MANAJEMEN STRATEJIK (STR) PROGRAM S1
Halaman ini diperuntukkan untuk peserta kuliah Manajemen Stratejik program S1 baik untuk program S1 reguler maupun bukan (ekstensi). Berbagai hal berkaitan dengan perkuliahan adalah sebagai berikut.
1) Bahan kuliah berupa buku ajar wajib untuk semua peserta, peserta harus memilikinya lebih awal sebelum perkuliahan dilakukan.
2) Khusus untuk powerpoin, peserta dapat mengunduhnya pada blog ini di halaman yang berbeda, Manajemen Stratejik untuk peserta MM. Oleh karena powerpoin tidak mengalami perbedaan yang nyata, maka powerpoin itu dapat digunakan untuk S1.
2) Penilaian dilakukan atas individu dan kelompok. Sesuai dengan itu, peserta harus menjadi anggota kelompok. Satu kelompok anggotanya berkisar 5-7 orang. Segera nama kelompok didaftarkan pada halaman ini. Kelompok akan mendapat tugas sesuai dengan topik kuliah yang akan dilaksanakan di kelas.
SUKSES MENYERTAI ANDA
Bacaan Tambahan.
1) Makalah (Balanced Scorecard Konsep dan Imp) July 2009 f-1
2) Makalah Teknologi dan Inovasi dalam Korporasi Januaary 2011
Johannessimatupang's Weblog 
MANTABBBB,,,, Pak,,,,
Kelompok 1 kelas pagi unja Reguler..
Nama kelompok :
1. Ardiyantono
2. Andika Nofrizal
3. Aswadi Rahmad
4. Siti Diah Pratiwi
5. Dalles Martensa
Brief Background KRAKATAU STEEL (PERSERO)
PT Krakatau Steel (Persero) was established on August 31, 1970 as a result of Indonesian Government Regulation No. 35 in the year 1970 regarding is equity establishment. The establishment of this steel industry was started by utilizing the left over machinery of the former Russian initiated Trikora Steel Project, mainly on cold wire drawing, bar mill, and section mill. These plants were officially opened by the President of Republic Indonesia in 1977. In 1979, the operation of the facilities such as direct reduction plant (with the capacity of 1.5 million tons per annum), billet steel plant (with the capacity of 500,000 tons per annum), wire rod mill (with the capacity of 220,000 tons per annum) and infrastructure such as a steam power plant (400MW), water purifying installation, port of Cigading and telecommunications system were officially opened. In 1983 relatively large scale plants also formally started their operation, they are slab steel plant and hot strip mill. This was followed in 1991 by a merger of a cold rolling mill plant in Cilegon industrial zone, to become the production unit of PT Krakatau Steel (Persero).
VISION & MISION
VISION : An integrated steel company with competitive edges to grow continuously toward a leading global enterprise. MISSION :Providing the best-quality steel products and related services for the prosperity of the nation
BOARD OF DIRECTORS
President Director : Fazwar Bujang, Director of Production : Syahrir S. Pohan, Director of Finance : Sukandar, Director of Marketing : Irvan K. Hakim, Director of Logistic : Yerry Director of HRD : Dadang Danusiri,
CORPORATE GOVERNANCE
G KS G principle is a rule, norm, or corporate guideline required in the Good Corporate Governance system. This G KS G principle includes:
A. Transparency : Transparency is an openness in conducting the decision making process and in proposing material and relevant information concerning the company.
B. Independency : Independency is a condition where a company is managed professionally with no conflict of interest and influence/pressure from any other parties outside the prevailing laws and regulations and good corporate principles.
C. Accountability : Accountability is clarity of an organ’s function, implementation and responsibility to ensure company management is carried out effectively.
D. Responsibility : Responsibility is conformity in the company management according to the prevailing laws and regulations and sound corporate principles.
E. Fairness : Fairness is justice and equivalence in fulfilling the stakeholders’ rights arising through the prevailing agreements and regulations.
KRAKATAU STEEL CARES THROUGH CSR (CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY) PROGRAM
Company`s concern to its surrounding community shows the Company`s sensitivity or Corporate Social Responsibility. With the presence of PT Krakatau Steel`s steel industry in Cilegon Banten, efforts continue to be done through Krakatau Steel Caring program. PT Krakatau Steel`s CSR activities involved several business units, including: PKBL Division, Krakatau Steel Group`s Baitul Maal (KSGBM) which collects zakat infaq and shadaqah for scholarship provided to 1200 dhuafas, Krakatau Steel`s Citizen Education Foundation (KSCEF), Krakatau Steel`s Union Labor (KSUL), and Krakatau Steel`s Sports and Arts Development Committee (KS SABC). CSR in PTKS is implemented as a mandate of the 2007 Law Number 40 about Limited Liability Company, in particular Chapter V about Social and Environmental Responsibility, Article 74. Whereas PKBL implementation is based on the 2003 Law Number 19 about State-Owned Corporation (Article 88) and the State Minister Regulation of State-Owned Corporation Number PER-05/MBU/2007, April 27 2007 concerning Small Entrepreneurship Partnership Program and Community Development Program. PT Krakatau Steel`s concern to small entrepreneurship started in 1992, since the establishment of a business unit called Small Industries Development Division (SIDD) within the Krakatau Steel`s area. Other aspects related to CSR or Community Development (CD) has started since the Krakatau Steel`s existence in the Cilegon Banten region.Since 1992 to 2010, the Partnership Program has developed 8,468 business development partners benefiting from rolling fund loans, including 5,995 industrial sectors, 1,819 commercial sectors, 94 agricultural sectors, 166 animal husbandry sectors, 196 fishery sectors, and 198 service sectors.
Conclusion
Impact of CSR programs that run for the community : Communities can be helped in the effort to create welfare and family life in order to create qualified human resources and noble.
Impact of CSR programs for the Company : In this case, companies can directly engage with the community about its responsibilities towards the people who need the donors such as PT. STEEL. Given this, it is hoped the cooperation between companies with the public, employees can be established so that companies can run smoothly because of good support from the surrounding environments.
Kelompok 2 kelas pagi..
Nama kelompok :
1. Melani Kadar
2. Boy Royen Vikri
3. Lina Ocsaliani
4. M. Firdaus
5. Melia
6. Riki
Kelompok 1 kelas pagi.. Unja Reguler..
Nama kelompok :
1. Ardiyantono
2. Andika Nofrizal
3. Aswadi Rahmad
4. Siti Diah Pratiwi
5. Dalles Martensa
Kelompok 6 kelas pagi.. Unja Reguler..
Nama Kelompok :
1.Farid Hamdy
2.Ajeng Sulistya
3.Siti Mukminah
4.M.Rhana
5.Sepryadi Syahputra
Kelompok 6 kelas pagi.. Unja Reguler..
Nama Kelompok :
1.Farid Hamdy
2.Ajeng Sulistya
3.Siti Mukminah
4.M.Rhana
5.Sepryadi Syahputra
6.Tovan Ardinata
Kelompok 2 kelas sore.. Unja ekstensi
Nama Kelompok :
1.Hanafi
2.Zakarsih
3.Aditya Prima Nugraha
4.Suma Hadidoyo
5.Ipan Kurniawan
6.Agung Wahyudi
7.Dwi Miswantoro
8.Nurlaini
9.Syarifah azizah
10.Anton
Kelompok 3 kelas pagi.. Unja Reguler :
1.Arif Ihsan Rahman
2.M.Khaldra Jayusman
3.Farhan Fadhory
4.Dwi Fitriani
5.Siti Khodijah
KELOMPOK 4 ,KELAS SORE UNJA EKSTENSI
NAMA KELOMPOK :
1. YENI RAHMAWITA ERC1B008075
2. KONIATUN NAFIAH ERC1B008114
3. M. HERRY IKHSAN ERC1B008052
4. M. TAHIR NUR ERC1B008112
5. YUSMIN ARDIYANTO ERC1B008026
6. FERDYANSYAH ERC1B008098
7. SHELLA CHINTYA ERC1B008040
8. BLASIUS TONI ERC1B008087
9. YULIANI ERC1B0080
KELOMPOK 6
1. Ajeng Sulistiya Fitri S. (C1B008121)
2. Farid Hamdi ( C1B008100)
3. Mohd. Rana Satria (C1B008110)
4. Sepriyadi Syah Putra (C1B008141)
5. Siti Mukmunah (C1B008139)
6. Tovan Aridinata (C1B008147)
1. Sejarah PT. PERTAMINA
Pertamina adalah salah satu Bentuk Badan usaha milik Negara(BUMN) minyak dan perusahaan gas (National Oil Company), yang didirikan pada tanggal 10 Desember 1957 dengan nama PT PERMINA. Pada tanggal 9 Oktober 2003 Pertamina yang saat itu bernama PN Pertamina berubah menjadi PT PERTAMIA(PERSERO) dan statusnya menjadi badan hukum milik Negara. PT PERTAMINA (PERSERO) didirikan berdasarkan Akta Notaris Lanny Janis Ishak, SH No 20 tanggal 17 September 2003, dan disahkan oleh Menteri Hukum & Hak Asasi Manusia dengan Keputusan Nomor C-24026 HT.01.01 pada 9 Oktober 2003. Konsisten dengan akta pendirian, tujuan dari PERSERO adalah untuk terlibat dalam eksploitasi minyak dan gas bumi, di dalam negeri dan luar negeri, serta eksploitasi lain yang terkait dengan atau mendukung operasi minyak dan gas. PT. PERTAMINA berkomitmen untuk melaksanakanj praktek-praktek GOOD CORPORATE GOVERNANCE atau TATAKELOLAH yang baik, sebagai bagian dari usaha untuk mencapai VISI dan MISI Perusahaan.
2. Visi dan Misi Pertamina
Visi : menjadi perusahaan minyak kelas dunia serta Menjadi lembaga pembinaan usaha kecil dan koperasi terkemuka yang dapat mengangkat citra pertamina dimata masyarakat Indonesia.
MISI : Menjalankan usaha inti minyak , gas,bahan bakar nabati secara terintegrasi berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat.
“Visi dan Misi PERTAMINa sangat baik karena apa yang diberikan oleh masyarakat adalah sesuatu yang diperlukan untuk memenuhikebutuhan seluruh masyarakat Indonesiaguna menopang aktivitas mereka sehari-hari. Selain itu Pertamina juga membantu perekonopmian Indonesia, terutama dalam bidang ekonomi. Pertamina bertekad untuk menjadi perusahaan minyak kelas dunia serta Menjadi lembaga pembinaan usaha kecil dan koperasi terkemuka yang dapat mengangkat citra pertamina dimata masyarakat Indonesia.”
3. Keanggotaan Dewan Direksi PT. PERTAMINA
Pembagian dewan komisaris dalam PT. PERTAMINA sebanyak 3 orang yang disesuiakan dengan kebutuhan , tingkat kompleksitas dan rencana strategis perusahaan, salah seorang dari mereka diangkat menjadi direktur utama. Komposisi dewan direksi merupakan perpaduan para prefesional-profesional yang memiliki pengetahuan dan memiliki pengalaman yang dibutuhkan perusahaan sehingga memungkinkan diambilnya keputusan yang efektif dan efisien. Sekurang-kurangnya 20% dari anggota dewan direksi harus berasal dari lingkungan luar perusahaan dengan ketentuan yang bersangkutan bebas dari pengaruh anggota komisaris dan anggota dewan direksi lainnya. Komposisi pembagian tugas dewan direksi berdasarkan struktur organisasi perusahaan yang ditetapkan oleh RUPS( rapat umum pemegang saham ). Pembagian dewan direksi pada PT.PERTAMINA dibagi menjadi 2 yaitu pembagiaan keanggotyaan dewan direksi dari dalam perusahaan yang berkisar sekitar 80% sedangkan pembagian keanggotaan dewan direwksi dari luar perusahaan sebesra 20%.
4. Adakah TATA KELOLA,PRINSIP GOOD GOVERNANCE pada PT. PERTAMINA
PT. PERTAMINA mempunyai prinsip good governance berikut adalah uraiannya.
1. TRANSPARASI : adanya keterbukaan dalam proses pengambilan keputusan serta keterbukaab dalam segala hal yang menyangkut perusahaan.
2. KEMANDIRIAN : Perusahaan dikelolah secara professional tanpa benturan kepentingan dan pengaruh ataupun tekanan dan peraturan yang tidak sesuai dengan perundang-undangan yang berlaku.. 3.AKUNTABILITAS; berkaitan dengan kejelasan fungsi, pelaksanaan dan pertanggungjawaban perusahaan.
4.PERTANGGUNGJAWABAN : didasarkan pada undang-undang yang berlaku.
5. KEADILAN dan KESETARAAn DALAM MEMENUHI HAK PARA Stakeholders yang berdasarkan perjanjian dan perundang-undangan yang berlaku.
5. Adapun salah satu dari program CSR yang PERTAMINA tetapkan adalah OSN.PTI ( olimpiade sains nasiaonal- perguruan tinggi Indonesia). Pertamina berkomitmen OSN PTI akan terus diselenggarakan sebagai program regular CSR(coorporate social responsibility) adalah obsesi Pertamina agar generasi muda mendalami bidang sains. Pertamina menganggarkan 32% atau 60 miliar setiap tahunnya untuk dunia pendidikan. Pada tahun 2008 sebanyak 4465 peserta yang mengikuti ajang ini, tahun 2009 sekitar 8800 peserta dan pada tahun 2010 pesertanya bertambah menjadi 13.500. diharapkan OSN PTi mampu menjadi program yang sangat baik untuk peningkatan mutu kualitas pendifikan perguruan tinggi di negeri ini khususnya dalam bidang sains.
6. Adapun program CSR pertamina yang berupa OSN.PTI ini diharapkan dapat meningkatkan minat para mahasiswa dalam bidang sains. Selain itu dapat juga meningkatkan mutu pendidikan terutama dalam bidang sains di Indonesia. Selain untuk memotivasi para mahasiswa debgab diadakanya ajng ini, dapat juga menemukan bibit-bibit baru yang berpotensi dalam bidang sains untuk lebih diasah lebih lanjut. Dampak kegiatan ini sangat berdampak luas terhadap peningakatan mutu pendidikan sains kalangan mahasiwsa dalam bidang sains sehingga terciptanya bibit-bibit baru yang sangat berpotensi untuk peningkatan mutu sains di Indonesia.”
Tugas kelompok VI ini tepat waktu, unsur pertanyaan terjawab. Hanya saja dampak CSR terhadap Pertamina belum terjelaskan jelaskan juga identitas apakah peserta pagi atau sore.
KELOMPOK 6
1. Ajeng Sulistiya Fitri S. (C1B008121)
2. Farid Hamdi ( C1B008100)
3. Mohd. Rana Satria (C1B008110)
4. Sepriyadi Syah Putra (C1B008141)
5. Siti Mukmunah (C1B008139)
6. Tovan Aridinata (C1B008147)
1. Sejarah PT. PERTAMINA
Pertamina adalah salah satu Bentuk Badan usaha milik Negara(BUMN) minyak dan perusahaan gas (National Oil Company), yang didirikan pada tanggal 10 Desember 1957 dengan nama PT PERMINA. Pada tanggal 9 Oktober 2003 Pertamina yang saat itu bernama PN Pertamina berubah menjadi PT PERTAMIA(PERSERO) dan statusnya menjadi badan hukum milik Negara. PT PERTAMINA (PERSERO) didirikan berdasarkan Akta Notaris Lanny Janis Ishak, SH No 20 tanggal 17 September 2003, dan disahkan oleh Menteri Hukum & Hak Asasi Manusia dengan Keputusan Nomor C-24026 HT.01.01 pada 9 Oktober 2003. Konsisten dengan akta pendirian, tujuan dari PERSERO adalah untuk terlibat dalam eksploitasi minyak dan gas bumi, di dalam negeri dan luar negeri, serta eksploitasi lain yang terkait dengan atau mendukung operasi minyak dan gas. PT. PERTAMINA berkomitmen untuk melaksanakanj praktek-praktek GOOD CORPORATE GOVERNANCE atau TATAKELOLAH yang baik, sebagai bagian dari usaha untuk mencapai VISI dan MISI Perusahaan.
2. Visi dan Misi Pertamina
Visi : menjadi perusahaan minyak kelas dunia serta Menjadi lembaga pembinaan usaha kecil dan koperasi terkemuka yang dapat mengangkat citra pertamina dimata masyarakat Indonesia.
MISI : Menjalankan usaha inti minyak , gas,bahan bakar nabati secara terintegrasi berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat.
“Visi dan Misi PERTAMINa sangat baik karena apa yang diberikan oleh masyarakat adalah sesuatu yang diperlukan untuk memenuhikebutuhan seluruh masyarakat Indonesiaguna menopang aktivitas mereka sehari-hari. Selain itu Pertamina juga membantu perekonopmian Indonesia, terutama dalam bidang ekonomi. Pertamina bertekad untuk menjadi perusahaan minyak kelas dunia serta Menjadi lembaga pembinaan usaha kecil dan koperasi terkemuka yang dapat mengangkat citra pertamina dimata masyarakat Indonesia.”
3. Keanggotaan Dewan Direksi PT. PERTAMINA
Pembagian dewan komisaris dalam PT. PERTAMINA sebanyak 3 orang yang disesuiakan dengan kebutuhan , tingkat kompleksitas dan rencana strategis perusahaan, salah seorang dari mereka diangkat menjadi direktur utama. Komposisi dewan direksi merupakan perpaduan para prefesional-profesional yang memiliki pengetahuan dan memiliki pengalaman yang dibutuhkan perusahaan sehingga memungkinkan diambilnya keputusan yang efektif dan efisien. Sekurang-kurangnya 20% dari anggota dewan direksi harus berasal dari lingkungan luar perusahaan dengan ketentuan yang bersangkutan bebas dari pengaruh anggota komisaris dan anggota dewan direksi lainnya. Komposisi pembagian tugas dewan direksi berdasarkan struktur organisasi perusahaan yang ditetapkan oleh RUPS( rapat umum pemegang saham ). Pembagian dewan direksi pada PT.PERTAMINA dibagi menjadi 2 yaitu pembagiaan keanggotyaan dewan direksi dari dalam perusahaan yang berkisar sekitar 80% sedangkan pembagian keanggotaan dewan direwksi dari luar perusahaan sebesra 20%.
4. Adakah TATA KELOLA,PRINSIP GOOD GOVERNANCE pada PT. PERTAMINA
PT. PERTAMINA mempunyai prinsip good governance berikut adalah uraiannya.
1. TRANSPARASI : adanya keterbukaan dalam proses pengambilan keputusan serta keterbukaab dalam segala hal yang menyangkut perusahaan.
2. KEMANDIRIAN : Perusahaan dikelolah secara professional tanpa benturan kepentingan dan pengaruh ataupun tekanan dan peraturan yang tidak sesuai dengan perundang-undangan yang berlaku.. 3.AKUNTABILITAS; berkaitan dengan kejelasan fungsi, pelaksanaan dan pertanggungjawaban perusahaan.
4.PERTANGGUNGJAWABAN : didasarkan pada undang-undang yang berlaku.
5. KEADILAN dan KESETARAAn DALAM MEMENUHI HAK PARA Stakeholders yang berdasarkan perjanjian dan perundang-undangan yang berlaku.
5. Adapun salah satu dari program CSR yang PERTAMINA tetapkan adalah OSN.PTI ( olimpiade sains nasiaonal- perguruan tinggi Indonesia). Pertamina berkomitmen OSN PTI akan terus diselenggarakan sebagai program regular CSR(coorporate social responsibility) adalah obsesi Pertamina agar generasi muda mendalami bidang sains. Pertamina menganggarkan 32% atau 60 miliar setiap tahunnya untuk dunia pendidikan. Pada tahun 2008 sebanyak 4465 peserta yang mengikuti ajang ini, tahun 2009 sekitar 8800 peserta dan pada tahun 2010 pesertanya bertambah menjadi 13.500. diharapkan OSN PTi mampu menjadi program yang sangat baik untuk peningkatan mutu kualitas pendifikan perguruan tinggi di negeri ini khususnya dalam bidang sains.
6. Adapun program CSR pertamina yang berupa OSN.PTI ini diharapkan dapat meningkatkan minat para mahasiswa dalam bidang sains. Selain itu dapat juga meningkatkan mutu pendidikan terutama dalam bidang sains di Indonesia. Selain untuk memotivasi para mahasiswa debgab diadakanya ajng ini, dapat juga menemukan bibit-bibit baru yang berpotensi dalam bidang sains untuk lebih diasah lebih lanjut. Dampak kegiatan ini sangat berdampak luas terhadap peningakatan mutu pendidikan sains kalangan mahasiwsa dalam bidang sains sehingga terciptanya bibit-bibit baru yang sangat berpotensi untuk peningkatan mutu sains di Indonesia.”
dari kelompok 7
1.Ana martina arief (C1B008138)
2.Wellci (C1B008120)
3.nike dwi ardianti (C1B008148)
4.M. rifan
5.M. sugih (C1B008115)
6.Khairul islami (C1B008127)
7.indah (C1B008133)
TELKOM is a public- listed company owned by the state (state-owned enterprise) whose shares are listed on the Jakarta Stock Exchange (JSX) and the Surabaya Stock Exchange (BES) and some overseas stock markets, namely the New York Stock Exchange (NYSE), London Stock Exchange (LSE) and issued in a public offering without listing (POWL) in Japan. TIME business in this company have part of the way from execution to take care telecommunication such as telephone (fixed wireline, fixed wireless and celluler), data and internet, connection service and interkoneksi, with content/application. That striving obtain with focuss by parent although young company. In possition December 31 2009, common shares TELKOM have by govermment Indonesia Republic (52,47%) and rest have by stock holder Republic (47,53 %). To illustrate the implementation of the GCG in TELKOM, the examples of GCG implementations are grouped in accordance with the five key principles, namely transparency, independence, accountability, responsibility and fairness. TELKOM has determined three main strategic objectives: (i) achieving sustainable growth and profit margin, (ii) realizing value creation for stakeholders, and (iii) attaining quality excellence in product and services.
CSR TELKOM
As an integral part of the community in which it operates, Telkom is highly committed to
the principles of Community and Social Responsibility (CSR) and to the implementation of programs that support these principles. This commitment is reinforced by a number of factors, including the following: increased pressure by the global community for the implementation of the principles of community and social responsibility; a growing perception on the part of management that CSR is an integral part of Good Corporate Governance; an increased demand on the part of global investors for the implementation of CSR; and preparation for the implementation of ISO 26,000 standards by 2008. In order to socialize a shared vision throughout the ranks of the Company, management has formulated a vision statement which states that the goal of the Company is to become a leader in the implementation of the principles of Corporate and Social Responsibility in Asia through the achievement of a mission which is defined as follows:
• To play an active role in improving the capabilities
of the community through education in the area of information and communication technology;
• To play an active role in improving the quality of life of all members of the community in which it operates;
• To play an active role in achieving sustainable environment management.
TELKOM CSR is an integrated part of company business strategy.
Mission
• Educating the society through InfoCom tecnology
• Improving community life quality
• Preserving environmental sustainability
Vision
As a pioneer of Corporate Social Responsibility implementation.in Asia
Loans Assistance Program Through its Partnership Program, Telkom channels funding and loans in two primary forms: soft loans with low interest rates, and grants, for the specific purpose of training activities and involvement in trade shows to assist in the marketing of products produced by small businesses. In 2006, the realized level of funding provided by Telkom was as follows:
• Loans amounting to Rp 93.0 7 billion, or 68.44 per cent of the target of Rp 136.00 billion set for 2006;
• Grants amounting to Rp 3.6 8 billion or 15.35 per cent of the target of Rp 24 billion se
CORPORATE GOVERNANCE
As a go-public company, the demand for implementing the GCG is increasing. TELKOM is required to always comply with various terms and conditions issued by stock xchanges on which the Company’s shares are registered and listed.
All TELKOM employee must have and maintain work ethics which is the implementation
of ”Commited 2 U” principles;
• honesty,
• transparant,
• commitment,
• cooperation,
• dicipline,
• care, and
• responsibility
The core of the GCG policy is to enable the parties that run the companies to understand and implement their functions in accordance with their functions and responsibilities. The parties involved consist of the shareholders, board of commissioners, board of directors, heads of units and the employees. Komposisi karyawan TELKOM sampai dengan
akhir tahun 2006 dapat dilihat dari sisi pendidikan berdasarkan entri level (di luar pegawai yang mengikuti pendidikan mandiri). Dari 27.658 karyawan TELKOM masih terdapat sebanyak 1.355 karyawan yang berlatar-belakang pendidikan SD atau sekitar 4,9 persen, pendidikan SLTP sebesar 8,7 persen, dan pendidikan setingkat SLTA masih ter tinggi, yakni 35,9 persen. Sedangkan lulusan program diploma D1 s.d. D3 sebanyak 31,4 persen, S1 sekitar 16,3 persen, dan S2/S3 sejumlah 2,8 persen.
The Company social responsibilities can be broadly divided into seven main areas, these being: 1) partnership; 2) education; 3) health; 4) humanitarian assistance and assistance to those in areas affected by natural disaster; 5) cultural activities; 6) the provision of necessary services; and 7) environment.
1. Education: Activities and programs related to education are intended to improve the educational standards and to improve levels of expertise, general knowledge, and awareness amongst all stakeholders, including members of staff, their families, and members of the community.
1. Health: Activities and programs related to health are intended to improve the health and physical wellbeing of all stakeholders, including members of staff, their families, and members of the community.
3. Cultural activities: Cultural activities are intended to preserve and to foster involvement in and an appreciation of culture, arts, sport, religion, and other community activities that support the Company’s goal of implementing the values of good corporate citizenship.
4. Partnership: Activities and programs in this category are intended to strengthen relationships with individuals and parties with whom Telkom interacts, whether or not these individuals and parties are directly involved in Telkom’s core business. These activities are intended to benefit all parties.
5. Provision of Necessary Services: Activities and programs in this category are intended to improve the level of infrastructure and telecommunications services provided to members of the community.
6. Environment: Activities and programs in this category are intended to achieve improvements, both within the Company and in its external dealings, to support environmental management.
7. Humanitarian Assistance and Assistance to Those Afflicted by Natural Disasters: These activities and programs are intended to provide assistance to members of communities afflicted by natural and humanitarian disasters of various kinds. In broad outline, the strategic elements of
Kelompok 5 kelas pagi.. Unja Reguler..
Nama kelompok :
1.M.SIDIQ C1B008109
2.PAREL SINAGA C1B008102
3.AKBAR MAULANA C1B008
4.HERLINA MARDIANTI C1B008146
5.NURUL HUDA C1B008118
KELOMPOK 4 PT. KAI
-ABDURRAHIM ISBA
-PESTA SARI EKA
-NURHAFNI
-NIA MAHARATUNNISA
-AGUSTAF FARIDI
-KISTON P
KELOMPOK 4 PT. KAI
-ABDURRAHIM ISBA
-PESTA SARI EKA
-NURHAFNI
-NIA MAHARATUNNISA
-AGUSTAF FARIDI
-KISTON P
Kelompok 4 Kelas Pagi.,.UNJA REGULER
pembahasan : PT. KAI
Nama Kelompok :
1. ABDURRAHIM ISBA
2. PESTA SARI EKA
3. NURHAFNI
4. NIA MAHARATUNNISA
5. AGUSTAFARIDI
6. KISTON P
Kelompok 5 kelas pagi.. Unja Reguler :
1.M.SIDIQ C1B008109
2.PAREL SINAGA C1B008102
3.AKBAR MAULANA C1B008
4.HERLINA MARDIANTI C1B008146
5.NURUL HUDA C1B008118
BUMN PT.PERSERO PEMBANGKIT LISTRIK NEGARA(PLN)
PLN beralih dari Perusahaan Umum menjadi Perusahaan Perseroan (Persero) dan juga sebagai PKUK dalam menyediakan listrik bagi kepentingan umum hingga sekarang seiring dengan kebijakan Pemerintah yang memberikan kesempatan kepada sektor swasta untuk bergerak dalam bisnis penyediaan listrik, sejak tahun 1994, dimana BUMN berbentuk perseroan terbatas yang modalnya terbagi dalam saham yang seluruh atau paling sedikit 51 % (lima puluh satu persen) sahamnya dimiliki oleh Negara Republik Indonesia yang tujuan utamanya mengejar keuntungan.
Pada tanggal 1 Januari 1961, Jawatan Listrik dan Gas diubah menjadi BPU-PLN (Badan Pimpinan Umum Perusahaan Listrik Negara) yang bergerak di bidang listrik,dan gas yang dibubarkan pada tanggal 1 Januari 1965. Pada saat yang sama, 2 (dua) perusahaan negara yaitu Perusahaan Listrik Negara (PLN) sebagai pengelola tenaga listrik milik negara dan Perusahaan Gas Negara (PGN) sebagai pengelola gas diresmikan.
Pada tahun 1972, sesuai dengan Peraturan Pemerintah No.17, status Perusahaan Listrik Negara (PLN) ditetapkan sebagai Perusahaan Umum Listrik Negara dan sebagai Pemegang Kuasa Usaha Ketenagalistrikan (PKUK) dengan tugas menyediakan tenaga listrik bagi kepentingan umum.
Adapun visinya ialah terwujudnya keharmonisan hubungan PT PLN (Persero) dengan masyarakat sehingga akan menunjang keberhasilan kegiatan PT PLN (Persero) dalam menyediakan tenaga listrik bagi masyarakat.
Sedangkan misinya antara lain: Membantu pengembangan kemampuan masyarakat agar dapat berperan dalam pembangunan,berperan aktif dalam meningkatkan kualitas hidup masyarakat dengan jalan program Community Empowering,berperan aktif dalam mencerdaskan masyarakat melalui pendidikan,berperan aktif dalam mendorong tersedianya tenaga listrik untuk meningkatkan kualitas hidup dengan jalan penggunaan listrik pada siang hari untuk Industri Rumah Tangga dan pengembangan desa mandiri energi,dan berperan aktif dalam menjaga kesinambungan lingkungan melalui pelestarian alam.
PLN yang merupakan perusahaan BUMN yang berbentuk Persero ini menjalankan kegiatan pengelolaan usahanya sesuai Undang-undang No.30 Tahun 2009 tentang Ketenagalistrikan dan berdasarkan Anggaran Dasar Perusahaan.Diantaranya,usaha penyediaan tenaga listrik,seperti:pembangkitan tenaga listrik,penyaluran tenaga listrik,distribusi tenaga listrik,perencanaan dan pembangunan sarana penyediaan tenaga listrik,pengembangan penyediaan tenaga listrik,dan penjualan tenaga listrik kepada konsumen. Lalu,kegiatan usaha penunjang tenaga listrik yang mencakup:konsultasi ketenagalistrikan,pembangunan dan pemasangan peralatan ketenagalistrikan,dll Serta,kegiatan-kegiatan lainnya seperti,kegiatan pengelolaan dan pemanfaatan sumber daya alam dan sumber energi lainnya,pemberian jasa operasi dan pengaturan (dispatcher) pada pembangkitan, transmisi, distribusi serta retail tenaga listrik,kegiatan perindustrian .
Jadi, banyak kegiatan yang dilakukan oleh pihak perusahaan serta pemerintah demi menunjang kelancaran pelayanan dan pengembangan ketenagalistrikan.
Adapun program corporate social responsibility yang dilakukan oleh pihak manajemen PLN diantaranya ialah program kemitraan BUMN dengan Usaha kecil dan Bina Lingkungan. Adapun tujuannya ialah:untuk meningkatkan citra PT PLN (Persero) dan untuk mendapatkan dukungan keberadaan PLN dan untuk meningkatkan kesejahteraan serta melakukan penyuluhan agar masyarakat sekitar instalasi PLN ikut mengamankan dan merasa memiliki instalasi tersebut.
Program kemitraan ini dilakukan di area sekitar kegiatan Perusahaan serta mempunyai obyek Mitra Binaan yaitu Usaha Mikro Kecil dan Koperasi (UKM).Pada tahun 2008, jumlah mitra binaan adalah 26.775 dengan total penyaluran sebesar Rp 227.113.034.078.Adapun jenis kegiatan program bina lingkungan adalah sebagai berikut:
1. Community Relations: adalah kegiatan-kegiatan menyangkut pengembangan kesepahaman melalui komunikasi dan informasi kepada Para Pihak yang terkait (pemangku kepentingan)
2. Community Services : adalah program bantuan yang diberikan dengan pelayanan masyarakat atau kepentingan umum.
Dana Program Partisipasi Pemberdayaan Lingkungan untuk tahun 2008 sebesar Rp 45.000.000.000.
Sebanyak 34 unit PLN tersebar diseluruh Indonesia telah mendapat sertifikat ISO 14001 dan sebanyak 12 Unit telah mendapat sertifikat Sistem Manajemen Kesehatan dan Keselamatan Kerja (SMK3).Dan hal ini merupakan sebuah prestasi bagi PLN sendiri dimana PT PLN (Persero) selalu berusaha untuk memenuhi ketentuan yang disyaratkan dalam peraturan perundang-undangan di bidang lingkungan hidup.
Direksi
Dahlan Iskan, Direktur Utama, (58 Tahun)
I.G.A. Ngurah Adnyana, Direktur Operasi Jawa Bali, (53 Tahun)
Moch. Harry Jaya Pahlawan, Direktur Operasi Indonesia Barat, (52 Tahun)
Vickner Sinaga, Direktur Operasi Indonesia Timur, (52 Tahun)
Nasri Sebayang, Direktur Perencanaan dan Teknologi, (53 Tahun)
Nur Pamudji, Direktur Energi Primer, (48 Tahun)
Bagiyo Riawan, Direktur Pengadaan Strategis, (52 Tahun)
Murtaqi Syamsuddin, Direktur Bisnis dan Manajemen Risiko, (52 Tahun)
Eddy D. Erningpraja, Direktur SDM & Umum, (51 Tahun)
Thanks ats responnya Pak.Iy Pak,benar banget,CSR yg diberikan olh pihak manjemen PLN thdp masyarakat haruislah bersifat simbiosis mutualisme<artinya saling menguntungkan dan memberi manfaat.Adapun program corporate social responsibility yang dilakukan oleh pihak manajemen PLN tujuannya ialah:untuk meningkatkan citra PT PLN (Persero) dan untuk mendapatkan dukungan keberadaan PLN dan untuk meningkatkan kesejahteraan serta melakukan penyuluhan agar masyarakat sekitar instalasi PLN ikut mengamankan dan merasa memiliki instalasi tersebut.Hal ini menyangkut keberlangsungan distribusi kebutuhan dan pelayanan bagi masyakarakat.
Salam SUKSES penuh SEMANGAT!!!!
KELOMPOK V
MANAJEMEN STRATEGIK KELAS SORE EKSTENSI UNJA :
1. KUSAIRI ERC1B008012
2. SOLAM ERC1B008089
3. HERU PRIYANTO ERC1B008006
4. HALDI KURNIAWAN ERC1B008043
5. ERWAN ERC1B008095
6. RAJI YATNO ALMUBAROQ ERC1B008078
7. HALIM SUDARMANTO ERC1B008038
8. EDI RAHMAT ERC1B008017
9. DEDE WAHYUDI ERC1B008039
10.YAN HERNANDA ERC1B008061
Ok, Thkns Pak Jo..
Kelompok 3 : kelas sore ekstensi unja
nama anggota :
QUAFIRA GHEA SEKAR LANGIT (ERC1B008111)
MUHAMMAD ROBIN (ERC1B008034)
SHERLY CITRA ASHAERY (ERC1B008017)
EDI RAHMAT (ERC1B008017)
IRVAN FAHRIANSYAH (ERC1B008013)
IYEN RIZAL INDRA
TRIYANTI WULANDARI (ERC1B008083)
AL AMIN (ERC1B008105)
EKA AFRIYANTI HARDINI (ERC1B008086)
Selamat sore pak jo.. ini kelompok 1:
KELOMPOK 1
MANAJEMEN STRATEGIK KELAS SORE EKSTENSI UNJA :
1)ADI ARWADI : ERC1B008062
2)SATYO BUDI : ERCIB008028
3)NOPIANTO : ERC1B008018
4)RIESMANSYAH ARYA PRAKASA : ERCIB008068
5)MUHAMMAD ROZEN AZWAR : ERCIB008048
6)FRINISA SINULINGGA : ERCIB008099
7)JUNNAIN MUCHLISIN : ERC1B008029
KELOMPOK 4 KELAS EKSTENSI ,
1.YENI RAHMAWITA ERC1B008075
2.M.TAHIR NUR ERC1B008112
3.M.HERRY IKHSAN ERC1B008052
4.FERDYANSYAH ERC1B008098
5.SHELLA CHYNTIA ERC1B008040
6.YULIANI ERC1B008004
7.BLASIUS TONY ERC1B008087
PERUSAHAAN EKSTRAKTIF (CONOCOPHILIPS)
Profil perusahaan
Status: Perusahaan Publik
Didirikan: 1875
Pendapatan Tahunan (2009):
Efek: New York Stock Exchange (NYSE)
PR.com ID #: CO6464 CO6464
Jumlah Karyawan: 35.800
Simbol: COP
Situs Web: http://www.ConocoPhillips.com
Industri: Eksplorasi Minyak & Gas Services, Minyak Mentah & Gas Bumi Ekstraksi,
Deskripsi Perusahaan
Conoco Phillips adalah perusahaan energi internasional terbesar ketiga yang terintegrasi di Amerika Serikat. Berkantor pusat di Houston, Texas, beroperasi di lebih dari 40 negara termasuk di Indonesia ( Sumatera Selatan ). Perusahaan non pemerintah ini terbukti memiliki cadangan minyak dan gas terbesar kedelapan di Amerika Serikat dan merupakan penyuling ( refiner ) terbesar keempat dunia. Conoco Phillips terkenal diseluruh dunia dengan keahlian teknologi dalam eksplorasi laut dalam dan produksi, manajemen reservoir dan eksploitasi, teknologi seismik 3-D, high-grade petroleum coke upgrade dan penghapusan belerang. Perusahaan memiliki empat aktivitas utama di seluruh dunia :
– Produksi dan Eksplorasi minyak.
– Penyulingan minyak, pemasaran dan suplai minyak transportasi.
– Pengumpul, pengolahan dan pemasaran Gas alam.
– Produksi plastik dan Distribusi Bahan kimia.
Fakta kebijakan perusahaan
Perusahaan ini memiliki sekitar 35.800 karyawan di seluruh dunia dan aset sebesar $ 93 miliar. ConocoPhillips saham yang terdaftar di New York Stock Exchange ( bursa pasar ) dengan simbol “COP.” Selain itu, perusahaan ini muncul dan berinvestasi dalam beberapa bisnis seperti teknologi bahan bakar, gas-ke-cair, pembangkit listrik dan teknologi yang menyediakan arus dan potensi peluang pertumbuhan masa depan. Salah satu bentuk tanggung jawab sosial terhadap masyarakat adalah baru – baru ini tepatnya dibulan agustus 2010 Conoco Philips bekerja sama dengan PT Penerbit Erlangga yang nota benenya merupakan perusahaan asing milik Amerika Serikat yang bergerak di bidang minyak dan gas, konsep kerjasamanya yaitu pengadaan buku untuk disumbangkan ke wilayah Mamuju ( Sulawesi Barat ), Arafura ( Papua ), dan Anambas.
Kesimpulan
Industri migas memang cukup berbahaya tapi bisa dihindari dengan memperhatikan tingkat keselamatan, salah satunya adalah dengan memberikan edukasi kepada masyarakat sekitar dalam rangka meminimalisir tingkat resiko bila terjadi.
Sebagai timbal balik Conoco Philips memiliki tanggung jawab sosial perusahaan untuk meningkatkan kualitas hidup masyarakat sekitar melalui pemberdayaan ekonomi, sosial dan infrastruktur.
Kelompok II,
Mahasiswa Ekstensi Kelas Sore:
1.Hanafi (ERC1B008060)
2.Zakarsih (ERC1B008093)
3.Aditya Prima Nugraha (ERC1B008019)
4.Ipan Kurniawan (ERC1B008100)
5.Syarifah Azizah (ERC1B008014)
6.Suhari Anton S (ERC1B008102)
7.Nurlaini (ERC1B008092)
Perusahaan ekstraktif yang diamati: PT Transportasi Gas Indonesia
1. Jelaskan bentuk badan usaha dan sejarah prusahaan yand dijadikan kasus?
PT Transportasi Gas Indonesia, selanjutnya TGI, merupakan perusahaan perseroan yang didirikan pada tanggal 1 Februari 2002.
TGI adalah perusahaan kemitraan (joint-venture) internasional. Dan memiliki status Pemilikan Modal Asing di bawah payung hukum negara Indonesia.
Adapun shareholder TGI adalah:
a. PT Perusahaan Gas Negara (PGN); 59,87%
b. Transasia Pipeline Company Pvt. Ltd (Transasia); 40%
c. Yayayasan Kesejahteraan Pegawai PGN (YAKAGA); 0,13%
TGI memiliki dan mengoperasikan 1.006 Km jaringan pipa gas daratan dan lepas pantai dari Grissik -Duri dan Grissik- ke Singapura,dengan kapasitas pengiriman gas ke domestik (Sumatra) dan Internasional (Singapura) sebagai pengguna akhir di bawah perjanjian transpostasi jangka panjang.
2. Jelaskan visi dan misi perusahaan yang ada jadikan pengamatan?
a. Visi
Menjadi perusahaan transporter gas pilihan yang melayani pelanggan di pasar domestik dari Sumatera dan Batam, dan pasar ekspor Singapura dan Malaysia.
b. Misi
(1). Meningkatkan pemanfaatan gas alam di Indonesia
(2). Memastikan pendistribusian gas bumi yang aman dan
terpercaya kepada pelanggan demi kepentingan pemegang
saham, karyawan, dan komunitas dimana mereka
beroperasi.
(3). Menerapkan praktik bisnis yang transparan dan etis
dalam semua bidang kegiatan
3. Jelaskan keanggotaan Dewan Direksi perusahaan ekstraktif yang diamati? Apakah dari dalam atau dari luar?
a. Board of Directors (Dewan Direksi)
(1). Irwan Tascha (Presiden Director)
(2). Md Nasser Abdullah (Director of Operations)
(3). Mangatas Panjaitan (Directorof Finance &
Administration)
(4). Bambang Ismartono (Director of Engineering)
b. Board of Commisioners (Dewan Komisaris)
(1). Hendi Prio Santoso (President Commisioner)
(2). Hilmi B. Ramli (Vice President Commisioner)
(3). Ron Aston (Commisioner)
(4). Eddy Hartono (Commisioner)
(5). Rosichin (Commisioner)
TGI adalah perusahaan korporasi publik, sehingga Dewan Direksi yang ada adalah dari ‘luar’. Mereka adalah para profesional.
4. Adakah tata kelola, prinsip good governance?
Ada.
Komitmen TGI adalah menjadi profesional dalam setiap kegiatan bisnis dan kemudian terus proaktif untuk mendorong hasil yang gemilang. TGI menjaga transparansi dan komitmen dalam semua aspek bisnis. TGI adalah perusahaan nasional yang berpengalaman sehingga cepat untuk mengekspansi bisnisnya dari nasional ke pasar internasional secara
efektif dan efisien.
TGI berusaha menjadi pemain aktif di daerah tempat operasi. TGI selalu mengevaluasi pertumbuhan internal dan eksternal.
TGI memiliki profil kompetensi staf terlatih serta lingkungan kerja yang kondusif yang bertujuan untuk mencapai kualitas terbaik serta unggul di posisi yang tepat.
Standar Etika Bisnis:
– Standar tertinggi dari praktik bisnis yang etis
– Sebuah tempat yang aman (kondusif) dan nyaman untuk
efisiensi kerja
– Komitmen pada good corporate governance
– Patuh pada hukum dan peraturan perundang-undangan
– Memiliki tanggung jawab terhadap lingkungan
– Meningkatkan kualitas masyarakat setempat, tempat
menjalankan bisnis
5. Jelaskan program CSR yang mereka terapkan?
Komitmen TGI dalam menghargai masyarakat dan lingkungan setempat ditunjukkan melalui upaya proaktif terhadap isu lingkungan dan kemudian melaksanakan program-program pengembangan masyarakat di daerah-daerah yang membutuhkan kualitas hidup yang lebih baik.
Program lingkungan merupakan konsentrasi utama dari TGI’s Community Development Department. Saluran pipa TGI melewati sekitar 128 desa belum berkembang.Dan 128 desa tersebut merupakan prioritas TGI untuk dikembangkan. Program Pengembangan Masyarakat ini diimplementasikan dalam satu visi, “along with TGI, There is a brighter Future” (Seiring dengan TGI, Ada Masa Depan Cerah).
TGI berusaha mendapatkan kepercayaan dari orang-orang desa tersebut dengan sebuah strategi Hubungan Positif.
TGI peduli terhadap lingkungan, masyarakat dan orang-orang yang tinggal di dalamnya dan aspek ini akan memungkinkan pertumbuhan perusahaan yang lebih baik di daerah dimana TGI beroperasi.
6. Kritisi program CSR, dampak dan maafaat terhadap masyarakat dan perusahaan?
TGI terbukti responsif terhadap isu lingkungan di masyarakat. Berdasarkan berita terbaru [bataviase.co.id 05/10/2010], TGI cepat menyelesaikan permasalahan kebocoran pipa gas di Riau.
Progam Pengembangan Masyarakat TGI, tidak terekspos di masyarakat, jika memang ada tentu hal ini sangat baik dan perlu mendapat dukungan penuh dari setiap elemen masyarakat. Desa merupakan basis utama kependudukan dan ukuran kesejahteran ekonomi Indonesia. Sebab program pemerintah sampai saat ini belum signifikan menyentuh mereka yang di desa.
Namun, tidak perlu dipungkiri, sampai saat ini program CSR TGI belum menyentuh ranah pendidikan. Padahal bidang ini perlu diperhatikan demi perbaikan hidup masa depan bangsa ini.
Seharusnya TGI mengevaluasi lagi kontribusi mereka pada bangsa ini. Sebab kerusakan lingkungan akibat eksploitasi ini begitu besar dan minim penanganan. Ujung-ujungnya, masyarakat yang dirugikan.
Dan kita (pemerintah, masyarakat, dan pengusaha) perlu melakukan studi khusus mengenai tingkat kesejahteraan masyarakat terhadap ekspoitasi alam. Berapa persen sumbangsih manfaat bagi masyarakat dan kerusakan lingkungan akibat ekspoitasi tersebut. Dan apakah TGI yakin kontribusi mereka terhadap masyarakat dan lingkungan lebih besar angkanya dibanding kerusakan yang ada??
sumber data: http://www.tgi.co.id
Kelompok 3 : kelas sore ekstensi unja
Nama anggota :
QUAFIRA GHEA SEKAR LANGIT (ERC1B008111)
MUHAMMAD ROBIN (ERC1B008034)
SHERLY CITRA ASHAERY (ERC1B008017)
IRVAN FAHRIANSYAH (ERC1B008013)
IYEN RIZAL INDRA (ERC1B008023)
AL AMIN (ERC1B008105)
EKA AFRIYANTI HARDINI (ERC1B008086)
Nama Perusahaan yang diamati : PT. PERTAMINA (Persero)
SEJARAH
Sebelum berdirinya PT. Pertamina, di Indonesia telah banyak berdiri perusahaan minyak pribumi, yang perkembangannya dimulai dari tahun 1945 sampai dengan 1957.
Pada bulan agustus 1951, Gubernur Sumatera Utara, Mr. Teuku Moh. Hasan mengajukan sebuah mosi yang memperjuangkan pertambangan minyak dan mosi itu disokong oleh kabinet secara bulat pada 2 Agustus 1951, sehingga sluruh perusahaan pribumi dijadikan perusahaan nasional, kecuali shell karena kepemilikannya internasional.
Diawali dengan berdirinya perusahaan patungan AS dan Belanda,yang kemudian pada 31 desember 1959 diambil alih sahamnya oleh pemerintah RI dan berubah menjadi PT. Permindo, yang kemudian melalui beberapa proses, PT. Pertamin dan PT. Permigan dimerger menjadi PN. Pertamina, dan dikukuhkan dengan dasar UU no. 8 tahun 1971, dan pada perkembangannya UU Migas no.22 tahun 2001 mengantarkan Pertamina menjadi PT. Pertamina (Persero).
VISI dan MISI
Visi : Menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia.
Misi : Menjalankan usaha inti minyak, gas, dan bahan bakar nabati secara terintegrasi berdasarkan prinsip – prinsip komersial yang kuat.
KEANGGOTAAN DEWAN DIREKSI
Direktur Utama : Karen Agustiawan (jabatan tidak berubah)
Direktur SDM : Ruki Hadihartini (sebelumnya Direktur Pengolahan)
Direktur Keuangan : M Afdal Bahaudin (sebelumnya Direktur Utama Asuransi Tugu Pratama, anak usaha Pertamina)
Direktur Umum dan Aset : Waluyo (sebelumnya direktur SDM Pertamina, lalu menjadi Pjs Pimpinan Komisi Pemberantasan Korupsi)
Direktur Pengolahan : Edy Setianto (sebelumnya Deputi Direktur Pengolahan Pertamina)
Direktur Pemasaran dan Niaga : Djaelani Sutomo (sebelumnya Direktur Utama Pertamina Tongkang)
Direktur Hulu : Bagus Setiarja (sebelumnya pejabat Pertamina Hulu)
Direktur Perencanaan Investasi dan Manajemen Risiko: Frederik ST Siahaan (Direktur Keuangan)
Keanggotaan dewan direksi pertamina yang menjabat saat ini diambil dari dalam lingkungan perusahaan pertamina itu sendiri.
TATA KELOLA dan GOOD CORPORATE GOVERNANCE
Pertamina memiliki beberapa pedoman tatakelola perusahaan yang menjadi landasan penerapan Good Corporate Governance, yaitu prinsip – prinsip transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, independensi / kemandirian dan fairness / kewajaran, dimana hal ini menjadi acuan penerapan good corporate governance dalam membuat keputusan , menjalankan tindakan dengan dilandasi moral yang tinggi, kepatuhan pada peraturan perundang – undangan serta kesadaran akan tanggung jawab social perusahaan terhadap pihak – pihak yang berkepentingan.
PROGRAM CSR
Pertamina membagi CSR-nya dalam dua program utama, yaitu community relations dan community development. Community relations merupakan bantuan jangka pendek kepada masyarakat, Community development merupakan pengembangan secara sistematis dan terencana, diarahkan untuk memperbesar akses masyarakat mencapai kondisi sosial ekonomi dan kualitas kehidupan yang lebih baik secara mandiri.
Dampak dan manfaat CSR bagi masyarakat dan perusahaan.
Pertamina membiayai pembangunan taman kota di Bandung.
Pembangunan taman sebagai salah satu sarana penghijauan kota dianggap sebagai salah satu langkah tepat untuk menciptakan lahan hijau yang memiliki banyak manfaat bagi lingkungan. Tidak hanya dianggap mampu menjadi sarana penyedia udara yang bersih, adanya taman kota juga menjadi sarana hiburan keluarga sekaligus membantu menggerakkan ekonomi masyarakat sekitar. Bandung menjadi salah satu wilayah yang menggalakkan ketersediaan lahan hijau untuk memperindah kotanya dan mewujudkan lingkungan yang lebih sehat.
Upaya Pemerintah Daerah Kota Bandung tersebut disambut baik oleh Pertamina (Persero) yang memiliki kepedulian yang tinggi terhadap permasalahan isu lingkungan yang marak saat ini. Sebagai perusahaan yang bergerak di bidang ketersediaan energi dan pertambangan. Pertamina kerap berhadapan dengan isu penghasil karbon hasil proses pertambangan yang dianggap sebagai salah satu penyebab kerusakan lingkungan.
Dengan biaya kurang lebih Rp 1,4 miliar, lahan seluas 4.5 hektar yang awalnya merupakan lokasi yang dihindari oleh masyarakat kini menjadi lokasi yang ramai dikunjungi masyarakat sekitar. Juga menjadi pilihan utama bagi masyarakat untuk berolahraga atau sekedar berjalan-jalan menikmati udara segar di Taman Kota Pasir Impun.
Hasana, warga Kecamatan Mandalajati. Bandung, adalah salah satu warga yang sangat menyambut baik pembangunan taman di lokasi bekas pembuangan akhir (TPA) Pasir Impun. kini ia bersama keluarganya memiliki tempat pilihan untuk berolahraga dan reakreasi, pembangunan Pasir Impun juga menjadi solusi permasalahan terbatasnya ketersediaan air bersih di wilayahnya. Menurutnya, kini air bersih di wilayahnya dapat diperoleh dengan mudah melalui jalur paralon yang dialirkan ke setiap rumah penduduk di sekitar wilayah Mandalajati.
Pertamina menyadari benar sebagai perusahaan yang melakukan kegiatan tambang, Pertamina banyak menghasilkan karbon pertambangan yang berbahaya bagi lingkungan,Pertamina ingin terus mengajak masyarakat untuk menciptakan pola hidup yang lebih ramah lingkungan dan bersikap hemat terhadap pemanfaatan sumber daya energi yang ada. “Semua sikap yang kita tunjukkan terhadap alam membawa dampak besar terhadap ketersediaan energi seluruh umat manusia di masa depan,”.
Kelompok 3 kelas pagi.. Unja Reguler :
1.Arif Ihsan Rahman
2.M.Khaldra Jayusman
3.Farhan Fadhory
4.Dwi Fitriani
5.Siti Khodijah
1.BENTUK PERUSAHAAN DAN SEJARAHNYA
Pt angkasa pura 1 adalah perusahaan pengelola Bandar udara yang mengelola lebih dari 13 bandar udara yang berada pada wilayah Indonesia tengah dan Indonesia timur.berikut adalah sejarah dari persahaan
SEJARAH PERUSAHAAN
Didirikan pada tanggal 20 Pebruari 1962 berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 33 tahun 1962 dengan nama Perusahaan Negara (PN) Angkasa Pura Kemayoran yang mempunyai tugas pokok sebagai pengelola dan pengusahaan bandar udara Internasional Kemayoran Jakarta.
Pada tanggal 17 Mei 1965 berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 21 tahun 1965 Pemerintah merubah nama PN Angkasa Pura ”Kemayoran” menjadi PN Angkasa Pura dengan maksud untuk lebih membuka kemungkinan mengelola bandar udara lain di wilayah Indonesia.
Dalam rangka pembagian wilayah pengelolaan bandar udara, berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 25 tahun 1987 tanggal 19 Mei 1987 nama Perusahan Umum (PERUM) Angkasa Pura dirubah menjadi Perusahaan Umum (PERUM) Angkasa Pura I, hal ini sejalan dengan dibentuknya Perusahaan Umum
(PERUM) Angkasa Pura II yang secara khusus diberi tugas untuk mengelola bandar udara Soekarno Hatta dan Halim Perdanakusuma.
Berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 5 Tahun 1992 bentuk Perusahaan Umum (Perum) Angkasa Pura I dirubah menjadi Perusahaan Angkasa Pura I (Persero) dengan Akta Notaris Muhani Salim, SH tanggal 3 Januari 1993 dan telah memperoleh persetujuan Menteri Kehakiman dengan keputusan Nomor C2-470.HT.01.01 Tahun 1993 tanggal 24 April 1993 serta diumumkan dalam Berita Negara Republik Indonesia Nomor 52 tanggal 29 Juni 1993 dengan Tambahan Berita Negara Republik Indonesia
Nomor 2914/1993.
Pada tanggal 24 Oktober 1974 berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 37 tahun 1974 Pemerintah merubah status badan hukum Perusahaan dari Perusahaan Negara (PN) menjadi Perusahaan Umum (Perum).
Pada tanggal 1 Oktober 1985 bandar udara Internasional Kemayoran ditutup dan mengalihkan seluruh kegiatan operasinya ke bandar udara Soekarno-Hatta.
Anggaran Dasar Perusahaan terakhir diubah berdasarkan keputusan Rapat Umum Pemegang Saham tanggal 14 Januari 1998 dan telah diaktakan dengan akta Notaris Imas Fatimah, SH Nomor 30 tanggal 18 September 1998. Perubahan Anggaran Dasar telah mendapat pengesahan dari Menteri Kehakiman
Republik Indonesia Nomor C2-25829.HT.01.04 Tahun 1998 tanggal 19 November 1998 dan dicantumkan dalam Berita Negara Republik Indonesia Nomor 50 tanggal 22 Juni 1999 dengan Tambahan Berita Negara Republik Indonesia Nomor 3740/1999.
Saat ini Angkasa Pura I mengelola 13 (tiga belas) bandar udara di kawasan Tengah dan Kawasan Timur Indonesia serta mengelola 2 (dua) Cargo Warehousing yaitu:
1. Bandara Ngurah Rai – Bali,
2. Bandara Juanda – Surabaya,
3. Bandara Hasanuddin – Ujung Pandang,
4. Bandara Sepinggan – Balikpapan,
5. Bandara Frans Kaisiepo – Biak,
6. Bandara Sam Ratulangi – Manado,
7. Bandara Syamsudin Noor – Banjarmasin,
8. Bandara Ahmad Yani – Semarang,
9. Bandara Adisutjipto – Yogyakarta,
10. Bandara Adisumarmo – Surakarta,
11. Bandara Selaparang – Mataram,
12. Bandara Pattimura – Ambon,
13. Bandara El Tari – Kupang dan
14. Warehousing Bandara Hasanuddin Makassar
15. Warehousing Bandara Sepinggan Balikpapan
2.VISI DAN MISI PT ANGKASA PURA 1
Visi Misi
Visi Perusahaan
”
Menjadi perusahaan pengelola bandar udara kelas dunia
yang memberikan manfaat dan nilai tambah kepada stakeholder
”
Misi Perusahaan
”
1. •Menyediakan pengusahaan jasa kebandarudaraan melalui pelayanan yang memenuhi keamanan, keselamatan dan kenyamanan
2. •Memberikan pengalaman suasana kebandarudaraan yang berkesan bagi pengguna jasa
3. •Meningkatkan nilai perusahaan dan kesejahteraan pegawai
4. •Mendukung peningkatan perekonomian untuk kesejahteraan masyarakat
”
3.STRUKTUR ORGANISASI, DEWAN DEWAN DIREKSI DAN KOMISARIS
DEWAN KOMISARIS
1. Suratto Siswodihardjo
Komisaris Utama
2. Suyitno Affandi
Anggota Komisaris
3. Hakamuddin Djamal
Anggota Komisaris
4. Sonny Priyarsono
Anggota Komisaris
5. Isnoor Haryanto
Anggota Komisaris
DEWAN DIREKSI
1. Tommy Soetomo
Direktur Utama
2. Gunawan Agus Subrata
Direktur Keuangan
3. Yushan Sayuti
Direktur Personalia & Umum
4. Robert Daniel Waloni
Direktur Komersial & Pengembangan Usaha
5. Harjoso Tjatur Prijanto
Direktur Operasi dan Teknik
Dari data yang kami dapatkan,dewan direksi pt angkasa pura berasal dari dalam prusahaan,dan memiliki peran nya masing masing dalam memimpin bidang yang dikelolanya
4.TATA KELOLA PRINSIP GOOD GOVERNANCE
NILAI-NILAI BUDAYA PERUSAHAAN
Terpercaya
Keramahtamahan
Kebersamaan
Kewirausahaan yang sesuai dengan budaya setempat
Proaktif dan responsif Berlandaskan Good Corporate Governance
Saling Menghargai
5.PROGRAM CSR PT ANGKASA PURA 1
PT. Angkasa Pura I Meresmikan Bantuan PKBL di UI Depok
05 December 2008
PT (PERSERO) Angkasa Pura I dalam usianya yang ke 44 tahun dengan banyak hal yang telah tercapai tidak lupa untuk peduli terhadap kebutuhan masyarakat baik disekitar bandara maupun jauh diluar lingkungan kerja bandara. Kepedulian tersebut dituangkan dalam program pemberian bantuan PKBL, namun kali ini ditujukan untuk memajukan dunia pendidikan di Indonesia sebagaimana komitmen Perusahaan untuk mendukung sekaligus ikut berpartisipasi meningkatkan kualitas pendidikan di Tanah Air dengan memberikan dana bantuan program bina lingkungan 2008 kepada UI dalam bentuk kerjasama dengan program Pasca Sarjana FEUI. Bantuan yang diberikan berupa 31 unit peralatan komputer senilai Rp. 400jt.
Selain memberi bantuan peralatan komputer, PT AP I juga mengirim sedikitnya 10 karyawan untuk mendalami ilmu manajemen infrastruktur pada program Pasca Sarjana FEUI. Kerjasama ini dikuatkan dengan penandatangan Perjanjian Kerjasama yang ditandatangani Dirut AP I Bambang Darwoto dengan Wakil Rektor Bidang Akademik dan Kemahasiswaan UI Muhammad Anis, kemarin (3/12/08). Bantuan ini merupakan tindak lanjut dari program Corporate Social Responsibility (CSR) PT. AP I.
Bantuan dana semacam ini telah disalurkan PT. AP I sejak tahun 2002 untuk program Bina Lingkungan dan Kepedulian Sosial sebesar Rp. 24,8 Milyar. Acara peresmian Bantuan Program Bina Lingkungan 2008 PT. AP I yang bertempat di Universitas Depok ini dihadiri Wakil Rektor II UI, Dekan FEUI, Dirut AP I beserta tamu undangan dan media yang kemudian diakhiri dengan makan siang dan acara ramah tamah.(In/SPH-08)
6.KRITISI PROGRAM CSR
Dari yang kami lihat,program program csr yang telah dijalankan oleh pt angkasa pura,amat mendukung dalam sector pendidikan,pt angkasa pura sangat memperhatikan dan sangat peduli terhadap sector pendidikan..tidak hanya itu mereka juga memberikan pendidikan kepada 10 karyawan nya untuk mendalami bidang ilmu manajemen di FE UI .ini amat bermanfaat bagi perkembangan sumber daya manusia yang di miliki pt angkasa pura…
PESTA SARI EKA (C1B008114)
NURHAFNI (C1B008135)
NIA MAHARATUNNISA (C1B008108 )
AGUSTAFARIDI (C1B008113)
KISTON P.H (C1B008143 )
ABDURRAHMAN ISBA
Kelompok 4 Kelas Pagi.UNJA REGULER.
pembahasan : PT. KAI
PESTA SARI EKA (C1B008114)
NURHAFNI (C1B008135)
NIA MAHARATUNNISA (C1B008108 )
AGUSTAFARIDI (C1B008113)
KISTON P.H (C1B008143 )
ABDURRAHMAN ISBA
LATAR BELAKANG /SEJARAH SINGKAT
PT.KAI bermula dari NISM(perusahaan kereta api dari Belanda) pada tahun 1864 yang membangun rel kereta api sepanjang 26 Km,yang merupakan rel kereta api pertama di Indonesia. Kemudian pada tanggal 17 Agustus 1945 setelah Proklamasi Kemerdekaan Indonesia,karyawan perusahaan KAI tergabung dalam Angkatan Moeda Kereta Api(AMKA) mengambil alih kekuasaaan perkeretaapian dari Jepang. Tanggal 28 September 1945 beberapa anggota AMKA diantaranya Ismangil menyatakan kekuasaan perkeretaapian berada ditangan Indonesia. Sejak saat itu tanggal 28 September 1945 ditetapkan sebagai Hari Kereta Api serta dibentuknya Djawatan Kereta Api Repoeblik Indonesia (DKARI). Nama DKARI banyak mengalami perubahan diantaranya PNKA (Perusahaan Negara Kereta Api), PJKA (Perusahaan Jawatan Kereta Api) dan Perumka (Perusahaan Umum Kereta Api). Hingga pada tanggal 1 Juni 1999 diubah menjadi PT.KAI sampai sekarang.
VISI & MISI PT.KAI
Visi PT.KAI adalah :
Penyedia jasa kereta api yang berfokus pada pelayanan pelanggan dan memenuhi harapan stekeholders.
Misi PT.KAI adalah :
Menyelenggarakan bisnis perkeretaapian dan bisnis penunjangnya,melalui praktek bisnis dan model organisasi terbaik untuk memberikan nilai tambah yang tinggi bagi stakeholders.
Meningkatkan kelestarian lingkungan berdasarkan 4 pilar utama yaitu: keselamatan,ketepatan waktu,pelayanan dan kenyamanan.
Sebagai mana BUMN yang lain PT. KAI juga mempunyai susunan keanggotaan Dewan Komisaris dan Direksi. Yang keseluruhan berasal dari dalam negeri dan berjumlah 7 anggota yang terdiri dari :
A.Direksi :
1.Direksi Utama : Bambang Wibiyanto
2.Direktur Operasi : Hendri Anom Tjahjono
3.Direktur Keuangan & Personalia : Ignatius Tri Handoyo
4.Direktur Teknik : Bambang Adi Pratignjo
B.Dewan Komisaris :
1.Komisaris Utama: Soedarmo Ramadhan
2.komisaris I : Nugroho Indrio
3.Komisaris II : Messa Eza
PROGRAM CSR
CSR(Corporate Social Responsibility) merupakan sebuah tanggung jawab sosisal perusahaan terhadap kepentingan pihak-pihak lain secara luas daripada hanya sekedar kepentingan perusahaan saja. Tanggung jawab sosial dari perusahaan (Corporate Social Responsibility) merujuk pada semua hubungan yang terjadi antara sebuah perusahaan dengan semua stakeholder, termasuk didalamnya adalah pelanggan atau customers, pegawai, komunitas, pemilik atau investor, pemerintah, supplier bahkan juga kompetitor. Pengembangan program-program sosial perusahaan berupa dapat bantuan fisik, pelayanan kesehatan, pembangunan masyarakat (community development), outreach dan beasiswa.
Program CRS(Corporate Social Responsibility) yang diterapkan oleh PT.KAI adalah memeberikan pelayanan yang bisa membuat masyarakat(konsumen)nya merasa nyaman saat mengunakan jasa transportasi mereka,meningkatkan daya saing melalaui reputasi dan kesetiaan(loyalitas) serta citra perusahaan,memperbaiki kualitas hidup masyarakat sehingga tidak menguntungkan bagi bisnis mereka tetapi bagi kepentingan pembangunan,disamping untuk memperoleh laba. Karena seperti yang diungkapkan pengamat ekonomi dari Universitas Mulawarman, Aji Sofyan Effendi, yaitu bahwa prinsip dasar CSR adalah pemberdayaan masyarakat setempat yang notabene miskin agar terbebas dari kemiskinan. Melakukan program CSR yang berkelanjutan akan memberikan dampak positif dan manfaat yang lebih besar baik kepada perusahaan itu sendiri maupun para stakeholder yang terkait serta membangun dan menciptakan kesejahteraan dan pada akhirnya akan tercipta kemandirian dari masyarakat yang terlibat dalam program tersebut.
GOOD GOVERNANCE
Dalam PT. KAI good corporate governance dilaksanakan dengan menggunkan prinsip yang transparansi,bukan berarti memberikan seluruh informasi perusahaan kepada public. Melainkan kepada sasaran yang tepat agar memberi nilai tambah bagi perusahaan. Sebagai nama yang dijelaskan dalam teori best practices dalam good corporate governance dalam menjalankan CSR ada 3 hal yang perlu diperhatikan oleh Direksi & Dewan Komisaris yaitu :
1.Advising → Memberi nasihat bagaimana seharusnya direksi bersikap
2.Protecting → Melindungi perusahaan dari sesuatu yang tidak diharapkan
3.Supervising → Mengawasi pengelolaanperusahaan agar mampu menciptakan value yang optimal bagi stakeholders.
KELOMPOK 4 Kelas Ekstensi
CONOCOPHILIPS
Nama2 Kelompok :
1.M. TAHIR NUR ERC1B008112
2.M. HERRY IKHSAN ERC1B008052
3.FERDIANSYAH ERC1B008098
4.BLASIUS TONI ERC1B008087
5.YENI RAHMAWITA ERC1B008075
6.SHELLA CHINTYA ERC1B008040
7.YULIANI ERC1B008004
•SEJARAH CONOCOPHILIPS
Conoco Phillips adalah perusahaan energi internasional terbesar ketiga yang terintegrasi di Amerika Serikat. Berkantor pusat di Houston, Texas, Perusahaan non pemerintah ini terbukti memiliki cadangan minyak dan gas terbesar kedelapan di Amerika Serikat dan merupakan penyuling ( refiner ) terbesar keempat dunia. Conoco Phillips terkenal diseluruh dunia dengan keahlian teknologi dalam eksplorasi laut dalam dan produksi, manajemen reservoir dan eksploitasi, teknologi seismik 3-D, high-grade petroleum coke upgrade dan penghapusan belerang. Perusahaan memiliki empat aktivitas utama di seluruh dunia :
– Produksi dan Eksplorasi minyak.
– Penyulingan minyak, pemasaran dan suplai minyak transportasi.
– Pengumpul, pengolahan dan pemasaran Gas alam.
– Produksi plastik dan Distribusi Bahan kimia.
Perusahaan ini terbentuk pada bulan Agustus 2002 dari penggabungan $ 15.120.000.000 Conoco Inc dan Phillips Petroleum Company. Fokus utama ConocoPhillips adalah di sisi hulu industri minyak bumi. Perusahaan melakukan kegiatan eksplorasi di 29 negara, yang berpusat pada tujuh bidang: barat laut Amerika Utara, Teluk Meksiko, Venezuela, Laut Utara, Afrika Barat, Laut Kaspia, dan kawasan Asia-Pasifik. Area produksi berlokasi di 13 negara: Amerika Serikat, Kanada, Venezuela, Timor Inggris, Norwegia, Nigeria, Dubai, Rusia, Cina, Indonesia, Vietnam, Australia, dan Timur. Produksi total sekitar 1,6 juta barel setara minyak per hari dari cadangan terbukti 7,8 miliar barel.
Setelah merger, ConocoPhillips mulai penumpahan beberapa operasi hilir, tetapi perusahaan tetap refiner minyak terbesar keempat di dunia, dengan 12 kilang di Amerika Serikat, lima di Eropa, dan satu di Asia. kapasitas kilang Worldwide berdiri di 2,6 juta barel minyak mentah dan bahan baku lainnya per hari. operasional pemasaran perusahaan meliputi sekitar 14.300 outlet ritel bahan bakar di Amerika Serikat dan 3.000 lainnya di Eropa dan Asia, dengan produk minyak bumi dijual dengan beberapa merek: Phillips 66, Conoco, 76, Jet, ProJET, Seca, dan Turkpetrol. ConocoPhillips memiliki dua bisnis inti lainnya: pengumpulan, pengolahan, dan pemasaran gas alam, suatu kegiatan dilakukan melalui Duke Energy Field Services, LLC, dimana ConocoPhillips memegang saham 30,3 persen (dengan sisanya dimiliki oleh Duke Energy Corporation), dan produksi dan pemasaran petrokimia dan plastik, yang dilakukan melalui Chevron Phillips Chemical Company LLC, perusahaan patungan 50-50 antara ConocoPhillips dan ChevronTexaco.
Conoco pendahulunya paling awal, Continental Oil & Transportasi Perusahaan (CO & T), didirikan pada Ogden, Utah, pada tahun 1875 oleh Isaac Penatua Blake untuk mengangkut produk BBM dari Pantai Timur untuk dijual di Utah, Idaho, Montana, dan Nevada. Operasi kemudian diperluas untuk mencakup Denver dan San Francisco, dan pada tahun 1877 perusahaan ini reincorporated di California.
•VISI DAN MISI CONOCOPHILIPS
VISI
Menjadi mitra yang proaktif dan terpercaya dalam mengoptimalkan manfaat industri hulu minyak dan gas bumi bagi bangsa dan seluruh pemangku kepentingan serta menjadi salah satu lokomotif penggerak aktivitas ekonomi Indonesia.
MISI
Melakukan pengawasan dan pengendalian terhadap pelaksanaan kontrak kerja sama dengan semangat kemitraan untuk menjamin efektivitas dan efisiensi kegiatan usaha hulu minyak dan gas bumi guna sebesar-besarnya untuk kemakmuran rakyat.
•KEANGGOTAAN DEWAN DIREKSI CONOCOPHILIPS
– President ConocoPhillips, Jim Taylor
– Vice President Finance ConocoPhillips Steve Western
– Rama Sudarno
– Production Superintendent Conocophillips Indonesia
– Dede Fadly
– Staff Finance and Human Resource Conocophillips Indonesia
– Juli Karyanto
– Sr. Asset Integrity Engineer ConocoPhillips Indonesia
•TATA KELOLA, PRINSIP GOOD GOVERNMENT CONOCOPHILIPS
Kegiatan penting yang dilakukan perusahaan dalam pelaksanaan tata kelola pada tahun 2005 adalah ditandatanganinya komitmen good corporate govermance oleh direktur utama, komisaris utama serta ketua serikat pekerja. Penandatanganan ini merupakan wujud nyata kesungguhan direksi, komisaris serta seluruh pekerja perusahaan untuk menjadikan prinsip – prinsip good corporate govermance sebagai pedoman dalam mengelola perusahaan.
•PROGRAM CSR CONOCOPHILIPS
CSR adalah tentang nilai dan standar yang berkaitan dengan beroperasinya sebuah perusahaan dalam suatu masyarakat. CSR diartikan sebagai komitmen usaha untuk beroperasi secara legal dan etis yang berkonstribusi pada peningkatan kualitas kehidupan karyawan dan keluarganya, komunitas lokal dan masyarakat luas dalam kerangka mmewujudkan pembangunan berkelanjutan.
Program CSR terhadap masyarakat
Pihak perusahaan dan karyawan Conoco Phillips memberi bantuan senilai USD 105 ribu untuk para korban gempa bumi di Sumatra Barat dan Jambi serta serah terima rehabilitasi sarana dan prasarana pendidikan di DIY yang diserahkan secara simbolis oleh Presiden Direktur Conocophilips Jim Taylor.
Program CSR terhadap perusahaan
ConocoPhillips percaya bahwa paket bantuan yang kuat adalah untuk kebaikan semua. Karyawan yang mendapat kompensasi yang cukup lebih produktif yang memberikan perusahaan suatu kesepakatan yang lebih baik, Karyawan di ConocoPhillips dihargai dengan kompensasi yang kompetitif, bersama dengan peningkatan yang didasarkan pada prestasi kerja. Selain itu, perusahaan menawarkan manfaat kesehatan, program pensiun dan tabungan, liburan & hari libur. Manfaat paket fleksibel dan dapat disesuaikan untuk bekerja dipersonalisasi serta kebutuhan karyawan lainnya.
•KRITISI PROGRAM CSR
Di sisi lainnya, survey yang dilakukan oleh konsultan Greener World Media, menemukan bahwa meskipun perusahaan banyak melakukan pengumuman CSR, namun sesungguhnya kemajuan riil terhadap lingkungan sulit ditemui.
Contohnya, kasus perusahaan X yang sudah merusak lingkungan sedemikian hebatnya, dan mengeruk keuntungan yang luar biasa besar, melakukan kegiatan CSR. Di laporan keuangan tentunya terlihat baik, karena perusahaan X mengeluarkan biaya yang besar untuk melakukan konservasi alam, dan hal lainnya. Namun, pertanyaannya, apakah itu sebanding dengan lingkungan yang sudah mereka rusak? Tentu saja biaya CSR hanya sedikit dibandingkan dengan keuntungan yang sudah dikeruk.
Maka, bagaimana supaya program CSR menjadi sesuatu yang efektif, tidak hanya kampanye belaka?
Pertama, perusahaan yang melakukan kampanye CSR harus membuktikan bahwa aktivitas CSR yang mereka gembar-gemborkan memberikan hasil dan perbedaan di masyarakat/lingkungan. Bersikaplah transparan. Sambut dengan tangan terbuka jika ada pihak luar yang ingin mengukur kesuksesan CSR Anda.
Kedua, pastikan bahwa CSR yang dilakukan memiliki niat yang tulus, tidak hanya sekedar ‘kewajiban’ semata. Manfaatkan komunikasi bahwa Anda melakukan CSR secara konkret.
Ketiga, pastikan bahwa seluruh karyawan mendukung inisiatif CSR perusahaan. Jadi, karyawan juga memperlihatkan habit dan attitude yang konsisten.
KELOMPOK 6
Mahasiswa Extensi Kelas Sore :
1.Renold Isra Putra (ERC 1B08041)
2.Yusmin Ardianto (ERC 1B08026)
3.Dwi Miswantoro (ERC 1B08045)
4.Agung Wahyudi (ERC 1B08079)
5.Denty Noviany Sari (ERC 1B08116)
6.Koniatun Nafiah (ERC 1B080114)
7.Suma Hadidoyo (ERC 1B08081)
Perusahaan Ekstraktif yang diamati : Halliburton corporation
1 . Jelaskan bentuk badan usaha dan sejarah perusahaan yang dijadikan kasus ?
Halliburton Corporation adalah perusahaan yang bergerak di bidang jasa pengelolaan energi .
Bisnis utama perusahaan yang pernah dipimpin Dick Cheney (wakil presiden AS ) dari tahun 1995-2000 adalah Energy Services Group yang menyediakan jasa bantuan teknis eksplorasi gas dan minyak bumi, serta perusahaan subsidi yang bergerak dibidang jasa konstruksi pabrik kimia, ladang minyak dan tempat penyulingan minyak bumi, di bawah payung Kellog Brown and Root .
Halliburton terdiri dari 2 devisi : Pengeboran dan evalusi Penyelesaian dan Produksi .
Halliburton Didirikan pada tahun 1919 oleh Erle P Halliburton, merupakan salah satu perusaahan penyedia terbesar di dunia produk dan jasa untuk industri energi. Dengan lebih dari 55.000 karyawan di sekitar 70 negara, termasuk Indonesia Halliburton melayani industri hulu minyak dan gas sepanjang siklus hidup reservoir – dari lokasi hidrokarbon dan mengelola data geologi, untuk evaluasi pemboran dan formasi, baik konstruksi dan penyelesaian, dan mengoptimalkan produksi melalui kehidupan lapangan.
Tapi fakta yang terjadi di lapangan, Halliburton Corporation juga bergerak di bidang usaha jasa militer swasta yang menyediakan jasa penyewaan tentara bayaran.
2 . Jelaskan Visi dan Misi Perusahaan yang dijadikan pengamatan ?
A. Visi : menjadi perusahaan yang menyediakan layanan kelas dunia kepada pelanggan. Dan berkomitmen dalm pengembangan jaringan beragam dan global pemasok berkualitas gas dan minyak Bumi .
B. Misi :
1) Menjalankan penyedia layanan produk dan jasa industri terbesar di dunia
2) Melayani industri hulu minyak dan gas sepanjang siklus hidup
3) Mengelola data Geologi dan evaluasi pengeboran
3 . Jelaskan Keanggotaan Dewan Direksi perusahaaan yang diamati ?
Halliburton saat ini di pimpin oleh Dick Cheney dan mempunyai susunan Direksi luar yang tersebar dalam 70 negara yang dilayani Hallliburton termasuk di Indonesia .
4.Adakah Tata Kelola,Prinsip Good governance ?
Dewan pada Hallliburton telah mengadopsi Pedoman untuk membantunya dalam melaksanakan tanggung jawabnya. Panduan ini ditinjau setiap tahun oleh Tata Kelola Perusahaan Komite Nominasi dan dan direvisi, yang sesuai.
tanggung jawab utama Direksi adalah untuk menyediakan pemerintahan yang efektif atas urusan Halliburton untuk kepentingan pemegang saham.
Tanggung jawab tersebut meliputi ;
Mengevaluasi kinerja Chief Executive Officer dan mengambil tindakan yang sesuai, termasuk pembersihan kemudian Dalam mengevaluasi Chief Executive Officer, Direksi luar mempertimbangkan kinerja eksekutif di kedua daerah kualitatif dan kuantitatif yang termasuk :
– Kepemimpinan dan visi
– Integritas
– Dewan Menjaga informasi mengenai hal-hal yang mempengaruhi Halliburton dan unit-unit operasi
– Kinerja usaha
– Pengembangan dan pelaksanaan inisiatif untuk memberikan manfaat ekonomi jangka panjang untuk Halliburton
– Pemenuhan tujuan strategis serta
– Pengembangan manajemen
5.Jelaskan Program CSR yang mereka kelola ?
Komitmen Halliburton meningkatkan kinerja dengan tetap terus mengawasi Kesehatan, Keselamatan dan Lingkungan sekitarnya hal itu dibuktikan dengan adanya kerjasama antara pihak Halliburton dengan Pemerintah Amerika Serikat mengenai Badan Perlindungan Lingkungan hidup .
6.Kritisi program CSR dampak dan manfaat bagi masyarakat dan perusahaan ?
Komitmen Halliburton terhadap kesehatan dan keselamatan lingkungan hidup dan masyarakat sekitar tidak terbukti hal tersebut dibuktikan dengan adanya unjuk rasa yang dilakukan masyarakat Balikpapan terhadap cabang kantor perusahaan Halliburton di Balikpapan, buntut kekecewaan mereka merasa tidak dipedulikan oleh perusahaan nasional dan multinasional di kawasan timur Balikpapan tersebut menurut mereka kontribusi Halliburton Indonesia Base Balikpapan nyaris tidak dirasakan masyarakat sekitar seperti Kepedulian terhadap lingkungan, dunia pendidikan, hingga kegiatan sosial masyarakat padahal perusahaan mempunyai dana comdev (dana yang diberikan untuk pengembangan masyarakat sekitar ) mereka berharap pihak Halliburton bisa menggandeng usaha kecil dan menengah (UKM) yang ada di kawasan Balikpapan Timur sebagai mitra .
Namun dari pernyataan tersebut pihak Halliburton Balikpapan melalui staf Human Resource nya Leifia Mamahit menyatakan bahwa Halliburton selama ini sudah menjalankan program Comdev ,Hanya saja menurutnya dilakukan secara general. Sebagian program comdev dijalankan pada beberapa lokasi yang memang bukan di kawasan Manggar atau Balikpapan Timur seperti membantu panti asuhan. , menggelar kegiatan pembersihan pantai, kemudian pelatihan di SMA 7 Balikpapan yang mengkin selama ini tidak terexpose .
Sumber data : http://www.google.com and www. Halliburton.com
Kelompok 4 Kelas Pagi.UNJA REGULER.
pembahasan : PT. KAI
NIA MAHARATUNNISA (C1B008108)
NURHAFNI (C1B008135)
PESTA SARI EKA (C1B008114) )
AGUSTAFARIDI (C1B008113)
KISTON P.H (C1B008143 )
ABDURRAHIM ISBA
Sejarah perusahaan PT. KAI
Kehadiran kereta api di Indonesia ditandai dengan pencangkulan pertama pembangunan jalan KA didesa Kemijen Jum’at tanggal 17 Juni 1864 oleh Gubernur Jenderal Hindia Belanda, Mr. L.A.J Baron Sloet van den Beele. Pembangunan diprakarsai oleh “Naamlooze Venootschap Nederlandsch Indische Spoorweg Maatschappij” (NV. NISM) yang dipimpin oleh Ir. J.P de Bordes dari Kemijen menuju desa Tanggung (26 Km) dengan lebar sepur 1435 mm. Ruas jalan ini dibuka untuk angkutan umum pada Hari Sabtu, 10 Agustus 1867.
Keberhasilan swasta, NV. NISM membangun jalan KA antara Kemijen – Tanggung, yang kemudian pada tanggal 10 Februari 1870 dapat menghubungkan kota Semarang – Surakarta (110 Km), akhirnya mendorong minat investor untuk membangun jalan KA didaerah lainnya. Tidak mengherankan, kalau pertumbuhan panjang jalan rel antara 1864 – 1900 tumbuh dengan pesat. Kalau tahun 1867 baru 25 km, tahun 1870 menjadi 110 km, tahun 1880 mencapai 405 km, tahun 1890 menjadi 1.427 km dan pada tahun 1900 menjadi 3.338 km.
Selain di Jawa, pembangunan jalan KA juga dilakukan di Aceh (1874), Sumatera Utara (1886), Sumatera Barat (1891), Sumatera Selatan (1914), bahkan tahun 1922 di Sulawasi juga telah dibangun jalan KA sepanjang 47 Km antara Makasar – Takalar, yang pengoperasiannya dilakukan tanggal 1 Juli 1923, sisanya Ujungpandang – Maros belum sempat diselesaikan. Sedangkan di Kalimantan, meskipun belum sempat dibangun, studi jalan KA Pontianak – Sambas (220 Km) sudah diselesaikan. Demikian juga di pulau Bali dan Lombok, juga pernah dilakukan studi pembangunan jalan KA.
Sampai dengan tahun 1939, panjang jalan KA di Indonesia mencapai 6.811 km. Tetapi, pada tahun 1950 panjangnya berkurang menjadi 5.910 km, kurang lebih 901 km raib, yang diperkirakan karena dibongkar semasa pendudukan Jepang dan diangkut ke Burma untuk pembangunan jalan KA disana.
Jenis jalan rel KA di Indonesia semula dibedakan dengan lebar sepur 1.067 mm; 750 mm (di Aceh) dan 600 mm dibeberapa lintas cabang dan tram kota. Jalan rel yang dibongkar semasa pendudukan Jepang (1942 – 1943) sepanjang 473 km, sedangkan jalan KA yang dibangun semasa pendudukan Jepang adalah 83 km antara Bayah – Cikara dan 220 km antara Muaro – Pekanbaru. Ironisnya, dengan teknologi yang seadanya, jalan KA Muaro – Pekanbaru diprogramkan selesai pembangunannya selama 15 bulan yang memperkerjakan 27.500 orang, 25.000 diantaranya adalah Romusha. Jalan yang melintasi rawa-rawa, perbukitan, serta sungai yang deras arusnya ini, banyak menelan korban yang makamnya bertebaran sepanjang Muaro – Pekanbaru.
Setelah kemerdekaan Indonesia diproklamirkan pada tanggal 17 Agustus 1945, karyawan KA yang tergabung dalam “Angkatan Moeda Kereta Api” (AMKA) mengambil alih kekuasaan perkeretaapian dari pihak Jepang. Peristiwa bersejarah yang terjadi pada tanggal 28 September 1945, pembacaan pernyataan sikap oleh Ismangil dan sejumlah anggota AMKA lainnya, menegaskan bahwa mulai tanggal 28 September 1945 kekuasaan perkeretaapian berada ditangan bangsa Indonesia. Orang Jepang tidak diperkenankan lagi campur tangan dengan urusan perkeretaapian di Indonesia. Inilah yang melandasi ditetapkannya 28 September 1945 sebagai Hari Kereta Api di Indonesia, serta dibentuknya “Djawatan Kereta Api Republik Indonesia” (DKARI).
Visi dan Misi PT. KAI
Visi :
Menjadi penyedia jasa perkeretaapian terbaik yang fokus pada pelayanan pelanggan dan memenuhi harapan stakeholders.
Misi :
Menyelenggarakan bisnis perkeretaapian dan bisnis usaha penunjangnya, melalui praktek bisnis dan model organisasi terbaik untuk memberikan nilai tambah yang tinggi bagi stakeholders dan kelestarian lingkungan berdasarkan 4 pilar utama : keselamatan, ketepatan waktu, pelayanan dan kenyamanan.
Dewan Direksi PT. KAI
PT. KAI juga mempunyai susunan keanggotaan Dewan Komisaris dan Direksi. Yang keseluruhan berasal dari dalam negeri dan berjumlah 7 anggota yang terdiri dari :
A.Direksi :
1.Direksi Utama : Bambang Wibiyanto
2.Direktur Operasi : Hendri Anom Tjahjono
3.Direktur Keuangan & Personalia : Ignatius Tri Handoyo
4.Direktur Teknik : Bambang Adi Pratignjo
B.Dewan Komisaris :
1.Komisaris Utama: Soedarmo Ramadhan
2.komisaris I : Nugroho Indrio
3.Komisaris II : Messa Eza
Tata Kelola prinsip good governance
Dalam PT. KAI good corporate governance dilaksanakan dengan menggunkan prinsip yang transparansi,bukan berarti memberikan seluruh informasi perusahaan kepada public. Melainkan kepada sasaran yang tepat agar memberi nilai tambah bagi perusahaan. Sebagai nama yang dijelaskan dalam teori best practices dalam good corporate governance dalam menjalankan CSR ada 3 hal yang perlu diperhatikan oleh Direksi & Dewan Komisaris yaitu :
1.Advising → Memberi nasihat bagaimana seharusnya direksi bersikap
2.Protecting → Melindungi perusahaan dari sesuatu yang tidak diharapkan
3.Supervising → Mengawasi pengelolaanperusahaan agar mampu menciptakan value yang optimal bagi stakeholders.
Program CSR PT. KAI
TALI ASIH DARI PT. KA UNTUK PANTI ASUHAN WILOSO PROJO DI YOGYAKARTA
Sebagai mahkluk sosial kita tidak bisa hidup sendiri. Saling ketergantungan satu dengan lainnya merupakan fitrah manusia. Menjadi kewajiban kita bersama untuk berbagi dengan saudara kita yang kurang beruntung dan membutuhkan uluran tangan sekedar untuk meringankan beban hidupnya.
Sebagai BUMN yang bergerak di bidang layanan transportasi, PT KA (Persero) bukan sekedar perusahaan yang fokus mencari keuntungan finansial. Namun keberadaan PT. Kereta Api diharapkan mampu memberikan kontribusi kepada masyarakat sekitar, menjadi pionir dalam kegiatan sosial kemasyasrakatan. Kegiatan semacam ini telah dilaksanakan oleh PT. KA (Persero) Daop VI secara berkala yang dikemas pada berbagai kegiatan sosial keagamaan seperti misalnya HUT KA, Idul Adha, Hari Perhubungan Nasional maupun event-event lain.
Adapun kegiatan sosial kemasyarakatan atau lebih populer dengan sebutan CSR (Corporate Social Responsibility) yang telah dilakukan oleh Daop VI Yogyakarta adalah khitanan massal, pengobatan gratis, aksi donor darah, pembagian daging kurban, pemberian alat perlengkapan ibadah serta pemberian santunan/ tali asih bagi yatim piatu. Diprogramkan pemberian tali asih bagi yatim piatu di panti asuhan ini dilaksanakan pada setiap bulan dengan lokasi yang berbeda.
Terkait dengan kegiatan tersebut, Senin 8/02 Manager SDM dan Umum Daop VI Ari Supriyadi SH, mewakili Kadaop VI Yogyakarta Drs. Noor Hamidi M.Si. menyerahkan bantuan tali kasih untuk panti asuhan yatim piatu Wiloso Projo UPT Dinas Sosial Tenaga Kerja dan Transmigrasi Pemerintah Kota Yogyakarta.
Pada sambutannya Ari Spriadi SH mengatakan, ”Bantuan yang diberikan ini untuk meringankan beban adik-adik penghuni panti, dan jangan dilihat besar kecilnya bantuan, tapi yang terpenting adalah nilai silaturahmi kami sebagai wujud jalinan kasih sayang kami kepada adik–adik penghuni panti. Teriring harapan kepada adik-adik penghuni panti supaya ikut mendo’akan agar PT KA (Persero) Daop VI dalam menyelenggarakan operasional kereta api lancar aman dan terkendali tiada aral suatu apa,” paparnya.
Bantuan tersebut disampaikan kepada Kepala Unit pengurus Panti Asuhan Wiloso Projo, Ratri Subiyakti. Disampaikan oleh Ratri, bahwa UPT Panti Asuhan Woloso Projo yang berlokasi di Jl. Penumping JT.III/211 Gowongan lor Yogakarta ini menampung 37 anak yatim piatu, yatim, piatu maupun anak terlantar. Sebagian besar dari mereka sekolah setingkat SD, SMP dan juga ada yang SMK. Sumber dana operasional panti asuhan ini sendiri di dukung dari APBD serta sumbangan dari masyarakat atau instansi. “Alhamdulillah berkat bantuan para instansi, sumbangan para dermawan maupun masyarakat luar aktivitas kegiatan dipanti dapat berjalan lancar sehingga adik-adik penghuni panti bisa beraktivitas dengan baik” kata Ratri.
Kritisi Program CSR
Program CSR yg di laksanakan PT. KAI ini sangat lah mulia. Kegiatan amal ini sangat berdampak baik bagi masyarakat yang kurang beruntung dan membutuhkan uluran tangan. PT. KAI bukan sekedar perusahaan yg focus mencari keuntungan financial. Namun PT. KAI ini mampu memberikan kontribusi kepada masyarakat sekitar, menjadi pionir dalam kegiatan social kemasyarakatan. Dengan hal ini, PT. KAI memberikan manfaat yang baik untuk masyarakat sekitar. Dampak bagi perusahaan PT. KAI ini, masyarakat jadi lebih mengenal dengan perusahaan PT. KAI.& manfaat bagi perusahaan PT. KAI ini dapat meningkatkan sosialisasi ke masyarakat yang kurang mampu.
*****************************************
**KELOMPOK 1 : Kelas Sore Ekstensi UNJA**
*****************************************
NAMA ANGGOTA :
1.ADI ARWADI_ERC1B008062
2.NOPIANTO_ERC1B008018
3.SATYO BUDI_ERC1B008028
4.RIESMANSYAH ARYA PRAKASA_ERC1B008028
5.MUHAMMAD ROZEN_ERC1B008048
6.FRINISA SINULINGGA_ERC1B008099
7.JUNNAIN MUCHLISIN_ERC1B008029
*****************************************
*****************************************
TUGAS 1 : PETROCHINA
BENTUK BADAN uSAHA DAN SEJARAH PERUSAHAAN
PetroChina Company Limited didirikan sebagai perusahaan saham gabungan dengan terbatas berdasarkan UU Perusahaan Republik Cina pada tanggal 5 November 1999, sebagai bagian dari restrukturisasi China National Petroleum Corporation Sebagai salah satu ot minyak dan gas terbesar di RRC di sana penjualan, PetroChina terlibat dalam berbagai minyak dan gas bumi yang terkait dengan alam. Petrochina telah dikelompokkan usahanya ke dalam empat divisi. Ini termasuk:
* Eksplorasi, pengembangan, produksi dan penjualan minyak mentah dan gas alam;
* Refinining, transportasi, penyimpanan dan pemasaran minyak mentah dan produk minyak bumi;
* Produksi dan penjualan produk petrokimia dasar, produk kimia derivatif dan produk lainnya kimia; dan
* Transmisi gas alam dan minyak mentah, serta penjualan gas alam.
Amerika Penyimpanan Saham dan H Hongkong saham yang dikeluarkan oleh PetroChina telah dicatatkan di New York Stock Exchange dan Bursa Efek Hongkong Qpril 6, 2000 dan 7 April 2000. Posisi kinerja keuangan dengan laba bersih sebesar 55.231 miliar RMB Yuan pada tahun 2000 dan 46.808 miliar RMB Yuan pada tahun 2001 ditempatkan PetroChina di bagian atas di antara perusahaan publik di Asia selama dua tahun.
Pada tahun 1970, Trend International Limited – yang kemudian menjadi Santa Fe Energy Resources – bergabung dengan tim multinasional dari mitra usaha patungan dan menandatangani kontrak pertama bagi hasil dengan Pertamina, perusahaan minyak nasional Indonesia. Pada tahun 2000, Santa Fe Energy Resources diakuisisi oleh Devon Energi, dan pada bulan Juni 2002, PetroChina mengakuisisi Devon Energy Companies in Indonesia. Melalui akuisisi ini, PetroChina telah menunjuk ke dalam cerita keberhasilan eksplorasi minyak dan gas bumi dan produksi di Indonesia.
Indonesia adalah yang pertama dari minyak internasional PetroChina dan eksplorasi gas dan operasi produksi, dengan bidang di Jabung (terletak di provinsi Sumatera Jambi), Irian Jaya, dan Jawa Timur. Bersama-sama, bidang ini account untuk sekitar 63.000 BOEPD.Dengan penandatanganan perjanjian 20-tahun untuk memasok gas alam Indonesia ke Singapura pada bulan Februari 2001, PetroChina mampu memanfaatkan cadangan gas yang luas di Indonesia – dan untuk memberikan banyak dibutuhkan energi untuk salah satu daerah yang paling cepat di dunia berkembang.
VISI DAN MISI PERUSAHAAN
VISI :
Menjadi perusahaan energi internasional dengan daya saing yang kuat dan salah satu produsen dan distributor utama bahan bakar minyak dan petrokimia di dunia. Serta mempercepat transformasi pertumbuhan ekonomi, meningkatkan kapasitas diri-inovasi, mendirikan mekanisme yang lama-efisien keselamatan, perlindungan lingkungan dan konservasi energi dan menciptakan sebuah perusahaan yang harmonis, dalam rangka untuk mengubah dirinya untuk menjadi perusahaan energi internasional dengan kuat daya saing.
MISI :
Menerapkan tiga strategi pengembangan, antara lain:
1.Sumber Daya
Meningkatkan eksplorasi sumber daya dalam negeri, meningkatkan akuisisi sumber daya luar negeri, memperluas eksplorasi sumber daya lepas pantai, meningkatkan cadangan strategisdan pengembangan energi substitusi untuk mencapai pertumbuhan yang cepat dari produksi minyak dan gas, mencapai terobosan dalam sumber energi yang muncul, mengkonsolidasikan peran utama kami dalam operasi hulu di Cina dan memperkuat landasan untuk pembangunan yang berkesinambungan dari Perusahaan.
2.Pasar
Perusahaan akan mengejar peran utama mempertahankan di pasar dan memaksimalkan keuntungan dengan memanfaatkan penuh keunggulan dalam skala ekonomi dan operasi yang terintegrasi dari hulu ke sektor hilir, memperkuat pasar yang matang, perluasan pasar efisiensi tinggi, pemanfaatan pasar strategis, pengembangan pasar internasional, dan terus mempromosikan daya saingnya baik di pasar domestik dan luar negeri.
3.Internasionalisasi
Perusahaan akan mematuhi prinsip-prinsip pembangunan yang aktif dan bijaksana dan saling menguntungkan dan konsep menggabungkan “masuk” dengan “keluar” dan menggabungkan sumber daya, pasar, teknologi dengan modal, fokus pada bisnis minyak dan gas, memperkuat kerja sama internasional dan operasi modal , lebih menekankan pada minyak luar negeri dan eksplorasi gas dan pengembangan, mengembangkan mid-stream dan bisnis hilir dengan cara yang bijaksana, efektif dan moderat, aktif memfasilitasi diversifikasi sumber impor sumber daya, memperluas skala perdagangan minyak internasional dan gas dalam rangka untuk membangun PetroChina menjadi perusahaan multinasional dengan daya saing yang kuat. China National Petroleum Corporation (CNPC) merupakan sponsor tunggal dan pemegang saham pengendali dari PetroChina
DEWAN DIREKSI PERUSAHAAN
Ketua : Jiang Jiemin
Wakil Ketua Zhou Jiping
Direktur Eksekutif : Liao Yongyuan
Non-eksekutif Direksi : – Wang Yilin – Zeng Yukang – Wang Fucheng – Li Xinhua – Wang Guoliang – Jiang Fan
Independen non-eksekutif Direksi : – Tung Chee-Chen – Liu Hongru – Franco Bernabe – Li Yongwu – Cui Junhui
Sekretaris : Li Hualin
Pengawas :
———-
Ketua : Chen Ming
Pengawas :- Wen Qingshan – Sun Xianfeng – Yu Yibo – Wang Yawei – Qin Gang – Wang Shali
Pengawas Independen : Li Yuan Li Yuan – Wang Daocheng
Anggota lain Manajemen Senior :
– Sun Longde – Shen Diancheng
– Liu Hongbin – Zhou Mingchun
– Li Hualin – Zhao Zhengzhang
– Bo Qiliang – Sun Bo
– Lin Aiguo – Wang Daofu
– Huang Weihe
TATA KELOLA DAN PRINSIP GOOD GOVERNANCE
Perusahaan (PETROCHINA) memiliki tata kelola yang mana kerangka tata kelolanya adalah tunduk pada ketentuan wajib RRC Hukum Perusahaan dan Tata Kelola Perusahaan Aturan serta undang-undang sekuritas, peraturan dan aturan daftar Hong Kong dan Amerika Serikat.
Perusahaan (PETROCHINA) mempunyai prinsip good governance sebagai berikut :
– Transparasi: adanya keterbukaan dalam proses pengambilan keputusan serta keterbukaan dalam segala hal yang menyangkut perusahaan.
– Kemandirian : Perusahaan dikelolah secara professional tanpa benturan kepentingan dan pengaruh ataupun tekanan serta peraturan yang tidak sesuai dengan perundang-undangan yang berlaku.
– Akuntabilitas: berkaitan dengan kejelasan fungsi, pelaksanaan dan pertanggungjawaban perusahaan
– Pertanggungjawaban : didasarkan pada undang-undang yang berlaku.Keadilan dan Kesetaraan dalam memenuhi hak stakeholders yang berdasarkan perjanjian dan perundang-undangan yang berlaku.
PROGRAM CSR PERUSAHAAN
PROGRAM CSR BAGI PERUSAHAAN :
– Sistem Kerja
Kami menyediakan kesempatan yang sama dan perlakuan yang adil bagi semua karyawan tanpa memandang kebangsaan mereka, kelompok etnis, ras, jenis kelamin, keyakinan agama dan latar belakang budaya. Kami dengan tegas melarang penggunaan buruh anak. Perempuan dan pekerja laki-laki menikmati hak yang sama dalam Perusahaan. Selain itu, PetroChina selalu dipromosikan kesempatan kerja bagi warga lokal, perempuan dan etnis minoritas di masyarakat lokal.
– Hak Karyawan
Karyawan adalah kekuatan fundamental untuk pengembangan Perusahaan dan kekuatan energik untuk melayani masyarakat. PetroChina Sejak didirikan, telah menerapkan strategi membangun perusahaan berdasarkan bakat diversifikasi, mendirikan dan terus ditingkatkan mekanisme pengembangan bakat, seleksi dan alokasi; memenuhi kebutuhan karyawan dalam pengembangan karir pada tahapan yang berbeda untuk mencapai tujuan.
– Pelatihan Karyawan
Pertumbuhan dan pengembangan karyawan dianggap sebagai kompetensi inti untuk pengembangan Perseroan. Mengikuti pelatihan konsep-konsep modern perusahaan, perusahaan telah melakukan pelatihan yang sistematis untuk semua karyawan, menumbuhkan intelektualitas di karyawan, dan interaksi yang baik saat ini antara pertumbuhan karyawan dan pengembangan perusahaan. Setelah strategi “TIGA TIM”, perusahaan telah membentuk sistem organisasi dengan peraturan yang seragam, tingkat manajemen yang jelas dan kepemimpinan kuat, sebuah jaringan basis pelatihan dengan fungsi yang sesuai, skala yang tepat dan efisiensi yang tinggi, sistem pelatihan ilmiah dengan tanggung jawab yang jelasdan tim paruh waktu mengajar dengan berbagai tingkat yang mencakup semua bidang utama. Dengan penekanan pada pengembangan bakat terampil, perusahaan telah membangun sebuah TIM AKAR RUMPUToperasi penyajian ketekunan tinggi, kualitas tinggi, struktur yang sesuai dan kemampuan eksekusi yang kuat, dalam tiga tahun berikutnya 2007. Karyawan yang beroperasi berpartisipasi dalam pelatihan tersebut, memegang sertifikat dan gelar master yang diperlukan untuk pengetahuan operasi dan keterampilan.
– Keselamatan Karyawan
Perusahaan berpegang pada prinsip-prinsip orang-oriented, pencegahan berbasis partisipasi, total dan perbaikan terus-menerus untuk mengejar nol cedera, nol polusi dan kecelakaan nol.
PROGRAM CSR BAGI MASYARAKAT :
-Keselamatan, Kesehatan Lingkungan
Sumber daya yang paling penting di dunia adalah manusia dan lingkungan alam mereka tergantung pada.. Merawat kehidupan dan melindungi lingkungan telah terintegrasi ke dalam moto kerja perusahaan (Petrochina).perusahaan berpegang pada prinsip-prinsip orang-oriented, pencegahan berbasis partisipasi, total dan perbaikan terus-menerus untuk mengejar nol cedera, nol polusi dan kecelakaan nol. Kami mempromosikan operasi berdasarkan produksi yang aman, bersih dan ekonomis dan berusaha untuk mendirikan sebuah perusahaan sumber daya dilestarikan dan ramah lingkungan dalam rangka untuk mencapai standar tertinggi dalam kesehatan, keselamatan dan pengelolaan lingkungan hidup.
DAMPAK DAN MANFAAT PROGRAM CSR
Bagi Perusahhan :
1.Tercapainya suatu sistem kerja yang baik dan kondusif
2.Tumbuhnya intelektualitas di karyawan, Profesionalitas kerja yang tinggi dan interaksi yang baik antara karyawan dan perusahaan sehingga mengahasilkan produksi yang aman, bersih, ekonomis dan ramah lingkungan.
3.Terciptanya keamanan dan kenyamanan di antara para karyawan
Bagi Lingkungan :
1.Implementasi CSR di Propinsi Jambi dapat diambil contoh PetroChina yang dalam hal ini telah berperanan aktif dalam mengembangkan infrastruktur masyarakat sekitar, dengan melalui program – program kredit untuk UKM, pembuatan Jalan, serta pemberian Beasiswa bagi siswa yang berprestasi.
2.Menimbulkan rasa bangga masyarakat terhadap perusahaan yang berdiri di lingkungan mereka
3.Dampak negatifnya : pencemaran lingkungan, menurunnya kualitas air akibat tumpahnya minyak, perubahan iklim, dll.
KRITISI
Jadi KRITISI dari kelompak kami atas tugas ini adalah apa pun progam CSR yang diberikan oleh perusahaan terhadap lingkungan, tidak akan berpengaruh jauh terhadap kebaikan lingkungan itu sendiri, setiap kegiatannya memberikan pengaruh yang sangat sangat sangaaaaaat buruk pada lingkungan (alam) yang mengakibatkan bencana dimana-mana, banjir, gempa, semburan lumpur dll. karena perbandingan antara perbaik dan kerusakan itu sangat lah jauh,,,baik untuk keuntungan perusahaan sangat sangat sangaaaaat buruk untuk lingkungan .
TAMBAHAN:KESIMPULAN PRIBADI KELOMPOK KAMI
Eksistensi industri migas adalah sebuah dilema bagi masyarakat saat ini. Di satu sisi, hingga 30-40 tahun ke depan majoritas pasokan energi untuk aktivitas harian penduduk Bumi masih tetap akan disandarkan pada sumberdaya migas. Di sisi lain besarnya nilai ekonomi dari sumberdaya ini kerap hanya menghasilkan tindak penyelewengan kekuasaan dan pada akhirnya letupan konflik sosial-politik pada daerah penghasil migas. Ini seperti takdir yang sulit untuk dielakkan, dan seakan menjadi bukti kutukan sumberdaya alam di mana wilayah yang memiliki banyak kekayaan sumberdaya alam punya peluang lebih besar untuk menjadi lebih menderita dan di tambah lagi dengan bencana bencana yang berkebanjangan dan tak ada akhirnya seperti Negara kesatua republik Indonesia yang kita cintai ini banyak potensial alam yang dapat dikelola oleh pemerintah tetapi pada kenyataannya Negara kita tanpa kita sadari atau tidak mau menyadari terus terjajah oleh bangsa lain yang mempunyai kepentingan di Negara kita seperti tikus kelaparan di lubung padi.
maaf pak tugas ini tidak terbaca semua teks nya karena sibol (<<>>) jadi saya kirim lagi … salam suksek PAK JO…
KELOMPOK 10 kelas Extensi sore
PT. KIMIA FARMA
Nama Kelompok :
1. Hendra Zulinsyah Putra ( ERC1 B008070 )
2. OCTO VERINDO ( ERC1 B008024 )
Tipe Perusahaan :
PT. Kimia Farma (Persero) Tbk,
Bisnis Perusahaan
Pabrik Farmasi, Distribusi Obat dan Alat Kesehatan, serta Ritel Apotek, Laboratorium Klinik dan Klinik Kesehatan
Deskripsi Bisnis :
Sesuai dengan pasal 3 Anggaran Dasar Perusahaan, maksud dan tujuan pendirian Perusahaan adalah turut melaksanakan dan menunjang kebijaksanaan serta program Pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya,
khususnya kegiatan usaha di bidang industri kimia, farmasi, biologi dan kesehatan serta industri makanan dan minuman. Untuk mencapai maksud dan tujuan tersebut, Perusahaan dapat melaksanakan kegiatan usaha sebagai berikut :
1. Mengadakan, menghasilkan, mengolah bahan kimia farmasi, biologi dan lainnya yang diperlukan guna pembuatan persediaan farmasi, kontrasepsi, kosmetika, obat tradisional, alat kesehatan, produk makanan/minuman dan produk lainnya termasuk bidang perkebunan dan pertambangan yang ada hubungannya dengan produksi di atas;
2. Memproduksi pengemas dan bahan pengemas, mesin dan peralatan serta sarana pendukung lainnya, baik yang
berkait dengan industri farmasi maupun industri lainnya;
3. Menyelenggarakan kegiatan pemasaran, perdagangan, dan distribusi dari hasil produksi seperti di atas, baik hasil
produksi sendiri maupun hasil produksi pihak ketiga, termasuk barang umum, baik di dalam maupun di luar negeri,
serta kegiatan-kegiatan lain yang berhubungan dengan usaha Perusahaan;
4. Melakukan usaha bidang jasa, baik yang ada hubungannya dengan kegiatan usaha Perusahaan maupun jasa, upaya
dan sarana pemeliharaan dan pelayanan kesehatan pada umumnya termasuk jasa konsultasi kesehatan;
5. Menyelenggarakan jasa penunjang lainnya termasuk pendidikan, penelitian dan pengembangan sejalan dengan
maksud dan tujuan Perusahaan, baik yang dilakukan sendiri maupun kerjasama dengan pihak lain.
SEJARAH DAN DASAR HUKUM
PT Kimia Farma (Persero) Tbk selanjutnya disebut “Perusahaan” didirikan berdasarkan akta No. 18 tanggal 16 Agustus 1971 dan diubah dengan akta perubahan No. 18 tanggal 11 Oktober 1971 keduanya dari Soelaeman Ardjasasmita, notaris di Jakarta.
Akta perubahan ini telah mendapat persetujuan dari Menteri Kehakiman Republik Indonesia dengan Surat Keputusannya
No. J.A.5/184/21 tanggal 14 Oktober 1971, dan didaftarkan pada buku registrasi di Kantor Pengadilan Negeri Jakarta di bawah No. 2888 dan No. 2889 tanggal 20 Oktober 1971 serta telah diumumkan dalam Berita Negara Republik Indonesia No. 90 tanggal 9 Nopember 1971, Tambahan Berita Negara Republik Indonesia No. 508. Anggaran Dasar
Perusahaan telah mengalami beberapa kali perubahan, terakhir dengan akta No..45 tanggal 24 Oktober 2001 dari Imas Fatimah, SH, notaris di Jakarta, mengenai perubahan modal disetor. Akta perubahan ini telah mendapat persetujuan dari Menteri Kehakiman dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia dengan Surat Keputusan No. C-12746HT.01.04.TH.2001 tanggal 8 Nopember 2001.
…….
Strategi Perusahaan :
1. Menerapkan prinsip-prinsip Good Corporate Governance dalam setiap kegiatan bisnis.
2. Menerapkan manajemen resiko pada setiap jenis kegiatan
3. Memperkuat struktur bisnis di masing – masing unit usaha
4. Meningkatkan sinergi antar unit usaha dengan mengoptimalkan keunggulan CORPORATE BRAND.
5. Melakukan pengelolaan CORPORATE BRAND dengan lebih baik.
6. Melakukan kegiatan produksi (produk dan jasa layanan kesehatan) yang memenuhi azas-azas Q,C,D,P (Quality,Cost, Delivery, Price) untuk peningkatan produktifitas dan efisiensi.
7. Meningkatkan efektivitas pemasaran produk dan jasa layanan kesehatan dengan penyusunan program yang lebih fokus dengan perluasan cakupan daerah pemasaran termasuk pasar luar-negri (ekspor).
8. Meningkatkan produktivitas (efisiensi dan efektivitas) di semua unit bisnis secara menyeluruh dan berkesinambungan, dengan membangun sistem informasi yang terintegrasi, pengembangan organisasi dan SDM serta optimalisasi proses bisnis internal (sisdur) menuju operational excellence.
9. Melakukan pengembangan produk dan jasa layanan kesehatan dengan memanfaatkan perkembangan ilmu dan teknologi yang berorientasi pada pasar dan pelanggan.
10. Melakukan pengembangan usaha Klinik, Lab Klinik dan Apotek baik dari segi kuantitas, kualitas maupun profitabilitas.
11. Mengoptimalkan pengelolaan keuangan, akuntansi dan perpajakan untuk menunjang kegiatan bisnis.
12. Meningkatkan pemanfaatan asset perusahaan secara optimal.
13. Melakukan pendidikan dan pelatihan secara terencana dan berkesinambungan untuk membentuk SDM yang memiliki kompetensi dan komitment tinggi yang berbasis budaya perusahaan.
14. Mengoptimalkan pengelolaan keuangan, akuntansi dan perpajakan untuk menunjang kegiatan bisnis.
15. Meningkatkan pemanfaatan asset perusahaan secara optimal.
Tujuan Perusahaan :
Sesuai dengan pasal 3 Anggaran Dasar Perusahaan, maksud dan tujuan pendirian Perusahaan adalah turut melaksanakan dan menunjang kebijaksanaan serta program Pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya,
khususnya kegiatan usaha di bidang industri kimia, farmasi, biologi dan kesehatan serta industri makanan dan minuman.
Visi Perusahaan :
Menjadi Perusahaan Pelayanan Kesehatan (Health Care Company) Utama di Indonesia Yang Berdaya Saing Global
Misi Perusahaan :
1.Menyediakan produk dan jasa pelayanan kesehatan yang unggul untuk memenuhi kebutuhan masyarakat dan meningkatkan mutu kehidupan.
2.Mengembangkan bisnis pelayanan kesehatan untuk meningkatkan nilai perusahaan bagi pemegang saham, karyawan dan pihak lain yang berkepentingan, tanpa meninggalkan prinsip-prinsip Good Corporate Governance.
3.Meningkatkan kompetensi dan komitmen Sumber Daya Manusia guna pengembangan perusahaan serta dapat berperan aktif dalam pengembangan industri kesehatan nasional.
PEJABAT SETINGKAT DIBAWAH DIREKSI
PT. KIMIA FARMA (Persero) Tbk.
1. PANTAS HL TOBING, Manager Pengembangan Bisnis
2. USEP HENDARWIN, Manager Binabang SDM.
3. SUPRIADI, Manager Umum dan Pengelolaan Asset
4. ENDANG SUYARTI ZN, Manager Corporate Secretary
5. TUTUY HUNARIYAT, Kepala Satuan Pengawasan Intern
6.DEDE SURYADI , Manager Keuangan Korporat
7. DJOKO RUSDIANTO, Manager Investor Relation
8. IKA PERSADA,Manager Bisnis Internasional
9. SUKIRMAN, Marketing Manager OGB.
10 ACA SETIAWAN, Marketing Manager CHP
11. MYRNA SASKIA NASUTION, Manager Pengadaan
12. ADHI NUGROHO, Manager Supply Chain
13. TJETEJP SAEFULRAHMAN, Manager Supply Chain Anak Perusahaan
14. TAVIP SOEDARWANTO, Manager IT
15. SUMARNI SOETOPO, Manager Program Kemitraan dan Bina Lingkungan
16. IGNATIUS MURYANTO, Manager Unit Logistik Sentral
17. ABDUL MANAN, Manager Plant Jakarta
18. ABDULLAH BASUKI, Manager Plant Bandung
19. DIDI ROSIDI WARTA, Manager Plant Semarang
20. MARDIASTO, Manager Plant Watudakon
PT. KIMIA FARMA TRADING & DISTRIBUTION (KFTD)
1. SUHARNO, Direktur
2. INENG SETIASIH, Manager Keuangan dan Akuntansi
3. ATENG HERMAWAN, Sales Manager
4. PUJI LEKSONO, Manager Prinsipal.
PT. KIMIA FARMA APOTEK (KFA)
1. SALEH RUSTANDI, Direktur Utama KFA
2. YULETI, Direktur Operasional KFA
3. SUS MARYATI, Direktur Pengembangan KFA
4. AHYADI, Pj. Manager Keuangan dan Akuntansi
5. HAROEM POEDJIARSO, Manager Operasional
6. M. UMAR, Manager IT
Komposisi Karyawan
Data per 31 Desember 2008, jumlah karyawan PT. Kimia Farma berjumlah 5.519 pegawai dengan perincian sebagai berikut :
1. Karyawan Kantor Pusat = 216
2. Karyawan Laboratorium Klinik = 111
3. Karyawan Pemasaran = 136
4. Karyawan Plant, Risbang dan ULS = 1.325
5. Karyawan Apotek = 2.863
6. Karyawan Trading & Distribution = 868
Produk
Saat ini Kimia Farma memproduksi sebanyak 334 item produk dengan rincian :
1. Produk Generik (OGB) ada 164 produk
2. Produk OTC ada 19 produk
3. Produk Herbal Medicine ada 26 produk
4. Produk Cosmetic ada 17 produk
5. Produk Branded Ethical ada 96 produk
6. Produk Narkotika ada 9 produk
7 Produk Contraceptive ada 3 produk
Sebelumnya saya dan rekan meminta maaf, karena saya saat pembagia kelompok, tidak dapat hadir dikarenakan urusan pekerjaan.
jadi tidak tahu kelompok mana dan dpat perusahaan apa, jadi kami membuat kelompok 10 dengan contoh perusahaan PT. KIMIA FARMA.
mohon masukan dan komentar nya..
trim’s.
KELOMPOK V
MANAJEMEN STRATEGIK KELAS SORE EKSTENSI UNJA :
1. KUSAIRI ERC1B008012
2. SOLAM ERC1B008089
3. HERU PRIYANTO ERC1B008006
4. HALDI KURNIAWAN ERC1B008043
5. ERWAN ERC1B008095
6. RAJI YATNO ALMUBAROQ ERC1B008078
7. HALIM SUDARMANTO ERC1B008038
8. EDI RAHMAT ERC1B008017
9. DEDE WAHYUDI ERC1B008039
10.YAN HERNANDA ERC1B008061
PERUSAHAAN BATUBARA PT. KARYA BUMI BARATAMA
Jakarta Head Office:
UOB Plaza 38th Floor
Jl. M.H. Thamrin Kav. 8-10
Jakarta 10230 – Indonesia
E-mail: info@kbb.co.id
Telephone: (021) 23568677
Fax: (021) 23568655
Jambi Reprensentative Office:
Komplek Handil Lestari No 8 A
Jl Yunus Sanis, Kelurahan Kebun Handil
Kec. Jelutung – JAMBI
Telephone : 0741 42304
Site Office:
Jl Lintas Sumatera KM 4 Kelurahan Aur Gading, Sarolangun – JAMBI
Telephone : 0745 91789
1. Sekilas latar belakang Perusahaan .
PT. KARYA BUMI BARATAMA adalah perusahaan pertambangan dengan Perjanjian Karya Pengusahaan Pertambangan Batubara (PKP2B) yang berlokasi di 2 (dua) Propinsi yaitu Propinsi Jambi dan Propinsi Sumatera Selatan dengan luas area PKP2B 18.440 hektar.
PT. KARYA BUMI BARATAMA dipimpin dan dikerjakan oleh orang-orang yang berpengalaman dan profesional dalam bidang tambang batubara mulai dari tahap perencanaan, pengerjaan di lapangan hingga penjualan hasil dari tambang.
Wilayah Perjanjian Karya Pengusahaan Pertambangan Batubara (PKP2B) berlokasi di Kabupaten Sarolangun, Propinsi Jambi dan Kabupaten Musi Rawas, Propinsi Sumatera Selatan dengan jarak 180 km dari Kota Jambi dan lokasi pertambangan dapat dicapai dengan kendaraan roda empat melalui jalan negara.
2. Visi dan misi perusahaan
a) Visi
“Terwujudnya perusahaan tambang yang profesional, inovatif, kreatif dan berwawasan lingkungan dengan mengutamakan keselamatan dan kesehatan kerja serta taat dalam melaksanakan perundang-undangan dan peraturan pemerintah yang berlaku.”
b) Misi
1. Memberdayakan potensi daerah yang ada dengan melakukan kerjasama bersinergi antara masyarakat, perusahaan lokal, regional, nasional maupun perusahaan internasional.
2. Mengutamakan profesionalisme, kesejahteraan karyawan, keselamatan kerja karyawan dan masyarakat yang terlibat dalam proses kegiatan perusahaan.
3. Tumbuh dan berkembang bersama lingkungan sekitar serta berperan aktif dalam peningkatan kesejahteraan masyarakat melalui program “Community Development” yang dipadukan dengan program-program pemerintah.
4. Memelihara dan melestarikan lingkungan hidup di sekitar lokasi tambang.
5. Membangun hubungan yang harmonis dengan masyarakat sekitar melalui proses pelibatan masyarakat secara aktif sejak persiapan, pelaksanaan, pengendalian dan rehabilitasi lokasi tambang.
3. Tata Kelola dan prinsip Good Goverment
Sebagai penambang produktif yang mampu memenuhi kebutuhan dalam negeri dan ekspor ke mancanegara, maka PT. KARYA BUMI BARATAMA dalam mengelola dan mengembangkan potensi kekayaan alam di negeri ini agar bisa dinikmati bersama-sama baik untuk perusahaan, masyarakat sekitar maupun untuk Negara dengan memperhatikan semangat otonomi daerah, keselamatan lingkungan serta tantangan globalisasi.
4. Program CSR Perusahaan
a) Progam CSR bagi lingkungan
Kami sangat yakin dan percaya bahwa keberhasilan dan keberlangsungan perusahaan akan tergantung pada kepedulian perusahaan terhadap masyarakat dan lingkungan dimana perusahan beroperasi. Oleh sebab itu PT. KARYA BUMI BARATAMA dan masyarakat melakukan kerja sama dalam merehabilitasi lokasi Ex. tambang yang tidak produktif lagi dengan menanam pohon sengon dan karet, yang dampaknya dapat dirasakan oleh masyarakat disamping itu perusahaan juga merekrut tenaga kerja dari wilayah setempat sehingga dapat mengurangi pengangguran dan meningkatkan perokonomian masyarakat disekitar perusahaan. PT. KARYA BUMI BARATAMA juga sering mengadakan bakti sosial dan juga beasiswa.
b) Progam CSR bagi perusahaan
Disamping progam CSR terhadap lingkngan, PT. KARYA BUMI BARATAMA juga membangun hubungan yang harmonis antara pekerja dam manajemen, sehingga proses produksi dapat bejalan sesuai target yang ditetapkan. Dengan penghasilan yang kompetitif dan disesuaikan dengan kinerja dan keahlian dari karyawan, perusahan juga memberikan fasilitas, kesehatan, tempat tinggal, liburan dan mengadakan social bagi karyawan sehingga membuat suasana hubungan antar pekerja (team work) makin erat sehingga meningkatakan rasa memiliki dan tanggung jawab terhadap perusahaan.
5. Kritisi Program CSR.
Walaupun CSR PT. KARYA BUMI BARATAMA sudah dilaksanakan tetapi ada kekurangan yang sedikit dilupakan terhadap CSR dilingkungan luar area perusahaan.seperti yang terjadi sekarang yaitu kerusakan jalan lingkar selatan yang rusak akibat tonase mobil pengangkut batubara yang melebihi kapasitas, seharusnya perusahaan ikut handil dalam memelihara jalan yang dilewati.
Sekian Terima kasih.
Kelompok 8
Nama: Nico Hariandika Rismawan
Nim: ERC1B007080
Ekstensi, Manajemen.
PT Caltex PAsific Indonesia
Sejarah
Caltex Pasific Indonesia pertama kali didirikan di Indonesia pada awal tahun 1924. Standard Oil Company of California (Socal) dan Texas Oil Company (Texaco) membentuk sebuah perusahaan patungan di daerah Sumatera, bernama N.V. Nederlandsche Pacific Petroleum Maatschappij atau NPPM. Perusahaan ini menemukan sebuah sumur minyak non-produktif yang akhirnya ditutup. Pada tahun 1944, ahli geologi NPPM, Richard H. Hopper dan Toru Oki bersama timnya menemukan sumur minyak terbesar di Asia Tenggara, Minas. Sumur ini awalnya bernama Minas No. 1. Minas terkenal dengan jenis minyak Sumatera Light Crude (SLC) yang baik dan memiliki kadar belerang rendah.
Pada masa awal 1950-an, NPPM berubah nama menjadi Caltex Pacific Oil Company (CPOC), dan mulai melakukan ekspor minyak dari Minas, melalui Perawang. Sumur minyak barupun ditemukan di Duri, Bengkalis, dan Petapahan. Nama Caltexpun berubah kembali di awal 1960-an menjadi Caltex Pacific Company (CPC).
Seiring semakin banyaknya sumur minyak yang ditemukan di daerah operasi Caltex, peta daerahpun dibuat. Peta daerah operasi ini biasa disebut Kangaroo Block, karena bentuknya yang seperti kangguru. Di luar Kangaroo Block, Caltex (yang pada dekade 1970-an mengubah kembali namanya menjadi PT Caltex Pacific Indonsia) pada saat itu juga mengopeasikan daerah Coastal Plains Pekanbaru Block (CPP Block) dan Mount Front Kuantan Block (MFK Block).
Pada 1980, CPI merasa memerlukan suatu terobosan untuk meningkatkan produksi minyak di ladang minyak Duri. Pada tahun ini dibangunlah proyek Sistem Injeksi Uap terbesar di dunia, yaitu Duri Steam Flood, yang diresmikan Presiden Soeharto pada pertengahan 1980an.
Pada tahun 2005, Caltex, sebagai anak perusahaan Chevron dan Texaco Inc. diakuisisi oleh Chevron bersama dengan Texaco dan Unocal. Maka, resmi nama PT Caltex Pacific Indonesia berubah menjadi PT Chevron Pacific Indonesia
Bentuk Badan Usaha Perseroan Terbatas
Visi dan misi
as a business partner with Pertamina, Caltex Pasific Indonesia will effectively explore and develop hydrocarbon for the benefit of Indonesia and its shareholders.
Struktur Organisasi
Struktur organisasi yang semula bersifat line and staff yang bersifat fungsional, mulai tanggal 11 Maret 1995 berubah ke sistem strategic business unit (SBU) yang bersifat tim kerja. Dalam SBU ini dibentuk unit-unit yang beranggotakan orang-orang dengan disiplin ilmu dan keahlian tertentu. Di dalam unit setiap anggota diarahkan pada kerjasama tim sebagai suatu kelompok kerja.
Dengan manajemen sistem SBU ini, otonomi tiap unit menjadi semakin besar (desentralisasi), sehingga diharapkan efektifitas dan efisiensi perusahaan dengan semboyan “Our Journey to World Class Company” ini semakin tinggi. Hal ini sangat penting mengingat tingkat persaingan dan biaya produksi yang semakin tinggi, dan cadangan minyak bumi semakin menurun dan sukar dieksploitasi.
Untuk mendukung sistem SBU ini, maka daerah operasional PT. CPI dibagi dalam 7 SBU yaitu :
1. Rumbai SBU, dengan wilayah operasi meliputi wilayah Petapahan, Zamrud, Libo dan Pedada.
2. Minas SBU, dengan wilayah operasi meliputi lapangan Minas.
3. Duri SBU, dengan wilayah operasi meliputi lapangan minyak Duri dan Kulin.
4. Bekasap SBU, dengan wilayah operasi meliputi wilayah Petani dan Bekasap.
5. Support Operation SBU.
6. Exploration and Technical Support SBU.
7. Safety, Health and Environment (SH & E) SBU.
Dengan sistem SBU ini manajemen disusun dalam tingkatan tertentu dengan tiap SBU dipimpin oleh seorang vice president yang dibantu oleh beberapa orang manager. Manager dibantu oleh beberapa team manager dan di bawah team manager terdapat beberapa orang team leader. Dengan sistem ini garis operasi dan rantai komando menjadi semakin pendek, pengawasan dan penilaian semakin objektif serta efektifitas otonomi relatif lebih tinggi dan mudah dijalankan dibandingkan dengan sistem line and staff . Bagan organisasi selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran.
PT. CHEVRON PASIFIC INDONESIA, adalah perusahaan pertambangan minyak bumi yang beroperasi diwilayah Riau, akibat dari kegiatan pertambangan oleh PT. CPI akan menimbulkan dampak lingkungan yang besar, namun akibat buruk dari Pertambangan Minyak bumi tersebut tidak diiringi oleh dampak baik yang dirasakan oleh masyarakat Riau pada umumnya, terutama dunia pendidikan.
Pendidikan adalah merupakan harapan bagi bangsa Indonesia untuk dapat membangun Sumber Daya Manusia yang yang handal dan dapat menjadi pengganti Sumber Daya Alam kelak yang tidak berapa lama lagi akan habis, untuk itu membangun pendidikan yang layak adalah mutlak demi keberlangsungan bangsa Indonesia yang lebih baik dimasa yang akan datang, untuk mewujudkan semua itu tentunya tidak bisa dilakukan sendiri oleh pemerintah tetapi oleh seluruh elemen negara termasuk pihak swasta, agar dapat bersinergi membangun masa depan Indonesia lebih baik.
Kekayaan Alam adalah milik kita Rakyat Indonesia, dikelola oleh Negara dan digunakan sebaik baiknya untuk kesejahteraan Rakyat Indonesia. Provinsi Riau dianugerahi kekayaan alam Minyak Bumi dan Negara mempercayakan PT Chevron Pasific Indonesia untuk melakukan pengerukan Minyak Bumi tersebut sehingga jutaan barel minyak bumi telah di keruk dari perut bumi Riau, Milyaran Dolar telah dihasilkan dari penjualan minyak Riau, sehingga Riau dikenal Provinsi yang kaya, namun yang kaya siapa???? Yang kaya adalah perusahaan yang mengeruk minyak bumi Riau, sementara rakyat Riau masih miskin, pendidikan di Riau belum maksimal dan belum seimbang dengan kekayaan yang dimilikinya, Ironis.
Sekian lama PT Chevron beroperasi di Riau yang sebelumnya bernama PT. Caltex Pasific Indonesia, sudah berapa banyak kekayaan alam Riau di cicipi oleh mereka??? Sudah berapa lama mereka berfoya-foya dengan kekayaan mereka??? Sementara apa kontribusi PT Chevron untuk masyarakat Riau??? Universitas Lancang Kuning adalah perguruan tinggi yang akan mencetak para sarjana dan telah menyumbangkan ribuan sumber daya manusia tapi Chevron tidak memperhatikan, Unilak adalah tetangga bahkan tepat berada didepan “hidung” PT. Chevron namun terabaikan, apalagi lembaga pendidikan yang lebih jauh, Chevron tidak akan peduli.
Tidak hanya itu, ribuan tenaga kerja outsource nasib mereka terabaikan, padahal mereka bekerja untuk keuntungan Chevron, tapi chevron tidak peduli, chevron hanya berurusan dengan kontaktor pelaksana, tapi sama sekali tidak peduli dengan nasib buruh yang terkatung-katung dari bulan kebulan.
Didalam produksi minyak bumi masyarakat Riau tidak tahu, Chevron tidak transparan, sehingga masyarakat Riau sebagai pemilik kekayaan alam Bumi Melayu ini tidak tahu berapa milyar rupiah yang dihasilkan setiap harinya dari perut bumi, sehingga masyarakat Riau tidak tahu berapa besaran Dana Bagi Hasil (DBH) seharusnya diterima?
Dengan demikian kami mahasiswa Universitas Lancang Kuning Menuntut PT. Chevron Pasific Indonesia (PT. CPI) untuk :
1. Melaksanakan Tanggung Jawab Sosial secara optimal terhadap Masyarakat Riau, Khususnya Dunia Pendidikan melalui Program Corporat Social Responsibility (CSR), dengan memberikan dukungan moril maupun materil terhadap Dunia Pendidikan.
2. Memperhatikan nasib buruh outsource yang sumber pekerjaannya dari PT CPI.
3. Memberikan akses informasi produksi minyak bumi harian, Mingguan, Bulanan, Triwulan dan Tahunan, sekaligus akses informasi biaya produksi dan operasional perusahaan, sehingga masyarakat Riau tahu berapa besaran bagi hasil yang menjadi Hak Mereka.
Demikianlah tuntutan ini kami sampaikan, apabila tuntutan diatas tidak ditanggapi, kami akan melakukan Aksi demonstrasi jauh lebih besar dan akan meneruskan tuntuan pemutusan kontrak antara PT. Chevron Pasific Indonesia dengan Pemerintah RI di Jakarta, karena kami menilai keberadaan PT. Chevron tidak mendatangkan manfaat bagi masyarakat Riau.
Pekanbaru, 03 Agustus 2010
Atas Nama Mahasiswa Universitas Lancang Kuning
1. Andukot (Ketua BLM Unilak)
2. Indra Sani (Presiden Mahasiswa Unilak)
(Pernyataan Sikap Mahasiswa Universitas Lancang Kuning Pekanbaru, pada aksi demonstrasi ke PT Chevron Pasific Indonesia Selasa, 3 Agustus 2010)
NAMA : PAREL SINAGA
NIM : C1B008102
KELAS PAGI REGULER
Perusahaan yang di pilih :PT. Kimia Farma
Menurut saya strategi yang di terapkan oleh PT. Kimia Farma lebih cenderung menerapkan strategi Prospectors, karna PT. Kimia Farma merupak jenis perusahaan yang menghasilkan bayak produk, dimana PT. Kimia Farma saat ini memproduksi 334 item produk dah hal ini sama dengan defenisi dari strategi Prospectors yakni perusahaan dengan jenis yang banyak, menekankan kepada inovasi produk dan kesempatan pasar.
Dengan kaitan tersebut maka saya memilih strategi Prospectors untuk PT. Kimia Farma.
SALAM SUKSES
NAMA : SEPRIYADI SYAH PUTRA
NIM : C1B008141
Perusahaan yang di pilih PT.Pertamina
Menurut saya strategi yang di terapkan oleh PT.Pertamina lebih cenderung menerapkan strategi Prospectors, karna PT. pertamina merupakan jenis perusahaan yang menghasilkan bayak produk, dimana PT.Pertamina saat ini memproduksi 5 jenis produk dengan rincian sebagai berikut
1.Bahan Bakar Minyak (BBM) terdiri dari 5 item produk
2.Bahan Bakar Khusus (BBK) terdiri dari 7 item produk
3.Non BBM terdiri dari 7 item produk
4.Gas terdiri dari 3 item produk
5.Pelumas terdiri dari 9 item produk
dengan jumlah keseluruhan produk yang dihasilkan pertamina ada 31 item produk
Berdasarkan fakta diatas strategi yang di terapkan oleh PT.Pertamina adalah prospectors
NAMA : PAREL SINAGA
NIM : C1B008102
KELAS PAGI REGULER
Perusahaan yang di pilih PT. Kimia Farma
Menurut saya strategi yang di terapkan oleh PT. Kimia Farma lebih cenderung menerapkan strategi Prospectors, karna PT. Kimia Farma merupak jenis perusahaan yang menghasilkan bayak produk, dimana PT. Kimia Farma saat ini memproduksi 334 item produk dah hal ini sama dengan defenisi dari strategi Prospectors yakni perusahaan dengan jenis yang banyak, menekankan kepada inovasi produk dan kesempatan pasar.
Dengan kaitan tersebut maka saya memilih strategi Prospectors untuk PT. Kimia Farma.
SALAM SUKSES
NAMA : PAREL SINAGA
NIM : C1B008102
KELAS PAGI REGULER
Perusahaan yang di pilih PT. Kimia Farma
Menurut saya strategi yang di terapkan oleh PT. Kimia Farma lebih cenderung menerapkan strategi Prospectors, karna PT. Kimia Farma merupak jenis perusahaan yang menghasilkan bayak produk, dimana PT. Kimia Farma saat ini memproduksi 334 item produk dah hal ini sama dengan defenisi dari strategi Prospectors yakni perusahaan dengan jenis yang banyak, menekankan kepada inovasi produk dan kesempatan pasar.
Dengan kaitan tersebut maka saya memilih strategi Prospectors untuk PT. Kimia Farma.
SALAM SUKSES
NAMA : SEPRIYADI SYAH PUTRA
NIM : C1B008141
KLS : PAGI REGULER
Perusahaan yang di pilih PT.Pertamina
Menurut saya strategi yang di terapkan oleh PT.Pertamina lebih cenderung menerapkan strategi Prospectors, karna PT. pertamina merupakan jenis perusahaan yang menghasilkan bayak produk, dimana PT.Pertamina saat ini memproduksi 5 jenis produk dengan rincian sebagai berikut
1.Bahan Bakar Minyak (BBM) terdiri dari 5 item produk
2.Bahan Bakar Khusus (BBK) terdiri dari 7 item produk
3.Non BBM terdiri dari 7 item produk
4.Gas terdiri dari 3 item produk
5.Pelumas terdiri dari 9 item produk
dengan jumlah keseluruhan produk yang dihasilkan pertamina ada 31 item produk
Berdasarkan fakta diatas strategi yang di terapkan oleh PT.Pertamina adalah prospectors
NAMA:M.KHALDRA JAYUSMAN
NIM:C1B008129
PROGRAM:REGULER PAGI
Dari informasi yang saya dapatkan,yang berasal dari PT angkasa pura 1,dapat saya simpulkan
Bahwa menurut saya PT Angkasa Pura 1 memiliki strategi perusahaan yang lebih kepada DEFENDER ,karna PT angkasa pura 1 membatasi jumlah produk yang ada yakni memiliki 2 produk yang di batasi yaitu pengelolaan di 13 bandara dan cargo warehousing di 2 bandara yaitu di bandara HASANUDIN MAKASAR dan di bandara SEPINGAN BALIKPAPAN.
Jadi menurut kesimpulan saya PT Angkasa Pura 1 memiliki strategi penerapan DEFENDER terhadap perusahaan nya .terima kasih.
Salam sukses
Nama : Nurul Huda
Nim : C1B008118
Kelas : G mgt “08 Reguler kelas pagi
Perusahaan BUMN yg dipilih PT. PLN
Produk dari PT. PLN adalah Tenaga Listrik, mulai dari, daya, tegangan dan Voltase.
Menurut saya strategi yang digunakan PT. PLN adalah strategi Defender, Karena PT.PLN membatasi produknya. akan tetapi secara penuh dan aktif mengefesiensikan cara PLN beroperasi sehingga layanan sampai kepada konsumen. Dan pelayanannya mulai dari Pembangkitan listrik, penyaluran, distribusi, perencanaan dan pembangunan sarana, pengembangan dan penjualan listrik kepada konsumen, selain itu ada usaha penunjang, meliputi konsultasi, ketenagalistrikan, pembangunan dan pemasangan peralatan kepada konsumen.
Sebelumnya saya minta maaf kepada Bapak, atas kekeliruan dan ketidaktelitian saya memahami PT.PLN, karena saya belum mengerti betul maksud dari produk PLN. terima kasih atas petunjuk yang Bapak berikan, setelah saya koreksi, ternyata PT. PLN menggunakan strategi Prospectors, kerena PT.PLN telah memberikan pelayanan produk berupa tenaga listrik untuk hampir seluruh wilayah Indonesia. Dan telah beroperasi semaksimal mungkin. PT. PLN juga berusaha dari waktu ke waktu agar seluruh wilayah di Indonesia yang terpencil supaya bisa mendapatkan dan memaafkan tenaga listrik dari PT.PLN.
Nama : Siti Khodijah
NIM : C1B008130
Kelas : G mgt “08 Reguler, kelas pagi
Perusahaan BUMN yang dipilih PT. ANGKASA PURA
Menurut saya strategi yang diterapkan PT.ANGKASA PURA adalah strategi Defender, karena PT.ANGKASA PURA merupakan jenis perusahaan yang membatasi jumlah produk yang ada, ANGKASA PURA 1 mengelola 13 bandara udara dikawasan tengah dan kawasan timur Indonesia serta mengelola dua Cargo Warehousing, ANGKASA PURA 2 mengelola bandara udara Soekarno Hatta dan Halim Perdanakusuma. Strategi ini juga menekankan kepada efisiensi beroperasi.
PT.ANGKASA PURA yang dikembangkan sekarang adalah 13 bandara udara, 2 Cargo Warehousing diantaranya : Bandara Ngurah rai, Bandara Juanda, Bandara Hasanuddin, Bandara Sepinggan, Bandara Frans Kaisiepo, Bandara Sam Ratulangi, Bandara Syamsudin Noor, Bandara Ahmad Yani, Bandara Adisutjipto, Bandara Adisumarno, Bandara Selaparang, Bandara Pattimura, Bandara El Tari, Warehoushing Bandara Hasanuddin Makassar, Warehoushing Bandara Sepinggan Balik Papan. Dan ANGKASA PURA sekarang juga masih mengembangkan Bandara Soekarno Hatta dan Halim Perdanakusuma. Dari kesimpulan di atas strategi yang digunakan adalah DIFENDER.
Salam pak Jo, tugas individu mengenai strategi perusahaan:
Nama : Andika Nofrizal
NIM : C1B008123
Kelas : Pagi Unja Reguler
Pada bahasan ini, perusahaan BUMN yang ingin saya ulas adalah bahasan mengenai perusahaan kelompok saya pada kelompok 1 yaitu PT. Krakatau steel (persero). Produk yang dihasilkan dalam perusahaan ini ada 3 macam, yaitu : Pertama Canai panas dalam bentuk coil dan pelat atau lebih dikenal dengan “BAJA HITAM” pada dasarnya digunakan untuk bahan dasar berbagai produk sebagai berikut : Konstruksi Umum dan Welding, Pipa dan Tabung, Komponen Otomotif dan Kerangka, Minyak dan Gas Pipeline, Pipa sumur minyak & Tabung, Tabung Gas, Rerolling, Konstruksi kapal, Boiler & dan Container bertekanan. Produk yang kedua adalah : Cold rolled coil atau lebih dikenal “BAJA PUTIH” dalam produksinya digunakan sebagai bahan dasar produk sebagai berikut : Otomotif, Galvanized Sheet, Pipa dan Tabung, Porcelain enamel, dan Tin Mill Black Plate. Sedangkan produk yang ketiga adalah Wire Rod atau lebih dikenal dengan “BATANG KAWAT” terbuat dari baja billet, sehingga batang kawat dikategorikan sebagai produk bar, untuk membedakannya dari kumparan canai panas dan dingin yang terbuat dari baja slab. Batang kawat sendiri pada dasarnya digunakan sebagai bahan dasar sebagai berikut : Wire, kuku, dan Mesh, Bolt dan Screw, Spring Bed, Spoke, Wire Elektroda.
Produk utama yang dikembangkan pada perusahaan ini adalah Plat baja (BAJA HITAM MAUPUN PUTIH), karena pada dasarnya PT. Krakatau steel bekerjasama dengan BUMN lainnya untuk memasok bahan produksi seperti pada PT. Pindad memproduksi baja sebagai bahan baku untuk membuat komponen penunjang peralatan pertahanan negara seperti Tank baja, senjata tempur dan pada Pertamina juga mendistribusikan dalam bentuk Tabung gas dan komponen lain serta BUMN-BUMN lainnya. Untuk produk yang lainnya, PT Krakatau Steel juga menunjang pada perusahaan-perusahaan dalam negeri dengan memasok pada industri Otomotif, Perusaahaan Kontruksi, Perkapalan, dll.
Berdasarkan kondisi dilapangan, iklim persaingan pada industri baja lokal di Indonesia masih didomonasi oleh PT Krakatau Steel. Mengingat PT. KS juga merupakan salah satu BUMN sehingga meskipun ada perusahaan-perusahaan tandingan yang memproduksi biji besi namun itu tidak mempengaruhi persaingan yang cukup berarti karena PT. Krakatau steel bekerja sama dengan BUMN lainnya sebagai pemasok utama dalam proses produksinya. Namun, yang perlu diwaspadai adalah dampak China-ASEAN Free Trade Agreement (ACFTA), Industri baja China merupakan saingan terberat bagi Krakatau Steel karena dapat menimbulkan persaingan yang ketat. Oleh karena itu, menurut saya strategi yang diambil oleh PT Krakatau Steel adalah STRATEGI PROSPECTORS, yaitu dengan terus mencari peluang-peluang pasar baru dan bereksperimen secara reguler dengan ide-ide baru, teknologi baru, dan proses-proses baru. Dengan demikian strategi ini merupakan penghasil perubahan, sehingga perusahaan-perusahaan lain harus menyesuaikan tindakan-tindakannya dengan perubahan yang dihasilkan. Jika strategi tersebut diterapkan maka hal yang didapat hendaknya masyarakat lebih memilih menggunakan produk dari PT Krakatau Steel karena menggunakan Inovasi dan kualitas yang lebih baik dibandingkan kompetitor lain. Dan salah satu upaya adalah bekerjasama dengan Pemerintah dengan menerapkan peraturan untuk lebih Mencintai produk-produk dalam negeri. Selain menambah devisa negara, diharapkan masyarakat juga lebih peduli dengan karya anak bangsa. Demikian tanggapan dari saya. Terima Kasih.
Salam Hangat untuk pak Joe ,.
Nama : Farid Hamdy
NIM : C1B008100
Kelas pagi(Reguler)
Dalam hal ini saya ingin menanggapi PT.KAI .
Menurut saya,tipe strategi yang diterapkan oleh PT.KAI adalah DEFENDER.Mengapa ? karna PT KAI fokus kepada pemberian jasa transportasi darat.
Selain itu,sehubungan dengan makin banyak nya volume kendaraan pribadi kereta api adlah slah satu solusi/Alternatif untuk mengurangi jumlah kendaraan dalam untuk stop Global Warming.
PT KAI juga memperhatikan kelestarian lingkungan pada misi nya,yakni berpegang pada 4 pilar Keselamatan,Ketepatan waktu,Pelayanan dan Kenyamanan.
PT KAI tak hanya Memeberikan pelayanan yang bisa membuat masyarakat(konsumen)nya merasa nyaman saat mengunakan jasa transportasi mereka,tapi jg meningkatkan daya saing melalaui reputasi dan kesetiaan(loyalitas) serta citra perusahaan,memperbaiki kualitas hidup masyarakat sehingga tidak menguntungkan bagi bisnis mereka tetapi bagi kepentingan pembangunan,disamping untuk memperoleh laba.
Dalam hal CSR, Direksi PT KAI memperhatikan 3 hal yaitu
Advising,Protecting dan Supervising .
jadi dapat saya simpulkan PT KAI menggunakan tipe strategi Defender,dengan bertahan pd satu pelayanan jasa transportasi dan lebih menekankan efisiensi kegiatan operasional nya.
Sekian dari saya ,.terima kasih..
Sukses selalu
SYALOM PAK JO
NAMA : BOY ROYEN VIKRI NABABAN
NIM : C1B008105
KELAS PAGI REGULER
Saya akan membahas mengenai perusahaan BUMN yaitu PT KAI. Dimana perusahaan ini memiliki 3 jenis produk yaitu 1. Kereta Api penumpang yang terdiri dari @eksekutif argo @bisniss eksekutif @ekonomi produk ke 2 . kereta api barang dimana terdiri dari @batu bara @peti kemas @parcel BHP @over night service @semen @ barang cepat @ crude pat oil @ pulp. Produk ke 3 yaitu kereta api wisata.
Produk utama yang dikembangkan oleh PT KAI adalah produk 1 yaitu kereta api penumpang, karena pada dasarnya PT KAI lebih banyak berada di pulau jawa yang kapasitasnya lebih banyak melayani penumpang. Sehingga perusahaan lebih mengutamakan kualitas dan pelayanan jasa pada produk ini. sedangkan produk yang ke 2 adalah KA barang yang terpusat diluar pulau jawa seperti sumatera dan Kalimantan dimana kereta api tersebut mengutamakan kemudahan dalam mengantarkan barang – barang yang jauh dan lebih praktis. Sedangkan produk ke 3 adalah kereta api wisata yang masing – masing diberi nama :@Nusantara, @Bali, @Toraja.
PT KAI juga bekerjasama dengan banyak perusahaan yang salah satunya adalah PT GUDANG GARAM. Dimana PT GUDANG GARAM dalam mendistribusikan produk rokoknya dalam skala besar kedaerah-daerah diluar pulau jawa menggunakan angkuatan kereta api. Ini membantu dalam proses distribusi sehingga permintaan dapat terpenuhi. Srategi yang dapat saya simpulkan untuk PT KAI adalah DEFENDER,karena menurut saya PT KAI sebagai salah satu transportasi darat yang banyak digunakan oleh masyarakat mempunyai keunggulan dibanding dengan transportasi darat lainnya meskipun tidak menutup kemungkinan masyarakat menggunakan transportasi darat lainnya seperti bus,taxi,dll. PT KAI memiliki harga yang sangat kompetitif atau sebuah relung produk yang dia jaga keras agar tidak dimasuki pihak lain dan juga mempertahankan posisinya dengan menjadi efisien dalam pemanfaatan sumberdaya. PT KAI juga tidak peka terhadap pesaing yang kurang efisien. Dengan demikian PT KAI menjadi transportasi favorit bagi masyarakat sesuai dengan motto PT KAI yaitu keselamatan, pelayanan, kenyamanan dan ketepatan waktu. Demikianlah yang saya dapat simpulkan dari permasalahan perusahaan BUMN yang saya sampaikan. Mohon tanggapan dari bapak.terima kasih. Salam sejahtera buat kita semua. Syalom.
Nama: Nike Dwi Ardianti
Nim : C1B008148
Kelas:Pagi (Reguler)
Perusahaan yang dipih adalah PT Indofarma (Persero) Tbk. Perusahaan ini merupakan perusahaan farmasi yang berkedudukan di Indonesia. Menurut saya PT Indofarma mempunyai strategi PROSPECTORS dalam menjalankan kegiatan dalam perusahaannya karena mempunyai jenis produk yang banyak.
PT Indofarma (Persero) Tbk bergerak dalam produksi barang jadi seperti obat esensial, generik, bermerek dan tradisional, kosmetik, alat kesehatan, diagnostik, kontrasepsi, serta produk makanan umum, termasuk makanan hewan dan produk kesehatan perbaikan. Selain itu, juga memproduksi bahan kemasan, mesin, peralatan dan prasarana yang berkaitan dengan industri farmasi dan lainnya. Pada tahun yang berakhir 31 Desember 2009, Perusahaan memproduksi 218 item obat.
Jadi dapat disimpulkan PT Indofarma (Persero) Tbk dapat menekan kepada inovasi produk dan kesempatan kerja.
NAMA : SITI MUKMINAH
NIM : C1B008139
KELAS PAGI REGULER
PERTAMINA adalah perusahaan minyak dan gas bumi yang dimiliki Pemerintah Republik Indonesia (state-owned oil company) yang dibentuk pada tanggal 10 Desember 1957 dengan nama PT PERMINA. Pada tahun 1961, perusahaan ini berganti nama menjadi PN PERMINA, dan setelah digabung dengan PN PERMIN di tahun 1968 namanya berubah menjadi PN PERTAMINA. Dengan diberlakukannya Undang-Undang No. 8 Tahun 1971, nama perusahaan menjadi PERTAMINA. Nama perusahaan ini tetap digunakan pada waktu PERTAMINA berubah status hukumnya menjadi Perseroan Terbatas pada tanggal 9 Oktober 2003, menjadi PT PERTAMINA (PERSERO).
produk-produk yang dihasilkan meliputi Bahan Bakar Minyak (BBM) seperti; Premium, minyak tanah, minyak solar, minyak diesel, minyak bakar dan Non BBM seperti; Pelumas, Aspal, Liquid Petrolium Gas (LPG), Musicool, serta Liquid Natural Gas (LNG), Paraxylene, Propylene, Polytam, PTA dan produk lainnya, sedangkan kegiatan pemasaran dan niaga adalah memasarkan dan mendistribusikan produk minyak mentah, BBM, NBBM dan produk lainnya di Indonesia dan manca negara serta bisnis perkapalan yang terkait dengan pendistribusian proudk-produk perusahaan.
Dari data yang diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa PT. PERTAMINA menerapkan strategi “PROSPECTORS”.
salam sukses pakjoe,,,
Nama: ARIF IHSAN RAHMAN
NIM: C1B008099
KELAS: G REGULER PAGI
PERTAMINA adalah perusahaan BUMN yang sangat bersar dimiliki oleh negara Idonesia. Oleh karena itu, pertamina selalu memberikan yang terbaik bagi bangsa dan negara Indonesia sehingga mereka selalu berusaha memberikan inovasi baru untuk terus menguasai pasar.
PT. PERTAMINA memiliki banyak produk yang tersebar dipasar. PERTAMINA selalu memunculkan produk baru, mereka melakukannya dengan melihat kesempatan pasar yang ada. PERTAMINA setiap melakukan inovasi baru selalu melihat keadaan dipasar, karena produk yang mereka buat harus benar-benar baru atau belum ada ditengah-tengah pasar. PERTAMINA selalu menekankan kepada inovasi-inovasi produk yang sangat bermutu baik dari sisi kuantitas dan kualitas sehingga mampu bersaing dengan perusahaan lainnya.
Produk yang dimiliki pertamina yaitu Paraffin Wax, Musicool, Heavy Duty, Green Coke, Diesel Engine Oils,Pessenger Car Engine Oils,Heavy Aromate, Lube Base Oil, Slack Wax,Sulphur, Calcined Coke, Asphalt,Solvent,Aviation, Bahan Bakar Gas (BBG), dan Liquid Petroleum Gas (LPG).
PERTAMINA menghasilkan Produk ada 31 item produk, dan tidak menutup kemungkinan setiap waktu produk-produk PERTAMINA akan terus bertambah.
Dengan demikian, kesimpulan dari saya adalah PT. PERTAMINA Menerakan strategi “PROSPECTORS”
Nama : NIA MAHARATUNNISA
Nim : C1B008108
(Fakultas Ekonomi jurusan Manajemen kelas G Reguler)
Dalam pembahasan ini, saya memilih perusahaan PT. Pertamina.
Produk yang dihasilkan di perusahaan ini ada 5 produk berupa :
Bahan Bakar Minyak :
•BioPertamax, Pertamax
•Pertamax Plus
•BioPremium, Premium,
•Solar, Bio Solar, Pertamina DEX
•Kerosine
Non-minyak : Minarex, HVI 90, HVI 160, Lube Base, Green Coke, Asphalt,
Gas : Elpiji, Bahan Bakar Gas (BBG), Vigas, LPG, CNG, Musicool
Pelumas :
•Fastron adalah minyak lumas mesin kendaraan dengan bahan dasar semi synthetic
•Prima XP SAE 20W – 50 adalah pelumas produksi Pertamina untuk mesin bensin
•Mesran Super SAE 20W-50 adalah pelumas mesin bensin
•Mesrania 2T Super-X adalah pelumas mesin bensin dua langkah yang berpendingin air seperti mesin tempel atau speed boat. Pelumas ini diproduksi oleh Pertamina. Juga cocok untuk penggunaan pada motor tempel yang lebih kecil dan mesin ketam, mesin gergaji, bajaj dan bemo.
•2T Enviro merupakan pelumas kendaraan 2 Tak dengan bahan bakar bensin juga pelumas semi sintetis yang dibuat dari bahan dasar pelumas mineral ditambah bahan dasar pelumas sintetis Poly Isobutylene. Direkomendasikan untuk digunakan pada mesin kendaraan 2 Tak berbahan bakar bensin dengan pendingin udara. Kendaraan-kendaran 2 Tak buatan Jepang seperti Kawasaki, Yamaha, Suzuki, Honda dan Vespa, dapat juga digunakan untuk mesin gergaji (chain saw) dan mesin potong rumput.
•Enduro 4T
•Meditran
•Rored
Petrokimia : Pure Teraphithalic Acid (PTA), Paraxyline, Benzene, Propyline, Sulfur
Produk yang utama dikembangkan dalam perusahaan ini yaitu penambangan minyak dan gas bumi. Penambangan minyak berupa BBM dan Non minyak Pada umumnya produk tersebut sangat di butuhkan bagi konsumen, digunakan dalam kegiatan sehari-hari seperti pengisian bahan bakar alat transportasi, pabrik-pabrik industri, dan kebutuhan rumah tangga.
Dari pembahasan perusahaan PT. Pertamina ini, dapat saya simpulkan bahwa strategi yang digunakan perusahaan ini adalah strategi Prospectors. Perusahaan ini menghasilkan jenis produk yg banyak dan perusahaan ini menekankan kepada inovasi produk dan kesempatan pasar. Pertamina telah mulai mengembangkan usahanya baik di dalam dan luar negeri melalui aliansi strategis dengan mitra. Pertamina juga memiliki usaha yang prospektif di bidang jasa pemboran minyak dan gas melalui Pertamina Drilling Service (PDS) yang memiliki 26 unit rig pemboran serta anak perusahaan PT Usayana yang memiliki 7 rig pemboran. Dalam kegiatan transmisi gas, Pertamina memiliki jaringan pipa gas dengan panjang total 3800 km dan 64 stasiun kompresor.
-sekian dari pembahasan saya- terima kasih.
NAMA : AJENG SULISTIYA FITRI S.
NIM : C1B008121
KELAS : G “MGT 08” REGULER PAGI
Pada kesempatan ini perusahaan yang saya bahas adalah perusahaan kelompok saya yaitu kelompok 6 yaitu PERTAMINA.Menurut saya PERTAMINA menerapkan strategi PROSPECTORS karena, PERTAMINA menghasilkan banyak produk dan berinovasi jenis produknya dalam satu kategori produk. PERTAMINA tidak hanya menghasilkan bahan bakar minyak(BBM) tetapi juga menghasilkan produk berupa Pelumas,Gas,Bahan bakar khusus(BBK) dan non BBm dimana total seluruh produk yang dihasilkan oileh PERTAMINA ada 31 item produk.
1. Produk berupa Pelumas
1. FASTRON SYNTHETIC adalah pelumas mesin kendaraan bermutu tinggi yang diformulasikan khusus dari bahan dasar base oil synthetic dengan tingkat unjuk kerja melampaui persyaratan API SL.
2. PRIMA XP SAE 20W-50 adalah pelumas mesin bensin yang diformulasikan dari bahan dasar pilihan berkualitas tinggi dari jenis HVI dengan aditif hasil teknologi mutakhir dalam jumlah, jenis dan komposisi yang optimal, antara lain detergent dipersant, anti oksidasi, anti aus serta (VII) Viscosity Index Improper yang kesemuanya mampu
3. MESRAN adalah pelumas mesin bensin yang diproduksi dari bahan dasar pelumas berkualitas tinggi.
4. ENDURO 4T
5. ENDURO MATIC
6. MEDITRAN
7. 2T Enviro merupakan pelumas kendaraan 2 Tak dengan bahan bakar bensin juga pelumas biasanya digunakan pada kendaraan 2T buatan JEPANG.
8. FASTRON
9. RORED EPA & HAD adalah pelumas untuk roda gigi jenis hypoid atau spiral bevel pada transmisi, gardan dan rumah/kotak kemudi kendaraan bermotor yang menggunakan aditif anglamol aditif Extreme Pressure dari jenis sulphur phosphorus.
2. BAHAN BAKAR MINYAK
1.PREMIUM
2.PERTAMAX
3. SOLAR
4.MINYAK TANAH
3. BAHAN BAKAR Non BBM :
1. Lube Base Lube Base Oil adalah senyawa hidrokarbon yang diproduksi dari proses distilasi dari vacuum long residue
2. Green Coke, Green Coke dipasok oleh Pertamina digunakan dalam industri minyak dan gas bumi bawah laut. Green Coke, diproduksi di Kilang UP II Dumai, diolah dari bahan karbon padat menggunakan Delayed Cooking Unit, yang dapat ditransfer dari residu pendek Green Coke .
3. Asphalt PERTAMINA
4. Minarex Minarex diproduksi oleh Lube Oil Complex di Kilang Pertamina Cilacap untuk memenuhi permintaan minyak pada industri pengolahan karet, ban dan pencetakan mayoritas ink.The dari komponen hidrokarbon aromatik, sisanya adalah hidrokarbon naphthaenic dan paraffinic. Minarex adalah komponen kunci untuk Enchance pelunakan dan pembengkakan proses karet Mengurangi viskositas kompon karet. Jenis Minarex yang dihasilkan PERTAMINA ada 3 Yaitu MINAREX B, MINAREX H, dan MINAREX A
4.Gas :
1. LPG,merupakan Bahan Bakar Gas (BBG) terdiri dari 3kg, 12 kg dan 50kg
2. Vigas, merupakan bahan bakar gas cair untuk kendaraan (vigas)
3. CNG (Compressed Natural Gas) merupakan gas alam yang akan di pergunakan angkutan umum berbahan bakar
4. Musicool merupanya salah satu produk PT. PERTAMINA (PERSERO) yang dikenal sebagai produk Refigeran Hydrocarbon dengan komponen utama Propane dan Butane. Biasanya produk ini digunakan sebagai alternatif pengganti dari penggunaan refrigran sintetik bahan baku sistem pendingin, baik untuk keperluan rumah tangga, industri dan kendaraan roda empat ( mobil}
5. BAHAN BAKAR KHUSUS
1. Aviation Gasoline (BBM pesawat udara)
2. Aviation Turbine Fuel (BBM pesawat udara ber-turbin)
3..Bio Solar
4. Bio Pertamax
5. Pertamina Dex
6. Pertamax Plus
7. Pertamax
SEKIAN DAN TERIMA KASIH………
NAMA : KHAIRUL ISLAMI
NIM : CIB008127
KELAS: G “MGT 08” REGULER PAGI
Kimia Farma merupakan pioner dalam industri farmasi Indonesia. Cikal bakal perusahaan dapat dirunut balik ke tahun 1917, ketika NV Chemicalien Handle Rathkamp & Co., perusahaan farmasi pertama di Hindia Timur, didirikan. Sejalan dengan kebijakan nasionalisasi eks perusahaan-perusahaan Belanda, pada tahun 1958 pemerintah melebur sejumlah perusahaan farmasi menjadi PNF Bhinneka Kimia Farma. Selanjutnya pada tanggal 16 Agustus 1971 bentuk hukumnya diubah menjadi Perseroan Terbatas, menjadi PT Kimia Farma (Persero). Sejak tanggal 4 Juli 2001 Kimia Farma tercatat sebagai perusahaan publik di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya.
Menurut saya strategi yang di terapkan oleh PT. Kimia Farma lebih cenderung menerapkan strategi Prospectors, karna PT. Kimia Farma merupakan jenis perusahaan yang menghasilkan banyak produk terbagi dalam 4 jenis ang utama dan menghasilkan banyak produk dan berinovasi jenis produknya dalam satu kategori produk
1.Consumer Health Product (CHP)(terbagi 42 Produk)
2.Ethical ( terbagi 52 Produk)
3.Generic ( terbagi 85 produk)
4.Others ( terbagi 34 prosuk)
Dengan demikian, kesimpulan dari saya adalah PT.KIMIA FARMA Menerakan strategi “PROSPECTORS”
-SEKIAN DAN TERIMA KASIH-
NAMA : eko
NIM : C1B008107
KELAS : G “MGT 08” REGULER PAGI
Perusahaan BUMN yg dipilih PT. PLN
Produk dari PT. PLN adalah Tenaga Listrik, mulai dari, daya, tegangan dan Voltase.
Menurut saya strategi yang digunakan PT. PLN adalah strategi Defender, Karena PT. PLN hanya menjual satu Produk yaitu listrik yang merupakan kebutuhan primer bagi setiap manusia di seluruh dunia. Di samping kebutuhan primer lainnya listrik sesungguhnya memiliki peranan yang sangat penting dalam menggerakkan setiap aktivitas manusia. Terutama dalam menggerakkan roda perekonomian dunia. Tanpa adanya sumber energi listrik kita tidak bisa membayangkan bagaimana jadinya kehidupan manusia di masa kini dan mendatang
Dengan demikian, kesimpulan dari saya adalah PT.PLN Menerakan strategi “DEFENDER”
-SEKIAN DAN TERIMA KASIH-
Nama : M. Sugih Pratama Ardi
NIM : C1B008115
Kelas : G “MGT 08” reguluer pagi
Pertamina adalah perusahaan BUMN yang dimiliki oleh pemerintah Republik Indonesia yang bergelut dalam bidang minyak dan gas bumi.
Perusahaan ini terbentuk pada 10 Desember 1957 yang bernama PT. PERMINA. Produk-produk yang dihasilkan adalah bahan bakar minyak (BBM), premium, minyak tanah, minyak solar, minyak diesel, minyak bakar. Dan non BBM seperti, PLUMAS, aspal,LPG dan lain sebagainya.
Maka dari kesimpulan diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa PT.PERTAMINA menerapkan setrategi “PROSPECTORS”.
Nama : Pesta Sari Eka
Nim : C1B008114
Kelas : Pagi
PT KAI
Seperti yang kita ketahui PT KAI adalah sebuah BUMN yang bergerak dalam bidang jasa transportasi. Yang mempunyai
Visi :
Menjadi penyedia jasa perkeretaapian terbaik yang fokus pada pelayanan pelanggan dan memenuhi harapan stakeholders.
Misi :
Menyelenggarakan bisnis perkeretaapian dan bisnis usaha penunjangnya, melalui praktek bisnis dan model organisasi terbaik untuk memberikan nilai tambah yang tinggi bagi stakeholders dan kelestarian lingkungan berdasarkan 4 pilar utama : keselamatan, ketepatan waktu, pelayanan dan kenyamanan.
Jika dikaitkan dengan Manajemen Strategik,menurut saya PT KAI termasuk salah satu perusahaan yang menerapkan strategi Defender,karena PT KAI sendiri membatasi jumlah produk yang ada dengan menekankan kepada efisiensi beroperasi. Dalam hal ini produk yang dihasilkan PT KAI bukan berupa barang sebagai mana perusahaan lain,melainkan berupa konsumen yang mengunakan jasa transportasi Kereta Api.
Selain strategi Defender yang diterapkan oleh PT KAI untuk dapat bertahan ditengah – tengah persaingan industri PT KAI juga menerapkan strategi pemasaran yang menunjang strategi yang mereka terapkan yaitu concentrated marketing yang mana strategi ini berkonsentrasi pada suatu segmen saja agar dapat mengoptimalkan upaya pemasarannya,hal ini dikarenakan perusahaan bergerak di bidang jasa yang digunakan untuk memahami kebutuhan, motivasi, dan kepuasan dari para konsumen guna mengembangkan dan mempertahankan bauran pemasarannya yang sangat khusus kepada konsumen kalangan tertentu.
Strategi Bisnis PT.kereta Api Indonesia
Nur hafni
C1B 008 135
Jurusan Manajemen
Fakultas Ekonomi
Universitas Jambi
2010
Strategi bisnis PT.Kereta Api
Sejarah perkeretaapian Indonesia dimulai sejak jaman penjajahan Belanda.Namun dampak dari perkembangan zaman dan teknologi yang semakin canggih, PT. kereta api dapat menarik masyarakat untuk memilih salah satu sarana transportasi yang murah, aman dan bebas macet yaitu kereta api.dengan Proses-proses yang meliputi pencarian teknologi, pemilihan, akuisisi, asimilasi, adaptasi, peningkatan kualitas dan diversifikasi teknologi. yang dimiliki PT kereta api indonesia dapat menghasilkan produk-produk antara lain :
60 unit Kereta Penumpang
60 unit Kereta Penumpang (Retrofit)
60 unit gerbong barang
20 unit KRD
20 unit KRL
200 Bogie
3200 ton produk diversifikasi
Pada dasarnya produk-produk industri kereta api dapat dikategorikan menjadi produk andalan yaitu gerbong barang dan kereta penumpang, produk unggulan yaitu kereta rel listrik atau KRL, dan produk masa depan yaitu KRL perkotaan (LRT, subway) dan kereta rel diesel listrik (KRDL).karena dengan kemajuan teknologi yang dimiliki dapat membantu pemerinta dalam dampak lingkungan antara lain disebabkan oleh polusi udara, kemacetan dan mengurangi pemakaian bahan bakar .
Pada tahun 2001 ini INKA telah berhasil menunjukkan kemampuan teknologinya yaitu membuat sendiri KRL I 2 set seanyak 8 unit . Untuk proses alih teknologi, PT INKA melakukan joint venture dengan beberapa perusahaan antara lain dengan Locomotif Manufacturing: PT GE Locomotif Indonesia (PT INKA GE Transportation System GE Pacific)-1995, dengan Engineering Company: PT Rekaindo Global Jasa (PT INKA Sumitomo Corp-Nippon Sharyo Ltd.-KOPINKA)-1998.
Nama: Herlina Mardianti
NIM: C1B008146
Manajemen Reguler UNJA(kls pagi)
Salam Hangat penuh Semangat Pak Jo!!!!
Ok,utk tugas individu kali ini saya memilih PT.Sinar Mas sebagai referensi.PT.Sinar Mas,yang didirikan pada tahun sekitar 1980-an,selalu memunculkan ide-ide terbarunya dalam menghasilkan produk-produknya,mulai dari asuransi,lembaga keuangan,sarana dan produk pertanian,hingga di bidang kesehatan.Dengan produk unggulannya terkini yaitu,Eka Link Family dibidang kesehatan.Dengan inovasi-inovasi produk terbaru dari PT.Sinar Mas ini dapat saya simpulkan bahwa perusahaan ini menggunakan strategi prospektors dalam mengembangkan bisnisnya.
Salam Sukses Selalu….
Mohon Bimbingan dan Motivasinya!!!!!
Salam Hormat,
Herlina Mardianti_Akhwat FOKUS
TELKOM
Visi : To become a leading InfoComm player in the region.
Misi : Providing one-stop telecommunication services of excellent quality
products and network with competitive pricing.
Managing business through best practices, optimizing reliable human
resources, exploiting competitive advantages in technology, and building
mutual benefit relationships and synergies.
TIME (Telecommunication, Information, Media & Edutainment) in this company has a range of operation of Telecommunications in the form of telephone (fixed wireline, fixed wireless and mobile), data and Internet, network and interconnection services, and content / application.
TELKOM has determined three main strategic objectives: (i) achieving sustainable growth and profit margin, (ii) realizing value creation for stakeholders, and (iii) attaining quality excellence in product and services. Firm’s strategic objectives is to improve infrastructure, expand technology Next Generation Network (NGN) and a synergy in the whole range TELKOMGroup, so that both retail customers must be able to enjoy quality corporate, speed, reliability and better customer service. So I conclude that TELKOM implement prospectors, this is strategies with many types of products, emphasis on product innovation and market opportunities.
Telkom product is a telecommunications in the form of telephone (fixed wireline, fixed wireless and mobile), data and Internet, network and interconnection services, and content / application. TELKOM to develop some of these products by improving infrastructure, expanding technology, Next Generation Network (NGN) and a synergy in the whole range TELKOMGroup. Providing the best services, in the form of convenience, product and network quality, with competitive prices. Telkom will optimize human resources Purple, the use of competitive technologies, as well as building strategic partnerships of mutual benefit and support each other synergistically. Strategy prospectors, in which Telkom has some type of product, but stressed to the innovation and product development and all based on opportunity, the chance of entry into the market and tailored to the desires of consumers.
Mr. Jo,,
I’m waiting for your corrections. thanks
i’m MELANI KADAR Sir,
In the international discussion of assessing risk, a BUMN (State Owned Forest Enterprise) I reviewed is PERHUTANI. Type of product produced is constantly expanding the domestic market needs and the global market. The resulting products are environmentally friendly products (environmental friendly) and high quality. There are three groups of products produced by PERHUTANI, namely the NON-WOOD FOREST PRODUCTS, consisting of Gondorukem (Gum Rosin), Turpentine (Turpentin Oil), Kopal, White Wood Oil (Cayuput Oil), Oil Ylang-Ylang, Seedlak, Silk , Honey and royal jelly, honey and water in containers, the group FINISHED PRODUCT, consisting of Garden furniture, Housing components (door and frame), Indoor Furniture and Flooring / wood floors, and groups ROUND WOOD PRODUCTS, consist of Teak (Tectona grandis ), pine (Pinus), Mahogany (Mahagony sp), Sonokeling (Dalbergia latifolia), Sonokembang (Pterocarpus indicus), Sonobrit (Dalbergia sp), Damar (Shorea sp), Acacia (Acasia mangium), Jabon (Anthocephalus chinensis), Sengon (Albazzia falcataria), Gmelina (Gmelina arborea), Rasamala (Altingia excelsa), and Johar (Cassia sp.)
PERHUTANI developed several products, forest resource management in Perhutanioffice broadly divided into two class companies (KP), KP is KP Teak and Woods. Managed forests are generally dominated by KP Teak 1,240,558 hectares (51.73%), and KP Pinus 859,300 hectares (35.14%). The second product is a product that has the highest percentage in the development, but other products are also developed by PERHUTANI with a smaller percentage. Product development is carried out by PERHUTANI with various activities such as, planning, development, management, reforestation, and maintenance.
With the various descriptions above, then PERHUTANI use strategies in assessing the risk of international prospectors, where PERHUTANI have many types of products, but stressed to the innovation of products that have multiple product development of high and low percentage, but it’s all based on the opportunity and chance entry into market, and also produces FINISHED PRODUCT PERHUTANI to order. And in society, if you buy participating products PERHUTANI means to support sustainable forest management for the current and future generations.
GOOD LUCK FOR US!!!
🙂
Salam Pak Jo, semoga keselamatan selalu menyertai anda. Ini tugas Individu saya tentang Strategi Perusahaan :
Nama : ARDIYAN TONO
NIM : C1B008134
Kelas : PAGI MAHASISWA REGULER
Disini saya akan mengulas perusahaan BUMN yang telah dibahas oleh saya dan teman-teman dikelompok 1 pada pertemuan sebelumnya yaitu PT. Krakatau Steel (persero). PT. Krakatau Steel memproduksi 3 macam produk, yaitu : yang Pertama, Canai Panas dalam dalam bentuk coil dan pelat atau lebih dikenal dengan “Baja Hitam” pada dasarnya digunakan untuk bahan dasar berbagai produk sebagai berikut : Konstruksi Umum dan Welding, Pipa dan Tabung, Komponen-komponen Otomotif dan Kerangka, Minyak dan Gas Pipeline, Pipa sumur minyak & Tabung, Tabung Gas, Rerolling, Konstruksi kapal, Boiler & dan Container bertekanan. yang Kedua adalah : Cold rolled coil atau lebih dikenal “Baja Putih” dalam produksinya digunakan sebagai bahan dasar produk sebagai berikut : Otomotif, Galvanized Sheet, Pipa dan Tabung, Porcelain enamel, dan Tin Mill Black Plate. Lalu yang Ketiga adalah Wire Rod atau lebih dikenal dengan “BATANG KAWAT” terbuat dari baja billet, sehingga batang kawat dikategorikan sebagai produk bar, untuk membedakannya dari kumparan canai panas dan dingin yang terbuat dari baja slab. Batang kawat sendiri pada dasarnya digunakan sebagai bahan dasar sebagai berikut : Wire, kuku, dan Mesh, Bolt dan Screw, Spring Bed, Spoke, Wire Elektroda.
Produk utama yang dikembangkan PT. Krakatau Steel adalah Plat Baja, yaitu dari Baja Hitam Maupun Baja Putih. Karena pada hakikatnya PT. KS bekerja sama dengan BUMN yang lainnya juga dan menggunakan bahan produksinya seperti pada PT. Pindad yang memproduksi baja sebagai bahan baku untuk membuat komponen penunjang peralatan dan perlengkapan pertahanan negara seperti tank baja, senjata perang dan pada Pertamina juga mendistribusikanya dalam bentuk tabung gas dan komponen lain dari BUMN lainnya. Bukan hanya itu, PT. Krakatau Steel juga membantu perusahaan-perusahaan dalam negeri dengan memasok bahan untuk industri otomotif, Perusahaan Konstruksi, Perkapalan, dan lain sebagainya.
Dilihat dari situasi dan kondisi yang ada di lapangan, tingkat persaingan pada perusahaan pengolah baja Lokal di Indonesia masih dikuasaioleh PT. Krakatau Steel. Karena PT. Krakatau Steel merupakan salah satu Perusahaan BUMN yang besar, sehingga jika ada perusahaan-perusahaan saingannya yang memproduksi biji besi juga, itu tidak akan berpengaruh banyak karena PT. Krakatau Steel bekerja sama dengan BUMN yang lain sebagai pemasok utamadalam produksinya. Tetapi ada yang perlu diwaspadai yaitu turut andilnya perusahaan asing dalam indstri baja ini. Sebut saja Shanghai Hua Ye Besi dan Baja Group Co, Ltd dari CHINA yang merupakan perusahaan ritel terbesar pengolahan baja yang akan menjadi saingan berat bagi Krakatau Steel karena bergerak dalam pangsa pasar yang besar mencakup pabrik baja domestik dan international. Saya menarik kesimpulan bahwa Strategi yang digunakan oleh PT. Krakatau Steel adalah Strategi “PROSPECTORS “. Karena PT. KS selalu mengamati dan mencari peluang baru yang ada dipasar dan terus berinovasi dan berexperimen dengan ide-ide baru, perkembangan teknologi terbaru dan proses-proses yang baru. Jadi strategi ini merupakan strategi yang menhasilkan perubahan, sehingga perusahan pengolah baja yang ada harus menyesuaikan tindakannya dengan perubahan yang dihasilkan. Jika strategi ini diterapkan maka seharusnya masyarakat lebih memilih menggunakan produk PT. Krakatau Steel karena banyak inovasi dan berkualitas dibanding perusahaan yang lain. Dan dapat membantu negara dalam mengurangi pengangguran dan dapat menambah devisa negara. Itu saja dari saya. Salam Super Pak Jo.
NAMA : AGUSTAFARIDI
NIM : C1B008113
FAK : EKONOMI / MANAJEMEN S1 Pagi
Salam sejahtera Pak joe. . .
Disini saya akan membahas mengenai perusahaan BUMN yaitu PT KAI. Sebelum saya membahas tentang strategi seperti Defender, Prospector, Analyzer dan reactor mungkin saya akan menjelaskan sedikit tentang PT KAI.
PT Kereta Api Indonesia (Persero) adalah Badan Usaha Milik Negara Indonesia yang menyelenggarakan jasa angkutan kereta api. Layanan PT Kereta Api Indonesia (Persero) meliputi angkutan penumpang dan barang. Pada akhir Maret 2007, DPR mengesahkan revisi UU No. 13/1992yang menegaskan bahwa investor swasta maupun pemerintah daerah diberi kesempatan untuk mengelola jasa angkutan kereta api di Indonesia. Pada tanggal 14 Agustus 2008 PT Kereta Api Indonesia (Persero) melakukan pemisahan Divisi Jabotabek menjadi PT Kereta Api Jabotabek untuk mengelola kereta api penglaju di daerah Jakarta dan sekitarnya.
Kereta Api merupakan moda transportasi dengan multi keunggulan komparatif: hemat lahan & energi, rendah polusi, besifat massal, adaptif dengan perubahan teknologi, yang memasuki era kompetisi, potensinya diharapkan dapat dimobilisasi dalam skala nasional, sehingga mampu menciptakan keunggulan kompetitif terhadap produksi dan jasa domestik dipasar global. Dengan tugas pokok dan fungsi memobilisasi arus penumpang dan barang diatas jalan rel, maka ikut berperan menunjang pertumbuhan ekonomi nasional.
Produk yang dikembangkan oleh PT KAI terdiri dari Kereta Penumpang yang terbagi dengan berbagai kelas yaitu kelas eksekutif, menengah dan ekonomi. Kemudian yang kedua yaitu kereta yang membawa hasil Sumber Daya Alam seperti batubara,peti kemas dan lain sebagainya.
PT KAI juga bekerjasama dengan banyak perusahaan yang salah satunya adalah PT GUDANG GARAM. Dimana PT GUDANG GARAM dalam mendistribusikan produk rokoknya dalam skala besar kedaerah-daerah diluar pulau jawa menggunakan angkuatan kereta api. Ini membantu dalam proses distribusi sehingga permintaan dapat terpenuhi.
Disini saya melihat kurangnya inovasi – inovasi yang di lakukan oleh PT KAI, Inovasi tersebut belum diterapkan sehingga PT KAI tidak dapat bersaing dengan Negara – Negara Maju. Dan saya juga melihat PT KAI Hanya melakukan pengembangan terhadap Produk atau Gerbong – gerbong yang sudah ada saja, tidak ada penambahan atau pengembangan terhadap pelayanan yang disajikan. Padahal Negara Maju sudah banyak sekali mengembangkan Kereta Api ke tekhnologi yang lebih maju. Dapat saya simpulkan bahwa strategi yang dilakukan oleh PT KAI hanya membatasi jumlah produk yang ada dengan menekankan kepada efisiensi beroperasi jadi strategi yang diterapkan yaitu DEFENDER.
NAMA :M.SIDIQ
NIM :C1B008109
KLS :PAGI MAHASISWA REGULER ‘G’
Di sini saya membahas tentang PT.PLN(persero)adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang usaha penyediaan jasa listrik bagi kepentingan umum.dengan anak perusahaan sebagai berikut;PT.indonesia power(ip),PT.pembangkit jawa bali,PT.PLN Batam,PT.prima pelayanan nasional enjiniring,dan banyak lagi anak PT.PLN yang lainnya.
Dengan kegiatan usaha;
1.menjalankan usaha penyediaan tenaga listrik
2.menjalankan usaha penunjang tenaga listrik
Strategi yang di gunakan oleh PT.PLN adalah strategi Defender yang membatasi penggunaan listrik secara berlebihan,seperti yang di tetapkan oleh mentri EMSDM NO 7 Tahun 2010.
Nama: Abdurrahim Isba
NIM: C1B008128
Manajemen Reguler UNJA(kls pagi)
SalaM Sejahtera Pak !!
saya disini ingin membahas mengenai PT.Krakatau Steel.
Produk utama yang dikembangkan pada perusahaan ini adalah Plat baja (BAJA HITAM MAUPUN PUTIH), karena pada dasarnya PT. Krakatau steel bekerjasama dengan BUMN lainnya untuk memasok bahan produksi seperti pada PT. Pindad memproduksi baja sebagai bahan baku untuk membuat komponen penunjang peralatan pertahanan negara seperti Tank baja, senjata tempur dan pada Pertamina juga mendistribusikan dalam bentuk Tabung gas dan komponen lain serta BUMN-BUMN lainnya. Untuk produk yang lainnya, PT Krakatau Steel juga menunjang pada perusahaan-perusahaan dalam negeri dengan memasok pada industri Otomotif, Perusaahaan Kontruksi, Perkapalan, dll.
dengan Produk awal yang dihasilkan dalam perusahaan ini ada 3 macam, yaitu : Pertama Canai panas dalam bentuk coil dan pelat atau lebih dikenal dengan “BAJA HITAM” pada dasarnya digunakan untuk bahan dasar berbagai produk sebagai berikut : Konstruksi Umum dan Welding, Pipa dan Tabung, Komponen Otomotif dan Kerangka, Minyak dan Gas Pipeline, Pipa sumur minyak & Tabung, Tabung Gas, Rerolling, Konstruksi kapal, Boiler & dan Container bertekanan. Produk yang kedua adalah : Cold rolled coil atau lebih dikenal “BAJA PUTIH” dalam produksinya digunakan sebagai bahan dasar produk sebagai berikut : Otomotif, Galvanized Sheet, Pipa dan Tabung, Porcelain enamel, dan Tin Mill Black Plate. Sedangkan produk yang ketiga adalah Wire Rod atau lebih dikenal dengan “BATANG KAWAT” terbuat dari baja billet, sehingga batang kawat dikategorikan sebagai produk bar, untuk membedakannya dari kumparan canai panas dan dingin yang terbuat dari baja slab. Batang kawat sendiri pada dasarnya digunakan sebagai bahan dasar sebagai berikut : Wire, kuku, dan Mesh, Bolt dan Screw, Spring Bed, Spoke, Wire Elektroda.
kemudian dalam Dunia Persaingan Perdagangan, PT.Krakatau Steel masih Mengungguli dalam bidang Steel atau Logam, hal ini dapat dilihat dari daya saing dan penjualan yang terjadi dalam negeri,
hanya saja dalam tingkat Asia, Krakatau Steel Masih memiliki Saingan ketat di negara-negara Cina dan Korea.
sedang dalam strategi,menurut saya strategi yang diambil oleh PT Krakatau Steel adalah STRATEGI PROSPECTORS, yaitu dengan terus mencari peluang-peluang pasar baru dan bereksperimen secara reguler dengan ide-ide baru, teknologi baru, dan proses-proses baru. Dengan demikian strategi ini merupakan penghasil perubahan, sehingga perusahaan-perusahaan lain harus menyesuaikan tindakan-tindakannya dengan perubahan yang dihasilkan. hal ini dilakukan agar produk yang dihasilkan selalu membuat konsumen merasa terpuaskan dengan segala inovasinya, serta Krakatau Steel juga terus dapat meningkatkan penghasilan dan Devisa Negara,.
trims.,.
salam Hormat..
Nama : Aswadi Rahmad
Nim : CIB008119
Kelas: Pagi,Mahasiswa Reguler
dear mr. jo,,i wann try to write of your task inenglish,,sorry if im wrong in write o ya…mr.jo sorry, I am little late but i am on time, because I have a lot of activity in the field of organization but I’m not going to dereliction of duty mr.jo,,,i would rather the State-Owned Corporation of PT.Pindad (persero)than Other State-Owned Corporation , it’s very interesting to me.because I love everything about the state defense system
PT. PINDAD is an Indonesian manufacturing industry specializing in military and commercial products. It’s activities cover design, development, engineering and fabrication as well as maintenance.
mr jo,,,this State-Owned Corporation keep the corporate commitment of product quality, the motto “No Compromise for Quality” has become the base way of thinking and performance of all the corporate operational units.The management commitment consistency is well maintained by doing improvement and adjustment by integrated quality management system. So the products manufactured by PT. PINDAD are expected to meet customer satisfaction and in the end will build the customer loyalty to PT. PINDAD’s products.
many kinds of products owned by This State-Owned Corporation such as Revolver,double action,COMBAT VEHICLE,RenExT Booster,Warning Device,Steering Gears,Dump Truck,and many other.so i infer that state_owned corporation is apply setrategi “prospectors”.
thank you mr.jo….
Nama : wellci
Nim : C1B008120
kelas: manajemen G (kuliah pagi)
saya mengambil perusahaan BUMN yaitu PT.KAI untuk di bahas karena menurut saya PT.KAI ini sangat perpotensi pasar untuk masyarakat di indonesia khususnya. karena terdapat beberapa keunggulan dibanding dengan angkutan umum lainnya seperti : ramah lingkungan karena kereta api tidak menggunakan bahan bakar untuk menjalankannya,dan yang pasti tidak akan macet. cuma hanya saja menurut saya PT.K.A indonesia kurang cepat memberikan inovasi-inovasi nya di dalam persaingan nya dengan angkutan umum lain.
Tipe perusahaan ini adalah termasuk tipe perusahaan yang DEFENDER yaitu membatasi pada jumlah produk yang ada dengan menekankan kepada efisiensi beroperasi. mengapa?
karena produk dari PT.KA indonesia ini hanya kereta saja,,PT.KA tidak menghasilkan produk lain selain kereta, baik itu kereta penumpang ataupun kereta pengangkut barang.itupun gerbong keretanya juga terbatas tidak terlalu banyak dihasilkan. jadi PT.KA tidak menghasilkan produk yang bermacam-macam seperti PERTAMINA yang menghasilkan produk yang beraneka macam seperti : 0li,gas,bahan bakar,DLL nya.
kenapa produk PT.KA indonesia terbatas?
karena mereka lebih menekankan kepada efisiensi dari kegunaan/pemakaian kereta sendiri, sehingga semua dapat beroperasi dan meminimalisirkan karyawan-karyawan ataupun gerbong-gerbong kereta yang menggagur karna sangat dapat berpengaruh pada produktivitas perusahaan nantinya.
sekian penjelasan saya yang singkat pak.. 🙂
terimakasih… 🙂
Nama : Siti diah pratiwi
Nim : C1B008116
kelas : Ekonomi manajemen “G” Reguler pagi
Pada pembahasan tugas kali ini saya akan membahas PT.PERTAMINA.
Pertamina adalah perusahaan yang dimiliki oleh pemerintah Indonesia.
PERTAMINA mempunyai banyak produk dan mempunyai kualitas baik dalam setiap produknya. Bukan hanya menghasilkan BBM ,produk lainnya yaitu Pelumas,Gas,Bahan bakar khusus dan lain-lain.
* Produk Pelumas
1. FASTRON SYNTHETIC yaitu pelumas mesin kendaraan bermutu tinggi yang diformulasikan khusus dari bahan dasar base oil synthetic dengan tingkat unjuk kerja melampaui persyaratan API SL.
2. PRIMA XP SAE 20W-50 adalah pelumas mesin bensin yang diformulasikan dari bahan dasar pilihan berkualitas tinggi dari jenis HVI dengan aditif hasil teknologi mutakhir dalam jumlah.
3. MESRAN adalah pelumas mesin bensin yang diproduksi dari bahan dasar pelumas berkualitas tinggi.
4. ENDURO 4T
5. ENDURO MATIC
6. MEDITRAN
7. 2T Enviro merupakan pelumas kendaraan 2 Tak dengan bahan bakar bensin juga pelumas biasanya digunakan pada kendaraan 2T buatan JEPANG.
8. FASTRON
9. RORED EPA & HAD adalah pelumas untuk roda gigi jenis hypoid atau spiral bevel pada transmisi, gardan dan rumah/kotak kemudi kendaraan bermotor yang menggunakan aditif anglamol aditif Extreme Pressure dari jenis sulphur phosphorus.
* Bahan Bakar Minyak
1.PREMIUM
2.PERTAMAX
3. SOLAR
4.MINYAK TANAH
* BAHAN BAKAR Non BBM :
1. Lube Base Lube Base Oil
2. Green Coke, Green Coke dipasok oleh Pertamina digunakan dalam industri minyak dan gas bumi bawah laut. Green Coke, diproduksi di Kilang UP II Dumai, diolah dari bahan karbon padat menggunakan Delayed Cooking Unit, yang dapat ditransfer dari residu pendek Green Coke .
3. Asphalt PERTAMINA
4. Minarex Minarex
* Gas :
1. LPG,merupakan Bahan Bakar Gas (BBG) terdiri dari 3kg, 12 kg dan 50kg
2. Vigas, merupakan bahan bakar gas cair untuk kendaraan (vigas)
3. CNG (Compressed Natural Gas) merupakan gas alam yang akan di pergunakan angkutan umum berbahan bakar
4. Musicool merupanya salah satu produk PT. PERTAMINA (PERSERO) yang dikenal sebagai produk Refigeran Hydrocarbon dengan komponen utama Propane dan Butane.
5. BAHAN BAKAR KHUSUS
1. Aviation Gasoline (BBM pesawat udara)
2. Aviation Turbine Fuel (BBM pesawat udara ber-turbin)
3..Bio Solar
4. Bio Pertamax
5. Pertamina Dex
6. Pertamax Plus
7. Pertamax
Produk yang di utamakan oleh PERTAMINA yaitu Bahan Bakar Minyak dan Gas bumi. Karena produk tersebut yang lebuh du butuhkan sehari-hari oleh para konsumen. Salah satunya Bahan Bakar Minyak untuk kendaraan transportasi.
Jadi menurut saya PERTAMINA menggunakan strategi Prospectors. Karena perusahaan ini menghasilkan prduk yang banyak dan menekankan kepada inovasi produk dan kesempatan pasar.
Demikian pembahasan dari saya ^_^
NAMA : HABIB SA’ DAN
NIM : C1B008131
KELAS PAGI : MAHASISWA REGULER
PT.PUSRI merupakan perusahaan pupuk pertama di Indonesia yang menghasilkan produk produk pupuk kimia antara lain urea dan Non Urea,perusahaan ini di banagun dari rancanagan pembangunan lima tahun atau yang lebih dikenal dengan replita ,dengan tujuan untuk meningkatkan pertanian di Indonesia, karena sebagian besar rakyat Indonesia adalah petani
PT Pupuk Sriwidjaja didirikan pada tanggal 24 Desember 1959 di Palembang, Sumatera Selatan. PT Pusri merupakan pabrik urea pertama di Indonesia. Bermula dengan satu unit pabrik berkapasitas 100 ribu ton urea per tahun, perusahaan mengalami perkembangan pesat sepanjang tahun 1972 hingga 1994 dengan dibangunnya beberapa pabrik baru sehingga meningkatkan kapasitas terpasang menjadi 2,26 juta ton urea per tahun.
pt pusri merupakan perusahhan pupuk terbesar diindonesia,selain itu ada pesaing utama akan tetapi perusahaan ini juga di kelola oleh bumn yaitu PT.Pupuk Gersik .hal ini tidak berpengaruh besar terhadap PT,pusri yang telah menjadi distributor utama pupuk di Indonesia,selain itu PT . Pusri juga terus mengembangkan ide kreativ nya dalam pembuatan pupuk kimia,,
jadi dapat di ambil kesimpulan PT.PUSRI mengunakan metode prospector,karena terus berinovasi dalam pengembanagan pupuk d Indonesia,dan tetep menjadi pemegan no 1 dalam hal pendistribusian pupuk di seluruh Indonesia
nama : dwi pitriani
nim : C1B008117
kelas : pagi reguler
tugas individu ini saya akn membahas tentang PT. Angkasa Pura.
PT. Angkasa Pura 1 adalah perusahaan pengelola bandar udara yang mengelolah lebih dari 13 bandar udara yang berada pada wilayah indonesia tengah dan indonesia timur.
PT. Angkasa Pura 1 menggunakan strategi DEFENDER dan juga membatasi produknya yakni hanya ada 2 produk. PT. Angkasa Pura mengelola 13 bandar udara di kawasan tengah dan timur indonesia, dan juga mengelola Cargo Warehousing di 2 bandara yaitu di bandara Hasanudin Makasar dan di bandara Sepingan Balikpapan.
sedangkan PT. angkasa Pura 2 mengelola bandar udara soekarno hatta dan halim perdanakusuma, sampai saat ini PT. Angkasa Pura masih mengembangkan bandara udara soekarno hatta dan halim kusuma.
jadi, PT. Angkasa Pura menggunakan strategi DEFENDER.
cukup sekian dari saya.
TQ PAK JOE
KELOMPOK VII kelas pagi reguler
HABIB SA’DAN (C1BOO8131)
EKO ( C1B008107)
REZA FAHLEPI (C1B008….
PT PUSRI PUPUK SRIWIDJADJA
Alamat jln.mayor Zen ,Palembang,sumatera selatan
SEJARAH SINGKAT PT.PUSRI
PT Pupuk Sriwidjaja didirikan pada tanggal 24 Desember 1959 di Palembang, Sumatera Selatan. PT Pusri merupakan pabrik urea pertama di Indonesia. Bermula dengan satu unit pabrik berkapasitas 100 ribu ton urea per tahun, perusahaan mengalami perkembangan pesat sepanjang tahun 1972 hingga 1994 dengan dibangunnya beberapa pabrik baru sehingga meningkatkan kapasitas terpasang menjadi 2,26 juta ton urea per tahun.
Indonesia adalah negara agraris yang memiliki sumber alam yang kaya dan tenaga kerja yang melimpah, sehingga sektor pertanian merupakan prioritas utama yang mendapat perhatian dari Pemerintah
Di sisi lain laju pertumbuhan penduduk yang terus meningkat membawa korelasi meningkatnya kebutuhan pangan yang harus diikuti dengan usaha peningkatan produksi melalui upaya intensifikasi dan ekstensifikasi di sektor pertanian serta pembangunan pabrik kimia.
Perencanaan pembangunan pabrik pupuk kimia dipercayakan kepada Biro Perancang Negara (BPN), yang berada langsung di bawah Perdana Menteri Ir. Juanda dengan Mr. Ali Budiarjo dan Prof. Otong Kosasih, masing-masing sebagai Dirjen dan Wakil Dirjen BPN untuk membuat rancangan proyek pupuk urea yang kemudian dimasukkan dalam Rancangan Pembanguna Lima Tahun Pertama (1956-1960).
Strategi :
Meningkatkan sinergi efisiensi dan produktivitas seluruh sumber daya yang dimiliki perusahaan guna tercapainya sasaran perusahaan melalui penerapan Good Corporate Governance dalam praktek bisnis.
Tujuan :
• Menciptakan lapangan kerja.
• Meningkatkan pendapatan petani Indonesia.
• Menstabilkan perkonomian Bangsa Indonesia.
• Meningkatkan pendapatan negara.
• Mendukung program ketahanan pangan nasional.
Visi :
Menjadi Perusahaan yang berdaya saing tinggi dalam industri pupuk, industri kimia dan agrokimia, distribusi dan perdagangan serta jasa Engineering, Procurement dan Construction baik di tingkat regional maupun global.
Misi :
1. Memproduksi dan memasarkan pupuk, untuk mendukung ketahanan pangan nasional (swasembada
pangan) petrokimia dan jasa-jasa teknik di pasar nasional dan global dengan memperhatikan aspek mutu
secara menyeluruh.
2. Meningkatkan hasil usaha untuk menunjang kelancaran kegiatan operasional dan pengambangan usaha
Perusahaan.
3. Memberikan kontribusi pada pembangunan melalui pengembangan industri pendukung pertanian dan
dan industri kimia berbasis sumber daya alam yang ramah lingkungan.
4. Peduli pada masyarakat lingkungan ( community development ).
5. Mengutamakan keselamatan kerja dan kelestarian lingkungan hidup dalam setiap kegiatan usaha.
6. Melakukan pengembangan usaha ke hulu untuk mendapatkan sumber bahan baku.
PROGRAM CSR PERUSAHAAN
Tanggung jawab soslal perusahaan Pusri diwujudkan dalam tiga bentuk yaitu:
(a) menjalin kemitraan dengan para pemangku kepentingan (stakeholder) yaitu karyawan, pemesok, penyalur, pelanggan, petani, serta masyarakat di lingkungan dan pemerintah;
(b) melakukan pembinaan masyara kat Iingkungan;
(c) perlindungan dan pemeliharaan ekoststem di lingkungan unit-unit usaha Perseroan. Dalam pelaksanaannya tanggung jawab sosial perusahaan dilakukan Pusri melalui Program Kemitraan dan Bina Lingkunga n (PKBL).
TATA KELOLA PT.PUSRI
• Rapat umum pemegang saham : merupakan forum di mana para pemegang saham dapat menentukan wewenag nya
• Dewan komisaris : melakukan pengawasan terhadap perusahaan yang dilakukan oleh direksi terkait rencana pengembangan,pelaksanaan dan anggaran
• Direktur Utama : mengarah kan dan menyelenggarakan kegiatan perusahaan sebagai satu kesatuan yang terintegrasi sebagai perencanaan jangka panjang setiap bidang hasil pokok
• Direktur keuanagan : mengarah kan semua kegiatan keuanagan perusahaan sebagai perencanaan hasil
• Direktur produksi : mengarahkan semua kegiatan pro duksi
• Direktur pemasaran : mengarah kan semua kegiatan distribusi baik pupuk subsidi maupun non subsidi
DIREKTUR UTAMA
PARIKESIT SUPRAPTO PH,D
Adolf Warouw, SH, LLM
Komisaris
Ir. Luluk Sumiarso, MSc
Komisaris
Rifana Erni, S. Teks, MBA
Komisaris
Eddy Putra Irawady, SH
Komisaris
Mayjen TNI ( Purn ) Cholid Ghozali, SE
Komisaris
Ir. Arifin Tasrif
Direktur Utama
Ir. Musthofa
Direktur Teknik & Pengembangan
Ir. Bambang Tjahjono, SE, MMBAT
Direktur Pemasaran
Djafaruddin Lexy S. SE, MM
Direktur SDM & Umum
Ir. Indra jaya H.M
Direktur Produksi
Achmad Fadhiel, BCom
Direktur Keuangan
NAME : JAMILA INDAH SARI
NIM : C1B008133
MORNING CLASS
At this time, I will try to discuss about the strategy of the company PetroChina. Is an oil and gas operator who has a working area in the region Bojonegoro, Tuban, Gresik, and Lamongan almost mostly using local labor to the process.Petrochina has grouped its operations into four divisions. First: Exploration, development, production and sale of crude oil and natural gas; Second: Refinining, transportation, storage and marketing of crude oil and petroleum products; Third : Production and sale of basic petrochemical products, derivative chemical products and chemical products; and Fourth: The transmission of natural gas and crude oil and natural gas sales.
As a comprehensive industrial company which covers the business of oil and natural gas exploration and development, production of petrochemicals, oil trade, and services related to petroleum projects, CNPC has abundant resources of oil and natural gas and reliable economic, technical and talent, and sufficient experience in the exploration and development of oil and natural gas, in the case of large-scale oil exploration projects, CNPC has a comprehensive economic strength, including benefits as a whole and integrated effect.
Based on the above information, should PetroChina use PROSPECTORS strategy, that is by having many kinds of products, but the emphasis on product innovations that have multiple product development of high and low percentage. Thus, PetroChina can compete with other companies. Because if we emphasize product innovation, it is expected that more variations that can be compared with others in order to obtain maximum results.
Thank you. success for us!
Thank you sir for the correction …
The reasons why I chose the company petrocina prospector strategy, as seen from the existing competition in Indonesia. considering rival in the same company as Pertamina’s quite heavy, which is state owned enterprises. while PetroChina is a company from outside. Therefore there needs to be prospectors strategy by applying more emphasis on one product with innovation as well as existing market share. If implemented, it should be more people to use products from PetroChina because it has the advantage of another competitor in the firm. If PetroChina does not do a strategy like this, it will not be long time PetroChina in Indonesia because it will not be able to resist the old companies such as Pertamina.
Thus an explanation from me, please corrections again. Success for us!
Nama : Lina Ocsaliani
Nim : C1B008106
kelas : manajemen G kelas reguler (pagi)
Perusahaan yang saya pilih adalah telkom.
Telkom merupakan perusahaan yang bergerak di bidang komunikasi. Yang dimana telkom nbertujuan untuk menciptakan perusahaan yang berkualitas,baik itu dari segi barang maupun jasa.Bentuk telkom sendiri lebih berkomitmen terhadap kep[entingan masyarakat secara global ,khususnya bidang,tekhnologi,informasi dan komunikasi agar kualitas masyarakat menjadi lebih meningkat.
Untuk CSR TElkom tidak hanya menekankan pada komunikasi saja,tetapi banyak aspek yang diutamakan,baik itu kesehatan,lingkungan,terhadap staff ataupun masyarakat. Selain tiu TElkom juga peduli terhadp masyarakat dengan memberikan bantuan kepada orang-orang yang membutuhkan.Sedangkan Untuk GCG TELKOM,Telkom menerapkan kepada karyawannya untuk memiliki etos kerja pada pelaksanaan tugas. DAn juga tata kelola lebih menekankan ke komunikasi dan SDM (human resource)untuk kepentingan global.
Dengan Produknya dalam bentuk telephone,yaitu fixed wireless dan mobile.serta data dan layanan internet. Maka dapat saya simpulkan bahwa TELKOM memakai sistem strategi Prospectors,yang dimana telkom memekankan kualitas produk yang mereka miliki.
Nama : Farhan Fadhory
NIM : C1B008101
Kelas : Manajemen G Reguler (Kelas Pagi)
Perusahaan yg saya pilih ialah PT.ANGKASA PURA II
Angkasa Pura II merupakan perusahaan pengelola jasa kebandarudaraan dan pelayanan lalu lintas udara yang telah melakukan aktivitas pelayanan jasa penerbangan dan jasa penunjang bandara di kawasan Barat Indonesia sejak tahun 1984.
Saat ini Angkasa Pura II mengelola dua belas bandara utama di kawasan Barat Indonesia, yaitu Soekarno-Hatta (Jakarta), Halim Perdanakusuma (Jakarta), Polonia (Medan), Supadio (Pontianak), Minangkabau (Ketaping) dulunya Tabing, Sultan Mahmud Badaruddin II (Palembang), Sultan Syarif Kasim II (Pekanbaru), Husein Sastranegara (Bandung), Sultan Iskandarmuda (Banda Aceh), Raja Haji Fisabilillah (Tanjung Pinang) dulunya Kijang, Sultan Thaha (Jambi) dan Depati Amir (Pangkal Pinang) , serta melayani jasa penerbangan untuk wilayah udara (Flight Information Region/ FIR) Jakarta.
PT. Angkasa Pura II menggunakan strategi DEFENDER dan juga membatasi produknya yakni hanya ada 2 produk. Yang mana PT. angkasa Pura II masih terfokus mengelola bandar udara Soekarno Hatta dan Halim Perdanakusuma, sampai saat ini PT. Angkasa Pura II masih mengembangkan bandara udara Soekarno Hatta dan Halim Perdanakusuma. dan akan berlanjut untuk bandara-bandara lainnya yg ada di kawasan barat Indonesia.
jadi, PT. Angkasa Pura II menggunakan strategi DEFENDER.
Terimakasih, sukses dan sejahtera selalu menyertai Bapak.
KELOMPOK 10
MANAJEMEN STRATEGIK KELAS SORE EKSTENSI UNJA
1)Mahbub (ERC1B008069)
2)Andi Sofyan (ERC1B008104)
3)Heri Kuswanto (ERC1B008037)
A. Sejarah PT Freeport Indonesia (PTFI) bermula saat seorang manajer eksplorasi Freeport Minerals Company; Forbes Wilson, melakukan ekspedisi pada tahun 1960 ke Papua setelah membaca sebuah laporan tentang ditemukannya Ertsberg atau Gunung Bijih; sebuah cadangan mineral, oleh seorang geolog Belanda; Jean Jacques Dozy, pada tahun 1936. Dalam tahun 2005, PTFI telah menghasilkan dan menjual konsentrat yang mengandung 1,7 miliar pon tembaga dan 3,4 juta ons emas. PTFI merupakan salah satu pembayar pajak terbesar bagi negara. Sejak tahun 1992 sampai dengan 2005, manfaat langsung dari operasi perusahaan terhadap Indonesia dalam bentuk dividen, royalti dan pajak mencapai sekitar 3,9 miliar dolar AS. Selain itu, PTFI juga telah memberikan manfaat tidak langsung dalam bentuk upah, gaji dan tunjangan, reinvestasi dalam negeri, pembelian barang dan jasa, serta pembangunan daerah dan donasi.
B. Direksi
Ketua Pengurus DPFI : Bambang Wibisono
Pendiri DPFI :Presiden Direktur & CEO PTFI Armando Mahler
C. Visi: Berkoordinasi dan bekerjasama dengan Pemerintah, Lembaga Donor (baik Lembaga Donor dari Dalam Negeri maupun Luar negeri), dan YLSM dalam rangka turut menciptakan kemandirian masyarakat adat untuk memenuhi kebutuhan dan mendorong terbentuknya satu visi yang sama dalam upaya pelaksanaan kegiatan pengembangan di wilayahnya sendiri secara baerkelanjutan.
D. Misi: Membantu meningkatkan kualitas (kesejahteraan) hidup masyarakat rentan, dengan mengutamakan pribumi Papua dalam menjalankan kegiatannya, mendahulukan Kelompok Marga Wodaapa, Yupi dan Madouw agar mereka dilibatkan dalam pengelolaan program dan dapat diselenggarakan secara mandiri dan berkesinambungan menuju Papua baru.
E. Tata kelola : Prinsip-prinsip Perilaku Bisnis dari Freeport-McMoRan Copper & Gold Inc. menetapkan cara kerja dan perilaku yang diharapkan dari karyawan kami di seluruh dunia. Prinsip tersebut merupakan penegasan komitmen kami terhadap integritas. Setiap orang yang menjalankan bisnis atas nama Freeport-McMoRan Copper & Gold Inc. dan PTFI terikat oleh prinsip-prinsip tersebut. Prinsip kami adalah melakukan bisnis dengan pemasok, kontraktor, konsultan dan mitra bisnis lain yang menunjukkan standar perilaku etika bisnis yang tinggi.
Kebijakan Lingkungan
Kebijakan ini menjadi kerangka pedoman untuk meminimalisasi dan meringankan dampak lingkungan, melindungi dan meningkatkan kualitas lingkungan di manapun beroperasi, mentaati semua peraturan yang berlaku, dan berupaya secara berkesinambungan.
Kebijakan Audit Lingkungan
Program korporasi yang efektif untuk melakukan audit lingkungan berguna meningkatkan efektivitas pengelolaan lingkungan, selain keyakinan kami bahwa resiko yang timbul dari potensi pembeberan permasalahan lingkungan yang buruk memang tengah ditanggulangi.
Kebijakan Keselamatan dan Kesehatan
Kebijakan ini menjabarkan tujuan untuk mencapai nihil kematian, cidera dan penyakit di tempat kerja, serta menetapkan tolok ukur untuk evaluasi kinerja kami dalam mencapai tujuan tersebut.
E. Kritisi program CSR
Tanggung jawab lingkungan dan tanggung jawab sosial ini biasa dikenal dengan istilah corporate social responsibility (CSR). Pelaksanaan CSR secara konsisten dalam jangka waktu panjang akan menimbulkan rasa penerimaan akan kehadiran perusahaan. Kondisi seperti inilah yang nantinya akan dapat memberikan keuntungan ekonomi bisnis bagi perusahaan yang bersangkutan. Meski belum ada peraturan yang secara khusus mengatur tentang CSR, namun sudah ada beberapa perusahaan yang telah melaksanakan CSR ini. Salah satu buktinya adalah PT Freeport Indonesia(PTFI). Walaupun CSR baru diwajibkan pada tahun 2007, namun PTFI telah melaksanakan CSR ini sejak tahun 1991. Program ini dikhususkan oleh PTFI terhadap masyrakat tujuh suku yang tinggalnya berdekatan dengan PTFI. Meski hingga saat ini, PTFI masih sulit untuk melakukan pendekatan dengan masyarakat setempat, akan tetapi PTFI dapat membuktikan bahwa dengan melaksanakan CSR, perusahaan ini tetap bisa bertahan sampai hari ini dan memberikan dampak bagi Indonesia.
Selamat malam pak jo, ini daftar nama mahasiswa/i peserta STR 134 Jurusan Manajemen (ekstensi malam ruang aula 1) yang tidak hadir:
1)Octo Verindo = ERC1B008024.
2)Quafira Ghea Sekar Langit = ERC1B008111.
3)Syarifah Aziza = ERC1B008014.
4)Yusmin Ardiyanto = ERCIB008026.
5)Halim Sudarmanto = ERCIB008038.
6)Koniatun Nafiah = ERCIB008114.
7)Aditya Prima Nugraha = ERCIB008019.
8)Yeni Rahmawita = ERCIB008075.
9)Dwi Miswantoro = ERCIB008045.
10)Al-Amin = ERCIB008105.
11)Haldy Kurniawan = ERCIB008043.
12)Hendra Zulinsyahputra = ERCIB008070.
13)Triyanti Wulandari = ERCIB008083.
14)Suma Hadidoyo = ERCIB008081.
15)Kamaruddin = ERCIB008080.
16)Andi Syofyan = ERCIB008104.
17)Mahbub = ERCIB008069.
18)Nico Hariandika = ERCIB007080.
19)Suhari Anton.S = ERCIB008102
20)Hanafi = ERCIB008060
21)Suci Riandini = ERCIB008003
NAMA : YUSMIN ARDIYANTO
NIM : ERC1B008026
KELAS : EKONOMI MANJAEMEN UNJA SORE (EXTENSI)
1) jelaskan apa arti reengenering dalam satu organisasi ?
Reengineering adalah pemikiran ulang yang fundamental dan perancangan ulang yang radikal terhadap proses-proses bisnis organisasi, yang membawa organisasi mencapai peningkatan yang dramatis dalam kinerja bisnisnya . Sedangkan menurut (Hamer dan Champy, 1993) Reengineering bisa juga diartikan sebagai inovasi proses, atau perencanaan visi strategik dan strategi kompetitif baru serta pengembangan proses bisnis baru yang mendukung visi tersebut. Menurut Herbkersman (1994) reengineering adalah perubahan secara drastis bagaimana cara anggota organisasi menyelesaikan cara kerja mereka.
2) jelaskan conoth-contohnya pada satu organisasi tertentu, sebutkan nama perusahaan ?
diterapkan oleh perusahaan Alexandria Electric Company, di bawah subkontrak untuk Nexant, Carana adalah rekayasa ulang fungsi akuntansi biaya perusahaan pembangkitan dan distribusi. Re-engineering mencakup pelaksanaan sistem akuntansi otomatis pada setiap perusahaan dikonversi. Selain itu, Carana ulang-engineering metering, penagihan, dan koleksi proses dalam perusahaan ini.
Carana bekerja dengan dua perusahaan energi untuk melaksanakan Aktivitas Berdasarkan Akuntansi (ABC), termasuk pendirian Pusat Biaya dan Laba Pusat untuk secara rasional mengalokasikan biaya tidak langsung untuk layanan yang menghasilkan biaya, dan untuk menyediakan manajer dengan kerangka kerja untuk membuat keputusan bisnis yang baik untuk lebih jelas menentukan biaya sebenarnya dari pembangkit listrik. Carana adalah:
• Menyiapkan ABC model yang menunjukkan penerapan teknik ABC dalam perusahaan.
• Membuat rincian ABC proses, tugas, dan biaya untuk menyediakan informasi dalam membangun database proses perusahaan.
• Membangun waktu otomatis logging kapasitas untuk membantu mengumpulkan biaya implisit tugas masing-masing.
Dalam re-engineering penagihan perusahaan dan fungsi koleksi, Carana adalah:
• Meninjau inefisiensi dan ketidakefektifan biaya membaca meter dan siklus tagihan persiapan untuk mengidentifikasi cara untuk mengurangi waktu siklus, meningkatkan aliran kas, dan mengurangi biaya.
• Meninjau usaha penagihan untuk meningkatkan siklus penagihan dan pengumpulan kas.
• Meninjau penanganan koleksi uang tunai untuk mengidentifikasi area untuk perbaikan layanan dan pengaturan alternatif.
Untuk proyek ini, Carana telah mengembangkan serangkaian kursus pelatihan dan manual pada mata pelajaran 1) akuntansi biaya berbasis aktivitas, 2) pemetaan proses, 3) perbaikan proses bisnis dan benchmarking, dan 4) analisis nilai tambah, praktik terbaik, dan total manajemen mutu.
3) jelaskan kendala dalam menerapkan reengenering ?
Kendala-Kendalanya adalah sebagai berikut :
a. Kurangnya komitmennya manajemen
Komitmen manajemen sangat diperlukan dalam melakukan reengineering. Reengineering akan menghadapi kemungkinan kegagalan yang sangat besar tanpa adanya komitmen penuh pucuk pimpinan, dalam arti mereka harus memahami bagaimana peran pimpinan dalam suatu organisasi yang sedang mengalami perubahan radikal dan membangun konsensus semua jenjang hirarki (Hall, dkk., 1993). Agar menajemen memiliki komitmen terhadap keberhasilan proyek reengineering, maka eksekuti senior pun seharusnya terlibat seara aktif dalam jajaran manajemen, serta memeberikan kesempatan untuk menempatkan orang-orang terbaiknya menjadi anggota tim proyek. Hal ini perlu dilakukan karena fenomena menunjukkan bahwa seringkali perusahaan dalam melakukan reengineering menyerahkan sepenuhnya kepada konsultan.
b. Karyawan menolak untuk berubah (resistance to change)
Grover, dkk. (1995) memiliki argumen bahwa terjadinya resistance to change perlu diidentifikasi penyebab utamanya, apakah disebabkan oleh SDM-nya, sistem, atau interaksi berbagai pihak, sehingga bisa dilakukan tindakan-tindakan yang tepat. Sedangkan Hall (1993) memberikan saran untuk mengatasi resistance to change dengan komunikasi secara terbuka, dengan mengintensifkan interaksi dan kerja sama antara pihak manajemen dan pihak karyawan. Komunikasi yang baik akan membangun komitmen, memberikan pemahaman tentang perlunya reegineering dan meningkatkan kinerja perusahaan secara berkesinambungan
1) jelaskan apa arti reengenering dalam satu organisasi ?
Reengineering adalah pemikiran ulang yang fundamental dan perancangan ulang yang radikal terhadap proses-proses bisnis organisasi, yang membawa organisasi mencapai peningkatan yang dramatis dalam kinerja bisnisnya . Sedangkan menurut (Hamer dan Champy, 1993) Reengineering bisa juga diartikan sebagai inovasi proses, atau perencanaan visi strategik dan strategi kompetitif baru serta pengembangan proses bisnis baru yang mendukung visi tersebut. Menurut Herbkersman (1994) reengineering adalah perubahan secara drastis bagaimana cara anggota organisasi menyelesaikan cara kerja mereka.
2) jelaskan conoth-contohnya pada satu organisasi tertentu, sebutkan nama perusahaan ?
diterapkan oleh perusahaan Alexandria Electric Company, di bawah subkontrak untuk Nexant, Carana adalah rekayasa ulang fungsi akuntansi biaya perusahaan pembangkitan dan distribusi. Re-engineering mencakup pelaksanaan sistem akuntansi otomatis pada setiap perusahaan dikonversi. Selain itu, Carana ulang-engineering metering, penagihan, dan koleksi proses dalam perusahaan ini.
Carana bekerja dengan dua perusahaan energi untuk melaksanakan Aktivitas Berdasarkan Akuntansi (ABC), termasuk pendirian Pusat Biaya dan Laba Pusat untuk secara rasional mengalokasikan biaya tidak langsung untuk layanan yang menghasilkan biaya, dan untuk menyediakan manajer dengan kerangka kerja untuk membuat keputusan bisnis yang baik untuk lebih jelas menentukan biaya sebenarnya dari pembangkit listrik. Carana adalah:
i. Membuat rincian ABC proses, tugas, dan biaya untuk menyediakan informasi dalam membangun database proses perusahaan.
ii. Membangun waktu otomatis logging kapasitas untuk membantu mengumpulkan biaya implisit tugas masing-masing.
Dalam re-engineering penagihan perusahaan dan fungsi koleksi, Carana adalah:
a) Meninjau inefisiensi dan ketidakefektifan biaya membaca meter dan siklus tagihan persiapan untuk mengidentifikasi cara untuk mengurangi waktu siklus, meningkatkan aliran kas, dan mengurangi biaya.
b) Meninjau usaha penagihan untuk meningkatkan siklus penagihan dan pengumpulan kas.
Untuk proyek ini, Carana telah mengembangkan serangkaian kursus pelatihan dan manual pada mata pelajaran
a. akuntansi biaya berbasis aktivitas,
b. pemetaan proses,
c. perbaikan proses bisnis dan benchmarking, dan
d. analisis nilai tambah, praktik terbaik, dan total manajemen mutu.
3) jelaskan kendala dalam menerapkan reengenering ?
Kendala-Kendalanya adalah sebagai berikut :
Kurangnya komitmennya manajemen
Komitmen manajemen sangat diperlukan dalam melakukan reengineering. Reengineering akan menghadapi kemungkinan kegagalan yang sangat besar tanpa adanya komitmen penuh pucuk pimpinan, dalam arti mereka harus memahami bagaimana peran pimpinan dalam suatu organisasi yang sedang mengalami perubahan radikal dan membangun konsensus semua jenjang hirarki (Hall, dkk., 1993). Agar menajemen memiliki komitmen terhadap keberhasilan proyek reengineering, maka eksekuti senior pun seharusnya terlibat seara aktif dalam jajaran manajemen, serta memeberikan kesempatan untuk menempatkan orang-orang terbaiknya menjadi anggota tim proyek. Hal ini perlu dilakukan karena fenomena menunjukkan bahwa seringkali perusahaan dalam melakukan reengineering menyerahkan sepenuhnya kepada konsultan.
Karyawan menolak untuk berubah (resistance to change)
Grover, dkk. (1995) memiliki argumen bahwa terjadinya resistance to change perlu diidentifikasi penyebab utamanya, apakah disebabkan oleh SDM-nya, sistem, atau interaksi berbagai pihak, sehingga bisa dilakukan tindakan-tindakan yang tepat. Sedangkan Hall (1993) memberikan saran untuk mengatasi resistance to change dengan komunikasi secara terbuka, dengan mengintensifkan interaksi dan kerja sama antara pihak manajemen dan pihak karyawan. Komunikasi yang baik akan membangun komitmen, memberikan pemahaman tentang perlunya reegineering dan meningkatkan kinerja perusahaan secara berkesinambungan
1) jelaskan apa arti reengenering dalam satu organisasi ?
Reengineering adalah pemikiran ulang yang fundamental dan perancangan ulang yang radikal terhadap proses-proses bisnis organisasi, yang membawa organisasi mencapai peningkatan yang dramatis dalam kinerja bisnisnya . Sedangkan menurut (Hamer dan Champy, 1993) Reengineering bisa juga diartikan sebagai inovasi proses, atau perencanaan visi strategik dan strategi kompetitif baru serta pengembangan proses bisnis baru yang mendukung visi tersebut. Menurut Herbkersman (1994) reengineering adalah perubahan secara drastis bagaimana cara anggota organisasi menyelesaikan cara kerja mereka.
2) jelaskan conoth-contohnya pada satu organisasi tertentu, sebutkan nama perusahaan ?
diterapkan oleh perusahaan Alexandria Electric Company, di bawah subkontrak untuk Nexant, Carana adalah rekayasa ulang fungsi akuntansi biaya perusahaan pembangkitan dan distribusi. Re-engineering mencakup pelaksanaan sistem akuntansi otomatis pada setiap perusahaan dikonversi. Selain itu, Carana ulang-engineering metering, penagihan, dan koleksi proses dalam perusahaan ini.
Carana bekerja dengan dua perusahaan energi untuk melaksanakan Aktivitas Berdasarkan Akuntansi (ABC), termasuk pendirian Pusat Biaya dan Laba Pusat untuk secara rasional mengalokasikan biaya tidak langsung untuk layanan yang menghasilkan biaya, dan untuk menyediakan manajer dengan kerangka kerja untuk membuat keputusan bisnis yang baik untuk lebih jelas menentukan biaya sebenarnya dari pembangkit listrik. Carana adalah:
• Menyiapkan ABC model yang menunjukkan penerapan teknik ABC dalam perusahaan.
• Membuat rincian ABC proses, tugas, dan biaya untuk menyediakan informasi dalam membangun database proses perusahaan.
• Membangun waktu otomatis logging kapasitas untuk membantu mengumpulkan biaya implisit tugas masing-masing.
Dalam re-engineering penagihan perusahaan dan fungsi koleksi, Carana adalah:
• Meninjau inefisiensi dan ketidakefektifan biaya membaca meter dan siklus tagihan persiapan untuk mengidentifikasi cara untuk mengurangi waktu siklus, meningkatkan aliran kas, dan mengurangi biaya.
• Meninjau usaha penagihan untuk meningkatkan siklus penagihan dan pengumpulan kas.
• Meninjau penanganan koleksi uang tunai untuk mengidentifikasi area untuk perbaikan layanan dan pengaturan alternatif.
Untuk proyek ini, Carana telah mengembangkan serangkaian kursus pelatihan dan manual pada mata pelajaran 1) akuntansi biaya berbasis aktivitas, 2) pemetaan proses, 3) perbaikan proses bisnis dan benchmarking, dan 4) analisis nilai tambah, praktik terbaik, dan total manajemen mutu.
3) jelaskan kendala dalam menerapkan reengenering ?
Kendala-Kendalanya adalah sebagai berikut :
a. Kurangnya komitmennya manajemen
Komitmen manajemen sangat diperlukan dalam melakukan reengineering. Reengineering akan menghadapi kemungkinan kegagalan yang sangat besar tanpa adanya komitmen penuh pucuk pimpinan, dalam arti mereka harus memahami bagaimana peran pimpinan dalam suatu organisasi yang sedang mengalami perubahan radikal dan membangun konsensus semua jenjang hirarki (Hall, dkk., 1993). Agar menajemen memiliki komitmen terhadap keberhasilan proyek reengineering, maka eksekuti senior pun seharusnya terlibat seara aktif dalam jajaran manajemen, serta memeberikan kesempatan untuk menempatkan orang-orang terbaiknya menjadi anggota tim proyek. Hal ini perlu dilakukan karena fenomena menunjukkan bahwa seringkali perusahaan dalam melakukan reengineering menyerahkan sepenuhnya kepada konsultan.
b. Karyawan menolak untuk berubah (resistance to change)
Grover, dkk. (1995) memiliki argumen bahwa terjadinya resistance to change perlu diidentifikasi penyebab utamanya, apakah disebabkan oleh SDM-nya, sistem, atau interaksi berbagai pihak, sehingga bisa dilakukan tindakan-tindakan yang tepat. Sedangkan Hall (1993) memberikan saran untuk mengatasi resistance to change dengan komunikasi secara terbuka, dengan mengintensifkan interaksi dan kerja sama antara pihak manajemen dan pihak karyawan. Komunikasi yang baik akan membangun komitmen, memberikan pemahaman tentang perlunya reegineering dan meningkatkan kinerja perusahaan secara berkesinambungan
1) jelaskan apa arti reengenering dalam satu organisasi ?
Reengineering adalah pemikiran ulang yang fundamental dan perancangan ulang yang radikal terhadap proses-proses bisnis organisasi, yang membawa organisasi mencapai peningkatan yang dramatis dalam kinerja bisnisnya . Sedangkan menurut (Hamer dan Champy, 1993) Reengineering bisa juga diartikan sebagai inovasi proses, atau perencanaan visi strategik dan strategi kompetitif baru serta pengembangan proses bisnis baru yang mendukung visi tersebut. Menurut Herbkersman (1994) reengineering adalah perubahan secara drastis bagaimana cara anggota organisasi menyelesaikan cara kerja mereka.
2) jelaskan conoth-contohnya pada satu organisasi tertentu, sebutkan nama perusahaan ?
diterapkan oleh perusahaan Alexandria Electric Company, di bawah subkontrak untuk Nexant, Carana adalah rekayasa ulang fungsi akuntansi biaya perusahaan pembangkitan dan distribusi. Re-engineering mencakup pelaksanaan sistem akuntansi otomatis pada setiap perusahaan dikonversi. Selain itu, Carana ulang-engineering metering, penagihan, dan koleksi proses dalam perusahaan ini.
Carana bekerja dengan dua perusahaan energi untuk melaksanakan Aktivitas Berdasarkan Akuntansi (ABC), termasuk pendirian Pusat Biaya dan Laba Pusat untuk secara rasional mengalokasikan biaya tidak langsung untuk layanan yang menghasilkan biaya, dan untuk menyediakan manajer dengan kerangka kerja untuk membuat keputusan bisnis yang baik untuk lebih jelas menentukan biaya sebenarnya dari pembangkit listrik. Carana adalah:
• Menyiapkan ABC model yang menunjukkan penerapan teknik ABC dalam perusahaan.
• Membuat rincian ABC proses, tugas, dan biaya untuk menyediakan informasi dalam membangun database proses perusahaan.
• Membangun waktu otomatis logging kapasitas untuk membantu mengumpulkan biaya implisit tugas masing-masing.
Dalam re-engineering penagihan perusahaan dan fungsi koleksi, Carana adalah:
• Meninjau inefisiensi dan ketidakefektifan biaya membaca meter dan siklus tagihan persiapan untuk mengidentifikasi cara untuk mengurangi waktu siklus, meningkatkan aliran kas, dan mengurangi biaya.
• Meninjau usaha penagihan untuk meningkatkan siklus penagihan dan pengumpulan kas.
• Meninjau penanganan koleksi uang tunai untuk mengidentifikasi area untuk perbaikan layanan dan pengaturan alternatif.
Untuk proyek ini, Carana telah mengembangkan serangkaian kursus pelatihan dan manual pada mata pelajaran 1) akuntansi biaya berbasis aktivitas, 2) pemetaan proses, 3) perbaikan proses bisnis dan benchmarking, dan 4) analisis nilai tambah, praktik terbaik, dan total manajemen mutu.
3) jelaskan kendala dalam menerapkan reengenering ?
Kendala-Kendalanya adalah sebagai berikut :
a. Kurangnya komitmennya manajemen
Komitmen manajemen sangat diperlukan dalam melakukan reengineering. Reengineering akan menghadapi kemungkinan kegagalan yang sangat besar tanpa adanya komitmen penuh pucuk pimpinan, dalam arti mereka harus memahami bagaimana peran pimpinan dalam suatu organisasi yang sedang mengalami perubahan radikal dan membangun konsensus semua jenjang hirarki (Hall, dkk., 1993). Agar menajemen memiliki komitmen terhadap keberhasilan proyek reengineering, maka eksekuti senior pun seharusnya terlibat seara aktif dalam jajaran manajemen, serta memeberikan kesempatan untuk menempatkan orang-orang terbaiknya menjadi anggota tim proyek. Hal ini perlu dilakukan karena fenomena menunjukkan bahwa seringkali perusahaan dalam melakukan reengineering menyerahkan sepenuhnya kepada konsultan.
b. Karyawan menolak untuk berubah (resistance to change)
Grover, dkk. (1995) memiliki argumen bahwa terjadinya resistance to change perlu diidentifikasi penyebab utamanya, apakah disebabkan oleh SDM-nya, sistem, atau interaksi berbagai pihak, sehingga bisa dilakukan tindakan-tindakan yang tepat. Sedangkan Hall (1993) memberikan saran untuk mengatasi resistance to change dengan komunikasi secara terbuka, dengan mengintensifkan interaksi dan kerja sama antara pihak manajemen dan pihak karyawan. Komunikasi yang baik akan membangun komitmen, memberikan pemahaman tentang perlunya reegineering dan meningkatkan kinerja perusahaan secara berkesinambungan
NIM ERC1B008014
jelaskan apa arti reengenering dalam satu organisasi ?
*Reengineering adalah pemikiran ulang yang fundamental dan perancangan ulang yang radikal terhadap proses-proses bisnis organisasi, yang membawa organisasi mencapai peningkatan yang dramatis dalam kinerja bisnisnya . Sedangkan menurut (Hamer dan Champy, 1993) Reengineering bisa juga diartikan sebagai inovasi proses, atau perencanaan visi strategik dan strategi kompetitif baru serta pengembangan proses bisnis baru yang mendukung visi tersebut. Menurut Herbkersman (1994) reengineering adalah perubahan secara drastis bagaimana cara anggota organisasi menyelesaikan cara kerja mereka.
jelaskan conoth-contohnya pada satu organisasi tertentu, sebutkan nama perusahaan ?
*diterapkan oleh perusahaan Alexandria Electric Company, di bawah subkontrak untuk Nexant, Carana adalah rekayasa ulang fungsi akuntansi biaya perusahaan pembangkitan dan distribusi. Re-engineering mencakup pelaksanaan sistem akuntansi otomatis pada setiap perusahaan dikonversi. Selain itu, Carana ulang-engineering metering, penagihan, dan koleksi proses dalam perusahaan ini.
Carana bekerja dengan dua perusahaan energi untuk melaksanakan Aktivitas Berdasarkan Akuntansi (ABA), termasuk pendirian Pusat Biaya dan Laba Pusat untuk secara rasional mengalokasikan biaya tidak langsung untuk layanan yang menghasilkan biaya, dan untuk menyediakan manajer dengan kerangka kerja untuk membuat keputusan bisnis yang baik untuk lebih jelas menentukan biaya sebenarnya dari pembangkit listrik. Carana adalah:
•Menyiapkan ABC model yang menunjukkan penerapan teknik ABC dalam perusahaan.
•Membuat rincian ABC proses, tugas, dan biaya untuk menyediakan informasi dalam membangun database proses perusahaan.
•Membangun waktu otomatis logging kapasitas untuk membantu mengumpulkan biaya implisit tugas masing-masing.
Dalam re-engineering penagihan perusahaan dan fungsi koleksi, Carana adalah:
•Meninjau inefisiensi dan ketidakefektifan biaya membaca meter dan siklus tagihan persiapan untuk mengidentifikasi cara untuk mengurangi waktu siklus, meningkatkan aliran kas, dan mengurangi biaya.
•Meninjau usaha penagihan untuk meningkatkan siklus penagihan dan pengumpulan kas.
•Meninjau penanganan koleksi uang tunai untuk mengidentifikasi area untuk perbaikan layanan dan pengaturan alternatif.
Untuk proyek ini, Carana telah mengembangkan serangkaian kursus pelatihan dan manual pada mata pelajaran
1) akuntansi biaya berbasis aktivitas,
2) pemetaan proses,
3) perbaikan proses bisnis dan benchmarking
4) analisis nilai tambah, praktik terbaik, dan total manajemen mutu.
jelaskan kendala dalam menerapkan reengenering ?
-Kendala-Kendalanya adalah sebagai berikut :
a.Kurangnya komitmennya manajemen
Komitmen manajemen sangat diperlukan dalam melakukan reengineering. Reengineering akan menghadapi kemungkinan kegagalan yang sangat besar tanpa adanya komitmen penuh pucuk pimpinan, dalam arti mereka harus memahami bagaimana peran pimpinan dalam suatu organisasi yang sedang mengalami perubahan radikal dan membangun konsensus semua jenjang hirarki (Hall, dkk., 1993). Agar menajemen memiliki komitmen terhadap keberhasilan proyek reengineering, maka eksekuti senior pun seharusnya terlibat seara aktif dalam jajaran manajemen, serta memeberikan kesempatan untuk menempatkan orang-orang terbaiknya menjadi anggota tim proyek. Hal ini perlu dilakukan karena fenomena menunjukkan bahwa seringkali perusahaan dalam melakukan reengineering menyerahkan sepenuhnya kepada konsultan.
b.Karyawan menolak untuk berubah (resistance to change)
Grover, dkk. (1995) memiliki argumen bahwa terjadinya resistance to change perlu diidentifikasi penyebab utamanya, apakah disebabkan oleh SDM-nya, sistem, atau interaksi berbagai pihak, sehingga bisa dilakukan tindakan-tindakan yang tepat. Sedangkan Hall (1993) memberikan saran untuk mengatasi resistance to change dengan komunikasi secara terbuka, dengan mengintensifkan interaksi dan kerja sama antara pihak manajemen dan pihak karyawan. Komunikasi yang baik akan membangun komitmen, memberikan pemahaman tentang perlunya reegineering dan meningkatkan kinerja perusahaan secara berkesinambungan.
NAMA : SUMO HADIDOYO
NIM : ERC1B008081
KELAS UNJA SORE ( EXTENSI )
1) jelaskan apa arti reengenering dalam satu organisasi ?
Menurut Herbkersman (1994) reengineering adalah perubahan secara drastis bagaimana cara anggota organisasi menyelesaikan cara kerja mereka.
2) jelaskan conoth-contohnya pada satu organisasi tertentu, sebutkan nama perusahaan ?
diterapkan oleh perusahaan Alexandria Electric Company, di bawah subkontrak untuk Nexant, Carana adalah rekayasa ulang fungsi akuntansi biaya perusahaan pembangkitan dan distribusi. Re-engineering mencakup pelaksanaan sistem akuntansi otomatis pada setiap perusahaan dikonversi. Selain itu, Carana ulang-engineering metering, penagihan, dan koleksi proses dalam perusahaan ini.
Carana bekerja dengan dua perusahaan energi untuk melaksanakan Aktivitas Berdasarkan Akuntansi (ABC), termasuk pendirian Pusat Biaya dan Laba Pusat untuk secara rasional mengalokasikan biaya tidak langsung untuk layanan yang menghasilkan biaya, dan untuk menyediakan manajer dengan kerangka kerja untuk membuat keputusan bisnis yang baik untuk lebih jelas menentukan biaya sebenarnya dari pembangkit listrik. Carana adalah:
• Menyiapkan ABC model yang menunjukkan penerapan teknik ABC dalam perusahaan.
• Membuat rincian ABC proses, tugas, dan biaya untuk menyediakan informasi dalam membangun database proses perusahaan.
• Membangun waktu otomatis logging kapasitas untuk membantu mengumpulkan biaya implisit tugas masing-masing.
Dalam re-engineering penagihan perusahaan dan fungsi koleksi, Carana adalah:
• Meninjau inefisiensi dan ketidakefektifan biaya membaca meter dan siklus tagihan persiapan untuk mengidentifikasi cara untuk mengurangi waktu siklus, meningkatkan aliran kas, dan mengurangi biaya.
• Meninjau usaha penagihan untuk meningkatkan siklus penagihan dan pengumpulan kas.
• Meninjau penanganan koleksi uang tunai untuk mengidentifikasi area untuk perbaikan layanan dan pengaturan alternatif.
3) jelaskan kendala dalam menerapkan reengenering ?
Kendala-Kendalanya adalah sebagai berikut :
a. Kurangnya komitmennya manajemen
Komitmen manajemen sangat diperlukan dalam melakukan reengineering. Reengineering akan menghadapi kemungkinan kegagalan yang sangat besar tanpa adanya komitmen penuh pucuk pimpinan, dalam arti mereka harus memahami bagaimana peran pimpinan dalam suatu organisasi yang sedang mengalami perubahan radikal dan membangun konsensus semua jenjang hirarki (Hall, dkk., 1993).
b. Karyawan menolak untuk berubah (resistance to change)
Sedangkan Hall (1993) memberikan saran untuk mengatasi resistance to change dengan komunikasi secara terbuka, dengan mengintensifkan interaksi dan kerja sama antara pihak manajemen dan pihak karyawan. Komunikasi yang baik akan membangun komitmen, memberikan pemahaman tentang perlunya reegineering dan meningkatkan kinerja perusahaan secara berkesinambungan
NAMA : AJENG SULISTIYA FITRI S.
NIM : C1B008121
KELAS : “ G “ MANAJEMEN 2008 REGULER PAGI
Pada pembahasan tugas mengenai contoh Exiting Practices dan Target Practices ini saya menggambil contoh dari pembahasan dari tugas kelompok saya (kel 6 ) yaitu mengenai PERTAMINA.
Existing Practices PERTAMINA
1 . Pertamina menambah armada baik darat, maupun laut untuk memperluas area jaringan distribusi hasil produk Pertamina dari hulu ke hilir. Kegiatan usaha PERTAMINA Hulu meliputi eksplorasi dan produksi minyak, gas, dan panas bumi. Untuk kegiatan eksplorasi dan produksi minyak dan gas dilakukan di beberapa wilayah Indonesia maupun di luar negeri. Pengusahaan di dalam negeri dikerjakan oleh PERTAMINA Hulu dan melalui kerjasama dengan mitra sedangkan untuk pengusahaan di luar negeri dilakukan melalui aliansi strategis bersama dengan mitra. Berbeda dengan kegiatan usaha di bidang minyak dan gas bumi, kegiatan eksplorasi dan produksi panas bumi masih dilakukan di dalam negeri. Untuk mendukung kegiatan intinya, PERTAMINA Hulu juga memiliki usaha di bidang pemboran minyak dan gas ( + ). Sedangkan Kegiatan usaha PERTAMINA Hilir meliputi pengolahan, pemasaran & niaga dan perkapalan serta distribusi produk Hilir baik didalam maupun keluar negeri yang berasal dari kilang PERTAMINA maupun impor yang didukung oleh sarana transportasi darat dan laut.
Usaha hilir merupakan integrasi Usaha Pengolahan, Usaha Pemasaran, Usaha Niaga, dan Usaha Perkapalan( + ). Hubungan ini adalah positif ( + ) yaitu Complementary Practices, dimana (+1) dan (+1) menjadi (+2) yaitu system ini adalah Very Important.
2. Menigkatnya Pemintaan alokasi BBM bersubsidi ( premium dan solar ) di wilayah JABODETABEK mencapai 19.200 kl perharinya. Pertamina menambahkan alokasi BBm bersubdsidi menjadi 40 juta kl untk persediaan hingga akhir tahun 2010 ini , karena adanya peningkatan permintaan BBM bersubsidi diberbagai wilayah di Indonesia, salah satu contohnya dalah diwilayah JABODETABEK( + ) . Namun hal ini sangat berdampak negative karena Menurut VP Corporate Communication Pertamina Mochamad Harun, hingga saat ini persedian BBM bersubsidi Pertamina semakin menipis dan bila terus berlanjut, maka pihaknya harus terus menutupi kekurangan BBM bersubsidi itu . Masalahnya, dia mengatakan, Pertamina tidak siap untuk menambal kekurangan BBM bersubsidi tersebut yang semakin melonjak permintaanya
( – ). Hubungan ini bersifat negative ( – ) yaitu Interfering practices, dimana (+1) dan (-1) menjadi (0) yaitu system ini adalah Irrelevan..
3. Adanya isu pemerintah untuk membatasi BBm bersubsidi kepada kendraan beroda empat diatas tahun 2005 (+1). Hal ini berdampak langsung kepada masyarakat yaitu dengan meningkatnya animo masyarkat untuk membeli BBm dalam jumlah besar dan menyimpanya untuk stok cadangan mereka pada tahun depan. Hal ini membuat kekacauan system dalam Pertamina karena stok BBm bersubsidi semakin menipis ( – ). Hubungan ini bersifat negative ( – ) yaitu Interfering practices, dimana (+1) dan (-1) menjadi (0) yaitu system ini adalah Irrelevan..
2. Target PERTAMINA untuk menjadi penghasil minyak dan gas nomor 1 di Indonesia.
1. Pengusahaan bidang panas bumi dilakukan di 3 (tiga) area panas bumi dengan total kapasitas terpasang sebesar 162 MW. Ketiga Area Panas Bumi tersebut adalah Area Sibayak (2 MW) di Sumatra Utara, Kamojang (140 MW) di Jawa Barat dan Lahendong (20 MW) di Sulawesi Utara.Sampai akhir tahun 2004 jumlah kontrak pengusahaan migas bersama dengan mitra sebanyak 92 kontrak yang terdiri dari 6 JOB-EOR, 15 JOB-PSC, 44 TAC, 27 IP/PPI (termasuk BOB-CPP) dan 5 proyek loan. Sedangkan untuk bidang panas bumi terdapat 8 JOC.
2. – Target laba bersih PT Pertamina (Persero) pada tahun ini tergerus untuk menutupi kerugian perusahaan migas pelat merah itu dalam kegiatan pendistribusian BBM bersubsidi dan juga penjualan elpiji ukuran 12 kg dan 50 kg. Pertamina menurunkan target laba bersihnya dari Rp 25 triliun menjadi Rp 13,5 T ditahun 2010.
3. Pertamina melaksanakan Corporate Social Responsibility Pertamina di seluruh wilayah operasi melalui 4 Strategic Initiatives; yaitu pendidikan, kesehatan, lingkungan serta infrastuktur dan peduli bencana. Prioritas penerima manfaat adalah komunitas terdekat sekitar wilayah operasi, baik aktifitas hulu maupun hilir Pertamina di seluruh Indonesia.
4.. PT Pertamina menargetkan rencana akuisisi dua blok minyak dan gas dapat rampung pada rtahun 2010. Direktur Hulu Pertamina, Bagus Setiardja, saat Forum Sharing Teknologi Hulu Pertamina 2010 di Bandung, Rabu, mengatakan, pihaknya sebenarnya mengincar akuisisi sejumlah blok yang berlokasi baik di dalam maupun luar negeri.
Namun, menurut dia, Pertamina serius mengakuisisi dua blok yang berlokasi di dalam negeri yakni dipulau Sumatera dan pulau Jawa. Dimana sala satu dari kegiatan CSR PERTAMINA dibidang kesehatan adalah sebagai berikut.:
Pertamina Sehati (Pertamina untuk Kesehatan Anak dan Ibu).
Pertamina melalui kegiatan Pertamina Sehati sejak tahun 2004 telah mewujudkan kepeduliannya terhadap kesehatan masyarakat, khususnya kesehatan anak dan ibu. Kegiatan Pertamina sehati merupakan komitmen perusahaan terhadap Millenium Development Goals (MDG’s) yang menjadi concern masyarakat dunia dalam mengatasi masalah sosial global, yaitu mengurangi angka kematian bayi dan balita serta ibu melahirkan. Pertamina Sehati 2009 menjangkau 29 area di seluruh Indonesia dengan cakupan sekitar 15.000 penerima manfaat.
Pertamina Peduli Kesehatan.
Program ini ditujukan untuk kesehatan masyarakat luas, khususnya dari kalangan kurang mampu guna meningkatkan akses terhadap peningkatan kesehatan secara umum. Pada tahun 2009, program CSR Peduli Kesehatan telah dilaksanakan, antara lain berupa:
Program 100 unit Incubator. Program bantuan Incubator ditujukan untuk kesehatan bayi yang dilaksanakan di Garut, Bandung, Cirebon, Indramayu, Cilacap, Boyolali, Bojonegoro, Blora, Banten dan Tuban.
Bantuan operasi jantung bagi anak-anak kurang mampu. Pertamina membantu pembiayaan operasi kepada 25 anak-anak dari keluarga kurang mampu yang memerlukan operasi jantung.
Pemeriksaan Gula Darah Sewaktu – Diabetes Melitus (DM) secara serentak di Kantor Pusat dan seluruh Unit Operasi Pertamina. Program ini tercatat dalam Rekor MURI 2009, karena dalam pemeriksaan gula darah sebagai wujud peduli Diabetes Mellitus ini Pertamina berhasil memeriksa gula darah sebanyak 152.765 orang yang berasal dari pekerja dan warga sekitar wilayah Pertamina se-Indonesia dengan waktu 520 menit.
Program Perinatologi. Pertamina memberikan 200 paket bantuan perinatologi berupa perlengkapan kesehatan sekali pakai langsung buang untuk bayi bayi usia 0 – 28 hari kepada Divisi Perinatologi – Departemen Ilmu Kesehatan Anak RSCM. Perinatologi adalah salah satu cabang ilmu kedokteran yang menangani bayi-bayi sejak usia kandung di atas 22 minggu sampai 28 hari setelah lahir. Bayi-bayi yang dirawat merupakan bayi-bayi yang secara medis bermasalah karena bawaan, maupun bayi-bayi yang secara medis sehat, namun diterlantarkan.
Bantuan Ambulance untuk mendukung pelayanan kesehatan masyarakat. Pada Tahun 2009 bantuan ambulance diserahkan bagi masyarakat sekitar Cilacap – Jawa Tengah.
5. PT Pertamina (Persero) telah mempersiapkan segala langkah untuk mencapai target produksi 1 juta barel ekuivalen minyak per hari (BOEPD) pada 2014. Target ini meningkat 130 persen dari produksi minyak Pertamina saat ini yang hanya 432 ribu BOEPD.
terima kasih…
NAMA : ARIF IHSAN RAHMAN
NIM : C1B008099
FKLTS : EKONOMI/MANAJEMEN
KELAS G PAGI RUANG MULTIMEDIA
Pada pembahasan tugas yang diberikan Pak DR. Johannes tentang Exiting Practices dan Target Practices, saya mengambil contoh perusahan PT. ANGKSA PURA.
EXISTING PRACTICES PT. ANGKASA PURA II
Berbagai proyek pengembangan bandara telah dapat direalisasikan sesusai target pada tahun tersebut, antara lain proyek peningkatan kapasitas di Bandara Sultan Iskandar Muda, Banda Aceh dan pembangunan Terminal 3 Bandara Soekarno-Hatta dengan desain bandara modern yang ramah lingkungan. Proyek-proyek itu memiliki arti penting bagi PT Angkasa Pura M karena keseluruhannya dibiayai dari arus kas sendiri dengan bahan tenaga lokal. Program perbaikan, renovasi dan penambahan kapasitas bandara, bersama dengan upaya-upaya peningkatan pelayanan secara keseluruhan, mampu menjawab berbagai kritik dari para pihak berkepentingan menyangkut kekurangan yang dirasakan di bandara-bandara yang dikelola oleh Angkasa Pura II dan khususnya di Bandara Soekar-no-Harta. Dengan berbagai pencapaian keuangan maupun nonkeuangan tersebut, PT Angkasa Pura II secara keseluruhan telah berhasil memenuhi target dan program kerja yang telah ditetapkan pemegang saham. Hasil dari kerja keras manajemen dan seluruh jajaran karyawan PT Angkasa Pura n tersebut juga diakui oleh masyarakat dan berbagai kalangan di luar perusahaan, seperti tercermin pada berbagai penghargaan yang berhasil diraih oleh Angkasa Pura II selama tahun 2009. Bandara Soekarno-Hatta menempati peringkat kedua dunia sebagai Most On Time Airport versi Majalah Forbestraveller.
EXISTING PRACTICES PT. ANGKASA PURA I
PT (PERSERO) Angkasa Pura I dalam usianya yang ke 44 tahun dengan banyak hal yang telah tercapai tidak lupa untuk peduli terhadap kebutuhan masyarakat baik disekitar bandara maupun jauh diluar lingkungan kerja bandara. Kepedulian tersebut dituangkan dalam program pemberian bantuan PKBL, namun kali ini ditujukan untuk memajukan dunia pendidikan di Indonesia sebagaimana komitmen Perusahaan untuk mendukung sekaligus ikut berpartisipasi meningkatkan kualitas pendidikan di Tanah Air dengan memberikan dana bantuan program bina lingkungan 2008 kepada UI dalam bentuk kerjasama dengan program Pasca Sarjana FEUI. Bantuan yang diberikan berupa 31 unit peralatan komputer senilai Rp. 400jt. Selain memberi bantuan peralatan komputer, PT AP I juga mengirim sedikitnya 10 karyawan untuk mendalami ilmu manajemen infrastruktur pada program Pasca Sarjana FEUI. Kerjasama ini dikuatkan dengan penandatangan Perjanjian Kerjasama yang ditandatangani Dirut AP I Bambang Darwoto dengan Wakil Rektor Bidang Akademik dan Kemahasiswaan UI Muhammad Anis, kemarin (3/12/08). Bantuan ini merupakan tindak lanjut dari program Corporate Social Responsibility (CSR) PT. AP I. Bantuan dana semacam ini telah disalurkan PT. AP I sejak tahun 2002 untuk program Bina Lingkungan dan Kepedulian Sosial sebesar Rp. 24,8 Milyar. Acara peresmian Bantuan Program Bina Lingkungan 2008 PT. AP I yang bertempat di Universitas Depok ini dihadiri Wakil Rektor II UI, Dekan FEUI, Dirut AP I.
TARGET PRACTICES PT. ANGKASA PURA II
1. Pengembangan Usaha
Momentum deregulasi industri penerbangan di Indonesia tersebut serta kebijakan ASEAN Single Avition Market, mendorong PT Angkasa Pura untuk lebih fokus pada kegiatan pengembangan bisnis bandara yang dapat meningkatkan arus pendapatan nonaeronautika. Strategi ini sejalan dengan kecenderungan yang semakin mengemuka di kalangan bandara-bandara besar di dunia dalam pengembangan konsep Airport City dan Aerotropo-lis. Dalam konsep tersebut, sebuah bandara tidak hanya berfungsi sebagai prasarana transportasi, namun juga berperan sebagai motor pertumbuhan perekonomian di wilayah sekitarnya melalui pengembangan sebagai kegiatan bisnis dan industri di dalam kawasan bandara. PT Angkasa Pura melihat peluang tersebut dengan melakukan serangkaian upaya revitaliasi kegiatan usaha dan pengembangan produk. Di antaranya adalah komersialisasi Terminal 3 Bandara Soekarno-Hatta dengan cara menerapkan strategi pemasaran baru yang mencakup aspek placement zoning, yakni penataan ruang komersial dalam beberapa zona strategis. Kemudian product mixing, yaitu menjual produk ber-dasarkan survey kebutuhan konsumen. Juga melakukan downtown pricing, yakni menjual produk dengan harga yang mendekati harga produk sejenis di pusat kota. PT Angkasa Pura juga melakukan electronic point of sales (e-POS) dan Cash Register Online (CROL) untuk mencatat seluruh transaksi penjualan mitra usaha di Bandara Soekarno-Hatta. Fitur ini bisa mempercepat transaksi dan kemudahan penghitungan inventory. PT Angkasa Pura II melakukan electronic point of sales (e-POS) dan Cash Register Online (CROL) untuk mencatat seluruh transaksi penjualan mitra usaha di Bandara Soekarno-Hatta. Fitur ini bisa mempercepat transaksi dan kemudahan penghitungan inventory. Tahun 2009, PT Angkasa Pura II mengembangkan fasihtas modem food hall bernama Red Corner sesuai dengan lokasi yang berada di sudut Terminal IA. Fasilitas yang dilengkapi teknologi e-POS dan free WIFI ini menyediakan aneka produk makanan, mini market, ATM, toilet dan musholla dalam satu lokasi. Konsep sejenis akan dikembangkan juga diTerminal IC dan Bandar-ban-dara lainnya. Pada tahun 2009, PT Angkasa Pura II melayani lebih dari 50 juta penumpang di ke-12 badaranya, dengan sekitar 37 juta penumpang dilayani oleh Bandara Soekarno-Hatta. Itu merupakan pangsa pasar untuk meningkatkan pendapatan usaha Angkasa Pura II. Ke depannya, PT Angkasa Pura n berencana membangun koridor penghubung antara Terminal 2 dan Terminal 3 yang disebut skylink. Selain sebagai jalur transfer penumpang, skylink akan menjadi lokasi komersial untuk hotel dan lounge yang aka memberikan tambahan pendapatan bagi PT Angkasa Pura EL Skylink diharapkan dapat mulai beroperasi pada tahun 2011. Sebagai langkah awal dari proyek pengembangan new cargo center di Bandara Soakrno-Hatta, PT Angkasa Pura El pada tahun 2009 telah melakukan studi banding ke Bandara Internasional Hong Kong sebagai bandara dengan pelayanan kargo terbesar dan terbaik di kawasah Asia-pasifik. New cargo center merupakan suatu kawasan kargo modern berstandar internasional yang akan dibangun secara bertahap di atas lahan seluas 50 hektar dan direncanakan dapat mulai beroperasi pada tahun 2016.
2. Pengembangan Bandara
Semakin tingginya pergerakan pesawat, penumpang, dan kargo, pada tahun 2009 PT Angkasa Pura II melakukan pengembangan beberapa bandara yang berada di bawah pengelolaannya. Salah satunya adalah pembangunan pier 1 di Terminal 3 Bandara Soekaro-Hatta yang telah beroperasi pada 28 April 2OO9.Terminal 3 berkapasitas 4 juta penumpang per tahun. Pengembangan Bandara Sultan Iskandar Muda Aceh juga resmi dioperasikan sejak 6 Agustus 2009. Di bandara ini dilakukan pemindahan lokasi terminal penumpang dan fasilitas penunjang operasional bandara. Kemudian perpanjangan landasan pacu dan perluasan apron. Tahun 2009 juga dilakukan pembangunan gedung terminal penumpang yang baru serta fasilitas parkir kendaraan di Bandara Sultan Syarif Kasim EI, Pekanbaru. Progam tersebut direncanakan mulai beroperasi tahun 2011. PT Angkasa Pura juga membangun terminal penumpang seluas 5.500 m2 di Bandara Raja Haji Fisabilillah, Tan-jungpinang. Pembagunan ini pun diharapkan bisa dioperasikan pada tahun 2011. Pembangunan bandara baru pengganti Bandara Polonia Medan juga masih terus dilakukan. “Bandara ham Medan ini berlokasi di Kabupaten Deli Serdang, Sumatera Utara, sekitar 30 kilometer dari kota Medan. Tahun 2010 ini, setidak ada enam bandara di bawah pengelolaan PT Angkasa Pura II yang akan dikembangkan. Pembangunan di enam bandara itu adalah seperti pembagunan gudang kargo Uni 1 dan lini 2 dengan luas 21.000 m2 di Bandara Soekarno-Hatta. Juga sentralisasi check-in area diTerminal 1. Kemudian perluasan terminal penumpang di Bandara Husein Sastranegara, Bandung; Pembangunan terminal penumpang baru Bandara De-{.iii Amir, Pangkal Pinang; Pembangunan terminal penumpang baru dan perpanjangan landasan pacu dari 1.800 meter menjadi 2.220 meter di Bandara Sul tanThaha, Jambi. Perluasan terminal penumpang dan perluasan terminal kargo di Bandara Supadio, Pontianak; dan perluasan terminal penumpang 10.000 m2 dan perluasan kapasitas apron di Bandara Sultan Mahmud Badaruddin II, Palembang.
3. Terminal 3 untuk Penerbangan Internasional
PT Angkasa Pura II, pengelola Bandara Internasional Soekarno-Hatta, akan menjadikan terminal 3 sebagai terminal untuk penerbangan internasional. Artinya, terminal terbaru di Bandara Internasional Soekarno-Hatta itu ke depan tidak hanya melayani penerbangan domestik, melainkan juga penerbangan Internasional. Corporate Secretary PT Angkasa Pura II Hari Cahyono mengatakan, minggu depan pihaknya bertemu dengan instansi terkait seperti Bea dan Cukai, Imigrasi, serta Karantina.Pertemuan ini bertujuan agar masing-masing instansi bisa mempersiapkan perangkat dan sumber daya manusia (SDM) yang akan ditempatkan di Terminal 3. Sebab, dalam peraturan sebuah terminal Internasional petugas dari ketiga instansi itu harus ada. Langkah ini bertujuan agar tidak terjadi penumpukan penumpang di satu terminal. Saat ini untuk memecah kepadatan terminal, PT Angkasa Pura II telah memindahkan pengoperasian maskapai Batavia Air dari terminal 1 ke terminal IC. Yang terbaru juga sejak hari ini (kemarin), maskapai Lion Air telah pindah beroperasi ke terminal 1B. Ini adalah upaya kami dalam peningkatan pelayanan. Saat ini terminal 3 diisi dua maskapai domestik yakni Air Asia dan Mandala Airlines. Keduanya memiliki pesawat dan rute penerbangan internasional. Kedua maskapai itu bahkan telah bersedia untuk mengisi terminal 3 dengan penerbangan internasional mereka. Kapasitas terminal 3 sendiri, per tahun bisa menampung 4 juta penumpang per tahun. Sedangkan saat ini baru 1 juta per tahun. Rencana pengembangan terminal 3, PT Angkasa Pura II juga akan meningkatkan pelayanan di lokasi parkir. Caranya dengan membuat parkir bertingkat. Sebab, saat ini kapasitas parkir di terminal 1 dan 2 memang sudah penuh. Kendaraan roda empat yang parkir bisa mencapai 4.816 unit per hari, sedangkan roda dua 6.500 kendaraan.
TARGET PRACTICES PT. ANGKASA PURA I
1. Competitive Performance,Target & Sasaran Tahun 2009 – 2013
Competitive Performance
ITEM EXISTING (PROG 2008) NEXT TARGET (2013)
Return On Investment (ROI) 10,32 % 14,84 %
Kenaikan Pendapatan Aeronautika 17,05 % 8,14 %
Kenaikan pendapatan Non Aeronautika 6,82 % 25,21 %
Rasio Beban operasional Thd Pendapatan Operasional 80,77 % 64,90 %
Indeks Kepuasan Pelanggan 3,23 5,00
Pax Spending Rate Rp60.181 Rp94.490
Operasi Bandara / Non Air Traffic Services :
– Respon Time PKP-PK 2′ 28″ 2′ 24”
– PJP2U 90% 95,50%
– Counter
– Garbarata 90%
90% 92,50%
95,50%
Facility Readiness / Serviceability :
– Peralatan Telekomunikasi 97% 98%
Operasi Bandara/Non Air Traffic Services
– Landasan 95% 97%
– AFL 95% 97%
Jumlah Produk Jasa Baru 1 (Product Innovation) 4 (Lapangan Golf, Condotel, Bisnis retail, Apartment)
Daya Serap Investasi
a. Realisasi Program (Jumlah Prog.) 90% 100%
b. Fisik vs Kontrak 90,20% 95%
Prosentase Tindak Lanjut Temuan Audit Bandara 65% 90%
Training Hours / Year (satuan “jam”) 43,53 47,43
Prosentase penyusunan kinerja unit 100,00% 100%
Prosentase penyusunan kinerja individual 100,00% 100%
Indeks Kepuasan Karyawan 3,27 4,77
Tingkat Efektifitas Pengelolan PKBL ( 0 – 55: Tidak efektif, 56 – 75: Kurang Efektif, 76 – 100: Efektif) 77 77,78
Score GCG 75 90
2. Target Trafik
Pertumbuhan rata-rata trafik pesawat dan penumpang tahun 2009-2013 diperhitungkan dengan mempertimbangkan rata-rata pertumbuhan trafik dari tahun 2000 -2007.
3. Target Kinerja Operasional LLP
Target Kinerja Operasional LLP Thn 2008-2013
ITEM 2008 2009 2010 2011 2012 2013
BOS 4/100.000 3,5/100.000 3,5/100.000 3/100.000 3/100.000 3/100.000
BOC 7/100.000 6/100.000 6/100.000 5/100.000 5/100.000 5/100.000
Kesimpulan dari hubungan complement, weak, dan interfering dalam kaitannya dengan perusahaan PT. ANGKSA PURA adalah setiap program kerja yang dilakukan oleh PT. ANGKASA PURA saling melengkapi dengan program kerja yang lain, yang pada intinya setiap program yang sudah berjalan akan ada hubugannya dengan program selanjutnya. Hal itu dilakukan untuk meningkatkan semua pelayanan yang dilakukan oleh PT. ANGKASA PURA dalam menjalani perusahaannya. Namun demikian setiap program yang mereka laksanakan ada kelemahan dan gangguan yang harus dihadapi, karena setiap pekerjaan atau kegiatan yang dilakukan pasti ada kendalanya. Oleh karena itu, setiap program kerja yang dilaksanakan oleh PT. ANGKASA PURA sudah diprediksi apa kelemahan dan gangguan yang akan dihadapi dalam menjalankan programnya. Sehingga setiap program yang dijalankan oleh PT. ANGKASA PURA selalu berjalan dengan lancer dan tepat sasaran.
Nama : NIA MAHARATUNNISA
Nim : C1B008108
(Fakultas Ekonomi jurusan Manajemen kelas G Reguler Pagi)
Existing practices program dan targeted practices dari perusahaan yang saya pilih PT. KAI
EXISTING PRACTICES PT. KAI
PT Kereta Api (Persero) mengoperasikan kereta api di wilayah provinsi Aceh, Sumatera Utara, Sumatera Barat, Sumatera Selatan dan Lampung serta semua provinsi di Jawa. Jalur-jalur utama ini menghubungkan kota Medan dengan Rantauprapat, Padang dengan Pariaman, Bandar Lampung dengan Lubuklinggau dan Palembang, Jakarta dengan Surabayamelalui Semarang maupun Yogyakarta, dan Surabaya dan Malang dan Banyuwangi.
Panjang keseluruhan jalur kereta api di Indonesia adalah 7583 kilometer. Lebih dari 2500 kilometer jalur telah ditutup, sebagian besarnya adalah jalur cabang yang dianggap tidak menguntungkan bila tetap dipergunakan. Pada saat ini (2008) Departemen Perhubungan sedang melakukan pembangunan jalur ganda di Pulau Jawa, yang diharapkan akan selesai pada tahun 2025. Jalur yang sudah diselesaikan adalah Jakarta-Cirebon, Cikampek-Purwakarta, Kutoarjo-Surakarta dan Tegal-Brebes. Pada saat ini jalur Brebes-Pemalang, Kutoarjo-Kroyadan Kroya-Prupuk sedang dikerjakan.
PT Kereta Api (Persero) memberikan layanan kereta api penumpang dan barang. Hampir semua jalur yang beroperasi memiliki layanan angkutan kereta api penumpang yang dijalankan secara teratur.
Kereta penumpang
Kapasitas angkut penumpang yang disediakan PT Kereta Api (Persero) di Jawa dan Sumateraadalah sebanyak 106.638 tempat duduk per hari dengan rasio kelas eksekutif (15%), bisnis (27%), dan ekonomi (59%). Bila tempat duduk dikaitkan dengan jarak tempuh, maka total kapasitas melambung menjadi sebanyak 41.528.450 tempat duduk per kilometer per hari dengan rasio kelas eksekutif (17%), kelas bisnis (25%), dan kelas ekonomi (58%).
Kereta wisata
PT Kereta Api (Persero) juga menyediakan layanan kereta wisata yang tarifnya disesuaikan dengan harga tiket tertinggi pada kereta yang dirangkaikan dengan kereta wisata tersebut. Gerbong kereta wisata diberi nama Nusantara, Bali, dan Toraja. Selain itu, di Ambarawa tersedia pula kereta wisata dengan lokomotif uap bergigi. Di Solo, kereta wisata Punokawan jurusan Purwosari–Wonogiri menelusuri jalan Slamet Riyadi di Kota Solo. Adapun di Sumatera Selatan, tersedia kereta wisata yang diberi nama Kereta Sultan, sedangkan di Sumatera Barat tersedia pula kereta wisata yang bertujuan ke Lembah Anai dan Pantai Pariaman.
Kereta barang
Khusus di Pulau Jawa, pemasaran angkutan barang semula kurang diminati pasar karena dalam perjalanan kalah prioritas dengan kereta penumpang. Akan tetapi, sejalan dengan perkembangan terakhir yang sudah melalui tahapan modernisasi sarana angkutan barang, telah dimungkinkan hadirnya kereta barang dengan kecepatan yang tidak jauh berbeda dengan kereta penumpang sehingga perjalanannya jauh lebih lancar.
KERJASAMA PT. KAI DALAM PROGRAM KESELAMATAN
Dalam rangka peningkatan program keselamatan kereta api PT.KAI (Persero) dalam hal ini diwakili oleh Pusat Keselamatan atau Safety Health & Environment (SHE) telah bekerja sama dengan PP.Arghajata sebuah konsultan yang bergerak dalam bidang keselamatan. Kerjasama di dalamnya antara lain menghubungkan PT.KAI dengan pihak luar untuk penyusunan SMSS (Safety and Security Management System). ARA atau Australian Railways Asociation adalah asosiasi perkeretaapian Australia yang merupakan badan tertinggi yang mewakili perusahaan transportasi kereta api serta industri pendukungnya di Australia dan New Zealand. Beberapa industri kereta api yang merupakan bagian dari ARA adalah RISSB (Pusat Penelitian dan Pengembangan Standard dan Desain Safety kereta api), Perth Rail, QR (Queensland Rail), dan Rail Corp Sydney.
Memorandum of Cooperation (MoC) ditandatangani oleh Dirut PT.KAI Ignasius Jonan, CEO ARA Brian Nye dan CEO PP Arghajata Simon Halim di Perth 24 Nopember 2010. Dalam MoC tersebut dibahas tentang :
1. Penerapan perencanaan dan tindak lanjut kerjasama di bidang KA
2. Penyusunan rencana
3. Mendefinisikan langkah-langkah menuju SMSS diantaranya identifikasi safety order, form dan bentuk audit keselamatan, edukasi tentang safety dan manajemen resiko, dll.
Dalam butir pembahasan MoC tersebut dimungkinkan adanya pertukaran pegawai kereta api dari Australia ke Indonesia untuk mensurvey, mengedukasi, dan membantu PT.KA dalam penyusunan SMSS dan dari Indonesia ke Australia untuk belajar mengenai keselamatan KA, audit safety dan investigasi kecelakaan. Pesan dari tim safety Australia untuk menuju perusahaan yang berbudaya safety membutuhkan perjalanan panjang (untuk negara maju bisa memakan waktu sampai 20 tahun). Namun dengan sharing dengan pihak luar mudah-mudahan bisa membantu meminimalisasi hambatan-hambatan yang akan terjadi dan ini adalah seperti kegiatan lari marathon yang harus dimulai dari km 0 langkah demi langkah. Semoga dengan program ini keselamatan di kereta api bisa terwujud dan terjadi harmonisasi peran antara operator dan regulator.
TARGET PRACTICES PT. KAI
1.PT Kereta Api Indonesia (persero) meluncurkan layanan baru, “drive thru”, untuk pembelian tiket bagi pembeli yang tetap berada di dalam mobil.Layanan ini merupakan satu-satunya di dunia. Dengan loket ini, calon penumpang bisa langsung beli tiket dari dalam mobil, tanpa harus parkir dan beli di dalam stasiun. Dan ini adalah bentuk peningkatan pelayanan kepada para pelanggan. Layanan “Drive thru” dibuka setiap hari mulai pukul 07.00 – 19.00 Wib. Alur pemesanan tiket dengan “drive thru” dimulai dengan pengambilan slip di loket pintu masuk kendaraan stasiun Gambir. Setelah itu, kendaraan akan diarahkan petugas ke loket “drive thru” melalui lintasan yang telah ditentukan. Setelah proses pembelian selesai kendaraan dipersilahkan keluar melalui pintu keluar khusus “drive thru”. Panjang areal antrean bisa menampung 10 mobil. Waktu pemesaan setiap mobil hanya sekitar tiga menit dan satu antrean mobil maksimal hanya bisa memesan 4 lembar tiket. Untuk tahap pertama, layanan model baru ini hanya diperuntukkan untuk kendaraan beroda empat. Untuk kendaraan roda dua atau motor akan dilakukan pengkajian terlebih dahulu. Saat ini, PT KAI baru menyediakan satu loket “drive thru” di stasiun Gambir. Namun, tidak menutup kemungkinan layanan serupa akan dibuka di stasiun-stasiun besar lainnya di Jakarta. Pada kesempatan yang sama, KAI juga menggelar pameran agen tiket KA dan bursa tarif KA promo tanggal 23-27 Desember 2010 di stasiun Gambir.Acara ini bertujuan untuk memperkenalkan agen-agen tiket resmi kepada para penumpang. Saat ini membeli tiket KA tidak sulit lagi. Masyarakat bisa membeli di Kantor Pos, ATM, dan Indomaret. Hal ini guna memperkenalkan agen-agen tiket kepada masyarakat. Diharapkan, prilaku masyarakat yang masih terbiasa beli langsung di loket stasiun dapat berkurang sedikit demi sedikit. Tak hanya itu, kegiatan tersebut juga dimaksudkan untuk menarik minat masyarakat untuk membuka usaha agen tiket KA. PT KAI baru memiliki 54 agen resmi. Dengan adanya pergelaran ini diharapkan jumlah agen-agen resmi bisa mengalami peningkatan.
2.Tahun ini PT KAI Divre III Bagian Sumbangsel melakukan efektivitas kerja gerbong (rangkaian) terutama pada angkutan batu bata. Hal ini untuk mencapai target angkutan sebesar 2,2 juta ton/tahun dengan jurusan Tanjung Enim ke Kertapati, dan 9,6 juta ton/tahun jurusan Tanjung Enim ke Tarahan. Manajer Humas PT KAI Divre III Drs As’ad Sayuti mengatakan, terjadinya peningkatan angkutan batu bara, membuat KAI melakukan efektivitas gerbong pada angkutan batu bara milik PTBA. “Semua gerbong bakal kita operasikan sehingga target pencapaian angkutan batu bara dapat tercapai,” ujar As’ad. Adapun upaya efektivitasnya dengan melakukan penambahan gerbong angkutan, yang semula jurusan Tanjung Enim-Kertapati 30 gerbong ditambah lima gerbong lagi. Untuk mencukupi dan memaksimalkan rangkaian yang ada sesuai dengan daya tarik lokomotif. As’ad menambahkan, angkutan batu bara selama ini beroperasi untuk jurusan Kertapati melakukan 8 kali isi/harinya. Sedangkan jurusan Tarahan sebanyak 14 kali isi/harinya. Sementara itu, untuk KA angkutan umum pada tahun 2009 hanya mampu mengangkut penumpang sebanyak 1.767.696/tahun. Padahal, target yang ditentukan PT KAI sebanyak 1,821.974 penumpang.
3.Perusahaan ‘plat merah’ badan usaha milik negara (BUMN), PT Kereta Api Indonesia atau KAI pada tahun ini menargetkan pendapatan sebesar Rp 7,3 triliun. Dirut PT Kereta Api Indonesia Ignasius Jonan menyatakan target pendapatan sebesar Rp 7,3 mengalami kenaikan dibanding tahun lalu. “Pada 2009 pendapatan kami mampu mencapai Rp 4,7 triliun sedangkan pada 2008 tembus di angka Rp 4,6 triliun,” ujarnya saat ditemui beritajatim.com di kantor Daops VIII Surabaya, Selasa (30/3/2010). Menurut Ignasius Jonan, untuk meraup pendapatan Rp 7,3 triliun pihaknya sangat berharap dari pelayanan angkutan. Pasalnya, selama ini porsi tersebut masih mendominasi dibanding sektor lainnya. “Agar pendapatan kami bisa tercapai dalam waktu dekat akan melakukan sertifikasi ISO 9001 DI setiap restorasi di kereta api kelas eksekutif,” paparnya. Selain fokus ke pelayanan angkutan lanjut dia, PT KAI berupaya meningkatkan layanan angkutan petikemas yang selama ini baru beroperasi di beberapa daerah. “Kami berkeinginan juga PT KAI menjadi basisnya angkutan petikemas untuk ke depannya,” ungkapnya. Disamping itu kata Ignasius Jonan, PT KAI juga akan menambah beberapa gerbong penumpang dan lokomotif. Langkah ini diambil karena selama 10 tahun gerbong dan lokomotif yang ada jumlahnya terus menurun. “Kami berencana menambah 400 gerbong baru plus lokomotif selama 5 tahun ke depan dengan menginvestasikan Rp 5 triliun,” ujarnya. Mengenai investasi itu menurut Ignasius Jonan, nantinya akan disubsidi dengan beberapa bank plat merah dan anggaran dari pemerintah. “Pengajuan tambahan gerbong sudah kami ajukan agar bisa bersaing dengan kereta api swasta,” tuturnya.
4.(Jawa Barat) PT Kereta Api (KA) Daerah Operasi (Daop) 2 Bandung menyiapkan 1-3 kereta api tambahan per perjalanan kelas utama ke arah timur untuk mengantisipasi lonjakan penumpang pada Natal dan Tahun Baru. Kepala Humas PT KA Daop 2 Bandung Bambang Setyo Prayitno menjelaskan, disiagakannya 1-3 kereta tambahan disesuaikan daya tarik lokomotif dan kondisi penumpang terakhir jelang keberangkatan. Setiap harinya Daop 2 Bandung memberangkatkan sekitar tujuh perjalanan KA ke arah timur. “Kereta tambahan akan disiapkan jika angka load factor sudah melewati 70%, dan akan dioperasikan menjelang jadwal keberangkatan KA reguler jika kapasitas normal tidak mampu menampung permintaan,” ujar Bambang. “Jumlah penumpang tahun ini diprediksi meningkat dibandingkan tahun lalu, karena tahun ini terjadi pemetaan penumpang ke beberapa rute karena terbantu oleh operasional KA Malabar rute Bandung-Malang,” jelas Bambang. Pada akhir tahun ini, PT KA Daop 2 Bandung juga memberlakukan sistem penarifan jarang terjauh, sehingga penumpang yang turun di stasiun manapun harus membayar seharga tiket dengan tujuan stasiun terakhir.
Kesimpulan dari pembahasan di atas bahwa PT. KAI mempunyai hubungan yang saling melengkapi (complement). Yaitu kegiatan-kegiatan yg di laksanakan PT. KAI merupakan salah satu program untuk mengembangkan kemajuan dari perusahaan tersebut. PT. KAI juga melengkapi fasilitas dalam layanan penumpang. Memenuhi dan melengkapi kebutuhan penumpang demi kenyaman para penumpangnya.
Nama : Nike Dwi Ardianti
Nim : C1b008148
Kelas : G Reguler Pagi
Pada pembahasan Exiting Practices dan Target Practices, saya mengambil contoh perusahan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk.
A. Existing Practices Telkom
Telekomunikasi Indonesia, Tbk. adalah penyedia layanan telekomunikasi dan jaringan terbesar di Indonesia. TELKOM menyediakan layanan InfoComm, telepon tidak bergerak kabel (fixed wireline) dan telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), layanan telepon seluler, data dan internet, serta jaringan dan interkoneksi, baik secara langsung maupun melalui anak perusahaan.
Sampai dengan 31 Desember 2009, jumlah pelanggan TELKOM telah tumbuh sebesar 21,2% atau menjadi 105,1 juta pelanggan. TELKOM melayani 8,4 juta pelanggan telepon tidak bergerak kabel, 15,1 juta pelanggan telepon tidak bergerak nirkabel, dan 81,6 juta pelanggan telepon seluler.
Sampai dengan 31 Desember 2009, sebagian besar dari saham biasa TELKOM dimiliki oleh Pemerintah Republik Indonesia dan sisanya dimiliki oleh pemegang saham publik. Saham TELKOM diperdagangkan di Bursa Efek Indonesia (“BEI”), New York Stock Exchange (“NYSE”), London Stock Exchange (“LSE”) dan Tokyo Stock Exchange (tanpa tercatat). Harga saham TELKOM di BEI pada akhir Desember 2009 adalah Rp9.450 dengan nilai kapitalisasi pasar saham TELKOM pada akhir tahun 2009 mencapai Rp190.512 miliar atau 9,43% dari kapitalisasi pasar BEI.
Untuk menghadapi tantangan dengan semakin meningkatnya kebutuhan akan mobilitas dankonektivitas tanpa putus, TELKOM telah memperluas portofolio bisnisnya yang mencakup telekomunikasi, informasi, media dan edutainment (TIME). Dengan meningkatkan infrastruktur, memperluas teknologi Next Generation Network (NGN) dan memobilisasi sinergi di seluruh jajaran TELKOMGroup, TELKOM dapat mewujudkan dan memberdayakan pelanggan ritel dan korporasi dengan memberikan kualitas, kecepatan, kehandalan dan layanan pelanggan yang lebih baik.
Pada tahun 2009, laba bersih konsolidasian kami sebesar Rp11.332,1 miliar meningkat 6,7% dibanding tahun 2008 atau 100,8% terhadap target tahun 2009. Sementara itu margin laba bersih kami sebesar 17,5% di tahun 2009 yang merupakan pencapaian 105,4% terhadap target margin laba bersih.
Prestasi keuangan tersebut didukung oleh kinerja operasional kami yang juga solid. Saat ini kami melayani 105,2 juta pelanggan, dari bisnis seluler, telepon tidak bergerak dan telepon tidak bergerak nirkabel. jumlah tersebut merupakan pencapaian 106% terhadap target perusahaan. Penambahan pelanggan kami dipimpin oleh bisnis seluler yang bertambah 16,34 juta pelanggan atau pencapaian 162% terhadap target perusahaan tahun 2009.
TELKOM wajib mematuhi peraturan Bapepam-LK dan SEC. Selain itu, menerapkan dan berupaya menjunjung tinggi kebijakan dan praktik tata kelola perusahaan berdasarkan international best practices serta Pedoman Pelaksanaan tata kelola Perusahaan Indonesia (“Good Corporate Governance”) yang diterbitkan oleh Komite Nasional Kebijakan Corporate Governance di Indonesia. Sebagai sebuah perusahaan publik, kami menyadari bahwa pelaksanaan Good Corporate Governance merupakan lebih dari sekedar mematuhi peraturan, namun merupakan kewajiban yang harus dilakukan demi melindungi kepentingan para pemegang saham dan pemangku kepentingan dalam rangka berupaya mempertahankan pertumbuhan usaha dalam industri komunikasi dan informasi yang sangat kompetitif.
Keberhasilan TELKOM dalam implementasi Good Corporate Governance tercermin dalam berbagai penghargaan yang telah diterima oleh Perusahaan. Penghargaan tersebut antara lain adalah:
• “Most Trusted Companies based on Corporate Governance Perception Index Assessment” dan “Trusted Company based on Investor and Analyst’s Assessment Survey” dari Indonesian Institute for Corporate Governance (IICG) yang bekerja sama dengan majalah SWA (Desember 2009); dan
• “Best Good Corporate Governance – Non Financial Sector” dari majalah Business Review dan Indonesian Institute for Corporate Directorship (IICD) (Mei 2009).
Dalam rangka menjaga transparansi, akuntabilitas, tanggung jawab, independensi dan kewajaran, Direksi dan Dewan Komisaris telah mengembangkan, menerapkan, serta meningkatkan struktur dan prosedur tata kelola guna memastikan bahwa good corporate governance diterapkan di perusahaan. TELKOM berkomitmen untuk melaksanakan good corporate governance secara konsisten agar senantiasa dapat memberikan layanan terbaik bagi para pelanggan dan menjaga kepercayaan dari para pemegang saham dan masyarakat.
Direksi telah menerbitkan Keputusan Direksi No. 29 Tahun 2007 yang secara komprehensif mengatur dan memperbaiki pelaksanaan tata kelola perusahaan. Kebijakan ini berisikan berbagai ketentuan untuk memastikan agar setiap transaksi yang dilakukan, baik internal maupun eksternal, telah dilakukan dengan memperhatikan etika dan sesuai dengan praktik tata kelola perusahaan yang benar.
Prinsip-prinsip utama yang membentuk kerangka program good corporate governance TELKOM adalah:
– Pelaksanaan etika bisnis yang baik
– Kebijakan dan prosedur kerja yang efektif
– Penerapan kebijakan dan prosedur manajemen risiko
– Pengawasan internal, kebijakan dan prosedur pengendalian yang ketat
– Kepemimpinan dan pemisahan tugas dan tanggung jawab yang jelas dengan memperhatikan prinsip-prinsip akuntabilitas dan pemisahan tugas
– Memperkuat sumber daya guna meningkatkan kapabilitas dan kompetensi karyawan
– Pengelolaan sistem manajemen kinerja dan
– Insentif bagi pelaksanaan kinerja terbaik, yang diimbangi dengan penegakan hukum yang benar atas peristiwa pelanggaran yang terjadi.
sebagai perusahaan yang sahamnya tercatat di NYSE, TELKOM wajib mematuhi ketentuan Sarbanes Oxley Act tahun 2002 (“SOA”) serta peraturan pelaksanaannya. Beberapa peraturan SOA yang relevan dengan bisnis kami, adalah peraturan (i) SOA Seksi 404 yang mensyaratkan manajemen TELKOM untuk bertanggung jawab atas dilakuknanya dan dipeliharanya pengendalian internal terhadap pelaporan finansial (“ICOFR”) yang memadai, agar dapat memberikan jaminan yang cukup terkait dengan keandalan pelaporan keuangan Peusahaan dan persiapan penerbitan laporan keuangan yang selaras dengan PSAK. TELKOM dan anak perusahaan telah melaksanakan asesmen dan audit terhadap efektivitas atas rancangan dan implementasi ICOFR, yang terintegrasi dalam proses audit laporan keuangan. (ii) SOA seksi 302, yang mensyaratkan manajemen TELKOM untuk bertanggung jawab terhadap pembuatan, pemeliharaan dan evaluasi efektifitas prosedur dan pengendalian pengungkapan yang didesain untuk memastikan bahwa informasi yang harus diungkap dalam laporan sesuai Exchange Act, dicatat, diproses, dirangkum dan dilaporkan dalam periode waktu yang tersedia, dan informasi tersebut diakumulasikan dan dikomunikasikan kepada manajemen TELKOM termasuk Direktur Utama dan Direktur Keuangan, sesuai keperluan, agar dapat segera mengambil keputusan terkait dengan pengungkapan yang diperlukan. Penjelasan tentang asesmen yang dilakukan manajemen terhadap prosedur dan pengendalian pengungkapan ICOFR dan pengungkapan yang terkait dapat dilihat pada “Prosedur dan Pengendalian”. TELKOM juga harus tunduk pada aturan SEC dan Bapepam-LK tentang independensi anggota komite audit.
Bisnis di perusahaan ini memiliki rentang dari penyelenggaraan Telekomunikasi berupa telepon (fixed wireline, fixed wireless dan seluler), data dan internet, jasa jaringan dan interkoneksi, serta content/application. Usaha tersebut dijalankan secara terfokus melalui induk maupun anak perusahaan. Sampai 31 Desember 2009, jumlah pelanggan perusahaan tumbuh sebesar 21,2% atau menjadi total 105,1 juta pelanggan dibandingkan setahun sebelumnya. Untuk telepon saja, TELKOM melayani 8,4 juta pelanggan telepon tetap, 15,1 juta pelanggan telepon tetap nirkabel, dan 81,6 juta pelanggan telepon seluler.
B. Target Practices PT. Telkom
1. Sasaran strategis perusahaan adalah meningkatkan infrastruktur, memperluas teknologi Next Generation Network (NGN) dan melakukan sinergi di seluruh jajaran TELKOMGroup, sehingga pelanggan baik ritel terlebih korporasi dapat menikmati kualitas, kecepatan, kehandalan dan layanan pelanggan yang lebih baik.
2. Menciptakan posisi unggul dengan memperkokoh bisnis legacy & meningkatkan bisnis new wave untuk memperoleh 60% dari pendapatan
industri pada tahun 2015. dengan jalan sebagai berikut :
a) Mengoptimalkan layanan jaringan telepon tidak bergerak kabel / fixed wireline (“FWL”).
b) Memperkuat & mengembangkan bisnis jaringan tidak bergerak nirkabel / fixed wireless access ( “FWA”) dan mengelola portofolio nirkabel.
c) Melakukan investasi pada jaringan pita lebar (broadband).
d) Mengintegrasikan solusi enterprise dan berinvestasi di bisniswholesale.
e) Mengintegrasikan Next Generation Network (“NGN”).
f) Mengembangkan layanan teknologi informasi.
g) Mengembangkan bisnis media dan edutainment.
h) Merampingkan portofolio anak perusahaan.
i) Menyelaraskan struktur bisnis dan pengelolaan portofolio.
j) Melakukan transformasi budaya perusahaan
PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk (Telkom) menargetkan meraih 10.000 pelanggan Speedy di Jambi sepanjang tahun ini. Jumlah tersebut bahkan diramalkan akan melebihi target, karena banyaknya peminat Speedy di wilayah tersebut. Tingginya minat masyarakat Jambi untuk berlangganan Speedy tersebut, terlihat dari angka pelanggan yang diperoleh Telkom di Jambi sejak akhir 2007 hingga April 2008 ini, yang telah mencapai 2.222 pelanggan. Padahal, saat ini Telkom masih dalam tahap sosialisasi Speedy di Jambi. Telkom akan terus melakukan terobosan baru untuk meningkatkan pelayanan bagi pelanggan Speedy di Jambi, termasuk menambah kapasitas jaringan. Karena Jambi merupakan salah satu daerah potensial yang akan menjadi daerah bidikan Telkom. Untuk menarik minat masyarakat, Telkom Jambi juga gencar melakukan promo, seperti membagikan modem Speedy gratis dan pemberian hadiah bagi pelanggan baru Speedy di Jambi.
PT Telekomunikasi Indonesia melalui Di-visi Flexi terus mengupayakan pencapaian target 18 juta pelanggan, ini terlihat dari keberhasilan menggandeng salah satu perusahaan angkutan darat, Cipaganti Groups, untuk memperluas pasar pengguna, layanan fixed wireless access (FWA). keberhasilan Flexi menggandeng Cipaganti Groups memberikan dua arti, yakni memperluas pangsa pasar dan bukti memiliki layanan terbaik. Di lain pihak, Presiden Cipaganti Andianto Setiabudi mengatakan, pada tahap awal, kendaraan Cipaganti yang difasilitasi perangkat komunikasi hanya untuk yang beroperasi di kawasan Jabodetabek, Jawa, dan Bali. Telkom Flexi berupaya menggeser para pengakses internet bertarif harian menjadi pelanggan bulanan. Seperti diketahui, untuk memudahkan pengak-sesan internet, pelanggan Flexi ditawarkan layanan paket FlexiNet unlimited harian bertarif Rp 2.500 dan paket FlexiNet unlimited mingguan dengan tarif Rp 15.000. dalam mencapai target penambahan pelanggan, Flexi menyiapkan sebanyak satu satu modem yang dikemas melalui program kegiatan Gebyar Sejuta FlexiNet (JUFE) di seluruh kota-kota besar di Indonesia.
Dari pernyataan di atas dapat disimpulkan bahwa PT. Telemunikasi Indonesia, Tbk. mempunyai hubungan yang saling melengkapi ( complement) untuk mencapai tujuan perusahaan dalam rangka mengembangkan perusahaannya dan meningkatkan semua pelayanan dalam kegiatan perusahaannya . untuk itu, diperlukan adanya program kerja yang saling berkaitan dan saling melengkapi antara program kerja yang satu dengan program kerja yang lainnya atau program yang telah dijalankan dengan program kerja yang sedang di rencanakan , sehingga program kerja yang akan dijalankan nantinya bisa maksimal dan lebih baik dari program sebelumnya. untuk setiap kelemahan serta gangguan yang akan di hadapi oleh PT. Telemunikasi Indonesia, Tbk. dari program kerja yang akan atau sudah dijalanakan sudah di prediksi terlebih dahulu, sehingga bisa di antisipasi dan tidak menggangu sasaran dan jalannya perusahaan.
Nama : TOPAN ARIDINATA
Nim : C1B008147
Kelas: G (Reguler Pagi)
Existing Practices dan Target practices dari perusahaan yang saya pilh yaitu “PT. KRAKATAU STEEL”
EXISTING PRACTICES PT. KRAKATAU STELL
Perusahaan ini sebelumnya merupakan unit penunjang kegiatan operasional PT. Krakatau Steel dalam bidang penyediaan air bersih yang mulai beroperasi sejak bulan Oktober tahun 1979.
Bisnis utamanya adalah pengolahan air bersih yang sebagian besar didistribusikan untuk kebutuhan industri di Wilayah Cilegon Banten dan sebagian lagi untuk kebutuhan domestik kota Cilegon. Air baku diambil dari sungai Cidanau yang merupakan saluran pelepasan dari rawa alam “Rawa Dano” dengan debit airbaku antara 1,2-28,1 m3/dtk, air baku dipompakan melalui pipa diameter 1,4 m sepanjang ± 28 km untuk diolah menjadi air bersih di unit pengolahan Air, yang terdiri dari bebrapa tahapan proses antara lain flokulasi sedimentasi, filtrasi yang diikuti dengan Netralisasi dan Disinfeksi. Kapasitas terpasang unit pengolahan air adalah sebesar 2.000 l/det, dengan utiliasasi kapasitas saat ini 56%. Pada kwartal pertama PT.KTI akan meningkatkan cadangan air baku dengan memperluas waduk dengan kapasitas 25 Juta M3, sebelum tahun 2015 dan meningkatkan kapasitas distribusi air bersih menjadi 3000 lt/dt. Dalam rangka menjalankan misi dan tujuan perusahaan, PT.Krakatau Tirta Industri telah menetapkan arah pengembangan strategis perusahaan, yaitu ;
1. Memenuhi kebutuhan air bersih PT.Krakatau Steel dan group dan Industri lainnya di Kawasan Cilegon serta memperluas cakupan pelayanan ke Ciwandan, Merak dan Bojonegara.
2. Optimalisasi kapasitas yang ada melalui modifikasi dan penambahan fasilitas.
3. Diversifikasi usaha yang sesuai dengan bisnis inti.
4. menjaga kelestarian alam dan penghematan energi melalui upaya-upaya konservasi alam dan optimalisasi.
KERJA SAMA PT. KRAKATAU STEEL DALAM PELESTARIAN SUMBER AIR BAKU.
Melakukan kerjasama dengan instansi Pemerintah (Pemda, Kehutanan, Pekerjaan Umum), Lembaga Pendidikan Tinggi dan Lain-lain yang terkait dalam melestarikan Rawa Dano antara lain dengan ;
• Ikut dalam penataan daerah tangkapan air di lingkungan Rawa Dano dan Daerah Aliran Sungai (DAS) Cidanau,’
• Melakukan Optimalisasi Sungai Cidanau,
• Pembersihan Gulma Air,
• Pengangkatan Lumpur,
• Normalisasi alur sungai
TARGET PRACTICES PT. KRAKATAU STEEL
Industri pabrik baja tak bisa berjalan tanpa ketersediaan air. Begitu juga dengan rencana PT Krakatau Steel Group (KSG) yang hendak meningkatkan kapasitas produksi baja, tak akan mengabaikan aspek terhadap kebutuhan air.
Kehadiran PT Krakatau Tirta Industri (KTI) anak usaha dari KSG, berusaha meningkatkan kapasitas air untuk memenuhi pasokan penopang industri baja KSG.
KTI berusaha menjamin ketersediaan air bagi kebutuhan ekspansi perluasan pabrik dikawasan industri KS Group, yang telah sepakat join venture dengan perusahaan besi baja Korea Selatan, Pohang Iron and Steel Corporation (Posco)
Perluasan pabrik ini memerlukan air sekitar 800 liter per detik. Melihat ketersediaan air baku saat ini tidak cukup, maka KTI melakukan program strategis yang tepat.
Beberapa program strategis yang akan dikembangkan KTI diantaranya pertama peningkatan kapasitas Waduk Krenceng dari 2,5 juta meter kubik (m3) jadi 4,5 juta m3. Kedua optimalisasi Sungai Cidanau, ketiga Pengembangan Jaringan Distribusi dan keempat Reuse Air Buangan Pabrik KS.
”Ini bagian dari perencanaan strategis yang akan kita kembangkan menjawab kebutuhan penyediaan air untuk meningkatkan produksi baja Krakatau Steel,” ungkap Direktur Utama KTI Muhamad Balbeid, kepada Business Review, Senin (31/5).
Didampingi jajaran direksi KTI yang hadir diantaranya Direktur Keuangan Dede Sagira, Direktur Pengembangan Usaha J.Rustianto, Direktur Operasi Ari Stuali serta Sekretaris perusahaan Duduy.
Muhammad Balbeid menjelaskan untuk meningkatkan kapasitas air di Waduk Krencengan yang luas areanya 104 hektar (ha), akan digunakan sebagai sumber air baku untuk proses pengolahan air bersih yang akan didistribusikan untuk memenuhi kebutuhan air di Kota Cilegon.
Rencananya KTI akan melakukan pengerukan dibukit Krenceng dan sebagain kecil waduk tersebut. Pengerukan itu evelasi (El) +16,60 meter (M) di bawah permukaan waduk El+22,50 M.
”Dengan volume total galian 8,4 juta meter kubik untuk mencapai target kapasitas 7,5 juta kubik,” ujar Muhammad Balbeid.
KTI kini mulai mengembangkan inovasi pengolahan daur ulang sumber air yang ada dengan teknologi. Diantaranya pengolahan air laut dengan sistem membran, bahkan mengolah air buangan pabrik menjadi air baku. Kemudian inovasi mendaur ulang air cucian pipa (backwash) diolah untuk menjadi air baku.
”Nantinya proyek yang dikembangkan KTI mendaur ulang air buangan seluruh industri yang terdapat di Cilegon,” tambah Muhammad Balbeid.
Sementara Direktur Operasi Ari Stuali menjelaskan optimalisasi Sungai Cidanau, dengan membangun waduk baru atau bendungan pada jarak 3,5 kilo meter (km) dari pantai Selat Sunda. ”Diperkirakan bisa menampung 24 juta meter kubik. Kita harapkan bendungan waduk ini bisa terealisasi sebelum 2019. Ini proyek jangka panjang yang membutuhkan perencanaan matang” ujarnya.
Sebagai Daerah Aliran Sungai (DAS) Cidanau, lanjut Ari, penting dalam pembangunan ekonomi di kawasan Kota Cilegon, sentra industri strategis, seperti; baja, kimia hulu dan energi listrik. Kawasan industri di Cilegon yang kian pesat menjadikan Cilegon sebagai kawasan yang pertumbuhan ekonomi dan indisutrinya kian pesat. Sudah pasti kebutuhan terhadap air makin besar.
Berdasarkan study dari Balai Besar Wilayah Singai Cidanau, Ciujung dan Cidurian (BBWSC3) menyebutkan kebutuhan air di kawasan industri dan domestik di Cilegon sekitar 3.361 liter/detik pada 2015 dan 4.041 liter/detik di 2025.
Kesimpulan yang dapat saya ambil bahwa “PT. KRAKATAU STEEL” mempunyai program yang saling melengkapi(complement) karena perusahaan ini selalu melakukan berbagai terobosan untuk memajukan perusahaan ini dengan melakukan peningkatan kapasitas dan jaringan distribusi ini merupakan bagian dari pengembangan perusahaan untuk meningkatkan produksi dalam perusahaan.
Nama : ABDURRAHIM ISBA
Nim : C1B008128
(Fakultas Ekonomi jurusan Manajemen kelas G Reguler Pagi)
SALAM SEJAHTERA
Pada tugas yang diberikan Pak DR. Johannes tentang Exiting Practices dan Target Practices, saya mengambil pembahasan mengenai perusahan PT. KERETA API INDONESIA (PT.KAI).
EXISTING PRACTICES PT. KAI
PT KAI berencana untuk mengimpor lokomotif bekas rel listrik (KRL) dari Jepang dengan harga Rp900 juta masing-masing berumur 5 sampai 15 tahun. Sebuah KRL baru yang diproduksi oleh PT INKA adalah harga Rp10 miliar. PT KAI ingin meningkatkan kereta KRL untuk melayani wilayah Jabodetabek. Berdasarkan data dari Biro Pusat Statistik (BPS), Greater Jakarta area menyumbang 58,1% atau 115 juta penumpang kereta api di negara ini pada tahun 2008.
Pada tahun 2010, Departemen Perhubungan akan memberikan tiga lokomotif baru untuk PT KAI senilai US $ 2 juta masing-masing, untuk melayani kereta api kelas ekonomi. Tiga lokomotif ekonomi akan disediakan oleh PT. Inka. Salah satu yang akan diserahkan tahun ini dan sisanya pada tahun 2011.
Lokomotif akan diproduksi dengan teknologi Jerman sebagian diimpor dalam bentuk completely knocked down untuk dirakit oleh INKA.
Selain itu, PT KAI juga akan menerima hibah 35 udara di kereta kelas AC ekonomi, 5 kereta api diesel dan satu set bus rel dari pelayanan. PT KAI mengoperasikan kereta kelas ekonomi dengan subsidi dalam bentuk public service obligation (PSO). Pemerintah telah memberikan Rp535 miliar dalam PSO tahun. Untuk 2010, PT KAI menginginkan peningkatan subsidi untuk Rp670 miliar untuk menebus defisit dalam biaya operasi.
Pada 2012, PT. KAI akan mengoperasikan kereta api KRL yang melayani rute komuter Padalarang-Bandung-Cicalengka. KRL kereta api di rute Padalarang-Bandung-Cicalengka …
TARGET PRACTICES PT. KAI
1. Pembenahan Struktur Jajaran Direksi PT.KAI
Kementerian Badan Usaha Milik Negara akan merombak jajaran Direksi PT Kereta Api Indonesia (KAI) kecuali posisi Direktur Utama.
Terkait rencana itu, Kementerian BUMN tengah menyiapkan proses uji kelayakan dan kepatutan (fit and proper test). Deputi Bidang Infrastruktur dan Logistik Kementerian BUMN, Sumaryanto Widayatin menjelaskan dua posisi direksi yang akan diganti antara lain Direktur Keuangan dan Direktur Pengembangan Usaha.
Sementara untuk Direktur Utama KAI, Ignasius Jonan, menurutnya, masih akan dibicarakan lebih lanjut. “Dirutnya nanti tergantung kesepakatan pemegang saham. Pergantian ini akan dilakukan secepatnya, tapi tetap tergantung hasil di TPA (Tim Penilai Akhir) nanti,” jelasnya di Jakarta, Selasa (23/11).
Alasan perombakan itu, lanjutnya, karena sudah habis masa jabatannya. Selain itu, ada juga yang akan dirombak atas dasar untuk meningkatkan pelayanan dan kinerja perusahaan pelat merah tersebut. “Untuk setiap posisi akan dicarikan 3 orang calon untuk diseleksi. Agar lebih fokus, struktur organisasinya juga akan dikembangkan,” ucapnya.
Setelah dilakukan fit and proper test oleh Kementerian BUMN, hasilnya akan dibawa ke TPA yang diketuai oleh Wakil Presiden Boediono.
Dikatakannya, setelah keputusan TPA keluar, maka jajaran Direksi dan Komisaris KAI baru bisa disahkan melalui Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS). Pada intinya, menurut Sumaryanto, pergantian ini dilakukan untuk memberikan layanan yang terbaik kepada masyarakat, sehingga mengurangi tingkat kecelakaan kereta.
Meski demikian, tambahnya, tingkat kecelakan kereta api dari tahun ke tahun sudah menurun dengan adanya peremajaan di tubuh KAI.
Ia menambahkan agar bisa memantau kinerja masing-masing direksi, Kementerian BUMN telah menetapkan 6 poin dalam key performance indicator (KPI) bagi direksi KAI. Enam poin tersebut di antaranya, memberikan pelayanan kepada pelanggan, menyampaikan dengan jelas produk-produk KAI, proses bisnis yang berkelanjutan, perkembangan Sumber Daya Manusia (SDM), kepemimpinan dalam perusahaan dan kinerja keuangan. “Nanti poin itu akan dijadikan bobot, jadi bisa diukur dalam satu periode apakah KPI itu terpenuhi atau tidak,” tandasnya.
2. Pengembangan Usaha
Manajemen PT KAI melakukan restrukturisasi di segala bidang dalam perusahaan secara terus menerus sehingga kualitas pelayanan dan keselamatan semakin meningkat serta biaya operasi per segmen usaha menjadi lebih efisien.
Masyarakat perlu lebih meningkatkan disiplin untuk tidak melakukan pelanggaran pada. pintu-pintu perlintasan kereta api, tidak menumpang diatas atap gerbong dan tidak melakukan perusakan/vandalisme pada sarana kareta api.
Dalam menjalankan fungsinya, Kementerian BUMN dan manajemen PT KAI selalu berpedoman kepada regulasi yang diatur oleh regulator melalui Undang-Undang, Peraturan Pemerintah den ketentuan lainnya dibidang perkeretaapian.
Dalam pembinaan dan pengelolaan usaha PT KAI, ada beberapa strategi yang dilakukan, antara lain:
• Peningkatan efisiensi melalui cost cutting program (program pengurangan biaya) dan cost reduction program (efisien biaya). Cost cutting program harus dilihat dalam sebuah pemikiran yang tepat, yaitu efisiensi yang tidak mengorbankan produktivitas serta efektivitas sebuah program.
• Taat azas dalam pencatatan pendapatan perusahaan untuk menghilangkan kebocoran penerimaan dan melakukan upaya-upaya untuk menghilangkan penumpang tanpa tiket.
• Penetrasi pasar melalui pemberdayaan angkutan gerbong non penumpang (barang/cargo/batubara, semen dll) dalam rangka memperkuat struktur usaha.
• Kajian terhadap rute-rute yang tidak dapat berkompetisi dengan model transportasi lain (khususnya jarak jauh), dan membuka rute-rute yang potensial.
PT KAI DAOP 1 ADAKAN PROGRAM PKBL
PT KAI Daerah Operasi (Daop) 1 Jakarta mengadakan program kemitraan dan bina lingkungan (PKBL) kepada 4 usahawan kecil dan koperasi sebagai wujud kepedulian perusahaan terhadap lingkungannya. Pemberian bantuan kredit pembinaan usaha kecil dan koperasi tersebut diserahkan oleh EVP 1 Jakarta Purnomo Radiq selaku Pembina Tim PKBL Daop 1, di ruang VIP Jakartakota , Senin (29/11).
Dalam laporannya, ketua PKBL Daop 1 Sutadi yang juga menjabat sebagai Senior Manager Keuangan 1 mengatakan, kegiatan ini merupakan penugasan yang pertama kali dilakukan Daop 1 Jakarta untuk membina pengusaha kecil dan menengah dengan memberikan bantuan kredit pinjaman dana. Program ini juga merupakan salah satu bentuk penilaian kinerja Daop 1 Jakarta sekaligus menunjang kinerja PT KAI(Persero).
Lebih lanjut Sutadi menjelaskan, dari 8 calon penerima dana program PKBL tersebut berhasil dipilih 4 usahawan setelah melalui proses seleksi yang cukup ketat. Penerima dana tersebut antara lain; Suwarni dengan usaha Gordyn, sprei, bed cover, bantal dan pakaian jadi yang beralamat di Taman Wisma Asri Bekasi. Yono Haryono memiliki usaha percetakan atau printing Offset di Jl Kaliabang Nangka-Bekasi. Setyo Prastowo dengan usaha rumah makan ayam geprek yang beralamat di Bogor dan Usna dengan usaha industri sepatu yang beralamat di Ciomas Bogor. “Kami berharap bapak dan ibu sekalian dapat memanfaatkan pinjaman dana ini dengan sebaik-baiknya” ujar Sutadi di akhir laporanannya.
Sementara itu, EVP 1 Jakarta Purnomo Radiq mengatakan sudah sepantasnya perusahaan memberikan 2 % dari keuntungannya untuk membina pengusaha kecil dan menengah dengan memberikan pinjaman dana tunai. Tahun 2010 ini, Daop1 mendapat dana dari VP CSR PT KAI kantor pusat sebesar Rp. 150 juta rupiah. Selanjutnya, dana tersebut disalurkan kepada Mitra Binaan di Daop 1 Jakarta
Lebih lanjut Pembina PKBL Daop 1 ini menjelaskan, nantinya tidak hanya member bantuan pinjaman saja tetapi Tim juga akan mengarahkan dan memberi masukan setiap 3 bulan sekali agar usaha yang dijalankan semakin berkembang. Sehingga nantinya tidak memiliki kendala dalam pengembalian pinjaman dana.
”Kami berharap usaha bapak dan ibu sekalian semakin berkembang sehingga pengembalian pinjaman dana ke perusahaan menjadi lancar. Karena nantinya dana tersebut dapat digunakan kembali untuk rekan kita yang lain” ujar EVP Daop 1 Jakarta.
Bagi pengusaha lainnya yang berkeinginan mendapatkan pinjaman dana dari program PKBL ini syaratnya cukup mudah. Yakni memiliki usaha dan mengajukan surat pemohonan disertai proposal usaha serta surat pernyataan. Memiliki agunan yang dapat dijaminkan sesuai dengan jumlah pinjaman serta memiliki kemampuan untuk mengembalikan pinjaman dana tersebut. Peminat dapat menghubungi Tim PKBL Daop1 di Jakarta kota.
PT. KAI dan PT. Telkom Kembangkan Model Teknologi Informasi Guna Memberikan Pelayanan Terbaik
eknologi informasi yang menjadi kebutuhan primer PT. Kereta Api Indonesia (KAI) (Persero) haruslah memiliki keunggulan. Hal ini diperlukan guna mendukung bisnis perkeretaapian yang dituntut untuk memberikan pelayanan terbaik kepada para pengguna jasa dari waktu ke waktu. Atas hal tersebut, PT. KAI bekerjasama dengan PT. Telkom di bidang teknologi informasi, dimana Telkom Management Consulting Centre (MCC) sebuah divisi di PT. Telkom menjadi konsultan dari PT. KAI untuk mengembangkan teknologi ini.
Dalam kerjasama ini, PT. Telkom hanya memberikan arahan kepada PT. KAI dalam pengembangan sistem informasi dan teknologi, termasuk dalam penggunaan aplikasi yang mendukungnya. Pengembangan ini berdasarkan pada master plan yang diberikan oleh General Manager Project Information Technology Master Plan MCC kepada Executive Vice President (EVP) Information Technology PT. KAI, M. Kuncoro Wibowo di Jakarta, Kamis (2/11). Master plan information technology yang diberikan ini berisi tentang berbagai macam rencana yang akan dilakukan oleh PT. KAI dari tahun 2011 hingga 2015 nanti.
Dengan adanya pengembangan teknologi informasi yang mumpuni, sudah barang tentu para pengguna jasa kereta api (KA) akan semakin dimanjakan oleh berbagai kemudahan dan kenyamanan. Seperti yang sudah dilakukan saat ini, para pengguna jasa KA sudah dimanjakan dengan adanya hot spot area di stasiun KA. Lalu penumpang KA New Argo Jati juga diberikan fasilitas Wi Fi, dimana mereka selama perjalanan Gambir – Cirebon PP bisa mengakses internet. Dan nantinya, bukan KA New Argo Jati saja yang memiliki fasilitas tersebut, namun semua KA. Kemudahan lainnya yang bisa didapatkan dari pengembangan ini, yaitu e-ticketing. Bukan e-ticketing untuk penumpang komuter atau jarak dekat saja, tetapi juga untuk para penumpang KA jarak jauh.
KESIMPULAN
Kesimpulan dari hubungan complement, weak, dan interfering dalam kaitannya dengan perusahaan PT. KERETA API INDONESIA adalah PT.KAI telah melakukan berbagai upaya yg saling melengkapi (complement). Yaitu PT.KAI telah melakukan program-program yang saling berkesinambungan. Namun walau masih ada kelemahan dibeberapa sektor akan tetapi PT.KAI dapat menutupi disektor lain.
Siap mengambil resiko dalam setiap rencana dan menjalankan program.
SALAM PAK JOE,
Tugas mengenai Exiting Practices dan Target Practices dari pembahasan tentang perusahaan PT. Krakatau Steel (Persero)…
|
NAMA : ANDIKA NOFRIZAL
NIM : C1B008123
FAKULTAS : EKONOMI / MANAJEMEN G’08
MAHASISWA KELAS PAGI UNJA REGULER
|
EXISTING PRACTICES
PT Krakatau Steel (Persero) mampu melampaui target dalam RKAP 2009 (Rencana Kerja dan Anggaran Perseroan). Total volume penjualan sepanjang 2009 diperkirakan mencapai 232 juta ton atau lebih 45 persen dari target awal sebesar 1,6 juta ton.
Namun, penjualan 2009 itu masih di bawah penjualan pabrik baja itu sepanjang 2008 yang sebesar 2,4 juta ton. Target penjualan 2009 memang sempat diturunkan pada akhir tahun 2009, mengingat memburuknya perekonomian global. Dari sisi volume, penjualan 2009 bisa sampai 45 persen di atas RKAPf. Tingginya realisasi itu disebabkan cepatnya perseroan mengantisipasi perbaikan ekonomi dengan memaksimalkan kapasitas produksi sejak Juli 2009.
Meski harga baja dunia naik, target penjualan PT Krakatau Steel (KS) tahun ini tetap 2,4 juta ton. Demand (permintaan) baja saat ini masih stabil, sehingga kenaikan harga baja dunia tak pengaruhi target. Produsen baja lembaran PT Krakatau Steel (Persero) akan menaikkan target perolehan dana hasil penawaran umum perdana (IPO) pada semester II-2010 menjadi di atas dua triliun rupiah karena kondisi pasar yang membaik. Namun demikian, jumlah saham baru yang akan dilepas tetap maksimal 30 persen.
Perseroan lebih optimistis karena prediksi semakin membaiknya kondisi ekonomi dan pasar modal tahun depan. Jumlah saham baru yang akan ditawarkan ke publik tetap antara 20 persen sampai 30 persen.
Rencana IPO KS tahun lalu sudah diajukan oleh Komite Privatisasi yang diketuai oleh Menteri Keuangan dan akhirnya disetujui parlemen, bersama PT Garuda Indonesia (Persero) dan PT Bank Tabungan Negara (Persero).
Saat itu, Komite Privatisasi merencanakan privatisasi KS sebanyak 30 persen melalui IPO. Target dana diperkirakan sebesar tiga sampai empat triliun rupiah, namun belakangan direvisi menjadi hanya dua triliun rupiah.
TARGETING PRACTICE
1. Pengembangan Usaha
PT Krakatau Steel (Persero) bersama Pohang Iron and Steel Company (POSCO) dari Korea Selatan, menandatangani kesepakatan untuk mendirikan dan mengoperasikan perusahaan patungan pabrik baja terpadu di Indonesia.
Perbandingan kepemilikan saham antar kedua perusahaan dimulai dengan 70% untuk POSCO dan 30% untuk PT Krakatau Steel yang akan bertambah menjadi 45% satu tahun setelah Final Acceptance Certificate (FAC) dengan cara membeli 15% saham dari POSCO, sehingga kepemilikan saham menjadi 55% : 45%. Kapasitas produksi pabrik baja terpadu adalah 6 juta ton yang dibangun dalam 2 tahap, masing-masing dengan kapasitas 3 juta ton. Konstruksi tahap pertama akan dimulai pada semester kedua tahun ini dan ditargetkan selesai pada Desember 2013. Lahan konstruksi adalah lahan kosong yang terletak di samping pabrik PT Krakatau Steel di kota pelabuhan Cilegon, sebelah Barat Laut Pulau Jawa, Indonesia.
Setelah acara penandatangan Joint Venture Aggreement (JVA) yang dilakukan hari ini, akan dilakukan pertemuan dengan Presiden Indonesia, Bapak Susilo Bambang Yudhoyono yang menaruh perhatian besar dan mendukung penuh proyek ini. CEO POSCO, Chung Joon Yang menyampaikan, “Kami mohon dukungan aktif dari Pemerintah Indonesia. Melalui kesempatan ini kami juga akan mengkaji aneka bentuk kerja sama di berbagai bidang seperti infrastruktur, energi, dan lain-lain.”
Proyek investasi ini akan memberikan dampak ekonomi yang luas terhadap Indonesia, antara lain :
– Peningkatan pendapatan dari sektor penerimaan pajak,
– Penghematan devisa, peningkatan penyerapan tenaga kerja, serta
– Menciptakan peluang tumbuhnya industri pendukung.
Rencana investasi tersebut di atas akan didukung oleh sumber daya nasional mengingat Indonesia memiliki cadangan bijih besi kurang lebih 2,4 milyar ton dan batu bara sebesar kurang lebih 13 miliar ton. Melalui pengembangan bersama bahan baku baja, perusahaan patungan ini diharapkan dapat menghasilkan produksi dengan harga kompetitif sehingga menciptakan keunggulan bersaing dan keuntungan bagi kedua perusahaan. Di masa yang akan datang, pada saat permintaan produk baja semakin meningkat, diharapkan hasil produk perusahaan patungan yang kompetitif tersebut dapat disalurkan tidak hanya di pasar domestik Indonesia namun juga diekspor ke berbagai pasar regional, antara lain India, daerah Asia Tenggara dan sekitarnya.
2. Perkembangan penerapan manajemen risiko di perusahaan
Sosialisasi terpadu manajemen risiko di Perseroan, termasuk anak perusahaan.
Analisis Risiko Rencana Kerja Tahunan Perusahaan (RKAP) dan Rencana Strategis (RJPP) diantaranya adalah dengan cara :
– Mentoring perumusan analisa resiko dengan prioritas pada kegiatan utama perusahaan
– Mentoring analisis resiko proyek strategis perusahaan:
– Analisis risiko pada bahan dasar pembuatan proyek pembangunan di Kalimantan Selatan
– Analisis risiko pada proyek ledakan tungku
– Analisis risiko pada program revitalisasi
– Manajemen Risiko Analisis Outsourcing
– Analisis resiko terhadap lingkungan, kesehatan, dan sanitasi kerja
– Analisis resiko pada penurunan tajam pasar akibat krisis ekonomi global
– Pengembangan database pada risiko Perusahaan
– Pengembangan dan distribusi Manajemen Risiko Buku Saku
– Inisiasi Pelaksanaan Sistem Manajemen Terpadu yang mengintegrasikan KPI dan KRI
Dalam rangka meminimalkan dampak negatif dari kelangkaan bahan baku, perusahaan mengambil upaya-upaya sebagai berikut :
– Bekerja sama dengan lembaga penelitian dan pihak swasta dalam penelitian untuk memaksimalkan pemanfaatan potensi bahan dasar lokal.
– Mengembangkan Penyediaan perjanjian jangka panjang (LSA) dengan global sebagai pemasok bahan dasar.
– Memperluas jaringan pemasok untuk memenuhi kebutuhan Perusahaan.
– Memperbarui database dan mengevaluasi kinerja pemasok.
– Mengembangkan sistem intensif bagi pemasok setia untuk mendukung kegiatan bisnis perusahaan.
3. Pengembangan mitra Bisnis
Dalam rangka mencapai target yang sedah ada sebelumnya, PT. Krakatau Steel berupaya menjalin pengembangan mitra bisnis dengan cara :
– Bekerja sama dengan PT Aneka Tambang Tbk dalam mengembangkan Pabrik Pengolahan Bijih Besi di Kalimantan Selatan.
– Energi (Gas dan Listrik) Kelangkaan Risiko
– Energi adalah input utama untuk industri baja setelah bahan baku.
– Dalam rangka meminimalkan dampak negatif dari risiko kelangkaan energi dasar, perusahaan mengambil upaya-upaya sebagai berikut :
– Penyediaan perjanjian jangka panjang (LSA) dengan PT PGN
– Persiapan intensif, penilaian, dan pendekatan dengan Pertamina (sebagai pemasok minyak) dan PT PLN (sebagai pemasok listrik) untuk mendapatkan LSA / MOU untuk memenuhi kebutuhan Perusahaan.
– Menghasut program internal untuk efisiensi energi melalui proyek-proyek perbaikan di semua bidang.
– Mempelajari kemungkinan penggunaan teknologi alternatif yang non migas berbasis.
Dalam rangka mengelola kerusakan aset dan resiko kerugian, perusahaan mengambil upaya-upaya sebagai berikut:
– Membangun Perusahaan Manajemen Keamanan Sistem (SMP KS) sebagai tindakan pencegahan dan perlindungan terhadap kerusakan aset Perusahaan atau rugi.
– Mengasuransikan seluruh aset dan properti yang memiliki risiko kerugian akibat kerusakan, kebakaran, kehilangan, dan menyebabkan kemungkinan lain yang mungkin dijamin oleh perusahaan asuransi.
– Mengasuransikan semua barang / kargo yang transit (transportasi) sesuai dengan jangka waktu pengiriman disepakati dengan penjual atau pembeli.
– Mengasuransikan semua proyek konstruksi dan ereksi yang dilakukan oleh kontraktor dengan memperhatikan kontrak yang berlaku.
– Mengasuransikan semua kemungkinan resiko kerugian yang mungkin terjadi pada pihak ketiga dan aset yang terletak di area kantor dan area pabrik perusahaan.
Risiko Fluktuasi Nilai Tukar
Sistem nilai tukar mengambang diberlakukan oleh pemerintah sejak Agustus 1997 membuat fluktuasi nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing, termasuk dolar AS, sulit untuk memperkirakan. Ada kemungkinan depresi rupiah terhadap dolar atau mata uang asing lainnya keras. Untuk Krakatau Steel, depresi rupiah yang akan sangat mempengaruhi struktur biaya, mengingat ketergantungan yang cukup besar pada bahan dasar diimpor.
Dalam rangka mengelola risiko ini, perusahaan mengambil upaya-upaya sebagai berikut:
– Menetapkan kebijakan perlindungan nilai, terutama untuk transaksi perdagangan.
– Mengurangi transaksi dengan valuta asing.
– Menyesuaikan harga jual dengan perubahan kurs.
Risiko Persaingan Usaha
Industri baja Indonesia relatif transparan. Tidak memiliki batasan yang signifikan terhadap impor produk baja, sehingga pasar baja nasional ini terbuka untuk pasokan baja internasional.
Dalam rangka mengelola risiko ini, perusahaan mengambil upaya-upaya sebagai berikut:
– Meningkatkan daya saing biaya di semua bidang.
– Memastikan keakuratan dan ketepatan dalam merespon tuntutan pelanggan.
– Tepat waktu pengiriman dan kualitas sesuai dengan permintaan.
– Mengembangkan jaringan distributor.
– Melakukan pertemuan tahunan pelanggan untuk mengembangkan hubungan dengan konsumen sambil meningkatkan loyalitas pelanggan terhadap perusahaan.
– Melakukan survei kepuasan pelanggan tahunan untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk perusahaan, sedangkan mengidentifikasi aspek untuk peningkatan berkesinambungan.
– Pembukaan kantor cabang di Batam dan Sumbagut.
– Peraturan Internasional Risiko
– Pasang naik globalisasi, yang antara lain ditandai dengan meningkatnya peran Organisasi Perdagangan Dunia (WTO), berbagai menegakkan (baru) aturan yang membuat persaingan bisnis dengan seluruh rantai produksi, dari pengadaan bahan baku untuk distribusi dan penjualan produk jadi, menjadi semakin ketat. Dalam rangka meminimalkan dampak negatif dari liberalisasi pasar, Perusahaan mengambil upaya-upaya sebagai berikut:
– Secara teratur meninjau dampak regulasi internasional terhadap perusahaan.
– Saran solusi atas kementerian BUMN dan Departemen Teknis terkait untuk melindungi kepentingan industri baja nasional.
4. Upaya mensejahterakan pegawai
Dalam kaitannya dengan ruang lingkup perusahaan, PT. Krakatau Steel juga memberikan suatu perhatian terhadap pegawai yang bekerja di PT. KS. Diantaranya :
– Melibatkan seluruh karyawan dalam program Jaminan Sosial Tenaga Kerja (Jamsostek) yang meliputi Keselamatan Penyisihan (JKK), Kematian Allowance (JK), dan Pensiun Allowance (JHT) melalui Program Jaminan Sosial Tenaga Kerja Badan / Organisasi sesuai dengan peraturan yang berlaku.
– Menyediakan fasilitas kesehatan bagi karyawan dan keluarga mereka.
– Melakukan periodik General Check-Up Program untuk setiap karyawan.
– Melakukan program pensiun dan program pensiun bagi karyawan.
– Memberikan hak sesuai dengan Perjanjian Kerja Bersama (PKB) antara perusahaan dan serikat pekerja.
5. Keselamatan Kesehatan, Occupatonal Dan Lingkungan
PT Krakatau Steel (Persero) siap untuk memasuki millennium baru sebuah millennium global dengn harapan damai dan harmonis di mana nilai-nilai dalam kegiatan industri bagi masyarakat yang berkelanjutan dan seimbang ekosistem harus dipertimbangkan di atas kepentingan pribadi.
Perusahaan memiliki komitmen yang kuat dalam Keselamatan, Kesehatan dan Lingkungan (OSHE). Hal ini ditunjukkan dengan implementasi yang baik dari Environmental Management System (EMS) ISO 14001 dan Keselamatan dan KesehatanManagement System (OSH), dan Sistem Manajemen Laboratorium ISO 17025.
Kebijakan perusahaan dalam OSHE adalah:
– Untuk mengendalikan dampak lingkungan negatif dengan meminimalkan limbah danemisi dan memaksimalkan energi dan sumber daya tabungan.
– Untuk meningkatkan dampak lingkungan yang positif dengan memanfaatkan dandaur ulang limbah.
– Untuk menciptakan kondisi kerja yang kondusif seperti yang ditunjukkan olehmengurangi kecelakaan dan penyakit kerja
– Untuk meningkatkan kesadaran karyawan, pengetahuan, dan kemampuan dilingkungan, keselamatan dan kesehatan oleh pelatihan internal dan eksternal.
Berdasarkan analysis yang telah diuraikan diatas, dapat disimpulkan dari hubungan complement, weak, dan interfering dalam kaitannya dengan perusahaan PT. KRAKATAU STEEL adalah dalam upaya peningkatan kinerja perusahaan dan analisis dari keseluruhan maka hubungan yang saling berkesinambungan yang terjadi antara peningkatan nilai profit dan kinerja dari perusahaan merupakan selaras dan seimbang antara keduanya. Meskipun pada belakangan ini PT. KRAKATAU STEEL terhambat dengan adanya penjualan saham perdana (IPO) yang sempat menghebohkan masyarakat Indonesia khususnya Investor dalam negeri. Namun hal tersebut bukanlah menjadi suatu hambatan bagai PT. KS untuk tetap menjalankan apa yang sudah menjadi ketetapan perusahaan yang telah dirancang sebelumnya. Kelemahan yang terjadi disini terlihat pada perusahaan masih dalam kondisi tidak stabil karena permasalahan kepemilikan saham yang tak kunjung berakhir. Namun, semua hal itu dapat segera teratasi jika semua pihak baik dari pemerintahan maupun pengelola perusahaan berkomitmen memajukan Industri di Indonesia maka hal-hal yang dapat menurunkan nilai dari perusahaan dapat segera teratasi.
Terima Kasih,
Tugas mengenai Exiting Practices dan Target Practices dari pembahasan tentang perusahaan PT.PERTAMINA.
NAMA : SEPRIYADI SYAH PUTRA
NIM : C1B008141
FAKULTAS : EKONOMI / MANAJEMEN G’08
MAHASISWA KELAS PAGI UNJA REGULER
EXISTING PRACTICES
Dua Badan Usaha Milik Negara (BUMN) energi, yaitu PT Pertamina (Persero) dan PT PLN (Persero) melakukan kerjasama dengan dua anak usaha BUMN Perkebunan dan Kehutanan dalam rangka kebutuhan energi alternatif.
Pertamina menggandeng anak usaha dari PT Perkebunan Nusantara (PTPN) III, IV dan V dalam kerjasama usaha biofuel sementara PLN menggandeng anak usaha PTPN I-XIV, PT RNI dan Perum Perhutani dalam kerjasama Pembelian Tenaga Listrik dari Pembangkit Listrik Berbasis Biomassa dan Energi Terbarukan Lainnya.Saat ini, PTPN III, IV dan V telah menyusun studi kelayakan dan rencana usaha pendirian Joint Venture Company (JVC) dan pembangunan pabrik biodiesel. Terkait dengan hal itu, melalui nota kesepahaman ini, Pertamina menyatakan keinginannya untuk membeli biodiesel yang dihasilkan JVC tersebut.
Untuk itu, masing-masing pihak akan melakukan kajian lebih lanjut mengenai pelaksanaan, ketentuan dan syarat-syarat offtake biodiesel yang akan dituangkan dalam perjanjian jual beli antara Pertamina dengan JVC tersebut.
Adapun komitmen Pertamina atas jumlah biodiesel yang akan dibeli mengacu kepada kebijakan dan peraturan pemerintah dalam pengembangan biofuel (biodiesel dan bioetanol). Ketiga BUMN perkebunan itu pun berkomitmen akan menggunakan produk Pertamina (seperti diesel, IFO, pelumas dan produk lainnya).
Dalam pendirian JVC yang dimaksud, tidak tertutup kemungkinan Pertamina juga akan turut serta sebagai pemegang sahamnya.
Selanjutnya, akan dikaji juga kerjasama lain yang meliputi kerjasama di bidang pengembangan greendiesel, jual beli CPO dan turunannya, pemanfaatan kilang biodiesel milik JVC melalui tool manufacturing oleh Pertamina, kerjasama pembangunan kilang biodiesel tahap berikutnya dan kerjasama di bidang perkebunan.
Dalam Nota Kesepahaman antara BUMN Perkebunan dan Perum Perhutani dengan PLN, PTPN I -XIV, RNI dan Perhutani akan menyediakan dan menjual tenaga listrik berbasis biomassa dan energi terbarukan lainnya kepada BUMN listrik itu, sesuai potensi yang dapat direalisasikan pada periode tahun 2010 sampai dengan tahun 2015 dengan lokasi yang disetujui PLN.
Untuk itu, PTPN I-XIV, RNI dan Perhutani akan membentuk Special Purpose Company (SPC) untuk masing-masing pembangkit. Selanjutnya, detail syarat dan kondisi dari implementasi pembelian tenaga listrik akan diatur dalam Power Purchase Agreement (PPA) dan akan dibuat secara tersendiri untuk masing-masing pembangkit.
TARGET PRACTICES
PT Pertamina EP mengklaim produksi minyak pada semester pertama 2010 telah melampaui target produksi 2010 dengan angka pencapaian sebesar 130,4 ribu barrel per hari. Jumlah ini meningkat 102 persen dari target rata rata produksi 20010 sebesar 128 ribu barrel per hari.
Presiden Direktur Pertamina EP Salis S Aprilian menyatakan, prestasi ini memperkuat optimisme Pertamina EP untuk mencapai target yang diberikan. ”Bahkan pada pertengahan Juni 2010 angka produksi sempat menyentuh 140 ribu barel per hari,” kata Salis dalam siaran persnya, Senin (2/8). Meski angka tersebut hanya bertahan satu hari, kata dia, pencapaian ini merupakan bukti nyata keberhasilan program percepatan yang dilaksanakan sebagai rangakaian transformasi Pertamina EP.
Salis menegaskan, Pertamina EP melakukan sejumlah upaya untuk mempertahankan pertumbuhan produksi antara lain meliputi pelaksanaan pemboran pada fokus area, melaksanakan Operasi Water Management dengan ‘Zero Discharge’, melakukan Fract Pack untuk mengatasi masalah kepasiran, meningkatkan frekuensi untuk perawatan pipa produksi, mengubah cara pengangkatan minyak atau lifting, meningkatkan reaktivasi sumur-sumur tua pada lapangan eksisting, dan optimalisasi serta penggantian fasilitas produksi.
Keberhasilan penerapan strategi ini kata dia berkat dukungan dan dorongan kuat dari BP Migas untuk meningkatkan produksi minyak di 2010. Pemerintah melalui BP Migas pada 17 Juli 2010 juga telah memberikan penghargaan atas prestasi Pertamina EP dalam mencapai kinerja terbaiknya meningkatkan produksi minyak dan gas selama 5 tahun berturut turut.Pada 2010, pemerintah melalui BPMIGAS memberikan target kepada PT Pertamina EP untuk bisa memproduksikan minyak sebesar 128 MBOPD (ribu barel per hari) dan gas sebesar 1.096 MMSCFD (juta standar kaki kubik per hari). Sampai dengan akhir semester pertama 2010, PT Pertamina EP telah berhasil menembus target produksi dan mencapai rata-rata produksi minyak 130.457 barel per hari dan 1.050 MMSCFD untuk produksi gas rata-rata pada semester pertama. Dengan hasil ini, total keuntungan sebelum pajak yang berhasil dibubukan pada semester pertama mencapai Rp 11,5 Trilyun atau 50% dari total target keuntungan 2010 sebesar Rp. 22 Trilyun.
Produksi minyak Pertamina EP untuk Juli 2010 juga telah menunjukkan peningkatan cukup tajam dengan rata-rata produksi harian sebesar 135.681 barrel per hari atau 7.681 barrel diatas target. Masalah utama yang masih menjadi kendala peningkatan produksi adalah tingginya penurunan produksi alamiah yang cukup besar yakni 18% pertahun.
Beberapa lapangan Pertamina EP yang berhasil meningkatkan produksi pada semester pertama 2010, diantaranya Lapangan Rantau Nangro Aceh Darusalam yang berhasil meningkatkan produksi dari 2.200 pada Mei 2010 menjadi 4.400 barel per hari. Lapangan Bunyu di Kalimantan Timur juga berhasil meningkatkan produksi lebih dari 4 kali lipat dari rata-rata April 2010 sebesar 1.400 barel minyak perhari menjadi 6.400 barrel per hari hingga saat ini. Keberhasilan peningkatan produksi ini menambah daftar panjang keberhasilan PT Pertamina EP dalam mengembangkan lapangan minyaknya untuk terus memberikan kontribusi positif dalam pemenuhan target produksi.Selain peningkatan produksi minyak, setelah Pertamina mengakuisis ONWJ, target produksi gas juga diperkirakan mengalami peningkatan pesat. Saat ini produksi gas dari PHE sudah mencapai 220 juta kaki kubik (MMSCFD). PHE menganggarkan dana sebesar 506 juta dolar AS untuk pengembangan Blok Migas ONWJ pada 2010 ini Dana itu terdiri dari belanja modal (capital expenditure/capex) sebesar 142 juta dolar AS, sementara untuk belanja operasional (operational expenditure/ opex) 364 juta dolar AS. “Dwi menjelaskan, peningkatan alokasi untuk ONWJ meningkat seiring dengan adanya rencana perusahaan untuk menge-bor delapan sumur infield Selain itu. pekerjaan worker over sebanyak delapan sumur serta pengembangandua sumur baru di blok migas APNF dan APNG.
Dalam kegiatan peningkatkan produksi minyak di lapangan ONWJ, ONWJ rutin melakukan perawatan dan peralatan yang ada. “Diharapkan kedua sumur ini bisa berproduksi pada tahun 2011 sehingga produksi di ONWJ bisa ditingkatkan. Ini membuktikan kalau kami bisa mengoperasikan lapangan offshore (lepas pantai),” ujarnya.Dia mengatakan, Pertamina juga menargetkan produksi awal lapangan lepas pantai di Malaysia, SK-305, bisa dimulai akhir April 2010. Ini dengan perkiraan produksi mencapai 3.800 bph. Pada Blok SK-305 yang terletak di offshore Malaysia, PT PHE memunyai kepemilikan saham di SK-305 sebanyak 30 persen, Petronas Carigali sebanyak 40 persen, dan Petrovietnam 30 persen.Pasok Domestik
Sementara itu; Dwi Martono mengatakan, peningkatan produksi minyak dan gas Pertamina akan dipergunakan olehpembeli domestik, khususnya yang disalurkan ke tiga badan usaha milik negara (BUMN), yakni PT PLN (Persero) sebesar 90 hingga J05 MMSCFD serta sisanya disalurkan ke PT PGN Tbk dan FT Pupuk Kujang.”Seluruh produksi gas ONWJ di laut utara Jawa sudah dialokasikan untuk memenuhi kebutuhan pabrik pupuk dan pembangkit listrik PLN,” ujarnya.
PT Pertamina EP telah memperpanjang kontrak pasokan gas ke pabrik pupuk selama lima tahun dan pembangkit listrik selama dua tahun.Menurut Direktur Utama Pertamina EP Salis Aprilian, perpanjangan kontrak merupakan komitmen Pertamina dalam memenuhi kebutuhan gas domestik.Penandatanganan kontrak ini kembali mengukuhkan dominasi Pertamina EP sebagai pemasok utama dan sekaligus produsen gas terbesar yang memasok kebutuhan di dalam negeri. Pertamina EP terus berupaya untuk mengembangkan prospek-prospek baru yang memiliki potensi pasar yang baik. Ini selain mencari cadangan-cadangan baru untuk mendukung upaya peningkatan produksi minyak dan gas. “Kami akan terus memasok gas ke domestik.
NAMA : NUR HAFNI
NIM : C 1B 008 135
PT. PERUM DAMRI
Existing practices Perum DAMRI
Perum DAMRI saat ini memiliki jaringan pelayanan hampir di seluruh wilayah Indonesia. Untuk melakukan pengembangan bisnis dengan mengharap pasar jasa logistik, bahkan dengan menambah kapasitas sebanyak 15 armada baru. Maka, DAMRI akan memperluas jangkauan armada di wilayah sumatera, Riau, dan Nusa Tenggara Barat (NTB). Untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia, DAMRI menggelar loka karya manajemen modem ber-tema Program Pelatihan Leadership the Art of Selling 2010. Dengan begitu Perum DAMRI ingin menjadi penyedia jasa transportasi angkutan antar provinsi yang aman, handal, terjangkau, ekonomis, serta unggul dalam pelayanan dan kinerjanya. DAMRI juga menyediakan jasa angkutan jalan raya antar provinsi yang bertaraf internasional yang memuaskan penumpang atau pengguna jasa, pemilik DAMRI, pegawai, masyarakat yang mempunyai kepentingan dengannya dan meningkatkan kualitas DAMRI di bidang transportasi. Maksud dan tujuan DAMRI yaitu ikut serta dalam melaksanakan dan penunjang kebijakan program pemerintah pusat di bidang ekonomi serta pembangunan nasional pada umumnya, khususnya di sub sector perhubungan angkutan darat dengan armada bus dan truk serta tetap menjaga dan memperhatikan keselamatan dan prinsip – prinsip pengelolaan perusahaan yang baik. Perum DAMRI saat ini menuju taraf privatisasi yang dimana akan mendorong untuk lebih kompetitif dalam menyelenggarakan jasa transportasi ,dengan tetap menggutamakan kepentingan umum dan kepuasan penggunaan jasa angkutan umum.
TARGET PRACTICES PERUM DAMRI
1. Pengembangan usaha
Competitive performace, Target & sasaran Triwulan semester I dan semester II di tahun 2010
ITEM EXISTING (Prog 2010)
– Keuangan
Dalam rangka efesiensi perushaan guna pengendalian biaya melalui program pengurangan biaya ( cost reduction program ) dan program pemotongan biaya ( cost cutting program ) terhadap biaya – biaya yang tidak terkait langsung dengan operasional. Untuk menjaga tingkat kesehatan perusahaan ( Likuditas ) dan program reinvestasi terutama alat produksi agar dapat di upayakan pemupukan keuntungan sebagai salah satu sumber dana internal. Pembiayaan Perum DAMRI antara lain:
– Laju Inflasi sebasar 4,9 %
– Laju Pertumbuhan Permintaan jasa angkutan darat 60 %
– Pertumbuhan ekonomi 6,10 %
– Fleet 11,50oh
– Efektif 20 %
– Harga BBM/Solar sebesar RP. 4.500
– Penghasilan pegawai naik sebesar 15 %
– Sasaran:
Rencana kerja Perum DAMRI diarahkan untuk meraih keuntungan guna tetap mempertahankan keberadaan dan kelangsungan hidup. Dengan tetap memperhtikan faktor keselamatan, keamanan dan kenyamanan dan tepat waktu untuk setiap penumpang. Untuk mencapi sasaran tersebut di butuhkan strategi efektif antara lain:
– Meraih kembali Market Share,
– Meningkatkan Eksistensi pasar,
– Meneruskan peranan sebagai pilihan yang pertama bagi pengguna jasa angkutan,
– Menjamin kehandalan dan kesiapan,
– Meningkatkan profitabilitas dan stakeholders values.
2. Target Pelayanan
Selain sebagai kendaraan umum, DAMRI juga menyediakan pelayanan angkutan barang di mana dalam pengembangan angkutan barang seiring dengan perkembangan sector usaha, DAMRI menyiapkan dana RP. 6,2 M yang digunakan untuk pembelian 10 unit truk ukuran besar dan 5 unit truk ukuran kecil. Hal ini di fokuskan karena angkutan barang sedang berpotensi dalam usaha pasar dalam pengiriman barang. Dapat diperkirakan pendapatan dari angkutan barang pada tiap tahun meningkat 15 %. Dalam target DAMRI, angkutan barang mencapai target pendapatan 25 M. Dimana DAMRI menjalin kerjasama angkutan barang dengan Badan Urusan Logistik ( BULOG ) dan PT ASDP Indonesia Ferry. Dan juga DAMRI menjalin kerjasama dengan PT POS Indonesia.
Untuk mencapai bisnis logistic, Perum DAMRI merencanakan menambah kapasitas armada untuk angkutan barang sebesar 15 – 20 % setiap tahun guna meningkatkan kontribusi pendapatan dari bisnis logistik. Dimana pasar logistik hingga sampai Logistik hingga sampai ke Sumbawa dan Nusa Tenggara Barat (NTB) guna mengejar target volume angkutan barang sebanyak 30.000 ton per tahun. Dengan mengoperasikan sebanyak 95 unit truk, termasuk penambahan 15 unit armada.
Kesimpulan
Dari hubungan complement, weak, dan interfering dalam kaitannya dengan Perum DAMRI adalah setiap program kerja yang dilakukan saling melengkapi dengan program kerja yang lain yang pada intinya setiap program yang sudah berjalan aka nada hubungannya dengan program selanjutnya. Itu semua dilakukan untuk meningkatkan pelayanan Perum DAMRI kepada masyarakat untuk pencapaian kepuasan penumpang. Namun demikian setiap program yang mereka laksanakan ada kelemahan gangguan atau kendala yang harus di hadapi. Dimana program kerja yang di laksanakan oleh Perum DAMRI sudah diprediksikan kelemahan dan gangguan yang di hadapi dalm menjalankan program. Sehingga dapat berjalan dengan lancar, aman dan terkendali.
nama : wellci
nim : C1B008120
kelas : G (reguler pagi)
EKONOMI MANAJEMEN
Tugas exiting practices dan target practices
saya akan membahas mengenai exiting practices dan target practices oleh PT GARUDA INDONESIA
Adapun EXISTING PRACTICES PT GARUDA INDONESIA :
Garuda Sentra Medika (GSM) adalah sebuah Unit Bisnis Strategis (SBU) dari PT.Garuda Indonesia(persero) yang memiliki fungsi utama melaksanakan pengelolaan fasilitas(benefit) kesehatan dan pelayanan kesehatan untuk karyawan Garuda beserta keluarganya, serta pihak-pihak lain (third party) yang membutuhkan. Selain itu, GSM juga mengelola layanan khusus bidang kesehatan penerbangan (aviation medicine) sebagai salah satujasa pelayanan pendukung bisnis jasa penerbangan seperti : pemeliharaan kesehatan awak pesawat, evakuasi medik udara(medevac), pendampingan pasien yang dibawa dengan pesawat udara(medical escorting), kesehatan wisata (travel clinic),dll.
produk-produk yang di gunakan oleh gruda indonesia adalah :
1.GA-Express
2.Premium Economy Class
3.GA City Check-in
4.GA Frequent Flyer (GFF)
Layanan yang di terapkan pada garuda indonesia :
Garuda Experience
Konsep layanan baru Garuda Indonesia yang memadukan keramahan dan suasana khas Indonesia dengan layanan yang mengutamakan keselamatan dan kenyamanan melalui proses efisien dan efektif yang didukung oleh SDM profesional.
Pertengahan tahun 1996, PT.Garuda Indonesia melakukan Kerjasama Operasi (KSO) dengan PT.Garuda Karya Mandiri (anak perusahaan Dana Pensiun Garuda) membangun gedung poliklinik baru di Kemayoran, di atas tanah milik Garuda, untuk menggantikan bangunan poliklinik lama yang sudah tidak memadai lagi untuk menampung kegiatan pelayanan kesehatan. Komposisi KSO pada waktu itu adalah Garuda Indonesia 51%, dengan penyertaan berupa tanah, dan Garuda Karya Mandiri 49% dengan penyertaan berupa gedung. Mulanya KSO direncanakan akan berlangsung untuk jangka waktu 20 tahun, tetapi pada bulan Mei 1999 KSO diakhiri, dan gedung dibeli oleh PT.Garuda Indonesia. Namun sebagian besar alat medik, furniture serta perangkat lunak dan perangkat keras Sistem Informasi Kesehatan masih disewa dari PT. GKM untuk jangka waktu 5 – 10 tahun sejak tahun 1998.
Sampai dengan medio tahun 1998 Pusat Kesehatan masih dikelola sebagai cost center dan memberikan pelayanan kesehatan hanya untuk karyawan Garuda beserta keluarganya saja. Dengan adanya perubahan strategi dan policy manajemen, maka sejak bulan Juni tahun 1998 status pengelolaannya diubah menjadi Strategic Business Unit (SBU) dan diberi nama Garuda Sentra Medika. SBU.GSM diarahkan untuk berubah menjadi Anak Perusahaan berbentuk Perseroan (PT) yang tumbuh dan berkembang. Dengan ditetapkannya sebagai SBU, GSM diharapkan dapat memberikan kontribusi positif kepada induknya dengan terutama menjaga agar biaya pengelolaan benefit kesehatan karyawan dan keluarga PT.Garuda Indonesia tetap terkendali (efisien) dengan mutu pelayanan yang baik (efektif), sehingga produktifitas dan loyalitas karyawan tetap terpelihara. Selain itu, GSM diharapkan sanggup meningkatkan pendapatan dengan mengembangkan usaha pengelolaan benefit kesehatan kelompok melalui pola Managed Care bagi karyawan perusahaan dalam Garuda Group, pihak ke tiga serta masyarakat umum.
Peningkatan kompetensi pelayanan kesehatan diperoleh sejak Oktober 1998, dengan memiliki Ijin Penyelenggaraan Praktik Bersama Dokter Spesialis (PBDS) dari Suku Dinas Pelayanan Kesehatan Jakarta Pusat, kemudian sejak 6 Agustus 1999 memperoleh pengakuan sebagai Travel Clinic yang dapat melakukan pelayanan kesehatan wisata. GSM juga telah menyelesaikan proses permohonan Ijin Operasional Penyelenggaraan Badan Pengelola Jaminan Pemeliharaan Kesehatan Masyarakat (Bapel-JPKM) dari Dirjen Binkesmas Depkes RI, untuk dapat mengelola benefit kesehatan perusahaan dengan pola Managed Care,sehingga dapat mengelola peserta dari perusahaan lain. Pada Tahun 2002, GSM memperoleh pengakuan sebagai unit usaha yang telah menjalankan Sistem Manajemen Mutu berdasarkan ISO 9001:2000 dari badan sertifikasi internasional SAI Global (Australia), dan sampai saat ini dengan konsisten tetap terus dipertahankan. GSM juga telah memiliki izin dari Direktorat Jenderal Perhubungan Udara sebagai sebuah Aviation Medical Center yang diakui oleh pemerintah untuk boleh melaksanakan pemeriksaan kesehatan bagi awak pesawat dan personil penerbangan lainnya.
Kebijakan Mutu (Quality Policy)
Garuda Sentra Medika memastikan kepuasan pelanggan melalui peningkatan pelayanan kesehatan secara berkesinambungan guna terpenuhinya kebutuhan dan harapan pelanggan, melalui usaha-usaha :
* Memahami kebutuhan dan menetapkan persyaratan pelanggan
* Mengelola dan melaksanakan pelayanan yang diberikan dengan baik untuk memastikan terpenuhinya persyaratan
* Memastikan tersedianya tenaga-tenaga terampil melalui penyelenggaraan pelatihan yang dibutuhkan.
* Menjalankan seluruh kegiatan operasional sesuai dengan sistem manajemen mutu ISO 9001 versi 2000
* Memastikan penyempurnaan yang berkelanjutan
adapun TARGET PRACTICES garuda indonesia yaitu :
Sasaran (Goals)
* Goal jangka pendek adalah : menjadi sebuah perusahaan bisnis kesehatan yang mampu mandiri(self sustain) tanpa membebani perusahaan induk.
* Goal Jangka menengah : Menjadi perusahaan yang mandiri, tumbuh dan berkembang (sustainable and continuously improve health organization)
* Goal Jangka Panjang : Menjadi institusi kesehatan pilihan utama diantara perusahaan penerbangan di Indonesia (the first choice Health Institution among Airlines company in Indonesia).
Nama : AGUSTAFARIDI
Nim : C1B008113
Fakultas : Ekonomi Manajemen
kelas : G Reguler Pagi
Salam sejahtera buat pak joe. .
EXISTING PRACTICES PT. KAI
PT. SAP Indonesia mengumumkan bahwa PT. Kereta Api Indonesia, perusahaan kereta api terbesar di Indonesia, secara resmi mengimplementasikan solusi SAP ERP (Enterprise Resource Planning). Untuk meningkatkan kinerja dan mempermudah sistem pelaporan di berbagai unit kerja di Kantor Pusat, Daerah Operasi, serta Divisi Regional, PT. Kereta Api Indonesia (KAI) bekerjasama dengan PT. Telkom Indonesia memulai pengaplikasian program yang berbasis teknologi informasi. Program SAP ini implementasinya dimulai pada tanggal 1 Juni 2010, dari hal teknis hingga yang terkait masalah sumber daya manusia untuk mengoperasikan program. Rencananya tanggal 1 Januari 2011, Sistem SAP ERP akan go-live.
Dengan adanya penerapan SAP ERP, akan menciptakan sebuah platform tunggal yang terinterkoneksi dengan keuangan, sumber daya manusia, dan kegiatan operasional PT. KAI lainnya. Diharapkan, perusahaan dapat melakukan proses terhadap berbagai hal secara tepat waktu, dan meningkatkan kontrol manajemen. Tidak lain hal ini dilakukan bertujuan agar PT. KAI selalu bisa memberikan pelayanan yang terbaik bagi pengguna jasa kereta api.
Penggunaan SAP ERP bisa memberikan gambaran yang konsisten terhadap kegiatan dan informasi keuangan di seluruh organisasi, yang memungkinkan kegiatan pelaporan menjadi lebih cepat, juga lebih akurat. Dan bisa meningkatkan pengawasan dalam kegiatan operasional yang dilakukan bersama-sama. Selain itu, SAP ERP juga bisa berguna untuk menentukan apakah sebuah rute yang dilalui oleh kereta api bisa ditambah frekuensinya atau bahkan bisa dihapuskan. Tidak sebatas itu saja, PT. KAI juga bisa merencanakan, melaksanakan, dan memonitor rolling stock, serta kegiatan pemeliharaan terhadap infrastruktur yang dimiliki agar menjadi lebih baik.
Direktur Personalia dan Umum PT. KAI, Joko Margono, mengemukakan bahwa adanya sistem ini telah lama dinanti, mengingat tantangan yang dihadapi PT. KAI sekarang ini semakin lama semakin besar. “Penggarapan akan dikerjakan oleh tim fungsional yang bekerja secara fulltime,” tutur Joko. Tim yang akan menggarap SAP ERP ini berjumlah sekitar 20 orang yang tergabung dari berbagai unit pelaksana teknis di kantor pusat serta tim dari PT. Telkom Indonesia dan Metrasys. Dia mengharapkan, dengan pengalaman yang dimiliki oleh PT. Telkom Indonesia, maka tim dari PT. KAI bisa belajar dengan cepat. Sehingga penggunaan SAP ERP ini bisa sesuai dengan target, yaitu pada 1 Januari 2011 nanti.
Senada dengan Joko, Direktur Keuangan PT. KAI, Achmad Kuntjoro, juga menginginkan penggunaan sistem SAP ERP bisa dimulai pada awal tahun. “Sistem ini mesti bisa berjalan pada akhir tahun,” kata Achmad. Ia juga menginginkan, untuk menunjang program ini berjalan dengan baik, maka diperlukan sebuah kesamaan kemampuan yang merata antara pusat dan daerah.
Menurut Kuncoro, Direktur proyek SAP PT. KAI, diperlukan sebuah transformasi lengkap terhadap infrastruktur teknologi informasi yang dimulai dari tingkat teratas sampai bawah dalam organisasi dan di seluruh unit bisnis. “Kami tidak bisa bergantung lagi pada sistem yang kami kembangkan sendiri. Hampir semua sistem back office perusahaan akan diganti sesuai dengan kebutuhan dan penerapan sistem terpadu akan menjadi platform yang strategis bagi perusahaan,” kata Kuncoro. “Visi kami adalah untuk memberikan layanan yang terbaik bagi pelanggan dan memenuhi tujuan yang ingin dicapai oleh para stakeholders. Penerapan solusi SAP ERP adalah sejalan dengan visi kami tersebu
TARGET PRACTICES PT. KAI
1. Mulai tahun ini PT Kereta Api Indonesia akan menambah layanan untuk pelanggan di dalam kereta api dengan memasang jaringan WiFi. Sebagai pilot project, WiFi akan dipasang di dua rangkaian kereta, yaitu di kereta Argo Parahyangan dan Argo Jati. Belum ada informasi apakah layanan WiFi ini akan gratis atau berbayar.
Yang pasti, untuk mendukung jaringannya, PT KA menggandeng PT XL Axiata sebagai provider. Penandatanganan kerja sama berlangsung di Jakarta, Rabu (8/11/2010), oleh Direktur Commerce XL Joy Wahjudi dan Direktur Komersial PT KAI Sulistyo Wimbo Hardjito.
“Bagi XL, kerja sama ini merupakan kesempatan sangat berharga dalam mendukung langkah PT KA sebagai perusahaan jasa transportasi utama milik negara yang melayani jutaan pelanggan setiap tahunnya,” kata Joy Wahjudi dalam siaran pers yang diterima Kompas.com.
Kerja sama ini juga meliputi sejumlah hal, yaitu antara lain penyediaan telepon umum gratis (TUG) di stasiun-stasiun kereta, pemesanan dan pembelian karcis kereta api melalui layanan XL Tunai, serta penempatan branding di dalam kereta. Sementara itu, kedua pihak juga terus menjajaki kemungkinan pengembangan konten Kereta Api Mobile Application (Kabila) untuk pelanggan XL agar lebih mudah memperoleh informasi pemesanan tiket dan jadwal kereta api.
“Ini adalah bentuk layanan tambahan kami kepada para pengguna jasa kereta api, diharapkan mereka semakin nyaman selama menunggu di stasiun dan di atas kereta api selama perjalanan sampai ke tujuan,” kata Direktur Komersial PT KAI Sulistyo Wimbo Hardjito dalam siaran pers yang diterima.
2, PT. Kereta Api Indonesia Persero Daerah Operasi I Stasiun Gambir, Jakarta Pusat, Kamis (23/12), meluncurkan pelayanan tiket drive thru. Pemesan tiket tanpa harus turun dari kendaraan ini ditujukan kepada para pekerja maupun eksekutif di seluruh Jakarta.
Peluncuran itu dilakukan oleh jajaran PT.KAI. Dalam praktiknya, layanan drive thru layaknya memesan makanan cepat saji. Pembeli dapat membeli tiket mulai pukul 07.00-19.00 WIB. Meski begitu, paket ini bukanlah layanan khusus. Apabila tiket habis, para pembeli tetap tidak akan mendapatkan tiket. Ke depannya, drive thru akan diberlakukan di seluruh stasiun kereta besar di Indonesia.(Muhammad Rifqi/**)
Salam Sejahtera pak Joe ,.
Nama : Farid Hamdy
Nim : C1B008100
Manajemen Kelas G 2008
Reguler
Dalam hal ini saya memilih PT.PLN Sebagai pembahasan :
Existing Practices :
1. Menjalankan usaha penyediaan tenaga
listrik mencakup :
• Pembangkitan tenaga listrik.
• Penyaluran tenaga listrik.
• Distribusi tenaga listrik.
• Perencanaan dan pembangunan sarana penyediaan tenaga listrik.
• Pengembangan penyediaan tenaga listrik.
• Penjualan Tenaga Listrik kepada konsumen.
2. Menjalankan usaha penunjang tenaga listrik yang mencakup:
• Konsultasi ketenagalistrikan.
• Pembangunan dan pemasangan
peralatan ketenagalistrikan.
• Pengembangan teknologi peralatan yang menunjang penyediaan tenaga listrik.
3. Kegiatan-kegiatan lainnya mencakup:
• Kegiatan pengelolaan dan pemanfaatan sumber daya alam dan sumber energi lainnya untuk kepentingan tenaga listrik.
• Pemberian jasa operasi dan pengaturan (dispatcher) pada pembangkitan, transmisi, distribusi serta retail tenaga listrik.
• Kegiatan perindustrian perangkat keras dan lunak di bidang ketenagalistrikan dan peralatan lain terkait dengan tenaga listrik.
• Kerja sama dengan pihak lain atau badan penyelenggara bidang ketenagalistrikan baik dari dalam maupun luar negeri di bidang pembangunan, operasional, telekomunikasi dan informasi terkait dengan ketenagalistrikan.
• Usaha jasa ketenagalistrikan.
Targeting Practices :
Sasaran PLN merupakan bagian integral dalam proses perencanaan strategis perusahaan.
Fokus utama sasaran adalah tindakan dan alokasi sumber daya dalam kegiatan organisasi, sasaran harus bersifat spesifik, dapat dinilai, terukur menantang, namun dapat dicapai dalam periode 1 (satu) tahun ke depan.
Berdasarkan pengertian tersebut maka PLN menetapkan sasaran adalah sebagai berikut :
1. Penurunan loses (Susut KWH)
2. Penurunan Tunggakan Piutang
rekening listrik.
3. Penurunan Tingkat Gangguan
4. Peningkatan pelayanan untuk kepuasan
pelayanan.
Selain itu senada dengan misinya antara lain: Membantu pengembangan kemampuan masyarakat agar dapat berperan dalam pembangunan,berperan aktif dalam meningkatkan kualitas hidup masyarakat dengan jalan program Community Empowering,berperan aktif dalam mencerdaskan masyarakat melalui pendidikan,berperan aktif dalam mendorong tersedianya tenaga listrik untuk meningkatkan kualitas hidup dengan jalan penggunaan listrik pada siang hari untuk Industri Rumah Tangga dan pengembangan desa mandiri energi,dan berperan aktif dalam menjaga kesinambungan lingkungan melalui pelestarian alam yg mana hal ini hal yg positif bagi PLN dan masyarakat lain nya ,.
Dari wacana di atas dapat disimpulkan bahwa
program dan kegiatan PLN menunjukan hal yang complement.
Sekian dari saya ,.Terima kasih .
sukses selalu !!!!
Salam Super selalu for Mr. Jo n family
and then I say, MerryChristmas n’ Happy New Year
Tugas contoh Existing practices dan Target practices from PT. Krakatau Steel Tbk
Nama : Ardiyan Tono
NIM :C1B008134
Kelas : S1 Reguler Pagi Management ’08 G
EXISTING PRACTICES
PT Krakatau Steel Tbk (KS) menargetkan pada 2011 mampu meningkatkan volume ekspor baja 15-20 persen atau mencapai 220.000 metrik ton, dari perkiraan ekspor 2010 sekitar 180.000-190.000 metrik ton. Tahun depan (2011) PT. Krakatau Stell perkirakan ekspor akan menanjak dari periode sebelumnya. volume ekspor baja KS tetap sebesar 10 persen, namun produksinya ditingkatkan sehingga otomatis mendorong volume ekspor. Kenaikan ekspor merupakan dampak adanya kenaikan volume penjualan. Hingga akhir 2010 ini, penjualan baja KS diperkirakan berkisar 1,8 juta ton-1,9 juta ton. Sedangkan 2011, penjualan baja KS akan naik menjadi 2,2 juta ton.
Produksi mengalami kenaikan yang cukup significant, setelah kapasitas produksi kembali meningkat pasca beroperasinya pabrik secara penuh. Sebelumnya ada mesin pabrik dihentikan sementara operasionalnya, untuk upgrade kapasitas. Dan naiknya volume ekspor baja ini berdampak positif untuk perusahaan. Pasalnya, harga baja masih akan terus menunjukkan kecedenderungan menguat hingga 2011. Karena Harga baja diperkirakan bakal naik sepanjang Juli sampai Desember 2010 sebesar 12 persen, dibanding periode yang sama tahun lalu.
Menurut catatan, harga baja rata-rata periode Juli-Desember 2009 sekitar US$ 500 per ton, sedangkan harga baja lembaran sekitar US$ 700 per ton. Hingga akhir tahun 2010, bahkan diperkirakan bisa menyentuh level US$ 780 per ton. Sehingga, apabila kondisi perekonomian terus membaik, dipastikan penjualan baja juga menuju kearah yang positif.
Selain meningkatkan ekspor, KS juga bertekad meningkatkan penjualan baja di sektor otomotif. Saat ini, pangsa pasar baja KS untuk produk otomotif hanya sebesar 6,34 persen. Tahun 2011, pangsa pasar ini akan dinaikkan dua kali lipat menjadi sekitar 12,8 persen. Karena Sektor otomotif selalu berkembang dan Permintaan akan terus bertambah, serta penjualan sepeda motor dan mobil tetap tinggi.
Target Practices
Pada 10 November 2010, KRAKATAU STEEL (KRAS) RESMI CATATKAN SAHAM DI BURSA EFEK INDONESIA
Jakarta: Hari ini perusahaan penghasil baja pelat merah, PT Krakatau Steel (Persero) Tbk. (KRAS) resmi mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Indonesia (BEI). Kegiatan ini merupakan puncak dari serangkaian proses privatisasi yang telah direncakan Perseroan beberapa tahun terakhir.
Harga saham Perseroan telah ditetapkan sebesar Rp850 per lembar dengan nilai nominal Rp500 per saham. Jumlah saham yang dilepas ke publik adalah sebanyak 3,155 miliar saham atau setara dengan 20% dari keseluruhan saham. Perkiraan dana (kotor) yang dapat diraih Perseroan dari IPO ini adalah sebesar Rp2,68 triliun.
Dari jumlah saham baru ditawarkan, sebanyak 5% dijatahkan secara khusus untuk program MESA Perseroan. Selain itu Perseroan merencanakan untuk memberikan opsi kepada Peserta Program MESOP dengan mengeluarkan hak opsi sebanyak-banyaknya 2% dari jumlah saham yang disetor penuh setelah Penawaran Umum dalam 3 tahap.
Dengan ini kita berkeyakinan bahwa IPO ini merupakan momentum yang tepat untuk tinggal landas menuju kesuksesan secara Global dimana dengan masuknya dana dari IPO, Perseroan memiliki kemampuan untuk meningkatkan efesiensi dan optimalisasi kapasitas produksi serta mengembangkan usahanya. Selain itu, IPO ini akan memberikan posisi yang lebih kuat dalam menghadapi peningkatan permintaan baja domestik dan juga dalam menghadapi persaingan usaha global dimasa depannya.
Lalu dana hasil IPO akan langsung dialokasikan. Yang pertama adalah 35,8% untuk mendanai investasi barang modal sehubungan dengan rencana modernisasi dan ekspansi kapasitas produksi pabrik baja lembaran canai panas menjadi 3,5 juta ton yang diharapkan akan selesai pada tahun 2013; 24,2% digunakan untuk peningkatan modal kerja; 25% untuk membiayai pematangan lahan seluas kurang lebih 388 hektar yang akan digunakan Perseroan sebagai penyertaan pada proyek pabrik baja terpadu PT Krakatau POSCO; dan 15% sisanya akan digunakan untuk peningkatan penyertaan modal pada anak perusahaan yaitu KBS dan KDL untuk peningkatan kapasitas bongkar muat pelabuhan dan peningkatan kapasitas pembangkit listrik.
Dengan adanya pengembang usaha di tubuh KS ini, Perseroan berkeyakinan akan mempunyai prospek yang cerah di masa mendatang mengingat pertumbuhan permintaan baja seiring dengan laju pertumbuhan ekonomi negara. Semakin tinggi laju pertumbuhan ekonominya maka semakin besar permintaan bajanya. Indonesia sebagai negara berkembang dengan memiliki jumlah penduduk yang besar diproyeksikan akan tumbuh dengan laju pertumbuhan ekonomi sebesar 5-7%, dimana sektor pendukung utama adalah konstruksi dan industri. Sektor ini memerlukan bahan baja cukup besar.
Peluang lain adalah konsumsi baja per capita Indonesia juga masih rendah jika dibandingkan dengan negara-negara di ASEAN, yaitu sebesar 29 kg/orang di tahun 2009, sedangkan Vietnam sebesar 123 kg/orang, Malaysia sebesar 256 kg/orang, Thailand sebesar 154 kg/orang dan Singapore sebesar 515 kg/orang.
Dengan laju pertumbuhan ekonomi sebesar 5-7% pada 5 tahun mendatang (2015), diharapkan konsumsi produk baja Indonesia meningkat dari 8,4 juta metrik ton menjadi 12 juta metrik ton, atau dengan rata-rata peningkatan per tahun sebesar 8,5%.
Kedepannya, diharapkan dengan tercatatnya saham Perseroan, sebagai salah satu BUMN besar Indonesia, dapat memberikan manfaat tidak saja kepada Perseroan, tetapi kepada Pasar Modal dan perekonomian Indonesia secara umum serta dapat membantu pemerintah dalam penyerapan tenaga kerja terlatih, terdidik dan juga Terampil tentunya.
tugas STR
nama : dwi pitriani
nim : C1B008117
klas : reguler SI manajemen 08 “G”
PT. ANGKASA PURA 1
EXISTING PRACTICES PT. ANGKASA PURA
PT. Angkasa Pura (Persero) merupakan sebuah Badan Usaha Milik Negara di bawah Departemen Perhubungan yang bergerak di bidang pengelolaan dan pegusahaan bandar udara di Indonesia.
Perusahaan ini dibagi menjadi dua bagian:
• PT. Angkasa Pura I menitik beratkan bandar udara di wilayah timur Indonesia.
1.Bandara Ngurah Rai
2.Bandara Juanda
3.Bandara Sepinggan
4.Bandara Hasanuddin
5.Bandara Sam Ratulangi
6.Bandara Adi Sumarmo
7.Bandara Frans Kaisiepo
8.Bandara Selaparang
9.Bandara Pattimura
10.Bandara Ahmad Yani
11.Bandara Adi Sutjipto
12.Bandara Syamsuddin Noor
13.Bandara El-Tari
• PT. Angkasa Pura II menitik beratkan bandar udara di wilayah barat Indonesia.
1.Bandara Internasional Soekarno-Hatta
2.Bandara Halim Perdanakusuma
3.Bandara Husein Sastranegara
4.Bandara Polonia
5.Bandara Sultan Mahmud Badaruddin II
6.Bandara Sultan Syarif Kasim II
7.Bandara Minangkabau
8.Bandara Supadio
9.Bandara Raja Haji Fisabilillah
10.Bandara Sultan Thaha
11.Bandara Depati Amir
12.Bandara Malikus Saleh
VISI PERUSAHAAN
Menjadi perusahaan pengelola bandar udara kelas dunia yang memberikan manfaat dan nilai tambah kepada stakeholder.
MISI PERUSAHAAN
• Menyediakan pengusahaan jasa kebandarudaraan melalui pelayanan yang memenuhi keamanan, keselamatan dan kenyamanan
• Memberikan pengalaman suasana kebandarudaraan yang berkesan bagi pengguna jasa
• Meningkatkan nilai perusahaan dan kesejahteraan pegawai
• Mendukung peningkatan perekonomian untuk kesejahteraan masyarakat
NILAI-NILAI BUDAYA PERUSAHAAN
•Terpercaya
•Keramahtamahan
•Kebersamaan
•Kewirausahaan yang sesuai dengan budaya setempat
•Proaktif dan responsif Berlandaskan Good Corporate Governance
•Saling Menghargai
PROGRAM KERJA
PERENCANAAN STRATEGIS JANGKA PANJANG PERUSAHAAN TAHUN 2009-2013
Perencanaan Strategis Jangka Panjang adalah proses yang mengarahkan setiap unit kerja dalam organisasi untuk melihat masa depan perusahaan dengan mengembangkan prosedur dan program kerja yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan.
Rencana Strategis ini dibuat dengan mengacu kepada Visi dan Misi Perusahaan serta merupakan pokok-pokok kebijakan yang ditetapkan oleh pemegang saham dan manajemen, untuk menjadi pedoman pengelolaan perusahaan dalam lima tahun ke depan.
1.1 Spesific Direction
Adapun Specific Direction yang bisa dirangkum dari proses Significant Issue pada Bab I, yang merupakan petunjuk arah sebagai pedoman untuk menentukan sasaran adalah sebagai berikut:
1. Fokus pada pemenuhan harapan pelanggan (penumpang, airline, konsesioner) dengan efektifitas Customer Relationship Management
2. Mengutamakan Safety & Quality Management System berorientasi pada harapan pelanggan
3. Orientasi pada Operation Excellence dengan dukungan integrasi business process, IS-IT & SDM
4. Penerapan IT yang terintegrasi yang memenuhi harapan pelanggan
5. Fokus pada pemenuhan fasilitas pelayanan tourism di Bandara Ngurah Rai
6. Fokus pelayanan Bandara Hasanuddin sebagai bandara Transit Kawasan Indonesia Timur
7. Meningkatkan mutu layanan bandara Sam Ratulangi sebagai antisipasi pintu gerbang wilayah Timur Indonesia (SDM & Sispro) secara proporsional sesuai kebutuhan pasar dalam menghadapi open sky policy
8. Melakukan beauty contest untuk omzet dan konsesi
9. Fokus pada pemenuhan fasilitas pelayanan Bandara Juanda sebagai Bisnis Airport menuju City Airport
10.Menjamin Effectiveness Leadership sebagai Role Model, Pelopor Integrasi, Perubahan & Perbaikan Perusahaan melalui penerapan Leadership System
11.HR Management System Effectiveness selaras dengan GCG & KPI personil, unit, Leadership
1.2 Target & Sasaran Tahun 2009 – 2013
a. Target Perusahaan Tahun 2009-2013
1) Target Trafik
Pertumbuhan rata-rata trafik pesawat dan penumpang tahun 2009-2013 diperhitungkan dengan mempertimbangkan rata-rata pertumbuhan trafik dari tahun 2000 -2007.
2) Target Kinerja Operasional LLP
Tabel 5.2
Target Kinerja Operasional LLP Thn 2008-2013
ITEM 2008 2009 2010 2011 2012 2013
BOS 4/100.000 3,5/100.000 3,5/100.000 3/100.000 3/100.000 3/100.000
BOC 7/100.000 6/100.000 6/100.000 5/100.000 5/100.000 5/100.000
STRUKTUR ORGANISASI
DEWAN KOMISARIS
1. Suratto Siswodihardjo : Komisaris Utama
2. Suyitno Affandi : Anggota Komisaris
3. Hakamuddin Djamal : Anggota Komisaris
4. Sonny Priyarsono : Anggota Komisaris
5. Isnoor Haryanto : Anggota Komisaris
DEWAN DIREKSI
1. Tommy Soetomo ; Direktur Utama
2. Gunawan Agus Subrata : Direktur Keuangan
3. Yushan Sayuti : Direktur Personalia & Umum
4. Robert Daniel Waloni : Direktur Komersial & Pengembangan Usaha
5. Harjoso Tjatur Prijanto : Direktur Operasi dan Teknik
TUGAS STR
Ana Martina Arief
C1B008138
Manajemen G ( Reguler Pagi )
PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. Herein after in this report referred to as TELKOM, being engaged in information and communication industry (InfoCom). TELKOM is the largest full service and network provider in Indonesia.
Five Pillars of Telkom Business:
1. Fixed Phone (TELKOM Phone); Personal Line, Corporate Line, and Wartel (Telephone Kiosk) & Telum (Public Telephone).
2. Mobile Phone (TELKOMSEL); Pre-paid Services (simPATI), and Post-paid Services (Halo).
3. Network & Interconnection (TELKOM Inter-carrier): Interconnection Services, and Network Leased Services.
4. Data & Internet; Leased Channel Service (TELKOM Link), Internet Service (TELKOM- Net), VoIP Service (TELKOM Save & Global 017), and SMS Service (from TELKOMSEL, TELKOM Flexi & TELKOM SMS).
5. Fixed Wireless Access (TELKOM Flexi); Prepaid Services (Flexi Trendy) and Post-paid Services (Flexi Classy).
Existing practices
1. TELKOM and Garuda Indonesia signed an MoU on the development of information and communication (InfoComm) services, air transportation services and the business development in call center services and co-branding.
2. TELKOM’s President Director joined a group that was accompanying the Vice President of Indonesia on a four day visit to some cities in China. Having an economic mission, the group visited, among others, the Boao Forum for Asia in Hainan, an annual economic forum attended by nearly one hundred Asian governments and business leaders.
3. TELKOM and PT Pos Indonesia agreed to cooperate on providing communication network infrastructure, e-business program development, Value Added Service and Call Center, and use of PT Pos Indonesia’s post delivery and logistic services and outlets for carrying out TELKOM’s services. The MoU was signed by TELKOM’s President Director and PT Pos Indonesia’s President Director. The MoU signing was witnessed by the. Director General of Telecommunications and Information Cahyana Achamadjajadi at the Bandung Institute of Technology (ITB/Institut Teknologi Bandung) auditorium.
4. TELKOM signed an MoU with the Ministry of Education, the Ministry of Religious Affairs and the Ministry of Communications and Information on the provision of communication and information technology infrastructure in order to support national education programs and the development of “E-learning materials”.
5. At the Indonesian Red Cross headquarters, TELKOM signed an MoU with the Indonesian Red Cross to open a free SMS service called SMS 5000 to be used by the general public for distributing relief to the earthquake victims in Yogyakarta and Central Java.
6. TELKOM, in collaboration with BNI, Microsoft, Intel, Zyrex, launched a promotional program through which BNI cardholders residing in Jakarta, Bogor, Tangerang and Bekasi area (Jabotabek).
7. TELKOM signed an MoU with Bank Mandiri to boost synergy partnerships.
8. TELKOM deployed telecommunication infrastructure at the 2006 National Jamboree Camp in Jatinangor.
9. The TELKOM Speedy Nasional was launched in 22 cities throughout Indonesia.
10. TELKOM Board of Directors paid a visit to the Ministry of Defence of Republic of Indonesia several topic discussed includes TELKOM’s increasing role in supporting the national security and defense capabilities.
11. A Thai delegation consisting of nine people led by the Director General of Foreign Trade for the MoC of Thailand, Rachane Potjanasuntora, paid a visit to TELKOM.
12. TELKOM celebrate 30-year use of satellites in Indonesia.
13. TELKOM signed an MoU with Measat Satellite System Sdn Berhad on marketing, knowledge and experience transfer, and technical cooperation.
14. TELKOM participated in the APEC Summit 2006 with the theme “Towards One Community: Creating New Opportunities for Shared Development”. In Hanoi.
Target practices
1. Bearing in mind that the Company is a business enterprise whose operations must win the trust and acceptance of the communities in which it operates, Management is committed to the operation of its business on the basis of what can be described as 3P principles: Profit, People and Planet, with a recognition that these three elements exist in interrelationship and harmony with each other.
2. In order to maintain economic viability and to continue to serve the community, Telkom must ensure that it secures sustainable growth in profit ability.
3. Management is firmly committed to improving the Company’s long-term performance by improving the quality of its own human resources and if those of the community it serves. The achievement of this goal is an integral part of the company’s social responsibility.
4. As an integral part of its responsibility to the planet, the company is also firmly commited to achieving environmental sustainability throughout its operations.
NAMA: SITI KHODIJAH
NIM : C1B008130
KELAS: G ( Reguler Pagi )
FAKULTAS; EKONOMI / MANAJMEN 08
Pada tugas Existing Practices dan Targeting Practice saya memilih perusahaan PT ANGKASA PURA 1
A: EXISTING PRACTICES
PT ANGKASA PURA 1
Pengembangan
berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 33 tahun 1962 dengan nama Perusahaan Negara (PN) Angkasa Pura Kemayoran yang mempunyai tugas pokok sebagai pengelola dan pengusahaan bandar udara Internasional Kemayoran Jakarta. Dalam rangka pembagian wilayah pengelolaan bandar udara, berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 25 tahun 1987 tanggal 19 Mei 1987 nama Perusahan Umum (PERUM) Angkasa Pura dirubah menjadi Perusahaan Umum (PERUM) Angkasa Pura I, hal ini sejalan dengan dibentuknya Perusahaan Umum.
Saat ini angkasa pura 1 mengelola 13 bandara udara dikawasan Tengah dan kawasn Timur Indonesia serta mengelola 2 (dua) Cargo Warehousing yaitu:
1. Bandara Ngurah Rai – Bali,
2. Bandara Juanda – Surabaya,
3. Bandara Hasanuddin – Ujung Pandang,
4. Bandara Sepinggan – Balikpapan,
5. Bandara Frans Kaisiepo – Biak,
6. Bandara Sam Ratulangi – Manado,
7. Bandara Syamsudin Noor – Banjarmasin,
8. Bandara Ahmad Yani – Semarang,
9. Bandara Adisutjipto – Yogyakarta,
10. Bandara Adisumarmo – Surakarta,
11. Bandara Selaparang – Mataram,
12. Bandara Pattimura – Ambon,
13. Bandara El Tari – Kupang dan
14. Warehousing Bandara Hasanuddin Makassar
15. Warehousing Bandara Sepinggan Balikpapan
Program pt angkasa pura 1
PT Angkasa pura 1 Meresmikan Bantuan PKBL di UI Depok 05 Desember 2008
(PERSERO) Angkasa Pura I dalam usianya yang ke 44 tahun dengan banyak hal yang telah tercapai tidak lupa untuk peduli terhadap kebutuhan masyarakat baik disekitar bandara maupun jauh diluar lingkungan kerja bandara. Kepedulian tersebut dituangkan dalam program pemberian bantuan PKBL, namun kali ini ditujukan untuk memajukan dunia pendidikan di Indonesia sebagaimana komitmen Perusahaan untuk mendukung sekaligus ikut berpartisipasi meningkatkan kualitas pendidikan di Tanah Air dengan memberikan dana bantuan program bina lingkungan 2008 kepada UI dalam bentuk kerjasama dengan program Pasca Sarjana FEUI. Bantuan yang diberikan berupa 31 unit peralatan komputer senilai Rp. 400 jt.
Selain memberi bantuan peralatan komputer, PT AP I juga mengirim sedikitnya 10 karyawan untuk mendalami ilmu manajemen infrastruktur pada program Pasca Sarjana FEUI. Kerjasama ini dikuatkan dengan penandatangan Perjanjian Kerjasama yang ditandatangani Dirut AP I Bambang Darwoto dengan Wakil Rektor Bidang Akademik dan Kemahasiswaan UI Muhammad Anis, kemarin (3/12/08). Bantuan ini merupakan tindak lanjut dari program Corporate Social Responsibility (CSR) PT. AP I.
Bantuan dana semacam ini telah disalurkan PT. AP I sejak tahun 2002 untuk program Bina Lingkungan dan Kepedulian Sosial sebesar Rp. 24,8 Milyar. Acara peresmian Bantuan Program Bina Lingkungan 2008 PT. AP I yang bertempat di Universitas Depok ini dihadiri Wakil Rektor II UI, Dekan FEUI, Dirut AP I beserta tamu undangan dan media yang kemudian diakhiri dengan makan siang dan acara ramah tamah.(In/SPH-08)
Spesific Direction
yang merupakan petunjuk arah sebagai pedoman untuk menentukan sasaran adalah sebagai berikut:
1. Fokus pada pemenuhan harapan pelanggan (penumpang, airline, konsesioner) dengan efektifitas Customer Relationship Management
2. Mengutamakan Safety & Quality Management System berorientasi pada harapan pelanggan
3. Orientasi pada Operation Excellence dengan dukungan integrasi business process, IS-IT & SDM
4. Penerapan IT yang terintegrasi yang memenuhi harapan pelanggan
5. Fokus pada pemenuhan fasilitas pelayanan tourism di Bandara Ngurah Rai
6. Fokus pelayanan Bandara Hasanuddin sebagai bandara Transit Kawasan Indonesia Timur
7. Meningkatkan mutu layanan bandara Sam Ratulangi sebagai antisipasi pintu gerbang wilayah Timur Indonesia (SDM & Sispro) secara proporsional sesuai kebutuhan pasar dalam menghadapi open sky policy
8. Melakukan beauty contest untuk omzet dan konsesi
9. Fokus pada pemenuhan fasilitas pelayanan Bandara Juanda sebagai Bisnis Airport menuju City Airport
10. Menjamin Effectiveness Leadership sebagai Role Model, Pelopor Integrasi, Perubahan & Perbaikan Perusahaan melalui penerapan Leadership System
11. HR Management System Effectiveness selaras dengan GCG & KPI personil, unit, Leadership
B: TARGETING PRACTICE
1: Target laba
Laba PT Angkasa Pura I Tahun Ini Digenjot Melebihi Angka Rp 500 Miliar
04 December 2008
Tahun 2008 belum berakhir, namun manajemen PT Angkasa Pura (PAP) I sudah membukukan laba di atas target. Dari target Rp 374 miliar, sudah sekitar Rp di atas 400 miliar diraih. Hingga akhir tahun, kami genjot sehingga bisa melebihi Rp 500 miliar,performansi itu jauh lebih bagus ketimbang tahun 2007 dengan target laba Rp 340 miliar dan realisasi Rp 370 miliar. Perfomansi dahsyat tahun 2008, merupakan buah manis dari melesatnya produktifitas.
Produktifitas bagus tersebut karena meningkatnya penerbangan internasional seiringan sangat cepatnya recovery Bali sangat cepat dan dicabutnya travel warning oleh pemerintah AS. Sedangkan penerbangan domestik naik 10 persen.
Cashflow juga meningkat. Saat ini sudah mencapai Rp 1,7 triliun, sebanyak Rp 200 miliar di antaranya diinvestasikan di pasar modal, khususnya obligasi. “Hingga akhir tahun, kami memiliki dana idle sekitar Rp 150 miliar.
Competitive Performance
Competitive Performance
Competitive Performance
ITEM EXISTING (PROG 2008) NEXT TARGET (2013)
Return On Investment (ROI) 10,32 % 14,84 %
Kenaikan Pendapatan Aeronautika 17,05 % 8,14 %
Kenaikan pendapatan Non Aeronautika 6,82 % 25,21 %
Rasio Beban operasional Thd Pendapatan Operasional 80,77 % 64,90 %
Indeks Kepuasan Pelanggan 3,23 5,00
Pax Spending Rate Rp60.181 Rp94.490
Operasi Bandara / Non Air Traffic Services :
– Respon Time PKP-PK 2′ 28″ 2′ 24″
– PJP2U 90% 95,50%
– Counter
– Garbarata 90%
90% 92,50%
95,50%
Facility Readiness / Serviceability :
– Peralatan Telekomunikasi 97% 98%
Operasi Bandara/Non Air Traffic Services
– Landasan 95% 97%
– AFL 95% 97%
Jumlah Produk Jasa Baru 1 (Product Innovation) 4 (Lapangan Golf, Condotel, Bisnis retail, Apartment)
Daya Serap Investasi
a. Realisasi Program (Jumlah Prog.) 90% 100%
b. Fisik vs Kontrak 90,20% 95%
Prosentase Tindak Lanjut Temuan Audit Bandara 65% 90%
Training Hours / Year (satuan “jam”) 43,53 47,43
Prosentase penyusunan kinerja unit 100,00% 100%
Prosentase penyusunan kinerja individual 100,00% 100%
Indeks Kepuasan Karyawan 3,27 4,77
Tingkat Efektifitas Pengelolan PKBL ( 0 – 55: Tidak efektif, 56 – 75: Kurang Efektif, 76 – 100: Efektif) 77 77,78
Score GCG 75 90
b. Target Perusahaan Tahun 2009-2013
1) Target Trafik
Pertumbuhan rata-rata trafik pesawat dan penumpang tahun 2009-2013 diperhitungkan dengan mempertimbangkan rata-rata pertumbuhan trafik dari tahun 2000 -2007.
2) Target Kinerja Operasional LLP
Tabel 5.2
Target Kinerja Operasional LLP Thn 2008-2013
ITEM 2008 2009 2010 2011 2012 2013
BOS 4/100.000 3,5/100.000 3,5/100.000 3/100.000 3/100.000 3/100.000
BOC 7/100.000 6/100.000 6/100.000 5/100.000 5/100.000 5/100.000
TARGET, INVESTASI & PIUTANG
Mengenai target laba tahun 2009, dia mengemukakan manajemen PAP I mengajukan angka Rp 430 miliar, dan tengah dibahas di Kementerian BUMN.
Investasi untuk tahun 2009, dia mengutarakan dianggarkan sekitar Rp 500 miliar. “Namun kalau pembangunan terminal internasional Bandara Ngurah Rai, Bali, jadi dibangun, dengan biaya sekitar Rp 1,2 triliun, maka kemungkinan kami harus meminjam dana pihak ketiga. Tetapi jika ternyata perfomansi keuangannya bagus karena tak ada imbas krisis keuangan kepada penerbangan,.
3. Target tambahan frekuensi penerbangan
tambahan frekuensi penerbangan di Bandara Sam Ratulangi, Manado, menjelang kegiatan World Ocean Conference (WOC) pada 2009.Target penambahan frekuensi penerbangan itu lebih diprioritaskan pada maskapai internasional.
penambahan jalur penerbangan internasional di Kota Manado, yang ditargetkan beroperasi pada awal 2009
Dalam rangka memenuhi kebutuhan SDM Bidang Operasional, PT. Angkasa Pura I (Persero) memberikan kesempatan kepada tenaga yang berintegritas dan berdedikasi tinggi untuk bergabung dengan PT. Angkasa Pura I (Persero) hubungannya sama – memajukan perusahaan.
Salam sejahtera pak jo.
merry christmas and happy new year..
NAMA : LINA OCSALIANI
NIM : C1B008106
KELAS : REGULER (PAGI)
EXISTING PRACTICES PT. PERTAMINA
Bentuk existing yang dilakukan oleh Pertamina
1. Pertamina yang merupakan usaha yang bergerak di bidang pemboran minyak dan gas. Dengan Kegiatan Pertamina Hulu Energi ONWJ yang dimana perusahaanminyak dan gas ini berkomitmen untuk inovasi bisnis dan kepemimpinan lingkungan. Dengan pertumbuhan signifikan di seluruh dunia PHE ONWJ usaha minyak dan gas, timbul kebutuhan untuk sebuah berpengalaman untuk bergabung dengan tim yang berlokasi di Jakarta.
2. Bentuk yang ke dua adalah dengan mengadakan kerjasama dengan badan usaha lainnya. Pertamina menggandeng anak usaha dari PT Perkebunan Nusantara (PTPN) III, IV dan V dalam kerjasama usaha biofuel sementara PLN menggandeng anak usaha PTPN I-XIV, PT RNI dan Perum Perhutani dalam kerjasama Pembelian Tenaga Listrik dari Pembangkit Listrik Berbasis Biomassa dan Energi Terbarukan Lainnya dan berencana mendirikan Joint Venture Company (JVC) dan pembangunan pabrik biodiesel. Dan berkemungkinan juga akan membentuk Special Purpose Company (SPC) untuk masing-masing pembangkit serta Power Purchase Agreement (PPA) untuk mengatur pembelian tenaga listrik.
3. Adanya alokasi BBM bersubsidi bagi masyarakat serta kendaraan roda empat seperti di wilayah Jabodetabek yang menyebabkan menipisnya persediaan Pertamina. Namun hal ini membuat pemerintah mencoba berusaha untuk membatasi bbm subsidi kendaraan roda empat.
TARGET PRACTICES
1. Pertamina menargetkan pada tiap segi, baik dari segi periklanan maupun dari segi keuntungan. Untuk segi periklanan,Seperti melakukan benchmarking dengan iklan-iklan kelas dunia. Semua sistem dan best practice harus disiapkan dengan sistem yang pas dengan kondisi dan aspirasi Pertamina sendiri, dari mulai GCG yang pas dengan Pertamina, ERP versi mySAP yang benar-benar aplikatif dengan kondisi Pertamina, SPBU kelas dunia yang pas dengan kondisi SPBU di Indonesia, dan lain-lain. Sedangkan dari segi profit,Pertamina mencoba meningkatkan produksi namun target laba bersih PT Pertamina (Persero) pada tahun 2010 terkuras untuk menutupi kerugian perusahaan migas pelat merah dalam kegiatan pendistribusian BBM bersubsidi dan juga penjualan elpiji ukuran 12 kg dan 50 kg. Pertamina menurunkan target laba bersihnya dari Rp 25 triliun menjadi Rp 13,5 T ditahun 2010. Dalam konteks perusahaan, biaya suatu produk atau kegiatan yang berkaitan dengan publik, biaya item promosi seringkali lebih besar dari biaya produksi atau program itu sendiri. Hal ini sangat tergantung pada lifecycle produk Pertamina itu sendiri.
2. Menurut Direktur Hulu PT Pertamina (Persero) menyatakan optimis mampu mendongkrak produksi minyak mentah nasional dengan target di atas 200 ribu barel per hari pada 2011 mendatang. Dan Produksi minyak Pertamina hingga September 2010 sebanyak 191 ribu barel per hari dan pada 2011 ditargetkan mampu memproduksi di atas 200 ribu barel per hari. Ia mengatakan, total produksi minyak tersebut dikelola sendiri oleh sejumlah anak perusahaan PT Pertamina dengan kenaikan terbesar dialami oleh PT Pertamina EP dan PT Pertamina Hulu Energi (PHE) yang menargetkan produksi minyak mentah di Blok Offshore North West Java (ONWJ) mencapai 54 ribu barel per hari tahun ini Selain itu, General Manajer Pemasaran Pertamina Wilayah Maluku dan Papua, Arief Prianto mengatakan distribusi bahan bakar minyak (BBM) ke wilayah Papua saat ini masih menemui kendala karena menggunakan transportasi udara (pesawat terbang) khusus melayani wilayah Wamena Jayawijaya dan Pegunungan Bintang hanya saja, Selain masalah kesulitan transportasi, menurut Arief, persoalan lain dalam pendistribusian BBM ke Papua yaitu kondisi cuaca yang sering tidak bersahabat, keterbatasan sarana dan pra sarana, gelombang laut yang tinggi di perairan selatan Papua dan kondisi pasang surut yang tidak menentu di Merauke dan Timika dan ditarget inilah Infentering Pertamina samar-samar terlihat.
3. Pertamina semakin agresif dalam kegiatan nirlaba seperti corporate social responsibility (CSR), program kemitraan dan bina lingkungan (PKBL), bantuan bencana alam, bantuan pendidikan, dan kesehatan, atau penyaluran zakat, infak, dan shodaqoh, beberapa perusahaan besar mempublikasikan dengan besar-besaran. Pertamina sudah harus meninggalkan budaya low profile ketika sudah menorehkan prestasi, kontribusi, dan pencapaian target-target produksi dan kinerja keuangan. Untuk CSR dan produk-produk, serta citra korporat, Pertamina sudah semakin gencar mempublikasikan. Dari hasil Survey Citra 2009, popularitas program CSR Pertamina sudah mulai naik ratingnya. Tapi ini harus terus ditingkatkan dan disempurnakan hingga sesuai best practice iklan kelas dunia, cocok dengan kebutuhan Pertamina, dan meningkatkan brand value Pertamina. di mata public.
Maka Kesimpulan yang dapat diambil dari PT. PERTAMINA bila dilihat dari hubungan apakah perusahaan ini complement,weak dan infertering adalah Pertamina merangkap complement, karena adanya kerjasama antara Pertamina dengan badan usaha yg lain (EP.2) ,sedangkan dari segi persediaan (EP.3),Pertamina berada pada posisi Infentering karena permintaan yg tinggi pada bbm bersubsidi sedangkan permintaannya meningkat dan pertamina tidak sanggup untuk menambalnya. Namun Pertamina masih berusaha untuk mengatasi permasalahan ini dengan sistem yang mereka punya.
Perhutani merupakan BUMN (Badan Usaha Milik Negara) yang mempunyai berbagai strategi untuk meneruskan usahanya di bidang pemeliharaan dan pengelolaan hutan. Diantaranya yaitu:
1. Membuat anak perusahaan yaitu sebagai berikut:
PT.PALAWI (Perhutani Alam Wisata) adalah anak perusahaan Perum Perhutani yang bergerak di bidang pengelolaan wisata khususnya wisata alam yang sebelumnya ditangani oleh PERHUTANI serta Tour & Travel, selain itu juga menangani kegiatan ticketing ( KA-pesawat), Outdoor Activities ( tracking, hikking, outbound act, arung jeram, telusur sungai, MICE dll) , dengan lokasi/ unit kerja di Jatim, Jateng, Jabar dan Banten ( area perum perhutani) serta tidak menutup area lain sesuai dengan permintaan pelanggan.
PT. Perhutani Anugerah Kimia yang merupakan perusahaan patungan antara Perum Perhutani dengan PT. Anugerah Bina Inti Kimia (PT. BAIK), dengan tujuan untuk meningkatkan kemampuan industri dan pemasaran derivatif dan turunan terpentin Gondorukem sehingga nilai tambah yang dicapai oleh cara yang efektif dan efisien untuk mendukung keberhasilan dan profitabilitas usaha melalui kegiatan usaha dikelola secara profesional dan bekerja pada prinsip manfaat , prinsip kelestarian lingkungan dan aspek perusahaan.
Usaha pembuatan anak perusahaan merupakan suatu strategi yang mempunyai hubungan pemanfaatan hasil hutan dengan pengelolaannya yang sangat baik karena ketika harus membicarakan hasil hutan, berarti kita juga harus siap membicarakan bagaimana proses sesudahnya, yaitu mau dibuat apa produk ini, sehingga hubungannya melengkapi/complementary (+)
2. Dana Pensiun Perhutani (DPP) didirikan oleh Direksi Perum Perhutani pada 9 Mei 1997 dan telah disetujui oleh Dirjen Pembinaan BUMN atas nama Menteri Keuangan pada 8 Juli 1997. Dengan maksud pembentukan DPP adalah untuk menyelenggarakan Program Pensiun Manfaat Pasti (PPMP), dengan tujuan untuk memberikan jaminan kesinambungan penghasilan bagi Peserta setelah purna bakti.
Pengadaan program Pensiun sangat berarti bagi karyawan agar mereka tidak khawatir lagi bagaimana nasib setelah menjadi pensiunan Perhutani, sehingga dapat dikatakan strategi ini mempunyai hubungan melengkapi/complementary (+) yaitu meningkatkan produktivitas dan kinerja perusahaan dengan memotivasi karyawan dengan adanya penjaminan hari tua.
3. Strategi peningkatan efektivitas Perhutani juga dilakukan dengan menargetkan produksi naik 10 kali lipat, dengan cara mengganti secara bertahap pohon jati yang ada dengan pohon jati plus Perhutani. Penyelengaraan strategi seperti ini merupakan hal yang mempunyai hubungan melengkapi/complementary (+) dimana penggantian ke pohon jati plus lebih meminimkan usia produksi.
Langkah Menuju satu milyar pohon pun merupakan langkah yang digunakan Perhutani,merupakan langkah yang sangat dibutuhkan oleh dunia, dan harus adanya partisipasi antara pemerintah, masyarakat dan para pengusaha, langkah ini pun merupakan hubungan melengkapi/complementary (+).
4. Berbagai produk dan layanan dilakukan oleh Perhutani dengan berbagai kategori yaitu, chemical product, commercial zone product, ecotourism & landscape beauty, flora & fauna, food and health product, seed product, foresty training & development, sustainability wood product, dan clean energy product.
Existing practice dari berbagai langkah strategi di atas mempunyai hubungan melengkapi/complementary (+), dimana semua hasil hutan tidak begitu saja diambil, namun setelah itu ada juga upaya pengelolaan hasil hutan menjadi berbagai macam produk yang sangat bermanfaat bagi masyarakat, dan juga menguntungkan bagi pihak Perhutani. Dengan kata lain semua strategi yang dilakukan akan melengkapi dan sangat bermanfaat jika dilakukan dengan penuh strategi yang handal dan dilakukan dengan penuh kecermatan.
Nama: Melani Kadar
Manajemen Kelas G Reguler
Nama: Boy Royen Vikri
Manajemen kelas G Reguler
PT KAI merupakan salah satu BUMN yang bergerak di bidang transportasi yang juga mempunyai strategi-strategi dalam pengembangannya. Berbagai alternative digunakan dalam pengembangannya, diantara lain:
1. PT KAI Daerah Operasi (Daop) 1 Jakarta mengadakan program kemitraan dan bina lingkungan (PKBL) kepada 4 usahawan kecil dan koperasi sebagai wujud kepedulian perusahaan terhadap lingkungannya. Dalam pelaksanaan program tersebut, pihak PT KAI juga mempermudah persyaratan bagi para masyarakat, yakni memiliki usaha dan mengajukan surat pemohonan disertai proposal usaha serta surat pernyataan. Memiliki agunan yang dapat dijaminkan sesuai dengan jumlah pinjaman serta memiliki kemampuan untuk mengembalikan pinjaman dana tersebut. Targeted practice ini merupakan hubungan yang memiliki sifat (+) yaitu melengkapi/complementary, dimana ini merupakan hubungan yang baik antara PT KAI dengan masyarakat agar bisa terjalin suatu koordinasi yang baik dan meringankan beban masyarakat untuk memperoleh modal usahanya.
2. PT.KAI Semarang Adakan Program Kerja Pariwisata Ke Museum Kereta Api Ambarawa. Dimana tanggal 1 mei 2010 kemarin hal itu diadakan dalam rangka Hari Buruh dengan tujuan selain diadakan terhadap karyawannya juga bertujuan agar karyawan lebih mengenal daerah-daerah terpencil wilayah KA dan juga anggota mereka lebih mencintai terhadap keberadaan KA saat ini. Pelaksanaan program tersebut mempunyai hubungan yang memiliki sifat (+) yaitu melengkapi/complementary, dimana ini merupakan hubungan baik antara pihak perusahaan dengan karyawan agar para karyawan dapat lebih fresh dan mempunyai pandangan terhadap perkembangan pe
rusahaan sehingga secara otomatis dapat meningkatkan kinerja.
Nama : Parel Sinaga
NIM : C1B008102
Fakultas : Ekonomi / Manajemen
kelas : reguler SI manajemen 08 “G”
PT. KIMIA FARMA
EXISTING PRACTICES PT. KIMIA FARMA
BUMN Farmasi, PT Kimia Farma, telah melakukan ekspansi bisnisnya tidak hanya di tingkat nasional. Tetapi juga mulai memasuki tingkat perdagangan internasional sesuai dengan visi dan misi perusahaan ke depan menjadi pemain di tingkat global. Berikut wawancara dengan Dirut PT Kimia Farma M Syamsul Arifin, belum lama ini
PT Kimia Farma Tbk sudah berusia 39 tahun, bagaimana dengan target utama tahun depan?
Kalau kita tengok ke belakang sebentar, maka tahun 2008 dan tahun 2009 merupakan tahun konsolidasi, sedangkan ta-hun 2010 ini merupakan tahun pemantapan arah perusahaan sebagai Health Care Company.
Dengan berbasis visi, misi dan motto yang ditunjang dengan kaidah-kaidah di dalam Code of Conduct, kita percaya bahwa apa yang kita rencanakan dengan ridho Allah SWT, akan dapat tercapai.
Bagaimana dengan produk herbal?
Ya, produk herbal merupakan target utama korporasi untuk periode mendatang. Mengingat ban-yaknya peminat dan pembeli potensial yang telah menunjukkan minat untuk melakukan hubungan bisnis dengan perusahaan.
Sebenarnya, produk-produk Kimia Farma itu, mencakup produk obat jadi dan sediaan farmasi serta bahan baku obat seperti Iodine dan Quinine telah memasuki pasar dunia. Seperti di negara-negara Eropa, India, Jepang, Taiwan, dan Selandia Baru.
Produk jadi dan Kosmetik telah dipasarkan ke Yaman, Korea Selatan, Singapura, Malaysia, Vietnam, Sudan, dan Papua Nugini.
Begitu juga untuk produk-produk herbal yang berasal dari bahan alami juga telah dipersiap-
kan proses registrasinya untuk memasuki pasar baru seperti Filipina, Myanmar, Pakistan, Uni Emirat Arab. Oman, Bahrain, dan Bangladesh.
Ini kerja kita semua. Karyawan dan karyawati yang merupakan human capital memegang peran kunci untuk menjadikan perusahaan kita menjadi perusahaan unggulan.
Oleh sebab itu, penerapan Good Corporate Governance (tata kelola perusahaan yang baik), serta kepatuhan akan Code of Conduct (standar perilaku), menjadi mutlak agar segala perbuatan dan tindakan kita selalu dilandasi oleh niat yang luhur sesuai dengan harapan para pendiri perusahaan.
Bagaimana soal tema Spirit and Giving” yang dUoxmandan-ghan Kimia Farma dalam idang tahun ke39, Agustus lalu?
Tema itu mengandung makna semangat untuk peduli dan berbagi untuk memberikan perhatian, baik kepada lingkungan dan utamanya kepada peru-sahaan. Spirit for giving akan dapat berjalan dengan baik apabila dilandasi oleh spirit for being atau semangat untuk terus menjaga hati nurani.
Bentuk kepedulian yang nyata adalah menyadari bahwa apabila saat ini kita merasa susah, masih banyak golongan masyarakat yang lebih susah dari kita. Bila kita merasa sulit dalam menghadapi kehidupan ini, masih banyak rakyat Indonesia yang hidupnya lebih sulit dan apabila kita merasa kurang, masih lebih banyak lagi yang hidupnya penuh dengan kekurangan.
Kepada mereka itulah kita bisa memberikan perhatian dan kemudian berbagi dengan mereka. Kepedulian untuk ikut merasakan kekurangan di sekitar lingkungan kita dan sekecil apapun peran kita, insan Kimia Farma diharapkan mampu memberikan kontribusi yang positif bagi lingkungannya, bagi perusahaan dan tentunya bagi bangsa dan negaranya. Karena tanpa kepedulian tersebutapalagi lebih menempatkan kepentingan pribadi semata tanpa mempedulikan etika maupun aturan.
TARGET PRACTICES PT. KIMIA FARMA
PT Kimia Farma Tbk (KAEF) berencana melakukan rights issue(penerbitan saham baru) dengan dana Rp5OO miliar. Pelaksanaan rights issue akan dilakukan tahun 2011. Jumlah saham baru yang diterbitkan sekitar tiga miliar lembar saham atau setara dengan 35-40 persen dari total saham yang ditempatkan.
Publik diharapkan memiliki 40 persen saham ke depannya. Saat ini pemerintah memiliki lima miliar lembar dan publik 500 juta lembar saham.
Hasil dana rights issue akan digunakan untuk modal kerja perseroan, antara lain untuk pembangunan pabrik di Cikarang yang bekerja sama dengan BUMN China, Tianjin King York. Perseroan harus menyiapkan dana maksimal 35 persen dari biaya pembangunan pabrik senilai 12 juta dolar AS.
PT Kimia Farma Apotek (KFA), anak perusahan PT Kimia Farma Tbk, berencana menambah jumlah apoleknya sebanyak 50 buah di tahun 2010. Dengan demikian jumlah apotek menjadi lebih dari 400 apotek akhir tahun ini.
Direktur Utama PT KFA Saleh Rustandi berharap, penambahan jumlah apotek itu bisa meningkatkan nilai penjualan KFA sebesar 20 persen dari penjualan tahun lalu.
“Dengan demikian, kontribusi penjulan KFA terhadap holding diharapkan bisa meningkat sebesar 40 persen dengan market share 23 persen terhadap pasar apotek nasional,” kata Saleh Rustandi, di Jakarta, Kamis (3/6). Penambahan SOjaringan apotek baru akan didirikan melalui pola milik sendiri, sistem KSO dan waralaba (franchise). Untuk pengembangan apotek barunya itu, KFA telah menyiapkan dana investasinya sebesar Rp20 miliar.
Pengembangan apotek yang dilancarkan KFA ini merupakan salah satu strategi bisnis anak perusahaan Kimia Farma untuk mengambil “kue” farmasi nasional yang tahun ini diprediksi hanya tumbuh sekitar 10.5 persen dibandingkan tahun lalu yang tumbuh 13,31 persen tahun lalu. Pasar farmasi nasional mencapai Rp33,97 triliun, dan tahun ini diproyeksikan mencapai Rp37 triliun.
Ia menambahkan, dalam rangka pengembangan apotek-nya. KFA tidak hanya terfokus pada pasar dalam negeri saja. Saat ini KFA tengah mempersiapkan diri untuk mengembangkan apoteknya di Malaysia, dengan menggandeng Averroes Pharmaceuticals Sdn Bhd, yang MoU-nya sudah ditandatangani pada 22 April lalu dan direncanakan awal tahun 2011 sudah bweridri outlet pertama di Malaysia.
Seiring sepak terjang KFA mengembangkan jaringan apotek tersebut, tahun 2009 PT KFA memperoleh brand awarnes untuk kategori drugstore dari majalah Marketing dan Frontier Consulting Group.
“Kesimpulanya bahwa PT. Kimia Farma akan semaksimal mungkin memberikan pelayanannya, pengembangan usaha seperti penambahan apotek di dalam maupun di luar negri yang di targetkan untuk periode ke depan sangat lah baik, dengan rancangan – rancangan yang telah di susun dengan baik, dan target pendapatan pun terus akan di tingkatkan oleh PT. Kimia Farma bersamaan pengembangan usahanya.
Selamat natal dan tahun baru pak joe
Saya mahasiswa bapak program S1 regular
NAMA :M.KHALDRA JAYUSMAN
NIM :C1B008129
Ini adalah tugas saya,tapi saya tau mungkin masih banyak yang salah karena saya kemaren berhalangan hadir pada perkuluiahan bapak karena saya keluar ko,ada urusan yang sangat penting,mohon maaf sebelumnya pak
EXISTING PRACTICES
PT. ANGKASA PURA I
MELAKSANAKAN MOU DENGAN GARUDA
Garuda Indonesia dan PT. Angkasa Pura I melaksanakan penandatanganan “Memorandum of Understanding (MOU)” dalam bidang peningkatan fasilitas pelayanan dan penataan terminal Bandara Internasional Juanda di Surabaya dan Bandara Internasional Ngurah Rai di Denpasar. Kerjasama ini meliputi aspek aksesibilitas, informasi penerbangan, berbagai fasilitas bagi kenyamanan penumpang, keamanan serta kenyamanan bandar udara.
Penandatanganan MoU dilaksanakan oleh Direktur Utama Garuda Indonesia, Emirsyah Satar dan Direktur Utama PT Angkasa Pura I, Tommy Soetomo di Gedung Kementerian BUMN, Jakarta, hari ini, Kamis (18/11). Direktur Utama Garuda Indonesia Emirsyah Satar, mengatakan bahwa kerjasama ini merupakan suatu bentuk sinergi yang saling menguntungkan antara Garuda Indonesia dengan Angkasa Pura I. “Kami mengharapkan kiranya kerjasama ini – selain akan meningkatkan pelayanan kepada para pengguna jasa Garuda Indonesia – juga dapat mendukung upaya Garuda Indonesia meraih predikat maskapai bintang lima pada tahun 2014 mendatang”, tambah Emir.
Selain itu, pelaksanaan kerjasama peningkatan pelayanan dan fasilitas serta penataan Bandara ini diharapkan dapat memberikan nilai tambah kepada para pengguna jasa khususnya pada saat pre-flight dan post-flight yang merupakan bagian dari konsep layanan Garuda Indonesia Experience yang berupaya mengedepankan layanan terbaik kepada para pengguna jasa melalui 28 touch points, dengan pelayanan di bandara memegang peranan yang sangat penting dalam implementasi konsep tersebut kepada para pengguna jasa.
Selain melaksanakan penandatanganan kerjasama peningkatan fasilitas pelayanan dengan PT. Angkasa Pura I hari ini, sebelumnya Garuda Indonesia Indonesia juga telah menandatangani MoU serupa dengan PT. Angkasa Pura II untuk peningkatan fasilitas layanan di Bandara Soekarno – Hatta. Dalam jangka panjang, kerjasama ini akan diperluas dengan meliputi keseluruhan bandara yang ada di Indonesia yang di singgahi oleh penerbangan Garuda Indonesia.
PENYESUAIAN TARIF
PT angkasa pura satu melakukan sosialisasi penyesuaian tarif pelayanan jasa penumpang pesawat udara, PJP2U, yang akan diberlakukan pada tanggal satu desember 2010, dengan menggelar dialog. Hadir sebagai Pembicara, miduk situmorang, copporate secreatary PT angkasa pura satu, serta agus pambagio, pengamat kebijakan publik.
Angkasa pura menyatakan penyesuaian tarif tersebut, demi perbaikan fasilitas bandara, baik terminal penumpang, landasan, menara pengawas serta fasilitas lainnya.
Angkasa pura satu juga akan terus melakukan pengembangan fasilitas dan prasarana bandara dengan tujuan meningkatkan pelayanan terhadap penumpang maupun pengguna jasa bandara lainnya.
Sementara itu agus pambagio, pengamat kebijakan publik, menambahkan komitmen angkasa pura tersebut diharapkan dapat diwujudkan dan tidak hanya sekedar janji belaka.
Hadir sebagai Pembicara dalam dialog tersebut, miduk situmorang, copporate secreatary PT angkasa pura satu, serta agus pambagio, pengamat kebijakan publik. Syarif.
MENDUKUNG VISIT MAKASAR 2011
PT Angkasa Pura I Bandara Internasional Sultan Hasanuddin Makassar, siap mendukung pelaksanaan Visit Makassar pada tahun 2011.
Manager Operasi Bandara Internasional Sultan Hasanuddin Makassar, Bahar Ilyas, di Makassar, Rabu, mengatakan, bentuk dukungan ini adalah memberikan ruang serta fasilitas untuk kepentingan program tersebut selama berada di kawasan bandara.
“Salah satunya adalah dengan menyediakan zona khusus di bandara bagi seluruh kendaraan yang akan digunakan dalam pelaksaan Visit Makassar 2011,” katanya.
Menurut dia, keberadaan bandara dalam pelaksanaan Visit Makassar 2011 sangat besar, khususnya bagi para pengunjung yang akan datang mengikuti program ini.
Karena itu, katanya, pihaknya akan memberikan pelayanan yang maksimal kepada seluruh pengunjung Visit Makassar 2011 yang menggunakan jasa penerbangan.
“Pelayanan yang maksimal kepada seluruh pengguna jasa di bandara akan memberikan kesan yang baik, sehingga bisa memberikan satu nilai tambah tersendiri,” ujarnya.
Kesiapan pihak Angkasa Pura untuk mendukung secara penuh program ini karena didasarkan atas pertimbangan bahwa kejayaan Kota Makassar sebagai salah satu daerah wisata harus dikembalikan.
Dengan begitu, kata dia, jumlah pengunjung, baik wisatawan domestik maupun mancanegara juga akan semakin meningkat.
“Peningkatan jumlah wisatawan yang datang ke Makassar ini juga berarti bahwa akan terjadi peniningkatan jumlah pengguna jasa Bandara Internasional Hasanuddin,” katanya.
Untuk itu, ujarnya, kesiapan PT Angkasa Pura perlu dilakukan dalam maksimalisasi pelayanan kepada seluruh pengguna jasa.
MEMBERIKAN BANTUAN
PT Angkasa Pura I (Persero) memberi bantuan kepada SDN Pranti, Kecamatan Sedati, Kabupaten Sidoarjo, Jatim, berupa sebuah gedung laboratorium komputer beserta isinya, yakni 10 unit komputer.
Direktur PT Angkasa Pura I Bambang Darwoto mengatakan, sumbangan tersebut merupakan bagian dari bantuan program bina lingkungan yang diberikan ke sekolah-sekolah yang ada di sekitar bandara udara (bandara) khususnya bandara Juanda Surabaya.
“Kami berharap bantuan tersebut bisa dimanfaatkan sebaik mungkin di sekolah ini,” kata Bambang saat meresmikan gedung laboratorium komputer di SDN Pranti, Kecamatan Sedati, Sidoarjo.
Menurut dia, terlaksananya program bina lingkungan merupakan bagian upaya terpeliharanya hubungan kondusif yang saling mengutungkan antara Perusahaan dengan masyarakat sekitar atau dikenal dengan “Community Development and Community Social Responsibility”.
Program Bina Lingkungan, kata dia, dilakukan secara kontinyu sejak tahun 1992 dengan anggaran sekitar Rp34 miliar. Anggaran tersebut dialokasikan untuk bantuan terhadap korban bencana alam, bidang pendidikan dan kesehatan, serta bantuan pembangunan tempat ibadah.
Adapun program bina lingkungan di sekitar lingkungan Bandara Juanda untuk tahun 2010, kata dia, dianggarkan sekitar Rp4 miliar. “Kami berharap bantuan ini dapat meningkatkan kemampuan para siswa di bidang komputer,” katanya.
Namun, kata dia, komputer tersebut selain banyak manfaatnya, tapi juga banyak mudaratnya seperti halnya penyalahgunaan internet, facebook dan lainnya. “Sehingga perlu ada pendampingan dari guru,” katanya.
Total nilai bantuan dana bina lingkungan yang diserahkan kepada SDN Piranti tahun 2010 sebesar Rp172 juta yang dipergunakan untuk membangun gedung laboratorium komputer dan membeli 10 unit komputer.
Di eks Terminal lama dan Aprom Selatan seluas 35 ribu m2 ini akan dibangun Terminal II Juanda. Diharapkan, Terminal baru dapat menampung 4 juta penumpang per tahun. Pembangunan Terminal II menelan biaya Rp 400 miliar dan diharapkan akan rampung dalam tempo 11 bulan sejak perizinan, termasuk dari Kementerian Keuangan sebagai pemilik aset.
Dengan dibangunnya kembali Terminal II, akan menjadi langkah cepat untuk menyelesaikan permasalahan kurangnya kapasitas di Terminal I Juanda. Terminal I sendiri telah beroperasi sejak November 2006 dan dapat menampung 6,5 juta penumpang per tahun. Sementara hingga saat ini, jumlah rata-rata penumpang sudah mencapai 11,139 juta per tahun, dengan tingkat pertumbuhan penumpang 8% dalam 5 tahun terakhir.
TARGET PRACTICES
PT. ANGKASA PURA I
1.PT Angkasa Pura I melakukan ekspansi untuk pengembangan beberapa bandara miliknya. Tahun 2011, AP I sudah menyiapkan dana sebesar Rp 2,4 triliun untuk investasi di sejumlah bandara seperti di Bandara Ngurah Rai, Denpasar dan Bandara Sepinggan, Balikpapan. Total investasi untuk pengembangan terminal baru Ngurah rai sebesar Rp 1,944 triliun. Sisanya untuk Balikpapan,” kata Direktur Utama AP I, Tommy Soetomo, Rabu (22/12). Pada tahun depan, AP I hanya berani mematok kenaikan laba sebesar 8,8% ketimbang tahun ini. Tahun ini, AP I mematok target sebesar Rp 570 miliar. Pada tahun depan, AP II akan menaikkan target laba menjadi Rp 620 miliar. “Laba itu masih berasal dari sejumlah bandara yang kami kelola seperti Juanda Surabaya, Ngurah Rai Denpasar dan beberapa bandara lain,” ujarnya Berbeda dengan target laba, AP I lebih berani mematok target kenaikan pendapatan lebih dari kenaikan laba pada tahun depan. Tahun ini, laba AP I hanya sebesar Rp 2,2 triliun. Pada tahun depan, perusahaan pengelola bandara plat merah di wilayah Indonesia Timur mematok pendapatan sebesar Rp 2,5 triliun. Total investasi untuk pengembangan terminal baru Ngurah Rai menghabiskan dana Rp 1,944 triliun. Sisanya untuk bandara di pulau Borneo tersebut.
Pembangunan terminal internasional di Ngurah Rai berada di area 129.000 m2, dan akan mampu menampung 15pack passanger. Dengan semakin banyaknya arus penumpang yang memanfaatkan bandara yang AP I kelola, Tommy percaya kinerja mereka akan meningkat. Manajeman pun telah memasang target pendapatan Rp 2,5 triliun di 2011, atau naik sekitar 14% dari periode sebelumnya.
2. Pemprov Jatim memastikan akan memperluas Bandara Internasional Juanda. Sebab, kondisi runway dan gedung terminal di bandara seluas 51.000 m2 itu overload, tak mampu lagi menampung tambahan pesawat dan penumpang. Kabid Pengembangan Transportasi Dishub & LLAJ Jatim Wahid Wahyudi mengatakan, kepastian mengembangkan bandara ini didapat setelah PT Angkasa Pura I selaku pengelola bandara bertemu Gubernur Soekarwo dan mengusulkan hal itu.
Jadi Kesimpulan dari pembahasan di atas bahwa PT.ANGKASA PURA 1 mempunyai hubungan yang saling melengkapi (complement). Karena kegiatan-kegiatan yg di laksanakan PT.ANGKASA PURA 1 merupakan salah satu program untuk mengembangkan kemajuan dari perusahaan tersebut. PT ANGKASA PURA 1 juga memperluas,meningkatkan pelayanan dan membangun kerjasama dengan perusahaan lainnya.
Salam Hangat Pak Jo Terhormat
Saya mahasiswa Manajemen Pemasaran semester 5 kelas Reguler (Pagi).
Nama : FARHAN FADHORY
NIM : C1B008101
akan memberikan keterangan dari tugas Manjemen Stratejik tentang Existing Practices dan Target Practices. yg dalam hal ini Existing Practices dan Target Practices Perusahaan PT. Angkasa Pura II
Existing Practices
Pada tahun 2007, pertumbuhan penumpang dan pergerakan pesawat udara terus mengalami peningkatan sebagai kelanjutan dari tahun sebelumnya. Pertumbuhan ini dikhawatirkan akan terjadi perlambatan yang dikarenakan oleh tingginya harga minyak dunia. Namun di masa yang akan datang seiring dengan semakin membaiknya kondisi perekonomian Indonesia prospek kegiatan usaha Angkasa Pura II akan tetap berkembang, hal ini disebabkan kondisi geografis Indonesia yang sangat membutuhkan jenis transportasi udara. Pengembangan jasa aeonautika menjadi bersinergi dengan jasa non aeronautika agar dapat diperoleh manfaat yang optimal.
Untuk dapat memberikan manfaat kepada stakeholdernya, Angkasa Pura II dihadapkan pada tuntutan untuk dapat melakukan pengembangan usaha dengan menjaga pertumbuhan usaha ke depan. Termasuk dalam kegiatan itu adalah melakukan kegiatan investasi untuk kepentingan operasional bandara dan pelayanan kepada pengguna jasa bandara. Dengan kondisi keuangan perusahaan yang sehat, Angkasa Pura II dituntut untuk dapat memanfaatkan potensi yang dimiliki dan juga sumber dana dari pihak perbankan maupun pihak investor lainnya.
Pada tahun 2009 akan diberlakukan kebijakan Open Skies Policy di negara-negara ASEAN. Kebijakan ini menuntut Angkasa Pura II untuk dapat memanfaatnya menjadi peluang kegiatan usaha. Di sisi lain, kebijakan ini jangan sampai memberikan dampak negatif pada kegiatan usaha Angkasa Pura II. Salah satu peluang yang ada adalah peluang pertumbuhan penumpang internasional di bandara-bandara yang dikelola Angkasa Pura II selain Bandara Soekarno-Hatta. Sedangkan risiko yang mungkin akan dihadapi adalah menurunnya penumpang internasional di Bandara Soekarno-Hatta yang menjadi motor penggerak utama kegiatan usaha Angkasa Pura II.
Risiko usaha di tahun-tahun yang akan datang akan semakin banyak dihadapi oleh Angkasa Pura II. Salah satu diantaranya adalah adanya perubahan Undang-undang Penerbangan yang membuka peluang timbulnya persaingan usaha dengan penyelenggara bandara baru dan keluarnya jasa pelayanan lalu lintas udara dari portofolio pendapatan Angkasa Pura II.
Untuk dapat mengantisipasi perubahan dan ancaman di masa datang, Angkasa Pura II melakukan pembenahan proses bisnis yang ditempuh dengan cara :
– Menetapkan Key Performance Indicator (KPI) yang disusun berdasarkan standar ICAO dan standar yang ditetapkan oleh Kementrian BUMN selaku pemegang saham Angkasa Pura II;
– Peningkatan sumber daya manusia melalu penyusunan pola karir dan pemberdayaan SDM secar lebih intensif.
Penetapan KPI dimaksudkan untuk dapat mengukur kinerja dari setiap unsur-unsur di dalam perusahaan. Hal ini akan memberikan perubahan pada seluruh sisi perusahaan yang juga membutuhkan sosialisasi kepada seluruh pegawai perusahaan.
Peningkatan kompetensi karyawan diupayakan melalui program pendidikan dan pelatihan yang meliputi aspek pendidikan formal, pelatihan teknis dan manajerial, maupun kursus-kursus penyegaran dan kemampuan umum lainnya. Angkasa Pura II menerapkan sistem manajemen pengembangan SDM yang komprehensif, terarah dan berkelanjutan dengan tujuan meningkatkan produktivitas setiap karyawan.
PERUSAHAAN PATUNGAN
Mengacu kepada Strategic Business Unit (SBU), Angkasa Pura II selalu berupaya meningkatkan kinerja keuangan dan pelayanan melalui berbagai rencana bisnis baru yang disesuaikan dengan spesifikasi bisnis bandara. Melalui aliansi dan kerjasama dengan mitra strategis, Angkasa Pura II berupaya meningkatkan standar pelayanan dan memperluas jaringan bisnis yang saling menguntungkan.
PT Gapura Angkasa berdiri pada tahun 1998, bergerak dalam bidang usaha penyediaan jasa ground handling pesawat udara dengan komposisi pemegang saham Angkasa Pura II dan Angkasa Pura I masing-masing sebesar 31, 25%, Garuda Indonesia sebesar 37,60%.
PT Angkasa Pura Schiphol berdiri pada tahun 1996, bergerak dalam bidang usaha penyediaan jasa komersial, teknik dan konsultasi bandar udara dengan komposisi pemegang saham; Angkasa Pura II sebesar 50% dan Schipol Airport Netherland sebesar 50%.
PT Purantara Mitra Angkasa Dua berdiri pada tahun 2000, bergerak dalam bidang usaha penyediaan jasa catering pesawat udara dengan komposisi pemegang saham; Angkasa Pura II sebesar 5,38%, PT Purantara Mitra Angkasa sebesar 38,22% dan PT Cardig Internasional sebesar 56,39%.
PT Railink berdiri pada tahun 2006, sebagai perusahaan induk (holding company) yang didirikan khusus untuk membangun dan mengoperasikan Kereta Api (KA) Bandara, dengan komposisi pemegang saham; Angkasa Pura II sebesar 40% dan PT Kereta Api Indonesia sebesar 60%.
Target Practices
PT. Angkasa Pura II melakukan berbagai macam Target Practices dalam proses peningkatan kinerja perusahaan. Diantaranya melakukan berbagai macam peningkatan pelayanan baik dari segi teknis maupun non-teknis.
Diantaranya dengan penambahan penerbangan baik internasional maupun domestik, pelayanan jasa pembelian E-Ticket (pembelian tiket secara online), peluasan runway penerbangan pesawat dan berbagai macam peningkatan-peningkatan utnuk memenuhi kepuasan pelayanan perusahaan.
Dan juga PT. APP II ini pun melakukan Target Practices yg cukup signifikan yaitu Pengembangan Terminal 3, kapasitas Terminal 1 dan 2 menurut ADP (Aeroport de Paris) sebagai perencana dan perancang Bandara Soeakrno-Hatta pada awalnya adalah 18 juta penumpang per tahun, sedangkan kondisi penumpang pada tahun 2007 telah mencapai ± 31,5 juta penumpang. Hal ini memerlukan langkah antisipasi berupa pembangunan Terminal 3.
Terminal 3 direncanakan dibangun di sebelah timur Terminal 2 dengan konsep low cost terminal. Terminal terdiri dari 5 pier dengan kapasitas masing-masing pier adalah 4 juta penumpang per tahun sehingga Terminal 3 memiliki kapasitas total 20 juta penumpang per tahun. Di samping itu antara Terminal 2 dan Terminal 3 akan dibangun Linking Galery yang menghubungkan keduanya. Dengan demikian total kapasitas penumpang Bandara Soekarno-Hatta akan menjadi 38 juta penumpang per tahun, apabila Terminal 3 selesai dibangun secara keseluruhan.
Sebagai langkah awal pembangunan Terminal 3 adalah pembangunan pier 1 yang mulai dikerjakan pada awal tahun 2007 dan akan beroperasi pada tahun 2009.
Salam hangat pak Joe,
sebelumnya saya mengucapkan “Selamat natal & tahun Baru” semoga pak Joe diberi keselamatan dan sukses selalu..
NAMA : JAMILA INDAH SARI
NIM : C1B008133
FAKULTAS : EKONOMI/MANAJEMEN
MAHASISWA KELAS PAGI MANAJEMEN 2008
Maaf kalau tugas saya agak telat, disini saya mencoba membahas salah satu perusahaan BUMN yang bergerak dibidang Logistik/jasa yaitu PT. POS Indonesia (persero). Mohon koreksi apabila saya salah dalam analisis data.
EXISTING PRACTICES
Indonesia Mendapatkan Quality Of Service Fund (QSF) Award Dari Universal Postal Union (UPU)
Seiring dengan perkembangan teknologi informasi dan persaingan global saat ini, tantangan jasa substitusi dan persaingan yang melanda industri pos semakin besar. Operator pos di seluruh dunia menghadapi tuntutan dan tantangan masyarakat untuk melakukan perbaikan kualitas yang semakin baik dari waktu sebelumnya. Fenomena seperti ini kemudian dibahas oleh organisasi Perhimpunan Pos Dunia, yang bernama Universal Postal Union (UPU) pada kongres UPU yang diselenggarakan di Beijing, China tahun 1999. Kongres tersebut kemudian menyepakati adanya upaya-upaya peningkatan kualitas secara global melalui penerapan teknologi informasi bidang pos di negara maju dan mendorong negara berkembang untuk melakukan hal yang sama di negaranya. Menyadari bahwa kemampuan financial negara berkembang untuk melakukan investasi perbaikan kualitas sangat terbatas, maka negara maju memberikan skim bantuan yang dihitung dari volume lalu lintas kiriman pos dari negara maju ke negara berkembang. Skim bantuan ini lebih dikenal dengan nama Quality of Service Fund (QSF).
Dalam rangka menjalankan mekanisme pemberian dan pengawasan bantuan secara adil dan transfaran dan dapat dipertanggungjawabkan baik kepada negara pemberi bantuan maupun kepada negara penerima bantuan, maka dibentuk badan independent dengan nama Board Of Trustees dan QSF secretariat yang berkedudukan di kantor pusat UPU di Swiss. Badan ini bertugas antara lain melakukan penilaian kelayakan proposal yang diajukan operator pos, penetapan jumlah bantuan yang disetujui, pengawasan setiap pengeluaran biaya (semua kuitansi asli harus dikirim ke pada badan ini untuk verifikasi sebelum diberikan approval), pengawasan dan evaluasi implementasi dalam bentuk kunjungan lapangan ke negara yang bertalian maupun evalusi melalui pihak ketiga (konsultan).
Dari 235 bantuan QSF yang telah dinyatakan selesai dan telah diperiksa oleh Board of Trustees di negara berkembang (dengan rentang waktu pemeriksaan/ evaluasi minimum selama 2 tahun), maka UPU menyusun daftar akumulasi point penilaian untuk setiap pelaksanaan QSF dengan menggunakan 5 kriteria sebagai berikut yaitu :
a. sesuai dengan tujuan yang ditetapkan sebelumnya
b. mencapai target performansi sesuai dengan indicator performansi yang tertulis dalam proposal
c. melaksanakan prosedur sesuai dengan yang ditetapkan oleh UPU untuk pengadaan barang dan jasa (bila ada)
d. melakukan pembayaran/pengeluaran biaya sesuai dengan alokasi yang disetujui oleh UPU
e. melakukan pengelolaan proyek sesuai dengan UPU QSF financial rules.
Dari akumulasi point tersebut, UPU kemudian memberikan QSF award bagi negara berkembang yang dinilai berhasil memperoleh nilai tertinggi. Pada tahun 2008 award ini diberikan kepada 9 operator pos yaitu Indonesia, Argentina, Belarus, Chile, Hungary, Netherlands Antilles, Russian federation , Slovakia dan St. Christopher and Nevis.
Acara pemberian QSF award dilakukan dalam acara QSF seminar yang berlangsung di ruang Montgomery Blair Hall, kantor pusat UPU di Bern, Swiss tanggal 12 November 2008. QSF award ini diserahkan oleh Dirjen UPU, Mr. Eduard Dayan kepada masing – masing QSF national coordinator . Pada kesempatan tersebut, Indonesia memperoleh 2 QSF award yaitu untuk proposal yang berjudul Optimization of the usage of barcode syatem for incoming registered mails at Jakarta Office of exchanges dan Project extension of the usage of barcode system for recorded mail at delivery centers in main cities. Kedua QSF ini digunakan untuk pemberian perangkat komputer, server dan barcode reader yang memungkinkan penerapan jejak lacak kiriman (track and trace) melalui internet.
Dengan perangkat tersebut maka informasi kiriman pos dapat diketahui melalui internet pada websitewww.posindonesia.co.id atauhttp://hosting.posindonesia.co.id/posint. Pengguna jasa pos dapat mengetahui status dan keberadaan kirimannya hanya dengan menuliskan barcode kiriman pada kolom yang tersedia dalam website tersebut.
Diharapkan dengan QSF award ini maka akan mendorong motivasi insan PT Pos Indonesia untuk melakukan pengajuan dan pemanfaatan bantuan tersebut secara optimal dan secara lebih compliant dengan ketentuan UPU sehingga kepercayaan dunia internasional akan kredibelitas management perusahaan dapat lebih baik di masa yang akan datang.
TARGETING PRACTICE
Bandung (info) Dengan dilandasi semangat BUMN Incorporated, PT Pos Indonesia (Persero) bersama PT Kereta Api Indonesia (Persero) melakukan aliansi strategis dalam bentuk kerjasama layanan pemesanan dan pembayaran tiket kereta api secara online di kantorpos, dimana kerjasama ini didukung oleh system switching yang dikelola oleh PT. Flash Mobile.
Produk layanan ini diluncurkan Rabu (17/12) di Bandung, ditandai dengan penekanan tombol secara bersama-sama oleh Direktur Operasi PT Kereta Api Indonesia, Soedarmo Ramadhan, Kawilpos V Jabar, Dasuki dan Direktur Operasi PT. Flash Mobile, Anjar Firmansyah. Sedangkan untuk menguji kesiapan dan kehandalan layanan ini, di tempat yang sama dilakukan demo pemesanan tiket kereta api melalui layanan e-mobile Pos Indonesia.
Meningat jaringan kereta api terpanjang ada di Pulau Jawa, maka pelayanan pemesanan dan pembayaran tiket kereta api kelas bisnis dan eksekutif di kantorpos untuk tahap awal hanya dilayani di 2.152 titik online, yakni di wilayah Jabodetabek 640 kantorpos, Jawa Barat 497 kantorpos, Jawa Tengah dan DIY 582 kantorpos, serta 433 kantorpos di Jawa Timur.
Menurut Kawilpos V Jabar Dasuki, semangat kerjasama ini dilandasi oleh BUMN Incorporated, dimana dari 3200 kantorpos online di seluruh Indonesia dapat dimanfaatkan untuk melayani pemesanan dan pembayaran tiket KA, sehingga akan meningkatkan efisiensi bagi PT Kereta Api, sedangkan bagi masyarakat akan merasakan suatu kemudahan dan kenyamanan.
Ditambahkan Dasuki, “Sejalan dengan program kampanye Ayo ke Kantorpos, Pos Indonesia bertekad untuk mengukuhkan posisinya sebagai National Payment Gateway dimana tidak hanya transaksi keuangan yang bisa dilayani di kantorpos tetapi melalui pengkayaan layanan kami menghadirkan layanan pemesanan dan pembayaran tiket kereta api”.
Sejalan dengan Dasuki, menurut Direktur Operasi Kereta Api, Soedarmo Ramadhan, pelayanan ini diluncurkan untuk memberikan kemudahan bagi masyarakat untuk kepastian mendapatkan tiket dengan pemesanan mulai H-30 sebelum keberangkatan, jadi masyarakat tidak perlu jauh-jauh datang ke stasiun kereta api, tapi cukup datang ke kantorpos terdekat atau melalui layanan e-mobile.
Ditambahkan Soedarmo, bahwa untuk satu kali transaksi hanya berlaku untuk empat orang penumpang. “Namun kedepan pelayanan ini masih harus disempurnakan karena resi yang diterima di kantorpos belum berlaku sebagai tiket tetapi harus ditukarkan lagi di loket penjualan tiket di stasiun kereta api yang sudah online.” Katanya.
Sedangkan menurut Direktur Operasi PT. Flash Mobile, Anjar Firmansyah, kerjasama ini sebagai bukti dari pemanfaatan teknologi komunikasi dan informasi, dimana berkat kemajuan teknologi komunikasi dan informasi baik Pos Indonesia maupun PT Kereta Api mampu mengembangkan aplikasinya sendiri. Sehingga dengan system switching yang dikelola oleh PT. Flash Mobile dapat dilakukan 150 transaksi/detik pada waktu yang sama di seluruh kantorpos yang terhubung secara online.
Kerjasama Pembangunan Certification Authority
Dalam rangka penyelenggaraan dan pengoperasian Certification Authotiry di Indonesia, PT Pos Indonesia menjalin kerjasama dengan Korea Information Certificate Authority (KICA yang diwujudkan melalui penandatanganan Nota Kesepahaman (MOU) tentang Kerjasama Pembangunan Certification Authority, masing-masing ditandatangani oleh Wakil Dirut Pos, I Ketut Mardjana dan President Director, Managing Director of SG Inc (formerly KICA,) Mr. Maeng Soon Nam di Jakarta.
Hal tersebut dilakukan mengingat transaksi berbasis elektronik di Indonesia sangat besar, dan dimungkinkan bagi PT Pos Indonesia ditunjuk sebagai penyelenggara CA dan sejalan dengan diberlakukannya Undang-Undang tentang Informasi dan Transaksi Elektronik (ITE) di Indonesia.
Korea Information Certificate Authority (KICA), adalah perusahaan pengembang Certificate Authority yang merupakan agen dari Pemerintah Korea yang menyediakan layanan e-business security, solusi dan konsultasi, khususnya di bidang teknologi Public Key Infrastructure yang berkedudukan di Nuritkum Square business tower lt-16, 1605, Sangam-dong, Mapo-gu, Seoul, Korea. KICA/SG (Korea Information Certificate Authority / SignGate) merupakan perusahaan penyelenggara CA terbesar di Korea.
Ruang lingkup nota kesepahaman ini meliputi kerjasama pembangunan Certificate Authority (CA) di Indonesia, pengembangan Certificate Authority dan dukungan infrastruktur, serta pelayanan jasa dan kerjasama pengembangan lainnya yang disepakati bersama oleh para pihak di kemudian hari.
Latar belakang dilakukannya MOU ini adalah untuk mengantisipasi berlakunya UU Nomor 11 Tahun 2008 tentang Informasi dan Transaksi Elektronik, Depkominfo/Ditjen APTEL mengundang beberapa perusahaan yang berminat untuk menyelenggarakan, mengoperasikan CA di Indonesia untuk presentasi. Dari hasil presentasi tersebut, beberapa perusahaan yang menyatakan minat diantaranya PT Pos Indonesia, dan selanjutnya Pos berkeinginan mencari partner asing untuk bekerja sama dalam penyelenggaraan CA di Indonesia.
Mengapa Pos Indonesia ?
1. Berpengalaman sebagai perusahaan yang melayani masyarakat umum dengan baik secara C2C, C2B, B2C dan B2B dengan infrastruktur jaringan yang tersebar luas di seluruh Indonesia.
2. Dilindungi UU No. 6/1984 tentang perposan, menjamin Rahasia Surat yang dikirim lewat Pos.
3. Berpengalaman dalam CA Paper-Base untuk “pemeteraian ulang” Ditjen Pajak sejak tahun 1978
4. Membangun Data Center, Gateway dan Sistem Transaksi On line sejak tahun 1998 untuk Weselpos dan Payment Point
5. Membangun channeling web-portal, SMS gateway, email client dan customer service call canter 161 yang dapat digunakan mendukung CA sejak tahun 2000
6. Merekrut dan mendidik lebih dari 400 tenaga teknik informatika untuk mendukung aplikasi layanan on line sejak tahun 1998
7. Telah malayani transaksi elektronik Weselpos mencapai 7,8 Juta Transaksi per tahun
8. Telah melayani transaksi elektronik Giro termasuk Payment mencapai 10 Juta Transaksi per tahun
9. Telah melayani transaksi elektronik Tabungan mencapai 5 Juta transaksi per tahun
10. Menggagas sistem transaksi dan distribusi atas konten eUKM di 63 Warmasif bersama Depkominfo
11. Menggagas sistem transaksi ATM – POS yang direncanakan tersebar di seluruh node on-line PT. Pos Indonesia.
Manfaat yang diperoleh Pos Indonesia jika menjadi Penyelenggara CA yakni akan menjadi Perusahaan yang sangat dipercaya karena penerapan CA pada layanan Pos dan menjadi sumber pendapatan baru karena jasa CA di Pos akan dimanfatkan oleh masyarakat, dunia industri dan perdagangan, serta instansi Pemerintah lainnya.
Pemerintah hanya memfasilitasi dari sisi kebijakan dan aturan untuk memastikan seluruh proses berjalan sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Oleh karena itu, soal substansi MOU sepenuhnya menjadi kewenangan PT. Pos Indonesia dan KICA.
Para pihak menyepakati bahwa Nota Kesepahaman ini tidak dimaksudkan sebagai perjanjian yang mengikat para pihak, tidak ada kewajiban hukum yang ditimbulkan oleh Nota Kesepahaman dan prestasi apapun sampai dengan diberlakukannya Perjanjian Kerjasama yang merupakan pelaksanaan dari Nota Kesepahaman ini.
Kerjasama Shar-E
Wakil Dirutpos I Ketut Mardjana bertukar naskah kerjasama dengan Direktur Utama Bank Muamalat Indonesia, A Riawan Amin disaksikan Menkominfo Muhammad Nuh, Direktur dan Direktur Utama BTN Iqbal Lantaro pada acara Executive Breakfast Meeting, BUMN Executive Club, Rabu (22/10) di Grha Citra Caraka Telkom di Jakarta. Kerja sama itu meliputi layanan perbankan dan usaha retail melanjutkan kerjasama layanan share.
Kerja Sama Kargo
Pos Indonesia menggandeng PT. Gading Sari Indonesia untuk pengelolaan dan pengoperasian pesawat kargo dan infrastruktur pendukung logistik untuk digunakan dalam meningkatkan layanan kepada masyarakat. Nota Kesepahamannya ditandatangani oleh Wakil Dirutpos, I Ketut Mardjana dan Direktur Utama PT. Gading Sari Indonesia, Taufick D. Mochtar, Rabu (22/10) di Jakarta.
Selain pengoperasian pesawat kargo, juga kerja sama pengembangan infrastruktur pendukung layanan logistik lainnya, yakni pembangunan gudang yang mempunyai akses langsung ke pesawat di pelabuhan udara dalam rangka menunjang operasional pesawat kargo, pemasaran dan penjualan muatan pesawat kargo, pemasaran dan penjualan transfortasi laut, udara dan darat, serta freight forwarding dan warehousing.
Kesimpulan :
Berdasarkan data yang ada, dapat saya simpulkan bahwa PT POS Indonesia mempunyai hubungan yang saling melengkapi /complement. Dari setiap program yang dijalankan bertujuan untuk memajukan gerak perusahaan dengan memanfaatkan segala upaya yang ada dalam pemanfaatannya pada Sumber daya manusia maupun kemajuan teknologi. Oleh karena itu hal ini juga harus didukung dengan masyarakat untuk dapat tetap menggunakan jasa dari PT Pos Indonesia sebagai salah satu perusahaan BUMN yang bergerak dibidang jasa.:)
salam pak jo
saya mahasiswa bapak kelas pagi reguler
nama : M.Sugih Pratama Ardi
NIM : C1B008115
perusahaan BUMN yang saya ulas adalah PT.pupuk kujang.
PT Pupuk Kujang didirikan pada tanggal 9 Juni 1975 dengan dana US$ 260 juta merupakan pinjaman dari Pemerintah Iran sebesar US$ 200 Juta, serta Penyertaan Modal Pemerintah (PMP) Indonesia sebesar US$ 60 juta. Pinjaman kepada Pemerintah Iran telah dilunasi tahun 1989. Pembangunan pabrik Pupuk Kujang pertama yang kemudian diberi nama Pabrik Kujang 1A dengan kapasitas produksi 570.000 ton/tahun urea dan 330.000 ton/tahun amoniak pembangunannya dilaksanakan oleh kontraktor utama Kellogg Overseas Corporation (USA) dan Toyo Engineering Corporation (Japan). Pembangunan Pabrik Kujang 1A ini berhasil dibangun selama 36 bulan dan diresmikan oleh Presiden Republik Indonesia pada tanggal 12 Desember 1978.
Bahan baku utama dalam pembuatan urea adalah gas bumi, air dan udara. Ketiga bahan baku tersebut diolah sehingga menghasilkan amonia dan akhirnya menjadi urea. Penyediaan gas bumi berasal dari Pertamina dan Perusahaan Gas Swasta lainnya yang diambil dari sumber lepas pantai laut Jawa, sedangkan air baku diambil dari Perum Jasa Tirta II Jatiluhur-Purwakarta.
Untuk memanfaatkan ekses operasional Pabrik Pupuk Kujang maka dibangunlah beberapa anak Perusahaan yang merupakan Joint Venture dengan pihak swasta dalam negeri maupun luar negeri. Saat ini PT Pupuk Kujang mempunyai 5 (lima) anak perusahaan yang merupakan perusahaan patungan dengan pihak swasta yaitu : PT Sintas Kurama Perdana yang memproduksi Asam Formiat, PT Multi Nitrotama Kimia yang memproduksi Ammonium Nitrat dan Asam Nitrat, PT Peroksida Indonesia Pratama memproduksi Hydrogen Peroksida, PT Kujang Sud-Chemie Catalysts yang memproduksi Katalis, dan yang terakhir adalah PT Kawasan Industri Kujang Cikampek yang mengelola lahan di Kawasan PT Pupuk Kujang.
Mengingat biaya produksi pupuk urea masih lebih tinggi dari Harga Eceran Tertinggi (HET), maka Pemerintah memberikan subsidi melalui Peraturan Menteri Keuangan No. 122/KMK.02/2006 tanggal 7 Desember 2006, tentang Tata Cara Perhitungan dan Pembayaran Subsidi Pupuk Tahun Anggaran 2006 merubah pola subsidi gas menjadi subsidi harga, dalam subsidi harga tersebut besaran subsidi dari Pemerintah terhadap industri pupuk adalah seluruh biaya produksi termasuk harga bahan baku utama yaitu gas alam ditambah margin 10 % dan biaya distribusi dikurangi dengan Harga Eceran Tertinggi.
Sesuai Peraturan Menteri Perdagangan No. 07/MDAG/PER/2/2009, tentang perubahan wilayah pemasaran pupuk urea bersubsidi untuk sektor pertanian, terhitung mulai tanggal 1 Maret 2009 wilayah tanggung jawab distribusi PT Pupuk Kujang menjadi Provinsi Jawa Barat II meliputi 20 Kabupaten / Kota dan sebagian Propinsi Jawa Tengah meliputi 3 Kabupaten / Kota yaitu Kabupaten Tegal, Kota Tegal, dan Kabupaten Brebes.
Posisi strategis Perusahaan yang terletak di Provinsi Jawa Barat dan berdekatan dengan Ibu Kota DKI Jakarta menjadi salah satu tantangan tersendiri, mengingat Jawa Barat sebagai lumbung padi nasional harus ditunjang dengan pasokan pupuk yang memadai sehingga Ketahanan Pangan Nasional dapat terjamin. Mengenai harga jual, Harga Eceran Tertinggi pupuk urea bersubsidi berdasarkan pada Peraturan Menteri Pertanian No. 32/Permentan/SR.130/4/2010 adalah Rp. 1.600/Kg. Sedangkan ammonia, yang merupakan kelebihan dari produksi ammonia yang diproses menjadi urea, sebagian besar disalurkan ke PT Multi Nitrotama Kimia serta sebagian lagi dipasarkan ke wilayah Jawa Barat, Jawa Timur dan diekspor dalam partai kecil (small cargo)
Kegiatan-kegiatan yang dijalankan PT Pupuk Kujang adalah :
Produksi
Mengolah bahan-bahan mentah tertentu menjadi bahan- bahan pokok yang diperlukan dalam pembuatan pupuk, terutama pupuk urea dan bahan kimia lainnya, serta mengolah bahan pokok tersebut menjadi berbagai jenis pupuk dan hasil bahan kimia lainnya.
Perdagangan
Menyelenggarakan kegiatan distribusi dan perdagangan, baik dalam maupun luar negeri yang berhubungan dengan produk-produk tersebut diatas dan produk- produk lainnya serta kegiatan impor barang yang antara lain berupa bahan baku dan penolong/pembantu, peralatan produksi dan bahan kimia lainnya.
Pemberian Jasa
Melaksanakan studi penelitian, pengembangan, desain engineering, pengantongan, konstruksi, manajemen, pengoperasian pabrik, pabrikan/reparasi, pemeliharaan, konsultasi (kecuali konsultasi bidang hukum) dan jasa teknis lainnya dalam sektor industri pupuk dan industri kimia lainnya.
Usaha Lainnya
Menjalankan kegiatan-kegiatan usaha dalam bidang angkutan, ekspedisi dan pergudangan serta kegiatan lainnya yang merupakan sarana dan perlengkapan guna kelancaran pelaksanaan kegiatan-kegiatan usaha tersebut.
Mendukung program pemerintah untuk meningkatkan pertanian nasional melalui penyediaan pupuk. Tujuannya, memenuhi nilai nasional pupuk, meningkatkan nilai tambah perusahaan, meningkatkan efek ekonomi berganda.
Visi
Menjadi industri pendukung pertanian dan petrokimia yang efisien dan kompetitif di pasar global.
Misi
Mendukung Program Ketahanan Pangan Nasional
Mengembangkan Industri Agrokimia dan Petrokimia yang berbasis Sumber Daya Alam yang ramah lingkungan
Memanfaatkan sumber daya tersedia untuk menghasilkan produk yang bermutu tinggi dan berdaya saing kuat
Mendukung pengembangan perekonomian nasional dan perekonomian daerah melalui pemberdayaan masyarakat sekitar perusahaan
Etos Kerja
Mendayagunakan inovasi dan kreatifitas karyawan
Secara terus menerus memperbaiki cara kerja
Menggunakan sumber daya perusahaan yang terbatas dengan efektif dan efisien
Menggunakan sumber daya dari luar untuk mencapai tujuan
Menghargai orang berprestasi
Melakukan pekerjaan dengan benar dan tepat
Memperoleh kepercayaan pelanggan
Mengantisipasi perubahan dalam lingkungan usaha
Memenuhi komitmen atau perjanjian kepada pelanggan
Mengutamakan keselamatan dan kesehatan kerja serta memperdulikan lingkungan
Membangun aliansi strategis dengan organisasi lain
Budaya Perusahaan
Profesionalisme individu/tenaga kerja, kebersamaan dan kerjasama di dalam setiap pelaksanaan tugas, kerja keras dan cerdas dengan disiplin tinggi untuk peningkatan efisiensi dan produktivitas.
Responsif dan adaptif untuk menghasilkan produk dan jasa yang bermutu.
Selalu mengutamakan keselamatan dan kesehatan kerja
Tetap mempedulikan lingkungan
Berorientasi pada kepuasan pelanggan dan stake holder lainnya
SDM dan Pengembangannya
Pengembangan Organisasi
Selaras dengan perkembangan bisnis pupuk yang menuntut adanya peningkatan kemampuan pemasaran, maka telah dilakukan perubahan struktur organisasi pada Divisi Pemasaran. Divisi Pemasaran yang semula dipimpin oleh seorang Manajer sekarang ditingkatkan menjadi sebuah Kompartemen yang dipimpin oleh seorang General Manager. Dengan adanya perubahaan ini maka Kompartemen Pemasaran sekarang membawahi 1 Biro dan 2 Divisi yang terdiri dari :
1. Biro Perencanaan dan Pengendalian Pemasaran
2. Divisi Penjualan dan Pemantauan Distribusi
3. Divisi Penyediaan Angkutan dan Pengelolaan Produk.
Pengembangan organisasi juga dilakukan pada divisi Pemeliharaan yang semula dipimpin oleh seorang Manajer sekarang ditingkatkan menjadi sebuah Kompartemen yang dipimpin oleh seorang General Manajer. Pengembangan ini dilakukan guna lebih memfokuskan beban pekerjaan pemeliharaan serta menjadikan proses pemeliharaan pabrik menjadi lebih efektif. Kompartemen Pemeliharaan membawahi :
1. Biro Inspeksi
2. Biro Material
3. Divisi Pemeliharaan Mekanis
4. Divisi Pemeliharaan Listrik dan Instrumentasi
Regenerasi Karyawan
Disamping itu untuk mengantisipasi karyawan yang akan memasuki pensiun yang mencapai puncaknya pada dua tahun kedepan maka telah dilakukan penerimaan sebesar 111 orang, yang terdiri dari 77 karyawan baru dan 34 orang karyawan pensiun yang diperpanjang.
Kesejahteraan Karyawan
Guna meningkatkan produktifitas dan kinerja dari karyawan PT Pupuk Kujang manajemen telah berupaya meningkatkan kesejahteraan karyawan melalui serangkaian langkah strategis berikut :
1. Kenaikan Gaji Dasar karyawan, tunjangan jabatan & tunjangan shift dinaikkan sebesar 5% dan kenaikan tunjangan uang makan, tunjangan lumpsum perumahan sebesar 10% guna mengejar kenaikan inflasi
2. Perubahan Gaji Dasar Pensiun dan Gaji Dasar Tabungan Hari Tua, kenaikan sebesar rata-rata 5%, mengikuti kenaikan komponen gaji
3. Adanya perjanjian kenaikan manfaat rawat jalan program kesehatan pensiunan karyawan bagi yang jatuh tempo pensiun sebelum tanggal 11 Maret 2007 yang dilakukan dengan Asuransi Jiwasraya
program dan kegiatan kujang menunjukan hal yang complement.
makasih pak joe.
Salam SEMANGAT untuk terus Belajar Pak !!!!!
Nama saya : HERLINA MARDIANTI
Dg NIM : C1B008146
Mhswi Manajemen S1 FE UNJA Reguler(kelas pagi)
Terkait dengan materi kuliah Implementasi Strategi dan Organisasi yang telah Bapak jelaskan minggu lalu,saya berusaha mengaplikasikannya pada PT.PLN sebagai objek dalam menilai existing dan target practices mereka serta melihat matriks interaction atas keduanya.
Berikut pembahasan saya:
Existing Practices
PT.PLN merupakan sebuah Perusahaan Umum yang kemudian beralih menjadi Perusahaan Perseroan (Persero) menyediakan listrik bagi kepentingan umum hingga sekarang seiring dengan kebijakan Pemerintah yang memberikan kesempatan kepada sektor swasta untuk bergerak dalam bisnis penyediaan listrik, sejak tahun 1994, dimana BUMN berbentuk perseroan terbatas ini, modalnya terbagi dalam saham yang seluruh atau paling sedikit 51 % (lima puluh satu persen) sahamnya dimiliki oleh Negara Republik Indonesia yang tujuan utamanya adalah mengejar keuntungan.
Akan tetapi,tidak hanya sekedar mengejar keuntungan, PT.PLN juga berusaha untuk memberikan berbagai pelayanan yang terbaik bagi para pelanggannya yang notabenenya memiliki pemenuhan kebutuhan yang berbeda trhadap listrik itu sendiri.Dengan beragam pilihan layanan PT.PLN menunjukkan sebuah konsistensi PLN dalam mengabdikan dirinya demi peningkatan kualitas hidup masyarakat banyak.Berikut bentuk-bentuk atau dengan sebutan lain nama produk dari PT.PLN,diantaranya yaitu:
*Peduli Energi Listrik dengan Prabayar
*Call Center 123, Pusat Layanan Informasi PLN
*70% Pelanggan Memanfaatkan Loket PPOB.
Masyarakat Sambut Positif Inovasi PLN
*Daya Besar Untuk Hajatan
*Pembayaran secara On Line dan bisa di Bank manapun yang ditunjuk untuk Menerima Pembayaran Listrik
*Layanan CERAH
Nyala Dalam Sehari, Murah Lagi
*Layanan Menyala R450
Senyum Kami untuk Pelanggan Rumah Tangga
*Layanan Prima
Kehandalan Bagi Kebutuhan Industri dan Bisnis
*Layanan Dayamax Plus
Upaya Optimalisasi Daya Listrik
Sedikit penjelasan tentang salah satu produk yang ditawarkan PLN yakni:
Layanan Prima
Selama ini pelanggan industri dan bisnis adalah pihak yang paling terpukul bila ada pemadaman listrik. Produktifitas kerja mereka terganggu dan dipastikan mengakibatkan kerugian. Dengan Layanan Prima, gangguan semacam ini tak akan terjadi. Berbagai fasilitas ditawarkan Layanan Prima untuk menjamin kehandalan pasokan listrik.
Tingkat kehandalan pasokan menjadi titik tekan kelebihan produk ini. Pelanggan tak perlu dipusingkan tegangan listrik yang tidak stabil. Pelanggan Palayanan Prima juga terbebas dari pemadaman listrik termasuk bila sedang ada kekurangan daya pada sistem koneksi Jawa – Bali. Hal ini bisa dilakukan karena Layanan Prima menggunakan saluran khusus pada suplai listriknya. Pelanggan akan dipasok dari dua sumber gardu induk (trafo / penyulang) yang berbeda. Selain itu juga dilengkapi dengan tambahan fasilitas sistem lainnya sehingga mutu dan keandalan yang diidamkan dapat sesuai dengan keinginan pelanggan atau calon pelanggan.
Layanan tambahan
Tidak cuma itu. Pelanggan layanan prima juga mendapatkan layanan tambahan lainnya seperti mendapatkan secara gratis surat pemberitahuan besarnya rekening listrik setiap bulannya, pembayaran rekening listrik yang dapat dilakukan melalui sistem on line PRAQTIS dan autodebet / ATM / Kasir Bank, mendapatkan kartu layanan / ID Pelanggan secara gratis, dan mendapatkan fasilitas khusus untuk layanan pengaduan melalui loket / counter khusus atau melalui telepon maupun internet. Setiap pelanggan juga akan dilayani khusus oleh seorang Account Executif (AE) PLN.
Selain itu, pelanggan juga diusahakan untuk mendapatkan fasilitas asuransi santunan akibat kebakaran karena listrik. Layanan prima berkomitmen untuk memberikan yang terbaik. Tidak cuma untuk listrik yang ditawarkan, melainkan juga dalam pelayanannya. Pelanggan akan dilayani secara maksimal. Pelayanan yang maksimal ini misalnya dapat dirasakan dari aspek waktu. Pelanggan akan memeroleh kepastian waktu penyambungan baru maupun perubahan daya. Dalam proses pengurusannya, calon pelanggan Layanan Prima juga tidak dikenai biaya apapun.
Dilindungi Perjanjian Tertulis
Setiap pelanggan Layanan Prima dilindungi oleh surat perjanjian tertulis dengan PLN yang mengatur mengenai tingkat kualitas pasokan listrik yang disediakan PLN. Kesepakatan itu juga termasuk besar biaya pemakaian (Rp/kWh) yang disepakati oleh Calon Pelanggan / Pelanggan dengan PLN. Besarnya biaya itu didasarkan pada aspek niaga yang sehat dan analisa yang transparan. Pelanggan Layanan Prima hanya dibebani biaya pemakaian dan biaya kVArh (bila ada), tanpa dikenakan biaya beban bulanan. Harga listrik yang dipatok berlaku flat. Baik siang maupun malam, menggunakan tarif multiguna dengan harga yang didasarkan pada kesepakatan.
Harga listrik ditentukan berdasar kesepakatan antara PLN dan calon pelanggan. Hal ini membuat harga listrik di tiap pelanggan dapat berbeda-beda, sesuai dengan tingkat kualitas yang disepakati. Sesuai dengan aturan pemerintah, tarif maksimal Layanan Prima adalah Rp 1.380/ kWh.
Reward and Punishment
Layanan Prima ini juga menggunakan prinsip reward and punishment. Keberhasilan sekecil apa pun mesti diganjar dengan penghargaan, sedangkan kekurangan yang terjadi juga harus diberi pelajaran.
Bila layanan PLN lebih buruk dari layanan yang disepakati, maka pelanggan layanan Prima memperoleh kompensasi minimal sebesar 10 % dari harga listrik yang disepakati dikalikan dengan pemakaian energinya. Jadi, pelanggan cukup membayar 90 % dari harga yang disepakati. Layanan yang lebih buruk itu dapat berupa tidak tercapainya keunggulan yang dijanjikan layanan prima. Misalnya, berupa pemadaman listrik atau kualitas listrik yang diterima tidak sesuai dengan perjanjian.
Sebaliknya, bila layanan PLN lebih baik dari layanan yang disepakati, maka pelanggan layanan Prima dikenakan tambahan biaya pemeliharaan instalasi minimal 10% dari harga listrik yang disepakati dikalikan dengan pemakaian energinya.
Meningkatkan TMP
Tujuan dari layanan prima yaitu selain untuk meningkatkan pelayanan dalam memberikan layanan pasokan tenaga listrik secara terus menerus dengan Tingkat Mutu Pelayanan (TMP) yang lebih baik. Diharapkan nantinya Layanan Prima ini menjadi layanan standar PLN. Layanan Prima juga dimaksudkan untuk meningkatkan pendapatan perusahaan. Mekanisme tarif multiguna yang diadopsi dimaksudkan agar layanan ini lebih fleksibel dalam pemasarannya.
Layanan prima diterapkan di seluruh Indonesia. Dan PLN Jateng-DIY termasuk yang pertama kali menerapkan produk ini. Berbekal Surat Edaran (SE) layanan prima yang dikeluarkan pada bulan Mei tahun lalu, launching produknya dilakukan di bulan Agustus.
Dan sampai sejauh ini, performance layanan ini cukup meyakinkan. Ini terbukti dengan digunakannya layanan prima di korporat-korporat terkemuka, antara lain Saphir Square, Plaza Ambarrukmo di Yogyakarta. Beberapa industri di Solo dan Klaten juga memakai layanan ini.
Terkait dengan apa yang telah disampaikan, maka mari sama-sama kita perhatikan bahwa matrix interaction yang dilakukan oleh PT.PLN
bersifat interfering practise,mengapa,karena jika ditinjau dari target practise yang diinginkan oleh PT.PLN yang ingin meraih keuntungan yang sebesar-besarnya tapi disamping itu juga harus membangun armada yang lebih dalam memenuhi kebutuhan pelanggannya sehingga equipment tdk lagi fleksible,JIT inventory nya tak lagi low, dan harus memiliki SDM yang lebih besar tentunya.
Atas segala kekurangan & kekhilafan saya minta maaf.Semoga Bermanfaat.Sekian dan Terimakasih.
Nama : PESTA SARI EKA
NIM : C1B008114
KELAS : Pagi
Dari tugas yang diberikan oleh Bpk Saya akan mencoba mengulas Existing Practices dan Target Practices dari pada PERUM PNRI [PERUSAHAAN UMUM PERCETAKAN NEGARA REPUBLIK INDONESIA]
Existing Practices
Percetakan Negara Republik Indonesia(PNRI) adalah salah satu BUMN yang berdiri pada tahun 1809 pada saat pemerintahan Belanda dengan nama”Lands Drukkerij”. Tujuan dari didirikannya PNRI (Government Printing Office) adalah untuk mencetak dokumen Negara, Berita Negara (State Gazette ) dan Lembaran Negara beserta tambahannya. Tugas utamanya adalah mencetak dokumen negara khususnya Berita Negara. Pada awal kemerdekaan Republik Indonesia Perum Percetakan Negara mempunyai fungsi – fungsi sebagai berikut:
Mencetak ORI (Uang Republik Indonesia)
Untuk melaksanakan pembuatan Berita Negara (State Gazeete) Republik Indonesia
Saat ini berdasarkan Peraturan Pemerintah RI No.133 Tahun 2000 Pasal 7, maksud dan tujuan perusahaan adalah turut serta melaksanakan dan menunjang kebijakan program pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional dengan cara mengadakan usaha di bidang percetakan, dan jasa grafika lainnya serta multimedia.
Perum PNRI tidak hanya dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan barang-barang cetakan yang berisi dokumen resmi negara seperti state gazette dan produk informasi yang dikeluarkan oleh pemerintah. Melainkan saat ini sesuai dengan perkembangan pemasaran dan manajemen Perum PNRI melayani juga produk percetakan umum yang diterima dari BUMN, swasta maupun masyarakat luas. Dengan didukung tenaga terampil dan berpengalaman yang telah mendapat pendidikan dan pelatihan di dalam maupun di luar negeri (Australia, Belanda, Jepang dan Jerman), Perum PNRI memiliki 12 cabang di daerah yang tersebar di Banda Aceh, Manado, Ambon, Jayapura, Biak, Manokwari, Merauke, Kupang, Bengkulu, Palu, Surabaya, Surakarta. Sementara itu adapun produk – produk yang ditawarkan oleh Perum PNRI diantaranya adalah:
• Berita Negara
• Tambahan Berita Negara
• Buku-buku peraturan, baik departemen maupun non departemen
• Lembaran Negara
• Tambahan Lembaran Negara
• Surat suara pemilu
• Formulir sensus
• Naskah soal ujian
• Laporan-laporan Lembaga Tertinggi/Tinggi Negara
• Dokumen Kependudukan seperti KTP, Kartu Keluarga
• Buku Raport
• Buku Kitab Peraturan Perundang Undangan RI 1946 s.d 2004
• Lagu Koleksi Lokananta
Pelayanan yang dilakukan oleh Perum PNRI ini telah menjadikan Perum PNRI berpengalaman dalam hal pengadaan dan perndistribusian berbagai macam produk cetakan untuk pemerintah pusat maupun daerah , depertemen / lembaga pemerintah non departemen dan juga swasta. Sesuaikan dengan Peraturan Pemerintah NO.46 Tahun 1991, PNRI menjadi sebuah Perusahaan Umum (Perum) milik negara, yang mengemban fungsi, baik sebagai pendukung pembangunan nasional (agent of development) maupun sebagai unit ekonomi (profit center).
Jadi disamping berfungsi sebagai Perusahaan percetakan yang mencetak dokumen – dokumen penting,PNRI juga dapat menjadi sumber penghaasilan bagi Negara dengan cara menerima dan bekerja sama dengan pihak – pihak diluar perusahaan ( perusahaan – perusahaan swasta).Sebagainama perusahaan lainya Peru PNRI pun melakukan Hal serupa yaitu melakukan kerja sama denga pihak – pihak lain diluar perusahaan(proyekk) diantaranya pernah bekerja sama dengan:
1. Pemilihan Umum (PEMILU) sejak tahun 1955 – 2004
2. Pemilihan Kepala Daerah (PILKADA) pada tahun 2005
3. Pencetakan Soal Ujian SMK & SLTP pada tahun 2006 – 2007
Target practices
Sebagaimana Exsiting yang diterapkan oleh Perum PNRI diatas Perum PNRI pun mempunyai target practices yang diterapkan dalam upaya meningkatkan produktivitas Perum PNRI,diantaranya adalah memantapkan implementasi terhadap tugas-tugas pokok yang diamanatkan oleh ketentuan – ketentuan yang berlaku yang tertuang dalam undang – undang.
Sasaran pola koordinasi perusahaan adalah untuk lebih meningkatkan omset perusahaan dengan memberikan pelayanan cepat, berkualitas dan data akurat serta harga kompetitif sesuai kondisi persaingan “business” pada umumnya. Selain itu pula Perum PNRI mengarahkan pengembangan usahanya dengan meningkatkn pola koordinasi kemitraan dengan:
1. Departemen-departemen, Lembaga Pemerintah Non-Departemen dan Instansi-instansi terkait lainnya serta Pemerintah Daerah
2. Perusahaan-perusahaan di lingkungan BUMN Lembaga
3. Percetakan Negara di kawasan regional ASEAN
4. Organisasi Internasional seperti International Goverment Printing and Publishing Association (IGPPA)
Nama saya : ASWADI RAHMAD
Dg NIM : C1B008119
MAHASISWA Manajemen S1 FE UNJA Reguler(kelas pagi)
SELAMAT NATAL DAN TAHUN BARU PAK JO…..
PERUSAHAN YANG SAYA AMATI UNTUK MENENTUKAN EXCITING PRACTISE DAN TARGET PARACTISE ADALAH PT Indofood CBP Sukses Makmur
Tbk (ICBP)
EXCITING PRACTISE :
PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk (ICBP) adalah anak perusahaan PT Indofood Sukses Makmur Tbk (INDF) yang didirikan pada 2 September 2009 dan bergerak dalam industri produk konsumen bemerek antara lain mi instant, penyedap makanan, nutrisi dan makanan khusus, biscuit serta penyertaan modal pada anak perusahaan yang bergerak di bidang industri pengolahan susu dan produk terkait lainnya, makanan ringan serta kemasan.
Group ICBP merupakan salah satu produsen makanan dalam kemasan terkemuka di Indonesia, yang memeiliki berbagai jenis produk makanan dalam kemasan termasuk mi instant, produk dairy, penyedap makanan, makanan ringan serta nutrisi dan makanan khusus. Group ICBP juga merupakan salah satu produsen mi instant terbesar di dunia dan pemimpin pasar untuk produk mi instant di Indonesia.
Kegiatan usaha group ICBP terdiri dari segmen‐segmen sebagai berikut:
•Divisi mi instant, memberikan kontribusi sebesar 70,4% terhadap penjualan bersih group ICBP pada tahun 2009.
• Divisi Diary, memproduksi susu kental manis , susu cair (susu UHT, susu steril dalam botol dan susu pasteurisasi), susu bubuk dan produk susu laiinya seperti es krim, minuman yogurt dan mentega. Divisi diary memberikan kontribusi sebesar 19.8% terhadap penjualan bersih group ICBP di tahun 2009.
• Divisi penyedap makanan memproduksi beragam produk seperti kecap, saus sambal, saus tomat, kaldu, dan bumbu instan. Divisi ini memberikan kontribusi sebesar 2terhadap penjualan bersih group ICBP di tahun 2009.
• Divisi makanan ringan memproduksi makanan rinfan tradisonal dan makanan rinmodern yang dikemas secara modern. Pada tahun 2009, divisi ini meberikan kontribsekitar 4,7% terhadap penjualan bersih group ICBP.
• Divisi nuitrisi dan makanan khusus, memproduksi berbagai macam bubur serealdbiskuit untuk bayi dan anak‐anak, serta produk susu untuk ibu hamil dan menyusui. Di ini menyumbangkan 2,6% terhadap penjualan bersih group ICBP.
TARGET PRACTISE:
ICBP berencana melakukan penawaran umum perdana saham (Initial Public Offering /IPO) sebanyak‐banyaknya 20% dari modal ditempatkan
dan disetor penuh. Jadwal sementara masa penawaran awal (book building) pada 1‐16 September 2010, tanggal efektif 24 September, masa penawaran 28‐30 September, tanggal penjatahan 4 Oktober, distribusi saham secara elektronik 6 Oktober, dan tanggal pencatatan di BEI pada 7 Oktober 2010. Dana yang akan diperoleh dari hasil penjualan saham yang ditawarakan melalui penawaran umum akan dipergunakan untuk melunasi hutang (70% ‐ 80%), terutama hutang kepada pemegang saham dan sisanya (20% ‐ 30%)
untuk membiayai belanja modal. Untuk saham INDF, kami tetap merekomendasikan BELI dengan target price tidak berubah (Rp 5000). Rencana IPO ICBP menurut kami dapat memberikan nilai tambah bagi INDF sebesar Rp 1354. Meskipun saat ini kami belum meng‐upgrade target price INDF,namun tidak
menutup kemungkinan dikemudian hari kami merubah target price kami sampai pada level Rp. 5850
TERIMA KASIH PAK JO….
Nama : Octo verindo
NIM : ERC 1B 008024
Manajemen Stratejik
Contoh pengalihan perusahaah
Bank Niaga yang telah berganti menjadi Bank Mandiri,hal ini disebabkan karena kurangnya kepercayaan masyarakat terutama masalah modal,karena sewaktu masih bernama Bank Niaga, masyarakat masih khawatir untuk menggunakan jasa ini,karena kurang yakinnya masyarakat jika seandainya terjadi kekuranggan uang atau Bank ini sedang tidak sehat.
Sekarang setelah beralih nama menjadi Bank Mandiri Bank ini dipegang oleh pemerintah atau BUMN,tentu saja semua menjadi tanggung jawab pemerintah, misalnya Bank tersebut sedang tidak sehat, tentu pemerintah akan menyediakan cadangan uang yg di suplai lngsung dari Bank Indonesia (BI ).Tentu saja hal ini nenjadi jaminan bagi masyarakat untuk menyimpan uang atau menggunakan jasa Bank Mandiri.
Nama : Hendra Zulinsyah Putra
Nim : ERC1 B008070
manajemen stratejik
1) jelaskan apa arti reengenering dalam satu organisasi ?
Menurut Herbkersman (1994) reengineering adalah perubahan secara drastis bagaimana cara anggota organisasi menyelesaikan cara kerja mereka.
2) jelaskan conoth-contohnya pada satu organisasi tertentu, sebutkan nama perusahaan ?
diterapkan oleh perusahaan Alexandria Electric Company, di bawah subkontrak untuk Nexant, Carana adalah rekayasa ulang fungsi akuntansi biaya perusahaan pembangkitan dan distribusi. Re-engineering mencakup pelaksanaan sistem akuntansi otomatis pada setiap perusahaan dikonversi. Selain itu, Carana ulang-engineering metering, penagihan, dan koleksi proses dalam perusahaan ini.
Carana bekerja dengan dua perusahaan energi untuk melaksanakan Aktivitas Berdasarkan Akuntansi (ABC), termasuk pendirian Pusat Biaya dan Laba Pusat untuk secara rasional mengalokasikan biaya tidak langsung untuk layanan yang menghasilkan biaya, dan untuk menyediakan manajer dengan kerangka kerja untuk membuat keputusan bisnis yang baik untuk lebih jelas menentukan biaya sebenarnya dari pembangkit listrik. Carana adalah:
• Menyiapkan ABC model yang menunjukkan penerapan teknik ABC dalam perusahaan.
• Membuat rincian ABC proses, tugas, dan biaya untuk menyediakan informasi dalam membangun database proses perusahaan.
• Membangun waktu otomatis logging kapasitas untuk membantu mengumpulkan biaya implisit tugas masing-masing.
Dalam re-engineering penagihan perusahaan dan fungsi koleksi, Carana adalah:
• Meninjau inefisiensi dan ketidakefektifan biaya membaca meter dan siklus tagihan persiapan untuk mengidentifikasi cara untuk mengurangi waktu siklus, meningkatkan aliran kas, dan mengurangi biaya.
• Meninjau usaha penagihan untuk meningkatkan siklus penagihan dan pengumpulan kas.
• Meninjau penanganan koleksi uang tunai untuk mengidentifikasi area untuk perbaikan layanan dan pengaturan alternatif.
3) jelaskan kendala dalam menerapkan reengenering ?
Kendala-Kendalanya adalah sebagai berikut :
a. Kurangnya komitmennya manajemen
Komitmen manajemen sangat diperlukan dalam melakukan reengineering. Reengineering akan menghadapi kemungkinan kegagalan yang sangat besar tanpa adanya komitmen penuh pucuk pimpinan, dalam arti mereka harus memahami bagaimana peran pimpinan dalam suatu organisasi yang sedang mengalami perubahan radikal dan membangun konsensus semua jenjang hirarki (Hall, dkk., 1993).
b. Karyawan menolak untuk berubah (resistance to change)
Sedangkan Hall (1993) memberikan saran untuk mengatasi resistance to change dengan komunikasi secara terbuka, dengan mengintensifkan interaksi dan kerja sama antara pihak manajemen dan pihak karyawan. Komunikasi yang baik akan membangun komitmen, memberikan pemahaman tentang perlunya reegineering dan meningkatkan kinerja perusahaan secara berkesinambungan
Nama : Hendra Zulinsyah Putra
Nim : ERC1 B008070
manajemen stratejik
**
Contoh pengalihan perusahaah
Bank Niaga yang telah berganti menjadi Bank Mandiri,hal ini disebabkan karena kurangnya kepercayaan masyarakat terutama masalah modal,karena sewaktu masih bernama Bank Niaga, masyarakat masih khawatir untuk menggunakan jasa ini,karena kurang yakinnya masyarakat jika seandainya terjadi kekuranggan uang atau Bank ini sedang tidak sehat.
Sekarang setelah beralih nama menjadi Bank Mandiri Bank ini dipegang oleh pemerintah atau BUMN,tentu saja semua menjadi tanggung jawab pemerintah, misalnya Bank tersebut sedang tidak sehat, tentu pemerintah akan menyediakan cadangan uang yg di suplai lngsung dari Bank Indonesia (BI ).Tentu saja hal ini nenjadi jaminan bagi masyarakat untuk menyimpan uang atau menggunakan jasa Bank Mandiri.
NAMA : KONIATUN NAFIAH
NIM : ERC1 B008114
MANAJEM STRATEJIK
1) jelaskan apa arti reengenering dalam satu organisasi ?
Menurut Herbkersman (1994) reengineering adalah perubahan secara drastis bagaimana cara anggota organisasi menyelesaikan cara kerja mereka.
2) jelaskan conoth-contohnya pada satu organisasi tertentu, sebutkan nama perusahaan ?
diterapkan oleh perusahaan Alexandria Electric Company, di bawah subkontrak untuk Nexant, Carana adalah rekayasa ulang fungsi akuntansi biaya perusahaan pembangkitan dan distribusi. Re-engineering mencakup pelaksanaan sistem akuntansi otomatis pada setiap perusahaan dikonversi. Selain itu, Carana ulang-engineering metering, penagihan, dan koleksi proses dalam perusahaan ini.
Carana bekerja dengan dua perusahaan energi untuk melaksanakan Aktivitas Berdasarkan Akuntansi (ABC), termasuk pendirian Pusat Biaya dan Laba Pusat untuk secara rasional mengalokasikan biaya tidak langsung untuk layanan yang menghasilkan biaya, dan untuk menyediakan manajer dengan kerangka kerja untuk membuat keputusan bisnis yang baik untuk lebih jelas menentukan biaya sebenarnya dari pembangkit listrik. Carana adalah:
• Menyiapkan ABC model yang menunjukkan penerapan teknik ABC dalam perusahaan.
• Membuat rincian ABC proses, tugas, dan biaya untuk menyediakan informasi dalam membangun database proses perusahaan.
• Membangun waktu otomatis logging kapasitas untuk membantu mengumpulkan biaya implisit tugas masing-masing.
Dalam re-engineering penagihan perusahaan dan fungsi koleksi, Carana adalah:
• Meninjau inefisiensi dan ketidakefektifan biaya membaca meter dan siklus tagihan persiapan untuk mengidentifikasi cara untuk mengurangi waktu siklus, meningkatkan aliran kas, dan mengurangi biaya.
• Meninjau usaha penagihan untuk meningkatkan siklus penagihan dan pengumpulan kas.
• Meninjau penanganan koleksi uang tunai untuk mengidentifikasi area untuk perbaikan layanan dan pengaturan alternatif.
3) jelaskan kendala dalam menerapkan reengenering ?
Kendala-Kendalanya adalah sebagai berikut :
a. Kurangnya komitmennya manajemen
Komitmen manajemen sangat diperlukan dalam melakukan reengineering. Reengineering akan menghadapi kemungkinan kegagalan yang sangat besar tanpa adanya komitmen penuh pucuk pimpinan, dalam arti mereka harus memahami bagaimana peran pimpinan dalam suatu organisasi yang sedang mengalami perubahan radikal dan membangun konsensus semua jenjang hirarki (Hall, dkk., 1993).
b. Karyawan menolak untuk berubah (resistance to change)
Sedangkan Hall (1993) memberikan saran untuk mengatasi resistance to change dengan komunikasi secara terbuka, dengan mengintensifkan interaksi dan kerja sama antara pihak manajemen dan pihak karyawan. Komunikasi yang baik akan membangun komitmen, memberikan pemahaman tentang perlunya reegineering dan meningkatkan kinerja perusahaan secara berkesinambungan
Selamat Pagi Pak Jo, Salam Sejahtera… Pak, tugas saya ini beberapa hari yang lalu sudah saya kirim, tapi saya mengirimnya ke halaman untuk Manajemen Strategik SI dan Extensi, supaya tidak terjadi Miss Understanding maka saya mengirim ulang ke halaman ini. Harap dimengerti, before and after, thank you so much.
Perusahaan BUMN : PT. PLN
NAMA : NURUL HUDA
NIM : C1B008118
KELAS : G. MANAJEMEN 2008 REGULER PAGI
Contoh Existing Practices Program PT. PLN :
Program Penyaluran Listrik dan fasilitas penunjang :
1. Program sehari sambungan 1.000 megawatt (MW) yang disiapkan PT Perusahaan Listrik Negara (Persero) khusus untuk kalangan bisnis dan industri namun melampaui target yang ditetapkan dengan pencapaian 1.600 MW.
2. Secara nasional, saat ini ada sekitar 500.000 calon pelanggan PLN yang mengantre untuk mendapatkan listrik. Perusahaan pelat merah ini menargetkan akan menghabiskan daftar antrean tersebut pada April 2011. Adapun PLN saat ini sudah melayani sekitar 41 juta pelanggan.
3. PT Perusahaan Listrik Negara (PLN/Persero) mengenjot tiga program untuk mengisi kekurangan pasokan listrik di wilayah Indonesia Barat yakni revitalisasi, relokasi mesin, dan sewa pembangkit.
4. Perincian tambahan kapasitas daya dari masing-masing program tersebut adalah, untuk sewa mesin sebesar 450 MW. Untuk revitalisasi sebesar 470 MW. Sedangkan untuk relokasi sebesar 120 MW.
Targeted Practices :
Pada tanggal 16 Agustus 2010, kepala divisi pembangkitan PLN Wilayah Indonesia Barat , Nasir Iskandar, mengungkapkan bahwa dari ketiga program yang menjadi Prioritas dan agenda tercepat adalah Sewa Pembangkit. Mereka akan membeli dalam kwh, yaitu Rp300-Rp400 per kwh, sedangkan bahan bakar untuk pembangkit tersebut dari PLN.
Target PLN menuju bebas Pemadaman bergilir :
1. Seluruh wilayah Indonesia kini telah bebas dari pemadaman bergilir. Pemerintah memberikan respon positip terhadap segala daya upaya dan kerja keras yang dilakukan PLN untuk mengatasi pemadaman bergilir ini. Hal ini ditandai dengan kehadiran Presiden Republik Indonesia Susilo Bambang Yudhoyono yang memberikan arahan langsung dihadapan jajaran Direksi PLN pada acara “Gerakan Indonesia Bebas Pemadaman Listrik Bergilir“ bertempat di halaman Kantor Gubernur NTB, Selasa (27/7).
2. Sebelumnya, Pemerintah memberikan target kepada PT PLN (Persero), bahwa bulan November 2010 masalah pemadaman bergilir akibat terjadinya defisit listrik yang selama beberapa tahun belakangan ini banyak terjadi di sejumlah daerah, khususnya di luar Jawa Bali, sudah harus dapat teratasi semuanya.
3. Target Pemerintah itu ditanggapi secara positip oleh PLN sebagi sebuah tantangan, sekaligus kesempatan untuk memperbaiki kepercayaan publik dan citra perusahaan yang terus merosot akibat belum terselesaikannya masalah pemadaman bergilir. Oleh sebab itu, target Pemerintah tadi dijawab oleh manajemen PLN dengan mematok target 30 Juni 2010, seluruh wilayah Indonesia harus tercukupi kebutuhan dayanya dan terbebas dari pemadaman bergilir.
4. Target 30 Juni 2010 pada awalnya dianggap sebagai target “gila-gilaan” yang nyaris menjadi kemustahilan, bahkan kalangan internal PLN pun pada mulanya banyak yang ragu dengan pencapaian target itu. Apalagi tak sedikit kesulitan yang harus dapat segera teratasi, sementara sebaran daerah yang mengalami defisit daya relatif banyak dan menyebar di banyak tempat, khususnya di luar Jawa Bali.
5. Beberapa penyebab terjadinya krisis listrik yang berakibat pemadaman bergilir, diantaranya :
daya mampu mesin pembangkit lebih rendah dibandingkan dengan kebutuhan pelanggan,
adanya de-rating (penurunan kemampuan mesin) mesin pembangkit akibat mesin pembangkit sudah tua adaanya mesin pembangkit yang mengalami kerusakan, pasokan bahan bakar minyak terbatas, sehingga ada mesin-mesin pembangkit yang tidak dapat dioperasikan.
6. Setelah mematok target 30 Juni 2010 seluruh wilayah Indonesia sudah harus bebas dari pemadaman bergilir, sejak awal tahun 2010 PLN langsung bergerak cepat. Peta wilayah yang mengalami krisis daya disusun secara cermat. PLN langsung membuat program jangka pendek dan menengah/panjang.
Program jangka pendek untuk menanggulangi krisis daya, diantaranya :
*Pembelian excess power (kelebihan daya listrik) dari swasta.
*Perbaikan/uprating/relokasi mesin-mesin pembangkit dan sewa genset
*Program Demand Side Management (DSM yaitu pengendalian beban dari sisi pelanggan (hemat listrik).
*Sedangkan untuk program jangka menengah/panjang ;
*Pembangunan proyek PLTU 10.000 MW tahap 1 dan tahap 2
*Pembangunan PLTU skala kecil
*Pembangunan PLTA/PLTMH di beberapa daerah, seperti di Maluku, Papua, Sulawesi, NTB dan NTT.
7. Dengan menjalankan program-program yang telah disusun tadi, terutama program jangka pendek disertai dengan kesungguhan, keseriusan dan kerja keras dari seluruh anggota perusahaan serta dukungan penuh dari pemerintah, terbukti target tanggal 30 Juni 2010 dapat tercapai. Ini artinya, PLN mampu mengatasi pemadaman bergilir 5 bulan lebih cepat dari target Pemerintah.
8. Daerah-daerah yang tadinya mengalami krisis listrik akibat daya mampu pembangkit tidak dapat memenuhi permintaan pelanggan, kini sudah dapat tercukupi semuanya, meski masih dalam kondisi pas-pasan. Bila sesekali masih terjadi pemadaman, bukan karena kekurangan listrik tetapi lebih diakibatkan faktor teknis, dimana proses penyelesaiannya jauh lebih mudah dan lebih cepat.
9. PROGRAM CSR – Pada kesempatan tersebut, PLN menyerahkan Program Corporate Social Responsibility (CSR) untuk NTB senilai total Rp 4,850 milyar yang terdiri dari :
*Bantuan berupa PLTS (Pembangkit Listrik Tenaga Surya) dan Listrik Mandiri Rakyat (LIMAR) untuk 1.800 Kepala Keluarga sebesar Rp. 3.600.000.000.
*Bantuan berupa rumah ibadah, sarana pendidikan, pemberdayaan masyarakat dan penghijauan sebesar Rp. 1.250.000.000.
Dari hasil pengamatan mengenai Program dan target PLN, maka saya simpulkan bahwa PT. PLN memiliki hubungan dengan Complementary Practices karena Program yang di canangkan telah menunjukkan hasil yang positif, dan target yang dicapai juga cukup memenuhi harapan.
NAMA : Octo verindo
NIM :ERC1B 008024
Manajemen stratejik
1) jelaskan apa arti reengenering dalam satu organisasi ?
Menurut Herbkersman (1994) reengineering adalah perubahan secara drastis bagaimana cara anggota organisasi menyelesaikan cara kerja mereka.
2) jelaskan conoth-contohnya pada satu organisasi tertentu, sebutkan nama perusahaan ?
diterapkan oleh perusahaan Alexandria Electric Company, di bawah subkontrak untuk Nexant, Carana adalah rekayasa ulang fungsi akuntansi biaya perusahaan pembangkitan dan distribusi. Re-engineering mencakup pelaksanaan sistem akuntansi otomatis pada setiap perusahaan dikonversi. Selain itu, Carana ulang-engineering metering, penagihan, dan koleksi proses dalam perusahaan ini.
Carana bekerja dengan dua perusahaan energi untuk melaksanakan Aktivitas Berdasarkan Akuntansi (ABC), termasuk pendirian Pusat Biaya dan Laba Pusat untuk secara rasional mengalokasikan biaya tidak langsung untuk layanan yang menghasilkan biaya, dan untuk menyediakan manajer dengan kerangka kerja untuk membuat keputusan bisnis yang baik untuk lebih jelas menentukan biaya sebenarnya dari pembangkit listrik. Carana adalah:
• Menyiapkan ABC model yang menunjukkan penerapan teknik ABC dalam perusahaan.
• Membuat rincian ABC proses, tugas, dan biaya untuk menyediakan informasi dalam membangun database proses perusahaan.
• Membangun waktu otomatis logging kapasitas untuk membantu mengumpulkan biaya implisit tugas masing-masing.
Dalam re-engineering penagihan perusahaan dan fungsi koleksi, Carana adalah:
• Meninjau inefisiensi dan ketidakefektifan biaya membaca meter dan siklus tagihan persiapan untuk mengidentifikasi cara untuk mengurangi waktu siklus, meningkatkan aliran kas, dan mengurangi biaya.
• Meninjau usaha penagihan untuk meningkatkan siklus penagihan dan pengumpulan kas.
• Meninjau penanganan koleksi uang tunai untuk mengidentifikasi area untuk perbaikan layanan dan pengaturan alternatif.
3) jelaskan kendala dalam menerapkan reengenering ?
Kendala-Kendalanya adalah sebagai berikut :
a. Kurangnya komitmennya manajemen
Komitmen manajemen sangat diperlukan dalam melakukan reengineering. Reengineering akan menghadapi kemungkinan kegagalan yang sangat besar tanpa adanya komitmen penuh pucuk pimpinan, dalam arti mereka harus memahami bagaimana peran pimpinan dalam suatu organisasi yang sedang mengalami perubahan radikal dan membangun konsensus semua jenjang hirarki (Hall, dkk., 1993).
b. Karyawan menolak untuk berubah (resistance to change)
Sedangkan Hall (1993) memberikan saran untuk mengatasi resistance to change dengan komunikasi secara terbuka, dengan mengintensifkan interaksi dan kerja sama antara pihak manajemen dan pihak karyawan. Komunikasi yang baik akan membangun komitmen, memberikan pemahaman tentang perlunya reegineering dan meningkatkan kinerja perusahaan secara berkesinambungan
Tugas Andi Syofyan
NIM : ERC1B008104
Semester V
Contoh pengalihan perusahaan
STRATEGI PENGALIHAN SDM PTR KSEI
Dengan diterapkannya scripless settlement, otomatis peran dan fungsi divisi penyelesaian transaksi efek (PTR) semakin berkurang atau bahkan mungkin hilang. Bagaimana strategi KSEI dan akan ke mana saja SDM PTR?
Penyelesaian efek tanpa warkat secara bertahap akan menghilangkan peran dan fungsi Divisi Penyelesaian Transaksi Efek (PTR) KSEI. Bila scripless settlement berjalan sesuai rencana, dimulai Juli 2000, maka pada akhir tahun, beban kerja Divisi PTR bisa jadi tinggal 50 persen. Karena sebagian emiten sudah mengkonversikan efek fisiknya menjadi efek elektronik. Menurut Reny Wiriandhani, Kabag Rekrut-men, Pelatihan & Pengembangan Organisasi KSEI, ada beberapa skenario pengalihan peran dan fungsi Divisi PTR.
Skenario yang paling optimis, mengasumsikan pada Juni 2001 semua emiten telah mengkonversi-kan efek fisik ke efek elektronik. Tetapi ada skenario konservatif yang memperkirakan seluruh emiten telah mengkonversikan seluruh efeknya ke efek elektronik pada tahun 2002. Jika skenario kedua yang terjadi, maka Divisi PTR masih akan menjalankan peran dan fungsinya sampai tahun 2002, tentunya dengan jumlah SDM yang telah berkurang disesuaikan de-ngan beban kerja Divisi PTR.
Sementara itu, pengurangan karyawan di Divisi PTR, khususnya petugas meja akan dilakukan secara bertahap dengan penyesuaian terhadap beban kerja yang sangat dipengaruhi oleh volume transaksi bursa yang masih dengan warkat.
Lalu, ke manakah –atau di manakah– SDM PTR yang saat ini berjumlah sekitar 70 orang itu? Jangan khawatir, menurut Reny, perusahaan akan berusaha menyalurkan tenaga kerja PTR ke divisi lain di internal KSEI, atau menyalurkan ke perusahaan lain.
Kebijakan itu, kata Reny, sudah dibuat sejak jauh hari, “Dari awal KSEI sudah mengantisipasi kemungkinan hilangnya divisi PTR saat scripless settlement dimulai,” Ujarnya.
Sejak awal, SDM PTR diusaha-kan agar dapat diserap untuk memenuhi kebutuhan internal organisasi di divisi atau bagian yang membutuhkan dengan melihat kesesuaian antara performance yang ditampilkan staf PTR selama ini dengan kualifikasi yang dibutuhkan. Sebenarnya sebagian tenaga PTR sejak awal tahun, sudah mulai dialihkan. Pada Januari 2000, jumlah karyawan tetap sebanyak 21 orang dan tenaga kontraknya berjumlah 83 orang. Hingga Mei, telah berkurang menjadi 9 orang tenaga tetap dan 74 petugas kon-trak. Beberapa tenaga PTR tersebut antara lain dialihkan ke Divisi Informasi Saham (DIS), Divisi Pengawas-an Internal (PIN) dan Divisi Akun-tansi dan Keuangan.
Namun tidak semua PTR dapat tertampung untuk kebutuhan internal organisasi, mengingat terbatasnya posisi yang tersedia dalam organisasi. Untuk itu KSEI telah mengupayakan penyaluran staf PTR dengan mereferensikan staf PTR yang memiliki performance baik ke perusahaan lain yang membu-tuhkan, di antaranya Divisi Kusto-dian Deutsche Bank. Saat ini KSEI juga sedang menjajaki penyaluran ke beberapa perusahaan lain yang memang membutuhkan tenaga mereka.
Selain itu, KSEI akan memberi-kan pembekalan melalui program pelatihan untuk mempersiapkan staf PTR yang belum tersalurkan agar siap untuk berkompetisi di pasar tenaga kerja.
Direncanakan mulai Juni ini, KSEI akan melakukan serangkaian pelatihan operasional komputer secara bergilir untuk SDM PTR.
Penyelesaian Transaksi
Sejumlah tenaga PTR yang saat ini dialihkan ke berbagai divisi, kata Reny ada yang sudah tetap tetapi ada pula yang sifatnya masih sementara, sambil menunggu implementasi sistem C-BEST secara penuh. Sedangkan, apabila terjadi lonjakan transaksi atas saham-saham yang belum dikonversikan, akan diatasi dengan mempekerjakan tenaga harian lepas yang sudah pernah membantu KSEI sebelumnya.
Menurut Gunawan, kepala bagian PTR, dalam dua bulan terakhir, April hingga Mei, penyelesaian transaksi di pos PTR cenderung menurun dibandingkan bulan sebelumnya. Hal itu terjadi karena transaksi perdagangan di bursa efek lesu. Sentimen pasar cenerung negatif dalam bulan-bulan terakhir. Nuansa pertikaian elit politik di dalam negeri dan kondisi bursa global yang tidak bergairah mewarnai perdagangan efek di bursa.
Selama April, penyelesaian transaksi yang dilakukan divisi PTR sebanyak 3,57 miliar lembar, menurun dibandingkan Januari 2000 yang mencapai 11,20 miliar lembar saham. Penyelesaian transaksi terendah bulan April adalah 97,645 juta lembar, yakni pada 4 April. Sedangkan penyelesaian transaksi tertinggi pada 17 April sebanyak 577,111 juta lembar. Di bulan Mei jumlah transaksi makin melorot. Penyelesaian transaksi tertinggi cuma 210,952 juta lembar saham, pada 2 Mei, dan terendah sebanyak 93,164 juta lembar, pada tanggal 1 Mei 2000.
TUGAS TAMBAHAN
Nama : Hanafi
NIM : ERC1B008060
Mahasiswa Semester V Ekstensi
1) jelaskan apa arti reengenering dalam satu organisasi?
“REENGINEERING is the fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.”—Hammer and Champy, 1993.
Esensi dari prinsip-prinsip REENGINEERING adalah:
a. Memfokuskan pada faktor-faktor sekitar
hasil (outcome) bukan pada tugas,
artinya bahwa suatu perusahaan
hendaknya memiliki seseorang yang
melaksanakan semua tahapan dalam suatu
proses,
b. Suatu perusahaan hendaknya membentuk
departemen-departemen terspesialisasi
untuk menangani proses yang
terspesialisasi pula,
c. Mengelompokkan pemrosesan infomrasi ke
dalam fungsi yang menghasilkan
informasi,
d. Memperlakukan sumber-sumber yang
terpisah seolah-olah tersentralisasi,
e. Mengaitkan aktivitas-aktivitas paralel
serta mengintegrasikan hasil-hasilnya.
Hal ini ditujukan untuk meningkatkan
keterkaitan antar fungsi paralel
sehingga unit-unit terpisah bisa
melakukan satu fungsi,
f. Menghubungkan aspek-aspke keputusan
untuk menyelesaikan tugas dan membangun
sistem pengendalian dalam suatu proses,
dan
g. Memperoleh infomrasi sekaligus pada
sumbernya.
2) jelaskan contoh-contohnya pada satu organisasi tertentu, sebutkan nama perusahaan?
Sebenarnya, pernyataan dari Hammer cukup sederhana: “kebanyakan pekerjaan yang dikerjakan tidak memberikan nilai tambah bagi konsumen, dan oleh karenanya seharusnya dihilangkan. Perusahaan seharusnya menimbang proses mereka untuk dapat memaksimalkan nilai konsumen sementara meminimalkan konsumsi sumber daya yang diperlukan untuk menghasilkan barang dan jasa tersebut”.
Meskipun dikritik sebagai Taylorism model baru, beberapa ahli manajemen seperti Peter Drucker atau Tom Peter menyarankan penggunaan Reengeneering sebagai alat manajemen modern untuk memperoleh kesuksesan di dunia yang dinamis ini. Perusahaan-perusahaan besar pun kemudian mengadopsi Reengeneering ini karena telah lama merindukan pembaruan kompetensi karena beberapa lama ini terkikis pasarnya oleh saingan dari luar negeri.
Perusahaan seperti General Motors (GM), American Airlines, Ford, atau Procter & Gamble (P&G) telah membuktikan Reengeneering sebagai tools untuk melakukan efisiensi serta efektivitas operasi. GM merombak sistem informasinya dengan hanya memakai satu jenis platform saja, HP untuk printernya, Microsoft untuk sistem, kemudian Novel untuk sekuritasnya.
Dengan demikian General Motors melakukan penghematan lebih dari 50 persen untuk lisensi, kompatibilitas program, serta 10-25 persen untuk biaya pemeliharaan dengan menggunakannya ke seluruh organisasinya.
3) jelaskan kendala dalam menerapkan reengenering?
Banyak perusahaan mengalami kegagalan setelah melakukan REENGINEERING. Terdapat empat faktor utama penyebab kegagalan tersebut, yakni:
a. Menolak untuk berubah (resistance to
change)
Resistance to change merupakan masalah
utama reengineering yang bisa terjadi
karena reengineering tidak hanya
terkait dengan teknologi tetapi juga
berpengaruh perilakum nilai-nilai, dan
budaya organisasi terlebih jika
dilakukan rightsizing (Reger, 1994). Di
samping itu, resistance to change juga
dipicu oleh tidak adanya visi, dan
lingkungan operasi, dan lingkungan
bisnis radikal.
Reengineering tidak cukup hanya
semata-mata mengubah proses tetapi yang
lebih penting adalah mengubah
manajemen, memberdayakan SDM, memupuk
kreatifitas serta human skill, sehingga
mereka tidak menolak untuk berubah dan
memiliki komitmen terhadap organisasi.
Untuk mewujudkan semua ini perusahaan
ditunut untuk memberikan pendekatan
tentang konsep dan teknik
reengineering, mengkomunikasikan visi
dan misi, mengartikulasikan situasi
kompetitif perusahaan serta menanamkan
pemahaman yang mendalam tentang budaya,
nilai-nilai organisasi, dan masalah-
masaah organisasional. Tanpa
pengetahuan dan pemahaman orang yang
terlibat maka reengineering tidak akan
memberikan manfaat jangka panjang.
b.Kurangnya komitmen manajemen (lack of
management commitment)
Komitmen manajemen sangat diperlukan
dalam melakukan reengineering.
Reengineering akan menghadapi
kemungkinan kegagalan yang sangat besar
tanpa adanya komitmen penuh pucuk
pimpinan, dalam arti mereka harus
memahami bagaimana peran pimpinan dalam
suatu organisasi yang sedang mengalami
perubahan radikal dan membangun
konsensus semua jenjang hirarki (Hall,
dkk., 1993). Agar menajemen memiliki
komitmen terhadap keberhasilan proyek
reengineering, maka eksekuti senior pun
seharusnya terlibat seara aktif dalam
jajaran manajemen, serta memeberikan
kesempatan untuk menempatkan
orang-orang terbaiknya menjadi anggota
tim proyek. Hal ini perlu dilakukan
karena fenomena menunjukkan bahwa
seringkali perusahaan dalam melakukan
reengineering menyerahkan sepenuhnya
kepada konsultan.
c.Sistem informasi yang kurang memadai
Martinez (1995) mengemukakan bahwa
sebagian besar perusahaan yang gagal
dalam proyek reengineering disebabkan
oleh adanya sistem infomrasi yang
kurang memadai dan tidak menempatkan
sistem informasi sebagai mitra kerja
yang benar (true partner). Tanpa
kemitraan yang bersifat membangun
(constructive partner), kepemimpinan
teknologi, dan fokus pada pengelolaan
sistem informasi yang baik maka
reengineering lebih banyak menemui
kegagalan.
Berdasarkan studi empiris yang
dilakukan oleh Moad (1993) terhadap CEO
menunjukkan bawah kegagalan
reengineering disebabkan oleh kurangnya
dukungan manajemen dan sistem informasi
yang memadai. Selanjutnya Martinez
(1995) berpendapat bahwa pada sebagian
besar perusahaan, sistem informasi
dituntut memiliki kemampuan untuk
mengidentifikasi disain dan
mengimplementasikan teknologi yang
dapat diterapkan (applicable) dan
manajemen soluisi yang berbasis
teknologi.
d.Kurangnya keluasan (breatdh) dan
kedalaman (depth) analisis terhadap
faktor-faktor kritis reengineering
Kurangnya keluasan dan kedangkalan
dalam mengidentifikasi faktor-faktor
kritis reengineering menyebabkan
kegagalan dalam proyek reengineering,
yang dimaksud keluasan di sini meliputi
aktivitas-aktivitas yang perlu
dilakukan manajer untuk
mengidentifikasi aktivitas-aktivitas
yang akan dan sedang didisain kembali
untuk menciptakan nilai dalam unit
bisnis dan organisasi secara
keseluruhan. Sedangkan kedalaman
menyangkut identifikasi seberapa besar
unsur-unsur peran, tanggung jawab,
pengukuran dan insentif, struktur
organisasi, teknologi informasi,
nilai-nilai bersama (shared value), dan
skill keberhasilan reengineering.
TUGAS TAMBAHAN
Nama : Hanafi
NIM : ERC1B008060
Mahasiswa Semester V Ekstensi
1) jelaskan apa arti reengenering dalam satu organisasi?
“REENGINEERING is the fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.”—Hammer and Champy, 1993.
Esensi dari prinsip-prinsip REENGINEERING adalah:
a. Memfokuskan pada faktor-faktor sekitar hasil (outcome) bukan pada tugas, artinya bahwa suatu perusahaan hendaknya memiliki seseorang yang melaksanakan semua tahapan dalam suatu proses,
b. Suatu perusahaan hendaknya membentuk departemen-departemen terspesialisasi untuk menangani proses yang terspesialisasi pula,
c. Mengelompokkan pemrosesan infomrasi ke dalam fungsi yang menghasilkan informasi,
d. Memperlakukan sumber-sumber yang terpisah seolah-olah tersentralisasi,
e. Mengaitkan aktivitas-aktivitas paralel serta mengintegrasikan hasil-hasilnya. Hal ini ditujukan untuk meningkatkan keterkaitan antar fungsi paralel sehingga unit-unit terpisah bisa melakukan satu fungsi,
f. Menghubungkan aspek-aspke keputusan untuk menyelesaikan tugas dan membangun sistem pengendalian dalam suatu proses, dan
g. Memperoleh infomrasi sekaligus pada sumbernya.
2) jelaskan contoh-contohnya pada satu organisasi tertentu, sebutkan nama perusahaan?
Sebenarnya, pernyataan dari Hammer cukup sederhana: “kebanyakan pekerjaan yang dikerjakan tidak memberikan nilai tambah bagi konsumen, dan oleh karenanya seharusnya dihilangkan. Perusahaan seharusnya menimbang proses mereka untuk dapat memaksimalkan nilai konsumen sementara meminimalkan konsumsi sumber daya yang diperlukan untuk menghasilkan barang dan jasa tersebut”.
Meskipun dikritik sebagai Taylorism model baru, beberapa ahli manajemen seperti Peter Drucker atau Tom Peter menyarankan penggunaan Reengeneering sebagai alat manajemen modern untuk memperoleh kesuksesan di dunia yang dinamis ini. Perusahaan-perusahaan besar pun kemudian mengadopsi Reengeneering ini karena telah lama merindukan pembaruan kompetensi karena beberapa lama ini terkikis pasarnya oleh saingan dari luar negeri.
Perusahaan seperti General Motors (GM), American Airlines, Ford, atau Procter & Gamble (P&G) telah membuktikan Reengeneering sebagai tools untuk melakukan efisiensi serta efektivitas operasi. GM merombak sistem informasinya dengan hanya memakai satu jenis platform saja, HP untuk printernya, Microsoft untuk sistem, kemudian Novel untuk sekuritasnya.
Dengan demikian General Motors melakukan penghematan lebih dari 50 persen untuk lisensi, kompatibilitas program, serta 10-25 persen untuk biaya pemeliharaan dengan menggunakannya ke seluruh organisasinya.
3) jelaskan kendala dalam menerapkan reengenering?
Banyak perusahaan mengalami kegagalan setelah melakukan REENGINEERING. Terdapat empat faktor utama penyebab kegagalan tersebut, yakni:
a. Menolak untuk berubah (resistance to change)
Resistance to change merupakan masalah utama reengineering yang bisa terjadi karena reengineering tidak hanya terkait dengan teknologi tetapi juga berpengaruh perilakum nilai-nilai, dan budaya organisasi terlebih jika dilakukan rightsizing (Reger, 1994). Di samping itu, resistance to change juga dipicu oleh tidak adanya visi, dan lingkungan operasi, dan lingkungan bisnis radikal.
Reengineering tidak cukup hanya semata-mata mengubah proses tetapi yang lebih penting adalah mengubah manajemen, memberdayakan SDM, memupuk kreatifitas serta human skill, sehingga mereka tidak menolak untuk berubah dan memiliki komitmen terhadap organisasi. Untuk mewujudkan semua ini perusahaan ditunut untuk memberikan pendekatan tentang konsep dan teknik reengineering, mengkomunikasikan visi dan misi, mengartikulasikan situasi kompetitif perusahaan serta menanamkan pemahaman yang mendalam tentang budaya, nilai-nilai organisasi, dan masalah-masaah organisasional. Tanpa pengetahuan dan pemahaman orang yang terlibat maka reengineering tidak akan memberikan manfaat jangka panjang.
b.Kurangnya komitmen manajemen (lack of management commitment)
Komitmen manajemen sangat diperlukan dalam melakukan Rengineering. Reengineering akan menghadapi kemungkinan kegagalan yang sangat besar tanpa adanya komitmen penuh pucuk pimpinan, dalam arti mereka harus memahami bagaimana peran pimpinan dalam suatu organisasi yang sedang mengalami perubahan radikal dan membangun konsensus semua jenjang hirarki (Hall, dkk., 1993). Agar menajemen memiliki komitmen terhadap keberhasilan proyek reengineering, maka eksekutif senior pun seharusny terlibat seara aktif dalam jajaran manajemen, serta memeberikan kesempatan untuk menempatkan orang-orang terbaiknya menjadi anggota tim proyek. Hal ini perlu dilakukan karena fenomena menunjukkan bahwa seringkali perusahaan dalam melakukan reengineering menyerahkan sepenuhnya kepada konsultan.
c.Sistem informasi yang kurang memadai
Martinez (1995) mengemukakan bahwa sebagian besar perusahaan yang gagal dalam proyek reengineering disebabkan oleh adanya sistem infomrasi yang kurang memadai dan tidak menempatkan sistem informasi sebagai mitra kerja yang benar (true partner). Tanpa kemitraan yang bersifat membangun (constructive partner), kepemimpinan teknologi, dan fokus pada pengelolaan sistem informasi yang baik maka reengineering lebih banyak menemui kegagalan.
Berdasarkan studi empiris yang dilakukan oleh Moad (1993) terhadap CEO menunjukkan bawah kegagalan reengineering disebabkan oleh kurangnya dukungan manajemen dan sistem informasi yang memadai. Selanjutnya Martinez (1995) berpendapat bahwa pada sebagian besar perusahaan, sistem informasi dituntut memiliki kemampuan untuk mengidentifikasi disain dan mengimplementasikan teknologi yang dapat diterapkan (applicable) dan manajemen soluisi yang berbasis teknologi.
d.Kurangnya keluasan (breatdh) dan kedalaman (depth) analisis terhadap faktor-faktor kritis reengineering
Kurangnya keluasan dan kedangkalan dalam mengidentifikasi faktor-faktor kritis reengineering menyebabkan kegagalan dalam proyek reengineering, yang dimaksud keluasan di sini meliputi aktivitas-aktivitas yang perlu dilakukan manajer untuk mengidentifikasi aktivitas-aktivitas yang akan dan sedang didisain kembali untuk menciptakan nilai dalam unit bisnis dan organisasi secara keseluruhan. Sedangkan kedalaman menyangkut identifikasi seberapa besar unsur-unsur peran, tanggung jawab, pengukuran dan insentif, struktur organisasi, teknologi informasi, nilai-nilai bersama (shared value), dan skill keberhasilan reengineering.
salam hangat pak jo
maaf sebelumnya pak Jo, tugas Manajemen Stratejik nya terlambat.
Saya Mahasiswa Fakultas Ekonomi Manajemen Kelas Reguler (Kelas Pagi) G
Nama : Muhammad Firdaus
NIM : C1B008125
Berikut tugas Manajemen Stratejik saya mengenai Existing Practices & Target Practices
Exsiting Practices
Penerapan tata kelola perusahaan yang baik Good Corporate Governance (GCG) merupakan keharusan dan landasan penting bagi keberhasilan mewujudkan visi dan misi serta kelangsungan usaha Perseroan. Hal itu disadari betul oleh seluruh jajaran manajemen PUSRI mulai dari karyawan pelaksana, manajer, dan general manager, kepala SPI, sekretaris perusahaan hingga Direksi dan Komisaris, sebagaimana tercermin dalam setiap Laporan Tahunan Perseroan dari tahun ke tahun.
Sebagai perusahaan BUMN, PUSRI senantiasa memenuhi kaidah-kaidah serta aturan GCG yang ditetapkan oleh Pemerintah Cq Kementerian BUMN. Hal itu dilaksanakan dengan baik oleh manajemen dengan menindaklanjuti Master Plan Meneg BUMN tahun 1998 yang meletakkan GCG sebagai salah satu dari delapan pondasi BUMN untuk menuju korporasi berstandar dunia.
Manajemen juga telah memenuhi kewajiban sebagaimana dituangkan dalam Master Plan Reformasi BUMN bulan Mei tahun 2000 tentang kebijakan penerapan GCG di BUMN. Bentuknya berupa Surat Direktur Utama No. 1387/100.0T/2000, tanggal 19 Desember 2000, tentang kebijakan penerapan GCG di seluruh lingkup kerja perusahaan. Surat tersebut juga dilengkapi dengan dibentuknya Tim Penerapan GCG PUSRI melalui Surat Keputusan Direksi tanggal 31 Januari 2001.
Keputusan Menteri BUMN No. Kep.-117/MMBU/2002, tanggal 1 Agustus 2002, tentang penerapan praktek GCG, juga telah menjadi landasan kuat PUSRI untuk membenahi terus manajemen menuju penerapan GCG yang berkelanjutan, sekaligus merupakan payung hukum bagi penerapan GCG oleh Perseroan.
Target Practices
Misi sebuah organisasi bisnis untuk menghasilkan keuntungan usaha tidak dapat dilepaskan dari tanggung jawab sosial. Corporate Social Responsibility (CSR) menjadi keniscayaan guna menciptakan interaksi harmonis antara industri dengan lingkungan di mana korporasi berada Pusri memiliki budaya dan karakter kuat untuk mewujudkan hal itu.
Tanggung jawab soslal perusahaan Pusri diwujudkan dalam tiga bentuk yaitu:
(a) menjalin kemitraan dengan para pemangku kepentingan (stakeholder) yaitu karyawan, pemesok, penyalur, pelanggan, petani, serta masyarakat di lingkungan dan pemerintah;
(b) melakukan pembinaan masyara kat Iingkungan;
(c) perlindungan dan pemeliharaan ekoststem di lingkungan unit-unit usaha Perseroan. Dalam pelaksanaannya tanggung jawab sosial perusahaan dilakukan Pusri melalui Program Kemitraan dan Bina Lingkunga n (PKBL).
Program Kemitraan Program Kemitraan Pusri dilakukan melalui dua kegiatan strategis yaitu Bidang Pengembangan dan Bidang Pembinaan. Di bidang Pengembangan, dalam realisasi core bussines Pusri mengutamakan keunggulan Kelompok Tani dan Rice Milling Unit (RMU). Sehubungan dengan hal itu Pusri sedang dalam proses membentuk Badan Usaha Milik Petani (BUMP) bekerjasama dengan Bulog .
Sedangkan di Bidang Pembinaan, guna meningkatkan pengetahuan dan pengalaman mitra binaan Pusri melakukan program pelatihan, pendidikan dan studi banding. Jumlah peserta pelatihan pada 2008 sebanyak 976 mitra binaan dengan 6 jenis usaha dan terdiri dari 42 angkatan pelatihan. Kegiatan pembinaan juga dilakukan melalui pameran yang dilakukan 11 kali dengan mengikutse rtakan 4 5 unit usaha mitra binaan. Produk-produk yang ditampilkan oleh mitra binaan pada pameran-pameran tersebut masih diminati oleh pengunjung.
Manfaat kongkrit dari pameran yang diselenggarakan pada 2008 adalah adanya transaksi sebesar Rp 917.500.000,00 (sembilan ratus tujuh belas juta lima ratus ribu rupiah) selarna pameran berlangsung, serta adanya order sebesar Rp 1.200.000.000,00 (satu milya r dua ratus juta rupiah) sesudah pameran berakhir. Dengan adanya peningkatan omzet pemasaran mitra binaan te rsebut. jelas sangat memberikan image positif dari masyara kat kepada Pusri selaku BUMN Pembina karena keberhasilan menjalin kemitraan terhadap usaha kecil dan menengah binaannya.
Tugas Individu Mahasiswa Ekstensi Semester 5
Nama:M. Herry Ikhsan
NIM:ERC1B008052
1. EVALUASI PERUSAHAAN
Perusahaan yang saya bahas adalah NOKIA, Nokia pertama kali beroperasi pada awal tahun 1980. Sejak berdiri telah berhasil memimpin di pasaran, dan bisnis telah berkembang di semua negara untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan perkembangan industri telekomunikasi di negara tersebut.
Berlokasi di Alexandra Technopark di Singapura, kantor regional Nokia adalah basis dari 700 staf pekerja profesional yang menjadi pelopor dalam inovasi teknologi, produk dan solusi bisnis untuk 20 pasar yang berbeda dan semua kantor Nokia di wilayah Asia-Pasifik.
Pusat perbendaharaan regional Nokia – Nokia Treasury Asia – beroperasi di luar Singapura sebagai in-house bank untuk cabang-cabang Nokia di wilayah Asia Pasifik, sedangkan Nokia Research Centre – unit penelitian perusahaan – berkantor di Jepang dan Cina. Nokia juga membuat produk selain tiga fasilitas utama di Masan, Korea, dan Beijing dan Dongguan di Cina.
Ponsel menawarkan bermacam-macam ponsel yang sangat kompetitif untuk segmen pasar yang luas, dan mengembangkan ponsel untuk semua standar penting dan segmen pasar di lebih dari 130 negara. Merupakan tanggung jawab dari bisnis ponsel utama Nokia, berbasis pada teknologi WCDMA, GSM, CDMA dan TDMA. Ponsel berfokus pada fitur yang kaya, ponsel yang ditargetkan untuk pasar global.
Multimedia menghadirkan multimedia mobile untuk pelanggan dalam bentuk perangkat mobile lanjutan dan aplikasi. Produk-produknya mempunyai fitur dan fungsionalitas seperti imaging, game, musik, media dan bermacam-macam konten menarik, seperti perangkat tambahan mobile dan solusi yang inovatif.
Jaringan selalu menawarkan infrastruktur jaringan yang memimpin, teknologi dan layanan terkait, berdasarkan pada standar nirkabel utama untuk operator mobile dan service provider. Berfokus pada teknologi GSM, grup berorientasi kepemimpinan dalam jaringan radio GSM, EDGE dan WCDMA. Jaringan kami telah diinstall pada sebagian besar pasar global yang telah mengadopsi standar ini. Jaringan juga merupakan provider pemimpin dari akses broadband dan jaringan TETRA untuk pengguna profesional dalam keselamatan publik dan sektor keamanan.
Solusi Perusahaan menyediakan bermacam-macam terminal dan solusi konektivitas mobile tanpa batas pada arsitektur mobilitas end-to-end, khusus untuk membantu bisnis dan institusi worldwide meningkatkan performansi mereka melalui mobilitas yang ditingkatkan. Solusi end-to-end menawarkan bermacam-macam perangkat mobile yang dioptimalkan untuk bisnis pada front end, sampai portfolio gateway yang dioptimalkan untuk bisnis mobile pada back end meliputi: email nirkabel dan internet, mobilitas aplikasi, perlindungan pesan, jaringan privat virtual, firewall, dan perlindungan dari gangguan.
Adapun ukuran yang dijadikan evaluasi dari perusahaan NOKIA adalah :
1. Price ( Harga )
Siapa pun memiliki kebutuhan untuk berkomunikasi dan berbagi. Nokia membantu siapa pun untuk mengisi kebutuhan ini dan kami membantu orang untuk merasa dekat satu sama lain, apapun yang terjadi. Nokia fokus pada penyediaan teknologi kepada para pelanggan – teknologi adalah intuisi, kesenangan untuk menggunakan dan keindahan. Strategi Nokia mempercayakan pada pertumbuhan, transformasi dan pembangunan bisnis Nokia untuk memastikan kesuksesan di masa mendatang, dengan memperhatikan harga untuk beberapa kalangan maka nokia telah benar – benar memberikan pilihan yang sesuai dengan kebutuhan semua orang.
2. Daya saing
NOKIA telah membentuk budaya Nokia menjadi bisnis lingkungan dan pendekatan terhadap kehidupan yang berkelanjutan. Nokia menyebutnya kekuatan we: – hampir semiliar orang yang menggunakan perangkat nokia untuk berkomunikasi dan bekerjasama dengan berbagai cara untuk melindungi lingkungan.
Dengan menunjukkan tanggung jawab di dalam tindakan nokia, berbagi pengetahuan dan mengajak orang lain untuk bergabung, nokia dapat melakukan perubahan. Setiap perjalanan dimulai dari langkah kecil, dan langkah kecil tersebut sangat berarti.
Dan tentu saja, dimulai dari Nokia. Orang memandang Nokia sebagai contoh perilaku yang berkelanjutan dalam cara hidup dan cara kerja nokia. Nokia dapat menunjukkan caranya, dapat membangun solusi yang mempermudah orang lain melakukan perannya.
Satu langkah penting adalah meningkatkan cara Nokia berbagi informasi dan melibatkan semua orang di Nokia. Semakin banyak orang yang menggalakkan inovasi lingkungan dan mau bergabung, semakin besar sumbangsih kita untuk melindungi lingkungan.
3. Kualitas dan inovasi
Nokia hidup pada era di mana konektivitas merupakan hal yang sangat penting. Industri komunikasi berlanjut menjadi perubahan dan Internet adalah pusat dari transformasi ini. Sekatang, Internet adalah kunci utama Nokia, untuk itu Nokia telah membuktikan kualitas terbaik atas produknya dan selalu melakukan inovasi terbaru.
4. Customer Service
Selalu mendekatkan konsumen pada Nokia selalu jadi perhatian, dengan menjaga kedekatan tersebut maka konsumen akan selalu merasa terjamin dalam menggunakan produk Nokia. Untuk itulah Nokia selalu mengevaluasi melalui customer service
5. Pemasaran dan Penjualan
Seringkali usaha baru bangkrut karena divisi pemasaran dan penjualannya loyo. Banyak yang merasa mampu membuat solusi multimedia dan informatika membuat usaha baru namun setahun kemudian tutup karena tidak dapat proyek. Tugas divisi ini dalam Nokia adalah melakukan riset pasar, promosi, mencari prospek klien, melakukan presentasi sampai dapat menghasilkan proyek untuk perusahaan.
6. Produksi
Nokia telah membangun unit produksi di beberapa tempat, dengan mengevaluasi unit produksi pihak Nokia bisa mempertimbangkan dalam melakukan kebijakan yang mesti dilakukan.
2. Penilaian Balance Scorecard
Sesuai dengan prinsip penilaian dalam Balance Scorecard yaitu untuk mengukur kinerja suatu organisasi tidak ada ukuran tunggal yuang dapat digunakan secara mandiri. Akan tetapi ukuran yang digunakan hendaknya memperhatikan banyak hal yang menentukan keberlanjutan daripada perusahaan ataupun organisai itu sendiri.
Maka, untuk perusahaan NOKIA yang saya ambil ini dapat diterapkan penilaian Balance Scorecard ini.
Dengan ukuran yaitu :
• Keuangan
• Pelanggan
• Perspektive internal bisnis
• Inovasi
Nokia selalu memberikan kepuasan untuk para pelanggannya, selalu melakukan riset pasar dan melakukan inovasi baru dalam mengukur kepuasan pelanggan. Pengukuran lain yaitu dari segi financial dan pemegang saham Nokia memberikan keterbukaan, karna tidak hanya dari segi keuangan saja bisa mengukurnya.
Konsumen pun telah sangat percaya pada produk Nokia, bisa dibilang produk nokia menjadi pilihan utama bila konsumen akan belanja produk media telekomunikasi, telah menjamur bahwa nama nokia memang telah menguasai pasar.
Produk nokia selalu memberikan kenyamanan bagi konsumen dalam menggunakannya, tidak salah lagi para konsumen selalu memilih nokia sebagai prioritas utama.
Intinya menurut saya pendekatan Balance Scorecard bisa diterapkan pada NOKIA.
3. Nokia menawarkan beberapa hal yang excel : BEKERJASAMA UNTUK MELINDUNGI LINGKUNGAN
• Nokia mendaur ulang
Karena hingga saat ini NOKIA merancang produk dan memiliki jaringan layanan Nokia global untuk pemeliharaan, ponsel tetap awet. Namun banyak ponsel NOKIA yang sudah tidak lagi digunakan. Survei terhadap konsumen global menunjukkan bahwa 44% ponsel bekas tergeletak di dalam meja laci dan tidak didaur ulang. Cari tahu dari survei terbaru mengapa hanya 3% orang di seluruh dunia yang mau mendaur ulang ponsel bekas.
Mengapa Anda harus mendaur ulang ponsel bekas yang sudah tidak digunakan? Mendaur ulang berarti kita tidak perlu mengekstraksi dan mengolah banyak bahan untuk produk baru, menghemat energi, bahan kimia dan mengurangi limbah. Apabila semua pengguna Nokia mau mendaur ulang meski hanya satu ponsel bekas, maka kita akan dapat menghemat hampir 80.000 ton bahan mentah.
NOKIA bekerjasama dengan perusahaan terpilih yang memanfaatkan bahan-bahan dari ponsel dan aksesori yang kami berikan kepada mereka. Perusahaan tersebut dievaluasi secara rutin untuk memastikan bahwa mereka bekerja dengan baik dan semua yang diberikan kepada mereka wajib didaur ulang.
Nokia mendukung konsep tanggung jawab produsen pribadi. Agar NOKIA dapat melaksanakan tanggung jawab pribadi, NOKIA memerlukan pihak lain di dalam rantai utama, seperti konsumen dan pengecer, untuk berkomitmen mengembalikan perangkat mobile bekas untuk didaur ulang sebagaimana mestinya. Kerjasama seperti di atas akan menciptakan kondisi yang lebih memasyarakatkan driver tertentu untuk desain produk ramah lingkungan yang memberikan kemudahan daur ulang sekaligus menguntungkan bagi konsumen, produsen dan lingkungan.
Nokia juga berpartisipasi dalam berbagai proyek untuk meningkatkan cara penanganan ponsel bekas. Hal ini termasuk kelompok kerja MPPI yang telah membuat konsep panduan global yang meliputi desain, koleksi, pembaruan dan daur ulang ponsel. Kami juga menjadi anggota prakarsa StEP (solving the e-waste problem/mengatasi masalah limbah elektronik), suatu industri dan kerja sama akademis yang diselenggarakan oleh universitas UN.
Bagaimana dengan pembaruan?
Saat ini, Nokia sebagai perusahaan tidak menjalankan bisnis pembaruan, atau mendukung proses pembaruan yang dilaksanakan oleh perusahaan pembaruan. Alasannya adalah kami tidak memiliki kontrol terhadap kualitas atau keamanan ponsel yang dijual kembali setelah diperbaiki. Selain itu, kami tidak ingin melihat dunia ketiga menjadi tempat pembuangan teknologi lama oleh dunia industri Solusi yang lebih memungkinkan adalah dengan memanfaatkan kecanggihan pada teknologi dekade sebelumnya, dan menawarkan suatu produk yang dioptimalkan untuk pasar yang sedang berkembang, dan seringkali tidak memiliki infrastruktur daur ulang.
Kami juga mengembangkan prosedur program pengembalian secara serempak di pasar yang sedang berkembang.
• Nokia selalu menciptakan
Di Nokia, melakukan pendekatan proaktif saat mempertimbangkan bagaimana dampak kegiatan kami pada lingkungan. Pembuatan produk NOKIA dipandu oleh pertimbangan siklus pemakaian, yang meminimalkan dampak lingkungan pada siklus pemakaian suatu produk. Penilaian siklus pemakaian membantu kami mengenali dan memfokuskan aktivitas pada hal-hal yang dapat memungkinkan kami berkontribusi terbaik terhadap lingkungan.
Dalam pembuatan produk, NOKIA memfokuskan pada efisiensi energi, penggunaan yang peduli lingkungan atas bahan, kemasan yang cerdas dan penciptaan layanan lingkungan yang mengajak orang untuk bergaya hidup peduli lingkungan. Semua bahan dalam produk kami dipilih dengan pertimbangan lingkungan. Kami telah memperbaiki efisiensi energi pada produk kami, dan perangkat kami akan mengingatkan Anda untuk mencabut pengisi daya bila baterai sudah penuh. Dengan miliaran orang yang menggunakan Nokia di seluruh dunia, langkah-langkah kecil seperti ini akan membuat perbedaan besar. Dengan menyediakan aplikasi dan layanan ramah lingkungan, kami menambah pilihan kepedulian terhadap lingkungan dan mempromosikan tindakan peduli lingkungan, seperti memberikan kompensasi atas CO2 yang disebabkan oleh penerbangan. Penanganan ponsel bekas yang efektif menutup perputaran siklus pemakaian, memasukkan kembali energi dan bahan penting ke dalam rantai sirkulasi. Saat ini NOKIA menawarkan skema pengembalian di 85 negara.
Lingkungan adalah segala yang kita lakukan
Pekerjaan lingkungan adalah bagian dari setiap tanggung jawab karyawan Nokia. maksudnya, meskipun kami punya tim khusus untuk pekerjaan lingkungan pada tingkat tim perusahaan dan bisnis, hal ini baru puncak dari gunung es saja. Sebagian besar pekerjaan tersebut berlangsung di bawah permukaan dan di balik layar, terselip dalam pekerjaan biasa sehari-hari dalam semua organisasi Nokia.
Para desainer kami menyodorkan berbagai solusi kreatif untuk mengurangi dampak lingkungan. Para manajer pengadaan kami terus berdialog dengan para pemasok untuk mengonfirmasikan informasi bahan yang lengkap dan kepatuhan pada setiap komponen dan modul, serta memastikan terpenuhinya Persyaratan Pemasok Nokia dan standar yang terkait dengan lingkungan dan etika. Bagi setiap produk dan lokasi kerja, terdapat spesialis khusus Desain untuk Lingkungan (Design for Environment/DfE), untuk mendukung pengembangan produk dan memantau terpenuhinya persyaratan ketat kami atas kualitas, keselamatan dan lingkungan melalui peninjauan serangkaian patokan. Spesialis kemasan bekerja untuk meminimalkan bahan dan beban logistik: setiap produk Nokia sekarang ini dipasarkan dalam kotak lebih kecil daripada sebelumnya.
Penanganan produk demikian memungkinkan kami mengetahui secara terperinci apa saja bahan dan kandungan yang masuk dalam setiap produk dan seberapa efisien penggunaan energinya, serta memungkinkan menyampaikan pengetahuan ini kepada para pelanggan melalui Deklarasi Ramah Lingkungan
Itulah Kekuatan NOKIA: bekerja sama di semua tingkatan untuk memberikan solusi terbaik
Pendekatan NOKIA adalah terus meningkatkan kelangsungan lingkungan pada semua produk kami. Daripada membuat perangkat “ramah lingkungan” cuma sekali, kami memandang hal ini sebagai tangga inovasi peduli lingkungan yang nanti diterapkan pada semua jajaran produk kami.
Aktivitas lingkungan kami berdasarkan pertimbangan siklus pemakaian. NOKIA memfokuskan pada:
• menggunakan bahan dan kandungan yang peduli lingkungan yang telah disetujui dan teruji dalam produk kami
• memperbaiki efisiensi energi atas berbagai perangkat, aplikasi dan penyempurnaan, termasuk pengisi daya
• mengembangkan kemasan yang lebih kecil dan lebih cerdas bagi produk kami
• melibatkan orang-orang yang menggunakan perangkat kami melalui perangkat lunak dan layanan lingkungan serta daur ulang
• Nokia mengelola daya
Meskipun industri NOKIA bukan merupakan pengguna energi yang utama – sektor telekomunikasi menyumbang kurang dari 1% dari seluruh CO2 di dunia – NOKIA bermaksud untuk mengunakan energi seefisien mungkin melalui cara kerja NOKIA dan membantu Anda untuk melakukan hal yang sama melalui produk kami.
NOKIA berusaha mengurangi jejak emisi CO2 dan ingin meningkatkan kewaspadaan tentang langkah yang dapat Anda ambil untuk mengurangi emisi gas terhadap lingkungan. NOKIA juga melaksanakan praktik terbaik dalam industri dan mengajak industri lainnya untuk mengoptimalkan potensi ICT dan mobilitas dalam mengurangi emisi.
NOKIA telah membuat strategi iklim di tahun 2006 dan memperbaruinya di akhir tahun 2008. Strategi ini mencakup target yang telah kami tetapkan di berbagai area fokus.
Perangkat NOKIA Fase pengunaan perangkat menghabiskan sepertiga energi dari total siklus hidup, dan hingga dua pertiga konsumsi daya di dalam fase ini dapat dihilangkan. Itulah alasan mengapa Nokia mengembangkan pengisi daya yang lebih efisien energi. Kami telah mengurangi jumlah energi yang dikonsumsi pengisi daya secara signifikan dan berencana untuk menghemat lebih banyak lagi. Anda dapat membantu dengan cara membiasakan diri untuk mencabut colokan pengisi daya dari stop kontak setelah selesai mengisi daya.
Semua model pengisi daya kami yang baru memenuhi atau melampaui persyaratan Energy Star EPA v.1.1. Kriteria mode tanpa beban Energi Star versi 2.0 adalah 0.3 W. Tabel di bawah ini menunjukkan konsumsi daya pengisi daya Nokia dalam mode tanpa beban yang tersedia saat ini. Perangkat yang menggunakan pengisi daya ini juga sesuai mematuhi Energy Star v.2.0. Daftar kepatuhan dilaporkan ke EPA sejak bulan Maret 2009 ke depan.
• Nokia berkembang
NOKIA telah membentuk budaya Nokia menjadi bisnis lingkungan dan pendekatan terhadap kehidupan yang berkelanjutan. NOKIA menyebutnya kekuatan we: – hampir semiliar orang yang menggunakan perangkat kami untuk berkomunikasi dan bekerjasama dengan berbagai cara untuk melindungi lingkungan.
Dengan menunjukkan tanggung jawab di dalam tindakan kita, berbagi pengetahuan dan mengajak orang lain untuk bergabung, kita dapat melakukan perubahan. Setiap perjalanan dimulai dari langkah kecil, dan langkah kecil tersebut sangat berarti.
Dan tentu saja, dimulai dari kami di Nokia. Orang memandang kami sebagai contoh perilaku yang berkelanjutan dalam cara hidup dan cara kerja kami. Kami dapat menunjukkan caranya. Kami dapat membangun solusi yang mempermudah orang lain melakukan perannya. Dengan semiliar orang yang menggunakan perangkat kami, berarti ada banyak kesempatan.
Satu langkah penting adalah meningkatkan cara NOKIA berbagi informasi dan melibatkan semua orang di Nokia. Semakin banyak orang yang menggalakkan inovasi lingkungan dan mau bergabung, semakin besar sumbangsih kita untuk melindungi lingkungan.
• Nokia Bertanggung jawab
Nokia bermaksud menjadi perusahaan pemimpin dalam kinerja lingkungan. Cara NOKIA memecahkan tantangan global perubahan iklim melalui efisiensi energi dalam produk dan operasional kami merupakan bagian integral dari keseluruhan strategi peduli lingkungan.
Meskipun Nokia bukan merupakan perusahaan yang intensif menggunakan energi dan menghasilkan banyak emisi CO2 yang terjadi dalam produksi komponen pemasok atau dalam tahap penggunaan produk, NOKIA ingin menunjukkan kepemimpinannya. NOKIA melakukan ini dengan mengurangi dampak CO2 terhadap lingkungan, menanyakan kesadaran konsumen tentang langkah yang dapat mereka ambil untuk dapat mengurangi dampak terhadap lingkungan, melaksanakan praktik terbaik di dalam industri NOKIA dan mempengaruhi industri lainnya untuk mengoptimalkan potensi ICT dan mobilitas dalam mengurangi emisi.
Strategi iklim Nokia mencakup target spesifik yang meliputi area yang menyebabkan emisi CO2 secara langsung dan tidak langsung. Empat area utama yaitu:
• Produk dan layanan Nokia
• Operasional Nokia
• Fasilitas Nokia
• Meningkatkan cara kerja dan praktik manajemen perangkat mobile dan virtual.
Untuk berpartisipasi dalam kesadaran masyarakat, Nokia menandatangani perjanjian internasional, bersama dengan 150 organisasi global lainnya, pada Konferensi Perubahan Iklim PBB di bulan Desember 2007 di Bali, Indonesia. Konferensi ini mendesak para pemimpin dunia untuk mengembangkan kebijakan dan langkah dalam sektor bisnis untuk berperan serta membangun ekonomi rendah karbon untuk membantu menangani perubahan iklim. Partisipasi Nokia menunjukkan dukungan kami terhadap keyakinan bahwa manfaat dari tindakan yang teguh dan secara dini terhadap perubahan iklim akan lebih menguntungkan daripada biaya yang dikeluarkan tanpa melakukan apa-apa.
Sejak bulan Januari 2008, Nokia menjadi anggota Penyelamat Iklim WWF, suatu program kolaborasi antara WWF dan pelaku bisnis berkolaborasi untuk membahas perubahan iklim. Dengan menjadi anggota program ini, kami akan memperkuat komitmen kami untuk menghemat energi dalam operasional, cara kerja dan produk kami.
Ada bukti nyata bahwa teknologi informasi dan komunikasi (ICT) memiliki kontribusi besar terhadap pertumbuhan GDP, namun sekaligus dapat membantu mengurangi konsumsi energi, sehingga dapat memperlambat pemanasan global. Teknologi memungkinkan penerapan efisiensi energi dengan membuat perumahan, perkantoran, transportasi, dan operasional menjadi lebih efisien. Layanan dan metode kerja berbasis ICT seperti kerja jarak jauh dan videokonferensi dapat mengurangi keseluruhan emisi CO2.
Beban lingkungan dari penghematan bahan ini juga sangat signifikan. Konvergensi atau menggabungkan fungsionalitas beberapa produk ke dalam satu produk, dapat berkontribusi lebih lanjut untuk penghematan bahan dan efisiensi energi.
• Nokia memiliki dukungan
Dengan bekerja bersama organisasi lingkungan nokia dapat membantu orang lain peduli terhadap lingkungan dan sekaligus kita menjadi lebih ramah lingkungan. Apabila Anda berminat untuk menjadi mitra kami, kami sangat senang menyambut Anda.
WWF
Nokia bekerjasama dengan WWF untuk mencari cara baru dalam meningkatkan kinerja lingkungan Nokia dan meningkatkan kesadaran lingkungan untuk semua orang di dalam perusahaan. Baca selengkapnya tentang kemitraan dengan WWF (bahasa Inggris).
Mitra industri
Nokia juga bekerjasama dengan pihak lain di dalam bidang industri melalui asosiasi dan lembaga, yang meliputi:
• European Information Communications and Consumer Electronics Technology Industry Association (EICTA)
• International Chamber of Commerce (ICC)
• Cellular Telecommunications Industry Association (CTIA)
• Electronics Industry Alliance (EIA)
• World Business Council for Sustainable Development (WBCSD)
• Global e-Sustainability Initiative (GeSI)
• RosettaNet
• Comprehensive Approach for Recycling of Electronics (CARE)
• Environmental Policy Group (EICTA)
• Waste Issue Group (EICTA)
• SteP Solving the e-waste problem
IPP: Menetapkan kebijakan lingkungan yang nyata
Nokia juga bergabung dalam pendekatan IPP (Integrated Product Policy) Uni Eropa untuk kebijakan lingkungan. Proses menetapkan contoh langkah sukarela yang dapat melengkapi peraturan. Kami memperhatikan siklus hidup produk dan berusaha mengurangi dampak negatif terhadap lingkungan yang memungkinkan pada setiap tahapan. Usulan perjanjian sukarela IPP meliputi:
• Memberikan fakta lingkungan tentang produk yang relevan dan mudah dipahami kepada konsumen untuk membantu mereka memutuskan membeli sesuatu yang bernuansa peduli lingkungan.
Nama : NURLAINI
NIM : ERC1B008092
Jurusan : Manajemen Program Ekstensi ( kelas sore)semester V
Tugas individu : Evaluasi dan Pengendalian
PT. Sinar Mas Agro Resources and Technology ( PT. SMART Tbk.). Merupakan cabang dari Golden Agri Resources yang berada di Singapura. Dicatatkan di Bursa Efek Singapura Limited (“SGX-ST”) pada tahun 1999, Golden Agri-Resources Ltd (“GAR”) merupakan salah satu perusahaan minyak kelapa sawit terbesar di dunia. Dengan total luas tanaman 430.000 hektar yang berlokasi di Indonesia, GAR mengoperasikan 34 pabrik pengolahan minyak kelapa, tiga kilang dan enam pabrik pengolahan minyak inti sawit. Kegiatan utama Perusahaan meliputi penanaman dan pemanenan minyak kelapa sawit; pengolahan tandan buah segar menjadi minyak sawit mentah (CPO : Curve Palm Oil ) dan minyak inti sawit dan penyulingan CPO menjadi produk bernilai tambah seperti minyak goreng, margarin dan shortening. GAR juga beroperasi di China melalui pelabuhan laut terpadu dalam, penyimpanan, minyak biji menghancurkan sarana dan fasilitas kilang di Ningbo dan Zhuhai.
Melalui PT Sinarmas Agro Resources and Technology (PT. SMART Tbk.), grup ini tercatat sebagai salah satu konglomerasi perkebunan minyak kelapa sawit terbesar dan terluas di Indonesia. Sinarmas juga menjadi satu-satunya grup yang terintegrasi paling luas, mulai dari pabrik minyak sawit sampai pabrik sabun. Perusahaan ini juga tercatat sebagai perusahan minyak kelapa sawit yang lahan terluas dan terbesar di banding perusahaan minyak sawit yang lainnya di wilayah Indonesia. Selain itu PT Smart Tbk juga memiliki anak perusahaan sendiri yang cukup banyak. diantaranya PT. Kresna Duta Agroindo.
Dalam tugas ini,perusahaan yang saya pilih untuk dijadikan evaluasi adalah PT. Kresna Duta Agroindo. Selain PT. Kresna Duta Agroindo yang memiliki bisnis unit Agribusiness and food, PT. Sinar Mas Group juga mempunyai bisnis unit yang lain,yaitu Pulp & Paper Product,Financial Service, Developer and Real Estate. PT. Kresna Duta Agroindo juga mempunyai banyak cabang hampir di seluruh Indonesia. Produk yang dihasilkan oleh perusahaan ini adalah CPO ( Curve Palm Oil ) yang bahan bakunya yaitu buah kelapa sawit..Untuk wilayah Jambi,PT. Kresna Duta Agroindo memiliki lahan Perkebunan Sawit seluas + 42.000 Hektar. CPO didistribusikan kepada perusahaan yang memproduksi produk-produk yang salah satu bahan baku nya adalah CPO. Kemudian CPO tersebut diproses sehingga menjadi Produk yaitu Minyak Goreng dan lain-lain. Pendistribusian CPO tidak hanya untuk pangsa pasar Domestik,tetapi CPO yang diproduksi oleh PT. Kresna Duta Agroindo ini juga dieksport ke wilayah-wilayah Eropa dan Asia.
Ada 4 ukuran yang dijadikan dalam evaluasi ini ,yaitu :
1.Troughput
Kemampuan Maksimal kapasitas/fasilitas pabrik yang tersedia untuk mengolah bahan baku sehingga menjadi produk. Perhitungan jumlah produk yang diproduksi dalam hitungan / Jam ( satuan berat : Ton )
2.Cost Production
Biaya yang dikeluarkan untuk memproduksi. Standar yang ditentukan untuk biaya produksi digunakan untuk menentukan jumlah biaya produksi yang dikeluarkan. Control perlu dilakukan untuk minimal losis ( kehilangan ) dalam hal ini antara lain : bahan baku,produk,revenue,dll.
3.Replanting
Peremajaan terhadap lahan perkebunan sawit perlu dilakukan untuk menjaga kualitas produk yang diproduksi. Peremajaan ini dilakukan setiap 25 tahun sekali.
4.Inovation and Improvemant
Inovasi-inovasi terhadap mutu terus dilakukan agar kualitas produk tetap terjaga sehingga produk yang dihasilkan dari CPO tersebut mampu menguasai pangsa pasar. Learning and educatiaon terhadap Sumber Daya Manusia dibutuhkan untuk meng-improve tenaga-tenaga kerja sehingga mampu menyesuaikan diri dengan perkembangan Tekhnologi yang ada.
Perusahaan ini menerapkan balanced Scorecard untuk mengukur kinerja Perusahaan. Sistem ini digunakan dalam bidang Bisnis and Control, Budgeting, Analysis Product Lost, Analysis Inventory, Efektivitas, Sustainable financial Global, Human Resources & Technology,Manufacturing & Plantatioan, Integrity Control Eksternal & Internal, Revenue, Sales & Productin,serta Key Presentation Indicator Personal & Tim.
CPO yang bermutu,memiliki standar international dan berstandar export terbaik adalah merupakan produk yang excellent yang di produksi oleh PT. Kresna Duta Agroindo. PT. Sinar Mas Group mendapatkan penghargaan atas produk-produk yang dihasilkan maupun jasa yang diberikan oleh PT. Sinar Mas Group terhadap konsumen dan Nasabah. (maaf pak,Karma keterbatasan Informasi,saya tidak bisa mencantumkan penghargaan apa saja yang didapat oleh PT. Sinar Mas Group.)
Adapun produk-produk yang dihasilkan dari CPO dan hasil olahan lainnya,yaitu :
1.Cooking Oil ( Filma, Kunci Mas, Mitra, Masku, BissOil (Arab) )
2.Margarine ( Filma, Palmboom, Palmvita, Menara, Mitra Spesial, Pusaka )
3.Shortening ( Palmvita, Palmvita Gold, Pusaka, Mitra, Menara, Delicio)
4.Specialty Fats ( Delicio, Delicoa)
5.Frying Fats (Good Fry).
6.Frying Fats Butter Oil Substitute (Good Fry Palmboom, Palmvita Gold)
Demikian Tugas Evaluasi ini saya buat,mohon dikoreksi apabila ada kesalahan.
Terima kasih Pak Jo.
MANAJEMEN STRATEGIK KELAS SORE EKSTENSI UNJA
1) Mahbub (ERC1B008069)
Sejarah PT Freeport Indonesia (PTFI) bermula saat seorang manajer eksplorasi Freeport Minerals Company; Forbes Wilson, melakukan ekspedisi pada tahun 1960 ke Papua setelah membaca sebuah laporan tentang ditemukannya Ertsberg atau Gunung Bijih; sebuah cadangan mineral, oleh seorang geolog Belanda; Jean Jacques Dozy, pada tahun 1936. Dalam tahun 2005, PTFI telah menghasilkan dan menjual konsentrat yang mengandung 1,7 miliar pon tembaga dan 3,4 juta ons emas. PTFI merupakan salah satu pembayar pajak terbesar bagi negara. Sejak tahun 1992 sampai dengan 2005, manfaat langsung dari operasi perusahaan terhadap Indonesia dalam bentuk dividen, royalti dan pajak mencapai sekitar 3,9 miliar dolar AS. Selain itu, PTFI juga telah memberikan manfaat tidak langsung dalam bentuk upah, gaji dan tunjangan, reinvestasi dalam negeri, pembelian barang dan jasa, serta pembangunan daerah dan donasi.
A. Direksi
Ketua Pengurus DPFI : Bambang Wibisono
Pendiri DPFI :Presiden Direktur & CEO PTFI Armando Mahler
B. Visi: Berkoordinasi dan bekerjasama dengan Pemerintah, Lembaga Donor (baik Lembaga Donor dari Dalam Negeri maupun Luar negeri), dan YLSM dalam rangka turut menciptakan kemandirian masyarakat adat untuk memenuhi kebutuhan dan mendorong terbentuknya satu visi yang sama dalam upaya pelaksanaan kegiatan pengembangan di wilayahnya sendiri secara baerkelanjutan.
C. Misi: Membantu meningkatkan kualitas (kesejahteraan) hidup masyarakat rentan, dengan mengutamakan pribumi Papua dalam menjalankan kegiatannya, mendahulukan Kelompok Marga Wodaapa, Yupi dan Madouw agar mereka dilibatkan dalam pengelolaan program dan dapat diselenggarakan secara mandiri dan berkesinambungan menuju Papua baru.
D. Tata kelola : Prinsip-prinsip Perilaku Bisnis dari Freeport-McMoRan Copper & Gold Inc. menetapkan cara kerja dan perilaku yang diharapkan dari karyawan kami di seluruh dunia. Prinsip tersebut merupakan penegasan komitmen kami terhadap integritas. Setiap orang yang menjalankan bisnis atas nama Freeport-McMoRan Copper & Gold Inc. dan PTFI terikat oleh prinsip-prinsip tersebut. Prinsip kami adalah melakukan bisnis dengan pemasok, kontraktor, konsultan dan mitra bisnis lain yang menunjukkan standar perilaku etika bisnis yang tinggi.
Kebijakan Lingkungan
Kebijakan ini menjadi kerangka pedoman untuk meminimalisasi dan meringankan dampak lingkungan, melindungi dan meningkatkan kualitas lingkungan di manapun beroperasi, mentaati semua peraturan yang berlaku, dan berupaya secara berkesinambungan.
Kebijakan Audit Lingkungan
Program korporasi yang efektif untuk melakukan audit lingkungan berguna meningkatkan efektivitas pengelolaan lingkungan, selain keyakinan kami bahwa resiko yang timbul dari potensi pembeberan permasalahan lingkungan yang buruk memang tengah ditanggulangi.
Kebijakan Keselamatan dan Kesehatan
Kebijakan ini menjabarkan tujuan untuk mencapai nihil kematian, cidera dan penyakit di tempat kerja, serta menetapkan tolok ukur untuk evaluasi kinerja kami dalam mencapai tujuan tersebut.
E. Kritisi program CSR
Tanggung jawab lingkungan dan tanggung jawab sosial ini biasa dikenal dengan istilah corporate social responsibility (CSR). Pelaksanaan CSR secara konsisten dalam jangka waktu panjang akan menimbulkan rasa penerimaan akan kehadiran perusahaan. Kondisi seperti inilah yang nantinya akan dapat memberikan keuntungan ekonomi bisnis bagi perusahaan yang bersangkutan. Meski belum ada peraturan yang secara khusus mengatur tentang CSR, namun sudah ada beberapa perusahaan yang telah melaksanakan CSR ini. Salah satu buktinya adalah PT Freeport Indonesia(PTFI). Walaupun CSR baru diwajibkan pada tahun 2007, namun PTFI telah melaksanakan CSR ini sejak tahun 1991. Program ini dikhususkan oleh PTFI terhadap masyrakat tujuh suku yang tinggalnya berdekatan dengan PTFI. Meski hingga saat ini, PTFI masih sulit untuk melakukan pendekatan dengan masyarakat setempat, akan tetapi PTFI dapat membuktikan bahwa dengan melaksanakan CSR, perusahaan ini tetap bisa bertahan sampai hari ini dan memberikan dampak bagi Indonesia
Tugas Individu mahasiswa ekstensi semester 5 kelas sore
Nama : Eka Afriyanti Hardini
Nim :ERCIB008086
Evaluasi Perusahaan
Perusahaan yang saya pilih adalah perusahaan PT.HM.Sampoerna Tbk.
Perusahaan sampoerna merupakan perusahaan rokok besar di Indonesia, dengan melakukan diversifikasi dengan berbagai merk dan produk, merupakan suatu langkah yang dijalankan oleh PT. sampoerna agar perusahaan mencapai income stabil karena akan kestabilan Product Life Cycle. PT sampoerna didirikan oleh Liem Seeng Tee dan istrinya Siem Tjiang Nio, sampai diturunkan kepada anak-anaknya yaitu Aga Sampoerna, Putera Sampoerna dan putera sampoerna. Tahun 2005 perusahaan ini diakuisisi oleh Philip Morris, sejumlah 40 % dari saham sampoerna dibeli oleh Philip Morris .Philip Morris adalah produsen rokok asal Amerika Serikat dengan keahlian pada produk rokok putih seperti Marlboro, Virginia Slims, dan Benson & Hedges.
PT HM Sampoerna Tbk. Memiliki tanggung jawab sosial yang tinggi pada sekitar. Hal ini tunjukkan dengan kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan ini seperti penanggulangan bencana dengan membentuk Tim Sampoerna Rescue (SAR), kemudian dalam bidang pendidikan perusahaan ini mendirikan sekolah bisnis yaitu Sampoerna School of Business dan Akademi Putera Sampoerna Foundation yang bertujuan untuk peningkatan pendidikan nasional di Indonesia. Selain itu sampoerna juga melakukan Pemberdayaan Ekonomi Masyarakat dengan mendirikan Pusat Pelatihan Kewirausahaan Sampoerna (PPKSampoerna) dan dalam bidang lingkungan sampoerna memberi dukungan terhadap Program Pelestarian Mangrove di Surabaya dan penanaman kembali hutan di Pasuruan dan Lombok untuk mewujudkan lingkungan yang berkelanjutan
PT Sampoerna menjadikan Market Sebagai Orientasi Untuk Membuat Strategy harus diyakini bahwa customer merupakan raja sudah sepatutnya raja harus dipenuhi kebutuhannya dan keinginannya. Selain itu perusahaan ini melakukan differensiasi produk terhadap produk lain dengan diluncurkannya produk A-Mild. Peluncuran ini cukup mengagetkan banyak pihak, terutama industri rokok saat itu. A-Mild merupakan rokok rendah nikotin (Low Tar Low Nicotine) pertama di Indonesia dengan komposisi tar/nikotin 14 mg/1.0 mg. dan juga berbagai jenis merk dikeluarkan oleh Perusahaan ini.
Perusahaan sampoerna Tbk, haruslah selalu bercermin tantang kondisi perusahaan saat ini melalui analisis SWOT, karena dengan SWOT kita bisa menciptakan strategi untuk kemajuan perusahaan yakni dengan meningkatkan strength dan opportunity dan kemudian memperkecil weakness dan Threath
Ukuran yang dijadikan evaluasi perusahaan PT. Sampoerna adalah :
1.Kualitas Produk
Kualitas bahan baku rokok sampoerna sudah terpercaya, kualitas bahan baku menjadi andalan sampoerna untuk bersaing dengan empat perusahaan rokok besar Indonesia lainnya (Gudang garam, Djarum, Bentoel Prima dan Wismilak).
Sampoerna berkomitmen penuh untuk memproduksi sigaret berkualitas tinggi dengan harga yang wajar bagi konsumen dewasa. Ini dicapai melalui penawaran produk yang relevan dan inovatif untuk memenuhi selera konsumen yang dinamis.
2.Pangsa pasar
Produk-produk rokok sampoerna secara keseluruhan menguasai pangsa pasar rokok Indonesia dengan pangsa pasar 24,2 %, posisi runner-up Gudang Garam 23,6 dan pada peringkat ketiga Djarum 20,4 %.
PT HM Sampoerna Tbk bekerja sama dengan pemasok, lembaga masyarakat dan pemerintah untuk mengatasi masalah pekerja anak dan pelanggaran lainnya di pasar tenaga kerja yang terkait dengan rantai pasokan PT HM Sampoerna Tbk.
3.Kultur Perusahaan
Kultur Perusahaan sendiri memiliki arti yaitu budaya sebagai hal-hal yang berkaitan dengan kebiasaan-kebiasaan yang dimiliki oleh perusahaan yang kemudian mendarah daging atau istilah lainya turun temurun diikuti oleh seluruh bagian dari perusahaan tersebut sehingga membentuk citra perusahaan yang positif dan memberikan ciri atau karakter dari perusahaan tersebu
Adapun kultur yang dibangun oleh PT HM Sampoerna adalah produsen rokok yang rajin beriklan, terutama media luar ruang billboard selain itu juga dalam memberikan kesejahteraan bagi karyawan serta mengenakan seragam yang sama di setiap level manajemen yang ada.
4.Customer Service
Selalu mendekatkan konsumen pada produk sampoerna jadi perhatian, dengan menjaga kedekatan tersebut maka konsumen akan selalu merasa terjamin dalam menggunakan produk sampoerna. Untuk itulah PT. Sampoena selalu mengevaluasi melalui customer service.
Penilaian Balance scorecard
Menurut saya pendekatan balance scorecard bisa diterapkan pada perusahaan PT.HM.Sampoerna Tbk
Penilaian dalam Balance Scorecard yaitu untuk mengukur kinerja suatu organisasi tidak ada ukuran tunggal yuang dapat digunakan secara mandiri. Akan tetapi ukuran yang digunakan hendaknya memperhatikan banyak hal yang menentukan keberlanjutan daripada perusahaan ataupun organisai itu sendiri.
PT.HM.Sampoerna Tbk Menawarkan Hal-hal yang ekselence,yaitu:
Keberlangsungan lingkungan dan perusahaan yang bertanggung jawab secara sosial
PT.HM Sampoerna Tbk mengomunikasikan dampak negatif merokok terhadap kesehatan.mendukung kerangka regulasi rokok yang menyeluruh dan memperhatikan tujuan kesehatan masyarakat, ketenagakerjaan, pendapatan negara dan prediktabilitas industri. mendukung pelaksanaan dan pemberlakuan tegas ketentuan yang mengatur usia minimum pembelian produk tembakau. PT HM Sampoerna Tbk juga bekerjasama erat bersama pengecer dan mitra lain untuk menerapkan program pencegahan merokok di kalangan anak dan remaja.
PT HM Sampoerna Tbk telah menerapkan kebijakan dan program untuk secara konsisten mengurangi dampak lingkungan, dengan mengurangi penggunaan sumber daya alam, mengurangi emisi gas rumah kaca, serta mengurangi produksi limbah.bekerja sama dengan petani dan pemasok untuk mengembangkan pertanian tembakau berkelanjutan
PT HM Sampoerna Tbk, berkontribusi untuk meningkatkan kehidupan masyarakat lokal melalui kegiatan sosial yang berkelanjutan, kegiatan suka rela dan dukungan terhadap berbagai lembaga nirlaba.Bagi PT HM Sampoerna Tbk. (”Sampoerna”), berinvestasi pada kesejahteraan masyarakat tak kalah pentingnya dengan investasi pada masa depan bisnis.
4 Program tangung jawab social PT HM Sampoerna Tbk
1.Penanggulangan Bencana Untuk menanggulangi bencana alam PT Sampoerna membentuk Tim Sampoerna Rescue (SAR). Tim tersebut telah diikutsertakan untuk melakukan penanganan bencana alam di berbagai daerah di Indonesia. Selain itu PT Sampoerna juga memberikan bantuan air bersih untuk masyarakat yang terkena bencana.
2.Pendidikan.Sampoerna berfokus dalam memberikan akses lebih besar terhadap materi pendidikan melalui Pusat Pembelajaran Masyarakat dan Mobil Pustaka di daerah sekitar pabrik di Jawa Timur dan Jawa Barat. Sampoerna juga mengoperasikan perpustakaan karyawan di pabrik Surabaya, Jawa Timur. Memberikan beasiswa bagi pelajar dan mahasiswa di berbagai sekolah dan perguruan tinggi, baik negeri maupun swasta. Sebagai bentuk kepeduliannya terhadap pendidikan, Sampoerna mendirikan sekolah bisnis yaitu Sampoerna School of Business dan Akademi Putera Sampoerna Foundation atau lebih dikenal sebagai Sampoerna Foundation adalah sebuah yayasan nirlaba yang didirikan oleh Putera Samporna beserta para pemegang saham PT HM Sampoerna lainnya didirikan pada tahun 2001 bertujuan untuk peningkatan pendidikan nasional di Indonesia
3.Pemberdayaan ekonomi masyarakat.Pada tahun 2006, Pusat Pelatihan Kewirausahaan Sampoerna (PPKSampoerna) mulai beroperasi di dekat pabrik yang berada di Sukorejo, Pasuruan, Jawa Timur. PPKSampoerna menyelenggarakan program pendidikan dan pelatihan untuk mendorong pengembangan usaha kecil di masyarakat yang tinggal di sekitar pabrik Sampoerna dan di sejumlah daerah lain di Jawa Timur dan Lombok. Selain itu untuk pemberdayaan ekonomi masyarakat, Sampoerna juga membangun usaha mikro dan kecil.
4.Keberlangsungan lingkungan Melalui kerja sama dengan beberapa organisasi lingkungan, Sampoerna mendukung Program Pelestarian Mangrove di Surabaya dan penanaman kembali hutan di Pasuruan dan Lombok untuk mewujudkan lingkungan yang berkelanjutan.
Nama : NURLAINI
NIM : ERC1B008092
Jurusan : Manajemen Program Ekstensi ( kelas sore)semester V
Tugas individu : Evaluasi dan Pengendalian
PT. Sinar Mas Agro Resources and Technology ( PT. SMART Tbk.). Merupakan cabang dari Golden Agri Resources yang berada di Singapura. Dicatatkan di Bursa Efek Singapura Limited (SGX-ST) pada tahun 1999, Golden Agri-Resources Ltd (GAR) merupakan salah satu perusahaan minyak kelapa sawit terbesar di dunia. Dengan total luas tanaman 430.000 hektar yang berlokasi di Indonesia, GAR mengoperasikan 34 pabrik pengolahan minyak kelapa, tiga kilang dan enam pabrik pengolahan minyak inti sawit. Kegiatan utama Perusahaan meliputi penanaman dan pemanenan minyak kelapa sawit; pengolahan tandan buah segar menjadi minyak sawit mentah (CPO : Curve Palm Oil ) dan minyak inti sawit dan penyulingan CPO menjadi produk bernilai tambah seperti minyak goreng, margarin dan shortening. GAR juga beroperasi di China melalui pelabuhan laut terpadu dalam, penyimpanan, minyak biji menghancurkan sarana dan fasilitas kilang di Ningbo dan Zhuhai.
Melalui PT Sinarmas Agro Resources and Technology (PT. SMART Tbk.), grup ini tercatat sebagai salah satu konglomerasi perkebunan minyak kelapa sawit terbesar dan terluas di Indonesia. Sinarmas juga menjadi satu-satunya grup yang terintegrasi paling luas, mulai dari pabrik minyak sawit sampai pabrik sabun. Perusahaan ini juga tercatat sebagai perusahan minyak kelapa sawit yang lahan terluas dan terbesar di banding perusahaan minyak sawit yang lainnya di wilayah Indonesia. Selain itu PT Smart Tbk juga memiliki anak perusahaan sendiri yang cukup banyak. diantaranya PT. Kresna Duta Agroindo.
Dalam tugas ini,perusahaan yang saya pilih untuk dijadikan evaluasi adalah PT. Kresna Duta Agroindo. Selain PT. Kresna Duta Agroindo yang memiliki bisnis unit Agribusiness and food, PT. Sinar Mas Group juga mempunyai bisnis unit yang lain,yaitu Pulp & Paper Product,Financial Service, Developer and Real Estate. PT. Kresna Duta Agroindo juga mempunyai banyak cabang hampir di seluruh Indonesia. Produk yang dihasilkan oleh perusahaan ini adalah CPO ( Curve Palm Oil ) yang bahan bakunya yaitu buah kelapa sawit..Untuk wilayah Jambi,PT. Kresna Duta Agroindo memiliki lahan Perkebunan Sawit seluas + 42.000 Hektar. CPO didistribusikan kepada perusahaan yang memproduksi produk-produk yang salah satu bahan baku nya adalah CPO. Kemudian CPO tersebut diproses sehingga menjadi Produk yaitu Minyak Goreng dan lain-lain. Pendistribusian CPO tidak hanya untuk pangsa pasar Domestik,tetapi CPO yang diproduksi oleh PT. Kresna Duta Agroindo ini juga dieksport ke wilayah-wilayah Eropa dan Asia.
Ada 4 ukuran yang dijadikan dalam evaluasi ini ,yaitu :
1. Troughput
Kemampuan Maksimal kapasitas/fasilitas pabrik yang tersedia untuk mengolah bahan baku sehingga menjadi produk. Perhitungan jumlah produk yang diproduksi dalam hitungan / Jam ( satuan berat : Ton )
2. Cost Production
Biaya yang dikeluarkan untuk memproduksi. Standar yang ditentukan untuk biaya produksi digunakan untuk menentukan jumlah biaya produksi yang dikeluarkan. Control perlu dilakukan untuk minimal losis ( kehilangan ) dalam hal ini antara lain : bahan baku,produk,revenue,dll.
3. Replanting
Peremajaan terhadap lahan perkebunan sawit perlu dilakukan untuk menjaga kualitas produk yang diproduksi. Peremajaan ini dilakukan setiap 25 tahun sekali.
4.Inovation and Improvement
Inovasi-inovasi terhadap mutu terus dilakukan agar kualitas produk tetap terjaga sehingga produk yang dihasilkan dari CPO tersebut mampu menguasai pangsa pasar. Learning and educatiaon terhadap Sumber Daya Manusia dibutuhkan untuk meng-improve tenaga-tenaga kerja sehingga mampu menyesuaikan diri dengan perkembangan Tekhnologi yang ada.
Perusahaan ini menerapkan balanced Scorecard untuk mengukur kinerja Perusahaan. Sistem ini digunakan dalam bidang Bisnis and Control, Budgeting, Analysis Product Lost, Analysis Inventory, Efektivitas, Sustainable financial Global, Human Resources & Technology,Manufacturing & Plantatioan, Integrity Control Eksternal & Internal, Revenue, Sales & Productin,serta Key Presentation Indicator Personal & Tim.
CPO yang bermutu,memiliki standar international dan berstandar export terbaik adalah merupakan produk yang excellent yang di produksi oleh PT. Kresna Duta Agroindo . PT. Sinar Mas Group mendapatkan penghargaan atas produk-produk yang dihasilkan maupun jasa yang diberikan oleh PT. Sinar Mas Group terhadap konsumen dan Nasabah. (maaf pak,Karma keterbatasan Informasi,saya tidak bisa mencantumkan penghargaan apa saja yang didapat oleh PT. Sinar Mas Group.)
Adapun produk-produk yang dihasilkan dari CPO dan hasil olahan lainnya,yaitu :
1.Cooking Oil ( Filma, Kunci Mas, Mitra, Masku, BissOil (Arab) )
2.Margarine ( Filma, Palmboom, Palmvita, Menara, Mitra Spesial, Pusaka )
3.Shortening ( Palmvita, Palmvita Gold, Pusaka, Mitra, Menara, Delicio)
4.Specialty Fats ( Delicio, Delicoa)
5.Frying Fats (Good Fry).
6.Frying Fats Butter Oil Substitute (Good Fry Palmboom, Palmvita Gold)
Demikian Tugas Evaluasi ini saya buat,mohon dikoreksi apabila ada kesalahan.
Terima kasih Pak Jo.
Nama : NURLAINI
NIM : ERC1B008092
Jurusan : Manajemen Program Ekstensi ( kelas sore)semester V
Tugas individu : Evaluasi dan Pengendalian
PT. Sinar Mas Agro Resources and Technology ( PT. SMART Tbk.). Merupakan cabang dari Golden Agri Resources yang berada di Singapura. Dicatatkan di Bursa Efek Singapura Limited (SGX-ST) pada tahun 1999, Golden Agri-Resources Ltd (GAR) merupakan salah satu perusahaan minyak kelapa sawit terbesar di dunia. Dengan total luas tanaman 430.000 hektar yang berlokasi di Indonesia, GAR mengoperasikan 34 pabrik pengolahan minyak kelapa, tiga kilang dan enam pabrik pengolahan minyak inti sawit. Kegiatan utama Perusahaan meliputi penanaman dan pemanenan minyak kelapa sawit; pengolahan tandan buah segar menjadi minyak sawit mentah (CPO : Curve Palm Oil ) dan minyak inti sawit dan penyulingan CPO menjadi produk bernilai tambah seperti minyak goreng, margarin dan shortening. GAR juga beroperasi di China melalui pelabuhan laut terpadu dalam, penyimpanan, minyak biji menghancurkan sarana dan fasilitas kilang di Ningbo dan Zhuhai.
Melalui PT Sinarmas Agro Resources and Technology (PT. SMART Tbk.), grup ini tercatat sebagai salah satu konglomerasi perkebunan minyak kelapa sawit terbesar dan terluas di Indonesia. Sinarmas juga menjadi satu-satunya grup yang terintegrasi paling luas, mulai dari pabrik minyak sawit sampai pabrik sabun. Perusahaan ini juga tercatat sebagai perusahan minyak kelapa sawit yang lahan terluas dan terbesar di banding perusahaan minyak sawit yang lainnya di wilayah Indonesia. Selain itu PT Smart Tbk juga memiliki anak perusahaan sendiri yang cukup banyak. diantaranya PT. Kresna Duta Agroindo.
Dalam tugas ini,perusahaan yang saya pilih untuk dijadikan evaluasi adalah PT. Kresna Duta Agroindo. Selain PT. Kresna Duta Agroindo yang memiliki bisnis unit Agribusiness and food, PT. Sinar Mas Group juga mempunyai bisnis unit yang lain,yaitu Pulp & Paper Product,Financial Service, Developer and Real Estate. PT. Kresna Duta Agroindo juga mempunyai banyak cabang hampir di seluruh Indonesia. Produk yang dihasilkan oleh perusahaan ini adalah CPO ( Curve Palm Oil ) yang bahan bakunya yaitu buah kelapa sawit..Untuk wilayah Jambi,PT. Kresna Duta Agroindo memiliki lahan Perkebunan Sawit seluas + 42.000 Hektar. CPO didistribusikan kepada perusahaan yang memproduksi produk-produk yang salah satu bahan baku nya adalah CPO. Kemudian CPO tersebut diproses sehingga menjadi Produk yaitu Minyak Goreng dan lain-lain. Pendistribusian CPO tidak hanya untuk pangsa pasar Domestik,tetapi CPO yang diproduksi oleh PT. Kresna Duta Agroindo ini juga dieksport ke wilayah-wilayah Eropa dan Asia.
Ada 4 ukuran yang dijadikan dalam evaluasi ini ,yaitu :
1. Troughput
Kemampuan Maksimal kapasitas/fasilitas pabrik yang tersedia untuk mengolah bahan baku sehingga menjadi produk. Perhitungan jumlah produk yang diproduksi dalam hitungan / Jam ( satuan berat : Ton )
2. Cost Production
Biaya yang dikeluarkan untuk memproduksi. Standar yang ditentukan untuk biaya produksi digunakan untuk menentukan jumlah biaya produksi yang dikeluarkan. Control perlu dilakukan untuk minimal losis ( kehilangan ) dalam hal ini antara lain : bahan baku,produk,revenue,dll.
3. Replanting
Peremajaan terhadap lahan perkebunan sawit perlu dilakukan untuk menjaga kualitas produk yang diproduksi. Peremajaan ini dilakukan setiap 25 tahun sekali.
4.Inovation and Improvement
Inovasi-inovasi terhadap mutu terus dilakukan agar kualitas produk tetap terjaga sehingga produk yang dihasilkan dari CPO tersebut mampu menguasai pangsa pasar. Learning and educatiaon terhadap Sumber Daya Manusia dibutuhkan untuk meng-improve tenaga-tenaga kerja sehingga mampu menyesuaikan diri dengan perkembangan Tekhnologi yang ada.
Perusahaan ini menerapkan balanced Scorecard untuk mengukur kinerja Perusahaan. Sistem ini digunakan dalam bidang Bisnis and Control, Budgeting, Analysis Product Lost, Analysis Inventory, Efektivitas, Sustainable financial Global, Human Resources & Technology,Manufacturing & Plantatioan, Integrity Control Eksternal & Internal, Revenue, Sales & Productin,serta Key Presentation Indicator Personal & Tim.
CPO yang bermutu,memiliki standar international dan berstandar export terbaik adalah merupakan produk yang excellent yang di produksi oleh PT. Kresna Duta Agroindo . PT. Sinar Mas Group mendapatkan penghargaan atas produk-produk yang dihasilkan maupun jasa yang diberikan oleh PT. Sinar Mas Group terhadap konsumen dan Nasabah. (maaf pak,Karma keterbatasan Informasi,saya tidak bisa mencantumkan penghargaan apa saja yang didapat oleh PT. Sinar Mas Group.)
Adapun produk-produk yang dihasilkan dari CPO dan hasil olahan lainnya,yaitu :
1.Cooking Oil ( Filma, Kunci Mas, Mitra, Masku, BissOil (Arab) )
2.Margarine ( Filma, Palmboom, Palmvita, Menara, Mitra Spesial, Pusaka )
3.Shortening ( Palmvita, Palmvita Gold, Pusaka, Mitra, Menara, Delicio)
4.Specialty Fats ( Delicio, Delicoa)
5.Frying Fats (Good Fry).
6.Frying Fats Butter Oil Substitute (Good Fry Palmboom, Palmvita Gold)
Demikian Tugas Evaluasi ini saya buat,mohon dikoreksi apabila ada kesalahan.
Terima kasih Pak Jo.
Nama :Haldy kurniawan
Nim :Erc1b008043
Program :ekstensi malam
Profile perusahaan PT Astra Otoparts Tbk
PT Astra Otoparts Tbk merupakan bagian manufaktur otomotif terkemuka dan grup distribusi perusahaan melayani pasar sebagai berikut .
• Pasar Domestik Peralatan Original (OEM),
• Domestik Setelah Pasar / Pasar Penggantian, dan
• Ekspor (Sebagian besar Asia Oceania, Timur Tengah, dan Afrika
Kami terus meningkatkan teknologi manufaktur kami melalui usaha patungan strategis dan perjanjian bantuan teknis dengan produsen komponen dari Jepang dan Eropa.
Produk kami digunakan oleh produsen mobil dan motor seperti Toyota, Daihatsu, Isuzu, Mitsubishi, Suzuki, Honda, Yamaha, dan Kawasaki, Hino.
Selain itu, Astra Otoparts perusahaan perdagangan melayani pasar replacement dan ekspor dengan komponen mobil dan sepeda motor melalui jaringan distribusinya.
Mencapai Keunggulan dalam Lingkungan Menantang
Perusahaan ini mampu membangun landasan yang kuat bagi kemakmuran masa depan dengan fokus pada pemasaran kunci dan strategi manufaktur, meskipun tantangan yang dihadapinya. Ini telah diakui oleh pemberian penghargaan dan bentuk lain dari pengakuan dari institusi domestik dan internasional bergengsi dan badan-badan.
Strategi yang diterapkan Perusahaan dalam menghadapi tantangan tersebut termasuk menghasilkan produk baru, meningkatkan efisiensi produksi, mengurangi biaya operasi, meningkatkan pengetahuan tenaga kerja, dan melanjutkan perbaikan di semua sektor usaha. Perusahaan terus meningkatkan komitmennya untuk mencapai peningkatan efisiensi dan efektivitas seluruh dengan meningkatkan kualitas manajemen Perusahaan.
Dengan menerapkan kebijakan ini, profitabilitas Perusahaan, produktivitas, dan penetrasi pasar domestik dan internasional dapat dipastikan dalam tahun-tahun mendatang
Visi& misi
Visi
Mobil kelas dunia bagian pemasok, mitra pilihan di Indonesia.
Misi
1. Untuk mengembangkan industri komponen otomotif yang kuat dan kompetitif serta menjadi mitra strategis bagi pelaku industri dalam negeri dan regional
2. Untuk menjadi warga korporasi yang bertanggung jawab yang memberikan kontribusi positif kepada para stakeholder,
Product yang di hasilkan
Aftermarket konsumen terkait dengan menerapkan teknologi dan keterampilan yang dikembangkan di bidang otomotif.
Komponen Otomotif (OEM)
Deskripsi dari fungsi produk dan mekanisme pabrik produsen mobil ‘-instal
Komponen Otomotif (Purna Jual)
Desain AOP, memproduksi dan mendistribusikan produk mobil-istimewa untuk dukungan aftermarket, seperti baterai, shock absorber, filter, ban & tabung, rantai sepeda motor dan suku cadang lain, bersama dengan luas jaringan ritel kami di Shop & drive serta Astra Niaga dan Astra Komponen Indonesia PT.
CSR
Pelaksanaan berbagai aspek Korporat (CSR) Tanggung Jawab Sosial komitmen dilaksanakan dalam rangka Astra Friendly Company (AFC) konsep. Seperti yang dilakukan oleh semua perusahaan dalam Grup Astra, konsep AFC menyatakan bahwa setiap perusahaan bertanggung jawab untuk melaksanakan kegiatan operasional sedemikian rupa untuk memberikan pembagian keuntungan dengan masyarakat di sekitar lokasi operasionalnya.
MENGHASILKAN PENDAPATAN MASYARAKAT AKTIVITAS
Kontribusi terhadap peningkatan kesejahteraan ekonomi masyarakat ekonomi kurang mampu merupakan bagian penting dari komitmen sosial Perusahaan tanggung jawab. Sejak tahun 2003, Perusahaan telah terlibat dalam kegiatan menghasilkan pendapatan masyarakat melalui program untuk memberikan pinjaman bergulir modal kerja untuk usaha kecil seperti pedagang makanan dan minuman, warung kebutuhan rumah tangga, industri rumah tangga di pakaian dan perabotan, dan mikro dan kecil skala usaha produktif. Melalui program ini, Perseroan memberikan pinjaman tanpa bunga untuk modal kerja atau pembelian peralatan produktif, diangsur secara bulanan dalam jangka waktu satu tahun. Pinjaman ini diberikan kepada pengusaha kecil yang berdomisili di daerah sekitar Perusahaan Kantor Pusat di Pegangsaan Dua, Jakarta Utara.
Program ini telah cukup berhasil, sebagai penerima manfaat mampu menggunakan pinjaman untuk efek yang baik untuk mengembangkan usaha masing-masing, dan mampu mengembalikan pinjaman tepat waktu. Dengan demikian, Perseroan berusaha setiap tahun untuk mengalokasikan dana lebih, dalam keterbatasan kemampuan keuangan, dalam rangka memperoleh manfaat yang lebih banyak penerima pinjaman. Pada tahun 2008, sebesar Rp 80 juta telah disalurkan dalam bentuk pinjaman untuk 36 pengusaha kecil, membandingkan baik dengan total kredit sebesar Rp 60 juta disalurkan untuk 25 penerima bantuan pada tahun 2007.
PENDIDIKAN DUKUNGAN
Setiap tahun, Perseroan memberikan kesempatan dan fasilitas bagi siswa sekolah dan universitas yang ingin berpartisipasi dalam program magang kerja atau untuk melakukan studi penelitian lapangan yang melibatkan berbagai perusahaan dalam Grup Astra Otoparts. Dalam beberapa tahun terakhir, Perseroan juga secara aktif mendukung sejumlah perpustakaan sekolah berlokasi dekat dengan wilayah operasinya melalui program sumbangan buku. Inisiatif ini merupakan bagian dari dukungan Perusahaan untuk membantu meningkatkan sektor pendidikan di Indonesia.
MERAIH UNTUK MASYARAKAT
Perusahaan ini bergerak dalam berbagai kegiatan amal sosial dan hubungan bangunan, terutama sebagai bagian dari upaya kami untuk membangun hubungan yang harmonis dengan anggota masyarakat, terutama mereka yang tinggal di dekat lokasi operasi Perusahaan. Di samping kegiatan menghasilkan pendapatan, kegiatan ini diharapkan dapat membantu mempromosikan lingkungan sosial yang stabil, aman dan tertib di daerah tersebut, membawa manfaat positif bagi Perseroan dan untuk anggota masyarakat setempat juga.
Perusahaan memiliki program rutin untuk mendistribusikan paket-paket dari sembilan barang pokok (atau sembako) untuk membantu meringankan beban anggota masyarakat ekonomi kurang mampu, dan khususnya mereka yang tinggal di Pegangsaan Dua Kecamatan, Jakarta Utara. Pada bulan September 2008, dalam pengulangan program,yang sama yang dilakukan pada tahun 2007, Perusahaan membagikan paket sembako senilai Rp 101 juta kepada 1.050 rumah tangga di Pegangsaan Dua Kecamatan. Dalam melanjutkan out mencapai masyarakat, Perseroan juga melakukan kegiatan seperti melanggar komunal yang cepat selama bulan puasa Ramadhan Islam, dan pembagian hadiah dan jenis donasi lainnya untuk anak-anak di sejumlah panti asuhan di dekatnya, terutama karena bagian dari perayaan perayaan keagamaan seperti Idul Fitri atau Natal.
1) 4 ukuran yang di jadikan evaluasi perusahaan
apakah strategi menghasilkan sesuai dengan yang di inginkan?ya,
karena pt astra otopart menggunakan strategi yang menigkatkan kwaliatas suatu produksi dengan cara membuat sesuatu perjanjian teknis dengan produsen dari jepang dan eropa dan juga strategi yang di terapakan menghasilkan produk baru, meningkatkan efisiensi produksi, mengurangi biaya operasi, meningkatkan pengetahuan tenaga kerja, dan melanjutkan perbaikan di semua sector
apakah asumsi yang di bangun valid?tidak
karna visi dan misi yang di gunakan perusahaan Pt Astra Otopart menyediakan Mobil kelas dunia bagian pemasok, mitra pilihan di Indonesia.
apakah tersedia skanerio alternative dan di nilai?tidak
karna menurut perusahan yang saya ambil ini telah di program secara valid
sekarnag di nilai secara apakah situasi tepat?iya
Karna strategi manajenmen pemasran yang di pakai perusahaan telah menggunakan survey jangkawan kebutuahan ekonomi masyarakat terhadap sperpart kendaraan
2) Menurut saya perusahaan yang saya teliti memili balance scorecard karna telah diseuaikan dengan ukuran kepuasan, pelayanan terhadap pelanggan, kwalitas product, pangsa pasar, kultur perusahaan, dan kebutuhan pasar yang tidak tertinggal.
3) Dalam hal apakah perusahaan anda menawarkan sesuatu yang exlance yaitu dengan menawarkan produck yang berkualitas dan dapat di jangkau masyarakat luas
Contoh :speart part kendaraan yang di keluarkan astra banyak di gunakan masyarakat.
Nama : SHEILLA CHYNTIA
NIM : ERCIB 008040
PROGRAM EKSTENSI (SORE) SEMESTER 5
2. Sejarah perusahaan Honda
Soichiro Honda lahir tanggal 17 November 1906 di Iwatagun (kini Tenrryu City) yang terpencil di Shizuoka prefecture. Daerah Chubu di antara Tokyo, Kyoto, dan Nara di Pulau Honshu yang awalnya penuh tanaman teh yang rapi, yang disela-selanya ditanami arbei yang lezat. Namun kini daerah kelahiran Honda sudah ditelan Hamamatsu yaitu kota terbesar di provinsi itu.
Ayahnya bernama Gihei Honda seorang tukang besi yang beralih menjadi pengusaha bengkel sepeda, sedangkan ibunya bernama Mika, Soichiro anak sulung dari sembilan bersaudara, namun hanya empat yang berhasil mencapai umur dewasa. Yang lain meninggal semasa kanak-kanak akibat kekurangan obat dan juga akibat lingkungan yang kumuh.
Walaupun Gihei Honda miskin, namun ia suka pembaharuan. Ketika muncul pipa sigaret modal Barat, ia tidak ragu-ragu mengganti pipa cigaret tradisionalnya yang bengkok, tidak peduli para tetangganya menganggapnya aneh. Rupanya sifat itu dan juga keterampilannya menangani mesin menurun pada anak sulungnya.
Sebelum masuk sekolah pun Soichiro sudah senang, membantu ayahnya di bengkel besi. Ia juga sangat terpesona melihat dan mendengar dengum mesin penggiling padi yang terletak beberapa kilometer dari desanya.
Di sekolah prestasinya rendah. Honda mengaku ulangan-ulangannya buruk. Ia tidak suka membaca, sedangkan mengarang dirasakannya sangat sulit. Tidak jarang ia bolos. “Sampai sekarang pun saya lebih efisien belajar dari TV daripada dari membaca. Kalau saya membaca, tidak ada yang menempel di otak,” katanya.
Ketika sudah kelas lima dan enam, bakat Soichiro tampak menonjol di bidang sains. Walaupun saat itu baru belasan tahun, namun dalam kelas-kelas sains di Jepang sudah dimunculkan benda-benda seperti baterai, timbangan, tabung reaksi dan mesin. Dengan mudah Soichiro menangkap keterangan guru dan dengan mudah ia menjawab pertanyaan guru.
4 ukuran yang dijadikan evaluasi perusahan :
1. Product leadership
Dalam konteks ini terdapat tiga jurus strategi yang acapkali diaplikasikan oleh perusahaan-perusahaan kelas dunia. Jurus yang pertama adalah pilihan strategi yang berorientasi padaproduct leadership (keunggulan produk). Perusahaan pada kategori ini selalu berupaya menciptakan produk-produk dengan kualitas premium, dan selalu one step ahead dibanding produk kompetitor. Mereka tak segan-segan mengeluarkan dana besar untuk bagian R & D-nya demi terciptanya produk yang ciamik. Intel yang terkenal dengan seri Pentium-nya mungkin contoh yang paling sempurna untuk kategori ini. Atau juga perusahaan-perusahaan adibusana seperti Louis Vuitton yang tenar dengan produk tas-nya. Dan tentu saja, kita mesti menunjuk BMW dan Ferarri, dua produsen otomotif yang selalu menciptakan produk-produk legendaris nan menawan.
2. Operational excellence
Jurus strategi yang kedua adalah pilihan yang berorientasi pada operational excellence(keunggulan operasional). Bagi perusahaan dalam kategori ini, yang paling utama adalah membangun proses bisnis yang super efisien. Harapannya, dengan efisiensi proses ini, mereka mampu menekan ongkos produksi, dan ujung-ujungnya bakal mampu menjual produknya dengan harga yang lebih kompetitif. Dell, perusahaan komputer asal Texas itu, merupakan sampel yang layak disebut dalam kategori ini. Dengan model dan proses bisnis yang amat efisien, mereka mampu menciptakan produk-produk desktop dengan harga yang lebih komptetitif dibanding para pesaingnya, semacam IBM dan HP.
3. customer intimacy
Jurus yang ketiga adalah pilihan strategi yang mengacu pada customer intimacy (keintiman dengan pelanggan). Bagi perusahaan dalam kategori ini, yang paling utama adalah membangun hubungan yang intim dengan para pelanggannya; dengan harapan akan tercipta relasi yang langgeng. Banyak perusahaan di bidang perhotelan dan juga penerbangan yang melakoni strategi ini demi membangun loyalitas para pelangggannya. Harley Davidson juga amat terkenal memiliki hubungan yang luar biasa intim dengan para pemakainya; sehingga mereka bisa membangun fanatisme yang amat intens dengan jutaan penggemarnya di seluruh jagat.
Tentu saja, banyak perusahaan yang juga mengkombinasikan beragam jurus itu, dan tidak hanya berfokus pada satu jurus. Honda misalnya, selain dikenal memiliki produk-produk yang unggul, juga dikenal memiliki proses bisnis yang amat efisien. Demikian juga, Singapore Airline. Selain memiliki produk penerbangan yang ciamik, mereka juga memiliki keahlian dalam membangun hubungan yang intim dengan para pelanggannya.
4. market based srtategi
Keempat, semua konsep strategi yang kita bicarakan di atas memiliki paradigma market-based strategy. Sedangkan paradigma baru juga sudah muncul, yaitu resource-based strategy, yang dipopulerkan oleh Hamel dan Prahalad dalam buku mereka “Competing for the Future”, dan dipertegas oleh Prahalad dalam buku berikutnya “The Future of Competition’, (2003). Dengan paradigma ini, perusahaan lebih fokus kepada membangun keunggulan kompetitifnya dan bersikap proaktif, ketimbang paradigma market-based di mana cenderung bersikap reaktif dan proses penyusunan strategi dimulai dengan analisis industri (eksternal), lalu lihat kekuatan kita (internal), bikin SWOT, dan susun strategi, nah model beginian yang disebut market-based atau ada juga yang menyebutnya strategic positioning style dan cenderung sifatnya reaktif. Bandingkan dengan pendekatan Hamel dan Prahalad, dan cenderung lebih proaktif.
Demikianlah, empat jurus strategi bisnis yang layak dikedepankan. Deretan jurus yang bila dipentaskan dengan presisi yang tinggi dijamin akan menghantarkan sang pemainnya dalam bahtera keunggulan.
3.SCORE BALANCE DAPAT DITERAPKAN
4.DALAM HAL:
1. Learning dan Growth Perpective, artinya perspective untuk belajar dan tumbuh berkembang. Artinya perusahaan akan menjadi maju, apabila pegawainya mau belajar baik dengan diberikan training ataupun knowledge share.
2. Internal Business Process, artinya agar para customer terpuaskan bagaimana melakukan business porcess yang efektif dan efisien. Porter juga mempunyai teori tentang Value Chain. Bahkan Hammer juga punya toeri bagaimana mem-boost business process suatu perusahaan dengan Business Process Reengineering-nya.
3. Customer Perspective, artinya bagaimana memuaskan customer dan bagaimana kita bersikap dihadapan customer. Jika customer puas tentu saja customer akan setia kepada product kita.
4. Financial Perpective, artinya unjung-ujungnya keadaan financial perusahaan menjadi untung. Mau diitung menggunakan ROE atau ROI tetep aza untung, dan yang lebih penting adalah keuntungan itu ditunjang oleh perspective yang telah dijelaskan diatas.
Tugas Manajemen Strategik
Mahasiswa Unja Ekstensi Kelas Sore
Nama : Agung Wahyudi
Nim : ERC1B0080079
Perusahaaan yang saya pilih adalah PT.INTI (Industri Telekomunikasi Indonesia)
EVALUASI. PENGENDALIAN DAN PENERAPAN KARTU SKOR BERIMBANG (BALANCED SCORECARD) PADA PT. INTI (INDUSTRI TELEKOMUNIKASI INDONESIA)
PT. INTI (Industri Telekomunikasi Indonesia) berpusat di Bandung dengan 695 orang karyawan tetap (posisi Maret 2009), PT INTI (Industri Telekomunikasi Indonesia) telah berkiprah dalam bisnis telekomunikasi selama 35 tahun. Pelanggan utama INTI antara lain adalah “THE BIG FOUR” operator telekomunikasi di Indonesia; Telkom, Indosat, Telkomsel dan XL.
Sejak berkembangnya tren konvergensi antara teknologi telekomunikasi dan teknologi informasi (IT), INTI telah melakukan perubahan orientasi bisnis dari yang semula berbasis pure manufacture menjadi sebuah industri yang berbasis solusi kesisteman, khususnya dalam bidang sistem infokom dan integrasi teknologi.
Selama dua tahun terakhir INTI menangani solusi dan layanan jaringan tetap maupun seluler serta mengembangkan produk-produk seperti IP PBX, NMS (Network Management System), SLIMS (Subscriber Line Maintenance System), NGN Server, VMS (Video Messaging System), GPA (Perangkat Pemantau dan Pengontrol berbasis SNMP), Interface Monitoring System untuk jaringan CDMA, dan Sistem Deteksi dan Peringatan Bencana Alam (Disaster Forecasting and Warning System).
Memasuki tahun 2009, PT INTI mulai mencari peluang-peluang bisnis dalam industri IT, termasuk kemungkinan untuk bergabung dalam usaha mewujudkan salah satu mimpi dan tantangan terbesar Indonesia saat ini, yaitu membuat komputer notebook murah. Ini adalah satu tantangan yang besar bagi INTI.
Good Corporate Governance (GCG)
Good Corporate Governance (Tata Kelola Perusahaan yang Baik) merupakan prinsip-prinsip yang mengarahkan dan mengendalikan perusahaan agar mencapai keseimbangan antara kekuatan serta kewenangan perusahaan dalam memberikan pertanggung-jawabannya kepada stakeholders. Prinsip-prinsip tersebut dijadikan sebagai perangkat standar yang bertujuan untuk memperbaiki citra, efisiensi, efektifitas dan tanggung-jawab sosial perusahaan. Perangkat tersebut dapat menyelaraskan kepentingan prinsipal dan agen melalui supervisi, monitoring dan mekanisme pengendalian keputusan dan kinerja perusahaan.
Prinsip-prinsip GCG adalah transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, independensi dan fairness.
Transparansi adalah keterbukaan dalam melaksanakan proses pengambilan keputusan, dan keterbukaan dalam mengemukakan informasi materiil dan relevan mengenai perusahaan.
Akuntabilitas adalah kejelasan fungsi, pelaksanaan dan pertanggung-jawaban organ sehingga pengelolaan perusahaan terlaksana secara efektif.
Responsibilitas adalah kesesuaian dalam pengelolaan perusahaan terhadap per-uu dimana perusahaan dikelola secara profesional tanpa benturan kepentingan dan pengaruh tekanan dari pihak manapun yang tidak sesuai dengan per-uu yang berlaku dan prinsip-prinsip korporasi yang sehat.
Independensi adalah suatu keadaan dimana perusahaan dikelola secara profesional tanpa benturan kepentingan dan pengaruh/tekanan dari pihak manapun yang tidak sesuai dengan per-uu yang berlaku dan prinsip-prinsip korporasi yang sehat.
Fairness adalah keadilan dan kesetaraan dalam memenuhi hak-hak stakeholders yang timbul berdasarkan perjanjian dan peraturan per-uu yang berlaku.
GCG saat ini merupakan kewajiban yang harus dilaksanakan sebagaimana diatur dalam Keputusan Menteri BUMN No. KEP-117/M-MBU/2002 tentang Penerapan Praktek GCG di BUMN.
Tujuan Penerapan GCG di BUMN adalah:
* Memaksimalkan nilai perusahaan dengan cara meningkatkan prinsip keterbukaan, akuntabilitas, dapat dipercaya, bertanggung-jawab dan adil agar perusahaan memiliki daya saing yang kuat baik secara nasional maupun internasional.
* Mendorong pengelolaan perusahaan secara profesional, transparan dan efisien,serta memberdayakan fungsi dan meningkatkan kemandirian Komisaris, Direksi, dan Pemegang saham.
* Mendorong agar Pemegang Saham, Komisaris,Direksi dalam membuat keputusan dan menjalankan tindakan dilandasi nilai moral yang tinggi dan kepatuhan terhadap per-uu yang berlaku serta kesadaran akan adanya tanggung-jawab sosial perusahaan terhadap stakeholders maupun kelestarian lingkungan
* Meningkatkan kontribusi perusahaan dalam perekonomian nasional.
* Meningkatkan iklim investasi nasional.
* Mensukseskan program privatisasi.
Bagi INTI, GCG saat ini bukan lagi hanya merupakan sebuah sistem atau seperangkat aturan, namun sudah merupakan bagian dari strategi untuk meningkatkan keberhasilan usaha dan akuntabilitas perusahaan.
Implementasi GCG di INTI
Proses implementasi GCG INTI dilaksanakan secara sistematis melalui Road Map GCG INTI yaitu Tahap Pembangunan Perangkat GCG yang dimulai dengan membentuk Komite Tata Kelola Perusahaan (GCG) untuk membangun dasar penerapan GCG pada tahun 2004. Penyusunan Perangkat Dasar GCG tersebut dimulai pada tahun 2004 dengan langkah-langkah sebagai berikut:
* Mengeluarkan SKD KN 001/2004, tentang Kebijakan dan Pedoman Penerapan Tata Kelola Perusahaan (GCG)
* Mengeluarkan SKD 024/KP.00/104040/2004 tentang Pembentukan Komite Tata Kelola Perusahaan (GCG)
* Study Banding Komite GCG ke PT Krakatau Steel
* Pembekalan Komite GCG dari Konsultan GCG
* Studi literatur
Pada tahun 2005 implementasi GCG di INTI dilanjutkan dengan langkah-langkah penting sebagai berikut:
* Mengeluarkan SKD 036/KP.00/204030/2005 tentang pembentukan Komite Tata Kelola Perusahaan (GCG)
* SKD KN 021/2005 tentang Buku Etika Perusahaan
* Penyusunan Buku Etika Perusahaan
* Penyusunan Buku kumpulan peraturan/kebijakan landasan operasional GCG
* Penyusunan Buku Self Assessment
* Sosialisasi GCG di lingkungan perusahaan melalui penyebaran Buku Etika Perusahaan, penjelasan GCG dan buku etika perusahaan
* Forum komunikasi karyawan mengenai GCG melalui media intranet “jaring”
* Self Assessment penerapan GCG di PT INTI oleh Komite GCG INTI
* Penyebaran penegasan etika perusahaan /kode etik
* Penandatangan ketaatan terhadap kode etik
* Pembentukan komite-komite pada organisasi Dewan Komisaris
* Penandatangan kesepakatan percepatan implementasi GCG oleh Direksi
* Audit GCG oleh Internal Audit
Pada tahun 2006 dilakukan Asesmen GCG yang dilaksanakan oleh lembaga asesor independen sesuai dengan kriteria yang ditetapkan oleh Kementerian Negara BUMN, dengan skor 51 (72%) dan total skor 70,75. Selain itu dilakukan penyusunan Kerangka Kerja Implementasi GCG.
Pada tahun 2007 dilakukan tindak lanjut hasil asesmen berdasarkan Kerangka Kerja Implementasi (KKI) serta penyusunan konsep-konsep evaluasi penerapan GCG di lingkungan internal perusahaan yang berupa self assessment manual, kuesioner, lembar kerja, dan penilaian.
Pada tahun 2008 dilakukan kegiatan-kegiatan GCG sebagai berikut:
* Evaluasi penerapan GCG unit kerja INTI. Evaluasi tersebut dilaksanakan oleh Komite GCG terhadap unit kerja PKBL, SDM & Setper, Pusbispro, dan RICE. Hasilnya tidak ada skor, namun berupa catatan-catatan kondisi faktual dan kondisi yang diharapkan.
* Tindak lanjut hasil asesmen 2006 berdasarkan Kerangka Kerja Implementasi.
* Sosialisasi penerapan GCG sebagai bagian dari sistem manajemen perusahaan.
* Perubahan anggaran dasar (responsibilitas)
Kegiatan GCG pada tahun 2009 adalah:
* Sosialisasi Hukum & GCG (KPK)
* Kebijakan Larangan Pemberian dan Penerimaan Hadiah
* Kebijakan Benturan Kepentingan
* Penunjukkan GCG Ambassadors
* Vendor Gathering (transparansi, fairness)
* Sosialisasi Kebijakan-Kebijakan baru GCG
* Pemberian penghargaan kepada anak-anak berprestasi dari karyawan (SR)
* Perbaikan kesejahteraan karyawan (fairness, responsibilitas dalam hubungan industri)
* Dengar Pendapat dengan DPRD kota: partisipasi perusahaan bagi penyandang cacat (social responsibility)
* Peluncuran Budaya “Harmony”
* Peluncuran Kebijakan “Whistle Blowing System”
* Perundingan “Perjanjian Kerja Bersama” (fairness/kesetaraan)
* Forum Komunikasi Manajemen dan Karyawan (berkala)
* Pelaporan Harta Kekayaan Penyelenggara Negara
* Audit ISO 9001 – 2008 (responsibilitas)
* Sertifikasi Sistem Manajemen K3 (bendera perak – responsibilitas)
* Laporan Manajemen (berkala, akuntabilitas, responsibilitas)
* Perbaikan Tata Cara Pengadaan
Perkembangan implementasi GCG sampai bulan Juli 2010 pada tahun 2010 adalah sebagai berikut:
* Perubahan sistem karir, job tender (fairness, akuntabilitas)
* Pembaharuan Pokok-Pokok Kebijakan manajemen SDM
* Sosialisasi Kebijakan Whistle Blowing System, Budaya Harmony, Peraturan Hukuman Disiplin (compliance program)
* Perundingan Perjanjian Kerja Bersama (lanjutan 2009)
Implementasi GCG INTI dapat dilihat pada kegiatan sehari-hari perusahaan yang antara lain telah menerapkan E-auction guna transparansi pengadaan barang dan jasa, memberdayakan website INTI untuk keterbukaan informasi, publikasi laporan keuangan perusahaan, perbaikan berbagai peraturan. Untuk mempertahankan dan bahkan meningkatkan standar pencapaian praktek GCG di INTI dilakukan kegiatan monitoring dan evaluasi praktek GCG secara teratur dan berkesinambungan.
Penerapan Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (Kartu Skor Berimbang) merupakan suatu sistem manajemen yang dapat dipergunakan untuk mengukur kinerja perusahaan, memantau perkembangan kinerja tersebut, serta menjalin strategi dengan program-program kerja perusahaan dalam rangka mencapai visi yang telah ditetapkan oleh perusahaan.
Pimpinan perusahaan dapat menggunakan Kartu Skor Berimbang untuk senantiasa meneliti berbagai aspek (perspektif) dalam perusahaan, yang dikelompokkan dalam prespektif Financial (Keuangan), Customer (Pelanggan), Internal Business Process (Proses Bisnis Internal), dan Learning and Growth (Belajar dan Berkembang).
Berbeda dengan metoda-metoda pengukuran kinerja-perusahaan lainnya, Kartu Skor Berimbang mencoba menyeimbangkan antara tujuan jangka-panjang dan jangka-pendek dari perusahaan, pengaruh eksternal dan internal perusahaan, serta faktor leading (pengarah) dan faktor lagging (pengikut) dalam perusahaan, dengan tujuan akhir pencapaian visi perusahaan.
Penyusunan Kartu Skor Berimbang dimulai dengan penetapan objectives (tujuan-tujuan utama) perusahaan berdasarkan visi yang digariskan oleh pimpinan perusahaan. Karena tujuan-tujuan utama perusahaan biasanya masih merupakan sesuatu yang abstrak dan umum, maka tujuan-tujuan tersebut kemudian dijabarkan ke dalam tujuan-tujuan yang lebih terperinci dan nyata, dalam keempat perspektif, yaitu Keuangan, Pelanggan, Proses Bisnis Internal, serta Belajar dan Berkembang. Program-program kerja perusahaan tentu saja diarahkan untuk pencapaian tujuan-tujuan ini.
Keterkaitan antara suatu program kerja dengan program kerja lainnya, dan hubungan antara pencapaian tujuan dan program kerja, yang dibuat dalam model hubungan sebab-akibat, merupakan dasar asumsi untuk tindakan koreksi yang perlu dilakukan perusahaan di masa depan. Langkah penting selanjutnya adalah menetapkan measure (ukuran) untuk menilai pencapaian tujuan. Sedangkan langkah terakhir adalah memantau perkembangan kinerja perusahaan secara periodik dalam kerangka empat perspektif, yakni Keuangan, Pelanggan, Proses Bisnis Internal, serta Belajar dan Berkembang.
Suatu sistem Kartu Skor Berimbang yang baik diharapkan dapat mempermudah dan mempercepat para pengambil keputusan dalam perusahaan untuk, secara sistematis, melakukan tindakan koreksi atas kekurangan-kekurangan yang terjadi dalam operasi bisnis dan manajemen perusahaan.
Penerapan Balanced Scorecard diberikan untuk mengukur dan meningkatkan motivasi, pemberdayaan dan penyelarasan dari aktivitas karyawan adalah sebagai berikut:
* Terapkan sistem sumbang-saran bagi para karyawan dan lakukan pengukuran atas saran-saran yang telah diterima. (Dalam lingkungan PT INTI dikenal dengan SSI: Sistem Saran INTI).
* Lakukan pengukuran atas peningkatan yang telah dibuat oleh para karyawan, bahkan bila perlu untuk hal-hal yang paling sepele. (Tingkat absensi dan kelambatan karyawan merupakan contoh penerapan di PT INTI).
* Usahakan terjadi keselarasan antara individu dan organisasi dengan cara antara lain perhitungan premi atau bonus berdasarkan kinerja perusahaan dan unit tempat karyawan bekerja. (PT INTI telah menerapkan hal ini kepada seluruh karyawannya).
* Lakukan pengukuran atas keberhasilan (atau kegagalan) dari tim-tim yang telah dibentuk oleh perusahaan. Akan lebih baik bila hasil pengukuran tersebut dikaitkan pula dengan sistem penggajian bagi karyawan dalam tim tersebut. (PT INTI belum melaksanakan hal ini).
PT.INTI saat ini menawarkan sesuatu yang berbeda. Dan menurut saya perusahaan menawarkan sesuatu yang exelence yaitu :
* Service excellence strategy
* Service excellence cycle
* Persepsi momenth of truth, service chain, penilaian service
* Standart service & teknik pembuatan standard service, evaluasi service
* Komunikasi dalam customer service
* Monitoring pelaksanaan program customer service
Pelayanan tersebut diatas merupakan nilai tambah yang memberikan efek positif bagi pencitraan perusahaan.
I. NAMA : Riesmansyah Arya Prakarsa
NIM : ERC1B008068
E-MAIL : Jammie_dinno@rocketmail.com
PROGRAM EKSTENSI (SORE) SEMESTER 5
II. SEJARAH PT. PELNI
Sejarah berdirinya PT PELNI bermula dengan dikeluarkannya Surat Keputusan Bersama (SKB) antara Menteri Perhubungan dan Menteri Pekerjaan Umum tanggal 5 September 1950 yang isinya mendirikan Yayasan Penguasaan Pusat Kapal-kapal (PEPUSKA).
Latar belakang pendirian Yayasan PEPUSKA diawali dari penolakan pemerintah Belanda atas permintaan Indonesia untuk mengubah status maskapai pelayaran Belanda yang beroperasi di Indonesia, N.V. K.P.M (Koninklijke Paketvaart Matschappij) menjadi Perseroan Terbatas (PT). Pemerintah Indonesia juga menginginkan agar kapal-kapal KPM dalam menjalankan operasi pelayarannya di perairan Indonesia menggunakan bendera Merah Putih. Pemerintah Belanda dengan tegas menolak semua permintaan yang diajukan oleh pemerintah Indonesia.
Dengan modal awal 8 (delapan) unit kapal dengan total tonage 4.800 DWT (death weight ton), PEPUSKA berlayar berdampingan dengan armada KPM yang telah berpengalaman lebih dari setengah abad. Persaingan benar-benar tidak seimbang ketika itu, karena armada KPM selain telah berpengalaman, jumlah armadanya juga lebih banyak serta memiliki kontrak-kontrak monopoli.
Akhirnya pada 28 April 1952 Yayasan Pepuska resmi dibubarkan. Pada saat yang sama didirikanlah PT PELNI dengan berdasarkan Surat Keputusan Menteri Perhubungan Nomor M.2/1/2 tanggal 28 Februari 1952 dan No. A.2/1/2 tanggal 19 April 1952, serta Berita Negara Republik Indonesia No. 50 tanggal 20 Juni 1952. Sebagai Presiden Direktur Pertamanya diangkatlah R. Ma’moen Soemadipraja (1952-1955).
Delapan unit kapal milik Yayasan Pepuska diserahkan kepada PT PELNI sebagai modal awal. Karena dianggap tidak mencukupi maka Bank Ekspor Impor menyediakan dana untuk pembelian kapal sebagai tambahan dan memesan 45 “coaster” dari Eropa Barat. Sambil menunggu datangnya “coaster” yang dipesan dari Eropa, PELNI mencarter kapal-kapal asing yang terdiri dari berbagai bendera. Langkah ini diambil untuk mengisi trayek-trayek yang ditinggalkan KPM. Setelah itu satu persatu kapal-kapal yang dicarter itu diganti dengan “coaster” yang datang dari Eropa. Kemudian ditambah lagi dengan kapal-kapal hasil pampasan perang dari Jepang.
Status PT PELNI mengalami dua kali perubahan. Pada tahun 1961 pemerintah menetapkan perubahan status dari Perusahaan Perseroan menjadi Perusahaan Negara (PN) dan dicantumkan dalam Lembaran Negara RI No. LN 1961. Kemudian pada tahun 1975 status perusahaan diubah dari Perusahaan Negara (PN) menjadi Perseroan terbatas (PT) PELNI sesuai dengan Akte Pendirian No. 31 tanggal 30 Oktober 1975. Perubahan tersebut dicantumkan dalam Berita Negara RI No. 562-1976 dan Tambahan Berita Negara RI No. 60 tanggal 27 Juni 1976.
Seiring dengan perjalanan waktu dan perkembangan usaha, perusahaan mengalami beberapa kali perubahan bentuk Badan Usaha. Pada tahun 1975 berbentuk Perseroan sesuai Akta Pendirian Nomor 31 tanggal 30 Oktober 1975 dan Akte Perubahan Nomor 22 tanggal 4 Maret 1998 tentang Anggaran Dasar PT. Pelni yang diumumkan dalam Berita Negara Republik Indonesia tanggal 16 April 1999 Nomor 31 tambahan Berita Negara Nomor 2203.
Ukuran yang perlu di evaluasi perusahaan PT. PELNI :
1. Financial perspective
2. Costumer perspective
3. Internal business process perspective
4. Learning and growth perspective
III. SCORECARD BALANCE :
Dapat, Alasan : Tujuan dilakukannya pengukuran kinerja ini adalah untuk mendorong operasi perusahaan menjadi organisasi
belajar (learning organization) sekaligus untuk pertumbuhannya.
Ukuran dan target masing-masing perspektif tersebut dibuatkan suatu ukuran yang akan dicapai oleh masing-masing bidang organisasi sehingga masing-masing unit organisasi dapat diukur tingkat keberhasilannya. Selain
itu, penting pula pengukuran secara tepat pengaruh kinerja unit organisasi tersebut terhadap peningkatan ROI.
Dengan demikian, balance scorecard sangat berarti untuk dipertimbangkan dalam pengukuran penilaian kinerja
perusahaan secara keseluruhan dan memberikan gambaran yang lebih obyektif atas kinerja perusahaan, baik pada masa
perekonomian yang stabil bahkan pada saat perekonomian tengah gonjang-ganjing (turbulance).
IV. PENERAPAN SCORE BALANCE PADA PERUSAHAAN
• Tingkat kepuasan pelanggan
• Loyalitas pelanggan
• Employee retensi
• Low cost
• Cost leadership
Nama : Adi Arwadi
Nim : ERC1B008062
JUR : MANAJEMEN PROGRAM EKSTENSI MALAM
1) Pilih Salah Satu Perusahaan kemudian tentukan setidaknya 4 ukuran yang dijadikan evaluasi perusahaan…
Terdapat banyak factor dalam evaluasi perusahaan asuransi jiwa antara lain adalah :
1)Ketersediaan Produk
2)Pelayanan
3)Keamanan
4)Keterbukaan kepada pemilik polis
5)Kinerja Operasi
6)Strategi Pemasaran
1) Ketersediaan Produk
Perusahaan asuransi jiwa biasanya tidak mencoba untuk melayani semua segmen pasar, beberapa perusahaan mengkhususkan diri dalam beberapa sector saja. Struktur organisasi, kemudahan pelayanan dan beban operasi akan berbeda untuk setiap perusahaan bergantung dari sasaran pasarannya.
Perusahaan asuransi jiwa beraneka ragam dalam mutu dan jenis polis yang disediakan, missal beberapa perusahaan asuransi jiwa memilih kelas atas dengan pendapatan tahunan yang besar tetapi kegiatan praktis “ underwriting “ adalah terdapat beberapa perusahaan asuransi jiwa yang menawarkan produk untuk kelas usaha risiko sub-standard sedangkan lainnya hanya bergerak di bidang usaha risiko standard. Telah merupakan aksioma, bahwa makin besar kebebasan praktek perusahaan, maka semakin mungkin mempertinggi mutu pelayanan tetapi juga berakibat beban yang lebih besar bagi nasabah.
2) Pelayanan
Pelayanan merupakan suatu istilah dengan aneka arti, keanekaan dalam pelayanan terutama masalahn filosofi pengelolaan bukan jenis perusahaan. Dalam beberapa perusahaan pelayanan informasi tentang pinjaman polis, pengajuan permintaan manfaat atau aspek lain ditangani lebih tepat guna daripada perusahaan asuransi lain. Aspek pelayanan asuransi jiwa menjadi lebih penting dengan makin beranekaragam jenis polis, tetapi makin tinggi tingkat kepuasan pelayanan dapat berakibat makin tinggi beban asuransi.
Keanekaan pelayanan makin membesar dengan makin menonjolnya pelayanan asuransi oleh agen. Perusahaan asuransi harus memberi takanan lebih dengan melakukan pelatihan bagi agen dan memberi informasi yang berkesinambungan berkaitan dengan produk beserta semua aspeknya.
3) Keamaman
Elemen penting dalam evaluasi perusahaan asuransi adalah keamanan. Jika kekokohan perusahaan diragukan, maka semua aspek lainnya menjadi tidak berarti. Asuransi jiwa melibatkan jaminan keuangan jangka panjang, perbrdaan utama dari produk lain paling tidak dalam dua hal, pertama dalam asuransi jiwa janji merupakan produk karena tidak terdapat nilai. Yang dinamai polis asuransi hanya merupakan janji nilai yang tertera dalam polis. Kedua, jangka waktu janji asuransi jiwa cukup panjang disbanding produk lain. Perusahaan asuransi menyatakan bahwa program asuransi akan memenuhi semua kewajibannya sesuai dengan polis asuransi jiwa jika dinyatakan untuk melakukannya. Dengan dua alasan ini kekuatan dan integritas perusahaan asuransi menjadi tinjauan yang vital bagi para nasabahnya.
4) Keterbukaan Kepada Pemilik Polis
Pembeli Asuransi jiwa berkehendak membeli asuransi dan agen berkeinginan menjual produk asuransi dan perusahaan asuransi yang memperlakukan pemilik polis secara terbuka. Keterbukaan ini meliputi semua aspek operasi perusahaan asuransi dari sejak proses “underwriting” dan penerapan sampai pelayanan dan pembayaran manfaat. Elemen utama keterbukaan berkaitan dengan janji actual atau maya perusahaan kepada pemilik perusahaan kepada pemilik polis untuk berbagai pengalaman operasi yang bersangkutan.
5) Kinerja Operasi Perusahaan
Perusahaan-perusahaan asuransi masing-masing berbeda dalam komposisi usahanya dan dalam metoda pelaporan hasil operasinya. Oleh karena itu, perbandingan yang dilakukan kebanyakan berkisar antara tingkat hasil penanaman, pengalaman mortalita dan laju pertumbuhan.
a)Tingkat Hasil Penananaman.
Tingkat Bunga yang didapat perusahaan asuransi yang berasal dari kekayaan biasanya dihitung dengan menggunakan rumus tertentu dan hasilnya dibandingkan dengan tingkat bunga persyaratan yang digunakan untuk perhitungan kewajiban asuransi.
b)Mortalita
Pengalaman mortalita perusahaan asuransi secara teoritis dapat diukur dengan melakukan perbandingan antara pengalaman actual mortalita berdasar dari table mortalita.
C)Laju Pertumbuhan
Ukuran Pertumbuhan umumnya menggunakan jumlah tertanggung baru dan jumlah tertanggung lama, jumlah pendapatan premi serta kekayaan. bila terjadi penurunan pada jumlah pertanggungan,pendapatan premi dan kekayaan maka dapat menunjukkan adanya masalah keuangan dalam perusahaan asuransi tersebut.
6). Strategi Pemasaran
Salah satu bentuk strategi pemasaran yang mampu mendukung dalam meningkatkan volume penjualan serta menciptakan kepuasan konsumen adalah dengan penggunaan marketing mix (bauran pemasaran) yang dapat meliputi product, price, promotion, dan plate (Pawitra 1993). Dengan demikian, faktor yang ada dalam bauran pemasaran merupakan variabel-variabel yang diharapkan mampu menciptakan kepuasan konsumen, atau dengan kata lain variabel-variabel tersebut akan mempengaruhi kepuasan konsumen dalam membeli suatu produk.
Di dalam menjalankan usahanya AJB Bumiputera Syari’ah menggunakan bauran pemasaran antara lain :
a)Produk
Produk merupakan suatu sifat yang kompleks baik diraba maupun tidak diraba termasuk bungkus, warna, harga, pengaruh perusahaan dan pengecer yang diterima oleh pembeli untuk memuaskan keinginan atau kebutuhan ( Stanton 1996 :223 ).
Adapun Produk yang terdapat di AJB Bumiputera Syari’ah antara lain :
1.Mitra Iqra’
2.Mitra Sakinah
3.Mitra Mabrur
1. Mitra Iqra’ ( MI )
Produk mitra iqra dirancang untuk memprogram pendidikan anak secara syari’ah dari tingkat taman kanak – kanak sampai dengan anak menjadi sarjana S1, sekaligus berfungsi untuk menata kesejahteraan keluarga agar kelak apabila orang tua meninggal tidak sampai kesejahteraan dan pendidikan anak terabaikan.
Produk ini dinamai mitra iqra terkandung maksud, agar anak – anak yang diambilkan program pendidikan lewat bumiputera syari’ah kelak bisa mengikuti sifat – sifat dan ketauladanan Nabi besar Muhammad S.A.W.
Ciri –ciri spesifik dan manfaat Mitra iqra :
A.Produk mitra iqra merupakan gabungan antara :
Unsur tabungan
Unsur tolong menolong ( taawun )
B.Premi mitra iqra terdiri dari :
Premi tabungan
Premi tabarru
Premi biaya
C. Umur calon peserta :
Minimal usia 15 tahun ( dikenakan table premi tabarru 20 tahun )
Umur saat asuransi ditambah masa asuransi maksimal = 65 tahun
Usia peserta non medical maksimal 53 tahun dan dalam kondisi sehat.
D.Cara membayar premi dibagi menjadi 4 yaitu :
Triwulan minimal Rp 250.000,-
Setengah tahun minimal Rp 500. 000,-
Tahunan minimal Rp 1.000.000,-
Sekaligus minimal manfaat awal sebesar Rp 5.000.000,-
Masa pembayaran premi minimal 2 tahun dan maksimal 17 tahun
E.Masa observasi non medical selama 2 ( dua ) tahun, yaitu :
Tahun I sebesar Nilai Tunai + ( 60% x Santunan kebijakan )
Tahun II sebeasr Nilai Tunai + ( 80% x Santunan kebijakan )
Tahun III dst sebesar 100% X Klaim meninggal
F.Pembagian keuntunagan hasil investasi :
Untuk peserta sebesar 70%
Untuk pengelola sebesar 30%
G.Penerimaan dana tahapan pendidikan syari’ah
Tahapan penerimaan uang pendidikan Bumiputera Syari’ah Yakni dana pendidikan dibayarkan pada saat anak 4 6 12 15 18 19 20 21 22 tahun. Serta selama kuliah akan mendapatkan bantuan dana pendidikan selama 4 tahun di perguruan tinggi. Dengan rincian antara lain :
1)Peserta panjang umur sampai akhirnya akad diberikan tahapan :
a)TK usia 4 tahun menerima tahapan 10% x Manfaat awal ( MA)
b)SD usia 6 tahun menerima tahapan 10% x Manfaat awal ( MA )
c)SLTP usia 12 tahun menerima tahapan 20% x Manfaat awal ( MA )
d)SLTA usia 15 tahun menerima tahapan 25% x Manfaat awal ( MA)
e)Perguruan tinggi 1 usia 18 tahun menerima tahapan 35% x Manfaat awal ( MA )
f)Perguruan tinggi 2 usia 19 tahun meneriam tahapan 25% x sisa nilai tunai(SNT)
g)Perguruan tinggi 3 usia 20 tahun menerima tahapan 35% x sisa nilai tunai(SNT)
h)Perguruan tinggi 4 usia 21 tahun menerima tahapan 50% x sisa nilai tunai(SNT)
i)Perguruan tinggi 5 usia 22 tahun menerima tahapan 100% x sisa nilai tunai(SNT) ( SNT )
2) Bila peserta meninggal dunia sebelum akad asuransi berakhir, diterimakan
santunan yang terdiri :
Santunan yang meliputi :
1.Santunan Kebajikan
2.Nilai Tunai ( premi tabungan + Mudharobah )
Kewajiban membvayar premi dihentikan ( ahli waris bebas bayar premi )
Dana tahapan pendidikan tetap diberikan sesuai aturan, tetapi pada saat perguruan tinggi sampai perjajnjian berakhir ahli waris menerima tahapan tidak sisa nilai tunai melainkan tetap manfaat awal.
H.Apabila peserta berhenti sebelum akad berakhir, peserta bisa mengambil yaitu :
Nilai Tunai ( premi tabungan + Mudharobah )
I. Peserta boleh berhenti sementara ( cuti ) bayar :
Apabila dalam rentang waktu cuti mendapatkan tahapan pendidikan, maka peserta wajib melunasi premi yang belum terbayar terlebih dahulu baru kemudian bias mendapatkan tahapan pendidikan.
Apabila peserta meninggal dunia saat cuti bayar selama masih ada premi tabarru :
a)ahli waris menerima santunan kebajikan
b)nilai tunai ( bila masih ada )
c)tahapan pendidikan tidak berlaku
2.Mitra mabrur ( MM )
Produk mitra mabrur dirancang secara khusus untuk memprogram kebutuhan
dana saat menunaikan ibadah haji ke tanah suci. Menunaikan spiritual ibadah haji
adalah melaksanakan rukun islam yang ke lima, nyaris menjadi ikhtiar dan impian
kita semua. Sayang sekali, bahwa dengan keterbatasan biaya ikhtiar itu kerap hanya
berakhir dalam bentuk doa – doa panjang di ujung ibadah kita.
Dengan mitra mabrur, kita dapat merancang melaksanakan ibadah haji dengan tentram, tanpa khawatir meninggalkan keluarga di rumah. Kini impian menjadi tamu ALLAH SWT tidak harus lagi berhenti pada doa.
Ciri – ciri spesifik dan manfaat Mitra mabrur :
A.Produk mitra mabrur merupakan gabungan antara :
1)Unsur tabungan
2)Unsur tolong menolong ( taawun )
B.Premi mitra mabrur terdiri dari :
1)Premi tabungan
2)Premi tabarru
3)Premi biaya
C.Jangka waktu asuransi mitra mabrur
1)Paling pendek 3 tahun
2)Maksimal 15 tahun
D.Umur calon peserta
Umur peserta minimal 15 tahun ( dikenakan tabel tabarru usia 20 tahun )
E.Usia non medical maksimal 53 tahun dan dalam kondisi sehat
F.Cara pembayaran premi dibagi menjadi 4 yaitu :
1) Sekaligus minimal Manfaat awal sebesar Rp 5.000.000,-
2) Tahuanan minimal Rp 1.000.000,-
3) Setengah tahunan minimal Rp 500.000,-
4) Triwulan minimal Rp 250.000,-
G. Masa observasi non medical selama 2 ( dua ) tahun yaitu :
1) Tahun I sebesar Nilai tunai + ( 60% x santunan kebijakan )
2) Tahun II sebesar Nilai tunai + ( 80% X santunan kebijakan )
3) Tahun ke III dst sebesar 100% x klaim meninggal
H. Pembagian keuntungan hasil instansi ( mudharobah )
1) Untuk peserta = 70%
2) Untuk pengelola = 30%
I. Masa leluasa ( grece period ) selama satu bulan kalender ( 30 hari )
J.Bila pembayaran premi berhenti maka :
1) peserta diperbolehkan cuti bayar premi, dan setelah tunggakan premi selama cuti terbayar maka secara otomatis akad normal kembali.
2) Peserta boleh mengambil nilai tunai ( premi tabungan + mudharobah ) dengan cara :
a)mengembalikan polis ke perusahaan
b)menyerahkan kuitansi premi terakhir pada perusahaan, dan otomatis akad asuransi berakhir.
C)Peserta meninggal saat pembayaran premi berhenti ( lapse ), ahli waris menerima warisan :
1. Santunan kebijakan ( dana tolong menolong )
2. Premi tabungan ( setelah dikurangi premi tabarru )
3. Bagi hasil ( mudharobah ) investasi
K. Manfaat mitra mabrur, antara lain
A.Jika peserta panjang umur sampai akad berakhir akan mendapatkan :
a)Premi tabungan haji sesuai rencana awal
b)Premi tabungan yang terkumpul
c)Mudharobah ( bagi hasil )
B. Jika peserta meninggal dunia dalam masa perjanjian ( akad ) berjalan maka ahli waris mendapatkan :
1)Dana tabungan haji
2)Premi tabungan yang terkumpul
3)Mudharobah ( bagi hasil )
4)Santunan kebijakan
3. Mitra sakinah ( MS )
Keluarga sakinah merupakan dambaan semua keluarga, meskipun upaya kearah itu tidak selalu mudah. Selain berikhtiar dan beribadah, anda perlu melakukan upaya riil yang bisa membantu mewujudkan cita – cita tersebut, slah satunya adalah dengan mempersiapkan aspek finansial yang bisa menopang keluarga anda secara terencana. Mitra sakinah membantu sebagian perencanaan finansial anda dalam mempersiakan hari tua. Melalui program ini anda tidak lagi terganggu oleh persoalan – persoalan ekonomi, meski anda adlah tulang punggung keluaraga tidak lagi produktif, atau tidak lagi berada di tengah – tengah keluarga anda.
Ciri – ciri spesifik dan manfaat mitra sakinah :
1) Produk mitra sakinah merupakan gabungan antara lain :
a) Unsur tabungan
b) Unsur tolong menolong
2) Premi mitra sakinah terdiri dari :
a) Premi tabungan
b) Premi tabarru
c) Premi biaya
3) Jangka waktu pembayaran premi:
= 3 ( tiga ) tahun lebih pendek dibandingkan dengan masa akad asuransi
4) Jangka waktu akad asuransi mitra sakinah yaitu :
a)Minimal 6 tahun ( masa pembayaran premi 3 tahun )
b)Maksimal 15 tahun ( masa pembayaran premi 12 tahun )
5) Penerimaan tahapan yaitu :
a)Memasuki 3 ( tiga ) tahun sebelum berakhirnya asuransi, peserta menerima tahapan sebagai bekal hari tua yang diberiakn setiap tahun.
b)Pada saat menerima tahapan, peserta sudah tidak membayar premi (gratis )
6) Umur calon peserta,antara lain:
a)Minimal 15 tahun ( dikenakan tabel premi tabarru usia 20 )
b)Umur saat ikut asuransi ditambah masa asuransi maksimal = 65 tahun
7) Usia non medical adalah 53 tahun dan dalam kondisi sehat
8). Masa observasi non medical adalah selama 2 ( dua ) tahun yaitu :
a)Tahun I sebesar nilai tunai + ( 60% x santunan kebijakan )
b)Tahun II sebesar nilai tunai + ( 80% x santunan kebijakan )
c)Tahun III dst sebesar 100% x klaim meninggal
9) Cara pembayaran premi dibagi menjadi 4 yaitu :
a)Sekaligus minimal manfaat awal sebesar Rp 5.000.000,-
b)Tahunan minimal premi = Rp 1.000.000,-
c)Setengah tahun minimal premi = Rp 500.000,-
d)Triwulan minimal premi = Rp 250.000,-
10) Pembagian keuntungan hasil investasi ( mudharobah )
a)Untuk peserta = 70%
b)Untuk pengelola = 30%
2. Harga
Harga suatu produk tidak boleh ditentukan, namun memerlukan suatu strategi
tertentu. Sedangkan didalam asuransi harga tersebut adalah Premi. Dan strategi yang
digunakan adalah strategi value –based pricing, yaitu harga ditetapkan bukan dari
harga penjualan tetapi ditentukan dari UP ( uang pertanggungan ).
Cara menghitung premi :
Premi = Uang pertanggungan x rate premi 1000
Cara menghitung uang pertanggungan :
UP= Premi x 1000 Rate premi
Penentuan harga premi di AJB BUMIPUTERA SYARI’AH,Yaitu :
Mitra Iqra
a)cara membayar dibagi menjadi 4 yaitu :
1)Triwulan minimal Rp 250.000,-
2)Setengah tahun minimal Rp 500.000,-
3)Tahunan minimal Rp 1.000.000,-
4)Sekaligus minimal Manfaat awal sebesar Rp. 5.000.000
b) Metode pembayaran
Pembayaran dapat dibayarkan langsung ke perusahaan atau dapat diambil ke alamat nasabah dengan bantuan agen debit dengan cacatan alamat nasabah dapat dijangkau.
Mitra Mabrur
a.Cara membayar dibagi menjadi 4 yaitu :
1)Sekaligus minimal Manfaat awal sebesar Rp 5.000.000,-
2)Tahunan minimal Rp 1.000.000,-
3)Setengah tahunan minimal Rp 500.000,-
4)Triwulan minimal Rp 250.000,-
b. Metode pembayaran
Pembayaran dapat dibayarkan langsung ke perusahaan atau dapat diambil ke alamat nasabah dengan bantuan agen debit dengan cacatan alamat nasabah dapat dijangkau.
Mitra Sakinah
a. Cara membayar dibagi menjadi 4 yaitu :
1)Sekaligus minimal manfaat awal sebesar Rp 5.000.000,-
2)Tahunan minimal premi = Rp 1.000.000,-
3)Setengah tahun minimal premi = Rp 500.000,-
4)Triwulan minimal premi = Rp 250.000,-
b. Metode pembayaran
Pembayaran dapat dibayarkan langsung ke perusahaan atau dapat diambil ke alamat nasabah dengan bantuan agen debit dengan cacatan alamat nasabah dapat dijangkau dan nasabah dapat menetukan hari pembayarannya.
3. Distribusi
Distribusi merupakan penyaluran produk dari produsen ke konnsumen baik secara langsung maupun tidak langsung. Untuk penggunaan saluran distribusi di AJB BUMIPUTERA SYARI’AH mengunakan bentuk distribusi yang sederhana.
Adapun saluran distribusi yang digunakan AJB BUMIPUTERA SYARI’AH dalam menyalurkan produknya adalah :
Saluran distribusi secara langsung ( perusahaan ke konsumen ) :
Pada saluran distribusi ini pihak perusahaan langsung mengunjungi calon nasabah. Yaitu dari agen Bumiputera syari’ah ataupun melalui supervisor
( unit manager ) langsung ke calon nasabah.
4. Promosi
Kegiatan promosi yang dilakukan oleh AJB BUMIPUTERA SYARI’AH untuk mendapatkan nasabah adalah denagn melalui Personal selling, yaitu komunikasi tatap muka langsung untuk mempromosikan barang dan jasa, menemukan prospek penjualan, dan memberikan layanan pasca pembayaran. Serta melalui media periklanan yang digunakan antara lain : direct mail, ( brosur), iklan di internet, dan surat kabar.
2) Menurut Anda apakah penilaian Balanced Scorecard dapat diterapkan kepada perusahaan yang anda pilih ?
Menurut Saya penilaian Balanced Scorecard ini baik itu dari segi Financial, Customer, Internal Business Perspective serta Innovation And Learning tersebut dapat diterapkan pada AJB Bumiputera Syari’ah.
a.Financial
Karena Sistem Pengelolaan Keuangan AJB Bumiputera Syari’ah yakni Keuangan dikelola sendiri oleh DIVISI SYARI’AH (tidak dicampur dengan usaha konvensional),Berupa :
1) MUDHARABAH BANK SYARI’AH MANDIRI
2) OBLIGASI SYARI’AH MANDIRI, dan
3) MURABAHAH.
Hasil Investasi ( Mudharabah ) diatas bunga Deposito Bank Konvensional yaitu :
Bunga Deposito Rata – Rata antara 8%-9% Masih dipotong pajak 20 %.
Realisasi Mudharabah saat ini 15% dan Tanpa dikenakan pajak.
Pembagian Nisbah bagi hasil :
70 % untuk Nasabah
30 % untuk Bumiputera Syari’ah.
b. Customer
Pelanggan memandang AJB Bumiputera Syari’ah baik karena Selain Produk-produk yang ditawarkan terjangkau oleh pelanggan, pelanggan juga dilayani semaksimal mungkin oleh karyawan AJB Bumiputera Syari’ah baik itu dari agen yang bersangkutan maupun karyawan di dalam perusahaan AJB Bumiputera Syari’ah.
c) Internal Business Perspective.
AJB Bumitera Syari’ah mengandalkan keunggulan program asuransi syariah yakni :
1)Niatnya : Ibadah, Mua’amalah
2)AQAD : TA’AWUN ( Tolong Menolong ).
3)TABARRU’: DERMA = JARIYYAH,
4)TERBEBAS DARI UNSUR UNSUR MAISIR : ( Judi / untung untungan ).
5)GHOROR : ( SAMAR / tidak jelas sumbernya ).
6)RIBA : Haram Hukumnya, Karena Asuransi Ini dikembangkan dan dijalankan dengan sistem MUDHARABAH ( bagi hasil ).
7)SANGAT MENGUNTUNGKAN NASABAH.
8)Tidak MENGENAL “POLIS LAPSE” ( artinya walau terpaksa belum bayar proteksi tetap berjalan ).
9)TIDAK ADA DANA HANGUS.
10)Walau Baru Bayar, SUDAH MEMILIKI NILAI TUNAI.
11)Boleh MENGAMBIL NILAI TUNAI s/d 50% tanpa dikenakan bunga.
12)Double klaim
13)Proses klaim mudah dan cepat
14)Saat ini Hasil Investasi( Mudharabah ) diatas bunga DEPOSITO BAN
d)Innovation and Learning
AJB Bumitera Syari’ah terus meningkatkan dan menciptakan nilai terhadap produk-produknya baik itu Mitra Iqra’,Mitra Mambrur dan Mitra Sakinah Sehingga Konsumen Tetap Setia menjadi keluarga Besar AJB Bumitera Syari’ah.
3) Dalam Hal apakah perusahaan anda menawarkan sesuatu yang ekselence?
AJB Bumiputera Menawarkan sesuatu yang ekselence kepada konsumennya yaitu Keunggulan Produk baik itu Mitra Iqra’, Mitra Mabrur Maupun Mitra Sakinah selain itu AJB Bumiputer juga menawarkan akan keunggulan program asuransi Syari’ah kepada konsumennya yaitu :
1)Niatnya : Ibadah, Mua’amalah
2)AQAD : TA’AWUN ( Tolong Menolong ).
3)TABARRU’: DERMA = JARIYYAH,
4)TERBEBAS DARI UNSUR UNSUR MAISIR : ( Judi / untung untungan ).
5)GHOROR : ( SAMAR / tidak jelas sumbernya ).
6)RIBA : Haram Hukumnya, Karena Asuransi Ini dikembangkan dan dijalankan dengan sistem MUDHARABAH ( bagi hasil ).
7)SANGAT MENGUNTUNGKAN NASABAH.
8)Tidak MENGENAL “POLIS LAPSE” ( artinya walau terpaksa belum bayar proteksi tetap berjalan ).
9)TIDAK ADA DANA HANGUS.
10)Walau Baru Bayar, SUDAH MEMILIKI NILAI TUNAI.
11)Boleh MENGAMBIL NILAI TUNAI s/d 50% tanpa dikenakan bunga.
12)Double klaim
13)Proses klaim mudah dan cepat
14)Saat ini Hasil Investasi( Mudharabah ) diatas bunga DEPOSITO BAN
Tugas Individu Mahasiswa Ekstensi Semester 5
Nama : E R W A N
NIM : ERC1B008095
A. Evaluasi Perusahaan
PT. Semen Padang adalah Produsen Semen tertua di Indonesia yang didirikan pada 18 Maret 1910 dengan nama NV Nederlandsche Indische Portland Cement Maastschappij atau NIPCM.
Pabrik PT Semen Padang mulai berproduksi pada tahun 1913 dengan kapasitas 22.900 ton per tahun, dan pernah mencapai produksi sebesar 170.000 ton pada tahun 1939 yang merupakan produksi tertinggi pada waktu itu.
Ketika Jepang menguasai Indonesia tahun 1942-1945, pabrik diambil alih dengan menajemen Asano Cement, Jepang. Pada waktu kemerdekaan tahun 1945 pabrik diambil alih oleh karyawan dan selanjutnya diserahkan kepada pemerintah Republik Indonesia dengan nama Kilang Semen Indarung. Pada agresi militer 1 tahun 1947, pabrik dikuasai kembali oleh Belanda dan namanya diganti menjadi NV Padang Portland Cement Maatschappij (NV PPCM).
Berdasarkan PP No. 50 tanggal 5 Juli 1958, tentang penentuan perusahaan perindustrian dan pertambangan milik Belanda dikenakan nasionalisasi, maka NV Padang Portland Cement Maatschappij dinasionalisasikan dan selanjutnya ditangani oleh Badan Pengelola Perusahaan Industri dan Tambang (BAPPIT) Pusat. Setelah tiga tahun dikelola oleh BAPPIT Pusat, berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 135 tahun 1961 status perusahaan diubah menjadi PN (Perusahaan Negara). Akhirnya pada tahun 1971 melalui Peraturan Pemerintah Nomor 7 menetapkan status Semen Padang menjadi PT Persero dengan Akta Notaris No. 5 tanggal 4 Juli 1972.
Berdasarkan Surat Menteri Keuangan Republik Indonesia No. 5-326/MK.016/1995, Pemerintah melakukan konsolidasi atas tiga Pabrik semen milik Pemerintah yaitu PT Semen Tonasa (PTST), PT Semen Padang (PTSP) dan PT Semen Gresik (PTSG), yang terealisir pada tanggal 15 September 1995, sehingga saat ini PT Semen Padang berada dibawah PT Semen Gresik Tbk (Semen Gresik Group).
1. Kapasitas Pabrik
Total kapasitas produksi PT Semen Padang adalah 5.240.000 ton/tahun dengan rincian sebagai berikut :
1. Pabrik indarung II = 660.000 ton / tahun (Proses Kering)
2. Pabrik indarung III = 660.000 ton / tahun (Proses Kering)
3. Pabrik indarung IV = 1.620.000 ton / tahun (Proses Kering)
4. Pabrik indarung V = 2.300.000 ton / tahun (Proses Kering)
Pabrik indarung I dinonaktifkan sejak bulan oktober 1999, dengan pertimbangan efisiensi dan polusi, karena pabrik yang didirikan pada tanggal 18 maret 1910 ini dengan proses basah.
2. Bahan mentah
Bahan mentah yang digunakan dalam pembuatan semen adalah batu kapur, batu silika, tanah liat dan pasir besi. Dari total kebutuhan bahan mentah, batu kapur yang depositnya terdapat di bukit karang putih (± 2 km dari pabrik) digunakan sebanyak 81 %. Batu silika yang depositnya berasala dari bukit ngalau (± 1,5 km dari pabrik) digunakan sebanyak ± 9 % dan tanah liat diperoleh disekitar Kecamatan Kuranji, Kota Padang digunakan sejumlah ± 9%. Sedangkan kebutuhan pasir besi ± 1 % didatangkan dari Cilacap. Pada penggilingan akhir ditambahkan gypsum 3-5 % yang didatangkan dari Thailand. Gypsum alam dan gypsum sintetis dari PT Petro Kimia Gresik.
3. Proses Produksi
Secara garis besar prsoes produksi semen melalui 5 tahapan, yaitu :
1. Penambangan dan penyimpanan bahan mentah.
2. Penggilingan dan pencampuran bahan mentah
3. Homogenisasi hasil penggilingan bahan mentah
4. Pembakaran
5. Penggilingan akhir hasil pembakaran
Dalam Proses kering, penggilingan bahan di Raw Mill udara panas dialirkan dari tanur putar (Kiln) sehingga dihasilkan Raw Mix dengan kandungan air <1% Setelah menjalani proses homogenisasi, Raw Mix dibakar di Tanur putar (kiln) dengan bahan bakar batu bara. Hasil pembakaran adalah berupa butiran hitam yang disebut terak/klinker.
Proses selanjutnya adalah penggilingan akhir klinker di tromol semen (Cement Mill) dengan menambahkan sejumlah gypsum dengan perbandingan tertentu. Hasil dari penggilingan akhir ini adalah semen yang siap untuk kepasaran (dalam kemasan kantong/curah).
4. Profil Produk
• Semen Portland Type I
Dipakai untuk keperluan konstruksi umum yang tidak memakai persyaratan khusus terhadap panas hidrasi dan kekuatan tekan awal. Cocok dipakai pada tanah dan air yang mengandung sulfat 0,0% – 0,10 % dan dapat digunakan untuk bangunan rumah pemukiman, gedung-gedung bertingkat, dan lain-lain.
• Semen Portland Type II
Dipakai untuk konstruksi bangunan dari beton massa yang memerlukan ketahanan sulfat (pada lokasi tanah dan air yang mengandung sulfat antara 0,10 – 0,20 %) dan panas hidrasi sedang, misalnya bangunan dipinggir laut, bangunan dibekas tanah rawa, saluran irigasi, beton massa untuk dam-dam dan landasan jembatan.
• Semen Portland Type III
Dipakai untuk konstruksi bangunan yang memerlukan kekuatan tekan awal tinggi pada fase permulaan setelah pengikatan terjadi, misalnya untuk pembuatan jalan beton, bangunan-bangunan tingkat tinggi, bangunan-bangunan dalam air yang tidak memerlukan ketahanan terhadap serangan sulfat.
• Semen Portland Type V
Dipakai untuk konstruksi bangunan-bangunan pada tanah/air yang mengandung sulfat melebihi 0,20 % dan sangat cocok untuk instalasi pengolahan limbah pabrik, konstruksi dalam air, jembatan, terowongan, pelabuhan, dan pembangkit tenaga nuklir.
• Super Masonry Cement
Semen ini dapat digunakan untuk konstruksi perumahan gedung, jalan dan irigasi yang struktur betonnya maksimal K 225. Dapat juga digunakan untuk bahan baku pembuatan genteng beton, hollow brick, Paving Block, tegel dan bahan bangunan lainnya.
• Oil Well Cement (OWC), Class G-HSR (High Sulfate Resistance)
Merupakan semen khusus yang digunakan untuk pembuatan sumur minyak bumi dan gas alam dengan konstruksi sumur minyak bawah permukaan laut dan bumi, OWC yang telah diproduksi adalah class G, HSR (High Sulfat Resistance) disebut juga sebagai "BASIC OWC". Bahan adaptif dapat ditambahkan untuk pemakaian pada berbagai kedalaman dan temperatur.
• Portland Composite Cement (PCC)
Semen ini memenuhi persyaratan mutu Portland Composite Cement SNI 15-7064-2004. Dapat digunakan secara luas untuk konstruksi umum pada semua beton. Struktur bangunan bertingkat, struktur jembatan, struktur jalan beton, bahan bangunan, beton pra tekan dan pra cetak, pasangan bata, plesteran dan acian, panel beton, paving block, hollow brick, batako, genteng, potongan ubin, lebih mudah dikerjakan, suhu beton lebih rendah sehingga tidak mudah retak, lebih tahan terhadap sulfat, lebih kedap air dan permukaan acian lebih halus.
• Super "Portland Pozzolan Cement" (PPC)
Semen yang memenuhi persyaratan mutu semen Portland Pozzoland SNI 15-0302-2004 dan ASTM C 595 M-05 s. Dapat digunakan secara luas seperti :
1. Konstruksi beton massa (bendungan, dam dan irigasi)
2. Konstruksi beton yang memerlukan ketahanan terhadap serangan sulfat (bangunan tepi pantai, tanah rawa).
3. Bangunan/instalasi yang memerlukan kekedapan yang lebih tinggi.
4. Pekerjaan pasangan dan plesteran.
B. Penilaian Balanced Scorecard
Kaplan dan Norton adalah orang yang gigih memperkenalkan Pengukuran dengan mengkombinasikan pengukuran keuangan dan non keuangan. Prinsip yang ingin dikemukakan oleh Kaplan dan Norton sesungguhnya adalah bahwa untuk mengukur kinerja suatu organisasi tidak ada ukuran tunggal yang dapat digunakan secara mandiri. Akan tetapi ukuran yang digunakan hendaknya memperhatikan banyak hal yang menentukan keberlanjutan daripada perusahaan ataupun organisasi itu sendiri.
Kalau untuk perusahaan Semen Padang dapat kita terapkan 4 ukuran yang disusun oleh Kaplan dan Norton ialah :
1. Financial ( Keuangan )
2. Customer ( Pelanggan )
3. Internal Business Perspective
4. Inovasi
Visi :
Menjadi Industri semen yang andal, unggul dan berwawasan lingkungan
Misi :
1. Meningkatkan nilai perusahaan bagi stakeholder, bertumbuh dan memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan
2. Mengembangkan industri berwawasan lingkungan
3. Mengembangkan sumber daya manusia yang kompeten dan profesional
C. Untuk menawarkan sesuatu yang Ekselence PT. Semen Padang melakukan pengelolaan SDM.
Perusahaan menyadari bahwa sasaran jangka panjang perusahaan tidak dapat dicapai tanpa dimilikinya karyawan yang kompeten, memiliki etos kerja yang baik, mampu bekerjasama dan senantiasa menerapkan prinsip pembelajaran berkelanjutan dalam setiap aktivitas kerjanya, Serangkaian kebijakan dan aktivitas strategis pengelolaan Sumbaer Daya Manusia (SDM), Yang meliputi menyempurnakan Struktur Organisasi dan uraian tugas menyelenggarakan rekrutmen dan seleksi calon karyawan, membenahi prosedur dan sistem pengelolaan SDM, serta menyempurnakan program pembinaan, pendidikan dan pelatihan karyawan yang berbasiskan kompetensi.
Hal ini dilakukan sebagai upaya mewujudkan salah satu misi perusahaan, yaitu mengembangkan sumber daya manusia yang berkompeten dan profesional untuk menjamin ketersedianya tenaga kerja dengan kompetensi yang dibutuhkan, perusahaan melakukan pengelolaan sebagai berikut :
1. Melakukan analisa terhadap kebutuhan tenaga kerja secara periodik agar efisiensi jumlah dan kualitas tenaga kerja yang dibutuhkan tetap terjaga
2. Menerapkan sistem seleksi yang sangat ketat dan adil dalam setiap tahapan proses rekrutmen calon karyawan.
3. Melakukan penilaian yang objektif terhadap kinerja karyawan secara berkala, yang hasilnya dijadikan sebagai dasar untuk perhitungan salah satu komponen gaji bulanan serta penetuan kenaikan golongan dan jabatan karyawan.
4. Melakukan GAP analysis untuk memastikan kesesuaian tingkat kompetensi yang dimiliki karyawan dengan kebutuhan pekerjaan.
5. Merencanakan dan melaksanakan program pelatihan untuk peningkatan kompetensi teknis dan manajerial serta sikap kerja karyawan.
Perusahaan mendorong karyawan bekerja secara profesional yang berorientasi pada produktivitas dan efisiensi. Tumbuhnya Circle – circle TPM secara significan di semua unit kerja serta penerapan SMSP secara konsisten, Memberikan andil besar dalam pencapain kinerja perusahaan impresif.
Selain itu, Perusahaan menyediakan berbagai fasilitas keaagmaan, olahraga dan kesenian yang dapat dipergunakan oleh karyawan sebagai media untuk bersosialisasi, meyalurkan hobby dan mengembangkan diri. Perusahaan juga mengadakan berbagai kegiatan sosial yang melibatkan seluruh karyawan semen Padang Group, Seperti :
Peringatan Hari Ulang Tahun Perusahaan melalui pekan olahraga dan seni (Porseni). Peringatan hari besar keagamaan dan kegiatan-kegiatan lainnya.
Semen Portland Type I
Dipakai untuk keperluan konstruksi umum yang tidak memakai persyaratan khusus terhadap panas hidrasi dan kekuatan tekan awal. Cocok dipakai pada tanah dan air yang mengandung sulfat 0,0% – 0,10 % dan dapat digunakan untuk bangunan rumah pemukiman, gedung-gedung bertingkat, dan lain-lain
Semen Portland Type II
Dipakai untuk konstruksi bangunan dari beton massa yang memerlukan ketahanan sulfat (Pada lokasi tanah dan air yang mengandung sulfat antara 0,10 – 0,20 %) dan panas hidrasi sedang, misalnya bangunan dipinggir laut, bangunan dibekas tanah rawa, saluran irigasi, beton massa untuk dam-dam dan landasan jembatan.
Semen Portland Type III
Dipakai untuk konstruksi bangunan yang memerlukan kekuatan tekan awal tinggi pada fase permulaan setelah pengikatan terjadi, misalnya untuk pembuatan jalan beton, bangunan-bangunan tingkat tinggi, bangunan-bangunan dalam air yang tidak memerlukan ketahanan terhadap serangan sulfat.
Semen Portland Type V
Dipakai untuk konstruksi bangunan-bangunan pada tanah/air yang mengandung sulfat melebihi 0,20 % dan sangat cocok untuk instalasi pengolahan limbah pabrik, konstruksi dalam air, jembatan, terowongan, pelabuhan, dan pembangkit tenaga nuklir.
Super Masonry Cement
Semen ini dapat digunakan untuk konstruksi perumahan gedung, jalan dan irigasi yang struktur betonnya maksimal K 225. Dapat juga digunakan untuk bahan baku pembuatan genteng beton, hollow brick, Paving Block, tegel dan bahan bangunan lainnya.
Oil Well Cement, Class G-HSR (High Sulfate Resistance)
Merupakan semen Khusus yang digunakan untuk pembuatan sumur minyak bumi dan gas alam dengan konstruksi sumur minyak bawah permukaan laut dan bumi, OWC yang telah diproduksi adalah class G, HSR (High Sulfat Resistance) disebut juga sebagai "BASIC OWC". adaptif dapat ditambahkan untuk pemakaian pada berbagai kedalaman dan temperatur.
Portland Composite Cement (PCC)
Semen memnuhi persyratan mutu portland COmposite Cement SNI 15-7064-2004. Dapat digunakan secara luas untuk konstruksi umum pada semua beton. Struktur bangunan bertingkat, struktur jembatan, struktur jalan beton, bahan bangunan, beton pra tekan dan pra cetak, pasangan bata, Plesteran dan acian, panel beton, paving block, hollow brick, batako, genteng, potongan ubin, lebih mudah dikerjakan, suhu beton lebih rendah sehingga tidak mudah retak, lebih tahan terhadap sulfat, lebih kedap air dan permukaan acian lebih halus.
Super "Portland Pozzolan Cement" (PPC)
Semen yang memenuhi persyaratan mutu semen Portland Pozzoland SNI 15-0302-2004 dan ASTM C 595 M-05 s. Dapat digunakan secara luas seperti :
o konstruksi beton massa (bendungan, dam dan irigasi)
o Konstruksi Beton yang memerlukan ketahanan terhadap serangan sulfat (Bangunan tepi pantai, tanah rawa).
o Bangunan / instalasi yang memerlukan kekedapan yang lebih tinggi.
o Pekerjaan pasangan dan plesteran.
maaf pak kok makalah setyo budhi perusahaan sama jadi kayak mana?????
Selamat pagi pak joe
Ini Tugas Individu (STR) Mahasiswa Ekstensi Semester 5
Nama : Muhammad robin
Nim : ERC1B008034
1. PROFIL BANK BRI
1.1 Sejarah Singkat
Bank Rakyat Indonesia (BRI) adalah salah satu bank milik pemerintah yang terbesar di Indonesia. Pada awalnya Bank Rakyat Indonesia (BRI) didirikan di Purwokerto, Jawa Tengah oleh Raden Bei Aria Wirjaatmadja dengan nama Hulp-en Spaarbank der Inlandsche Bestuurs Ambtenaren atau Bank Bantuan dan Simpanan Milik Kaum Priyayi yang berkebangsaan Indonesia (pribumi). Dan pada tanggal 16 Desember 1895, dijadikan sebagai hari kelahiran BRI. Pada periode setelah kemerdekaan RI, berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 1 tahun 1946 Pasal 1 disebutkan bahwa BRI adalah sebagai Bank Pemerintah pertama di Republik Indonesia. Sejak 1 Agustus 1992 berdasarkan Undang-Undang Perbankan No. 7 tahun 1992 dan Peraturan Pemerintah RI No. 21 tahun 1992 status BRI berubah menjadi perseroan terbatas.Sampai sekarang PT. BRI (Persero) yang didirikan sejak tahun 1895 tetap konsisten memfokuskan pada pelayanan kepada masyarakat kecil, diantaranya dengan memberikan fasilitas kredit kepada golongan pengusaha kecil.
Seiring dengan perkembangan dunia perbankan yang semakin pesat maka sampai saat ini Bank Rakyat Indonesia mempunyai unit kerja yang berjumlah 4.447 buah, yang terdiri dari :
• 1 Kantor Pusat BRI,
• 12 Kantor Wilayah,
• 12 Kantor Inspeksi /SPI,
• 170 Kantor Cabang (dalam negeri),
• 145 Kantor Cabang Pembantu,
• 1 Kantor Cabang Khusus,
• 1 New York Agency,
• 1 Caymand Island Agency,
• 1 Kantor Perwakilan Hongkong,
• 40 Kantor Kas Bayar,
• 6 Kantor Mobil Bank,
• 193 P.POINT,
• 3.705 BRI UNIT dan
• 357 Pos Pelayanan Desa.
BRI sebagai perusahaan terbuka berkomitmen mematuhi seluruh ketentuan perundang-undangan yang berlaku dalam kegiatan operasional bank maupun pasar modal. Hal tersebut telah mendorong BRI untuk selalu mengutamakan prudential banking dan kepentingan stakeholders. BRI menerapkan nilai-nilai perusahaan (corporate value) yang menjadi landasan berpikir, bertindak, serta berperilaku setiap insan BRI sehingga menjadi budaya kerja perusahaan yang solid dan berkarakter. Nilai-nilai tersebut adalah Integritas, Profesionalisme, Kepuasan Nasabah, Keteladanan, dan Penghargaan kepada SDM. Komitmen ini juga diwujudkan dalam bentuk tata kelola perusahaan sebagai berikut:
• Mengintensifkan program budaya sadar risiko dan kepatuhan kepada setiap pekerja di seluruh unit kerja.
• Mengintensifkan peningkatan kualitas pelayanan di seluruh unit kerja.
• Menjabarkan dan memonitor setiap kemajuan yang dicapai perusahaan ke dalam rencana tindakan yang terukur (RKA) dan dapat dipertanggungjawabkan oleh setiap unit kerja.
2. Evaluasi
1) Inbound logistic
• Pengelolaan likuiditas yang sehat, dengan jumlah kas atau setara kas yaitu sebesar 22,66%. Tercatat pada tahun 2009 laba bersih Bank BRI adalah sebesar Rp 7,31 Triliun, dibandingkan dengan perolehan laba pada periode yang sama tahun 2008 yang sebesar Rp 5,96 Triliun yang terdiri dari kas, giro pada bank lain dan BI, efek-efek, portfolio Sertifikat Bank Indonesia, dan obligasi.
• Program Anti Pencucian Uang dan Kenali Nasabah Anda (penanganan uang yang masuk).
2) Operations
• Pemeliharaan rekening skala besar maupun kecil, kliring, setoran, tarikan transfer, dls.
• Compliance Group, yang mengawasi jalannya operasi agar sesuai dengan peraturan dari Bank Indonesia.
• Pemantauan kredit
• Program Anti Pencucian Uang dan mengenali nasabah.
• Audit Control Management
3) Outbound logistics
• Layanan Bank BRI untuk seluruh masyarakat Indonesia juga semakin mengakar dengan adanya jaringan ATM BRI sebanyak 3.778 unit, 6.398 Electronic Data Capture (EDC), 20 Cash Deposit Machine, dan 60 Kiosk BRI.
• BRI Memiliki 3918 Total Unit Kerja dan pada tahun 2010 akan menambah 15 Kantor Cabang, 100 Kantor Unit BRI, 25 Kantor Cabang Pembantu, 50 Kantor Kas, dan 300 kantor Teras BRI.
Dec-08 Dec-09
Kantor Pusat 1 1
Kantor Wilayah 14 17
Kantor Inspeksi 13 14
1 1
Kantor Cabang 376 456
KCP 337 364
Kantor Kas 179 246
BRI Unit 2,987 4,493
Teras BRI – 79
Uker Luar Negeri 2 2
Sendik & Pusdik 7 7
Sentra Layanan Prioritas 1 5
Sentra Kredit Konsumer – 42
Total Unit Kerja 3,918 5,727
• Electronic Channel BRI juga semakin bertambah dengan adanya layanan phone banking, sms banking dan internet banking bagi seluruh nasabah Bank BRI.
• Jalur distribusi pelayanan yang seimbang antara jaringan kantor cabang konvensional.
4) Marketing & sales
• Tersedianya teller dan information center yang cukup untuk menyampaikan informasi bagi calon konsumen atau konsumen.
• Strategi periklanan yang gencar di televisi dan promosi berupa penyelenggaraan undian-undian tabungan berhadiah. Selain itu, adanya Corporate Social Responsibility yang memberikan beasiswa dan bantuan tenaga pengajar di bidang perbankan di beberapa universitas besar, pendirian Yayasan Baitul Maal BRI. Meskipun tidak bersifat komersil namun dapat menambah nilai BRI dimata masyarakat.
• Lengkapnya fasilitas dan layanan bank ditambah dengan paket-paket tabungan yang menarik, serta dimbangi dengan perkembangan teknologi, merupakan suatu nilai plus tersendiri bagi Bank Rakyat Indonesia Tbk.
• Penawaran suku bunga tabungan yang tinggi.
• Penataan lokasi kantor cabang dan ATM yang strategis dan nyaman, agar dapat berfungsi lebih efektif sebagai penyedia produk dan layanan prima perbankan kepada nasabah.
• Produk-produk kredit customer yang inovatif dan kompetitif.
5) Service
• Layanan setoran, tarikan, kliring, transfer
• Kartu kredit : BRI VISA and MasterCard Credit Card, BRI Golf Card and BRI Lady Card.
• Perbankan elektronik : BRI ATM, BRI Visa Electron Debit Card, BRI Visa Electron Distribution Card, e-BRILink, BRINetB@nk, Electronic Draft Captured (EDC).
• Layanan transaksi perbankan : Call Centre 14042, pengiriman uang, Mass Fund Transfer System (MFTS), Inkaso, Bank Drafts, Banc assurance.
• Produk Treasury : Transaksi Valuta Asing, Transaksi Spot, Transaksi Forward.
• Fasilitas kredit : BRI Home Loan, BRI Car/Motor Loan, Kredit Modal Kerja, Kredit Investasi, Kredit Ekspor, Trust Receipt (T/R).
• Bank Garansi : Payment Bond, Tender Bond, Advance Payment Bond, Performance Bond, Bank Garansi Bapeksta, Bank Garansi Bea Cukai.
• Fasilitas Ekspor Impor : Letter of Credit (L/C), Negosiasi Wesel Ekspor, Diskonto Wesel Ekspor, Document against Acceptance Financing (D/A), Forfeiting, Documentary Collections, Warehouse Receipt Financing, SLBC (Stand by Letter of Credit).
• Layanan lainnya : BRI Travel Center, Safe Deposit Box, Pick up and Delivery Service, layanan setoran online 24 jam, Call Center.
6)Layanan Jasa Perbankan BRI
Layanan Simpanan
Deposito
• Deposito BRI Rupiah
• Deposito BRI Valas
• Depobri On Call (DOC)
• SertiBRI
Giro
• GiroBRI Rupiah
• GiroBRI Valas
Tabungan
• BritAma
• Simpedes
• Tabungan Haji
• BRI Prioritas
• BritAma Dollar
Layanan Pinjaman
Mikro
• Kupedes
Ritel
• Kredit Agunan Kas
• Kredit Express
• Kredit Investasi
• Kredit Modal Kerja
• Kredit Modal Kerja Ekspor
• Kredit Modal Kerja Impor
• Kredit Modal Kerja Konstruksi
• BRI Guna
• Kredit Waralaba
• Kredit SPBU
• Kredit Resi Gudang
• Kredit Talangan BBM
• Kredit Modal Kerja Konstruksi
Menengah
• Agribisnis
• Bisnis Umum
Program
• KPEN-RP
• KPR & KPRS Bersubsidi
• Kredit Ketahanan Pangan dan Energi
• KUR BRI
Layanan Jasa Perbankan
Jasa Bisnis
• Bank Garansi
• Kliring
• Remittance
• SKBD
Jasa Keuangan
• Bill Payment
• CEPEBRI
• Inkaso
• Penerimaan Setoran
• Transaksi Online
• Transfer dan LLG
Jasa Lain
• Setoran Pajak
• Dana Orang Tua Asuh
• Western Union
• Denda Tilang
• Zakat dan Infaq
• Layanan Ekspor / Import
Kelembagaan
• Cash Management
• Salary Crediting
• SPP Online
• Cash Management BRI
E-banking
• ATM BRI
• SMS Banking BRI
• Phone Banking BRI
Treasury
• Foreign Exchange
• Money Market
• Fixed Income Securities (FIS)
• Derivative dan Structured Treasury Products
Produk Konsumer
Kartu Kredit
Kredit Pemilikan Rumah (KPR)
Kredit Kendaraan Bermotor (KKB)
Kredit Multi Guna (KMG)
Kiosk
Produk Jasa Investasi
Reksadana
Dana Pensiun Lembaga Keuangan (DPLK) BRI
OBLIGASI NEGARA RITEL (ORI)
3. Balance Score Card
Balance Score Card merupakan sistem manajemen strategis yang menterjemahkan visi dan strategi suatu organisasi ke dalam tujuan dan ukuran operasional secara berimbang baik itu secara financial maupun non financial, Tujuan dan ukuran operasional tersebut kemudian dinyatakan dalam 4 perspektif yaitu perspektif Financial, Customer, Internal Business Process, serta Learning &Growth.
Misi dan Strategi penerapan SI/IT diliihat dari sudut pandang :
Finance, yaitu untuk
Mengurangi Resiko Kerugian
Memperkecil & Mengefisiensikan penggunaan biaya;
Memberikan kontribusi yang optimal bagi stakeholder;
Meningkatkan profitabilitas, laba operasi, Return on Assets, Return On equity, etc.
Internal Business Process, yaitu untuk :
Menjadi Bank terkemuka yang ditunjang dengan penggunaan TI/SI yang memadai
Persiapan Layanan Global Network Banking
Mempercepat respond time danMeningkatkan Keakuratan kinerja TI/SI
Meningkatkan keamanan informasi TI/SI
Membangun tata kelola perusahaan yang baik
Memangkas waktu transaksi
Mengurangi antrian.
Learning & Growth, yaitu untuk :
Meningkatkan kompetensi karyawan
Meningkatkan motivasi & produktifitas kerja
Meningkatkan kwalitas layanan
Peningkatan kapabilitas SI/TI
Customer, yaitu untuk :
Memberikanpelayanan yang memuaskan kepada pelanggan
Meningkatkan kemudahan & kenyaman bertransaksi
Meningkatkan tingkat kepercayaan nasabah
Menurut saya penilaian balance scorecard sangat cocok untuk diterapkan kepada perusahaan BUMN ini
4. dalam hal apakah perusahaana anda menawarkan sesuatu yang excellent?
• BRI melakukan kegiatan perbankan yang terbaik dengan memprioritaskan pelayanan kepada Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM) untuk menunjang perekonomian masyarakat.
• BRI memberikan pelayanan prima kepada nasabah melalui jaringan kerja yang tersebar luas diseluruh pelosok Indonesia dan didukung sumber daya manusia (SDM) yang profesional dengan melakukan praktek tata kelola perusahaan yang baik (Good Corporate Governance).
• BRI memberikan keuntungan dan manfaat seoptimal mungkin kepada berbagai pihak yang berkepentingan
• Bank Rakyat Indonesia Tbk. yang tetap dan tidak berubah sejak konsepsi adalah komitmennya untuk memberikan bantuan kepada usaha mikro, kecil dan menengah (UMKM). Komitmen ini tercermin dalam alokasi kredit untuk sektor-sektor yang mempengaruhi mata pencaharian penduduk dan jasa keuangan lainnya.
Nama : Hanafi
NIM : ERC1B008060
Site : http://bukanhanafi.blogspot.com
Mahasiswa Semeter V Program Ekstensi
*Tugas Individu*
I. Pilih salah satu perusahaan. Tentukan setidaknya 4 ukuran yang dijadikan evaluasi perusahaan?
Saya tertarik untuk mengamati PT Bumi Resources, Tbk (selanjutnya disebut BUMI). Perusahaan ini memiliki unit bisnis antara lain: Kaltim Prima Coal, Arutmin Indonesia, Gallo Oil, Enercorp Ltd., Bumi Mauritania A.S, Gorontalo Minerals, Citra Palu Minerals, Herald Resources Ltd., Darma Henwa, dan Fajar Bumi Sakti.
Ukuran standar sebagai evaluasi perusahaan:
a) Coal Production
Dengan infrastruktur milik sendiri, estimasi BUMI untuk produksi di tahun 2012 adalah 111 mn ton. BUMI mencatat bahwa untuk 2009, terjadi peningkatan produksi hingga 63,1 mn ton.
Ukuran paling penting untuk menentukan apakah kinerja bumi adalah baik secara keseluruhan, adalah dengan melihat statistik kemampuan BUMI memproduksi batu bara, sebagai core bisnisnya. Semakin banyak batu bara yang mampu dikeruk, maka orang (investor) akan menganggap BUMI adalah perusahaan bonafit.
Satu hal lagi yang penting untuk dimonitor adalah seberapa besar sumber dan cadangan batu bara. Jika cadangan batu bara BUMI saat ini adalah terbesar di Indonesia, maka hal ini menandakan bahwa kelangsungan hidup BUMI akan semakin lama.
Sumber dan Cadangan batu bara BUMI saat ini adalah 10,689 milyar ton. Jika rata-rata dalam setiap tahunnya BUMI hanya mampu berproduksi pada angka 63,1 juta ton saja, maka setidaknya BUMI akan tetap bertahan dalam kurun waktu 169 tahun kedepan.
b) Peningkatan Kinerja Keuangan
Terjadi peningkatan pencapaian finansial secara signifikan pada kualtal pertama di tahun 2010. Revenue, EBITDA, dan Net Income melonjak lebih dari 15% sementara Produksi dan Penjualan meningkat drastis.
Berikut detil pencapaian finansial BUMI:
Net Revenue (Less Royalty)$894.05 million vs $752.92 million or increased by 18.7%
Gross Margin $344.81 million vs $392.55 million or reduced by 12.2%
Gross Margin (%: Revenue) 38.57% vs 52.14%
Operating Income $218.81 million vs $283.30 million or reduced by 22.8%
Operating Income (% to Revenue) 24.5% vs 37.6%
Income Before Tax $228.61 million vs $212.52 million or increased by 7.6%
Net Income $96.81 million vs $70.14 million or increased by 38.0%
EBITDA $377.38 million vs $265.97 million or increased by 41.9%
OB Removed 154.9 bcm vs 148.6 bcm or increased by 4.3%
Production 15.1 m tonnes vs 12.2 m tonnes or increased by 24%
Sales Volume 16.0 m tonnes vs 11.3 m tonnes or increased by 41.0%
Production Cash Cost $33.36/ton vs $27.46/ton or increased by 21.5%
FOB Price $62.88/ton vs $75.21/ton or reduced by 16.4%
Closing Inventory 4.3 m tonnes vs 3.9 m tonnes or increased by 10.8%
Dengan mempublikasikan kinerja keuangan, shareholder akan tenang menanamkan sahamnya di BUMI. Peningkatan kinerja finansial berarti memperlihatkan tingkat kemampulabaan perusahaan.
c)Production Cash Cost
BUMI mengklasifikasikan komposisi biaya terdiri dari: 1) Contractor Mining, 2) Fuel Costs, 3) Maintance, 4) Labor Costs, 5) Equipment Lease, Hire, 6) Other materials, 7) Others
Efesiensi biaya produksi dan pengurangan harga bahan bakar terus terjadi sepanjang tahun 2009.Cash Margin untuk kuartal pertama tahun 2010 adalah 41,85.
BUMI harus tetap konsisten untuk memperhatikan penggunaan biaya produksi. Jika tidak dikontrol, maka biaya akan membengkak. Kontrol biaya bukan berarti BUMI juga harus mengurangi produksi. Yang dimaksud adalah efesiensi dan penggunaan biaya tepat guna dan proporsional.
d)Average Selling Price
Penjualan ditujukan: 1)Negara-negara Asia (89%), 2) Amerika dan negara lainnya (1%), dan 3) Eropa (10%).
Jika dibandingkan dengan periode yang sama di tahun sebelumnya (US$75,2), Harga Jual Rata-rata BUMI di kuartal pertama tahun 2010 turun menjadi US$62,9. Dampak dari krisis global membuat hal yang demikian. Sementara, permintaan pasar untuk batu bara kualitas rendah meningkat, terlebih untuk negara-negara kawasan Asia.
Rumus sederhana untuk menghitung laba adalah revenue dikurangi cost. Peningkatan volume penjualan penting untuk terus dipantau agar perusahaan bisa memperoleh laba besar. Semakin banyak batu bara yang dijual dengan harga proporsional, maka BUMI akan terus menjadi perusahan terbesar penjual batu bara di dunia.
e)Ekspansi Pangsa Pasar
Saat ini BUMI tengah melakukan penetrasi ke China. Dimungkinkan pada 2012 terjadi penjualan ke sana.
Semetara, BUMI akan terus menyuplai batu bara untuk: 1) Jepang, 2) Eropa, 3) India, 4) Taiwan dan Hongkong, 5) Domestik (Indonesia), 6) Others
Pembukaan lahan baru sebagai tujuan penjualan adalah langkah strategis untuk mengembangkan perusahaan. Sekalipun batu bara tumpah ruah dikeruk dari tanah Indonesia, BUMI tidak akan kesulitan untuk menjualnya.
II. Apakah penilaian Balance Scorecard dapat diterapkan kepada perusahaan tersebut?
Balance Scorecard (BSC) merupakan pengukuran yg paling obyektif, selektif dan efektif dan dapat diaplikasikan pada semua orgnisasi baik profit oriented maupun nirlaba, terlebih kepada BUMI.
a) Customer
Perspektif pelanggan menggunakan ukuran berapa “nilai” yang diberikan kepada pelanggan dilihat dari segi waktu, kualitas, performansi dan layanan, dan biaya.
BUMI mempunyai komitmen untuk memberikan pelayanan yang terbaik kepada pelanggan dengan senantiasa memberikan perhatian, kualitas, waktu, dan keamanan yang sesuai dengan standar yang ditetapkan serta selalu memberikan hak-hak dan segala informasi yang dibutuhkan pelanggan. BUMI menempatkan mitra usaha sebagai mitra dalam merealisasikan tujuan perseroan. Kerja sama dilakukan dengan prinsip saling percaya, kesamaan hak dan saling menguntungkan.
b)Internal Business –
Pada perspektif internal dapat mengevaluasi ekspektasi yang diharapkan pelanggan dapat terpenuhi melalui perbaikan proses di internal organisasi tersebut. Disini juga kita dapat mengukur tingkat keahlian dan produktifitas karyawan, kualitas yang dihasilkan oleh organisasi tersebut, dan atau sistem informasi yang baik yang berjalan dalam organisasi.
BUMI selalu mendorong pekerja untuk bekerja dengan penuh disiplin dan bertanggung jawab sesuai dengan budaya perusahaan sebagai sistem nilai yang dianut oleh setiap insan di perusahaan yang dilandasi oleh lima asas “SMILE”, yaitu: Satisfaction, Morale, Integrity, Leadership, dan Enterpreneurship. BUMI melarang setiap karyawan untuk menerima hadiah atau pemberian apapun yang melampaui batas yang ditentukan oleh BUMI, karena dapat mempengaruhi pengambilan keputusan manajemen dan pekerja. Segala informasi internal perusahaan harus dijaga kerahasiaannya dari pihak luar, seperti keputusan pembelian saham, diversifikasi usaha, maupun informasi-informasi penting lainnyayang bersifat rahasia. Informasi tersebut hanya boleh dipublikasikan ke pihak luar apabila telah mendapat persetujuan perseroan.
Kesehatan, Keselamatan, Keamanan,dan Lindung Lingkungan (K3LL) merupakan standar perusahaan untuk memastikan bahwa seluruh peralatan,kegiatan operasi, dan fasilitas penunjang lain perusahaan memenuhi persyaratan K3LL sehingga dapat tercipta lingkungan kerja yang sehat dan aman baik bagi pekerja maupun lingkungan.
c)Innovation and Learning –
Dari sisi perspektif inovasi dan pembelajaran dari suatu organisasi kita dapat mengukurnya melalui, peningkatan dan inovasi yang berkelanjutan terhadap produk-produk yang dimiliki.
Pengembangan usaha merupakan aktivitas bisnis BUMI untuk meningkatkan kemampuan penjualan maupun pemanfaatn peluang bisnis lainnya dalam rangka meningkatkan nilai perseroan yang berpedoman pada visi dan misi perusahaan serta daya saing di masa yang akan datang. BUMI juga menyadari pentingnya Manajemen Mutu yang dijalankan sesuai dengan persyaratan standar yang ditetapkan guna memastikan efektivitas perusahaan. Manajemen mutu akan dievaluasi terhadap pencapaian Sasaran Mutu pada setiap Satuan/Unit Kerja. Dalam sistem pemasaran, seluruh kebijakan yang terkait dengan sistem pemasaran harus dapat meningkatkan daya saing perseroan serta dapat dipertanggungjawabkan. Pelaksanaan pengadaan barangdan jasa senantiasa memenuhi prinsip-prinsip: transparan, membuat perjanjian (kontrak), dan memenuhi kewajiban kontrak.
d)Financial Perspective –
Apabila target-target diatas dapat terpenuhi maka efeknya akan mengimbas pada perspektif finansial juga. Finansial disini termasuk mengukur pendapatan dan pengeluaran, lebih dalamnya lagi ROI (return on investment), tingkat penjualan, pertumbuhan market share, dll.
Dalam annual report BUMI dilampirkan finacial review dan sample of audit evidence hasil audit laporan keuangan perseroan yang dijadikan dasar opini audit yang menunjukkan bahwa laporan keuangan telah wajar dan sesuai dengan keadaan dan kondisi yang sebenarnya serta memenuhi Standar Akuntansi Keuangan
III. Dalam hal apakah perusahaan tersebut menawarkan sesuatu yang excellence?
Dalam roadshow BUMI ke Singapura, Hong Kong dan London, BUMI mengclaim bahwa mereka memiliki keunggulan fundamental seperti berikut ini:
1) Diversified Coal Mining Operations and Products: Competitive portfolio of high demand products from multiple mine sites
2) Low Cost Coal Producer: Provides ability to weather coal cycles
3) High Quality Customer Base with Contracts In-Place: Stabilitas volume produksi dan harga
4) International Contractor and Marketing Agents: Memfasilitasi efesiensi produksi dan pemasaran yang kompetitif
5) Stable and Established Concession Structure: Insentif yang signifikan guna keberlanjutan kepemerintahan (Indonesia).
6) Substantial Reserves and Resources: Strong potential for upside and production growth
7) Strong Revenue Growth and Stable Profitability: Expanding cash flow profile
8) Experienced Management Team: Proven track record of expanding production platform and profitability
9) Natural Hedge with Dollar Denominated Revenues and Expenses: Provides natural hedge against currency fluctuations
10)Strategic Partnership with Tata Power: Provides synergy and counterbalance to management
BUMI merupakan perusahaan pertambangan batu bara dengan pertumbuhan paling cepat di Asia dan tercepat kedua di dunia. Cadangan batu bara BUMI merupakan yang terbesar di Indonesia. BUMI menempati posisi ke-1533 dari 2000 perusahaan terbaik di dunia.
Referensi:
http://bumiresources.com
http://eddynurmanto.unpad.ac.id/?p=30
NAMA :BLASIUS TONY S.
NIM :ERCIB008087
PROGRAM :MANAJEMEN EKSTENSI SORE
PT. AGUNG AUTOMALL
Pada TAHUN 1972, PT AGUNG CONCERN mulai membuka jalur sebagai
distributor Toyota saat Toyota memutuskan untuk membuka pabrik mobil di Indonesia. PT Toyota Astra Motor menunjuk PT Agung Concern untuk memiliki kekuasaan sepenuhnya dalam menjual unit Toyota di daerah Bali, Riau, Jambi, Bengkulu dan memiliki penjualan eksklusif untuk Landcruiser di Jawa Timur.
Bagian dari PT Agung Concern yang khusus menjual unit Toyota berubah nama menjadi PT Agung Automall pada tahun 1992. Saat ini PT Agung Automall mempunyai 10 cabang utama, yaitu: 4 di area Bali, 3 di area Pekanbaru, 1 di area Jambi, 1 di area Batam, dan 1 di area Bengkulu. Selain itu juga mempunyai 5 kantor cabang pembantu, yaitu : 3 di area Pekanbaru, 1 area di Bali, dan 1 di area Jambi.
Perusahaan ini mempunyai karyawan berkualitas lebih dari 300 orang di area penjualan dan Layanan purna jual (Bengkel). Pelayanan terhadap pelanggan dan kemampuan manajemen yang profesional menjadi focus perusahaan yang mendasar selama bertahun-tahun. Hal ini yang membentuk PT Agung Automall menjadi organisasi marketing yang kuat. Kualitas dari layanan purna jual (bengkel) yang mempunyai tujuan untuk menjadikan pelanggan loyal dapat terlihat jelas dari laporan unit penjualan yang mengesankan.
• 4 Ukuran yang dijadikan evaluasi perusahaan:
1. Harga
Memang tidak semua orang yang mampu membeli kendaraan roda empat namun bagi yang mampu harga untuk pembelian kendaran yang diberikan kepada pelanggan dan masyarakat sekitarnya yang dapat memenuhi kebutuhannya dimana dapat menunjang dalam aktifitas tidaklah mempengaruhi dalam segi harga, karena pelanggan yang ingin memiliki kendaraan dapatlah disesuaikan dengan kemampuan membeli dengan menentukan jenis yang diinginkan dan yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan itu sendiri. nilai tambah diperoleh pelanggan dan masyrakat menjadi seimbang dengan biaya yang dikeluarkan yang memberikan manfaat lebih yang diterima.
2. Pelayanan Pelanggan (customer service)
Kemampuan untuk memberikan pelayanan terbaik sangat menentukan untuk menjaga agar konsumen bersedia kembali merawat mobilnya di dealer, Menurut penilaian saya, Toyota konsisten melakukan peningkatan pelayanan pada konsumen, dan berhasil memberikan pelayanan sesuai ekspektasi konsumen. Perbaikan yang selalu dilakukan Toyota di semua pelayanan, hingga hal-hal yang terlihat kecil, yang nyatanya memberi pengaruh besar dalam membangun persepsi positif di benak pelanggan.
Factor-faktor yang mengatakan pelanggan merasa puas adalah, kualitas servis, pengambilan kendaraan, inisiasi servis fasilitas servis dan petugas pelayanan servis.
3. Inovasi serta kualitas
Toyota berkomitmen untuk selalu menghadirkan autolife with peace of mind, dengan melakukan inovasi dalam menghadirkan produk-produk yang berkualitas, serta layanan yang terbaik bagi pelanggan. Perbaikan dan peningkatan terus dilakukan terutama pada layanan purna jual agar pelanggan mendapatkan pengalaman berkualitas memiliki kendaraan Toyota.
4. Penjualan dan Pemasaran
Penjualan dan pemasaran yang berkembang menunjukkan pada kinerja yang dihasilkan memberikan keuntungan positif dari pasar otomotif bagi perusahaan ini. Penjualan dan pemasaran ini sangatlah dipengaruhi oleh pelayanan pelanggan dan inovasi serta kualitas haruslah diperhatikan karna pembeli adalah raja yang wajib dilayani dengan baik yang sesuai dengan kebutuhan.
• Penilaian Balance Scorecard dapat di terapkan kepada perusahaan
Menurut saya penilaian Balance Scorecard telah diterapkan karna, perusahaan ini telah memiliki ukuran konsumen yang sesuai dengan tingkat kepusan konsumen, dimana dengan memperhatikan pelayanan konsumen serta selalu memberikan terobosan terbaru dalam segi pemenuhan kebutuhan kepada pelanggan dan inovasi-inovasi yang membuat pelanggan menerima umpan balik yang sesuai. Toyota Home Service adalah salah satu fasilitas pelayanan dari Agung Automall dalam melakukan servis kunjungan di manapun anda berada tanpa dikenakan biaya kunjungan. Kualitas produk yang dihasilkan telah memenuhi kebutuhan konsumen sesuai dengan harapan pelanggan akan kualitas pelayanan yang telah teruji keunggulannya, serta pangsa pasar outomotif Toyota dari tahun ketahun semakin baik, toyota mempertahankan sebagai pemimpin pasar otomotif di Indonesia, yang diterapkannya kultur perusahaan yang sesuai dengan visinya dimana dalam bidangnya diterapkannya pelayanan prima terhadap konsumen, dan pertumbuhan pasar yang dengan peningkatan penjualan tidak tertinggal , karna perusahaan ini memiliki komitmen yang harus dimiliki oleh setiap karyawan dalam memajukan perusahaan.
• Dalam hal apakah perusahaan anda menawarkan sesuatu yang ekcelence?
1. Dalam hal pelayan terhadap pelanggan dimana pelanggan kini tidak dipersulit dalam hal Sistem Pembayaran Credit Card ,Untuk memudahkan anda dalam melakukan pembayaran, Agung Automall menyediakan fasilitas pembayaran yang bisa dilakukan dengan menggunakan credit card Mandiri atau BCA dengan cicilan bunga 0%.
2. Layanan Express Maintenance, yaitu layanan service cepat hanya 1 Jam, khusus untuk perawatan berkala, Harga Tetap, Waktu Hemat.
3. Sesuai dengan harapan pelanggan akan kualitas pelayanan suku cadang Toyota yang makin meningkat, perlu dilakukan pengembangan kualitas pelayanan dealer Toyota dalam hal ini rantai supply dan distribusi suku cadang. Untuk menunjang hal tersebut, Toyota Astra Motor membuat beberapa sub depo suku cadang agar dapat mempercepat proses supply terhadap pelanggan, salah satunya yang dimiliki Agung Automall di Pekanbaru.
4. Produksi Toyota Group sepanjang tahun 2010 diseluruh dunia meningkat 69,2% dibandingkan periode yang sama tahun lalu yaitu mencapai 734.631 unit. Sedangkan penjualan global meningkat 13% menjadi 613.845 unit. Khusus penjualan di Jepang meningkat 32,1% menjadi 210.767 unit. Ini memperlihatkan bahwa Toyota selalu menawarkan yang sifatnya ekcelence yang diterima oleh pelanggan dan semua pihak yang terlibat didalamnya dan merasakan tingkat kebutuhan yang seimbang terutama untuk jangka panjang.
Nama : Satyo Budi
Nim : erc1b008028
Program : ekstensi sore
Tugas Individu : Manajemen Stratejik
Profile Pt semen padang
PT Semen Padang merupakan pabrik semen tertua di Indonesia yang didirikan pada tanggal 18 Maret 1910 dengan nama NV Nederlandsch Indische Portland Cement Maatschappi (NV NIPCM). Pabrik mulai berproduksi pada tahun 1913 dengan kapasitas 22.900 ton per tahun, dan pernah mencapai produksi sebesar 170.000 ton pada tahun 1939 yang merupakan produksi tertinggi pada waktu itu.
Ketika Jepang menguasai Indonesia tahun 1942-1945, pabrik diambil alih dengan menajemen Asano Cement, Jepang. Pada waktu kemerdekaan tahun 1945 pabrik diambil alih oleh karyawan dan selanjutnya diserahkan kepada pemerintah Republik Indonesia dengan nama Kilang Semen Indarung. Pada agresi militer 1 tahun 1947, pabrik dikuasai kembali oleh Belanda dan namanya diganti menjadi NV Padang Portland Cement Maatschappij (NV PPCM).
Berdasarkan PP No. 50 tanggal 5 Juli 1958, tentang penentuan perusahaan perindustrian dan pertambangan milik Belanda dikenakan nasionalisasi, maka NV Padang Portland Cement Maatschappij dinasionalisasikan dan selanjutnya ditangani oleh Badan Pengelola Perusahaan Industri dan Tambang (BAPPIT) Pusat. Setelah tiga tahun dikelola oleh BAPPIT Pusat, berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 135 tahun 1961 status perusahaan diubah menjadi PN (Perusahaan Negara). Akhirnya pada tahun 1971 melalui Peraturan Pemerintah Nomor 7 menetapkan status Semen Padang menjadi PT Persero dengan Akta Notaris No. 5 tanggal 4 Juli 1972.
Berdasarkan Surat Menteri Keuangan Republik Indonesia No. 5-326/MK.016/1995, Pemerintah melakukan konsolidasi atas tiga Pabrik semen milik Pemerintah yaitu PT Semen Tonasa (PTST), PT Semen Padang (PTSP) dan PT Semen Gresik (PTSG), yang terealisir pada tanggal 15 September 1995, sehingga saat ini PT Semen Padang berada dibawah PT Semen Gresik Tbk (Semen Gresik Group).
Visi :
Menjadi Industri semen yang andal, unggul dan berwawasan lingkungan
Misi :
1. Meningkatkan nilai perusahaan bagi stakeholder, bertumbuh dan memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan
2. Mengembangkan industri berwawasan lingkungan
3. Mengembangkan sumber daya manusia yang kompeten dan profesional
Profil Produk
1. Semen Portland Type I
Dipakai untuk keperluan konstruksi umum yang tidak memakai persyaratan khusus terhadap panas hidrasi dan kekuatan tekan awal. Cocok dipakai pada tanah dan air yang mengandung sulfat 0,0% – 0,10 % dan dapat digunakan untuk bangunan rumah pemukiman, gedung-gedung bertingkat, dan lain-lain
2. Semen Portland Type II
Dipakai untuk konstruksi bangunan dari beton massa yang memerlukan ketahanan sulfat (Pada lokasi tanah dan air yang mengandung sulfat antara 0,10 – 0,20 %) dan panas hidrasi sedang, misalnya bangunan dipinggir laut, bangunan dibekas tanah rawa, saluran irigasi, beton massa untuk dam-dam dan landasan jembatan.
3. Semen Portland Type III
Dipakai untuk konstruksi bangunan yang memerlukan kekuatan tekan awal tinggi pada fase permulaan setelah pengikatan terjadi, misalnya untuk pembuatan jalan beton, bangunan-bangunan tingkat tinggi, bangunan-bangunan dalam air yang tidak memerlukan ketahanan terhadap serangan sulfat.
4. Semen Portland Type V
Dipakai untuk konstruksi bangunan-bangunan pada tanah/air yang mengandung sulfat melebihi 0,20 % dan sangat cocok untuk instalasi pengolahan limbah pabrik, konstruksi dalam air, jembatan, terowongan, pelabuhan, dan pembangkit tenaga nuklir.
5. Super Masonry Cement
Semen ini dapat digunakan untuk konstruksi perumahan gedung, jalan dan irigasi yang struktur betonnya maksimal K 225. Dapat juga digunakan untuk bahan baku pembuatan genteng beton, hollow brick, Paving Block, tegel dan bahan bangunan lainnya.
6. Oil Well Cement, Class G-HSR (High Sulfate Resistance)
Merupakan semen Khusus yang digunakan untuk pembuatan sumur minyak bumi dan gas alam dengan konstruksi sumur minyak bawah permukaan laut dan bumi, OWC yang telah diproduksi adalah class G, HSR (High Sulfat Resistance) disebut juga sebagai “BASIC OWC”. adaptif dapat ditambahkan untuk pemakaian pada berbagai kedalaman dan temperatur.
7. Portland Composite Cement (PCC)
Semen memenuhi persyaratan mutu portland COmposite Cement SNI 15-7064-2004. Dapat digunakan secara luas untuk konstruksi umum pada semua beton. Struktur bangunan bertingkat, struktur jembatan, struktur jalan beton, bahan bangunan, beton pra tekan dan pra cetak, pasangan bata, Plesteran dan acian, panel beton, paving block, hollow brick, batako, genteng, potongan ubin, lebih mudah dikerjakan, suhu beton lebih rendah sehingga tidak mudah retak, lebih tahan terhadap sulfat, lebih kedap air dan permukaan acian lebih halus.
8. Super “Portland Pozzolan Cement” (PPC)
Semen yang memenuhi persyaratan mutu semen Portland Pozzoland SNI 15-0302-2004 dan ASTM C 595 M-05 s. Dapat digunakan secara luas seperti :
o konstruksi beton massa (bendungan, dam dan irigasi)
o Konstruksi Beton yang memerlukan ketahanan terhadap serangan sulfat (Bangunan tepi pantai, tanah rawa).
o Bangunan / instalasi yang memerlukan kekedapan yang lebih tinggi.
• Pekerjaan pasangan dan plesteran.
Strategi pemasaran
Daerah Pemasaran PT Semen Padang untuk produk semen portland tipe I, Super Masonry Cement (SMC) dan Portland Pozzolan Cement (PPC) Meliputi seluruh wilayah provinsi di pulau sumatera, DKI Jakarta, Banten, Jawa Barat, Jawa tengah, dan Kalimantan Barat.
Sedangkan untuk produk-produk lainnya seperti semen Portland Tipe II, III, V dan Oil Well Cement (OWC) disamping dipasarkan ke daerah yang disebut diatas juga ke daerah lain yang memerlukannya. Selain untuk memenuhi kebutuhan dalam negeri, PT SEMEN PADANG juga mengekspor diantaranya ke Bangladesh, Myanmar, Srilangka, Maldives, Philipina, Singapura, Brunai, Timor-timor, Madagaskar, kuwait dan Lain-lain.
PT SEMEN PADANG Hampir 63% mendistribusikan semen melalui angkutan laut dalam kemasan zak dan curah.
Distribusi ke daerah pasar melalui angkutan darat seperti ke daerah sumatera Barat, Tapanuli Selatan, Riau Daratan, Bengkulu dan Jambi dikantongkan di Pengantongan Indarung (PPI) dan Distribusi melalui angkutan Laut dikantongkan di pengantongan teluk bayur.
Disamping pengantongan (Packing Plant) di Indarung dan teluk bayur, PT SEMEN PADANG juga mempunyai paking plant di belawan, batam dan tanjung priok, ciwandan, aceh serta fasilitas dermaga dan gudang di Dumai.
Csr
Program CSR Peduli Petani Terus Dikembangkan
Semen Padang Peduli Petani sebagai bentuk dukungan peningkatan ketahanan pangan nasional kembali membuahkan hasil. Kemarin giliran Kota Padang tepatnya di Kecamatan Lubuk Kilangan melaksanakan panen raya padi sebatang, kerjasama PT Semen Padang dengan Pemko Padang.
Sepuluh Laptop untuk Dua Pesantren
Sebagai bentuk dukungan peningkatan layanan informasi teknologi kepada masyarakat, PT Semen Padang memberikan bantuan sepuluh unit laptop untuk dua pesantren di Sumbar.
Bantu Masjid Raya Gantiang Rp 25 Juta
PT Semen Padang kembali membuktikan kepeduliannya terhadap perkembangan syiar Islam di Sumatera Barat, khususnya di Kota Padang dengan menyerahkan bantuan uang tunai senilai Rp. 25 Juta pada Masjid Raya Gantiang.
Bantu Korban Galodo di Agam
Semen Padang memberikan bantuan bagi korban galodo di Jorong Koto Kaciak, Kenagarian Koto Kaciak, Kecamatan Tanjung Raya, Kabupaten Agam berupa uang tunai sebesar Rp. 25 juta.
1) 4 ukuran yang di jadikan evaluasi perusahaan
a. Strategi Pemasaran : PT Semen Padang dalam mendistribusikan hampir semua produknya memakai angkutan laut dalam kemasan zak dan curah, sedangkan untuk daerah pasar melalui angkutan darat.
b. Strategi SDM : Perusahaan menyediakan berbagai fasilitas keagamaan, olahraga dan kesenian yang dapat dipergunakan oleh karyawan sebagai media untuk bersosialisasi, meyalurkan hobby dan mengembangkan diri. Perusahaan juga mengadakan berbagai kegiatan sosial yang melibatkan seluruh karyawan
c. Strategi Promosi : Perusahaan rajin dalam beriklan di media cetak maupun media elektronik, sehingga produk-produk yang dihasilkan dapat dikenal masyarakat luas yang mengakibatkan bertambahnya hasil produksi
d. Strategi Pelayanan : Perusahaan dalam melayani pelanggan mereka tepat waktu, apabila ada permintaan barang, mereka dengan cepat dapat memberikannya.
2) Menurut saya PT Semen Padang dapat menerapkan balance scorecard karena PT Semen Padang selalu mengedepankan konsumen,memiliki kualitas produk yang baik pada pangsa pasar yang besar sehingga mencapai pasar asia & eropa
3) PT Semen Padang banyak menawarkan produk yang ekselence dalam bidang konstruksi ,seperti Portland Composite Cement (PCC). Dapat digunakan secara luas untuk konstruksi umum pada semua beton. Struktur bangunan bertingkat, struktur jembatan, struktur jalan beton, bahan bangunan, beton pra tekan dan pra cetak, pasangan bata, Plesteran dan acian, panel beton, paving block, hollow brick, batako, genteng, potongan ubin, lebih mudah dikerjakan, suhu beton lebih rendah sehingga tidak mudah retak, lebih tahan terhadap sulfat, lebih kedap air dan permukaan acian lebih halus.
Nama : MUHAMMAD ROZEN
NIM : ERC1B008048
KELAS : SORE
1). Pengertian reengeneering?
Reengineering atau rekayasa ulang adalah perancangan ulang secara pada proses bisnis yang berjalan saat ini dengan penekanan pada pengurangan biaya dan waktu siklus agar terjadi peningkatan kepuasan pelanggan
2) jelaskan contoh-contohnya pada satu organisasi tertentu, sebutkan nama perusahaan ?
Taco Bell, suatu anak perusahaan PepsiCo, adalah jaringan restoran Amerika yang mengkhususkan diri menjual makanan Mexico. Didirikan pada tahun 1962 oleh Glen Bell. Pada akhir tahun 1996, Taco Bell telah memiliki restoran di lebih dari 17 negara, memiliki lebih dari 8.000 unit restoran. Dilihat dari pencapaiannya, perusahaan ini telah berhasil mengembangkan unit bisnisnya secara mendunia. Makanan Mexico yang dijual termasuk jenis seperti burrito, enchilada, fajita, gordita, nachos, pinto beans, refried beans, taco, tortilla, toscada dan wrap. Pada waktu John E.Martin diangkat menjadi CEO pada tahun 1983, Taco Bell sedang mengalami masa-masa kritis. Persoalan yang dihadapi Martin bukan meyakinkan para karyawan bahwa harus dilakukan perubahan untuk jangka panjang, tetapi harus dilakukan perubahan secara drastis, secara radikal dan dalam waktu yang singkat, apabila ingin menyelamatkan perusahaan tersebut. Martin mewarisi suatu perusahaan yang makin lama makin mengecil dan keuntungannya juga makin berkurang. Sejak diambil alih PepsiCo tahun 1978 sampai tahun 1982, Taco Bell mengalami perkembangan negatif, sedangkan industri restoran pada umumnya justru naik secara signifikan.
Lalu, bagaimana langkah-langkah reengineering Taco Bell?
Berdasarkan pengamatan dan penelitian tersebut, Martin melakukan perubahan secara total dan radikal dengan mengambil langkah-langkah antara lain sebagai berikut:
1. Menciptakan visi perusahaan.
2. Menanyakan pelanggan, apa yang mereka kehendaki.
3. Mengurangi biaya secara tepat.
4. Melakukan reorganisasi.
5. Merubah evaluasi kinerja dan sistem kompensasi.
6. Melakukan value strategy.
7. Melakukan K-Minus system.
8. Menggunakan Teknologi Informasi.
9. Mengembangkan titik-titik distribusi.
3). Kendala-kendala dalam reengineering?
1. Perubahan drastis tanpa upaya tanpa meyakinkan semua orang yang terlibat akan mendapat kesulitan dalam mengadopsi perubahan bagi orang-orang yang bersifat enggan dalam perubahan.
2. Dampak perubahan struktur organisasi dari vertikal menjadi horizontal akibat reengineering menyebabkan pisosi menajer menegah paling memungkinkan untuk dihapus,sehingga menimbulkan konflik kepentingan.
3. Reingeneering menunut pekerja yang mempunyai kualfikasi yang lebih tinggi sehingga sulit dipenuhi dalam waktu mendesak.
maaf pak perusahaan setyo budhi kok bisa sama jadi kayak mana??
1. NAMA : IPAN KURNIAWAN
NIM : ERC1B008100
PROGRAM EKSTENSI (SORE) SEMESTER 5
2. Pilih salah satu perusahaan, tentukan setidaknya 4 ukuran yang dijadikan evaluasi perusahaan ?
PT. KERETA API INDONESIA (PT. KAI)
PT Kereta Api Indonesia (Persero) adalah Badan Usaha Milik Negara Indonesia yang menyelenggarakan jasa angkutan kereta api. Layanan PT Kereta Api Indonesia (Persero) meliputi angkutan penumpang dan barang. Setelah Proklamasi Kemerdekaan Indonesia dikumandangkan pada tanggal 17 Agustus 1945, karyawan perusahaan kereta api yang tergabung dalam Angkatan Moeda Kereta Api (AMKA) mengambil alih kekuasaan perkeretaapian dari Jepang.
Pada tanggal 28 September 1945, pembacaan pernyataan sikap oleh Ismangil dan sejumlah anggota AMKA lainnya menegaskan bahwa mulai hari itu kekuasaan perkeretaapian berada di tangan bangsa Indonesia sehingga Jepang sudah tidak berhak untuk mencampuri urusan perkeretaapian di Indonesia. Inilah yang melandasi ditetapkannya tanggal 28 September 1945 sebagai Hari Kereta Api serta dibentuknyaDjawatan Kereta Api Repoeblik Indonesia (DKARI).
Nama DKARI kemudian diubah menjadi Perusahaan Negara Kereta Api (PNKA). Nama itu diubah lagi menjadi Perusahaan Jawatan Kereta Api (PJKA) pada tanggal 15 September 1971. Pada tanggal 2 Januari 1991, nama PJKA secara resmi diubah menjadi Perusahaan Umum Kereta Api (Perumka) dan semenjak tanggal 1 Juni 1999 diubah menjadi PT Kereta Api Indonesia (Persero) sampai sekarang.
Ada 4 ukuran yang perlu di evaluasi oleh PT. KAI dalam hal melayani konsumen sebagai berikut :
A. Kinerja
Kinerja Pelayanan
a Ketepatan Jadwal Perjalanan KA.
Dalam tahun 2001 jadwal perjalanan KA Penumpang rata-rata terlambat berangkat 36,33 menit dan rata-rata terlambat datang 59,33 menit. Sedangkan untuk KA Barang, rata-rata terlambat berangkat 66,33 menit dan rata-rata datang 64 menit. Beberapa faktor yang mengakibatkan tidak tepatnya jadwal perjalanan KA meliputi:
1. Adanya beberapa bagian jalan KA yang memerlukan pembatasan kecepatan (Taspat) karena adanya pekerjaan Proyek Prasarana KA;
2. Adanya bagian jalan yang terkena bencana alam (banjir/longsor) dan menantikan dukungan dana perbaikan melalui komitmen Net PSO, IMO dan TAC dari Pemerintah;
3. Beberapa KA dioperasikan secara pulang pergi (V-slag), sehingga kelambatan satu KA berakibat pada kelambatan Ka berikutnya;
4. Meningkatnya kapasitas lintas pada koridor tertentu, khususnya lintas bootle neck Cikampek – Haurgeulis;
5. Banyaknya bagian jalan yang memerlukan pembatasan kecepatan KA akibat menuanya prasarana jalan KA.
b Keselamatan Perjalanan KA.
Meskipun masih terjadi kecelakaan KA, namun total perjalanan KA masih relatif lebih aman dibandingkan dengan moda angkutan darat lainnya.
c Upaya untuk mencegah kecelakaan.
1. Jangka Pendek: Secara bertahap melengkapi fasilitas standar keselamatan Perjalanan KA di bidang: – Sarana, melengkapi fasilitas keselamatan berupa dead-man, speedometer, radio lok, wiper kaca dll;
– Prasarana, segera menghilangkan titik-titik pembatasan kecepatan KA prioritas
pada koridor padat frekuensi;
– SDM, meningkatkan pengawasan terhadap disiplin penggunaan regulasi yang
berlaku dalam urusan perjalanan KA dan langsiran, serta menyelenggarakan
refreshing untuk penyegaran pengetahuan SDM terhadap regulasi yang berlaku;
2. Jangka Menengah: Percepatan penyelesaian proyek prasarana KA yang bertujuan untuk meningkatkan kapasitas lintas.
–> Jalur ganda parsial Cikampek – Padalarang (32 km), Jalur Ganda Segmen I Cikampek – Haurgeulis (54 km) dan Jalur Ganda Solo – Yogyakarta (60 km).
3. Jangka Panjang: Pembangunan jalur ganda Yogya – Kroya (140 km), tahap pertama Yogyakarta – Kutoarjo (64 km) sudah proses tender, berikutnya Kutoarjo – Kroya (76 km) menunggu sumber dana. Penggandaan jalur Kroya – Cirebon (150 km), penggandaan jalur Kiaracondong – Cicalengka (15 km) untuk mendukung angkutan urban Bandung Raya, serta pembangunan jalur ganda kedua Bekasi – Manggarai untuk mendukung angkutan KA Jabotabek.
d Peningkatan Pelayanan.
Meningkatkan kapasitas angkut dengan merencanakan armada Kereta Rel Diesel Elektrik (KRDE) yang akan dioperasikan pada koridor Bandung – Jakarta pp. Meminimalkan akses pelayanan akibat kesenjangan penawaran dan permintaan dengan meningkatkan keandalan sistem jaringan on-line ticketing. Bekerja sama dengan pihak perbankan untuk perluasan jaringan layanan ticketing melalui ATM perbankan. Di bidang sarana, diupayakan pemenuhan standar pelayanan minimum pada semua kelas KA, Ekonomi, Bisnis dan Eksekutif.
B. Evaluasi Strategi
Dalam hal perumusan strategi dengan implementasi strategi khususnya dalam hal pelayanan kepada konsumen yang dilakukan PT. KAI masih tidak sesuai atau masih mengalami ketidakcocokan, sehingga hasil yang diperoleh belum maksimal.Padahal antara strategi perusahaan dengan implementasi strategi harus sesuai sehingga tujuan yang tertuang dalam dalam misi perusahaan dapat tercapai.Ketidaksesuaian ini dapat mempengaruhi tingkat pertumbuhan PT. KAI itu sendiri yang secara otomatis juga berpengaruh pada tingkat laba yang diperoleh oleh perusahaan. Sehingga untuk eningkatkan jumlah konsumen yang menggunakan jasa transportasi kereta api, maka PT. KAI perlu mengevaluasi strategi yang diterapkan sebagai acuan dalam peningkatan kualitas pelayanan kepada konsumen.Sehingga konsumen merasa puas atas pelayanan dari perusahaan.
C. Mengevaluasi Manajemen
PT.KAI harus mengevaluasi manajemen yang dianggap gagal dalam menjalankan tugas dan mengganti orang tersebut dengan orang baru yang mampu memegang tanggung jawab untuk melaksanakan tugas yang di berikan perusahaan. Kalau perusahaan tidak mengevaluasi manajemen bisa berakibat fatal terhadap nyawa penumpang pengguna jasa transportasi kereta api menjadi korban kecelakaan kereta api.
D. Mengevaluasi Sarana dan Prasana
PT. KAI harus mengevaluasi Sarana dan Prasana yang terkait didalam perusahaan supaya dapat meminimalisasikan kecelakaan kereta api yang dapat mengakibatkan korban jiwa penumpangnya dari burukya sarana dan prasana.sehingga para penumpang merasa aman dan nyaman dalam menggunakan jasa transportasi kereta api.Contoh: PT.KAI harus merenovasi kereta api yang sudah aus, memperbaiki rel kereta api yang aus / bergeser dari kedudukannya,merenovasi fasilitas yang ada di stasiun.
3. Menurut anda apakah penilaian scorecard balance dapat diterapkan kepada perusahaan yang anda pilih?
Dapat
4.Dalam hal apakah perusahaan anda menawarkan sesuatu yang balance?
1. MENGUKUR STRATEGI BISNIS DARI PERSPEKTIF KEUANGAN
• Keterkaitan objektif keuangan dengan strategi unit bisnis
• Pertumbuhan dan bauran pendapatan
• Reduksi biaya dan peningkatan produktifitas
• Utilisasi aktiva dan strategi investasi
2. MENGUKUR STRATEGI BISNIS DARI PERSPEKTIF PELANGGAN (CUSTOMER PERSPECTIVE)
• Segmentasi Pasar
• Customer core measurement group
• Mengukur Customer Value preposition
• Diskusi dan studi kasus
3. PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL
• Internal-business-process value chain
• Proses Inovasi
• Proses Operasi
• Postsale Service
• Diskusi
4.LEARNING & GROWTH PERSPECTIVE
• Kapabilitas Karyawan/Pegawai
• Core Employee Measurement Group
• Motivasi dan Pemberdayaan Sumberdaya Manusia
• Kapabilitas system informasi
NAMA : YUSMIN ARDIYANTO
NIM : ERC 1B OO8026
PROGRAM EKSTENSI SORE
Company Profile PT. Danone AQUA
Tentang Danone Aqua
PT AQUA Golden Mississippi didirikan pada tahun 1973 oleh Bapak Tirto Utomo, sebagai produsen pelopor air minum dalam kemasan di Indonesia. Pabrik pertama didirikan di Bekasi. Setelah beroperasi selama 30 tahun,kini AQUA memiliki 14 pabrik diseluruh Indonesia.
Pada tahun 1998, AQUA (yang berada di bawah naungan PT Tirta Investama) melakukan langkah strategis untuk bergabung dengan Group DANONE, yang merupakan salah satu kelompok perusahaan air minum dalam kemasan terbesar di dunia dan ahli dalam nutrisi. Langkah ini berdampak pada peningkatan kualitas produk, market share, dan penerapan teknologi pengemasan air terkini. Di bawah bendera DANONE-AQUA, kini AQUA memiliki lebih dari 1.000.000 titik distribusi yang dapat diakses oleh pelanggannya di seluruh Indonesia.
Lokasi Sumber Mata Air AQUA
Brastagi
Lampung (Jabung dan Umbul Cancau)
Mekarsari (Kubang)
Subang (Cipondoh)
Wonosobo (Mangli)
Klaten (Sigedang)
Pandaan
Kebon Candi
Mambal
Menado (Airmadidi)
Sejarah PT. Danone AQUA
1973
PT AQUA Golden Mississippi didirikan sebagai pioner perusahaan air minum mineral pertama di Indonesia.Pabrik pertama didirikan diBekasi.
2003
Perluasan kegiatan produksi AQUA Group ditindak lanjuti melalui peresmian sebuah pabrik baru di Klaten pada awal tahun. Upaya mengintegrasikan proses kerja perusahaan melalui penerapan SAP (System Application and Products for Data Processing) dan HRIS (HumanResourcesInformationSystem).
2004
Peluncuran logo baru AQUA. AQUA menghadirkan kemurnian alam baik dari sisi isi maupun penampilan luarnya. AQUA meluncurkan varian baru AQUA Splash of Fruit, jenis air dalam kemasan yang diberi esens rasa buah strawberry dan orange-mango. Peluncuran produk ini memperkuat posisi AQUA sebagai produsen minuman.
2005
DANONE membantu korban tsunami di ACEH. Pada tanggal 27 September, AQUA memproduksi MIZONE, minuman bernutrisi yang merupakan produk dari DANONE. MIZONE hadir dengan dua rasa, orange lime dan passion fruit.
Alasan saya memilih PT. Danone AQUA :
– air adalah sumber kehidupan manusia yang paling penting karena tubuh manusia sebagian besar mengandung air.
Danone AQUA adalah salah satu perusahaan produksi air mineral yang terbesar di Indonesia karena PT. Danone AQUA memiliki standar kualitas dan kuantitas air mineral yang sangat baik untuk dikonsumsi oleh manusia.
Kelebihan PT. Danone AQUA :
– PT. Danone AQUA memiliki salah satu program kemanusiaan dalam membantu masyarakat-masyarakat pada daerah-daerah yang kesulitan dalam mendapatkan air bersih, terutama air untuk di konsumsi sehari-hari.
Kekurangan PT. Danone AQUA :
hanya terdapat sedikit kekurangan, terutama dalam bidang pemasaran produk, yang dimana masih terdapat banyak oknum-oknum yang tidak bertanggung jawab, contohnya : AQUA botol banyak yang dipalsukan (banyak air yang dipasarkan telah di isi dengan air yang tidak steril dengan cara menyuntikannya kedalam setiap botol).
Sebagaimana Tirto Utomo merenungkan masa depan, dia telah memikirkan peluang-peluang dan ancaman pada usaha air dalam botolnya. Rahasia keberhasilan AQUA adalah kemampuannya untuk tumbuh secara cepat untuk menciptakan ledakan permintaan untuk air dalam botol di Indonesia dan kemudian memasok permintaan itu. Pada dasarnya, orang Indonesia mengkonsumsi lebih kecil dari satu liter air dalam botol per tahun. Dibandingkan dengan 40 liter pertahun diantara orang Amerika dan 60 liter pertahun untuk orang Eropa. Ada terlihat banyak ruang untuk tumbuh , keduanya didalam negeri Indonesia dan diseputar kawasan Asia-Pasifik.
Di pihak lain, Tirto telah tahu bahwa Asia Tenggara adalah kawasan yang melayang-layang. Kegiatan-kegiatan Sosial, Politik dan Ekonomi yang tiba-tiba muncul adalah hal yang umum. Dalam kurun 10 tahun terakhir berkali-kali terjadi booming ekonomi untuk Indonesia. Akankah hal ini terus berlangsung? Dapatkah AQUA melanjutkan eksport ke kawasan? Akankahpesaing, dalam negeri dan luar negeri, berhasil dalam mengambil pangsa pasar?,.
Suatu hal mendesak yang dapat menyulitkan Tirto, adalah konsentrasi penjualan AQUA didaerah Jakarta, Apakah hal ini telah menjadi masalah? Apakah jika persaiangan yang kuat, atau kekuatan-kekuatan lain mengakibatkan penjualan AQUA di Jakarta jatuh ? Jakarta adalah pasar yang sangat besar, tapi juga tempat tinggal warga intelektual kelasmenengah di Indonesia yang sedang tumbuh. Kelompok-kelompok lingkungan telah menyampaikan ketidakpuasannya terhadap masalah sampah yang ditimbulkan akibat kemasan AQUA kosong.
Surat kabar memberitakan satu dari otoritas air minum masyarakat (PDAM Jaya) di Jakarta menyelesaikan rencana pendahuluan untuk menyusun kemitraan dengan perusahaan-perusahaan botol air swasta. Idenya adalah menyalurkan air minum yang diproduksinya melalui pipa ke pengusaha pembotolan swasta untuk dikemas dan distribusi ke saluran pengecer. Direktur PDAM Jaya memperkirakan bahwa air yang dipasarkan dibawah susunan tertentu akan berharga jauh lebih murah dari pada merek-merek dagang air dalam botol yang sekarang beredar.
Hotel kelas satu di Jakarta sekarang, mengoperasikan instalasi sistem air bersihnya sendiri sehingga para tamu dapat meminum air kraan. Pengembang perumahan dan perkantoran secara rutin memasukkan instalasi pemroses air dalam proyeknya. Pada kompleks perumahan raksasa yang baru dipusat kota Jakarta dimana bekas Pelabuhan Udara Kemayoran, setiap kantor dan rumah telah dialiri air minum dalam pipa.
Sumber-sumber air di Seputar Jakarta sangat melimpah, namun bukan takterbatas. Muka air tanah telah turun sebagai hasil dari penggunaan sejalan dengan ledakan pertumbuhan penduduk dan perkembangan industri. Pemukim dataran tinggi Jawa Barat selatan Jakarta telah mulai mengeluh bahwa sumber air segar yang digunakan orang desa selama beberapa generasi telah dijual oleh perusahaan air dan dipagari, melarang masyarakat untuk masuk melewatinya.
Upaya penganekaragaman dengan memperkenalkan Es Teh Lipton berarti bergerak menjauh dari air dalam botol, satu ceruk pasar dimana AQUA memimpin, menuju persaingan langsung dalam industri minuman lunak yang didominasi oleh lawan yang sudah mapan Coca Cola dan Es Teh Botol Peraga 11 memperlihatkan pangsa pasar dalam industri minuman lunak di Indonesia. Penjualan soft drink meningkat secara cepat sejalan dengan lebih banyak warga Indonesia bergabung dalam kelas menengah.
Coca Cola memperkirakan bahwa di tahun 1995, kelas menengah akan meliputi 30% penduduk, meningkat 20% dari tahun 1992. Ini berarti peningkatan sekitar 20 juta orang yang mampu membeli softdrink.
Punyakah AQUA sumber-sumber daya untuk bersaing sukses dalam industri ini? Membutuhkan waktu 20 tahun Tirto membangun perusahaanya kedalam pesaing kelas dunia. Apa yang harus dilakukan untuk menjaga AQUA pada puncaknya?
Lingkungan Eksternal yang merupakan Lingkungan Jauh, Lingkungan Industry, dan Lingkungan Operasi ditinjau oleh Tirto Utomo Cs, sebagai tantangan yang dapat diidentifikasikan berupa pandangan – pandangan diluar lingkungan perusahaan .
Indonesia, seperti kebanyakan negara-negara berkembang, mempunyai kesulitan penyedian pelayanan masyarakat pada rakyat jelata. Hal ini sangat terlihat di Jawa, sebuah pulau seluas Carolina Utara, yang dihuni lebih dari 100 juta orang. Sebagian besar orang Jawa hidup didaerah perkotaan membuat sulit dalam penyediaan pelayanan masyarakat.
Tekanan penduduk yang sulit diatur telah melambungkan biaya memperoleh sumber-sumber air bersih, menciptakan masalah kesehatan masyarakat. Pemerintah Indonesia telah melakukan upaya sungguh-sunnguh dalam menyediakan air bersih. Ada program Nasional untuk membangun sistem penyediaan air berupa perpipaan air minum pada masyarakat lokal. Namun proyek-proyek ini melibatkan instalasi penjernih air yang besar dan jaringan distribusi bawah tanah yang ekstensif. Instalasi butuh modal, waktu, dan peran serta masyarakat. Kebanyakan di Indonesiabelum mempunyai sambungan pada penyediaan air minum melalui fasilitas lokal.
Suatu hal yang aneh membayar harga yang sama untuk satu liter air seperti halnya satu liter minyak. Lelucon yang mencemoohbahwa menjual air pada masyarakat Indonesia di negara hutan tropis sama halnya menjual es batu di masyarakat Eskimo.
Akan tetapi tetap saja dia bertahan. Dia bangun instalasi penjernih air yang pertama di Bekasi, Jawa Barat. Cukup kecil dengan kapasitas enam juta liter per tahun. Usaha sangat lamban dimana instalasi hanya beropersi pada hari Senin dan Selasa. Segala sesuatu telah berubah. Kini koran-koran mengacu Tirto sebagai Raja Air . Instalasi pemroses AQUA Group memiliki kapasitas gabungan pertahun sebesar 485 juta liter air ( Peraga 1 ), mengeksport AQUA ke Singapore, Malaysia, Philipina, dan Australia.
Kekurangan air minum yang bersih di Indonesia yang selanjutnya merupakan lingkungan jauh, memberikan Tirto sebuah ide untuk satu perusahaan air minum dalam botol. Satu dari teman-temannya, isteri dari kontraktor expatriat Pertamina, menjadi sakit serius karena minum air kraan pada satu dari hotel terbaik di Jakarta. Sekilas inspirasi, Tirto melihat satu pasar terbuka luas. Pendatang dari luar negeri yang bekerja di Indonesia akan menjadi pasar yang siap untuk air dalam botol. Para wisatawan dan orang asing lainnya telah minum hanya makanan-makanan panas dan dalam botol ketika makan diluar. Mereka sangat waspada pada air dingin dan minuman yang diberi es. Sumber yangpaling andal dari air minum yang bersih adalah yang sudah direbus di rumah. Tidak ada seorangpun yang memproduksi air dalam botol secara komersial.
Sakitnya wisatawan adalah serius dan menjadi kritis karena wisatawan tidak hanya satu orang dari satu negara, wisatawan berasal dari berbagai-bagai negara yang mempunyai hak-hak diplomatiknya. Dan jutaan orang yang harus merebus air dari PDAM, berapa energi yang harus dibuang setiap hari ?, berapa keuntungan yang dihemat bila air dapat langsung diminum dari air PDAM ?, berapa biaya yang dikeluarkan untuk pengobatan dan ketidak sehatan akibat kondisi air yang buruk ?
Berdasarkan hal diatas,sasaran pertama dari AQUA adalah orang asing yang makan diluar di Jakarta. Hotel dan rumah makan telah membeli AQUA dalam botol yang dapat dikembalikan. Penjualan mencapai 2.5 juta liter pada tahun 1980, namun meluaskan pasar adalah tidak layak selama AQUA belum mempunyai jaringan pengembalian botol diluar Jakarta.
Hal ini berubah di tahun 1981. AQUA mulai mengemas air dalam penampung yang dapat dibuang terbuat dari PVC (polyvinyl chloride). Penjualan diluar Jakarta mulai meningkat (Peraga 2). Penyempurnaan berikutnya datang pada tahun 1984 ketika AQUA merubah menjadi kemasan plastik “segi empat”. Bentuk yang baru jauh lebih mudah untuk disimpan dan secara dramatis menyempurnakan tampilan dari penampung PVC.
Sementara Tirto mengembangkan perusahaannya maka tibalah saatnya pesta olah raga Olimpiade digelar .Olimpiade adalah suatu hal yang wajar sejak dimulainya pada jaman Yunani dan diteruskan dijaman Modern yang diselenggarakan di berbagai-bagai negara. Hal ini menjadi kritis manakala Bulutangkis dimasukkan pertama kali sebagai cabang olah raga yang dipertandingkan pada saat itu, lebih kritis lagi Bulutangkis di Indonesia merupakan Prestige dunia dengan dimenangkannya kejuaraan-kejuaraan dunia baik Amatir Profesional maupun even-even seperti SEA Games.
Maka tidak ada alasan Indonesia kalah bertanding di Olimpiade. Jika kita menoleh kepada logo AQUA yang baru : AIR SEHAT SETIAP SAAT. Maka bila AQUA tidak menjadi salah satu sponsor maka pada saat Olimpiade tidak ada AQUA sehingga tidak setiap saat AQUA merupakan air sehat. Padahal perbulutangkisan kita adalah yang tersehat didunia, jadi yang paling kritis adalah bagaimana ada AQUA di Olimpiade dan itu adalah bagaimana mengemas air sehat dalam botol dan kemasan.
Maka Tirto Utomo digambarkan oleh majalah, berhenti pada gambaran seorang pria dan wanita muda yang telah memenangkan medali emas olimpiade bulu tangkis untuk Indonesia. Sebagai sponsor utama persatuan bulu tangkis, dengan bangga telah menolong Indonesia memenangkan dua medali emas Olimpiade yang pertama kali. “ Ini hanya masalah waktu” katanya. Tapi kini Tirto sedang memikirkan bagaimana mengemas air dalam botol, bukan bulutangkis.
Sebagai lulusan Sarjana Hukum pada tahun 1957, Tirto Utomo lahir di satu kota kecil di Wonosobo di Jawa Tengah dengan darah campuran Iundonesia – China. Setelah suksesnya dalam karir pemasaran dengan Pertamina, BUMN di Indonesia, dia lalu pensiun, tahun 1978, untukpengabdian penuh pada PT. AQUA Golden Mississipi, bendera air dalam kemasan yang didirikannya di Indonesia tahun 1973.
MISI PERUSAHAAN
Suatu tugas yang diemban oleh Tirto pada masa di Pertamina , yang mengajarkan suatu pengalaman yang kental telah menjadi misi perusahaan Pemasaran produk-produk perminyakan untuk pertama telah meyakinkan Tirto bahwa menjual adalah 60% pelayanan dan 40% produk, Baginya, hubungan dengan pelanggan adalah krusial. Dia telah tumbuh bersama hubungan yang bersahabat dengan pelanggan – pelanggan pertamina selama sebagai pemasar ketika minyak sedang langka dan harganya melambung.
Mereka masih mengingat keramahannya dan yakin bahwa Tirto telah turut ambil bagian ketika kelebihan pasokan minyak telah menciptakan pasar oleh pembeli Tirto telah mengetrapkan falsafah pelayanan menjadi wiraswasta sukses.
Jadi misi yang diemban Tirto adalah menjual, dan yang dijual di pasaradalah 60% pelayanan dibandingkan dengan 40% produk dengan bendera AQUA air dalam kemasan Air Sehat Dalam Kemasan.
Sebagian besar yang ada didunia ini mempunyai bentuk, benda-benda, tanaman, hewan mempunyai muka, manusia mempunyai wajah, maka perusahaan mempunyai profile.Permasalahannya adalah apakah setiap saat wajah itu hadir dihadapan pelanggan maka Tirto berusaha menghadirkannya melalui wajah-wajah lain yang sudah dikenal dunia yang sudah diketahui dimana saja dan setiap saat.
Dalam sebuah kegiatan usahanya, Tirto mengingatkan karyawannya bahwa 60% dari apa yang mereka jual adalah pelayanan. AQUA Group saat ini telah menjadi perusahaan air dalam kemasan yang terbesar di kawasan Asia-Pasifik, memperkirakan penjualan lebih dari 300 juta liter air kemasan di tahun 1992. Memulai adalah tidak terlalu mudah. Pada mulanya, banyak orang tertawa atas idenya bahwa orang Indonesia akan membeli air minum dalam kemasan tersebut,
Option adalah suatu pilihan yang boleh diambil atau tidak diambil yang keduanya mempunyai implikasi yang masih ada dalam standard yang belaku
Di tahun 1985, AQUA mulai bersaing dengan minuman lunak dalam botol denagn memperkenalkan satu gelas plastik kecil (220 ml) dengan penutup segel. Ini adalah pukulan yang terbesar diantara warga Indonesia. Hanya lebih kecil dari 500 perak, setiap orang dapat memperoleh minuman air yang bersih. Pada tahun berikutnya, AQUA telah menjual sekitar 42 juta liter air dalam botol
Di tahun 1987, AQUA memperkenalkan satu jalur baru dari kemasan terbuat dari PET (polyethilene terephthalate). Dibandingkan PVC, kemasan terbuat dari PET mempunyai empat keuntungan utama :
1.Bahan kemasan mempunyai kejernihan tingkat tinggi membuat air nampak
“sejernih kristal “
2.Permeabilitas gas sangat rendah, membuat isi tidak sensitif terhadap atmosfir
sekitarnya.
3.Kemasan jauh lebih kuat dan lebih jarang bocor atau di tembus.
4.Zat-zat kimia yang digunakan dalam pembuatan PET lebih kecil dalammerusak lingkungan umum daripada penggunaan dalam pembuatan PVC.
Pergantian ke PET mendahului yang lain menjadikan AQUA pemimpin teknologi melampaui penyalur air dalam botol di Eropa dan Amerika. Dipacu dengan kemasan baru, penjualam melonjak lebih 130 juta liter pada tahun 1990 (Peraga
Produksi dan Distribusi
Dalam iklannya AQUA menekankan asal dari air dan proses produksinya. Asal dari AQUA adalah benar-benar “sumber air yang mengalir”, bukan air tanah yang dipompa kepermukaan tanah. Merek-merek lain air yang diproduksi Grup AQUA menggunakan air yang dipompa, tapi tidak menggunakan nama AQUA. Truk-truk yang diperlengkapi dengan tangki 10.000 liter yang berupa baja tahan karat membongkar air pada instalasi pemroses. Disana air diolah disucikan. Tidak ada bahan kimia, mineral, atau penyedap ditambahkan. Setelah diproses, AQUA dikemas dalam penampung lebar untuk export penjualan eceran. Di Jakarta AQUA memasok air bersih pada kapal perang asing yang masuk dengan menggunakan truk-truk tangki besi stainless.
Pengawasan mutu adalah krusial di AQUA. Perusahaan mempunyai laboratorium modern untuk menguji produk dan staff tetap terdiri dari ahli fisika, ahli mikrobiologi, dan ahli kimia. Sebagai tambahan untuk memenuhi Standard Pemerintah Indonesia untuk air kemasan, AQUA telah disetujui oleh World Health Organisasi (WHO), Administrasi Makanan dan Obat-obatan Amerika, Agen pelindung Lingkungan Amerika dan Asosiasi Internasional Air dalam botol.
Di tahun 1991, instansi kesehatan di Jawa Timur telah melaporkan bahwa mikroorganisme telah ditemukan dibeberapa perdagangan air dalam botol yang dijual di Surabaya dibawah standard air yang aman. Salah satu merek dagang adalah AQUA. Sebagai tambahan satu penampung AQUA mengeluarkan bau klorin yang kuat. AQUA segera mengambil langkah cepat untuk meyakinkan bahwa standard keamanan ditekankan disemua pabriknya.
Untuk melawan pemberitaan yang buruk yang melingkupi pencemaran boto-botol AQUA di Jawa Timur, perusahaan mengintensifkan kebijakasanaan “keterbukaan” berupa kunjungan pada fasilitas produksinya. Arus kunjungan yang hampir menerus dari pejabat-pejabat pemerintahan dan tokoh-tokoh lembaga masyarakat mengunjungi fasilitas AQUA sepanjang tahun.
Pengawasan kwalitas “dimuara” sangat krusial. Disamping toko eceran, AQUA juga dijual di PK5 yang juga menjual rokok, minuman limun, makanan kecil, dan kadang-kadang bahan bakar bensin untuk sepeda motor. Sering outlet-outlet ini tidak melindungi produk AQUA dari sinar matahari, debu, dan bau yang menyengat yang dapat mempengaruhi air dalam botol dengan kemasan bukan gelas. Walaupun kemasan PET yang digunakan AQUA adalah kemasan non gelas yang tersedia, tetap ada rembesan gas pada tingkatan tertentu. Penanganan dan penyimpanan yang benar dibutuhkan untuk mencegah kerusakan produk. AQUA dan agen pemasarannya, PT Wirabuana Intrent, menyelenggarakan pelatihan dan pemerikasaan dilapangan untuk memastikan bahwa pedagang kecil mencegah pencemaran “dimuara”. AQUA mempunyai upaya aktif dalam riset dan pengembangan untuk bahan kemasan baru dan cara-cara baru untuk menarik pelanggan. Teknologinya yang memimpin dikalangan pabrik kemasan memberi daya saing sepanjang biaya kemasan berkisar diantara 40% sampai 70% biaya produksi, bergantung pada produknya. Banyak kantor-kantor di Indonesia mengandalkan Dispenser air listrikdengan tanda merah untuk air panas dan tanda biru untuk air dingin sebagai pembuat
kopi atau teh. Spray adalah produk baru dikembangkan dalam kemitraan dengan perusahaan air mineral perancis Vittel. Spray AQUA adalah kaleng tekanan digunakan untuk menyemprotkan embun yang lembut dari air dingin pada wajah atau lengan. Untuk menganekaragamkan lini produknya, AQUA masuk dalam perjanjian pemasaran dengan PT. Unilever Indonesia, dimana AQUA akan memasarkan paket-paket individu Es teh Lipton rasa jeruk, AQUA sedang mengembangkan lini baru minuman sehat untuk memanfaatkan kegemaran kebugaran yang menyapu Asia Tenggara.
AQUA memegang saham lebih dari 62% dari pasar botol di Indonesia, negara berpenduduk terbanyak kelima didunia. Memegang tampuk pimpinan menjadi sulit. Ada beberapa rintangan yang effektif untuk masuk dalam industry air dalam botol. Teknologi air dlam botol tidak terlalu sulit dan kebutuhan modal tidak terlalu berlebihan. Pemasaran menyediakan keunggulan bersaing yang utama diantara pembuat air dalam botol. Penyaluran yang efisien dan pengiklananan untuk membedakan dan memproduksi satu kesetiaan pada merek adalah kunci sukses.
Pembedaan telah menjadi tujuan pertama Tirto. Dalam satu penggelaran pemasaran yang cemerlang, dia telah memberi nama produknya dengan AQUA (Nama Latin untuk “Air”. Orang asing di Indonesia, sasaran asli pemasaran , dapat mengerti apa arti kata itu. Lebih dari 300 bahasa dipakai di Indonesia dan kepekaan suku sangat penting. Pemilihan bentuk nama Latin dalah netral , dan tidak ada kepentingannya dengan kelompok suku tertentu. Sebaga bonus AQUA adalah kata yang mudah untuk diucapkan untuk pembicara setiap bahasa.
Strategi pemasaran yang asli tidak ditujukan di Indonesia . Tirto bermaksud untuk memapankan ceruk pasar kecil memasok air aman dan es pada orang asing di Indonesia. Satu hal yang mengejutkan, uji pemasaran di Terminal besar di Jakarta dan sepanjang jalan Pantura membuktikan bahwa orang-orang
Indonesia ada kemauan untuk membeli air dalam botol. Berita tentang AQUA menyebar dari kota besar ke desa-desa kecil diseluruh pelosok tanah air. Tetapi perkiraan konsumen harus dipikirkan. Sementara perkiraan tersebut AQUA mengandung mineral sehat, sebenarnya tidak ada apa-apanya selain air dalam botol.Tidak dikarbonasi dan tidak pula dibumbui. Sejak semula, bagaimanapun, AQUA secara umum mengacu pada “Air Mineral AQUA” orang Indonesia tidak tahu bagaiman memperkirakan. Pada awalnya contoh promosi penjualan AQUA dilaksanakan pada pengunjung bioskop.
Untuk memoles citra AQUA Tirto mencoba slogan bersih, bening, bebas bakteriuntuk empat tahun yang pertama. Penjualan tetap tertahan dibawah dua juta liter per tahun – tidak cukup apabila perusahaan telah menjadi distributor utama. Dalam tahun 1979 Tirto merubah slogan secara permanen menjadi air sehat setiap saat, sedikit penedekatan klinis. Berhasil, Slogan yang baru berpasangan dengan perkenalan dengan kemasan plastik yang baru, mendorong penjualan AQUA sampai lebih 13 juta liter di tahun 1983.
AQUA menggunakan seluruh media untuk iklannya. Bis, taxi, TV, radio, koran, dan majalah membawakan logo dan slogan biru AQUA yang berbeda. Dalam menjaga kesehatannya, mengangkat citra, AQUA secara aktif mendukung penyelenggaraan atletik internasional seperti pada jalur dan lapangan, mendaki gunung, angkat berat. Pada maraton yang populer dan balapan 10.000 meter truk-truk AQUA menyediakan pelari yang kelelahan dengan pancuran air segar. Sebagai bagian dari hubungan masyarakat, AQUA juga membuka pabriknya untuk dikunjungi masyarakat untuk meyakinkan masyarakat pelanggan bahwa AQUA diproduksi dengan cara yang higienis dengan fasilitas, personel, dan manajemen yang utama.
Sementara pengiklanan dan humas “menarik” AQUA melalui saluran-saluran distribusi, promosi eceran lokal dan potongan harga “mendorong” produksi pada pelanggan. Pelayanan adalah krusial dalam bisnis air. Ada pusat-pusat distribusi AQUA di Indonesia, dijalankan oleh PT. Wirabuana Intrent, distributor tunggal produk-produk AQUA. Truk-truk AQUA yang selalu siap sedia dimana saja kapan saja memastikan pengiriman yang handal pada outlet eceran dan perusahaan-perusahaan yang menyediakan pendingin air AQUA untuk karyawannya. Penerbangan besar seperti Garuda Indonesia, Penerbangan Nasional Indonesia, menawarkan AQUA pada penumpangnya. Pelanggan-pelanggan ini membutuhkan pelayanan yang segera dan handal. Pendingin air kantoran yang kosong atau rusak menciptakan citra yang buruk dan penerbangan membutuhkan pengiriman tepat waktu.
AQUA melanjutkan untuk mengembangkan upaya pemasarannya ke pulau yang lain di Indonesia. Untuk memotong biaya transportasi, fasilitas produksi dioperasikan dengan lisensi yang memproduksi air dalam persyaratan AQUA telah dibuka di Manado, Sulawesi Utara, dan Medan, Sumatera Utara. Satu instalasi kecil mulai berproduksi airl SEHAT dalam botol di Brunei Darrussalam, satu negara minyak yang merdeka di pantai utara Borneo. Bukan suatu hal yang kecil, hampir dua per tiga penjualan AQUA tetap berada di daerah Jakarta, dipasok oleh lima lima fasilitas produksi terletak di Jawa Barat mewakili 65% total kapasitas AQUA (Peraga 1). Proyek-proyek baru sedang berlangsung dibeberapa bagian di Indonesia sebaik diluar Indonesia, di Philippina dan Vietnam.
Persaingan
AQUA adalah pemimpin pasar yang tidak dipertanyakan dalam industri air dalam botol. Sistem penyaluran, strategi pemasaran, dan kemasan yang istimewa menciptakan keunggulan bersaing.Memungkinkan harga premium sekitar 10% sampai 25% diatas harga-harga yang dipatok merek-merek pesaing. AQUA bersaing disegala segmen pasar, memproduksi Vit dibawah lisensi dari Vittel Perancis dan pemegang merek untuk beberapa rantai supermarket Indonesia. Franchise Mc. Donalds di Jakarta menjual AQUA yang menampakkan busur emas Mc. Donalds bersama logo AQUA . Selama lima tahun terakhir sukses AQUA telah menarik persaingan dari sekitar 50 perusahaan air dalam botol di Indonesia, yang menjual lebih dari 70 merek dagang. Sementara sebagian besar adalah pabrik regional kecil, beberapa pesaing memiliki pangsa pasar mendasar sejalan dengan sumber-sumber keuangan, memasarkan pengetahuan, dan sistem-sistem distribusi yang dapat menjadi ancaman serius akankah AQUA goyah.
Peraga 5 merupakan daftar pesaing utama AQUA. Ades, Oasis, Air Sosro secara agrsif menantang tampuk pimpinan AQUA dalam pasar air dispenser yang sangat menguntungkan di Jakarta. Prusahaan keluarga Air Sosro mengendalikan pasar teh dalam botol di Indonesia denga menjual satu juta botol perhari dengan bendera merek Teh Botol Sosro. Air sosro menhargai airnya sekitar 20% dibawah AQUA, Bonaqua, satu produk Coca Cola dihargai sama dengan AQUA, adalah nama dagang internasional dengan sistem distribusi yang kuat di Indonesia. ABC Pure diproduksi oleh PT ABC Central Food, distributor besar konsentrat minuman lunak tradisional di Indonesia.
Keberhasilan merek dagang AQUA telah menarik paling tidak 10 peniru untuk menggunakan kata “aqua”. Tirto secara aktif mempertahankan merekdagangnya, memenangkan pertarungan hukum melawan perusahaan yang menggunakan nama Club AQUA dan Aquaria. Dalam keputusannya pada bulan Mei 1992, Kejaksaan Agung di Indonesia memaklumkan bahwa kata “aqua”, bilamana digunakan pada air dalam botol bukan nama latin yang umum, namun merek dagang yang dilindungi.Pengacara AQUAmembantah bahwa kata itu telah didaftarkan sebagai merek dagang sejak 1973, diperbaharui di tahun 1986, bahwa AQUA telah membelanjakan jutaan dolar mengiklankan merekdagang tersebut, dan akibat dari pengiklanan ini, dibenak pelanggan Indonesia kata AQUA sambung dengan air dalam botol yang diproduksi PT. AQUA Golden Mississippi. Oleh sebab itu perusahaan air dalam botol yang lain tidak dapat menggunakan kata “aqua” pada namanya atau logo kecuali dibawah perjanjian lisensi. Pengadilan telah menyetujui.
Organisasi dan Personil
AQUA diorganisasikan secara pengendalian terpusat dari operasi yang desentralisasi. Kebanyakan produksi dan distribusi ditangani anak perusahaan atau pemegang lisensi. Perusahaan keluarga relatif kecil dengan tiga lapis manajemen : pelaksana (delapan pimpinan), manajerial (23 manajer) dan pengawasan (80 pengawas dan petugas lapangan). Total Quality Control (TQC) telah ditrapkan pada seluruh organisasi. Setiap unit ada satu Satu Komite Kelompok Pengawasan Mutu tidak resmi (GQC) untuk menyempurnakan operasi. Institut Manajemen Asia telah memilih AQUA mendapatkan penghargaan manajemen 1991 untuk manajemen umum. Perusahaan juga menerima Penghargaan Sahwali 1991 untuk upaya perlindungan lingkungan.
PT AQUA Golden Mississippi adalah anggota Aqua Group , koleksi perusahaan dengan kepemilikan silang dimana Tirto yang paling berkepentingan. Kelompok memusatkan pada produksi dan distribusi air dalam botol. Fasilitas produksi ada dalam daftar pada memprodksi AQUA dibawah lisensi, merek dagang yang lain air dalam botol seperti VIT (Perusahaan Perancis Vittel), atau label merek dagang pribadi untuk distributor Indonesia yang lain. Perusahaan kemasan mempruduksi kemasan plastik untuk fasilitas kelompok AQUA. Pabrik di Jawa Barat telah dioperasikan oleh AQUA memasok pasar Jakarta (65% penjualan) dan pasar eksport (10% penjualan). Pabrik-pabrik mendapat lisensi dari AQUA diluar Jawa Barat memproduksi sekitar 25% dari penjualan. Dibawah manajemen lisensi, AQUA menerima penghasilan non-air dari lisensi yang membayar upah bantuan manajemen dan bunga pada pendapatan. Pendapatan non-air yang lain termasuk sewa kantor dan permesinan dari PT. Wirabuana Intrent, distributor tunggal untuk AQUA di Indonesia, dan PT. Tirta Graha Parama, satu pabrik kemasan. Keseluruhan, ongkos dari pendapatan non-air memacu pendapatan dari penjualan tahunan AQUAsekitar 5%.
Tirto adalah Pimpinan dan Direktur dari PT. AQUA Golden Mississippi. Dia juga mengendalikan kepentingan disebagian besar di Kelompok AQUA (Peraga 7), Willy Sidharta, yang memulai usaha pada tahun 1973, adalah Presiden. Dia juga presiden PT. Andarila Plastik, satu dari anak perusahaan kemasan AQUA, dan Ketua Asia Chapter International Bottled Water Association (IBWA) berkantor pusatdi Amerika disamping sebagai anggota International Relation Committee pada organisasi yang sama.
PT. AQUA Golden Mississippi bangga terhadap tenaga kerjanya . Lebih dari 70% karyawannya berijasah SMA. Dari sini, sekitar 20 karyawan lulusan Universitas Teknik dan 30 adalah seni bebas atau lulusan Universitas Ekonomi. Perusahaan mempunyai program aktif pelatihan intern untuk mengupgrade keahlian karyawannya. Sekitar separuh dari 1200 karyawan
Perusahaan berpartisipasi dalam beberapa pelatihan resmi tiap tahun. Sebagai tambahan, sekitar 20 karyawan menyelesaikan kursus formal instruktur yang ditawarkan sekolah Indonesia sementara 10 karyawan mendapatkan pelatihan tehnik di Eropa dan Amerika Serikat. AQUA menyediakan keuntungan kesehatan pada karyawannya dan membantu mereka mendapatkan dan membiayai perumahan yang terjangkau.
Situasi Keuangan
Pendapatan dan keuntungan meningkat sebanding dengan peningkatan penjualan per unit AQUA (Peraga 8). Di tahun 1990 PT. AQUA Golden Mississippi telah membuat Initial Public Offering IPO sebanyak satu juta lembar saham, senilai sekitar 17% total saham. Dengan nilai par 1000 rupiah per saham telah ditawarkan pada harga awal Rp. 7.500,- per saham. Tirto menahan kepemilikan sekitar 42% saham sedang PT. Wirabuana Intrent, distributor tunggal AQUA di Indonesia, memegang sisa 42%. Ada kegiatan spekulasi yang meningkat dalam pasar saham AQUA selama enam bulan yang pertama semenjak ditawarkan , mencapai ketinggian Rp. 15.000,- pada bulan July 1990. Pada paruh 1992, saham AQUA mapan di Rp. 8.300,- dan sangat jarang diperdagangkan, membuat AQUA digunjingkan sebagai saham yang paling tidak aktif di bursa efek Jakarta. Setahun kemudian saham-saham AQUA telah jatuh menjadi Rp. 4.500,-.
Walaupun harga-harga saham tidak liquid seperti AQUA hanya sedikit, penurunan harga saham mungkin mencerminkan ketidakpuasan investor dengan kenaikan yang relatif kecil dalam keuntungan yang dilaporkan pada tahun 1992.Peraga 9 & 10 mengandung laporan rugi/laba dan neraca. Laporan keuangan yang terlihat disini tercakup hanya asset dan pendapatan dilaporkan oleh kantor pusat perusahaan dan Instalasi di Bekasi dan Citeureup.
Asset, pendapatan dan laba dari sisa Kelompok AQUA tidak dimasukkan. Tidak pernah jadi yang terkecil, kesehatan keuangan AQUA adalah memuaskan. Dengan bunga deposito Bank di Indonesia sekitar 16% dan 18% , AQUA harus menjaga return on equitynya disekitar 20%. Hal ini telah dilakukan. Pengeluaran untuk operasi atau perluasan tidak nampak sebagai masalah.
Langkah – langkah sukses telah diambil oleh Tirto Utomo yang telah membesarkan PT. AQUA Golden Mississippi menjadi perusahaan kelas Internasional merupakan rangkaian strategi yang dijalankannya, kini Tirto harus menjawab tantangan yang dihadapinya yaitu : Punyakah AQUA sumber-sumber daya untuk bersaing sukses dalam industri ini? Membutuhkan waktu 20 tahun Tirto membangun perusahaanya kedalam pesaing kelas dunia. Apa yang harus dilakukan untuk menjaga AQUA pada puncaknya ?
Hal ini telah dijawab Tirto Utomo dengan harga saham AQUA per tanggal 02 Mei 2001 sebesar Rp. 13.500,- per lembar, suatu harga yang cukup dibandingkan ketika pada saat merosot hingga Rp. 4.500,- per lembar saham, menunjukkan sumber daya yang cukup berarti sejajar dengan Sampurna dan Indosat maupun Telkom.
Yang harus dilakukan Tirto untuk menjaga AQUA pada puncaknya, hanyalah mengulangi strategi yang telah dijalankannya
2.4 Ukuran Yang Dijadikan Evaluasi Perusahaan
Strategi Pemasaran
AQUA adalah pemimpin pasar yang tidak dipertanyakan dalam industri air dalam botol. Sistem penyaluran, strategi pemasaran, dan kemasan yang istimewa menciptakan keunggulan bersaing.Memungkinkan harga premium sekitar 10% sampai 25% diatas harga-harga yang dipatok merek-merek pesaing. AQUA bersaing disegala segmen pasar, memproduksi Vit dibawah lisensi dari Vittel Perancis dan pemegang merek untuk beberapa rantai supermarket Indonesia. Franchise Mc. Donalds di Jakarta menjual AQUA yang menampakkan busur emas Mc. Donalds bersama logo AQUA . Selama lima tahun terakhir sukses AQUA telah menarik persaingan dari sekitar 50 perusahaan air dalam botol di Indonesia, yang menjual lebih dari 70 merek dagang. Sementara sebagian besar adalah pabrik regional kecil, beberapa pesaing memiliki pangsa pasar mendasar sejalan dengan sumber-sumber keuangan, memasarkan pengetahuan, dan sistem-sistem distribusi yang dapat menjadi ancaman serius akankah AQUA goyah.
Strategi Management
PT. AQUA Golden Mississippi bangga terhadap tenaga kerjanya . Lebih dari 70% karyawannya berijasah SMA. Dari sini, sekitar 20 karyawan lulusan Universitas Teknik dan 30 adalah seni bebas atau lulusan Universitas Ekonomi. Perusahaan mempunyai program aktif pelatihan intern untuk mengupgrade keahlian karyawannya. Sekitar separuh dari 1200 karyawan
Perusahaan berpartisipasi dalam beberapa pelatihan resmi tiap tahun. Sebagai tambahan, sekitar 20 karyawan menyelesaikan kursus formal instruktur yang ditawarkan sekolah Indonesia sementara 10 karyawan mendapatkan pelatihan tehnik di Eropa dan Amerika Serikat. AQUA menyediakan keuntungan kesehatan pada karyawannya dan membantu mereka mendapatkan dan membiayai perumahan yang terjangkau.
Strategi Produksi dan Distribusi
Dalam iklannya AQUA menekankan asal dari air dan proses produksinya. Asal dari AQUA adalah benar-benar “sumber air yang mengalir”, bukan air tanah yang dipompa kepermukaan tanah. Merek-merek lain air yang diproduksi Grup AQUA menggunakan air yang dipompa, tapi tidak menggunakan nama AQUA. Truk-truk yang diperlengkapi dengan tangki 10.000 liter yang berupa baja tahan karat membongkar air pada instalasi pemroses. Disana air diolah disucikan. Tidak ada bahan kimia, mineral, atau penyedap ditambahkan. Setelah diproses, AQUA dikemas dalam penampung lebar untuk export penjualan eceran. Di Jakarta AQUA memasok air bersih pada kapal perang asing yang masuk dengan menggunakan truk-truk tangki besi stainless.
Pengawasan mutu adalah krusial di AQUA. Perusahaan mempunyai laboratorium modern untuk menguji produk dan staff tetap terdiri dari ahli fisika, ahli mikrobiologi, dan ahli kimia. Sebagai tambahan untuk memenuhi Standard Pemerintah Indonesia untuk air kemasan, AQUA telah disetujui oleh World Health Organisasi (WHO), Administrasi Makanan dan Obat-obatan Amerika, Agen pelindung Lingkungan Amerika dan Asosiasi Internasional Air dalam botol.
Di tahun 1991, instansi kesehatan di Jawa Timur telah melaporkan bahwa mikroorganisme telah ditemukan dibeberapa perdagangan air dalam botol yang dijual di Surabaya dibawah standard air yang aman. Salah satu merek dagang adalah AQUA. Sebagai tambahan satu penampung AQUA mengeluarkan bau klorin yang kuat. AQUA segera mengambil langkah cepat untuk meyakinkan bahwa standard keamanan ditekankan disemua pabriknya.
Strategi Keuangan
Pendapatan dan keuntungan meningkat sebanding dengan peningkatan penjualan per unit AQUA. Di tahun 1990 PT. AQUA Golden Mississippi telah membuat Initial Public Offering IPO sebanyak satu juta lembar saham, senilai sekitar 17% total saham. Dengan nilai par 1000 rupiah per saham telah ditawarkan pada harga awal Rp. 7.500,- per saham. Tirto menahan kepemilikan sekitar 42% saham sedang PT. Wirabuana Intrent, distributor tunggal AQUA di Indonesia, memegang sisa 42%. Ada kegiatan spekulasi yang meningkat dalam pasar saham AQUA selama enam bulan yang pertama semenjak ditawarkan , mencapai ketinggian Rp. 15.000,- pada bulan July 1990. Pada paruh 1992, saham AQUA mapan di Rp. 8.300,- dan sangat jarang diperdagangkan, membuat AQUA digunjingkan sebagai saham yang paling tidak aktif di bursa efek Jakarta. Setahun kemudian saham-saham AQUA telah jatuh menjadi Rp. 4.500,-.
Walaupun harga-harga saham tidak liquid seperti AQUA hanya sedikit, penurunan harga saham mungkin mencerminkan ketidak puasan investor dengan kenaikan yang relatif kecil dalam keuntungan yang dilaporkan pada tahun 1992.Peraga 9 & 10 mengandung laporan rugi/laba dan neraca. Laporan keuangan yang terlihat disini tercakup hanya asset dan pendapatan dilaporkan oleh kantor pusat perusahaan dan Instalasi di Bekasi dan Citeureup.
Asset, pendapatan dan laba dari sisa Kelompok AQUA tidak dimasukkan. Tidak pernah jadi yang terkecil, kesehatan keuangan AQUA adalah memuaskan. Dengan bunga deposito Bank di Indonesia sekitar 16% dan 18% , AQUA harus menjaga return on equitynya disekitar 20%. Hal ini telah dilakukan. Pengeluaran untuk operasi atau perluasan tidak nampak sebagai masalah
Evaluasi Strategi Pemasaran
Hal yang Perlu di evaluasi dalam strategi pamasaran ialah seharusnya PT Aqua tidak hanya menjual produk yang hanya bias di jangkau oleh semua kalangan masyrakat akan tetapi PT aqua juga Harus Memasarkan pengetahuan tentang Produk Aqua,selain itu pihak Aqua harus sering melakukan survey kepasaran sebab banyak oknum oknum yang tidak bertanggung jawab memasulkan produk PT sehingga nama baik PT aqua menjadi buruk dan peminat produk tersebut berkurang
EVALUASI STRATEGI MANAGEMENT
Saya rasa dalam strategi management PT Aqua sudah cukup baik karna PT Aqua memiliki karyawan yang berkompeten serta PT aqua juga memberikan pelatihan pelatihan kepada karyawan dan karyawan juga di berikan perumahan murah khusus karyawan,hal ini sangat baik untuk memacu semangat karyawan,namun yang perlu di evaluasi adlah kinerja karyawan agar semakin tahun PT aqua semakin maju dan tidak kalah kompeten dengan produk produk air mineral lain
EVALUASI STRATEGI PRODUKSI DAN DISTRIBUSI
Untuk melawan pemberitaan yang buruk yang melingkupi pencemaran boto-botol AQUA di Jawa Timur, perusahaan mengintensifkan kebijakasanaan “keterbukaan” berupa kunjungan pada fasilitas produksinya. Arus kunjungan yang hampir menerus dari pejabat-pejabat pemerintahan dan tokoh-tokoh lembaga masyarakat mengunjungi fasilitas AQUA sepanjang tahun.
EVALUASI STRATEGI KEUANGAN
PT Aqua harus memuaskan investor serta aktif dalam bursa efek agar saham yang dilikiki PT Aqua tidak turun untuk menarikinvestor asing maupun dalam negeri dan PT Aqua harus menjaga return on equitynya disekitar 20%. Hal ini telah dilakukan. Pengeluaran untuk operasi atau perluasan tidak nampak sebagai masalah.
NO.3
Menurut saya peruhaan yang saya ambil yaitu PT Aqua dapat menerapkan balance score card hal ini di landasi karna PT Aqua memiliki kualitas pelayanan produk yang baik,system manajemen yang teratur,strategi pemasan yang baik serta menjadi panutan perusahaan air mineral yang lain.
NO.4
PT Aqua memiliki Produk yang ekselence mreka memproduksi air mineral yang higienis serta sehat,produk tersebut yaitu Aqua gelas,Aqua botol serta Aqua gallon semua Produk dapat di jangkau oleh semua kalangan masyrakat.
NAMA : JUNNAIN MUCHLISIN
NIM : ERC 1B OO8029
PROGRAM EKSTENSI SORE
Sejarah Berdirinya PT. Surya Timur Sakti Jatim
Berdiri tahun 1974 di Jl. Embong Ploso 23 dengan nama “YAMAHA POOL” dengan jumlah karyawan hanya 16orang.
Pada tahun 1975, terjadi penggantian nama dari “YAMAHA POOL” KE “YAMAHA HARAPAN JATIM” diiringi dengan perpindahan kantor dari Embong Ploso ke Jl. Kranggan 102, jumlah karyawan bertambah dari 16 orang ke 40 orang.
Kemudian di tahun 1982 , seiring dengan perkembangan pesat dari perusahaan, tempat yang lama sudah tidak cukup dan reprensentatif, “YAMAHA HARAPAN JATIM” pindah kantor ke Jl.Kedung doro 62-64. Tahun 1985, nama perusahaan “YAMAHA HARAPAN JATIM” berubah menjadi “SURYA TIMUR SAKTI JATIM”.
Tahun 1997, PT. SURYA TIMUR SAKTI JATIM pindah kantor ke Jl. Tegalsari 60. Dan pada 1 Januari 2001, PT. SURYA TIMUR SAKTI JATIM menempati gedung baru di Jl. Basuki Rachmat 45-47 Surabaya.
Visi & Misi Perusahaan
Visi perusahaan :
Menjadi perusahaan penyalur sepeda motor Yamaha terbaik di Indonesia.
Misi perusahaan:
Mengembangkan bisnis melalui produk-produk Yamaha yang berkualitas asli Jepang, terdistribusi secara regional Indonesia Timur dengan dasar customer satisfaction dan information technology.
Prestasi Perusahaan
Bertempat di PT. Surya Timur Sakti Jatim, PT. Yamaha Motor Kencana Indonesia (YMKI) menyerahkan hadiah utama program KISS (Kilometer Incentive Service Satisfaction) berupa Yamaha Mio (27/9).
STRATEGI PROMOSI DALAM MENINGKATKAN VOLUME PENJUALAN PADA YAMAHA
Strategi promosi merupakan salah satu faktor yang sangat penting bagi perusahaan dalam meningkatkan volume penjualan. Untuk menghadapi persaingan usaha yang semakin ketat, menuntut setiap perusahaan untuk meningkatkan produknya kepada konsumen. Salah satu cara yang dilakukan agar produk yang ditawarkan perusahaan dapat dikenal konsumen, maka perlu dilakukan strategi pelaksanaan promosi yang tepat. Strategi pelaksanaan promosi merupakan lankah-langkah yang secara berurutan dari awal sampai akhir dalam proses mempromosikan suatu produk, yaitu melalui periklanan yang kemudian diikuti dengan kegiatan promosi lainnya, diantaranya personal selling, promosi penjualan, publisitas. Tujuan dari penulisan tugas akhir ini adalah, untuk mengetahui strategi dan pelaksanaan promosi yang digunakan dalam meningkatkan volume penjualan pada PT. Yamaha Yudistira Motor . Tipe penelitian dalam tugas akhir ini adalah memekai metode deskriptif. Jenis data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Sedangkan teknik pengumpulan datanyaadalah dengan metode observasi dan wawancara secara langsung dengan pihak perusahaan. Hasil dari penelitian yang telah dilakukan adalah bahwa dalam merencanakan suatu strategi pelaksanaan promosi PT. Yamaha Yudistira Motor mempunyai beberapa tahapan diantaranya, Perencanaan strategi yang terdiri dari strategi promosi dan strategi personal selling yang kemudian diikuti dengan pelaksanaan strategi promosi yang terdiri dari periklanan, personal selling, promosi penjualan, publisitas. Banyak ditemui hambatan dalam pelaksanaan strategi promosi diantaranya ketidak tepatan penggunaan alat promosi, kurangnya ketrampilan dan kemampuan dalam menjual dan penetapan anggaran promosi. Untuk menghadapi hambatan yang tejadi PT Yamaha Yudistira Motor sebaiknya dapat melakukan pemilihan alat promosi yang tepat, efektif serta peningkatan sumberdaya manusia dalam kinerja yang optimal, dengan adanya hal tersebut diharapkan perusahaan dapat memenangkan persaingan.
SStrategi Pemasaran dan Perilaku Konsumen di Perusahaan YAMAHA
Pasar sepeda motor di Indonesa termasuk yang paling besar di dunia, setelah negera China dan India. Sebab itulah para pemain sepeda motor dunia menganggap pasar Indonesia sebagai pasa yang sangat penting.
Dalam beberapa tahun terakhir ini kita menyaksikan sebuah pertarungan yang sangat keras dan menarik antara produk Yamaha dan Honda. Setelah bertahun-tahun menguasai pangsa pasar dengan meyakinkan, kejayaan Honda tampaknya mulai terenggut dan siap-siap menyerah diserbu oleh produk Yamaha.
Fenonema keberhasilan Yamaha menggeser Honda memang sebuah kejadian yang sangat menarik dilihat dari perspektif strategi pemasaran. Tak pelak strategi pasar Yamaha untuk mengalahkan Honda ini dimulai semenjak mereka sukses memperkenalkan sepeda motor otomatis bermerk Mio.
Saat itu, pasar skutik memang sama sekali baru buat konsumen Indonesia. Yamaha melihat bahwa inilah salah satu peluang terbaik untuk merebut pasar sepeda motor di Indonesia. Ketika Yamaha mulai memperkenalkan Mio, sang penguasa pasar Honda tenang-tenang saja. Atau mungkin Honda mengalami semacam rasa percaya diri yang berlebihan. Orang menyebutnya sebagai danger of complacency atau puas diri yang berlebihan.
Saat itu Honda tak mau mengambil resiko menjadi pioner dalam pasar skutik. Alasannya adalah skutik merupakan produk baru yang masih asing di kalangan konsumen sepeda motor Honda. Lebih dari itu, Honda sendiri sudah merasa sangat nyaman dengan produk sepeda motor dua tak-nya yang sangat merajai pasar. Kalau mereka menjadi pioner pasar skutik, mereka takut ini justru bisa memakan pangsa pasar motor mereka sendiri.
Sebaliknya, Yamaha merasa nothing to lose. Produk sepeda motor konvensional mereka masih kalah jauh dengan Honda saat itu. Jadi mereka pikir tak ada salahnya menjadi pioner dalam pasar skutik. Begitulah akhirnya mereka meluncurkan sepeda motor Mio. Tanpa diduga oleh Honda, produk Mio ini mengalami sukses yang sangat besar. Bukan hanya itu. Mio telah membentuk pasar baru, yakni pasar skutik. Dan konsumen tanah air pun merasa skutik adalah pilihan motor yang bagus.
Akhirnya pasar skutik terbentuk dan pelan-pelan membesar, sejalan dengan laju penjualan Mio yang kian meningkat. Mio akhirnya menjadi raja dalam pasar skutik Indonesia. Inilah salah satu momen yang membuat brand Yamaha terdongkrak naik. Mio telah menyelamatkan dan sekaligus meningkatkan brand Yamaha dikalangan konsumen Indonesia.
Cerdiknya, Yamaha langsung menggunakan kesempatan ini untuk juga mendorong penjualan sepeda motor mereka yang kini juga telah menggunakan mesin empat tak. Merek Jupiter dan Vega didorong, sejalan dengan meningkatkan brand Yamaha di kalangan konsumen. Alhasil dua produk ini juga mengalami keberhasilan dalam pasar sepeda motor di Indonesia.
Pelan-pelan dengan beragam varian produk itu, Yamaha bisa menggeser kejayaan Honda dalam pasar sepeda motor di Indonesia
7 senjata calon unggulan produk yamaha
Akhir 2009 berlanjut 2010, PT Yamaha Motor Kencana Indonesia (YMKI) bakal meluncurkan 7 varian barunya. Mulai dari jenis bebek, skutik sampai sport. Sinyal ini disampaikan Presiden Direktur YMKI Yoshiteru Takahashi kepada tim MOTOR Plus.
Untuk kategori bebek, Yamaha bakal menampilkan Jupiter MX 135LC dan Jupiter-Z terbaru dengan kapasitas 115 cc. Berarti, produk ini akan bersaing sama Honda Blade yang dilaunching awal 2009 dengan menggelembungkan kapasitas mesin dari 100 cc menjadi 110cc. Juga sama Suzuki New Smash.
Di kelas bebek lainnya, Jupiter-Z akan head on sama Kawasaki Edge berkapasitas mesin 110 cc. Jelas, produk anyar Yamaha itu unggul dalam hal kapasitas mesin serta ada beberapa perubahan. Seperti desain headlamp terpisah antara lampu senja dan sein yang berada di bawah lampu utama.
Masih dikategori bebek, tapi kelas terendah, Yamaha punya New Vega-ZR yang katanya akan diluncurkan dua versi, yakni pelek palang dan jari-jari. Desain bodinya mirip Honda Supra X125 dengan ciri seinterletak dipinggir sayap.
Sementara di kelas skutik, ada produk baru yang sudah dilengkapi dengan sistem pendingin air (radiator). Seperti dapur pacu Yamaha Nouvo Elegance 135 versi Thailand, tapi punya Yamaha diperkirakan berkapasitas 125 cc dan akan berhadapan sama Suzuki Spin,Sky wave dan Sky drive yang bermesi 125cc juga.
Untuk kategori sport, ATPM Yamaha Indonesia mengusung model streetfighter. Salah satu indikasinya tampak pada tangki yang besar, lampu utama futuristik dengan desain kotak. Begitu juga knalpot dirancang lebih besar, termasuk juga telapak ban.
JAWABAN
NO 2
4 UKURAN YANG DIJADIKAN EVALUASI PERUSAHAAN
KINERJA KARYAWAN
1. Strategi Pemasaran
Strategi pemasaran yang di lakukan oleh PT YAMAHA Indonesia adalah dengan memunculkan inovasi baru yaitu motor scooter matic sehingga pangsa pasar Yamaha naik dan mengalahkan lawan rival nya yaitu Honda
2. Strategi Promosi
Strategi Promosi yang dilakukan oleh PT Yamaha ialah dengan menayangkan produk-produk Yamaha melalui iklan pertelevisian serta melakukan promosi langsung kelapangan sehingga masyrakat mengenal produk secara nyata
3. Strategi Pelayanan
Dalam pelayanan PT Yamaha selalu mengedepankan pelayanan terhadap konsumen atau pemakai produk Yamaha,banyak cabang-cabang Yamaha yang memberi pelayanan ketika konsumen menservice motor,pihak Yamaha menyediakan minum gratis atau menyediakan out spot sehingga ketika ,mereka mengantri mereka tidak merasa jenuh,selain itu mereka selalu efesien dan tepak waktu dalam menangani keluhan konsumen
4. Strategi Manajemen
Dalam manajemen PT Yamaha selalu mempriotaskan karyawan,mereka selalu mengedepankan masalah karyawan,pihak Yamaha melakukan hal tersebut agar mereka para karyawan konsen dalam bekerja
Evaluasi Perusahaan
1. Evaluasi Strategi Pemasaran
Dalam strategi pemasaran hal yang perlu di evaluasi ialah PT Yamaha harus melakukan keunggulan produk yang dapat di percaya oleh masyarakat agar masyarakat lebih percaya akan produk PT Yamaha sehingga strategi pemasaran berjalan lancar
2. Evaluasi Strategi Promosi
Hal yang di lakukan untuk mengevaluasi Strategi Promosi ialah PT Yamaha harus mendemonstrasikan kepada konsumen keunggulan produk PT Yamaha agar masyrakat tertarik sehingga promosi berjalan lancar dan volume penjualan meningkat
3. Evaluasi Pelayanan
Saya rasa dalam pelayanan terhadap konsumen PT Yamaha selalu memberikan pelayanan yang baik kepada konsumen,namun dari pengalaman saya kurangnya keramah tamahan terhadap konmsumen membuat konsumen menjadi kurang respect terhadap pelayanan jasanya
4.Evaluasi Manajemen
Dalam Manajemen yang perlu di Evaluasi ialah kurangnya partisipasi pimpinan dalam memantau kinerja karyawan dilapangan sehingga karyawan bebas dalam melanggar aturan kerja,di sini yang kurang dalam PT Yamaha ialah controlling terhadap tenaga kerja
NO 3
Menurut saya perusahaan yang saya ambil yaitu perusahaan PT Yamaha dapat menerapkan balance scorecard karna PT Yamaha selalu mengedepankan konsumen,memiliki kualitas produk yang baik,pangsa pasar yang besar mencapai pasar asia & eropa serta melakukan inovasi yang baik bagi pertumbuhan PT Yamaha.
NO 4
Perusahaan Yamaha banyak menawarkan produk yang ekselence dalam bidang otomotif ,seperti yang kita ketahui PT Yamaha sangat maju bergerak di bidang otomoti jadi produk yang ekselence dalam PT Yamaha ialah Yamaha Vixion,,Yamaha mio serta Yamaha Jupiter
Nama : YULIANI
NIM : ERC1B008004
Jurusan : Manajemen Program Ekstensi ( kelas sore)semester V
Tugas individu : Evaluasi dan Pengendalian
PT Kereta Api Indonesia (Persero) adalah Badan Usaha Milik Negara Indonesia yang menyelenggarakan jasa angkutan kereta api. Layanan PT Kereta Api Indonesia (Persero) meliputi angkutan penumpang dan barang. Pada akhir Maret 2007, DPR mengesahkan revisi UU No. 13/1992 yang menegaskan bahwa investor swasta maupun pemerintah daerah diberi kesempatan untuk mengelola jasa angkutan kereta api di Indonesia. Pada tanggal 14 Agustus 2008 PT Kereta Api Indonesia (Persero) melakukan pemisahan Divisi Jabotabek menjadi PT Kereta Api Commuter Jabotabek (KCJ) untuk mengelola kereta api penglaju di daerah Jakarta dan sekitarnya. selama tahun 2008 jumlah penumpang melebihi 197 juta. Pemberlakuan UU Perkeretaapian No. 23/2007 secara hukum mengakhir PT Kereta Api Indonesia (Persero) memberikan layanan kereta api penumpang dan barang. Hampir semua jalur yang beroperasi memiliki layanan angkutan kereta api penumpang yang dijalankan secara teratur.
Dalam tugas ini,perusahaan yang saya pilih untuk dijadikan evaluasi adalah PT kereta Api Indonesia.karna Kereta Api merupakan moda transportasi dengan multi keunggulan komparatif: hemat lahan & energi, rendah polusi, besifat massal, adaptif dengan perubahan teknologi, yang memasuki era kompetisi, potensinya diharapkan dapat dimobilisasi dalam skala nasional, sehingga mampu menciptakan keunggulan kompetitif terhadap produksi dan jasa domestik dipasar global. Dengan tugas pokok dan fungsi memobilisasi arus penumpang dan barang diatas jalan rel, maka ikut berperan menunjang pertumbuhan ekonomi nasional.
PT. Kereta Api Indonesia merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang penyediaan pelayanan transportasi publik dan satu-satunya perusahaan yang mengelola jasa transportasi bidang perkeretaapian. Dalam beberapa dekade, perkeretaapian menjadi bisnis yang berkembang pesat. Kereta api mempunyai beberapa kelebihan antara lain kemampuannya untuk mengangkut penumpang dan barang secara massal, hemat energi dan penggunaan ruang sehingga efisien, terutama untuk angkutan jarak jauh dan daerah yang padat lalu lintas.
Ada 4 ukuran yang dijadikan dalam evaluasi ini ,yaitu :
1. Kinerja manajemen,kinerja manajemen sangat berpengaruh, keselamatan semakin menjadi tuntutan dan perhatian sehingga perlu segera ditingkatkan. Kondisi sarana dan prasarana, yang kurang memadai.
2. kondisi prasarana dan sarana,
3. dumberdaya manusia (SDM), yang kopeten,
4. madalah regulasi
Untuk dapat mengurangi tingkat kecelakaan kereta api hingga pada batas yang dapat ditoleransi, tantangan yang dihadapi PT Kereta Api Indonesia (KAI) Persero cukup berat dan kompleks.hal tersebut adalah konsekuensi dari peran ganda PT KAI (Persero) sebagai operator KA dan sebagai badan yang mendapat tugas dari pemerintah untuk memelihara prasarana dan sarana.
Sebagai perusahaan persero orientasi PT KAI (Persero) adalah mengejar profit, namun di sisi lain sebagai badan pengelola prasarana dan sarana berada dalam posisi berseberangan (cost center) yang akhirnya mendorong benturan kepentingan,
Balanced Scorecard merupakan salah satu solusi yang baik untuk mengukur kinerja, karena Balanced Scorecard mempunyai keistimewaan dalam hal cakupan pengukurannya yang komprehensif, yaitu mempertimbangan kinerja pada perspektif keuangan dan perspektif non keuangan yang mencakup; perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Konsep Balanced Scorecard dikembangkan sebagai sistem pengukuran kinerja yang memungkinkan para eksekutif memandang perusahaan dari berbagai perspektif secara simultan. Balanced Scorecard sebagai Sistem Manajemen Strategis yang menterjemahkan visi, misi dan strategi ke dalam seperangkat tolak ukur yang menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis. Jika hal ini dihubungkan dengan model manajemen strategi maka dapat dikatakan bahwa konsep Balanced Scorecard sebagai sistem manajemen strategis yang berada pada area perumusan dan implementasi strategi, sedangkan Balanced Scorecard sebagai pengukur kinerja berada pada area evaluasi strategi.penilaian Balanced Scorecard dapat di terapkan di perusahaan pekeretaapian indonesia.
Keungulan PT. KAI antara lain adalah :
kereta api sebagai alat transportasi bebas hambatan,yang merupakan alat tranportasi favorit dari masyarakat kota besar karena dapat menunjang aktivitas dan meningkatkan produktifitas dengan harga yang tidak mahal.dan Kereta Api merupakan moda transportasi dengan multi keunggulan komparatif: hemat lahan & energi, rendah polusi, besifat massal, adaptif dengan perubahan teknologi, yang memasuki era kompetisi, potensinya diharapkan dapat dimobilisasi dalam skala nasional, sehingga mampu menciptakan keunggulan kompetitif terhadap produksi dan jasa domestik dipasar global. Dengan tugas pokok dan fungsi memobilisasi arus penumpang dan barang diatas jalan rel, maka ikut berperan menunjang pertumbuhan ekonomi nasional
Demikian Tugas Evaluasi ini saya buat,mohon dikoreksi apabila ada kesalahan.
Terima kasih Pak.
NAMA : YENI RAHMAWITA
NIM : ERC1B008075
PROGRAM EKSTENSI SORE semester 5
I.PROFIL PERUSAHAAN PT.Coca cola ,Tbk
Coca-cola merupakan perusahaan minuman terbesar di dunia. Coca cola
menjual empat dari lima top minuman non alkohol sedunia, diantaranya: Cocacola, Diet coke, Sprite, dan Fanta. Coca cola mempekerjakan 71.000 orang dilebih dari 200 negara. Coca cola kurang lebih memproduksi 400 merk yang terdiri lebih dari 2600 produk minuman. Produk-produk coca cola didistribusikan melalui restoran dan toko makanan, serta pemasok.
Coca-Cola pertama kali diperkenalkan pada tanggal 8 Mei 1886 oleh John Styth Pemberton, seorang ahli farmasi dari Atlanta, Georgia, Amerika Serikat.
Dialah yang pertama kali mencampur sirup karamel yang kemudian dikenal sebagai Coca-Cola. Frank M. Robinson, sahabat sekaligus akuntan John, menyarankan nama Coca-Cola karena berpendapat bahwa dua huruf C akan tampak menonjol untuk periklanan. Kemudian, ia menciptakan nama dengan huruf-huruf miring mengalir, Spencer, dan lahirlah logo paling terkenal di dunia.
Dr. Pemberton menjual ciptaannya dengan harga 5 sen per gelas di apotiknya dan mempromosikan produknya dengan membagi ribuan kupon yang dapat ditukarkan untuk mencicipi satu minuman cuma-cuma. Pada tahun tersebut ia menghabiskan US$46 untuk biaya periklanan. Pada tahun 1892, Pemberton menjual hak cipta Coca-Cola ke Asa G. Chandler yang kemudian mendirikan
perusahaan Coca-Cola pada 1892.
Chandler piawai dalam menciptakan perhatian konsumen dengan cara membuat berbagai macam benda-benda cinderamata berlogo Coca-Cola. Bendabenda tersebut kemudian dibagi-bagi di lokasi-lokasi penjualan penting yang berkesinambungan. Gaya periklanan yang inovatif, seperti desain warna-warni untuk bus, lampu gantung hias dari kaca, serta serangkaian cinderamata seperti
kipas, tanggalan dan jam dipakai untuk memasyarakatan nama Coca-Cola dan
mendorong penjualan.
Upaya mengiklankan merek Coca-Cola ini pada mulanya tidak mendorong penggunaan kata Coke, bahkan konsumen dianjurkan untuk membeli Coca-Cola dengan kata-kata berikut: “Mintalah Coca-Cola sesuai namanya secara lengkap; nama sebutan hanya akan mendorong penggantian produk dengan kata lain”. Tetapi konsumen tetap saja menghendaki Coke, dan akhirnya pada tahun 1941,
perusahaan mengikuti selera popular pasar. Tahun itu juga, nama dagang Coke memperoleh pengakuan periklanan yang sama dengan Coca-Cola, dan pada tahun 1945, Coke resmi menjadi merek dagang terdaftar.
VISI DAN MISI
Visi
Visi kami menyediakan kerangka Roadmap kami dan pedoman setiap aspek
dari bisnis kami dengan menggambarkan apa yang kami butuhkan untuk
menyempurnakan untuk melanjutkan menuju keberhasilan yang mendukung,
kualitas pertumbuhan. People : Be a great place to work where people are inspired to be
the best they can be.
• Portfolio : Bring to the world a portfolio of quality beverage brands
that anticipate and satisfy people’s desires and needs.
• Partners : Nurture a winning network of customers and suppliers,
together we create mutual, enduring value.
• Planet : Be a responsible citizen that makes a difference by
helping build and support sustainable communities.
• Profit : Maximize long-term return to shareowners while being
mindful of our overall responsibilities.
• Productivity : Be a highly effective, lean and fast-moving
organization.
Misi
Our Roadmap starts with our mission, which is enduring. It declares our
purpose as a company and serves as the standard against which we weigh our
actions and decisions.
1. To refresh the world…
2. To inspire moments of optimism and happiness…
3. To create value and make a difference.
Menurut kelompok kami, visi dan misi perusahaan Coca-cola sesuai
dengan realita apabila dibandingkan dengan kemajuan perusahaan coca-cola saat
ini sehingga tidak diperlukan adanya revisi dari kelompok kami. Dalam
penjabaran visi dan misinya perusahaan tersebut memperhatikan berbagai aspek,
diantaranya corporate social responsibilities, lingkungan, dan berbagai
kepentingan perusahaan untuk menuju keberhasilan.
Pesaing utama dari Coca-cola Company (industri softdrink) adalah
perusahaan PepsiCo.
Visi dan Misi PepsiCo
Visi:
• Mengembangkan semua aspek di dunia yang terlibat secara operasional, baik lingkungan, sosial, ekonomi, serta menjadikan hari esok agar lebih baik dari hari ini
• Fokus pada pemeliharaan lingkungan, aktivitas sosial, serta berkomitmen untuk membangun kepercayaan pada pemegang saham dengan sungguhsungguh
Misi:
• Fokus terhadap produksi makanan dan minuman yang tepat bagi konsumen sehingga menjadi produk premier bagi para konsumen.
• Berusaha untuk memproduksi penghargaan dalam segi keuangan untuk para investor sebagaimana PepsiCo menyediakan peluang untuk berkembang dan memperkaya para karyawan, rekan bisnis, dan komunitas dimana mereka beroperasi.
• Dalam setiap upaya yang PepsiCo lakukan, PepsiCo mempertahankan untuk bersikap jujur, adil, dan berintegritas tinggi
II.UKURAN yang di jadikan sebagai EVALUASI perusahaan PT. COCA COLA
• Variabel kualitas produk
– Kejernihan air mineral
– Kesegaran rasa air mineral
• Variabel tampilan produk
– Gambar logo produk
– Warna desain kemasan
– Bentuk desain kemasan
– Kelengkapan informasi produk
• Variabel desain produk
– Daya tahan kemasan produk
– Kemudahan membuka segel kemasan produk
– Keamanan kemasan dari kuman, debu dan bakteri
– Harga produk
III. Menurut saya perusahaan yang saya teliti memilih balance scorecard dan ROI yang di gunakan PT. Coca cola
menggunakan pendekatan balance scorecard sebagai alat pengukur kinerja maka ukuran kinerja Coke dapat dibagi menjadi 4 kelompok, yaitu dari sisi keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan.
Ukuran kinerja keuangan pada umumnya akan dipertanggung jawabkan kepada manajemen puncak. Untuk Coca cola Company, kita bisa menentukan belance scorecard untuk masing- masing perspektif seperti berikut ini:
Perspektif Keuangan Ukuran Kinerja Perubahan yang Diinginkan
Net Income (menjadi $6.350.000.000) +
EBIT +
EPS +
Perspektif Pelanggan Ukuran Kinerja Perubahan yang Diinginkan
Kepuasan pelanggan menurut survei +
Jumlah keluhan dari pelanggan –
Pangsa pasar +
Persentase pelanggan yang dipertahankan dari periode lalu +
Jumlah pelanggan baru +
Perspektif Proses Bisnis Internal Ukuran Kinerja Perubahan yang Diinginkan Persentase penjualan produk baru +
Waktu untuk memperkenalkan produk baru ke pasar –
Persentase keluhan pelanggan yang langsung ditanggapi +
Waktu untuk menyelesaikan klaim dari pelanggan –
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Ukuran Kinerja Perubahan yang Diinginkan Saran dari para pelanggan –
Masukan dari tiap rekan-rekan franchise –
Usulan dari karyawan dan pihak manajemen menengah –
IV. Dalam hal apakah perusahaan tersebut menawarkan sesuatu yang excellence?
Sebagai merek yang umurnya sudah lebih dari satu abad, Coca Cola membutuhkan penyegaran baru. Strategi pemasaran Coca Cola dinilai kuno, dengan inovasi dan ekspansi yang lambat dalam mengatasi pesaing dan memenuhi keinginan pasar. Coca-Cola saat ini membutuhkan penyegaran baru sehubungan dengan beberapa masalah yang dihadapinya. Salah satunya adalah kelambatan
Coca Cola menyesuaikan keinginan pasar yang mulai meggemari minuman yang lebih sehat. Permasalahan yang dihadapi Coca Cola saat ini adalah bertahan di tengah peralihan masyarakat dunia yang mulai meninggalkan minuman berkarbonasi dan beralih ke jenis-jenis lain yang sedang ngetrend, seperti teh, jus, minuman olahraga, dan air mineral.
Sejak didirikan, Coca Cola baru mengeluarkan merek lain pada 1960-an, yakni Sprite, Fanta, dan Fresca. Diet Coke dan Cherry Coke diperkenalkan pada 1980-an sedangkan merek Powerade baru muncul pada 1990-an. Hingga saat ini, Coca Cola hanya berbasis pada kategori minuman dan belum merambah ke sektor lain. Lain halnya dengan PepsiCo yang lebih peka dalam dan selangkah lebih
maju dalam hal ini. Ketika Coca Cola sibuk membeli dan mengakuisisi perusahaan minuman lain di seluruh dunia, PepsiCo sudah selangkah lebih maju dengan merambah industri makanan, seperti berbagai macam snack berlabel Frito- Lay dan makanan sehat berlabel Quaker.
Untuk menembus pasar lokal, Coca Cola sudah melakukan penetrasi ekspansi ke produk-produk lokal menggunakan strategi pemasaran yang diluncurkan Coca Cola pada 2000, “Think Local, Act Local”. Misalnya mengakuisisi merek air mineral lokal, Ades melalui PT Coca Cola Bottling
Indonesia. Berkat strategi tersebut, Coca Cola kini memiliki lebih dari 100 merek
minuman di seluruh dunia.
Coca Cola juga pernah memenangkan penghargaan untuk kategori kemasan kaleng dari jenis produk yang paling inovatif dan atraktif, yang diselenggarakan oleh Sayers Publishing Group (Inggris) dan CANNEX (Belanda). Saat itu, Coca Cola memperoleh gelar Can of the Year 2006 dari salah satu
produknya yang bernama Coca Cola Blak, minuman kopi produksi Coca Cola Prancis.
Banyak yang harus dibenahi dalam strategi perencanaan dan pemasaran Coca Cola agar bisa bersaing dengan perusahaan sejenis. Kekuatan merek sebaiknya ditunjang dengan promosi yang kontinuitas, ekspansi pasar, dan inovasi produk yang terukur.
Dari wacana diatas, dapat kami simpulkan bahwa strategi yang telah digunakan
dan sebaiknya untuk terus dipertahankan oleh Perusahaan Coca-cola yaitu:
• Integrasi ke depan dimana perusahaan melakukan akuisisi kepemilikan
atas distributor atau pengecer.
• Integrasi ke belakang dimana perusahaan mencari kepemilikan atas
pemasok perusahaan
• Integrasi Horizontal dimana perusahaan menguasai perusahaan lain yang
sejenis, seperti halnya mengakuisisi merek air minum lokal, Ades melalui
PT Coca Cola Bottling Indonesia.
• Penetrasi Pasar dimana perusahaan meningkatkan pangsa pasar untuk
produk saat ini di pasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar.
Dari wacana diatas, dapat kami simpulkan bahwa strategi yang belum
digunakan dan direkomendasikan untuk dilaksanakan oleh
Perusahaan Coca-cola yaitu:
• Pengembangan Pasar dimana perusahaan memperkenalkan produk saat ini
ke area geografis yang baru.
• Pengembangan Produk dimana perusahaan menciptakan produk baru jenis
makanan.
• Diversifikasi Konsentrik dimana perusahaan menambah produk baru yang
masih berkaitan dengan produk lama.
• Strategi Kepemimpinan Harga dimana perusahaan berusaha menjadi
perusahaan yang berbiaya rendah karena semakin tingginya tingkat
persaingan.
Nama : MUHAMMAD ROZEN
NIM : ERC1B008048
Program : ekstensi kelas sore
Samsung hadir di Indonesia pada bulan Agustus 1991 ditandai dengan keluarnya ijin investasi dari pemerintah (BKPM) dengan nama perusahaan PT. Samsung Metrodata Electronics. Pada saat bersamaan, Samsung mulai membangun pabrik yang terletak di kawasan indsutri Jababeka dan selesai pada bulan Juni 1992.
Tujuan kami adalah mencapai kontribusi yang menonjol, menjalankan tugas secara profesional dan tidak membahayakan kualitas produk kelas-dunia kepada konsumen kami. Pada August 1997 nama PT. Samsung Metrodata Electronics diganti menjadi PT. Samsung Electronics Indonesia.
PT Samsung Electronics Indonesia (Vendor telepon seluler dari Korea Selatan) menyatakan penjualan telepon seluler dengan sistem operasi (operating system/OS) Android di Tanah Air akan lebih tinggi dibandingkan dengan ponsel yang menggunakan sistem operasi lainnya. Hioe Ankin, Head Mobile Departement PT Samsung Electronics Indonesia, mengatakan, salah satu ponsel dari Samsung yang menggunakan OS Android, yaitu Galaxy S saat ini tidak ada stok lagi. “Data penjualan saya tidak tahu, tapi yang pasti stok [Samsung Galaxy S] saat ini kosong karena permintaan cukup tinggi,” ujarnya, kemarin.
Menurut dia, dalam waktu dekat Samsung akan mengapalkan Tablet PC Samsung Galaxy Tab ke Indonesia untuk mengisi kekosongan stok Galaxy S. Komputer tablet terseb ffb ut diperkirakan masuk ke dalam negeri mulai akhir bulan ini dengan harga sekitar Rp7 juta. Bagi pelanggan yang hendak mengakses e-paper seperti buku, majalah dan koran, ponsel pintar (smartphone) itu, menyediakan fitur readers hub for book, magazines and newspaper seperti halnya iPad.
Akan tetapi, pihaknya sedari awal fokus pada dua hal. Yaitu konsisten meluncurkan produk yang inovatif serta memberikan pelayanan optimal di bidang service center. Ini membuat sejumlah tipe ponsel yang dikeluarkan selalu disertai fitur inovatif (seperti layar yang cerah, suara enak didengar, dst) sekalipun tergolong kelompok ponsel kelas menengah-bawah. “Saat ini di Jawa Barat terdapat empat service center. Akhir tahun mendatang kami berencana membuka service center yang ke-5 di Sukabumi guna meningkatkan kepuasaan pengguna,” lanjutnya.
Setiap orang memiliki perbedaan ponsel idamannya. Ada yang lebih menyukai model qwerty, layar sentuh (touch screen), atau bahkan adapula individu yang lebih memilih ponsel standar yang cukup telepon-SMS saja. “Dulu ponsel yang berkembang hanya model standar, namun sekarang tren ponsel berubah ke arah qwerty dan touch screen. Kami terus melihat, jeli melihat perubahan ini,” katanya di Bandung, belum lama ini.
“Kami menargetkan pangsa pasar Samsung di Jabar pada akhir tahun ini bisa naik sampai 35%. Ini memungkinkan karena Samsung terus merilis produk baru yang sesuai dengan kebutuhan pasar ffb . Jika tren ini bisa dipertahankan, Samsung bisa terus mendekati pemimpin pasar [Nokia],” katanya kepada bisnisjabar,com, hari ini.Budi Herman, Marketing Area Manager PT Samsung Electronic Indonesia Jawa Barat, menambahkan kerja keras dari diler dan pedagang ritel telah meningkatkan penjualan dan imej produk tersebut di masyarakat. Buktinya, tipe Samsung Corby selain diminati pasar juga menjadi tren. Dia menjelaskan vendor merek lokal meniru konsep Corby dalam produk barunya, baik dari sisi desain maupun fitur.
1). Empat (4) ukuran yang dijadikan standar evaluasi perusahaan?
a. jumlah permintaan
Salah satu jenis ponsel dari Samsung yang menggunakan OS Android, yaitu Galaxy S saat ini tidak ada stok lagi karena permintaan yang cukup tinggi
b. pelayanan
sebagai contoh: di Jawa Barat terdapat empat service center dan akhir tahun mendatang berencana membuka service center yang ke-5 di Sukabumi guna meningkatkan kepuasaan pengguna.
c. jenis produk
jenis produk inovatif seperti layar yang cerah, suara enak didengar. Produk terbaru dapat mengakses e-paper seperti buku, majalah dan koran, ponsel pintar (smartphone) itu, menyediakan fitur readers hub for book, magazines and newspaper seperti halnya iPad.
d. respon pasar terhadap produk
berdasarkan data dari lembaga riset independen ritel elektronik, GFK, per Agustus 2010, pangsa pasar ponsel di Jabar mencakup Nokia sebesar 37%, Samsung 23%, Nexian 6%, Sony Ericsson 4%, Huawei 4%, HT Mobile 3,8%, BlackBerry 3,1%, LG 2%, dst. Data tersebut menunjukkan ponsel Samsung menempati urutan ke-2.
2). Apakah penilaian balance scorecard dapat diterapkan?
a. financial
Pangsa pasarnya di Jawa Barat sampai akhir 2010 naik dari 23% menjadi 35% dengan naiknya pangsa pasar tentunya akan sangat berpengaruh terhadap laba yang didapatkan oleh perusahaan.
b. customer
Dari respon pasar terhadap produk membuktikan bahwa ponsel Samsung semakin mendapat tempat di hati pelanggan dan menduduki urutan ke-2 setelah ponsel Nokia.
c. internal business perspective
Dalam bisnis distribusi ponsel perlu menekankan kejelian Samsung dalam memahami kebutuhan pasar. Pasalnya, setiap orang memiliki karakteristik yang berbeda-beda Bahwa kesuksesan banyak dibantu keras diler dan pedagang ritel. Mereka aktif mengenalkan dan menjual sejumlah tipe yang akhirnya jadi tren seperti Samsung Corby dan Samsung Champ.
d. innovation and learning
sebagai contoh: Samsung Galaxy Tab selain akan bersaing dengan ponsel pintar lainnya juga akan bersaing pada segmen PC Tablet seperti halnya iPad. “Dengan bentuk tablet [Samsung Galaxy Tab] yang sangat portable dan mobilitas tinggi seperti email, web, SMS, panggilan, akan siap bersaing dengan PC tablet dan smartphone lain. Samsung Galaxy Tab dengan ukuran layar 7 inch dengan ketebalan hanya 11,98 mm, sedangkan iPad berukuran 9,7 inch. Dengan bentuk yang lebih kecil tersebut menyebabkan lebih ringan dibandingkan dengan iPad.
3.) Apakah perusahaan menawarkan sesuatu yang excellence?
Ya, sabagai contoh: Samsung Corby selain diminati pasar juga menjadi tren sehingga banyak vendor merek lokal meniru konsep Corby dalam produk barunya, baik dari sisidesainmaupun fitur.
Nama : Suhari anton. s
Nim : ERCIB008102 (eks malam)
PROGRAM EKSTENSI SORE
Sido Muncul bermula dari sebuah industri rumahan pada tahun 1940, yang dikelola Ny Rahmat Sulistio di Yogyakarta dengan hanya dibantu tiga karyawan, selanjutnya seiring dengan perkembangan jaman. Pada tahun 1951 didirikan perusahaan sederhana dengan nama Sido Muncul yang berarti “Impian yang terwujud” di Semarang. Dengan produk pertama dan andalan adalah jamu Tolak Angin produk Ny. Rahmat mulai mendapat tempat di hati masyarakat.
Dalam perkembangannya, pabrik ini tidak mampu lagi memenuhi kapasitas produksi yang besar akibat permintaan pasar yang terus meningkat dan guna mengakomodasi permintaan pasar pabrik mulai dilengkapi dengan mesin-mesin modern
Untuk mengantisipasi di masa mendatang dirasa perlu untuk membantu pabrik yang lebih besar dan modern. Maka, pada tahun 1997 dimulai pembangunan pabrik baru di Klepu, Ungaran.
Pabrik baru tersebut diresmikan oleh Menteri Kesehatan dan Kesejahteraan Indonesia pada 11 November 2000.
Saat di resmikan, Sido Muncul mendapat dua sertifikat, yaitu cara Pembuatan Obat Tradisional (CPOT) dan cara pembuatan obat yang baik (CPOB) setara dengan farmasi. Sertifikat inilah yang menjadikan Sido Muncul sebagai satu-satunya pabrik jamu yang berstandar farmasi.
2. Visi dan Misi perusahaan jamu Sido Muncul
Visi
Menjadi industri jamu yang dapat memberikan manfaat pada masyarakat dan lingkungan
Misi
Meningkatkan mutu pelayanan dibidang herbal tradisional
Mengembangkan research, penelitian yang berhubungan dengan pengembangan pengobatan dengan bahan-bahan alami. Meningkatkan kesaedaran masyarakat akan pentingnya membina kesehatan melalui pola hidup sehat, pemakaian bahan-bahan alami dan pengobatan secara tradisional. Ikut mendorong pemerintah/instansi resmi agar lebih berperan dalam pengembangan pengobatan tradisional.
STRATEGI PROMOSI DALAM MENINGKATKAN VOLUME PENJUALAN PADA YAMAHA
a. Produk
Sido muncul memproduksi berbagai macam produk yang beredar di pasaran,
diantaranya :
– Jamu
– Jamu insntan
– Food supplement
– Dan lain-lain
Hal ini selaras dengan strategi yang telah digunakan PT Sido Muncul saat ini, yaitu dengan cara memproduksi berbagai produk diantaranya :
1. Kuku Bima (4 macam)
2. Tolak Angin (3 Macam)
3. Permen (2 Macam)
4. Jamu Tradisional (56 macam)
5. Jamu Komplit Instan (4 macam)
6. Jamu Komplit (6 macam)
7. Food Suplemen (34 macam)
8. Minuman Kesehatan (17 macam)
b. Price/harga
Harga produk-produk sido muncul sangat terjangkau oleh semua lapisan masyarakat
Distribusi produk-produk Sidomuncul terjangkau di seluruh Indonesia di perkotaan maupun di pedesaan.
c. Promotion/promosi
Sidomuncul melakukan promosi dengan melakukan :
1. Publikasi
a. Lewat audi
b. Lewat visual
c. Lewa audio visual
2, Promosi penjualan
Dengan memberikan diskon
3. Bantuan social
4. Seminar kesehatan
5. Sponsor dari berbagai macam acara.
Contohnya di acara inbox, Thomas cup dan uber cup.
d. Professional
Perusahaan sido muncul mempunyai tenaga ahli dari berbagai disiplin ilmu, konsultan yang ahli dibidangnya. Perusahaan sidomuncul tidak ingin menghasilkan limbah yang dapat merusak alam, untuk menangani limbah air dipasang instalasi pengolahan air lembah sehingga air limbah dapat diolah menjadi air yang bias digunakan untuk menyiram tanaman. Sedangkan limbah padat dari buangan sisa ekstraksi akan diolah menjadi pupuk organic yang bias digunakan untuk memupuk tanaman. Dengan upaya penanganan limbah tersebut, diharapkan PT Sidomuncul menjadi perusahaan yang ramah lingkungan, dan lokasi seputar pabrik menjadi asri karena tanaman tumbuh subur.
e. People/karyawan
Dalam meningkatkan produknya PT Sido Muncul didukung oleh karyuawan yang mempunyai keahlian. Untuk meningkatkan kemampuan para karyawannya diberikan kesempatan mengikuti pelatihan kursus maupun seminar.
f. Public/masyarakat sekitar
Diharapkan masyarakat dapat memberikan kritik saran untuk mengembangkan produk-produk sidomuncul.
g. Power/kekuatan
Perusahaan sidomuncul memiliki fasilitas pabrik yang lengkap. Fasilitasnya antara lain
1. Laboratorium
a. Laboratorium instrumentasi
b. Laboratorium farmakologi
c. Laboratorium formulasi
d. Laboratorium famakognost
e. Laboratorium stabilitas
f. Laboratorium kimia
2. Kebun percobaan dan budaya tanaman obat
3. Extraction centre
4. Pengolahan air bersih
5. Pengolahan air limbah
6. Perpustakaan
7. Klinik holistic.
Sumber daya manusia yang berkualitas, mempunyai agrowisata yang digunakan untuk mengoleksi tanaman dan perusahaan Sido muncul merupakan perusahaan jamu pertama di Indonesia.
g. Pleasure
Penghargaan yang diterima Sido Muncul Golden Brand Award untuk produk Kuku Bima tahun n2005, penghargaan merk dagang unggulan Indonesia 2003, meraih cakram aword untuk kategori pengiklanan terbaik tahun 2002.
h. Performance
Perusahaan Sido Muncul menghasilkan produk higienis dan produk-produk Sido Muncul telah di kenal oleh masyarakat 2002.
Jawaban nomor 2
4 UKURAN YANG DIJADIKAN EVALUASI PERUSAHAAN KINERJA KARYAWAN
a. Strategi Pemasaran
Strategi pemasaran yang di lakukan oleh PT Sido Muncul adalah dengan menghasilkan produk higienis dan produk-produk yang berkualitas tinggi kepada konsumen di berbagai daerah.
b. Strategi Promosi
Strategi Promosi yang dilakukan oleh PT Sido Muncul ialah dengan menayangkan produk-produk PT Sido Muncul melalui iklan pertelevisian,audio visual,audi.
c. Strategi Pelayanan
Dalam pelayanan PT Sido Muncul selalu mengedepankan pelayanan terhadap konsumen, produk yang higienis dan berkualitas tinggi kepada konsumen
d. Strategi Manajemen
Dalam manajemen PT Sido Muncul selalu mempriotaskan karyawan,mereka selalu mengedepankan pekerjaan, agar karyawan PT Sido Muncul konsen dalam bekerja.
Evaluasi Perusahaan
1. Evaluasi Strategi Pemasaran
Dalam strategi pemasaran hal yang perlu di evaluasi ialah PT Sido Muncul harus melakukan keunggulan – kunggulan produk yang dapat di percaya oleh masyarakat agar masyarakat lebih percaya akan produk PT Sido Muncul sehingga strategi pemasaran berjalan lancar
2. Evaluasi Strategi Promosi
Hal yang di lakukan untuk mengevaluasi Strategi Promosi ialah PT Sido Muncul harus promosikan secara langsung kepada konsumen keunggulan produk PT Sido Muncul masyrakat tertarik sehingga penjualan meningkat
3. Evaluasi Pelayanan
dalam pelayanan terhadap konsumen PT Sido Muncul selalu memberikan yang terbaik kepada konsumen dan jika ada kritik untuk membangun dari konsumen ada telepon interaktiv dari PT Sido Muncul.
4.Evaluasi Manajemen
Dalam Manajemen yang perlu di Evaluasi ialah lebih meningkat kan kinerjanya dalam bekerja dan atasan selalu melakukan controling terhadap karyawan agar disiplin dalam melakukan pekerjaan .
Jawaban nomor 3
Menurut saya PT Sido Muncul dapat menerapkan balance scorecard karena mementingkan mutu / kulaitas produk dan mementingkan konsumen .
Jawaban nomor 4
Perusahaan PT Sido Muncul banyak menawarkan produk yang ekselence dalam
kesehatan. seperti yang kita ketahui PT Sido Muncul yang berteknologi modern sangat maju di bidang kesehatan jadi produk yang ekselence dalam PT Sido Muncul ialah
Kuku Bima, Tolak Angin, Permen ,Jamu Tradisional , Jamu Komplit Instan , Jamu Komplit , Food Suplemen , Minuman Kesehatan .
maaf pak jo, mau tanya pak, gmn klw da 2 perusahaan yg sma pak, karena judul saya dan yuliani sama pak bahas PT. KAI pak.
NAMA : HERU PRIYANTO
NIM : ERC1B008006
: PROGRAM EKSTENSI SORE
tugas manajemen strategik
Perusahaan yang saya pilih adalah Mandala Airlines
Mandala Airlines mulai beroperasi di tanah air pada tahun 1969 ketika Indonesia sedang menata ulang sektor ekonomi yang baru saja ambruk akibat masalah ekonomi dan politik. Mandala, yang dulunya dimiliki oleh Kesatuan Militer (Kostrad), pada tahun 1990 dikenal sebagai maskapai Indonesia terbaik dan memimpin pasar di industri penerbangan.
Setelah adanya deregulasi di industri penerbangan pada tahun 2002, Mandala sebagai maskapai warisan, lamban dalam merespon lingkungan yang baru dan tidak dapat berkompetisi dengan maskapai-maskapai baru.
Walaupun adanya perubahan pasar, pada tahun 2002 Mandala Airlines memenangkan The Most Potential Brand in Airlines Service untuk INDONESIA BEST BRAND AWARD. Maskapai ini kemudian dijual kepada Cardig International (51%) dan Indigo Partners (49%). Kedua investor tersebut melihat adanya potensi pasar yang besar di Indonesia dan membutuhkan sebuah maskapai generasi modern yang dikelola dengan baik.
Akuisisi Mandala oleh sejumlah investor menandai perubahan yang signifikan yang diawali dengan perubahan brand maskapai ini melalui penambahan dua Airbus A320 di awal peremajaan armadanya.
Pada tahun 2007, tim manajemen internasional diberi mandat untuk mentransformasi maskapai ini secara agresif menjadi perusahaan generasi modern yang efisien, aman dan dapat diandalkan untuk memberikan nilai tambah kepada pelanggan. Tujuan strategisnya adalah untuk menjadikan Mandala Airlines sebagai maskapai terdepan baik di Indonesia maupun regional.
Mandala saat ini mengoperasikan jeringan ekstensif di seluruh Indonesia dengan menggunakan satu jenis pesawat modern yaitu Airbus A320 dan A319. Dengan pemesana 30 pesawat, Mandala akan tumbuh dengan rata-rata 25% per tahun. Didukung oleh karyawan yang berpengalaman dan profesional dan visi yang jelas serta komitmen dari pemegang saham dan manajemen, Mandala Airlines diposisikan siap untuk menjadi rujukan baru bagi keselamatan penerbangan dan pelayanan konsumen di Indonesia.
Mandala merupakan maskapai yang sangat mementingkan layanan pada konsumen yang memberikan ketepatan waktu, layanan yang dapat diandalkan dengan harga yang terjangkau baik untuk perusahaan maupun masyarakat secara umum.
Empat ukuran yang dijadikan evaluasi perusahaan
1. Pelayanan pelanggan
Pelayanan pelanggan
Dengan pesawat Airbus A320 yang baru, Mandala Airlines menawarkan pelayanan yang ramah dengan capacitas lebih dari 180 penumpang dan A319 untuk kapasitas 144 penumpang. Jambi, Bengkulu, Pontianak dan Pangkal Pinang merupakanpasar yang penting bagi Mandala karena keempat kota tersebut memiliki populasi yang besar dan memiliki potensi yang berkembang.
Mandala percaya bahwa dengan pesawat Airbus Mandala yang baru, manajemen baru dan investor yang memiliki komitmen, Mandala menjadi maskapai rujukan di Indonesia. Mandala memberikan pelayanan yang luar biasa kepada penumpang Saat ini, “Mandala Baru” menawarkan tujuan yang sangat luas di Indonesia dan telah bertransformasi menjadi maskapai dengan:
• Armada Airbus dan Boeing yang modern dan efisien
• Tim manajemen yang berpengalaman dari seluruh dunia
• Sistem Manajemen Keselamatan yang baru
• Perawatan pesawat Nomor satu dari mitra kami Singapore Airlines Engineering Company
• Brand yang baru
• Pelayanan kepada konsumen yang ramah di Indonesia
Mandala telah memilih Airbus sebagai mitra untuk memodernisasi armadanya dengan memesan 30 pesawat seharga 1,8 juta dollar AS. Mandala juga telah diaudit oleh pihak ketiga seperti Airbus, Boeing, Kenyon (worldwide disaster management specialist), European Union, DSKU dan beberapa perusahaan minyak. Mandala saat ini adalah satu dari maskapai yang terdepan di Indonesia untuk keselamatan dan pelayanan
2. kepuasan pelanggan
Jasa harus dapat memuaskan keinginan dan kebutuhan konsumen karena yang ditawarkan pada dasarnya tidak berwujud dan tidak menghasilkan kepemilikkan apapun. Jasa yang diberikan oleh produsen kepada konsumen akan bermanfaat apabila jasa yang diberikan dapat sampai kepada konsumen untuk memenuhi kebutuhannya. Masyarakat sebagai konsumen tentu selalu mengharapkan adanya pelayanan yang baik dalam usaha memenuhi kebutuhan dan keinginannya. Perlakuan tersebut berupa pelayanan yang berkualitas yang dapat memuaskan konsumen. Konsumen yang puas akan menimbulkan kesetian pelanggan
Mandala merupakan maskapai no.1 bagi penumpang di Indonesia dengan memberikan keselamatan, dapat diandalkan dan harga yang terjangkau. Pada tahun 2008, tingkat ketepatan waktu (on-time performance) Mandala menunjukkan yang terbaik di industrinya dengan lebih dari 95% ketepatan waktu dalam 15 menit dan 99% dalam 1 jam. Mandala memberikan pelayanan yang sempurna kepada penumpang
Karena ketepatan waktu yang luar biasa, ditambah dengan pesawat yang modern dan pelayanan consumen yang ramah, Mandala telah menyaksikan perpindahan penumpang yang memilih untuk terbang bersama Mandala dengan tingkat keterisian yang luar biasa
3. keamanan
Soal keamanan, maskapai penerbangan Mandala tidak main-main menegakkan disiplin. Buktinya, Mandala berani menurunkan penumpang yang tetap “membandel” menghidupkan handphone ketika akan take off atau terbang.
Sudah dua kali Mandala menurunkan penumpang yang membandel masih menelpon ketika pesawat akan take off. Selanjutnya, mereka diserahkan ke pihak bandara untuk ditindak lanjuti,.
Selain itu, Mandala juga menerapkan disiplin dalam hal check in, pembelian tiket dan kenyamanan penumpang. Pasalnya, Mandala Airlines ingin menciptakan image baru yang memberikan keamanan dan kenyamanan bagi penumpang.
Soal keamanan dan kenyamanan Mandala tidak main-main. Pasalnya, hal itu menyangkut nyawa orang banyak dan diatur oleh Undang-Undang No.1 Tahun 2009 tentang penerbangan. Untuk itu, Mandala berupaya menciptakan image baru dimana Mandala Airlines mementingkan keamanan dan kenyamanan penumpang,
Untuk keamanan dan kenyamanan penumpang, Mandala Airlines telah menginvestasikan dana sekitar 2,3 miliar dolar AS untuk membeli 30 pesawat airbus baru yang datang secara bertahap hingga 2014 mendatang. Dimulai 2011 akan datang enam pesawat kemudian delapan pesawat ditahun berikutnya. Tujuh pesawat di tahun 2013 dan sembilan pesawat di 2014.
“Saat ini sudah ada 11 pesawat airbus yang dioperasikan. Tahun 2010 mendatang menjadi 13 buah. Untuk pesawat jenis boeing telah Mandala datangkan demi keamanan dan kenyamanan penumpang. Sejak 15 Januari 2009 lalu, Mandala tidak lagi menggunakan jenis boeing, tapi sudah airbus semuanya,
Karena Mandala Airlines telah menerapkan standar internasional keamanan dan kenyamanan penumpang, sejak 14 Juli 2009 lalu, Mandala telah diperbolehkan terbang ke Eropa oleh Uni Eropa. Sebelumnya, semua pesawat Indonesia dicekal tidak boleh terbang ke Eropa. Namun setelah menerapkan standar internasional, Mandala menjadi satu diantara dua maskapai penerbangan Indonesia yang diperbolehkan terbang ke Eropa.
Hal itu tentu sebuah kepercayaan internasional terhadap Mandala. Meskipun demikian, untuk saat ini, Mandala masih fokus kepada penerbangan domestik terlebih dahulu. Setelah itu baru regional dan internasional,
4. penjualan / pemasaran
Masyarakat sebagai konsumen tentu selalu mengharapkan adanya pelayanan yang baik dalam usaha memenuhi kebutuhan dan keinginannya. Pemenuhan kebutuhan dan keinginan tersebut harus diiringi oleh tingkat kepuasan agar terciptanya tingkat pembelian.
Untuk menciptakan tingkat pembelian yang meningkat suatu perusahaan harus menciptakan dan mengelola suatu cara untuk memperoleh konsumen yang lebih banyak dan kemampuan untuk mempertahankan konsumennya.
Setiap perusahaan menginginkan mampu bersaing dengan jenis usaha yang dimilikinya. Demikian pula halnya dengan mandala yang bergerak dalam bidang jasa yang memberikan pelayanan transportasi perjalanan. Perusahaan mandala adalah salah satu bidang jasa transportasi penerbangan yang tidak terpisahkan dari pengelolaan kegiatan pemasaran, tujuan utama dari diterapkannya pendekatan pemasaran jasa pada penerbangan adalah untuk memuaskan konsumennya. Tujuan tersebut dapat terwujud apabila pelayanan yang diberikan lebih dari apa yang diharapkan oleh konsumen. Pelayanan ini tidak hanya diberikan oleh karyawan yang berhadapan langsung dengan konsumen saja namun pelayanan secara keseluruhan atau hal-hal yang terkait dengan pelayanan konsumen.
Pihhak mandala harus memahami kebutuhan dan keinginan konsumen, karena ini adalah hal penting yang mempengaruhi kepuasan konsumen dan tingkat pembelian / penggunaan . Konsumen yang puas merupakan aset yang sangat berharga karena apabila konsumen puas mereka akan terus melakukan pemakaian terhadap jasa pilihannya dan tingkat pembelian akan meningkat, tetapi jika konsumen merasa tidak puas mereka akan memberitahukan dua kali lebih hebat kepada orang lain tentang pengalaman buruknya.
balance scorecard
Menurut Saya; penilaian balance scorecard dapat di terapkan terhadap Mandala Airlines,karena banyak perusahaan kelas dunia yang mengimplementasikan Balanced Scorecard , diketahui bahwa terjadi perbaikan kinerja perusahaannya dari tahun ke tahun. Hal ini disebabkan karena seluruh pegawai di dalam perusahaan mengerti secara jelas bahwa aktivitas yang mereka lakukan setiap harinya mempunyai akibat pada keberhasilan pencapaian visi, misi dan strategi perusahaan.
Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amat penting bagi
sebuah perusahaan. Pengukuran tersebut, dapat digunakan untuk menilai
keberhasilan perusahaan serta sebagai dasar penyusunan imbalan dalam
perusahaan. Selama ini pengukuran kinerja secara tradisional hanya
menitikberatkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai tingkat
keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh imbalan yang
baik dari perusahaan.
Akan tetapi, menilai kinerja perusahaan semata-mata dari sisi keuangan
akan dapat menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat
dicapai dengan mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang
perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka
pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi
kekepentingan jangka panjang.
Dengan menerapkan metode Balanced Scorecard para manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa yang akan datang.
Memasuki era globalisasi Mandala Airlines perlu memfokuskan strategi perencanaan,
pengorganisasian, pengoperasian, dan pengendalian sehingga betul-betul siap
dengan daya saing di tingkat global. Di dalam era tersebut, para konsumen
bebas memilih jasa penerbangan mana yang mampu memberikan pelayanan
memuaskan, profesional dengan harga bersaing, sehingga strategi dan kinerja penyedia jasa transportasi penerbanganpun harus berorientasi pada keinginan pelanggan tersebut. Untuk itu diterapkan balanced scorecard (BSC) yang diharapkan menjawab tuntutan dan tantangan zaman.
Mandala Airlines sebagai penyedia jasa transportasi penerbangan dalam era globalisas) disatu pihak diperhadapkan pada kekuatan-kekuatan dan masalah-masalah interen yang ada, sedangkan di lain pihak secara, bersamaan juga diperhadapkan pada kondisi lingkungan dengan berbagai faktor peluang dan tantangan yang senantiasa berkembang dinamis. Oleh karena itu untuk dapat memberikan pelayanan penerbangan yang prima bagi masyarakat perlu disusun Visi Misi,Tujuan, Sasaran serta Indikator keberhasilan yang dirampungkan dalam bentuk Rencana Stratejik (RENSTRA). Indikator keberhasilan merupakan alat ukur yang harus dievaluasi secara periodik berkesinambungan. Indikator bukan saja dalam bentuk finansial tapi juga dengan indicator yang lain seperti pelangan,
bisnis inernal juga pembelanjaran dan pertumbuhan yang selanjutnya dijadikan
bahan untuk mengendalikan arah dan mutu pelayanan penerbangan agar visi yang telah ditetapkan benar-benar dapat diwujudkan.
Mandala Airlines memberikan pelayanan penerbangan secara
propesonalisme dan meningkatkan mutu terus-menerus sehingga memaksa pihak
Mandala Airlines untuk selalu memperbaiki kinerjanya, agar
dapat menambah kepercayaan masyarakat atas jasa transportasi penerbangan Mandala Airlines . Kepercayaan ini sangatlah penting, mengingat masyarakat merupakan penguna jasanya
Menurut saya Mandala telah menawarkan sesuatu yang excellent dengan
Mandala Priority:
Untuk memenuhi permintaan yang tinggi dari konsumen, Mandala meluncurkan produk terbarunya yaitu Mandala Pirority. Layanan premium ini dirancang untuk perusahaan, eksekutif dan untuk pangsa pasar menengah ke atas.
Saat ini, Mandala Priority memberikan layanan premium kepada penumpang untuk seluruh rute penerbangan dengan menawarkan frekuensi yang memadai dan konektifitas penerbangan yang baik untuk seluruh tujuan bisnis.
Keuntungan Membeli Mandala Priority:
• Fleksibilitas, tidak ada biaya tambahan untuk perubahan jadwal
• Gratis makanan dan minuman
• Akses lounge gratis
• Prioritas pilihan tempat duduk, biasanya di baris depan
• Prioritas Check-In (hanya untuk penumpang dari Jakarta)
• Mendapatkan lebih banyak fasilitas bagasi
Online Booking
Untuk memberi kemudahan kepada calon penumpang, Mandala Airlines menyediakan berbagai cara pemesanan tiket. Cara termudah adalah melalui website ini dengan memilih menu Pemesanan Online.
Mandala merupakan maskapai yang sangat mementingkan layanan pada konsumen yang memberikan ketepatan waktu, layanan yang dapat diandalkan dengan harga yang terjangkau baik untuk perusahaan maupun masyarakat secara umum.
Didukung oleh karyawan yang berpengalaman dan profesional dan visi yang jelas.Mandala Airlines diposisikan siap untuk menjadi rujukan baru bagi keselamatan penerbangan dan pelayanan konsumen di Indonesia.
Mandala percaya bahwa dengan pesawat Airbus Mandala yang baru
• Armada Airbus dan Boeing yang modern dan efisien
• Tim manajemen yang berpengalaman dari seluruh dunia
• Sistem Manajemen Keselamatan yang baru
• Perawatan pesawat Nomor satu dari mitra kami Singapore Airlines Engineering Company
• Brand yang baru
• Pelayanan kepada konsumen yang ramah di Indonesia
Mandala juga tidak kekurangan penumpang. Perusahaan penerbangan ini dinilai sebagai salah satu maskapai dengan harga terjangkau, pelayanan baik dan relatif aman.
NB: walaupun saat ini mandala sedang dilanda krisis finansial yang cukup serius,tapi saya yakin maskapai penerbangan ini dapat menyelesaikan masalah tersebut denga segala upaya yang telah d lakukan,
dan dapat beropersasi kembali dengan lancar karena maskapi tersebut memiliki kelebihan utama, diantaranya adalah ketepatan waktu,keamanan dan harga yang relatif terjangkau masyarakat.
demikian tugas strategik yang saya kerjakan.
atas perhatian bapak saya ucapkan terima kasih.
salam sejahtera pak jo
Nama : Aditya Prima Nugraha
NIM : ERC1B008019
PROGRAM EKTENSI SORE
1. Perusahaan yang dipilih untuk diamati:
Maskapai penerbangan Sriwijaya Air.
Profile
Sriwijaya Air adalah salah satu maskapai terbesar di Indonesia yang menerbangkan lebih dari 500.000 penumpang setiap bulannya. Merambah lebih dari 35 destinasi termasuk dua negara di tingkat regional dan daerah-daerah tujuan wisata populer lainnya di seluruh Indonesia.
Sriwijaya Air berkonsentrasi pada bisnis penerbangan penumpang dan layanan pengiriman barang, dengan jangkauan nasional maupun regional.
Sejak berdiri pada 10 November 2003, Sriwijaya air berhasil mencapai target-target yang dikemas dalam misi dan visinya, seperti: mengedepankan layanan berkualitas, menjadi maskapai penerbangan yang mampu bersaing secara nasional maupun regional, siap berekspansi bisnis pada level dunia, mengadopsi tekonologi terkini dan manajemen perusahaan yang efektif dan efisien, mengundang turis domestik dan internasional ke berbagai destinasi, serta untung secara bisnis.
Maskapai Sriwijaya Air yang berbasis di Jakarta, berhasil bertahan dan keluar dari krisis global 2008 tanpa kerugian yang berarti. Bahkan terus melakukan ekspansi ke timur Indonesia dengan armada-armada baru.
Misi
Moto kami adalah menjadikan semua pihak rekan kami saat terbang. Kami tahu saat ini siapapun bisa terbang, namun kami membawa terbang pelanggan-pelanggan kami dengan kebanggaan serta reputasi tinggi yang terimplementasi dalam layanan berkualitas dalam proses pra-penerbangan, di dalam pesawat maupun paska-penerbangan.
2. Lakukan 4 Evaluasi perusahaan yang di amati
A. Peformance Services Sriwijaya Air
* Keselamatan penerbangan Sriwijaya Air
Sriwijaya Air memberikan penanggung jawab kepada penerbang-penerbang senior, didukung oleh kru pesawat yang terlatih dengan baik melengkapi rangkaian prosedur keselamatan Sriwijaya Air. Karenanya, pelanggan tidak perlu mengkhawatirkan keselamatan dan kenyamanan terbang bersama Sriwijaya Air.
* Upaya untuk mencegah kecelakaan
Pemeliharaan armada dilakukan oleh tim pakar mesin pesawat dari dalam maupun luar negeri. Dilengkapi dengan hanggar, peralatan khusus serta keseriusan dalam profesionalisme dari departemen teknik, departemen perencanaan dan quality control, menjadikan Sriwijaya Air mampu meningkatkan pengawasan hingga titik maksimal terhadap pemeliharaan pesawat.
Standar pemeliharaan pesawat ini mengikuti prosedur dari manufaktur dan berpegang teguh pada regulasi dari Direktorat Kelaikan Udara dan Pengoperasian Pesawat Udara. Kerja keras tim pemeliharaan membuahkan penghargaan dari Boeing atas komitmen mempromosikan keamanan penerbangan. Lebih dari itu, Sriwijaya Air juga berhasil meraih penghargaan dari Departemen Transportasi Indonesia tahun 2008.
* Peningkatan Pelayanan
Mulai berkiprah di kancah bisnis penerbangan Indonesia pada tahun 2003, Sriwijaya Air mampu membuktikan komitmennya untuk menjadi salah satu ikon dalam industri ini. Diperkuat 24 armada Boeing yang melayani 35 destinasi, termasuk tujuan wisata favorit internasional, Singapura dan Penang, Sriwijaya Air tidak berhenti bertumbuh pesat.
Dukungan puluhan kantor operasional yang tersebar di seluruh Indonesia, dan hubungan erat dengan agen-agen perjalanan menjadi tulang punggung berputarnya roda bisnis Sriwijaya Air. Keterlibatan teknologi terkini dengan Internet Booking Engine dan kerjasama payment gateway dengan bank-bank terkemuka, melengkapi keunggulan Sriwijaya Air.
Dengan pemikiran inovatif dan perilaku yang bertanggung jawab dari tim andal Sriwijaya Air, di darat maupun udara, Sriwijaya Air berkomitmen untuk terus memberikan palayanan optimum kepada pelanggan.
kemudahan bertransaksi dengan Sriwijaya Air melalui berbagai fasilitas yang telah disiapkan untuk pelanggan :
Contact Center 24 jam (021-640 55 66), siap melayani kebutuhan Anda 24 jam sehari 7 hari seminggu.
Kantor Cabang Penjualan yang tersebar di berbagai lokasi strategis di setiap kota di Indonesia. Temukan kantor kami yang terdekat dengan lokasi Anda disini.
Online Booking melalui http://www.sriwijayaair.co.id yang dilengkapi dengan fasilitas e-payment Klik BCA akan membuat Anda menyelesaikan transaksi dengan kami dimanapun Anda berada tanpa Anda perlu meninggalkan tempat duduk Anda.
Bagi Anda yang melakukan online booking dan menginginkan transaksi pembayaran melalui ATM Sriwijaya Air telah menyediakannya untuk Anda melalui ATM BCA.
Electronic Ticket (e-ticket) yang kami sediakan untuk Anda sebagai pengganti tiket konvensional (blanko), lebih ringkas, mudah dan aman.
B. Evaluasi Strategi
Perumusan strategi dengan implementasi strategi khususnya dalam hal pelayanan kepada konsumen yang dilakukan Sriwijaya Air sudah sesuai, sehingga hasil yang diperoleh sudah maksimal. Padahal antara strategi perusahaan dengan implementasi strategi harus sesuai sehingga tujuan yang tertuang dalam dalam misi perusahaan dapat tercapai. Kesesuaian ini dapat mempengaruhi tingkat pertumbuhan Sriwijaya Air itu sendiri yang secara otomatis juga berpengaruh pada tingkat laba yang diperoleh oleh perusahaan. Sehingga untuk meningkatkan jumlah konsumen yang menggunakan jasa transportasi maskapai penebangan, maka Sriwijaya Air perlu mengevaluasi strategi yang diterapkan sebagai acuan dalam peningkatan kualitas pelayanan yang lebih baik lagi.
C. Evaluasi Manajemen
Dalam mengevaluasi manajemen Sriwijaya Air yang dianggap berhasil dalam menjalankan tugas dan mengganti orang yang sesuai dan mampu memegang tanggung jawab untuk melaksanakan tugas yang di berikan perusahaan. Kalau perusahaan tidak mengevaluasi manajemen bisa berakibat fatal terhadap perkembangan penumpang yang ingin berpergian menggunakan pesawat Sriwijaya Air.
D. Evaluasi Sarana dan Prasana
Sriwijaya Air harus mengevaluasi Sarana dan Prasana yang terkait didalam perusahaan supaya dapat meminimalisasikan kecelakaan pada pesawat terbang yang dapat mengakibatkan korban jiwa penumpangnya dari burukya sarana dan prasana.sehingga para penumpang merasa aman dan nyaman dalam menggunakan jasa transportasi pesawat terbang.
3. Apakah penerapan Balanced Scorecard pada Sriwijaya Air dapat dilakukan:
Pada maskapai penerbangan Sriwijaya Air dapat diterapkan Balanced Scorecard, karena Sriwijaya Air memilki kriteria financial (Pertumbuhan dan bauran pendapatan), customer (Customer Value preposition), internal business perspective (Proses Operasi), innovation and learning (Kapabilitas Karyawan/Pegawai) yang baik.
4. Apakah perusahaan menawarkan sesuatu yang excellence:
Sriwijaya Air menargetkan dapat mencapai 9 juta penumpang pada tahun 2011. Berdasarkan data pada tahun 2009, maskapai berhasil mengangkit 5,6 juta penumpang. Guna mencapai target, maka Sriwijaya mengoperasikan 27 unit pesawat, yaitu Boeing 737 seri 200, 300, 400 dan 500. Selain itu, Sriwijaya juga akan mendapat Boeing 737-800 NG , 20 unit pesawat dengan ukuran lebih kecil yaitu Embraer yang akan digunakan sebagai feeder bagi penerbangan ke daerah-daerah terpencil dengan runway bandara minimal 1.400 meter.
Tugas Individu mahasiswa ekstensi semester 5 kelas sore
Nama : Sherly Citra Ashaery
Nim :ERCIB008050
Evaluasi Perusahaan
Perusahaan yang saya pilih adalah PT Indonesian Satellite Corporation Tbk.
PT Indonesian Satellite Corporation Tbk. adalah sebuah perusahaan penyelenggara jasa telekomunikasi internasional di Indonesia. Indosat merupakan perusahaan telekomunikasi dan multimedia terbesar kedua di Indonesia untuk jasa seluler (Satelindo, IM3, StarOne). PT. Indosat Satellite Corporation Tb memiliki corporate image yaitu Yellow message. Yellow message dimaksudkan sebagai identitas perusahaan yang merupakan representasi dari citra Indosat sebagai perusahaan telekomunikasi terdepan yang berteknologi tinggi namun bersahabat, dinamis dan modern, melalui identitas baru, Indosat berusaha menyampaikan pesan untuk satu langkah di depan, bergerak dinamis melampaui modernitas dengan komitmen tinggi pada komunikasi, teknologi, dan pelayanan terhadap masyarakat. Dalam kaitannya dengan perancangan, wujud dari Yellow message adalah berupa ornamen yang eye catching dari fasade bangunan.. .
– Visi
1. Mempertahankan kepemimpinan pasar dalam jasa telekomunikasi internasional di Indonesia
2. Memperkuat posisinya sebagai perusahaan telekomunikasi berkelas dunia
3. Menjadi pemain global dalam industri telekomunikasi dunia
– Misi
1. Menyediakan dan mengembangkan pruduk-produk yang inovatif dan berkualitas, mediakan jasa layanan dan solusi terbaik bagi pelanggan.
2. Mengembangkan keuntungan pemegang saham.
3. Meningkatkan kualitas hidup para pemegang saham
Saat ini, komposisi kepemilikan saham Indosat adalah: Publik (45,19%), ST Telemedia melalui Indonesia Communications Limited (40,37%), serta Pemerintah Republik Indonesia (14,44%), termasuk saham Seri A. Indosat juga mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Jakarta, Bursa Saham Singapura, serta Bursa Saham New York.
Indosat didirikan pada tahun 1967 sebagai Perusahaan Modal Asing, dan memulakan operasinya pada tahun 1969. Pada tahun 1980 Indosat menjadi Badan Usaha Milik Negara yang seluruh sahamnya dimiliki oleh Pemerintah Indonesia. Hingga sekarang, Indosat menyediakan layanan telekomunikasi internasional seperti SLI dan layanan transmisi televisi antarbangsa.
PT. Satelit Palapa Indonesia (Satelindo) didirikan pada tahun 1993 di bawah pengawasan PT Indosat. Ia mula beroperasi pada tahun 1994 sebagai operator GSM. Pendirian Satelindo sebagai anak perusahaan Indosat menjadikan ia sebagai operator GSM pertama di Indonesia yang mengeluarkan kartu prabayar Mentari dan pascabayar Matrix.
Pada tahun 1994 Indosat memperdagangkan sahamnya di Bursa Efek Jakarta, Bursa Efek Surabaya, dan New York Stock Exchange.
Indosat merupakan perusahaan pertama yang menerapkan obligasi dengan konsep syariah pada tahun 2002. Setelah itu, pengimplementasian obligasi syariah Indosat mendapat peringkat AA+. Nilai emisi pada tahun 2002 sebesar Rp 175.000.000.000,00. dalam tenor lima tahun. Pada tahun 2005 nilai emisi obligasi syariah Indosat IV sebesar Rp 285.000.000.000,00. Setelah tahun 2002 penerapan obligasi syariah tersebut diikuti oleh perusahaan-perusahaan lainnya.
Memasuki abad ke-21, Pemerintah Indonesia melakukan deregulasi di sektor telekomunikasi dengan membuka kompetisi pasar bebas. Dengan demikian, Telkom tidak lagi memonopoli telekomunikasi Indonesia. Pada tahun 2001 Indosat mendirikan PT Indosat Multi Media Mobile (IM3) dan ia menjadi pelopor GPRS dan multimedia di Indonesia, dan pada tahun yang sama Indosat memegang kendali penuh PT Satelit Palapa Indonesia (Satelindo).
Pada akhir tahun 2002 Pemerintah Indonesia menjual 41,94% saham Indosat ke Singapore Technologies Telemedia Pte. Ltd.. Dengan demikian, Indosat kembali menjadi PMA. Pada bulan November 2003 Indosat mengakuisisi PT Satelindo, PT IM3, dan Bimagraha.
Penjualan 41,94% saham Indosat tersebut menimbulkan banyak kontroversi. Pemerintah RI terus berupaya untuk membeli kembali (buyback) saham Indosat tersebut agar pemerintah menjadi pemegang saham yang mayoritas dan menjadikan kembali Indosat sebagai BUMN, namun hingga kini upaya pemerintah tersebut belum terealisasi akibat banyaknya kendala.
Layanan seluler bagi Indosat merupakan jenis layanan yang memberikan penerimaan paling besar, yakni hingga mencapai 75% dari seluruh penerimaan pada tahun 2006. Berdasarkan data tahun 2006, Indosat menguasai 26,9% pasar operator telepon seluler GSM (yakni melalui Mentari dan IM3) dan 3,7% pasar operator CDMA (melalui StarOne).
Ukuran yang dijadikan evaluasi perusahaan PT. Sampoerna adalah :
1. tariff
Untuk tarif, Indosat tak lagi mengumbar tarif gratis. Chief Marketing Officer Indosat Guntur S. Siboro mengatakan, pihaknya akan memberikan tarif khusus bagi sesama pengguna Indosat.
2. Produk
Produk yang di tawarkan PT Indonesian Satellite Corporation Tbk haruslah up to date sesuai perkembangan zaman dan kegunaannya, PT Indonesian Satellite Corporation Tbk mempunyai banyak produk di antaranya,
– GSM pertama di Indonesia yang mengeluarkan kartu prabayar Mentari dan pascabayar Matrix, IM3 dan CDMA StarOne
– Di akhir tahun 2008, Indosat meluncurkan produk baru untuk pengguna internet, yaitu Pulsa GPRS IM3 dan Mentari
– Modernisasi Jaringan & Luncurkan DC-HSPA+ 42 Mbps. Semakin mengukuhkan posisinya sebagai pemain utama di mobile broadband, Indosat melakukan modernisasi jaringan telekomunikasinya melalui kerja sama dengan Ericsson. Indosat juga menghadirkan akses internet tercepat DC-HSPA+ 42 Mbps yang pertama di Asia dan kedua di dunia kepada pelanggan.
– i-Phone Service
Layanan telepon tetap (fixed phone) Indosat menggunakan jaringan serat optik yang dapat ditingkatkan menjadi ISDN (Integrated Service Digital Network) dengan fitur-fitur lengkap dan mutakhir seperti call forward, call waiting, dan conference yang cocok untuk kebutuhan bisnis.
3. pelayanan.
PT Indosat Tbk merupakan jaringan telekomunikasi terpadu di Indonesia dan penyedia layanan. Perusahaan memberikan pelengkap layanan telekomunikasi nasional dan internasional di Indonesia. Hal ini juga menyediakan multimedia, komunikasi data dan (MIDI) Internet layanan kepada pelanggan korporat dan ritel Indonesia dan regional. Hal ini juga menyediakan jasa MIDI kepada pelanggan korporasi dan ritel Indonesia dan regional. produk Perusahaan dan jasa termasuk jasa selular, jasa MIDI dan telekomunikasi tetap (suara) jasa. Perusahaan ini adalah penyedia layanan jarak jauh internasional di Indonesia. Ini menyediakan sistem global untuk komunikasi mobile (GSM) 900 dan 1800 dan 3G layanan seluler menjadi sekitar 33.100.000 pelanggan selular (termasuk pelanggan broadband nirkabel) di seluruh Indonesia, pada tanggal 31 Desember 2009. Perusahaan memberikan layanan broadband dan narrowband MIDI, termasuk jasa VSAT, sewa sirkit, jasa frame relay, dan layanan internet secara langsung dan melalui anak perusahaannya, Lintasarta dan IM2. Pada tanggal 31 Desember 2009, Qatar Telecom (Qtel Asia) Pte. Ltd memiliki sekitar 65% kepemilikan saham di Perusahaan.
Layanan Selular
jasa utama Perusahaan seluler penyediaan layanan suara dan data, yang menjual melalui rencana pasca bayar dan prabayar. Its pelanggan prabayar dan pasca bayar mampu membuat dan menerima suara on-net panggilan ke dan dari pelanggan Indosat lainnya (termasuk unit Matrix, Mentari, dan pelanggan IM3) pada jaringan telekomunikasi, serta suara off-net panggilan ke dan dari pelanggan operator telekomunikasi lain pada jaringan tetap dan seluler telekomunikasi. Menawarkan rencana prabayar di bawah nama merek Mentari dan IM3. Menawarkan rencana pasca bayar, yang dirancang untuk pengguna high-end, dengan nama merek Matrix. Matrix adalah paket pelayanan dasar dengan rencana pembayaran pasca bayar yang termasuk gratis roaming nasional. Ini menawarkan berbagai paket Matrix dengan fitur yang berbeda dan manfaat untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
Pelanggan prabayar dan pasca bayar memiliki akses ke lokal, panggilan domestik jarak jauh (SLJJ) dan internasional jarak jauh langsung. Selain itu, ia menawarkan berbagai layanan nilai tambah, fungsi dan fitur untuk pelanggan. Seperti jasa, fungsi dan fitur, yang, dalam kasus-kasus tertentu, gratis, dapat dibeli secara individual, atau paket sesuai dengan paket yang dipilih, termasuk layanan pesan singkat (SMS), layanan pesan multimedia (MMS), SMS suara, cincin Nada-kembali, paket layanan radio umum (GPRS), mobile data dan layanan faksimili, pesan suara, identifikasi pemanggil, panggilan memegang, panggilan tunggu, call forwarding, tagihan rinci, pembayaran debet langsung, mengisi ulang melalui SMS dan mesin kasir otomatis, dan roaming internasional . Perusahaan ini menawarkan layanan roaming internasional untuk pelanggan selular untuk memungkinkan mereka untuk membuat dan menerima panggilan dan mengirim dan menerima pesan teks SMS saat berada di luar Indonesia. Pada tanggal 31 Desember 2009, pelanggan pasca bayar nya selular bisa berkeliaran internasional pada 350 jaringan, yang dimiliki oleh 264 operator di 129 negara, dan pelanggan seluler prabayar yang bisa roaming internasional pada 13 jaringan di sembilan negara.
Mobile Data Services
layanan data Mobile dapat diakses melalui, antara lain, SMS sambungan, langsung dial-up ke protokol aplikasi nirkabel (WAP) broadband server atau nirkabel, di mana pelanggan dapat mengakses berbagai informasi, termasuk daftar film, harga saham, nilai tukar, olahraga dan prabayar bisnis berita dan prediksi astrologi, dan isi SMS mereka kartu. Selain itu, pelanggan dapat mengirim dan menerima e-mail dan melakukan layanan mobile banking dengan beberapa bank terkemuka melalui handset mobile mereka. PT Indosat Tbk menyediakan layanan GPRS dengan Enhanced Data GSM Environment (EDGE) teknologi di kebanyakan kota besar di Jawa, Bali, Sumatra, Kalimantan, Sulawesi dan Papua. Pada bulan Januari 2009, TI meluncurkan berlangganan layanan BlackBerry melalui merek prabayar nya, Mentari dan IM3. Hal ini memiliki sekitar 200.000 pelanggan BlackBerry pada tanggal 31 Desember 2009.
Layanan Telekomunikasi Tetap
dinas tetap Perusahaan telekomunikasi termasuk jarak jauh internasional dan domestik, serta layanan fixed wireless access. Selama tahun yang berakhir pada tanggal 31 Desember 2009, 3,2% dari jasa telekomunikasi tetap pendapatan usaha berasal dari jumlah yang dibayarkan atau terhutang oleh Telkom dan operator domestik lainnya yang terkait dengan panggilan keluar, 6,8% dari pendapatan tersebut berasal dari jumlah yang dibayarkan atau terhutang oleh operator selular dan 70,3% dari pendapatan tersebut berasal dari pembayaran bersih dengan operator telekomunikasi asing mengenai panggilan masuk dan keluar. The 19,5% sisa jasa telekomunikasi tetap pendapatan usaha berasal dari penagihan langsung untuk layanan tertentu, seperti dari kartu panggil dan pelanggan fixed-line. Ini menyediakan berbagai layanan telekomunikasi suara internasional dan kedua layanan telekomunikasi internasional switched dan non-switched.
MIDI Layanan
Produk dan jasa yang menawarkan di segmen bisnis ini termasuk kecepatan tinggi broadband point-to-point line internasional dan domestik digital sewa dan jasa narrowband, kinerja-tinggi packet switching pelayanan dan jasa penyewaan transponder satelit dan penyiaran. Link Dunia menyediakan layanan leased line, seperti koneksi internasional berkecepatan tinggi sirkuit data digital secara point-to-point dan menawarkan kecepatan line dari 64 kilobit per detik dan kelipatannya sampai dua megabit per detik untuk narrowband atau 45 megabit per kedua dan 155 megabit per detik untuk broadband. Link langsung adalah layanan leased line melalui satelit, yang menyediakan sirkit data digital kecepatan tinggi secara point-to-multipoint dan menawarkan kecepatan line dari 64 kilobit per detik dan kelipatannya sampai dua megabit per detik untuk narrowband. Link Domestik adalah leased line domestik layanan yang menyediakan sirkit data digital kecepatan tinggi secara point-to-point dan menawarkan kecepatan line dari 64 kilobit per detik dan kelipatannya sampai dua megabit per detik untuk narrowband atau 45 megabit per detik dan 155 megabits per detik untuk broadband.
Perusahaan menyediakan Internet protokol jaringan pribadi virtual (VPN IP) jasa, yang menyediakan pelanggan dengan konektivitas multi-point, jaringan area lokal (LAN) interkoneksi dan daya untuk mendukung aplikasi komputasi terdistribusi. Ini menyediakan baik internasional dan domestik frame relay dan asynchronous transfer mode (ATM) jasa, teknologi paket berkecepatan tinggi disewakan, terutama melalui Indosat dan Lintasarta. Menawarkan berbagai data layanan konektivitas Link Dunia, Direct Link, Link Domestik, IP virtual private network (VPN), multi-protocol label switching (MPLS) dan Metro Ethernet dan Frame Relay dan ATM untuk berbagai pelanggan korporasi, termasuk perusahaan multinasional.
Perusahaan ini menyediakan berbagai layanan satelit tambahan lainnya, termasuk kadang-kadang digunakan untuk layanan televisi, Indosat TV link, layanan jaringan swasta, akses Internet dan multimedia dan video conferencing. Jaringan Internet ini menyediakan Penyedia Layanan bagi ISP dan layanan internet akses khusus bagi pengguna akhir dan pelanggan korporat. Selama tahun 2009, itu dioperasikan tiga penyedia layanan Internet (ISP).
4. Manajemen karyawan
Melalui manajemen yang berpengalaman dan berpotensi, Indosat akan senantiasa mengembangkan karyawan, teknologi dan layanan untuk mencapai visi perusahaan. Pelanggan Indosat akan menikmati pelayanan one stop-shopping melalui kemudahan berinteraksi dengan pelanggan, kenyamanan serta keyakinan atas komitmen Indosat untuk memberikan pelayanan dan nilai terbaik. Indosat dikenal sebagai perusahaan yang mempunyai kinerja yang cukup baik dan terbukti dengan penghargaan Asia Money Awards 1996 ( Best Managed Company : Best Investor Relations, Best Strategy, and Management), SWA Best CEO Awards 1997, ISO 9002 Certification 1997,
:: Balance Scorecard ::
Balance scorecard (BSC) melengkapi ukuran finansial dari kinerja masa lalu dengan ukuran-ukuran yang menjadi pemicu kinerja di masa mendatang. Tujuan dan ukuran BSc diturunkan dari visi, misi dan strategi perusahaan. Tujuan dan ukuran memandang kinerja perusahaan dengan 4 (empat) perspektif: (1) Keuangan, (2) Konsumen, (3) Proses bisnis internal, serta (4) Pembelajaran. BSC menggunakan ukuran-ukuran untuk menginformasikan pada pekerja faktor pemicu (driver) yang memicu kesuksesan perusahaan dalam bertahan hidup di masa sekarang dan di masa depan. Ukuran keuangan mengukur kinerja keuangan di masa laIu sedangkan ukuran konsumen, proses bisnis internal serta pembelajaran merupakan ukuran yang akan menentukan kesuksesan perusahaan dalam bertahan bidup di masa yang akan datang. Pada akhirnya pihak manajemen mampu memonitor dan mengontrol, apakah strategi yang selama ini dilakukan sudah mampu untuk mencapai visi perusahaan atau belum. Menurut saya Balance Scorecard dapat diterapkan pada PT Indonesian Satellite Corporation Tbk karena selalu mengedepankan konsumen dengan menggunakan keuangan yang sesuai, proses bisnis yang luas dan selalu belajar dan berkembang teknologinya.
:: Keunggulan ::
Layanan selular Indosat dikenal unggul dengan beragam inovasi terbaru serta jaringan
pemancar dan sinyal kuat menjangkau hingga seluruh kecamatan di Indonesia. Keunggulan selular Indosat kini dapat pula dimanfaatkan untuk kebutuhan komunikasi perusahaan yang lebih efektif dan ekonomis.
Nama : Hendra Zulinsyah Putra
NIM : ERC1 B008070
Mahasiswa Semeter V Program Ekstensi
*Tugas Individu*
I. Pilih salah satu perusahaan. Tentukan setidaknya 4 ukuran yang dijadikan evaluasi perusahaan?
Salam Pak Jo..
Saya tertarik untuk mengamati PT.Astra Honda Motor ini, karena saya pengguna produk Honda juga pak.
Hehe..
Karna merurut saya, produk Honda sangat bagus, harga terjangkau, dan yg pasti irit bahan bakar bensin.
PT Astra Honda Motor (AHM) merupakan pelopor industri sepeda motor di Indonesia. Didirikan pada 11 Juni 1971 dengan nama awal PT Federal Motor, yang sahamnya secara mayoritas dimiliki oleh PT Astra International. Saat itu, PT Federal Motor hanya merakit, sedangkan komponennya diimpor dari Jepang dalam bentuk CKD (completely knock down).
Tipe sepeda motor yang pertama kali di produksi Honda adalah tipe bisnis, S 90 Z bermesin 4 tak dengan kapasitas 90cc. Jumlah produksi pada tahun pertama selama satu tahun hanya 1500 unit, namun melonjak menjadi sekitar 30 ribu pada tahun dan terus berkembang hingga saat ini. Sepeda motor terus berkembang dan menjadi salah satu moda transportasi andalan di Indonesia.
Kebijakan pemerintah dalam hal lokalisasi komponen otomotif mendorong PT Federal Motor memproduksi berbagai komponen sepeda motor Hondatahun 2001 di dalam negeri melalui beberapa anak perusahaan, diantaranya PT Honda Federal (1974) yang memproduksi komponen-komponen dasar sepeda motor Honda seperti rangka, roda, knalpot dan sebagainya, PT Showa Manufacturing Indonesia (1979) yang khusus memproduksi peredam kejut, PT Honda Astra Engine Manufacturing (1984) yang memproduksi mesin sepeda motor serta PT Federal Izumi Mfg.(1990) yang khusus memproduksi piston.
Seiring dengan perkembangan kondisi ekonomi serta tumbuhnya pasar sepeda motor terjadi perubahan komposisi kepemilikan saham di pabrikan sepeda motor Honda ini. Pada tahun 2000 PT Federal Motor dan beberapa anak perusahaan di merger menjadi satu dengan nama PT Astra Honda Motor, yang komposisi kepemilikan sahamnya menjadi 50% milik PT Astra International Tbk dan 50% milik Honda Motor Co. Japan.
Saat ini PT Astra Honda Motor memiliki 3 fasilitas pabrik perakitan, pabrik pertama berlokasi Sunter, Jakarta Utara yang juga berfungsi sebagai kantor pusat. Pabrik ke dua berlokasi di Pegangsaan Dua, Kelapa Gading, serta pabrik ke 3 yang sekaligus pabrik paling mutakhir berlokasi di kawasan MM 2100 Cikarang Barat, Bekasi. Pabrik ke 3 ini merupakan fasilitas pabrik perakitan terbaru yang mulai beroperasi sejak tahun 2005.
Dengan keseluruhan fasilitas ini PT Astra Honda Motor saat ini memiliki kapasitas produksi 3 juta unit sepeda motor per-tahunnya, untuk permintaan pasar sepeda motor di Indonesia yang terus meningkat.
Salah satu puncak prestasi yang berhasil diraih PT Astra Honda Motor adalah pencapaian produksi ke 20 juta pada tahun 2007. Prestasi ini merupakan prestasi pertama yang yang berhasil diraih oleh industri sepeda motor di Indonesia bahkan untuk tingkat ASEAN. Secara dunia pencapaian produksi sepeda motor Honda 20 juta unit adalah yang ke tiga, setelah pabrik sepeda motor Honda di Cina dan India.
Guna menunjang kebutuhan serta kepuasan pelannggan sepeda motor Honda, saat PT Astra Honda Motor di dukung oleh 1.600 showroom dealer penjualan yang diberi kode H1, 3.800 layanan service atau bengkel AHASS (Astra Honda Authorized Service Station) dengan kode H2, serta 6.500 gerai suku cadang atau H, yang siap melayani jutaan penggunaan sepeda motor Honda di seluruh Indonesia.
Industri sepeda motor saat ini merupakan suatu industri yang besar di Indonesia. Karyawan PT Astra Honda Motor saja saat ini berjumlah sekitar 13.000 orang, ditambah 130 vendor dan supplier serta ribuan jaringan lainnya, yang kesemuanya ini memberikan dampak ekonomi berantai yang luar biasa. Keseluruhan rantai ekonomi tersebut diperkirakan dapat memberika kesempatan kerja kepada sekitar 500 ribu orang. PT Astra Honda Motor akan terus berkarya menghasilkan sarana transportasi roda 2 yang menyenangkan, aman dan ekonomis sesuai dengan harapan dan kebutuhan masyarakat Indonesia.
-Sekilas Astra Honda Motor (AHM)
Pertumbuhan konsumen sepeda motor meningkat luar biasa. Di tengah-tengah persaingan yang begitu tajam akibat banyaknya merek pendatang baru, sepeda motor Honda yang sudah lama berada di Indonesia, dengan segala keunggulannya, tetap mendominasi pasar dan sekaligus memenuhi kebutuhan angkutan yang tangguh, irit dan ekonomis.Menjawab tantangan tersebut, organisasi yang berada di balik kesuksesan sepeda motor Honda di Indonesia terus memperkuat diri.
PT Astra Honda Motor merupakan sinergi keunggulan teknologi dan jaringan pemasaran di Indonesia, sebuah pengembangan kerja sama antara Honda Motor Company Limited, Jepang, dan PT Astra International Tbk, Indonesia.
Keunggulan teknologi Honda Motor diakui di seluruh dunia dan telah dibuktikan dalam berbagai kesempatan, baik di jalan raya maupun di lintasan balap. Honda pun mengembangkan teknologi yang mampu menjawab kebutuhan pelanggan yaitu mesin “bandel” dan irit bahan bakar, sehingga menjadikannya sebagai pelopor kendaraan roda dua yang ekonomis.
Tidak heran, jika harga jual kembali sepeda motor Honda tetap tinggi.Astra International memiliki pengetahuan yang komprehensif tentang kebutuhan para pemakai sepeda motor di Indonesia, berkat jaringan pemasaran dan pengalamannya yang luas. Astra juga mampu memfasilitasi pembelian dan memberikan pelayanan purna jual sedemikian rupa sehingga brand Honda semakin unggul.
-Visi dan Misi
PT Astra Honda Motor, perusahaan yang menjalankan fungsi produksi, penjualan dan pelayanan purna jual yang lengkap untuk kepuasan pelanggan dan memiliki:
Visi
To Be Number One Market Driven Trend-setter motorcycle Company in Indonesia in term of customer satisfaction the empowered human capital guided by shared values.
Misi
To provide mobility solution which exceed customer expectation with the best value motorcycle & Its related products, thru empowered human capital for the benefit of all stakeholders.
-PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA DI PT ASTRA HONDA MOTOR
PT Astra Honda Motor adalah perusahaan manufakturing & distribusi sepeda motor terbesar di Indonesia, dengan jumlah karyawan lebih dari 10.000 orang. Sesuai dengan visi perusahaan, PT. Astra Honda Motor selalu berupaya untuk menyediakan solusi mobilitas terbaik yang mampu memenuhi kebutuhan konsumen dengan sistem manajemen kelas dunia.
Untuk itu kami membutuhkan sumber daya manusia terbaik yang kreatif, inovatif, kompetitif dan siap bergabung dalam pencapaian tujuan tersebut. Dalam pengelolaan SDM, PT. Astra Honda Motor memiliki sistem manajemen pengelolaan SDM yang profesional dengan prinsip Internally Fair dan Externally Competitive disertai dengan pengembangan SDM melalui program-program pelatihan dan pengembangan lainnya serta jenjang karir yang jelas seiring dengan berkembangnya bisnis sepeda motor yang semakin meningkat.
Setiap orang di PT Astra Honda Motor dihargai sesuai dengan prestasi dan potensinya, jika Anda adalah orang yang memenuhi kualifikasi yang diinginkan, kami tunggu kehadiran Anda untuk bergabung bersama PT. Astra Honda Motor.
Menghadapi tantangan pasar sepeda motor di Indonesia yang semakin ketat, PT. Astra Honda Motor membutuhkan sumber daya manusia yang kreatif, kompetitif, dan inovatif. Untuk itu PT. Astra Honda Motor membuka kesempatan berkarir di perusahaan manufaktur tingkat dunia dengan sistem karir yang Internally Fair dan Externally Competitive.
*Strategi promosi dalam meningkatkan volume penjualan pada Honda
Aminuddin, Vice President Corporate Secretary Astra International mengatakan, strategi itu antara lain perubahan bentuk promosi ke arah lifestyle dengan menampilkan artis-artis yang akan menjadi ikon Honda. Hal tersebut dikarenakan, saat ini kecenderungan orang dalam menggunakan motor lebih kepada gaya hidup. Jadi tidak semata sebagai alat transportasi.
Selain itu, Honda juga akan meningkatkan kualitas SDM teknisi pada bengkel-bengkel resminya untuk menunjang layanan purna jual.
Ikon Honda sebagai alat transportasi roda dua yang irit dan bandel tetap akan dipertahankan. “Kalau kami lebih mementingkan safety daripada kecepatan mesin,” ujar Aminuddin pada acara workshop wartawan pasar modal di Ciater, Subang, Jawa Barat, Jumat (24/8/2007).
Berdasarkan data Asosiasi Industri Sepeda Motor Indonesia (AISI), Yamaha telah mengungguli Honda sebanyak dua kali. Data penjualan bulan Maret 2007, Yamaha mengungguli Honda dengan total penjualan 159.035, sedang Honda berhasil membukukan penjualan 151.074 unit.
Namun Honda masih unggul dalam penjualan Januari hingga Juli 2007 ini, penjulan Honda hingga Juli mencapai 1.066.592 unit, Yamaha 1.047.367 unit. Disusul Suzuki 323.604 unit, Kawasaki 21.612 unit dan merek lain-lain mencapai 22.205 unit.
Semester I-2007, Honda masih menguasai pasar dengan 43,6 persen. Berbeda tipis dengan Yamaha sebesar 41,9 persen. Disusul Suzuki 12,8 persen, Kawasaki 0,9 pesen, dan lainnya 0,8 persen.
*Strategi Pemasaran dan Perilaku Konsumen di Perusahaan HONDA
Keunggulan Produk Astra Honda Motor
Pada bulan Maret 2007, penjualan motor produk YMKI mencapai 159.035 unit, sedangkan AHM hanya mampu menjual 151.008 unit. Untuk pertama kalinya di dalam sejarah penjualan motor Yamaha berada di atas Honda. Penggemar motor di tanah air pun menjadi gempar. Berbagai teori pun bermunculan mulai dari peningkatan pengetahuan masyarakat akan perkembangan teknologi motor, efek kepindahan Valentino Rossi ke Yamaha hingga caci maki terhadap konsumen produk AHM, yang menganggap mereka gila merk . Tetapi kejutan mulai reda ketika penjualan Honda kembali menyusul Yamaha di bulan berikutnya. Dengan dalih mengalami permasalahan lini produksi seakan YMKI berusaha menepis bahwa keadaan kembali seperti sedia kala. Mulanya konsumen percaya namun semakin hari seolah membuat peristiwa yang terjadi pada bulan Maret lalu hanyalah sensasi sesaat. Bahkan laporan terakhir ketika IIMS sedang berlangsung menyebutkan bahwa selama kuartal pertama 2007 AHM berhsil menjual motor sebanyak 923.329 unit dan di saat yang sama YMKI hanya mampu menjual sebanyak 886.351 unit. Seperti jarak antara Valentino rossi dan Casey Stoner yang semakin lama semakin jauh. Mungkin memang benar bila kita mengatakan bahwa Honda memang lebih unggul
Dalam bisnis yang penting untung
Semuanya pasti setuju bila mengatakan motor buatan MV Agusta merupakan sebuah mahakarya. Entah seri Brutale, F4, Senna ataupun Veltro semuanya menawarkan keindahan desain, performa mesin dan keawetan produk. Keindahan rancangan motor MV Agusta jauh lebih artistik bila dibandingkan Eccose, Perfoma MV Agusta berada jauh dibandingkan Ducati dan ketahanan motor MV Agusta pun berada jauh di atas Honda. Tetapi apa yang terjadi di lapangan jauh berbada dengan di pabrik. Jika saja tidak di hidupkan kembali oleh Cagiva lalu kemudian dijual ke Proton mungkin seperti juga dengan pendirinya Domenico Agusta, bahwa nama MV Agusta akan mati dan menjadi tinggal kenangan.
Tidak demikian dengan Astra Honda Motor dengan produknya yang akhir akhir ini dianggap telah melakukan pembodohan kepada konsumen. Karena AHM menjual produk barunya dengan hanya melakukan gonta ganti casing tanpa merubah jeroan atau menambahkan teknologi baru. Namun apa yang telah dilakukan AHM selama ini ternya ta cukup efektif dan sukses. Terbukti meski memiliki teknologi yang lebih inferior dibanding pesaingnya produk AHM menjadi pilihan utama di kalangan masyarakat.
Karena di dalam dunia bisnis keadaanya seperti di medan perang. Untuk mencapai kemenangan dibutuhkan berbagai faktor yang saling menunjang. Jika di dalam pertempuran dikenal dengan koordinasi “trimatra” yaitu darat laut dan udara maka di dalam industri roda dua dikenal dengan dukungan 3S yaitu Sales,Service dan Sparepart.
*Sales
AHM sangat gencar dalam membuat iklan didalam produknya, baik melalui iklan, jargon dan melalui komunikasi antar konsumen konsumenya sendiri. Produk yang ditawarkan pun sederhana namun memiliki penampilan yang “Wah” sehingga membuat konsumen tertarik. Buat konsumen yang berniat melakukan leasing atau kredit AHM pun melayani dengan baik tanpa menggunakan prosedur yang njlimet sehingga tidak membuat konsumen menjadi ragu. Rancangan AHM pun berpenampilan paling wah sehingga membuat konsumen jatuha hati pada pandangan pertama.
*Service
Gerai service motor Honda berada dimana mana sama seperti warteg, di setiap tempat gerai service honda dapat terjangkau. Yang paling mencolok adalah warna abu abu dan merah pada gerai service Honda sebagai ciri khas sehingga memudahkan konsumen untuk membedakan mana gerai resmi AHM mana yang bukan.
*Sparepart
Mesin motor buatan AHM sangat identik antra satu sama lain sehingga memudahakan dalam mendistribusikan spare part. Bahkan kesamaan sparepart yang dilakukan AHM ini juga diikuti oleh produsen mobil seperti Toyota dan Audi Volkswagen. Disamping itu persamaan tersebut memudahakan AHM dalam melakukan pelatihan terhadap mekanik mekaniknya.
*Perilaku Konsumen Indonesia
Mayoritas konsumen di indonesia umumnya berada di level menengah kebawah dan tingkat pendidikan mereka pun hanya berada pada level standar. Sehingga mereka justru menjadi ragu akan adanya inovasi baru, entah karena kuatir mudah rusak, (hal yang sama terjadi juga di dunia mobil, ketika transmisi otomatik pertama kali diperkenalakan pada awal tahun 80an dibutuhkan dua dekade untuk meyakinkan masyarakat bahwa transmisi otomatik tidak rewel dibanding transmisi manual) entah karena mendengar “kata orang” dan yang paling penting rata rata mereka enggan mencoba hal baru. Sehingga terjadilah kontinuitas regenerasi konsumen. Sehingga jangan heran jika produk AHM yang sederhana tersebut selalu berada di posisi paling depan di hati konsumen …
JAWABAN
NO 2
4 UKURAN YANG DIJADIKAN EVALUASI PERUSAHAAN
KINERJA KARYAWAN
1.Strategi Pemasaran.
untuk meningkatkan penjualan sebuah dapat dilakukan dengan menggelar acara ataupun pertemuan antar sesama pengguna produk . Demi mendekatkan hubungan sesama pemilik sepeda motor Honda Blade, PT Astra Honda Motor (AHM) menggelar Nongkrong Bareng Honda Blade, Makan Gratis dan Live Musik Sejumlah band lokal akan menghibur para pemilik sepeda motor Honda Blade di salah satu restaurant cepat saji tersebut setiap malam minggu. Pada program ini pemilik sepeda motor Honda Blade hanya menunjukkan Surat Tanda Motor Kendaraan (STNK) asli dan identitas diri yang sah untuk mendapatkan satu paket nasi dan hanya diperbolehkan makan ditempat.
Dari Honda tidak kalah bersinarnya dengan figure Agnes Monica dengan memperkenalkan Honda Vario lewat iklan kepada semua masyarakat di Indonesia. Kebanyakan orang di Indonesia sudah mengenalnya karena dari segi prestasi telah ia tunjukkan selagi kecil hingga dewasa dengan kualitasnya sebagai penyanyi papan atas. Sekarang jika ingat Agnes Monica pastilah kita ingat dengan produk-produk Honda atau lebih tepatnya Vario dengan desain yang futuristik dan mesin yang tangguh.
2.Strategi Promosi.
trategi Promosi yang dilakukan oleh PT .Astra Honda Motor(AHM) ialah dengan menayangkan produk-produk Honda melalui iklan pertelevisian serta melakukan promosi langsung kelapangan sehingga masyrakat mengenal produk secara nyata.
Dan Setelah kuis saat momen peluncuran Honda Vario Techno, Honda mengadakan kuis lagi periode 2 November – 31 Desember 2009 berhadiah 25 HP online Nexian warna-warni untuk Honda Lovers di welovehonda.com. Tidak jauh berbeda dengan kuis sebelumnya yang berintegrasi dengan situs pertemanan facebook, kuis kali ini juga serupa. Selain sebagai penanda 25 juta produksi motor Honda di Indonesia, juga kuis ini sebagai sarana promosi yang bisa dibilang mengena bagi para facebookers..
3.Strategi Pelayanan.
Dalam pelayanan PT.Astra Honda Motor(AHM) selalu mengedepankan pelayanan terhadap konsumen atau pemakai produk Honda, banyak cabang-cabang Honda yang memberi pelayanan ketika konsumen menservice motor,pihak Honda menyediakan minum gratis atau menyediakan Hostspot sehingga ketika ,mereka mengantri mereka tidak merasa jenuh,selain itu mereka selalu efesien dan tepak waktu dalam menangani keluhan konsumen.
4.Strategi Manajemen.
Dalam manajemen PT. Astra Honda Motor(AHM) selalu mempriotaskan karyawan,mereka selalu mengedepankan masalah karyawan,pihak Honda melakukan hal tersebut agar mereka para karyawan konsen dalam bekerja.
PT. Astra Honda Motor has a system of management of human resources professionals with the principles of Fair Internally and externally Competitive accompanied by the development of human resources through training programs and other development and a clear career path in line with the development of the motorcycle business increased.
Arti nya PT.Astra Honda Motor memiliki sistem pengelolaan SDM yang profesional dengan prinsip-prinsip Fair internal dan eksternal Kompetitif disertai dengan pengembangan sumber daya manusia melalui program pelatihan dan pembangunan lainnya dan jalur karir yang jelas sejalan dengan perkembangan bisnis sepeda motor meningkat.
Evaluasi Perusahaan
1.Evaluasi Strategi Pemasaran
Dalam strategi pemasaran hal yang perlu di evaluasi ialah PT.Astra Honda Motor(AHM) harus melakukan keunggulan produk yang dapat di percaya oleh masyarakat agar masyarakat lebih percaya akan produk PT.Astra Honda Motor sehingga strategi pemasaran berjalan lancar.
2. Evaluasi Strategi Promosi
Hal yang di lakukan untuk mengevaluasi Strategi Promosi ialah PT.Astra Honda Motor harus mendemonstrasikan kepada konsumen keunggulan produk PT.Astra Honda Motor (AHM) agar masyrakat tertarik sehingga promosi berjalan lancar dan volume penjualan meningkat.
3. Evaluasi Pelayanan
Saya rasa dalam pelayanan terhadap konsumen PT.Astra Honda Motor (AHM) selalu memberikan pelayanan yang baik kepada konsumen,namun dari pengalaman saya kurangnya keramah tamahan terhadap konmsumen membuat konsumen menjadi kurang respect terhadap pelayanan jasanya.
4.Evaluasi Manajemen
Dalam Manajemen yang perlu di Evaluasi ialah kurangnya partisipasi pimpinan dalam memantau kinerja karyawan dilapangan sehingga karyawan bebas dalam melanggar aturan kerja,di sini yang kurang dalam PT.Astra Honda Motor (AHM) ialah controlling terhadap tenaga kerja.
NO 3
Menurut saya perusahaan yang saya ambil yaitu perusahaan PT.Astra Honda Motor (AHM) dapat menerapkan balance scorecard karna PT.Astra Honda Motor selalu mengedepankan konsumen, memiliki kualitas produk yang baik,pangsa pasar yang besar mencapai pasar asia dan eropa serta melakukan inovasi yang baik bagi pertumbuhan PT.Astra Honda Motor (AHM)
NO 4
Perusahaan PT.Astra Honda Motor banyak menawarkan produk yang ekselence dalam bidang otomotif, seperti yang kita ketahui PT.Astra Honda Motor sangat maju bergerak di bidang otomoti jadi produk yang ekselence dalam PT. AHM ini ialah,
-Honda Absolut Revo CW
-Honda Beat CW
-Honda New Megapro CW
-Honda REVO Tecno AT (automatic)
-Honda Tiger Double Headlight
-Dan produk Honda paling imut menurut saya, Honda Scoopy.. hehe..
Demikian tugas yang saya buat, semoga Bapak Berkenan., atas perhatian Bapak saya ucapkan banyak terimakasih..
NAMA : ZAKARSIH
NIM :ERC1B008093
PROGRAM EKSTENSI (SORE)
TOSHIBA
Toshiba didirikan oleh penggabungan dua perusahaan pada tahun 1939. Yang pertama adalah Tanaka Seisakusho (Rekayasa Tanaka Works), adalah produsen pertama peralatan telegraf di Jepang yang didirikan oleh Hisashige Tanaka pada 1875.
Pada tahun 1904, namanya diubah menjadi Shibaura Seisakusho (Rekayasa Shibaura Works). Pada awal abad ke 20, Shibaura Rekayasa menjadi produsen utama mesin listrik berat seperti Jepangmodern selama Era Meiji dan menjadi kekuatan industri dunia.
Perusahaan kedua, Hakunetsusha, didirikan pada tahun 1890 dan adalah produsen listrik lampu pijar pertama di Jepang. Pada tahun 1899 diubah namanya Tokyo Denki (Tokyo Electric).
Penggabungan pada tahun 1939 dari Shibaura Seisakusho dan Tokyo Denki menciptakan sebuah perusahaan baru yang disebut Shibaura Tokyo Denki (Tokyo Electric ShibauraPada tahun 1978 bahwa perusahaan itu resmi berganti nama menjadi Toshiba Corporation.
Toshiba Corporation merupakan salah satu perusahaan diversifikasi produsen dan pemasar produk digital, perangkat elektronik dan komponen, sistem infrastruktur sosial dan Home appliances. Toshiba juga memasarkan notebook, PC, dan PC server untuk rumah, kantor dan pengguna mobile.
Sebagai pendiri dan inovator terkemuka dalam komputasi portabel dan produk-produk jaringan. Toshiba Qosmio Notebook PC memimpin jalan dalam konvergensi komputasi dan kemampuan, menawarkan konsumen solusi hiburan pribadi yang lengkap.
Sementara itu, seri “Tipis dan Ringan” dengan didukung oleh tingkat mobilitas dan daya tahan yang tinggi sangat dibutuhkan dalam erabisnis sekarang ini.
Toshiba memproduksi semua jenis laptop, dari model Libretto yang lucu dan ultra portabel sampai model multimedia Qosmio yang keren. Laptop Toshiba juga terkenal di Amerika dan Eropa.
Jika Anda mencari laptop untuk game, laptop untuk mahasiswa, Anda akan mudah menemukannya dalam rangkaian produk yang ditawarkan seperti
4 ukuran yang perlu dievaluasi perusahaan :
A. BIDANG PEMASARAN
• Kepuasan Pelanggan; Kesetiaan Pada Merk
Sebagian besar aktiva terpenting bagi beberapa perusahaan didasarkan adanya kesetiaan pelanggan. Mengukur penjualan dan market share adalah berguna tetapi sulit menunjukkan berapa besar minat pelanggan terhadap perusahaan. Seperti dalam hal mengukur seberapa ketatnya pasar dan ramainya pasar, dikarenakan aksi pesaing dan fluktuasi pasar. Mengukur kepuasan pelanggan dan kesetiaan pada merk adalah lebih peka dan menghasilkan diagnosi nilai yang baik.
Beberapa pedoman penelaahan :
1. Adanya masalah dan penyebab ketidak puasan yang memotivasi pelanggan untuk merubah merk atau perusahaan yang telah diidentifikasi.
2. Kepekaan dan pengertian informasi berasal dari orang yang telah meniggalkan merk/perusahaan. Lalu tersebar percakapan pelanggan yang telah meninggalkan merk dapat menjadi faktor efektif.
3. Bahwa merk atau perusahaan akan disukai dan tidak ada ketidakpuasan. Ukuran dan pelanggan intensif yang benar-benar suka terhadap merk atau perusahaan dapat diketahui.
4. Mengukur kelebihan waktu dan perbandingan dengan pesaing. Perbandingan dan perubahan relatif itu penting.
• Kualitas Produk dan Pelayanan
Produk (pelayanan) dan komponen harus secara kritis dan secara obyektif dibandingkan dengan pesaing dan dengan harapan kebutuhan pelanggan. Bagaimana nilai yang baik itu? Dapatkah memberikan performance superior? Bagaimana jika di bandingkan dengan penawaran pesaing? Akankah perbandingan dengan penawaran pesaing yang akan datang memberikan inovasi persaingan. Kegagalan umum yang pertama adalah menghidari penaksiran realistik.
Kualitas produk dan pelayanan biasnya didasarkan pada beberapa ukuran yang harus diidentifikasi dan diukur debab memakan waktu yang lama. Contoh, sebuah perusahaan automobile telah dapat mengukur ketidaksempurnaan asembling, kemampuan untuk menspesifikasi, keawetan, perbaikan dan kepentingan. Bank mungkin dihubungkan dengan waktu tunggu, ketelitian transaksi dan pelayanan pelanggan yang ramah dan positif Pada dasarnya bisnis menginginkan pemasaran produk line yang baik yaitu berbeda dari produk dasar lainnya.
B. BIDANG SDM : Kinerja dan Kemampuan Manajer-Karyawan
Aset kunci lainnya adalah manusia yang harus melaksanakan strategi. Apakah SDM organisasi mementingkan jenis dan kualitas? Atau ada perbedaan yang tidak dapat diisi? Untuk menopang pertumbuhan yang cepat melalui pertimbangan sfaffing dan organizing untuk tahap petumbuhan yang akan datang.
Organisasi pada dasarnya telah mengevaluasi tidak hanya memperoleh SDM tapi juga SDA-nya. Kesehatan organisasi ukurannya terdiri dari adanya individu yang memotivasi, berani menantang, kompeten dan meningkatkan profesinya. Tiap ukuran itu dapat diteliti dan diukur bisa lewat survey karyawan dan diskusi kelompok. Sikap produktivitas pekerja menggambarkan faktor kunci dalam kualitas dan keuntungan biaya, hal ini terjadi perusahaan automobil Jepang sepanjang tahun 1970. Industri pelayanan seperti perbankan dan fast food, kecakapan dan sikapnya menopang performance positif karyawan, dan biasanya merupakan faktor kunci kesuksesan.
C. MENETUKAN PILIHAN STRATEGI
Pandangan lain analisa Internal adalah bagaimana menentukan pilihan strategi. Apa karakeristik perusahaan membuat beberapa pilihan yang mendekati ketidak-mungkinan tanpa perubahan organisasional? Apakah karakterisitik itu akan dipusatkan pada pembuatan pilihan di antara pilihan strategi. Jawaban itu akan tergantung pada keadaan.
• Strategi Dulu dan Sekarang
Pemahaman pilihan didasarkan pada performance terdahulu, berusaha untuk memutuskan pilihan baru. Hal ini penting untuk menggambarkan yang tepat dari strategi dulu dan sekarang. Kadang-kadang strategi harus menyusun sesuatu yang berbeda dari yang dulu di terima. Contohnya, keadaan perusahaan sebagai penemu yang bertitik berat pada R&D untuk mengulang penemuan baru. Meskipun analisa yang benar mengoperasikan sudah lewat dua dekade menunjukkan keberhasilan yang didasarkan pada kekuatan pabrik dan skala ekonomi. Kebanyakan usaha RD telah berhasil meningkatkan produk, kestabilan dan biaya tetapi tidak pada pengembangan tehnologi yaitu membantu dalam penyusunan pilihan strategi.
D. KINERJA KEUANGAN
Analisa Internal sering diawali dengan analisa arus finansiil, menghitung keuntungan dan penjualan. Terakhir adalah “Bottom-line” yaitu test penentuan keuntungan dan penjualan perusahaan. Hal itu menjadi petunjuk keberhasilan strategi lama, sehingga dapat mengevaluasi strategi, atau perlu tidaknya merubah strategi, tujuan keuntungan dan penjualan terendah yang harus dicapai menjadi mudah diukur. Terdapat berbagai penggunaan alat-alat evaluasi preferensi. Shetty, seorang profesor manajemen dan konsultan, memperoleh laporan perusahaan dari 82 perusahaan dan dari empat kelompok industri, dasar tujuannya adalah sebagai berikut:
Kategori Tujuan Prosentase
Keuntungan 89
Pertumbuhan 82
Pangsa pasar/market share 66
Tanggung jawab sosial 65
Kesejahteraan karyawan 65
Kesejahteraan masyarakat 62
Penelitian dan pengembangan 54
Efisiensi 50
Apakah scorcard balance dapat diterapkan di perusahaan yang anda pilih?
Dapat
DALAM HAL APAKAH PERUSAHAAN ANDA MENAWARKAN SESUATU YANG BALANCE?
1. Perspektif keuangan akan memberi informasi tentang perbaikan-perbaikan yang
tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan
yang terukur dan perkembangan organisasi
2. Perspektif pelanggan akan memberi informasi tentang strategi peningkatan pengakuan
atas pentingnya cutomer focus and customer satisfaction
3. Perspektif bisnis internal, memberikan informasi tentang proses internal bisnis yang
kritis yangharus diunggulkan dalam perusahaan. Juga digunakan untuk mengetahui
apakah produk atau jasa yang ditawarkan sesuai dengan spesifikasi yang dibutuhkan oleh masayarakat
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memberikan informasi tentang kesenjangan antara kemampuan pegawai, sistem, dan prosedur dalam mencapai kinerja yang optimal Dengan memahami keempat unsur tersebut, jelaslah bahwa keberadaan balanced scorecard sangat mendukung dalam usaha meningkatkan kinerja perusahaan terutama dalam menggungguli para pesaing, tanpa pemahaman dan informasi yang akurat tentang kondisi keuangan, keberadaan pelanggan serta kemampuan internal serta pertumbuhan yang ada, maka perusahaan atau organisasi akan mengalami kegagalan dalam menjalankan operasionalnya dalam mencapai tujuan yang sesuai dengan visi dan misi..
TUGAS INDIVIDU
NAMA : YAN HERNANDA D.S
NIM : ERC1B008061
PROGRAM : S1 MANAJEMEN KELAS SORE
SEMESTER : V
Salam sejahtera pak Jo, berikut jawaban saya atas pertanyaan dari tugas bapak…
1. Pilihlah salah satu perusahaan dan tentukan setidaknya empat ukuran yang
dijadikan evaluasi bagi perusahaan tersebut?
Jawab :
Perusahaan yang saya pilih adalah PT.Indofood Sukses Makmur tbk.
Perusahaan ini didirikan dengan nama PT Panganjaya Intikusuma berdasarkan Akta Pendirian No.228 tanggal
14 Agustus 1990yang diubah dengan Akta No.249tanggal 15 November 1990 dan yang diubah kembali dengan
Akta No.171 tanggal 20 Juni 1991, semuanya dibuat dihadapan Benny Kristanto, SH., Notaris di Jakarta
dan telah mendapat persetujuan dari Menteri Kehakiman Republik Indonesia berdasarkan Surat Keputusan
No.C2-2915.HT.01.01Th.91 tanggal 12 Juli 1991, serta telah didaftarkan di Pengadilan Negeri Jakarta
Selatan dibawah No.579, 580dan 581 tanggal 5 Agustus 1991, dan diumumkan dalam Berita Negara Republik
Indonesia No.12 tanggal 11 Februari 1992, Tambahan No.611.
Perseroan mengubah namanya yang semula PT Panganjaya Intikusuma menjadi PT Indofood Sukses Makmur,
berdasarkan keputusan Rapat Umum Luar Biasa Para Pemegang Saham yang dituangkan dakam Akta Risalah
Rapat No.51 tanggal 5Februari 1994 yang dibuat oleh Benny Kristianto, SH., Notaris di Jakarta.
Perseroan adalah produsen mi instan yang meliputi pembuatan mi dan pembuatan bumbu mi instan
serta pengolahan gandum menjadi tepung terigu. Fasilitas produksi untuk produk mi instan terdiri
dari 14 pabrik yang tersebar di pulau Jawa, Sumatra, Kalimantan dan Sulawesi, sedangkan untuk bumbu
mi instan terdiri dari 3pabrik di pulau Jawa dan untuk pengolahan gandum terdiri dari 2 pabrik di Jakarta
dan Surabaya yang didukung oleh 1 pabrik kemasan karung tepung di Citereup.
“VISI DAN MISI”
Visi
Menjadi Total Food Solutions Company
Misi
• Untuk terus meningkatkan karyawan kami, proses kami dan teknologi kami.
• Untuk menghasilkan kualitas tinggi, inovatif, dan terjangkau produk yang disukai oleh pelanggan.
• Untuk memastikan ketersediaan produk-produk kami kepada pelanggan domestik dan internasional.
• Untuk memberikan kontribusi pada peningkatan kualitas hidup masyarakat Indonesia dengan penekanan pada gizi.
• Untuk terus meningkatkan stakeholders ‘value
“STRATEGY MANAJEMEN”
DISTRIBUSI
Indofood’s Distribusi Group memiliki jaringan distribusi yang paling luas di Indonesia, menembus ke hampir setiap sudut
nusantara. Selain produk-produk Indofood sendiri, indoffood juga mendistribusikan produk-produk ke pihak ketiga. Jumlah
poin saham telah diperluas secara agresif sejak tahun 2005, memberikan penetrasi yang lebih luas dan lebih dalam efisien
melalui rantai pasokan dan pengiriman. Stock poin berlokasi di daerah-daerah dengan kepadatan tinggi gerai ritel, termasuk
pasar tradisional, memungkinkan masing-masing titik saham untuk melayani wilayah geografis dekat ditetapkan dalam waktu
sesingkat mungkin.
CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
Indofood Corporate Social Responsibility (CSR) program andalan dari komitmen untuk membantu anggota masyarakat yang lebih
luas dan untuk membuat kontribusi yang optimal kepada masyarakat.
Selama tahun 2007 Indofood secara keseluruhan program dikembangkan dan dilaksanakan berdasarkan lima pilar dasar jangka
panjang kami CSR filosofi:
• Membangun Human Capital
• Mempertahankan Kohesi Sosial
• Memperkuat Nilai Ekonomi
• Mendorong Good Governance
• Melindungi Lingkungan
“SUMBER DAYA MANUSIA”
Dengan total tenaga kerja sekitar 62 ribu, Indofood percaya bahwa karyawan adalah salah satu kelompok paling penting dari
stakeholder dan unsur penting dalam keberhasilan terus. Perseroan percaya bahwa setiap karyawan memiliki kapasitas untuk
berprestasi dan memberikan kontribusi bagi keberhasilan tidak hanya perusahaan, tetapi bangsa itu sendiri.
Indofood akan terus berjuang sepanjang tahun untuk lebih lanjut membina hubungan baik di semua tingkat staf dan manajemen
untuk saling menguntungkan. Program pelatihan juga akan bertujuan untuk meningkatkan produktivitas dan efisiensi dalam
rangka untuk membantu semua divisi dalam mempertahankan pangsa pasar dan keuntungan di pasar yang semakin kompetitif.
Berbagai program pelatihan akan disajikan dalam setahun, sementara Program Pengembangan Manajerial akan diperluas ke dalam
divisi-divisi lain dari perusahaan setelah peluncuran yang sukses di Memasak Minyak & Lemak dan Makanan Bumbu Divisi.
“STRATEGI MANAJEMEN PADA ELEMEN MARKETING MIX (4P)”
1). PRODUCT
Brand name yang digunakan adalah Indomie. Satu bungkus Indomie standard memiliki massa 85 gram, dan terdapat 2 sachet berisi 5
bumbu-bumbuan yang disertakan, yaitu kecap manis, saus sambal, minyak palm, bubuk perasa dan bawang goreng. Indomie juga
tersedia dalam versi jumbo dengan massa 120 gram Anonim,2008). Indomie memiliki rasa yang sesuai dengan selera orang Indonesia.
Indomie pun selalu berusaha memenuhi keinginan konsumen yang semakin banyak, terbukti dengan semakin bertambahnya variasi produk Indomie,
mulai dari mie goreng, miesoup, mie regional (mie dengan variasi rasa sesuai dengan masakan tradisional daerah-daerah Indonesia), mie premium, serta mie jumbo.
2). PRICE
Indomie selain dapat dibeli perbungkus, dapat juga dibeli dengan paket 5 bungkus atau paket 1 kardus berisi 30 atau 40 indomie.
Harga Indomie juga sangat murah dan terjangkau bagi semua kalangan masyarakat, di Indonesia, perbungkus indomie dihargai hanya sekitar Rp. 900,- ( Anonim, 2008).
3). PLACES
Group Distribusi Indofood memiliki jaringan distribusi terluas di Indonesia, menembus sampai hampir ke setiap sudut kepualuan.
Jumlah titik stok (gudang) semakin diperbanyak secara agresif sejak tahun 2005, sehingga mampu menyediakan penetrasi yang lebih luas
melalui rantai suplai dan penghantaran. Gudang stok ditempatkan pada area-area yang memiliki outlet retail yang banyak, termasuk
pasar tradisional, sehingga setiap gudang dapat melayani masing- masing area geografis dalam waktu yang sesingkat mungkin (www.indofood.com).
Di Yogyakarta agen-agen Indofood juga bekerjasama dalam menyediakan Indomie dengan warung-warung
seperti Burjo (warung yang menyediakan bubur kacang hijau dan mie instan/mie goreng sebagai menu utama)
4). PROMOTION
• Tagline : Indomie Seleraku
• Iklan : billboard, iklan TV, sponsor acara
• Event : Indomie menggelar ajang membuat lagu ”jingle” untuk pelajar SMA, acara tersebut berjudulJingle Dare, yang berlangsung pada 24 April 2008.
• Pembuatan Shop Sign (Spanduk Nama Burjo dengan tema Indomie untuk setiap Burjo di Yogyakarta) Ditinjau dari aspek product life-cycle,
Indomie saat ini berada pada posisi mature, sudah stabil, memiliki brand equity yang sangat kuat sehingga dapat bertahan sebagai Top of Mind merek mie instan. Pada
tahap ini Indomie tidak boleh lengah, dalam artian Indomie masih tetap harus mengadakan promosi untuk me-remind customer bahwa Indomie masih exsist, dan selalu berinovasi untuk
merejuvenasi produk maupun strategi promosinya. Indomie sempat direbut pasarnya oleh Mie Sedaap (muncul tahun 2003) sehingga pangsa pasar Indomie menurun, meskipun masih tetap
menguasai sebagian besar pasar. Sejak saat itu, menyadari bahwa Mie Sedaap merupakan pesaing yang cukup kuat, Indomie mulai “bangkit dari tidur panjangnya”, Indomie mulai gencar
beriklan lagi. Indomie menggunakan endorser artis terkenal seperti 3 Diva, Gita Gutawa, maupun non artis seperti remaja/pelajar. Indomie semakin mengukuhkan bahwa dia masih
menjadi mie instan nomor satu di Indonesia. Indomie juga mengadakan acara ”Indomie Jingle Dare” untuk para pelajar SMA yang bertujuan untuk lebih memodernisasi Jingle-nya. Hal ini
dimaksudkan untuk lebih meningkatkan brand awareness remaja/pelajar mengenai produk Indomie. Indomie melihat remaja/pelajar sebagai customer masa depan, jadi sejak sekarang
Indomie mulai memberikan semacam ”edukasi” mengenai Indomie. Tentang strategi menghadapi persaingan, Indofood akan menerapkan strategi Mastering The Present, Pre-empting the
Future. Strategi ini antara lain fokus kepada organic growth, memanfaatkan competitive advantage melalui scale, scope, span, dan speed. Selain itu akan menjalankan program cost efficiency
and cost cutting. Di samping itu tetap melanjutkan segmentasi para konsumennya dengan memperkenalkan produk-produk dengan higher price and higher margin.
“STRATEGI KUNCI 3A”
Keberhasilan Indomie terus bercokol di urutan teratas Top Brand adalah berkat konsistensi Indomie dalam menjalankan strategi kunci 3A:
a). Acceptability, yaitu rasa Indomie yang sudah bisa diterima di lidah konsumen (Product).
b). Avalaibility, produk Indomie mudah diperoleh dimana saja (Place)
c). Affordability, tercermin dari harga eceran Indomie yag terjangkau (Price)
Empat ukuran yang dijadikan evaluasi bagi perusahaan tersebut adalah :
Empat perspektif yang terdiri atas Perspektif Keuangan,Perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
2. Menurut anda, apakah penilaian Balanced Scorecard dapat diterapkan kepada perusahaan yang
anda pilih?
Jawab :
Menurut saya, Penilaian Balanced Scorecard dapat diterapkan pada perusahaan yang telah saya pilih,yaitu PT Indofood Sukses Makmur.
Karena Penilaian Balanced Scorecard memiliki tujuan menggabungkan asset Finansial dan non Finansial dalam satu alat ukut untuk menilai kinerja perusahaan,
sehingga melalui keempat prespektif didalam penilaian Balanced Scorecard tersebut dapat menghasilkan data dan penilaian
yang jelas dan baik mengenai penilaian kinerja PT Indofood Sukses Makmur,sesuai dengan data yang telah saya dapatkan mengenai perusahaan yang telah saya pilih tersebut.
Dari perkembangan awal dapat digarisbawahi bahwa peran BSC adalah sebagai alat ukur hasil,
dimaksudkan untuk evaluasi, jauh dari posisi strategis. Akan tetapi dari seri buku-buku dan riset yang
ditawarkan oleh Kaplan dan Norton akhirnya diakui bahwa permasalahan BSC bukan pada level evaluasi semata
akan tetapi harus dimulai dari penyusunan strategi. Karena dalam series buku dan eksperimen yang dikeluarkan
oleh Kaplan dan Norton, permasalahan BSC harus menjadi kesepakatan (komitmen) manajemen puncak sejak dari awal.
BSC menjadi populer di kalangan praktisi dan akademisi di bidang pengukuran hasil dan penuntasan masalah strategi.
Pandey (2005) menjelaskan berbagai alasan mengapa BSC digunakan dalam organisasi.
1) BSC adalah alat komprehensif untuk memahami pelanggan dan kebutuhannya, dan kesenjangan kinerja.
2) BSC menyiapkan logika untuk menciptakan modal intangible dan inlektual dimana dengan pengukuran tradisionaldalam sistem kinerja sulit dilakukan.
3) BSC mampu mengartikulasi strategi pertumbuhan menjadi keandalan bisnis yang fokus kepada upaya-upaya non finansial.
4) BSC memampukan karyawan memahami strategi dan kaitan sasaran ke dalam operasi perusahaan hari ke hari.
5) BSC memafsilitasi umpan balik riviu kinerja dari waktu ke waktu.
Bagaimana balanced scorecard ditinjau dari sistem manajemen strategik perusahaan?
Di dalam sistem manajemen strategik(strategic management system), ada 2 tahapan penting, yaitu tahapan perencanaan dan implementasi. Posisi balanced scorecard
awalnya berada pada tahap implementasi. Fungsi balanced scorecard di sini hanya sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif kepada para eksekutif dan memberikan feedback tentang kinerja manajemen.
Dampak dari keberhasilan penerapan balanced scorecard memicu para eksekutif untuk menggunakan balanced scorecard pada tahapan perencanaan strategik.
Mulai saat itu, balanced scorecard tidak lagi digunakan sebagai alat pengukur kinerja namun berkembang menjadi strategik management sistem.
Kaplan dan Norton (1992) menjelaskan bahwa The balanced scorecard puts strategy – not control – at the center. Maknanya
adalah bahwa esensi penerapan BSC bukanlah adanya pengendalian terhadap devisi, akan tetapi setiap devisi satu korporasi
sedemikian rupa akan berinisiasi, menentukan ukuran kinerja dan mengkaitkannya dengan visi, misi dan strategi korporasi.
Dalam hal ini keunggulan BSC adalah teridentifikasinya struktur ataupun kerangka yang ada di korporasi guna mencapai –
merealisasikan visi dan misi korporasi. Penjelasan demikian menegaskan bahwa sebelum BSC dikenalkan telah banyak dikenal
berbagai program pengukuran yang mengarah kepada perbaikan: integrasi antar fungsi, skala global, perbaikan terus-menerus,
tanggung jawab team yang menggantikan peran individu. Kaplan sendiri menuliskan bahwa penerapan BSC sejalan dengan prinsip
semua itu. Akan tetapi yang membedakan BSC dengan berbagai konsep tersebut adalah bahwa pada BSC manajer memahami,
setidaknya secara implisit kaitan antar fungsi. Lebih dari penjelasan itu, BSC juga mengarahkan manajer ke depan daripada
melihat ke belakang. Hal ini mudah dipahami karena 4 perspektif: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta
pembelajaran dan pertumbuhan yang oleh Kaplan digambarkan sebagai perspektif yang berkaitan satu dengan lainnya.
Bahkan dirangkum dalam satu hubungan “cause and effect relationship”. Adapun kaitan masing-masing perspektif dapat
dijelaskan sebagai berikut:
1)Perspektif pelanggan. Perspektif ini menunjukkan seperti apa perusahaan di mata pelanggan. Pelanggan mempunyai kemampuan teknis melihat korporasi dari berbagai sisi: waktu, kualitas, kinerja dan jasa, dan biaya yang dikeluarkan oleh
pelanggan untuk memperoleh pelayanan. Dimensi kebutuhan pelanggan demikian pada akhirnya akan menentukan bagaimana perusahaan dilihat oleh pelanggan. Semakin baik persepsi pelanggan, semakin baik pula nilai korporasi dimata pelanggan.
2)Perspektif keuangan. Pertanyaan yang harus dijawab korporasi di sini adalah bagaimana kita dilihat oleh pemegang saham baik pada jangka pendek maupun jangka panjang. Korporasi bisa rugi pada waktu tertentu, akan tetapi pemegang saham
menyadari bahwa setelah itu korporasi akan mendapat keuntungan, sehingga dividen akan diperoleh. Semakin baik korporasi dimata pemegang saham, semakin aman korporasi memperoleh sumber modal.
3)Perspektif proses bisnis internal. Ukuran ini menunjukkan dalam proses produksi seperti apa korporasi lebih baik. Orientasi kepada pelanggan memang mutlak, akan tetapi permasalahan bagi manajemen adalah bagaimana caranya menyiapkan kompetensi yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan
4)Perspektif pembelajar dan pertumbuhan. Perspektif ini menunjukkan bagaimana korporasi dapat bertahan dan mampu berubah sesuai dengan tuntutan eksternal.
Perhatikan dengan baik bahwa scorecard (papan nilai) diturunkan dari visi dan strategi. Hal ini menjadi kunci yang secara implisit mengingatkan bahwa perusahaan sesungguhnya digerakkan oleh visi dan misi. Bilamana visi dan misi dinyatakan dengan
baik maka ini akan menjadi “mesin” penggerak semua kegiatan.
Visi dan misi yang terformulasi oleh Kaplan dinyatakan dengan 4 perspektif seperti di atas. Menurut Kaplan, terjemahan
visi untuk masing-masing perspektif di atas haruslah diuji dengan masing-masing kriteria yaitu:
1) sasaran, 2) ukuran, 3) sasaran, dan 4) inisiatif.
3. Dalam hal apakah perusahaan yang anda pilih menawarkan sesuatu yang excellent?
Jawab :
Dalam hal proses produksi,produk yang dihasilkan serta pendistribusian produk, yang dalam hal ini
pada PT Indofood Sukses Makmur berani menawarkan produk dengan kualitas tinggi, inovatif dan sesuai dengan
selera konsumen namun dengan harga yang terjangkaudan dengan jaringan pendistribusian produk paling luas
di Indonesia yang hampir menembus kesetiap sudut dan seluruh daerah di Nusantara.
Strategi Pemasaran:
Dominasi PT Indofood Sukses Makmur Tbk begitu kuat walaupun sudah terjadi pergeseran. Tahun 2002 Indomie menguasai
sekitar 90% pasar mie instan, tahun lalu menurun menjadi 75%. Sisanya yang 25% dikeroyok merk mie instan lainnya.
Kemunduran itu patut diwaspadai. Apalagi baru-baru ini muncul produk-produk baru, seperti mie sedap milik PT Sayap
Mas Utama yang merupakan grup dari kelompok Wings yang diluncurkan pada Mei 2003 dan baru didistribusikan di Pulau Jawa
dan Bali, namun namanya sudah mulai diperbincangkan di kalangan pembeli di warung-warung, bahkan pasar swalayan.
Ketatnya persaingan produk mi instan disadari benar oleh manajemen PT Indofood. Sumber yang tidak mau disebut namanya
mengakui bahwa saat ini penguasaan Indofood terhadap pasar mi instan menurun dari 90% menjadi 75%. Meski terjadi penurunan
penguasaan pasar, namun divisi mie instan tetap dapat meraih kenaikan penjualan sebesar 6,6% menjadi Rp4,5 triliun dibanding
Rp4,2 triliun pada periode yang sama 2002. Kenaikan itu antara lain dipengaruhi lebih tingginya harga jual rata-rata.
Selain itu, hingga saat ini divisi mi instan tetap dapat mempertahankan volume penjualannya sebesar 7,3 miliar bungkus.
Tentang strategi menghadapi persaingan, Indofood akan menerapkan strategi Mastering The Present, Pre-empting the Future.
Strategi ini antara lain fokus kepada organic growth, memanfaatkan competitive advantage melalui scale, scope, span, dan
speed. Selain itu akan menjalankan program cost efficiency and cost cutting. Di samping itu tetap melanjutkan segmentasi
para konsumennya dengan memperkenalkan produk-produk dengan higher price and higher margin.
Saluran Distribusi:
Setiap perusahaan barang dan jasa tidak akan lepas dari masalah penyaluran barang yang dihasilkan atau barang yang akan
dijual ke konsumen. Para produsen berhak menentukan kebijakan distribusi yang akan dipilih dan disesuaikan dengan jenis
barang serta luasnya armada penjualan yang akan digunakan. Jika perusahaan berada dalam persaingan yang semakin tajam,
perusahaan harus segera mengadakan penelitian terhadap pasarnya. Penelitian tersebut untuk mengetahui kebutuhan serta
selera konsumen dan jika mungkin menstimulir permintaan serta menciptakan langganan (Kotler, 2006). Ada beberapa alternatif
yang mungkin dipilih penjual dalam mendistribusikan produknya kepada konsumen, yaitu :
(1) manufaktur ? konsumen,
(2) manufaktur ? pedagang eceran ? konsumen,
(3) manufaktur ? pedagang besar ? pedagang eceran ? konsumen dan
(4) manufaktur ? agen ? pedagang besar ? pedagang eceran ?konsumen
Promosi:
Promosi merupakan aktivitas pemasaran untuk mengkomunikasikan informasi tentang perusahaan dan produknya kepada konsumen
sehinggga menciptakan permintaan (Burnett, 2000). Untuk dapat mengkomunikasikan produknya dengan efektif, perusahaan harus
menentukan terlebih dahulu pasar sasarannya (target market) dan mengkombinasikan dengan alat promosi seperti periklanan,
promosi penjualan, hubungan masyarakat, pemasaran langsung dan tenaga penjual sedemian rupa sehingga konsumen dapat mengenal
produk perusahaan dan tertarik untuk membeli produk tersebut (Payne, 2000).
Demikian pemaparan saya,jika ada kekurangan mohon bimbingannya y pak.
Terima Kasih.
Nama : Muhammad Tahir Nur
Nim : ERC1B008112
FE. Manajemen Progam Ekstensi (Sore)
PT. CALTEX PACIFIC INDONESIA (CPI)
PT. Caltex Pacific Indonesia (PT. CPI) adalah perusahaan modal asing (PMA) yang melakukan kontrak kerja dengan Pemerintah Indonesia dalam bidang eksplorasi dan produksi minyak bumi di Indonesia. cikal bakal kegiatan PT CPI di Indonesia dimulai tahun 1934, di saat Standard Oil Company of California (yang kini bernama Chevron Corporation) memulai kegiatan eksplorasi minyak di Hindia Belanda. Untuk memperluas kegiatannya, pada tahun 1936 Standard Oil Company of California bergabung dengan perusahaan Texas Oil Company (Texaco), sebuah perusahaan minyak Amerika Serikat, membentuk perusahaan yang diberi nama Caltex.
Kegiatan eksplorasi minyak oleh Caltex membuahkan hasil yang besar dengan ditemukannya minyak dan gas di Sabanga tahun 1939, dan Duri tahun 1940. Ke dua ladang minyak ini berada di Riau yang kemudian menjadi wilayah operasi utama Caltex di Indonesia. Hingga kini kegiatan operasional Caltex masih terpusatkan pada wilayah tersebut.
Kegiatan Caltex di Indonesia terhenti selama sekitar satu dasa warsa karena Perang Dunia ke II. Pada saat penjajahan Jepang di Indonesia, Jepang memanfaatkan data dan peralatan yang dimiliki Caltex untuk melanjutkan pencarian minyak di Indonesia. Kegiatan ini membuahkan sukses besar dengan ditemukannya ladang minyak raksasa si Minas, Sumatera Utara, pada tahun 1944. Ladang minyak ini merupakan ladang terbesar yang pernah ditemukan di daerah antara Timur tengah dan pantai barat Amerika Serikat.
Setelah Perang Dunia ke II berakhir dan Indonesia menjadi negara merdeka, Caltex meneruskan kegiatannya di Indonesia. Pada tahun 1952 ladang minyak Minas mulai berproduksi dan pada tahun yang sama dimulailah pengapalan minyak pertama kalinya melalui jalur sungai Siak dan melintasi kota Pekanbaru. Sejak itu kegiatan Caltex di Indonesia meningkatkan intensitasnya. Untuk memperlancar kegiatan pengiriman minyak ke berbagai wilayah Caltex membangun daerah infrastruktur. Jaringan pipa minyak, jalan-jalan yang menghubungi daerah operasi di Pekanbaru, Minas, Duri dan Dumai dibangun beserta dengan pembangunan pelabuhan pengapalan minyak di dumai.
Untuk memenuhi peraturan Pemerintah Indonesia, di tahun 1963 Caltex membangun PT. Caltex Pasific Indonesia (PT. CPI) sebagai badan yang melakukan kontrak kerja dengan Pemerintah Indonesia. Ini adalah tonggak sejarah berdirinya PT. Caltex Pasific Indonesia (CPI). Oleh karena PT CPI berbentuk perseroan terbatas (PT) maka ia tunduk dengan peraturan pemerintah Indonesia. Sejak itu PT CPI berkembang pesat. Hingga saat ini lebih dari separuh minyak bumi Indonesia dihasilkan melalui kegiatan PT CPI. Dari sekitar 1,374 juta barrel minyak perhari yang dihasilkan di Indonesia di tahun 1993, sebanyak 670.000 barrel berasal dari ladang minyak PT CPI. Minyak bumi yang dihasilkan sebagian digunakan untuk keperluan dalam negeri, sedangkan sisanya diekspor ke Jepang, Australia, Amerika dan berbagai negara lainnya
UKURAN YANG DIJADIKAN EVALUASI PERUSAHAAN
1. Kemampuan produksi
Dari sekitar 1,374 juta barrel minyak perhari yang dihasilkan di Indonesia di tahun 1993, sebanyak 670.000 barrel berasal dari ladang minyak PT CPI.
2. Infra struktur
Berbagai fasilitas disediakan perusahaan untuk kesejahteraan karyawan secara Cuma-Cuma,Fasilitas kesehatan disediakan oleh perusahaan untuk dengan membuat Rumah Sakit Pusat di Rumbai dan beberapa rumah sakit pembantu di masing-masing daerah operasi (Minas, Duri, dan Dumai).
3. Pangsa Pasar
Selain kebutuhan dalam negeri, untuk kebutuhan ekspor PT.CPI menjadkan sasaran utama negara-negara seperti australia, jepang dan amerika
4. Keunggulan technologi
PT CPI memanfaatkan teknologi baru. Sebagai pelopor pemanfaatan teknologi baru di bidang perminyakan di Indonesia, PT CPI saat ini menggunakan teknik injeksi air (water flooding) dan teknik injeksi uap (steam flooding). Teknologi ini diperlukan agar perolehan minyak bisa ditingkatkan
PENILAIAN BALANCE SCORECARD
Penilaian balance scorecard dapat diterapkan pada perusahaan ini karena pada prinsipnya progam balance scorecard dapat menunjukkan peningkatan kualitas kerja dan daya saing apalagi pada era globalisasi seperti saat ini. Salah satu penerapan balance scorecard yang diterapkan di PT. CPI adalah memenuhi kebutuhan pasar dengan baik yang akan bermuara pada kemapu labaan.
HAL YANG EXCELENT
Sesuatu yang excelent pada perusahaan ini menurut saya adalah Sebagai pelopor pemanfaatan teknologi modern di bidang perminyakan di Indonesia, PT CPI saat ini menggunakan teknik injeksi air (water flooding) dan teknik injeksi uap (steam flooding)
Disusun oleh :
Muhammad Tahir Nur
Nim. ERC1B008112
NAMA : RENOLD ISRA PUTRA
NIM : ERC 1B008041
MANAJEMAN EKSTENSI SORE
PT.HM SAMPOERNA
1.TENTUKAN SETIDAKNYA 4 UKURAN YANG DIJADIKAN EVALUASI PERUSAHAAN ?
– Dimana Strategi tidak berjalan dengan baik ?
Dikarenakan perusahaan yang saya ambil sebagai contoh perusahaan rokok jadi startegi tidak berjalan ketika regulasi dan perda mengenai anti rokok diberlakukan , kemudian competitor dari rokok jenis mild bertambah banyak, tingginya pajak yang dibebankan terhadap perusahaan rokok serta berkurangnya event kegiatan yang diseponsori Produk Rokok.untuk startegi dikomunikasikan dengan baik mungkin iya,karena berbagai macam strategi yang diterapkan pihak menajeman perusahaan terhadap perusahaannya.
– Apakah Asumsi yang dibangun Valid ? iya…
Karena dilihat dari berkembangnya kebutuhan pasar dan persaingan akan rokok dipasaran jadi suatu hal yang menjadi kendala bagi PT HM Sampoerna dalam mengahadi startegi yang tidak baik seperti yang saya terangkan tadi.
– Apakah tersedia scenario alternative lain?iya..
Mungkin scenario lain yang kan disiapkan PT HM Sampoerna yaitu memperluas target pangsa pasar kemudian menggandeng kopetitor lain serta membentuk suatu produk rokok mild yang mempunyai tes berbeda dari rokok mild yang di buat competitor pesaing.
-Apakah situasi sekarang dinilai dengan tepat?iya..
Pada setiap perusahaan rokok akan melihat situasi pasar yang berkembang,dengan banyaknya perusahaan rokok di Indonesia membuat pasar atau masyarakat memilih produk yang mempunyai rasa yang sesuai ditambah dengan keunggulan yang diberikan konsumen.
Sampoerna meraih ketiga kelompok ini dengan cara sebagai berikut:
1. Memproduksi rokok berkualitas tinggi dengan harga yang wajar bagi perokok dewasa
Sampoerna berkomitmen penuh untuk memproduksi sigaret berkualitas tinggi dengan harga yang wajar bagi konsumen dewasa. Ini dicapai melalui penawaran produk yang relevan dan inovatif untuk memenuhi selera konsumen yang dinamis.
2. Memberikan kompensasi dan lingkungan kerja yang baik kepada karyawan dan membina hubungan baik dengan mitra usaha
Karyawan adalah aset terpenting Sampoerna. Kompensasi, lingkungan kerja dan peluang yang baik untuk pengembangan adalah kunci utama membangun motivasi dan produktivitas karyawan. Di sisi lain, mitra usaha PT HM Sampoerna Tbk juga berperan penting dalam keberhasilan PT HM Sampoerna Tbk, dan PT HM Sampoerna Tbk mempertahankan kerjasama yang erat dengan mereka untuk memastikan vitalitas dan ketahanan mereka.
3. Memberikan sumbangsih kepada masyarakat luas
Kesuksesan Sampoerna tidak terlepas dari dukungan masyarakat di seluruh Indonesia . Dalam memberikan sumbangsih, PT HM Sampoerna Tbk memfokuskan pada kegiatan pengentasan kemiskinan, pendidikan, pelestarian lingkungan, penanggulangan bencana dan kegiatan sosial karyawan.
B. Program Tanggung Jawab Sosial PT HM Sampoerna Tbk
• Cara PT HM Sampoerna Tbk Beroperasi
PT HM Sampoerna Tbk adalah salah satu perusahaan rokok terkemuka di Indonesia dengan fasilitas pabrikan dan kantor penjualan di berbagai daerah di Indonesia . Di mana perusahaan ini melakukan proses manufaktur, perusahaan ini selalu menerapkan standar tertinggi untuk memastikan kualitas prima yang diharapkan para perokok merek perusahaan ini. Operasional perusahaan ini sehari-hari tidak hanya meliputi produksi rokok, tetapi juga mencakup cara perusahaan ini berbisnis dan berinteraksi dengan dunia di luar kantor PT HM Sampoerna Tbk., baik secara lokal ataupun global.Di setiap negara tempat produk PT HM Sampoerna Tbk. dijual, PT HM Sampoerna Tbk. dipandu oleh prinsip dasar yang sama. Salah satu tujuan utama perusahaan ini adalah menjadi perusahaan yang bertanggung jawab secara sosial. Karena itulah PT HM Sampoerna Tbk. menganggap sangat serius kinerja sosial perusahaan ini:
PT HM Sampoerna Tbk mengomunikasikan dampak negatif merokok terhadap kesehatan.
PT HM Sampoerna Tbk mendukung kerangka regulasi rokok yang menyeluruh dan memperhatikan tujuan kesehatan masyarakat, ketenagakerjaan, pendapatan negara dan prediktabilitas industri.
PT HM Sampoerna Tbk mendukung pelaksanaan dan pemberlakuan tegas ketentuan yang mengatur usia minimum pembelian produk tembakau. PT HM Sampoerna Tbk juga bekerjasama erat bersama pengecer dan mitra lain untuk menerapkan program pencegahan merokok di kalangan anak dan remaja.
PT HM Sampoerna Tbk bekerja sama dengan pembuat kebijakan, lembaga penegak hukum, dan pihak pengecer untuk memerangi perdagangan ilegal rokok palsu dan selundupan.
PT HM Sampoerna Tbk telah menerapkan kebijakan dan program untuk secara konsisten mengurangi dampak lingkungan, dengan mengurangi penggunaan sumber daya alam, mengurangi emisi gas rumah kaca, serta mengurangi produksi limbah.
PT HM Sampoerna Tbk bekerja sama dengan petani dan pemasok untuk mengembangkan pertanian tembakau berkelanjutan.
PT HM Sampoerna Tbk bekerja sama dengan pemasok, lembaga masyarakat, dan pemerintah untuk mengatasi masalah pekerja anak dan pelanggaran lainnya di pasar tenaga kerja yang terkait dengan rantai pasokan PT HM Sampoerna Tbk.
PT HM Sampoerna Tbk, berkontribusi untuk meningkatkan kehidupan masyarakat lokal melalui kegiatan sosial yang berkelanjutan, kegiatan suka rela dan dukungan terhadap berbagai lembaga nirlaba.
Bagi PT HM Sampoerna Tbk. (”Sampoerna”), berinvestasi pada kesejahteraan masyarakat tak kalah pentingnya dengan investasi pada masa depan bisnis. PT HM Sampoerna Tbk mendukung berbagai program tanggung jawab sosial untuk meningkatkan kondisi hidup di lingkungan tinggal dan kerja para karyawan PT HM Sampoerna Tbk, serta pada masyarakat petani yang memasok tembakau pada PT HM Sampoerna Tbk. Sejumlah bidang utama pemberian dukungan PT HM Sampoerna Tbk adalah pengentasan kemiskinan, pendidikan, pelestarian lingkungan dan penanganan bencana alam.
• Empat pilar Program Tanggung Jawab Sosial PT HM Sampoerna Tbk
1. Penanggulangan Bencana
Untuk menanggulangi bencana alam PT Sampoerna membentuk Tim Sampoerna Rescue (SAR). Tim tersebut telah diikutsertakan untuk melakukan penanganan bencana alam di berbagai daerah di Indonesia . Selain itu PT Sampoerna juga memberikan bantuan air bersih untuk masyarakat yang terkena bencana.
2. Pendidikan
Sampoerna berfokus dalam memberikan akses lebih besar terhadap materi pendidikan melalui Pusat Pembelajaran Masyarakat dan Mobil Pustaka di daerah sekitar pabrik di Jawa Timur dan Jawa Barat. Sampoerna juga mengoperasikan perpustakaan karyawan di pabrik Surabaya , Jawa Timur. Memberikan beasiswa bagi pelajar dan mahasiswa di berbagai sekolah dan perguruan tinggi, baik negeri maupun swasta. Sebagai bentuk kepeduliannya terhadap pendidikan, Sampoerna mendirikan sekolah bisnis yaitu Sampoerna School of Business dan Akademi Putera Sampoerna Foundation atau lebih dikenal sebagai Sampoerna Foundation adalah sebuah yayasan nirlaba yang didirikan oleh Putera Samporna beserta para pemegang saham PT HM Sampoerna lainnya didirikan pada tahun 2001 bertujuan untuk peningkatan pendidikan nasional di Indonesia
3. Pemberdayaan Ekonomi Masyarakat
Pada tahun 2006, Pusat Pelatihan Kewirausahaan Sampoerna (PPKSampoerna) mulai beroperasi di dekat pabrik yang berada di Sukorejo, Pasuruan, Jawa Timur. PPKSampoerna menyelenggarakan program pendidikan dan pelatihan untuk mendorong pengembangan usaha kecil di masyarakat yang tinggal di sekitar pabrik Sampoerna dan di sejumlah daerah lain di Jawa Timur dan Lombok . Selain itu untuk pemberdayaan ekonomi masyarakat, Sampoerna juga membangun usaha mikro dan kecil.
4. Keberlangsungan Lingkungan
Melalui kerja sama dengan beberapa organisasi lingkungan, Sampoerna mendukung Program Pelestarian Mangrove di Surabaya dan penanaman kembali hutan di Pasuruan dan Lombok untuk mewujudkan lingkungan yang berkelanjutan.
ANALISIS SWOT PT HM SAMPOERNA TBK
1. Strength
Kualitas Bahan Baku
Kualitas bahan baku rokok sampoerna sudah terpercaya, kualitas bahan baku menjadi andalan sampoerna untuk bersaing dengan empat perusahaan rokok besar Indonesia lainnya (Gudang garam, Djarum, Bentoel Prima dan Wismilak).
Menguasai pangsa pasar
Produk-produk rokok sampoerna secara keseluruhan menguasai pangsa pasar rokok Indonesia dengan pangsa pasar 24,2 %, posisi runner-up Gudang Garam 23,6 dan pada peringkat ketiga Djarum 20,4 %.
Kredibilitas Perusahaan
Perusahaan yang telah berdiri hampir mencapai seratus tahun pastinya memiliki kredibilitas perusahaan yang baik. Kredibilitas Sampoerna tidak dibangun dalam semalam, tetapi melalui jalan yang panjang dan berbagai prestasi yang telah ditorehkan. Kredibilitas perusahaan inilah yang menjadi dasar terbentuknya trust ‘kepercayaan’ dari para stakeholder yang terbukti menjadi poin krusial dalam pengembangan suatu bisnis.
Budaya Perusahaan
Budaya perusahaan dalam tubuh sampoerna sudah menjadi spirit d’corps sampoerna. Dalam kegiatan sehari-hari budaya perusahaan tersebut menjiwai seluruh aktifitas karyawan sehingga kinerja karyawan menjadi lebih efektif dan efisien. Dengan adanya budaya perusahaan yang baik maka perusahaan akan mampu bertahan dan berkembang lebih baik lagi.
Nilai capital yang besar
Setelah Philip Morris menjadi pemilik dominan saham perusahaan. Sampoerna memiliki capital yang cukup besar dan jaminan tersedianya modal dibawah naungan perusahaan rokok raksasa dunia. Dengan tersedianya dana yang besar, memudahkan perusahaan untuk menjalankan strategi pemasaran dan kegiatan operasional perusahaan.
2. Weakness
Harga yang cukup mahal
Harga yang cukup mahal Harga yang cukup mahal menjadi kelemahan sampoerna yang sangat terlihat dimata competitor. Harga cukup mahal ini bersala dari biaya promosi yang besar dan bahan baku yang mahal.
Kurang diminatinya produk rokok SKM mild di Internasional
Para perokok luar negeri sudah terbiasa dengan rokok putih dan sudah candu dengan rasa yang diberikan oleh rokok putih, kehadiran rokok kretek mild tidak bias menggeser kedudukan rokok putih sebagai rokok no. 1 di luar negeri untuk saat ini.
Kalahnya pangsa pasar SKM filtered dari para pesaing
Walaupun Dji Sam Soe Filtered memilki kualitas tembakau dan cengkeh yang tidak kalah dari para pesaing, tetapi perbedaan harga membuat Dji Sam Soe filter tidak bias menggeser kedudukan Gudang Garam Internasional dari peringkat pertama dan minimnya distribusi dan promosi membuat sangat memperkokoh posisi Gudang Garam Internasional sebagai Champion.
Modal yang cukup besar untuk mengadakan event berkala
seperti A mild live wanted, Java Jazz, COPA Dji Sam Soe, Liga voli Proliga, IBL, Jak Jazz dan Soundrenaline. Pengalokasian yang dipakai sampoerna banyak dipakai untuk membuat suatu event, terlebih lagi event yang dibuat adalah event berkala (Java Jazz, Jak jazz, IBL, Proliga, COPA, Soundrenaline dan Amild live wanted) dengan jangka waktu setahun sekali event tersebut dilaksanakan, sudah terhitung ada tujuh event besar yang harus didanai setiap tahunnya. Dengan adanya event berkala tersebut sampoerna harus menyediakan dana yang cukup besar
Lambatnya pertumbuhan rokok Avolution
Rokok Avolution yang seharus menjadi harapan agar dapat bersaing dengan rokok putih, tetapi yang terjadi pertumbuhan rokok tersebut sangat lambat, permintaan turun dan profit menurun, akhirnya malah memberikan kerugian dan memberikan dampak yang negative. Rokok Avolution yang seharusnya harapan dilihat dari launchingnya yang sangat luar biasa utnuk industry rokok Indonesia , tetapi yang terjadi produk ini tidak memberikan laba yang sesuai harapan seiring berjalannya waktu.
3. Opportunity
Masuknya Philip Morris sebagai mitra bisnis
Masuknya Philip Morris yang notabenenya termasuk perusahaan rokok besar dunia, memudahkan sampoerna untuk mengekspansi bisnisnya ke International melalui bantuan perusahaan Philip Morris
Trend pasar positif untuk rokok Low Tar Low Nicotine (LTLN) di Indonesia
Perlu diketahui lagi bahwa rokok akan menyebabkan kecanduan dan kecanduan tersebut tidak hanya karena rokoknya tetapi juga karena rasa yang diberikan oleh rokok tersebut, kecanduan tersebut membuat seseorang tidak bias pindah ke produk lain. Dilihat dari pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa perokok telah menjadi menyumbang laba tetap untuk perusahan rokok. Meningkatnya jumlah anak muda yang merokok dan banyak strategi yang diluncurkan produsen LTLN untuk menarik para anak muda dengan event music menyebabkan banyaknya anak muda yang menggemari rokok LTLN, memberikan angin perubahan untuk industry rokok dimasa mendatang karena anak muda yang merokok LTLN saat ini tidak bias pindah ke merk lain dikarenakan dia sudah candu dari rasa yang diberikan rokok tersebut. Tingginya kesadaran kesehatan masyarakat dan gaya hidup yang menganggap rokok LTLN lebih keren memungkinkan perubahan trend pada industry rokok.
Banyaknya spot yang terdapat pada event untuk mempromosikan produk baru
Banyaknya event yang diadakan sampoerna menjadi kesempatan bagi sampoerna untuk mempromosikan produk baru tanpa dipungut biaya advertising. Dengan banyaknya event, akan meningkatkan brand awareness yang dimiliki produk tersbut sehingga memudahkan produk itu dikenal dan diingat customer.
Kemungkinan produk baru
Besarnya modal yang dimiliki sampoerna dan kerjasamanya dengan Philip Morris, memungkinkan Sampoerna untuk mengembangkan produk baru apabila ada pasar yang cocok.
Beralihnya customer rokok competitor ke rokok LTLN Sampoerna.
Tingginya kesadaran akan kesehatan masyarakat memungkinkan pindahnya customer rokok GG dan Djarum ke rokok LTLN Sampoerna atau A mild. Besarnya kemungkinan pindah sangat tinggi karena tingginya kesadaran akan kesehatan dan rasa dari rokok sampoerna memiliki kemiripan dengan rokok SKM GG Internasional dan Djarum Super.
4. Threats
Regulasi dan perda mengenai anti-rokok
Perda ini memungkinkan penurunan jumlah perokok dan permintaan atas rokok yang terjadi disuatu daerah yang memiliki perda anti-rokok.
Kompetitor dari rokok jenis Mild
Dilihat dari trend positif rokok mild, banyak dari produsen rokok mulai merambah pangsa pasar rokok mild. Untuk saat ini produsen rokok besar sudah memproduksi rokok mild, Gudang Garam ada Surya Signature, dari pihak Djarum lahir LA Light, yang cukup mengancam Sampoerna saat ini, dari kubu Bentoel Prima ada Starmild yang berada di posisi ketiga pangsa pasar rokok mild, bahkan produsen rokok kecil seperti Nojorono Tobacco Indonesia ikut meramaikan industry rokok Indonesia dengan mengusung produk Class Mild yang menduduki peringkat runner-up. Bertambahnya competitor menambah ketatnya persaingan rokok di Indonesia , akhirnya ada yang tersingkir dari persaingan tersebut.
Bertambahnya competitor rokok jenis mild
Pangsa pasar rokok mild yang menjanjikan di masa depan memungkinkan munculnya pendatang baru dalam persaingan industry rokok mild.
Tingginya pajak rokok
Tingginya pajak rokok membuat rendahnya daya beli masyarakat terhadap rokok sehingga terjadi penurunan permintaan rokok.
Berkurangnya event yang disponsori perusahaan rokok
Berkurangnya event yang disponsori rokok merupakan impact dari mindset masyarakat yang mendukung anti-rokok dan ingin mengurangi promosi rokok yang terdapat pada event khususnya event anak muda. Dengan berkurangnya event yang disponsori perusahaan rokok membuat perusahaan rokok sulit untuk mempromosikan produknya dan seiring berjalannya waktu tingkat awareness akan berkurang.
HASIL ANALISIS
Dari analisis SWOT yang PT HM Sampoerna Tbk. sebutkan diatas, dapat di perinci menjadi beberapa inti yakni sebagai berikut:
Strength
1. Kualitas Bahan Baku
2. Menguasai pangsa pasar
3. Kredibilitas perusahaan
4. Budaya Perusahaan
5. Nilai capital yang besar
Weakness
1. Harga yang cukup mahal
2. Kurang diminatinya produk rokok kretek mild di Internasional
3. Kalahnya pangsa pasar SKM filtered dari para pesaing
4. Modalyang cukup besar untuk mengadakan event berkala.
5. Lambatnya pertumbuhan rokok Avolution
Opportunity
1. Masuknya Philip Morris sebagai mitra bisnis
2. Trend pasar positif untuk rokok Low Tar Low Nicotine (LTLN) diIndonesia
3. Banyaknya spot yang terdapat pada event untuk mempromosikan produk baru
4. Kemungkinan lahirnya produk baru
5. Beralihnya customer competitor ke rokok (LTLN) Sampoerna
Threath
1. Regulasi dan perda mengenai anti-rokok
2. Kompetitor dari rokok jenis Mild
3. Bertambahnya competitor rokok jenis mild
4. Tingginya pajak rokok
5. Berkurangnya event yang disponsori oleh industry rokok
Strategi yang dapat digunakan
SO Strategy
(S1,O4) Inovasi terbaru produk untuk target mancanegara
(S4,O1) Berusaha untuk mencari investor,dibawah naungan Philip morris memudahkan sampoerna untuk mencari modal.
(S5,03) Promosi besar-besaran untuk menigkatkan brand awareness dan ekspansi bisnis.
(S3,05) melakukan strategi merebut customer
(S2,O2)Tetap mempertahankan pangsa pasar mild yang sedang trend saat ini
OW Strategy
(W5,O1) Atur strategi untuk mempromosikan Avolution di luar negeri melalui bantuan perusahaan Philip Morris
(W3,O2) Lebih memfokuskan strategi untuk mempertahankan mild sebagai tren saat ini
(W2,O4) Buat Inovasi terbaru untuk membuat rokok putih.
(W1,O5) Tekankan Finest Quality kepada customer dan buat persepsei finest Quality tersebut melalui media promosi.
(W4,O3) Pada event yang berskala besar adakan promosi besar-besaran untuk
meningkatkan awareness customer.
SO Strategy
(S5,T1) Ikut dalam kampanye anti-rokok untuk meningkatkan awareness
(S2,T3) Kendalikan pangsa pasar dengan menurunkan harga mild.
(S3,T5) Berusaha untuk mendapatkan sponsor melalui syarat tertentu
(S5,T4) adakan riset untuk mencari bahan baku yang lebih murah.
(S1,T2) Pertahankan customer dan bangun persepsi di customer bahwa sampoerna The Finest Quality
OW Strategy
(W2,T4) Kurangi penawaran mild untuk luar negeri karena bea cukai yg mahal,
tingkatkan penawaran dalam negeri.
(W3,T2) Melakukan penetrasi pasar untuk produk SKM filter
(W1,T1) Membuat Strategi CSR untuk menghadapi perda rokok.
(T4, W5) Buat citra Avolution lebih exclusive lalu ekspor keluar negeri.
(W4,T5) Manfaatkan event berkala sampoerna untuk promosi produk.
Strategi Yang digunakan Oleh PT. Sampoerna
1. Market Driven Strategy
PT Sampoerna untuk mengawali menjadikan Market Sebagai Orientasi Untuk Membuat Strategy harus diyakini bahwa customer merupakan raja sudah sepatutnya raja harus dipenuhi kebutuhannya dan keinginannya. Perlu adanya upaya yang menjaga hubungan dengan para customer untuk mempertahankan loyalitasnya, untuk dapat mempertahankan loyalitas customer harus ada observasi pada pasar, mengetahui apa yang diinginkan pasar, membuat sebuah inovasi produk baru yang sesuai dengan kebutuhan dan keinginan pasar.
Market Driven Strategy secara garis besar adalah strategi yang diaplikasikan dengan cara memahami pasar, customers dan pesaing. Memahami pasar dapat diartikan bahwa produk yang kita berikan harus sesuai apa yang diinginkan pasar tersebut melalui. Memahami customer dapat diartikan selain membuat produk yang diinginkan pasar, sebagai businessman kita juga harus dapat memberikan nilai tambah (value) kepada customer,value yang diberikan harus lebih dari pengorbanan yang telah dilakukan. Setelah kita memahami pasar, memahami customer kita juga harus memahami pesaing, kita harus memahami kondisi pesaing, value apa yang diberikan pesaing kepada customer, teknologi apa yang pesaing pakai dll.
PT Sampoerna sudah berbasis Berorientasikan Market Driven Strategy sejak kemunculan produk A mild. Produk A mild merupakan salah satu implementasi dari market driven strategy dikarenakan produk A mild memiliki keunikan tersendiri dengan kandungan nikotin dan tar yang rendah. Produk A mild memilki keunikan tersendiri dilihat dari tema komunikasi pertamanya ‘Taste of the Future’ yang ingin mencirikan produk A mild memiliki perbedaan yang bukan rasa tetapi juga sebuah gaya hidup masa depan.
2. Blue Ocean Strategy.
Blue Ocean Strategy yang digunakan PT. HM Sampoerna dalam bisnisnya dapat dilihat dengan diluncurkannya produk A Mild. Peluncuran ini cukup mengagetkan banyak pihak, terutama industri rokok saat itu. Hal ini disebabkan karena produk A-Mild merupakan produk yang unik, yang tidak tergolong dalam kategori manapun, dari tiga kategori besar rokok yang ada saat itu, yaitu sigaret keretek tangan (SKT), sigaret keretek mesin (SKM) reguler, dan sigaret putih mesin (SPM). Melalui A-Mild PT Sampoerna Tbk mengambil langkah berani untuk membuat sebuah kategori baru, yakni SKM mild. Sejak awal A-Mild memang sudah dirancang untuk menjadi produk yang tidak ada duanya di pasar domestik saat itu. A-Mild merupakan rokok rendah nikotin (Low Tar Low Nicotine) pertama di Indonesia dengan komposisi tar/nikotin 14 mg/1.0 mg. Tidak hanya pada komposisi, Sampoerna juga melakukan perubahan pada kemasan A-Mild dengan mengurangi isi 20 batang menjadi 16 batang. Untuk inovasi produk A Mild dibutuhkan waktu 2 tahun untuk mempersiapkannya. Hal ini dikarenakan pada saat itu tidak ada benchmark produk yang dapat dijadikan acuan, termasuk di pasar internasional. Yang ada hanya berbagai survey dan riset yang melibatkan konsumen, termasuk di antaranya uji buta yang tidak hanya dilakukan sekali, tapi beberapa kali di beberapa kota .
Tahun 1994 A-Mild mengganti motto kampanye Taste of the future dan menggantinya dengan How low can you go. Dengan motto ini Sampoerna seolah-olah menantang konsumen untuk berpikir ulang mengenai jenis rokok yang mereka konsumsi. Cara ini terbukti efektif karena penjualan A-Mild naik tiga kali lipat, dari sebelumnya hanya 18 juta batang per bulan menjadi 54 juta batang per bulan. Dan seiring dengan berjalannya waktu, penjualan A-Mild pun terus naik. Tahun 1996, A-Mild sudah menembus penjualan sebanyak 9,8 miliar batang, atau 4,59% total penjualan rokok nasional. Di tahun 2005, rokok SKM mild sudah mengambil porsi 16,97% total rokok nasional. Hingga kini A-Mild telah menjadi salah satu produk unggulan dari Sampoerna dengan penguasaan pasar sekitar 50%.
3. Memberi “Customer Value” Pada Produknya
Pada perusahaan sampoerna, Customer value diimplementasikan dengan cara limited edition pada beberapa produk sampoerna, yaitu A-mild. Sampoerna memproduksi limited edition pada produk A-mild kemasan 12 batang, Dengan adanya A mild limited edition, Sampoerna memberikan nilai tambah dengan memberikan tampilan yang berbeda dari bungkus rokok biasa dan tercantum joke pada bungkus rokok limited edition tersebut seperti ‘Kalo cinta itu buta, buat apa ada bikini’, joke tersebut sangat memberikan nilai tambah kepada para customer muda. Edisi terbatas (limited edition) dimaksudkan untuk menarik konsumen muda dan juga limit ededition A-mild diperuntukkan untuk meningkatkan penjualan A-mild kemasan 12 batang yang cukup rendah dibandingkan A mild kemasan 16 batang.
4. Diversifikasi Produk
Diversifikasi adalah strategi penempatan dana investasi kita ke instrumen yang berbeda-beda.Alasan mengapa PT. HM SAMPOERNA Tbk. melakukan diversifikasi. Diversifikasi produk adalah upaya yang dilakukan perusahaan untuk memasarkan beberapa produk yang sejenis dengan produk yang sudah dipasarkan sebelumnya. Perusahaan melakukan diversifikasi produk ditujukan:
• untuk membuat produk tahan lebih lama,
• mengarah kepada produk siap konsumsi / digunakan,
• memenuhi selera, kebutuhan dan harapan konsumen,
• memperluas pasar, mempermudah transportasi, menyerap tenaga kerja, member nilai tambah, pendapatan dan lain sebagainya.
3. Penilaian Balance scorecard dapat diterapkan kepada perusahaan yang saya pilih?iya Karena ukuran yang diterapkan perusahaan semakin lama semakin berkembang sesuai dengan kepuasan pelanggan, pelayanan pelanggan, kualitas produk, pangsa pasar, kultur perusahaan serta pertumbuhan pasar yang tertinggal.
4. Dalam hal apakah perusahaan anda menawarkan sesuatu yang exelence?..
Yaitu produk yang tanpa basa-basi dan sesuai cita rasa kaula muda atau pun remaja.
Contoh:produk PT HM sampoerna memproduksi rokok sampoerna mild dan jie sam soe yang sangat digemari semua kalangan terutam anak-anak muda.
PT. HM SAMPOERNA Tbk. melakukan diversifikasi produk untuk menaikan penetrasi pasar atau membedakan produk satu dengan lainnya. Beberapa produk PT. HM SAMPOERNA Tbk. antara lain :
I. PT Sampoerna – rokok
a. Dji Sam Soe
b. A Mild
c. U Mild
d. Sampoerna Hijau
e. Avolution
f. Kraton Dalem
g. Panamas
h. Komet
i. Sampoerna Pas
j. A Flava
NAMA : DENTY NOVIANY SARI
NIM : ERC 1B008116
MANAJEMEN EKSTENSI SORE
1.Tentukan setidaknya 4 ukuran yang dijadikan evaluasi perusahaan?
– dimana strategi tidak berjalan dengan baik?..
Stategi tidak berjalan ketika bagian pemasaran dan produk yang dikeluarkan danone aqua yaitu air mineral merek aqua dipalsukan orang-orang yang tidak bertanggung jawab dipasaran.
– apakah asumsi yang dibangun valid?iya..
Karena kendala dan kekurangan PT danone aqua di pasar terletak dari pemalsuan orang sehingga membuat nama aqua menjadi tercemar dengan produk air yang tidak steril.
– apakah tersedia scenario alternative dan dinilai?iya…
Membentuk berbagai program ataupun protect diri terhadap pemalsuan dengan kemasan yang baik sehingga tidak mudah dipalsukan.
– apakah situasi sekarang dinilai dengan tepat?iya..
Karena produk aqua saat ini menguasai pangsa pasar air mineral di Indonesia maka PT danone aqua meningkatan kualitas produk, market share, dan penerapan teknologi pengemasan air terkini.
PT AQUA Golden Mississippi didirikan pada tahun 1973 oleh Bapak Tirto Utomo, sebagai produsen pelopor air minum dalam kemasan di Indonesia. Pabrik pertama didirikan di Bekasi. Setelah beroperasi selama 30 tahun, kini AQUA memiliki 14 pabrik di seluruh Indonesia .
Pada tahun 1998, AQUA (yang berada di bawah naungan PT Tirta Investama) melakukan langkah strategis untuk bergabung dengan Group DANONE, yang merupakan salah satu kelompok perusahaan air minum dalam kemasan terbesar di dunia dan ahli dalam nutrisi. Langkah ini berdampak pada peningkatan kualitas produk, market share, dan penerapan teknologi pengemasan air terkini. Di bawah bendera DANONE-AQUA, kini AQUA memiliki lebih dari 1.000.000 titik distribusi yang dapat diakses oleh pelanggannya di seluruh Indonesia .
Lokasi Sumber Mata Air AQUA
Brastagi
Lampung (Jabung dan Umbul Cancau)
Mekarsari (Kubang)
Subang (Cipondoh)
Wonosobo (Mangli)
Klaten (Sigedang)
Pandaan
Kebon Candi
Mambal
Menado (Airmadidi)
Alasan saya memilih PT. Danone AQUA :
– air adalah sumber kehidupan manusia yang paling penting karena tubuh manusia sebagian besar mengandung air.
Danone AQUA adalah salah satu perusahaan produksi air mineral yang terbesar di Indonesia karena PT. Danone AQUA memiliki standar kualitas dan kuantitas air mineral yang sangat baik untuk dikonsumsi oleh manusia.
Kelebihan PT. Danone AQUA :
– PT. Danone AQUA memiliki salah satu program kemanusiaan dalam membantu masyarakat-masyarakat pada daerah-daerah yang kesulitan dalam mendapatkan air bersih, terutama air untuk di konsumsi sehari-hari.
Kekurangan PT. Danone AQUA :
– hanya terdapat sedikit kekurangan, terutama dalam bidang pemasaran produk, yang dimana masih terdapat banyak oknum-oknum yang tidak bertanggung jawab, contohnya : AQUA botol banyak yang dipalsukan (banyak air yang dipasarkan telah di isi dengan air yang tidak steril dengan cara menyuntikannya kedalam setiap botol).
AQUA telah menjadi bagian dari keluarga sehat Indonesia lebih selama lebih dari 30 tahun. Sebagai pelopor air minum dalam kemasan sejak didirikan tahun 1973, kini AQUA menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari hidup sehat masyarakat Indonesia . Dulu dan kini, AQUA tetap dan selalu menjadi yang terbesar dan terdepan di Indonesia. Volume penjualan AQUA merupakan volume penjualan terbesar di dunia untuk kategori air mineral.
Misi
AQUA selalu ingin melakukan program untuk menyehatkan konsumen Indonesia , diantaranya program AKSI (AQUA untuk Keluarga Sehat Indonesia ) dan AuAI (AQUA untuk Anak Indonesia ).
2. Apakah penilaian balance scorecard dapat diterapkan kepada perusahaan yang saya pilih?..
Iya karena telah disesuaikan dengan ukuran kepuasan pelanggan,pelayanan pelanggan,kualitas produk, pangsa pasar,kultur perusahaan serta pertumbuhan pasar yang tidak tertinggal dengan produk lain.
3. Dalam hal apakah perusahaan anda menawarkan sesuatu yang exelence?..
Yaitu dengan meningkatan kualitas produk, market share, dan penerapan teknologi pengemasan air terkini membuat aqua dipercaya masyarakat menjadi air meniral no satu di Indonesia dan di produksi dari air miniral alam asli .
TUGAS INDIVIDU _ MANAJEMEN TRATEJIK
SOAL dan JAWABAN :
1. Tuliskan NAma dana NIM dan program pagi dan sore ?
#
Nama : NOPIANTO
NIM : ERC1B008018
PROGRAM EKTENSI SORE
SEMESTER V
2. Pilih salah satu perusahaan, tentukanlah setidaknya 4 ukuran yang dijadikan evaluasi perusahaan ?
PT. POS INDONESIA (Persero)
Kantor pos merupakan penyedia pelayanan jasa untuk pengiriman dokumen dan barang. Perposan “Modem” di Indonesia sejak 1602 di jaman V.O.C (Verenigde Oost Indische Compagnie). Perhubungan pos pada waktu itu dilakukan terbatas diantara kota-kota tertentu di P.Jawa dan luar P.Jawa dengan menggunakan alat angkut kereta kuda dan kapal layar pacalang. Pada waktu itu suratpos ditempatkan pada Stadsherbrg (Gedung Penginapan Kota) dan belum dilakukan pengantaran suratpos,sehingga tiap orang dapat memeriksa apakah ada suratpos baginya. Sebuah kantor pos pertama kali didirikan di jakarta pada tahun 1746 oleh Gubernur Jenderal G.W.Baron Van Imhoff dengan tujuan untuk lebih menjamin keamanan suratpos. Beberapa tahun kemudian didirikan kantorpos di kota-kota lainnya. Pada 1809 dibangun jalan Raya Pos (Groote Postweg) oleh Gubernur Jenderal Daendels yang membentang sepanjang 1000 km dari anyer ke panarukan. Pembangunan jalan raya pos membawa perubahan luar biasa dalam perhubungan pos. Waktu tempuh dari Jawa Barat ke Jawa Timur yang sebelumnya memakan waktu 40 hari dapat diperpendek menjadi 6 hari. Hingga saat ini perjalanan pos Indonesia memang sudah berlangsung selama empat abad, tetapi sejarah pos indonesia dimulai pada 27 September 1945, ketika sekelompok angkatan muda PTT merebut gedung pusat PTT di Bandung dari kekuasaan Jepang. Fase ini merupakan tonggak dimulainya pengelolaan dan pelayanan pos oleh bangsa Indonesia. Peristiwa 27 September 1945 lebih dikenal sebagai “Hari Bhakti Postel”.
Pos Indonesia pada zaman Republik Indonesia
Jawatan PTT Republik Indonesia berdiri secara resmi pada tanggal 27 September 1945 setelah dilakukan pengambilalihan Kantor Pusat PTT di Bandung oleh Angkatan Muda PTT (AMPTT) dari pemerintahan militer Jepang. Dalam peristiwa tersebut gugur sekelompok pemuda anggota AMPTT dan tanggal tersebut menjadi tonggak sejarah berdirinya Jawatan PTT Republik Indonesia dan diperingati setiap tahun sebagai Hari Bakti PTT dan yang kemudian menjadi Hari Bakti Parpostel.
Perubahaan status jawatan PTT terjadi lagi menjadi Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi (PN Postel) berdasarkan Peraturan Pemerintah (PP) No. 240 Tahun 1961. Agar diperoleh kebebasan bergerak yang lebih luas dalam mengembangkan usaha, PN Postel dipecah menjadi dua badan usaha yang berbeda, masing-masing PN Pos dan Giro dan PN Telekomunikasi berdasarkan PP No. 29 Tahun 1965 dan PP No. 30 Tahun 1965.
Dengan dikeluarkannya Undang-Undang No. 9 Tahun 1969, status badan usaha perusahaan negara dikelompokkan menjadi tiga status yaitu :
• Perusahaan Jawatan (Perjan)
• Perusahaan Umum (Perum)
• Perusahaan Perseroan (Persero)
Status PN Pos dan Giro diubah menjadi Perum Pos dan Giro berdasarkan PP No. 9 Tahun 1978. Sehubungan dengan terjadinya perubahan-perubahan dalam iklim usaha, status sebagai Perum disempurnakan khususnya yang menyangkut tata cara pembinaan dan pengawasan berdasarkan PP No. 24 Tahun 1984.Menghadapi pertumbuhan dunia usaha yang semakin marak dan penuh persaingan diperlukan penyesuaian status badan usaha yang lebih fleksibel dan dinamis agar mampu mengembangkan pelayanan yang lebih baik. Perubahan status Perum Pos dan Giro menjadi PT. Pos Indonesia (Persero) dilaksanakan berdasarkan PP No. 5 Tahun 1995 pada tanggal 20 Juni 1995.
Visi :
2009 – 2010 : Integrated mail, logistic & financial services infrastructure
2011 – 2013 : Indonesia’s leader in the mail logistics & financial services
2014 – 2018 : ASEAN Champion of Postal Industries
Misi :
Pos Indonesia menyediakan solusi handal dalam mail, logistik dan jasa keuangan dengan menggunakan jejaring bisnis dan infrastruktur terluas dan terpadu serta mengembangkan hubungan kolaboratif.
Tahapan evaluasi dalam satu perusahaan ataupun organisasi adalah sebagai berikut:
Menentukan apa yang diukur
Yang menjadi evaluasi dalam menentukan apa yang diukur oleh PT. POS INDONESIA (Persero) dalam melayani konsumennya adalah :
• Menjaga Keamanan, Kesehatan dan Keselamatan Kerja Pekerja
Perusahaan senantiasa mengutamakan keselamatan dan kesehatan kerja. Perusahaan menyadari bahwa pengelolaan kesehatan dan keselamatan kerja secara optimal sangat penting bagi keberhasilan jangka panjang. Perusahaan menyediakan lingkungan kerja yang aman dan sehat. Oleh karena itu Perusahaan akan selalu memastikan bahwa lokasi usaha serta fasilitas, sarana dan prasarana Perusahaan lainnya, memenuhi peraturan perundang¬-undangan yang berlaku berkenaan dengan kesehatan dan keselamatan kerja. Kesehatan dan Keselamatan Kerja Pekerja diusahakan Perusahaan dengan cara antara lain :
a. Melaksanakan berbagai implementasi Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja (SMK¬3) sesuai dengan peraturan yang berlaku secara konsisten dalam upaya memberikan perlindungan optimal pada pekerja dari hal¬-hal yang dapat mengancam keselamatan dan kesehatan pekerja;
b. Mengupayakan perbaikan berkelanjutan atas berbagai infrastruktur yang berkaitan dengan K3;
c. Memperoleh beberapa sertifikasi yang berhubungan dengan K3;
d. Menyertakan partisipasi pekerja sebagai bagian dari upaya peningkatan pelaksanaan kesehatan dan keselamatan kerja.
• Jaringan
PT Pos yang telah memiliki 3.736 kantor cabang di seluruh Indonesia dengan 3.700 di antaranya telah terhubung secara online dapat melakukan pengiriman uang dalam hitungan detik dan mampu mengirimkan ke-83 negara lain yang berada di jaringan EMS.
• Etika Perusahaan Dengan Konsumen
Perusahaan selalu berusaha untuk memberikan pelayanan dengan kualitas terbaik kepada pelanggan/komsumen. Perusahaan akan selalu berusaha meningkatkan kualitas pelayanannya, dengan menerapkan Sistem Manajemen Mutu dan juga akan selalu berusaha melakukan pemeliharaan, perbaikan dan penataan berbagai fasilitas secara bertahap sesuai skala prioritas, agar ketersediaan fasilitas maupun peralatan tetap terjamin dengan kualitas memadai. Untuk memberikan pelayanan yang terbaik, POS INDONESIA mengutamakan kepuasan dan kepercayaan konsumen dengan:
a. Menjual produk sesuai dengan standar mutu yang telah ditetapkan.
b. Membuka layanan konsumen dan menindaklanjuti keluhan konsumen tanpa melakukan diskriminasi terhadap konsumen.
c. Melakukan promosi yang berkesinambungan secara sehat, fair, jujur, tidak menyesatkan serta diterima oleh norma-norma masyarakat
d. melakukan sertifikasi mutu melalui sistem manajemen mutu;
e. melakukan perbaikan dibidang Operasi, sarana dan prasarana produk sesuai dengan kemampuan Perusahaan;
f. memberikan layanan purna jual yang sesuai
• Tarif Pengiriman
PT POS INDONESIA memberikan harga bersaing dalam menetapkan harga tarif pengiriman di dalam dan luar negri berdasarkan tingkat berat (gram). Dalam menentukan tarif, PT.POS INDONESIA juga memberikan kemudahan bagi konsumen nya, bisa menghitung tarif pengiriman secara online (http://www.posindonesia.co.id/tarifdn.php). Untuk mengetahui berapa tarif nya
Melakukan pengukuran kinerja
Mengukur kinerja maupun hasil yang diperoleh sesuai dengan waktu yang telah ditentukan. PT. POS INDONESIA (Persero) melakukan pengukuran kinerja meliputi :
# Pangsa Pasar
Arahan penggunaan pasar diarahkan berdasarkan STP
Segmentasi
Pembagian segmentasi dilakukan berdasarkan lingkup bisnis serta sumber daya yang ada di lingkup bisnis PT. Pos Indonesia :
•Lingkup Nasional
•Lingkup UPT
•Lingkup Wilpos
Targeting
Targeting pembagian bisnis mengarah pada lingkup arahan target yang potensial
Target para pelaku Bisnis
Bagi para pelaku bisnis mengarah pada private sector yaitu sektor swasta dan bisnis yang berorientasi pada profit
Target Government
Untuk target lingkup pemerintah target mengarah pada lembaga pemerintahan, serta mengarah pada instansi pemerintahan. Untuk yang lain target juga terfokus pada perusahaan Nirlaba
Individu
Arahan tertarget pada perseorangan seperti constumer individu serta para pengguna teknologi informasi seperti ICT (Information, Communication, Technology)
# Produk Overview
1. Electronic Postal Service ( ePostal )
Tuntutan kepuasan customer atas produk/jasa yang semakin tinggi, telah memaksa produsen untuk bekerja lebih efisien dan smart, terutama di bidang layanan. Sehingga dibutuhkan suatu produk layanan dengan inovasi terbaru yang dapat meninkatakan kepuasan konsumen. Electronic postal service (epostal) adalah jasa layanan pos yang yang terintegrasi dan berbasi pada teknologi imformasi.
Penjelasan di atas memberikan pemahaman bahwa Elektronik Postal Service (ePostal) merupakan inovasi produk e-Bisnis yang berbasis teknologi. Dengan tujuan memberikan alternatif kemudahan kepada kosumen dalam untuk menggunakan jasa layanan PT Pos Indonesia.
Berikut beberapa bentuk layanan Elektronik postal service (epostal) :
Electronic Letter (Ratron)
Merupakan layanan pengiriman surat secara elektronik melalui media jaringna internet.
Electronic Financial Services (WeselNet)
Merupakan jasa keuangan elektronik yang dapat digunakan oleh konsumen dalam melakukakn pengiriman finansial.
Value Added Postal Services (Track and Trace, Status Notification, etc)
Memberikan beberapa kemudahan sebagai nilai tambah dari produk Pos itu sendiri seperti pengembangan dalam penetapan jalur dan tempat, serta fasilitas komputerisasi dalam pemberian status pengiriman.
Electronic Delivery ( eDelivery )
Merupakan program layanan dalam bentuk elektronik seperti pengiriman pesanan perusahan.
Electronic Document Management
Merupakan layanan dalam pengiriman dokumen dalam melalui jaringan elektronik.
Electronic Mailshoping
Pengiriman surat/kartu ucapan melalui media elektronik kepada setiap relasi di setiap daerah.
2. Limited Communication Technology Services (eCom)
Layanan komunikasi dengan menggunakan jaringan PSTN, GSM, CDMA, serta memberikan kemudahan dari masing-masing jaringan tersebut.Target dari produk ini adalah para konsumen Pos Indonesia yang menggunakan telepon selluler atau konsumen yang menggunakan layanan jasa komunikasi.Serta memberikan fitur dengan nilai tambah untuk mengakses SMS, MMS, GPRS, WAP. Dan IVR media untuk mereka yang menginginkan informasi tentang orang lain dengan periode waktu yang spesifik.
Berikut beberapa bentuk layanan Limited Communication Technology Services (eCom) :
SMS Corporate Service
SMS Content Pull & Push (Info, Quiz, Entertainment, Leisure, Lifestyle)
SMS Transaction Services
SMS Gateway Services
Call Center
Close User Group
MVNO
Gerai Telekomunikasi
3. Internet Content Dan Messaging Services
Layanan jasa berbasis internet serta layanan jasa transmisi data digital yang terkoneksi dengan jaringan internet.
Berikut beberapa bentuk layanan Internet Content Dan Messaging Services :
eCommerce
eMagazines/Newsletter
ePooling
Portal / Hosting / Web Development
VoIP Services
Switching Gateway
4. Community Acces Point (Warung Masif)
Outlet/channel informasi dan telekomunikasi dimana masyarakat dapat menemukan jasa layanan yang berupa : telekomunikasi, akses informasi serta transaksi perdagangan yang dapat dilakukan di dalam serta diluar lingkup kantor Pos
Berikut beberapa bentuk layanan Community Acces Point (Warung Masif) :
Multimedia Internet Workstation
Online Game
Printing / Scaning / Burning
Business Center
# GOOD CORPORATE GOVERNANCE (GCG)
Salah satu upaya untuk meningkatkan kinerja suatu perusahaan/organisasi adalah dengan cara menerapkan Good Corporate Governance (GCG). Penerapan Good Corporate Governance (GCG) merupakan pedoman bagi Komisaris dan Direksi dalam membuat keputusan dan menjalankan tindakan dengan dilandasi moral yang tinggi, kepatuhan kepada peraturan perundang-undangan yang berlaku serta kesadaran akan adanya tanggung jawab sosial perseroan terhadap pihak yang berkepentingan (stakeholders) secara konsisten.
Maksud dan tujuan penerapan Good Corporate Governance di Perusahaan adalah sebagai berikut:
1. Memaksimalkan nilai Perusahaan dengan cara meningkatkan prinsip keterbukaan, akuntabilitas, dapat dipercaya, bertanggung jawab, dan adil agar Perusahaan memiliki daya saing yang kuat, baik secara nasional maupun internasional;
2. Mendorong pengelolaan Perusahaan secara profesional, transparan dan efisien, serta memberdayakan fungsi dan meningkatkan kemandirian;
3. Mendorong agar manajemen Perusahaan dalam membuat keputusan dan menjalankan tindakan dilandasi nilai moral yang tinggi dan kepatuhan terhadap peraturan perundang-undangan yang berlaku, serta kesadaran akan adanya tanggung jawab sosial Perusahaan terhadap stakeholders maupun kelestarian lingkungan di sekitar Perusahaan;
4. Meningkatkan kontribusi Perusahaan dalam perekonomian nasional;
5. Meningkatkan nilai investasi dan kekayaan Perusahaan.
3) Menurut anda apakah penilaian Balanced Scorecard dapat diterapkan kepada perusahaanyang anda pilih ?
Jawab :
Menurut saya “ DAPAT ”
Dalam proses pengukuran kinerja PT. Pos Indonesia (Persero) masih melakukan pengukuran kinerja tradisional yang hanya mengukur kinerja perusahaan dari aspek finansial saja dimana hal ini dianggap tidak dapat lagi menjawab permasalahan riil yang ada pada perusahaan. Apabila perancangan sistem pengukuran kinerja dengan menggunakan metode Balanced Scorecard, dimana terdiri dari 4 perspektif, yaitu perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan tumbuh. Kemudian diidentifikasi strategy objective masing-masing perspektif dan diidentifikasi risiko masing-masing perspektif yang dapat menggagalkan target perusahaan saya rasa perushaan bisa maju dan berkembang dari pada saat sekarang ini.
4) Dalam hal apakah perusahaan anda menawarkan sesuatu yang Ekselence ?
Jawab :
Sesuatu yang Ekselence di POS INDONESIA (Persero) adalah JARINGAN.
Jaringan PT. POS INDONESIA (Persero) diseluruh wilayah Indonesia dan ke-83 negara yang masuk dalam jaringan EMS (untuk pengiriman dokumen dan barang dagangan ke Luar Negeri).
5) Tugas terakhir tanggal 14 Januari 2011.
Nama : Syarifah Aziza
NIM : ERC1B008014
Program : Ekstensi Kelas Sore
Salam Pak Joe, saya memilih PT. Unilever Indonesia Tbk. Sebagai perusahaan yg saya bahas pada tugas individu kali ini karena saya bekerja pada perusahaan tersebut 🙂
• 4 Standar PT. Unilever Indonesia Tbk. Yang dijadikan standar evaluasi perusahaan, yaitu terdiri dari :
1. Standar Perspektif Keuangan
Yaitu standar yang digunakan untuk mengukur kinerja keuangan dan kemampuan perusahaan dari tahun ke tahun.
2. Standar Perspektif Pelanggan
Yaitu standar yang digunakan untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan atas pelayanan yang diberikan oleh perusahaan.
3. Standar Perspektif Bisnis Internal
Yaitu standar yang digunakan untuk mengukur kualitas proses operasi dan proses inovasi perusahaan dan juga untuk megetahui sejauh mana karyawan setuju terhadap pengembangan sumber daya yang dilakukan oleh perusahaan.
4. Standar Perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran
Yaitu standar yang digunakan untuk mengukur kepuasan pekerja, produktivitas pekerja dan motivasi pekerja serta untuk megetahui apakah karyawan merasa setuju terhadap pengembangan sumber daya yang dilakukan oleh perusahaan.
• Penilaian Balanced Scorecard telah diterapkan pada PT. Unilever Indonesia Tbk. untuk mengintegrasi berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran kinerja keuangan, balanced scorecard juga memperkenalkan pendorong kinerja yg meliputi Perspektif Pelanggan, Proses Bisnis Internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat kedalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata.
• PT. Unilever Indonesia Tbk melakukan pelayanan yang excellent kepada konsumen dan pelanggan setianya. PT. Unilever Indonesia Tbk. selalu menjaga mutu dan kualitas produk yang dipasarkan demi menjaga loyalitas konsumennya. Selain itu PT. Unilever Indonesia Tbk. Juga menjalankan Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (CSR) dengan beberapa program pemberdayaan Masyarakat yang diberi tema Small Action Big Different. Antara lain sbb :
a. Program Edukasi Kesehatan Masyarakat
PT. Unilever Indonesia Tbk telah melakukan Edukasi ke lebih dari 1.000.000 orang dengan program Cuci Tangan Masal dan Sikat Gigi Masal.
b. Program pemberdayaan Usaha Kecil dan Menengah.
Berawal dari 5 orang petani, saat ini membina 7.000 petani kedelai hitam dan 54 kelompok perempuan untuk kecap Bango.
c. Program Lingkungan
Program Unilever Green and Clean yang dimulai dari Jambangan, Surabaya kini telah merambah ke 8 kota besar di Indonesia. Program daur ulang Trashion melahirkan 530 Wirausaha Perempuan dan memberi manfaat kepada +/- 4.000.000 orang
Nama : Iyenrizal Indra
Nim : ERC1B008023
Program : Ektentensi Unja Sore Semester 5
PT Bank Mandiri (PERSERO) Tbk. (IDX: BMRI) adalah bank yang berkantor pusat di Jakarta, dan merupakan bank terbesar di Indonesia dalam hal aset, pinjaman, dan deposit. Bank ini berdiri pada tanggal 2 Oktober 1998 sebagai bagian dari program restrukturisasi perbankan yang dilaksanakan oleh Pemerintah Indonesia. Pada bulan Juli 1999, empat bank milik Pemerintah yaitu, Bank Bumi Daya (BBD), Bank Dagang Negara (BDN), Bank Ekspor Impor Indonesia (Bank Exim), dan Bank Pembangunan Indonesia (Bapindo), digabungkan ke dalam Bank Mandiri.
Sejarah
Pra penggabungan
Sejarah keempat Bank (BBD, BDN, Bank Exim, dan Bapindo) tersebut sebelum bergabung menjadi Bank Mandiri, dapat ditelusuri lebih dari 140 tahun yang lalu. Keempat bank nasional tersebut telah turut membentuk riwayat perkembangan dunia perbankan Indonesia, dan masing-masing telah memainkan peranan yang penting dalam pembangunan ekonomi di Indonesia.
Bank Dagang Negara
Bank Dagang Negara merupakan salah satu bank tertua di Indonesia. Sebelumnya Bank Dagang Negara dikenal sebagai Nederlandsch Indische Escompto Maatschappij yang didirikan di Batavia (Jakarta) pada tahun 1857. Pada tahun 1949 namanya berubah menjadi Escomptobank NV. Selanjutnya, pada tahun 1960 Escomptobank dinasionalisasi dan berubah nama menjadi Bank Dagang Negara, sebuah Bank pemerintah ynag membiayai sektor industri dan pertambangan.
Bank Bumi Daya
Bank Bumi Daya didirikan melalui suatu proses panjang yang bermula dari nasionalisasi sebuah perusahaan Belanda De Nationale Handelsbank NV, menjadi Bank Umum Negara pada tahun 1959. Pada tahun 1964, Chartered Bank (sebelumnya adalah Bank milik Inggris) juga dinasionalisasi, dan Bank Umum Negara diberi hak untuk melanjutkan operasi Bank tersebut. Pada tahun 1965, bank umum negara digabungkan ke dalam Bank Negara Indonesia dan berganti nama menjadi Bank Negara Indonesia Unit IV beralih menjadi Bank Bumi Daya.
Bank Ekspor Impor Indonesia
Bank Ekspor Impor Indonesia (Bank Exim) berawal dari perusahaan dagang Belanda N.V. Nederlansche Handels Maatschappij yang didirikan pada tahun 1842 dan mengembangkan kegiatannya di sektor perbankan pada tahun 1870. Pemerintah Indonesia menasionalisasi perusahaan ini pada tahun 1960, dan selanjutnya pada tahun 1965 perusahan ini digabung dengan Bank Negara Indonesia menjadi Bank Negara Indonesia Unit II. Pada tahun 1968 Bank Negara Indonesia Unit II dipecah menjadi dua unit, salah satunya adalah Bank Negara Indonesia Unit II Divisi Expor – Impor, yang akhirnya menjadi BankExim, bank Pemerintah yang membiayai kegiatan ekspor dan impor.
Bank Pembangunan Indonesia
Bank Pembangunan Indonesia (Bapindo) berawal dari Bank Industri Negara (BIN), sebuah Bank Industri yang didirikan pada tahun1951. Misi Bank Industri Negara adalah mendukung pengembangan sektor – sektor ekonomi tertentu, khususnya perkebunan, industri, dan pertambangan. Bapindo dibentuk sebagai bank milik negara pada tahun 1960 dan BIN kemudian digabung dengan Bank Bapindo. Pada tahun 1970, Bapindo ditugaskan untuk membantu pembangunan nasional melalui pembiayaan jangka menengah dan jangka panjang pada sektor manufaktur, transportasi dan pariwisata.
Pasca penggabungan
Bank Mandiri dibentuk pada 2 Oktober 1998, dan empat bank asalnya efektif mulai beroperasi sebagai bank gabungan pada pertengahan tahun 1999.
Setelah selesainya proses merger, Bank Mandiri kemudian memulai proses konsolidasi, termasuk pengurangan cabang dan pegawai. Selanjutnya diikuti dengan peluncuran single brand di seluruh jaringan melalui iklan dan promosi.
Salah satu pencapaian penting adalah penggantian secara menyeluruh platform teknologi. Bank Mandiri mewarisi sembilan sistem perbankan dari keempat ‘’’legacy banks’’’. Setelah investasi awal untuk konsolidasi sistem yang berbeda tersebut, Bank Mandiri mulai melaksanakan program penggantian platform yang berlangsung selama tiga tahun, dimana program pengganti tersebut difokuskan untuk meningkatkan kemampuan penetrasi di segmen ‘’’retail banking’’’.
Pada saat ini, infrastruktur teknologi informasi Bank Mandiri sudah mampu melakukan pengembangan ‘’’e-channel’’’ & produk retail dengan ‘’’Time to Market’’’ yang lebih baik.
Dalam proses penggabungan dan pengorganisasian ulang tersebut, jumlah cabang Bank Mandiri dikurangi sebanyak 194 buah dan karyawannya berkurang dari 26.600 menjadi 17.620. Direktur Utamanya yang pertama adalah Robby Djohan. Kemudian pada Mei 2000, posisi Djohan digantikan ECW Neloe. Neloe menjabat selama lima tahun, sebelum digantikan Agus Martowardojo sebagai Direktur Utama sejak Mei 2005. Neloe menghadapi dugaan keterlibatan pada kasus korupsi di bank tersebut.
Pada Maret 2005, Bank Mandiri mempunyai 829 cabang yang tersebar di sepanjang Indonesia dan enam cabang di luar negeri. Selain itu, Bank Mandiri mempunyai sekitar 2.500 ATM dan tiga anak perusahaan utama yaitu Bank Syariah Mandiri, Mandiri Sekuritas, dan AXA Mandiri.
Nasabah Bank Mandiri yang terdiri dari berbagai segmen merupakan penggerak utama perekonomian Indonesia. Berdasarkan sektor usaha, nasabah Bank Mandiri bergerak dibidang usaha yang sangat beragam. Sebagai bagian dari upaya penerapan ‘’’prudential banking’’’ & ‘’’best-practices risk management’’’, Bank Mandiri telah melakukan berbagai perubahan. Salah satunya, persetujuan kredit dan pengawasan dilaksanakan dengan ‘’’four-eye principle’’’, dimana persetujuan kredit dipisahkan dari kegiatan pemasaran dan business unit. Sebagai bagian diversifikasi risiko dan pendapatan, Bank Mandiri juga berhasil mencetak kemajuan yang signifikan dalam melayani Usaha Kecil dan Menengah (UKM) dan nasabah ritel. Pada akhir 1999, porsi kredit kepada nasabah ‘’’corporate’’’ masih sebesar 87% dari total kredit, sementara pada 31 Desember 2009, porsi kredit kepada nasabah UKM dan mikro telah mencapai 42,22% dan porsi kredit kepada nasabah consumer sebesar 13,92%, sedangkan porsi kredit kepada nasabah ‘’’corporate’’’ mencakup 43,86% dari total kredit.
Sesudah menyelesaikan program transformasi semenjak 2005 sampai dengan tahun 2009, Bank Mandiri sedang bersiap melaksanakan transformasi tahap berikutnya dengan merevitalisasi visi dan misi untuk menjadi Lembaga Keuangan Indonesia yang paling dikagumi dan selalu progresif.
Ukuran yang perlu di evaluasi perusahaan PT Bank Mandiri (PERSERO) Tbk:
Melalui metode strategy map :
1. Financial perspective
2. Costumer perspective
3. Internal business process perspective
4. Learning and growth perspective
III. APAKAH BALANCE SCORECARD DAPAT DITERAPKAN PADA PT. BANK MANDIRI (PERSERO) TBK :
Dapat, melalui Strategy Map diperlukan Bank Mandiri sebagai rangkaian sasaran strategi yang mencakup perspektif financial (keuangan),customer (pelanggan), proses bisnis internal dan people development yang disusun berdasarkan jalinan hubungan sebab – akibat (cause and effect linkages ) yang merupakan cerminan alur strategi perusahaan. Strategi Bank Mandiri menuju.
IV. PENERAPAN SCORE BALANCE PADA PERUSAHAAN !
• Strategi Bank Mandiri menuju Dominant Multispecialist Bank diarahkan dengan penawaran value proposition yang spesifik sehingga produk dan layanan yang diberikan mampu memuaskan nasabah guna mempelancar proses mengakuisisi nasabah commercial dan costumer serta mempertahankan nasabah corporate. Selanjutnya Bank Mandiri harus tetap berupaya keras untuk mewujudkan fase untuk Dominant Multispecialist Bank dengan tetap sesuai dengan visi, misi dan strategi perusahaan dan menerapkan prinsip kehati – hatian.
NAMA : EDI RAHMAT
NIM : ERC1B008017
MANAJEMEN EKSTENSI SORE SEMESTER 5
PROFILE PT.SIDOMUNCUL
PT. SidoMuncul bermula dari sebuah industri rumah tangga pada tahun 1940, dikelola oleh Ibu Rahkmat Sulistio di Yogyakarta, dan dibantu oleh tiga orang karyawan. Banyaknya permintaan terhadap kemasan jamu yang lebih praktis, mendorong beliau memproduksi jamu dalam bentuk yang praktis (serbuk), seiring dengan kepindahan beliau ke Semarang , maka pada tahun 1951 didirikan perusahan sederhana dengan nama SidoMuncul yang berarti “Impian yang terwujud” dengan lokasi di Jl. Mlaten Trenggulun. Dengan produk pertama dan andalan, Jamu Tolak Angin, produk jamu buatan Ibu Rakhmat mulai mendapat tempat di hati masyarakat sekitar dan permintaannyapun selalu meningkat.
Dalam perkembangannya, pabrik yang terletak di Jl. Mlaten Trenggulun ternyata tidak mampu lagi memenuhi kapasitas produksi yang besar akibat permintaan pasar yang terus meningkat, dan di tahun 1984 pabrik dipindahkan ke Lingkungan Industri Kecil di Jl. Kaligawe, Semarang.
Guna mengakomodir demand pasar yang terus bertambah, maka pabrik mulai dilengkapi dengan mesin-mesin modern, demikian pula jumlah karyawannya ditambah sesuai dengan kapasitas yang dibutuhkan ( kini jumlahnya mencapai lebih dari 2000 orang ).
Untuk mengantisipasi kemajuan dimasa datang, dirasa perlu untuk membangun unit pabrik yang lebih besar dan modern, maka di tahun 1997 diadakan peletakan batu pertama pembangunan pabrik baru di Klepu, Ungaran oleh Sri Sultan Hamengkubuwono ke-10 dan disaksikan Direktur Jenderal Pengawasan Obat dan Makanan saat itu, Drs. Wisnu Kaltim.
Pabrik baru yang berlokasi di Klepu, Kec. Bergas, Ungaran, dengan luas 29 ha tersebut diresmikan oleh Menteri Kesehatan dan Kesejahteraan Sosial Republik Indonesia, dr. Achmad Sujudi pada tanggal 11 November 2000. Saat peresmian pabrik, SidoMuncul sekaligus menerima dua sertifikat yaitu Cara Pembuatan Obat Tradisional yang Baik (CPOTB) dan Cara Pembuatan Obat yang Baik (CPOB) setara dengan farmasi, dan sertifikat inilah yang menjadikan PT. SidoMuncul sebagai satu-satunya pabrik jamu berstandar farmasi. Lokasi pabrik sendiri terdiri dari bangunan pabrik seluas 7 hektar, lahan Agrowisata ,1,5 hektar, dan sisanya menjadi kawasan pendukung lingkungan pabrik.
Secara pasti PT. SidoMuncul bertekad untuk mengembangkan usaha di bidang jamu yang benar dan baik. Tekad ini membuat perusahaan menjadi lebih berkonsentrasi dan inovatif. Disamping itu diikuti dengan pemilihan serta penggunaan bahan baku yang benar, baik mengenai jenis, jumlah maupun kualitasnya akan menghasilkan jamu yang baik.
Untuk mewujudkan tekad tersebut, semua rencana pengeluaran produk baru selalu didahului oleh studi literatur maupun penelitian yang intensif, menyangkut keamanan, khasiat maupun sampling pasar. Untuk memberikan jaminan kualitas, setiap langkah produksi mulai dari barang datang , hingga produk sampai ke pasaran, dilakukan dibawah pengawasan mutu yang ketat.
Seluruh karyawan juga bertekad untuk mengadakan perbaikan setiap saat, sehingga diharapkan semua yang dilakukan dapat lebih baik dari sebelumnya.
Visi:Menjadi industri jamu yang dapat memberikan manfaat pada masyarakat dan lingkungan
Misi:
* Meningkatkan mutu pelayanan di bidang herbal tradisional
* Mengembangkan research/penelitian yang berhubungan dengan pengembangan pengobatan dengan bahan-bahan alami.
* Meningkatkan kesadaran masyarakat akan pentingnya membina kesehatan melalui pola hidup sehat, pemakaian bahan-bahan alami dan pengobatan secara tradisional.
* Ikut mendorong pemerintah/instnais resmi agar lebih berperan dalam pengembangan pengobatan tradisional.
II . Yang di jadi kan sebagai Evaluasi dalam Perusahaan PT.Sido muncul :
Evaluasi dilakukan oleh tim kerja dan dilakukan setiap tahun setelah selesai kegiatan. PT. Sido muncul akan mencatat kendala – kendala yang sempat timbul saat pelaksanaan sehingga dapat diperbaiki ditahun depan. Perusahaan akan berusaha selalu melakukan pembaharuan setiap tahunnya misalnya dengan menbah armada, menambah kota tujuan maupun menambah kota pemberangkatan. Untuk menilai keberhasilan ini digunakan beberapa indikator yaitu :
1) Sasaran (objek/khalayak) : Apakah sasaran bisa terakomodasi semisal perusahaan
harusnya memberangkatkan 1800 tapi yang terangkut cuma 1000
2) Kepuasan : apakah objek merasa puas atau malah kecewa
3) Pelaksanaan : dari requitment, fasilitas, keberangkatan, di perjalanan, sampai nanti di tujuan. Bila ada berapa kendala harus dilakukan catatan-catatan untuk diperbaiki ditahun berikutnya.
III.Balance score card yanng di gunakan dalam perusahaan PT. Sidomuncul
Balanced scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran. Perusahaan dapat menggunakan balanced scorecard sebagai dasar untuk mengatur kerangka kerja untuk proses manajemen mereka. Perusahaan dapat membangun balanced scorecard mula-mula dengan tujuan yang terbatas, misalnya untuk mendapatkan klarifikasi, konsensus, dan fokus terhadap strategi mereka, lalu mengkomunikasikan strategi tersebut kepada seluruh anggota perusahaan.
Dengan kata lain, balanced scorecard mendidik manajemen dan organisasi pada umumnya untuk memandang perusahaan dari kurang lebih empat perspektif: keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan, serta bisnis internal, yang menghubungkan pengendalian operasional jangka pendek ke dalam visi dan strategi bisnis jangka panjang.
Kekuatan sebenarnya balanced scorecard terjadi saat mentransform sistem pengukuran menjadi sistem manajemen. Dengan kata lain balanced scorecard dapat digunakan untuk:
1. Mengklasifikasi dan mendapatkan konsensus (persetujuan) mengenai strategi.
2. Mengkomunikasikan strategi pada anggota perusahaan.
3. Menjelaskan tujuan tiap departemen dan individu terhadap strategi.
4. Menghubungkan tujuan strategis dengan target jangka panjang dan anggaran tahunan.
5. Mengidentifikasi dan menjelaskan inisiatif strategis.
6. Melakukan peninjauan strategis secara berkala dan sistematis.
7. Memperoleh umpan balik untuk mempelajari dan mengembangkan strategi.
Seperti yang telah disebutkan diatas, balanced scorecard mengklasifikasikan pengukuran kinerja ke dalam 4 perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat perspektif ini menawarkan suatu keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang, yaitu hasil yang diinginkan, pemicu kinerja, dan tolak ukur kinerja.
Berdasarkan kelebihan yang dimiliki balanced scorecard, maka penulis tertarik untuk mengukur kinerja suatu perusahaan dengan menggunakan instrumen-instrumen yang terdapat di dalam balanced scorecard
Saat ini masih banyak perusahaan yang mengukur kinerjanya secara tradisional, yaitu hanya dengan menitikberatkan pada aspek keuangannya saja. Perusahaan cenderung berorientasi pada keuntungan jangka pendek dan mengabaikan kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang.
IV.PERUSAHAAN PT.SIDOMUNCUL EKSELENCE DALAM BIDANG :
PT.SIDO MUNCUL EKSELENCE Dalam proses produksi.Produksi jamu di PT. Sido Muncul ini yang pertama adalah penerimaan bahan baku, bahan baku yang datang segera dicek QC (Quality Control), setelah terbukti memenuhi standar penerimaan dan standar penggunaan kemudian bahan baku dimasukkan ke dalam gudang penyimpanan bahan baku. Bahan baku yang akan dipakai diambil dari gudang penyimpanan bahan baku kemudian disortasi, setelah disortasi kemudian bahan baku dicuci, dikeringkan, digiling, baru kemudian dicampur (mixing). Dalam proses pencampuran bahan ini kami tidak diperkenankan untuk melihatnya karena merupakan rahasia perusahaan. Sesudah proses pencampuran selesai kemudian hasilnya dialirkan melalui pipa-pipa untuk dilakukan proses pengemasan primer (packaging primer) menggunakan mesin dua line dan delapanline. Kemudian masuk ke proses pengemasan sekunder (packaging sekunder), disini produk yang sudah jadi dicek kembali dengan cara uji sampel. Setelah selesai proses pengemasan sekunder kemudian produk siap untuk didistribusikan.
Modal yang digunakan oleh perusahaan jamu herbal ini berasal dari modal sendiri karena perusahaan ini adalah perusahaan keluarga yang benar-benar dirintis mulai dari nol. Adapun dampak lingkungan yang diberikan PT. Sido Muncul yang meliputi dampak fisik dan sosial. Untuk dampak fisiknya diantaranya adalah pemanfaatan limbah, limbah cair yang dihasilkan dari proses produksi didaur ulang kembali, sedangkan limbah padatnya di daur ulang, dijual maupun dimusnahkan. Untuk menanggulangi krisis energi perusahaan ini membuat biodiesel mnggunakan minyak jelantah. Sedangkan limbah cair yang sudah netral digunakan untuk mengairi sawah petani dan juga ditampung untuk menanggulangi devisit air. Untuk dampak sosialnya PT. Sido Muncul berusaha untuk ikut mensejahterakan masyarakat sekitar dengan cara merikrutnya mnjadi karyawan, memberikan beasiswa, program mudik gratis bagi karyawan, pembangunan sekolah, dan lain sebagainya.
Yang unik dari perencanaan dan pengelolaan bisnis pada PT. Sido Muncul ini dilakukan sendiri oleh Bapak Irwan Hidayat sebagai seorang CEO (Central Executive Owner). Dalam pengelolaanya, pemilik perusahaan sekaligus presiden direktur PT. Sido Muncul, Bapak Irwan Hidayat merangkap menjadi direktur pemasaran, penjualan, PR(Public Relations), keuangan, SDM, dan R&D. Hal inilah menjadi ciri dari PT. Sido Muncul dalam usahanya membina hubungan keluarga serta dalam rangka meminimalkan biaya pengeluaran perusahaan. Namun PT. Sido Muncul juga masih menjalankan kerjasama dengan perusahaan periklanan , distributor dan percetakan yang sudah ikut berjasa membesarkan PT. Sido Muncul meskipun perusahaan ini sudah memiliki perusahaan distributor maupun percetakan sendiri. PT. Sido Muncul juga bekerjasama dengan petani di daerah penghasil bahan baku untuk mendapatkan suplai bahan baku.
Beberapa produk unggulan dari PT. Sido Muncul antara lain Tolak Angin dan Kuku Bima Ener-G . Tolak Angin kini lebih difokuskan pada segmen menengah atas, setelah sebelumnya sukses membidik segmen bawah. Hingga kini market share Tolak Angin di kelas obat cair mendominasi hingga 70%. Penjualan Tolak Angin mencapai 3 jutasachet per bulan, lebih tinggi dibanding rata-rata penjualan pada tahun 2008 sekitar 2,5 juta sachet per bualan. Variasi Produk dari Tolak Angin sendiri antara lain adalah Tolak Angin Flu dan Permen Tolak Angin. Diharapkan dari adanya variasi produk ini akan meningkatkan penjualan produk unggulan dari PT. Sido Muncul ini.
Produk paling unggulan dari PT. Sido Muncul saat ini adalah Kuku Bima Ener-G. Penjualan Kuku Bima Ener-G mencapai 25 juta sachet per bulan, naik hingga 50% dibanding rata-rata per bulan tahun 2008. Di segmen minuman berenergi, Kuku Bima Ener-G sudah menjadi market leader secara nasional. Bahkan Kuku Bima Ener-G kini telah meraih gelar “Top Brand 2008” minuman energi sebagai wujud kepuasan pelanggan. Hingga kini Kuku Bima Ener-G telah memiliki 6 varian rasa yaitu orisinal, anggur, jeruk, kopi, jambu, kopi, dan teh. Dan dari varian rasa tersebut yang paling diminati konsumen adalah Kuku Bima Ener-G rasa anggur. Dengan beberapa varian produk seperti :
Tolak Angin
Kuku Bima
Kuku Bima Ener-G – minuman energi
Permen Tolak Angin
New Hemoroa- untuk wasir
Fatraper- menurunkan lemak dan kolesterol
Kunyit Putih- meningkatkan daya tahan tubuh
Esemag- membantu pengobatan mag
Temulawak- menjaga kesehatan hati
Bilberry Carrot- antioksidan mata
Echinacea- meningkatkan daya tahan tubuh
Garlic- menjaga kesehatan jantung
Daun Dewa- makanan tambahan penderita tumor dan kanker
SM Prosta Plus- untuk pembesaran prostat
Suprasi- melancarkan ASI
Memory – meningkatkan daya ingat
Kunyit Asam
SidoMuncul Vitamin C1000 mg
Jahe Wangi
KukuBima Kopi Ener-G
KukuBima Kopi GInseng
Dll.
NAMA : FRINISA SINULINGGA
NIM : ERC1b008099
JURUSAN :MANAJEMEN
PROGRAM S1 EKSTENSI
MASKAPAI SRIWIJAYA AIR
PENDEKATAKATAN BALANCED SCORECARD
Konsep Balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut.Kapalan dan Norton bahwa balanced scorecardterdiri dari kartu skor(scorecard) dan berimbang(balanced)Kartu Skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatatskor hasil kinerja seseorang.Kata berimbang dimaksudkan untuk bahwa kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek keuangan dan non keuangan jangka pendek dan jangka panjang intern dan eksteren.
Balanced scorecard memperkenalkan 4 proses manajemen yang baru, yang terbagi dan terkombnasi antara tujuan stratejik jangka panjang dan peristiwa peristiwa jangka pendek.Keempat proses tersebut adalah( Kaplan dan Norton 1996)
1 FINANCIAL
PT. Sriwijaya Air memulai penerbangan perdana pada tanggal 10 November 2003 dengan rute Jakarta-Pangkal pinang pergi-pulang.Layaknya anak burung yang baru belajar terbang, Sriwijaya Air dengan percaya diri tampil dalam persaingan bisnis penerbangan. kemudian memanbah rute baru tujuan jakarta-jambi dan jakarta-palembang. Melewati tahun pertama, Sriwijaya Air mengalami perkembangan yang begitu pesat. Sehingga sampai pertengahan 2009 Sriwijaya Air telah mengoperasikan 23 pesawat dengan melayani lebih dari 33 rute domestik dan 2 rute regional.
Pada Maret lalu, satu pesawat anyar tiba. Pada tahun ini, Sriwijaya Air berharap bisa menambah 35 unit pesawat. Infrastruktur telah disiapkan. Mengingat salah satu yang menjadi kendalanya adalah kekurangan pilot beserta krunya, Sriwijaya Air berusaha membina lulusan dari seluruh Indonesia untuk berkerja di sana. Ada sekitar 50 kru yang telah lulus sekolah pilot sesuai peraturan departemen perhubungan. Pesawat lainnya generasi 737-300 dan 727-400.
Sriwijaya Air juga berencana membeli pesawat generasi 737-400 dan generasi baru 737-700 dan 737-800. Perhatian serius terhadap pelayanan dan keselamatan membuat minat masyarakat terbang dengan Sriwijaya Air terus meningkat. Terbukti dengan peningkatan load factor. Kalau tahun 2008 load factor-nya 85 persen, periode Januari-Juni 2009 meningkat menjadi 86% persen.
2 CUSTUMER
• Product Strength & Weakness
Dibanding kompetitor lain, terutama Lion Air, ada beberapa keunggulan produk Sriwijaya Air, yaitu seat pitch lebih lebar dengan cushion yang nyaman, in-flight snack yang mengenyangkan dan disajikan dalam snack box yang berkesan mewah, ada promosi inflight shopping oleh para pramugari di udara, inflight magazine bulanan dengan content yang menarik, cabin yang selalu bersih, dan crew yang terlihat lebih professional. Harga tiket pada rute-rute tertentu juga masih sangat relatif terjangkau. Tapi memang, jika dilihat dari persepsi pengguna pesawat terhadap keamanan penerbangan, Sriwijaya masih kalah bersaing dengan Lion Air yang hampir semua rutenya dilayani pesawat Boeing seri terbaru. Hal ini dikarenakan di masyarakat Indonesia, baru atau tidaknya pesawat berpengaruh terhadap persepsi keamanan pesawat yang lalu sangat berpengaruh terhadap persepsi keselamatan penumpang.
Jika dirunut, awal mula munculnya persepsi ‘pesawat baru lebih selamat’ terjadi pada rentetan kecelakaan pesawat tahun 2004-2006 yang kebetulan terjadi pada pesawat-pesawat yang dianggap sudah berumur, yang kemudian membuat berbagai perusahaan penerbangan mengganti pesawat mereka. Hal ini memunculkan anggapan bahwa kecelakaan disebabkan oleh umur pesawat. Padahal pada saat bersamaan beberapa penerbangan masih menggunakan jenis pesawat yang sama, tetapi tidak mengalami gangguan.
Namun sebenarnya baru atau tidaknya sebuah pesawat tidak dapat dijadikan patokan keselamatan, karena keamanan seharusnya dipengaruhi oleh maintenance pesawat yang baik, kehandalan pilot menerbangkan pesawat dan mengambil keputusan, dan kemampuan crew untuk mengendalikan keadaan saat terjadinya keadaan darurat. Sepertinya Sriwijaya memenuhi semua persyaratan keamanan ini. Penumpang juga tidak mempunyai pengetahuan untuk mengetahui kapan sebenarnya pesawat yang ditumpanginya diproduksi, sehingga tentang baru atau tidaknya sebuah pesawat merupakan persepsi yang sangat relatif.
• Product Strength & Weakness
Jika dibandingkan dengan produk pelayanan yang ditawarkan Garuda, mungkin Sriwijaya masih berada jauh di bawah. Beberapa hal yang membedakan antara lain Garuda menyediakan layanan kelas bisnis pada hampir semua penerbangannya, menyediakan set makanan yang lebih lengkap, fasilitas hiburan on-demand dan lain-lain. Disisi lain harga dasar yang ditawarkan juga menjadi relatif lebih mahal daripada Sriwijaya untuk rute yang sama.
Berikut adalah pernyataan salah seorang pelanggan ” Dulu, saya tidak pernah tertarik untuk terbang menggunakan Sriwijaya karena maskapainya seperti kurang terlihat meyakinkan. Namun suatu waktu berhubung Lion dan penerbangan lain sudah penuh, mau tidak mau saya naik Sriwijaya. Ternyata penerbangannya cukup memuaskan. Tempat duduknya lebih nyaman, kabinnya bersih dan terawat, pramugarinya ramah dan lebih profesional, makanannya cukup mengenyangkan, ada bahan bacaan selama di pesawat, tidak ada biaya tambahan disana-sini, dan selama ini pendaratan selalu mulus. Harga tiketnya juga murah”
• Product Opportunity & Threats
Menurut berbagai pernyataan yang dimuat di media online, Sriwijaya diarahkan untuk menjadi salah satu maskapai yang business friendly bagi business traveller. Hal ini akan dicapai dengan menambah jangkauan terbangnya ke berbagai tujuan bisnis dengan membuka rute-rute internasional dan menyediakan kelas bisnis pada beberapa penerbangan domestik. Selain itu, Sriwijaya juga telah mengadakan kerjasama dengan berbagai instansi-instansi di berbagai daerah untuk mendukung program pemerintah daerah yang disisi lain juga akan membantu pertumbuhan pasar Sriwijaya dari perjalanan dinas aparat pemerintah.
Untuk meningkatkan kredibilitas produknya dari segi keamanan, Sriwijaya berencana akan menambah beberapa armada pesawat baru. Sriwijaya telah menandatangani LOI (Letter of Intent) untuk membeli 10 Boeing 737-800NG untuk menggantikan armada Boeing yang lama dan 10 pesawat jet Embraer yang berkapasitas kecil untuk melayani bandara kecil. Pemesanan pesawat jet Embraer ini secara spesifik dilakukan untuk menyaingi pesawat ATR72 baling-baling yang digunakan Wings Air, anak perusahaan Lion Air, yang melayani rute-rute pendek sebagai penghubung dengan bandara utama disekitarnya.
Dari segi kemudahan booking, Sriwijaya juga telah memperbaharui fasilitas pemesanan dan pembayaran tiket online dengan bekerjasama dengan berbagai bank nasional. Hal ini mungkin bukan sesuatu yang baru, tapi merupakan langkah yang tepat untuk men-tap pasar pengguna penerbangan yang lebih menginginkan kebebasan untuk melakukan pemesanan dan pembayaran tiket penerbangannya sendiri. Fasilitas ini juga yang beberapa tahun terakhir mendongkrak penjualan Lion Air di pasar penerbangan berbiaya rendah di Indonesia, yang berkerjasama dengan hampir semua bank-bank besar.
• Product Opportunity & Threats
Dapat disimpulkan, jika Sriwijaya mampu mempertahankan kualitas pelayanan dalam pesawat seperti saat ini, maka ketika berbagai armada baru mulai beroperasi, diperkirakan keunggulan produk Sriwijaya secara keseluruhan akan berada di atas pesaing lainnya. Hal ini juga akan membuat harga yang ditawarkan menjadi sangat kompetitif. Oleh karenanya potensi Sriwijaya untuk memimpin pasar penerbangan berbiaya rendah di masa mendatang sangat besar.
Khusus bagi kalangan pebisnis, Sriwijaya akan menjadi pilihan yang efisien bagi perusahaan karena akan menghemat cost perjalanan secara signifikan.
• THE BRAND
Brand Strengths and Weaknesses
Sejauh ini, menurut pengamatan, branding yang dilakukan oleh Sriwijaya masih dalam bentuk brand experience, dalam arti, asosiasi Sriwijaya Air sebagai maskapai yang mengutamakan pelayanan hanya akan diketahui jika pelanggan mengalami pelayanannya sendiri, baik itu berhubungan dengan ticketing, call center, ground service atau in-flight service. Kesan pelayanan yang prima ini tidak terlalu terlihat secara visual dari logo atau livery pesawat. Elemen-elemen visual, seperti warna dan bentuk yang digunakan lebih mensiratkan filosofi bisnis dan operasional perusahaan (penjabaran lebih lengkap tentang arti logo dan warna Sriwijaya dapat dilihat di http://www.sriwijayaair.co.id/id/sejarah ) ketimbang untuk membentuk persepsi konsumen. Walaupun begitu, penggunaan warna biru tua dan merah dan emas secara konsisten pada servicing points baik di darat maupun udara (seragam ground staff dan air crew, kotak snack dan lain lain), secara tidak langsung memperkuat asosiasi warna-warna tersebut terhadap brand Sriwijaya Air. Hanya saja, branding tersebut tidak mengundang persepsi pelayanan tertentu bagi calon konsumen yang belum pernah menggunakan layanannya.
Nama Sriwijaya sendiri mengandung asosiasi yang beragam. Saat ini nama Sriwijaya juga digunakan pada berbagai instansi dan perusahaan seperti Pupuk Sriwijaya, Sriwijaya Football Club dan beberapa produk yang umumnya berasal dari sumatera bagian selatan. Sriwijaya Air didirikan oleh konsorsium pengusaha asal Bangka Belitung (hasil pemekaran provinsi Sumatera Selatan). Namun, asosiasi kedaerahan pada Sriwijaya Air tidak terlalu terasa karena induk perusahaannya berada di Jakarta dan wilayah layanannya tersebar di berbagai daerah serta tidak menggunakan atribut-atribut yang berbau kedaerahan dalam pelayanannya.
• THE BRAND
Brand Development Opportunity
Kata ‘Sriwijaya’identik dengan kerajaan besar di sumatera yang kekuasaannya mencakup sebagian wilayah Asia Tenggara. Sriwijaya sendiri sudah dianggap menjadi bagian dari sejarah Bangsa Indonesia dan bangsa lain yang pernah dikuasainya, dan bukan milik suku tertentu sehingga nama Sriwijaya mempunyai potensi untuk dibawa ke dunia internasional.
Tagline ‘your flying partner’ sudah sejalan dengan pengembangan bisnis Sriwijaya Air ke depan yang memberikan kesan bahwa Sriwijaya Air merupakan rekan penerbangan yang dapat dipercaya seperti halnya rekan bisnis. Tagline ini sangat berpotensi untuk dieksplorasi dan diasosiasikan dengan berbagai kegiatan bisnis, sehingga akan memperkuat asosiasi Sriwijaya Air sebagai penerbangan yang berorientasi pada kalangan pelaku bisnis.
Kesan kerajaan pada nama Sriwijaya berpotensi untuk dikembangkan sebagai brand pelayanan Sriwijaya Air ke depan. Kata ‘Sriwijaya’mempunyai makna dilosofiyang dalam yaitu, Sri yang berarti bersinar dan Wijaya yang berarti kemenangan, dalam bahasa sansekerta kata Sri mempunyai gender feminindanWijayaberhubungandengankejayaanseorang raja, sehingga jika kedua kata ini digabung akan membentuk kesan kekuatan dan kelembutan yang sangat sesuai diterapkan pada pelayanan penerbangan yang menuntut kesigapan dalam bertindak dan keramahan dalam melayani.
• THE BRAND
Brand Development Threats
Kemungkinan ancaman pengembangan brand Sriwijaya ke depan justru terletak pada segmentasi yang coba disasar , yaitu business traveller. Disatu sisi business traveller akan tertarik pada kesan pelayanan lebih, disisi lain pelayanan lebih justru membentuk persepsi mahal di mata konsumen lain, dan juga pengembangan brand ke arah pelayanan akan menimbulkan ekspektasi pelayanan tertentu dari kesan yang ditampilkan. Sehingga jika pelayanan nyatanya tidak sebagus kesan yang ditampilkan, akan terjadi kekecewaan dan berdampak negatif pada brand. Sementara tipikal konsumen yang sadar harga mungkin tidak akan tertarik untuk mencoba.
Kemungkinan ancaman lain adalah tampilan tulisan Sriwijaya Air yang menggunakan huruf serif bercetak miring dengan garis bawah merah biru seperti yang digunakan saat ini. Logo seperti ini memberikan kesan ‘ketinggalan zaman’ karena beberapa penerbangan di Indonesia sudah mengubah typeface logo mereka dengan huruf sans serif yang simpel dan lebih berkesan modern. Sehingga mungkin akan sulit untuk tetap mempertahankan jenis tulisan seperti ini dan bersaing dengan brand penerbangan lokal lainnya apalagi jika yang disasar adalah pelaku bisnis.
Intternal Business Perspective
Strategi pemasaran yang dilakukan Sriwijaya Air adalah bermitra dengan korporasi lain seperti yang jamak dilakukan oleh maskapai pada umumnya. Selain itu, Sriwijaya Air terus mengembangkan dan menawarkan berbagai produk kemudahan dan pelayanan bagi para calon dan pelanggan Sriwijaya Air. Khususnya, dalam memeriahkan berbagai acara nasional dan internasional. Sebab itu, Sriwijaya Air sering menggandeng berbagai departemen dan korporasi nasional dan internasional dalam melakukan co-branding. Sriwijaya Air juga menawarkan kerjasama promosi bersama dengan berbagai potongan harga 5-10 persen kepada pelanggan yang membeli tiket Pergi-Pulang (P/P). Kerjasama dengan berbagai bank dan penerbit kartu kredit serta merchant juga terus dikembangkan untuk mempercepat peningkatan pencitraan Sriwijaya Air.
Namun , Chandra Lie dengan bangga menyebut ‘strategi anak kampung’, sebagai kunci sukses Sriwijaya Air. Mengenai strategi anak kampung ini, Chandra Lie menjelaskan bahwa kepada setiap agen perjalanan, diperlakukan sebagai mitra kerja. Pihaknya selalu menggunakan strategi pengenalan, pendekatan, dann penjualan. Dengan penerapan strategi ini, Sriwijaya Air berhasil mencapai posisi seperti sekarang ini. “Namun, saya selalu menekankan kepada setiap karyawan dan staf Sriwijaya Air untuk jangan pernah menyerah, dan jangan pernah merasa puas. Itu saja intinya,” ungkap Chandra Lie tegas.
Sejak awal, segmen yang di bidik Sriwijaya Air adalah segmen menengah atas. Untuk itu, kini Sriwijaya Air mulai membidik pasar premium. Latar belakang utama adalah ingin menjadikan Sriwijaya Air sebagai maskapai nasional swasta nomor satu di Indonesia di samping Garuda Indonesia. Alasan kedua adalah dalam perkembangan industri penerbangan dunia dan nasional khususnya, sebagian besar penumpang menginginkan adanya pelayanan berupa kenyamanan dan kemudahan. Dengan tingkat pelayanan yang dimiliki oleh Sriwijaya Air saat ini, yaitu kelas menengah, tidak sulit untuk meningkatkan dan membidik pasar premium (full flight service) dalam waktu yang tidak lama lagi. Alasan ketiga, tuntutan percepatan perkembangan dan peningkatan maskapai nasional Indonesia dalam menjawab tantangan yang timbul dari kebijakan ”open sky”.
Chandra Lie menambahkan ada delapan poin untuk pengembangan dan peningkatan kinerja Sriwijaya Air. Pertama, meningkatkan pelayanan kepada seluruh pelanggan dengan menerapkan servis sebagai yang utama. Kedua, ketepatan waktu. Ketiga, menyediakan kelas bisnis. Keempat, tiket elektronik. Kelima, penambahan bagasi 10 Kg. Keenam, memberlakukan sistem online check-in di bandara. Ketujuh, city check-in. Kedelapan, “automatic boarding” ketika pesawat sudah dinyatakan siap terbang.
Menurut Chandra Lie, dengan membidik pasar premium, sebenarnya pihaknya telah melakukan investasi. Saat ini, semua pesawat Sriwijaya Air menggunakan kelas ekonomi. Tapi, secara bertahap, pihaknya mengubah pesawat kelas ekonomi tadi menjadi kelas bisnis dengan mendesain ulang interiornya, penyejuk udaranya, lampu bacanya, serta melaporkan ke Dirjen Perhubungan untuk mendapat lisensi mengingat pesawat harus ditimbang ulang.
“Secara bertahap, setiap bulan, kami masukan satu sampai dua pesawat untuk diubah interiornya menjadi seperti kelas bisnis. Diperkirakan dalam waktu satu tahun ke depan, Sriwijaya Air telah siap sepenuhnya masuk di pasar premium,” ungkap pengusaha asal Bangka-Belitung ini. Chandra Lie menambahkan bahwa yang ditawarkan kepada konsumen untuk kelas premium ini diperkirakan akan meningkat sebesar 10 persen dari harga yang ada saat ini.
Lebih lanjut, Chandra Lie mengatakan untuk mendukung program ini, Sriwijaya Air melakukan berbagai peningkatan komunikasi secara internal dan eksternal terutama di bidang promosi di media cetak dan elektronik. Untuk komunikasi internal dikembangkan komunikasi via internet dan majalah cetak. Fungsi komunikasi internal ini adalah untuk selalu mensosialisasikan seluruh program perusahaan ke berbagai departemen, sehingga sinergi dapat terbentuk. Untuk komunikasi keluar, Sriwijaya Air terus meningkatkan dan memperluas jaringan melalui berbagai kerjasama di bidang sosial (CSR), pemberitaan-pemberitaan mengenai perkembangan dan rencana-rencana kerja ke depan, dan lain-lain.
Tantangan utama Sriwijaya Air ke depan adalah lebih kepada internal perusahaan, yaitu bagaimana memperbaiki kinerja SDM dan memperbaiki infrastruktur Sriwijaya Air supaya tidak keluar dari pakem bisnis penerbangan. Membuka sekolah penerbangan dan membuka simulator penerbangan merupakan upaya untuk menjawab tantangan tersebut. Namun, yang paling penting adalah membuka lapangan kerja baru yang bisa menyejahterakan masyarakat dan mampu meningkatkan pendapatan per kapita nasional.
Saat ini, Sriwijaya Air tidak hanya melayani rute domestik, namun sudah terbang ke Singapura dan Penang dengan pesawat Boeing 737-400. Ke depan, Sriwijaya Air akan mengembangkan rute ke Indonesia bagian Timur, terutama Papua (Sorong, Manokwari, Jayapura) dan regional (Cina, Perth-Australia, Timur Tengah, Pnomh Pen, serta Ho Chi Min). Untuk pengembangan bisnis tahun 2010 dan 2011 ini, Sriwijaya Air sudah memesan 20 pesawat Boeing NG-800.
“Kemampuan untuk terbang adalah hal yang utama. Fondasi seperti Itu selalu kami tanamkan kuat-kuat. Jadi, penambahan pesawat adalah salah satu solusinya, sehingga bisa mengangkat nama Sriwijaya Air di masa yang akan datang,” kata
Innovation and Leaning
Melakukan penjualan tiket secara online
Membeli pesawat baru
Memperkerjakan karyawan yang mempuni
Menggunakan teknologi yang terbaru
Nama : Raji Yatno Almubaroq
Nim : ERC1B008078
Fakultas ekonomi Manajemen Program Ekstensi (SORE)
Profil Bank Muamalat
PT Bank Muamalat Indonesia Tbk didirikan pada 24 Rabius Tsani 1412 H atau 1 Nopember 1991, diprakarsai oleh Majelis Ulama Indonesia (MUI) dan Pemerintah Indonesia, dan memulai kegiatan operasinya pada 27 Syawwal 1412 H atau 1 Mei 1992. Dengan dukungan nyata dari eksponen Ikatan Cendekiawan Muslim se-Indonesia (ICMI) dan beberapa pengusaha Muslim, pendirian Bank Muamalat juga menerima dukungan masyarakat, terbukti dari komitmen pembelian saham Perseroan senilai Rp 84 miliar pada saat penandatanganan akta pendirian Perseroan. Selanjutnya, pada acara silaturahmi peringatan pendirian tersebut di Istana Bogor, diperoleh tambahan komitmen dari masyarakat Jawa Barat yang turut menanam modal senilai Rp 106 miliar.
Pada tanggal 27 Oktober 1994, hanya dua tahun setelah didirikan, Bank Muamalat berhasil menyandang predikat sebagai Bank Devisa. Pengakuan ini semakin memperkokoh posisi Perseroan sebagai bank syariah pertama dan terkemuka di Indonesia dengan beragam jasa maupun produk yang terus dikembangkan.
Pada akhir tahun 90an, Indonesia dilanda krisis moneter yang memporakporandakan sebagian besar perekonomian Asia Tenggara. Sektor perbankan nasional tergulung oleh kredit macet di segmen korporasi. Bank Muamalat pun terimbas dampak krisis. Di tahun 1998, rasio pembiayaan macet (NPF) mencapai lebih dari 60%. Perseroan mencatat rugi sebesar Rp 105 miliar. Ekuitas mencapai titik terendah, yaitu Rp 39,3 miliar, kurang dari sepertiga modal setor awal.
Dalam upaya memperkuat permodalannya, Bank Muamalat mencari pemodal yang potensial, dan ditanggapi secara positif oleh Islamic Development Bank (IDB) yang berkedudukan di Jeddah, Arab Saudi. Pada RUPS tanggal 21 Juni 1999 IDB secara resmi menjadi salah satu pemegang saham Bank Muamalat. Oleh karenanya, kurun waktu antara tahun 1999 dan 2002 merupakan masa-masa yang penuh tantangan sekaligus keberhasilan bagi Bank Muamalat. Dalam kurun waktu tersebut, Bank Muamalat berhasil membalikkan kondisi dari rugi menjadi laba berkat upaya dan dedikasi setiap Kru Muamalat, ditunjang oleh kepemimpinan yang kuat, strategi pengembangan usaha yang tepat, serta ketaatan terhadap pelaksanaan perbankan syariah secara murni.
Melalui masa-masa sulit ini, Bank Muamalat berhasil bangkit dari keterpurukan. Diawali dari pengangkatan kepengurusan baru dimana seluruh anggota Direksi diangkat dari dalam tubuh Muamalat, Bank Muamalat kemudian menggelar rencana kerja lima tahun dengan penekanan pada (i) tidak mengandalkan setoran modal tambahan dari para pemegang saham, (ii) tidak melakukan PHK satu pun terhadap sumber daya insani yang ada, dan dalam hal pemangkasan biaya, tidak memotong hak Kru Muamalat sedikitpun, (iii) pemulihan kepercayaan dan rasa percaya diri Kru Muamalat menjadi prioritas utama di tahun pertama kepengurusan Direksi baru, (iv) peletakan landasan usaha baru dengan menegakkan disiplin kerja Muamalat menjadi agenda utama di tahun kedua, dan (v) pembangunan tonggak-tonggak usaha dengan menciptakan serta menumbuhkan peluang usaha menjadi sasaran Bank Muamalat pada tahun ketiga dan seterusnya, yang akhirnya membawa Bank kita, dengan rahmat Allah Rabbul Izzati, ke era pertumbuhan baru memasuki tahun 2004 dan seterusnya.
Saat ini Bank Mumalat memberikan layanan bagi lebih dari 2,5 juta nasabah melalui 275 gerai yang tersebar di 33 provinsi di Indonesia. Jaringan BMI didukung pula oleh aliansi melalui lebih dari 4000 Kantor Pos Online/SOPP di seluruh Indonesia, 32.000 ATM, serta 95.000 merchant debet. BMI saat ini juga merupakan satu-satunya bank syariah yang telah membuka cabang luar negeri, yaitu di Kuala Lumpur, Malaysia. Untuk meningkatkan aksesibilitas nasabah di Malaysia, kerjasama dijalankan dengan jaringan Malaysia Electronic Payment System (MEPS) sehingga layanan BMI dapat diakses di lebih dari 2000 ATM di Malaysia. Sebagai Bank Pertama Murni Syariah, bank muamalat berkomitmen untuk menghadirkan layanan perbankan yang tidak hanya comply terhadap syariah, namun juga kompetitif dan aksesibel bagi masyarakat hingga pelosok nusantara. Komitmen tersebut diapresiasi oleh pemerintah, media massa, lembaga nasional dan internasional serta masyarakat luas melalui lebih dari 70 award bergengsi yang diterima oleh BMI dalam 5 tahun Terakhir. Penghargaan yang diterima antara lain sebagai Best Islamic Bank in Indonesia 2009 oleh Islamic Finance News (Kuala Lumpur), sebagai Best Islamic Financial Institution in Indonesia 2009 oleh Global Finance (New York) serta sebagai The Best Islamic Finance House in Indonesia 2009 oleh Alpha South East Asia (Hong Kong).
Visi
Menjadi bank syariah utama di Indonesia, dominan di pasar spiritual, dikagumi pasar rasional
Misi
Menjadi Role Model lembaga keuangan syariah dunia dengan penekanan pada semangat kewirausahaan, keunggulan manajemen dan orientasi investasi yang inovatif untuk memaksimumkan nilai bagi stakeholder.
2. empat ukuran yang menjadi evaluasi perusahaan
1. Layanan
Bank muamalat memberikan kemudahan bagi para nasabahnya. Berbagai macam layanan seperti Transfer,kas kilat,letter of credit, bank garansi, layanan 24 jam( sms banking,sala muamalat, muamalat mobile, internet banking), tabungan haji dan juga Bank ini mengutamakan keramahan dalam pelayanan nasabahnya.
2. Sistem bagi hasil
System Mudarabah adalah Pembiayaan dalam bentuk modal/dana yang diberikan oleh Bank untuk Anda kelola dalam usaha yang telah disepakati bersama. Selanjutnya dalam pembiayaan ini Anda dan Bank sepakat untuk berbagi hasil atas pendapatan usaha tersebut. Resiko kerugian ditanggung penuh oleh pihak Bank kecuali kerugian yang diakibatkan oleh kesalahan pengelolaan, kelalaian dan penyimpangan pihak nasabah seperti penyelewengan, kecurangan dan penyalahgunaan.
Pembiayaan Musyarakah adalah kerjasama perkongsian yang dilakukan antara Anda dan Bank Muamalat dalam suatu usaha dimana masing-masing pihak berdasarkan kesepakatan memberikan kontribusi sesuai dengan kesepakatan bersama berdasarkan porsi dana yang ditanamkan.Jenis usaha yang dapat dibiayai antara lain perdagangan, industri/manufacturing, usaha atas dasar kontrak, dan lain-lain berupa modal kerja dan investasi.
3. tidak mengandalkan setoran modal tambahan dari para pemegang saham, tidak melakukan PHK satu pun terhadap sumber daya insani yang ada, dan dalam hal pemangkasan biaya, tidak memotong hak Kru Muamalat sedikitpun, pemulihan kepercayaan dan rasa percaya diri Kru Muamalat menjadi prioritas utama di tahun pertama kepengurusan Direksi baru,
4. peletakan landasan usaha baru dengan menegakkan disiplin kerja Muamalat menjadi agenda utama dan pembangunan tonggak-tonggak usaha dengan menciptakan serta menumbuhkan peluang usaha menjadi sasaran Bank Muamalat pada tahun ketiga dan seterusnya, yang akhirnya membawa Bank kita, dengan rahmat Allah Rabbul Izzati, ke era pertumbuhan baru memasuki tahun 2004 dan seterusnya.
3. apakah penilaian balanced scorecard dapat diterapkan pada PT. Bank Muamalat ?
Ya, PT. Bank muamalat memiliki system Balanced scorecard yang solid antara lain : manajemen keuangan yang dikelola dengan rapi, melakuakan analisa terhadap kepuasan pelanggan dan hasilnya para pelanggan merasa puas terhadap pelayanan dari bank ini. Analisa jaringan yang luas. dsb
4. Dalam hal apakah Bank muamalat menawarkan sesuatu yang exelence ?
Bank muamalat menerapkan konsep perbankan syariah yang professional, pelayanan yang prima, system bagi hasil yang adil dan tidak merugikan kedua belah pihak(Bank dan Pelanggan) sehingga pertumbuhan bank ini sangat cepat dan signifikan sekali karena Keunggulan tersebut.
Nama : Quafira Ghea Sekar Langit
NIM : ERC1B008111
Mahasiswi Ekstensi (Kelas Sore)
Nama Perusahaan yang dipilih : Rumah Sakit Kristen Tayu
Pengukuran kinerja merupakan suatu hal penting bagi sebuah unit bisnis. Ini dikarenakan pengukuran kinerja dapat digunakan untuk menilai keberhasilan suatu perusahaan. Selain itu juga dapat dipergunakan untuk melakukan penyusunan strategi-strategi bisnis yang cocok dan dapat dijadikan
sebagai dasar dalam penyususnan system imbalan. Selama ini pengukuran kinerja yang sering digunakan adalah pengukuran kinerja yang hanya mengukur kinerja keuangan, tidak dapat mengambarkan kinerja perusahaan secara keseluruhan.
Pengukuran kinerja keuangan hanya menilai kinerja untuk jangka pendek dan tidak memperhitungkan harta-harta tak nampak yang dimiliki rumah sakit. Dengan adanya kekurangan tersebut, maka diciptakan suatu metode pengukuran kinerja yang mempertimbangkan aspek keuangan
dan non-keuangan yang dikenal dengan istilah Balance Scorecard. Pengukuran kinerja Balance Scorecard menyangkut empat perspektif yaitu : Perspektif Keuangan, Perspektif Pelanggan, Perspektif Proses Bisnis Internal dan Perspektif Belajar dan Berkembang. Saya memilih menggunakan Rumah Sakit Kristen Tayu karena pengukuran kinerja yang dilakukan perusahaan masih menitik beratkan pada aspek keuangan.
Untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif, manajemen perusahaan yang baik merupakan faktor penting yang harus diperhatikan oleh perusahaan. Oleh karena itu perusahaan memerlukan sistem manajemen yang didesain sesuai dengan tuntutan lingkungan usahanya, karena dengan menggunakan sistem manajemen yang sesuai dengan tuntutan lingkungan usaha maka perusahaan akan mampu bersaing dan berkembang dengan baik.
Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amat penting bagi sebuah perusahaan. Pengukuran tersebut, dapat digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan serta sebagai dasar penyusunan imbalan dalam perusahaan. Selama ini pengukuran kinerja secara tradisional hanya
menitikberatkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai tingkat keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh imbalan yang baik dari perusahaan.
Metode ini berusaha untuk menyeimbangkan pengukuran aspek keuangan dengan aspek non keuangan yang secara umum dinamakan Balanced Scorecard. Dengan menerapkan metode Balanced Scorecard para manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan
penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa yang akan datang.
Rumah Sakit Kristen Tayu Pati sebagai rumah sakit rujukan pelayanan kesehatan di daerah sekitar murya dalam era kesejagatan (globalisasi), disatu pihak diperhadapkan pada kekuatan-kekuatan dan masalah-masalah interen yang ada, sedangkan di lain pihak secara, bersamaan juga diperhadapkan pada kondisi lingkungan dengan berbagai faktor peluang dan tantangan yang senantiasa berkembang dinamis. Oleh karena itu untuk dapat memberikan pelayanan kesehatan yang prima bagi masyarakat perlu disusun Visi Misi, Tujuan, Sasaran serta Indikator keberhasilan yang dirampungkan dalam bentuk Rencana Stratejik (RENSTRA).
Indikator keberhasilan merupakan alat ukur yang harus dievaluasi secara periodik berkesinambungan. Indikator bukan saja dalam bentuk finansial tapi juga dengan indikatoryang lain seperti pelangan, bisnis inernal juga pembelanjaran dan pertumbuhan yang selanjutnya dijadikan
bahan untuk mengendalikan arah dan mutu pelayanan kesehatan agar visi yang telah ditetapkan benar-benar dapat diwujudkan. Rumah Sakit Kristen Tayu Pati merupakan salah satu Rumah Sakit Umum di Tayu yang berusaha memberikan pelayanan kesehatan secara propesonalisme dan meningkatkan mutu terus-menerus. Memaksa pihak Rumah Sakit Kristen Tayu Pati untuk selalu memperbaiki kinerjanya, agar dapat menambah kepercayaan masyarakat atas Rumah Sakit Kristen Tayu Pati.
Kepercayaan ini sangatlah penting, mengingat masyarakat merupakan pengguna jasanya. Diharapkan dengan peningkatan kepercayaan masyarakat terhadap Rumah Sakit menpunyai dampak pada pendapatan Rumah Sakit. Melihat fenomena tersebut di atas, maka perlu digunakan alternatif
penilaian kinerja Rumah Sakit Kristen Tayu dengan menggunakan Balanced Scorecard yang lebih komprehensif, akurat, terukur karena dalam menilai kinerja suatu organisasi tidak hanya dinilai dari aspek keuangan saja, tetapi juga dinilai dari aspek nonkeuangan.
Berdasarkan pada latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka masalah yang akan dibahas adalah bagaimana kinerja manajemen Rumah Sakit Kristen Tayu diukur dengan menggunakan Balanced Scorecard ? Pembatasan masalah dimaksud agar pembahasan dapat lebih terfokus. Adapun yang akan dibahas adalah mengenai penerapan Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja manajemen Rumah
Sakit Kristen Tayu ditinjau dari 4 aspek yaitu aspek keuangan (ROI dan Profit Margin), Pelanggan (kepuasan pelanggan), Proses Bisnis Internal (BTO, GDR,NDR), serta pembelajaran dan Pertumbuhan (Produktivitas karyawan, Rentensi karyawan, Kepuasan karyawan) tahun 2004 – 2005). Yaitu sebagai berikut :
1. Memberikan gambaran penggunaan Balanced Scorecard terhadap penilaian kinerja rumah sakit.
2. Untuk mengetahui sampai sejauh mana penerapan Balanced Scorecard sebagai alat analisis yang komprehensif dan koheren pada suatu perusahaan.
3. Memberikan suatu alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang memperhatikan aspek finasial dan aspek nonfinasial.
BALANCED SCORECARD merupakan solusi terbaik dalam pengukuran kinerja bisnis. Empat perspekif utama di sorot melalui BALANCED SCORECARD yaitu:
1. Perpektif keuangan
2. Perpektif konsumen atau pelanggan
3. Perpektif proses internal bisnis
4. Perpektif pembelajan dan pertumbuhan
Dalam BALANCED SCORECARD. Keempat perspektif tersebut menjadi satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan, juga merupakan indikator pengukuran kinerja yang saling melengkapi dan memiliki hubungan sebab akibat.
Seperti yang telah di jelaskan bahwa pengukuran kinerja bagi perusahan jasa yang mempunyai kontak tinggi sangat dibutuhkan. Untuk lebih jelas berikut ini adalah gambarannya : dalam perspektif keuangan, kinerja untuk mengukur apakah suatu strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaan akan membawa perbaikan perusahaan. Terdiri dari rasio-rasio keuangan yang sesuai dari Laporan Keuangan yaitu :
1. ROI (Return On Investment)
Yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan dari modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan akvita untuk menghasilkan laba bersih. Pengukurannya dilakukan dengan membandingkan laba usaha dengan total aktiva.
2. Rasio Efesiensi
Yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur seberapa efisien rumah sakit mempergunakan aktivannya. Pengukurannya dengan membandingkan penjualan dengan aktiva lancar.
Kinerja Perspektif Pelanggan, Kinerja ini untuk mengetahui keinginan konsumen atau pelanggan agar konsumen atau pelanggan tidak beralih ke pihak pesaing. Perhitungan kinerja berdasarkan yang dipakai dalam perspektif konsumen ini menggunakan :
Kepuasan pelanggan (Customer Satisfaction)
Yaitu mengukur seberapa jauh kepuasan konsumen atas pelayanan kesehatan yang diberikan rumah sakit. Pengukurannya dari hasil survai terhadap kepuasan konsumen yang dilakukan oleh perusahaan.
Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis, Dalam perspektif ini, perusahaan mendesain dan mengembangkan apa yang dibutuhkan oleh konsumen kemudian memasarkan dan melakukan pelayanan purna jual. Perspektif ini menggunakan perhitungan :
Operasi Perspektif ini menggunakan perhitungan :
1. BTO (Bed Turn Over Ratio)
Prosentase tempat tidur yang tersisa.
2. GDR (Gross Death Rate)
Yaitu angka kematian umum untuk tiap-tiap 1000 pasien keluar.
3. NDR (Net Death Rate)
Yaitu angka kematian > 48 jam atau 3 hari setelah dirawat untuk tiap-tiap
1000 pasien keluar.
Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, dalam perspektif ini komponen pengukuran yang digunakan yaitu :
a. Produktivitas karyawan
Untuk mengetahui produktivitas karyawan dalam bekerja untuk periode tertentu. Pengukurannya dengan membandingkan antara laba operasi dengan jumlah karyawan.
b. Retensi karyawan
Untuk mengetahui perbandingan antara jumlah karyawan keluar dengan total karyawan tahun berjalan.
c. Kepuasan karyawan
Penentu dari kedua pengukuran sebelumnya. Pengukurannya dilakukan dengan survei kepuasan karyawan melalui kuesioner.
DEDE WAHYUDI
ERC1B008039
PROGRAM EXTENSI SEM.V
Pilih salah satu perusahaan, tentukanlah setidaknya 4 ukuran yang dijadikan evaluasi perusahaan ?
MANDALA AIRLINES
Mandala adalah maskapai nasional berumur 40 tahun yang telah dibeli oleh Indigo Partnersdan Cardig International di tahun 2006. Pembelian Mandala didasarkan pada pertimbangan bahwa potensi yang bisa diraih terkait dengan peluang pertumbuhan bisnis penerbangan di dunia ketiga, setelah China dan India. Dengan pasar domestik yang lebih besar dari India, investasi melalui Mandala, memberi peluang bagi Mandala untuk memanfaatkan jaringan rute penerbangan yang luas dengan brand nasional yang kuat serta memungkinkan menjadikan Mandala sebagai maskapai penerbangan modern yang menawarkan keamanan, dapat diandalkan, dengan harga terjangkau.
Pada 2007, Mandala telah memesan 30 pesawat airbus baru senilai 2,3 miliar dolar AS, Mandala dikelola jajaran manajemen berpengalaman internasional. Mandala juga telah menghentikan penggunaan semua Pesawat Boeingnya dan menjalin kerja sama denganSingapore Airlines Engineering Company untuk perawatan pesawat.
Ukuran yang dijadikan evaluasi perusahaan:
1. Pangsa pasar
Mandala kini menawarkan jaringan pelayanan yang luas untuk 17 kota tujuan penerbangan, dengan menggunakan pesawat yang aman dan armada Airbus A320 dan A319 dengan ketepatan jadwal, kebersihan pesawat terjaga serta penawaran harga yang sangat terjangkau.
17 kota tujuan tersebut adalah: Medan, Padang, Pekanbaru, Batam,Pangkalpinang,Jambi,Bengkulu Semarang,Jakarta, Surabaya, Denpasar, Pontianak, Banjarmasin, Balikpapan, Kupang, Yogyakarta, dan Tarakan.
2. Keunggulan teknologi
Prioritas utama Mandala adalah menjadi maskapai penerbangan dengan standar keselamatan penerbangan internasional.
Armada yang digunakan armada selama ini:
• 2 unit Boeing 727-200
• 8 unit Boeing 737-200
• 2 unit Boeing 737-400
3. Harga ticketing
Harga tiket mandala airlines cukup murah dibandingkan dengan harga-harga tiket pada maskapai penerbangan yang lainnya. Selain itu mandala mampu bersaing secara sehat untuk menimbulkan rasa konsistensi pelayanan yang terbaik untuk para penumpang. Untuk mencapai itu, Mandala telah menjalani audit guna mendapatkan sertifikasi IOSA dari IATA. Selain itu, Mandala juga telah menjalani audit dari Airbus, Boeing dan sejumlah perusahaan di bidang perminyakan yang telah memberikan persetujuan untuk terbang bersama Mandala.
4. Keunggulan SDM
Dengan merekrut para tenaga pekerja yang professional, membuat Mandala diakui keunggulannya, Mandala, maskapai Indonesia terbaik bertarif rendah, hari ini merilis data ketepatan waktu (OTP) untuk bulan November, dengan merilis data yang menunjukan bahwa 80% penerbangan di bulan November berangkat tepat waktu. Mandala saat ini merilis data dari bulan January tahun 2010 yang menunjukan rata-rata 83% penerbangan Mandala berangkat tepat waktu.
BALANCE SCORECARD
Balance scorecard (BSC) melengkapi ukuran finansial dari kinerja masa lalu dengan ukuran-ukuran yang menjadi pemicu kinerja di masa mendatang. Tujuan dan ukuran BSc diturunkan dari visi, misi dan strategi perusahaan. Tujuan dan ukuran memandang kinerja perusahaan dengan 4 (empat) perspektif:
(1) Keuangan.
(2) Konsumen.
(3) Proses bisnis internal.
(4) Pembelajaran.
BSC menggunakan ukuran-ukuran untuk menginformasikan pada pekerja faktor pemicu (driver) yang memicu kesuksesan perusahaan dalam bertahan hidup di masa sekarang dan di masa depan. Ukuran keuangan mengukur kinerja keuangan di masa laIu sedangkan ukuran konsumen, proses bisnis internal serta pembelajaran merupakan ukuran yang akan menentukan kesuksesan perusahaan dalam bertahan bidup di masa yang akan datang. Pada akhirnya pihak manajemen mampu memonitor dan mengontrol, apakah strategi yang selama ini dilakukan sudah mampu untuk mencapai visi perusahaan atau belum. Menurut saya Balance Scorecard dapat diterapkan pada maskapai penerbangan Mandala Airlines karena selalu mengedepankan konsumen dengan menggunakan keuangan yang sesuai, proses bisnis yang luas dan selalu belajar dan berkembang teknologinya. Tapi, masalah yang terjadi pada akhir-akhir ini, maskapai ini berhenti beroperasi (sementara) pada tanggal 12 Januari 2011 ini. Dilaporkan bahwa maskapai ini meminta penjadwalan ulang pembayaran utangnya ke Pengadilan Niaga Jakarta Pusat.
Hal yang excellent bagi Mandala
Ketepatan waktu adalah standar terpenting pelayanan pelanggan dan salah satu yang Mandala percaya bahwa hal ini harus selalu siap tersedia untuk para traveler. Ketepatan waktu akan dilaporkan oleh Mandala setiap bulan dan selalu dipublikasikan pada flymandala.com
Tidak ada maskapai penerbangan lain yang menerbitkan data ketepatan waktunya. ”Menerbitkan informasi ketepatan waktu ini memperkuat posisi kami sebagai pemimpin dalam keunggulan pelayanan pelanggan,” Diono menambahkan “kami menantang maskapai penerbangan lain untuk mempublikasikan performa mereka juga sehingga konsumen mendapatkan informasi yang dibutuhkan ketika memutuskan pilihan perjalanan mereka.”
Hasil ketepatan waktu Mandala diaudit secara independen dan dipublikasikan sesuai dengan peraturan IATA. Mandala tidak membuat penyisihan penundaan cuaca atau keterlambatan lainnya yang berada di luar kendali Mandala. “Dari sudut pandang kita, ketepatan waktu adalah ketepatan waktu” kata Mr. Nurjadin.
GBU
NAMA : K U S A I R I
NIM : ERC1B008012
JURUSAN : MANAJEMEN Progam Ekstensi (Kelas Sore) Semester V
1. EVALUASI PERUSAHAAN
Perusahaan yang saya pilih adalah Purusahaan Umum (Perum) pegadaian, karena pegadaian tak asing lagi bagi masyarakat ekonomi menengah kebawah.
Sejarah Pegadaian dimulai pada saat Pemerintah Penjajahan Belanda (VOC) mendirikan BANK VAN LEENING yaitu lembaga keuangan yang memberikan kredit dengan sistem gadai, lembaga ini pertama kali didirikan di Batavia pada tanggal 20 Agustus 1746. Ketika Inggris mengambil alih kekuasaan Indonesia dari tangan Belanda (1811s.d.1816) Bank Van Leening milik pemerintah dibubarkan, dan masyarakat diberi keleluasaan untuk mendirikan usaha pegadaian asal mendapat lisensi dari Pemerintah Daerah setempat (liecentie stelsel).Namun metode tersebut berdampak buruk, pemegang lisensi menjalankan praktek rentenir atau lintah darat yang dirasakan kurang menguntungkan pemerintah berkuasa (Inggris). Oleh karena itu, metode liecentie stelsel diganti menjadi pacth stelsel yaitu pendirian pegadaian diberikan kepada umum yang mampu membayarkan pajak yang tinggi kepada pemerintah.
Pada saat Belanda berkuasa kembali, pola atau metode pacth stelsel tetap dipertahankan dan menimbulkan dampak yang sama dimana pemegang hak ternyata banyak melakukan penyelewengan dalam menjalankan bisnisnya. Selanjutnya pemerintah Hindia Belanda menerapkan apa yang disebut dengan cultuur stelsel dimana dalam kajian tentang pegadaian, saran yang dikemukakan adalah sebaiknya kegiatan pegadaian ditangani sendiri oleh pemerintah agar dapat memberikan perlindungan dan manfaat yang lebih besar bagi masyarakat. Berdasarkan hasil penelitian tersebut, pemerintah Hindia Belanda mengeluarkan Staatsblad (Stbl) No. 131 tanggal 12 Maret 1901 yang mengatur bahwa usaha Pegadaian merupakan monopoli Pemerintah dan tanggal 1 April 1901 didirikan Pegadaian Negara pertama di Sukabumi (Jawa Barat), selanjutnya setiap tanggal 1 April diperingati sebagai hari ulang tahun Pegadaian.
Pada masa pendudukan Jepang, gedung Kantor Pusat Jawatan Pegadaian yang terletak di Jalan Kramat Raya 162 dijadikan tempat tawanan perang dan Kantor Pusat Jawatan Pegadaian dipindahkan ke Jalan Kramat Raya 132. Tidak banyak perubahan yang terjadi pada masa pemerintahan Jepang, baik dari sisi kebijakan maupun Struktur Organisasi Jawatan Pegadaian. Jawatan Pegadaian dalam Bahasa Jepang disebut Sitji Eigeikyuku, Pimpinan Jawatan Pegadaian dipegang oleh orang Jepang yang bernama Ohno San dengan wakilnya orang pribumi yang bernama M. Saubari.
Pada masa awal pemerintahan Republik Indonesia, Kantor Jawatan Pegadaian sempat pindah ke Karang Anyar (Kebumen) karena situasi perang yang kian terus memanas. Agresi militer Belanda yang kedua memaksa Kantor Jawatan Pegadaian dipindah lagi ke Magelang. Selanjutnya, pasca perang kemerdekaan Kantor Jawatan Pegadaian kembali lagi ke Jakarta dan Pegadaian kembali dikelola oleh Pemerintah Republik Indonesia. Dalam masa ini Pegadaian sudah beberapa kali berubah status, yaitu sebagai Perusahaan Negara (PN) sejak 1 Januari 1961, kemudian berdasarkan PP.No.7/1969 menjadi Perusahaan Jawatan (PERJAN), selanjutnya berdasarkan PP.No.10/1990 (yang diperbaharui dengan PP.No.103/2000) berubah lagi menjadi Perusahaan Umum (PERUM) hingga sekarang.Kini usia Pegadaian telah lebih dari seratus tahun, manfaat semakin dirasakan oleh masyarakat, meskipun perusahaan membawa misi public service obligation, ternyata perusahaan masih mampu memberikan kontribusi yang signifikan dalam bentuk pajak dan bagi keuntungan kepada Pemerintah, disaat mayoritas lembaga keuangan lainnya berada dalam situasi yang tidak menguntungkan. dimana usaha ini berorientasi di bidang jasa kredit gadai
2. UKURAN YANG DIJADIKAN EVALUASI PERUSAHAAN
Ukuran yang dijadikan evaluasi perum pegadaian dengan menerapkan Budaya Perusahaan yang diaktualisasikan dalam bentuk simbol / maskot dan jargon si INTAN yang ber makna:
Inovatif
1. Berinisiatif, kreatif dan produktif
2. Berorientasi pada solusi
Nilai Moral Tinggi
1. Taat Beribadah
2. Jujur dan berfikir positif
Terampil
1. Kompeten di bidangnya
2. Selalu mengembangkan diri
Adi Layanan
1. Peka dan cepat tanggap
2. Empatik, santun dan ramah
Nuansa Citra
1. Memiliki sense of belonging
2. Peduli nama baik perusahaan
Makna yang terkandung dalam maskot SI INTAN
Kepala berbentuk berlian memberi makna bahwa Pegadaian mengenal batu intan sudah puluhan tahun, Intan tidak lebih dari sebuah bongkahan batu yang diciptakan alam dalam suatu proses beratus tahun lamanya. Kekerasannya menjadikan dia tidak dapat tergores dari benda lain. Tetapi dia juga dapat dibentuk menjadi batu yang sangat cemerlang (brilliant) . Dengan kecemerlangan itulah kemudian dia disebut berlian. Karakteristik batu intan itu diharapkan terdapat juga pada setiap insan Pegadaian.
Sikap tubuh dengan tangan terbuka dan tersenyum memberi makna sikap seorang pelayan yang selalu siap memberikan pelayanan prima kepada siapa saja. Rompi warna hijau bermakna memberi keteduhan sebagai insan Pegadaian.
3. PENILAIAN BALANCE SCORE CARD
Konsep Balanced Scorecard selanjutnya akan disingkat BSC. BSC adalah pendekatan terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh Drs.Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton pada awal tahun 1990. BSC berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara performance keuangan dan non-keuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang, antara performance yang bersifat internal dan performance yang bersifat eksternal. Sedangkan scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan.
Pinilaian kinerja dengan Balance Score Card sendiri yang merupakan penilaian
Saling keterkaitan untuk menjaga kestabilan dan pengembangan perusahaan itu sendiri antara lain dengan menetapkan visi dan misi perum pegadaian:
VISI
Pada Tahun 2013 Pegadaian Menjadi Champion Dalam Pembiayaan Mikro Dan Kecil Berbasis Gadai Dan Fiducia Bagi Masyarakat Menengah Ke Bawah.
MISI
1. Membantu program pemerintah meningkatkan kesejahteraan rakyat khususnya golongan menengah ke bawah dengan memberikan solusi keuangan yang terbaik melalui penyaluran pinjaman skala mikro, kecil dan menengah atas dasar hukum gadai dan fidusia.
2. Memberikan manfaat kepada pemangku kepentingan dan melaksanakan tata kelola perusahaan yang baik secara konsisten.
3. Melaksanakan usaha lain dalam rangka optimalisasi sumber daya.
4. DALAM HAL APAKAH PERUSAHAAN MENAWARKAN SESUATU YANG EXCELENT?
Sesuai motto perum Pegadaian “Mengatasi Masalah tanpa Masalah” dimana masyarakat ekonomi menengah kebawah diberikan pilihan dalam mengatasi masalah finansial dengan proses yang cepat dan mudah serta produk-produk dari Perum Pegadaian ini sangat mengena dan dapat dirasakan manfaatnya oleh masyarakat ekonomi menengah kebawah dan telah tercapinya prestasi dan penghargaan yang telah diraih antara lain:
a) Juara I Annual Report Award
Perum Pegadaian menerima penghargaan Juara I Annual Report Award tahun 2002 yang diselenggarakan oleh Komite Nasional Kebijakan Corporate Governance untuk kategori Perusahaan Non-Listing pada Bursa Efek Jakarta.
b) Pegadaian meraih 20 BUMN terbaik
Dalam bulan Oktober 2003 Perum Pegadaian mendapat penghargaan dari Kementerian Negara BUMN berupa BUMN & CEO Award dengan meraih predikat 20 BUMN Terbaik dari 186 BUMN yang ada di Indonesia .
c) Pegadaian Jasa Pembiayaan Terbaik oleh Majalah Investor
Tahun 2004, Perum Pegadaian menerima penghargaan sebagai perusahaan jasa pembiayaan terbaik untuk BUMN dengan asset Rp. 1-10 triliunberdasarkan data yang dihimpun oleh majalah Investor.
Dengan diperolehnya prestasi dan penghargaan diatas maka tak diragukan lagi bahwa produk keluaran dari perum pegadaian sangat excelent…
Disusun oleh:
KUSAIRI
NIM.ERC1B008012
FE.Manajemen Prog. Ekstensi Kelas Sore
TUGAS INDIVIDU MANAJEMEN STRATEGIK
PROGRAM EKSTENSI FE – UNJA
Nama : S O L A M
N I M : ERC1B008089
Jurusan : Manajemen
PT. PERTAMINA
PT. PERTAMINA adalah perusahaan minyak dan gas bumi yang dimiliki Pemerintah Indonesia (National Oil Company), yang berdiri sejak tanggal 10 Desember 1957 dengan nama PT PERMINA. Pada tahun 1961 perusahaan ini berganti nama menjadi PN PERMINA dan setelah merger dengan PN PERTAMIN di tahun 1968 namanya berubah menjadi PN PERTAMINA. Dengan bergulirnya Undang Undang No. 8 Tahun 1971 sebutan perusahaan menjadi PERTAMINA. Sebutan ini tetap dipakai setelah PERTAMINA berubah status hukumnya menjadi PT PERTAMINA (PERSERO) pada tanggal 17 September 2003 berdasarkan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 22 tahun 2001 pada tanggal 23 November 2001 tentang Minyak dan Gas Bumi.
PT PERTAMINA (PERSERO) didirikan berdasarkan akta Notaris Lenny Janis Ishak, SH No. 20 tanggal 17 September 2003, dan disahkan oleh Menteri Hukum & HAM melalui Surat Keputusan No. C-24025 HT.01.01 pada tanggal 09 Oktober 2003. Pendirian Perusahaan ini dilakukan menurut ketentuan-ketentuan yang tercantum dalam Undang-Undang No. 1 tahun 1995 tentang Perseroan Terbatas, Peraturan Pemerintah No. 12 tahun 1998 tentang Perusahaan Perseroan (Persero), dan Peraturan Pemerintah No. 45 tahun 2001 tentang Perubahan atas Peraturan Pemerintah No. 12 tahun 1998 dan peralihannya berdasarkan PP No.31 Tahun 2003 “TENTANG PENGALIHAN BENTUK PERUSAHAAN PERTAMBANGAN MINYAK DAN GAS BUMI NEGARA (PERTAMINA) MENJADI PERUSAHAAN PERSEROAN (PERSERO)”.
Sesuai akta pendiriannya, Maksud dari Perusahaan Perseroan adalah untuk menyelenggarakan usaha di bidang minyak dan gas bumi, baik di dalam maupun di luar negeri serta kegiatan usaha lain yang terkait atau menunjang kegiatan usaha di bidang minyak dan gas bumi tersebut.
Adapun tujuan dari Perusahaan Perseroan adalah untuk:
1. Mengusahakan keuntungan berdasarkan prinsip pengelolaan Perseroan secara efektif dan efisien.
2. Memberikan kontribusi dalam meningkatkan kegiatan ekonomi untuk kesejahteraan dan kemakmuran rakyat.
Untuk mencapai maksud dan tujuan tersebut, Perseroan melaksanakan kegiatan usaha sebagai berikut:
1. Menyelenggarakan usaha di bidang minyak dan gas bumi beserta hasil olahan dan turunannya.
2. Menyelenggarakan kegiatan usaha di bidang panas bumi yang ada pada saat pendiriannya, termasuk Pembangkit Listrik Tenaga Panas Bumi (PLTP) yang telah mencapai tahap akhir negosiasi dan berhasil menjadi milik Perseroan.
3. Melaksanakan pengusahaan dan pemasaran Liquified Natural Gas (LNG) dan produk lain yang dihasilkan dari kilang LNG.
4. Menyelenggarakan kegiatan usaha lain yang terkait atau menunjang kegiatan usaha sebagaimana dimaksud dalam nomor 1, 2, dan 3.
Sesuai dengan ketentuan dalam Undang-Undang MIGAS baru, Pertamina tidak lagi menjadi satu-satunya perusahaan yang memonopoli industri MIGAS dimana kegiatan usaha minyak dan gas bumi diserahkan kepada mekanisme pasar.
Ukuran Yang Dijadikan Evaluasi Perusahaan
Clean (Bersih)
Dikelola secara profesional, menghindari benturan kepentingan, tidak menoleransi suap, menjunjung tinggi kepercayaan dan integritas. Berpedoman pada asas-asas tata kelola korporasi yang baik.
Competitive (Kompetitif)
Mampu berkompetisi dalam skala regional maupun internasional, mendorong pertumbuhan melalui investasi, membangun budaya sadar biaya dan menghargai kinerja
Confident (Percaya Diri)
Berperan dalam pembangunan ekonomi nasional, menjadi pelopor dalam reformasi BUMN, dan membangun kebanggaan bangsa Customer Focused (Fokus Pada Pelanggan) Beorientasi pada kepentingan pelanggan, dan berkomitmen untuk memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan.
Commercial (Komersial)
Menciptakan nilai tambah dengan orientasi komersial, mengambil keputusan berdasarkan prinsip-prinsip bisnis yang sehat.
Capable (Berkemampuan)
Dikelola oleh pemimpin dan pekerja yang profesional dan memiliki talenta dan penguasaan teknis tinggi, berkomitmen dalam membangun kemampuan riset dan pengembangan.
Hasil yang diinginkan dari Transformasi Pertamina adalah:
Pertamina ke depan sebagai perusahaan panutan (role model) di Indonesia
Hasil – hasil yang dicapai, perbaikan berkesinambungan yang dilakukan sejak Juli – 31Desember 2006 diantaranya:
Gelombang pertama dari 27 Breakthrough Projects (proyek-proyek terobosan) dalam 100 hari menghasilkan pendapatan tambahan kurang lebih USD 15 juta
Identifikasi potensi penurunan biaya sebesar Rp 2 trilyun dalam supply chain melalui peningkatan efisiensi distribusi BBM
5 SPBU telah mencapai standard “Pertamina Way”, sesuai dengan sertifikasi BVI (Biro Veritas Indonesia), dengan target dapat mengimplementasikan “Pertamina Way” di 100 SPBU di DKI dan sekitarnya pada bulan Maret 2007
Roll out jaminan kualitas dan kuantitas di SPBU. Program tersebut telah diimplementasikan di 5 SPBU percontohan dan nilai yang dihasilkan jika program tersebut selesai akan mencapai Rp. 800 milyar
Kerjasama dengan berbagai perusahaan minyak dan gas dunia; diantaranya telah membawa berbagai hasil, misalnya pembangunan lube oil plant di Dumai dengan SK Corp, joint-bidding di sektor hulu dengan Statoil, kerjasama di bidang aviasi dengan Shell.
Hasil dari Breakthrough Projects (Proyek-proyek terobosan) gelombang pertama yang sukses hingga saat ini antara lain:
1. Perolehan US$ 11 s/d. 11.5 juta dari Pengembangan pondok tengah:
First oil production dapat dilakukan 2 bulan lebih awal dari rencana awal berdasarkan POD yang telah disetujui oleh BP Migas.
2. Produksi rata-rata 1.500 BOPD sejak tanggal 9 Agustus 2006 dan 3.000 BOPD sejak 24 Oktober 2006.
3. Mengurangi depot kritis.
4. Perolehan US$ 2.5 s/d. 2.8 juta dari pengolahan LSWR ke RCC/FC:
Pengiriman dan pengolahan LSWR selama bulan Agustus sampai dengan Oktober 2006 rata-rata mencapai 209 MB per bulan (lebih dari target 200 MB perbulan).
5. Perolehan Rp. 3 s/d. 3.5 Milyar penghematan dari transportation loss control:
Target penurunan transportation loss dari 0.15 % menjadi 0.1% (20 kapal)
Pendekatan Balanced Score Card (BSC)
Peta strategi dan BSC membantu pemimpin untuk mengkomunikasikan strategi kepada para stakeholders perusahaan (karyawan, pemasok, pelanggan, dan komunitas) yang utama dan memfokuskan keseluruhan organisasi mereka untuk memperkuat hubungan mitra stratejik dengan para unsur pokok perusahaan ini yang mendorong dan mempertahankan penciptaan nilai perusahaan untuk jangka panjang.
BSC menerjemahkan visi dan strategi ke dalam empat perspektif. Bagaimana pendekatan BSC dalam berperan sebagai salah satu strategi bagi Perusahaan untuk meraih keunggulan kompetitif. Jadi sebenarnya Pertamina juga telah memiliki tools yang lengkap dalam membantu menyusun strategi Perusahaan.
Tinggal tergantung bagaimana kita dapat memanfaatkan dan memberdayakan tools tersebut dalam penyusunan strategi Perusahaan untuk menjadi Perusahaan yang Unggul dan kompetitif seperti yang telah dicita-citakan
Perusahaan PT. Pertamina menawarkan sesuatu yang Excelent diantaranya :
1. Premium
2. Pertamax
3. Solar.
4. FASTRON FULLY SYNTHETIC MINYAK LUMAS MESIN KENDARAAN FULL SINTETIK DENGAN KEKENTALAN GANDA (MULTIGRADE).
5. PERTAMINA Synthetic ATF adalah minyak transmisi otomatis multifungsi bermutu tinggi yang diformulasikan dari bahan dasar sintetis dan aditif pilihan.
6. FASTRON SYNTHETIC MINYAK LUMAS MESIN KENDARAAN BERKUALITAS TINGGI DENGAN KEKENTALAN GANDA (MULTIGRADE).
7. PRIMA XP SAE 20W – 50.
8. MESRAN SUPER SAE 20W-50.
9. FASTRON FULL SYNTHETIC.
10. FASTRON SYNTHETIC OIL.
Nama : Al Amin
Nim : ERC1B00B105
EKSTENSI SORE
PT. GARUDA INDONESIA
Garuda Indonesia adalah sebuah perusahaan milik negara Republik Indonesia. Garuda Indonesia berkantor pusat di Cengkareng, Jakarta, Indonesia. Selain berpusat di Jakarta, Garuda Indonesia juga memiliki kantor perwakilan yang tersebar di hampir seluruh kota besar di Indonesia dan juga kota – kota di luar negeri.
Garuda bukan hanya sebuah perusahaan penerbangan kecil tetapi merupakan sebuah perusahaan yang besar dan juga memiliki beberapa anak perusahaan yang bergerak dalam bisnis atau usaha pendukung bisnis penerbangan seperti PT. GMF Aero Asia (merupakan pusat pelayanan perawatan pesawat terbang), PT. Aerowisata (perusahaan yang bergerak dibidang jasa perhotelan, travel, dan catering) PT. Abacus (merupakan perusahaan penyedia layanan sistem reservasi untuk penerbangan) dan PT. Gapura Angkasa (penyedia layanan ground handling dalam bisnis penerbangan).
Tepat pada tanggal 26 Januari 1949 – pesawat RI-001 Seulawah diterbangkan dari Calcutta, India menuju Rangon, ibukota Burma sebagai penerbangan niaga. Untuk mengabadikan dan mengenang misi komersial yang dilaksanakan oleh Seulawah tersebut, kemudian peristiwa itu diperingati sebagai hari lahirnya Garuda Indonesia, yang ketika itu bernama Indonesian Airways, maskapai penerbangan komersial pertama yang mengudara membawa bendera Republik Indonesia.
Pada tanggal 1 Maret 1950 Garuda Indonesia baru dapat beroperasi dengan sejumlah pesawat yang diterima pemerintah Republik Indonesia dari perusahaan penerbangan KLM.
Pelayana pelangan
Armada Garuda Indonesia yang pertama untuk melayani jaringan penerbangan di dalam negeri terdiri dari 20 pesawat DC-3/C-47 dan 8 pesawat jenis PBY – Catalina Amphibi. Untuk melebarkan sayapnya, Garuda kemudian mengadakan pembaruan armadanya untuk melayani penerbangannya. Jaringan penerbangan Garuda Indonesia diperluas meliputi seluruh wilayah Republik Indonesia kecuali Irian Jaya sedangkan ke luar negeri menjangkau kota – kota seperti Singapura, Bangkok dan Manila.
Garuda semakin berkembang dan seluruh pesawatnya kemudian terdiri dari pesawat bermesin jet. Kekuatan armadanya berturut – turut ditambah dengan tipe – tipe pesawat seperti DC-10, MD-11, Boeing 747, 737, Airbus 300 dan Airbus 330.
Kegiatan Garuda lainya adalah mengangkut ribuan jemaah haji setiap tahunnya. Selain itu Garuda Indonesia juga merupakan sarana angkutan bagi kunjungan resmi kepala negara ke berbagai negara.
Sebagai perusahaan penerbangan pembawa bendera bangsa nasional, Garuda Indonesia berjuang sekuat tenaga dalam menegakkan citra bangsa dan negara melalui pelayanannya. Kini jaringan penerbangan Garuda telah menjangkau seluruh wilayah Republik Indonesia, sedangkan ke luar negeri meliputi kota – kota di benua Asia, Australia dan Eropa.
Balance scorecard
Menurut Saya; penilaian balance scorecard dapat di terapkan terhadap garuda Airlines,karena banyak perusahaan kelas dunia yang mengimplementasikan Balanced Scorecard , diketahui bahwa terjadi perbaikan kinerja perusahaannya dari tahun ke tahun. Hal ini disebabkan karena seluruh pegawai di dalam perusahaan mengerti secara jelas bahwa aktivitas yang mereka lakukan setiap harinya mempunyai akibat pada keberhasilan pencapaian visi, misi dan strategi perusahaan.
Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amat penting bagi
sebuah perusahaan. Pengukuran tersebut, dapat digunakan untuk menilai
keberhasilan perusahaan serta sebagai dasar penyusunan imbalan dalam
perusahaan. Selama ini pengukuran kinerja secara tradisional hanya
menitikberatkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai tingkat
keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh imbalan yang
baik dari perusahaan.
Akan tetapi, menilai kinerja perusahaan semata-mata dari sisi keuanganakan dapat menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat
dicapai dengan mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang
perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka
pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi
kekepentingan jangka panjang.
Dengan menerapkan metode Balanced Scorecard para manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa yang akan datang.
Memasuki era globalisasi garuda Airlines perlu memfokuskan strategi perencanaan,
pengorganisasian, pengoperasian, dan pengendalian sehingga betul-betul siap
dengan daya saing di tingkat global. Di dalam era tersebut, para konsumen
bebas memilih jasa penerbangan mana yang mampu memberikan pelayanan
memuaskan, profesional dengan harga bersaing, sehingga strategi dan kinerja penyedia jasa transportasi penerbanganpun harus berorientasi pada keinginan pelanggan tersebut. Untuk itu diterapkan balanced scorecard (BSC) yang diharapkan menjawab tuntutan dan tantangan zaman.
PEMASARAN GARUDA INDONESIA
Rute penerbangan Jakarta – Denpasar mcrupakan rute penerbangan yang memberikan kontribusi revenue dan mempunyai pangsa pasar yang bcsar pada pasar domestik. Namun, mulai tahun 1991 – 1994, pangsa pasar Garuda pada rute ini semakin menurun, dimana pertumbuhan pasarnya lebih rendah dari pada pertumbuhan pasar keseluruhan. Padahal, pesaing potensial Garuda, yaitu, perusahaan “SG” dapat meraih pangsa pasar yang semakin meningkat dari tahun 1991 sampai dcngan tahun 1994. Hal ini disebabkan karena strategi yang diterapkan oleh “SG” relatif lebih inovatif dan agresif bila dibandingkan dengan strategi Garuda. Apabila Garuda tidak menyusun strategi pemasaran yang tepat, maka diperkirakan untuk niasa datang pangsa pasar Garuda pada rute ini akan semakin menurun.
Karya akhir ini mengambil topik tentang peramusan strategi pemasaran PT. Garuda Indonesia untuk rute Jakarta – Denpasar. Langkah-Iangkah dalam menentukan usulan strategi tersebut adalah berupa analisa karakteristik rutc Jakarta – Denpasar, analisa lingkungan eksternal dan internal, analisa posisi strategik rute Jakarta – Denpasar, penentuan strategi utama, penentuan target pasar, dan perumusan strategi bauran pemasaran.
Berdasarkan analisis yang telah dilakukan, maka sasaran strategi yang disarankan untuk rute ini adalah mempertahankan pangsa pasar dan posisi sebagai pemimpin pasar. Untuk mencapai sasaran tersebut, maka terdapat beberapa alternatif strategi yang dapat dilakukan, yaitu sebagai berikut:
• mcningkatkan kualitas produk
• meningkatkan difcrensiasi produk
• meningkatkan usaha promosi
• menentukan harga yang bcrsaing
Strategi pemasaran yang dilakukan adalah strategi pemasaran total, yaitu Garuda melayani semua segmen pasar yang ada, baik penumpang dengan tujuan bisnis, penumpang dengan tujuan wisatawan, maupun penumpang dengan tujuan pribadi.
Strategi tersebut kemudian dijabarkan ke dalam strategi bauran pemasaran, yang meliputi strategi produk, strategi harga, strategi distribusi dan strategi promosi.
NAMA : FERDIANSYAH
NIM : ERC1B008098
JURUSAN : MANAJEMEN PEMASARAN
PROGRAM : EKSTENSI
1.PROFIL PT.SIDO MUNCUL
PT. SidoMuncul bermula dari sebuah industri rumah tangga pada tahun 1940, dikelola oleh Ibu Rahkmat Sulistio di Yogyakarta, dan dibantu oleh tiga orang karyawan. Banyaknya permintaan terhadap kemasan jamu yang lebih praktis, mendorong beliau memproduksi jamu dalam bentuk yang praktis (serbuk), seiring dengan kepindahan beliau ke Semarang , maka pada tahun 1951 didirikan perusahan sederhana dengan nama SidoMuncul yang berarti “Impian yang terwujud” dengan lokasi di Jl. Mlaten Trenggulun. Dengan produk pertama dan andalan, Jamu Tolak Angin, produk jamu buatan Ibu Rakhmat mulai mendapat tempat di hati masyarakat sekitar dan permintaannyapun selalu meningkat.
Dalam perkembangannya, pabrik yang terletak di Jl. Mlaten Trenggulun ternyata tidak mampu lagi memenuhi kapasitas produksi yang besar akibat permintaan pasar yang terus meningkat, dan di tahun 1984 pabrik dipindahkan ke Lingkungan Industri Kecil di Jl. Kaligawe, Semarang.
Guna mengakomodir demand pasar yang terus bertambah, maka pabrik mulai dilengkapi dengan mesin-mesin modern, demikian pula jumlah karyawannya ditambah sesuai dengan kapasitas yang dibutuhkan ( kini jumlahnya mencapai lebih dari 2000 orang ).
Untuk mengantisipasi kemajuan dimasa datang, dirasa perlu untuk membangun unit pabrik yang lebih besar dan modern, maka di tahun 1997 diadakan peletakan batu pertama pembangunan pabrik baru di Klepu, Ungaran oleh Sri Sultan Hamengkubuwono ke-10 dan disaksikan Direktur Jenderal Pengawasan Obat dan Makanan saat itu, Drs. Wisnu Kaltim.
Pabrik baru yang berlokasi di Klepu, Kec. Bergas, Ungaran, dengan luas 29 ha tersebut diresmikan oleh Menteri Kesehatan dan Kesejahteraan Sosial Republik Indonesia, dr. Achmad Sujudi pada tanggal 11 November 2000. Saat peresmian pabrik, SidoMuncul sekaligus menerima dua sertifikat yaitu Cara Pembuatan Obat Tradisional yang Baik (CPOTB) dan Cara Pembuatan Obat yang Baik (CPOB) setara dengan farmasi, dan sertifikat inilah yang menjadikan PT. SidoMuncul sebagai satu-satunya pabrik jamu berstandar farmasi. Lokasi pabrik sendiri terdiri dari bangunan pabrik seluas 7 hektar, lahan Agrowisata ,1,5 hektar, dan sisanya menjadi kawasan pendukung lingkungan pabrik. PT. SidoMuncul bermula dari sebuah industri rumah tangga pada tahun 1940, dikelola oleh Ibu Rahkmat Sulistio di Yogyakarta, dan dibantu oleh tiga orang karyawan. Banyaknya permintaan terhadap kemasan jamu yang lebih praktis, mendorong beliau memproduksi jamu dalam bentuk yang praktis (serbuk), seiring dengan kepindahan beliau ke Semarang , maka pada tahun 1951 didirikan perusahan sederhana dengan nama SidoMuncul yang berarti “Impian yang terwujud” dengan lokasi di Jl. Mlaten Trenggulun. Dengan produk pertama dan andalan, Jamu Tolak Angin, produk jamu buatan Ibu Rakhmat mulai mendapat tempat di hati masyarakat sekitar dan permintaannyapun selalu meningkat.
Dalam perkembangannya, pabrik yang terletak di Jl. Mlaten Trenggulun ternyata tidak mampu lagi memenuhi kapasitas produksi yang besar akibat permintaan pasar yang terus meningkat, dan di tahun 1984 pabrik dipindahkan ke Lingkungan Industri Kecil di Jl. Kaligawe, Semarang.
Guna mengakomodir demand pasar yang terus bertambah, maka pabrik mulai dilengkapi dengan mesin-mesin modern, demikian pula jumlah karyawannya ditambah sesuai dengan kapasitas yang dibutuhkan ( kini jumlahnya mencapai lebih dari 2000 orang ).
Untuk mengantisipasi kemajuan dimasa datang, dirasa perlu untuk membangun unit pabrik yang lebih besar dan modern, maka di tahun 1997 diadakan peletakan batu pertama pembangunan pabrik baru di Klepu, Ungaran oleh Sri Sultan Hamengkubuwono ke-10 dan disaksikan Direktur Jenderal Pengawasan Obat dan Makanan saat itu, Drs. Wisnu Kaltim.
Pabrik baru yang berlokasi di Klepu, Kec. Bergas, Ungaran, dengan luas 29 ha tersebut diresmikan oleh Menteri Kesehatan dan Kesejahteraan Sosial Republik Indonesia, dr. Achmad Sujudi pada tanggal 11 November 2000. Saat peresmian pabrik, SidoMuncul sekaligus menerima dua sertifikat yaitu Cara Pembuatan Obat Tradisional yang Baik (CPOTB) dan Cara Pembuatan Obat yang Baik (CPOB) setara dengan farmasi, dan sertifikat inilah yang menjadikan PT. SidoMuncul sebagai satu-satunya pabrik jamu berstandar farmasi. Lokasi pabrik sendiri terdiri dari bangunan pabrik seluas 7 hektar, lahan Agrowisata ,1,5 hektar, dan sisanya menjadi kawasan pendukung lingkungan pabrik.
Secara pasti PT. SidoMuncul bertekad untuk mengembangkan usaha di bidang jamu yang benar dan baik. Tekad ini membuat perusahaan menjadi lebih berkonsentrasi dan inovatif. Disamping itu diikuti dengan pemilihan serta penggunaan bahan baku yang benar, baik mengenai jenis, jumlah maupun kualitasnya akan menghasilkan jamu yang baik.
Untuk mewujudkan tekad tersebut, semua rencana pengeluaran produk baru selalu didahului oleh studi literatur maupun penelitian yang intensif, menyangkut keamanan, khasiat maupun sampling pasar. Untuk memberikan jaminan kualitas, setiap langkah produksi mulai dari barang datang , hingga produk sampai ke pasaran, dilakukan dibawah pengawasan mutu yang ketat.
Seluruh karyawan juga bertekad untuk mengadakan perbaikan setiap saat, sehingga diharapkan semua yang dilakukan dapat lebih baik dari sebelumnya.
VISI DAN MISI
VISI : Menjadi industri jamu yang dapat memberikan manfaat pada masyarakat dan lingkungan.
MISI :-Meningkatkan mutu pelayanan di bidang herbal tradisional
-Mengembangkan research / penelitian yang berhubungan dengan pengembangan pengobatan dengan bahan-bahan alami.
-Meningkatkan kesadaran masyarakat akan pentingnya membina kesehatan melalui pola hidup sehat, pemakaian bahan-bahan alami dan pengobatan secara tradisional.
-Ikut mendorong pemerintah / instansi resmi agar lebih berperan dalam pengembangan pengobatan tradisional.
2. 4 UKURAN YANG DIJADIKAN EVALUASI PERUSAHAAN
KINERJA KARYAWAN
1.Strategi Pemasaran
JAKARTA Penjualan produk PT Sido Muncul diprediksikan selama tahun ini meningkat sekitar 25% dibandingkan dengan tahun lalu, sedangkan nilainya akan naik 35%, terkait dengan kenaikan harga sejumlah produk.
Direktur Utama PT Sido Muncul Irwan Hidayat mengakui harga beberapa jenis produk naik selama tahun ini, tetapi sebagian besar harganya tetap, sehingga kenaikan nilai tidak berbeda jauh dengan kenaikan volume penjualan produk-produk perusahaan tersebut.
“Penjualan produk kami [tahun ini] naik sekitar 25%, sedangkan omzet dapat naik mencapai 35%,” ujarnya seusai konferensi pers atas penganugerahan Economic Chalenge 2009 kepada PT Sido Muncul, kemarin.
Dia menjelaskan permintaan dari pasar dalam negeri yang cukup baik membuat persentase ekspor produk Sido Muncul turun yakni hanya sebanyak 5% dari seluruh produk yang dijual. Namun, dari segi volume, lanjutnya, kinerja ekspor selama tahun ini justru naik dua kali lipat dibandingkan dengan tahun lalu.
“Pasar ekspor masih bagus, tetapi permintaan di pasar domestik juga masih bertumbuh dengan baik, sehingga kami tetap memfokuskan pasar lokal.”
Irwan mencontohkan salah satu produk seperti Jamu Tolak Angin yang mulai dikenal orang luar negeri yang berada di Indonesia.Pasar ekspor produknya di antaranya Hong Kong, Australia, Asean dan Timur Tengah. Untuk mempro-
mosikan produknya, dia membidik orang asing yang berada di Indonesia. “Makanya, kami sedang membuat iklan dalam dua bahasa untuk mengincar konsumen asing yang berada di Indonesia.”
Dia akan mengembangkan obat kuno yang berasal dari kunyit dan temulawak dalam waktu dekat, karena saat ini masih dalam proses penelitian. Menurut dia, sulit untuk memprediksikan volume dan omzet pada tahun depan.
Irwan menambahkan untuk mengolah limbah usahanya, maka dibuat pupuk organik, sehingga tidak menyebabkan pencemaran lingkungan. Pupuk organik yang diproduksi, kata dia, mencapai 60 juta ton per bulan. Pupuk tersebut dijual melalui sistem pemasaran mulri level marketing (MLM).
Bangun hotel
Irwan menuturkan akan membangun hotel dengan nama lokal yakni “Ientrem yang artinya damai. Maksud penggunaan nama lokal tersebut, lanjutnya, untuk semakin mencintai produk asli Indonesia dibandingkan dengan produk luar negeri.
Hotel tersebut, kata dia, akan mulai dibangun pada awal 2010 dan diperkirakan selesai pada awal 2011. Nilai investasi untuk membangun Hotel Bintang Lima tersebut, lanjutnya, mencapai Rp200 miliar.
Jika hotel tersebut berkembang, kata dia, akan dilakukan pengembangan melalui jaringan waralaba, sehingga semakin berkembang.
“Memang ini berada di luar bisnis utama kami jamu dan obat tradisional), tetapi tidak ada salahnya kan untuk mengemhangkan bisnis hotel
Ringkasan Artikel Ini
OLEH SEPUDIN ZUHRI Bisnis Indonesia JAKARTA Penjualan produk PT Sido Muncul diprediksikan selama tahun ini meningkat sekitar 25% dibandingkan dengan tahun lalu, sedangkan nilainya akan naik 35%, terkait dengan kenaikan harga sejumlah produk. Dia menjelaskan permintaan dari pasar dalam negeri yang cukup baik membuat persentase ekspor produk Sido Muncul turun yakni hanya sebanyak 5% dari seluruh produk yang dijual. Irwan mencontohkan salah satu produk seperti Jamu Tolak Angin yang mulai dikenal orang luar negeri yang berada di Indonesia.Pasar ekspor produknya di antaranya Hong Kong, Australia, Asean dan Timur Tengah.
2.Strategi promosi
Persaingan di kategori minuman energi sangat ketat. Diperlukan suatu strategi marketing mix yang handal untuk dapat tetap masuk maupun bertahan dalam persaingan tersebut. Kuku Bima Ener-G sebagai pendatang baru minuman energi menunjukkan eksistensinya dengan mengoptimalkan unsur 4 P marketing mix
(Produk, Harga, Distribusi, Promosi)yang kompetitif. Sebagai hasilnya, Kuku Bima Ener-G dapat mereduksi pangsa pasar market leader minuman energi (Extra Joss). Bahkan Kuku Bima Ener-G kini telah meraih gelar “Top Brand 2008” minuman energi sebagai wujud kepuasan pelanggan.
Kata Kunci : Minuman energi, Marketing Mix, Kuku Bima Ener-G, Kepuasan Pelanggan
3.Pelayanan
Masyarakat Kurang Percaya Obat Tradisional, PT Sido Muncul Dapat Sertifikat
Sebuah fenomena yang terjadi di Indonesia saat ini adalah masyarakat lebih menyenangi obat modern dan berobat ke luar negeri. Akhir-akhir ini, masyarakat Indonesia kurang mempercayai khasiat obat tradisional. Medan, WASPADA Online
Sebuah fenomena yang terjadi di Indonesia saat ini adalah masyarakat lebih menyenangi obat modern dan berobat ke luar negeri. Akhir-akhir ini, masyarakat Indonesia kurang mempercayai khasiat obat tradisional.
“Karenanya, obat herbal yang berasal dari tumbuh-tumbuhan di Indonesia harus menjadi tuan rumah di negeri sendiri,” kata praktisi kesehatan asal Jakarta dr. Lula Kamal ketika tampil sebagai pembicara pada seminar Manfaat dan Penggunaan Herbal Dalam Bidang Kesehatan yang berlangsung di Hotel Madani Medan, Rabu (5/9).
Menurut Lula, sejak dulu nenek moyang kita selalu menggunakan tumbuh-tumbuhan sebagai bahan baku obat yang manjur untuk menyembuhkan penyakit tertentu. Namun sekarang masyarakat kurang mempercayai khasiat obat tradisional tersebut.
“Salah satu contoh bahan berasal dari tumbuhan dan hewan adalah jahe dan madu yang efektif menyembuhkan masuk angin. Dulu masyarakat harus memarut jahe dan mencampurnya dengan madu agar bisa dikonsumsi. Sekarang, PT Sido Muncul telah menciptakan produk Tolak Angin dengan bahan jahe dan madu yang bisa langsung diminum,” ujar Lula.
Direktur Utama PT Sido Muncul Irwan Hidayat mengatakan, Tolak Angin yang diproduksi PT Sido Muncul telah melakukan uji toksisitas bersama tim dari Fakultas Farmasi Universitas Sanata Darma. Hasilnya, minum Tolak Angin dalam jangka panjang tidak menimbulkan efek samping jika diminum sesuai dosis anjuran (tidak menimbulkan efek toksid bagi organ tubuh dalam). Uji khasiat tersebut dipimpin Imunolog dan Peneliti Herbal Prof. Dr. Edi Dharmana, MSc, PhD, SpPARK.
Irwan menambahkan, seminar yang diselenggarakan PT Sido Muncul bekerjasama dengan IDI Wilayah Sumut dan didukung PT Harian Waspada ini bertujuan untuk memperkenalkan herbal kepada dunia kedokteran.
Sementara itu, Wakil Kadis Kesehatan Sumut dr. H. Syaiful M. Sitompul mengatakan, pengembangan dan peningkatan obat tradisional ditujukan agar diperoleh obat tradisional yang bermutu tinggi, aman, memiliki khasiat nyata yang teruji secara ilmiah dan dimanfaatkan secara luas.
Dalam UU No. 23 tahun 1992 tentang Kesehatan disebutkan, obat tradisional adalah bahan atau ramuan bahan yang berupa bahan tumbuhan, bahan hewan, bahan mineral, sediaan sarian (galenik) atau campuran dari bahan tersebut yang secara turun temurun telah digunakan untuk pengobatan berdasarkan pengalaman.
“Dewasa ini obat tradisional telah dimanfaatkan oleh masyarakat di Indonesia untuk meningkatkan kesehatan dan pengobatan penyakit,” ujar Syaiful yang mewakili Kadis Kesehatan Sumut dr. Hj. Fatni Sulani, DTM&H, MSi.
3. BALANCED SCORECARD
BSC PT Sidomuncul Telah terlaksa contohnya sudah mendapat berbagai penghargaan.contoh,PT Sidomuncul, perusahaan yang bergerak di bidang industri jamu dan farmasi, menerima penghargaan “Economic Challenge Award 2010” sebagai perusahaan yang paling dicintai dan dibanggakan masyarakat Indonesia dari Metro TV, Senin (6/12) malam lalu.
Menurut siaran pers pelaksana Humas PT Sidomuncul, Nanik Rahayuningsih, penghargaan yang diterima langsung oleh Dirut PT Sidomuncul, Irwan Hidayat itu adalah berdasar pada survei yang dilakukan panitia bersama lembaga Survei Independen terhadap sekitar 1.000 responden di berbagai kota besar di Indonesia.
Menurut Nanik, syarat pemilihan calon penerima Economic Challenges Award for The Most Indonesia Admirable Company yang diselenggarakan oleh stasiun televisi swasta Metro TV itu berdasarkan pada empat kriteria yang terdiri dari kemampuan bersaing global, memiliki kualitas di mata masyarakat, good corporate government, serta mampu memberikan inspirasi.
4.KEUNGGULAN
Ditinjau dari segi produknya (Product), Kuku Bima Ener-G dapat dengan cepat menerobos pasar karena keberaniannya berinovasi. PT Sido Muncul merupakan pelopor pengubah image mengenai minuman energi yaitu produk minuman energi harus berwarna kuning dengan rasa yang agak masam. Sebagai langkah pengubah image tersebut, diproduksilah Kuku Bima dengan berbagai varian rasa. Dampak dari inovasi tersebut ternyata mendapat respon pasar yang sangat baik. Oleh karenaya, PT Sido Muncul semakin giat berinovasi dengan menambahakan varian rasa baru pada produknya. Di lain sisi, keberhasilan PT Sido Muncul dalam meluncurkan varian rasa akhirnya direspons PT Bintang Toedjoe. Anak usaha PT Kalbe Farma ini pun ini akhirnya meluncurkan Extra Joss varian rasa pada awal 2007.
Jika dipandang dari segi harganya (Price), Kuku Bima Ener-G ternyata memiliki harga yang lebih murah dibandingkan Extra Joss. Untuk produk dalam bentuk saset, Kuku Bima (Rp 2.500,00) memiliki harga yang lebih murah dibandingkan Extra Joss (Rp 3.500,00). Hal ini tentunya memberikan kesempatan besar bagi pelanggan untuk lebih hemat dalam berbelanja dan tentunya menjadi daya tarik besar bagi mereka. Menjadi daya tarik memberi pengertian bahwa pelanggan akan lebih memilih Kuku Bima Ener-G yang khasiatnya tidak jauh berbeda dengan Extra joss. Jika pelanggan ingin Kuku Bima dalam bentuk cair (1 botol = Rp 2.250,00), maka pelanggan dapat memperolehnya dengan harga juga yang lebih murah dibandingkan produk Extra Joss cair (1 kaleng = Rp 3.500,00). Dengan demikian, Kuku Bima memungkinkan memperoleh pelanggan yang lebih banyak.
Tinjauan dari segi distribusinya (Place), Kuku Bima Ener-G akan mudah sekali didapat oleh pelanggannya. Produk ini telah tersalur di berbagai tempat, baik itu warung, toko, swalayan, bahkan warung bubur kacang hijau (burjo) pun menyediakan Kuku Bima. Distributor unik dari Kuku Bima adalah para pedagang jamu. Jumlah pedagang ini cukup banyak sehingga di daerah-daerah sangat terpencil pun dapat terjangkau. Akibatnya, pelanggan pun mendapat kemudahan untuk memperolehnya. Hal inilah yang tidak dimiliki oleh Extra Joss. Namun demikian, Extra Joss berusaha menjaga penurunan omset penjualannya dengan mendirikan Warung Joss di berbagai daerah, meskipun pada dasarnya Extra Joss masih lebih unggul dalam hal distribusinya.
Jika disorot dari segi promosinya (Promotion), sebenarnya konsep strategi yang dijalankan PT Sido Muncul tidak jauh berbeda dengan PT Bintang Toedjoe. Keduanya sama-sama menggunakan sosok endorser yang diasosiasikan dengan produk untuk memperkuat brand ekuitasnya. Keduanya juga sangat gencar meniklankan produknya di berbagai media. Hanya saja, pilihan endorser-nya yang berbeda. Meskipun PT Sido Muncul bukan perusahaan baru, mereka dalam posisi ingin merebut pasar minuman energi. Menjadikan Mbah Maridjan dan Chris John sebagai endorser untuk mengorbitkan Kuku Bima Ener-G merupakan keputusan riskan yang diambil PT Sido Muncul. Chris John bisa kalah kapan saja. Demikian juga dengan Gunung Merapi, bisa meletus kapan saja. Namun, ternyata keputusan tersebut berbuah manis dikarenakan penjualan Kuku Bima justru meningkat hingga 300 %. Padahal biaya iklan yang dikeluarkan PT Sido Muncul lebih kecil dibanding biaya iklan PT Bintang Todjoe.
Hasil dari marketing mix yang dijalankan PT Sido Muncul pada Kuku Bima Ener-G benar-benar dapat terlihat ketika Kuku Bima Ener-G menyandang gelar Top Brand 2008. Kuku Bima pun mampu memasok 65% dari total omzet PT Sido Muncul
TUGAS MID SEMESTER SUSULAN
Nama : Raji Yatno Almubaroq
NIM : ERC1B008078
Semester : 5
Fakultas Ekonomi Manajemen
Program Ekstensi UNJA (Kelas Sore)
Pertanyaan :
1. Cari contoh perusahaan yang menggunakan strategi pengurangan ? dan strategi apa yang digunakannya?
Berdasarkan pertanyaan yang telah diajukan, saya akan mengambil contoh kasus pada PT. Surveyor Indonesia (PT.SI).
Suatu perusahaan dari suatu negara dapat menjadi pesaing bagi perusahaan di negara lain. Oleh karena itu , untuk dapat bersaing di pasar intemasional, Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dituntut untuk memiliki tingkat efisiensi usaha yang tinggi, profesional serta tanggap terhadap perubahan yang terjadi di lingkungan usahanya dengan merancang suatu strategi agar dapat memiliki daya saing. PT Surveyor Indonesia (PT SI) sebagai salah satu BUMN yang bergerak pada bidang jasa survey, appraisal dan inspection juga tidak terlepas dari semua pengaruh lingkungan global. Untuk dapat bertahan dafam kompetisi global, strategi PT SI harus tanggap terhadap berbagai kemungkinan perubahan yang akan terjadi, dimana PT SI harus dapat melakukan penyesuaian strategi secara tepat dan cermat Untuk mengantisipasi hal diatas, PT SI akan melakukan turn around strategy atau pemulihan usaha kembali perusahaan terutama dalam aspek peningkatan pendapatan dan pengurangan biaya. Peningkatan pendapatan dilakukan bukan hanya dengan cara menurunkan fee namun juga meningkatkan kualitas sumber daya yang menjadi aset perusahaan. Sedangkan pengurangan biaya dilakukan melalui efisiensi operas! dengan cara melakukan restrukturisasi organisasi secara keseluruhan, pengurangan biaya di bagian supporting units, peningkatan operasi serta peningkatan produktivitas tenaga kerja. Pada bulan November 2009, PTSI membentuk tim restrukturisasi untuk menyusun strategi restrukturisasi. Tujuan utama dari dibentuknya tim ini adalah untuk menyiapkan suatu rencana reformulasi strategi di segi keuangan dan organisasi agar perusahaan dapat tetap bertahan serta meningkatkan keuntungan atau laba perusahaan. Setelah dianalisa oleh tim restrukturisasi tersebut, kelemahan utama yang dimiliki PT Surveyor Indonesia adalah kelemahan yang bersifat internal. Hal inilah yang kemudian harus dibenahi agar perusahaan dapat beroperasi dengan optimal untuk mendapatkan revenue yang lebih baik. Usaha pemulihan kondisi perusahaan tersebut dilakukan dengan proses turn around, yang dilakukan melalui beberapa tahap sampai pada akhirnya dapat menjadikan PT Surveyor Indonesia yang dapat berkompetisi lebih baik di industri surveyor, inspection dan appraisal. Upaya-upaya yang dilakukan menekankan pada efisiensi biaya non operasional juga pada pengembangan konsep pemasaran dan pemilahan tugas divisi-divisi serta biro-biro pendukung juga cabang-cabang sebagai ujung tombak perusahaan.
Jadi disini jelaslah bahwa untuk menjalankan dan melangsungkan kegiatan perusahaan agar tetap bertahan PT. SI menerapkan strategi TURN AROUND.
NAMA : KONIATUN NAFIAH
NIM : ERC1B008114
EKSTENSI MANAJEMEN SORE
SEMESTER 5
1.Profile Perusahaan
PT. Seasonal Supplies Indonesia adalah perusahaan yang bergerak pada bisnis makanan olahan yang memproduksi produk jenis wafer stick. PT. Seasonal Supplies Indonesia berpusat di Australia yang bernama Seasonal Supplies Pty Ltd. PT. Seasonal Supplies Indonesia memproduksi berbagai jenis wafer stick dengan ukuran, jenis dan rasa yang berfarian, jenis produk wafer stick yang menjadi unggulan di perusahan ini yaitu: Redondo, ravello, Rondoletti, Corinthians, dan Moneta. PT Seasonal Supplies Indonesia berlokasi di Jl Wisma Damatex No 38, Cikokol, Tangerang, Banten 15117.
PT. Seasonal Supplies Indonesia mempunyai fasilitas di dua lokasi berbeda yakni kantor pusat yang terletak di Cikokol-Tangerang dan Jelambar yang berada di daerah Jakarta Barat. Dalam kisaran waktu dua tahun ini untuk produksi produk wafer stick yang berada di Jelambar-Jakarta Barat hanya memproduksi pada saat permintaan produk wafer stick meningkat yang diperkirakan pada bulan – bulan Juni sampai Desember.
PT. Seasonal Supplies Indonesia didirikan oleh seorang pengusaha asal thailand yang bernama Jhon Jiang Juinn, beliau berdomisili di Australia. Mr. Jhon yang kerap disapa oleh para staf dan karyawan di PT. Seasonal Supplies Indonesia pertama kali mengawali usaha dalam bidang industri olahan pangan ini tidak lepas dari relasi-relasi yang berasal dari negara-negara maju lainnya seperti, Australia, Amerika Serikat, Inggris dan beberapa pengusaha dari negara maju lainnya.
PT. Seasonal Supplies Indonesia sempat melakukan kerjasama dengan PT Arnott’s Indonesia sebagai salah satu cara untuk menekan tingginya biaya operasional yang begitu melambung dengan seiringnya permintaan yang begitu pesat atas produk wafer stick ini, PT Arnott’s Indonesia selain memberikan fasilitas untuk melaksanakan proses produksi dan diberikan pula tanggung jawab sebagai pengawasan mutu dari produk wafer stick seasonal Supplies Pty Ltd.
Setelah kontrak kerja sama berakhir Seasonal Supplies Pty Ltd dengan PT Arnott’s Indonesia, Seasonal Supplies Pty Ltd kembali melakukan kontrak kerja sama dengan PT Widico Stantina Biscuit sebagai fasilitator pada saat proses produksi dan pengawasan mutu produk. PT Widico Stantina Biscuit memiliki pabrik yang berada di Cikokol-Tangerang dan Jelambar–Jakarta Barat. Seasonal Supplies Pty pada awal melakukan kerja sama dengan PT Widico Stantina Biscuit memilih tempat di Cikokol–Tangerang, saat ini Seasonal Supplies Pty Ltd memilih berperan aktif di PT Widico Stantina Biscuit, berbeda saat melakukan kerjasama dengan PT Arnott’s Indonesia, Seasonal Supplies Pty Ltd hanya sebagai penanam modal.
Jhonn Jiang Juinn secara resmi mendirikan PT Seasonal Supplies Indonesia di Pabrik PT Widico Stantina Biscuit pada bulan April tahun 2005, proses produksi yang dilakukan oleh PT Widico Stantina Biscuit diambil alih sepenuhnya oleh PT Seasonal Supplies Indonesia mulai dari awal penerimaan bahan baku sampai hingga pendistribusian produk sampai tempat tujuan.
PT Seasonal Supplies Indonesia hanya melakukan penjualan produk wafer stick ke pasar ekspor saja, produk wafer stick ini sudah memasuki pasar terbesar dibagian Negara Amerika, Australia, Eropa dan Asia. Jhonn Jiang Juinn memberikan wewenang penuh kepada factory manager untuk mengelola pabrik serta mengembangkan sumber daya manusia yang berkualitas sebagai syarat standar internasional. Kapasitas yang dimiliki oleh PT Seasonal Supplies Indonesia pada saat ini memiliki oven untuk melakukan proses produksi sebanyak 24 oven yang mampu menghasilkan satu juta karton dalam kisaran waktu satu tahun.
PT Seasonal Supplies Indonesia telah berhasil melakukan penjualan hingga saat ini dapat mencakup negara-negara besar didunia yang terdiri dari negara Amerika Serikat, Meksiko, Kanada, Australia, Selandia Baru, Hongkong, Haiti, Korea, Taiwan, Thailand, Jepang, Brunei Darussalam, Belanda, Inggris, Denmark, China, Uruguay, Paraguay, Afrika Selatan, Spanyol, Sri Lanka, Turki, Filipina, Portugal, Puerto Rico, Singapura, Papua New Guinea dan Kaledonia baru. PT Seasonal Supplies Indonesia telah memiliki rencana penjualan ke negara-negara lainnya yang sangat berpeluang bisnis yang besar.
2. Evaluasi yang di gunakan pada Perusahaan PT.Seasonal Supplies?
Penilaian kinerja perusahaan dapat diukur dengan ukuran keuangan dan non keuangan. Ukuran keuangan untuk mengetahui hasil tindakan yang telah dilakukan dimasa lalu dan ukuran keuangan tersebut dilengkapi dengan ukuran non keuangan tentang kepuasan customer, produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis/intern serta produktivitas dan komitmen personel yang akan menentukan kinerja keuangan masa yang akan datang. Ukuran
keuangan menunjukkan akibat dari berbagai tindakan yang terjadi diluar non keuangan. Peningkatan financial returns yang ditunjukkan dengan ukuran ROE merupakan akibat dari berbagai kinerja operasional seperti:
(1) meningkatnya kepercayaan customer terhadap produk yang dihasilkan perusahaan,
(2) meningkatnya produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis/intern yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan produk dan jasa,
(3) meningkatnya produktivitas dan komitment personel. Jadi jika manejemen puncak berkehendak untuk melipatgandakan kinerja keuangan perusahaannya, maka fokus perhatian seharusnya ditujukan untuk memotivasi personel dalam melipatgandakan kinerja di perspektif non keuangan atau operasional, karena disitulah terdapat pemacu sesungguhnya (the real drivers) kinerja keuangan berjangka panjang.
3. Banlance Scorecard yang di gunakan pada PT.Seasonal Supplies?
Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasinya. Balanced scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu score adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor ini dapat juga digunakan untuk merencanakan skor yang hendak dicapai atau yang diwujudkan personel di masa depan. Kata berimbang dimaksudkan untuk
menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern.
Pada awalnya, balanced scorecard ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Sebelum tahun 1990-an eksekutif hanya diukur kinerjanya dari aspek keuangan, akibatnya fokus perhatian dan usaha eksekutif lebih dicurahkan untuk mewujudkan kinerja keuangan dan kecendrungan mengabaikan kinerja nonkeuangan.
Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG, mensponsori study tentang “Mengukur Kinerja Organisasi Masa Depan”(Kaplan and Norton ,1996: vii). Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai.
Balanced scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif ke kinerja keuangan dan nonkeuangan, serta kinerja jangka pendek 91
dan kinerja jangka panjang. Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif masa depan, diperlukan ukuran yang komprehensif yang mencakup empat perspektif: keuangan, customer, proses bisnis/intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran ini disebut dengan balanced scorecard. Berdasarkan pendekatan balanced scorecard, kinerja
keuangan yang dihasilkan oleh eksekutif harus merupakan akibat diwujudkannya kinerja dalam pemuasan kebutuhan customers, pelaksanaan proses bisnis/intern yang produktif dan cost effective, dan/atau pembangunan personel yang produktif dan berkomitmen, seperti terlihat pada Gambar 2.11.
Gambar 2.11 menjelaskan bahwa kinerja eksekutif di perspektif
keuangan diukur dengan menggunakan ukuran: (1) return on investment
(ROI), (2) bauran pendapatan (revenue mix), (3) pemanfaatan aktiva (diukur
dengan asset turn over), dan (4) berkurangnya biaya secara signifikan.
Kinerja eksekutif di perspektif customer diukur dengan menggunakan
tiga ukuran: (1) jumlah customer baru, (2) jumlah customer yang menjadi non
customer, dan (3) ketepatan waktu layanan customer. Di perspektif proses
bisnis/intern, kinerja eksekutif diukur dengan menggunakan tiga ukuran (1)
cycle time, (2) on time delivery, (3) dan cycle effectiveness. Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, kinerja eksekutif diukur dengan dua ukuran:
(1) skill coverage dan (2) quality work life. Pesan yang disampaikan pada
eksekutif dengan penggunaan balanced scorecard dalam pengukuran kinerja
92
eksekutif adalah “kinerja keuangan yang berjangka panjang tidak dapat dihasilkan melalui usaha-usaha yang semu (artificial). Kinerja keuangan dalam jangka panjang, hanya dapat diwujudkan melalui usaha-usaha dengan menghasilkan value bagi customer, meningkatkan produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis/intern, meningkatkan kapabilitas dan komitmen personel.
PERSPEKTIF UKURAN KINERJA EKSEKUTIF
Keuangan
Customer
Proses
Bisnis/Intern
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Gambar 2.11: Pendekatan Balanced Scorecard untuk Perluasan Ukuran Kinerja Eksekutif
ke perspektif Nonkeuangan : Customer,Proses Bisnis/Intern serta Pertumbuhan dan Pembelajaran
Melalui pengukuran kinerja berdasarkan pendekatan balanced scorecard, perusahaan didorong untuk tidak hanya memberikan perhatian pada proses yang ada, tetapi berusaha mencari metode proses baru yang memberikan value
Return on Invesment
(ROI)
Bauran Pendapatan
(Revenue Mix)
Pemanfaatan Aktiva
(Asset Turnover)
Berkurangnya Biaya
secara Signifikan
Jumlah Customer
Baru
Jumlah Customer yang
menjadi Noncustomer
Kecepatan Waktu
Layanan Customer
Cycle-Time On-Time Delivery Cycle Effectivenes
(CE)
Skill Coverage Quality Work Life
Index
93
lebih baik bagi pelanggan dan pemegang saham untuk strategi yang telah direncanakan. Berikut ini akan dibahas masing-masing perspektif pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard.
4 . Ekselence pada perusahaan PT. Seasonal Supplies
Lingkungan bisnis eksternal, rencana strategik dan kinerja secara teoritis mempunyai keterkaitan antara yang satu dengan lainnya. Dalam perspektif manajemen strategi, lingkungan merupakan faktor kontekstualpenting yang mempunyai dampak terhadap kinerja perusahaan (Child, 1972;
Hamel & Prahalad, 1994). Oleh karena itu dalam perumusan strategi terlebih dahulu dilakukan pengamatan terhadap lingkungan baik lingkungan eksternal maupun lingkungan internal.
Richard Smith, (1997:34) juga mengemukakan manajer senior sebaiknya terlebih dahulu mengamati lingkungan (scanning environmental) guna mendapatkan informasi eksternal yang memadai sebagai dasar dalam pengambilan keputusan strategik. Hal ini juga ditegaskan oleh Wilner (1997; 28) yang mengemukakan rencana strategik yang baik berisi sekurang-kurangnya gambaran lingkungan bisnis perusahaan saat ini dan yang akan datang.
Keterkaitan rencana strategik dengan kinerja, dikemukakan oleh Willie and Shirley (1997) yang menyimpulkan intensitas pelaksanaan rencana strategik berpengaruh positif terhadap peningkatan kinerja keuangan. Hasil penelitian juga memperlihatkan adanya pengaruh timbal
balik antara intensitas pelaksanaan rencana strategik dengan peningkatan kinerja keuangan bank. Secara teoritis Boyd and Reuning, (1998) 104
menjelaskan bahwa rencana strategik merupakan output dari perencanaan strategik dimana perencanaan strategik merupakan kunci sukses manajemen dalam pengelolaan perusahaan sehingga dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Wheelen and Hunger, (2000; 37) juga menjelaskan hasil penelitian menunjukkan bahwa perusahaan yang melaksanakan rencana
strategik akan dapat meningkatkan kinerja perusahaan.
Selanjutnya keterkaitan lingkungan bisnis eksternal, rencana strategik dan kinerja dikemukakan oleh Mulyadi (2001; 121) yang menjelaskan bahwa dalam lingkungan bisnis yang dinamis dan kompleks perusahaan perlu menyusun rencana strategik agar dapat meningkatkan kinerja
perusahaan. Lingkungan bisnis berperan dalam mempengaruhi penetapan strategi organisasi. Terdapat dua perspektif atau pendekatan untuk mengkonseptualisasikan lingkungan eksternal. Pertama, perspektif yang memandang lingkungan eksternal sebagai wahana yang menyediakan
sumberdaya (resouces) (Clark et al., 1994; Tan & Litschert,1994). Kedua perspektif yang memandang lingkungan eksternal sebagai sumber informasi. Perspektif pertama berdasar pada premis bahwa lingkungan eksternal merupakan wahana yang menyediakan sumber daya yang kritikal bagi kelangsungan hidup perusahaan. Perspektif ini juga mengandung makna potensi eksternal dalam mengancam sumberdaya internal yang dimiliki perusahaan. Pemogokan, deregulasi, perubahan undang-undang, misalnya, berpotensi merusak sumberdaya internal yang dimiliki perusa105 haan. Perspektif kedua mengaitkan informasi dengan ketidakpastian
lingkungan (environmental uncertainty). Kaitan lingkungan eksternal dengan organisasi dapat dijelaskan dengan teori-teori seperti, teori ekologi-populasi (population ecology theory), teori
kontinjensi (contingency theory), dan teori ketergantungan pada sumberdaya (resouce dependence theory). Teori pendekatan ekologi populasi menjelaskan bahwa kelangsungan hidup dan keberhasilan perusahaan ditentukan oleh karakteristik lingkungan dimana perusahaan berada (Child, 1997). Model pendekatan ini membawa implikasi bahwa lingkungan eksternal mempunyai pengaruh langsung (direct effect) terhadap kinerja perusahaan tanpa memandang pilihan strategi yang dijalankan perusahaan (Wiklund, 1999) Sementara teori kontinjensi (contingency theory) menyatakan bahwa keselarasan antara strategi dengan lingkungan bisnis eksternal menentukan kelangsungan hidup dan kinerja perusahaan (Child, 1997; Lee & Miller,
1996) Teori kontinjensi juga bermakna bagaimana rencana strategi mampu memenuhi tuntutan lingkungan, yang mana jika tidak tercipta keselarasan antara rencana strategi dengan lingkungan bisnis eksternal dapat berakibat turunnya kinerja sehingga munculnya krisis organisasi atau perusahaan (Elenkov, 1997). Keselarasan antara strategi organisasi dengan lingkungan
eksternalnya merupakan fokus kajian manajemen strategik. Pendekatan dengan menggunakan teori kontijensi ini mendapat dukungan dari banyak pakar. Bukti empiris yang ada pada umumnya menunjukkan bahwa 106 perusahaan yang berhasil menyelaraskan strateginya dengan lingkungan eksternal yang dihadapinya akan memperlihatkan kinerja yang lebih baik
dibandingkan perusahaan-perusahaan yang kurang berhasil menyelaraskan strateginya. (Beal, 2000; Elenkov, 1997).
NAMA:MAHBUB
NIM:ERC1B008069
JURUSAN:MANAJEMEN PEMASARAN
SEMESTER:5
PROGRAM:EKTENSI
PT.AGROWIYANA
SAROLANGUN, Jambi: PT Bakrie Sumatera Plantations (BSP) Tbk, melalui anak
perusahaannya PT Agrowiyana, melakukan penanaman perdana bibit kelapa sawit
sekaligus sebagai tanda dimulainya pengembangan 25.000 ha lahan baru di
Jambi dengan investasi sekitar Rp675 miliar.
Selain itu, BSP juga tengah melakukan pengembangan lahan seluas 45.000 ha di
Kalimantan Tengah, di mana penanaman perdana akan dilakukan pada kwartal
keempat 2006.
Direktur Agrowiyana M. Iqbal Zainuddin mengatakan pengembangan lahan baru
perkebunan sawit di Jambi akan direalisasikan di Kecamatan VII Koto dan Koto
Ilir Kabupaten Tebo seluas 15.000 ha serta di Kecamatan Limun Kabupaten
Sarolangun 10.000 ha.
Pengembangan areal perkebunan Bakrie
Daerah
Luas (ha)
Sarolangun
10.000
Tebo
15.000
Kalteng
45.000
Sumber: BSP, 2006
“Bibitnya berasal dari Costarica, Lonsum, Socfin dan PPKS – Marihat,”
ujarnya pada acara penanaman perdana kelapa sawit pola kemitraan 50: 50
antara BSP dan masyarakat Kecamatan Limum, Sarolangun, Rabu.
Iqbal mengungkapkan PT Agrowiyana telah memperoleh izin lokasi pengembangan
perkebunan kelapa sawit di Sarolangun seluas 10.000 ha dengan luas
pembibitan kini 54 ha.
Di sini, jumlah bibit yang tersedia di-pre and main nursery (disiapkan)
510.000 bibit pohon kelapa sawit.
Sementara izin lokasi pengembangan perkebunan kelapa sawit di Kabupaten Tebo
mencapai 15.000 ha dengan luas pembibitan yang ada saat ini sekitar 48 ha.
“Di sini, jumlah bibit yang tersedia di-pre and main nursery (disiapkan)
sebanyak 510.000 bibit pohon kelapa sawit,” ujar Iqbal.
Menurut dia, kebutuhan investasi pengembangan lahan baru kebun sawit
rata-rata Rp27 juta. Dengan demikian, total investasi yang dibutuhkan
mencapai Rp675 miliar.
Iqbal yang juga Direktur Pengembangan Bisnis PT Bakrie Sumatera Plantations
menyatakan pihaknya sangat serius mengembangkan lahan perkebunan baru.
“Di Jambi, tahun ini saja PT Agrowiyana telah mematok target pengembangan
areal tanam selas 6.000 ha,” ujarnya.
Selain di dua kabupaten itu, PT Agrowiyana juga telah mengantongi izin
lokasi pengembangan karet seluas 13.000 ha di Kecamatan Marosebo Ulu
Batanghati dengan rencana pembibitan mulai tahun ini.
Di Kalimantan Tengah, PT Agrowiyana juga bersiap merealisasikan pengembangan
areal perkebunan sawit 45.000 ha dengan target penanaman perdana pada
kuartal IV 2006.
Menurut Iqbal, semua lahan perkebunan akan dikembangkan dengan pola
inti-plasma dan melibatkan peras serta petani setempat secara optimal.
“Ini bukti bahwa kami sangat peduli dengan masyarakat sekitar lokasi kami
berusaha. Ini bentuk tanggung-jawab kami jeoada masyarakat melalui program
corporate social responsibility,” ujarnya.
Saat ini PT Agrowiyana memiliki perkebunan kelapa sawit sekitar 11.842 di
Kabupaten Tanjung Jabung yang dikembangkan melalui pola PBSN (Perkebunan
Besar Swasta Nasional), PIR-Trans Inti Plasma, dan KKPA.
Baru tiga
Pada 1990-an Pemerintah Provinsi Jambi mencadangkan lahan seluas 1,21 juta
ha untuk 85 perusahaan untuk memgembangkan perkebunan kelapa sawit. Namun,
sebagian di antaranya gagal merealisasikan pembukaan kebun akibat krisis
ekonomi.
Pada akhir 2003 luas perkebunan sawit di Jambi tercatat 326.889 hektar,
dengan rincian 173.520 ha perkebunan rakyat, 15.770 ha perkebunan negara
(badan usaha milik negara), dan 137.597 hektar milik perusahaan swasta.
Perkebunan itu tersebar di delapan kabupaten, yaitu Merangin 35.647 ha,
Sarolangun 26.933 hektar, Bungo 32.483 ha, Tebo 27.237 ha, Batanghari 73.838
ha, Muaro Jambi 75.296 ha, serta Tanjung Jabung Barat dan Tanjung Jabung
Timur. Saat ini luas areal perkebunan kelapa sawit di Provinsi Jambi
diperkirakan mencapai 400.000 ha.
Asisten I Pemkan Sarolangun Yusni AB mengatakan tujuh dari 10 pengajuan izin
pembukaan telah dikeluarkan. Namun, dari tujuh izin itu saat ini baru tiga
yang merealisasikan pengembangan areal baru.
Nama : Suci Riandini
N I M : ERC1B008003
Jurusan : Manajemen
1. Perusahaan yang dipilih untuk diamat?
PT. SINAR SOSRO
Berdiri pada tahun 1974, PT SINAR SOSRO merupakan perusahaan minuman teh siap minum dalam kemasan botol yang pertama di Indonesia dan di dunia.
Dasar atau Filosofi PT. Sinar Sosro adalah Niat Baik yang di jabarkan dalam 3K dan RL yakni :
Peduli terhadap KUALITAS
Peduli terhadap KEAMANAN
Peduli terhadap KESEHATAN
Serta RAMAH LINGKUNGAN
Keterangan untuk produk PT. Sinar Sosro :
Teh botol Sosro menggunakan bahan baku : air, gula industri dan teh hijau yang dicampur dengan bunga melati dan bunga gambir (dikenal dengan teh wangi).
Fruit Tea menggunakan bahan baku yakni : air, gula industri, teh hitam dan konsentrat sari buah asli.
Joy Tea Green menggunakan bahan baku : air, gula industri dan teh hijau.
Bahan baku teh untuk produk-produk PT. SINAR SOSRO disuplai oleh PT. GUNUNG SLAMAT, sedangkan bahan baku teh tersebut dikelolah oleh PT. AGRO PANGAN selaku sister company. Bahan baku teh untuk PT. Sinar Sosro berasal dari:
Perkebunan Teh Gunung Rosa di Cianjur
Perkebunan Teh Gunung Manik di Cianjur
Perkebunan Teh Gunung Cempaka di Cianjur
Perkebunan Teh Gunung Satria di Garut
Perkebunan Teh Daerah Neglasari di Garut
Perkebunan Teh Daerah Cukul di Pangalengan
Perkebunan Teh Daerah Sambawa di Tasikmalaya
Kesegaran, rasa serta higinitas dari produk menjadi salah satu konsentrasi PT. SINAR SOSRO dalam menghasilkan produk-produk yang berkualitas.
2. Lakukan 4 Evaluasi perusahaan yang di amati?
a. Variabel kualitas produk
– Warna the yang alami
– Kesegaran rasa air teh
b. Variabel tampilan produk
– Gambar logo produk
– Warna desain kemasan
– Bentuk desain kemasan
– Kelengkapan informasi produk
c. Variabel desain produk
– Daya tahan kemasan produk
– Kemudahan membuka segel kemasan produk
– Keamanan kemasan dari kuman, debu dan bakteri
d. Variable Harga produk
– Harga teh terjangkau & kompetitif di pasar
3. Apakah penerapan Balanced Scorecard pada Sriwijaya Air dapat dilakukan?
Pada PT. SINAR SOSRO dapat diterapkan Balanced Scorecard, hal ini menyangkut pada pendistribusian produk the botol sosro di seluruh wilayah Indonesia. Permintaan prodok ini sangat merata di seluruh daerah, karena rasa the botol sosro sudah sangat cocok bagi lidah orang Indonesia.
4. Apakah perusahaan menawarkan sesuatu yang excellence?
Iya, karena PT. SINAR SOSRO memiliki produk the botol sosro yang paling diminati konsumen seluruh Indonesia, produk excellence nya adalah The Botol Sosro.
Manajemen Strategik Sore
Nama : Heri kuswanto
NIM : ERC1B008037
Salam pak jo……..
Semen Padang (perusahaan)
PT Semen Padang adalah produsen semen tertua di Indonesia yang didirikan pada 18 Maret 1910 dengan nama NV Nederlandsche Indische Portland Cement Maastschappij atau NIPCM.
Pabrik PT Semen Padang mulai berproduksi pada tahun [[1913]] dengan kapasitas 22.900 ton per tahun, dan pernah mencapai produksi sebesar 170.000 ton pada tahun 1939 yang merupakan produksi tertinggi pada waktu itu.
Ketika Jepang menguasai Indonesia tahun 1942-1945, pabrik diambil alih dengan menajemen Asano Cement, Jepang. Pada waktu kemerdekaan tahun 1945 pabrik diambil alih oleh karyawan dan selanjutnya diserahkan kepada pemerintah Republik Indonesia dengan nama Kilang Semen Indarung. Pada agresi militer 1 tahun 1947, pabrik dikuasai kembali oleh Belanda dan namanya diganti menjadi NV Padang Portland Cement Maatschappij (NV PPCM).
Berdasarkan PP No. 50 tanggal 5 Juli 1958, tentang penentuan perusahaan perindustrian dan pertambangan milik Belanda dikenakan nasionalisasi, maka NV Padang Portland Cement Maatschappij dinasionalisasikan dan selanjutnya ditangani oleh Badan Pengelola Perusahaan Industri dan Tambang (BAPPIT) Pusat. Setelah tiga tahun dikelola oleh BAPPIT Pusat, berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 135 tahun 1961 status perusahaan diubah menjadi PN (Perusahaan Negara). Akhirnya pada tahun 1971 melalui Peraturan Pemerintah Nomor 7 menetapkan status Semen Padang menjadi PT Persero dengan Akta Notaris No. 5 tanggal 4 Juli 1972.
Berdasarkan Surat Menteri Keuangan Republik Indonesia No. 5-326/MK.016/1995, Pemerintah melakukan konsolidasi atas tiga Pabrik semen milik Pemerintah yaitu PT Semen Tonasa (PTST), PT Semen Padang (PTSP) dan PT Semen Gresik (PTSG), yang terealisir pada tanggal 15 September 1995, sehingga saat ini PT Semen Padang berada dibawah PT Semen Gresik Tbk (Semen Gresik Group).
Produksi
Kapasitas Pabrik
Total kapasitas produksi PT Semen Padang adalah 5.240.000 ton/tahun dengan rincian sebagai berikut :
# Pabrik indarung II = 660.000 ton / tahun (Proses Kering)
# Pabrik indarung III = 660.000 ton / tahun (Proses Kering)
# Pabrik indarung IV = 1.620.000 ton / tahun (Proses Kering)
# Pabrik indarung V = 2.300.000 ton / tahun (Proses Kering)
Pabrik indarung I dinonaktifkan sejak bulan oktober 1999, dengan pertimbangan efisiensi dan polusi, karena pabrik yang didirikan pada tanggal 18 maret 1910 ini dengan proses basah.
Bahan mentah
Bahan mentah yang digunakan dalam pembuatan semen adalah batu kapur, batu silika, tanah liat dan pasir besi. Dari total kebutuhan bahan mentah, batu kapur yang depositnya terdapat di bukit karang putih (± 2 km dari pabrik) digunakan sebanyak 81 %. Batu silika yang depositnya berasala dari bukit ngalau (± 1,5 km dari pabrik) digunakan sebanyak ± 9 % dan tanah liat diperoleh disekitar Kecamatan [[Kuranji, Padang|Kuranji]], [[Kota Padang]] digunakan sejumlah ± 9%. Sedangkan kebutuhan pasir besi ± 1 % didatangkan dari [[Cilacap]]. Pada penggilingan akhir ditambahkan gypsum 3-5 % yang didatangkan dari [[Thailand]]. Gypsum alam dan gypsum sintetis dari PT Petro Kimia Gresik.
Proses Produksi
Secara garis besar prsoes produksi semen melalui 5 tahapan, yaitu :
# Penambangan dan penyimpanan bahan mentah.
# Penggilingan dan pencampuran bahan mentah
# Homogenisasi hasil penggilingan bahan mentah
# Pembakaran
# Penggilingan akhir hasil pembakaran
Dalam Proses kering, penggilingan bahan di Raw Mill udara panas dialirkan dari tanur putar (Kiln) sehingga dihasilkan Raw Mix dengan kandungan air <1% Setelah menjalani proses homogenisasi, Raw Mix dibakar di Tanur putar (kiln) dengan bahan bakar batu bara. Hasil pembakaran adalah berupa butiran hitam yang disebut terak/klinker.
Proses selanjutnya adalah penggilingan akhir klinker di tromol semen (Cement Mill) dengan menambahkan sejumlah gypsum dengan perbandingan tertentu. Hasil dari penggilingan akhir ini adalah semen yang siap untuk kepasaran (dalam kemasan kantong/curah).
Profil Produk
* Semen Portland Type I
Dipakai untuk keperluan konstruksi umum yang tidak memakai persyaratan khusus terhadap panas hidrasi dan kekuatan tekan awal. Cocok dipakai pada tanah dan air yang mengandung sulfat 0,0% – 0,10 % dan dapat digunakan untuk bangunan rumah pemukiman, gedung-gedung bertingkat, dan lain-lain.
* Semen Portland Type II
Dipakai untuk konstruksi bangunan dari beton massa yang memerlukan ketahanan sulfat (pada lokasi tanah dan air yang mengandung sulfat antara 0,10 – 0,20 %) dan panas hidrasi sedang, misalnya bangunan dipinggir laut, bangunan dibekas tanah rawa, saluran irigasi, beton massa untuk dam-dam dan landasan jembatan.
* Semen Portland Type III
Dipakai untuk konstruksi bangunan yang memerlukan kekuatan tekan awal tinggi pada fase permulaan setelah pengikatan terjadi, misalnya untuk pembuatan jalan beton, bangunan-bangunan tingkat tinggi, bangunan-bangunan dalam air yang tidak memerlukan ketahanan terhadap serangan sulfat.
* Semen Portland Type V
Dipakai untuk konstruksi bangunan-bangunan pada tanah/air yang mengandung sulfat melebihi 0,20 % dan sangat cocok untuk instalasi pengolahan limbah pabrik, konstruksi dalam air, jembatan, terowongan, pelabuhan, dan pembangkit tenaga nuklir.
Super Masonry Cement
Semen ini dapat digunakan untuk konstruksi perumahan gedung, jalan dan irigasi yang struktur betonnya maksimal K 225. Dapat juga digunakan untuk bahan baku pembuatan genteng beton, hollow brick, Paving Block, tegel dan bahan bangunan lainnya.
* Oil Well Cement (OWC), Class G-HSR (High Sulfate Resistance)
Merupakan semen khusus yang digunakan untuk pembuatan sumur minyak bumi dan gas alam dengan konstruksi sumur minyak bawah permukaan laut dan bumi, OWC yang telah diproduksi adalah class G, HSR (High Sulfat Resistance) disebut juga sebagai "BASIC OWC". Bahan adaptif dapat ditambahkan untuk pemakaian pada berbagai kedalaman dan temperatur.
* Portland Composite Cement (PCC)
Semen ini memenuhi persyaratan mutu Portland Composite Cement SNI 15-7064-2004. Dapat digunakan secara luas untuk konstruksi umum pada semua beton. Struktur bangunan bertingkat, struktur jembatan, struktur jalan beton, bahan bangunan, beton pra tekan dan pra cetak, pasangan bata, plesteran dan acian, panel beton, paving block, hollow brick, batako, genteng, potongan ubin, lebih mudah dikerjakan, suhu beton lebih rendah sehingga tidak mudah retak, lebih tahan terhadap sulfat, lebih kedap air dan permukaan acian lebih halus.
* Super "Portland Pozzolan Cement" (PPC)
Semen yang memenuhi persyaratan mutu semen Portland Pozzoland SNI 15-0302-2004 dan ASTM C 595 M-05 s. Dapat digunakan secara luas seperti :
:# Konstruksi beton massa (bendungan, dam dan irigasi)
:# Konstruksi beton yang memerlukan ketahanan terhadap serangan sulfat (bangunan tepi pantai, tanah rawa).
:# Bangunan/instalasi yang memerlukan kekedapan yang lebih tinggi.
:# Pekerjaan pasangan dan plesteran.
NAMA : Octo Verindo
NIM : ERC 1B 008024
1. Perusahaan yang menggunakan strategi pengurangan ? dan strategi apa yang digunakannya? Cari contoh
Sepak terjang PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (Telkom) selama ini membuahkan hasil yang baik. Ini terbukti dari jajak pendapat yang diadakan Metro TV dalam mencari perusahaan-perusahaan nasional yang patut dibanggakan. Dalam jajak pendapat tersebut, Telkom, berada di jajaran sembilan Perusahaan Indonesia yang Membanggakan. Penyerahan penghargaan tersebut dilakukan Senin (30/11) di Studio Metro TV dalam acara Economic Challenges.
Jajak pendapat dilakukan oleh Metro TV melalui telepon pada 18-19 November 2009 dan dengan sampel 1.000 responden yang mewakili pengguna telepon rumah tangga di 10 kota di Indonesia, yakni Medan, Palembang, Jakarta, Balikpapan, Semarang, Yogyakarta, Makassar dan Jayapura.
Berdasarkan jajak pendapat tersebut, untuk kategori perusahaan Telekomunikasi, Telkom berhak tampil sebagai Perusahaan Indonesia yang membanggakan dengan menyisihkan perusahaan telekomunikasi lain. Dalam jajak pendapat itu, sebanyak 82,3% responden menyatakan Telkom patut dibanggakan.
Pada acara Economic Challenges yang ditayangkan setiap Senin pukul 22.00-23.00 WIB ini, para CEO perusahaan yang terpilih, menjadi narasumber acara, termasuk Direktur Utama Telkom., Rinaldi Firmansyah. Dalam acara yang dipandu Suryopratomo ini, Rinaldi mengatakan, Telkom patut bangga karena menjadi perusahaan yang listing di New York Stock Exchange.
Menurut Rinaldi, untuk listing di Bursa New York, banyak persyaratan yang harus dipenuhi dan Telkom dinilai sebagai salah satu perusahaan kelas dunia yang mampu melakukan itu. “Apalagi nilai perusahaan yang listing di New York di atas rata-rata perusahaan yang tidak listing di New York,” ujarnya.
Kiat-kiat yang dilakukan Telkom dalam meraih pelanggan di era teknologi Informasi dan posisi Indonesia sebagai pasar terbuka ini, Rinaldi berujar, terdapat hal yang dilakukan Telkom. “Di antaranya dengan lebih mendekatkan diri dengan pelanggan sekaligus memperluas jaringan dan menambah kapasitas jaringan. Kedua, menambah jumlah produk sesuai kebutuhan masyarakat, dan ketiga, mengikuti gaya hidup pelanggan yang semakin mobile,” ungkapnya.
Rinaldi juga mengungkapkan, di ranah telekomunikasi seluler, Telkom merupakan salah satu dari 10 besar perusahaan telekomunikasi dunia yang memiliki 100 juta pelanggan. Di Asia Tenggara sendiri Telkom berada di urutan kedua setelah SingTel. Rinaldi menyadari hal ini juga didukung jumlah penduduk Indonesia yang relatif besar.
Di balik itu, besarnya pasar domestik ini diakui Rinaldi belum sepenuhnya terserap. “Apalagi penetrasi kita masih belum 100% (jumlah pelanggan baru 170 juta dari penduduk 230 juta). Untuk itu Telkom mengubah porto folio bisnisnya dari infocom (informasi dan komunikasi) menjadi T.I.M.E, Telecommunication, Information, Media, dan Edutainment.
Rinaldi menegaskan bahwa Telkom berkeinginan menjadi pemain kelas dunia dengan mulai menapaki kawasan adjacent industry. Realisasinya dengan mengakuisisi perusahaan bisnis proses outsourcing di Malaysia sebesar 15%. Kemudian juga dengan mendirikan perusahaan di Singapura. Dalam lima tahun ke depan Telkom akan mulai banyak melakukan penetrasi ke kawasan Asia Tenggara.
Sementara menyinggung perubahan logo yang baru saja dilakukan Telkom, Rinaldi berkomentar bahwa pesan yang ingin disampaikan adalah bahwa Telkom serius melakukan proses transformasi portofolio bisnis yang semakin lama semakin mudah. ”Kalau bisnis telepon kabel atau yang biasa kita sebut bisnis legacy itu tua, kita sekarang mulai masuk ke era Telco 2.0 dan web 2.0 dimana aspirasi pengguna itu menjadi lebih tinggi. Bisa kita lihat pada Facebook, dimana konsumen menjadi produser. ”Karenanya Telkom mencoba untuk membuat semuanya semakin mudah bagi pelanggannya,” demikian Rinaldi.
Tapi kemudian ia mengingatkan agar jangan diartikan legacy itu berarti kadaluwarsa, hanya saja memang ada bisnis-bisnis yang kurang menguntungkan. Ambil contoh bisnis satelit, bisnis tersebut menguntungkan hanya saja tidak setinggi bisnis TIME. Bahkan Telkom baru saja membeli satelit baru yang akan diluncurkan pada 2011, ujarnya. Jadi, tambahnya, ada bisnis yang cash flownya tinggi seperti bisnis legacy, dan ada bisnis yang masih kecil tapi potensi pertumbuhannya tinggi.
Selain terpilih menjadi ”Perusahaan Indonesia yang Membanggakan” oleh Metro TV, sebelumnya Telkom juga terpilih menjadi Best of The Best Perusahaan Idaman versi Minguan Warta Ekonomi. Sedangkan Direktur Utama Telkom, Rinaldi Firmasyah oleh media yang sama dianugerahi gelar ”CEO Idaman 2009”. Semua penghargaan tersebut menunjukan pengakuan masyarakat terhadap usaha, kerja keras dan kepeloporan Telkom.
2. Evaluasi yang di gunakan pada Perusahaan PT.TELKOM?
TELKOM wajib mematuhi peraturan Bapepam-LK dan SEC. Selain itu, kami menerapkan dan berupaya menjunjung tinggi kebijakan dan praktik tata kelola perusahaan berdasarkan international best practices serta Pedoman Pelaksanaan tata kelola Perusahaan Indonesia (“Good Corporate Governance”) yang diterbitkan oleh Komite Nasional Kebijakan Corporate Governance di Indonesia. Sebagai sebuah perusahaan publik, kami menyadari bahwa pelaksanaan Good Corporate Governance merupakan lebih dari sekedar mematuhi peraturan, namun merupakan kewajiban yang harus dilakukan demi melindungi kepentingan para pemegang saham dan pemangku kepentingan dalam rangka berupaya mempertahankan pertumbuhan usaha dalam industri komunikasi dan informasi yang sangat kompetitif.
Keberhasilan TELKOM dalam implementasi Good Corporate Governance tercermin dalam berbagai penghargaan yang telah diterima oleh Perusahaan. Penghargaan tersebut antara lain adalah:
• “Most Trusted Companies based on Corporate Governance Perception Index Assessment” dan “Trusted Company based on Investor and Analyst’s Assessment Survey” dari Indonesian Institute for Corporate Governance (IICG) yang bekerja sama dengan majalah SWA (Desember 2009); dan
• “Best Good Corporate Governance – Non Financial Sector” dari majalah Business Review dan Indonesian Institute for Corporate Directorship (IICD) (Mei 2009).
Dalam rangka menjaga transparansi, akuntabilitas, tanggung jawab, independensi dan kewajaran, Direksi dan Dewan Komisaris telah mengembangkan, menerapkan, serta meningkatkan struktur dan prosedur tata kelola guna memastikan bahwa good corporate governancediterapkan di perusahaan. TELKOM berkomitmen untuk melaksanakan good corporate governance secara konsisten agar senantiasa dapat memberikan layanan terbaik bagi para pelanggan dan menjaga kepercayaan dari para pemegang saham dan masyarakat.
Direksi telah menerbitkan Keputusan Direksi No. 29 Tahun 2007 yang secara komprehensif mengatur dan memperbaiki pelaksanaan tata kelola perusahaan. Kebijakan ini berisikan berbagai ketentuan untuk memastikan agar setiap transaksi yang dilakukan, baik internal maupun eksternal, telah dilakukan dengan memperhatikan etika dan sesuai dengan praktik tata kelola perusahaan yang benar.
Prinsip-prinsip utama yang membentuk kerangka program good corporate governance TELKOM adalah:
• Pelaksanaan etika bisnis yang baik
• Kebijakan dan prosedur kerja yang efektif
• Penerapan kebijakan dan prosedur manajemen risiko
• Pengawasan internal, kebijakan dan prosedur pengendalian yang ketat
• Kepemimpinan dan pemisahan tugas dan tanggung jawab yang jelas dengan memperhatikan prinsip-prinsip akuntabilitas dan pemisahan tugas
• Memperkuat sumber daya guna meningkatkan kapabilitas dan kompetensi karyawan
• Pengelolaan sistem manajemen kinerja dan
• Insentif bagi pelaksanaan kinerja terbaik, yang diimbangi dengan penegakan hukum yang benar atas peristiwa pelanggaran yang terjadi.
Sebagai perusahaan yang sahamnya tercatat di NYSE, TELKOM wajib mematuhi ketentuan Sarbanes Oxley Act tahun 2002 (“SOA”) serta peraturan pelaksanaannya. Beberapa peraturan SOA yang relevan dengan bisnis kami, adalah peraturan (i) SOA Seksi 404 yang mensyaratkan manajemen TELKOM untuk bertanggung jawab atas dilakuknanya dan dipeliharanya pengendalian internal terhadap pelaporan finansial (“ICOFR”) yang memadai, agar dapat memberikan jaminan yang cukup terkait dengan keandalan pelaporan keuangan Peusahaan dan persiapan penerbitan laporan keuangan yang selaras dengan PSAK. TELKOM dan anak perusahaan telah melaksanakan asesmen dan audit terhadap efektivitas atas rancangan dan implementasi ICOFR, yang terintegrasi dalam proses audit laporan keuangan. (ii) SOA seksi 302, yang mensyaratkan manajemen TELKOM untuk bertanggung jawab terhadap pembuatan, pemeliharaan dan evaluasi efektifitas prosedur dan pengendalian pengungkapan yang didesain untuk memastikan bahwa informasi yang harus diungkap dalam laporan sesuai Exchange Act, dicatat, diproses, dirangkum dan dilaporkan dalam periode waktu yang tersedia, dan informasi tersebut diakumulasikan dan dikomunikasikan kepada manajemen TELKOM termasuk Direktur Utama dan Direktur Keuangan, sesuai keperluan, agar dapat segera mengambil keputusan terkait dengan pengungkapan yang diperlukan. Penjelasan tentang asesmen yang dilakukan manajemen terhadap prosedur dan pengendalian pengungkapan ICOFR dan pengungkapan yang terkait dapat dilihat pada “Prosedur dan Pengendalian”. TELKOM juga harus tunduk pada aturan SEC dan Bapepam-LK tentang independensi anggota komite audit.
Salam hangat pak jo’
Sebelum nya saya mohon maaf akan ketrelambatan saya dalam mengumpulkan tugas,
Nama :suharianton
Nim :ERCIB008102
KELAS UNJA SORE ( EXTENSI )
1) jelaskan apa arti reengenering dalam satu organisasi ?
Hammer dan Champy mendefinisikan reengineering sebagai pemikiran ulang serta fundamental dan perancangan ulang secara radikal atas proses-proses bisnis untuk mendapatkan perbaikan dramatis dalam hal-hal ukuran-ukuran kinerja yang penting dan kontemporer, seperti biaya, kualitas, pelayanan, dan kecepatan.
Fundamental :dalam melaksanakan reengineering pelaku bisnis harus menanyakan pertanyaan-pertanyaan yang paling mendasar (fundamental) tentang perusahaan mereka dan bagaimana operasinya. Pertanyaan-pertanyaan fundamental ini memaksa pelaku bisnis untuk melihat aturan-aturan tak tertulis dan asumsi-asumsi mendasar cara mereka menjalankan bisnis.
Radikal :berasal dari bahasa latin Radix yang berarti akar. Merancang ulang secara radikal, berarti mulai dari akar permasalahan. bukannya membuat perubahan-perubahan yang superspesial atau berkutat dengan apa yang sudah ada, akan tetapi melempar jauh-jauh yang lama. Reengineering ditujukan dengan aktivitas tentang mencipta ulang bisnis, bukan meningkatkan bisnis, memperkuat bisnis atau memodifikasi bisnis.
Dramatis : Reengineering bukanlah upaya mencapai peningkatan secara marjinal atau incremental tetapi mencapai suatu lompatan besar (quantum leaps) dalam hal kinerja perusahaan.
Proses: Sebagai pelaku bisnis tidak berorientasi terhadap proses, mereka memusatkan perhatian pada tugas-tugas,pekerjaan, orang-orang, struktur dsb.
kendala pertama adalah membawa / mengajak para manajer untuk menyadari bahwa perusahaan memerlukan perubahan dan mengakui / menerima perubahan itu merupakan ssuatu masalah.
1) jelaskan kendala dalam menerapkan reengenering ?
a.Kurangnya komitmennya manajemen
Komitmen manajemen sangat diperlukan dalam melakukan reengineering. Reengineering akan menghadapi kemungkinan kegagalan yang sangat besar tanpa adanya komitmen penuh pucuk pimpinan, dalam arti mereka harus memahami bagaimana peran pimpinan dalam suatu organisasi yang sedang mengalami perubahan radikal dan membangun konsensus semua jenjang hirarki (Hall, dkk., 1993).
b.Karyawan menolak untuk berubah (resistance to change)
Grover, dkk. (1995) memiliki argumen bahwa terjadinya resistance to change perlu diidentifikasi penyebab utamanya, apakah disebabkan oleh SDM-nya, sistem, atau interaksi berbagai pihak, sehingga bisa dilakukan tindakan-tindakan yang tepat. Sedangkan Hall (1993) memberikan saran untuk mengatasi resistance to change dengan komunikasi secara terbuka, dengan mengintensifkan interaksi dan kerja sama antara pihak manajemen dan pihak karyawan. Komunikasi yang baik akan membangun komitmen, memberikan pemahaman tentang perlunya reegineering dan meningkatkan kinerja perusahaan secara berkesinambungan.
Nama : ANDI SYOFYAN
NIM : IRC1B008104
• ASF merupakan perusahaan pembiayaan otomotif terbesar di Indonesia dengan pangsa saldo pembiayaan konsumen mencapai 13,2% terhadap industri perusahaan pembiayaan konsumen non bank per September 2004.
• Posisi sebagai market leader di industri pembiayaan otomotif sangat didukung oleh jaringan operasional yang luas, strategi pemasaran yang tepat, basis konsumen yang kuat dan penerapan manajemen risiko yang prudent.
• Strategi untuk tidak memfokuskan pembiayaan hanya kepada jenis, merek atau produsen otomotif tertentu telah memberikan keleluasaan bagi ASF dalam menangkap peluang bisnis yang ada. Kegiatan pembiayaan ASF tetap tumbuh meski beberapa merek kendaraan mengalami penurunan dalam penjualan atau pangsa pasar akibat tingginya persaingan di industri otomotif.
• Kegiatan pembiayaan otomotif ASF selama 9 bulan pertama tahun 2004 telah melampaui kegiatan pembiayaan selama tahun 2003, baik secara nilai maupun unit kendaraan yang dibiayai.
• Akses ke sumber pendanaan yang luas sangat mendukung ASF meningkatkan kegiatan pembiayaan otomotifnya dan memperoleh cost of fund yang efisien.
• Leverage yang meningkat diperkirakan tidak akan membebankan neraca perusahaan, mengingat ASF memiliki kemampuan yang tinggi dalam menyalurkan pembiayaan dan menjaga kualitas aktivanya untuk tetap baik.
• Kualitas yang baik dengan delinquency rate dan NPL yang rendah merupakan karakteristik utama aktiva ASF. Kemampuan meningkatkan aktiva produktif dengan mempertahankan kualitas aktiva tetap baik tidak terlepas dari praktek manajemen risiko yang handal, yang diadopsi dari sistem manajemen risiko perusahaan dengan rating AAA dari General Electric.
• Strategi interest maturity gap yang telah diterapkan ASF selama ini diperkirakan mampu melindungi profitabilitas perusahaan yang berasal dari portofolio pembiayaan saat ini terhadap potensi kenaikan suku bunga.
• Risiko bisnis akibat ketergantungan pada sektor otomotif yang sangat terkait dengan kinerja perekonomian diperkirakan masih tetap ada, meski industri otomotif merupakan industri yang sangat berkembang di Indonesia.
Perusahaan pembiayaan otomotif terbesar di Indonesia
PT Astra Sedaya Finance (ASF) merupakan perusahaan pembiayaan otomotif terbesar di Indonesia. Kemampuan meningkatkan tingkat pertumbuhan pembiayaan konsumen yang lebih tinggi dari industri, mendorong pangsa pembiayaan konsumen ASF terhadap nasional terus tumbuh. Perolehan pangsa pasar yang mencapai sekitar 9,4% di tahun 1999 terus mengalami kenaikan hingga mencapai 13,2% terhadap industri perusahaan pembiayaan konsumen non bank di bulan September 2004. Pada periode yang sama, saldo pembiayaan konsumen ASF tumbuh dengan CAGR 62,7%, sementara
industri tumbuh dengan CAGR 51,6%.
Objek pembiayaan yang terdiversifikasi
Objek pembiayaan otomotif ASF cukup luas, tidak hanya mobil-mobil yang diproduksi maupun yang didistribusikan oleh PT Astra International Tbk. (sebagai pemegang langsung maupun tidak langsung 53% saham ASF), tetapi juga merek-merek mobil yang diproduksi dan didistribusikan oleh perusahaan selain Astra. Aktifitas pembiayaannya pun tidak terbatas untuk mobil-mobil baru, tetapi juga mobil bekas, baik mobil Astra maupun non Astra. Sejak tahun 2003, ASF juga memasuki bisnis pembiayaan sepeda motor non Honda. Namun hal ini tidak menghadapkan ASF kepada risiko bisnis yang lebih besar mengingat perusahaan ini memiliki sistem manajemen risiko yang handal. Pengalaman selama 23 tahun di bisnis pembiayaan, membuat ASF sangat mengenal pasar pembiayaan di Indonesia.
Selain pembiayaan otomotif, ASF juga melakukan pembiayaan sewa guna usaha untuk alat-alat berat, seperti yang biasa digunakan di industri perkebunan, pertambangan dan konstruksi. Namun kontribusi bisnis yang sempat terhenti kegiatannya pada tahun 1999 akibat krisis ekonomi dan dilanjutkan kembali pada tahun 2002 ini masih relatif kecil terhadap total portofolio pembiayaan ASF. Sampai dengan bulan September 2004, rasio piutang pembiayaan sewa guna usaha terhadap total piutang pembiayaan ASF mencapai 1,9%.
Memiliki keleluasaan dalam menangkap peluang bisnis di industri otomotif
Dengan tidak memfokuskan pembiayaan hanya kepada jenis, merek atau produsen otomotif tertentu telah memberikan keleluasaan bagi ASF dalam menangkap peluang bisnis yang ada. Ini bisa dilihat pada terus tumbuhnya kegiatan pembiayaan ASF, meski beberapa merek kendaraan mengalami penurunan dalam penjualan atau pangsa pasar akibat tingginya persaingan di industri otomotif.
Industri otomotif nasional terus menunjukkan perkembangan yang menggembirakan selama tahun 2004. Penjualan mobil nasional mencapai 483 ribu unit yang berarti jauh melampaui penjualan sebelum krisis yang mencapai 340 ribu unit. Bahkan angka penjualan ini telah melampaui prediksi penjualan tahun 2004 yang awalnya diperkirakan mencapai hanya 380 ribu unit. Penjualan yang cukup tinggi menempatkan Indonesia di urutan kedua setelah China sebagai negara dengan tingkat pertumbuhan penjualan mobil terbesar di dunia (Sumber: Bisnis Indonesia, 05/01/05 dan 14/01/05). Sementara itu, sepeda motor yang telah menunjukkan pertumbuhan penjualan sebesar CAGR 45,5% dalam waktu 5 tahun ini, kembali mengalami peningkatan di tahun 2004 mencapai 3,9 juta unit, meningkat 38,3% dari tahun sebelumnya.
Kekuatan Perusahaan
Perusahaan pembiayaan otomotif terbesar di Indonesia
Kemampuan meningkatkan tingkat pertumbuhan pembiayaan konsumen yang lebih tinggi dari industri, mendorong pangsa pembiayaan konsumen ASF terhadap nasional terus tumbuh. Perolehan
pangsa pasar yang mencapai sekitar 9,4% di tahun 1999 terus mengalami kenaikan hingga mencapai 13,2% terhadap industri perusahaan pembiayaan konsumen non bank di bulan September 2004. Pada periode yang sama, saldo pembiayaan konsumen ASF tumbuh dengan CAGR 62,7%, sementara industri tumbuh dengan CAGR 51,6%.
Jaringan operasional yang luas dengan basis nasabah yang kuat
Posisi sebagai market leader sangat didukung oleh jaringan pemasaran ASF yang tersebar luas di seluruh Indonesia. Tidak kurang dari 28 jaringan operasional dan 7 point of sales yang terjalin bersama dengan lebih dari 1.900 dealer otomotif dimiliki oleh ASF. Belum lagi jaringan pemasaran yang disediakan oleh Astra International melalui showroom-showroom mobilnya yang dapat digunakan oleh ASF untuk menyalurkan pembiayaan otomotif. Dengan luasnya jaringan pemasaran ini, kemampuan ASF dalam melakukan penetrasi pasar semakin baik. Saat ini, ASF sudah melayani lebih dari 600 ribu nasabah.
Kemampuan menghasilkan pembiayaan yang cukup tinggi dengan kualitas yang tetap
terjaga
ASF memiliki kemampuan menghasilkan pembiayaan yang cukup tinggi. Selama periode Januari- September 2004, rata-rata nilai pembiayaan baru yang diproduksi ASF per bulan mencapai Rp 718,2 miliar. Jumlah ini meningkat dari tahun 2003 yang mencapai rata-rata Rp 433,0 miliar per bulan. Meski pertumbuhan pembiayaan baru cukup tinggi, ASF tetap memiliki kemampuan menjaga kualitasnya tetap baik dengan delinquency rate dan non performing loan yang rendah. Rasio keterlambatan saldo piutang lebih dari 30 hari terhadap piutang pembiayaan kotor relatif kecil dan stabil pada kisaran 1% selama tahun 2004.
Akses ke sumber pendanaan yang luas
ASF memiliki akses ke sumber dana yang luas. Hal ini tidak terlepas dari reputasi ASF sebagai perusahaan pembiayaan yang prudent sehingga selalu mendapat kepercayaan dari lembaga perbankan dan non bank untuk memperoleh pendanaan. Pendanaan tersebut antara lain pinjaman bank, skema pembiayaan bersama dan anjak piutang. ASF juga memiliki track record yang baik dalam setiap penerbitan obligasinya dengan selalu melunasi hutang-hutangnya secara tepat waktu tanpa harus direstrukturisasi. Akses ke sumber pendanaan yang luas ini sangat dibutuhkan untuk menjaga kelangsungan usaha ASF dan juga untuk memperoleh cost of fund yang efisien.
Permodalan yang memadai
ASF memiliki struktur permodalan yang memadai. Rasio perbandingan antara ekuitas dengan aktiva yang mencapai 21,9% per September 2004 relatif lebih tinggi dibanding industri pembiayaan konsumen yang mencapai 13,1%. Sementara rasio perbandingan antara hutang terhadap ekuitas cenderung meningkat seiring dengan strategi pendanaan ASF yang mengoptimalkan peluang di pasar modal dalam mendukung ekspansi pembiayaannya. Namun peningkatan rasio ini masih jauh di bawah ketentuan Menteri Keuangan yang mengijinkan rasio hutang terhadap ekuitas perusahaan pembiayaan maksimal sebesar 15 kali. Peningkatan ini diperkirakan tidak akan membebani neraca ASF mengingat perusahaan ini memiliki kemampuan yang tinggi dalam melakukan pembiayaan dan menjaga kualitasnya untuk tetap baik.
Yang Menjadi Ukuran Evaluasi
1. Proyeksi perkembangan ekonomi
terutama dari sisi makro yang didukung oleh situasi global yang solid, stabilitas ekonomi makro yang terjaga serta membaiknya kondisi sosial ekonomi dalam negeri. Diperkirakan pada tahun 2005, ekonomi Indonesia akan tumbuh pada kisaran 5 – 5,5%. Dengan terus tumbuhnya pertumbuhan ekonomi ini berdampak pada meningkatkan pendapatan per kapita penduduk Indonesia yang pada akhirnya akan meningkatkan daya beli termasuk terhadap kendaraan bermotor.
2. Suku bunga pinjaman.
Hal ini disebabkan oleh beberapa hal.
• Dampak kenaikan harga BBM yang kemungkinan besar terjadi di tahun 2005 terhadap inflasi diperkirakan masih dapat dikompensasi oleh relatif terjaganya nilai tukar rupiah, kembali stabilnya harga minyak dunia dan kondisi sosial politik dalam negeri yang kondusif. Hal ini menyebabkan inflasi di tahun 2005 masih relatif terkendali.
• Kebijakan suku bunga rendah diperkirakan masih akan dipertahankan oleh Bank Indonesia, selain masih lemahnya stimulus fiskal, juga diharapkan dapat segera memulihkan fungsi intermediasi perbankan.
• Spread suku bunga simpanan dan pinjaman masih cukup lebar, di mana dengan tingkat persaingan perbankan yang cukup ketat, suku bunga pinjaman diperkirakan tidak akan naik terlalu tinggi. Selain dapat meningkatkan daya beli masyarakat, rendahnya suku bunga pinjaman ini juga berdampak pada kinerja profitabilitas perusahaan pembiayaan mengingat dana perbankan merupakan salah satu sumber pendanaan yang sangat penting dalam menunjang kegiatan usaha perusahaan pembiayaan. Andaikata kenaikan suku bunga terjadi, dengan menerapkan strategi interest maturity gap, diperkirakan profitabilitas ASF yang berasal dari portofolio pembiayaan saat ini tidak terganggu.
3. Dari sisi penawaran,
meningkatnya penjualan otomotif di masa depan juga dipengaruhi oleh beberapa hal.
• Terus diproduksinya jenis mobil dengan harga dibawah Rp 100 juta. Di tahun 2004, jenis mobil dengan harga jual yang cukup terjangkau ini mendominasi penjualan otomotif secara nasional.
• Hadirnya pemain-pemain baru di industri otomotif seperti China, Malaysia, Italia dan India diperkirakan akan menambah tekanan pada persaingan yang sudah cukup tinggi di Indonesia. Hal ini tentu berdampak pada strategi harga masing-masing produsen yang pada akhirnya akan memberikan keuntungan bagi masyarakat.
4. Evaluasi Manajemen
Dalam Manajemen yang perlu di Evaluasi ialah kurangnya partisipasi pimpinan dalam memantau kinerja karyawan dilapangan sehingga karyawan bebas dalam melanggar aturan kerja,di sini yang kurang dalam PT.Astra Sedaya Finance ialah controlling terhadap tenaga kerja.
No. 3
Menurut saya PT Astra Sedaya Finance dapat menerapkan balance scorecard karna PT.Astra Sedaya finance karena Posisi sebagai market leader di industri pembiayaan otomotif sangat didukung oleh jaringan operasional yang luas, strategi pemasaran yang tepat, basis konsumen yang kuat dan penerapan manajemen risiko yang prudent.
Selamat siang pak jo..
Nama: citra amelia futriana
nim: ECIB009010
tugas semester pendek manajemen strategi
1. Apa yg dmaksud dgn keputusan strategi dan beri contoh?
Jawab: keputusan strategi adalah salah satu tanggung jawab utama pucuk pimpinan organisaai, ( keputusan tertinggi didalam perusahaan )
Contoh: keputusan investasi
dimana pimpinan perusahaan mengambil suatu keputusan dimana dia akan menanam modal.
2. Apa yg dmksud dengan strategi?
Strategi adalah rencana yang di desain untuk menyatukan semua bagian organisasi (secara komperehensif) meliputi semua aspek organisasi yang terintegrasi.
salam pak jo..
nama:citra amelia futriana
nim : ECIB009010
tugaa SP manajemen strategik
1. kenapa pengelolaan korporasi harus menggunakan konsep tata kelola yg baik?
jawab: tata kelola yang baik pada suatu perusahaan belum tentu sama dengan perusahaan yang lain, karena komitmen menajemen puncak dan tuntutan stakeholder yang berbeda. tata kelola yang baik bukanlah suatu paket atau pakaian yang dapat dikenakan oleh perusahaan yang menjadikannya sebagai obat. adapun sudut pandang objective corporate yg diambil, pengelolaan yang efektif memastikan board dan menejer bertanggung jawab untuk mencapainya, pada intinya corporate governance yg efektif
– agar dapat mengedepankan penggunaan resource yg efisien dalam perusahaan dan ekonomi yang lebih besar.
– membantu dalam memberikan keyakinan kalau perusahaan patuh dengan hukum regulasi dan harapn masyarkt.
-berhubungan dengan perushn untuk mengurangi korupsi dalam perjanjian bisnis.
2. temukan satu perusahaan yg menyusun tata kelola perusahaan yg baik ( pertamina )
jawab: proses penyusunan tata kelola yang baik.
– pengangkatan dan pemberhentian komisaris dan direksi
-program pengenalan bagi anggota komisaris dan direksi yg baru
– rencana jangka panjang perusahaan
– rencana kerja dan anggaran perusahaan
– statetment of corporate intent
– pendelegasian wewenang, komisaris dan delegasi
– pengelolaan SDM
– rapat umum pemegang saham
– benturan kepentingan
– pengelolaan kegiatan operasional perusahaan
– manajemen resiko
– tata kelola teknologi informasi
– pengelolaan keuangan
– pengadaan barang dan jasa
– manajemen mutu
– sistem penilain kinerja
– sistem audit
– penelitian dan pengembangan
– pelaporan
– keterbukaan dan pengungkapan
– tanggung jawab sosial peeusahaan
– keselamatan kesehatan dan lindungan lingkungan
– pengelolaan aset
– pengelolaan dokumen atau arsip perusahaan.
siang pak jo..
nama : citra amelia futriana
nim : EC1B009010
Tugas : SP Manajemen Strategi
1. Berikan contoh CSR untuk satu karyawan pertamina
ö
Jawab : Melalui Program Kemitraan dan Bina Lingkungan, Pertamina terlibat dalam aktivitas pemberdayaan ekonomi dan sosial masyarakat, terutama di bidang pendidikan,kesehatan dan lingkungan. Pada aspek pendidikan, BUMN ini menyediakan beasiswa pelajar mulai dari tingkatan sekolah dasar hingga S2, maupun program pembangunan rumah baca, bantuan peralatan atau fasilitas belajar. Sementara di bidang kesehatanPertamina menyelanggarakan program pembinaan posyandu, peningkatan gizi anak danibu, pembuatan buku panduan untuk ibu hamil dan menyusui dan berbagai pelatihanguna menunjang kesehatan masyarakat.
2. pelaku minyak yg berada di indonesia antara lain,
a. pertamina
b. chevron
c. shell
d. caltex
If you wish for to improve your knowledge only keep visiting this website and be updated with the newest gossip posted
here.
When some one searches for his essential thing, therefore he/she wants
to be available that in detail, so that thing is maintained
over here.
Hi, I do believe this is an excellent website. I stumbledupon it 😉 I may come back once again since
i have book marked it. Money and freedom is the best way to
change, may you be rich and continue to guide others.
Hi there colleagues, its impressive post on the topic of educationand entirely defined, keep it up all the time.
Do you mind if I quote a couple of your articles as long as I provide credit and
sources back to your webpage? My website is in
the very same niche as yours and my users would genuinely benefit from
some of the information you present here. Please let me
know if this alright with you. Appreciate it!
Hi there colleagues, how is all, and what you would like to
say about this post, in my view its actually awesome in support of
me.
[…] johannessimatupang.wordpress.com […]
Ping balik oleh Alat Untuk Mengiritkan Bbm Mobil Honda Maestro 2000 Cc | Xpower Penghemat BBM Terbaik Post | Mei 13, 2013 |
[…] johannessimatupang.wordpress.com […]
Ping balik oleh Dampak Penggunaan Octane Booster Pada Motor | Xpower Penghemat BBM Terbaik Post | Mei 15, 2013 |
I treasure the data on your site. Thanks a ton!
[…] johannessimatupang.wordpress.com […]
Ping balik oleh Fungsional Bagian Kemudi Mobil Kijang Inova Matic | Xpower Penghemat BBM Terbaik Post | Mei 23, 2013 |
Hi, I do believe this is a great website. I stumbledupon it 😉
I’m going to revisit yet again since i have saved as a favorite it. Money and freedom is the greatest way to change, may you be rich and continue to guide other people.
I have been surfing online greater than three hours these days, yet I never discovered any attention-grabbing article like yours. It’s pretty
value sufficient for me. In my opinion, if all web owners and bloggers made just right content as you probably did, the web shall be
much more useful than ever before. “Nothing will come of nothing.” by William Shakespeare.
I do consider all the ideas you’ve introduced to your post. They’re very convincing and can certainly work.
Nonetheless, the posts are very quick for novices. May just you please extend them a little from next time?
Thanks for the post.
One of the most vulgar reasons that our of course chanted abs don’t exhibit these strategies to your everyday and you will experience a shredded 6 multitude in no time. Cardiovascular workouts is corking when essaying to speak it loudly and losing weight do so several times a day. Just shuffling indisputable your bearded darnel repasts most crucial part is proper losing free weight. Do you: The best abs physical exercise modus operandi is a entire body act.
What’s up to all, since I am truly keen of reading this website’s post to be updated regularly.
It includes pleasant stuff.
Wonderful blog! I found it while browsing on Yahoo News. Do you have any suggestions on how to get listed in
Yahoo News? I’ve been trying for a while but I never seem to get there! Appreciate it
Attractive section of content. I just stumbled upon your web site and
in accession capital to assert that I acquire
in fact enjoyed account your blog posts. Anyway I will be subscribing to
your augment and even I achievement you
access consistently quickly.
I think this is among the most vital information for
me. And i’m glad reading your article. But should remark on few general things, The web site style is wonderful, the articles is really great : D. Good job, cheers
We stumbled over here from a different website and thought I may as well
check things out. I like what I see so i am just following you.
Look forward to exploring your web page repeatedly.
I quite like reading through a post that can make men and women think.
Also, many thanks for allowing for me to comment!
I believe what you said made a ton of sense. But, think on this, what if you
added a little content? I am not suggesting your content
isn’t solid, however suppose you added something that makes people desire more? I mean MANAJEMEN STRATEJIK (STR) PROGRAM S1 Johannessimatupangs Weblog is kinda boring. You ought to glance at Yahoo’s home page
and watch how they write news headlines to get people to
open the links. You might try adding a video or a related picture or two
to grab readers excited about what you’ve written. In my opinion, it could bring your posts a little bit more interesting.
hello there and thank you for your information – I have certainly picked up something new from
right here. I did however expertise some technical
points using this site, as I experienced to reload the website many times
previous to I could get it to load correctly. I had been wondering
if your hosting is OK? Not that I am complaining, but
sluggish loading instances times will often affect your placement in google and could damage your
high-quality score if ads and marketing with Adwords.
Well I’m adding this RSS to my e-mail and can look out for a lot more
of your respective intriguing content. Make sure you update this again soon.
Hello, Neat post. There is an issue along with your site in web explorer, could test this?
IE nonetheless is the marketplace chief and a large portion of other folks will omit your
wonderful writing due to this problem.
Having read this I thought it was very enlightening.
I appreciate you spending some time and energy to put this
short article together. I once again find myself personally spending way too much
time both reading and leaving comments. But so what, it was still worth it!
[…] File Name : Manajemen stratejik (str) program s1 « johannessimatupang Source : johannessimatupang.wordpress.com Download : Manajemen stratejik (str) program s1 « johannessimatupang […]
Ping balik oleh jabatan karen agustiawan diperpanjangCamfrog | Camfrog | September 7, 2014 |
[…] File Name : Manajemen stratejik (str) program s1 « johannessimatupang Source : johannessimatupang.wordpress.com Download : Manajemen stratejik (str) program s1 « johannessimatupang […]
Ping balik oleh karen agustiawan bkpmCamfrog | Camfrog | September 14, 2014 |
Asking questions are truly nice thing if you are not understanding anything
totally, except this paragraph offers fastidious understanding yet.