Johannessimatupang’s Weblog

Just another WordPress.com weblog

MANAJEMEN STRATEJIK KELAS MM ANGKATAN XV


Halaman ini diperuntukkan bagi perserta Manajemen Stratejik angkatan XVI. Semua peserta wajib mencetak powerpoin kuliah dan memiliki buku pegangan kuliah.

Seluruh tugas harap dimuat pada halaman ini saja agar mudah dikelola. Sukses menyertai anda.
Tugas-1. Tentang Strategy Blog Tugas I Peserta Manajemen Stratejik MM Angkatan 16 Februari 2013
Novrianto analysing relationships in the value chain

Soal Uas Manajemen Stratejik April 2012

Februari 6, 2013 - Posted by | Uncategorized

21 Komentar »

  1. Nama : NOVELDI
    NIM : C2B011082
    Mata Kuliah : Manajemen Strategik
    Angkt / Kelas : XVI / Malam

    Tugas.
    No Topik Pilihan : Pengurangan
    1 Nama Perusahaan yang diamati : Televisi Pendidikan Indonesia (TPI)
    2 Topik Strategy yang dipilih : Captive Company Strategy.

    Menukar kebebasan (independensi) dengan keamanan (security).
    ¨ Perusahaan mengalami penjualan yg buruk dan kerugian yg meningkat, kecuali mengambil sejumlah tindakan.
    ¨ Manajemen berjuang mencari “malaikat” penyelamat dgn menawarkan captive company kpd salah satu pelanggan terbesarnya utk menjamin keberlangsungan eksistensi perusahaan dengan sebuah kontrak jangka panjang.
    ¨ Dengan cara ini, korporasi mungkin dapat mengurangi cakupan sejumlah aktivitas fungsionalnya, misalnya pemasaran, shg dapat mengurangi biaya.

    Berawal dari Kisruh perebutan saham Televisi Pendidikan Indonesia (TPI) berawal dari utang Siti Hardiyati Rukmana atau Mbak Tutut yang menumpuk awal tahun 2000. Untuk melunasi utangnya itu, Mbak Tutut ‘menjual’ TPI ke PT Berkah yang masih di bawah bendera MNC Group pada tahun 2005.

    Atas jasa MNC Group, Mbak Tutut sempat mengucapkan terimakasih karena MNC Group menyelamatkan biduk usahanya.

    “Pihak Hary Tanoesoedibjo menyambut baik pengakuan Tutut yang mengatakan bahwa memang benar bahwa dia membuat surat ucapan terima kasih karena PT Berkah telah membayar utang-utangnya,” kata kuasa hukum TPI Andi Simangunsong saat dihubungi wartawan, Kamis (1/6/2010).

    Pada saat itu, lanjut Simangunsong, Mbak Tutut mempunyai hutang akibat penutupan Bank Yama – bank yang dibidani Tutut. Selain itu, putri sulung keluarga Cendana tersebut mempunyai tunggakan pajak TPI ke pemerintah, berutang ke Indosat, ke BPPN dan kepada para penyedia acara TPI atau alat. Nilainya, kata Andi sekitar Rp 630 miliar yang telah dilunasi oleh PT Berkah.

    “Sebagai imbalan atas pembayaran utang-utang tersebut, Mbak Tutut memberikan kuasa penuh yang tidak dapat dicabut kembali kepada PT Berkah untuk memiliki 75 % saham di TPI yang pelaksanaannya sepenuhnya diberikan kepada PT Berkah,” imbuh Simangunsong.

    Alhasil, PT Berkah dianggap memiliki hak penuh atas TPI. Menurut Simangunsong, Mbak Tutut tidak berhak membatalkan surat penyerahan TPI ke PT Berkah.

    “Seperti analogi membeli tanah. Ketika sudah melakukan pembayaran, penjual tanah tidak dapat membatalkan surat kuasa yang sudah diberikan kepada pembeli tanah. Pembeli tanah tidak perlu meminta izin lagi untuk melakukan balik nama,” tegas pria berkacamata minus ini.

    Belakangan, kisruh TPI makin mengemuka setelah Mbak Tutut mengklaim memiliki kembali TPI dari MNC Group. Seiring dengan itu, sengketa TPI bersinggungan dengan skandal korupsi Sisminbakum. Sebab, lewat Sisminbakum inilah upaya saling jegal TPI berjalan.

    Di tengah persaingan yang semakin ketat di mana positioning sangat penting untuk menentukan keberadaan, posisi TPI semakin tidak jelas letaknya. Sehingga pada tahun 2010 TPI melakukan sebuah langkah besar dengan mengganti merek mereka menjadi MNC TV. Akan tetapi perubahan ini dinilai wajar menurut Corporate Secretary MNC Arya Sinulingga karena sebelumnya “pada 1997 itu, TPI itu berganti dari Televisi Pendidikan jadi televisi umum. Oleh karena itu, sekarang adalah hal yang biasa mengubah TPI menjadi MNC karena sebelumnya sudah pernah berganti,” imbuhnya. (finance.detik.com)

    Hal ini menunjukan jika merek TPI semakin kesulitan untuk bersaing dengan stasiun televisi swasta lainnya. Meskipun menurut data dari kapanlagi.com menunjukan bahwa TPI menguasai 10 % market share dari 40 juta pemirsa di Tanah Air. Melihat situasi tersebut, peneliti mencoba melihat positioning statement TPI, di mana dari sisi demografi, TPI cenderung membidik pemirsa usia 20 tahun s.d 45 tahun, dengan segmentasi pasar adalah kalangan bawah, serta formula dan komposisi yang digunakan TPI dalam metode penyiarannya adalah 60% hiburan, 20% berita, dan 20% informasi komersial. Program-program siaran yang disajikan pun lebih dominan dengan suguhan tayangan yang merakyat seperti dangdut, sinetron FTV yang isi tayangan mengandung muatan kekerasan rumah tangga, anak, serta kekerasan verbal dan fisik, tidak sesuai dengan norma kesopanan dan menampilkan sensualitas yang secara tidak langsung menunjukan posisi mereka.

    Untuk memperbaiki kondisi yang kurang menguntungkan ini, akhirnya peluncuran nama dan logo baru TPI menjadi MNC TV, dilakukan tepat pada tanggal 20 Oktober 2010 dalam gelaran acara 20.10.2010 Selalu di Hati di Central Park Jakarta. “Perusahaan menilai bahwa saat ini TPI kurang bisa atau kurang komersil. Terbukti dari rating TV TPI yang berada di posisi empat, namun dari sisi pendapatan tidak berhasil memberikan korelasi yang sesuai dengan posisi rating tersebut,” tegas Arya. Oleh karena itu, “re-branding menjadi pilihan MNC yang murni karena masalah komersil saja. Hal ini dikarenakan peringkat TPI cukup baik, namun iklan yang masuk tidak terlalu besar,” tambahnya.

    Dari data yang peneliti peroleh, memang menunjukan jika merek TPI menempati posisi 4 teratas dan cukup dikenal baik oleh masyarakat Indonesia karena TPI merupakan salah satu stasiun televisi milik pemerintah dulunya, namun pada kondisi sekarang, TPI kurang bisa bersaing dengan stasiun TV lain sehingga tidak memiliki daya tarik bagi para pebisnis yang mau memasang iklan di televisi. Akhirnya pergantian merek ini dianggap sebagai jalan keluar untuk membentuk image baru MNC TV dalam industri pertelevisian. Perubahan dilakukan dalam berbagai sektor diharapkan dapat merepositioning-kan posisi mereka, baik melalui perubahan nama, logo dan slogan baru maupun program, di mana segmentasi pasar pun berubah dari menengah bawah menjadi menengah atas. MNC TV pun mampu meningkatkan kualitas siarannya menjadi lebih baik lagi dengan menghadirkan tayangan-tayangan yang bermanfaat dan memberikan pendidikan kepada masyarakat sebagai pemirsa berupa berita-berita hard news, straight news mengenai isu sosial-politik, dilengkapi dengan siaran sinetron yang memiliki kualitas lebih baik, acara-acara musik yang sedang naik daun, serta acara olahraga yang secara otomatis mengubah budaya perusahaan itu sendiri. Untuk mengetahui lebih dalam bagaimana strategi yang dilakukan oleh Public Relations dalam tahap persiapan hingga proses pelaksanaan rebranding, oleh karena itu peneliti memilih re-branding TPI ke MNC TV sebagai objek kajian yang peneliti ambil. Hal ini disebabkan karena nama TPI yang sudah kian merekat di masyarakat sebagai stasiun televisi pendidikan dan keluarga, ternyata tidak mampu bersaing dengan stasiun televisi lainnya sehingga memerlukan re-branding untuk menyelamatkan posisinya.

    Tugasmu yg pertama diterima, objek yang diteliti sangat kontekstual sebagai contoh dari kasus strtegi pengurangan.

    Komentar oleh noveldi | Februari 12, 2013 | Balas

    • Nama : NOVELDI
      NIM : C2B011082
      Mata Kuliah : Manajemen Strategik
      Angkt / Kelas : XVI / Malam

      Tugas.
      No Topik Pilihan : Pengurangan
      1 Nama Perusahaan yang diamati : Televisi Pendidikan Indonesia (TPI)
      2 Topik Strategy yang dipilih : Captive Company Strategy.

      Menukar kebebasan (independensi) dengan keamanan (security).
      ¨ Perusahaan mengalami penjualan yg buruk dan kerugian yg meningkat, kecuali mengambil sejumlah tindakan.
      ¨ Manajemen berjuang mencari “malaikat” penyelamat dgn menawarkan captive company kpd salah satu pelanggan terbesarnya utk menjamin keberlangsungan eksistensi perusahaan dengan sebuah kontrak jangka panjang.
      ¨ Dengan cara ini, korporasi mungkin dapat mengurangi cakupan sejumlah aktivitas fungsionalnya, misalnya pemasaran, shg dapat mengurangi biaya.

      Berawal dari Kisruh perebutan saham Televisi Pendidikan Indonesia (TPI) berawal dari utang Siti Hardiyati Rukmana atau Mbak Tutut yang menumpuk awal tahun 2000. Untuk melunasi utangnya itu, Mbak Tutut ‘menjual’ TPI ke PT Berkah yang masih di bawah bendera MNC Group pada tahun 2005.

      Atas jasa MNC Group, Mbak Tutut sempat mengucapkan terimakasih karena MNC Group menyelamatkan biduk usahanya.

      “Pihak Hary Tanoesoedibjo menyambut baik pengakuan Tutut yang mengatakan bahwa memang benar bahwa dia membuat surat ucapan terima kasih karena PT Berkah telah membayar utang-utangnya,” kata kuasa hukum TPI Andi Simangunsong saat dihubungi wartawan, Kamis (1/6/2010).

      Pada saat itu, lanjut Simangunsong, Mbak Tutut mempunyai hutang akibat penutupan Bank Yama – bank yang dibidani Tutut. Selain itu, putri sulung keluarga Cendana tersebut mempunyai tunggakan pajak TPI ke pemerintah, berutang ke Indosat, ke BPPN dan kepada para penyedia acara TPI atau alat. Nilainya, kata Andi sekitar Rp 630 miliar yang telah dilunasi oleh PT Berkah.

      “Sebagai imbalan atas pembayaran utang-utang tersebut, Mbak Tutut memberikan kuasa penuh yang tidak dapat dicabut kembali kepada PT Berkah untuk memiliki 75 % saham di TPI yang pelaksanaannya sepenuhnya diberikan kepada PT Berkah,” imbuh Simangunsong.

      Alhasil, PT Berkah dianggap memiliki hak penuh atas TPI. Menurut Simangunsong, Mbak Tutut tidak berhak membatalkan surat penyerahan TPI ke PT Berkah.

      “Seperti analogi membeli tanah. Ketika sudah melakukan pembayaran, penjual tanah tidak dapat membatalkan surat kuasa yang sudah diberikan kepada pembeli tanah. Pembeli tanah tidak perlu meminta izin lagi untuk melakukan balik nama,” tegas pria berkacamata minus ini.

      Belakangan, kisruh TPI makin mengemuka setelah Mbak Tutut mengklaim memiliki kembali TPI dari MNC Group. Seiring dengan itu, sengketa TPI bersinggungan dengan skandal korupsi Sisminbakum. Sebab, lewat Sisminbakum inilah upaya saling jegal TPI berjalan.

      Di tengah persaingan yang semakin ketat di mana positioning sangat penting untuk menentukan keberadaan, posisi TPI semakin tidak jelas letaknya. Sehingga pada tahun 2010 TPI melakukan sebuah langkah besar dengan mengganti merek mereka menjadi MNC TV. Akan tetapi perubahan ini dinilai wajar menurut Corporate Secretary MNC Arya Sinulingga karena sebelumnya “pada 1997 itu, TPI itu berganti dari Televisi Pendidikan jadi televisi umum. Oleh karena itu, sekarang adalah hal yang biasa mengubah TPI menjadi MNC karena sebelumnya sudah pernah berganti,” imbuhnya. (finance.detik.com)

      Hal ini menunjukan jika merek TPI semakin kesulitan untuk bersaing dengan stasiun televisi swasta lainnya. Meskipun menurut data dari kapanlagi.com menunjukan bahwa TPI menguasai 10 % market share dari 40 juta pemirsa di Tanah Air. Melihat situasi tersebut, peneliti mencoba melihat positioning statement TPI, di mana dari sisi demografi, TPI cenderung membidik pemirsa usia 20 tahun s.d 45 tahun, dengan segmentasi pasar adalah kalangan bawah, serta formula dan komposisi yang digunakan TPI dalam metode penyiarannya adalah 60% hiburan, 20% berita, dan 20% informasi komersial. Program-program siaran yang disajikan pun lebih dominan dengan suguhan tayangan yang merakyat seperti dangdut, sinetron FTV yang isi tayangan mengandung muatan kekerasan rumah tangga, anak, serta kekerasan verbal dan fisik, tidak sesuai dengan norma kesopanan dan menampilkan sensualitas yang secara tidak langsung menunjukan posisi mereka.

      Untuk memperbaiki kondisi yang kurang menguntungkan ini, akhirnya peluncuran nama dan logo baru TPI menjadi MNC TV, dilakukan tepat pada tanggal 20 Oktober 2010 dalam gelaran acara 20.10.2010 Selalu di Hati di Central Park Jakarta. “Perusahaan menilai bahwa saat ini TPI kurang bisa atau kurang komersil. Terbukti dari rating TV TPI yang berada di posisi empat, namun dari sisi pendapatan tidak berhasil memberikan korelasi yang sesuai dengan posisi rating tersebut,” tegas Arya. Oleh karena itu, “re-branding menjadi pilihan MNC yang murni karena masalah komersil saja. Hal ini dikarenakan peringkat TPI cukup baik, namun iklan yang masuk tidak terlalu besar,” tambahnya.

      Dari data yang peneliti peroleh, memang menunjukan jika merek TPI menempati posisi 4 teratas dan cukup dikenal baik oleh masyarakat Indonesia karena TPI merupakan salah satu stasiun televisi milik pemerintah dulunya, namun pada kondisi sekarang, TPI kurang bisa bersaing dengan stasiun TV lain sehingga tidak memiliki daya tarik bagi para pebisnis yang mau memasang iklan di televisi. Akhirnya pergantian merek ini dianggap sebagai jalan keluar untuk membentuk image baru MNC TV dalam industri pertelevisian. Perubahan dilakukan dalam berbagai sektor diharapkan dapat merepositioning-kan posisi mereka, baik melalui perubahan nama, logo dan slogan baru maupun program, di mana segmentasi pasar pun berubah dari menengah bawah menjadi menengah atas. MNC TV pun mampu meningkatkan kualitas siarannya menjadi lebih baik lagi dengan menghadirkan tayangan-tayangan yang bermanfaat dan memberikan pendidikan kepada masyarakat sebagai pemirsa berupa berita-berita hard news, straight news mengenai isu sosial-politik, dilengkapi dengan siaran sinetron yang memiliki kualitas lebih baik, acara-acara musik yang sedang naik daun, serta acara olahraga yang secara otomatis mengubah budaya perusahaan itu sendiri. Untuk mengetahui lebih dalam bagaimana strategi yang dilakukan oleh Public Relations dalam tahap persiapan hingga proses pelaksanaan rebranding, oleh karena itu peneliti memilih re-branding TPI ke MNC TV sebagai objek kajian yang peneliti ambil. Hal ini disebabkan karena nama TPI yang sudah kian merekat di masyarakat sebagai stasiun televisi pendidikan dan keluarga, ternyata tidak mampu bersaing dengan stasiun televisi lainnya sehingga memerlukan re-branding untuk menyelamatkan posisinya.

      Komentar oleh noveldi | Februari 12, 2013 | Balas

  2. PT. Surya Citra Media Tbk (SCTV) Akuisisi PT. Indosiar Karya Media Tbk (Indosiar)
    1. Pengertian Akuisisi
    Akuisisi adalah pengambilan kepemilikan atau pengendalian atas saham atau asset suatu perusahaan oleh perusahaan lain, dan dalam peristiwa ini baik perusahaan pengambilalih atau yang diambil alih tetap eksis sebagai badan hukum yang terpisah. (Abdul Moin, 2004)
    Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 27 Tahun 1998 tentang Penggabungan, Peleburan dan Pengambilalihan Perseroan Terbatas mendefinisikan akuisisi sebagai perbuatan hukum yang dilakukan oleh badan hukum atau orang perseorangan untuk mengambil alih baik seluruh atau sebagian besar saham perseroan yang dapat mengakibatkan beralihnya pengendalian terhadap perseroan tersebut.
    2. Strategi yang dilakukan PT. Surya Citra Media Tbk (SCTV) adalah pertumbuhan.
    3. PT. Surya Citra Media Tbk (SCTV) dalam melakukan pertumbuhan selalu mengembangkan profesionalisme sumber daya manusia agar dapat senantiasa menyajikan layanan terbaik bagi pemirsa dan mitra bisnisnya. SCTV telah melakukan transisi ke platform siaran dan produksi digital, yang merupakan bagian dari kebijakan untuk secara konsisten mengadopsi kecanggihan teknologi dalam meningkatkan kinerja dan efsiensi operasional. Dalam semangat yang sama, kebijakan itu telah meletakkan penekanan yang kokoh pada pembinaan kompetensi individu di seluruh aspek untuk mempertajam basis pengetahuan seraya memupuk talenta, kreativitas dan inisiatif. Inilah kunci untuk memperkuat posisi SCTV sebagai salah satu dari stasiun penyiaran terkemuka di Indonesia.
    4. PT. Elang Mahkota Teknologi Tbk (EMTK), induk usaha PT. Surya Citra Media Tbk (SCMA), pemilik stasiun televisi SCTV pada tanggal 01 Maret 2011 telah mengambil alih 27,24 persen saham PT. Indosiar Karya Media Tbk (IDKM), pemilik stasiun televisi Indosiar dari pemegang sahamnya PT. Prima Visualindo.
    5. Kesuksesan peluncuran NexMedia pada 2011 menandai kehadiran kami dalam industri TV berbayar digital yang berkembang pesat di Indonesia. Layanan kami saat ini meliputi wilayah Jabodetabek, terdiri dari Jakarta dan empat kota sekitarnya yaitu Bogor, Depok, Tangerang, dan Bekasi. Teknologi kami menyediakan biaya distribusi yang rendah, kombinasi kemasan yang sangat fleksibel dan tim organisasi yang andal, telah menghasilkan respon positif terhadap layanan baru tersebut dan kami telah berhasil mendapatkan momentum dalam membangun pelanggan kami. Meskipun, dalam hal kontribusi, divisi ini masih dalam tahap awal pengembangan.
    6. Kami berupaya setiap hari untuk menjadi pilihan utama dalam penyediaan konten berkualitas bagi masyarakat Indonesia dan membangun reputasi sebagai penyedia layanan terpercaya untuk ragam solusi lengkap dalam rangka memenuhi kebutuhan para pelanggan kami. Kami akan menjadi pilihan utama melalui upaya penyediaan konten yang menarik, pemberian layanan yang unggul dan pengembangan sumber daya manusia kami secara berkelanjutan. Dengan mewujudkan pencapaian tersebut kami akan menciptakan bisnis yang menguntungkan secara berkelanjutan bagi para pemangku kepentingan kami.
    7. Terdapat dua perkembangan utama bagi Grup Emtek selama tahun 2011. Pertama adalah keberhasilan kami mengakuisisi saham pengendali di Indosiar, salah satu stasiun pemancar TV tidak berbayar terbesar di Indonesia. Indosiar merupakan tambahan strategis bagi Grup kita dan melengkapi saluran-saluran televisi eksisting yang sudah kita miliki dari segi demografi pemirsa. Saat ini Emtek menjangkau seluruh cakupan demografis yang kami yakini akan menjadikannya lebih menarik bagi para pengiklan. Pengambilalihan tersebut diharapkan akan memberi nilai jangka panjang bagi para pemegang saham kami di lingkungan dunia usaha media yang sangat kompetitif. Perkembangan penting yang kedua adalah peluncuran secara komersial di bulan November, layanan TV berbayar digital perusahaan kita, yaitu NexMedia. Layanan ini diterima pasar secara positif dengan jumlah pelanggan yang terus bertumbuh. Kami meyakini bahwa kami memiliki produk yang unik yang mampu menarik minat pemirsa secara luas. Pencapaian bisnis kita saat ini didukung oleh situasi ekonomi Indonesia yang kuat dan tahan dari gangguan serta kondisi politik yang stabil, yang pada gilirannya membuahkan pertumbuhan yang lebih tinggi, laju bisnis yang lebih pesat, serta keyakinan konsumen yang meningkat. Namun sekali pun ditunjang oleh kondisi makro ekonomi yang menguntungkan, industri kita masih sangat kompetitif dan kami masih fokus pada strategi pengendalian biaya yang hati-hati dan penambahan arus kas. Serta dengan posisi neraca yang konservatif, hal ini akan membantu kami untuk meraih peluang di masa depan. Kemampuan kami meraih peluang-peluang di tahun 2011 adalah hasil dari kemampuan kami untuk menggunakan neraca kami untuk bertindak cepat. Sepanjang situasi ekonomi dan politik Indonesia tetap kondusif untuk pertumbuhan, kami berharap bahwa dengan perluasan cakupan di industry televisi dan tim manajemen yang andal dapat melanjutkan keberhasilan ini di tahun 2012 dan seterusnya.
    8. Emtek telah mencapai kesuksesan di tahun 2011. Tidak hanya bisnis yang adamemecahkan rekor pertumbuhan penda patan dan profitabilitas, namun kami juga berhasil memperluas platform media kami yang meningkatkan eksposur Grup kami atas meningkatnya keyakinan konsumen dalam negeri. Kunci utama penjelasan dibalik kinerja keuangan 2011 yang kuat terletak pada strategi kami untuk mempertahankan posisi neraca keuangan yang konservatif, yang memungkinkan kami meraih peluang-peluang baru dengan efisien. Keberhasilan kami untuk mengakuisisi Indosiar pada kuartal kedua dan ketiga 2011, yang diikuti dengan restrukturisasi atas organisasi, kegiatan operasi, dan hutang, telah memungkinkan perbaikan cepat di dalam bisnis, dan seharusnya dapat mendukung posisi jangka panjang kami di industry media. Sementara itu, kesuksesan strategi pengendalian biaya kami pun berkontribusi atas pencapaian kinerja keuangan tersebut. Kami mengakui bahwa tindakan strategis ini didukung oleh kebijakan-kebijakan makro ekonomi yang positif yang diterapkan Pemerintah Indonesia, yang mendorong Pendapatan Domestik Bruto (PDB) untuk tumbuh 6,5% pada tahun 2011, walaupun dengan pertumbuhan yang lambat dan situasi ketidakpastian ekonomi global. Didukung dengan tingkat inflasi dan suku bunga yang rendah, situasi makro ekonomi yang kondusif ini terefleksi dalam tingginya konsumsi masyarakat dan meningkatnya investasi sector swasta, yang pada gilirannya menggerakkan pertumbuhan belanja iklan media di Indonesia, yang meningkat dari tahun ke tahun sebesar 19,2% di tahun 2011.

    Komentar oleh muhammad yasir | Februari 12, 2013 | Balas

  3. Nama : David Kusairi
    Nomor Mahasiswa : C2B011053
    Topik Strategi : Pengurangan (Liquidation)

    Liquidation

    Kondisi dimana perusahaan menjual sebagian atau bahkan seluruh divisi maupun asetnya. Kondisi
    yang terjadi memang ada dua macam, dimana kondisi pertama masih memungkinkan untuk
    diselamatkan dan masih ada harapan kedepannya dapat bangkit kembali, atau kemungkinan kedua
    bahwa memang lebih baik dijual sebelum terlambat. Apabila hanya sebagian (anak perusahaan
    ataupun divisi), kita dapat memandangnya telah terjadi kesalahan dimasa lampau dan masih ada
    peluang kedepannya apabila diambil keputusan dan tindakan yang tepat. Sebagai contoh:
    Harley Davidson yang mengalami kesulitan ditahun 80‐an akibat serangan motor‐motor Jepang,
    namun berhasil bangkit dan sekarang tetap memimpin untuk motor‐motor kelas berat (diatas
    600cc). General Motors yang tahun 2008 diselamatkan oleh pemerintah Amerika karena diyakini
    masih memiliki harapan kedepannya asalkan keputusan dan tindakan yang diambil manajemen
    puncak tepat.
    Penentuan strategi‐strategi bisnis adalah hal yang penting sebelum diambil tindakan nyata lebih
    lanjut. Namun yang perlu diingat adalah penentuan strategi‐strategi bisnis bukanlah sesuatu yang
    sepenuhnya didasarkan kepada penilaian secara science. Intuisi serta jam terbang memainkan
    peranan yang signifikan didalam penentuan strategi‐strategi bisnis.

    Kasus yg disampaikan baik, lebih baik pilih satu saja sehingga terlihat analisis yg lebih baik.

    Komentar oleh david kusairi | Februari 12, 2013 | Balas

  4. Mata Kuliah : Manajemen Stratejik
    Nama : Muchid Rofii
    NIM : C2B011074
    Program : MM Angkatan XVI (Malam)
    Soal : Strategi Quasi Integration

    1. PENDAHULUAN
    1.1. PERKEMBANGAN TEKNOLOGI KOMUNIKASI
    Perkembangan teknologi tidak pernah bisa diprediksi. Di bidang komunikasi, dunia mungkin harus berterimakasih pada Samuel Morse yang telah menemukan telegrafi sebagai media komunikasi jarak jauh. Dari temuannya kemudian berkembang alat komunikasi kabel atau telpon rumah. Sesudah itu alat komunikasi berinovasi menjadi nirkabel atau sering kali disebut dengan telpon genggam (handphone). Telpon genggam menjadi sarana komunikasi yang paling efektif dan efisien dari pada telpon kabel. Industrialisasi telah mendorong telpon genggam menjadi barang yang umum dimiliki oleh masyarakat. Fenomena smartphone merupakan buah dari perkembangan teknologi dan informatika yang semakin masif. Orang sering menamakan smartphone sebagai ponsel atau handphone cerdas nan pintar. Disebut cerdas karena ponsel ini memiliki kemampuan tinggi dalam pengoperasiannya. Secara sederhana smartphone diartikan sebagai alat komunikasi yang mengintegrasikan antara perangkat komputer (PC) dan handphone, ditambah dengan sistem operasi tertentu.
    Pertama kalinya smartphone dikenalkan oleh IBM di tahun 1992 dengan nama Simon. Perangkat ini berisi kalkulator, memori komputer, email, games, notepad, dan faksimile. Kemudian disusul dengan kemunculan Windows Phone, BlackBerry, Iphone, Android dan OS lainnya. Smartphone memang telah memenuhi fungsi komunikasi dan banyak menu lainnya dari smartphone semisal browsing internet, GPS, email, kalender, mp3, sistem operasi, keyboard yang lengkap, pengorganisasian file, video dan kamera, memiliki feature yang beragam dan kebanyakan hadir dengan layar sentuh.
    Di tempat lain revolusi bidang teknologi dan informatika telah terjadi. Sebut saja misalnya komputer. Komputer merupakan perangkat digital yang memiliki berbagai fungsi. Yang tidak kalah mengejutkan adalah penemuan jaringan internet. Dengan ditemukannya jaringan internet orang semakin mudah terhubung dengan orang lain, kapan pun dan di mana pun dia berada. Seiring berjalannya waktu teknologi-teknologi ini mulai terintegrasi.
    Hasil studinya menyimpulkan bahwa aspek fungsi, bentuk dan efisiensi menjadi faktor determinan mengapa orang menggandrungi perangkat komunikasi seperti smartphone. Dari aspek fungsi, Dia mempunyai tiga variabel yaitu variabel kecerdasan atau kemampuan (Versatility misanya GPS, browsing internet), entertainment (misalnya game, mp3, kamera), dan variabel Essentiality (misalnya, fungsi komunikasi, alarm, memori eksternal). Dari aspek bentuk terbagi menjadi dua variabel. Variabel pertama terkait dengan personalisasi atau bentuk (misalnya perangkat harus bisa dibawa ke mana-mana). Variabel kedua adalah kualitas dan kondisinya yang unik (Variety, misalnya layar sentuh). Aspek efisiensi terdiri dari variabel daya tahan, variabel kepraktisan, dan variabel nilai tambah (misalnya permainan harus menarik). Hasil penelitian ini, selain berfungsi untuk inovasi teknologi, juga untuk melihat preferensi individu dalam memilih perangkat komunikasinya.

    1.2. PERKEMBANGAN PASAR PADA TEKNOLOGI KOMUNIKASI
    Secara umum ada dua kondisi yang harus dipenuhi untuk mendukung, yang pertama adalah infrastruktur dari sarana komunikasi yaitu penyedia jaringan (provider). Sedangkan yang kedua faktor sosial seperti pertumbuhan ekonomi, stabilitas politik dan liberalisasi bidang komunikasi. Pada yang pertama, mustahil smartphone bisa diterima oleh masyarakat jika ketersedian jaringan masih belum tersebar ke seluruh penjuru. Dan mustahil smartphone bisa digandrungi oleh masyarakat seandainya provider tidak memberikan pelayanan yang memuaskan, baik dari biaya, stabilitas jaringan atau koneksi internet, dan coustemers service. Pada yang kedua, yaitu pertumbuhan ekonomi, stabilitas politik dan liberalisai akan memuluskan langkah pemasaran smartphone di khalayak masyarakat luas. Modernisasi yang disertai industrialisasi, urbanisasi dan peningkatan pendidikan, smartphone menjadi sesuatu yang umum dan urgent dalam masyarakat. Awalnya, mungkin alat komunikasi ini dilihat sebagai barang mewah. Tetapi karena liberalisasi di segala bidang khususnya liberalisasi pasar tidak lagi menjadi barang mewah. Saat ini hampir setiap keluarga, mungkin setiap individu, memilikinya.
    Berikut data perkembangan penjualan dari 5 vendor teratas tahun 2012
    Vendor Operasional Sistem Q3-2012 Unit Shipment (juta) Q3-2012 market share (%)
    Samsung Android 56.3 31.3%
    Apple IOS 26.9 15.0%
    Blackberry RIM 7.7 4.3%
    ZTE Android 7.5 4.2%
    HTC Android 7.3 4.0%
    Other Other 74 41.2%
    Total 179.7 100%

    Melihat dari table penjualan diatas system operasi Android yang dibesut oleh Google menguasai pangsa pasar 39% belum lagi ditambah dari vendor-vendor lainnya yang menggunakan flatform Android seperti Sony Ericson, LG, Motorola, Huawei, Dell, Asus, Acer, dan perusahaan local di Negara-negara berkembang.
    Pada perkembangan smartphone Google sangat berperan besar karena produk software OS Android yang diciptakannya mempunyai pangsa pasar yang lebih potensial dari para kompetitor. Hal ini lah yang menjadikan google ikut bermain dalam perebutan pangsa pasar smartphone dan google sendiri membuat brand name Smartphone ‘Google Nexus’ yang bekerja sama dengan para manufacture hardware antara lain HTC, Samsung, LG.

    2. PEMBAHASAN
    2.1. PERKEMBANGAN ANDROID MENGUASAI DUNIA
    Perangkat berbasis sistem operasi Android yang mulai menggelitik pasar dunia sejak awal kelahirannya. Bukan lantaran prediksi bakal menjadi trend di masa mendatang, namun lebih karena langkah Google yang merilisnya sebagai platform terbuka. Alhasil pihak ketiga yang meminatinya pun membanjir. Android merupakan sistem operasi berbasis Linux. Android menyediakan platform terbuka bagi para pengembang untuk menciptakan aplikasi mereka sendiri untuk dipakai oleh bermacam peranti bergerak. Demi mengembangkan Android, dibentuk Open Handset Alliance (OHA), konsorsium dari puluhan perusahaan peranti keras, peranti lunak, dan telekomunikasi.
    Pada November 2007, konsorsium OHA yang diisi perusahaan papan atas seperti Broadcom Corporation, Google, HTC, Intel, LG, Marvell Technology Group, Motorola, Nvidia, Qualcomm, Samsung Electronics, Sprint Nextel, T-Mobile and Texas Instruments diumumkan. Menyusul pada Desember 2009, 14 anggota baru masuk. Termasuk diantaranya ARM Holdings, Atheros Communications, Asustek Computer Inc, Garmin Ltd, Huawei Technologies, PacketVideo, Softbank, Sony Ericsson, Toshiba Corp dan Vodafone Group Plc. Kian tahun anggotanya terus menggurita termasuk vendor ponsel Cina.
    Terkait kehadiran pihak ketiga ini terdapat dua jenis distributor sistem operasi Android. Pertama yang mendapat dukungan penuh dari Google atau Google Mail Services (GMS) dan kedua adalah yang benar–benar bebas distribusinya tanpa dukungan langsung Google atau dikenal sebagai Open Handset Distribution (OHD). Secara teknologi, kemunculan handset Android dengan berbagai desain mulai mencuri perhatian pada 2009. Kehadiran Android seolah menjadi menjadi mimpi buruk bagi Windows Mobile, Symbian dan OS-nya Apple. Setelah melihat keberhasilan T-Mobile dan HTC dalam membuat smartphone G1 yang berbasis Android. Vendor lain pun berbondong-bondong mulai mengadopsinya. Samsung dan Motorola mulai menularkan wabah Android ke pasar global sejak 2009. Lantas vendor seperti Sony Ericsson dan Huawei ikut bergabung meramaikan pasar.
    Menurut Canalys, Android termasuk ke dalam platform smartphone paling laris di dunia pada Q4 2010. Dengan sekitar 190 juta perangkat Android tersebar di seluruh dunia per Oktober 2011. Seiring dengan perkembangannya, Android Market yang merupakan penunjang utama sistem operasi Android pun mulai melesat. Android Market adalah toko aplikasi online yang dikembangkan Google. Di sini, developer pihak ketiga bebas berkreasi menciptakan aplikasi untuk dijual dan dibagikan pada pengguna Android. Per Desember 2010 ada sekitar 200 ribu game, aplikasi dan widget tersedia dalam Android Market. Pada April 2011 pihak Google mengklaim ada lebih dari 3 miliar aplikasi Android terinstal di handset dan pada akhir Juni 2011 membengkak menjadi 6 miliar.
    Namun sebagai alternatif, pengguna ponsel berbasis Android pun bisa menginstall aplikasi pihak ketiga dari toko aplikasi seperti Amazon Appstore. Aplikasi ini bisa diinstal langsung ke perangkat terutama jika memiliki file APK-nya.
    Patut dicermati, sistem operasi Android beserta variasi produk yang dirilis beragam vendor semakin banyak dan beragam. Bahkan, menurut survei Nielsen, calon pembeli smartphone saat ini banyak yang mulai melirik Android sebagai pilihan utama. Disebutkan bahwa tahun ini, konsumen banyak yang mulai membidik smartphone bersistem operasi Android. Nielsen melakukan survei antara Juli 2010 hingga September 2010, meminta responden bagaimana mereka tertarik untuk membeli sebuah smartphone Android, sebuah smartphone berbasis iOS, Blackberry, dan lain-lain. Kala itu, 33 persen responden lebih menginginkan perangkat berbasis iOS dan hanya 26 persen yang tertarik pada Android. Menariknya, setelah Nielsen melakukan penelitian ulang pada tiga bulan pertama 2011, Android muncul sebagai pilihan utama mengalahkan iOS. Tercatat, jumlah responden yang menginginkan iPhone turun menjadi 30 persen, sementara peminat Android melonjak hingga 31 persen.
    Melihat sepak terjang dan fakta seputar OS Android yang terbilang fantastis tidak aneh jika kemudian vendor dan developer berbondong-bondong memanfaatkan popularitas Android demi menjaring laba. Hanya segelintir vendor yang ‘ngotot’ bertahan untuk tak menggunakan Android lantaran memiliki OS andalan sendiri seperti iPhone dengan iOS-nya dan Nokia dengan Symbian-nya. Bahkan, Symbian Foundation yang dibentuk pada 2008 untuk menghadang dominasi Android malah runtuh dan sebagian besar anggotanya ‘membelot’ memakai Android. Symbian Foundation, awalnya dihuni oleh beberapa vendor papan atas seperti Nokia, LG, Motorola, Samsung, Sony Ericsson hingga operator besar dan produsen chip.

    2.1. EKSPANSI PERUSAHAAN GOOGLE
    Google Inc. (NASDAQ: GOOG dan LSE: GGEA) merupakan sebuah perusahaan publik Amerika Serikat, berperan dalam pencarian Internet, Cloud Computing, serta teknologi iklan online & perangkat lunak[5]. Keuntungan dari AdWords merupakan hampir seluruh keuntungan perusahaan ini.[6][7]
    Google didirikan oleh Larry Page dan Sergey Brin ketika mereka masih mahasiswa di Universitas Stanford. Mereka berdua memiliki saham pada perusahaan sebesar 16 persen. Pada awalnya, perusahaan ini dibentuk sebagai perusahaan saham pribadi pada 4 September 1998.[8][9] Penawaran umum perdananya dimulai pada tanggal 19 Agustus 2004. Sejak awal, misi dari perusahaan ini adalah “To organize world’s Information and make it universally accessible and useful” (Untuk mengatur seluruh informasi di dunia dan membuatnya bisa diakses dan berguna bagi semua orang)[10], dan slogan tidak resminya adalah “Don’t Be Evil” (Janganlah menjadi jahat).[11][12] Tahun 2006 perusahaan ini melakukan perpindahan markas ke Mountain View, California.
    Perkembangan sejak perusahaan ini dibuka telah mencetuskan berbagai macam produk, Merger, dan persekutuan dibalik mesin pencari perusahaan ini. Perusahaan ini menawarkan perangkat lunak produktivitas online diantaranya email, paket aplikasi perkantoran, dan situs jejaring sosial. Produk Google juga diperluas ke komputer pribadi, dengan aplikasi untuk menjelajah web, mengatur & menyunting foto, and pesan instan. Google memimpin perkembangan dari Android, sistem operasi mobile, juga Google Chrome OS sistem operasi berbasis web,[13] yang ditemukan pada netbook khusus yang dinamakan Chromebook.
    Google telah diperkirakan sudah menjalankan satu juta server di pusat data di seluruh dunia,[14] dan telah memproses lebih dari satu milyar pencarian[15] dan sekitar dua puluh empat petabyte data dari pengguna setiap hari.[16][17][18][19]
    Per September 2009, Alexa menyamtumkan situs utama Google.com (yang terfokus pada Amerika Serikat) sebagai website yang paling banyak dikunjungi di Internet, dan website Google Internasional lainnya di seratus teratas, juga website-website yang dimiliki Google seperti YouTube, Blogger and Orkut.[20] Google juga di peringkat nomor dua di database brand equity, BrandZ.[21] Posisi pasar yang dominan dari lanan Google berperan sebagai sumber kritik pada perusahaan ini dari masalah privasi, hak cipta, dan sensor.[2
    Produk
    Google telah membuat layanan dan peralatan untuk lingkungan bisnis dan masyarakat; termasuk aplikasi web, layanan surat elektronik Google, jaringan periklanan dan solusi bagi bisnis.
    Aplikasi
    Google dikenal luas karena layanan pencarian webnya, yang mana merupakan sebuah faktor besar dari kesuksesan perusahaan ini. Pada Agustus 2007, Google merupakan mesin pencari di web yang paling sering digunakan dengan pangsa pasar sebanyak 53,6%, kemudian Yahoo! (19,9%) dan Live Search (12,9%).[25] Google memiliki miliaran halaman web, sehingga pengguna dapat mencari informasi yang mereka inginkan, melalui penggunaan kata kunci dan operator. Google juga telah menggunakan teknologi Pencarian Web pada layanan pencarian lainnya, termasuk, Pencarian Gambar, Google News, situs perbandingan harga Google Product Search, arsip Usenet interaktif Google Groups, Google Maps dan lainnya.
    Tahun 2004, Google meluncurkan layanan email berbasis web gratisnya, disebut sebagai Gmail.[26] Gmail memiliki fitur teknologi penyaringan spam dan kemampuan untuk menggunakan teknologi Google untuk mencari surel. Layanan ini mendatangkan keuntungan dengan menampilkan iklan dari layanan AdWords yang dimasukkan dalam isi pesan email yang ditampilkan di layar.
    Pada awal 2006, perusahaan ini meluncurkan Google Video, yang tidak hanya membolehkan pengguna untuk mencari dan melihat video secara gratis, tetapi juga membolehkan pengguna dan penyebar media menyebarkan isinya, termasuk acara-acara televisi CBS, pertandingan basket NBA, dan video musik.[27] Bulan Agustus 2007, Google mengumumkan bahwa mereka akan menghentikan program penyewaan dan penjualan videonya dan menawarkan pengembalian uang dan kredit Google Checkout bagi pengguna yang telah membeli video untuk sendiri.
    Google juga telah membuat beberapa aplikasi desktop, termasuk Google Earth, sebuah program pemetaan interaktif yang disediakan oleh satelit dan fotografi udara yang mencakup keseluruhan planet Bumi. Google Earth dianggap sangat akurat dan lebih mendetail. Beberapa kota besar memiliki gambar jelas yang dapat dibesarkan sedekat-dekatnya untuk melihat kendaraan dan pejalan kaki dengan jelas. Akibatnya, terdapat beberapa alasan mengenai keterlibatan dalam keamanan nasional. Secara spesifik, beberapa negara dan militer beranggapan perangkat lunak ini dapat digunakan untuk melihat dengan kejelasan dekat-jelas lokasi fisik infrastruktur yang rusak, bangunan komersial dan penghunian, pangkalan, agensi pemerintah, dan lainnya. Bagaimanapun, gambar satelit jarang diperbarui, dan semuanya tersedia gratis melalui produk lainnya dan bahkan sumber pemerintah (NASA dan National Geospatial-Intelligence Agency, sebagai contoh). Beberapa orang menilai argumen ini dengan menyatakan bahwa Google Earth mudah diakses juga saat mencari lokasi.
    Beberapa produk lainnya tersedia melalui Google Labs, yang mana merupakan sebuah koleksi aplikasi yang belum selesai dan masih dalam tahap ujicoba agar dapat digunakan publik.
    Google telah mempromosikan produk mereka dalam berbagai cara. Di London, Google Space didirikan di Bandar Udara Heathrow, menampilkan berbagai produk, termasuk Gmail, Google Earth dan Picasa.[28][29] Juga, sebuah halaman yang sama diluncurkan untuk mahasiswa Amerika, dibawah nama College Life, Powered by Google.[30]
    Tahun 2007, beberapa laporan menyatakan bahwa Google merencanakan peluncuran telepon genggam milik mereka, kemungkinan sebuah pesaing bagi iPhone Apple.[31][32][33] Pada 5 November 2007, Google akhirnya mengumumkan Android, sebuah platform perangkat lunak dan sistem operasi bagi perangkat bergerak yang didukung Open Handset Alliance, sebuah konsorsium yang terdiri dari 34 perusahaan perangkat lunak, perangkat keras, dan telekomunikasi yang bertujuan mengembangkan standar terbuka bagi perangkat bergerak. Pada bulan September 2008, T-Mobile merilis ponsel pertama yang berjalan pada platform Android, yakni G1.
    Bulan Oktober 2007, layanan Google SMS diluncurkan di India dan membolehkan pengguna memperoleh daftar bisnis, jadwal pemutaran film dan informasi dengan mengirim pesan singkat.[34]
    Google juga meluncurkan Google Chrome yaitu sebuah browser. Browser ini cukup cepat dan tampilannya minimalis
    Produk turunan
    Tahun 2007, Google meluncurkan Google Apps Premier Edition, sebuah versi lain Google Apps yang difokuskan terutama pada pengguna bisnis. Produk ini memiliki beberapa tambahan seperti ruang disk lebih banyak untuk e-mail, akses API, dan penyokong utama, dengan harga USD50 per pengguna per tahun. Sebuah pertemuan besar Google Apps dengan 38.000 pengguna dilaksanakan di Universitas Lakehead di Thunder Bay, Ontario, Kanada.[35]
    Pada 13 Desember 2007, Google mengumumkan peluncuran terbatas Knol, sebuah situs web yang ditujukan sebagai sumber referensi pengetahuan. Knol dibuka bebas kepada semua pengguna pada 23 Juli 2008.
    Platform
    Layanan Google berjalan pada beberapa ladang server, setiap ladang berisi ribuan komputer komoditas bertarif rendah yang menjalankan versi Linux. Sementara perusahaan ini tidak menyediakan informasi mendetail mengenai perangkat kerasnya, sebuah perhitungan tahun 2006 menyatakan bahwa terdapat 450.000 server, dikelompokkan dan diletakkan di pusat data di seluruh dunia.[36]
    (Sumber: http://id.wikipedia.org/wiki/Google)

    2.2. STRATEGI QUASI INTEGRATION GOOGLE DALAM MERAIH PANGSA PASAR PADA SEGMEN SMARTPHONE
    Dalam lima tahun terakhir perkembangan teknologi dalam bidang telekomunikasi sangat pesat terutama smartphone, pada tahun 2012 Samsung dengan OS Android menjadi best seller dengan market share 31% yang diikuti oleh Aplle dengan OS IOS dengan market share 15% dan Blackberry dengn OS RIM dengan market share 4.3%. Keberhasilan Samsung menjadi leadher market tidak luput dari peran kedigdayaan OS Android yang dibesut oleh Google. Melihat perkembangan market share yang sangat pesat dari tahun – ketahun Google pun berambisi untuk terjun dalam bisnis smartphone dengan brand tersendiri yaitu Google Nexus.
    Untuk menerapkan strategi bisnis ini google melakukan kerja sama dengan system Quasi Integration kepada perusahaan manufacture hardware smartphone yang sudah mempunyai brand image antara lain : HTC, Samsung, LG.
    Berikut data-data brand Google Nexus yang sudah dirilis dengan system strategi Quasi Integration beberapa perusahaan manufacture hardware smartphone :
    Model Manufacturer
    Nexus One HTC
    Nexus S Samsung
    Galaxy Nexus Samsung
    Nexus 4 LG

    3. STRATEGI GOOGLE DENGAN SYSTEM QUASI INTEGRATION
    3.1. STRATEGI QUASI INTEGRATION
    Strategi Quasi Integration adalah perusahaan tidak menyediakan bahan dari perusahaan yang berintegrasi dengannya, akan tetapi mengadakan dari perusahaan lain yang tetap masih bisa dikendalikan.
    Hal ini dilakukan karena google dan corporasinya bergerak didalam bidang pembuatan Software Operational System Smartphone yaitu Android. Untuk mempunyai brand smartphone tersendiri Google harus bekerja sama dengan pihak manufacture hardware smartphone yang sudah ahli dalam bidangnya antara lain HTC, Samsung, LG. Dengan menggunakan brand Google yang dinamai ‘Google Nexus’ berharap mendapat pangsa pasar lebih atas kepercayaan konsumen terhadap google yang selama ini sudah terbangun brand imagenya dan sekaligus untuk mengokohkan posisi best seller Operasional System dari pesaingnya yaitu IOS-Aplle, RIM-Blackberry, Windows Phone-Nokia.

    3.2. MASA PENERAPAN STRATEGI QUASI INTEGRATION
    Melihat perkembangan Smartphone dari tahun ke tahun google tidak mau lengah dalam mengambil kesempatan market share yang lagi booming tersebut. kesempatan ini dimanfaatkan oleh google untuk bekerja sama dengan HTC sebagai pemasok hardware dengan menggunakan nama brand series ‘Nexus One’ pada bulan January 2010.
    Kerjasama kedua dilakukan oleh Google dengan mengandeng Samsung sebagai pemasok hardware dengan menggunakan nama brand series ‘Nexus S’ pada bulan Desember 2010 dan untuk series ‘Galaxy Nexus’ pada bulan November 2011.
    Kerja sama ketiga dilakukan oleh Google dengan mengandeng LG sebagai pemasok hardware dengan menggunakan nama brand series ‘Nexus 4’ pada bulan November 2012.

    3.3. PEMBENTUKAN KONSORSIUM SEBAGAI EKSPANSI STRATEGI QUASI INTEGRATION
    Demi mengembangkan Android, google menerapkan strategi yaitu dibentuknya Open Handset Alliance (OHA), konsorsium dari puluhan perusahaan peranti keras, peranti lunak, dan telekomunikasi.
    Pada November 2007, konsorsium OHA yang diisi perusahaan papan atas seperti Broadcom Corporation, Google, HTC, Intel, LG, Marvell Technology Group, Motorola, Nvidia, Qualcomm, Samsung Electronics, Sprint Nextel, T-Mobile and Texas Instruments diumumkan. Menyusul pada Desember 2009, 14 anggota baru masuk. Termasuk diantaranya ARM Holdings, Atheros Communications, Asustek Computer Inc, Garmin Ltd, Huawei Technologies, PacketVideo, Softbank, Sony Ericsson, Toshiba Corp dan Vodafone Group Plc. Kian tahun anggotanya terus menggurita termasuk vendor ponsel Cina.

    3.4. MEKANISME QUASI INTEGRATION
    Mekanisme quasi integration yang diterapkan oleh google adalah system kerja sama satu konsorsium dalam hal ini google fokus pada pembuatan software OS sesuai keahlian dibidangnya dan menunjuk manufacture – manufacture yang siap untuk memasok hardware sesuai spesikasi yang diminta oleh Google agar integrate dengan Sofware yang akan diinstall.
    Brand yang tercipta hasil kerja sama ini tetap menggunakan merk Google dengan series tertentu sesuai perkembangan, dalam hal ini google memberi nama brandnya ‘Google Nexus’ yang ditujukan untuk Smartphone. Hal-hal lain yang berhubungan dengan pemasaran semua dilakukan oleh google baik dari system strategy market, strategy dengan competitor hingga harga yang ditawarkan kepada konsumen.

    3.5. ALASAN GOOGLE MEMILIH QUASI INTEGRATION
    Google memilih strategi ini sebagai salah satu metode yang sangat tepat dilakukan karena:
    a. Sistem kerja sama yang saling menguntungkan, perusahaan manufacture (HTC, Samsung, LG) sebagai pemasok hardware dan Google sebagai pemasok software sesuai keahlian dibidangnya masing-masing.
    b. Penggabungan dua Perusahaan besar yang sudah mempunyai Brand Image untuk meyakinkan konsumen.
    c. Saling mengisi perkembangan technology
    d. Bisa bersaing dengan competitor, sehingga bisa menguasai market share.
    e. Sangat ekonomis bagi google karena tidak perlu membayar royalty hak paten manufacture, tetapi bisa menciptakan brand smartphone
    f. Bagian dari marketing strategy untuk mendapatkan market share pada segment smartphone.
    g. Mendapatkan keuntungan ganda dari penjualan OS dan brand smartphone.

    4. PENUTUP
    4.1. KESIMPULAN
    Google tidak ingin melepaskan peluang pangsa pasar smartphone yang lagi booming dalam akhir-akhir tahun ini bahkan hingga tahun kedepan, perkembangan smartphone termasuk bagian dari peran google dalam membesut OS andalannya yaitu Androit sebagai best seller OS pada tahun 2012 yang menguasai pangsa pasar hingga 31%. Sebagai bagian dari strategy market google menerapkan system kerja sama dengan para manufacture hardware smartphone dengan system Quasi Integration untuk mendapatkan brand smartphone tersendiri. Dengan system kerjasama ini diharapkan Google mendapatkan value benefit dari beberapa aspek :
    a. Income benefit dari penjualan software dan brand smartphone
    b. Menambah produk ciptaan dari Google
    c. Bagian ekspansi bisnis perusahaan dan pembentukan brand image
    d. Menguasai pangsa pasar Software OS
    e. Perkembangan technology dari hasil kerjasama
    f. Menjaga market share dengan para competitor

    Naskah yang ditulis jadi mirip proposal. Tulisan Noveldi bisa ditiru strukturnya, walau Noveldi mengirimkan dua kali. Sukses selalu.

    Komentar oleh Muchid Rofi'i | Februari 13, 2013 | Balas

  5. Nama : Risha Melati
    NIM : C2B011088
    Program : MM Angkatan XVI (Malam)
    Mata Kuliah : Manajemen Stratejik
    Tugas : Strategi Merger

    1. PENDAHULUAN
    1.1 Latar Belakang
    Seiring globalisasi dan persaingan bebas menuntut setiap perusahaan untuk selalu mengembangkan strateginya agar dapat bertahan hidup, berkembang dan berdaya saing. Untuk itu perusahaan perlu mengembangkan suatu strategi yang tepat agar perusahaan bisa mempertahankan eksistensinya dan memperbaiki kinerjanya. Salah satu Strategi Pertumbuhan adalah dengan melakukan merger. Merger merupakan tindakan satu atau lebih perusahaan yang saling mempertukarkan saham akan tetapi pada akhirnya saham hanya dimiliki satu perusahaan.
    Penggabungan usaha ada 2 yaitu secara internal dan eksternal. Secara internal sendiri yaitu dilakukan dengan cara memperluas kegiatan perusahaan yang sudah ada, misalnya dengan cara menambah kapasitas pabrik, menambah produk atau mencari pasar baru. Sebaliknya secara eksternal sendiri dilakukan dengan cara membeli perusahaan yang sudah ada atau dibeli oleh perusahaan yang lebih besar.
    Untuk mempertahankan hidup perusahaan, berkembang serta berdaya saing, Perusahaan Toyota melakukan Penggabungan perusahaan secara eksternal, dengan membeli 51,19% saham Daihatsu. Dengan menggabungkan usaha atau merger diharapkan dapat memberikan banyak keuntungan bagi perusahaan antara lain peningkatkan kemampuan dalam pemasaran, riset, skill manajerial, transfer teknologi, dan efisiensi berupa penurunan biaya produksi.

    2. PEMBAHASAN
    2.1 Pengertian Merger
    Merger berasal dari kata “mergere” (Latin) yang artinya (1) bergabung bersama, menyatu, Berkombinasi (2) menyebabkan hilangnya identitas karena terserap atau tertelan sesuatu. Merger didefinisikan sebagai penggabungan dua perusahaan menjadi satu, dimana perusahaan yang me-merger mengambil/membeli semua assets dan liabilities perusahaan yang di-merger dengan begitu perusahaan yang me-merger memiliki paling tidak 50% saham dan perusahaan yang di-merger berhenti beroperasi dan pemegang sahamnya menerima sejumlah uang tunai atau saham di perusahaan yang baru (Brealey, Myers, & Marcus, 1999, p.598).
    Merger berdasarkan aktivitas ekonomik dapat diklasifikasikan dalam lima tipe, yaitu:
    1. Merger Horisontal
    Merger horizontal adalah merger antara dua atau lebih perusahaan yang bergerak dalam industri yang sama. Salah satu tujuan utama merger dan akuisisi horizontal adalah untuk mengurangi persaingan atau untuk meningkatkan efisiensi melalui penggabungan aktivitas produksi, pemasaran dan distribusi, riset dan pengembangan dan fasilitas administrasi. Efek dari merger horizontal ini adalah semakin terkonsentrasinya struktur pasar pada industry tersebut.
    2. Merger vertical
    Merger vertical adalah integrasi yang melibatkan perusahaan – perusahaan yang bergerak dalam tahapan – tahapan proses produksi atau operasi. Merger dan akuisisi vertical dilakukan oleh perusahaan – perusahaan yang bermaksud untuk mengintegrasikan usahanya terhadap pemasok dan/atau pengguna produk dalam rangka stabilisasi pasokan dan pengguna.
    3. Merger Konglomerat
    Merger konglomerat adalah merger dua atau lebih perusahaan yang masing – masing bergerak dalam industry yang tidak terkait. Merger dan akuisisi konglomerat terjadi apabila sebuah perusahaan berusaha mendiversifikasi bidang bisnisnya dengan memasuki bidang bisnis yang berbeda sama sekali dengan bisnis semula.
    4. Merger Ekstensi Pasar
    Merger ekstensi pasar adalah merger yang dilakukan oleh dua atau lebih perusahaan untuk secara bersama – sama memperluas area pasar. Tujuan merger dan akuisisi ini terutama untuk memperkuat jaringan pemasaran bagi produk masing – masing perusahaan.
    5. Merger Ekstensi Produk
    Merger ekstensi produk adalah merger yang dilakukan oleh dua atau lebih perusahaan untuk memperluas lini produk masing – masing perusahaan. Merger dan akuisisi ini dilakukan dengan memanfaatkan kekuatan departemen riset dan pengembangan masing – masing untuk mendapatkan sinergi melalui efektifitas riset sehingga lebih produktif dalam inovasi.
    Merger adalah penggabungan dua perusahaan atau lebih untuk membentuk sebuah perusahaan tunggal. Merger sangat mirip dengan akuisisi atau pengambilalihan, kecuali dalam hal pemegang saham dan kepentingan bersama di perusahaan baru.
    Seluruh proses merger biasanya dirahasiakan dari masyarakat umum, dan karyawan pada perusahaan yang terlibat. Karena sebagian besar upaya merger tidak berhasil, dan kebanyakan dirahasiakan, sulit untuk memperkirakan berapa banyak potensi merger terjadi pada tahun tertentu.

    2.2 Sejarah Toyota
    Toyota Motor Corporation didirikan pada September 1933 sebagai divisi mobil Pabrik Tenun Otomatis Toyoda. Divisi mobil perusahaan tersebut kemudian dipisahkan pada 27 Agustus 1937 untuk menciptakan Toyota Motor Corporation seperti saat ini.
    Berangkat dari industri tekstil, Perusahaan yang memproduksi 1 mobil tiap 6 detik ini ternyata menggunakan penamaan Toyota lebih karena penyebutannya lebih enak daripada memakai nama keluarga pendirinya, Toyoda. Inilah beberapa tonggak menarik perjalanan Toyota.
    Sakichi Toyoda lahir pada bulan Februari 1867 di Shizuoka, Jepang. Pria ini dikenal sebagai penemu sejak berusia belasan tahun. Toyoda mengabdikan hidupnya mempelajari dan mengembangkan perakitan tekstil. Dalam usia 30 tahun Toyoda menyelesaikan mesin tenun. Ini kemudian mengantarnya mendirikan cikal bakal perakitan Toyota, yakni Toyoda Automatic Loom Works, Ltd. pada November 1926.
    Di sini hak paten mesin tekstil otomatisnya kemudian dijual kepada Platt Brothers & Co, Ltd. dari Inggris, Britania Raya. Hasil penjualan paten ini, dijadikan modal pengembangan divisi otomotif. Mulai tahun 1933, ketika Toyoda membangun divisi otomotif, tim yang kemudian banyak dikendalikan oleh anaknyaKiichiro Toyoda, tiada henti menghasilkan inovasi-inovasi terdepan di zamannya. Mesin Tipe A berhasil dirampungkan pada 1934. Setahun kemudian mesin ini dicangkokkan prototipe pertama mobil penumpang mereka, A1. Divisi otomotif Toyoda juga menghasilkan truk model G1.
    Di tahun 1936 mereka meluncurkan mobil penumpang pertama mereka, Toyoda AA (kala itu masih menggunakan nama Toyoda). Model ini dikembangkan dari prototipe model A1 dan dilengkapi bodi dan mesin A. Kendaraan ini dari awal diharapkan menjadi mobil rakyat.
    Empat tahun menunggu dirasa cukup melahirkan perusahaan otomotif sendiri dan melepaskan diri dari industri tekstil mereka. Kemudian tahun 1937 mereka meresmikan divisi otomotif dan memakai nama Toyota, bukan Toyoda seperti nama industri tekstil. Pengambilan nama Toyota dalam bahasa Jepang terwakili dalam 8 karakter, dan delapan adalah angka keberuntungan bagi kalangan masyarakat Jepang. Alasan lain yang dianggap masuk akal adalah industri otomotif merupakan bisnis gaya hidup dan bahkan penyebutan sebuah nama (dan seperti apa kedengarannya), menjadi sisi yang begitu penting. Karena nama Toyoda dianggap terlalu kaku di dalam bisnis yang dinamis sehingga diubah menjadi Toyota yang dirasa lebih baik. Tak ayal, tahun 1937 merupakan era penting kelahiran Toyota Motor Co, Ltd. cikal bakal raksasa Toyota Motor Corp (TMC) sekarang.
    Semangat inovasi Kiichiro Toyoda tidak pernah redup. Toyota kemudian berkembang menjadi penghasil kendaraan tangguh. Di era 1940-an, Toyota sibuk mengembangkan permodalan termasuk memasukkan perusahaan di lantai bursa di Tokyo, Osaka dan Nagoya.
    Setelah era Perang Dunia II berakhir, tahun 1950-an merupakan pembuktian Toyota sebagai penghasil kendaraan serba guna tangguh. Waktu itu kendaraan Jeep akrab di Jepang. Terinspirasi dari mobil ini, Toyota kemudian mengembangkan prototipe Land Cruiser yang keluar tahun 1950. Setahun kemudian meluncurkan secara resmi model awal Land Cruiser yakni model BJ.
    Bulan Juli tahun itu, test drivernya Ichiro Taira mengakhiri uji coba dengan hasil luar biasa. Diinspirasi oleh tokoh Samurai Heikuro Magaki yang mendaki Gunung Atago di atas kuda tahun 1643, Taira mengemudikan Toyota BJ-nya ke kuil Fudo di kota Okasaki. Ini sekaligus dipakai sebagai promosi ketangguhan mobil segala medan ini. Tak lama berselang, Toyota Land Cruiser mulai menandingi dominasi Jeep Willys. Bahkan dengan model-model selanjutnya, Toyota Land Cruiser bisa diterima di pasar yang kala itu sulit ditembus yakni Amerika Utara. Lewat model ini, Toyota masuk ke pasar-pasar di berbagai belahan dunia, Termasuk di Indonesia yang dikenal sebagai sebagai Toyota Hardtop Land Cruiser FJ40/45. Di Afrika, model-model Toyota Land Cruiser ini digunakan sebagai Technical alias jip bersenjata yang dibekali senapan mesin ringan, berat atau bahkan senjata basoka tanpa tolak balik (Recoilless bazooka) dan diterjunkan sepanjang konflik-konflik bersenjata dengan kinerja sangat tangguh.
    Toyota tidak hanya dikenal melalui Toyota Land Cruiser. Mereka juga mengembangkan model yang menjadi favorit dunia, sedan kecil. Lewat Toyota Corollayang memulai debutnya pada tahun 1966, sedan mungil generasi awal ini memakai penggerak belakang mengubah tatanan sedan bongsor yang populer saat itu menuju arah sedan kecil yang kompak, irit dan ringkas. Memasuki tahun 1975, Corolla masuk dalam generasi ketiga dan terjual lebih dari 5 juta unit. Hal yang menakjubkan ini masih kokoh hingga sekarang. Mesin mobil Corolla ini kemudian digunakan di Indonesia sebagai mesin untuk kendaraan niaga keluarga serbaguna, Toyota Kijang generasi awal yang dikenal sebagai Kijang Buaya.
    Sejalan makin mengglobalnya produk Toyota, mereka sadar tidak mempunyai grafik logo. Bahkan di Indonesia dijumpai kendaraan bermerk Toyota seperti Toyota Kijang dengan logo TOYOTA pada grill di bagian bonnet (hidung) mobil. Di tahun 1989 Toyota akhirnya memutuskan untuk membuat dua lingkaran oval (elips) yang menghasilkan huruf T dan ellips ketiga mengisyaratkan akan the spirit of understanding in design. Lingkaran ketiga itu sekaligus mengelilingi kedua lingkaran ellips sebelumnya yang berbentuk T itu sebagai bukti menjaga dan memengaruhi sekelilingnya.
    Di tahun 1990-an, Toyota semakin membuktikan bahwa mobil Jepang dapat bersaing dengan mobil Eropa dan Amerika. Toyota Celica berhasil menjadi juara rally dunia, dan Toyota Camry menjadi mobil paling laris di Amerika.

    2.3 Merger Daihatsu
    Pada tahun 1999 Toyota membeli 51,19% saham Daihatsu. Berdasarkan aktivitas ekonomik, yang dilakukan perusahaan toyota merupakan mereger Horizontal dan Vertikal. Disebut Merger Horizontal karena Toyota dan Daihatsu merupakan perusahaan yang sama-sama bergerak dalam industri otomotif. Selanjutnya dikatakan Merger Vertikal karena Toyota dan Daihatsu merupakan bergerak dalam tahapan – tahapan proses produksi atau operasi.
    Daihatsu tetap difungsikan sebagai bagian produk pada segmen low atau dibawah Toyota tetapi tetap menghasilkan produk-produk yang dikolaborasi oleh Toyota.
    Berikut produk-produk Daihatsu merger dengan Toyota yang semuanya dari satu platform, model, bentuk yang sama. Bagian yang membedakan adalah fitur-fitur tambahan untuk eksterior dan interior maupun fitur safety lainnya :

    DAIHATSU TOYOTA
    TERIOS XENIA RUSH AVANSA
    TS MT MC D MT 1.0 STANDARD 1.5 S A/T All New 1.3 E M/T
    TS MT MC + XTRA D MT 1.0 1.5 S M/T All New 1.3 E A/T
    TS AT MC M MT 1.0 STANDARD 1.5 G A/T All New 1.3 G M/T
    TS AT MC + XTRA M MT 1.0 1.5 G M/T All New 1.3 G A/T
    TX MT MC M MT 1.0 SPORTY All New 1.5 G M/T
    TX MT MC ADVENTURE X MT 1.3 STANDARD Veloz 1.5 M/T
    TX AT MC X MT 1.3 Veloz 1.5 A/T
    TX AT MC ADVENTURE R MT 1.3 STANDARD
    R MT 1.3
    R MT 1.3 SPORTY
    R MT 1.3 ATTIVO
    R AT 1.3
    R AT 1.3 SPORTY

    3. STRATEGI TOYOTA DENGAN SYSTEM MERGER DAIHATSU
    3.1. STRATEGI MERGER
    Merger adalah penggabungan dua perusahaan atau lebih untuk membentuk sebuah perusahaan tunggal. Merger sangat mirip dengan akuisisi atau pengambilalihan, kecuali dalam hal pemegang saham dan kepentingan bersama di perusahaan baru.
    Hal ini dilakukan oleh Toyota karena Daihatsu mempunyai kemampuan dalam riset, skill manajerial, teknologi, produksi, pemasaran dan dll yang sebelumnya sudah terbentuk. Satu hal yang menjadi kelemahan Daihatsu adalah menembus brand image produk kepada konsumen agar produk-produk yang diciptakan diterima oleh pasar. Kelemahan inilah yang akan dibenahi oleh Toyota yaitu dengan system produk produk yang dihasilkan Daihatsu atas supervise Toyota yang pada intinya adalah satu platform, bentuk, model yang diproduksi oleh Daihatsu. Kemudian strategi ini diterapkan sebagai hasil produk kolaborasi antara Toyota dan Daihatsu

    3.2. MASA PENERAPAN STRATEGI MERGER
    Melihat segmen pangsa pasar pada model-model yang diciptakan oleh Daihatsu sebenarnya tidak mempunyai competitor pada tahun 1999. Hal ini dipelajari oleh Daihatsu untuk mencipatakan brand pada segmen tersebut dengan merubah design yang lebih stylish, aerodinamis, elegant dan modern. Untuk produk SUV middle Daihatsu Taruna dirombak design, model, bentuk nya menjadi Terios-Daihatsu dan Rush-Toyota sedangkan untuk segmen Low MPV Daihatsu Espass dirombak design, model, bentuk nya menjadi Xenia-Daihatsu dan Avansa-Toyota. Pada tahun 2004 produk hasil dari merger perusahaan ini mulai di jual di pasaran hingga tahun sekarang.

    3.3. STRATEGI MERGER SEBAGAI EKSPANSI PERUSAHAAN
    Perusahaan Toyota melakukan Penggabungan perusahaan secara eksternal, dengan membeli 51,19% saham Daihatsu. Dengan menggabungkan usaha atau merger diharapkan dapat memberikan banyak keuntungan bagi perusahaan antara lain peningkatkan kemampuan dalam pemasaran, riset, skill manajerial, transfer teknologi, dan efisiensi berupa penurunan biaya produksi. Strategi merger ini dilakukan oleh Toyota karena peluang pangsa pasar Daihatsu di Asia Tenggara masih bisa dikembangkan, tinggal membentuk brand image produk.

    3.4. MEKANISME MERGER
    Daihatsu menciptakan produk mulai dari riset, manajerial, pengembangan teknologi, produksi, pemasaran dan peningkatan sumber daya manusia yang di supervise oleh Toyota. Hasil dari produk Daihatsu dipasarkan oleh Daihatsu sendiri dan Toyota dengan menggunakan merk Toyota. Sebagai pelengkap dari beberapa segmen untuk konsumen maka diciptakan beberapa type untuk merek Daihatsu sendiri dan beberapa type bermerk Toyota. Untuk menjaga brand image produk dalam strategy marketing diisukan bahwa produk tersebut merupakan hasil kolaborasi 2 perusahaan besar industry otomotif dunia yaitu Toyota dan Daihatsu.

    3.5. ALASAN TOYOTA MERGER DAIHATSU
    Toyota berani mengambil langkah untuk merger Daihatsu karena mengetahui beberapa kelebihan dari Daihatsu, yang nantinya akan bisa menjadikan ekspansi perusahaan Toyota :
    a. Kualitas produk Daihatsu sangat bagus dan masih bisa diterima oleh konsumen khususnya asia tenggara.
    b. Harga produk Daihatsu cenderung lebih murah dari merk lain hal ini sebagai kekuatan pilihan bagi konsumen.
    c. Daihatsu siap berkembang mengikuti perkembangan otomotif dunia.
    d. Brand image Toyota tidak akan menurun atas merger Daihatsu.
    e. Peluang Toyota semakin besar untuk berekspansi
    f. Peluang Toyota pada semua segmen semakin lengkap
    g. Memberikan dua keuntungan sekaligus bagi Toyota yaitu bisa menjual produk Daihatsu dan membentuk kembali image Daihatsu atas hasil kolaborasi technology.
    4. PENUTUP
    4.1. KESIMPULAN
    Pada tahun 1999 Toyota membeli 51,19% saham Daihatsu. Berdasarkan aktivitas ekonomik, yang dilakukan perusahaan toyota merupakan merger Horizontal dan Vertikal. Disebut Merger Horizontal karena Toyota dan Daihatsu merupakan perusahaan yang sama-sama bergerak dalam industri otomotif. Selanjutnya dikatakan Merger Vertikal karena Toyota dan Daihatsu merupakan bergerak dalam tahapan – tahapan proses produksi atau operasi.
    Hal ini dilakukan oleh Toyota karena Daihatsu mempunyai kemampuan dalam riset, skill manajerial, teknologi, produksi, pemasaran dan dll yang sebelumnya sudah terbentuk. Satu hal yang menjadi kelemahan Daihatsu adalah menembus brand image produk kepada konsumen agar produk-produk yang diciptakan diterima oleh pasar. Kelemahan inilah yang akan dibenahi oleh Toyota yaitu dengan system produk produk yang dihasilkan Daihatsu atas supervise Toyota.
    Dari hasil merger tersebut Toyota berharap akan mendapatkan beberapa keuntungan dari semua aspek, antara lain :
    a. Income benefit dari penjualan Daihatsu dan pembentukan kembali brand image Daihatsu
    b. Menambah produk dari beberapa segment
    c. Bagian ekspansi bisnis perusahaan
    d. Menguasai pangsa pasar pada semua segmen
    e. Perkembangan technology dari hasil kerjasama
    f. Menjaga pangsa pasar dengan para competitor

    Komentar oleh Risha Melati | Februari 13, 2013 | Balas

  6. Nama : Yudi Sumantri
    NIM : C2B011101
    Kelas : Malam
    Semester : II
    Angkatan : XVI
    Mata kuliah : Managemen Strategik

    TOPIK : BANKRUPTCY
    (Perusahaan tidak mempunyai alternatif lagi, seluruh alternatif yang ada tidak disuka sehingga lebih baik secara legal menyatakan diri bangkrut)

    1. Perusahaan yang diamati adalah Perusahaan Pabrikan NOKIA yang Ditutup karena Bangkrut

    2. Topik strategy adalah Pengurangan, dimana perusahaan mempunyai kelemahan pada seluruh atau sebagian produk lini dan dampaknya buruk bagi kinerja perusahaan, penjualan turun dan keuntungan menjadi kerugian.

    3. Sekilas tentang Nokia
    Nokia adalah perusahaan yang dibangun untuk tujuan pabrik atau industry seluler. Kata NOKIA berasal dari nama sebuah komunitas yang tinggal di sungai Emakoski di Negara Finlandia Selatan. Sejarah NOKIA ditemukan oleh Fredrik Idestam untuk perusahaan mesin penggilingan bubur kayu pada tahun 1865, yang kemudian dikembangkan menjadi mesin bubur kayu dan pembuat kertas pada tahun 1920 dan kemudian pabrik pembuat kertas terkemuka di Eropa. Pada tahun 1950-an chief executive officer (CEO) Bjorn Westerlund membangun sebuah divisi elektronik di pabik kabel Helsinki dan dimulai dari tahun ini arah perusahaan mulai berubah dari perusahaan yang bergerak di mesin penggilingan bubur menjadi perusahaan yang menjurus ke seluler.
    Tahun 1970-an Nokia dan pabrik pembuat televise Salora bergabung untuk mengembangkan telepon gengam (telepon seluler), dan tahun 1980-an seluruh Salora terintegrasi menjadi Nokia. Pada awal tahun 1981, Nokia berhasil meluncurkan produk bernama Nordic Mobile Telephony (NMT) yang merupakan jariangan selular multinasional pertama di dunia.
    Pada awal tahun 1990-an Nokia sempat krisis, akan tetapi CEO yang baru, Jorma Ollila, memutuskan untuk memfokuskan pada telepon seluler dan jaringan telepon, Hasilnya, telepon GSM pertama kali di dunia muncul di Finlandia tahun 1991 yang kemudian pasar telepon selular global mulai berkembang sangat cepat pada pertengahan tahun 1990-1n dan Nokia menjadi nomor satu.
    Nokia telah menciptakan berbagai macam ponsel dengan fungsi yang berbeda-beda. Perusahaan Nokia juga telah memastikan dalam hal diversifikasi dan segmentasi dari setiap produknya. Nokia selalu mendorong perusahaan mereka untuk selalu terdepan dalam hal research. Selama bertahun-tahun, Nokia telah bekerja untuk membuat praktek bisnis dan produknya yang memiliki tanggung jawab sosial degnan menciptakan handset ramah lingkungan dan membangun skema ponsel daur ulang untuk membawa manfaat mobilitas ke pasar Negara berkembang. Nokia pun menghadapi tantangan dari berbagai kalangan dan belahan dunia, terutama oleh iOS an Android. Dilatar belakang inilah pada bulan September 2010, Nokia menunjuk Stephen Elop sebagai Presiden dan CEO yang juga merupakan mantan kepala divisi bisnis Microsoft. Pada bulan February 2011, Nokia mengumumkan bergabungnya Nokia dengan Microsoft untuk memperkuat posisinya dipasar smartphone. Kemitraan strategis ini melihat smartphone Nokia mengadopsi system operasi baru Windows 7 yang tujuannya adalah untuk membangun ekosistem ketiga untuk saingan Nokia, iOS dan Android. Dengan bergabungnya Nokia dan Microsoft, Nokia meluncurkan smartphone Nokia yang pertama yang menggunakan Windows Phone, yaitu Nokia Lumia 800 dan Nokia Lumia 710 pada bulan Oktober 2011 lalu.

    4. Periode kebangkrutan Nokia
    Ditahun 2012 nilai pasar Nokia menurun tinggal hanya 12,2 milliar dollar AS, sementara pada tahun 2008 diperkirakan nilai pasar Nokia sebesar 151 milliar dollar AS. . Nilai saham Nokia merosot hingga 90% menjadikan perusahaan ini sangat menarik untuk dibeli. Meskipun ditahun 2011 Nokia akhirnya meninggalkan Symbian dan bergabung dengan Windows Phone Microsoft, akan tetapi kerjasama tersebut sejauh ini belum bisa dianggap berhasil. Nokia mengumumkan kerugiaan besar dikuartal pertama tahun 2012, dengan mengungkapkan kerugian bersih selama tiga bulan pertama tahun 2012 yang mencapai US$ 1,2 milliar atau sekitar Rp. 11 triliun.

    5. Penyebab kebangkrutan Perusahaan Pabrikan Nokia
    Penyebab dan alasan utama dari perusahaan pabrik Nokia bangkrut dan ditutup dikarenakan lambatnya Nokia meramalkan perubahan didalam industry ponsel sehingga menyebabkan kebangkrutan. Bila kita ingat saat munculnya iPhone ditahun 2007, Nokia sedang jaya-jayanya, dan hampir-hampir kata Nokia itu menjadi istilah generic untuk ponsel. Dengan hanya berbekal Symbian, Nokia menggelontorkan berbagai macam tipe dalam satu tahun (ingat dengan Nokia Seri N atau Nokia Communicator yang sangat besar namun menjadi “penanda” bagi kalangan tertentu ?). Kejayaan Nokia sudah semenjak lama, dimulai saat mereka mengkudeta Motorola untuk menjadi pemimpin pasar ponsel di tahun 1998. Namun mereka memang hanya berkutat di Symbian. Platform ini tidak dikembangkan sehingga kemudian ketika muncul iOS Apple Inc. dan Android Google terlihat sangat ketinggalan.
    Selain daripada itu, serbuan innovasi dan kemurahan HP baru sebagai salah satu contoh penurunan harga yang tajam pangsa pasar ponsel Android di China sebagai salah satu penyebab menurunnya pangsa pasar Nokia.

    6. Tindakan – tindakan yang dilakukan Nokia dalam upaya menata ulang operasionalnya dipasar smartphone
    a. Melakukan Efisiensi
    Sebagaimana diberitakan Nokia telah sampai pada keputusan final untuk mengakhiri pabrik di Salo di Finlandia dan dinyatakan bangkrut dan ditutup. Selama sisa tahun 2012, 780 orang akan dirumahkan. Selain daripada itu Nokia juga menutup dua kantornya di China dan merumahkan karyawannya. Penutupan yang dimaksud mencakup kantor penjualan yang berlokasi di Chengdu dan Shanghai. Secara global, Nokia sempat memiliki rencana memangkas 3,700 pekerjaan dan menghentikan 10,000 pekerjaan hingga akhir tahun 2013.

    b. Mendapatkan tambahan dana dengan bergabungnya Nokia dan Windows Phone Microsoft
    Sebagaimana diberitakan bahwa Nokia akhirnya meninggalkan Symbian dan bergabung dengan Windows Phone Microsoft, dan harga saham Nokia jatuh lebih dari 70% sejak mereka mengumumkan adopsi Windows Phone di February 2011.
    Berkaitan dengan hal tersebut, kabarnya Microsoft akan mengucurkan setidaknya 1 milliar dollar per tahun kepada Nokia dengan bersedianya Nokia menggunakan Windows Phone, yang kemungkinan besar jumlahnya akan semakin meningkat. Laporan dari Reuters menunjukkan bahwa kemungkinan Microsoft akan dipaksa untuk menyelamatkan Nokia karena terus mengalami kerugian. Microsoft tidak akan membeli Nokia karena khawatir akan membuat persaingan baru dengan produsen lainnya sehingga Microsoft mungkin hanya akan menolong Nokia dari segi financial. Hal ini menyebabkan Nokia relative lebih aman karena adanya dukungan penuh dari Microsoft, meskipun nantinya proyek Lumia tidak sukses, Nokia bisa menggantungkan harapannya kepada dukungan Microsoft.

    c. Melakukan terobosan dengan memakai platform Windows Phone 8 sebagai perangkat lunak telepon Nokia
    Pada Desember 2012, Microsoft Corp menggelar acara peluncuran besar program perangkat lunak Microsoft baru, Windows Phone 8 di San Fancisco. Peluncuran Windows Phone 8 ini mengikuti peluncuran Windows 8 untuk PC dan tablet. Sistem operasi Microsoft telah meminjam tampilannya dari Windows Phone, yang bearti Microsoft kini memiliki tampilan terpadu pada seluruh PC dan telepon.
    CEO perusahaan Nokia, Stephen Elop, melihat program perangkat lunak Microsoft baru, Windows Phone 8, sebagai kesempatan untuk mengembalikan performa Nokia sebagai peringkat lima teratas pembuat smartphone di dunia dan menggambarkannya sebagai katalis untuk model-model smarthphone baru Nokia. Setidaknya jika orang menggunakan Windows 8 pada PC, maka dengan menggunakan Nokia yang menggunakan system operasi Windows 8 ini, maka user tidak akan dibuat bingung karena pada dasarnya telah familiar dengan system operasinya.

    7. Hasil dari tindakan – tindakan yang dilakukan Nokia dalam upaya menata ulang operasionalnya dipasar smarthphone
    Sejalan dengan program – program yang dilakukan oleh Nokia untuk mendongkrak kinerja dan pangsa pasar Nokia didunia, sepertinya belum banyak membuahkan hasil. Stephen Elop yang merupakan mantan karyawan Microsoft dan ditunjuk Perusahaan Pabrikan Nokia menjadi CEO nya, melakukan keputusan – keputusan baru dengan memilih Windows Phone, menolak Android dan meninggalkan Symbian. Kebijakan yang dibuat pada February 2011, nyatanya belum menunjukkan hasil memuaskan, bahkan ada wacana Nokia merencanakan memangkas 3,700 pekerjaan dan menghentikan 10,000 pekerjaan secara global hingga akhir tahun 2013.
    Saat ini, Nokia masih berharap banyak dengan system operasi Windows Phone, dimana telah diluncurkannya smarthphone Nokia yang pertama menggunakan Windows Phone 7, yaitu Nokia Lumia 800 dan Lokia Lumia 710 pada Oktober 2011 dalam upaya membangun ekosistem ketiga untuk saingan Nokia, iOS dan Android. Akan tetapi produk anyar dari Nokia ini masih belum memberikan prestasi yang baik di ranah smarthphone bila dibandingkan dengan rival – rivalnya seperti Apple. Sebagaimana dilansir dari Blomberg, Sabtu (14/7/2012), Nokia mengapalkan lebih dari 2 juta smathphone Lumia yang menjalankan Windows Phone secara global di kuartal pertama 2012, sedangkan disisi lain, Apple telah membukukan penjualan sebanyak 35,1 juta untuk piranti iPhone.
    Pada akhir 2012, sebagaimana diberitakan bahwa Microsoft mengeluarkan perangkat lunak, Windows Phone 8, dan Nokia masih berharap program perangkat lunak Microsoft baru, Windows Phone 8, sebagai kesempatan untuk mengembalikan performa Nokia sebagai peringkat lima teratas pembuat smartphone di dunia dan menggambarkannya sebagai katalis untuk model-model smarthphone baru Nokia.

    Komentar oleh Yudi Sumantri | Februari 13, 2013 | Balas

  7. NAMA : Muhammad Yasir
    NIM : C2B011075
    KELAS : Malam
    M. KULIAH : Manajemen Strategik

    Selamat siang pak,
    Sesuai dengan petunjuk bapak mengenai tugas Manajemen Stratejik Angkatan XVI yaitu menuliskan pengalaman salah satu perusahaan yang melakukan tindakan strategi yang dipilih oleh perusahaan. Dengan ini saya upload sesuai dengan topik tugas 1. Trmksh

    PT. Surya Citra Media Tbk (SCTV) Akuisisi PT. Indosiar Karya Media Tbk (Indosiar)
    1. Pengertian Akuisisi
    Akuisisi adalah pengambilan kepemilikan atau pengendalian atas saham atau asset suatu perusahaan oleh perusahaan lain, dan dalam peristiwa ini baik perusahaan pengambilalih atau yang diambil alih tetap eksis sebagai badan hukum yang terpisah. (Abdul Moin, 2004).
    Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 27 Tahun 1998 tentang Penggabungan, Peleburan dan Pengambilalihan Perseroan Terbatas mendefinisikan akuisisi sebagai perbuatan hukum yang dilakukan oleh badan hukum atau orang perseorangan untuk mengambil alih baik seluruh atau sebagian besar saham perseroan yang dapat mengakibatkan beralihnya pengendalian terhadap perseroan tersebut.
    2. Strategi yang dilakukan PT. Surya Citra Media Tbk (SCTV) adalah pertumbuhan.
    3. PT. Surya Citra Media Tbk (SCTV) dalam melakukan pertumbuhan selalu mengembangkan profesionalisme sumber daya manusia agar dapat senantiasa menyajikan layanan terbaik bagi pemirsa dan mitra bisnisnya. SCTV telah melakukan transisi ke platform siaran dan produksi digital, yang merupakan bagian dari kebijakan untuk secara konsisten mengadopsi kecanggihan teknologi dalam meningkatkan kinerja dan efsiensi operasional. Dalam semangat yang sama, kebijakan itu telah meletakkan penekanan yang kokoh pada pembinaan kompetensi individu di seluruh aspek untuk mempertajam basis pengetahuan seraya memupuk talenta, kreativitas dan inisiatif. Inilah kunci untuk memperkuat posisi SCTV sebagai salah satu dari stasiun penyiaran terkemuka di Indonesia.
    4. PT. Elang Mahkota Teknologi Tbk (EMTK), induk usaha PT. Surya Citra Media Tbk (SCMA), pemilik stasiun televisi SCTV pada tanggal 01 Maret 2011 telah mengambil alih 27,24 persen saham PT. Indosiar Karya Media Tbk (IDKM), pemilik stasiun televisi Indosiar dari pemegang sahamnya PT. Prima Visualindo.
    5. PT. Elang Mahkota Teknologi Tbk (EMTK), induk usaha PT. Surya Citra Media Tbk (SCMA), pemilik stasiun televisi SCTV melakukan tindakan ditandai dengan kehadiran dalam industri TV berbayar digital yang berkembang pesat di Indonesia. Layanan saat ini meliputi wilayah Jabodetabek, terdiri dari Jakarta dan empat kota sekitarnya yaitu Bogor, Depok, Tangerang, dan Bekasi. Teknologi kami menyediakan biaya distribusi yang rendah, kombinasi kemasan yang sangat fleksibel dan tim organisasi yang andal, telah menghasilkan respon positif terhadap layanan baru tersebut dan kami telah berhasil mendapatkan momentum dalam membangun pelanggan kami. Meskipun, dalam hal kontribusi, divisi ini masih dalam tahap awal pengembangan.
    6. PT. Elang Mahkota Teknologi Tbk (EMTK) menjalankan strategi selalu berupaya setiap hari untuk menjadi pilihan utama dalam penyediaan konten berkualitas bagi masyarakat Indonesia dan membangun reputasi sebagai penyedia layanan terpercaya untuk ragam solusi lengkap dalam rangka memenuhi kebutuhan para pelanggan kami. Kami akan menjadi pilihan utama melalui upaya penyediaan konten yang menarik, pemberian layanan yang unggul dan pengembangan sumber daya manusia kami secara berkelanjutan. Dengan mewujudkan pencapaian tersebut kami akan menciptakan bisnis yang menguntungkan secara berkelanjutan bagi para pemangku kepentingan kami.
    7. PT. Elang Mahkota Teknologi Tbk (EMTK) menjalankan strategi ini karena terdapat dua perkembangan utama bagi Grup Emtek selama tahun 2011. Pertama adalah keberhasilan kami mengakuisisi saham pengendali di Indosiar, salah satu stasiun pemancar TV tidak berbayar terbesar di Indonesia. Indosiar merupakan tambahan strategis bagi Grup kita dan melengkapi saluran-saluran televisi eksisting yang sudah kita miliki dari segi demografi pemirsa. Saat ini Emtek menjangkau seluruh cakupan demografis yang kami yakini akan menjadikannya lebih menarik bagi para pengiklan. Pengambilalihan tersebut diharapkan akan memberi nilai jangka panjang bagi para pemegang saham kami di lingkungan dunia usaha media yang sangat kompetitif. Perkembangan penting yang kedua adalah peluncuran secara komersial di bulan November, layanan TV berbayar digital perusahaan kita, yaitu NexMedia. Layanan ini diterima pasar secara positif dengan jumlah pelanggan yang terus bertumbuh. Kami meyakini bahwa kami memiliki produk yang unik yang mampu menarik minat pemirsa secara luas. Pencapaian bisnis kita saat ini didukung oleh situasi ekonomi Indonesia yang kuat dan tahan dari gangguan serta kondisi politik yang stabil, yang pada gilirannya membuahkan pertumbuhan yang lebih tinggi, laju bisnis yang lebih pesat, serta keyakinan konsumen yang meningkat. Namun sekali pun ditunjang oleh kondisi makro ekonomi yang menguntungkan, industri kita masih sangat kompetitif dan kami masih fokus pada strategi pengendalian biaya yang hati-hati dan penambahan arus kas. Serta dengan posisi neraca yang konservatif, hal ini akan membantu kami untuk meraih peluang di masa depan. Kemampuan kami meraih peluang-peluang di tahun 2011 adalah hasil dari kemampuan kami untuk menggunakan neraca kami untuk bertindak cepat. Sepanjang situasi ekonomi dan politik Indonesia tetap kondusif untuk pertumbuhan, kami berharap bahwa dengan perluasan cakupan di industry televisi dan tim manajemen yang andal dapat melanjutkan keberhasilan ini di tahun 2012 dan seterusnya.
    8. Hasil yang diharapkan PT. Elang Mahkota Teknologi Tbk (EMTK) telah mencapai kesuksesan di tahun 2011. Tidak hanya bisnis yang ada memecahkan rekor pertumbuhan penda patan dan profitabilitas, namun kami juga berhasil memperluas platform media kami yang meningkatkan eksposur Grup kami atas meningkatnya keyakinan konsumen dalam negeri. Kunci utama penjelasan dibalik kinerja keuangan 2011 yang kuat terletak pada strategi kami untuk mempertahankan posisi neraca keuangan yang konservatif, yang memungkinkan kami meraih peluang-peluang baru dengan efisien. Keberhasilan kami untuk mengakuisisi Indosiar pada kuartal kedua dan ketiga 2011, yang diikuti dengan restrukturisasi atas organisasi, kegiatan operasi, dan hutang, telah memungkinkan perbaikan cepat di dalam bisnis, dan seharusnya dapat mendukung posisi jangka panjang kami di industry media. Sementara itu, kesuksesan strategi pengendalian biaya kami pun berkontribusi atas pencapaian kinerja keuangan tersebut. Kami mengakui bahwa tindakan strategis ini didukung oleh kebijakan-kebijakan makro ekonomi yang positif yang diterapkan Pemerintah Indonesia, yang mendorong Pendapatan Domestik Bruto (PDB) untuk tumbuh 6,5% pada tahun 2011, walaupun dengan pertumbuhan yang lambat dan situasi ketidakpastian ekonomi global. Didukung dengan tingkat inflasi dan suku bunga yang rendah, situasi makro ekonomi yang kondusif ini terefleksi dalam tingginya konsumsi masyarakat dan meningkatnya investasi sector swasta, yang pada gilirannya menggerakkan pertumbuhan belanja iklan media di Indonesia, yang meningkat dari tahun ke tahun sebesar 19,2% di tahun 2011.

    Komentar oleh Muhammad Yasir | Februari 13, 2013 | Balas

  8. Nama : Victor Vabianto
    NIM : C2B011096
    Kelas : Regular Malam

    Nama Perusahaan : NV. Nusatenggara Trading Co.Ltd
    Strategi Perusahaan : Taper Integration
    1. Yang dilakukan perusahaan:
    NV. Nusatenggara Trading Co.Ltd aktif sepanjang seluruh rantai mulai dari sentral pembinaan petani kopi di Flores, panen, pengolahan menjadi kopi bubuk, pengemasan, sampai ke distribusi kopi dalam kemasan ke grosir atau toko untuk dijual ke konsumen.

    2. Tindakan yang dilakukan:
    NV. Nusatenggara Trading Co.Ltd Ruteng Flores Nusa Tenggara Timur merupakan anak perusahaan NTC Jakarta yang aktivitas bisnisnya adalah memproduksi kopi bubuk dengan merek “Kopi Flores” NV. NTC Ruteng sebagai anak perusahaan dijadikan sentral produksi kopi bubuk Flores bagi perusahaan induk maupun semua anak perusahaan NTC dan NV. Aktivitas lain NV. NTC Ruteng adalah pemasaran produk untuk daratan Flores dan sekitarnya, serta melakukan pengiriman ke seluruh anak perusahaan NV. Semestinya perusahaan dapat memenuhi permintaan pasar tetapi keterbatasan produksi dan variasi diisi oleh produk kopi bubuk lainnya baik yang bermerek maupun tidak bermerek. Namun pada kenyataannya perusahaan belum mampu mencapai kapasitas produksi kopi bubuk yang diharapkan bisa mencapai pada kisaran 160 – 900 ton per tahun.

    Melihat aktivitasnya yang berbeda dengan perusahaan induk maupun anak perusahaan yang lain, maka NV. NTC Ruteng dapat melakukan strategi unit usahanya sehingga diklasifikasikan sebagai perusahaan yang memiliki satu strategi bisnis unit (SBU), dengan strategi berdasarkan tugasnya adalah strategi generik yang dijabarkan menjadi strategi induk, dan strategi induk dijabarkan menjadi strategi fungsional yang lebih operasional. Pengembangan areal kebun kopi petani, pembinaan petani, pemberdayaan buruh pabrik, pola distribusi dan pemasaran yang lebih baik, serta manajemen yang beradaptasi dalam perkembangan teknologi.

    Manajemen vertical memungkinkan perusahaan untuk pengembangan rantai terbawah (petani) dengan cara pembinaan. Bukannya mengimpor bahan baku kopi tapi mengembangkan sumber daya yang telah tersedia . Pada saat operasional pengolahan bahan baku perusahaan juga menggunakan sumber daya manusia setempat (lokal) mulai dari pemeliharaan kebun kopi, panen, pengolahan menjadi serbuk kopi, sampai dengan pengemasan produk berupa “Kopi Flores” NV.

    Pangsa pasar domestik belum optimal: Pangsa pasar tergantung pula pada jaringan pemasaran. Karena jaringan pemasaran terbatas, maka pangsa pasarpun akan berpengaruh. Jumlah penduduk semakin meningkat: Meningkatnya jumlah penduduk mengindikasikan semakin terbukanya peluang untuk menambah konsumsi terhadap sesuatu produk termasuk konsumsi Kopi Flores. Departemen Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten Manggarai mengasumsikan bahwa kebutuhan kopi bisa mencapai 10 – 12 ton per tahun. Namun faktanya, volume penjualan Kopi Flores untuk Kabupaten Manggarai hanya 6 ton per tahun.

    3. Kesimpulan:
    NV. Nusatenggara Trading Co.Ltd setdaknya mampu menguasai pasar kopi di Nusa Tenggara Timur dan mampu memasok lebih dari 50 % pasar kopi di Indonesia, meningkatkan kapasitas produksi, tetap menjaga kualitas, cita rasa, dan aroma khas dan Manajer terus-menerus beradaptasi dalam pemanfaatan teknologi terbaru.

    Komentar oleh Victor Vabianto | Februari 19, 2013 | Balas

  9. Nama : Rhomaidhi
    NIM : C2B011086
    Kelas : Malam
    Semester : II
    Angkatan : XVI
    Mata kuliah : Managemen Strategik
    TOPIK : ALIANSI
    1. Aliansi merupakan hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen.
    2. Perusahaan yang diamati adalah Perusahaan Microsoft melakukan aliansi dengan Nokia, Facebook dan RIM (Blackberry)
    3. Topik strategy adalah Aliansi strategis Microsoft dengan Facebook yang akan menjadikan Bing sebagai mesin pencari default di Facebook jelas akan mereposisi Bing di persaingan mesin pencari. Tentu ini perlu waktu untuk membuktikan keefektifan aliansi ini. Dominasi Google sebagai mesin pencari tentu menjadi tantangan para pesaing. Microsoft akan mengoptimalkan dari jumlah pengguna Facebook (sekitar 600 juta) untuk mendongkrak pengguna Bing.
    4. Microsoft Mulai Melakukan Aliansi
    Tahun 2011 Microsoft aktif melakukan berbagai aksi korporasi. Bulan Februari, Microsoft telah sepakat kerjasama dengan Nokia. Kemudian, di bulan Mei, melakukan akuisisi terhadap Skype dengan nilai akuisisi yang fantastis secara tunai. Masih di bulan yang sama, Bing, mesin pencari milik Microsoft menjalin aliansi strategis dengan Facebook dan RIM.
    5. California, dan REDMOND, Wash – 24 Oktober 2007 – Facebook dan Microsoft Corp hari ini mengumumkan bahwa kedua perusahaan akan memperluas kemitraan iklan mereka dan bahwa Microsoft akan mengambil saham $ 240.000.000 ekuitas di babak berikutnya Facebook pembiayaan pada penilaian $ 15 miliar. Di bawah aliansi strategis diperluas, Microsoft akan menjadi pihak ketiga iklan mitra platform yang eksklusif untuk Facebook, dan akan mulai menjual iklan untuk Facebook internasional di samping Amerika Serikat.
    6. Diketahui, penjualan gadget Android yang didukung penuh oleh Google dan penjualan iPad dan iPhone oleh Apple tentu membuat gerah Microsoft yang hampir dikatakan belum memiliki produk gadget andalan untuk bersaing. Menurut digitaltrend, platform Symbian masih menjadi juara di tahun 2010 lalu dengan penjualan 111,576 miliar unit. Android menduduki posisi nomor dua dengan penjualan 67,224 miliar unit. Sedangkan Microsoft apps hanya peringkat kelima, di bawah RIM dan iOS, dengan penjualan 12,378 miliar unit. Data statistik penjualan smart mobile device, Symbian menguasai 37,6 persen, Android 22,7 persen, RIM 16 persen dan Apple degan iOS memiliki 15,7 persen pangsa pasar. Aliansi strategis dengan Nokia, yang memiliki brand dan jumlah pelanggan dan pangsa pasar yang besar di dunia tentunya akan mengubah posisi Microsoft di peta persaingan gadget smartphone. Press release tentang kerjasama dengan Nokia, dapat dilihat disini. Aliansi strategis dengan Facebook yang akan menjadikan Bing sebagai mesin pencari default di Facebook jelas akan mereposisi Bing di persaingan mesin pencari. Tentu ini perlu waktu untuk membuktikan keefektifan aliansi ini. Dominasi Google sebagai mesin pencari tentu menjadi tantangan para pesaing. Microsoft akan mengoptimalkan dari jumlah pengguna Facebook (sekitar 600 juta) untuk mendongkrak pengguna Bing. Nokia melakukan aliansi dengan Microsoft untuk mengejar ketinggalan dari Apple dan telepon genggam berbasis Android. Dalam aliansi ini Nokia akan menggunakan sistem operasi Windows untuk produk-produk telepon pintarnya.Siapakah pemenang dalam peta persaingan mesin pencari? Saya tidak yakin aliansi strategis antara Microsoft dan Facebook serta RIM akan menggeser Google sebagai mesin pencari nomor stu dunia, tapi jika untuk reposisi dan peningkatan jumlah pengguna, mungkin bisa terjadi.
    7. Tujuan Aliansi
    Nokia melakukan aliansi dengan Microsoft untuk mengejar ketinggalan dari Apple dan telepon genggam berbasis Android. Dalam aliansi ini Nokia akan menggunakan sistem operasi Windows untuk produk-produk telepon pintarnya.
    8. Hasil Aliansi
    Dengan strategi baru ini berarti sistem operasi Nokia yang bernama Symbian akan dipinggirkan.
    Symbian yang dipakai dalam mayoritas telepon Nokia saat ini akan dipakai sebagai sistem operasi untuk franchise ke perusahaan-perusahaan lain, dan Nokia memperkirakan masih akan menjual 150 juta unit telepon berbasis Symbian di masa depan.
    Aliansi Nokia-Microsoft ini ditafsirkan banyak pengamat industri telepon genggam sebagai pengakuan bahwa Nokia gagal dalam strateginya untuk menggunakan sistem operasi buatan sendiri.
    “Microsoft untung besar dari perjanjian ini, tetapi ini bukan obat instan bagi kedua pihak mengingat kekuatan iPhone dan Android,” kata Ben Wood dari perusahaan riset CCS:Insight.
    Menurut perusahaan riset IDC, pangsa pasar Nokia di sektor telepon pintar turun dari 38% menjadi 28% sepanjang tahun 2010.

    Komentar oleh Rhomaidhi | Februari 19, 2013 | Balas

  10. Nama : Eka Wahyu Setyaningsih
    Nim : C2B011057
    Angk/Kelas : XVI/Malam
    Tugas : Stabilitas No Charge
    Mata Kuliah : Manajemen Stratejik

    1. Nama Perusahaan yang diamati : Jambi Mart Selincah
    Jl. Sersan Darpin Perumahan Jaya abadi Eka Jaya
    Jambi Selatan

    2. Topik Strategi yang dipilih : Stabilitas No Change

    3. Tindakan yang telah dilakukan Mini market Jambi Mart :
    Sesuai dengan namanya No-change Strategy adalah suatu strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan, ketika perusahaan tersebut memantapkan tekad untuk tidak membuat hal-hal apa saja yang baru, perusahaan-perusahaan tersebut hanya memilih untuk melakukan usahanya seperti yang sudah-sudah dan menggunakan kebijakan-kebijakan yang sudah ada untuk menghadapi masa yang akan datang. Strategi ini dapat juga dikatakan sebagai strategi yang pasti, tentunya strategi semacam ini akan sukses diterapkan pada situasi dimana jenis perusahaan tersebut tidak memiliki atau mempunyai pesaing yang berpengaruh terhadap kelangsungan hidup perusahaan tersebut. Situasi tersebut diyakini terbentuk diakibatkan persaingan di antara para pemain pada jenis usaha serupa tersebut tidak saling menonjol satu dengan yang lainnya, dimana masing-masing pemain tidak begitu antusias untuk melakukan pengembangan perusahaan mereka, dan hanya melakukan sedikit penyesuaian saja yang biasanya terjadi pada tingkatan inflasi, sales dan juga profit, pada situasi tersebut tidak dapat terlihat atau terasa adanya kemungkinan ancaman dari pihak manapun, sehingga perhitungan terhadap tingkat kekuatan perusahaan dan kelemahan suatu perusahaan tersebutpun tidak terlalu diperhatikan.
    Situasi ini dialami perusahaan yang telah merasakan cukupnya tingkat pendapatan dan keuntungan yang sudah mereka capai. Pada saat ini pula perusahaan dapat menerapkan jenis strategi ini dengan harapan bahwa situasi lingkungan tidak akan jauh berbeda dengan tahun-tahun sebelumnya.
    Sebagai salah satu mini market yang berlokasi di dalam salah satu Perumahan di daerah Selincah, Jambi Mart tidaklah mempunyai strategi khusus dalam melakukan penjualan. Adapun tindakan atau strategi yang telah dilakukan Jambi Mart adalah sebagai berikut :
    1. Lokasi yang strategis
    Jambi Mart merupakan mini market yang menjual barang kebutuhan sehari-hari dan memilih lokasi di dalam Perumahan Jaya abadi, yang merupakan kawasan padat penduduk dengan pendapatan yang memadai serta lahan parkir yang nyaman.
    2. Tata letak barang dagangan
    Tata letak barang dagangan mudah dilihat oleh konsumen, karena konsumen akan tertarik membeli apabila barang yang akan dibelinya terlihat dan dapat mereka pilih. Disusun dan di pajang rapi (display barang) menggunakan gondola dan menggunakan tempelan harga yang jelas, sehingga konsumen dapat memilih dan bebas menentukan barang apa yang akan mereka beli. Tidak jarang dengan cara memajang seperti ini konsumen sering membeli barang yang tidak direncanakannya dan ini akan meningkatkan omset dari toko.
    3. Harga yang bersaing
    Dalam menentukan harga barang Jambi Mart sangat bersaing dengan toko-toko sejenis di sekitarnya, tetapi juga tidak terlalu rendah dari pesaing, karena ini akan mengakibatkan laba menjadi sedikit, dikhawatirkan malah impas saja dengan biaya operational toko. Jambi Mart membuat strategi khusus agar toko dikenal harganya murah namun sebenarnya tidak semuanya murah. Salah satu faktor yang bisa membuat harga murah adalah pintar mencari agen.Terkadang harga antara agen satu dengan yang lainnya berbeda. Demikian pula dengan kelengkapannya.
    4. Kelengkapan Barang
    Salah satu karakter pembeli adalah sekali belanja semua kebutuhannya tersedia semua ditoko jadi tidak perlu ketoko lain. Terkadang pembeli mencari barang ditoko lain tidak ada tapi karena di toko kita ada akhirnya jadi tahu toko kita dan secara tidak langsung kita sudah mempromosikan took.
    5. Memberikan pelayanan yang terbaik
    Tidak ada satu orangpun yang suka dilayani dengan kasar dan tidak baik saat membeli sesuatu barang, baik itu konsumen, atau siapapun. Semua orang mau di hargai dan di anggap penting. oleh karena itu Jambi Mart berusaha untuk terus memberikan pelayanan yang terbaik kepada konsumen yang berbelanja di toko.
    6. Tidak membedakan harga barang untuk jumlah yang sama terhadap konsumen
    Jambi Mart memberikan harga dan pelayanan yang sama pada setiap konsumen.
    7. Memberikan nilai tambah
    Salah satu cara untuk meningkatkan penjualan adalah memberikan nilai tambah pada apa yang kita tawarkan. nilai tambah dapat berupa bonus hadiah jika konsumen membeli dengan nilai nominal tertentu. atau dapat pula memberikan point reward kepada konsumen yang dapat ditukarkan hadiah, atau mungkin dapat pula memberikan layanan pengantaran barang ke rumah konsumen. Setiap belanja Rp.100.000 berlaku kelipatan akan diberikan hadiah berupa piring, mangkok atau gelas.

    8. Membuat Sistem Penjualan yang baku
    Jambi Mart telah mempunyai sistem baku tentang prosedur operasional toko, mulai dari pengadaan barang sampai ke cara menjual, sehingga apabila kita tidak ada dan digantikan oleh orang lain, maka pengganti kita mendapat petunjuk yang baku tentang prosedur operasional pada toko dan hal ini akan membuat nyaman pengganti kita dan konsumen, karena prosedur operasionalnya telah baku.
    Perusahaan Melakukan tindakan strategi tertentu dengan membaca peluang pasar dan bergerak cepat untuk dapat menangkap peluang pasar, sebagai contoh : mendekati bulan puasa, maka Jambi Mart menyiapkan berbagai barang untuk berbuka seperti sirup, kurma dll. misalkan menjelang liburan sekolah atau masuk sekolah, menyediakan alat-alat tulis dan perlengkapan sekolah.
    Disamping itu Jambi Mart berusaha agar pembeli atau konsumen saat melakukan transaksi pembelian akan merasa puas atas pelayanan, dan diharapkan akan menjadi pelanggan yang loyal pada toko. Ada beberapa hal yang kurang disukai konsumen saat berbelanja di toko yaitu sebabai berikut
    1. Timbangan kurang PAS.
    Setiap orang tidak suka jika dibohongi, begitu juga konsumen saat melakukan pembelian pada toko kita, jika kita sering mengurangi timbangan dan diketahui oleh konsumen, maka hal ini akan membuat mereka kecewa dan beranggapan toko kita tidak jujur. Nah apabila ini telah terjadi maka sudah dapat dipastikan konsumen akan kapok belanja pada toko kita dan akan beralih ke toko lain. dan lebih parahnya lagi jika konsumen tersebut bicara kepada orang lain, hal ini akan membuat orang lain yang bukan pelanggan kita menjadi enggan /tidak mau belanja pada toko kita.
    2. Hindari kata “TIDAK ADA”.
    Apabila ada konsumen yang ingin membeli barang tetapi tidak ada ditoko kita, sebaiknya hindarkan kata “TIDAK ADA” karena hal ini akan membuat asumsi bagi konsumen bahwa toko kita tidak lengkap, sebaiknya gunakan kata “BELUM TERSEDIA” atau kata “SEDANG KEHABISAN STOK” (jika memang barang tersebut pernah kita jual di toko kita). kemudian jika memungkinkan kita bisa saja menjanjikan akan mengadakan barang tersebut secepatnya. sehingga konsumen tersebut akan merasa diperhatikan atas kebutuhannya dan jika beruntung ia akan merekomendasikan bahwa toko kita lengkap kepada orang-orang.
    3. Toko sering tutup
    Apabila kita sering menutup toko, hal ini akan mengakibatkan konsumen yang ingin membeli dan melihat toko kita tutup maka dikemudian hari ia akan enggan untuk datang lagi ke toko kita, ia khawatir jangan-jangan toko kita sedang tutup lagi. oleh karena itu jika kita ingin sering menutup toko sebaiknya dilakukan secara terjadwal, misalkan setiap hari jum’at jam 11:00 s.d 14:00 dan informasi masi ini disampaikan pada konsumen, dapat melalui selembar kertas yang ditempel di depan toko. hal ini akan membuat konsumen merasa nyaman.
    4. Jam operational tidak teratur
    Hampir sama seperti di atas, hindari untuk melakukan jam operational toko yang tidak teratur, misalkan hari ini kita buka jam 06:00 besok kita buka jam 09:00 dan lusa berbeda lagi. hal ini akan membuat konsumen ragu apakah toko kita sudah buka atau belum. sebaiknya sama seperti di atas, buat informasi tentang jam operational toko kita, misalkan buka jam 06:00 s.d 21:00.
    5. Penjaga toko sering tidak ditempat.
    Sedikit berbeda dengan hal di atas, jika kita sering tidak ditempat, sering kebelakang atau mengerjakan yang lain selain menjaga toko sehingga konsumen perlu memanggil-manggil kita terlebih dahulu jika ia ingin melakukan pembelian. maka hal seperti ini akan membuat konsumen enggan untuk melakukan pembelian di kemudian hari, karena menganggap toko kita tidak ada pelayannya. akan lebih parah jika konsumen sudah tahu bahwa kita sering tidak ada di tempat dan menjadikan moment tersebut untuk mencuri barang dagangan kita, di saat kita tidak ada.

    6. Terlalu lama menunggu.
    Menunggu adalah suatu kegiatan yang membosankan, begitu juga konsumen saat melakukan pembelian, tidak peduli apakah toko kita sedang ramai atau kinerja pelayanan kita yang memang lambat. oleh karena itu usahakanlah untuk secepatnya melayani konsumen sehingga mereka merasa kebutuhan mereka segera dilayani dan merasa diperhatikan. Apabila toko kita memang sedang ramai dan tidak mungkin untuk segera melayani konsumen tersebut, setidaknya kita bisa menyapanya terlebih dahulu. Hal seperti ini akan memberikan kesan bahwa kita siap untuk melayani apa yang ia butuhkan.
    7. Melayani konsumen yang datang belakangan.
    Senada dengan hal di atas, biasakan untuk melayani konsumen yang datangnya duluan, jika Tidak, dapat saja pembeli yang datang duluan tersebut akan pergi dengan kesal karena ia merasa tidak dilayani dan akan kapok membeli pada toko kita. kecuali memang konsumen yang datang duluan tersebut mempersilahkan kita untuk melayani konsumen yang datangnya belakangan.
    8. Malas mengucapkan “Terima Kasih”
    Sering kali setelah melakukan transaksi penjualan kita diam atau acuh tak acuh terhadap konsumen yang baru membeli tersebut. sebaiknya biasakan untuk mengucapkan terima kasih pada konsumen tersebut, karena sesungguhnya laba/keuntungan yang kita dapat adalah dari pembelian konsumen tersebut. selain itu menjadikan image yang baik dan pelayanan yang ramah terhadap nama toko kita. hampir tidak ada orang yang tidak suka jika menerima ucapan “Terima Kasih”. karena sifat manusia adalah butuh dihargai dan dibutuhkan.
    9. Salah menghitung total belanjaan.
    Jika kita sering salah melakukan perhitungan total belanjaan, hal ini akan membuat konsumen berfikiran kita kurang pandai berhitung atau memang sengaja agar mendapatkan keuntungan yang lebih (jika ternyata totalnya lebih besar dari total semestinya). oleh karena itu, belajar dan biasakanlah menghitung dengan teliti dan tepat agar tidak membuat konsumen merasa di bohongi.
    10. Ketinggalan barang belanjaan.
    Senada dengan di atas, biasakanlah untuk memeriksa dan memastikan semua belanjaan konsumen telah di berikan semuanya saat konsumen tersebut beranjak meninggalkan toko, jangan sampai konsumen datang kembali untuk mengambil barang belanjaannya yang tertinggal. selain membuat image toko kita kurang teliti, hal ini akan membuat kesal konsumen karena harus datang dua kali ketoko kita dan memakan waktu dan tenaga.
    11. Kembalian dengan Permen.
    Hindari kembalian dengan permen, karena tidak semua konsumen menyukai hal seperti ini, sebaiknya sediakan uang kecil untuk kembalian kepada konsumen. kecuali memang konsumen yang menghendakinya.
    12. Barang dagangan yang kotor.
    Sebaiknya diwaktu luang, sering-seringlah untuk membersihkan barang dagangan yang kotor dan berdebu, karena hampir semua orang tidak suka membeli barang yang kotor dan berdebu, terlebih-lebih yang dibeli tersebut adalah jenis makanan, jangan sampai toko kita dianggap sebagai toko yang jorok dan kotor.
    13. Barang Kadarluarsa.
    Sering-seringlah cek tanggal kadarluarsa dari barang dagangan kita. sama seperti di atas tidak ada orang yang mau membeli barang yang sudah kadarluarsa dan tidak layak untuk dikonsumsi. segera singkirkan dan musnahkan barang kadar luarsa agar tidak dikonsumsi oleh konsumen kita. jika memungkinkan saat terjadi transaksi pembelian kita boleh menginformasikan tanggal kadarluarsa dari barang yang dibeli konsumen kita, hal ini agar membuat mereka merasa tidak di bohongi saat membeli di toko kita.
    Dari semua strategi diatas ada beberapa faktor yang di harapkan oleh Jambi Mart yaitu sebagai berikut :

    1. Tetap mempunyai pelanggan yang loyal
    2. Memperoleh keuntungan
    3. Menyisihkan sebagian keuntungan untuk mengembang usaha ini dengan membuka beberapa toko di Jambi.
    4. Bisa mendapat kredit atau penangguhan pembayaran dari produsen produk tertentu, sehingga dapat menghemat modal

    Komentar oleh Eka Wahyu S | Februari 19, 2013 | Balas

  11. Nama : BUDI ARYANTO
    NIM : C2B011049
    Mata Kuliah : Manajemen Strategik
    Angkt / Kelas : XVI / Malam
    Tugas.

    1 Nama Perusahaan: NISSAN MOTOR Co. Ltd
    2 Topik Strategy yang dipilih :turn arrouand

    The Global Leadership of Carlos Ghosn at Nissan
    Sejarah Nisan & Renault Perusahaan otomotif Nissan pernah berada di ambang kebangkrutan di akhir dekade 90- an. Tapi aliansinya dengan perusahaan otomotif Prancis, Renault menyelamatkannya dari ancaman itu. Tokoh yang berhasil mengeluarkan Nissan dari kehancuran itu adalah Carlos Ghosn.Meski mengambil langkah-langkah yang radikal untuk menyelamatkan perusahaan itu, publik Jepang tak membenci pria yang kini menjabat sebagai Chief Executive Officer Nissan Motor Co. Ltd. Sebaliknya mereka justru mencintai orang Lebanon kelahiran Brasil ini.
    Nisan adalah contoh perusahaan yang telah berkali-kali melakukan restrukturisasi dengan pimpinan dari internal perusahaan. Tetapi banyaknya usaha tersebut tidak memberikan hasil yang memuaskan sampai seorang Manajer prancis kelahiran brazil, Carlos Ghosn, mengambil alih kepemimpinan di Perusahaan tersebut. Manajer-manajer jepang sebelumnya tidak mampu merubah kinerja Nissan walaupun dengan penutupan beberapa pabriknya, tetapi Ghosn dengan program Turnaround-nya berhasil mengubah haluan Nissan menjadi sebuah perusahaan yang menghasilkan keuntungan dan kembali diperhitungkan dalam kompetisi industri mobil dunia.
    Nissan Global Vision and Mission
    Visi :
    Nissan : Memperkaya kehidupan setiap individu (Enriching people’s lives).
    Misi :
    Nissan menyediakan produk dan jasa otomotif secara unik dan inovatif yang menghasilkan nilai keberhasilan yang tinggi bagi semua pengguna kendaraan dengan aliansinya bersama Renaults

    Latar Belakang Carlos Ghosn
    • 1954, Ghosn Lahir di Porto Velho, Brazil Tanggal 9 maret 1954 • 1960, Umur 6 tahun bersama ibunya pindah ke Beirut Lebanon, • 1974, diterima di Jurusan Teknik Kimia Ecole Polytechnique, Paris • 1978, Lulus Sarjana dari Ecole des Mines de Paris. • 1981, Manager Pabrik di Le Puy, Francis • 1984, Kepala Bagian R&D • 1985, COO of South American Operation. Turn Company Around • 1989, President and COO of North American Operation • 1990, Named CEO of North Amarican Operation • 1996, Joins Renault as Executive VP of Advanced R&D, car engineering and development, power traint operarions, manufacturing, and purchasing. Gains Nickname “Le Cost-Killer” • 1999 Named Nisan President and COO
    3
    • Memiliki seorang Istri bernama Rita dan 4 orang Anak, Anthony, Maya,Nadine,Caroline
    Turnaround “Turnaround adalah proses pengubahan atau perbaikan kinerja perusahaan dari kecenderungan menurun, stagnan atau nyaris bangkrut menjadi menanjak dan menguntungkan.”
    Dari sejarah bisnis, kebanyakan pemimpin bisnis dengan spesialisasi turnaround biasanya hanya terfokus pada biaya.Sebut saja legenda di balik turnaround Nissan, Carlos Ghosn, yang kerap dijuluki oleh media sebagai le cost killer.yang terkenal dengan kekejamannya dalam memangkas biaya. Secara garis besar, gaya Ghosn adalah pangkas semua biaya yang tidak perlu. Bila perlu, pemutusan hubungan kerja (PHK) untuk mengurangi pengeluaran tetap perusahaan.
    Yoshizaku Hanawa, chairman kehormatan Nissan Motor Co., mencari pembenaran atas keputusannya menjual produsen otomotif terbesar kedua Jepang itu kepada Renault dari Perancis, dan membiarkan Carlos Ghosn “si pemangkas biaya” untuk mengguncang perusahaan dengan menjalankan segala sesuatu murni berdasarkan statistik. Ketika mengakui kegagalan pribadinya dan kegagalan manajemen Jepang secara umum, Hanawa berkata, “Kita terjebak dalam kebiasaan lama kita dan kita membutuhkan satu kejutan keras untuk mengembalikan kita ke jalan yang benar.”
    Minoru Makihara, chairman kehormatan Mitsubishi Corp., di sisi lain, menyatakan keraguan mengenai cara Ghosn. Dan Tadahiro Sekimoto, mantan chairman emeritus NEC Corp., melecehkan pemulihan Nissan sebagai hasil dari “manajemen tiruan” yang sekadar meniru metode “babat dan bakar” (slash and burn) dari asing.
    “Jika setiap perusahaan Jepang mengadopsi pendekatan Nissan untuk memecahkan masalahnya, Jepang akan runtuh” .
    Tentang NISSAN Nissan, saat dibail-out oleh Schweitzer (Renault) tahun 1998, yang mengirim Ghosn sebagai no.1 di Tokyo, adalah perusahaan raksasa yang morat-marit dan manajemen yang kacau, borosnya bukan main dan tidak bisa
    4 .memproduksi mobil yang menghasilkan profit. Dengan cashflow problem yang parah dan hutang sebesar U$ 11 billions. Yang Dilakukan Ghosn 1. Melaunch ‘Nissan Revival Plan’ pada 1999 yang berhasil mereduksi workforce 21,000 orang, 2. Menghabisi jumlah supplier lebih dari separuhnya, 3. Memotong biaya2 yang timbul akibat cross-holding sebesar U$ 4 billions 4. Menurunkan biaya produksi sebesar 20% dalam 18 bulan.
    Cara Kerja Ghosan 1.Mengurangi divisi/bagian 2.Mengurangi Supplier
    Ghosn mengidentifikasikan divisi2 yang sudah tidak efisien dan ingin. Top management Nissan tidak ingin menghabiskan waktu untuk revive divisi2 tsb atau terlibat dalam restructuring serta negosiasi PHK berkepanjangan; kalau tidak perusahaan sulit bergerak Sementara performance terus rottening. Maka Ghosn cukup mengidentifikasikan potential leaders (not necessarily division headnya) di masing2 divisi kemudian memberikan mereka offer.
    (Offer that you cannot reject, kata beberapa executive Nissan, quoted dari famous saying-nya Don Vito Corleonne).
    Offer adalah mengambil-alih divisi tersebut, dimana kepemilikan asset divisi diambil oleh Nissan diconvert menjadi equity yang displit dengan Nissan sebagai minority dan appointed people tsb sebagai majority holders (sebagai pengganti severance pays, golden handshake atau whatever).
    Share grant (pembagian dana) kadang diberikan kepada team atas dasar proposal yang paling feasible untuk revive (hidup kembali) divisi tsb. Bukan hanya revive performance divisi, tapi manajemen Nissan juga push mereka untuk improve dan mengambil-alih fungsi distributor upstreamnya, dengan tujuan memotong jumlah suppliers.
    Dengan cara ini Nissan meng-injectkan self confidence, mengubah para birokrat dan executives tsb dari sekedar penerima instruksi menjadi entrepreneurs on their own rights. Mereka yang akan melakukan efisiensi sendiri2 di dalam business unit masing2, ermasuk PHK dll.
    Bagi Nissan sendiri, mereka berhasil shred fixed costs dari divisi2 tsb (biaya tenaga kerja, biaya depresiasi) plus cut jumlah suppliers; dan di pihak lain menciptakan new entrepreneurs dan suppliers yang loyal kepada Nissan di luar systemnya Nissan.
    MEMBANGUN CFT (Cross Function Team)
    5. Membentuk tim lintas fungsi yang terdiri dari para manajer menengah untuk menghasilkan ide-ide memperbaiki bisnis, menantang praktik yang saat ini dilakukan, dan mengkomunikasikan perlunya perubahan dalam perusahaan.
    Ghosn Membentuk 10 Team CFT di Nissan
    1. Business Development 2. Purchasing 3.Manufacturing and Logistik 4.Research and Development 5.Sales Marketing 6.General and Administrative 7.Finance and Cost 8. Phase Out Products and Part 9. Compelexity management 10. Organizational Structure
    Kemunduran Nissan 1991 • Nissan berada di urutan ke 4 dari 10 perusahaan mobil didunia yang memiliki profitable tinggi.1993-1999 • 7 tahun menghilang • Investasi besar besaran, $4B+ di Industri Non Automotive • Krisis Monter di Asia menyebabkan turunya nilai tukar yen sebesar 10%. • Tidak ada kepercayaan dari investor untuk meminjam dana
    Partnership Whith Renault • CEO Yoshikazu Hanawa menyerahkan sahamnya sebesar 36,8% ke Renault • Negoisasi Perjanjian Hanawa 1. Nissan mempertahankan nama sendiri 2. CEO Nissan akan dipilih oleh Dewan direktur 3. Nissan akan reponsible untuk rencana kebangkitan kembali. • Hanawa Meminta Carlos Ghosan untuk bergabung dengan Nissan sebagai COO
    Ghosn’s Challenges Dapatkah dia memimpin sebuah perusahaan Jepang • Latar belakang budaya Timur tengah dan Latin • Pendidikan dan Pengalaman kerja di Francis
    6• Tidak menguasai bahasa jepang • Berada dalam lingkungan yang mencurigai orang asing • mengambil alih tokyo dengan misi untuk menyelamatkan suatu operasi kehilangan berdasar pada reputasi untuk memotong biaya-biaya • Semua benci perubahan, apalagi merubah sebuah perusahaan yang besar
    Ghosn’s Turnaround Strategy
    • Nissan Revival Plan (NRP)/Nissan bangkit kembali o Mengembangkan Mobil baru o Meningkatkan Image terhadap merk Nissan o Pengurangan Biaya
    Apakah Strategi Ghosn dapat Berjalan
    • NRP tahun pertama berhasil o Mengurangi 20% biaya pembelian o Pencapaian keuangan perusahan terbaik dalam sejarah
    Análisis 3 Critical Success Factors CSF Análisis • Strategy memangkas biaya yang tidak diperlukan dan regenerasi • Leadership Memiliki sponsor orang-orang yang kuat dan keterampilan budaya • Manajemen Perubahan Merancang tujuan dengan incentives baru Memimpin dari pertengahan (Cross Function Teams)
    Ghosn’s Turnaround Strategy o Cost Reduction o Merubah supplier dan hubungan dengan supliré o Mengurangi Karyawan o Menutup Pabrik o Mengurangi Hutang • Membangun Cross Functional Teams • CFT didisain untuk merubah o Middle Manager sebagai Agents o Ghosn sebagai sponsor • Performance Management o Merubah sistem seniority
    7. Kekuatan sebagai kunci inisiatif o Membayar untuk Kinerja baik(tercapai) • Leadership Development (pengembangan kepemimpinan) • CFT sebagai Pemimpin genearasi berikutnya • Menguatkan Nilai-nilai baru untuk Nissan • Sukses Perencanaan (sesuai keriteria perusahaan global).
    Ghosn Leadership
    • Dia bukan orang Jepang, tetapi memiliki pengalaman beragam yang memungkinkan dia untuk dapat mengatasi perbedaan budaya dan membangun berdasarkan perbedaan tersebut. • Memiliki keseimbangan individualisme antara timur dan barat • Kepribadian individu (dapat melihat pandangan dan pengetahuan orang-orang)
    Leading in A Difference Culture Pemahaman tradisi mereka (jepang) • Bagaimana Susunan masyarakat bisnis mereka • Putusan dan proses terpusat • Besar Pengaruh • Gaya komunikasi • Bekerja sama atau bersifat perseorangan • Kualitas hidup
    Japanese Management Style • Keiretsu System • Concensus decisión Making • High Uncertainty Avoidance • Employment Security • Government Support for Industry • Seniority is the key factor in promotion recognition processes • Position Power
    Ghosn’s Change Management Principles • Establish CFT from middle management to address silos • Focus on key Basic metrics of quality, cost and customer satisfaction. (90% execution of the job) • Communications: to all levels • Transparency:Consistency between what leader thinks, say and do. • Tanya Jawab dengan Carlos Ghosn
    8. Carlos Ghosn menjadi tokoh penting di balik kebangkitan perusahaan otomotif Nissan Motor. Chief Executive Officer Nissan Motor Co. Ltd
    Tanya: Coba kita lihat lagi hari-hari saat Anda belum masuk Nissan. Seberapa buruk kondisi perusahaan tersebut?
    Jawab: Di tahun 1990-an keadaan perusahaan ini sangat buruk. Saat aliansi antara Nissan dan Renault ditandatangani di tahun 1999, keuangan perusahaan ini amburadul.Tak hanya hasil penjualan dan laporannya yang buruk, perusahaan ini bahkan tidak lagi bisa memperoleh tambahan utang untuk melanjutkan usahanya. Aliansi dengan Renault itu terbentuk pada saat yang tepat yang memungkinkan dilakukannya strategi turn a round tersebut.
    Tanya: Dan anda mengubah keadaan itu hanya dalam waktu 18-19 bulan. Bagaimana caranya?
    Jawab: Dengan kerja orang-orang Nissan. Hanya itulah caranya. Bukan Anda yang melakukan strategi turn a round itu. Bisa saja Anda yang memulainya akan tetapi pada akhirnya orang yang melakukan strategi ini adalah orang dalam perusahaan sendiri. Saya beruntung karena dikelilingi oleh orang hebat di Nissan yang melaksanakan strategi itu dan mampu membalikkan perkiraan orang yang selama ini meremehkan perusahaan tersebut.
    Tanya: Anda dikenal sebagai pembunuh biaya. Padahal pengurangan biaya hampir jadi praktik baku dalam setiap pelaksanaan strategi turn a round. Mengapa strategi Anda berhasil sementara yang lain tidak?
    Jawab: Pengurangan biaya adalah kondisi dasar bukan tujuan. Jika pengurangan biaya menjadi tujuan maka bisa jadi Anda akan mendapatkan hasil dalam jangka pendek tetapi itu tidak akan bertahan lama. Yang lebih penting, pengurangan biaya hanyalah langkah awal dari sesuatu yang lebih besar: ofensif produk dan penguatan merek. Keduanya menjadi pilar utama kebangkitan Nissan yang berkelanjutan.Merk yang lebih kuat dan baru yang didasarkan pada desain yang menarik, inovatif, dan kreatif.
    Tanya: Anda mengambil langkah yang unik dalam menjalankan strategi turn a round tersebut. Anda menghilangkan 21 ribu pekerjaan di negara yang menganut paham kerja seumur hidup.Anda juga membongkar sistem pasokan keiretsu yang telah berlangsung bertahun-tahun.Bagaimana mungkin ide Anda itu diterima oleh orang-orang Jepang?
    Jawab: Anda bisa saja melakukan hal-hal yang radikal jika Anda bisa menjelaskan mengapa hal tersebut perlu dilakukan, bagaimana perspektif dan komitmen Anda. Saat kami harus membongkar sistem keiretsu, mengurangi tenaga kerja dan menutup pabrik, kami membuat komitmen akan hasil yang sangat spesifik. Komitmen kami adalah dalam waktu tiga tahun, perusahaan ini akan kembali menangguk keuntungan yang tinggi, utang perusahaan tinggal separuh, dan jumlah kendaraan yang dijual akan meningkat tajam.
    9
    Jika ada dari tujuan itu yang tidak terpenuhi pada waktunya, kami (ceo dan komite eksekutif) akan mengundurkan diri. Jadi orang bisa melihat bahwa komitmen kami sangat kuat.
    Tanya: Rencana Anda beraliansi dengan General Motors telah gagal. Kini banyak analis yang berspekulasi mengenai aliansi antara Renault-Nissan, dan Ford.Setahu saya sudah ada komunikasi antara Anda dan Mr Ford Junior.Sudah seberapa jauh rencana itu berjalan?
    Jawab: Saya khawatir media membesar-besarkan apa yang terjadi. Sebagaimana Anda ketahui pembicaraan kami dengan General Motors itu bukanlah inisiatif kami.Kami lalu mengatakan siap mempelajari kesempatan itu.Akan tetapi baik Nissan-Renault maupun manajemen GM kemudian sepakat untuk tidak melanjutkannya. Dan saya bisa katakan bahwa kami tidak akan mengambil inisiatif mengenai hal ini.
    Tanya: Bagaimana dengan aliansi dengan Ford?
    Jawab: Orang bisnis tidak pernah mengabaikan kesempatan. Akan tetapi bila maksud Anda akankah Nissan memburu kesempatan beraliansi dengan Ford jawabnya adalah tidak.(ORS)
    Sukses di Nissan, Ghosn terima Founder’s Award
    (12/04/2006) – J.D. Power and Associates menganugrahkan penghargaan bergengsi, Founder’s Award kepada Carlos Ghosn atas jasa-jasanya yang luarbiasa kepada konsumen otomotif diseluruh dunia, Selasa (11/4). Penghargaan ini diberikan langsung J.D. Power III, pendiri lembaga prestius itu.
    Founder’s Awards -yang diserahkan pada CEO Nissan di Morgan Stanley Global Automotive Week Awards Dinner di New York City ini diberikan pada individu atau perusahaan yang menunjukkan dedikasi, komitmen dan penyempurnaan terus menerus dalam melayani konsumen. Dalam 38 tahun sejarah J.D. Power and Associates, hanya 15 perusahaan/individu yang pernah menerima penghargaan ini.
    Carlos Ghosn dipuji berhasil membawa Nissan keluar dari masalah keuangan kronis pada akhir dekade 90-an. Dengan tangan dingin di mengubah takdir Nissan menjadi perusahaan dengan pencapaian finansial dan penjualan mengagumkan.
    Bergabung sebagai Chief Operating Officer pada Juni 1999, Ghosn menjadi President setahun kemudian dan akhirnya Chief Executive Officer dipegang pada Juni 2001. Sukses dengan Nissan, pemilik saham terbesar Nissan, Renault memintanya menjadi CEO perusahan Prancis. Sejak 20 April 2005, Ghosn resmi jadi CEO Renault-Nissan Alliance. Kini dia mengelola dua perusahaan yang menjual 5.7 juta mobil di seluruh dunia. Dalam rentang waktu 2000 – 2005, penjualan
    10
    global Renault-Nissan meningkat dari 701,793 (8.3% market share) menjadi 5,735,704 (9.0% market share).
    Terobosan Nisan
    • Nissan Kembangkan Teknologi Anti Pemabuk Alat tersebut adalah sensor yang dapat mendeteksi bau alkohol. Sensor akan bekerja dengan membunyikan alarm yang terletak pada sistem navigasi. Kemudian kunci kontak (ignition) akan terkunci dan mobil tidak dapat dinyalakan. • Nissan Kembangkan Small Car Green Technology Nissan akan kembangkan kendaraan next generation small auto batteries. Kendaraan yang akan dikembangkan tersebut tidak hanya bermesin hybrid tapi juga bertenaga listrik. • Anti-Lock Braking System Dengan dilengkapi sistem Anti-Lock Braking System, membuat kendaraan Anda lebih mudah dikontrol pada saat Anda melakukan rem darurat • Nissan Anti Theft System adalah keamanan pada kendaraan Nissan terhadap seseorang yang mencoba untuk mencuri dengan menghidupkan kendaraan menggunakan anak kunci yang tidak teridentifikasi dan tidak diregistrasi dengan NATS • Dealership Experience

    Komentar oleh budi aryanto | Februari 19, 2013 | Balas

  12. Tugas : Manajemen Stratejik
    Nama : Budi Hartati
    Nim : C2B011050
    Kelas : Reguler Malam
    Angkatan : XVI
    Organisasi Profit

    Pendahuluan
    Pada dasarnya manusia adalah makhluk sosial yang membutuhkan oranglain. Tidak ada satupun manusia yang bisa bertahan hidup sendiri tanpa orang lain. Untuk mempererat hubungan manusia di butuhkan suatu organisasi. Mendengar kata organisasi mungkin sudah tidak asing lagi di telinga kita semua. Organisasi adalah Sekumpulan beberapa orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu.
    o menurut Hadiprodjo dan Handoko (1987: 7) Hakekatnya suatu organisasi adalah organisasi-organisasi yang usahanya harus dikoordinasikan, tersusun dari sejumlah sub sistem yang saling berhubungan dan saling tergantung, bekerja bersama atas dasar pembagian kerja, peran dan wewenang serta mempunyai tujuan tertentu yang hendak dicapai.
    o Menurut Chester Irving Barnard seorang Eksekutif Bisnis Amerika (1938) dalam bukunya “The Executive Functions” mengemukakan bahwa: “I define organization as a system of cooperatives of two more persons” (Organisasi adalah sistem kerjasama antara dua orang atau lebih).
    o Menurut James D. Mooney (Ekonom Perancis), mengatakan bahwa: “Organization is the form of every human association for the attainment of common purpose” (organisasi adalah bentuk setiap perserikatan manusia untuk mencapai tujuan bersama).
    o Menurut W.J.S. Poerwadarminta, Kamus Umum Bahasa Indonesia, organisasi adalah susunan dan aturan dari berbagai-bagai bagian (orang dsb.) sehingga merupakan kesatuan yang teratur.
    Suatu perkumpulan di sebut organisasi apabila memiliki ciri-ciri seperti berikut :
    1. Adanya komponen ( atasan dan bawahan) .
    2. Adanya kerja sama (cooperative yang berstruktur dari sekelompok orang).
    3. Adanya tujuan .
    4. Adanya sasaran .
    5. Adanya keterikatan format dan tata tertib yang harus ditaati .
    6. Adanya pendelegasian wewenang dan koordinasi tugas-tugas.
    Menurut jenisnya organisasi di bagi menjadi 2 yaitu organisasi profit dan organisasi non profit. Dalam makalah ini saya akan membahas tentang organisasi profit.

    TEORI
    Menurut jenisnya organisasi di bagi menjadi 2 yaitu organisasi profit dan organisasi non profit. Secara umum organisasi profit mempunyai tujuan untuk memperoleh laba dari usahanya itu.
    Contoh organisasi profit :
     Perusahaan Besar
     Perusahaan manufaktur, Bank Umum, Perusahaan Asuransi, Perusahaan Ritel, dll
     Perusahaan Kecil
     Koperasi
     Perusahaan Multinasional

    Dalam tulisan ini saya akan mengambil contoh perusahaan yang termasuk organisasi profit. Perusahaan telkom adalah Perusahaan penyedia jasa telekomunikasi milik pemerintah Indonesia.
    a.) Sejarah telkom
    Tahun 1975 merupakan awal perjalanan usaha PT Infomedia Nusantara menjadi perusahaan pertama penyedia layanan informasi telepon di Indonesia. Di bawah subdivisi Elnusa GTDI dari anak perusahaan Pertamina, Infomedia telah menerbitkan Buku Petunjuk Telepon Telkom Yellow Pages.
    Perkembangan yang tercatat selanjutnya adalah berdirinya PT Elnusa Yellow Pages di tahun 1984 yang berubah nama di tahun 1995 menjadi PT Infomedia Nusantara pada saat PT Telkom Tbk menanamkan investasi. Untuk mendukung implementasi Good Coorporate Governance dalam setiap aspek kegiatan perusahaan, Infomedia telah mengeluarkan kebijakan pedoman tata kelola perusahaan di tahun 2008.
    Pada tanggal 30 Juni 2009 PT Telekomunikasi Indonesia (Telkom) melalui PT Multimedia Nusantara (Metra), anak perusahaan yang 99,99% milik Telkom (selanjutnya disebut Telkom Group) telah menandatangani Shares Sales & Purchase Agreement (SPA) untuk membeli 49% saham PT Infomedia Nusantara (Infomedia) milik PT Elnusa Tbk (Elnusa), sehingga 100% saham PT Infomedia Nusantara telah dimiliki oleh Telkom Group.

    Saat ini Infomedia, sesuai dengan visinya menjadi penyedia jasa layanan informasi yang utama dikawasan regional telah melakukan berbagai upaya untuk mewujudkan visi tersebut dengan mengoptimalkan kompetensi untuk mengambil opportunity dalam pengembangan bisnis kedepan melalui transformasi bisnis dari 3 Pilar Bisnis ( Layanan Direktori, Layanan Contact Center dan Layanan Konten ) menuju Layanan Outsourcing atau Business Process Outsourcing ( BPO ) dan Layanan Konten Digital atau Digital Rich Content ( DRC ).
    a.)

    Visi Visi dan Misi

    Visi
    “Menjadi perusahaan terdepan di bidang Bisnis Telekomunikasi International sebagai bagian dari Telkom Group”.

    Misi
    • Mewakili keberadaan Telkom in dunia internasional
    • kesempatan bagi bisnis luar negeri Telkom Group
    • Memaksimalkan nilai dan pengembalian bagi seluruh stakeholders

    Operator Telekomunikasi, Informasi, Media, Edutaintment dan Services (TIMES)

    Kemajuan teknologi berbasis pita lebar (broadband) semakin mempersempit jarak antara penggunanya. Teknologi broadband memberikan pilihan luas bagi end user untuk membangun komunikasi dengan mitranya di daerah atau negara lain dengan sangat efektif dan biaya yang sangat efisien dibandingkan dengan menghubunginya via layanan telekomunikasi biasa. PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (Telkom) memanfaatkan peluang ini dengan memperkuat infrastruktur berbasis broadband untuk mendukung inovasi layanan dan produknya menuju Information, Media, Edutainment dan Services (“IMES”). Tak hanya membuka sumber-sumber pendapatan baru bagi Perusahaan, fokus Telkom pada penyelenggaraan IMES juga merupakan sumbangsih Telkom pada kemajuan ekonomi dan kecerdasan bangsa.

    Berikut ini adalah definisi mengenai layanan TIMES secara satu per satu:

    TELECOMMUNICATION
    Telekomunikasi merupakan bagian bisnis legacy Telkom. Sebagai ikon bisnis perusahaan, Telkom melayani sambungan telepon kabel tidak bergerak Plain Ordinary Telephone Service (”POTS”), telepon nirkabel tidak bergerak, layanan komunikasi data, broadband, satelit, penyewaan jaringan dan interkoneksi, serta telepon seluler yang dilayani oleh Anak Perusahaan Telkomsel. Layanan telekomunikasi Telkom telah menjangkau beragam segmen pasar mulai dari pelanggan individu sampai dengan Usaha Kecil dan Menengah (“UKM”) serta korporasi.

    INFORMATION
    Layanan informasi merupakan model bisnis yang dikembangkan Telkom dalam ranah New Economy Business (“NEB”). Layanan ini memiliki karakteristik sebagai layanan terintegrasi bagi kemudahan proses kerja dan transaksi yang mencakup Value Added Services (“VAS”) dan Managed Application/IT Outsourcing (“ITO”), e-Payment dan IT enabler Services (“ITeS”).

    MEDIA
    Media merupakan salah satu model bisnis Telkom yang dikembangkan sebagai bagian dari NEB. Layanan media ini menawarkan Free To Air (“FTA”) dan Pay TV untuk gaya hidup digital yang modern.

    EDUTAINMENT
    Edutainment menjadi salah satu layanan andalan dalam model bisnis NEB Telkom dengan menargetkan segmen pasar anak muda. Telkom menawarkan beragam layanan di antaranya Ring Back Tone (“RBT”), SMS Content, portal dan lain-lain.

    SERVICES
    Memberikan layanan terbaik kepada stakeholder
    Komitmen kami untuk mendukung mobilitas dan konektivitas tanpa batas diyakini akan meningkatkan kepercayaan pelanggan ritel maupun korporasi terhadap kualitas, kecepatan, dan kehandalan layanan serta produk yang kami tawarkan. Hal itu terbukti dengan kontinuitas peningkatan di sisi jumlah pelanggan kami, yakni mencapai 129,8 juta pelanggan per 31 Desember 2011, atau meningkat sebesar 7,8%. Dari jumlah tersebut, sebanyak 8,6 juta pelanggan merupakan pelanggan telepon kabel tidak bergerak, 14,2 juta pelanggan telepon nirkabel tidak bergerak, dan 107,0 juta pelanggan telepon seluler. Pertambahan jumlah pelanggan seluler Kami sebesar 13,8% atau 13,0 juta pelanggan menjadi 107,0 juta pelanggan di akhir tahun 2011.

    Kegiatan Usaha
    sebagai organiasai profit tentunya telkom mempunyai kegiatas usaha yang memberikan profit. Kegiatan usaha PT Telkom yang memberikan pendapatan terbesar yaitu penyelenggaraan jasa telepon dalam negeri. Jasa telepon dalam negeri ini mencakup juga penyediaan telepon umum, baik koin maupun kartu. PT Telkom juga menerima pendapatan interkoneksi dari penyelenggaraan telekomunikasi lainnya seperti pada Sistem Telepon Bergerak Selular (STBS) dan penyelenggara telekomunikasi internasional. Pada tanggal 9 Agustus 1995 PT Telkom menandatangani surat kesepakatan dengan PT Pos Indonesia tentang pengalihan pengoperasian dan pengelolaan usaha telegrap. Hal ini dilakukan untuk mengantisipasi penggunaan faksimili. Jenis jasa telekomunikasi yang sudah beroperasi sampai dengan tahun 1995 ada lima bidang yaitu:
    1. Pelayanan jasa telekomunikasi
    Pelayanan jasa telekomunikasi ini terdiri atas:
    a) Sambungan Telepon Otomat (STO)
    b) Sentral Telepon Digital (STD)

    2. Pelayanan TV Kabel

    3. Pelayanan Jasa Telex
    Pemakaian jasa telex sangat terbatas jumlahnya, yakni merupakan perusahaan swasta maupun lembaga tertentu, namun demikian jasa telex mempunyai masa depan yang baik.

    4. Pelayanan Jasa Leased Chanel
    Leased Chanel adalah sirkit sewa yaitu saluran yang disewakan untuk mengadakan hubungan telepon, telegrap, teleks dan sebagainya.

    5. Pelayanan Jasa faximile, telecopy dan telephoto
    Pelayanan ini disediakan oleh PT Telkom untuk masyarakat yang menginginkan mengirim berita dalam naskah atau gambar.

    PT Telkom juga menerima pendapatan interkoneksi dari penyelenggara telekomunikasi lainnya seperti dari penyelenggara internasional dan STBS. Pendapatan interkoneksi diantaranya didapat dari PT Indosat dan Satelindo. Selain pendapatan interkoneksi PT Telkom juga berprestasi dalam penyelenggaraan STBS melalui usaha patungan ataupun melalui pola bagi hasil. Penyewaan trasponder satelit melalui 1996 sudah beralih kepada Satelindo, namun PT Telkom harus melanjutkan jasa stasiun bumi untuk hubungan telekomunikasi melalui sistem satelit komunikasi. PT Telkom juga tetap merencanakan peluncuran satelit palapa B5 pada tahun 1999 untuk menggantikan Palapa B2R.

    PEMBAHASAN
    Keberhasilan PT Telkom Tbk dalam menjalankan bisnis jasa telekomunikasi salah satunya karena mampu memadukan strategi pemasaran dan komunikasi. Di Telkom, strategi pemasaran dipercayakan kepada bagian marketing communication (marcom). Sementara itu, fungsi kehumasan dipegang oleh public relation. Kedua bidang itu tidak bisa dipisahkan. “Ketika bicara soal PR, maka arahnya adalah reputasi. Namun, ketika bicara soal periklanan, maka arahnya pada frekuensi. Ini yang sering kali diabaikan oleh perusahaan lain,” kata Eddy Kurnia selaku HCCA Telkom. Oleh sebab itu, dia menganggap bahwa perusahaan yang tidak sanggup menjalankan fungsi komunikasinya dengan baik sangat mungkin akan terganggu reputasinya.

    Menurut saya telkom adalah perusahaan organisasi profit yang sukses karena pada Triwulan I/2012 berhasil membukukan laba bersih sebesar Rp 3,32 triliun atau tumbuh sebesar 17,50% dibanding Triwulan I/2011, sedangkan pendapatan operasi mencapai Rp.17,80 triliun atau tumbuh sebesar 6,50%. Sementara itu EBITDA (Earning Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization) tumbuh 11,40% menjadi Rp 9,62 triliun dibandingkan dengan periode yang sama tahun 2011. Margin EBITDA Triwulan 1/2012 54,10% atau tumbuh 2,40% dibandingkan tahun lalu sebesar 51,70%. “Pencapaian ini sangat menggembirakan karena di tengah-tengah kompetisi yang sangat ketat, TelkomGroup masih mampu membukukan laba bersih dengan pertumbuhan yang signifikan”, ujar Direktur Utama Telkom, Rinaldi Firmansyah.

    Pendapatan operasi Perseroan Triwulan I/2012 dikontribusi oleh bisnis Seluler yang dikelola oleh Telkomsel sebesar Rp7,20 triliun atau tumbuh 6,50%, Interkoneksi Rp.876 miliar atau tumbuh 3,50%, Data, Internet dan IT Rp.6,12 triliun atau tumbuh 12,20%. “Pendapatan fixed line mencapai Rp2,81 triliun atau turun 4,30% dibanding periode yang sama tahun lalu. Penurunan tersebut lebih baik dibanding penurunan 2011 sebesar 11,40%. Ini merupakan sinyal bahwa program retensi perseroan terhadap pelanggan fixed line menunjukkan hasil yang positif. Selain itu jumlah pelanggan fixed line tumbuh menjadi 8,69 juta atau 4,20%, artinya minat masyarakat terhadap telepon kabel mulai meningkat kembali,

    Komentar oleh Budi Hartati | Februari 20, 2013 | Balas

  13. Nama : Keti Maysundras
    NIM : C2B011068
    Mata Kuliah : Manajemen Strategik
    Angkatan : XVI

    Nama perusahaan yang diamati : DELL inc.
    Topik strategi yang dipilih : Strategi Stabilitas “ pause / proceed with caution ”
    Strategi ini merupakan strategi yang digunakan oleh suatu perusahaan untuk berhenti sejenak atau melakukan time-out dimana pada saat tersebut perusahan menggunakan waktu yang ada untuk beristirahat sejenak sebelum perusahaan tersebut akan mulai melakukan strategi untuk melakukan pengembangan ataupun untuk melakukan strategi pengurangan biaya (expenses) perusahaan atau lebih dikenal dengan sebutan retrenchment strategy , dimana kondisi ini merupakan suatu kondisi yang dianggap sebagai cara atau jalan yang aman bagi perusahaan untuk melakukan suatu perubahan pengembangan perusahaan yang tidak terlalu significan sampai dengan apabila tiba saatnya nanti perusahaan tersebut harus bergerak agresif mengikuti keadaan lingkungan sekitarnya, ini merupakan suatu langkah berhati-hati atau waspada.
    Salah satu contoh perusahaan yang menggunakan jenis strategi ini adalah DELL inc, DELL inc merupakan sebuah perusahaan yang bergerak dibidang elektronik tepatnya Personal Computer (PC), perusahaan ini bentuk oleh Michael Dell pada tahun 1984, dalam mempromosikan produknya DELL inc melakukan penjualannya secara langsung kepada konsumen atau calon pelanggan lebih gencar melalui katalog-katalog yang kemudian dikirimkan melalui kantor pos, dengan menggunakan metode penjualan semacam itu membuat harga yang dipatok untuk mendapatkan seperangkat komputer lebih murah dibandingkan dengan pesaing lainnya, ini merupakan awal dari pertumbuhan DELL Inc.
    DELL Inc menggunakan strategi ini ketika situasi dari perusahaan mereka sedang mengalami pertumbuhan yang mana pada akhirnya pertumbuhan yang mereka alami ini malah semakin sulit untuk dikendalikan, CEO dari DELL computer mengatakan bahwa perusahaan ini mengalami perkembangan yang pesat hingga menembus angka 285% pertumbuhan yang berlangsung hanya dalam kurun waktu dua tahun saja, namun pertumbuhan yang teramat sangat cepat tersebut membuat DELL inc mengalami banyak persoalan yang mana akhirnya menimbulkan kerugian yang cukup terasa sehingga pada tahun 1990 DELL memulai penjualan produk mereka melalui toko-toko retail, dalam bisnis usahanya DELL computer mampu mengalahkan pesaing-pesaingnya yang bergelut pada jenis usaha yang sama, yaitu penjualan Personal Computer atau yang lebih dikenal dengan sebutan PC, dalam penjualannya DELL mampu mengalahkan pesaing –pesaing yang sangat besar seperti Compac dan juga IBM dimana DELL mampu memberikan harga yang jauh lebih murah, salah satu kegagalan yang dialami oleh DELL Inc adalah dikarenakan begitu banyaknya permintaan terhadap produk DELL Inc yang tidak dapat terpenuhi oleh perusahaan tersebut, DELL Inc menggunakan strategy pause/proceed dimana DELL Inc namun tidak mengacuhkan ataupun tidak melupakan bahwa posisi perusahaannya tersebut sedang berkembang, DELL memilih untuk tidak beranjak dari posisinya yang sedang bertumbuh hingga DELL mampu untuk mendapatkan atau mempekerjakan manajer-manajer baru yang handal, dapat meningkatkan struktur dari perusahaannya tersebut dan membuat fasilitas-fasilitas penting yang nantinya akan dipergunakan oleh perusahaan untuk sebagai pondasi yang solid untuk bergerak maju mengembangkan usaha tersebut, disini dapat dilihat bagaimana DELL Inc tidak bertindak gegabah ataupun tidak terbakar emosi sesaat yang nantinya akan menimbulkan efek atau hasil yang akan sangat buruk bagi kelangsungan hidup perusahaan.
    Sehingga pada tahun 1994 DELL inc mulai memproduksi komputer portable atau yang lebih dikenal dengan sebutan laptop dan mulai mengembangkan sayapnya dengan melakukan ekspandi keluar negeri. DELL juga mengembangkan usaha mereka tidak hanya sebatas komputer saja namun juga server, pada tahun 1999 melakukan kerjasama dengan perusahaan papan atas IBM sebagai mitra kerjanya.

    Komentar oleh Keti Maysundras | Februari 25, 2013 | Balas

  14. Nama : Syahram Al Maududi
    Nim : C2B011095
    Tugas : Manajemen Strategik
    Pokok : Selling out

    Nama Perusahaan : ASTRA HONDA MOTOR
    Tahun Berdiri : 1957
    Tempat : Jakarta

    Kalau di cermati banyak motor Honda yang umurnya pendek seperti : Honda Kirana,Kharisma,Supra PGMI,Supra V,Supra XX(kopling), Revo,CS1. Kegagalan ini karena seperti Honda Kirana karena awalnya AHM berpikir Konsumen masih banyak yang senang dengan Model Astrea Grand. Tapi ternyata keliru karena pada waktu itu Konsumen lebih memilih Honda Kharisma.Begitujuga akhirnya Honda charisma menjadi aneh dimata masyarakat karena bentuk buritannya terlalu gendut,belum lagi shock belakang yang keras. Kemudian dimunculkan Kharisma X yang lebih ramping.Dalam Komunikasi iklannya Honda mengatakan ini adalah hasil pengembangan,padahal sebenarnya sebagian Konsumen Protes dengan bentuknya.Kharisma belum berumur lama muncul Supra X 125. Kharisma ditargetkan oleh AHM untuk segmen pasar orang tua,sedangkan Supra X 125 untuk anak muda yang lebih sporty dan lincah.Padahal Sebenarnya AHM sudah mulai was-was karena mereka tidak punya Produk yang bertarung untuk segmen Motor Bebek Sporty. Saingannya pada saat itu adalah Yamaha Jupiter serta Smash Shogun.Pada akhirnya dalam tempo yang tidak terlalu lama Kharisma X dan Kiranapun lenyap dari persaingan motor Bebek
    Untuk Menjual Produk yang telah ada pihak AHM bekerja sama dengan pemerintah daerah sehingga produk Honda tersebut semuanya dijadikan sebagai kendaraan Dinas bagi pejabat di kelurahan ataupun Instansi
    Kebijakan yang diambil:
    1. Melakukan selling out terhadap semua Produk Honda Kirana ataupun Kharisma X
    2. Memperbaiki Brand(image) di tengah masyarakat
    3. Membuat acara seperti nongkrong bareng Honda,makan gratis,live music dicafe
    4. Memanage stock agar persepsi Konsumen terhadap Honda semakin baik
    5. Meningkatkan Promosi “One Heart”(satu hati)
    6. Memproduksi Produk yang benar-benar Kompetitif serta mampu memberikan layanan terbaik untuk Konsumen

    Komentar oleh syahram almaududi angkatan xvi | Februari 26, 2013 | Balas

  15. Nama : Delfira Ariza
    Nim : C2B011054
    Tugas : Manajemen Strategik
    Kelas : Reguler Malam
    Nama Perusahaan : Telkom
    Directional strategy : Pertumbuhan diversifikasi

    I.Pendahuluan
    Perusahaan Perseroan (Persero) PT Telekomunikasi Indonesia merupakan BUMN yang bergerak di bidang jasa layanan telekomunikasi dan jaringan di wilayah Indonesia dan karenanya tunduk pada hukum dan peraturan yang berlaku di negara ini. Layanan telekomunikasi dan jaringan Telkom sangat luas dan beragam meliputi layanan dasar telekomunikasi domestik dan internasional, baik menggunakan jaringan kabel, nirkabel tidak bergerak (Code Division Multiple Access atau “CDMA”) maupun Global System for Mobile Communication (“GSM”) serta layanan interkoneksi antar operator penyedia jaringan. Di luar layanan telekomunikasi, Telkom juga berbisnis di bidang Multimedia berupa konten dan aplikasi, melengkapi portofolio bisnis Perusahaan yang disebut TIMES.
    II. Merumuskan Strategi PT Telkom
    Inisiatif strategis Telkom untuk tahun 2011 dijabarkan seperti berikut ini:
    1.Mengoptimalkan layanan Plain Ordinary Telephone Systems (“POTS”) dan memperkuat bisnis broadband
    2.Mengkonsolidasikan dan mengembangkan bisnis sambungan telepon nirkabel tidak bergerak/Fixed Wireless Access (“FWA”) serta mengelola portofolio nirkabel
    3.Mengintegrasikan Solusi Ekosistem Telkom Group
    4.Berinvestasi di layanan Teknologi Informasi (“TI”)
    5.Berinvestasi di bisnis media dan edutainment
    6.Berinvestasi pada bisnis wholesale dan peluang bisnis internasional yang strategis
    7.Berinvestasi di peluang domestik yang strategis dengan memanfaatkan aset yang dimiliki
    8.Mengintegrasikan Next Generation Network (“NGN”) dan Operational support system, Business support system, Customer support system and Enterprise relations management (“OBCE”)
    9.Menyelaraskan struktur bisnis dan pengelolaan portofolio
    10.Melakukan transformasi budaya Perusahaan
    III. Implementasi Strategi
    Saat ini PT. Telkom sedang merancang strategi pertumbuhan untuk meningkatkan penjualan, pertumbuhan asset, dan keuntungan. Saat ini PT. Telkom terus melakukan strategi pertumbuhan diversifikasi melalui merger dan ataupun akuisisi. , Pada tahun 2011 Telkom kembali melakukan penyempurnaan inisiatif strategi Perusahaan dengan fokus pada implementasi kerangka bisnis TIME dan penguatan konsolidasi internal Perusahaan. Upaya ini untuk mendukung transformasi menyeluruh yang meliputi organisasi, portofolio bisnis, infrastruktur dan sistem, serta budaya Perusahaan dalam rangka mewujudkan visi untuk menjadi Perusahaan yang unggul dalam penyelenggaraan bisnis TIME di tingkat regional.
    Selain sebagai sumber pertumbuhan baru, bisnis IME juga merupakan enabler untuk mendukung kelanjutan dan pertumbuhan bisnis sektor telekomunikasi. Disamping itu, Perusahaan senantiasa berusaha untuk meningkatkan sinergi antara layanan telekomunikasi serta menjajaki pertumbuhan anorganik dengan berekspansi ke luar negeri, terutama ke Asia dan Timur Tengah.
    PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (Telkom) memanfaatkan peluang ini dengan memperkuat infrastruktur berbasis broadband untuk mendukung inovasi layanan dan produknya menuju Information, Media dan Edutainment (“IME”). Tak hanya membuka sumber-sumber pendapatan baru bagi Perusahaan, fokus Telkom pada penyelenggaraan IME juga merupakan sumbangsih Telkom pada kemajuan ekonomi dan kecerdasan bangsa.
    Berdasarkan segmen bisnis, Telkom melayani empat segmen, yaitu telepon kabel tidak bergerak, nirkabel tidak bergerak, seluler dan lain-lain.
    Portofolio Bisnis Telekomunikasi
    Portofolio bisnis telekomunikasi yang dilayani Telkom Group adalah POTS baik sambungan telepon lokal maupun sambungan langsung jarak jauh, sambungan telepon nirkabel tidak bergerak yang terdiri dari voice, SMS dan PDN, telepon seluler baik berupa voice dan SMS, SLI, layanan broadband (bergerak maupun tidak bergerak), layanan jaringan dan menara.
    a.Sambungan Telepon Kabel Tidak Bergerak
    b.Layanan Broadband dan Internet
    c.Layanan Seluler
    d.Layanan Telepon Nirkabel Tidak Bergerak
    e.Layanan Interkoneksi
    f.Layanan Jaringan
    g.Perjanjian Pola Bagi Hasil (“PBH”)

    III.Struktur Organisasi Perusahaan
    Bentuk organisasi PT.Telkom yaitu organisasi Matrix dengan mempertimbangkan divisional dan fungsional agar dapat berjalan .Sebagai bagian dari implementasi transformasi bisnis Perusahaan menjadi penyelenggara layanan TIME, Telkom telah melakukan penataan organisasi untuk memastikan sustainable competitive growth.
    Pada “tahun 2011”, Telkom telah melakukan penyesuaian tugas dan fungsi pada beberapa unit strategis yaitu:
    a.Mengubah nama Direktorat IT, Solution & Supply menjadi Direktorat IT, Solution & Strategic Portfolio.
    b.Penambahan fungsi supply management pada Direktorat Compliance & Risk Management dilakukan dengan tujuan untuk menyelaraskan proses supply management dengan proses compliance dan perimbangan beban kerja direktorat.
    c.Perubahan struktur organisasi Internal Audit yang diselaraskan dengan kebutuhan proses audit secara komprehensif (end to end).
    d.Penggabungan Departemen Corporate Communication dan Departemen Corporate Affair untuk memastikan proses kerja yang lebih efektif dan efisien.
    IV.Pesaing PT Telkom
    Persaingan di layanan telepon tetap (fix telephone) sebenarnya sudah terjadi, tetapi masih terasa timpang. Kompetisi memang diarahkan terjadi dengan datangnya pemain baru di bisnis telepon tetap itu, yaitu PT Indosat yang akan ikut mengambil pasar PT Telkom yang sudah melaksanakan bisnis tadi sejak lama sekali.PT Indosat menggelar serat optik sedikitnya di 32 gedung, karena di situlah pelanggan-pelanggan utama sambungan langsung internasional (SLI) BUMN itu. Pelanggan-pelanggan itu semula, selain SLI juga meminta fasilitas transmisi data kecepatan tinggi, yang bisa dilewatkan dengan baik dengan moda transport serat optik.
    Tuntutan-tuntutan masyarakat ini yang harus dilihat sebagai pasar ke depan oleh para operator telekomunikasi yang bersaing itu. Pada masa kini, keinginan untuk mendapatkan layanan komplet dalam satu saluran, berupa POTS (plain only telehone service) atau suara saja, plus transmisi data atau Internet kecepatan tinggi (fast internet) dan videostreaming, sudah menjadi keinginan umum.
    Kalau layanan demikian sudah bisa disiapkan oleh operator, POTS kini jadi andalan utama, bahkan akan bergeser menjadi pelengkap. Pelanggan telepon nantinya malah gratis kalau melakukan panggilan telepon karena semua sudah di-cover oleh Internet kecepatan tinggi dan layanan hiburan dalam bentuk televisi kabel.
    Teknologi baru kini dimanfaatkan oleh PT Telkom untuk memberi layanan sesuai tuntutan pelanggannya. Layanan bundling tiga jenis dalam satu saluran memang sulit kalau mengandalkan kabel tembaga konvensional, apalagi yang usianya sudah tua dan tingkat resistensinya, redamannya, tinggi. Dengan HFC (hybrid fibre coaxial),
    Selama ini, perusahaan telekomunikasi termasuk PT Telkom, cuma menyediakan POTS walau pada jaringan yang memadai bisa juga untuk Internet. Sementara, televisi kabel datang ke pelanggan lewat saluran lain sehingga hitungannya (billing) pun terpisah-pisah. Kini dengan HFC dan layanan di saluran tunggal ini, billing-nya satu saja, tidak terpisah-pisah untuk telepon, Internet, dan televisi kabel.

    Komentar oleh Delfira Ariza | Februari 28, 2013 | Balas

  16. NAMA : MULIA INDA PURWATI
    NIM : C2B011079
    MATA KULIAH : MANAJEMEN STRATEGIK
    DOSEN : Dr. JOHANNES, SE, Msi
    MATERI TUGAS : MANAJEMEN STRATEGI PT. INDOSAT

    I. PROFILE PT. INDOSAT
    PT Indosat Tbk didirikan pada tanggal 10 November 1967 oleh Pemerintah, sebagai Perusahaan penanaman modal asing untuk memberikan layanan telekomunikasi internasional di Indonesia dan mulai beroperasi secara komersial pada bulan September 1969 untuk membangun, mentransfer dan mengoperasikan stasiun bumi International Telecommunications Satellite Organization atau Intelsat, di Indonesia untuk mengakses satelit-satelit di wilayah Samudera Hindia milik Intelsat untuk jangka waktu selama 20 tahun. Sebagai konsorsium global dari organisasi komunikasi satelit internasional, Intelsat memiliki dan mengoperasikan beberapa satelit telekomunikasi. Setelah diadakannya perubahan peraturan di bidang industri telekomunikasi Indonesia pada tahun 1999 dan 2000, Indosat mulai menjalankan strategi bisnis yang dirancang untuk mengubah Indosat dari penyelenggara jasa telekomunikasi internasional utama menjadi penyelenggara jasa dan jaringan telekomunikasi terpadu penuh yang terkemuka di Indonesia. Pada tahun 2000, Pemerintah memberlakukan UU Telekomunikasi untuk mendorong liberalisasi industri yang memberikan dampak langsung pada bisnis. Pada tahun 2001, sebagai bagian dari inisiatif Pemerintah untuk merestrukturisasi industri telekomunikasi, Indosat mengadakan suatu perjanjian dengan Telkom yang bertujuan untuk menghapus kepemilikan silang masing-masing di beberapa anak-anak perusahaan, yaitu:
    • pembelian 22,5% kepemilikan saham Telkom di Satelindo oleh Indosat;
    • pembelian 35,0% kepemilikan saham Indosat di Telkomsel oleh Telkom; dan
    • pembelian 37,2% kepemilikan saham Telkom di Lintasarta oleh Indosat dan pembelian obligasi konversi Lintasarta yang dipegang oleh Telkom.

    II. MANAJEMEN STATEGIK PT. INDOSAT
    Manajemen yang sebaiknya dipilih oleh PT. INDOSAT adalah strategi pertumbuhan dengan strategi operasionalnya yaitu kosentrasi
    a. Strategi pertumbuhan vertikal ( vertical intregation ) dengan bentuk forward intregation dan backward intregation
    b. Strategi pertumbuhan horizontal
    Alasan kenapa PT. INDOSAT memilih strategi tersebut adalah : Pada tanggal 20 November 2003, Indosat melakukan penggabungan dengan Satelindo, Bimagraha dan IM3 dan semua aktiva dan kewajiban dari anak-anak perusahaan yang bergabung tersebut dipindahkan kepada Indosat pada tanggal tersebut. Sejak memasuki pasar selular Indonesia melalui pembelian Satelindo dan pendirian IM3 dan integrasi dari perusahaan-perusahaan tersebut pada tahun 2003, jasa selular menjadi kontributor terbesar bagi pendapatan usaha. PT. Indosat Tbk memiliki peluang yang besar dalam mengambil market share pada persaingan telekomunikasi di Indonesia. Saat ini PT. Indosat Tbk merupakan perusahaan telekomunikasi terbesar kedua di Indonesia, PT. Indosat Tbk memiliki tiga produk yaitu produk prabayar untuk kartu mentari dan IM 3, produk pascabayar untuk produk matrik dan produk CDMA untuk kartu star one. Ada beberapa peluang yang dapat diambil dalam persaingan yang kompetitif di industry telekomunikasi. Indosat memiliki harga yang kompetitif, seperti dengan meluncurkan beberapa program dan promo diantaranya Mentari Sakti dimana dalam promo ini tarif percakapan untuk Mentari Sakti adalah Rp.5/detik dan berlaku mulai pukul 23.00 -17.00. Sedangkan pada waktu selain itu (pukul 17.00 – 23.00) tarif berlaku Rp.20/detik. Tarif yang berlaku di kedua waktu ini dapat digunakan untuk percakapan ke semua operator. selain tarif percakapan yang murah, Mentari Sakti juga memberikan tarif SMS yang juga murah. Pengiriman SMS ke operator lain hanya dibebankan biaya sebesar Rp.149. Sedangkan untuk SMS ke sesama Indosat diberlakukan tarif sekira Rp.99/ SMS Program ini berlaku sejak 9 April 2008 hingga 30 Juni 2008, Program lainya adalah Program Mudik Punya Indosat 2008 dengan tema ”Sensasi Mudik Punya Indosat” dalam promo ini Sensasi Mudik Punya Indosat juga menawarkan Paket Mudik IM3 dan Paket Mentari. Paket IM3 yang murahnya “sampe puas bangeetss”, Nelpon Rp.0,1/detik seharian dan sms cuma Rp.0,1 seharian serta Value Added Service dengan layanan content yang interaktif dan menyenangkan seperti i-menu *123# yang berisi Taushiyah, Games, SMS Quiz serta i-ring 808.
    III. IMPLEMENTASI MANAJEMEN STRATEGI PT. INDOSAT
    Profil kependudukan yang berbentuk piramida dimana jumlah penduduk remaja & dewasa menempati populasi terbesar, PT. Indosat Tbk mencoba mengambil market share , dalam hal ini PT. Indosat memiliki peluang dengan memperkenalkan produknya dengan iklan yang inovatif dan sesuai dengan perkembangan life style anak muda saat ini seperti menggunakan selebritis / artis terkenal untuk dijadikan icon dalam setiap produknya. Indosat menerapkan kebijakan harga yang efektif dalam membuat diversifikasi produknya, produk kartu mentari dan IM 3 merupakan produk prabayar yang sangat diminati masyarat. Seperti mengeluarkan promo Mentari Gratis 1 Menit Pertama dan IM3 Ce eS-an. Peluncuran program Mentari Gratis 1 Menit Pertama yang memberi fasilitas berbicara secara gratis pada 1 menit pertama setiap kali pelanggan Mentari menelpon pelanggan IM3 juga mendapatkan SMS gratis sepanjang hari ke dua pelanggan Indosat lainnya yang telah didaftarkan sebelumnya atau mengeluarkan promo untu, IM3 Rp0,01 per detik. Peluncuran IM3 Rp0,01 per detik, membuktikan bahwa IM3 tidak hanya memiliki tarif SMS paling murah, tapi kini juga memiliki penawaran tarif percakapan telepon yang paling kompetitif ke seluruh pengguna selular di Indonesia, atau Mentari Sakti, IM3 Rp240 dan StarOne sejam Rp500 (StarOne Gopek). Peluncuran Program Promo Baru Indosat untuk Mentari, IM3 dan StarOne yaitu Mentari Sakti, IM3 Rp240 dan StarOne sejam Rp500 (StarOne Gopek) yang dilakukan serentak di seluruh wilayah Jakarta pada bulan April 2008.Membuat Sistem Komunikasi Kabel Laut (SKKL) yang akan menghubungkan Indonesia dengan Singapura. JAKABARE merupakan jaringan kabel laut sepanjang lebih dari 1.300 kilometer, meliputi pulau Jawa, Kalimantan, Batam, dam Singapura. Pembangunan SKKL Jakabare ini merupakan wujud komitmen investasi di tahun 2008 untuk terus meningkatkan kualitas dan kapasitas jaringan telekomunikasi, khususnya dalam mendukung kebutuhan bandwidth yang tinggi untuk layanan komunikasi data dan internet.Indosat juga berkerjasama dengan dengan perusahaan telekomunikasi Negara lainya dengan menjadi anggota pada Conexus Conexus Mobile Alliance yang didukung Far EasTone Telecommunications Co., Ltd (Taiwan), Hutchison Essar Limited (India), Hutchison Telecommunications (Hong Kong) Limited (Hong Kong and Macau), KT Freetel Co., Ltd. (South Korea), NTT DoCoMo, Inc. (Japan) and StarHub Ltd. (Singapore), serta terakhir Smart Communications (Phillipina. Aliansi ini bertujuan untuk meningkatkan nilai kompetisi operator anggota aliansi dalam menyediakan layanan telekomunikasi internasional baik dalam masing-masing negara maupun antar lintas wilayah Asia Pasifik. Selain itu, untuk mendukung roaming yang sudah ada melalui jaringan GSM/GPRS dan atau W-CDMA, anggota aliansi juga sudah bekerja sama untuk roaming dengan teknologi HSDPA untuk downlinks berkecepatan tinggi antar anggota aliansi.
    IV. IMPLEMENTASI STRUKTUR ORGANISASI PT. INDOSAT
    Sebagai perusahaan yang mengakuisisi dan mengembangkan produk – produk baru PT. INDOSAT menerapakan struktur organisasi divisional ( Divisional Organizational Structure ). Tiap – tiap dapat beroperasi sendiri – sendiri dibawah pengarahan seorang manajer divisi bertanggungjawab langsung kepada CEO. Dalam struktur organisasi ini manajer divisi dapat mengembangkan suatu strategi untuk bisnisnya masing – masing dan menghadapi persaingan yang mungkin saja berbeda dengan divisi lainnya. Divisi – divisi yang ada pada organisasi divisional biasanya menjadi tempat yang baik untuk melatih para manajer muda, mengembangkan kewiraswastaan serta meningkatkan sejumlah pusat inisiatif dalam suatu perusahaan. Tata kelola perusahaan yang diterapkan Indosat bertumpu pada lima pilar utama, yaitu transparansi, akuntabilitas, tanggung jawab, independensi dan kewajaran.
    V. PESAING / COMPETITOR PT. INDOSAT
    Selama ini industry seluler adalah industry yang memiliki persaingan yang sanga ketat, awalnya ada tiga pemain inti dalam indsutri ini yaitu PT. Telkomsel, PT. Excelcomindo, dan PT. Indosat. Namun saat ini muncul para pesaing baru yang bisa menjadi ancaman bagi indosat. Pesaing ini menawarkan produk – produk yang tak kalah menarik, sehingga jika indosat tidak merespon maka tidak menutup kemungkinan kalah bersaing dengan para kompetitor. DImana beberapa kompetitor dalam produk GSM yaitu Telkomsel (simpati dan AS), exelcomindo (XL), Natrindo (tri), Hutchinson (axis), sedangkan untuk produk CDMA), Telkom (Flexi), Bakrie Telecom (Esia), Mobile8 (Fren), Sampoerna (Ceria), Sinarmas (Smart). Para competitor menewarkan layanan dan fitur variatif. Berdasarkan matrik CPM di atas dapat dilihat bahwa indosat unggul dalam hal Price Competetiveness dan global expansion.Telkomsel unggul dalam hal Customer Loyalty, Customer Service, Financial Position , Market Share, product quality. Sedangkan Excelcomindo unggul dalam hal advertising. Keterbatasan BTS yang merupakan salah satu kelemahan yang dimiliki Indosat dalam hal menjaring pelanggan baru di seluruh wilayah Indonesia. Saat ini Indosat kalah dalam tender USO yaitu BTS yang dibuat untuk menjangkau wilayah pedesaan dan perkampungan. namun dengan adanya peraturan Menteri Komunikasi dan Informasi Nomor : 02/PER/M.KOMINFO/2008 tanggal 17 Maret 2008 tentang BTS bersama dimana Indosat dapat berkerja sama dalam mendirikan atau menggunakan BTS dengan perusahaan seluler lainnya, dengan begitu wilayah yang tidak dijangkau oleh indosat dapat ditanggulangi melalui BTS bersama tanpa harus membuat BTS sendiri.

    Komentar oleh Mulia Inda purwati | Maret 3, 2013 | Balas

  17. Selamat Malam Pak Jo.. Saya udah mengambil tugas bapak, terima kasih banyak ya pak jo.. selamat malam

    Komentar oleh jipranata | Maret 26, 2013 | Balas

  18. Nama : Kamal Rizal Ropi
    NIM : C2B011067
    Kelas : Regular Malam
    Angkatan : XVI
    Mata Kuliah : Manajemen Strategik

    Tugas

    Topik Strategi : Diversifikasi

    Perusahaan melakukan diversifikasi produk dengan tujuan mengoptimalkan kinerja perusahaan, menunjukkan bagaimana perusahaan telah mengembangkan jajaran dan pencapaian produknya, meningkatkan pendapatan dan saham pasarnya,dan mengikuti misi perusahaan untuk memberikan hidup yang lebih baik bagi konsumen, dan juga menarik minat konsumen untuk membeli produk perusahaan.

    Disini saya akan menjelaskan alur diversifikasi produk perusahaan SAMSUNG sebagai contoh.

    Berawal dari bisnis ekspor kecil di Taegu, Korea, Samsung telah tumbuh menjadi salah satu perusahaan elektronik terkemuka di dunia, dengan spesialisasi pada media dan peralatan digital, semikonduktor, memori, dan integrasi sistem. Kini proses dan produk inovatif dan berkualitas Samsung telah diakui di dunia. Itu semua menjadi tonggak utama dalam sejarah Samsung, menunjukkan bagaimana perusahaan ini telah Mengembangkan jajaran dan pencapaian produknya, meningkatkan pendapatan dan saham pasarnya, dan mengikuti misinya untuk memberikan hidup yang lebih baik bagi pelanggan di seluruh dunia.

    Berikut alur diversifikasi produk perusahaan SAMSUNG

    1970-1979 : Melakukan Diversifikasi Industri dan Elektronika

    Pada tahun 1970-an, Samsung meletakkan dasar-dasar strategis untuk pertumbuhan perusahaan di masa mendatang dengan cara berinvestasi di dalam industri berat, industri kimia, dan industri petrokimia.
    Selama kurun waktu tersebut, perusahaan juga mengambil langkah untuk meningkatkan posisi persaingannya di sektor industri tekstil dunia, dengan menggabungkan proses produksi dari bahan mentah menjadi produk jadi. Hasilnya, banyak perusahaan baru didirikan termasuk Samsung Heavy Industries Company pada 1974, dan Samsung Shipbuilding dan Samsung Precision Company (kini dikenal sebagai Samsung Techwin) di tahun 1977.

    Pertumbuhan besar-besaran lainnya untuk Samsung datang dari bisnis peralatan elektronik rumah tangga yang semakin meningkat. Samsung Electronics, yang kini telah menjadi produsen utama di pasar Korea, mulai mengekspor produk-produknya untuk pertama kalinya pada periode ini. Samsung juga memperoleh 50 persen saham Korea Semiconductor, yang selanjutnya memperkuat posisi Samsung Electronics sebagai pemimpin manufaktur semikonduktor.

    1970-1979 Melakukan Diversifikasi Industri dan Elektronika 1979.
    1979 Memulai produksi masal oven microwave
    1978 TV hitam putih ke-4 juta diproduksi (paling banyak di dunia)
    1977 Samsung Precision Co. didirikan (kini Samsung Techwin)
    Memulai ekspor televisi berwarna
    Samsung Fine Chemicals didirikan
    Samsung Construction didirikan
    1976 TV hitam putih ke-1 juta diproduksi

    Komentar oleh KAMAL RIZAL ROPI | Juni 13, 2013 | Balas

  19. Nama : INDRA DRAJAT
    NIM : C2B011064
    Mata Kuliah : Manajemen Strategik
    Angkt / Kelas : XVI / Malam
    Tugas.
    No Topik Pilihan : Pengembangan
    1 Nama Perusahaan yang diamati : PT. UNILEVER INDONESIA, Tbk
    2 Topik Strategy yang dipilih : Strategy Development of the Company Unilever.

    PT. UNILEVER INDONESIA Tbk.

    PT Unilever Indonesia Tbk (perusahaan) didirikan pada 5 Desember 1933 sebagai Zeepfabrieken N.V. Lever dengan akta No. 33 yang dibuat oleh Tn.A.H. van Ophuijsen, notaris di Batavia. Akta ini disetujui oleh Gubernur Jenderal van Negerlandsch-Indie dengan surat No. 14 pada tanggal 16 Desember 1933, terdaftar di Raad van Justitie di Batavia dengan No. 302 pada tanggal 22 Desember 1933 dan diumumkan dalam Javasche Courant pada tanggal 9 Januari 1934 Tambahan No. 3.
    Dengan akta No. 171 yang dibuat oleh notaris Ny. Kartini Mulyadi tertanggal 22 Juli 1980, nama perusahaan diubah menjadi PT Unilever Indonesia. Dengan akta no. 92 yang dibuat oleh notaris Tn. Mudofir Hadi, S.H. tertanggal 30 Juni 1997, nama perusahaan diubah menjadi PT Unilever Indonesia Tbk. Akta ini disetujui oleh Menteri Kehakiman dengan keputusan No. C2-1.049HT.01.04TH.98 tertanggal 23 Februari 1998 dan diumumkan di Berita Negara No. 2620 tanggal 15 Mei 1998 Tambahan No. 39.
    Perusahaan mendaftarkan 15% dari sahamnya di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya setelah memperoleh persetujuan dari Ketua Badan Pelaksana Pasar Modal (Bapepam) No. SI-009/PM/E/1981 pada tanggal 16 November 1981.
    Pada Rapat Umum Tahunan perusahaan pada tanggal 24 Juni 2003, para pemegang saham menyepakati pemecahan saham, dengan mengurangi nilai nominal saham dari Rp 100 per saham menjadi Rp 10 per saham. Perubahan ini dibuat di hadapan notaris dengan akta No. 46 yang dibuat oleh notaris Singgih Susilo, S.H. tertanggal 10 Juli 2003 dan disetujui oleh Menteri Kehakiman dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia dengan keputusan No. C-17533 HT.01.04-TH.2003.
    Perusahaan bergerak dalam bidang produksi sabun, deterjen, margarin, minyak sayur dan makanan yang terbuat dari susu, es krim, makanan dan minuman dari teh dan produk-produk kosmetik.
    Sebagaimana disetujui dalam Rapat Umum Tahunan Perusahaan pada tanggal 13 Juni, 2000, yang dituangkan dalam akta notaris No. 82 yang dibuat oleh notaris Singgih Susilo, S.H. tertanggal 14 Juni 2000, perusahaan juga bertindak sebagai distributor utama dan memberi jasa-jasa penelitian pemasaran. Akta ini disetujui oleh Menteri Hukum dan Perundang-undangan (dahulu Menteri Kehakiman) Republik Indonesia dengan keputusan No. C-18482HT.01.04-TH.2000. Perusahaan memulai operasi komersialnya pada tahun 1933.
    Perluasan Unilever Indonesia
    Pada tanggal 22 November 2000, perusahaan mengadakan perjanjian dengan PT Anugrah Indah Pelangi, untuk mendirikan perusahaan baru yakni PT Anugrah Lever (PT AL) yang bergerak di bidang pembuatan, pengembangan, pemasaran dan penjualan kecap, saus cabe dan saus-saus lain dengan merk dagang Bango, Parkiet dan Sakura dan merk-merk lain atas dasar lisensi perusahaan kepada PT Al.
    Pada tanggal 3 Juli 2002, perusahaan mengadakan perjanjian dengan Texchem Resources Berhad, untuk mendirikan perusahaan baru yakni PT Technopia Lever yang bergerak di bidang distribusi, ekspor dan impor barang-barang dengan menggunakan merk dagang Domestos Nomos. Pada tanggal 7 November 2003, Texchem Resources Berhad mengadakan perjanjian jual beli saham dengan Technopia Singapore Pte. Ltd, yang dalam perjanjian tersebut Texchem Resources Berhad sepakat untuk menjual sahamnya di PT Technopia Lever kepada Technopia Singapore Pte. Ltd.Dalam Rapat Umum Luar Biasa perusahaan pada tanggal 8 Desember 2003, perusahaan menerima persetujuan dari pemegang saham minoritasnya untuk mengakuisisi saham PT Knorr Indonesia (PT KI) dari Unilever Overseas Holdings Limited (pihak terkait). Akuisisi ini berlaku pada tanggal penandatanganan perjanjian jual beli saham antara perusahaan dan Unilever Overseas Holdings Limited pada tanggal 21 Januari 2004. Pada tanggal 30 Juli 2004, perusahaan digabung dengan PT KI. Penggabungan tersebut dilakukan dengan menggunakan metoda yang sama dengan metoda pengelompokan saham (pooling of interest). Perusahaan merupakan perusahaan yang menerima penggabungan dan setelah penggabungan tersebut PT KI tidak lagi menjadi badan hukum yang terpisah. Penggabungan ini sesuai dengan persetujuan Badan Koordinasi Penanaman Modal (BKPM) dalam suratnya No. 740/III/PMA/2004 tertanggal 9 Juli 2004.Pada tahun 2007, PT Unilever Indonesia Tbk. (Unilever) telah menandatangani perjanjian bersyarat dengan PT Ultrajaya Milk Industry & Trading Company Tbk (Ultra) sehubungan dengan pengambilalihan industri minuman sari buah melalui pengalihan merek “Buavita” dan “Gogo” dari Ultra ke Unilever. Perjanjian telah terpenuhi dan Unilever dan Ultra telah menyelesaikan transaksi pada bulan Januari 2008.

    A. Prinsip Bisnis Unilever

    Prinsip Bisnis Unilever merupakan standar perilaku bagi seluruh karyawan Unilever di seluruh dunia. Kami juga berkomitmen untuk secara terus menerus memperbaiki cara kami bekerja untuk mencapai tujuan jangka panjang dalam mengembangkan usaha yang berwawasan lingkungan.
    Komitmen di dalam prinsip bisnis ini menjadi acuan kami dalam kemitraan dengan para pengambil keputusan kami, menangani tantangan sosial dan lingkungan dan memberikan sumbangsih pada pembangunan yang berwawasan lingkungan.

    Strategi Teknologi Informasi
    Banyak strategi yg digunakan perusahaan khususnya dibidang teknologi informasi untuk meningkatkan efisiensi perusahaan. PT unilever menjalankan Komunikasi pasar terpadu (Integrated Marketing Communication/IMC). Strategi ini merupaka upaya perusahaan untuk memadukan dan mengkoordinasikan semua saluran komunikasi untuk menyampaikan pesannya secara jelas, konsisten dan berpengaruh kuat tentang organisasi-organisasi produknya.
    IMC (menurut buku Advertising Management; chapter 3) adalah sebuah konsep dari perencanaan komunikasi pemasaran yang memperkenalkan nilai tambah dari rencana komprehensif yang mengevaluasi peran strategis dari berbagai disiplin komunikasi—misalnya periklanan umum, respon langsung, sales promotion, dan PR—dan mengombinasikan disiplin-disiplin ini untuk memberikan kejelasan, konsistensi dan dampak komunikasi yang maksimal.
    Secara sederhana-nya IMC dapat diartikan sebagai “Proses dari pengelolaan customer relationships yang menggerakkan brand value.” Sedangkan secara spesifik, IMC dapat diartikan sebagai “proses yang mempunyai fungsi bersilang dalam menciptakan dan memelihara hubungan yang menguntungkan dengan customer dan stakeholder lainnya dengan mengontrol dan mempengaruhi secara strategis semua pesan yang terkirim kepada kelompok ini serta menggerakkan dialog dengan maksud tertentu kepada mereka.”
    Integrated Marketing Communication (IMC) adalah satu dari sekian proses yang tersedia guna membina hubungan dengan customer. Apa yang membedakan IMC dengan proses customer-centric lainnya adalah dasar dari proses tersebut adalah komunikasi, yang merupakan jantung dari semua hubungan, dan juga merupakan proses yang sirkuler.
    Seperti yang sudah disebutkan diatas, konsep dasar dari IMC adalah komunikasi. Dengan komunikasi ini, IMC berusaha untuk memaksimalkan pesan positif dan meminimalkan pesan negatif dari suatu brand, dengan sasaran menciptakan dan menyokong brand relationship. Untuk membangun hubungan jangka panjang, IMC juga digunakan untuk membangun dan memperkuat brand. Brand relationship yang positif juga akan menghasilkan keuntungan dan meningkatkan nilai dari pemegang saham perusahaan tersebut.
    Semakin banyaknya istilah IMC yang dipakai oleh para praktisi dan pakar pendidikan, namun tidak ada istilah yang benar-benar disetujui tentang apakah IMC itu? Tapi ada dua ide pokok mengenai IMC:
    1. Komunikasi pemasaran yang bersifat one-voice.
    Maksudnya adalah, walaupun elemen komunikasi pemasaran yang digunakan berbeda-beda dalam meraih konsumen namun semua itu harus dapat dikoordinasi dengan cara yang tepat oleh berbagai organisasi dan agensi yang bekerja pada elemen-elemen yang berbeda tersebut.
    2. Komunikasi yang berintegrasi
    Komunikasi disini tidak hanya bertujuan untuk meningkatkan brand awareness atau pencitraan produk yang baik saja, namun juga harus dapat menimbulkan hasil penjualan yang baik.

    KONSEP DASAR PENGEMBANGAN BERBAGAI PROGRAM IMC
    1. DIRECT MARKETING
    Disaat perusahaan ingin berhubungan langsung dengan customer tanpa melalui retailer, maka digunakanlah direct-response marketing, seperti: close-loop, interactive, database-driven messaging system yang menggunakan banyak jenis media untuk menciptakan respon behavioral.
    Direct marketing merupakan salah satu fungsi IMC yang terdiri dari front-end dan back end operations. Front-end menyusun harapan-harapan dari konsumen yang mencakup the offer (yakni segala sesuatu yang nyata maupun tidak dijanjikan oleh perusahaan guna mencapai perilaku customer yang diinginkan perusahaan, misal: penawaran harga khusus, garansi, dll), the database (mendapatkan data customer-nya dan menggunakan data itu untuk penawaran selanjutnya) dan the response (memberikan respon yang baik terhadap customer, misal: dengan membuat toll-free-line untuk layanan customer) sedangkan back end berusaha mempertemukan harapan konsumen dengan produk, mencakup fulfillment (yakni membuat produk atau informasi yang diminta oleh konsumen cocok, efektif dan tepat waktu).

    2. SALES PROMOTION
    Sales promotion merupakan istilah singkat dari penawaran nilai tambah yang dirancang untuk menggerakkan dan mempercepat respons dari customer. Contoh dari nilai tambah itu sendiri adalah “kesempatan untuk memenangkan hadiah”, potongan harga (seperti diskon 20 %, sale 50 % off, dsb.), produk ekstra (seperti “isi teh kotak 30% lebih banyak”), sample gratis dan premiums (misalnya beli rinso dapat piring cantik).
    Pada konsepnya, Sales promotion digunakan untuk memotivasi customer agar melakukan aksi dengan membeli produk yang dipicu dengan adanya penawaran produk dalam jangka waktu terbatas. Unilever sering menggunakan strategi ini dan telah terbukti dapat meningkatkan omset penjualan.

    3. PUBLIC RELATIONS/MPR
    PR dalam konsepsi IMC melakukan pekerjaan yang sangat luas dan beragam, tidak hanya bertugas men-track opini publik saja, tetapi juga bertugas me-manage corporate brand dan menjaga reputasinya.
    Lalu MPR merupakan salah satu fungsi PR yang digunakan sebagai media tanpa bayar untuk menyampaikan brand information guna mempengaruhi calon customer atau customer secara positif. MPR sendiri lebih fokus kepada customer atau calon customer dan melengkapi strategi marketing yang lain dengan 4 cara: (1) meningkatkan kredibilitas brand message; (2) menyampaikan message sesuai targetnya berdasarkan aspek demografis, psikografis, etnik atau khalayak secara regional; (3) mempengaruhi opinion leader atau trendsetter yang berpengaruh; (4) melibatkan customer dan stakeholder lainnya pada event spesial.

    4. PERSONAL SELLING
    Personal Selling adalah komunikasi dua arah dimana seorang penjual menjelaskan fitur dari suatu brand untuk kepentingan pembeli. Dalam Personal Selling, dilibatkan komunikasi yang sifatnya tatap muka dan kegiatannya pada sekaramg ini terfokus pada pemecahan masalah dan penciptaan nilai bagi customer (lebih dikenal sebagai partnership) Dimensi dari partnership ini adalah, seorang salesperson harus memahami customer-nya dengan baik.
    Personal selling sendiri merupakan bagian dari direct marketing, namun perbedaan dasarnya adalah dalam personal selling, perusahaan yang dijembatani salesperson berinteraksi secara tatap muka dengan customer.

    5. ADVERTISING
    Advertising merupakan “Suatu bentuk dari presentasi non-personal dan promosi dari suatu ide, barang atau jasa yang tidak gratis (berbayar) dan dilakukan oleh sponsor (perusahaan) yang teridentifikasi. Karakteristik dari iklan sendiri adalah bersifat non-personal, komunikasi satu arah, ada sponsor (khalayak yang peduli), dan bertujuan untuk mengubah sikap dan perilaku.
    Biasanya advertising itu dipakai ketika suatu perusahaan ingin mengubah customer dari unaware, menjadi aware terhadap suatu brand. Biaya untuk advertising ini memang cukup besar bagi suatu perusahaan tetapi Unilever sangat memperhatikan advertising yang akan digunakan karena hal ini akan membantu perusahaan dalam pembentukan brand image.

    6. PUBLICITY
    Publicity sendiri merupakan salah satu jasa yang disediakan oleh Public Relations Firm maupun Advertising Agency. Publicity timbul untuk membantu menangkap perhatian publik dan membedakan tiap-tiap perusahaan tersebut dari perusahaan-perusahaan lain yang menjadi saingannya. Publicity dalam MPR berarti memeproleh penyebutan nama merek di media massa dalam cara-cara yang berbeda, waktu dan tempat sesering mungkin sehingga menjadi top-of mind awareness. Walaupun PR menawarkan kredibilitas yang lebih besar dalam membangun publicity, namun advertsing dapat menawarkan awareness dan kontrol yang lebih besar. Lalu untuk beberapa alasan, maka sejumlah perusahaan menyampaikan pesan PR mereka lewat advertising.

    7. EVENTS/SPONSORSHIP
    Event marketing adalah situasi yang signifikan atau peristiwa promosional yang mempunyai fokus utama untuk menangkap perhatian dan melibatkan customer dalam event tersebut. Perusahaan dan organisasi-organisasi non-profit menggunakan events dengan beberapa alasan, yaitu: untuk melibatkan sasaran khalayak, untuk mengasosiasikan sebuah brand dengan aktivitas, gaya hidup atau orang-orang tertentu, untuk meraih sasaran khalayak yang sulit dijangkau, untuk meningkatkan brand awareness dan untuk menyediakan platform yang baik bagi brand publicity.
    Sponsorship adalah dukungan finansial kepada suatu organisasi, orang, atau aktivitas yang dipertukarkan dengan publisitas merek dan suatu hubungan. Sponsorship dapat membedakan sekaligus meningkatkan nilai suatu merek. Beberapa pedoman yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan dalam memilih sponsorship: target khalayak, penguatan citra merek, dapat diperpanjang, keterlibatan merek, biaya yang efektif dan sponsor lainnya.
    Unilever sering sekali menjadi sponsor pada sebuah acara karena perusahaan telah memperhitungkan dengan matang keuntungan yang akan diperoleh. Dengan menjadi sponsor pada salah satu acara maka unilever dapat menaympaikan pesan dari brnad yang akan dipromosikan dan meningkatkan brand awareness.

    8. INTERACTIVE MARKETING
    Interactive marketing disini lebih tertuju kepada bagaimana suatu perusahaan mampu atau tidak berkomunikasi dengan customer-nya atau mampu memberikan solusi yang baik, yang terkait dengan penggunaan produk. Dalam hal ini interactive marketing juga terkait dengan customer relationship management.

    Unilever sebagai salah perusahaan yang menguasai beberapa pasar mampu mempertahankan posisinya selama beberapa tahun karena perusahaan mampu memberikan image yang memuaskan terhadap konsumen. Setiap tahunnya mulai muncul produk-produk baru yang menawarkan berbagai macam kelebihan dan harga yang bersaing, tetapi dengan strategi yang matang maka unilever menfokuskan strategi untuk meningkatkan penjualan pada pembentukan brand image dan pemasaran yang baik.
    Dari definisi umum tersebut, dapat dilihat sejumlah manfaat IMC bagi organisasi atau perusahaan, diantaranya
    • Membentuk identitas merek yang kuat di pasar dengan mengikat bersama dan memperkuat semua citra dan pesan komunikasi perusahaan.
    • Mengkoordinasikan semua pesan, positioning dan citra, serta identitas perusahaan melalui semua bentuk komunikasi pemasaran
    • Adanya hubungan yang lebih erat antara perusahaan (melalui produk/jasanya) dengan para konsumennya.
    • Solusi IMC menuntut untuk memahami pentingnya semua titik-titik kontak di mana pelanggan mungkin medadak menjumpai perusahaan tertentu, produk dan mereknya.
    • IMC harus bisa menghasilkan konsistensi komunikasi yang lebih baik dan dampak penjualan yang lebih besar
    • IMC menempatkan tanggung jawab ditangan seseorang untuk menyatukan citra perusahaan, karena citra perusahaan ini dibentuk oleh ribuan aktivitas perusahaan.

    B. STRATEGI PEMASARAN SEMUA PRODUK PT. UNILEVER INDONESIA, Tbk.

    Seperti kita ketahui, Unilever adalah perusahaan multinasional yang memproduksi barang konsumen — memenuhi kebutuhan akan nutrisi, kesehatan dan perawatan pribadi sehari-hari dengan produk-produk yang membuat para pemakainya merasa nyaman, berpenampilan baik dan lebih menikmati kehidupan.

    Tujuan Pemasaran
    • Menjadi yang pertama dan terbaik di kelasnya dalam memenuhi kebutuhan dan aspirasi konsumen
    • Menjadi rekan yang utama bagi pelanggan, konsumen dan komunitas.
    • Menghilangkan kegiatan yang tak bernilai tambah dari segala proses.
    • Menjadi perusahaan terpilih bagi orang-orang dengan kinerja yang tinggi.
    • Bertujuan meningkatkan target pertumbuhan yang menguntungkan dan memberikan imbalan di atas rata-rata karyawan dan pemegang saham.
    • Mendapatkan kehormatan karena integritas tinggi, peduli kepada masyarakat dan lingkungan hidup.

    Strategi PT. UNILEVER,tbk dalam memasarkan produk
    Di dalam menghadapi persaingan antar perusahan, PT. UNILEVER,tbk memiliki strategi-strategi dalam menghadapi persaingan-persaingan antar perusahaan, strategi itu antara lain:

    1. KEPEMIMPINAN HARGA RENDAH
    Dengan menjaga harga yang rendah dan rak-rak diisi dengan baik menggunakan sistim pengisian kembali persediaan yang melegenda, wal-mart menjadi pemimpin bisnis eceran di amerika serikat. Sistem mili wal-mart mengirimkan pesanan atas barang dagang baru secara langsung kepada pemasok ketika pelanggan membayar pembelian mereka pada kasir.terminal titik pejualan mencatat kode barang setiap barang yang melewati kasir dan mengirimkan transaksi pembelian langsung kepada komputer pusat wal-mart. Komputer mengumpulkan pesanan dari semua toko wai-mart dan mengirimkannya ke pemasok. Pemasok juga dapat mengakses daa penjualan dan persediaan wal-mart menggunakan teknologi web. Sistem ini mampu membuat wal-mart mempertahankan biaya rendah sembari menyesuaikan persediaannya untuk memenuhi permintaan pelanggan.

    2. DIFERENSIASI PRODUK
    Produk Unilever terus memperkenalkan kemasan-kemasan yang terbaru, tetapi Unilever tetap mempertahankan kualitas produknya. Baik itu kemasan yang botol kaca, sachet, botol kecil dan masih banyak lagi kemasannya.

    3. BERFOKUS PADA PELUANG PASAR
    Produk Unilever menggunakan sistem informasi pelanggan yang beda dengan yang lain, produk masuk kedalam pasar dengan cara mempromosikan barang-barangnya dengan cara terjun langsung ke masyarakat dengan bukti-bukti kualitas secara real, misalnya dengan diadakannya perlombaan-perlombaan kepada masyarakat perbandingan antara produk Unilever dengan produk-produk pesaing lainnya.

    4. MENGUATKAN KEAKRABAN PELANGGAN DAN PEMASOK
    Menggunakan sistem informasi untuk memfasilitasi akses langsung dari pemasok terhadap jadwal produksi.dan bahkan mengizinkan pemasok untuk memutuskan bagaimana dan kapan mengirim pasokan kepada pemasok. Selain itu Unilever juga melakukan Tanya jawab kepada para konsumen dan membuat suara konsumen tempat para konsumen mengeluh.

    Dalam PT Unilever Indonesia, promosi yang dilakukan paling banyak melalui media elektronik. Namun dalam kehidupan sehari-hari promosi yang dilakukan PT. Unilever Indonesia tidak hanya lewat media elektronik tetapi banyak juga melalui media cetak, sponsorship, mengadakan event-event yang memasukkan produk-produk dari PT. Unilever seperti Kecap Bango, Pepsodent, Shampo Pantene, dll. Karena jika promosi yang dilakukan hanya melalui media elektronik maka PT. Unilever Indonesia tidak mendapatkan keuntungan yang optimal. Masyarakat di Indonesia terdiri dari berbagai kalangan dan tingkatan sosial yang beragam. Jika perusahaan tidak bisa menyentuh hati masyarakat semua kalangan maka perusahaan tidak dapat berkembang pesat. Makna dari iklan yang ditawarkan oleh perusahaan juga harus bisa dipahami oleh berbagai kalangan, karena iklan adalah salah satu cara promosi yang bisa dilakukan oleh perusahaan agar dapat memperoleh keuntungan yang optimal.
    Selain melalui iklan elektronik proses pemasaran yang dilakukan Unilever juga menggunakan berbagai cara, diantaranya dengan berbagai program pemasaran yang dapat menarik perhatian pelanggan. Kupon belanja gratis produk unilever adalah salah satu cara promosi yang dilakukan oleh Unilever, selain itu diskon-diskon yang diberikan juga banyak menarik perhatian pelanggan yang berasal dari kalangan masyarakat menengah kebawah.
    Iklan itu sendiri adalah kandungan utama dari manajemen promosi yang menggunakan ruang media bayaran untuk menyampaikan pesan, sementara para klien dan praktisi periklanan memandangnya hanya sebagai sarana untuk berkomunikasi dengan konsumen. Iklan ini merupakan bagian dari bauran promosi, yang terdiri dari pemasaran langsung, PR (Public Relations), promosi penjualan, dan penjualan personal. Peranan merek produk juga sangat berperan penting, karena merek merupakan simbol dari sebuah produk yang dipasarkan. Bahkan dalam satu perusahaan terdapat berbagai macam merek yang berbeda-beda.
    Pemasaran berskala besar seperti ini hanya satu daripada beragam program promosi yang dilakukan Unilever, promosi inter-personal langsung ke pelanggan juga dilakukan oleh Unilever dengan memberikan keuntungan khusus yang diberikan pada pelanggan setia pengguna produk Unilever. Dengan program pemasaran ini diharapkan Unilever dapat mencakup pangsa pasar yang luas di pasar konsumen Indonesia.
    Dalam pemasaran global, eksistensi perusahaan diperlukan dalam mengembangkan ide pemikiran, baik dalam cakupan nasional maupun internasional. Dalam hal ini khususnya perusahaan Unilever harus bisa membuat sebuah grand design mahakarya khususnya pemasaran global yang menuntut sebuah keajaiban-keajaiban dalam mengembangkan karir sebuah perusahaan khususnya unilever selain memantau jalannya proses globalisasi dari para pesaing. Mutlak adanya selalu diadakan apa yang disebut dengan inovation treatment dalam setiap sesi langkah-langkah perusahaan.
    Oleh karena itu pertanyaan lain dapat muncul seketika mengapa promosi perlu diadakan, jawabannya tentu saja iya, karena dalam beberapa aspek perusahaan salah satu tujuan pengembangan mutu perusahaan ialah dapat menyentuh seluruh lapisan konsumen dalam hal ini adalah sasaran global yang diadakan dan dibuat dari grand design tersebut, oleh karena itu sebuah perusahaan unilever dapat fight dengan para pesaingnya baik dari dunia asing maupun pesaing-pesaing unggulan dalam negeri.
    Unilever juga terus mempelajari kebutuhan dan keinginan konsumen, melakukan inovasi dan aktivasi produk, serta terus membangun citra produk. Hal ini merupakan sebagian dari strategi perusahaan untuk dapat mempertahankan dan meningkatkan kepercayaan konsumen terhadap brand-brand Unilever. Komunikasi yang disampaikan melalui iklan di berbagai media cetak maupun elektronik sangat efektif dan langsung mengenai sasaran,untuk evaluasi kedepannya PT. Unilever Indonesia, Tbk akan melakukan 4 hal demi tetap memiliki citra baik pada konsumennya, antara lain: branding, design, technical printing, dan merchandising. Sehingga dengan cepat hal tersebut dapat mempengaruhi konsumen untuk membeli dan mengkonsumsi produk-produk yang dikeluarkan oleh PT. Unilever.

    Strategi Promosi yang dapat dilakukan oleh PT. Unilever yaitu:
    1. Periklanan → semua bentuk penyajian nonpersonal dan promosi ide, barang atau jasa yang dibayar oleh suatu sponsor tertentu.
    2. Promosi Penjualan → Berbagai insentif jangka pendek untuk mendorong keinginan mencoba atau membeli suatu produk atau jasa.
    3. Hubungan Masyarakat dan Publisitas → berbagai program untuk mempromosikan dan atau melindungi citra perusahaan atau produk individualnya.
    4. Penjualan Secara Pribadi → interaksi langsung dengan satu calon pembeli atau lebih untuk melakukan presentasi, menjawab pertanyaan, dan menerima pesan
    5. Pemasaran Langsung → penggunaan surat, telepon, faksimili, e-mail, dan alat penghubung non personal lain untuk berkomunikasi secara langsung dengan atau mendapatkan tanggapan langsung dari pelanggan tertentu dan calon pelanggan.

    Akan tetapi dengan bertambahnya zaman, persaingan pasar semakin ketat, berkembangnya berbagai jenis media baru dan semakin canggihnya konsumen maka Strategi Promosi dirumuskan menjadi:
    1. Advertising
    2. Consumer Sales Promotion
    3. Trade Promotion and Co-Marketing
    4. Packaging. Point Of Purchase
    5. Personal Selling
    6. Public relations
    7. Brand Publicity
    8. Corporate Advertising
    9. The Internet
    10. Direct Marketing
    11. Experiantial contact: Event, sponsorship
    12. Customer Service
    13. Word Of Mouth

    Consumer – market sales promotion techniques :
    • Kupon → Sertifikat yang memberi hak kepada pemegangnya untuk mendapat pengurangan harga seperti yang tercetak untuk pembelian produk tertentu.
    • Price-Off Deals → Memberikan potongan harga langsung ditempat pembelian.
    • Premium and Advertising Specialties → Barang yang ditawarkan dengan biaya yang relatif rendah atau gratis sebagai insentif untuk membeli produk tertentu.
    • Contest and Sweeptakes → Hadiah adalah tawaran kesempatan untuk memenangkan uang tunai, perjalanan, atau barang-barang karena membeli sesuatu.
    • Sampling and Trial Offers → Penawaran gratis untuk sejumlah produk atau jasa (pemberian contoh produk).
    • Brand Placement → Salah satu teknik dari sales promotion untuk mencapai pasar dengan memasukkan produk pada sebuah acara televisi atau film.
    • Rebates → memberikan pengurangan harga setelah pembelian terjadi dan bukan pada toko pengecer.
    • Frequency → Program ini merupakan salah satu teknik yang mengarah kepada program-program yang berkelanjutan seperti menawarkan konsumen diskon atau hadiah langsung gratis untuk mencapai terjadinya pengulangan dalam pembelian atau langganan dari merk atau perusahaan yang sama.
    • Event Sponsorship → Ketika perusahaan mensponsori suatu acara, membuat merek sangat ditonjolkan pada acara tersebut sehingga membuat kredibilitas merek meningkat bersamaan dengan para penonton di acara.

    Pendekatan penjualan dan promosi penjualan akan efektif dan efisien apabila dirancang dengan menerapkan pola regionalisasi atau diterapkan di daerah-daerah atau kawasan tertentu. Unilever sudah menerapkan pola regionalisasi karena Unilever telah memiliki pabrik-pabrik atau juga cabang perusahaan di tiap-tiap negara. Hal ini dilakukan agar setiap negara dapat membeli produk yang sesuai dengan keinginan dan kebiasaan mengkonsumsi produk yang sangat erat hubungannya dengan cita rasa negaranya.
    Unilever telah membuka cabang perusahaan di Indonesia. Untuk lebih dikenal oleh masyarakat indonesia dan bisa mendapat hati masyarakat Indonesia maka Unilever membuat produk yang sesuai dengan cita rasa Indonesia seperi kecap Bango. Kecap merupakan makanan yang terbuat dari kacang kedelai. Bisa dibilang kecap merupakan makanan yang khas dari Indonesia.
    Untuk itu Unilever membuat produk kecap bango untuk di konsumsi masyarakat Indonesia. Walau kecap bango bukan produk asli buatan unilever namun nama Unilever lebih terkenal karena kecap bango sekarang ini merupakan produk yang dikembangkan oleh Unilever. Terlebih iklan yang ditampilkan di media tentang produk kecap bango sangat mencerminkan negara Indonesia. Dengan model-model yang berasal dari Indonesia, ini akan lebih membangun image Unilever dimata konsumen di Indonesia. Konsumen akan mempunyai keinginan untuk membeli produk kecap bango karena terkesan melihat iklan yang ditampilkan tersebut. Walaupun konsumen hanya coba-coba membeli merek tersebut namun setidaknya produk tersebut sangat dikenal oleh masyarakat.
    Oleh karena itu, kualitas sangat penting dalam pembuatan produk. Karena walaupun promosi yang dilakukan perusahaan sangat baik namun jika kualitas yang ditawarkan tidak diperhatikan maka promosi yang dilakukan bisa dibilang sia-sia saja

    C. Macam-macam Produk yang dikeluarkan Unilever

    PT. Unilever Indonesia, Tbk. Yang beroperasi di indonesia sejak tahun 1933, telah tumbuh menjadi perusahaan penyedia consumer product yang mempunyai peran penting di indonesia. Unilever adalah produsen merek-merek terkenal di seluruh dunia yang juga terkenal di tingkat regional dan lokal, antara lain Pepsodent, Lifebuoy, Lux, Dove, Sunsilk, Clear, Rexona, Rinso, Molto, Ponds, Blue Band, Royco, Sariwangi, Bango, Taro dan masih banyak lagi.
    Posisi Unilever yang kuat sebagai pemimpin pasar telah diakui melalui berbagai penghargaan nasional dan regional yang diterima oleh perusahaan. PT. Unilever Indonesia melalui brand-brand nya kembali membuktikan keunggulannya dengan meraih peringkat dalam ”Packaging Consumer Branding Award 2005” yang diselenggarakan oleh Indonesia Brand Identity Summit (IBS) bekerjasama dengan majalah SWA dan MIX.
    Berikut adalah peringkat yang diraih oleh brand-brand Unilever dalam setahun Indonesia Packaging Consumer Award 2005. Sunsilk, Pepsodent, Lux, Molto, Lifebuoy, Axe dan Clear merupakan merek produk perawatan rumah dan tubuh (home and Personal Care) yang tak asing lagi di telinga masyarakat Indonesia. Sedangkan untuk produk makanan dan ice cream, ada blue band yang legendaries, Bango, Sari Wangi, Rpyco dan Wall’s. Masih ada sederet merek produk lagi yang bila disebutkan satu persatu namanya, terasa sangat akrab dengan kehidupan kita.
    Bisa jadi Anda mempunyai kenangan khusus tak terlupakan dengan salah satu atau lebih produk buatan PT Unilever Indonesia Tbk ini. Benar, merek-merek yang disebutkan di atas memang hanya sebagian kecil dari merek yang dikembangkan PT Unilever Indonesia Tbk. “Saat ini kami memiliki 33 merek dan beroperasi di 13 kategori sementara di seluruh dunia, Unilever memegang 400 brand,” kata Presiden Direktur PT Unilever Indonesia Tbk, Maurits Lalisang dalam sebuah wawancara khusus dengan SH di Graha Unilever Jakarta, sore pekan lalu.
    PT Unilever Indonesia Tbk merupakan anak perusahaan Unilever International yang berkantor pusat di dua kota yakni di London, Inggris dan Rotterdam Belanda. Sementara di Indonesia, Unilever berkantor pusat di Jakarta dan memiliki dua pabrik besar di Cikarang dan Rungkut (Surabaya). Pabrik di Surabaya utamanya memproduksi sabun sedangkan di Cikarang memproduksi es krim, margarin, dan berbagai makanan ringan. Secara umum Unilever menjadi pemimpin pasar barang konsumer (consumer goods) di Indonesia. Namun, kondisinya tidak sama untuk setiap kategori produk dan wilayah pemasaran.
    Kini, Unilever Indonesia telah berusia lebih dari 70 tahun dengan komposisi kepemilikan saham, Mavibel (Maatschap voor Internationale Bellengginggen) B.V 85 persen dan publik 15 persen. Langit di Junjung Maurits mengungkapkan prinsip yang selalu dikedepankan Unilever dalam berbisnis. Di mana bumi dipijak disitu langit dijunjung. “Unilever pada dasarnya selalu mengikuti aturan yang berlaku dimana ia beroperasi,” ujar Maurits. Itulah alasannya mengapa Unilever Indonesia memutuskan menjadi perusahaan terbuka.
    Menjadi perusahaan terbuka berarti pembayaran pajak lebih jelas dan transparan karena diaudit oleh lembaga yang berkompeten. Sebagai konsekuensinya, masyarakat bisa ikut memiliki saham Unilever Indonesia. Di Cina, Unilever menggandeng partner lokal karena pemerintah Cina mengharuskan seperti itu sementara di Thailand, Unilever International menguasai saham sepenuhnya. Dalam enam tahun terakhir, penjualan Unilever di Indonesia bertumbuh dua digit atau diatas 10 persen. Omset penjualan untuk tahun 2004 mencapai US$ 1 miliar. “Tahun 2005 ini, saya perkirakan pertumbuhan penjualan akan meningkat signifikan dan tetap berada di atas dua digit,” ujar Maurits optimistis.
    Transisi Tahun 2004 merupakan tahun transisi bagi Unilever Indonesia. Mengapa demikian, karena kepemimpinan kembali berada tangan orang Indonesia asli setelah bertahun-tahun dipimpin oleh orang asing. Tahun lalu, Nihal Kaviratne dari India menyerahkan tongkat estafetnya kepada Maurits Lalisang yang sebelumnya menjabat Direktur Corporate Relations. Maurits memang bukan orang lokal pertama yang menjadi presiden direktur tetapi orang ketiga setelah Yamani Hasan (1980an) dan Sri Urip (1990an). Saat ini, tinggal dua orang asing yang menduduki jabatan direksi.
    Potensi Tak Kalah Menurut pandangan Maurits, potensi orang lokal sebenarnya tidak kalah dengan orang asing. “Saya merangsang anak-anak pergi ke luar negeri sehingga bisa memperkaya pengalaman dan pengetahuan,” paparnya. Sampai saat ini Unilever Indonesia telah mengirimkan 18 karyawannya ke luar negeri ada yang ke London, Thailand. Rotterdam, Shang Hai (Cina) dan Itali.
    Salah satu kendala yang dihadapi yakni banyak orang Indonesia yang enggan ke luar negeri karena merasa sudah enak berada di Indonesia. Terobosan yang dilakukan Maurits antara lain mengirim ke luar negeri untuk jangka waktu 1-2 tahun sehingga mereka bisa bekerja pada budaya dan lingkungan kerja yang berbeda. Ia mengakui kekuatan Unilever ada pada kualitas sumber daya manusia.
    Unilever secara rutin merekrut lulusan baru dari universitas terkemuka. Setelah itu diberikan pelatihan selama tiga bulan. Mereka tidak langsung kerja tetapi ditraining di berbagai bidang seperti manufaktur, pemasaran dan litbang (penelitian dan pengembangan). Saat ini tenaga kerja yang diserap oleh Unilever secara langsung berjumlah 3.000 orang ini belum termasuk tenaga kerja tidak langsung.
    Total tenaga kerja yang terserap berjumlah 25.000 orang. Jika diansumsikan satu orang memiliki empat anggota keluarga maka perusahaan menanggung nasib sekitar 100.000 orang. Pangsa Terbesar Indonesia saat ini menjadi pangsa pasar kedua terbesar bagi Unilever setelah India, mengalahkan Cina, Jepang dan Australia. “Indonesia dilihat sebagai permata dari timur oleh Unilever pusat karena pangsa pasarnya memang sangat besar,” kata Maurits. Bahkan dua orang yang menduduki CEO Unilever di kantor pusat pernah bekerja di Indonesia.
    Memang saat ini persaingan di industri barang konsumer sangat ketat baik dari pemain lokal maupun pemain domestik. Pesaing dari luar seperti P&G sedangkan pesaing lokal seperti Wings. Namun Maurits menganggap positif yang namanya persaingan karena akan menimbulkan inovasi dan tidak menyebabkan monopoli di pasar.
    Tantangan terbesar kini dan sangat merugikan adalah maraknya pemalsuan dan penyelundupan. Banyak produk palsu dan selundupan dari Cina sehingga membuat Unilever tidak kompetitif. “Karenanya pemerintah perlu menegakkan aturan main yang jelas karena dalam bisnis yang penting adalah adanya kepastian usaha dan kepastian hukum,” katanya. Pemerintah harus berani menindak tegas terhadap barang-barang palsu dan selundupan dari Cina yang menggangu industri secara umum.
    Perlindungan hak cipta perlu dilakukan karena dibutuhkan biaya besar dalam riset dan pengembangan serta biaya iklan. “Hal ini sering membuat kita sebagai pelaku usaha frustasi karena pemerintah tidak mengambil tindakan tegas,” ucap Maurits. Di samping itu, Maurits berpendapat pemerintah perlu membuat infrastruktur yang memadai berupa jalan sehingga pemasaran produk dapat menjangkau ke seluruh wilayah dengan biaya murah.
    Hal ini juga sebagai kompensasi rencana penghapusan subsidi BBM di sektor industri. Terkait dengan penghapusan subsidi BBM bagi industri, Unilever kini mengganti penggunaan solar ke gas untuk pabriknya di Cikarang. Sayang, pasokan gas dari Pertamina tidak konsisten. Jika berniat mengurangi konsumsi minyak bumi maka penyediaan gas harus dilakukan pemerintah. Organik Unilever saat ini memang fokus melakukan pertumbuhan oraganik seperti peningkatan omset penjualan, laba perusahaan dan menekan struktur biaya. Namun tidak menutup kemungkinan melakukan pertumbuhan anorganik.
    Sepanjang kiprahnya di Indonesia, Unilever telah empat kali mengakuisisi merek. Akuisisi teh celup Sari Wangi dilakukan tahun 1990, Yoohan (dengan berbagai merek seperti Molto, Trisol, Whipol) tahun 1998, kecap Bango tahun 2000 dan Taro tahun 2003. Maurits menekankan, Dalam melakukan akuisisi, Unilever selalu menggunakan dana keuangan internal, tidak perlu injeksi dana kantor pusat. Ia menekankan, akuisisi hanya akan dilakukan jika bisa mendukung bisnis utama Unilever yang telah ada.
    Maurits menekankan, Unilever tidak akan keluar dari bisnis utamanya, memproduksi dan memasarkan barang-barang konsumer.
    “Unilever tidak akan berniat menguasai industri dari hulu sampai hilir meskipun memiliki kemampuan dari segi pendanaan. Pertumbuhan organik lebih diharapkan,” katanya. Hal ini dibuktikan dengan pendirian kantor pemasaran Unilever Indonesia ke berbagai negara seperti Singapura, Jepang dan Australia. Sabun Lux buatan Rungkut, ice cream Wall’s dan teh Sari Wangi buatan made in Cikarang bisa ditemukan di ketiga negara ini. Total ekspor produk Unilever Indonesia mencapai enam persen dari omset penjualan.

    D. Sasaran dan Strategi PT UNILEVER

    a. Sasaran Jangka Panjang
    Pembuatan sasaran jangka panjang ini mengacu kepada strategi induk yang telah ditetapkan sebelumnya. Sasaran Jangka Panjang Unilever adalah memiliki standar perilaku yang tinggi pada perusahaan dalam bekerja sama dengan semua orang, masyarakat dapat tersentuh dan produk yang diciptakan dapat berdampak di lingkungan sekitar.

    b. Strategi Fungsional
    Sasaran jangka pendek mengacu pada strategi fungsional yang sifatnya operasional. Strategi fungsional yang sifatnya lebih operasional ini mengarah kepada berbagai bidang fungsional dalam perusahaan untuk memperjelas hubungan makna strategi utama dengan identifikasi rincian yang sifatnya spesifik. Strategi fungsional ini menjadi penuntun dalam melakukan berbagai aktivitas agar konsisten bukan hanya dengan strategi utamanya saja, melainkan juga dengan strategi dibidang fungsional lainnya. Didalam dunia binis, perusahaan harus mempunyai bidang-bidang fungsional yang utama agar dapat bersaing dengan pesaing bisnisnya, antara lain :
    • Strategi Manajemen Keuangan
    Strategi ini harus mampu menentukan arah penggunaan dana baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek. Strategi ini umumnya berkisar pada tiga hal, yaitu bagaimana perusahaan memperoleh modal, alokasi kapital, dan manajemen modal kerja termasuk dalam hal pembagian keuntungan.
    Unilever saat ini memang fokus melakukan pertumbuhan organik seperti peningkatan omset penjualan, laba perusahaan dan menekan struktur biaya. Namun tidak menutup kemungkinan melakukan pertumbuhan anorganik. Sepanjang kiprahnya di Indonesia, Unilever telah empat kali mengakuisisi merek. Akuisisi teh celup Sari Wangi dilakukan tahun 1990, Yoohan (dengan berbagai merek seperti Molto, Trisol, Whipol) tahun 1998, kecap Bango tahun 2000 dan Taro tahun 2003. Dalam melakukan akuisisi, Unilever selalu menggunakan dana keuangan internal, tidak perlu injeksi dana kantor pusat. Ia menekankan, akuisisi hanya akan dilakukan jika bisa mendukung bisnis utama Unilever yang telah ada. Unilever tidak akan keluar dari bisnis utamanya, memproduksi dan memasarkan barang-barang konsumer. Strategi manajemen keuangan Unilever dilakukan melalui pendirian kantor pemasaran Unilever Indonesia ke berbagai negara seperti Singapura, Jepang dan Australia. Sabun Lux buatan Rungkut, ice cream Wall’s dan teh Sari Wangi buatan made in Cikarang bisa ditemukan di ketiga negara ini. Total ekspor produk Unilever Indonesia mencapai 6% dari omset penjualan.
    • Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia
    Kegiatan manajemen sumber daya manusia berkisar pada pengadaan, penggunaan dan pemeliharaan sumber daya manusia. Agar ketiga pokok kegiatan tersebut berjalan lancar perlu disiapkan sistem yang handal. Tahap pengadaan mencakup perencanaan SDM, rekrutmen, seleksi dan orientasi. Tahap penggunaan perlu memperhatikan kesesuaian antara kemampuan SDM dan apa yang menjadi tugas serta tanggung jawabnya. Juga perlu diperhatikan hal-hal mengenai kesempatan memperoleh pelatihan dan pendidikan, supervisi, penilaian kinerja, imbalan serta jaminan perlindungan dan kesehatan kerja. Terakhir, pada tahapan pemeliharaan sumber daya manusia tujuannya adalah bagaimana agar karyawan merasa puas bekerja.
    Salah satu kekuatan Unilever ada pada kualitas sumber daya manusia. Unilever secara rutin merekrut lulusan baru dari universitas terkemuka. Setelah itu diberikan pelatihan sistem produksi, pemasaran dan keuangan selama tiga bulan. Mereka tidak langsung kerja tetapi ditraining terlebih dahulu di berbagai bidang seperti manufaktur, pemasaran, penelitian dan pengembangan. Saat ini tenaga kerja yang diserap oleh Unilever secara langsung berjumlah 3.000 orang ini belum termasuk tenaga kerja tidak langsung. Total tenaga kerja yang terserap berjumlah 25.000 orang. Jika diansumsikan satu orang memiliki empat anggota keluarga maka perusahaan menanggung nasib sekitar 100.000 orang.
    • Strategi Manajemen Operasional
    Merumuskan strategi manajemen operasional paling tidak membutuhkan dua komponen, yaitu adanya sarana dan prasarana yang memadai dan cara menyediakan sarana dan prasarana tersebut. Dari dua komponen diatas, hal-hal pokok dalam manajemen operasional dapat dijabarkan menjadi beberapa bidang, yaitu inventarisasi, prosedur, pembelian barang, pengendalian mutu, biaya produksi, produktivitas kerja, jadwal produksi, tenaga kerja, penggunaan fasilitas, dan pemeliharaan peralatan.
    Strategi Manajemen Operasional Unilever adalah penyertaan, merangkul perbedaan, menciptakan kemungkinan dan berkembang bersama-sama untuk bisnis yang lebih baik kinerjanya. Perusahaan merangkul keragaman dalam tenaga kerja. Ini berarti memberikan perhatian penuh dan adil kepada semua pemohon dan pembangunan berkelanjutan semua karyawan tanpa memandang jenis kelamin, kebangsaan, ras, kepercayaan, cacat, atau status sosial. Keanekaragaman memainkan peranan penting dalam memastikan perusahaan memahami kebutuhan konsumen. Produktivitas kerja yang berusaha ditingkatkan dari tahun per tahun dengan melatih SDM dalam bidang produksi dan keuangan.
    • Strategi Manajemen Pemasaran
    Ada empat komponen pokok bidang pemasaran yang dapat dikendalikan perusahaan yang kita kenal dengan sebutan 4P(Product, Price, Place, dan Promotion), termasuk pula kondisi persaingan.
    Dalam strategi pemasaran, Unilever menciptakan brand masing-masing pada setiap produk, sehingga membagi pasar produk sabunnya dalam 3 merek, yaitu Lux (untuk kecantikan wanita dengan segala manfaat dari sabun Lux), Lifebuoy (Kesehatan-keluarga) dan Dove (kecantikan sejati karena cantik itu tidak mengenal usia, ras dan batasan yang lain sera menonjolkan keistimewaan formulanya yang hingga kini belum bisa dicontoh oleh produsen sabun dimanapun), atau bagaimana Sosro membagi konsumennya berdasarkan jenis produk teh botol Sosro (umum), Estee (menyukai volume/isi lebih banyak) dan Fruit tee (anak muda/khususnya anak sekolah yang menyukai teh rasa buah & cenderung suka rasa manis).Unilever tidak saja menjawab kebutuhan pasarnya tetapi juga memastikan kempetitornya untuk berfikir beberapa kali sebelum menyemplungkan diri kekancah persaingan tersebut.

    E. Program – program yang dilakukan PT UNILEVER

    Agar sasaran yang ingin diraih dapat direalisasikan dengan strategi yang telah ditetapkan, strategi perlu ditindaklanjuti dengan pelaksanaan (action). Pelaksanaan tidak akan efektif bila tidak didahului dengan perencanaan. Perencanaan yang baik minimal mengandung asas-asas untuk mencapai tujuan, realistis dan wajar, efisien serta merupakan cerminan dari strategi dan kebijakan perusahaan. Perencanaan yang masih dalam bentuk global hendaknya dibuat dalam bentuk yang lebih detail, misalnya dalam bentuk program-program kerja. Jika program kerja telah disiapkan berikut sumber daya yang dibutuhkan, maka pelaksanaan kerja sudah dapat dimulai. Pengendalian atau pengawasan dimaksudkan untuk lebih menjamin bahwa semua kegiatan yang diselenggarakan oleh perusahaan hendaknya didasarkan pada rencana yang telah disepakati, sehingga sasaran tidak menyimpang atau keluar dari batas-batas toleransi.

    Program yang dilakukan PT Unilever Indonesia Tbk adalah :
    Program sosial masyarakat yang dilakukan brand-brand Unilever di antaranya:
    1. Kampanye Cuci Tangan dengan Sabun (Lifebuoy)
    2. Program Edukasi Kesehatan Gigi dan Mulut (Pepsodent)
    3. Program Pelestarian Makanan Tradisional (Bango)
    4. Program memerangi kelaparan dan membantu anak Indonesia yang kekurangan gizi (Blue Band)

    Dalam bidang korporasi, di bawah payung Yayasan Unilever Indonesia, Unilever menjalankan tanggung jawab sosial perusahaannya dalam bidang, yaitu:
    1. Program pemberdayaan masyarakat/UKM (Program Pemberdayaan Petani Kedelai Hitam)
    2. Program edukasi kesehatan masyarakat (Pola Hidup Bersih dan Sehat / PHBS)
    3. Program Lingkungan (Green and Clean)

    F. Menjadi Bergairah dengan Vitalitas

    Vitalitas adalah inti semua kegiatan Unilever. Vitalitas terdapat di dalam produk, karyawan dan nilai-nilai Unilever.
    Vitalitas mempunyai arti yang berbeda bagi masing-masing orang. Ada yang menganggapnya sebagai energi, yang lain menganggapnya lebih luas lagi sebagai kondisi badan dan pikiran yang sehat – merasakan hidup yang berarti.
    Bagaimanapun juga mereka mendefinisikannya, jutaan orang di seluruh dunia menggunakan produk Unilever setiap hari untuk meningkatkan vitalitas kehidupan mereka – baik dengan merasa yakin pada diri mereka karena memiliki rambut yang berkilau dan senyum yang cemerlang, mempunyai rumah yang tetap segar dan bersih, atau dengan menikmati secangkir teh yang nikmat, makanan yang memuaskan dan makanan kecil yang menyehatkan.
    Sejak abad 19 ketika William Hesketh Level menyatakan bahwa misi perusahaan adalah “menciptakan tempat tinggal bersama yang bersih; mengurangi beban kerja untuk wanita; meningkatkan kesehatan dan meningkatkan daya tarik pribadi, hidup lebih menyenangkan dan berarti bagi mereka yang menggunakan produk-produk kami,” vitalitas telah menjadi jantung usaha Unilever.
    Vitalitas berarti apa yang harus dipertahankan: nilai-nilai Unilever, apa yang membuat Unilever berbeda, dan bagaimana Unilever memberi sumbangsih kepada masyarakat. Vitalitas merupakan ikatan bersama yang menghubungkan produk-produk Unilever dan merupakan inti Unilever yang tidak ada duanya untuk beroperasi di seluruh dunia.

    Kesehatan & Nutrisi
    Misi vitalitas Unilever mengharuskan Unilever untuk menumbuhkan usahanya dengan menangani masalah-masalah kesehatan dan gizi. Unilever memusatkan perhatiannya pada sejumlah prioritas yang mencakup gizi anak dan keluarga, kesehatan jantung dan pengendalian berat badan.
    Luar Dalam
    Budaya Unilever juga menggambarkan vitalitas. Menambah vitalitas hidup memerlukan standar tertinggi perilaku terhadap setiap orang yang berhubungan dengan Unilever; masyarakat yang Unilever sentuh dan lingkungan yang terpengaruh oleh Unilever.
    Permintaan yang terus meningkat akan lebih banyak vitalitas hidup memberi Unilever kesempatan besar untuk tumbuh. Cara Unilever bekerja dan produk-produk yang Unilever kembangkan dibentuk oleh kecenderungan pelanggan, bersama-sama dengan kebutuhan untuk membantu meningkatkan standar kesehatan dan higiene baik di negara-negara berkembang maupun maju di seluruh dunia.

    Komentar oleh Idrajat | Juni 13, 2013 | Balas

  20. […] Manajemen stratejik kelas mm angkatan xv […]

    Ping balik oleh Kapanlagi Mobil Toyota Rush - Serba Serbi Berita | November 24, 2014 | Balas


Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: