Johannessimatupang’s Weblog

Just another WordPress.com weblog

MANAJEMEN STRATEJIK PROGRAM MM


Halaman ini diperuntukkan untuk  peserta Program MM FE, Angkatan XII   Tahun 2010-11.  Berbagai hal yang harus diperhatikan.

1) Mahasiswa diharuskan mengunduh  powerpoin,    bahan kuliah, makalah  dan bacaan lain yang disiapkan  sebelum perkuliahan dimulai.

2) Semua  Peserta  diharapkan sudah memiliki buku ajar yang telah disiapkan oleh dosen pengasuh sebelum perkuliahan dimulai.

2) Kuis Manajemen Stratejik  yang disampaikan di kelas, diharapkan dijawab oleh mahasiswa pada halaman ini saja agar dapat dikelola dg baik. Kuis  diberikan dalam bentuk makalah, mahasiswa diharuskan mengunduh lebih dulu sebelum menjawab  pertanyaan.

SUKSES MENYERTAI ANDA

Soal Ujian Semester Februari 2011 Soal Manajemen Stratejik Februari 2011

Pedoman Penugasan

Pedoman Tugas Manajemen Stratejik MM Oktober 2010

Peserta diharapkan sudah harus mengunduh Kasus I dan memberikan jawaban  paling lambat 1 minggu setelah kasus diunggah.

 

Kasus -1. Makalah (Garuda menghadapi masakapai domestik) Maret 2010

 

Kasus-2.  Analisis Eksternal dan Internal Telkom April 2010

MM GBPP Manajemen Stratejik Maret 2010

Kuliah-1 Paran PDF

Kuliah-2 Paran PDF

Kuliah-3 Paran PDF

Kuliah-4 Paran

Kuliah-5 Paran PDF

Kuliah-6 Paran PDF

STR7 Implementasi Strategi dan Organisasi

STR 8 Staffing and Directing Mei

STR9 Evaluasi dan Pengendalian

STR 10 Mengelola Informasi dan Teknologi inovasi

STR 11 Perencanaan Stratejik Untuk Non Profit Organization

STR 12 Kewirausahaan dan presfek

Pedoman Tugas akhir

Pedoman Tugas Manajemen Stratejik Kelas Sabtu dan Senin Juni 2010

Makalah Tambahan BSC.

Makalah (Balanced Scorecard Konsep dan Imp) July 2009 f-1

 

About these ads

Maret 21, 2010 - Posted by | Bahan Ajar, competitive advantage, Diskusi Mahasiswa, kompetensi, Mahasiswa MM, metode penelitian, Pendidikan Tinggi, PERILAKU ORGANISASI, strategy, Umum

193 Komentar »

  1. Kita Harus siap menghadapi tantangan itu,.. setuju….

    Komentar oleh Amir Muslim | April 10, 2010 | Balas

    • betul sekali, apalagi zaman makin maju ini….

      Komentar oleh jabon | Agustus 12, 2010 | Balas

  2. Nama : Hayat Yahya
    Kelas : C Malam

    1. Garuda Go Public merupakan keputusan strategis, sangat tepat karena :
    a. Suatu perusahaan harus dapat kepercayaan dan dapat dipercaya, karena suatu keputusan harus dibuat sesuai tuntutan yang menyangkut masa depan perusahaan.
    b. Penegakan aturan yang pantas dan konsisten, sehigga suatu keputusan yang diambil mempunyai konsekuensi berbagai hal yang berkaitan dengan kondisi internal maupun eksternal perusahaan.
    c. Pendelegasian yang berhasil, yaitu memberikan arah kepada jajaran internal garuda untuk melakukan segala sesuatu yang dibutuhkan guna memastikan bahwa perusahaan dapat mencapai tujuan utamanya pada jangka panjang.
    d. Memberikan pelatihan pada krew garuda.

    2. Ancaman tidak boleh terbang terhadap PT. Garuda dapat menggunakan konsep tata kelola yang baik (good governance), karena pihak garuda harus dapat mengartikulasikan kepentingan negara-negara eropa sehingga mendapat kepercayaan antara lain : mampu memberikan jaminan keselamatan kepada penumpangnya dan pelayanan dalam penerbangan.

    3. Analisa lingkungan internal dan eksternal

    - Internal :
    a. Bahwa selama ini PT. Garuda mengalami kerugian dan sekarang sudah mendapat keuntungan
    b. Adanya penambahan armada pesawat terbang.

    - Eksternal
    a. Kepercayaan masyarakat dengan indikasi bahwa meningkatnya jumlah penumpang
    b. Garuda akan memasuki bursa saham

    Yahya jawabannya hendaknya sesuai dg pertanyaan, kemudian kalau ada poin pernyataan ataupun pendapat hendaknya diberi angka, baik yg ada di kasus maupun angka yg ditemukan sendiri.

    Komentar oleh Hayat Yahya | April 10, 2010 | Balas

  3. Nama : Edi Suprapto, SP
    NIM : C2B009078
    Kelas : C Reguler Malam

    1. Keputusan PT. Garuda Indonesia (persero) untuk Go Publik, menurut saya merupakan salah satu keputusan strategis, di mana di dalam keputusan ini berkaitan dengan definisi bisnis, produk dan pasar yang akan dilayani, fungsi yang akan dilaksanakan dan kebijakan utama. Diantara beberapa strategi yang dilakukan oleh PT. Garuda Indonesia (persero) adalah layanan secara terfokus dan pencanangan konsep layanan berbasis akar kebudayaan Indonesia serta meningkatkan pelayanan dengan inovasi baru berupa layanan ‘Immigration on Board’ , dimaksudkan sebagai upaya Garuda Indonesia untuk menunjang kesuksesan program pariwisata nasional.

    Di era tahun 2000, apa yang terlihat jelas dilakukan oleh PT. Garuda sebagai salah satu Maskapai Penerbangan yang dominan di Indonesia adalah pelayanan di pasar domestik. Kelihatan bahwa Garuda akan membenahi landasan di pasar domestik sambil tetap memelihara kesempatan di pasar global. Tahun 2008, Garuda Indonesia memperoleh standar pelayanan terbaik di Indonesia. Artinya Garuda Indonesai terdepan dalam pelayanan kepada pelanggan. Guna melanjuti perluasan bisnis, maka diterapkan strategi pertumbuhan, sehingga dicanangkan bahwa pada Tahun 2014 dengan mengadopsi quantum leap, diharapkan jumlah pesawat Garuda telah mencapai 120 unit.
    Selain itu PT. Garuda juga melakukan program revitalisasi dan pengembangan armada berupa penambahan 50 pesawat baru Boeing 737-800NG, 4 A330-200 dan refurbishment pesawat A330-300. Maskapai penerbangan PT Garuda Indonesia (Persero) membutuhkan sekitar 2.900 awak pesawat guna memperkuat tim seiring adanya penambahan armada yang terus dilakukan perseroan.

    PT. Garuda Indonesia juga memastikan dua tahun lagi pihaknya akan menjadi maskapai bintang empat plus. Hal itu seiring dengan keberhasilan maskapai penerbangan pelat merah itu mendapatkan peringkat sebagai maskapai bintang empat di akhir 2009 oleh Skytrax. Dengan keberadaannya sebagai satu-satunya maskapai bintang empat di Indoensia, maka perusahaan penerbangan plat merah ini sudah bisa disetarakan dengan 27 maskapai dunia yang menyandang peringkat yang sama. Faktor Keselamatan penerbangan juga menjadi fokus kebijakan PT. Garuda Indonesia memasuki pasar global. Hal ini sesuai dengan penilaian kinerja operator penerbangan (operator pemegang AOC 121) terhadap kepatuhan pemenuhan peraturan keselamatan penerbangan sipil, Direktorat Jenderal Perhubungan Udara untuk periode ke-X Juni 2009 dengan peringkat kategori I.

    2. Menurut saya salah satu solusi terhadap ancaman kepada PT. Garuda yang tidak boleh terbang ke wilayah Eropa bila dilihat dari Konsep Tata kelola yang baik (good Governance) adalah dengan mengetahui terlebih dahulu faktor penyebab Uni Eropa (UE) mengeluarkan larangan terbang yakni dari segi keselamatan penerbangan. Adapun Penerapan tata kelola yang baik (Good Governance) PT. Garuda Indonesia (Persero) dapat dilakukan dalam hal aspek sebagai berikut :
    a. Aspek Transparansi, meskipun transparansi sudah terwujud dalam berbagai hal, kurang optimalnya fungsi komite audit akan sangat terpengaruh terhadap kurang terbukanya laporan kinerja terutama keuangan dari pihak manajemen.
    b. Aspek Kemandirian, dimana PT. Garuda Indonesia masih sangat tergantung dengan pemerintah, karena saham garuda masih seratus percen milik pemerintah.

    3. Analisis Lingkungan Maskapai Penerbangan Garuda khususnya analisis lingkungan internal dan eksternal, antara lain sebagai berikut :
    a. Analisis Lingkungan Internal
    a.1 Strenghts (Kekuatan)
    - On time performance
    - Service yang cepat dan memuaskan
    - Dibandingkan dengan perusahaan penerbanan domestik lainnya, keamanan
    penerbangan Garuda paling terjamin
    - Memiliki business unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
    - Memiliki SDM yang qualified (kompeten)

    a.2 Weaknesses (Kelemahan)
    - Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggidiantara penerbangan domestik lainnya
    - Tingginya tingkat KKN di dalam perusahaan yang dapat merugikan perusahaan
    - Garuda mempunyai utang yang sangat banyak

    b. Analisis Lingkungan Eksternal
    b.1 Opportunities (Peluang)
    - Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas
    - Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat

    b.2 Treats (Hambatan)
    - Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestik lainnya
    - Kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif
    - Kondisi sosial politik yang tidak menentu (misal : ancaman bom)
    - Penurunan nilai mata uang rupiah terhadap dolar AS
    - Kenaikan BBM

    Komentar oleh Edi Suprapto | April 10, 2010 | Balas

  4. NAMA : ERNY MELINA, SE
    NIM : C2B009047
    KELAS : C (MALAM)
    ANGKATAN: XI (SEBELAS)

    Salam sejahtera pak Jo’
    Dengan membaca pemaparan dari makalah yang telah Bapak sampaikan di atas, maka saya akan menjawab pertanyaan yang telah di berikan, sebagai berikut:

    1.Iya, menurut saya itu adalah keputusan yang strategis.
    Maskapai Penerbangan Garuda Airlines mengambil langkah yang demikian karena mereka ingin menjawab tantangan dan tuntutan dari perkembangan pasar penerbangan yang kini semakin bertumbuh pesat yang menjadikan persaingan semakin kuat. Keputusan ini juga diambil dengan mempertimbangkan bagaimana masa depan dari Garuda sendiri di masa yang akan datang. Keputusan strategis ini dibutuhkan untuk memastikan bahwa perusahaan akan mencapai tujuan utamanya pada jangka panjang. Dengan langkah Garuda yang go public diharapkan akan meningkatkan kinerja yang baik dari perusahaan untuk lebih baik lagi dari tahun tahun sebelumnya. Hal ini juga sejalan dengan rencana Garuda untuk menambah armada pesawat terbangnya dan memperluas rute perjalannya, tidak hanya untuk pasar domestic tetapi juga merambah ke pasar internasional

    Garuda berani untuk mengambil keputusan strategis ini karena Garuda memiliki modal dan dukungan dari berbagai pihak. Kepercayaan diri ini didukung dengan diperolehnya 2 (dua) penghargaan ISO tahun 2008 dari Lembaga Independent yang bertaraf internasional, yaitu untuk unit Cargo Garuda dan unit Garuda Sentra Medika. Garuda juga masih tergolong terbaik dalam hal pelayanan, sehingga langkah keputusan strategis ini tidaklah salah bagi Garuda untuk mengekspansi dirinya ke depan.

    2.Isu yang mengatakan bahwa Garuda dilarang untuk mendarat di Eropa merupakan pukulan bagi bangsa Indonesia, itu sama aja artinya bahwa kehadiran kita belum diterima oleh masyarakat global. Tapi secara khusus dirasakan oleh pihak Garuda sendiri. Masyarakat Eropa menilai tingkat keselamatan penerbangan Indonesia masih rendah dan ini juga merupakan buntut kecelakaan pesawat yang beruntun yang terjadi di Indonesia.
    Direktur Utama Garuda Indonesia, Emirsyah Satar pada suatu kesempatan, mengatakan maskapai penerbangan Garuda Indonesia siap terbang kembali ke wilayah Eropa dengan segala persiapan yang matang agar sukses. Berbagai persiapan telah dilakukan, salah satunya dengan membuka rute Jakarta-Amsterdam pada bulan Juni 2010.

    Menurut saya, hal ini dapat diatasi dengan menggunakan konsep tata kelola yang baik (good governance), yaitu dengan berupaya memberikan makna yang baik dan menyatakan tiap tiap keinginan yang hendak diwujudkan dengan tata korporasi yang baik dan dengan sikap yang transparansi dalam konteks “pelayanan jasa”. Good governance yang dilakukan yaitu dalam konteks melayani pelanggan dengan system yang lebih baik lagi sehingga akan mendapatkan kepercayaan yang sangat luas, baik dari para stake holdernya/ stock holder, dewan direksinya dan manajemen puncak dari Garuda.

    Tata kelola yang baik akan tercapai apabila pihak Garuda bisa menyeimbangkan hal hal yang bersifat umum dan hal hal yang bersifat khusus dengan tujuan khusus yang ingin dicapai.
    Dengan situasi pasar global yang sangat menjanjikan, Garuda harus memperbaiki tata kelola lamanya dengan yang baru untuk mencapai visi, misi dan tujuan yang telah ditentukan perusahaan. Garuda sendiri haruslah bersikap transparan dalam pelaksanaannnya, maka hal ini akan menjalin hubungan korporasi yang baik dari pihak pihak Garuda baik secara eksternal maupun internal. Dengan Good Governance yang baik mudah mudahan Garuda bisa memperbaiki citra penerbangannya, khususnya di pasar luar negeri. Menyusun kembali perencanan yang strategis dengan menerapkan tata kelola yang baik (good governance) dengan menyeimbangakan common purpose dengan special porpose dan melakukannya dengan komitmen yang kuat, maka menurut saya ini sudah menjadi langkah tepat dalam menciptakan citra Maskapai Penerbangan Garuda yang baik di mata masyarakat global maupun domestik.

    3.Analisis lingkungan Maskapai Penerbangan Garuda, khususnya lingkungan eksternal dan internal

    Analisis lingkungan eksternal Garuda Indonesia :
    Competitor Customer Supplier
    Perusahaan penerbangan dalam negeri, seperti Lion Air, Sempati Air dan perusahaan penerbangan luar negeri antara lain, Malaysian Airline, Singapore Airline, EVA Air dll. Pelanggan yang mementingkan jasa pelayanan penerbangan dengan harga terjangkau. Garuda mempunyai anak perusahaan yang mendukung operasinya seperti PT. GMF, PT. GATE (pelatihan pilot), PT Aerowisata (katering penerbangan), PT Abacus (pemesanan tiket). Selain itu Garuda juga mengadakan e-auction untuk procurement agar pemlihan supplier lebih adil dan menguntungkan.
    Lingkungan eksternal Garuda Indonesia
    Technology Marketing Distribution Production
    Garuda tidak menggunakan pesawat dengan tipe terbaru. Menguasai 50% pasar penerbangan domestik untuk penerbangan domestic. Garuda telah menjangkau hampir seluruh kota besar di Indonesia. Sedangkan untuk penerbangan internasional belum terlalu luas. Penerbangan yang aman, pelayanan penumpang yang baik, fasilitas pesawat yang cukup memadai merupakan andalan dari Garuda.

    Analisis SWOT
    Strength :
    •On time performance
    •Service yang cepat dan memuaskan
    •Keamanan penerbangan Garuda lebih terjmain disbanding dengan perusahaan penerbangan domestic lainnya
    •Memiliki bisnis unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
    •Memiliki SDM yang qualified (kompoten)

    Weakness :
    •Biaya operasional yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestic lainnya
    •Tinggi tingkat KKN di dalam perusahaan yang dapat merugikan perusahaan
    •Tingginya tingkat hutang Garuda

    Oportunity :
    •Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas
    •Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat

    Threat :
    •Competitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif
    •Kondisi social politik yang tidak menentu
    •Penurunan nilai mata uang Rupiah terhadap Dollar AS
    •Kenaikan BBM
    Berdasarkan analisis lingkungan diatas, strategi yang diterapkan Garuda agar dapat bertahan untuk menghadapi kompetitornya adalah meningkatkan kualitas sumber daya manusia (dengan training and development pegawai), menerapkan Good Corporate Governance , meningkatkan sinergi antar unit-unit usaha yang tercangkup dalam “Garuda Group” dan menerapkan aliansi strategis (misalnya dengan join service passanger dengan perusahaan penerbangan lain).
    Strategi yang dijalankan dibagi menjadi dua, yaitu :
    1. Strategi untuk keseluruhan organisasi (corporate level)
    2. Strategi untuk business units dalam organisasi (business unit level)
    .
    Corporate Level Strategy
    Berbicara mengenai di dalam bisnis apa perusahaan akan berpartisipasi dan pembagian sumber daya ke masing-masing bisnis unit. Berdasarkan corporate level strateginya, maka Garuda Indonesia diklasifikasikan ke dalam perusahaan related diversified firm yaitu perusahaan yang beroperasi di bidang industri yang mirip dan mereka berhubungan satu sama lain melalui operating synergies.
    Operating synergies ini dapat berupa;
    - kemampuan untuk membagi sumber daya
    - kemampuan untuk membagi core competency (sesuatu yang membuat suatu perusahaan sukses dan memberikan nilai tambah yang signifikan bagi customer)

    Ini dapat dilihat dari Garuda Indonesia dan bisnis unitnya, yaitu:
    - Citilink, perusahaan penerbangan dengan harga terjangkau dan melayani penerbangan domestik. Sebagai anak perusahaan Garuda, Citilink berbagi sumber daya dengan Garuda misalnya divisi marketing, maintenance, dan procurementnya sama dengan Garuda.
    - PT. Garuda Maintenance Facilities Aero Asia, perusahaan ini bergerak di bidang pemeliharaan pesawat terbang. Tidak hanya melayani Garuda saja tapi juga maskapi penerbangan lain baik nasional maupun internasional.
    - PT. Aerowisata International, menyediakan jasa travel, hotel, transportasi, dan jasa katering penerbangan.
    - PT. Abacus Distribution System, merupakan perusahaan yang melayani jasa pemesanan tiket melalui komputer.
    - PT. Gapura Angkasa, ground handling.
    - PT. Garuda Medical Centre (GMC), merupakan jasa pelayanan di bidang kesehatan. Sebelum menjadi bisnis unit tersendiri, GMC adalah divisi kesehatan Garuda Indonesia dan hanya melayani awak dan karyawan.
    - Garuda Aviation and Training Education (GATE), merupakan lembaga pendidikan dan pelatihan penerbangan. Selain sebagian besar pilot Garuda mendapatkan lisensi kelayakan terbangnya dari lembaga ini, beberapa maskapai penerbangan nasional maupun internasional juga mengirimkan sumber daya menusianya untuk menjalani pelatihan disini.
    - CARGO bergerak di bidang jasa angkutan/barang.

    Karakteristik lain dari related diversified firm adalah mereka mempunyai core competencies yang menguntungkan business unitnya. Core competencies yang dimiliki Garuda Group adalah dibidang aviasi. Karena mereka tumbuh berkembang melalui R & D, Garuda terus melakukan inovasi untuk meningkatkan atau memperbaiki kualitas pelayanannya.
    Bussiness Unit Level Strategy
    Fokus dari strategi yang diterapkan pada level bisnis unit ini adalah bagaimana menciptakan dan menjaga keunggulan kompetitif di setiap industri yang dimasukinya. Ciri bisnis unit adalah dapat mengambil keputusan dan memiliki strateginya sendiri-sendiri tapi tujuan utamanya tetap sama dengan perusahaan induknya.
    Usaha utama Garuda adalah jasa penerbangan, dan business unitnya pun sejalan dengan kegiatan utama perusahaan. Jadi bisa dibilang Garuda menggunakan pola Aviation Business Model untuk mengembangkan usahanya.
    Berikut ini adalah Bussiness Unit Level Strategy yang diterapkan oleh BU maupun anak perusahaan Garuda.
    Citilink
    Pada tahun 2001, Garuda mendirikan Citilink yang hanya melayani penerbangan domestik. Strategi untuk business unit bergantung pada misi dan keunggulan kompetitifnya. Berdasarkan Boston Consulting Group’s two-by-two-growth-share matrix Citilink, berada di dalam tahap “Question mark” jadi misi yang paling sesuai adalah ‘built’. Built artinya tujuan dari misi ini adalah meningkatkan market share. Untuk menentukan strategi yang sesuai, dapat menggunakan analisis industri Porter’s Five Force Model.
    Berikut analisisnya :
    1. The intensity of rivalry among existing competitors. Faktor yang mempengaruhi persaingan adalah;
    •Pertumbuhan industry; saat ini pertumbuhan industry jasa maskapai penerbangan di Indonesia sangat tinggi.
    •Jumlah competitor; karena pertumbuhan industrinya sangat cepat, maka jumlah pesaing sangat banyak.
    2. The bargaining power of customers. Contoh yang mempengaruhi kekuatan pembeli adalah jumlah pembeli; masyarakat Indonesia saat ini membutuhkan alat transportasi yang cepat untuk jadi pasarnya sangat luas
    3. The bargaining power of supplier. Salah satu keunggulan yang dimiliki Citilink adalah suplier karena hampir semua kebutuhan Citilink disuplai oleh perusahaan induknya, Garuda.
    4. Threat from substitutes. Dengan banyaknya penerbangan sejenis di Indonesia ancaman beralihnya pelanggan sangat tinggi.
    5. Threat of new entry. Dengan banyaknya perusahaan penerbangan yang menjual pesawat lamanya dengan harga murah, diperkirakan akan banyak perusahaan baruyang bergerak di bidang ini.
    Dari analisa di atas sebaiknya competitive advantage yang dipilih adalah low cost. Citilink telah mempraktekan strategi tersebut. Harga tiket yang cukup murah dibandingkan perusahaan penerbangan domestik lainnya yaitu sekitar 30% lebih murah dibanding Garuda Indonesia, sasarannya jelas adalah penumpang kelas menengah yang membutuhkan transportasi yang cepat dan nyaman dengan pelayanan yang memuaskan tentunya.
    PT. Aerowisata International
    PT. Aerowisata merupakan hospitality industry. Visinya adalah “Customer Comes First” dengan fokus utama memuaskan pelanggannya. Saat ini berada di dalam tahapan ‘star’ karena perkembangannya yang sangat pesat. Jadi misinya adalah terus mempertahankan keunggulannya. Sebelumnya, Aerowisata merupakan bagian kecil dari Garuda hingga akhirnya berkembang, mandiri dan bahkan kini memiliki business unit sendiri, yaitu :
    - PT. Mirtasari Hotel, PT. Bina Inti Dinamika, Sanur Beach Hotel dll. yang bergerak di bidang perhotelan
    - PT. Citra Sarana Service, jasa boga
    - PT. Satriavi, bergerak dalam bidang biro perjalanan
    - PT. Aero Jasa Perkasa, keagenan transportasi udara
    - PT. Mandira Era Jasa Wahana, transportasi darat
    - Garuda Orient Holidays Pty Limited, wisata
    Dilihat dari bussiness unitnya, corporate level strategy yang diterapkan Aerowisata sama dengan Garuda yaitu related diversified firm. Sedangkan business unit level strategy yang diterapkan adalah diferentiation. Gunakan Porter’s Five Force Model untuk menentukan business level strategy.
    1. The intensity of rivalry among existing competitors. Faktor yang mempengaruhi persaingan adalah :
    - Pertumbuhan industri : saat ini pertumbuhan industri pariwisata di Indonesia sedang mengalami kelesuan
    - Jumlah kompetitor : belum terlalu banyak
    2. The bargaining power of customers. Contoh yang mempengaruhi kekuatan pembeli adalah jumlah pembeli; cukup banyak turis yang membutuhkan jasa pelayanan wisata yang lengkap dan Aerowisata mampu menyediakan semuanya karena didukung oleh BU dan perusahaan induknya.
    3. The bargaining power of supplier. Salah satu suplai Aerowisata adalah SDM. Untuk pelatihan pegawai bisa memanfaatkan BU Garuda yaitu GATE.
    4. Threat from substitutes. Karena belum banyak jasa seperti ini jadi ancamannya belum terlau besar.
    5. Threat of new entry. Luasnya industri ini memungkinkan banyaknya perusahaan baru yang tertarik untuk masuk ke bidang wisata.
    PT. Aerowisata berupaya terus mengembangkan kualitas jasa pelayanannya dengan selalu beradaptasi dengan teknologi baru, menambah kantor perwakilan baik di dalam maupun di luar negeri, dan meningkatkan kualitas sumber daya manusia dengan pelatihan intensif dan rotasi pegawai dengan maksud untuk meningkatkan dan memuaskan jumlah pelanggan.
    PT. Garuda Sentra Medika
    Bergerak di bidang pelayanan kesehatan. Visinya adalah adalah menjadi pusat penyedia jasa layanan kesehatan terkemuka di Indonesia, melalui pelayanan profesional, berstandar internasional dengan mengutamakan kepuasan pelanggan.
    Sedangkan misinya :
    • Membangun citra sebagai penyedia layanan kesehatan profesional, yang berstandar internasional
    • Mengelola Healthcare Services dan Managed Care dengan efektif dan efisien
    • Mengembangkan produk-produk layanan kesehatan penerbangan, jaringan klinik satelit dan rumah sakit
    • Meningkatkan kompetensi, profesionalisme & kesejahteraan SDM
    • Meningkatkan pendapatan usaha dan memperoleh laba yang wajar.
    Analisa industri dengan Porter’s Five Force Model:
    1. The intensity of rivalry among existing competitors. Faktor yang mempengaruhi persaingan GSM adalah jumlah kompetitor yang cukup banyak terutama di Jakarta.
    2. The bargaining power of customers. GSM memiliki customer tetap yaitu seluruh karyawan PT Garuda Indonesia beserta seluruh anak perusahaan dan bisnis unitnya. Walaupun begitu karena banyaknya usaha sejenis customer jadi mempunyai banyak pilihan.
    3. The bargaining power of supplier.
    4. Threat from substitutes. Ancaman cukup tinggi
    5. Threat of new entry. Jasa pelayanan kesehatan selalu dibutuhkan, jadi ancaman dari pendatang baru selalu ada.
    Dari analisa diatas, strategi yang paling tepat bagi GSM adalah low cost agar dapat bersaing dengan kompetitornya.
    PT. GMF Aero Asia
    Selain berfungsi sebagai operation support Garuda, GMF juga melayani pemeliharaan pesawat terbang milik maskapai penerbangan lain. Misi GMF adalah ‘menyediakan pemeliharaan pesawat yang dapat dipercaya dan terintegrasi untuk menciptakan langit yang lebih aman’.
    Saat ini nama GMF dikenal sebagai salah satu penyedia jasa maintenance pesawat terbang yang cukup dikenal baik di Indonesia maupun dalam dunia internasional. Ini terbukti dari jumlah klien yang mempercayakan maintenance pesawatnya pada GMF. Bisa dibilang saat ini GMF berada di tahap ‘star’ karena market sharenya yang cukup luas dan mendapat profit yang cukup besar. Pada tahap ini misi perusahaan adalah mempertahankan keunggulannya.
    1. The intensity of rivalry among existing competitors.
    Jumlah penyedia jasa maintenance seperti GMF masih sedikit di Indonesia, tetapi persaingan di luar negeri sangat ketat
    2. The bargaining power of customers
    Dengan banyaknya pilihan, customer mamegang peranan penting untuk memilih jasa perusahaan mana yang akan dipakai
    3. The bargaining power of supplier.
    Lemah karena jumlah supllier cukup banyak.
    4. Threat from substitutes.
    5. Threat of new entry. Karena perusahaan maintenance lokal sangat sedikit, masuknya perusahaaan baru ke bidang ini sangat besar.
    Dari analisis didapat bahwa persaingan dalam bidang ini cukup ketat, untuk mempertahankan keunggulannya GMF menerapkan strategi low cost. Strategi ini telah diterapkan oleh GMF dan tampaknya cukup berhasil.

    Analisis lingkungan internal Garuda
    Permasalahan internal manajemen strategic berkaitan dengan penyusunan strategi yang dapat diimplementasikan secara operasional oleh seluruh jajaran, mulai dari tingkat atas hingga terendah. Garuda memiliki SDM yang qualified dan kompeten dibandingkan dengan perusahaan penerbangan domestic lainnya yang ada di Indonesia. Hal ini terlihat dari pelayanan dan kenyamanan yang diberikan oleh para pegawai Garuda sendiri. Perekrutan SDM sangat selektif dan ketat dan didukung dengan training yang professional dari corporate level strategy yang dimiliki oleh Garuda yang nantinya akan memberikan kontribusi yang maksimal bagi Garuda sendiri.

    Demikianlah pemaparan saya, jika ada kekurangan saya mohon bimbingannya. Terimaksih pak ‘jo

    Sumber http://www.google.com
    http://www.liputan6.com
    http://www.suararakyat.com
    http://www.dishup.co.id

    Komentar oleh ERNY MELINA, SE | April 11, 2010 | Balas

  5. Nama : Gianto
    Kelas : C Malam
    NIM : C2B009006

    1. Dalam hal PT. Garuda memutuskan untuk Go Public. Menurut saya : Itu merupakan Keputusan Strategis. Kita harus mengetahui apa yang di maksud dengan strategi. Menurut Whelen strategi adalah sebagai perencanaan yang terpadu, komprehensif dan terintegrasi; yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan di lingkungannya. Lebih lanjut strategi mempunyai persyaratan : 1) Sasaran yang akan dicapai. 2) Perusahaan harus fokus posisinya dimana dan 3) bagaimana melaksanakan sesuai dengan produk masing – masing untuk memenuhi kesempatan dan ancaman untuk mencapai ketuntungan kompetitif. Dan salah satu ciri keputusan strategis adalah fokus atau spesifik.
    Salah satu fokus garuda adalah keseriusannya dalam hal jasa pelayanan kepada pelanggan. Ini di buktikan dengan keberhasilannya menerima ISO dua buah dari lembaga independen yang bertaraf internasional.
    Untuk saat ini Garuda telah mendapatkan status Sky Track bintang empat dan sejajar dengan Emirates. Diseluruh dunia hanya ada 26 maskapai yang mendapat bintang empat. Garuda yang ke 27. Garuda menargetkan pencapaian standar layanan bintang lima pada 2012 dengan terus memperbaiki kualitas layanan dan menambah armadanya.
    Kemudian indikator dari keputusan strategik adalah langkahnya jelas / transparan. Langkah yang jelas terlihat dari garuda waktu membuat strategi pertumbuhan, garuda mengadopsi menerapkannya stretegi quantum leap. Dengan menggunkan strategi ini, diharapkan pada tahun 2014, jumlah pesawat garuda mencapai 120 unit.
    Porter mengatakan : membangun daya saing esensinya adalah menyusun strategi yang berbeda diantara perusahaan yang berbeda guna menjadi terbaik dengan strategi. Jadi strategi adalah sesuatu yang bersifat mapan dan konsisten. Mapan artinya untuk jangka panjang keberadaannya akan menjadi acuan bagi seluruh devisi, konsisten bermakna dapat diterjemahkan secara operasional oleh seluruh devisi.

    2. Salah satu ancaman PT. Garuda adalah ancaman tidak boleh terbang ke wilayah Eropa. Menurut saya : kita harus mengetahui dahulu apa penyebab garuda tidak boleh terbang ke wilayah eropa. Rupanya Garuda tidak boleh terbang ke Eroba dikarenakan garuda dianggap gagal memenuhi standar internasional. Dalam hal ini garuda belum menunjukkan perbaikan untuk memenuhi standar keamanan.
    Ancaman tidak boleh terbang ke Eropa ini dapat diatasi dengan menggunakan konsep tata kelola yang baik (Good governance).
    Sebagaimana kita ketahui bahwa tata kelola yang baik menjadi ciri daripada suatu korporasi yang baik. Karena dengan menggunakan tata kelola yang baik di yakini akan mengarah kepada kinerja yang baik. Mengurangi resiko perusahaan dalam persoalannya sendiri dan tata kelola adalah isu utama yang strategis.
    Memang pasar global sangat menjanjikan, tetapi pasar domestik tak kalah menjanjikan juga. Seiring pertumbuhan ekonomi yang membaik, angka kenaikan penumpang udara juga ikut membaik. Pada masa setelah krisis ekonomi pertumbuhan penumpang mulai Tahun 2000 menunjukkan pertumbuhan yang cukup tinggi yaitu mencapai 20% sampai dengan diatas 50% di tahun 2004. Memang memasuki tahun 2009 sektor indutri penerbangan mengalami keterpurukan akibat krisis finansial yang berkepanjangan di dunia. Tetapi memasuki tahun 2010 ini diperkirakan industri penerbangan nasional akan menglami pergerakan positif hingga 10%.Oleh karena itu dengan tingginya pasar domestik, tidak salah jika dalam tujuannya, garuda sebagaimana yang tercantum dalam website resminya, tujuan utama Garuda Indonesia adalah kepuasan pelanggan (customer satisfaction). Dalam jangka waktu dua tahun, Garuda telah menghidupkan kembali kebudayaan perusahaan, yaitu higher Seat Load Factor, improve On Time Performance, menambah penghasilan dan profitabilitas dan mengembangkan kepuasan pelanggan.

    3. Analisis lingkungan Internal dan Eksternal Maskapai penerbangan Garuda yaitu :
    Analisis Lingkungan Internal :
    Untuk analisis lingkungan internal ini garuda menggunakan analisis SWOT (Stength, Weakness, Oportunity, dan Threat)
    Strength :
    - On time performance
    - Service yang cepat dan memuaskan
    - Dibandingkan dengan perusahaan penerbanan domestik lainnya, keamanan penerbangan Garuda paling terjamin
    - Memiliki business unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
    - Memiliki SDM yang qualified (kompeten)
    Weakness :
    - Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestik lainnya
    - Tingginya tingkat KKN di dalam perusahaan yang dapat merugikan perusahaan
    - Garuda mempunyai utang yang sangat banyak

    Oportunity :
    - Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas
    - Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat
    Threat :
    - Kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif
    - Kondisi sosial politik yang tidak menentu (misal : ancaman bom)
    - Penurunan nilai mata uang rupiah terhadap dolar AS
    - Kenaikan BBM

    Di lingkungan Internal ini juga Garuda menerapkan Elemen-elemen sistem pengendalian. Dimana isi dari elemen-elemen sitem pengendalian tersebut adalah :
    1. Pelacak (detector) atau sensor
    Detector melaporkan apa yang terjadi di dalam suatu organisasi. Apabila diterapkan pada manajemen Garuda maka yang berfungsi sebagai detektor adalah bagian Marketing and Sales. Misalnya jika ada penurunan penjualan, maka manajer bagian penjualan akan melaporkannya ke assesor.
    2. Penaksir (assestor)
    Perangkat yang menentukan dampak dari peristiwa aktual dengan membandingkannya pada standar atau ekspektasi dari yang seharusnya terjadi. Pada manajemen Garuda hal ini dilakukan oleh bagian Finance. Mereka membandingkan antara budget dan aktual, jika penjualan tidak sesuai dengan target maka harus dilaporkan pada bagian efector.
    3. Effector
    Suatu perangkat (sering disebut feedback) yang mengubah perilaku jika assesor mengindikasikan kebutuhan yang harus dipenuhi. Setelah masalah diindikasikan maka tugas effector, dalam manajemen adalah CEO, mengambil keputusan untuk mengatasi masalah tersebut.
    3.2. Analisis Lingkungan Eksternal
    Untuk lingkungan eksternal ini garuda harus memperhatikan para kompetitornya. Baik itu untuk Competitor Customer Supplier maupun Technology Marketing Distribution Production. Untuk competitor Customer Supplier : Perusahaan penerbangan dalam negeri, seperti Lion Air, Sempati Air dan Perusahaan penerbangan luar negeri, antara lain Malaysian Airline, Singapore Airline, EVA Air,dll Pelanggan yang mementingkan jasa pelayanan penerbangan dengan harga terjangkaunya dalam negeri. Sedangkan untuk Technology Marketing Distribution Production : Garuda memiliki kelemahan, yaitu tidak menggunakan pesawat dengan tipe baru. Sisi positifnya. Garuda menguasai 50% pasar penerbangan domestik Untuk penerbangan domestik, Garuda telah menjangkau hampir seluruh kota besar di Indonesia
    Daftar Bacaan :

    Dr. Johannes, SE, M.Si, 2010, Manajemen Strategik, Jambi

    _______,2010. Garuda Targetkan Bintang Lima, Harian Pagi Tribun Jambi, 9 April, Jambi

    http://www.google.co.id

    Komentar oleh gianto | April 12, 2010 | Balas

  6. Salam sejahtera pak Jo’
    Dengan membaca pemaparan dari makalah yang telah Bapak sampaikan di atas, maka saya akan menjawab pertanyaan yang telah di berikan, sebagai berikut:

    1. Menurut saya, keputusan PT. Garuda untuk Go Public, merupakan suatu keputusan yang strategis. Karena berdasarkan teori yang ada, bahwa persyaratan keputusan strategis mencakup 3 hal, yaitu:
    1. Langka. Bukan keputusan pada umumnya, sesekali dilakukan karena sesuai dengan tuntutan yang menyangkut masa depan perusahaan atau organisasi sehingga membutuhkan pertimbangan yang kuat.
    Dalam hal ini, PT. Garuda telah membuat suatu keputusan yang menyangkut masa depan perusahaan dengan pertimbangan yang kuat, karena keputusan suatu perusahaan untuk Go Public, tidak hanya melakukan penjualan saham dengan me-listing perusahaan nya pada Bursa Efek Indonesia (BEI), namun harus mempersiapkan segala persyaratan suatu perusahaan agar dapat terdaftar pada BEI. Termasuk juga dalam hal transparansi mengenai informasi baik keuangan maupun kegiatan yang dilakukan untuk menunjang nilai perusahaan di mata shareholdernya.
    2. Mempunyai konsekuensi. Keputusan yang diambil mempunyai konsekuensi kepada pemakaian dana, perubahan perusahaan, dan berbagai hal yang berkaitan dengan kondisi internal maupun eksternal perusahaan.
    Keputusan Go Public ini tentunya sangat mempunyai konsekuensi yang sangat besar bagi PT. Garuda. Seperti yang telah saya jelaskan di poin 1, bahwa dengan perencanaan Go Public ini PT. Garuda harus mempersiapkan segala persyaratan untuk ke arah sana termasuk transparansi pemakaian dana, dan apabila perusahaan ini telah Go Public maka segala kebijakan perusahaan juga akan dikelola lebih profesional lagi guna mensejahterakan stakeholdernya. Hal ini akan berdampak pada perubahan di perusahaan tersebut, baik internal maupun eksternal.
    3. Direktif. Memberikan arah kepada seluruh jajaran internal organisasi untuk melakukan segala sesuatu yang dibutuhkan guna memastikan bahwa perusahaan dapat mencapai tujuan utamanya pada jangka panjang.
    Dengan adanya keputusan untuk Go Public, PT. Garuda mengarahkan jajaran internal nya untuk melakukan segala pertumbuhan guna menunjang tujuan perusahaan untuk Go Public. Hal ini telah kita lihat, bahwa adanya keberhasilan PT. Garuda menjadi pilihan utama dalam pasar domestik. Dengan pasar yang terbuka luas dan dukungan sumber daya yang besar, PT. Garuda mengadopsi strategi pertumbuhan dalam bentuk quntum leap yang berhasil memperoleh keuntungan hingga Rp. 1,009 trilyun. Slogan ini diharapkan dapat memotivasi semua sumber daya untuk fokus pada pertumbuhan tersebut. Dengan keputusan Go Public ini, maka tentunya akan lebih meningkatkan jajaran internal PT. Garuda untuk lebih profesional dalam melakukan aktifitas perusahaan untuk merebut pasar global di masa yang akan datang. Dengan keberhasilan memperoleh laba ini, para calon stakeholder akan dapat melihat kinerja dan pertumbuhan PT. Garuda yang baik sehingga dapat mengundang calon investor untuk berinvestasi pada PT. Garuda.
    2. Good governance atau tata kelola yang baik pada dasarnya bukan dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan internal, akan tetapi dalam perkembangannya justru dimaksudkan untuk memenuhi persyaratan eksternal. Oleh karena itu maka tata kelola dikaitkan dengan tanggung jawab sosial yang pemahamannya menjadi lebih dinamis dan akhirnya menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari peran pemerintah sebagai regulator.
    Dalam hal ini, ancaman larangan terbang PT. Garuda untuk terbang ke wilayah Eropa harus diatasi dengan cara memenuhi permintaan masyarakat Eropa dengan menaikkan standar keselamatan penerbangan sesuai standar masyarakat Eropa tersebut. PT. Garuda harus meningkatkan segala kompetensi internal perusahaan untuk memenuhi persyaratan eksternal dalam hal ini standar keselamatan penerbangan masyarakat Eropa. Menurut saya, campur tangan pemerintah untuk menetapkan regulasi standar keselamatan penerbangan akan membantu PT. Garuda untuk memasuki pasar Eropa. Dengan regulasi tersebut diharapkan dapat dijadikan sebagai jaminan (guarantee) keamanan dan kenyamanan kepada masyarakat Eropa sebagai konsumen. Hal ini juga akan meningkatkan citra pelayanan jasa lainnya seperti turisme, yang pada akhirnya juga akan berdampak pada peningkatan pertumbuhan ekonomi Nasional sesuai dengan tujuan pemerintah. Adanya komitmen yang kuat dari PT. Garuda untuk memperbaiki kompetensi internal akan dapat menjadikan PT. Garuda memiliki citra yang baik di pasar Global maupun pasar domestik.

    3. Berdasarkan pemaparan masalah di atas, dapat saya lakuan analisis lingkungan internal dan eksternal sebagai berikut:
    a. Lingkungan internal:
    Sejak tahn 1985 PT. Garuda telah memperhatikan segala sumber daya yang dimiliki, pada tahun tersebut PT. Garuda mendirikan fasilitas pemeliharaan di bandara Soekarno-Hatta dan juga mendirikan Pusat Pelatihan bagi para karyawannya di daerah Jakarta Barat (http://garuda-indonesia.com/about-us). Karena pasar yang terbuka luas dan dukungan sumber daya yang besar, maka PT. Garuda memilih strategi pertumbuhan yang diartikulasikan ke dalam bentuk Quatum Leap. Tantangan Global mengenai isu keselamatan penerbangan membuat PT. Garuda harus mampu untuk memberikan jaminan keselamatan kepada penumpangnya. Hal ini harus dimulai dengan melakukan pencitraan pengembangan kultur akan pentingnya keselamatan dalam penerbangan. Selain tahapan pencitraan tersebut, PT.Garuda sendiri pada tahun 2009 telah memiliki 67 unit armada (pesawat terbang) yang diharapkan pada tahun 2014 akan mencapai menjadi 116 unit.
    Dari Lingkungan internal dapat di analisis bahwa:
    1. Strenghts (Kekuatan)
    - On time performance
    - Service yang cepat dan memuaskan
    - Dibandingkan dengan perusahaan penerbangan domestik lainnya, keamanan penerbangan Garuda paling terjamin
    - Memiliki business unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
    - Memiliki SDM yang qualified (kompeten)

    2. Weaknesses (Kelemahan)
    - Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestik lainnya

    b. Lingkungan Eksternal:
    Interest Group Analysis: dalam perkembangan terakhir, PT. Garuda mendapat ancaman dari para kelompok pemerhati baik masyarakat umum, LSM, dan lain sebagainya khusus mengenai keselamatan penerbangan. Ada dua hal krusial yang menjadi perhatian, (1) tingginya angka kecelakaan penerbangan di Indonesia, dan (2) meninggalnya tokok HAM Munir (7/9/2004) di dalam pesawat Garuda GA-974 dari Jakarta menuju Belanda (http://www.arsip.net/id/link. php?lh=UAIDCV9TBwQE. dan http://www.detiknews.com/index. php/ detik.read/tahun/2004/bulan/11/tgl/12/time/050402/idnews/240382/idkanal/10 ). Kedua hal ini, menjadikan PT. Garuda menjadi maskapai penerbangan yang kurang memperhatikan keselamatan penerbangan, mengingat tingginya resiko yang akan didapat oleh penumpang, sehingga dengan isu ini berkembang pula menjadi pelarangan terbang PT. Garuda ke Eropa.
    Community Analysis: PT. Garuda di dukung oleh Pilot yang berpengalaman dengan standarisasi yang telah ditetapkan dengan pelatihan khusus oleh PT. Garuda sendiri. PT. Garuda sendiri juga di dukung oleh produsen pesawat ternama mulai dari Foker hingga yang terbaru adalah Boeing, yang menghasilkan pesawat-pesawat berkapasitas besar dan canggih.
    Market: adanya permintaan yang meningkat pada pasar domestik terhadap PT. Garuda, dimana di tengah persaingan harga yang murah dalam industri penerbangan domestik. PT. Garuda menawarkan kenyamanan dalam penerbangannya dengan on-time schedule dan juga harga yang sebanding dengan pelayanan di dalam pesawat.
    Competitor Analysis: mengingat medan dan tipe pesawat yang digunakan, pesaing dari PT. Garuda adalah Mandala Airlines, Lion Airlines, Sriwijaya Air untuk pasar domestik, dan Air Asia untuk pesaing dari luar negeri dalam pasar domestik. Untuk pasar internasional ada beberapa perusahaan yang menjadi pesaing berat PT. Garuda, yaitu Cathay Pasific, Singapore Airlines, Asiana Airlines, Qatar Airlines, Emirates, Qamtas, Etihad Airways, Air New Zeland, Malaysia Airlines, dan Thai Airways. Namun untuk pasar domestik, pelayanan yang diberikan PT. Garuda jauh lebih diminati oleh konsumen, walaupun harga yang ditawarkan diatas harga pesaing, Pelayanan yang diberikan Garuda baik on air maupun off air lebih baik dibandingkan pesaing yang hanya menawarkan transportasi udara yang murah. Pelayanan yang dirasakan langsung adalah ketepatan waktu (on-time schedule) penerbangan, pemberian makan di dalam pesawat, maupun pada saat menunggu ketika pesawat delay. Pemesanan online juga menjadi salah satu keunggulan strategis PT. Garuda, hal ini memudahkan calon penumpang untuk mendapatkan sheat dalam setiap penerbangan yang diinginkan. Pesaing berat PT. Garuda di dalam pasar domestik adalah Air Asia, maskapai penerbangan milik Malaysia ini mampu memberikan harga yang murah apabila melakukan pemesanan secara online. Namun cakupan wilayah penerbangan Air Asia tidak seluas PT. Garuda, selain itu juga pada saat check in penumpang tidak mendapatkan nomor sheat sehingga penumpang harus berebut untuk mendapatkan sheat yang sesuai keinginan.
    Supplier analysis: dalam industri jasa penerbangan, supplier PT. Garuda adalah bengkel yang terdiri dari teknisi-teknisi berpengalaman yang didirikan pada tahun 1985 di bandara Soekarno-Hatta, selain itu juga pusat pelatihan dan pengembangan bagi karyawan Garuda, terutama untuk para frontlinernya. Pusat perlatihan ini telah didirikan PT. Garuda Sejak tahun 1985 di Jakarta Barat (http://garuda-indonesia.com/about-us) dan memiliki ruang simulasi untuk pelayanan dan keselamatan penerbangan.
    Goverment Analysis: adanya undang-undang yang membuka pintu bagi pebisnis baru untuk menjadi pelaku dalam industri penerbangan, membuat persaingan industri ini menjadi semakin efektif. Hal ini juga memotivasi PT. Garuda untuk lebih meningkatkan daya saing nya dalam industri ini.
    Dari Lingkungan eksternal dapat di analisis bahwa:
    1. Opportunities (Peluang)
    - Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas.
    - Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat.

    2. Treats (Hambatan)
    - Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestik lainnya.
    - Kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif.
    - Kondisi sosial politik yang tidak menentu.
    - Fluktuasi nilai tukar mata uang rupiah terhadap mata uang asing.
    - Inflasi yang berdampak pada biaya operasional yang semakin tinggi.

    Dengan memahami analysis SWOT tersebut, diharapkan PT. Garuda dapat tetap bertahan dan memiliki keunggulan kompetitif dalam industri penerbangan baik domestik maupun internasional.

    Komentar oleh AKHMAD IRWANSYAH SIREGAR, SE NIM:C2B009048 KELAS: B2/ REGULER KHUSUS MM UNJA | April 12, 2010 | Balas

  7. NAMA : AKHMAD IRWANSYAH SIREGAR
    NIM : C2B009048
    KELAS: B2/ REGULER KHUSUS MM UNJA

    Salam sejahtera pak Jo’
    Dengan membaca pemaparan dari makalah yang telah Bapak sampaikan di atas, maka saya akan menjawab pertanyaan yang telah di berikan, sebagai berikut:

    1. Menurut saya, keputusan PT. Garuda untuk Go Public, merupakan suatu keputusan yang strategis. Karena berdasarkan teori yang ada, bahwa persyaratan keputusan strategis mencakup 3 hal, yaitu:
    1. Langka. Bukan keputusan pada umumnya, sesekali dilakukan karena sesuai dengan tuntutan yang menyangkut masa depan perusahaan atau organisasi sehingga membutuhkan pertimbangan yang kuat.
    Dalam hal ini, PT. Garuda telah membuat suatu keputusan yang menyangkut masa depan perusahaan dengan pertimbangan yang kuat, karena keputusan suatu perusahaan untuk Go Public, tidak hanya melakukan penjualan saham dengan me-listing perusahaan nya pada Bursa Efek Indonesia (BEI), namun harus mempersiapkan segala persyaratan suatu perusahaan agar dapat terdaftar pada BEI. Termasuk juga dalam hal transparansi mengenai informasi baik keuangan maupun kegiatan yang dilakukan untuk menunjang nilai perusahaan di mata shareholdernya.
    2. Mempunyai konsekuensi. Keputusan yang diambil mempunyai konsekuensi kepada pemakaian dana, perubahan perusahaan, dan berbagai hal yang berkaitan dengan kondisi internal maupun eksternal perusahaan.
    Keputusan Go Public ini tentunya sangat mempunyai konsekuensi yang sangat besar bagi PT. Garuda. Seperti yang telah saya jelaskan di poin 1, bahwa dengan perencanaan Go Public ini PT. Garuda harus mempersiapkan segala persyaratan untuk ke arah sana termasuk transparansi pemakaian dana, dan apabila perusahaan ini telah Go Public maka segala kebijakan perusahaan juga akan dikelola lebih profesional lagi guna mensejahterakan stakeholdernya. Hal ini akan berdampak pada perubahan di perusahaan tersebut, baik internal maupun eksternal.
    3. Direktif. Memberikan arah kepada seluruh jajaran internal organisasi untuk melakukan segala sesuatu yang dibutuhkan guna memastikan bahwa perusahaan dapat mencapai tujuan utamanya pada jangka panjang.
    Dengan adanya keputusan untuk Go Public, PT. Garuda mengarahkan jajaran internal nya untuk melakukan segala pertumbuhan guna menunjang tujuan perusahaan untuk Go Public. Hal ini telah kita lihat, bahwa adanya keberhasilan PT. Garuda menjadi pilihan utama dalam pasar domestik. Dengan pasar yang terbuka luas dan dukungan sumber daya yang besar, PT. Garuda mengadopsi strategi pertumbuhan dalam bentuk quntum leap yang berhasil memperoleh keuntungan hingga Rp. 1,009 trilyun. Slogan ini diharapkan dapat memotivasi semua sumber daya untuk fokus pada pertumbuhan tersebut. Dengan keputusan Go Public ini, maka tentunya akan lebih meningkatkan jajaran internal PT. Garuda untuk lebih profesional dalam melakukan aktifitas perusahaan untuk merebut pasar global di masa yang akan datang. Dengan keberhasilan memperoleh laba ini, para calon stakeholder akan dapat melihat kinerja dan pertumbuhan PT. Garuda yang baik sehingga dapat mengundang calon investor untuk berinvestasi pada PT. Garuda.
    2. Good governance atau tata kelola yang baik pada dasarnya bukan dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan internal, akan tetapi dalam perkembangannya justru dimaksudkan untuk memenuhi persyaratan eksternal. Oleh karena itu maka tata kelola dikaitkan dengan tanggung jawab sosial yang pemahamannya menjadi lebih dinamis dan akhirnya menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari peran pemerintah sebagai regulator.
    Dalam hal ini, ancaman larangan terbang PT. Garuda untuk terbang ke wilayah Eropa harus diatasi dengan cara memenuhi permintaan masyarakat Eropa dengan menaikkan standar keselamatan penerbangan sesuai standar masyarakat Eropa tersebut. PT. Garuda harus meningkatkan segala kompetensi internal perusahaan untuk memenuhi persyaratan eksternal dalam hal ini standar keselamatan penerbangan masyarakat Eropa. Menurut saya, campur tangan pemerintah untuk menetapkan regulasi standar keselamatan penerbangan akan membantu PT. Garuda untuk memasuki pasar Eropa. Dengan regulasi tersebut diharapkan dapat dijadikan sebagai jaminan (guarantee) keamanan dan kenyamanan kepada masyarakat Eropa sebagai konsumen. Hal ini juga akan meningkatkan citra pelayanan jasa lainnya seperti turisme, yang pada akhirnya juga akan berdampak pada peningkatan pertumbuhan ekonomi Nasional sesuai dengan tujuan pemerintah. Adanya komitmen yang kuat dari PT. Garuda untuk memperbaiki kompetensi internal akan dapat menjadikan PT. Garuda memiliki citra yang baik di pasar Global maupun pasar domestik.

    3. Berdasarkan pemaparan masalah di atas, dapat saya lakuan analisis lingkungan internal dan eksternal sebagai berikut:
    a. Lingkungan internal:
    Sejak tahn 1985 PT. Garuda telah memperhatikan segala sumber daya yang dimiliki, pada tahun tersebut PT. Garuda mendirikan fasilitas pemeliharaan di bandara Soekarno-Hatta dan juga mendirikan Pusat Pelatihan bagi para karyawannya di daerah Jakarta Barat (http://garuda-indonesia.com/about-us). Karena pasar yang terbuka luas dan dukungan sumber daya yang besar, maka PT. Garuda memilih strategi pertumbuhan yang diartikulasikan ke dalam bentuk Quatum Leap. Tantangan Global mengenai isu keselamatan penerbangan membuat PT. Garuda harus mampu untuk memberikan jaminan keselamatan kepada penumpangnya. Hal ini harus dimulai dengan melakukan pencitraan pengembangan kultur akan pentingnya keselamatan dalam penerbangan. Selain tahapan pencitraan tersebut, PT.Garuda sendiri pada tahun 2009 telah memiliki 67 unit armada (pesawat terbang) yang diharapkan pada tahun 2014 akan mencapai menjadi 116 unit.
    Dari Lingkungan internal dapat di analisis bahwa:
    1. Strenghts (Kekuatan)
    - On time performance
    - Service yang cepat dan memuaskan
    - Dibandingkan dengan perusahaan penerbangan domestik lainnya, keamanan penerbangan Garuda paling terjamin
    - Memiliki business unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
    - Memiliki SDM yang qualified (kompeten)

    2. Weaknesses (Kelemahan)
    - Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestik lainnya

    b. Lingkungan Eksternal:
    Interest Group Analysis: dalam perkembangan terakhir, PT. Garuda mendapat ancaman dari para kelompok pemerhati baik masyarakat umum, LSM, dan lain sebagainya khusus mengenai keselamatan penerbangan. Ada dua hal krusial yang menjadi perhatian, (1) tingginya angka kecelakaan penerbangan di Indonesia, dan (2) meninggalnya tokok HAM Munir (7/9/2004) di dalam pesawat Garuda GA-974 dari Jakarta menuju Belanda (http://www.arsip.net/id/link. php?lh=UAIDCV9TBwQE. dan http://www.detiknews.com/index. php/ detik.read/tahun/2004/bulan/11/tgl/12/time/050402/idnews/240382/idkanal/10 ). Kedua hal ini, menjadikan PT. Garuda menjadi maskapai penerbangan yang kurang memperhatikan keselamatan penerbangan, mengingat tingginya resiko yang akan didapat oleh penumpang, sehingga dengan isu ini berkembang pula menjadi pelarangan terbang PT. Garuda ke Eropa.
    Community Analysis: PT. Garuda di dukung oleh Pilot yang berpengalaman dengan standarisasi yang telah ditetapkan dengan pelatihan khusus oleh PT. Garuda sendiri. PT. Garuda sendiri juga di dukung oleh produsen pesawat ternama mulai dari Foker hingga yang terbaru adalah Boeing, yang menghasilkan pesawat-pesawat berkapasitas besar dan canggih.
    Market: adanya permintaan yang meningkat pada pasar domestik terhadap PT. Garuda, dimana di tengah persaingan harga yang murah dalam industri penerbangan domestik. PT. Garuda menawarkan kenyamanan dalam penerbangannya dengan on-time schedule dan juga harga yang sebanding dengan pelayanan di dalam pesawat.
    Competitor Analysis: mengingat medan dan tipe pesawat yang digunakan, pesaing dari PT. Garuda adalah Mandala Airlines, Lion Airlines, Sriwijaya Air untuk pasar domestik, dan Air Asia untuk pesaing dari luar negeri dalam pasar domestik. Untuk pasar internasional ada beberapa perusahaan yang menjadi pesaing berat PT. Garuda, yaitu Cathay Pasific, Singapore Airlines, Asiana Airlines, Qatar Airlines, Emirates, Qamtas, Etihad Airways, Air New Zeland, Malaysia Airlines, dan Thai Airways. Namun untuk pasar domestik, pelayanan yang diberikan PT. Garuda jauh lebih diminati oleh konsumen, walaupun harga yang ditawarkan diatas harga pesaing, Pelayanan yang diberikan Garuda baik on air maupun off air lebih baik dibandingkan pesaing yang hanya menawarkan transportasi udara yang murah. Pelayanan yang dirasakan langsung adalah ketepatan waktu (on-time schedule) penerbangan, pemberian makan di dalam pesawat, maupun pada saat menunggu ketika pesawat delay. Pemesanan online juga menjadi salah satu keunggulan strategis PT. Garuda, hal ini memudahkan calon penumpang untuk mendapatkan sheat dalam setiap penerbangan yang diinginkan. Pesaing berat PT. Garuda di dalam pasar domestik adalah Air Asia, maskapai penerbangan milik Malaysia ini mampu memberikan harga yang murah apabila melakukan pemesanan secara online. Namun cakupan wilayah penerbangan Air Asia tidak seluas PT. Garuda, selain itu juga pada saat check in penumpang tidak mendapatkan nomor sheat sehingga penumpang harus berebut untuk mendapatkan sheat yang sesuai keinginan.
    Supplier analysis: dalam industri jasa penerbangan, supplier PT. Garuda adalah bengkel yang terdiri dari teknisi-teknisi berpengalaman yang didirikan pada tahun 1985 di bandara Soekarno-Hatta, selain itu juga pusat pelatihan dan pengembangan bagi karyawan Garuda, terutama untuk para frontlinernya. Pusat perlatihan ini telah didirikan PT. Garuda Sejak tahun 1985 di Jakarta Barat (http://garuda-indonesia.com/about-us) dan memiliki ruang simulasi untuk pelayanan dan keselamatan penerbangan.
    Goverment Analysis: adanya undang-undang yang membuka pintu bagi pebisnis baru untuk menjadi pelaku dalam industri penerbangan, membuat persaingan industri ini menjadi semakin efektif. Hal ini juga memotivasi PT. Garuda untuk lebih meningkatkan daya saing nya dalam industri ini.
    Dari Lingkungan eksternal dapat di analisis bahwa:
    1. Opportunities (Peluang)
    - Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas.
    - Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat.

    2. Treats (Hambatan)
    - Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestik lainnya.
    - Kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif.
    - Kondisi sosial politik yang tidak menentu.
    - Fluktuasi nilai tukar mata uang rupiah terhadap mata uang asing.
    - Inflasi yang berdampak pada biaya operasional yang semakin tinggi.

    Dengan memahami analysis SWOT tersebut, diharapkan PT. Garuda dapat tetap bertahan dan memiliki keunggulan kompetitif dalam industri penerbangan baik domestik maupun internasional.

    Komentar oleh AKHMAD IRWANSYAH SIREGAR, SE NIM:C2B009048 KELAS: B2/ REGULER KHUSUS MM UNJA | April 12, 2010 | Balas

  8. Nama : Eka Supriati.HS
    Nim : C2B009012
    Kelas : C (malam)

    Salam sukses pak jo.

    1. Keputusan Strategis Garuda Air Lines

    Menurut saya ”ya. Karena itu merupakan keputusan stategis, Garuda optimis mangadopsi pasar yang terbuka luas dan mempunyai SDM yang baik.
    Dalam hal ini SDM manageman yang telah dimiliki oleh Garuda dapat dibuktikan telah memiliki anak perusahaan dari Garuda dalam hal pelatihan Pilot baik domestic maupun Internasional untuk menguji terhadap kecakapan dan SDM terhadap pilot tersebut.

    Di era tahun 2000 Garuda telah melakukan pembenahan terhadap pelayanan Domestik salah satunya. Dan pada tahun 2008 garuda telah mendapatkan standard pelayanan terbaik di Indonesia, melihat dari pengalaman tersebut garuda siap untuk melangkah ke depan dan mencanangkan ke depan target tahun 2014 menambah pesawat 120 unit penambahan 2 kali lipat dari jumlah pesawat sekarang berjumlah 67 unit.

    Kultur budaya indonesi yang ramah dan promosi pariwisata yang sudah terkenal di dunia internasional dan untuk mencapai target tersebut Garuda akan melakukan sejumlah strategi Diantaranya meningkatkan service layanan dan penataan serta penyusunan konsep layanan secara terfokus dan pencanangan konsep layanan berbasis akar kebudayaan Indonesia salah satu diantaranya sbb :
    1. Keselamatan terhadap maintenance/perawatan terhadap pesawat
    2. Keselamatan terhadap alat alat keselamatan penumpang
    3. SDM
    4. Schedule yang tepat waktu
    5. Pemesanan tiket on line
    6. Sigap, tanggap dan cepat terhadap masalah yang timbul sehingga memberikan ketenangan terhadap penumpang

    Skytrex pada tahun 2009 mengumumkan 10 maskapai penerbangan sbb :
    1. Chatay Pacifik
    2. Singapore Airlines
    3. Asian air Lines
    4. Qatar airways
    5. Emirat
    6. Qantas
    7. Etihad Airways
    8. Air New Zeland
    9. Malaysia Air Lines
    10. Thai Airways
    Dari 3 ( tiga ) maskapai tersebut Garuda dapat disejajarkan dengan Singapore Airlines, Malaysia airlines dan Thai airways dan garuda dapat dijadikan Benc Mark.

    Dengan langkah garuda yang go publik tersebut diharapkan kedepanya akan dapat meningkatkan kinerja yang baik dari perusahaan untuk lebih baik lagi dari tahun-tahun sebelumnya.

    2. Adanya ancaman PT. Garuda tidak boleh terbang ke wilayah eropah dan bila dilihat dari konsep tata kelola yang baik ( Good Governance) untuk jelasnya kita dapat mengetahui faktor penyebabnya Uni Eropa memberlakukan larangan terbang bagi 51 maskapai Indonesia ke negara-negara anggota persatuan Eropa tersebut. Larangan ini dikeluarkan Komisi Uni Eropa di Brussels, Belgia. Maskapai Indonesia dinilai tak memenuhi standar keamanan menyusul terjadinya sejumlah kecelakaan penerbangan. Adapun pencapaian tata kelola (good govermance) adalah salah satu penentu dalam hal keputusan strategis Garuda, mengingat maskapai ini milik BUMN ( pemerintah ), dapat dilakukan dalam hal pengelolaan dan pengawasan pemerintah diantaranya :
    1. Trasparan terhadap pengelolaan keuangan
    2. Audit baik internal dan external terhadap managman dan keuangan
    3. KKN yang tidak memberikan kontribusi yang baik terhadap perusahaan
    4. Kesejahteraan ( gaji ) karyawan termasuk awak pesawat
    5. Keselamatan penumpang termasuk alat keselamatan dan perawatan pesawat yang memenuhi standar layak terbang
    6. Pelayanan yang optimal
    Dengan banyaknya maskapai penerbangan luar masuk ke indonesia menjadi tantangan bagi garuda untuk membenahinya, pasar yang luas dan dukungan dari pemerintah garuda akan sanggup mengedepankan visi dan misi yang ada jika tata kelola berjalan dengan baik, data Load Factor tahun 1996 – 2004 Garuda Indonesia berada pada posisi teratas diantara maskapai lainya seperti : Merpati, Bouraq dan Mandala. Sebagai flag carrier, Garuda tentu merasa terpukul hanya meraih peringkat dua. Mereka terpukul karena sudah banyak melakukan investasi di bidang keselamatan. Sebagai maskapai yang mempunyai banyak jalur Internasional, Garuda mau tidak mau harus mengikuti peraturan internasional ditambah peraturan yang disyaratkan otoritas negara tujuan. Apalagi hanya pesawat milik Garuda yang dipakai pucuk pimpinan negeri ini dalam berbagai kunjungan kerja. Pada tahun 2007 , Garuda menganggarkan dana senilai 4.710.950 dollar AS atau hampir Rp 42 miliar untuk memodifikasi pesawat agar sesuai standar keselamatan yang ditetapkan International Civil Aviation Organization (ICAO) dan Federal aviation Regulation (FAA). Beberapa komponen yang akan dimodifikasi ironisnya belum diratifikasi oleh peraturan penerbangan di Indonesia. Misalnya, EGPWS (Enhance Ground Proximity Warning System) – serupa komputer berlayar TV yang bisa menampilkan kontur Bumi yang potensial menjadi rintangan dalam penerbangan.
    Di Indonesia, perangkat yang telah diratifikasi barulah GPWS yang tidak menampilkan gambar. Perangkat ini akan dipasang di sembilan pesawat B-737 dan enam B-737-300. Biaya per pesawat jenis B-737 sekitar 130.500 dollar sedangkan untuk sebuah B-737-300 senilai 56.580 dollar. Sebelumnya Garuda juga sudah memasang pintu kokpit anti peluru di pesawat jenis A-300. Satu pintu harganya sekitar 35.000 dollar.
    Mengaku telah menerapkan sistem keselamatan yang rapi selama puluhan tahun, Garuda juga akan menggencarkan program dan aturan baru di tingkat nasional maupun internasional.

    Kompetensi Internal
    Tiket yang jauh lebih mahal dibanding penerbangan lainya, sehingga salah satu contoh penumpang domestik memilih yang murah. Dengan pasar global yang sangat menjanjikan maka garuda harus memperbaiki tata kelola yang baik untuk mencapai visi dan misi dan garuda harus bersikap tranparan dalam pelaksanaannya dan ini akan dapat menjalin hubungan koperasi yang baik dari pihak garuda baik itu secara internal maupun eksternal. Dengan Tata kelola ( good governance) yang baik dan komitmen yang kuat, maka maskapai penerbangan Garuda akan dapat menembus pasar domestic maupun pasar internasional
    :

    3. Analisis lingkungan Internal dan Eksternal maskapai Penerbangan PT. Garuda Indonesia

    Berdasarkan hasil penelitian, didapatkan hasil bahwa PT. Garuda Indonesia telah merumuskan rencana strategi perusahaan tahun 2006 sampai dengan 2010 + (atau lebih) sebagai acuan penataan dan pengembangan perusahaan dari seluruh aspek kegiatan perusahaan mulai dari aspek operasi, manajemen hingga bisnis. Tahun 2007 diindentifikasi sebagai tahun rehabilitasi atau perbaikan keadaan internal perusahaan agar dapat bersaing dengan kondisi perubahan industri penerbangan di Tanah Air. Perusahaan menganalisa lingkungan internal dan eksternal sebagai dasar perencanaan Program Kerja, dan mengidentifikasi kompetensi inti (core ompetence) yang dimiliki sebagai kekuatan daya saing perusahaan.
    Disimpulkan bahwa core competence perusahaan adalah sumber daya manusia yang memperkuat bisnis perusahaan. Dukungan SDM, penerapan teknologi dan ilmu pengetahuan, umur dan kelangenggan perusahaan serta nilai/budaya perusahaan sebagai sumber daya yang dimiliki perusahaan yang mempengaruhi kinerja perusahaan. Keseluruhan sumber daya disinergikan pada tiap-tiap unit yang ada pada rantai nilai perusahaan untuk menghasilkan kepuasan pelanggan.

    Perusahaan menyusun strateginya dengan mencocokkan kompetensinya dengan kesempatan di dalam industri, misalnya dengan SWOT yang dimilikinya dan analisis lingkungan internal dan eksternalnya (disebut juga strategy formulation). Analisis lingkungan eksternal Garuda Indonesia :
    Competitor Customer Supplier
    Perusahaan penerbangan dalam negeri, seperti Lion Air, Sempati Air dan Perusahaan penerbangan luar negeri, antara lain Malaysian Airline, Singapore Airline, EVA Air,dll Pelanggan yang mementingkan jasa pelayanan penerbangan dengan harga terjangkau. Garuda mempunyai anak perusahaan yang mendukung operasinya seperti PT. GMF, PT. GATE (pelatihan pilot), PT Aerowisata (katering penerbangan), PT Abacus (pemesanan tiket, dll). Selain itu garuda juga mengadakan e-auction untuk procurement agar pemeilihan supplier lebih adil dan menguntungkan
    Lingkungan eksternal
    Lingkunagn eksternal Garuda IndonesiaTechnology Marketing Distribution Production
    Garuda tidak menggunakan pesawat dengan tipe terbaru. Menguasai 50% pasar penerbangan domestik Untuk penerbangan domestik, Garuda telah menjangkau hampir seluruh kota besar di Indonesia. Sedangkan untuk penerbangan internasional belum terlalu luas. Penerbangan yang aman, pelayanan penumpang yang baik, fasilitas pesawat yang cukup memadai
    Analisis SWOT
    Strength :
    - On time performance
    - Service yang cepat dan memuaskan
    - Dibandingkan dengan perusahaan penerbanan domestik lainnya, keamanan penerbangan Garuda paling terjamin
    - Memiliki business unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
    - Memiliki SDM yang qualified (kompeten)
    Weakness :
    - Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbanga domestik lainnya
    - Tingginya tingkat KKN di dalam perusahaan yang dapat merugikan perusahaan
    - Garuda mempunyai utang yang sangat banyak

    Oportunity (Peluang):
    - pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas
    - meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat
    Threat :
    - Kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif
    - Kondisi sosial politik yang tidak menentu (misal : ancaman bom)
    - Penurunan nilai mata uang rupiah terhadap dolar AS
    - Kenaikan BBM
    Berdasarkan analisis lingkungan diatas, strategi yang diterapkan Garuda agar dapat bertahan untuk menghadapi kompetitornya adalah meningkatkan kualitas sumber daya manusia (dengan training and development pegawai), menerapkan Good Corporate Governance , meningkatkan sinergi antar unit-unit usaha yang tercangkup dalam ‘Garuda Group’, dan menerapkan aliansi strategis (misalnya dengan join service passanger dengan perusahaan penerbangan lain).
    Strategi dibagi menjadi dua, yaitu :
    1. Strategi untuk keseluruhan organisasi (corporate level)
    2. Strategi untuk business units dalam organisasi (business unit level).
    Corporate Level Strategy
    Berbicara mengenai di dalam bisnis apa perusahaan akan berpartisipasi dan pembagian sumber daya ke masing-masing bisnis unit. Berdasarkan corporate level strateginya, maka Garuda Indonesia diklasifikasikan ke dalam perusahaan related diversified firm yaitu perusahaan yang beroperasi di bidang industri yang mirip dan mereka berhubungan satu sama lain melalui operating synergies.Operating synergies ini dapat berupa :
    -kemampuan untuk membagi sumber daya
    - kemampuan untuk membagi core competency (sesuatu yang membuat suatu perusahaan sukses dan memberikan nilai tambah yang signifikan bagi customer).
    Ini dapat dilihat dari Garuda Indonesia dan bisnis unitnya, yaitu:
    salah satunya contoh Citilink, perusahaan penerbangan dengan harga terjangkau dan melayani penerbangan domestik. Sebagai anak perusahaan Garuda, Citilink berbagi sumber daya dengan Garuda misalnya divisi marketing, maintenance, dan procurementnya sama dengan Garuda.
    - PT. Garuda Maintenance Facilities Aero Asia, perusahaan ini bergerak di bidang pemeliharaan pesawat terbang. Tidak hanya melayani Garuda saja tapi juga maskapai penerbangan lain baik nasional maupun internasional
    Usaha utama Garuda adalah jasa penerbangan, dan business unitnya pun sejalan dengan kegiatan utama perusahaan. Jadi bisa dibilang Garuda menggunakan pola Aviation Business Model untuk mengembangkan usahanya.Berikut ini adalah Bussiness Unit Level Strategy yang diterapkan oleh BU maupun anak perusahaan Garuda.
    Pada tahun 2001, Garuda mendirikan Citilink yang hanya melayani penerbangan domestik. Strategi untuk business unit bergantung pada misi dan keunggulan kompetitifnya. Berdasarkan Boston Consulting Group’s two-by-two-growth-share matrix Citilink, berada di dalam tahap “Question mark” jadi misi yang paling sesuai adalah ‘built’. Built artinya tujuan dari misi ini adalah meningkatkan market share. semua aktivitas-aktivitas dalam value chain harus dilakukan sendiri oleh perusahaan, melainkan dapat juga dilakukan oleh business unitnya dan sebaliknya (operation synergy). Tindakan seperti ini dapat mengurangi biaya operasional. Tapi yang terjadi sinergi antar business unit ini akan menambah biaya hubungan antar departemen.
    Tujuan utama PT. Garuda Indonesia adalah kepuasan pelanggan (Customer satisfaction). Semua kegiatatn harus dikerjakan dengan baik demi kepuasan pelanggan. Tujuan ini akan dicapai dengan work culturenya (Smile ‘n Care)
    .

    Sumber data :
    http//www.google.com
    http//www.garudaindonesia.com
    Dr.Johaness.SE.MSi 2010 Management Strategik

    Komentar oleh Eka Supriati HS | April 12, 2010 | Balas

  9. Nama : Megawati;
    Kelas : C (Malam)

    1. Keputusan PT. Garuda Indonesia (persero) untuk Go Publik, menurut saya merupakan keputusan strategis, sebagaimana difinisi Strategis adalah petunjuk umum yang mengarahkan perusahaan agar mencapai tujuannya. Jadi keputusan strategis keputusan
    Yang berkaitan dengan dengan definisi bisnis, produk dan pasar yang akan dilayani.
    Perusahaan menyusun strateginya dengan mencocokkan kompetensinya dengan kesempatan di dalam industri, misalnya dengan SWOT yang dimilikinya dan analisis lingkungan internal dan eksternalnya (disebut juga strategy formulation).
    Analisis lingkungan eksternal Garuda Indonesia. Adapun salah satu ciri keputusan strategi adalah adalah fokus atau spesifik.dan indikator dari keputusan strategik adalah langkahnya jelas / transparan. Dan harus ada daya saing
    Pada perusahaan Penerbangan garuda indonesia dapat kita lihat dimana Diantara beberapa strategi yang dilakukan adalah layanan secara terfokus (jasa pelayanan kepada pelanggan) dan pencanangan konsep layanan baru keramahan dan suasana khas Indonesia (Indonesian Hospitality), namun tetap mengutamakan keamanan dan kenyamanan., juga layanan yang memadukan berbasis akar kebudayaan Indonesia serta meningkatkan pelayanan dengan inovasi baru berupa layanan ‘Immigration on Board’ , dimaksudkan sebagai upaya Garuda Indonesia untuk menunjang kesuksesan program pariwisata nasional.Disamping itu Faktor Keselamatan penerbangan juga menjadi fokus kebijakan PT. Garuda Indonesia memasuki pasar global. Hal ini telah dibuktikan dengan
    Diperolehnya hasil penilaian kinerja operator penerbangan (operator pemegang AOC 121) terhadap kepatuhan pemenuhan peraturan keselamatan penerbangan sipil. terhadap kepatuhan pemenuhan peraturan keselamatan penerbangan sipil, Direktorat Jenderal Perhubungan Udara untuk periode ke-X Juni 2009 dengan peringkat kategori I.

    Sesuai dengan indikator strategik yaitu Langkah jelas dan transparan dapat dilihat waktu
    menerima 2 buah ISO dari Lembaga independent yang bertaraf internasional dan
    ”Kinerja keuangan PT Garuda yang meningkat itu tentu juga memberi peningkatan kepada pendapatan negara melalui deviden dan pajak,” dan sesuai dengan pernyataan Bapak SBY saat meresmikan gedung manajemen PT Garuda di area perkantoran M-1, Bandara Internasional Soekarno-Hatta, Cengkareng, Kamis (23/7). Dengan laba bersih sebesar itu, Garuda Indonesia dapat membangun tata kelola perusahaan yang lebih baik. Dengan begitu dapat bersaing dalam kancah bisnis maskapai penerbangan yang cukup ketat.

    2. Salah satu ancaman PT. Garuda adalah ancaman tidak boleh terbang ke wilayah Eropa. Menurut pendapat saya ini merupakan bahwa kehaadiran kita baru dilihat sebelah mata bagi dunia internasional, ini menjadi pukulan bagi Indonesia terutanama sangat dirasakan oleh pihak perusahaan penerbangan. Untuk itu kita harus mengetahui dahulu apa penyebabdari larangan tersebut, mungkin karena garuda dianggap dianggap gagal memenuhi standar internasional. Dalam hal ini adalh masalah keamanandalam hal ini keselamatan penumpang yang dapat dilihat dengan banyaknya kecelakaan pesawat yang terjadi di Indonesia dan Garuda belum menunjukkan perbaikan untuk memenuhi standar keamana operator dan regulator penerbangan Nasional yang belum belum cukup memenuhi standar keselamatan penerbangan.
    Dengan telah fokusnya PT. Garuda Indonesia pada Faktor Keselamatan penerbangan dalaam memasuki pasar global yang sangat menjanjikan , maka PT Garuda harus memperbaiki kinerja perusahaan dengan tata kelola yang baik (Good Governanc)
    Tata kelola yang baik akan tercapai apabila pihak Garuda bisa menyeimbangkan hal hal yang bersifat umum dan hal hal yang bersifat khusus dengan tujuan khusus yang ingin dicapei yaitu mewujudkan tata korporasi yang baik dan dengan sikap yang transparansi dalam konteks “pelayanan jasa”. yang dilakukan yaitu melayani pelanggan dengan system yang lebih baik lagi sehingga akan mendapatkan kepercayaan yang sangat luas, baik secara eksternal maupun internal (dari para stake holdernya/ stock holder, dewan direksinya dan manajemen puncak dari Garuda.itu sendiri), Selain itu perlu
    komitmen yang kuat dalam menjalani apa yang telah dirancang seperti , Task Force MRO Indonesia telah merancang Road Map yang meliputi standarisasi kualitas perawatan mencukupi kebutuhan teknisi dan engineer, pengembangan kapabilitas dan kapasitas supplay chain management dan pembangunan infrastruktur seperti aeropace park,” sehingga Standarisasi kualitas perawatan pesawat diarahkan dan memiliki sertifikat pengakuan dari Federal Aviation Administration (FAA) dan European Aviation Agency (EASA). Selain itu Pihak Garuda telah berusaha untuk me refres Logo perusahaan yang memiliki varian warna yang lebih luas. Pemilihan warna font “dark grey” merupakan jembatan untuk menampilkan warna-warna baru yaitu, coklat, merah, dan oranye. Warna-warna tersebut telah muncul dalam interior dua pesawat Garuda
    Pengembangan logo itu sebagai “corporate identity brand refresh” (peremajaan identitas perusahaan), yang dilakukan sebagai kiat untuk menghadapi perkembangan bisnis yang semakin kompetitif, sekaligus untuk mendukung konsep pengembangan perusahaan untuk mempertahan Citra perusahaan penerbangan sekaligus menampilkan wajah Indonesia secara keseluruhan. Sebagai upaya untuk menjaga telah dicabutnya ancaman tersebut.

    3. Analisis Lingkungan Maskapai Penerbangan Garuda khususnya analisis lingkungan i eksternal dan internal yaitu meliputi sbb: :
    a. Lingkungan Eksternal :
    dimana penerbangan garuda untuk taraf internasional jangkauannya belum terlalu banyak (luas) hanya mencapai 50 % pasar penerbangan domestic dan untuk Indonesia garuda telah ada pada hampir seluruh kota besar. Perusahaan Garuda harus mempunyai citra yang baik sebagai andalan nya yaitu dengan mempertahankan pelayanan yang baik sarana dan prasarana yang mencukupi .
    b. Lingkungan internal:
    Perusahaan Pt Garuda dalam lingkungan internalnya dengan memakai analisis SWOT
    Yaitu :
    - Kekuatan ; dalam hal ini yaitu dalam hal keamanan lebih terjamin dari pada perusahaan lain dikarenakan dalam hal perwatan danservis pesawat yang sering dilakukan. Servis yang cepat dan memuaskan, keberangkatan on time ( jarang di dilay) dan perekrutan SDM(tenaga kerjanya )/pegawai sangat selektif dan ketat dan didukung dengan training yang professional yang dimiliki oleh Garuda yang nantinya akan memberikan kontribusi yang maksimal bagi Garuda sendiri.
    - Kelemahannya : dimana Penerbangan garuda harga tiketnya lebih mahal dibandingkan dengan yang lain ini dikarenakan biaya operasionalnya yang tinggi (kompotitor semangkin banyak) dan rendahnya nilai mata uang rupiah terhadapdolar AS.
    - Peluang (Oportunity) :Peluang bagi perusahaan penerbangan garuda untuk pasar internasional yang masih sangat luas dan meningkatnya kebutuhan masyarakat akan alat transportasi demi untuk kelancaran kegiatan (akttifitas) sesuai dengan yang diinginkan.
    Selain lingkungan Internal ini Garuda juga menggunakan sistem pengendalian.
    1. Pelacak (detector) atau sensor: dapat terbaca apa yang terjadi di dalam suatu organisasi. Apabila diterapkan pada manajemen Garuda maka yang berfungsi sebagai detektor adalah bagian Marketing and Sales. Misalnya jika ada penurunan penjualan, tiket maka manajer bagian penjualan akan melaporkannya ke assesor.
    2. Penaksir (assestor) :alat yang dapat yang menentukan dampak dari peristiwa nyata (actual) dengan membandingkannya pada standar atau ekspektasi dari yang seharusnya terjadi. Pada manajemen Garuda hal ini dilakukan oleh bagian Finance. Mereka membandingkan antara budget dan aktual, jika penjualan tidak sesuai dengan target maka harus dilaporkan pada bagian efector.
    3. Effector : perangkat sering disebut feedback yang mengubah perilaku jika assesor mengindikasikan kebutuhan yang harus dipenuhi. Setelah masalah diindikasikan maka tugas effector, dalam manajemen adalah CEO, mengambil keputusan untuk mengatasi masalah tersebut.
    Dari penjelasan diatas (analisis lingkungan), strategi yang harus diterapkan Garuda agar dapat bertahan untuk menghadapi pesaingnya (kompetitor)nya adalah dengan cacara meningkatkan kegiatan kerjasama dengan perusahaan lain maupun meningkatkan sinergi dengan unit unit usaha yang masih dalam lingkungan Perusahaan Garuda itu sendiri., kualitas sumber daya manusia (dengan training and development pegawai), menerapkan Good Corporate Governance ,

    Sumber :
    1. http// dishub.co
    2. http://Suara rakyat
    3. http:// Sinar harapan.co.id/cetak/berita
    4. Dr.Johaness.SE.MSi 2010 Management Strategik
    Demikianlah yang dapat saya paparkan, salah dan kurangnya saya mohon maaf dan bimbingannya.selalu kami harapkan . Trim pak Jo

    Komentar oleh megawati | April 12, 2010 | Balas

  10. Nama : Eka Supriati.HS
    Nim : C2B009012
    Kelas : C (malam)

    Salam sukses pak jo.

    1. Keputusan Strategis Garuda Air Lines

    Menurut saya ”ya. Karena itu merupakan keputusan stategis, Garuda optimis mangadopsi pasar yang terbuka luas dan mempunyai SDM yang baik.
    Dalam hal ini SDM manageman yang telah dimiliki oleh Garuda dapat dibuktikan telah memiliki anak perusahaan dari Garuda dalam hal pelatihan Pilot baik domestic maupun Internasional untuk menguji terhadap kecakapan dan SDM terhadap pilot tersebut.

    Di era tahun 2000 Garuda telah melakukan pembenahan terhadap pelayanan Domestik salah satunya. Dan pada tahun 2008 garuda telah mendapatkan standard pelayanan terbaik di Indonesia, melihat dari pengalaman tersebut garuda siap untuk melangkah ke depan dan mencanangkan ke depan target tahun 2014 menambah pesawat 120 unit penambahan 2 kali lipat dari jumlah pesawat sekarang berjumlah 67 unit.

    Kultur budaya indonesi yang ramah dan promosi pariwisata yang sudah terkenal di dunia internasional dan untuk mencapai target tersebut Garuda akan melakukan sejumlah strategi Diantaranya meningkatkan service layanan dan penataan serta penyusunan konsep layanan secara terfokus dan pencanangan konsep layanan berbasis akar kebudayaan Indonesia salah satu diantaranya sbb :
    1. Keselamatan terhadap maintenance/perawatan terhadap pesawat
    2. Keselamatan terhadap alat alat keselamatan penumpang
    3. SDM
    4. Schedule yang tepat waktu
    5. Pemesanan tiket on line
    6. Sigap, tanggap dan cepat terhadap masalah yang timbul sehingga memberikan ketenangan terhadap penumpang

    Skytrex pada tahun 2009 mengumumkan 10 maskapai penerbangan sbb :
    1. Chatay Pacifik
    2. Singapore Airlines
    3. Asian air Lines
    4. Qatar airways
    5. Emirat
    6. Qantas
    7. Etihad Airways
    8. Air New Zeland
    9. Malaysia Air Lines
    10. Thai Airways
    Dari 3 ( tiga ) maskapai tersebut Garuda dapat disejajarkan dengan Singapore Airlines, Malaysia airlines dan Thai airways dan garuda dapat dijadikan Benc Mark.

    Dengan langkah garuda yang go publik tersebut diharapkan kedepanya akan dapat meningkatkan kinerja yang baik dari perusahaan untuk lebih baik lagi dari tahun-tahun sebelumnya.

    2. Adanya ancaman PT. Garuda tidak boleh terbang ke wilayah eropah dan bila dilihat dari konsep tata kelola yang baik ( Good Governance) untuk jelasnya kita dapat mengetahui faktor penyebabnya Uni Eropa memberlakukan larangan terbang bagi 51 maskapai Indonesia ke negara-negara anggota persatuan Eropa tersebut. Larangan ini dikeluarkan Komisi Uni Eropa di Brussels, Belgia. Maskapai Indonesia dinilai tak memenuhi standar keamanan menyusul terjadinya sejumlah kecelakaan penerbangan. Adapun pencapaian tata kelola (good govermance) adalah salah satu penentu dalam hal keputusan strategis Garuda, mengingat maskapai ini milik BUMN ( pemerintah ), dapat dilakukan dalam hal pengelolaan dan pengawasan pemerintah diantaranya :
    1. Trasparan terhadap pengelolaan keuangan
    2. Audit baik internal dan external terhadap managman dan keuangan
    3. KKN yang tidak memberikan kontribusi yang baik terhadap perusahaan
    4. Kesejahteraan ( gaji ) karyawan termasuk awak pesawat
    5. Keselamatan penumpang termasuk alat keselamatan dan perawatan pesawat yang memenuhi standar layak terbang
    6. Pelayanan yang optimal
    Dengan banyaknya maskapai penerbangan luar masuk ke indonesia menjadi tantangan bagi garuda untuk membenahinya, pasar yang luas dan dukungan dari pemerintah garuda akan sanggup mengedepankan visi dan misi yang ada jika tata kelola berjalan dengan baik, data Load Factor tahun 1996 – 2004 Garuda Indonesia berada pada posisi teratas diantara maskapai lainya seperti : Merpati, Bouraq dan Mandala. Sebagai flag carrier, Garuda tentu merasa terpukul hanya meraih peringkat dua. Mereka terpukul karena sudah banyak melakukan investasi di bidang keselamatan. Sebagai maskapai yang mempunyai banyak jalur Internasional, Garuda mau tidak mau harus mengikuti peraturan internasional ditambah peraturan yang disyaratkan otoritas negara tujuan. Apalagi hanya pesawat milik Garuda yang dipakai pucuk pimpinan negeri ini dalam berbagai kunjungan kerja. Pada tahun 2007 , Garuda menganggarkan dana senilai 4.710.950 dollar AS atau hampir Rp 42 miliar untuk memodifikasi pesawat agar sesuai standar keselamatan yang ditetapkan International Civil Aviation Organization (ICAO) dan Federal aviation Regulation (FAA). Beberapa komponen yang akan dimodifikasi ironisnya belum diratifikasi oleh peraturan penerbangan di Indonesia. Misalnya, EGPWS (Enhance Ground Proximity Warning System) – serupa komputer berlayar TV yang bisa menampilkan kontur Bumi yang potensial menjadi rintangan dalam penerbangan.
    Di Indonesia, perangkat yang telah diratifikasi barulah GPWS yang tidak menampilkan gambar. Perangkat ini akan dipasang di sembilan pesawat B-737 dan enam B-737-300. Biaya per pesawat jenis B-737 sekitar 130.500 dollar sedangkan untuk sebuah B-737-300 senilai 56.580 dollar. Sebelumnya Garuda juga sudah memasang pintu kokpit anti peluru di pesawat jenis A-300. Satu pintu harganya sekitar 35.000 dollar.
    Mengaku telah menerapkan sistem keselamatan yang rapi selama puluhan tahun, Garuda juga akan menggencarkan program dan aturan baru di tingkat nasional maupun internasional.

    Kompetensi Internal
    Tiket yang jauh lebih mahal dibanding penerbangan lainya, sehingga salah satu contoh penumpang domestik memilih yang murah. Dengan pasar global yang sangat menjanjikan maka garuda harus memperbaiki tata kelola yang baik untuk mencapai visi dan misi dan garuda harus bersikap tranparan dalam pelaksanaannya dan ini akan dapat menjalin hubungan koperasi yang baik dari pihak garuda baik itu secara internal maupun eksternal. Dengan Tata kelola ( good governance) yang baik dan komitmen yang kuat, maka maskapai penerbangan Garuda akan dapat menembus pasar domestic maupun pasar internasional
    :

    3. Analisis lingkungan Internal dan Eksternal maskapai Penerbangan PT. Garuda Indonesia

    Berdasarkan hasil penelitian, didapatkan hasil bahwa PT. Garuda Indonesia telah merumuskan rencana strategi perusahaan tahun 2006 sampai dengan 2010 + (atau lebih) sebagai acuan penataan dan pengembangan perusahaan dari seluruh aspek kegiatan perusahaan mulai dari aspek operasi, manajemen hingga bisnis. Tahun 2007 diindentifikasi sebagai tahun rehabilitasi atau perbaikan keadaan internal perusahaan agar dapat bersaing dengan kondisi perubahan industri penerbangan di Tanah Air. Perusahaan menganalisa lingkungan internal dan eksternal sebagai dasar perencanaan Program Kerja, dan mengidentifikasi kompetensi inti (core ompetence) yang dimiliki sebagai kekuatan daya saing perusahaan.
    Disimpulkan bahwa core competence perusahaan adalah sumber daya manusia yang memperkuat bisnis perusahaan. Dukungan SDM, penerapan teknologi dan ilmu pengetahuan, umur dan kelangenggan perusahaan serta nilai/budaya perusahaan sebagai sumber daya yang dimiliki perusahaan yang mempengaruhi kinerja perusahaan. Keseluruhan sumber daya disinergikan pada tiap-tiap unit yang ada pada rantai nilai perusahaan untuk menghasilkan kepuasan pelanggan.

    Perusahaan menyusun strateginya dengan mencocokkan kompetensinya dengan kesempatan di dalam industri, misalnya dengan SWOT yang dimilikinya dan analisis lingkungan internal dan eksternalnya (disebut juga strategy formulation). Analisis lingkungan eksternal Garuda Indonesia :
    Competitor Customer Supplier
    Perusahaan penerbangan dalam negeri, seperti Lion Air, Sempati Air dan Perusahaan penerbangan luar negeri, antara lain Malaysian Airline, Singapore Airline, EVA Air,dll Pelanggan yang mementingkan jasa pelayanan penerbangan dengan harga terjangkau. Garuda mempunyai anak perusahaan yang mendukung operasinya seperti PT. GMF, PT. GATE (pelatihan pilot), PT Aerowisata (katering penerbangan), PT Abacus (pemesanan tiket, dll). Selain itu garuda juga mengadakan e-auction untuk procurement agar pemeilihan supplier lebih adil dan menguntungkan
    Lingkungan eksternal
    Lingkunagn eksternal Garuda IndonesiaTechnology Marketing Distribution Production
    Garuda tidak menggunakan pesawat dengan tipe terbaru. Menguasai 50% pasar penerbangan domestik Untuk penerbangan domestik, Garuda telah menjangkau hampir seluruh kota besar di Indonesia. Sedangkan untuk penerbangan internasional belum terlalu luas. Penerbangan yang aman, pelayanan penumpang yang baik, fasilitas pesawat yang cukup memadai
    Analisis SWOT
    Strength :
    - On time performance
    - Service yang cepat dan memuaskan
    - Dibandingkan dengan perusahaan penerbanan domestik lainnya, keamanan penerbangan Garuda paling terjamin
    - Memiliki business unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
    - Memiliki SDM yang qualified (kompeten)
    Weakness :
    - Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbanga domestik lainnya
    - Tingginya tingkat KKN di dalam perusahaan yang dapat merugikan perusahaan
    - Garuda mempunyai utang yang sangat banyak

    Oportunity (Peluang):
    - pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas
    - meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat
    Threat :
    - Kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif
    - Kondisi sosial politik yang tidak menentu (misal : ancaman bom)
    - Penurunan nilai mata uang rupiah terhadap dolar AS
    - Kenaikan BBM
    Berdasarkan analisis lingkungan diatas, strategi yang diterapkan Garuda agar dapat bertahan untuk menghadapi kompetitornya adalah meningkatkan kualitas sumber daya manusia (dengan training and development pegawai), menerapkan Good Corporate Governance , meningkatkan sinergi antar unit-unit usaha yang tercangkup dalam ‘Garuda Group’, dan menerapkan aliansi strategis (misalnya dengan join service passanger dengan perusahaan penerbangan lain).
    Strategi dibagi menjadi dua, yaitu :
    1. Strategi untuk keseluruhan organisasi (corporate level)
    2. Strategi untuk business units dalam organisasi (business unit level).
    Corporate Level Strategy
    Berbicara mengenai di dalam bisnis apa perusahaan akan berpartisipasi dan pembagian sumber daya ke masing-masing bisnis unit. Berdasarkan corporate level strateginya, maka Garuda Indonesia diklasifikasikan ke dalam perusahaan related diversified firm yaitu perusahaan yang beroperasi di bidang industri yang mirip dan mereka berhubungan satu sama lain melalui operating synergies.Operating synergies ini dapat berupa :
    -kemampuan untuk membagi sumber daya
    - kemampuan untuk membagi core competency (sesuatu yang membuat suatu perusahaan sukses dan memberikan nilai tambah yang signifikan bagi customer).
    Ini dapat dilihat dari Garuda Indonesia dan bisnis unitnya, yaitu:
    salah satunya contoh Citilink, perusahaan penerbangan dengan harga terjangkau dan melayani penerbangan domestik. Sebagai anak perusahaan Garuda, Citilink berbagi sumber daya dengan Garuda misalnya divisi marketing, maintenance, dan procurementnya sama dengan Garuda.
    - PT. Garuda Maintenance Facilities Aero Asia, perusahaan ini bergerak di bidang pemeliharaan pesawat terbang. Tidak hanya melayani Garuda saja tapi juga maskapai penerbangan lain baik nasional maupun internasional
    Usaha utama Garuda adalah jasa penerbangan, dan business unitnya pun sejalan dengan kegiatan utama perusahaan. Jadi bisa dibilang Garuda menggunakan pola Aviation Business Model untuk mengembangkan usahanya.Berikut ini adalah Bussiness Unit Level Strategy yang diterapkan oleh BU maupun anak perusahaan Garuda.
    Pada tahun 2001, Garuda mendirikan Citilink yang hanya melayani penerbangan domestik. Strategi untuk business unit bergantung pada misi dan keunggulan kompetitifnya. Berdasarkan Boston Consulting Group’s two-by-two-growth-share matrix Citilink, berada di dalam tahap “Question mark” jadi misi yang paling sesuai adalah ‘built’. Built artinya tujuan dari misi ini adalah meningkatkan market share. semua aktivitas-aktivitas dalam value chain harus dilakukan sendiri oleh perusahaan, melainkan dapat juga dilakukan oleh business unitnya dan sebaliknya (operation synergy). Tindakan seperti ini dapat mengurangi biaya operasional. Tapi yang terjadi sinergi antar business unit ini akan menambah biaya hubungan antar departemen.
    Tujuan utama PT. Garuda Indonesia adalah kepuasan pelanggan (Customer satisfaction). Semua kegiatatn harus dikerjakan dengan baik demi kepuasan pelanggan. Tujuan ini akan dicapai dengan work culturenya (Smile ‘n Care)
    .

    Sumber data :
    http//www.google.com
    http//www.garudaindonesia.com
    Dr.Johaness.SE.MSi 2010 Management Strategik

    Komentar oleh eka supriati.hs | April 12, 2010 | Balas

  11. Nama : AKTONI
    Nim : C2B009056
    Kelas : Khusus (Pagi).

    1. Garuda Indonesia berawal dari tahun 1940-an, di mana Indonesia masih berperang melawan Belanda. Pada saat itu, Garuda terbang jalur spesial dengan pesawat DC-3. Tanggal 26 Januari 1949 dianggap sebagai hari jadi maskapai penerbangan ini. Pada saat itu nama maskapai ini adalah Garuda Indonesian Airways. Pesawat pertama mereka bernama Seulawah atau Gunung Emas, dana untuk membeli pesawat ini didapatkan dari sumbangan masyarakat Aceh, pesawat tersebut dibeli seharga 120,000 dolar malaya yang sama dengan 20 kg emas. Maskapai ini tetap mendukung Indonesia sampai revolusi terhadap Belanda berakhir. Dalam tahun 1990-an, Garuda mengalami beberapa musibah, dan maskapai ini mengalami periode ekonomi sulit. Tetapi, dalam tahun 2000-an maskapai ini telah dapat mengatasi masalah-masalah tersebut dan dalam keadaan ekonomi yang bagus.
    Garuda Indonesia merupakan maskapai penerbangan Nasional Indonesia. Maskapai Garuda Indonesia telah menguasai 50% pasar penerbangan dosmestik. Berkat perluasan customer service dan kerja sama dengan maskapai penerbangan lain, Garuda Indonesia menjadi pemain penting dipasaran Internasional. Untuk melayani pasaran yang luas ini, Garuda Indonesia telah memiliki 40 kantor cabang di seluruh Indonesia, 38 kantor cabang di berbagai kota di seluruh dunia, dan kantor perwakilan di 13 kota. Garuda Indonesia mempunyai 57 pesawat yang melayani 30 tujuan penerbangan domestik dan 24 penerbangan internasional.
    Ditengah situasi krisis ekonomi global yang menimpa Dunia, Garuda Indonesia masih berhasil membukukan keuntungan (Laba Bersih) yang sangat signifikan yaitu sebesar Rp.1.009 trilyun pada tahun 2009 dengan laba usaha (operating profit) sebesar Rp. 807,6 milyard, keuntungan tersebut jauh meningkat di banding tahun sebelumnya yang hanya menembus angka Rp.669 milyard.
    Di lihat dari uraian di atas bahwa Manajemen PT. Garuda Indonesia untuk memutuskan Go Publik yaitu menjadi perusahaan yang terdaftar dengan metode IPO (Initial Publik offering) adalah Keputusan yang tepat, dimana saat ini PT. Garuda Indonesia telah menempati Bintang Empat, namun dalam memutuskan untuk go public oleh manajemen harus a) Berorientasi pada masa yang akan datang, informasi yang dibutuhkan pada keputusan strategis PT. Garuda Indonesia adalah Informasi statagis karena keputusan tersebut akan mempengaruhi pada Organisasi atau perusahaan maskapai garuda Indonesia. b) sesuai dengan misi Garuda yaitu (1). Melaksanakan usaha jasa angkutan udara yang memberikan kepuasan kepada pengguna jasa yang terpadu dengan industri lainnya melalui pengelolaan secara profesional dan didukung oleh sumber daya manusia yang mempunyai kompetensi tinggi. (2). Menghasilkan keuntungan dengan jaringan domestik yang kuat untuk terus meningkatkan pangsa pasar domestik dan internasional bagi usahawan, perorangan, wisatawan dan kargo termasuk penerbangan borongan. (3). Memiliki bisnis unit yang mendukung produk inti untuk meningkatkan keuntungan serta menghasilkan pendapatan tambahan dari usaha unit pendukung tersebut. Ini adalah komitmen yang perlu terus dijaga dan pertahankan agar selalu menjadi maskapai nomor satu di Indonesia c) Keputusan strategis manajemen untuk go public harus mengedepankan bagaimana menciptakan dan menjaga keunggulan kompetitif kegiatan utama perusahaan garuda Indonesia tersebut saat sekarang dan yang akan dating.

    2. Salah satu ancaman PT. garuda Indonesia adalah tidak boleh terbang ke wilayah eropa, Kekhawatiran terhadap larangan untuk melakukan penerbangan ke Uni Eropa serta larangan masyarakat Uni Eropa terhadap penerbangan nasional perlu disikapi lebih bijak oleh pemerintah dan pengusaha penerbangan nasional, dan tidak perlu penuh dengan kekhawatiran. Air Band dari Negara Eropa terhadap penerbangan nasional perlu kita sikapi dari berbagai sudut dan tidak perlu rasa kebakaran jenggot dan bahkan harus menjadi suatu motivasi agar kualitas penerbangan Indonesia lebih meningkat baik terhadap pelayanan penerbangan bagi penumpang maupun maskapai penerbangan itu sendiri, terutama terhadap sisi keselamatan.
    Oleh karena itu pemerintah perlu mengambil langkah yang lebih tegas menghadapi hal ini yaitu (1) perlu adanya public relation yang handal yang menguasai masalah perjalanan, technic, antropologi dan psychology cocial guna to convince the people (2) Pemerintah bersama-sama maskapai penerbangan serta organisasi pariwisata terkait perlu melakukan kerjasama untuk menginformasikan penerbangan Indonesia yang sesungguhnya. Hal tersebut apabila dilaksanakan akan berdampak positif yang sangat baik bagi Negara Eropa menuju PT. Garuda Indonesia pada penerbangan ke Uni Eropa..

    3. Analisis Lingkungan Maskapai Penerbangan Garuda Indonesia khususnya
    a. Analisis Lingkuangan Internal
    1. Strength (kekuatan) :
    - On time performance
    - Service yang cepat dan memuaskan
    -Dibandingkan dengan perusahaan penerbanan domestik lainnya, keamanan penerbangan Garuda paling terjamin
    - Memiliki business unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
    - Memiliki SDM yang qualified (kompeten)
    2. Weakness (kelemahan)
    - Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestik lainnya
    - Tingginya tingkat KKN di dalam perusahaan yang dapat merugikan perusahaan.
    - Garuda mempunyai utang yang sangat banyak.
    b. Analisis Eksternal
    1. Oportunity (Peluang)
    - Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas.
    - Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat.
    2. Threat (Ancaman)
    - Kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif.
    - Kondisi sosial politik yang tidak menentu.
    - Penurunan nilai mata uang rupiah terhadap dolar AS.
    - Kenaikan BBM.
    Demikianlah tanggapan kami mengenai kasus PT. GARUDA INDONESIA dalam rangka membangun landasan Bisnis Domestik menuju pasar Global.

    Hendaknya disesuaikan dg pertanyaan, lantas ditutup dg kesimpulan.

    Komentar oleh AKTONI | April 12, 2010 | Balas

  12. Nama : Gilang Putra Ramadhan
    Kelas : C Malam
    Salam Sejahtera Pak Jo,

    1. Dari makalah yang telah bapak sajikan tentang maskapai penerbangan PT. GARUDA dapat saya simpulkan bahwa, PT. GARUDA telah melakukan sebuah langkah stratejik dalam menjalan kan kegiatan bisnisnya. Hal ini dapat terlihat dari sebuah hasil pemilihan kelompok independen diketahui bahwa jasa pelayanan Garuda masih tergolong terbaik dalam hal pelayanan pelanggan dan berhasil menerima ISO dua buah dari Lembaga Independen yang bertaraf Internasional yaitu untuk Unit Cargo Garuda dan Unit Garuda Sentra Medika akan mengirim produk (barang/ jasa) yang dinilai telah memenuhi persyaratan.
    Dalam hal ini Garuda juga harus siap untuk menghadapi persaiangan dari dalam negeri,seperti yang kita ketahui bahwa pada masa ini banyak bermunculan maskapai penerbangan baru dengan berbagai macam strategi bisnis. Oleh sebab itu diharapkan garuda dapat memperlebar sayap nya untuk go internasional apa lagi pada tahun 2009 telah diumumkan tentang tantangan global yakni ada 10 maskapai penerbangan yang diterbitkan oleh Skytrax, dimana di antara maskapai” tersebut ada yang patut disejajar kan dengan Garuda
    2. Hal ini memang sangat pahit bagi Garuda, tetapi jangan membuat Garuda menjadi terpuruk justru ini dapat menjadi suatu pendorong bagi Garuda untuk terus membenahi diri agar manjadi suatu maskapai penerbanagan yang mamiliki terbaik di Dunia. Tentu saja hal tersebut tidak dating dengan sendirinya harus la ada suatu tata kelola yang baik pula yaitu Garuda harus memiliki manajemen yang baik dalam perusahaan nya, pengambilan keputusan yang tepat dalam menetukan setiap tindakannya, ketransparanan kerja yang menimbulkan loyalitas tiap karyawannya dan memiliki suatu focus terhadap apa yang akan diberikan kepada pelanggan dimana dalam hal ini dapat dilakukan pada segi pelayanan pelanggan. Apa bila semua itu bisa dilakukan bukan tidak mungkin Garuda dapat menjadi maskapai penerbangan dunia.
    3.Analisis lingkungan eksternal dan internal PT GARUDA
    Visi
    Visi adalah gambaran masa depan ideal yang realistik dan ingin diwujudkan dalam kurun waktu tertentu atau saat yang ditentukan.
    Visi PT. Garuda Indonesia
    ‘Perusahaan Penerbangan Pilihan Utama di Indonesia dan Berdaya Saing di Internasional’
    Misi
    Misi adalah suatu yang harus diemban, dilaksanakan oleh instansi atau lembaga agar tujuan organisasi dapat terlaksana dan berhasil dengan baik.
    Misi PT. Garuda Indonesia
    1. Melaksanakan usaha jasa angkutan udara yang memberikan kepuasan kepada pengguna jasa yang terpadu dengan industri lainnya melalui pengelolaan secara profesional dan didukung oleh sumber daya manusia yang mempunyai kompetensi tinggi.
    2. Menghasilkan keuntungan dengan jaringan domestik yang kuat untuk terus meningkatkan pangsa pasar domestik dan internasional bagi usahawan, perorangan, wisatawan dan kargo termasuk penerbangan borongan.
    3. Memiliki bisnis unit yang mendukung produk inti untuk meningkatkan keuntungan serta menghasilkan pendapatan tambahan dari usaha unit pendukung tersebut.
    Tujuan
    Tujuan merupakan kondisi yang ingin dicapai oleh suatu organisasi.
    Tujuan PT. Garuda Indonesia adalah kepuasan pelanggan.
    Srategies
    Strategi adalah petunjuk umum yang mengarahkan perusahaan agar mencapai tujuannya. Perusahaan menyusun strateginya dengan mencocokkan kompetensinya dengan kesempatan di dalam industri, misalnya dengan SWOT yang dimilikinya dan analisis lingkungan internal dan eksternalnya (disebut juga strategy formulation).
    Analisis lingkungan eksternal Garuda Indonesia :
    Competitor Customer Supplier
    Perusahaan penerbangan dalam negeri, seperti Lion Air, Sempati Air dan Perusahaan penerbangan luar negeri, antara lain Malaysian Airline, Singapore Airline, EVA Air,dll Pelanggan yang mementingkan jasa pelayanan penerbangan dengan harga terjangkau. Garuda mempunyai anak perusahaan yang mendukung operasinya seperti PT. GMF, PT. GATE (pelatihan pilot), PT Aerowisata (katering penerbangan), PT Abacus (pemesanan tiket, dll). Selain itu garuda juga mengadakan e-auction untuk procurement agar pemeilihan supplier lebih adil dan menguntungkan
    Lingkungan eksternal Garuda Indonesia
    Technology Marketing Distribution Production
    Garuda tidak menggunakan pesawat dengan tipe terbaru. Menguasai 50% pasar penerbangan domestik Untuk penerbangan domestik, Garuda telah menjangkau hampir seluruh kota besar di Indonesia. Sedangkan untuk penerbangan internasional belum terlalu luas. Penerbangan yang aman, pelayanan penumpang yang baik, fasilitas pesawat yang cukup memadai.
    Analisis internal:
    a. Analisis Perubahan
    Analisis perubahan dilakukan untuk mengetahui seberapa besar perubahan harus dilaksanakan agar implementasi bisa dilaksanakan dengan baik. Ada beberapa pendekatan strategi yang digunakan dalam menganalisis kondisi perubahan antara lain:
    1. Continuation strategy
    Kondisi perubahan yang kurang signifikan (tidak ada perubahan), strateginya menggunakan yang sebelumnya, dan tidak memerlukan keahlian baru.
    2. Routine strategy
    Kondisi perubahan bersifat rutin, strateginya menyangkut yang bersifat normal.
    3. Limited strategy change
    Perubahan terbatas (menawarkan produk baru, cara baru, melakukan variasi dalam lingkup yang terbatas).
    4. Radical strategy change
    Proses untuk merombak atau menata ulang organisasi (merger, akusisi), biasanya akan timbul kesulitan dalam menggabungkan nilai-nilai yang berbeda.
    5. Organizational redirection
    Kondisi yang terjadi pada dua organisasi yang berbeda bergabung.

    b. Analisis Struktur Organisasi
    Ketika perubahan terjadi pada lingkungan, akan cenderung mengarahkan pada perubahan dalam strategi implementasi, yang selanjutnya akan membawa pada perubahan dalam struktur organisasi. Ada tiga bentuk strukur organisasi, yaitu struktur sederhana, struktur fungsional dan struktur divisional.
    c. Budaya Organisasi
    Dalam implementasi, perlu melibatkan pengarahan karyawan dan harus mendorong karyawan untuk berperilaku sesuai dengan budaya organisasi agar kinerjanya lebih baik. Budaya organisasi memiliki pengaruh terhadap perilaku karyawan dan kemampuan organisasi untuk mengubah arah strateginya. Perubahan arah atrategi tidak akan berhasil jika ada oposisi terhadap budaya organisasi.
    d. Pengendalian Strategi
    Untuk mengetahui apakah implementasinya berjalan dengan baik atau tidak, maka dilakukan langkah-langkah pengendalian yang meliputi pengawasan, evaluasi dan umpan balik. Di bawah ini akan dijelaskan ketiga langkah tersebut :
    1. Pengawasan
    Pengawasan adalah keseluruhan pengamatan pelaksanaan kegiatan opersional guna menjamin bahwa kegiatan tersebut sesuai dengan rencana. Pengawasan biasanya dilakukan saat kegiatan sedang berlangsung dan dimaksudkan sebagai preventif atau pencegahan akan tindak penyelewengan. Selain itu, pengawasan dilakukan untuk mencegah terjadinya deviasi dalam operasionalisasi suatu rencana atau strategi sehingga berjalan dengan baik secara efisien dan efektif.
    2. Evaluasi atau Penilaian
    Evaluasi adalah upaya yang dilakukan secara sadar dan sistematis untuk membandingkan antara hasil yang dicapai dengan hasil yang seharusnya dicapai dikaitkan dengan tujuan, sasaran, dan perencanaan (termasuk strategi sebagai produk proses perencanaan). Dalam Evalusi, orientasi penilaiannya adalah masa depan. Sasaran penilaian tidak hanya terkait dengan perencanaan, akan tetapi dengan semua faktor kritikal. Selain itu, sifat penilaiannya korektif dan proaktif. Sasaran penilaian atau evaluasi dalam fungsi manajerial yang strategis meliputi beberapa aspek, antara lain :
    a. Tujuan
    Tujuan organisasi dalam implementasinya memungkinkan untuk tidak tercapai, oleh karena itu perlu dinilai apakah tujuan tersebut perlu dipertahankan atau tidak.
    b. Misi Organisasi
    Misi merupakan langkah mencapai tujuan. Namun, dalam implementasinya misi tersebut tidak sesuai dengan yang diharapkan. Oleh karena itu, perlu dinilai apakah misi tersebut dipertahankan, dimodifikasi atau diganti.
    c. Strategi Induk
    Perumusan strategi merupakan penentuan yang tepat untuk melangkah dan perlu mandapatkan penekanan. Namun, karena keterbatasan kemampuan organisasi dan faktor internal-eksternal, memungkinkan strategi untuk dirubah.
    d. Struktur Organisasi
    Dalam implementasi, bentuk struktur, besaran, sifat tugas perlu diperhatikan. Ketidak sesuaian struktur bisa menghambat kinerja organisasi. Sehingga perlu dinilai apakah struktur tersebut dipertahankan atau diganti.
    e. Gaya Manajerial
    Dalam organisasi, kepemimpinan yang efektif adalah kepemimpinan yang pintar membaca situasi dan tantangan yang dihadapi organisasi, berorientasi pada tugas dan manusia. Untuk itu perlu dinilai, apakah gaya kepemimpinan sudah sesuai yang diharapkan atau perlu dirubah.
    f. Manajemen Sumber Daya Manusia
    Dalam suatu organisasi, perekrutan dan penempatan SDM sangat menentukan berhasil tidaknya suatu organisasi. Oleh karena itu, perlu dinilai apakah perekrutan dan penempatan SDM sudah sesuai dengan yang diharapkan atau belum.
    3. Umpan Balik
    Umpan balik merupakan langkah yang akan memberikan masukan bagi langkah perencanaan maupun perbaikan dalam implementasi.

    5. Tolak Ukur Pengendalian
    Tolak ukur pengendalian bertujuan untuk memperoleh informasi secara lengkap. Agar suatu organisasi berhasil dalam implementasi programnya, maka organisasi tersebut harus memiliki informasi lingkungan strategisnya. Ada beberapa tolak ukur pengendalian yang digunakan, akan tetapi tolak ukur pertama (evaluasi dalam implementasi) memiliki peran yang penting dalam keberhasilan suatu implementasi program. Di bawah ini akan dijelaskan tolak ukur pertama (evaluasi dalam implementasi) antara lain:
    a. Acceptable
    Hasil pelaksanaan program harus merupakan sesuatu yang dapat diterima atau tidak ditolak oleh masyarakat atau pihak yang dilayani.
    b. Fleksibility
    Program yang dilaksanakan yang sifatnya berkelanjutan harus mudah disesuaikan. Para manajemen tidak berpikir atau berperilaku statis (tidak takut terhadap perubahan).
    c. Measurable
    Program yang dilaksanakan pada akhir tahun dapat diketahui hasilnya (sesuai sasaran, tujuan, target).
    d. Motivated
    Program yang dilaksanakan harus mampu meningkatkan semangat dan gairah kerjadan menumbuhkembangkan motivasi berpartisipasi.
    e. Consistance
    Program yang dilaksanakan secara berkelanjutan harus konsisten (berkesinambungan), dalam arti saling menunjang.
    f. Understandable
    Program yang dilaksanakan harus mampu mengungkapkan tingkat pemahaman pelaksana program, tidak menyimpang dari Renstra serta bisa dikomunikasikan.
    g. Realistic
    Pelaksanaan program harus relevan, sesuai dengan kondisi nyata, mudah dikerjakan, tidak sulit dilaksanakan dan mudah penyelesaiannya.
    Kerangka Kerja Evaluasi
    Kerangka kerja evaluasi diawali dari temuan hasil kontrol, kemudian dilakukan diagnose untuk menemukan masalah sebenarnyayang mengakibatkan terjadinya persepsi manajemen. Setelah itu dilakukan terapy dengan penanganannya serta alternatif penyelesaian baru. Langkah terakhir adalah memberikan rekomendasi untuk penyempurnaan dan pengembangan.

    Komentar oleh Gilang Putra Ramadhan | April 12, 2010 | Balas

  13. Nama : Garry Yuesa Rosyid
    Nim : C2BOO9084
    Kelas : C ( Malam )

    Selamat Siang Pak jo..

    Inilah pendapat atau jawaban saya mengenai Garuda Menghadapi maskapai domestic.

    1. Menurut saya sangat strategik apabila Garuda Indonesia Go Public, karena dengan begitu Garuda Indonesia lebih dikenal global dan menuju pangsa pasar yang lebih baik tentunya, pada 61 tahun yang lalu, tepat pada tanggal ini, 26 Januari 1949, Garuda Indonesia didirikan, dulu namanya Garuda Indonesian Airways. Pesawat pertama yang dimilikinya adalah sebuah Douglas (sekarang sudah diakuisisi oleh Boeing) DC-3 yang diberi nama Seulawah. Hebatnya pesawat ini disumbangkan oleh masyarakat Aceh. Aceh dulu dimasukkan ke propinsi Sumatera Utara, bahkan menjadi Daerah Operasi Militer). Garuda berpangkalan di Soekarno Hatta dan mempunya hub bandara di I Gusti Ngurah Rai Denpasar, dan melayani jalur Domestik, kota-kota di Australia, Asia, Timur Tengah, bahkan sempat memiliki jalur ke Eropa, Amerika Utara, namun dua jalur ini ditutup, diperparah dengan larangan terbang seluruh maskapai Indonesia ke Eropa pada tahun 2007 yang untungnya sudah dicabut terhitung Juli 2009. Sebenarnya tidak heran larangan terbang ini dikeluarkan, track record penerbangan Indonesia cukup buruk, bahkan ada beberapa kecelakaan besar melibatkan maskapai resmi Indonesia ini. Untungnya setelah beberapa perbaikan menyeluruh untuk peningkatan keselamatan kerja, Eropa mau mencabut larangan terbang terhadap Garuda Indonesia pada Juli 2009 walaupun sempat menolak pengajuan pencabutan sebelumnya.

    Dan dimasa awal reformasi, ternyata Garuda goyah, sebagaimana BUMN lainnya yang dikelola secara buruk dan tidak efisien. Ini juga disebabkan oleh beberapa even yaang sangat tidak mendukung industri penerbangan dan turisme Indonesia seperti peristiwa 11 September 2001, Pengeboman Bali, Tsunami Aceh 2004. Tercatat pada tahun 2004 Garuda Indonesia mencatat kerugian tahunan sebesar 600 M Rupiah atau yang disebabkan juga antara lain oleh rute-rute yang tidak produktif dan utang yang membengkak. Emirsyah Satar ditunjuk menjadi CEO Garuda Indonesia tahun 2005. Beliau sempat mengajukan syarat kepada pemerintah yang menunjuknya, untuk diberi wewenang penuh dalam mengambil keputusan di Garuda Indonesia. Hal ini dibuktikan dengan menutup rute-rute yang merugi. Dimulai dari kepemimpinannya, Garuda mulai berhasil menapakkan kaki maju ke depan. Kerugian tahunan berhasil dikurangi. hal ini tidak lepas dari strategi Garuda Indonesia dalam menghadapi persaingan yang begitu kencang di masa tahun 2000an. Banyak maskapai bermunculan dengan memberikan tarif yang rendah (low fare aircost) untuk melayani rute dosmetik Indonesia, rute yang selama ini dikuasai Garuda. Namun ternyata Garuda tidak mau untuk ikut terjun di perang harga yang dijalankan oleh maskapai lainnya. Dengan tarif yang normal, Garuda mengedepankan pelayanan kelas tinggi, termasuk di pre-journey, past journey dan inflight servicenya. Emirsyah menggambarkan bahwa Garuda bukan sebagai “Transport Company”, tapi “Travel Company”, untuk itu penting bagi Garuda memberikan pelayanan yang prima bagi para penumpangnya.
    Beberapa cerita dari penumpang menyatakan kepuasannya atas perbaikan layanan Garuda Indonesia ini, termasuk ketika menggunakan Garuda Frequent Flyer dan Business Lounge yang memanjakan penggunannya. Menu yang begitu Indonesia (ada Nasi Kebuli, Mini Nasi Tumpeng. dan Nasi-nasi lainnya yang tidak akan ditemui di maskapai lainnya), berbagai macam kopi khas Indonesia disediakan di pesawat, mengIndonesiakan Garuda. Dan juga PT. Garuda mempunyai unit strategis yaitu Garuda Indonesia sebagai perusahaan penerbangan yang melayani jalur internasional dan dalam negeri pilihan, yang bergerak dalam bidang jasa yang mendorong usaha penerbangan di atas. Unit usaha ini mempunyai pasar, pesaing dan pembeli masing-masing.
    Karya akhir ini mengambil topik tentang penentuan usulan strategi usaha pada perusahaan penerbangan Garuda Indonesia. Persaingan di pasar internasional sangatlah ketat, karena Garuda harus bersaing dengan perusahan penerbangan lainnya yang telah mempunyai nama. Itulah sebabnya diperlukan suatu perencanaan strategi agar dapat bersaing di pasar Internasional dan kemudian dapat menjadi Leader.

    2. Seiring dengan dicabutnya larangan terbang ke Eropa, Garuda juga berusaha untuk memperbaiki diri. Maskapai-maskapai baru akan didatangkan termasuk pesawat Airbus A330-243, Boeing B737-800NG, Boeing B777-300 ER, dengan menggunakan logo baru, corak warna baru, termasuk yang disematkan di ekor armadanya. Akhir-akhir ini juga telah disoft-launching seragam pramugari yang lebih selaras dengan warna interior pesawat, lebih mem”bumi” kata para perancangnya. Dan Hasilnya saat ini Garuda Indonesia berhasil menjadi salah satu maskapai dunia yang bertahan, bahkan mencatat pertumbuhan positif akhir-akhir ini, bahkan ketika krisis 2008-2009 sempat melanda secara global yang berakibat memburuknya industri penerbangan global. Garuda juga sedang bersiap membuka kembali rute ke Eropa dan Los Angeles. Garuda Indonesia telah berhasil menggapai bintang 4 Skytrax Indonesia dan berjalan terus menuju bintang 5, puncak rating yang diberikan oleh lembaga penilai penerbangan internasional ini, sebagai tanda kinerja pelayanan yang memuaskan.

    3. Dilihat dari sample rute perjalanan atau penerbangan antara Jakarta – Denpasar merupakan rute penerbangan yang memberikan kontribusi revenue dan mempunyai pangsa pasar yang besar pada pasar domestik. Namun, mulai tahun 1991 – 1994, pangsa pasar Garuda pada rute ini semakin menurun, dimana pertumbuhan pasarnya lebih rendah dari pada pertumbuhan pasar keseluruhan. Padahal, pesaing potensial Garuda, yaitu, perusahaan tetangga dapat meraih pangsa pasar yang semakin meningkat dari tahun 1991 sampai dengan tahun 1994. Hal ini disebabkan karena strategi yang diterapkan oleh perusahaan maskapai penerbangan tersebut relatif lebih inovatif dan agresif bila dibandingkan dengan strategi Garuda. Apabila Garuda tidak menyusun strategi pemasaran yang tepat, maka diperkirakan untuk masa yang akan datang pangsa pasar Garuda pada rute ini akan semakin menurun. Karya akhir ini mengambil topik tentang peramusan strategi pemasaran PT. Garuda Indonesia untuk rute Jakarta – Denpasar.

    Langkah-Iangkah dalam menentukan usulan strategi tersebut adalah berupa analisa karakteristik rute seperti Jakarta – Denpasar, analisa lingkungan eksternal dan internal, analisa posisi strategik rute Jakarta – Denpasar, penentuan strategi utama, penentuan target pasar, dan perumusan strategi bauran pemasaran.

    Berdasarkan analisis yang telah dilakukan, maka sasaran strategi yang disarankan untuk rute ini maupun rute- rute lainnya adalah mempertahankan pangsa pasar dan posisi sebagai pemimpin pasar. Untuk mencapai sasaran tersebut, maka terdapat beberapa alternatif strategi yang dapat dilakukan Garuda Indonesia yaitu sebagai berikut
    1. meningkatkan kualitas produk, meningkatkan diferensiasi produk.
    2. meningkatkan usaha promosi, menentukan harga yang bersaing.
    3. Strategi pemasaran yang dilakukan adalah strategi pemasaran total.

    Garuda melayani semua segmen pasar yang ada, baik penumpang dengan tujuan bisnis, penumpang dengan tujuan wisatawan, maupun penumpang dengan tujuan pribadi. Strategi tersebut kemudian dijabarkan ke dalam strategi bauran pemasaran, yang meliputi strategi produk, strategi harga, strategi distribusi dan strategi promosi.

    Demikianlah pendapat atau jawaban saya mengenai Garuda Menghadapi maskapai domestik.

    Terima kasih pak jo ..

    Komentar oleh Garry Yuesa Rosyid | April 13, 2010 | Balas

  14. Selamat pagi pak Jo, berikut ini pendapat saya mengenai makalah ‘Garuda Membangun Landasan Bisnis Domestik Menuju Pasar Global’

    Nama : Diah ayu Puspitasri
    NIM : C2B009005
    Kelas : C Malam

    1. Dalam hal PT. Garuda memutuskan Go Public, apakah menurut anda itu keputusan strategis, bila ya jelaskan alasannya sesuai dengan persyaratan keputusan strategis.

    Strategi adalah perencanaan utama (master plan) perusahaan yang komprehensif yang berisikan bagaimana perusahaan akan mencapai misi tujuan dan sasarannya.
    Keputusan strategi, tidak semua keputusan pada suatu perusahaan maupun organisasi termasuk keputusan strategi. Keputusan harian yang dimaksudkan untuk melaksanakan kegiatan rutin perusahaan tidak termasuk strategis. Oleh karena itu ada berbagai syarat yang menjadikan suatu keputusan tergolong strategis, yaitu :
    1. Langka. Bukan keputusan pada umumnya, sesekali dilakukan karena sesuai dengan tuntutan yang menyangkut masa depan perusahaan atau organisasi sehingga membutuhkan pertimbangan yang kuat
    2. Mempunyai konsekuensi. Keputusan yang diambil mempunyai konsekuensi kepada pemakaian dana, perubahan perusahaan, dan berbagai hal yang berkaitan dengan kondisi internal maupun eksternal perusahaan.
    3. Direktif. Memberikan arahan kepada seluruh jajaran internal organisasi untuk melakukan segala sesuatu yang dibutuhkan guna memastikan bahwa perusahaan dapat mencapai tujuan utamanya pada jangka panjang.

    Dalam hal ini PT. Garuda Indonesia memutuskan untuk Go Public dengan keputusan strategisnya yaitu ‘pelayanan dan keselamatan penerbangan’ namun semua ini bukan tanpa hambatan. Persaingan sesama maskapai penerbangan internasional dan tantangan global yaitu keselamatan penerbangan menjadi fokus kebijakan memasuki pasar global.
    Pelayanan dan keselamatan penerbangan memang bukan strategi baru namun hal yang sangat krusial dan implementasinya dapat berbeda-beda pada setiap maskapai penerbangan. untuk pasar domestik garuda indonesia sudah menguasai pasar dan sudah mendapatkan kentungan yang besar pada tahun 2009. Namun Garuda Indonesia juga tidak hanya ingin besar di negaranya sendiri namun mampu bersaing dipasar global.

    2. Salah satu ancaman PT. Garuda Indonesia adalah ancaman tidak boleh terbang ke wilayah eropa. Bagaimana menurut anda hal ini dapat diatasi bilamana menggunakan konsep tata kelola yang baik (good governance). Disatu sisi pasar modal sangat menjanjikan, sementara kompetensi internal dinilai belum memadai.

    Tata kelola (governance) telah menjadi suatu yang strategis untuk dimunculkan dalam setiap diskusi baik dikalangan bisnis maupun pemerintah. Bahkan untuk Indonesia, ketidakmampuan melaksanakan tatakelola yang tidah tepat diyakini menjadi salah satu penyebab mengapa Indonesia sulit pulih dari krisis hingga sekarang. Sehingga di era pasca krisis sejak tahun 1997 banyak proyek maupun kegiatan yang intinya menyadarkan seluruh pihak akan pentingnya tata kelola yang baik (good governance) yang pendefinisiannya dapat bermacam-macam.
    Tata kelola terkait dengan tanggungjawab sosial satu perusahaan. Perkembangan akan pentingnya tata kelola pada dasarnya bukan dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan internal, akan tetapi dalam perkembangannya justru dimaksudkan untuk memenuhi persyaratan eksternal.
    Lembaga lain seperti Commission on Global Governance, juga menjabarkan pengertian governance agak setara dengan definisi diatas. Governance diartikan sebagai kapasitas individu dan istitusi, publik dan prifat untuk mengelola urusan bersama.
    Eropa sangat beralasan untuk melarang maskapai penerbangan Indonesia untuk masuk wilayahnya karena Indonesia belum siap untuk go public dilihat dari aspek keselamatan yang kesadarannya masih rendah. Untuk itu Indonesia harus bisa membuktikan kepada dunia bahwa Indonesia mampu, dan semua itu dimulai dari tata kelola yang baik (good governance) dari PT. Garuda Indonesia sendiri, karena jika menunggu Pemerintah kita akan selalu tertinggal dari Maskapai penerbangan lain. Dengan cara tersebut Garuda bisa go public tanpa bantuan pemerintah secara langsung.
    PT. Garuda Indonesia juga memastikan dua tahun lagi pihaknya akan menjadi maskapai bintang empat plus. Hal itu seiring dengan keberhasilan maskapai penerbangan pelat merah itu mendapatkan peringkat sebagai maskapai bintang empat di akhir 2009 oleh Skytrax. Dengan keberadaannya sebagai satu-satunya maskapai bintang empat di Indoensia, maka perusahaan penerbangan plat merah ini sudah bisa disetarakan dengan 27 maskapai dunia yang menyandang peringkat yang sama. Faktor Keselamatan penerbangan juga menjadi fokus kebijakan PT. Garuda Indonesia memasuki pasar global, hali tersebut juga harus didukung oleh tata kelola yang baik dari PT. Garuda Indonesia sehingga bisa bersaing di Maskapai penerbangan Internasional.

    3. Lakukan analisis lingkungan Maskapai Penerbangan Garuda Indonesia, khususnya lingkungan internal dan eksternal.

    Tahun 2009 adalah tahun yang membangkan bagi Garuda, termasuk bagi Indonesia karena tahun itu ada pertama kali Garuda memperoleh untung dari selama ini sebagai perusahaan yang mengalami kerugian. Pada Tahun 2009 laba Garuda mencapai Rp. 1, 009 trylun, jauh meningkat bila dibanding Tahun 2008 dimana keuntungan baru pencapai Rp. 669 milyar. Keadaan ini juga ditunjukkan oleh kondisi penumpang, dimana pada Tahun 2008 jumlah penumpang mencapai 10, 1 juta sedangakan pada Tahun 2009 10,3 juta. Kemudian dalam penjelasan korporasi diketahui bahwa Garuda mengadopsi strategi pertumbuhan, karena pasar yang terbuka luas dan dukungan sumberdaya yang besar. Kedua hal ini menjadi alasan bagi Garuda untuk memilih strategi pertumbuhan.
    Analisis lingkungan internal Maskapai Penerbangan Garuda Indonesia adalah belum adanya tata kelola yang baik di badan perusahaan Garuda Indonesia dan hal itu menjadi penghambat yang paling utama dalam strategi Garuda Indonesia untuk go public.
    Analisis lingkungan eksternal Maskapai Penerbangan Garuda Indonesia adalah banyaknya maskapai penerbangan dari negara luar yang mengambil rute dalam negeri maupun luar negeri,ini bisa jadi kendala namun bisa juga dikatakan pemicu kita untuk bisa terus memberikan kinerja terbaiknya,salah satunya adalah pelayanan terbaik yang diberikan PT. Garuda Indonesia kepada pelanggannya.
    Technology Marketing Distribution Production Garuda tidak menggunakan pesawat dengan tipe terbaru. Menguasai 50% pasar penerbangan domestik Untuk penerbangan domestik, Garuda telah menjangkau hampir seluruh kota besar di Indonesia. Sedangkan untuk penerbangan internasional belum terlalu luas. Penerbangan yang aman, pelayanan penumpang yang baik, fasilitas pesawat yang cukup memadai

    Daftar bacaan :
    - Buku Manajemen Strategis, Dr. Johannes, SE.,M.Si. Program studi Magister Manajemen 2010.
    - http://www.google.com

    Komentar oleh Diah Ayu P | April 13, 2010 | Balas

  15. NAMA: M.YUSTIFISYAH HUSNI
    NIM : C2B009102
    KLAS: B2/REGULER KHUSUS PAGI

    Salam Strategik Pak Johannes
    Case Makalah yang Bapak sampaikan dengan Tema: Garuda membangun Landasan Bisnis Domestik Menuju Pasar Global “ sangat menarik untuk perusahaan menghadapi tantangan pada peluang ditengah ke tidak pastian Perusahaan BUMN yang ingin membuat persaingan semakin efektif yang penuh tantangan pada akhirnya persaingan membuat pelaku bisnis lain yang tidak mempunyai kekuatan, berdaya saing dalam industry yang semakin tajam dipenuhi oleh pendatang baru dengan segala atribut pelayanan.
    1 . Dengan pertanyaan Bapak dalam hal PT.Garuda memutuskan Go Publik , maka menurut saya adalah sebagai berikut : Saya setuju dilakukan Go Publik hal ini menurut saya itu adalah keputusan yang strategis. PT.Garuda Indonesia sebagai Maskapai Penerbangan Garuda Airlines mengambil langkah yang demikian karena mereka ingin menjawab tantangan dan tuntutan dari perkembangan pasar penerbangan yang kini semakin bertumbuh pesat yang menjadikan persaingan semakin kuat. Keputusan ini juga diambil menyangkut kenyamanan (convinience), kecepatan pelayanan (speed), ketersediaan produk setiap saat (availability), kesesuaian dengan kebutuhan (conformity), dan nilai tambah yang dirasakan oleh konsumen (added value). Tuntutan tersebut bisa dipenuhi bila perusahaan paling tidak mengubah cara kerja, pembagian tugas,dan sistem dalam perusahaan supaya mendukung pemenuhan tuntutan di atas. Dengan mempertimbangkan bagaimana masa depan dari PT.Garuda Indonesia sendiri di masa yang akan datang. Keputusan strategis ini dibutuhkan untuk memastikan bahwa perusahaan akan mencapai tujuan utamanya pada jangka panjang. Dengan langkah PT.Garuda Indoneisa yang go public diharapkan akan meningkatkan kinerja yang lebih baik lagi dari tahun tahun sebelumnya. Hal ini juga sejalan dengan rencana Garuda untuk menambah armada pesawat terbangnya dan memperluas rute perjalannya, tidak hanya untuk pasar domestic tetapi juga untuk pasar internasional. PT.Garuda Indonesia berani untuk mengambil keputusan strategis ini karena Garuda memiliki modal dan dukungan dari berbagai pihak. Kepercayaan diri ini didukung dengan diperolehnya 2 (dua) penghargaan ISO tahun 2008 yaitu dari Lembaga Independent yang bertaraf internasional, yaitu untuk unit Cargo Garuda dan unit Garuda Sentra Medika. Garuda juga masih tergolong terbaik dalam hal pelayanan, telah berhasil meraih berbagai pencapaian melalui Program Pokok Perusahaan yang disebut “Power 8”. Program tersebut terdiri dari : Restrukturisasi Keuangan, Restrukturisasi Neraca, Restrukturisasi Organisasi dan Human Capital, Kehandalan dan Keselamatan Pesawat, Kenyamanan Pesawat, Peningkatan Kualitas Pelayanan, Konsep Bsehingga langkah keputusan strategis ini tidaklah salah bagi Garuda untuk mengekspansi dirinya ke depan.
    2. Ancaman PT.Garuda Indonesia tidak boleh terbang ke wilayah Eropa menurut saya dunia penerbangan adalah bersifat Internasional dan keselamatan terbang adalah merupakan prioritas yang paling utama dalam Industri penerbangan yang bersifat global itu. Didunia ini hanya ada dua referensi utama yang digunakan untuk menyelenggarakan kegiatan penerbangan yang aman yaitu FAA ( Federal Aviation Administration) dan ICAO(International Civil Aviation Organization,) . Disisi lain, pionir dari industri penerbangan global adalah berasal dari Amerika Serikat dan Eropa (tempat ditemukannya pesawat terbang dan tempat industri pesawat terbang yang digunakan luas di seluruh dunia). Itulah sebabnya kemudian ICAO dan FAA menyatakan penerbangan nasional Republik Indonesia berada dalam kategori “tidak aman” atau “un-safe”. Ini adalah hasil penilaian dari ICAO, dan saat ini tingkat kecelakaan pesawat terbang di Indonesia adalah termasuk yang paling tinggi di dunia.Regulator Indonesia (dalam hal ini Departemen Perhubungan) yang dinilai tidak kompeten karena tidak memenuhi standar keamanan terbang ICAO, tentu saja kemudian berakibat bahwa seluruh maskapai penerbangan yang berada dibawah asuhannya menjadi tidak terjamin keamanannya. Itulah pula sebabnya, maka seluruh Maskapai Penerbangan Indonesia dilarang terbang ke Eropa. Tapi secara khusus dirasakan oleh pihak Garuda sendiri. Masyarakat Eropa menilai tingkat keselamatan penerbangan Indonesia masih rendah dan ini juga merupakan buntut kecelakaan pesawat yang beruntun yang terjadi di Indonesia.
    Direktur Utama Garuda Indonesia, Emirsyah Satar pada suatu kesempatan, mengatakan maskapai penerbangan Garuda Indonesia siap terbang kembali ke wilayah Eropa dengan segala persiapan yang matang agar sukses. Berbagai persiapan telah dilakukan, salah satunya dengan membuka rute Jakarta-Amsterdam pada bulan Juni 2010.
    Perusahaan melaksanakan langkah penataan kembali penerapan Good Corporate Governance (GCG) pada tahun 2008 sebagai bagian dari upaya peningkatan kualitas tata kelola perusahaan penerapanan yang dilakukan mencakup penelaahan kembali apa yang telah dilaksanakan selama ini dan membuat program-program yang dapat turut meningkatkan implementasi GCG dalam rangka mendukung strategi yaitu pertumbuhan dan ekspansi Perusahaan. Langkah awal program penataan kembali penerapan GCG tahun 2008 dimulai dengan pelaksanaan GCG Assessment yang dilakukan oleh BPKP sebagai badan independen. Hal tersebut menjadi pemicu sekaligus merupakan mekanisme pemetaan yang memberikan arah yang jelas untuk langkah-langkah perbaikan dan pengembangan GCG terkait kinerja yang lebih baik ke depan. Temuan-temuan hasil GCG Assessment ditindaklanjuti dengan pembentukan Komite Kebijakan Corporate Governance dan Komite Kebijakan Risiko, serta untuk penanganan risiko yang lebih terfokus, mulai dibentuk proyek Enterprise Risk Management (ERM) . Selain itu, tindak lanjut pelaksanaan tanggung jawab Manajemen lebih dipertajam dengan dilaksanakannya penandatanganan Kontrak Manajemen oleh Pemegang Saham.
    Dengan situasi pasar global yang sangat menjanjikan, Garuda harus memperbaiki tata kelola lamanya dengan yang baru untuk mencapai visi, misi dan tujuan yang telah ditentukan perusahaan. Garuda sendiri haruslah bersikap transparan dalam pelaksanaannnya, maka hal ini akan menjalin hubungan korporasi yang baik dari pihak pihak Garuda baik secara eksternal maupun internal. Dengan Good Governance yang baik mudah mudahan Garuda bisa memperbaiki citra penerbangannya, khususnya di pasar luar negeri. Menyusun kembali perencanan yang strategis dengan menerapkan tata kelola yang baik (good governance) dengan menyeimbangakan common purpose dengan special porpose dan melakukannya dengan komitmen yang kuat, maka menurut saya ini sudah menjadi langkah tepat dalam menciptakan citra Maskapai Penerbangan Garuda yang baik di mata masyarakat global maupun domestik.

    3.Menganalisis lingkungan Maskapai Penerbangan PT.Garuda Indonesia, khususnya lingkungan Internal dan eksternal.
    Analisis lingkungan internal PT.Garuda Indonesia.
    Permasalahan internal manajemen strategic berkaitan dengan penyusunan strategi yang dapat diimplementasikan secara operasional oleh seluruh jajaran, mulai dari tingkat atas hingga terendah. Garuda memiliki SDM yang qualified dan kompeten dibandingkan dengan perusahaan penerbangan domestic lainnya yang ada di Indonesia. Komitmen Garuda Indonesia akan pembelajaran dan pengembangan karyawan tercermin dari kehadiran Garuda Indonesia Training Center (GITC), peningkatan kompetensi dan daya saing tidak hanya menjadi tanggungjawab manajer lini, namun juga didelegasikan pada seluruh karyawan dan dilaksanakan secara berkesinambungan dan konsisten melalui program pelatihan dan pengembangan yang tepat dan terstruktur. Hal ini terlihat dari pelayanan dan kenyamanan yang diberikan oleh para pegawai Garuda sendiri. Perekrutan SDM sangat selektif dan ketat dan didukung dengan training yang professional dari corporate level strategy yang dimiliki oleh Garuda yang nantinya akan memberikan kontribusi yang maksimal bagi Garuda sendiri.
    Analisis lingkungan eksternal GarudaIndonesia:
    Competitor Customer Supplier
    Perusahaan penerbangan dalam negeri, seperti Lion Air, Mandala Air dan perusahaan penerbangan luar negeri antara lain, Malaysian Airline, Singapore Airline, dll. Pelanggan yang mementingkan jasa pelayanan penerbangan dengan harga terjangkau. Garuda mempunyai anak perusahaan yang mendukung operasinya seperti PT. GMF, PT. GATE (pelatihan pilot), PT Aerowisata (katering penerbangan), PT Abacus (pemesanan tiket). Selain itu Garuda juga mengadakan e-auction untuk procurement agar pemlihan supplier lebih adil dan menguntungkan.
    Technology, Marketing Distribution ,Production
    PT. Garuda Indonesia tidak menggunakan pesawat dengan tipe terbaru. Menguasai 50% pasar penerbangan domestik dan menjangkau hampir seluruh kota besar di Indonesia. Sedangkan untuk penerbangan internasional belum terlalu luas. Penerbangan yang aman, pelayanan penumpang yang baik, fasilitas pesawat yang cukup memadai merupakan andalan dari Garuda.
    AnalisisSWOT
    Strength :
    •Ontime performance.
    •Service yang cepat dan memuaskan.
    •Keamanan penerbangan Garuda lebih terjamin dibandingkan dengan perusahaan penerbangan domestic lainnya.
    •Memiliki bisnis unit yang mendukung aktivitas perusahaannya.
    •Memiliki SDM yang qualified (kompoten).
    Weakness :
    •Biaya operasional yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestic lainnya.
    •Tinggi tingkat KKN di dalam perusahaan yang dapat merugikan perusahaan.
    •Tingginya tingkat hutang Garuda.
    Oportunity :
    •Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas.
    •Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat.
    Threat :
    •Competitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif.
    •Kondisi social politik yang tidak menentu.
    •Penurunan nilai mata uang Rupiah terhadap Dollar AS.
    •Kenaikan BBM.
    Berdasarkan analisis lingkungan diatas, strategi yang diterapkan PT.Garuda Indonesia agar dapat bertahan untuk menghadapi kompetitornya adalah meningkatkan kualitas sumber daya manusia (dengan training and development pegawai), menerapkan Good Corporate Governance, meningkatkan sinergi antar unit-unit usaha yang tercangkup dalam “Garuda Group” dan menerapkan aliansi strategis (misalnya: dengan join service passanger dengan perusahaan penerbangan lain).
    Strategi yang dijalankan dibagi menjadi dua, yaitu :
    1. Strategi untuk keseluruhan organisasi (corporate level)
    2. Strategi untuk business units dalam organisasi (business unit level)
    .
    Corporate Level Strategy
    Berbicara mengenai di dalam bisnis apa perusahaan akan berpartisipasi dan pembagian sumber daya ke masing-masing bisnis unit. Berdasarkan corporate level strateginya, maka PT.Garuda Indonesia diklasifikasikan ke dalam perusahaan related diversified firm yaitu perusahaan yang beroperasi di bidang industri yang mirip dan mereka berhubungan satu sama lain melalui operating synergies ini dapat berupa;
    - kemampuan untuk membagi sumber daya.
    - kemampuan untuk membagi core competency (sesuatu yang membuat suatu perusahaan sukses dan memberikan nilai tambah yang signifikan bagi customer)
    Garuda Indonesia dan bisnis unitnya, yaitu:
    - Citilink, perusahaan penerbangan dengan harga terjangkau dan melayani penerbangan domestik. Sebagai anak perusahaan PT.Garuda Indonesia , Citilink berbagi sumber daya dengan PT.Garuda Indonesia yaitu adanya divisi marketing, maintenance, dan procurementnya sama dengan Garuda.
    - PT. Garuda Maintenance Facilities Aero Asia, perusahaan ini bergerak di bidang pemeliharaan pesawat terbang. Tidak hanya melayani Garuda saja tapi juga maskapai penerbangan lain baik nasional maupun internasional.
    - PT. Aerowisata International, menyediakan jasa travel, hotel, transportasi, dan jasa katering penerbangan.
    - PT. Abacus Distribution System, merupakan perusahaan yang melayani jasa pemesanan tiket melalui komputer.
    - PT. Gapura Angkasa, ground handling.
    - PT. Garuda Medical Centre (GMC), merupakan jasa pelayanan di bidang kesehatan. Sebelum menjadi bisnis unit tersendiri, GMC adalah divisi kesehatan Garuda Indonesia dan hanya melayani awak dan karyawan.
    - Garuda Aviation and Training Education (GATE), merupakan lembaga pendidikan dan pelatihan penerbangan. Selain sebagian besar pilot Garuda mendapatkan lisensi kelayakan terbangnya dari lembaga ini, beberapa maskapai penerbangan nasional maupun internasional juga mengirimkan sumber daya menusianya untuk menjalani pelatihan disini.
    - CARGO bergerak di bidang jasa angkutan/barang.
    Karakteristik lain dari related diversified firm adalah mereka mempunyai core competencies yang menguntungkan business unitnya adalah dibidang aviasi. Karena mereka tumbuh berkembang melalui R & D, Garuda terus melakukan inovasi untuk meningkatkan atau memperbaiki kualitas pelayanannya.
    Bussiness Unit Level Strategy
    Fokus dari strategi yang diterapkan pada level bisnis unit ini adalah bagaimana menciptakan dan menjaga keunggulan kompetitif di setiap industri yang dimasukinya. Ciri bisnis unit adalah dapat mengambil keputusan dan memiliki strateginya sendiri-sendiri tapi tujuan utamanya tetap sama dengan perusahaan induknya.
    Usaha utama PT.Garuda Indonesia adalah jasa penerbangan, dan business unitnya pun sejalan dengan kegiatan utama perusahaan. Jadi bisa dibilang Garuda menggunakan pola Aviation Business Model untuk mengembangkan usahanya.

    Demikianlah jawaban saya atas kekurangan mohon bimbingan Pak Johannes
    Referensi Sumber:
    1.http://www.garuda-indoneisa.com/media/filemanager/2009/07/15/M/a/Management_discussion_n_analysis PT.Garuda Indonesia.pdf.
    2.Managemen Report PT.Garuda Indonesia
    3.Analisi system pengendalian manajemen PT.Garuda Indonesia
    4.Dr.Johaness.SE.MSi 2010 Management Strategik
    5.http://umum.kompasiana.com/2008/11/27/kenapa-sih-ri-di-ban-oleh-ue-serial-penerbangan-1/
    6.http://www.debhup.go.id
    7.http://www.google.co.id

    Untuk pertanyaan 1, hendaknya jawabannya terstruktur. Jawaban tiga khususnya adalah analsisi eksternal, bukan internal. Ini akan dijlelaskan di kelas sekali lagi. Sukses.

    Komentar oleh M.YUSTIFISYAH HUSNI | April 13, 2010 | Balas

  16. salam pak jo, kenapa ya pemaparan saya tidak dapat ditampilkan, saya menulis menggunakan MS word dan saya copy paste kan ke kolom komentar ini, apa ada kesalahan teknis, mohon petunjuknya pak

    Komentar oleh muhamad farhan | April 13, 2010 | Balas

  17. Salam pak jo,
    Bersama ini saya sampaikan pemaparan tentang maskapai garuda indonesia membangun landasan bisnis domestik menuju pasar global.

    Pasar modal menjalankan dua fungsi, yaitu pertama sebagai sarana bagi pendanaan usaha atau sebagai sarana bagi perusahaan untuk mendapatkan dana dari masyarakat pemodal (investor). Dana yang diperoleh dari pasar modal dapat digunakan untuk pengembangan usaha, ekspansi, penambahan modal kerja dan lain-lain, kedua pasar modal menjadi sarana bagi masyarakat untuk berinvestasi pada instrument keuangan seperti saham, obligasi, reksa dana, dan lain-lain
    Keputusan garuda indonesia untuk melakukan initial public offering (IPO)/penawaran saham perdana kepada masyarakat, merupakan keputusan strategis yang sangat tepat sekali, mengingat pasar modal yang memiliki peran penting bagi perekonomian suatu negara dapat memberikan keleluasaan bagi garuda indonesia untuk melakukan ekspansi usaha yang dulu hanya didapat dari struktur hutang, menurut sumber sampai januari tahun 2010 tersisa US$527,8 juta, angka ini sudah berkurang dibandingkan dengan struktur hutang garuda indonesia pada tahun 2006 lalu yang menunjuk angka US$ 886 juta, belanja modal maskapai ini ditujukan untuk pembelian pesawat kepada ECA sebesar US$ 241,2 juta dan ke commercial lender sebanyak US$ 95 juta. Sedangkan floating rate notes US$ 75 juta dan Rp 108 miliar. Sedangkan utang ke PT Angkasa Pura I dan II, PT Pertamina, Bank Mandiri, dan kreditur lainnya sebanyak US$ 105 miliar. bayangkan betapa berat beban maskapai ini dalam mengepakkan sayapnya kalau pendanaannya hanya di tunjang dari struktur hutang.
    Selain itu dengan masuknya garuda indonesia ke dalam bursa, maskapai tersebut diharapkan akan menjadi lebih profesional karena kredibilitas maskapai dapat langsung di pantau oleh public melalui prospektus perusahaan, dan tentu saja hal yang paling ditunggu tunggu mengurangi campur tangan pemerintah yang nota bene-nya merupakan stake holder maskapai berplat merah alias (BUMN) tersebut. Sudah saatnya pemerintah sesedikit mungkin melakukan kegiatan bisnis praktis, karena secara teori, setiap kegiatan pemerintah itu selalu menghasilkan ketidakefesienan. Dan semestinya sudah banyak BUMN yang dijadikan perusahaan publik, atau dijual langsung kepada rakyat karena memang BUMN itu sudah tidak perlu lagi dimiliki oleh negara, sebab rakyat/swasta sudah dapat memproduksi barang maupun jasa yang sama. Beberapa BUMN mulai dikondisikan pendapat publik bahwa kegiatan-kegiatan pelayanan kepada masyarakat memang hanya pemerintah saja yang bisa. Sedangkan rakyat/swasta tidak bisa, kalau pun bisa pasti dikatakan tidak becus oleh pemerintah. Ini dapat dilihat seperti keberadaan PT. Jamsostek (persero) sebagai satu-satunya perusahaan yang becus mengurusi dan melindungi golongan buruh/tenaga kerja di indonesia. PT. Jasa Raharja (Persero) yang memonopoli UU. 33/34 1964 tentang dana pertanggungan kecelakaan dan tentu saja PT. Garuda Indonesia (Persero) sebagai lambang kejayaan negara.
    Jika kita mau menengok ke RRC yang masih berlabel sebagai negara komunis, malah RRC banyak sekali telah memprivatisasi BUMN-nya melalui go public di pasar modal, jumlah BUMN di RRC semakin berkurang, sementara jumlah BUMN di indonesia semakin bertambah . hal yang sama juga telah terjadi di inggris di bawah pemerintahan Margaret Thacher, dimana banyak sekali BUMN di inggris dan bahkan kegiatan-kegiatan pemerintah di swastakan. Indonesia kelihatanya telah menetapkan arah BUMN-nya ke arah yang berlawanan dengan kecenderungan (trend) dunia. Semoga langkah maskapai garuda indonesia ini diikuti oleh BUMN yang lainnya.

    Komentar oleh muhamad farhan | April 13, 2010 | Balas

  18. Salam pak jo,
    Bersama ini saya sampaikan pemaparan tentang maskapai garuda indonesia membangun landasan bisnis domestik menuju pasar global.

    Pasar modal menjalankan dua fungsi, yaitu pertama sebagai sarana bagi pendanaan usaha atau sebagai sarana bagi perusahaan untuk mendapatkan dana dari masyarakat pemodal (investor). Dana yang diperoleh dari pasar modal dapat digunakan untuk pengembangan usaha, ekspansi, penambahan modal kerja dan lain-lain, kedua pasar modal menjadi sarana bagi masyarakat untuk berinvestasi pada instrument keuangan seperti saham, obligasi, reksa dana, dan lain-lain
    Keputusan garuda indonesia untuk melakukan initial public offering (IPO)/penawaran saham perdana kepada masyarakat, merupakan keputusan strategis yang sangat tepat sekali, mengingat pasar modal yang memiliki peran penting bagi perekonomian suatu negara dapat memberikan keleluasaan bagi garuda indonesia untuk melakukan ekspansi usaha yang dulu hanya didapat dari struktur hutang, menurut sumber sampai januari tahun 2010 tersisa US$527,8 juta, angka ini sudah berkurang dibandingkan dengan struktur hutang garuda indonesia pada tahun 2006 lalu yang menunjuk angka US$ 886 juta, belanja modal maskapai ini ditujukan untuk pembelian pesawat kepada ECA sebesar US$ 241,2 juta dan ke commercial lender sebanyak US$ 95 juta. Sedangkan floating rate notes US$ 75 juta dan Rp 108 miliar. Sedangkan utang ke PT Angkasa Pura I dan II, PT Pertamina, Bank Mandiri, dan kreditur lainnya sebanyak US$ 105 miliar. bayangkan betapa berat beban maskapai ini dalam mengepakkan sayapnya kalau pendanaannya hanya di tunjang dari struktur hutang.
    Selain itu dengan masuknya garuda indonesia ke dalam bursa, maskapai tersebut diharapkan akan menjadi lebih profesional karena kredibilitas maskapai dapat langsung di pantau oleh public melalui prospektus perusahaan, dan tentu saja hal yang paling ditunggu tunggu mengurangi campur tangan pemerintah yang nota bene-nya merupakan stake holder maskapai berplat merah alias (BUMN) tersebut. Sudah saatnya pemerintah sesedikit mungkin melakukan kegiatan bisnis praktis, karena secara teori, setiap kegiatan pemerintah itu selalu menghasilkan ketidakefesienan. Dan semestinya sudah banyak BUMN yang dijadikan perusahaan publik, atau dijual langsung kepada rakyat karena memang BUMN itu sudah tidak perlu lagi dimiliki oleh negara, sebab rakyat/swasta sudah dapat memproduksi barang maupun jasa yang sama. Beberapa BUMN mulai dikondisikan pendapat publik bahwa kegiatan-kegiatan pelayanan kepada masyarakat memang hanya pemerintah saja yang bisa. Sedangkan rakyat/swasta tidak bisa, kalau pun bisa pasti dikatakan tidak becus oleh pemerintah. Ini dapat dilihat seperti keberadaan PT. Jamsostek (persero) sebagai satu-satunya perusahaan yang becus mengurusi dan melindungi golongan buruh/tenaga kerja di indonesia. PT. Jasa Raharja (Persero) yang memonopoli UU. 33/34 1964 tentang dana pertanggungan kecelakaan dan tentu saja PT. Garuda Indonesia (Persero) sebagai lambang kejayaan negara.
    Jika kita mau menengok ke RRC yang masih berlabel sebagai negara komunis, malah RRC banyak sekali telah memprivatisasi BUMN-nya melalui go public di pasar modal, jumlah BUMN di RRC semakin berkurang, sementara jumlah BUMN di indonesia semakin bertambah . hal yang sama juga telah terjadi di inggris di bawah pemerintahan Margaret Thacher, dimana banyak sekali BUMN di inggris dan bahkan kegiatan-kegiatan pemerintah di swastakan. Indonesia kelihatanya telah menetapkan arah BUMN-nya ke arah yang berlawanan dengan kecenderungan (trend) dunia. Semoga langkah maskapai garuda indonesia ini diikuti oleh BUMN yang lainnya.

    http://www.tempointeraktif.com
    http://www.idx.co.id
    id.wikipedia.org
    http://www.prakarsa-rakyat.org
    iswekon.wordpress.com

    Komentar oleh muhamad farhan | April 13, 2010 | Balas

  19. Salam pak jo,
    ini versi lengkap pemaparan tentang maskapai garuda indonesia membangun landasan bisnis domestik menuju pasar global.

    Pasar modal menjalankan dua fungsi, yaitu pertama sebagai sarana bagi pendanaan usaha atau sebagai sarana bagi perusahaan untuk mendapatkan dana dari masyarakat pemodal (investor). Dana yang diperoleh dari pasar modal dapat digunakan untuk pengembangan usaha, ekspansi, penambahan modal kerja dan lain-lain, kedua pasar modal menjadi sarana bagi masyarakat untuk berinvestasi pada instrument keuangan seperti saham, obligasi, reksa dana, dan lain-lain
    Keputusan garuda indonesia untuk melakukan initial public offering (IPO)/penawaran saham perdana kepada masyarakat, merupakan keputusan strategis yang sangat tepat sekali, mengingat pasar modal yang memiliki peran penting bagi perekonomian suatu negara dapat memberikan keleluasaan bagi garuda indonesia untuk melakukan ekspansi usaha yang dulu hanya didapat dari struktur hutang, menurut sumber sampai januari tahun 2010 tersisa US$527,8 juta, angka ini sudah berkurang dibandingkan dengan struktur hutang garuda indonesia pada tahun 2006 lalu yang menunjuk angka US$ 886 juta, belanja modal maskapai ini ditujukan untuk pembelian pesawat kepada ECA sebesar US$ 241,2 juta dan ke commercial lender sebanyak US$ 95 juta. Sedangkan floating rate notes US$ 75 juta dan Rp 108 miliar. Sedangkan utang ke PT Angkasa Pura I dan II, PT Pertamina, Bank Mandiri, dan kreditur lainnya sebanyak US$ 105 miliar. bayangkan betapa berat beban maskapai ini dalam mengepakkan sayapnya kalau pendanaannya hanya di tunjang dari struktur hutang.
    Selain itu dengan masuknya garuda indonesia ke dalam bursa, maskapai tersebut diharapkan akan menjadi lebih profesional karena kredibilitas maskapai dapat langsung di pantau oleh public melalui prospektus perusahaan, dan tentu saja hal yang paling ditunggu tunggu mengurangi campur tangan pemerintah yang nota bene-nya merupakan stake holder maskapai berplat merah alias (BUMN) tersebut. Sudah saatnya pemerintah sesedikit mungkin melakukan kegiatan bisnis praktis, karena secara teori, setiap kegiatan pemerintah itu selalu menghasilkan ketidakefesienan. Dan semestinya sudah banyak BUMN yang dijadikan perusahaan publik, atau dijual langsung kepada rakyat karena memang BUMN itu sudah tidak perlu lagi dimiliki oleh negara, sebab rakyat/swasta sudah dapat memproduksi barang maupun jasa yang sama. Beberapa BUMN mulai dikondisikan pendapat publik bahwa kegiatan-kegiatan pelayanan kepada masyarakat memang hanya pemerintah saja yang bisa. Sedangkan rakyat/swasta tidak bisa, kalau pun bisa pasti dikatakan tidak becus oleh pemerintah. Ini dapat dilihat seperti keberadaan PT. Jamsostek (persero) sebagai satu-satunya perusahaan yang becus mengurusi dan melindungi golongan buruh/tenaga kerja di indonesia. PT. Jasa Raharja (Persero) yang memonopoli UU. 33/34 1964 tentang dana pertanggungan kecelakaan dan tentu saja PT. Garuda Indonesia (Persero) sebagai lambang kejayaan negara.
    Jika kita mau menengok ke RRC yang masih berlabel sebagai negara komunis, malah RRC banyak sekali telah memprivatisasi BUMN-nya melalui go public di pasar modal, jumlah BUMN di RRC semakin berkurang, sementara jumlah BUMN di indonesia semakin bertambah . hal yang sama juga telah terjadi di inggris di bawah pemerintahan Margaret Thacher, dimana banyak sekali BUMN di inggris dan bahkan kegiatan-kegiatan pemerintah di swastakan. Indonesia kelihatanya telah menetapkan arah BUMN-nya ke arah yang berlawanan dengan kecenderungan (trend) dunia. Semoga langkah maskapai garuda indonesia ini diikuti oleh BUMN yang lainnya.

    Mengenai larangan terbang yang dikeluarkan oleh uni eropa kepada maskapai penerbangan di indonesia saya rasa itu suatu hal yang wajar, betapa tidak indonesia lewat departemen perhubungannya beberapa waktu yang lalu saat maraknya kecelakaan penerbangan mengeluarkan regulasi yang menyatakan penilaian standar keselamatan penerbangan menjadi tiga kategori, kategori itu terdiri dari “kategori I (kinerja baik) kategori II (kinerja sedang) dan kategori III (kinerja buruk) bayangkan untuk standar keselamatan udara yang nota bene-nya tidak dapat ditawar, hanya di indonesia bisa dibuat seperti itu, belum lagi persoalan “KNKT-nya indonesia” dalam pencarian black box pesawat adam air yang jatuh di wilayah perairan majene sulawesi utara yang sempat menghentikan investigasi dikarenakan faktor peralatan yang tidak memadai untuk mengambil kotak hitam di kedalam laut sekitar kurang lebih 1500 -1700 m, yang kemudian dibantu oleh kapal berbendera cyprus. Sekelumit cerita tersebut menunjukkan bahwa tidak keseriusannya instansi-instansi yang terkait dalam menjalankan moda pentransportasian di indonesia, untuk mengatasi hal tersebut harus ada reformasi dari otoritas penerbangan, Harus ada visi yang jauh dan jujur untuk mengangkat kinerja maskapai penerbangan Indonesia sehingga mampu bersaing dalam tataran kelas dunia.
    Untuk itu jelas diperlukan pemerintah yang bersih, yang tidak dapat dibeli, yang tidak kompromi terhadap standar keselamatan dan keamanan. Itulah pemerintah yang tegas dan konsisten sayang nyawa rakyatnya.
    Akan tetapi, standar keselamatan dan keamanan yang tinggi, yang bersaing di level dunia, tidak dapat dicapai dengan membiarkan setiap maskapai penerbangan sendirian merangkak menggapainya. Setidaknya, negara harus mengambil peran yang strategis terhadap maskapai penerbangan miliknya.
    Garuda Indonesia sebagai flag carrier mestinya mendapat dukungan kapital dari negara sehingga tidak hanya mampu memenuhi standar keamanan dan keselamatan penerbangan, tetapi lebih dari itu bisa bersaing dengan maskapai penerbangan lainnya dalam konteks global, kembali ke awal dengan listingnya Garuda Indonesia ke bursa saham, mudah-mudahan maskapai kita dapat mengembangkan sayapnya setara dengan Singapore air lines, tapi hal ini harus dilakukan secara bersama-sama, manajemen garuda, pemerintah dan rakyat ciptkan rasa memiliki akan maskapai ini.

    Dengan go publicnya garuda dapat ditarik analisa akan terjadi perubahan lingkungan internal dan eksternal perusahaan dengan semangkin professionalnya kinerja perusahaan karena manajemen akan dipantau terus kinerjanya oleh rakyat yang memiliki perusahaan tersebut lewat saham-saham yang terjual di bursa, kreatifitas yang akan memberikan dampak efektifitas kinerja dan kemandirian akan tercipta karena dengan go publicnya perusahaan intervensi pemerintah akan berkurang, manajemen akan lebih leluasa menentukan inovasi apa yang akan dijual di pasar dalam persaing di industri penerbangan.

    http://www.temporaktif.com
    http://www.idx.co.id
    http://www.wikipedia.org
    http://www.prakarsa-rakyat.0rg
    http://www.iswekon.wordpress.com
    http://www.opini.wordpress.com

    Komentar oleh muhamad farhan | April 13, 2010 | Balas

  20. Salam sejahtera pak Jo, berikut ini pendapat saya mengenai makalah ‘Garuda Membangun Landasan Bisnis Domestik Menuju Pasar Global’

    Nama : PURWOKO NUGROHO
    NIM : C2B009062
    Kelas : Kelas Pagi (ruang A)

    1. Dalam hal PT. Garuda memutuskan Go Public, apakah menurut anda itu keputusan strategis, bila ya jelaskan alasannya sesuai dengan persyaratan keputusan strategis.
    Menurut saya, keputusan PT Garuda Indonesia untuk melakukan ‘Go Public’ merupakan suatu keputusan strategis. Hal ini apabila kita tinjau dari persyaratan suatu keputusan strategis, sangat relevan yaitu:
    a. Keputusan tersebut merupakan keputusan yang berani dan langka dalam perjalanan hidup PT Garuda Indonesia, dengan pertimbangan bahwa:
    PT Garuda Indonesia adalah perusahaan negara (BUMN) dimana seluruh kepemilikannya dikuasai oleh negara. Sehingga dalam pengelolaannya sangat mengedepankan kepentingan negara, bahkan telah menjadi rahasia umum bahwa BUMN telah menjadi “sapi perahan” bagi kaum birokrasi. Dengan keputusan untuk melakukan “Go Public”, berarti negara akan menyerahkan sebagian kepemilikannya kepada investor lain sehingga dalam pengelolaannya harus transparan dan bertanggungjawab kepada pemilik modal secara keseluruhan. Hal ini berarti juga, PT Garuda Indonesia harus merubah praktek-praktek yang kurang profesional selama ini dan menghilangkan seluruh stigma buruk yang melekat sebelumnya. Selain itu, dengan keputusan ini PT Garuda Indonesia harus segera mempersiapkan segala hal yang menjadi persyaratan ‘Go Public”. Hal ini tentunya menjadi proses yang berat karena harus melakukan pembenahan secara total dan berani. Keputusan ini juga akan menjadi sejarah besar bagi kelangsungan hidup PT Garuda Indonesia, dimana dia akan memasuki era keterbukaan kepada masyarakat luas terutama dunia bisnis sehingga mengharuskan adanya pengelolaan yang sangat baik di masa depan.
    b. Keputusan tersebut merupakan keputusan yang memiliki konsekuensi yang sangat besar dan berat di masa mendatang.
    PT Garuda Indonesia yang pada awalnya dimiliki oleh pemerintah dan selanjutnya kepemilikannya dibagi kepada pihak investor, hal ini membawa konsekuensi yang sangat berat bagi perusahaan. Secara internal perusahaan, PT Garuda Indonesia harus segera memperbaiki dan membenahi pengelolaannya, baik terkait perencanaan strategis, operasional perusahaan, penyiapan SDM yang berkualitas, dan pertanggungjawaban yang baik kepada publik. Konsekuensi lain terkait dengan arah kebijakan perusahaan yaitu seluruh kegiatan yang telah direncanakan harus dapat menambah nilai perusahaan secara signifikan, sehingga dapat mensejahterakan pemilik perusahaan secara keseluruhan. Pemerintah sebagai pemegang saham mayoritas/terbesar tidak dapat secara otoriter mengatur dan mempengaruhi pengelolaan perusahaan.
    c. Keputusan tersebut merupakan keputusan yang direktif. Hal ini tergambar dari berbagai kegiatan yang harus dilakukan dalam rangka keberhasilan menuju “Go Public”. Seluruh lini organisasi didorong dan diarahkan untuk melakukan persiapan dan perencanaan secara matang. Langkah-langkah pembenahan secara internal harus diupayakan dengan segera sehingga dapat memenuhi persyaratan untuk melakukan “Go Public”. Setiap staf lini harus mematuhi dan melaksanakan arahan pimpinan. Setiap manajer dan karyawan harus ikut bertanggungjawab terhadap keputusan yang telah diambil sesuai dengan lingkup peran dan tanggung jawab yang dimiliki.

    2. Salah satu ancaman PT. Garuda adalah ancaman tidak boleh terbang ke wilayah Eropa. Bagaimana menurut anda hal ini dapat di atasi bilamana menggunakan konsep tata kelola yang baik (good governance). Di satu sisi pasar global sangat menjanjikan, sementara kompetensi internal dinilai belum memadai.
    Saat PT Garuda Indonesia mendapatkan ancaman untuk tidak boleh terbang ke wilayah Eropa maka hal ini merupakan suatu tantangan berat yang harus dihadapi. Perusahaan harus dapat memberikan jawaban/langkah nyata bahwa segala keraguan masyarakat internasional adalah tidak benar. Upaya untuk meyakinkan pihak luar negeri merupakan langkah yang berat karena PT Garuda Indonesia masih banyak menghadapi masalah internal. Upaya yang dilakukan untuk mempersiapkan diri agar mampu meyakinkan pihak luar, maka PT Garuda Indonesia harus memperbaiki seluruh aspek operasional perusahaan sehingga layak menjadi pelaku dalam industri penerbangan dunia dengan berbagai kelebihan yang dapat dibanggakan. Walaupun sampai dengan saat ini PT Garuda Indonesia belum mampu meyakinkan memberikan pelayanan penerbangan ke seluruh dunia (khususnya wilayah Eropa) namun dalam perkembangannya PT Garuda telah mendapatkan berbagai penghargaan terkait kualitas pengelolaan perusahaan dalam industri penerbangan.
    Langkah strategis yang dapat dilakukan untuk menuju tata kelola yang baik (good governance) diantaranya adalah sbb:
    a. Melakukan desain organisasi perusahaan yang memungkinkan terwujudnya suatu tata kelola korporasi yang baik antara dewan direksi, manajemen puncak dan pemegang saham terutama dalam penentuan arah dan kinerja perusahaan yang merupakan keputusan strategis perusahaan.
    b. Mendorong setiap komponen tata kelola korporasi melakukan fungsi dan perannya secara maksimal untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Peran Dewan direksi untuk melakukan pengawasan atas strategi perusahaan yang telah disepakati bersama dan mengendalikan serta mengevaluasi pengelolaan perusahaan oleh manajemen puncak secara sistematis dan optimal. Manajemen puncak harus mampu melaksanakan keputusan strategis untuk mencapai visi dan misi perusahaan yang telah ditetapkan oleh dewan direksi dan mengoptimalkan pencapaian tujuan untuk memaksimalkan kepentingan pemegang saham.
    c. Melakukan langkah-langkah strategis untuk ekspansi usaha dengan mengedepankan kualitas pelayanan jasa, perbaikan sumber daya manusia dan pembenahan sarana dan prasaran di bidang industri penerbangan, sehingga PT Garuda Indonesia mampu memaksimalkan nilai perusahaan.

    3. Lakukanlah analisis lingkungan Maskapai Penerbangan Penerbangan Garuda, khususnya analisis lingkungan internal dan eksternal.
    a. Telaah Strategis PT Garuda Indonesia dalam Lingkungan Industri Penerbangan
    1) Kondisi PT Garuda Indonesia dalam industri penerbangan dan persaingan:
    Pada masa sekarang kondisi tingkat persaingan dalam industri penerbangan khususnya di dalam negeri mengalami perkembangan yang sangat pesat dan ketat. Munculnya perusahaan penerbangan yang baru mendorong setiap perusahaan penerbangan harus melakukan perbaikan dalam setiap aspek pengelolaan perusahaan. Dalam hal ini PT Garuda Indonesia mampu menempatkan diri sebagai pemimpin perusahaan penerbangan di dalam negeri dengan berbagai prestasi yang telah diperoleh. Namun untuk industri penerbangan di luar negeri, PT Garuda Indonesia belum mampu menjadi perusahaan masuk dalam rangking yang membanggakan. Namun demikian berbagai perbaikan secara manajemen internal dan pengembangan strategi bisnis secara keseluruhan dan strategi bisnis unit yang telah dijalankan menjadikan PT Garuda Indonesia sebagai perusahaan yang mampu membubuhkan laba yang terus meningkat sehingga mampu menaikkan nilai perusahaan.
    2) Kondisi PT Garuda Indonesia sekarang merupakan perusahaan penerbangan yang sangat strategis bagi perkembangan industri penerbangan baik dalam negeri maupun luar negeri. Hal ini disebabkan oleh kemampuan PT Garuda Indonesia yang sangat mendukung terwujudnya perusahaan penerbangan yang membanggakan bagi industri penerbangan di Indonesia.
    3) Atas kondisi yang melatarbelakangi PT Garuda Indonesia tersebut maka Dewan Direksi dan manajemen puncak perusahaan telah merumuskan berbagai langkah strategis untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan.
    4) Langkah strategis yang telah dipilih untuk mendorong kemajuan PT Garuda Indonesia adalah strategi pertumbuhan baik secara organisasi maupun usahanya sehingga mendapatkan berbagai penghargaan dalam bidang industri penerbangan diantaranya adalah
    a) Mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya yang dimiliki untuk menghasilkan barang dan/atau jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing untuk mendapatkan keuntungan guna meningkatkan nilai tambah perusahaan, diantaranya adalah melakukan Strategic Business Unit (SBU), melakukan strategi Rute dan Jaringan,
    b) Perbaikan kinerja perusahaan, diantaranya adalah On Time Performance (meminimalisasikan tingkat keterlambatan penerbangan), Semangat Turnaround yang mengedepankan kehandalan dan keselamatan pesawat sehingga PT Garuda memperoleh penghargaan IOSA (IATA Operational Safety Audit), dan PT Garuda Indonesia senantiasa melakukan penyempurnaan manajemen keselamatan dan keamanan dengan perbaikan terhadap Safety Management Syaten dan Security Management System (SEMS) serta pemutakhiran Mandatory Company Operation.
    b. Analisis lingkungan eksternal yang melingkupi PT Garuda Indonesia dalam industri penerbangan adalah sbb:
    1) Berkaitan dengan analisa lingkungan sosial, maka terdapat empat faktor yang mendorong perkembangan PT Garuda Indonesia yaitu
    a) Aspek Politik, memberikan dorongan kuat agar BUMN mampu menjadi perusahaan yang besar dengan menjalankan prinsip-prinsip pengelolaan yang baik sehingga mampu mendukung cita-cita bangsa dan negara untuk mensejahterakan seluruh masyarakat Indonesia
    b) Aspek Teknologi, perkembangan teknologi dalam industri penerbangan harus menjadi pendorong berkembangnya pengelolaan bisnis PT Garuda Indonesia baik terkait dalam bidang penerbangan secara langsung maupun mengembangkan bisnis yang mendukung bidang penerbangan misalnya perbengkelan, pariwisata, pelatihan dan lainnya.
    c) Aspek Sosial Budaya, dengan terbukanya jalur penerbangan ke seluruh wilayah Indonesia dan manca negara maka diharapkan membuka akses yang luas daan berdampak positif terhadap perkembangan sosial budaya di Indonesia.
    d) Aspek Ekonomi, merupakan aspek yang paling kuat mendorong perkembangan PT Garuda Indonesia, dengan memberikan pelayanan yang terbaik dalam industri penerbangan sehingga mampu membuka jalur penerbangan ke seluruh Indonesia dan berusaha keras untuk membuka rute luar negeri yang seluas-luasnya sehingga membuka jalur perdagangan yang luas. Selain itu , salah satu Strategis Business Unit yang dilakukan adalah dalam angkutan Cargo, yang mampu menghidupkan perekonomian Indonesia
    2) Berkaitan dengan analisa kelompok pemerhati (Interest Group Analysis), PT Garuda Indonesia berusaha memperbaiki dan meningkatkan aspek pelayanan kepada pelanggan untuk mendapatkan kepuasan dari berbagai pihak yang berkepentingan kepada keberadaan perusahaan. Kelompok ini sangat penting keberadaan untuk diperhatikan karena dapat mempengaruhi citra perusahaan.
    3) Berkaitan dengan anlisa komunitas dalam industri penerbangan (community analysis) maka PT Garuda Indonesia sangat berkepentingan untuk menjalin hubungan baik misalnya terhadap perusahaan pabrik pesawat boeng dimana PT Garuda Indonesia dalam pengembangan armada pesawatnya banyak menggunakan produk pesawat boeng, terhadap komunitas pilot PT Garuda Indonesia sangat memperhatikan hubungan kerja secara profesional.
    4) Berkaitan dengan analisa pasar (market analysis) maka PT Garuda Indonesia memiliki peluang yang sangat besar untuk menjadi perusahaan penerbangan yang besar, misalnya pasar domestik memiliki potensi yang sangat besar dimana Indonesia memiliki wilayah yang sangat luas dengan jumlah penduduk yang sangat besar dan tingkat perekonomian yang cukup tinggi. Adapun pasar global mempunyai potensi yang sangat besar walaupun untuk mengambil dan masuk ke dalam pasar internasional memerlukan persiapan yang sangat berat, dimana banyak maskapai penerbangan negara lain yang telah eksis dan mempunyai prestasi yang sangat baik. Sehingga secara umum PT Garuda Indonesia harus segera melakukan evalusi terhadap langkah-langkah strategis yang dapat meningkatkan posisi perusahaan penerbangan yang lain khususnya untuk pasar internasional.
    5) Berkaitan dengan analisia pesaing (competitor analysis) maka PT Garuda Indonesia harus selalu memantau pergerakan perusahaan pesaing baik untuk pasar dalam negeri maupun luar negeri dengan melakukan evaluasi perkembangan perusahaan secara ketat. Untuk pesaing domestik perusahaan penerbangan terus melakukan pembenahan diantaranya adalah Maskapai Mandala, Maskapai Lion Air.
    6) Berkaitan dengan analisa pemasok (supplier analysis) maka PT Garuda Indonesia harus menjaga hubungan baik dengan perusahaan pemasok perusahaan misalnya dalam hal perbengkelan pesawat, perusahaan menjalin hubungan dengan pemasok suku cadang pesawat, menjalin kerjasama yang harmonis dengan pihak bandara. Dengan terjalinnya hubungan tersebut akan mengurangi dan menghindarkan terganggunya operasional penerbangan secara teknis.
    7) Berkaitan dengan analisa pemerintah (goverment analysis) maka PT Garuda Indonesia harus memperhatikan dan mentaati setiap peraturan yang mengatur bidang industri penerbangan. Pemerintah yang berfungsi sebagai regulator berwenang mengeluarkan berbagai peraturan yang akan menjamin ketertiban dan keselamatan penerbangan di Indonesia.
    Oleh karena itu dengan berbagai analisa yang dilakukan terhadap lingkungan disekitar PT Garuda Indonesia akan dijabarkan dalam suatu analisa SWOT untuk mengidentifikasikan faktor kekuatan (strength), kelemahan (weakness), kesempatan (Oppurtunity) dan tantangan (Threat)
    1) Kekuatan
    - Mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya yang dimiliki, misalnya SBU
    - Perbaikan kinerja perusahaan, misalnya menerapkan OTP, IOSA
    - Melakukan pengembangan sumber daya manusia secara berkualitas
    2) Kelemahan
    - Adanya krisis keuangan, mengakibatkan biaya operasional yang tinggi, yang berimbas pada harga tiket yang cukup tinggi
    - Diindikasikan masih banyak terjadi KKN dalam perusahaan
    3) Kesempatan
    - Pasar penerbangan yang sangat luas baik dalam negeri maupun di luar negeri
    - Kebutuhan masyarakat akan efisiensi waktu
    4) Tantangan
    - Banyaknya perusahaan penerbangan yang muncul dengan tingkat persaingan yang sangat ketat
    - Kondisi perekonomian, sosial politik yang masih rentan terjadinya perubahan

    Sumber tulisan:
    1. ______, 2006, Desain Organisasi
    http://vmardiw.files.wordpress.com/2006/12/mardi-disainorganisasi.pdf
    2. ______, 2009, Tata Kelola Perusahaan
    http://www.garuda-indonesia.com/media/filemanager/2009/07/15/C/o/Corporate_governance.pdf
    3. ______, 2009, Analisa dan Pembahasan Manajemen atas Kinerja Perusahaan
    http://www.garuda-indonesia.com/media/filemanager/2009/07/15/M/a/Management_discussion_n_analysis.pdf
    4. ______, Kelompok Organisasi
    http://www.garuda-indonesia.com/about-us/organization-group
    5. _______, Penghargaan PT Garuda
    http://www.garuda-indonesia.com/about-us/awards-accolades

    Komentar oleh PURWOKO NUGROHO | April 13, 2010 | Balas

  21. NAMA : FEBRICO YULANDI
    NIM : C2B009082
    KELAS : REGULER KHUSUS

    Salam hormat,
    setelah membaca makalah yang telah Bapak berikan, saya akan berusaha menjawab pertanyaan yang bapak berikan :

    1. Apakah keputusan Garuda untuk Go public merupakan keputusan yang strategis.

    Menurut saya, keputusan garuda untuk Go Public merupakan keputusan yang sangat strtegis, keputusan ini akan sangat menunjang perkembangan perusahaan untuk dapat menjawab tantangan persaingan bisnis penerbangan domestic maupun global. Keputusan ini diambil perusahaan tentunya sesuai dengan syarat keputusan strategis, yaitu :
    • Langka, bukan keputusan pada umum nya, sesekali dilakukan karena sesuai dengan tuntutan yang menyangkut masa depan perusahaan atau organisasi sehingga membutuhkan pertimbangan yang kuat.
    Sesuai persyaratan ini, tentunya keputusan yang diambil Garuda untuk Go public bukanlah keputusan yang di ambil sembarangan dan asal-asal an,melainkan suatu keputusan yang benar-benar dilakukan untuk menunjang perkembangan perusahaan di masa yang akan datang. Keputusan ini juga diperlukan agar perusahaan dapat bangkit pada masa krisis mereka, karena seiring semakin terbukanya persaingan di pasar bisnis transportasi, bukan hanya Garuda yang berusaha bangkit dengan cepat, namun juga perusahaan pesaing lainnya. Keputusan go public bukan hanya keputusan untuk ikut meramaikan BEI, tapi adalah suatu keputusan yang diikuti dengan meningkatnya kemampuan perusahaan secara keseluruhan untuk dapat menarik minat investor untuk menanamkan modalnya di perusahaan.

    • Mempunyai konsekuensi. Keputusan yang diambil mempunyai konsekuensi kepada pemakaian dana, perubahan perusahaan, dan berbagai hal yang berkaitan dengan kondisi internal maupun eksternal perusahaan.
    Setelah mengambil keputusan untuk Go public, maka keputusan ini akan di ikuti oleh sederet konsekuensi yang harus di tanggung dari keputusan ini. Perusahaan harus dapat meningkatkan efisiensi di segala kegiatan perusahaan dan meningkatkan transparasi dalam seluruh kegiatan perusahaan untuk terus dapat membalas kepercayaan stakeholder dan mensejahterakan stakeholder. Transparansi penggunaan keuangan perusahaan, transparansi kondisi internal maupun external perusahaan sangat dibutuhkan untuk menunjang pertumbuhan perusahaan dengan tujuan akhir meningkatkan profit dan mensejahterakan perusahaan secara keseluruhan.

    • Direktif, Memberikan arah kepada seluruh jajaran internal organisasi untuk melakukan segala sesuatu yang dibutuhkan guna memastikan bahwa perusahaan dapat mencapai tujuan utamanya pada jangka panjang.
    Keputusan Go public oleh Garuda juga harus diikuti dengan kemampuan perusahaan dan jajaran pimpinan perusahaan untuk dapat mengarahkan seluruh bagian perusahaan untuk dapat melakukan segala sesuatu yang menunjang keputusan Go public itu sendiri. Tentunya peningkatan pelayanan perusahaan, peningkatan kualitas kerja, peningkatan kualitas seluruh internal maupun external perusahaan adalah suatu syarat mutlak yang harus dilakukan perusahaan. Prestasi yang telah di capai perusahaan dalam pasar domestic justru harus di jadikan pekerjaan rumah bagi perusahaan untuk dapat menjawab tantangan persaingan global, inilah yang menjadi tujuan jangka panjang perusahaan, dan arah ini lah yang harus mampu di berikan dari keputusan Go public tersebut.

    2. Ancaman perusahaan tidak boleh terbang di wilayah eropa dan mengatasi permasalahan dengan konsep tata kelola yang baik ( Good Governance ).
    Ancaman yang di tujukan kepada PT. Garuda untuk tidak boleh terbang ke wilayah eropa menurut saya merupakan suatu hal yang pantas di terima oleh perusahaan atas kinerja nya selama ini. Larangan terbnag ke wilayah eropa tersebut diberikan kepada maskapai penerbangan yang di nilai tidak memiliki standar keamanan yang baik dalam pelayanan nya. Hal ini dinilai oleh masyarakat dunia dengan banyaknya tingkat kecelakaan transportasi udara di indonesia, yang tentunya memberikan kekhawatiran tersendiri bagi masyarakat pengguna transportasi udara di seluruh dunia. Perbaikan dari kondisi ini dapat dilakukan dengan penerapan tata kelola yang baik (good governance) di perusahaan. Pemerintah juga harus ikut serta dalam penerapan good governance ini guna perbaikan nama penerbangan indonesia di mata dunia. Untuk perbaikan ini, semua pihak harus disadarkan tentang pentingnya good governance. Tata kelola terkait dengan tanggung jawab sosial satu perusahaan. Perkembangan akan pentingnya tata kelola pada dasarnya bukan dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan internal, akan tetapi dalam perkembangannya justru dimaksudkan untuk memenuhi persyaratan eksternal. Governance juga dapat di artikan sebagai kapasitas individu dan istitusi, publik dan pribadi untuk mengelola urusan bersama. Faktor jaminan keselamatan penerbangan harus jadi fokus kebijakan dan perkembangan PT. Garuda, untuk terus membuktikan bahwa Garuda pantas untuk mendapatkan peringkat maskapai bintang empat, dan terus membuktikan bahwa Garuda bukan maskapai yang membahayakan dalam keselamatan jasa penerbangan.

    3. Analisis lingkungan maskapai penerbangan Garuda, khususnya analisis internal dan eksternal.
    Analisis Lingkungan Internal :
    Saat ini, Garuda dapat dikatakan mengalami kemajuan dan perkembangan yang cukup baik dan terus melakukan perbaikan-perbaikan dalam seluruh kegiatan dan layanan perusahaan. Hal ini dapat dilihat bahwa pada saat ini Garuda dengan seluruh unit bisnis nya termasuk perusahaan terdepan setidak nya untuk tingkat domestik. Jasa pelayanan Garuda masih tergolong terbaik dalam hal pelayanan pelanggan, dengan diperolehnya predikat maskapai bintang empat pada akhir tahun 2009 lalu. Walaupun tuntutan dari penerbangan eropa untuk memberikan pelayanan keselamatan oleh ME dinilai belum terpenuhi, sehingga larangan penerbangan Garuda ke eropa masih menjadi kendala utama pengembangan bisnis Garuda. Walaupun demikian, Garuda memiliki berbagai keunggulan maupun kelemahan dalam internal perusahaan. Untuk menganalisis lingkungan internal perusahaan PT. Garuda, kita dapat menggunakan analisis SWOT :
    Strength ( kekuatan )
    PT. Garuda memiliki berbagai kekuatan bersaing bagi perusahaan, yaitu diantaranya On time performance, yaitu jadwal penerbangan yang dijamin on time tanpa penundaan, Service yang cepat dan memuaskan, tingkat keamanan penerbangan yang lebih terjamin di banding maskapai penerbangan domestic lainnya, karena didukung armada yang lebih layak dan lebih memadai., memiliki business unit yang mendukung aktivitas perusahaannya. Serta memiliki SDM yang qualified (kompeten).
    Weakness ( kelemahan )
    Selain kekuatan, PT. Garuda juga masih memiliki beberapa kelemahan pada saat ini, diantaranya biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat yang cukup tinggi dibanding penerbangan domestik lainnya, tingginya tingkat KKN di dalam perusahaan yang dapat merugikan dan mengakibatkan kehancuran bagi perusahaan, utang perusahaan yang masih sangat banyak.

    Analisis External perusahaan
    Dilihat dari sisi external perusahaan, PT. Garuda dikelilingi oleh berbagai pesaing dalam bisnis jasa layanan penerbangan baik domestic maupun global, pesaing yang juga selalu berbenah dan setiap waktu akan mampu mengalahkan Garuda dalam bisnis ini. Garuda selalu di bayangi oleh pesaing domestic seperti mandala. Lion, Batavia, sriwijaya, dan sebagainya. Sedangkan untuk pasar global PT. Garuda harus menghadapi pesaing seperti Cathay Pasific, Singapore Airlines, Asiana Airlines, Qatar Airlines, Emirates, Qamtas, Etihad Airways, Air New Zeland, Malaysia Airlines, Thai Airways, serta berbagai maskapai lainnya. Dengan menggunakan analisis SWOT, kita dapat melihat lingkungan eksternal perusahaan, meliputi kesempatan dan ancaman sebagai berikut :
    Oportunity ( kesempatan )
    Dari analisis lingkungan eksternal dapat kita liat bahwa Garuda memiliki berbagai kesempatan untuk terus mengembangkan bisnis perusahaan, diantaranya pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas, yang masih bisa terus dimasuki dan berusaha dikuasai dengan pengembangan pelayanan kea rah terbaik secara terus menerus, selain itu meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat juga menjadi kesempatan bagi perusahaan untuk terus mengembangkan sayap nya.
    Threat ( ancaman )
    Dibalik kesempatan yang dimiliki, PT. Garuda juga memiliki berbagai ancaman terhadap kelangsungan hidup perusahaan, diantaranya adalah kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif, kondisi sosial politik yang tidak menentu, penurunan nilai mata uang rupiah terhadap dolar AS, kenaikan harga minyak dunia.

    Untuk dapat terus memanfaatkan kelebihan yang dimiliki perusahaan, terus memperbaiki kelemahan perusahaan, terus memanfaatkan kesempatan yang dimiliki perusahaan, serta terus mengatasi ancaman yang di hadapi perusahaan, PT. Garuda menjalankan beberapa strategi perusahaan yang berbasis kan kepuasan pelanggan dan keamanan serta kenyamanan layanan, yaitu :
    Strategi superior customer sevice
    Yaitu strategi yang menawarkan pelayanan yang selalu mengarah ke arah yang lebih baik kepada konsumen.
    Strategi unconditional guarantee
    Yaitu strategi yang berintikan adanya komitmen untuk memuaskan konsumen yang pada giliran nya akan menjadi sumber dinamis penyempurnaan jasa dan kinerja perusahaan.
    Strategi penanganan keluhan konsumen yang efisien
    Penanganan keluhan memberikan peluang untuk mengubah seorang pelanggan yang tidak puas menjadi pelanggan yang puas.
    Strategi peningkatan kerja perusahaan
    Meliputi berbagai upaya pemantauan dan pengukuran kinerja serta kepuasan pelanggan secara berkesinambungan.

    Demikianlah ulasan dan pembahasan saya atas makalah serta pertanyaan yang bapak berikan, pasti jauh dari sempurna, mohon terus bimbingan nya pak, thanx..

    Komentar oleh FEBRICO YULANDI, SE (C2B009082) | April 13, 2010 | Balas

  22. Tugas Manajemen Strategik
    Agus Sumarsono
    No. MHS C02B009044

    Yth. PAK JO,

    1. Keputusan PT. Garuda untuk melakukan GO PUBLIC adalah tergolong sebagai sebuah KEPUTUSAN STRATEGIS, mengingat PT. Garuda merupakan salah satu BUMN yang cukup ternama dan lengket dibenak masyarakat Indonesia yang akrap dengan penerbangan.
    Garuda sebagai BUMN yang cukup strategis tentunya telah mempunyai perjalanan panjang serta lengkap dengan struktur perencanaan yang tidak diragukan lagi baik itu mencakup “Misi, Sasaran (tujuan), Strategi, Kebijakan, Implementasi, Program, Anggaran, dan Prosedur (SOP).
    Keputusan untuk GO PUBLIC tentunya telah dipertimbangkan konsekwensinya baik harapan sebagai maskapai terkemuka di dunia dan tantangan yang akan dihadapinya ditengah gencarnya persaingan industri penerbangan internasional.
    Strategi dan kesungguhan telah dibuktikan dengan strategi manajemen yang akhirnya tahun 2009 telah mampu menorehkan Laba 1,9 Trilyun, padahal selama ini tergolong BUMN yang selalu merugi. Tentunya keputusan tersebut harus didukung penuh oleh pemerintah dan seluruh rakyat Indonesia untuk menggapai impian GARUDA sebagai maskapai yang dibanggakan didalam negeri dan internasional.

    2. Pelarangan terbang ke EROPA terhadap maskapai penerbangan Indonesia termasuk Garuda merupakan sebagai ancaman yang merugikan integritas PT. Garuda dalam penerbangan internasional. Pihak Uni Eropa melakkukan pelarangan terbang ke Eropa dalam waktu 7 (tujuh) bulan terhadap maskapai penerbangan Indonesia< termasuk Garuda Indonesia.
    Konsep strategi tata kelola yang baik telah ditunjukkan pihak jajaran manajemen Garuda Indonesia dengan langkah_langkah kongkrit berupa perbaikan dan pembenahan pada sektor pelayanan dan keselamatan penerbangan untuk mewujudkan standart keselamatan internasional.
    Manajemen Garuda berupaya meningkatkan standar pelayanan keselamatan dan keyamanan penerbangan. Garuda telah berupaya memberikan apa yang menjadii harapan konsumennya bukan apa yang menjadi kemauan manajemen.
    Manajemen Garuda telah mampu secara focus untuk memperjelas apa yang menjadi Misi dan Visi dari Perusahaan Garuda, serta menspesifikasi strategi alternative manajemen.
    Tantangan manajemen strategis harus dipersiapkan dengan focus sehingga mampu menghadapi daya saing dengan konsep strategic untuk mempersiapkan keunggulan yang kompetitif dalam industri penerbangan internasional.

    3. Analisis Lingkungan maskapai penerbangan Garuda khususnya analisis lingkungan internal dan eksternal.
    Berbicara tentang masa depan Garuda Indonesia, maka kita harus menempatkan Garuda sebagai bagian dalam industri penerbangan supaya mampu menunjukkan daya saing berupa penyiapan keunggulan yang kompetitif.
    Manajemen Garuda harus mampu memantau, mengevaluasi dan mendisiminasi informasi dari kondisi lingkungan internal dan eksternal, sehingga dapat menjamin kelangsungan dan kesehatan maskapai Garuda dalam janngka panjang.
    Manajemen Garuda harus mampu memetakan bagaimana kondisi maskapainya, bagaimana kondisi industri penerbangan berikut siapa para pesaingnya baik internal maupun ekaternal. Manajemen harus memetakan pula apa yang menjadi prospek dan route-route yang komersial (dalam dan luar negeri) yang mampu mendongkrak kinerja dan laba perusahaan, serta dipadukan dengan kebijakan dan strategi pembangunan pemerintah baik dibidang perdagangan, pariwisata, perhubungan dan otonomi daerah.
    Pesaing Internal untuk route dalam negeri adalah Lion Air, Mandala Air, untuk pesaing ekstern untuk route dalam negeri adalah Air Asia, sedangkan pesaing dalam penerbangan internasional adalah Chatay Fasific, Australia Airline, Singapore Airlaine, Franc Airline, Saudi Airline, dan lainnya.
    Kondisi lingkungan baik internal maupun eksternal harus selalu dipantau, dianalisa dan dievalluasi baik kelebihan maupun kekurangannya, sehingga diperoleh Konsep Strategi yang mamppu mewujudkan daya saing melalui perwujudan keunggulan yang kompetitif dalam industri penerbangan internasional.

    Terimakasih,

    Komentar oleh Agus Sumarsono | April 14, 2010 | Balas

  23. Nama : Zulkifli Andesta.
    Nim : C2B009031
    Kelas: H {khusus}

    1}.Keputusan PT.Garuda Idonesia (pesero} untuk Go Publik,menurut saya merupakan salah satu keputusan Strategi,karena:

    a).Tujuan mendirikan perusahaan adalah mencari laba,mengembangkan perusahaan dalam jangka panjang dan menyangkutmasa depan perusahaan itu sendiri.

    b).Sampai sekarang PT.Garuda termasuk maskapai penerbangan yang dominan di Indonesia untuk penerbangan domestik.
    Pada dekade 80 an PT.Garuda masih terdepan di wilayah Asia Teggara.

    c).Tantangan Global :
    - Keselamatan penerbangan menjadi fokus kebijakan.
    - Memberikan pelatihan kepada krew garuda.
    - Mengembangkan kultur akan pentingnya keselamatan dalam penerbangan.

    2.Menurut saya ancaman tidak boleh terbang ke wilayah Eropah dengan menggunakan konsep tata kelola yang baik(good govermance) adalah wajar dalam persaingan bisnis,tetapi kita harus menyingkapi tantangan itu dengan baik,al:

    - Harus ada campur tangan Pemerintah’
    - Kita harus mengetahui faktor apa yang dilarang UE(unit eropah).
    - Garuda harus mempromosikan kepada masyarakat eropah keberhasilan menerima ISO pada tahun 2008 bertahap Internasional yaitu dibidang CARGO GARUDA dan UNIT GARUDA SENTER MEDIKA.

    3.Analisa lingkungan internal dan ekternal ;
    - internal.
    a)Pada tahun 2009 PT.Garuda mendapat keuntungan sebesar Rp. 1.009 trilyun apabila dibandingkan dengan di tahun 2008 Rp. 669 milyar.
    Dan diikuti kondisi penumpang pada tahun 2008 jumlah penumpang Garuda 10.1 juta orang dan pada tahun 2009 naik menjadi 10.3 juta orang.
    b)Adarencana penambahan armada dari hasil penjualan saham ,pada tahun 2010 PT.Garuda memasuki pasar saham
    – ekternal:
    a). Peluang pasar penerbangan Internasional sangat menjanjikan.
    b). Masyarakat sangat membutuhkan transportasi cepat aman dan nyaman.

    Komentar oleh ZULKIFLI ANDESTA …..APRIL 13.2010.

    Komentar oleh Zulkifli Andesta | April 14, 2010 | Balas

  24. Nama : Ade Perdana
    NIM : C2B007003
    Kelas : Khusus ( Pagi )

    1. PT. Garuda memustukan untuk Go Public sangat strategis, karena dengan go public dapat menimbulkan konsukuensi bagi perusahaan untuk melakukan keterbukaan kepada publik. Pasar modal merupakan sarana bagi peningkatan nilai perusahaan. Pasar modal memberikan sarana bagi peningkatan nilai melalui berbagi aksi korporasi yang ditopang oleh keterbukaan informasi secara penuh. Transparansi berdampak pada efisiensi usaha, peningkatan laba, peningkatan harga saham dan competitive position. Ada beberapa manfaat yang dapat dihasilkan jika perusahaan telah go public, diantaranya adalah sebagai berikut :
    a. Menghimpun dana yang besar dan relatif murah
    Dengan dana yang jumlahnya besar memungkinkan perusahaan untuk membiayai ekspansi usaha, pelunasan hutang jangka panjang dan jangka pendek yang sifatnya ever green, penyediaan modal kerja secara berkesinambungan.Semua itu dilakukan dengan biaya yang relatif murah dibandingkan dengan penerbitan obligasi yang prosedur dan biayanya tidak jauh berbeda dan menimbulkan biaya tetap disertai bunga serta kredit bank dalam kondisi suku bunga tinggi atau kondisi moneter.Dimana dalam hal ini PT. Garuda sangat memerlukan manfaat seperti ini dalam hal realisasi strategi pertumbuhan sampai dengan tahun 2014 dengan menjadikan 116 unit dari 67 unit pesawat.
    b. Meningkatkan citra dan daya saing perusahaan
    Dengan Go Public, perusahaan akan semakin dikenal masyarakat maka dari itu hal ini menjadi landasan untuk memasarkan produk. Kondisi ini pun akan meningkatkan kepercayaan para pemasok dan kreditur akan tetapi konsistensi PT. Garuda dalam hal menjaga pelayanan harus tetap di jaga seperti ketepatan waktu, pelayanan di udara dan pelayanan bagasi sehingga akan selalu mendapatkan kepercayaan dari masyarakat public.

    2. PT. Garuda mendapatkan ancaman tidak boleh terbang ke wilayah Eropa yang mengakibatkan sempitnya ruang bisnis penerbangan dan dapat mempengaruhi citra pelayanan jasa sehingga dapat menghambat pertumbuhan ekonomi nasional. Dalam hal ini PT. Garuda hendaknya dengan serius menyikapi ancaman tersebut jika menggunakan konsep tata kelola yang baik (good governance). Dengan demikian hendaknya PT. Garuda lebih konsentrasi membenahi permasalahan internal dengan meningkatkan tingkat keselamatan penerbangan untuk menyesuaikan standar di Eropa. Sejauh ini implementasi PT. Garuda masih terlihat belum optimal terhadap good governance. Meskipun transparansi sudah terwujud dalam berbagai hal, namun masih kurang terbukanya laporan kinerja terutama keuangan pada pihak manajemen. Disamping itu PT.Garuda masih sangat tergantung dengan pemerintah sehingga dinilai rendahnya kemandirian terhadap perusahaan ini, dalam hal ini kepemilikan saham garuda masih 100% oleh pemerintah.

    3. Analisis lingkungan maskapai penerbangan PT. Garuda di lingkungan internal dan eksternal adalah sebagai berikut :
    a. Lingkungan internal
    Dalam lingkungan internal ada beberapa hal yang dapat diperhatikan, yaitu sebagai berikut :
    1. Strenghts
    Jika dilihat dengan perusahaan penerbangan domestik yang lain, tingkat keamanan PT.Garuda lebih terjamin dan memiliki SDM yang hadal dalam operasionalnya sehingga dapat memberikan kepuasan pada konsumen.
    2. Weaknesses
    PT. Garuda dalam operasionalnya memiliki beban operasional yang sangat tinggi sehingga harga jual pada tiket pesawat menyesuaikan dengan biaya tersebut dibandingkan dengan penerbangan domestik lainnya, hal ini ada dibayangkan karena tingkat KKN yang masih sangat tinggi dilingkungan internal PT. Garuda.

    b. Lingkungan eksternal
    Dalam lingkungan eksternal ada beberapa hal yang dapat diperhatikan, yaitu sebagai berikut:
    1. Opportunities (Peluang)
    PT. Garuda masih memiliki peluang yang sangat luas untuk penerbangan di lingkungan internasional, hal ini berkaitan dengan tingkat kebutuhan konsumen di manca negara meningkat untuk transportasi udara yang dianggap lebih cepat
    2. Treats (Hambatan)
    PT. Garuda memiliki pesaing yang sangat banyak dengan menjual tiket yang lebih murah, hal ini berkaitan dengan lingkungan internal dengan terciptanya biaya operasional yang tinggi, jika dapat menekan cost maka akan dapat menetapkan harga jual tiket yang relatif lebih murah sehingga dapat akan berkompetisi dengan perusahaan penerbangan lainnya. Di samping itu terjadinya penurunan nilai mata uang rupiah yang dapat mempengaruhi PT. Garuda

    Komentar oleh Ade Perdana (C2B007003) | April 14, 2010 | Balas

  25. Nama : Nuly Marfika Sari
    NIM : C2B009029
    Kelas: A Khusus (Pagi)

    Salam sukses Pak Jo,
    Setelah membaca makalah yg telah Bapak sampaikan,maka saya akan mencoba untuk menjawab pertanyaan yg telah diberikan.

    1. Keputusan PT Garuda untuk Go Public menurut saya merupakan suatu langkah strategis bagi perusahaan karena mereka ingin menjawab tantangan dan tuntutan dari perkembangan pasar penerbangan yang kini semakin bertumbuh pesat yang menjadikan persaingan semakin kuat. Keputusan ini juga diambil menyangkut kenyamanan (convinience), kecepatan pelayanan (speed), ketersediaan produk setiap saat (availability), kesesuaian dengan kebutuhan (conformity), dan nilai tambah yang dirasakan oleh konsumen (added value). Tuntutan tersebut bisa dipenuhi bila perusahaan paling tidak mengubah cara kerja, pembagian tugas,dan sistem dalam perusahaan supaya mendukung pemenuhan tuntutan di atas. Dan keputusan untuk Go Public ini telah mencakup syarat-syarat yang menjadikan suatu keputusan tergolong strategis,yaitu:
    1. Keputusan tersebut merupakan keputusan yang langka. Keputusan yang tidak umum,sehubungan PT Garuda merupakan perusahaan pelat merah yang seluruh kepemilikannya dikuasai oleh Negara. Jadi keputusan yang dibuat harus disesuaikan dengan tuntutan yang menyangkut masa depan perusahaan atau organisasi sehingga membutuhkan pertimbangan yang kuat. Dengan keputusan untuk melakukan Go Public, berarti negara akan menyerahkan sebagian kepemilikannya kepada investor lain sehingga dalam pengelolaannya harus transparan dan bertanggungjawab kepada pemilik modal secara keseluruhan. Hal ini berarti juga, PT Garuda harus merubah kegiatan-kegiatan yang tidak sesuai dengan profesionalitas perusahaan dan merubah stigma buruk serta membangun image professional dan berkualitas.
    2. Keputusan tersebut harus mempunyai konsekuensi. PT Garuda Indonesia yang pada awalnya dimiliki oleh pemerintah dan selanjutnya kepemilikannya dibagi kepada pihak investor, hal ini membawa konsekuensi yang sangat berat bagi perusahaan. Secara internal perusahaan, PT Garuda Indonesia harus segera memperbaiki dan membenahi pengelolaannya, baik terkait perencanaan strategis, operasional perusahaan, penyiapan SDM yang berkualitas, dan pertanggungjawaban yang baik kepada publik. Konsekuensi lain terkait dengan arah kebijakan perusahaan yaitu seluruh kegiatan yang telah direncanakan harus dapat menambah nilai perusahaan secara signifikan, sehingga dapat mensejahterakan pemilik perusahaan secara keseluruhan. Pemerintah sebagai pemegang saham mayoritas/terbesar tidak dapat secara otoriter mengatur dan mempengaruhi pengelolaan perusahaan.
    3. Keputusan tersebut merupakan keputusan yang direktif. Hal ini dapat dilihat dari berbagai kegiatan yang harus dilakukan dalam rangka keberhasilan menuju Go Public. Seluruh lini organisasi didorong dan diarahkan untuk melakukan persiapan dan perencanaan secara matang. Langkah-langkah pembenahan secara internal harus diupayakan dengan segera sehingga dapat memenuhi persyaratan untuk melakukan Go Public. Hal ini telah kita lihat, bahwa adanya keberhasilan PT. Garuda menjadi pilihan utama dalam pasar domestik. Dengan pasar yang terbuka luas dan dukungan sumber daya yang besar, PT. Garuda mengadopsi strategi pertumbuhan dalam bentuk quntum leap yang berhasil memperoleh keuntungan hingga Rp. 1,009 trilyun pada Tahun 2009. Slogan ini diharapkan dapat memotivasi semua sumber daya untuk fokus pada pertumbuhan tersebut. Dalam memfokuskan pengelolaan sumber daya, setiap staf lini harus mematuhi dan melaksanakan arahan pimpinan. Setiap manajer dan karyawan harus ikut bertanggungjawab terhadap keputusan yang telah diambil sesuai dengan lingkup peran dan tanggung jawab yang dimiliki.
    2. Ancaman tidak boleh terbang ke wilayah Eropa memang akan mempersempit ruang bisnis penerbangan dan dapat mempengaruhi citra pelayanan jasa lainnya khususnya turisme. Meskipun hal ini merupakan pukulan yang sangat berat bagi maskapai penerbangan Indonesia khususnya PT Garuda tapi dibalik hal ini perusahaan justru harus memperbaiki standar keselamatan dan kenyamanan penerbangan sesuai dengan standar Uni Eropa. Untuk itu jelas diperlukan pemerintah yang bersih, yang tidak dapat dibeli, yang tidak kompromi terhadap standar keselamatan dan keamanan. Good governance atau tata kelola yang baik pada dasarnya bukan dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan internal, akan tetapi dalam perkembangannya justru dimaksudkan untuk memenuhi persyaratan eksternal. Oleh karena itu maka tata kelola dikaitkan dengan tanggung jawab sosial yang pemahamannya menjadi lebih dinamis dan akhirnya menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari peran pemerintah sebagai regulator.
    Dalam hal ini, ancaman larangan terbang PT. Garuda untuk terbang ke wilayah Eropa harus diatasi dengan cara memenuhi permintaan masyarakat Eropa dengan menaikkan standar keselamatan penerbangan sesuai standar masyarakat Eropa tersebut. PT. Garuda harus meningkatkan segala kompetensi internal perusahaan untuk memenuhi persyaratan eksternal dalam hal ini standar keselamatan penerbangan masyarakat Eropa. Menurut saya, campur tangan pemerintah untuk menetapkan regulasi standar keselamatan penerbangan akan membantu PT. Garuda untuk memasuki pasar Eropa.
    3. Analisis lingkungan internal dan eksternal pada Maskapai Penerbangan Garuda adalah sebagai berikut :
    1. Lingkungan Internal
    Untuk menarik minat investor, PT Garuda pun membenahi manajemen terlebih dahulu agar mendapatkan nilai tambah perusahaan sebelum melepas saham ke pasar. PT Garuda berhasil menyelesaikan proses restrukturisasi utang dengan para pemegang surat berharga, baik di dalam maupun di luar negeri. Sebelumnya, Garuda juga telah berhasil menyelesaikan restrukturisasi utang bisnis dengan PT Pertamina serta PT Angkasa Pura I dan II, termasuk pelaksanaan konversi mandatory convertible bonds dengan Bank Mandiri senilai Rp 967 miliar dengan 10,61% saham. Untuk pasar domestik Garuda, jumlahnya mencapai sekitar 9 juta penumpang. Karena pasar yang terbuka luas dan dukungan sumber daya yang besar, maka PT. Garuda memilih strategi pertumbuhan yang diartikulasikan ke dalam bentuk Quatum Leap. Tantangan Global mengenai isu keselamatan penerbangan membuat PT. Garuda harus mampu untuk memberikan jaminan keselamatan kepada penumpangnya.
    Analisis lingkungan internal :
    1. Strenghts (Kekuatan)
    - On time performance
    - Service yang cepat dan memuaskan
    - Dibandingkan dengan perusahaan penerbangan domestik lainnya, keamanan penerbangan Garuda paling terjamin
    - Memiliki business unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
    - Memiliki SDM yang kompeten
    2. Weaknesses (Kelemahan)
    - Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestik lainnya.
    - Masih adanya praktek KKN didalam tubuh organisasi perusahaan yang menyebabkan kurangnya profesionalitas kerja.
    Analisis lingkungan eksternal :
    Garuda tidak menggunakan pesawat dengan tipe terbaru. Menguasai 50% pasar penerbangan domestik Untuk penerbangan domestik, Garuda telah menjangkau hampir seluruh kota besar di Indonesia. Sedangkan untuk penerbangan internasional belum terlalu luas. Penerbangan yang aman, pelayanan penumpang yang baik, fasilitas pesawat yang cukup memadai
    1. Oportunity :
    - pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas
    - meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat
    2. Threat :
    - Kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif
    - Kondisi sosial politik yang tidak menentu (misal : ancaman bom)
    - Penurunan nilai mata uang rupiah terhadap dolar AS
    - Kenaikan BBM

    Berdasarkan analisis lingkungan diatas, strategi yang diterapkan Garuda agar dapat bertahan untuk menghadapi kompetitornya adalah meningkatkan kualitas sumber daya manusia (dengan training and development pegawai), menerapkan Good Corporate Governance , meningkatkan sinergi antar unit-unit usaha yang tercangkup dalam ‘Garuda Group’, dan menerapkan aliansi strategis (misalnya dengan join service passanger dengan perusahaan penerbangan lain).

    Sumber bacaan :
    1. ______, 2006, Desain Organisasi
    http://vmardiw.files.wordpress.com/2006/12/mardi-disainorganisasi.pdf
    2. ______, 2009, Tata Kelola Perusahaan
    http://www.garuda-indonesia.com/media/filemanager/2009/07/15/C/o/Corporate_governance.pdf
    3. http://www.opini.wordpress.com
    4. http://www.google.com
    5. Buku Manajemen Strategis, Dr. Johannes, SE.,M.Si. Program studi Magister Manajemen 2010.

    Komentar oleh Nuly Marfika Sari | April 14, 2010 | Balas

  26. NAMA : TETI MARLINA
    NIM : C2B009052
    KELAS: KHUSUS REGULER

    1. Dalam hal PT. Garuda memutuskan untuk Go Public. Menurut saya : Itu merupakan Keputusan Strategis. Maskapai Penerbangan Garuda Airlines mengambil langkah yang demikian karena mereka ingin menjawab tantangan dan tuntutan dari perkembangan pasar penerbangan yang kini semakin bertumbuh pesat yang menjadikan persaingan semakin kuat. Menurut Whelen strategi adalah sebagai perencanaan yang terpadu, komprehensif dan terintegrasi; yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan di lingkungannya. Lebih lanjut strategi mempunyai persyaratan : 1) Sasaran yang akan dicapai. 2) Perusahaan harus fokus posisinya dimana dan 3) bagaimana melaksanakan sesuai dengan produk masing – masing untuk memenuhi kesempatan dan ancaman untuk mencapai ketuntungan kompetitif. Dan salah satu ciri keputusan strategis adalah fokus atau spesifik.
    Dalam hal ini garuda berani mengambil keputusan strategi karena keseriusan jasa dan pelayanan,memiliki modal. Kepercayaan diri ini didukung dengan diperolehnya 2 (dua) penghargaan ISO tahun 2008 dari Lembaga Independent yang bertaraf internasional, yaitu untuk unit Cargo Garuda dan unit Garuda Sentra Medika. Untuk saat ini Garuda telah mendapatkan status Sky Track bintang empat.sehingga satu tingkat lagi mencapai bintang lima dan merupakan predikat tertinggi bagi maskapai dunia.Sky sertifikat bintang empat ini menandakan bahwa maskapai tersebut telah diakui kualitas layanan dan produknya.sehingga langkah keputusan strategis ini tidaklah salah untuk mengembangkan usaha dan mengekspansi diri ke depan.

    2. Salah satu yang mengatakan isu bahwa PT. Garuda dilarang untuk mendarat di Eropa karena Garuda tidak boleh mendarat ke Eropa menjadi ancaman serius dikarenakan garuda dianggap gagal memenuhi standar internasional danhal ini tidak sajaakan mempersempit ruang bisnis penerbangan tetapi lebih dari itu mempengaruhi citra pelayanan jasa lainnya khususnya turisme . Dalam hal ini garuda belum menunjukkan perbaikan untuk memenuhi standar keamanan. Direktur Utama Garuda Indonesia, Emirsyah Satar pada suatu kesempatan, mengatakan maskapai penerbangan Garuda Indonesia siap terbang kembali ke wilayah Eropa dengan segala persiapan yang matang agar sukses.
    Isu tidak boleh terbang ke Eropa ini dapat diatasi dengan menggunakan konsep tata kelola yang baik (Good governance). Tata kelola yang baik akan tercapai apabila pihak Garuda bisa menyeimbangkan hal hal yang bersifat umum dan hal hal yang bersifat khusus dengan tujuan khusus yang ingin dicapai.
    Dengan situasi pasar global yang sangat menjanjikan, Garuda harus memperbaiki tata kelola lamanya dengan yang baru untuk mencapai visi, misi dan tujuan yang telah ditentukan perusahaan. Garuda sendiri haruslah bersikap transparan dalam pelaksanaannnya, maka hal ini akan menjalin hubungan
    Sebagaimana kita ketahui bahwa tata kelola yang baik menjadi ciri daripada suatu korporasi yang baik. Karena dengan menggunakan tata kelola yang baik di yakini akan mengarah kepada kinerja yang baik. Mengurangi resiko perusahaan dalam persoalannya sendiri dan tata kelola adalah isu utama yang strategis.disamping itu Garuda telah menghidupkan kembali kebudayaan perusahaan, yaitu higher Seat Load Factor, improve On Time Performance, menambah penghasilan dan profitabilitas dan mengembangkan kepuasan pelanggan.
    3. Analisis lingkungan Maskapai Penerbangan Garuda, khususnya lingkungan eksternal dan internal.
    Lingkunngan eksternal
    Untuk lingkungan eksternal ini garuda harus memperhatikan para kompetitornya. Baik itu untuk Competitor Customer Supplier maupun Technology Marketing Distribution Production. Untuk competitor Customer Supplier : Perusahaan penerbangan dalam negeri, seperti Lion Air, Sempati Air dan Perusahaan penerbangan luar negeri, antara lain Malaysian Airline, Singapore Airline, EVA Air,dll Pelanggan yang mementingkan jasa pelayanan penerbangan dengan harga terjangkaunya dalam negeri. Sedangkan untuk Technology Marketing Distribution Production : Garuda memiliki kelemahan, yaitu tidak menggunakan pesawat dengan tipe baru. Sisi positifnya. Garuda menguasai 50% pasar penerbangan domestik Untuk penerbangan domestik, Garuda telah menjangkau hampir seluruh kota besar di Indonesia

    Analisis SWOT
    Strength :
     On time performance
     Service yang cepat dan memuaskan
     Keamanan penerbangan Garuda lebih terjmain disbanding dengan perusahaan penerbangan domestic lainnya
     Memiliki bisnis unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
     Memiliki SDM yang qualified (kompoten)

    Weakness :
     Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestik lainnya
     Tingginya tingkat KKN di dalam perusahaan yang dapat merugikan perusahaan
     Garuda mempunyai utang yang sangat banyak

    Oportunity :
     Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas
     Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat
    transportasi yang lebih cepat

    Threat :
     Competitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif
     Kondisi social politik yang tidak menentu
     Penurunan nilai mata uang Rupiah terhadap Dollar AS
     Kenaikan BBM

    Analisis lingkungan internal Garuda
    Permasalahan internal manajemen strategic berkaitan dengan penyusunan strategi yang dapat diimplementasikan secara operasional oleh seluruh jajaran, mulai dari tingkat atas hingga terendah. Garuda memiliki SDM yang qualified dan kompeten dibandingkan dengan perusahaan penerbangan domestic lainnya yang ada di Indonesia. Hal ini terlihat dari pelayanan dan kenyamanan yang diberikan oleh para pegawai Garuda sendiri. Perekrutan SDM sangat selektif dan ketat dan didukung dengan training yang professional dari corporate level strategy yang dimiliki oleh Garuda yang nantinya akan memberikan kontribusi yang maksimal bagi Garuda sendiri.
    Di lingkungan Internal ini juga Garuda menerapkan Elemen-elemen sistem pengendalian adalah:
    1. Pelacak (detector) atau sensor
    Detector melaporkan apa yang terjadi di dalam suatu organisasi.
    2. Penaksir (assestor)
    Perangkat yang menentukan dampak dari peristiwa aktual dengan membandingkannya pada standar atau ekspektasi dari yang seharusnya terjadi. Pada manajemen Garuda hal ini dilakukan oleh bagian Finance.
    3. Effector
    Suatu perangkat (sering disebut feedback) yang mengubah perilaku jika assesor mengindikasikan kebutuhan yang harus dipenuhi.

    Daftar Bacaan :
    http://www.google.com
    Dr. Johannes, SE, M.Si, 2010, Manajemen Strategik, Jambi
    http://www.dishup.co.id

    Komentar oleh TETI MARLINA | April 14, 2010 | Balas

  27. NAMA : DIAN NOVIYANTI
    NIM : C2B 009008
    KELAS : KHUSUS (SABTU/MINGGU)

    Salam sejahtera Pak Joe.
    Dengan membaca pemaparan dari makalah yang telah Bapak sampaikan diatas, maka saya menjawab pertanyaan yang telah diberikan, sebagai berikut :

    1) Dalam hal PT. Garuda memutuskan untuk Go Public , menurut saya itu merupakan keputusan strategis.
    Keputusan ini diambil bukan hanya karena Garuda ingin berbenah diri, akan tetapi setelah krisis perkembangan maskapai penerbangan menjadi pesat, bahkan muncul maskapai penerbangan baru. Dan adanya UU yang membuka pintu bagi pebisnis baru untuk menjadi pelaku dalam industri penerbangan membuat persaingan semakin efektif. Garuda harus mempertimbangkan persyaratan strategis untuk menjawab tantangan dalam industri antara lain: a). Apa sasaran yang akan dicapai, dimana dalam hal ini Garuda ingin mengembangkan dan memperluas bisnis dalam industri penerbangan baik domestic maupun juga internasional. b).Perusahaan harus fokus posisinya dimana, Garuda saat ini termasuk terdepan untuk penerbangan tingkat lokal (domestic). Pada dekade 80 an garuda masih terdepan diwilayah Asia Tenggara, dibandingkan dengan Singapura Airlines, khususnya bila dilihat dari jumlah pesawat yang dikelola. Akan tetapi pembenahan dan orientasi yang terlambat membuat Garuda tertinggal jauh dibandingkan dengan Singapore Airlines sampai sekarang. c). Bagaimana melaksanakan sesuai dengan produk masing-masing untuk memenuhi kesempatan dan ancaman untuk mencapai keuntungan kompetitif. Di era tahun 2000, Garuda telah membuat pembenahan dalam hal pelayanan dipasar domestik. Kelihatan bahwa Garuda akan membenahi landasan dipasar domestik sambil tetap memelihara kesempatan di pasar global. Tahun 2008, Garuda memperoleh standar pelayanan terbaik di Indonesia.
    Artinya Garuda terdepan dalam pelayanan kepada pelanggan. Guna melanjuti perluasan bisnis, maka diterapkan strategi pertumbuhan, sehingga dicanangkan bahwa pada tahun 2014 mereka mengadopsi Quantum Leap. Dengan mengadopsi strategi pertumbuhan dalam bentuk Quantum Leap mereka berhasil memperoleh keuntungan hingga Rp. 1,009 trilyun. Dengan langkah Garuda yang Go Public diharapkan nantinya akan meningkatkan kinerja dari perusahaan dan perusahaan akan lebih berbenah diri lagi dari tahun ketahun sehingga perolehan keuntungan dapat meningkat.
    2) Salah satu ancaman Garuda adalah tidak boleh terbang ke wilayah Eropa. Hal itu tentu saja sangat mempengaruhi ruang bisnis Garuda, selain itu juga sangat mempengaruhi citra pelayanan jasa lainnya khususnya turisme. Dan dampak akhirnya adalah macetnya pertumbuhan ekonomi Nasional. Sebelum Garuda menjalankan strategi yang ada baiknya Garuda menganalisa terlebih dahulu apa yang menjadi penyebab larangan terbang ke eropa. Setelah mendapatkan penyebabnya baru disusun langkah-langkah untuk mengatasi tantangan tersebut. Dari catatan dan pelaporan yang dilakukan oleh direktorat Perhubungan, dalam kurun waktu 2004-2007 tercatat 4 kali kecelakaan yang fatal yang mengakibatkan kematian (korban Jiwa), (http://hubud.dephub.go.id/?id+statistik+detail+angud). Selain itu ada juga laporan tentang banyaknya penundaan dan pembatalan penerbangan. Untuk masalah pelayanan dari hasil pemilihan kelompok independen diketahui bahwa jasa pelayanan Garuda masih tergolong terbaik dalam hal pelayanan pelanggan. Karena hal itulah Garuda dianggap gagal memenuhi standar internasional. Untuk itu diperlukan tata kelola yang baik dimana Garuda merupakan maskapai penerbangan Nasional yang juga ingin menembus pasar Internasional. Dimana Tata kelola disini dikaitkan dengan tanggung jawab sosial yang tidak terpisahkan dari peran pemerintah . Tata kelola yang baik menuntut adanya transparansi, efektifitas dan efisiensi, akuntabilitas dan kepedulian dalam memajukan Garuda itu sendiri. PT.Garuda melaksanakan langkah penataan kembali penerapan Good Corporate Governance pada tahun 2008 sebagai bagian dari upaya peningkatan kualitas tata kelola perusahaan. Hal ini mencakup penelaahan kembali apa yang telah dilaksanakan selama ini dan membuat program-program yang dapat turut meningkatkan implementasi Good Corporate Governance dalam rangka pertumbuhan dan ekspansi perusahaan (http://www.garuda-indonesia.com)(management_reportGARUDA.pdf). Dengan adanya campur tangan pemerintah akan membantu PT.Garuda untuk memasuki pasar Eropa sehingga diharapkan dapat dijadikan sebagai jaminan keamanan dan kenyamanan kepada masyarakat eropa.
    Dengan situasi pasar global yang sangat menjanjikan, Garuda sebaiknya memperbaiki tata kelola yang selama ini dijalankan dengan yang baru dan lebih baik untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Menurut Dewan Komisaris Setelah melalui tahapan Konsolidasi pada tahun 2006 dan Rehabilitasi pada tahun 2007, Garuda Indonesia berhasil mencapai berbagai perkembangan positif dalam aspek finansial melalui perubahan struktur permodalan dan arus kas yang lebih kuat, peningkatan pendapatan, efisiensi biaya, perbaikan produk dan layanan, organisasi dan sumber daya manusia serta proses change management dalam kaitannya perubahan pola pikir dari seluruh anggota organisasi. Maka dengan persiapan hal tersebut diatas Garuda dapat menghadapi tantangan pasar global yang sangat menjanjikan.
    3) Menganalisis lingkungan Maskapai Penerbangan Garuda, khususnya analisis lingkungan internal dan eksternal..
    Analisis Lingkungan internal Maskapai penerbangan Garuda terletak pada kinerja manajemen perusahaan yang berkaitan dengan penyusunan strategi yang dapat diimplementasikan kepada seluruh bagian dari perusahaan. Peningkatan kompetensi dan daya saing tidak hanya menjadi tanggung jawab manajer lini namun juga kepada seluruh karyawan . Diperlukan sumber daya manusia yang sangat berkualitas dan berdedikasi tinggi terhadap perusahaan agar tujuan perusahaan dapat dicapai. Untuk lingkungan internal dapat di analisis melalui analisa SWOT yaitu :
    1. Strenghts (kekuatan), terdiri dari :
    - Melakukan pengembangan sumber daya manusia secara berkualitas
    - Mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya yang dimiliki
    - Melakukan perbaikan kinerja perusahaan
    2. Kelemahan (weakness)
    - Tingginya tingkat hutang Garuda
    - Biaya operasional yang tinggi
    - Tingkat KKN didalam perusahaan yang dapat merugikan dan mengakibatkan kehancuran bagi perusahaan.
    Sedangkan analisis lingkungan eksternal pada PT.Garuda dapat dilihat bahwa banyaknya muncul maskapai penerbangan baru ditingkat persaingan pasar penerbangan lokal, Antara lain :Lion, Batavia, Sriwijaya dan yang lainnya. Masing-masing memiliki strategi sendiri untuk meraih konsumen yaitu dengan ketepatan waktu, pelayanan di udara, dan pelayanan bagasi, serta kemudahan pemesanan tiket. Dalam hal ini Garuda tidak hanya berusaha menjadi teratas di pasar domestic melainkan juga meraih pasar internasional. Karena pesaing tidak hanya datang dari pasar penerbangan lokal selain itu juga ada penerbangan internasional seperti : Singapore Airlines, Qatar Airlines, Thai Airways, Cathay Pasific, dll.
    Sehingga pihak PT.Garuda juga berusaha menganalisa faktor-faktor eksternal lain yang juga dapat mempengaruhi jalannya perusahaan. Yaitu :
    a. Lingkungan sosial, antara lain:
    - Aspek Politik, adanya keterkaitan politik dengan dunia usaha tidak dapat terelakkan. Semakin baik situasi politik maka akan mendukung majunya perekonomian suatu negara dimana dalam hal ini Garuda memberikan kontribusi yang besar terhadap pendapatan negara.
    - Aspek Teknologi, perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi saat ini mendorong berkembangnya perusahaan Garuda dimana mereka menambah armada penerbangan dengan pesawat yang lebih baik dan memiliki tingkat keselamatan penumpang yang tinggi.
    - Aspek sosial budaya, Terbukanya jalur penerbangan ke seluruh wilayah Indonesia dan manca negara memberikan dampak positif yaitu meningkatnya jumlah kunjungan wisata ke Indonesia. Sehingga menambah devisa negara.
    - Aspek Ekonomi, Depresiasi mata uang Rupiah terhadap dollar amerika, menambah tekanan bagi perusahaan Garuda terkait upaya restrukturisasi hutang. Iklim kompetisi baik ditingkat regional maupun domestik juga semakin tajam, dengan kecendrungan penurunan aktivitas penerbangan oleh penumpang sebagai akibat krisis ekonomi dan ekspansi armada yang terus dilakukan maskapai penerbangan asing dan lokal.
    b. Analisis Pemerintah (Goverment analysis)
    Pemerintah dalam hal ini ikut memberikan peranan untuk dunia penerbangan yaitu dengan membuat peraturan-peraturan yang menjamin ketertiban dan keselamatan penerbangan di Indonesia untuk mencegah tingginya tingkat kecelakaan penerbangan.
    c. Analisis Pasar (Market Analisis)
    Pihak Perusahaan Garuda berencana memperluas network, baik domestik maupun intenasional, meningkatkan kerjasama dengan maskapai internasional lainnya yang didukung oleh penambahan dan pembaharuan armada.
    d. Analisis Pesaing
    Untuk penerbangan domestik telah muncul maskapai penerbangan-penerbangan baru sebagai pesaing bagi perusahaan penerbangan Garuda antara lain; Lion, Mandala, dll. Sehingga menuntut pihak Garuda untuk terus meningkatkan pelayanan dan memperbaiki atau merevisi strategi-strategi persaingan mereka.
    Oleh karena dengan adanya analisis eksternal yang dilakukan terhadap lingkungan disekitar PT.Garuda Indonesia akan dijabarkan dalam suatu analisis yaitu :
    1. Kesempatan (Oppurtunity)
    - Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas
    - Kebutuhan masyarakat akan efisiensi waktu
    2. Tantangan (threat)
    - Kondisi perekonomian, dan sosial politik yang masih rentan terjadinya perubahan akibat perkembangan politik
    - Bermunculannya maskapai penerbangan baru sehingga memperketat persaingan.
    - Adanya inflasi yang berdampak padabiaya operasional yang semakin tinggi

    Sumber :
    (http://hubud.dephub.go.id/?id+statistik+detail+angud)
    (http://www.garuda-indonesia.com)(management_reportGARUDA.pdf)
    http://www.google.com

    Komentar oleh DIAN NOVIYANTI | April 14, 2010 | Balas

  28. Nama : FITRI ANGGERAINI
    Kelas : B2 / REGULER KHUSUS MM UNJA
    NIM : C2B009006
    1.Dalam hal PT. Garuda memutuskan untuk Go Public. Menurut saya : Itu merupakan Keputusan Strategis.
    Sebelumnya kita perlu mengetahui terlebih dahulu apa yang dimaksud dengan strategis. Menurut Whelen strategi adalah sebagai perencanaan yang terpadu, komprehensif dan terintegrasi; yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan di lingkungannya. Lebih lanjut strategi mempunyai persyaratan : 1) apa (Sasaran yang akan dicapai). 2.dimana (Perusahaan harus fokus posisinya dimana) dan 3. bagaimana ( sumber daya apa dan kegiatan apa yang harus dilakukan sesuai dengan produk masing – masing untuk memenuhi kesempatan dan ancaman untuk mencapai ketuntungan kompetitif. Dan salah satu ciri keputusan strategis adalah fokus atau spesifik.
    focus dari strategi yang diterapkan pada unit bisnis adalah bagaimana menciptakan danmenjaga keunggulan kompetitif dari industrinya sendiri , pada saat ini fokus garuda adalah keseriusannya dalam hal jasa pelayanan kepada pelanggan. Ini di buktikan dengan keberhasilannya menerima ISO dua buah dari lembaga independen yang bertaraf internasional yaitu untuk unit cargo garuda dan unit garuda centra medika.
    Garuda didalam menjalankan unit bisnisnya tidak hanya bergerak khusus dibidang penerbangan, tetapi beroperasi dibidang industry yang mirip dan mereka berhubungan satu sama lain melalui operating synergis ( kemampuan untuk membangi sumber daya dan membagi core competency ), adapun bisnis unitnya, yaitu:
    - Citilink, perusahaan penerbangan dengan harga terjangkau dan melayani penerbangan domestik. Sebagai anak perusahaan Garuda, Citilink berbagi sumber daya dengan Garuda misalnya divisi marketing, maintenance, dan procurementnya sama dengan Garuda.
    - PT. Garuda Maintenance Facilities Aero Asia, perusahaan ini bergerak di bidang pemeliharaan pesawat terbang. Tidak hanya melayani Garuda saja tapi juga maskapi penerbangan lain baik nasional maupun internasional.
    - PT. Aerowisata International, menyediakan jasa travel, hotel, transportasi, dan jasa katering penerbangan.
    - PT. Abacus Distribution System, merupakan perusahaan yang melayani jasa pemesanan tiket melalui komputer.
    - PT. Gapura Angkasa, ground handling.
    - PT. Garuda Medical Centre (GMC), merupakan jasa pelayanan di bidang kesehatan. Sebelum menjadi bisnis unit tersendiri, GMC adalah divisi kesehatan Garuda Indonesia dan hanya melayani awak dan karyawan.
    - Garuda Aviation and Training Education (GATE), merupakan lembaga pendidikan dan pelatihan penerbangan. Selain sebagian besar pilot Garuda mendapatkan lisensi kelayakan terbangnya dari lembaga ini, beberapa maskapai penerbangan nasional maupun internasional juga mengirimkan sumber daya menusianya untuk menjalani pelatihan disini.
    - CARGO bergerak di bidang jasa angkutan/barang . Jadi salah satu tujuan Garuda Airlines mengambil langkah untuk go public karena mereka ingin menjawab tantangan dan tuntutan dari perkembangan pasar penerbangan yang kini semakin bertumbuh pesat yang menjadikan persaingan semakin kuat. Keputusan ini juga diambil dengan mempertimbangkan bagaimana masa depan dari Garuda sendiri di masa yang akan datang. Keputusan strategis ini dibutuhkan untuk memastikan bahwa perusahaan akan mencapai tujuan utamanya pada jangka panjang. Dengan langkah Garuda yang go public diharapkan akan meningkatkan kinerja yang baik dari perusahaan untuk lebih baik lagi dari tahun tahun sebelumnya. Hal ini juga sejalan dengan rencana Garuda untuk menambah armada pesawat terbangnya dan memperluas rute perjalannya, tidak hanya untuk pasar domestic tetapi juga merambah ke pasar internasional
    2. Salah satu penyebab tidak boleh terbangnya garuda ke wilayah Eropa adalah karena masyarakat Eropa menilai tingkat keselamatan penerbangan Indonesia masih rendah dan ini merupakan salah satu akibat seringnya terjadi kecelakaan pesawat yang terjadi di Indonesia. Dalam hal ini, ancaman larangan terbang PT. Garuda untuk terbang ke wilayah Eropa harus diatasi dengan cara memenuhi permintaan masyarakat Eropa dengan menaikkan standar keselamatan penerbangan sesuai standar masyarakat Eropa tersebut. PT. Garuda harus meningkatkan segala kompetensi internal perusahaan untuk memenuhi persyaratan eksternal dalam hal ini standar keselamatan penerbangan masyarakat Eropa.
    Menurut saya, hal ini dapat diatasi dengan menggunakan Good governance atau tata kelola yang baik dimana tata kelola pada dasarnya bukan dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan internal, akan tetapi dalam perkembangannya justru dimaksudkan untuk memenuhi persyaratan eksternal. Oleh karena itu maka tata kelola dikaitkan dengan tanggung jawab sosial yang pemahamannya menjadi lebih dinamis dan akhirnya menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari peran pemerintah sebagai regulator.
    Adapun Penerapan tata kelola yang baik (Good Governance) PT. Garuda Indonesia (Persero) dapat dilakukan dalam hal aspek sebagai berikut :
    a. Aspek Transparansi, meskipun transparansi sudah terwujud dalam berbagai hal, kurang optimalnya fungsi komite audit akan sangat terpengaruh terhadap kurang terbukanya laporan kinerja terutama keuangan dari pihak manajemen.
    b. Aspek Kemandirian, dimana PT. Garuda Indonesia masih sangat tergantung dengan campur tangan pemerintah, karena saham garuda masih seratus percen milik pemerintah.
    Disamping itu campur tangan pemerintah untuk menetapkan regulasi standar keselamatan penerbangan akan membantu PT. Garuda untuk memasuki pasar Eropa, dengan regulasi tersebut diharapkan dapat dijadikan sebagai jaminan keamanan dan kenyamanan kepada masyarakat Eropa sebagai konsumen. Hal ini juga akan meningkan citra pelayanan jasa lainnya yang pada akhirnya juga akan berdampak pada peningkatan pertumbuhan ekonomi Nasional sesuai dengan tujuan pemerintah, adanya komitmen yang kuat dari PT. Garuda untuk memperbaiki kompetensi internal akan menjadikan PT. Garuda memiliki citra yang baik di pasar global maupun pasar domestic.
    3.Analisis lingkungan Internal dan Eksternal Maskapai penerbangan Garuda yaitu :
    Analisis Lingkungan Internal :
    Untuk analisis lingkungan internal ini garuda menggunakan analisis SWOT (Stength, Weakness, Oportunity, dan Threat)
    Strength :
    - On time performance
    - Service yang cepat dan memuaskan
    - Dibandingkan dengan perusahaan penerbanan domestik lainnya, keamanan penerbangan Garuda paling terjamin
    - Memiliki business unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
    - Memiliki SDM yang qualified (kompeten)
    Weakness :
    - Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestik lainnya
    - Tingginya tingkat KKN di dalam perusahaan yang dapat merugikan perusahaan
    - Garuda mempunyai utang yang sangat banyak
    Oportunity :
    - Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas
    - Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat
    Threat :
    - Kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif
    - Kondisi sosial politik yang tidak menentu (misal : ancaman bom)
    - Penurunan nilai mata uang rupiah terhadap dolar AS
    - Kenaikan BBM
    Analisis Lingkungan Eksternal
    Untuk lingkungan eksternal ini garuda harus memperhatikan para kompetitornya. Baik itu untuk Competitor Customer Supplier maupun Technology Marketing Distribution Production. Untuk competitor Customer Supplier : Perusahaan penerbangan dalam negeri, seperti Lion Air, Sempati Air dan Perusahaan penerbangan luar negeri, antara lain Malaysian Airline, Singapore Airline, EVA Air,dll Pelanggan yang mementingkan jasa pelayanan penerbangan dengan harga terjangkaunya dalam negeri. Sedangkan untuk Technology Marketing Distribution Production : Garuda memiliki kelemahan, yaitu tidak menggunakan pesawat dengan tipe baru. Sisi positifnya. Garuda menguasai 50% pasar penerbangan domestik Untuk penerbangan domestik, Garuda telah menjangkau hampir seluruh kota besar di Indonesia Interest Group Analysis: dalam perkembangan terakhir, PT. Garuda mendapat ancaman dari para kelompok pemerhati baik masyarakat umum, LSM, dan lain sebagainya khusus mengenai keselamatan penerbangan. Ada dua hal krusial yang menjadi perhatian, (1) tingginya angka kecelakaan penerbangan di Indonesia, dan (2) meninggalnya tokok HAM Munir (7/9/2004) di dalam pesawat Garuda GA-974 dari Jakarta menuju Belanda (http://www.arsip.net/id/link. php?lh=UAIDCV9TBwQE. dan http://www.detiknews.com/index. php/ detik.read/tahun/2004/bulan/11/tgl/12/time/050402/idnews/240382/idkanal/10 ). Kedua hal ini, menjadikan PT. Garuda menjadi maskapai penerbangan yang kurang memperhatikan keselamatan penerbangan, mengingat tingginya resiko yang akan didapat oleh penumpang, sehingga dengan isu ini berkembang pula menjadi pelarangan terbang PT. Garuda ke Eropa.
    Community Analysis: PT. Garuda di dukung oleh Pilot yang berpengalaman dengan standarisasi yang telah ditetapkan dengan pelatihan khusus oleh PT. Garuda sendiri. PT. Garuda sendiri juga di dukung oleh produsen pesawat ternama mulai dari Foker hingga yang terbaru adalah Boeing, yang menghasilkan pesawat-pesawat berkapasitas besar dan canggih.
    Market: adanya permintaan yang meningkat pada pasar domestik terhadap PT. Garuda, dimana di tengah persaingan harga yang murah dalam industri penerbangan domestik. PT. Garuda menawarkan kenyamanan dalam penerbangannya dengan on-time schedule dan juga harga yang sebanding dengan pelayanan di dalam pesawat.
    Competitor Analysis: mengingat medan dan tipe pesawat yang digunakan, pesaing dari PT. Garuda adalah Mandala Airlines, Lion Airlines, Sriwijaya Air untuk pasar domestik, dan Air Asia untuk pesaing dari luar negeri dalam pasar domestik. Untuk pasar internasional ada beberapa perusahaan yang menjadi pesaing berat PT. Garuda, yaitu Cathay Pasific, Singapore Airlines, Asiana Airlines, Qatar Airlines, Emirates, Qamtas, Etihad Airways, Air New Zeland, Malaysia Airlines, dan Thai Airways. Namun untuk pasar domestik, pelayanan yang diberikan PT. Garuda jauh lebih diminati oleh konsumen, walaupun harga yang ditawarkan diatas harga pesaing, Pelayanan yang diberikan Garuda baik on air maupun off air lebih baik dibandingkan pesaing yang hanya menawarkan transportasi udara yang murah. Pelayanan yang dirasakan langsung adalah ketepatan waktu (on-time schedule) penerbangan, pemberian makan di dalam pesawat, maupun pada saat menunggu ketika pesawat delay. Pemesanan online juga menjadi salah satu keunggulan strategis PT. Garuda, hal ini memudahkan calon penumpang untuk mendapatkan sheat dalam setiap penerbangan yang diinginkan. Pesaing berat PT. Garuda di dalam pasar domestik adalah Air Asia, maskapai penerbangan milik Malaysia ini mampu memberikan harga yang murah apabila melakukan pemesanan secara online. Namun cakupan wilayah penerbangan Air Asia tidak seluas PT. Garuda, selain itu juga pada saat check in penumpang tidak mendapatkan nomor sheat sehingga penumpang harus berebut untuk mendapatkan sheat yang sesuai keinginan.
    Supplier analysis: dalam industri jasa penerbangan, supplier PT. Garuda adalah bengkel yang terdiri dari teknisi-teknisi berpengalaman yang didirikan pada tahun 1985 di bandara Soekarno-Hatta, selain itu juga pusat pelatihan dan pengembangan bagi karyawan Garuda, terutama untuk para frontlinernya. Pusat perlatihan ini telah didirikan PT. Garuda Sejak tahun 1985 di Jakarta Barat (http://garuda-indonesia.com/about-us) dan memiliki ruang simulasi untuk pelayanan dan keselamatan penerbangan.
    Goverment Analysis: adanya undang-undang yang membuka pintu bagi pebisnis baru untuk menjadi pelaku dalam industri penerbangan, membuat persaingan industri ini menjadi semakin efektif. Hal ini juga memotivasi PT. Garuda untuk lebih meningkatkan daya saing nya dalam industri ini.
    Dari Lingkungan eksternal dapat di analisis bahwa:
    1. Opportunities (Peluang)
    - Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas.
    - Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat.
    2. Treats (Hambatan)
    - Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestik lainnya.
    - Kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif.
    - Kondisi sosial politik yang tidak menentu.
    - Fluktuasi nilai tukar mata uang rupiah terhadap mata uang asing.
    - Inflasi yang berdampak pada biaya operasional yang semakin tinggi.
    Dengan memahami analysis SWOT tersebut, diharapkan PT. Garuda dapat tetap bertahan dan memiliki keunggulan kompetitif dalam industri penerbangan baik domestik maupun internasional.

    Daftar Bacaan :
    Dr. Johannes, SE, M.Si, 2010, Manajemen Strategik, Jambi
    ______:SAROLANGUN EXSPRESS TANGGAL 14 April 2010

    Komentar oleh fitri anggeraini | April 15, 2010 | Balas

  29. Nama : M. RIDHA
    Kelas : B2/REGULER KHUSUS PAGI
    Salam Sejahtera Pak Jo.
    1. Keputusan PT Garuda untuk Go Public menurut saya merupakan suatu langkah strategis bagi perusahaan karena mereka ingin menjawab tantangan dan tuntutan dari perkembangan pasar penerbangan yang kini semakin tumbuh pesat dan persaingan industri penerbaangan Indonesia semakin ketat sejak diterapkannya open Sky policy yang mempermudah syarat pendirian maskapai penerbangan Indonesia. Garuda berpangkalan di Soekarno Hatta dan mempunya hub bandara di I Gusti Ngurah Rai Denpasar, dan melayani jalur Domestik, kota-kota di Australia, Asia, Timur Tengah, bahkan sempat memiliki jalur ke Eropa, Amerika Utara, namun dua jalur ini ditutup, diperparah dengan larangan terbang seluruh maskapai Indonesia ke Eropa pada tahun 2007 yang untungnya sudah dicabut terhitung Juli 2009. Sebenarnya tidak heran larangan terbang ini dikeluarkan, track record penerbangan Indonesia cukup buruk, bahkan ada beberapa kecelakaan besar melibatkan maskapai resmi Indonesia ini. Untungnya setelah beberapa perbaikan menyeluruh untuk peningkatan keselamatan kerja, Eropa mau mencabut larangan terbang terhadap Garuda Indonesia pada Juli 2009 walaupun sempat menolak pengajuan pencabutan sebelumnya.
    Kultur budaya Indonesi yang ramah dan promosi pariwisata yang sudah terkenal di dunia internasional dan untuk mencapai target tersebut Garuda akan melakukan sejumlah strategi Diantaranya meningkatkan service layanan dan penataan serta penyusunan konsep layanan secara terfokus dan pencanangan konsep layanan berbasis akar kebudayaan Indonesia salah satu diantaranya sbb :
    a. Keselamatan terhadap maintenance/perawatan terhadap pesawat
    b. Keselamatan terhadap alat alat keselamatan penumpang
    c. Sumber daya manusia
    d. Schedule yang tepat waktu
    e. Pemesanan tiket on line
    f. Sigap, tanggap dan cepat terhadap masalah yang timbul sehingga memberikan ketenangan terhadap penumpang
    Banyak maskapai bermunculan dengan memberikan tarif yang rendah (low fare aircost) untuk melayani rute dosmetik Indonesia, rute yang selama ini dikuasai Garuda. Namun ternyata Garuda tidak mau untuk ikut terjun di perang harga yang dijalankan oleh maskapai lainnya. Dengan tarif yang normal, Garuda mengedepankan pelayanan kelas tinggi, termasuk di pre-journey, past journey dan inflight servicenya. Emirsyah menggambarkan bahwa Garuda bukan sebagai “Transport Company”, tapi “Travel Company”, untuk itu penting bagi Garuda memberikan pelayanan yang prima bagi para penumpangnya.
    Beberapa cerita dari penumpang menyatakan kepuasannya atas perbaikan layanan Garuda Indonesia ini, termasuk ketika menggunakan Garuda Frequent Flyer dan Business Lounge yang memanjakan penggunannya dengan memberikan makan siang dengan menu khas Indonesia ,berbagai macam kopi khas Indonesia disediakan di pesawat, meng Indonesiakan Garuda. Dan juga PT. Garuda mempunyai unit strategis yaitu Garuda Indonesia sebagai perusahaan penerbangan yang melayani jalur internasional dan dalam negeri pilihan, yang bergerak dalam bidang jasa yang mendorong usaha penerbangan di atas. Unit usaha ini mempunyai pasar, pesaing dan pembeli masing-masing.
    Karya akhir ini mengambil topik tentang penentuan usulan strategi usaha pada perusahaan penerbangan Garuda Indonesia. Persaingan di pasar internasional sangatlah ketat, karena Garuda harus bersaing dengan perusahan penerbangan lainnya yang telah mempunyai nama. Itulah sebabnya diperlukan suatu perencanaan strategi agar dapat bersaing di pasar Internasional dan kemudian dapat menjadi Leader.
    2. Salah satu ancaman PT. Garuda adalah dengan dicabutnya larangan terbang ke Eropa, Garuda juga berusaha untuk memperbaiki diri. Maskapai-maskapai baru akan didatangkan termasuk pesawat Airbus A330-243, Boeing B737-800NG, Boeing B777-300 ER, dengan menggunakan logo baru, corak warna baru, termasuk yang disematkan di ekor armadanya. Akhir-akhir ini juga telah disoft-launching seragam pramugari yang lebih selaras dengan warna interior pesawat, lebih mem”bumi” kata para perancangnya. Dan Hasilnya saat ini Garuda Indonesia berhasil menjadi salah satu maskapai dunia yang bertahan, bahkan mencatat pertumbuhan positif akhir-akhir ini, bahkan ketika krisis 2008-2009 sempat melanda secara global yang berakibat memburuknya industri penerbangan global. Garuda juga sedang bersiap membuka kembali rute ke Eropa dan Los Angeles. Garuda Indonesia telah berhasil menggapai bintang 4 Skytrax Indonesia dan berjalan terus menuju bintang 5, puncak rating yang diberikan oleh lembaga penilai penerbangan internasional ini, sebagai tanda kinerja pelayanan yang memuaskan.
    3. Analisa Lingkungan, Perusahaan menyusun strateginya dengan mencocokkan kompetensinya dengan kesempatan di dalam industri, misalnya dengan SWOT yang dimilikinya dan analisis lingkungan internal dan eksternalnya (disebut juga strategy formulation). Analisis lingkungan eksternal Garuda Indonesia :
    Competitor Customer Supplier
    Perusahaan penerbangan dalam negeri, seperti Batavia Air, Sempati Air dan Perusahaan penerbangan luar negeri, antara lain Malaysian Airline, Singapore Airline, EVA Air,dll Pelanggan yang mementingkan jasa pelayanan penerbangan dengan harga terjangkau. Garuda mempunyai anak perusahaan yang mendukung operasinya seperti PT. GMF, PT. GATE (pelatihan pilot), PT Aerowisata (katering penerbangan), PT Abacus (pemesanan tiket, dll). Selain itu garuda juga mengadakan e-auction untuk procurement agar pemeilihan supplier lebih adil dan menguntungkan Lingkungan eksternal
    Lingkungan eksternal Garuda IndonesiaTechnology Marketing Distribution Production
    Garuda tidak menggunakan pesawat dengan tipe terbaru. Menguasai 50% pasar penerbangan domestik Untuk penerbangan domestik, Garuda telah menjangkau hampir seluruh kota besar di Indonesia. Sedangkan untuk penerbangan internasional belum terlalu luas. Penerbangan yang aman, pelayanan penumpang yang baik, fasilitas pesawat yang cukup memadai penerbangan antara Jakarta – Denpasar merupakan rute penerbangan yang memberikan kontribusi revenue dan mempunyai pangsa pasar yang besar pada pasar domestik. Namun, mulai tahun 1991 – 1994, pangsa pasar Garuda pada rute ini semakin menurun, dimana pertumbuhan pasarnya lebih rendah dari pada pertumbuhan pasar keseluruhan. Padahal, pesaing potensial Garuda, yaitu, perusahaan tetangga dapat meraih pangsa pasar yang semakin meningkat dari tahun 1991 sampai dengan tahun 1994. Hal ini disebabkan karena strategi yang diterapkan oleh perusahaan maskapai penerbangan tersebut relatif lebih inovatif dan agresif bila dibandingkan dengan strategi Garuda. Apabila Garuda tidak menyusun strategi pemasaran yang tepat, maka diperkirakan untuk masa yang akan datang pangsa pasar Garuda pada rute ini akan semakin menurun. Karya akhir ini mengambil topik tentang peramusan strategi pemasaran PT. Garuda Indonesia untuk rute Jakarta – Denpasar.
    Langkah-Iangkah dalam menentukan usulan strategi tersebut adalah berupa analisa karakteristik rute seperti Jakarta – Denpasar, analisa lingkungan eksternal dan internal, analisa posisi strategik rute Jakarta – Denpasar, penentuan strategi utama, penentuan target pasar, dan perumusan strategi bauran pemasaran.
    Berdasarkan analisis yang telah dilakukan, maka sasaran strategi yang disarankan untuk rute ini maupun rute- rute lainnya adalah mempertahankan pangsa pasar dan posisi sebagai pemimpin pasar. Untuk mencapai sasaran tersebut, maka terdapat beberapa alternatif strategi yang dapat dilakukan Garuda Indonesia yaitu sebagai berikut
    1. meningkatkan kualitas produk, meningkatkan diferensiasi produk.
    2. meningkatkan usaha promosi, menentukan harga yang bersaing.
    3. Strategi pemasaran yang dilakukan adalah strategi pemasaran total.
    Garuda melayani semua segmen pasar yang ada, baik penumpang dengan tujuan bisnis, penumpang dengan tujuan wisatawan, maupun penumpang dengan tujuan pribadi. Strategi tersebut kemudian dijabarkan ke dalam strategi bauran pemasaran, yang meliputi strategi produk, strategi harga, strategi distribusi dan strategi promosi.

    Komentar oleh M. RIDHA | April 15, 2010 | Balas

  30. Pak sy nama Agus Wanto kelas pagi MM, NIM C2b009043,sdh coba upload berapa tanggapan atas makalah yg bpk berikan ttg PT garuda dr tgl 14/04/2010 kmrn sampai skrg tgl 15/04/2010 msh tetap tdk masuk mohon petunjuk?

    Komentar oleh AGUS WANTO | April 15, 2010 | Balas

    • Saudara Agus silahkan kirimkan komentar dalam bentuk file, saya akan muat.

      Pak. Jo.

      Komentar oleh johannessimatupang | April 15, 2010 | Balas

  31. Selamat Sore Pak Jo, Oya kenapa komentar saya tidak dapat ditampilkan ya, padahal saya sudah kirim, dan ketika saya coba kirim ulang muncul kalimat “Dijumpai duplikasi komentar. Sepertinya Anda sudah mengatakan hal itu!” Apakah itu artinya komentar saya sudah masuk namun belum tampil?. Mohon petunjuknya pak. Terimakasih

    Komentar oleh DENIER | April 15, 2010 | Balas

  32. Nama : Riko Ananda
    Nim : C2B 009066
    Kelas : B2 Khusus pagi

    1. Benar, keputusan go public adalah keputusan strategik.
    Keputusan ini diperlukan dalam mengahadapi persaingan dunia penerbangan yang semakin ketat dan Garuda harus dapat memenuhi ekspectasi pasar. Untuk itu Garuda butuh biaya besar dan dengan go publik, Garuda mampu memperoleh modal dari masyarakat guna membenahi dan mengembangkan diri untuk dapat memenuhi ekspektasi pasar dan seterusnya dapat memenangi persaingan pasar penerbangan. Dengan Go publik, berarti Garuda dimiliki oleh publik dalam bentuk saham. Konsekuensinya Garuda harus dapat membangun manajemen yang profesional dan transparan sebagai bentuk pertanggungjawaban kepada pemegang saham. Manajemen harus dapat mengarahkan seluruh jajaran internal untuk dapat mencapai sasaran yang ditetapkan yang pada akhirnya dapat memenuhi harapan yang berkepentinagn yaitu para pemegang saham, pemerintah, dan masyarakat pada umumnya.

    2. Garuda dilarang melakukan aktifitas penerbanagan ke Eropa adalah akibat dari tidak dipenuhinya standar penerbangan yang sudah ditapkan Eropa yaitu dalam memenuhi standar keselamatan. Untuk dapat memasuki pasar penerbangan global, Garuda harus mempelajari dan memenuhi standar yang ditetapkan, seterusnya Garuda harus dapat memberi nilai lebih agar dapat memenangi persaingan global tersebut. Tata kelola yang baik sangat diperlukan untuk itu dan tata kelola yang baik pada suatu perusahaan tidak sama dengan perusahaan lain karena komitmen manajemen puncak dan tuntutan stake holder berbeda. Dengan tata kelola yang baik Garuda selain dapat memenuhi kebutuhan internal, akan tetapi dapat memenuhi persyaratan eksternal yang dikaitkan dengan tanggung jawab sosial dan pemerintah sebagai regulatornya.

    3. Analisis lingkungan internal dan eksternal pada Maskapai Penerbangan Garuda adalah sebagai berikut :
    a. Pada lingkungan Internal
    PT Garuda pun membenahi manajemen di dalam terlebih dahulu agar dapat menjadi perusahaan yang professional sehingga mendapatkan nilai tambah perusahaan sebelum melepas saham ke pasar. PT Garuda berhasil menyelesaikan proses restrukturisasi utang dengan para pemegang surat berharga, baik di dalam maupun di luar negeri. Sebelumnya, Garuda juga telah berhasil menyelesaikan restrukturisasi utang bisnis dengan PT Pertamina serta PT Angkasa Pura I dan II, termasuk pelaksanaan konversi mandatory convertible bonds dengan Bank Mandiri senilai Rp 967 miliar dengan 10,61% saham. Untuk pasar domestik Garuda, jumlahnya mencapai sekitar 9 juta penumpang. Karena pasar yang terbuka luas dan dukungan sumber daya yang besar, maka PT. Garuda memilih strategi pertumbuhan yang diartikulasikan ke dalam bentuk Quatum Leap. Tantangan Global mengenai isu keselamatan penerbangan membuat PT. Garuda harus mampu untuk memberikan jaminan keselamatan kepada penumpangnya.
    Analisis lingkungan internal :
    1. Strenghts (Kekuatan)
    - On time performance
    - Service yang cepat dan memuaskan
    - Dibandingkan dengan perusahaan penerbangan domestik lainnya, keamanan penerbangan Garuda paling terjamin
    - Memiliki business unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
    - Memiliki SDM yang kompeten
    2. Weaknesses (Kelemahan)
    - Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestik lainnya.
    - Masih adanya praktek KKN didalam tubuh organisasi perusahaan yang menyebabkan kurangnya profesionalitas kerja.

    b. Pada lingkungan eksternal
    Garuda dapat mengungguli para kompetitor didalam negri seperti Lion Air, Mandala, Merpati,Bouraq karena Garuda mempunyai jasa penerbangan seperti ketepatan waktu, pelayanan diudara, kenyamanan didalam pesawat, dan pelayanan bagasi. Namun Garuda masih memiliki tantangan dalam memenangi persaingan pasar Global karena belum sesuai dg ekspektasi pasar yang salah satunya adalah pemenuhan standar keselamatan penerbangan. Kalaupun sudah terpenuhi, Garuda belum bisa membangun citra yang positif di dunia penerbangan internasional. Secara teknologi, Garuda tidak menggunakan pesawat terbaru sehingga kurang meyakinkan pasar internasional tentang keamanan menggunakan Garuda. Jadi, walaupun Garuda dapat menguasai 50% pasar domestik, Garuda harus bekerja ekstra keras untuk dapat memenangi pasar global.
    Analisis SWOT
    Kekuatan :
    •Pelayanan penerbangan yang tepat waktu
    •Service yang cepat dan memuaskan
    •Keamanan penerbangan Garuda lebih terjmain disbanding dengan perusahaan penerbangan domestic lainnya
    •Memiliki bisnis unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
    •Memiliki SDM yang qualified (kompoten)
    Kelemahan :
    •Biaya operasional yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestic lainnya
    •Tinggi tingkat KKN di dalam perusahaan yang dapat merugikan perusahaan
    •Tingginya tingkat hutang Garuda
    Peluang :
    •Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas
    •Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat
    Threat :
    •Competitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif
    •Kondisi social politik yang tidak menentu
    •Penurunan nilai mata uang Rupiah terhadap Dollar AS
    •Kenaikan BBM
    Berdasarkan analisis lingkungan diatas, strategi yang diterapkan Garuda agar dapat bertahan untuk menghadapi kompetitornya adalah meningkatkan kualitas sumber daya manusia (dengan training and development pegawai), menerapkan Good Corporate Governance , meningkatkan sinergi antar unit-unit usaha yang tercangkup dalam Garuda Group dan menerapkan aliansi strategis .

    Sumber:
    1.http://www.garudaindonesia.com/media/filemanager/2009/07/15/C/o/Corporate_governance.pdf
    2. http://www.opini.wordpress.com
    3. http://www.google.com
    4. Buku Manajemen Strategis, Dr. Johannes, SE.,M.Si. Program studi Magister Manajemen 2010.

    Komentar oleh Riko Ananda | April 15, 2010 | Balas

  33. Mohon ijin pk Jo sampai detik ini sy coba dg laptop drmh msh ga muncul jg komentar sy ttg makalah garuda pdhl sdh sy masukan berulang-ulang dan sdh sy tanya dg kawan yg lain ternyata tetap ga masuk juga, mhn ptunjukny pk.thx

    Komentar oleh AGUS WANTO | April 15, 2010 | Balas

    • Agus dkk. Kalau tak masuk coba kirimkan lewat e-mail, saya akan masukkan ke blog. Silahkan dicoba laigi.

      Komentar oleh johannessimatupang | April 15, 2010 | Balas

  34. Nama : Maryanto Aribowo
    NIM : C2B009099
    Kelas : Reguler khusus MM UNJA (Pagi)

    Salam pak Jo…
    Dari pemaparan makalah yang disajikan pak Jo dan pertanyaan yang juga diambil berkenaan dengan makalah tersebut maka saya akan memberikan komentar dari makalah tersebut…………

    1. Tentang keputusan strategic yang diambil PT. Garuda untuk go public ke pasaran global
    • Bahwa langkah tersebut mungkin langkah/keputusan yang tepat bila PT. Garuda akan merencanakannya hingga merealisasikannya setelah 5 tahun ke depan atau setelah tahun 2014. Dikarenakan PT. Garuda harus lebih memperbaiki kinerja maskapai penerbangan sebagai salah satu maskapai penerbangan terkemuka di tanah air. Untuk pelayanan Garuda On Air yang lebih memadai dibandingkan maskapai penerbangan lain di tanah air, perlu lebih ditingkatkan seperti penambahan armada pesawat terbang dengan umur pesawat tidak lebih dari 10 tahun. Dikarenakan dengan lebih mudanya umur pesawat sehingga resiko kecelakaan penerbangan dapat diminimalkan. Untuk pelayanan off air, garuda memiliki standar pelayanan yang lebih baik terbukti semakin banyaknya penumpang dari tahun ke tahun. Hal ini membuktikan tingkat kepercayaan penumpang dalam negeri. Selain itu juga bentuk pelayanan garuda adalah lebih memprioritaskan penerbangan tepat waktu.
    Dengan lebih memprioritaskan keunggulan di pasar domestic diharapkan garuda dapat lebih bersaing di pasar global.
    • Langkah garuda untuk go public ke pasar global taklepas dari beberapa alasan. Menurut Jay Heizer & Barry Render bahwa penerbangan ke pasar global tidak lepas dari sbb:
    - mendapat pasar baru
    yang berarti akan mendapatkan penambahan dari peningkatan penerbangan
    - pengurangan biaya
    yang berarti bila terdapat rute penerbangan baru maka biaya operasional dari pasar domestic yang lebih tinggi dapat ditekan.
    - pelayanan pasti lebih baik
    dengan langkah go public secara tidak langsung pelayananakan lebih baik yang akan mempengaruhi citra dari garuda.

    2. Good governance atau tata kelola yang baik pada dasarnya bukan dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan internal, akan tetapi dalam perkembangannya justru dimaksudkan untuk memenuhi persyaratan eksternal. Oleh karena itu maka tata kelola dikaitkan dengan tanggung jawab sosial yang pemahamannya menjadi lebih dinamis dan akhirnya menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari peran pemerintah sebagai regulator.
    Dalam hal ini, ancaman larangan terbang PT. Garuda untuk terbang ke wilayah Eropa harus diatasi dengan cara memenuhi permintaan masyarakat Eropa dengan menaikkan standar keselamatan penerbangan sesuai standar masyarakat Eropa tersebut. PT. Garuda harus meningkatkan segala kompetensi internal perusahaan untuk memenuhi persyaratan eksternal dalam hal ini standar keselamatan penerbangan masyarakat Eropa. Menurut saya, campur tangan pemerintah untuk menetapkan regulasi standar keselamatan penerbangan akan membantu PT. Garuda untuk memasuki pasar Eropa. Dengan regulasi tersebut diharapkan dapat dijadikan sebagai jaminan (guarantee) keamanan dan kenyamanan kepada masyarakat Eropa sebagai konsumen. Hal ini juga akan meningkatkan citra pelayanan jasa lainnya seperti turisme, yang pada akhirnya juga akan berdampak pada peningkatan pertumbuhan ekonomi Nasional sesuai dengan tujuan pemerintah. Adanya komitmen yang kuat dari PT. Garuda untuk memperbaiki kompetensi internal akan dapat menjadikan PT. Garuda memiliki citra yang baik di pasar Global maupun pasar domestik.

    3. Analisis lingkungan Internal dan Eksternal maskapai Penerbangan PT. Garuda Indonesia
    Berdasarkan hasil penelitian, didapatkan hasil bahwa PT. Garuda Indonesia telah merumuskan rencana strategi perusahaan tahun 2006 sampai dengan 2010 + (atau lebih) sebagai acuan penataan dan pengembangan perusahaan dari seluruh aspek kegiatan perusahaan mulai dari aspek operasi, manajemen hingga bisnis. Tahun 2007 diindentifikasi sebagai tahun rehabilitasi atau perbaikan keadaan internal perusahaan agar dapat bersaing dengan kondisi perubahan industri penerbangan di Tanah Air. Perusahaan menganalisa lingkungan internal dan eksternal sebagai dasar perencanaan Program Kerja, dan mengidentifikasi kompetensi inti (core ompetence) yang dimiliki sebagai kekuatan daya saing perusahaan.
    Disimpulkan bahwa core competence perusahaan adalah sumber daya manusia yang memperkuat bisnis perusahaan. Dukungan SDM, penerapan teknologi dan ilmu pengetahuan, umur dan kelangenggan perusahaan serta nilai/budaya perusahaan sebagai sumber daya yang dimiliki perusahaan yang mempengaruhi kinerja perusahaan. Keseluruhan sumber daya disinergikan pada tiap-tiap unit yang ada pada rantai nilai perusahaan untuk menghasilkan kepuasan pelanggan.
    Perusahaan menyusun strateginya dengan mencocokkan kompetensinya dengan kesempatan di dalam industri, misalnya dengan SWOT yang dimilikinya dan analisis lingkungan internal dan eksternalnya (disebut juga strategy formulation). Analisis lingkungan eksternal Garuda Indonesia :
    Competitor Customer Supplier
    Perusahaan penerbangan dalam negeri, seperti Lion Air, Sempati Air dan Perusahaan penerbangan luar negeri, antara lain Malaysian Airline, Singapore Airline, EVA Air,dll Pelanggan yang mementingkan jasa pelayanan penerbangan dengan harga terjangkau. Garuda mempunyai anak perusahaan yang mendukung operasinya seperti PT. GMF, PT. GATE (pelatihan pilot), PT Aerowisata (katering penerbangan), PT Abacus (pemesanan tiket, dll). Selain itu garuda juga mengadakan e-auction untuk procurement agar pemeilihan supplier lebih adil dan menguntungkan

    Lingkungan eksternal
    Lingkunagn eksternal Garuda IndonesiaTechnology Marketing Distribution Production
    Garuda tidak menggunakan pesawat dengan tipe terbaru. Menguasai 50% pasar penerbangan domestik Untuk penerbangan domestik, Garuda telah menjangkau hampir seluruh kota besar di Indonesia. Sedangkan untuk penerbangan internasional belum terlalu luas. Penerbangan yang aman, pelayanan penumpang yang baik, fasilitas pesawat yang cukup memadai
    Analisis SWOT
    Strength :
    - On time performance
    - Service yang cepat dan memuaskan
    - Dibandingkan dengan perusahaan penerbanan domestik lainnya, keamanan penerbangan Garuda paling terjamin
    - Memiliki business unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
    - Memiliki SDM yang qualified (kompeten)
    Weakness :
    - Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbanga domestik lainnya
    - Tingginya tingkat KKN di dalam perusahaan yang dapat merugikan perusahaan
    - Garuda mempunyai utang yang sangat banyak
    Oportunity (Peluang):
    - pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas
    - meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat
    Threat :
    - Kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif
    - Kondisi sosial politik yang tidak menentu (misal : ancaman bom)
    - Penurunan nilai mata uang rupiah terhadap dolar AS
    - Kenaikan BBM
    Berdasarkan analisis lingkungan diatas, strategi yang diterapkan Garuda agar dapat bertahan untuk menghadapi kompetitornya adalah meningkatkan kualitas sumber daya manusia (dengan training and development pegawai), menerapkan Good Corporate Governance , meningkatkan sinergi antar unit-unit usaha yang tercangkup dalam ‘Garuda Group’, dan menerapkan aliansi strategis (misalnya dengan join service passanger dengan perusahaan penerbangan lain).
    Strategi dibagi menjadi dua, yaitu :
    1. Strategi untuk keseluruhan organisasi (corporate level)
    2. Strategi untuk business units dalam organisasi (business unit level).
    Corporate Level Strategy
    Berbicara mengenai di dalam bisnis apa perusahaan akan berpartisipasi dan pembagian sumber daya ke masing-masing bisnis unit. Berdasarkan corporate level strateginya, maka Garuda Indonesia diklasifikasikan ke dalam perusahaan related diversified firm yaitu perusahaan yang beroperasi di bidang industri yang mirip dan mereka berhubungan satu sama lain melalui operating synergies.Operating synergies ini dapat berupa :
    -kemampuan untuk membagi sumber daya
    - kemampuan untuk membagi core competency (sesuatu yang membuat suatu perusahaan sukses dan memberikan nilai tambah yang signifikan bagi customer).
    Ini dapat dilihat dari Garuda Indonesia dan bisnis unitnya, yaitu:
    salah satunya contoh Citilink, perusahaan penerbangan dengan harga terjangkau dan melayani penerbangan domestik. Sebagai anak perusahaan Garuda, Citilink berbagi sumber daya dengan Garuda misalnya divisi marketing, maintenance, dan procurementnya sama dengan Garuda.
    - PT. Garuda Maintenance Facilities Aero Asia, perusahaan ini bergerak di bidang pemeliharaan pesawat terbang. Tidak hanya melayani Garuda saja tapi juga maskapai penerbangan lain baik nasional maupun internasional
    Usaha utama Garuda adalah jasa penerbangan, dan business unitnya pun sejalan dengan kegiatan utama perusahaan. Jadi bisa dibilang Garuda menggunakan pola Aviation Business Model untuk mengembangkan usahanya.Berikut ini adalah Bussiness Unit Level Strategy yang diterapkan oleh BU maupun anak perusahaan Garuda.
    Pada tahun 2001, Garuda mendirikan Citilink yang hanya melayani penerbangan domestik. Strategi untuk business unit bergantung pada misi dan keunggulan kompetitifnya. Berdasarkan Boston Consulting Group’s two-by-two-growth-share matrix Citilink, berada di dalam tahap “Question mark” jadi misi yang paling sesuai adalah ‘built’. Built artinya tujuan dari misi ini adalah meningkatkan market share. semua aktivitas-aktivitas dalam value chain harus dilakukan sendiri oleh perusahaan, melainkan dapat juga dilakukan oleh business unitnya dan sebaliknya (operation synergy). Tindakan seperti ini dapat mengurangi biaya operasional. Tapi yang terjadi sinergi antar business unit ini akan menambah biaya hubungan antar departemen.
    Tujuan utama PT. Garuda Indonesia adalah kepuasan pelanggan (Customer satisfaction). Semua kegiatan harus dikerjakan dengan baik demi kepuasan pelanggan.

    Sumber data :

    http//www.google.com
    http//www.garudaindonesia.com
    Dr.Johaness.SE.MSi 2010 Management Strategik
    Jay Heizer & Barry Render. 2006. Operations Management

    Komentar oleh Maryanto Aribowo | April 15, 2010 | Balas

  35. Berikut saya sisipkan komentar yg tk berhasil diunggah.

    Nama : DENIER
    NIM : C2B009004
    Kelas : Reguler Khusus (Pagi/Ruang A)
    Tanggal : 15 April 2010
    Setelah membaca pemaparan dari makalah yang telah Bapak sampaikan, maka saya akan menjawab pertanyaan yang telah di berikan, sebagai berikut:
    1. Apakah keputusan PT. Garuda untuk Go Public merupakan keputusan strategis?

    Menurut saya, keputusan PT Garuda Indonesia untuk melakukan ‘Go Public’ merupakan suatu keputusan strategis. Karena keputusan Go Public tersebut dibuat dengan pertimbangan yang sangat matang sesuai dengan tuntutan yang menyangkut masa depan perusahaan dan mempunyai konsekuensi pemakaian dana, perubahan perusahaan, dan berbagai hal yang berkaitan dengan kondisi internal maupun eksternal perusahaan serta melibatkan seluruh jajaran internal organisasi demi tercapainya tujuan utama perusahaan pada jangka panjang.
    Seiring dengan pertumbuhan ekonomi nasional yang cukup moderat dan memberikan peluang bisnis yang berkelanjutan, termasuk dalam bisnis penerbangan, maka keputusan Go Public semakin menjadi keputusan yang strategis. Ditambah lagi, semakin tajamnya persaingan bisnis yang berlangsung dalam industri penerbangan di Indonesia dan penambahan armada untuk ekspansi oleh sejumlah operator nasional mengakibatkan pasar internasional ramai diisi oleh maskapai penerbangan asing yang melayani rute-rute yang terhubung dengan bandara-bandara internasional Indonesia. Sehingga keputusan untuk Go Publik bagi PT Garuda Indonesia menjadi strategis sesuai dengan tujuan perusahaan yaitu menjadi maskapai penerbangan terkemuka dengan reputasi yang sejajar dengan maskapai kelas dunia lainnya, dan sasaran perusahaan yaitu menciptakan perusahaan yang terus tumbuh dan berkembang dengan keuntungan yang berkelanjutan.

    Namun demikian, pengambilan keputusan Go Public tersebut merupakan pengambilan keputusan yang tidak mudah, melainkan suatu keputusan yang mengandung makna kesiapan PT Garuda Indonesia dalam menghadapi persaingan di industri penerbangan dan merupakan suatu komitmen serta tindakan perusahaan yang perlu dirancang untuk mengeksploitasi kompetensi dan mencapai keunggulan bersaing dalam Industri Penerbangan. Oleh karena itu PT Garuda Indonesia perlu menetapkan suatu peencanaan yang matang.
    Perencanaan yang dilakukan oleh PT. Garuda Indonesia antara lain menetapkan bahwa PT. Garuda Indonesia akan Go Public pada kwartal I Tahun 2010, dengan menjadi perusahaan yang terdaftar dengan metode penawaran saham perdana (Initial Public Offering/IPO). IPO merupakan rangkaian dari restrukturisasi perusahaan demi meningkatkan kinerja perseroan. PT Garuda akan melepaskan 25 persen sahamnya ke publik untuk memperkuat modal yang nilainya sekarang sebesar Rp 2,5 triliun. Saat ini PT. Garuda Indonesia menempati bintang empat sehingga satu tingkat lagi mencapai bintang lima dan merupakan bintang tertinggi yang dimiliki airline dunia. Diharapkan PT Garuda Indonesia yang merupakan binaan Kementerian BUMN ini bisa mencapai bintang lima, sehingga program go public bisa berjalan lancar.
    Proses persiapan IPO sudah dilakukan, termasuk menjaring penjamin emisi (underwriter), dimana hasil emisi saham akan digunakan untuk membiayai penambahan pesawat dan peremajaan pesawat, termasuk peningkatan kualitas layanan. Jumlah pesawat Garuda hingga 2014 nanti akan ditingkatkan menjadi 116 unit dari saat ini 67 unit dan ini salah satu usaha membantu konsumen dalam dan luar negeri. Peningkatan jumlah armada juga diiringi penambahan rute dan frekuensi penerbangan sehingga menjadi sekitar 3.000 penerbangan per minggu, dari saat ini sekitar 1.700 penerbangan per minggu. Namun demikian IPO akan sangat tergantung pada kondisi pasar dan perusahaan akan menyesuaikan dengan perkembangan pasar modal dalam negeri.
    Beberapa langkah strategis yang telah dilakukan Perusahaan Penerbangan PT. Garuda Indonesia adalah layanan secara terfokus (jasa pelayanan kepada pelanggan) dan pencanangan konsep layanan baru keramahan dan suasana khas Indonesia, namun tetap mengutamakan keamanan dan kenyamanan., juga layanan yang memadukan berbasis akar kebudayaan Indonesia serta meningkatkan pelayanan dengan inovasi baru berupa layanan ‘Immigration on Board’, dimaksudkan sebagai upaya Garuda Indonesia untuk menunjang kesuksesan program pariwisata nasional. Disamping itu faktor keselamatan penerbangan juga menjadi fokus kebijakan PT. Garuda Indonesia memasuki pasar global.

    2. Salah satu ancaman PT. Garuda Indonesia adalah ancaman tidak boleh terbang ke wilayah Eropa. Bagaimana menurut anda hal ini dapat di atasi bilamana menggunakan konsep tata kelola yang baik (good governance). Di satu sisi pasar global sangat menjanjikan, sementara kompetensi internal dinilai belum memadai.

    Sebagaimana diketahui bahwa “Hukuman” yang diberikan oleh Masyarakat Global kepada PT Garuda Indonesia setelah peristiwa kecelakaan yang dialami dalam kurun waktu 2004-2007 yang mengakibatkan kematian (korban jiwa) adalah tindakan berupa pelarangan terbang ke wilayah tujuan Eropa. Tindakan pelarangan demikian menjadi ancaman serius karena hal ini tidak saja akan mempersempit ruang bisnis penerbangan, tetapi lebih dari itu mempengaruhi citra pelayanan jasa lainnya khususnya turisme. Pada akhirnya dampak daripada keadaan ini adalah macetnya pertumbuhan ekonomi Nasional. Ancaman atau hukuman yang diterima oleh PT Garuda Indonesia tersebut pada dasarnya dapat diatasi dengan menggunakan konsep tata kelola yang baik (good governance).
    Dengan situasi pasar global yang sangat menjanjikan, PT Garuda Indonesia harus memperbaiki tata kelola perusahaan yang disesuaikan dengan visi, misi dan tujuan serta sasaran yang telah ditentukan perusahaan. Disamping itu PT Garuda Indonesia haruslah bersikap transparan dalam pelaksanaannya sehingga terjalin hubungan korporasi yang baik antar berbagai pihak baik eksternal maupun internal sehingga dapat memperbaiki citra Maskapai Penerbangan Garuda di mata masyarakat global maupun domestik.
    Dalam konsep tata kelola yang baik (good governance), PT Garuda Indonesia juga harus mampu mengemban tanggungjawab baik ekonomi, hukum, sosial, maupun tanggungjawab diskreasionari. Dalam tanggungjawab ekonomi PT Garuda Indonesia harus mampu memberikan pelayanan jasa penerbangan dengan harga yang menguntungkan bagi perusahaan namun tidak merugikan masyarakat, dengan kata lain masyarakat yang memanfaatkan jasa pelayanan penerbangan memperoleh kenyamanan dan keselamatan penerbangan yang sebanding dengan biaya yang dikeluarkan. Sebagai tanggungjawab hukum, PT Garuda Indonesia harus mengikuti standar dan peraturan perundang-undangan yang berlaku mengenai penerbangan dan keselamatan penumpang sehingga diharapkan dapat memberikan jaminan (guarantee) keamanan dan kenyamanan kepada masyarakat termasuk masyarakat Eropa sebagai konsumen. Dalam tanggungjawab sosial pihak PT Garuda Indonesia baik para direksi, pemegang saham, maupun para pegawai mampu mematuhi semua kode etik perusahaan baik dari sisi etika, morality ataupun law. Sebagai tanggungjawab diskresionari, pihak manajemen PT Garuda Inodnesia harus secara sukarela melaksanakan harapan msyarakan luas dalam pemenuhan jasa pelayanan penerbangan.
    Langkah strategis yang dapat dilakukan untuk menuju tata kelola yang baik (good governance) diantaranya adalah sbb:
    a. Melakukan desain organisasi perusahaan yang memungkinkan terwujudnya suatu tata kelola korporasi yang baik antara dewan direksi, manajemen puncak dan pemegang saham terutama dalam penentuan arah dan kinerja perusahaan yang merupakan keputusan strategis perusahaan.
    b. Mendorong setiap komponen tata kelola korporasi melakukan fungsi dan perannya secara maksimal untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.
    c. Melakukan langkah-langkah strategis untuk ekspansi usaha dengan mengedepankan kualitas pelayanan jasa, perbaikan sumber daya manusia dan pembenahan sarana dan prasaran di bidang industri penerbangan, sehingga PT Garuda Indonesia mampu memaksimalkan nilai perusahaan.
    Dengan menggunakan konsep tata kelola yang baik (good governance) tersebut diatas dan adanya komitmen yang kuat dari PT. Garuda Indonesia untuk memperbaiki kompetensi internal akan meningkatkan citra pelayanan jasa penerbangan PT Garuda Indonesia baik di pasar Global termasuk Eropa maupun pasar domestik, yang pada akhirnya juga akan berdampak pada peningkatan pertumbuhan ekonomi Nasional sesuai dengan tujuan pemerintah.

    3. Analisis lingkungan Maskapai Penerbangan Penerbangan Garuda, khususnya analisis lingkungan internal dan eksternal.

    Analisis lingkungan internal yang melingkupi PT Garuda Indonesia dalam industri penerbangan adalah sbb:
    a. Sejak tahn 1985 PT. Garuda telah memperhatikan segala sumber daya yang dimiliki, pada tahun tersebut PT. Garuda mendirikan fasilitas pemeliharaan di bandara Soekarno-Hatta dan juga mendirikan Pusat Pelatihan bagi para karyawannya di daerah Jakarta Barat. Karena pasar yang terbuka luas dan dukungan sumber daya yang besar, maka PT. Garuda memilih strategi pertumbuhan yang diartikulasikan ke dalam bentuk Quatum Leap. Tantangan Global mengenai isu keselamatan penerbangan membuat PT. Garuda harus mampu untuk memberikan jaminan keselamatan kepada penumpangnya. Hal ini harus dimulai dengan melakukan pencitraan pengembangan kultur akan pentingnya keselamatan dalam penerbangan.
    b. Pada tahun 2008, pendekatan Human Capital Management yang diterapkan di Garuda Indonesia mengedepankan fokus pada transformasi budaya yang membangun perusahaan yang tidak hanya baik (good), tetapi sangat bagus (great), menciptakan jiwa kepemimpinan serta mendorong pembelajaran dan pengembangan yang menyeluruh.
    c. Peningkatan dalam kemampuan manajerial pada PT Garuda Indonesia terus ditingkatkan. Didukung oleh sumber daya manusia yang memiliki pendidikan formal yang cukup baik, kemampuan manajerial diharapkan akan menjadi semakin baik. Adanya perubahan dalam susunan Direksi yang baru menunjukkan komitmen dari pemegang saham dalam peningkatan kemampuan manajerial.
    d. Sebagai bagian dari strategi jangka panjang PT. Garuda Indonesia untuk mencapai pertumbuhan yang berkelanjutan, maka kepentingan para pemangku kepentingan (stakeholder) mulai dari pelanggan, karyawan, mitra bisnis, pemegang saham, komunitas hingga kontribusi bagi bangsa dan pelestarian lingkungan merupakan pertimbangan utama dalam mengambil keputusankeputusan sehari-hari.
    Analisis lingkungan eksternal yang melingkupi PT Garuda Indonesia dalam industri penerbangan adalah sbb:
    a. Analisa kelompok pemerhati (Interest Group Analysis), PT Garuda Indonesia harus memperbaiki dan meningkatkan aspek pelayanan terutama keamanan dan kenyamanan untuk mendapatkan kepuasan pelanggan dan berbagai pihak yang berkepentingan kepada keberadaan perusahaan.
    b. Analisa komunitas dalam industri penerbangan (community analysis), PT Garuda Indonesia sangat berkepentingan untuk menjalin hubungan baik misalnya terhadap perusahaan pabrik pesawat boeng dimana PT Garuda Indonesia dalam pengembangan armada pesawatnya banyak menggunakan produk pesawat boeng, dan terhadap komunitas pilot PT Garuda Indonesia juga sangat memperhatikan hubungan kerja secara profesional.
    c. Analisa pasar (market analysis), PT Garuda Indonesia memiliki peluang yang sangat besar untuk menjadi perusahaan penerbangan yang besar, karena pasar domestik memiliki potensi yang sangat besar dimana Indonesia memiliki wilayah yang sangat luas dengan jumlah penduduk yang sangat besar dan tingkat perekonomian yang cukup tinggi sehingga permintan jasa penerbanganpun tinggi. Pada pasar global PT Garuda Indonesia mempunyai potensi yang cukup besar meskipun memerlukan perjuangan yang sangat berat, dimana banyak maskapai penerbangan negara lain yang telah eksis dan mempunyai prestasi yang sangat baik.
    d. Analisia pesaing (competitor analysis), PT Garuda Indonesia harus selalu memantau pergerakan perusahaan pesaing baik untuk pasar dalam negeri maupun luar negeri dengan melakukan evaluasi perkembangan perusahaan secara ketat. Pesaing domestik perusahaan antara lain Maskapai Mandala, Maskapai Lion Air, sedangkan pesaing pasar global antara lain: Singapore Airlines, Malaysia Airlines dan Thai Ariways yang pada prinsipnya sejajar dengan Garuda Airlines.
    e. Analisa pemasok (supplier analysis), PT Garuda Indonesia harus menjaga hubungan baik dengan perusahaan pemasok perusahaan misalnya dalam hal perbengkelan pesawat, perusahaan menjalin hubungan dengan pemasok suku cadang pesawat, menjalin kerjasama yang harmonis dengan pihak bandara. Dengan terjalinnya hubungan tersebut akan mengurangi dan menghindarkan terganggunya operasional penerbangan secara teknis.
    f. Analisa pemerintah (goverment analysis), PT Garuda Indonesia harus memperhatikan dan mentaati setiap peraturan yang mengatur bidang industri penerbangan. Pemerintah yang berfungsi sebagai regulator berwenang mengeluarkan berbagai peraturan yang akan menjamin ketertiban dan keselamatan penerbangan di Indonesia.

    Kesimpulan:
    Opportunities dan Treaths pada PT Garuda Indonesia:
    a. Opportunities (Kesempatan/Peluang)
    1) Pasar penerbangan yang sangat luas baik dalam negeri maupun di luar negeri
    2) Kebutuhan masyarakat akan efisiensi waktu
    3) Jasa pelayanan PT Garuda Indonesia masih tergolong terbaik dalam hal pelayanan pelanggan, terbukti Tahun 2008, PT Garuda Indonesia berhasil menerima dua buah ISO dari Lembaga Independen yang bertaraf Internasional yaitu untuk Unit Cargo Garuda dan Unit Garuda Sentra Medika akan mengirim produk (barang/ jasa) yang dinilai telah memenuhi persyaratan.
    4) Luas wilayah Indonesia yang ditandai dengan penyebaran wilayah karena sebagian besar terdiri dari kepulauan mengakibatkan peningkatan pertumbuhan permintaan terhadap angkutan penerbangan PT Garuda Indonesia.
    b. Treaths (Ancaman)
    1) Banyaknya perusahaan penerbangan yang muncul dengan tingkat persaingan ketat mengakibatkan turunnya harga tiket dan adanya penawaran berbagai variasi harga yang dapat dinikmati oleh pembeli sesuai dengan daya beli dan kebutuhannya mempengaruhi harga tiket PT Garuda Indonesia.
    2) Stabilitas perekonomian, sosial, politik yang masih rentan berubah.
    3) Praktik otonomi daerah yang mendorong munculnya Maskapai Penerbangan yang dikelola oleh pemerintah daerah baik secara sendiri-sendiri maupun bekerjasama dengan pihak ketiga.
    4) Adanya UU yang menjamin kebebasan membuka bisnis di bidang transportasi udara
    5) Adanya peraturan mengenai standar keselamatan dan kenyamanan penerbangan.
    6) Faktor lingkungan berupa tingkat kebisingan pesawat. Faktor ini belum dipermasalahkan dalam penerbangan domestik, tetapi untuk penerbangan internasional sudah menjadi isu utama.

    Daftar Bacaan:

    PT. Garuda Indonesia akan Go Public, 11 Januari 2010, http://scbsradiolombok.wordpress.com, diunduh 14 April 2010

    Garuda Indonesia siap untuk Go Publik, http://johansite.com/berita-penerbangan diunduh tanggal 14 April 2010

    Tujuan, Strategi dan KPI Garuda Indonesia, http://www.garuda-indonesia.com, diunduh tanggal 13 April 2010

    ______, 2009, Analisa dan Pembahasan Manajemen atas Kinerja Perusahaan http://www.garuda-indonesia.com/media/filemanager/2009/07/15/M/a/Management_discussion_n_analysis.pdf, diunduh tanggal 13 April 2010

    ______, Kelompok Organisasi http://www.garuda-indonesia.com/about-us/organization-group, diunduh tanggal 14 April 2010

    Komentar oleh johannessimatupang | April 15, 2010 | Balas

  36. Salam Sejahtera Pak Jo
    Sudah saya kirimkan lewat email bapak “simatupangsbr@yahoo.com” mhn kiranya di cek, thx

    Komentar oleh AGUS WANTO | April 16, 2010 | Balas

  37. Nama : Gianto
    Kelas : C Malam
    NIM : C2B009006

    Selamat Pagi Pak Jo. Pak Jo, ini merupakan penyempurnaan dari jawaban sebelumnya.

    1. Dalam hal PT. Garuda memutuskan untuk Go Public. Menurut saya : Itu merupakan Keputusan Strategis. Kita harus mengetahui apa yang di maksud dengan strategi. Menurut Whelen strategi adalah sebagai perencanaan yang terpadu, komprehensif dan terintegrasi; yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan di lingkungannya. Lebih lanjut strategi mempunyai persyaratan : 1) Sasaran yang akan dicapai. 2) Perusahaan harus fokus posisinya dimana dan 3) bagaimana melaksanakan sesuai dengan produk masing – masing untuk memenuhi kesempatan dan ancaman untuk mencapai ketuntungan kompetitif. Dan salah satu ciri keputusan strategis adalah fokus atau spesifik.
    Salah satu fokus garuda adalah keseriusannya dalam hal jasa pelayanan kepada pelanggan. Ini di buktikan dengan keberhasilannya menerima ISO dua buah dari lembaga independen yang bertaraf internasional.
    Untuk saat ini Garuda telah mendapatkan status Sky Track bintang empat dan sejajar dengan Emirates. Diseluruh dunia hanya ada 26 maskapai yang mendapat bintang empat. Garuda yang ke 27. Garuda menargetkan pencapaian standar layanan bintang lima pada 2012 dengan terus memperbaiki kualitas layanan dan menambah armadanya.
    Kemudian indikator dari keputusan strategik adalah langkahnya jelas / transparan. Langkah yang jelas terlihat dari garuda waktu membuat strategi pertumbuhan, garuda mengadopsi menerapkannya stretegi quantum leap. Dengan menggunkan strategi ini, diharapkan pada tahun 2014, jumlah pesawat garuda mencapai 120 unit.
    Porter mengatakan : membangun daya saing esensinya adalah menyusun strategi yang berbeda diantara perusahaan yang berbeda guna menjadi terbaik dengan strategi. Jadi strategi adalah sesuatu yang bersifat mapan dan konsisten. Mapan artinya untuk jangka panjang keberadaannya akan menjadi acuan bagi seluruh devisi, konsisten bermakna dapat diterjemahkan secara operasional oleh seluruh devisi.

    2. Salah satu ancaman PT. Garuda adalah ancaman tidak boleh terbang ke wilayah Eropa. Menurut saya : kita harus mengetahui dahulu apa penyebab garuda tidak boleh terbang ke wilayah eropa. Rupanya Garuda tidak boleh terbang ke Eroba dikarenakan garuda dianggap gagal memenuhi standar internasional. Dalam hal ini garuda belum menunjukkan perbaikan untuk memenuhi standar keamanan.
    Ancaman tidak boleh terbang ke Eropa ini dapat diatasi dengan menggunakan konsep tata kelola yang baik (Good governance).
    Sebagaimana kita ketahui bahwa tata kelola yang baik menjadi ciri daripada suatu korporasi yang baik. Karena dengan menggunakan tata kelola yang baik di yakini akan mengarah kepada kinerja yang baik. Mengurangi resiko perusahaan dalam persoalannya sendiri dan tata kelola adalah isu utama yang strategis.
    Memang pasar global sangat menjanjikan, tetapi pasar domestik tak kalah menjanjikan juga. Seiring pertumbuhan ekonomi yang membaik, angka kenaikan penumpang udara juga ikut membaik. Pada masa setelah krisis ekonomi pertumbuhan penumpang mulai Tahun 2000 menunjukkan pertumbuhan yang cukup tinggi yaitu mencapai 20% sampai dengan diatas 50% di tahun 2004. Memang memasuki tahun 2009 sektor indutri penerbangan mengalami keterpurukan akibat krisis finansial yang berkepanjangan di dunia. Tetapi memasuki tahun 2010 ini diperkirakan industri penerbangan nasional akan menglami pergerakan positif hingga 10%.Oleh karena itu dengan tingginya pasar domestik, tidak salah jika dalam tujuannya, garuda sebagaimana yang tercantum dalam website resminya, tujuan utama Garuda Indonesia adalah kepuasan pelanggan (customer satisfaction). Dalam jangka waktu dua tahun, Garuda telah menghidupkan kembali kebudayaan perusahaan, yaitu higher Seat Load Factor, improve On Time Performance, menambah penghasilan dan profitabilitas dan mengembangkan kepuasan pelanggan.

    3. Analisis lingkungan Internal dan Eksternal Maskapai penerbangan Garuda yaitu :
    3.1. Analisis Lingkungan Internal :
    Yang pertama kali kita lakukan adalah menganalisis kondisi maskapai penerbangan garuda. Kemudian baru di buat langkah-langkah apa yang harus dilakukan oleh Garuda.
    Kondisi – kondisi Maskapai penerbangan Garuda diantaranya sebagai berikut :
    a) Kondisi PT Garuda Indonesia dalam industri penerbangan dan persaingan:
    Pada masa sekarang ini, tingkat persaingan dalam industri penerbangan khususnya di dalam negeri mengalami perkembangan yang sangat menjanjikan. Perkembangan yang sangat menjanjikan ini menjadikan persaingan yang sangat ketat. Banyaknya perusahaan penerbangan yang baru mendorong setiap perusahaan penerbangan harus melakukan perbaikan dalam setiap aspek pengelolaan perusahaan. Sejauh ini Maskapai Penerbangan Garuda mampu menempatkan diri sebagai pemimpin perusahaan penerbangan di dalam negeri dengan berbagai prestasi yang telah diperoleh. (Diantaranya : 1) Mendapatkan ISO dua buah dari lembaga independen. 2). Mendapatkan status Sky Track bintang empat dan sejajar dengan Emirates). Tapi untuk penerbangan ke luar negeri Garuda belum mampu menjadi perusahaan yang membanggakan kita. Ini menuntut Garuda harus melakukan langkah – langkah perbaikan. Sekarang ini Garuda sudah melakukan berbagai perbaikan secara manajemen internal dan pengembangan strategi bisnis secara keseluruhan dan strategi bisnis unit yang telah dijalankan. Ini menjadikan Maskapai Penerbangan Garuda menjadi perusahaan yang mampu membubuhkan laba yang terus meningkat sehingga mampu menaikkan nilai-nilai perusahaan.
    b) Kondisi Maskapai Penerbagan Garuda Indonesia sekarang merupakan perusahaan penerbangan yang sangat strategis bagi perkembangan industri penerbangan baik dalam negeri maupun luar negeri. Hal ini di karenakan kemampuan Garuda yang sangat mendukung terwujudnya perusahaan penerbangan yang membanggakan bagi industri penerbangan di Indonesia.

    Adapun langkah – langkah strategis yang dilakukan Garuda untuk mewujudkan visi dan misinya adalah sebagai berikut :
    a) Strategi pertumbuhan baik secara organisasi maupun usahanya sehingga mendapatkan berbagai penghargaan dalam bidang industri penerbangan diantaranya sebagai berikut :
    - Mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya yang dimiliki untuk menghasilkan barang dan/atau jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing untuk mendapatkan keuntungan guna meningkatkan nilai tambah perusahaan, diantaranya adalah melakukan Strategic Business Unit (SBU), melakukan strategi Rute dan Jaringan,
    - Perbaikan kinerja perusahaan, diantaranya adalah On Time Performance (meminimalisasikan tingkat keterlambatan penerbangan), Semangat Turnaround yang mengedepankan kehandalan dan keselamatan pesawat sehingga Maskapai Penerbagangan Garuda memperoleh penghargaan IOSA (IATA Operational Safety Audit), dan Garuda selalu melakukan penyempurnaan manajemen keselamatan dan keamanan dengan perbaikan terhadap Safety Management System dan Security Management System (SEMS) serta pemutakhiran Mandatory Company Operation.

    3.2. Analisis Lingkungan Eksternal
    Lingkungan Eksternal suatu industry biasanya terdiri dari ekonomi, teknologi, politik dan social. Yang biasa di singkat dengan PETS (Politik, ekonomi, Teknolgi dan Sosial). Adapun analisis yang dilakukan oleh Garuda adalah sebagai berikut :
    a) Aspek Politik, Memberikan dorongan kuat agar BUMN mampu menjadi perusahaan yang besar dengan menjalankan prinsip-prinsip pengelolaan yang baik sehingga mampu mendukung cita-cita bangsa dan negara untuk mensejahterakan seluruh masyarakat Indonesia
    b) Aspek Teknologi, perkembangan teknologi dalam industri penerbangan harus menjadi pendorong berkembangnya pengelolaan bisnis MPT Maskapai Penerbangan Garuda baik terkait dalam bidang penerbangan secara langsung maupun mengembangkan bisnis yang mendukung bidang penerbangan misalnya perbengkelan, pariwisata, pelatihan dan lainnya.
    c) Aspek Sosial Budaya, dengan terbukanya jalur penerbangan ke seluruh wilayah Indonesia dan manca negara maka diharapkan membuka akses yang luas daan berdampak positif terhadap perkembangan sosial budaya di Indonesia.
    d) Aspek Ekonomi, merupakan aspek yang paling kuat mendorong perkembangan PT Garuda Indonesia, dengan memberikan pelayanan yang terbaik dalam industri penerbangan sehingga mampu membuka jalur penerbangan ke seluruh Indonesia dan berusaha keras untuk membuka rute luar negeri yang seluas-luasnya sehingga membuka jalur perdagangan yang luas. Selain itu , salah satu Strategis Business Unit yang dilakukan adalah dalam angkutan Cargo, yang mampu menghidupkan perekonomian Indonesia

    Berkaitan dengan analisa kelompok pemerhati (Interest Group Analysis), Maskapai Penerbangan Garuda berusaha memperbaiki dan meningkatkan aspek pelayanan kepada pelanggan untuk mendapatkan kepuasan dari berbagai pihak yang berkepentingan kepada keberadaan perusahaan. Kelompok ini sangat penting keberadaan untuk diperhatikan karena dapat mempengaruhi citra perusahaan.
    Berkaitan dengan anlisa komunitas dalam industri penerbangan (community analysis) maka Garuda sangatlah berkepentingan untuk menjalin hubungan baik. Misalnya terhadap perusahaan pabrik pesawat boeng dimana Garuda dalam pengembangan armada pesawatnya banyak menggunakan produk pesawat boeng, sedangkan terhadap komunitas pilot Garuda sangat memperhatikan hubungan kerja secara profesional.
    Berkaitan dengan analisa pasar (market analysis) maka Maskapai penerbangan Garuda memiliki peluang yang sangat besar untuk menjadi pemimpin industry penerbangan, Untuk pasar dalam negeri, memiliki potensi yang sangat besar dimana Indonesia memiliki wilayah yang sangat luas dengan jumlah penduduk yang sangat besar dan tingkat perekonomian yang cukup tinggi. Sedangkan pasar global mempunyai potensi yang sangat besar walaupun untuk mengambil dan masuk ke dalam pasar global memerlukan persiapan yang sangat berat, dimana banyak maskapai penerbangan negara lain yang telah eksis dan mempunyai reputasi yang sangat baik. Sehingga Garuda harus segera melakukan evalusi terhadap langkah-langkah strategis yang dapat meningkatkan posisi perusahaan penerbangan yang lain khususnya untuk pasar Global.
    Berkaitan dengan analisia pesaing (competitor analysis) maka Maskapai Penerbangan Garuda harus selalu memantau pergerakan perusahaan pesaing baik untuk pasar dalam negeri maupun luar negeri dengan melakukan evaluasi perkembangan perusahaan secara ketat. Untuk pesaing domestik perusahaan penerbangan terus melakukan pembenahan-pembenahan. Diantaranya pesaing – pesaing di dalam negeri adalah Batavia air, Mandala air dan Lion Air
    Berkaitan dengan analisa pemasok (supplier analysis) maka Maskapai Penerbangan Garuda harus menjaga hubungan baik dengan perusahaan pemasok. misalnya dalam hal perbengkelan pesawat, perusahaan menjalin hubungan dengan pemasok suku cadang pesawat, menjalin kerjasama yang harmonis dengan pihak bandara. Dengan terjalinnya hubungan tersebut akan mengurangi dan menghindarkan terganggunya operasional penerbangan secara teknis.
    Berkaitan dengan analisa pemerintah (goverment analysis) maka PT Garuda Indonesia harus memperhatikan dan mentaati setiap peraturan yang mengatur bidang industri penerbangan. Pemerintah yang berfungsi sebagai regulator berwenang mengeluarkan berbagai peraturan yang akan menjamin ketertiban dan keselamatan penerbangan di Indonesia.

    Daftar Bacaan :

    Dr. Johannes, SE, M.Si, 2010, Manajemen Strategik, Jambi

    _______,2010. Garuda Targetkan Bintang Lima, Harian Pagi Tribun Jambi, 9 April, Jambi
    http//www.google.co.id

    Komentar oleh gianto | April 16, 2010 | Balas

  38. Nama : Rino Elka Putra
    Kelas : A (Khusus)
    NIM : C2B009017
    Program Magister Manajemen

    Selamat siang Pak Jo,
    Berikut Komentar saya mengenai Garuda Membangun Landasan Bisnis Domestik Menuju Pasar Global, semoga berkenan.

    1. Menurut saya keputusan PT. Garuda dalam memutuskan untuk Go Public adalah keputusan yang sangat strategis, apabila kita menilik salah satu syarat keputusan strategis pada poin 1 chapter 1 Wheelen / Hunger dikatakan bahwa keputusan strategis itu bersifat langka, bukan keputusan pada umumnya, sesekali dilakukan karena sesuai tuntutan yang menyngkut masa depan perusahaan atau organisasi sehingga membutuhan pertimbangan yang kuat.

    Mengingat cita – cita PT. Garuda yang ingin kembali merebut kejayaannya dimasa lalu menjadi maskapai penerbangan terkemuka di Asia Tenggara bahkan dunia tentunya PT. Garuda harus didorong dengan sruktur permodalan yang cukup kuat. Terutama dilihat dari sisi laba usaha (2004 – 2008) dalam milliar rupiah.

    Dari data 5 (lima) tahu diatas menunjukkan hasil yang cukup signfikan yakni sebesar Rp. 1.186,9 M. Jika dilihat dari angka pertumbuhan Laba Usaha antara 2007 s/d 2008 mencatat sebesar 81,36 % dan diharapkan lagi dengan terjun ke Pasar Modal nanti PT. Garuda mampu mendongkrak kenaikan laba yang cukup signifikan dibalik optimistik maskapai penerbangan dalam merebut pangsa pasar domestic dan Internasional dengan potensi mobilisasi penumpang dan pesawat di tahun 2009 pada Bandar Udara Soekarno Hatta (data terlampir).
    Statistik Angkutan Udara
    Tahun :

    Bandara :

    Bulan Penumpang Pesawat
    Datang Berangkat Transit Datang Berangkat Transit
    Jan 312.593 242.532 13.803 1.924 2.029 0
    Feb 222.774 245.640 13.752 1.649 1.776 0
    Mar 286.969 299.938 11.402 1.905 1.976 0
    Apr 284.401 289.584 11.593 1.963 2.086 0
    May 289.509 299.300 1.513 1.968 1.998 0
    Jun 321.593 347.772 1.665 1.918 1.967 0
    Jul 374.403 334.206 1.615 2.024 2.045 0
    Aug 295.464 344.401 1.883 2.202 2.179 0
    Total 2.387.706 2.403.373 57.226 15.553 16.056 0
    Bulan Barang Bagasi Pos
    Datang Berangkat Datang Berangkat Datang Berangkat
    Jan 6.725.486 10.946.721 5.206.568 2.662.496 165.220 65.029
    Feb 6.656.413 9.026.336 3.836.500 2.620.093 166.610 57.087
    Mar 9.219.670 9.364.908 1.760.879 3.232.939 149.678 38.179
    Apr 8.696.871 8.418.764 4.835.356 2.970.339 190.472 36.365
    May 10.323.791 8.991.221 4.954.724 3.088.357 190.472 36.365
    Jun 9.862.873 8.510.311 5.353.305 3.520.093 198.315 39.390
    Jul 8.172.825 7.643.193 6.581.108 3.078.502 123.755 98.822
    Aug 5.582.043 6.821.738 5.068.957 3.626.022 139.933 61.422
    Total 65.239.972 69.723.192 37.597.397 24.798.841 1.324.455 432.659

    2. Menurut saya larangan terbang bukan untuk harus ditakuti dan dimaknai sebagai ancaman, apalagi mengkerdilkan bisnis untuk tidak bertumbuh kembang, akan tetapi harus dimaknai sebagai motivasi untu berbenah diri terutama mellui konsep good governance (tata kelola yang baik) pada stake holder & share holder (jikalau PT. Garuda telah listing di bursa). Dan jika dilihat dari data diatas (poin 1) sangat jeas untuk Bandara Internasional Soekarno Hatta saja sangat menjanjikan potensi penumpang yang harus dijaring, tinggal lagi bagaimana PT. Garuda tetap mengedepankan layanan prima sebagaimana penghargaan yang diraih selama ini (data terlampir- http://www.garuda-indonesia.com)
    3. Analisis lingkungan maskapai penerbangan garuda, khususnya analisis lingkungan internal dan eksternal antara lain :
    Analisis Internal Environment PT. Garuda
     Strengths
    Merupakan maskapai pertama di Indonesia yang mana terdiri atas kepemilika tunggal yaitu Pemerintah Republik Indonesia
     Weaknesses
    Bukan merupakan maskapai yang dapat memonopoli pasar domestic dan hanya memiliki 54 armada dan banyak memiliki armada dengan type 737 – seri 300 dan seri 400
    Analisis Eksternal Environent PT. Garuda
     Oppurtunities
    PT. Garuda di Tahun 2008 pernah mendapatkan 16 buah penghargaan
     Threats
    PT. Garuda mendapat larangan terbang (ban) ke wilayah Eropa

    Komentar oleh Rino Elka Putra | April 16, 2010 | Balas

    • salam pak Jo…

      kenapa di blog ini saya tidak bisa meng attach data statistik yang saya muat dalam tanggapan saya, akan tetapi saya juga mengirimkan dalam bentuk file ke email bapak, semoga berkenan

      Komentar oleh Rino Elka Putra | April 16, 2010 | Balas

      • Attach dalam bentuk word jangan eksel. Dicoba.

        Komentar oleh johannessimatupang | April 16, 2010

  39. NAMA: SITI AMINAH JUFRI
    NIM : C2B009047
    KELAS: B2/REGULER KHUSUS PAGI
    Salam Sejahtera Pak Jo

    1 . Menanggapi pertanyaan Bapak dalam hal PT.Garuda Indonesia memutuskan Go Publik , maka menurut saya adalah keputusan PT. Garuda Indonesia sudah merupakan keputusan strategis karena sudah pasti PT. Garuda Indonesia memperhitungkan berbagai manfaat dan konsekuensi untuk menjadi perusahaan yang Go Public. Hal ini ditandai dengan selama ini kepemilikan saham terbesar masih dikuasai oleh pemerintah. Dengan keputusan menjadi Go Public, PT. Garuda Indonesia mencoba untuk memberikan penawaran saham atau asset perusahaan ke investor dari luar sehingga diharapakan adanya manajemen opersional dan manajemen perubahan dalam pengelolaan perusahaan menjadi lebih akuntabel, transparan, dan relevan terhadap pemilik modal. Untuk go public, perusahaan perlu melakukan persiapan internal dan penyiapan dokumentasi sesuai dengan persyaratan untuk go public atau penawaran umum, serta memenuhi semua persyaratan yang ditetapkan BAPEPAM-LKJ. Jika dikaitkan dengan konsep persyaratan keputusan strategis dapat diuraikan sebagai berikut :
    a. Keputusan yang bersifat langka. Dalam hal ini, PT. Garuda Indonesia selama hampir lebih dari empat dekade mampu bertahan di industry penerbangan merupakan keputusan langka walaupun sempat melakukan pengurangan jumlah armada yang terbang dan menutup beberapa jalur operasi penerbangan yang dinilai kurang menguntungkan sebagai keputusan strategis untuk bertahan. Disamping itu PT. Garuda Indonesia juga mampu melebarkan sayapnya dengan membuat SBU yang bertanggung jawab kepada Direksi diantaranya Unit Garuda Sentra Medika, Unit Cargo Garuda dan Unit Usaha Citilank (Low Cost Carrier) serta anak perusahaan diantaranya PT. Aerowisata (perusahaan yang bergerak dibidang jasa perhotelan, travel, dan catering), PT. Abacus Distribution System Indonesia (merupakan perusahaan penyedia layanan sistem reservasi untuk penerbangan), PT. Garuda Maintenance Facility Aero Asia (merupakan pusat pelayanan perawatan pesawat terbang), dan PT. Lufthansa System Indonesia sebagai suatu integrasi untuk menambah nilai perusahaan.
    b. Keputusan yang memiliki konsekuensi. Keputusan yang diambil mempunyai konsekuensi kepada pemakaian dana, perubahan perusahaan, dan berbagai hal yang berkaitan dengan kondisi internal maupun eksternal perusahaan. Keputusan PT. Garuda Indonesia menjadi perusahaan Go Public tentunya dengan pertimbangan diantaranya dapat memperoleh sumber pendanaan baru akibat adanya investor luar yang menanamkan sahamnya sehingga dapat memberikan kesempatan untuk masuk ke pasar uang dalam jangka panjang. PT. Garuda Indonesia juga ditantang untuk lebih meningkatkan citra perusahaan di mata masyarakat global dalam hal pembenahan – pembenahan kualitas pelayanan on air dan off air serta kinerja total perusahaan salah satunya kualitas SDM untuk meningkatkan kepuasan konsumen pelayanan sperti kenyamanan (convinience), kecepatan pelayanan (speed), ketersediaan produk setiap saat (availability), kesesuaian dengan kebutuhan (conformity), dan nilai tambah yang dirasakan oleh konsumen (added value). Keberanian PT. Garuda Indonesia untuk masuk ke dalam BEI merupakan konsekuensi besar, karena perusahaan harus membagi keuntungan yang diperoleh dengan investor.serta mampu meningkatkan kemampuan going concern yang merupakan kemampuan untuk tetap bertahan dalan kondisi apapun termasuk kondisi yang dapat mengakibatkan bangkrutnya perusahaan baik konflik internal maupun eksternal. Perusahaan dituntut mampu meningkatkan efisiensi di segala kegiatan operasional perusahaan, meningkatkan transparasi dalam pengelolaan keuangan untuk terus dapat terus memberikan kepercayaan kepada pemilik modal untuk tetap loyal terhadap perusahaan dan mengurangi penyalahgunaan anggaran dan inefisiensi alokasi anggaran.
    c. Keputusan yang direktif. Memberikan arah kepada seluruh jajaran internal organisasi untuk melakukan segala sesuatu yang dibutuhkan guna memastikan bahwa perusahaan dapat mencapai tujuan utamanya pada jangka panjang Hal ini dapat dilakukan dengan berbagai langkah strategis dengan memperhatikan apa yang menjadi kebutuhan dan harapan konsumen, PT. Garuda Indonesia memandang dengan cara outlooking sehingga mampu menjadi pilihan konsumen dengan menunjukkan competitive advantage dibanding perusahaan lain dalam hal : ketepatan waktu, pelayanan di udara dan pelayanan bagasi. Hal ini di lakukan dalam rangka memperoleh keberhasilan menuju Go Public. Seluruh jajaran organisasi perusahaan didorong dan diarahkan untuk melakukan persiapan dan perencanaan secara matang. Langkah-langkah pembenahan secara internal harus diupayakan dengan segera sehingga dapat memenuhi persyaratan untuk melakukan Go Public. Setiap jajaran organisasi perusahaan harus mematuhi dan melaksanakan instruksi yang diberikan pimpinan, sehingga segala keputusan dapat dipertanggungjawabkan masing – masing jajaran organisasi. Dari uraian di atas , maka PT. Garuda Indonesia layak memutuskan Go Public sesuai dengan konsep keputusan strategis.
    2. Ancaman yang diberikan kepada PT.Garuda Indonesia bahwa tidak boleh terbang ke wilayah Eropa menurut saya merupakan suatu kewajaran dan pantas untuk diterima perusahaan. Uni Eropa menjatuhkan larangan terbang terhadap maskapai Indonesia pada Juli 2007. Larangan terbang itu diberikan berdasarkan 69 temuan Asosiasi Penerbangan Sipil Internasional (ICAO) tentang keselamatan, pengawasan, dan operasional. Hal ini dipandang Uni Eropa sebagai antisipasi terjadinya low safety penerbangan dari maskapai yang ada terhadap jumlah kecelakaan pesawat yang terjadi karena keselamatan terbang adalah merupakan prioritas yang paling utama dalam industri penerbangan yang bersifat global. Uni eropa mengganggap belum tercapainya standar keamanan yang optimal dari maskapai penerbangan Indonesia. Ada dua referensi utama yang digunakan untuk menyelenggarakan kegiatan penerbangan yang aman yaitu FAA ( Federal Aviation Administration) dan ICAO (International Civil Aviation Organization,). Hasil penilaian dari ICAO, dan saat ini tingkat kecelakaan pesawat terbang di Indonesia adalah termasuk yang paling tinggi di dunia. Regulator Indonesia (Departemen Perhubungan) yang dinilai tidak kompeten karena tidak memenuhi standar keamanan terbang ICAO. Pernyataan ini merupakan pukulan keras bagi maskapai penerbangan Indonesia salah satunya PT. Garuda Indonesi. Untuk itu perlu adanya koreksi menyangkut perubahan, penataan kembali dan penumbuhan kepercayaan Uni Eropa terhadap kualitas penerbangan PT. Garuda Indonesia. Salah satu cara yang dapat dilakukan yaitu dengan konsep tata kelola yang baik (Good Corporate Governance). Tata kelola menyangkut tanggung jawab ekonomi, hukum, sosial perusahaan. Perusahaan melaksanakan langkah penataan kembali penerapan Good Corporate Governance (GCG) pada tahun 2008 sebagai bagian dari upaya peningkatan kualitas tata kelola perusahaan penerapanan yang dilakukan mencakup penelaahan kembali apa yang telah dilaksanakan selama ini dan membuat program-program yang dapat turut meningkatkan implementasi GCG dalam rangka mendukung strategi yaitu pertumbuhan dan ekspansi Perusahaan. Langkah awal program penataan kembali penerapan GCG tahun 2008 dimulai dengan pelaksanaan GCG Assessment yang dilakukan oleh BPKP sebagai badan independen. Hal tersebut menjadi pemicu sekaligus merupakan mekanisme pemetaan yang memberikan arah yang jelas untuk langkah-langkah perbaikan dan pengembangan GCG terkait kinerja yang lebih baik ke depan. Langkah strategis yang dapat dilakukan untuk menuju tata kelola yang baik (good governance) diantaranya adalah sbb:
    a. Melakukan desain organisasi perusahaan untuk lebih memfokuskan tujuan perusahaan.
    b. Mendorong setiap komponen tata kelola korporasi melakukan fungsi dan perannya secara maksimal untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.
    c. Melakukan langkah-langkah strategis untuk ekspansi usaha dengan mengedepankan kualitas pelayanan jasa, perbaikan sumber daya manusia dan infrastruktur industri penerbangan, sehingga PT Garuda Indonesia mampu mengembalikan citra positif perusahaan.Dengan situasi pasar global yang sangat menjanjikan, PT. Garuda Indonesia harus memperbaiki tata kelola dengan fokus pada visi, misi dan tujuan yang telah ditentukan perusahaan. Dengan Good Governance yang baik tidak menutup kemungkinan PT. Garuda Indonesia bisa memperbaiki citranya di pasar domestik dan khususnya di pasar luar negeri.
    3. Analisis lingkungan eksternal dan internal Maskapai Penerbangan PT. Garuda Indonesia
    Lingkungan makro :
    - Aspek ekonomi merupakan aspek yang paling kuat mendorong perkembangan PT Garuda Indonesia,dengan memberikan pelayanan terbaik dalam industri penerbangan diharapkan mampu menguasai
    - Aspek teknologi, perkembangan teknologi dalam industri penerbangan menjadi pendorong berkembangnya pengelolaan unit bisnis PT Garuda Indonesia baik terkait dalam bidang penerbangan seperti perbengkelan/maintenance khusus untuk pesawat.
    - Aspek politik, adanya dorongan dan kontribusi positif agar PT. Garuda Indonesia sebagai maskapai penerbangan Indonesia mampu menjadi perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif dengan menjalankan prinsip-prinsip tata kelola yang baik sehingga mampu mendukung cita-cita bangsa dan negara Indonesia untuk mensejahterakan seluruh bangsa Indonesia yang memiliki value di mata masyarakat global.
    - Aspek sosial budaya, dengan adanya rute penerbangan ke seluruh wilayah Indonesia dan manca negara diharapkan dapat menjadi peluang besar dan berdampak positif terhadap perkembangan sosial budaya di Indonesia salah satunya melalui tourism.
    Pada analisa kelompok pemerhati (Interest Group Analysis), PT Garuda Indonesia berusaha memperbaiki dan meningkatkan aspek pelayanan terutama keselamatan penerbangan untuk mendapatkan kepuasan dari berbagai pihak yang menyoroti keberadaan perusahaan tersebut dalam hal ini adalah masyarakat global. Kelompok ini sangat penting keberadaan untuk diperhatikan karena dapat mempengaruhi citra dan tingkat profitabilitas perusahaan.
    Pada analisa komunitas dalam industri penerbangan (community analysis), maka PT Garuda Indonesia sangat berkepentingan untuk menjalin hubungan baik misalnya terhadap perusahaan pabrik pesawat boeng dimana PT Garuda Indonesia dalam pengembangan armada pesawatnya banyak menggunakan produk pesawat boeng, terhadap komunitas pilot PT Garuda Indonesia sangat memperhatikan hubungan kerja secara profesional, hubungan antara level manajemen yang mendukung kinerja perusahaan..
    Pada analisa pasar (Market Analysis), PT Garuda Indonesia memiliki peluang yang sangat besar untuk menjadi perusahaan penerbangan yang memiliki keunggulan kompetitif, diman pasar domestik memiliki potensi yang sangat besar karena Indonesia memiliki wilayah yang sangat luas dengan jumlah penduduk yang sangat besar dan tingkat perekonomian yang cukup tinggi sedangkan pasar global juga memiliki potensi yang sangat besar walaupun untuk masuk ke dalam pasar internasional memerlukan persiapan yang sangat berat, dimana banyak maskapai penerbangan negara lain yang telah eksis dan mempunyai prestasi yang sangat baik.
    Pada analisia pesaing (Competitor Analysis), PT Garuda Indonesia harus selalu mengamati adanya pergerakan perusahaan pesaing baik untuk pasar dalam negeri maupun luar negeri dengan melakukan evaluasi perkembangan perusahaan dan kinerja perusahaan secara kontinuitas. Dalam hal ini yang menjadi kommpetitor utama wilayah Asia yaitu Malay Airlines, Singapore Airlines dan Thai Airlines sedangkan untuk pesaing domestik perusahaan penerbangan terus melakukan pembenahan diantaranya adalah Mandala Airlines dan Lion Air Lines.
    Pada analisa pemasok (Supplier Analysis), PT Garuda Indonesia harus menjaga relationship dengan perusahaan pemasok per misalnya maintenance pesawat, perusahaan menjalin hubungan dengan pemasok suku cadang pesawat, menjalin kerjasama yang harmonis dengan pihak airport. Dengan terjalinnya hubungan tersebut maka akan terciptanya satu system kerja yang saling melengkapi dan mampu mengurangi hambatan operasional perusahaan.
    Pada analisa pemerintah (Goverment Analysis), PT Garuda Indonesia harus memperhatikan dan mentaati setiap kebijakan dan peraturan yang mengatur bidang lalu lintas dan operasional industri penerbangan. Pemerintah dalam hal ini sebagai regulator berwenang mengeluarkan berbagai peraturan yang menjamin ketertiban dan keselamatan penerbangan di Indonesia.
    Analisis SWOT :
    Faktor internal :
    1) Kekuatan (Strengths)
    - Adanya Strategic Business Unit (SBU) dan anak perusahaan sebagai nilai tambah perusahaan
    - Kinerja perusahaan yang baik yang ditunjukkan dengan jadwal penerbangan yang on time, service selama penerbangan yang memuaskan dan keamanan penerbangan yang lebih baik dibanding maskapai penerbangan domestik lainnya,
    2) Kelemahan (Weakness)
    - Situasi ekonomi yang berfluktuasi sehingga terjadi krisis menyebabkan tingginya biaya operasional perusahaan yang berpengaruh pada mahalnya harga tiket.
    - Masih ada indikasi terjadi KKN di dalam perusahaan
    Faktor Eksternal :
    1) Kesempatan (Opportunity)
    - Potensi market industri penerbangan yang sangat luas baik dalam negeri (domestic) maupun di luar negeri (internasional)
    - Kebutuhan masyarakat akan alat transportasi yang lebih efisien waktu
    2)Tantangan (Threats)
    - Banyaknya bermunculan perusahaan penerbangan yang muncul dengan tingkat persaingan yang tinggi seperti harga tiket yang ditawarkan lebih murah
    - Kondisi perekonomian, sosial politik yang masih rentan terjadinya perubahan
    - Kenaikan harga minyak dunia dan penurunan kurs dollar

    Referensi:
    1. ______, 2006, Desain Organisasi
    http://vmardiw.files.wordpress.com/2006/12/mardi-disainorganisasi.pdf
    2. Lesmana, T. 2007. Defisit Tata Kelola yang Baik (Good Governance Defisit). adsindonesia.or.id/alumni/articleattachment/articleteddylesmana03
    3. _______, 2010 Keuntungan Garuda Indonesia Meningkat, http://www.pikiran-rakyat.com /node/ 109216
    4. Fahmi,W. 2010. Uni Eropa Resmi Cabut Larangan Terbang, http://www.tempointeraktif.com
    5. _______. 2010. Tahapan dan Proses Go Public. ciputraentrepreneurship.com/…/872-tahapan-dan-proses-go-public.html
    6. http://www.garuda.de.ms
    7.Firmansyah, E. 2010 Panduan Go Public. PT. Bursa efek Jakarta. 202.155.2.90/_pdf/panduan%20go%20public.pdf
    8. _______. 2007 SBU Dan Anak Perusahaan,Integrasi Untuk Meningkatkan Nilai Tambah. http://www.garuda-indonesia.com/media/ftp/2009/07/10/GA-annual-report4.pdf

    Komentar oleh SITI AMINAH JUFRI | April 16, 2010 | Balas

  40. Nama : Muhammad El Yandiko
    Nim : C2B009101
    Kelas : Khusus (Pagi).

    1. Di tengah situasi krisis ekonomi global yang masih belum pulih, Garuda Indonesia berhasil membukukan keuntungan (laba bersih) sebesar Rp 1.009 triliun pada tahun 2009 dengan laba usaha (operating profit) sebesar Rp 807,6 milia Di tengah situasi krisis ekonomi global yang masih belum pulih, Garuda Indonesia berhasil membukukan keuntungan (laba bersih) sebesar Rp 1.009 triliun pada tahun 2009 dengan laba usaha (operating profit) sebesar Rp 807,6 miliar.
    Di lihat dari uraian di atas bahwa Manajemen PT. Garuda Indonesia untuk memutuskan Go Publik yaitu menjadi perusahaan yang terdaftar dengan metode IPO (Initial Publik offering) adalah Keputusan yang tepat, dimana saat ini PT. Garuda Indonesia telah menempati Bintang Empat.

    2. Memperhatikan penerbangan nasional yang kini sedang kuat – kuatnya pada 10 tahun terakhir ini dibandingan penerbangan dunia, Indonesia menunjukan kemajuan yang sangat pesat dalam pelayanan baik jalur atau pengangkutan melalui udara, pada awal tahun 2007 saja pengguna jasa penerbangan diperkirakan naik sekitar 6,3 percent dibandingankan dengan tahun sebelumnya – dan load factor berhasil diangkut berkisar 73,9 percent sejak January sampai dengan May 2007. Dari figure load factor tersebut menunjukan kenaikan berkisar 75,1 percent dari angkutan global.
    Oleh karena itu ancaman d ari Negara Eropa terhadapPT. garuda Indonesia adalah tidak boleh terbang ke wilayah eropa tidak perlu di khawatirkan, Kekhawatiran terhadap larangan untuk melakukan penerbangan ke Uni Eropa serta larangan masyarakat Uni Eropa terhadap penerbangan nasional perlu disikapi lebih bijak oleh pemerintah dan pengusaha penerbangan nasional, dan tidak perlu penuh dengan kekhawatiran. Air Band dari Negara Eropa terhadap penerbangan nasional perlu kita sikapi dari berbagai sudut dan tidak perlu rasa kebakaran jenggot dan bahkan harus menjadi suatu motivasi agar kualitas penerbangan Indonesia lebih meningkat baik terhadap pelayanan penerbangan bagi penumpang maupun maskapai penerbangan itu sendiri, terutama terhadap sisi keselamatan.

    3. Analisis Lingkungan Maskapai Penerbangan Garuda Indonesia khususnya
    a. Analisis Lingkuangan Internal
    1. Strength (kekuatan) :
    - On time performance
    - Service yang cepat dan memuaskan
    -Dibandingkan dengan perusahaan penerbanan domestik lainnya, keamanan penerbangan Garuda paling terjamin
    - Memiliki business unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
    - Memiliki SDM yang qualified (kompeten)
    2. Weakness (kelemahan)
    - Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestik lainnya
    - Tingginya tingkat KKN di dalam perusahaan yang dapat merugikan perusahaan.
    - Garuda mempunyai utang yang sangat banyak.
    b. Analisis Eksternal
    1. Oportunity (Peluang)
    - Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas.
    - Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat.
    2. Threat (Ancaman)
    - Kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif.
    - Kondisi sosial politik yang tidak menentu.
    - Penurunan nilai mata uang rupiah terhadap dolar AS.
    - Kenaikan BBM.

    Salam hormat pak Jo……………………….

    Komentar oleh M. El Yandiko | April 16, 2010 | Balas

  41. Nama: Yulius Kristiyanto
    NIM. C2B009039
    Kelas B1 Sabtu Pagi

    1. Dalam hal PT. Garuda memutuskan Go Public, apakah menurut anda itu keputusan strategis, bila ya jelaskan alasannya sesuai dengan persyaratan keputusan strategis.

    Ya, keputusan PT. Garuda Indonesia untuk go public merupakan suatu keputusan strategik. Keputusan strategik adalah alat mencapai tujuan akhir. Keputusan ini menekankan kepada definisi bisnis, produk dan pasar yang akan dilayani, fungsi yang akan dilaksanakan, dan kebijakan utama yang dibutuhkan untuk menyelenggarakan keputusan agar mencapai tujuan.
    Keputusan Garuda melakukan go public tergolong langka karena pada umumnya Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang mengalami kerugian operasional terus menerus selama beberapa tahun cenderung meminta bantuan dana kepada Pemerintah. Kebijakan yang kurang populer dilakukan oleh Pemerintah adalah memberikan tambahan dana sebagai modal usaha atau menganjurkan privatisasi BUMN tersebut. Penambahan modal kepada BUMN cenderung merugikan, rawan penyimpangan dalam penggunaannya dan sangat membebani Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN). Sedangkan langkah privatisasi BUMN di mata sebagian masyarakat dianggap bahwa negara telah menjual aset-aset bangsa kepada pihak swasta yang umumnya dibeli oleh pihak asing.
    Keputusan Garuda melakukan go public merupakan suatu keputusan strategis diantara perusahaan-perusahaan BUMN yang mempunyai konsekuensi kepada pemakaian dana, perubahan perusahaan dan berbagai hal yang berkaitan dengan kondisi internal maupun eksternal perusahaan. Konsekuensi perusahaan Garuda yang go public adalah pemakaian dana (modal saham) yang diperoleh perusahaan harus digunakan dengan tujuan untuk memaksimalkan kemakmuran bagi para pemilik perusahaan Garuda dengan cara meningkatkan pendapatan, efisiensi biaya (seperti fuel conservation dan tingkat utilitas pesawat) dan perbaikan performa kinerja. Peningkatan dalam kemampuan manajerial terus ditingkatkan yang didukung oleh sumber daya manusia yang memiliki kompetensi, integritas dan profesionalisme yang baik. Adanya perubahan dalam susunan Direksi yang baru menunjukkan komitmen dari pemegang saham dalam peningkatan kemampuan manajerial seperti efisiensi produksi, efektifitas promosi, jaminan kualitas produk dan penciptaan reputasi merek yang baik.
    Keputusan strategik Garuda harus memberikan arahan (direktif) kepada seluruh jajaran internal organisasi untuk melakukan segala sesuatu yang dibutuhkan guna memastikan bahwa Garuda dapat mencapai tujuan utama pada jangka panjang (visi) yaitu menjadi perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan pelayanan yang berkualitas kepada masyarakat dunia menggunakan keramahan Indonesia. Garuda harus senantiasa berfokus pada strategi sebagai full service carrier dan leading carrier dalam pasar domestik. Sebagai prestasi awal sebelum go public, PT. Garuda Indonesia telah mendapatkan predikat bintang empat versi Skytrax dalam hal kualitas pelayanan penerbangan internasional. Untuk mencapai target bintang lima pada tahun 2014, go public Garuda dimaksudkan untuk memperoleh tambahan dana sebagai modal kerja atau investasi dan pengembangan usaha. Tambahan dana yang diperoleh akan digunakan untuk pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) melalui penambahan tenaga pilot, pramugari dan cabin crew dan pergantian interior Airbus 330-300 seperti Airbus 330-200 serta penambahan pesawat menjadi 116 unit pesawat pada tahun 2014 (saat ini pesawat yang dimiliki Garuda sebanyak 67 unit).
    2. Salah satu ancaman PT. Garuda adalah ancaman tidak boleh terbang ke wilayah Eropa. Bagaimana menurut anda hal ini dapat diatasi bilamana menggunakan konsep tata kelola yang baik (good corporate governance). Di satu sisi pasar global sangat menjanjikan, sementara kompetensi internal dinilai belum memadai.

    Ancaman tidak boleh terbang ke wilayah Eropa dapat diatasi dengan memperbaiki kompetensi internal Garuda melalui konsep tata kelola yang baik (good corporate governance atau GCG). Tata kelola yang baik menjadi pekerjaan yang harus dilaksanakan oleh setiap unit organisasi agar tercipta hubungan yang dinamis antar Dewan Direksi, Manjemen Puncak dan Pemegang Saham dalam menentukan arah dan kinerja perusahaan. Garuda dapat melakukan upaya peningkatan kualitas tata kelola perusahaan yang baik secara bertahap dan konsisten melalui perbaikan yang berkelanjutan dengan standar best practice yang berlaku. Proses transformasi budaya, kepatuhan terhadap regulasi yang berlaku, sosialisasi GCG yang intensif melalui berbagai media baik cetak maupun elektronik serta pengembangan seluruh aspek pelayanan mulai dari aspek branding hingga service delivery kepada pelanggan secara terus menerus dan dilakukan evaluasi atau penilaian (assessment) secara berkala.
    Penilaian kesesuaian penerapan tata kelola Garuda dengan best practice dilakukan oleh pihak independen agar mendapat masukan untuk perbaikan yang dibutuhkan sehingga GCG berjalan optimal. Tata kelola yang baik akan mengarah kepada kinerja yang baik sehingga dapat mengurangi risiko perusahaan sehingga promosi yang dilakukan cukup efektif dapat meningkatkan tingkat pengisian tempat duduk (seat load factor) yang berpengaruh pada tingkat pendapatan secara signifikan. Trend tata kelola korporasi telah berkembang menjadi suatu kebutuhan dimana pihak eksternal harus mengetahui perusahaan ataupun organisasi Garuda yang akan go public. Didukung sumber daya manusia yang memiliki kompetensi, integritas dan profesionalisme yang baik akan mendukung Garuda dalam mencapai tujuan ekonomi yang optimal seiring dengan tanggung jawab sosial perusahaan terhadap masyarakat dan lingkungan dengan mematuhi peraturan hukum dan prinsip-prinsip best practice yang berlaku.

    3. Lakukanlah analisis lingkungan Maskapai Penerbangan Penerbangan Garuda, khususnya analisis lingkungan internal dan eksternal.

    Analisa Lingkungan Internal
    Garuda Indonesia melakukan usaha di bidang jasa angkutan udara niaga, serta optimalisasi pemanfaatan sumber daya yang dimiliki Perusahaan untuk menghasilkan barang dan/atau jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing untuk mendapatkan keuntungan guna meningkatkan nilai tambah perusahaan dengan menerapkan prinsip-prinsip best practice yang berlaku. Garuda melakukan upaya-upaya peningkatan keselamatan penerbangan, kualitas pelayanan kepada penumpang, peremajaan armada dan membuka cakrawala (rute penerbangan dan networking) yang lebih luas. Penyusunan strategi Garuda harus dapat diimplementasikan secara operasional oleh seluruh jajaran mulai dari tingkat atas hingga terendah yang meliputi peningkatan laba usaha secara signifikan, peningkatan aspek keselamatan dan kenyamanan, penyediaan layanan kelas dunia dan penciptaan citra perusahaan yang kuat berlandaskan nilai-nilai efisien dan efektif, loyalitas, orientasi pelanggan, jujur dan terbuka serta berintegritas.

    Kekuatan
    1. Sertifikasi IOSA telah diraih pada tahun 2008 sebagai bukti kehandalan dan keselamatan penerbangan.
    2. Performa atas ketepatan waktu keberangkatan (on time performance) yang baik.
    3. Restrukturisasi utang, efisiensi biaya dan optimalisasi pendapatan sejak tahun 2007.
    4. Pengelolaan pendapatan dengan cara penetapan harga (pricing) dan pengoptimalan kapasitas yang ada (seat load factor).

    Kelemahan
    1. Kapasitas pesawat yang dimiliki terbatas jumlahnya (67 unit) dengan pangsa pasar penumpang dan rute perjalanan yang masih tersebar luas.
    2. Sosialisasi tata nilai Garuda sebagai perusahaan yang terpusat pada pelanggan belum optimal diterapkan secara formal maupun informal karena keterbatasan sumber daya manusia dan modal.
    3. Sumber daya manusia yang masih terbatas seperti pilot, pramugari dan crew teknis.
    4. Penetapan harga tiket yang kurang kompetitif atau relatif lebih tinggi dibandingkan pesaing dalam jasa penerbangan sejenisnya terutama dari perusahaan penerbangan internasional.

    Analisa Lingkungan Eksternal
    Berdasarkan analisa pasar, Garuda berada dalam persaingan bisnis di industri penerbangan baik domestik maupun internasional semakin tajam. Trend pertumbuhan penumpang internasional mengalami tekanan atau penurunan akibat krisis ekonomi global. Sedangkan pertumbuhan penumpang domestik mengalami fluktuasi yang dinamis yaitu peningkatan pada semester awal tahun berjalan dan penurunan pada akhir semester atau sebaliknya yang disebabkan oleh kenaikan harga tiket, kenaikan bahan bakar minyak dan penurunan daya beli masyarakat serta penurunan kapasitas industri penerbangan. Berdasarkan analisa yang ditinjau dari sudut komunitas industri penerbangan, Garuda merupakan barometer bagi maskapai penerbangan domestik di Indonesia karena telah terbukti mendapatkan pengakuan internasional baik dalam kualitas pelayanan maupun keselamatan penerbangan. Bagi kelompok pemerhati yang peduli Garuda, tingkat kepuasan pelanggan dan masyarakat akan menjadi fokus perhatian pemantauan pelayanan apakah dilakukan secara konsiten dan memiliki komitmen untuk semakin tumbuh berkembang. Kemudian bagi pemasok, Garuda harus menjaga hubungan yang baik agar ketersediaan suku cadang dapat berkesinambungan, pasokan bahan bakar cukup tersedia dengan lancar dan bengkel untuk pemeliharaan pesawat sesuai dengan standar best practise yang berlaku. Hal penting yang harus diperhatikan Garuda adalah menganalisa pesaing jasa penerbangan sejenis baik di domestik (seperti Mandala Airlines dan Lion Air) maupun di internasional (seperti Singapore Airlines, Thai Airways dan Malaysia Airlines) khususnya dalam penetapan harga tiket ataupun kualitas pelayanan kepada pelanggan..

    Peluang
    1. Pangsa pasar Garuda terhadap total pasar keseluruhan masih rendah. Hal tersebut menunjukkan masih banyak potensi rute-rute penerbangan baik di domestik maupun internasional yang belum digarap oleh Garuda.
    2. Kebutuhan pelanggan penerbangan yang semakin meningkat terhadap pelayanan yang mudah dan nyaman pada saat pemesanan tiket, check-in, fasilitas lounge, boarding, selama penerbangan dan pengambilan bagasi.
    3. Pembukaan bandar udara baru sebagai konsekuensi dari peraturan otonomi daerah yang melahirkan pemekaran wilayah-wilayah baru di Indonesia.
    4. Transportasi udara memiliki kelebihan dibandingkan dengan alat transportasi darat dan laut yaitu perihal waktu kecepatan tiba di tempat tujuan.

    Ancaman
    1. Intensitas persaingan dalam penerbangan domestik maupun internasional semakin meningkat dengan datangnya pesawat-pesawat baru dan pesaing.
    2. Kondisi ekonomi yang bergejolak akibat fluktuasi harga komoditi minyak bumi, nilai tukar mata uang, perubahan nilai suku bunga dan krisis ekonomi global.
    3. Faktor lingkungan berupa tingkat kebisingan pesawat menjadi isu utama untuk penerbangan internasional dan keadaan cuaca yang sering berubah secara ekstrim.
    4. Keadaan bahaya yang diakibatkan dari tindakan teroris dan kondisi sosial politik suatu negara/daerah yang tidak stabil.

    Daftar Pustaka:

    Dr. Johannes, S.E., M.Si., Manajemen Strategik, Program Studi Magister Manajemen, Universitas Jambi, 2010

    http://www.garuda-indonesia.com/media/filemanager

    Komentar oleh johannessimatupang | April 17, 2010 | Balas

  42. NAMA : AMIR MUSLIM
    NIM : C2B0091002
    KELAS : REGULER (KHUSUS Pagi)
    ANGKATAN: XI (SEBELAS)
    Salam Pak Jo… Case yang Bapak sampaikan dengan Tema: Garuda membangun Landasan Bisnis Domestik Menuju Pasar Global “ Hal tentu sangat relevan untuk perusahaan menghadapi tantangan pada peluang ditengah ke tidak pastian Perusahaan BUMN yang ingin membuat persaingan semakin efektif yang tentu membutuhkan keputusan strategsis yang dalam pelaksnaanya dapat dilihat 3 indikator keputusan strategis yaitu 1 Langka 2.Konsekuensi 3.Direktif.
    A .Dalam Case pertanyaan Bapak dalam kasus PT.Garuda memutuskan Go Publik , maka menurut saya adalah sebagai berikut : Saya setuju dilakukan Go Publik hal ini menurut saya itu adalah keputusan yang strategis. PT.Garuda Indonesia sebagai Maskapai Penerbangan Garuda Airlines mengambil langkah yang demikian karena mereka ingin menjawab tantangan dan tuntutan dari perkembangan pasar penerbangan yang kini semakin bertumbuh pesat yang menjadikan persaingan semakin kuat. Keputusan ini juga diambil menyangkut kenyamanan (convinience), kecepatan pelayanan (speed), ketersediaan produk setiap saat (availability), kesesuaian dengan kebutuhan (conformity), dan nilai tambah yang dirasakan oleh konsumen (added value). Tuntutan tersebut bisa dipenuhi bila perusahaan paling tidak mengubah cara kerja, pembagian tugas,dan sistem dalam perusahaan supaya mendukung pemenuhan tuntutan di atas. Dengan mempertimbangkan bagaimana masa depan dari PT.Garuda Indonesia sendiri di masa yang akan datang. Keputusan strategis ini dibutuhkan untuk memastikan bahwa perusahaan akan mencapai tujuan utamanya pada jangka panjang. Dengan langkah PT.Garuda Indoneisa yang go public diharapkan akan meningkatkan kinerja yang lebih baik lagi dari tahun tahun sebelumnya. Hal ini juga sejalan dengan rencana Garuda untuk menambah armada pesawat terbangnya dan memperluas rute perjalannya, tidak hanya untuk pasar domestic tetapi juga untuk pasar internasional. PT.Garuda Indonesia berani untuk mengambil keputusan strategis ini karena Garuda memiliki modal dan dukungan dari berbagai pihak. Kepercayaan diri ini didukung dengan diperolehnya 2 (dua) penghargaan ISO tahun 2008 yaitu dari Lembaga Independent yang bertaraf internasional, yaitu untuk unit Cargo Garuda dan unit Garuda Sentra Medika. Garuda juga masih tergolong terbaik dalam hal pelayanan, telah berhasil meraih berbagai pencapaian melalui Program Pokok Perusahaan yang disebut “Power 8”. Program tersebut terdiri dari : Restrukturisasi Keuangan, Restrukturisasi Neraca, Restrukturisasi Organisasi dan Human Capital, Kehandalan dan Keselamatan Pesawat, Kenyamanan Pesawat, Peningkatan Kualitas Pelayanan, Konsep Bsehingga langkah keputusan strategis ini tidaklah salah bagi Garuda untuk mengekspansi dirinya ke depan.
    B. Bagi Perusahaan PT.Garuda Indonesia tidak boleh terbang ke wilayah Eropa menurut saya dunia penerbangan adalah bersifat Internasional dan keselamatan terbang adalah merupakan prioritas yang paling utama dalam Industri penerbangan yang bersifat global itu. Didunia ini hanya ada dua referensi utama yang digunakan untuk menyelenggarakan kegiatan penerbangan yang aman yaitu FAA ( Federal Aviation Administration) dan ICAO(International Civil Aviation Organization,) . Disisi lain, pionir dari industri penerbangan global adalah berasal dari Amerika Serikat dan Eropa (tempat ditemukannya pesawat terbang dan tempat industri pesawat terbang yang digunakan luas di seluruh dunia). Itulah sebabnya kemudian ICAO dan FAA menyatakan penerbangan nasional Republik Indonesia berada dalam kategori “tidak aman” atau “un-safe”. Ini adalah hasil penilaian dari ICAO, dan saat ini tingkat kecelakaan pesawat terbang di Indonesia adalah termasuk yang paling tinggi di dunia.Regulator Indonesia (dalam hal ini Departemen Perhubungan) yang dinilai tidak kompeten karena tidak memenuhi standar keamanan terbang ICAO, tentu saja kemudian berakibat bahwa seluruh maskapai penerbangan yang berada dibawah asuhannya menjadi tidak terjamin keamanannya. Itulah pula sebabnya, maka seluruh Maskapai Penerbangan Indonesia dilarang terbang ke Eropa. Tapi secara khusus dirasakan oleh pihak Garuda sendiri. Masyarakat Eropa menilai tingkat keselamatan penerbangan Indonesia masih rendah dan ini juga merupakan buntut kecelakaan pesawat yang beruntun yang terjadi di Indonesia.
    Direktur Utama Garuda Indonesia, Emirsyah Satar pada suatu kesempatan, mengatakan maskapai penerbangan Garuda Indonesia siap terbang kembali ke wilayah Eropa dengan segala persiapan yang matang agar sukses. Berbagai persiapan telah dilakukan, salah satunya dengan membuka rute Jakarta-Amsterdam pada bulan Juni 2010.
    C. .Menganalisis lingkungan Maskapai Penerbangan PT.Garuda Indonesia, khususnya lingkungan Internal dan eksternal.
    Analisis lingkungan internal PT.Garuda Indonesia.
    Permasalahan internal manajemen strategic berkaitan dengan penyusunan strategi yang dapat diimplementasikan secara operasional oleh seluruh jajaran, mulai dari tingkat atas hingga terendah. Garuda memiliki SDM yang qualified dan kompeten dibandingkan dengan perusahaan penerbangan domestic lainnya yang ada di Indonesia. Komitmen Garuda Indonesia akan pembelajaran dan pengembangan karyawan tercermin dari kehadiran Garuda Indonesia Training Center (GITC), peningkatan kompetensi dan daya saing tidak hanya menjadi tanggungjawab manajer lini, namun juga didelegasikan pada seluruh karyawan dan dilaksanakan secara berkesinambungan dan konsisten melalui program pelatihan dan pengembangan yang tepat dan terstruktur. Hal ini terlihat dari pelayanan dan kenyamanan yang diberikan oleh para pegawai Garuda sendiri. Perekrutan SDM sangat selektif dan ketat dan didukung dengan training yang professional dari corporate level strategy yang dimiliki oleh Garuda yang nantinya akan memberikan kontribusi yang maksimal bagi Garuda sendiri.

    Strategi yang dijalankan dibagi menjadi dua, yaitu :
    1. Strategi untuk keseluruhan organisasi (corporate level)
    2. Strategi untuk business units dalam organisasi (business unit level)
    .
    Corporate Level Strategy
    Berbicara mengenai di dalam bisnis apa perusahaan akan berpartisipasi dan pembagian sumber daya ke masing-masing bisnis unit. Berdasarkan corporate level strateginya, maka PT.Garuda Indonesia diklasifikasikan ke dalam perusahaan related diversified firm yaitu perusahaan yang beroperasi di bidang industri yang mirip dan mereka berhubungan satu sama lain melalui operating synergies ini dapat berupa;
    - kemampuan untuk membagi sumber daya.
    - kemampuan untuk membagi core competency (sesuatu yang membuat suatu perusahaan sukses dan memberikan nilai tambah yang signifikan bagi customer)
    Garuda Indonesia dan bisnis unitnya, yaitu:
    - Citilink, perusahaan penerbangan dengan harga terjangkau dan melayani penerbangan domestik. Sebagai anak perusahaan PT.Garuda Indonesia , Citilink berbagi sumber daya dengan PT.Garuda Indonesia yaitu adanya divisi marketing, maintenance, dan procurementnya sama dengan Garuda.
    - PT. Garuda Maintenance Facilities Aero Asia, perusahaan ini bergerak di bidang pemeliharaan pesawat terbang. Tidak hanya melayani Garuda saja tapi juga maskapai penerbangan lain baik nasional maupun internasional.
    - PT. Aerowisata International, menyediakan jasa travel, hotel, transportasi, dan jasa katering penerbangan.
    - PT. Abacus Distribution System, merupakan perusahaan yang melayani jasa pemesanan tiket melalui komputer.
    - PT. Gapura Angkasa, ground handling.
    - PT. Garuda Medical Centre (GMC), merupakan jasa pelayanan di bidang kesehatan. Sebelum menjadi bisnis unit tersendiri, GMC adalah divisi kesehatan Garuda Indonesia dan hanya melayani awak dan karyawan.
    - Garuda Aviation and Training Education (GATE), merupakan lembaga pendidikan dan pelatihan penerbangan. Selain sebagian besar pilot Garuda mendapatkan lisensi kelayakan terbangnya dari lembaga ini, beberapa maskapai penerbangan nasional maupun internasional juga mengirimkan sumber daya menusianya untuk menjalani pelatihan disini.
    - CARGO bergerak di bidang jasa angkutan/barang.
    Karakteristik lain dari related diversified firm adalah mereka mempunyai core competencies yang menguntungkan business unitnya adalah dibidang aviasi. Karena mereka tumbuh berkembang melalui R & D, Garuda terus melakukan inovasi untuk meningkatkan atau memperbaiki kualitas pelayanannya.
    Bussiness Unit Level Strategy
    Fokus dari strategi yang diterapkan pada level bisnis unit ini adalah bagaimana menciptakan dan menjaga keunggulan kompetitif di setiap industri yang dimasukinya. Ciri bisnis unit adalah dapat mengambil keputusan dan memiliki strateginya sendiri-sendiri tapi tujuan utamanya tetap sama dengan perusahaan induknya.
    Usaha utama PT.Garuda Indonesia adalah jasa penerbangan, dan business unitnya pun sejalan dengan kegiatan utama perusahaan. Jadi bisa dibilang Garuda menggunakan pola Aviation Business Model untuk mengembangkan usahanya.

    Demikianlah jawaban saya atas kekurangan mohon bimbingannya.
    Referensi Sumber:
    1.http://www.garuda-indoneisa.com/media/filemanager/2009/07/15/M/a/Management_discussion_n_analysis PT.Garuda Indonesia.pdf.
    2.Managemen Report PT.Garuda Indonesia
    3.Analisi system pengendalian manajemen PT.Garuda Indonesia
    4.Dr.Johaness.SE.MSi 2010 Management Strategik
    5.http://umum.kompasiana.com/2008/11/27/kenapa-sih-ri-di-ban-oleh-ue-serial-penerbangan-1/
    6.http://www.google.co.id

    Komentar oleh Amir Muslim | April 17, 2010 | Balas

  43. Nama : Dra. Hj. Dismahartati

    NIM : C2B009011

    Kelas : C Reguler Malam

    1. Dalam hal PT. Garuda memutuskan Go Public, apakah menurut anda itu keputusan strategis, bila ya jelaskan alasannya sesuai dengan persyaratankeputusan strategis.
    Pendapat :
    PT. Garuda Indonesia merencanakan Go Publik menurut pendapat saya adalah suatu terobosan yang di miliki oleh maskapai garuda, hal ini dapat di lihat eksitensi berdirinya garuda sudah cukup lama sehingga tidak ada salahnya PT. Garuda Indonesia ingin melakukan perubahan-perubahan guna mendobrak kemajuan perusahaan itu sendiri.
    Pada saat itu nama maskapai ini adalah Indonesian Airways. Pesawat pertama mereka bernama Seulawah atau Gunung Emas, yang diambil dari nama gunung terkenal di Aceh. Dana untuk membeli pesawat ini didapatkan dari sumbangan rakyat Aceh, pesawat tersebut dibeli seharga 120,000 dolar malaya yang sama dengan 20 kg emas. Maskapai ini tetap mendukung Indonesia sampai revolusi terhadap Belanda berakhir. Garuda Indonesia mendapatkan konsesi monopoli penerbangan dari Pemerintah Republik Indonesia pada tahun 1950 dari Koninklijke Nederlandsch Indie Luchtvaart Maatschappij (KNILM), perusahaan penerbangan nasional Hindia Belanda. Garuda adalah hasil joint venture antara Pemerintah Indonesia dengan maskapai Belanda Koninklijke Luchtvaart Maatschappij (KLM). Pada awalnya, Pemerintah Indonesia memiliki 51% saham dan selama 10 tahun pertama, perusahaan ini dikelola oleh KLM. Karena paksaan nasionalis, KLM menjual sebagian dari sahamnya di tahun 1954 ke pemerintah Indonesia.
    Mulai Juli 2009, Garuda Indonesia telah menggunakan livery baru pada beberapa pesawatnya yang terbaru yaitu pada Airbus A330-200 dengan registrasi PK-GPJ PK-GPK, PK-GPH dan PK-GPI, 2 buah Airbus A330-300 dengan registrasi PK-GPE dan PK-GPF,2 buah Boeing 737-500 dengan registrasi PK-GGE dan PK-GGF,sebuah Boeing 747-400 PK-GSG, serta 13 buah Boeing 737-800 dengan registrasi PK-GMA, PK-GMC, PK-GMD,PK-GME,PK-GMF,PK-GML, PK-GEE,PK-GEG, PK-GEH,PK-GEI,PK-GEL,PK-GEN, PK-GER. Beberapa pesawat tersebut telah diperbaharui tampilan eksteriornya dengan livery baru untuk menyegarkan penampilan maskapai Garuda Indonesia.
    Kabin pesawat Garuda Indonesia yang baru juga dilengkapi dengan PTV (Personal Television) pada setiap kursinya, 11 inci untuk kelas bisnis dan 8 inci untuk kelas ekonomi. Warna biru yang dominan pada kursi lama pesawat juga diubah. Warna merah maroon digunakan pada kursi kelas bisnis, sedangkan kombinasi warna coklat tua – coklat muda digunakan pada kursi kelas ekonomi.
    Dengan melihat sejarah ini sangat memungkinkan maskapai penerbangan yang telah berdiri cukup lama akan membuat terobosan-terobosan baru yang mana akan melakukan perencanaan strategi go public.

    2. Salah satu ancaman PT. Garuda adalah ancaman tidak boleh terbang ke wilayah Eropa. Bagaimana menurut anda hal ini dapat di atasi bilamana menggunakan konsep tata kelola yang baik (good governance). Di satu sisi pasar global sangat menjanjikan, sementara kompetensi internal dinilai belummemadai.
    Pendapat :
    Menurut saya sangat sulit kalau PT. Garuda memaksakan untuk melakukan penerbangan ke wilayah eropa, mengapa demikian walau pun maskapai garuda Indonesia merupakan salah satu maskapai penerbangan yang terbaik yang berada di Indonesia akan tetapi maskapai garuda Indonesia dalam melakukan suatu Planning harus mempersiapkan segala sesuatu yang harus di perioritaskan dalam melakukan perencanaan tersebut,misalnya maskapai penerbangan garuda Indonesia harus terlebih dahulu melakukan citra yang baik ke pada pelanggan seperti Faktor pelayanan, Keamanan, Keselamatan, Kenyamanan dan dapat meyakinkan para konsumen atau pengguna jasa bahwa PT.Garuda Indonesia memang benar-benar Siap untuk menghantar para penggunan jasa sesuai ke tempat tujuan dengan menonjolkan aspek-aspek yang sangat di inginkan oleh pengguna jasa.
    Kondisi-kondisi seperti ini lah yang harus terlebih dahulu di lirik oleh perusahan dalam melakukan perencanaan sebab suatu tata kelola yang sangat terorganisasi masih cukup banyak membenahi citranya terhadap perusahaan, sehingga dengan menonjolkan apa yang di inginkan pengguna jasa secara otomatis maskapai penerbangan salah satunya Garuda Indonesia tidak perlu khwatir terhadap ancaman-ancaman yang ada.

    3. Lakukanlah analisis lingkungan Maskapai Penerbangan Penerbangan Garuda, khususnya analisis lingkungan internal dan eksternal.
    Dalam melakukan melakukan analisis lingkungan maskapai penerbangan garuda khususnya pada analisis internal dan eksternal dapat kita telusuri melalui tiga factor yang sangat dominan di antaranya Faktor Politik, Ekonomi dan Sosial. Sehingga dari ketiga factor ini lah yang nantinya akan memberikan gambaran terhadap citra yang di miliki oleh maskapai penerbangan garuda.
    - Faktor Plitik Maskapai Penerbangan Garuda
    Faktor politik pada maskapai penerbangan sangat tergantung pada kondisi perekonomian saat ini, hal ini menyebabkan dengan semakin pesatnya dunia perekonomian baik itu bisnis atau pen lainya menyebabkan PT. Garuda Indonesia harus memiliki strategi guna memopong kemajuan perusahaan nya terhadap maskapai pernerbangan lain atau pun sering di sebut kompotitornya. Dalam menjalan kan politinya PT.Garuda Indonesia harus memiliki cirri khas tersendiri terhadap maskapainya, hal ini menyebabkan maskapai garuda Indonesia dapat langsung menyentuh pengguna jasanya
    - Faktor Ekonomi Maskapai penerbangan
    Faktor ekonomi dapat di lihat dari pendapatan masyarakat saat ini hal ini dapat menyebabkan kondisi pendapatan masyarakatnya dapat juga berpengaruh terhadap besar atau kecilnya pemasukan yang akan di terima oleh maskapai penerbangan. Sehingga dari segi ekonomi maskapai penerbanga harus memiliki data mengenai tingkap pendapatan pengguna jasanya secara langsung maupun tidak langsung hal ini merupakan cara yang sangat efektif yang di lakukan PT. Garuda Indonesia yang secara langsung berpengaruh terhadap keputusan penetapan harga , dengan demikian apabila maskapai dapat membaca situasi pendapatan saat ini akan secara tidak langsung akan menarik pengguna jasa yang lebih besar di bandingkan kompotitornya.
    - Factor Sosial Maskapai Penerbangan
    Dengan adanya jalur penerbangan baik di jalaur domestic maupun internasional maka akan mempermudah suatu maskapai untuk tetap eksisi dalam perkembangan perusahaannya.

    Sumber :

    (http://hubud.dephub.go.id/?id+statistik+detail+angud)
    (http://www.garuda-indonesia.com)(management_reportGARUDA.pdf)
    http://www.google.com
    Dr. Johannes, SE, M.Si, 2010, Manajemen Strategik, Jambi
    http://www.dishup.co.id

    Komentar oleh Dismahartati | April 17, 2010 | Balas

  44. NAMA : JIPRANATA. J
    NIM : C2B009090
    KELAS : C ( MALAM )

    1. Dalam hal PT. Garuda memutuskan Go Public, apakah menurut anda itu keputusan strategis, bila ya jelaskan alasannya sesuai dengan persyaratan keputusan strategis.
    Pandangan menurut saya :

    Menurut pandangan saya langkah yang di ambil oleh maskapai penerbangan garuda Indonesia sangat strategis hal ini di sebabkan oleh Keputusan yang diambil menyangkut kenyamanan (convinience), kecepatan pelayanan (speed), ketersediaan produk setiap saat (availability), kesesuaian dengan kebutuhan (conformity), dan nilai tambah yang dirasakan oleh konsumen (added value) sehingga tidak menutup kemungkinan bagi maskapai garuda untuk eksis pada penerbangan Domestik maupun inter nasional.

    PT. Garuda Indonesia merencanakan Go Publik menurut pendapat saya adalah suatu terobosan yang di miliki oleh maskapai garuda, hal ini dapat di lihat eksitensi berdirinya garuda sudah cukup lama sehingga tidak ada salahnya PT. Garuda Indonesia ingin melakukan perubahan-perubahan guna mendobrak kemajuan perusahaan itu sendiri.

    Keputusan Garuda melakukan go public tergolong langka karena pada umumnya Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang mengalami kerugian operasional terus menerus selama beberapa tahun cenderung meminta bantuan dana kepada Pemerintah. Kebijakan yang kurang populer dilakukan oleh Pemerintah adalah memberikan tambahan dana sebagai modal usaha atau menganjurkan privatisasi BUMN tersebut. Penambahan modal kepada BUMN cenderung merugikan, rawan penyimpangan dalam penggunaannya dan sangat membebani Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN). Sedangkan langkah privatisasi BUMN di mata sebagian masyarakat dianggap bahwa negara telah menjual aset-aset bangsa kepada pihak swasta yang umumnya dibeli oleh pihak asing.

    2. Salah satu ancaman PT. Garuda adalah ancaman tidak boleh terbang ke wilayah Eropa. Bagaimana menurut anda hal ini dapat di atasi bilamana menggunakan konsep tata kelola yang baik (good governance). Di satu sisi pasar global sangat menjanjikan, sementara kompetensi internal dinilai belummemadai.
    Pendapat :

    PT Garuda Indonesia berencana melakukan penerbangan langsung ke Eropa dengan menggunakan pesawat Boeing 777 yang dapat terbang hingga 15 jam yang akan didatangkan oleh PT GAruda Indonesia. Menurut berita yang dikutip dari okezone.com , Garuda Indonesia akan membidik Frankfurt, Paris, dan Amsterdam. “Kalau lihat peluangnya secara pasar dan finansial sangat memungkinkan untuk lakukan penerbangan panjang secara langsung ke Eropa.
    Hal ini memungkinkan para pebisnis dari dalam atau luar negeri yang akan melakukan perjalanan bisnisnya ke Eropa maupun dari Eropa yang akan bertolak ke Indonesia, ini juga menguntungkan sekali bagi Indonesia, karena selama ini jika ingin terbang ke wilayah Eropa harus dengan pesawat dari Eropa baru dapat terbang ke Eropa atau dengan melakukan perjalanan terlebih dahulu ke negara-negara yang dapat langsung menggunakan pesawat menuju ke wilayah Eropa, mudah-mudahan rencana ini dapat berjalan dengan sebagaimana mestinya, dan juga kita dapat berbangga karena ada penerbangan kita yang dapat langsung terbang ke Eropa.
    Dalam hal ini, ancaman larangan terbang PT. Garuda untuk terbang ke wilayah Eropa harus diatasi dengan cara memenuhi permintaan masyarakat Eropa dengan menaikkan standar keselamatan penerbangan sesuai standar masyarakat Eropa tersebut. PT. Garuda harus meningkatkan segala kompetensi internal perusahaan untuk memenuhi persyaratan eksternal dalam hal ini standar keselamatan penerbangan masyarakat Eropa. Menurut saya, campur tangan pemerintah untuk menetapkan regulasi standar keselamatan penerbangan akan membantu PT. Garuda untuk memasuki pasar Eropa. Dengan regulasi tersebut diharapkan dapat dijadikan sebagai jaminan (guarantee) keamanan dan kenyamanan kepada masyarakat Eropa sebagai konsumen.

    3. Lakukanlah analisis lingkungan Maskapai Penerbangan Penerbangan Garuda, khususnya analisis lingkungan internal dan eksternal.
    Menurut pendapat saya daalam melakukan melakukan analisis lingkungan maskapai penerbangan Garuda Indonesia khususnya pada analisis internal dan eksternal dapat kita telusuri melalui tiga factor yang sangat dominan di antaranya Faktor Politik, Ekonomi dan Sosial. Sehingga dari ketiga factor ini lah yang nantinya akan memberikan gambaran Adapun analisis yang dilakukan oleh Garuda adalah sebagai berikut :

    a) Aspek Politik, Pada aspek politik ini terkait dengan tujuan dari suatu perusahaan maskapai itu sendiri, hal ini di sebabkan dengan menerapkan politik maskapai dalam berbagai aspek maka akan bersaing terhadap para kompotitornya sehingga dengan melakukan perencanaan yang lebih tepat secara otomatis keinginan dan tujuan dari suatu maskapai penerbangan itu sendiri akan tercapai.

    b) Aspek Teknologi, Pada aspek perkembangan teknologi kita kaitkan dengan perkembangan zaman yang sewaktu-waktu semakain berubah-ubah dan semakain maju, dengan perkembangan teknologi yang seakin hari semakin tidak menentu dapat juga berpengaruh terhadap para pengguna jasa mengapa demikian hal ini di karenakan dengan teknologi yang semakin bagus yang di gunakan oleh suatu maskapai penerbangan maka secara otomatis tidak ada lagi rasa keraguan bagi konsumen untuk menggunakan jasa tersebut.

    c) Aspek Sosial Budaya, Aspek social budaya ini saya kaikan dengan pesatnya tempat-tempat wisata yang akan di tuju hal ini memyebabkan adanya daya tarik bagi pengguna jasa untuk melakukan liburan wisata sehingga daya dorong pengguna jasa maskapai penerbangan juga semakin kuat.

    d) Aspek Ekonomi, merupakan aspek yang paling kuat mendorong perkembangan PT Garuda Indonesia, dengan memberikan pelayanan yang terbaik dalam industri penerbangan sehingga mampu membuka jalur penerbangan ke seluruh Indonesia dan berusaha keras untuk membuka rute luar negeri yang seluas-luasnya sehingga membuka jalur perdagangan yang luas. Selain itu , salah satu Strategis Business Unit yang dilakukan adalah dalam angkutan Cargo, yang mampu menghidupkan perekonomian Indonesia

    Disamping aspek-aspek di atas juga ada yang mempengaruhi lingkungan eksternal dan internal dalam maskapai penerbangan di antaranya :

    1. Berkaitan dengan anlisa komunitas dalam industri penerbangan (community analysis) pada analisis ini industry maskapai penerbangan harus melakukan hubungan kerjasama terhadap semua lini hal ini menyebankan PT. Garuda Indonesia dapat menutupi setiap kendala yang muncul,baik itu dari agen penjual tiker, peralatan mesin, dan kerjasama pada setiap bandara tempat tujuan dari maskapai itu sendiri sedangkan terhadap komunitas pilot Garuda sangat memperhatikan hubungan kerja secara profesional.

    2. Berkaitan dengan analisa pasar (market analysis) maka Maskapai penerbangan Garuda memiliki peluang yang sangat besar untuk menjadi pemimpin industry penerbangan, hal ini dapat di lihat rute perjalanan maskapai penerbangan garuda Indonesia telah mencangkup sector Domestik maupun internasional sehingga garuda Indonesia harus siap mengahdapi persaingan yang akan muncul nantinya Sehingga Garuda harus segera melakukan evalusi terhadap langkah-langkah strategis yang dapat meningkatkan posisi perusahaan penerbangan yang lain khususnya untuk pasar Global.

    3. Berkaitan dengan analisia pesaing (competitor analysis) Maskapai Penerbangan Garuda harus selalu memantau pergerakan perusahaan kompotitornya baik untuk pasar dalam negeri maupun luar negeri dengan melakukan evaluasi perkembangan perusahaan secara ketat. Untuk pesaing domestik perusahaan penerbangan terus melakukan pembenahan-pembenahan. Diantaranya pesaing – pesaing di dalam negeri adalah Batavia air, Mandala air dan Lion Air

    4. Berkaitan dengan analisa pemasok (supplier analysis) maka Maskapai Penerbangan Garuda harus menjaga hubungan baik dengan perusahaan pemasok. misalnya dalam hal perbengkelan pesawat, perusahaan menjalin hubungan dengan pemasok suku cadang pesawat, menjalin kerjasama yang harmonis dengan pihak bandara. Dengan terjalinnya hubungan tersebut akan mengurangi dan menghindarkan terganggunya operasional penerbangan secara teknis.

    5. Berkaitan dengan analisa pemerintah (goverment analysis) maka PT Garuda Indonesia harus memperhatikan dan mentaati setiap peraturan yang mengatur bidang industri penerbangan. Pemerintah yang berfungsi sebagai regulator berwenang mengeluarkan berbagai peraturan yang akan menjamin ketertiban dan keselamatan penerbangan di Indonesia.

    Sumber :

    (http://hubud.dephub.go.id/?id+statistik+detail+angud)
    (http://www.garuda-indonesia.com)(management_reportGARUDA.pdf)
    http://www.google.com
    http://www.dishup.co.id
    Dr. Johannes, SE, M.Si, 2010, Manajemen Strategik, Jambi

    -

    Komentar oleh Jipranata.J | April 17, 2010 | Balas

  45. NAMA : ELMIDES
    NIM : C2B009030
    lOKAL : REGULER KHUSUS

    PAK. JO…
    Saya mencoba menjawab case yang pak jo berikan menurut saya. …..
    Garuda Go Public merupakan keputusan strategis, sangat tepat karena :
    a. Suatu perusahaan harus dapat kepercayaan dan dapat dipercaya, karena suatu keputusan harus dibuat sesuai tuntutan yang menyangkut masa depan perusahaan.
    b. Penegakan aturan yang pantas dan konsisten, sehigga suatu keputusan yang diambil mempunyai konsekuensi berbagai hal yang berkaitan dengan kondisi internal maupun eksternal perusahaan.
    c. Pendelegasian yang berhasil, yaitu memberikan arah kepada jajaran internal garuda untuk melakukan segala sesuatu yang dibutuhkan guna memastikan bahwa perusahaan dapat mencapai tujuan utamanya pada jangka panjang.
    d. Memberikan pelatihan pada krew garuda.

    2. Ancaman tidak boleh terbang terhadap PT. Garuda dapat menggunakan konsep tata kelola yang baik (good governance), karena pihak garuda harus dapat mengartikulasikan kepentingan negara-negara eropa sehingga mendapat kepercayaan antara lain : mampu memberikan jaminan keselamatan kepada penumpangnya dan pelayanan dalam penerbangan.

    3. Analisa lingkungan internal dan eksternal

    - Internal :
    a. Bahwa selama ini PT. Garuda mengalami kerugian dan sekarang sudah mendapat keuntungan
    b. Adanya penambahan armada pesawat terbang.

    - Eksternal
    a. Kepercayaan masyarakat dengan indikasi bahwa meningkatnya jumlah penumpang
    b. Garuda akan memasuki bursa saham

    Komentar oleh ELMIDES | April 17, 2010 | Balas

  46. NAMA : M.ZUHDI
    NIM : CB.020090
    KELAS : REGULER / KHUSUS PAGI

    Pak.Selamat Pagi Pak jo..

    Saya Mencoba memberikan pendapat pak. jo. Menurut Pendapat atau jawaban saya mengenai Garuda Menghadapi maskapai domestic.

    1. Menurut saya sangat strategik apabila Garuda Indonesia Go Public, karena dengan begitu Garuda Indonesia lebih dikenal global dan menuju pangsa pasar yang lebih baik tentunya, pada 61 tahun yang lalu, tepat pada tanggal ini, 26 Januari 1949, Garuda Indonesia didirikan, dulu namanya Garuda Indonesian Airways. Pesawat pertama yang dimilikinya adalah sebuah Douglas (sekarang sudah diakuisisi oleh Boeing) DC-3 yang diberi nama Seulawah. Hebatnya pesawat ini disumbangkan oleh masyarakat Aceh. Aceh dulu dimasukkan ke propinsi Sumatera Utara, bahkan menjadi Daerah Operasi Militer). Garuda berpangkalan di Soekarno Hatta dan mempunya hub bandara di I Gusti Ngurah Rai Denpasar, dan melayani jalur Domestik, kota-kota di Australia, Asia, Timur Tengah, bahkan sempat memiliki jalur ke Eropa, Amerika Utara, namun dua jalur ini ditutup, diperparah dengan larangan terbang seluruh maskapai Indonesia ke Eropa pada tahun 2007 yang untungnya sudah dicabut terhitung Juli 2009. Sebenarnya tidak heran larangan terbang ini dikeluarkan, track record penerbangan Indonesia cukup buruk, bahkan ada beberapa kecelakaan besar melibatkan maskapai resmi Indonesia ini. Untungnya setelah beberapa perbaikan menyeluruh untuk peningkatan keselamatan kerja, Eropa mau mencabut larangan terbang terhadap Garuda Indonesia pada Juli 2009 walaupun sempat menolak pengajuan pencabutan sebelumnya.

    Dan dimasa awal reformasi, ternyata Garuda goyah, sebagaimana BUMN lainnya yang dikelola secara buruk dan tidak efisien. Ini juga disebabkan oleh beberapa even yaang sangat tidak mendukung industri penerbangan dan turisme Indonesia seperti peristiwa 11 September 2001, Pengeboman Bali, Tsunami Aceh 2004. Tercatat pada tahun 2004 Garuda Indonesia mencatat kerugian tahunan sebesar 600 M Rupiah atau yang disebabkan juga antara lain oleh rute-rute yang tidak produktif dan utang yang membengkak. Emirsyah Satar ditunjuk menjadi CEO Garuda Indonesia tahun 2005. Beliau sempat mengajukan syarat kepada pemerintah yang menunjuknya, untuk diberi wewenang penuh dalam mengambil keputusan di Garuda Indonesia. Hal ini dibuktikan dengan menutup rute-rute yang merugi. Dimulai dari kepemimpinannya, Garuda mulai berhasil menapakkan kaki maju ke depan. Kerugian tahunan berhasil dikurangi. hal ini tidak lepas dari strategi Garuda Indonesia dalam menghadapi persaingan yang begitu kencang di masa tahun 2000an. Banyak maskapai bermunculan dengan memberikan tarif yang rendah (low fare aircost) untuk melayani rute dosmetik Indonesia, rute yang selama ini dikuasai Garuda. Namun ternyata Garuda tidak mau untuk ikut terjun di perang harga yang dijalankan oleh maskapai lainnya. Dengan tarif yang normal, Garuda mengedepankan pelayanan kelas tinggi, termasuk di pre-journey, past journey dan inflight servicenya. Emirsyah menggambarkan bahwa Garuda bukan sebagai “Transport Company”, tapi “Travel Company”, untuk itu penting bagi Garuda memberikan pelayanan yang prima bagi para penumpangnya.
    Beberapa cerita dari penumpang menyatakan kepuasannya atas perbaikan layanan Garuda Indonesia ini, termasuk ketika menggunakan Garuda Frequent Flyer dan Business Lounge yang memanjakan penggunannya. Menu yang begitu Indonesia (ada Nasi Kebuli, Mini Nasi Tumpeng. dan Nasi-nasi lainnya yang tidak akan ditemui di maskapai lainnya), berbagai macam kopi khas Indonesia disediakan di pesawat, mengIndonesiakan Garuda. Dan juga PT. Garuda mempunyai unit strategis yaitu Garuda Indonesia sebagai perusahaan penerbangan yang melayani jalur internasional dan dalam negeri pilihan, yang bergerak dalam bidang jasa yang mendorong usaha penerbangan di atas. Unit usaha ini mempunyai pasar, pesaing dan pembeli masing-masing.
    Karya akhir ini mengambil topik tentang penentuan usulan strategi usaha pada perusahaan penerbangan Garuda Indonesia. Persaingan di pasar internasional sangatlah ketat, karena Garuda harus bersaing dengan perusahan penerbangan lainnya yang telah mempunyai nama. Itulah sebabnya diperlukan suatu perencanaan strategi agar dapat bersaing di pasar Internasional dan kemudian dapat menjadi Leader.

    2. Seiring dengan dicabutnya larangan terbang ke Eropa, Garuda juga berusaha untuk memperbaiki diri. Maskapai-maskapai baru akan didatangkan termasuk pesawat Airbus A330-243, Boeing B737-800NG, Boeing B777-300 ER, dengan menggunakan logo baru, corak warna baru, termasuk yang disematkan di ekor armadanya. Akhir-akhir ini juga telah disoft-launching seragam pramugari yang lebih selaras dengan warna interior pesawat, lebih mem”bumi” kata para perancangnya. Dan Hasilnya saat ini Garuda Indonesia berhasil menjadi salah satu maskapai dunia yang bertahan, bahkan mencatat pertumbuhan positif akhir-akhir ini, bahkan ketika krisis 2008-2009 sempat melanda secara global yang berakibat memburuknya industri penerbangan global. Garuda juga sedang bersiap membuka kembali rute ke Eropa dan Los Angeles. Garuda Indonesia telah berhasil menggapai bintang 4 Skytrax Indonesia dan berjalan terus menuju bintang 5, puncak rating yang diberikan oleh lembaga penilai penerbangan internasional ini, sebagai tanda kinerja pelayanan yang memuaskan.

    3. Dilihat dari sample rute perjalanan atau penerbangan antara Jakarta – Denpasar merupakan rute penerbangan yang memberikan kontribusi revenue dan mempunyai pangsa pasar yang besar pada pasar domestik. Namun, mulai tahun 1991 – 1994, pangsa pasar Garuda pada rute ini semakin menurun, dimana pertumbuhan pasarnya lebih rendah dari pada pertumbuhan pasar keseluruhan. Padahal, pesaing potensial Garuda, yaitu, perusahaan tetangga dapat meraih pangsa pasar yang semakin meningkat dari tahun 1991 sampai dengan tahun 1994. Hal ini disebabkan karena strategi yang diterapkan oleh perusahaan maskapai penerbangan tersebut relatif lebih inovatif dan agresif bila dibandingkan dengan strategi Garuda. Apabila Garuda tidak menyusun strategi pemasaran yang tepat, maka diperkirakan untuk masa yang akan datang pangsa pasar Garuda pada rute ini akan semakin menurun. Karya akhir ini mengambil topik tentang peramusan strategi pemasaran PT. Garuda Indonesia untuk rute Jakarta – Denpasar.

    Langkah-Iangkah dalam menentukan usulan strategi tersebut adalah berupa analisa karakteristik rute seperti Jakarta – Denpasar, analisa lingkungan eksternal dan internal, analisa posisi strategik rute Jakarta – Denpasar, penentuan strategi utama, penentuan target pasar, dan perumusan strategi bauran pemasaran.

    Berdasarkan analisis yang telah dilakukan, maka sasaran strategi yang disarankan untuk rute ini maupun rute- rute lainnya adalah mempertahankan pangsa pasar dan posisi sebagai pemimpin pasar. Untuk mencapai sasaran tersebut, maka terdapat beberapa alternatif strategi yang dapat dilakukan Garuda Indonesia yaitu sebagai berikut
    1. meningkatkan kualitas produk, meningkatkan diferensiasi produk.
    2. meningkatkan usaha promosi, menentukan harga yang bersaing.
    3. Strategi pemasaran yang dilakukan adalah strategi pemasaran total.

    Garuda melayani semua segmen pasar yang ada, baik penumpang dengan tujuan bisnis, penumpang dengan tujuan wisatawan, maupun penumpang dengan tujuan pribadi. Strategi tersebut kemudian dijabarkan ke dalam strategi bauran pemasaran, yang meliputi strategi produk, strategi harga, strategi distribusi dan strategi promosi.

    Demikianlah pendapat atau jawaban saya mengenai Garuda Menghadapi maskapai domestik.

    Terima kasih pak jo ..

    Komentar oleh ELMIDES | April 17, 2010 | Balas

  47. NAMA : M.ZUHDI
    NIM : CB.020090
    KELAS : REGULER / KHUSUS PAGI

    Pak.Selamat Pagi Pak jo..

    Saya Mencoba memberikan pendapat pak. jo. Menurut Pendapat atau jawaban saya mengenai Garuda Menghadapi maskapai domestic.

    1. Menurut saya sangat strategik apabila Garuda Indonesia Go Public, karena dengan begitu Garuda Indonesia lebih dikenal global dan menuju pangsa pasar yang lebih baik tentunya, pada 61 tahun yang lalu, tepat pada tanggal ini, 26 Januari 1949, Garuda Indonesia didirikan, dulu namanya Garuda Indonesian Airways. Pesawat pertama yang dimilikinya adalah sebuah Douglas (sekarang sudah diakuisisi oleh Boeing) DC-3 yang diberi nama Seulawah. Hebatnya pesawat ini disumbangkan oleh masyarakat Aceh. Aceh dulu dimasukkan ke propinsi Sumatera Utara, bahkan menjadi Daerah Operasi Militer). Garuda berpangkalan di Soekarno Hatta dan mempunya hub bandara di I Gusti Ngurah Rai Denpasar, dan melayani jalur Domestik, kota-kota di Australia, Asia, Timur Tengah, bahkan sempat memiliki jalur ke Eropa, Amerika Utara, namun dua jalur ini ditutup, diperparah dengan larangan terbang seluruh maskapai Indonesia ke Eropa pada tahun 2007 yang untungnya sudah dicabut terhitung Juli 2009. Sebenarnya tidak heran larangan terbang ini dikeluarkan, track record penerbangan Indonesia cukup buruk, bahkan ada beberapa kecelakaan besar melibatkan maskapai resmi Indonesia ini. Untungnya setelah beberapa perbaikan menyeluruh untuk peningkatan keselamatan kerja, Eropa mau mencabut larangan terbang terhadap Garuda Indonesia pada Juli 2009 walaupun sempat menolak pengajuan pencabutan sebelumnya.

    Dan dimasa awal reformasi, ternyata Garuda goyah, sebagaimana BUMN lainnya yang dikelola secara buruk dan tidak efisien. Ini juga disebabkan oleh beberapa even yaang sangat tidak mendukung industri penerbangan dan turisme Indonesia seperti peristiwa 11 September 2001, Pengeboman Bali, Tsunami Aceh 2004. Tercatat pada tahun 2004 Garuda Indonesia mencatat kerugian tahunan sebesar 600 M Rupiah atau yang disebabkan juga antara lain oleh rute-rute yang tidak produktif dan utang yang membengkak. Emirsyah Satar ditunjuk menjadi CEO Garuda Indonesia tahun 2005. Beliau sempat mengajukan syarat kepada pemerintah yang menunjuknya, untuk diberi wewenang penuh dalam mengambil keputusan di Garuda Indonesia. Hal ini dibuktikan dengan menutup rute-rute yang merugi. Dimulai dari kepemimpinannya, Garuda mulai berhasil menapakkan kaki maju ke depan. Kerugian tahunan berhasil dikurangi. hal ini tidak lepas dari strategi Garuda Indonesia dalam menghadapi persaingan yang begitu kencang di masa tahun 2000an. Banyak maskapai bermunculan dengan memberikan tarif yang rendah (low fare aircost) untuk melayani rute dosmetik Indonesia, rute yang selama ini dikuasai Garuda. Namun ternyata Garuda tidak mau untuk ikut terjun di perang harga yang dijalankan oleh maskapai lainnya. Dengan tarif yang normal, Garuda mengedepankan pelayanan kelas tinggi, termasuk di pre-journey, past journey dan inflight servicenya. Emirsyah menggambarkan bahwa Garuda bukan sebagai “Transport Company”, tapi “Travel Company”, untuk itu penting bagi Garuda memberikan pelayanan yang prima bagi para penumpangnya.
    Beberapa cerita dari penumpang menyatakan kepuasannya atas perbaikan layanan Garuda Indonesia ini, termasuk ketika menggunakan Garuda Frequent Flyer dan Business Lounge yang memanjakan penggunannya. Menu yang begitu Indonesia (ada Nasi Kebuli, Mini Nasi Tumpeng. dan Nasi-nasi lainnya yang tidak akan ditemui di maskapai lainnya), berbagai macam kopi khas Indonesia disediakan di pesawat, mengIndonesiakan Garuda. Dan juga PT. Garuda mempunyai unit strategis yaitu Garuda Indonesia sebagai perusahaan penerbangan yang melayani jalur internasional dan dalam negeri pilihan, yang bergerak dalam bidang jasa yang mendorong usaha penerbangan di atas. Unit usaha ini mempunyai pasar, pesaing dan pembeli masing-masing.
    Karya akhir ini mengambil topik tentang penentuan usulan strategi usaha pada perusahaan penerbangan Garuda Indonesia. Persaingan di pasar internasional sangatlah ketat, karena Garuda harus bersaing dengan perusahan penerbangan lainnya yang telah mempunyai nama. Itulah sebabnya diperlukan suatu perencanaan strategi agar dapat bersaing di pasar Internasional dan kemudian dapat menjadi Leader.

    2. Seiring dengan dicabutnya larangan terbang ke Eropa, Garuda juga berusaha untuk memperbaiki diri. Maskapai-maskapai baru akan didatangkan termasuk pesawat Airbus A330-243, Boeing B737-800NG, Boeing B777-300 ER, dengan menggunakan logo baru, corak warna baru, termasuk yang disematkan di ekor armadanya. Akhir-akhir ini juga telah disoft-launching seragam pramugari yang lebih selaras dengan warna interior pesawat, lebih mem”bumi” kata para perancangnya. Dan Hasilnya saat ini Garuda Indonesia berhasil menjadi salah satu maskapai dunia yang bertahan, bahkan mencatat pertumbuhan positif akhir-akhir ini, bahkan ketika krisis 2008-2009 sempat melanda secara global yang berakibat memburuknya industri penerbangan global. Garuda juga sedang bersiap membuka kembali rute ke Eropa dan Los Angeles. Garuda Indonesia telah berhasil menggapai bintang 4 Skytrax Indonesia dan berjalan terus menuju bintang 5, puncak rating yang diberikan oleh lembaga penilai penerbangan internasional ini, sebagai tanda kinerja pelayanan yang memuaskan.

    Komentar oleh zuhdi | April 17, 2010 | Balas

  48. nama : Elmides
    Nim : CB 009 00
    Kelas: Khusus /Reguler Pagi

    PAK JO…..

    Menuru pendapat saya pak jo… terhadap case tersebut adalah

    PT. Garuda Maintenance Facilities Aero Asia, perusahaan ini bergerak di bidang pemeliharaan pesawat terbang. Tidak hanya melayani Garuda saja tapi juga maskapi penerbangan lain baik nasional maupun internasional.
    - PT. Aerowisata International, menyediakan jasa travel, hotel, transportasi, dan jasa katering penerbangan.
    - PT. Abacus Distribution System, merupakan perusahaan yang melayani jasa pemesanan tiket melalui komputer.
    - PT. Gapura Angkasa, ground handling.
    - PT. Garuda Medical Centre (GMC), merupakan jasa pelayanan di bidang kesehatan. Sebelum menjadi bisnis unit tersendiri, GMC adalah divisi kesehatan Garuda Indonesia dan hanya melayani awak dan karyawan.
    - Garuda Aviation and Training Education (GATE), merupakan lembaga pendidikan dan pelatihan penerbangan. Selain sebagian besar pilot Garuda mendapatkan lisensi kelayakan terbangnya dari lembaga ini, beberapa maskapai penerbangan nasional maupun internasional juga mengirimkan sumber daya menusianya untuk menjalani pelatihan disini.
    - CARGO bergerak di bidang jasa angkutan/barang . Jadi salah satu tujuan Garuda Airlines mengambil langkah untuk go public karena mereka ingin menjawab tantangan dan tuntutan dari perkembangan pasar penerbangan yang kini semakin bertumbuh pesat yang menjadikan persaingan semakin kuat. Keputusan ini juga diambil dengan mempertimbangkan bagaimana masa depan dari Garuda sendiri di masa yang akan datang. Keputusan strategis ini dibutuhkan untuk memastikan bahwa perusahaan akan mencapai tujuan utamanya pada jangka panjang. Dengan langkah Garuda yang go public diharapkan akan meningkatkan kinerja yang baik dari perusahaan untuk lebih baik lagi dari tahun tahun sebelumnya. Hal ini juga sejalan dengan rencana Garuda untuk menambah armada pesawat terbangnya dan memperluas rute perjalannya, tidak hanya untuk pasar domestic tetapi juga merambah ke pasar internasional
    2. Salah satu penyebab tidak boleh terbangnya garuda ke wilayah Eropa adalah karena masyarakat Eropa menilai tingkat keselamatan penerbangan Indonesia masih rendah dan ini merupakan salah satu akibat seringnya terjadi kecelakaan pesawat yang terjadi di Indonesia. Dalam hal ini, ancaman larangan terbang PT. Garuda untuk terbang ke wilayah Eropa harus diatasi dengan cara memenuhi permintaan masyarakat Eropa dengan menaikkan standar keselamatan penerbangan sesuai standar masyarakat Eropa tersebut. PT. Garuda harus meningkatkan segala kompetensi internal perusahaan untuk memenuhi persyaratan eksternal dalam hal ini standar keselamatan penerbangan masyarakat Eropa.
    Menurut saya, hal ini dapat diatasi dengan menggunakan Good governance atau tata kelola yang baik dimana tata kelola pada dasarnya bukan dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan internal, akan tetapi dalam perkembangannya justru dimaksudkan untuk memenuhi persyaratan eksternal. Oleh karena itu maka tata kelola dikaitkan dengan tanggung jawab sosial yang pemahamannya menjadi lebih dinamis dan akhirnya menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari peran pemerintah sebagai regulator.
    Adapun Penerapan tata kelola yang baik (Good Governance) PT. Garuda Indonesia (Persero) dapat dilakukan dalam hal aspek sebagai berikut :
    a. Aspek Transparansi, meskipun transparansi sudah terwujud dalam berbagai hal, kurang optimalnya fungsi komite audit akan sangat terpengaruh terhadap kurang terbukanya laporan kinerja terutama keuangan dari pihak manajemen.
    b. Aspek Kemandirian, dimana PT. Garuda Indonesia masih sangat tergantung dengan campur tangan pemerintah, karena saham garuda masih seratus percen milik pemerintah.
    Disamping itu campur tangan pemerintah untuk menetapkan regulasi standar keselamatan penerbangan akan membantu PT. Garuda untuk memasuki pasar Eropa, dengan regulasi tersebut diharapkan dapat dijadikan sebagai jaminan keamanan dan kenyamanan kepada masyarakat Eropa sebagai konsumen. Hal ini juga akan meningkan citra pelayanan jasa lainnya yang pada akhirnya juga akan berdampak pada peningkatan pertumbuhan ekonomi Nasional sesuai dengan tujuan pemerintah, adanya komitmen yang kuat dari PT. Garuda untuk memperbaiki kompetensi internal akan menjadikan PT. Garuda memiliki citra yang baik di pasar global maupun pasar domestic.
    3.Analisis lingkungan Internal dan Eksternal Maskapai penerbangan Garuda yaitu :
    Analisis Lingkungan Internal :
    Untuk analisis lingkungan internal ini garuda menggunakan analisis SWOT (Stength, Weakness, Oportunity, dan Threat)
    Strength :
    - On time performance
    - Service yang cepat dan memuaskan
    - Dibandingkan dengan perusahaan penerbanan domestik lainnya, keamanan penerbangan Garuda paling terjamin
    - Memiliki business unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
    - Memiliki SDM yang qualified (kompeten)
    Weakness :
    - Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestik lainnya
    - Tingginya tingkat KKN di dalam perusahaan yang dapat merugikan perusahaan
    - Garuda mempunyai utang yang sangat banyak
    Oportunity :
    - Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas
    - Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat
    Threat :
    - Kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif
    - Kondisi sosial politik yang tidak menentu (misal : ancaman bom)
    - Penurunan nilai mata uang rupiah terhadap dolar AS
    - Kenaikan BBM
    Analisis Lingkungan Eksternal
    Untuk lingkungan eksternal ini garuda harus memperhatikan para kompetitornya. Baik itu untuk Competitor Customer Supplier maupun Technology Marketing Distribution Production. Untuk competitor Customer Supplier : Perusahaan penerbangan dalam negeri, seperti Lion Air, Sempati Air dan Perusahaan penerbangan luar negeri, antara lain Malaysian Airline, Singapore Airline, EVA Air,dll Pelanggan yang mementingkan jasa pelayanan penerbangan dengan harga terjangkaunya dalam negeri. Sedangkan untuk Technology Marketing Distribution Production : Garuda memiliki kelemahan, yaitu tidak menggunakan pesawat dengan tipe baru. Sisi positifnya. Garuda menguasai 50% pasar penerbangan domestik Untuk penerbangan domestik, Garuda telah menjangkau hampir seluruh kota besar di Indonesia Interest Group Analysis: dalam perkembangan terakhir, PT. Garuda mendapat ancaman dari para kelompok pemerhati baik masyarakat umum, LSM, dan lain sebagainya khusus mengenai keselamatan penerbangan. Ada dua hal krusial yang menjadi perhatian, (1) tingginya angka kecelakaan penerbangan di Indonesia, dan (2) meninggalnya tokok HAM Munir (7/9/2004) di dalam pesawat Garuda GA-974 dari Jakarta menuju Belanda (http://www.arsip.net/id/link. php?lh=UAIDCV9TBwQE. dan http://www.detiknews.com/index. php/ detik.read/tahun/2004/bulan/11/tgl/12/time/050402/idnews/240382/idkanal/10 ). Kedua hal ini, menjadikan PT. Garuda menjadi maskapai penerbangan yang kurang memperhatikan keselamatan penerbangan, mengingat tingginya resiko yang akan didapat oleh penumpang, sehingga dengan isu ini berkembang pula menjadi pelarangan terbang PT. Garuda ke Eropa.
    Community Analysis: PT. Garuda di dukung oleh Pilot yang berpengalaman dengan standarisasi yang telah ditetapkan dengan pelatihan khusus oleh PT. Garuda sendiri. PT. Garuda sendiri juga di dukung oleh produsen pesawat ternama mulai dari Foker hingga yang terbaru adalah Boeing, yang menghasilkan pesawat-pesawat berkapasitas besar dan canggih.
    Market: adanya permintaan yang meningkat pada pasar domestik terhadap PT. Garuda, dimana di tengah persaingan harga yang murah dalam industri penerbangan domestik. PT. Garuda menawarkan kenyamanan dalam penerbangannya dengan on-time schedule dan juga harga yang sebanding dengan pelayanan di dalam pesawat.
    Competitor Analysis: mengingat medan dan tipe pesawat yang digunakan, pesaing dari PT. Garuda adalah Mandala Airlines, Lion Airlines, Sriwijaya Air untuk pasar domestik, dan Air Asia untuk pesaing dari luar negeri dalam pasar domestik. Untuk pasar internasional ada beberapa perusahaan yang menjadi pesaing berat PT. Garuda, yaitu Cathay Pasific, Singapore Airlines, Asiana Airlines, Qatar Airlines, Emirates, Qamtas, Etihad Airways, Air New Zeland, Malaysia Airlines, dan Thai Airways. Namun untuk pasar domestik, pelayanan yang diberikan PT. Garuda jauh lebih diminati oleh konsumen, walaupun harga yang ditawarkan diatas harga pesaing, Pelayanan yang diberikan Garuda baik on air maupun off air lebih baik dibandingkan pesaing yang hanya menawarkan transportasi udara yang murah. Pelayanan yang dirasakan langsung adalah ketepatan waktu (on-time schedule) penerbangan, pemberian makan di dalam pesawat, maupun pada saat menunggu ketika pesawat delay. Pemesanan online juga menjadi salah satu keunggulan strategis PT. Garuda, hal ini memudahkan calon penumpang untuk mendapatkan sheat dalam setiap penerbangan yang diinginkan. Pesaing berat PT. Garuda di dalam pasar domestik adalah Air Asia, maskapai penerbangan milik Malaysia ini mampu memberikan harga yang murah apabila melakukan pemesanan secara online. Namun cakupan wilayah penerbangan Air Asia tidak seluas PT. Garuda, selain itu juga pada saat check in penumpang tidak mendapatkan nomor sheat sehingga penumpang harus berebut untuk mendapatkan sheat yang sesuai keinginan.
    Supplier analysis: dalam industri jasa penerbangan, supplier PT. Garuda adalah bengkel yang terdiri dari teknisi-teknisi berpengalaman yang didirikan pada tahun 1985 di bandara Soekarno-Hatta, selain itu juga pusat pelatihan dan pengembangan bagi karyawan Garuda, terutama untuk para frontlinernya. Pusat perlatihan ini telah didirikan PT. Garuda Sejak tahun 1985 di Jakarta Barat (http://garuda-indonesia.com/about-us) dan memiliki ruang simulasi untuk pelayanan dan keselamatan penerbangan.
    Goverment Analysis: adanya undang-undang yang membuka pintu bagi pebisnis baru untuk menjadi pelaku dalam industri penerbangan, membuat persaingan industri ini menjadi semakin efektif. Hal ini juga memotivasi PT. Garuda untuk lebih meningkatkan daya saing nya dalam industri ini.
    Dari Lingkungan eksternal dapat di analisis bahwa:
    1. Opportunities (Peluang)
    - Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas.
    - Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat.
    2. Treats (Hambatan)
    -

    Komentar oleh elmides | April 17, 2010 | Balas

  49. NAMA : ERNY MELINA, SE
    NIM : C2B009074
    KELAS : C (MALAM)
    Selamat siang Pak Jo’ salam sejahtera!
    Ini adalah lanjutan jawaban no 3 atas pertanyaan pada makalah mengenai Garuda, yaitu lakukanlah analisis lingkungan Maskapai Penerbangan Garuda, khususnya analisis lingkungan internal dan eksternal!
    Saat ini Garuda menggunakan strategi pertumbuhan. Ini didukung dengan pula dengan prospek penerbangan di Indonesia yang masih berpotensi baik dan Garuda juga memiliki kesempatan baik dalam pasar penerbangan domestik di dalam negeri. Garuda menambah kembali jumlah unit pesawat Boeingnya dalam rangka untuk menjalankan strategi pertumbuhannya ini, bukan hanya itu saja akan tetapi Garuda juga berusaha untuk memperbaiki citra diriny pada pasar penerbangan luar negeri.
    Adapun kesempatan (opportunity) yang masih baik yang dipegang oleh Garuda dalam pasar penerbangan domestic adalah karena Garuda merupakan maskapai penerbangan Indonesia yang pertama kali, tentu inilah yang menjadi kebanggan dari Garuda sendiri.
    Sedangakan ancaman (threat) yang harus dihadapi oleh Garuda saat ini adalah persaingan dengan penerbangan penerbangan lain yang masuk ke Indonesia, seperti Air Asia, Singapore Airlines, Malayasia Airlines, Quantas dll. Ini artinya Garuda harus bisa mempersiapkan dirinya untuk dapat melayani penerbangan dengan rute yang lebih bergengsi lagi agar tidak kalah saing dengan penerbangan lainnya.
    Berikut adalah analisis dari lingkungan sosial dari maskapai penerbangan Garuda;
    1. Interest Group Analysis
    Di Indonesia telah dibentuk suatu badan untuk mengatur dan menangani tentang persaingan dalam bisnis penerbangan, hal ini di maksudkan agar tidak terjadi monopoli.
    2. Community Analysis
    Masyarakat Indonesia sudah memiliki kecenderungan yang tinggi untuk menggunakan pesawat sebagai media transportasi yang cepat dan murah. Ada beberapa konsumen yang membentuk group group pada penggunaan maskapai penerbangan.
    3. Market
    Pasar untuk penerbangan di Indonesia masih sangat terbuka luas kesempatannya, khususnya penerbangan domestic, karena geografis Indonesia yang terdiri dari pulau pulau baik besar maupun kecil. Harga tiket pesawat yang tersedia juga bervariasi pada tiap tiap penerbangan domestic yang ada, hal ini membuat konsumen tinggal memilih saja, mulai dari harga eksekutif, menengah, hingga kelas bawah. Dengan ini semua dapat menikmati untuk bertransportasi dengan pesawat terbang.

    4. Competitive Analysis
    Untuk penerbangan domestic ada sekitar 20 (dua puluh) di Indonesia, sedangkan untuk penerbangan ke luar negeri yang keluar masuk Indonesia ada sekitar 10 (sepuluh) bahkan lebih. Ini adalah tantangan bagi Garuda bagaimana bisa survive nantinya.
    5. Supplier analysis
    Keunggulan lain dari Garuda dibandingkan dengan penerbangan domestic lainnya, karena Garuda memiliki kerjasama yang baik dengan supplier pesawat terbangnya, yaitu Boeing Manufakture.
    6. Goverment Analysis
    Salah satu campur tangan pemerintah dalam jasa penerbangan di Indonesia, yaitu dengan mengeluarkan UU anti monopoli untuk jasa penerbangan, agar semua terdistribusi dengan baik dan terjadi persaingan yang sempurna dan sehat.

    Dari penjelasan mengenai analisis lingkungan tersebut di atas, maka ini akan membentuk suatu seleksi dan faktor strategis untuk dapat terciptanya kesempatan (opportunity) yang bisa dikelola menjadi peluang baru dalam bisnis dan ancaman (threats) bagi Garuda. Yang menjadi faktor strategis penerbangan adalh bagaimana terciptanya keselamatan dan kenyamanan dalam bertransportasi udara. Rencana strategis Garuda untuk go public sangat baik akan tetapi Garuda harus memperhatikan juga untuk penerbangan domestiknya.

    Memantau Lingkunngan Sosial
    • Ekonomi
    Di Indonesia kecenderungan orang untuk naik pesawat meningkat sekali, tidak lagi memperhatikan berapa harga yang ditawarkan, tetapi lebih memilih karena dianggap lebih efesien dan efektif dibanding dengan alat transportasi lain. Perkembangan dunia usaha dan ekonomi juga mempengaruhi terciptanya peluang bagi berdirinya usaha usaha penerbangan baik domestic maupun luar negeri. Apa lagi dengan era perdagangan bebas saat ini, sudah tidak terhitung lagi berapa banyak orang asing yang masuk ke wilayah Indonesia.
    • Teknologi
    Bagi negara negara berkembang masalah teknologi menjadi kekhususan yang harus diselesaikan ketika pembangunan dilakukan dinegara tersebut. Seperti Indonesia yang saat ini merupakan negara sedang berkembang, penggunaan teknologi maju sudah harus diterapkan sedini mungkin untuk mengantisipasi persaingan di pasar global.
    • Kultur social
    Perkembangan teknologi yang semakin canggih disegala bidang membuat perubahan dalam gaya hidup, khususnya untuk alat transportasi. Kalau dulu masyarakat Indonesia masih menggunakan alat transportasi darat seperti bus dan kereta api. Sekarang karena perkembangan teknologi yang sudah maju, masyarakat Indonesia memilih untuk menggunakan pesawat terbang untuk transportasi karena dianggap lebih efesien dan efektif dalam menghubungkan wilayah wilayah yang diinginkan. Perkembangan dunia usaha yang sudah semakin berkembang juga menuntut perjalanan yang jauh yang tepat waktu, oleh karena itu banyak orang lebih memilih naik pesawat dari pada bus ataupun kereta api. Pertumbuhan penduduk di Indonesia yang semakin bertambah juga mempengaruhi ekspektasi dalam menggunakan alat transportasi udara.
    • Politik legal
    Indonesia dalam lima tahun belakang ini sangat genjar dengan serangan teroris. Peristiwa peledakan di berbagai wilayah di Indonesia, seperti Bali, sangat mempengaruhi bisnis penerbangan khususnya dari mancanegara. Kekhawatiran akan keselamaytan menjadi faktor utama bagi mereka serta berkembangnya berbagai isu isu politik juga berpengaruh terhadap prospek jasa penerbangan. Ini tantangan bagi Garuda nantinya bagaimanan bisa mengahadapi situasi seperti ini.
    Pemerintah Indonesia juga mengeluarkan UU anti monopoli untuk jasa perbangan, hal ini menjadi sambutan baik bagi peluang peluang baru dari terbentuknya maskapai penerbangan yang baru, untuk terjadinya persaingan yang sempurna..

    Demikianlah pemaparan saya Pak, saya mengharapkan saran dan kritik dari Bapak. Sekian dan terimakasih.

    sumber; http://www.google.com
    liputan6.co.id
    buku manajemen strategis, Dr. Johannes Simatupang, SE, Msi

    Komentar oleh ERNY MELINA, SE | April 19, 2010 | Balas

  50. Nama : Edi Suprapto, SP
    NIM : C2B009078
    Kelas : C Reguler Malam

    Dear pak Jo’…

    Pemaparan ini yang merupakan lanjutan atau penyempurnaan dari pemaparan saya yang telah saya muat via web blog bapak tertanggal 10 April 2010, namun saya mohon maaf sebelumnya karena baru bisa dikirim via email karena ditolak terus melalui web blog bapak..

    Berikut Pemaparan lengkap saya mengenai makalah “GARUDA MEMBANGUN LANDASAN BISNIS DOMESTIK MENUJU PASAR GLOBAL”, beserta referensinya sebagai berikut :

    1. Keputusan PT. Garuda Indonesia (persero) untuk Go Publik, menurut saya merupakan salah satu keputusan strategis, di mana di dalam keputusan ini berkaitan dengan definisi bisnis, produk dan pasar yang akan dilayani, fungsi yang akan dilaksanakan dan kebijakan utama. Keputusan ini diambil perusahaan tentunya sesuai dengan syarat keputusan strategis, yaitu :
    • Langka, bukan keputusan pada umumnya, sesekali dilakukan karena sesuai dengan tuntutan yang menyangkut masa depan perusahaan atau organisasi sehingga membutuhkan pertimbangan yang kuat.
    Sesuai persyaratan ini, tentunya keputusan yang diambil Garuda untuk Go public bukanlah keputusan operasional yang di ambil sembarangan dan asal-asalan, melainkan suatu keputusan yang benar-benar stratejik yang dilakukan untuk menunjang perkembangan Garuda di masa yang akan datang khususnya dipasar domestik maupun global.
    • Mempunyai konsekuensi, antara lain pemakaian dana, perubahan perusahaan, dan berbagai hal yang berkaitan dengan kondisi internal maupun eksternal perusahaan.
    Setelah mengambil keputusan untuk Go public, maka keputusan ini akan di ikuti oleh sederet konsekuensi yang harus di tanggung dari keputusan ini. Perusahaan harus dapat meningkatkan efisiensi di segala kegiatan perusahaan dan meningkatkan transparasi dalam seluruh kegiatan perusahaan untuk terus dapat membalas kepercayaan stakeholder dan mensejahterakan stakeholder guna menunjang pertumbuhan perusahaan dengan tujuan akhir meningkatkan profit dan mensejahterakan perusahaan secara keseluruhan.
    • Direktif, Memberikan arah kepada seluruh jajaran internal organisasi untuk melakukan segala sesuatu yang dibutuhkan guna memastikan bahwa perusahaan dapat mencapai tujuan utamanya pada jangka panjang.
    Keputusan Go public oleh Garuda juga harus diikuti dengan kemampuan perusahaan dan jajaran pimpinan perusahaan untuk dapat mengarahkan seluruh bagian perusahaan untuk dapat melakukan segala sesuatu yang menunjang keputusan Go public itu sendiri. Tentunya peningkatan pelayanan perusahaan, peningkatan kualitas kerja, peningkatan kualitas seluruh internal maupun external perusahaan adalah suatu syarat mutlak yang harus dilakukan perusahaan. Prestasi yang telah di capai perusahaan dalam pasar domestic justru harus di jadikan pekerjaan rumah bagi perusahaan untuk dapat menjawab tantangan persaingan global, inilah yang menjadi tujuan jangka panjang perusahaan, dan arah ini lah yang harus mampu diberikan dari keputusan Go public tersebut.

    Diantara beberapa strategi yang dilakukan oleh PT. Garuda Indonesia (persero) adalah layanan secara terfokus dan pencanangan konsep layanan berbasis akar kebudayaan Indonesia serta meningkatkan pelayanan dengan inovasi baru berupa layanan ‘Immigration on Board’, Hal ini dimaksudkan sebagai upaya Garuda Indonesia untuk menunjang kesuksesan program pariwisata nasional.

    Pada Tahun 2008, Garuda Indonesia memperoleh standar pelayanan terbaik di Indonesia. Artinya Garuda Indonesai terdepan dalam pelayanan kepada pelanggan. Guna melanjuti perluasan bisnis, maka diterapkan strategi pertumbuhan, sehingga dicanangkan bahwa pada Tahun 2014 dengan mengadopsi quantum leap, diharapkan jumlah pesawat Garuda telah mencapai 120 unit.
    Selain itu PT. Garuda juga melakukan program revitalisasi dan pengembangan armada berupa penambahan 50 pesawat baru Boeing 737-800NG, 4 A330-200 dan refurbishment pesawat A330-300. Maskapai penerbangan PT Garuda Indonesia (Persero) membutuhkan sekitar 2.900 awak pesawat guna memperkuat tim seiring adanya penambahan armada yang terus dilakukan perseroan.

    2. Menurut saya salah satu solusi terhadap ancaman kepada PT. Garuda yang tidak boleh terbang ke wilayah Eropa bila dilihat dari Konsep Tata kelola yang baik (good Governance) adalah dengan mengetahui terlebih dahulu faktor penyebab Uni Eropa (UE) mengeluarkan larangan terbang yakni dari segi keselamatan penerbangan. Ancaman yang di tujukan kepada PT. Garuda untuk tidak boleh terbang ke wilayah eropa menurut saya merupakan suatu hal yang pantas di terima oleh perusahaan atas kinerja nya selama ini. Larangan terbnag ke wilayah eropa tersebut diberikan kepada maskapai penerbangan yang di nilai tidak memiliki standar keamanan yang baik dalam pelayanan nya. Hal ini dinilai oleh masyarakat dunia dengan banyaknya tingkat kecelakaan transportasi udara di indonesia, yang tentunya memberikan kekhawatiran tersendiri bagi masyarakat pengguna transportasi udara di seluruh dunia. Adapun Penerapan tata kelola yang baik (Good Governance) kepada PT. Garuda Indonesia (Persero) dapat dilakukan terkait dengan tanggung jawab sosial satu perusahaan. Perkembangan akan pentingnya tata kelola pada dasarnya bukan dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan internal, akan tetapi dalam perkembangannya justru dimaksudkan untuk memenuhi persyaratan eksternal. Governance juga dapat di artikan sebagai kapasitas individu dan istitusi, publik dan pribadi untuk mengelola urusan bersama. Faktor jaminan keselamatan penerbangan harus jadi fokus kebijakan dan perkembangan PT. Garuda, untuk terus membuktikan bahwa Garuda pantas untuk mendapatkan peringkat maskapai bintang empat, dan terus membuktikan bahwa PT. Garuda bukan maskapai yang membahayakan dalam keselamatan para pengguna jasa penerbangan.

    Dengan situasi pasar global yang sangat menjanjikan, PT Garuda Indonesia harus memperbaiki tata kelola perusahaan yang disesuaikan dengan visi, misi dan tujuan serta sasaran yang telah ditentukan perusahaan. Disamping itu PT Garuda Indonesia haruslah bersikap transparan dalam pelaksanaannya sehingga terjalin hubungan korporasi yang baik antar berbagai pihak baik eksternal maupun internal sehingga dapat memperbaiki citra Maskapai Penerbangan Garuda di mata masyarakat global maupun domestik.

    Dalam konsep tata kelola yang baik (good governance), PT Garuda Indonesia juga harus mampu mengemban tanggungjawab baik ekonomi, hukum, sosial, maupun tanggungjawab diskreasionari. Dalam tanggungjawab ekonomi PT Garuda Indonesia harus mampu memberikan pelayanan jasa penerbangan dengan harga yang menguntungkan bagi perusahaan namun tidak merugikan masyarakat, dengan kata lain masyarakat yang memanfaatkan jasa pelayanan penerbangan memperoleh kenyamanan dan keselamatan penerbangan yang sebanding dengan biaya yang dikeluarkan. Sebagai tanggungjawab hukum, PT Garuda Indonesia harus mengikuti standar dan peraturan perundang-undangan yang berlaku mengenai penerbangan dan keselamatan penumpang sehingga diharapkan dapat memberikan jaminan (guarantee) keamanan dan kenyamanan kepada masyarakat termasuk masyarakat Eropa sebagai konsumen. Dalam tanggungjawab sosial pihak PT Garuda Indonesia baik para direksi, pemegang saham, maupun para pegawai mampu mematuhi semua kode etik perusahaan baik dari sisi etika, morality ataupun law. Sebagai tanggungjawab diskresionari, pihak manajemen PT Garuda Inodnesia harus secara sukarela melaksanakan harapan masyarakan luas dalam pemenuhan jasa pelayanan penerbangan.

    PT. Garuda Indonesia juga memastikan dua tahun lagi pihaknya akan menjadi maskapai bintang empat plus. Hal itu seiring dengan keberhasilan maskapai penerbangan pelat merah itu mendapatkan peringkat sebagai maskapai bintang empat di akhir 2009 oleh Skytrax. Dengan keberadaannya sebagai satu-satunya maskapai bintang empat di Indoensia, maka perusahaan penerbangan plat merah ini sudah bisa disetarakan dengan 27 maskapai dunia yang menyandang peringkat yang sama. Faktor Keselamatan penerbangan juga menjadi fokus kebijakan PT. Garuda Indonesia memasuki pasar global. Hal ini sesuai dengan penilaian kinerja operator penerbangan (operator pemegang AOC 121) terhadap kepatuhan pemenuhan peraturan keselamatan penerbangan sipil, Direktorat Jenderal Perhubungan Udara untuk periode ke-X Juni 2009 dengan peringkat kategori I.
    Langkah strategis yang dapat dilakukan PT. Garuda untuk menuju tata kelola yang baik (good governance) diantaranya adalah sbb:
    a. Melakukan desain organisasi perusahaan yang memungkinkan terwujudnya suatu tata kelola korporasi yang baik antara dewan direksi, manajemen puncak dan pemegang saham terutama dalam penentuan arah dan kinerja perusahaan yang merupakan keputusan strategis perusahaan.
    b. Mendorong setiap komponen tata kelola korporasi melakukan fungsi dan perannya secara maksimal untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Peran Dewan direksi untuk melakukan pengawasan atas strategi perusahaan yang telah disepakati bersama dan mengendalikan serta mengevaluasi pengelolaan perusahaan oleh manajemen puncak secara sistematis dan optimal. Manajemen puncak harus mampu melaksanakan keputusan strategis untuk mencapai visi dan misi perusahaan yang telah ditetapkan oleh dewan direksi dan mengoptimalkan pencapaian tujuan untuk memaksimalkan kepentingan pemegang saham.
    c. Melakukan langkah-langkah strategis untuk ekspansi usaha dengan mengedepan- kan kualitas pelayanan jasa, perbaikan sumber daya manusia dan pembenahan sarana dan prasaran di bidang industri penerbangan, sehingga PT Garuda Indonesia mampu memaksimalkan nilai perusahaan.

    3. Analisis Lingkungan Maskapai Penerbangan Garuda khususnya analisis lingkungan internal dan eksternal, antara lain sebagai berikut :
    a. Analisa lingkungan internal yang melingkupi PT Garuda Indonesia dalam industri penerbangan adalah sbb:
    a.1 PT. Garuda Indonesia semenjak tahn 1985 telah memperhatikan segala sumber daya yang dimiliki, pada tahun tersebut PT. Garuda mendirikan fasilitas pemeliharaan di bandara Soekarno-Hatta dan juga mendirikan Pusat Pelatihan bagi para karyawannya di daerah Jakarta Barat. Karena pasar yang terbuka luas dan dukungan sumber daya yang besar, maka PT. Garuda memilih strategi pertumbuhan yang diartikulasikan ke dalam bentuk Quatum Leap. Tantangan Global mengenai isu keselamatan penerbangan membuat PT. Garuda harus mampu untuk memberikan jaminan keselamatan kepada penumpangnya. Hal ini harus dimulai dengan melakukan pencitraan pengembangan kultur akan pentingnya keselamatan dalam penerbangan.
    a.2. Pendekatan Human Capital Management yang diterapkan di PTGaruda Indonesia pada tahun 2008 adalah mengedepankan fokus pada transformasi budaya yang membangun perusahaan yang tidak hanya baik (good), tetapi sangat bagus (great), menciptakan jiwa kepemimpinan serta mendorong pembelajaran dan pengembangan yang menyeluruh.
    a.3. Peningkatan dalam kemampuan manajerial pada PT Garuda Indonesia terus ditingkatkan. Didukung oleh sumber daya manusia yang memiliki pendidikan formal yang cukup baik, kemampuan manajerial diharapkan akan menjadi semakin baik. Adanya perubahan dalam susunan Direksi yang baru menunjukkan komitmen dari pemegang saham dalam peningkatan kemampuan manajerial.
    a.4 Sebagai bagian dari strategi jangka panjang PT. Garuda Indonesia untuk mencapai pertumbuhan yang berkelanjutan, maka kepentingan para pemangku kepentingan (stakeholder) mulai dari pelanggan, karyawan, mitra bisnis, pemegang saham, komunitas hingga kontribusi bagi bangsa dan pelestarian lingkungan merupakan pertimbangan utama dalam mengambil keputusankeputusan sehari-hari.
    b. Analisa mengenai lingkungan eksternal industri Penerbangan khususnya maskapai PT Garuda Indonesia adalah sbb:
    b.1 Berkaitan dengan analisa lingkungan sosial, maka terdapat empat faktor yang mendorong perkembangan PT Garuda Indonesia yaitu
    - Aspek Politik, adanya keterkaitan politik dengan dunia usaha tidak dapat terelakkan. Semakin baik situasi politik maka akan mendukung majunya perekonomian suatu negara dimana dalam hal ini PT.Garuda Indonesia memberikan kontribusi yang besar terhadap pendapatan negara.
    - Aspek Teknologi, perkembangan teknologi dalam industri penerbangan harus menjadi pendorong berkembangnya pengelolaan bisnis PT Garuda Indonesia baik terkait dalam bidang penerbangan secara langsung maupun mengembangkan bisnis yang mendukung bidang penerbangan misalnya perbengkelan, pariwisata, pelatihan dan lainnya.
    - Aspek Sosial Budaya, dengan terbukanya jalur penerbangan ke seluruh wilayah Indonesia dan manca negara maka diharapkan membuka akses yang luas daan berdampak positif terhadap perkembangan sosial budaya di Indonesia.
    - Aspek Ekonomi, merupakan aspek yang paling kuat mendorong perkembangan PT Garuda Indonesia, dengan memberikan pelayanan yang terbaik dalam industri penerbangan sehingga mampu membuka jalur penerbangan ke seluruh Indonesia dan berusaha keras untuk membuka rute luar negeri yang seluas-luasnya sehingga membuka jalur perdagangan yang luas. Selain itu , salah satu Strategis Business Unit yang dilakukan adalah dalam angkutan Cargo, yang mampu menghidupkan perekonomian Indonesia
    b.2 Berkaitan dengan analisa kelompok pemerhati (Interest Group Analysis), PT Garuda Indonesia berusaha memperbaiki dan meningkatkan aspek pelayanan kepada pelanggan untuk mendapatkan kepuasan dari berbagai pihak yang berkepentingan kepada keberadaan perusahaan. Kelompok ini sangat penting keberadaan untuk diperhatikan karena dapat mempengaruhi citra perusahaan.
    b.3 Berkaitan dengan anlisa komunitas dalam industri penerbangan (community analysis) maka PT Garuda Indonesia sangat berkepentingan untuk menjalin hubungan baik misalnya terhadap perusahaan pabrik pesawat boeng dimana PT Garuda Indonesia dalam pengembangan armada pesawatnya banyak menggunakan produk pesawat boeng, terhadap komunitas pilot PT Garuda Indonesia sangat memperhatikan hubungan kerja secara profesional.
    b.4 Berkaitan dengan analisa pasar (market analysis) maka PT Garuda Indonesia memiliki peluang yang sangat besar untuk menjadi perusahaan penerbangan yang besar, misalnya pasar domestik memiliki potensi yang sangat besar dimana Indonesia memiliki wilayah yang sangat luas dengan jumlah penduduk yang sangat besar dan tingkat perekonomian yang cukup tinggi. Adapun pasar global mempunyai potensi yang sangat besar walaupun untuk mengambil dan masuk ke dalam pasar internasional memerlukan persiapan yang sangat berat, dimana banyak maskapai penerbangan negara lain yang telah eksis dan mempunyai prestasi yang sangat baik. Sehingga secara umum PT Garuda Indonesia harus segera melakukan evalusi terhadap langkah-langkah strategis yang dapat meningkatkan posisi perusahaan penerbangan yang lain khususnya untuk pasar internasional.
    b.5 Berkaitan dengan analisia pesaing (competitor analysis) maka PT Garuda Indonesia harus selalu memantau pergerakan perusahaan pesaing baik untuk pasar dalam negeri maupun luar negeri dengan melakukan evaluasi perkembangan perusahaan secara ketat. Untuk pesaing domestik perusahaan penerbangan terus melakukan pembenahan diantaranya adalah Maskapai Mandala, Maskapai Lion Air.
    b.6 Berkaitan dengan analisa pemasok (supplier analysis) maka PT Garuda Indonesia harus menjaga hubungan baik dengan perusahaan pemasok perusahaan misalnya dalam hal perbengkelan pesawat, perusahaan menjalin hubungan dengan pemasok suku cadang pesawat, menjalin kerjasama yang harmonis dengan pihak bandara. Dengan terjalinnya hubungan tersebut akan mengurangi dan menghindarkan terganggunya operasional penerbangan secara teknis.
    b.7 Berkaitan dengan analisa pemerintah (goverment analysis) maka PT Garuda Indonesia harus memperhatikan dan mentaati setiap peraturan yang mengatur bidang industri penerbangan. Pemerintah yang berfungsi sebagai regulator berwenang mengeluarkan berbagai peraturan yang akan menjamin ketertiban dan keselamatan penerbangan di Indonesia.
    Oleh karena itu dengan adanya analisis eksternal yang dilakukan terhadap lingkungan disekitar maskapai penerbangan PT.Garuda Indonesia, akan dijabarkan dalam suatu analisis yaitu :
    1. Kesempatan (Oppurtunity)
    - Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas
    - Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat (efisiensi waktu) – Jasa pelayanan PT Garuda Indonesia masih tergolong terbaik dalam hal pelayanan pelanggan, terbukti Tahun 2008, PT Garuda Indonesia berhasil menerima dua buah ISO dari Lembaga Independen yang bertaraf Internasional yaitu untuk Unit Cargo Garuda dan Unit Garuda Sentra Medika akan mengirim produk (barang/ jasa) yang dinilai telah memenuhi persyaratan.
    - Luas wilayah Indonesia yang ditandai dengan penyebaran wilayah karena sebagian besar terdiri dari kepulauan mengakibatkan peningkatan pertumbuhan permintaan terhadap angkutan penerbangan PT Garuda Indonesia.
    2. Tantangan (threat)
    - Kondisi perekonomian, dan sosial politik yang masih rentan terjadinya perubahan akibat perkembangan politik
    - Adanya inflasi dan biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestik lainnya. – Kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif. – Penurunan nilai mata uang rupiah terhadap dolar AS. – Praktik otonomi daerah yang mendorong munculnya Maskapai Penerbangan yang dikelola oleh pemerintah daerah baik secara sendiri-sendiri maupun bekerjasama dengan pihak ketiga.
    - Adanya UU yang menjamin kebebasan membuka bisnis di bidang transportasi udara.
    Demikian pemaparan dari saya, terima kasih.

    Referensi :
    1.Cyrylus, H.H Prosfek Industri Penerbangan,
    http://leisure.id.finroll.com/component/content/article/17-berita-
    2.Anonim, 2010, Garuda ingin jadi maskapai bintang empat plus http://www.kabarbisnis.com/transportasi/289791-
    3. ______, 2009, Tata Kelola Perusahaan
    http://www.garuda-indonesia.com/media /filemanager/2009 /07/15/C/o/Corporate_governance.pdf
    4. ______, 2009, Analisa dan Pembahasan Manajemen atas Kinerja Perusahaan
    http://www.garuda-indonesia.com/media/filemanager/2009/07 /15/M/a/Management_discussion_n_analysis.pdf

    Komentar oleh johannessimatupang | April 19, 2010 | Balas

  51. 3. Lakukanlah analisis lingkungan Maskapai Penerbangan PT. Garuda Indonesia,khusunya analisis internal dan eksternal
    a. Analisis lingkungan eksternal
    sebagai industri suatu perusahaan Garuda dalam satu lingkungan dengan perusahaan lain sejenis yang sering dikenal. Oleh karena itu maka analisis lingkungan dilaksanakan pada satu lingkungan industri suatu perusahaan maupun organisasi.
    Dan Garuda Indonesia merupakan perusahaan industri dalam naungan pemerintah yaitu BUMN. Lingkungan eksternal suatu organisasi biasanya terdiri dari ekonomi, teknologi, politik, legal dan sosial.
    Akronim yang biasa dapat digunakan untuk menjelaskan ini adalah PETS (Politik, Ekonomi, Teknologi dan sosial) dalam penerapan pada lingkungan eksternal (PETS) PT. Garuda Indonesia sebagai maskapai penerbangan Indonesia :
    1. Politik, dalam dunia politik Garuda Indonesia tidak terlalu mendalaminya namun sempat terkena kasus “Munir”. Aktivis HAM yang meninggal dunia, Karena rumor yang berkembang Munir meninggal dunia karena diracuni di pesawat Garuda Indonesia dan menyeret pilotnya ke penjara, sehingga mau tidak mau nama Garuda Indonesia sempat terpuruk, dulu nama Garuda Indonesia sangat baik dimata dunia, hal tersebut menjadi salah satu faktor yang membuat Garuda Indonesia tidak bisa terbang ke wilayah EROPA.
    2. Teknologi, Aspek Teknologi sangat berpengaruh dalam analisis lingkungan eksternal PT. Garuda Indonesia karena faktor keselamatan bisa diraih dengan teknologi yang canggih dan bermutu, PT. Garuda Indonesia masih belum lebih unggul dari pesaingnya Lion Air, pesawat Lion lebih banyak secara kuantitas dan lebih baru dibanding Garuda Indonesia, sehingga hal ini harus menjadi salah satu perhatian dari PT. Garuda Indonesia. Sehingga Garuda bukan hanya penguasa pasar domestik namun juga pasar Internasional.
    3. Ekonomi, Aspek Ekonomi merupakan aspek mendasar adanya PT. Garuda Indonesia, dengan pelayanan terbaik dari PT. Garuda Indonesia juga faktor keselamatan, maka tidak mungkin PT. Garuda Indonesia menguasai maskapai penerbangan Indonesia dan tidak sulit untuk masuk dalam pasar Internasional, juga harga tiket yang diberikan terjangkau.
    4. Sosial, kasus Munir juga bisa digolongkan dalam aspek sosial karena kasusnya ditutupi oleh pemerintah dan pilot Garuda Indonesia yang sebagai menerbangkan Munir saat itu menjadi kambing hitam dari permasalahan tersebut. Namun lambat laun Garuda Indonesia bisa bangkit dari keterpurukan dan mengubah strateginya.

    b. Analisis Lingkungan Internal
    Permasalahan internal manajemen strategik berkaitan dengan penyusunan strategi yang dapat diimplementasikan secara operasional oleh seluruh jajaran mulai dari tingkat atas hingga ke rendah. Kendala Implementasi ini telah lama menjadi pertentangan sehingga menjadi dasar suatu perusahaan-perusahaan alergi terhadap penyiapan rencana strategis. Sebagaimana diketahui bahwa langkah untuk menyusun analisis, kondisi eksternal tidaklah cukup, akan tetapi harus diikuti dengan analisis kondisi internal. Analisis ini meliputi pemeriksaan terhadap sumber daya ataupun aset yang dimiliki, sehingga dapat dikenali dan dikembangkan oleh perusahaan.
    Selain lingkungan eksternal sebagai salah satu faktor keberhasilan, tidak bisa dipungkiri pula bahwa lingkungan internal menjadi salah satu faktor penentu harga keberhasilan. Persaingan ditingkat lokal dapat dilihat dari sisi harga dan bukan harga, akan tetapi oleh jasa penerbangan lain seperti ketepatan waktu pelayanan diudara dan pelayanan bagasi. Tantangan global keselamatan penerbangan menjadi faktor kebijakan memasuki pasar global. Strategi pertumbuhan yang diadopsi diartikulasikan kedalam bentuk Quantum Leap, pada tahun 2014 diharapkan bahwa jumlah armada mencapai 2 kali lipat dari jumlah sekarang adalah 67 unit, diharapkan pada tahun 2014 akan menjadi 166 unit. Sehingga Garuda harus membenahi diri dalam hal pencitraan nama baik Garuda dimata Indonesia dan dimata dunia, juga dapat meningkatkan pelayanannya kepada pelanggan setia maupun pelanggan baru.

    Referensi :
    http://www.google.com
    buku manajemen strategis, Dr. Johannes Simatupang, SE, Msi Tahun 2010

    Komentar oleh Diah Ayu P | April 20, 2010 | Balas

  52. Nama : HENGKI
    NIM : C2B009087
    Kelas : Reguler Khusus (Pagi/Ruang A)

    Selamat Siang Pak Jo, berikut saya sampaikan pendapat saya mengenai topik yang diangkat yaitu “Garuda Membangun Landasan Bisnis Domestik Menuju Pasar Global”

    1. Apakah keputusan PT. Garuda untuk Go Public merupakan keputusan strategis?

    Ya, Keputusan Go Public merupakan keputusan strategis, dengan penjelasan sebagai berikut:
    a. Keputusan tersebut sesuai dengan Visi dan Misi perusahaan
    Keputusan IPO PT Garuda Indonesia yang merupakan langkah manajemen untuk menggalang dana dan meningkatkan kualitas perusahaan telah sesuai dengan visi perusahaan yaitu “Menjadi perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan layanan yang berkualitas kepada masyarakat dunia menggunakan keramahan Indonesia” dan misi perusahaan yaitu “Misi Sebagai perusahaan penerbangan pembawa bendera bangsa (flag carrier) Indonesia yang mempromosikan Indonesia kepada dunia guna menunjang pembangunan ekonomi nasional dengan memberikan pelayanan yang profesional”. Dengan listingnya perusahaan di pasar modal dharapkan PT Garuda Indonesia dapat mencapai peringkat bintang lima dalam kelas penerbangan internasional karena secara keseluruhan pada saat ini PT Garuda Indonesia masih dalam predikat bintang tiga.
    b. Keputusan tersebut merupakan keputusan langka dan berani yang dibuat oleh manajemen puncak
    Keputusan PT Garuda Indonesia ubtuk “go public” bisa dikategorikan sebagai langkah manajemen puncak yang langka dan berani melihat PT Garuda Indonesia sebagai perusahaan ber Plat Pemerintah. Dengan keputusan tersebut selain diperolehnya dana sekitar 2,5 triliyun untuk menunjang struktur modal perusahaan yang akan digunakan untuk berinvestasi pada penambahan pesawat dan layanan penerbangan juga setidaknya akan mengurangi hak pemerintah dalam kendali dan pendapatan atas kinerja yang dihasilkan perusahaan. Namun ditengah gencarnya hujatan atas privatisasi beberapa BUMN dan gencarnya Revitalisasi langkah yang diambil manajemen puncak ini diharapkan mampu menngkatkan kinerja dan provitabilitas perusahaan yang pada akhirnya akan meningkatkan setoran BUMN tersebut untuk APBN.
    c. Masalah strategis memerlukan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar
    Suatu keputusan strategis membuat perusahaan memiliki komitmen terhadap tindakan-tindakan selama periode waktu yang cukup panjang. Untuk itu, PT Garuda Indonesia telah menetapkan nilai nilai sebagai dasar yang diterapkan manajemen dalam mencapai tujuan dan misi perusahaan, nilai tersebut yaitu Efficient & Effective, Loyalty, customer centricity, Honesty & Openness, dan Integrity.
    d. Masalah strategis biasanya memiliki konsekuensi multifungsi dan multibisnis
    Keputusan strategis memliki implikasi yang rumit terhadap hampir seluruh bidang perusahaan. Keputusan mengenai hal-hal seperti bauran komsumen, penekanan kompetitif, atau struktur organisasi umumnya melibatkan sejumlah unit bisnis strategis (strategic business unit – SBU), divisi, atau unit program perusahaan. Seluruh bidang akan dipengaruhi oleh alokasi atau relokasi tanggung jawab dan sumber daya yang diakibatkan oleh keputusan-keputusan tersebut. PT Garuda Indonesia dalam hal ini mengembangkan beberapa unit bisnisnya dan anak perusahaan yaitu SBU Cargo untuk pengurusan Cargo, SBU Citilink, PT Aerowisata untuk menujang pariwisata di Indonesia, LSI dan Abacus DSI dalam hal sistem teknelogi informasi, dan PT Garuda maintenance Facility Aero Asia yang didirikan untuk menunjang dan melaksanakan kebijakan dan program pemerintah dibidang pembangunan dan ekonomi pada umumnya.

    Jadi Kuputusan untuk Go Public merupakan suatu keputusan stategis yang akan diambil oleh manajemen PT Garuda Indonesia yang direncanakan akan direalisasikan pada kuartal ke-3 tahun 2010.

    2. Good Governance sebagai langkah menuju Eropa
    Good Corporate Governance merupakan sistem pengendalian dan pengaturan perusahaan yang dapat dilihat dari mekanisme hubungan antara berbagai pihak yang mengurus perusahaan maupun dari “nilai-nilai” yang terkandung dari mekanisme pengelolaan itu sendiri, Komitmen, aturan main, serta praktik penyelenggaraan bisnis secara sehat dan beretika” (www.bpkp.go.id).
    Menghadapi permasalahan larangan terbang ke wilayah eropa merupakan suatu kendala dan tantangan yang harus dipecahkan oleh manajemen PT Garuda Indonesia mengingat pasar yang sangat menjanjikan pada penerbangan ke eropa. Untuk itu PT Garuda Indonesia melakukan langkah perbaikan dari dalam perusahaan dengan telah merancang tata kelola Peusahaan (Good Corporate Governence) sesuai dengan strategi perusahaan yang dirumuskan sebagai berikut:

    Dari gambar diatas dapat dilihat bahwa dalam perencanaan PT Garuda Indonesia pada tahun 2010 ini PT Garuda Indonesia sudah pada tahap mencapai tata kelola yang baik, namun pada saat ini GCG pada PT Garuda Indonesia belum dapat dijadikan alasan yang cukup kuat untuk “terbang ke eropa” untuk itu manajemen PT Garuda Indonesia perlu untuk meninjau ulang dan memperbaiki GCG yang ada untuk menjawab tantangan dunia eropa dalam penerbangan. Dalam struktur organisasi telah dibentuk beberapa komite yang disyaratkan dalam membentuk GCG yaitu Komite audit, Komite Kebijakan CG dan Komite Kebijakan Risiko.

    3. Analisis lingkungan Maskapai Penerbangan Penerbangan Garuda, khususnya analisis lingkungan internal dan eksternal.

    a. Analisa lingkungan internal
    1) Komitmen Manajemen Perusahaan
    Direktur Utama Garuda Indonesia Emirsyah Satar dalam rangka akan Go Public-nya perusahaan akan diperpanjang jabatannya, hal tersebut menunjukkan bahwa komitmen dalam meningkatkan kinerja perusahaan akan terus terjaga untuk tetap melanjutkan pelaksanaan perencanaan yang telah ditetapkan. Di khawatirkan jika Direktur Utama di ganti akan menimbulkan kebijakan baru yang akan membuat efek negatif dimata investor. Langkah tersebut disatu sisi tepat untuk menjaga kesinambungan persepsi pada jajaran direksi disisi lain menunjukkan adanya kelemahan sistem yang dibangun dimana masih terdapat suatu ketergantungan pada suatu individu.
    2) Kinerja Keuangan
    Kinerja keuangan PT Garuda Indonesia mencatat peningkatan laba usaha hingga mencapai Rp 1,19 triliun di tahun 2008 dibandingkan Rp221,2 milliar di tahun 2007, atau naik sebesar 436,6%. Sementara laba bersih berhasil melampau target yang ditetapkan sebelumnya hingga 13,7%, menjadi Rp669,5 milliar di tahun 2008 dibandingkan Rp60,2 milliar di tahun 2007, atau naik hingga 1.012,3%. Dengan melihat perkembangan yang laba yang baik tersebut menjadikan kinerja keuangan menjadi suatu kekuatan bagi PT Garuda Indonesia dalam menghadapi tantangan dunia luas.
    3) Sumber Daya Manusia
    Sumber daya Manusia yang dimiliki oleh PT Garuda Indonesia dinilai merupakan yang terbaik jika dibandingkan dengan perusahaan penerbangan lainnya di Indonesia, dengan status Plat merah, PT Garuda Indonesia menjadi idola bagi orang-orang yang ingin berkecimpung dalam bisnis penerbangan. Secara struktur organisasi, PT Garuda Indonesia telah disusun sesuai dengan konsep tata kelola perusahaan yang baik dimana telah dibentuk beberapa komite yang dirancang untuk mengambil peranan penting dalam perkembangan perusahaan.

    b. Analisa lingkungan eksternal
    1) Politik dan keamanan
    Dari Aspek politik dan keamanan, PT Garuda Indonesia sangat tergantung dalam kondisi politik dan keamanan negara indonesia, dilarangnya PT Garuda Indonesia terbang ke eropa merupakan salah satu bukti lemahnya posisi tawar politik Indonesia dengan negara negara eropa. Jumlah penerbangan luar negeri ke indonesia juga akan terpengaruh, semakin tidak stabil kondisi politik dan keamanan semakin berkurang minat kunjungan dari luar negeri khususnya dari sektor pariwisata.
    2) Persaiangan Bisnis
    Munculnya beberapa perusahaan penerbangan dalam negeri dengan semua inovasinya, akan sangat mempengaruhi kebijakan dan strategi yang akan diambil oleh manajemen PT Garuda Indonesia, manajemen mau tidak mau harus menyesuaikan srtategi dan menetapkan positioning yang jelas dalam persaingan penerbangan di dalam negeri. Persaingan luar negeri dengan dilarangnya terbang ke eropa sangat melemahkan PT Garuda Indonesia dalam persaingan penerbangan.
    3) Sosial budaya dan Ekonomi
    PT Garuda Indonesia menggunakan kondisi budaya kita yaitu “Keramahan” sebagai salah satu nilai yang di jual dalam bisnis penerbangan, dengan slogan “ Terbang bersama keramahan Indonesia. Kondisi ekonomi makro indonesia juga akan mempengaruhi secara timbal balik dengan kinerja PT Garuda Indonesia, karena statusnya sebagai BUMN.

    Daftar Bacaan:
    Simatupang, Johannes, Garuda Membangun Landasan Bisnis Domestik Menuju Pasar Global. http://worldpress.com
    PT. Garuda Indonesia akan Go Public, 11 Januari 2010, http://scbsradiolombok.wordpress.com, diunduh 14 April 2010
    Garuda Indonesia siap untuk Go Publik, http://johansite.com/berita-penerbangan diunduh tanggal 14 April 2010
    Tujuan, Strategi dan KPI Garuda Indonesia, http://www.garuda-indonesia.com, diunduh tanggal 13 April 2010
    ______, 2009, Analisa dan Pembahasan Manajemen atas Kinerja Perusahaan http://www.garuda-indonesia.com/media/filemanager/2009/07/15/M/a/Management_discussion_n_analysis.pdf, diunduh tanggal 15April 2010
    ______, Kelompok Organisasi http://www.garuda-indonesia.com/about-us/organization-group, diunduh tanggal 15 April 2010
    ______, Corporate Governance http://www.garuda-indonesia., diunduh tanggal 15 April 2010
    http://lowongan.kerja.com/berita/Demi0PredikatBintang20Lima,GarudaGoPublicLowonganKerja.htm, diunduh tanggal 15 April 2010.

    Komentar oleh johannessimatupang | April 22, 2010 | Balas

  53. Nama : Ise Saera
    NIM : C2B009019
    Kelas : C Malam
    1. Menurut saya keputusan PT. Garuda Indonesia sudah merupakan keputusan strategis karena sudah pasti PT. Garuda Indonesia memperhitungkan berbagai manfaat dan konsekuensi untuk menjadi perusahaan yang Go Public. Hal ini ditandai dengan selama ini kepemilikan saham terbesar masih dikuasai oleh pemerintah. Dengan keputusan menjadi Go Public, PT. Garuda Indonesia mencoba untuk memberikan penawaran saham atau asset perusahaan ke investor dari luar sehingga diharapakan adanya manajemen opersional dan manajemen perubahan dalam pengelolaan perusahaan menjadi lebih akuntabel, transparan, dan relevan terhadap pemilik modal. Untuk go public, perusahaan perlu melakukan persiapan internal dan penyiapan dokumentasi sesuai dengan persyaratan untuk go public atau penawaran umum, serta memenuhi semua persyaratan yang ditetapkan BAPEPAM-LKJ. Jika dikaitkan dengan konsep persyaratan keputusan strategis dapat diuraikan sebagai berikut :
    a. Keputusan yang bersifat langka. Dalam hal ini, PT. Garuda Indonesia selama hampir lebih dari empat dekade mampu bertahan di industry penerbangan merupakan keputusan langka walaupun sempat melakukan pengurangan jumlah armada yang terbang dan menutup beberapa jalur operasi penerbangan yang dinilai kurang menguntungkan sebagai keputusan strategis untuk bertahan. Disamping itu PT. Garuda Indonesia juga mampu melebarkan sayapnya dengan membuat SBU yang bertanggung jawab kepada Direksi diantaranya Unit Garuda Sentra Medika, Unit Cargo Garuda dan Unit Usaha Citilank (Low Cost Carrier) serta anak perusahaan diantaranya PT. Aerowisata (perusahaan yang bergerak dibidang jasa perhotelan, travel, dan catering), PT. Abacus Distribution System Indonesia (merupakan perusahaan penyedia layanan sistem reservasi untuk penerbangan), PT. Garuda Maintenance Facility Aero Asia (merupakan pusat pelayanan perawatan pesawat terbang), dan PT. Lufthansa System Indonesia sebagai suatu integrasi untuk menambah nilai perusahaan.
    b. Keputusan yang memiliki konsekuensi. Keputusan yang diambil mempunyai konsekuensi kepada pemakaian dana, perubahan perusahaan, dan berbagai hal yang berkaitan dengan kondisi internal maupun eksternal perusahaan. Keputusan PT. Garuda Indonesia menjadi perusahaan Go Public tentunya dengan pertimbangan diantaranya dapat memperoleh sumber pendanaan baru akibat adanya investor luar yang menanamkan sahamnya sehingga dapat memberikan kesempatan untuk masuk ke pasar uang dalam jangka panjang. PT. Garuda Indonesia juga ditantang untuk lebih meningkatkan citra perusahaan di mata masyarakat global dalam hal pembenahan – pembenahan kualitas pelayanan on air dan off air serta kinerja total perusahaan salah satunya kualitas SDM untuk meningkatkan kepuasan konsumen pelayanan sperti kenyamanan (convinience), kecepatan pelayanan (speed), ketersediaan produk setiap saat (availability), kesesuaian dengan kebutuhan (conformity), dan nilai tambah yang dirasakan oleh konsumen (added value). Keberanian PT. Garuda Indonesia untuk masuk ke dalam BEI merupakan konsekuensi besar, karena perusahaan harus membagi keuntungan yang diperoleh dengan investor.serta mampu meningkatkan kemampuan going concern yang merupakan kemampuan untuk tetap bertahan dalan kondisi apapun termasuk kondisi yang dapat mengakibatkan bangkrutnya perusahaan baik konflik internal maupun eksternal. Perusahaan dituntut mampu meningkatkan efisiensi di segala kegiatan operasional perusahaan, meningkatkan transparasi dalam pengelolaan keuangan untuk terus dapat terus memberikan kepercayaan kepada pemilik modal untuk tetap loyal terhadap perusahaan dan mengurangi penyalahgunaan anggaran dan inefisiensi alokasi anggaran.
    c. Keputusan yang direktif. Memberikan arah kepada seluruh jajaran internal organisasi untuk melakukan segala sesuatu yang dibutuhkan guna memastikan bahwa perusahaan dapat mencapai tujuan utamanya pada jangka panjang Hal ini dapat dilakukan dengan berbagai langkah strategis dengan memperhatikan apa yang menjadi kebutuhan dan harapan konsumen, PT. Garuda Indonesia memandang dengan cara outlooking sehingga mampu menjadi pilihan konsumen dengan menunjukkan competitive advantage dibanding perusahaan lain dalam hal : ketepatan waktu, pelayanan di udara dan pelayanan bagasi. Hal ini di lakukan dalam rangka memperoleh keberhasilan menuju Go Public. Seluruh jajaran organisasi perusahaan didorong dan diarahkan untuk melakukan persiapan dan perencanaan secara matang. Langkah-langkah pembenahan secara internal harus diupayakan dengan segera sehingga dapat memenuhi persyaratan untuk melakukan Go Public. Setiap jajaran organisasi perusahaan harus mematuhi dan melaksanakan instruksi yang diberikan pimpinan, sehingga segala keputusan dapat dipertanggungjawabkan masing – masing jajaran organisasi. Dari uraian di atas , maka PT. Garuda Indonesia layak memutuskan Go Public sesuai dengan konsep keputusan strategis.
    2. Memperhatikan penerbangan nasional yang kini sedang kuat – kuatnya pada 10 tahun terakhir ini dibandingan penerbangan dunia, Indonesia menunjukan kemajuan yang sangat pesat dalam pelayanan baik jalur atau pengangkutan melalui udara, pada awal tahun 2007 saja pengguna jasa penerbangan diperkirakan naik sekitar 6,3 percent dibandingankan dengan tahun sebelumnya – dan load factor berhasil diangkut berkisar 73,9 percent sejak January sampai dengan May 2007. Dari figure load factor tersebut menunjukan kenaikan berkisar 75,1 percent dari angkutan global.
    Oleh karena itu ancaman d ari Negara Eropa terhadapPT. garuda Indonesia adalah tidak boleh terbang ke wilayah eropa tidak perlu di khawatirkan, Kekhawatiran terhadap larangan untuk melakukan penerbangan ke Uni Eropa serta larangan masyarakat Uni Eropa terhadap penerbangan nasional perlu disikapi lebih bijak oleh pemerintah dan pengusaha penerbangan nasional, dan tidak perlu penuh dengan kekhawatiran. Air Band dari Negara Eropa terhadap penerbangan nasional perlu kita sikapi dari berbagai sudut dan tidak perlu rasa kebakaran jenggot dan bahkan harus menjadi suatu motivasi agar kualitas penerbangan Indonesia lebih meningkat baik terhadap pelayanan penerbangan bagi penumpang maupun maskapai penerbangan itu sendiri, terutama terhadap sisi keselamatan.
    3. Analisa Lingkungan Internal
    Garuda Indonesia melakukan usaha di bidang jasa angkutan udara niaga, serta optimalisasi pemanfaatan sumber daya yang dimiliki Perusahaan untuk menghasilkan barang dan/atau jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing untuk mendapatkan keuntungan guna meningkatkan nilai tambah perusahaan dengan menerapkan prinsip-prinsip best practice yang berlaku. Garuda melakukan upaya-upaya peningkatan keselamatan penerbangan, kualitas pelayanan kepada penumpang, peremajaan armada dan membuka cakrawala (rute penerbangan dan networking) yang lebih luas. Penyusunan strategi Garuda harus dapat diimplementasikan secara operasional oleh seluruh jajaran mulai dari tingkat atas hingga terendah yang meliputi peningkatan laba usaha secara signifikan, peningkatan aspek keselamatan dan kenyamanan, penyediaan layanan kelas dunia dan penciptaan citra perusahaan yang kuat berlandaskan nilai-nilai efisien dan efektif, loyalitas, orientasi pelanggan, jujur dan terbuka serta berintegritas.
    Kekuatan
    1. Sertifikasi IOSA telah diraih pada tahun 2008 sebagai bukti kehandalan dan keselamatan penerbangan.
    2. Performa atas ketepatan waktu keberangkatan (on time performance) yang baik.
    3. Restrukturisasi utang, efisiensi biaya dan optimalisasi pendapatan sejak tahun 2007.
    4. Pengelolaan pendapatan dengan cara penetapan harga (pricing) dan pengoptimalan kapasitas yang ada (seat load factor).
    Kelemahan
    1. Kapasitas pesawat yang dimiliki terbatas jumlahnya (67 unit) dengan pangsa pasar penumpang dan rute perjalanan yang masih tersebar luas.
    2. Sosialisasi tata nilai Garuda sebagai perusahaan yang terpusat pada pelanggan belum optimal diterapkan secara formal maupun informal karena keterbatasan sumber daya manusia dan modal.
    3. Sumber daya manusia yang masih terbatas seperti pilot, pramugari dan crew teknis.
    4. Penetapan harga tiket yang kurang kompetitif atau relatif lebih tinggi dibandingkan pesaing dalam jasa penerbangan sejenisnya terutama dari perusahaan penerbangan internasional.
    Analisa Lingkungan Eksternal
    Berdasarkan analisa pasar, Garuda berada dalam persaingan bisnis di industri penerbangan baik domestik maupun internasional semakin tajam. Trend pertumbuhan penumpang internasional mengalami tekanan atau penurunan akibat krisis ekonomi global. Sedangkan pertumbuhan penumpang domestik mengalami fluktuasi yang dinamis yaitu peningkatan pada semester awal tahun berjalan dan penurunan pada akhir semester atau sebaliknya yang disebabkan oleh kenaikan harga tiket, kenaikan bahan bakar minyak dan penurunan daya beli masyarakat serta penurunan kapasitas industri penerbangan. Berdasarkan analisa yang ditinjau dari sudut komunitas industri penerbangan, Garuda merupakan barometer bagi maskapai penerbangan domestik di Indonesia karena telah terbukti mendapatkan pengakuan internasional baik dalam kualitas pelayanan maupun keselamatan penerbangan. Bagi kelompok pemerhati yang peduli Garuda, tingkat kepuasan pelanggan dan masyarakat akan menjadi fokus perhatian pemantauan pelayanan apakah dilakukan secara konsiten dan memiliki komitmen untuk semakin tumbuh berkembang. Kemudian bagi pemasok, Garuda harus menjaga hubungan yang baik agar ketersediaan suku cadang dapat berkesinambungan, pasokan bahan bakar cukup tersedia dengan lancar dan bengkel untuk pemeliharaan pesawat sesuai dengan standar best practise yang berlaku. Hal penting yang harus diperhatikan Garuda adalah menganalisa pesaing jasa penerbangan sejenis baik di domestik (seperti Mandala Airlines dan Lion Air) maupun di internasional (seperti Singapore Airlines, Thai Airways dan Malaysia Airlines) khususnya dalam penetapan harga tiket ataupun kualitas pelayanan kepada pelanggan..
    Peluang
    1. Pangsa pasar Garuda terhadap total pasar keseluruhan masih rendah. Hal tersebut menunjukkan masih banyak potensi rute-rute penerbangan baik di domestik maupun internasional yang belum digarap oleh Garuda.
    2. Kebutuhan pelanggan penerbangan yang semakin meningkat terhadap pelayanan yang mudah dan nyaman pada saat pemesanan tiket, check-in, fasilitas lounge, boarding, selama penerbangan dan pengambilan bagasi.
    3. Pembukaan bandar udara baru sebagai konsekuensi dari peraturan otonomi daerah yang melahirkan pemekaran wilayah-wilayah baru di Indonesia.
    4. Transportasi udara memiliki kelebihan dibandingkan dengan alat transportasi darat dan laut yaitu perihal waktu kecepatan tiba di tempat tujuan.
    Ancaman
    1. Intensitas persaingan dalam penerbangan domestik maupun internasional semakin meningkat dengan datangnya pesawat-pesawat baru dan pesaing.
    2. Kondisi ekonomi yang bergejolak akibat fluktuasi harga komoditi minyak bumi, nilai tukar mata uang, perubahan nilai suku bunga dan krisis ekonomi global.
    3. Faktor lingkungan berupa tingkat kebisingan pesawat menjadi isu utama untuk penerbangan internasional dan keadaan cuaca yang sering berubah secara ekstrim.
    4. Keadaan bahaya yang diakibatkan dari tindakan teroris dan kondisi sosial politik suatu negara/daerah yang tidak stabil.

    Komentar oleh ise saera | April 28, 2010 | Balas

  54. NAMA : AKHMAD IRWANSYAH SIREGAR
    NIM : C2B009048
    KELAS: B2/ REGULER KHUSUS PAGI (SABTU-MINGGU) MM UNJA

    TUGAS 2 : ANALISIS INTERNAL DAN EKSTERNAL PRODUK TELKOM

    Salam sejahtera pak Jo’
    Dengan membaca pemaparan dari makalah mengenai kondisi eksternal dan internal PT. Telkom, Tbk yang telah Bapak sampaikan di atas, maka saya tertarik untuk membahas salah satu produk unggulan PT. Telkom ini, yaitu simPATI yang merupakan layanan mobile phone dari anak perusahaan PT. Telkom, yaitu PT. Telekomunikasi Seluler Indonesian (TELKOMSEL).

    Sesuai dengan visi Telkomsel “The IndonesianWireless Telecommunications Company” dengan misinya “First Choice Telecommunication solution provider ini Indonesia working in parthnership with shareholders and other alliance to create value for shareholders, employees and the nation”. Produk produk simPATI ini merupakan layanan seluler prabayar pertama di Indonesia yang diluncurkan pada tahun 1997 oleh Telkomsel untuk menjawab akan kebutuhan masyarakat Indonesia yang memiliki karakteristik sebagai berikut:

    •Merupakan kartu prabayar dengan jaringan terluas sampai ke
    pelosok nusantara.
    •Kemudahan berkomunikasi dengan hanya mengisi voucher isi
    ulang, tanpa perlu melakukan mengisi formulir aplikasi,
    melakukan survey, dan sebagai nya (seperti kartu paska
    bayar Kartu Halo)
    •Memiliki fasilitas tambahan, seperti m-banking, transfer
    pulsa, dan lainnya
    •Selalu ada inovasi terhadap layanan
    •Tarif yang kompetitif sesuai dengan kualitas layanan
    •Memliki informasi transaksi terakhir penggunaan pulsa.
    •Dapat digunakan di luar negeri dengan faasilitas
    international roaming.
    •Dapat melakukan video call dengan tariff yang sama dengan
    panggilan biasa.

    Didalam industri telekomunikasi di Indonesia, simPATI merupakan produk yang memimpin pesaing-pesaingnya dalam melayani masyarakat Indonesia. Dengan berbagai inovasi dan kenyamanan yang diberikan, Hal ini telah dibuktikan oleh Telkomsel yang telah meraih untuk ke 11 kali nya Top Brand dalam ajang bergengsi Top Brand Award 2010, untuk kategori SIM card prabayar, nilai TBI simPATI 49,9 persen. Diikuti IM3 17,9 persen, dan XL 13,3 persen. Hal ini menunjukkan bahwa mencerminkan tingginya kepercayaan para pengguna telepon seluler (ponsel) terhadap produk mencerminkan tingginya kepercayaan para pengguna telepon seluler (ponsel) terhadap simPATI.

    Namun seiring dengan perkembangan tehnologi, bersamaan dengan munculnya bisnis baru, persaingan antar pelaku dalam industri telekomunikasi menjadi lebih ketat. Persaingan ini semakin ketat dengan keluarnya UU No. 5 Tahun 1999, tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan usaha tidak sehat. Sampai tahun 2008 diperkirakan ada 10 operator besar di Indonesia, dimana satu dengan lainnya bersaing dalam berbagai bentuk produk telekomunikasi diantaranya yang paling ketat adalah persaingan dalam perang tariff dan layanan conten. Untuk itu saya merasa perlu untuk melakukan analisis SWOT dari produk ini, sebagai berikut:

    STRENGHT:

    •simPATI, yang merupakan produk dari Telkomsel, memiliki
    jaringan yang luas dibandingkan dengan operator seluler
    lainnya. Terutama untuk daerah di luar pulau jawa, seperti
    Sumatera, Kalimantan, Sulawesi hingga Papua.
    •Berbagai inovasi layanan yang diberikan, yang tidak ada
    pada operator lain, seperti layanan *887# untuk mengecek
    transaksi terakhir yang kita lakukan, serta *889# untuk
    memeriksa sisa bonus yang kita miliki atas layanan
    tertentu.
    •Perhitungan tarif nya sesuai dengan iklan yang diberikan
    (tanpa terputus-putus).
    •Pelanggan sangat jarang mengalami gangguan komunikasi.

    •Call Center yang dapat dengan mudah dihubungi, dengan
    saluran bebas pulsa, sementara operator lain masih ada
    yang sulit dihubungi, dan menyita pulsa.
    •Memiliki saluran distribusi yang baik dengan 59 graPARI
    dan 227 gerai HALO yang ditempatkan diseluruh posisi
    strategis di Indonesia (Teuku Kemal Ardansyah.; 2008).

    WEAKNESS:

    •Tarif komunikasi masih tergolong mahal dari produk lain,
    sehingga penggunanya hanya dari kalangan ekonomi menengah
    ke atas.
    •Untuk memperoleh tarif yang lebih murah, pelanggan harus
    mendaftar dengan memotong pulsa untuk paket tertentu
    serta harus digunakan dengan waktu tertentu pula, misalnya
    program TALKMANIA.
    •Hanya terdapat satu tarif dasar saja, sedangkan operator
    lain dapat berpindah-pindah paket tarif sesuai keinginan
    dan kebutuhan.
    •Masih banyaknya para pelanggan yang merasa belum tersentuh
    pelayanan dari pihak telkomsel.

    Dari strength dan weakness ini dapat kita ambil Internal Factor Analysis Summary (IFAS) sebagai berikut:

    1.Transparansi penggunaan tarif telekomunikasi harus terus
    di pertahankan, Pelayanan keluhan melalui Call Center
    menjadi layanan pendukung transparansi tarif, selain itu
    kenyamanan yang diberikan akan lebih dirasakan.
    2.Tarif ini masih dianggap layak bagi telkomsel, sehingga
    tidak perlu terlalu cepat mengambil respon atas penurunan
    tariff yang dilakukan pesaing.

    OPPORUTINITIES:

    •Dengan kondisi pangsa pasar yang besar ini, simPATI dapat
    terus memperluas pangsa pasarnya dengan menurunkan tarif,
    untuk menjangkau masyarakat ekonomi menengah ke bawah.
    •Perkembangan teknologi seluler yang demikian pesat,
    hendaknya menambah kekuatan simPATI sebagai produk
    Telkomsel untuk memberikan pelayanan dengan tekonologi
    mutakhir, sehingga kemudahan-kemudahan yang diberikan
    simPATI selama ini akan semakin lebih bernilai dan dapat
    lebih unggul dibanding kan operator lain.

    THREATS:

    •Dengan dikeluarkannya keluarnya UU No. 5 Tahun 1999,
    tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan usaha
    tidak sehat. Sampai tahun 2008 diperkirakan ada 10
    operator besar di Indonesia, dimana satu dengan lainnya
    bersaing dalam berbagai bentuk produk telekomunikasi. Hal
    ini dapat memperkecil pangsa pasar simPATI.
    •Dengan biaya pembangunan infrastruktur yang semakin
    terjangkau dan berbagai regulasi pemerintah seperti TOWER
    BERSAMA, memudah kan pesaing untuk memperluas jangkauan
    (coverage) jaringannya. Sehingga ini dapat mengancam
    keunggulan dari simPATI yang menyatakan bahwa produk ini
    dengan jangkauan terluas.
    •Banyaknya pelanggan yang “tidak setia” hanya pada produk
    simPATI saja, karena kecenderungan masyarakat yang memilki
    handphone lebih dari satu. Sehingga ketika pelanggan ingin
    menghubungi rekan atau kerabatnya yang menggunakan
    operator lain, pelanggan tersebut tidak menggunakan
    simPATI sebagai alat komunikasinya melainkan menggunakan
    operator lain yang sama dengan nomor tujuan yang akan
    dihubungi pelanggan tersebut.

    Dari opportunities dan threats ini dapat kita ambil Eksternal Factor Analysis Summary (IFAS) sebagai berikut:

    1.Untuk memperluas pangsa pasar, maka Telkomsel selaku
    produsen simPATI melakukan diversifikasi produk dengan
    mengeluarkan Kartu As untuk merambah ke pangsa pasar
    masyarakat ekonomi menengah ke bawah.
    2.Peningkatan teknologi dari tehnologi 2G (GPRS), 2,5G
    (EDGE), 3G (UMTS), dan hingga kini 3,5 (HDSPA dan HSPA+)
    3.Produsen simPATI (Telkomsel) lebih memperkuat posisi
    pasarnya sehingga segmentasi pasar tidak berkurang secara
    signifikan.
    4.Perlu adanya tinjauan kembali mengenai penurunan tarif
    baik terhadap sesama pengguna simPATI maupun ke operator
    lain.

    Dari analisis SWOT, IFAS dan EFAS di atas, maka dapat saya simpulkan bahwa simPATI dapat menggunakan kekuatan untuk memperoleh keunggulan dari kesempatan yang ada, untuk itu Telkomsel selaku produsen simPATI dapat menjalan kan strategi SO sebagai berikut:

    1.Melakukan strategi penetapan harga, namun dengan
    mempertimbangkan ketatnya persaingan antar operator
    seluler, tentunya harus dilakukan beberapa penyesuaian.

    2.Luasnya jangkauan (coverage) tidak akan bertahan lama
    untuk menjadi andalan Telkomsel dalam persaingan industri
    telekomunikasi ini. Perkembangan tekhonologi seluler yang
    demikian pesat, hendaknya menjadi keunggulan kompetitif.

    3.Untuk lebih mempermudah masyarakat dalam memperoleh
    produk simPATI, Telkomsel melakukan kerjasama dengan
    dealer-dealer untuk penyaluran distribusi. Selain itu
    juga bekerja sama dengan tempat-tempat yang memudahkan
    konsumen untuk mendapat produk simPATI, seperti terminal,
    pelabuhan, tempat pendidikan, stasiun kereta api, dan
    lain sebagainya. Penambahan graPARI dan gerai Halo
    hendaknya terus dilaksanakan, tentunya juga diimbangi
    dengan penambahan kualitas pelayanan.
    4.Pembuatan graPARI Mobile yang disediakan pada tempat-
    tempat umum seperti pusat perbelanjaan, kampus, pasar,
    dan lokasi penyelenggaraan event. Untuk mengoptimalkan
    pelayanan kepada pelanggan simPATI yang belum dapat
    terlayani melalui call center.

    DaftarBacaan:

    http://www.suarakarya-online.com/news.html?id=246230

    http://www.kapanlagi.com/h/telkomsel-pertahankan-penghargaan-kepuasan-pelanggan.html

    cid:op.mhtml.1273459730734.98d7fb1003759915@192.168.1.2

    http://www.telkom.co.id/telkomsel/tentang-telkomsel/

    http://www.republika.co.id/berita/trendtek/telekomunikasi/10/05/09/114909-telkomsel-raih-qsa-2010

    http://www.inimedanbung.com/node/3117

    ManajemenStrategik. Dr. Johannes Simatupang. Program MM-UNJA 2010.

    Republik Indonesia, 1999. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 5 tahun 1999, tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan Usaha Tidak Sehat, Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 1999, Jakarta

    Analisis Strategi Pemasaran Kartu Simpati Berdasarkan Daur Hidup Produk pada PT. Telkomsel, Tbk. Teuku Kemal Ardansyah. FISIP-UI; 2008.

    Ok, Akhmad tugas anda tepat waktu dan informasi yg disajikan sangat lengkap termasuk daftar teferensi yg disajikan. Walau tak bersifat online, tapi itu cukup. Kita tunggu yg lain.

    Komentar oleh AKHMAD IRWANSYAH SIREGAR | Mei 11, 2010 | Balas

  55. Nama : Nuly Marfika Sari
    NIM : C2B009029
    Kelas : B Khusus (Pagi/Sabtu-Minggu)
    Ruang : A

    Tugas Menganalisis SWOT,IFAS dan EFAS dari salah satu produk Telkom

    Salam sukses selalu Pak Jo,
    Saya tertarik untuk membahas salah satu produk yang juga menjadi unggulan PT Telkom yakni Telkomflexi yang berbasis CDMA.
    PT. Telkom Indonesia tbk. sebagai sebuah perusahaan telekomunikasi terkemuka di Indonesia yang menyediakan layanan baru dengan teknologi terkini yaitu CDMA (Code Division Multiple Access). CDMA adalah teknologi akses voice dan data, dimana setiap user menggunakan code tersendiri yang unik dalam mengakses kanal frekuensi yang sama dalam sebuah sistem. Pada CDMA, sinyal informasi pada transmitter dicoding dan disebar dengan bandwidth sebesar 1.25 MHz (spread spectrum), kemudian pada sisi receiver dilakukan decoding sehingga didapatkan sinyal informasi yang dibutuhkan.

    PT Telkom melalui Divisi Telkom Flexi akan memanfaatkan CDMA sebagai telepon fixed wireless digital yang digunakan sebagai telepon rumah (fixed phone) dan telepon bergerak (mobility). Layanan fixed wireless berbasis CDMA diberi brand “TelkomFlexi” sebagai telepon bergerak terbatas dalam satu area code, hal ini dimungkinkan karena TelkomFlexi memiliki fitur limited mobility.

    Produk Telkomflexi ini atau yang dikenal dengan nama Flexi memiliki beberapa karakterisitik untuk memenuhi kebutuhan konsumen,yaitu :
    • Memiliki dua layanan Fixed Wireless Access berupa prepaid service (Flexi Trendy) dan postpaid service (Flexi Classy)
    • Pelanggan dapat dengan mudah mengisi ulang voucher dengan menggunakan flexi Trendy, tapi bagi yang ribet harus terus mengisi ulang dapat menggunakan flexi Classy yang dibayar setelah 1 bulan pemakaian dengan abonemen Rp. 30.000 + ppn.
    • Memiliki tarif telepon rumah tapi bisa dibawa kemana saja (mobile)
    • Adanya fasilitas short message services (sms)
    • Bisa mengirimkan pesan kepada banyak orang yang telah didefinisikan terlebih dahulu (mailing list) hanya dengan 1 kali sms melalui Flexi Milis
    • Dapat mengirimkan sejumlah nominal balance tertentu ke nomor flexi lainnya (Trendy) dengan flexi Transfer.
    • Adanya layanan akses data internet melalui Flexinet
    • Memiliki informasi transaksi terakhir penggunaan pulsa
    • Menyediakan layanan konten informasi dan hiburan
    • Dapat digunakan diluar daerah dengan mengakses layanan Flexi Combo dengan tarif lokal yang sama
    • Menikmati bertelepon interlokal dengan tarif lokal (01017)

    Terdapat enam operator CDMA yang sedang berkembang di Indonesia saat ini, yaitu: Flexi (PT Telkom Indonesia), StarOne (PT Indosat), Esia (PT Bakrie Telecom), Fren (PT Mobile-8 Telecom), Ceria (PT Sampurna Telekom), dan Smart (PT Sinar Mas).
    Persaingan antar operator CDMA terus berjalan dengan ketat, seperti halnya Flexi terus memperluas jangkauan wilayah. Dalam tingkat kompetisi yang ketat dari 6 operator tersebut dengan memanfaatkan segala potensi dan sumber daya yang dimiliki yang diimplementasikan melalui strategi pemasarannya maka perolehan jumlah pelanggan merupakan kondisi objektif respon pasar terhadap penyelenggara jasa telepon bergerak.

    PT Telkom sebagai perusahaan telekomunikasi terbesar di Indonesia dengan produknya Telkom Flexi telah mamiliki kurang lebih 61,88% pangsa pasar CDMA di Indonesia, ini berarti bahwa Flexi merupakan pemimpin pasar CDMA dengan menguasai lebih dari setengah pangsa pasar CDMA di Indonesia.
    Selain itu, Telkom Flexi juga mengembangkan strategi pasar yaitu tarif percakapan yang rendah yaitu Rp 49 per menit antar sesama Telkom Flexi dengan menambahkan kode “01017” sebelum kode wilayah untuk no Flexi yang dituju. Flexi terus memberikan inovasi agar memuaskan kebutuhan pelanggannnya, kedepannya Flexi akan melakukan pengembangan dalam teknologi Video On Streaming dan Mobile Banking.

    Analisis SWOT dari produk Telkom Flexi ini sebagai berikut :

    STRENGHT :

    →Flexi yang merupakan Fixed Wireless Access memberikan kenyamanan dengan bertelepon menggunakan tarif rumah yang murah tapi dapat digunakan dimana saja.
    →Dapat menikmati telepon interlokal baik ke sesama Flexi atau ke telepon rumah (Fixed Wireline) dengan tarif lokal Rp. 49 per menit hanya dengan menambahkan 01017 didepan kode area
    →Berbagai inovasi layanan yang diberikan, yang tidak ada pada operator lain, seperti layanan *95# untuk mengecek transaksi terakhir yang kita lakukan
    →Dapat mengakses layanan Call Center 147 untuk informasi dan keluhan seputar produk Telkom dan 108 untuk informasi no telepon, semua layanan ini dapat dengan mudah dihubungi dengan tarif lokal.
    →Akses layanan internet murah dan tanpa batas sesuai dengan keinginan konsumen cukup dengan registrasi Flexinet Unlimitted via sms.
    →Memiliki jangkauan signal terluas diantara operator CDMA yang lain karena jumlah BTS (Based Transeiter Station) yang lebih banyak dan akan terus bertambah seiring dengan perluasan jaringan Fleksi.
    →Memiliki fasilitas nada sela yang dapat memberitahukan jika ada penelpon lain pada saat telepon sedang digunakan

    WEAKNESS :

    →Masa aktif kartu yang cenderung singkat pada flexi Trendy, misalnya: dengan mengisi ulang kartu sebesar Rp.10.000 maka masa aktif kartu 15 hari dan masa tenggang pengisian ulang 2 bulan.
    →Sinyal yang masih sering terputus-putus terutama pada saat cuaca buruk
    →Untuk mendapat tarif yang lebih murah atau bahkan gratis, pelanggan harus mendaftar dan membentuk suatu grup terlebih dahulu dengan jumlah minimal 10 orang seperti pada program CUG Flexi.
    →Masih sering terkendalanya pelanggan melakukan combo dari nomor kota asal ke nomor kota tujuan
    Dari strength dan weakness ini dapat kita ambil Internal Factor Analysis Summary (IFAS) sebagai berikut:
    1. Transparansi penggunaan tarif telekomunikasi harus terus di pertahankan. Pelayanan keluhan melalui Call Center 147 ataupun Plasa Telkom menjadi layanan pendukung transparansi tarif, baik tarif dasar atau pada program-program Telkom Flexi.
    2. Tarif dasar pada Flexi Trendy dan Flexi Classy dianggap masih layak oleh Telkom, terdapat penyesuaian tarif pada Classy yang lebih murah jika dibandingkan Trendy karena Classy menggunakan abonemen. Dan tidak perlu terlalu cepat mengambil respon atas penurunan tarif oleh pesaing.

    OPPORTUNITIES :

    →Dengan kondisi pangsa pasar yang besar Flexi dapat terus memperluas pangsa pasarnya dengan tetap mempertahankan tarif yang lebih murah dari operator lain dan membuat gebrakan dengan telepon gratis ke sesama serta menurunkan tarif bertelepon antar GSM.
    →Seiring dengan perkembangan dan kemajuan PT Telkom, Telkom Flexi turut memperluas jaringan dan menambah BTS di tiap-tiap wilayah agar kenyamanan telekomunikasi tidak terganggu dan internet dapat diakses dengan mudah.

    THREATS :

    → Dengan dikeluarkannya keluarnya UU No. 5 Tahun 1999, tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan usaha tidak sehat. Sampai tahun 2008 diperkirakan ada 6 operator CDMA di Indonesia, dimana satu dengan lainnya bersaing dalam berbagai bentuk produk telekomunikasi. Hal ini dapat memperkecil pangsa pasar Flexi.
    → Dengan biaya pembangunan infrastruktur yang semakin terjangkau dan berbagai regulasi pemerintah seperti TOWER BERSAMA, memudah kan pesaing untuk memperluas jangkauan (coverage) jaringannya. Sehingga ini dapat mengancam keunggulan dari Flexi yang menyatakan bahwa produk ini dengan jangkauan terluas.
    →Adanya kebiasaan masyarakat yang menggunakan telepon selular lebih dari satu dapat dikarenakan benefit yang berbeda-beda pada setiap operator baik CDMA ataupun GSM mengakibatkan Flexi hanya salah satu alternatif berkomunikasi murah antar sesame pengguna.

    Dari opportunities dan threats ini dapat kita ambil Eksternal Factor Analysis Summary (EFAS) sebagai berikut:
    1. Untuk memperluas pangsa pasar, PT. Telkom selaku produsen Telkom Flexi terus memberikan program-program bermanfaat bagi pelanggannya. Misalnya ngobrol gratis antar sesama Flexi, paket internetan sepuasnya dengan biaya irit, atau sms sepuasnya.
    2. Produsen Telkom Flexi (PT Telkom) lebih memperkuat posisi pasarnya sehingga segmentasi pasar tidak berkurang secara signifikan
    3. Memperbaiki kualitas jaringan agar menciptakan kenyamanan dalam bertelekomunikasi meskipun penambahan BTS masih harus diperhitungkan sesuai dana operasional yang di sediakan.
    4. Menggunakan teknologi CDMA 2000-1X yang bisa disetarakan dalam kategori telekomunikasi 3G.
    Dari analisis SWOT, IFAS dan EFAS di atas, maka dapat saya simpulkan bahwa Telkom Flexi dapat menggunakan kekuatan untuk memperoleh keunggulan dari kesempatan yang ada, untuk itu Telkom selaku produsen Flexi dapat menjalan kan strategi SO sebagai berikut:
    1.Melakukan strategi penetapan harga, namun dengan mempertimbangkan ketatnya persaingan antar operator seluler CDMA, tentunya harus dilakukan beberapa penyesuaian.
    2.Luasnya jangkauan (coverage) tidak akan bertahan lama untuk menjadi andalan PT Telkom dalam persaingan industri telekomunikasi ini. Perkembangan tekhnologi seluler yang demikian pesat umumnya dan berbasis CDMA 2000-1X khususnya, hendaknya menjadi keunggulan kompetitif.
    3.Untuk lebih mempermudah masyarakat dalam memperoleh produk Flexi, PT Telkom melakukan kerjasama dengan dealer-dealer atau outlet-outlet untuk penyaluran distribusi. Selain itu juga bekerja sama dengan tempat-tempat yang memudahkan konsumen untuk mendapat produk Flexi, seperti terminal, pelabuhan, tempat pendidikan, stasiun kereta api, dan lain sebagainya. Meskipun dalam hal ini hanya Flexi Trendy yang bisa disalurkan ke dealer-dealer atau outlet karena Flexi Classy hingga saat ini hanya dapat diaktivasi melalui Plasa Telkom atau Flexi Center, tentunya juga diimbangi dengan penambahan kualitas pelayanan.

    Daftar Bacaan :
    http://www.telkom.co.id/tentang-telkom/sekilas-telkom/
    http://www.telkomflexi.com/produk.php?id=35
    http://telkom.net/index.php?option=com_content&task=blogcategory&id=28&Itemid=141
    http://economy.okezone.com/read/2010/02/10/278/302434/walau-turun-telkom-pastikan-kinerja-lebih-baik
    Manajemen Strategik. Dr. Johannes Simatupang. Program MM-UNJA 2010

    Katalog Produk Telkom 2009-2010 Segmen Retail

    Nuly, tugas anda telah saya baca, saya akan pilih salah satu diantaranya tuk dibahas pada hari Sabtu ini.

    Komentar oleh Nuly Marfika Sari | Mei 13, 2010 | Balas

  56. Nama : Riko Ananda
    NIM : C2B009066
    Kelas : B Khusus (Pagi/Sabtu-Minggu)
    Ruang : A

    TUGAS ANALISIS INTERNAL DAN EXTERNAL DARI SALAH SATU PRODUK TELKOM

    Salam Super Pak Jo,
    Saya tertarik mnganalisis salah satu produk PT TELKOM yaitu layanan TV berbayar yang lebih dikenal dengan Telkom Vision.
    Telkom sedari awal sudah menetapkan sasaran yaitu untuk selalu menjadi yang terdepan dibidangnya, untuk itu, setiap produk Telkom haruslah dikelola melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalisasikan sumber daya manusia yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang saling menguntungkan dan saling mendukung secara strategis.
    Telkom Vision didirikan pada tahun 1997 oleh anak perusahaan Telkom yaitu PT. Indonusa Telemedia (dengan Brand Name TelkomVision) bekerja sama dengan PT Rajawali Citra Televisi Indonesia (RCTI), PT Asriland cq PT Datakom Asia, dan PT Telekomindo Primabhakti.
    Sesuai dengan perkembangan bisnis maka pada tahun 2004 PT Telkom melakukan pengambilalihan kepemilikan saham sehingga menjadi mayoritas, dan posisi terakhir pada akhir tahun 2005 menjadi 95, 68%, dan mulai saat itu Telkom lebih serius dalam pengelolaan bisnis multimedia dengan menempatkan TelkomVision sebagai salah satu kendaraan bisnis Pay TV . Setelah melakukan penyempurnaan dan upgrading perangkatnya, pada tahun 2007 TelkomVision yang dikelola salah satu anak perusahaan Telkom, PT Indonusa Telemedia, memperkenalkan layanan prabayar bagi pelanggan TV Kabel di Indonesia. Ini merupakan cara baru me-mirsa televisi melalui pemanfaatan voucher isi ulang yang pertama di Indonesia.
    Telkom Vision merupakan cara baru untuk menikmati siaran televisi karena dengan menggunakan voucher isi ulang, pelanggan bisa memilih saluran yang dikehendaki. Selain melalui voucher isi ulang, juga akan dikembangkan model non voucher yaitu melalui ATM atau e-banking, yang semua itu ditujukan untuk memudahkan pelanggan memperoleh akses hiburan dan informasi dengan kenyamanan dalam mengatur beban pembayaran.
    Model bisnis seperti ini merupakan hal yang baru dalam layanan TV berbayar dan karenanya membutuhkan penyesuaian sistem serta penjelasan kepada pelanggan.
    Dengan sistem prabayar pelanggan akan sangat fleksible dalam mengatur waktu dan anggaran rumah tangganya, sehingga dapat menikmati layanan secara optimal. Untuk mendapatkan informasi yang bermanfaat bagi keluarga, telah disajikan berbagai paket pilihan sesuai dengan kebutuhan seperti paket–paket: Film, Pendidikan, Olah Raga, Musik, Dunia Anak, dan sebagainya.
    Produk TelkomVision juga berbeda dengan produk operator lainnya karena pelanggan dapat menggunakan receiver parabola biasa (Free To Air) sekaligus bisa menikmati paket–paket Telkomvision hanya dengan perangkat tambahan (LNB & Kartu Tayang) yang dapat menangkap siaran dari satelit Telkom. Siaran yang telah dinikmati sebelumnya tidak hilang, bahkan bila pelanggan lupa mengisi voucher-nya ia masih bisa menikmati siaran TV terrestrial yang bebas maupun ratusan siaran lainnya dari luar negeri.
    Selain layanan pra bayar dengan menggunakan voucher dimana dibutuhkan perangkat pendukung yaitu parabola dan perangkat tambahan yaitu decoder, Telkom Vision juga menggunakan layanan pra bayar berbasis tv kabel yang menggunakan jaringan kabel Telkom dan mebangun kemitraan dengan pihak swasta ditiap daerah untuk pengeloaannya. Penagihan layanan ini dilakukan tiap bulan dengan harga relative murah yaitu Rp 80.000/bulan namun layanan ini belum merata ditiap daerah.

    Analisi SWOT dari produk Telkom Vision adalah sebagai berikut:
    STRENGHT
    Pada layanan voucher
    • Tidak terikat biaya bulanan atau tanpa paket basic
    • Masa aktif lama yaitu 30 hari
    • Paket program bisa dipilih sesuai keinginan dan kemampuan
    • Apabila lupa membeli voucher, siaran lainnya(free to air) baik local maupun mancanegara akan tetap hidup
    • Kemudahan dalam mendapatkan voucher
    • Lebih Fleksibel

    Pada layanan tv kabel
    • Paket siaran yang lebih komplit
    • Pemasangan lebih simple
    • Pengurusan pembayaran lebih simple

    WEAKNESS
    • Beberapa kali dalam 6 bulan mengalami down, terutama cuaca buruk
    • Pada pelayanan voucher, membebani pelanggan dengan terlebih dahulu membeli decorder dan menyiapkan parabola
    • Kurang cepat tanggap terhadap keluhan konsumen(pelayanan kurang)
    • Pada layanan tv kabel, jangkauannya terbatas. Tidak semua daerah dalam satu kota terjangkau karena selain daerah tersebut harus dilalui jaringan kabel telkom, perizinan yang diperoleh mitra swasta dari pihak telkom untuk daerah yang disasar mesti bertahap dan prosedurnya rumit.
    • Voucher yang terlalu variatif
    • Tidak memiliki chanel siaran sendiri

    Dari Strength dan Weakness, dapat diambil Internal Factor Analisys Summary(IFAS)
    • Pelayanan Voucher dan Tv kabel saling melengkapi, tergantung karakter konsumennya. Jika tidak mau repot maka sebaiknya menggunakan jasa tv kabel, tapi jika ingin efekktif dan efisien lebih baik menggunakan voucher.
    • Telkomvision harus menyempurnakan teknologinya sehingga tidak terjadi down pada siarannya terutama cuaca buruk.
    • Tarif sudah baik karena sudah mengungguli pesaing
    • Pelayanan perlu ditingkatkan dan diseimbangkan dengan promosi yang kencang.
    • Perlu penyederhanaan pilihan voucher
    • Merancang chanel siaran sendiri

    OPPURTUNITIES
    • Melakukan promosi yang gencar agar masyarakat lebih mengenal produk telkomvision dan familiar dengan penggunaannya baik voucher maupun system tv kabel
    • Memperluas jaringan terutama tv kabel sehingga bisa dinikmati merata ditiap daerah.
    • Kebutuhan masyarakat atas banyaknya pilihan tontonan yang menghibur sehingga telkomvision dapat menambah chanel-chanel siaran sehingga konsumen terpuaskan dengan bertambahnya pilihan chanel.
    • Kekecewaan konsumen atas kulitas dan tariff siaran tv berbayar yang ada sebelumnya
    • Mengambil siaran olah raga vaforit seperti liga Italia dan liga Inggris

    THREATS
    • Menemukan mitra bisnis yang baik ditiap daerah
    • Kecepatan perluasan pasar dari pesaing
    • Bermunculan kompetitor-kompetitor baru dengan strategi-strategi baru
    • Birokrasi pemerintah daerah dan birokrasi antar pihak mitra swasta dengan telkom yang sedikit rumit.

    EFAS:
    • Telkomvision harus bisa mengkomunikasikan keunggulan dan keunikan yang dapat diberikan kepada pasar
    • Memperluas jaringan dengan menggaet mitra-mitra kerja ditiap daerah dan focus pada kecepatan penyebaran dan pemasaran produk telkomvison.
    • Membaca selera pasar akan tontonan yang dibutuhkan dan dapat memenuhinya.
    • Mempelajari stratetegi pesaing dengan membaca kekuatan dan kelemahannya sehingga dapat menbangun strategi yang dapat mengunggulinya.
    • Mempelajari birokrasi ditiap daerah sasaran.

    Dari analisis SWOT, IFAS, EFAS, maka dapat saya simpulkan bahwa Telkomvision dapat menggunakan kekuatan untuk memperoleh keuntungan dengan adanya keunggulan atas kesempatan yang ada atau disebut strategi SO, yaitu;
    • Telkomvision memiliki difrensiasi yang menjadi keunggulan produk yaitu memberikan pelayanan voucher dan tv kabel yang saling melengkapi.
    • Menetapkan strategi harga yang unggul dan harus tetap dijaga
    • Kualitas siaran yang mengungguli pesaing
    • Membangun mitra-mitra bisnis ditiap daerah sehingga mempercepat penyebaran dengan menekan biaya promosi.

    Daftar bacaan:
    http://www.wikimu.com/News/DisplayNews.aspx?id=3300
    http://www.Lutfin.com/18-voucher-telkomvision
    http://www.telkom.co.id/pojok-media/siaran-pers/telkomvision-luncurkan-layanan-tv-kabel-prabayar.html
    http://suarapembaca.detik.com/read/2009/07/29/152530/1173734/283/kerugian-kerumitan-dan-gangguan-sabagai-pelanggan-telkomvision

    Komentar oleh RIKO ANANDA | Mei 13, 2010 | Balas

  57. Nama : Fitri Anggeraini
    Kelas : Reguler Khusus Pagi ( Sabtu & Minggu )
    Nim : C2B009034

    Profil simPATI
    simPATI merupakan Kartu Prabayar (prepaid) yang dikeluarkan oleh Telkomsel. simPATI dapat digunakan di seluruh Indonesia dengan tarif terjangkau, telepon hemat ke sesama pelanggan Telkomsel maupun operator lain dan SMS hemat untuk mengirim pesan di dalam mauapun ke luar negeri.
    Strenght ( kekuatan )
    • MMS & GPRS : kita dapat mengirim atau menerima pesan dalam bentuk teks, gambar, klip suara ataupun kombinasi. Pastikan Anda sudah mengaktifkan layanan ini atau ketik GPRS, SMS ke 6616.
    • Roaming Internasional, Layanan langsung aktif di lebih 200 negara, tetap bisa berkomunikasi saat berada di luar negeri
    • Transfer Pulsa, kita dapat mengirimkan pulsa ke nomor simPATI lainnya, sesuai kebutuhan dengan cara hubungi Ü858# dan ikuti petunjuknya.
    • Video Call, Komunikasi semudah dan semurah voice ca
    • BlackBerry, Tetap terhubung pada mobile social networking melalui email, chatting, browsing, di mana pun dan kapan pun.
    • t-cash,traksaksi pembelian dan pembayaran secara digital melalui ponsel. Info hubungi Ü828#
    • TELKOMSELFlash, Layanan akses wireless broadband berkecepatan tinggi melalui laptop, PC, dan ponsel dengan berbagai pilihan paket data
    • PopScreen, Berbagai info dan konten yang langsung hadir di layar ponsel
    • Veronica (Voice Mail) ,Berfungsi sebagai mesin penjawab, fasilitas ini harus diaktifkan dengan menekan 222 lalu ikuti instruksi selanjutnya.
    • SMS 2.0 ,Layanan SMS generasi terbaru yang memberikan GRATIS konten dan menjadikan format tampilan SMS lebih seru dengan adanya emoticon, teks berwarna dan backround berwarna. Caranya ketik SMS2 kirim SMS ke 9089.
    • SMS PRO ,Layanan nilai tambah berbasis SMS yang membantu Anda untuk dapat mengatur pesan-pesan sesuai dengan kebutuhan. Gunakan layanan ini dengan mengetik Menu kirim ke 2255 kemudian pilih layanan yang Anda inginkan.
    Weakness ( kelemahan )
    1. Dengan mempergunakan kartu simPATI ini Anda tunduk sepenuhnya pada syarat dan ketentuan layanan yang ditetapkan oleh Telkomsel untuk setiap layanan yang dipergunakan melalui kartu simPATI ini
    2. Telkomsel berhak menghentikan layanan baik sebagian ataupun keseluruhan, termasuk melakukan pemblokiran kepada pengguna simPATI apabila kartu simPATI ini diduga dipergunakan untuk kegiatan yang bertentangan dengan peraturan perundang-undangan, bertentangan dengan syarat dan ketentuan layanan yang ditetapkan oleh Telkomsel ataupun atas permintaan dari pihak berwenang
    3. Registrasi kartu simPATI ini harus dilakukan dengan tepat dan benar. Apabila registrasi tidak dilakukan dengan tepat dan benar berdasarkan peraturan yang berlaku, Telkomsel berhak untuk melakukan deaktivasi atas kartu simPATI ini beserta seluruh layanannya.

    Opportuniyt ( kesempatan
    1. Registrasi dapat dilakukan dengan berbagai cara:
    • TSEL Menu 4 Registrasi kartu 4 Daftar
    • SMS : ketik DAFTAR kirim SMS ke 4444
    • e-mail: kirimkan e-mail ke cs@telkomsel.co.id dengan subyek registrasi prabayar
    • Customer Service: hubungi 116 dari ponsel Anda
    2. Paket Perdana simPATI (starterpack)
    Spesifikasi Paket Perdana yang saat ini ada di pasar sbb :
    • Harga Kartu : Rp10.000 (sudah termasuk Ppn 10%)
    • Pulsa (preload) : Rp 10.000
    • Masa Aktif : 30 hari
    • Masa Tenggang Isi Ulang Pulsa : 30 hari
    • Masa Berlaku Paket Perdana : 60 hari
    3. Isi Ulang Pulsa simPATI
    Isi ulang pulsa dapat dilakukan dengan 2 cara melalui elektronik atau voucher fisik
    4. Kartu simPATI yang rusak atau hilang dapat diganti di GraPARI atau Service Outlet Telkomsel terdekat dimana Anda berada, dengan menyerahkan kartu yang rusak dan sepanjang memenuhi syarat dan ketentuan yang berlaku di Telkomsel dari waktu ke waktu.
    5.Telkomsel berhak sewaktu-waktu mengubah syarat dan ketentuan layanan dengan pemberitahuan sebelumnya melalui media massa dan/atau situs resmi Telkomsel (www.telkomsel.com).
    Threats ( ancaman )
    • Telkomsel tidak bertanggung jawab atas kehilangan kartu simPATI ataupun pulsa yang sudah dimasukan ke dalamnya.
    • Banyaknya bermunculan kartu-kartu dari produk lain ataupun dari Telkomsel sendiri yang lebih murah dan memiliki keunggulan baru
    RINGKASAN ANALISIS FAKTOR INTERNAL ( IFAS )

    Faktor Internal
    1
    BOBOT
    2
    Rate
    3
    Skor
    4
    Komentar
    5

    Strenght (Kekuatan):
    S1. dapat mengirim atau menerima pesan dalam bentuk teks, gambar, klip suara ataupun kombinasi.

    S2.Layanan langsung aktif di lebih 200 negara, tetap bisa berkomunikasi saat berada di luar negeri
    S3. dapat mengirimkan pulsa ke nomor simPATI lainnya, sesuai kebutuha.
    S4.Komunikasi semudah dan semurah voice call
    S5.Blackberry Tetap terhubung pada mobile social networking melalui email, chatting, browsing, di mana pun dan kapan pun.
    S5.traksaksi pembelian dan pembayaran secara digital melalui ponsel. Info hubungi Ü828#
    S6.Laya
    nan akses wireless broadband berkecepatan tinggi melalui laptop, PC, dan ponsel dengan berbagai pilihan paket data
    S7.Berbagai info dan konten yang langsung hadir di layar ponsel
    S8.Berfungsi sebagai mesin penjawab.
    S9.Layanan SMS generasi terbaru yang memberikan GRATIS konten dan menjadikan format tampilan SMS lebih seru dengan adanya emoticon, teks berwarna dan backround berwarna. Caranya ketik SMS2 kirim SMS ke 9089.
    S10.Layanan nilai tambah berbasis SMS yang membantu Anda untuk dapat mengatur pesan-pesan sesuai dengan kebutuhan.
    Weakness (Kelemahana) :
    W1.adanys syarat dan ketentuan layanan yang ditetapkan oleh Telkomsel untuk setiap layanan yang dipergunakan melalui kartu simPATI ini
    W2.Hak Telkomsel untuk menghentikan layanan dan pemblokiran kepada pengguna simPATI
    W3.Adanya ketepatan utk Registrasi kartu simPATI

    0.10

    0.05

    0.10

    0.05

    0.10

    0.05

    0.05

    0.05

    0.05

    0.05

    0.05

    0.15

    0.10

    0.10

    5.0

    3.2

    3.0

    2.8

    4.0

    2.5

    3.0

    2.5

    2.0

    2,7

    2.1

    3.8

    2.8

    2.6

    0.5

    0.16

    0.3

    0.14

    0.40

    0.125

    0.15

    0.125

    0.1

    0.135

    0,105

    0.57

    0.28

    0.26

    Simpati mempunyai produk – produk yang mempunyai kelebihan dan keunggulan yang dapat memudahkan pelanggan didalam berkomunikasi dengan pelanggan lainnya.

    Simpati memberikan kemudahan didalam mengakses jaringan, tetapi kita sebagai pelanggan atau konsumen, harus tetap mengikuti aturan main dan syarat yang ada
    1.00 3.35

    RINGKASAN ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL ( EFAS )

    Faktor Eksternal
    1
    BOBOT
    2
    Rate
    3
    Skor
    4
    Komentar
    5

    opportunity ( kesempatan )
    O1.Registrasi dapat dilakukan dengan berbagai cara
    O2. Paket Perdana simPATI (starterpack)
    Spesifikasi Paket Perdana yang saat ini ada di pasar bermacam – macam atau bervariasi
    O3.Isi Ulang Pulsa simPATI
    Isi ulang pulsa dapat dilakukan dengan 2 cara melalui elektronik atau voucher fisik
    O4.Kartu simPATI yang rusak atau hilang dapat diganti di GraPARI atau Service Outlet Telkomsel terdekat dimana Anda berada
    O5.Telkomsel berhak sewaktu-waktu mengubah syarat dan ketentuan layanan dengan pemberitahuan sebelumnya melalui media massa dan/atau situs resmi Telkomsel (www.telkomsel.com).
    Threats (Ancaman )
    T1.Telkomsel tidak bertanggung jawab atas kehilangan kartu simPATI ataupun pulsa yang sudah dimasukan ke dalamnya.
    T2.Banyaknya bermunculan kartu-kartu dari produk lain ataupun dari Telkomsel sendiri yang lebih murah dan memiliki keunggulan baru

    0.20

    0.15

    0.10

    0.20

    0.10

    0.15

    0.10

    4.5

    3.8

    3.5

    5.0

    3.7

    2.8

    3.0

    0.9

    0,57

    0.35

    1.0

    0.37

    0.42

    0.3

    Simpati selalu memberikan kemudahan didalam pelayanan bagi pelanggannya.

    1.00
    3.91

    Strategi So
    • Gunakan segala fasilitas yang ada untuk kenyamanan dalam berkomunikasi antar sesama pelanggan.
    • Mengikuti segala syarat dan aturan yang ada untuk memudahkan didalam mengakses jaringan.
    Strategi WO
    • Tingkatkan selalu pelayanan terhadap konsumen atau pelanggan, agar merasa puas dan tidak lari ke produk lain.

    Strategi ST
    • Agar tetap mempertahankan produk unggulan dan kemudahan dalam mengakses yang sudah ada
    • Tetap melakukan promosi agar pelanggan /konsumen tetap ingat akan produk, meningingat banyaknya produk-produk baru yang bermunculan
    Strategi WT
    • Meningkatkan kecepatan melayani dan kemampuan pengaduan konsumen / pelanggan, agar kita selalu tahu apa yang kurang dari produk kita
    • Meningkatkan performance dari produk meningat banyaknya produk saingan yang setiap saat selalu muncul

    FAKTOR INTERNAL (IFAS)
    FAKTOR EKSTERNAL (EFAS)

    KEKUATAN (STRENGHT)
    KELEMAHAN (WEAKNESS)

    KESEMPATAN (Opportunity)

    SO
    *.Gunakan segala fasilitas yang ada untuk kenyamanan dalam berkomunikasi antar sesama pelanggan.
    *.Mengikuti segala syarat dan aturan yang ada untuk memudahkan didalam mengakses jaringan.

    WO
    Tingkatkan selalu pelayanan terhadap konsumen atau pelanggan, agar merasa puas dan tidak lari ke produk lain.

    ANCAMAN ( TREATH)

    ST
    *Agar tetap mempertahankan produk unggulan dan kemudahan dalam mengakses yang sudah ada
    *Tetap melakukan promosi agar pelanggan /konsumen tetap ingat akan produk, meningingat banyaknya produk-produk baru yang bermunculan

    WT
    *Meningkatkan kecepatan melayani dan kemampuan pengaduan konsumen / pelanggan, agar kita selalu tahu apa yang kurang dari produk kita
    *Meningkatkan performance dari produk meningat banyaknya produk saingan yang setiap saat selalu muncul

    Komentar oleh fitri anggeraini | Mei 14, 2010 | Balas

  58. Ok, kalau gagal di WP, kirim saja ke e-mail, biar saya yg upload. Silahkan coba.

    Komentar oleh johannessimatupang | Mei 14, 2010 | Balas

  59. Nama : DENIER
    NIM : C2B009004
    Kelas : Reguler Khusus Pagi (Ruang A)
    Tanggal : 15 Mei 2010
    Tugas 2 : Analisa SWOT, IFAS dan EFAS dari salah satu produk Telkom

    Salam sukses selalu Pak Jo,
    Saya tertarik untuk membahas salah satu produk yang juga menjadi unggulan PT Telkom yakni Telkom Flexi.

    PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (TELKOM) adalah perusahaan penyelenggara bisnis T.I.M.E (Telecommunication, Information, Media and Edutainmet) terbesar di Indonesia. Dengan portofolio yang terdiri dari sembilan anak perusahaan konsolidasi yang bergerak di bidang telepon tidak bergerak, seluler, aplikasi, konten, komunikasi data, property dan konstruksi, Telkom Group adalah salah satu dari perusahaan BUMN terbesar di Indonesia, yang memiliki sekitar Rp.139.104 miliar kapitalisasi pasar di BEI pada akhir tahun 2008. Telkom menyediakan layanan InfoComm, telepon tidak bergerak kabel (fixed wireline) dan telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), layanan telepon seluler, data dan internet, jaringan dan interkoneksi, baik secara langsung maupun melalui anak perusahaan. Telkom memiliki tagline yaitu “The World in Your Hand”.
    Dalam pembahasan kali ini saya akan fokus pada Telkom Flexi sebagai salah satu produk unggulan PT Telkom.
    PT Telkom sebagai perusahaan telekomunikasi terbesar di Indonesia dengan produknya Telkom Flexi telah mamiliki kurang lebih 61,88% pangsa pasar CDMA di Indonesia, ini berarti bahwa Flexi merupakan pemimpin pasar CDMA dengan menguasai lebih dari setengah pangsa pasar CDMA di Indonesia. Selain itu, Telkom Flexi juga mengembangkan strategi pasar yaitu tarif percakapan yang rendah yaitu Rp 49 per menit antar sesama Telkom Flexi dengan menambahkan kode “01017” sebelum kode wilayah untuk no Flexi yang dituju. Flexi terus memberikan inovasi agar memuaskan kebutuhan pelanggannnya, kedepannya Flexi akan melakukan pengembangan dalam teknologi Video On Streaming dan Mobile Banking.
    Produk Flexi, antara lain:
    1. Flexi Classy. Flexi Classy adalah layanan Flexi dengan sistem pascabayar.
    2. Flexi Trendy. Flexi Trendy adalah layanan Flexi dengan sistem prabayar berbasis kartu/simcard yang dapat diisi ulang.
    3. Flexi Home. Flexi Home adalah layanan flexi untuk perumahan atau kantor dilayani menggunakan terminal fixed berbasis nomor esn, tarif aktivasi, abonemen dan biaya pemakaian/usage sama dengan tarif telepon rumah/pstn.

    Flexi Gadget, terdiri dari:
    1. FlexiBerry. FlexiBerry adalah salah satu produk On Device Portal (ODP) Flexi yang dapat menggunakan dual mode on CDMA / GSM. Dilengkapi dengan Facebook sehingga FlexiBerry merupakan handset yang Gaul, Online dan Update serta dapat dinikmati oleh seluruh pelanggan Flexi Pascabayar dan Prabayar secara nasional di seluruh wilayah layanan TelkomFlexi.
    2. FlexiCHATTING. FlexiCHATTING adalah salah satu produk On Device Portal (ODP) Flexi berupa aplikasi jejaring sosial dalam bentuk Instant Messaging (IM) yang ditanam langsung dalam terminal Bundling Flexi. Aplikasi FlexiCHATTING ini memungkinkan pelanggan Flexi untuk mengirimkan Instant Messaging (IM) ke sesama pengguna Flexi dengan identitas unik berupa nomor Flexi masing-masing pelanggan.. Selain dengan sesama pengguna Flexi, aplikasi FlexiCHATTING juga dilengkapi layanan sejenis dari penyedia IM populer lainnya yaitu Yahoo Messenger dan Google Talk, sehingga cukup dengan satu aplikasi, pelanggan Flexi dapat menikmati layanan chatting Flexi, Yahoo Messenger dan G-Talk setiap saat. Terminal bundling FlexiCHATTING juga dilengkapi dengan aplikasi menu FlexiBROWSER yang keduanya dapat dinikmati oleh seluruh pelanggan Flexi Pascabayar dan Prabayar secara nasional di seluruh wilayah layanan TELKOMFlexi.
    3. FlexiKOMPAS. Kini pengguna Flexi bisa selalu update dengan perkembangan berita terbaru dari http://www.kompas.com menggunakan aplikasi News-Kompas yang ditanamkan di handset FlexiKOMPAS. Handset bundling ZTE C335 dan C339 ini dijual dengan harga Rp 325.000,- (include PPN), sudah termasuk Starter Pack Flexi Dahsyat dengan bonus gratis nelpon 300 menit dan gratis 100 SMS selama 3 bulan dengan minimal isi ulang cuma Rp 20.000/bulan!. Selain itu, pelanggan juga akan mendapatkan free akses Berita Kompas (www.kompas.com) dan layanan berita lainnya (Infotainment, Bola, Otomotif, Techno, dll) selama 1 minggu dari awal registrasi. Cukup dengan menekan tombol kiri atas (left softkey) pada Menu FKOMPAS, maka pelanggan langsung berada dalam dunia kompas.com dengan berbagai macam berita terkini mulai dari politik, finance, sport, otomotif, techno hingga infotainment, dll. Handset FlexiKOMPAS juga dilengkapi dengan FlexiBROWSER yang dapat diakses dengan menekan tombol kanan atas (right softkey).
    4. FlexiMUSLIM. FlexiMUSLIM mengemas layanan Mobile Quran, Hadits, Adzan, Dzikir, Zakat, Infaq, dan beragam layanan menarik lainnya dalam satu genggaman, dalam upaya meningkatkan kualitas ibadah menuju kesempurnaan, tanpa hambatan lokasi dan waktu. Meskipun aktivitas dan mobilitas sangat tinggi, Anda tetap dapat dengan mudah membaca, menghafal, dan memahami Al-Quran dan Hadits, menunaikan zakat, menyalurkan infaq, sembari menyerap berbagai ilmu dari bacaan yang disuguhkan, sekaligus selalu diingatkan untuk senantiasa menunaikan sholat tepat pada waktunya. FlexiMUSLIM menawarkan layanan-layanan sebagai berikut: Mobile Quran ,Hadits, Adzan & Dzikir, Zakat & Infak, Khazanah Baru, Islamku, Islam Populer,Kios Islam, Info Ummat, dan Bantuan.
    Berbagai fitur dan layanan tambahan Flexi:
    1. FlexiCASH. Layanan uang digital untuk transaksi pembayaran/pembelian
    2. FlexiCOMBO. Layanan yang memungkinkan plg berkomunikasi di berbagai kota.
    3. FlexiEXTEND ME. Layanan untuk memperpanjang masa aktif Flexi Trendy (Prabayar)
    4. FlexiNET UNLIMITED. Layanan akses data tak terbatas (harian, mingguan dan bulanan)
    5. FlexiTRANSFER. Layanan pengiriman nominal balance ke Flexi Trendy (Prabayar)
    6. SMS Internasional. Layanan SMS Internasional Flexi

    Analisis SWOT
    Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak, dalam mencapai tujuan tersebut. Berikut analisis SWOT atas produk Telkom Flexi:
    Strengths (Kekuatan)
    • Telkom memiliki kekuatan finansial yang besar. Hal ini memudahkan Telkom untuk melakukan investasi peralatan telekomunikasi Telkom Flexi yang mahal. Selain itu, mereka juga telah memiliki jaringan dan infrastruktur yang luas mencakup segenap wilayah tanah air sehingga memudahkan untuk melakukan ekspansi dan penetrasi pasar.
    • Jumlah pelanggan Perusahaan terus menunjukkan pertumbuhan yang pesat. Jumlah pelanggan akses internet broadband, sambungan tidak bergerak nirkabel dan seluler mengalami pertumbuhan tahunan yang signifikan, masing-masing sebesar 168%, 100% dan 36%. Telkom terus mendominasi pasar domestik di produk-produk: seluler, sambungan tidak bergerak nirkabel dan akses internet broadband termasuk didalamnya produk Telkom Flexi. Untuk produk seluler, pangsa pasar (per 31 Desember 2008) adalah 47.0% untuk Telkomsel, 26.0% untuk Indosat, dan 19.0% untuk Excelcomindo. Jumlah pelanggan Telkomsel sebanyak 65.3 juta, Indosat sebanyak 36.5 juta, dan Excelcomindo sebanyak 25,6 juta.
    • Pilihan produk flexi dan gadget serta beragam jenis layanan yang ditawarkan merupakan keunggulan strategis yang dimiliki Telkom. Kapasitas dan infrastruktur Telkom juga menyediakan landasan yang kokoh dalam memenuhi kebutuhan pengguna telkom flexi di masa mendatang untuk kecepatan, konektivitas dan pilihan yang lebih baik.
    • Flexi yang merupakan Fixed Wireless Access memberikan kenyamanan dengan bertelepon menggunakan tarif rumah yang murah tapi dapat digunakan dimana saja. Dapat menikmati telepon interlokal baik ke sesama Flexi atau ke telepon rumah (Fixed Wireline) dengan tarif lokal Rp. 49 per menit hanya dengan menambahkan 01017 didepan kode area
    • Berbagai inovasi layanan yang diberikan, yang tidak ada pada operator lain, seperti layanan *95# untuk mengecek transaksi terakhir yang kita lakukan, dapat mengakses layanan Call Center 147 untuk informasi dan keluhan seputar produk Telkom dan 108 untuk informasi no telepon, semua layanan ini dapat dengan mudah dihubungi dengan tarif lokal.
    • Akses layanan internet murah dan tanpa batas sesuai dengan keinginan konsumen cukup dengan registrasi Flexinet Unlimitted via sms.
    • Memiliki jangkauan signal terluas diantara operator CDMA yang lain karena jumlah BTS (Based Transeiter Station) yang lebih banyak dan akan terus bertambah seiring dengan perluasan jaringan Fleksi.
    • Memiliki fasilitas nada sela yang dapat memberitahukan jika ada penelpon lain pada saat telepon sedang digunakan
    Weakness (Kelemahan)
    • Jumlah pekerjanya terlampau besar; sehingga kurang efisien dan boros dalam anggaran untuk gaji pegawainya. Selain itu, sebagai BUMN, mereka juga relatif dibebani dengan beragam peraturan dan regulasi yang acap membuat mereka lamban dalam mengambil keputusan strategis. Juga intervensi dari pemerintah kadang membuat mereka juga tidak bisa bersikap dinamis dengan perubahan pasar.
    • Dalam operasional pelayanan pelanggan sejak saat proses aktivasi awal sebagai pelanggan, penggunaan fasilitas teleomunikasi, proses billing hingga proses penagihan dan pembayaran tagihan terdapat beberapa titik potensi kebocoran pendapatan yang disebabkan oleh kemungkinan terjadinya kelemahan kontrol pada level transaksi, kemungkinan terlambatnya proses transaksi dan kemungkinan adanya kecurangan yang dilakukan oleh pelanggan. Telkom telah melakukan langkah-langkah pencegahan terhadap kemungkinan terjadinya kebocoran pendapatan melalui peningkatan fungsi kendali pada bisnis proses yang ada saat ini, mengimplementasikan metoda revenue assurance, menerapkan kebijakan dan prosedur yang memadai, serta mengimplemetasikan sistem informasi atau aplikasi untuk mencegah terjadinya kebocoran pendapatan. Namun demikian hal tersebut tidak menjamin di kemudian hari tidak terjadi risiko kebocoran pendapatan yang jika terjadi akan dapat menimbulkan dampak buruk pada hasil usaha Telkom.
    • Masa aktif kartu yang cenderung singkat pada flexi Trendy, misalnya: dengan mengisi ulang kartu sebesar Rp.10.000 maka masa aktif kartu 15 hari dan masa tenggang pengisian ulang 2 bulan.
    • Sinyal yang masih sering terputus-putus terutama pada saat cuaca buruk.
    • Untuk mendapat tarif yang lebih murah atau bahkan gratis, pelanggan harus mendaftar dan membentuk suatu grup terlebih dahulu dengan jumlah minimal 10 orang seperti pada program CUG Flexi.
    • Masih sering terkendalanya pelanggan melakukan combo dari nomor kota asal ke nomor kota tujuan.

    Dari strength dan weakness ini dapat kita ambil Internal Factor Analysis Summary (IFAS) sebagai berikut:
    1. Transparansi penggunaan tarif telekomunikasi harus terus dipertahankan. Pelayanan keluhan melalui Call Center 147 ataupun Plasa Telkom menjadi layanan pendukung transparansi tarif, baik tarif dasar atau pada program-program Telkom Flexi.
    2. Tarif dasar pada Flexi Trendy dan Flexi Classy dianggap masih layak oleh Telkom, terdapat penyesuaian tarif pada Classy yang lebih murah jika dibandingkan Trendy karena Classy menggunakan abonemen. Dan tidak perlu terlalu cepat mengambil respon atas penurunan tarif oleh pesaing.
    Opportunity (Peluang)
    • Industri telekomunikasi dan informasi akan terus memiliki peranan penting di Indonesia seiring pertumbuhan yang berkesinambungan sejalan dengan pertumbuhan ekonomi Indonesia. Oleh sebab itu, inovasi dan strategi investasi didasari oleh pandangan jangka panjang untuk menempatkan posisi Telkom Felxi di industri yang senantiasa berubah dengan cepat serta memastikan bahwa Telkom Flexi selalu menjadi pemimpin pasar.
    • Permintaan masyarakat yang tinggi akan akses internet merupakan pasar yang sangat potensial. Selain itu jumlah penduduk Indonesia yang besar, dan baru sedikit yang telah memiliki akses broadband internet, tentu merupakan peluang pasar yang sangat baik bagi pertumbuhan bisnis Telkom Felxi. Telkom Flexi memiliki perkembangan teknologi internet yang sangat pesat di Indonesia.
    • Dengan kondisi pangsa pasar yang besar Flexi dapat terus memperluas pangsa pasarnya dengan tetap mempertahankan tarif yang lebih murah dari operator lain dan membuat gebrakan dengan telepon gratis ke sesama serta menurunkan tarif bertelepon antar GSM.
    • Seiring dengan perkembangan dan kemajuan PT Telkom, Telkom Flexi turut memperluas jaringan dan menambah BTS di tiap-tiap wilayah agar kenyamanan telekomunikasi tidak terganggu dan internet dapat diakses dengan mudah.
    • Jumlah penduduk yang besar dan pertumbuhan ekonomi yang pesat telah mendorong permintaan yang tinggi akan layanan telekomunikasi. Industri telekomunikasi akan terus tumbuh sejalan dengan pertumbuhan ekonomi Indonesia yang diharapkan akan meningkatkan permintaan layanan telekomunikasi, termasuk layanan Telkom Flexi.
    Threats (Ancaman)
    • Reformasi menghasilkan regulasi baru yang berlaku mulai bulan September 2000, yang dimaksudkan untuk meningkatkan persaingan dengan penghapusan monopoli, meningkatkan transparansi dan memberi gambaran mendatang yang jelas tentang kerangka regulasi, menciptakan peluang bagi aliansi strategis dengan mitra asing dan memfasilitasi masuknya pemain baru dalam industri telekomunikasi.
    • Tidak ada jaminan bahwa situasi politik di Indonesia akan stabil atau Pemerintah akan menerapkan kebijakan ekonomi yang kondusif untuk mempertahankan pertumbuhan ekonomi atau yang tidak berdampak negatif terhadap kondisi regulasi telekomunikasi pada saat ini.
    • Kemungkinan krisis keuangan global akan berdampak buruk secara material terhadap Telkom Flexi. Indonesia telah merasa efek krisis keuangan global. Laju inflasi meningkat, negara-negara pengimpor menurunkan pesanannya dan nilai ekspor ikut menurun.
    • Jaringan Telkom Flexi, khususnya jaringan akses kabel, dapat menghadapi potensi ancaman keamanan, seperti pencurian atau vandalisme yang dapat berdampak pada hasil usahanya.
    • Sebagai BUMN, mereka juga relatif dibebani dengan beragam peraturan dan regulasi yang acap membuat mereka lamban dalam mengambil keputusan strategis. Juga intervensi dari pemerintah kadang membuat mereka juga tidak bisa bersikap dinamis dengan perubahan pasar.
    • Dengan dikeluarkannya keluarnya UU Nomor 5 Tahun 1999, tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan usaha tidak sehat. Sampai tahun 2008 diperkirakan ada 6 operator CDMA di Indonesia, dimana satu dengan lainnya bersaing dalam berbagai bentuk produk telekomunikasi. Hal ini dapat memperkecil pangsa pasar Flexi.
    • Adanya kebiasaan masyarakat yang menggunakan telepon selular lebih dari satu dapat dikarenakan benefit yang berbeda-beda pada setiap operator baik CDMA ataupun GSM mengakibatkan Flexi hanya salah satu alternatif berkomunikasi murah antar sesama pengguna.
    • Indonesia rentan terhadap bencana alam dan fenomena lain di luar kendali Telkom, yang dapat menimbulkan ganguan serius pada bisnis Telkom termasuk Telkom Flexi dan memberi dampak merugikan pada hasil operasi Telkom Flexi.
    Dari opportunities dan threats ini dapat kita ambil Eksternal Factor Analysis Summary (EFAS) sebagai berikut:
    1. Untuk memperluas pangsa pasar, PT. Telkom selaku produsen Telkom Flexi terus memberikan program-program bermanfaat bagi pelanggannya. Misalnya ngobrol gratis antar sesama Flexi, paket internetan sepuasnya dengan biaya irit, atau sms sepuasnya.
    2. Produsen Telkom Flexi (PT Telkom) lebih memperkuat posisi pasarnya sehingga segmentasi pasar tidak berkurang secara signifikan.
    3. Memperbaiki kualitas jaringan agar menciptakan kenyamanan dalam bertelekomunikasi meskipun penambahan BTS masih harus diperhitungkan sesuai dana operasional yang di sediakan.
    Dari analisis SWOT, IFAS dan EFAS di atas, maka dapat saya simpulkan bahwa PT Telkom selaku produsen Telkom Flexi dapat menggunakan kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman untuk menetapkan strategi bisnis, berupa:

    Strategi SO, dengan menggunakan kekuatan untuk memperoleh keunggulan dari kesempatan yang ada, maka Telkom selaku produsen Flexi dapat:
    1. Menggunakan segala fasilitas yang ada untuk kenyamanan dalam berkomunikasi antar sesama pelanggan.
    2. Mengikuti segala syarat dan aturan yang ada untuk memudahkan didalam mengakses jaringan.
    3. Melakukan strategi penetapan harga, namun dengan mempertimbangkan ketatnya persaingan antar operator seluler CDMA, tentunya harus dilakukan beberapa penyesuaian.
    4. Luasnya jangkauan (coverage) tidak akan bertahan lama untuk menjadi andalan PT Telkom dalam persaingan industri telekomunikasi ini. Perkembangan tekhnologi seluler yang demikian pesat umumnya dan berbasis CDMA 2000-1X khususnya, hendaknya menjadi keunggulan kompetitif.
    5. Untuk lebih mempermudah masyarakat dalam memperoleh produk Flexi, PT Telkom melakukan kerjasama dengan dealer-dealer atau outlet-outlet untuk penyaluran distribusi. Selain itu juga bekerja sama dengan tempat-tempat yang memudahkan konsumen untuk mendapat produk Flexi, seperti terminal, pelabuhan, tempat pendidikan, stasiun kereta api, dan lain sebagainya. Meskipun dalam hal ini hanya Flexi Trendy yang bisa disalurkan ke dealer-dealer atau outlet karena Flexi Classy hingga saat ini hanya dapat diaktivasi melalui Plasa Telkom atau Flexi Center, tentunya juga diimbangi dengan penambahan kualitas pelayanan.
    Strategi WO, dengan berupaya memperoleh keunggulan dari kesempatan dengan mengatasi kelemahan, disini PT Telkom selaku produsen Flexi dapat:
    • Selalu meningkatkan pelayanan terhadap konsumen atau pelanggan, agar merasa puas dan tidak lari ke produk lain.
    • Memperbaiki jaringan sehingga sinyal Flexi tidak lagi terputus-putus.

    Strategi ST, dengan memprioritaskan penggunaan kekuatan guna menghindarkan ancaman, disini PT Telkom selaku produsen Flexi dapat:
    • Agar tetap mempertahankan produk unggulan dan kemudahan dalam mengakses yang sudah ada.
    • Tetap melakukan promosi agar pelanggan /konsumen tetap ingat akan produk, meningingat banyaknya produk-produk baru yang bermunculan.
    • Melakukan inovasi-inovasi baru agar dapat memberikan pelayanan lebih dari produk telekomunikasi lainnya.

    Strategi WT, lebih bersifat defensif, meminimumkan kelemahan sambil menghindari ancaman, disini PT Telkom selaku produsen Flexi dapat:
    • Meningkatkan kecepatan melayani dan kemampuan pengaduan konsumen / pelanggan, agar kita selalu tahu apa yang kurang dari produk kita.
    • Meningkatkan performance dari produk meningat banyaknya produk saingan yang setiap saat selalu muncul

    Daftar Bacaan:
    http://gadingmahendradata.wordpress.com/2009/12/11/analisis-swot-dan-pestel-pt-telekomunikasi-indonesia-tbk/, diunduh tanggal 11 Mei 2010
    http://www.telkom.co.id/produk-layanan/personal/flexi-fixed-wireless/flexi-gadget/, diunduh tanggal 11 Mei 2010.

    http://www.telkom.co.id/produk-layanan/personal/flexi-fixed-wireless/value-added-services/, diunduh tanggal 11 Mei 2010

    http://rajapresentasi.com/2009/04/ penerapan-analisa-swot/ , diunduh tanggal 12 Mei 2010
    Johannes Simatupang, Manajemen Strategik, Program Pasca Sarjana Universitas Jambi Program Studi Magister Manajemen 2010.

    Komentar oleh DENIER | Mei 14, 2010 | Balas

  60. NAMA : M. RIDHA
    NIM : C2B009092
    KELAS: B2/ REGULER KHUSUS PAGI (SABTU-MINGGU) MM UNJA
    TUGAS 2 : ANALISIS INTERNAL DAN EKSTERNAL PRODUK TELKOM
    Salam Hormat pak Jo’
    Setelah membaca makalah mengenai kondisi eksternal dan internal PT. Telkom, Tbk yang telah Bapak sampaikan di atas, maka saya mencoba membahas salah satu produk PT. Telkom, yaitu TELKOMSELFlash adalah layanan internet tanpa kabel (wireless) yang disediakan oleh TELKOMSELuntuk seluruh pelanggannya (kartuHALO, simPATI dan Kartu As). Layanan ini didukung dengan teknologi HSDPA/3G/EDGE/GPRS TELKOMSEL yang dapat menghasilkan kecepatan download sampai dengan 3.6 Mbps. TELKOMSELFlash menawarkan suatu pengalaman baru dalam melakukan koneksi jaringan internet dengan kecepatan tinggi dan lokasi akses yang dapat dilakukan dimana saja dalam jaringan HSDPA/3G/EDGE/GPRS TELKOMSEL.
    TELKOMSELFlash memberikan keuntungan-keuntungan kepada pelanggannya, yaitu :
    • MUDAH DIKONTROL
    Dengan pilihan paket Unlimited, dapat menggunakan internet sepuasnya tanpa khawatir dengan batasan waktu dan kelebihan biaya akses. Bagi pengguna kartu prabayar (simPATI atau Kartu As),bisa lebih mudah mengontrol penggunaan internet dan pengeluaran dengan memilih paket berbasis waktu (Time Based)
    • FLEKSIBEL
    Dapat menggunakan & mendaftarkan kartu TELKOMSEL apa saja, baikkartuHALO, simPATi ataupun Kartu As.
    • KECEPATAN TINGGI
    Dapat menikmat pengalaman akses internet dengan kecepatan hingga 3.6 Mbps
    • JANGKAUAN JARINGAN YANG LUAS
    Akses internet dimana saja dan kapan saja, dalam jangkauan jaringan 3G/HSDPATELKOMSEL.
    TELKOMSELFlash menawarkan beberapa paket unggulan yaitu :
    1. Paket Prabayar Flash Unlimited
    Sekarang paket Flash Unlimited bisa dinikmati oleh pelanggan kartu As dan simPATI dengan harga terjangkau! Apapun smartphone atau modem mu, dengan tanpa mengganti simcard, Anda bisa menikmati internet broadband dengan mudah & cepat melalui SMS ke 3636 atau UMB *363#
    Internet-an Broadband menjadi lebih puas, lebih bebas dan lebih cepat dengan TELKOMSELFlash Unlimited! Kecepatan akses diturunkan hingga (maks) 64 kbps apabila penggunaan melewati batas pemakaian wajar (dalam masa aktif). Pelanggan tidak akan dikenakan biaya tambahan
    2. Paket kartuHALO Flash Unlimited
    No Package Monthly Fee (Rp) Speed Fair Usage
    1 Basic 125.000 up to 384 kbps 1 GB
    2 Advance 225.000 up to 512 kbps 2 GB
    3 Pro 400.000 up to 3.6 Mbps 4 GB

    Kecepatan akses diturunkan hingga (maks) 64 kbps (paket Basic dan Advance) dan (maks) 128 kbps (paket Pro) apabila penggunaan melewati batas pemakaian wajar (dalam masa aktif). Pelanggan tidak akan dikenakan biaya tambahan.

    3. Paket Anti Throttling
    • Overview
    Paket TELKOMSELFlash Anti Throttling adalah paket TELKOMSELFlash khusus untuk pelanggan Paket Unlimited baik Prabayar maupun kartuHALO. Paket ini digunakan untuk mengembalikan kecepatan akses internet ke kecepatan awal (sesuai tipe paket Unlimited yang dimiliki pelanggan) jika pelanggan telah mengalami penurunan kecepatan (throttling) karena kuota Fair Use-nya habis dan pelanggan masih dalam masa aktif paketnya.
    Didalam industri telekomunikasi di Indonesia, TELKOMSELFlash adalah layanan internet tanpa kabel (wireless) yang disediakan oleh TELKOMSELuntuk seluruh pelanggannya (kartuHALO, simPATI dan Kartu As) yang HSDPA Coverage di 31 kota besar di Indonesia (dan akan selalu bertambah) . Namun seiring dengan perkembangan tehnologi, bersamaan dengan munculnya bisnis baru, persaingan antar pelaku dalam industri telekomunikasi menjadi lebih ketat. Persaingan ini semakin ketat dengan keluarnya UU No. 5 Tahun 1999, tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan usaha tidak sehat. Sampai tahun 2008 diperkirakan ada 10 operator besar di Indonesia, dimana satu dengan lainnya bersaing dalam berbagai bentuk produk telekomunikasi diantaranya yang paling ketat adalah persaingan dalam perang tariff dan layanan conten. Untuk itu saya merasa perlu untuk melakukan analisis SWOT dari produk ini, sebagai berikut:
    STRENGHT:
    • TELKOMSELFlash , yang merupakan produk dari Telkomsel, memiliki
    jaringan yang luas dibandingkan dengan operator seluler
    lainnya. Terutama untuk daerah pulau jawa dan kota-kota besar lainnya

    • Dengan pilihan paket Unlimited, dapat menggunakan internet sepuasnya tanpa khawatir dengan batasan waktu dan kelebihan biaya akses. Bagi pengguna kartu prabayar (simPATI atau Kartu As),bisa lebih mudah mengontrol penggunaan internet dan pengeluaran dengan memilih paket berbasis waktu (Time Based)
    •Dapat menggunakan & mendaftarkan kartu TELKOMSEL apa saja, baikkartuHALO, simPATi ataupun Kartu As.
    • Produk ini menggunakan setting APN telkomsel atau internet yang pada umumnya sudah tersedia di handset, baik di ponsel sendiri maupun PC suite untuk menjadikan handset sebagai modem. Karena itu, anda dapat langsung menikmati layanan ini tanpa harus mengganti setting di handphone anda
    WEAKNESS:
    •Tarif TELKOMSELFlash masih tergolong mahal dari produk lain,
    sehingga penggunanya hanya dari kalangan ekonomi menengah
    ke atas.
    • CONNECTION sering ERROR kadang-kadang lambat sehingga pelanggan kecewa.
    •Masih banyaknya para pelanggan yang merasa belum tersentuh
    pelayanan dari pihak TELKOMSELFlash.
    Dari strength dan weakness ini dapat kita ambil Internal Factor Analysis Summary (IFAS) sebagai berikut:
    1.Transparansi penggunaan tarif TELKOMSELFlash harus terus
    di pertahankan, Pelayanan keluhan melalui Call Center
    menjadi layanan pendukung transparansi tarif, selain itu
    kenyamanan yang diberikan akan lebih dirasakan.
    2.Tarif ini masih dianggap layak bagi telkomsel, sehingga
    tidak perlu terlalu cepat mengambil respon atas penurunan
    tariff yang dilakukan pesaing.

    OPPORUTINITIES:
    •Dengan kondisi pangsa pasar yang besar ini, TELKOMSELFlash dapat
    terus memperluas pangsa pasarnya dengan menurunkan tarif, untuk menjangkau masyarakat ekonomi menengah ke bawah.
    •Perkembangan teknologi yang demikian pesat,
    hendaknya menambah kekuatan TELKOMSELFlash sebagai produk
    Telkomsel untuk memberikan pelayanan dengan tekonologi
    mutakhir, sehingga kemudahan-kemudahan yang diberikan
    TELKOMSELFlash I selama ini akan semakin lebih bernilai dan dapat
    lebih unggul dibanding kan operator lain.
    THREATS:
    •Dengan dikeluarkannya keluarnya UU No. 5 Tahun 1999,
    tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan usaha
    tidak sehat. Sampai tahun 2008 diperkirakan ada 10
    operator besar di Indonesia, dimana satu dengan lainnya
    bersaing dalam berbagai bentuk produk telekomunikasi. Hal
    ini dapat memperkecil pangsa pasar TELKOMSELFlash.
    •Dengan biaya pembangunan infrastruktur yang semakin
    terjangkau dan berbagai regulasi pemerintah seperti TOWER
    BERSAMA, memudah kan pesaing untuk memperluas jangkauan
    (coverage) jaringannya. Sehingga ini dapat mengancam
    keunggulan dari TELKOMSELFlash yang menyatakan bahwa produk ini
    dengan jangkauan terluas.
    •Banyaknya pelanggan yang “tidak setia” hanya pada produk
    TELKOMSELFlash saja, karena Kecepatan browsing maupun download yang sering eror yang lambat.
    Dari opportunities dan threats ini dapat kita ambil Eksternal Factor Analysis Summary (IFAS) sebagai berikut:
    1.Untuk memperluas pangsa pasar, maka Telkomsel selaku
    produsen TELKOMSELFlash melakukan diversifikasi produk untuk merambah ke pangsa pasar masyarakat ekonomi menengah ke bawah.
    2.Peningkatan teknologi Dapat menikmat akses internet dengan kecepatan hingga 3.6 Mbps
    3.Produsen TELKOMSELFlash lebih memperkuat posisi
    pasarnya sehingga segmentasi pasar tidak berkurang secara
    signifikan.
    4.Perlu adanya tinjauan kembali mengenai penurunan tarif

    Dari analisis SWOT, IFAS dan EFAS di atas, maka dapat saya simpulkan bahwa TELKOMSELFlash dapat menggunakan kekuatan untuk memperoleh keunggulan dari kesempatan yang ada, untuk itu Telkomsel selaku produsen dapat menjalan kan strategi SO sebagai berikut:
    1.Melakukan strategi penetapan harga, namun dengan
    mempertimbangkan ketatnya persaingan antar operator, tentunya harus dilakukan beberapa penyesuaian.
    2.Luasnya jangkauan (coverage) tidak akan bertahan lama
    untuk menjadi andalan TELKOMSELFlash dalam persaingan industri
    internet ini. Perkembangan tekhonologi internet yang
    demikian pesat, hendaknya menjadi keunggulan kompetitif Kecepatan browsing maupun download.
    3.Untuk lebih mempermudah masyarakat dalam memperoleh
    produk TELKOMSELFlash, Telkomsel melakukan kerjasama dengan
    dealer-dealer untuk penyaluran distribusi. Selain itu
    juga bekerja sama dengan tempat-tempat yang memudahkan
    konsumen untuk mendapat produk TELKOMSELFlash, seperti terminal,
    pelabuhan, tempat pendidikan, stasiun kereta api, dan
    lain sebagainya. Penambahan graPARI dan gerai Halo
    hendaknya terus dilaksanakan, tentunya juga diimbangi
    dengan penambahan kualitas pelayanan.

    Daftar Bacaan:
    http://blog.trianggono.com/?p=33
    http://www.telkomsel.com/web/telkomselflash
    http://forum.kompas.com/keluhan-pujian/2491-hati-hati-memakai-telkomsel-flash.htm
    http://www.telkom.co.id/telkomsel/tentang-telkomsel/

    Komentar oleh M RIDHA | Mei 14, 2010 | Balas

  61. Nama : Ade Perdana
    NIM : C2B007003
    Kelas : B Khusus (Pagi/Sabtu-Minggu)
    Ruang : A

    Selamat Sore Pak Jo…..

    Pada kesempatan ini saya tertarik untuk membahas salah satu produk dari telkomsel yaitu kartu halo. Kartu halo merupakan produk GSM dari telkomsel dengan layanan pascabayar.

    Telkomsel merupakan perusahaan operator telekomunikasi di Indonseia dengan layanan pascabayar yang diluncurkan pada tanggal 26 Mei 1995. Pada periode 2009 telkomsel kembali mendapatkan Top Brand Award 2009 untuk produk kartu halo dan simpati, yang merupakan kartu pilihan selama 10 tahun berturut-turut. Produk telkomsel dalam Top Brand Index memperoleh peringkat tertinggi dengan keunggulan lebih dua kali lipat dari indeks produk sejenis yang beredar di pasar.

    Pada Top Brand Award 2010 telkomsel juga kembali menjadi ajang bergengsi untuk kedua produknya tersebut, yaitu kartu halo dan simpati. Penghargaan-penghargaan ini dapat melihat bahwa tingkat kepercayaan masyarakat sebagai pelanggan masih sangat tinggi terhadap telkomsel. Produk-produk Telkomsel berhasil memperoleh TBI tertinggi, unggul lebih dari dua kali lipat dari indeks produk sejenis yang beredar di pasar. Untuk kategori SIM Card Prabayar, nilai TBI simPATI 49,9 persen (diikuti IM3 17,9 persen dan XL 13,3 persen). Sementara untuk kategori SIM Card Paskabayar, nilai TBI kartuHALO 55,1 persen (diikuti Matrix 23,9 persen dan XPlor 20,1 persen). Telkomsel juga berhasil meraih penghargaan sebagai penyedia layanan mobile internet terbaik melalui layanan Telkomsel Flash dengan nilai TBI 32,1 persen, yang diikuti IM2 22 persen dan Indosat Broadband 19 persen.

    Analisis SWOT untuk kartu halo telkomsel adalah sebagai berikut :
    1. Strength (kekuatan)
    - Dalam hal kebutuhan komunikasi, gangguan komunikasi sangat jarang sekali terjadi dan memiliki jaringan yang sangat luas.
    - Pelayanan costumers service sangat memuaskan dan cepat serta mendapatkan fasilitas call center 24 jam dengan bebas pulsa.
    - Dapat melihat pemakaian pulsa pada periode berjalan dengan layanan *888# dan pemakaian terakhir dengan *887#
    - Konsisten dalam penetapan pulsa pemakaian.

    2. Weakness (kelemahan)
    - Jika dibandingkan dengan perusahaan lain, tarif yang ditetapkan untuk pelanggan karto halo lebih tinggi.
    - Untuk PPN atas pemakaian pulsa, dibebankan kepada pelanggan.
    - Pelanggan dikenakan biaya abonemen untuk setiap bulannya.

    Internal Factor Analysis Summary (IFAS) dari penjelasan dapat di ambil yaitu
    - Selalu mempertahankan pelayanan dengan luasnya jaringan dan pelayanan call center 24 jam.
    - Menciptakan kepuasan pelanggan terhadap kualitas komunikasi, yang disesuaikan dengan tarif yang layak.

    3. Oportunity (Peluang)
    - Dapat mempertahankan kualitas jaringan serta mengutamakan pelayanan pelanggan sehingga kepercayaan para pelanggan tidak akan berpaling.
    - Menyediakan program promo berupa bonus rutin dan sebagainya untuk mengalihkan pandangan pelanggan terhadap penetapan tarif yang tinggi
    - Menetapkan tarif yang sama untuk tujuan ke operator lain.
    4. Threat (Ancaman)
    - Dengan penetapan tarif yang tinggi dibandingkan dengan perusahaan lain akan membuat pelanggan dapat beralih dengan menggunakan kartu lain.
    - Semakin banyaknya pesaing lain mengembangkan jaringannya akan mengancam untuk keunggulan dari kartu halo telkomsel ini.

    Eksternal Factor Analysis Summary (EFAS) dari penjelasan di atas adalah
    - Dapat memperhatikan dalam penentuan tarif sehingga dapat mengimbangi dengan perusahaan lain serta penentuan dengan tariff komunikasi denga operator yang berbeda
    - Dapat meningkatkan kualiatas dari technology yang telah berjalan sehingga menduduki peringkat teratas.

    Menurut analisis di atas yaitu SWOT, IFAS dan EFAS maka dapat diambil kesimpulan bahwa kartu halo telkomsel menggunakan kekuatan untuk mendapatkan keunggulan dari kesempatan yang ada, maka dengan ini dapat disebut strategi SO yaitu sebagai berikut
    - Dapat lebih meningkatkan pelayanan secara optimal agar dengan selalu menggandeng pelanggan untuk tetap setia menggunakan produk telkomsel
    - Penetapan tarif hendaknya dapat ditinjau kembali untuk mengimbangi para pesaing jika jaringan sesama pesaing telah dalam cakupan dan luasan yang sama.

    Daftar Bacaaan:

    http://id.wikipedia.org/wiki/Telkomsel
    http://www.telkom.co.id/telkomsel/pojok-media/penghargaan-merk-terbaik-top-brand-award-2009.html
    http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2010/02/10/21273984/Simpati.dan.KartuHalo.Pertahankan.Top.Brand.Award
    ManajemenStrategik. Dr. Johannes Simatupang. Program MM-UNJA 2010.

    Komentar oleh ade perdana | Mei 14, 2010 | Balas

  62. Nama : Zulkifli Andesta.
    Nim : C2B009031.
    Kelas : H ( khusus).

    TELEKOMSEL.
    Hadirkan Jaringan Terluas dan Layanan Berkualitas.
    Sebagai wujud kepedulian terhadap Indonesia sejalan dengan visinya sebagai penyedia solosi Telekomunikasi di Indonesia Telekomsel terus konsisten menghadirkan layanan seluler berkualitas bagi seluruh lapisan masyarakat dengan menggelar jaringan hingga ke pelosok tanah air
    Di saat layanan operator seluler lainnya belum menjangkau hingga seluruh kabupaten,bahkan masih ada yang baru memulai membangun jaringan di pusat –pusat kota wilayah Indonesia Timur ,Telekomsel telah dengan cepat memperluas jaringannya hingga tingkat kecamatan karena ditahun 2005 telah berhasil melayani seluruh kabupaten di Indonesia.
    Melalui program-melayani sampai tingkat kecamatan ,tahun 2006 Telekomsel telah berhasil manjangkau 100 persen seluruh kecamatan Sumatera ,Jawa, Bali,dan Nusa tenggara Barat.
    Di tahun 2007 ini Telekomsel mengalokasikan investasi sebesar US$ 1,5 billion ( sekitar 14 Triliun )untuk menambah sekitar 5.000 BTS baru untuk menyukseskan program penggelaran jaringan menjangkau seluruh kecamatan di Kalimantan dan Nusa Tenggara Timur.
    Telekomsel secara konsisten mengimplementasikan Lesensi Nasional yang diamanatkan Pemerintah dalam hal menghadirkan High Performance Network bagi kenyamanan berkomunikasi hingga pelosok .
    Bayangkan diawal beroperasinya tahun 1995,Telekomsel hanya memiliki 149 BTS (Base Transceiver Station ),kini lebih dari 95 % populasi Indonesia.
    Hal ini menjadikan Telekomsel sebagai operator dengan jangkauan terluas,bahkan kenyamanan berkomunikasi pelanggan saat berada di luar negeri pun dijamin karena Telekomsel telah bermitra dengan 259 operator International Roaming di seluruh dunia.
    Seiring dengan semakin luasnya penggelaran jaringan telekomsel,tentunya memberikan kemanfaatan bagi Indonesia seperti : meningkatkan kelancaran komunikasi antar penduduk,daya tari k investasi ,peluang usaha,serta percepatan pertumbuhan perekonomian dan kemasyarakatan.
    Layanan Beragam Segmen .
    Dengan menghadirkan 3 jenis produk (paskabayar kartu HALO,prabayar simPATI dan KARTU As),Telekomsel berupaya menyediakan pilihan solusi komunikasi berkualitas dalam melayani segmentasi yang berbeda-beda.
    Dari 3 jenis produk diatas saya mengambil salah satu nya yaitu simPATI.
    Profil simPATI .
    SimPATI merupakan Kartu Prabayar (prepaid) yangdi keluarkan oleh Telkomsel.simPATI dapat digunakan di seluruh Indonesia dengan tarif terjan gkau ,telepon hemat ke sesame pelanggan Telekomsel maupun operator lainnya dan SMS hemat untuk mengirim pesan di dalam maupun ke luar negeri.
    Paket Perdana simPATI (starterpack).
    Spesiifikasi Paket Perdana yang saat ini adalah di pasar sebagai berikut:
    • Harga Kartu : Rp.10.000 ( sudah termasuk Ppn 10% ).
    • Pulsa ( preload ) : Rp.10.000.
    • Masa Aktif : 30 hari.
    • Masa tenggang Isi Ulang Pulsa : 30 hari.
    • Masa berlaku Paket Perdana : 60 hari.
    Ada 5 Nama Paket simPATI antara lain :
    1.simPATI Black Berry Onyx 9700.
    2.simPATI Bold E220.
    3.simPATI TiPHone T.88.
    4.simPATI Huawei G6600.
    5.simPATI Dezzo D622

    Sedangkan pesaing nya adalah :
    1. Perusahaan Indosat yaitu : Mentari dan IM3 .
    2. PT.Excelmindo Pratama Tbk. Yaitu : XL

    Susunan analisis SWOT sampai ke IFAS dan EFAS..
    Ringkasan analisis internal ,digunakan oleh Telekomsel adalah sebagai berikut:
    • Faktor Intenal.
    S1.Menara pemancar tersebar di setiap Kecamatan diseluruh Indonesia,
    S2.Sinyal kuat , Jaringan luas,Suara jelas.
    S3. Menjaga kodisi dalam perusahaan ( Integritas ).
    S4. Team Work berlangsung Efektif.
    S5. Sevices Excellence ( Memberi Pelayanan Unggulan ).
    • Faktor Kelemahan.
    W1.Harus ada pengawasan rutin terhadap asset perusahaan.
    W2.Saluran Distribusi Material.
    W3.Posisi Keuangan.
    W4.Harus mampu menaggulangi kelemahan yang ada.
    • W5.Perusahaan Sejenis.
    B O B O T.
    S1 = 0,15.
    S2. = O,10
    S3. = 0,05
    S4. = 0,10.
    S5. = 0,05.
    B O B O T.
    W1. = 0,10.
    W2. = 0,10.
    W3. = 0,15.
    W4. = 0,05.
    W5. = 0,10

    R A T E.
    S1.= 5.0.
    S2. = 4,2.
    S3. = 3,9.
    S4. = 3.0
    S5. = 2,8.

    R A T E.
    W1 = 2,2.
    W2.= 2.0.
    W3.= 2.0.
    W4.= 2,1.
    W5.= 4.0.
    S K O R.
    S1.= 0,75.
    S2.= 0,42.
    S3. = 0,20.
    S4. = 0,30.
    S5. = 0,14.

    S K O R .
    W1. = 0,22.
    W2. = 0,20.
    W3. = 0,30.
    W4. = 0,11.
    W5. = 0,40.
    TOTAL = 3,04.

    Opportunity.
    O1.Integrasi masyarakat Indonesia.
    O2.Kepercayaan masyarakat terhadap produk simPATI.
    O3.Peluang pasar yang signifikan.
    O4.Telekomsel telah menghadirkan akses Internasional.
    O5.Pembangunan Ekonomi di Idonesia.
    Threats ( ancaman).
    T1. Peraturan Pemerintah.
    T2, Kenyamanan berlangganan.
    T3. Ramah lingkungan .
    T4, Pesaing sesame telepon seluler seperti XL,Mentari dan IM3.
    T5. Keamanan sangat menentukan untuk dunia usaha.

    B O B O T.
    O1.= 0,20.
    O2.= 0,20.
    03. = 0,05.
    O4 = 0,10.
    O5 = 0,10.

    B O B O T.
    T1. = 0,10.
    T2. = 0,10.
    T3. = 0,15.
    T4. = 0,05.
    T5. = 0,10
    T O T A L B O B O T = 1,00.

    R A T E
    O1. = 4,1.
    O2. = 5,0.
    O3. = 1,0.
    O4. = 2,0.
    O5. = 1,8.

    R A T E .
    T1. = 4,3.
    T2. = 4,0.
    T3. = 0,45.
    T4. = 0,06.
    T5. = 0,16..

    S K O R .
    O1. = 0,82.
    O2. = 0,50.
    O3. = 0,05.
    O4. = 0,10.
    O5. = 0,18.

    S K O R ‘
    T1. = 0,43.
    T2. = 0,40.
    T3. = 0,45.
    T4. = 0,06.
    T5. = 0,16.
    T O T A L = 3,15.

    Hasil akhir untuk masing –masing tabel adalah 3,04 dan 3,15.Kedua angka ini merefleksikan kondisi perusahaan Telekomsel dalam telepon seluler simPATI adalah baik .

    Menggunakan Matriks TOWNS .
    Dengan dasar IFAS dan EFAS maka dapat dibuat TOWNS Matriks.
    Faktor Internal ( IFAS ) Kekuatan dan kelemahan ,Faktor Eksternal ( EFAS) ,kesempatan dan ancaman.
    Kekuatan dan kesempatan.
    Strategi SO.Menggunakan kekuatan bersama dengan keunggulan yang ada guna mencapai kesempatan yang ada.
    Kelemahan dan kesempatan.
    Strategi ST, Memperioritaskan penggunaan kekuatan guna menghindarkan ancaman.
    Kekuatan dan ancaman.
    Strategi WO.Berupaya memperoleh keunggulan dari kesempatan dengan mengatasi kelemahan.
    Kelemahan dan ancaman .
    Strategi WT. Lebih bersifat defensive,meminimumkan kelemahan sambil menghindari ancaman.

    Komentar oleh Zulkifli Andesta | Mei 14, 2010 | Balas

  63. NAMA : AKTONI
    NIM : C2B009048
    KELAS : PAGI (SABTU – MINGGU)

    TUGAS II

    ANALISIS KONDISI EKSTERNAL DAN INTERNAL PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA, Tbk.

    Salam Pak Jo yang baik……………..

    Saya telah membaca makalah yang Bapak berikan tentang ”Kondisi Eksternal dan Internal PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk”. Sesuai dengan arahan Pak Jo mengenai tugas menganalisis makalah ini, saya akan membahas salah satu Produk PT. Telkom, Tbk yaitu Flexi, dengan analisis SWOT, IFAS, EFAS dan SO nya…………………..
    PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (TELKOM) merupakan perusahaan penyelenggara informasi dan telekomunikasi (InfoComm) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap (full service and network provider) yang terbesar di Indonesia. TELKOM (yang selanjutnya disebut juga Perseroan atau Perusahaan) menyediakan jasa telepon tidak bergerak kabel (fixed wire line), jasa telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), jasa telepon bergerak (cellular), data & internet dan network & interkoneksi baik secara langsung maupun melalui perusahaan asosiasi.
    Dalam komentar pada kasus analisis Ekternal dan Internal PT. Telekomunikasi Indonesia. Tbk kami akan mengangkat salah satu produk PT. Telkom yaitu TelkomFlexi.
    Telkom flexi merupakan bentuk layanan jasa telekomunikasi dari PT.Telkom yang menawarkan produk-produk flexi. Flexi diperkenalkan pada awal tahun 2003, sejak saat itu Telkom Flexi mulai meningkatkan layanan produknya dengan penambahan fitur-fitur layanan, juga pembangunan BTS (Base Tranceiver Station) sebagai pusat jaringan.
    Flexi merupakan produk telepon pertama yang didukung oleh teknologi terkini berbasis CDMA (Code Division Multiple Acces) 2000-1X, Telkom Flexi memiliki mobilitas terbatas dalam satu kode area, walaupun dengan perkembangan sekarang sudah banyak jenis telepon genggam yang menggunakan teknologi CDMA, namun flexi tetap berusaha meningkatkan layanan, hal ini disebabkan karena hadirnya layanan berbasis GSM (Global System For Mobile Community) yang sudah lama beroperasi.
    Ada tiga macam produk telkom flexi yang ditawarkan adalah :
    Flexi Home, merupakan layanan komuniksi wireless yang ditawarkan untuk perumahan atau kantor, dilayani menggunakan terminal fixed berbasis nomor ESN (Electrone Serial Number), tarif aktivasi, abonemen (langganan), dan biaya pemakaian sama dengan tarif telepon rumah PSTN (Public Switch Telephone Network).
    Flexi Classy, merupakan kartu sim (sim card) dengan layanan pasca bayar. Pelanggan dapat menggunakan layanan telepon tanpa pengisian pulsa terlebih dahulu, pembayaran pulsa yang sudah digunakan dilakukan pada plasa telkom, atau dealer resmi mitra telkom. Pembayaran pulsa dilakukan pada akhir periode paling lambat tanggal 31 bulan berjalan.
    Flexi Trendy, merupakan kartu sim (sim card) dengan layanan pra bayar. Dimana pelanggan tidak dapat melakukan panggilan atau layanan lain tanpa pengisian pulsa terlebih dahulu. Pengisian pulsa dapat dilakukan melalui tiga cara yaitu Voucher, Voucherless dan e-Voucher.
    Fitur-fitur layanan telkom flexi classy dan flexi trendy adalah :
    Flexi Combo, merupakan layanan yang memungkinkan pelanggan flexi classy dan flexi trendy untuk tetap berkomunikasi (suara, sms dan data) diberbagai kota menggunakan beberapa nomor temporer di kota yang bersangkutan dengan hanya satu kartu R_UIM atau satu ESN. Nomor combo adalah nomor flexi temporer dengan kode area berbeda dengan kode area nomor induk, Nomor combo aktif selama tiga hari. Jika masa aktif nomor combo suda berakhir, maka nomor combo bisa diperpanjang, cara mengaktifkan nomor combo adalah ketik SMS: ON KODE AREA/NAMA KOTA kirim ke 777, cara memperpanjang nomor combo adalah ketik SMS RENEW kirim ke 777, tarif SMS Untuk layanan ini adalah tarif SMS yang berlaku khusus untuk flexi jenis telepon seluler.
    Flexi milis, merupakan nilai lebih yang diberikan bagi pelanggan telkom flexi untuk melakukan pengiriman SMS (short message service) kepada sekelompok pelanggan telkom flexi yang telah didefinisikan terlebih dahulu pada e-mail.
    Flexi Voice SMS, adalah rekaman suara yang dikirimkan kepada teman atau kerabat melalui layananan SMS. Semua pelanggan telkom flexi dapat menikmati layanan ini tanpa perlu mendaftar terlebih dahulu.
    Flexi Tone, merupakan inovasi terbaru dari telkom flexi memungkinkan semua penelepon ke ponsel pelanggan dapat mendengarkan nada tunggu sesuai selera pelanggan. Registrasi flexi tone dapat melalui Interactif Voice Respon (IVR), melalui SMS, WAP (melalui browser) dan WEB (melalui website).
    Pengisian pulsa khusus flexi trendy, terdapat tiga cara yaitu:
    Voucher, yaitu memuat 14 digit angka rahasia dimana pelanggan melakukan pengisian sendiri dengan menggores bagian scratch off (tertutup).
    Voucherless, yaitu pengisian pulsa langsung (auto reload) ke pesawat flexi melalui ATM (Automatic Trancfer Machine) Bank sebagai Mitra Telkom.
    e-Voucher, yaitu pengisian pulsa secara otomotis melalui SMS Top Up, di AED (Authorized Electronic Dealer) Mitra Telkom.
    Tidak semua nilai pulsa yang disediakan dapat menggunakan cara pengisian pulsa melaui voucher (fisik), voucherless (elektronik), e-voucher (ATM). Contohnya untuk cara pengisian pulsa dengan nilai Rp.5000, hanya dilakukan melalui dua cara yaitu elektronik dan fisik saja sedangkan cara pengisian untuk nilai pulsa Rp.50.000, dilakukan melalui tiga cara yaitu elektronik, fisik dan ATM, adapula nilai pulsa yang pengisiannya hanya bisa dilakukan melalui cara elektronik dan ATM.
    Untuk kouartal I Tahun 2010 TelkomFlexi telah memasok 300 ribu unit Hape Chatting dan 19,5 juta nomor serta adanya tambahan varian baru menyusul tingginya minat konsumen terhadap program layanan ini, hal ini membuktikan bahwa penawaran yang diberikan Telkomflexi tepat sasaran selain untuk kalangan kawula muda juga para komunitas seperti Serikat Pekerja Seluruh Indonesia (flexi-SPSI) dan komunitas guru (flexi-Guru), disamping itu networking melalui layanan Telkomflexi lebih mudah disbanding menggunakan layanan BlackBerry.
    Analisis SWOT dalam PT. Telkom khususnya Produk TelkomFlexi adalah sebagai berikut:
    Strengths (Kekuatan)
    1. TelkomFlexi walaupun yang berbasis CDMA atau telepon yang disamakan dengan FixedPhone namun bisa digunakan di area mana saja dengan tarif sama dengan FixedPhone yang sangat murah.
    2. TelkomFlexi menawarkan tarif yang jauh lebih murah untuk koneksi local dibandingkan tarif telepon kabel TLKM biasa, hal ini tentunya akan mendorong pertumbuhan segmen fixed wirelss kedepan.
    3. TelkomFlexi dengan jangkauan yang sangat luas yang ada di seluruh Indonesia dengan kemudahan mendapat sinyal di setiap tempat, komunikasi yang tidak terputus-putus, kejelasan suara lawan bicara dan kualitas panggilan.
    4. TelkomFlexi telah memiliki lebih dari 5.500 BTS dan hadir di 274 kota di seluruh Indonesia. Guna mencapai target yang ditetapkan, Flexi menawarkan beragam konten value added services (VAS) sehingga produknya tidak lagi hanya dijadikan sebagai basic telephony atau hanya alat untuk suara dan layanan SMS oleh pelanggan.
    Weaknesses (Kelemahan).
    1. TelkomFlexi hanya dapat digunakan dengan tarif yang murah hanya pada sesama pengguna CDMA dengan area yang sama, hal tersebut mengakibatkan telkomFlexi sebagai alternatif kedua dibandingkan dengan operator GSM.
    2. Adanya Layanan Telkomflexi combo, yaitu penggantian kode area dari kode area induk ke kode area dimana pelanggan berada, hal ini dianggap merepotkan pelanggan karena harus selalu mengaktifkan nomor combo.
    3. Jangkauan jaringan terbatas, tidak luas dibandingkan dengan operator lain yang memiliki jaringan luas hingga kepelosok daerah.
    Opportunities (Kesempatan).
    1. Adanya berbagai ragam konten anyar yang dikeluarkan oleh TelkomFlexi yaitu ngROOMpi, Flexi Mobile Games, dan Hape Flexi Chatting. Flexi ngROOMpi merupakan kesempatan TelkomFlexi untuk menggaet pelanggan/pengguna flexi dengan penawaran untuk bicara sekaligus dengan banyak orang tanpa menggunakan cara yang berbelit-belit. hanya 49 rupiah per menit.
    2. TelkomFlexi meraih Top Brand 2010 yaitu sebuah penghargaan prestisius yang diberikan kepada TelkomFlexi yang berhasil meraih posisi puncak sebagai merek paling mendapat tempat di hati konsumen.
    Threats (Ancaman).
    Dengan keluarnya UU No. 5 Tahun 1999, tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan usaha tidak sehat. Sampai tahun 2008 diperkirakan ada 6 operator CDMA di Indonesia, dimana Operator satu dengan Operator lainnya bersaing dalam berbagai bentuk produk telekomunikasi, tentunya hal ini akan dapat mempersempit pangsa pasar Flexi dalam penjualan produk telekomunikasinya..
    Dari opportunities dan threats diatas dapat kita ambil Eksternal Factor Analysis Summary (EFAS) sebagai berikut:
    Telkomflexi harus terus menerus meningkatkan pelayanan bagi pelanggan, dan berupaya menarik minat masyarakat sebagai pelanggan maupun calon pelanggan untuk menggunakan produk flexi, yaitu melalui fasilitas dan Penambahan BTS pada tiap-tiap daerah baik daerah perkotaan maupun daerah pedesaan tujuannya adalah agar jangkauan flexi luas sampai ke pelosok sehingga dapat menjangkau pelanggan.
    TelkomFelxi harus menambah BTS yaitu dengan membangun stasiun didaerah-daerah yang belum terjangkau oleh operator lain dengan cara menggandeng TELKOM karena TelkomFlexi merupakan anak perusahaan PT. Telkom.
    Pemberian fitur yang dapat dinikmati oleh semua pelanggan telkom flexi lewat produk flexi classy dan flexi trendy kepada pelanggan dengan cara memberikan pesawat telepon bagi calon pelanggan yang ingin berlangganan flexi home.
    Telkom flexi yang merupakan bagian dari PT.Telkom sebagai perusahaan milik negara memberikan pelayanan kepada masyarakat yang kurang mampu melalui sumbangan dan pembagian sembako. Jadi secara tidak langsung pelanggan flexi sudah membantu masyarakat kurang mampu lewat produk yang dikonsumsinya.
    Dari analisis SWOT, IFAS dan EFAS di atas, maka dapat disimpulkan bahwa TelkomFlexi dapat menggunakan kekuatan untuk memperoleh keunggulan dari kesempatan yang ada, maka TELKOM sebagai induk dari TelkomFlexi harus bisa menjalankan strategi SO nya sebagai berikut :
    1.Melakukan strategi penetapan harga, namun dengan mempertimbangkan ketatnya persaingan antar operator seluler CDMA, tentunya harus dilakukan beberapa penyesuaian.
    2.Luasnya jangkauan (coverage) tidak akan bertahan lama untuk menjadi andalan PT Telkom dalam persaingan industri telekomunikasi ini. Perkembangan tekhnologi seluler yang demikian pesat umumnya dan berbasis CDMA 2000-1X khususnya, hendaknya menjadi keunggulan kompetitif.
    3.Untuk lebih mempermudah masyarakat dalam memperoleh produk Flexi, PT Telkom melakukan kerjasama dengan dealer-dealer atau outlet-outlet untuk penyaluran distribusi. Selain itu juga bekerja sama dengan tempat-tempat yang memudahkan konsumen untuk mendapat produk Flexi, seperti terminal, pelabuhan, tempat pendidikan, stasiun kereta api, dan lain sebagainya. Meskipun dalam hal ini hanya Flexi Trendy yang bisa disalurkan ke dealer-dealer atau outlet karena Flexi Classy hingga saat ini hanya dapat diaktivasi melalui Plasa Telkom atau Flexi Center, tentunya juga diimbangi dengan penambahan kualitas pelayanan.
    Mudah-mudahan pakjo berkenan dengan ulasan saya & mohon koreksinya…..trims……….

    Pendukung :
    1. http://eprints.undip.ac.id/8350/Srategi Pemasaran TelkomFlexi pada PT. Telkom
    2. Tribun Jambi hari senin, 10 Mei 2010, Flexi Pasok 300 ribu unit Hape Chatting.
    3. http:/www.asiasecurities.co.id 2010, Flexi Bidik 2,3 Juta Pelanggan Baru,Kamis, 11 Februari 2010 – 18:27 wib
    4. http://mynameisvita.wordpress.com/2009/11/29/19/evaluasi perubahan jumlah pelanggan telkomflexi.
    5. http://www.telkomflexi.com
    6. Manajemen Strategik. Dr. Johannes Simatupang. Program MM-UNJA 2010

    Komentar oleh AKTONI | Mei 14, 2010 | Balas

  64. NAMA : AMIR MUSLIM
    NIM : C2B0091002
    KELAS : REGULER (KHUSUS Pagi)
    ANGKATAN: XI (SEBELAS)

    MENGANALISIS KONDISI EKSTERNAL DAN INTERNAL
    PT. TELEKOMUNIKASI, Tbk.

    mengguna Analisa SWOT dan IFAS dan EFAS

    Pak, JOHANANNES SIMATUPANG (Dosen Pengampu MK Manajemen Strategik)
    Produk yang saya pilih adalah salah satu produk dari tekomsel

    Sekilas Tetang PT. Telkomsel
    PT Telkomsel adalah sebuah perusahaan operator telekomunikasi seluler yang terletak di Jakarta Pusat Indonesia. Telkomsel merupakan operator telekomunikasi seluler GSM kedua di Indonesia, dengan layanan paskabayarnya yang diluncurkan pada tanggal 26 Mei 1995. Waktu itu kepemilikan saham Telkomsel adalah PT Telkom (51%) dan PT Indosat (49%). Kemudian pada November 1997 Telkomsel menjadi operator seluler pertama di Asia yang menawarkan layanan prabayar GSM. Telkomsel ini mengklaim sebagai operator telekomunikasi seluler terbesar di Indonesia, dengan 51,3 juta pelanggan dan market share sebesar 51% pada (Maret 2008).

    A. Praduk Telkomsel
    Telkomsel memiliki tiga produk GSM, yaitu :
    SimPATI (prabayar),
    KartuAS (prabayar),
    KartuHALO (paskabayar).
    Saat ini saham Telkomsel dimiliki oleh TELKOM (65%) dan perusahaan telekomunikasi Singapura SingTel (35%). TELKOM merupakan BUMN Indonesia yang mayoritas sahamnya dimiliki oleh Pemerintah Republik Indonesia, sedang SingTel merupakan perusahaan yang mayoritas sahamnya dimiliki oleh Pemerintah Singapura.
    Sejak Januari 2009 Presiden Direkturnya dijabat oleh Sarwoto Atmosutarno yang menggantikan Kiskenda Suriadihardja yang telah menjabat sebagai Presdir sejak Maret 2005 adalah .
    B. Jaringan
    Telkomsel bekerja pada jaringan 900/1800 MHz. Di pasar internasional, jaringan Telkomsel telah mencakup 288 jaringan roaming internasional di 155 negara pada akhir tahun 2007.
    C. Grapari
    Grapari merupakan kependekan dari Graha Pari Sraya adalah nama sebuah kantor pelayanan konsumen milik Telkomsel. Nama Graha Pari Sraya atau yang disingkat GraPARI berasal dari Bahasa Sansekerta yang diberikan oleh Sri Sultan Hamengkubuwono X untuk nama kantor pelayanan Telkomsel sebagai tanda penghargaan atas diresmikannya kantor pelayanan Telkomsel di Daerah Istimewa Yogyakarta. Sejak itulah seluruh kantor pelayanan Telkomsel ditetapkan dengan nama GraPARI Telkomsel atau Grha Pari Sraya Telkomsel.
    Selain sebagai kantor pelayanan yang memfokuskan diri untuk melayani pelanggannya, GraPARI juga menyediakan penjualan produk sendiri seperti kartuHALO dan simPATI Nusantara.
    GraPARI tidak menjual perangkat telepon selular kecuali jika ada kebijaksanaan tertentu untuk menjual dalam bentuk paket produk Telkomsel, hal inipun tidak selalu dilakukan. Sehingga jika ada pelanggan yang ingin membeli perangkat telepon selular terpisah dari produk Telkomsel maka GraPARI akan menyarankan untuk mendapatkannya pada dealer resmi, outlet eksklusif, maupun ritel yang telah bekerjasama dengan Telkomsel.
    D. 3G/3.5G
    Telkomsel menyediakan layanan 3G, yang memungkinkan pengguna men-download video serta menjelajahi internet dengan kecepatan tinggi. Telkomsel adalah operator pertama yang menyediakan layanan seperti ini.[1]
    TELKOMSELFlash adalah layanan 3.5G berteknologi HSDPA dengan kecepatan maksimal hingga 3,6 Mbps. Saat ini jaringan 3G Telkomsel tersedia untuk 80 kota, 3.5G di 20 kota, dan GPRS/EDGE di seluruh pelosok Indonesia.

    TELEKOMSEL.
    Hadirkan Jaringan Terluas dan Layanan Berkualitas.
    Sebagai wujud kepedulian terhadap Indonesia sejalan dengan visinya sebagai penyedia solosi Telekomunikasi di Indonesia Telekomsel terus konsisten menghadirkan layanan seluler berkualitas bagi seluruh lapisan masyarakat dengan menggelar jaringan hingga ke pelosok tanah air
    Di saat layanan operator seluler lainnya belum menjangkau hingga seluruh kabupaten,bahkan masih ada yang baru memulai membangun jaringan di pusat –pusat kota wilayah Indonesia Timur ,Telekomsel telah dengan cepat memperluas jaringannya hingga tingkat kecamatan karena ditahun 2005 telah berhasil melayani seluruh kabupaten di Indonesia.
    Melalui program-melayani sampai tingkat kecamatan ,tahun 2006 Telekomsel telah berhasil manjangkau 100 persen seluruh kecamatan Sumatera ,Jawa, Bali,dan Nusa tenggara Barat.
    Di tahun 2007 ini Telekomsel mengalokasikan investasi sebesar US$ 1,5 billion ( sekitar 14 Triliun )untuk menambah sekitar 5.000 BTS baru untuk menyukseskan program penggelaran jaringan menjangkau seluruh kecamatan di Kalimantan dan Nusa Tenggara Timur.
    Telekomsel secara konsisten mengimplementasikan Lesensi Nasional yang diamanatkan Pemerintah dalam hal menghadirkan High Performance Network bagi kenyamanan berkomunikasi hingga pelosok .
    Bayangkan diawal beroperasinya tahun 1995,Telekomsel hanya memiliki 149 BTS (Base Transceiver Station ),kini lebih dari 95 % populasi Indonesia.
    Hal ini menjadikan Telekomsel sebagai operator dengan jangkauan terluas,bahkan kenyamanan berkomunikasi pelanggan saat berada di luar negeri pun dijamin karena Telekomsel telah bermitra dengan 259 operator International Roaming di seluruh dunia.
    Seiring dengan semakin luasnya penggelaran jaringan telekomsel,tentunya memberikan kemanfaatan bagi Indonesia seperti : meningkatkan kelancaran komunikasi antar penduduk,daya tari k investasi ,peluang usaha,serta percepatan pertumbuhan perekonomian dan kemasyarakatan.
    Layanan Beragam Segmen .
    Dengan menghadirkan 3 jenis produk (paskabayar kartu HALO,prabayar simPATI dan KARTU As),Telekomsel berupaya menyediakan pilihan solusi komunikasi berkualitas dalam melayani segmentasi yang berbeda-beda.
    Dari 3 jenis produk diatas saya mengambil salah satu nya yaitu simPATI.
    Profil simPATI .
    SimPATI merupakan Kartu Prabayar (prepaid) yangdi keluarkan oleh Telkomsel.simPATI dapat digunakan di seluruh Indonesia dengan tarif terjan gkau ,telepon hemat ke sesame pelanggan Telekomsel maupun operator lainnya dan SMS hemat untuk mengirim pesan di dalam maupun ke luar negeri.
    Paket Perdana simPATI (starterpack).

    Merupakan kartu prabayar dengan jaringan terluas sampai ke
    pelosok nusantara.
    •Kemudahan berkomunikasi dengan hanya mengisi voucher isi
    ulang, tanpa perlu melakukan mengisi formulir aplikasi,
    melakukan survey, dan sebagai nya (seperti kartu paska
    bayar Kartu Halo)
    •Memiliki fasilitas tambahan, seperti m-banking, transfer
    pulsa, dan lainnya
    •Selalu ada inovasi terhadap layanan
    •Tarif yang kompetitif sesuai dengan kualitas layanan
    •Memliki informasi transaksi terakhir penggunaan pulsa.
    •Dapat digunakan di luar negeri dengan faasilitas
    international roaming.
    •Dapat melakukan video call dengan tariff yang sama dengan
    panggilan biasa.

    Didalam industri telekomunikasi di Indonesia, simPATI merupakan produk yang memimpin pesaing-pesaingnya dalam melayani masyarakat Indonesia. Dengan berbagai inovasi dan kenyamanan yang diberikan, Hal ini telah dibuktikan oleh Telkomsel yang telah meraih untuk ke 11 kali nya Top Brand dalam ajang bergengsi Top Brand Award 2010, untuk kategori SIM card prabayar, nilai TBI simPATI 49,9 persen. Diikuti IM3 17,9 persen, dan XL 13,3 persen. Hal ini menunjukkan bahwa mencerminkan tingginya kepercayaan para pengguna telepon seluler (ponsel) terhadap produk mencerminkan tingginya kepercayaan para pengguna telepon seluler (ponsel) terhadap simPATI.

    Namun seiring dengan perkembangan tehnologi, bersamaan dengan munculnya bisnis baru, persaingan antar pelaku dalam industri telekomunikasi menjadi lebih ketat. Persaingan ini semakin ketat dengan keluarnya UU No. 5 Tahun 1999, tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan usaha tidak sehat. Sampai tahun 2008 diperkirakan ada 10 operator besar di Indonesia, dimana satu dengan lainnya bersaing dalam berbagai bentuk produk telekomunikasi diantaranya yang paling ketat adalah persaingan dalam perang tariff dan layanan conten. Untuk itu saya merasa perlu untuk melakukan analisis SWOT dari produk ini, sebagai berikut:

    STRENGHT:

    •simPATI, yang merupakan produk dari Telkomsel, memiliki
    jaringan yang luas dibandingkan dengan operator seluler
    lainnya. Terutama untuk daerah di luar pulau jawa, seperti
    Sumatera, Kalimantan, Sulawesi hingga Papua.
    •Berbagai inovasi layanan yang diberikan, yang tidak ada
    pada operator lain, seperti layanan *887# untuk mengecek
    transaksi terakhir yang kita lakukan, serta *889# untuk
    memeriksa sisa bonus yang kita miliki atas layanan
    tertentu.
    •Perhitungan tarif nya sesuai dengan iklan yang diberikan
    (tanpa terputus-putus).
    •Pelanggan sangat jarang mengalami gangguan komunikasi.

    •Call Center yang dapat dengan mudah dihubungi, dengan
    saluran bebas pulsa, sementara operator lain masih ada
    yang sulit dihubungi, dan menyita pulsa.
    •Memiliki saluran distribusi yang baik dengan 59 graPARI
    dan 227 gerai HALO yang ditempatkan diseluruh posisi
    strategis di Indonesia (Teuku Kemal Ardansyah.; 2008).

    WEAKNESS:

    •Tarif komunikasi masih tergolong mahal dari produk lain,
    sehingga penggunanya hanya dari kalangan ekonomi menengah
    ke atas.
    •Untuk memperoleh tarif yang lebih murah, pelanggan harus
    mendaftar dengan memotong pulsa untuk paket tertentu
    serta harus digunakan dengan waktu tertentu pula, misalnya
    program TALKMANIA.
    •Hanya terdapat satu tarif dasar saja, sedangkan operator
    lain dapat berpindah-pindah paket tarif sesuai keinginan
    dan kebutuhan.
    •Masih banyaknya para pelanggan yang merasa belum tersentuh
    pelayanan dari pihak telkomsel.

    Dari strength dan weakness ini dapat kita ambil Internal Factor Analysis Summary (IFAS) sebagai berikut:

    1.Transparansi penggunaan tarif telekomunikasi harus terus
    di pertahankan, Pelayanan keluhan melalui Call Center
    menjadi layanan pendukung transparansi tarif, selain itu
    kenyamanan yang diberikan akan lebih dirasakan.
    2.Tarif ini masih dianggap layak bagi telkomsel, sehingga
    tidak perlu terlalu cepat mengambil respon atas penurunan
    tariff yang dilakukan pesaing.

    OPPORUTINITIES:

    •Dengan kondisi pangsa pasar yang besar ini, simPATI dapat
    terus memperluas pangsa pasarnya dengan menurunkan tarif,
    untuk menjangkau masyarakat ekonomi menengah ke bawah.
    •Perkembangan teknologi seluler yang demikian pesat,
    hendaknya menambah kekuatan simPATI sebagai produk
    Telkomsel untuk memberikan pelayanan dengan tekonologi
    mutakhir, sehingga kemudahan-kemudahan yang diberikan
    simPATI selama ini akan semakin lebih bernilai dan dapat
    lebih unggul dibanding kan operator lain.

    THREATS:

    •Dengan dikeluarkannya keluarnya UU No. 5 Tahun 1999,
    tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan usaha
    tidak sehat. Sampai tahun 2008 diperkirakan ada 10
    operator besar di Indonesia, dimana satu dengan lainnya
    bersaing dalam berbagai bentuk produk telekomunikasi. Hal
    ini dapat memperkecil pangsa pasar simPATI.
    •Dengan biaya pembangunan infrastruktur yang semakin
    terjangkau dan berbagai regulasi pemerintah seperti TOWER
    BERSAMA, memudah kan pesaing untuk memperluas jangkauan
    (coverage) jaringannya. Sehingga ini dapat mengancam
    keunggulan dari simPATI yang menyatakan bahwa produk ini
    dengan jangkauan terluas.
    •Banyaknya pelanggan yang “tidak setia” hanya pada produk
    simPATI saja, karena kecenderungan masyarakat yang memilki
    handphone lebih dari satu. Sehingga ketika pelanggan ingin
    menghubungi rekan atau kerabatnya yang menggunakan
    operator lain, pelanggan tersebut tidak menggunakan
    simPATI sebagai alat komunikasinya melainkan menggunakan
    operator lain yang sama dengan nomor tujuan yang akan
    dihubungi pelanggan tersebut.

    Dari opportunities dan threats ini dapat kita ambil Eksternal Factor Analysis Summary (IFAS) sebagai berikut:

    1.Untuk memperluas pangsa pasar, maka Telkomsel selaku
    produsen simPATI melakukan diversifikasi produk dengan
    mengeluarkan Kartu As untuk merambah ke pangsa pasar
    masyarakat ekonomi menengah ke bawah.
    2.Peningkatan teknologi dari tehnologi 2G (GPRS), 2,5G
    (EDGE), 3G (UMTS), dan hingga kini 3,5 (HDSPA dan HSPA+)
    3.Produsen simPATI (Telkomsel) lebih memperkuat posisi
    pasarnya sehingga segmentasi pasar tidak berkurang secara
    signifikan.
    4.Perlu adanya tinjauan kembali mengenai penurunan tarif
    baik terhadap sesama pengguna simPATI maupun ke operator
    lain.

    Dari analisis SWOT, IFAS dan EFAS di atas, maka dapat saya simpulkan bahwa simPATI dapat menggunakan kekuatan untuk memperoleh keunggulan dari kesempatan yang ada, untuk itu Telkomsel selaku produsen simPATI dapat menjalan kan strategi SO sebagai berikut:

    1.Melakukan strategi penetapan harga, namun dengan
    mempertimbangkan ketatnya persaingan antar operator
    seluler, tentunya harus dilakukan beberapa penyesuaian.

    2.Luasnya jangkauan (coverage) tidak akan bertahan lama
    untuk menjadi andalan Telkomsel dalam persaingan industri
    telekomunikasi ini. Perkembangan tekhonologi seluler yang
    demikian pesat, hendaknya menjadi keunggulan kompetitif.

    3.Untuk lebih mempermudah masyarakat dalam memperoleh
    produk simPATI, Telkomsel melakukan kerjasama dengan
    dealer-dealer untuk penyaluran distribusi. Selain itu
    juga bekerja sama dengan tempat-tempat yang memudahkan
    konsumen untuk mendapat produk simPATI, seperti terminal,
    pelabuhan, tempat pendidikan, stasiun kereta api, dan
    lain sebagainya. Penambahan graPARI dan gerai Halo
    hendaknya terus dilaksanakan, tentunya juga diimbangi
    dengan penambahan kualitas pelayanan.
    4.Pembuatan graPARI Mobile yang disediakan pada tempat-
    tempat umum seperti pusat perbelanjaan, kampus, pasar,
    dan lokasi penyelenggaraan event. Untuk mengoptimalkan
    pelayanan kepada pelanggan simPATI yang belum dapat
    terlayani melalui call center.

    Komentar oleh AMIR MUSLIM | Mei 14, 2010 | Balas

  65. NAMA : M.ZUHDI
    NIM : C2B 009 042
    KELAS : A. / REHULER PAGI/ KHUSUS

    SALAM PAK JO …

    PRODUK YANAG SAYA PILIH SATU ADALAH SALAH SATU PRODUK TELKOM YAITU : Produk Telkomflexi

    Produk Telkomflexi ini atau yang dikenal dengan nama Flexi memiliki beberapa karakterisitik untuk memenuhi kebutuhan konsumen,yaitu :
    • Memiliki dua layanan Fixed Wireless Access berupa prepaid service (Flexi Trendy) dan postpaid service (Flexi Classy)
    • Pelanggan dapat dengan mudah mengisi ulang voucher dengan menggunakan flexi Trendy, tapi bagi yang ribet harus terus mengisi ulang dapat menggunakan flexi Classy yang dibayar setelah 1 bulan pemakaian dengan abonemen Rp. 30.000 + ppn.
    • Memiliki tarif telepon rumah tapi bisa dibawa kemana saja (mobile)
    • Adanya fasilitas short message services (sms)
    • Bisa mengirimkan pesan kepada banyak orang yang telah didefinisikan terlebih dahulu (mailing list) hanya dengan 1 kali sms melalui Flexi Milis
    • Dapat mengirimkan sejumlah nominal balance tertentu ke nomor flexi lainnya (Trendy) dengan flexi Transfer.
    • Adanya layanan akses data internet melalui Flexinet
    • Memiliki informasi transaksi terakhir penggunaan pulsa
    • Menyediakan layanan konten informasi dan hiburan
    • Dapat digunakan diluar daerah dengan mengakses layanan Flexi Combo dengan tarif lokal yang sama
    • Menikmati bertelepon interlokal dengan tarif lokal (01017)

    Terdapat enam operator CDMA yang sedang berkembang di Indonesia saat ini, yaitu: Flexi (PT Telkom Indonesia), StarOne (PT Indosat), Esia (PT Bakrie Telecom), Fren (PT Mobile-8 Telecom), Ceria (PT Sampurna Telekom), dan Smart (PT Sinar Mas).
    Persaingan antar operator CDMA terus berjalan dengan ketat, seperti halnya Flexi terus memperluas jangkauan wilayah. Dalam tingkat kompetisi yang ketat dari 6 operator tersebut dengan memanfaatkan segala potensi dan sumber daya yang dimiliki yang diimplementasikan melalui strategi pemasarannya maka perolehan jumlah pelanggan merupakan kondisi objektif respon pasar terhadap penyelenggara jasa telepon bergerak.
    Analisis SWOT dari produk Telkom Flexi ini sebagai berikut :

    STRENGHT :

    →Flexi yang merupakan Fixed Wireless Access memberikan kenyamanan dengan bertelepon menggunakan tarif rumah yang murah tapi dapat digunakan dimana saja.
    →Dapat menikmati telepon interlokal baik ke sesama Flexi atau ke telepon rumah (Fixed Wireline) dengan tarif lokal Rp. 49 per menit hanya dengan menambahkan 01017 didepan kode area
    →Berbagai inovasi layanan yang diberikan, yang tidak ada pada operator lain, seperti layanan *95# untuk mengecek transaksi terakhir yang kita lakukan
    →Dapat mengakses layanan Call Center 147 untuk informasi dan keluhan seputar produk Telkom dan 108 untuk informasi no telepon, semua layanan ini dapat dengan mudah dihubungi dengan tarif lokal.
    →Akses layanan internet murah dan tanpa batas sesuai dengan keinginan konsumen cukup dengan registrasi Flexinet Unlimitted via sms.
    →Memiliki jangkauan signal terluas diantara operator CDMA yang lain karena jumlah BTS (Based Transeiter Station) yang lebih banyak dan akan terus bertambah seiring dengan perluasan jaringan Fleksi.
    →Memiliki fasilitas nada sela yang dapat memberitahukan jika ada penelpon lain pada saat telepon sedang digunakan

    WEAKNESS :

    →Masa aktif kartu yang cenderung singkat pada flexi Trendy, misalnya: dengan mengisi ulang kartu sebesar Rp.10.000 maka masa aktif kartu 15 hari dan masa tenggang pengisian ulang 2 bulan.
    →Sinyal yang masih sering terputus-putus terutama pada saat cuaca buruk
    →Untuk mendapat tarif yang lebih murah atau bahkan gratis, pelanggan harus mendaftar dan membentuk suatu grup terlebih dahulu dengan jumlah minimal 10 orang seperti pada program CUG Flexi.
    →Masih sering terkendalanya pelanggan melakukan combo dari nomor kota asal ke nomor kota tujuan
    Dari strength dan weakness ini dapat kita ambil Internal Factor Analysis Summary (IFAS) sebagai berikut:
    1. Transparansi penggunaan tarif telekomunikasi harus terus di pertahankan. Pelayanan keluhan melalui Call Center 147 ataupun Plasa Telkom menjadi layanan pendukung transparansi tarif, baik tarif dasar atau pada program-program Telkom Flexi.
    2. Tarif dasar pada Flexi Trendy dan Flexi Classy dianggap masih layak oleh Telkom, terdapat penyesuaian tarif pada Classy yang lebih murah jika dibandingkan Trendy karena Classy menggunakan abonemen. Dan tidak perlu terlalu cepat mengambil respon atas penurunan tarif oleh pesaing.

    OPPORTUNITIES :

    →Dengan kondisi pangsa pasar yang besar Flexi dapat terus memperluas pangsa pasarnya dengan tetap mempertahankan tarif yang lebih murah dari operator lain dan membuat gebrakan dengan telepon gratis ke sesama serta menurunkan tarif bertelepon antar GSM.
    →Seiring dengan perkembangan dan kemajuan PT Telkom, Telkom Flexi turut memperluas jaringan dan menambah BTS di tiap-tiap wilayah agar kenyamanan telekomunikasi tidak terganggu dan internet dapat diakses dengan mudah.

    THREATS :

    → Dengan dikeluarkannya keluarnya UU No. 5 Tahun 1999, tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan usaha tidak sehat. Sampai tahun 2008 diperkirakan ada 6 operator CDMA di Indonesia, dimana satu dengan lainnya bersaing dalam berbagai bentuk produk telekomunikasi. Hal ini dapat memperkecil pangsa pasar Flexi.
    → Dengan biaya pembangunan infrastruktur yang semakin terjangkau dan berbagai regulasi pemerintah seperti TOWER BERSAMA, memudah kan pesaing untuk memperluas jangkauan (coverage) jaringannya. Sehingga ini dapat mengancam keunggulan dari Flexi yang menyatakan bahwa produk ini dengan jangkauan terluas.
    →Adanya kebiasaan masyarakat yang menggunakan telepon selular lebih dari satu dapat dikarenakan benefit yang berbeda-beda pada setiap operator baik CDMA ataupun GSM mengakibatkan Flexi hanya salah satu alternatif berkomunikasi murah antar sesame pengguna.

    Dari opportunities dan threats ini dapat kita ambil 1.Melakukan strategi penetapan harga, namun dengan mempertimbangkan ketatnya persaingan antar operator seluler CDMA, tentunya harus dilakukan beberapa penyesuaian.
    2.Luasnya jangkauan (coverage) tidak akan bertahan lama untuk menjadi andalan PT Telkom dalam persaingan industri telekomunikasi ini. Perkembangan tekhnologi seluler yang demikian pesat umumnya dan berbasis CDMA 2000-1X khususnya, hendaknya menjadi keunggulan kompetitif.

    3.Untuk lebih mempermudah masyarakat dalam memperoleh produk Flexi, PT Telkom melakukan kerjasama dengan dealer-dealer atau outlet-outlet untuk penyaluran distribusi. Selain itu juga bekerja sama dengan tempat-tempat yang memudahkan konsumen untuk mendapat produk Flexi, seperti terminal, pelabuhan, tempat pendidikan, stasiun kereta api, dan lain sebagainya. Meskipun dalam hal ini hanya Flexi Trendy yang bisa disalurkan ke dealer-dealer atau otlet karena Flexi Classy hingga saat ini hanya dapat diaktivasi melalui Plasa Telkom atau Flexi Center, tentunya juga diimbangi dengan penam

    Komentar oleh M. ZUHDI.,, | Mei 14, 2010 | Balas

  66. NAMA : AGUS WANTO
    NIM : C2B009043
    KELAS : A / PAGI (SABTU-MINGGU)

    TELKOM SPEEDY

    Tidak mudah menciptakan merek untuk sebuah produk. Merek harus bisa mempresentasikan secara keseluruhan produk yang akan ditawarkan. Merek yang baik adalah merek yang mengingatkan atribut-atribut tertentu, manfaat, nilai, bidaya, kepribadian, dan pemakainya itu sendiri. Selain itu, pengembangan produk yang mempunyai nama merek memerlukan investasi yang bersifat jangka panjang, biasanya pengeluaran terbesar dialokasikan untuk iklan dan kegiatan promosi.

    Speedy merupakan salah satu merek yang menurut Telkom termasuk dalam pemberian merek yang baik. Setiap orang yang mendengar pertama kali merek Speedy, pasti akan membayangkan sesuatu yang cepat atau produk yang mengutamakan kecepatan. Hal ini yang biasa disebut top of mind dalam positioning produk di masyarakat. Speedy efektif mendapatkan manfaat dari menggelontorkan biaya promosi dan iklan yang gencar dilakukan di berbagai macam media sehingga mereka bisa tetap dikenal masyarakat walaupun mereka sendiri belum pernah mencobanya. Melirik persaingan koneksi internet dengan menggunakan ADSL, SPEEDY belum memiliki pesaing tetapi pesaing lain yang ada adalah internet berbasis kabel yang diberikan oleh layanan televisi kabel tapi hal tersebut tidak terlalu besar pengaruhnya karena pelanggan televisi kabel hanya berada dikota-kota besar dan tidak semua pelanggan televisi kabel berlangganan internet melalui tv kabel tadi ini dikarenakan sebagian besar pengguna internet lebih suka koneksi internet dengan menggunakan komputer sebagai sarananya dibandingkan dengan TV. Dibanding Layanan TV Kabel dengan Koneksi Internetnya masih lebih senior Telkom dengan keunggulan Telkom dengan jaringan SST nya yang lebih dulu sudah tergelar diseluruh pelosok negeri. Dengan melihat pesaing yang ada serta keunggulan Telkom dengan jaringan Fixed wireline (telepon kabel) yang sudah tergelar sebanyak 8,7 juta satuan sambungan telepon (SST) dari kota besar sampai kepelosok negeri sebagai sarana utama untuk bisa koneksi dengan layanan SPEEDY, ini menjadikan Telkom sebagai Pioneer sehingga bisa memanfaatkan jaringan telepon kabel yang sudah tersebar dengan promosi tentang SPEEDYnya bahkan penambahan satuan sambungan telepon (SST) baru berikut pemasangan SPEEDY dengan teknologi ADSL nya.

    ANALISIS SWOT

    STRENGTH
    Speedy sendiri merupakan produk akses internet berkecepatan tinggi yang kecepatannya mencapai 1 Mbps berbasis ADSL. Sebuah evolusi dari koneksi dial-up telepon yang kecepatannya maksimalnya mentok di 56 Kbps, walaupun sama-sama menggunakan jaringan telepon kabel untuk mentransmisikan data. Keunggulan koneksi ADSL terletak pada kecepatan downstream yang bisa berlipat-lipat. Untuk bisa menerima data dari internet diperlukan yang namanya modem ADSL. Berbeda dengan koneksi dial-up yang ketika digunakan akan kita tidak dapat ditelepon dan menelepon, dengan modem ADSL kita dapat berinternet ria tanpa harus menanggalkan fungsi utama sebuah telepon yaitu layanan suara.
    Lini produk Speedy terdiri dari 5 yaitu: Speedy Office, Speedy Warnet, Speedy Personal, Speedy Professional, dan Speedy Time Based. Semua lini mengalami modernisasi kecepatan menjadi 1 Mbps. Walaupun begitu, pelanggan tidak terdorong untuk bermigrasi ke unit produk yang bernilai lebih tinggi dan berharga lebih tinggi, karena lini produk yang dibuat.
    Di sisi pemakai, Speedy bisa diibaratkan sebagai roh yang menghidupkan kembali usaha-usaha warnet yang sempat mati suri di beberapa kota. Usaha warnet memang sempat booming di akhir 90-an tapi kemudian satu-persatu warnet mulai gulung tikar karena mahal biaya operasional yang komponen terbesarnya adalah untuk membayar koneksi v-sat. Kehadiran Speedy bisa menawarkan keuntungan dengan biaya operasional yang kompetitif bagi pengusaha warnet. Tidak mengherankan sebagian besar koneksi warnet di kota ini dipasok oleh Speedy. Jika Speedy bisa mempertahankan kualitas layanannya maka loyalitas pelanggan jenis tetap akan tinggi.

    WEAKNESS
    Secara keseluruhan lini produk Speedy dalam siklus daur hidup produk saat ini masih berada di masa pertumbuhan. Hanya saja, untuk produk Speedy Personal, pertumbuhannya agak tersendat. Selain masih kurangnya edukasi tentang pentingnya internet, melalui survei kecil-kecilan terhadap para pelanggan Speedy Personal, terungkap bahwa keunggulan performa yang dalam hal ini kecepatan koneksi, dinilai sudah memuaskan. Sedangkan, pelanggan memandang perlu meningkatkan layanan pelanggan terutama respon penanganan gangguan dan tagihan yang tidak sesuai pemakaian. Malah, ada sebagian pelanggan mengeluhkan lambannya proses pasang baru Speedy di rumah mereka. Mereka juga mematok harapan baru yang belum terpenuhi yaitu keinginan mendapatkan layanan yang lebih murah lagi untuk bisa menikmati koneksi tanpa batas waktu dan jumlah data (unlimited quota). Mereka enggan beralih ke Speedy Professional karena biaya langganan yang dirasa memberatkan. Memang akurasi survei ini perlu diuji kembali dengan jumlah responden yang lebih besar lagi. Setidaknya dari hasil ini bisa menggambarkan sebagian kecil kepuasan dan harapan para pelanggan Speedy.
    Kelemahan lain dari DSL sangat bergantung dari kualitas jaringan telepon. Kecepatan yang diterima dari koneksi DSL akan lebih cepat apabila jarak tempat pelanggan dengan perusahaan penyedia berdekatan.

    OPPORTUNITY
    Dari jumlah fixed wireline Telkom sebanyak 8,7 satuan sambungan telepon (SST) pada akhir 2009 yang telah berlangganan Speedy mencapai 1,1 juta satuan sambungan (SS) pada posisi akhir 2009 artinya masih ada peluang untuk menambah pelanggan Speedy hal ini dikatakan oleh Vice President Public and Marketing Communication Telkom Eddy Kurnia bahwa pada akhir 2010 diproyeksikan bertambah 600 hingga 700 ribu SS menjadi antara 1,7 hingga 1,8 juta SS. Proyeksi yang cukup menantang ini menuntut pengerahan dukungan ketersediaan dan kualitas alat produksi yang optimal. Telkom berencana melakukan berbagai promo dan inovasi layanan Telkom berencana melakukan berbagai promo dan inovasi layanan serta memberikan edukasi kepada masyarakat baik yang sudah memiliki fixed wireline (telepon kabel) maupun yang tidak tentang pentingnya internet yang diharapkan dapat menambah pelanggan SPEEDY.

    THREAT
    Sampai saat ini, Speedy memang tanpa pesaing untuk layanan ADSL. Tetapi pesaing terberat mereka datang dari layanan koneksi internet berbasis kabel. Biasa layanan ini diberikan oleh penyedia televisi kabel sebagai fitur tambahan. Target market (pasar sasaran) mereka adalah pelanggan rumahan yang sudah menjadi captive market layanan televisi kabel. Tentu kita tahu perkembangan layanan televisi kabel Indonesia juga mulai menggurita terutama di kota-kota besar. Tidak bisa dipungkiri masyarakat Indonesia dalam membelanjakan uang mereka untuk teknologi. Buat apa beli satu tapi cuma dapat satu manfaat, lebih baik beli satu tapi bisa dapat 2 atau lebih manfaat?! Beitulah kira-kira pola pikir masyarakat Indonesia. Hal lain yang menjadi ancaman bagi Speedy adalah perubahan gaya hidup, di mana masyarakat semakin mobile dengan hadirnya koneksi internet yang menggunakan HP sebagai sarananya seperti facebook, twitter,browsing, dll bisa dilakukan di Handphone yang mobile tanpa harus terhubung kabel.

    Dari Kekuatan dan Kelemahan di atas dapat kita ambil IFAS yaitu memperbaiki kinerja SDM dalam hal Layanan terhadap pelanggan yang perlu ditingkatkan dalam mengatasi keluhan-keluhan pelanggan serta ketersediaan dan kualitas alat produksi yang optimal.

    Sedangkan EFAS dengan melihat dari Opportunity dan Threat di atas, dapat diambil kesempatan dalam menambah pelanggan SPEEDY oleh Telkom tidak hanya diambil dari pelanggan telepon kabel yang sudah ada saja tetapi perlu promosi yang baik kepada masyarakat tentang kelebihan koneksi internet menggunakan SPEEDY terhadap perubahan gaya hidup masyarakat yang cenderung mobile artinya dengan Handphone yang terkoneksi internet bagi mereka sudah cukup.

    Sedang dalam hal penentuan strategi yang dilakukan oleh PT. Telkom dilihat dari analisa SWOT di Atas maka yang dapat di ambil adalah Strategi WO (Weakness Opportunity) yaitu Berupaya memperoleh keunggulan dari kesempatan dengan mengatasi kelemahan.mengapa?

    Memperoleh keunggulan dari kesempatan :
    Seperti kita ketahui bersama dari jumlah Satuan Sambungan Telepon (SST) sebanyak 8,7 juta yang terpasang layanan SPEEDY pada akhir tahun 2009 baru berjumlah 1,1 juta satuan sambungan(SS) ini artinya masih ada kesempatan untuk Telkom untuk menambah pelanggan SPEEDY dari pelanggan Fixed wireline (telepon kabel) yang sudah ada. Kemudian Keunggulan dalam koneksitas yang cepat memungkinkan pelanggan untuk download data secara cepat dan kapasitas yang besar, ini lebih unggul dari layanan koneksi internet yang terbatas dari Handphone (Mobile).
    Hal lain yang menjadi kesempatan Memperluas jaringannya sampai ke pelosok negeri ini. Masih terbuka luas pangsa pasar pelanggan rumahan yang belum terhubung sama sekali dengan internet. Menjadi produk nomor satu dikenal masyarakat yang awam dengan internet tentunya akan menyulitkan kompetitor untuk berekspansi mengikuti sang pioner.

    Dengan mengatasi kelemahan :
    * Yang dimaksud dengan mengatasi kelemahan adalah dengan keunggulan yang sudah didapat di atas tadi yaitu pengerahan dukungan ketersediaan dan kualitas alat produksi yang optimal.
    * Mempertahankan pelanggan dengan cara meningkatkan pelayanan pelanggan untuk mengeliminir keluhan-keluhan pelanggan. Banyak pelanggan tidak harus mengorbankan layanan manfaat inti (core benefit) Speedy dalam tahapan menjadikannya produk yang ditingkatkan (augmented product).
    * Jika ingin mengatasi kelemahan jarak, untuk jangka panjang dapat dipertimbangkan untuk bisa ditingkatkan menjadi VDSL. Teknologi ini memungkin DSL selangkah di depan dibanding koneksi internet berkecepatan tinggi berbasis kabel.

    Kesimpulan :
    Seiring perkembangan teknologi, persaingan penyedia jasa internet dalam fase produk yang dikembangkan (augmented product). Perusahaan harus melihat pada keseluruhan sistem pemakaian pelanggan. Di fase ini pula pengembangan tersebut membutuhkan biaya yang besar. Manfaat yang ditambahkan harus bisa menjadi manfaat yang diharapkan. Walaupun tidak ada kepuasan yang absolut, tetap saja untuk bisa memenangkan hati pelanggan, satu-satunya cara kita perlu memuaskan mereka. Kepuasan hanya bisa dicapai apabila kepuasan melebihi harapan pelanggan.

    Daftar Bacaan :
    http://anomali.net/2008/06/08/speedy-dalam-perspektif-marketing/
    http://web.bisnis.com/bursa/emiten/1id153801.html
    http://www.telkom.co.id/pojok-media/siaran-pers/melalui-program-getting-more-value-with-speedy-telkom-bersama-mitra-komputer-intel-tingkatkan-penetrasi-ict-indonesia.html

    Demikian Analisa yang dapat saya buat tentang Produk Telkom yang bernama SPEEDY. Terima Kasih. Salam Hormat Pak JO.

    Komentar oleh AGUS WANTO | Mei 14, 2010 | Balas

  67. Nama:Teti Marlina
    Nim :C2b009052
    Kelas: B (Khusus) Pagi

    1.Telkomsel adalah operator seluler pertama di Indonesia yang memasarkan kartu simPATI, sebagai salah satu produk unggulannya (market analisis Telkomsel 2006). Kartu simPATI selama ini dikenal sebagai salah satu produk shopping goods yang telah terkenal dan dipercaya masyarakat dari berbagai kalangan. Di dalam market analisis Telkomsel tahun 2006 menyatakan bahwa masyarakat memilih kartu simPATI karena simPATI merupakan kartu seluler pertama di Indonesia dan memiliki keunggulan jaringan terluas dan sinyal yang kuat di Indonesia. simPATI juga sering melakukan promo untuk keunggulan produk-produknya. Sebagai market leader pada layanan kartu seluler, simPATI telah membuktikan popularitasnya dengan menjaring konsumen terbesar di Indonesia sampai sekarang. Seiring dengan perkembangan persaingan antar produsen, kartu simPATI diproduksi dengan berbagai macam keunggulan yang bertujuan untuk menaikkan volume penjualan, meraih pangsa pasar yang lebih besar lagi dan untuk mempertahankan pasar yang telah diperolehnya. Oleh karena itulah brand image sangatlah penting untuk meraih pangsa pasar yang diharapkan oleh perusahaan. Produk produk simPATI ini merupakan layanan seluler prabayar pertama di Indonesia yang diluncurkan pada tahun 1997 oleh Telkomsel untuk menjawab akan kebutuhan masyarakat Indonesia yang memiliki karakteristik sebagai berikut:
    a. Merupakan kartu prabayar dengan jaringan terluas sampai kepelosok nusantara.
    b.Kemudahan berkomunikasi dengan hanya mengisi voucher isi
    ulang, tanpa perlu melakukan mengisi formulir aplikasi,
    melakukan survey, dan sebagai nya (seperti kartu paska bayar Kartu Halo)
    c.Memiliki fasilitas tambahan, seperti m-banking, transfer
    pulsa, dan lainnya
    d. Selalu ada inovasi terhadap layanan
    e. Memliki informasi transaksi terakhir penggunaan pulsa.
    f. Dapat digunakan di luar negeri dengan faasilitas
    international roaming.
    g. Dapat melakukan video call dengan tariff yang sama dengan
    panggilan biasa.
    Perkembangan tehnologi bersamaan dengan munculnya bisnis baru, persaingan antar pelaku dalam industri telekomunikasi menjadi lebih ketat. Persaingan ini semakin ketat dengan keluarnya UU No. 5 Tahun 1999, tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan usaha tidak sehat. Sampai tahun 2008 diperkirakan ada 10 operator besar di Indonesia, dimana satu dengan lainnya bersaing dalam berbagai bentuk produk telekomunikasi diantaranya yang paling ketat adalah persaingan dalam perang tariff dan layanan conten. Untuk itu saya merasa perlu untuk melakukan analisis SWOT dari produk ini, sebagai berikut:
    STRENGHT:
     simPATI,yang merupakan produk dari Telkomsel, memiliki jaringan yang luas dibandingkan dengan operator seluler lainnya. Terutama untuk daerah di luar pulau jawa, seperti Sumatera, Kalimantan, Sulawesi hingga Papua.
     Sinyal yang cukup bagus sehinga saat komunikasi jarang terputus.
     Menyalurkan programyang sangat menguntungkan dengan menbuat club simPATI dengan simPATIzone yang banyak dinikmati banyak pelanggan simPATI.
     Memiliki saluran distribusi yang baik dengan 59 graPARI dan 227 gerai HALO yang ditempatkan diseluruh posisi strategis di Indonesia (Teuku Kemal Ardansyah.; 2008).
    WEAKNESS:
     Masih banyak pelanggan yang merasa kecewa gara-gara gangguan sinyal.
     Tarif komunikasinya lebih tergolong mahal dari produk lain.
     Untuk memperoleh tariff murah maka harus memotong pulsa dulu baru bisa menikmati tariff tersebut seperti tariff TALKMANIA
    Dari strength dan weakness ini dapat kita ambil Internal Factor Analysis Summary (IFAS) sebagai berikut:
    1.Tarif ini masih dianggap layak bagi telkomsel, sehingga tidak perlu terlalu cepat mengambil respon atas penurunan tariff yang dilakukan pesaing.
    2.Transparansi penggunaan tarif telekomunikasi harus terus di pertahankan, Pelayanan keluhan melalui Call Center menjadi layanan pendukung transparansi tarif, selain itu kenyamanan yang diberikan akan lebih dirasakan.
    OPPORUTINITIES:
     Perkembangan simPATI yang pesat ini menambah pangsa pasar dan mempunyai peluang besar untuk menawarkan bebagai program yang ada pada Telkomsel sehingga simPati lebih unggul dibandingkan operator lain
     Dengan luasnya pangsa pasar,maka telkomsel harus menurunkan tarif agar menjangkau kalangan ekonomis dan bawahan.
     Dengan adanya iklan yang ditayangkan oleh telkomsel sehingga simapti lebih bisa membuat konsumen tertarif dengan berbagai program yang ditawarkan dibandingakan dengan operator lain.
    THREATS:
     Banyak pelanggan kecewa terhadap simpati karena sering gangguan yang dialami terutama pada saat telpon sering terputus-putus sehngga pelanggan berubah operator lain.
     Banyaknya pelanggan yang tidak memakia prodak simpati karena konsumen banyak memakai handphone lebih dari satu sehingga untuk menghubungi kerabat,teman dan keluarga bukan simpati sebagai alat komunikasi mekainkan operator lain
    Dari opportunities dan threats ini dapat kita ambil Eksternal Factor Analysis Summary (IFAS) sebagai berikut:
     Peningkatan teknologi dari tehnologi 2G (GPRS), 2,5G (EDGE), 3G (UMTS),dan hingga kini 3,5 (HDSPA dan HSPA+)
    Brand image sangat penting bagi pangsa pasar untuk menahankan pasar yang diperolehnya dan Perlu adanya tinjauan kembali mengenai penurunan tariff baik terhadap sesama pengguna simPATI maupun ke operator lain.
    Dari analisis SWOT, IFAS dan EFAS di atas, maka dapat saya simpulkan bahwa simPATI dapat menggunakan kekuatan untuk memperoleh keunggulan dari kesempatan yang ada, untuk itu Telkomsel selaku produsen simPATI dapat menjalan kan strategi SO sebagai berikut:
    a. Pembuatan graPARI Mobile yang disediakan pada tempat- tempat umum seperti pusat perbelanjaan, kampus, pasar, dan lokasi penyelenggaraan event. Untuk mengoptimalkan pelayanan kepada pelanggan simPATI yang belum dapat terlayani melalui call center.
    b. Lebih memperkuatkan sinyal yang lebih bagus supaya tidak terputus-putus pada saat telpon.
    c.simPATI merupakan kartu seluler pertama di Indonesia dan memiliki keunggulan jaringan terluas dan sinyal yang kuat di Indonesia. simPATI juga sering melakukan promo untuk keunggulan produk-produknya. Sebagai market leader pada layanan kartu seluler, simPATI telah membuktikan popularitasnya dengan menjaring konsumen terbesar di Indonesia sampai sekarang
    DaftarBacaan:
    ManajemenStrategik. Dr. Johannes Simatupang. Program MM-UNJA 2010.
    http://www.telkom.co.id/telkomsel/tentang-telkomsel/
    http://www.suarakarya-online.com/news.html?id=246230
    Republik Indonesia, 1999. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 5 tahun 1999, tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan Usaha Tidak Sehat, Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 1999, Jakarta

    Komentar oleh teti marlina | Mei 15, 2010 | Balas

  68. Nama: Yulius Kristiyanto
    Kelas Khusus Pagi (Ruang A)
    NIM. C2B009039

    Salam Sejahtera Pak Jo, berikut ini saya sampaikan Tugas Manajemen Strategik yang kedua. Terima kasih Pak Jo.

    Kasus TELKOM
    PT. Telkomsel sebagai sebuah perusahaan operator telekomunikasi seluler GSM di Indonesia yang memberikan layanan seluler antara lain prabayar (simPATI), dimana kepemilikan modal perusahaan tersebut sebesar 65% dikuasai oleh PT. Telkom (persero) dan sisanya dimiliki oleh PT. Sing Tel Mobile (perusahaan milik pemerintah Singapura). Produk simPATI dapat digunakan di seluruh Indonesia dengan tarif terjangkau, telepon hemat ke sesama pelanggan Telkomsel maupun operator lain dan SMS hemat untuk mengirim pesan di dalam maupun ke luar negeri. Layanan simPATI langsung aktif di lebih 200 negara, tetap bisa berkomunikasi saat berada di luar negeri. Layanan pelanggan tidak dikenakan biaya.
    Layanan simPATI Talkmania merupakan suatu bentuk pelayanan yang diberikan oleh Telkomsel kepada pelanggannya dengan gratis bicara 100 menit, dimana bisa lebih panjang ngobrolnya hanya dengan tarif layanan Rp2.000,-(untuk registrasi di Jawa, Bali dan Nusra) dan Rp3.000,- (untuk registrasi di Sumatera, Kalimantan dan Sulawesi). Selanjutnya bisa untuk ngobrol sepuasnya berkali-kali ke sesama pelanggan Telkomsel se-Indonesia sampai dengan 100 menit pada pukul 01.00 s.d. 17.00 di hari yang sama. Selain itu, layanan simPATI perdana seperti simPATI Rp5.000,- memberikan untung yaitu pulsa Rp5.000,- dan bonus berupa gratis internet 1 MB, 100 sms ke semua operator, nelpon dengan layanan Talkmania, pilih NSP keren, paket mingguan facebook & chat, blackberry ready dan content games, wallpaper dan ringtones. SimPATI sebagai layanan GSM prabayar yang dalam penggunaannya tidak menggunakan formulir aplikasi pendaftaran, hanya melakukan registrasi pendaftaran dan hanya dapat digunakan apabila pulsa yang tersedia mencukupi dan masih dalam masa aktif, produk ini umumnya digunakan oleh kebanyakan orang/pelanggan tanpa memandang umur dan tingkat penghasilan/ekonomi.
    Sampai dengan tahun 2009 diperkirakan telah ada 10 perusahaan operator besar di Indonesia yaitu PT. Telkomsel (simPATI, KartuAs, KartuHALO), PT. Indosat (IM3, Mentari, Matrix), PT. Natrindo (AXIS), PT. Exelcomindo (XL Prabayar, XL Pascabayar), PT. Hutchison (three), PT. Telkom (TelkomFlexi), PT. Bakrie Telecom (Esia), PT. Indosat (StarOne), PT. Mobile-8 (Fren, Hepi), PT. Sampurna (Ceria), PT. Smart Telecom (Smart). Namun PT. Telkomsel telah membuktikan keberhasilannya dalam menghadapi persaingan tersebut, yang dibuktikan dengan diperolehnya penghargaan untuk yang ke-11 kalinya yaitu Top Brand dalam ajang bergengsi Top Brand Award 2010, untuk kategori SIM card prabayar, dengan nilai Top Brand Index terbesar yaitu simPATI sebesar 42,9 persen (diikuti IM3 17,9 persen, dan XL 13,3 persen). Selain itu pengakuan sebagai market leader yang diperoleh simPATI yaitu dalam bentuk penghargaan sebagai Best Prepaid Cellular Simcard yang berasal dari Majalah Swa dan Frontier Consulting Group Nasional. Di tingkat internasional, Telkomsel satu-satunya operator di Asia yang mampu mempertahankan gelar “Operator of The Year” selama 4 tahun berturut-turut di ajang Asia Mobile News Award Singapore.
    Berdasarkan Laporan Tahunan Telkom per 31 Desember 2009 diketahui bahwa kapasitas jaringan Telkom untuk produk seluler sebesar 85,2 juta pelanggan meningkat dari tahun sebelumnya yang hanya sebesar 67,3 juta pelanggan atau tumbuh sebesar 26,60%. Dengan didukung oleh Base Transceiver Station (BTS) yang meningkat dari 26.872 unit BTS menjadi sebanyak 30.992 unit BTS, jumlah pelanggan simPATI di tahun 2009 juga mengalami pertumbuhan sebesar 34,88% atau meningkat dari tahun 2008 yang hanya sebesar 43 juta pelanggan menjadi 58 juta pelanggan.

    Analisa SWOT
    Strenght (Kekuatan)
    1. Telkom memiliki sumber daya berupa teknologi, manusia dan keuangan yang cukup besar, sehingga pengaruh kebijakan di Telkomsel berdasarkan kepemilikannya sangat signifikan (sebesar 65%).
    2. Jaringan dan infrastruktur untuk produk simPATI cukup luas menjangkau tanah air Indonesia dan luar negeri, dengan kapasitas jaringan menjangkau 85,2 juta pelanggan dan memiliki 30.992 unit BTS di tahun 2009.
    3. Pertumbuhan jumlah pelanggan yang meningkat cukup signifikan pada tahun 2009 sebesar 34,88% dibandingkan tahun sebelumnya.
    4. Brand image dan brand awareness yang kuat dimiliki oleh simPATI menjadi merek “Top of The Top” di mata konsumen dan juga pelanggannya.

    Weekness (Kelemahan)
    1. Biaya operasional menjadi relatif besar karena membutuhkan sumber daya berupa tenaga kerja yang kompeten dan teknologi yang memadai.
    2. Bentuk layanan simPATI mudah ditiru oleh para pesaing.
    Berdasarkan strength dan weakness tersebut dapat disimpulkan Internal Factor Analysis Summary (IFAS) sebagai berikut:
    1. Brand image dan brand awareness simPATI yang kuat dapat dipertahankan dengan melakukan inovasi baik dalam produk, harga, distribusi maupun promosi sehingga tetap menjadi market leader dan tidak mudah ditiru oleh para pesaing.
    2. Pengembangan jaringan dan infrastruktur produk simPATI yang didukung dengan sumber daya yang efisien, efektif dan ekonomis dapat menghasilkan pangsa pasar yang meningkat secara signifikan sehingga memperoleh keuntungan yang optimal bagi para pemiliknya (termasuk pelanggan simPATI).

    Opportunity (Peluang)
    1. Permintaan dan kebutuhan masyarakat akan teknologi dan informasi yang terus menerus berkembang seperti kenyamanan bertelepon dan kemudahan berinternet dengan harga terjangkau.
    2. Perkembangan teknologi komunikasi yang semakin cepat dan dinamis sehingga membutuhkan suatu inovasi dan strategi yang mampu beradaptasi mengikuti perubahan tersebut.
    3. Peningkatan jumlah penduduk dan pertumbuhan ekonomi membuat pangsa pasar telekomunikasi menjadi terbuka luas baik di dalam negeri maupun di luar negeri terutama pada era globalisasi dan perdagangan bebas.
    4. Masih banyak daerah-daerah yang belum terjangkau jaringan dan infrastruktur telekomunikasi.

    Threats (Ancaman)
    1. Peraturan perundang-undangan tentang larangan praktek monopoli dan persaingan usaha tidak sehat dapat menimbulkan ketidakpastiaan hukum.
    2. Krisis keuangan global yang berpengaruh pada sisi pembiayaan investasi pembangunan jaringan dan infrastruktur telekomunikasi.
    3. Kondisi ekonomi negara seperti inflasi dan tingkat suku bunga yang relatif tinggi dapat menyulitkan perusahaan melakukan ekspansi pasar.
    4. Para pesaing dalam industri telekomunikasi yang semakin banyak dan dapat dengan mudah meniru setiap inovasi produk layanan komunikasi.
    5. Kondisi politik yang kurang stabil dan sosial kemasyarakatan dengan karakteristik tingkat kemiskinan yang relatif tinggi dapat memicu kerusuhan dan pemberontakan.

    Berdasarkan opportunity dan threat tersebut dapat disimpulkan Eksternal Factor Analysis Summary (EFAS) sebagai berikut:
    1. Pangsa pasar yang sangat terbuka luas baik dari sisi jumlah penduduk yang besar (demografi) maupun luas wilayah/daerah (geografi) yang belum sepenuhnya terjangkau jaringan dan infrastruktur telekomunikasi menjadi suatu peluang bagi produk simPATI yang cukup menantang untuk memiliki keunggulan kompetitif di era globalisasi.
    2. Para pesaing yang semakin banyak dan senantiasa mudah meniru produk layanan komunikasi yang dimiliki serta didukung oleh situasi dan kondisi politik, hukum, ekonomi dan sosial yang kurang kondusif dapat menjadi ancaman perkembangan produk simPATI di industri telekomunikasi.

    Berdasarkan hasil IFAS dan EFAS di atas maka alternatif strategi yang dapat dipilih adalah sebagai berikut:
    1. Strategi SO:
    a. Mengoptimalkan sumber daya perusahaan terhadap produk simPATI baik dalam inovasi produk layanan, harga yang kompetitif, pendistribusian yang luas dan promosi yang efektif.
    b. Membentuk kerja sama dengan berbagai pihak misalkan kelompok masyarakat sebagai bentuk wujud nyata Corporate Social Responsibility (CSR) dari produk simPATI.
    2. Strategi WO:
    a. Memperluas kehadiran produk simPATI dengan semakin meningkatkan kualitas pelayanan dan mengurangi biaya service dan jalur pendistribusiannya.
    b. Menekankan penyaluran retail untuk produk simPATI agar mudah diperoleh dengan harga yang terjangkau oleh masyarakat.
    3. Strategi ST:
    a. Menyiapkan jaringan dan infrastruktur produk simPATI yang lebih besar dibandingkan dengan para pesaing.
    b. Menjalin kerja sama dengan perusahaan-perusahaan yang berpotensi untuk menghambat para pesaing produk simPATI dalam merebut pangsa pasar.
    4. Strategi WT:
    a. Mengurangi biaya-biaya operasi yang tidak memiliki pengaruh sangat signifikan terhadap pendapatan maupun perluasan pangsa pasar produk simPATI.
    b. Menjual sumber daya atau menutup divisi unit kerja yang tidak menguntungkan bagi produk simPATI.

    Daftar Pustaka
    Johannes, Manajemen Strategik, Program Pascasarjana Universitas Jambi, Program Studi Magister Manajemen, 2010
    http://www.telkomsel.com/web/simpati
    http://www.telkomsel.com/web/shareholder
    http://www.telkomsel.com/web/simpati_talkmania
    http://www.telkomsel.com/web/perdanasimpati
    http://www.telkom.co.id/download/File/UHI/2010/ARTelkombahasaF.pdf
    http://www.telkom.co.id/telkomsel/pojok-media/penghargaan-merk-terbaik-top-brand-award-2009.html

    Komentar oleh yulius kristiyanto | Mei 15, 2010 | Balas

  69. Tugas Manajemen Strategi
    Nama : Rino Elka Putra
    Kelas : C (Khusus) Ruang A / Pagi (Sabtu-Minggu)
    NIM : C2B 009017

    Bacaan Kasus Telkom

    PT. Telekomunikasi Indonesia. Tbk. Adalah penyedia layanan telekomunikasi dan jaringan terbesar di Indonesia. Telkom menyediakan layanan InfoComm, telepon tidak bergerak kabel (fixed wireline) dan telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), layanan telepon seluler, data dan internet, serta jaringan dan interkoneksi, baik secara langsung maupun melalui anak perusahaan.

    1. Salah satu produk Telkom (Fleksi, Simpati, AS, Hallo, Speddy, Telkom Flash, TV Cable, Telkom Instant, Sky net).
    Dari produk diatas saya memilih topic produk Simpati sebagai salah satu produk unggulan Telkom, mengingat lagi marak – maraknya layanan telepon seluler GSM yang laris manis, oleh karena itu saya memilih produk simpati sebagai salah satu layanan operator seluler pra bayar.

    2. Kondisi persaingan produk tersebut, siapa saja pesaingnya dan dimana posisi produk Telkom (memimpin atau pengikut)?
    Menurut saya kondisi persaingan terhadap produk yang saya pilih (simpati) sangat banyak sekali, mulai dari perang tarif antar operator seluler dan bonus – bonus kejutan lainnya seperti sms gratis, nelpon murah (dengan ketentuan berlaku). Dan juga bukan saja sebagai operator yang dulunya terfokus hanya untuk percakapan nirkabel, akan tetapi juga sudah merambah kepada layanan mobile internet. Pesaing – pesaingnya dengan jenis yang sama (pra bayar) adalah esia (untuk CDMA), three 3, XL, Fren, dan Indosat.
    Dan sampai saat ini simpati masih memimpin pasar operator seluler pra bayar.

    3. Analisis SWOT sampai ke analisis IFAS dan EFAS dari produk simpati
    Strength
    Masih menguasai operator seluler pra bayar di Indonesia, dengan pilihan voucher isi ulang yang bervariasi dan sangat kompetitif mulai dari vs.100 , 50 , 20, dan 10 sehingga cukup ekonomis

    Weakness
    Dikarenakan simpati merupakan produk pra bayar, sehingga sangat susah bagi seorang yang betul – betul mobile bisnis yang lebih mengedepankan komunikasi, yang mana mereka cukup repot harus memikirkan apabila pulsa mereka habis atau harus mengisi ulang.

    Opportunity
    Dengan melekatkan peluang Telkom sebagai perusahaan komunikasi terbesar di Indonesia, maka simpati pada saat ini masih cukup dikenal, sehingga orang – orang cukup mengenal apabila kita menyebut produk simpati. Ditambah lagi dengan BTS yang telah dibangun oleh Telkomsel yang tersebar sampai ke pelosok – pelosok kecamatan di seluruh Indonesia. Ditambah lagi dengan sudah menghilangkan program roaming.

    Threat
    Semakin banyak nya masuk operator seluler dari perusahaan – perusahaan luar negeri yang tentunya dengan mempunyai cost capital yang cukup besar mulai merambah pasar operator seluler di Indonesia.

    4. Matriks penentuan strategi, sehingga bias dipilih SO, WO, WT, dan ST.
    Dari kekuatan dan kelemahan diatas dapat kita ambil IFAS yaitu dengan memperbaiki kinerja SDM dalam hal layanan terhadap pelanggan yang perlu ditingkatkan dalam mengatasi keluhan – keluhan pelanggan serta ketersediaan dan kualitas alat produksi yang lebih optimal terutama dalam mengatasi loss conection communication (LCC) atau low signal.

    Sedangkan EFAS dengan melihat dari opportunity dan threat diatas, dapat diambil kesempatan dalam menambah pelanggan simpati oleh Telkom tidak hanya diambil dari pelanggan seluler for communication yang sudah ada saja tetapi perlu koneksi yang baikkepada masyarakat tentang kelebihan konksi internet menggunakan simpati, sehingga dapat merubah gaya atau pola hidup masyarakat terhadap komunikasi data yang lebih mobile.

    Sedangkan dalam hal penentuan strategi yang dilakukan oleh PT. Telkom dilihat dari analisis SWOT melalui produk simpati diatas maka yang dapat diambil adalah Strategi WO (Weakness Opportunity) yaitu berupaya memperoleh keunggulan dari kesempatan dengan mengatasi kelemahan.

    Karena kita mengetahui bersama bahwa dari peningkatan pembuatan BTS lebih dari 7.000 BTS yang tersebar diseluruh Indonesia pada akhir tahun 2009 sehingga lebih menguatkan signal pada penggunaan operator seluler.

    Dengan mengatasi kelemahan :
     Yang dimaksud dengan mengatasi kelemahan adalah dengan keunggulan yang sudah didapat diatas tadi yaitu pengerahan dukungan kejernihan suara dan kualitas signal yang optimal.
     Mempertahankan pelanggan dengan cara meningkatkan pelayanan pelanggan dan ekspansi produk, yang tidak hanya mengedepankan komunikasi nirkabel saja, akan tetapi juga data nirkabel (akses internet) yang cepat dan mobile.

    Kesimpulan :
    Tuntutan perkembangan teknologi yang semakin pesat, dan cenderung dinamis, serta persaingan penyedia jasa komunikasi. Perusahaan harus meihat pada keseluruhan system dan keinginan atau need pelanggan. Dan jangan takut untuk mengeluarkan cost of capital yang tinggi untuk lebih mengedepankan mutu dan aspek kebutuhan akan komunikasi.

    Daftar Bacaan :
    http://www.telkomsel.com/web/corporate_news?cnid=NjEx
    http://www.telkomsel.com/web/company_profile

    Demikian analisa yang dapat saya buat tentang produk simpati. Terimakasih. Salam Pak Jo.

    Komentar oleh Rino Elka Putra | Mei 15, 2010 | Balas

  70. NAMA : FEBRICO YULANDI

    NIM : C2B 009 082

    KELAS : B2 / REGULER KHUSUS PAGI (SABTU-MINGGU) MM UNJA

    TUGAS II : ANALISIS INTERNAL DAN EKSTERNAL PRODUK kartuHALO TELKOMSEL

    Salam sejahtera pak Jo

    Setelah membaca makalah ”menganalisis kondisi eksternal dan internal PT. Telekomunikasi, Tbk” yang bapak berikan, maka saya tertarik untuk memilih salah satu produk unggulan PT. Telkom yaitu KartuHALO Telkomsel , yang merupakan layanan telepon berlangganan (pasca bayar) dari anak perusahaan PT. Telkom, yaitu PT. Telekomunikasi Seluler Indonesian (TELKOMSEL). Adapun alasan dari pemilihan produk ini adalah karena saya merupakan salah satu pelanggan dari produk kartuHALO yang telah menggunakan produk ini selama kurang lebih 5 tahun, yang sedikit banyak mengetahui keunggulan maupun kelemahan produk ini.

    PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk yang merupakan perusahaan penyelenggara jasa informasi dan telekomunikasi serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap yang terbesar di indonesia memiliki 5 pilar bisnis di dalam perusahaan http://www.telkom.co.id/tentang-telkom/5-pilar-bisnis/ yaitu Fixed phone (TELKOM phone), Mobile Phone (Telkomsel), Network & Interconnection (TELKOM intercarier), Data & Internet, serta Fixed Wireless Access (TELKOM Flexi). Dengan visi perusahaan ”To become a leading infoComm player in the region” serta misi perusahaan untuk memberikan layanan “one stop infoComm service with excellent quality and comparative price and to be the role model as the best managed Indonesian comporation” PT. Telkom berusaha untuk perusahaan infoComm terkemuka di Asia pasifik serta memberikan pelayanan yang terbaik kepada pelanggan. PT. Telkomsel yang 65% saham nya dimiliki oleh PT. TELKOM merupakan salah satu pilar bisnis utama yang dimiliki oleh PT. TELKOM. Dengan berbagai produk unggulan yang dimiliki, Telkomsel telah berhasil menjadi perusahaan telekomunikasi selular terdepan di indonesia saat ini.

    Salah satu produk unggulan yang dimiliki oleh PT. Telkomsel saat ini adalah produk kartuHALO. KartuHALO adalah produk pasca bayar yang dimiliki oleh telkomsel yang di luncurkan sejak 26 mei 1995 dan telah menjadi kartu pasca bayar yang terdepan di indonesia sampai saat ini dengan didukung oleh jaringan yang dapat melayani 95% dari penduduk indonesia serta satu-satu nya penyelenggara komunikasi di indonesia yang mencakup seluruh propinsi dan kabupaten serta seluruh kecamatan di sumatera, jawa dan bali/nusra (http://www.telkom.co.id/telkomsel/tentang-telkomsel/profil-perusahaan/), serta kualitas suara yang sangat jernih di banding operator telekomunikasi lainnya. Selain itu kartuHALO juga memiliki fasilitas-fasilitas yang sangat berguna bagi para pengguna kartu ini yang rata-rata di dominasi oleh kalangan menengah ke atas dan pengusaha, diantaranya fasilitas M-Banking, Video call, Video Conference, dan fasilitas lainnya. Fitur layanan kartuHALO pun sangat beragam, seperti informasi transaksi terakhir penggunaan pulsa, layanan customer service khusus pelanggan halo yang sangat mudah di hubungi dan bebas pulsa, serta dapat di gunakan di luar negeri dengan tarif internasional roaming nya. Telkomsel melaui produk kartuHALO nya juga menggagas program Telkomsel corporate business solutions dengan meluncurkan fasilitas-fasilitas khusus bagi pelanggan perusahaan seperti wireless connectivity, business mobility, serta business leveraging yang meliputi layanan prepaid top up ( isi ulang pulsa simPATI dan kartu AS otomatis melalui kartuHALO ), SMS broadcast ( penyebarluasan sms untuk kebutuhan operasional perusahaan ), NSP for corporate, mobile VPN, serta fixed wireless connectivity (http://www.telkom.co.id/telkomsel/corporate-business-solutions/).

    Di dalam industri telekomunikasi pasca bayar sendiri, posisi kartuHALO sebagai produk dari PT. Telkomsel sampai saat ini tetap menjadi pemimpin pasar dari produk yang sejenis. Ini dapat dilihat dari prestasi PT. Telkomsel yang terus meraih penghargaan ”Best of the best service provider” selama 6 tahun berturut-turut. Telkomsel telah di percaya melayani lebih dari 75 jt pelanggan atau sekitar 50% pengguna ponsel di Indonesia . kartuHALO sendiri juga memperoleh penghargaan di kategori Top brand award, serta word of mouth marketing award (http://www.telkom.co.id/telkomsel/pojok-media/telkomsel-raih-best-of-the-best-service-provider.html).

    Pangsa pasar produk kartuHALO serta kesuksesan kartuHALO dalam menguasai pasar konsumen pasca bayar ternyata telah menarik minat dari provider lain untuk juga ikut serta meramaikan pasar ini. Ditambah lagi dengan campur tangan pemerintah yang melarang adanya monopoli dalam suatu industri dengan keluarnya UU No. 5 tahun 1999, tentang larangan praktek monopoli dan persaingan tidak sehat, menyebabkan tidak ada halangan bagi para pesaing untuk ikut serta meramaikan bisnis ini. Hal ini ditandai dengan munculnya produk-produk pasca bayar serupa dari provider lain seperti proXL pasca bayar, Satelindo GSM (Matrix), Lippo telecom pasca bayar, serta IM3 Bright. Setiap pesaing ini akan selalu berusaha merebut pasar yang dimiliki kartuHALO dengan program-program serta keunggulan-keunggulan mereka masing-masing. Biasanya para pesaing melakukan perang tarif dan content yang dapat merubah minat pelanggan kepada produk mereka. Berikut ini saya berusaha melakukan analisa SWOT terhadap produk kartuHALO.

    STRENGHT ( kekuatan )

    Produk kartuHALO diantaranya meemiliki kekuatan sebagai berikut :

    Ø Memiliki jaringan yang luas yang mencakup seluruh propinsi dan kabupaten di indonesia dengan didukung sekitar 28.000 BTS ( Base Transceiver Station ), yang merupakan kunci utama kepuasan pengguna telkomsel (http://www.telkom.co.id/telkomsel/pojok-media/telkomsel-raih-best-of-the-best-service-provider.html)

    Ø Kualitas layanan telepon dengan suara jernih, tidak putus-putus, serta mudah tersambung.

    Ø Fitur layanan yang efisien bagi pengguna, seperti fitur *888# untuk pengecekan tagihan, *887# untuk pengecekan transaksi terakhir, serta fitur-fitur lain yang mempermudah bagi pelanggan.

    Ø 111, customer service yang khusus diperuntukkan bagi pelanggan kartuHALO yang sangat mudah di hubungi kapan saja serta bebas biaya.

    Ø Didukung oleh lebih dari 510.356 titik pelayanan Telkomsel, diantaranya 268 geraiHALO bagi pelanggan kartuHALO yang ditempatkan di berbagai titik strategis http://www.telkom.co.id/telkomsel/pojok-media/telkomsel-pertahankan-kualitas-pelayanan-tertinggi.html

    WEAKNESS (Kelemahan)

    Kelemahan yang dimiliki oleh kartuHALO diantaranya :

    Ø Kelemahan utama yang dimiliki oleh kartuHALO adalah Tarif telefon nya yang masih jauh lebih mahal bila dibandingkan layanan pasca bayar lainnya.

    Ø Masih jarang nya pemberian promo serta bonus bagi pelanggan nya, sehingga produk terasa hambar dan konstan dalam program-program nyo..

    Ø Pengguna kartuHALO tidak dapat berpindah ke produk telkomsel lain nya, tidak seperti operator lain yang pengguna nya dapat berpindah-pindah layanan sesuai yang mereka inginkan.

    Berdasarkan STRENGHT dan WEAKNESS ( kekuatan serta kelemahan) di atas, dapat dibuatkan analisis IFAS (Internal Factor Analysis Summary) sebagai berikut :

    Ø Telkomsel harus terus meningkatkan kualitas pelayanan serta kinerja seluruh elemen perusahaan yang menjadi keunggulan utama kartuHALO, dimana kualitas pelayanan ini akan menutupi kelemahan yang dimiliki oleh kartuHALO sehinggan pelanggan tidak akan melakukan Brand Switching kepada produk lain.

    Ø Nilai tarif kartuHALO yang pada kenyataan nya lebih tinggi dari para pesaingnya sampai saat ini masih dapat di atasi dengan kualitas pelayanan yang baik, sehingga perusahaan di anggap masih pantas untuk mempertahankan tarif ini, dengan tanpa mengurangi kualitas layanan nya sendiri.

    OPPORTUNITIES (Peluang)

    kartuHALO memiliki opportunities (peluang) sebagai berikut :

    Ø Pangsa pasar pengusaha dan bisnis masih banyak yang belum tersentuh program corporate kartuHALO Telkomsel. Ini merupakan peluang yang sangat besar bagi kartuHALO untuk semakin meguasai pasar, dengan terus memperluas program corporate serta terus meningkatkan pelayanan yang terkandung dalam kerjasama corporate itu sendiri.

    Ø Terus mengembangkan fitur layanan yang terbaru dan terbaik, sehingga dapat menarik minat pelanggan provider lain untuk dapat berpindah kepada produk kartuHALO.

    THREAT (Ancaman)

    Ø Tarif kartuHALO yang lebih mahal daripada produk pasca bayar lain merupakan ancaman utama bagi kartuHALO, karena pada saat ini sangat banyak operator yang ikut bermain dalam pasar ini, serta tidak ada jaminan seorang konsumen dapat terus setia kepada satu operator saja.

    Ø Operator lain terus melakukan perkembangan kualitas layanan dengan terus meniru kekuatan, kelebihan serta langkah-langkah yang telah dilakukan oleh kartuHALO itu sendiri.

    Berdasar OPPORTUNITIES dan THREAT (kesempatan serta ancaman) di atas, dapat di buatkan analisis EFAS sebagai berikut :

    Ø Telkomsel harus Terus mengawasi gerak-gerik para pesaing produk kartuHALO nya untuk dapat terus berada di depan, tanpa berhenti terus meningkatkan fitur layanan yang dimiliki yang tentunya tidak dimiliki para pesaing lain.

    Ø Terus mengembangkan sarana dan prasarana yang dimiliki perusahaan yang berhubungan dengan pelayanan konsumen, seperti cakupan jangkauan pelayanan yang dimiliki dll.

    Ø Terus menjalin kerjasama dengan perusahaan-perusahaan pelanggan dan Terus memperluas jaringan perusahaan pelanggan baru serta Terus bekerjasama dengan perusahaan-perusahaan pendukung layanan kartuHALO itu sendiri.

    Berdasar analisis SWOT diatas, serta analisis IFAS dan EFAS diatas, maka dapat di simpulkan bahwa strategi yang dapat di gunakan oleh produk kartuHALO hádala strategi SO, yaitu strategi yang dihasilkan dengan pertimbangan oleh karena perusahaan dapat menggunakan kekuatan untuk memperoleh keunggulan dari kesempatan yang ada. Strategi SO yang dapat diterapkan perusahaan di antaranya sebagai berikut :

    Ø Cepat atau lambat PT. Telkomsel harus mengkaji kebijakan tarif yang masih mereka berlakukan sampai saat ini, karena seiring makin ketatnya persaingan, tingkat tarif yang terlalu tinggi cepat atau lambat akan membuat konsumen berpikir untuk berpindah merk.

    Ø Keunggulan jangkauan layanan yang dimiliki telkomsel saat ini tidak akan bertahan lama, karena semua pesaing juga pasti akan mengembangkan kemampuan jangkauan mereka, sehingga kartuHALO harus memikirkan kelebihan lain yang bisa mereka jual kepada konsumen.

    Ø Terus menanamkan Brand awareness di hati masyarakat, bahwa kartuHALO merupakan produk layanan telekomunikasi pasca bayar NO. 1 di indonesia, serta Brand image sebagai kartu pasca bayar yang dapat mendukung prestise pengguna nya yang dapat menimbulkan kebanggaan tersendiri bagi penggunanya.

    Ø Semakin meningkatkan kemudahan bagi pelanggan kartuHALO untuk dapat memiliki setiap fitur layanan kartuHALO tanpa harus mengikuti prosedur-prosedur yang merepotkan pelanggan seperti survey dan sebagainya.

    Ø Terus mengawasi perkembangan serta kemajuan yang di capai oleh para pesaing dan selalu siap sedia untuk menghadapi serta mengungguli para pesaing tersebut.

    Ø Terus memperbanyak jumlah geraiHALO yang dimiliki sehingga pelanggan semakin mudah dalam mendapatkan pelayanan.

    Ø Terus meningkatkan transparansi tarif yang dikenakan kepada konsumen.

    Demikianlah ulasan yang dapat saya berikan, pasti jauh dari kesempurnaan, dan saya mohon bombingan nya terus pak, thanx…

    Daftar bacaan :

    http://www.telkom.co.id/tentang-telkom/5-pilar-bisnis/

    http://www.telkom.co.id/telkomsel/tentang-telkomsel/profil-perusahaan/

    http://www.telkom.co.id/telkomsel/corporate-business-solutions/

    http://www.telkom.co.id/telkomsel/pojok-media/telkomsel-raih-best-of-the-best-service-provider.html

    http://www.telkom.co.id/telkomsel/pojok-media/telkomsel-pertahankan-kualitas-pelayanan-tertinggi.html

    \

    Komentar oleh johannessimatupang | Mei 15, 2010 | Balas

  71. NAMA : RIRI SUTRISNO

    NIM : C2B 009 023

    KELAS : B2 / REGULER KHUSUS PAGI (SABTU-MINGGU) MM UNJA

    TUGAS II : Analisis internal dan external produk Telkomsel ( Kartu AS )

    Salam sejahtera pak Jo

    Setelah membaca makalah ”menganalisis kondisi eksternal dan internal PT. Telekomunikasi, Tbk” yang bapak berikan, maka saya tertarik untuk memilih salah satu produk unggulan PT. Telkom yaitu Kartu AS Telkomsel , Kartu As merupakan Kartu Prabayar (prepaid) yang dikeluarkan oleh Telkomsel. kartu As dapat diisi ulang seperti halnya dengan kartu prabayar yang ada di Indonesia. kartu As dapat digunakan di seluruh Indonesia, tarif percakapan sangat kompetitif karena mempunyai 2 tarif khusus, yaitu, Tarif Murah(tarif flat kartu As ke pelanggan non Telkomsel) dan Tarif Super Murah (tarif flat kartu As ke seluruh pelanggan Telkomsel

    program-program serta keunggulan-keunggulan mereka masing-masing. Biasanya para pesaing melakukan perang tarif dan content yang dapat merubah minat pelanggan kepada produk mereka. Berikut ini saya berusaha melakukan analisa SWOT terhadap produk kartu AS.

    STRENGHT ( kekuatan )

    Produk kartu AS diantaranya memiliki kekuatan sebagai berikut :

    Ø Keunggulan dari Kartu As di samping inovasi layanannya adalah jaringan terluas hingga pelosok dan ragam teknologi canggih yang memungkinkan pengimplementasian berbagi inovasi fitur layanan sesuai kebutuhan pelanggan
    http://moovat.blogspot.com/2008/04/chatting-murah-kartu-as-rp-9900bulan.html

    Ø Kenyamanan pelanggan dalam ber-chatting via ponsel akan semakin terasa karena seluruh jaringan Telkomsel hingga pelosok telah didukung teknologi layanan data GPRS bahkan dilengkapi dengan teknologi terkini 3G/WCDMA dan HSDPA.

    Ø Nomor ponsel 0852xxxxxxxx (12 digit)

    Ø 1 Time band : tarif sama kapan pun tanpa adanya perbedaan tarif jam sibuk (peak hour)

    Ø 1 Tarif ke sesama nomor Telkomsel di manapun di Indonesia dan Bebas Roaming si Indonesia dari operator manapun

    Ø Perhitungan tarif per DETIK ke selular & PSTN

    Ø Time Unit ke Luar Negeri = 15 detik

    Ø Didukung oleh lebih dari 510.356 titik pelayanan Telkomsel, diantaranya 268 gerai Telkomsel bagi pelanggan yang ditempatkan di berbagai titik strategis

    WEAKNESS (Kelemahan)

    Kelemahan yang dimiliki oleh kartu AS diantaranya :

    Ø Pengguna kartu AS tidak dapat berpindah ke produk telkomsel lain nya, tidak seperti operator lain yang pengguna nya dapat berpindah-pindah layanan sesuai yang mereka inginkan.

    Ø Karena banyaknya pengguna jaringan telkomsel maka pada saat jam sibuk sering terjadi keterlambatan pengiriman SMS

    Ø Tidak bisanya menggunakan fitur mobile banking dan tidak bisanya pengisian pulsa melalui ATM

    Dari strength dan weakness ini dapat kita ambil Internal Factor Analysis Summary (IFAS) sebagai berikut:

    1.Memberika fitur-fitur penunjang pada produk kartu AS telkomsel

    2.Tarif ini masih dianggap layak bagi telkomsel, sehingga
    tidak perlu terlalu cepat mengambil respon atas penurunan
    tariff yang dilakukan pesaing.

    3. Peningkatan teknologi dari tehnologi 2G (GPRS), 2,5G
    (EDGE), 3G (UMTS), dan hingga kini 3,5 (HDSPA dan HSPA+)

    4.Produsen Kartu AS (Telkomsel) lebih memperkuat posisi
    pasarnya sehingga segmentasi pasar tidak berkurang secara
    signifikan.

    OPPORTUNITIES (Peluang)

    Kartu AS memiliki opportunities (peluang) sebagai berikut :

    Ø Perkembangan teknologi seluler yang demikian pesat, hendaknya menambah kekuatan Kartu AS sebagai produk Telkomsel untuk memberikan pelayanan dengan tekonologi
    mutakhir, sehingga kemudahan-kemudahan yang diberikan simPATI selama ini akan semakin lebih bernilai dan dapat lebih unggul dibanding kan operator lain.

    Ø Terus mengembangkan fitur layanan yang terbaru dan terbaik, sehingga dapat menarik minat pelanggan provider lain untuk dapat berpindah kepada produk AS

    THREAT (Ancaman)

    Ø Dengan dikeluarkannya keluarnya UU No. 5 Tahun 1999, tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan usaha tidak sehat. Sampai tahun 2008 diperkirakan ada 10 operator besar di Indonesia, dimana satu dengan lainnya bersaing dalam berbagai bentuk produk telekomunikasi. Hal ini dapat memperkecil pangsa pasar Kartu AS
    .
    Ø Operator lain terus melakukan perkembangan kualitas layanan dengan terus meniru kekuatan, kelebihan serta langkah-langkah yang telah dilakukan oleh kartu AS itu sendiri.

    Berdasar OPPORTUNITIES dan THREAT (kesempatan serta ancaman) di atas, dapat di buatkan analisis EFAS sebagai berikut :

    Ø Telkomsel harus Terus mengawasi gerak-gerik para pesaing produk kartu AS nya untuk dapat terus berada di depan, tanpa berhenti terus meningkatkan fitur layanan yang dimiliki yang tentunya tidak dimiliki para pesaing lain.

    Ø Terus mengembangkan sarana dan prasarana yang dimiliki perusahaan yang berhubungan dengan pelayanan konsumen, seperti cakupan jangkauan pelayanan yang dimiliki dll.

    Ø Terus menjalin kerjasama dengan perusahaan-perusahaan pelanggan dan Terus memperluas jaringan perusahaan pelanggan baru serta Terus bekerjasama dengan perusahaan-perusahaan pendukung layanan kartu AS itu sendiri.

    Menurut analisis di atas yaitu SWOT, IFAS dan EFAS maka dapat diambil kesimpulan bahwa kartu AS telkomsel menggunakan kekuatan untuk mendapatkan keunggulan dari kesempatan yang ada, maka dengan ini dapat disebut strategi SO yaitu sebagai berikut

    Ø Dapat lebih meningkatkan pelayanan secara optimal agar dengan selalu menggandeng pelanggan untuk tetap setia menggunakan produk telkomsel

    Ø Keunggulan jangkauan layanan yang dimiliki telkomsel saat ini tidak akan bertahan lama, karena semua pesaing juga pasti akan mengembangkan kemampuan jangkauan mereka, sehingga kartu as harus memikirkan kelebihan lain yang bisa mereka jual kepada konsumen.

    Ø Terus mengawasi perkembangan serta kemajuan yang di capai oleh para pesaing dan selalu siap sedia untuk menghadapi serta mengungguli para pesaing tersebut.

    Daftar bacaan :

    http://www.jemari.com/telkomsel/kartu-as-reguler.html
    http://moovat.blogspot.com/2008/04/chatting-murah-kartu-as-rp-9900bulan.html

    http://blog.compactbyte.com/2004/05/26/kartu-as-dari-telkomsel-duh-jadi-marketing-lagi-deh/

    Komentar oleh Riri sutrisno | Mei 15, 2010 | Balas

  72. Telkomsel merupakan perusahaan operator telekomunikasi di Indonseia dengan layanan pascabayar yang diluncurkan pada tanggal 26 Mei 1995. Pada periode 2009 telkomsel kembali mendapatkan Top Brand Award 2009 untuk produk kartu halo dan simpati, yang merupakan kartu pilihan selama 10 tahun berturut-turut. Produk telkomsel dalam Top Brand Index memperoleh peringkat tertinggi dengan keunggulan lebih dua kali lipat dari indeks produk sejenis yang beredar di pasar.

    Pada Top Brand Award 2010 telkomsel juga kembali menjadi ajang bergengsi untuk kedua produknya tersebut, yaitu kartu halo dan simpati. Penghargaan-penghargaan ini dapat melihat bahwa tingkat kepercayaan masyarakat sebagai pelanggan masih sangat tinggi terhadap telkomsel. Produk-produk Telkomsel berhasil memperoleh TBI tertinggi, unggul lebih dari dua kali lipat dari indeks produk sejenis yang beredar di pasar. Untuk kategori SIM Card Prabayar, nilai TBI simPATI 49,9 persen (diikuti IM3 17,9 persen dan XL 13,3 persen). Sementara untuk kategori SIM Card Paskabayar, nilai TBI kartuHALO 55,1 persen (diikuti Matrix 23,9 persen dan XPlor 20,1 persen). Telkomsel juga berhasil meraih penghargaan sebagai penyedia layanan mobile internet terbaik melalui layanan Telkomsel Flash dengan nilai TBI 32,1 persen, yang diikuti IM2 22 persen dan Indosat Broadband 19 persen.

    Analisis SWOT untuk kartu halo telkomsel adalah sebagai berikut :
    1. Strength (kekuatan)
    - Dalam hal kebutuhan komunikasi, gangguan komunikasi sangat jarang sekali terjadi dan memiliki jaringan yang sangat luas.
    - Pelayanan costumers service sangat memuaskan dan cepat serta mendapatkan fasilitas call center 24 jam dengan bebas pulsa.
    - Dapat melihat pemakaian pulsa pada periode berjalan dengan layanan *888# dan pemakaian terakhir dengan *887#
    - Konsisten dalam penetapan pulsa pemakaian.

    2. Weakness (kelemahan)
    - Jika dibandingkan dengan perusahaan lain, tarif yang ditetapkan untuk pelanggan karto halo lebih tinggi.
    - Untuk PPN atas pemakaian pulsa, dibebankan kepada pelanggan.
    - Pelanggan dikenakan biaya abonemen untuk setiap bulannya.

    Internal Factor Analysis Summary (IFAS) dari penjelasan dapat di ambil yaitu
    - Selalu mempertahankan pelayanan dengan luasnya jaringan dan pelayanan call center 24 jam.
    - Menciptakan kepuasan pelanggan terhadap kualitas komunikasi, yang disesuaikan dengan tarif yang layak.

    3. Oportunity (Peluang)
    - Dapat mempertahankan kualitas jaringan serta mengutamakan pelayanan pelanggan sehingga kepercayaan para pelanggan tidak akan berpaling.
    - Menyediakan program promo berupa bonus rutin dan sebagainya untuk mengalihkan pandangan pelanggan terhadap penetapan tarif yang tinggi
    - Menetapkan tarif yang sama untuk tujuan ke operator lain.
    4. Threat (Ancaman)
    - Dengan penetapan tarif yang tinggi dibandingkan dengan perusahaan lain akan membuat pelanggan dapat beralih dengan menggunakan kartu lain.
    - Semakin banyaknya pesaing lain mengembangkan jaringannya akan mengancam untuk keunggulan dari kartu halo telkomsel ini.

    Eksternal Factor Analysis Summary (EFAS) dari penjelasan di atas adalah
    - Dapat memperhatikan dalam penentuan tarif sehingga dapat mengimbangi dengan perusahaan lain serta penentuan dengan tariff komunikasi denga operator yang berbeda
    - Dapat meningkatkan kualiatas dari technology yang telah berjalan sehingga menduduki peringkat teratas.

    NAMA ; ELMIDES
    NIM C2B 009 030
    KELAS : A / REGULER/ PAGI /SABTU MINGGU

    PAK JO SAYA NENCOBA MEMEBERIKAN JAWABAN TERHADAP CASE TERSEBUT..

    Menurut analisis di atas yaitu SWOT, IFAS dan EFAS maka dapat diambil kesimpulan bahwa kartu halo telkomsel menggunakan kekuatan untuk mendapatkan keunggulan dari kesempatan yang ada, maka dengan ini dapat disebut strategi SO yaitu sebagai berikut
    - Dapat lebih meningkatkan pelayanan secara optimal agar dengan selalu menggandeng pelanggan untuk tetap setia menggunakan produk telkomsel
    - Penetapan tarif hendaknya dapat ditinjau kembali untuk mengimbangi para pesaing jika jaringan sesama pesaing telah dalam ca

    Komentar oleh emides | Mei 15, 2010 | Balas

  73. NAMA ; ELMIDES
    NIM C2B 009 030
    KELAS : A / REGULER/ PAGI /SABTU MINGGU

    PAK JO SAYA NENCOBA MEMEBERIKAN JAWABAN TERHADAP CASE TERSEBUT..

    Telkomsel merupakan perusahaan operator telekomunikasi di Indonseia dengan layanan pascabayar yang diluncurkan pada tanggal 26 Mei 1995. Pada periode 2009 telkomsel kembali mendapatkan Top Brand Award 2009 untuk produk kartu halo dan simpati, yang merupakan kartu pilihan selama 10 tahun berturut-turut. Produk telkomsel dalam Top Brand Index memperoleh peringkat tertinggi dengan keunggulan lebih dua kali lipat dari indeks produk sejenis yang beredar di pasar.

    Pada Top Brand Award 2010 telkomsel juga kembali menjadi ajang bergengsi untuk kedua produknya tersebut, yaitu kartu halo dan simpati. Penghargaan-penghargaan ini dapat melihat bahwa tingkat kepercayaan masyarakat sebagai pelanggan masih sangat tinggi terhadap telkomsel. Produk-produk Telkomsel berhasil memperoleh TBI tertinggi, unggul lebih dari dua kali lipat dari indeks produk sejenis yang beredar di pasar. Untuk kategori SIM Card Prabayar, nilai TBI simPATI 49,9 persen (diikuti IM3 17,9 persen dan XL 13,3 persen). Sementara untuk kategori SIM Card Paskabayar, nilai TBI kartuHALO 55,1 persen (diikuti Matrix 23,9 persen dan XPlor 20,1 persen). Telkomsel juga berhasil meraih penghargaan sebagai penyedia layanan mobile internet terbaik melalui layanan Telkomsel Flash dengan nilai TBI 32,1 persen, yang diikuti IM2 22 persen dan Indosat Broadband 19 persen.

    Analisis SWOT untuk kartu halo telkomsel adalah sebagai berikut :
    1. Strength (kekuatan)
    - Dalam hal kebutuhan komunikasi, gangguan komunikasi sangat jarang sekali terjadi dan memiliki jaringan yang sangat luas.
    - Pelayanan costumers service sangat memuaskan dan cepat serta mendapatkan fasilitas call center 24 jam dengan bebas pulsa.
    - Dapat melihat pemakaian pulsa pada periode berjalan dengan layanan *888# dan pemakaian terakhir dengan *887#
    - Konsisten dalam penetapan pulsa pemakaian.

    2. Weakness (kelemahan)
    - Jika dibandingkan dengan perusahaan lain, tarif yang ditetapkan untuk pelanggan karto halo lebih tinggi.
    - Untuk PPN atas pemakaian pulsa, dibebankan kepada pelanggan.
    - Pelanggan dikenakan biaya abonemen untuk setiap bulannya.

    Internal Factor Analysis Summary (IFAS) dari penjelasan dapat di ambil yaitu
    - Selalu mempertahankan pelayanan dengan luasnya jaringan dan pelayanan call center 24 jam.
    - Menciptakan kepuasan pelanggan terhadap kualitas komunikasi, yang disesuaikan dengan tarif yang layak.

    3. Oportunity (Peluang)
    - Dapat mempertahankan kualitas jaringan serta mengutamakan pelayanan pelanggan sehingga kepercayaan para pelanggan tidak akan berpaling.
    - Menyediakan program promo berupa bonus rutin dan sebagainya untuk mengalihkan pandangan pelanggan terhadap penetapan tarif yang tinggi
    - Menetapkan tarif yang sama untuk tujuan ke operator lain.
    4. Threat (Ancaman)
    - Dengan penetapan tarif yang tinggi dibandingkan dengan perusahaan lain akan membuat pelanggan dapat beralih dengan menggunakan kartu lain.
    - Semakin banyaknya pesaing lain mengembangkan jaringannya akan mengancam untuk keunggulan dari kartu halo telkomsel ini.

    Eksternal Factor Analysis Summary (EFAS) dari penjelasan di atas adalah
    - Dapat memperhatikan dalam penentuan tarif sehingga dapat mengimbangi dengan perusahaan lain serta penentuan dengan tariff komunikasi denga operator yang berbeda
    - Dapat meningkatkan kualiatas dari technology yang telah berjalan sehingga menduduki peringkat teratas.

    Menurut analisis di atas yaitu SWOT, IFAS dan EFAS maka dapat diambil kesimpulan bahwa kartu halo telkomsel menggunakan kekuatan untuk mendapatkan keunggulan dari kesempatan yang ada, maka dengan ini dapat disebut strategi SO yaitu sebagai berikut
    - Dapat lebih meningkatkan pelayanan secara optimal agar dengan selalu menggandeng pelanggan untuk tetap setia menggunakan produk telkomsel
    - Penetapan tarif hendaknya dapat ditinjau kembali untuk mengimbangi para pesaing jika jaringan sesama pesaing telah dalam ca

    Komentar oleh emides | Mei 15, 2010 | Balas

  74. NAMA : AMIR MUSLIM
    NIM : C2B009002
    KELAS : A / REGULER/ KHUSUS/ PAGI
    TUGAS : MANAJEMEN STRATEJIK
    DOSEN : DR. JOHANES SIMATUPANG. SE. M.Si
    TUGAS : PENGAMATAN / PENDALAMAN INVLEMENTASI PROGRAM BSC

    Salam Pak Jo…

    ORGANISASI / SKPD yang Pilih adalah : KANTOR SEKRETARIAT DEWAN PENGURUS KORPRI PROVINSI JAMBI

    Keterangan SKPD yang saya Pilih adalah : Salah satu SKPD (Satuan Kerja Perangkat Daerah) di Pemerintah Provinsi Jambi yang saya amati untuk diinplemntasikan program BSC pada SKPD tersebut. terima kasih.

    Komentar oleh AMIR MUSLIM | Juni 12, 2010 | Balas

  75. NAMA : ZULKIFLI ANDESTA
    NIM : C2B 009031
    KELAS: A/REGULER/ PAGI KHUSUS
    TUGAS: INPELEMTASI PROGRAM BSC DI ORGANISASI

    SALAM PAK JO

    ORGANISASI YANG SAYA PILIH ADALAH BUMN : PT. PERTAMINA JAMBI

    Komentar oleh ZULKIFLI ANDESTA | Juni 12, 2010 | Balas

  76. Nama : Rino Elka Putra
    NIM : C2B 009017
    Kelas : A/Reguler/Khusu/Pagi
    Mt.Kul : Manajemen Stratejik
    Dosen : DR. Johannes Simatupang. SE. M.Si
    Tugas : Pengamatan/Pendalaman Implementasi Program BSC

    Salam Pak Jo…

    ORGANISASI yang Pilih adalah :
    Bank BTPN KC. Jambi

    Keterangan Organisasi yang saya pilih,
    Bank Tabungan Pensiunan Nasional yang ada di Jambi mempunyai 2 Core Bisnis :
    1. Konvensional
    Yang bergerak dalam bisnis pensiun
    2. UMK
    dikenal dengan nama Mitra Usaha Rakyat
    Dalam hal ini saya mengambil status organisasi di Kantor Cabang yang merupakan core bisnis pensiun.

    Terima Kasih

    Komentar oleh Rino Elka Putra | Juni 12, 2010 | Balas

  77. NAMA : M.YUSTIFISYAH HUSNI
    NIM : C2B009102
    KELAS : A (REGULER KHUSUS PAGI)

    IMPLEMENTASI BALANCE SCORECARD YANG DIAMATI ORGANISASI PADA PT.BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO)TBK CABANG JAMBI
    DEMIKIAN PAK JO

    M.YUSTIFISYAH HUSNI
    C2B009102

    Komentar oleh M.YUSTIFISYAH HUSNI | Juni 12, 2010 | Balas

    • Nama : Diah Ayu Puspitasari
      NIM : C2B009005
      Kelas: XI “(Sebelas)
      Salam sejahtera pak,
      saya akan mencoba mengimplementasikan tugas yang bapak berikan dengan teknologi dan inovasi di PT. Bank Negara Indonesia (Persero)
      Terimakasih Pak..

      Komentar oleh Diah Ayu Puspitasari | Juni 23, 2010 | Balas

  78. Nama : Agus sumarsono
    NIM : C2B 009044
    Kelas : A/Reguler/Khusu/Pagi
    Mt.Kul : Manajemen Stratejik
    Dosen : DR. Johannes Simatupang. SE. M.Si
    Tugas : Pengamatan/Pendalaman Implementasi Program BSC

    Salam Pak Jo…

    ORGANISASI yang Pilih adalah :
    PT. CIPUTRA. TBK
    mempunyai Core Bisnis :
    Yang bergerak dalam bisnis Proferty (raja proferty Indonesia)

    Terima Kasih

    Komentar oleh Agus Sumarsono | Juni 12, 2010 | Balas

  79. NAMA : PURWOKO NUGROHO
    NIM : C2B009062
    KELAS : KHUSUS REGULER PAGI

    Untuk tugas terkait Balance Score Card, saya ingin penganalisa penggunaan/penerapan BSC dalam organisasi saya di BPK RI Perwakilan Provinsi Jambi

    Terima kasih Pak Jo

    Komentar oleh PURWOKO NUGROHO | Juni 13, 2010 | Balas

  80. NAMA : DIAN NOVIYANTI
    NIM : C2B 009008
    KELAS : KHUSUS (REGULER) PAGI Sabtu-Minggu

    Salam sejahtera Pak Jo,

    Untuk tugas Implementasi Balance Scorecard maka instansi yang saya amati yaitu pada Dinas Pendapatan Daerah Provinsi Jambi pada Unit Pelayanan Teknis Dinas Pendapatan Kota Jambi (Samsat)

    Terima Kasih

    Komentar oleh DIAN NOVIYANTI | Juni 13, 2010 | Balas

  81. Nama : Teti Marlina
    Nim : C2B 009 052
    Kelas : Khusu ( REGULER) PAGI Sabtu-Minggu

    Salam Sejahtera Pak Jo,

    Untuk tugas Implementasi Balance Scocard maka instansi yang saya amati yaitu pada Dinas Perindagkop dan UKM Kabupaten Tebo.

    Komentar oleh TETI MARLINA | Juni 13, 2010 | Balas

    • Nama : Muhamad Farhan
      NIM : C2B009088
      kls : C Malam
      Salam Sejahtera Pak Jo,

      Untuk tugas Implementasi Balance Scocard maka instansi yang saya amati yaitu pada Dinas Perindagkop dan UKM Kabupaten Tebo.

      Komentar oleh muhamad farhan | Juli 7, 2010 | Balas

  82. Salam Sejahtera Pak Jo….
    Saya Maryanto Aribowo NIM C2B009099 mahasiswa program MM kelas khusus pagi (Sabtu – Minggu), saya akan coba meng upload tentang kerja saya di Bank Danamon Simpan Pinjam…..
    Mohon dukungannya pak Jo..terima kasih

    Komentar oleh MARYANTO ARIBOWO | Juni 13, 2010 | Balas

  83. Nama : Teti Marlina
    Nim : C2B 009 048
    Kelas : Khusu ( REGULER) PAGI Sabtu-Minggu

    Salam Sejahtera Pak Jo,

    Untuk tugas Implementasi Balance Scocard maka perusahaan yang saya amati yaitu pada PT. Adira Dinamika Multi Finance

    Komentar oleh AKHMAD IRWANSYAH S | Juni 13, 2010 | Balas

    • MOHON MAAF PAK, TERDAPAT KESALAHAN PENULISAN, SAYA ULANGI TULISAN INI PADA NOMOR 82

      Komentar oleh AKHMAD IRWANSYAH S | Juni 13, 2010 | Balas

  84. Nama : AKHMAD IRWANSYAH SIREGAR
    Nim : C2B 009 048
    Kelas : Khusu ( REGULER) PAGI Sabtu-Minggu

    Salam Sejahtera Pak Jo,

    Untuk tugas Implementasi Balance Scocard maka perusahaan yang saya amati yaitu pada PT. Adira Dinamika Multi Finance

    Komentar oleh AKHMAD IRWANSYAH S | Juni 13, 2010 | Balas

  85. salam sejahtera pak Jo,untuk tugas implementasi Balance Scocard saya mengamati kerja saya di BIRO PERSONEL POLDA JAMBI, TRIMAKASIH M.RIDHA (Nim C2B009092).

    Komentar oleh M.RIDHA | Juni 13, 2010 | Balas

  86. NAMA : FEBRICO YULANDI
    NIM : C2B009082
    KELAS KHUSUS PAGI SABTU-MINGGU

    Salam pak jo..
    untuk tugas implementasi balance scorecard, saya memilih PT. BCA (Bank Central Asia) Kc. Jambi sebagai bahan pembahasan saya.
    trims..

    Komentar oleh FEBRICO YULANDI | Juni 13, 2010 | Balas

    • Nama : Edi Suprapto
      NIM : C2B009078
      Kelas : C Reguler Malam

      Dear Pak Jo’….
      Salam Sejahtera, Moga sehat selalu……

      Dari sekian banyak objek pengamatan yang dilakukan oleh rekan-rekan di kelas pagi, saya tertarik untuk membahas dan mengamati kebutuhan akan teknologi dan Inovasi yang ada di PT. Bank Central Asia (BCA) Kc Jambi.

      Demikian, terima kasih.

      Komentar oleh Edi Suprapto | Juni 29, 2010 | Balas

  87. Nama : Ade Perdana
    NIM : C2B007003
    Kelas : Khusus(REGULER)PAGI Sabtu-Minggu

    Salam Pak Jo

    Organisasi yang saya pilih untuk implementasi balance scorecard adalah PT.Bakrie Sumatera Plantations,Tbk.

    Terima kasih.

    Komentar oleh Ade Perdana | Juni 14, 2010 | Balas

  88. Nama : Nuly Marfika Sari
    NIM : C2B009029
    Kelas: B Khusus Pagi (Sabtu-Minggu)
    Tugas: Pengamatan Program BSC Dalam Organisasi

    Salam sukses selalu Pak Jo…

    Untuk tugas implementasi balance scorecard ini saya memilih CV Jaya Indah Motor sebagai main dealer Suzuki untuk pengamatan saya.

    Terima kasih..
    Silahkan saja, yg lain kita tunggu.

    Komentar oleh Nuly Marfika Sari | Juni 14, 2010 | Balas

    • Nama : Ise Saera
      Kelas : C Malam
      NIM : C2B009019

      Salam sukses dan sejahtera Pak Jo……….

      Saya memilih teknologi dan inovasi pada objek CV Jaya Indah Motor

      Komentar oleh ise saera | Juli 7, 2010 | Balas

  89. Nama : AGUS WANTO
    NIM : C2B 009043
    Kelas : A/Reguler/Khusus/Pagi
    Mt.Kul : Manajemen Stratejik
    Dosen : DR. Johannes Simatupang. SE. M.Si
    Tugas : Pengamatan/Pendalaman Implementasi Program BSC

    Salam Pak Jo…

    ORGANISASI yang Pilih adalah :
    Polda Jambi sebagai bahan pembahasan saya.
    Terima Kasih

    Komentar oleh Agus Wanto | Juni 15, 2010 | Balas

  90. Nama : Denier
    NIM : C2B009004
    Kelas: Reguler Khusus Pagi/Ruang A (Sabtu-Minggu)
    Tugas: Pengamatan Program BSC Dalam Organisasi

    Salam sukses selalu Pak Jo…

    Untuk tugas implementasi balance scorecard ini saya memilih PDAM Tirta Mayang untuk pengamatan saya.

    Terima kasih..

    Komentar oleh DENIER | Juni 18, 2010 | Balas

  91. Nama : Elmides
    NIM : C2B009030
    Kelas: Reguler Khusus Pagi/Ruang A (Sabtu-Minggu)
    Tugas: Pengamatan Program BSC Dalam Organisasi

    Salam sukses selalu Pak Jo…

    Untuk tugas implementasi balance scorecard ini saya memilih DINAS PENDIDIKAN KABUPATEN MERANGIN untuk pengamatan saya.

    Terima kasih..

    Komentar oleh ELMIDES | Juni 22, 2010 | Balas

    Komentar oleh ELMIDES | Juni 22, 2010 | Balas

  92. Nama : Riri Sutrisno
    NIM : C2B009023
    Kelas: Khusus Sabtu/minggu

    Salam Sejahtera Pak Jo,

    Untuk tugas Implementasi Balance Scocard maka perusahaan yang saya amati yaitu pada PT. Fresco Multi Creative

    Komentar oleh Riri Sutrisno | Juni 26, 2010 | Balas

  93. Nama : Riko Ananda
    NIM : C2B009066
    Kelas : Reguler khusus Pagi/Ruang A (sabtu-minggu)
    Tugas : Pengamatan Program BSC Dalam organisasi

    Salam super Pak Jo…
    Untuk tugas balance scorecard ini saya memilih DERICI CAR WAS & PROFESIONAL CAR CARE untuk pengamatan saya.
    Terima kasih…

    Menarik yang anda buat ini, karena termasuk kasus langka. Saya senang untuk yang langka, tapi batasi apakah ini di satu lokasi atau di pusat.

    Komentar oleh RIKO ANANDA | Juni 26, 2010 | Balas

  94. Nama : Yulius Kristiyanto
    NIM : C2B009039
    Kelas : Reguler Khusus Pagi

    Salam Pak Jo,
    Organisasi yang saya pilih adalah PT. Unilever Indonesia Tbk

    Ok Yulius yang mungkin anda maksud Unilever sebagai manufaktur, bukan penyalur.

    Komentar oleh yulius kristiyanto | Juni 26, 2010 | Balas

    • Ya, benar Pak Jo, PT. Unilever Indonesia sebagai manufaktur. Terima kasih atas penegasannya.

      Komentar oleh Yulius Kristiyanto | Juni 30, 2010 | Balas

  95. Nama : Hengki
    NIM : C2B009087
    Kelas : Reguler Khusus Pagi

    Salam Pak Jo,
    Organisasi yang saya pilih adalah Toyota

    Saudar Hengki harap dibatasi, Toyota sebagai Dealer atau Manufaktur. Dua hal ini berbeda, atau Toyota sebagai perakit di Jakarta. Kedua atau ketiga hal ini berbeda. Silahkan dilanjuti yang lain ambil tugas yg beda.

    Komentar oleh hengki | Juni 26, 2010 | Balas

    • salam pak Jo,
      Terima kasih atas petunjuknya..
      saya akan spesifik pada toyota sebagai manufaktur..

      Terima kasih

      Komentar oleh Hengki | Juni 29, 2010 | Balas

    • salam pak jo
      saya memilih Toyota sebagai Dealer atau Manufaktur menjadi objek penelitian saya

      Komentar oleh muhamad farhan | Juli 7, 2010 | Balas

  96. salam sejahtera pak jo…..
    semoga sehat selalu……

    Dari sekian banyak perusahaan yang diberikan kepada anak pagi saya memeilih pt telkomsel sebagai perusahaan yang akan saya jadikan tugas kuliah saya…
    maka dari itu saya akan mengerjakannya dengan menunggu soal yang akan bapak berikan

    atas perhatiannya
    saya uacpkan terimakasih

    Komentar oleh gilang putra ramadhan | Juni 28, 2010 | Balas

  97. NAMA: ERNY MELINA, SE
    NIM : C2B009047
    KELAS C MALAM

    Salam sejahtera pak Jo..
    saya memilih obyek penelitian pada World Trade Center (WTC) Jambi.
    atas perhatianya saya ucapkan terima kasih

    Komentar oleh Erny Melina, SE | Juni 29, 2010 | Balas

  98. KASUS BALANCE SCORECARD – PT. Unilever Indonesia Tbk.

    1. Pilih salah satu organisasi yang dijadikan pengamatan terkait dengan balanced scorecard?
    Organisasi yang saya pilih adalah PT. Unilever Indonesia Tbk.

    2. Bagaimana konsep balanced scorecard dapat diterapkan pada organisasi yang dijadikan pengamatan? Apa keterkaitannya dengan evaluasi dan kebermanfaatan dari balanced scorecard?
    Kesuksesan PT. Unilever Indonesia Tbk. bukan hanya disebabkan keberhasilan pada tahap penetapan strategi maupun pengimplementasian strategi namun juga dibutuhkan komitmen yang baik dalam tahap evaluasi. Unilever memilih mengimplementasikan konsep balanced scorecard secara totalitas dimana key performance indicator diturunkan hingga level individu. Penerapannya dilakukan dari level korporat, kemudian diturunkan ke level divisi, departemen hingga individu. Muaranya adalah rencana implementasi. Diawali dari proses penyusunannya yang dilakukan secara seimbang: tidak hanya top-down, tetapi juga bottom-up dengan tujuan untuk mendapatkan komitmen dan rasa memiliki karyawan di setiap level. Proses penyusunannya dibuat dengan memberikan kebebasan kepada level yang lebih bawah dalam menentukan how, sementara level lebih atas hanya menentukan aspek what saja. Proses seperti ini merangsang karyawan untuk berpikir secara aktif dan kreatif sekaligus untuk menumbuhkan kepemilikan atas setiap strategi yang telah diputuskan. Pada akhirnya strategi tersebut harus diterapkan secara excellent. Karyawan akan berpikir tidak hanya memenuhi individual plan, tetapi juga berpikir dalam konteks korporat sehingga bisa membantu menjalankan annual plan di level lebih tinggi dan memberikan kontribusi untuk rencana divisi maupun korporat. Hal ini menjadikan kerjasama antardivisi pun berjalan dengan baik. Masing-masing individu dan bagian saling mengingatkan dan mendukung saat implementasi strategi bisnis.

    Konsep Balanced Scorecard pada PT. Unilever Indonesia Tbk. disebut dengan istilah yang agak sedikit berbeda yaitu Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan (BBS dan BBP). Penerapan konsep balanced scorecard sebagai evaluator kinerja dimulai sejak tahun 2000. BBS dan BBP disusun atas dasar sistem nilai utama perusahaan yaitu fokus untuk melayani konsumen dan masyarakat. BBS merupakan strategi bisnis dalam periode lebih panjang (3-5 tahun) yang kemudian dijabarkan menjadi rencana bisnis tahunan dalam bentuk BBP. Wujud dari BBS dan BBP milik Unilever cukup sederhana, karena cukup satu lembar kertas. Sebagai rencana tahunan, BBP dibagi dalam 4 kolom yaitu pemasaran, operasional, sumber daya manusia dan organisasi, dan keuangan. Penyusunan BBP dimulai dengan menetapkan rencana bisnis di bidang pemasaran secara bersama-sama. Setelah disepakati, lantas dibicarakan rencana bisnis dari sisi operasional untuk menunjang pencapaian rencana bisnis pemasaran tersebut. Untuk memungkinkan pemasaran bertumbuh sesuai rencana bisnis dan operasional yang mendukung, maka perusahaan mendefinisikan rencana bisnis dari kolom SDM dan organisasi. Semua aktivitas ini pada akhirnya bermuara pada kolom keuangan. Strategi bisnis tersebut ditampilkan dengan kata-kata yang menggunakan bahasa yang fun, fancy, tidak terlalu rumit dan berat sehingga lebih mudah dipahami. Contohnya, di bidang pemasaran strateginya adalah delight consumer everywhere and everyday, nature with tender and loving care infant business, dan seterusnya. Di strategi divisi SDM dan organisasi adalah empower our people and community.

    3. Jelaskan rincian dari setiap komponen balance scorecard sehingga dapat diterapkan (keuangan, pelanggan, proses bisnis intern/praktek kepuasan, dan pertumbuhan dan perkembangan/pembelajaran yang terus menerus). Berikan rincian yang dimaksud disertai ukuran apa yang bisa diterapkan, setidaknya 1 komponen balanced scorecard dijelaskan melalui 3 ukuran?
    Berikut ini adalah indikator pengukuran balanced scorecard untuk data keuangan PT. Unilever Indonesia Tbk. di tahun 2009 yaitu (1) telah mengalami pertumbuhan penjualan yang melebihi 17% dan pertumbuhan laba bersih diatas 26%; (2) arus kas bersih dari aktivitas operasi mencapai Rp3.281 miliar di tahun 2009, meningkat 17,8% dari tahun sebelumnya, didorong oleh peningkatan profitabilitas dan pengelolaan modal kerja yang lebih ketat; (3) anggaran belanja modal (di luar akuisisi) naik dari Rp604 miliar di 2008 menjadi Rp742 miliar, khusunya digunakan untuk meningkatkan kapasitas manufaktur dan memperluas jalur distribusi produk; (3) telah mengumumkan dan membayarkan interim deviden sebesar Rp100 per lembar saham di Desember 2009, dengan demikian keseluruhan deviden di tahun 2009 mencapai Rp320 per lembar saham; (4) total shareholders return di 2009 adalah 45,8% dan keuntungan per saham naik 26,7% menjadi Rp399 (2008: Rp315); (5) margin laba bersih mencapai 16,7%, margin laba kotor adalah 49,6% dan margin laba usaha tetap kuat sebesar 23,1% serta laba bersih di 2009 mencapai Rp3,044 triliun.

    Indikator-indikator pengukuran balanced scorecard untuk unsur pelanggan di PT. Unilever Indonesia Tbk. adalah pangsa pasar, segmentasi pasar, tingkat kepuasan pelanggan dan tingkat loyalitas pelanggan. Pangsa pasar pada industri consumer goods yang dikuasai hampir seluruhnya oleh Unilever sebagai market leader. Contohnya produk Kecap Bango yang tetap stabil selama 2001-2005 memiliki pangsa pasar 32% serta produk Buavita dan Gogo memiliki pangsa pasar 30%. Produk yang kuat dan memiliki pangsa pasar tinggi pada umumnya tidak melemahkan semangat iklan dan promosi sehingga hal ini membuat pelanggan merasa tenang dan tidak berpindah merek. Secara alami Unilever berusaha memuaskan pelanggan di segala segmen dengan memberikan berbagai alternatif pilihan produk yang berbeda melalui kemasan isi yang bervariasi (ukuran sachet) sehingga semua produknya diarahkan memberikan kontribusi yang lebih menjangkau semua lapisan masyarakat. Pada tahun 2009 terdapat 18 brand yang dikategorikan terkenal dan unggul dalam segmennya masing-masing karena kualitas yang tinggi dan inovasi yang unggul dari portfolio Home and Personal Care yaitu Axe, Citra, Clear, Close Up, Domestos, Dove, Lifebuoy, Lux, Molto, Pepsodent, Ponds, Rexona, Rinso, Sunlight, Sunsilk, Super Pell, Surf dan Vaseline. Sedangkan portfolio Foods and Ice Cream terus kokoh berkembang seiring dengan investasi yang dilakukan dalam pengembangan pasar dan perluasan distribusi produk terhadap 14 brand ke seluruh Indonesia yaitu Bungo, Blue Band, Buavita, Conello, Cornetto, Feast, Lipton, Magnum, Paddle Pop, Royco, Sariwangi, Skippy, Taro dan Walls. Kontribusi penjualan divisi Foods and Ice Cream hanya sekitar 12,5% di tahun 2000 menjadi hampir 23,8% di tahun 2009, sedangkan divisi Home and Personal Care menjadi sebesar 76,2% dari total penjualan.

    Beberapa indikator balanced scorecard PT. Unilever Indonesia Tbk. dalam proses bisnis intern atau praktek kepuasan adalah strategi portfolio merek, inovasi produk, kapasitas produksi dan peningkatan kualitas, produktivitas dan kuantitas pabrik. Setiap tahun Unilever mengalokasikan jumlah capital expenditure yang bervariasi untuk melakukan pembelian mesin-mesin produksi pada semua divisi perseroan, pembangunan pabrik, penambahan sarana komputerisasi ataupun pergudangan. Pembangunan pabrik produk skin care di wilayah Cikarang dilakukan pada tahun 2007 sebagai pabrik perawatan kulit terbesar se-Asia. Ekspansi pabrik di 2009 menyerap sebagian besar dari total belanja modal sebesar Rp742 miliar. Selama tahun 2009, Unilever bekerja keras mengimplementasikan sistem SAP untuk mendukung peningkatan kapabilitas perencanaan dan pelayanan pelanggan dengan mengurangi siklus waktu perencanaan dan meningkatkan efisiensi sistem secara keseluruhan. Unilever menggunakan teknik-teknik penyempurnaan proses produksi (Total Productive Maintenance) untuk meningkatkan efisiensi, perawatan mesin yang lebih baik dan pencegahan kecelakaan kerja. Secara global PT. Unilever Indonesia Tbk. sampai dengan tahun 2007 masih tetap memproduksi 35 brand dengan kapasitas produksi dua divisi bisnis yaitu Home and Personal Care dan Foods and Ice Cream sekitar 700.000 ton dimana setiap tahun terjadi penambahan volume produksi sekitar 10 persen. Untuk mempertahankan kapasitas produksi, perusahaan berupaya menjaga tingkat rata-rata utilitas pabrik pada level 80 persen. Inovasi produk berdasarkan suara konsumen tetap menjadi nomor satu contohnya teh Sari Wangi dengan tambahan lemon, madu dan susu, Royco cair sebagai penyedap rasa masakan non-MSG dan kemasan ekonomis/sachet untuk sabun Lux dan shampo Lifebuoy.
    Beberapa indikator unsur pembelajaran dan pertumbuhan dalam penerapan balanced scorecard di PT. Unilever Indonesia Tbk. adalah pendidikan, keahlian pegawai, motivasi pegawai dan sistem informasi manajemen dalam rangka menjaga stabilitas pertumbuhan usaha. Untuk menjamin mutu pendidikan dan keahlian pegawai, terdapat Unilever Training Center di Mega Mendung Bogor sebagai pusat pelatihan terbesar se-Asia bagi semua pegawai Unilever. Kegiatan CoBP Fabulous 3000! “Better People Better Business Better Future” pada tahun 2009 dilaksanakan dengan tujuan untuk mendorong karyawan Unilever menegakkan prinsip-prinsip bisnis (code of business principles/CoBP). Selain itu, perusahaan melakukan investasi untuk pengadaan perangkat teknologi informasi System Applications and Products (SAP) yaitu Enterprise Resources Planning (ERP) sehingga semua transaksi atau data yang berhubungan dengan perusahaan akan di-record, diproses dan dibuatkan laporannya untuk pengambilan keputusan di bidang Financial, Logistic, Human Resources, Cross Solution dan Advance Business Module. Model SAP berupa Business Intelligent atau Business Information Warehouse digunakan untuk mengelola data base dari program SQL, Oracle atau DB2 (IBM). Program tersebut ditransfer menjadi informasi dalam bentuk Decision Support System, Executive Information System dan Management Information System dengan hasil akhir berupa laporan untuk kepentingan manajemen dalam bentuk Excel Interaktif, Crystal Report atau Web Explorer.

    4. Kendala apa yang mungkin dihadapi oleh pihak manajemen kalau balanced scorecard diterapkan?
    Kendala-kendala yang mungkin dihadapi pihak manajemen PT. Unilever Indonesia Tbk. dalam penerapan balanced scorecard adalah (1) kompetensi sumber daya manusia yang mendukung implementasi balanced scorecard dan (2) memiliki komitmen yang baik terhadap kebijakan strategi zero waste, zero accidents, and zero breakdowns yang mencerminkan keinginan tanpa kenal lelah serta (3) melakukan koordinasi dengan semua pihak terkait baik manajemen (di setiap lini), pegawai sampai tenaga buruh, pemasok, distributor semua tingkatan, dan pemerintah untuk menghadapi tantangan-tantangan perusahaan seperti mempertahankan posisi keuangan yang stabil, positif, dan cenderung menaik tiap tahunnya; adaptive terhadap lingkungan bisnis, budaya dan sosial kemasyarakatan; mengupayakan consumer based dengan memperhatikan selera, keinginan, kebutuhan, harapan, masukan dan saran pelanggan; dan membangun dan mempertahankan loyalitas atas produknya dipasaran industri consumer goods.

    5. Apakah anda setuju jika terkait balanced scorecard menjadi strategi tersendiri untuk mendorong perusahaan mencapai tujuan?
    Ya, saya sangat setuju. Balanced scorecard merupakan tahapan strategi seperti formulasi, implementasi dan evaluasi yang merupakan satu kesatuan bagian yang tidak terpisahkan atas pencapaian tujuan perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjang. Misalkan, PT. Unilever Indonesia Tbk. memiliki long term dan annual objectives tidak hanya ditujukan untuk menaikkan nilai bagi pemegang saham, namun bertujuan mencapai beberapa hal seperti mendukung kebijakan pemerintah (dalam bidang ekonomi, sosial, kesehatan dan pendidikan), melakukan pembayaran deviden dengan nominal yang semakin tinggi, memenuhi kebutuhan masyarakat di berbagai segmen dan sampai menjaga keterikatan loyalitas pelanggan.

    Bahan Referensi:
    1. Balanced Scorecard Konsep dan Implementasi Sebagai Strategi Perusahaan oleh Dr. Johannes, S.E., M.Si, Juli 2009
    2. http://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard
    3. http://www.balancedscorecard.org/bscresources/aboutthebalancedscorecard/tabid/55/default.aspx
    4. http://www.scribd.com/doc/4075540/Implementasi-Balance-Scorecard-di-Unilever
    5. http://www.scribd.com/doc/19535494/Case-Analysis-Unilever-Tbk
    6. http://www.unilever.co.id/Images/ULI_AR09-FinalWebLo2_tcm110-216670.pdf

    Yulius, saya senang anda menjadi pengirim pertama untuk kelas Sabtu. Tulisan yg anda sampaikan di atas sangat baik, ketika anda juga memberi nama beda BSC untuk Unilever. Yang pertama selalu mendapat nilai lebih. Sukses selalu.

    Komentar oleh Yulius Kristiyanto | Juli 1, 2010 | Balas

  99. NAMA : PURWOKO NUGROHO
    NIM : C2B009062
    KELAS : KHUSUS PAGI (RUANG A)
    TUGAS 3 : IMPLEMENTASI BALANCE SCORECARD DI BPK RI

    Salam sejahtera pak Jo, saya sampaikan tugas yang terkait dengan pengamatan terhadap implemantasi sistem balance scorecard pada organisasi BPK RI secara umum dan Perwakilan Provinsi Jambi secara khusus. Tugas yang saya sampaikan meliputi beberapa jawaban atas pertanyaan sebagai berikut:
    1. Pilih salah satu organisasi yang dijadikan pengamatan terkait dengan balance scorecard?
    Dalam mengerjakan tugas ini, saya mengambil organisasi yang diamati adalah satuan kerja BPK RI khususnya di Perwakilan Provinsi Jambi. Organisasi BPK RI adalah salah satu lembaga tinggi negara yang ada di Indonesia yang dibentuk dengan UUD 1945 pasal 23E. BPK RI mempunyai tugas untuk melakukan pemeriksaan atas pengelolaan keuangan negara yang hasilnya dilaporkan kepada DPR/DPRD. BPK RI adalah satu-satunya pemeriksa eksternal yang dituntut memiliki independensi, integritas dan profesionalisme. Dalam menjalankan fungsi dan kewenangannya BPK RI mempunyai Visi untuk menjadi lembaga pemeriksa keuangan negara yang bebas, mandiri dan profesional serta berperan aktif dalam mewujudkan tata kelola keuangan negara yang akuntabel dan transparan. Sementara Misi BPK RI adalah memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negara dalam rangka mendorong terwujudnya akuntabilitas dan transparansi keuangan negara, serta berperan aktif dalam mewujudkan pemerintahan yang baik, bersih dan transparan. Strategi yang telah ditetapkan adalah:
    a. Mewujudkan BPK RI sebagai lembaga pemeriksa keuangan negara yang independen dan profesional;
    b. Memenuhi semua kebutuhan dan harapan pemilik kepentingan;
    c. Mewujudkan BPK RI sebagai pusat regulator di bidang pemeriksaan pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negara;
    d. Mendorong terwujudnya tata kelola yang baik atas pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negata.

    2. Jelaskan bagaimana konsep balance scorecard dapat diterapkan pada organisasi tersebut?
    Balance Scorecard merupakan suatu alternatif dalam sistem pengukuran kinerja yang didasarkan pada financial dan non financial dan menjadi bagian integral dari proses manajemen yang dapat memotivasi peningkatan kinerja di setiap bagian. Dalam hal ini penerapan Balance Scorecard pada BPK RI mencakup seluruh organisasi baik setiap struktur organisasi BPK RI maupun sumber daya manusianya. Balance Scorecard menterjemahkan misi dan strategi ke dalam penaksiran kinerja secara menyeluruh. Langkah-langkah menerapkan Balance Scorecard di BPK RI dapat dilakukan seabgai berikut:
    a. BPK RI menentukan dan mendifinisikan unit organisasi sebagai unit balance scorecard system yang akan dilakukan penilaian kinerja secara mandiri. Unit organisasi yang dimaksud meliputi unit eselon dua baik di BPK Pusat maupun di BPK Perwakilan, dimana masing-masing unit memiliki kewenangan dan tanggung jawab sendiri.
    b. Setiap unit balance scorecard system tersebut memiliki visi, misi dan strategi yang lebih spesifik dengan mendasarkan pada karakteristik organisasi yang dimiliki. Visi, misi dan strategi tersebut akan menjadi menentukan indikator kunci kinerja (Key Performance Indicator/KPI) yaitu indikator kunci yang menjadi kriteria penilaian kinerja setiap unit organisasi.
    c. Menformulasikan balance scorecard dalam suatu sistem yang dapat mengintegrasikan tolak ukur keuangan sebagai satu kesatuan tolak ukur kinerja. Tolak ukur yang dimaksud telah dirumuskan dalam suatu pengukuran yang menyeluruh terhadap kinerja setiap unit organisasi yaitu berupa pencapaian indikator kunci kinerja melebihi ukuran yang telah disepakati.
    d. Mengimplikasikan balance scorecard dengan cara mengintegrasikannya ke dalam filosofi manajemen, budaya organisasinya, mengkomunikasikannya kepada pegawai dan mengembangkan sistem informasi yang mendukung pengukuran kinerja menurut balance scorecard. Sistem informasi yang menggunakan metode balance scorecard dan telah diterapkan BPK RI adalah Sistem Manajemen Kinerja (SIMAK).
    e. Langkah terakhir adalah mengevaluasi penerapan SIMAK pada setiap akhir suatu periode/biasanya tiap bulanan, triwulan, semester dan tahunan sehingga selain memberikan peringkat kinerja yang diberikan juga dapat mengetahui pencapaian tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.

    3. Jelaskan rincian dari setiap komponen balance scorecard sehingga dapat diterapkan (keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran berkelanjutan). Berikan rincian yang dimaksud disertai ukuran apa yang bisa diterapkan, setidaknya 1 komponen balance scorecard dijelaskan melalui 3 ukuran?
    Penggunaan sistem balance scorecard dalam proses manajerial di BPK RI dimaksudkan untuk memperoleh gambaran obyektif tentang organisasi dalam beberapa aspek yaitu:
    a. Keberadaan BPK RI di mata stakeholder yang menginginkannya yaitu DPR/DPRD, pihak Eksekutif (Pemerintah Pusat/daerah), Penegak hukum, Organisasi Masyarakat, Masyarakat luas dan lainnya.
    b. Kepercayaan dan loyalitas stakeholder terhadap hasil kerja BPK RI yang telah dilakukan selama ini baik lingkup pemerintah pusat maupun pemerintah daerah dan badan usaha pemerintah.
    c. Menentukan faktor/nilai unggulan yang dapat ditawarkan dan dihasilkan organisasi BPK RI kepada para stakeholder misalnya nilai yang mengedepankan independensi dari pihak-pihak yang mempengaruhinya, berintegritas tinggi untuk menghadirkan obyektifitas yang tinggi, dan menjalankan profesionalisme dalam setiap penugasan sehingga menghasilkan laporan yang terbaik.
    d. Menentukan faktor-faktor apa yang perlu mendapat perubahan dan perbaikan untuk menciptakan citra BPK RI di hadapan stakholdernya
    Adapun penilaian visi dan misi ke dalam tema strategis didasarkan pada empat faktor utama dalam sistem balance scorecard yang menyajikan informasi empat perspektif yang dapat memaksimalkan informasi yang diperlukan oleh pimpinan manajemen. Keempat perspektif ini harus diberikan cakupan yang seimbang dan terjadinya sub optimalisasi pada satu perspektif harus dihindarkan. Kempat perspektif yang terdapat dalam penerapan balance scorecard di BPK RI adalah:
    a. Perspektif keuangan, yang akan memberikan informasi tentang perbaikan-perbaikan yang tercermin dalam sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan/ aspek keuangan yang terukur. Dalam hal ini pencapaian perspektif keuangan dapat diukur dengan hal-hal sbb:
    - Ketersediaan anggaran yang memadai untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawab BPK RI. Misalnya ketersediaan anggaran pemeriksaan yang mencukupi untuk memeriksa seluruh entitas pemeriksaan yang dimiliki.
    - Pencapaian realisasi anggaran yang optimal (baik belanja pemeriksaan maupun belanja penunjang lainnya) sesuai dengan perencanaan anggaran yang telah ditentukan pada awalnya, misalnya pada semester I tingkat penyerapan anggaran sebesar 50% dan merata untuk setiap jenis belanjanya.
    - Biaya Standar Kegiatan harus memenuhi kebutuhan dan sesuai dengan biaya hidup di daerah tersebut, sehingga dapat menjalankan tugas dan kewenangannya secara optimal.
    - Tingkat penghasilan pegawai yang memadai untuk menghasilkan kinerja yang lebih tinggi, dengan mengupayakan tambahan penghasilan baik secara permanen maupun melalui kegiatan insidentil. Misalnya penerapan sistem job grade dan sistem remunerasi kepada pegawai BPK RI.
    b. Perspektif Pelanggan, yang akan memberikan informasi tentang strategi peningkatan pengakuan stakeholder akan pentingnya keberadaan BPK RI, sehingga dalam mencapai perspektif ini, ukuran yang dapat digunakan adalah:
    - Melaksanakan pemeriksaan secara independen, integritas dn profesional untuk menghasilkan temuan yang mampu menghadirkan kepercayaan, dan harapan perbaikan dari semua stakeholder
    - Menghasilkan Laporan Hasil Pemeriksaan (LHP) yang baik dan berkualitas dan dapat disajikan secara tepat waktu sehingga dapat digunakan dalam perbaikan dan pengawasan oleh pihak-pihak yang terkait.
    - Melakukan sosialisasi atas pencapaian prestasi BPK RI untuk menghasilkan perbaikan dan penguatan citra BPK RI di mata stakeholder
    c. Perspektif proses bisnis Internal, yang akan memberikan informasi tentang proses internal bisnis yang kritis dan dapat diunggulkan oleh organisasi. Selain itu dapat digunakan untuk mengetahui apakah hasil pemeriksaan yang disajikan telah memenuhi kebutuhan dan keinginan stakeholder, ukuran yang dapat digunakan untuk menilai perspektif ini adalah
    - Melakukan pengelolaan keuangan dalam organisasi BPK RI yang transparan dan memenuhi pelaksanaan good goverment. Hal ini ditunjukkan oleh hasil pemeriksaan akuntan publik atas pengelolaan keuangan BPK RI yang memperoleh opini Wajar Tanpa Pengecualian (WTP).
    - Membuat sistem dan perangkatnya untuk mendukung tercapainya independensi, integritas dan profesionalisme dalam pelaksanaan tugas pokoknya yaitu pemeriksaan pengelolaan keuangan negara. Dalam mengukur kinerja ini, BPK RI telah menerapkan Sistem Manajemen Kinerja (SIMAK).
    - Melakukan peer reviu yang dilakukan oleh BPK negara lain untuk menilai hasil/kualitas pekerjaan BPK RI apakah memenuhi ketentuan yang mengatur dan berkualitas dalam pelaksanaannya.
    d. Perspektif pembelanjaran dan pertumbuhan, yang akan memberikan informasi tentang kesenjangan antara kemampuan pegawai, sistem, dan prosedur dalam mencapai kinerja yang optimal. Adapun ukuran yang dapat digunakan dalam BPK RI adalah:
    - Penjadwalan secara periodik atas program peningkatan kemampuan pegawai dengan berbagai pendidikan dan pelatihan baik di BPK Pusat maupun di perwakilan
    - Memberikan dan mengupayakan beasiswa kepada pegawai yang akan melanjutkan ke jejang pendidikan formal yang lebih tinggi.
    - Melakukan kerjasama dengan sesama BPK di negara lain untuk meningkatkan kemampuan dan keahlian para pemeriksa yaitu dengan program second man di New Zealand dan USA sehingga terjadi transfer knowledge.

    4. Kendala apa yang mungkin dihadapi kalau balance scorecard diterapkan?
    Menurut saya, kendala yang mungkin muncul dengan diterapkannya balance scorecard antara lain:
    a. Ketidaksiapan seluruh sumber daya manusia yang akan terlibat dalam pelaksanaan sistem balance scorecard karena kurangnya sosialisasi atau kurang antusias untuk meningkatkan kinerja organisasinya.
    b. Tidak didukung dengan perbaikan sistem penggajian dan sistem kepegawaian akan mengakibatkan kemalasan di tingkat pegawai rendahan karena dengan tuntutan kinerja yang sangat tinggi dan tidak diimbangi perbaikan kesejahteraan akan memunculkan sifat malas dan menghasilkan persepsi bahwa keberhasilan tujuan organisais tidak menghasilkan manfaat langsung terhadap dirinya, misalnya adanya penghargaan baik yang bersifat material (kenaikan job grade) maupun non material (promosi jabatan)
    c. Keterbatasan anggaran yang tersedia, karena tuntutan kinerja yang tinggi mempunyai konsekuensi untuk mempersiapkan berbagai kebutuhan yang mendukung suksesnya pelaksanaan tugas tersebut, baik secara fisik (sarana dan prasarananya) maupun non fisik terutama fasilitas pengembangan keahlian dan ketrampilan serta perhitungan kompensasi yang lebih seimbang.
    d. Kepemimpinan organisasi yang tidak dapat menghadirkan suasana kerja dan budaya kerja yang akan mendorong penerapan manejemen yang baik.

    5. Apakah anda setuju jika terkait balance scorecard menjadi strategi tersendiri untuk mendorong perusahaan mencapai tujuan?
    Saya sangat sepakat, penggunaan balance scorecard menjadi bagian dari strategi pencapaian visi dan misi BPK RI, yaitu dengan menentukan ukuran-ukuran yang digunakan untuk mengukur pencapaian kinerja yaitu berupa indikator kunci kinerja (Key Performance Indicator/KPI). Seluruh bagian organisasi dan pegawainya harus mengetahui dan memahami adanya KPI yang harus dipenuhi untuk mengukur tingkat pencapaian kinerjanya dan mendorong tercapainya tujuan organisasi secara umum. Dengan adanya KPI tersebut semua pihak yang terlibat dalam suatu organisasi/unit bisnis dapat menfokuskan perhatiannya pada pencapaian tingkat KPI yang dipersyaratkan sehingga dapat ditentukan tingkat keberhasilannya sekaligus dapat dinilai sejauhmana tujuan organisasi tersebut telah tercapai.

    Sumber tulisan:

    1. ______, makalah-balanced-scorecard-konsep-dan-imp-july-2009,
    http:// johannessimatupang.wordpress.com/
    2. ______, Makalah Balace Scorecard
    http://www.scribd.com/doc/25335904/ Balanced-Scorecard
    3. ______, Makalah Balace Scorecard
    http://www.scribd.com/doc/25335905/Balanced-Score-Card
    4. ______, Makalah Balace Scorecard
    http://www.scribd.com/doc/4075540/Implementasi-Balance-Scorecard-di-Unilever
    5. ______, Makalah Balace Scorecard
    http://www.scribd.com/doc/19535494/Case-Analysis-Unilever-Tbk
    6. ______, Makalah tentang BPK RI
    http://www.bpk.go.id/

    Penjelasan anda tuntas, walau harus saya garisbawahi pencatatan referensi harus berhati-hati, karena yanga anda buat tidak disertai oleh nama penulis. Sukses Beserta.

    Komentar oleh PURWOKO NUGROHO | Juli 1, 2010 | Balas

  100. BSC ( BALANCED SCORECARD )

    Pak Jo. Salam sejahtera untuk kita semua.

    Jawab .

    1. Pilihan saya adalah BUMN ( BADAN USAHA MILIK NEGARA ), yang saya amati adalah PT. PERTAMINA Pesero.

    2. Konsep BSC dapat diterapkan pada organisasi adalah sebagai berikut :

    a. Memahami bahwa BSC adalah bagian dari proses yang dimulai dengan strategi .Karena itu disarankan untuk menyertakan BSC sejak stratergi dimulai , dengan penegasan strategi sejak dari awal .
    b. Keterlibatan Manajemen senior sangat kritis , karena dukungan internal sangat dibutuhkan guna menentukan keberhasilan organisasi menerapkan BSC.

    Ada dua hal yang menjadi kendala penerapan BSC yaitu :

    • Sedikit pemeriksaan tentang faktor yang berkaitan dengan pengadopsian BSC.

    • Masih dibutuhkan keyakinan bahwa dengan pengadopsian BSC akan berdampak kepada kinerja keuangan.

    Menurut Hendrick ( 2004 ), kunci dari pada penerapan BSC adalah :

    1 Keterlibatan kepemimpinan senior.

    2.Mengartikulasi visi dan strategi perusahaan .

    3.Mengidentifikasi kategori kinerja yang menghubungkan visi dan strategi terhadap hasil

    4.Terjemahkan papan nilai kepada tim, devisi dan tingkatan fungsi.

    5. Kembangkan pengukuran yang efektif dan standar yang berarti ( jangka pendek,dan panjang ,memimpin ,dan tertinggal ).

    6.Kenakan penganggaran yang tepat ,Teknologi informasi ,Komunikasi ,dan sistem imbal jasa.

    7.Melihat BSC sebagai proses kontinius ,membutuhkan perbaikan ,penilaian ulang,dan pemutakhiran ,dan:

    8.Percaya bahwa BSC sebagai fasilitator perobahan kultur dan organisasi

    3. Jelaskan rincian dari setiap komponen BSC sehingga dapat diterapkan (Finansial, pelanggan, praktek ekselen dan pembelajaran yang terus menerus). Berikan rincian yang dimaksud serta ukuran apa yang bisa diterapkan, setidaknya 1 komponen BSC dan jelaskan melalui 3 ukuran?

    Di PT. PERTAMINA PESERO, BSC mengenai :

    a. Finansial menurut hemat saya cukup bagus dan pendapatan karyawan cukup lumayan, kesejahteraan karyawan sangat diperhatikan, ada bonus, insentif, pembayaran kompensasi tepat waktunya, tidak ada terjadi penundaan .

    Pertanyaan yang harus dijawab adalah bagaimana kita dilihat oleh pemegang saham baik pada jangka pendek maupun jangka panjang korporasi bisa rugi pada waktu tertentu ,akan tetapi pemegang saham menyadari bahwa setelah itu korporasi aka mendapat keuntungan ,sehingga dividen akan diperoleh ,semakin baik korporasi dimata pemegang saham ,semakin aman korporasi memperoleh sumber modal.

    b. Pelanggan PT. PERTAMINA PESERO, cukup banyak tidak diragukan lagi, terutama pelanggan yang mengkonsumsi/menggunakan minyak dan gas bumi, baik dalam negeri maupun luar negeri .

    Prespektif pelanggan, Prespektif ini menunjukkan seperti apa perusahaan di mata pelanggan . Pelanggan mempunyai kemampuan teknis melihat korporasi dari berbagai sisi : waktu, kualitas, kinerja, jasa, dan biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan untuk memperoleh pelayanan. Demensi kebutuhan pelanggan demikian akhirnya akan menentukan bagaimana perusahaan dilihat oleh pelanggan. Semakin baik persepsi pelanggan, semangkin baik pula nilai korporasi dimata pelanggan

    c. Praktek ekselen yang saya tonjolkan adalah dalam bidang lingkungan hidup seperti limbah-limbah perminyakan sangat dijaga jangan sampai merusak ekosistem dan jangan ada pencemaran lingkungan.

    ini menunjukkan dalam hal proses produksi seperti apa korporasi lebih baik. orientasi kepada pelanggan memang mutlak, akan tetapi permasalahan bagi manajemen adalah bagaimana caranya menyiapkan kompetensi yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan.

    d. Pembelajaran terus menerus yaitu, ide utama BSC adalah satu papan nilai yang seimbang yang dapat digunakan sebagai alat ukur menentukan apakah satu organisasi dinilai berhasil atau tidak.
    Dari difinisi tersebut BSC adalah kartu nilai yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, antara jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan faktor internal dan eksternal.
    Perusahaan yang dapat dikatakan berhasil didasarkan atas keseimbangan yang terdiri dari empat hal yaitu : keuangan, customer, proses bisnis dan pembelajaran. Karena keberhasilan tersebut maka dapat diikuti oleh perusahaan – perusahaan lainnya.

    Prespektif pembelajaran dan pertumbuhan, prespektif ini menunjukkan bagaimana korporasi dapat bertahan dan kemampuan berubah sesuai dengan tuntutan eksternal.
    Perhatikan dengan baik bahwa scorecard ( papan nilai ) diturunkan dari visi dan strategi. Hal ini menjadi kunci yang secara implisit, mengingatkan bahwa perusahaan sesungguhnya digerakkan oleh visi dan misi
    Bilamana visi dan misi dinyatakan dengan baik maka ini akan menjadi “ mesin “ penggerak semua kegiatan.

    4. Kalau BSC diterapkan kendala apa yang mungkin dihadapi adalah sebagai berikut :

    Menurut Whelen ( 2006 ) menjelaskan beberapa hal penyebab kegagalan BSC yaitu :

    1. Komunikasi yang sulit antar staff.

    2. Komitmen Manajemen operasional lemah

    3. Gagal menerima umpan balik dan mekanismenya.

    4. Basis perencanaan dan formulasi strategi tidak valid.

    5. Perencanaan fungsional tidak konsisten , dan

    6. Penilaian sumber daya tidak konsisten.

    5. Apakah anda setuju bila dikaitkan BSC menjadi strategi tersendiri untuk mendorong perusahaan mencapai tujuannya?

    Saya sangat setuju karena menurut saya BSC dapat berdiri sendiri untuk mendorong perusahaan dalam mencapai tujuannya, karena BSC adalah Strategi. Strategi diturunkan, visi dan misi Setelah melalui analisis lingkungan ( eksternal dan internal ) dapat dipakai bahwa strategi posisinya menjadi sangat penting, karena bagian inilah yang menjamin tercapainya visi dan misi .
    Bahkan dari paham manajemen strategi dinyatakan bila mana perusahaan gagal mencapai tujuan, hal yang disalahkan adalah strategi.
    Menurut Kaplan dan Nurton ( 1992 ) yang mempublikasikan pertama kali tentang Balance scorecard ( BSC ) yang kemudian berkembang pesat, dan sampai akhir ini Kaplan telah melembagakan BSC dan mempublikasikan hasil pengamatannya setiap tahun. Berbagai publikasi Kaplan dan Norton yang berkaitan dengan BSC pada dasarnya dimaksudkan untuk membangun pemahaman dan pengalaman penggunaan BSC. Publikasi ini seperti yang berkaitan dengan Alligment ( 2004 ) ,Strategy ( 1996 ) ,Strategy Maps (2006 ) dan sebagai bagian daripada Strategi Management ( 2007 ) .
    Adapun upaya yang dilakukan mereka semakin meyakinkan bahwa keberadaan BSC lebih daripada sekedar alat ukur, namun menjadi bagian daripada strategi.

    Dengan melakukan penelusuran terhadap publikasi terkait, diharapkan bahwa benang merah, praktek, dan kemajuan saat ini terkait dengan BSC dapat dijadikan pembelajaran baik secara akademis maupun praktis.

    Tujuannya adalah :

    1.Menjelaskan perkembangan konsep BSC sebagai bagian daripada strategi perusahaan.

    2.Menjelaskan kaitan antara BSC dan Strategi dalam perusahaan ,sehingga ada jaminan bahwa BSC dapat berjalan dengan baik.

    3.Menjelaskan berbagai pengalaman dan pembelajaran perusahaan dalam menerapkan BSC sebagai bagian daripada strategi.

    Bahan Referensi :

    1. Balanced Scorecard Konsep dan Implementasi Sebagai Strategi Perusahaan oleh Dr. Johannes, S.E., M.Si, Juli 2009.
    2. Manajemen Strategik dan Perkembangan Terkini, oleh Dr.Johannes, SE.,M.Si.

    Jawaban telah dibaca, anda juga telah memberi contoh kendala penerapan BSC. Sukses selalu.

    Komentar oleh Zulkifli Andesta | Juli 1, 2010 | Balas

  101. Berikut tugas
    Nama : Ade Perdana
    NIM : C2B007003
    Kelas : B Khusus (Pagi/Sabtu-Minggu)
    Ruang : A

    Salam Pak Jo…..

    Berikut saya sampaikan tugas implementasi balance scorecard
    1. Organisasi yang salah pilih untuk implementasi Balance Scorecard adalah PT. Bakrie Sumatera Plantations, Tbk
    2. PT. Bakrie Sumatera Plantations, Tbk merupakan perusahaan yang bergerak di bidang perkebunan kelapa sawit dan karet serta pabrik pengolahannya. Produknya memiliki nilai tambah yang diperlukan berbagai industri. Pada tahun 2009 dalam lingkungan perekonomian secara umum belum kondusif bagi pertumbuhan usaha. Perusahaan tetap mampu menjalankan visi dan misi sebagai perusahaan perkebunan yang bergerak di bidang usaha produk karet alam dan minyak sawit. Adapun visi dari PT. Bakrie Sumatera Plantations, Tbk adalah menjadi industri agro yang holistik dan menjaga kesinambungan kesejahteraan para pemangku kepentingan. Di samping itu adapun misi dari PT. Bakrie Sumatera Plantations, Tbk adalah mengembangkan usaha melalui peningkatan produktivitas dan perluasan lahan dan pabrik, pemasaran, diversifikasi, serta implementasi tata kelola perusahaan yang baik.
    Balance Scorecard merupakan strategi yaitu strategi korporasi yang diturunkan dari visi dan misi. Strategi dalam perusahaan mempunyai arti penting, jika tujuan korporasi tidak tercapai maka terdapat kesalahan pada strategi perusahaan. Balance scorecard berfungsi sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif kepada para eksekutif dan memberikan feedback tentang kinerja manajemen. Adapun komponen dalam balance scorecard adalah financial, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan.
    Jika dilihat dari visi dan misi PT. Bakrie Sumatera Plantations, Tbk maka komponen dalam balance scorecard dapat dijadikan alat ukur untuk strategi dalam perusahaan.
    3. a. Keuangan
    i. Pada tahun 2009, PT. Bakrie Sumatera Plantations, Tbk mengalami pertumbuhan laba bersih sebesar 45,64% dengan harga saham yang meningkat dari awal tahun sebesar Rp. 260 per saham menjadi Rp. 580 per saham pada akhir tahun dan laba bersih per saham sebesar Rp. 66,73,-. Pada kuartal pertama tahun 2010 pencapaian perolehan laba bersih sebesar Rp 64,4 miliar. Dalam hal ini terjadi adanya penurunan laba sekitar 49 % dibandingkan dengan periode yang sama pada tahun lalu, yaitu sebesar Rp. 129,9 milliar. Sedangkan dalam perolehan laba kotor mengalami kenaikan sebesar Rp. 73 M. Dalam penjualan kondisi perusahaan pada tahun ini mengalami kenaikan dari tahun lalu sebesar Rp. 93,2 M dimana biaya pokok penjualan mengalami kenaikan sebesar Rp. 20,3 M.
    ii. PT. Bakrie Sumatera Plantations, Tbk mengharapkan kenaikan pendapatan menjadi 2,9 – 3 Triliun untuk tahun 2010. Hal ini dengan asumsi harga jual CPO mencapai US$750 per ton seperti pada tahun 2008. Estimasi perolehan laba tersebut belum menggabungkan kontribusi PT. Domba Mas yang baru memasuki tahap awal operasional. Pengalokasian belanja modal sebasar Rp. 1,2 Triliun selama tahun 2010 yaitu 700 M di antaranya untuk pengembangan oleokimia PT. Domba Mas. Target pendapatan yang akan dicapai untuk tahun 2011 naik sebesar Rp. 2,3 triliun paska akuisisi PT.Domba Mas yang dibandingkan dengan tahun 2009 sebesar 200%. Pendapatan tersebut naik karena value added oleokimia dianggap sangat tinggi.
    iii. Dalam Rapat Umum Pemegang Saham ( RUPS ) telah menyetujui untuk dilakukan pembagian deviden sebesar 19,9 % dari laba bersih tahun 2009 sebesar Rp, 252,7 M yaitu Rp, 3,8 per saham, pada tanggal 19 Agustus 2010. Selain dari pada itu, dalam Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa (RUPSLB), pemegang saham menyetujui untuk akusisi perusahaan pengolahan oleo, PT. Domas Agrointi Prima. Dalam hal ini perusahaan akan menjual 9,47 miliar saham rights issue dengan harga penawaran Rp 525 per saham. PT. Bakrie Sumatera Plantations, Tbk mengharapkan mengantongi dana segar hingga Rp 4,97 triliun. Sebagian besar dari dana rights issue tersebut digunakan untuk meningkatkan modal anak usaha PT. Nibung Arthamulia sebesar Rp. 3,16 triliun dan akan mengalokasikannya Rp. 1,1 triliun untuk mengakuisisi 100% saham PT. Domas Agrointi Prima

    b. Pelanggan
    i. PT. Bakrie Sumatera Palntations Tbk masuk kategori perusahaan yang di kagumi di Indonesia versi majalah Bussinessweek. Hal ini dilakukan dengan 4 dimensi pengukuran yaitu kualitas, kinerja, tanggung jawab dan daya tarik perusahaan. Kriteria responden yang di ambil adalah mereka yang menjabat minimal sebagai manager di perusahaan barang dan jasa dengan usia antara 27 – 60 tahun. Survei dilakukan dari April sampai dengan Mei 2009 di wilayah Jakarta dan Surabaya. Di samping itu adanya sertifikasi terhadap operasional perusahan meyakinkan para pelanggan terhadap
    ii. Dengan adanya sertifikasi berupa ISO 9001:2000, ISO 14001:2004, dan OHSAS 18001:1999 di PT. Bakrie Sumatera Plantations maka dapat lebih meyakinkan pelanggan atas kualitas yang dihasilkan oleh PT. Bakrie Sumatera Plantatios Tbk.
    iii. Kenaikan penjualan nilai penjualan bersih dari Rp. 459,6 M menjadi Rp. 552,8 M untuk kuartal pertama tahun 2010 dibandingkan dengan tahun lalu periode yang sama. Hal ini berpengaruh terhadap tingkat kepercayaan pelanggan terhadap PT. Bakrie Sumatera Plantations, Tbk.

    c. Proses bisnis internal
    i. Pada Tahun 2010 PT. Bakrie Sumatera Plantations mengakuisisi PT. Domba Mas dengan tujuan meningkatkan ekspansinya di industri oleokimia dan memenuhi kebutuhan pelanggan. Produk yang dapat dihasilkan akibat dari akuisisi tersebut fatty alkohol dan acid serta dapat memproduksi minyak goreng. Peningkatan produksi yang diestimasikan 70 % untuk tahun 2011 dan 90 % untuk tahun 2011.
    ii. Perusahaan menghentikan dua proyek yang sedang berjalan yaitu proyek NTT busdev dan proyek Marauke di karenakan berkeyakinan tidak akan dapat menghasilkan manfaat di masa depan dan melakukan penghapusan atas proyek tersebut.
    iii. Produk oleokimia ini bernilai tambah lebih tinggi dibandingkan dengan pasar biodisel diversifikasi ini diharapkan dapat menyeimbangkan penjualan bersih, yang selama ini terbuka terhadap risiko fluktuasi harga minyak sawit.

    d. Pembelajaran dan pertumbuhan
    i. Berdasarkan konferensi IPOC 2009, kebutuhan dunia akan minyak kelapa sawit meningkat sementara produksi diproyeksikan mengalami penurunan. Hal ini menunjukan kecendrungan penurunan produksi pesaing minyak kelapa sawit, serta meluasnya kesempatan bagi diversifikasi penggunaan minyak kelapa sawit. Penurunan tingkat produksi minyak kelapa sawit berkaitan dengan berakhirnya siklus biologis produktivitas tinggi di Malaysia. Faktor-faktot tersebut membuka peluang bagi pengembangan industri minyak kelapa sawit.
    ii. Kebutuhan karet alam untuk produksi ban diproyeksikan masih kuat, terutama dengan meningkatnya penjualan kendaraan bermotor khususnya di China dan India. Maka dengan ini kecendrungan kenaikan harga minyak mentah akan menaikan harga karet sintetis sehingga membuka peluang bagi produk karet alam.
    iii. PT. Bakrie Sumatera Plantations, Tbk akan mengakuisisi dua kebun kelapa sawit di Kalimantan Selatan seluas 10 ribu hektare dan Sumatera Barat seluas 4.500 hektare, di samping itu akan mengincar perkebunan karet di Bengkulu seluas 3.500 hektare luas tanaman dan 17 ribu hektare landbank.

    4. Jika Balance Scorecard dijalankan maka akan mengalami hambatan dalam pengukuran kondisi proses bisnis eksternal yang sangat berpengaruh terhadap harga jual suatu produk dalam risiko fluktuasi harga.

    5. Saya setuju jika pengukuran balance scorecard diimplementasi sebagai strategi tersendiri dikarenakan komponen dalam pengukuran sebagian besar mencakup pada visi dan misi perusahan dan dapat memberikan feedback tentang kinerja manajemen

    Daftar bacaan :

    http://bisnis.vivanews.com/news/read/148022-bakrie_sumatera_bukukan_laba_bersih_rp_64_m
    http://bisnis.vivanews.com/news/read/156313-bakrie_sumatera_bagi_dividen_rp_3_8_per_saham
    http://bisnis.vivanews.com/news/read/126213-pemegang_saham_setujui_rights_issue_unsp
    http://bisnis.vivanews.com/news/read/115307-bakrie_sumatera_incar_pendapatan_rp_3_triliun
    http://bisnis.vivanews.com/news/read/115326-2011__pendapatan_unsp_diprediksi_naik_100_
    http://bisnis.vivanews.com/news/read/84948-bakrie_sumatera_perusahaan_paling_dikagumi
    http://bisnis.vivanews.com/news/read/126213-pemegang_saham_setujui_rights_issue_unsp
    http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2010/03/01/08034923/Rights.Issue.Bakrie.Sumatera.Plantations.Sepi.Peminat
    http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2009/12/02/0955372/menko.perekonomian.buka.icop.2009
    http://perkebunan.kaltimprov.go.id/content.php?kebun=berita&code=2&view=627
    http://wartawarga.gunadarma.ac.id/2009/11/harga-cpo/
    http://www.businessnews.co.id/id/index.php?option=com_content&view=article&id=421%3Abenua-asia-identik-dengan-karet-alam&catid=38%3Apemikiran-pengamat&Itemid=1
    http://bisniskaret.blogspot.com/
    http://www.infogue.com/viewstory/2009/12/16/produksi_minyak_kelapa_sawit_diprediksi_menurun_di_2010/?url=http://www.inilah.com/berita/2009/12/16/224571/produksi-minyak-kelapa-sawit-diprediksi-menurun-di-2010/

    Ade, penjelasanmu tuntas, bahan bacaan yang disampaikan juga cukup banyak saya kira ini akan bermanfaat untuk peserta lain selain kelas kita. Sukses selalu.

    Komentar oleh johannessimatupang | Juli 2, 2010 | Balas

    • Mas ade ada salah tulis tuh, cb cek no 1.,disitu mgkn kamsudnya “saya” tp tertulis “salah”. tp scr kseluruhan bgs..si markosip sesuai dgn koment pk Jo bermanfaat buat peserta lain terutama sy sendiri.thx

      Komentar oleh Agus wanto | Juli 2, 2010 | Balas

  102. Nama : Fitri Anggeraini
    NIM : C2B009034
    Kelas : Reguler Khusus ( Sabtu – Minggu )

    1. Pengamatan pada perusahaan PT DAN ( Duta Adhikarya Negeri ) yang bergerak dibidang Informasi dan Drilling Service bekerjasama dengan Perusahaan MIGAS
    2. Pada PT DAN system Balance Scorecard yang diterapkan dengan membangun model scorecard-nya, kemudian PT. DAN menyiapkan program aplikasi untuk operasionalisasi ukuran-ukuran yang ada pada scorecard-nya. Program yang digunakan oleh PT DAN adalah program Oracle yang didisain secara khusus untuk penerapan Balanced Scorecard di PT DAN. Program aplikasi ini memiliki dua fungsi sebagai berikut:
    1) Fungsi pengelolaan data.
    Keluaran yang dihasilkan dari fungsi ini adalah bentuk-bentuk laporan baik berupa tabel, grafik, maupun diagram.
    2. Fungsi pemantauan.
    Keluaran yang dihasilkan adalah laporan perkembangan kinerja perusahaan pada periode tertentu. Manajemen dapat mengetahui sampai tingkat mana pencapaian kinerja perusahaan untuk periode yang diinginkan setiap saat. Umpan balik dari fungsi ini adalah timbulnya perhatian manajemen untuk peningkatan kinerja secara berkesinambungan.
    Pengelolaan data Balanced Scorecard dilakukan oleh bagian IT dengan rincian pekerjaan sebagai berikut:
    • Melakukan pengumpulan data Balanced Scorecard
    • Pembuatan laporan Balanced Scorecard
    • Mengirimkan laporan Balanced Scorecard ke PT .DAN Pusat (holding company)
    • Menampilkan laporan Balanced Scorecard pada PC (Personal Computer) manajemen dalam bentuk database
    • Mengarsipkan laporan Balanced Scorecard
    Untuk lebih mengoptimalkan pengelolaan data Balanced Scorecard telah dibuat dokumen SOP (Standard Operating Procedures) yang terdiri dari 11 dokumen SOP. SOP-SOP yang disusun merupakan serangkaian prosedur yang harus dijalani untuk menjamin validitas data yang akan menjadi masukan bagi pengukuran serta laporan kinerja PT DAN. Atas dasar SOP-SOP yang ada, dapat dilihat bahwa implementasi Balanced Scorecard di PT DAN terdiri dari 3 (tiga) tahapan utama; (1) tahap pengumpulan data Balanced Scorecard, (2) tahap pelaporan, dan (3) tahap monitoring.
    Pada tahap pengumpulan data, masing-masing supervisor menyiapkan data-data yang diperlukan oleh kunci pengukuran (KPI) bagiannya. Setelah data-data tersebut disiapkan, para supervisor tersebut kemudian mengoreksi untuk kemudian menyerahkan yang telah ditentukan beserta data-data pendukungnya kepada manajer yang menjadi atasan langsungnya. Laporan pengumpulan data ini harus sudah diserahkan oleh para supervisor kepada manajer-manajer masing-masing paling lambat tanggal 1 (satu) setiap bulannya.
    Setelah menerima dan memeriksa data dari para supervisor yang menjadi tanggung jawabnya, manajer terkait kemudian menyampaikan data tersebut beserta dokumen pendukungnya kepada bagian IT untuk diolah ke dalam format Balanced Scorecard.
    Oleh bagian IT data-data tersebut kembali diperiksa untuk mendapatkan jaminan atas validitas dan kewajarannya. Setelah proses ini data tersebut di-input ke loader Balanced Scorecard dan ke dalam form laporan Balanced Scorecard yang telah distandarkan. Setelah mengoreksi hasil input baik pada loader Balanced Scorecard maupun form laporan Balanced Scorecard, bagian IT mengirimkan laporan Balanced Scorecard kepada Direktur Utama.
    Bagian IT juga menampilkan laporan Balanced Scorecard pada PC (Personal Computer) manajemen dalam bentuk database untuk mendapatkan tindak lanjut dari apa-apa yang telah dicapai perusahaan selama periode yang bersangkutan. Setelah data masukan ini diproses, aplikasi Balanced Scorecard perusahaan akan menyajikan pencapaian kinerja perusahaan dibandingkan dengan target atau anggaran pada periode atau waktu yang terkait.
    Program pengembangan Balanced Scorecard di PT DAN akan terus dilakukan secara bertahap dan berkesinambungan dengan memiliki beberapa tujuan sebagai berikut:
    1) Tujuan jangka pendek.
    Direncanakan sebelum tahun 2012 (pertengahan 2011), implementasi Balanced Scorecard dapat sampai pada level supervisor, sehingga struktur scorecard yang ada sekarang akan diperluas untuk masing-masing supervisor.
    2) Tujuan jangka panjang.
    Setelah tujuan pada angka 1 (satu) di atas, implementasi Balanced Scorecard akan diarahkan pada masing-masing karyawan. Setiap karyawan akan dinilai kinerjanya dengan menggunakan sistem penilaian berbasis Balanced Scorecard. Nantinya diharapkan seluruh bagian dalam perusahaan akan dinilai kinerjanya dengan menggunakan kerangka Balanced Scorecard perusahaan.
    3. PT. DAN adalah Perusahaan yang bergerak di bidang jasa drilling service yang bekerjasama dengan perusahaan minyak ,Yang terlibat dalam pembuatan Balanced Scorecard di PT DAN adalah seluruh manajemen level atas dan menengahnya (yaitu direktur utama, direktur operasi dan pemasaran, manajer operasi, manajer pemasaran, dan manajer administrasi dan keuangan). Sampai dengan saat ini Balanced Scorecard di PT DAN penerapannya telah sampai pada level manajer. Dengan kata lain, struktur scorecard telah dibangun sampai pada level ini.
    PT. DAN menetapkan empat perspektif untuk pengukuran kinerjanya, yaitu perspektif keuangan (financial), pelanggan (customer), proses bisnis internal, dan karyawan (employee). Pemilihan ini berdasarkan pada logika bisnis PT DAN dengan kesalingterhubungan yang jelas pada masing-masing perspektif tersebut.
    • Perusahaan menggariskan kebijakan untuk mulai mendapatkan laba bersih positif pada tahun 2010. Untuk itu perusahaan menetapkan target positif atas ROE (Return on Equity). Target atas ROE ini menjadi muara perhatian dari perspektif-perspektif yang lain.
    Untuk mencapai ROE yang ditargetkan maka PT DAN harus meningkatkan pendapatan dan melakukan manajemen biaya serta kas yang efektif. Peningkatan pendapatan dilakukan melalui perluasan sumber-sumber pendapatan dari pelanggan saat ini dan pengenalan produk-produk baru. Sementara itu, manajemen biaya serta kas sangat terkait dengan proses internal perusahaan. Pemilihan ukuran untuk perspektif finansial bergantung pada tahap siklus bisnis organisasi. Berdasarkan Rencana Bisnis Tahun 2010, dapat disimpulkan bahwa PT. DAN saat ini berada dalam tahap bertumbuh. PT DAN menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Untuk hal ini, PT DAN melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru. PT. DAN juga berusaha untuk memperluas pangsa pasarnya agar dapat mencapai tingkat pengembalian yang diinginkan. Ukuran Return on Equity (ROE), Revenue from Data Management, dan Revenue from Access to Data merupakan ukuran yang relevan karena sesuai dengan kondisi perusahaan yang sedang bertumbuh serta sejalan dengan sasaran pertama di bidang keuangan yakni peningkatan pendapatan sebesar Rp 6,593 milyar dengan NPAT (Net Profit After Tax) sebesar 7,3 %. Ukuran yang lain yaitu Account Receivable-Collection Period, Operating Cost, dan Investment juga
    • Untuk mempertahankan pelanggan saat ini, maka diperlukan penjualan yang efektif, pelayanan yang memuaskan, dan retensi pelanggan. Dalam rangka pengenalan produk baru dibutuhkan investasi yang memadai untuk proses penciptaan produk tersebut.
    Untuk mewujudkan sasaran perspektif pelanggan yang telah ditentukan, yakni perluasan pangsa pasar maka keberadaan ukuran yang menerangkan strategi perluasan pasar menjadi kebutuhan yang mendesak. Sayangnya, di dalam scorecard yang ada saat ini perluasan pasar belum mendapatkan perhatian yang memadai. Hanya ada satu KPI yang menerangkan perluasan pasar. KPI tersebut adalah KPI Number of New Customer. KPI ini digunakan untuk mengukur jumlah pelanggan yang menggunakan produk atau jasa untuk pertama kalinya. Jumlah pelanggan yang meningkat yang diukur oleh KPI ini belum berarti positif bagi perusahaan. Bisa saja pelanggan yang dulunya menggunakan jasa Data Management beralih kepada jasa Access to Data. Hal ini secara keseluruhan tidak memberi pengaruh signifikan dalam peningkatan pendapatan perusahaan. Oleh karena itu untuk menegaskan sasaran perusahaan maka ukuran yang secara tegas mengukur peningkatan pangsa pasar merupakan kebutuhan yang relevan bagi perusahaan. Untuk memenuhi maksud ini maka KPI Market Share (%) bisa digunakan untuk membantu perusahaan dalam memfokuskan diri pada peningkatan pangsa pasar yang dikehendaki.
    Terwujudnya pelayanan yang memuaskan (first class service) untuk bisnis PT DAN, yang bergerak dalam bidang jasa informasi, sangat ditentukan oleh: ketersediaan data, mutu data, dan dukungan dari teknologi informasi. Penciptaan produk baru tidak hanya membutuhkan investasi yang memadai saja, tetapi yang paling penting adalah bagaimana perkembangan teknologi dapat diikuti dan diadopsi oleh perusahaan.
    Untuk mewujudkan target-target pada perspektif keuangan dan pelanggan maka perspektif internal menyiapkan faktor-faktor pendorong terwujudnya target-target tersebut. Sesuai dengan inisiatif strategis yang tampak dalam rencana bisnis, ada beberapa hal yang harus disiapkan perusahaan untuk menjadi Reliable Partner in Petroleum Exploration and Production Information. Hal-hal tersebut adalah:
    1. Mempercepat proses pengumpulan seluruh data EP migas nasional yang saat inikeberadaannya tersebar.
    2. Mengikuti dan menguasai teknologi mutakhir untuk melakukan proses pengembangan produk di samping melakukan operasi yang efektif.
    3. Menjadikan PT. DAN sebagai satu-satunya perusahaan di dunia yang memiliki informasi tentang EP Indonesia yang terlengkap dan legal secara hokum.
    4. Meningkatkan eksistensi PT. DAN dengan menjamin kerahasiaan data.

    Alternatif ukuran yang bisa digunakan tersebut adalah:
    1. Lead Time for Product Development. Sesuai dengan tuntutan dari strategi perusahaan untuk mendapatkan data EP migas nasional secepat mungkin, maka agar operasi ke arah tersebut dapat berjalan secara efektif perlu digunakan ukuran untuk waktu yang dibutuhkan dalam pengembangan produk PT X yang berupa data EP migas.
    2. IT Capacity. Seiring dengan perkembangan teknologi informasi, maka agar dapat tetap kompetitif PT X menempuh strategi untuk selalu mengikuti laju perkembangan tersebut. Kemampuan sumber daya manusia di bidang Information Technology (IT) tersebut merupakan syarat mutlak untuk mengantisipasi keadaan

    • Perspektif terakhir dalam scorecard PT.DAN adalah perspektif employee yang menyediakan dasar-dasar yang memungkinkan bagi ukuran-ukuran di ketiga perspektif sebelumnya dapat tercapai. Syarat penting untuk mencapai target dari seluruh ukuran tersebut adalah peningkatan produktivitas para pekerja. Perspektif karyawan memfokuskan pada pengukuran strategi yang dikembangkan untuk manajemen sumber daya manusia agar bisa mendukung pencapaian sasaran kinerja yang diinginkan oleh perusahaan.
    Ukuran-ukuran ini merupakan syarat penting dan strategis untuk PT DAN agar kinerja istimewa perusahaan memiliki dasar yang kuat untuk direalisasikan. Ukuran yang telah digunakan oleh perusahaan untuk memenuhi kategori ini adalah Number of Skilled Employees, Employee Satisfaction Index, dan Number of Training Days. Dari keseluruhan KPI yang ada pada scorecard untuk perspektif ini, tiga KPI tersebut cukup relevan untuk menciptakan infrastruktur yang dibutuhkan tiga perspektif sebelumnya. Satu alternatif tambahan ukuran yang dapat ditambahkan untuk mengukur strategi pemberdayaan seperti yang telah digariskan dalam rencana bisnis perusahaan. yaitu Empowerment Index yang mengukur tingkat pemberdayaan karyawan dalam perusahaan.
    4. Kendala – kendala yang dihadapi dalan menerapkan Balance ScoreCard
    • Dalam kasus PT DAN , pihak-pihak yang memiliki akses ke database Balanced Scorecard masih terbatas pada direktur utama, direktur operasi dan pemasaran, manajer operasi, manajer pemasaran, dan manajer administrasi dan keuangan.
    • Akses ini pun masih dibatasi oleh kendala waktu, yakni perkembangan data terbaru hanya dapat dilihat pada setiap tanggal 6 (enam) setiap bulannya.
    • Terbatasnya akses atas database Balanced Scorecard akan menyebabkan para karyawan tidak memiliki rasa kepemilikan atas strategi yang sedang dilaksanakan perusahaan. Karyawan hanyalah melaksanakan apa yang sudah menjadi rutinitas kesehariannya tanpa tahu arah perusahaan. Hal ini tidak kondusif karena berpotensi dapat menimbulkan inefisiensi dan inefektivitas yang merugikan perusahaan

    5. Saya setuju apabila Balance Scorecard menjadi strategi tersendiri untuk mendorong Perusahaan mencapai tujuan, karena setiap perusahaan menyadari jika ingin menerapkan dan menjalankan strategi menajemen yang tepat, perusahaanterlebih dahulu harus melakukan pengukuran terhadap pencapaian kinerja yang telah dilakukan perusahaan, Untuk itu perusahaan memerlukan suatu metode pengukuran kinerja yang mampu mengukur kinerja perusahaan dari berbagai segi yaitu : Balance Scorecard.

    Fitri, penjelasanmu tuntas, kalau diberi tambahan daftar pustaka pasti akan lebih baik. Sukses selalu.

    Komentar oleh fitri anggeraini | Juli 2, 2010 | Balas

  103. NAMA : M.YUSTIFISYAH HUSNI
    NIM : C2B009102
    KELAS : A (REGULER KHUSUS PAGI)
    ANGKATAN: XI (SEBELAS)
    Salam Stratejik pak Jo, saya sampaikan tugas yang terkait dengan pengamatan terhadap implemantasi sistem balance scorecard pada Organisasi yang dijadikan pengamatan adalah PT.BNI (Persero) Tbk, Jambi secara khusus. Tugas yang saya sampaikan meliputi beberapa jawaban atas pertanyaan sebagai berikut:
    Pilih salah satu organisasi yang dijadikan pengamatan yang ada kaitan dengan balance scorecard?
    Tugas dalam dalam pengamatan ini, saya mengambil organisasi yang diamati adalah PT.BNI (Persero)Tbk khususnya di Jambi. Organisasi PT.BNI (Persero) Tbk,Jambi adalah salah satu cabang yang berada di Jambi yang berdiri +/- 48 tahun yang lalu merupakan cabang dengan kode 003 di Indonesia dan telah mengikuti perubahan organisasi yang berinduk di kantor pusat, Pada awal pemerintah membatasi peranan BNI sebagai bank sirkulasi atau bank sentral. Bank Negara Indonesia lalu ditetapkan sebagai bank pembangunan, dan kemudian diberikan hak untuk bertindak sebagai bank devisa, dengan akses langsung untuk transaksi luar negeri. Status Bank Negara Indonesia diubah menjadi bank komersial milik pemerintah. Perubahan ini melandasi pelayanan yang lebih baik dan tuas bagi sektor usaha nasional. Sejalan dengan keputusan identitas perusahaan, nama Bank Negara Indonesia 1946 perubahan ini menjadikan Bank Negara Indonesia lebih dikenal sebagai ‘BNI 46′. Penggunaan nama panggilan yang lebih mudah diingat – ‘Bank BNI’ – ditetapkan bersamaan dengan perubahaan identitas perusahaan tahun 1988.Tahun 1992, status hukum dan nama BNI berubah menjadi PT Bank Negara Indonesia (Persero), sementara keputusan untuk menjadi perusahaan publik diwujudkan melalui penawaran saham perdana di pasar modal pada tahun 1996. Kemampuan BNI untuk beradaptasi terhadap perubahan dan kemajuan lingkungan, sosial-budaya serta teknologi dicerminkan melalui penyempurnaan identitas perusahaan yang berkelanjutan dari masa ke masa. Hal ini juga menegaskan dedikasi dan komitmen BNI terhadap perbaikan kualitas kinerja secara terus-menerus.prospek masa depan yang lebih baik, setelah keberhasilan mengarungi masa-masa yang sulit. Sebutan ‘Bank BNI’ dipersingkat menjadi ‘BNI’, sedangkan tahun pendirian – ’46′ – digunakan dalam logo perusahaan untuk meneguhkan kebanggaan sebagai bank nasional pertama yang lahir pada era Negara Kesatuan Republik Indonesia. Berangkat dari semangat perjuangan yang berakar pada sejarahnya, BNI bertekad untuk memberikan pelayanan yang terbaik bagi negeri, serta senantiasa menjadi kebanggaan negara. Strategi yang telah diterapkan oleh PT.BNI (Persero)Tbk dan berkelanjutan adalah:
    a. Pemanfaatan Teknologi berkelanjutan; melakukan berbagai upaya untuk terus beradaptasidengan kemajuan teknologi merupakan bagian dari komitment BNI untuk meningkatkan kualitas secara kesinambungan.
    b. Produk Inovativ dengan layanan Prima; upaya BNI untuk memfokuskan diri pada pemenuhan kebutuhan keuangan konsumen tidak berhenti pada peningkatan layanan nasabah semata namun juga tercermin pada pengembangan produk keuangan konsumen baik produk simpanan maupun pinjaman
    c. Tanggung Jawab sosial; BNI menetapkan focus utama bantuan non-operasionalnya pada sector pendidikan, kesehatan, keagamaan dan bantuan bencana.
    d. Investasi dalam Sumber daya manusia; professional,komitment, kerjasama, dan inisiatif merupakan dasar budaya kerja didalam BNI.
    e. Landasan operasional yang kokoh dengan penerapan prinsip-prinsip Good Corporate Governace memperkuat landasan bagi kebijakan dan prosedur operasional BNI.
    1. Konsep Balance Scorecard yang terdapat dalam organisasi tersebut dan alasan pengamatan ditinjau dari :
    Implementasi Balanced Scorecard Sebagai Alat Ukur Kinerja Pada PT.Bank Negara Indonesia (Persero)Tbk Cabang Jambi yang menjadi alasan melihat dari pelaksanaan strategi mempunyai posisi strategis untuk mencapai ukuran. Adapun ukuran yang hendak dicapai haruslah memenuhi criteria yaitu :
    Visi Perusahaan : Menjadi Bank kebanggaan nasional yang Unggul, Terkemuka dan Terdepan dalam Layanan dan Kinerja
    Misi Perusahaan: Memaksimalkan stakeholder value dengan menyediakan solusi keuangan yang focus pada segemen pasar korporasi, komersial dan consumer.
    Value Perusahaan : Kenyamanan dan Kepuasan
    Balance Scorecard merupakan suatu alternatif dalam sistem pengukuran kinerja yang didasarkan pada financial dan non financial dan menjadi bagian integral dari proses manajemen yang dapat memotivasi peningkatan kinerja di setiap bagian. Dalam hal ini penerapan Balance Scorecard pada PT.BNI(Persero)Tbk mencakup seluruh organisasi baik setiap struktur organisasi maupun sumber daya manusianya. Balance Scorecard menterjemahkan misi dan strategi ke dalam penaksiran kinerja secara menyeluruh. Langkah-langkah menerapkan Balance Scorecard dilakukan senbagai berikut:
    a.Dalam usaha mencapai Visi BNI sebagai bank yang unggul dalam layanan dan kinerja serta menjadi kebanggaan bangsa, BNI telah mengembangkan system BNI unggul (BNI Performace Excellence- BPE) yang merupakan sebuah proyek khusus untuk penetapkan perencana strategis didalam bidang manajemen kualitas. BPE yang dilaksanakan melalui 3(tiga) sub-proyek yang saling terkait antara lain : 1.Sistem penilaian kinerja yang konprehensip dan terpadu pada tingkat korporasi dan unit organisasi, dengan menggunakan modul ‘ Malcom Baldrige Criteria for Performance Excellence- MBCfPE’. 2.Sistem penerapan standar pelayanan dan kinerja antar unit melalui ‘ Service Level Agreement and Perfomance Mesurement System- SLA-PMS’ 3. Sistem peningkatan dan perbaikan proses kegiatan usaha melalui metode ‘Six Sigma’.
    Ketiga sub-proyek tersebut memiliki focus dan prinsip dasar yang sama yang mencakup kualitas, indicator kinerja, pengukuran kinerja, dan perbaikan secara menyeluruh.
    Dengan Menggunakan BNI Unggul, laporan kinerja diberikan secara bulanan, agar pengkajian serta peningkatan kinerja BNI dapat dilakukan secara berkala.
    Penerapan system tersebut diharapkan dapat mengurangi tingkat kesalahan, meningkatakan produktivitas, memperbaiki hasil kegiatan usaha, meningkatkan effisiensi, mempercepat pelayanan serta meningkatkan profitabilitas.
    b.Pengelolaan Risiko ; adalah kebijakan dan prosedur pengelolaan risiko di BNI disusun berdasarkan pedoman yang diatur dalam peraturan Bank Indonesia tentang Manajemen Resiko untuk Bank Umum maupun dokumen dalam ‘Basel II Accord’ serta dokumen terkait lainnya dari Komite Basel untuk pengawasan Bank. Pengelolaan risiko di BNI dilandasi oleh pemahaman atas keseimbangan antara penciptaan nilai melalui ekspansi usaha dengan risiko potensial yang terdapat dalam kegiatan usaha. Penggunaan kebijakan dan prosedur pengelolaan resiko yang tepat diharapkan dapat membentuk suatu system yang seimbang sehingga mampu memberikan hasil yang optimal dari kegiatan operasional dan kegiatan usaha perusahaan. Untuk mendukung penerapan strategi pengelolaan risiko BNI telah membentuk komite resiko Modal Komite dipimpin langsung oleh Direktur Utama.
    BNI menanamkan budaya peduli resiko diseluruh jajaran organisasi serta mengembangkan system Manajemen Perbankan Berbasis Risiko untuk menjamin dipenuhi persyaratan yang ditetapkan Bank Indonesia serta standar International untuk pengelolaan resiko.
    2. Jelaskan rincian dari setiap komponen balance scorecard sehingga dapat diterapkan (keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran berkelanjutan). Berikan rincian yang dimaksud disertai ukuran apa yang bisa diterapkan, setidaknya 1 komponen balance scorecard dijelaskan melalui 3 ukuran?
    BNI melalui BNI Performance Excellent yang dilaksanakan melalui 3(tiga) sub-proyek yang saling terkait 1 komponen yang saya dapat jelas balance score card melalui 3 ukuran yaitu Sistem penerapan standar pelayanan dan kinerja antar unit melalui ‘ Service Level Agreement and Perfomance Mesurement System- SLA-PMS’ yang saya ambil di cabang dengan ukuran Key Performance Indikator dari segi Financial, Operational (Bisnis dan Pelanggan) sbb:

    Dari segi Financial yang diukur :
    KPI Branch Ukuran Data sumber Actual Target Score weight
    a.Operating Profit Branch Milyar Neraca Report Ditentukan Max 5 Ditentukan
    b. Fee Income Milyar Neraca Report Ditentukan Max 5 Ditentukan
    c . ROA Percent Neraca Report Ditentukan Max 5 Ditentukan
    d. Cost Income Ratio Percent Neraca Report Ditentukan Max 5 Ditentukan
    e. Earning per Employee Milyar Neraca Report Ditentukan Max 5 Ditentukan
    Dari segi Operasional (Pelanggan, Bisnis)
    a. Credit Recovery Milyar Manual Report Ditentukan Max 5 Ditentukan
    b. Customer Sevice Satisfaction Percent Survey Report Ditentukan Max 5 Ditentukan
    c. Expansion Funding Milyar Neraca Report Ditentukan Max 5 Ditentukan
    d. Expansion Loan Milyar Neraca Report Ditentukan Max 5 Ditentukan
    e. Kolektibility loan Percent Neraca Report Ditentukan Max 5 Ditentukan
    f. Casa Branch Percent Neraca Report Ditentukan Max 5 Ditentukan
    g. ATM Usage Milyar Manual Report Ditentukan Max 5 Ditentukan

    3. Kendala apa yang mungkin dihadapi kalau balance scorecard diterapkan?
    Kemungkinan kendala yang muncul dengan diterapkannya balance scorecard antara lain:
    a. Tahap awal diberlakukan system dengan menggunakan balance scorecared terjadi pada ketidaksiapan seluruh sumber daya manusia yang akan terlibat dalam pelaksanaan sistem balance scorecard karena kurangnya sosialisasi atau kurang antusias untuk meningkatkan kinerja organisasinya.
    b. Tidak didukung dengan perbaikan sistem penggajian dan sistem kepegawaian akan mengakibatkan kemalasan di tingkat pegawai rendahan karena dengan tuntutan kinerja yang sangat tinggi dan tidak diimbangi perbaikan kesejahteraan akan memunculkan sifat malas dan menghasilkan persepsi bahwa keberhasilan tujuan organisais tidak menghasilkan manfaat langsung terhadap dirinya, misalnya adanya penghargaan baik yang bersifat material (kenaikan job grade) maupun non material (promosi jabatan)
    c. Keterbatasan anggaran yang tersedia, karena tuntutan kinerja yang tinggi mempunyai konsekuensi untuk mempersiapkan berbagai kebutuhan yang mendukung suksesnya pelaksanaan tugas tersebut, baik secara fisik (sarana dan prasarananya) maupun non fisik terutama fasilitas pengembangan keahlian dan ketrampilan serta perhitungan kompensasi yang lebih seimbang.
    d. Kepemimpinan organisasi yang tidak dapat menghadirkan suasana kerja dan budaya kerja yang akan mendorong penerapan manejemen yang baik.
    e. Mengusulkan agar penilaian yang diberlakukan di BNI merujuk pada satu format tertentu, sehingga prestasi kerja individu benar-benar secara langsung dapat tercermin pada penilaian prestasi unit. Secara konkrit kami mengusulkan agar point-point penilaian terintegrasi dengan point-point penilaian (KPI) pada PMS unit.
    4. Apakah anda setuju jika terkait balance scorecard menjadi strategi tersendiri untuk mendorong perusahaan mencapai tujuan?
    Di Perusahaan Saya telah setuju dan berkomitment untuk mendorong layanan dan kinerja yang tercermin dari hasil dari , penggunaan balance scorecard menjadi bagian dari strategi pencapaian visi dan misi dan value PT.BNI (Persero)Tbk, Dengan Menggunakan BNI Unggul, laporan kinerja diberikan secara bulanan, agar pengkajian serta peningkatan kinerja BNI dapat dilakukan secara berkala. Penerapan system tersebut diharapkan dapat mengurangi tingkat kesalahan, meningkatakan produktivitas, memperbaiki hasil kegiatan usaha, meningkatkan effisiensi, mempercepat pelayanan serta meningkatkan profitabilitas dengan menentukan ukuran-ukuran yang digunakan untuk mengukur pencapaian kinerja yaitu berupa indikator kunci kinerja (Key Performance Indicator). Seluruh bagian organisasi dan pegawainya harus mengetahui dan memahami adanya KPI yang harus dipenuhi untuk mengukur tingkat pencapaian kinerjanya dan mendorong tercapainya tujuan organisasi secara umum. Dengan adanya KPI tersebut semua pihak yang terlibat dalam suatu organisasi/unit bisnis dapat menfokuskan perhatiannya pada pencapaian tingkat KPI yang dipersyaratkan sehingga dapat ditentukan tingkat keberhasilannya sekaligus dapat dinilai sejauhmana tujuan organisasi tersebut telah tercapai.
    Demikian Pak jo dari saya mohon diterima dengan baik
    Sumber tulisan:
    1. ______, makalah-balanced-scorecard-konsep-dan-imp-july-2009,
    http:// johannessimatupang.wordpress.com/
    2. ______, 2009. QUESTION AND ANSWER RANGKUMAN HASIL SOSIALISASI KE SEGENAP SDM BNI UNGGUL
    Materi BNI Unggul
    3. ______, 2009. Materi Performance Management System pada Sub Unit BNI UNGGUL
    4. ______, Makalah Balace Scorecard
    http://www.scribd.com/doc/25335905/Balanced-Score-Card
    5. ______, Makalah Company Profil Book
    http://www.bni.co.id/

    Komentar oleh M.YUSTIFISYAH HUSNI | Juli 2, 2010 | Balas

  104. mlm pak Jo, saya berusaha up load tapi blm bisa ter posting, saya jg sudah kirim email ke Bapak untuk tugas akhir BSC ini, mohon bantuannya pak. trims

    Komentar oleh AKHMAD IRWANSYAH SIREGAR | Juli 2, 2010 | Balas

  105. Pak Jo,
    mohon maaf sebelumnya,apakah saya dapat mengganti organisasi yang akan saya amati?
    Karena terdapat kesulitan dalam pengamatan pada organisasi yang saya upload sebelumnnya..
    Jika diperbolehkan saya akan mengamati PT Telkom Indonesia,Tbk.
    trims..

    Komentar oleh Nuly Marfika Sari | Juli 2, 2010 | Balas

  106. Nama : AKTONI
    NIM : C2B 009056
    Kelas : A/Reguler/Khusus/Pagi
    Mt.Kul : Manajemen Stratejik
    Dosen : DR. Johannes Simatupang. SE. M.Si
    Tugas : Pengamatan/Pendalaman Implementasi Program BSC
    KASUS BALANCE SCORECARD – PT. IGLAS PERSERO
    1. Pilihan salah satu organisasi yang menjadi pengamatan saya terkait dengan balanced scorecard adalah : PT. Damatex Indonesia

    2. Bagaimana konsep balanced scorecard dapat diterapkan pada organisasi yang dijadikan pengamatan? dan keterkaitannya dengan evaluasi dan kebermanfaatan dari balanced scorecard?
    Penerapan sebuah sistem penilaian dan perencanaan kinerja merupakan salah satu cara bagi
    perusahaan untuk mengetahui kondisi dan prestasi yang dimilikinya saat ini beserta potensinya di masa mendatang. Selama ini, penerapannya masih didominasi oleh tolak ukur finansial. Dalam iklim persaingan yang kini kian ketat, tolak ukur tersebut tidak dapat dijadikan sebagai satu-satunya acuan. Untuk itu dibutuhkan sebuah sistem penilaian kinerja yang meliputi tolak ukur finansial maupun non finansial. Sistem penilaian kinerja tersebut adalah sistem penilaian kinerja menggunakan metode Balanced Scorecard.
    Model Balanced Scorecard dipakai sebagai kerangka dalam penilaian kinerja sedangkan dalam penentuan skor kinerja menggunakan metode Analytical Hierarchy Process dan Objective Matrix.Dengan adanya Sistem Penilaian dan Perencanaan Kinerja Perusahaan dengan Metode Balanced Scorecard proses penilaian dan perencanaan kinerja dapat penyeimbangkan ukuran finansial dan non finansial yang sejalan dengan visi, misi dan strategi perusahaan.

    Perkembangan dunia industri yang semakin lama semakin cepat mendorong perusahaan untuk meningkatkan kinerjanya supaya tetap bertahan dan berkembang. Agar dapat memenuhi persaingan perusahaan dituntut
    melakukan perbaikan pada tiap bagian. Perbaikan dilakukan dengan terlebih dahulu mengukur sistem yang ada, menganalisa, dan untuk memutuskan apakah sistem tersebut perlu diperbaiki atau tidak. Penilaian kinerja merupakan bagian dalam sistem manajemen dengan membandingkan antara rencana yang dibuat dan
    hasil yang dicapai, menganalisa penyimpangan yang terjadi dan melakukan perbaikan. PT.IGLAS adalah salah satu perusahaan BUMN (Badan Usaha Milik Negara) yang bergerak di bidang industri manufaktur dengan memproduksi bermacam jenis botol. Pada saat ini untuk menilai kinerja perusahaan menggunakan sistem
    penilaian kinerja berdasarkan Keputusan Menteri No.KEP-100/MBU/2002 mengenai penilaian tingkat kinerja Badan Usaha Milik Negara.Sistem Penilaian kinerja yang berdasarkan keputusan Menteri tersebut tidak sesuai dengan visi, misi dan strategi PT. IGLAS dikarenakan lebih mengarahkan pada dampak eksternal.
    Padahal setiap BUMN memiliki visi, misi dan strategi yang berbeda seharusnya menilai kinerja perusahaan dibuat sesuai dengan penjabaran visi, misi dan strategi masing- masing perusahaan. Berdasarkan permasalahan tersebut PT.IGLAS berkeinginan untuk merancang suatu sistem penilaian dan perencanaan kinerja perusahaan dengan metode Balanced Scorecard yang merupakan penjabaran dari visi, misi dan strategi perusahaan sendiri, diharapkan nantinya dapat terbentuk indikator–indikator ukuran keberhasilan (key performance indicators) yang
    sejalan dengan visi, misi dan strategi perusahaan. Sistem Penilaian dan Perencanaan Kinerja Perusahaan ini nantinya dapat menekankan pada dampak internal perusahaan sehingga PT. IGLAS mempunyai sistem Penilaian kinerja yang menyeluruh dan Perencanaan kinerja yang bersifat taktis.

    Konsep PT. IGLAS (Persero) dengan menggunakan model Balanced Scorecard dalam penilaian kinerja. Untuk penentuan nilai skor dari penilaian kinerja menggunakan metode Analytical Hierarachy Process (AHP) dan Objective Matrix (OMAX). Dalam penilaian kinerja dengan Balanced Scorecard langkah yang dilakukan adalah dengan menjabarkan setiap visi, misi dan strategi perusahaan ke masing-masing perspektif dan menentukan tujuan strategis ke dalam indikator-indikator kinerja. Indikator-indikator kinerja ini yang nantinya akan dinilai.

    3. Jelaskan rincian dari setiap komponen Balanced Scorecard sehingga dapat diterapkan (Financial, pelanggan, praktek ekselence dan pembelajaran yang terus menerus). Berikan rincian yang dimaksud disertai ukuran apa yang bisa diterapkan , setidaknya 1 komponen balanced scorecard dijelaskan melalui 3 ukuran.

    Penjelasan masing-masing perspektif adalah sebagai berikut:
    Berikut ini adalah indicator pengukuran balance Scorecard PT. IGLAS untuk Finansial yang diperlukan untuk memberikan ringkasan dari konsekuensi ekonomi akibat dari kebijaksanaan–kebijaksanaan yang telah diambil. Aspek finansial PT. IGLAS ini erat hubungannya dengan profitabilitas, contoh pemasukan operasional, return on capital dan economic added value data financial Penjualan botol di PT. Iglas terus mengalami penurunan dalam empat tahun terakhir ini. Pada tahun 2006 PT. Iglas mampu merealisasikan penjualan sebesar 309 milyar rupiah, namun pada tahun 2008 realisasi penjualan menjadi 110 milyar rupiah. Dengan demikian secara rata – rata PT.Iglas mengalami penurunan penjualan sebesar 27,34 % pertahun, dan secara akumulatif dari periode tahun 2006 sampai dengan tahun 2009, total penjuala n mengalami 3 penurunan sebesar 199 milyar rupiah atau turun sekitar 64,40 %.

    Pelanggan diperlukan untuk mengidentifikasi segmen pasar dan konsumen dimana unit kerja akan saling bersaing dan tolak ukur yang akan dipakai untuk mengukur segmen yang diinginkan, Dalam hal ini indicator pengukuran Balanced Scorecard adalah Kualitas hasil produksi merupakan salah satu syarat utama dalam industri untuk meraih kepuasan dari customer/pelanggan. PT. Iglas (Persero) telah memperoleh sertifikasi ISO 9001 : 2000 dari PT. TUV International sebagai bukti bahwa kualitas produk keluar (release product) telah sesuai dengan standart internasional. Dan hal lain pada unit di PT. Iglas (Persero) yang bertanggung-jawab langsung terhadap kualitas botol hasil produksi adalah Pengawasan Mutu Produksi. Pada prinsipnya kontrol untuk pengujian botol dapat dibedakan menjadi 2 macam :
    1). Pengujian kualitas botol di Machine line produksi.
    2). Pengujian kualitas botol di Laboratorium Mutu.
    Pengujian kualitas botol di line produksi :
    1). Hot End Checker
    Melaksanakan pengujian mutu gelas di Hot End, untuk mengetahui secara dini cacat-cacat botol yang terjadi dan langsung diinformasikan ke unit Forming untuk dilakukan perbaikan supaya produk yang dihasilkan memenuhi persyaratan mutu yang ditetapkan. Cacat tersebut meliputi cacat visual & dimensional.
    2). Cold End Checker
    Melakukan pengujian mutu botol keluar dari annealing lehr baik yang polos maupun yang ber-ACL secara visual dengan pengamatan dan secara dimensional dengan menggunakan peralatan.
    a) Machine Automatic Inspection
    Inspection Machine di PT. Iglas (Persero) ada 2 macam :
    *. Side Wall Inspection untuk mendeteksi cacat-cacat visual & dimensional pada bagian body yang terdiri dari a-cam dari Prancis sejumlah 4 buah dan Inex Super Inspector dari Australia sejumlah 1 buah
    *. Check Detector untuk mendeteksi cacat retak (crack) pada bagian mulut botol ada 3 buah yaitu Check Plus sejumlah 2 buah dan MPCI sejumlah 1 buah.
    b). Unit Sortir
    Unit sortir melakukan inspeksi total (total inspection) terhadap botol hasil produksi. Pengujian secara visual dilakukan pada body botol dan mulut botol (finish) terhadap cacat-cacat yang terjadi.
    c). Random Sampling
    Menjamin kualitas botol dengan cara melakukan sampling lot per lot secara periodik dengan jumlah sample yang telah ditentukan. Sampling dilakukan setelah melalui proses inpection machine dan sortir. Sistem sampling di PT. Iglas (Persero) mengacu pada Millitary Standard 105D.
    d). End Control
    Proses End Control adalah dengan dilakukan sampling sebelum botol dikirim ke customer/pelanggan untuk memastikan bahwa lot tersebut telah terjamin kualitasnya. Sistem sampling tetap mengacu pada Millitary Standard 105D dengan jumlah sample lebih sedikit dibandingkan sampling di line produksi. (bersambung)

    Indikator balanced scorecard PT. IGLAS dalam proses Bisnis Internal yang diperlukan untuk mengidentifikasi internal business process yang kritis dan harus ditingkatkan adalah Untuk menjamin mutu produksi dan meningkatkan kepuasan pelanggan, PT. IGLAS (Persero) plant Gresik pada bulan Nopember 2005 melaksanakan penambahan instalasi ’Inspection Machine’ sebanyak : 4 (empat) unit
    Untuk menjamin mutu produksi dan meningkatkan kepuasan pelanggan, PT. IGLAS (Persero) plant Gresik pada bulan Nopember 2005 melaksanakan penambahan instalasi ’Inspection Machine’ sebanyak : 4 (empat) unit terdiri dari:
    1. Side Wall Inspection sebanyak : 3 (tiga) unit.
    2. Check Detector sebanyak : 1 (satu) unit.
    Semua Inspection Machine tersebut di atas adalah produk SGCC. Perancis. Dengan tambahan 4 (empat) unit Inspection Machine tersebut diatas, maka total Inspection Machine PT. IGLAS (Persero) di plant Gresik adalah
    1. Side Wall Inspection sebanyak : 5 (lima) unit terdiri dari:
    o Alphacam (SGCC) Perancis sebanyak 4 (empat) unit.
    o Inex Super Inspector (Australia) sebanyak 1 (satu) unit
    2. Check Detector sebanyak : 3 (tiga) unit terdiri dari :
    o Check Plus ( MSC ) Perancis sebanyak : 1 (satu) unit.
    o MPCI ( SGCC ) Perancis sebanyak : 1 (satu) unit.
    PT Iglas (Persero) selalu melakukan inovasi dan update teknologi untuk menjamin mutu produk yang bermuara pada kepuasan pelanggan.
    Saat ini PT. IGLAS telah menguasai 35% pangsa pasar kemasan gelas di Indonesia. Perusahaan ini memproduksi berbagai jenis botol untuk memenuhi kebutuhan industri bir, minuman ringan, farmasi, makanan dan kosmetika, dengan total kapasitas 465 ton/hari atau 128.500 ton/tahun. Sumber daya manusia profesional, sistem manajemen terpadu, fasilitas produksi yang canggih, perawatan alat produksi, dan pengawasan mutu yang ketat akan menjamin kelangsungan dan kualitas produksi kami. Perusahaan kami mempunyai dua lokasi pabrik. Pabrik I di Surabaya dengan luas area + 1,2 ha dan kapasitas 125 ton/hari, dan Pabrik II di Gresik dengan luas area + 14,5 ha dan kapasitas 340 ton/hari. Pabrik di Surabaya memiliki 1 Dapur Peleburan dengan kapasitas 125 ton/hari, sedangkan pabrik Gresik mempunyai 2 Dapur Peleburan yang masing-masing berkapasitas 200 ton/hari dan 140 ton/hari.

    Belajar dan Pertumbuhan diperlukan untuk mengidentifikasi infrastruktur dari organisasi yang harus dibangun untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang, indicator pengukuran pada PT. IGLAS adalah Kinerja dan peralatan di setiap unit produksi PT. IGLAS dievaluasi secara berkala guna menjaga mutu produksi dan beradaptasi dengan kemajuan teknologi kemasan gelas. PT. IGLAS membina hubungan baik dengan produsen dan supplier peralatan produksi demi mengikuti perkembangan teknologi terbaru di bidang pergelasan dan memperluas wawasan bagi penelitian dan pengembangan.
    4. Kendala apa yang mungkin dihadapi oleh pihak manajemen kalau balanced scorecard diterapkan?
    Kendala-kendala yang mungkin dihadapi PT. IGLAS dalam penerapan balanced scorecard adalah (1) kompetensi sumber daya manusia yang mendukung implementasi balanced scorecard dan (2) memiliki komitmen yang baik terhadap kebijakan strategi zero waste, zero accidents, and zero breakdowns yang mencerminkan keinginan tanpa kenal lelah serta (3) Keterbatasan pengetahuan tentang managemen teknologi, sering berdampak terjadinya suatu kesalahan yang tidak disadari pada beberapa pembuat keputusan dalam melakukan adopsi teknologi maupun implementasi teknologi baru.Karena seringkali adopsi atau implementasi teknologi baru pada suatu industri tidak diimbangi dengan pertimbangan ketiga komponen teknologi yang lainnya yaitu Humanware, Orgaware, Infoware . Sehingga meskipun teknologi baru yang lebih canggih telah di install kan, untuk mendukung suatu proses transformasi, namun out-put produk yang dihasilkan tidak sesuai dengan ekpektasi dari kemampuan mesin atau teknologi baru tersebut (4) melakukan koordinasi dengan semua pihak terkait baik manajemen (di setiap lini), pegawai sampai tenaga buruh, pemasok, distributor semua tingkatan, dan pemerintah untuk menghadapi tantangan-tantangan perusahaan seperti mempertahankan posisi keuangan yang stabil, positif, dan cenderung menaik tiap tahunnya; adaptive terhadap lingkungan bisnis, budaya dan sosial kemasyarakatan; mengupayakan consumer based dengan memperhatikan selera, keinginan, kebutuhan, harapan, masukan dan saran pelanggan; dan membangun dan mempertahankan loyalitas atas produknya dipasaran industri consumer goods. (5) dukungan kemampuan SDM, dukungan informasi operasional mesin, dan pengorganisasian yang kurang diperhatikan berdampak pada out-put teknologi baru yang tidak optimal, bahkan akan terjadi kemunduran dari produktivitas teknologi sebelumnya.

    5. Apakah anda setuju jika terkait balanced scorecard menjadi strategi tersendiri untuk mendorong perusahaan mencapai tujuan?
    Ya saya setuju karena Balanced scorecard merupakan tahapan strategi dalam menerapkan rencana manajemen dalam meningkatkan kualitas dan perencanaan peningkatan profabilitas PT. IGLAS serta mengimplementasikan dan evaluasi guna pencapaian tujuan perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjang.

    Bahan acuan :
    1. Balanced Scorecard Konsep dan Implementasi sebagai Strategi Perusahaan oleh Dr. Johannes, SE, M.Si, Juli 2009
    2. http://portal.bumn.go.id/iglas/
    3. http://www.iglas.co.id/v20/index.php?act=ina
    4. http://digilib.its.ac.id/public/ITS-Master-8958-9107201321-Chapter1.pdf
    5. http://eproc.iglas.co.id/v20/ina/index.php?act=policy
    6. http://investing.businessweek.com/research/stocks/private/snapshot.asp?privcapId=32694103

    Komentar oleh Aktoni | Juli 2, 2010 | Balas

  107. Tugas Manajemen Stratejik kelas Sabtu Juni 2010 Muhammad El Yandiko
    NIM: C2B 009 101

    1. Pilihan organisasi yang dijadikan pengamatan adalah Rumah Sakit
    2. Penerapan Konsep Balanced Scorecard di Rumah Sakit, sbb:
    Rumah sakit sebagai institusi pelayanan kesehatan sekaligus sebagai entitas yang memiliki tanggung jawab kepada shareholder dan stakeholder harus cerdik dan bijaksana dalam merancang manajemen strategi. Seiring dengan kemajuan teknologi, pengaruh globalisasi, tingkat persaingan yang semakin tinggi dan perilaku pasien yang semakin jeli dan kritis dalam memilih pelayanan kesehatan menjadi pemicu rumah sakit untuk selalu memberikan pelayanan yang optimal kepada masyarakat. Oleh karena itu faktor keuangan tidak dapat lagi dijadikan sebagai satu-satunya pedoman untuk menilai kinerja manajemen rumah sakit. Untuk itu diperlukan sebuah konsep yang nyata dan applicable bagi rumah sakit untuk dapat meningkatkan kinerjanya baik secara keuangan dan non keuangan. Konsep Balanced scorecard terbukti sebagai terobosan cerdas dan inovatif yang membantu rumah sakit untuk dapat unggul dan kreatif dalam meningkatkan kinerja manajemen.
    Menyadari akan pentingnya penerapan konsep Balanced scorecard yang efektif sesuai (applicable) dengan kebutuhan manejemen rumah sakit modern, para pengambil keputusan di rumah sakit dapat mengadakan workshop (pelatihan) internal maupun eksternal dengan pendekatan manajemen rumah sakit secara spesifik. Sehingga diharapkan para pengambil keputusan dan staff dapat memahami metode balanced scorecard agar mampu menyusun suatu peta organisasi lengkap dengan key performance indicator untuk rumah sakit, dan mengacu kepada misi, visi, strategi, dan proses operasional manajemen rumah sakit yang lazim dipergunakan.
    3. Komponen Balanced Scorecard
    a. Financial
    1) Meningkatkan penggunaan jasa medical checkup
    2) Effisiensi operasional pelayanan rumah sakit
    3) Meningkatkan jumlah/ jenis dan kompetensi pelayanan jasa di rumah sakit
    b. Pelanggan
    1) Meningkatkan kesadaran masyarakat tentang pentingnya pemeliharaan kesehatan dan deteksi dini
    2) Menyediakan media informasi bagi pasien dan dari pasien (sbg masukan dan saran)
    3) Memberikan kemudahan bagi pasien dalam hal administrasi dan birokrasi
    c. Praktek excellence
    1) Menciptakan kondisi lingkungan yang aman, nyaman dan bersahabat
    2) Quick respons
    3) Menerapkan pelayanan yang terstandarisasi melalui penerapan SPO dan memperhatikan faktor keselamatan untuk menghindari kejadian yang tidak diharapkan
    d. Pembelajaran yang terus menerus
    1) Melalui proses akreditasi rumah sakit secara berkala (sesuai standar dari DepKes), senanatiasa melakukan analisa dan evaluasi terhadap system operasional dan manajemen rumah sakit
    2) Mengadakan pendidikan dan pelatihan bagi karyawan (diklat internal/ external) guna meningkatkan kualitas SDM rumah sakit (profesionalisme) serta pelaksanaan studi banding untuk menambah referensi dan wawasan
    3) Mengadakan dan atau mengikuti pelatihan (workshop) tentang manajemen spesifik bagi para pengambil kebijakan dan staff rumah sakit
    4. Dalam penerapan BSC, kendala yang biasanya dihadapi adalah
    a. Budaya santai/ malas dan enggan untuk melakukan perubahan/ inovasi & kreasi karena telah puas dengan apa yang ada
    b. Kurangnya komunikasi antara atasan dan bawahan baik secara kualitas maupun kuantitas
    c. Laporan ABS (asal bapak senang), sehingga menyulitkan dalam pelaksanaan anev kiner
    d. Struktur organisasi lebih berdasarkan kepangkatan/ senioritas dan tidak didukung kompetensi personal yang mumpuni
    e. Gaptek
    f. Terlalu money oriented
    5. Sangat setuju (bila dikatakan BSC mjd strategi tersendiri utk mendorong rumah sakit mencapai tujuannya)

    Komentar oleh muhammad el yandiko | Juli 2, 2010 | Balas

  108. Nama : DIAN NOVIYANTI
    NIM : C2B 009008
    Kelas : KHUSUS (REGULER) PAGI SABTU MINGGU

    Salam sejahtera pak joe.

    1. Untuk tugas Implementasi Balance Scorecard maka instansi yang saya amati yaitu pada Dinas Pendapatan Daerah Provinsi Jambi pada Unit Pelayanan Teknis Dinas Pendapatan Kota Jambi (Samsat)
    2. Samsat Kota Jambi merupakan Unit Pelayanan Teknis dari Dinas Pendapatan Daerah Provinsi Jambi. Dimana Kantor Samsat melayani masyarakat Jambi dalam hal memenuhi kewajibannya pada perpanjangan STNK, Pembayaran Pajak Kendaraan Bermotor (PKB), dan Sumbangan Wajib Dana Kecelakaan Lalu Lintas Jalan (SWDKLLJ). Balance Scorecard itu sendiri berarti adanya keseimbangan antara performance keuangan dan non-keuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang, yang bersifat internal dan eksternal. Dalam hal ini Samsat Kota Jambi menerapkan balanse scorecard mencakup seluruh organisasi baik setiap struktur organisasi maupun sumber daya manusianya. Dimana Samsat Kota Jambi menggunakan komponen dalam balance scorecard yaitu financial, pelanggan, proses bisnis internal , pembelajaran dan pertumbuhan sebagai strategi demi jalannya kinerja organisasi. Samsat Kota Jambi berusaha membuat mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi kedalam tindakan nyata dilapangan. Samsat Kota Jambi berusaha fokus dalam kegiatannya yaitu melayani masyarakat untuk itu dibutuhkan sumber daya manusia yang berkualitas dalam hal memahami keinginan masyarakat. Apabila tingkat pelayanan sumber daya manusia yang ada dalam organisasi dalam hal ini samsat Kota Jambi semakin baik maka masyarakat akan tergerak untuk selalu membayar pajak kendaraan bermotor mereka tepat waktu dimana jika pajak yang dibayar masyarakat meningkat maka akan menambah pendapatan daerah yaitu provinsi jambi. Untuk itu strategi pemasaran serta hubungan yang baik dengan pelanggan harus selalu diperhatikan karena membawa dampak yang berkelanjutan terhadap samsat kota jambi.

    3. Samsat Kota Jambi adalah perusahaan yang bergerak dibidang jasa pelayanan dimana didalamnya juga ada pelayanan jasa raharja. Samsatmenetapkan empat perspektif untuk pengukuran kinerjanya, yaitu keuangan (financial), pelanggan (customer), proses bisnis internal, dan karyawan.
    a. Keuangan
    Semakin banyak masyarakat yang membayar pajak kendaraan bermotor nya tepat waktu maka akan menambah pemasukan atau pendapatan daerah. Selain itu juga termasuk pajak kendaraan alat berat dan besar juga merupakan sumber pajak daerah lainnya. Ada pun Target pajak Daerah Provinsi Jambi setiap tahunnya harus diusahakan tercapai apa bila belum tercapai maka antisipasinya dengan berupaya semaksimal mungkin untuk mengintensifkan penagihan sumber-sumber penerimaan yang ada, salah satunya yaitu Pajak Kendaraan Bermotor (PKB) maupun PKB alat berat dan besar yang dimiliki atau dikuasai oleh perusahaan-perusahaan dalam melaksanakan pengerjaaan proyek/usaha yang digeluti sehari-hari dalam provinsi Jambi. Hal ini pun dilakukan dengan turun langsung kelapangan mendata dan mendatangi langsung perusahaan yang mempunyai alat berat dan besar.
    b. Pelanggan
    Pelayanan yang tepat waktu dan memberikan kemudahan pada pelanggan akan membuat pelanggan semakin berminat untuk melaksanakan kewajibannya membayar pajak kendaraan bermotor tepat waktu karena adanya pelayanan prima. Demi meningkatkan pelayanan bagi pelanggan maka samsat kota jambi memberikan kemudahan akses membayar pajak kendaraan bermotor dengan membuka gerai samsat lainnya di WTC Batanghari dan juga dengan membuka pelayanan Drive True yagn bangunannya juga terletak disamping gedung samsat Kota Jambi. Juga samsat mengoperasikan pelayanan baru yaitu mobil samsat keliling. Selain itu juga dalam waktu yang tidak ditentukan maka Dinas Pendapatan Daerah Provinsi Jambi dengan persetujuan Gubernur Jambi akan melaksanakan kegiatan pemutihan terhadap PKB yang menunggak agar para pelanggan atau wajib pajak yang terbebani dengan membayar pajak tunggakan akan mendapatkan pengurangan.
    c. Faktor yang dapat ditawarkan dan dihasilkan organisasi samsat kota jambi kepada para stakeholder misalnya nilai yang mengedepankan independensi dari pihak-pihak yang mempengaruhinya, berintegritas tinggi untuk menghadirkan obyektifitas yang tinggi, dan menjalankan profesionalsisme dalam setiap penugasan sehingga menghasilkan laporan yang tepat dan akurat.

    Syarat penting dalam mencapai target dari seluruh strategi yang dikembangkan untuk manajemen sumber daya manusia sebaiknya lebih difokuskan karena dengan mengembangkan sumber daya manusia maka akan bisa mendukung pencapaian sasaran kinerja yang diinginkan oleh samsat kota jambi untuk meningkatkan pelayanan yang prima.

    4. Kendala yang mungkin dihadapi dalam penerapan balance scorecard pada samsat kota jambi yaitu : kurang adanya kerjasama yang baik antara atasan dan bawahan dan juga berbagai pihak yang ada didalam organisasi baik itu jasa raharja maupun kepolisian yang berada dalam lingkup samsat kota jambi sehingga pelayanan yang prima sulit untuk diwujudkan. Selain itu juga kurangnya pengawasan sehingga mengakibatkan adanya calo yang bekerja dengan memungut upah atau pungli yang melebihi ketetapan yang diterapkan oleh Samsat kota jambi sesuai dengan aturan.
    5. Saya setuju apabila balance scorecard menjadi strategi tersendiri untuk mendorong perusahaan mencapai tujuan, Setiap perusahaan atau suatu organisasi harus menyadari arti pentingnya strategi baik dalam penentuan strategi, menerapkan dan sekaligus menjalankan strategi manajemen yang tepat. Ada baiknya perusahaan terlebih dahulu harus melakukan pengukuran terhadap pencapaian kinerja yang telah dilakukan perusahaan. Sehingga perusahaan memerlukan suatu metode pengukuran kinerja yang mampu mengukur kinerja perusahaan dari berbagai segi yaitu : Balance Scorecard.

    Bahan Referensi :
    1. Balanced Scorecard konsep dan implementasi sebgai strategi perusahaan oleh Dr. Johannes, S.E, M.Si Juli 2009
    2. (http://www.pelita.or.id/baca.php?id=71237)
    3. http://www.kabarindonesia.com/berita.php?pil=26&jd=Target+pajak=daerah+provinsi+Jambi+Tahun+2009
    4. http://managementfile.com
    5. http://www.jasaraharja.co.id

    Komentar oleh DIAN NOVIYANTI | Juli 2, 2010 | Balas

  109. Nama : DENIER
    NIM : C2B009004
    Kelas : Reguler Khusus Pagi (Ruang A)
    Tugas : Balance Scorecard
    Salam Pak Jo…..
    Berikut saya sampaikan tugas implementasi balance scorecard
    1. Organisasi yang salah pilih untuk implementasi Balance Scorecard adalah PDAM Tirta Mayang Jambi

    2. Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Tirta Mayang Kota Jambi merupakan salah satu perusahaan publik yang berfungsi dan tugas pokok untuk memenuhi kebutuhan air minum yang memenuhi syarat kesehatan dan merupakan kebutuhan dasar masyarakat. PDAM Tirta Mayang Kota Jambi sebagai Penyelenggaraan penyediaan air minum perpipaan di Kota Jambi sejak zaman Pemerintah Hindia Belanda Tahun 1928. Pada Tahun 1928 Staadfonds atau Pemerintah Kota mendirikan waterleiding bedrijf dengan kapasitas 7 liter/ detik, selanjutnya dengan Surat Keputusan Walikota Kepala Daerah Tingkat II Jambi No. 25/X/1974 tanggal 27 Maret 1974 ditetapkan menjadi Perusahaan Daerah Air Minum.
    Dalam menjalankan kegiatan operasional sehari-hari Manajemen PDAM berpegang pada visi, misi dan tujuan perusahaan. Adapun visi PDAM Tirta Mayang adalah terwujudnya perusahaan pelayanan air minum yang sehat dan handal dengan Sumber Daya Manusia berkualitas dan teknologi yang cerdas (smart technology). Misi PDAM Tirta Mayang antara lain: memberikan pelayanan air yang berkualitas dan jumlah yang cukup dengan tarif terjangkau (affordable); meningkatkan derajat kesehatan dan kesejahteraan masyarakat Kota Jambi melalui penyediaan air minum; memberikan kontribusi Pendapatan Asli Daerah; mendukung pertumbuhan dan perkembangan perekonomian daerah; dan menjadi agen pembangunan. Dan berdasarkan Peraturan Daerah Kotamadya Daerah Tingkat II Jambi Nomor 7 Tahun 1974 tujuan pendirian PDAM Tirta Mayang Kota Jambi yaitu melaksanakan Pembangunan Daerah khususnya dan pembangunan ekonomi nasional umumnya; serta peningkatan kesejahteraan masyarakat menuju masyarakat adil dan makmur berdasarkan Pancasila.

    3. Jelaskan bagaimana konsep balance scorecard dapat diterapkan pada organisasi tersebut?
    Balance Scorecard merupakan suatu alternatif dalam sistem pengukuran kinerja yang didasarkan pada financial dan non financial dan menjadi bagian integral dari proses manajemen yang dapat memotivasi peningkatan kinerja di setiap bagian. Sehingga Balance Scorecard merupakan strategi yaitu strategi korporasi yang diturunkan dari visi dan misi. Strategi dalam perusahaan mempunyai arti penting, jika tujuan korporasi tidak tercapai maka terdapat kesalahan pada strategi perusahaan. Balance scorecard berfungsi sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif kepada para eksekutif dan memberikan feedback tentang kinerja manajemen. Adapun komponen dalam balance scorecard adalah financial, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Jika dilihat dari visi dan misi PDAM Tirta Mayang maka komponen dalam balance scorecard dapat dijadikan alat ukur untuk strategi dalam perusahaan.
    a. Keuangan
    PDAM Tirta Mayang yang telah memasuki zona sehat dalam sistem keuangannya sehingga telah menjadikan perusahaan air minum itu sebagai lahan investasi yang mulai menggiurkan pihak swasta. Capaian perolehan laba kotor yang diperoleh setiap tahun pun terus meningkat. Tercatat dari tahun 2002, pencapaian laba naik dengan drastis. Semester I tahun 1009, dari pendapatan usaha Rp. 23 M, laba kotor (EBITDA) sebelum bunga dan pajak mencapai Rp. 11 M.
    b. Pelanggan
    Sejalan dengan perjalanan waktu, Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Tirta Mayang Kota Jambi terus berusaha memberikan layanan yang terbaik bagi konsumen. Tidak hanya dari sisi kuantitas namun juga dari sisi kualitas. Hasil capaian yang diperoleh juga cukup besar, tidak hanya dari sisi keuntungan namun juga layanan terhadap konsumen. Dari hasil kinerja tersebut jumlah pelanggan PDAM Tirta Mayang sendiri telah mencapai diatas 57.408 pelanggan.
    Dengan bertambahnya jumlah pelanggan dari tahun ke tahun serta bertambahnya luas wilayah pelayanan air minum terdapat beberapa kendala pelayanan antara lain: sangat menyulitkan pelanggan untuk melakukan pembayaran rekening air di loket-loket pembayaran PDAM; memerlukan antrian yang cukup panjang dengan waktu jam buka loket yang sangat terbatas; pengiriman data ke loket–loket menggunakan Flash Disk sangat rentan terhadap kerusakan fisik dan kehilangan data pembayaran serta tingginya biaya ATK pembuatan rekening air. Dengan dilatarbelakangi oleh hal-hal diatas dan diiringi dengan kemajuan teknologi, PDAM Tirta Mayang Kota Jambi membuat terobosan baru dengan melakukan pembayaran rekening air secara On Line yang bekerjasama dengan PT. Pos Indonesia terhitung sejak bulan Februari 2007 yang salah satu tujuannya adalah memudahkan pelanggan dalam membayar rekening air dan tidak pada satu tempat saja.
    Dengan berlangsungnya kerjasama antara PDAM Tirta Mayang dengan PT. Pos Indonesia selama kurun waktu 1 (satu) tahun telah dirasakan kemudahan yang sangat berarti untuk pelanggan yang salah satunya menghindari antrian yang cukup panjang serta jangka waktu pembayaran lebih lama karena loket pembayaran setiap hari Sabtu tetap buka.
    c. Prespektiv Bisnis Internal
    PDAM Tirta Mayang akan melakukan penandatangan Memorandum of Understanding (MoU) sebagai wujud kemitraan dengan salah satu pihak swasta untuk menangani Instalasi Pengolahan Air (IPA) Benteng serta IPA Broni yang saat ini hanya berkapasitas produksi masing-masing 180 liter per detik dan 500 liter per detik. Menurut Direktur Utama PDAM Tirta Mayang Jambi Ir Agus Sunara, kerjasama kemitraan dengan pihak swasta khususnya untuk menangani dua instalasi, seperti IPA Benteng dan IPA Broni yang akan berlangsung selama 20 tahun, terhitung sejak ditandatanganinya MoU diperkirakan mencapai nilai investasi sebesar Rp40 miliar.
    Kemitraan investasi dengan pihak swasta itu juga akan menghasilkan peningkatan terhadap produksi air bersih yang diolah di IPA Benteng dan IPA Broni, yang mana menurutnya IPA Broni yang tadinya hanya mampu memproduksi air bersih 500 liter per detik akan ditingkatkan menjadi 750 liter per detik, sedangkan terhadap IPA Benteng yang sebelumnya hanya memproduksi air bersih 180 liter per detik menjadi 300 liter per detik.

    4. Jika Balance Scorecard dijalankan maka akan mengalami hambatan dalam pengukuran pelayanan pelanggan karena kepuasan yang diinginkan pelanggan tidak hanya berupa kemudahan dalam pembayaran namun lebih pada terpenuhinya kualitas dan kuntitas air bersih setiap saat. Hambatan lain adalah dalam menentukan besarnya peningkatan harga jual air bersih per meter kubik yang tidak memberatkan pelanggan setelah dilaksanakan kemitraan dengan pihak swasta.

    5. Saya setuju jika balance scorecard diimplementasi sebagai strategi tersendiri untuk mendorong tercapainya tujuan perusahaan karena pengukuran balance scorecard merupakan turunan visi dan misi perusahan melalui analisis lingkungan (eksternal dan internal ) dalam upaya meningkatkan kinerja manajemen perusahaan.

    Daftar Bacaan
    http://www.pdamtirtamayang.com /index.php/Profil/
    http://www.pdamtirtamayang.com /index.php/Visi-dan-Misi/visimisi.html
    http://www.pdamtirtamayang.com /index.php/Berita/
    http://www.pdamtirtamayang.com /index.php/Berita-Utama/pdam-tirta-mayang-kota-jambi-sebagai-mitra-kerja-terbaik.html
    Balanced Scorecard Konsep dan Implementasi Sebagai Strategi Perusahaan oleh Dr. Johannes, S.E., M.Si, Juli 2009

    Komentar oleh DENIER | Juli 2, 2010 | Balas

  110. Nama : Maryanto Aribowo
    NIM : C2B009099
    Kelas: Reguler pagi (sabtu & Minggu)

    Salam Pak Jo….
    Saya akan menjelaskan tugas Balanced Scored Card yang saya ambil di Danamon Simpan Pinjam..
    1. Pilih salah satu organisasi yang dijadikan pengamatan terkait dengan balanced scorecard?
    Organisasi yang saya pilih adalah Danamon Simpan Pinjam.
    2. Bagaimana konsep balanced scorecard dapat diterapkan pada organisasi yang dijadikan pengamatan? Apa keterkaitannya dengan evaluasi dan kebermanfaatan dari balanced scorecard? Kesuksesan Danamon Simpan Pinjam dalam memmberikan kredit kepada beberapa kredit mikro tak lepas dari komitmen para karyawan Danamon untuk membantu para pelaku usaha mikro. Tak lepas dari Bank Danamon,Tbk yang melalui divisi Mass Market yang terdiri kredit mikro (Danamon Simpan Pinjam) dan kredit melalui pembiayaan kendaraan bermotor (ADIRA). Danamon Simpan Pinjam yang lebih dikenal dengan singkatan “DSP” telah dikenal sejak tahun 2004. DSP yang lahir tak hanya menjadi segmen/divisi dari Bank Danamon Indonesia,Tbk tapi juga telah menjadi urat nadi bangkitnya perekonomian usaha mikro dan menengah. Asal mula tercetusnya DSP dikarenakan di Indonesia hingga tahun 2008 terdapat sekitar 50 juta Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM), namun baru 18 juta yang yang memperoleh fasilitas dan akses layanan perbankan. 10 – 15 juta wirausaha memperoleh pembiayaan usaha berasal dari tengkulak dan kerabat/keluarga. Memahami hal ini sebelumnya, Danamon telah melakukan penelitian dengan mewawancarai 1000 pengusaha mikro dan kecil di 8 kota besar. Responden mengatakan bahwa Bank terlalu rumit dan menakutkan dengan berbagai persyaratan dan proses untuk meminjam uang, selain itu mereka tidak mempunyai waktu untuk datang ke bank karena harus menunggu toko atau kiosnya. Mereka membutuhkan suatu layanan dan persyaratan yang sederhana, proses yang mudah dan cepat, serta kenyamanan transaksi yang dapat dilakukan di tempat usaha mereka. Oleh karena itu, pada tahun 2004 Danamon Simpan Pinjam hadir untuk memberikan layanan secara khusus bagi usaha dengan skala mikro dan kecil. Danamon Simpan Pinjam. Sampai dengan akhir tahun 2008, sebanyak 1049 unit Danamon Simpan Pinjam telah beroperasi di seluruh wilayah Indonesia.
    Danamon Simpan Pinjam melayani berbagai aktivitas usaha mikro dan kecil Anda baik dalam pembiayaan maupun simpanan. Untuk selalu memberikan kemudahan, kecepatan dan kenyaman layanan, Danamon Simpan Pinjam terdiri dari 2 unit layanan bisnis yang telah disesuaikan dengan kebutuhan Anda, sebagai berikut:
    Unit Pasar Model
    Fokus melayani nasabah di komunitas Pasar Inti dan Plasma melalui unit Pasar Model yang melayani individu dengan usaha sendiri yang bersifat informal dengan kebutuhan pembiayaan maksimal Rp 500 jt.
    Unit Solusi Modal
    Fokus melayani individu yang memiki usaha sendiri yang berada di luar komunitas pasar (di luar pasar model), dengan target utama para pengecer/retailer. Kebutuhan pembiayaan yang diberikan maksimal Rp 50 jt.
    Untuk konsep Balanced Scored Card yang diterapkan pada DSP lebih dikenal dengan beberapa strategi seperti TTPB (Tumbuh Terus Panen Bagus) yang akan membuat perjalanan DSP akan terus tumbuh dan berkesinambungan dengan meraih hasil yang bagus, selain itu juga ada strategi No Minus Growth yang berarti pertumbuhan kredit pada DSP akan terus tumbuh positif, namun pada dasarnya strategi DSP memiliki keunggulan dalam pendekatan kepada para pelaku bisnis mikro yaitu strategi memberikan apa yang dibutuhkan para pelaku usaha mikro seperti:
    Kemudahan
    Persyaratan jaminan/dokumentasi yang fleksibel dan sederhana – proses transaksi cukup menggunakan cap jempo (teknologi biometrik) untuk verifikasi data transaksi.
    Kecepatan
    Proses persetujuan kredit dalam 2 hari untuk kredit di bawah Rp 50 juta dan 3 hari untuk kredit lebih dari Rp 50 juta.
    Kenyamanan
    Lokasi unit yang dekat dengan lokasi usaha nasabah. Layanan jemput setoran untuk mempermudah nasabah dalam membayar cicilan setiap bulan atau melakukan setoran tabungan tanpa harus meninggalkan usaha..
    Guna memberikan layanan yang lengkap dan menyeluruh untuk memenuhi kebutuhan keuangan nasabah mikro dan kecil, Danamon Simpan Pinjam menyediakan berbagai produk pinjaman untuk kebutuhan modal kerja, investasi, atau pun pengembangan usaha Anda serta produk simpanan yang memberikan keuntungan lebih dari sekedar tabungan biasa.. Hingga Juni 2008 Penyaluran kredit Danamon Simpan Pinjam hingga akhir Juni telah mencapai Rp9,5 triliun dari target penyaluran 2008 yang sebesar Rp11 triliun. Kemampuan DSP dalam menyalurkan kredit telah menyumbang pendapatan dari Bank Danamon sebesar 61 %.
    Jelaskan rincian dari setiap komponen balance scorecard sehingga dapat diterapkan (keuangan, pelanggan, proses bisnis intern/praktek kepuasan, dan pertumbuhan dan perkembangan/pembelajaran yang terus menerus). Berikan rincian yang dimaksud disertai ukuran apa yang bisa diterapkan, setidaknya 1 komponen balanced scorecard dijelaskan melalui 3 ukuran?
    Indikator pengukuran Balanced Scored Card untuk data keuangan dari DSP sendiri pada Juni 2008 adalah penyumbang laba terbesar kepada Bank Danamon Indonesia,Tbk dari beberapa segmen yang dimiliki oleh Bank Danamon yaitu sebesar 61 % dengan memiliki 1000 unit yang tersebar di seluruh Indonesia dan jumlah karyawan sebesar 7000 bankir, dengan penyaluran kredit sebesar Rp. 11 triliyun. Hal ini bukan saja keuntungan bagi pemegang saham pada Bank Danamon Indonesia, Tbk namun juga DSP sebagai penyedia lapangan kerja yang sangat potensial, selain tujuan utama yaitu penyaluran kredit kepada pengusaha kecil dan menengah. Pada 25 Februari 2010, PT Bank Danamon Indonesia Tbk (Danamon) meraih laba bersih setelah pajak (NPAT) konsolidasi sebesar Rp 1,53 triliun untuk tahun 2009. Rasio kecukupan modal (CAR) tercatat sebesar 20,7 persen, jauh di atas persyaratan minimum 8 persen dan dan merupakan salah satu pencapaian yang tertinggi di Indonesia. Hingga 31 Desember 2009, total kredit Danamon mencapai Rp 63,28 triliun, didukung oleh segmen mass market yang tumbuh menjadi Rp 34,08 triliun atau 54 persen dari total kredit Danamon. Kredit mass market yang mencakup kredit mikro melalui Danamon Simpan Pinjam (DSP) dan pembiayaan kendaraan bermotor melalui Adira, masing-masing tumbuh 12 persen dan 13 persen secara setahunan. Danamon Simpan Pinjam (DSP), yang melayani segmen mikro dan kecil melalui lebih dari 1.200 unit dan mobile unit di seluruh Indonesia menunjukkan pertumbuhan kredit yang pesat sebesar Rp 1,32 triliun pada tahun 2009. Total kredit DSP mencapai Rp 12,3 triliun dan membentuk 19 persen dari total kredit Danamon.
    Indikator keberhasilan lain dari pengukuran Balanced Scored Card yang dipakai DSP adalah tingkat kepercayaan pengusaha kecil dan menengah dalam penyaluran kreditnya melalui DSP.
    4. Kendala apa yang mungkin dihadapi oleh pihak manajemen kalau balanced scorecard diterapkan?
    Kendala yang mungkin dihadapi bila balanced scored card diterapkan oleh pihak manajeman adalah (1.) kompetensi sumber daya manusia untuk mendukung proses bisnis dalam penyaluran kredit agar kredit yang disalurkan tepat sasaran dan tepat guna, (2.) Kompetensi dari bank pesaing, dengan makin maraknya bank-bank lain yang membuka juga penyaluran kredit usaha mikro dan menengah dengan berbagai strategi khusus untuk menyediakan penyaluran kredit ke nasabah, (3.) Koordinasi dikarenakan banyaknya karyawan sehingga koordinasi antara manajer dengan karyawan dibawahnya agar proses komunikasi dan koordinasi berjalan dengan baik.
    5. Apakah anda setuju jika terkait balanced scorecard menjadi strategi tersendiri untuk mendorong perusahaan mencapai tujuan?
    Ya, setuju sekali..karena balanced scored card merupakan strategi yang formulasi dan implementasinya meruapakan suatu bagian untuk pencapaian tujuan organisasi perusahaan yang lebih baik. Misalnya DSP sebagai bagian dari Bank Danamon dapat memberikan laba hingga 12, 3 triliyun paada tahun 2010, selain itu juga DSP dapat membantu mnyalurkan kredit kepada pengusaha mikro dan menengah, DSP juga membantu program pemerintah dalam lapangan kerja karena DSP dapat menyerap tenaga kerja lebih dari 7000 karyawan.
    Bahan Referensi :
    - Balanced Scorecard Konsep dan Implementasi Sebagai Strategi Perusahaan oleh Dr. Johannes, S.E., M.Si, Juli 2009

    - http:// http://www.danamon.co.id/en_simpan pinjam.php
    - http://www.antaranews.com/view
    - http://www.danamonpeduli.or.id/index.php
    - http://koranindonesia.com/2010/02/25

    Komentar oleh MARYANTO ARIBOWO | Juli 2, 2010 | Balas

  111. Nama : Nuly Marfika Sari
    NIM : C2B009029
    Kelas : Khusus Pagi Sabtu-Minggu
    Tugas Akhir : Implementasi Balance Scorecard

    Salam sejahtera Pak Jo..

    Berikut saya sampaikan tugas Implementasi Balance Scorecard pada perusahaan.
    1. Pilih salah satu organisasi yang dijadikan pengamatan?
    Organisasi yang saya pilih sebagai pengamatan dalam penerapan Balance Scorecard adalah PT Telkom Indonesia,Tbk.
    2. Jelaskan bagaimana konsep Balance Scorecard dapat diterapkan pada organisasi tersebut? Apa keterkaitannya dengan evaluasi dan kebermanfaatan dari Balanced Scorecard?
    PT Telkom Indonesia merupakan perusahaan penyelenggara informasi dan telekomunikasi serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap yang terbesar di Indonesia. Bisnis telekomunikasi saat ini mengalami perubahan yang sangat cepat, uncertain dan turbulen, baik dari sisi teknologi, regulasi, pasar ataupun persaingan. Perubahan tersebut mengharuskan para pelaku bisnis telekomunikasi untuk senantiasa menyesuaikan diri dengan perubahan yang ada, mulai dari tingkat perusahaan sampai pada unit bisnis terkecil.
    PT Telkom sebagai salah satu pelaku bisnis telekomunikasi merespon perubahan lingkungan bisnis tersebut dengan merumuskan kembali visi, misi dan strategi serta menata organisasinya. Mengikuti perubahan visi, misi, dan strategi maka perubahan sistem pengukuran kinerja menjadi sesuatu hal yang sangat penting artinya, karena penilaian kinerja merupakan alat untuk memonitor perjalanan organisasi guna merealisasikan visi dan misinya.
    Adapun visi dari Telkom adalah To become a leading Infocomm player in the region. Telkom berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan infocomm terkemuka dikawasan Asia Tenggara, Asia dan akan berlanjut kekawasan Asia Pasifik.
    Sedangkan misi Telkom memberikan layanan One Stop Infocomm Service With Excellent Quality and Comparative Price and To be The Role Model as The Best Managed Indonesian Corporation dengan jaminan bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik, berupa kemudahan, produk dan jaringan berkualitas, dengan harga kompetitif. Dari 4 perspektif, keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan yang oleh Kaplan digambarkan sebagai perspektif yang berkaitan satu dengan lainnya. Bahkan dirangkum dalam satu hubungan “cause and effect relationship”. Scorecard (papan nilai) diturunkan dari visi dan strategi. Hal ini menjadi kunci yang implisit mengingatkan bahwa perusahaan sesungguhnya digerakkan oleh visi dan misi. Meskipun demikian setiap perspektif yang ada harus menunjukkan cause-effect relationship sehingga masing-masing dapat dihubungkan dengan misi yang akan dicapai. Cause-effect relationship tersebut menghubungkan kesiapan organisasi dengan proses internal organisasi dalam memproduksi layanan serta kemampuannya dalam menciptakan customer value serta tujuan finansialnya.Adapun manfaat Balanced Scorecard bagi perusahaan yaitu :1. Menjelaskan visi organisasi. 2. Menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi organisasi. 3. Mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya. 4. Meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk mengarahkan perubahan. Manfaat balance scorecard dapat mendukung strategi korporasi PT Telkom dalam mencapai visi dan misi perusahaan.
    3. Jelaskan rincian dari setiap komponen BSC sehingga dapat diterapkan (Finansial, pelanggan, praktek ekselen dan pembelajaran yang terus menerus). Berikan rincian yang dimaksud serta ukuran apa yang bisa diterapkan, setidaknya 1 komponen BSC dan jelaskan melalui 3 ukuran?
    Balance Scorecard merupakan suatu alat ukur yang efektif untuk membantu para manajer guna merumuskan dan mengimplementasikan misi dan strategi yang tepat bagi perusahaan. Analisa BSC bertitik tolak pada keseimbangan pada ukuran finansial dan non finansial dengan menggunakan 4 perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Dari perspektif pelanggan sampai dengan 31 Desember 2009, jumlah pelanggan Telkom telah tumbuh sebesar 21,2% atau menjadi 105,1 juta pelanggan. Telkom melayani 8,4 juta pelanggan telepon tidak bergerak kabel, 15,1 juta pelanggan telepon tidak bergerak nirkabel, dan 81,6 juta pelanggan telepon seluler. Sampai dengan 31 Desember 2009, sebagian besar dari saham biasa Telkom dimiliki oleh Pemerintah Republik Indonesia dan sisanya dimiliki oleh pemegang saham publik. Saham Telkom diperdagangkan di Bursa Efek Indonesia (“BEI”), New York Stock Exchange (“NYSE”), London Stock Exchange (“LSE”) dan Tokyo Stock Exchange (tanpa tercatat). Harga saham Telkom di BEI pada akhir Desember 2009 adalah Rp9.450 dengan nilai kapitalisasi pasar saham Telkom pada akhir tahun 2009 mencapai Rp190.512 miliar atau 9,43% dari kapitalisasi pasar BEI. Untuk menghadapi tantangan dengan semakin meningkatnya kebutuhan akan mobilitas dan konektivitas tanpa putus, Telkom telah memperluas portofolio bisnisnya yang mencakup telekomunikasi, informasi, media dan edutainment (TIME). Dengan meningkatkan infrastruktur, memperluas teknologi Next Generation Network (NGN) dan memobilisasi sinergi di seluruh jajaran Telkomgroup, Telkom dapat mewujudkan dan memberdayakan pelanggan ritel dan korporasi dengan memberikan kualitas, kecepatan, kehandalan dan layanan pelanggan yang lebih baik.
    Dari perspektif keuangan, pada tahun 2009, laba bersih konsolidasian Telkom sebesar Rp11.332,1 miliar meningkat 6,7% dibanding tahun 2008 atau 100,8% terhadap target tahun 2009. Sementara itu margin laba bersih Telkom sebesar 17,5% di tahun 2009 yang merupakan pencapaian 105,4% terhadap target margin laba bersih.
    Prestasi keuangan tersebut didukung oleh kinerja operasional Telkom yang juga solid. Saat ini Telkom melayani 105,2 juta pelanggan, dari bisnis seluler, telepon tidak bergerak dan telepon tidak bergerak nirkabel. jumlah tersebut merupakan pencapaian 106% terhadap target perusahaan. Penambahan pelanggan Telkom dipimpin oleh bisnis seluler yang bertambah 16,34 juta pelanggan atau pencapaian 162% terhadap target perusahaan tahun 2009.

    4. Kendala apa yang mungkin dihadapi kalau balance scorecard diterapkan?
    Sebagai sebuah sistem manajemen perusahaan yang tergolong “baru ditemukan”, balance scorecard telah mendapat apresiasi yang cukup tinggi di perusahaan-perusahaan besar di Indonesia. Dari perusahaan industri, non-industri hingga pemerintah banyak yang telah menerapkan sistem tersebut meskipun secara umum diakui, kendalanya masih cukup besar. Namun kendalanya masing-masing perusahaan pada dasarnya sudah punya sistem manajemen sendiri-sendiri, dan dalam konteks Indonesia pengaruh-pengaruh hubungan keluarga, koneksi itu masih kental dan menjadi hambatan bagi usaha untuk menerapkan balance scorecard. Hanya saja untuk menerapkannya diperlukan komitmen yang berkelanjutan dari manajemen puncak dimana hal tersebut berimplikasi pada biaya yang cukup besar serta kesiapan semua SDM atau dengan kata lain manajemen harus mampu menyelaraskan dan meningkatkan kompetensi SDM agar mereka dapat mendukung dan mengimplementasikan program BSC sesuai harapan perusahaan.
    Kesulitan penerapan pada perusahaan BUMN seperti PT Telkom, misalnya: 1) Pada saat pimpinan berganti, maka kebijakannya akan berganti. 2) Terbiasa dengan bekerja berdasarkan budget, bukan berdasarkan KPI. 3) Banyak intervensi jabatan baik dari internal maupun ekternal organisasi. 4) Kompetensi dan budaya kerja kurang mendukung. 5) Tidak terbiasa dengan sistem ‘performance management’. BSC dibuat untuk menghasilkan kinerja perusahaan atau organisasi menjadi lebih baik. Kinerja perusahaan akan menjadi lebih baik apabila SDM-nya berkerja lebih baik karena memiliki kompetensi yang lebih baik, sistem dan proses kerja dilakukan lebih baik, kepuasan konsumen lebih baik dan kinerja keuangan juga menjadi baik.
    5. Apakah anda setuju bila dikatakan balance scorecard menjadi strategi tersendiri untuk mendorong perusahaan mencapai tujuan?
    Saya setuju bila balance scorecard menjadi strategi untuk mendorong perusahaan mencapai tujuan. Salah satu tujuan akhir dari penerapan manajemen strategik adalah penciptaan kinerja perusahaan yang excellence dan yang berkesinambungan. Untuk itu diperlukan penerapan performance management yang salah satunya dapat menggunakan model balanced scorecard. Efektifitas performance management sangat bergantung pada cara bagaimana dan proses performance itu diukur. Dalam aplikasinya, balanced scorecard system akan memandu pembuatan indikator keberhasilan dari perusahaan, dimulai dari tingkat corporate, turun sampai ketingkat fungsional.
    Sumber :
    Balanced Scorecard Konsep dan Implementasi Sebagai Strategi Perusahaan oleh Dr. Johannes, S.E., M.Si, Juli 2009
    http://sadikinkuswanto.wordpress.com/2007/05/09/strategic-management-concept-balanced-scorecard/
    http://www.telkom.co.id/tentang-telkom/visi-misi/
    http://www.telkom.co.id/hubungan-investor/profil-perusahaan/
    http://telkompdc.com/itsolution/profile.php
    http://student-research.umm.ac.id/index.php/dept_of_management/article/view/5405
    http://www.ittelkom.ac.id/library/index.php?view=article&catid=25%3Aindustri&id=451%3Abalanced-scorecard&option=com_content&Itemid=15

    Komentar oleh Nuly Marfika Sari | Juli 3, 2010 | Balas

  112. RIKO ANANDA
    C2B009066
    KELAS KHUSUS PAGI SABTU MINGGU

    maaf pak jo,
    td malam saya up load tidak bisa masuk, dan akhirnya saya kirim ke email bapak td pagi, mohon bantuannya pak jo untuk dicek ke emailnya..terima kasih..

    Komentar oleh RIKO ANANDA | Juli 3, 2010 | Balas

  113. HENGKI
    C28009087
    KELAS PAGI SABTU
    SALAM PAK JO.. berikut akan saya coba jelaskan KASUS BALANCE SCORECARD pada Toyota sebagai manufaktur.

    1. Pilih salah satu organisasi yang dijadikan pengamatan terkait dengan balanced scorecard (BSC)?
    Organisasi yang saya pilih adalah Toyota Motor Company sebagai suatu perusahaan manufacture(selanjutnya disebut Toyota).

    2. Bagaimana konsep BSC dapat diterapkan pada organisasi yang dijadikan pengamatan? Apa keterkaitannya dengan evaluasi dan kebermanfaatan dari BSC?

    Toyota sebagai pabrikan mobil merupakan perusahaan yang sangat maju baik dalam bidang keuangan maupun dalam bidang manajemen, dalam bidang keuangan Toyota merupakan perusahaan dengan penjualan terbesar dibanding perusahaan sejenis dalam beberapa tahun terakhir dan dari sisi manajemen Toyota sangat terkenal dengan prinsip Toyota Way yang terdiri dari 14 prinsip dan Toyota Production System (TPS) yang sangat fenomenal. Secara ringkas ke14 prinsip tersebut terdiri dari empat bagian yaitu:1) Filosofi jangka panjang, 2) Proses yang benar akan membuahkan hasil yang benar, 3) menambah nilai umtuk organisasi dengan mengembangkan orang dan mitra kerja anda dan 4) menyelesaikan akar permasalahan secara terus menerus mendorong pembelajaran organisasi (The Toyota way hal xviii).
    Menurut pendapat saya konsep BSC bisa diterapkan dalam mengukur knerja maupun sebagai suatu alternatif strategi manajemen. Upaya yang perlu dirancang dan diterapkan dalam menyusun BSC sebagai suatu ukuran linerja yaitu membagi 14 prinsip Toyota Way menjadi empat perspektif sesuai yang dirancang dalam BSC yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran. Sedangkan BSC sebagai sebuah strategi saya rasa sudah diterapkan atau sudah mencakup dalam strategi yang dijalankan oleh Toyota manufacure pada saaat ini. Mengutip ulasan USA Today pada buku The Toyota Way “Selain produsen mobil, Toyota juga merupakan suatu pola pikir”
    Dengan diterapkannya BSC sebagai suatu evaluasi atau ukuran kinerja dan sebagai suatu strategi diharapkan dapat mempertajam prinsip-prinsip yang ada pada Toyota Way sehingga tujuan perusahaan dan kepuasan stake holder dapat ditingkatkan.

    3. Jelaskan rincian dari setiap komponen balance scorecard sehingga dapat diterapkan (keuangan, pelanggan, proses bisnis intern/praktek kepuasan, dan pertumbuhan dan perkembangan/pembelajaran yang terus menerus). Berikan rincian yang dimaksud disertai ukuran apa yang bisa diterapkan, setidaknya 1 komponen balanced scorecard dijelaskan melalui 3 ukuran?
    a. Pespektif keuangan
    Tujuan finansial merupakan tujuan penting dalam suatu perusahaan, termasuk dalam BSC, dengan mempertimbangkan Toyota dalam tahap menuai menurut saya ukuran yang dapat digunakan yaitu Return on Investment (ROI), Residual income(RI), Earning Peshare (EPS) dan economic Value Added (EVA), dengan menggunakan ukuran-ukuran tersebut diharapkan dapat menggambarkan kinerja setiap unit atau bagian dan toyota sebagai satu kesatuan perusahaan dalam periode periode tertentu. Untuk dapat menggunakan kriterian diatas perlu ditetapkan nilai atau skor untuk masing-masing kriteria diatas tentunya.
    b. Perspektif Customer
    Dalam perspektif ini manajer akan membuat ukuran-ukuran dari segmentasi pasar yang ada kemudian mengukur kinerja perusahaan berdasarkan segmen-segmen tersebut. Dengan mempertimbangkan prinsip-prinsip yang ada dalam Toyota way menurut saya ukuran yang dapat digunakan yaitu : 1) market Share yaitu proporsi bisnis atau produk yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu, 2) Customer Satisfaction yaitu menilai tingkat kepuasan atas kinerja-kinerja tertentu dalam proporsi nilai, 3) Customer Retention yaitu mengukur suatau tingkatan dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan customer dan 4) Customer Profitability yang dapat diukur dengan a) atribut produk seperti fungsi, harga dan mutu produk, b) hubungan customer mencakup bagaimana perasaan customer setelah membeli produk dan Citra/Reputasi yang menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat customer tertarik pada suatu produk atau perusahaan.
    c. Perspektif Proses Bisnis Intern
    Inovasi yang telah dilakukan Toyota dalam bidang proses manufactoring yaitu denga menciptakan Toyota Production System (TPS) atau Just In Time. Untuk mengukur tingkat kinerja dalam proses ini menurut saya ukuran yang dapat digunakan yaitu 1) tingkat Idle Time (waktu kosong) dalam setiap proses kerja atau menunggu seorang untuk mengerjakannya, 2) Tingkat barang dalam proses, dengan semakin kurangnya barang dalam proses maka akan menghemat biaya dalam hal mobilisasi bahan baku, barang dalam proses dan barang jadi dan akan meminimalkan biaya penyimpanan persediaan, 3) Proses Inovasi, untuk mengukur tingkat inovasi yang sesuai dengan kebutuhan costumer dan 4) teknologi, teknologi digunakan untuk membantu manusia bukan untuk menggantikan manusia, dengan digunakannya teknologi yang efisien diharapkan dapat menghemat waktu dan biaya produksi. Serta 5) layanan purna jual mencakup garansi, aktivitas perbaikan, penangganan atas barang yang ditarik atau dikembalikan serta proses pembayaran.
    d. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
    Dalam salah satu prinsip Toyota way dikenal prinsip Kaizen yaitu peningkatan berkesinambungan dan prinsip hansei refleksi diri tanpa kompromi.
    Dalam perspektif ini menurut saya ukuran yang dapat digunakan yaitu: 1) alokasi dana yang digunakan dalam proses pembelajaran 2) kapabilitas pekerja seperti mengukur kepuasan pekerja, kesetiaan pekerja dan produktifitas pekerja, 3) tingkat umpan balik yang digunakan dari hasil proses pembelajaran dan evaluasi yang berkesinambungan.

    4. Kendala apa yang mungkin dihadapi oleh pihak manajemen kalau BSC diterapkan?
    Kendala yang mungkin dihadapi oleh pihak manajemen dalam penerapan BSC yaitu dalam menetapkan prioritas dari begitu banyak yang akan diukur dan tingkat skor yang ditetapkan untuk masing-masing ukuran yang digunakan selain itu menurut saya manajemen akan kesulitan untuk menyamakan persepsi seluruh karyawan dan stakeholder dalam hal BSC itu sendiri dan tujuan Toyota sebagai sebuai organisasi.

    5. Apakah anda setuju jika terkait BSC menjadi strategi tersendiri untuk mendorong perusahaan mencapai tujuan?

    Saya sangat setuju dengan BSC menjadi stategi tersendiri karena dalam BSC dengan empat perspektifnya sangat bisa membantu suatu organisasi atau perusahaan dalam mencapai visi misi dan tujuannya. BSC merupakan sistem nanajemen strategi dan implemntasi yang terdiri dari peta strategi, lengkap dengan ukuran, target dan inisiatif strateginya. Apabila suatu perusahaan menerapkan BSC sebagai suatu strategi yang tidak hanya fokus pada perspektif keuangan seperti manajemen konvensional maka perusahaan tersebut dapat disebut mempunyai manajemen modern.

    Bahan Referensi:
    1. Balanced Scorecard Konsep dan Implementasi Sebagai Strategi Perusahaan oleh Dr. Johannes, S.E., M.Si, Juli 2009.
    2. The Toyota Way oleh Jeffre K Liker, edisi Bahasa Indonesia, 2006
    3. http://www.portalhr.com/beritahr/organisasi/1id407.html
    4. http://www.angelfire.com/star/redboy/1bsc.html
    5. http://otomotif.liputan6.com/berita/201007/284325/Toyota.Tarik.Kembali.270.Ribu.mobil
    6. http://imanet.org.pdf.2688.pdf

    Komentar oleh Hengki | Juli 3, 2010 | Balas

  114. Tugas Manajemen Strategic
    Nama : TETI MARLINA
    NIM : C2B009052
    Kelas khusus pagi sabtu-minggu
    MM universitas Jambi

    Salam pak jo..

    1 Organisasi yang saya pilih untuk pengamatan Balanced Scorecard adalah PT. Bank BRI Cabang Muara Bungo, Tbk, sebuah perusahaan yang bergerak di bidang jasa keuangan / public.

    2 Seperti diketahui, Balanced scorecard merupakan system manajemen strategi dan pengukuran yang menghubungkan sasaran strategis kepada indicator yang komprehensif yang merupakan kegiatan dan proses kegiatan inti lingkungan organisasi beroperasi. Indicator yang komprehensif ini dilihat dengan menggunakan 4 perspektif dalam balanced scorecard, yaitu Perspektif pelanggan, Perspektif Keuangan, Perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
    Visi dari bank BRI cabang muarabungo sendiri adalah menjadi bank pilihan utama andalan masyarakat, yang berperan sebagai pilar penting perekenomian Indonesia. Sedangkan misi dari bank BRI cabang muara bungo adalah Membangun institusi yang unggul di bidang penyelesaian pembayaran dan solusi keuangan bagi nasabah bisnis dan perseorangan, Memahami beragam kebutuhan nasabah dan memberikan layanan financial yang tepat demi tercapainya kepuasan yang optimal bagi nasabah, serta meningkatkan nilai francaise.
    Penerapan Konsep balanced scorecard pada Bank BRI cabang muara bungo dapat diturunkan dari visi dan misi perusahaan tersebut, dimana visi dan misi tersebut diterapkan dalam 4 perspektif balanced scorecard untuk secara bersama-sama menjadi mesin penggerak semua kegiatan untuk pencapaian tujuan perusahaan. 4 perspektif / ukuran yang dapat diterapkan pada Bank BRIcabang muara bungo tersebut yaitu :
    1. Perspektif pelanggan, yaitu menunjukkan seperti apa Bank BRI muara bungo di mata pelanggan, bagaimana penilaian pelanggan terhadap produk-produk yang dihasilkan oleh perusahaan, dan bagaimana tingkat kepuasan yang dicapai pelanggan terhadap perusahaan.
    2. Perspektif keuangan, yaitu menunjukkan seperti apa ketertarikan pemegang saham terhadap Bank BRI cabang muara bungo baik pada jangka pendek maupun jangka panjang. Ketertarikan pemegang saham terhadap perusahaan tersebut.
    3. Perspektif proses bisnis internal, yaitu perspektif yang melihat bagaimana cara Bank BRI cabang muara Bungo menyiapkan kompetensi yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan, serta dalam hal apa perusahaan dapat unggul di banding para pesaing nya.
    4. Perspektif pembelanjaran dan pertumbuhan, yaitu dengan melihat bagaimana Bank BRI dapat terus bertahan dan mampu berubah sesuai tuntutan eksternal.

    3. Rincian dari konsep Balanced scorecard serta ukuran yang dapat diterapkan pada PT. Bank central asia, Tbk. Adalah sebagai berikut :
    1. Perspektif pelanggan.
    Di mata konsumen serta masyarakat, Bank BRI adalah salah satu Bank terbesar di Indonesia yang memiliki jaringan elektronik terbesar dan paling tersebar luas di Indonesia serta kelengkapan fasilitas pelayanan bagi nasabah yang sangat baik. Dengan didukung berbagai produk perbankan seperti tabungan (Tahapan, giro serta deposito BRI), Credit card serta berbagai produk lainnya, Bank central asia berhasil menjadi andalan bagi kegiatan keuangan masyarakat. Perspektif pelanggan Bank central asia dapat dilihat dengan menggunakan 2 ukuran : terus meningkatnya jumlah nasabah Bank BRI menunjukkan makin meningkat nya kepercayaan masyarakat untuk menggunakan sebagai lembaga kegiatan keuangan masyarakat. Jumlah nasabah Bank BRI telah mencapai angka lebih dari 9,7 juta nomor rekening nasabah di seluruh Indonesia dan Perolehan penghargaan Indonesian customer satisfaction award untuk kategori tabungan dan kartu kredit, serta perolehan penghargaan Top brand award untuk best saving product, best deposit, dan best credit card.
    2. Perspektif keuangan
    Dilihat dari perspektif keuangan, saham Bri dinilai cukup menarik bagi para investor dan penanam modal untuk menginvestasikan dana nya. Disaingi oleh 2 kompetitor terdekat nya, yaitu Bca dan Danamon, harga saham Bri terus mengalami kenaikan dan menciptakan ketertarikan bagi para pemilik dana sebagai hasil dari semakin baiknya kinerja keuangan bri di mata penanam modal maupun masyarakat menengah.
    3. Perspektif proses bisnis internal
    Dalam perspektif ini dapat dikatakan bahwa Bri sangat mampu untuk menyiapkan kompetensinya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan serta dalam hal apa perusahaan dapat unggul dibanding pesaingnya. Perspektif ini dapat kita lihat dengan 3 ukuran, yaitu :
    a. Bri dinilai sebagai Bank yang memiliki jaringan elektronik terbesar dan paling tersebar luas di seluruh Indonesia dengan didukung ATM yang tersebar di seluruh Indonesia, dengan berbagai jenis mesin ATM seperti ATM multifungsi, ATM tarik tunai, ATM non-tunai, ATM setoran tunai, serta jaringan ATM prima.
    b. Penggunaan fitur-fitur teknologi tinggi dalam produk Bri yang sangat memanjakan nasabah serta memberikan kemudahan bagi nasabah seperti teknologi M-Banking,internet banking, e-payment, Bri by phone, Bri remittance, dan teknologi lainnya memposisikan BRi sebagai Bank dengan teknologi terbaik di indonesia.
    c. Program-program hadiah yang ditawarkan Bri bagi para nasabahnya dengan tujuan untuk menarik minat masyarakat untuk menyimpan uang nya pada BRI tercatat sebagai program hadiah terbesar di banding bank-bank lainnya, sehingga nasabah lebih tertarik untuk menyimpan uang pada bank BRI
    4. Perspektif pembelanjaran dan pertumbuhan
    Dilihat dalam perspektif ini, BRI terus melakukan pengembangan terhadap keunggulannya serta sumber daya yang dimiliki nya untuk terus menjawab tantangan kebutuhan konsumen serta kemajuan zaman, perspektif ini dapat dilihat dengan ukuran, terus melakukan pengembangan kompetensi individu dan organisasi melalui penyelenggaraan sertifikasi pelayanan bagi karyawannya agar dapat terus menciptakan nilai tambah bagi perusahaan, seperti sertifikasi untuk teller dan account officer, terus mengembangkan salah satu platform teknologi perbankan tercanggih yang ada di Indonesia saat ini, dalam sebuah jaringan terpadu yang efektif untuk melayani lebih banyak transaksi perhari, sebagai tindakan nyata untuk terus menambah serta mengembangkan kompetensi serta nilai perusahaan. terus menjalin kerjasama dengan perusahaan-perusahaan yang menerima pembayaran dari masyarakat seperti perusahaan telepon, Pembiayaan, perumahan, pengadaian Sk pns serta perusahaan lainnya dengan tujuan memberikan kemudahan bagi nasabah dalam melakukan pembayaran melalui ATM BRI.

    Dr.Johannes,SE.,M.Si. Balanced Scorecard konsep dan implementasi sebagai strategi perusahaan
    http://johannessimatupang.wordpress.com
    http://id.wikipedia.org/wiki/Bank_BRI
    http://www.klikbca.com/individual/silver/product.html
    http://www.idx.co.id/Portals/0/Emiten/201004/A0C4F9E4-A541-4BF5-BB8D-77FFC3DF0010.PDF
    http://www.klikbri.com/website/limas/indo/include/shareholder.htm
    http://www.majalahtrust.com/ekonomi/keuangan/673.php

    Komentar oleh johannessimatupang | Juli 3, 2010 | Balas

  115. Nama : Zuhdi HZ
    Nim : C2B009040
    Kelas : Pagi (khusus)
    Mata kuliah : Manajemen Strategi

    1. salah satu organisasi yang menjadi penggunaan adalah dinas pendapatan, pengelolaan keuangan daerah dan aset ( DPPKDA) Kabupaten Bungo.
    2. konsep BSC (Balance Score Card) yang dapat diterapkan dalam :Dinas Pendapatan pengelolahan keuangan daerah dan aset (DPPKDA). Sebelum menjawab pertanyaan diatas terlebih dahulu kita kaji pengertian konsep BSC yang mana pengukuran kinerja suatu organisasi tidak ada ukuran tunggal yang dapat digunakan secara mandiri. Akan tetapi. Ukuran yang digunakan hendaknya memperhatikan banyak hal yang menentukan keberlanjutan dari organisasi itu sendiri begitu juga pada dinas Pendapatan, Pengelolahan keuangan daerah dan aset (DPPKDA) yang dalam operasional kegunaannya bisa diterapkan 4 ukuran yang digunakan yaitu:
    1. financial ( How do we appear to share holdens ? )
    dimana pula segi financial ini semakin sedikit sisaanggaran di tujukan maka akan semakin baik kinerjanya
    2. Customer ( How do Costumers view us ? )
    Dimana pada segi customers ini dinas pendapatan,pengelolaan keuangan daerah dan aset (DPPKDA) ini terbagi dua yaitu :
     Internal customers : terdiri dari pelayan SKPD
     External Customers : terdiri dari penerimaan pajak, retrebusi, iklan DLL
    3. internal busines perspective (what must we excel at ?)
    dimana pada sisi IBP ini ketetapan dan keunggulan dalam pelayanan dihusung kan juga kecanggihan alat yang dipakai oleh organisasi yang bersangkutan
    4. inovation and larning ( What continue to improve and create value )
    pada sisi ini teknologi yang dipakai yang bertarikan dengan inovasi dari organisasi menyangkut teknologi yang dimiliki

    3. Rincian dari setiap komponen Balance Score Card sehingga dapat diterapkan
    adalah sebagai berikut
     financial komponen ini sangat menentukan keberhasilan dalam kinerja DPPKDA yang dapat di ukur dari
    1. semakin baik nya pengguna yang diberikan menunjukan pencarian anggaran
    2. semakin sedikit keluhan pelanggan pada segi pelayanan anggaran
    3. semakin baiknya sosialisasi yang dilakukan penerimaan, pajak ,retribusi, iklan, DLL
     pada komponen internal Busines perspective dapat di ukur keberhasilannya dari
    1. semakin lengkapnya fasilitas yang digunakan untuk kelancaran tugas
    2. semakin terampilnya karyawan dan karyawati yang bisa mengoprasikan fasilitas yang ada
    3. semakin baik hasil yang diperoleh dari hasil kerja yang dicapai oleh organisasi
     pada komponen innovation and learning ukuran keberhasilan nya dari
    1. teknologi yang di butuhkan sudah tepat
    2. teknologi yang di perlukan sudah sesuai dengan kebutuhan organisasi
    3. teknologi yang di terapkan sudah sesuai dengan perkembangan Zaman

    4. kalau Balanced Score Card di terapkan kendala yang mungkin di hadapi apabila dalam organisasi itu kurang tersedia sumber daya manusia yang handal dan termpil dan juga bila pada organisasi tersebut kurang fasilitas yang mendukung untuk kelancaran jalannya pekerjaan sehingga menjadi kendala di terapkan konsep balanced scorecard pada organisasi tersebut.
    5. kalau untuk permulaan mungkin saya setuju diterapkan Balanced Score Card menjadi setrategi tersendiri untuk mendukung perusahaan mencapai tujuannya, tetapi untuk selanjutnya perlu juga pemikiran untuk mengembangkan setrategi BSC ini.

    Komentar oleh johannessimatupang | Juli 3, 2010 | Balas

  116. AGUS SUMARSONO

    No. MHS C2B009044

    Kelas B2 Khusus (siang)

    MANAJEMEN STRATEGIK

    Salam Hormat PAK JO,

    PENDEKATAN BALANCED SCORE CARD

    PT. CIPUTRA PROPERTY TBK

    UMUM

    Kondisi makro ekonomi Indonesia selama tahun 2009 hingga semester satu 2010 tergolong cukup kondusif bagi para pelaku ekonomi. Berbagai indicator makro seperti pertumbuhan ekonomi, tingkat inplasi, dan suku bunga menunjukkan trend positif.

    Kinerja proyek-proyek perusahaan sepanjang tahun ini juga sangat positif. Tingkat hunian Mall Ciputra di Jakarta dan Semarang juga relatif stabil antara 95% sampai 99%, termasuk yang tertinggi dilokasi masing-masing. Dengan pertambahan 40 kamar pada tahun 2009, tingkat hunian Hotel Ciputra di Jakarta masih mancapai 80% relatif masih stabil jika dibandingkan 81% pada tahun lalu. Sedangkan tingkat hunian Hotel Ciputra Semarang masih sekitar 74% naik jika dibandingkan tahun lalu sebesar 71%. Hal itu menunjukkan bahwa kedua hotel tersebut merupakan tempat menginap pavorit ditempat masing-masing.

    A. KONSEP DALAM PENERAPAN STRATEGI BSC PADA PT. CIPUTRA PROPERTY. TBK

    Strategi korporasi diturunkan dan Visi dan Misi. Demikian penting peran strategi, sehingga kalau tujuan korporasi tidak tercapai, maka yang salah adalah strategi. Kaplan dan Norton (1992) menjelaskan bahwa esensi penerapan BSC bukanlah adanya pengendalian terhadap devisi, akan tetapi setiap devisi satu korporasi sedemikian rupa akan berinisiasi, menentukan ukuran kinerja dan mengkaitkannya dengan visi, misi dan strategi korporasi.

    VISI & MISI

    PT. CIPUTRA PROPERTY TBK

    VISI

    ” Mengembangkan sebuah group bisnis property dengan inovasi dan kreativitas yang tinggi guna menciptakan nilai tambah dalam penyediaan ruang untuk kehidupan dan kesejahteraan yang lebih baik bagi masyarakat dan para stakeholder ”.

    MISI

    ” Menjadikan yang terdepan dalam bisnis property, dengan mengembangkan pusat bisnis, komunitas dan gaya hidup yang paling unggul, profesional dan menguntungkan, sehingga menjadi pilihan yang pertama bagi para konsumen, menjadi tempat kerja yang paling menarik dan menantang bagi karyawan, dan menjadi tempat investasi yang menguntungkan bagi para pemegang saham, dan menjadi berkat yang nyata bagi masyarakat dan tanah air ”.

    B. PERINCIAN KINERJA KOMPONEN BSC PADA PT. CIPUTRA PROPERTY. TBK

    1. Perpektif Pelanggan

    Pendapatan perusahaan meningkat 9,4% menjadi 268,9 Milyar pada tahun 2008 menjadi Rp 294,2 Milyar pada tahun 2009 terutama disebabkan karena adanya perubahan tarif sewa mall dan penambahan 40 kamar di Hotel Ciputra Jakarta menjadi 328 kamar. Sementara itu, tingkat okupansi dan hunian mall dan hotel relatif setabil, kecuali untuk Hotel Ciputra Semarang yang naik dari 71% menjadi 74%. Mall Ciputra Jakarta masih menjadi kontributor pendapatan terbesar bagi perusahaan, yaitu sekitar 45% masinng-masing tterjadi pada tahun 2009 dan 2008.

    Rincian Pendapatan (Dalam Milyar)

    NO

    SEKTOR USAHA

    2009

    2008

    1

    MALL CIPUTRA JAKARTA

    133,6

    119,9

    2

    MALL CIPUTRA SEMARANG

    61,6

    59,0

    3

    HOTEL CIPUTRA JAKARTA

    67,3

    59,6

    4

    HOTEL CIPUTRA SEMARANG

    31,7

    30,4

    J U M L A H

    294,2

    268,9

    Sebagai wujud tanggungjawab sosial, perusahaan dan anak perusahaan telah melakukan berbagai program dan kegiatan untuk meningkatkan kualitas hidup masyarakat dan lingkungan sekitarnya.

    Salah satu program yang sering dilakukan adalah donor darah adalah di Mall Ciputra Jakarta dan Mall serta Hotel Ciputra Semarang. Perusahaan dan anak perusahaan juga memberikan sumbangan dan bantuan dana pendidikan keberbagai yayasan sossial, panti sosial dan sekolahan.

    2. Perpektif Keuangan

    Pada awal tahun 2007, PT.Ciputra Development. TBK (CTRA), selaku pemegang saham pengendali perusahaan dengan kepemilikan saham 99,99%, telah melakukan ragkaian restrukturisasi internal perusahaan dengan melakukan pemindahan unit-unit usaha yang mengelola dan mengembangkan property komersial kedalam satu sub holding yaitu PT.Ciputra Property. Anak perusahaan PT.CTRA yang dialihkan meliputi PT.Ciputra Sentra, PT.Ciputra Semarang, PT.Ciputra Adigraha, PT.Subur Sejatera Agung Abadi, PT.Buana Sarana Sejati indah, PT.Kharisma Saka Pratama, PT.Citra Dimensi Serasi dan PT.Dimensi Serasi.

    3. Perpektif Proses Bisnis Internal

    Langkah restrukturisasi dilakukan agar perusahaan dapat mengambil langkah untuk mengembangkan bidang usaha proyek property komersial, termasuk pengembangan usaha baru. Hal tersebut juga sejalan dengan usaha manajemen PT.CTRA dan perusahaan untuk semakin meningkatkan portofolio proyek property komersial, yang pendapatan dan labanya relatif lebih stabil dan lebih tahan terhadap pluktuasi harga dan krisis moneter.

    Selain itu restrukturisasi dilakukan sebagai persiapan perusahaan untuk menghadapi IPO guna mendapatkan dana yang diperlukan unttuk melanjutkan proyek Ciputra Wold Jakarta yang sempat terhenti semenjak tahun 1998 adanya krisis moneter. PT.CTRA dan Perusahaan menyadari bahwa pembangunan tersebut membutuhkan dana yang besar, sementara sumber dana yang lain amat terbatas.

    Ciputra Wold berlokasi di CBD Jakarta, merupakan proyek super blok yang terdiri Mall, Apartemen, Perkantoran, hotel, dan musium seni, dengan total area pengembangan seluas 10 hektar. Tahap pertama pembangunan akan dimulai tahun 2008 dan direncanakan akan selesai dalam 4 tahun.

    Pada tanggal 7 Nopember 2007, perusahaan telah melakukan IPO dan menerbitkan 3.010.000.000 saham, setara dengan 48,94% saham perusahaan, dengan harga nominal dan penawaran sebesar Rp 250 dan Rp 700 per-saham. Dengan demikian, kepemilikan saham CTRA diperusahaan teralusi menjadi 51,56%. Dari hasil IPO tersebut, perusahaan memperoleh dana bersih Rp 2.033 Milyar, setelah dikurangi biaya emisi sebesar Rp 74 Milyar. Sebagaimana yang telah diungkapkan dalam perpektus, dana hasil IPO tersebut akan digunakan untuk :

    a) Akuisisi 33,8% Saham PT.Ciputra Liang Court (CLC) dari Artuvic International BV (AIBV) dan International Image Engineering Co. masing-masing sebesar 20,4% dan 13,4% dengan total nilai Rp 100 Milyar.

    b) Akuisisi 33,8% Saham PT.Subur Sejahtera Agung Abadi (SSAA) dari Key Dinamic Resourses. Ltd (KDR) dan Gracesstar Group.Co, masing-masing sebesar 61,3% dan 12,3% dengan total nilai Rp 128,3 Milyar.

    c) Akuisisi 98,8% Saham PT.Sarana Neka Indah Pancar (SNEP) dari Artuvic International BV (AIBV) dengan nilai Rp 293,5 Milyar.

    d) Kegiatan kontruksi anak perusahaan, PT.Ciputra Adi Graha (CAG) dan SSAA, Proyek Ciputra Wold Jakarta sebesar Rp 1.450 mmiilyar.

    e) Modal kerja perusahaan untuk sisa dana yang masih tersedia.

    4. Perpektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

    Dari hasil pengalaman korporasi yang menggunakan BSC diketahui bahwa BSC banyak memberikan manfaat dibanding dengan pengukuran kinejra yang lain. Perspektif ini menunjukkan bagaimana korporasi dapat bertahan dan kemampuan berubah sesuai dengan tuntutan eksternal, melalui strategi antara lain :

    a) Pelatihan

    Untuk meningkatkan kualitas SDM, perusahaan secara rutin menyediakan dan menawarkan berbagai program pelatihan dan pendidikan yang bermutu bagi karyawan, baik yang dilakukan dalam lingkungan sendiri, maupun dari berbagai lembaga pelatihan, kursus dan sebagainya. Perusahaan juga menyediakan bagi karyawan tertentu untuk melanjutkan dan meneruskan pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi, misalnya ke D3, S1, dan S2.

    b) Kesejahteraan Karyawan

    Selain kompetensi, peningkatan tingkat kesejahteraan juga disadari oleh perusahaan dapat berdampak langsung terhadap kualitas kinerja karyawan. Perusahaan senantiasa bekerja keras untuk meningkatkan hal tersebut dengan kompensasi dan berbagai tunjangan yang layak bagi karyawan, mengikutkan dalam program asuransi, dan dana pensiun serta membuat kriteria promosi yang jelas.

    Perusahaan juga memberikan perhatian khusus terhadap pembentukan karakter dan kebersamaan antar karyawan. Acara seperti auting, employee gathering, penghargaan atas prestasi, dan masa kerja karyawan dilakukan secara rutin untuk tujuan tersebut. Perusahaan percaya bahwa halk-hal tersebut diatas akan menciptakan lingkungan kerja yang kondusif dan mampu meningkatkan loyalitas karyawan.

    c) Tata Kelola Perusahaan

    Dari sejak awal perusahaan telah menyadari pentingnya menjalankan perusahaan dengan prinsif Tata Kelola Perusahaan yang baik. Oleh karena itu meskipun pada tahun 2007 baru menjadi perusahaan terbuka, namun prinsif-prinsif keterbukaan seperti komite audit, sekretaris korporasi, dan departemen internal audit telah terbentuk. Perusahaan juga aktif memantau resiko-resiko usaha yang ada dan melakukan berbagai usaha untuk meminimalkan resiko tersebut. Melengkapi semua hal tersebut diatas, perusahaan telah melakukan berbagai program sosial sebagai bentuk tanggungjawab perusahaan terhadap masyarakat dan lingkungan kerjanya.

    d) Prospek Usaha dan Strategi Kedepan

    Semakin membaiknya kondisi makro ekonomi nasional telah mendorong pertumbuhan industri property. Penurunan suku bunga oleh Bank Indonesia (BI) telah menawarkan kesempatan yang lebih besar untuk pendanaan bagi aktivitas sektor property. Dengan target tingkat inflasi sebesar 5,1% pada tahun 2010, BI cenderung untuk mempertahankan pendekatan yang lebih berhati-hati dan terukur dalam kebijakan moneternya.

    Selain itu kinerja neraca pembayaran yang terus membaik akan meningkatkan surplus dan peningkatan cadangan devisa, yang pada akhirnya akan menjaga stabilitas makro ekoniomi dari dampak buruk seandainya para investor asing menarik sejumlah dananya dari pasar portofolio di Indonesia.

    Berdasarkan indikator-indikator tersebut diatas, kondisi saat ini sangat kondusif bagi pergerakan sektor riil, yang merupakan saat yang tepat bagi konsumen untuk melirik kembali pasar property.

    1) Sektor Riil

    Setelah sempat turun pada tahun 2008, tingkat hunian sektor ritel secara keseluruhan, terutama untuk Mall kelas premium, dan terbukti telah berangsur pulih kembali pada tahun 2009. para pelaku bisnis baik lokal maupun luar negeri masih aktif melakukan ekspansi usaha pada lokasi-lokasi baru. Namun demikian, diperkirakan harga sewa rata-rata diperkirakan tetap stabil diakibatkan tingkat kompetisi yang semakin tinggi dan posisi daya tawar dari penyewa yang semakin kuat.

    2) Hotel

    Tingkat hunian hotel diperkirakan akan tetap stabil pada tahun 2010, sedangkan tarif kamar diperkirakan akan meningkat seiring pertumbuhan ekonomi dan peningkatan biaya operasional.

    3) Kondominium

    Dengan tingkat suku bunga yang cenderung terus menurun, dan beberapa paket penawaran yang menarik dari para pengembang, permintaan hunian kondominium masih sangat tinggi pada tahun 2010. Adapun harga rata-rata kondominium diperkirakan tetap tinggi.

    4) Perkantoran

    Banyaknya penyewa yang cenderung pindah pada gedung yang baru, dan bertambahnya pasokan gedung perkantoran yang akan segera selesai diperkirakan akan menyebabkan tingkat hunian gedung perkantoran akan mengalami penurunan pada tahun 2010. namun diperkirakan tingkat tarif sewa akan mengalami sedikit kenaikan, seiring dengan kenaikan biaya operasional.

    C. KENDALA DALAM PENERAPAN KONSEP STRATEGI BSC PADA PT. CIPUTRA PROPERTY. TBK

    Perusahaan menghadapi persaingan dari pengembang dan pengelola property terkemuka yang beroperasi di seluruh Indonesia . Dalam usaha mengembangkan usaha property, kompetisi umumnya terjadi dalam hal akuisisi tanah yang sesuai untuk pengembangan. Sedangkan dalam usaha pengelolaan property, kompetisi umumnya terjadi dalam persaingan lokasi, fasilitas, dan inpra struktur pendukung yang tersedia, kualitas pelayanan dan harga.

    Perusahaan mempunyai beberapa keunggulan kompetitif untuk menghadapi persaingan dalam pengembangan dan pengelolaan property di Indonesia . yaitu :

    1. Salah satu pengembang property dengan kinerja dan reputasi terbaik.

    2. Memiliki tim manajemen yang berpengalaman untuk menunjang ekspansi usaha.

    3. Property yang terdiversifikasi diberbagai lokasi utama yang strategis.

    4. Pendapatan utama berasal dari pendapatan sewa yang berulang.

    5. Mempuyai rencana pengembangan super bloks yang terarah untuk beberapa tahun kedepan.

    D. APAKAH ANDA SETUJU BILA PENERAPAN BSC MENJADI STRATEGI TERSENDIRI DALAM PENCAPAIAN TUJUAN ?

    Secara pribadi saya sangat menyetujui bilamana penerapan konsep BSC diterapkan secara baik (tersendiri) sebagai upaya mencapai tujuan perusahaan. Untuk mengantisipasi prospek usaha dan persaingan yang semakin sengit, serta untuk memaksimalkan nilai perusahaan dimasa mendatang PT. CIPUTRA PROPERTY. TBK telah menetapkan beberapa strategi sebagai berikut :

    1. Meningkatkan persediaan lahan untuk pengembangan di Jakarta dan kota-kota besar lainnya di Indonesia.

    2. Berfokus pada pengembangan dan pengelolaan property komersial.

    3. Mengoptimalkan sumber daya keuangan untuk pengembangan usaha.

    4. Meningkatkan pengendalian manajemen internal yang efektif.

    5. Membangun budaya kerja yang kondusif diantara karyawan.

    Komitmen menyeluruh PT. CIPUTRA PROPERTY. TBK dari Manajemen puncak. Rumusan visi dan misi adalah mutlak bagi satu perusahaan, berkaitan dengan itu rumusan visi haruslah diterjemahkan ke dalam bentuk 4 perspektif yang operasional pada satu perusahaan. Penentuan scorecard satu bisnis bagaimanapun membutuhkan kesepakatan internal dan eksternal. Sebagaimana kesepakatan internal maknanya adalah bahwa perusahaan harus mempunyai komitmen untuk merealisasikannya, sebagai kesepakatan eksternal dimaksudkan untuk mengakomodasi tuntutan pemangku kepentingan.

    Pengalaman berbagai perusahaan yang menerapkan BSC menunjukkan bahwa BSC bukan saja ukuran akan kinerja akan tetapi adalah bagian dari strategi untuk mencapai tujuan.

    Jambi, 3 Juli 2010

    AGUS SUMARSONO

    NO. MHS C2B009044

    Komentar oleh johannessimatupang | Juli 3, 2010 | Balas

  117. Tugas Manajemen Strategic

    Nama : RIKO ANANDA

    NIM : C2B009066

    Kelas Khusus Pagi Sabtu-Minggu

    MM Universitas Jambi

    Salam Super Pak Jo..

    1. Organisasi yang saya pilih untuk pengamatan Balanced Scorecard adalah Derici Car Wash & Profesional Car Care, sebuah perusahaan yang bergerak dibidang jasa pencucian mobil dan perawatan mobil dikota Jambi yang didirikan pada 20 Mei 2007.

    2. Balance Scorecard adalah salah satu sistem pengukuran kinerja yang merupakan juga suatu manajemen strategi yang menghubungkan sasaran strategi kepada indikator yang komprehensif yang berupa kegiatan dan proses kegiatan inti lingkungan organisasi beroperasi. Indicator yang komprehensif ini dilihat dengan menggunakan 4 perspektif dalam balanced scorecard, yaitu Perspektif pelanggan, Perspektif Keuangan, Perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

    Visi dari Derici Car Wash dan Profesional Car Care adalah menjadi penyedia jasa cucian dan perawatan mobil yang mengutamakan kepuasan pelanggan serta dapat memberikan kesejahteraan bagi pekerja dan owner. Misi dari Derici Car Wash & Profesional Car Care adalah Menjaga Kualitas, Pelayanan , dan Kenyamanan Pelanggan serta menciptakan pengelolaan yang profesional & budaya kerja yang baik.

    Penerapan Konsep balanced scorecard pada Derici Car Wash & Profesional Car Care dapat diturunkan dari visi dan misi perusahaan tersebut, dimana visi dan misi tersebut diterapkan dalam 4 perspektif balanced scorecard untuk secara bersama-sama menjadi mesin penggerak semua kegiatan untuk pencapaian tujuan perusahaan. 4 perspektif / ukuran yang dapat diterapkan pada Derici Car Wash tersebut yaitu :

    1. Perspektif pelanggan, yaitu menunjukkan seperti apa Derici Profesional Car Care di mata pelanggan, bagaimana penilaian pelanggan terhadap jasa yang dihasilkan oleh perusahaan, dan bagaimana tingkat kepuasan yang dicapai pelanggan terhadap perusahaan.

    2. Perspektif keuangan, yaitu menunjukkan seberapa tinggi tingkat kesehatan dan keuntungan perusahaan .

    3. Perspektif proses bisnis internal, yaitu perspektif yang melihat bagaimana cara Derici Car Wash & Profesional Car Care menyiapkan kompetensi yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan, serta dalam hal apa perusahaan dapat unggul di banding para pesaing nya.

    4. Perspektif pembelanjaran dan pertumbuhan, yaitu dengan melihat bagaimana Derici Car Wash & Profesional Car Care dapat terus bertahan dan mampu berubah sesuai tuntutan eksternal serta bagaimana Derici Car Wash & Profesional Car Care dapat terus berkembang dan menciptakan nilai bagi produk jasanya.

    3. Rincian dari konsep Balanced scorecard serta ukuran yang dapat diterapkan pada Derici Car Wash & Profesional Car Care Adaalah sebagai berikut :
    1. Perspektif pelanggan.

    Di mata konsumen dan masyarakat Jambi, Derici adalah salah satu penyedia jasa cucian terbaik di kota Jambi yang memiliki kualitas dan pelayanan yang baik. Perspektif pelanggan Derici Car Wash & Profesional Car Care dapat dilihat dengan menggunakan 3 ukuran :

    1. Jumlah rata-rata konsumen Derici adalah yang tertinggi dikota Jambi bila dilihat dari sisi waktu dan alat kerja yang sama. Derici Car Wash, perharinya antara jam 07.30 – 17.00 memperoleh rata-rata jumlah mobil sebanyak 80 , sedangkan pesaing terdekat rata-rata 50.

    2. Derici Car Wash & Profesinal Car Care mampu menampung hampir semua segmen pasar, dimana terdapat konsumen keluarga, wanita remaja, anak muda, eksekuitf muda, orang kantoran, para orang tua. Hal ini disebabkan oleh fasilitas pelayanan yang terdapat di Derici dimana ditempat pesaing tidak ada.

    3. Banyak terdapat permintaan pemasangan iklan dari berbagai perusahaan di Derici, ini menunjukkan perusahaan-perusahaan itu percaya pada brand image Derici yang kuat dimata pelanggan .

    2. Perspektif keuangan

    Dilihat dari perspektif keuangan, perspektif keuangan Dreici dapat dilihat dengan 3 ukuran, yaitu

    1. Dari rasio liquiditas, diketahui pada tahun ke dua, current rasionya adalah 1,47 X, yang artinya setiap Rp 1,00 kewajiban lancar dijaminpembayarannya oleh Rp 1,47 aktiva lancarnya. Quick ratio 0,8 X, artinya Rp 1,00 utang lancar perusahaan dijamin pembayarannya Rp 0,8 kas dan piutang yang ada tanpa menunggu hasil penjualan.

    2. Dari rasio leverage, diketahui pada tahun kedua, Debt rasio = 71% (setiap Rp 1,00 aktiva dibiayai oleh utang Rp 0,71). Time Interest Earning Ratio = 2X, artinya biaya bunga sebesar Rp 1,00 dijamin pembayarannya oleh Rp 2,00.

    3. Dari ratio profitabilitas yang bertujuan untuk mengukur efektifitas manajemen, Gross Profit Margin adalah 16,67 %, artinya pada Rp 1,00 perusahaan memperoleh laba kotor Rp 0,16. Return On Sale adalah 3.33% artinya setiap Rp 1,00 perusahaan memperoleh laba bersih Rp 0,03. ROA = 4,88%, kemampuam mengelola aset Rp 1,00 untuk menghasilkan keuntungan sebesar Rp 0,05.

    Dari prespektif keuangan, Derici dapat dikatakan perusahaan yang sehat secara financial.

    Perspektif proses bisnis internal

    Dalam perspektif ini dapat dikatakan bahwa Derici Car Wash & Profesional Car Care sangat mampu untuk menyiapkan kompetensinya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan serta dalam hal apa perusahaan dapat unggul dibanding pesaingnya. Perspektif ini dapat kita lihat dengan 3 ukuran, yaitu :

    1. Derici Car Wash & Profesional Car Care memiliki sitem pelayanan yang paling complet dibanding pesaing, dimana pelanggan dari mulai masuk sampai keluar disambut dengan ramah oleh driver dan security. Setiap complain juga langsung ditanggapi dengan cepat oleh karyawan.

    2. Proses kerja yang ada diderici juga memiliki keumnggulan, dimana terdapat proses finishing, ada penambahan parfum khusus buatan Derici, semir ban yang kualitasnya diatas pesaing yang menjadi salah satu faforit pelanggan yang juga buatan Derici sendiri.

    3. Derici juga memberikan fasilitas pelayanan lain yaitu menyediakan kafe, perpustakaan mini, dan tontonan filem bagi para pelanggan yang sedang menunggu plus musik yang lagi trend.

    4. Kariawan Derici mengadakan olahraga bersama setiap minggu dengan tujuan memupuk kekompakaan tim, dan bagi karyawan juga disiapkan ATM pribadi untuk pengambilan gaji.

    Perspektif pembelanjaran dan pertumbuhan

    Dilihat dalam perspektif ini, Derici terus melakukan pengembangan terhadap keunggulannya serta sumber daya yang dimiliki nya untuk terus menjawab tantangan kebutuhan konsumen serta kemajuan zaman, perspektif ini dapat dilihat dengan 3 ukuran, yaitu :

    1. Pada tahun kedua, Derici Car Wash melakukan pengembangan usaha yang saling besinerji dengan jasa pencucian mobil yaitu jasa perawatan mobil atau yang lebih dikenal dengan salon mobil(Derici Profesional Car Care).

    2. Derici selalu melakukan evaluasi setiap bulan sebagai proses pembelajaran dan perbaikan untuk menentukan strategi kedepannya yang dibahas bersama karyawan.

    3. Pada tahun ke tiga, Derici melakukan pengembangan usaha yang berbeda dibidang olah raga, yatitu Derici Futsal Corner. Hal ini juga berdampak pada kuatnya Brand Image Derici dan saling mempengaruhi di setiap unit bisnis Derici di kota Jambi.

    4. Derici akan menerapkan proses cucian yang bertingkat(semi salon).

    5. Kedepan, Derici Car Wash berencana manabah unit hidroliknya dalam rangka pelayanan kepada pelanggan sehingga pelanggan tidak terlalu lama mengantri ketika ingin mencuci.

    4. Kendala yang dihadapi jika BSC diterapkan adalah:

    1. Menterjemahkan visi dan misi kedalam 4 prespektif BSC.

    2. Mengkomunikasikan strategi kedalam tindakan.

    3. Mengidentifikasikan kategori kinerja yang menghubungkan visi dan strategi terhadap hasil.

    4. Menterjemahkan papan nilai kepada tim, devisi, dan tingkatan fungsi.

    5. Dibutuhkan komitmen pimpinan puncak kemudian harus dilanjuti dengan kemampuan pimpinan puncak untuk menterjemahkan keseluruh devisi ataupun kedalam aksi yang dapat dilaksanakan dan lebih dari itu haruslah terukur.

    5. Saya sangat setuju BSC dijadikan strategi dari perusahaan karena BSC dikembangkan dari visi dan misi perusahaan dan strategi juga adalah turunan dari visi dan misi perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan. BSC sebagai strategi mempunyai keunggulan yaitu terdapat hubungan yang saling terkait antar tiap prespektif yang terancang dalam satu kesatuan strategi yang utuh.

    Johannes. 2010. Manajemen Strategik

    http://blogs.unpad.ac.id/eddynurmanto/2007/08/24/empat-perspektif-pada-balanced-scorecard/

    http://heru.wordpress.com/2006/06/22/balanced-scorecard/

    http://jurnal.unikom.ac.id/ed9/05-Isniar.pdf

    Komentar oleh johannessimatupang | Juli 3, 2010 | Balas

    • malam pak JO!
      nama saya Erny Melina. saya mahasiswi MM kelas c malam. sebelumnya saya memilih obyek WTC jambi, tapi karena tidak tercantum pada anak pagi ,maka saya mengganti obyek yang saya teliti menjadi Derici Car Wash and Proffesional car care yang di bawakan oleh saudara Riko Ananda.

      demikian pak terima kasih.

      Komentar oleh ERNY MELINA, SE | Juli 9, 2010 | Balas

    • Nama : Erny Melina, SE
      Nim : C2B009047
      Kelas : C Malam

      Salam sejahtera Pak Jo!
      1.Saya akan melanjutkan memberi komentar mengenai, Isu Strategis Dalam Mengelola Teknologi dan Informasi pada obyek/ organisasi bisnis DERICI CAR WASH AND PROFESIONAL CAR WASH yang berlokasi di Jln. Sumantri Brojonegoro Sipin, Jambi yang didirikan pada tahun 2007.
      Saya tertarik dengan obyek ini karena menurut saya organisasi bisnis ini memang benar-benar menerapkan teknologi dan inovasi pada rangkaian proses kerja/ input yang mereka lakukan hingga menjadi output yang memuaskan.

      2.Kebutuhan teknologi dan inovasi pada DERICI CAR WASH AND PROFESIONAL CAR WASH.
      Teknologi menjadi bagian penting yang mendukung keberhasilan strategi suatu perusahaan ataupun organisasi. Tidak terkecuali pada organisasi bisnis DERICI CAR WASH AND PROFESIONAL CAR WASH yang berlokasi di Kota Jambi. Karena itu, pimpinan/ pihak manajemen tidak segan-segan untuk melakukan investasi dananya untuk kepentingan teknologi, karena penggunaan dari teknologi menjadi panentu perusahaan saat berhadapan dengan pesainganya dan juga berguna untuk organisasi/ perusahaan.

      DERICI CAR WASH AND PROFESIONAL CAR WASH adalah sebuah organsasi bisnis yang bergerak di bidang penyedia jasa cucian dan perawatan mobil dengan cara kerja yang professional yang ada di Kota Jambi. Dengan visi, untuk kepuasan pelanggan serta misi, kualitas pelayanan, kenyamanan pelanggan, maka sudah sepatutnyalah DERICI menerapkan penggunaan teknologi dan inovasi yang baik untuk menunjang keberhasilan dari bisnis ini di masa yang akan datang.
      Penerapan teknologi dan inovasi di perusahaan tidak harus teknologi yang tinggi dan muktahir, akan tetapi perubahan teknologi akan mengakibatkan perubahan nyata pada perusahaan, karena dengan menghadirkan teknologi maka akan memberikan nilai tambah kepada perusahaan. Adapun penerapan teknologi dan inovasi pada DERICI CAR WASH AND PROFESIONAL CAR WASH yang bisa saya amati adalah sebagai berikut:

      •Bagi DERICI sendiri, mencuci sebuah mobil memang membutuhkan banyak air dan kemudian membuangnya begitu saja ke dalam saluran pembuangan. Mesin pencuci mobil otomatis yang banyak digunakan saat ini masih belum memiliki kemampuan untuk menghemat pemakaian air bersih bahkan mendaur ulang air yang mengandung kontaminan berupa minyak dan bahan kimia dari mobil yang dicuci.
      DERICI CAR WASH AND PROFESIONAL CAR WASH telah menerapkan teknologi daur ulang air yang ditempatkan di bagian bawah tempat cuci mobil untuk menyaring air bekas cucian.

      •Penggunaan teknologi tidak selalu yang tinggi akan tetapi memberikan perubahan nyata bagi perusahaan. System pencucian mobil yang digunakan oleh DERICI adalah menggunakan hidrolik mobil yang berfungsi untuk mengangkat mobil naik ke atas, sehingga memudahkan pekerjaan untuk membersihkan bagian tersulit mobil, yaitu bagian bawah mobil, untuk dapat di bersihkan. Penggunaan teknologi ini akan memberikan kemudahan dalam efesiensi waktu dalam satu pekerjaan pen cucian mobil. Selain dengan system hidrolik, DERICI juga memiliki peralatan cuci yang memadai, menggunakan steam, compressor dan dilengkapi dengan ruang tunggu yang nyaman.
      Menurut saya ini yang menarik dari DERICI di banding dengan tempat pencucian mobil yang lain yang ada di Kota Jambi. DERICI menyediakan tempat/ ruang tunggu bagi para pelanggannya dalam bnetuk sebuah café yang didesain dengan menarik, teduh, dan menyediakan berbagai pilihan makanan dan minuman sehingga menunggu mobil selesai dicuci tidak membosankan bagi para pelanggan

      •DERICI juga tidak ada salahnya mencoba untuk mengakses Hotspot di area usahanya, sehingga konsumen yang memiliki tingkat kerja yang tinggi dengan menggunakan laptop ataupun notebook kapan saja, ketika membutuhkan akses online bisa memanfaatkan pada jaringan hotspot di area DERICI CAR WASH.

      •Kadar air dan mutu shampoo tidak boleh dikesampingkan. DERICI menggunakan air dan shampoo sesuai dengan PH balance.

      Cara kerja yang digunakan oleh DERICI CAR WASH AND PROFESIONAL CAR WASH adalah AUTOMATIC CAR WASH. Ini adalah satu cara cepat dalam mencuci mobil. Tujuannya jelas cepat dan praktis. Metode yang digunakan adalah otomatisasi pekerjaan yang tadinya dikerjakan oleh tangan manusia seperti membasuh, memberi shampoo, menyikat, mengeringkan dan mengelap. Sebuah terowongan berisi rel otomatis yang berfungsi menggerakkan badan mobil. Selanjutnya mobil dibasahi terlebih dahulu dengan menggunakan semprotan air bertekanan yang dilanjutkan dengan proses memberi shampoo dan menyikat badan mobil, setelah itu masuk pada pengeringan dan pengelapan.

      3.Fungsi Roadmap teknologi dari DERICI
      Sesuai dengan visi dan misi dari DERICI CAR WASH AND PROFESIONAL CAR WASH, maka saya menyimpulkan bahwa roadmap teknologi yang digunakan oleh organisasi bisnis ini adalah untuk menciptakan cucian mobil yang berkualitas dan dengan target pada pelanggan tetap dari DERICI sendiri.

      Sumber:
      Buku Manajemen Strategis, DR. Johannes, SE.,M.Si.
      Buku Otomotif 2009
      http://www.google.com
      http://www.kompas.com

      Demikian Pak Jo, pemaparan yang bisa saya berikan mengenai Isu strategis dalam mengelola teknologi dan inovasi pada DERICI CAR WASH AND PROFESIONAL CAR WASH. Semoga hal ini bisa bermanfaat. Atas segala kekurangan dan perhatiannya saya mengucapkan terima kasih.

      Komentar oleh ERNY MELINA, SE | Juli 9, 2010 | Balas

      • terima kasih pada Erny Melia yg telah mengomentari tulisan saya. Saya ingin menanggapi masukan berupa knapa Derici tidak menggunakan teknologi Hot Spot, menurut saya yang kebetulan owner dan perancang strategi di Derici, ada beberapa alasan:
        1. Cost untuk hot spot yg unlimited itu kurang cocok untuk bisnis yg fokusnya di cuci bukan dikafenya, kami lebih pada menyediakan colokan casan laptop, karena udah banyak yg menggunakan madem sendiri. Tp ini bukan alasan utamanya.
        2. Alasan yg paling penting menurut saya adalah, jika disediakan fasilitas hotspot, kami mengkhawatirkan terjadinya bottle neck, atau terjadi penumpukkan pada mobil yg sudah di finishing shingga bisa menyebabkan kemacetan pada alur prosesnya karena pelanggan keasikan main internet..

        Saya benar2 berterimakasih atas masukannya, salam Riko Ananda…

        Komentar oleh RIKO ANANDA | Juli 15, 2010

  118. Selamat malam Pak Jo, Kami sdh mengirimkan tgs Balance Score card lewat email bpk dikarenakan crowdednya jaringan di wordpress shg tdk bs di upload tgs dr kami.demikian. thx

    Komentar oleh Agus wanto | Juli 3, 2010 | Balas

  119. Selamat malam pak jo
    sy sudah kirim tugas balance scorecard lwt email bpk krn susah sdh beruang kali tdk bs masuk lwt wordpress.terimakasih

    Komentar oleh M Ridha | Juli 3, 2010 | Balas

  120. selamat malam pak jo, saya sudah mengirimkan email untk tugas Implementasi balance scorecard, karena tidak bisa langsung saya upload di wordpress, mohon bantuan nya pak.. trims

    Komentar oleh AKHMAD IRWANSYAH SIREGAR | Juli 3, 2010 | Balas

  121. Salam sejahtera Pak Jo,saya kirimkan tugas mengenai Balanced scoredcard organisasi PT. Charoen Pokphand melalui email bapak, karena tidak dapat ditampilkan melalui blog bapak, mohon konfirmasinya tentang tugas yang saya kirim tersebut. Terima kasih.

    Komentar oleh SITI AMINAH JUFRI | Juli 3, 2010 | Balas

  122. NAMA: G I A N T O
    NIM : C2B009006
    KELAS : C MALAM
    Salam sejahtera Pak Johaness..
    Saya memilih obyek penelitian pada PT Telkom Indonesia, atas perhatianya saya ucapkan terima kasih

    Komentar oleh gianto | Juli 6, 2010 | Balas

  123. salam sejahtera pak jo
    tugas yang diberikan kepada kami saya memilih mengamati Bank BRI. atas perhatian banak diucapkan terima kasih

    Komentar oleh NIZWAN | Juli 7, 2010 | Balas

  124. salam sejahtera pak jo
    tugas yang diberikan pada kami , saya akan mengamati PDAM mudah2 an saya dapat mengerjakannya mohon dukungannya sebelum diucapkan terima kasih

    Komentar oleh megawati | Juli 7, 2010 | Balas

  125. selamat malam pak jsaya sudah mengirimkan tugas saya ke email bapak sebelum tenggat waktu yang di berikan, karena sangat sulit untuk meng upload nya ke blog bapak,mohon bantuannya pak..
    trims…

    Komentar oleh FEBRICO YULANDI | Juli 7, 2010 | Balas

  126. selamat malam pak jo..
    saya sudah mengirimkan tugas saya ke email bapak sebelum tenggat waktu yang di berikan, karena sangat sulit untuk meng upload nya ke blog bapak,mohon bantuannya pak..
    trims…

    Komentar oleh FEBRICO YULANDI | Juli 7, 2010 | Balas

  127. IMPLEMENTASI BALACE SCORE CARD
    Nama : Akhmad Irwansyah S
    NIM : C2B009048
    Kelas B 2 Reguler Pagi Sabtu-Minggu

    1. .Pilih salah satu organisasi yang dijadikan pengamatan!

    Jawaban:
    Organisasi yang saya pilih untuk pengamatan Balanced Scorecard adalah PT. Adira Dinamika Multi Finance, Tbk (ADMF), sebuah perusahaan yang bergerak di bidang jasa pembiayaan otomotif yang didirikan pada tahun 1990.

    2. Jelaskan konsep BSC dapat digunakan pada organisasi tersebut? Sebutkan alasannya!

    Jawaban:
    Balanced score card (BSC) merupakan system manajemen strategi dan pengukuran yang menghubungkan sasaran strategis kepada indikator yang komprehensif yang merupakan kegiatan dan proses kegiatan inti lingkungan organisasi beroperasi. Indikator yang komprehensif ini dilihat dengan menggunakan 4 perspektif dalam balanced score card, yaitu Perspektif pelanggan, Perspektif Keuangan, Perspektif proses bisnis internal, serta Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
    Visi dari PT. ADMF sendiri adalah menjadi perusahaan pembiayaan kelas dunia, Adira Finance bertekad untuk menjadi “Perusahaan Pembiayaan Kelas Dunia” yang keberadaanya sangat diperhitungkan baik oleh pesaing maupun pasar. Aspirasi kami adalah menjadi pilihan utama untuk berkarya bagi dan yang dihormati oleh konsumen, karyawan dan pihak yang terkait.. Sedangkan misi dari PT. ADMF adalah Mewujudkan impian esok pada hari ini, yaitu Adira Finance menyediakan fasilitas kredit kepada masyarakat untuk mewujudkan impiannya pada hari ini, tanpa harus menunggu hari esok.
    Penerapan Konsep balanced score card pada PT. ADMF ini dapat diturunkan dari visi dan misi perusahaan tersebut, dimana visi dan misi tersebut diterapkan dalam 4 perspektif balanced score card untuk secara bersama-sama menjadi mesin penggerak semua kegiatan untuk pencapaian tujuan perusahaan. 4 perspektif / ukuran yang dapat diterapkan pada PT. ADMF tersebut yaitu :
    1. Perspektif pelanggan, yang menunjukkan seperti apa PT. ADMF di mata pelanggan, bagaimana penilaian pelanggan terhadap produk-produk yang dihasilkan oleh perusahaan, dan bagaimana tingkat kepuasan yang dicapai pelanggan terhadap perusahaan.
    2. Perspektif keuangan, menunjukkan seperti apa ketertarikan pemegang saham terhadap PT. ADMF baik pada jangka pendek maupun jangka panjang. Ketertarikan pemegang saham terhadap perusahaan juga dapat menggambarkan tingkat kepercayaan penanam modal terhadap perusahaan.
    3. Perspektif proses bisnis internal, perspektif yang melihat bagaimana cara PT. ADMF menyiapkan kompetensi yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan, serta dalam hal apa perusahaan dapat unggul di banding para pesaing nya.
    4. Perspektif pembelanjaran dan pertumbuhan, yaitu dengan melihat bagaimana PT. ADMF dapat terus bertahan dan mampu berubah sesuai tuntutan eksternal serta bagaimana PT. ADMF dapat terus berkembang dan menciptakan nilai bagi produk-produknya.

    PT Adira Dinamika Multi Finance Tbk. (Adira Finance) menerapkan Balanced Scorecard (BSC) dibantu dengan inisiatif TQM (Total Quality Management). Tujuannya untuk mendorong proses inovasi dan peningkatan terus menerus. Merasa bahwa visi dan misi perusahaan perlu dijabarkan ke dalam strategi perusahaan hingga level terendah I (individu), manajemen Adira Finance memutuskan untuk merancang implementasi BSC bulan Agustus 2002. Setelah melalui persiapan selama 6 bulan, bulan Februari 2003 Strategy Map Adira pun disahkan. Persiapan itu dipergunakan untuk mempersiapkan KPI (Key Performance Indicator) dari level korporat, divisi, area, cabang, hingga individu. Proses ini pada awalnya dibantu konsultan OTI. Secara korporat, Adira memiliki 21 inisiatif strategik dengan 42 KPI. Sementara jumlah KPI untuk individu umumnya berkisar antara 3-5 buah. Sadar bahwa keberhasilan implementasi BSc sangat tergantung dengan keberadaan orang yang khusus menanganinya, manajemen Adira Finance kemudian membentuk divisi khusus dengan nama Corporate President Office Division. dengan dibantu 2-3 staf. Divisi ini, langsung berada di bawah kendali CEO Adira Finance.
    Yang menarik, meski hanya memiliki sedikit orang, implementasi BSC di Adira berlangsung dengan cepat. Buktinya, KPI per individu pun berhasil mereka buat dan telah diterapkan di lingkungan perusahaan. Keberhasilan ini sedikit banyak tercapai berkat strategi jitu Adira dalam melakukan sosialisasi perubahan dan mengimplementasikan BSC. Sosialisasi itu dilakukan dengan menggelar seminar BSC di lingkungan Area Manager yang diikuti pula oleh seluruh Kepala Cabang. Awalnya, ada resistensi dari sejumlah pimpinan di berbagai level untuk mengevaluasi KPI individu. Alasannya, menambah kerepotan pekerjaan. Tetapi, hal ini berhasil diyakinkan bahwa sistem ini sangat membantu untuk memantau pekerjaan dan kompetensi bawahan sehingga bisa melakukan perbaikan segera. Perusahaan kemudian membuat formulir review untuk memudahkan pimpinan melakukannya. Hasil review itu disampaikan Dicky kepada CEO maupun Kepala Divisi untuk ditindaklanjuti.
    Tidak seperti yang umum dilakukan perusahaan, Adira menerapkan KPI dimulai dari level paling bawah (cabang dan individu karyawannya). KPI individu jika dikumpulkan akan menjadi KPI Kepala Cabang. Tahap berikutnya adalah level Area Manager. KPI seluruh cabang yang berada di setiap Area Manager menjadi KPI untuk Kepala Divisi. Begitu seterusnya hingga ke level korporat (Head Office). Implementasi KPI di kantor pusat baru diterapkan mulai tahun 2005. Sebab, fungsi kantor pusat lebih banyak pada aspek administrasi, sementara pendapatan ditangani oleh kantor cabang.

    Agar implementasi berjalan, Divisi ini dibantu oleh seorang pejabat di setiap level yang diberi nama PDCA (Plan, Do, Check, Action) – semacam – Champion atau Change Agent. Mereka bertugas memfasilitasi proses implementasi BSC di level masing-masing. Yang menarik, Divisi ini berhasil menyusun KPI untuk setiap karyawan dari aspek kualitatif sekalipun.

    Waktu meluncurkan program BSC 2003 telah disepakati dengan direksi untuk menilai pencapaian KPI sebagai berikut: 95% djanggap berhasil (wama hijau), 90%-95% dianggap belum berhasil sepenuhnya (warna kuning), 80-90% baru berhasil sebagian (warna coklat), dan < 80% dinilai belum berhasil (warna merah). Proses evaluasi untuk level divisi ke bawah hingga saat ini cukup menggunakan software Excel Spreadsheet. Sedangkan di level korporat (nasional) menggunakan software PB views. Kalau dipakai untuk sampai ke cabang biayanya jadi mahal sekali karena harganya ditetapkan berdasarkan jumlah pengguna. Sebagai solusinya, hasil evaluasi PB views itu dikirim hingga ke cabang-cabang melalui intranet sehingga tidak bisa dicetak.
    Inisiatif BSC dilengkapi pula dengan pelaksanaan TQM yang bertujuan agar proses peningkatan dalam rangka BSC terus berjalan. Program ini telah dimulai tahun 2004 yang juga dimaksudkan untuk mempercepat perubahan dalam rangka Journey to Excellence yang menjadi motto utama bisnis Adira. Sejumlah 450 GKM (Gugus Kendali Mutu) garda depan (unit seksi cabang) berhasil terbentuk tahun 2004. Mereka di-training selama 2 minggu, dan setelah itu langsung membuat proyek kegiatan peningkatan dan inovasi selama 3 bulan. Hasil kegiatan tersebut dilombakan. Tahun lalu, temanya adalah QCC (Quality Control Circle) Olympic sejalan dengan serangkaian program kegiatan bertemakan Adira Olympic 200R: "Winning Each Other’s Heart".

    TQM yang dilaksanakan setahun sekali ini diadopsi dari Grup Astra yang dibawa oleh pendiri utama Adira T. P. Rachmat. Hanya saja, TQM Astra lebih diterapkan di bidang manufaktur, sedangkan Adira menangani bidang servis, yakni merubah orang dalam bekerja.

    3. Jelaskan rincian dari setiap komponen BSC, sehingga dapat diterapkan!

    Jawaban :
    Rincian dari konsep Balanced scorecard serta ukuran yang dapat diterapkan pada PT. ADMF. Adalah sebagai berikut :
    I. Perspektif pelanggan.
    Di mata konsumen serta masyarakat, PT. ADMF adalah salah satu perusahaan pembiayaan otomotif terbesar di Indonesia yang memiliki jaringan penjualan dan pembayaran online terbesar dan tersebar luas di Indonesia serta kelengkapan fasilitas pelayanan bagi nasabah yang sangat baik. Dengan didukun berbagai produk pembiayaan otomotif untuk mobil dan sepeda motor baru serta untuk mobil dan sepeda motor bekas. PT. ADMF juga memberikan layanan pinjaman tunai dengan jaminan BPKB kendaraan bermotor. PT. ADMF berhasil menjawab kebutuhan masyarakat akan pemilikan kendaraan bermotor. Perspektif pelanggan PT. ADMF dapat dilihat dengan menggunakan 6 ukuran :
    1. Jumlah pelanggan PT. ADMF yang terus meningkat menunjukkan makin meningkat nya kepercayaan masyarakat untuk menggunakan PT. ADMF sebagai sarana kebutuhan akan pembiayaan otomotif masyarakat. Jumlah nasabah PT. ADMF pada lapora tahunan PT. ADMF 2009 tercatat telah mengalami pertumbuhan sebesar 9,3% atau mencapai angka lebih dari 2,2 juta nasabah di seluruh Indonesia.
    2. Pada tanggal 6 Juni 2008, Perusahaan meraih peringkat ke 2 dalam Service Quality Award 2008
    3. Perolehan penghargaan Indonesian customer satisfaction (ICSA) award pada tanggal 19 September 2008, Adira Finance meraih penghargaan ICSA 2008 The Best In Achieving Total Customer Satisfication Category For 2 & 4 Wheel Automotive Leasing Company.
    4. Pada tanggal 27 Agustus 2008, Perusahaan memperoleh penghargaan sebagai Perusahaan Pembiayaan Terbaik Kedua Tahun 2008 untuk kategori asset di atas Rp 500 Miliar dari Asosiasi Perusahaan Pembiayaan Indonesia.
    5. Pada bulan April 2008, Perusahaan memperoleh International Star for Leadership Quality Award dari Business Initiative Direction di Paris, Perancis
    6. Pada tanggal 6 Mei 2010 Perusahaan meraih penghargaan Service Quality Golden Award pada kategori For Achieving Excellent Total Service Quality Satisfication Based on Customer Perception Survey ISSI 2009. for Two and Four Wheels yang diselenggarakan oleh Majalah Marketing dan Carre (Center Customer Satisfication & Loyalty).

    II. Perspektif keuangan
    Dilihat dari perspektif keuangan, saham PT. ADMF dinilai cukup menarik bagi para investor dan penanam modal untuk menginvestasikan dana nya. Disaingi oleh kompetitor terdekat nya, yaitu Astra, harga saham PT. ADMF terus mengalami kenaikan dan menciptakan ketertarikan bagi para pemilik dana sebagai hasil dari semakin baiknya kinerja keuangan PT. ADMF di mata penanam modal. Perspektif keuangan PT. ADMF ini dapat dilihat dengan 3 ukuran, yaitu
    1. Hasil kinerja PT. ADMF pada 2009 berhasil membukukan peningkatan laba bersih 18,8 % menjadi Rp. 1,2 triliun.
    2. Tingkat Return On Asset (ROA) Bca pada kuartal pertama 2009 tercatat sebesar 28,4% serta Return On Equity mencapai 52,3%
    3. Piutang pembiayaan konsumen bermasalah dapat dijaga pada tingkat 0,9%, yang menunjukkan penerapan kebijakan manajemen risiko Perusahaan yang berjalan dengan baik..

    III. Perspektif proses bisnis internal
    Dalam perspektif ini dapat dikatakan bahwa PT. ADMF sangat mampu untuk menyiapkan kompetensinya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan serta dalam hal apa perusahaan dapat unggul dibanding pesaingnya. Perspektif ini dapat kita lihat dengan 3 ukuran, yaitu :
    1. PT. ADMF dinilai sebagai perusahaan pembiayaan yang memiliki jaringan pembayaran terbesar dan paling tersebar luas di seluruh Indonesia dengan didukung penggunaan ATM bank BCA dan Bank Danamon yang tersebar di seluruh Indonesia, selain itu pembayaran juga dapat dilakukan di Kantor POS Indonesia yang telah memilii jaringan online.
    2. Kartu Adira Gold Club Member adalah “Smart Card” yang menjadi kartu identitas dan juga kartu yang memberikan berbagai kemudahan serta keuntungan kepada setiap konsumen yang mengambil kredit kendaraan bermotor di Adira Finance. Sedangkan dimasa yang akan datang, kartu ini akan dikembangkan juga untuk bisa dipakai sebagai Pre-paid/Debit/Credit Card, sebagai media transaksi Point Reward di gerai mitra usaha Adira, program “Instant approval”, dan lain-lain. Dengan memiliki Kartu Adira Classic Club Member, konsumen Adira Finance bisa mendapatkan berbagai diskon dari ribuan Mitra Adira Club Member yang tersebar di seluruh Indonesia, misalnya diskon cicilan angsuran kredit untuk pinjaman dana tunai dengan jaminan BPKB, diskon asuransi motor, mobil dan rumah, diskon oli, spare part dan servis kendaraan, diskon di rumah makan dan restoran, diskon di tempat rekreasi misalnya Dufan, diskon di toko buku, diskon di klinik, rumah sakit, apotik dan laboratorium, diskon di hotel dan masih banyak lagi.
    3. Disamping itu pemegang kartu Adira Classic Club Member juga bisa mendapatkan kesempatan usaha, misalnya bisa menjadi agen penjualan MAXI, yaitu pinjaman dana tunai dengan jaminan BPKB Mobil dan Motor, dan bisa mengikuti berbagai kegiatan komunitas Adira Finance yang bersifat menghibur, efektif untuk meningkatkan networking dan memberikan nilai tambah lainnya.
    IV. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
    Dilihat dalam perspektif ini, PT. ADMF terus melakukan pengembangan terhadap keunggulannya serta sumber daya yang dimiliki nya untuk terus menjawab tantangan kebutuhan konsumen serta kemajuan zaman, perspektif ini dapat dilihat dengan 3 ukuran, yaitu :
    1. PT. ADMF terus melakukan pengembangan kompetensi individu dan organisasi melalui penyelenggaraan pelatihan dan pengembangan karyawan PT. ADMF terus melakukan pengembangan kompetensi individu dan organisasi melalui penyelenggaraan pelatihan dan pengembangan karyawan Pelatihan internal yang diadakan Perusahaan 9 antara lain adalah:
    a. Pelatihan Wajib (Orientasi Karyawan Baru dan Fungsi Baru) yang diperuntukkan bagi seluruh karyawan baru atau fungsi yang baru di lingkungan Adira Finance.
    b. Pelatihan Fungsional (Pelatihan mengenai teknikal sesuai dengan bidang pekerjaan/fungsi pekerjaan), seperti Supervisory Skill, Training Service Blueprints for Champion Sharing, Call Center Training dan lainnya.Keterangan
    c. Pelatihan Kualifikasi merupakan pelatihan untuk menempati posisi baru yang lebih tinggi (promosi) melalui jalur Business Development Officer Training (BDOT) dan Business Development Executive Training (BDET).
    d. Pelatihan Tambahan merupakan pelatihan di luar dari yang sudah disebutkan diatas, seperti ASQ, Bahasa Inggris, Pria Sejati, Wanita Bijak dan lainny

    2. PT. ADMF juga telah melucurkan smart card dan akan merancang pengembangan penggunaan smart card tersebut juga untuk bisa dipakai sebagai Pre-paid/Debit/Credit Card, sebagai media transaksi Point Reward di gerai mitra usaha Adira, program “Instant approval”
    3. PT. ADMF melakukan penambahan jaringan usaha dengan menargetkan untuk dapat membuka 166 jaringan usaha baru, meningkatkan dan mengembangkan kualitas sumber daya manusia, melakukan inovasi atas produk dan layanan Adira Finance, diversivikasi sumber pendanaan, peningkatan efisiensi melalui pengembangan proses yang berkesinambungan, meningkatkan kualitas hubungan dengan rekan usaha dan konsumen, meningkatkan sistem teknologi informasi menjadi lebih efisien dan efektif, serta tetap mempertahankan penerapan manajemen risiko yang baik.

    4. Jika BSC diterapkan, kendala apa yang mungkin dihadapi?

    Jawaban:
    Jika BSC diterapkan pada pada PT. ADMF, kendala yang mungkin akan dihadapi adalah budaya organisasi yang tidak sesuai dengan penerapan BSC. Mungkin akan perlu penyesuaian-penyesuaian yang signifikan, karena setiap perusahaan sudah punya sistem manajemen sendiri-sendiri, dan dalam konteks Indonesia pengaruh-pengaruh hubungan keluarga, koneksi itu masih kental dan menjadi hambatan bagi usaha untuk menerapkan balance scorecard.

    5. Apakah anda setuju bila dikatakan BSC menjadi strategi tersendiri untuk mendorong perusahaan mencapai tujuannya?

    Jawaban:
    Saya setuju bahwa BSC dikatakan sebagai strategi tersendiri untuk mendorong perusahaan mencapai tujuannya, karena pada dasarnya terdapat 2 alasan penggunaan konsep ini, yaitu:
    • balance score menyatukan alat dalam laporan manajemen yang utuh, kelemahan pandangan terhadap berbagai bidang yang dinilai bersaing, menjadi perusahaan yang berorientasi kepada pelanggan, memperpendek waktu menanggapi, memperbaiki kualitas terhadap team, mengurangi waktu meluncurkan produk, dan mengelola untuk jangka panjang.
    • Balance score card menjadi pedoman untuk mengoptimalkan pencapaian tujuan.

    Berbagai sumber :

    http://202.155.2.90/corporate_actions/new_info_jsx/jenis_informasi/01_laporan_keuangan/02_Soft_Copy_Laporan_Keuangan/Laporan%20Keuangan%20Tahun%202010/LK%20Triwulan%20I%202010/Adira%20Dinamika%20Multi%20Finance%20(ADMF)/ADMF_LK_TW_I_2010.pdf
    http://www.kontan.co.id/index.php/keuangan/news/35153/Rating-Adira-Finance-Naik
    http://www.adira.co.id/TentangAdira/NilaiVisidanMisi/tabid/59/language/id-ID/Default.aspx
    http://www.adira.co.id/TentangAdira/SejarahAdira/tabid/57/language/id-ID/Default.aspx
    file://localhost/D:/BSC%20IWAN/Kontan%20Online%20_%20OBLIGASI%20ADIRA%20FINANCE%20-%20Adira%20Akan%20Terbitkan%20Obligasi%20Rp%20500%20Miliar%20Sampai%20Rp%201%20Triliun.mht
    http://www.adira.co.id/TentangAdira/Penghargaan/tabid/61/language/id-ID/Default.aspx
    http://www.tempointeraktif.com/hg/test_drive/2010/04/15/brk,20100415-240661,id.html
    http://www.adira.co.id/TentangAdira/JaringanAdira/tabid/62/language/id-ID/Default.aspx
    http://www.adira.co.id/TentangAdira/PerformaAnalisaTahunan/tabid/63/language/id-ID/Default.aspx
    http://www.adira.co.id/TentangAdira/PerformaTerbaru/tabid/64/language/id-ID/Default.aspx
    http://www.adira.co.id/TentangAdira/PemegangSaham/tabid/65/language/id-ID/Default.aspx
    http://www.adira.co.id/TentangAdira/LaporanTahunan/tabid/66/language/id-ID/Default.aspx
    http://www.portalhr.com/majalah/edisisebelumnya/strategi/1id333.html
    http://www.adira.co.id/LeftMenu/BeritaAdira/tabid/76/language/id-ID/Default.aspx
    http://www.sasak.net/otomotif/umum/29526-adira-finance-kucurkan-rp-20-triliun-untuk-otomotif.html
    http://www.adira.co.id/TentangAdira/KulturAdira/tabid/58/language/id-ID/Default.aspx
    http://www.adira.co.id/Portals/0/Good%20Corporate%20Governance%20Charter%20Billingual.pdf
    http://www.informasi-training.com/balance-scorecard-drill-down-to-individual-performance
    http://web.bisnis.com/keuangan/multifinance/1id173545.html?PHPSESSID=6i13m512mrpbkum22d3laj3u40
    http://www.detikfinance.com/read/2010/04/07/173117/1334096/6/adira-bagi-dividen-rp-2425-per-saham
    http://www.portalhr.com/beritahr/organisasi/1id407.html
    Makalah (Balanced Scorecard Konsep dan Imp). Dr. Johannes Simatupang, SE.MSi.
    Manajemen Strategik.Dr. Johannes Simatupang, SE. MSi.Program Pasca Sarjana Universitas Jambi. 2010

    Komentar oleh johannessimatupang | Juli 8, 2010 | Balas

  128. Salam Sejahtera Pak JO, ini tgs sy kirim lwt email dikarenakan lwt wordpress tdk masuk2.trims

    1. NAMA : M. RIDHA
    NIM : C2B009092
    KELAS : KHUSUS PAGI (RUANG A)
    TUGAS: IMPLEMENTASI BALANCE SCORECARD DI BIRO PERSONEL POLDA JAMBI

    Salam Hormat pak Jo, saya sampaikan tugas yang terkait dengan pengamatan terhadap implemantasi sistem balance scorecard pada Biro personel Polda Jambi. Tugas yang saya sampaikan meliputi beberapa jawaban atas pertanyaan sebagai berikut:
    1. Pilih salah satu organisasi yang dijadikan pengamatan terkait dengan balancescorecard?
    Dalam mengerjakan tugas ini, saya mengambil organisasi yang diamati adalah Biro Personel Polda Jambi adalah bertugas membina dan menyelenggarakan fungsi manajemen bidang personel yang meliputi penyediaan personel, Penggunaan, Perawatan, Pemisahan dan Penyaluran Personel, termasuk Psikologi dan Upaya Peningkatan kesejahteraan personel dilingkungan Polda.

    Visi :“Mewujudkan personel Polda Jambi yang professional, bersih, dan bermoral yang tergelar di semua kegiatan masyarakat untuk memberikan pelayanan dengan perilaku Mahir, Terpuji, dan Patuh Hukum”.

    Misi

    -Membagun system pembinaan Personel Polda Jambi sesuai dengan undang – undang kepolisian dan menyiapkan sesuai dengan kebutuhan kompetensi yang dinamis.

    -Menyiapkan kemampuan pengemban diskresi Kepolisian dan menggelar ke lapis terdepan.

    -Membangun infrastruktur yang efektif untuk menyiapkan, mengembangkan dan memelihara Personel Polda Jambi.

    -Membangun budaya kelembagaan (corporate culture) yang bertumpu pada budaya pelayanan masyarakat.Memperjuangkan kepentingan Personel Polda Jambi, serta memelihara disiplin yang konstruktif untuk mewujudkan akuntabilitas.

    2. Jelaskan bagaimana konsep balance scorecard dapat diterapkan pada organisasi tersebut?
    Balance Scorecard merupakan suatu alternatif dalam sistem pengukuran kinerja yang didasarkan pada financial dan non financial dan menjadi bagian integral dari proses manajemen yang dapat memotivasi peningkatan kinerja di setiap bagian. Dalam hal ini penerapan Balance Scorecard pada Biro Personel Polda Jambi mencakup seluruh organisasi baik setiap struktur organisasi maupun sumber daya manusianya. Memahami bahwa konsep balance scorecard adalah bagian dari proses yang dimulai dengan strategi .Karena itu disarankan untuk menyertakan konsep balance scorecard sejak stratergi dimulai , dengan penegasan strategi sejak dari awal . Keterlibatan Semua lapisan baik pimpinan sampai bawahan sangat diperlukan, karena dukungan internal sangat dibutuhkan guna menentukan keberhasilan organisasi menerapkan konsep balance scorecard.

    Balance Scorecard menterjemahkan misi dan strategi ke dalam penaksiran kinerja secara menyeluruh. Langkah-langkah menerapkan Balance Scorecard di Biro Personel Polda Jambi dapat dilakukan seabagai berikut:
    a. Biro personel menentukan dan mendifinisikan unit organisasi sebagai unit balance scorecard system yang akan dilakukan penilaian kinerja secara mandiri antara Pusat dan daerah, dimana masing-masing memiliki kewenangan dan tanggung jawab sendiri.
    b. Setiap unit balance scorecard system tersebut memiliki visi, misi dan strategi yang lebih spesifik dengan mendasarkan pada karakteristik organisasi yang dimiliki. Visi, misi dan strategi tersebut akan menjadi menentukan indikator kunci kinerja (Key Performance Indicator) yaitu indikator kunci yang menjadi kriteria penilaian kinerja setiap unit organisasi.
    c. Menformulasikan balance scorecard dalam suatu sistem yang dapat mengintegrasikan tolak ukur kinerja personel polri sebagai satu kesatuan . Tolak ukur yang dimaksud telah dirumuskan dalam suatu pengukuran yang menyeluruh terhadap kinerja setiap personel yaitu berupa pencapaian indikator kinerja sesuai ukuran yang telah disepakati.
    d. Mengimplikasikan balance scorecard dengan cara mengintegrasikannya ke dalam filosofi manajemen, budaya organisasinya, mengkomunikasikannya kepada personel Polri dan mengembangkan sistem informasi yang mendukung pengukuran kinerja menurut balance scorecard. Sistem informasi yang menggunakan metode balance scorecard dan telah diterapkan Biro personel Polda Jambi adalah Sistem Manajemen Kinerja (SMK).
    e. Langkah terakhir adalah mengevaluasi penerapan SMK pada setiap akhir suatu periode/biasanya tiap triwulan dan semester sehingga selain memberikan penilaian kinerja terhadap personel Polri juga dapat mengetahui pencapaian tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.

    3. Jelaskan rincian dari setiap komponen balance scorecard sehingga dapat diterapkan (keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran berkelanjutan). Berikan rincian yang dimaksud disertai ukuran apa yang bisa diterapkan, setidaknya 1 komponen balance scorecard dijelaskan melalui 3 ukuran?
    Penggunaan sistem balance scorecard dalam proses manajerial di Biro Personel polda Jambi dimaksudkan untuk memperoleh gambaran obyektif tentang organisasi dalam beberapa aspek yaitu:
    a. Keberadaan Biro Personel Polda Jambi di mata Masyarakat yang menginginkannya yaitu pihak Eksekutif (Pemerintah Pusat/daerah), Organisasi Masyarakat, Masyarakat luas dan lainnya.
    b. Kepercayaan Masyarakat terhadap hasil kerja Biro Personel Polda Jambi yang telah dilakukan selama ini di pusat maupun di daerah .
    c. Menentukan faktor/nilai unggulan yang dapat ditawarkan dan dihasilkan Biro personel Polda Jambi kepada para stakeholder misalnya nilai yang mengedepankan independensi dari pihak-pihak yang mempengaruhinya, berintegritas tinggi untuk menghadirkan obyektifitas yang tinggi, dan menjalankan profesionalisme dalam setiap pekerjaannya.
    d. Menentukan faktor-faktor apa yang perlu mendapat perubahan dan perbaikan untuk menciptakan citra Polri di hadapan masyarakat
    Adapun penilaian visi dan misi ke dalam tema strategis didasarkan pada empat faktor utama dalam sistem balance scorecard yang menyajikan informasi empat perspektif yang dapat memaksimalkan informasi yang diperlukan oleh pimpinan manajemen. Keempat perspektif ini harus diberikan cakupan yang seimbang dan terjadinya sub optimalisasi pada satu perspektif harus dihindarkan. Ke empat perspektif yang terdapat dalam penerapan balance scorecard di BPK RI adalah:
    a. Perspektif keuangan, Dalam hal ini pencapaian perspektif keuangan dapat diukur dengan hal-hal sbb:
    - Ketersediaan anggaran yang memadai untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawab Biro Personel polda jambi. Misalnya ketersediaan anggaran penyediaan personel, Penggunaan, Perawatan, Pemisahan dan Penyaluran Personel, termasuk Psikologi dan Upaya Peningkatan kesejahteraan personel dilingkungan Polda.

    - Pencapaian realisasi anggaran yang optimal sesuai dengan perencanaan anggaran yang telah ditentukan pada awalnya.
    - Biaya Standar Kegiatan harus memenuhi kebutuhan dan sesuai dengan peruntukanya sehingga dapat menjalankan tugas dan kewenangannya secara optimal.
    - Tingkat penghasilan pegawai yang memadai untuk menghasilkan kinerja yang lebih tinggi, dengan mengupayakan tambahan penghasilan baik secara permanen maupun melalui kegiatan insidentil. Misalnya sistem remunerasi kepada personel Polri.
    b. Perspektif Pelanggan, yang akan memberikan informasi tentang strategi peningkatan pengakuan masyarakat akan pentingnya keberadaan Polri ditengah masyarakat.yaitu dengan meningkatkan SDM Polri dengan cara memberik memberikan secara periodik atas program peningkatan kemampuan personel polri dengan berbagai pendidikan dan pelatihan baik di Pusat

    4. Kendala apa yang mungkin dihadapi kalau balance scorecard diterapkan?
    Kendala yang mungkin muncul dengan diterapkannya balance scorecard antara lain:
    a. Ketidaksiapan sumber daya manusia yang akan terlibat dalam pelaksanaan sistem balance scorecard karena kurangnya sosialisasi atau kurang antusias untuk meningkatkan kinerja organisasinya.
    b. Tidak didukung dengan perbaikan sistem penggajian/kesejahteraan personel akan mengakibatkan kemalasan dan korupsi karena dengan tuntutan kinerja yang sangat tinggi yang tidak diimbangi perbaikan kesejahteraan akan memunculkan hal tersebut.
    c. Keterbatasan anggaran dan sarana prasarana kantor yang tersedia, karena tuntutan kinerja yang tinggi yang menuntut adanya fasilitas tersebut untuk mendukung kegiatan tersebut.
    d. Gaya Kepemimpinan organisasi yang tidak dapat menghadirkan suasana kerja dan budaya kerja yang akan mendorong penerapan manejemen

    5. Apakah anda setuju jika terkait balance scorecard menjadi strategi tersendiri untuk mendorong perusahaan mencapai tujuan?
    Saya sangat setuju, penggunaan balance scorecard menjadi bagian dari strategi pencapaian visi dan misi Biro Personel Polda Jambi, yaitu dengan menentukan ukuran-ukuran yang digunakan untuk mengukur pencapaian kinerja yaitu berupa indikator kunci kinerja (Key Performance Indicator). Seluruh bagian organisasi dan Personel Polri harus mengetahui dan memahami adanya Key Performance Indicator yang harus dipenuhi untuk mengukur tingkat pencapaian kinerjanya dan mendorong tercapainya tujuan organisasi secara umum. Dengan adanya Key Performance Indicator tersebut semua pihak yang terlibat dalam suatu organisasi/unit kerja dapat menfokuskan perhatiannya pada pencapaian tingkat Key Performance Indicator yang dipersyaratkan sehingga dapat ditentukan tingkat keberhasilannya sekaligus dapat dinilai sejauhmana tujuan organisasi tersebut telah tercapai.

    Sumber tulisan:

    1.Balanced Scorecard Konsep dan Implementasi Sebagai Strategi Perusahaan oleh Dr. Johannes, S.E., M.Si, Juli 2009.

    2http://www.balancedscorecard.org/bscresources/aboutthebalancedscorecard/tabid/55/default.aspx

    3. http://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard

    4. http://www.scribd.com/doc/25335905/Balanced-Score-Card

    5. Majalah Siginjai Polda Jambi, edisi 07 tahun XII Desember 2009

    6. Renstra Polda Jambi

    Komentar oleh johannessimatupang | Juli 8, 2010 | Balas

  129. Nama : Edi Suprapto
    NIM : C2B009078
    Kelas : C Reguler Malam

    Berikut hasil pengamatan saya mengenai kebutuhan Teknologi dan Inovasi yang ada pada PT. BCA (Bank Central Asia) Kc Jambi yang mana objek ini jg dibahas oleh rekan mahasiswa pagi dalam hal Balance Scorecardnya.
    Hasil Pengamatan ini kami kirim via email dikarenakan sudah berulangkali saya kirim via web blog Bapak selalu tidak bisa dan ditolak.

    1. Hal pertama yang perlu diketahui adalah bahwa Teknologi menjadi bagian penting yang mendukung keberhasilan strategi suatu perusahaan ataupun organisasi. Karena itu, pihak manajemen tidak segan-segan menginvestasikan sejumlah dana untuk kepentingan teknologi. Teknologi menjadi penentu perusahaan saat berhadapan dengan para pesaingnya. Transformasi teknologi dewasa ini berkaitan dengan kegiatan menciptakan jaringan.
    Adapun peran inovasi dalam mendongkrak kinerja usaha meliputi seluruh aspek penting yang bisa memberikan nilai tambah pada daya saing perusahaan, meliputi aspek proses, produk, pasar, managemen dan sebagainya. Karena itu, inovasi memang harus dijalankan seluruh perusahaan di Indonesia, jika kita tidak ingin dilibas perusahaan-perusahaan global yang secara berkesinambungan menggalakkan inovasi di segala lini. Tanpa inovasi, kita akan tertinggal jauh dan menjadi tidak kompetitif. Seperti kata Peter Drucker, pilihannya hanya satu : “Inovasi atau Mati”.

    PT. BCA (Bank Central Asia) Kc Jambi merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang perbankan Indonesia yang berada di Kota Jambi. Dengan semakin banyaknya bank-bank di Indonesia yang menawarkan berbagai macam produk perbankan, hal ini menimbulkan persaingan antara merek produk perbankan tersebut. Untuk dapat bersaing dan menguasai pasar, produk tersebut harus memiliki brand equity yang kuat. Suatu produk dengan brand equity kuat berarti produk tersebut telah memberikan nilai bagi perusahaan dan pelanggan sehingga memberikan keuntungan-keuntungan jangka penjang, baik dari segi finansial maupun nonfinansial. Hal ini menyebabkan semakin ketatnya persaingan di dunia perbankan, dimana perusahaan-perusahaan yang terlibat di dalamnya dituntut untuk senantiasa melakukan inovasi, mengembangkan produk dan layanannya agar dapat tetap bertahan dalam industri perbankan. Begitu juga halnya dengan Bank Central Asia yang secara terus menerus secara konsisten berusaha untuk dapat memberikan layanan yang terbaik untuk nasabahnya.
    PT. Bank Central Asia (BCA) yang mayoritas sahamnya kini dimiliki pemerintah ini telah sejak lama sadar, teknologi informasi (TI) akan banyak memberikan dukungan pada beragam aktivitas operasional dan langkah ekspansi mereka. Sukses BCA dalam menggaet jumlah nasabah dan perolehan dana pihak ketiga merupakan bukti nyata tak terbantahkan. Salah satu faktor penentunya adalah dukungan TI. Dalam waktu sepuluh tahun sejak BCA mengimplementasikan TI, bank ini tumbuh dan berkembang menjadi bank paling mencorong di Tanah Air.
    Teknologi informasi (TI), khususnya aplikasi database, benar-benar mendatangkan manfaat dalam proses bisnis BCA, baik bagi nasabah BCA maupun bagi BCA sebagai korporasi. Indikasinya, jumlah pemakai makin banyak. Henry mencontohkan, semua transaksi yang dulu dilayani teller, sekarang bisa melalui fasilitas elektronik, sesuai keadaan pengguna. Apabila nasabah memiliki fasilitas internet, BCA juga menyediakan produk internet banking. Belum lagi keberadaan jaringan ATM, yang dalam hal ini BCA memang termasuk pelopornya.
    Secara kuantitatif, jumlah pelanggan produk berbasis TI di BCA makin bertambah. Internet banking BCA, misalnya, kini sudah dimanfaatkan oleh ratusan ribu nasabah, begitu pula program mobile banking BCA. Nilai transaksi melalui internet banking BCA meningkat 31,8% yoy menjadi Rp273,5 triliun pada triwulan I–2009.
    Dilihat dari kepentingan internal, keberadaan TI memberikan dua manfaat yang signifikan. Pertama, terkait dengan business process dan manajemen sistem informasi (MSI). TI membantu manajemen BCA di bidang pengelolaan business process. Misalnya, untuk memproses aplikasi pinjaman kartu kredit, mobil, atau usaha kecil. Dengan kemampuan TI dan telekomunikasi, BCA bisa mengetahui dengan tepat prosesnya sudah sampai di mana dan perlu waktu berapa lama lagi. Kelengkapan dokumen pun bisa dicek secara elektronik. Ini jelas membantu konsumen, terutama dalam masalah kepastian waktu.
    Selain itu, dari data elektronik yang ada, misalnya, gaya hidup dan karakteristik nasabah bisa dilacak dan diketahui. Contohnya, dari pengguna kartu kredit, akan diketahui belanja kesukaan, tempat belanja favorit, produk favorit, serta gaya liburan nasabah. Tidak hanya itu, dengan program data mining yang dihasilkan dari pemanfaatan TI, BCA bisa lebih jeli memilah mana saja produk yang profitable dan disenangi nasabah.
    Terlebih lagi, BCA juga bisa melakukan kombinasi-kombinasi produk yang bermanfaat. Ini juga membantu BCA untuk melakukan cross selling kepada nasabahnya berdasarkan kebutuhan personalnya.
    Harus diakui, BCA unggul di bidang TI karena bank yang mayoritas sahamnya dikuasai Farallon Capital (Alaerka Investment dan Grup Djarum) ini lebih dulu mengembangkan program TI-nya. Itu berarti, reliability sistem yang dibangun sudah terbukti dan bisa diandalkan. Apalagi data warehousing atau data mining sudah bisa dimanfaatkan penuh.
    Terkait dengan data center, BCA hingga kini masih mengembangkan sistem dua data center yang saling mem-back up. Tujuannya, jika ada masalah di salah satu data center, yang satu lagi akan mem-back up dan mengambil alih tugas. Berbeda dengan kebanyakan bank lain, BCA memisahkan antara data center dan disaster recovery center (DRC)-nya. Sistem DRC telah dimiliki BCA sejak 1989. Sejak 2002, sistem DRC ini ditempatkan di Singapura dan dipercayakan pada IBM untuk mengelolanya.
    Saat ini BCA telah memasuki beberapa proses tahap pengembangan TI lebih lanjut. BCA mengembangkan biro kredit yang sebelumnya tak pernah ada di perbankan Indonesia. Biro kredit berisi data historical credit baik yang sifatnya positif maupun negatif. Apabila ada nasabah yang mengalami “macet”, maka manajemen bisa dengan mudah memutuskan langkah selanjutnya.

    Sedangkan Inovasi berangkat dari sebuah ide untuk menciptakan. “BCA melakukan terobosan-terobasan layanan Electronic Channelnya dengan melihat kebutuhan nasabahnya. Contohnya EDC Bizz yang berbasis internet diciptakan pertama kali ketika BCA melihat kebutuhan pedagang di pusat-pusat perniagaan yang tidak mempunyai banyak waktu untuk ke bank dan tidak mempunyai ruang yang cukup luas untuk tempat PC ataupun Note Book di toko mereka. Dengan adanya EDC Bizz, nasabah pedagang dapat melakukan berbagai transaksi perbankan layaknya seperti yang terdapat pada layanan internet banking yang ada di KlikBCA. Dengan pengembangan Electronic Channel, nasabah BCA tidak perlu lagi repot-repot datang ke bank dan bisa melalukan berbagai transaksi perbankan di mana saja dan kapan saja.”

    BCA dinilai dan pantas mendapatkan The Innovation Award 2005 untuk produk Electronic Channel. Beberapa fasilitas electronic channel BCA merupakan produk eklusif yang hanya ada di BCA seperti EDC Bizz. Selain itu jaringan yang luas serta beragamnya electronic channel yang dimiliki BCA menyebabkan fasilitas electronic channel BCA merupakan electronic channel yang paling banyak digunakan masyarakat Indonesia. Fasilitas electronic channel BCA memiliki banyak nilai tambah dan memberi kemudahaan kepada masyarakat untuk melakukan berbagai transaksi perbankan dengan mudah dan aman di mana saja dan kapan saja.
    Bagi BCA penghargaan ini merupakan hadiah atas kerja keras yang selama ini dilakukan BCA dan menjadi pendorong untuk terus melakukan inovasi-inovasi baru dan segar demi kepuasan nasabah BCA dan kemajuan industri perbankan di Indonesia serta menjadi contoh bagi industri-industri lain di Indonesia untuk melakukan hal yang sama.

    2. Ketercukupan Teknologi yang bisa diamati dan telah digunakan oleh PT. BCA Kc Jambi antara lain adalah untuk produk Electronic Channelnya. BCA merupakan satu-satunya bank di Indonesia yang memiliki electronic channel yang paling beragam mulai dari ATM, ATM non-Tunai, ATM Tunai, ATM Setoran Tunai (Cash Deposit Machine), Debit BCA, Tunai BCA, mobile-EDC, mobile-Banking, Phone Banking, internet banking KlikBCA, EDC Bizz. Beberapa fasilitas electronic channel BCA merupakan produk eklusif yang hanya ada di BCA seperti EDC Bizz.Selain itu jaringan yang luas serta beragamnya electronic channel yang dimiliki BCA menyebabkan fasilitas electronic channel BCA merupakan electronic channel yang paling banyak digunakan masyarakat Indonesia. Fasilitas electronic channel BCA memiliki banyak nilai tambah dan memberi kemudahaan kepada masyarakat untuk melakukan berbagai transaksi perbankan dengan mudah dan aman di mana saja dan kapan saja.

    3. Dalam kaitannya dengan produk electronic channel yang telah dimiliki oleh BCA, Fungsi Roadmap teknologi (rute perkembangan teknologi) yang akan digunakan dalam perusahaan ini adalah dengan menjaga / memelihara privasi dan keamanan nasabah (Online Privacy dan Security) pada saat nasabah mengunjungi situs dan internet banking BCA, dengan penjelasan sebagai berikut :

    A. Kebijakan Privasi
    BCA tidak menjual, menukar atau memperlihatkan segala informasi yang berkaitan dengan nasabah atau pengunjung situs dan internet banking BCA. BCA tidak melacak pengunjung situs BCA. Selama Nasabah melakukan login ke internet banking BCA, BCA akan menggunakan cookie yang akan berakhir pada saat log out. Semua transaksi perbankan Nasabah dan informasi rekening lainnya disimpan secara rahasia sesuai dengan ketentuan hukum yang berlaku di Indonesia serta kebijakan internal BCA.
    B. Pengamanan
    1. Sistem Pengamanan
    BCA menggunakan 3 (tiga) lapis sistem pengamanan untuk melindungi akses dan transaksi nasabah di internet banking BCA yaitu :
    - Secure Socket Layer (“SSL”) SSL adalah teknologi pengamanan yang ‘mengacak’ jalur komunikasi antar komputer sehingga tidak dapat dibaca oleh pihak lain.
    - User ID dan Personal Identification Number (“PIN”)
    - One Time Password yang dihasilkan oleh KeyBCA One-time Password adalah teknologi pengamanan yang selalu menghasilkan password yang berbeda setiap kali alat/token pengamannya digunakan.
    2. Proteksi Komunikasi Internet Banking BCA
    BCA menggunakan teknologi enkripsi Secure Socket Layer (SSL) 128 bit untuk memproteksi komunikasi antara komputer Nasabah dan server BCA selama Nasabah mengakses internet banking BCA. Untuk memastikan proteksi komunikasi selama Nasabah mengakses internet banking BCA, Nasabah dapat melakukan hal-hal sebagai berikut:
    - Periksa sertifikat SSL secara teratur untuk memastikan bahwa Anda menerima sertifikat SSL yang sah yang telah terdaftar untuk IBANK.KLIKBCA.COM.
    - Apabila Nasabah menerima pesan yang menjelaskan bahwa sertifikat tidak sah, dimohon tidak melanjutkan akses internet banking BCA.
    - Pastikan bahwa Nasabah telah mengetik alamat yang benar yaitu https://ibank.klikbca.com.
    - Pastikan bahwa pada browser Nasabah terdapat gambar gembok/kunci yang mengindikasikan bahwa halaman yang Anda akses saat ini dienkripsi dengan menggunakan SSL. Jika Nasabah tidak melihat gambar gembok/kunci, dimohon untuk logout dan kemudian melakukan login kembali.
    - Pastikan bahwa Anda telah logout saat meninggalkan komputer Anda meskipun hanya sesaat.
    - Sebaiknya Anda tidak mengakses internet banking BCA di warnet atau di jaringan yang tidak pasti keamanannya.
    3. Proteksi Akses Internet Banking BCA
    BCA mewajibkan Nasabah untuk memasukkan User ID dan PIN sebelum dapat melakukan akses ke internet banking BCA.
    Untuk memastikan proteksi bagi Nasabah dalam melakukan akses ke internet banking BCA, mohon lakukan hal-hal sebagai berikut:
    - Jagalah kerahasiaan User ID dan PIN, jangan diberitahukan kepada orang lain, kecuali untuk melakukan transaksi-transaksi tertentu yang mengharuskan untuk memberitahukan User ID, antara lain untuk transaksi pembelian barang atau jasa secara on-line, dan jangan disimpan dalam Internet Explorer Anda.
    - Jangan memberitahukan PIN atau sebagian PIN kepada orang lain, walaupun orang tersebut mengaku sebagai karyawan BCA. BCA tidak pernah menanyakan PIN Anda.
    - Gantilah PIN secara periodik di internet banking BCA pada menu Administrasi-Ganti PIN atau jika tidak yakin terhadap kerahasiaan PIN Anda. Jangan menggunakan PIN yang mudah diterka seperti: 111111, 222222, 123456, 654321, tanggal lahir, nomor mobil, alamat dan lain-lain. Jangan menuliskan PIN di tempat dimana orang lain dapat membacanya.
    - Gunakan PIN internet banking BCA yang berbeda dengan PIN yang Anda gunakan untuk mengakses situs lain.
    - Hubungi Halo BCA jika lupa PIN atau PIN Anda terblokir. Ikuti instruksi mereka bagaimana cara untuk mengaktifkan fasilitas internet banking Anda kembali.
    4. KeyBCA dan Proteksi KeyBCA
    BCA mewajibkan Nasabah menggunakan security token yang dinamakan KeyBCA untuk menghasilkan One Time Password yang digunakan untuk mengotentikasi setiap transaksi finansial Anda dan sebagai tanda persetujuan Anda terhadap transaksi yang dilakukan.
    Anda harus memasukkan One Time Password yang dihasilkan oleh KeyBCA jika Anda melakukan transaksi finansial seperti : transfer dana, pembelian dan pembayaran dan transaksi non finansial seperti : aktivasi KeyBCA, tambah koneksi, hapus koneksi dan registrasi inquiry tagihan kartu kredit BCA
    Transaksi yang dapat dilakukan tanpa menggunakan KeyBCA adalah : informasi rekening, status transaksi, history transaksi, administrasi dan email
    5. Alamat E-mail dan Proteksi Informasi Transaksi
    BCA mewajibkan Nasabah untuk memberikan alamat e-mail kepada BCA. BCA akan menggunakan alamat e-mail tersebut untuk mengirimkan informasi atas transaksi finansial yang telah dilakukan melalui internet banking BCA dan beberapa transaksi non finansial yaitu saat login pertama kali, perubahan alamat e-mail, tambah koneksi, dan lain-lain. Selain itu BCA juga menggunakan alamat e-mail Nasabah untuk kepentingan promosi, undangan gathering dan informasi-informasi lainnya.
    6. Situs BCA
    Di dalam situs BCA, BCA menyediakan URL link ke situs lain yang tidak dikontrol oleh BCA. BCA tidak bertanggung jawab atas isi dan keamanan dari situs tersebut. Jika mengakses situs tersebut, silakan memeriksa kebijakan privasi dan pengamanan mereka. Dalam hal Nasabah mengakses situs atau internet banking BCA melalui URL link dari situs lain, pastikan kebenaran alamat yang diakses yaitu http://www.klikbca.com atau https://ibank.klikbca.com.
    BCA dapat mengubah kebijakan privasi dan informasi pengamanan ini setiap saat untuk tetap menyesuaikan dengan situasi dan teknologi terbaru. Nasabah selalu dapat meninjau informasi dan kebijakan privasi BCA yang terbaru di https://ibank.klikbca.com/privacy.html atau dapat memintanya dengan mengirimkan email ke klikbca@bca.co.id.

    Demikianlah hasil pengamatan ini saya buat, mudah-mudahan bermanfaatan bagi kita semua, terima kasih.
    Wassalam….
    Referensi :
    1. Johannes Simatupang, SE, M Si, Dr, 2010. Isu Strategis Dalam Mengelola Teknologi dan Inovasi, Manajemen Strategik

    2. Anonim, 2005, Penghargaan Inovasi 2005 Untuk Electronic Channel BCA http://www.klikbca.com/corporate/news.html?p=650
    3. ______, 2010, http://www.google.co.id

    Komentar oleh johannessimatupang | Juli 9, 2010 | Balas

  130. Salam sejahtra selalu.
    Pak joe saya mengambil tugas pengamatan tentang Danamon Simpan Pinjma.
    Terima Kasih Banyak pak Joe…

    Komentar oleh Jipranata.j | Juli 9, 2010 | Balas

  131. Nama : JIPRANATA. J
    NIM : C2B009090
    Kelas : C Reguler Malam

    Berikut hasil pengamatan saya mengenai kebutuhan Teknologi dan Inovasi yang ada pada Danamon Simpan Pinjam yang mana objek ini jg dibahas oleh rekan mahasiswa pagi dalam hal Balance Scorecardnya.
    I. Pada Perinsipnya Perbankan siap memenuhi kebutuhan teknologi informasi bagi perbankan kecil dan menengah. Menggunakan arsitektur teknologi terkini, Multipolar memberikan nilai lebih bagi pelanggannya agar semakin mampu bersaing dengan memanfaatkan teknologi perbankan yang tepat guna.
    Selain memberikan solusi dalam aspek teknis dengan memanfaatkan arsitektur teknologi yang tepat, dari aspek bisnis Multipolar juga siap menjawab kebutuhan bank dalam menggunakan sistem ini yang terintegrasi melalui model outsourcing. Kombinasi ini akan menjamin operasi perbankan dapat semakin efektif dan efisien guna mengakomodasi kebutuhan nasabah yang terus berkembang. “Saat ini merupakan saat yang tepat bagi perbankan kecil dan menengah untuk membenahi dan mengembangkan Teknologi Sistem Informasinya agar dapat mendukung strategi bank untuk semakin kompetitif,”
    BankVision merupakan aplikasi perbankan yang dapat diadopsi untuk kebutuhan yang unik dan spesifik bagi perbankan Indonesia dengan kustomisasi yang relatif minimal. BankVision telah memenuhi peraturan terkini dari Bank Indonesia dan dapat memenuhi berbagai kebutuhan spesifik seperti Samsat dan pajak pada Bank Pembangunan Daerah.
    BankVision diaplikasikan pada server IBM iSeries yang mempunyai nilai lebih pada kemampuan client server-nya, yang dirancang khusus untuk mengakomodasi kebutuhan bisnis di era on-demand. Teknologi on-demand iSeries memaksimalkan investasi dengan meningkatkan kapasitas proses yang dibutuhkan tanpa perlu melakukan upgrade permanen, tetapi hanya pada saat diperlukan.
    Dalam upaya memberikan dukungan penuh terhadap pelanggannya, Multipolar melalui tenaga-tenaga ahli yang profesional di bidangnya siap menjawab kebutuhan perbankan untuk integrasi infrastruktur TI secara total
    Danamon Simpan Pinjam

    DSP merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang perbankan Indonesia yang berada di Kota Jambi. Dengan semakin banyaknya bank-bank di Indonesia yang menawarkan berbagai macam produk perbankan, hal ini menimbulkan persaingan antara merek produk perbankan tersebut Danamon Simpan Pinjam melayani berbagai aktivitas usaha mikro dan kecil Anda baik dalam pembiayaan maupun simpanan. Untuk selalu memberikan kemudahan, kecepatan dan kenyaman layanan, Danamon Simpan Pinjam terdiri dari 2 unit layanan bisnis yang telah disesuaikan dengan kebutuhan Anda, sebagai berikut:

    1. Unit Pasar Model

    Fokus melayani nasabah di komunitas Pasar Inti dan Plasma melalui unit Pasar Model yang melayani individu dengan usaha sendiri yang bersifat informal dengan kebutuhan pembiayaan maksimal Rp 500 jt.
    2. Unit Solusi Modal

    Fokus melayani individu yang memiki usaha sendiri yang berada di luar komunitas pasar (di luar pasar model), dengan target utama para pengecer/retailer. Kebutuhan pembiayaan yang diberikan maksimal Rp 50 jt.
    Sampai dengan akhir tahun 2008, sebanyak 1049 unit Danamon Simpan Pinjam telah beroperasi di seluruh wilayah Indonesia.
    II. Danamon Simpan Pinjam melakukan riset terhadap 1000 pengusaha kecil dan mikro di 8 kota besar sebelum benar-benar masuk ke bisnis microfinance (bidang yang tidak mudah untuk dimasuki karena sudah banyak pemain dan berkarakteristik memiliki resiko dan biaya tinggi).
    Riset terhadap 1000 pengusaha kecil yang sebagian besar berada didaerah sekitar pasar, menghasilkan beberapa kesimpulan yaitu :
    1. Akses pengusaha kecil dan mikro terhadap jasa keuangan :
    o 94% responden membutuhkan pinjaman namun hanya 36% dari 60% yang mempunyai pinjaman meminjam dari BRI dan bank komersial lainnya
    o Hanya 5% yang meminjam dari BPR & sisanya meminjam dari teman, keluarga, koperasi, bahkan rentenir
    2. Persepsi pengusaha kecil dan mikro terhadap perbankan :
    o Persyaratan dan proses meminjam lewat perbankan lama dan rumit
    o Lokasi perbankan jauh dari tempat usaha mereka
    o Mereka tidak memiliki waktu ke bank karena harus menunggui usaha/warung mereka
    o Mereka mempersepsikan bank sebagai institusi yang “ menakutkan “
    3. Lokasi : 60% usaha mikro terkonsentrasi di ribuan pasar tradisional yang tersebar diseluruh Indonesia
    Berdasarkan hasil penelitian tersebut disadari bahwa kebijakan, produk, dan proses yang berlaku di Bank Danamon Simpan Pinjam selama ini memang tidak dirancang untuk melayani nasabah seperti ini. Alih-alih memaksakan Bank Danamon Simpan Pinjam untuk masuk ke micro banking, maka dibentuklah organisasi khusus untuk melayani nasabah micro ini melalui Danamon Simpan Pinjam.
    Diawali dengan pembukaan 6 unit Danamon Simpan Pinjam di 2 provinsi yaitu di Yogyakarta & Jawa Barat ( Cikampek, Cikarang & Karawang ).Semua unit ini berlokasi di pasar-pasar tradisional dengan asumsi berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan sebelumnya bahwa sebagian besar transaksi keuangan mikro dilakukan di pasar tradisional. Memahami bahwa bukan hanya pengusaha micro dan kecil yang membutuhkan jasa micro banking, DSP dibentuk menjadi dua unit layanan yaitu :
    1. Self Employed Mass Market – SEMM. SEMM dibentuk untuk melayani 19,5 juta usaha mikro dan kecil yang sebagian besar belum memiliki akses ke perbankan.
    2. Consumer Mass Market – CMMSedang CMM dibentuk karena menyadari bahwa dari seluruh populasi rakyat Indonesia, lebih dari 20 juta rumah tangga adalah individu berpenghasilan tetap dengan kisaran penghasilan Rp. 400.000 s/d Rp. 2.500.000, dimana dalam kesehariannya tidak terlepas dari upaya pemenuhan kebutuhan primer maupun skunder yang juga membutuhkan jasa perbankan.

    Sejak dibuka maret 2004, hanya dalam tempo dua tahun DSP telah memiliki 789 unit dan lebih dari 6.600 staf direkrut. DSP adalah model bisnis yang teruji dan melalui perencanaan yang matang dan ambisius. DSP memahami bahwa ada kebutuhan yang besar terhadap modal kerja dan fasilitas perbankan yang modern oleh para pengusaha mikro dan kecil serta lapisan masyarakat berpendapatan tetap tapi rendah.
    Dukungan penuh dari Bank Danamon berupa pengalaman, teknologi, system, permodalan, dan yang terpenting pemahaman pasar melalui riset terhadap sasaran yang dituju menyebabkan DSP dapat berkembang dengan pesat. DSP memanfaatkan jaringan dan teknologi yang dimiliki Bank Danamon yang disesuaikan dengan kebutuhan dan target market DSP seperti online system melalui VSAT, cap jempol secara eletronik sebagai pengganti tandatangan, nasabah DSP juga dapat menggunakan ATM Bank Danamon, penggunaan kartu elektronik untuk nasabah disamping buku tabungan, portable EDC ( electronic data capture ) untuk mencatat transaksi petugas dilapangan, dsb. DSP kini menjadi penyedia jasa microbanking yang paling modern bahkan jika dibandingkan dengan BRI Unit yang telah lama menjadi pemimpin pasar microbanking di Indonesia.
    III. Danamon adalah penerbit tunggal dan pihak yang mengakuisisi kartu kredit American Express â di Indonesia berdasarkan perjanjian pengoperasian independen yang memungkinkan Danamon menerbitkan kartu kredit American Express â pada nasabah individual dan korporasi. Danamon juga merupakan satu-satunya bank yang memberikan layanan kepada mitra bisnis lokal yang menerima pembayaran dengan kartu kredit American Express â dan untuk menerima mitra bisnis baru di IndonesiaDanamon Peduli memulai kegiatannya pada tahun 2001. Sejak tahun 2004 lebih memusatkan perhatiannya pada program pengembangan masyarakat berdasarkan kebutuhan komunitas serta melibatkan relawan. Di tahun 2008, Danamon Peduli berhasil mengadakan 1.190 kegiatan di 31 provinsi seluruh Indonesia, melibatkan 12.169 karyawan Danamon sebagai sukarelawan, menyentuh hingga 695.452 penerima manfaat, dan menyalurkan investasi sosial Danamon yang mencapai Rp 8,94 miliar. Yayasan Danamon Peduli mendukung pembangunan berkelanjutan, berbasis kebutuhan komunitas dan melibatkan relawan. Misi tersebut diwujudkan dengan memperbaiki tingkat kesehatan, kebersihan, dan kehidupan masyarakat melalui program-program yang memiliki dampak yang luas. Selain itu Yayasan Danamon Peduli juga mengulurkan bantuan untuk memulihkan kehidupan korban bencana alam.
    Yayasan Danamon Peduli resmi dibentuk oleh PT Bank Danamon Indonesia Tbk dan PT Adira Dinamika Multifinance Tbk 17 Februari 2006. Dalam mengimplementasikan program tanggung jawab sosialnya Yayasan Danamon Peduli telah meraih beberapa penghargaan antara lain “Penghargaan Implementasi Tanggung Jawab Sosial Perusahaan Terbaik 2008” dari National Center for Sustainability Reporting (NCSR) dan Metro TV MDGs Recognition Awards 2008 untuk kategori Menanggulangi Kemiskinan dan Kelaparan, satu penghargaan yang diselenggarakan oleh United Nations Millennium Campaign Indonesia dan Metro TV.

    Komentar oleh Jipranata.j | Juli 9, 2010 | Balas

  132. Nama : HAYAT YAHYA
    Kelas : C Reguler Malam
    Berikut hasil pengamatan saya mengenai kebutuhan Teknologi dan Inovasi yang ada pada Balanced Scorecard adalah Derici Car Wash & Profesional Car Care, sebuah perusahaan yang bergerak dibidang jasa pencucian mobil dan perawatan mobil dikota Jambi yang mana objek ini jg dibahas oleh rekan mahasiswa pagi dalam hal Balance Scorecardnya.
    perusahaan perawatan mobil yang berkualitas dengan teknologi terbaik, kini menambah jaringan pelayanannya dengan membuka gerai baru di kawasan Kelapa Gading, Jakarta Utara. Dengan begitu, outlet tersebut menjadi yang ke-25 di Indonesia. Sekedar kilas balik, C3 memberikan beragam pelayanan terbaik untuk para konsumennya. Di antaranya adalah pelayanan Risk-Free Car Detailing (salon mobil bebas risiko) dan fasilitias E-Z Care, kartu canggih yang menggunakan teknologi RFID (Radio Frequency Identification) serta Touchless Automatic Rainbow Wash (cuci mobil tanpa sentuhan) dengan inovasi sistem full electric & sensor robotic canggih yang telah dipatenkan di Direktorat Jenderal HAKI–Dep. Dari 22 outlet waralaba (franchise) dan 3 outlet milik sendiri, Car Care Center (C3) menawarkan konsep yang berpijak pada tiga pelayanan utama yaitu : Car Wash (cuci mobil), Car Detailing (salon mobil) dan Car Protection (perlindungan mobil) yang dilengkapi dengan layanan pendukung lain, seperti oil center, tire center (ban), seat cover, window film, accessories dan lain-lain, yang didukung oleh sistem komputerisasi canggih agar divisi operasional dan pemasaran grup pusat dapat senantiasa memantau dan mensupport seluruh cabang yang ada, sehingga database konsumen dapat online antar semua cabang.
    Sistem ini diciptakan untuk menetapkan goals dan sekaligus melakukan pengukuran atas pencapaiannya, sehingga secara tidak langsung dalam aplikasinya, sistem ini dapat dipakai sebagai alat penetapan strategi bagi perusahaan.Kemampuan perusahaan dalam mengelola intangible assets-nya menjadi lebih menentukan keberhasilan perusahaan dibanding dengan pengelolaan tangible assets-nya. Intangible assets tersebut mencakup pengembangan hubungan dengan customers, pengenalan produk baru, kemampuan menghasilkan produk dan jasa yang customized high-quality dengan cost yang minimal kemampuan meningkatkan skills dan memberikan motivasi karyawan dan berkemampuan mengembangkan teknologi informasi. Dalam lingkungan yang semakin kompetitif manajemen perusahaan harus didukung untuk meningkatkan kinerjanya dengan cara menyempurnakan sistem pengukuran kinerja tradisional karena dalam sistem pengukuran tradisional yang menekankan pada ukuran keuangan sebagai tolok ukur kinerja memiliki keterbatasan. Keterbatasan ini sebagai akibat dari sistem akuntansi yang melayani berbagai tujuan untuk pihak eksternal dan pihak internal secara sekaligus. Juga sistem akuntansi yang memiliki banyak alternatif tekhnis akuntansi yang mungkin tidak sesuai untuk tujuan tertentu serta ketidakpuasan terhadap ukuran keuangan dalam mengukur efisiensi manajemen. Informasi yang diperoleh dari ukuran yang bersifat keuangan tersebut selain keterbatasan tersebut tidak jarang cenderung menyesatkan. Disebabkan antara lain informasi yang dilaporkan hanya informasi yang quantified dan yang dapat diukur dengan uang, informasi yang dihasilkan lebih bersifat prakiraan dan informasi yang dilaporkan merupakan hal yang sudah terjadi. Pengukuran kinerja keuangan komprehensif seperti total biaya ataupun pendapatan akuntansi suatu divisi, tidaklah selalu dapat memenuhi tujuan pengambilan keputusan tertentu. Beberapa perusahaan, saat ini telah menggunakan sistem pengukuran kinerja yang didasarkan pada financial dan non financial. Kecendrungan untuk mengkombinasikan kedua ukuran inilah yang mendorong lahirnya suatu sistem pengukuran kinerja baru yang telah dikembangkan, yaitu Balanced Scorecard yang didefinisikan sebagai ; seperangkat ukuran yang memberikan pandangan yang menyeluruh mengenai bisnis kepada para manajer secara cepat dalam lingkungan yang kompleks untuk sukses dalam persaingan. Metode ini dapat menterjemahkan misi dan strategi kedalam set penaksiran kinerja secara menyeluruh yang akan dapat menghasilkan kerangka kerja untuk strategi penaksiran dan sistem manajemen. Balanced Scorecard system (sistem pengukuran kinerja berimbang) merupakan sistem pengukuran yang efektif yang menjadi bagian integral proses manajemen yang dapat memotivasi peningkatan dibidang-bidang penting seperti produk, proses produksi, kepuasan konsumen, serta pengembangan pasar. Dalam proses pengembangannya Balanced Scorecard meliputi langkah-langkah sebagai berikut :
    Pada langkah pertama yaitu persiapan dimana suatu organisasi harus menentukan dan mendefinisikan unit bisnis yang sesuai dengan unit balanced scorecard system yang Ó 2001 digitized by USU digital library akan dikembangkan biasanya unit bisnis yang memiliki sendiri konsumen, saluran distribusi, fasilitas produksi dan tolok ukur keuangan sendiri. Langkah penentuan dan pengembangan visi, misi dan strategi perusahaan. Visi perusahaan ialah kemampuan atau daya perusahaan untuk melihat atau mengimajinasikan dirinya sendiri dimasa depan. Misi perusahaan artinya tugas khusus yang akan diemban oleh perusahaan dalam mencapai tujuannya sehingga memberikan arah dan fokus bagi manajemen terhadap aktivitas-aktivitasnya. Sedangkan strategi perusahaan didefinisikan sebagai apa yang sedang dan akan dikerjakan organisasi. Langkah selanjutnya memformulasikan balanced scorecard dimana dapat mengintegrasikan tolok ukur keuangan sebagai satu kesatuan tolok ukur kinerja. Selanjutnya mengimplementasikan balanced scorecard dengan cara mengintegrasikannya kedalam filosofi manajemen dan budaya perusahaan, mengkomunikasikannya kepada karyawan dan mengembangkan sistem informasi yang mendukung pengukuran kinerja menurut balanced scorecard sistem serta mengimplementasikan balanced scorecard kedalam aktivitas-aktivitas perusahaan sehari-hari. Langkah terakhir mengevaluasi balanced scorecard pada setiap akhir suatu periode yang telah ditetapkan sebagai saat evaluasi misalnya bulanan, semesteran atau tahunan dan mendiskusikannya kepada seluruh jenjang manajemen sebagai bagian dari penetapan tujuan strategi perusahaan dan proses alokasi sumber daya. Balanced scorecard system mempunyai peranan bagi manajemen sebagai wahana untuk merencanakan kinerja jangka panjang perusahaan, membantu manajemen mengemban dan menjalankan misinya, balanced scorecard berfungsi untuk mentransformasikan strategi-strategi perusahaan kedalam sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan sistem manajemen sehingga balanced scorecard system meningkatkan pemahaman dan konsistensi implementasi strategi-strategi perusahaan. Balanced scorecard juga membantu manajemen untuk melaksanakan visi perusahaan dimasa mendatang, melakukan perubahan-perubahan utama didalam industri yang kompetitif, cepat berubah serta membantu manajemen untuk melihat dan memahami komprehensif operasi perusahaan secara luas dan cepat. Walaupun Balanced Scorecard ini masih mempertahankan ukuran financial untuk menilai keberhasilan manajemen, namun Balance Scorecard mampu untuk menggali hasil keuangan dan secara bersamaan dapat memonitor kemajuan dari kemampuan intangible assets yang diperlukan dalam pertumbuhan yang akan datang.

    Balance Scorecard akan menggunakan ukuran keuangan untuk kinerja masa lalunya untuk menaksir the driver dari kinerja dimasa yang akan datang. Tujuan dan ukuran dari Balance Scorecard diambil dari visi dan strategi perusahaan yang diterjemahkan kedalam tujuan dan ukuran tangible. Ukuran terebut akan menyajikan keseimbangan antara ukuran eksternal (pemegang saham dan pelanggan) dan ukuran internal (bisnis, inovasi, learning and growth). Executive perusahaan akan dapat menaksir unit bisnisnya yang akan menciptakan nilai sekarang dan pelanggan dimasa yang akan datang untuk mencapai kemampuan intenal dan investasi dalam uang, sistem dan prosedur yang penting untuk menyempurnakan kinerja dimasa yang akan datang. Pada umumnya para manager sadar bahwa alat ukuran kinerja yang efektif harus merupakan bagian integral dari proses manajemen, namun mereka tidak pernah berfikir bahwa alat ukur tersebut merupakan bagian dari strategi perusahaan dan sistem pengukuran kinerja yang diterapkan akan mempengaruhi perilakunya dalam pengambilan keputusan. Mereka menginginkan perlu diciptakannya suatu system pengukuran yang seimbang antar pengukuran yang bersifat financial dan pengukuran operational.

    Komentar oleh Hayat Yahya | Juli 9, 2010 | Balas

  133. Nama : DISMAHARTATI
    NIM : C2B009018
    Kelas : C Reguler Malam
    Berikut hasil pengamatan saya mengenai kebutuhan Teknologi dan Inovasi yang ada pada Unit Pelayanan Teknis Dinas Pendapatan Kota Jambi (Samsat) yang mana objek ini jg dibahas oleh rekan mahasiswa pagi dalam hal Balance Scorecardnya.
    Undang–undang serta peraturan lain tentang Otonomi Daerah telah memberikan kewenangan secara proporsional yang semakin luas, nyata dan bertanggung jawab kepada daerah untuk mengatur pembagian, pemanfaatan sumber daya, serta kewenangan untuk menetapkan kebijakan yang bersifat khusus maupun umum sesuai dengan prinsip-prinsip demokratisasi, peningkatan peran serta masyarakat, pemerataan dan keadilan serta memperhatikan potensi dan keanekaragaman yang dimiliki masing-masing daerah. Salah satu indikator terpenting keberhasilan penyelenggaraan otonomi daerah adalah mengimplementasikan kebijakan pelayanan prima kepada masyarakat.
    Pelayanan prima dengan memanfaatkan tehnologi informasi merupakan salah satu syarat terselenggaranya kepemerintahan yang baik (good governance) dan pemerintahan yang bersih (clean government) serta terwujudnya tranparansi dan akuntabilitas telah menjadi ajang persaingan peningkatan pelayanan antar instansi dan sebagai pedoman dalam pengembangan
    Kantor Bersama Samsat merupakan salah satu tempat pelayanan publik yang menangani pembayaran Pajak Kendaraan Bermotor (PKB), Bea Balik Nama Kendaraan Bermotor (BBNKB) dan Sumbangan Wajib Dana Kecelakaan Lalu Lintas Jalan (SWDKLLJ) yang akan selalu berubah menyesuaikan dengan kondisi perkembangan masyarakat yang selalu menuntut adanya peningkatan pelayanan publik.
    Dunia teknologi informasi yang selalu berkembang secara real time utamanya dikalangan perbankan maupun perusahaan merupakan alternatif untuk mengembangkan peningkatan pelayanan yang disinergikan untuk memberikan akses kemudahan, kesederhanaan, kejelasan, kepastian waktu, akurasi data kepada wajib pajak.
    Peningkatan pelayanan dengan memanfaatkan teknologi informasi tersebut tetap memperhatikan koridor-koridor aturan yaitu pada Instruksi Bersama Menteri Pertahanan Keamanan, Menteri Dalam Negeri dan Menteri Keuangan tentang pelaksanaan Sistem Administrasi Manunggal Dibawah Satu Atap Nomor : Ns/03/M/X/1999, Nomor : 29 tahun 1999 dan Nomor : 06/MK.014/1999 tentang Pelaksanaan Sistem Administrasi Manunggal dibawah Satu Atap dalam Penerbitan STNK, STCK, TNKB, pemungutan PKB dan BBNKB serta SWDKLLJ maupun aturan peningkatan pelayanan yang tersurat dalam Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor : 63/KEP/M.PAN/2003 tentang Pedoman Umum Penyelenggaraan Pelayanan Publik. Pedoman Umum Pelayanan Publik tersebut terkandung prinsip-prinsip pelayanan yaitu kesederhanaan, kejelasan, kepastian waktu, akurasi, keamanan, tanggung jawab, kelengkapan sarana dan prasarana.
    Dalam memulai peningkatan pelayanan dengan memanfaatkan teknologi informasi yang telah dilaksanakan baik secara intern maupun ekstern didalam pelayanan, kita mengakui bahwa kebijakan tersebut dilakukan dari tahap demi tahap yang pada dasarnya akan bermuara pada memberikan kemudahan kepada masyarakat untuk melakukan pembayaran PKB dan BBNKB.
    Kemudahan pelayanan tersebut terkait dengan dimana pelayanan tidak tergantung dengan tempat tinggal/domisili, yang selanjutnya peningkatan pelayanan mengarah pada pembayaran pajak Kendaraan Bermotor dan Bea Balik Nama Kendaraan Bermotor serta Sumbangan Wajib Dana Kecelakaan Lalu Lintas Jalan melalui bank (banking system).

    Samsat merupakan suatu sistem kerjasama secara terpadu antara Polri, Dinas Pendapatan Provinsi, dan PT Jasa Raharja (Persero) dalam pelayanan untuk menerbitkan STNK dan Tanda Nomor Kendaraan Bermotor yang dikaitkan dengan pemasukan uang ke kas negara baik melalui Pajak Kendaraan Bermotor (PKB), Bea Balik Nama Kendaraan Bermotor, dan Sumbangan Wajib Dana Kecelakaan Lalu Lintas Jalan (SWDKLJJ), dan dilaksanakan pada satu kantor yang dinamakan “Kantor Bersama Samsat”.
    Dalam hal ini, Polri memiliki fungsi penerbitan STNK; Dinas Pendapatan Provinsi menetapkan besarnya Pajak Kendaraan Bermotor (PKB) dan Bea Balik Nama Kendaraan Bermotor (BBN-KB); sedangkan PT Jasa Raharja mengelola Sumbangan Wajib Dana Kecelakaan Lalu Lintas Jalan (SWDKLLJ).
    Lokasi Kantor Bersama Samsat umumnya berada di lingkungan Kantor Polri setempat, atau di lingkungan Satlantas/Ditlantas Polda setempat.
    Samsat ada di masing-masing provinsi, serta memiliki unit pelayanan di setiap kabupaten/kota.
    II.
    Kantor Bersama Samsat merupakan salah satu tempat pelayanan publik yang menangani pembayaran Pajak Kendaraan Bermotor (PKB), Bea Balik Nama Kendaraan Bermotor (BBNKB), dan Sumbangan Wajib Dana Kecelakaan Lalu Lintas Jalan (SWDKLLJ) yang akan selalu berubah harus menyesuaikan dengan kondisi perkembangan masyarakat yang selalu menuntut adanya peningkatan pelayanan publik. Untuk mewujudkan pelayanan prima dan memenuhi tuntutan publik terhadap peningkatan pelayananan, maka diperlukan adanya pemanfaatan terhadap teknologi informasi. Salah satu bentuk pemanfaatan teknologi tersebut adalah dengan merancang sistem informasi berbasis web yang sistematis dan terintegrasi dimana aplikasi tersebut ditujukan untuk kepentingan publik maupun untuk kepentingan intern Samsat dalam menunjang fungsi pelayanan. Dengan aplikasi berbasis web ini, publik maupun pegawai dapat dengan mudah mendapatkan informasi-informasi yang dibutuhkan setiap saat karena informasi yang ada disimpan dengan rapi dan aman dalam basis data. Data primer pada Perancangan Sistem Informasi ini dilakukan di kantor Samsat. Dalam penelitian ini dilakukan dengan menganalisa sistem yang sudah ada untuk kemudian diterjemahkan dalam bentuk sistem informasi berbasis web. Data primer pada perancangan ini, yaitu data yang diperoleh langsung dari sumber utama berupa hasil dari wawancara. Sedangkan data sekunder, yaitu data yang diperoleh dari dokumen yang ada di bagian PDE (Pusat Data Elektronik) dan studi kepustakaan yang dapat menunjang penelitian.Pada pengembangan perangkat lunak merupakan tahap perancangan aplikasi menggunakan bahasa pemrograman PHP (Personal Home Pages) yang didukung dengan database MySQL, di antaranya dengan merancang prosedur masukan data sehingga data yang masuk ke dalam sistem benar, merancang masukan dan keluaran yang efektif, dan merancang antar muka pengguna. Aplikasi registrasi identitas kendaraan bermotor dalam menunjang fungsi pelayanan yang dibuat berbasis web, sehingga dapat diakses melalui TCP/IP dalam jaringan intranet/internet bagian Pelayanan Samsat wilayah Bandung Timur.Ada pun masalah yang muncul untuk diteliti yaitu belum adanya sistem informasi yang terintegrasi menyebabkan kecepatan pelayanan terhadap publik menjadi kurang maksimal, belum adanya alternatif bagi publik atau wajib pajak dalam melakukan registrasi kendaraan bermotor yang dapat dilakukan dengan bantuan aplikasi berbasis web, sulitnya untuk mengetahui pajak kendaraan bermotor, nilai jual yang sewaktu-waktu ditanyakan oleh wajib pajak karena masih dilakukan secara manual. Sedangkan tujuan dari penelitian yang dilakukan adalah untuk merancang SIM (Sistim Informasi Manajemen) berbasis web dalam menunjang proses kecepatan pelayanan terhadap publik, memberikan alternatif pelayanan kepada publik dalam melakukan registrasi kendaraan bermotor melalui oleh wajib pajak. Adapun manfaat dari penelitian ini adalah membantu memberikan solusi pemecahan masalah dalam proses pelayanan Samsat untuk meningkatkan performansi Samsat, mempermudah dan meminimasi proses pegawai dalam mencari dan mendapatkan informasi yang diinginkan. Dalam penelitian ini berupa penelitian dilakukan di wilayah Bandung bertepat di Samsat Bandung Timur, aktivitas yang diteliti adalah aktivitas yang ada dalam layanan pembayaran Pajak Kendaraan Bermotor (PKB), Pengesahan STNK tiap tahun dan Daftar ulang STNK tiap 5 tahun, penelitian ini hanya sampai pada tahap implementasi dan pengujian saja tidak sampai ke tahap evaluasi dan pemeliharaan sistem, dan hal-hal diluar hal teknis tidak dibahas.Hasil dari penelitian ini berupa SIM (Sistem Informasi Manajemen) berbasis web dalam menunjang proses kecepatan pelayanan terhadap publik, khususnya di Samsat. Selaian itu SIM yang baru ini dihrapkan memberikan alternatif pelayanan kepada publik dalam melakukan registrasi kendaraan bermotor melalui aplikasi berbasis web. Bagi pihak Samsat sendiri dengan adanya SIM ini dapat memberikan kemudahan bagi pihak intern Samsat dalam proses pencarian informasi mengenai pajak kendaraan bermotor, nilai jual yang sewaktu-waktu ditanyakan oleh wajib pajak. E-service merupakan suatu aset dalam bentuk apa pun yang disediakan melalui internet atau teknologi komputasi lainnya untuk menciptakan efisiensi baru.
    Keberhasilan perusahaan dapat diketahui dengan melaksanakan rencana pengukuran kinerja yang merupakan bagian dari perencanaan strategik. Pengukuran kinerja penting untuk dilaksanakan guna mengevaluasi apakah perusahaan telah mencapai visi, misi, dan tujuannya, serta merencanakan strategi-strategi baru pada masa yang akan datang. Bertolak dari sinilah muncul suatu konsep baru yaitu Balanced

    Scorecard sebagai suatu sistem manajemen, pengukuran kinerja, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis.
    Dalam penelitian ini, penulis memilih sebuah perusahaan manufaktur yang bergerak dalam industri pengolahan minyak goreng. Perusahaan itu dikenal sebagai perusahaan besar yang memiliki keunggulan dalam kualitas produknya.
    Metoda yang digunakan untuk melakukan penelitian ini adalah Deskriptif Analitis. Pembuatan model Balanced Scorecard ini diawali dengan tahap mengidentifikasi visi, misi, dan melakukan analisis SWOT. Tahap kedua adalah membangun strategi bisnis perusahaan yang diperoleh melalui hasil wawancara dengan General Manager perusahaan. Tahap yang ketiga adalah menguraikan strategi ke dalam sasaran strategi yang sebagian besar diambil dari hasil analisis SWOT. Tahap yang keempat adalah menghubungkan setiap sasaran strategis dengan 4 perspektif Balanced Scorecard yang digambarkan dalam peta strategi. Pembuatan Balanced Scorecard pada skripsi ini dibatasi hanya sampai penentuan ukuran saja. Maka tahap akhir yang
    dilakukan adalah penentuan ukuran untuk setiap sasaran strategis tersebut dalam lag indicator atau lead indicator.

    Komentar oleh Dismahartati | Juli 10, 2010 | Balas

  134. Nama : HAYAT YAHYA
    Kelas : C Reguler Malam
    Berikut hasil pengamatan saya mengenai kebutuhan Teknologi dan Inovasi yang ada pada Balanced Scorecard adalah Derici Car Wash & Profesional Car Care, sebuah perusahaan yang bergerak dibidang jasa pencucian mobil dan perawatan mobil dikota Jambi yang mana objek ini jg dibahas oleh rekan mahasiswa pagi dalam hal Balance Scorecardnya.
    perusahaan perawatan mobil yang berkualitas dengan teknologi terbaik, kini menambah jaringan pelayanannya dengan membuka gerai baru di kawasan Kelapa Gading, Jakarta Utara. Dengan begitu, outlet tersebut menjadi yang ke-25 di Indonesia. Sekedar kilas balik, C3 memberikan beragam pelayanan terbaik untuk para konsumennya. Di antaranya adalah pelayanan Risk-Free Car Detailing (salon mobil bebas risiko) dan fasilitias E-Z Care, kartu canggih yang menggunakan teknologi RFID (Radio Frequency Identification) serta Touchless Automatic Rainbow Wash (cuci mobil tanpa sentuhan) dengan inovasi sistem full electric & sensor robotic canggih yang telah dipatenkan di Direktorat Jenderal HAKI–Dep. Dari 22 outlet waralaba (franchise) dan 3 outlet milik sendiri, Car Care Center (C3) menawarkan konsep yang berpijak pada tiga pelayanan utama yaitu : Car Wash (cuci mobil), Car Detailing (salon mobil) dan Car Protection (perlindungan mobil) yang dilengkapi dengan layanan pendukung lain, seperti oil center, tire center (ban), seat cover, window film, accessories dan lain-lain, yang didukung oleh sistem komputerisasi canggih agar divisi operasional dan pemasaran grup pusat dapat senantiasa memantau dan mensupport seluruh cabang yang ada, sehingga database konsumen dapat online antar semua cabang.
    Sistem ini diciptakan untuk menetapkan goals dan sekaligus melakukan pengukuran atas pencapaiannya, sehingga secara tidak langsung dalam aplikasinya, sistem ini dapat dipakai sebagai alat penetapan strategi bagi perusahaan.Kemampuan perusahaan dalam mengelola intangible assets-nya menjadi lebih menentukan keberhasilan perusahaan dibanding dengan pengelolaan tangible assets-nya. Intangible assets tersebut mencakup pengembangan hubungan dengan customers, pengenalan produk baru, kemampuan menghasilkan produk dan jasa yang customized high-quality dengan cost yang minimal kemampuan meningkatkan skills dan memberikan motivasi karyawan dan berkemampuan mengembangkan teknologi informasi. Dalam lingkungan yang semakin kompetitif manajemen perusahaan harus didukung untuk meningkatkan kinerjanya dengan cara menyempurnakan sistem pengukuran kinerja tradisional karena dalam sistem pengukuran tradisional yang menekankan pada ukuran keuangan sebagai tolok ukur kinerja memiliki keterbatasan. Keterbatasan ini sebagai akibat dari sistem akuntansi yang melayani berbagai tujuan untuk pihak eksternal dan pihak internal secara sekaligus. Juga sistem akuntansi yang memiliki banyak alternatif tekhnis akuntansi yang mungkin tidak sesuai untuk tujuan tertentu serta ketidakpuasan terhadap ukuran keuangan dalam mengukur efisiensi manajemen. Informasi yang diperoleh dari ukuran yang bersifat keuangan tersebut selain keterbatasan tersebut tidak jarang cenderung menyesatkan. Disebabkan antara lain informasi yang dilaporkan hanya informasi yang quantified dan yang dapat diukur dengan uang, informasi yang dihasilkan lebih bersifat prakiraan dan informasi yang dilaporkan merupakan hal yang sudah terjadi. Pengukuran kinerja keuangan komprehensif seperti total biaya ataupun pendapatan akuntansi suatu divisi, tidaklah selalu dapat memenuhi tujuan pengambilan keputusan tertentu. Beberapa perusahaan, saat ini telah menggunakan sistem pengukuran kinerja yang didasarkan pada financial dan non financial. Kecendrungan untuk mengkombinasikan kedua ukuran inilah yang mendorong lahirnya suatu sistem pengukuran kinerja baru yang telah dikembangkan, yaitu Balanced Scorecard yang didefinisikan sebagai ; seperangkat ukuran yang memberikan pandangan yang menyeluruh mengenai bisnis kepada para manajer secara cepat dalam lingkungan yang kompleks untuk sukses dalam persaingan. Metode ini dapat menterjemahkan misi dan strategi kedalam set penaksiran kinerja secara menyeluruh yang akan dapat menghasilkan kerangka kerja untuk strategi penaksiran dan sistem manajemen. Balanced Scorecard system (sistem pengukuran kinerja berimbang) merupakan sistem pengukuran yang efektif yang menjadi bagian integral proses manajemen yang dapat memotivasi peningkatan dibidang-bidang penting seperti produk, proses produksi, kepuasan konsumen, serta pengembangan pasar. Dalam proses pengembangannya Balanced Scorecard meliputi langkah-langkah sebagai berikut :
    Pada langkah pertama yaitu persiapan dimana suatu organisasi harus menentukan dan mendefinisikan unit bisnis yang sesuai dengan unit balanced scorecard system yang Ó 2001 digitized by USU digital library akan dikembangkan biasanya unit bisnis yang memiliki sendiri konsumen, saluran distribusi, fasilitas produksi dan tolok ukur keuangan sendiri. Langkah penentuan dan pengembangan visi, misi dan strategi perusahaan. Visi perusahaan ialah kemampuan atau daya perusahaan untuk melihat atau mengimajinasikan dirinya sendiri dimasa depan. Misi perusahaan artinya tugas khusus yang akan diemban oleh perusahaan dalam mencapai tujuannya sehingga memberikan arah dan fokus bagi manajemen terhadap aktivitas-aktivitasnya. Sedangkan strategi perusahaan didefinisikan sebagai apa yang sedang dan akan dikerjakan organisasi. Langkah selanjutnya memformulasikan balanced scorecard dimana dapat mengintegrasikan tolok ukur keuangan sebagai satu kesatuan tolok ukur kinerja. Selanjutnya mengimplementasikan balanced scorecard dengan cara mengintegrasikannya kedalam filosofi manajemen dan budaya perusahaan, mengkomunikasikannya kepada karyawan dan mengembangkan sistem informasi yang mendukung pengukuran kinerja menurut balanced scorecard sistem serta mengimplementasikan balanced scorecard kedalam aktivitas-aktivitas perusahaan sehari-hari. Langkah terakhir mengevaluasi balanced scorecard pada setiap akhir suatu periode yang telah ditetapkan sebagai saat evaluasi misalnya bulanan, semesteran atau tahunan dan mendiskusikannya kepada seluruh jenjang manajemen sebagai bagian dari penetapan tujuan strategi perusahaan dan proses alokasi sumber daya. Balanced scorecard system mempunyai peranan bagi manajemen sebagai wahana untuk merencanakan kinerja jangka panjang perusahaan, membantu manajemen mengemban dan menjalankan misinya, balanced scorecard berfungsi untuk mentransformasikan strategi-strategi perusahaan kedalam sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan sistem manajemen sehingga balanced scorecard system meningkatkan pemahaman dan konsistensi implementasi strategi-strategi perusahaan. Balanced scorecard juga membantu manajemen untuk melaksanakan visi perusahaan dimasa mendatang, melakukan perubahan-perubahan utama didalam industri yang kompetitif, cepat berubah serta membantu manajemen untuk melihat dan memahami komprehensif operasi perusahaan secara luas dan cepat. Walaupun Balanced Scorecard ini masih mempertahankan ukuran financial untuk menilai keberhasilan manajemen, namun Balance Scorecard mampu untuk menggali hasil keuangan dan secara bersamaan dapat memonitor kemajuan dari kemampuan intangible assets yang diperlukan dalam pertumbuhan yang akan datang.

    Balance Scorecard akan menggunakan ukuran keuangan untuk kinerja masa lalunya untuk menaksir the driver dari kinerja dimasa yang akan datang. Tujuan dan ukuran dari Balance Scorecard diambil dari visi dan strategi perusahaan yang diterjemahkan kedalam tujuan dan ukuran tangible. Ukuran terebut akan menyajikan keseimbangan antara ukuran eksternal (pemegang saham dan pelanggan) dan ukuran internal (bisnis, inovasi, learning and growth). Executive perusahaan akan dapat menaksir unit bisnisnya yang akan menciptakan nilai sekarang dan pelanggan dimasa yang akan datang untuk mencapai kemampuan intenal dan investasi dalam uang, sistem dan prosedur yang penting untuk menyempurnakan kinerja dimasa yang akan datang. Pada umumnya para manager sadar bahwa alat ukuran kinerja yang efektif harus merupakan bagian integral dari proses manajemen, namun mereka tidak pernah berfikir bahwa alat ukur tersebut merupakan bagian dari strategi perusahaan dan sistem pengukuran kinerja yang diterapkan akan mempengaruhi perilakunya dalam pengambilan keputusan. Mereka menginginkan perlu diciptakannya suatu system pengukuran yang seimbang antar pengukuran yang bersifat financial dan pengukuran operational.
    Demikian lah komentar saya. terima lkasih banyak pak joe..

    Komentar oleh Hayat Yahya | Juli 10, 2010 | Balas

  135. Nama : Gianto, SE
    NIM : C2B009006
    Tugas : Manajemen Strategik
    Kelas : C Reguler Malam

    Berikut hasil pengamatan saya mengenai kebutuhan Teknologi dan Inovasi yang ada pada PT. Telkom Indonesia. TBK. yang mana objek ini jg dibahas oleh rekan mahasiswa pagi dalam hal Balance Scorecardnya.
    1. Kebutuhan Teknologi dan Inovasi pada perusahaan PT. Telkom Indonesia TBK.
    Yang pertama-tama perlu kita ketahui bahwa Teknologi menjadi bagian penting yang mendukung keberhasilan strategi suatu perusahaan. Teknologi bukan saja berperan untuk kemajuan satu perusahaan, akan tetapi lebih dari itu teknologi menjadi tumpuan satu bangsa untuk mensejahterakan rakyatnya. Karena itu, pihak manajemen tidak segan-segan menginvestasikan sejumlah dana untuk kepentingan teknologi. Teknologi menjadi penentu perusahaan saat berhadapan dengan para pesaingnya. Transformasi teknologi dewasa ini berkaitan dengan kegiatan menciptakan jaringan.
    Adapun peran inovasi dalam mendongkrak kinerja usaha meliputi seluruh aspek penting yang bisa memberikan nilai tambah pada daya saing perusahaan, meliputi aspek proses, produk, pasar, managemen dan sebagainya. Karena itu, inovasi memang harus dijalankan oleh perusahaan, jika kita tidak ingin di tinggalkan oleh atau dimakan oleh perusahaan-perusahaan yang sudah menglobal yang secara berkesinambungan melakukan inovasi di segala lini. Tanpa inovasi, kita akan tertinggal jauh dan menjadi tidak kompetitif. Seperti kata Peter Drucker, pilihannya hanya satu : “Inovasi atau Mati”.
    PT Telkom Indonesia merupakan perusahaan penyelenggara informasi dan telekomunikasi serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap yang terbesar di Indonesia. Bisnis telekomunikasi saat ini mengalami perubahan yang sangat cepat, uncertain dan turbulen, baik dari sisi teknologi, regulasi, pasar ataupun persaingan. Perubahan tersebut mengharuskan para pelaku bisnis telekomunikasi untuk senantiasa menyesuaikan diri dengan perubahan yang ada, mulai dari tingkat perusahaan sampai pada unit bisnis terkecil.
    PT Telkom sebagai salah satu pelaku bisnis telekomunikasi merespon perubahan lingkungan bisnis tersebut dengan merumuskan kembali visi, misi dan strategi serta menata organisasinya. Mengikuti perubahan visi, misi, dan strategi maka perubahan sistem pengukuran kinerja menjadi sesuatu hal yang sangat penting artinya, karena penilaian kinerja merupakan alat untuk memonitor perjalanan organisasi guna merealisasikan visi dan misinya.
    Adapun visi dari Telkom adalah To become a leading Infocomm player in the region. Telkom berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan infocomm terkemuka dikawasan Asia Tenggara, Asia dan akan berlanjut kekawasan Asia Pasifik.

    Jaman sekarang ini disebut dengan jaman modernisasi. Modernisasi merupakan perkembangan peradaban. Sejak jaman batu hingga jaman modern ini. Perkembangan peradaban ditandai dengan kemajuan teknologi. Teknologi sendiri bertujuan untuk merubah dan memajukan kehidupan masyarakat ke arah lebih baik. Dengan bantuan teknologi diharapkan kehidupan masyarakat lebih mudah, lebih cepat dan lebih maju. Salah satu teknologi yang berkembang pesat saat ini, membuat kehidupan masyarakat lebih mudah, lebih cepat dan lebih maju adalah teknologi informasi dan telekomunikasi.
    Perkembangan peradaban ke arah modernisasi secara signifikan menunjukkan bahwa informasi dan telekomunikasi merupakan kebutuhan. Disebut kebutuhan karena dengan akses informasi dan telekomunikasi kita dapat memenuhi segala kebutuhan (primer, sekunder, tersier). Kita dapat mengakses kebutuhan primer, sekunder dan tersier dengan teknologi informasi dan telekomunikasi, sebab kini cukup dengan menelepon dan melakukan transaksi via elektronik kita dapat membeli kebutuhan yang disediakan oleh perusahaan-perusahaan penyedia jasa layanan tersebut.
    Pada perkembangannya, masyarakat juga menjadi lebih cerdas dalam menggunakan sarana telekomunikasi itu sendiri. Telekomunikasi seluler dianggap masyarakat merupakan pilihan cerdas ketika berbicara akses telekomunikasi. Praktis dan selalu menghasilkan inovasi terbaru dalam memberikan kemudahan terhadap masyarakat. Telekomunikasi seluler yang dipadu dengan teknologi modern dianggap mampu memberikan jawaban atas informasi, transaksi bisnis (E-Commerce/E-Bussines), interaksi sosial dan beragam kebutuhan lain dengan praktis.

    Inovasi-inovasi Telkom berdampak positif dalam perkembangan kehidupan masyarakat menuju modernisasi. Hampir semua sektor kehidupan menjadi lebih berkembang pesat ketika tersentuh fasilitas telekomunikasi seluler yang telah menjelajah hampir seluruh belahan Indonesia.
    Modernisasi yang ditandai dengan kemajuan teknologi informasi dan komunikasi juga memiliki dampak signifikan terhadap interaksi sosial. Dampak tersebut terlihat dari perubahan pola interaksi sosial masyarakat itu sendiri. Teknologi informasi dan telekomunikasi memungkinkan interaksi sosial masyarakat menjadi lebih luas dan tak terbatas. Fenomena ini ditandai dengan munculnya model jejaring sosial yang lebih luas hingga dunia internasional. Masyarakat bisa berkomunikasi satu sama lain walau berada dalam ruang dan waktu yang berbeda. Pada sektor ini PT. Telkom Indonesia TBK juga melakukan inovasi sehingga masyarakat bisa berinteraksi satu sama lain baik melalui telekomunikasi, SMS, MMS, internet (Friendster, facebook, twitter) maupun video telephony. Inovasi Telekomsel ini telah membuat jarak dan waktu begitu dekat sehingga ruang dan waktu bukan lagi menjadi batas atau hambatan.

    2. Ketercukupan Teknologi yang telah digunakan oleh PT.Telkomunikasi Indonesia (Telkom) antara lain : 2.1. Mengembangkan paket handset berteknologi BREW yang digunakan oleh Telkom Flexi untuk melayani fixed wireless accessnya. Layanan ini digunakan untuk memanjakan konsumen yang bergaya hidup nirkabel. 2.2. Teknologi ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line). Teknologi ADSL ini berguna untuk akses internet berkecepatan tinggi.

    3. Fungsi Roadmap teknologi yang digunakan PT. Telekomuniasi Indonesia sehubungan dengan point diatas adalah : yaitu : Memajukan Sumber daya manusia dan kemampuan rancang bangun industri teknologi informasi dan komuniasi, khususnya telekomunikasi nirkabel (wireless). Dapat memberikan masukan bagi pemerintah (kominfo, ristek, diknas dll)

    1. (http://id.wikipedia.org/wiki/Telekomunikasi seluler di Indonesia
    2. http://www.telkom.co.id/tentang-telkom/visi-misi/
    3. Johannes Simatupang, SE, M Si, Dr, 2010. Isu Strategis Dalam Mengelola Teknologi dan Inovasi, Manajemen Strategik

    Komentar oleh gianto | Juli 10, 2010 | Balas

  136. Nama : GILANG PUTRA RAMADHAN
    Kelas : C (MALAM)
    Nim : C2B0009083

    salam sejah terah pak jo
    semoga sehat selalu…..

    Dari semua perusahaan yang menjadi bahan untuk diteliti oleh anak kelas pagi, saya telah memilih PT.TELKOMSEL sebagai perusahaan yang akan saya jadikan bahan pengamatan saya. Saya memilih perusahaan ini dikarenakan PT.TELKOMSEL merupakan salah satu perusahaan telekomunIkasi terbesar di INDONESIA. Selain itu juga perusahaan ini telah memiliki berbagai macam produk, yang secara otomatis mereka harus terus melakukan inovasi agar dapat terus bersaing di pasar.
    1. Dalam kabutuhanya PT TELKOMSEL diharapkan dapat memberikan sesuatu yang lebih dari perusahaan komunikasi lain nya. Sekarang ini orang mau yang serba cepat, apalagi saat ber-Internet. Tak pelak, Internet broadband digandrungi dan dibutuhkan. 2G tak lagi dianggap memadai.Namun tidak semua tempat mendukung koneksi supercepat yang biasa diselenggarakan via layanan cable, DSL atau WiFi tersebut. Kalau di mal, kantor, atau rumah, okelah. Tapi bagaimana jika kamu sedang ada di jalanan? WiFi tentu tak ada, apalagi layanan via kabel. Maka solusinya adalah menggunakan layanan mobile broadband dengan bantuan modem USB.
    Karena itulah Telkomsel berkolaborasi dengan Qualcomm dan (SpeedUp) MLW guna menghadirkan layanan HSPA+ (high speed packet access) dengan kecepatan maksimal 21Mbps melalui paket modem Telkomsel Flash. “Kita akan fokus ke data karena pengguna data di Indonesia makin banyak dan memasyarakat dengan fokus 5500 BTS untuk 3G di seluruh Indonesia,” tegas Agus Setia Budi (Deputy VP Channel Management Telkomsel) dalam acara Festival 100 Hari Telkomsel Flash The Next Generation Zone di Jakarta (15/6/2010).Mengapa Qualcomm yang dipilih? Karena “Qualcomm pegang beberapa lisensi 3G ke atas,” jelas Agus. Selain itu, “kalau pakai Qualcomm di network 3G, (koneksi) yang patah-patah atau tersendat-sendat akan jauh berkurang. Karena yang ciptakan (chipset 3G) itu Qualcomm.”
    “Kalau dibandingkan dengan 3G, kecepatannya 10 kali lipat (lebih cepat), dan dengan HSPA 7,2Mbps tujuh kali,” terang Rahmad Widjaja Sakti (Direktur Product & Marketing, SpeedUp Technology) tentang keunggulan HSPA+ yang sudah bisa dinikmati pengguna paket Telkomsel Flash dengan modem BandLuxe CS321. HSPA 7,2Mbps, tambah Heri K. Nugraha dari Qualcomm, adalah kecepatan rata-rata yang ada sekarang.SpeedUp (MLW) sudah menjalin kerjasama dengan Telkomsel untuk bundling modem USB sejak tahun 2008. “Saat ini sudah ada 17 tipe modem (bundling). Satu-satunya dengan tipe terbanyak untuk bundling dan untuk semua chipset. Ditambah dua netbook Telkomsel Flash, satu-satunya netbook dengan merek operator alias co-branding,” jelasnya.
    Jadi apa saja yang ditawarkan dalam kolaborasi ketiga perusahaan ini? “Selama Festival 100 hari, ada bundling delapan tipe produk dengan diskon mencapai 40% dan cicilan selama enam bulan dengan kerjasama bank,” kata Rahmad. Festival 100 hari itu dimulai sejak Juni dan berakhir pada September 2010 di 100 titik di enam kota (Jakarta, Bandung, Semarang, Jogjakarta, dan Medan).Paket bundling tersebut mencakup produk BandLuxe C321 HSPA+ (21MBps downlink, 5,76Mbps uplink) seharga Rp 1,399 juta, SpeedUp SU-9500U HSUPA Rp 899 ribu, SpeedUp SU-9000U HSUPA Rp 749 ribu, SpeedUp SU-8650 HSDPA Rp 499 ribu, BandLuxe CI180 HSDPA Rp 599 ribu, SpeedUp SU-3200U Rp 299 ribu, router 3,5G SpeedUp SU-8800MBR Rp 999 ribu, dan netbook SpeedUp N101 Arte Rp 2,899 juta. Sedangkan untuk layanan Internet-nya bisa dipilih antara Simpati dengan bonus Internet gratis 300MB per bulan selama enam bulan, dan paket perdana Flash Unlimited (dengan harga Rp 50 ribu, 100 ribu dan 200 ribu).Khusus untuk menyambut momen Piala Dunia, juga disediakan modem SpeedUp SU-9300U HSUPA Futbol Series.
    Terhadap inovasinya, Telkomsel memang senantiasa mengutamakan inovasi teknologi tanpa henti mulai dari 2G, 2,5G, 3G, hingga 4G. Berbagai modifikasi juga terus dilakukan demi mengatasi masalah yang ada, seperti ketersediaan power dengan membangun BTS PICO dan BTS Green. Menurut Direktur Utama Telkomsel Sarwoto Atmosutarno, pihaknya mengaku senang dan amat berterima kasih pada puluhan juta pelanggan yang setia menggunakan Telkomsel.”Kita amat berterima kasih sudah dipercaya lebih dari 83 juta pelanggan yang memanfaatkan layanan Telkomsel mulai dari GPRS, 3G, HSDPA, dan kita kini menyiapkan diri menuju era Long Term Evolution yang bisa memberi kecepatan data lebih 100 mega byte per detik (Mbps),” kata Sarwoto. Selain jaringan, Telkomsel turut berinovasi dalam produk seluler dengan mempelopori kartu perdana di Indonesia melalui Simpati. Tak hanya itu, seiring kian terjangkaunya harga telepon genggam, Telkomsel kemudian mengikuti perkembangan teknologi seluler lewat layanan berbasis data. Lewat EDGE, GPRS, saat ini pelanggan dapat menikmati Mobile Banking, Mobile Wallet, dan 3G. Kini, Telkomsel meningkatkan berbagai layanan berbasis broadband seperti Langit Musik dan Mobile Advertising, serta berbagai layanan content lainnya.

    Telkomsel juga memfasilitasi berbagai layanan umum seperti Polisi dan Rumah Sakit. Mudik Akbar tak luput dari perhatian dengan digelarnya Telkomsel Siaga dan Mudik Gratis setiap tahun. Dilengkapi dengan call center 24 jam, selama tujuh hari nonstop, serta kantor-kantor layanan di seluruh Indonesia. Adanya M-Kios juga mempermudah pelanggan yang ingin mengisi ulang. Hal ini juga berarti Telkomsel ikut membuka mata rantai usaha. Menurut seorang pelanggan yang puas dengan layanan Telkomsel, fitur provider yang berulang tahun ke-15 ini lengkap dan banyak sehingga memudahkan pemakaian. “Hampir 13 tahun pertama kali pakai hand phone providernya Telkomsel, banyak fiturnya sehingga memudahkan komunikasi, sinyalnya juga sampai ke daerah-daerah,” kata seorang pelanggan.Sebagai pelopor 3G dan LTE pertama di Indonesia, Telkomsel kini melayani dan mengembangkan 24 kota broadband sehingga pelanggan Telkomsel dengan mudah mendapat akses internet berkecepatan tinggi. Sesuai visinya, Telkomsel membangun untuk Indonesia.
    2. Dalam pengamatan saya, teknologi yang telah digunakan oleh telkomsel cupuk memberikan kepusan bagi pengunanya atau pelanggan. Hal ini diperkuat dengan luasnya jaringan dari telkomsel tersebut ”seperti yang kita ketahui, hampir seluruh belaha INDONESIA jaringan telkomsel tersebar”. Darin segi produk, telkomsel telah meluncurkan sebuah produk baru yang berupa telkomsel “Nexian G922”

    Kelebihannya:
    - Menu standar grid 5×5 jadi ada 25 icon- sudah ada shortcut ke Dunia Games, Chatbox (dapet layanan harga diskon setahun), NSP (dapet nsp seharga pulsa sms), My Pulau (belum nyobain), Opera Mini, Friendster, Facebook, Kapanlagi.com, detik..com, dan MSN- Bisa muter mp3, bisa juga dijadiin ringtone, alarm, ato sms tone.- Sudah ada radio- Trackball wanabe-nya bisa dipencet- Keypadnya dengan tulisan yang besar, jadi mudah melihatnya- Suara speakernya gede- Slot 1 diisi telkomsel (simpati atau as), slot 2 diisi GSM apapun- Kameranya banyak fitur, udah bisa ngatur terang gambar, bisa pake frame, mode photo (sephia, black and white, dll)
    Hal ini membuktikan dengan nyata bahwa teknologi yang diluncurkan oleh telkomsel sangat berkualitas dan canggih. Ini juga merupakan salah satu starategi pemasaran dari telkomsel yang ditujukan bagi konsumen.
    3. Telkomsel berdiri atas dasar semangat untuk menyatukan bangsa dan melayani program telekomunikasi seluler sampai ke pelosok pedesaan. Itulah sebabnya, Telkomsel diharapkan tetap menjaga kualitas layanan yang memberikan kepuasaan kepada masyarakat luas tanpa mengabaikan kualitas jaringan dan kepentingan perusahaan yang menitikberatkan pada tanggung jawab sosial sebagai sesama bangsa.
    Kita tahu bahwa Telkomsel lahir dari rahim BUMN (Badan Usaha Milik Negara) PT.Telkom yang berorientasi pada pelayanan publik, dan dengan di landasi semangat nasionalisme untuk memajukan negeri yang dicintai. Atas dasar orientasi itulah, Telkomsel tumbuh berkembang menjadi perusahaan telekomunikasi yang bergerak di bidang jaringan seluler guna memberikan kepuasaan kepada semua pelanggan yang mengapresiasi keberadaan Telkomsel dalam jagat telekomunikasi seluler di Indonesia.
    Maka, pada 26 Mei 1995 sebuah perusahaan karya anak bangsa bernama Telkomsel diberi mandat oleh pemerintah untuk melaksanakan layanan telekomunikasi selular hingga pelosok, mengindikasikandimulainya era kebangkitan bangsa Indonesia dalam perjuangannya untuk merdeka dari keterisolasian komunikasi dan informasi sekaligus juga berupaya mempersatukan negeri dari Sabang sampai Merauke. Sebagai perusahaan yang bertugas dalam pelayanan telekokomunikasi seluler, Telkomsel berdiri kokoh untuk membangun jaringan dan kepercayaan kepada masyarakat agar tetap menjadi penopang lancarnya layanan komunikasi antar bangsa.
    Sebagai bentuk apresiasi yang cukup tinggi terhadap berdirinya Telkomsel ini, kita patut memanfaatkan secara seimbang penggunaan telepon seluler. Jangkauan signal merupakan jaminan ideal terciptanya bangunan komunikasi yang lebih lancar dan terpeliharanya kualitas jaringan yang mencerahkan.
    Kita patut menaruh harapan terhadap eksistensi Telkomsel yang terus berkibar untuk menorehkan sejarah gemilang dalam bidang telekomunikasi seluler. Sepanjang 15 tahun berdiri, Telkomsel dengan sangat bangga dapat pelayanan informasi dan mampu menyatukan bangsa Indonesia melalui jaringan terluas dan kualitas terbaik di wilayah terpencil, sehingga mampu menjangkau lebih dari 95 persen populasi di tanah air.
    Bahkan, selama 15 tahun itu pula, Telkomsel terus berupaya melahirkan berbagai inovasi kreatif di bidang teknologi telekomunikasi selular guna memenuhi kebutuhan pelanggan yang sangat antusias dan menaruh banyak minat. Besarnya sumbangsih Telkomsel ini membuat kita tetap optimis untuk membangun kepercayaan masyarakat agar tidak berpaling dari perusahaan telekomunikasi yang juga ikut bersaing dalam menggaet simpati dan ketertarikan masyarakat terhadap kemajuan teknologi yang dikemas dengan perangkat seluler yang lebih canggih dan menjanjikan.
    Ponsel Sebagai Simbol Konvergensi Layanan
    Pada era modern sekarang ini, telepon selular (ponsel) barangkali sudah menjadi kebutuhan pokok dan menjadi bagian yang tak terpisahkan dari gaya hidup masa kini. Pola hidup masyarakat yang demikian semakin mempertegas rayuan gombal Telkomsel yang sangat pandai menarik simpati dan apresiasi dari masyarakat. Apalagi kita sudah tidak asing lagi dengan barang kepemilikan yang dianggap mewah, seperti halnya telepon seluler. Bahkan, masyarakat perkotaan hingga pelosok pedesaan, orang dewasa hingga anak-anak dengan berbagai profesi di mana pun dan kapan pun terlihat selalu lengket dengan alat komunikasinya.
    Kemajuan teknologi dan informatika telah memberikan kemudahan luar biasa bagi semua orang untuk melakukan interaksi dengan mudah dan cepat. Barangkali dengan inovasi seluler, Telkomsel mencoba menciptakan suatu model baru yang memikat dan gaya hidup yang lebih menantang. Itulah sebabnya, keberadaan ponsel telah membuat orang semakin semangat dalam melaksanakan aktifitas yang berkaitan dengan kehidupan sehar-hari. Pendek kata, lompatan kemajuan yang dihadirkan Telkomsel membuat dunia kita menjadi tanpa batas dan sekat, sehingga informasi apa pun dapat kita peroleh dengan sangat mudah.

    Dalam pengamatan saya, ponsel telah menjadi simbol konvergensi layanan dan lompatan kemajuan zaman yang menghadirkan suatu inovasi baru yang lebih memberdayakan. Hal ini dikarenakan dengan alat “ajaib” bernama ponsel, mampu menghadirkan berbagai layanan sekaligus mulai dari game, TV, radio, musik, film, kuis, komik, recorder, kamera, handycam, komputer, layanan perbankan, hingga dompet digital yang siap digunakan untuk bertransaksi bahkan pengambilan tunai. Manfaat yang dihadirkan layanan ponsel membuat kita semakin percaya diri dalam mengarungi kehidupan ini dengan penuh optimisme tinggi. Bahkan, keberadaan ponsel telah membuka cakrawala baru dalam kemajuan teknologi tanpa batas sehingga mampu meneropong ke berbagai belahan dunia.
    Pada titik inilah, seiring dengan semakin luasnya jaringan yang digelar operator selular, kehadiran ponsel telah memunculkan gaya hidup yang penuh mobilitas atau dikenal dengan nama mobile-lifestyle. Kini ponsel tak hanya sekedar untuk menelpon dan SMS, tapi memiliki peran yang sangat penting dalam mendukung berbagai aktivitas sehari-hari yang penuh mobilitas. Mobilitas yang dimiliki ponsel membuat aktifitas kita sangat mudah dilakukan, bahkan telah memunculkan gaya hidup modern di kalangan generasi muda yang tidak ingin lepas dengan ponsel.

    Pada perkembangan sebelumnya, ponsel seolah-olah menjadi barang antik dan mewah yang hanya dimiliki oleh orang-orang kaya. Akan tetapi, seiring dengan peningkatan taraf hidup masyarakat, ponsel bukanlah barang mewah yang hanya terbatas pada kalangan elite. Orang miskin pun sekarang sudah memiliki alat “ajaib” ini, karena harganya telah menjangkau dan bisa dibeli dengan murah. Kiprah dan Terobosan Baru Telkomsel
    Sepanjang berkiprah dalam bidang telekomunikasi seluler, Telkomsel telah memberikan sumbangan berarti bagi kemajuan teknologi dan informasi di Indonesia. Kiprah Telkomsel tak bisa diragukan lagi dalam menciptakan kemudahan dan pelayanan terbaik bagi masyarakat luas sehingga kita patut mengapresiasi torehan sejarah Telkomsel yang cukup mencenangkan dan memberikan angin segar bagi kemajuan telekomunikasi seluler di Indonesia.
    Sebagai perusahaan yang di percaya 50% industri telekomunikasi Indonesia, Telkomsel sudah begitu banyak melakukan berbagai terobosan baru guna kemudahan bertelekomunikasi untuk memandu mobile lifestyle yang identik dengan gaya hidup masyarakat modern sekarang ini. Terobosan baru Telkomsel memang cukup luar biasa dalam menarik simpati dan ketertarikan masyarakat untuk menggunakan jasa Telkomsel.
    Saya patut mengapresiasi torehan sejarah dan prestasi Telkomsel yang telah berperan penting dalam kemajuan telekomunikasi seluler di Indonesia. Prestasi yang ditorehkan Telkomsel memang tidak lepas dari kemampuan mengorganisasi dan melakukan terobosan baru dalam memperluas jaringan yang lebih besar. Semakin luasnya jaringan Telkomsel, maka semakin mempermudah promosi dan pengiklanan untuk memperkenalkan produk-produk Telkomsel yang berdaya saing dan kompetitif dengan telekomunikasi seluler lainnya.
    Kita telah mencermati bagaimana kiprah dan terobosan Telkomsel dalam menciptakan layanan terbaru yang lebih canggih dan bersaing dengan kualitas yang memadai. Beragam layanan telah dihadirkan Telkomsel antara lain layanan 3G, Telkomsel Flash, BlackBerry, mobile wallet T-Cash, m-Music, Nada Sambung Pribadi, Push Email, mobile banking, mobile advertising, iPhone 3G, iPhone 3Gs, dan implementasi teknologi LTE (long term evolution) pertama di Indonesia.
    Beragam layanan yang dihadirkan Telkomsel membuat kita semakin leluasa memanfaatkan kecanggihan perangkat teknologi yang ada di dalamnya. Ini karena, Telkomsel hadir untuk membuktikan kualitas perangkat maupun jaringan yang serba cepat sehingga mampu memberikan nilai tambah bagi kemajuan telekomunikasi seluler di Indonesia. Tidak heran bila inovasi membangun negeri selama 15 tahun Telkomsel berkiprah, semakin terasa setelah secara resmi Telkomsel untuk pertama kalinya meluncurkan layanan berbasis teknologi 3G di Indonesia (14 September 2006) yang menandai hadirnya layanan kombinasi suara, teks, gambar, dan video, dimana saat ini pelanggan 3G Telkomsel telah mencapai lebih dari 13 juta.
    Peluncuran teknologi 3 G yang dihadirkan Telkomsel sungguh memberikan kepuasan tersendiri bagi pelanggan agar tetap memakai layanan telekomunikasi seluler ini. Telkomsel sebagai sebuah perusahaan yang bergerak di bidang telekomunikasi seluler dituntut untuk tetap membangun kepercayaan kepada pelanggan yang terbiasa menggunakan layanan Telkomsel melalui ponsel yang digunakan untuk berinteraksi dengan teman sejawat maupun rekan kerja.
    Maka dari itu, dalam rangka memudahkan pelanggan serta melakukan inovasi layanannya, Telkomsel telah memperkuat jaringan terluas dan berkualitas yang didukung 32.000 BTS (Base Transceiver Station) dan ragam teknologi terlengkap mulai GPRS (Global Packet Radio Service), EDGE (Enhanced Data rates for GSM Evolution), 3G WCDMA (Wideband Code Division Multiple Access), HSDPA (High Speed Downlink Packet Access), HSPA+ (High Speed Packet Access +), dan dalam waktu dekat segera mengimplementasikan teknologi LTE (Long Term Evolution) pertama di Indonesia.
    Inovasi layanan Telkomsel tersebut semakin memudahkan kita untuk melakukan petualangan di dunia maya yang dikemas dengan sangat apik dan menarik. Telkomsel telah memberikan inovasi baru dalam hal konten maupun perluasan jaringan yang diimbangi dengan kecanggihan perangkat lunak yang terdapat dalam ponsel. Kecanggihan Telkomsel dalam menampilkan konten yang menarik semakin meningkatkan kepercayaan masyarakat terhadap beragam layanan yang sangat mencerahkan.
    Menurut Sarwoto Atmosutarno, Direktur Utama Telkomsel, keberadaan telekomunikasi seluler yang dipadu dengan kekuatan jaringan yang lebih luas akan semakin mempermudah mobilitas masyarakat untuk melakukan aktifitas sehari-hari. Kita memang sangat menyadari kebutuhan masyarakat akan telekomunikasi dan data yang menjadi gaya hidup yang penuh mobilitas saat ini. Itulah sebanya, telekomunikasi seluler harus didukung dengan jaringan luas dan berkualitas yang mampu memperlancar hubungan pelanggan dengan berbagai informasi kapan pun dan di mana pun mereka berada. Dengan cara itu, pelanggan bisa menikmati perpaduan sempurna berbagai inovasi teknologi selular hadir di tengah-tengah kita. Apalagi diperkuat dengan perangkat gaya hidup terkini dan jaringan terluas Telkomsel yang menjangkau hampir seluruh wilayah populasi Indonesia.
    Telkomsel Sebagai Corporate Social Responsibility
    Torehan sejarah yang diciptakan Telkomsel memang menjadi momentum kebangkitan telekomunikasi seluler di Indonesia. Momentum 15 tahun berkiprah patut dijadikan kesempatan emas untuk berbuat sesuatu yang lebih bermanfaat dan menyentuh derut nadi kehidupan masyarakat. Maka, seiring upaya Telkomsel untuk terus menebar manfaat melalui layanan telekomunikasi berikut multiplier effect yang ditimbulkannya, Telkomsel berupaya semaksimal mungkin agar layanan yang dihadirkan bisa menyentuh aspek kebutuhan sehari-hari dengan melakukan berbagai aksi kepedulian, yang dituangkan dalam serangkaian kegiatan CSR (Corporate Social Responsibility).
    Bentuk kepedulian Telkomsel dalam bidang telekomunikasi seluler harus bisa menciptakan perubahan fundamental dalam peningkatan taraf hidup masyarakat. Walaupun bergerak dalam bidang telekomunikasi seluler, Telkomsel perlu mensinergikan inovasi seluler dengan memberikan peluang bagi UKM dan usaha kerja masyarakat agar lebih berkembang sehingga bisa membantu kepentingan hidup mereka. Kita sangat berharap, Telkomsel tidak sekedar menjadi peruhasaan yang berorientasi bisnis dan keuntungan kapital semata, melainkan juga menaruh kepedulian terhadap problem kesenjangan dan kemiskinan yang merajalelanya di kalangan masyarakat kita. Dengan kegiatan yang berbentuk Corporate Social Responsibility, Telkomsel diharapkan juga ikut berperan aktif dalam kegiatan-kegiatan sosial yang menyentuh kehidupan masyarakat miskin yang tidak mampu.
    Pada intinya, Corporate Social Responsibility merupakan bagian penting yang sifatnya menjadi “wajib” bagi Telkomsel di dalam pengembangan bisnisnya. Hal ini sejalan dengan visi dan misi perusahaan semenjak awal berdirinya, yang terus-menerus membuka jaringan secara luas hingga ke pelosok pedesaan, menyediakan layanan telekomunikasi bagi seluruh masyarakat sehingga ada kelancaran berkomunikasi. Terbukanya akses masyarakat untuk dapat berkomunikasi inilah yang secara tidak langsung dapat meningkatkan taraf hidup masyarakat. Dengan membuka jaringan secara luas sampai ke pelosok pedesaan, paling tidak Telkomsel telah berbuat sesuatu untuk berbagi secara merata dengan masyarakat yang jauh dari akses komunikasi maupun kemajuan teknologi dunia digital.
    Terlepas dari bentuk kegiatan Telkomsel yang menyentuh langsung kehidupan masyarakat, kita berharap terus agar Telkomsel tidak berhenti membangun negeri dengan inovasi seluler tanpa batas sehingga mampu memperluas akses informasi sampai ke pelosok pedesaan. Kepedulian Telkomsel sebagai perusahaan yang bergerak dalam bidang telekomunikasi seluler memang menjadi momentum kebangkitan bagi perusahaan telekomunukasi lainnya untuk bergerak cepat dalam melihat kesenjangan sosial yang terjadi di masyarakat. Itulah sebabnya, Telkomsel perlu memperluas jaringan dan promosi layanan yang mampu menjangkau 95 persen populasi di tanah air.
    Lebih lanjut lagi, Telkomsel diharapkan ikut terlibat dalam melakukan interaksi dengan masyarakat di sekitar lokasi tempat beroperasi, mulai dari kantor operasional, graPARI, maupun site-site BTS yang tersebar di seluruh Indonesia. Hubungan simbiolis mutualisme atau timbal-balik dengan masyarakat ini menjadi salah satu kunci kesuksesan dan torehan prestasi Telkomsel di dalam maju berkembang besama-sama dengan masyarakat. Tanpa dukungan dan penghargaan dari masyarakat, Telkomsel tidak akan mampu berkibar untuk menorehkan tinta emas sebagai salah-satu telekomunikasi seluler paling sukses di Indonesia. Oleh karena itu, kepedulian Telkomsel tidak boleh berpaling dari kebutuhan ideal masyarakat yang menghendaki terciptanya kesetaraan dalam bidang taraf hidup dan ekonomi itu sendiri.
    Kita tahu bahwa setiap tahunnya berbagai program Corporate Social Responsibility dilakukan untuk membangun kesejahteraan masyarakat dan lingkungan sekitar. Fokus utama kegiatan itu masih menitikberatkan pada persoalan pendidikan yang jauh dari harapan. Telkomsel menyadari bahwa kegiatan Corporate Social Responsibility yang difokuskan pada persoalan pendidikan dipandang sebagai satu permasalahan strategis yang harus diselesaikan bersama-sama oleh semua pihak. Saya memahami bahwaTelkomsel dengan modal di bidang teknologi dan sumber daya manusianya yang tersebar di seluruh Indonesia, memiliki tanggung jawab sosial untuk terlibat aktif dalam memecahkan persoalan pendidikan, di samping juga punya potensi yang besar di dalam membantu meningkatkan kualitas pendidikan di Indonesia.
    Oleh karena itu, bentuk kegiatan yang digalakkan Telkomsel harus didukung oleh semua pihak agar dapat berjalan dengan lancar dan memudahkan kita dalam memecahkan persoalan pendidikan. Kita bisa melihat program-program Telkomsel yang dilakukan biasanya ditujukan bagi komunitas sekolah yang terdiri dari guru dan murid. Bentuk kegiatan yang Telkomsel lakukan mulai dari melengkapi fasilitas sekolah dengan fasilitas Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK) seperti computer, modem, LCD projector, software pendidikan, maupun pelatihan bagi para guru di dalam pemanfaatan TIK sebagai bagian penting proses belajar mengajar di era ini.
    Bentuk kepedulian Telkomsel tersebut patut kita apresiasi, karena sudah ikut serta dalam meningkatkan kualitas pendidikan di Indonesia. Peran dan sumbangan berarti Telkomsel ini setidaknya menjadi angin segar bagi kita yang memang menghendaki perubahan dalam wajah pendidikan nasional. Program-program Telkomsel yang berbentuk bantuan fasilitas sekolah sangat membantu anak didik untuk lebih semangat belajar dan semakin termotivasi untuk mencapai prestasi yang lebih tinggi demi masa depan pendidikan kita selanjutnya.
    Oleh karena itu, mementum 15 tahun berkibarnya Telkomsel dalam jagat telekomunikasi seluler di Indonesia harus menjadi pelecut semangat bagi kita semua untuk terlibat dalam kegiatan-kegiatan sosial yang menyentuh kehidupan masyarakat. Kiprah Telkomsel yang telah berhasil menyatukan bangsa ini melalui layanan telekomunikasi seluler patut kita acungi jembol, mengingat Telkomsel dengan bangga membangun negeri tanpa putus sampai ke pelosok pedesaan.
    Keberhasilan Telkomsel berinovasi dengan memberikan yang terbaik bagi Indonesia sepanjang 15 tahun perjalanannya, tentunya tak lepas dari dukungan dan kepercayaan yang diberikan berbagai pihak, seperti pemerintah, pemegang saham, pelanggan, masyarakat, kompetitor, mitra kerja, karyawan, lembaga swadaya masyarakat, dan stakeholders lainnya yang turut mendukung torehan sejarah Telkomsel dalam meraup keuntungan dan menaruh kepedulian terhadap kegiatan-kegiatan sosial di masyarakat.
    Dengan demikian, Telkomsel telah mampu membangun jaringan informasi yang lebih cepat sehingga memberikan kepuasan bagi masyarakat luas yang menggunakan Telkomsel sebagai media berinteraksi dengan sesama. Itulah sebabnya, dalam rangka memeriahkan kiprah 15 tahun Telkomsel dalam jagat telekomunikasi seluler di Indonesia, kita berharap agar Telkomsel lebih bertaji dan mampu memperkuat jaringan yang lebih luas sampai masyarakat benar-benar puas dengan kinerja dan layanan yang diberikan Telkomsel.

    Komentar oleh gilang | Juli 10, 2010 | Balas

  137. Nama : Rino Elka Putra
    NIM : C2B 009 017
    Kelas : A Khusus / Reguler Pagi
    Tugas : Balance Score Card
    Matakuliah Manajemen Strategik
    Dosen : DR. Johannes Simatupang. MSi

    1. Organisasi yang menjadi pengamatan saya adalah PT. Bank Tabungan Pensiun Nasional. Tbk..

    2. Konsep BSC dapat diterapkan pada organisasi tersebut. Dimana dalam penentuan Performance Management System (PMS), konsep ini sudah dipakai pada PT. Bank BTPN. Tbk. Hal tersebut dapat dilihat dari aspek penilaian kinerja baik keuangan, yang bersifat pada operational risk, yakni penempatan sisi efisiensi dengan acuan bisnnis oriented. Dalam artian keseimbangan yang terukur berdasarkan ukuran tertentu yang telah ditetapkan oleh top management antara pendapatan dan pengeluaran (Cost to Income). Maupun pada sisi bisnis (Pensiun dan UMK Direktorat).
    Dalam pengembangannya dilapangan pun ditetapkan suatu focus direktorat yakni direktorat operasi dan direktorat bisnis sesuai dengan beban target yang ditetapkan dalam budget atau bisnis plan yang mana aplikasinya dilakukan di kantor wilayah dan kantor cabang sampai terus kebawah supervisinya masing – masing, yang pada akhirnya akan terintegral pekerjaan masing – masing direktorat tersebut ditingkat kantor pusat. Dan hal ini akan berimplikasi pada Bonus akhir tahun secara kuantitaif.
    Dari sisi eksternal pun akan berimplikasi pada penilaian saham di pasar modal

    3. Rincian dari setiap komponen BSC sehingga dapat diterapkan (financial, pelanggan, praktek teknologi execelence & pembelajaran yang terus menerus)
     Dalam peyusunan budget untuk 1 tahun kedepan PT. Bank BTPN. Tbk sangat berhati – hati sekali, hal ini dapat terlihat dengan kebiasaan beberapa kali revisi budget sebelum difinalisasi oleh bisnis plan divisi dan tolok ukur budget ini adalah finacila (cost and benefit concept), dalam artian bahwa segala sesuatu kebijakan, salah satu contohnya adalah man power (rekrutmen) selalu diukur secara kuantitaif.
     Focus kepada hasil pelanggan merupakan ciri khas (UVP=Unique Value Preposition) bank ini, sehingga angka pada biaya marketing and promotion ini pun selalu dititik beratkan kepada nasabah secara langsung tanpa perantara, dengan menganut service oriented concept. Yang diarapkan nantinya nasabah bisa menjadi agen promosi kita.
     Dalam praktek teknologi nya
    PT. Bank BTPN. Tbk. Berusaha membuat inovasi – inovasi terbaru dibidang Teknologi Informasi (TI) perbankan, setidak – tidaknya bisa mengikuti kemajuan – kemajuan teknologi perbankan seperti halnya BCA. Akan tetapi konsep teknologi yang dianut perbankan adalah untuk mempermudah dan mempercepat lalu lintas transaksi keuangan. Dan pencapaian ini telah dilakukan PT. Bank BTPN. Tbk. Dalam menapaki umurnya yang ke 50 Tahun.

    4. Apabila BSC diterapkan, aka nada kendala yang akan dihadapi dalam PT. Bank BTPN. Tbk. Menurut kami dalam penentuan Performance secara partial seperti dibagian atau direktorat operasi, dikarenakan pekerjaannya masih bersifat kualitatif sehingga akan sulit menentukan indeks pencapaian seperti halnya untuk melakukan measure of bisnis yang berpola pada pencapaian angka – angka atau seperti perusahaan – perusahaan manufaktur yang berorientasi pada produksi dan penjualan.

    5. Saya setuju bila dikaitkan BSC menjadi strategi tersendiri untuk mendorong perusahaan dalam mencapai tujuannya.

    Salam Pak Jo…
    Sumber tulisan
    1.Balanced Scorecard Konsep dan Implementasi Sebagai Strategi Perusahaan oleh Dr. Johannes, S.E., M.Si, Juli 2009.
    2http://www.balancedscorecard.org/bscresources/aboutthebalancedscorecard/tabid/55/default.aspx
    3 Bisnis plan PT. Bank BTPN Tbk. 2010

    Create 04 Juli 2010 ; 23:36

    Komentar oleh Rino Elka Putra | Juli 11, 2010 | Balas

  138. Nama : Diah Ayu Puspitasari
    NIM : C2B009005
    Kelas : C Reguler Malam

    Salam sejahtera Pak Jo
    Saya dalam tugas ini ingin menjelaskan tentang Teknologi dan Inovasi pada PT. BNI (Persero) yang sebelumnya telah dijelaskan oleh peserta khusus pagi.

    3. Kebutuhan Teknologi dan Inovasi pada perusahaan yang diamati yaitu PT. BNI (Persero).
    Menurut saya teknologi dan inovasi tidak bisa terpisahkan dan berdiri sendiri, dalam suatu kehidupan perkembangan jaman dan masyarakat menuntut agar dapat lebih mudah dalam melakukan kegiatannya sehari-hari. Contoh kecil saja, seorang Ibu Rumah tangga meminta mesin cuci kepada suaminya agar bisa lebih mudah dalam mengerjakan perkerjaan rumah sehari-harinya lebih efisien lagi tanpa adanya pembantu yang membantu dirumah. Dari contoh kecil tersebut dapat diambil kesimpulan bahwa dalam kehidupan sehari-hari kita sebagai manusia tidak zkzn bisa lepas dari perkembangan teknologi dan inovasi sehingga hal tersebut bisa menjadi kebutuhan utama kita setelah bekerja, makan, dan istirahat dan dalam bekerjapun kita menggunakan komputer untuk mempermudah yang merupakan teknologi yang telah tercipta karena adanya inovasi.

    Alasan Kebutuhan teknologi pada organisasi yang saya amati yaitu PT. BNI (Persero) adalah seperti yang telah dijelaskan terlebih dahulu oleh peserta pagi yaitu oleh Sdr. M. Yustifisyah Husni, bahwa PT. BNI (Persero) telah menerapkan stratedi dan berkelanjutan pada perusahaannya, antara lain :
    a. Pemanfaatan Teknologi yang berkelanjutan, melakukan berbagai upaya untuk terus beradaptasi dengan kemapuan teknologi merupakan bagian dari komitmenPT. BNI (Persero) untuk meningkatkan kualitas secara berkesimambungan.
    b. Produk Inovatif dengan pelayanan prima, upaya BNI untuk memfokuskan diri pada pemenuhan kebutuhan keuangan konsumen tidak berhenti pada peningkatan pelayanan nasabah semata namun juga tercermin pada pengembangan produk keuangan konsumen baik produk simpanan maupun pinjaman.
    c. Tanggung Jawab sosial, BNI menetapkan fokus utama bantuan non-operasionalnya pada sektor pendidikan, kesehatan, keagamaan dan bantuan bencana alam.
    d. Investasi dalam Sumber daya manusia (SDM), profesional, komitmen, kerjasama, dan inisiatif merupakan dasar budaya kerja dalam perusahaan PT. BNI (Persero)
    e. Landasan Operasional yang kokoh dengan penerapan prinsip-prinsip Good Corporate Governance memperkuat landasan bagi kebijakan dan prosedur operasional PT. BNI (Persero)

    Dari penjabaran strategi yang diterapkan oleh PT. BNI (Persero) terlebih lagi berkelanjutan maka dapat diambil kesimpulan bahwa Teknologi dan Inovasi dalam PT. BNI (Persero) sangat dibutuhkan dan tidak bisa berdiri sendiri guna terus meningkatkan pelayanan kepada nasabahnya. Seperti yang telah dijelaskan Pak Jo dalam bukunya yang berjudul ” Manajemen Strategi” mengatakan keberadaan teknologi – Inovasi dalam suatu perusahaan berada dalam satu pengelolaan, sehingga pengelolaan yang beik akan mendorong penggunaan tekenologi dab Inovasi yang memungkinkan strategi dapat terlaksana dan tujuan dapat tercapai.

    4. Yang bisa saya amati dari ketercukupan teknologi yang telah digunakan sekarang adalah PT. BNI (Persero) merupakan salah satu bank milik pemerintah yang banyak mengikuti perkembangan jaman sehingga perkembangan teknologinya pun sangat up to date dan dengan begitu semakin mudah masyarakat dalam bertransaksi, berikut beberapa pelayanan tenologi PT. BNI (Persero), antara lain :
    a. BNI ATM (Automatic Teller Machine)
    yang dapat melayani selama 24 jam guna melakukan transaksi perbankan, meliputi penarikan tunai, cek saldo rekening tabungan, setoran tunai (melalui mesin CDM) da melakukan berbagai jenis pembelian dan pembayaran tagihan tanpa harus datang langsung ke kantor cabang BNI dan tentunya tanpa terikat waktu.
    b. BNI SMS Banking
    BNI sms Banking dari BNI Taplus, fasilitas layanan perbankan bagi nasabah BNI Taplus yang memudahkan anda untuk melakukan isi ulang pulsa, transfer sampai bayar tagihan kartu kredit BNI semudah anda mengirim sms kepada sahabat, keluarha ataupun orang terdekat anda.
    c. BNI Internet Banking
    Adalah fasilitas layanan transaksi perbankan melalui jaringan internet selama 24 jam 7 hari seminggu, bagi nasabah BNI yang menginginkan kemudahan bertransaksi perbankan melalui internet kapanpun dan dimanapun nasabah berada
    d. BNI Phoneplus
    Phoneplus adalah layanan perbankan melalui telepon selama 24 jam, menjamin keleluasaan dan kepuasan nasabah dalam mendapatkan segala informasi dan melakukan transaksi Perbankan tanpa harus beranjak dari tempat dengan jaminan privasi yang tinggi, serta tidak dibatasi ruang, waktu dan gerak untuk segala pertanyaan atau bantuan secara pribadi. Nasabah dapat langsung berbicara dengan costumer representative kami hanya dengan menekan angka “0” setiap saat.
    e. BNI Mobile
    Fasilitas layanan perbankan melalui handphone, dengan teknologi java application yang memudahkan anda untuk transfer dana, bayar tagihan dan isi ulang pulsa, serta mengecek saldo dan mutasi seluruh rekening yang dimiliki dalam 1 CIF (Costumer Information File) berupa tabungan Giro, deposito dan pinjaman, layanan ini bisa diakses melalui ponsel anda apapun operatornya tanpa perlu ganti sim card.

    Dari penjelasan diatas merupakan bukti bahwa PT. BNI (Persero) ingin menjadi kebanggaan nasional yang unggul, terkemuka dan terdepan dalam layanan dan kinerja yang terbaik untuk nasabahnya.

    5. Fungsi Roadmap teknologi yang akan digunakan dalam perusahaan yang diamati yaitu PT. BNI (Persero)
    a. BNI ATM
    Mesin ATM BNI diseluruh Indonesia Jumlahnya ribuan, dan hampir disetiap kabupaten ada mesin ATM BNI, sehingga memungkinkan kita mengambil uang, mengecek saldo, transfer, bayar tagihan kartu kredit dan lain sebagainya.
    b. BNI SMS Banking
    Dimanapun kita berada kita bisa menggunakan layanan ini, yang terlebih dahulu agar didaftarkan dengan cara-cara yang sudah ditentukan oleh BNI, sehingga dimanapun dan sedang apapun kita bisa menggunakan layanan ini untuk melakukan transaksi yang telah disediakan oleh BNI
    c. Bni Internet Banking
    Hampir diseluruh penjuru nusantara ini terdapat jaringan internet, terlebih lagi jika kita berlanganan internet yang bisa dibawa kemana-mana juga jika kita datang di sebuah tempat yang ada layanan hot spotnya, kita akan dimanjakan oleh berbagai kelebihan dan layanan yang ditawarkan oleh BNI kepada nasabahnya.
    d. BNI Phoneplus
    Kenapa disebut phoneplus? Karena kelebihan phoneplus adalah pihak BNI memberikan pelayanan secara pribadi kepada nasabahnya untuk membantunya dalam mendapatkan informasi dan melakukan transaksi.
    e. BNI Mobile
    Dalam layanan teknologi ini pihak BNI menggunakan teknolagi java application yang memudahkan nasabahnya dalam melakukan berbagai transaksi perbankan.

    Demikian Penjelasan saya terhadap teknologi dan inovasi terhadap PT. BNI (Persero), atas perhatian saya ucapkan terima kasih.

    Komentar oleh Diah Ayu Puspitasari | Juli 11, 2010 | Balas

  139. maaf pak, saya belum mencantumkan sumber bacaan.

    berikut sumber bacaan tulisan saya :
    - Buku “Manajemen Strategi” Dr. Johannes Simatupang, SE., M.Si
    - http://www.bni.co.id
    - http://www.google.co.id

    atas perhatiannya saya ucapkan terima kasih.

    Komentar oleh Diah Ayu Puspitasari | Juli 11, 2010 | Balas

  140. Nama : Ise Saera
    Kelas : C (Malam)
    NIM : C2B009019

    Salam Sejahtera Pak Jo…..
    Saya akan menyampaikan kebutuhan teknologi dan inovasi pada perusahaan yang diamati, walupun kelas pagi belum menyampaikan Program BSC pada perusahaan CV. Jaya Indah Motor terutama pada produk Suzuki.
    Sejarah Suzuki
    Menghadapi arus globalisasi, pengusaha dituntut untuk dapat bersaing dalam dunia internasional. Menyadari hal itu, CV. Jaya Indah Motor terus meningkatkan kualitas produk dan layanan di semua lini bisnis. Berbekal pengalaman selama puluhan tahun, CV. Jaya Indah Motor telah menanamkan citra pada konsumen sebagai dealer mobil yang memberikan kualitas dengan harga terjangkau. Hal ini akan terus dibina dan dipertahankan.
    Sejalan dengan pengembangan di berbagai bidang usaha dalam kelompok CV. Jaya Indah Motor, Sumber Daya Manusia sebagai salah satu aset perusahaan secara rutin dibekali berbagai kemampuan dan ketrampilan, tanpa meninggalkan falsafah kerja yang telah melandasi etos kerja seluruh karyawan sejak awal. Perusahaan ini terus membesar, hingga berkembang menjadi dealer besar mobil dan sepeda motor, bahkan melangkah juga ke bisnis lain. Hasilnya terbukti dari perkembangan perusahaan ini dari tahun ke tahun. Sampai saat ini CV. Jaya Indah Motor telah dipercaya oleh masyarakat dengan dibukanya cabang di seluruh Indonesia, selain mobil, CV. Jaya Indah Motor memiliki divisi khusus yang menangani sepeda motor Suzuki dengan 37 cabang di berbagai kota.
    Didukung lebih dari 3.500 karyawan yang secara berkala mendapat pelatihan dan pengembangan, CV. Jaya Indah Motor terus menapaki bisnis dengan visi menjadi perusahaan terkemuka dan menciptakan nilai bagi stakeholdersnya. Untuk memenuhi hal tersebut, CV. Jaya Indah Motor tak akan berhenti memberikan produk dan layanan berkualitas dengan harga yang terjangkau pada konsumen.
    VISI
    Menjadi perusahaan yang terkemuka dan menciptakan nilai bagi stakeholders.
    MISI
    • Mengantisipasi kecenderungan pasar dan kebutuhan pelanggan.
    • Mengutamakan manajemen yang profesional dan berintegritas.
    • Mengembangkan sumber daya manusia serta memberi penghargaan atas prestasi kerja.
    • Mengembangkan budaya inovatif.
    • Menerapkan tata kelola perusahaan yang baik.
    NILAI-NILAI
    • Profesionalisme
    • Integritas
    • Kerjasama Tim
    • Kepuasan Pelanggan
    • Organisasi Pembelajar dan Penyempurnaan Terus Menerus
    FINANCIAL SERVICES
    Pertumbuhan ekonomi mendorong naiknya kebutuhan akan kendaraan bermotor. Masyarakat menginginkan kredit kendaraan bermotor dengan prosedur lebih mudah dan bunganya lebih bersaing. CV. Jaya Indah Motor segera menangkap peluang itu dengan memperluas bisnisnya di bidang jasa keuangan dan leasing, selain kemudahan memilih kendaraan yang diminati, pembeli juga diberikan kemudahan dalam proses pembeliannya.
    MOBIL DAN SEPEDA MOTOR
    Sampai saat ini CV. Jaya Indah Motor telah menjadi agen dari 8 merek mobil di 53 cabang di berbagai kota. Pada tahun 2005 tingkat penjualan memcapai 20.002 unit. Sementara itu, dalam bisnis motor tahun 2005 perusahaan berhasil mencetak angka penjualan sampai 104.249 unti motor Suzuki. Angka ini diraih oleh 37 cabang di berbagai kota di Indonesia. Sukses dalam penjualan mobil dan motor ini juga didukung oleh jaringan service dan penjualan suku cadang asli pada para pelanggan CV. Jaya Indah Motor.Ketangguhan CV. Jaya Indah Motor diakui oleh General Motor dengan memberi penghargaan kepada CV. Jaya Indah Motor sebagai salah satu agennya yang terkuat dan terbesar di Indonesia. Hal ini merupakan hasil kerja keras, daya juang tinggi serta konsistensi pada kejujuran yang sejak awal senantiasa melandasi etos kerja perusahaan.
    Teknologi dan Inovasi Suzuki
    Suzuki meluncurkan Suzuki SX4, hatch back berjenis cross over di Semanggi Expo Kawasa