Johannessimatupang’s Weblog

Just another WordPress.com weblog

STR SEM PENDEK AKT


Halaman ini untuk Peserta STR  Sem. Pendek AKT

1. Metode Pertemuan

a. Tatap muka 1 kali 1 minggu

b. Tugas mandiri 1 kali 1 minggu.

2. Bahan Kuliah. Menggunakan  Modul yang sudah siap , perserta diharuskan menggunakan modul yang diberikan.

3. Peserta menyelesaikan tugas sebanyak 4 kali, dapat memilih perusahaan yang  pada blog, atau mengambil  perusahaan bariu4.

4. Semua tugas dijawab di blog sesuai dengan  halaman yang diperuntukkan untuk itu.

SUKSES BESERTA ANDA

Tugas. I.

Tidak semua keputusan/ kebijakan perusahaan/organisasi termasuk kepada keputusan strategik.  Karena keputusan strategik mempunyai ciri-ciri  tertentu. Dalam kaitan ini, anda diharuskan untuk mengamati salah satu perusahaan, untuk mengamati  bagaimana hal-hal strategis dapat dilaksanakan pada satu perusahaan.  Untuk itu anda diminta menjelaskan hal-hal berikut.

1. Jelaskan ciri-ciri daripada keputusan ataupun kebijakan strategis.

2. Dari hasil pengamatan anda terhadap satu perusahaan, jelaskan keputusan ataupun kebijakan yang menurut anda strategis yang pernah dilakukan oleh perusahaan.

3. Sesuai dengan pertanyaan (2) jelaskan   kenapa keputusan ataupun kebijakan termasuk strategis, dan   jelaskan pula bagaimana dampak daripada keputusan tersebut terhadap perusahaan pada jangka panjang.

Mendalo, 13 Atustus 2009.

Tugas II

Pemantauan internal dan eksternal menjadi bagian penting dalam perumusan strategy. Masing-masingnya mempunyai substansi yang berbeda. Salah satu tugas dalam memantau kondisi internal adalah mementukan  kompetensi yang dimiliki oleh perusahaan. Dalam kaitan ini jelaskanlah hal berikut.

1. Apa inti daripada pemantauan internal dan eksternal.

2. Apa yang dimaksud dengan kompetensi inti satu perusahaan.

3. Sesuai dengan pertanyaan no (2),  bila dikaitkan dengan  perusahaan yang anda pantau,  jelaskan apa kompetensi ini perusahaan yang anda pantau.

4. Sesuai dengan pertanyaan (3),  menurut anda apakah kompetensi   perusahaan yang anda jelaskan dapat bertahan (sustainable) atau tidak?

Mandalo 19 September 2009.

Tugas III.

Analisis  SWOT bagaimanapun masih digunakan untuk merumuskan strategi satu perusahaan. Malah adakalanya  analisis  SWOT diputar menjadi TOWS dengan maksud agar didapat  posisi perusahaan yang lebih jelas.  Analisis demikian pada dasarnya dilaksanakan sebelum  merumuskan strategi. Dalam kaitan ini jelaskanlah hal berikut.

1. Apakah substansi  daripada adalisis SWOT dan apa bedanya bila dibuat menjadi TOWS.

2. Pada  dasarnya dikenal tiga stratregi yaitu: 1) pertumbuhan, 2) Stabilitas, dan 3) penurangan.  Jelaskan arti dan syarat daripada masing-masing strategi ini.

3. Mengacu kepada pertanyaan (2)  menurut anda  apakah strategi perusahaaan yang sedang anda amati?

4. Disampin strategi seperti  di atas, dikenal juga strategi generic. Jelaskan strategi Generic tersebut.

Mandalo, 22 Agustus 2009

Tugas IV.

Pendekatan Manajemen Strategis pada akhirnya menghasilkan  Perencanaan Strategis sebagai satu dokumen perencanaan.  Dokumen  ini  menjadi bagian daripada tatakelola  satu organisasi termasuk pemerintah daerah. Untuk kasus pemerintah daerah keberadaan  Perencanaan Strategis sering disbut sebagai Rencana Strategis (Renstra). Khusus untuk  organisasi pemerintah daerah  jelaskanlah pertanyaan berikut.

1) Apa manfaatnya  satu organisasi atau pemerintah daerah  menyususn Renstra.

2).  Apa kendalanya  satu organisasi misalnya seperti pemerintah daerah dalam menerapkan perencanaan strategis.

3) Bagi satu organisasi non profit, jelaskanlah  pengalaman yang menentukan keberhasilan penerapan satu perencanaan strategis.

Mandalo, 31 Agustus 2009

About these ads

Agustus 11, 2009 - Posted by | Uncategorized

34 Komentar »

  1. Selamat Malam Pak Jo…

    1 Ciri Dari Kebijakan Strategis
    umumnya keputusan strategis memiliki 6 ciri sebagai berikut.

    – Strategic Issues are likely to have a significant impact on the Long-term Prosperity of the Firm. keputusan strategis berorientasikan ke arah jangka panjang Misalnya 5 tahun dan bahkan lebih lama.
    – Strategic Issues involve the allocation of Large Amount of Company Resources. People, asset fisik, atau dana harus diambil dari sumber internal atau dari luar perusahaan. karna keputusan strategis mengharuskan aksi dalam periode waktu yang cukup lama sehingga membutuhkan sumberdaya yang besar.
    – Strategic Issues are future oriented. Keputusan strategis biasanya didasarkan pada apa yang diantisipasi atau diramalkan oleh manajemen dari pada apa yang mereka tahu (keadaan masa lalu atau masa kini).
    – Strategic Issues usually have major multifunctional or multibusiness consequences. Keputusan seperti customer mix, competitive emphasis, atau organizational structure melibatkan banyak strategic business unit (SBU), fungsi, divisi, atau unit program. keputusan strategis akan melibatkan setiap level organisasi dan akan dipengaruhi oleh alokasi atau realokasi tanggungjawab dan sumberdaya yang terkait dengan keputusan.
    – Strategic issues necessitate considering factors in the firm’s external environment. Semua perusahaan bisnis hidup dalam open system (mempengaruhi dan dipengaruhi oleh kondisi eksternal yang di luar kendali mereka). karna itu keputusan strategis akan memperhatikan apa yang akan dilakukan oleh pihak lain yang relevan (competitors, customers, suppliers, creditors, government, and labor).
    – Strategic Issues require Top-management decisions. keputusan strategis berkenaan dengan keputusan-keputusan manajemen puncak atau manajemen senior karena kebutuhan akan pemahaman terhadap masalah, implikasi yang luas, dan kewenangan alokasi sumberdaya yang perlu untuk implementasi strategi.

    2 Pengamatan Terhadap Coca-Cola Company.
    Kebijakan Strategis Yang dilakukan oleh perusahaan lain antara lain :

    – Melakukan Inovasi produk dan kemasan melalui riset and development yang intensif sebagai contoh dengan peluncuran produk “COCA-COLA ZERO” oleh Coca-Cola Company, Dan peluncurkan produk Freshtea serta diikuti Peluncuran Frestea dalam kemasan Tetra Wedge yang lebih mudah dan praktis untuk dibawa yang dilakukukan oleh Coca-Cola Bottling Indonesia .
    – Mengembangkan Pola Distribusi Tak Langsung (Indirect Distribution)
    – Strategi Pemasaran yang unik dan kreatif.

    3 Kenapa keputusan tersebut termasuk strategis, dan jelaskan pula bagaimana dampak dari pada keputusan tersebut terhadap perusahaan pada jangka panjang.

    – Melakukan Inovasi produk dan kemasan melalui riset and development yang intensif.
    COCA-COLA ZERO adalah soft drinks yang diklaim bebas gula. Seperti yang kita diketahui, lazimnya Soft drinks tidak memiliki kandungan nilai gizi (dalam hal vitamin dan mineral) dan memiliki kandungan gula yang tinggi sehingga berpotensi untuk menimbulkan penyakit obesitas dan diabetes. disaat kesadaran manusia akan pentingnya kesehatan telah cukup tinggi maka secara otomatis soft drinks akan ditinggalkan oleh konsumen. Dengan kehadiran COCA-COLA ZERO maka dapat mengurangi kehawatiran konsumen akan dampak buruk menkonsumsi soft drinks dan tentunya soft drinks akan tetap digemari konsumen.
    Dengan hadirnya Coca-Cola Zero maka akan berdampak baik bagi perusahaan dan akan semakin memperkuat posisi Coca-Cola Company sebagai perusahaan minuman yang menawarkan lebih banyak pilihan untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Inovasi Coca-Cola Company dengan produk COCA-COLA ZERO-nya telah terbukti memenangkan hati dan selera konsumen dalam persaingan minuman di Amerika Serikat, Eropa, Amerika Latin, Australia, dan berbagai wilayah di Asia.

    Coca-Cola Bottling Indonesia merupakan nama dagang yang terdiri dari perusahaan-perusahaan patungan (joint venture) antara perusahaan-perusahaan lokal yang dimiliki oleh pengusaha-pengusaha independen dan Coca-Cola Amatil Limited, yang merupakan salah satu produsen dan distributor terbesar produk-produk Coca-Cola di dunia.
    Dengan upaya memahami kebutuhan dan perilaku konsumen di Indonesia, Coca-Cola Bottling Indonesia meluncurkan produk Fresh Tea (minuman teh dalam kemasan). Yang mana teh sendiri merupakan minuman yang sangat populer dan sudah menjadi tradisi bagi bangsa Indonesia.
    konsumsi produk Coca-Cola di Indonesia baru mencapai jumlah 19 porsi saji per kapita per tahun dan termasuk yang paling rendah di Asia. dengan kehadiran Freshtea diharapkan dapat meningkatkan konsumsi tersebut dan pada gilirannya meningkatkan revenue perusahaan. Dan kehadiran Freshtea sendiri telah berhasil menggoyang dominasi TEH BOTOL SOSRO produk dari PT. SINAR SOSRO yang merupakan pelopor penyedia teh kemasan pertama di Indonesia. Dan untuk menjangkau segmen konsumen yang lebih besar lagi, di akhir tahun 2002 Coca-Cola menyediakan Freshtea dalam kemasan kotak yang diistilahkan sebagai kemasan santai.

    inovasi adalah salah satu kunci keberhasilan yang menjadikan Coca-Cola Indonesia semakin besar dan dikenal luas. Melalui riset dan pengembangan (Research & Development), Coca-Cola terus berinovasi untuk menciptakan produk, kemasan, serta perlengkapan penjualan baru yang lebih berkualitas, kreatif, serta mempunyai ciri khas tersendiri.

    – Mengembangkan Pola Distribusi Tak Langsung (Indirect Distribution)terbatasnya sumberdaya dan kemampuan untuk melakukan pengembangan daerah tertentu mendorong Coca-Cola untuk secara serius dan berkesinambungan mengembangkan jaringan Distribusi Tak Langsung (Indirect Distribution). Sistem Distribusi ini mengandalkan dua kelompok usaha kecil dan menengah yang terbagi dalam dua kelompok besar: Area Marketing Contractor (AMC) dan Street Vending.
    Area Marketing Contractor (AMC) merupakan bentuk kerjasama dengan para pengusaha mikro untuk melayani area dengan tingkat ekonomi kelas C dan D atau daerah yang sulit dijangkau oleh sistem distribusi langsung Coca-Cola. AMC-AMC ini tersebar di wilayah-wilayah perkotaan yang sangat padat, wilayah-wilayah pedalaman atau diluar perkotaan, maupun dalam bentuk kios-kios atau warung-warung kecil.
    Sedangkan Street Vending merupakan suatu bentuk kerjasama distribusi yang dirancang untuk melayani area yang memiliki tingkat lalu lintas konsumen yang sangat tinggi, melalui penggunaan media operasional berkemampuan mobilitas yang tinggi. Tipe-tipe sarana penjualan yang termasuk dalam Street Vending ini adalah kios berjalan (Mobile Kiosk), kereta dorong (Push Cart) dan rombong.
    Coca-Cola tetap percaya bahwa dengan Mengembangkan Pola Distribusi Tak Langsung (Indirect Distribution) akan memberikan efek baik terhadap pendistribusian produknya. Hingga kini 80% penjualan Coca-Cola dilakukan melalui pengecer dan pedagang grosir yang jumlahnya hampir mencapai 500 ribu, dimana 90% diantaranya termasuk dalam kategori pengusaha kecil dengan jumlah karyawan kurang dari lima orang. Satu AMC, misalnya, rata-rata mempekerjakan tiga orang karyawan (terdiri dari salesman, helper dan tenaga administrasi).

    – Strategi Pemasaran yang unik dan kreatif.
    Strategi pemasaran Coca-cola memiliki cirri khas tersendiri yang unik dan kreatif. Berbagai program promosi diadakan sesuai even yang sedang berlangsung. Baik melalui konser musik, pameran, promo penukaran tutup botol. Hadiah kejutan maupun iklan tv. Promo Coca-Cola juga memanfaatkan momentum tertentu, misalnya: Demam Piala EURO 2004 yang lalu. Dengan memanfaatkan event berskala nasional maupun internasional, Coca-Cola mencoba tampil dengan strategi pemasaran baru yang menarik masyarakat.

    Terima Kasih.

    Referensi :

    http://www.coca-colabottling.co.id/ina/ourbusiness/index.php?act=inovation

    http://www.ristinet.com/index.php?ch=8&lang=&s=3c9c2265f0886173f1e15e9dde155302&n=365&page=4

    http://staff.blog.ui.ac.id/guido.benny09/files/2008/09/manajemenstrategik-01.pdf

    http://www.jambi-independent.co.id/home/modules.php?name=News&file=article&sid=7350

    Salam Hormat Saya
    Farijd Putra Mandala
    C1C004042

    Farijd, tugas anda sampai tepat waktu. Saya sudah baca, saya senang anda dapat menjawab semua pertanyaan. Lebih dari itu contoh yg anda kemukakan “cocacola zero” menjadi bahan bacaan yg tepat untuk satu keputusan strategis. Sukses untuk anda, tunggu tugas berikutnya. Untuk semua peserta STR, pertemuan hari Selasa dg Ibu Novitasari, S.E.

    Komentar oleh Farijd Putra Mandala | Agustus 16, 2009 | Balas

  2. Jawaban dari tugas I STR Semester Pendek Akuntansi.

    1. Setiap keputusan yang telah diambil itu merupakan perwujudan kebijakan yang telah digariskan. Oleh karena itu analisis proses pengambilan keputsan pada hakikatnya sama saja dengan proses kebijakan. Dunn menyatakan bahwa komponen-komponen proses kebijakan (juga merupakan komponen proses pengambilan keputusan) meliputi :
    (1) masalah kebijakan (policy problems)
    (2) alternative kebijakan (policy alternatives)
    (3) tindakan kebijakan (policy actions)
    (4) hasil kebijakan (policy outcomes)
    (5) pola pelaksanaan kebijakan (policy performance)

    2. Dari pengamatan terhadap PT. Telkom, menurut saya kebijakan yang strategis yang dilakukan adalah :
    TELKOM (yang selanjutnya disebut juga Perseroan atau Perusahaan) menyediakan jasa telepon tidak bergerak kabel (fixed wire line), jasa telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), jasa telepon bergerak (cellular), data & internet dan network & interkoneksi baik secara langsung maupun melalui perusahaan asosiasi.

    3. Kenapa keputusan tersebut termasuk strategis, dan bagaimana dampak dari pada keputusan tersebut terhadap perusahaan pada jangka panjang yaitu :
    Lima Pilar Bisnis dari PT Telkom yaitu :
    1. Fixed Phone (TELKOM Phone) Personal Line Corporate Line Wartel & Telum
    2. Mobile Phone (TELKOMSEL) Prepaid Services (simPATI) Postpaid Services (Halo)
    3. Network & Interconnection (TELKOM Intercarier) Interconnection Services Network Leased Services
    4. Data & Internet Leased Channel Service (TELKOM Link) Internet Service (TELKOMNet) VoIP Service (TELKOM Save & Global 017) SMS Service (from TELKOMSEL, TELKOMFlexi & TELKOM SMS)
    5. Fixed Wireless Access (TELKOM Flexi) Prepaid Services (Flexi Trendy) Postpaid Services (Flexi Classy)

    PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (TELKOM) merupakan perusahaan penyelenggara informasi dan telekomunikasi (InfoComm) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap (full service and network provider) yang terbesar di Indonesia.

    Sampai dengan 31 Desember 2007 jumlah pelanggan TELKOM sebanyak 63,0 juta pelanggan yang terdiri dari pelanggan telepon tidak bergerak kabel sejumlah 8,7 juta, pelanggan telepon tidak bergerak nirkabel sejumlah 6,4 juta pelanggan dan 47,9 juta pelanggan jasa telepon bergerak. Pertumbuhan jumlah pelanggan TELKOM di tahun 2007 sebanyak 29,9%.

    Sejalan dengan visi TELKOM untuk menjadi perusahaan InfoComm terkemuka di kawasan regional serta mewujudkan TELKOM Goal 3010 maka berbagai upaya telah dilakukan TELKOM untuk tetap unggul dan leading pada seluruh produk dan layanan.

    Hasil upaya tersebut tercermin dari market share produk dan layanan yang unggul di antara para pemain telekomunikasi. Selama tahun 2007 TELKOM telah menerima beberapa penghargaan baik dari dalam maupun luar negeri, di antaranya:
    Indonesia’s Best for Shareholders’ Rights and Equitable Treatment dari majalah ASIAMONEY, Top Brand Award 2000-2007 dari Frontier Consulting Group, Zero Accident Award dari Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi, The Best CDMA Provider, Call Center Award 2007, IMAC Award 2007 dari Frontier Consulting Group, 2007 Marketing Award, Anugerah Business Review 2007, Juara Umum Anugerah Media Humas Nasional 2007, ICSA 2007, Best Social Reporting ISRA 2007, Fabulous 50, Best IT Project dari SAP, Value Creator Award 2007 dan Investor Award 2007.

    Saham TELKOM per 31 Desember 2007 dimiliki oleh pemerintah Indonesia (51,82%) dan pemegang saham publik (48,18%). Saham TELKOM tercatat di Bursa Efek Indonesia (BEI), New York (NYSE), London Stock Exchange (LSE) dan Tokyo Stock Exchange, tanpa tercatat. Harga saham TELKOM di BEI pada akhir Desember 2007 meningkat 0,5% menjadi Rp 10.150 dari Rp 10.100 pada periode yang sama tahun 2006.
    Nilai kapitalisasi pasar saham TELKOM pada akhir tahun 2007 mencapai Rp 204.624 miliar atau 10,3 % dari kapitalisasi pasar BEI

    Dengan pencapaian dan pengakuan yang diperoleh TELKOM, penguasaan pasar untuk setiap portofolio bisnisnya, kuatnya kinerja keuangan, serta potensi pertumbuhannya di masa mendatang, saat ini TELKOM menjadi model korporasi terbaik Indonesia.

    Salam Hormat
    Yunianto
    C1C004047

    Yuni, tugas anda ok, cuma terlamabt saja dikirm.

    Komentar oleh Yunianto | Agustus 17, 2009 | Balas

  3. 1.Jelaskan cirri-ciri dari pada keputusan ataupun kebijakan strategis ?
    1.Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan yang luas mengenai maksud, filosofi, dan sasaran perusahaan.
    2.Melakukan suatu analisis yang mencerminkan kondisi dan kapabilitas internal perusahaan.
    3.Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk faktor persaingan dan faktor kontekstual umum lainnya.
    4.Menganalisis pilihan-pilihan yang dimiliki oleh perusahaan dengan cara menyesuaikan sumber dayanya dengan lingkungan eksternal.
    5.Mengidentifikasi pilihan paling menguntungkan dengan cara mengevaluasi setiap pilihan berdasarkan misi perusahaan.

    2. Dari hasil pengamatan anda terhdap satu perusahaan, jelaskan keputusan atupun kebijakan yang menurut anda strategis yang pernah dilakukn oleh perusahaan ?
    Sesuai akta pendiriannya, Maksud dari Perusahaan Perseroan adalah untuk menyelenggarakan usaha di bidang minyak dan gas bumi, baik di dalam maupun di luar negeri serta kegiatan usaha lain yang terkait atau menunjang kegiatan usaha di bidang minyak dan gas bumi tersebut.

    Adapun tujuan dari Perusahaan Perseroan adalah untuk:
    1.Mengusahakan keuntungan berdasarkan prinsip pengelolaan Perseroan secara efektif dan efisien.
    2.Memberikan kontribusi dalam meningkatkan kegiatan ekonomi untuk kesejahteraan dan kemakmuran rakyat.

    Untuk mencapai maksud dan tujuan tersebut, Perseroan melaksanakan kegiatan usaha sebagai berikut:
    1.Menyelenggarakan usaha di bidang minyak dan gas bumi beserta hasil olahan dan turunannya.
    2.Menyelenggarakan kegiatan usaha di bidang panas bumi yang ada pada saat pendiriannya, termasuk Pembangkit Listrik Tenaga Panas Bumi (PLTP) yang telah mencapai tahap akhir negosiasi dan berhasil menjadi milik Perseroan.
    3.Melaksanakan pengusahaan dan pemasaran Liquified Natural Gas (LNG) dan produk lain yang dihasilkan dari kilang LNG.
    4.Menyelenggarakan kegiatan usaha lain yang terkait atau menunjang kegiatan usaha sebagaimana dimaksud dalam nomor 1, 2, dan 3.

    Sesuai dengan ketentuan dalam Undang-Undang MIGAS baru, Pertamina tidak lagi menjadi satu-satunya perusahaan yang memonopoli industri MIGAS dimana kegiatan usaha minyak dan gas bumi diserahkan kepada mekanisme pasar.
    3 Kenapa keputusan tersebut termasuk strategis, dan jelaskan pula bagaimana dampak dari pada keputusan tersebut terhadap perusahaan pada jangka panjang.
    Pedoman Tatakelola Perusahaan PT. Pertamina (Persero) menjadi landasan penerapan prinsip-prinsip Transparansi, Akuntabilitas, Responsibiltas / pertanggung jawaban, Independensi / kemandirian dan Fairness / kewajaran untuk meningkatkan Kinerja dan Ciitra perusahaan.

    Pedoman Tatakelola Perusahaan merupakan acuan penerapan Good Corporate Governance dalam membuat keputusan, menjalankan tindakan dengan dilandasi moral yang tinggi, patuh kepada Peraturan Perundang-undangan dan kesadaran akan tanggung jawab sosial perusahaan terhadap pihak-pihak yang berkepentingan ( stakeholders).

    Tujuan penerapan GCG adalah:
    1.Memaksimalkan nilai perusahaan .
    2.terlaksananya pengelolaan Perusahaan secara profesional dan mandiri;
    3.Terciptanya pengambilan keputusan oleh seluruh Organ Perusahaan yang didasarkan pada nilai moral yang tinggi dan kepatuhan terhadap peraturan perundang-undangan yang berlaku;
    4.Terlaksananya tanggung jawab sosial Perusahaan terhadap stakeholders;
    5.Meningkatkan iklim investasi nasional yang kondusif, khususnya di bidang energi dan petrokimia.
    Salam hormat saya
    Sasongko
    C1C004120

    Sasongko pelajari pertanyaanya dulu baru kirimkan jawaban yang sesuai. Lebih giat lagi.

    Komentar oleh Sasongko | Agustus 17, 2009 | Balas

  4. Selamat sore Pak JO…

    1.Ciri dari kebijakan strategis
    Strategi bisnis, kadang disebut strategi persaingan atau strategi saja adalah ditentukan oleh enam dimensi, keempat dari yang pertama mengupas tentang bisnis dan unsur pentingnya. Sedang dua unsur lainnya menunjukkan keberadaan bisnis dalam suatu sistem yang berkaitan dengan kesatuan bisnis yang lain.Sebuah strategi bisnis mengandung spesifikasi dari sebuah faktor yang menentukan dari:
    1. Produk yang dipasarkan sebagai alat bersaing dalam suatu bisnis.
    Suatu bisnis dibatasi oleh hasil yang ditawarkan dan pilihan yang tidak akan ditawarkan ke pasar produk, serta usaha untuk menyediakan atau tidak menyediakan produk, dalam suatu persaingan bisnis dari suatu kesatuan yang mengikat.
    2. Tingkat investasi yang terjadi, dimana hal ini menyangkut :
    • Investasi untuk pertumbuhan
    • Investasi untuk mempertahankan posisi yang menguntungkan
    • Perolehan dana segar melalui minimisasi investasi
    • Perolehan uang kembali sebanyak mungkin dari aset yang ada apabila dilakukan likuidasi atau penarikan kembali modal yang disertakan.
    3. Strategi fungsional area yang dibutuhkan dalam persaingan.
    Hal ini meliputi langkah spesifik dalam bersaing diantaranya :
    a. Strategi lini produk
    b. Strategi posisioning
    c. Strategi harga
    d. Strategi distribusi
    e. Strategi manufacturing
    f. Strategi logistik
    4. Strategi dalam hal aset atau skil yang mendasari perolehan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Sustainable Competitive Advantage [SCA]).
    5. Alokasi sumber daya ke dalam seluruh unit bisnis.
    Sumberdaya tersebut baik yang finansial maupun non-finansial, seperti pabrik, perlengkapan, tenaga kerja baik dari intern maupun ektern perusahaan.
    6. Pengembangan efektivitas sinergi dalam bisnis sebagai upaya penciptaan nilai yang mendukung kemampuan bersaing
    Keenam dimensi strategi tersebut dapat digabungkan menjadi 3 bagian penting sebagai berikut :
    1. Keputusan investasi produk yang dipasarkan yang meliputi produk-pasar dari lingkungan strategi bisnis, intensitas investasi (uang), dan menetapkan sumber dari bermacam-macam bisnis.
    2. Langkah srtategis dari fungsional area.
    3. Dasar untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan untuk bersaing di pasar; hal ini meliputi aset, kecakapan, dan sinergi yang tepat dari dengan strategi fungsional area.

    2. Pengamatan Terhadap Coca-Cola Company.
    Melakukan Inovasi produk dan kemasan melalui riset and development yang intensif sebagai contoh dengan peluncuran produk “MINI MAID NEW PULPY ORANGE” oleh Coca-Cola Company, peluncurkan dalam kemasan botol 350ml lebih mudah dan praktis untuk dibawa yang dilakukukan oleh Coca-Cola Bottling Indonesia .
    Mengembangkan Pola Distribusi Tak Langsung (Indirect Distribution)
    Strategi Pemasaran yang unik dan kreatif.
    3. Kenapa keputusan tersebut termasuk strategis, dan jelaskan pula bagaimana dampak dari pada keputusan tersebut terhadap perusahaan pada jangka panjang.
    Inovasi adalah salah satu kunci keberhasilan yang menjadikan Coca-Cola Indonesia semakin besar, dikenal luas, serta memberikan kontribusi bagi masyarakat dan bangsa Indonesia. Melalui riset dan pengembangan (Research & Development), Coca-Cola terus berinovasi untuk menciptakan produk, kemasan, strategi pemasaran, serta perlengkapan penjualan baru yang lebih berkualitas, kreatif, serta mempunyai ciri khas tersendiri.
    Dengan memahami kebutuhan dan perilaku konsumen, serta potensi kekayaan alam Indonesia, Coca-Cola berinovasi dengan menciptakan produk-produk baru yang menjadikan produk minuman cepat saji Coca-Cola mempunyai rasa dan pilihan yang beragam. Untuk memenuhi kebutuhan konsumen secara lebih spesifik, pada tahun 2002 Coca-Cola meluncurkan AQUARIUS, minuman isotonik yang diperuntukkan bagi mereka yang aktif dan gemar berolahraga. Pada tahun yang sama, Coca-Cola Indonesia meluncurkan Frestea, teh dalam kemasan botol dengan aroma bunga melati yang khas. Pada tahun 2003, Fanta menghadirkan campuran dua rasa buah, orange dan mango, yang disebut “Fanta Oranggo”, setelah pada tahun sebelumnya sukses meluncurkan Fanta Nanas. Pada tahun ini pula, Coca-Cola Indonesia meluncurkan Sunfill – produk minuman Sirup dan Serbuk instan rasa buah. Dengan inovasi, Coca-Cola yakin bahwa produk-produk yang ditawarkan akan mampu memenuhi kebutuhan pasar di Indonesia.
    Selain berinovasi pada produk-produk baru, Coca-Cola juga mencoba mengembangkan desain kemasan minuman, serta meningkatkan kualitasnya. Setelah meluncurkan Frestea dalam kemasan botol, pada akhir tahun 2002, Coca-Cola Indonesia meluncurkan Frestea dalam kemasan Tetra Wedge yang lebih mudah dan praktis untuk dibawa. Pada akhir 2003, Coca-Cola, Sprite, dan Fanta hadir dalam kemasan kaleng ramping baru yang unik. Pada tahun 2004 ini, Coca-Cola hadir dengan inovasi terbaru yaitu botol gelas berbobot lebih ringan 30 % dengan desain mungil, imut, tapi kuat. Inovasi kemasan produk akan terus dikembangkan sesuai dengan perkembangan teknologi terbaru.
    Strategi pemasaran Coca-Cola mempunyai ciri khas tersendiri, yang unik dan kreatif. Berbagai program promosi diadakan sesuai dengan event yang sedang berlangsung, baik melalui konser musik, pameran, promo penukaran tutup botol, hadiah kejutan, maupun iklan TV. Pada tahun 2004 ini, iklan Coca-Cola versi Kabayan dinobatkan sebagai iklan paling efektif dalam bulan Pebruari dan Maret versi survey TV Ad Monitor MRI. Promo Coca-Cola juga memanfaatkan momentum tertentu, misalnya: Demam Piala EURO 2004. Dengan memanfaatkan event berskala nasional maupun internasional, Coca-Cola mencoba tampil dengan strategi pemasaran baru yang menarik masyarakat.
    Selain berinovasi dalam produk, kemasan, dan strategi pemasaran; perlengkapan penjualan baru juga dikembangkan ke arah yang lebih baik. Berkaitan dengan inovasi ini, Coca-Cola Indonesia menciptakan jenis krat baru yang lebih ringan, dibuat dari bahan yang ramah lingkungan. Kunci sukses inovasi tersebut adalah kolaborasi yang baik antara Coca-Cola Bottling Indonesia dan Coca-Cola Company, pengembangan varian minuman cepat saji dengan rasa baru, serta keinginan untuk menjadikan Coca-Cola Indonesia sebagai perusahaan minuman cepat saji yang lengkap.
    Referensi _

    http://www.coca-colabottling.co.id/ina/ourbusiness/index.php?act=inovation#

    http://strategimanajemen.net/

    http://www.slideshare.net/RajaPresentasi/manajemen-strategi

    http://www.google.com/webhp#hl=en&q=manajemen+strategis&btnG=Google+Search&aq=o&aqi=g1&fp=8ec80112f99bfde5

    Salam Hormat Saya,
    M.Akbar
    C1C004145

    Bar kalau ambil contoh jangan gunakan yang sudah dituliskan oleh teman anda, nilai tambahnya kurang.

    Komentar oleh M.Akbar | Agustus 17, 2009 | Balas

  5. 1.Kebijakan Strategis
    Kebijakan strategis sangat erat kaitannya dengan sasaran strategis. Sasaran strategis sendiri merupakan turunan langsung dari tujuan strategis. Dalan tahapan berikutnya, untuk mencapai sasaran strategis ini kemudian harus ditetapkan kebijakan-kebijakan strategis yang menyertainya, untuk kemudian kebijakan-kebijakan strategis ini diintervensi melalui berbagai program strategis yang terdiri dari berbagai kegiatan strategis.
    2.Selengkapnya gambaran tujuan dan sasaran strategis Renstra AMPL tersaji pada table berikut :
    Tabel 19. Tujuan dan Sasaran Strategis Renstra AMPL-BM Kabupaten Bangka
    No Tujuan Sasaran
    1 Menjaga kelestarian sumber daya alam dan lingkungan hidup Terjaminnya ketersediaan sumber, pasokan dan kualitas air bersih untuk 78 persen masyarakat Kabupaten Bangka
    2 Meningkatkan cakupan masyarakat yang memiliki lingkungan tempat tinggal yang memenuhi persyaratan kesehatan lingkungan 76 persen masyarakat Kabupaten Bangka memiliki lingkungan tempat tinggal yang memenuhi persyaratan kesehatan lingkungan
    Table diatas memperlihatkan bahwa sasaran utama dari target pencapaian tujuan strategis “menjaga kelestarian sumberdaya alam dan lingkungan hidup” adalah ”terjaminnya ketersediaan sumber, pasokan dan kualitas air bersih untuk 78 persen masyarakat Kabupaten Bangka”. Sedangkan sasaran utama dari target pencapaian tujuan “Meningkatkan cakupan masyarakat yang memiliki lingkungan tempat tinggal yang memenuhi persyaratan kesehatan lingkungan” adalah “76 persen masyarakat Kabupaten Bangka memiliki lingkungan tempat tinggal yang memenuhi persyaratan kesehatan lingkungan”.
    3.Berkaitan dengan kebijakan, untuk mencapai sasaran strategis tersebut, secara khusus harus diambil kebijakan-kebijakan strategis yang berkaitan dengan sasaran. Sasaran strategis ”terjaminnya ketersediaan sumber, pasokan dan kualitas air bersih untuk 78 persen masyarakat Kabupaten Bangka”, akan dicapai melalui kebijakan strategis “Pengembangan program, regulasi, political will dan law enforcement dalam melestraikan sumberdaya alam dan lingkungan hidup untuk menjamin ketersediaan sumber, pasokan dan kualitas air bersih”. Sedangkan kebijakan strategis “Peningkatan kesadaran dan perilaku masyarakat untuk hidup bersih dan sehat”, akan dilakukan untuk memenuhi target pencapaian sasaran strategis “76 persen masyarakat Kabupaten Bangka memiliki lingkungan tempat tinggal yang memenuhi persyaratan kesehatan lingkungan”.
    Secara lengkap sasaran dan kebijakan yang akan dilakukan dalam rangka mencapai sasaran strategis tersebut tersaji pada tabel berikut.
    Tabel 20. Kebijakan Strategis Renstra AMPL-BM Kabupaten Bangka
    No Sasaran Kebijakan
    1 Terjaminnya ketersediaan sumber, pasokan dan kualitas air bersih untuk 78 persen masyarakat Kabupaten Bangka Pengembangan program, regulasi, political will dan law enforcement dalam melestarikan sumber daya alam dan lingkungan hidup untuk menjamin ketersediaan sumber, pasokan dan kualitas air bersih
    2 76 persen masyarakat Kabupaten Bangka memiliki lingkungan tempat tinggal yang memenuhi persyaratan kesehatan lingkungan Peningkatan kesadaran dan perilaku masyarakat untuk hidup bersih dan sehat

    yoffi hadriyendi
    c1coo4150

    Yofi contoh anda baik, akan tetapi kalau menggunakan contoh pemerintah daerah ada pula kelemahannya kurang dipahami oleh peserta lain. Sebaiknya ambil contoh tuk perusahaan bisnis saja.

    Komentar oleh yoffi hadriyendi | Agustus 17, 2009 | Balas

  6. 1. Jelaskan ciri-ciri daripada keputusan ataupun kebijakan strategis.
    Skala dan sifat keuntungan dari CSR untuk suatu organisasi dapat berbeda-beda tergantung dari sifat perusahaan tersebut dan amat sulit untuk mengukur walaupun banyak sekali literatur yang memuat tentang cara mengukur seperti misalnya metode “Empat belas poin balanced scorecard oleh Deming. Orlizty, Schmidt, dan Rynes[3] menemukan suatu korelasi antara social / performa lingkungan hidup dan performa keuangan . Namun bisnis nampaknya tidak menguntungkan apabila diharuskan melaksanakan strategi CSR.
    Hasil Survey “The Millenium Poll on CSR” (1999) yang dilakukan oleh Environics International (Toronto), Conference Board (New York) dan Prince of Wales Business Leader Forum (London) diantara 25.000 responden di 23 negara menunjukkan bahwa dalam membentuk opini tentang perusahaan, 60% mengatakan bahwa etika bisnis, praktek terhadap karyawan, dampak terhadap lingkungan, tanggungjawab sosial perusahaan (CSR) akan paling berperan, sedangkan bagi 40% citra perusahaan & brand image yang akan paling mempengaruhi kesan mereka. Hanya 1/3 yang mendasari opininya atas faktor-faktor bisnis fundamental seperti faktor finansial, ukuran perusahaan,strategi perusahaan, atau manajemen.
    Lebih lanjut, sikap konsumen terhadap perusahaan yang dinilai tidak melakukan CSR adalah ingin “menghukum” (40%) dan 50% tidak akan membeli produk dari perusahaan yang bersangkutan dan/atau bicara kepada orang lain tentang kekurangan perusahaan tersebut.[4]
    Kasus bisnis pada CSR diantara perusahaan-perusahaan biasanya berkisar satu ataupun lebih dari argumentasi dibawah ini :
    Program CSR dapat dilihat sebagai suatu pertolongan dalam bentuk rekrutmen tenaga kerja dan memperjakan masyarakat sekitar [5], terutama sekali dengan adanya persaingan kerja diantara para lulusan sekolah. Akan terjadi peningkatan kemungkinan untuk ditanyakannya kebijakan CSR perusahaan pada rekrutmen tenaga kerja yang berpotesi maka dengan memiliki suatu kebijakan komprehensif akan menjadi suatu nilai tambah perusahaan. CSR dapat juga digunakan untuk membentuk suatu atmosfir kerja yang nyaman diantara para staf, terutama apabila mereka dapat dilibatkan dalam “penyisihan gaji” dan aktivitas “penggalangan dana” atapun suka relawan.
    Manajemen resiko merupakan inti dari strategi perusahaan. Reputasi yang dibentuk dengan susah payah selama bertahun-tahun dapat musnah dalam sekejap melalui insiden seperti skandal korupsi atau skandal lingkungan hidup. Kejadian ini dapat menarik perhatian yang tidak diinginkan dari penguasa, pengadilan, pemerintah dan media massa. Membentuk suatu budaya dari “mengerjakan sesuatu dengan benar” pada perusahaan dapat mengurangi risiko ini.[6].

    Torus, baca dulu pertanyaan baru dijawab sesuai dengan pertanyaan.

    Komentar oleh Jerrie Bratha Sitorus | Agustus 17, 2009 | Balas

  7. shalom pak JOH..
    sebelumnya saya minta maaf karena terlambat membuat tugas

    1.Ciri-ciri keputusan strategis pada umumnya sebagai berikut:
    • Strategis bersifat masa depan diorientasikan. Keputusan strategik biasanya didasarkan pada apa yang diantisipasi atau diramalkan oleh manajemen daripada apa yang mereka tahu (keadaan masa lalu atau masa kini).
    • Strategis memerlukan Top-management keputusan-keputusan: karena memerlukan pemahaman terhadap masalah, implikasi yang luas, dan kewenangan alokasi sumberdaya yang perlu untuk implementasi strategi.
    • Strategis untuk memiliki suatu dampak yang penting dalam kemakmuran yang kokoh jangka panjang. Misalnya 5 tahun, bahkan lebih lama perusahaan tersebut bertahan serta meningkatkan kelebihannya
    • Strategis melibatkan alokasi pembebanan jumlah yang besar dari perusahaan dalam sumber daya. Orang-orang, aktiva fisik, atau dana harus diambil dari sumber internal atau dari luar perusahaan. Atau keputusan strategis mengharuskan aksi dalam periode waktu yang lama sehingga membutuhkan sumberdaya yang besar.
    • Strategis mengharuskan mempertimbangkan faktor-faktor di dalam yang eksternal yang kukuh salah satunya lingkungan. Semua perusahaan bisnis hidup dalam open system: mempengaruhi dan dipengaruhi oleh kondisi eksternal yang di luar kendali mereka. Mereka harus memperhatikan apa yang akan dilakukan oleh pihak lain yang relevan (pesaing-pesaing,pelanggan,para pemasok, kreditur, pemerintah, dan tenaga kerja).
    • Strategis biasanya mempunyai multifunctional atau multibusiness utama
    konsekuensi-konsekuensi. Keputusan seperti customer mix, competitive emphasis, atau organizational structure melibatkan banyak strategic business unit (SBU), fungsi,
    divisi, atau unit program. Setiap area ini akan dipengaruhi oleh alokasi atau
    realokasi tanggungjawab dan sumberdaya yang terkait dengan keputusan

    2.Pengamatan terhadap PT.PERTAMINA dalam SPBU
    – PT.PERTAMINA adalah Mampu berkompetisi dalam skala regional maupun internasional, mendorong pertumbuhan melalui investasi, membangun budaya sadar biaya dan menghargai kinerja, Customer Focused (Fokus Pada Pelanggan) Beorientasi pada kepentingan pelanggan, dan berkomitmen untuk memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan. Meningkatkan fasilitas pengolahan minyak bumi
    – Mempunyai tenaga ahli dibidang perminyakan
    – Mengembangkan Pola Distribusi Tak Langsung (Indirect Distribution) ke SPBU
    – Strategi Pemasaran yang unik dan kreatif.

    3 Kenapa keputusan tersebut termasuk strategis, dan jelaskan pula bagaimana dampak dari pada keputusan tersebut terhadap perusahaan pada jangka panjang.
    PT PERTAMINA (PERSERO) adalah perusahaan minyak dan gas bumi yang dimiliki Pemerintah Indonesia (National Oil Company), yang berdiri sejak tanggal 10 Desember 1957. Adapun tujuan PT PERTAMINA (PERSERO) adalah: mengusahakan keuntungan berdasarkan prinsip pengelolaan Perseroan secara efektif dan efisien, Memberikan kontribusi dalam meningkatkan kegiatan ekonomi untuk kesejahteraan dan kemakmuran rakyat. PT.PERTAMINA adalah Mampu berkompetisi dalam skala regional maupun internasional, mendorong pertumbuhan melalui investasi, membangun budaya sadar biaya dan menghargai kinerja, Customer Focused (Fokus Pada Pelanggan) Beorientasi pada kepentingan pelanggan, dan berkomitmen untuk memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan. Meningkatkan fasilitas pengolahan minyak bumi
    Dalam rangka meningkatkan kinerja pertumbuhan operasi, Pertamina terus mengembangkan bisnisnya dengan melakukan berbagai investasi. Pembiayaan atas investasi ini dilakukan dengan menggunakan dana internal maupun pinjaman eksternal. Salah satu skema pendanaan eksternal yang saat ini baru diselesaikan adalah corporate loan dengan berbasis club deal. Pertamina akan menggunakan fasilitas pinjaman terutama untuk pembiayaan investasi perusahaan.
    Di dunia bisnis kepercayaan pihak kreditor adalah aset yang sangat bernilai, terlebih pada kondisi perekonomian yang tidak terlalu kondusif. Kepercayaan lembaga keuangan baik bank maupun non bank kepada Pertamina bukan cerita baru sebetulnya. Bahkan perusahaan-perusahaan minyak asing terakhir ini berdatangan menawarkan kerjasama dengan Pertamina di berbagai bidang kegiatan dari hulu sampai ke hilir dan penunjang.
    Konsumen adalah raja, makin mendapat pembenaran di era kompetisi. Untuk mempertahankan loyalitas konsumen, sudah saatnya mereka dimanjakan dengan berbagai pelayanan. Prinsip semacam ini yang mengilhami perlunya standarisasi pelayanan di SPB Untuk memanjakan pelanggan, kini terdapat standarisasi pelayanan di SPB Untuk memanjakan pelanggan, kini terdapat sejunlah SPBU melakukan deversifikasi usahanya, agar bisa memberikan yang terbaik kepada konsumen. Di Jakarta, sudah ada SPBU yang menyediakan cafe dengan konsep meeting point, sehingga kalangan eksekutif bisa melakukan meeting dengan kliennya. Di tempat lain, ada SPBU yang menyediakan tempat biliard, disamping store, outlet penjualan produk-produk Pertami na seperti; oli , elpiji, maupun bentuk pelayanan semacam cuci mobil, isi air dan angin secara gratis.
    penawaran produk dan pelayanan bernilai tinggi. Untuk memastikan penerapan Ada lima elemen standar Pertamina Way untuk memperbaiki citra SPBU yaitu; pelayanan staf yang terlatih dan bermotivasi, jaminan kualitas dan kuantitas, peralatan yang terawat baik, format fisik yang konsisten, serta standar pelayanan secara konsisten, auditor internasional independen akan memberikan sertifikat ”PASTI PAS” kepada SPBU yang telah memenuhi standar dan secara terus-menerus melakukan audit pengawasan setelah sertifikasi.

    http://www.pertamina.com/

    http://www.pertamina.com/index.php?option=com_content&task=section&id=7&Itemid=341

    http://www.pertamina.com/index.php?option=com_content&task=blogsection&id=5&Itemid=594

    salam hormat saya,
    Rudi sihotang
    C1C004147

    Rudi, tugas sudah diperiksa. Untuk tugas ke dua jangan terlambat lagi. sukses selalu.

    Komentar oleh Rudi sihotang | Agustus 18, 2009 | Balas

  8. Malam Pak Jo,,,
    1. Apa inti daripada pemantauan internal dan eksternal.
    sistem manajemen strategis tetap diperlukan karena perusahaan dituntut untuk berkembang secara terencana dan terukur, sehingga memerlukan peta perjalanan menghadapi masa depan yang tidak pasti, memerlukan langkah-langkah strategis, dan perlu mengarahkan kemampuan dan komitmen SDM untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Balanced scorecard yang dikembangkan oleh Norton dan Kaplan memberikan solusi terhadap tuntutan ini. Peran balanced scorecard dalam sistem manajemen strategis adalah: memperluas perspektif dalam setiap tahap sistem manajemen strategis, membuat fokus manajemen menjadi seimbang, mengaitkan berbagai sasaran secara koheren, dan
    Balanced scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi tindakan, menjadikan strategi sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi yang lebih baik antar karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu pengambilan keputusan dan memberikan informasi peringatan dini, serta mengubah budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya kerja ada karena dengan balanced scorecard, perusahaan lebih transparan, informasi dapat diakses dengan mudah, pembelajaran organisasi dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat untuk organisasi dan individu; dan membentuk sikap mencari konsensus karena adanya perbedaan awal dalam menentukan sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran yang digunakan, dll.
    Kelebihan sistem manajemen strategis berbasis balanced scorecard dibandingkan konsep manajemen yang lain adalah bahwa ia menunjukkan indikator outcome dan output yang jelas, indikator internal dan eksternal, indikator keuangan Apa yang dimaksud dengan kompetensi inti satu perusahaan dan indikator sebab dan akibat. balanced scorecard paling tepat disusun pada saat-saat tertentu, misalnya ketika ada merjer atau akuisisi, ketika ada tekanan dari pemegang saham, ketika akan melaksanakan strategi besar Apa yang dimaksud dengan kompetensi inti satu perusahaan ketika organisasi berubah haluan atau akan mendorong proses perubahan. balanced scorecard juga diterapkan dalam situasi-situasi yang rutin, antara lain: pada saat menyusun rencana alokasi anggaran, menyusun manajemen kinerja, melakukan sosialisasi terhadap kebijakan baru, memperoleh umpan balik, meningkatkan kapasitas staf.
    Siapa yang menggunakan balanced scorecard? Banyak organisasi swasta, pemerintahApa yang dimaksud dengan kompetensi inti satu perusahaan nirlaba yang telah menggunakan balanced scorecard 60% dari 1000 organisasi dalam Fortune menggunakan balanced scorecard. Balanced scorecard semakin banyak diadopsi di Eropa, Australia dan Asia oleh organisasi besar, menengah dan kecil. Industri pengguna balanced scorecard sendiri terdiri dari berbagai macam perusahaan, seperti bank, konstruksi, jasa konsultansi, IT, perminyakan, farmasi, penerbangan, asuransi, manufacturing, perusahaan dagang dan distribusi.

    2. Apa yang dimaksud dengan kompetensi inti satu perusahaan.
    KOMPETENSI INTI ?
    Konsep kompetensi inti dipopulerkan oleh Hamel dan Prahalad. Meskipun kompetensi inti berasal dari sumber daya dan kemampuan perusahaan, namun tidak semua sumber daya dan kemampuan merupakan kompetensi inti.
    Tiga parameter untuk mengidentifikasi kompetensi inti dalam perusahaan adalah sebagai berikut:
    1. Apakah kompetensi inti memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar?
    2. Apakah kompetensi inti dapat memberikan kontribusi signifikan pada manfaat yang diterima pelanggan?
    3. Apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan membuat pesaing mengalami kesulitan untuk meniru?
    Menurut Riana (2007), agar kompetensi inti dapat menjadi dasar bagi keunggulan bersaing yang sustainable, kriteria berikut harus dapat dipenuhi:
    – Kompetensi inti berhubungan dengan aktivitas atau proses yang mendasari value dari produk atau servis yang dihasilkan organisasi.
    – Kompetensi inti merupakan performance yang jauh lebih baik dari pesaing.
    – Kompetensi inti sulit ditiru pesaing.
    Menurut Budiman Christiananta (2007), agar kemampuan perusahaan dapat menjadi kompetensi inti, maka kemampuan tersebut perlu memenuhi empat kriteria berikut:
    a. Kemampuan yang bernilai (valuable capabilities), yaitu kemampuan yang memungkinkan perusahaan mampu memanfaatkan peluang dan atau meminimalkan ancaman lingkungan eksternalnya.
    b. Kemampuan yang langka (rare capabilites), yaitu kemampuan yang hanya dimiliki oleh sedikit pesaing, baik saat ini maupun di masa depan.
    c. Kemampuan yang tidak dapat ditiru secara sempurna (imperfect imitable capabilities), yaitu kemampuan yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain.
    d. Kemampuan yang tidak dapat diganti (nonsubstitutable capabilities), yaitu kemampuan yang sulit disubstitusikan.
    Namun, penciptaan kompetensi inti tidak otomatis menimbulkan keunggulan bersaing. Karenanya, kompetensi inti tidak dapat dijadikan penghalang untuk berubah jika perusahaan memang memerlukan perubahan tersebut.
    Sumber daya dan kemampuan merupakan kebutuhan dasar perusahaan untuk merumuskan dan menerapkan strategi. Namun tidak seluruh sumber daya dan kemampuan perusahaan mampu menghasilkan keunggulan bersaing. Dalam kasus tertentu terdapat beberapa jenis sumber daya dan kemampuan yang justru menghasilkan in-kompetensi karena nyatanya perusahaan tersebut kurang berdaya menghadapi persaingan.
    Kemampuan atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika memenuhi empat kriteria:
    a. Kemampuan yang Bernilai (valuable), yaitu kemampuan yang memungkinkan perusahaan mampu memanfaatkan peluang dan/atau meminimalkan ancaman lingkungan eksternalnya.
    b. Kemampuan yang Langka (rare), yaitu kemampuan yang hanya dimiliki sedikit pesaing, baik saat ini maupun yang akan datang.
    c. Kemampuan yang Tidak Dapat Ditiru Secara Sempurna (imperfectly immitable), yaitu kemampuan yang tidak mudah dikembangkan perusahaan lain.
    d. Kemampuan yang Tidak Dapat Diganti (non-substitutable), yaitu kemampuan yang sulit disubstitusikan.
    Berkenaan dengan masalah kompetensi, satu hal yang harus dipahami adalah kompetensi inti tidak boleh dijadikan penghalang untuk berubah jika memang diperlukan. Jika kompetensi inti yang lama berubah seiring dengan perubahan peta persaingan maka perusahaan harus menemukan kompetensi inti baru. Jika perusahaan tidak mau melakukan perubahan, perusahaan tersebut akan mengalami kemunduran.

    3. Sesuai dengan pertanyaan no (2), bila dikaitkan dengan perusahaan yang anda pantau, jelaskan apa kompetensi ini perusahaan yang anda pantau.?

    Rare Capabilities.
    Yaitu kemampuan yang hanya dimiliki oleh sedikit pesaing, baik saat ini maupun di masa depan.
    Meskipun banyak yang coba menirunya, tetapi terbukti sejak awal berdirinya LEGO, hingga saat ini belum ada pesaing yang mampu menciptakan balok-balok yang sama kualitasnya dengan balok-balok LEGO. Pemilihan bahan dan ketepatan pembuatan setiap balok merupakan kemampuan langka.sangat mudah untuk bisa menemukan lego tiruan di mana pun. Namun saat dimainkan, kualitas tidak dapat diabaikan. Balok lego tiruan biasanya mucah pecah dan ketika dipasangkn satu balok dengan balok lainnya tidak tepat sehingga mudah lepas. Ini akan membuat permainan menjadi tidak bisa dinikmati sepenuhnya. Hal lain yang langka adalah Konsep pengembangan pasar yang diaplikasikan dalam proses turn around LEGO, yakni, Digital Designer dan virtual LEGO Factory

    4. Sesuai dengan pertanyaan (3), menurut anda apakah kompetensi perusahaan yang anda jelaskan dapat bertahan (sustainable) atau tidak?

    Menurut saya perusahaan permainan LEGO bertahan (sustainable)
    Lego memiliki akses potensial ke berbagai pasar seiring berkembangnya internet. contohnya kesuksesan virtual Lego Factory sebagai ajang desain permainan yang disukai anak-anak (pelanggan utama).
    Lego secara signifikan memberi manfaat bagi pelanggannya, yaitu:
    • desain sesuatu bentuk sambil bermain,
    • menstimulasi imajinasi dan kreativitas anak.
    Identifikasi Arena Persaingan
    Arena persaingan Lego yang dominan adalah pengetahuan (know-how). Perusahaan ini berhasil mengantisipasi dinamika persaingannya secara tepat melalui pengembangan virtual Lego Factory. Fasilitas tersebut membuat anak-anak terus mengunjungi Lego.
    Salam Hormat Saya,
    M.Akbar
    C1C004145

    Komentar oleh M.Akbar | Agustus 19, 2009 | Balas

  9. Selamat pagi pak Jo..

    1. Apa inti daripada pemantauan internal dan eksternal.
    Jika dilihat secara keseluruhan maka inti dari pemantauan internal dan external adalah usaha untuk mengidentifikasi factor-faktor kekuatan (strength), kelemahan (weakness), ancaman (threat) serta kesempatan (opportunity) pada suatu perusahaan, yang mana dengan hasil identifikasi tersebut perusahaan dapat mengetahui apa yang harus dilakukan dengan sumberdaya yang dimiliki sehingga perusahaan akan memiliki kapabilitas yang akan berwujud kompetensi inti (Core Competence) yang akan menjadi daya saing dan merupakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan

    Pemantauan internal dan external memiliki substansi yang berbeda.

    Pemantauan Internal
    Komponen-komponen yang di analisis pada lingkungan internal adalah :
    – Analisis Terhadap Sumber Daya (Resources)
    – Analisis Terhadap Kapabilitas (Capability)
    – Analisis Terhadap Kompetensi Inti (Core Competence)

    Pemantauan External
    Komponen-komponen yang di analisis pada lingkungan external adalah :
    – Analisis Lingkungan Umum (Makro) yaitu analisis terhadap factor-factor
    – Ekonomi
    – Sosial
    – Politik dan Hukum
    – Teknologi
    – Demografi
    – Analisis Lingkungan Umum yaitu analisis terhadap
    – Ancaman Masuknya Pendatang Baru
    – Tingkat Rivalitas Di Antara Para Pesaing yang ada
    – Tekanan dari Produk Pengganti
    – Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Substitusi)
    – Kekuatan Tawar-menawar Pemasok

    2. Apa yang dimaksud dengan kompetensi inti satu perusahaan.
    Kompetensi inti adalah sekumpulan atau integrasi (tidak tunggal atau terpisah) dari sumberdaya dan kapabilitas yang memungkinkan perusahaan untuk menyampaikan nilai atau manfaat fundamental yang dicari pelanggan dan menjadi keunggulan kompetitif bagi perusahaan melebihi para pesaingnya serta merefleksikan kepribadian yang membedakan suatu perusahaan dibandingkan dengan pesaing (secara kompetitif unik).

    Ada 3 parameter untuk mengidentifikasi kompetensi inti dalam perusahaan yaitu:
    – Apakah kompetensi inti memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar?
    – Apakah kompetensi inti dapat memberikan kontribusi signifikan pada manfaat yang diterima pelanggan?
    – Apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan membuat pesaing mengalami kesulitan untuk meniru?

    Menurut Budiman Christiananta (2007), Keunggulan Kompetitif yang Berdaya Tahan
    perlu memenuhi empat kriteria berikut:
    – Kemampuan yang bernilai (valuable capabilities)
    – Kemampuan yang langka (rare capabilites)
    – Kemampuan yang tidak dapat ditiru secara sempurna (imperfect imitable capabilities)
    – Kemampuan yang tidak dapat diganti (nonsubstitutable capabilities)

    3. Sesuai dengan pertanyaan no (2), bila dikaitkan dengan perusahaan yang anda pantau, jelaskan apa kompetensi inti perusahaan yang anda pantau.

    Analisi terhadap INTEL produsen microprocessor

    Kompetensi Inti Yang Dimiliki
    – Intel menghasilkan produk microprocessor yang merupakan otak dari semua pengolahan data pada perangkat Desktop PC, Notebook, PDA, Smartphone.
    – Intel mampu memproduksi microprocessor yang lebih berkwalitas dibandingkan pesaingnya serperti XYRIC, VIA, SYS, MOTOROLA bahkan juga rival terberatnya saat ini yaitu AMD.
    – Teknologi pembuatan chip microprocessor akan semakin kompleks, sehingga membutuhkan investasi tinggi dan pada akhirnya hanya sedikit pemain yang dapat bertahan.
    – Intel memiliki lisensi atas infrastruktur dan microcodes yang merupakan firmware dari sebuah microporcessor.

    4. Sesuai dengan pertanyaan (3), menurut anda apakah kompetensi perusahaan yang anda jelaskan dapat bertahan (sustainable) atau tidak?

    menurut saya kompetensi inti INTEL akan dapat bertahan.

    kriteria kompetensi inti yang berdaya tahan (sustainable) :

    – Kemampuan yang tidak dapat diganti (nonsubstitutable capabilities)
    kriteria kompetensi inti ini dimiliki intel, karna saat ini produk yang dihasilkan INTEL “Microprocessor” fungsinya belum dapat digantikan oleh apapun pada perangkat Desktop PC, Notebook, PDA, Smartphone.

    – Kemampuan yang tidak dapat ditiru secara sempurna (imperfect imitable capabilities)
    kriteria kompetensi inti ini dimiliki intel, saat ini intel memiliki lisensi atas teknologi dan microcodes yang merupakan firmware dari sebuah microporcessor terbaik didunia, Intel juga memberikan lisensi kepada AMD untuk menggunakan teknologinya agar dapat dikembangkan secara rekayasa terbalik (reverse engineering).

    – Kemampuan yang langka (rare capabilites)
    kriteria kompetensi inti ini dimiliki intel, Meskipun banyak yang perusahaan yang memproduksi microprocessor, tetapi terbukti sejak awal berdirinya INTEL, hingga saat intel masih mendominasi dalam menciptakan produk micropocessor yang berkualitas

    referensi :

    http://angel.crysta-corp.com/

    http://www.nexusnexia.com/Strategi-Bisnis/kompetensi-inti-sebagai-jangkar-strategi-perusahaan

    http://www.mudrajad.com/upload/strategic%20management/Bab%203%20Lingkungan%20Internal.ppt

    http://www.mudrajad.com/upload/strategic%20management/Bab%202%20Lingkungan%20Eksternal.ppt

    http://fe.uisu.ac.id/file_bahankuliah/20080531140433.ppt

    salam hormat saya
    farijd Putra mandala
    c1c004042

    Farijd tugas anda telah diperiksa. Referensi yang anda buat juga cukup baik. Sukses.

    Komentar oleh Farijd Putra Mandala | Agustus 19, 2009 | Balas

  10. Salam Sejahtera Dan Selamat Malam Pak Jo…
    1. Apa inti daripada pemantauan internal dan eksternal.
    Peranan balanced scorecard dalam sistem manajemen manajemen menjadi seimbang, mengaitkan berbagai sasaran secara koheren, dan mengukur kinerja secara kuantitatif.

    Penggunaan balanced scorecard dalam konteks perusahan swasta ditujukan untuk menghasilkan proses yang produktif dan cost effective, menghasilkan financial return yang berlipat ganda dan berjangka panjang, mengembangkan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen, mewujudkan produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi customer/pelanggan.

    Balanced scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi tindakan, menjadikan strategi sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi yang lebih baik antar karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu pengambilan keputusan dan memberikan informasi peringatan dini, serta mengubah budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya kerja ada karena dengan balanced scorecard, perusahaan lebih transparan, informasi dapat diakses dengan mudah, pembelajaran organisasi dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat untuk organisasi dan individu; dan membentuk sikap mencari konsensus karena adanya perbedaan awal dalam menentukan sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran yang digunakan, dll.

    Kelebihan sistem manajemen strategis berbasis balanced scorecard dibandingkan konsep manajemen yang lain adalah bahwa ia menunjukkan indikator outcome dan output yang jelas, indikator internal dan eksternal, indikator keuangan dan non-keuangan, dan indikator sebab dan akibat. balanced scorecard paling tepat disusun pada saat-saat tertentu, misalnya ketika ada merjer atau akuisisi, ketika ada tekanan dari pemegang saham, ketika akan melaksanakan strategi besar dan ketika organisasi berubah haluan atau akan mendorong proses perubahan. balanced scorecard juga diterapkan dalam situasi-situasi yang rutin, antara lain: pada saat menyusun rencana alokasi anggaran, menyusun manajemen kinerja, melakukan sosialisasi terhadap kebijakan baru, memperoleh umpan balik, meningkatkan kapasitas staf.

    Adakah kemungkinan kegagalan dalam menerapkan balanced scorecard? Menyusun balanced scorecard bukanlah pekerjaan yang mudah. Banyak organisasi gagal membuat balanced scorecard karena berbagai sebab. Sebab-sebab itu antara lain: tidak ada komitmen pimpinan, terlalu sedikit staf terlibat, scorecard disimpan saja, proses penyusunan yang lama dan sekali jadi, menganggap balanced scorecard sebagai sebuah proyek, kesalahan memilih konsultan, atau menggunakan balanced scorecard hanya untuk keperluan pemberian kompensasi.

    Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders. Kata balanced dalam balanced scorecard merujuk pada konsep keseimbangan antara berbagai perspektif, jangka waktu (pendek dan panjang), lingkup perhatian (intern dan ekstern). Kata scorecard mengacu pada rencana kinerja organisasi dan bagian-bagiannya serta ukurannya secara kuantitatif.

    Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara:
     menjelaskan visi organisasi
     menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu
     mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya
     meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk mengarahkan perubahan

    Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton, mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:
    (1) menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced scorecard ke dalam terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami
    (2) menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan
    (3) membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi setiap orang dalam implementasi strategis
    (4) membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan adaptasi organisasi dan
    (5) melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi perubahan.

    Balanced scorecard digunakan dalam hampir keseluruhan proses penyusunan rencana. Tahapan penyusunan rencana pada dasarnya meliputi enam kegiatan berikut: perumusan strategi, perencanaan strategis, penyusunan program, penyusunan anggaran, implementasi dan pemantauan.

    1. Perumusan Strategi

    Tahap ini ditujukan untuk menghasilkan misi, visi, keyakinan dan nilai dasar, dan tujuan institusi. Proses perumusan strategi dilakukan secara bertahap, yaitu: analisis eksternal, analisis internal, penentuan jati diri, dan perumusan strategi itu sendiri.

    EKSTERNAL terdiri dari analisis lingkungan makro dan mikro. Analisis lingkungan makro bertujuan mengidentifiksasi peluang dan ancaman makro yang berdampak terhadap value yang dihasilkan organisasi kepada pelanggan. Obyek pengamatan dalam analisis ini adalah antara lain: kekuatan politik dan hukum, kekuatan ekonomi, kekuatan teknologi, kekuatan sosial, faktor demografi.

    Analisis eksternal mikro diterapkan pada lingkungan yang lebih dekat dengan institusi yang bersangkutan. Dalam dunia perusahaan, lingkungan tersebut adalah industri di mana suatu perusahaan termasuk di dalamnya. Analisis yang dilakukan dapat menggunakan teori Porter mengenai persaingan, yaitu: kekuatan tawar pemasok, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar pembeli, ancaman produk atau jasa pengganti.

    INTERNAL ditujukan untuk merumuskan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan suatu perusahaan antara lain: kompetensi yang unik, sumberdaya keuangan yang memadai, keterampilan yang unggul, citra yang baik, keunggulan biaya, kemampuan inovasi tinggi, dll. Sedangkan kelemahan perusahaan antara lain: tidak ada arah strategi yang jelas, posisi persaingan yang kurang baik, fasilitas yang ‘usang’, kesenjangan kemampuan manajerial, lini produk yang sempit, citra yang kurang baik, dll.

    Pemantauan internal dan eksternal menjadi bagian penting dalam perumusan strategy. Masing-masingnya mempunyai substansi yang berbeda. Salah satu tugas dalam memantau kondisi internal adalah mementukan kompetensi yang dimiliki oleh perusahaan. Dalam kaitan ini jelaskanlah hal berikut.
    2. Apa yang dimaksud dengan kompetensi inti satu perusahaan.
    Perusahaan akan maju jika didukung oleh orang yang kompeten dalam bidangnya. Kata-kata sederhana dan klise ini memiliki arti yang sangat dalam. Misalnya, siapakah yang layak disebut kompeten ? Apakah kompentensi itu ? Bagaimana mengetahui seseorang kompeten atau tidak ? Dan bagaimana hubungan antara kompetensi SDM dengan kemajuan perusahaan ?

    Kompetensi dapat diartikan ciri-ciri pengetahuan, ketrampilan dan kepribadian yang diperlukan untuk mencapai performansi yang tinggi. Untuk mendapatkan karakteristik yang dimaksud, dilakukanlah penggalian dengan membandingkanorang-orang yang memiliki performansi yang tinggi, dengan yang performansinya rata-rata. Ini pendekatan dari sudut pandang individual.

    Pendekatan korporat berangkat dari pola pikir yang agak berbeda walaupun nanti bermuara di tempat yang kurang lebih hampir sama. Ketatnya kompetisi mengharuskan perusahaan mempunyai senjata andalan berupa kompetensi inti (core competencies). Untuk memelihara dan mengembangkan kompetensi inti,dibutuhkan SDM yang dapat mendukung terwujudnya kompetensi itu. Kompetensi inti perusahaan itu kemudian diterjemahkan ke dalam kompetensi individu, yang wajib dimiliki oleh semua anggota organisasi.

    Salah satu pendekatan yang mempertemukan keduanya dalam satu muara adalah Competency-Based Human Resource Management (CBHRM), yang mengelola SDM berlandaskan performansi sebagai wujud aktualisasi kompetensi karyawan. Pendekatan ini berangkat dari kritik bahwa acap kebijaksanan pengembangan SDM yang kurang nyambung dengan strategi dan sasaran korporat.

    Dalam pendekatan ini, kompetensi merupakan penjabaran sasaran dan strategi korporat, sehingga akan menjadi jembatan pencapaian sasaran dan strategi perusahaan di satu sisi, dan pengembangan dan pemeliharaan kompetensi yang harus dikontribusikan dari sisi SDM. Pendek kata pengembangan dan pemeliharan kompetensi SDM, berarti pula pemeliharaan dan pengembangan core competencies perusahaan.

    Penerapan CBHRM ini memungkinkan pengelolaan sumber daya manusia yang sejalan dengan bisnis dan proses perusahaan, karena integrasi antara pengembangan SDM dengan strategi dan sasaran perusahaan. Konsekuensi logisnya semua fungsi pengembangan SDM diarahkan untuk mengasah kompetensi perusahaan, yang diyakini merupakan pembentuk keunggulan kompetitif perusahaan.

    Berbagai fungsi dalam manajemen SDM dapat dintegrasikan di sini. Mulai dari proses seleksi karyawan (competency-based selection), pelatihan dan pengembangan (competency-based training & development), masalah pengelolaan kinerja (competency-based performance management), sampai masalah penggajian (competency-based reward)

    Melalui CBHRM, kompetensi SDM akan terdokumentasikan dengan baik, dan dapat dikembangkan searah dengan pemupukan core competencies perusahaan. Kesenjangan kebutuhan dapat dindentifikasikan, sehingga area pengembangan karyawan diketahui.

    Dalam implementasinya sebaiknya memanfaatkan konsultan yang mempunyai keahlian dalam bidang pengembangan organisasi, bukan sekedar lembaga yang bergerak dalam bidang pelatihan, atau competency assessment saja. Langkah pertama yang harus dilakukan adalah menentukan core competencies perusahaan melalui analisa terhadap tujuan dan strategi organisasi serta proses bisnis dan aktivitas-aktivitas utama. Kemudian dilakukan analisa pekerjaan, untuk menentukan kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan SDM, serta membuat uraian tolok ukur penjenjangan dari tiap-tiap kompetensi.

    Selanjutnya dilakukan competency mapping ke setiap job title yang ada, menentukan gradasi kompetensi, serta penyusunan direktori kompetensi yang mempertemukan antara tujuan dan strategi perusahaan dengan manajemen SDM.

    .3. Sesuai dengan pertanyaan no (2), bila dikaitkan dengan perusahaan yang anda pantau, jelaskan apa kompetensi ini perusahaan yang anda pantau.
    analisis terhadap visi, misi dan tujuan PT. CSIS saat ini untuk mengetahui sejauh mana, visi, misi dan tujuan tersebut telah dijalankan perusahaan, yang dilanjutkan dengan menganalisis lingkungan eksternal makro PT. CSIS dengan menggunakan kerangka Analisis PEST. Analisis PEST disesuaikan dengan bisnis Customized Furnitur dan melalui wawancara untuk mendapatkan faktor – faktor strategis, yang kemudian dinilai dan dibobot oleh responden dengan menggunakan teknik Delphi. Analisis lingkungan eksternal mikro menggunakan kerangka Analisis lima kekuatan penentu intensitas persaingan Porter. Analisa lima kekuatan penentu intensitas persaingan Porter (Porter, 1993) digunakan untuk menganalisa lingkungan industri furnitur secara mikro. Analisis dilakukan dengan pendekatan teknik Delphi yang diawali dengan menentukan faktor – faktor strategis yang diadopsi dari lima kekuatan penentu intensitas persaingan porter.Untuk kondisi internal dilakukan dengan Analisis rantai nilai Porter dan kompetensi inti yang dimiliki perusahaan. Analisis rantai nilai yang terdiri dari aktivitas primer dan sekunder dilakukan untuk mengetahui kompetensi inti perusahaan. Kompetensi yang dimiliki sekarang dan kompetensi yang perlu dikembangkan untuk menyongsong industri customized furniture di masa yang akan datang. Dalam analisis tersebut dilakukan pembobotan terhadap faktor – faktor strategis menggunakan selang pembobotan bernilai 1 sampai dengan 5. Semakin besar bobot semakin penting faktor tersebut dibanding faktor strategis lain selanjutnya. Penentuan skor variabel dengan memberikan skor terhadap parameter dari masing – masing variabel yang bisa mempengaruhi intensitas persaingan.

    4. Sesuai dengan pertanyaan (3), menurut anda apakah kompetensi perusahaan yang anda jelaskan dapat bertahan (sustainable) atau tidak?
    Menurut saya dapat bertahan karena mengacu pada grand strategy perusahaan Market Penetration yaitu mengintensifkan pemasaran dan promosi dengan target pasar tender pemerintah dan swasta yang menonjolkan PT. CSIS merupakan bagian dari Olympic Grup, melakukan personal approach dan penawaran kepada instansi pemerintah serta instansi swasta, membuat divisi khusus yang menangani tender diluar tender proyek pemerintah. Sedangkan untuk grand strategy product development, strategi yang selaras adalah menciptakan desain produk furnitur sesuai dengan keinginan proyek tender swasta, misal : untuk dapur, ruang keluarga, dan ruang tidur yang berkualitas dan harga bersaing, menciptakan desain produk furnitur dengan menggali potensi pemasok yang ada sehingga menjadi mitra strategis.
    Tujuan perusahaan yang diusulkan berdasarkan kondisi diatas adalah menjadi perusahaan customized furniture terbaik dengan desain yang inovatif, menjadi perusahaan customized furniture terbaik dengan kualitas berstandar internasional, menjadi perusahaan customized furniture yang mampu menguasai tender furniture untuk pasar pemerintah dan pasar swasta dengan komposisi berimbang, Menjadi perusahaan customized furniture terbaik yang mampu mengembangkan kemitraan dengan para supplier sebagai mitra bisnis.

    Jerrie Bratha Sitorus
    C1C004141
    Salam Hormat Saya

    Komentar oleh Jerrie Bratha Sitorus | Agustus 20, 2009 | Balas

  11. selamat malam Pak Johannes
    1. Apa inti dari pada pemantauan internal dan eksternal
    Agar hasil pemantauan -baik yang dilakukan oleh pihak internal maupun eksternal perusahaan- tersebut dapat dipertanggungjawabkan objektivitas dan validasinya maka pemantauan haruslah dilakukan dengan prinsip, teknik, sumber daya manusia yang kompeten dan prosedur yang benar dengan memperhatikan hal-hal berikut:
    • Tujuan pemantauan
    • Baku mutu lingkungan
    • Sampling (prosedur, teknik, lokasi pengambilan dan penanganan)
    • Satuan-satuan dalam pemantauan, Dll
    2. Apa yang dimaksud dengan kompetensi inti satu perusahaan.
    Lingkup kompetensi senantiasa berbeda karena pengaruh berbagai disiplin ilmu mempunyai kepentingan dan cara pandang yang berbeda. Sterbler et.al. (1997) dalam Hoffamnn, T (1999) menjelaskan dua definisi kompetensi. Kompetensi dapat dinyatakan sebagai perilaku individu yang bisa didemontrasikan, atau perilaku yang menunjukkan standar kinerja minimum. Hoffamnn (2007) menjelaskan setidaknya ada tiga lingkup kompetensi (1) iknerja yang terobservasi (2) standar kualitas atau hasil yang dapat dipenuhi seseorang, (3) atribut seseorang yang dapat dicatat (pengetahuan atau keahlian atau kemampuan) yang menentukan kinerjanya. Sementara itu pendekatan kompetensi juga dibedakan antara konsep US dan UK. Haffernan, M., M and Flood, F.C., 2000 menjelaskan
    “There are two common approaches to competencies ± the US approach and the UK approach. Boyatzis, who exemplifies the US approach, defines competency broadly as “an underlying characteristic of a person’. It could be a “motive, trait, skill, aspect of one’s self-image or social role, or a body of knowledge which he or she uses”. The UK approach identifies the outcomes expected from a job when it is performed adequately. Day’s definition of competence, “the ability to put skills and knowledge into action”, is an apt description of the UK approach.

    Menyimak kebutuhan kompetensi pada organisasi, kompetensi manajemen menjadi penentu. Dalam konteks ini kompetensi manajemen dapat dilihat sebagai kompetensi yang dibutuhkan guna dapat menyelenggarakan fungsi manajemen, sehingga kompetensi dapat mencakup: self-confidence, keahilian komunikasi , kemampuan bekerja dengan bidang dan keahlian yang berbeda. Disamping itu juga dibutuhkan kompetensi lain seperti keahlian bernegosiasi, berfikir kreatif, dan kepemimpinan. Artinya, kompetensi di bidang manajemen berkaitan dengan bagaimana manajer mampu menyelenggarakan fungsinya sebagai memajukan perusahaan.

    Kompetensi Inti yang merupakan sekumpulan kemampuan atau skill perusahaan merupakan basis kekuatan untuk membuat kegiatan usaha baru dan memenangkan persaingan. Untuk meningkatkan kompetensinya, Manajemen Teknologi perusahaan harus dapat memilih dan mengembangkan Teknologi yang digunakan untuk mendapatkan keuntungan kompetitif. Perusahaan dapat menempuh tiga skenario dalam lingkup Manajemen Teknologi, yaitu Melakukan Riset Sendiri, Melakukan Aliansi Partnership, atau Membeli Teknologi. Berdasarkan fenomena yang ada dewasa ini, Partnership adalah suatu langkah dan pilihan strategis yang menguntungkan. Hal ini disebabkan karena azas-azas Partnership menjamin terjadinya kondisi yang saling menguntungkan seperti Market Sharing, Penetrasi Pasar, Proses Transfer Teknologi, Pendanaan, bahkan sampai kepada sharing dalam penggunaan Informasi penting lainnya.
    3. Sesuai dengan pertanyaan no (2), bila dikaitkan dengan perusahaan yang anda pantau, jelaskan apa kompetensi ini perusahaan yang anda pantau.
    PT. Pesona Remaja sebagai perusahaan yang bergerak dalam bidang garmen, menghasilkan produk berupa celana jeans dengan merek DNE dan MAX DAVID. Dalam menjalankan aktivitasnya perusahaan ini perlu untuk menerapkan manajemen strategi untuk mempermudah pencapaian tujuannya, dengan cara melihat dan mengenali secara objektif kondisi internal dan eksternal, kekuatan dan kelemahan yang dimiliki, guna mengatasi ancaman dan peluang agar dapat mempertahankan atau bahkan mengembangkan posisi perusahaan di lingkungan usaha yang cenderung berubah dengan cepat.
    4. Sesuai dengan pertanyaan (3), menurut anda apakah kompetensi perusahaan yang anda jelaskan dapat bertahan (sustainable) atau tidak?
    Menurut saya PT. Pesona Remaja Industri dalam hal ini dapat bertahan karena perusahaan ini mampu menganalisa dan mengantisipasi perubahan lingkungan, baik itu dari lingkungan internal yang masih bisa dikendalikan maupun dari lingkungan eksternal yang sukar untuk dikendalikan. Pengaruh dari kedua analisis lingkungan ini sangat besar dalam proses perumusan dan pemilihan strategi yang tepat demi kelangsungan hidup dan perkembangan PT. Pesona Remaja Industri. Analisis lingkungan internal dan eksternal memberikan identifikasi mengenai kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang dimiliki, sehingga PT. Pesona Remaja Industri mampu membangun daya saing dan berkembangan dengan masih memperhatikan misi dan tujuan awal.

    salam hormat saya
    sasongko
    C1C004120

    Komentar oleh sasongko | Agustus 20, 2009 | Balas

  12. Selamat malam Pak jo

    1. Apa inti daripada pemantauan internal dan eksternal
    Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman mekanisme pasar (standar dan benchmarking), kecepatan dan ketepatan penyampaian produk (barang dan jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah. Oleh karena itu, peningkatan daya saing organisasi bersifat unik, tetapi pada intinya dipengaruhi oleh aspek kreativitas, kapasitas, teknologi yang diguna-kan dan jangkauan pemasaran yang dicapai. Hal tersebut diwujudkan dari tampilan produk, produktivitas yang ting-gi dan pelayanan yang baik.
    Esensi Manajemen Strategik dalam pengembangan daya saing organisasi, baik bersifat nirlaba maupun ber-orientasi laba dapat dijabarkan atas hal pokok berikut :
    1. Pertumbuhan dan Keberlanjutan
    Hal ini dicirikan oleh adanya kegiatan lebih besar dari organisasi yang nantinya berdampak pada peningkatan kesejahteraan SDM. Pencapaian kondisi tersebut di-dapatkan dari kerjasama antar individu yang mampu mewujudkan sinergi perkembangan organisasi sesuai siklus organisasi (pengenalan, pertumbuhan, kedewa-saa dan pembaharuan dengan kondisi penurunan, tetap dan naik kembali) ditinjau dari faktor internal maupun eksternal yang dipengaruhi oleh perubahan-perubahan, baik fundamental, incremental dan radikal dari nilai-nilai keinginan konsumen, serta persaingan yang ketat dalam kondisi yang mengandung ketidak-pastian dan penuh risiko.
    2. Berpikir Strategik
    Hal ini dicirikan oleh pemahaman tentang pentingnya faktor waktu (lalu, kini dan esok), proses kontinu (siklus) dan iteratif (sekuens pembelajaran) dalam mengidentifikasi kegiatan yang menjanjikan ke depan yang berbasis pada pemetaan kemampuan (superior-tas) yang dimiliki (sumber daya seperti SDA, SDM dan SDB) dengan secara komprehensif memperhati-kan faktor-faktor makro seperti politik, ekonomi, teknologi dan sosial budaya, disamping upaya pem-belajaran organisasi dalam menuju daya saing secara parsial ataupun utuh. Realisasi berpikir strategik dapat ditunjukkan oleh konsep masukan, proses dan luaran dalam mengelola perubahan menurut peluang maupun ancaman yang ditemui sesuai dengan fase-fase berikut : pembentukan kelompok kerja, inventarisasi kegiatan, keterlibatan unit kerja dan status kegiatan. Hal tersebut dalam praktiknya didukung oleh konsep-konsep stra-tegi, baik yang klasik (siklus hidup produk dan SWOT), modern (BCG/Shell, A.D. Little, McKinsey, PIMS, SRI dan Porter) dan alternatif (PRECOM) yang dalam implementasinya sangat ditentukan oleh besar-an dimensinya (2-5) atau tema tertentunya.
    3. Manajemen Strategik
    Manajemen Strategik dalam implementasinya diten-tukan oleh tahapan identifikasi lingkungan (internal dan eksternal), perumusan strategi, implementasi strategi, pemantauan dan evaluasi strategi. Hal ter-sebut disusun dari sistem lingkungan yang terdiri dari analisis lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan : sumber daya, kapabilitas dan kompetensi inti) dan eksternal (peluang dan ancaman) yang dikenal sebagai SWOT ataupun pendekatan peran (policy, strategik dan fungsi) untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi, baik secara luas maupun spesifik, seperti :
    (a) masuknya pendatang baru (skala ekonomi, diferensiasi produk, persyaratan modal, biaya peralih-an pemasok, akses ke saluran distribusi, kebijakan pemerintah dan lainnya; (b) ancaman produk peng-ganti (biaya/harga); (c) kekuatan tawar menawar pembeli (kuantitas, mutu dan ketersediaan); (d) kekuatan tawar menawar pemasok (dominasi, integrasi dan keunikan); (e) persaingan konvensional diantara pesaing (posisi dan ketergantungan).
    Perangkat yang dapat digunakan adalah matriks EFE dan EFI dengan bobot (0-1) dan peringkat (1-5), Environmental scanning dan PRECOM (fungsional, proses dan strategi), serta perangkat relevan lainnya (CPM, SPACE dan QSDM). Dalam proses mana-jemen strategik diperlukan pernyataan-pernyataan yang terkait dengan penetapan visi (jati diri), misi (justifikasi/pembeda) dan tujuan (target/standar) se-bagai jawaban terhadap pencanangan strategi yang telah disusun menurut tingkatannya (korporat, bisnis dan fungsional) yang didasarkan pada muatan, konsis-tensi dan keterpaduannya dari suatu kerangka kerja proses pengambilan keputusan organisasi untuk jang-ka panjang. Dalam hal ini, struktur organisasi dengan berbagai bentuknya (sederhana, fungsional, divisional, matriks, unit bisnis strategik berperan pen-ting dalam pencapaian tujuan dari kebijakan yang dibuat.
    Tingkatan strategi secara rinci dapat dikategorikan atas :
    (a) strategi korporat, yaitu strategi integrasi (ke depan, ke belakang dan horizontal), strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan produk), strategi diversifikasi (konsentrik dan konglemerat horizontal) dan strategi defensif (usaha patungan, pe-rampingan, divestasi dan likuidasi); (b) strategi bis-nis, yaitu strategi keunggulan biaya, strategi diferen-siasi dan strategi fokus; (c) strategi fungsional, yaitu strategi produksi dan operasi (skala ekonomi, efek pembelajaran dan kurva pengalaman), strategi pe-masaran (STP), strategi keuangan (modal kerja dan investasi) dan strategi SDM (produktivitas, kompe-tensi dan kepuasan kerja). Kesemua strategi tersebut, pada intinya menunjukkan pentingnya peran sumber daya, kapabilitas dan keunggulan kompetitif dalam menjelaskan aspek durabilitas, transparansi, transfera-bilitas dan replikabilitas.
    Evaluasi dan pengendalian pada manajemen stra-tegik menunjukkan pentingnya pengukuran dan insen-tif kinerja organisasi. Proses tersebut memastikan organisasi sedang mencapai apa yang telah ditetapkan untuk diraih, dengan cara membandingkan kinerja dengan hasil yang diinginkan dan memberikan umpan balik yang diperlukan bagi pihak manajemen untuk mengevaluasi hasil-hasil yang diperoleh dan meng-ambil tindakan perbaikan bila diperlukan. Dalam hal ini dibutuhkan laporan kegiatan (operasi, keuangan, penjualan dan aset), penilaian terhadap persaingan dan hal-hal yang mempengaruhi kegiatan operasional (area, unit dan proyek/ fungsi) dengan alat bantu SIM. Hasil informasi tentang kinerja dari SIM dapat diguna-kan untuk melakukan tindakan perbaikan dan me-mecahkan masalah sesuai pengembangan program, anggaran dan prosedur.

    2. Apa yang dimaksud dengan kompetensi inti satu perusahaan.
    Perusahaan akan selalu memikat, mengembangkan dan mempertahankan karyawan yang berketerampilan inovatif. Dan agar karyawan tetap bertahan bekerja di perusahaannya maka diperlukan lingkungan pembelajaran yang berkelanjutan. Bagaimana misalnya para karyawan secara bertahap dikembangkan potensi dirinya untuk memiliki pemikiran kompetitif, sinergis dan pemikiran global. Dengan demikian perusahaan akan semakin siap dalam menghadapi setiap proses perubahan lokal dan global. Hal demikian tampak jelas di suatu organisasi pembelajaran (learning organization)
    Perusahaan akan terus mengembangkan potensi karyawan yang memiliki kompetensi atau standar sektor ekonomi nasional dan global. Ciri-ciri kompetensi karyawan dimaksud adalah memiliki pengetahuan, kapabilitas dan sikap inisiatif dan inovatif dalam berbagai dimensi pekerjaan:
    1) Keterampilan dan sikap dalam memecahkan masalah yang berorientasi pada efisiensi, produktivitas, mutu, dan kepedulian terhadap dampak lingkungan.
    2) Keterampilan dan sikap dalam berkomunikasi horisontal dan vertikal serta membangun jejaring kerja internal.
    3) Keterampilan dan sikap dalam pengendalian emosi diri, membangun persahabatan dan obyektivitas persepsi.
    4) Sikap dalam mau belajar secara berkelanjutan.
    5) Keterampilan dan sikap dalam pengembangan diri untuk mengaitkan kompetensi pekerjaan dengan kompetensi pribadi individu.
    6) Keterampilan dan sikap maju untuk mencari cara-cara baru dalam mengoptimumkan pelayanan mutu terhadap pelanggan.
    7) Keterampilan dan sikap saling memperkuat (sinergitas) antarkaryawan untuk selalu meningkatkan mutu produk dan mutu pelayanan pada pelanggan.
    Kalau perusahaan disebut sebagai organisasi pembelajaran, manajemen puncak sudah menempatkan upaya pengembangan kompetensi karyawan sebagai tugas rutinnya. Karyawan diberi kesempatan untuk mengembangkan dirinya melalui bursa gagasan yang diselenggarakan oleh manajemen puncak. Dari situ pihak manajemen bisa mengamati siapa saja karyawan yang memiliki pengetahuan, ketrampilan, sikap dan talenta tinggi. Dan kemudian dikaitkan dengan kinerjanya. Lalu dapat ditentukan siapa saja yang disiapkan untuk menempati posisi jabatan yang lebih tinggi. Sementara mereka yang berada pada kinerja yang di bawah standar diberi kesempatan untuk meningkuti pelatihan dan pengembangan.

    3. Sesuai dengan pertanyaan no (2), bila dikaitkan dengan perusahaan yang anda pantau, jelaskan apa kompetensi inti perusahaan yang anda pantau.
    PT (Persero) Angkasa Pura merupakan salah satu perusahaan pengelola bandar udara dan Flight Information Region (FIR) di Indoensia Baratf yang berdiri pada tanggal 13 Agustus 1984 berdasar Peraturan Pemerintah No. 20 Tahun 1984. Jumlah bandar udara yang dikelola sebanyak 9 (sembilan) buah dan satu Plight Information Region – Jakarta.
    Jasa yang dihasilkan dan kegiatan bandar udara meliputi jasa penerbangan (aeronautika) dan bukan penerbangan (non aeronautika). Banyak piliak berpendapat bahwa pasar jasa bandara bersifat captive, sehingga kebijakan dikonsentrasikan pada program reduksi biaya. Kondisi ini disebabkan pada umumnya bisnis bandara bersifat padat kapital yang tingkat pengembalian modal yang lama (slow yield project) dan memiliki profitabilitas yang rendah. Sementara aktivitas tersebut menuntut untuk lebih ekspansif dalam rangka meningkatkan kualitas pelayanan dengan tarifyang kompetitif. Kondisi yang demikian, memacu pengelola bandar udara untuk melakukan perbaikan pelayanan serta melakukan diversifikasi dalam rangka memperbaiki kinerja terutama keuangan. Dilatarbelakangi penults yang telah bekerja di industri angkutan udara, karya akhir ini mengambil topik Strategi Pengelolaan Bandar udara, Alternatif Bagi PT (Persero) Angkasa Pura II.
    Dewasa ini fungsi bandar udara telah banyak bergeser dibeberapa belahan dunia. Pergeseran dimaksud adalah pengelolaan bandar udara yang semula berfungsi sebagai tempat tujuan (destination airport) berubah/bertambah menjadi tempat transit (transit airport) yang sekaligus merupakan kawasan bisnis (aerometropolitan). Hal ini disadari oleh seluruh Pengelola Bandar Udara Utama diseluruh dunia, terutama di wilayah Asia Pasifik yang memiliki tingkat pertumbulwn ekonomi dan transportasi (udara) yang besar dibanding dengan belahan dunia lainnya. Kondisi yang demikian memacu beberapa pengelola bandar udara untuk menjadikan bandar udara utama-nya menjadi salah satu hub (poros) dari kegiatan penerbangan di suatu wilayah tertentu, sementara untuk bandar udara yang lain (pendukung/cabang) menjadi spoke (jari-jari), dengan harapan untuk meningkatkan pangsa pasar sekaligus profitabilitas. Penomena ini menunjukkan adanya pergeseran pasar jasa bandar udara yang semula bersifat captive dan inelastis berubah menjadi kompetitif. Jtulah sebabnya, diperlukan suatu perencanaan strategis agar mampu bersaing dan mampu menjadi salah satu hub. Perencanaan strategis ini merupakan langkah awal yang hams diuji dan diimplementasikan untuk mencapai tujuan perusahaan.
    Berdasar hal-hal tersebut diatas, perlu menetapkan langkah-langkah untuk mengusulkan strategi yang tepat dalam pengelolaan bandar udara yang efektif. Langkah ini meliputi (1) Penentuan dan evaluasi misi perusahaan, analisis lingkungan yang bersifat eksternal dan internal. (2) Analisis pasar bandar udara dengan maksud untuk mengidentifikasi konsumen (customer). (3) Analisis kesenjangan dengan membandingkan strategi dan sumber daya yang tersedia dengan analisis PAKAL (4) Penentuan Faktor Kunci Kesuksesan dalam industri jasa bandar udara (5) Formulasi strategi, yang merupakan usulan strategi yang dianggap terbaik.
    Hasil yang diperoleh dan analisis eksternal adalah peluang dan ancaman, semantara analisis internal adalah kemampuan dan kelemahan perusahaan. Dalam analisis internal dilakukan dengan membandingkan beberapa pengelola bandar udara lain baik dalam negeri (PT Angkasa Pura I) maupun luar negeri (Federal Airport Authority – Australia, The Port Authority of New York and New ]ersey -Amerika Serikat, British Airport Authority, Civil Aviation Airport Authority -Singapore, dan Airport Authority of Thailand).
    4. Sesuai dengan pertanyaan (3), menurut anda apakah kompetensi perusahaan yang anda jelaskan dapat bertahan (sustainable) atau tidak?
    Berdasar matriks PAKAL sebagaimana yang dikemukakan, strategi kombinasi terdiri atas strategi PEKA, PEKU, AKA dan AKU merupakan strategi terbaik dan dianggap mampu menghadapi dinamika usaha. Dengan beberapa kondisi sebagai berikut : meningkatnya persaingan antar bandar udara di suatu kawasan, adanya dorongan untuk memperbaiki kinerja perusahaan, dan mengantipasi perubahan lingkungan baik internal maupun eksternal yang dinamis, maka strategi yang tepat adalah memperkuat aktivitas inti (core activities). Dan bilamana telah memiliki kompetensi yag tinggi di bidang jasa kebandarudaraan, baru memasuki bidang-bidang yang bersifat pendukung atau melakukan diversifikasi.

    salam hormat saya selalu
    terima kasi ya pak
    yoffi hadriyendi
    C1C004150

    Yofi,anda menunggu tugas ke III.

    Komentar oleh yoffi hadriyendi | Agustus 20, 2009 | Balas

  13. Jawaban dari Tugas II mata kuliah STR Sem Pendek Akt

    1. Inti dari Pemantauan, baik itu merupakan pemantauan internal ataupun pemantauan eksternal yaitu :
    a.Sistem pengendalian internal perlu dimonitor
    b.Monitoring yang terus menerus
    c.Evaluasi
    d.Modifikasi pengendalian yang diperlukan

    2. Kompetensi inti adalah sumberdaya dan kapabilitas yang menjadi sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan, melebihi para pesaingnya. Bagaimana membangun kompetensi inti? Ada dua cara yang digunakan yaitu membangun empat kriteria keunggulan yang berdaya tahan dan analisis rantai nilai.
    Kriteria Keunggulan Kompetitif yang Berdaya Tahan :
    1. Bernilai
    Kapabilitas yang menciptakan nilai bagi suatu perusahaan dengan mengeksploitasi peluang-peluang atau menetralisir ancaman-ancaman dalam liingkungan eksternal perusahaan.
    2. Langka
    Kapabilitas yang dimiliki oleh sedikit, jika ada, pesaing saat ini atau potensial. Keunggulan kompetitif dihasilkan hanya ketika perusahaan mengembangkan dan mengeksploitasi kapabilitas yang berbeda dari para pesaingnya.
    3. Terlalu Mahal untuk Ditiru
    Kapabilitas yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan lain. Terjadi karena kombinasi dari tiga alasan:
    – bersifat historis: budaya organisasi ata nama merek yang berharga dan unik.
    – Penyebab bersifat ambigu: penyebab dan pemakaian kompetensi inti tidak jelas.
    – Kompleksitas sosial: relasi antar pribadi, kepercayaan dan persahabatan di antara manajer, supplier dan pelanggan.
    4. Tidak ada produk pengganti
    Kapabilitas yang tidak memiliki ekuivalen strategis.

    3. Kompetensi inti pada PT. United Tractors :
    a. Distribusi Alat Berat
    Komatsu yang menakjubkan ini disebabkan oleh peningkatan penjualan di seluruh sektor pengguna alat berat di Indonesia. Pada sektor perkebunan, ledakan permintaan dipicu oleh meroketnya harga minyak kelapa sawit (crude palm oil/CPO) yang mendorong pelanggan di sektor ini memperluas area perkebunan, dan menghasilkan peningkatan volume penjualan Komatsu hingga sebesar 89%. Kondisi yang sama terjadi pada sektor pertambangan, dimana pelanggan berlomba melakukan ekspansi operasi akibat tingginya kebutuhan komoditi tambang. Akibatnya permintaan Komatsu di sektor ini meningkat hingga 31%. Lebih jauh lagi, peningkatan kegiatan operasi di sektor pertambangan juga berdampak positif terhadap kinerja penjualan truk Nissan Diesel dan Scania sehingga masing-masing naik sebesar 29% dan 56%.
    b. Layanan Purna Jual
    Salah satu kunci kekuatan utama Perseroan adalah layanan purna jual, yang ditujukan untuk melayani kebutuhan pelanggan setelah transaksi jual-beli alat berat, dan pada saat bersamaan turut menyumbangkan pendapatan yang menguntungkan bagi unit usaha Mesin Konstruksi. Jasa yang ditawarkan dalam layanan purna jual ini meliputi konsultasi pra-penjualan, layanan purna jual, pemeliharaan alat hingga pelatihan bagi operator. Layanan ini dimungkinkan berkat jaringan pemasaran dan distribusi Perseroan yang tersebar di 18 kantor cabang, 15 kantor site support dan 12 kantor perwakilan di seluruh wilayah Indonesia.
    c. Rekayasa dan Fabrikasi
    Kegiatan rekayasa dan fabrikasi di unit usaha Mesin Konstruksi dijalankan oleh PT United Tractors Pandu Engineering (UTPE), yang mencatat penjualan sebesar Rp328 miliar (sesudah eliminasi), atau naik 15% dari posisi penjualan pada tahun sebelumnya sebesar Rp284 miliar. Dalam hal produk komponen, 47% hasil produksi UTPE diekspor ke luar negeri, di antaranya General Electric di Amerika Serikat, Alstom di Perancis dan jaringan Komatsu di Amerika Serikat.
    d. Remanufaktur dan Rekondisi
    Kebutuhan pasar alat berat akan jasa overhaul serta produk-produk rekondisi yang berkualitas dipenuhi oleh Perseroan melalui anak perusahaannya, PT Komatsu Remanufacturing Asia (KRA), yang berdiri sejak tahun 1997 dengan kantor pusat dan fasilitas produksi berlokasi di Balikpapan, Kalimantan Timur. Pada tahun 2007, total pendapatan KRA mencapai Rp186 miliar, meningkat 13% dari tahun sebelumnya sebesar Rp164 miliar. Prospek usaha yang tinggi seiring dengan peningkatan kegiatan sektor pertambangan dan perkebunan, dimana kondisi dan ketersediaan alat berat menjadi kunci utama operasi, membuat KRA terus meningkatkan kapasitasnya.
    e. Distribusi Traktor Pertanian
    Melalui anak perusahaannya, PT Bina Pertiwi (BP), yang berdiri sejak 1976, Perseroan mendistribusikan traktor pertanian Kubota. Selain sebagai distributor utama Kubota, BP juga menjual suku cadang dan genset Kubota, serta penyewaan dan penjualan forklift Patria. Total penjualan BP pada tahun 2007 mencapai Rp139 miliar setelah eliminasi), atau meningkat 21% dari posisi Rp115 miliar pada tahun 2006.

    4. United Tractors (UT/Perseroan) berdiri pada tanggal 13 Oktober 1972 sebagai distributor tunggal alat berat Komatsu di Indonesia. Pada tanggal 19 September 1989, Perseroan mencatatkan saham perdana di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya dengan kode perdagangan UNTR, dimana PT Astra International menjadi pemegang saham mayoritas. Selain dikenal sebagai distributor alat berat terkemuka di Indonesia, Perseroan juga aktif bergerak di bidang kontraktor penambangan dan bidang pertambangan batu bara. Ketiga unit usaha ini dikenal dengan sebutan Mesin Konstruksi, Kontraktor Penambangan dan Pertambangan.

    Menurut saya bahwa kompetensi yang dimiliki PT. United Tractors masih akan bertahan dalam waktu yang cukup lama. Dikarenakan masih sedikitnya pemain di bidang alat-alat berat dan perkembangan usaha di bidang mesin konstruksi, kontraktor pertambangan dan pertambangan. Selain itu juga perusahaan ini sudah menjadi perusahaan terkemuka di Indonesia dan kredibilitasnya sudah terkenal.

    referensi :
    http://www.drsp-usaid.org/publications/index.cfm?fuseaction=throwpub... – Mirip

    http://ab-fisip-upnyk.com/files/BAB%204%20Manajemen%20Strategis.pdf

    http://www.unitedtractors.com

    Hormat Saya,
    Yunianto
    C1C004047

    Yuni, tugas anda telah saya baca. Tunggu tugas ke III.

    Komentar oleh Yunianto | Agustus 21, 2009 | Balas

  14. Salam Sejahtera…pak Jho

    1. Apa inti daripada pemantauan internal dan eksternal.
    EKSTERNAL terdiri dari analisis lingkungan makro dan mikro. Analisis lingkungan makro bertujuan mengidentifiksasi peluang dan ancaman makro yang berdampak terhadap value yang dihasilkan organisasi kepada pelanggan. Obyek pengamatan dalam analisis ini adalah antara lain: kekuatan politik dan hukum, kekuatan ekonomi, kekuatan teknologi, kekuatan sosial, faktor demografi.
    Analisis eksternal mikro diterapkan pada lingkungan yang lebih dekat dengan institusi yang bersangkutan. Dalam dunia perusahaan, lingkungan tersebut adalah industri di mana suatu perusahaan termasuk di dalamnya. Analisis yang dilakukan dapat menggunakan teori Porter mengenai persaingan, yaitu: kekuatan tawar pemasok, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar pembeli, ancaman produk atau jasa pengganti.
    INTERNAL ditujukan untuk merumuskan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan suatu perusahaan antara lain: kompetensi yang unik, sumberdaya keuangan yang memadai, keterampilan yang unggul, citra yang baik, keunggulan biaya, kemampuan inovasi tinggi, dll. Sedangkan kelemahan perusahaan antara lain: tidak ada arah strategi yang jelas, posisi persaingan yang kurang baik, fasilitas yang ‘usang’, kesenjangan kemampuan manajerial, lini produk yang sempit, citra yang kurang baik
    sistem manajemen strategis tetap diperlukan karena perusahaan dituntut untuk berkembang secara terencana dan terukur, sehingga memerlukan peta perjalanan menghadapi masa depan yang tidak pasti, memerlukan langkah-langkah strategis, dan perlu mengarahkan kemampuan dan komitmen SDM untuk mewujudkan tujuan perusahaan.Jika dilihat secara keseluruhan maka inti dari pemantauan internal dan external adalah usaha untuk mengidentifikasi factor-faktor kekuatan (strength), kelemahan (weakness), ancaman (threat) serta kesempatan (opportunity) pada suatu perusahaan, yang mana dengan hasil identifikasi tersebut perusahaan dapat mengetahui apa yang harus dilakukan dengan sumberdaya yang dimiliki sehingga perusahaan akan memiliki kapabilitas yang akan berwujud kompetensi inti (Core Competence) yang akan menjadi daya saing dan merupakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan
    Pemantauan internal dan external memiliki substansi yang berbeda.
    Pemantauan Internal
    Komponen-komponen yang di analisis pada lingkungan internal adalah :
    – Analisis Terhadap Sumber Daya (Resources)
    – Analisis Terhadap Kapabilitas (Capability)
    – Analisis Terhadap Kompetensi Inti (Core Competence)
    Pemantauan External
    Komponen-komponen yang di analisis pada lingkungan external adalah :
    – Analisis Lingkungan Umum (Makro) yaitu analisis terhadap factor-factor
    – Ekonomi
    – Sosial
    – Politik dan Hukum
    – Teknologi
    – Demografi
    – Analisis Lingkungan Umum yaitu analisis terhadap
    – Ancaman Masuknya Pendatang Baru
    – Tingkat Rivalitas Di Antara Para Pesaing yang ada
    – Tekanan dari Produk Pengganti
    – Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Substitusi)
    – Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
    2. Apa yang dimaksud dengan kompetensi inti satu perusahaan.
    Kompetensi inti adalah sekumpulan atau integrasi (tidak tunggal atau terpisah) dari sumberdaya dan kapabilitas yang memungkinkan perusahaan untuk menyampaikan nilai atau manfaat fundamental yang dicari pelanggan dan menjadi keunggulan kompetitif bagi perusahaan melebihi para pesaingnya serta merefleksikan kepribadian yang membedakan suatu perusahaan dibandingkan dengan pesaing (secara kompetitif unik).
    Ada 3 parameter untuk mengidentifikasi kompetensi inti dalam perusahaan yaitu:
    – Apakah kompetensi inti memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar?
    – Apakah kompetensi inti dapat memberikan kontribusi signifikan pada manfaat yang diterima pelanggan?
    – Apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan membuat pesaing mengalami kesulitan untuk meniru?
    Menurut Budiman Christiananta (2007), Keunggulan Kompetitif yang Berdaya Tahan
    perlu memenuhi empat kriteria berikut:
    – Kemampuan yang bernilai (valuable capabilities)
    – Kemampuan yang langka (rare capabilites)
    – Kemampuan yang tidak dapat ditiru secara sempurna (imperfect imitable capabilities)
    – Kemampuan yang tidak dapat diganti (nonsubstitutable capabilities)
    3. Sesuai dengan pertanyaan no (2), bila dikaitkan dengan perusahaan yang anda pantau, jelaskan apa kompetensi inti perusahaan yang anda pantau.
    Kompetensi inti yang dimiliki :
    1. Kekuatan atau kompetensi PT. INDOFOOD SUKSES MAKMUR Tbk. adalah Riset and Development yang intensif, , Brand Image, loyalitas konsumen, keadaan distribusi dan pangsa pasar, dan SDM yang besar dan terlatih.
    1.Brand image yang sudah dikenal luas
    INDOFOOD SUKSES MAKMURTbk. memiliki brand image yang kuat di pasaran Indonesia. Status INDOFOOD sebagai produsen makanan terbesar di Indonesia menjadi jaminan mutu bagi kesetiaan dan loyalitas konsumen.
    2.Riset and Development yang intensif
    Inovasi adalah salah satu kunci keberhasilan yang menjadikan INDOFOOD Indonesia semakin besar, dikenal luas, serta memberikan kontribusi bagi masyarakat dan bangsa Indonesia. Melalui riset dan pengembangan (Research & Development), INDOFOOD terus berinovasi untuk menciptakan produk, kemasan, strategi pemasaran, serta perlengkapan penjualan baru yang lebih berkualitas, kreatif, serta mempunyai ciri khas tersendiri.
    Dengan memahami kebutuhan dan perilaku konsumen, serta potensi kekayaan alam Indonesia, INDOFOOD berinovasi dengan menciptakan produk-produk baru yang menjadikan produk makanan yg siap saji. INDOFOOD mempunyai beragam jenis makanan. Untuk memenuhi kebutuhan konsumen secara lebih spesifik, pada tahun 2009 INDOFOOD meluncurkan jenis makanan ringan QTELA cassava chips, snack ringan yang enak dimakan . Pada tahun yang sama, INDOFOOD meluncurkan 4 current Supermi flavors come with new packaging design: Chicken Onion flavor, Chicken broth flavor, Spicy Chicken Stewed flavor and Vegetable soup flavor. dalam kemasan yang menarik konsumen untuk mencoba.Pada tahun 2008 , INDOFOOD membuat gebrakan
    Supermi breaks “The Longest Noodle” record
    Consumer Branded Product : Noodles
    On 20 August 2008, enthusiastic employees of Indofood Noodles Bandung arrived as early as 6 a.m. to take part in another Supermi MURI record attempt, to break the record for “The Longest Noodle”.
    At exactly 7 a.m., strings of noodle start to stream out from the production line, onto a succession of plywood boards lined with packaging sheet and carried by 1,500 Indofood employees around the factory to form an unbroken stretch of noodles hundreds of metres long.
    Taking 1 hour and 18 minutes to produce, MURI declared Supermi the new record holder for “The Longest Noodle” measuring 1,000 metres or 1 kilometre long, breaking the previous record set by Mie Sedaap at 300 metres.
    This record proves once again that Indofood produces high quality noodle made from high quality flour, that’s why it remains unbroken for 1 kilometre long!
    INDOFOOD selalu membuat acara supaya masyrakat tidak bosan terhad produk mereka, INDOFOOD selalu meraih rekor dan penghargaan seperti:
    1. Supermie break, the Longes noodle muri record
    2. Supermi break another muri record for most participants cooking noodles,
    3. Indofood raih penghargaan The most sustainable corporate image 2008
    4. Supermi cetak rekor muri kategori makam mie serentak dengan peserta terbanyak.
    Produk INDOFOODjg membuat iklan di TV serta sepanduk-sepanduk untuk membuat masyarakat penasaran apa yang menarik dan enak dari produk INDOFOOD .
    Selain berinovasi dalam produk, kemasan, dan strategi pemasaran; perlengkapan penjualan baru juga dikembangkan ke arah yang lebih baik. Berkaitan dengan inovasi ini, PT. INDOFOOD sukses makmurTbk di Indonesia menciptakan jenis krat baru yang lebih ringan, dibuat dari bahan yang ramah lingkungan.
    Kunci sukses inovasi tersebut adalah kolaborasi yang baik, selalu mengembangan varian makanan siap saji
    3.Rahasia kelezatan produk Indofood
    (berdasarkan analisis crosstab dan perceptual Map) Rasa yang dapat memenuhi selera,aroma yang harum,kualitas bumbu yang berbeda,rasa yang karakteristik,kekenyalam mie,kehalusan mie, dan kelengkapan bumbu.
    4.Sumberdaya manusia yang besar dan terlatih
    Pengembangan sumber daya manusia merupakan salah satu focus utama manajemen dalam menyiapkan tenaga kerja yang handal, dinamis dan penuh dedikasi. Sasaran PT. INDOFOOD sukses makmurTbk tak lain ialah memberi layanan yang prima dan memuaskan kepada lebih dari 200 juta konsumen melalui sekitar 400,000 pelanggan yang tersebar di seluruh Indonesia.
    PT. INDOFOOD sukses makmur Tbk menyadari bahwa untuk meraih semua peluang yang ada, memberikan layanan yang terbaik kepada para pelanggan, dan untuk dapat mengahadapi tantangan lingkungan bisnis yang kompetitif, tim-tim PT. INDOFOOD sukses makmur Tbk perlu dibekali dengan pengetahuan dan keterampilan yang memadai, serta sikap yang tepa PT. INDOFOOD sukses makmur Tbk.
    Selama sejarah keberadaan PT. INDOFOOD sukses makmur Tbk yang cukup lama, PT. INDOFOOD sukses makmur Tbk tetap menyelenggarakan berbagai pelatihan serta mengembangkan SDM untuk menjamin bahwa kemampuan bisnis perusahaan senantiasa memenuhi tuntutan pasar, dan para karyawan mampu menghasilkan apa yang diharapkan dari mereka. Sementara itu, PT. INDOFOOD sukses makmur Tbk juga secara berkesinambungan merekrut tenaga-tenaga muda berpotensi untuk menduduki posisi-posisi penting di masa mendatang.
    PT. INDOFOOD sukses makmur Tbk memiliki satu tim khusus yang bertugas meningkatkan keterampilan-keterampilan fungsi teknis, bidang manajemen dan kepemimpinan karyawan. Tim tersebut didukung dan disertifikasi oleh sejumlah lembaga pelatihan dan pengembangan SDM internasional.
    5.Strategi Pemasaran
    Strategi pemasaran PT. INDOFOOD sukses makmur Tbk memiliki cirri khas tersendiri yang unik dan kreatif. Berbagai program promosi diadakan sesuai even yang sedang berlangsung
    7.Sistem informasi yang memadai
    pengembangan pendekatan manajemen system informasi yang terarah pada organisasi merupakan bentuk pengaruh evolusi tekhnologi terhadap dunia usaha dewasa tahun ini
    4. Sesuai dengan pertanyaan (3), menurut anda apakah kompetensi perusahaan yang anda jelaskan dapat bertahan (sustainable) atau tidak?
    Menurut saya dapat bertahan INDOOFOOD sudah memiliki kompetensi yang sangat baik
    salah satu contoh keberhasilan yang diraih; INDOFOOD selalu membuat acara supaya masyrakat tidak bosan terhad produk mereka, INDOFOOD selalu meraih rekor dan penghargaan seperti:
    1. Supermie break, the Longes noodle muri record
    2. Supermi break another muri record for most participants cooking noodles,
    3. Indofood raih penghargaan The most sustainable corporate image 2008
    4. Supermi cetak rekor muri kategori makam mie serentak dengan peserta terbanyak.
    referensi :

    http://fe.uisu.ac.id/file_bahankuliah/20080531140433.ppt

    http://www.nexusnexia.com/Strategi-Bisnis/kompetensi-inti-sebagai-jangkar-strategi-perusahaan

    http://www.mudrajad.com/upload/strategic%20management/Bab%203%20Lingkungan%20Internal.ppt

    http://www.mudrajad.com/upload/strategic%20management/Bab%202%20Lingkungan%20Eksternal.ppt

    http://www.indofood.com

    Hormat saya
    Rudi sihotang
    C1C004147

    Rudi, tugas anda ke dua suah saya baca. Jawaban anda sudah baik. Sukses.

    Komentar oleh rudi sihotang | Agustus 21, 2009 | Balas

  15. Salam Pak Jo,
    Jawaban dari Tugas III

    1. Analisa SWOT adalah sebuah bentuk analisa situasi dan kondisi yang bersifat deskriptif (memberi gambaran). Analisa ini menempatkan situasi dan kondisi sebagai sebagai faktor masukan, yang kemudian dikelompokkan menurut kontribusinya masing-masing. Satu hal yang harus diingat baik-baik oleh para pengguna analisa SWOT, bahwa analisa SWOT adalah semata-mata sebuah alat analisa yang ditujukan untuk menggambarkan situasi yang sedang dihadapi atau yang mungkin akan dihadapi oleh organisasi, dan bukan sebuah alat analisa ajaib yang mampu memberikan jalan keluar yang cespleng bagi masalah-masalah yang dihadapi oleh organisasi.
    Analisa ini terbagi atas empat komponen dasar yaitu :
    a.Strength (S), adalah situasi atau kondisi yang merupakan kekuatan dari organisasi atau program pada saat ini.
    b.Weakness (W), adalah situasi atau kondisi yang merupakan kelemahan dari organisasi atau program pada saat ini.
    c.Opportunity (O), adalah situasi atau kondisi yang merupakan peluang diluar organisasi dan memberikan peluang berkembang bagi organisasi dimasa depan.
    d.Threat (T), adalah situasi yang merupakan ancaman bagi organisasi yang datang dari luar organisasi dan dapat mengancam eksistensi organisasi dimasa depan.

    Selain empat komponen dasar ini, analisa SWOT, dalam proses penganalisaannya akan berkembang menjadi beberapa Subkomponen yang jumlahnya tergantung pada kondisi organisasi. Sebenarnya masing-masing subkomponen adalah pengejawantahan dari masing-masing komponen, seperti Komponen Strength mungkin memiliki 12 subkomponen, Komponen Weakness mungkin memiliki 8 subkomponen dan seterusnya.

    Matriks TOWS adalah alat lanjutan yg digunakan utk mengembangkan 4 tipe pilihan strategi: SO, WO, ST dan WT. Kunci keberhasilan penggunaan matriks TOWS adalah mempertemukan faktor kunci internal dan external utk membentuk 1 strategi.
    a.Strategi SO adalah strategi yg dibuat dgn menggunakan kekuatan internal perusahaan utk mengambil keuntungan dari kesempatan external.
    b.Strategi WO adalah strategi yg dibuat utk memperbaiki kelemahan internal dan menggunakan kesempatan external. WO juga menunjukkan kesempatan yg ada dalam jangkauan yg bisa diraih oleh perusahaan jika berhasil memperbaiki kelemahan internal.
    c.Strategi ST dibuat utk mengantisipasi ancaman eksternal dgn menggunakan kekuatan internal yg dimiliki.
    d.Strategi WT mungkin saja terjadi terutama jika perusahaan menghadapi faktor-faktor kelemahan dan ancaman yg tidak dapat ditangani dgn menggunakan kekuatan dan peluang yg ada. Secara nyata, bentuk pelaksanaan strategi WT adalah merger, pernyataan bangkrut, restrukturisasi, atau likuidasi.

    Ada 8 langkah dalam penyusunan matriks TOWS
    1.Uraikan semua peluang external
    2.Uraikan semua ancaman external
    3.Uraikan semua kekuatan internal
    4.Uraikan semua kelemahan internal
    5.Satukan kekuatan internal dgn peluang external dan catat strategi yg mungkin
    6.Satukan kelemahan internal dgn peluang external dan catat strategi yg mungkin
    7.Satukan kekuatan internal dgn ancaman external dan catat strategi yg mungkin
    8.Satukan kelemahan interal dgn ancaman external dan catat strategi yg mungkin

    2. 1. STRATEGI PERTUMBUHAN INTERNAL
    Ditempuh melalui pengembangan dan inovasi internal
    Bentuk² strategi yg dpt dipergunakan:
    1. Integrasi Vertikal
    2. Penetrasi Pasar
    3. Pengembangan Pasar
    4. Diversifikasi Produk
    Strategi ini dpt dikembangkan melalui kombinasi antara produk perusahaan dengan lingkup pasar yg dilayani.

    Manfaat Strategi Pertumbuhan Internal :
    Perush dpt memaksimumkan penggunaan sumber daya internal yg dimiliki
    Risiko atas penerapan Strategi Pertumbuhan Internal
    Membutuhkan waktu yg lama utk dpt mengembangkan produk baru scr internal
    Membawa dampak pd kegiatan inovasi yg ambisius

    STRATEGI PERTUMBUHAN EKSTERNAL
    Diterapkan pd tingkat korporasi
    Ditempuh krn alasan :
    – keterbatasan waktu yg dimiliki
    – langkanya tenaga manajerial
    – kelemahan dlm memanfaatkan
    kesempatan yg dikembangkan secara
    internal
    Penerapan Strategi Pertumbuhan Eksternal mencakup:
    a. Strategi Integrasi Vertikal
    b. Strategi Diversifikasi Horisontal
    c. Strategi Diversifikasi Konsentris

    2. STRATEGI STABILISASI
    Cocok diterapkan pada perusahaan yg terpengaruh oleh perubahan konjungtur perekonomian
    Menunjukkan kemampuan perush bertahan dari ancaman pesaing.
    3. STRATEGI TERMINATION /PENUTUPAN
    Melepaskan sebagian atau bahkan seluruh kendali perush dg menjual sebagian atau seluruh kekayaan.
    Bentuk strategi: Likuidasi dan pembubaran

    3. Menurut saya strategi PT Kimia Farma adalah : strategi pertumbuhan dan strategi stabilisasi. Ini dapat dilihat dari kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh PT Kimia farma dalam waktu dekat ini, yaitu :
    04 August 2009 – Dua penghargaan top brand award
    17 Juli 2009 – Plant KF Jakarta memperoleh apresiasi lingkungan hidup Provinsi DKI Jakarta
    11 Mei 2009 – Kimia Farma mendapat penghargaan GCG Award
    8 Mei 2009 – Kimia Farma dan Alfamart jalin kerjasama
    24 April 2009 – Kimia Farma menjalin kerjasama dengan Green Cross Corporation Korea Selatan

    4. Strategi Generik merupakan strategi umum yang diterapkan perusahaan dalam meraih keunggulan kompetitif (competitive advantage). Karena bersifat umum, maka strategi ini dapat diterapkan pada semua jenis industri.
    Porter mengklasifikasikan strategi generic kedalam 3 (tiga) kategori, yaitu:
    a. Strategi cost leadership
    Merupakan strategi penentuan harga termurah. Perusahaan menjual produk/jasa dengan harga paling murah dibanding kompetitor lain, sehingga sulit disaingi oleh kompetitornya.
    b. Strategi differentiation
    Strategi dengan mengeluarkan produk / layanan yang unik dengan harga bersaing sehingga tidak dapat disaingi oleh kompetitornya
    c. Strategi segmentasi/fokus
    Strategi ini diterapkan perusahaan dengan fokus pada segmen pasar tertentu. Strategi ini dapat berupa fokus pada harga termurah (cost leadership), fokus pada kualitas produk yang unik (differentiation) atau fokus pada keduanya (cost leadership dan differentiation. Strategi ini diterapkan perusahaan untuk “menjatuhkan” kompetitor. Strategi ini biasanya diterapkan oleh perusahaan yang sudah matang dan menjadi leader dalam industrinya.

    Referensi :

    http://blog.unila.ac.id/redha/2009/02/23/analisis-swot-pengertian-swot-pengantar-swot

    http://meidii.multiply.com/journal/item/10/Analisa_TOWS

    titiayem.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/7155/BAB+5.ppt

    http://www.kimiafarma.co.id/index.php?page=news

    http://www.klikhc.com/?p=22

    Hormat Saya,
    Yunianto
    C1C004047

    Yunianto, ternyata anda cepat mengirimkan tugas. Salut, di hari puasa sekalipun anda terus mengikuti penugasan yang dibuat. Ok, sukses untuk anda. Kuis tinggal satu lagi, pastikan semua peserta mengirimkan tugas dg benar. Di akhir pertemuan ada ujian di kelas. . Tidak sesulit tugas di Blog

    Komentar oleh Yunianto | Agustus 23, 2009 | Balas

  16. 1.Apakah substansi daripada analisis SWOT dan apa bedanya bila dibuat menjadi TOWS.
    SWOT adalah singkatan dari bahasa Inggris STRENGTHS (Kekuatan), WEAKNESSES (Kelemahan), OPPORTUNITIES (Peluang) dan THREATS (Ancaman). Analisa SWOT berguna untuk menganalisa faktor-faktor di dalam organisasi yang memberikan andil terhadap kualitas pelayanan atau salah satu komponennya sambil mempertimbangkan faktor-faktor eksternal.
    Analsis SWOT dapat dibagikan dalam lima langkah:
    1. Menyiapkan sesi SWOT.
    2. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan.
    3. Mengidentifikasi kesempatan dan ancaman.
    4. Melakukan ranking terhadap kekuatan dan kelemahan.
    5. Menganalisis kekuatan dan kelemahan.
    Metoda analisa SWOT bisa dianggap sbg metoda analisa yg paling dasar, yg berguna utk adalah arahan/rekomendasi utk mempertahankan kekuatan dan menambah keuntungan melihat suatu topik atau permasalahan dari 4 sisi yg berbeda. Hasil analisa biasanya dari peluang yg ada, sambil mengurangi kekurangan dan menghindari ancaman.
    Jika digunakan dgn benar, analisa SWOT akan membantu kita utk melihat sisi-sisi yg terlupakan atau tidak terlihat selama ini.
    Tujuan dari analisa TOWS adalah utk memunculkan semua alternatif yg mungkin dijalankan berdasarkan faktor kunci internal dan external, bukan utk menentukan strategi yg terbaik. Tidak semua strategi yg dihasilkan harus dipilih dan dijalankan. Pilihan strategi ditentukan berdasarkan pertimbangan lain.

    Perhatian:
    1.TOWS, sebagaimana SWOT analysis bisa sangat-sangat subjective. Bisa saja terjadi 2 orang menganalisa 1 perusahaan yg sama menghasilkan SWOT dan TOWS yg berbeda. Dgn demikian, hasil analisa SWOT dan TOWS hanya boleh digunakan sbg arahan dan bukan pemecahan masalah.
    2.Pembuat analisa harus sangat-sangat realistis dalam menjabarkan kekuatan dan kelemahan internal. Kelemahan yg disembunyikan atau kekuatan yg tidak terjabarkan akan membuat arahan strategi menjadi tidak bisa digunakan
    3.Analisa harus didasarkan atas kondisi yg sedang terjadi dan bukan situasi yg seharusnya terjadi
    4.Hindari ”grey areas”. Utk memudahkan membedakan antara kekuatan dan kelemahan, selalu hubungkan situasi yg dihadapi dgn persaingan yg sedang berjalan. Apakah perusahaan Anda lebih baik dari kompetitor atau tidak?
    5.Hindari kerumitan yg tidak perlu dan analisa yg berlebihan. Buatlah analisa SWOT dan TOWS sesingkat dan sesederhana mungkin

    2.Pada dasarnya dikenal tiga stratregi yaitu: 1) pertumbuhan, 2) Stabilitas, dan 3) penurangan. Jelaskan arti dan syarat daripada masing-masing strategi ini.

    1.pertumbuhan

    Perusahaan dpt memaksimumkan penggunaan sumber daya internal yg dimiliki
    Risiko atas penerapan Strategi Pertumbuhan Internal
    Membutuhkan waktu yg lama utk dpt mengembangkan produk baru secara internal
    Membawa dampak pada kegiatan inovasi yg ambisius

    2.Strategi stabilitas atau strategi netral adalah strategi untuk mempertahankan atau memelihara posisi daya saing dengan menggunakan strategi yang sama dengan yang digunakans ebelumnya. Perusahaan yang memakai strategi ini berarti tidak mengadakan perubahan pokok terhadap produk, pasar, teknologi (metode produksi) yang kini sudah ada. Strategi ini memungkinkan pertumbuhan, namun jika terjadi sifatnya sangat lambat dan tidak agresif. Manajemen suatu perusahaan menggunakan strategi stabilitas jika puas dengan “status quo” sehingga strategi ini juga disebut strategi “status quo” atau strategi “do nothing”.
    Strategi stabilitas dilaksanakan dengan pendekatan “mantap lewat perjalanan” sebagai keputusan. Sedikit perubahan fungsi yang penting dilakukan dalam lini produk atau pelayanan, pasar atau fungsi. Pada strategi stabilitas yang efektif, perusahaan akan memusatkan sumber dayanya dimana mereka sekarang telah mengembangkan atau dapat mengembangkan dengan cepat keunggulan bersaing yang berarti dalam lingkup fungsi –produk- pasar yang saling sempit yang sesuai dengan sumber daya dan permintaan pasarnya.

    4 Strategi generik merupakan salah satu pendekatan strategi yang dimunculkan oleh Michael Porter, di mana strategi itu ada 3 kategori, yaitu cost leadership, differentiation, serta focus, yang dikenal dengan istilah Porter’s generic strategy.
    Strategi ini fundamental dalam mengawali pemikiran strategis. Pemikiran strategis berfikir tentang keunggulan biaya secara menyeluruh, differensiasi, dan fokus. Keunggulan biaya secarta menyeluruh. Bisnis berupaya dahsyat untuk mencapai biaya produksi dan distribusi minimal sehingga mampu menentukan harga yang lebih rendah dari pesaing dan memperoleh pangsa pasar yang besar. Bisnis pengguna strategi ini terampil dalam perekayasaan, pembeian, produksi, dan distribusi fisik serta sedikit upaya pemasaran. Akan tetapi, penggunaan strategi ini memicu pesaing lebih murah lagi dan menghantam bisnis kita yang mengandalkan total masa depan pada biaya rendah. Berbagai studi dipahami perang harga hanyalah memberikan kerugian. Differensiasi. Bisnis berkonsentrasi mencapai kinerja lebih pada area benefit pelanggan yang dinilai penting oleh mayoritas pasar. Bisnis penganut strategi, menggali power yang akan berkontribusi pada keunikan. Seperti bisnis yang berkomitmen menjadi pemimpin kualitas memerlukan elemen-elemen pembentuk kualitas yang terbaik, memadukan elemen-elemen tersebut dengan baik, memeriksa secara hati-hati, dan mengkomunikasikannya dengan efektif. Fokus. Bisnis memfokuskan diri demi satu atau lebih segmen pasar yang sempit. Bisnis tersebut, sangat memahami kebutuhan segmen dan berlari mengejar kepemimpinan biaya atau differensiasi. Cost leadership, differensiasi, dan fokus merupakan strategi generik yang dapat dipilih. Pemilihan strategi fokus dalam keberadaannya mampu mengcover cost leadership dan differensiasi dimana secara sendiri cost leadership dengan differensiasi berselisih paham. Untuk menjadi unik memerlukan tambahan sumber daya yang tidak lain mendongkrak biaya. Tambahan biaya tersebut, menjadikan produk unik atau khusus untuk segmen tertentu dimana keunikan mampu memberikan peluang pengesetan harga yang sesuai dan tidak terjebak price war. Dengan demikian, hanya ada satu kunci saja dalam strategi generic,yaitu, Fokus dan Fokus.
    Masukkan istilah pencarian AndaKirim formulir pencarian

    Komentar oleh sasongko | Agustus 24, 2009 | Balas

  17. selamat sore pak jo..

    1. Apakah substansi dari pada adalisis SWOT dan apa bedanya bila dibuat menjadi TOWS ?
    Secara garis besar, teori SWOT dibagi menjadi 2 substansi yaitu analisis faktor internal dan analisis factor
    eksternal.

    Analisis terhadap faktor internal akan menghasilkan informasi mengenai strength dan weakness yang ada pada perusahaan.
    A. Strength adalah situasi atau kondisi yang merupakan kekuatan dari organisasi atau program pada saat ini.
    B. Weakness adalah situasi atau kondisi yang merupakan kelemahan dari organisasi atau program pada saat ini.

    Analisis terhadap faktor external akan menghasilkan informasi mengenai opportunities dan threat yang ada pada perusahaan.
    A. Opportunities adalah situasi atau kondisi yang merupakan peluang diluar organisasi dan memberikan peluang berkembang bagi organisasi dimasa depan.
    B. Threat adalah situasi yang merupakan ancaman bagi organisasi yang datang dari luar organisasi dan dapat mengancam eksistensi organisasi dimasa depan.

    Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis.

    Sedangkan analisis TOWS adalah metode perencanaan strategis yang mempertemukan faktor kunci internal dan external untuk membentuk 1 strategi

    4 tipe pilihan strategi pada matrix TOWS
    – Strategi SO adalah strategi yg dibuat dgn menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengambil keuntungan dari kesempatan external.
    – Strategi WO adalah strategi yg dibuat utk memperbaiki kelemahan internal dan menggunakan kesempatan external. WO juga menunjukkan kesempatan yg ada dalam jangkauan yg bisa diraih oleh perusahaan jika berhasil memperbaiki kelemahan internal.
    – Strategi ST dibuat utk mengantisipasi ancaman eksternal dgn menggunakan kekuatan internal yg dimiliki.
    – Strategi WT mungkin saja terjadi terutama jika perusahaan menghadapi faktor-faktor kelemahan dan ancaman yg tidak dapat ditangani dgn menggunakan kekuatan dan peluang yg ada

    2. Pada dasarnya dikenal tiga stratregi yaitu: 1) pertumbuhan, 2) Stabilitas, dan 3) penurangan. Jelaskan ARTI dan SYARAT dari pada masing-masing strategi ini.

    Strategi stabilitas
    Strategi stabilitas adalah suatu alternatif strategi dimana perusahaan berjalan baik, lingkungan yang tidak terlalu rawan, dan produk atau jasa telah mencapai tahapan pemantapan.

    Syarat strategi stabilitas dilakukan:
    – Perusahaan tetap melayani masyarakat dalam produk atau jasa yang sama, pasar atau memperluas fungsi dalam definisi bisnisnya.
    – Perusahaan memfokuskan keputusan strateginya pada peningkatan skala usaha dalam definisi bisnisnya yang sekarang.

    Untuk mendukung kedua alasan tersebut di atas, maka dapat dijelaskan lagi secara rinci mengapa perusahaan menggunakan strategi stabilitas, yaitu:
    – Perusahaan berjalan dengan baik
    – Strategi stabilitas paling kecil resikonya.
    – Manajer eksekutifnya lebih menyukai tindakan dari pada pemikiran, artinya manajer eksekutifnya tidak bersedia mempertimbangkan alternatif lainnya.
    – Lebih mudah, karena gangguan rutin hampir tidak berarti, serta lingkungan yang lebih stabil.
    – Adanya anggapan manajer eksekutif bahwa ekspansi itu tidak efisien.
    – Keterbatasan sumberdaya.

    Strategi pertumbuhan atau perluasan usaha.
    Strategi pertumbuhan atau perluasan usaha adalah strategi yang dilakukan dalam keadaan tingkat persaingan yang sangat ketat dan juga rawan atau posisi produk/ jasa di pasar yang relatif labil.

    Syarat Strategi pertumbuhan dilakukan:
    – Perusahan melayani masyarakat dengan menambah produk atau memperluas pasar atau memperluas fungsi dalam definisi bisnisnya.
    – Perusahaan memfokuskan keputusan strateginya pada peningkatan skala usaha dalam definisi bisnis yang sekarang.

    Secara rinci alasan yang dapat dikemukakan mengapa perusahaan melakukan strategi ini adalah:
    – Adanya anggapan manager eksekutif bahwa strategi pertumbuhan adalah efektif.
    – Untuk kelangsungan hidup kalau lingkungannya labil.
    – Berdasarkan pengalaman, perluasan usaha/ ekspansi akan mengurangi biaya produksi dan meningkatkan produktivitas.
    – Adanya keyakinan bahwa dengan strategi ini akan menguasai pasar atau monopoli

    Strategi penciutan atau pengurangan.
    Strategi penciutan adalah strategi yang dilakukan pada kondisi perusahaan berjalan tidak/ kurang lancar, keuntungan yang lebih besar mempunyai peluang pada segmen atau usaha lain, atau produk berada dalam kejenuhan ditinjau dari daur hidup produk.

    Syarat Strategi penciutan dilakukan:
    – Perusahaan merasa perlunya untuk mengurangi line produk atau jasa pasar atau fungsi yang ada.
    – Perusahaan memusatkan perhatian kepada keputusan dalam peningkatan fungsional melalui penciutan kegiatan pada unit-unit yang tidak/ kurang menguntungkan.

    3 Mengacu kepada pertanyaan (2) menurut anda apakah strategi perusahaaan yang sedang anda amati?

    Menurut saya strategi PT.Awair ( Air Asia) adalah Strategi Pertumbuhan.
    Sejak beroperasi pada 8 Desember 2004, Air Asia (PT.Awair) menangkap kebutuhan masyarakat ini, dan mengemasnya sebagai sebuah diferensiasi dibanding maskapai penerbangan yang lain. Awair mengadopsi model bisnis maskapai penerbangan dengan layanan penuh, beragam kelas dan layanan kabin yang lengkap. Tagline yang dibangun oleh Air Asia adalah “Now Everyone Can Fly”. Senjata ampuh yang diusung Air Asia dan mampu menohok kompetitornya tak lain adalah strategi penerbangan dengan biaya yang murah atau low cost carrier (LCC). Air Asia adalah maskapai Asia pertama yang memakai falsafah ini. Ia juga maskapai pertama di Asia yang menggunakan sistem terbang tanpa tiket untuk menekan ongkos. Air Asia mencontoh maskapai bertarif rendah yang sudah ada sebelumnya seperti Southwest Airlines.
    Air Asia Group memfokuskan bidikan pasar pada segmen yang sensitif terhadap harga yaitu kelas menengah ke bawah, terutama para pelaku industri skala usaha mikro kecil menengah (UMKM) sebagai strategi bermain di segmen Low Cost Carrier (LCC), bahkan lapisan masyarakat yang belum pernah menggunakan transportasi udara. Air Asia dapat melihat peluang pada segmen pasar yang dahulu belum terlalu diperhatikan oleh maskapai penerbangan besar, yaitu segmen pasar yang lebih mementingkan harga (price-oriented segment). Dengan cerdik dan kreatif, Air Asia menyusun strategi bisnis yang tepat sehingga mampu melayani segmen pasar itu dan bahkan mengubah secara radikal lanskap bisnis penerbangan di Asia Tenggara.

    4 Disampin strategi seperti di atas, dikenal juga strategi generic. Jelaskan strategi Generic tersebut.

    Strategi Generik merupakan strategi umum yang diterapkan perusahaan dalam meraih keunggulan kompetitif (competitive advantage). Karena bersifat umum, maka strategi ini dapat diterapkan pada semua jenis industri. Porter mengklasifikasikan strategi generic kedalam 3 (tiga) kategori, yaitu:

    – Strategi Biaya Rendah (cost leadership)
    Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.

    – Strategi Pembedaan Produk (differentiation),
    Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive).

    – Strategi fokus
    Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk

    Referensi

    http://mustamu.wordpress.com/2009/01/12/tipe-tipe-strategi/

    http://campus.sttgarut.ac.id:81/Documents/B5/Strategik-06%20Formulasi%20Strategi.doc

    http://www.klikhc.com/?p=22

    http://pksm.mercubuana.ac.id/new/elearning/files_modul/99021-11-595823985241.doc

    salam hormat saya
    Farijd Putra Mandala
    C1C004042

    Komentar oleh Farijd Putra Mandala | Agustus 24, 2009 | Balas

  18. Salam Sejahtera dan Selamat Sore Pak Jo…

    1. Apakah substansi daripada adalisis SWOT dan apa bedanya bila dibuat menjadi TOWS.
    Situasi dan kondisi lingkungan yang selalu berubah-ubah dapat mengakibatkan atau mempengaruhi perusahaan, baik itu kesempatan yang menguntungkan maupun ancaman atau resiko yang merugikan. Perusahaan dituntut untuk selalu bersikap tanggap dan mampu mengikuti serta menyesuaikan diri terhadap lingkungan tersebut. Oleh karena itu, diperlukan suatu cara yang sistematis untuk menilai situasi dan kondisi di sekitar perusahaan. Dari kebutuhan inilah lahir konsep analisis SWOT yang memiliki peranan penting dalam menetapkan suatu strategi perusahaan.
    SWOT analysis merupakan cara yang sistematis didalam melakukan analisis terhadap wujud ancaman dan kesempatan agar dapat membedakan keadaan lingkungan yang akan datang sehingga dapat ditemukan masalah yang ada.
    Menurut Wee Chow Hou, Lee Khai Sheang dan Bambang W. Hidayat:
    “Inti dari analisis SWOT adalah untuk menentukan kekuatan perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya dan untuk mengidentifikasikan bidang-bidang dimana perusahaan mungkin akan mengalami ancaman, demikian juga bidang dimana perusahaan mempunyai keunggulan nyata.” (1992).
    Dari SWOT analysis, perusahaan dapat menentukan strategi efektif yang sejauh mungkin memanfaatkan kesempatan yang berlandaskan pada kekuatan yang dimiliki perusahaan, mengatasi ancaman yang datang dari luar, serta memperbaiki kelemahan yang ada.
    SWOT analysis melaksanakan analisis dan diagnosis keunggulan strategis untuk mengidentifikasi dengan jelas kekuatan serta kelemahan perusahaan pada waktu saat ini. Analisa SWOT juga mengkaji kelemahan di masa datang yang paling mungkin terjadi.
    Empat faktor dalam SWOT analysis adalah sebagai berikut:

    a. Strength / Kekuatan (S), adalah kemampuan internal yang menonjol dari sebuah perusahaan secara relatif dibandingkan dengan perusahaan lainnya. Strength merupakan suatu kompetensi yang ada dalam perusahaan yang dijadikan sebagai perbandingan dengan competitor.
    b. Weakness / Kelemahan (W), merupakan sifat-sifat dari suatu perusahaan yang cenderung mengurangi niali-nilai kompeten dan perbandingan dengan pesaing-pesaingnya.
    c. Opportunities / Peluang (O), merupakan peluang-peluang yang ada dalam diri perusahaan atau peluang-peluang yang dimiliki oleh perusahaan / perusahaan.
    d. Threats / Ancaman (T), merupakan kejadian-kejadian yang sangat mungkin terjadi yang dapat mengakibatkan kerugian tertentu bagi perusahaan.
    Strength dan weakness berasal dari dalam perusahaan, sehingga bersifat internal dan dapat dikendalikan oleh perusahaan. Sedangkan opportunity dan threat berasal dari luar perusahaan sehingga bersifat external dan sukar dikendalikan oleh perusahaan.
    Analisis strength dan weakness menunjukkan perbandingan kekuatan dan kelemahan perusahaan terhadap pesaingnya. Yang meliputi kepemimpinan perusahaan, susunan dan organisasi perusahaan, keunggulan kompetitif perusahaan, pengembangan sumber daya manusia dan faktor motivasi. Sedangkan dari analisis opportunity dan threat dapatlah diketahui faktor kepemimpinan politik dalam negara, faktor external (kondisi ekonomi) dan faktor fisik. Secara keseluruhan dari hasil analisa SWOT dapat diketahui tentang
    kelemahan dan kekuatan perusahaan itu sendiri dan para pesaingnya, serta keadaan lingkungan yang ada. Setelah perusahaan mengetahui hasil analisis SWOT , maka perusahaan dapat menentukan strategi pemasarannya yang akan menyerang para pesaingnya atau justru mempertahankan diri dari pesaingnya.
    TOWS (Threats, Opportunities, Weaknesses, and Strenghts) tampaknya perbedaan penekanan antara faktor eksternal (OT/TO) dan faktor internal (SW/WS) yang menjadi persoalan.
    Menurut aliran ini, strategi yang baik adalah strategi yang sesuai dengan asan kehematan (law of parsimony), yaitu jelas, sederhanan, dan spesifik. Tindakan harus merupakan konsekuensi dari alasan (action must flow from reason). Namun, aliran ini menghadapi banyak kritik, karena dinilai menempatkan konsepsi lebih penting daripada proses belajar, dan memisahkan formulasi dan implementasi (penerapan).
    TAHAP-TAHAP PENGEMBANGAN STRATEGI ORGANISASI
    Tahap pertama adalah melakukan analisis trend (kecenderungan). Sesuatu disebut sebagai kecenderungan apabila memiliki sifat dinamis — mengandung unsur perubahan. perubahan tersebut relatif permanen — tidak bersifat sementara — dan perubahan tersebut relatif bisa diukur.
    Tahap kedua adalah melakukan analisis SWOT (atau TOWS). SW merupakan analisis internal organisasi, sedangkan OT merupakan analisis eksternal. Strategi yang disusun, pertama-tama, berdasarkan analisis internal organisasi disebut strategi “inside-out”. Sedangkan yang disusun pertama-tama sebagai hasil analisis eksternal disebut “outside-in”. Strategi “inside-out” biasanya melihat keterbatasan sumber daya sebagai kendala, sedangkan strategi “outside-in” melihat peluang sebagai daya tarik utama. Dalam praktek sehari-hari, keduanya digabungkan sehingga disebut analisis SWOT atau TOWS.
    Tahap ketiga adalah berdasarkan analisis SWOT (TOWS), kemudian diturunkan berbagai alternatif strategi yang bisa dipilih. Dengan menghubungkan empat dimensi tersebut, akan diperoleh empat kuadran, yaitu: alternatif strategi SO (Strenghts and Opportunities), alternatif strategi ST (Strenghts and Threats), alternatif strategi WO (Weaknesses and Opportunities) dan alternatif strategi WT (Weaknesses and Threats).
    Tahap keempat adalah memilih strategi yang dinilai paling tepat bagi organisasi. Pemilihan strategi tentu dengan memperhitungkan misi organisasi, nilai-nilai yang diyakini oleh pemimpin puncak organisasi, harapan-harapan yang berkembang di masyarakat, dan kemungkinan berhasil-tidaknya strategi yang dipilih tersebut dalam implementasinya. Pertimbangan-pertimbangan riil pelaksanaan strategi perlu dipikirkan secara masak, karena organisasi tidak bisa diubah hanya dengan membuat pernyataan-pernyataan di atas kertas.

    2. Pada dasarnya dikenal tiga stratregi yaitu: 1) pertumbuhan, 2) Stabilitas, dan 3) penurangan. Jelaskan arti dan syarat daripada masing-masing strategi ini.
    Strategi pertumbuhan
    Strategi ini berusaha meningkatkan ukuran perusahaan dan ekspansi operasi perusahaan.
    Strategi ini dikenal karena hampir semua industri atau perusahaanmenginginkan adanya pertumbuhan dalam kehidupan usahanya dalam jangka panjang.

    Strategi stabilitas
    Strategi dengan tetap menjalankan kegiatan pada saat ini dengan mengurangi tekanan untuk pertumbuhan dan tanpa komitmen pada beberapa perubahan operasi utama.strategi untuk organisasi yang dapat melakukan kegiatan dengan sangat baik dalam menghadapi lingkungan, resiko rendah yang dapat dihadapi dan melakukan konsolidasiyang diperlukan dengan strategi-strategi yang terlibat.

    Strategi pengurangan
    Dapat disebut sebagai strategi pertahanan, dengan mengurangi skala operasi untuk kepentingan efisiensi dan meningkatkan kinerja.

    3. Mengacu kepada pertanyaan (2) menurut anda apakah strategi perusahaaan yang sedang anda amati?
    PT. CSIS merupakan bagian dari Olympic Grup, melakukan personal approach dan penawaran kepada instansi pemerintah serta instansi swasta, membuat divisi khusus yang menangani tender diluar tender proyek pemerintah. Sedangkan untuk grand strategy product development, strategi yang selaras adalah menciptakan desain produk furnitur sesuai dengan keinginan proyek tender swasta, misal : untuk dapur, ruang keluarga, dan ruang tidur yang berkualitas dan harga bersaing, menciptakan desain produk furnitur dengan menggali potensi pemasok yang ada sehingga menjadi mitra strategis.
    Tujuan perusahaan yang diusulkan berdasarkan kondisi diatas adalah menjadi perusahaan customized furniture terbaik dengan desain yang inovatif, menjadi perusahaan customized furniture terbaik dengan kualitas berstandar internasional, menjadi perusahaan customized furniture yang mampu menguasai tender furniture untuk pasar pemerintah dan pasar swasta dengan komposisi berimbang, Menjadi perusahaan customized furniture terbaik yang mampu mengembangkan kemitraan dengan para supplier sebagai mitra bisnis.
    4. Disampin strategi seperti di atas, dikenal juga strategi generic. Jelaskan strategi Generic tersebut.
    Strategi Generik
    Tingkat pertama dari strategi adalah Strategi Generik. Strategi Generik merupakan strategi umum yang diterapkan perusahaan dalam meraih keunggulan kompetitif (competitive advantage). Karena bersifat umum, maka strategi ini dapat diterapkan pada semua jenis industri. Porter mengklasifikasikan strategi generic kedalam 3 (tiga) kategori, yaitu:
    1. Strategi cost leadership
    Merupakan strategi penentuan harga termurah. Perusahaan menjual produk/jasa dengan harga paling murah dibanding kompetitor lain, sehingga sulit disaingi oleh kompetitornya.
    2. Strategi differentiation
    Strategi dengan mengeluarkan produk / layanan yang unik dengan harga bersaing sehingga tidak dapat disaingi oleh kompetitornya
    3. Strategi segmentasi/fokus
    Strategi ini diterapkan perusahaan dengan fokus pada segmen pasar tertentu. Strategi ini dapat berupa fokus pada harga termurah (cost leadership), fokus pada kualitas produk yang unik (differentiation) atau fokus pada keduanya (cost leadership dan differentiation. Strategi ini diterapkan perusahaan untuk “menjatuhkan” kompetitor. Strategi ini biasanya diterapkan oleh perusahaan yang sudah matang dan menjadi leader dalam industrinya.

    Jerrie Bratha Sitorus
    C1C004141

    Komentar oleh Jerrie Brataha Sitorus | Agustus 24, 2009 | Balas

  19. Selamat malam pak JOH….
    1. SWOT singkatan dari strength (kekuatan),weakness (kelemahan),opportunities(kesempatan), threats(ancaman). Analisa SWOT adalah sebuah bentuk analisa situasi dan kondisi yang memberi gambaran (deskriptif) Analisa ini menempatkan situasi dan kondisi sebagai sebagai faktor masukan, yang kemudian dikelompokkan menurut kontribusinya masing-masing. Satu hal yang harus diingat baik-baik oleh para pengguna analisa SWOT, bahwa analisa SWOT adalah semata-mata sebuah alat analisa yang ditujukan untuk menggambarkan situasi yang sedang dihadapi atau yang mungkin akan dihadapi oleh organisasi, dan bukan sebuah alat analisa ajaib yang mampu memberikan jalan keluar yang cespleng bagi masalah-masalah yang dihadapi oleh organisasi.

    Maksud dari analisis SWOT ini ialah untuk meneliti dan menentukan dalam hal manakah “lembaga”:
    1. Kuat (sehingga dapat dioptimalkan )
    2. Lemah(sehingga dapat segera dibenahi)
    3. Kesempatan-kesempatan di luar (untuk dimanfaatkan)
    4. Ancaman-ancaman dari luar (untuk diantisipasi)

    Tahap awal dalam menjalankan SWOT :
    – Membaca/menginventarisir latar belakang
    – Membaca situasi dan kondisi sekarang.
    Komponennya: Internal organisasi, Object/sasaran, Lingkungan local, Lingkungan regional
    Secara mudah analisis SWOT bisa dikelompokkan dalam dua kategori:
    1. Internal Lembaga yaitu menyangkut Strength dan Weakness
    Pertimbangan analisa:
    1 Sarana dan Prasarana
    2 Kumpulan pendapat
    3 Komparasi dengan lembaga lain
    4 Hasil pengamatan sendiri
    Obyek analisa :
    1 Kemampuan memimpin
    2 Jumlah dan kualitas anggota
    3 Kerapian organisasi (Struktur, AD/ART, kebijakan-kebijakan)
    4 Aturan kedisiplinan
    2. Eksternal Lembaga, yaitu menyangkut Opportunities dan Threats
    Pertimbangan analisis :
    1Pengalaman kita sendiri
    2 Kumpulan pendapat
    3 Komparasi dengan lembaga lain
    4 Pendapat para ahli
    Obyek analisa :
    1 Personal atau lembaga yang tengah berkuasa
    2 Kebijakan-kebijakan yang dikeluarkan
    Langkah-langkah SWOT :
    Identifikasi semua hal yang berkaitan dengan SWOT
    Tentukan Faktor penghambat dan faktor pendukung
    Tentukan alternatif-alternatif kegiatan
    Rumuskan tujuan dari masing-masing kegiatan
    Ambil keputusan yang paling prioritas

    Penggunaan matriks TOWS adalah mempertemukan faktor kunci internal dan external utk membentuk 1 strategi.
    1.TOWS, sebagaimana SWOT analysis bisa sangat-sangat subjective. Bisa saja terjadi 2 orang menganalisa 1 perusahaan yg sama menghasilkan SWOT dan TOWS yg berbeda. Dgn demikian, hasil analisa SWOT dan TOWS hanya boleh digunakan sbg arahan dan bukan pemecahan masalah.
    2.Pembuat analisa harus sangat-sangat realistis dalam menjabarkan kekuatan dan kelemahan internal. Kelemahan yg disembunyikan atau kekuatan yg tidak terjabarkan akan membuat arahan strategi menjadi tidak bisa digunakan
    3.Analisa harus didasarkan atas kondisi yg sedang terjadi dan bukan situasi yg seharusnya terjadi
    4.Hindari ”grey areas”. Utk memudahkan membedakan antara kekuatan dan kelemahan, selalu hubungkan situasi yg dihadapi dgn persaingan yg sedang berjalan. Apakah perusahaan Anda lebih baik dari kompetitor atau tidak?
    5.Hindari kerumitan yg tidak perlu dan analisa yg berlebihan. Buatlah analisa SWOT dan TOWS sesingkat dan sesederhana mungkin

    2.1 Stratregi pertumbuhan terbagi dua bagian yaitu:
    . STRATEGI PERTUMBUHAN INTERNAL
    Mengembangankan dan menginovasi secara internal, melalui strategi integrasi vertical, penetrasian pasar, pengembangan pasar, diversifikasi produk.Strategi ini dpt dikembangkan melalui kombinasi antara produk perusahaan dengan lingkup pasar ygakan dituju..Perusahaan dpt maksimumkan penggunaan sumber daya internal yg dimiliki,resiko atas penerapan Strategi Pertumbuhan Internal, membutuhkan waktu yg lama utk dpt mengembangkan produk baru scr internal membawa dampak pd kegiatan inovasi.

    STRATEGI PERTUMBUHAN EKSTERNAL
    Strategi yang melalui pengembangan dan inovasi dari luar. Keterbatasan waktu yg dimiliki langkanya tenaga manajerial kelemahan dlm memanfaatkan kesempatan yg dikembangkan secara internal dengan menetapkan strategei pertumbuhan eksternal yaitu:
    1. Strategi Integrasi Vertikal
    2. Strategi Diversifikasi Horisontal
    3. Strategi Diversifikasi Konsentris

    2.2 Strategi stabilitas atau strategi netral adalah strategi untuk mempertahankan atau memelihara posisi daya saing dengan menggunakan strategi yang sama dengan yang digunakans ebelumnya. Perusahaan yang memakai strategi ini berarti tidak mengadakan perubahan pokok terhadap produk, pasar, teknologi (metode produksi) yang kini sudah ada. Strategi ini memungkinkan pertumbuhan, namun jika terjadi sifatnya sangat lambat dan tidak agresif. Manajemen suatu perusahaan menggunakan strategi stabilitas jika puas dengan “status quo” sehingga strategi ini juga disebut strategi “status quo” atau strategi “do nothing”.
    Strategi stabilitas dilaksanakan dengan pendekatan “mantap lewat perjalanan” sebagai keputusan. Sedikit perubahan fungsi yang penting dilakukan dalam lini produk atau pelayanan, pasar atau fungsi. Pada strategi stabilitas yang efektif, perusahaan akan memusatkan sumber dayanya dimana mereka sekarang telah mengembangkan atau dapat mengembangkan dengan cepat keunggulan bersaing yang berarti dalam lingkup fungsi –produk- pasar yang saling sempit yang sesuai dengan sumber daya dan permintaan pasarnya.

    2.3 STRATEGI TERMINATION /PENUTUPAN
    Melepaskan sebagian atau bahkan seluruh kendali perush dg menjual sebagian atau seluruh kekayaan. Bentuk strategi Likuidasi dan pembubaran

    3 Dalam The 5 Strategic Development Framework, angkah-langkah strategis perusahaan terdiri dari understanding, formulating, going forward, accelerating, dan optimizing.
    Setiap gerakan strategis perusahaan bisa dikelompokkan dalam salah satu dari kelima langkah tersebut.PT Trikomsel Oke Tbk, misalnya, mengawali langkah go public dengan melakukan strategi optimasi (optimizing). Perusahaan di bisnis distribusi dan peritel perangkat telekomunikasi yang efektif menjadi perusahaan terbuka per 31 Maret 2009 ini terus melakukan akselerasi pertumbuhan jumlah gerainya.
    Trikomsel mengoptimalkan pemasukan kas dari dana IPO sekaligus melakukan penghematan dan efisiensi seperti optimalisasi toko yang ada.
    Hal ini dilakukan menyikapi terjadinya krisis keuangan global. Penghematan akan menekan pengeluaran operasional. Langkah strategis optimasi tersebut merupakan langkah tepat yang realistis bagi perusahaan meskipun baru menjalani hari-hari sebagai perusahaan terbuka.Strategi optimasi bisa menjadi salah satu alternatif strategi utama bagi perusahaan pada saat terjadi penurunan ekspektasi pertumbuhan ekonomi dunia dan Indonesia sekarang ini.Untuk menerapkan strategi optimasi ini, ada lima pilihan cara pertumbuhan perusahaan agar berorientasi optimasi.
    1. Optimasi sumber pertumbuhan. Sumber pertumbuhan bisa digerakkan oleh mesin internal perusahaan dengan melakukan organic growth atau sumber-sumber eksternal seperti merger, akuisisi atau aliansi strategis.Optimasi sumber pertumbuhan bisa dilakukan dengan meningkatkan pemanfaatan lahan toko ritel, SDM, teknologi, pengalaman bisnis dan lainnya.Dalam hal ini, Trikomsel bisa melakukannya dengan menambah jumlah item produk yang dijual sehingga di gerai yang sama bisa dihasilkan peningkatan omzet penjualan.
    2. optimasi spirit kompetisi. Bersikap ‘panas hati’ terhadap ulah menantang kompetitor ketika perekonomian relatif sedang dingin seperti sekarang bisa menjadi malapetaka.
    Bisa jadi, perusahaan terpaksa harus menghabiskan ‘amunisi perang’ untuk berkompetisi pada hal-hal yang tidak perlu. Spirit kompetisi yang kelewat agresif perlu dioptimasikan dan diarahkan untuk hal-hal yang sifatnya positif produktif.Tidak ada yang salah dengan spirit kompetisi agresif. Tanpa agresivitas kompetisi bisa membuat semangat bertarung perusahaan runtuh dan terjerumus dalam pesimisme.
    Portofolio bisnis
    Ketiga, optimasi portofolio bisnis. Mengembangkan bisnis baru yang tidak didasarkan pada core competence akan berpotensi menghasilkan masalah pada kemudian hari.
    Pengembangan bisnis baru yang bersifat diversifikasi atau fokus perlu terus dilakukan untuk mempercepat pertumbuhan perusahaan, tentunya dengan optimasi sumber daya pada saat krisis ekonomi.Pemahaman utuh Trikomsel terhadap bisnis telekomunikasi memungkinkannya untuk mengembangkan bisnis yang sifatnya memperdalam jangkauan bisnis dan fokus pada bisnis utama distribusi dan ritel produk telekomunikasi.
    Keempat, optimasi jangkauan pasar. Bergantung pada tingkat penetrasi pasar dan strategi penetapan target market yang diterapkan, optimasi jangkauan pasar bisa dilakukan melalui market optimizing atau market expanding.
    Konsentrasi di segmen pasar yang sedang dilayani dan mengoptimalkan jangkauan pasar seperti yang dilakukan Trimkomsel. Menambah jumlah gerai dari 800 menjadi 1.000 pada segmen pasar yang relatif sama dibandingkan dengan perluasan ke daerah dengan potensi bisnis lebih kecil merupakan salah satu contoh �ptimasi jangkauan pasar.
    Kelima, optimasi orientasi pasar. Pilihan orientasi pasar antara mass market atau concentrated market, bagi Trikomsel sudah tergambar jelas.Trikomsel menggunakan strategi mass market dengan jangkauan gerai di hampir semua pusat perekonomian di tingkat kota. Tentu saja tidak harus semua kota dijadikan target pembukaan gerai ritel telekomunikasi karena Trikomsel bukan lembaga layanan publik yang wajib membuka kantor di semua wilayah.
    Optimasi orientasi pasar bagi Trikomsel juga perlu diartikan mencari titik keseimbangan antara mass market dan concentrated market.Bagi perusahaan yang tidak mendapat keberuntungan dari krisis ekonomi global, langkah yang bisa dilakukan adalah mencari titik-titik kegiatan perusahaan yang masih bisa diotimalkan. Optimasi bisa menjadi strategi pertumbuhan.

    4. Strategi umum (Generic strategies) digunakan pada awalnya pada awal 1980s, dan sepertinya adalah lebih hari ini yang populer lagi. Mereka menguraikan secara singkat ke tiga opsi strategis utama terbuka bagi organisasi bahwa ingin mencapai suatu manfaat kompetisi yang dapat. Masing-masing dari ke tiga opsi dipertimbangkan dalam konteks dua aspek dari lingkungan yang kompetitif:
    1. Harga Kepemimpinan.
    Pangkal biaya yang rendah di dalam setiap manfaat kompetisi laba pasar dari mampu untuk banyak orang untuk menghasilkan di biaya yang paling rendah. Pabrik-pabrik dibangun dan dipelihara; dipertahankan, tenaga kerja direkrut dan yang dilatih;terlatih untuk kirim biaya-biaya yang mungkin paling rendah produksi. ‘keuntungan biaya’ adalah fokus. Biaya-biaya dicukur batal setiap unsur rantai nilai. Produk-produk cenderung semestinya ‘tanpa embel-embel-embel-embel.’ Bagaimanapun, biaya rendah tidak selalu menjurus kepada murah. Produser-produser bisa menghargai pada paritas yang kompetitif, memanfaatkan keuntungan suatu garis tepi yang lebih besar dibanding pesaing-pesaing. Beberapa organisasi, seperti Toyota, bersifat sangat baik tidak hanya pada menghasilkan mutu auto tinggi pada suatu murah, tetapi mempunyai merek dan memasarkan ketrampilan-ketrampilan untuk menggunakan suatu kebijaksanaan harga premium.
    2. Pembedaan
    Barang-Barang dan jasa dibedakan mencukupi kebutuhan dari pelanggan-pelanggan melalui suatu manfaat kompetisi yang dapat. Hal ini mengizinkan[membiarkan perusahaan ke(pada harga desensitize dan berfokus kepada nilai bahwa menghasilkan suatu harga secara komparatif yang lebih tinggi dan suatu garis tepi yang lebih baik. Keuntungan pembedaan memerlukan produser-produser ke segmen menjual untuk barang-barang target dan jasa pada segmen-segmen yang spesifik, membangitkan suatu yang lebih tinggi dibanding harga rerata. Sebagai contoh, Jaringan penerbangan Inggris membedakan servis nya.
    3. Fokus atau Niche strategi.
    Strategi fokus adalah juga dikenal sebagai suatu ‘relung’ strategi. Di mana satu organisasi dapat usahakan [bukan/tidak] suatu lingkup yang lebar/luas berharga?berbiaya kepemimpinan maupun suatu strategi pembedaan lingkup yang lebar/luas, suatu strategi relung bisa lebih pantas. Di sini satu organisasi memusat usaha dan sumber daya di suatu sempit, segmen yang digambarkan suatu pasar. Manfaat kompetisi dihasilkan terutama untuk relung. Suatu strategi relung sering digunakan oleh perusahaan yang lebih kecil. Suatu perusahaan bisa menggunakan yang manapun suatu fokus biaya atau suatu pembedaan berfokus.
    Bahayanya mahluk ‘yang dicucukkan di dalam pertengahan. Pastikan bahwa anda memilih satu strategi yang umum. Itu adalah berargumentasi bahwa jika anda memilih satu atau lebih pendekatan, dan lalu kegagalan untuk mencapai mereka, bahwa organisasi mu mendapat yang dicucukkan di dalam pertengahan tanpa suatu manfaat kompetisi.

    http://blog.unila.ac.id/redha/2009/02/23/analisis-swot-pengertian-swot-pengantar-swot

    http://meidii.multiply.com/journal/item/10/Analisa_TOWS

    bim@bisnis.co.id, dan http://www.bisnis.com, handito@arrbey.com dan http://www.arrbey.com

    hormat saya
    Rudi sihotang
    C1C004147

    Komentar oleh rudi sihotang | Agustus 24, 2009 | Balas

  20. Selamat Siang Pak Jo…

    1.Apakah substansi daripada adalisis SWOT dan apa bedanya bila dibuat menjadi TOWS ?

    Analisis SWOT (singkatan bahasa Inggris dari strengths, weaknesses, opportunities, dan threats) adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut.Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang memimpin proyek riset pada Universitas Stanford pada dasawarsa 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500.

    ANALISIS SWOT

    ANALISIS SO

    Analisis ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan yaitu : dengan menggunakan seluruh kekuatan untuk memanfaatkan peluang

    Misal : memanfaat peluang free trade

    ANALISIS ST

    Analisis untuk menggunakan yang dimiliki perusahaan dengan cara menghindari ancaman

    Menghindari kompetisi langsung

    Misal : menciptkan produk yang berkualitas

    ANALISIS WO

    Pemanfaatan peluang yang ada, dengan cara mengatasi kelemahn-kelemahanyang dimiliki

    ANALISIS WT

    Didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan ditujukan untuk meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

    Analisis TOWS adalah alat lanjutan yg digunakan utk mengembangkan empat tipe pilihan strategi:

    SO, WO, ST dan WT. Kunci keberhasilan penggunaan matriks TOWS adalah mempertemukan faktor kunci internal dan external utk membentuk 1 strategi.

    Strategi SO adalah strategi yg dibuat dgn menggunakan kekuatan internal perusahaan utk mengambil keuntungan dari kesempatan external.

    Strategi WO adalah strategi yg dibuat utk memperbaiki kelemahan internal dan menggunakan kesempatan external. WO juga menunjukkan kesempatan yg ada dalam jangkauan yg bisa diraih oleh perusahaan jika berhasil memperbaiki kelemahan internal.

    Strategi ST dibuat utk mengantisipasi ancaman eksternal dgn menggunakan kekuatan internal yg dimiliki.

    Strategi WT mungkin saja terjadi terutama jika perusahaan menghadapi faktor-faktor kelemahan dan ancaman yg tidak dapat ditangani dgn menggunakan kekuatan dan peluang yg ada. Secara nyata, bentuk pelaksanaan strategi WT adalah merger, pernyataan bangkrut, restrukturisasi, atau likuidasi.

    Guna dari Strategi Pertumbuhan Internal :
    Perusahaan dapat memaksimumkan penggunaan sumber daya internal yg dimiliki

    STRATEGI PERTUMBUHAN EKSTERNAL
    Diterapkan pd tingkat korporasi
    Ditempuh krn alasan :
    – keterbatasan waktu yg dimiliki
    – langkanya tenaga manajerial
    – kelemahan dlm memanfaatkan
    kesempatan yg dikembangkan secara
    internal

    STRATEGI STABILISASI
    Cocok diterapkan pada perusahaan yg terpengaruh oleh perubahan konjungtur perekonomian
    Menunjukkan kemampuan perush bertahan dari ancaman pesaing.
    3. STRATEGI TERMINATION /PENUTUPAN
    Melepaskan sebagian atau bahkan seluruh kendali perush dg menjual sebagian atau seluruh kekayaan.
    Bentuk strategi: Likuidasi dan pembubaran

    3.menurut saya adalah :

    PT.Trias Sentosa Tbk adalah produsen yang menghasilkan produk pacakaging berupa plastic film. Dalam hal ini perusahaan menerapkan strategi pertumbuhan (growth strategy) dengan melakukan ekspansi pasar di wilayah domestic maupun internasional. Dari data yang didapat, TRST telah mengakuisisi perusahaan produsen BOPP film di Tianjin, yaitu Sunshine Plastic Co.Ltd. TRST membeli 100% saham Sunshine dengan biaya 4,6 juta USD. Dari hasil akuisisi ini, TRST memfokuskan peningkatan penjualan melalui produksi BOPP film beserta diversifikasi produknya. Perusahaan menerapkan strategi konsentrasi dan integrasi Horizontal. Strategi konsentrasi dapat dilihat dari perluasan usaha TRST yang industrinya masih berhubungan satu sama lain atau satu jenis utama, yaitu plastic film untuk packaging. Sedangkan dalam hal integrasi horizontal, TRST memperluas kegiatan-kegiatan perusahaan ke dalam lokasi geografis yang berbeda dengan mendirikan anak cabang atau pabrik di dalam dan luar negeri, seperti Singapura, Guangzhou, Tianjin, dan Sidoarjo. Selain itu juga TRST menambah rentang produk yang ditawarkan kepada pasar melalui diversifikasi produknya.

    srategi generic adalah :

    Strategi merupakan kata yang cukup familiar dalam kehidupan kita. Disadari atau tidak, kita telah menggunakan strategi dalam menjalani dinamika kehidupan kita sehari-hari. Saat seseorang bertanya kepada anda “Bagaimana mencapai cita-cita anda tahun depan?”, maka sebenarnya orang tersebut sedang bertanya tentang apa strategi anda dalam mencapai visi hidup anda.

    Bagi perusahaan, strategi merupakan langkah yang dilakukan, dalam jangka pendek maupun jangka panjang, untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Strategi dapat dikelompokkan kedalam 3 (tiga) tingkatan, yaitu:
    1. Strategi Generik
    2. Strategi Utama (Grand Strategy)
    3. Strategi Fungsional

    Strategi Generik

    Tingkat pertama dari strategi adalah Strategi Generik. Strategi Generik merupakan strategi umum yang diterapkan perusahaan dalam meraih keunggulan kompetitif (competitive advantage). Karena bersifat umum, maka strategi ini dapat diterapkan pada semua jenis industri. Porter mengklasifikasikan strategi generic kedalam 3 (tiga) kategori, yaitu:
    1. Strategi cost leadership
    Merupakan strategi penentuan harga termurah. Perusahaan menjual produk/jasa dengan harga paling murah dibanding kompetitor lain, sehingga sulit disaingi oleh kompetitornya.
    2. Strategi differentiation
    Strategi dengan mengeluarkan produk / layanan yang unik dengan harga bersaing sehingga tidak dapat disaingi oleh kompetitornya
    3. Strategi segmentasi/fokus
    Strategi ini diterapkan perusahaan dengan fokus pada segmen pasar tertentu. Strategi ini dapat berupa fokus pada harga termurah (cost leadership), fokus pada kualitas produk yang unik (differentiation) atau fokus pada keduanya (cost leadership dan differentiation. Strategi ini diterapkan perusahaan untuk “menjatuhkan” kompetitor. Strategi ini biasanya diterapkan oleh perusahaan yang sudah matang dan menjadi leader dalam industrinya.

    Referensi:

    http://perpusol-samsam.blogspot.com/2009/05/analisis-dan-pilihan-strategi-manajemen.html

    http://industrialengineer.multiply.com/journal/item/12

    http://id.shvoong.com/business-management/management/1666335-strategi-generik-porter/

    http://www.pemimpin-unggul.com/artikel/bank.html

    Salam hormat saya:

    M.Akbar

    C1C004145

    Komentar oleh akbar | Agustus 24, 2009 | Balas

  21. Tugas 1
    Selamat Malam Pak Jo..
    Saya minta maaf sebelumnya karena terlambat dalam menyelesaikan tugas.

    1 Ciri Dari Kebijakan Strategis
    umumnya keputusan strategis memiliki 6 ciri sebagai berikut.
    – Strategic Issues are likely to have a significant impact on the Long-term Prosperity of the Firm. keputusan strategis berorientasikan ke arah jangka panjang Misalnya 5 tahun dan bahkan lebih lama.
    – Strategic Issues involve the allocation of Large Amount of Company Resources. People, asset fisik, atau dana harus diambil dari sumber internal atau dari luar perusahaan. karna keputusan strategis mengharuskan aksi dalam periode waktu yang cukup lama sehingga membutuhkan sumberdaya yang besar.
    – Strategic Issues are future oriented. Keputusan strategis biasanya didasarkan pada apa yang diantisipasi atau diramalkan oleh manajemen dari pada apa yang mereka tahu (keadaan masa lalu atau masa kini).
    – Strategic Issues usually have major multifunctional or multibusiness consequences. Keputusan seperti customer mix, competitive emphasis, atau organizational structure melibatkan banyak strategic business unit (SBU), fungsi, divisi, atau unit program. keputusan strategis akan melibatkan setiap level organisasi dan akan dipengaruhi oleh alokasi atau realokasi tanggungjawab dan sumberdaya yang terkait dengan keputusan.
    – Strategic issues necessitate considering factors in the firm’s external environment. Semua perusahaan bisnis hidup dalam open system (mempengaruhi dan dipengaruhi oleh kondisi eksternal yang di luar kendali mereka). karna itu keputusan strategis akan memperhatikan apa yang akan dilakukan oleh pihak lain yang relevan (competitors, customers, suppliers, creditors, government, and labor).
    – Strategic Issues require Top-management decisions. keputusan strategis berkenaan dengan keputusan-keputusan manajemen puncak atau manajemen senior karena kebutuhan akan pemahaman terhadap masalah, implikasi yang luas, dan kewenangan alokasi sumberdaya yang perlu untuk implementasi strategi.
    2.Tiga unsur produk Nokia untuk penetrasi pasar yang mampu berpenetrasi di pasar yaitu :
    1. Operasionalsasi yang prima (operational exellence); yaitu faktor yang dianggap penting karena menjadikan suatu pertimbangan bagi konsumen untuk mengambil keputusan dalam memilih produk dan berbelanja.
    2.Kepemimpinan produk (product leadership) yaitu perusahaan diharuskan memiliki kemampuan untuk menciptakan produk-produk baru yang kreatif dan inovatif.Hal ini sangat penting karena pemimpin pasar sudah seharusnya menjadi trend setter bagi perusahaan lain.
    3. Keintiman dengan pelanggan (customer intimacy) Yaitu perusahaan harus mampu mengetahui apayang diiinginkan oleh konsumen, dapat terwujud mellui peranan R & D yang diharuskan selalu memantau keinginan dan kebutuhan-kebutuhan konsumen.

    3. Sesuai dengan pertanyaan (2) jelaskan   kenapa keputusan ataupun kebijakan termasuk strategis, dan   jelaskan pula bagaimana dampak daripada keputusan tersebut terhadap perusahaan pada jangka panjang.
    a. Peran Teknologi sangat dibutuhkan sebagai bagian hal yang strategis untuk perusahaan Nokia,karena Perusahaan Nokia bergerak dalam bidang Informasi dan Teknologi dan setiap kegiatan yang dilakukan tidak terlepas dari teknologi.Keterkaitan setiap bidang usaha (Divisi) membutuhkan peraan teknologi.
    b. Teknologi yang ditawarkan Nokia dapat memenuhi pasar dari kelas atas hingga kelas bawah, hal ini tidak terlepas dari kejelian Nokia yang dapat membaca kebutuhan pasar, strategi yang dijalankan sungguh jitu, inovasi yang tiada henti, produk yang handal, fitur yang mudah dioperasikan , desain yang manarik dan bandel tidak mudah rusak serta harga bersaing disemua level /tipe, servis purna jual disemua pelosok daerah mudah didapat, yang membuat konsumen setia memilih Nokia.
    demikian jawaban saya, terima kasih.
    Referensi :
    http://www.google.co.id
    salam hormat saya
    M.Rozi Idham
    C1C004149

    TUGAS 2

    Selamat Malam Pak Jo…..

    1.Apa inti daripada pemantauan internal dan eksternal
    sistem manajemen strategis tetap diperlukan karena perusahaan dituntut untuk berkembang secara terencana dan terukur, sehingga memerlukan peta perjalanan menghadapi masa depan yang tidak pasti, memerlukan langkah-langkah strategis, dan perlu mengarahkan kemampuan dan komitmen SDM untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Balanced scorecard yang dikembangkan oleh Norton dan Kaplan memberikan solusi terhadap tuntutan ini. Peran balanced scorecard dalam sistem manajemen strategis adalah: memperluas perspektif dalam setiap tahap sistem manajemen strategis, membuat fokus manajemen menjadi seimbang, mengaitkan berbagai sasaran secara koheren, dan
    Balanced scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi tindakan, menjadikan strategi sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi yang lebih baik antar karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu pengambilan keputusan dan memberikan informasi peringatan dini, serta mengubah budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya kerja ada karena dengan balanced scorecard, perusahaan lebih transparan, informasi dapat diakses dengan mudah, pembelajaran organisasi dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat untuk organisasi dan individu; dan membentuk sikap mencari konsensus karena adanya perbedaan awal dalam menentukan sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran yang digunakan, dll.
    Kelebihan sistem manajemen strategis berbasis balanced scorecard dibandingkan konsep manajemen yang lain adalah bahwa ia menunjukkan indikator outcome dan output yang jelas, indikator internal dan eksternal, indikator keuangan Apa yang dimaksud dengan kompetensi inti satu perusahaan dan indikator sebab dan akibat. balanced scorecard paling tepat disusun pada saat-saat tertentu, misalnya ketika ada merjer atau akuisisi, ketika ada tekanan dari pemegang saham, ketika akan melaksanakan strategi besar Apa yang dimaksud dengan kompetensi inti satu perusahaan ketika organisasi berubah haluan atau akan mendorong proses perubahan. balanced scorecard juga diterapkan dalam situasi-situasi yang rutin, antara lain: pada saat menyusun rencana alokasi anggaran, menyusun manajemen kinerja, melakukan sosialisasi terhadap kebijakan baru, memperoleh umpan balik, meningkatkan kapasitas staf.
    Siapa yang menggunakan balanced scorecard? Banyak organisasi swasta, pemerintahApa yang dimaksud dengan kompetensi inti satu perusahaan nirlaba yang telah menggunakan balanced scorecard 60% dari 1000 organisasi dalam Fortune menggunakan balanced scorecard. Balanced scorecard semakin banyak diadopsi di Eropa, Australia dan Asia oleh organisasi besar, menengah dan kecil. Industri pengguna balanced scorecard sendiri terdiri dari berbagai macam perusahaan, seperti bank, konstruksi, jasa konsultansi, IT, perminyakan, farmasi, penerbangan, asuransi, manufacturing, perusahaan dagang dan distribusi.
    2. apa yang dimaksud dengan kompetensi inti satu perusahaan.
    KOMPETENSI INTI ?
    Menurut Riana (2007), agar kompetensi inti dapat menjadi dasar bagi keunggulan bersaing yang sustainable, kriteria berikut harus dapat dipenuhi:
    – Kompetensi inti berhubungan dengan aktivitas atau proses yang mendasari value dari produk atau servis yang dihasilkan organisasi.
    – Kompetensi inti merupakan performance yang jauh lebih baik dari pesaing.
    – Kompetensi inti sulit ditiru pesaing.
    Menurut Budiman Christiananta (2007), agar kemampuan perusahaan dapat menjadi kompetensi inti, maka kemampuan tersebut perlu memenuhi empat kriteria berikut:
    a. Kemampuan yang bernilai (valuable capabilities), yaitu kemampuan yang memungkinkan perusahaan mampu memanfaatkan peluang dan atau meminimalkan ancaman lingkungan eksternalnya.
    b. Kemampuan yang langka (rare capabilites), yaitu kemampuan yang hanya dimiliki oleh sedikit pesaing, baik saat ini maupun di masa depan.
    c. Kemampuan yang tidak dapat ditiru secara sempurna (imperfect imitable capabilities), yaitu kemampuan yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain.
    d. Kemampuan yang tidak dapat diganti (nonsubstitutable capabilities), yaitu kemampuan yang sulit disubstitusikan.
    Namun, penciptaan kompetensi inti tidak otomatis menimbulkan keunggulan bersaing. Karenanya, kompetensi inti tidak dapat dijadikan penghalang untuk berubah jika perusahaan memang memerlukan perubahan tersebut.
    Sumber daya dan kemampuan merupakan kebutuhan dasar perusahaan untuk merumuskan dan menerapkan strategi. Namun tidak seluruh sumber daya dan kemampuan perusahaan mampu menghasilkan keunggulan bersaing. Dalam kasus tertentu terdapat beberapa jenis sumber daya dan kemampuan yang justru menghasilkan in-kompetensi karena nyatanya perusahaan tersebut kurang berdaya menghadapi persaingan.
    Kemampuan atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika memenuhi empat kriteria:
    a. Kemampuan yang Bernilai (valuable), yaitu kemampuan yang memungkinkan perusahaan mampu memanfaatkan peluang dan/atau meminimalkan ancaman lingkungan eksternalnya.
    b. Kemampuan yang Langka (rare), yaitu kemampuan yang hanya dimiliki sedikit pesaing, baik saat ini maupun yang akan datang.
    c. Kemampuan yang Tidak Dapat Ditiru Secara Sempurna (imperfectly immitable), yaitu kemampuan yang tidak mudah dikembangkan perusahaan lain.
    d. Kemampuan yang Tidak Dapat Diganti (non-substitutable), yaitu kemampuan yang sulit disubstitusikan.
    Berkenaan dengan masalah kompetensi, satu hal yang harus dipahami adalah kompetensi inti tidak boleh dijadikan penghalang untuk berubah jika memang diperlukan. Jika kompetensi inti yang lama berubah seiring dengan perubahan peta persaingan maka perusahaan harus menemukan kompetensi inti baru. Jika perusahaan tidak mau melakukan perubahan, perusahaan tersebut akan mengalami kemunduran
    3.Sesuai dengan pertanyaan no (2), bila dikaitkan dengan perusahaan yang anda pantau, jelaskan apa kompetensi inti perusahaan yang anda pantau.
    Analisi terhadap AMD produsen microprocessor
    Kompetensi Inti Yang Dimiliki
    – AMD menghasilkan produk microprocessor yang merupakan otak dari semua pengolahan data pada perangkat Desktop PC, Notebook, PDA, Smartphone.
    – AMD mampu memproduksi microprocessor yang lebih berkwalitas dibandingkan pesaingnya serperti XYRIC, VIA, SYS, MOTOROLA bahkan juga rival terberatnya saat ini yaitu INTEL.
    – Teknologi pembuatan chip microprocessor akan semakin kompleks, sehingga membutuhkan investasi tinggi dan pada akhirnya hanya sedikit pemain yang dapat bertahan.
    – AMD memiliki lisensi atas infrastruktur dan microcodes yang merupakan firmware dari sebuah microporcessor.
    4.
    Sesuai dengan pertanyaan (3), menurut anda apakah kompetensi perusahaan yang anda jelaskan dapat bertahan (sustainable) atau tidak?
    menurut saya kompetensi inti AMD akan dapat bertahan.
    kriteria kompetensi inti yang berdaya tahan (sustainable) :
    – Kemampuan yang tidak dapat diganti (nonsubstitutable capabilities)
    kriteria kompetensi inti ini dimiliki intel, karna saat ini produk yang dihasilkan AMD “Microprocessor” fungsinya belum dapat digantikan oleh apapun pada perangkat Desktop PC, Notebook, PDA, Smartphone.
    – Kemampuan yang tidak dapat ditiru secara sempurna (imperfect imitable capabilities)
    kriteria kompetensi inti ini dimiliki AMD, saat ini AMD memiliki lisensi atas teknologi dan microcodes yang merupakan firmware dari sebuah microporcessor terbaik didunia, AMD juga memberikan lisensi kepada INTEL untuk menggunakan teknologinya agar dapat dikembangkan secara rekayasa terbalik (reverse engineering).
    – Kemampuan yang langka (rare capabilites)
    kriteria kompetensi inti ini dimiliki AMD, Meskipun banyak yang perusahaan yang memproduksi microprocessor, tetapi terbukti sejak awal berdirinya AMD, hingga saat AMD masih mendominasi dalam menciptakan produk micropocessor yang berkualitas
    Referensi :

    http://www.mudrajad.com/upload/strategic%20management/Bab%203%20Lingkungan%20Internal.ppt

    http://www.google.co.id
    Salam Hormat Saya
    M.Rozi Idham
    C1C004149

    TUGAS 3
    Selamat Malam Pak JO….

    1.Apakah substansi  daripada adalisis SWOT dan apa bedanya bila dibuat menjadi TOWS.
    Apakah substansi daripada analisis SWOT dan apa bedanya bila dibuat menjadi TOWS.
    SWOT adalah singkatan dari bahasa Inggris STRENGTHS (Kekuatan), WEAKNESSES (Kelemahan), OPPORTUNITIES (Peluang) dan THREATS (Ancaman). Analisa SWOT berguna untuk menganalisa faktor-faktor di dalam organisasi yang memberikan andil terhadap kualitas pelayanan atau salah satu komponennya sambil mempertimbangkan faktor-faktor eksternal.
    Analsis SWOT dapat dibagikan dalam lima langkah:
    1. Menyiapkan sesi SWOT.
    2. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan.
    3. Mengidentifikasi kesempatan dan ancaman.
    4. Melakukan ranking terhadap kekuatan dan kelemahan.
    5. Menganalisis kekuatan dan kelemahan.
    Metoda analisa SWOT bisa dianggap sbg metoda analisa yg paling dasar, yg berguna utk adalah arahan/rekomendasi utk mempertahankan kekuatan dan menambah keuntungan melihat suatu topik atau permasalahan dari 4 sisi yg berbeda. Hasil analisa biasanya dari peluang yg ada, sambil mengurangi kekurangan dan menghindari ancaman.
    Jika digunakan dgn benar, analisa SWOT akan membantu kita utk melihat sisi-sisi yg terlupakan atau tidak terlihat selama ini.
    Tujuan dari analisa TOWS adalah utk memunculkan semua alternatif yg mungkin dijalankan berdasarkan faktor kunci internal dan external, bukan utk menentukan strategi yg terbaik. Tidak semua strategi yg dihasilkan harus dipilih dan dijalankan. Pilihan strategi ditentukan berdasarkan pertimbangan lain.

    Matriks TOWS adalah alat lanjutan yg digunakan utk mengembangkan 4 tipe pilihan strategi: SO, WO, ST dan WT. Kunci keberhasilan penggunaan matriks TOWS adalah mempertemukan faktor kunci internal dan external utk membentuk 1 strategi.
    a.Strategi SO adalah strategi yg dibuat dgn menggunakan kekuatan internal perusahaan utk mengambil keuntungan dari kesempatan external.
    b.Strategi WO adalah strategi yg dibuat utk memperbaiki kelemahan internal dan menggunakan kesempatan external. WO juga menunjukkan kesempatan yg ada dalam jangkauan yg bisa diraih oleh perusahaan jika berhasil memperbaiki kelemahan internal.
    c.Strategi ST dibuat utk mengantisipasi ancaman eksternal dgn menggunakan kekuatan internal yg dimiliki.
    d.Strategi WT mungkin saja terjadi terutama jika perusahaan menghadapi faktor-faktor kelemahan dan ancaman yg tidak dapat ditangani dgn menggunakan kekuatan dan peluang yg ada. Secara nyata, bentuk pelaksanaan strategi WT adalah merger, pernyataan bangkrut, restrukturisasi, atau likuidasi.
    2. 1. STRATEGI PERTUMBUHAN INTERNAL
    Ditempuh melalui pengembangan dan inovasi internal
    Bentuk² strategi yg dpt dipergunakan:
    1. Integrasi Vertikal
    2. Penetrasi Pasar
    3. Pengembangan Pasar
    4. Diversifikasi Produk
    Strategi ini dpt dikembangkan melalui kombinasi antara produk perusahaan dengan lingkup pasar yg dilayani.
    Manfaat Strategi Pertumbuhan Internal :
    Perush dpt memaksimumkan penggunaan sumber daya internal yg dimiliki
    Risiko atas penerapan Strategi Pertumbuhan Internal
    Membutuhkan waktu yg lama utk dpt mengembangkan produk baru scr internal
    Membawa dampak pd kegiatan inovasi yg ambisius
    STRATEGI PERTUMBUHAN EKSTERNAL
    Diterapkan pd tingkat korporasi
    Ditempuh krn alasan :
    – keterbatasan waktu yg dimiliki
    – langkanya tenaga manajerial
    – kelemahan dlm memanfaatkan
    kesempatan yg dikembangkan secara
    internal
    Penerapan Strategi Pertumbuhan Eksternal mencakup:
    a. Strategi Integrasi Vertikal
    b. Strategi Diversifikasi Horisontal
    c. Strategi Diversifikasi Konsentris
    2. STRATEGI STABILISASI
    Cocok diterapkan pada perusahaan yg terpengaruh oleh perubahan konjungtur perekonomian
    Menunjukkan kemampuan perush bertahan dari ancaman pesaing.
    3. STRATEGI TERMINATION /PENUTUPAN
    Melepaskan sebagian atau bahkan seluruh kendali perush dg menjual sebagian atau seluruh kekayaan.
    Bentuk strategi: Likuidasi dan pembubaran
    3. Menurut saya strategi PT AHM (Astra Honda Motor) adalah : strategi pertumbuhan dan strategi stabilisasi. Ini dapat dilihat dari kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh PT AHM (Astra Honda Motor) dalam waktu dekat ini, yaitu :
    Jakarta- PT Astra Honda Motor (AHM) meraih penghargaan Perusahaan Sepeda Motor Terbaik (Motorcycle Manufacturer of the Year) diraih PT Astra Honda Motor versi perusahaan konsultan Frost & Sullivan (FS) hari Kamis (6/8), di Jakarta.
    Beberapa penghargaan lain di bidang industri otomotif antara lain, Model Mobil Terbaik (Best Model of The Year) disabet All New Jazz (PT Honda Prospect Motor), perusahaan komponen otomotif terbaik (Automotive Component Manufacturer of The Year) diraih PT Astra Otoparts Tbk., Mark, Lembaga Pembiayaan Terbaik (Automotive Finance Company of The Year) diraih PT Adira Dinamika Multi Finance (Adira), Distributor Otomotif Terbaik (Automotive Distributor of The Year) diraih PT Toyota Astra Motor (TAM), Mobil dengan Nilai Uang Terbaik (Best Value for Money Model of the Year) disabet PT Kia Mobil Indonesia dengan Kia New Picanto, dan Pemimpin Pasar Kendaraan Terbaik (Market Leadership Award Commercial Vehicles diraih PT Krama Yudha Tiga Berlian Motors (atpm Mitsubishi
    4.
    Strategi Generik merupakan strategi umum yang diterapkan perusahaan dalam meraih keunggulan kompetitif (competitive advantage). Karena bersifat umum, maka strategi ini dapat diterapkan pada semua jenis industri.
    Porter mengklasifikasikan strategi generic kedalam 3 (tiga) kategori, yaitu:
    a. Strategi cost leadership
    Merupakan strategi penentuan harga termurah. Perusahaan menjual produk/jasa dengan harga paling murah dibanding kompetitor lain, sehingga sulit disaingi oleh kompetitornya.
    b. Strategi differentiation
    Strategi dengan mengeluarkan produk / layanan yang unik dengan harga bersaing sehingga tidak dapat disaingi oleh kompetitornya
    c. Strategi segmentasi/fokus
    Strategi ini diterapkan perusahaan dengan fokus pada segmen pasar tertentu. Strategi ini dapat berupa fokus pada harga termurah (cost leadership), fokus pada kualitas produk yang unik (differentiation) atau fokus pada keduanya (cost leadership dan differentiation. Strategi ini diterapkan perusahaan untuk “menjatuhkan” kompetitor. Strategi ini biasanya diterapkan oleh perusahaan yang sudah matang dan menjadi leader dalam industrinya.
    Referensi:
    http://www.google.co.id

    http://www.astra-honda.com/index.php/product

    http://perpusol-samsam.blogspot.com/2009/05/analisis-dan-pilihan-strategi-manajemen.html

    Salam Hormat Saya
    M.Rozi Idham
    C1C004149

    Rozi, kirim tugas jangan di lembur.

    Komentar oleh M.Rozi Idham | Agustus 24, 2009 | Balas

  22. Selamat pagi pak Jo

    1.Apakah substansi dari pada adalisis SWOT dan apa bedanya bila dibuat menjadi TOWS.
    analisa SWOT adalah semata-mata sebuah alat analisa yang ditujukan untuk menggambarkan situasi yang sedang dihadapi atau yang mungkin akan dihadapi oleh organisasi, dan bukan sebuah alat analisa ajaib yang mampu memberikan jalan keluar yang cespleng bagi masalah-masalah yang dihadapi oleh organisasi.
    TOWS adalah utk memunculkan semua alternatif yg mungkin dijalankan berdasarkan faktor kunci internal dan external, bukan utk menentukan strategi yg terbaik. Tidak semua strategi yg dihasilkan harus dipilih dan dijalankan. Pilihan strategi ditentukan berdasarkan pertimbangan lain.

    2.Pada dasarnya dikenal tiga stratregi yaitu: 1) pertumbuhan, 2) Stabilitas, dan 3) pengurangan. Jelaskan arti dan syarat daripada masing-masing strategi ini.
    1.Strategi pertumbuhan atau perluasan usaha adalah strategi yang dilakukan dalam keadaan tingkat persaingan yang sangat ketat dan juga rawan atau posisi produk/ jasa di pasar yang relatif labil.

    2.Strategi stabilitas ialah strategi yang dilakukan perusahaan bila :
    Perusahaan tetap melayani masyarakat dalam sektor produk atau jasa, sektor pasar, dan sektor fungsi yang serupa, sebagai yang ditetapkan dalam batasan bisnisnya, atau dalam sektor yang sangat serupa
    Keputusan strategi utamanya difokuskan pada penambahan perbaikan pelaksanaan fungsinya.
    Strategi stabilitas atau strategi netral adalah strategi untuk mempertahankan atau memelihara posisi daya saing dengan menggunakan strategi yang sama dengan yang digunakans ebelumnya. Perusahaan yang memakai strategi ini berarti tidak mengadakan perubahan pokok terhadap produk, pasar, teknologi (metode produksi) yang kini sudah ada. Strategi ini memungkinkan pertumbuhan, namun jika terjadi sifatnya sangat lambat dan tidak agresif. Manajemen suatu perusahaan menggunakan strategi stabilitas jika puas dengan “status quo” sehingga strategi ini juga disebut strategi “status quo” atau strategi “do nothing”.
    Strategi stabilitas dilaksanakan dengan pendekatan “mantap lewat perjalanan” sebagai keputusan. Sedikit perubahan fungsi yang penting dilakukan dalam lini produk atau pelayanan, pasar atau fungsi. Pada strategi stabilitas yang efektif, perusahaan akan memusatkan sumber dayanya dimana mereka sekarang telah mengembangkan atau dapat mengembangkan dengan cepat keunggulan bersaing yang berarti dalam lingkup fungsi –produk- pasar yang saling sempit yang sesuai dengan sumber daya dan permintaan pasarnya.
    Strategi stabilitas mungkin menimbulkan tindakan defensif seperti melakukan tindakan hukum atau mendapatkan paten yang mengurangi persaingan. Stabilitas biasanya mencakup upaya mengikuti perkembangan baru untuk menjamin agar strategi itu tetap mempunyai dasar yang baik.
    Perhatian bahwa pendekatan stabilitas bukan merupakan pendekatan yang “tidak melakukan apa-apa”; atau bukan pula berarti bahwa sasaran tertentu dikesampingkan, seperti pertumbuhan laba. Strategi stabilitas dapat dirancang untuk meningkatkan laba melalui pendekatan seperti peningkatan efisiensi operasi masa berjalan. Batasan bisnis dapat stabil (tidak ada perubahan produk, pasar atau fungsi), tetapi kecepatan aktivitas dapat diubah bila digabungkan dengan batasan yang stabil ini. Dengan cara yang sama, kecepatan yanga stabil dapat dijalani, tetapi manajemen dapat mencoba suatu strategi bersaing untuk memastikan bahwa hasil prestasi yang diinginkan telah tercapai (seperti mengubah kemasan atau mengubah harga untuk melindungi pangsa pasar). Perubahan bersaing tersebut merupakan ciri khas kecepatan yang stabil, tetapi tidak berarti manajemen hanya duduk menganggur.
    Strategi ini aman bagi perusahaan yang berada dalam tahap perkembangan yang matang, atau evaluasi produk – pasar yang matang. Seringkali, perusahaan akan membagi pasar atau melaksanakan pembedaaan produk dan berusaha menggunakan aktiva secara efisien. Bagi perusahaan kecil, strategi ini kerapkali digunakan untuk mempertahankan posisi pasar atau tingkat laba yang menyenangkan. Atau hal itu dapat digunakan untuk mengendalikan suatu perusahaan yang mengalami pergerakan besar dalam prestasi masa lalunya. Namun, biasanya tingkat pencapaian sasaran tidak ditetapkan setinggi perusahaan yang menjalankan strategi perluasan. Atau stabilitas dapat digunakan digabungkan dengan perluasan guna memberikan dasar dukungan bagi gerakan strategi lainnya dan unsur pengurangan resiko.

    3 Strategi pengurangan
    strategi yang dilakukan pada kondisi perusahaan berjalan tidak/ kurang lancar, keuntungan yang lebih besar mempunyai peluang pada segmen atau usaha lain, atau produk berada dalam kejenuhan ditinjau dari daur hidup produk. Dapat disebut sebagai strategi pertahanan, dengan mengurangi skala operasi untuk kepentingan efisiensi dan meningkatkan kinerja.

    3.Mengacu kepada pertanyaan (2) menurut anda apakah strategi perusahaaan yang sedang anda amati?
    INDONESIA kini memasuki babak baru dalam berdemokrasi. Masyarakat kini telah
    semakin dewasa dan cerdas dalam menentukan pilihan demokratisnya. Kondisi
    ini harus disyukuri, karena hal ini tentu akan berdampak positif bagi
    seluruh segi kehidupan, termasuk bagi kehidupan ekonomi. Dalam konteks
    ekonomi, masyarakat sadar bahwa apa yang dilakukan oleh institusi ekonomi
    kita sebelum ini masih jauh dari tujuan keadilan dan kesejahteraan.
    Tentu ada alasannya, mengapa dikatakan bahwa cara berekonomi kita sebelum
    ini masih jauh dari tujuan keadilan dan kesejahteraan. Cobalah tengok, angka
    pengangguran, kemiskinan, dan data-data lain yang langsung menyentuh
    kehidupan masyarakat kita. Di saat negara lain telah berhasil mengurangi
    tingkat pengangguran di negaranya, Indonesia justru mengalami hal
    sebaliknya.

    Berdasarkan data dari Asian Development Bank, angka pengangguran Indonesia
    terus mengalami kenaikan. Jika pada 2000, angka pengangguran masih sekitar
    6,1%, maka pada akhir 2003 meningkat menjadi 9,8%. Sementara itu, Thailand,
    jika pada 2001 angka penganggurannya masih 3,3%, maka pada 2002 turun
    menjadi 2,4%, dan pada 2003 turun lagi menjadi 2,2%. Sungguh memilukan!
    ‘Old paradigm vs new paradigm?’
    Sehubungan dengan kondisi seperti itu, maka sudah saatnya kita melakukan
    perubahan di bidang kebijakan ekonomi di masa yang akan datang. Misalnya,
    selama ini kita terlalu sempit melihat apa yang dipandang sebagai stabilitas
    makroekonomi.
    Stabilitas makroekonomi menurut old paradigm sering hanya dimaknai sebatas
    suku bunga, inflasi, indeks harga saham gabungan (IHSG), dan kurs rupiah.
    Sementara itu, stabilitas politik dan keamanan, penegakan hukum dan
    keadilan, pemberantasan korupsi, pengurangan high cost economy, penciptaan
    good governance dalam setiap aspek perekonomian, dan lain-lain dianggap
    bukan merupakan hal-hal yang dapat menciptakan stabilitas makroekonomi.
    Karena melihat stabilitas makroekonomi secara sempit, maka cara
    penanganannya pun terlihat cenderung pragmatis dan mengabaikan dampak jangka
    panjang. Lihat misalnya, demi stabilitas makro versi old paradigm tersebut,
    selama 2001-2003, penerbitan obligasi (SUN) baru naik dari Rp2 triliun
    (2002), Rp11,3 triliun (2003), Rp32,5 triliun (2004), dan Rp50,2 triliun
    (2005). Kemudian, demi stabilitas makroekonomi ini, kita juga banyak
    melakukan firesales atas aset-aset BUMN. Namun, apa hasilnya?
    Memang ada modal yang masuk akibat berbagai langkah tersebut. Namun,
    modal-modal yang masuk ke Indonesia merupakan modal-modal jangka pendek,
    bukan jenis modal yang didapat dari penanaman modal asing. Karena modal yang
    masuk adalah modal-modal jangka pendek, maka stabilitas makro yang terbentuk
    pun sangat rentan dengan pergerakan modal-modal jangka pendek tersebut. Di
    samping itu, modal-modal seperti ini juga tidak memberikan nilai tambah bagi
    kehidupan masyarakat banyak.
    Respons investor akan sangat berbeda jika stabilitas yang tercipta merupakan
    akibat dari faktor-faktor internal (internally-driven stability). Jika hal
    tersebut terjadi, maka stabilitas yang dicapai akan lebih kukuh dan
    Indonesia akan lebih menarik bagi investor berjangka panjang.
    Di sisi lain, kebijakan penambahan utang baru dan penjualan secara murah
    aset negara demi stabilitas makro tersebut, memiliki implikasi yang tidak
    sedikit. Penambahan utang baru semakin membuat ruang gerak APBN menjadi
    sempit, karena semakin besar dana untuk membayar cicilan utang, berarti
    semakin sedikit dana untuk pembangunan infrastruktur, pendidikan, kesehatan,
    dan lain-lain kebutuhan hidup dasar masyarakat kita.
    ‘New paradigm
    Pandangan yang mengedepankan kepentingan yang cenderung elitis dengan dalih
    stabilitas makro, perlu diubah dengan pandangan tentang bagaimana menata
    kembali sektor riil, demi menjamin terciptanya stabilitas makro,
    pertumbuhan, dan pemerataan ekonomi yang kukuh dan berkesinambungan. Kita
    memang butuh stabilitas makroekonomi melalui stabilitas kurs, inflasi yang
    terkendali, dan suku bunga rendah. Namun, hal ini tidak perlu costly dan
    pragmatis dengan menumpuk utang (dengan terlalu banyak mengeluarkan SUN)
    atau menjual BUMN dengan harga murah.
    Kita sangat bisa membangun stabilitas ekonomi berdasarkan internally driven
    factors. Indonesia adalah negara yang kaya sumber daya alam maupun sumber
    daya manusia. Namun sayang, selama ini pemberdayaan dan pemanfaatan
    resources-based economy ini masih bersifat marginal dan belum menjadi
    kekuatan utama perekonomian Indonesia. Dalam kurun waktu tersebut,

    kita justru asyik memperbanyak footlose industry atau industri-industri yang
    banyak bergantung pada impor.
    Akibatnya, sektor-sektor perekonomian di dalam negeri, seperti pertanian dan
    perkebunan, tidak mengalami perkembangan yang berarti. Ini mengingat,
    produksi yang dihasilkan oleh resources-based economy kita tidak diserap
    oleh industri-industri yang beroperasi di Indonesia. Sehingga, tidak
    mengherankan, jika tingkat kesejahteraan petani kita yang merupakan penduduk
    terbesar kita, cenderung menurun.
    Pembangunan dan pemanfaatan yang optimal terhadap resources-based economy
    perlu dikembangkan. Ini berarti, pembangunan yang bertumpu pada kekuatan
    internal harus menjadi paradigma baru (the new paradigm) bagi pemerintah.
    Memang tidak mudah membangun perekonomian berdasarkan kekuatan internal.
    Namun belajar dari pengalaman negara lain, misalnya Thailand, sesungguhnya
    sangat tidak mustahil kita mampu melaksanakan.
    Ketika memulai membangun perekonomiannya, strategi Perdana Menteri Thailand
    Thaksin Shinawatra sesungguhnya sederhana. Thaksin memulainya dengan
    membangun sektor mikroekonomi negaranya. Dalam mengembangkan sektor mikro
    ini, Thaksin menggunakan kebijakan dua jalur (dual track policy). Jalur
    pertama mengedepankan investasi yang berbasis ekspor. Jalur kedua fokus pada
    upaya memberdayakan seluruh kekuatan ekonomi dan sumber daya dalam negeri.
    Melalui jalur pertama, kebijakan investasi Thaksin kebanyakan ditujukan
    untuk mendorong industri berbasis ekspor. Dengan kebijakan ini diharapkan
    terjadi peningkatan yang signifikan dalam hal net export. Sehingga, dengan
    net export yang tinggi, maka akan memperkuat neraca perdagangan dan neraca
    berjalan. Sedangkan melalui jalur kedua, Thaksin memberikan stimulus pada
    permintaan dalam negeri melalui peningkatan belanja pemerintah.
    Sektor-sektor yang masuk dalam daftar Thaksin untuk dibenahi adalah (i)
    sektor pertanian, dimulai dengan moratorium pembayaran utang selama tiga
    tahun bagi petani yang mempunyai utang pada Bank for Agricultural
    Cooperatives; (ii) mentransformasikan sektor informal ke sektor formal;
    (iii) memberikan pinjaman murah kepada petani; (iv) pendirian bank khusus
    yaitu The Bank for Small and Medium Sized Enterprises untuk mendukung
    keberadaan UKM, dan lain-lain.
    Inti dari semua itu adalah pembenahan perekonomian Thailand harus dimulai
    dari sektor mikro, terutama yang bersumber pada kekuatan ekonomi domestik.
    Dan terbukti, melalui jalur pertama, perkembangan ekspor Thailand meningkat
    sangat tajam. Implikasinya, meskipun impor Thailand juga meningkat namun net
    export juga meningkat menjadi rata-rata sebesar US$4,5 miliar. Sementara
    rata-rata net export Indonesia hanya sekitar US$2 miliar.
    Sedangkan melalui jalur kedua, nilai tambah sektor pertanian Thailand
    mengalami peningkatan yang signifikan. Sejalan dengan peningkatan nilai
    tambah sektor pertanian, sektor industri Thailand juga meningkat secara
    signifikan. Jika pada 1998 nilai tambah sektor industri masih minus 13,0%,
    maka pada 2003 tumbuh menjadi 9,3%, dan diperkirakan menjadi 10,0% pada
    2004.
    Muara dari prestasi ekonomi Thailand adalah meningkatnya pertumbuhan ekonomi
    secara signifikan dan berkurangnya angka pengangguran, yang berarti
    meningkatnya kesejahteraan penduduk Thailand. Pertumbuhan ekonomi Thailand
    meningkat dari 2,1% (2001) menjadi 5,4% (2002), menjadi 6,3% (2003) dan
    diperkirakan menjadi 8,2% (2004). Bandingkan dengan Indonesia, di mana nilai
    tambah sektor pertanian dan industri cenderung stagnan.

    Nilai tambah sektor pertanian Indonesia stagnan di level 2,0% hingga 2,3% sejak 2002 dan nilai
    tambah sektor industri stagnan di level 3,1% hingga 3,8% sejak 2001 hingga
    sekarang.Fakta membuktikan bahwa pembangunan didorong oleh faktor yang bukan kekuatan
    internal, hasilnya tidak akan berkesinambungan. Dengan demikian, yang perlu
    dilakukan ke depan adalah membangun dan menata ulang fondasi utama bangunan
    ekonomi kita ke depan, di mana dalam fondasi tersebut perlu diatur adanya
    sinergi antara industri pengolahan dengan resources based economy yang kita
    miliki, dengan penciptaan iklim investasi yang kondusif. ***

    4.Jelaskan strategi Generic tersebut.
    strategi ‘generic’. Strategi ini adalah suatu bentuk yang lebih ‘hebat’ dari cost leadership strategy maupun differentiation strategy. Strategi ini dirancang untuk menuju fokus pada suatu segmen pasar, bentuk produk atau proses manajemen biaya. Dan, biasanya dilakukan ketika tidak cocok mencoba menerapkan cost leadership atau differentiation. Strategi ini didasarkan pada konsep melayani sasaran yang istimewa dalam suatu cara yang luar biasa, dan yang lainnya tidak dapat menyaingi. Biasanya cara-cara ini mengarah pada suatu segmen pasar yang lebih kecil secara substansi dari pada yang lain dalam industri. Tetapi, karena tingkat persaingan yang kecil, maka profit margin dapat sangat tinggi.

    YOFFI HADRIYENDI
    C1C004150

    Komentar oleh YOFFI HADRIYENDI | Agustus 28, 2009 | Balas

  23. Salam Hormat Pak Jo..
    Sebelumnya saya mohon maaf yang sebesar-besarnya atas keterlambatan saya dalam mengerjakan tugas yang bapak berikan yang disebabkan oleh sesuatu hal yang tidak dapat saya sampaikan.
    Atas perhatian bapak saya ucapkan terima kasih.

    Tugas I.

    1. Jelaskan ciri-ciri daripada keputusan ataupun kebijakan strategis?
    Ciri daripada pengambilan keputusan/ kebijakan stategis dalam hirarki perusahaan bisnis terdiri dari 3 tingkat, yaitu:
    • Corporate Level di tingkat paling atas, terdiri dari anggota Board of Directors dan
    Chief Executive dan Administrative Officers (Corporate Planning Division). Mereka
    bertanggungjawab atas financial performance korporasi dan mencapai nonfinancial
    goals, seperti misalnya corporate-image dan social responsibility. Orientasi perhatian
    pada stockholders dan society secara keseluruhan. Mereka menetapkan objectives
    dan memformulasi strategi yang menjangkau setiap bisnis dan setiap fungsi dalam
    bisnisnya. Dalam pendekatan portfolio, corporate-level strategic manager mencoba
    mengeksploitasi distinctive competencies dalam industrinya ketika melakukan
    planning dalam horison waktu 5 tahun.
    • Business Level, terdiri dari manajer bisnis dan korporasi (general manager, business
    manager, dan staf groups). Mereka menterjemahkan general statement of direction
    and intent yang dirancang pada level korporasi, kepada concrete, functional
    objectives and strategies untuk masing-masing divisi bisnis atau SBU. Intinya,
    mereka menentukan basis dimana perusahaan bersaing dalam arena produk-pasar
    terpilih. Mereka berusaha mengidentifikasi dan mengamankan the most profitable
    and promising market segments. Market segmen adalah bagian yang cukup unik dari
    pasar keseluruhan yang dapat dikuasai dan dipertahankan oleh bisnis karena
    competitive advantage-nya.
    • Functional Level terdiri dari Manajer Produk, Geografis atau Fungsional. Mereka
    bertanggungjawab mengembangkan annual objectives dan short-term strategies
    dalam area seperti production, operations, dan R&D; finance and accounting;
    marketing; dan human-relations. Namun, tanggungjawab terbesar adalah pada
    implementasi atau eksekusi company’s strategic plans. Perhatian mereka adalah pada efisiensi dan efektifitas system produksi dan pemasaran, kualitas dan tingkat
    layanan pelanggan, dan keberhasilan produk-produk tertentu dalam meningkatkan
    market-share.
    2. Dari hasil pengamatan anda terhadap satu perusahaan, jelaskan keputusan ataupun kebijakan yang menurut anda strategis yang pernah dilakukan oleh perusahaan.
    Dari pengamatan terhadap PT. INDOSAT, kebijakan strategi yang dilakukan perusahaan tersebut adalah :
    Melakukan inovasi produk dengan melakukan tarif hemat kepada setiap pelanggannya sehingga pelanggan setianya tetap mempertahankan produknya walaupun begitu banyak persaingan dalam dunia komunikasi.

    3. Sesuai dengan pertanyaan (2) jelaskan kenapa keputusan ataupun kebijakan termasuk strategis, dan jelaskan pula bagaimana dampak daripada keputusan tersebut terhadap perusahaan pada jangka panjang.
    PT. Indosat merupakan perusahaan penyelenggara informasi dan telekomunikasi serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap yang terbesar di Indonesia.
    Sampai dengan 31 Desember 2007 jumlah pelanggan INDOSAT hampir mencapai 63,0 juta pelanggan yang terdiri dari pelanggan telepon tidak bergerak kabel sejumlah 8,7 juta, pelanggan telepon tidak bergerak nirkabel sejumlah 6,4 juta pelanggan dan 47,9 juta pelanggan jasa telepon bergerak. Pertumbuhan jumlah pelanggan INDOSAT di tahun 2007 sebanyak 29,9% hingga sekarang terus meningkat seiring dengan promosi-promosi yang dilakukan INDOSAT.
    Sejalan dengan visi INDOSAT untuk menjadi perusahaan InfoComm terkemuka di kawasan regional berbagai upaya telah dilakukan INDOSAT untuk tetap unggul dan leading pada seluruh produk dan layanan.
    Hasil upaya tersebut tercermin dari market share produk dan layanan yang unggul di antara para pemain telekomunikasi. Selama tahun 2007 INDOSAT telah menerima beberapa penghargaan baik dari dalam maupun luar negeri, di antaranya:
    Indonesia’s Best for Shareholders’ Rights and Equitable Treatment dari majalah ASIAMONEY, Top Brand Award 2000-2007 dari Frontier Consulting Group, Zero Accident Award dari Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi, The Best CDMA Provider, Call Center Award 2007, IMAC Award 2007 dari Frontier Consulting Group, 2007 Marketing Award, Anugerah Business Review 2007, Juara Umum Anugerah Media Humas Nasional 2007, ICSA 2007, Best Social Reporting ISRA 2007, Fabulous 50, Best IT Project dari SAP, Value Creator Award 2007 dan Investor Award 2007.
    Saham INDOSAT per 31 Desember 2007 dimiliki oleh pemerintah Indonesia (51,82%) dan pemegang saham publik (48,18%). Saham TELKOM tercatat di Bursa Efek Indonesia (BEI), New York (NYSE), London Stock Exchange (LSE) dan Tokyo Stock Exchange, tanpa tercatat. Harga saham INDOSAT di BEI pada akhir Desember 2007 meningkat 0,5% menjadi Rp 10.150 dari Rp 10.100 pada periode yang sama tahun 2006.
    Dengan pencapaian dan pengakuan yang diperoleh INDOSAT, penguasaan pasar untuk setiap portofolio bisnisnya, kuatnya kinerja keuangan, serta potensi pertumbuhannya di masa mendatang, saat ini INDOSAT menjadi model korporasi terbaik Indonesia.

    TUGAS II.
    Salam sejahtera Pak Jo,
    1. Apa inti daripada pemantauan internal dan eksternal?
    Inti daripada pemantauan internal dan eksternal adalah
    – Pemantauan internal mencakup sebahagian permasalahan internal manajemen strategik yang berkaitan dengan penyusunan strategik yang dapat diimplementasikan secara operasional oleh seluruh jajaran, mulai dari tingkat atas hingga rendah. Kendala implementasi ini telah menjadi pertentangan sehingga menjadi alasan suatu perusahaan ‘alergi’ terhadap penyiapan rencana strategis.
    Adapun komponen-komponen dalam lingkungan internal adalah sebagai berikut :
    •Sumber daya (resources), yang terdiri dari :
    -tangible, merupakan sumber daya yang terlihat atau berwujud dalam data keuangan dan mudah sekali diidentifikasi dan dievaluasi.
    -Intangible, merupakan sumber daya yang tidak terlihat pada neraca laporan keuangan perusahaan.
    -Human Resources Perusahaan menilai sumber daya manusia atau karyawannya berdasarkan pengetahuan, keterampilan, sikap dan perilaku yang untuk selanjutnya dikembangkan juga penilaian terhadap kemampuan para karyawan untuk bekerja sama secara lebih efektif.
    •Kapabilitas (capability), yang terdiri dari :
    -Pendekatan Fungsional, merupakan penentu kapabilitas perusahaan secara relative terhadap fungsi-fungsi utama perusahaan antara lain: pemasaran, penjualan dan distribusi, keuangan dan akuntansi, sumber daya manusia, produksi serta organisasi secara umum.
    -Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain), kapabilitas yang didasarkan pada serangkaian kegiatan yang berurutan yang merupakan sekumpulan aktivitas nilai (value activities) yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, mengirim dan mendukung produk dan jasa.
    •Komponen Inti (Core Competence), yang terdiri dari :
    – Pemantauan Eksternal mencakup sebahagian besar lingkungan umum yang memiliki komponen-komponen sebagai berikut :
    •Faktor Ekonomi
    •Faktor Sosial
    •Faktor Politik dan Hukum
    •Faktor Teknologi
    •Faktor Demokrafi

    2. Apa yang dimaksud dengan kompetensi inti satu perusahaan?
    Konsep kompetensi inti dipopulerkan oleh Hamel dan Prahalad. Meskipun kompetensi inti berasal dari sumber daya dan kemampuan perusahaan, namun tidak semua sumber daya dan kemampuan merupakan kompetensi inti.
    Agar kompetensi inti dapat menjadi dasar bagi keunggulan bersaing yang sustainable, kriteria berikut harus dapat dipenuhi:
    – Kompetensi inti berhubungan dengan aktivitas atau proses yang mendasari value dari produk atau servis yang dihasilkan organisasi.
    – Kompetensi inti merupakan performance yang jauh lebih baik dari pesaing.
    – Kompetensi inti sulit ditiru pesaing.
    Agar kemampuan perusahaan dapat menjadi kompetensi inti, maka kemampuan tersebut perlu memenuhi empat kriteria berikut:
    a. Kemampuan yang bernilai (valuable capabilities), yaitu kemampuan yang memungkinkan perusahaan mampu memanfaatkan peluang dan atau meminimalkan ancaman lingkungan eksternalnya.
    b. Kemampuan yang langka (rare capabilites), yaitu kemampuan yang hanya dimiliki oleh sedikit pesaing, baik saat ini maupun di masa depan.
    c. Kemampuan yang tidak dapat ditiru secara sempurna (imperfect imitable capabilities), yaitu kemampuan yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain.
    d. Kemampuan yang tidak dapat diganti (nonsubstitutable capabilities), yaitu kemampuan yang sulit disubstitusikan.
    Namun, penciptaan kompetensi inti tidak otomatis menimbulkan keunggulan bersaing. Karenanya, kompetensi inti tidak dapat dijadikan penghalang untuk berubah jika perusahaan memang memerlukan perubahan tersebut.

    3. Sesuai dengan pertanyaan no.2, bila dikaitkan dengan perusahaan yang anda pantau, maka jelaskan kompetensi perusahaan yang anda pantau?
    Kompetensi inti yang dapat diandalkan Ancol adalah sebagai edutainment centre, sehingga diharapkan 10 tahun mendatang menjadi Ancol Spectacular.
    Ada tiga parameter yang dapat diimplementasikan untuk mengidentifikasi kompetensi inti Ancol sebagai berikut :
    – Apakah kompetensi inti Ancol dapat memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar. Kreativitas PJA mengembangkan sayap ke beberapa daerah untuk memberikan alternatif tujuan wisata baru. PJA juga melakukan reposisi Pasar Seni Ancol menjadi laboratorium seni yang diberi nama Ancol Art Academi untuk ruang edukasi, apresiasi, implementasi dan aplikasi karya seni, sehingga jika ingin belajar seni lukis, seni tari dan seni musik bisa dilakukan di laboratorium tersebut. Di kawasan Pantai Carnaval akan dilakukan pengembangan area konser, stadion musik berkapasitas 5-6 ribu orang dimana di sekeliling arena bakal ada mal dan kafe.
    Hal ini membuktikan bahwa Ancol memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar.
    – Apakah kompetensi inti Ancol dapat memberikan kontribusi signifikan pada kegunaan yang diterima pelanggan. Kompetensi Ancol dalam mendesain dan membuat panorama alam dengan letaknya di tepi pantai yang memberikan nilai yang tinggi bagi pelanggannya di Jakarta dan sekitarnya: Bogor, Depok, Tangerang dan Bekasi dan daerah lainnya yang ingin menikmati panorama alam di pantai.
    Hal ini membuktikan bahwa Ancol memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan kontribusi signifikan pada kegunaan yang diterima pelanggan.
    – Apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan Ancol membuat pesaing mengalami kesulitan untuk meniru (imitasi). Ancol bukanlah satu-satunya yang unik di mata pesaing, namun lahan di pinggir pantai yang harus disediakan cukup luas di Ancol + 550 ha serta modal yang dibutuhkan sangat besar akan membuat pesaing tidak mudah untuk meniru kompetensi inti Ancol.
    Hal ini membuktikan kompetensi inti yang dimiliki perusahaan Ancol sangat sulit ditiru oleh pesaing.

    4. Sesuai dengan pertanyaan no.3, menurut anda apakah perusahaan yang anda jelaskan dapat bertahan (sustainable) atau tidak?
    Menurut saya kompetensi inti Ancol akan dapat bertahan, hal ini di perkuat dengan adanya tiga parameter yang dapat diterapkan untuk mengidentifikasi kompetensi inti dalam perusahaan sebagai berikut:
    Pertama, apakah kompetensi inti memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar. Sebagai contoh, perusahaan yang memiliki kompetensi ini dalam sistem layar monitor memungkinkan perusahaan tersebut menekuni berbagai bisnis seperti: TV mini, kalkulator, monitor untuk komputer dan laptop, dashboard mobil, dan sebagainya.
    Kedua, apakah kompetensi inti dapat memberikan kontribusi signifikan pada kegunaan yang diterima pelanggan. Sebagai contoh, kompetensi Honda dalam mendesain dan membuat mesin yang irit bahan bakar dan tahan uji memberikan nilai yang tinggi bagi pelanggannya yang implikasinya membuat pelanggan enggan beralih kepada produsen lain.
    Ketiga, apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan membuat pesaing mengalami kesulitan untuk meniru (imitasi). Jika dihubungkan dengan kapabilitas, maka seluruh kompetensi inti merupakan kapabilitas dan sebaliknya tidak semua kapabilitas merupakan kompetensi inti. Hanya kapabilitas yang mempunyai kriteria tertentu yang dapat dikategorikan sebagian komptensi inti. Kemampuan atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika memenuhi empat kriteria, yakni:
    a.Kemampuan yang Bernilai (Valuable Capabilities), yakni kemampuan yang memungkinkan perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancaman eksternal.
    b.Kemampuan yang Langka (Rare Capabilities), yakni kemampuan yang hanya dimiliki oleh sangat sedikit pesaing, baik pesaing saat ini maupun pesaing yang akan datang.
    c.Kemampuan yang Tidak Dapat Ditiru Secara Sempurna (Imperfectly Imitable Capabilities), yakni kemampuan yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain.
    d.Kemampuan yang Tidak Dapat Diganti (Nonsubstitutable Capabilities), yakni kemampuan yang sukar untuk digantikan.
    Hormat Saya
    Frezzy Malta
    C1C004126

    TUGAS III
    Salam Sejahtera Pak Jo
    1. Apakah substansi dari pada analisis SWOT dan apa bedanya bila dibuat menjadi TOWS ?
    Analisis SWOT /TWOS merupakan salah satu analisis pilihan (strategic choice) yang sudah sangat popular. Dalam proses pelatihan ini, analisis SWOT/TOWS akan digunakan sebagai instrument analisis yang dapat memakai instrument lain yang dinilai lebih sesuai atau memadai dengan lokus-fokus yang telah ditentukan dalam simulasi sub kelompok atau kelompok.
    Analisis SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities dan Threats).
    S dan W mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dalam hal ini berkaitan dengan fungsi manajemen (perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pemberian motivasi dan pengendalian). S dan W juga mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pada fungsi bisnis yaitu : merancang pemasaran dan produk; produksi dan penawaran; sumber daya manusia; dan keuangan.
    O dan T merupakan analisis eksternal – berupa peluang dan ancaman yang meliputi aspek : sosial, teknologi, ekonomi, politik, hukum, lingkungan, demografi dan pesaing.
    Analisis TOWS adalah alat lanjutan yg digunakan utk mengembangkan 4 tipe pilihan strategi: SO, WO, ST dan WT. Kunci keberhasilan penggunaan matriks TOWS adalah mempertemukan faktor kunci internal dan external utk membentuk 1 strategi.
    Strategi SO adalah strategi yg dibuat dgn menggunakan kekuatan internal perusahaan utk mengambil keuntungan dari kesempatan external.
    Strategi WO adalah strategi yg dibuat utk memperbaiki kelemahan internal dan menggunakan kesempatan external. WO juga menunjukkan kesempatan yg ada dalam jangkauan yg bisa diraih oleh perusahaan jika berhasil memperbaiki kelemahan internal.
    Strategi ST dibuat utk mengantisipasi ancaman eksternal dgn menggunakan kekuatan internal yg dimiliki.
    Strategi WT mungkin saja terjadi terutama jika perusahaan menghadapi faktor-faktor kelemahan dan ancaman yg tidak dapat ditangani dgn menggunakan kekuatan dan peluang yg ada. Secara nyata, bentuk pelaksanaan strategi WT adalah merger, pernyataan bangkrut, restrukturisasi, atau likuidasi.
    Tujuan dari analisa TOWS adalah utk memunculkan semua alternatif yg mungkin dijalankan berdasarkan faktor kunci internal dan external, bukan utk menentukan strategi yg terbaik. Tidak semua strategi yg dihasilkan harus dipilih dan dijalankan. Pilihan strategi ditentukan berdasarkan pertimbangan lain.

    2. Pada dasarnya dikenal tiga stratregi yaitu: 1) pertumbuhan, 2) Stabilitas, dan 3) penurangan. Jelaskan arti dan syarat daripada masing-masing strategi ini.
    – Strategi Pertumbuhan, merupakan strategi yang menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil.
    – Strategi Stabilitas, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar dan fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa.
    – Strategi Penurangan, merupakan strategi yang ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi.

    3. Mengacu kepada pertanyaan (2) menurut anda apakah strategi perusahaaan yang sedang anda amati?
    Menurut saya strategi PT Djarum adalah strategi pertumbuhan.
    Perusahaan yang berdiri 21 April 1951 di Kota Wali Kudus, Semarang. Jawa Tengah.saat ini menjadi ikon pembangkit semangat Bakti Bangsa pada seluruh masyarakat Indonesia dan sudah barang tentu menjadi contoh bagi perusahaan-perusahaan lain dalam mencapai keberhasilan.
    Tanpa kesadaran akan faktor-faktor atau nilai penentu keberhasilan (key success factors), maka suatu perusahaan boleh jadi akan gagap mengelola dirinya, untuk kemudian terkapar mati ditelan arus perubahan aman. Di Indonesia, industri yang boleh dikatakan hasilnya dinikmati semua kalangan yaitu rokok. Meskipun industri ini, melahirkan kontroversi di masyarakat namun juga memberikan sumbangan yang sangat besar bagi APBN.
    Setiap perusahaan yang melakukan bisnis di bidang apapun itu,hal utama yang menjadi tujuannya yaitu bagaimana perusahaan tersebut dapat berjalan dengan baik dalam arti tercapainya keberhasilan yang baik, keberhasilan dan kemajuan perusahaan dinyatakan sukses jika dalam pengelolaan atau penciptaan manajemen, lingkungan keselamatan, kesehatan kerja berjalan dengan baik.
    PT. Djarum memiliki, 5 nilai-nilai inti dalam pengembangan perusahan. Nilai-nilai itu adalah 1).Fokus pada pelanggan, 2).Profesionlisme, 3).Organisasi yang terus belajar,4). Satu Keluarga,5).Tanggung Jawab Sosial.

    4. Disampin strategi seperti di atas, dikenal juga strategi generic. Jelaskan strategi Generic tersebut.
    strategi generik ada dua, yaitu: Porter’s generic strategies dan Glueck’s generic strategies.
    Dalam analisanya tentang strategi bersaing suatu perusahaan, Michael A. Porter mengintrodusir 3 jenis strategi generik, yaitu:
    -Keunggulan Biaya (Cost Leadership), menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah.
    -Pembedaan Produk (Differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya.
    -Focus, digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga.

    atas segala perhatian Bapak saya ucapkan terima kasih
    Hormat Saya
    Frezzy Malta
    C1C004126

    Freezy tugas anda sangat terlambat, lagian sekali datang langsung dari I-III.

    Komentar oleh Frezzy Malta | Agustus 30, 2009 | Balas

  24. Selamat Sore Pak Jo…

    1) Apa manfaatnya satu organisasi atau pemerintah daerah menyususn Renstra
    Beberapa manfaat pemerintah daerah menyusun Renstra antara lain :
    1. Menuntun cara kerja organisasi terhadap pencapaian hasil yang di inginkan secara objektif.
    2. Memungkinkan organisasi untuk menentukan kegiatan-kegiatan yang akan datang.
    3. Memberikan peluang untuk mampu melaksanakan penyesuaian tehadap pekembangan yang muncul.
    4. Menjamin terwujudnya pemberian pelayanan prima kepada masyarakat .
    5. Mendorong proses pengambilan keputusan yang demokratis dan teratur serta keberhasilan pencapaian tujuan organisasi.
    2). Apa kendalanya satu organisasi misalnya seperti pemerintah daerah dalam menerapkan perencanaan strategis.
    A ada potensi menimbulkan diparatis sektoral atau regional.

    B. membutuhka alokasi sumber-sumber daya khususnya dana secara spesifik dalam jumlah yang sangat besar.

    C. dalam beberapa hal sering menjadikan fungsi control/pengawasan melemah,serta menimbulkan mis-koordinasi dan disharmoni dalam hubungan antar lembaga.

    D. menunjukkan tidak efektifnya kelembagaan dan fungsi manajemen yang ada,sehingga perlu dibentuk lembaga yang bersifat ekstraystern ral.

    E. pelayanan public cendrung menjadi lebih mahal dan ekslusif.

    3) Bagi satu organisasi non profit, jelaskanlah pengalaman yang menentukan keberhasilan penerapan satu perencanaan strategis.
    1) Antisipasi terhadap masa depan, terutama terhadap peluang dan permasalahan
    strategis. Bila jauh hari, kemungkinan permasalahan dapat diantisipasi sebelum benarbenar
    terjadi, maka permasalahan tersebut dapat diminimalkan dan dampaknya dapat
    dikendalikan. Bila peluang tidak diantisipasi, maka kita akan kehilangan kesempatan dan
    mungkin problema muncul karenanya.
    2) Evaluasi diri. Dengan perencanaan strategis, kita semua dapat bekerja bersama untuk
    mengevaluasi diri, terutama tentang kekuatan dan kelemahan yang kita miliki. Kesadaran
    akan kekuatan dan kelemahan diri akan membuat kita lebih realistis dalam merencanakan
    masa depan kita.
    3) Perumusan tujuan bersama melalui konsensus. Dengan tipe perencanaan strategis
    yang menggarisbawahi pembangunan konsensus antar stakeholders maka dapat
    dirumuskan ke arah mana kita akan menuju dan dengan cara apa yang terbaik untuk
    sampai ke tujuan tersebut. Dalam pembangunan konsensus ini tentunya ada negoisiasi
    untuk “memberi-dan-menerima”. Adalah lebih baik terjadi konflik selama proses
    Proses Renstra untuk Perkotaan secara umum–3
    (sehingga dapat dicari kesepakatan) daripada konflik setelah proses perencanaan selesai
    dan rencana telah disahkan untuk diimplementasikan. Catatan: stakeholders diartikan
    sebagai semua orang/pihak yang berkepentingan langsung dengan kita (organisasi kita).
    4) Alokasi sumberdaya. Perencanaan strategis mengalokasikan sumberdaya dengan
    menetapkan prioritas dalam perumusan strategi, terutama sumberdaya manusia dan
    prasarana. Alokasi sumberdaya dilakukan antar bidang layanan perkotaan yang saling
    berkompetisi dalam meningkatkan kualitas layanan.
    5) Pemantapan tolok banding (benchmarks), yang berupa rumusan tujuan dan sasaran.
    Hasil implementasi atau tindakan dibandingkan dengan tolok banding keberhasilan.
    Dengan menilai kinerja akan dapat ditarik “pelajaran” dari pengalaman dan masukan balik
    diperlukan untuk meningkatkan kualitas rencana strategis dalam hal proses maupun
    produknya.

    2). Apa kendalanya satu organisasi misalnya seperti pemerintah daerah dalam menerapkan perencanaan strategis.
    A ada potensi menimbulkan diparatis sektoral atau regional.
    B. membutuhka alokasi sumber-sumber daya khususnya dana secara spesifik dalam jumlah yang sangat besar.
    C. dalam beberapa hal sering menjadikan fungsi control/pengawasan melemah,serta menimbulkan mis-koordinasi dan disharmoni dalam hubungan antar lembaga.
    D. menunjukkan tidak efektifnya kelembagaan dan fungsi manajemen yang ada,sehingga perlu dibentuk lembaga yang bersifat ekstraystern ral.
    E. pelayanan public cendrung menjadi lebih mahal dan ekslusif.

    Jerrie Bratha Sitorus
    C1C004141

    Komentar oleh Jerrie Bratha Sitorus | September 2, 2009 | Balas

  25. Pendekatan Manajemen Strategis pada akhirnya menghasilkan Perencanaan Strategis sebagai satu dokumen perencanaan. Dokumen ini menjadi bagian daripada tatakelola satu organisasi termasuk pemerintah daerah. Untuk kasus pemerintah daerah keberadaan Perencanaan Strategis sering disbut sebagai Rencana Strategis (Renstra). Khusus untuk organisasi pemerintah daerah jelaskanlah pertanyaan berikut.
    1) Apa manfaatnya satu organisasi atau pemerintah daerah menyususn Renstra
    Untuk dapat menyusun Anggaran Berbasis Kinerja terlebih dahulu harus disusun perencanaan strategik (Renstra). Penyusunan Renstra dilakukan secara obyektif dan melibatkan seluruh komponen yang ada di dalam pemerintahan dan masyarakat. Agar sistem dapat berjalan dengan baik perlu ditetapkan beberapa hal yang sangat menentukan yaitu standar harga, tolok ukur kinerja dan Standar Pelayanan Minimal yang ditetapkan berdasarkan peraturan perundangundangan. Pengukuran kinerja (tolok ukur) digunakan untuk menilai keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan kegiatan/program/kebijakan sesuai dengan sasaran dan tugas yang telah ditetapkan dalam rangka mewujudkan visi dan misi pemerintah daerah. Salah satu aspek yang diukur dalam penilaian kinerja pemerintah daerah adalah aspek keuangan berupa ABK. Untuk melakukan suatu pengukuran kinerja perlu ditetapkan indikator-indikator terlebih dahulu antara lain indikator masukan (input) berupa dana, sumber daya manusia dan metode kerja. Agar input dapat diinformasikan dengan akurat dalam suatu anggaran, maka perlu dilakukan penilaian terhadap kewajarannya. Dalam menilai kewajaran input dengan keluaran (output) yang dihasilkan, peran Analisa Standar Biaya (ASB) sangat diperlukan. ASB adalah penilaian kewajaran atas beban kerja dan biaya yang digunakan untuk melaksanakan suatu kegiatan.

    2.Apa kendalanya satu organisasi misalnya seperti pemerintah daerah dalam menerapkan perencanaan strategis.
    Masa transisi dari paradigma sentralisasi ke sistem desentralisasi tak jarang memunculkan eforia berlebihan atas keterbukaan dan demokrasi, sehingga terjadi konflik. Tatanan lama berupa status quo yang belum hilang dan di sisi lain belum mantapnya tatanan baru. Sebanyak 74,8 juta orang angkatan kerja dengan ketrampilan rendah, lapangan kerja terbatas, tingkat pengangguran tinggi, mutu dan artikulasi politik yang tidak menitikberatkan pada kualitas wakil rakyat merupakan beberapa persoalan penting yang mempengaruhi implementasi, disamping ekses dari krisis ekonomi dan ancaman disintegrasi.

    3)Bagi satu organisasi non profit, jelaskanlah pengalaman yang menentukan keberhasilan penerapan satu perencanaan strategis.
    Perumusan kebijakan/strategi adalah tanggung jawab yang selalu dimiliki oleh manajemen puncak. Esensi perencanaan jangka panjang adalah pengidentifikasian sistematis dari peluang dan ancaman yang berada dimasa datang yang digabungkan dengan data relevan lainnya, memberikan suatu dasar bagi manajemen untuk mengambil keputusan yang ada dengan cara yang lebih baik untuk menggunakan peluang dan menghindari ancaman. Maka dari itu dirasa perlu menyusun Rencana Strategis tahun 2009– 2013 yang diarahkan pada upaya diseminasi informasi produk lokal maupun luar dengan meningkatkan sarana dan prasarana, tak lupa yang terpenting adalah peningkatan sumber daya manusia (pustakawan) .
    Selain itu juga berguna sebagai berikut :
    1.Berguna bagi perencanaan untuk perubahan dalam lingkungan dinamik yang komplek.
    2. Memungkinkan perpustakaan melakukan antisipasi terhadap perubahan tuntutan pengguna terhadap layanan dan sumber informasi sesuai dengan perkembangan iptek dan universitas.
    3. Rencana strategis merupakan suatu alat manajerial yang penting
    4. Membantu pembuatan keputusan yang teratur serta menjamin keberhasilan dari implemantasi sasaran-sasaran dan tujuan-tujuan.

    Komentar oleh sasongko | September 3, 2009 | Balas

  26. Selamat Siang Pak Jo

    Pendekatan Manajemen Strategis pada akhirnya menghasilkan Perencanaan Strategis sebagai satu dokumen perencanaan. Dokumen ini menjadi bagian daripada tatakelola satu organisasi termasuk pemerintah daerah. Untuk kasus pemerintah daerah keberadaan Perencanaan Strategis sering disbut sebagai Rencana Strategis (Renstra). Khusus untuk organisasi pemerintah daerah jelaskanlah pertanyaan berikut.
    1) Apa manfaatnya satu organisasi atau pemerintah daerah menyususn Renstra.
    1.SOSIALISASI Kegiatan sosialisasi AKIP merupakan kegiatan aliansi antara BPKP dengan LAN yang dilakukan dalam rangka mendorong percepatan pelaksanaan dan pemantapan implementasi AKIP di Indonesia. Pada dasarnya kegiatan sosialisasi dilakukan secara proaktif oleh Deputi 3 BPKP dan seluruh Perwakilan BPKP, disamping beberapa hal di bawah ini: Permintaan instansi yang membutuhkan sosialisasi; Permintaan bantuan Perwakilan BPKP yang masih kekurangan narasumber atau tenaga fasilitator sosialisasi; Permintaan dari Lembaga Administrasi Negara (LAN). Sosialisasi yang dilaksanakan oleh Deputi 3 umumnya berupa sosialisasi kepada Instansi Pemerintah Pusat dan sosialisasi oleh Perwakilan BPKP kepada Instansi Pemerintah Daerah. Walaupun demikian tidak tertutup kemungkinan sosialisasi dilaksanakan oleh Deputi 3 kepada Instansi Pemerintah Daerah. Sejak tahun 2000 sampai dengan 31 Januari 2003 kegiatan sosialisasi AKIP kepada seluruh Instansi Pemerintah Pusat dan Daerah yang dilaksanakan oleh Deputi 3 dan seluruh Perwakilan BPKP berjumlah 1600 kegiatan. Kegiatan sosialisasi ini meliputi ceramah dan bertindak sebagai nara sumber dalam kegiatan-kegiatan seminar. 2. ASISTENSI Pelaksanaan asistensi penyusunan sistem AKIP dapat berbentuk asistensi untuk membantu melakukan penyusunan Rencana Strategik (Renstra) dan LAKIP. Bantuan penyusunan Renstra dilakukan terhadap instansi-instansi yang belum mempunyai atau yang masih dalam tahap proses penyusunan Renstra. Untuk asistensi penyusunan Renstra yang masih dalam proses, tenaga BPKP diperlukan biasanya untuk memberikan masukan-masukan dan petunjuk agar penyusunan Renstra sesuai dengan INPRES nomor 7 Tahun 1999 dan mengikuti proses yang benar. Bagi instansi yang baru pertama menyusun LAKIP diberikan bimbingan teknis sehingga dapat menyusun LAKIP prototipe. Proses penyusunan prototipe LAKIP diharapkan dapat digunakan sebagai bahan pembelajaran agar para peserta (target group) yang dibantu mendapat gambaran yang riil tentang LAKIP serta dapat menyusun LAKIP yang sesungguhnya. Kegiatan asistensi yang dilaksanakan sampai dengan Desember 2002 berjumlah 1260 kegiatan. Untuk setiap kegiatan asistensi dapat diikuti oleh lebih dari satu instansi. Hal ini terutama terjadi dalam lingkungan Pemerintah Daerah, dimana dalam satu kegiatan asistensi diikuti oleh beberapa Dinas dan menghasilkan beberapa Renstra dan LAKIP. Dari 8554 instansi pemerintah yang teridentifikasi berkewajiban untuk menyusun LAKIP, baru 2796 instansi pemerintah atau 32,69% yang telah menyusun LAKIP 2001, dengan rincian sebagai berikut: (ada tabel perkembangan akip) Pelaksanaan evaluasi LAKIP pada dasarnya baru dapat dilaksanakan setelah tahapan konsultatif manajemen, seperti sosialisasi dan asistensi sebagaimana dikemukakan di bagian 1 dan 2. Pada awal 2002 kegiatan evaluasi LAKIP dilakukan terhadap LAKIP 2001 Perwakilan BPKP, yang lebih ditekankan sebagai kegiatan pembelajaran. Evaluasi tersebut umumnya berbentuk desk evaluasi dan bimbingan teknis pelaksanaan evaluasi. Desk evaluasi merupakan evaluasi yang dilaksanakan di kantor evaluator, yang hanya didasarkan pada LAKIP tanpa memperhatikan data-data pendukung atau data-data terkait lain di luar LAKIP. Sedangkan bimbingan teknis pelaksanaan evaluasi dilakukan dengan memberikan bimbingan kepada Perwakilan BPKP mengenai metode evaluasi berdasarkan pedoman yang ada melalui pelaksanaan evaluasi bersama (Deputi 3 dengan Perwakilan BPKP). Mulai bulan Agustus 2002, evaluasi lengkap dilaksanakan oleh Deputi 3 dan Perwakilan BPKP. Evaluasi terhadap LAKIP Instansi Pemerintah Pusat (Departemen dan LPND) dilaksanakan oleh Perwakilan BPKP DKI Jakarta I dan DKI Jakarta II bersama-sama dengan Deputi 3. Sedangkan evaluasi terhadap LAKIP Instansi Pemerintah Daerah di lingkungan Perwakilan BPKP lain di luar Perwakilan BPKP DKI Jakarta I dan II, dilaksanakan sepenuhnya oleh Perwakilan BPKP yang bersangkutan. Walaupun demikian, tidak tertutup kemungkinan adanya perbantuan tenaga oleh Deputi 3 bagi Perwakilan BPKP lainnya dalam melaksanakan evaluasi terhadap Instansi Pemerintah Daerah. Sebagai bahan untuk melaksanakan evaluasi, Deputi 3 sesuai dengan tugas pokok dan fungsinya merumuskan kebijakan teknis evaluasi dan menyiapkan pedoman yang digunakan dalam pelaksanaan evaluasi LAKIP. Pedoman dan Petunjuk Pelaksanaan Evaluasi LAKIP yang disusun oleh Deputi 3 adalah Pedoman Evaluasi LAKIP, Pedoman Penyusunan Laporan Hasil Evaluasi LAKIP, Petunjuk Pelaksanaan Evaluasi LAKIP 2001, Suplemen Juklak Evaluasi LAKIP 2001 dan Langkah Kerja Evaluasi LAKIP 2001. Fokus evaluasi dalam tahun 2002 adalah pada penerapan Sistem Kinerja Instansi Pemerintah di berbagai unit organisasi yang berkewajiban untuk menerapkannya. Evaluasi dilakukan terhadap 1697 LAKIP atau 60,69% dari jumlah instansi yang telah menyusun LAKIP, dengan rincian sebagai berikut: (ada tebel Perkembangan evaluasi) Hasil evaluasi menunjukkan indikasi-indikasi sebagai berikut: Laporan pertanggungjawaban instansi pemerintah selama ini hanya menekankan pada pertanggungjawaban anggaran dan terlaksananya program/kegiatan tanpa mengungkapkan secara memadai hasil atau manfaat yang dirasakan oleh masyarakat ataupun pihak terkait lainnya Instansi pemerintah belum sepenuhnya menjabarkan Propenas dan/atau Propeda ke dalam Rencana Stratejik (Renstra) instansi dan dokumen operasional lainnya. Selain itu, Renstra belum dijabarkan ke dalam perencanaan kinerja tahunan, perencanaan operasional dan penyusunan anggaran. Akibatnya pelaksanaan kebijakan, program, dan kegiatan tahunan instansi tidak tepat arah sesuai dengan yang direncanakan Pada umumnya, Renstra belum sepenuhnya mengakomodasikan seluruh isu stratejik termasuk pengembangan core area (karakteristik utama) di suatu daerah Sulit mengukur keberhasilan ataupun kegagalan instansi pemerintah karena pada umumnya instansi pemerintah: Belum memiliki sasaran stratejik yang spesifik, jelas dan terukur Belum memiliki secara formal ukuran keberhasilan organisasi dalam mencapai sasaran stratejiknya Belum secara terbuka menetapkan target kinerja sebagai bentuk komitmen organisasi bagi pencapaian kinerja yang optimal Belum dirancangnya sistem pengumpulan data kinerja Kelemahan-kelemahan tersebut di atas merupakan kendala bagi implementasi Sistem AKIP dan selanjutnya dapat menimbulkan kesulitan dalam membantu terwujudnyagood governance di Indonesia. Dengan demikian dalam kurun waktu beberapa tahun mendatang, Deputi 3 akan secara seksama dan berkesinambungan memainkan peranannya dalam pemberian jasa konsultatif dalam kerangka Mengingat masih banyaknya permasalahan yang dihadapi oleh Deputi Akuntabilitas dan Perwakilan BPKP dalam pelaksanaan evaluasi tersebut di atas, maka untuk evaluasi tahun 2003 akan dilakukan perbaikan-perbaikan pada Pedoman Evaluasi dan Petunjuk Pelaksanaannya, yang diharapkan akan dapat diselesaikan pada bulan Februari 2003 dan disosialisasikan selama bulan Maret 2003. Evaluatan pada tahun 2003 direncanakan meliputi: (1) seluruh Instansi Pemerintah Kabupaten, Kota dan Propinsi, (2) 30% dari instansi yang merupakan unit pendukung, dan (3) seluruh Departemen dan LPND. Pelaksanaan evaluasi diperkirakan akan dimulai pada bulan April 2003, setelah dilaksanakannya sosialisasi Pedoman Evaluasi dan Juklak Evaluasi yang telah dimutakhirkan. Diharapkan hasil evaluasi sudah dapat diperoleh pada bulan Agustus 2003. Related Sites CopyRight © 2003 Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan
    2).Apa kendalanya satu organisasi misalnya seperti pemerintah daerah dalam menerapkan perencanaan strategis.
    Kendala yang harus dihadapi daerah-daerah berupa keterbatasan SDA yang bernilai ekonomi tidak merata, sehingga perlu adanya perencanaan strategis sebagai antisipasi dan adanya penyeimbang antara daerah yang kaya dan miskin. Tata laku yang tidak efisien dari pemerintah daerah memunculkan pemborosan keuangan daerah untuk hal-hal yang sebenarnya tidak perlu.
    3).Bagi satu organisasi non profit, jelaskanlah pengalaman yang menentukan keberhasilan penerapan satu perencanaan strategis.
    Perencanaan strategis meliputi proses penentuan sasaran, tolok ukur, target dan inisiatif.SASARAN adalah kondisi masa depan yang dituju. Sasaran bersifat komprehensif: sesuai dengan tujuan dan strategi, merumuskan sasaran secara koheren, seimbang dan saling mendukung. Beberapa pedoman dalam menentukan sasaran adalah: sasaran harus menentukan hasil tunggal terukur yang harus dicapai, sasaran harus menentukan target tunggal atau rentang waktu untuk penyelesaian, sasaran harus menentukan faktor-faktor biaya maksimum, sasaran harus sedapat mungkin spesifik dan kuantitatif (dan oleh karenanya bisa diukur dan dapat diuji), sasaran harus menentukan hanya apa dan kapan; harus menghindari spekulasi kata mengapa dan bagaimana, sasaran harus dalam arah mendukung, atau sesuai dengan, rencana strategis organisasi dan rencana tingkat tinggi lainnya, dan sasaran harus realistik dan dapat dicapai, tetapi tetap menggambarkan tantangan yang berat. Antara visi, tujuan dan sasaran harus saling terkait dalan alur logikanya jelas.

    Sasaran juga harus dijabarkan dalam berbagai perspektif. Contoh: Perspektif finansial: “Kami akan mencapai suatu hasil total yang secara konsisten akan menempatkan perusahaan kami diantara 125 organisasi puncak yang terdaftar pada the S&P 500”. Perspektif pelanggan: “Kami akan secara terus-menerus meningkatkan persepsi pelanggan tentang nilai-nilai yang ditawarkan perusahaan kami sehingga jumlah pelanggan yang tidak memberikan nilai “sangat baik” akan menurun sebanyak 40%

    Yoffi Hadriyendi
    C1C004150

    Komentar oleh yoffi Hadriyendi | September 3, 2009 | Balas

  27. slamat sore pak joh
    1. Manfaat Rencana Strategis
    Secara umum manfaat Renstra antara lain membantu organisasi dalam hal :
    • Berpikir secara strategis dan mengembangkan strategi-strategi yang efektif
    • Memperoleh arah masa depan
    • Menciptakan prioritas
    • Membuat keputusan sekarang dengan mengingat konsekuensi masa depan
    • Mengembangkan landasan yang koheren dan kokoh bagi pembuatan keputusan
    • Menggunakan keleluasaan yang maksimum dalam bidang-bidang yang berada di bawah kontrol organisasi
    • Membuat keputusan yang melintasi tingkat dan fungsi
    • Memecahkan masalah utama organisasi
    • Menangani keadaan yang berubah dengan cepat secara efektif
    • Membangun kerja kelompok dan keahlian.
    2. kendalanya satu organisasi misalnya seperti pemerintah daerah dalam menerapkan perencanaan strategis.
    • Belum terkaitnya AKIP dengan proses penganggaran tahunan. Indikasi ini tampak dari belum terproduksinya Rencana Kinerja Tahunan (Renja) serta penyusunan anggaran keuangan yang berbasis kinerja (ABK). Hal ini juga menyebabkan penggunaan sumber daya keuangan untuk mencapai kinerja tertentu belum dapat dinilai efisiensi dan efektifitasnya.
    • Belum terkaitnya proses penyusunan perencanaan strategis instansi pemerintah dengan instansi di atasnya. Informasi ini mengindikasikan bahwa belum ada koordinasi strategis antara suatu instansi dengan instansi dibawahnya.
    • Masih kurangnya fokus instansi terhadap ukuran hasil (outcomes), Instansi pemerintah masih memanfaatkan ukuran output (keluaran) atas kegiatan yang dilaksanakannya. Tanpa adanya ukuran kinerja hasil, instansi pemerintah akan gagal menilai kontribusi program dan kegiatan yang dilaksanakan terhadap pencapaian visi dan misinya.
    • Masih kurangnya inisiatif pengembangan sistem AKIP yang memenuhi kebutuhan instansi yang bersangkutan.
    3. Bagi satu organisasi non profit, pengalaman yang menentukan keberhasilan penerapan satu perencanaan strategis.
    Renstra dapat diartikan sebagai kumpulan konsep, prosedur, dan alat-alat yang dimaksudkan untuk membantu pemimpin organisasi dalam melaksanakan tugasnya. Renstra juga dapat didefinisikan sebagai upaya mendisiplinkan diri untuk membuat keputusan dan tindakan penting dalam hal bagaimana suatu organisasi itu ada, apa yang harus dikerjakan organisasi dan mengapa organisasi mengerjakan hal itu. Renstra yang baik mensyaratkan perlunya informasi yang luas, eksplorasi alternatif, dan mengurangi implikasi masa depan dari keputusan yang ditetapkan sekarang. Renstra dapat memfasilitasi komunikasi dan partisipasi, mengakomodasi kepentingan dan nilai yang berbeda, membantu pembuatan keputusan secara tertib, serta membantu dalam menetapkan keberhasilan implementasi suatu keputusan.Renstra sering disamakan artinya dengan rencana jangka panjang suatu organisasi
    1) Antisipasi terhadap masa depan, terutama terhadap peluang dan permasalahan
    strategis. Bila jauh hari, kemungkinan permasalahan dapat diantisipasi sebelum benar-benar terjadi, maka permasalahan tersebut dapat diminimalkan dan dampaknya dapat
    dikendalikan. Bila peluang tidak diantisipasi, maka kita akan kehilangan kesempatan dan
    mungkin problema muncul karenanya.
    2) Evaluasi diri. Dengan perencanaan strategis, kita semua dapat bekerja bersama untuk
    mengevaluasi diri, terutama tentang kekuatan dan kelemahan yang kita miliki. Kesadaran
    akan kekuatan dan kelemahan diri akan membuat kita lebih realistis dalam merencanakan
    masa depan kita.
    3) Perumusan tujuan bersama melalui konsensus. Dengan tipe perencanaan strategis
    yang menggarisbawahi pembangunan konsensus antar stakeholders maka dapat
    dirumuskan ke arah mana kita akan menuju dan dengan cara apa yang terbaik untuk
    sampai ke tujuan tersebut. Dalam pembangunan konsensus ini tentunya ada negoisiasi
    untuk “memberi-dan-menerima”. Adalah lebih baik terjadi konflik selama proses
    Proses Renstra untuk Perkotaan secara umum–3
    (sehingga dapat dicari kesepakatan) daripada konflik setelah proses perencanaan selesai
    dan rencana telah disahkan untuk diimplementasikan. Catatan: stakeholders diartikan
    sebagai semua orang/pihak yang berkepentingan langsung dengan kita (organisasi kita).
    4) Alokasi sumberdaya. Perencanaan strategis mengalokasikan sumberdaya dengan
    menetapkan prioritas dalam perumusan strategi, terutama sumberdaya manusia dan
    prasarana. Alokasi sumberdaya dilakukan antar bidang layanan perkotaan yang saling
    berkompetisi dalam meningkatkan kualitas layanan.
    5) Pemantapan tolok banding (benchmarks), yang berupa rumusan tujuan dan sasaran.
    Hasil implementasi atau tindakan dibandingkan dengan tolok banding keberhasilan.
    Dengan menilai kinerja akan dapat ditarik “pelajaran” dari pengalaman dan masukan balik diperlukan untuk meningkatkan kualitas rencana strategis dalam hal proses maupun
    produknya.

    rudi sihotang
    C1C004147

    Komentar oleh rudi sihotang | September 3, 2009 | Balas

  28. Jawaban dari tugas IV STR SP Akuntansi

    1. Manfaat suatu organisasi atau pemerintah daerah menyusun rencana strategis yaitu agar dapat digunakan dalam rangka pembangunan daerah.

    2.Untuk menyusun suatu rencana strategis, informasi spasial yang berkualitas, dalam artian yang benar, komplit, detil dan up-to-date, akan sangat bermanfaat. Disamping itu keberadaan informasi spasial tersebut juga akan meningkatkan kualitas pelayanan pemerintah daerah kepada masyarakat dalam banyak sektor pelayanan, seperti sektor pertanahan, pemukiman, perkebunan dan pertanian, perikanan dan kelautan, kehutanan, transportasi dan bahkan sektor mitigasi bencana kebumian. Tanpa adanya informasi spasial yang berkualitas tinggi tersebut maka penataan ruang yang amburadul, eksploitasi sumber daya alam (SDA) yang terkesan rakus dan tanpa arah, perusakan dan pencemaran lingkungan yang kurang terpantau, serta kedatangan bencana alam (seperti banjir dan longsor) dan bencana sosial (seperti pertentangan antar etnik dan kerusuhan sosial) yang tidak teransipasi secara baik, adalah fenomena-fenomena yang akan sangat mungkin terjadi. Tanpa adanya informasi spasial yang berkualitas tersebut, sistem pengambilan keputusan pembangunan yang dimiliki pemerintah daerah akan menjadi kurang optimal dan akan mudah bermuara pada keputusan-keputusan yang tidak realistis dan tidak efektif. Oleh sebab itu dalam konteks pembangunan daerah, keberadaan informasi spasial yang berkualitas, dalam segala bentuknya, adalah suatu keharusan ketimbang suatu kemewahan.

    3. Untuk kasus Jawa Barat, sepengetahuan penulis ada beberapa instansi yang terlibat dengan masalah pengadaan informasi spasial atau pemetaan ini. Di level propinsi adalah Kanwil Pertanahan dan Bappeda Propinsi, dan di level Kabupaten dan Kota adalah Kantor Pertanahan Kabupaten/Kota, Bappeda Kabupaten dan Dinas Tata Kota (DTK). Masing-masing instansi umumnya punya tugas pokok dan fungsi (tupoksi) pemetaan tersendiri. Sebagai contoh, Kanwil dan Kantor Pertanahan mengurusi pemetaan yang terkait dengan pendaftaran tanah, dan DTK bertanggung jawab dalam hal pemetaan perkotaan, baik itu pemetaan dasar (rupa bumi) maupun pemetaan tematiknya. Disamping itu dinas-dinas lainnya juga menghasilkan peta-peta tematik yang terkait dengan tupoksinya masing-masing, seperti peta-peta kehutanan, pertanian dan perkebunan, jaringan jalan, drainase dan lain sebagainya.
    Dalam konteks pemetaan, menurut hemat penulis ada lima program strategis yang perlu diselesaikan secara cepat, menyeluruh dan periodik oleh pemprov Jawa Barat.
    Program strategis pertama adalah pemetaan rupabumi (topografi) seluruh wilayah daratan Jawa Barat serta pemetaan rupa dasar laut (bathymetri) seluruh wilayah kewenangan laut Jawa Barat, dalam skala yang cukup besar (katakanlah 1: 5000) sehingga dapat bermulti fungsi secara optimal.
    Program strategis kedua adalah pemetaan potensi sumber daya alam (SDA) hayati dan non-hayati yang ada di seluruh wilayah darat dan laut Jawa Barat, seperti sumber-sumber daya air, tambang, mineral, enerji, vegetasi, ikan dan pasir laut.
    Program strategis ketiga adalah pemetaan dinamika lingkungan di seluruh wilayah darat dan laut Jawa Barat, baik lingkungan biotik maupun abiotik.
    Program strategis keempat adalah pemetaan potensi dan karakteristik bencana alam yang mungkin terjadi di seluruh wilayah darat dan laut Jawa Barat.
    Program strategis kelima yang perlu dilaksanakan adalah pemetaan dinamika kependudukan (demografis).

    referensi :

    http://geodesy.gd.itb.ac.id/hzabidin/?p=76

    Hormat Saya
    Yunianto
    C1C004047

    Komentar oleh Yunianto | September 3, 2009 | Balas

  29. Tugas 4 STR.
    Salam Sejahtera Pak Jo..
    Sukses Selalu…
    1)Apa manfaatnya  satu organisasi atau pemerintah daerah  menyususn Renstra.?
    Renstra Adalah
    1.Proses memutuskan program yang akan dijalankan suatu organisasi serta jumlah sumber daya yang dialokasikan pada setiap program untuk beberapa tahun mendatang
    2.Perumusan strategi adalah proses memutuskan strategi baru, sedangkan perencanaan strategi adalah proses mengimplementasikan strategi
    Manfaat Perencanaan Strategi
    Rerangka acuan utk penyusunan anggaran tahunan
    Alat pengembangan manajemen
    Mekanisme utk memaksa manajemen berpikir ke depan
    Membantu manajemen untuk pengarahan masa depan
    Membantu utk memikirkan tindakan jangka pendek yang diperlukan untuk mengimplementasikan strategi

    2).  Apa kendalanya  satu organisasi misalnya seperti pemerintah daerah dalam menerapkan perencanaan strategis.?
    Keterbatasan Perencanaan Strategi
    Ada bahaya kegiatan Perencanaan Strategi (Renstra) hanya berupa pengisian formulir saja
    Penyusunan Perencanaan Strategi (Renstra)didelegasikan pada pegawai staff, tidak dilakukan oleh manajer lini atau bagian perencanaan.
    Penyusunan Perencanaan Strategi (Renstra) memerlukan waktu yang cukup lama dan mahal

    3.Bagi satu organisasi non profit, jelaskanlah  pengalaman yang menentukan keberhasilan penerapan satu perencanaan strategis. ?
    Proses perencanaan strategi menyangkut manajemen senior dan manajer unit bisnis dibantu oleh staff, agar komunikasi di antara keduanya dapat ditingkatkan, sehingga dapat dicapai persamaan tujuan dan rencana. Manajer departemen biasanya tidak ikut dilibatkan Pada beberapa organisasi, Perencanaan Strategi disusun oleh kontroller atau staff lain. Namun umumya bagian ini tidak memiliki keahlian analitik dan pandangan luas yang diperlukan dalam penyusunan perencanaan strategi. Kontroller dan staff perencanaan hanya memiliki keahlian analitik yang diperlukan dalam menjabarkan ke dalam anggaran tahunan dan analisis selisih antara jumlah realisasi dan anggarannya Anggota staf kantor pusat menyediakan kemudahan dalam penyusuan Perencanaan Strategi, tetapi jangan terlibat terlalu jauh. Perannya hanya sebagai katalisator yang menjamin bahwa proses penyusunan Perencanaan Strategi sudah dilaksanakan dengan tepat. Jika manajer unit bisnis merasa bahwa Perencanaan Strategi disusun oleh Staf Kantor Pusat, mereka akan enggan mendiskusikannya.
    Referensi:
    julianmarklatuheru.blogspot.com/…/strategic-planning.htm

    http://konsultan-manajemen.com

    http://www.stie-stikubank.ac.id/webjurnal

    http://www.google.co.id/manajemenstrategi

    Salam Hormat Saya
    M.Akbar
    C1C004145

    Komentar oleh M.Akbar | September 3, 2009 | Balas

  30. selamat pagi pak jo…

    1)Apa manfaatnya satu organisasi atau pemerintah daerah menyususn Renstra.

    Renstra dapat menjadi pedoman oleh seluruh jajaran dalam organisasi ataupun instansi pemerintah daerah sebagai dokumen dan memperjelas arah, sasaran dan kegiatan organisasi dalam pencapaian tujuan yang diinginkan secara objektif.

    Renstra berfungsi sebagai tolak banding (benchmarks), yang dapat menjadi sarana untuk mengukur kemajuan pelaksanaan tugas-tugas penyelenggaraan pemerintah daerah dan organisasi sehingga dapat dijadikan pembelajaran dalam penyempurnaan perencanaan strategi dikemudian hari.

    Renstra dapat dijadikan landasan untuk memonitor perubahan-perubahan yang terjadi, sehingga dapat segera dilakukan penyesuaian terhadap perkembangan yang muncul baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.

    Renstra bermanfaat sebagai bahan evaluasi diri bagi organisasi dan pemerintah daerah. Karna kesadaran akan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki akan membuat suatu organisasi lebih realistis dalam merencanakan masa depan.

    Renstra dapat menjadi media koordinasi dengain berbagai stakeholders di tengah kompleksitas penyelenggaraan suatu organisasi dan pemerintah daerah.

    Renstra akan memberikan kemudahan dalam melakukan koordinasi di antara berbagai bagian organisasi.

    2). Apa kendalanya satu organisasi misalnya seperti pemerintah daerah dalam menerapkan perencanaan strategis

    a). Kurangnya kemampuan para karyawan yang terlibat dalam implementasi strategi.
    b). Tidak jelasnya implementasi pada tugas dan aktivitas kunci.
    c). Tidak terkendalinya faktor-faktor linngkungan eksternal.
    d). Tidak memadainya pemantauan aktivitas oleh sistem informasi yang dimiliki.
    e). Masuknya pertimbangan politik dalam implementasi perencanaan strategis yang seharusnya mengedepankan obyektivitas.
    f). Implementasi perencanaan strategis berjalan lebih lambat dari perencanaan awalnya.
    Koordinasi kegiatan yang tidak efektif
    g). Perencanaan strategis memfokuskan perhatian pembuat keputusan kunci pada hal-hal yang betul-betul penting bagi organisasi, jaringan lintas organisasi, atau komunitasnya dan dalam implementasinya jika perhatian tersebut kacau atau mengabaikan masalah-masalah penting maka akan timbul banyak tentangan (resistan).
    h). Waktu yang panjang (lama) digunakan para manajer dalam proses pelaksanaan perencanaan strategis mempunyai pengaruh negatif pada tanggung jawab operasional.
    i). fungsi pengawasan yang melemah sehingga menimbulkan mis-koordinasi dan disharmoni dalam hubungan antar lembaga atau bagian dalam organisasi dan instansi pemerintah daerah.

    3) Bagi satu organisasi non profit, jelaskanlah pengalaman yang menentukan keberhasilan penerapan satu perencanaan strategis.

    Kebanyakan perencanaan strategis untuk sektor publik dan nirlaba merupakan model tentang proses. Model-model tersebut menjelaskan proses perumusan strategi tapi tidak menjelaskan strategi mana yang terbaik untuk suatu keadaan tertentu. Dengan kata lain, belum jelas cara merumuskan strategi yang terkait dengan isu-isu strategis, upaya
    pencapaian tujuan, dan penerapan skenario.
    Organisasi publik dan nirlaba memerlukan lebih banyak pengalaman dan pengetahuan tentang perencanaan strategis yang meliputi sejumlah ragam pendekatan (konsep, prosedur, dan alat/metode) yang mempunyai ragam dalam penerapan dan keuntungan dalam situasi yang berbeda. Pengalaman dan penelitian tambahan akan meningkatkan pemahaman terhadap pemilihan pendekatan terbaik untuk suatu situasi serta pemecahan masalah.

    salam hormat
    Farijd Putra Mandala
    C1C004042

    Komentar oleh Farijd Putra Mandala | September 3, 2009 | Balas

  31. SELAMAT PAGI PAK JO

    TUGAS IV

    1.Apa manfaatnya satu organisasi atau pemerintah daerah menyusun Renstra.
    Perencanaan Strategis atau Renstra adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi atau pemerintah daerah dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun kedepan.
    Jadi setiap lembaga pemerintah atau organisasidiharuskan menyiapkan Renstra yang memiliki manfaat sebagai berikut:
    •Membantu pemerintah atau organisasi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan lingkungan.
    •Memungkinkan pemerintah atau organisasi memahami keseluruhan gambaran opersi lebih jelas.
    •Membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat.
    •Memberikan cara pemberian perintah untuk beroperasi.
    •Memudahkan dalam melakukan koordinasi diantara berbagai bagian organisasi.
    •Membuat tujuan lebih khusus, terperinci dan lebih mudah dipahami.
    •Meminimumkan tujuan yang tidak pasti.
    •Menghemat waktu, usaha, dan dana.

    2.Apa kendalanya satu organisasi misalnya pemerintah daerah dalam menerapkan perencanaan strategis.
    Adapun kendala dalam menerapkan perencanaan strategik adalah sebagai berikut:
    •Dampak terhadap penerapan manajemen strategis.
    •Dampaknya terhadap penyusunan strategis.
    •Perencanaan cenderung menunda kegiatan.
    •Perencanaan mungkin terlalu membatasi manajemen unutk berinisiatif dan berinovasi.
    •Kadang-kadang hasil yang paling baik didapat oleh penanganan setiap masalah pada saat masalah itu terjadi.

    3.Bagi satu organisasi non profit, jelaskan pengalaman yang menentukan keberhasilan penerapan satu perencanaan strategis.
    Dalam perkembangannya, organisasi nin profit dewasa ini semakin pesat karena adanya kesadaran bahwa suatu organisasi bisnis sekalipun untuk memenuhi kebutuhan pelanggan juga harus menyediakan jasa ataupun organisasi yang dimaksudkan untuk tujuan nir-laba.
    Ada tiga alasan yang menunjukkan pentingnya perecanaan strategis, yaitu:
    1.Perencanaan strategis memberikan kerangka dasar bagi perencanaan-perencanaan lainnya.
    2.Pemahaman terhadap perencanaan strategis akan mempermudah pemahaman bentuk perencanaan lainnya.
    3.Perencanaan strategis merupakan titik permulaan bagi penilaian kegiatan manajer dan organisasi.
    Berdasarkan ketiga alasan tersebut maka kita mengetahui bahwa pentingnya pengalaman dalam menentukan keberhasilan penerapan perencanaan strategis.

    Salam Hormat saya
    Frezzy Malta
    C1C004126

    Komentar oleh Frezzy Malta | September 3, 2009 | Balas

  32. selamat pagi pak jo

    1)Apa manfaatnya satu organisasi atau pemerintah daerah menyususn Renstra.

    – Memberikan peluang untuk mampu melaksanakan penyesuaian tehadap pekembangan yang muncul.
    – Berpikir secara strategis dan mengembangkan strategi-strategi yang efektif.
    – Proses memutuskan program yang akan dijalankan suatu organisasi serta jumlah sumber daya yang dialokasikan pada setiap program untuk beberapa tahun mendatang
    – Renstra dapat dijadikan landasan untuk memonitor perubahan-perubahan yang terjadi, sehingga dapat segera dilakukan penyesuaian terhadap perkembangan yang muncul baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.
    – Menghemat waktu, usaha, dan dana.
    – Menangani keadaan yang berubah dengan cepat secara efektif
    – Memecahkan masalah utama organisasi
    – Membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat.
    – Membuat tujuan lebih khusus, terperinci dan lebih mudah dipahami.

    2.Apa kendalanya satu organisasi misalnya pemerintah daerah dalam menerapkan perencanaan strategis.
    – dalam beberapa hal sering menjadikan fungsi control/pengawasan melemah,serta menimbulkan mis-koordinasi dan disharmoni dalam hubungan antar lembaga.
    – Tidak memadainya pemantauan aktivitas oleh sistem informasi yang dimiliki.
    – Belum terkaitnya proses penyusunan perencanaan strategis instansi pemerintah dengan instansi di atasnya. Informasi ini mengindikasikan bahwa belum ada koordinasi strategis antara suatu instansi dengan instansi dibawahnya.
    – pelayanan public cendrung memerlukan waktu yang cukup lama dan menjadi lebih mahal serta ekslusif.

    3) Bagi satu organisasi non profit, jelaskanlah pengalaman yang menentukan keberhasilan penerapan satu perencanaan strategis.

    Proses perencanaan strategi menyangkut manajemen senior dan manajer unit bisnis dibantu oleh staff, agar komunikasi di antara keduanya dapat ditingkatkan, sehingga dapat dicapai persamaan tujuan dan rencana. serta Organisasi publik dan nirlaba memerlukan lebih banyak pengalaman dan pengetahuan tentang perencanaan strategis yang meliputi sejumlah ragam pendekatan (konsep, prosedur, dan alat/metode) yang mempunyai ragam dalam penerapan dan keuntungan dalam situasi yang berbeda.organisasi nin profit dewasa ini semakin pesat karena adanya kesadaran bahwa suatu organisasi bisnis sekalipun untuk memenuhi kebutuhan pelanggan juga harus menyediakan jasa ataupun organisasi yang dimaksudkan untuk tujuan nir-laba.

    Salam hormat

    M. Rozi Idham
    C1C004149

    Komentar oleh M. Rozi Idham | September 4, 2009 | Balas

  33. Selamat Pagi Pak Johannes Simatupang…

    Mohon maaf jika mengganggu bimbingan anda, saya menemukan nama Bapak ketika mencari bahasan tentang Lokus dan Fokus.

    Saya kesulitan memahami pengertian Lokus dan Fokus untuk dimasukan ke Pendahuluan dalam Renstra tempat saya bekerja… dapatkah bapak menolong saya…

    Kata Fokus sudah tidak asing tetapi ketika fokus di pasangkan dengan Lokus menjadi “Lokus dan Fokus” saya tergagap untuk mencari tau arti yang sebenarnya. dan yg saya temukan bahwa Lokus dalam pengertian Biologi dan Matematik, sedangkan dalam pengertian perencanaan tidak secara gamblang ditemukan, jika Bapak ada waktu luang mohon sudilah kiranya mendeskripsikan Lokus dan Fokus untuk Pendahuluan dalam Rencana Strategis… sehingga saya ada gambaran untuk menulis Lokus dan Fokus.

    Atas perhatian dan bantuan babapk, saya ucapkan terima kasih

    Siti Darojah

    Ibu Siti, fokus berarti upaya yang terpusat pada satu hal, semantara lokus adalah tempatnya. Lokus mengaju ke wilayah, semantara fokus menunjukkan upaya. Semoga membantu. Pak. jo.

    Komentar oleh Siti Darojah | Oktober 14, 2009 | Balas

  34. Heya i am for the first time here. I found this board and I find It truly
    useful & it helped me out much. I hope to give something
    back and aid others like you helped me.

    Komentar oleh best it support | Mei 23, 2013 | Balas


Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.

Bergabunglah dengan 188 pengikut lainnya.

%d bloggers like this: