Johannessimatupang’s Weblog

Just another WordPress.com weblog

KEPEMIMPINAN Mahasiswa MM Angkatan 18 Desember 2014


Halaman ini diperuntukkan untuk mahasiswa MM angkatan 17, Semester III Konsentrasi Manajemen Sumberdaya Manusia. Semua tugas diunggah pada halaman ini.

Powerpoin Kuliah
ppp What do you mean by leadership Juni 2014
Ch 7 Leadership Behavior-1
ch 10 Teams and leadership.ppt [Compatibility Mode]
ch 14 leadership and change.ppt [Compatibility Mode]
Chapter 12 Nurhasana Berlian Putra The Situation
Ch 13 Teori Kontingensi dari Kepemimpinan

UAS KEPEMIMPINAN FEBRUARI 2015
Soal UAS MM Kepemimpinan Februari 2015

Iklan

Juli 4, 2014 - Posted by | Uncategorized

56 Komentar »

  1. Nama : SUYADI
    Nim : C2B012044
    Tugas : Diskusi Leadership Behavior

    Jawab :
    1. Menurut Keth Davis,“Kepemimpinan adalah kemampuan untuk membujuk orang lain untuk mencari tujuan yang telah ditetapkan. Ini adalah faktor manusia yang mengikat kelompok bersama-sama dan memotivasi ke arah tujuan.” Jika kita kaitan pada sebuah alasan yang membenarkan pada sebuah perbedaan perilaku pemimpin antara organisasi profit dan non profit Jelas ada perbedaan berikut kita telaah lebih lanjut : Pemimpin pada Organisasi Profit diamana organisasi yang didirikan dengan tujuan untuk mendapatkan suatu pemasukan dan keuntungan bagi setiap anggota organisasi. Organisasi tersebut biasa bergerak dalam bidang barang ataupun jasa. perusahaan merupakan sebuah organisasi yang termasuk dalam organisasi profit. Contoh organisasi Profit adalah Perseroan Terbatas, Firma, dan lain-lain. Dalam organisasi profit jelas pimpinan akan lebih memprioritaskan kepetingan perusahaan dengan megedepankan tujuan untuk mencapai profit yang maksaimal. Organisasi Profit juga perlu berkomunikasi dan membangun hubungan dengan orang lain. Efektif pemimpin juga mendapatkan pengikut yang terlibat dalam pengambilan keputusan, cukup mendistribusikan beban kerja, mengembangkan bakat, mengikuti perkembangan peristiwa yang dapat mempengaruhi tim, dan membuat keputusan keuangan dan operasional yang sehat. Dengan demikian kompetensi model memberikan semacam resep bagi para pemimpin yang ingin membangun tim dan mendapatkan hasil dalam organisasi yang berbeda.

    Sedangkan Kepemimpinan yang berada pada Organisasi Non Profit, diamana Organisasi yang didirikan dengan tujuan utama menarik perhatian publik, kelompok atau golongan orang orang tertentu dan mengesampingkan pendapatan. organisasi tersebut biasanya adalah sekumpulan orang orang yang peduli terhadap suatu jenis aktifitas tertentu dan lebih condong bergerak pada bidang jasa. contoh organisasi non profit adalah BEM, dan banyak lagi organisasi non profit lainnya.Dalam organisasi non profit, pemimpin harus memiliki niat dari dalam hati, bukan karena paksaan atau faktor-faktor lain. Dengan memiliki kemauan, otomatis akan memiliki pandangan terhadap apa saja yang harus dikerjakan dikemudian hari, serta mengetahui konsekuensi atas pengorbanan yang harus dijalani sebagai pemimpin organisasi non profit. Selain itu pemimpin juga harus bisa lebih mendengar dan menyelesaikan permasalahan. Sebagai pemimpin organisasi non profit harus memiliki kemampuan persuasif. Dengan kemampuan tersebut maka keberlangsungan organisasi akan dapat terjamin. Pemimpin yang sukses adalah pemimpin yang bukan menghambat kemunculan anggota-anggota yang lebih muda, tetapi justru memberi inspirasi dan motivasi bagi mereka untuk tumbuh dan berkembang. Sesungguhnya pemimpin yang berhasil mengkader adalah pemimpin yang berhasil membesarkan namanya sendiri secara tidak langsung. Hal yang paling penting dari seorang pemimpin organisasi non profit adalah kemampuan dalam mencari dana, meyakinkan para donatur untuk memberikan bantuan dana. Organisasi non profit membutuhkan pengelolaan yang berbeda dengan organisasi profit. Pengelolaan organisasi nirlaba dan kriteria-kriteria pencapaian kinerja organisasi tidak berdasar pada pertimbangan ekonomi semata, akan tetapi sejauh mana masyarakat yang dilayaninya diberdayakan sesuai dengan konteks hidup dan potensi-potensi kemanusiaannya.

    2. Demikian pula perbedaan perilaku pemimpin antara organisasi pemerintah dan organisasi sosial yang sama-sama memiliki tanggug jawab terhadap masing-maasing organisasinya, berikut kami uraikan ; Pemimpin dalam Organisasi sosial dimana perkumpulan sosial yang dibentuk oleh masyarakat, baik yang berbadan hukum maupun yang tidak berbadan hukum, yang berfungsi sebagai sarana partisipasi masyarakat dalam pembangunan bangsa dan negara. Sebagai makhluk yang selalu hidup bersama-sama, manusia membentuk organisasi sosial untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu yang tidak dapat mereka capai sendiri, Awalnya organisasi sosial terbentuk dari norma-norma yang dianggap penting dalam hidup bermasyarakatan.Terbentuknya organisasi sosial berawal dari individu yang saling membutuhkan, kemudian timbul aturan-aturan yang disebut dengan norma kemasyarakatan. Organisasi sosial sering juga dikatakan sebagai sebagai Pranata sosial. Oranisosial sosial merupakan tata cara yg telah diciptakan untuk mengatur hubungan antar manusia dalam sebuah wadah yang disebut dengan Asosiasi. Asosiasi memiliki seperangkat aturan, tata tertib, anggota dan tujuan yang jelas, sehingga berwujud kongkrit. Dengan demikian pemimpin yang ada dalam organisasi sosial terjadi ketika sebuah kelompok relawan akan bersama-sama untuk membuat sesuatu terjadi (atau tidak terjadi) di komunitas lokal mereka. Tapi pemimpin sekelompok relawan sangat berbeda dengan menjadi pemimpin dalam sebuah perusahaan publik, militer, atau lembaga nonpemerintah. Diperlukan kompetensi kepemimpinan dan pengembangan mempertahankan hubungan yang memungkinkan orang untuk bekerja sama dalam masyarakat seluruh perbedaan mereka.
    Sedangkan Pemimpin dalam Organisasi pemerintah dimana suatu organisasi yang memiliki struktur yang jelas, pembagian tugas yang jelas, serta tujuan yang ditetapkan secara jelas. Atau organisasi yang memiliki struktur (bagan yang menggambarkan hubungan-hubungan kerja, kekuasaan, wewenang dan tanggung jawab antara pejabat dalam suatu organisasi). Atau organisasi yang dengan sengaja direncanakan dan strukturnya secara jelas disusun. Pemimpin dalam Organisasi pemerintah harus memiliki tujuan atau sasaran. Tujuan ini merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi struktur organisasi yang akan dibuat.Struktur organisasi (desain organisasi) dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. Struktur organisasi menunjukan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi, atau pun orang-orang yang menunjukan kedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam organisasi. Struktur ini mengandung unsur-unsur spesialis kerja, standarisasi, koordinasi, sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan dan besaran (ukuran) satuan kerja. Kemampuan Pemimpin dan cara berpikir para anggota, serta kebutuhan mereka untuk bekerja sama harus diperhatikan dalam merancang struktur organisasi. Kebutuhan Pemimpin dalam pembuatan keputusan juga akan mempengaruhi saluran komunikasi, wewenang dan hubungan diantara satuan kerja pada rancangan struktur organisasi.Pimpinan organisasi, terutama pimpinan, akan mempengaruhi pemilihan strategi, dan pemilihan strategi ini akan mempengaruhi tipe struktur yang digunakan dalam organisasi.

    3. Gambaran orientasi pemimpin pada cumunicates a compelling vision of the future dan Provides a clear sense of purpose and direction for the team menunjukan suatu kesatuan yang saling bekesinabugan diamana employess center dan job center harus saling berkordinasi. Pemimpin yang dibutuhkan untuk mengembangkan visi masa depan, dan untuk memotivasi anggota organisasi untuk ingin mencapai visi. Pemimpin membutuhkan keterampilan, seperti mendelegasikan, bisa dilihat banyak dengan cara yang sama. Para pemimpin yang baik tahu kapan dan yang tugas tertentu harus didelegasikan mereka secara efektif berkomunikasi dengan mereka dengan harapan mengenai tugas yang didelegasikan dan mereka memeriksa untuk melihat apakah tugas itu telah dicapai secara memuaskan. Dengan demikian keterampilan Pemimpin diperlukan untuk mengetahui kapan harus bertindak, bertindak dengan cara yang sesuai dengan situasi, dan bertindak dengan cara sedemikian rupa sehingga membantu pemimpin mencapai tujuan tim. Dapat kita lihat dalam model The Hogan dan Warrenfelz Model ini juga penting karena menunjukkan hasil dari perilaku pemimpin perlu menunjukkan untuk membangun tim dan mendapatkan hasil melalui orang lain. Pemimpin ingin membangun tim yang solid perlu mempekerjakan orang yang tepat, efektif mengatasi stres, menetapkan tujuan tinggi, bermain sesuai aturan, terus orang bertanggung jawab. Mereka juga perlu berkomunikasi dan membangun hubungan dengan orang lain. Efektif pemimpin juga mendapatkan pengikut yang terlibat dalam pengambilan keputusan, cukup mendistribusikan beban kerja, mengembangkan bakat, mengikuti perkembangan peristiwa yang dapat mempengaruhi tim, dan membuat keputusan keuangan dan operasional yang sehat. Dengan demikian kompetensi Model memberikan semacam resep bagi para pemimpin yang ingin membangun tim dan mendapatkan Hasil dalam organisasi yang berbeda. Banyak perilaku kepemimpinan ini mungkin cukup universal di industri, tetapi ada juga mungkin beberapa penting perbedaan perusahaan dan tingkat kepemimpinan.

    4. Dalam Sets challenging goals and expectations tentu ada pengecualian bagi seorang pemimpin sehingga pendekatannya berbeda dari satu situasi ke situasi yang berbeda. Beberapa pemimpin melakukan pekerjaan yang baik membuat keputusan, memberikan arahan, membuat rencana, memberikan umpan balik secara teratur, mendapatkan pengikut mereka sumber daya yang mereka butuhkan untuk menjadi sukses,dan membangun tim kohesif. Pemimpin butuh pemikiran yang jeli untuk dapat membuat sebuah keputusan baik dalam upaya mencapai tujuan maupun upaya untuk menetapkan expetasi sebuah keputusan. Dalam melakukan sets challengig goals dan expectation bukan perkara yang meski disamakan dalam setiap tidakan karena ada ranah dan pembeda dalam setiap tujuan dan exspetasiya. Dibutuhakan Keterampilan interpersonal seorang pemimpin untuk dapat melibatkan interaksi langsung, seperti berkomunikasi dan membangun hubungan dengan orang lain. Keterampilan ini agak lebih mudah untuk mengembangkan. Sebuah kompetensi berkaitan dengan menganalisis masalah, membuat keputusan, memahami keuangan, dan pemikiran strategis. Dengan demikian tujuan dapat tercapai dengan kemampuan seorang pemimpin yang mampu melakukan strategi yang jelas dan dalam setiap situasi dan kondisi yang berbeda untuk menetapakan keputusan guna mencapai tujuan dan exspetasi yang ingin dicapai.

    Komentar oleh Suyadi | Juli 8, 2014 | Balas

  2. Nama : Nuril Qomar
    NIM : C2B012033
    Tugas: Diskusi leadership Behavior

    1. Berikut adalah beberapa definisi dari beberapa peneliti, yaitu:
    a. Leadership adalah sebuah proses dimana seseorang dapat memengaruhi bawahannya untuk dapat berperilaku sebagaimana yang diharapkan;
    b. Leadership adalah mengarahkan dan mengkoordinasikan pekerjaan anggota kelompok;
    c. Leadership adalah sebuah hubungan interpersonal dimana seseorang memenuhi keinginan orang lain karena ingin, bukan karena harus;
    d. Leadership adalah proses mempengaruhi kelompok yang terorganisir untuk mencapai cita-citanya;
    e. Leadership adalah tindakan yang memfokuskan sumber daya untuk menciptakan peluang yang diinginkan;
    f. Leadership adalah membuat sebuah kondisi agar tim menjadi efektif;
    g. Leadership adalah mendapatkan hasil melalui orang lain (ujung kepemimpinan), dan kemampuan untuk membangun kekompakan, tim berorientasi pada tujuan (sarana kepemimpinan). Para pemimpin yang baik adalah mereka yang membangun tim untuk mendapatkan hasil di berbagai situasi;
    h. Leadership adalah menyelesaikan berbagai permasalahan social yang komplek
    Organisasi profit adalah Suatu proses kerjasama yang dilakukan oleh sekelompok orang untuk mencapai tujuan bersama yakni untuk menghasilkan laba. Sedangkan Organisasi nirlaba atau organisasi non profit adalah suatu organisasi yang bersasaran pokok untuk mendukung suatu isu atau perihal di dalam menarik perhatian publik untuk suatu tujuan yang tidak komersil, tanpa ada perhatian terhadap hal-hal yang bersifat mencari laba (moneter).
    Dalam organisasi profit pimpinan lebih memprioritaskan kepentingan perusahaan dengan mengedepankan tujuan untuk mencapai profit. Pemimpin harus membangun komunikasi dan hubungan yang positif dengan para pemangku kepentingan.
    Dalam organisasi non profit, pemimpin harus memiliki hati yang lurus dan niat yang kuat, bukan karena adanya suatu paksaan atau faktor-faktor lain. Dengan niat yang kuat, maka pemimpin akan memiliki pandangan terhadap apa saja yang harus dikerjakan baik saat ini maupun dimasa yang akan datang, serta mengetahui konsekuensi atas tindakan yang telah maupun akan dilakukan. Pemimpin dalam organisasi non profit harus bisa lebih mendengar berbagai permasalahan yang dihadapi oleh bawahannya dan berusaha menyelesaikan permasalahan tersebut. Pengelolaan organisasi non profit tidak hanya didasarkan terhadap pertimbangan ekonomi semata, namun sejauh mana organisasi tersebut dapat bermanfaat bagi masyarakat.
    2. Organisasi pemerintahan dan organisasi social merupakan organisasi non profit, karena organisasi tersebut didirikan dengan tujuan tidak mencari keuntungan, namun karena bentuk layanan pemerintah dan tujuan tertentu. Alasan perbedaan perilaku antara organisasi pemerintahan dengan organisasi social adalah pada organisasi pemerintahan bersifat kaku dan birokratis, sedangkan pada organisasi social bersifat dinamis dan bisa menyesuaikan keadaan yang dihadapi dilapangan. Persamaan dari perilaku pemimpin dari organisasi pemerintahan dan organisasi social adalah keduanya berorientasi terhadap karyawan.
    3. Pada poin (1) khususnya pemimpin organisasi profit, maka perilaku pemimpinnya lebih cenderung kearah orientasi pada tugas (task oriented) karena mereka harus dapat menghasilkan keuntungan dari kegiatan mereka, dan keuntungan tersebut didapatkan dari penyelesaian tugas yang dilakukan oleh karyawan, sedangkan pada poin (2) karena tidak mengejar keuntungan (non profit oriented) maka perilaku pemimpinnya lebih cenderung berorientasi terhadap karyawan (people oriented) karena organisasi tersebut merupakan organisasi yang melayani masyarakat umum, dan kepuasan masyarakat biasanya didapatkan dari hasil komunikasi dengan karyawan yang melayani mereka, sehingga apabila karyawan tersebut mempunyai hubungan yang bagus dengan pimpinan dan puas dengan suasana lingkungan kerja, maka layanan yang diberikan terhadap masyarakat juga akan maksimal, dan pada akhirnya masyarakat akan puas dengan pelayanan yang diberikan.
    4. Pada organisasi pemerintahan dan organisasi social, perilaku pemimpin bisa saja berubah dari yang asalnya berorientasi terhadap karyawan menjadi berorientasi terhadap tugas apabila pemimpin merasa bahwa karyawan tertentu sangat kurang kinerjanya, padahal pemimpin sudah berusaha membantu menyelesaikan permasalahan karyawan tersebut. Maka dalam hal ini bisa saja pemimpin tersebut berubah orientasinya menjadi orientasi terhadap penyelesaian tugas atas karyawan yang masih kurang kinerjanya tersebut.

    Komentar oleh Nuril Qomar | Juli 11, 2014 | Balas

  3. Nama : Muhamad Sidiq
    Nim :C2B012030
    Tugas : Leadership Behavior
    1. Adakah alasan yang membenarkan bahwa ada perbedaan prilaku pemimpin antara organisasi profit dan non-profit?

    Perbedaan Organisasi Non Profit Dengan Organisasi Profit

    Banyak hal yang membedakan antara organisasi nirlaba dengan organisasi lainnya (laba). Dalam hal kepemilikan, tidak jelas siapa sesungguhnya ’pemilik’ organisasi nirlaba, apakah anggota, klien, atau donatur. Pada organisasi laba, pemilik jelas memperoleh untung dari hasil usaha organisasinya. Dalam hal donatur, organisasi nirlaba membutuhkannya sebagai sumber pendanaan. Berbeda dengan organisasi laba yang telah memiliki sumber pendanaan yang jelas, yakni dari keuntungan usahanya. Dalam hal penyebaran tanggung jawab, pada organisasi laba telah jelas siapa yang menjadi Dewan Komisaris, yang kemudian memilih seorang Direktur Pelaksana. Sedangkan pada organisasi nirlaba, hal ini tidak mudah dilakukan. Anggota Dewan Komisaris bukanlah ’pemilik’ organisasi.

    Organisasi profit ialah organisasi yang memiliki tujuan utama untuk mencari laba yang mana semua anggotanya ikut dalam organisasi ini mencari uang. Dalam tanda kutip untuk mencari nafkah organisasi non profit adalah organisasi yang tidak mencari keuntungan, dimiliki secara kolektif, kas berasal dari donator. Sebagian besar anggotanya mengikuti karena adanya rasa ingin menolong sesama.
    Manfaat organisasi ini sendiri :
    1. Mempermudah pencapaian tujuan
    2. Mengubah polah hidup masyarakat
    3. Mengubah lapangan kerja
    Kedua organisasi ini juga memiliki tujuan masing- masing dan dibutuhkan kerja sama yang baik antara ke-2 nyn.
    Ciri-ciri organisasi yang baik:
    1. memilik anggota yang jelas identitas dan kuantitasnya.
    2. jelas keberadaan dan posisinya dalam masyarakat.
    3. memiliki kepengurusan dan suasana manajemen yang jelas pembagian tugasnya.

    Organisasi non profit membutuhkan pengelolaan yang berbeda dengan organisasi profit dan pemerintahan. Pengelolaan organisasi nirlaba dan kriteria-kriteria pencapaian kinerja organisasi tidak berdasar pada pertimbangan ekonomi semata, akan tetapi sejauh mana masyarakat yang dilayaninya diberdayakan sesuai dengan konteks hidup dan potensi-potensi kemanusiaannya. Sifat sosial dan kemanusiaan sejati merupakan ciri khas pelayanan organisasi-organisasi nirlaba. Manusia menjadi pusat sekaligus agen perubahan dan pembaruan masyarakat untuk mengurangi kemiskinan, menciptakan kesejahteraan, kesetaraan gender, keadilan, dan kedamaian, bebas dari konfilk dan kekerasan. Kesalahan dan kurang pengetahuan dalam mengelola organisasi nirlaba, justru akan menjebak masyarakat hidup dalam kemiskinan, ketidakberdayaan, ketidaksetaraan gender, konflik dan kekerasan sosial. Pengelolaan organisasi nirlaba, membutuhkan kepedulian dan integritas pribadi dan organisasi sebagai agen perubahan masyarakat, serta pemahaman yang komprehensif dengan memadukan pengalaman-pengalaman konkrit dan teori manajemen yang handal dan unggul, sebagai hasil dari proses pembelajaran bersama masyarakat.

    Ciri – Ciri Organisasi Non Profit

    1. Sumber daya entitas berasal dari para penyumbang yang tidak mengharapakan pembayaran kembali atas manfaat ekonomi yang sebanding dengan jumlah sumber daya yang diberikan.
    2. Menghasilkan barang dan/ atau jasa tanpa bertujuan memupuk laba, dan kalau suatu entitas menghasilkan laba, maka jumlahnya tidak pernah dibagikan kepada para pendiri atau pemilik entitas tersebut.
    3. Tidak ada kepemilikan seperti lazimnya pada organisasi bisnis, dalam arti bahwa kepemilikan dalam organisasi nirlaba tidak dapat dijual, dialihkan, atau ditebus kembali, atau kepemilikan tersebut tidak mencerminkan proporsi pembagian sumber daya entitas pada saat likuiditas atau pembubaran entitas.

    2. Adakah alasan yang membenarkan perbedaan prilaku pemimpin antara organisasi pemerintah dan organisasi social?
    Pengertian Organisasi Publik/ Pemerintah
    Dalam memahami apa itu konsep organisasi publik maka harus dimulai dengan memaknai secara utuh kata publik itu sendiri. Banyak makna yang melekat dari kata publik, jika mengikuti pendapat Frederikson terdapat lima sudut pandang makna publik yaitu sudut pandang pluralis, pilihan publik, keterwakilan legislatif penyeleggara pelayanan dan kewarganegaraan.
    Bertolak dari sudut pandang tersebut maka dijabarkan lebih lanjut masing-masing sudut pandang, yaitu pertama, sudut pandang pluralis menyatakan bahwa publik adalah merupakan kelompok kepentingan; kedua, sudut pilihan publik menyatakan publik sebagai sebagai pilihan yang rasional; ketiga, sudut pandang keterwakilan legislatif bahwa publik adalah keterwakilan; keempat, sudut pandang penyelenggara pelayanan publik adalah pelanggan dari sebuah pelayanan; kelima, sudut pandang kewarganegaraan publik dipahami sebagai warga negara.
    George Frederickson juga menyampaikan perlunya pemahaman tentang prinsip dalam memahamai konsep publik yaitu : pertama, membangun konsep publik melalui pemberdayaan konstitusi; kedua membangun konsep publik untuk membentuk virtous citizen; ketiga, membangun konsep publik didasarkan pada sistem yang efektif dalam mendengar dan merespon kepentingan publik; keempat,membangun konsep publik dengan kebijakan yang didasrkan pada kebajikan dan empati.
    Pemaknaan kata publik tersebut setidaknya memberikan kontribusi positif dalam rangka memahami organisasi publik. Pengertian publik yang telah dijabarkan tersebut secara kontekstual akan memberikan pengertian makna dari organisasi publik. Jadi pengertian organisasi publik akan selalu bersentuhan dengan keseluruhan sudut pandang tersebut namun pengertian organisasi publik hendaknya lebih berorientasi pada sudut pandang terakhir yaitu mencakup seluruh warga negara.
    Berdasarkan hal tersebut diatas maka bisa di tarik pemahaman bahwa pengertian Organisasi publik sendiri adalah :
    1) Organisasi yang terbesar;
    2) Yang mewadahi seluruh lapisan masyarakat dengan ruang lingkup negara;
    3) Mempunyai kewenangan yang absah (terlegitimasi) di bidang politik, administrasipemerintahan, dan hukum secara terlembaga ;
    4) Sehingga mempunyai kewajiban melindungi warga negaranya, dan
    5) Melayani keperluannya;
    6) Sebaliknya berhak pula memungut pajak untuk pendanaan;
    7) Serta menjatuhkan hukuman sebagai sanksi penegakan peraturan;
    Adapun tujuan dan misi yang ingin dicapai organisasi publik adalah memberikan pelayanan pada warga negara, memberikan perlidungan rasa aman, mewujudkan kesejahteraan sosial dan keadilan. Oleh karena itu besar harapan rakyat terhadap apa yang akan di berikan oleh organisasi publik. Tentunya untuk mewujudkannya organisasi publik harus di dukung dengan struktur organisasi, dan sumber daya manusia yang memadai baik secara kuantitatif dan kualitatif.

    Peran Pemimpin pada Organisasi Publik/ Pemerintah
    Peranan fundamental seorang pemimpin organisasi public adalah mampu mengintegrasikan variable-variabel organisasi dengan manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) kedalam ranah manajemen seorang pemimpin organisasi.
    Dalam manajemen pemimpin dalam mekanisme integrasi organisasi publik perlu dituangkan dalam beberapa aksi strategi seorang pemimpin dalam manajerial pemimpin itu sendiri yakni :
    a Penetapan Tujuan
    Penyusunan tujuan agar visi sesuai dengan tujuan organisasi di masa mendatang, para pemimpin harus menyusun dan menafsirkan tujuan-tujuan bagi individu dan unit-unit kerja. Hal ini dapat menjadi sama luasnya dengan hasil target secara keseluruhan atau sama istimewanya dengan MBO (tujuan kinerja yang disetuui oleh yang berada di atasnya dan di bawahnya).
    b.Motivasi
    Merupakan dorongan seorang pemimpin organisasi public kepada koleganya untuk bekerja sesuai kapasitas dan parameter tujuan organisasi. Contohnya : memberikan pujian, ucapan terima kasih, mendengarkan keluhan dan pemberian benefit yang adil terhadap kolega bawahannya.
    c Komunikasi
    Merupakan hal yang sangat penting bagi seorang pemimpin organisasi publik untuk mampu menguasai sikap dan pola komunikasi yang bijak sehingga mudah dipahami bagi kolega bawahannya sehingga diperlukan adanya warna-warni pilihan kata, gerak dan mimik serta berbicara yang tidak membosankan.
    d. Pengambilan Keputusan
    Merupakan hal yang cukup menantang bagi seorang pemimpin karena dalam pengambilan keputusan organisasi public harus memiliki kemampuan konseptual. Seorang pemimpin tanpa memahami dan memiliki kemampuan konseptual terkadang mengalami kesulitan dalam pengambilan keputusan public. Salah satu yang menjadi contoh konkrit kemampuan konseptual yang harus ada pada diri seorang pemimpin organisasi publik adalah berwawasan keilmuan (Akademis) yang kreatif dan Inovatif, mampu membaca fenomena yang dapat dituangkan kedalam sebuah konsep yang matang, mampu menganalisa situasi dan kondisi yang komprehensif dan yang tak kalah penting memiliki strategi jitu.
    Dalam organisasi publik, bawahan bekerja selalu tergantung pada pimpinan. Bila pimpinan tidak memiliki kemampuan memimpin, maka tugas-tugas yang sangat kompleks tidak dapat dikerjakan dengan baik. Apabila manajer mampu melaksanakan fungsi-fungsinya dengan baik, sangat mungkin organisasi tersebut dapat mencapai sasarannya. Suatu organisasi membutuhkan pemimpin yang efektif, yang mempunyai kemampuan mempengaruhi perilaku anggotanya atau anak buahnya. Jadi, seorang pemimpin atau kepala suatu organisasi akan diakui sebagai seorang pemimpin apabila ia dapat memberi pengaruh dan mampu mengarahkan bawahannya ke arah tujuan organisasi.
    Pemimpin dalam Organisasi sosial dimana perkumpulan sosial yang dibentuk oleh masyarakat, baik yang berbadan hukum maupun yang tidak berbadan hukum, yang berfungsi sebagai sarana partisipasi masyarakat dalam pembangunan bangsa dan negara. Sebagai makhluk yang selalu hidup bersama-sama, manusia membentuk organisasi sosial untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu yang tidak dapat mereka capai sendiri, Awalnya organisasi sosial terbentuk dari norma-norma yang dianggap penting dalam hidup bermasyarakatan. Kepemimpinan dalam Organisasi salah satu figur penting organisasi sosial yaitu pemimpin dan kempemimpinan dalam organisasi. Sebenarnya, \pemimpin dan kepemimpinan merupakan suatu kesatuan kata yang tidak dapat dipisahkan secara struktural maupun fungsional.

    Seperti organisasi, juga terdapat banyak pengertian-pengertian mengenai pemimpin dan kepemimpinan, antara lain :
    1. Pemimpin adalah figur sentral yang mempersatukan kelompok
    2. Brown (1936) berpendapat bahwa pemimpin tidak dapat dipisahkan dari kelompok, akan tetapi boleh dipandang sebagai suatu posisi dengan potensi tinggi di lapangan. Dalam hal ini, Krech dan Crutchfield memandang bahwa dengan posisinya yang khusus dalam kelompok, pemimpin berperan sebagai agen primer untuk penentuan struktur kelompok, suasana kelompok, tujuan kelompok, ideologi kelompok, dan aktivitas kelompok.
    3. Leadership is a process by which a person influences others to accomplish an objective and directs the organization in a way that makes it more cohesive and coherent.
    4. Northouse’s (2007, p3) definition — Leadership is a process whereby an individual influences a group of individuals to achieve a common goal.
    5. Kepemimpinan sebagai suatu kemampuan mengarahkan orang lain untuk memperoleh hasil yang maksimal dengan friksi sesedikit mungkin dan kerja sama yang besar, kepemimpinan merupakan kekuatan semangat/moral yang kreatif dan terarah.
    6. Pemimpin adalah individu yang memiliki program/rencana dan bersama anggota kelompok bergerak untuk mencapai tujuan dengan cara yang pasti.

    Dari definisi di atas, jelas bahwa pemimpin merupakan salah satu figur penting yang menentukan kesuksesan sebuah organisasi. Namun, berikutnya muncul dua pertanyaan yang menjadi perdebatan mengenai pemimpin. Pertanyaan tersebut adalah: (1) apakah seorang pemimpin dilahirkan atau ditempa? (2) Apakah efektivitas kepemimpinan seseorang dapat dialihkan dari satu organisasi ke organisasi yang lain oleh seorang pemimpin yang sama?
    Khalayak umum sering meyakini bahwa para pemimpin (leader) dilahirkan bukan ditempa. Sementara kepemimpinan (leadership) adalah sesuatu yang dipelajari, keterampilan dan pengetahuan yang diproses oleh pemimpin dapat dipengaruhi oleh atributnya atau miliknya atau ciri, seperti kepercayaan, nilai, etika karakter, dan. Pengetahuan dan keterampilan berkontribusi langsung kepada proses kepemimpinan, sedangkan atribut lain memberikan karakteristik tertentu pada pemimpin yang membuat dia unik.
    Untuk menjawab pertanyaan pertama tersebut kita lihat beberapa pendapat terkait. Pertama, pihak yang berpendapat bahwa “pemimpin itu dilahirkan” melihat bahwa seseorang hanya akan menjadi pemimpin yang efektif karena dia dilahirkan dengan bakat-bakat kepemimpinannya. Sementara, kubu yang menyatakan bahwa “pemimpin dibentuk dan ditempa” berpendapat bahwa efektivitas kepemimpinan seseorang dapat dibentuk dan ditempa. Caranya adalah dengan memberikan kesempatan luas kepada yang bersangkutan untuk menumbuhkan dan mengembangkan efektivitas kepemimpinannya melalui berbagai kegiatan pendidikan dan latihan kepemimpinan.
    Terkait dengan perdebatan tersebut, Sondang (1994) menyimpulkan bahwa seseorang hanya akan menjadi seorang pemimpin yang efektif apabila :
    • seseorang secara genetika telah memiliki bakat-bakat kepemimpinan,
    • bakat-bakat tersebut dipupuk dan dikembangkan melalui kesempatan untuk menduduki jabatan kepemimpinannya,
    • ditopang oleh pengetahuan teoritikal yang diperoleh melalui pendidikan dan latihan, baik yang bersifat umum maupun yang menyangkut teori kepemimpinan.

    3. Berikan gambaran bagaimana orientasi pemerintah pada point 1 dan 2 apakah cenderung kepadan tenaga kerja center / job senter?
    Pada poin (1) perilaku pemimpin perlu menunjukkan untuk membangun tim dan mendapatkan hasil melalui orang lain. Pemimpin ingin membangun tim yang solid perlu mempekerjakan orang yang tepat, efektif mengatasi stres, menetapkan tujuan tinggi, bermain sesuai aturan, terus orang bertanggung jawab.khususnya pemimpin organisasi profit, maka perilaku pemimpinnya lebih cenderung kearah orientasi pada tugas (task oriented) karena mereka harus dapat menghasilkan keuntungan dari kegiatan mereka, dan keuntungan tersebut didapatkan dari penyelesaian tugas yang dilakukan oleh karyawan, sedangkan pada poin (2) karena tidak mengejar keuntungan (non profit oriented) maka perilaku pemimpinnya lebih cenderung berorientasi terhadap karyawan (people oriented) karena organisasi tersebut merupakan organisasi yang melayani masyarakat umum

    4. Sesuai dengan point 3 adakah pengecualian bagi seseorang pemimpin sehingga perbedaannya berbeda dari satu situasi ke situasi yang berbeda.
    perilaku pemimpin bisa saja berubah dari yang asalnya berorientasi terhadap karyawan menjadi berorientasi terhadap tugas apabila pemimpin merasa bahwa karyawan tertentu sangat kurang kinerjanya, padahal pemimpin sudah berusaha membantu menyelesaikan permasalahan karyawan tersebut. Pemimpin butuh pemikiran yang jeli untuk dapat membuat sebuah keputusan baik dalam upaya mencapai tujuan maupun upaya untuk menetapkan expetasi sebuah keputusan. Dalam melakukan sets challengig goals dan expectation bukan perkara yang meski disamakan dalam setiap tidakan karena ada ranah dan pembeda dalam setiap tujuan dan exspetasiya. Dibutuhakan Keterampilan interpersonal seorang pemimpin untuk dapat melibatkan interaksi langsung, seperti berkomunikasi dan membangun hubungan dengan orang lain

    Komentar oleh Muhamad Sidiq C2B012030 | Agustus 7, 2014 | Balas

    • Nama : Ahmad faisol
      Nim: P2C213037
      Konsentrasi : MSDM
      Jawaban
      1a. MenurutTeadTerryhoytdalamkartono2003kepemimpinanadalahkegiatan atau seni mempengaruhi orang lain agar mau bekerja sama yang didasrkan pada kemampuan orang tersebut untuk membimbing orang lain dalam mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan kelompok.
      Adapun 4 empat ciri dari tipe kepemimpinan tersebut adalah :
      1. Tradisional maksudnya adalah yang pertama memang sesorang tersebut memang dilahirkan dan ditakdirkan untuk menjadi pemimpin, artinya dia terlahir sebagai pemimpin. Yang kedua adalah dalam diri manusia itu telah mempunyai sifat-sifat untuk memimpin.
      2. Baby boomer adalah mereka yang lahir antara 1946-1964. Mereka adalah orang-orang yang mengutamakan kedisiplinan, keteraturan, gaya kepemimpinan yang langsung
      3. Generasi X adalah mereka yang lahir antara tahun 1965-1980/1 Mereka adalah orang-orang yang sangat berjiwa wirausaha dan ramah teknologi
      4. Generasi Y adalah mereka yang lahir mulai 1982. Mereka sering juga disebut sebagai internet generation, dimana tipikalnya adalah bergerak cepat, seringkali tidak sabar, kreatif, dan demanding.
      1b. yang dimaksud dengan lieader from within adalah pengangkatan pemimpin berasal dari jajaran dalam perusahaan itu sendiri, jadi ada beberapa orang dari dalam perusahaan tersebut yang dipilih untuk di training dan dilatih untuk menjadi pemimpin.
      1c. Adapun berbagai masalah yang muncul ketika terjadi pergantian pemimpin adalah sebagai berikut :
      1. Munculnya blok-blok antara karyawan yang menyukai pemimpin lama dengan pemimpin yang baru
      2. Terjadinya mutasi dan roling antara pejabat/menejer didalam perusahaan sehingga ada beberapa pihak yang tidak puas terhadap perubahan itu yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan
      3. Terjadinya penyesuaian diri karyawan dengan pemimpin yang baru dan hal ini juga dapat menurunkan kinerja perusahaan
      2a. Adapun cara citibank dalam menyiapkan calon pemimpin adalah dengan cara fit and propertes dengan cara ini calon pemimpin diminta untuk mempresentasikan 1. visi dan misinya tentang bagaimana pengembangan citibank kedepan sehingga konsumen puas terhadap produk yang ditawarkan oleh citibank, 2. Minset dari calon pemimpin dalam hal ini bagaimana calon pemimpin dapat mengubah minset para pegawai bukan hanya pelayanan yang baik yang ditawarkan tapi bagaimana costumer puas terhadap layanan yang diberikan oleh citibank. 3. Bagaimana dalam pengembangan Citibank harus bisa memberikan inovasi-inovasi dan solusi yang bukan hanya need customer taste tapi exceed cutomer taste.

      2b. Pasti ada kerugian bagi perusahaan yang pemimpinya dibajak oleh perusahaan lain diantaranya adalah pemimpin tersebut akan membuka celah/kelemahan perusahan asal tempat dia bekerja sehingga menjadi dasar untuk menyaingi produk yang dihasilkan oleh perusahaan tersebut. Adapun kerugian bagi perusahaan yang membajak pemimpin perusahaan lain adalah 1). Pemimpin tersebut akan meminta gaji dan tunjangan yang lebih besar dari perusahaan yang semula tempat dia bekerja sehingga perusahaan harus mengeluarkan biaya yang banyak untuk menejer tersebut. 2) pemimpin tadi akan meminta fasilitas yang lebih bagus, 3) pemimpin tersebut akan susah diatur dan cenderung mau menang sendiri. keuntungan bagi perusahaan yang membajak pemimpin perusahaan lain adalah perusahaan ini akan meminta kepada pemimpin tersebut agar dapat menjalankan perusahaan mencontoh manajemen yang diterapkan oleh perusahaan tempat semula ia bekerja.

      3. Adapun tahapan-tahpan pembentukan pemimpin adalah :
      1. Employer branding artinya Kwalitas kepemimpinan, pemimpin harus berkwalitas baik dari ilmu pengetahuan dan pengalamannya karena dua hal ini nantinya yang akan menentukan berhasilnya atau tidaknya seseorang dalam memimpin organisasi, semakin banyak ilmu dan pengalamannya maka semakin baik pula organisasi yang dipimpinya.

      2. HR Development Program artinya pengembangan program, seorang pemimpin harus mampu melaksanakan program-program yang telah ditetapkannya baik dalam renstra lima tahun ataupun renja pertahun dan mampu membuat pengembangan-pengembangan untuk menghasilkan outcam yang lebih baik dari program tersebut.
      3) HR Performance Appraisa artinya penilaian kinerjal, Assement and Talent Identification/kemampuan mengidentifikasi, dalam hal ini seorang pemimpin harus bisa dan mampu menilai kinerja bawahannya dan berani mengambil tindakan tegas apabila karyawan tersebut melanggar aturan ataupun memutasi jika karyawan tersebut tidak mempunyai prestasi kerja.
      4) Leadership Development Program (LDP), / artinya Program Pengembangan Kepemimpinan. Seorang pemimpin harus dapat membuat program-program untuk para pemimpinnya sehingga pemimpin mempunyai wawasan yang luas terhadap organisasi yang dipimpinya.
      5) Selection, artinya seleksi, seleksi adalah salah satu tahapan untuk mendapatkan calon pemimpin masa depan yang diharapkan dapat membuat terobasan untuk memajukan dan mengembangkan perusahaan
      6) Jika tahapan-tahapan tersebut dilaksanakan dengan benar dan baik barulah dapat Menemukan Leaders.yang menjadi harapan semua orang.

      4a . Tahapan –tahapan dalam pembentukan group adalah
      1. Tahapan Forming
      Pada tahap ini, sebagian besar anggota tim positif dan sopan. Beberapa cemas, karena mereka belum sepenuhnya mengerti apa kerja tim akan melakukan. Yang lain hanya bersemangat tentang tugas ke depan.
      Sebagai seorang pemimpin, Anda memainkan peran yang dominan pada tahap ini, karena peran dan tanggung jawab anggota tim ‘tidak jelas.
      Tahap ini dapat berlangsung selama beberapa waktu, sebagai orang-orang mulai bekerja sama, dan mereka berusaha untuk mengenal rekan-rekan baru mereka.

      2. Tahapan Storming
      Selanjutnya, tim bergerak ke fase storming, di mana orang mulai mendorong terhadap batas-batas yang ditetapkan dalam tahap pembentukan. Ini adalah tahap di mana banyak tim gagal.
      Menyerbu sering dimulai di mana ada konflik antara gaya kerja alami anggota tim ‘. Orang mungkin bekerja dengan cara yang berbeda untuk berbagai alasan, tetapi jika berbeda gaya yang bekerja menyebabkan masalah yang tak terduga, mereka bisa menjadi frustasi.
      Storming juga dapat terjadi dalam situasi lain. Sebagai contoh, anggota tim dapat menantang otoritas Anda, atau joki untuk posisi sebagai peran mereka diklarifikasi. Atau, jika Anda belum jelas bagaimana tim akan bekerja, orang mungkin merasa kewalahan oleh beban kerja mereka, atau mereka bisa tidak nyaman dengan pendekatan yang Anda gunakan.
      Beberapa mungkin mempertanyakan nilai gawang tim, dan mereka mungkin menolak mengambil tugas.
      Anggota tim yang tetap dengan tugas di tangan mungkin mengalami stres, terutama karena mereka tidak memiliki dukungan dari proses, atau hubungan yang kuat dengan rekan-rekan mereka.

      3. Tahapan Norming
      Secara bertahap, tim bergerak ke tahap norming. Ini adalah ketika orang mulai untuk menyelesaikan perbedaan mereka, menghargai kekuatan kolega, dan menghormati otoritas Anda sebagai seorang pemimpin.
      Sekarang anggota tim Anda tahu satu-sama lain lebih baik, mereka dapat bersosialisasi bersama-sama, dan mereka dapat saling bertanya untuk bantuan dan memberikan umpan balik yang konstruktif. Orang mengembangkan komitmen yang lebih kuat untuk tujuan tim, dan Anda mulai melihat kemajuan yang baik ke arah itu.
      Sering kali ada tumpang tindih berkepanjangan antara storming dan norma, karena, sebagai tugas baru muncul, tim dapat jatuh kembali ke perilaku dari tahap storming.

      4. Tahapan Performing
      Tim mencapai tahap performing jika kerja keras mengarah, tanpa gesekan, untuk pencapaian tujuan tim. Struktur dan proses yang telah ditetapkan dukungan ini dengan baik.
      Sebagai seorang pemimpin, Anda dapat mendelegasikan sebagian besar pekerjaan Anda, dan Anda dapat berkonsentrasi pada pengembangan anggota tim.
      Rasanya mudah untuk menjadi bagian dari tim pada tahap ini, dan orang-orang yang bergabung atau meninggalkan tidak akan mengganggu kinerja.

      5. Tahapan Atjourning
      Banyak tim akan mencapai tahap ini akhirnya. Misalnya, tim proyek yang ada hanya untuk jangka waktu tertentu, dan bahkan tim permanen dapat dibubarkan melalui restrukturisasi organisasi.
      Anggota tim yang suka rutin, atau yang telah mengembangkan hubungan kerja yang erat dengan anggota tim lainnya, mungkin tahap ini sulit, terutama jika masa depan mereka sekarang terlihat tidak pasti.

      4b. arti task relationship adalah hubungan tugas/pekerjaan dan employee
      relationship hubungan karyawan artinya adalah hubungan pekerjaan atau tugas dengan karyawan, pekerjaan dengan karyawan tentunya mempunyai hubungan yang sangat erat dan saling membutuhkan pekerjaan tidak akan bisa deselesaikan jika tidak ada karyawan begitu juga sebaliknya karyawan tidak bisa bekerja jika tidak yang akan dikerjakan bagi perusahaan karyawan adalah aset untuk memperoleh nilai atau keuntugan dari produk yang dihasilkan oleh karyawan tersebut sedangkan tugas adalah cara untuk memperoleh kesuksesan untuk karyawan sehingga dapat memenuhi kebutuhan hidupnya sehari-hari
      4c. Perbedaan group dan team
      a. Group
      – Saling ketergantungan demi mencapai tujuan individual
      – Tidak memiliki tanggung jawab selain rasa memiliki kelompok
      – tidak memiliki pekerjaan untuk dilakukan atau untuk mencapai tujuan.
      b. Team
      – Saling ketergantungan untuk mencapai tujuan individu dan kelompok
      – Saling memiliki rasa tanggung jawab atau berbagi tanggung jawab
      – Bekerja secara bersama-sama secara visik atau virtual.

      4d. Karakteristik Tim Efektif
      Karakteristik kunci untuk kinerja tim yang efektif:
      – Tim yang efektif memiliki misi yang jelas dan standar kinerja yang tinggi.
      – Pemimpin tim sukses sering mengambil stok peralatan mereka,
      – fasilitas pelatihan dan kesempatan, dan sumber daya luar yang tersedia untuk membantu tim.
      – Para pemimpin yang baik bekerja untuk mengamankan sumber daya dan peralatan diperlukan untuk efektivitas tim.

      Para pemimpin tim yang efektif menghabiskan cukup banyak waktu perencanaan dan pengorganisasian untuk memanfaatkan secara optimal sumber daya yang tersedia

      Empat variabel yang perlu berada di tempat untuk tim untuk bekerja secara efektif:
      – Tugas. Apakah tim mengetahui tugasnya
      – Batas. Apakah Anggota Anggota tim TPU DENGAN telkom mereka
      – Norma. Apakah Anggota Anggota membagikan Aturan Yang Berlaku Diantara mereka.
      – Otoritas. Apakah tercipta suasana Dimana Pemimpin memberlakukan wewenangnya Beroperasi FLEKSIBEL daripada Beroperasi regid.

      5a. Adapun yang layak ditanyakan karyawan tentang pemimpin adalah

      1. Apakah pemimpin disukai oleh karyawannya
      2. Apakah pemimpin dapat mengayomi karyawannya
      3. Apakah pemimpin dapat sebagai fasilitator antara perusahaan dan karyawan

      Didalam suatu organisasi perusahaan peimimpin atau menejer adalah seorang yang sangat berpengaruh terhadap karyawannya, apabila seorang menejer disukai oleh karyawannya maka dapat dipastikan perusahaan itu akan berjalan dengan baik dapat mencapai visi dan misi perusahaan tersebut, akan tetapi apabila seorang pemimpin bertindak sewenang-wenang dan dia tidak disukai oleh karyawannya tentunya akan terjadi hambatan-hambatan dalam perusahaan. selanjutnya apakah pemimpin dapat mengayomi karyawannya. Jika disuatu perusahaan pemimpinya membuat aturan yang dapat melindungi hak-hak karyawannya sehingga karyawannya menjadi aman dalam melaksanakan pekerjaannya maka menejer itu sangat dicintai oleh karyawannya.

      5b. kombinasi signifikan itu adalah :
      a. Prilaku penekanan tujuan, prihatin dengan bawahan dan memotivasi untuk menyelesaikannya tugasnya sendiri
      b. Fasilitas kerja karyawan
      c. dimensi karyawan berpusat pada perilaku dengan condisi
      d. dukungan pemimpin tehadap karyawan tinggi
      e. adanya hubungan interaksi antara pimpinan dengan karyawan.dan memfasilitasi para karyawan.

      6. Berdasarkan teori OCEAN karakteristik pemimpin yang dapat dikatakan pemimpin adalah : gaya kepemimpina Presiden JOKO WIDODO
      1. Pemimpin tersebut dapat merekontruksi apa-apa program unggulan yang dapat mensejahterakan rakyatnya.
      2. Fokus pada gambaran yang menjadi penderitaan rakyatnya sehingga dia dapat menentukan langkah-langkah cepat untuk mengatasi kemiskinan dan kekurangan pangan di suatu daerah
      3. Menjangkau dan berbaur dengan rakyatnya sehingga hampir tidak ada jarak antara rakyat dan pemimpinnya, dan rakyat merasa dekat dan dapat berkomunikasi langsung dengan pemimpinya menyampaikan apa yang menjadi hambatan dalam mencari penghidupan baik dibidang pertanian, perdagangan dan lainsebaginya.
      4. Dapat melakukan rangkaian yang strategis dengan cepat
      5. Dapat segera mengatasi hambatan dengan cepat
      6. Dapat mengintegrasikan eksekusi kedalam strategi.

      Komentar oleh ahmad faisal | Februari 10, 2015 | Balas

  4. NAMA : BONAR SYARIFUDDIN.H
    NIM : C2B012009
    TUGAS : Leadership Behavior
    1. Adakah alasan yang membenarkan bahwa ada perbedaan prilaku pemimpin antara organisasi profit dan non-profit?
    Untuk Mengetahui perbedaan perilaku pemimpin antara organisasi profit dan non profit dapat dilihat pada pengertian dan contoh dari masing-masing organisasi tersebut, hal ini di awali dari pengertian dari Organisasi itu sendiri.
    Organisasi adalah merupakan struktur pembagian kerja dan struktur tata hubungan kerja antara sekelompok orang pemegang posisi yang bekerjasama secara tertentu untuk bersama-sama mencapai tujuan tertentu yang mempunyai tingkat manajemen yang tinggi.
    Teori adalah suatu kerangka yang merupakan alat pikir untuk membantu suatu rumusan tertentu yang biasa dikembangkan. Umum adalah suatu pedoman yang diberikan orang terbuka atau sekitarnya yang mampu memberi proses pekerjaan.
    Jadi, Teori Organisasi Umum bisa diartikan sebagaimana telah dijabarkan sebelumnya adalah suatu pikiran yang merupakan sekelompok orang yang membagi tugas dengan cara struktur untuk mendapatkan pedoman yang ingin dicapai bersama-sama
    Secara sederhana, organisasi adalah suatu kerjasama sekelompok orang untuk mencapai tujuan bersama yang diinginkan dan mau terikat dengan peraturan yang ada yang telah disepakati. Organisasi ialah suatu wadah atau tempat untuk melakukan kegiatan bersama, agar dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan bersama.
    Pengertian Organisasi menurut para ahli :
    Stoner mengatakan bahwa organisasi adalah suatu pola hubungan-hubungan yang melalui mana orang-orang di bawah pengarahan atasan mengejar tujuan bersama.
    James D. Mooney mengemukakan bahwa organisasi adalah bentuk setiap perserikatan manusia untuk mencapai tujuan bersama.
    Chester I. Bernard berpendapat bahwa organisasi adalah merupakan suatu sistem aktivitas kerja sama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih.
    Definisi Organisasi Profit dan Organisasi Non Profit
    Organisasi Profit adalah Suatu proses kerjasama yang dilakukan oleh sekelompok orang untuk mencapai tujuan bersama yakni untuk menghasilkan laba. Organisasi ini menyediakan atau menghasilkan barang maupun jasa guna untuk memperoleh hasil ataupun laba sesuai dengan keinginan pemilik organisasi tersebut.
    Organisasi profit merupakan satu kesatuan usaha (single entity) yang utuh pada organisasi-organisasi yang berorientasi laba. Pada organisasi yang berorientasi laba, jangka waktu kegiatan operasional suatu perusahaan akan dapat diketahui melalui anggaran dasar yang telah dibuatnya. Selain itu, organisasi ini dapat sewaktu-waktu dapat dibubarkan (dilikuidasi) apabila ternyata tidak dapat lagi memperoleh keuntungan dan terus-menerus menderita kerugian sehingga modalnya menjadi sangat berkurang.
    Contoh untuk organisasi profit adalah perusahaan manufaktur,misalnya PT. Indofood Sukses Makmur Tbk yang dikenal sebagai perusahaan manufaktur terkemuka di Indonesia. Perusahaan manufaktur ini memang sudah merajai sebagian besar makanan dan minuman di Indonesia. Produk dari Indofood juga tidak asing lagi di pasar-pasar di Indonesia. Seperti mie goreng yaitu indomie,snack dan minuman. Selain itu Indofood juga menghasilkan produk lain, misalnya bumbu masakan,minyak goreng dan juga kecap. Perusahaan Indofood merupakan salah satu contoh organisasi profit karena perusahaan ini mempunyai tujuan yang sangat jelas yaitu untuk menghasilkan maupun menyediakan barang guna untuk mencari laba dan memenuhi kebetuhan masyarakat guna kelangsungan hidupnya. Pemilik dari perusahaan tersebut juga jelas kepemilikannya yaitu Sudono Salim sebagai pendirinya pada tahun 1972. Sumber dana yang diperoleh yaitu dari investor. Dari laba yang diperoleh digunakan sebagai dana berikutnya. Perusahaan ini juga terbagi dalam beberapa saham.
    Organisasi Non Profit adalah Organisasi nirlaba atau organisasi non profit adalah suatu organisasi yang bersasaran pokok untuk mendukung suatu isu atau perihal di dalam menarik perhatian publik untuk suatu tujuan yang tidak komersil, tanpa ada perhatian terhadap hal-hal yang bersifat mencari laba (moneter).
    Berbeda dengan organisasi profit,tujuan utama dari organisasi ini bukanlah semata-mata untuk mencari laba. Organisasi non profit berdiri untuk mewujudkan perubahan pada individu atau komunitas. Organisasi nonprofit menjadikan sumber daya manusia sebagai asset yang paling berharga, karena semua aktivitas organisasi ini pada dasarnya adalah dari, oleh dan untuk manusia. Tidak ada kepemilikan seperti lazimnya pada organisasi bisnis, dalam arti bahwa kepemilikan dalam organisasi non profit tidak dapat dijual, dialihkan, atau ditebus kembali, atau kepemilikan tersebut tidak mencerminkan proporsi pembagian sumber daya entitas pada saat likuiditas atau pembubaran entitas.
    Contoh untuk organisasi nonprofit yaitu LSM. Lembaga swadaya masyarakat (disingkat LSM) adalah sebuah organisasi yang didirikan oleh perorangan ataupun sekelompok orang yang secara sukarela yang memberikan pelayanan kepada masyarakat umum tanpa bertujuan untuk memperoleh keuntungan dari kegiatannya. Kegiatan dilakukan untuk kepentingan masyarakat umum, tidak hanya untuk kepentingan para anggota seperti yang di lakukan koperasi ataupun organisasi profesi.
    Contoh LSM di Indonesia adalah Lembaga Swadaya Masyarakat Wisata. Lembaga Swadaya Masyarakat Wisata adalah suatu lembaga kewisataan khususnya Pariwisata, yang mendorong pelestarian objek-objek wisata alam, seni kebudayaan traditional yang hampir dilupakan, menggali potensi kebudayaan Nenek moyang kita untuk mempersatukan generasi penerus dan sebagai sasaran ke ingin tahuan para turis Manca Negara untuk datang ke Indonesia .
    2. Adakah alasan yang membenarkan perbedaan prilaku pemimpin antara organisasi pemerintah dan organisasi social?
    Organisasi Publik sering dilihat pada bentuk organisasi pemerintah yang dikenal sebagai birokrasi pemerintah (organisasi pemerintahan). Atau satu-satunya organisasi didunia yang mempunyai wewenang “merampok” harta rakyat (pajak), “membunuh” rakyat (hukuman mati), dan “memenjarakan” rakyat.
    Organisasi Publik adalah organisasi yang terbesar yang mewadahi seluruh lapisan masyarakat dengan ruang lingkup Negara dan mempunyai kewenangan yang absah (terlegitimasi) di bidang politik, administrasi pemerintahan, dan hukum secara terlembaga sehingga mempunyai kewajiban melindungi warga negaranya, dan melayani keperluannya, sebaliknya berhak pula memungut pajak untuk pendanaan, serta menjatuhkan hukuman sebagai sanksi penegakan peraturan.
    Organisasi ini bertujuan untuk melayani kebutuhan masyarakat demi kesejahteraan sebagaimana diamanatkan oleh konstitusi sebagai pijakan dalam operasionalnya. Organisasi berorientasi pada pelyanan kepada masyarakat tidak pada profit/laba/untung.
    Pemimpin dalam Organisasi pemerintah dimana suatu organisasi yang memiliki struktur yang jelas, pembagian tugas yang jelas, serta tujuan yang ditetapkan secara jelas. Atau organisasi yang memiliki struktur (bagan yang menggambarkan hubungan-hubungan kerja, kekuasaan, wewenang dan tanggung jawab antara pejabat dalam suatu organisasi). Atau organisasi yang dengan sengaja direncanakan dan strukturnya secara jelas disusun. Pemimpin dalam Organisasi pemerintah harus memiliki tujuan atau sasaran. Tujuan ini merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi struktur organisasi yang akan dibuat.Struktur organisasi (desain organisasi) dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. Struktur organisasi menunjukan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi, atau pun orang-orang yang menunjukan kedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam organisasi. Struktur ini mengandung unsur-unsur spesialis kerja, standarisasi, koordinasi, sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan dan besaran (ukuran) satuan kerja. Kemampuan Pemimpin dan cara berpikir para anggota, serta kebutuhan mereka untuk bekerja sama harus diperhatikan dalam merancang struktur organisasi. Kebutuhan Pemimpin dalam pembuatan keputusan juga akan mempengaruhi saluran komunikasi, wewenang dan hubungan diantara satuan kerja pada rancangan struktur organisasi.Pimpinan organisasi, terutama pimpinan, akan mempengaruhi pemilihan strategi, dan pemilihan strategi ini akan mempengaruhi tipe struktur yang digunakan dalam organisasi.
    Organisasi Sosial adalah organisasi yang juga bergerak di bidang pelayanan barang dan atau jasa yang kepemilikannya yang dibedakan dari kemampuanya membayar barang dan jasa tersebut sesuai dengan hukum pasar oleh satu orang atau lebih yang berorientasi pada keuntungan / laba. Dengan demikian, jelas organisasi ini mempunyai tujuan utamanya adalah untuk mencari laba atau untung sebesar-besarnya. Organisasi laba meliputi antara lain perusahaan-perusahaan berskala kecil hingga berskala besar baik bertaraf local, nasional maupun internasional. Ciri-cirnya antara lain Dimiliki oleh satu orang atau lebih, berorientasi pada keuntungan.

    Pemimpin dalam Organisasi sosial dimana perkumpulan sosial yang dibentuk oleh masyarakat, baik yang berbadan hukum maupun yang tidak berbadan hukum, yang berfungsi sebagai sarana partisipasi masyarakat dalam pembangunan bangsa dan negara. Sebagai makhluk yang selalu hidup bersama-sama, manusia membentuk organisasi sosial untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu yang tidak dapat mereka capai sendiri, Awalnya organisasi sosial terbentuk dari norma-norma yang dianggap penting dalam hidup bermasyarakatan.Terbentuknya organisasi sosial berawal dari individu yang saling membutuhkan, kemudian timbul aturan-aturan yang disebut dengan norma kemasyarakatan. Organisasi sosial sering juga dikatakan sebagai sebagai Pranata sosial. Oranisosial sosial merupakan tata cara yg telah diciptakan untuk mengatur hubungan antar manusia dalam sebuah wadah yang disebut dengan Asosiasi. Asosiasi memiliki seperangkat aturan, tata tertib, anggota dan tujuan yang jelas, sehingga berwujud kongkrit. Dengan demikian pemimpin yang ada dalam organisasi sosial terjadi ketika sebuah kelompok relawan akan bersama-sama untuk membuat sesuatu terjadi (atau tidak terjadi) di komunitas lokal mereka. Tapi pemimpin sekelompok relawan sangat berbeda dengan menjadi pemimpin dalam sebuah perusahaan publik, militer, atau lembaga nonpemerintah. Diperlukan kompetensi kepemimpinan dan pengembangan mempertahankan hubungan yang memungkinkan orang untuk bekerja sama dalam masyarakat seluruh perbedaan mereka.

    Alasan perbedaan perilaku antara organisasi pemerintahan dengan organisasi social adalah pada organisasi pemerintahan bersifat kaku dan birokratis, sedangkan pada organisasi social bersifat dinamis dan bisa menyesuaikan keadaan yang dihadapi dilapangan. Persamaan dari perilaku pemimpin dari organisasi pemerintahan dan organisasi sosial adalah keduanya berorientasi terhadap karyawan.

    3. Berikan gambaran bagaimana orientasi pemerintah pada point 1 dan 2 apakah cenderung kepada tenaga kerja center / job senter?
    Pada poin (1) perilaku seorang pemimpin perlu menunjukkan suatu sikap untuk membangun semangat tim dan untuk mendapatkan hasil melalui orang lain. Pemimpin ingin membangun tim yang solid perlu mempekerjakan orang yang tepat, efektif mengatasi stres, menetapkan tujuan tinggi, bermain sesuai aturan, terus orang bertanggung jawab. Khusus pada pemimpin organisasi profit, maka perilaku pemimpinnya lebih cenderung kearah orientasi pada tugas (task oriented) karena mereka harus dapat menghasilkan keuntungan dari kegiatan mereka, dan keuntungan tersebut didapatkan dari penyelesaian tugas yang dilakukan oleh karyawan, sedangkan pada poin (2) karena tidak mengejar keuntungan (non profit oriented) maka perilaku pemimpinnya lebih cenderung berorientasi terhadap karyawan (people oriented) karena organisasi tersebut merupakan organisasi yang melayani masyarakat umum, dan kepuasan masyarakat biasanya didapatkan dari hasil komunikasi dengan karyawan yang melayani mereka, sehingga apabila karyawan tersebut mempunyai hubungan yang bagus dengan pimpinan dan puas dengan suasana lingkungan kerja, maka layanan yang diberikan terhadap masyarakat juga akan maksimal, dan pada akhirnya masyarakat akan puas dengan pelayanan yang diberikan.
    4. Sesuai dengan point 3 adakah pengecualian bagi seseorang pemimpin sehingga perbedaannya berbeda dari satu situasi ke situasi yang berbeda.

    Kepemimpinan adalah kemampuan untuk membujuk orang lain untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Pemimpin harus dapat melakukan pekerjaan yang baik dalam membuat keputusan, memberikan arahan, membuat rencana, memberikan umpan balik secara teratur, mendapatkan pengikut mereka sumber daya yang mereka butuhkan untuk menjadi sukses,dan membangun tim kohesif. Pemimpin butuh pemikiran yang jeli untuk dapat membuat sebuah keputusan baik dalam upaya mencapai tujuan maupun upaya untuk menetapkan expetasi sebuah keputusan. Perilaku pemimpin bisa saja berubah dari yang asalnya berorientasi terhadap karyawan menjadi berorientasi terhadap tugas apabila pemimpin merasa bahwa karyawan tertentu sangat kurang kinerjanya, padahal pemimpin sudah berusaha membantu menyelesaikan permasalahan karyawan tersebut. Pemimpin butuh pemikiran yang jeli untuk dapat membuat sebuah keputusan baik dalam upaya mencapai tujuan maupun upaya untuk menetapkan expetasi sebuah keputusan. Dalam melakukan sets challengig goals dan expectation bukan perkara yang meski disamakan dalam setiap tindakan karena ada ranah dan pembeda dalam setiap tujuan dan exspetasinya. Dibutuhkan Keterampilan interpersonal seorang pemimpin untuk dapat melibatkan interaksi langsung, seperti berkomunikasi dan membangun hubungan dengan oranglain.

    Komentar oleh Bonar Syarifuddin.H, C2B012009 | Agustus 13, 2014 | Balas

  5. Nama : Rts.Nurhasanah
    Nim :C2B012042
    Tugas : Leadership Behavior
    1). Adakah alasan yang membenarkan bahwa ada perbedaan prilaku pemimpin antara organisasi profit dan non-profit?
    Organisasi profit adalah organisasi yang memiliki tujuan utama untuk mencari laba. Yang mana semua anggotannya ikut dalam organisasi ini mencari uang. Dalam tanda kutip untuk mencari nafkah.
    Organisasi non profit adalah organisasi yang tidak mencari keuntungan, dimiliki secara kolektif. Kas berasal dari donator. Sebagian besar anggotanya mengikuti karena adanya rasa ingin menolong sesama.
    Manfaat organisasi itu sendiri :
    a. Mempermudah pencapaian tujuan
    b. Mengubah pola hidup masyarakat
    c. Membuka lapangan kerja
    Kedua organisasi ini juga memiliki tujuan masing-masing dan dibutuhkan kerja sama yang baik antara ke duanya.
    Ciri-ciri organisasi yang baik :
    a. Memiliki anggota yang jelas indentitas dan kuantitasnya
    b. Jelas keberadaannya dan posisi dalam masyarakat
    c. Memiliki kepengurusan dan susunan manajemen yang jelas pembagian tugasnya.
    Perbedaan organisasi profit dan organisasi non profit :
    Organisasi non profit memiliki konsumen yang sangat terbatas dan organisasi profit akan melayani konsumen yang menghasilkan keuntungan.
    2). Adakah alasan yang membenarkan perbedaan prilaku pemimpin antara organisasi pemerintah dan organisasi social?
    Organisasi public/pemerintahan adalah organisasi yang terbesar yang mewadahi seluruh lapisan masyarakat dengan ruang lingkup Negara dan mempunyai kewenangan yang absah (terlegitimasi) di bidang politik, administrasi pemerintahan, dan hukum secara terlembaga sehingga mempunyai kewajiban melindungi warga negaranya, dan melayani keperluannya, sebaliknya berhak pula memungut pajak untuk pendanaan, serta menjatuhkan hukuman sebagai sanksi penegakan peraturan. Organisasi ini bertujuan untuk melayani kebutuhan masyarakat demi kesejahteraan sebagaimana diamanatkan oleh konstitusi sebagai pijakan dalam operasionalnya. Organisasi berorientasi pada pelyanan kepada masyarakat tidak pada profit/laba/untung.
    Organisasi pemerintahan/public dan organisasi social merupakan organisasi non profit, karena organisasi tersebut didirikan dengan tujuan tidak mencari keuntungan, namun karena bentuk layanan pemerintah dan tujuan tertentu. Alasan perbedaan perilaku antara organisasi pemerintahan dengan organisasi social adalah Organisasi nirlaba membutuhkannya sebagai sumber pendanaan. Berbeda dengan organisasi laba yang telah memiliki sumber pendanaan yang jelas, yakni dari keuntungan usahanya, sedangkan organisasi public didanai oleh pendapatan Negara atau daerah yang didapat dari pajak. Pada organisasi laba telah jelas siapa yang menjadi Dewan Komisaris, yang kemudian memilih seorang Direktur Pelaksana. Sedangkan pada organisasi nirlaba, hal ini tidak mudah dilakukan. Anggota Dewan Komisaris bukanlah ’pemilik’ organisasi, sementara di organisasi public yang bertanggung jawab adalah Negara yang didelgasikan kepada pejabat atau orang tertentu untuk mengelolanya dan kalau tidak maka dikenai sanksi.
    3). Berikan gambaran bagaimana orientasi pemerintah pada point 1 dan 2 apakah cenderung kepada tenaga kerja center / job senter?
    Pada poin (1) khususnya pemimpin organisasi profit, maka perilaku pemimpinnya lebih memiliki tujuan utama untuk mencari laba. Yang mana semua anggotannya ikut dalam organisasi ini mencari uang. Dalam tanda kutip untuk mencari nafkah dan akan melayani konsumen yang menghasilkan keuntungan, sedangkan pada poin (2) karena tidak mengejar keuntungan (non profit oriented) dimiliki secara kolektif. Kas berasal dari donator. Sebagian besar anggotanya mengikuti karena adanya rasa ingin menolong sesama dan memiliki konsumen yang sangat terbatas dengan organisasi dan pada akhirnya masyarakat akan puas dengan pelayanan yang diberikan.
    4). Sesuai dengan point 3 adakah pengecualian bagi seseorang pemimpin sehingga perbedaannya berbeda dari satu situasi ke situasi yang berbeda ?
    Perilaku pemimpin bisa saja berubah dari yang asalnya berorientasi terhadap karyawan menjadi berorientasi terhadap tugas apabila pemimpin merasa bahwa karyawan tertentu sangat kurang kinerjanya, padahal pemimpin sudah berusaha membantu menyelesaikan permasalahan karyawan tersebut. Tetapi pada karyawannya masih mengalami permasalahan dalam menyelesaikan perkerjaan/tugas pemimpi bisa membantu karyawan dengan cara mengevaluasi lagi karyawan agar pekerjaan/tugas karyawan bisa mencapai tujuannya.

    Komentar oleh rts.nurhasanah | Agustus 15, 2014 | Balas

  6. Nama : Yulia Maharani
    Nim :C2B012048
    Tugas : Leadership Behavior
    1. Adakah alasan yang membenarkan bahwa ada perbedaan prilaku pemimpin antara organisasi profit dan non-profit?

    # perbedaan perilaku pemimpin antara organisasi profit dan non profit.

    *Organisasi non profit
    A. pimpinan lebih memprioritaskan kepentingan perusahaan dengan mengedepankan tujuan untuk mencapai profit.
    B. Pemimpin membangun komunikasi dan hubungan yang positif dengan para pemangku kepentingan.
    C. Pemimpin memiliki hati yang lurus dan niat yang kuat, bukan karena adanya suatu paksaan atau faktor-faktor lain. Dengan niat yang kuat, maka pemimpin akan memiliki pandangan terhadap apa saja yang harus dikerjakan baik saat ini maupun dimasa yang akan datang, serta mengetahui konsekuensi atas tindakan yang telah maupun akan dilakukan.
    D. Pemimpin dalam organisasi non profit harus bisa lebih mendengar berbagai permasalahan yang dihadapi oleh bawahannya dan berusaha menyelesaikan permasalahan tersebut. Pengelolaan organisasi non profit tidak hanya didasarkan terhadap pertimbangan ekonomi semata, namun sejauh mana organisasi tersebut dapat bermanfaat bagi masyarakat.
    *Organisasi profit
    A. pemimpin organisasi profit, maka perilaku pemimpinnya lebih cenderung kearah orientasi pada tugas (task oriented) karena mereka harus dapat menghasilkan keuntungan dari kegiatan mereka, dan keuntungan tersebut didapatkan dari penyelesaian tugas yang dilakukan oleh karyawan .
    B. Perilaku pemimpinnya lebih cenderung berorientasi terhadap karyawan (people oriented) karena organisasi tersebut merupakan organisasi yang melayani masyarakat umum, dan kepuasan masyarakat biasanya didapatkan dari hasil komunikasi dengan karyawan yang melayani mereka, sehingga apabila karyawan tersebut mempunyai hubungan yang bagus dengan pimpinan dan puas dengan suasana lingkungan kerja, maka layanan yang diberikan terhadap masyarakat juga akan maksimal, dan pada akhirnya masyarakat akan puas dengan pelayanan yang diberikan.

    2. Organisasi Publik adalah organisasi yang terbesar yang mewadahi seluruh lapisan masyarakat dengan ruang lingkup Negara dan mempunyai kewenangan yang absah (terlegitimasi) di bidang politik, administrasi pemerintahan, dan hukum secara terlembaga sehingga mempunyai kewajiban melindungi warga negaranya, dan melayani keperluannya, sebaliknya berhak pula memungut pajak untuk pendanaan, serta menjatuhkan hukuman sebagai sanksi penegakan peraturan.
    Pemimpin dalam Organisasi pemerintah dimana suatu organisasi yang memiliki struktur yang jelas, pembagian tugas yang jelas, serta tujuan yang ditetapkan secara jelas. Atau organisasi yang memiliki struktur (bagan yang menggambarkan hubungan-hubungan kerja, kekuasaan, wewenang dan tanggung jawab antara pejabat dalam suatu organisasi). Atau organisasi yang dengan sengaja direncanakan dan strukturnya secara jelas disusun. Pemimpin dalam Organisasi pemerintah harus memiliki tujuan atau sasaran. Tujuan ini merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi struktur organisasi yang akan dibuat.Struktur organisasi (desain organisasi) dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. Struktur organisasi menunjukan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi, atau pun orang-orang yang menunjukan kedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam organisasi. Struktur ini mengandung unsur-unsur spesialis kerja, standarisasi, koordinasi, sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan dan besaran (ukuran) satuan kerja. Kemampuan Pemimpin dan cara berpikir para anggota, serta kebutuhan mereka untuk bekerja sama harus diperhatikan dalam merancang struktur organisasi. Kebutuhan Pemimpin dalam pembuatan keputusan juga akan mempengaruhi saluran komunikasi, wewenang dan hubungan diantara satuan kerja pada rancangan struktur organisasi.Pimpinan organisasi, terutama pimpinan, akan mempengaruhi pemilihan strategi, dan pemilihan strategi ini akan mempengaruhi tipe struktur yang digunakan dalam organisasi.
    Organisasi Sosial adalah organisasi yang juga bergerak di bidang pelayanan barang dan atau jasa yang kepemilikannya yang dibedakan dari kemampuanya membayar barang dan jasa tersebut sesuai dengan hukum pasar oleh satu orang atau lebih yang berorientasi pada keuntungan / laba. Dengan demikian, jelas organisasi ini mempunyai tujuan utamanya adalah untuk mencari laba atau untung sebesar-besarnya.
    Pemimpin dalam Organisasi sosial dimana perkumpulan sosial yang dibentuk oleh masyarakat, baik yang berbadan hukum maupun yang tidak berbadan hukum, yang berfungsi sebagai sarana partisipasi masyarakat dalam pembangunan bangsa dan negara.

    *Alasan perbedaan perilaku antara organisasi pemerintahan dengan organisasi social adalah pada organisasi pemerintahan bersifat kaku dan birokratis, sedangkan pada organisasi social bersifat dinamis dan bisa menyesuaikan keadaan yang dihadapi dilapangan. Persamaan dari perilaku pemimpin dari organisasi pemerintahan dan organisasi sosial adalah keduanya berorientasi terhadap karyawan.

    3. Pada poin (1) khususnya pemimpin organisasi profit, maka perilaku pemimpinnya lebih cenderung kearah orientasi pada tugas (task oriented) karena mereka harus dapat menghasilkan keuntungan dari kegiatan mereka, dan keuntungan tersebut didapatkan dari penyelesaian tugas yang dilakukan oleh karyawan, sedangkan pada poin (2) karena tidak mengejar keuntungan (non profit oriented) maka perilaku pemimpinnya lebih cenderung berorientasi terhadap karyawan (people oriented) karena organisasi tersebut merupakan organisasi yang melayani masyarakat umum, dan kepuasan masyarakat biasanya didapatkan dari hasil komunikasi dengan karyawan yang melayani mereka, sehingga apabila karyawan tersebut mempunyai hubungan yang bagus dengan pimpinan dan puas dengan suasana lingkungan kerja, maka layanan yang diberikan terhadap masyarakat juga akan maksimal, dan pada akhirnya masyarakat akan puas dengan pelayanan yang diberikan.
    4. perilaku pemimpin bisa saja berubah dari yang asalnya berorientasi terhadap karyawan menjadi berorientasi terhadap tugas apabila pemimpin merasa bahwa karyawan tertentu sangat kurang kinerjanya, padahal pemimpin sudah berusaha membantu menyelesaikan permasalahan karyawan tersebut. Pemimpin butuh pemikiran yang jeli untuk dapat membuat sebuah keputusan baik dalam upaya mencapai tujuan maupun upaya untuk menetapkan expetasi sebuah keputusan.

    Komentar oleh yulia maharani | Agustus 16, 2014 | Balas

  7. Nama :Muhamad Sidiq

    Nim: C2B012030

    Tugas: Chapter 13 Contingency Theories of Leadership

    1. Given the description of the leadership situation facing the airplanecrash survivors described in Chapter 1, how would leader–member exchange,the normative decision model, the situational leadership theory,the contingency model, and the path–goal theory prescribe that aleader should act?

    Jawaban:
    1. TEORI KEPEMIMPINAN CONTINGENCY FIEDLER (Matching Leaders and Tasks)
    Fiddler mendefinisikan efektivitas pemimpin dalam hal performa grup dalam mencapai tujuannya. Fiddler membagi tipe pemimpin menjadi 2: yang berorientasi pada tugas dan yang berorientasi pada maintenance. Dari observasi ini ditemukan fakta bahwa tidak ada korelasi konsisten antara efektifitas grup dan perilaku kepemimpinan.
    Pemimpin yang berorientasi pada tugas akan efektif pada 2 set kondisi.
    Pada set yang pertama, pemimpin ini sangat memiliki hubungan yang baik dengan anggotanya, tugas yang didelegasikan pada anggota sangat terstruktur dengan baik, dan memiliki posisi yang tinggi dengan otoritas yang tinggi juga. Pada keadaan ini, grup sangat termotivasi melakukan tugasnya dan bersedia melakukan tugas yang diberikan dengan sebaik-baiknya.
    Pada set yang kedua, pemimpin ini tidak memiliki hubungan yang baik dengan anggotanya, tugas yang diberikan tidak jelas, dan memiliki posisi dan otoritas yang rendah. Dalam kondisi semacam ini, pemimpin mempunyai kemungkinan untuk mengambil alih tanggung jawab dalam mengambil keputusan, dan mengarahkan anggotanya.
    Kepemimpinan tidak akan terjadi dalam satu kevakuman sosial atau lingkungan. Para pemimpin mencoba melakukan pengaruhnya kepada anggota kelompok dalam kaitannya dengan situasi2 yg spesifik.Karena situasi dapat sangat bervariasi sepanjang dimensi yang berbeda, oleh karenanya hanya masuk akal untuk memperkirakan bahwa tidak ada satu gaya atau pendekatan kepemimpinan yang akan selalu terbaik. Fiedler memprediksi bahwa para pemimpin dengan Low LPC yakni mereka yang mengutamakan orientasi pada tugas, akan lebih efektip dibanding para pemimpin yang High LPC, yakni mereka yang mengutamakan orientasi kepada orang/hubungan baik dengan orang apabila kontrol situasinya sangat rendah ataupun sangat tinggi.Sebaliknya para pemimpin dengan High LPC akan lebih efektif dibanding pemimpin dengan Low LPC apabila kontrol situasinya moderat.

    2. MODEL KEPEMIMPINAN NORMATIF MENURUT VROOM DAN YETTON (Normative Theory: Decision Making and Leader Effectiveness: Vroom & Yetton, 1973)
    Salah satu tugas utama dari seorang pemimpin adalah membuat keputusan. Karena keputusan2 yg dilakukan para pemimpin sering kali sangat berdampak kepada para bawahan mereka, maka jelas bahwa komponen utama dari efektifitas pemimpin adalah kemampuan mengambil keputusan yang sangat menentukan keberhasilan melaksanakan tugas2 pentingnya. Pemimpin yang mampu membuat keputusan dengan baik akan lebih efektif dalam jangka panjang dibanding dengan mereka yg tidak mampu membuat keputusan dengan baik. Dalam mengambil keputusan, bagaimana pemimpin memperlakukan bawahannya? Dengan kata lain seberapa jauh para bawahannya diajak berpartisipasi dalam pengambilan keputusan?
    Vroom dan Yetton (1973) mengembangkan model kepemimpinan normatif dalam 3 kunci utama: metode taksonomi kepemimpinan, atribut-atribut permasalahan, dan pohon keputusan (decision tree). 5 tipe kunci metode kepemimpinan yang teridentifikasi (Vroom & Yetton, 1973):
    a. Autocratic I: membuat keputusan dengan menggunakan informasi yang saat ini terdapat pada pemimpin.
    b. Autocratic II: membuat keputusan dengan menggunakan informasi yang terdapat pada seluruh anggota kelompok tanpa terlebih dahulu menginformasikan tujuan dari penyampaian informasi yang mereka berikan.
    c. Consultative I: berbagi akan masalah yang ada dengan individu yang relevan, mengetahui ide-ide dan saran mereka tanpa melibatkan mereka ke dalam kelompok; lalu membuat keputusan.
    d. Consultative II: berbagi masalah dengan kelompok, mendapatkan ide-ide dan saran mereka saat diskusi kelompok berlangsung, dan kemudian membuat keputusan.
    e. Group II: berbagi masalah yang ada dengan kelompok, mengepalai diskusi kelompok, serta menerima dan menerapkan keputusan apapun yang dibuat oleh kelompok.
    Tidak ada satupun dari metode ini yang dianggap terbaik untuk diterapkan pada berbagai situasi. Para pemimpin harus mencocokkan metode kepemimpinan dengan situasi yang ada. Ada 7 atribut dari situasi yang harus diambil dalam memutuskan metode kepemimpinan seperti apa yang harus digunakan (Vroom & Yetton, 1973):
    1. Adakah kualitas lain yang lebih rasional daripada solusi yang telah ada?
    2. Apakah saya memiliki informasi dan keahlian yang cukup untuk membuat sebuah keputusan yang berkualitas tinggi?
    3. Apakah masalahnya terstruktur?
    4. Apakah penerimaan subordinat saya terhadap keputusan yang saya buat akan mempengaruhi efektivitas dalam implementasi keputusan saya?
    5. Jika saya harus membuat keputusan sendiri, apakah keputusan saya dapat diterima secara beralasan oleh subordinat saya?
    6. Apakah subrodinat saya memiliki tujuan organisasi yang sama dengan saya saat memecahkan masalah ini?
    7. Apakah konflik akan terjadi di kalangan subordinat saya ketika solusi ini terpilih?
    Jawaban-jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan tersebut terspesifikasi melalui metode kepemimpinan macam apa yang paling tepat diterapkan pada situasi tertentu. Jawaban “ya” dan “tidak” akan mengarah pada pohon keputusan (decision tree) yang membantu pemimpin untuk melanjutkan tanggungjawabnya. Aturan Yang Dirancang Untuk Mendukung Dan Melindungi Hasil Penerimaanm Keputusan ; Vroom & Yetton, 1973.

    3. TEORI PATH-GOAL DALAM KEPEMIMPINAN
    Sekarang ini salah satu pendekatan yang paling diyakini adalah teori path-goal, teori path-goal adalah suatu model kontijensi kepemimpinan yang dikembangkan oleh Robert House, yang menyaring elemen-elemen dari penelitian Ohio State tentang kepemimpinan pada inisiating structure dan consideration serta teori pengharapan motivasi.
    Menurut teori path-goal, suatu perilaku pemimpin dapat diterima oleh bawahan pada tingkatan yang ditinjau oleh mereka sebagai sebuah sumber kepuasan saat itu atau masa mendatang. Perilaku pemimpin akan memberikan motivasi sepanjang (1) membuat bawahan merasa butuh kepuasan dalam pencapaian kinerja yang efektif, dan (2) menyediakan ajaran, arahan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan dalam kinerja efektif (Robins, 2002).
    Bawahan sering berharap pemimpin membantu mengarahkan mereka dalam mencapai tujuan. Dengan kata lain bawahan berharap para pemimpin mereka membantu mereka dalam pencapaian tujuan2 bernilai mereka. Ide di atas memainkan peran penting dalam House’s path-goal theory yang menyatakan bahwa kegiatan2 pemimpin yang menjelaskan bentuk tugas dan mengurangi atau menghilangkan berbagai hambatan akan meningkatkan persepsi para bawahan bahwa bekerja keras akan mengarahkan ke kinerja yg baik dan kinerja yg baik tsb selanjutnya akan diakui dan diberikan ganjaran.
    Model kepemimpinan path-goal berusaha meramalkan efektivitas kepemimpinan dalam berbagai situasi. Menurut model ini, pemimpin menjadi efektif karena pengaruh motivasi mereka yang positif, kemampuan untuk melaksanakan, dan kepuasan pengikutnya. Teorinya disebut sebagai path-goal karena memfokuskan pada bagaimana pimpinan mempengaruhi persepsi pengikutnya pada tujuan kerja, tujuan pengembangan diri, dan jalan untuk menggapai tujuan.
    Model path-goal menjelaskan bagaimana seorang pimpinan dapat memudahkan bawahan melaksanakan tugas dengan menunjukkan bagaimana prestasi mereka dapat digunakan sebagai alat mencapai hasil yang mereka inginkan. Teori Pengharapan (Expectancy Theory) menjelaskan bagaimana sikap dan perilaku individu dipengaruhi oleh hubungan antara usaha dan prestasi (path-goal) dengan valensi dari hasil (goal attractiveness). Individu akan memperoleh kepuasan dan produktif ketika melihat adanya hubungan kuat antara usaha dan prestasi yang mereka lakukan dengan hasil yang mereka capai dengan nilai tinggi. Model path-goal juga mengatakan bahwa pimpinan yang paling efektif adalah mereka yang membantu bawahan mengikuti cara untuk mencapai hasil yang bernilai tinggi. Model path-goal menganjurkan bahwa kepemimpinan terdiri dari dua fungsi dasar:
    Fungsi Pertama; adalah memberi kejelasan alur. Maksudnya, seorang pemimpin harus mampu membantu bawahannya dalam memahami bagaimana cara kerja yang diperlukan di dalam menyelesaikan tugasnya.
    Fungsi Kedua; adalah meningkatkan jumlah hasil (reward) bawahannya dengan memberi dukungan dan perhatian terhadap kebutuhan pribadi mereka.

    Kelompok kerja dengan tingkat kerjasama yang tinggi kurang membutuhkan kepemimpinan supportive.
    Dengan menggunakan salah satu dari gaya di atas, dan dengan memperhitungkan faktor-faktor seperti yang diuraikan tersebut, seorang pemimpin harus berusaha untuk mempengaruhi persepsi para karyawan atau bawahannya dan mampu memberikan motivasi kepada mereka, dengan cara mengarahkan mereka pada kejelasan tugas-tugasnya, pencapaian tujuan, kepuasan kerja dan pelaksanaan kerja yang efektif.
    MenurutPath-Goal Theory, dua variabel situasi yang sangat menentukan efektifitas pemimpin adalah karakteristik pribadi para bawahan/karyawan dan lingkungan internal organisasi seperti misalnya peraturan dan prosedur yang ada. Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan modelmodel sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi, namun demikian model ini belum dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif antara karakteristik pribadi, tingkah laku pemimpin dan variabel situasional.
    Dari Penjelasan – penjelasan di atas telah di sampaikan mengenai teori – teori sikap kepemimpinan, teori kepemimpinan tidak selamanya sama dengan tindakan (praktek dilapangan) oleh pelaku pemimpin dalam perusahan / organisasi, pememin haru meganalisan dari setiap kesimpula dalam setiap tindakan.

    2. Can leaders be flexible in how they interact with others? Do you believe leaders can change their behavior? Their personalities?

    Jawaban:
    Para pemimpin dapat menjadi fleksibel serata bagaimana mereka ( pemimpin) saling berhubungan dengan organg lain (masyarakat) yang bukan bagian dari organisasi yang di pimpinnya dan pemimpin bias merubah prilaku dan kepribadian dalam teori great man menyatakan bahwa ada dua asumsi dasar, bahwa pemimpin dilahirkan dan tidak dibuat, dan asumsi kedua adalah bahwa pemimpin besar akan muncul ketika dibutuhkan. Teori sifat tersebut mengasumsikan bahwa para pemimpin telah mewarisi sifat – sifat di dalamnya yang membuat orang cocok untuk menjadi pimpinan. Banyak yang mengatakan bahwa pemimpin adalah ornag yang apat sepenuhnya mengekspresikan diri sementara yang lain tidak bias, dan ini adalah apa yang membuat mereka berada dari orang lain. Seorang pemimpin memiliki kombinasi yang tepat dari sifat – sifat yang membuatnya menjadi pemimpin yang baik.
    Adapun ciri khas lain seorang manajer / pemimpin yang dikagumi sehingga para bawahan bersedia mengikuti perilakunya adalah, apabila manajer memiliki sifat jujur, memandang masa depan, memberikan inspirasi, dan memiliki kecakapan teknikal maupun manajerial. Sedangkan Burwash (1996) dalam hubungannya dengan kualitas kepemimpinan manajer mengemukakan, kunci dari kualitas kepemimpinan yang unggul adalah kepemimpinan yang memiliki paling tidak 8 sampai dengan 9 dari 25 kualitas kepemimpinan yang terbaik. Dinyatakan, pemimpin yang berkualitas tidak puas dengan “status quo” dan memiliki keinginan untuk terus mengembangkan dirinya. Beberapa kriteria kualitas kepemimpinan manajer yang baik antara lain, memiliki komitmen organisasional yang kuat, visionary, disiplin diri yang tinggi, tidak melakukan kesalahan yang sama, antusias, berwawasan luas, kemampuan komunikasi yang tinggi, manajemen waktu, mampu menangani setiap tekanan, mampu sebagai pendidik atau guru bagi bawahannya, empati, berpikir positif, memiliki dasar spiritual yang kuat, dan selalu siap melayani.

    3. Think of a leadership situation with which you are familiar. Apply each of the theories in this chapter to the situation. Which theory best fits the interaction of the leader, followers, and situation in your example?
    Does any theory allow you to predict a likely or preferred outcome for a current challenge?

    Jawaban:
    Contoh Kasus Yang Sedang Dialami YAHOO :
    INILAH langkah drastis terbaru Yahoo Inc. Perusahaan berbasis di Sunnyvale, California ini mengumumkan pemutusan hubungan kerja (PHK) terhadap 2.000 karyawannya, atau sekitar 14% dari total 14.100 karyawan. Langkah ini merupakan bagian dari gebrakan CEO baru Yahoo, Scott Thompson. Ia menghapus job yang tidak sesuai dengan rencananya. Dengan PHK ini, Yahoo memperkirakan akan menghemat sekitar US$ 375 juta setiap tahun setelah PHK selesai akhir tahun ini.
    Yahoo menyiapkan danaUS$ 125 juta hingga US$ 145 juta untuk pembayaran pesangon. Biaya tersebut akan mengurangi pendapatan Yahoo di kuartal ini.Beberapa karyawan yang terkena PHK akan tetap dipekerjakan dalam jangka waktu yang tidak ditentukan untuk menyelesaikan berbagai proyek. Bersih-bersih ini merupakanPHK massal keenam dalam empat tahun terakhir di bawah tiga CEO yang berbeda.Namun, kali ini merupakan yang terbanyak. PHKterbanyak sebelumnya terjadi pada 2008 yang merumahkan 1.500 pekerja. Saat itu, Yahoo mencoba mengatasi resesi besar.
    Sebelumnya,PHK terjadi di bawah pendiri Yahoo, Jerry Yang, dan di eraCarol Bartz. PHK ini didorong oleh menurunnya pendapatan. Tapi ini ternyata tidak mengatasai masalah kemerosotan pendapatan,di tengah keinginan investor pada pertumbuhan iklan yang makin mengalir ke internet. Fokus Baru PHK kali ini merupakan bagian dari perbaikan yang bertujuan untuk fokus pada apa yang Thompson percaya sebagai kekuatan Yahoo dan berusaha untuk mengatasi kelemahan di pasaryang semakin didominasi teknologi mobile.
    Bisa jadi, Thompson yang ditarik dari perusahaan layanan pembayaran online PayPal, merupakan taruhan Yahoo. Ia yakin, Yahoo bisa mendapat iklan lebih banyak jika lebih cerdik dalam menganalisis informasi pribadi yang dikumpulkan dari sekitar 700 juta orang yang mengunjungi situsnya setiap bulan. Ia juga mencari cara meningkatkan produk untuk smartphone dan komputer tablet, sebuah tujuan yang memerlukan lebih banyak spesialis dalam bidang teknologi mobile. Yahoo juga telah menjajaki untuk menjual jasa, yang disebut “Right Media”. Ini akan membantu menempatkan iklan di seluruh web. Jika kesepakatan terjadi, ini akan memungkinkan Yahoo mempekerjakan lagi lebih banyak pekerja. Namun, tidak ada informasi detail tentang “Right Media”. Thomson menggambarkan, “PHK merupakan langkah penting berikutnya menuju Yahoo baru yang lebih kecil, gesit, lebih menguntungkan,dan lebih siap untuk berinovasi.”
    “Kami sedang mengintensifkan upaya kami pada bisnis inti kami dan redeploying sumber daya untuk prioritas kita yang paling mendesak,”kata Thomson. “Tujuan kami adalah kembali ke tujuan utama kami yaitu menempatkan pengguna kami dan pengiklan kami sebagai yang pertama. Dan kita bergerak agresif untuk mencapai tujuan tersebut.”
    Namun, investor tampak skeptis apakah strategi Thompson akan bejalan. Saham Yahoo jatuh 13 sen menjadi US$ 15,05 dalam perdagangan tengah hari Rabu pekan lalu. Saham telah menurun 8%sejak Yahoo mengumumkan perekrutan Thompson pada awal Januari. Namun, Thompson mengatakan ia akan menguraikan rencananya pada 17 April ketika Yahoo dijadwalkan akan merilis hasil kuartal pertama.Analis menilai, langkah PHK memang diperlukan. “Luka mungkin akan dialami pekerja yang diberhentikan, tapi Yahooperlu untuk memangkaspengeluaran gaji untuk menunjukkankepada Wall Street bahwa perusahaan dapat berjalan lebih efisien daripada dalam beberapa tahun terakhir,” kata analis Standard & Poor’s Capital IQ, Scott Kessler.
    Menurut data S & P, tahun laluYahoo menghasilkan produktivitas sebesar US$ 353.000 per karyawan. Ini tertinggal jauh dari dua sainganutama terbesarnya. Perusahaan pencarian internet Google Inc dan pemimpin jejaring sosial Facebook Inc, masing-masing menghasilkan produktivitas US$ 1,2 juta per karyawan.
    Perusahaan teknologi besar lain juga jauh lebih produktif. Tahun lalu, Microsoft Corp menghasilkan produktivitas US$ 800 ribu per karyawan, sementara Intel Corp membukukan produktivitas US$ 540 ribu per karyawan. Pengumuman PHK ini merupakan tanda terbaru dari determinasi Thompson untuk mereformasi perusahaan. Yahoo dalam beberapa tahun terakhir telah dikalahkan oleh Google dan Facebook dalam perlombaan mendapatkan iklan online. “Intinya adalah bahwa Yahoo memiliki CEO baru yang jelas mengambil langkah komprehensif dan segar di perusahaan tersebut,” kata Kessler.
    Sejak Thompson tiba, pendiri Yahoo Jerry Yang meninggalkan Yahoo. Empat anggota lain, termasuk ketua Roy Bostock memutuskan untuk mundur akhir tahun ini. Eksodus ini membuka jalan bagi penunjukan lima direktur baru untuk bergabung dengan Thompson. Salah satu pemegang saham terbesar Yahoo, manajer hedge fund,Daniel Loeb, berjanji akan merombak direksi lagi. Loeb telah melakukan kampanye untuk membujuk perusahaan memilih dia dan tiga calon alternatif lain sebagai direksi. Jika tidak tercapai, perselisihan ini akan dibawa dalam pemungutan suara pemegang saham pada pertemuan tahunan Yahoo.
    Sebelumnya, Thompson mengambil langkah kontroversial dengan menggugat Facebook dalam upaya mendapatkan lebih banyak uang ke Yahoo. Dia menggugat Facebook dalam dugaan pelanggaran pada 10 paten internet Yahoo. Di pihak lain, Facebook membantah klaim tersebut dan membalas dengan gugatan pelanggaran paten.

    Penyelesaian masalah menurut saya;
    Dengan masalah yang dihadapi sekarang oleh yahoo seharusnya gaya kepemimpinan yahoo harus diubah dikarenakan apabila terus melakukan gaya kepemimpinan seperti itu akan lebih memperburuk permasalahan tersebut.selanjutnya, solusi yang harus digunakan dalam permasalahn tersebut dengan cara menggunakan teori Teori Vroom dan Yetton dalam 5 jenis cirri pengambilan keputusan terdapat pada G-II yaitu: pemimpin memberitahukan masalah kepada bawahanya secara berkelompok, lalu bersama – sama merundingkan jalan keluarnya, dan mengambil keputusan yang disetujui oleh semua pihak, lalu secara bersama_sama kembali merencanakan penegembangan berbagai layanan-layanan terbaru kedepannya guna mengembalikan ranting atau peringkat tertinggi yang sebagaimana telah menjadi sebagai cita-cita perusahaan.

    Komentar oleh Muhamad Sidiq C2B012030 | Agustus 17, 2014 | Balas

  8. Nama : Rio Leismana R
    NIM : C2B012038
    Tugas : BAB. 10. Group. Team and Their Leadership.

    1.How do the tenets of Ginnett’s Team Leadership Model compare with the components of team
    performance described earlier?
    (Bagaimana Prinsip prinsip Model Kepemimpinan Tim Ginnett di bandingkan dengan komponen
    kinerja tim yang di jelaskan sebelumnya?)

    Ginnett’s Team Effectiveness Leadership Model
    • Stages of the Team Effectiveness Leadership Model:
    – Input
    – Process
    – Output
    • This model is a mechanism to first identify what a team needs to be effective, and then to point the leader either toward the roadblocks that are hindering the team or toward ways to make the team even more effective than it already is.
    • ( Model ini merupakan suatu mekanisme untuk pengindentifikasian pertama apa yang tim perlukan agar efektif, dan kemudian untuk menuntun pemimpin baik terhadap hambatan yang menghalangi tim atau ke arah cara untuk membuat tim lebih efektif daripada yang sudah ada)
    • Leadership Prescriptions of the Model
    • A team should be built like a house or automobile:
    – Start with a concept
    – Create a design
    – Engineer it to do what you want it to do
    – Manufacture it to meet those specifications
    • The three critical functions for team leadership:
    – Dream
    – Design
    – Development

    • Kesimpulannya antara Prinsip prinsip Model Kepemimpinan Tim Ginnett di bandingkan dengan komponen kinerja tim yang di jelaskan sebelumnya terdapat persamanaan dalam pengaruh pemimpin dalam ke efectifan sebuah team. Dimana seorang pemimpin dapat mempengaruhi tim efectivity dengan cara :
    • Ensuring the team has a clear sense of purpose and performance expectations.
    (Memastikan tim memiliki peng harapan kinerja dan tujuan yang jelas)
    • Designing or redesigning input stage variables at the individual, organizational, and team design levels.
    ( Merancang atau mendesain ulang variabel tahap input pada tingkat individu, organisasi, dan tim desain
    • Improving team performance through ongoing coaching at various stages, but particularly while the team is actually performing its task.
    (Meningkatkan kinerja tim melalui coaching berkelanjutan pada berbagai tahap, tetapi terutama pada saat tim ini benar-benar sedang melakukan tugasnya)
    2. Not all group norms are positive or constructive from the leader’s perspective.
    If a group holds counterproductive norms, what should the leader do?

    (dari sudut pandang pemimpin Tidak semua norma-norma kelompok positif atau
    konstruktif. Jika sebuah kelompok memiliki norma kontraproduktif, apa yang harus
    Pemimpin lakukan?)

    Pemimpin juga dapat mempebaiki norma norma yang menurut pemimpin kontraproduktif dengan
    mempertimbangkan:

    Norms are the informal rules groups adopt to regulate and regularize group members’ behavior.
    (Norma adalah aturan kelompok informal diadopsi untuk mengatur dan meregulasi perilaku
    anggota kelompok )

    Norms are more likely to be seen as important and apt to be enforced if they:
    (Norma lebih cenderung dilihat sebagai penting dan cenderung ditegakkan jika mereka:)

    – Facilitate group survival.
    – Simplify, or make more predictable, what behavior is expected of group members.
    – Help the group to avoid embarrassing interpersonal problems.
    – Express the central values of the group and clarify what is distinctive about the group’s identity.

    3.On the basis of what you know about global cultures, would people from the United States,
    Japan, or Chile be more comfortable with a group or team-based approach to work?

    (Berdasarkan apa yang Anda ketahui tentang budaya global, akan orang dari Amerika Serikat, Jepang,
    atau Chile lebih nyaman dengan kelompok atau pendekatan berbasis tim untuk bekerja?)

    Jepang

    Diharapkan bahwa pendekatan tim mendapat kasih karunia di Jepang. Insentif Tim juga akan diterima dengan baik. Pemecahan masalah kelompok baik mengakar sekarang di perusahaan Jepang dan di antara manajer Jepang. Oleh karena itu, ketika Royal Dutch Shell ‘inisiasi’ pendekatan tim di cabang di Jepang, manajer Jepang yang akan beroperasi dalam mode yang menemukan nikmat siap dengan mereka. Mereka cenderung untuk mengadopsi struktur organisasi yang berbasis jaringan cukup untuk memungkinkan aliran bebas diskusi dan kerjasama tanpa kerja sama tim yang benar bermasalah.

    Namun, struktur tidak akan sepenuhnya delayered. Manajer Jepang terbiasa menunda untuk senior mereka dan menampung beberapa ukuran hirarki. Fitur menarik dari manajemen Jepang adalah bahwa hierarki berdampingan dengan gagasan tim dan partisipasi didistribusikan. Tim yang dibentuk sehingga mereka terdiri dari manajer tingkat yang sama. Umumnya, tim ini swakelola. Meskipun demikian, manajer Jepang merasa nyaman berkomunikasi keputusan tim mereka untuk manajer senior dan kemudian menerima penegasan dari mereka. Sejauh Royal Dutch Shell yang bersangkutan, ini akan menunjukkan bahwa mereka mungkin harus melatih tim Jepang untuk menjadi lebih percaya diri tentang kualitas keputusan mereka, serta menerima tanggung jawab atas keputusan tersebut. Tim Jepang harus belajar untuk melakukannya tanpa gagasan bahwa keputusan mereka akan diperiksa oleh orang yang lebih berpengalaman. Kekurangan sedikit ini lebih dari diimbangi oleh fakta bahwa pendekatan tim dan insentif tim akan berakar lebih cepat dan bekerja lebih baik di Jepang daripada di Amerika Serikat atau Eropa.

    Amerika Serikat

    Harapannya di sini adalah bahwa pendekatan tim akan bertemu dengan resistensi awalnya. Manajer AS dilatih, di sekolah bisnis AS dan di tempat kerja, menjadi individualistis dan berorientasi prestasi. Orientasi ini lebih diperkuat oleh budaya yang berlaku pada umumnya. Salah satu kekuatan pendorong manajer AS diberi imbalan untuk kinerja yang unggul. Setiap usaha untuk memperkenalkan insentif tim karena itu kemungkinan akan bertemu dengan oposisi kaku. Namun, manajer AS telah dikenal untuk bekerja cukup baik dalam tim setelah perusahaan telah membuat struktur ini kebijakan eksplisit. Perilaku Team adalah keterampilan yang manajer AS harus sadar dan sengaja belajar. Seperti banyak keterampilan manajemen dapat dipelajari, meskipun konteks budaya.

    Manajer AS telah mempekerjakan serangan multi-cabang untuk mendorong kerja sama tim. Pertama, sejumlah besar penelitian di Amerika Serikat telah dikhususkan untuk gagasan membangun tim. Tidak mengherankan, proses membangun tim yang direkomendasikan oleh akademisi AS akan muncul dibikin untuk manajer dari budaya seperti Jepang. Kedua, perhatian dibayar untuk pengembangan tim melalui pelatihan manajemen. Ketiga, beberapa perusahaan secara resmi mengevaluasi manajer mereka berkaitan dengan perilaku dalam sistem penilaian kinerja tim. Ini memberikan manajer AS tujuan untuk bekerja ke arah, tujuan menjadi pemain tim. Orientasi individualistik manajer AS biasanya disertai dengan perilaku yang diarahkan pada tujuan. Perusahaan telah memanfaatkan ini sangat kecenderungan manajer AS untuk bekerja menuju tujuan untuk mendorong mereka untuk menjadi pemain tim. Struktur organisasi yang Royal Dutch Shell akan perlu untuk cabang mereka di Amerika Serikat akan menjadi salah satu yang tidak sesuai apapun status khusus kepada anggota tim. Hal ini akan membutuhkan pengeluaran dengan hirarki dan komunikasi satu arah. Selain itu, komunikasi lateral, tingkat sedikit di cabang, dan peningkatan transparansi perlu mapan. Pada akhirnya, insentif tim akan diterima asalkan mereka diperkenalkan setelah manajer telah cukup siap untuk peran baru mereka.

    Eropa (Chilie)

    Di Eropa, konsep tim kemungkinan akan diterima pada prinsipnya oleh manajer Royal Dutch Shell. Namun, itu harus diingat bahwa ada variasi mengenai budaya dan praktek manajemen di Eropa. Tantangan yang paling mungkin untuk dibuang ketika manajer dari negara-negara Eropa yang berbeda harus bekerja sama sebagai sebuah tim.

    Manajer Skandinavia yang dikenal memiliki kegemaran untuk kerja kelompok dan pengambilan keputusan konsensus. Mereka telah menunjukkan ini dalam praktek dalam pengaturan manajerial. Klaim Inggris telah terlebih dahulu dikemukakan manfaat restrukturisasi desain kerja dengan berfokus pada tim. Inggris Tavistock Institute of Human Relations telah melakukan pekerjaan perintis di daerah ini. Perancis di sisi lain berlangganan gagasan status dan perbedaan. Jerman lebih memilih untuk bekerja dalam suatu struktur yang memiliki kewenangan yang didefinisikan secara jelas. Oleh karena itu, upaya intervensi untuk membuat manajer Jerman atau Perancis bekerja dalam tim itu harus dirancang berbeda dari yang untuk Skandinavia.

    Tugas merangsang perilaku tim yang rumit ketika manajer kebangsaan Eropa yang berbeda bekerja sama. Hal ini dapat dilakukan, namun, melalui pelatihan dan mentoring. Untuk Royal Dutch Shell implikasi untuk struktur organisasi yang desentralisasi lengkap akan dipanggil untuk. Hubungan pelaporan akan harus dengan rekan-rekan dan bukan atasan. Beberapa tingkat kewenangan mungkin harus dihapus sama sekali, sehingga manajer dapat jatuh ke dalam tim pada tingkat seragam..

    Aspek budaya Jepang, Amerika Serikat dan Eropa

    Jika insentif tim harus dilaksanakan dengan sukses di Jepang, Amerika Serikat, dan Eropa (misalnya, seperti dalam Royal Dutch Shell – lihat studi kasus), perlu untuk memeriksa beberapa aspek budaya tiga tempat tersebut.

    Perusahaan Jepang telah menarik banyak minat penelitian dalam 20 tahun terakhir untuk kolaboratif, budaya berbasis tim mereka. Hofstede (1980) menggambarkan Jepang sebagai memiliki penghindaran ketidakpastian yang tinggi. Pada saat yang sama, mereka melampirkan banyak penting untuk menyelamatkan muka dan tidak membuat seseorang terlihat buruk di depan umum. Menurut Copeland (1985), Jepang berusaha keras untuk memberikan umpan balik negatif dengan cara yang cocok untuk penerima. Orang-orang tahu tentang budaya Jepang sering terkejut oleh ‘pemukulan tentang semak duri’ yang resor Jepang dalam kepentingan menjaga keharmonisan.

    Katayama (1989) menunjukkan bahwa manajer di Jepang fasih dengan bahasa Inggris. Dalam banyak hal orang Jepang cukup kebarat-baratan, dan hal ini harus tidak menimbulkan keheranan untuk pengunjung asing. Beberapa praktek yang dasarnya Jepang. Lantai tradisional Jepang, yang disebut tatami, adalah tikar diletakkan buluh dinding jerami berwarna ke dinding. Jepang menghapus sepatu mereka ketika mereka memasuki rumah atau kamar di mana tatami digunakan, dan berjalan-jalan di kaki stoking. Tentu mereka mengharapkan orang asing yang datang ke restoran atau rumah yang menggunakan tatami untuk menghapus sepatu mereka terlebih dahulu. Manajer dari negara lain yang pergi ke Jepang juga harus mengadopsi kebiasaan Jepang lain segera, karena sangat berarti bagi penduduk setempat. Hal ini berkaitan dengan penggunaan kartu bisnis. Di Jepang, kartu nama diberikan dan diterima dengan kedua tangan. Ketika orang-orang Jepang menerima kartu nama, mereka membacanya dengan cermat sebagai tanda sopan santun. Mereka juga tidak merasa nyaman dengan kontak fisik yang tidak perlu seperti backslapping atau siku berdesak-desakan.

    Manajer Jepang suka mengatur kegiatan sosial periodik di mana manajer memberikan kinerja, biasanya melibatkan bernyanyi, sering dalam bentuk karaoke.

    Namun, Jepang tidak selalu mengharapkan manajer dari budaya lain untuk menyambut mereka dengan busur dari pinggang ke bawah. Manajer Jepang umumnya menyambut manajer dari budaya lain dengan jabat tangan, meskipun ketika mereka saling menyapa mungkin dengan busur. Semua manajer yang diwawancarai untuk buku ini sepakat bahwa salam dengan jabat tangan telah menjadi praktek internasional.

    Apa yang paling menarik tentang budaya sekitarnya manajemen Jepang adalah konsep kelompok kerja Jepang. Pascale dan Athos (1982) telah mencatat, ‘ke Jepang, kelahiran kelompok memerlukan banyak keprihatinan dan kekhawatiran menghadiri kelahiran seorang anak. Mereka menyadari bahwa dewasa, kelompok kohesif yang sampai pada keputusan dengan konsensus tidak terbentuk dalam semalam. Sebaliknya, kelompok seperti ini membutuhkan perhatian dan pemantauan terus menerus. Manajer Jepang berharap untuk menghabiskan waktu dan usaha menjaga keharmonisan kelompok dan efektivitas. Oleh karena itu, kelompok-kelompok Jepang cenderung untuk mendorong partisipasi tanpa konflik atau konfrontasi. Grup berusaha untuk keputusan kualitatif unggul, karena merupakan kelompok yang dihargai untuk kinerjanya. Individu tidak bercita-cita untuk pengakuan mereka sendiri, karena biasanya tidak ada ketentuan untuk ini di perusahaan Jepang. Holt berpendapat bahwa ketika datang ke promosi, preferensi diberikan kepada manajer yang dapat memberikan kontribusi untuk suasana kelompok yang menyenangkan. Ketika tinggal di Jepang, penulis buku ini mencatat bahwa kata Jepang ‘omayari’ digunakan dalam hubungannya dengan upaya manajerial untuk meningkatkan keharmonisan kelompok. Tidak ada kata dalam bahasa Inggris yang berhubungan langsung dengan ‘omayari’. ‘Omayari’ adalah campuran dari empati, kasih sayang dan perhatian.

    AS budaya manajemen secara tradisional didorong dan dihargai prestasi individu. Prestasi individu yang sangat dihargai oleh perusahaan Amerika bahwa mereka menempatkan premi pada manajer merekrut dengan kebutuhan tinggi untuk berprestasi. McClelland (1985) bahkan mempelajari bagaimana sifat ini dapat ditingkatkan sehingga perusahaan AS bisa mendapatkan keuntungan.

    Telah diamati bahwa di perusahaan-perusahaan AS kelompok informal memiliki pengaruh yang cukup besar, dan bahkan dapat bekerja terhadap tujuan perusahaan. Thompson (1983) melaporkan bahwa kelompok ia telah mengamati di pabrik beefprocessing di Amerika Serikat ‘praktis membuat permainan dari melakukan hal-hal terlarang hanya untuk melihat apakah mereka bisa lolos dengan itu. Di sisi lain, Krackhardt dan Hanson (1993) menetapkan bahwa jaringan informal dapat menghasilkan hasil yang positif untuk perusahaan ketika mereka benar dipahami dan ditangani. Para peneliti menemukan bahwa tiga jenis jaringan hubungan informal yang ada di industri perbankan AS. Rekomendasi mereka adalah bahwa perusahaan harus merubah struktur organisasi formal mereka untuk memungkinkan ini jaringan hubungan informal untuk berkembang. Ketika struktur informal diperbolehkan untuk formal satu, mantan dapat digunakan untuk memecahkan masalah, meningkatkan kualitas kehidupan kerja, dan memungkinkan perusahaan untuk menunjukkan kinerja yang unggul. Antara lain, jaringan hubungan informal yang dapat memotong melalui prosedur pelaporan dengan cara yang menguntungkan.

    Sejauh kelompok resmi yang bersangkutan, peneliti AS Janis (1982) memperingatkan bahaya kelompok harmoni yang berlebihan. Kelompok seperti itu dapat menjadi mangsa apa yang disebut sebagai groupthink. Banyak penting adalah melekat pada konsep kepemimpinan transformasional di perusahaan Amerika hari ini. Konsep ini berpusat pada pengembangan perusahaan-perusahaan global sehingga semua manajer termotivasi untuk tampil di mereka yang terbaik, untuk mengartikulasikan visi yang menginspirasi semua manajer ini, dan untuk memungkinkan para manajer untuk berpartisipasi dalam proses kepemimpinan (Burns, 1978). Para pendukung kepemimpinan transformasional di Amerika Serikat sering menyajikan tokoh-tokoh seperti Thomas Watson Jr dari IBM, Jack Welch dari GE, dan almarhum Sam Walton dari Walmart, sebagai contoh pemimpin transformasional.

    Pemimpin transformasional seharusnya menggoyang cara mapan berpikir di antara para manajer, menantang sindrom groupthink, dan mendorong orang lain untuk melakukannya juga. Untuk menantang sesama anggota kelompok dapat menciptakan ketegangan di antara mereka, namun diyakini untuk bertindak sebagai pencegah terhadap groupthink tidak produktif.

    Banyak karyawan AS melaporkan bahwa mereka tidak menemukan tim untuk menjadi perbaikan atas bentuk yang lebih hirarkis struktur organisasi. Manajemen oleh bos itu hanya diganti oleh manajemen dengan menggunakan tekanan teman sebaya. Banyak karyawan AS menegaskan bahwa sistem yang kedua bisa sama menindas sebagai mantan. Sebuah artikel yang diterbitkan tentang bahaya tim pada tahun 1995 mengutip seorang karyawan New United Motor di Freemont mengatakan, ‘Orang-orang mencoba untuk memenuhi harapan tim dan di bawah tekanan teman sebaya mereka akhirnya mendorong diri terlalu keras’ (Economist, 1995).

    Kami sekarang memeriksa aspek-aspek tertentu dari kebudayaan Eropa sebelum kita kembali ke studi kasus Royal Dutch Shell dan melihat bagaimana yang perusahaan global mampu mempengaruhi perubahan struktur organisasi di Jepang, Amerika Serikat, dan Eropa. Dari perspektif manajemen, pembentukan Uni Eropa (UE) telah perkembangan yang menarik. Hendry (1994) telah melaporkan bahwa Uni Eropa telah melakukan banyak inisiatif untuk meningkatkan mobilitas dalam batas-batasnya. Meskipun Uni Eropa telah pergi jauh dalam standarisasi peraturan komersial dan hukum perburuhan, masih ada perbedaan budaya antar negara.

    Sebuah survei yang dilakukan oleh Ashridge Management College di Inggris (Durcan, 1994) adalah mengungkapkan. Survei ini mengambil mempertimbangkan pandangan manajer senior di 14 negara Eropa, dan menemukan bahwa ‘tersebut adalah keragaman budaya Eropa, yang saat ini tidak ada model tunggal yang mampu memperhitungkan lengkap nilai-nilai nasional. ‘Ini menemukan perbedaan besar dalam perspektif antara negara-negara Eropa. Kesimpulan ini diperkuat oleh sebuah studi independen yang dilakukan oleh Cranfield School of Management, yang mengembangkan profil dari lebih dari 2.500 eksekutif Eropa. Negara-negara Nordik dipandang sebagai lebih memilih kerja sama tim dan komunikasi yang transparan. Namun, tidak ada konsensus universal di antara manajer Nordic tentang bagaimana proses tim itu harus dikelola. Negara berbahasa Jerman tampaknya percaya bahwa efisiensi dicapai melalui sistem hirarkis. Mereka manajer yang menduduki posisi senior berutang posisi mereka untuk menunjukkan kompetensi teknis dan keahlian. Manajer dari negara-negara Anglo-Saxon dan orang-orang dari yang Mediterania Selatan menunjukkan preferensi untuk dipimpin, yang berarti mereka memiliki preferensi untuk perusahaan yang terstruktur secara hierarkis. Sebagian besar manajer Spanyol yang disurvei ingin bekerja untuk bos yang murah hati paternalistik. Manajer Anglo-Saxon ingin dipimpin oleh bos dengan kemampuan unggul, yang bisa bertanggung jawab atas keputusan profesional mereka. Manajer Prancis disukai pengaturan struktural dengan jarak kekuasaan tinggi antara tingkat dan sedikit kesempatan untuk partisipasi bawahan. Ada karena itu sedikit komunikasi antara tingkat.

    Meskipun kami telah menarik perhatian pada perbedaan budaya kerja di Eropa, harus disebutkan bahwa dalam dekade terakhir beberapa perusahaan-perusahaan global di Eropa telah memberikan perhatian pada konsep tim kerja berkinerja tinggi. Tim-tim ini adalah swakelola, self-organized dan mengatur diri sendiri. Mereka percaya dalam komunikasi terbuka serta pilihan rekan dan peer review. The University of Strathclyde Graduate Business School membuat video baru-baru ini mendokumentasikan kelompok kerja kinerja tinggi yang diciptakan oleh multinasional Digital Perusahaan di pabrik mereka di Ayr, Skotlandia, yang telah menarik minat di Eropa. Karakteristik tim Ayr kinerja tinggi pekerjaan adalah bahwa mereka memiliki ‘depan ke belakang tanggung jawab’, target yang ditetapkan oleh anggota tim, anggota yang mengembangkan diri lateral sehingga mereka memiliki beberapa keterampilan, anggota yang berbagi basis pengetahuan dan keterampilan, hadiah sistem yang didasarkan pada keterampilan dan bagaimana keterampilan tersebut diterapkan, dan berkomitmen untuk tingkat kinerja yang tinggi.

    Tim kinerja tinggi di Eropa telah terbukti menjadi berkat campuran, meskipun semua hype atas fungsi mereka yang sebenarnya. Komentator telah menunjukkan diri mereka tidak mampu memutuskan apakah pemberdayaan, penentuan nasib sendiri dan tim operasi yang jelas lebih baik daripada pengawasan dan pengendalian, atau kinerja individu. Beberapa otoritas mandat untuk tim kerja kinerja tinggi telah ditarik. Beberapa tim telah diminta untuk mempertahankan tingkat kinerja mereka awalnya ditampilkan, sementara yang diberi kewenangan lebih sedikit dari sebelumnya. Bergstrom (1994) melaporkan bahwa ia menemukan frustrasi, kekecewaan dan ketidakpercayaan di sebuah perusahaan Eropa utama yang telah memperkenalkan tim kerja berkinerja tinggi.

    Mengingat beberapa fitur budaya Jepang, Amerika Serikat, dan Eropa yang telah dibahas di atas, kita sekarang memeriksa bagaimana perubahan struktural yang dilakukan oleh Royal Dutch Shell akan mempengaruhi kegiatan operasional dalam tiga budaya ini.

    Komentar oleh rio lei | Agustus 20, 2014 | Balas

  9. Nama : GEMA ALIF UTAMA
    Nim : C2B012016
    Tugas : Leadership (chapter 14 : leadership and change)

    1. Research shows that females are seen as more transformational leaders, yet they hold relatively few top leadership positions compared to men. Why do you think this is the case? What, if anything, could you do to change this situation?

    Jawaban :

    Gaya Kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang membawa organisasi pada sebuah tujuan baru yang lebih besar dan belum pernah dicapai sebelumnya dengan memberikan kekuatan mental dan keyakinan kepada para anggota agar mereka bergerak secara sungguh-sungguh menuju tujuan bersama tersebut dengan mengesampingkan kepentingan atau keadaan personalnya. Menurut Prajogo (2003), kepemimpinan transformasional terdiri dari empat unsur, yaitu :

    a. Karisma (Idealized influence) Atasan atau pemimpin merupakan sosok ideal yang dapat dijadikan sebagai panutan bagi karyawannya, dipercaya, dihormati, dan mampu mengambil keputusan yang terbaik untuk kepentingan perusahaan. Kerangka perilaku dari idealized influence adalah:

    o Keteladanan
    Sebagai seorang pemimpin berusaha agar dapat menjadi teladan bagi para pegawainya. Dan pemimpin merasa sudah cukup menjadi teladan bagi para pegawainya. Setiap perusahaan memiliki peraturan dan peraturan tersebut dibuat oleh para pemimpin.Walaupun pemimpin yang membuat peraturan di perusahaan, pemimpin juga menaati peraturan yang berlaku.
    o Jujur
    Pemimpin merupakan orang yang terbuka dan jujur terhadap para pegawainya. Hal ini dapat dilihat dari keterbukaan informasi internal perusahaan terhadap para pegawai, tetapi sesuai dengan kedudukan jabatan masing-masing pegawai.
    o Berwibawa
    Di rapat akan dibahas bagaimana pendapat, keluh kesah, atau masukan dari berbagai pegawai maupun pimpinan sendiri. Pada saat pemimpin mengemukakan pendapat atau gagasan terhadap para pegawainya, pegawai menerima masukan tersebut.
    o Memiliki semangat
    Dengan semangat yang pemimpin miliki dalam bekerja, pemimpin optimis dapat memimpin perusahaan dan para pegawainya menjadi lebih baik.
    o Memberikan pujian
    Salah satu cara yang dilakukan pemimpin agar dapat membuat para pegawainya menjadi lebih baik yaitu dengan memotivai mereka dengan cara memberikan pujian terhadap para pegawainya ketika mereka telah melakukan pekerjaan mereka dengan baik dan benar. Dan pemimpin tidak malu untuk memberikan pujian tersebut kepada pegawainya secara langsung.
    o Berekspresi
    Menurut pemimpin, selama ini ketika pergi ke kantor selalu menunjukkan wajah yang tersenyum walaupun beliau sedang memiliki masalah pribadi. Pemimpin berusaha bersikap profesional, dimana tidak mencampuri urusan pribadi dengan urusan kantor. Sebagai pemimpin, pemimpin mengerti hak dan wewenangnya sebagai pemimpin dan berusaha untuk tidak menyalahgunakan haknya demi keuntungan pribadi semata.

    b. Stimulasi Intelektual (intellectual stimulation)
    Pemimpin dapat menumbuhkan kreativitas dan inovasi di kalangan karyawannya dengan mengembangkan pemikiran kritis dan pemecahan masalah untuk menjadikan perusahaan kearah yang lebih baik. Kerangka perilaku dari intellectual stimulation adalah:

    o Inovatif
    Pemimpin tidak melakukan inovasi terhadap produk yang mereka jual karena masih banyak peluang dan pasar yang dimiliki oleh perusahaan walaupun tidak melakukan inovasi di bidang tersebut.
    o Profesional
    Pemimpin melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawab yang dimiliki. Hal ini menunjukkan bahwa pemimpin profesional. Hal mendukung yang lain yang mengatakan bahwa pemimpin merupakan orang yang profesional adalah ketika pemimpin memisahkan urusan pribadi dengan urusan perusahaan.
    o Mengevaluasi diri
    Setiap 3 bulan sekali akan diadakan rapat bersama seluruh pegawai untuk memberikan pendapat atau masukan terhadap satu sama lain. Pemimpin terbuka dan menerima pendapat para pegawainya mengenai kepemimpinannya. Ketika pendapat tersebut dirasa dapat diterima, maka pemimpin akan melakukan improvisasi demi kebaikan perusahaan.
    o Mengembangkan ide baru
    Pemimpin mau menerima dan mengembangkan ide baru yang disampaikan oleh pegawai asalkan ide baru tersebut masuk akal dan dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Pemimpin akan turut berpartisipasi dalam pengembangan dan kesuksesan ide baru atau inovasi tersebut.
    o Menjadi pemimpin yang melibatkan bawahan
    Pemimpin mengizinkan para pegawainya untuk mengemukakan pendapat mereka ketika berada di dalam rapat. Dalam perencanaan dan pengambilan keputusan, biasanya pemimpin akan meminta pendapat bagian akuntan dan keuangan terlebih dahulu, tetapi keputusan tetap berada di tangan pemimpin.
    o Kreatif
    Pemimpin tidak pernah memikirkan hal-hal unik untuk perusahaan, karena pemimpin berpikir perusahaan bukan bergerak di bidang hiburan atau seni yang membutuhkan ide-ide unik seperti itu.

    c. Perhatian Individual (individualized consideration)
    Pemimpin dapat bertindak sebagai pelatih dan penasihat bagi karyawannya. Kerangka perilaku dari individual consideration adalah:

    o Toleransi
    Pemimpin merupakan orang yang sabar, dimana ketika salah seorang pegawai melakukan kesalahan maka pemimpin tidak akan menegrunya jika kesalahan tersebut masih dapat ditolerir.
    o Adil
    Tidak semua orang dapat bersikap adil, tetapi sebagai pemimpin yang baik, maka pemimpin tersebut harus memberikan keadilan pada seluruh pegawainya tanpa membeda-bedakan mereka. Hal ini dilakukan agar hubungan yang terjalin di perusahaan dapat berlangsung dengan baik. Selama ini pemimpin berusaha untuk bersikap adil terhadap semua pegawainya tanpa membeda-bedakan mereka berasal dari suku, agama, jabatan,ataupun jenis kelamin.
    o Pemberdayaan karyawan
    Ketika pemimpin memberikan tugas kepada para pegawai, pemimpin tidak akan memberitahu bagaimana para pegawai harus melakukannya. Pemimpin percaya sepenuhnya pada kemampuan para pegawai bahwa mereka akan menyelesaikan tugas-tugas kantor dengan baik sesuai dengan kemampuan yang mereka miliki.
    o Demokratif
    Pengambilan keputusan yang berkaitan dengan kelangsungan perusahaan berada di tangan pemimpin. Para pegawai yang berkaitan seperti kepala bagian keuangan dan akuntan hanya ikut untuk merencanakan kegiatan yang akan dilakukan perusahaan, tetapi keputusan kegiatan tersebut dapat dilakukan bergantung pada keputusan pemimpin.
    o Partisipatif
    Di dalam rapat kerja yang dilakukan setiap tiga bulan sekali, para pegawai diberikan kesempatan untuk mengutarakan pendapat atau masukan terhadap pemimpin.
    o Memberikan penghargaan
    Pemimpin menghargai hasil pekerjaan yang dilakukan oleh para pegawainya. Jika pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik, pemimpin akan memberikan pujian. Selain pujian yang diberikan oleh pemimpin, pemimpin juga akan mengapresiasinya dalam bentuk penghargaan.

    d. Motivasi Inspirasional (inspirational motivation)
    Pemimpin dapat memotivasi seluruh karyawannya untuk memilki komitmen terhadap visi perusahaan dan mendukung semangat tim dalam mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Kerangka perilaku dari inspirational motivation adalah :

    o Memberikan motivasi
    Setiap di akhir rapat yang diadakan dengan seluruh pegawai, pemimpin tidak lupa untuk memberikan motivasi kepada seluruh pegawainya agar pegawainya tetap merasa semangat dalam bekerja. Biasanya pemimpin akan memberikan kata-kata penyemangat yang dapat mendorong pegawai akan bekerja lebih semangat. Selain di akhir rapat, pemimpin biasanya akan memberikan motivasi terhadap pegawai yang terlihat membutuhkan sedikit dorongan motivasi.
    o Memberi inspirasi pada pengikut
    Seorang pemimpin yang berkarisma adalah pemimpin yang dapat memberikan inspirasi terhadap para bawahannya dan para bawahannya juga merasa terinspirasi dari perkataan dan tindakan sang pemimpin. Menjadi pemimpin yang dapat menginspirasi para bawahan adalah bonus yang diharapkan oleh para pemimpin.
    o Percaya diri
    Walaupun pemimpin merupakan seorang perempuan, pemimpin yakin dapat memimpin perusahaan untuk mencapai tujuannya. Pemimpin menilai bahwa kepemimpinan beliau sejauh ini sudah cukup baik. Hal ini didukung oleh perkataan dua narasumber lain, yaitu Dessy Kartika Sari dan Since Tandililing. Baik Dessy dan Since mengatakan bahwa pemimpin memiliki pribadi yang tegas namun peka terhadap perasaan orang lain, disiplin, komunikatif, terbuka, dan profesional.
    o Meningkatkan optimisme
    Rasa optimis diperlukan dalam mengerjakan dan menyelesaikan tugas, agar pekerjaan tersebut dapat selesai tepat waktu dan memuaskan. Pemimpin merasa bahwa sikap optimis penting dalam diri setiap pegawai untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Salah satu cara meningkatkan rasa optimis setiap pegawai yaitu pemimpin memberi motivasi kepada setiap pegawai dan pemberian reward terhadap hasil kerja yang telah dilakukan.
    o Memberikan semangat pada kelompok
    Ketika para pegawai sedang tidak bersemangat dalam melakukan pekerjaannya, maka hal yang harus dilakukan pemimpin pada kondisi tersebut ialah memberikan semangat kepada mereka. Cara pemimpin memberikan semangat kepada para pegawai ialah memotivasi mereka dengan memberikan dukungan kepada mereka.

    2. How does the model of community leadership (Chapter 7) compare to the rational and emotional approaches to organizational change?

    Jawaban :

    kepemimpinan semata kualitas yang ada dalam diri orang-orang tertentu dan fokus kepemimpinan masih pada individu si pemimpin. Pemimpin-pemimpin ini tidak hanya menggunakan talenta-talenta dan pengalaman mereka untuk mempengaruhi orang lain, mereka juga fokus hanya pada aktivitas-aktivitas yang sepenuhnya bisa mencapai hasil yang diinginkan. Pemimpin mendorong orang lain untuk meyakini pada visi, tujuan dan sasaran organisasi. Pemimpin menentukan area tugas dan menyediakan kerangka kerja untuk mendukung tim mereka. Pemimpin juga mengidentifikasi prioritas-prioritas dan menyediakan pengarahan untuk menuntaskan pekerjaan tepat pada waktunya. Jadi, ukuran utama keberhasilan kepemimpinan adalah pada hasil akhir. Setiap pemimpin seratus persen bertanggungjawab atas keseluruhan hasil kerja tim. Demikian juga, pemimpin menjadi orang yang pertama-tama memberi kredit kepada hasil akhir tim, dan menjadi orang pertama yang disalahkan bila tim gagal dalam kinerjanya.
    Perubahan dalam pendekatan ke arah pengembangan kepemimpinan ini terjadi karena adanya pergeseran dalam ide kepemimpinan itu sendiri. Sebagaimana asumsi bahwa kepemimpinan semata-mata dilahirkan, digeser oleh ide bahwa kepemimpinan bisa dipelajari dan dilakukan, jika situasi membutuhkan. Demikian juga pendekatan atas pengembangan kepemimpinan berkembang dari soal memupuk kemampuan yang tidak dikembangkan, lalu seorang pemimpin melihat kebutuhan untuk menghormati dan memahami pengikutnya dan mencoba memotivasi mereka melalui pendekatan rasional dan emosional.

    3. Can leaders lack intelligence (as described in Chapter 6) and still be seen as charismatic?

    Jawaban :

    Seorang pemimpin yang kharismatik dapat mempengaruhi orang lain untuk melewati kepemimpinan bersama dirinya. Sembilan puluh tahun yang lalu, sosiologis Max Weber menggambarkan otoritas kharismatik berasal dari karakter yang luar biasa, pejuang, dan kesucian. Dewasa ini, kharismatik lebih berhubungan dengan personality seseorang dan tampaknya susah untuk diajarkan. Seorang pemimpin yang kharismatik dapat menjadi motifator yang hebat dan seringkali membawa kesuksesan yang luar biasa bagi perusahaannya. Contoh pemimpin yang kharismatik adalah Theodore Roosevelt.

    Seorang pemimpin kharismatik sudah pasti disenangi, dipercaya dan selalu di jadikan panutan. Orang akan selalu tertarik untuk berada di dekatnya karena dia mampu memberikan ketentraman dan kepercayaan diri. Seorang pemimpin kharismatik itu mampu menumbuhkan semangat yang loyo. Orang akan betah berlama-lama berdiskusi dan meminta masukkan darinya. Seorang pemimpin kharismatik itu tidak akan pernah ditinggalkan anggotanya. Orang justru akan memberikan apapun yang ada untuk kepentingan sang pemimpin.

    Ada satu kesamaan diantara para pemimpin kharismatik, yakni mereka mendapatkan daya pengaruh karena kerelaan orang untuk mengakui, menyukai dan menghormatinya. Pemimpin kharismatik bukan orang yang mendapat pengaruh karena kekayaan, keturunan dan jabatan, tetapi karena kesepakatan pengakuan dari orang lain. Sekarang siapa yang tidak setuju bila kita bilang bahwa Soekarno dan Hatta adalah pemimpin kharismatik? Sudah pasti semua berpendapat setuju.

    Prof. John Antonakis dari University of Lausanne menjelaskan beberapa taktik untuk menjadi seorang pemimpin kharismatik.

    Pertama, pemimpin kharismatik harus paham betul bagaimana menyampaikan pesan kepada para anggotanya agar diingat dan menghujam kedalam memori mereka. Oleh karena itu, pemimpin kharismatik akan selalu menggunakan taktik pemilihan kata, perbandingan kata, analogi atau kadang bercerita dengan anekdot tertentu dalam menyampaikan pesannya.
    Membaca taktik tersebut saya agak heran dan terkejut. Kita jarang sekali menemukan pemimpin yang mampu memberikan kata-kata dengan perbandingan dan perumpaan tertentu karena cenderung dapat dianggap berlebihan. Apalagi para manajer perusahaan sekarang ini sedikit sekali yang tertarik dan berkeinginan mempelajari teknik orasi. Namun, hasil penelitian ini tidak ada salahnya bila kita praktekkan. Sederhananya, sampaikalah pesan agar orang lain mengerti dan ingat urgensi dari pesan tersebut.

    Kedua, pemimpin kharismatik harus mampu membuat para anggotanya merasa memiliki dan terlibat untuk melakukan apa saja yang disampaikan oleh sang pemimpin. Mereka mampu membuat para anggota merasa ikut bertanggung jawab terhadap sukses tidaknya pencapaian target. Oleh karena itu, pemimpin berkharisma akan selalau menggunakan taktik pertanyaan retorika dan pengulangan kata saat menyampaikan pesan kepada para anggotanya.
    Taktik kedua ini hampir sama dengan taktik pertama. Seorang pemimpin kharismatik harus mampu melibatkan tanggung jawab dari semua anggota lewat kemampuan retorika, misalkan, “kalau bukan kita siapa yang akan melakukannya?” atau “siapa yang hendak menggapainya bila bukan kita yang memulainya” dan lain sebagainya. Sang pemimpin akan selalu menyadarkan betapa semua harus dimulai dari dalam diri anggota karena semua hasil langsung dan tidak langsung adalah untuk kepentingan bersama.

    Ketiga, pemimpin kharismatik harus mampu menunjukkan integritas dan otoritas dihadapan para anggotanya. Ini sesuatu yang sudah pasti tentunya. Oleh karena itu, para pemimpin kharismatik akan selalu menggunakan taktik keyakinan moral, sentimen kelompok, harapan-harapan besar, dan berbicara penuh percaya diri dihadapan para anggotanya.Taktik ketiga sangat mudah untuk dimengerti karena banyak contoh positif dan negatif bisa kita lihat dalam kehidupan ini. Betapa suatu kelompok begitu relanya melakukan suatu gerakan karena perasaan memiliki yang berlebihan terhadap organisasinya, keyakinan moral bahwa mereka melakukan sesuatu yang baik dan harapan untuk bisa hidup lebih baik.

    Keempat, seorang pemimpin kharimastik harus memiliki keahlian dalam bahasa tubuh, intonasi kata yang tertata baik, sikap tubuh yang alami tidak dibuat-buat dan ekspresi wajah yang selalu mencerminkan ketulusan terhadap ucapan dan tindakannya.
    Kalau taktik terakhir ini tidak perlu dijelaskan panjang lebar lagi. Sudah pasti semua paham karena seorang pemimpin berkharisma itu memiliki sikap terbuka dan mau dekat dengan para anggotanya.

    4. How do charismatic and transformational leadership relate to the four followership types described in the “Focus on the Followers” section of this book?

    Jawaban :

    kepemimpinan karismatik dan transformasional berhubungan dengan empat jenis followership, yaitu :

    a. Allienated Followers (pengikut terasing)
    Ciri utama jenis pengikut terasing adalah berfikir kritisnya tinggi sedangkan derajat keikutsertaaanya dalam pekerjaan rendah. Ia seorang yang pasif dalam bertindak tapi sangat kritis terhadap organisasi dan pemimpin. Pengikut jenis ini adalah pengikut yang menambah luka bagi organisasi, iritan konstan yang menunjukkan aspek negatif (tak pernah menunjukkan aspek positif) terhadap tujuan, kebijakan dan prosedur kerja organisasi.

    Menurut kelley pengikut jenis ini jumlahnya 15 sampai 25 persen dlam organisasi. Merek merupakan pengikut yang mampu melksanakan tugas akan tetapi sinis dan menambah upaya mereka. Citra dirinya berbeda jelas dengan persepsi pemimpin mengenai citra diri mereka. Para alienated follower sering melukiskan diri mereka sebagai orang netral (marverik) yang berfikir untuk diri sendiri, mempunyai suatu skeptisme sehat dan sering mengnggap dirinya sebagai suara hati organisasi. Pemimpin sering menganggap pengikut jenis ini sebagai biang kerok, sinis, negatif dan kurang pertimbangan. Kelley yakin allienated follower berasal dari exemplary follower (pengikut yang patut di contoh) yang mengeluh karena kemunduran atau hambatan. Pengikut ini dapat kembali menjadi exemplary follower jika mereka dapat mengurangi tingkat kenegatifannya melalui belajar sendiri dan problem solving konstruktif.

    b. Exemplarry Follower (pengikut patutu di contoh)
    Para pengikut patutudi contoh menunjukkan prilaku kepada pemimpin dan teman kerjanya sebagai orang yang indenpenden, inovatif, kreatif, konsisiten dan mau membela pemimpin. Ia menerapkan bakatnya untuk kepentingan organisasi bahkan ketika mereka terbentur pada hambatan birokratik, teman kerja passif atau situasi pragmatik. Pemimpin yang efektif sangat menghargai pengikut seperti ini. Ia dapat bekerjasama dengan pemimpin dan rekan kerjanya.

    Exemplarry Follower berfikir kritis dan aktif dan untuk menciptakan pengikut jenis ini kelley menyarankan pemimpin untuk memilih karakteristik jenis pemimpin seperti inidan menciptakan kondisi yang menimbulkan dan mengembangkan jenis prilaku seperti ini.

    c. Pragmatist Follower ( pengikut pragmatis)
    Seorang pengikut pragmatis tingkat berfikir kritiknya dan sifat sedang dan menurut kelley jumlahnya 25-35 persen dari seluruh pengikut. Ia jarang setia terhadap tujuan organisasi tapi tak pernah berusaha untuk merubahnya. Ia meletakkan segala sesuatu dalam perspektif dan tahu bagaimana menyelesaikan pekerjaan serta mampu menjga organisasi tetap nerjalan sesuaia arahnya dengan menggunakana aturan main. Akan tetapi dalam waktu bersamaan ia akan bermain politik melakukan tawar-menawar untuk keuntungan dirinya sendiri. Kerena tidak senang mengaitkan dirinya secera keseluruhan pada organisasi, maka kinerjanya sedang-sedang saja.

    d. Passive Follower (pengikut pasif)
    Pengikut pasif derajat berfikirnya rendah dan dan keikutsertaan dalm pekerjaan pasif dan jumlahnya 5 sampai 10 persen dari semua pengikut. Ia tergantung pada pemimpin ntuk melaksanakan tugasnya yang ia lakukan tanpa antusias. Ia tidak punya inisiatif dan tanggung jawab dan selalu diarahkan serta tidak melakukan pekerjaannya melebihi yang telah ditetapkan. Para pemimpin memandang pengikut pasif merupakan hasil personalitas pengikut bukan akibat perannya dalam organisasi, mereka menganggap pengikut ini malas, tak kompoten, tak termotivasi bahkan bodoh.

    Confromist Follower (pengikut konformis)
    Pengikut konformis berfikir tidak kritis tapi ikut sertanya dalam pekerjaan sangat aktif. Ia mempunyai karakteristik Exemplarry Follower yaitu aktif melaksanakan tugas dan dan karakteristik Pasive Follower yaitu berfikir tidak kritis. Jumlahnya 20 sampai 30 persen dari jumlah pekerja. Ia melaksanakan tugas tanpa kritik dan aktif melaksanakannya. Oleh karena itu sering disebutyes men atau dalam bahasa jawa Pejah Gesang Ndrek.

    5. Suppose you wanted to build a new student union at your school. What would you need to do to make this happen if you used a rational versus an emotional approach to organizational change?

    Jawaban :

    Dengan cara membuat pengikut melihat jauh kedepan. Kepengikutan ini dapat dijumpai di kalangan orang-orang terpelajar dalam suatu masyarakat. Mereka mengakui seseorang sebagai pimpinannya berdasarkan pertimbangan rasional, berlandaskan penalaran (reasoning). Biasanya, khalayak yang secara rasional mengakui seseorang sebagai pemimpinnya karena orang itu berpendidikan tinggi dan berwawasan luas. Oleh karena itu, khalayak menganggap bahwa prilaku sang pemimpin itu didasari pemikiran yang matang dengan menyadari akibat prilakunya itu, serta mengetahui pula tindakan apa yang dijadikan antisipasi jika kegiatannya itu keliru.

    Komentar oleh Gema Alif Utama C2B012016 | Agustus 20, 2014 | Balas

  10. Pak Jo, selamat siang
    Nama : Nuril Qomar
    NIM : C2B012033
    Tugas: Diskusi Contingency Leadership
    Question:
    1. Given the description of the leadership situation facing the airplane crash survivors described in Chapter 1, how would leader–member exchange, the normative decision model, the situational leadership theory, the contingency model, and the path–goal theory prescribe that a leader should act?
    2. Can leaders be flexible in how they interact with others? Do you believe leaders can change their behavior? Their personalities?
    3. Think of a leadership situation with which you are familiar. Apply each of the theories in this chapter to the situation. Which theory best fits the interaction of the leader, followers, and situation in your example? Does any theory allow you to predict a likely or preferred outcome for a current challenge?
    Answer
    1. Situasi kepemimpinan yang dihadapi oleh orang-orang yang dapat bertahan hidup dari kecelakaan pesawat terbang di pegunungan Andes pada chapter 1 adalah:
    Leader-Member Exchange: Dalam teori leader-member exchange ini menyatakan bahwa hubungan yang baik akan menciptakan kepercayaan karyawan, sikap positif dan loyalitas, namun hubungan yang buruk akan berpengaruh sebaliknya. Pada saat kepanikan melanda orang-orang tersebut karena berusaha untuk mencari keselamatan akibat situasi yang dihadapi, maka muncullah seseorang yang menjadi pemimpin yang secara informal dipatuhi oleh semua orang, walaupun pada awalnya orang yang tampil menjadi pemimpin tersebut bukanlah orang yang terkenal karena orang tersebut adalah seorang yang pemalu dan canggung dalam pergaulan. Orang tersebut yang bernama Parrado menularkan rasa optimisme dan keberanian yang sudah luntur dalam kelompok tersebut, serta memberikan dukungan emosi serta berlaku adil terhadap kelompok tersebut sehingga kelompok tersebut timbul keberanian untuk mencari jalan untuk mendapatkan bantuan dan penuh rasa optimis bahwa bantuan yang mereka cari akan mereka dapatkan.
    Model Keputusan Normatif: Menurut teori ini, salah satu tugas dari seorang pemimpin adalah membuat keputusan. Dalam membuat keputusan tersebut, menurut teori ini yang dikembangkan oleh Vroom & Yetton (1973) ada tiga kunci utama, yaitu: 1) metode taksonomi kepemimpinan; 2) atribut-atribut permasalahan, dan 3) pohon keputusan (decision tree). Pada saat menghadapi permasalahan dalam rangka mencari cara untuk menyelamatkan diri dari bencana kecelakaan pesawat terbang tersebut, pemimpin yang muncul secara informal yang bernama Parrado membuat keputusan dengan cara berdiskusi dengan kelompok yang ada dengan cara persuasive dengan menularkan rasa optimisme dan keberanian yang dimiliki sehingga para anggota kelompok tersebut memiliki rasa tanggung jawab karena keputusan yang diambil oleh pemimpin merupakan hasil diskusi bersama. Hal ini sesuai dengan tipe kunci kepemimpinan yang diidentifikasi oleh Vroom & Yetton (1973) yaitu Consultative II, artinya pemimpin tersebut berbagi masalah yang ada dengan kelompok, mendapatkan ide-ide dan saran mereka saat diskusi berlangsung, dan kemudian membuat keputusan.
    Teori Kepemimpinan Situasional: Hersey dan Blanchard mengatakan bahwa seseorang pemimpin harus menyesuaikan gaya kepemimpinannya (leadership style) dengan tahap pengembangan para bawahannya (follower development level) yakni berdasarkan sejauh mana kesiapan dari para bawahan tersebut untuk melaksanakan suatu tugas yang akan mencakup di dalamnya kebutuhan akan kompetensi dan motivasi. Menurut Harsey dan Blanchard, terdapat empat gaya kepemimpinan (S1 sampai S4) yang disesuaikan dengan tahap pengembangan karyawan (D1 sampai D4). Gaya kepemimpinan yang akan diterapkan oleh seorang pemimpin akan menentukan keberhasilan tugas yang dilakukan oleh orang yang dipimpinnya. Dalam hal keadaan yang dialami oleh korban kecelakaan pesawat tersebut, situasi kepemimpinan yang dihadapi adalah S3 (Participating/Supporting) yang terdapat dalam diskusi untuk menentukan cara untuk mendapatkan bantuan agar selamat, yang selanjutnya berkembang menjadi S4 (Delegating/Observing), yaitu kepercayaan dari pemimpin dengan menunjuk beberapa orang untuk melakukan perjalanan guna mendapatkan bantuan, dan pada akhirnya bantuan tersebut didapatkan sehingga orang-orang tersebut dapat diselamatkan.
    Model Kontijensi: Teori kontingensi Fiedler menunjukkan hubungan antara orientasi pemimpin atau gaya dan kinerja kelompok yang berbeda di bawah kondisi situasional. Teori ini didasarkan pada penentuan orientasi pemimpin (hubungan atau tugas), unsur-unsur situasi (hubungan pemimpin-anggota, tugas struktur, dan kekuasaan pemimpin posisi), dan orientasi pemimpin yang ditemukan paling efektif karena situasi berubah dari rendah sampai sedang untuk kontrol tinggi. Fiedler menemukan bahwa tugas pemimpin berorientasi lebih efektif dalam situasi kontrol rendah dan moderat dan hubungan manajer berorientasi lebih efektif dalam situasi kontrol moderat. Dalam hal keadaan yang dihadapi oleh para korban kecelakaan pesawat tersebut, pemimpin kelompok yang tampil, yaitu Parrado merupakan tipe pemimpin yang berorientasi terhadap tugas, karena control yang ada terhadap anggota tersebut sangat rendah. Hal ini terbukti dari orang yang telah ditunjuk dapat menyelesaikan tugas yang dibebankan kepada mereka, yaitu mencari dan mendapatkan bantuan untuk menyelamatkan mereka dari kecelakaan pesawat terbang yang telah terjadi.
    Teori Path-Goal: Menurut teori path-goal, suatu perilaku pemimpin dapat diterima oleh bawahan pada tingkatan yang ditinjau oleh mereka sebagai sebuah sumber kepuasan saat itu atau masa mendatang. Perilaku pemimpin akan memberikan motivasi sepanjang (1) membuat bawahan merasa butuh kepuasan dalam pencapaian kinerja yang efektif, dan (2) menyediakan ajaran, arahan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan dalam kinerja efektif (Robins, 2002). Robert House mengenali empat perilaku pemimpin. Pemimpin yang berkarakter directive-leader, supportive leader, participative leader dan achievement-oriented leader. Berlawanan dengan pandangan Fiedler tentang perilaku pemimpin, House berasumsi bahwa pemimpin itu bersifat fleksibel. Teori path-goal mengimplikasikan bahwa pemimpin yang sama mampu menjalankan beberapa atau keseluruhan perilaku yang bergantung pada situasi (Robins, 2002). Dalam hal keadaan yang dihadapi oleh para korban kecelakaan pesawat tersebut, pemimpin kelompok yang tampil, Parrado merupakan pemimpin yang berkarakter supportive leader, yaitu dengan terus memberikan dukungan emosional, melakukan tindakan yang adil hingga pada akhirnya anggota kelompok tersebut mau melakukan hal yang sesuai dengan yang diharapkan, yaitu mencari bantuan dengan penuh rasa optimism dan keberanian dalam melakukan perjalanan dalam rangka mencari bantuan tersebut.
    2. Pemimpin bisa menghadapi berbagai keadaan secara fleksibel tergantung dari situasi yang dihadapi. Saya percaya bahwa pemimpin dapat berubah perilakunya, namun bukan kepribadiannya. Hal ini sesuai dengan teori kepemimpinan situasional. Perilaku tersebut dapat berubah karena dipengaruhi oleh lingkungan dan situasi yang dihadapi, sedangkan kepribadian (personality) merupakan ciri khas dari pemimpin tersebut seperti sifat dan karakter yang melekat pada diri pemimpin tersebut.
    3. Situasi kepemimpinan yang familiar dengan saya adalah kepemimpinan yang berorientasi terhadap karyawan yang biasanya berlaku di organisasi pemerintahan. Namun perilaku pemimpin tersebut bisa saja berubah dari yang asalnya berorientasi terhadap karyawan menjadi berorientasi terhadap tugas apabila pemimpin merasa bahwa karyawan tertentu sangat kurang kinerjanya atau karena adanya perubahan peraturan yang menekankan kinerja individu, maka orientasi kepemimpinan yang awalnya berorientasi terhadap karyawan akan berubah menjadi orientasi terhadap tugas, namun sifat-sifat dan karakter yang ada terhadap pemimpin tersebut akan tetap sama.
    Teori kepemimpinan yang sesuai dengan keadaan tersebut adalah Teori kontingensi Fiedler atau sering disebut teori situasional yang menunjukkan hubungan antara orientasi pemimpin atau gaya dan kinerja kelompok yang berbeda di bawah kondisi situasional. Teori ini didasarkan pada penentuan orientasi pemimpin (hubungan atau tugas), unsur-unsur situasi (hubungan pemimpin-anggota, tugas struktur, dan kekuasaan pemimpin posisi), dan orientasi pemimpin yang ditemukan paling efektif karena situasi berubah dari rendah sampai sedang untuk kontrol tinggi. Fiedler menemukan bahwa tugas pemimpin berorientasi lebih efektif dalam situasi kontrol rendah dan moderat dan hubungan manajer berorientasi lebih efektif dalam situasi kontrol moderat.

    Komentar oleh Nuril Qomar | Agustus 21, 2014 | Balas

  11. Nama : Rts. Nurhasanah
    Nim : C2B012042
    Tugas : Chapter 12 “The Situation”

    1. The term bureaucratic has a pejorative connotation to most people. Can you think of any positive aspects of a bureaucracy?
    Jawab:
    Birokasi adalah meja atau kantor dan pemerintahan. Jadi birokrasi berarti pelayanan yang diberikan oleh pemerintah dari meja ke meja. Birokrasi lebih sebagai organisasi yang tidak efisien, berbelit-belit, korup, dan untuk meraih segalanya. Secara teoritis birokrasi adalah alat kekuasaan untuk menjalankan keputusan-keputusan politik, namun dalam prakteknya birokrasi telah menjadi kekuatan politik. Birokrasi memang dapat digabungkan dengan politik agar birokrasi tidak hanya melaksanakan kebijakan tetapi juga untuk merumuskan kebijakan yang akan bermanfaat bagi publik. Namun, birokrasi dapat menjadi buruk apabila juga menjadi alat politik untuk mengatur dan mewujudkan agenda-agenda politik. Jadi, peran birokrasi dapat menentukan hitam putihnya kehidupan masyarakat dan negara. Jika birokrasi baik, maka negara dan masyarakat akan baik (Martini, 2010).
    Aspek / Makna Positif dari Birokasi:
    Aktor pemerintah dan aktor swasta umumnya apatis terhadap agenda anti korupsi karena mereka adalah kelompok kepentingan dalam korupsi. Partai politik juga mungkin tidak selalu ingin memulai agenda antikorupsi, terutama ketika agenda itu berpotensi membahayakan kepentingan mereka sendiri. Sementara itu, warga negara biasa biasanya sibuk dengan kepentingan hidup sehari-hari, sehingga mereka mungkin hanya memiliki sedikit kemampuan untuk mengambil tindakan yang signifikan.
    Untuk itu seharusnya birokrasi benar-benar melakukan apa yang seharusnya dilakukan. Birokrasi adalah lembaga yang melaksanakan suatu kebijakan demi kepentingan publik. Bertindak sebagai pemimpin sudah seharusnya memfasilitasi apa yang dibutuhkan oleh publik, bukan kepentingan birokrat itu sendiri. Politisasi birokrasi dalam hal ini perlu dibenarkan. Karena birokrasi dan politik adalah hal yang berbeda, tetapi keduanya diperlukan untuk saling mengontrol untuk mencegah munculnya fenomena-fenomena politisasi birokrasi seperti kasus korupsi.
    Birokrasi diberi makna positif ketika organisasi birokrasi dikatakan sebagai organisasi legal-rasional yang bekerja secara efisien dan efektif.

    2. Think of a crisis situation you are familiar with involving a group,team, organization, or country, and analyze it in terms of the leader–follower–situation framework. For example, were the followers looking for a certain kind of behavior from the leader? Did the situationdemand it? Did the situation, in fact, contribute to a particular leader’semergence?
    Jawab:
    Contohnhya : Krisis Kepercayaan
    Itulah yang telah menjadi bagian dari masalah kepemimpinan di negeri kita tercinta. Tidak sedikit di antara pemimpin atau tepatnya “yang merasa telah menjadi pemimpin karena dipilih dalam sebuah proses pemilihan yang katanya demokratis, sebenarnya sudah tidak lagi dipercaya oleh rakyat sebagai pemimpin mereka, karena sikap dan perilakunya sendiri, karena “sudah tidak mampu menunjukkan sikap jujur dan amanahnya”. Terkait dengan situasi dan kondisi di negeri kita tercinta, kita dambakan para pemimpin yang mampu menunjukkan sikap jujur dan amanahnya dalam wilayah aksi. Bukan sekadar pemimpin yang mudah mengumbar janji. Kata para pakar kepemimpinan dibutuhkan para pemimpin yang memiliki gaya kepemimpinan tranformasional bukan para pemimpin yang memiliki gaya kepemimpinan transaksional.
    Konsep model kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional mirip dengan konsep model pemimpin dan manajer. Dalam pengertian tersebut seorang pemimpin transformasional selalu muncul dalam situasi krisis, masa perubahan, dan selalu berkembang, sementara pemimpin transaksional bekerja dalam situasi yang lebih bersifat birokrasi-mekanistis yang cenderung menyukai kondisi status quo. Meskipun saat ini baik pemimpin transformasional maupun transaksional memiliki kesamaan peran, yaitu bekerja untuk mencapai sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan, keduanya memiliki strategi yang berbeda dalam melaksanakan fungsi dan memotivasi bawahan. Seorang pemimpin transformasional adalah seorang pemimpin yang mampu mengantarkan rakyatnya menuju sebuah kesadaran yang lebih tinggi dan dinamis. Seorang pemimpin yang mepratikkan kepemimpinan transformasional bisa dipandang sebagai seorang “pemimpin” dari pada seorang “manajer” atau disebut sebagai “manajer pemimpin” sebagai lawan dari “manajer rutin”.
    Sebuah kepemimpinan transformasional, minimal memiliki tiga komponen :
    a. Karisma (keadaan atau bakat yang dihubungkan dengan kemampuan yang luar biasa dalam hal kepemimpinan seseorang untuk membangkitkan pemujaan dan rasa kagum dari masyarakat terhadap dirinya atau atribut kepemimpinan yang didasarkan atas kualitas kepribadian individu). Karisma digambarkan sebagai komponen paling penting dalam konsep kepemimpinan transformasional. Sedikit yang bisa dipakai untuk menggambarkan seorang pemimpin karismatik, yang di dalamnya termuat perasaan cinta dari anak buah, bahkan, bawahan merasa percaya diri dan saling memercayai di bawah seorang pemimpin yang karismatik. Di bawah seorang pemimpin yang karismatik, bawahan menerima pemimpinnya sebagai model yang ingin ditirunya setiap saat, tumbuh antusiasme kerja anak buah, mampu membuat anak buah bekerja lebih keras, lebih lama dengan senang hati. Skala karisma kepemimpinan transformasional mendeskripsikan tingkat sejauhmana pemimpin menciptakan antusiasme anak buah, mampu membedakan hal-hal yang benar-benar penting, membangkitkan perasaan mengemban misi terhadap organisasi. Melalui karisma, pemimpin mengilhami loyalitas dan ketekunan, menanamkan kebanggaan dan kesetiaan, serta membangkitkan rasa hormat.
    b. Konsideran Individual. Di bawah kepemimpinan transformasional, penyamarataan perbedaan antar individu tidak memperoleh tempatnya. Seorang pemimpin transformasional akan memerhatikan faktor-faktor individual yang tidak boleh disamaratakan, karena adanya perbedaan, kepentingan, dan pengembangan diri yang berbeda satu sama lain.
    c. Stimulasi Intelektual. Dalam kepemimpinan transformasional seorang pemimpin akan melakukan stimulasi-stimulasi intelektual. Elemen kepemimpinan ini dapat dilihat antara lain dalam kemampuan seorang pemimpin dalam menciptakan, menginterpretasikan, dan mengelaborasi simbol-simbol yang muncul dalam kehidupan, mengajak bawahan untuk berfikir dengan cara-cara baru. Pendeknya bawahan dikondisikan pada situasi untuk selalu bertanya pada diri sendiri dan membandingkannya dengan asumsi yang berkembang di masyarakat, yang untuk selanjutnya mengembangkan kemampuan pemecahan masalah secara bebas.
    3. Can you identify reward systems that affect the level of effort students are likely to put forth in team or group projects? Should these reward systems be different than those for individual effort projects?
    Jawab :
    Penghargaan adalah sebuah bentuk apresiasi kepada suatu prestasi tertentu yang diberikan, baik oleh dan dari perorangan ataupun suatu lembaga yang biasanya diberikan dalam bentuk material atau ucapan. Dalam organisasi ada istilah insentif, yang merupakan suatu penghargaan dalam bentuk material atau non material yang diberikan oleh pihak pimpinan organisasi perusahaan kepada karyawan agar mereka bekerja dengan menjadikan modal motivasi yang tinggi dan berprestasi dalam mencapai tujuan-tujuan perusahaan atau organisasi.
    Fungsi Penghargaan
    Ada tiga fungsi penting dari penghargaan yang berperan besar bagi pembentukan tingkah laku yang diharapkan:
    • Memperkuat motivasi untuk memacu diri agar mencapai prestasi
    • Memberikan tanda bagi seseorang yang memiliki kemampuan lebih
    • Bersifat Universal

    Tidak harus, semua itu dilihat dari seberapa Tim/kompaknya dan kreatifnya Mahasiswa dalam mengerjakan tugasnya dan seberapa prestasinya Mahasiswa melaksanakan tugas yang dikerjakan. Tergantung dari individu masing-masing, semakin baik prestasi yang diperoleh semakin tinggi penghargaan yang diterima Mahasiswa tersebut, seperti dalam bentuk material atau ucapan, asuransi dan beasiswa.

    Komentar oleh rts.nurhasanah | Agustus 22, 2014 | Balas

  12. Nama : Yulia Maharani
    Nim : C2B012048
    Tugas : Leader Development

    1. Tidak semua pemimpin yang efektif tampaknya reflektif oleh alam. Bagaimana Anda mendamaikan bahwa dengan konsep spiral pengalaman dan perannya dalam pengembangan kepemimpinan?.
    Jawab : pengembangan kepemimpinan meningkat ketika pengalaman melibatkan tiga proses yang berbeda: tindakan, observasi, dan refleksi. Jika seseorang bertindak tapi tidak mengamati konsekuensi dari tindakannya atau merenungkan makna dan arti mereka, maka masuk akal untuk mengatakan dia telah belajar dari pengalaman. karena beberapa orang tidak mengamati konsekuensi dari tindakan mereka juga merefleksikan bagaimana mereka bisa mengubah tindakan mereka untuk menjadi pemimpin yang lebih baik, kepemimpinan pembangunan melalui pengalaman mungkin lebih baik dipahami sebagai pertumbuhan akibat gerakan berulang melalui ketiga fase daripada hanya dalam hal beberapa dimensi obyektif seperti waktu (misalnya satu berapa lama telah di pekerjaan). cara yang paling produktif untuk mengembangkan sebagai pemimpin adalah untuk perjalanan sepanjang spiral pengalaman.
    2. Jelaskan bagaimana Anda dapat menggunakan pengetahuan tentang masing-masing berikut untuk memperkaya manfaat dari pengalaman kepemimpinan saat ini Anda sendiri:
    a. Model aksi-observasi-refleksi.
    b. Orang-orang yang berinteraksi dan bekerja dengan.
    c. Kegiatan Anda terlibat dalam
    jawab :
    a. Model aksi-observasi-refleksi
    Persepsi mempengaruhi semua tiga fase model aksi-observasi-refleksi dan dengan demikian memainkan peran penting peran dalam apa yang orang akan mengekstrak dari kursus kepemimpinan atau dari situasi kepemimpinan. Manusia tidak perekam pasif pengalaman yang terjadi pada mereka; lebih tepatnya, orang aktif membentuk dan membangun pengalaman mereka. Untuk lebih memahami bagaimana persepsi mempengaruhi pengalaman, kita akan membahas perannya dalam setiap bagian dari tindakan-observasi-refleksi Model. Kita akan mulai dengan tahap yang tampaknya sesuai paling langsung dengan persepsi-tahap observasi. Persepsi dan Observasi Pengamatan dan persepsi baik kesepakatan dengan menghadiri peristiwa di sekitar kita. Keduanya tampak berlangsung secara spontan dan mudah, sehingga mudah untuk hal mereka proses pasif.
    Refleksi dan Pengembangan Kepemimpinan Mungkin komponen yang paling penting namun paling diabaikan dari tindakan-yang Model observasi-refleksi refleksi. Refleksi ini penting karena dapat memberikan pemimpin dengan berbagai wawasan mengenai bagaimana untuk membingkai masalah berbeda, melihat situasi dari berbagai perspektif, atau lebih baik memahami bawahan. Namun, sebagian besar manajer menghabiskan relatif sedikit waktu pada aktivitas ini, meskipun waktu yang dihabiskan mencerminkan tentang kepemimpinan.
    b. Orang-orang yang berinteraksi dan bekerja
    Dalam berorganisasi setiap individu dapat berinteraksi dengan semua struktur yang terkait baik itu secara langsung maupun secara tidak langsung kepada organisasi yang mereka pilih. Agar dapat berinteraksi secara efektif setiap individu bisa berpartisipasi pada organisasi yang bersangkutan. Dengan berpartisipasi setiap individu dapat lebih mengetahui hal-hal apa saja yang harus dilakukan. Pada dasarnya partisipasi didefinisikan sebagai keterlibatan mental atau pikiran dan emosi atau perasaan seseorang di dalam situasi kelompok yang mendorongnya untuk memberikan sumbangan kepada kelompok dalam usaha mencapai tujuan.
    c. Kegiatan Anda terlibat
    Keterlibatan aktif dalam berpartisipasi, bukan hanya berarti keterlibatan jasmaniah semata. Partisipasi dapat diartikan sebagai keterlibatan mental, pikiran, dan emosi atau perasaan seseorang dalam situasi kelompok yang mendorongnya untuk memberikan sumbangan kepada kelompok dalam usaha mencapai tujuan serta turut bertanggung jawab terhadap usaha yang bersangkutan.

    3. Menggunakan peran guru sebagai contoh spesifik kepemimpinan, membahas bagaimana mengatur persepsi guru , harapan siswa, dan atribusi dapat mempengaruhi motivasi siswa dan kinerja. Apakah beberapa guru bisa menjadi lebih efektif dengan menjadi lebih sadar proses ini? Apakah itu benar bagi para pemimpin pada umumnya?
    Jawab :
    kepemimpinan pendidikan, pada umumnya akan tertuju pada peran dan tugas seorang kepala sekolah. Pemahaman dan persepsi seperti ini bisa dimaklumi karena hampir sebagian besar penelitian dan literatur yang membahas tentang kepemimpinan pendidikan lebih cenderung membicarakan tentang kepemimpinan kepala sekolah. Sementara penelitian dan literatur yang mengkaji secara spesifik tentang kepemimpinan guru tampaknya masih relatif terbatas.
    Kepemimpinan guru pada dasarnya merupakan suatu proses untuk mempengaruhi orang lain yang didalamnya berisi serangkaian tindakan atau perilaku tertentu terhadap invididu yang dipengaruhinya. Kepemimpinan guru tidak hanya sebatas pada peran guru dalam konteks kelas pada saat berinteraksi dengan siswanya tetapi menjangkau pula peran guru dalam berinteraksi dengan kepala sekolah dan rekan sejawat, dengan tetap mengacu pada tujuan akhir yang sama yaitu terjadinya peningkatan proses dan hasil pembelajaran siswa.

    Kepemimpinan guru memfokuskan pada 3 dimensi pengembangan, yaitu: (a) pengembangan individu; (b) pengembangan tim; dan (c) pengembangan organisasi.
    a. Dimensi pengembangan individu merupakan dimensi utama yang berkaitan dengan peran dan tugas guru dalam memanfaatkan waktu di kelas bersama siswa. Disini guru dituntut untuk menunjukkan keterampilan kepemimpinannya dalam membantu siswa agar dapat mengembangkan segenap potensi yang dimilikinya, sejalan dengan tahapan dan tugas-tugas perkembangannya. Melalui keterampilan kepemimpinan yang dimilkinya, diharapkan dapat menghasilkan berbagai inovasi pembelajaran, sehingga pada gilirannya dapat tercipta peningkatan kualitas prestasi belajar siswa.
    b. Dimensi pengembangan tim menunjuk pada upaya kolaboratif untuk membantu rekan sejawat dalam mengeksplorasi dan mencobakan gagasan-gagasan baru dalam rangka meningkatkan mutu pembelajaran, melalui kegiatan mentoring, coaching, pengamatan, diskusi, dan pemberian umpan balik yang konstruktif. Dimensi yang kedua ini berkaitan upaya pengembangan profesi guru.
    c. Sedangkan dimensi organisasi menunjuk pada peran guru untuk mendukung kebijakan dan program pendidikan di sekolah (dinas pendidikan), mendukung kepemimpinan kepala sekolah (administrative leadership) dalam melakukan reformasi pendidikan di sekolah serta bagian dari peran serta guru dalam upaya mempertahankan keberlanjutan (sustanability) sekolah.

    Ketiga dimensi di atas memberikan gambaran tentang: (1) peran guru dalam memimpin siswanya, (2) peran guru dalam memimpin rekan sejawatnya; dan (3) peran guru dalam memimpin komunitas pendidikan yang lebih luas.

    4. Jika Anda adalah untuk merancang pengalaman pengembangan kepemimpinan yang sempurna untuk diri sendiri, bagaimana Anda akan melakukannya dan apakah itu termasuk? bagaimana Anda akan tahu apakah itu efektif?.
    Jawab : Rencana pengembangan harus difokuskan hanya pada satu atau dua kebutuhan; rencana menangani lebih dari ini cenderung biasa dan tidak bisa diraih. Jika pemimpin memiliki lebih dari dua kebutuhan pembangunan, pertama mereka harus bekerja untuk memperoleh satu atau dua keterampilan sebelum pindah ke set berikutnya kebutuhan pembangunan. memperoleh pengetahuan dan keterampilan baru adalah langkah berikutnya. untuk memperoleh pengetahuan yang mendasari kebutuhan pengembangan tertentu Misalnya, Anda dapat baik belajar bagaimana mendelegasikan melalui sekolah pukulan keras atau mengambil seminar untuk mempelajari keterampilan delegasi terbaik. Seperti yang akan kita lihat, pengetahuan saja tidak cukup untuk mengembangkan keterampilan baru, tapi buku-buku dan kursus yang relevan dapat mempercepat proses belajar. Cara ini efektif dalam merancang pengembangan kepemimpinan yang sempurna untuk diri sendiri.

    5. Apakah Anda pikir orang memiliki kebutuhan untuk pertumbuhan dan perkembangan?.
    Jawab : Kehidupan pribadi yang merupakan rangkaian proses pertumbuhan dan perkembangan, perlu dipersiapkan dengan baik. Pencapaian tingkat pendidikan dipengaruhi oleh tingkat kecerdasan atau IQ. Dalam kenyataannya IQ setiap orang berbeda-beda, hal itu berpengaruh terhadap pola kehidupannya di dalam bidang pendidikan. Kehidupan pendidikan merupakan bagian awal dari kehidupan karier, maka perbedaan kehidupan pendidikan tersebut konsekuensinya akan membawa perbedaan individual di dalam kehidupan kariernya.

    Komentar oleh yulia maharani | Agustus 22, 2014 | Balas

  13. Nama : NIKO HANDORA
    NIM : C2B012032
    TUGAS : Leadership, Ethics,and Values

    Pertanyaan Leadership, Ethics,
    and Values
    1. Bagaimana Anda percaya seseorang filosofi dasar dari sifat manusia mempengaruhi pendekatan kepemimpinan?
    2. Mengidentifikasi beberapa nilai yang Anda pikir mungkin menjadi dasar konflik atau kesalahpahaman antara pemimpin dan pengikut….
    3. Dapatkah moralitas publik dan swasta seorang pemimpin dibedakan? Haruskah mereka itu?
    4. Dapatkah orang jahat menjadi pemimpin yang baik?
    5. Apakah ada peran kepemimpinan laki-laki dan perempuan seharusnya tidak sama kesempatan untuk bersaing ?
    Jawaban
    1.Dalam pendekatan kepemimpinan menurut Jesse Jackson menyatakan bahwa pendekatan kepemimpinan bukan hanya sebatas pergaulan tetapi juga didasarkan pada pendekatan moral yang lahir dari filosofi kenyataan kehidupan.
    Apapun “kepemimpinan sejati” berarti, kebanyakan orang akan setuju bahwa pada Hal yang ditandai dengan tingkat kepercayaan yang tinggi antara pemimpin dan pengikut. Bennis dan Goldsmith menjelaskan empat kualitas kepemimpinan menimbulkan kepercayaan: visi, empati, konsistensi, dan integritas. Pertama, kita cenderung mempercayai pemimpin yang menciptakan visi yang menarik: yang menarik orang bersama-sama atas dasar keyakinan bersama dan akal sehat dari organisasi tujuan dan milik. Kedua, kita cenderung percaya pemimpin yang menunjukkan empati dengan kami-yang menunjukkan bahwa mereka memahami dunia sebagai kita melihat dan mengalami hal itu. Ketiga, kita percaya pemimpin yang konsisten. ini tidak berarti bahwa kita hanya pemimpin kepercayaan yang posisinya tidak pernah berubah, tetapi bahwa perubahan dipahami sebagai proses evolusi dalam terang yang relevan bukti baru. Keempat, kita cenderung mempercayai pemimpin yang integritas adalah kuat, yang menunjukkan komitmen mereka terhadap prinsip-prinsip yang lebih tinggi melalui tindakan mereka.

    2.Konflik adalah suatu organisasi atau hubungan antara kelompok merupakan suatu yang tidak dapat dihindarkan. Bahwa konflik tidak selalu merugikan kadangkadang dalam batas-batas tertentu justru sangat bermanfaat bagi penciptaan perilaku yang efektif dalam organisasi. Konflik adalah benturan dari bermacammacam paham, perselisihan, kurang mufakat, pergesekan, bahkan perkelahian, perlawanan dengan senjata perang.Konflik menurut Adam Ibrahim Indrawijaya adalah bentuk pertikaian yangterjadi dalam organisasi baik antara seseorang dengan orang yang lain, antara seseorang dengan kelompok, antara kelompok dengan kelompok, maupun antara kelompok dengan organisasi atau mungkin pula antara perseorangan dengan organisasi secara menyeluruh.
    Ada tiga macam bentuk konflik
    a. Konflik dalam kelompok, terjadi antara dua atau lebih anggota kelompok yang mencakup kelompok dalam arti umum atau satu kesatuan unit organisasi.
    b. Konflik antar organisasi, banyak sekali terjadi tergantung pada lingkungan sekitar. Dapat dipengaruhi politik, ekonomi dan social budaya mempengaruhi kehidupan organisasi atau perbedaan fasilitas antara pegawai yang setingkat dibeberapa instansi. Konflik semacam ini penyelesaiannya harus dilakukan melalui pihak ketiga, apakah instansi yang lebih tinggi atau melalui pengadilan.
    c. Konflik antar kelompok, terjadi antar kelompok yang satu dengan kelompok yang lain, yang sering terjadi dalam organisasi.
    Konflik dapat berlangsung dalam setiap tingkat dalam struktur organisasi masyarakat. Konflik tidak dapat dihindari dan tidak dapat dihilangkan selama manusia masih dinamis. Oleh sebab itu perlu seni mengelola konflik tersebut, yaitu:(a) membuat standard penilaian (b) menentukan masalah kontroversial dan konflik; (c) menganalisa situasi dan evaluasi terhadap konflik; (d) memilih tindakan yang tepat terhadap penyimpangan yang menimbulkan konflik.

    3.Secara umum, para pemimpin transformasional dipandang kurang efektif dalam organisasi sektor publik dibanding organisasi sektor swasta karena para pemimpin diperkirakan lebih mengandalkan birokrasi mekanisme kontrol (Bass dan Riggio 2006; Howell 1997; Pawar dan Eastman, 1997; Shamir dan Howell 1999) yang menyediakan pengganti kelembagaan untuk kepemimpinan (Lowe, Galen Kroeck, dan Sivasubramaniam 1996). Bertolak belakang dengan hal tersebut, meta-analyses secara konsisten menemukan bahwa perilaku kepemimpinan transformasional setidaknya memiliki kesamaan secara umum dan efektif dalam organisasi publik (Dumdum, Lowe, dan Avolio 2002; Lowe, Galen Kroeck, dan Sivasubramaniam 1996).
    Penelitian empiris yang menyelidiki perbedaan sektor publik dan swasta menunjukkan bahwa organisasi sektor publik sering lebih birokratis dalam hal formalisasi di beberapa sektor, terutama dalam pembelian dan manajemen sumber daya manusia (Boyne 2002; Pandey dan Scott 2002; Rainey dan Bozeman 2000). Penting untuk menguji apakah karakteristik birokrasi menghambat kepemimpinan transformasional di sektor publik, karena organisasi masyarakat bervariasi pada sejauh mana mereka menggunakan mekanisme tersebut. Mengingat dampak potensial dari hubungan ini. Penelitian ini akan mengatasi kebutuhan menguji sejauh mana karakteristik organisasi sektor publik menghambat munculnya kepemimpinan transformasional.

    4.Menjadi seorang pemimpin bukan lah suatu perkara yang mudah hal ini harus didasari dengan adanya pengalaman dan pemahamam yang matang akan kepemimpinan yang akan di pegangnya hal ini haruslah memiliki nilai-nilai serta etika yang baik agar dapat menjalin hubungan yang baik dengan bawahan, seorang yang jahat bukan berarti tidak dapat menjadi pemimpin namun akan sulit menjadi pemimpin jika tidak didasari dengan pengalaman yang mendalam.

    5.Berdasarkan jenis-jenis orientasi kepemimpinan, maka dapat di artikan bahwa dua gaya kepemimpinan yang paling dipengaruhi oleh peran gender secara seteorofit yang terdiri dari maskulin dan feminine adalah dua gaya kepemimpinan yaitu otoratis dan demokratis. Kedua Gaya Kepemimpinan ini memiliki orientasinya masing-masing, seperti yang dikemukakanoleh Eagly. Dalam hal ini dan saat ini kesempatan kepeminpinan oleh wanita sejajar dengan laki-laki.

    Komentar oleh NIKO HANDORA | Agustus 22, 2014 | Balas

  14. Nama : Sisca Jayunty Pertiwi
    Nim : C2B012043
    Tugas : Leadership Behavior

    1.Adakah alasan yang membenarkan bahwa ada perbedaan prilaku pemimpin antara organisasi profit dan non-profit?
    Organisasi laba:
    • Pemilik jelas memperoleh untung dari hasil organisasinya
    • Sumber pendanaan jelas, yakni dari keuntungan usahanya.
    • Penyebaran tanggung jawab jelas, siapa yang menjadi dewan komisaris yang kemudian memilih direktur pelaksana.

    Organisasi nirlaba:
    • Pemilik tidak jelas
    • Membutuhkan sumber pendanaan
    • Tidak mudah dilakukannya penyebaran tanggung jawab, karena dewan komisaris bukan pemilik.
    Organisasi nirlaba membutuhkan pengelolaan yang berbeda dengan organisasi profit dan pemerintahan. Pengelolaan organisasi nirlaba dan criteria-kriteria pencapaian kinerja organisasi tidak berdasar pada pertimbangan ekonomi semata, tetapi sejauhmana masyarakat yang dilayaninya diberdayakan sesuai dengan konteks hidup potensi-potensi kemanusiaannya. Sifat social dan kemanusiaan sejati merupakan ciri khas pelayanan organisasi-organisasi nirlaba. Manusia menjadi pusat sekaligus agen perubahan dan pembaruan masyarakat untuk mengurangi kemiskinan, menciptakan kesejahteraan, kesetaraan gender, keadilan, dan kedamaian, bebas dari konflik dan kekerasan. Kesalahan dan kurang pengetahuan dalam mengelola organisasi nirlaba, justru akan menjebak masyarakat hidup dalam kemiskinan, ketidakberdayaan, ketidaksetaraan gender, konflik dan kekerasan social. Pengelolaan organisasi nirlaba, membutuhkan kepedulian dan integritas pribadi dan organisasi sebagai agen perubahan masyarakat, serta pemahaman yang komprehensif dengan memaduka pengalaman-pengalaman konkrit dan teori manajemen yang handal dan unggul sebagai hasil proses pembelajaran bersama masyarakat.

    Dalam konteks pembangunan organisasi nirlaba yang unggul, berkelanjutan, dan
    memberikan energy perubahan dan pembaruan bagi masyarakat, Bernardine R. Wirjana, professional dalam bidang pemberdayaan masyarakat, yang selama dua dasawarsa menjadi pelaku manajemen organisasi nirlaba, mengabdikan proses pembelajaran atas pengalaman-pengalaman dan teori-teori manajemen terkini dalam bidang pemberdayaan masyarakat.
    Menurut Bapak Bambang Subandi,M.Ag perbeda’an organisasi nirlaba dan organisasi laba bisa di ketahui dari segi (ASET) nya.
    – Jika bersifat sosial untuk umum,maka di kategorikan organisasi Nirlaba
    – Jika bersifat pribadi,maka di kategirikan organisasi Laba
    Menurut Bapak Drs.H.Isa Anshori,M.S.i perbedaan organisasi nirlaba dan organisasi laba dapat di bedakan dari segi (KEPEMILIKANNYA).
    Menurut Bapak Drs.H.Ahmad Ali Arifin,MM perbedaan organisasi nirlaba dan
    organisasi Laba di lihat atau di ketahui dari segi (NILAI KERJANYA).

    2.Adakah alasan yang membenarkan perbedaan prilaku pemimpin antara organisasi pemerintah dan organisasi social?

    Organisasi sosial adalah perkumpulan sosial yang dibentuk oleh masyarakat, baik yang berbadan hukum maupun yang tidak berbadan hukum, yang berfungsi sebagai sarana partisipasi masyarakat dalam pembangunan bangsa dan negara. Sebagai makhluk yang selalu hidup bersama-sama, manusia membentuk organisasi sosial untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu yang tidak dapat mereka capai sendiri.
    Hal yang membedakan organisasi yang satu dengan organisasi lainnya dalam kerangka teori Mc. Kinsey, adalah structure, strategy, style (leadership), skill, staff, share value, dan system. Dalam hal struktur, beberapa organisasi lebih senang memilih tipe garis atau lini, sementara organisasi lain memilih tipe garis dan staf, tipe kepanitian, atau tipe fungsional. Dalam aspek strategi, dapat ditemukan perbedaan mengenai pencapaian tujuan organisasi dalam jangka panjang dan jangka pendek. Kemudian dalam aspek gaya kepemimpinan atau style, ada pemimpin. organisasi yang menonjolkan sifat-sifat karismatik, otoriter, partisipatif demokratik, dan sebagainya.

    Dalam proses pengambilan keputusan pada khususnya dan dalam setiap aktivitas organisasional pada umumnya, akan terjalin suatu hubungan interpersonal atau komunikasi antar anggotanya. Sebagaimana halnya pada proses pengambilan keputusan, maka proses komunikasipun sering menghadapi kegagalan dan hambatan yang bersumber dari sikap dan perilaku orang yang berbeda-beda, seperti sikap asertif, non asertif, atau bahkan agresif.
    Kondisi-kondisi tidak berjalannya proses-proses keorganisasian seperti yang diharapkan ini pada gilirannya akan dapat menimbulkan stres bagi anggota organisasi, sekaligus membawa kemungkinan munculnya konflik baik – dalam pengertian yang positif maupun yang negatif. Untuk itu, perlu diupayakan agar konflik negatif sesegera mungkin dipecahkan atau diselesaikan, sementara konflik positif dipelihara untuk memacu peningkatan produktivitas dan atau kinerja organisasi. Sebab, tujuan akhir dari pembentukan organisasi adalah kesejahteraan manusia, sedangkan kesejahteraan ini dapat dicapai apabila produktivitas / kinerja organisasi dapat terus ditingkatkan.

    Pada sebuah organisasi pemerintahan, kesuksesan atau kegagalan dalam Pelaksanaan tugas dan penyelenggaraan pemerintahan, dipengaruhi oleh kepemimpinan, melalui kepemimpinan dan didukung oleh kapasitas organisasi pemerintahan yang memadai, maka penyelenggaraan tata pemerintahan yang baik (Good Governance) akan terwujud, sebaliknya kelemahan kepemimpinan merupakan salah satu sebab keruntuhan kinerja birokrasi di Indonesia.
    Kepemimpinan (leadership) dapat dikatakan sebagai cara dari seorang pemimpin (leader) dalam mengarahkan, mendorong dan mengatur seluruh unsur-unsur di dalam kelompok atau organisasinya untuk mencapai suatu tujuan organisasi yang diinginkan sehingga menghasilkan kinerja pegawai yang maksimal. Dengan meningkatnya kinerja pegawai berarti tercapainya hasil kerja seseorang atau pegawai dalam mewujudkan tujuan organisasi.

    3.Berikan gambaran bagaimana orientasi pemerintah pada point 1 dan 2 apakah cenderung kepada tenaga kerja center / job center?
    Pada poin 1 (satu) seorang pemimpin perlu menunjukkan suatu sikap untuk membangun semangat tim dan untuk mendapatkan hasil melalui orang lain. Pemimpin ingin membangun tim yang solid perlu mempekerjakan orang yang tepat, efektif mengatasi stres, menetapkan tujuan tinggi, bermain sesuai aturan, terus orang bertanggung jawab. Khusus pada pemimpin organisasi profit, maka perilaku pemimpinnya lebih cenderung kearah orientasi pada tugas (task oriented) karena mereka harus dapat menghasilkan keuntungan. (2) Lembaga non profit yang jauh dari orientasi komersial berbeda aktivitasnya dengan perusahaan profit maupun pemerintahan.Berbeda dengan pemerintah dalam hal ruang lingkup yang lebih sempit. Pemerintah memiliki publik yang luas yaitu seluruh masyarakat,sedangkan lembaga non profit tidak. Lembaga non profit memperjuangkan progam,misi kepedulian dan kemanusiaan.

    Di era globalisasi,dimana organisasi non profit tidak lagi bisa bergantung hanya kepada pemodal dana,beberapa lembaga non profit memadukan unsur marketing dalam kegiatannya. Contoh nyatanya adalah kegiatan rumah sakit dan pendidikan. Rumah sakit-rumah sakit dan beberapa perguruan tinggi mulai berorientasi profit . Namun laba tsb dipakai kembali untuk meningkatkan pelayanan rumah sakit maupun untuk proses belajar mengajar yang lebih baik.

    4.Sesuai dengan point 3 adakah pengecualian bagi seseorang pemimpin sehingga perbedaannya berbeda dari satu situasi ke situasi yang berbeda.
    Pemimpin akan mementingkan hubungan antar manusia di dalam kepemimpinannya. Ia akan menjadi orang yang menomorsatukan hubungan kerja dan berusaha mengarahkan anak buahnya ke tujuan utama dari kelompoknya, serta memperhatikan para pengikutnya secara pribadi.
    Pemimpin juga akan lebih mementingkan aspek teknikal dari tercapainya suatu tujuan. Hal yang utama baginya adalah menyelesaikan suatu goal. Tipe pemimpin seperti ini sering terlihat pada operasi militer yang sangat mementingkan terlaksananya perintah dari atasan. Dengan kedua gaya yang berbeda. hasil penelitian banyak menunjukkan produktivitas dan kepuasan kerja yang lebih tinggi apabila pemimpinnya berorientasi pada anak buah.

    Komentar oleh sisca jayunty pertiwi | Agustus 22, 2014 | Balas

  15. Nama : A M R A N
    Nim :C2B012003
    Tugas : Leadership Behavior
    1. Adakah alasan yang membenarkan bahwa ada perbedaan prilaku pemimpin antara organisasi profit dan non-profit?
    # Perbedaan Perilaku Pemimpin Organisasi Profit dan Non Profit #.
    *Organisasi Profit
    a. Pemimpin organisasi profit, maka perilaku pemimpinnya lebih cenderung kearah orientasi pada tugas (task oriented) karena mereka harus dapat menghasilkan keuntungan dari kegiatan mereka, dan keuntungan tersebut didapatkan dari penyelesaian tugas yang dilakukan oleh karyawan .
    b. Perilaku pemimpinnya lebih cenderung berorientasi terhadap karyawan (people oriented) karena organisasi tersebut merupakan organisasi yang melayani masyarakat umum, dan kepuasan masyarakat biasanya didapatkan dari hasil komunikasi dengan karyawan yang melayani mereka, sehingga apabila karyawan tersebut mempunyai hubungan yang bagus dengan pimpinan dan puas dengan suasana lingkungan kerja, maka layanan yang diberikan terhadap masyarakat juga akan maksimal, dan pada akhirnya masyarakat akan puas dengan pelayanan yang diberikan.
    Organisasi profit memiliki kepentingan yang besar terhadap berkembangnya organisasi nirlaba. Dari organisasi inilah sumber daya manusia yang handal terlahir, memiliki daya saing yang tinggi, aspek kepemimpinan, serta sikap menghadapi perubahan. Hampir diseluruh dunia ini, organisasi nirlaba merupakan agen perubahan terhadap tatanan hidup suatu komunitas yang lebih baik.

    *Organisasi non profit = adalah suatu organisasi yang bersasaran pokok untuk mendukung suatu isu atau perihal didalam menarik perhatian publik untuk suatu tujuan yang tidak komersial, tanpa ada perhatian terhadap hal-hal yang bersifat mencari laba (moneter).
    a. Pimpinan lebih memprioritaskan kepentingan perusahaan dengan mengedepankan tujuan untuk mencapai profit.
    b. Pemimpin membangun komunikasi dan hubungan yang positif dengan para pemangku kepentingan.
    c. Pemimpin memiliki hati yang lurus dan niat yang kuat, bukan karena adanya suatu paksaan atau faktor-faktor lain. Dengan niat yang kuat, maka pemimpin akan memiliki pandangan terhadap apa saja yang harus dikerjakan baik saat ini maupun dimasa yang akan datang, serta mengetahui konsekuensi atas tindakan yang telah maupun akan dilakukan.
    d. Pemimpin dalam organisasi non profit harus bisa lebih mendengar berbagai permasalahan yang dihadapi oleh bawahannya dan berusaha menyelesaikan permasalahan tersebut. Pengelolaan organisasi non profit tidak hanya didasarkan terhadap pertimbangan ekonomi semata, namun sejauh mana organisasi tersebut dapat bermanfaat bagi masyarakat.

    2. Organisasi Publik adalah organisasi yang terbesar yang mewadahi seluruh lapisan masyarakat dengan ruang lingkup Negara dan mempunyai kewenangan yang absah (terlegitimasi) di bidang politik, administrasi pemerintahan, dan hukum secara terlembaga sehingga mempunyai kewajiban melindungi warga negaranya, dan melayani keperluannya, sebaliknya berhak pula memungut pajak untuk pendanaan, serta menjatuhkan hukuman sebagai sanksi penegakan peraturan.
    Pemimpin dalam Organisasi pemerintah dimana suatu organisasi yang memiliki struktur yang jelas, pembagian tugas yang jelas, serta tujuan yang ditetapkan secara jelas. Atau organisasi yang memiliki struktur (bagan yang menggambarkan hubungan-hubungan kerja, kekuasaan, wewenang dan tanggung jawab antara pejabat dalam suatu organisasi). Atau organisasi yang dengan sengaja direncanakan dan strukturnya secara jelas disusun. Pemimpin dalam Organisasi pemerintah harus memiliki tujuan atau sasaran. Tujuan ini merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi struktur organisasi yang akan dibuat.Struktur organisasi (desain organisasi) dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. Struktur organisasi menunjukan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi, atau pun orang-orang yang menunjukan kedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam organisasi. Struktur ini mengandung unsur-unsur spesialis kerja, standarisasi, koordinasi, sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan dan besaran (ukuran) satuan kerja. Kemampuan Pemimpin dan cara berpikir para anggota, serta kebutuhan mereka untuk bekerja sama harus diperhatikan dalam merancang struktur organisasi. Kebutuhan Pemimpin dalam pembuatan keputusan juga akan mempengaruhi saluran komunikasi, wewenang dan hubungan diantara satuan kerja pada rancangan struktur organisasi.Pimpinan organisasi, terutama pimpinan, akan mempengaruhi pemilihan strategi, dan pemilihan strategi ini akan mempengaruhi tipe struktur yang digunakan dalam organisasi.
    Organisasi Sosial adalah organisasi yang juga bergerak di bidang pelayanan barang dan atau jasa yang kepemilikannya yang dibedakan dari kemampuanya membayar barang dan jasa tersebut sesuai dengan hukum pasar oleh satu orang atau lebih yang berorientasi pada keuntungan / laba. Dengan demikian, jelas organisasi ini mempunyai tujuan utamanya adalah untuk mencari laba atau untung sebesar-besarnya.

    Pemimpin dalam Organisasi sosial dimana perkumpulan sosial yang dibentuk oleh masyarakat, baik yang berbadan hukum maupun yang tidak berbadan hukum, yang berfungsi sebagai sarana partisipasi masyarakat dalam pembangunan bangsa dan negara.
    * Alasan perbedaan perilaku organisasi pemerintahan dengan organisasi social adalah :
    pada organisasi pemerintahan bersifat kaku dan birokratis, sedangkan pada organisasi social bersifat dinamis dan bisa menyesuaikan keadaan yang dihadapi dilapangan. Persamaan dari perilaku pemimpin dari organisasi pemerintahan dan organisasi sosial adalah keduanya berorientasi terhadap karyawan.
    3. Pada poin (1) khususnya pemimpin organisasi profit, maka perilaku pemimpinnya lebih cenderung kearah orientasi pada tugas (task oriented) karena mereka harus dapat menghasilkan keuntungan dari kegiatan mereka, dan keuntungan tersebut didapatkan dari penyelesaian tugas yang dilakukan oleh karyawan, sedangkan pada poin (2) karena tidak mengejar keuntungan (non profit oriented) maka perilaku pemimpinnya lebih cenderung berorientasi terhadap karyawan (people oriented) karena organisasi tersebut merupakan organisasi yang melayani masyarakat umum, dan kepuasan masyarakat biasanya didapatkan dari hasil komunikasi dengan karyawan yang melayani mereka, sehingga apabila karyawan tersebut mempunyai hubungan yang bagus dengan pimpinan dan puas dengan suasana lingkungan kerja, maka layanan yang diberikan terhadap masyarakat juga akan maksimal, dan pada akhirnya masyarakat akan puas dengan pelayanan yang diberikan.
    4. perilaku pemimpin bisa saja berubah dari yang asalnya berorientasi terhadap karyawan menjadi berorientasi terhadap tugas apabila pemimpin merasa bahwa karyawan tertentu sangat kurang kinerjanya, padahal pemimpin sudah berusaha membantu menyelesaikan permasalahan karyawan tersebut. Pemimpin butuh pemikiran yang jeli untuk dapat membuat sebuah keputusan baik dalam upaya mencapai tujuan maupun upaya untuk menetapkan expetasi sebuah keputusan.

    Komentar oleh Amran | Agustus 23, 2014 | Balas

  16. NAMA : NIKO HANDORA
    NIM : C2B012032
    TUGAS : LEADERSHIP, ETHICS AND VALUES

    Pertanyaan Leadership, Ethics,
    and Values
    1. Bagaimana Anda percaya seseorang filosofi dasar dari sifat manusia mempengaruhi pendekatan kepemimpinan?
    2. Mengidentifikasi beberapa nilai yang Anda pikir mungkin menjadi dasar konflik atau kesalahpahaman antara pemimpin dan pengikut….
    3. Dapatkah moralitas publik dan swasta seorang pemimpin dibedakan? Haruskah mereka itu?
    4. Dapatkah orang jahat menjadi pemimpin yang baik?
    5. Apakah ada peran kepemimpinan laki-laki dan perempuan seharusnya tidak sama kesempatan untuk bersaing ?
    Jawaban
    1. Dalam pendekatan kepemimpinan menurut Jesse Jackson menyatakan bahwa pendekatan kepemimpinan bukan hanya sebatas pergaulan tetapi juga didasarkan pada pendekatan moral yang lahir dari filosofi kenyataan kehidupan.
    Apapun “kepemimpinan sejati” berarti, kebanyakan orang akan setuju bahwa pada Hal yang ditandai dengan tingkat kepercayaan yang tinggi antara pemimpin dan pengikut. Bennis dan Goldsmith menjelaskan empat kualitas kepemimpinan menimbulkan kepercayaan: visi, empati, konsistensi, dan integritas. Pertama, kita cenderung mempercayai pemimpin yang menciptakan visi yang menarik: yang menarik orang bersama-sama atas dasar keyakinan bersama dan akal sehat dari organisasi tujuan dan milik. Kedua, kita cenderung percaya pemimpin yang menunjukkan empati dengan kami-yang menunjukkan bahwa mereka memahami dunia sebagai kita melihat dan mengalami hal itu. Ketiga, kita percaya pemimpin yang konsisten. ini tidak berarti bahwa kita hanya pemimpin kepercayaan yang posisinya tidak pernah berubah, tetapi bahwa perubahan dipahami sebagai proses evolusi dalam terang yang relevan bukti baru. Keempat, kita cenderung mempercayai pemimpin yang integritas adalah kuat, yang menunjukkan komitmen mereka terhadap prinsip-prinsip yang lebih tinggi melalui tindakan mereka.

    2. Konflik adalah suatu organisasi atau hubungan antara kelompok merupakan suatu yang tidak dapat dihindarkan. Bahwa konflik tidak selalu merugikan kadangkadang dalam batas-batas tertentu justru sangat bermanfaat bagi penciptaan perilaku yang efektif dalam organisasi. Konflik adalah benturan dari bermacammacam paham, perselisihan, kurang mufakat, pergesekan, bahkan perkelahian, perlawanan dengan senjata perang.Konflik menurut Adam Ibrahim Indrawijaya adalah bentuk pertikaian yangterjadi dalam organisasi baik antara seseorang dengan orang yang lain, antara seseorang dengan kelompok, antara kelompok dengan kelompok, maupun antara kelompok dengan organisasi atau mungkin pula antara perseorangan dengan organisasi secara menyeluruh.
    Ada tiga macam bentuk konflik
    a. Konflik dalam kelompok, terjadi antara dua atau lebih anggota kelompok yang mencakup kelompok dalam arti umum atau satu kesatuan unit organisasi.
    b. Konflik antar organisasi, banyak sekali terjadi tergantung pada lingkungan sekitar. Dapat dipengaruhi politik, ekonomi dan social budaya mempengaruhi kehidupan organisasi atau perbedaan fasilitas antara pegawai yang setingkat dibeberapa instansi. Konflik semacam ini penyelesaiannya harus dilakukan melalui pihak ketiga, apakah instansi yang lebih tinggi atau melalui pengadilan.
    c. Konflik antar kelompok, terjadi antar kelompok yang satu dengan kelompok yang lain, yang sering terjadi dalam organisasi.

    Konflik dapat berlangsung dalam setiap tingkat dalam struktur organisasi masyarakat. Konflik tidak dapat dihindari dan tidak dapat dihilangkan selama manusia masih dinamis. Oleh sebab itu perlu seni mengelola konflik tersebut, yaitu:(a) membuat standard penilaian (b) menentukan masalah kontroversial dan konflik; (c) menganalisa situasi dan evaluasi terhadap konflik; (d) memilih tindakan yang tepat terhadap penyimpangan yang menimbulkan konflik.
    3. Secara umum, para pemimpin transformasional dipandang kurang efektif dalam organisasi sektor publik dibanding organisasi sektor swasta karena para pemimpin diperkirakan lebih mengandalkan birokrasi mekanisme kontrol (Bass dan Riggio 2006; Howell 1997; Pawar dan Eastman, 1997; Shamir dan Howell 1999) yang menyediakan pengganti kelembagaan untuk kepemimpinan (Lowe, Galen Kroeck, dan Sivasubramaniam 1996). Bertolak belakang dengan hal tersebut, meta-analyses secara konsisten menemukan bahwa perilaku kepemimpinan transformasional setidaknya memiliki kesamaan secara umum dan efektif dalam organisasi publik (Dumdum, Lowe, dan Avolio 2002; Lowe, Galen Kroeck, dan Sivasubramaniam 1996).
    Penelitian empiris yang menyelidiki perbedaan sektor publik dan swasta menunjukkan bahwa organisasi sektor publik sering lebih birokratis dalam hal formalisasi di beberapa sektor, terutama dalam pembelian dan manajemen sumber daya manusia (Boyne 2002; Pandey dan Scott 2002; Rainey dan Bozeman 2000). Penting untuk menguji apakah karakteristik birokrasi menghambat kepemimpinan transformasional di sektor publik, karena organisasi masyarakat bervariasi pada sejauh mana mereka menggunakan mekanisme tersebut. Mengingat dampak potensial dari hubungan ini. Penelitian ini akan mengatasi kebutuhan menguji sejauh mana karakteristik organisasi sektor publik menghambat munculnya kepemimpinan transformasional.
    4. Menjadi seorang pemimpin bukan lah suatu perkara yang mudah hal ini harus didasari dengan adanya pengalaman dan pemahamam yang matang akan kepemimpinan yang akan di pegangnya hal ini haruslah memiliki nilai-nilai serta etika yang baik agar dapat menjalin hubungan yang baik dengan bawahan, seorang yang jahat bukan berarti tidak dapat menjadi pemimpin namun akan sulit menjadi pemimpin jika tidak didasari dengan pengalaman yang mendalam.
    5. Berdasarkan jenis-jenis orientasi kepemimpinan, maka dapat di artikan bahwa dua gaya kepemimpinan yang paling dipengaruhi oleh peran gender secara seteorofit yang terdiri dari maskulin dan feminine adalah dua gaya kepemimpinan yaitu otoratis dan demokratis. Kedua Gaya Kepemimpinan ini memiliki orientasinya masing-masing, seperti yang dikemukakanoleh Eagly. Dalam hal ini dan saat ini kesempatan kepeminpinan oleh wanita sejajar dengan laki-laki.

    Komentar oleh NIKO HANDORA | Agustus 23, 2014 | Balas

  17. Nama : Amjad
    Nim : c2b012002
    Tugas : Leadership and Change

    1. Apakah Sarah Palin, Barack Obama, dan Andrea Merkel transformasional atau pemimpin yang karismatik? Data Apa yang akan Anda perlu untuk mengumpulkan untuk menjawab pertanyaan ini.

    Jawab: Pemimpin karismatik bergairah, didorong individu yang bisa melukis sebuah visi masa depan. Melalui visi ini mereka dapat menghasilkan tingkat tinggi kegembiraan di antara pengikut dan membangun lampiran emosional yang sangat kuat dengan mereka. kombinasi visi menarik, tinggi tingkat emosional, dan kuat pribadi lampiran sering memaksa pengikutnya untuk menempatkan usaha sebagainya lebih besar untuk memenuhi tantangan organisasi atau masyarakat. Antusiasme dan semangat dihasilkan oleh para pemimpin karismatik tampaknya menjadi pedang bermata ganda-, namun. Beberapa gerakan karismatik dapat menghasilkan positif dan relatif perubahan organisasi atau masyarakat yang damai. Sebagai contoh obama, sikap positif dan pemahaman kebudayaan Obama tersebut akan diterjemahkan secara nyata dalam kebijakankebijakan luar negeri Amerika. Perdamaian dan penyelesaian masalah di Timur Tengah adalah isu yang paling penting bagi masyarakat Indonesia agar segera diselesaikan. Gagasan ketidakadilan sering disebut sebagai masalah, termasuk masalah PalestinaIsrael, Irak, Afghanistan dan Penjara Guantanamo. Responden memperlihatkan tingkat optimisme akan ketrampilan Obama untuk memperbaiki masalah tersebut. Bagaimanapun, adanya sentimen umum bahwa tujuan Obama baik dan adil, dan membawa kemajuan dan perdamaian dunia telah mulai tampak

    2. Apakah Vladimir Putin Dan Hamid Karzai karismatik atau transformasional Pemimpin? Apakah jawaban Andari berbeda jika di Anda adalah seorang Afghanistan Rusia atau Warga Negara.

    Jawab :
    Vlamidimir putin seorang pemimpin yang karismatik. Ia sukses membawa Rusia keluar dari petaka krisis ekonomi dan politik yang telah melilit negeri itu sejak runtuhnya Uni Soviet pada 1991. kualitas luar biasa pemimpin, bukan situasi. Kualitas ini mencakup memiliki kekuatan yang luar biasa dari visi, keterampilan retoris untuk berkomunikasi visi ini, rasa misi, kepercayaan diri tinggi dan kecerdasan, dan menetapkan harapan yang tinggi untuk pengikut.
    Sedangkan Hamid Karzai, bukan pemimpin yang karismatik. Prestasi Karzai selama menjadi Presiden Aghanistan tidak dapat dibilang baik. Selama masa kepemimpinanya, Afghanistan disebut sebagai salah satu negara termiskin dan terkorup di dunia. Padahal banyak negara yang memberikan dana untuk membantu pembangunan yang sebelumnya dikuasai oleh kelompok Taliban itu. Hal itu membuat banyak negara donor yang mulai berhati-hati untuk meberikan bantuannya ke Afghanistan.

    3. Penelitian menunjukkan bahwa perempuan dipandang sebagai pemimpin yang lebih transformasional, namun mereka memegang relatif sedikit posisi kepemimpinan teratas dibandingkan dengan laki-laki. Mengapa Anda pikir ini adalah kasus ini? Apa, jika ada, yang bisa Anda lakukan untuk mengubah situasi ini?.

    Jawab : Smith(Smith,1994) melalui penelitiannya, menyatakan bahwa pemimpin perempuan mempengaruhi lingkungan kerja mereka secara berbeda dengan pemimpin laki-laki walaupun karakteristik mereka secara personal hampir serupa. Penelitian ini juga mendukung teori tentang men and women in the work place dan teori sosial. teori tentang men and women in the work place, menyatakan bahwa laki-laki dan perempuan menerima sejumlah perlakuan/treatment yang berbeda ditempat kerjanya seperti status, masa jabatan, tugas, menyebabkan laki-laki dan perempuan berperilaku berbeda dalam pekerjaannya dan memiliki sikap yang berbeda terhadap pekerjaannya. Teori sosial mengungkapkan laki-laki dan perempuan memiliki experience yang berbeda didalam pekerjaan yang dipengaruhi oleh behaviour, persepsi dan latar belakang yang berbeda. Sejalan dengan kedua teori tersebut, penelitian smith menemukan kenyataan bahwa laki-laki dan perempuan berperilaku berbeda dalam pekerjaannya dan diperlakukan berbeda dalam lingkungan kerjanya. Sejalan dengan pemikiran para peneliti diatas(e.g. Carless,S.A.,1998; Engen, 2001; Trinidad,2005; Smith,1994), maka dapat dikatakan bahwa laki-laki dan perempuan memiliki sifat-sifat gender yang berbeda yang mempengaruhigaya kepemimpinan mereka sehingga melahirkan suatugaya kepemimpinan yang khas (khas pemimpin laki-laki dan khas pemimpin perempuan).

    4. Bagaimana model kepemimpinan masyarakat (Bab 7) dibandingkan dengan pendekatan rasional dan emosional untuk perubahan organisasi?
    Jawab : Model Kepemimpinan Jalur Tujuan
    Model kepemimpinan jalur tujuan (path goal) menyatakan pentingnya pengaruh pemimpin terhadap persepsi bawahan mengenai tujuan kerja, tujuan pengembangan diri, dan jalur pencapaian tujuan. Dasar dari model ini adalah teori motivasi eksperimental. Model kepemimpinan ini dipopulerkan oleh Robert House yang berusaha memprediksi ke-efektifan kepemimpinan dalam berbagai situasi.
    Menurut Path-Goal Theory, dua variabel situasi yang sangat menentukan efektifitas pemimpin adalah karakteristik pribadi para bawahan/karyawan dan lingkungan internal organisasi seperti misalnya peraturan dan prosedur yang ada. Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan model-model sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi, namun demikian model ini belum dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif antara karakteristik pribadi, tingkah laku pemimpin dan variabel situasional.

    5. Dapatkah pemimpin tidak memiliki kecerdasan (seperti yang dijelaskan dalam Bab 6) dan masih dipandang sebagai karismatik?..

    Jawab : Seorang psikolog Daniel Goleman mengkorelasikan kepemimpinan yang sukses dengan kesadaran akan perasaan diri sendiri dan perasaan orang lain. Pemimpin yang memiliki kecerdasan emosional sangat bisa mengatur diri mereka sendiri dan hubungan mereka dengan orang lain, dan mereka juga seringkali merupakan orang yang sangat hebat dalam mempengaruhi (dalam arti yang baik). Semua orang dapat berlatih dan belajar untuk bisa cerdas secara emosional.
    Seorang pemimpin yang kharismatik dapat mempengaruhi orang lain untuk melewati kepemimpinan bersama dirinya. Sembilan puluh tahun yang lalu, sosiologis Max Weber menggambarkan otoritas kharismatik berasal dari karakter yang luar biasa, pejuang, dan kesucian. Dewasa ini, kharismatik lebih berhubungan dengan personality seseorang dan tampaknya susah untuk diajarkan. Seorang pemimpin yang kharismatik dapat menjadi motifator yang hebat dan seringkali membawa kesuksesan yang luar biasa bagi perusahaannya. Contoh pemimpin yang kharismatik adalah Theodore Roosevelt. Oleh karena itu kecerdasan seorang pemimpin mempengaruhi karismatik seorang pemimpin.

    Komentar oleh Amjad | Agustus 29, 2014 | Balas

  18. Nama : Monica Putri
    Nim :C2B012029
    Tugas : Leadership Behavior

    1. Adakah alasan yang membenarkan bahwa ada perbedaan prilaku pemimpin antara organisasi profit dan non-profit?
    Perbedaan Organisasi Non Profit Dengan Organisasi Profit
    Banyak hal yang membedakan antara organisasi nirlaba dengan organisasi lainnya (laba). Dalam hal kepemilikan, tidak jelas siapa sesungguhnya ’pemilik’ organisasi nirlaba, apakah anggota, klien, atau donatur. Pada organisasi laba, pemilik jelas memperoleh untung dari hasil usaha organisasinya. Dalam hal donatur, organisasi nirlaba membutuhkannya sebagai sumber pendanaan. Berbeda dengan organisasi laba yang telah memiliki sumber pendanaan yang jelas, yakni dari keuntungan usahanya. Dalam hal penyebaran tanggung jawab, pada organisasi laba telah jelas siapa yang menjadi Dewan Komisaris, yang kemudian memilih seorang Direktur Pelaksana. Sedangkan pada organisasi nirlaba, hal ini tidak mudah dilakukan. Anggota Dewan Komisaris bukanlah ’pemilik’ organisasi.
    Organisasi profit ialah organisasi yang memiliki tujuan utama untuk mencari laba yang mana semua anggotanya ikut dalam organisasi ini mencari uang. Dalam tanda kutip untuk mencari nafkah organisasi non profit adalah organisasi yang tidak mencari keuntungan, dimiliki secara kolektif, kas berasal dari donator. Sebagian besar anggotanya mengikuti karena adanya rasa ingin menolong sesama.
    Manfaat organisasi ini sendiri :
    1. Mempermudah pencapaian tujuan
    2. Mengubah polah hidup masyarakat
    3. Mengubah lapangan kerja
    Kedua organisasi ini juga memiliki tujuan masing- masing dan dibutuhkan kerja sama yang baik antara ke-2 nyn.
    Ciri-ciri organisasi yang baik:
    1. memilik anggota yang jelas identitas dan kuantitasnya.
    2. jelas keberadaan dan posisinya dalam masyarakat.
    3. memiliki kepengurusan dan suasana manajemen yang jelas pembagian tugasnya.
    Organisasi non profit membutuhkan pengelolaan yang berbeda dengan organisasi profit dan pemerintahan. Pengelolaan organisasi nirlaba dan kriteria-kriteria pencapaian kinerja organisasi tidak berdasar pada pertimbangan ekonomi semata, akan tetapi sejauh mana masyarakat yang dilayaninya diberdayakan sesuai dengan konteks hidup dan potensi-potensi kemanusiaannya. Sifat sosial dan kemanusiaan sejati merupakan ciri khas pelayanan organisasi-organisasi nirlaba. Manusia menjadi pusat sekaligus agen perubahan dan pembaruan masyarakat untuk mengurangi kemiskinan, menciptakan kesejahteraan, kesetaraan gender, keadilan, dan kedamaian, bebas dari konfilk dan kekerasan. Kesalahan dan kurang pengetahuan dalam mengelola organisasi nirlaba, justru akan menjebak masyarakat hidup dalam kemiskinan, ketidakberdayaan, ketidaksetaraan gender, konflik dan kekerasan sosial. Pengelolaan organisasi nirlaba, membutuhkan kepedulian dan integritas pribadi dan organisasi sebagai agen perubahan masyarakat, serta pemahaman yang komprehensif dengan memadukan pengalaman-pengalaman konkrit dan teori manajemen yang handal dan unggul, sebagai hasil dari proses pembelajaran bersama masyarakat.
    Ciri – Ciri Organisasi Non Profit
    1. Sumber daya entitas berasal dari para penyumbang yang tidak mengharapakan pembayaran kembali atas manfaat ekonomi yang sebanding dengan jumlah sumber daya yang diberikan.
    2. Menghasilkan barang dan/ atau jasa tanpa bertujuan memupuk laba, dan kalau suatu entitas menghasilkan laba, maka jumlahnya tidak pernah dibagikan kepada para pendiri atau pemilik entitas tersebut.
    3. Tidak ada kepemilikan seperti lazimnya pada organisasi bisnis, dalam arti bahwa kepemilikan dalam organisasi nirlaba tidak dapat dijual, dialihkan, atau ditebus kembali, atau kepemilikan tersebut tidak mencerminkan proporsi pembagian sumber daya entitas pada saat likuiditas atau pembubaran entitas.
    2. Adakah alasan yang membenarkan perbedaan prilaku pemimpin antara organisasi pemerintah dan organisasi social?
    Organisasi pemerintahan dan organisasi social merupakan organisasi non profit, karena organisasi tersebut didirikan dengan tujuan tidak mencari keuntungan, namun karena bentuk layanan pemerintah dan tujuan tertentu. Alasan perbedaan perilaku antara organisasi pemerintahan dengan organisasi social adalah pada organisasi pemerintahan bersifat kaku dan birokratis, sedangkan pada organisasi social bersifat dinamis dan bisa menyesuaikan keadaan yang dihadapi dilapangan. Persamaan dari perilaku pemimpin dari organisasi pemerintahan dan organisasi social adalah keduanya berorientasi terhadap karyawan.
    3. Pada poin (1) khususnya pemimpin organisasi profit, maka perilaku pemimpinnya lebih memiliki tujuan utama untuk mencari laba. Yang mana semua anggotannya ikut dalam organisasi ini mencari uang. Dalam tanda kutip untuk mencari nafkah dan akan melayani konsumen yang menghasilkan keuntungan, sedangkan pada poin (2) karena tidak mengejar keuntungan (non profit oriented) dimiliki secara kolektif. Kas berasal dari donator. Sebagian besar anggotanya mengikuti karena adanya rasa ingin menolong sesama dan memiliki konsumen yang sangat terbatas dengan organisasi dan pada akhirnya masyarakat akan puas dengan pelayanan yang diberikan.

    4. Pada organisasi pemerintahan dan organisasi social, perilaku pemimpin bisa saja berubah dari yang asalnya berorientasi terhadap karyawan menjadi berorientasi terhadap tugas apabila pemimpin merasa bahwa karyawan tertentu sangat kurang kinerjanya, padahal pemimpin sudah berusaha membantu menyelesaikan permasalahan karyawan tersebut. Maka dalam hal ini bisa saja pemimpin tersebut berubah orientasinya menjadi orientasi terhadap penyelesaian tugas atas karyawan yang masih kurang kinerjanya tersebut.

    Komentar oleh monica putri | Agustus 30, 2014 | Balas

  19. Nama : A M R A N
    NIM : C2B012003
    Tugas : Leader Development
    1. Tidak semua pemimpin yang efektif tampaknya reflektif oleh alam. Bagaimana Anda mendamaikan bahwa dengan konsep spiral pengalaman dan perannya dalam pengembangan kepemimpinan?.
    Jawab : pengembangan kepemimpinan meningkat ketika pengalaman melibatkan tiga proses yang berbeda: tindakan, observasi, dan refleksi. Jika seseorang bertindak tapi tidak mengamati konsekuensi dari tindakannya atau merenungkan makna dan arti mereka, maka masuk akal untuk mengatakan dia telah belajar dari pengalaman. karena beberapa orang tidak mengamati konsekuensi dari tindakan mereka juga merefleksikan bagaimana mereka bisa mengubah tindakan mereka untuk menjadi pemimpin yang lebih baik, kepemimpinan pembangunan melalui pengalaman mungkin lebih baik dipahami sebagai pertumbuhan akibat gerakan berulang melalui ketiga fase daripada hanya dalam hal beberapa dimensi obyektif seperti waktu (misalnya satu berapa lama telah di pekerjaan). cara yang paling produktif untuk mengembangkan sebagai pemimpin adalah untuk perjalanan sepanjang spiral pengalaman.
    2. Jelaskan bagaimana Anda dapat menggunakan pengetahuan tentang masing-masing berikut untuk memperkaya manfaat dari pengalaman kepemimpinan saat ini Anda sendiri:
    a. Model aksi-observasi-refleksi.
    b. Orang-orang yang berinteraksi dan bekerja sama.
    c. Keterlibatan dalam kegiatan tanggung jawab

    a. Model aksi-observasi-refleksi.
    Persepsi mempengaruhi semua tiga fase model aksi-observasi-refleksi dan dengan demikian memainkan peran penting peran dalam apa yang orang akan mengekstrak dari kursus kepemimpinan atau dari situasi kepemimpinan. Manusia tidak perekam pasif pengalaman yang terjadi pada mereka; lebih tepatnya, orang aktif membentuk dan membangun pengalaman mereka. Untuk lebih memahami bagaimana persepsi mempengaruhi pengalaman, kita akan membahas perannya dalam setiap bagian dari tindakan-observasi-refleksi Model. Kita akan mulai dengan tahap yang tampaknya sesuai paling langsung dengan persepsi-tahap observasi. Persepsi dan Observasi Pengamatan dan persepsi baik kesepakatan dengan menghadiri peristiwa di sekitar kita. Keduanya tampak berlangsung secara spontan dan mudah, sehingga mudah untuk hal mereka proses pasif.
    Refleksi dan Pengembangan Kepemimpinan Mungkin komponen yang paling penting namun paling diabaikan dari tindakan-yang Model observasi-refleksi refleksi. Refleksi ini penting karena dapat memberikan pemimpin dengan berbagai wawasan mengenai bagaimana untuk membingkai masalah berbeda, melihat situasi dari berbagai perspektif, atau lebih baik memahami bawahan. Namun, sebagian besar manajer menghabiskan relatif sedikit waktu pada aktivitas ini, meskipun waktu yang dihabiskan mencerminkan tentang kepemimpinan.
    b. Orang-orang yang berinteraksi dan bekerja sama.
    Dalam berorganisasi setiap individu dapat berinteraksi dengan semua struktur yang terkait baik itu secara langsung maupun secara tidak langsung kepada organisasi yang mereka pilih. Agar dapat berinteraksi secara efektif setiap individu bisa berpartisipasi pada organisasi yang bersangkutan. Dengan berpartisipasi setiap individu dapat lebih mengetahui hal-hal apa saja yang harus dilakukan. Pada dasarnya partisipasi didefinisikan sebagai keterlibatan mental atau pikiran dan emosi atau perasaan seseorang di dalam situasi kelompok yang mendorongnya untuk memberikan sumbangan kepada kelompok dalam usaha mencapai tujuan.
    c. Keterlibatan dalam kegiatan tanggung jawab
    Keterlibatan aktif dalam berpartisipasi, bukan hanya berarti keterlibatan jasmaniah semata. Partisipasi dapat diartikan sebagai keterlibatan mental, pikiran, dan emosi atau perasaan seseorang dalam situasi kelompok yang mendorongnya untuk memberikan sumbangan kepada kelompok dalam usaha mencapai tujuan serta turut bertanggung jawab terhadap usaha yang bersangkutan.

    3. Menggunakan peran guru sebagai contoh spesifik kepemimpinan, membahas bagaimana mengatur persepsi guru , harapan siswa, dan atribusi dapat mempengaruhi motivasi siswa dan kinerja. Apakah beberapa guru bisa menjadi lebih efektif dengan menjadi lebih sadar proses ini? Apakah itu benar bagi para pemimpin pada umumnya?

    Jawab :
    kepemimpinan pendidikan, pada umumnya akan tertuju pada peran dan tugas seorang kepala sekolah. Pemahaman dan persepsi seperti ini bisa dimaklumi karena hampir sebagian besar penelitian dan literatur yang membahas tentang kepemimpinan pendidikan lebih cenderung membicarakan tentang kepemimpinan kepala sekolah. Sementara penelitian dan literatur yang mengkaji secara spesifik tentang kepemimpinan guru tampaknya masih relatif terbatas.
    Kepemimpinan guru pada dasarnya merupakan suatu proses untuk mempengaruhi orang lain yang didalamnya berisi serangkaian tindakan atau perilaku tertentu terhadap invididu yang dipengaruhinya. Kepemimpinan guru tidak hanya sebatas pada peran guru dalam konteks kelas pada saat berinteraksi dengan siswanya tetapi menjangkau pula peran guru dalam berinteraksi dengan kepala sekolah dan rekan sejawat, dengan tetap mengacu pada tujuan akhir yang sama yaitu terjadinya peningkatan proses dan hasil pembelajaran siswa.
    Kepemimpinan guru memfokuskan pada 3 dimensi pengembangan, yaitu: (a) pengembangan individu; (b) pengembangan tim; dan (c) pengembangan organisasi.
    a. Dimensi pengembangan individu merupakan dimensi utama yang berkaitan dengan peran dan tugas guru dalam memanfaatkan waktu di kelas bersama siswa. Disini guru dituntut untuk menunjukkan keterampilan kepemimpinannya dalam membantu siswa agar dapat mengembangkan segenap potensi yang dimilikinya, sejalan dengan tahapan dan tugas-tugas perkembangannya. Melalui keterampilan kepemimpinan yang dimilkinya, diharapkan dapat menghasilkan berbagai inovasi pembelajaran, sehingga pada gilirannya dapat tercipta peningkatan kualitas prestasi belajar siswa.
    b. Dimensi pengembangan tim menunjuk pada upaya kolaboratif untuk membantu rekan sejawat dalam mengeksplorasi dan mencobakan gagasan-gagasan baru dalam rangka meningkatkan mutu pembelajaran, melalui kegiatan mentoring, coaching, pengamatan, diskusi, dan pemberian umpan balik yang konstruktif. Dimensi yang kedua ini berkaitan upaya pengembangan profesi guru.
    c. Sedangkan dimensi organisasi menunjuk pada peran guru untuk mendukung kebijakan dan program pendidikan di sekolah (dinas pendidikan), mendukung kepemimpinan kepala sekolah (administrative leadership) dalam melakukan reformasi pendidikan di sekolah serta bagian dari peran serta guru dalam upaya mempertahankan keberlanjutan (sustanability) sekolah.
    Ketiga dimensi di atas memberikan gambaran tentang: (1) peran guru dalam memimpin siswanya, (2) peran guru dalam memimpin rekan sejawatnya; dan (3) peran guru dalam memimpin komunitas pendidikan yang lebih luas.
    4. Jika Anda adalah untuk merancang pengalaman pengembangan kepemimpinan yang sempurna untuk diri sendiri, bagaimana Anda akan melakukannya dan apakah itu termasuk? bagaimana Anda akan tahu apakah itu efektif?.
    Jawab :
    Rencana pengembangan harus difokuskan hanya pada satu atau dua kebutuhan; rencana menangani lebih dari ini cenderung biasa dan tidak bisa diraih. Jika pemimpin memiliki lebih dari dua kebutuhan pembangunan, pertama mereka harus bekerja untuk memperoleh satu atau dua keterampilan sebelum pindah ke set berikutnya kebutuhan pembangunan. memperoleh pengetahuan dan keterampilan baru adalah langkah berikutnya. untuk memperoleh pengetahuan yang mendasari kebutuhan pengembangan tertentu Misalnya, Anda dapat baik belajar bagaimana mendelegasikan melalui sekolah pukulan keras atau mengambil seminar untuk mempelajari keterampilan delegasi terbaik. Seperti yang akan kita lihat, pengetahuan saja tidak cukup untuk mengembangkan keterampilan baru, tapi buku-buku dan kursus yang relevan dapat mempercepat proses belajar. Cara ini efektif dalam merancang pengembangan kepemimpinan yang sempurna untuk diri sendiri.
    5. Apakah Anda pikir orang memiliki kebutuhan untuk pertumbuhan dan perkembangan?.
    Jawab :
    Ya..! karena kehidupan pribadi yang merupakan rangkaian proses pertumbuhan dan perkembangan, perlu dipersiapkan dengan baik. Pencapaian tingkat pendidikan dipengaruhi oleh tingkat kecerdasan atau IQ. Dalam kenyataannya IQ setiap orang berbeda-beda, hal itu berpengaruh terhadap pola kehidupannya di dalam bidang pendidikan. Kehidupan pendidikan merupakan bagian awal dari kehidupan karier, maka perbedaan kehidupan pendidikan tersebut konsekuensinya akan membawa perbedaan individual di dalam kehidupan kariernya.

    Komentar oleh Amran | Agustus 30, 2014 | Balas

  20. Selamat malam pak jou, berikut jawaban uas leadership
    Nama : Sri handayani
    Nim : P2C213045
    Angkatan : 18 (semester 3)
    Mata kuliah : Ujian Akhir Semester Leadership
    1. a). Empat generasi tipe kepemimpinan dan ciri – cirinya yaitu :
     Tradisionalist adalah generasi ini sering dianggap kolot, dan tak jarang kita menemukan sikap mereka yang cenderung kaku. Mungkin karena di masanya, mereka mengalami kehidupan yang penuh dengan tekanan. Meskipun demikian, mereka dikenal sabar, suka hal-hal detil dan tekun.
     Baby Boomer adalah Baby Boomers adalah mereka yang cenderung memiliki karakter atau tipikal sebagai pahlawan. Baby boomers adalah orang-orang optimis, idealis, dan ingin mendobrak aturan yang mengekang. Mereka berorientasi pada kenyamanan serta menyukai sesuatu hal yang berhubungan dengan pencapaian. Mereka suka berkomunikasi dan membina hubungan dengan orang lain. Secara umum seorang Baby Boomer ingin dihargai tetapi tidak ingin dipandang sebagai senior. Kekuatan generasi ini diantaranya: Mengorbankan banyak hal untuk kepentingan karir dan pekerjaan, bahkan kepentingan pribadi dan keluarganya pun akan dikorbankan. Mereka sangat mandiri dan lebih mengutamakan proses daripada hasil. Kelemahannya, mereka cenderung konservatif dan menolak perubahan, cenderung idealis dan konvensional. Karena gigih dalam mencapai sesuatu dan suka menjalin hubungan, mereka bersedia meningkatkan kemampuan dirinya. Sayangnya, mereka tidak dapat menangani konflik dengan baik dan cenderung menghindari konflik.
     Generasi X adalah di masa mereka terjadi ledakan informasi yang membuat perang kreatifitas dan imajinasi berlomba-lomba bermunculan menciptakan sesuatu hal yang baru. Generasi yang paling cepat mandiri dan independen, generasi yang saat ini paling banyak menduduki kursi di management perusahaan yaitu Generasi X. Didorong dengan filosofi hidup mereka “Kerja Untuk Hidup” bukan hidup untuk bekerja dan perangai mereka cenderung tidak sabaran, generasi ini memiliki jiwa wiraswasta (enterprenuer) dan Technical Friendly seperti komputer. Meskipun sering dianggap pemalas, generasi ini memiliki karakteristik mandiri, loyal dan selalu ingin menciptakan keseimbangan dan kenyamanan dalam kehidupan sosial dengan dunia pekerjaan. Generasi ini bisa bekerja sendiri tanpa tim bila dia merasakan yang lainnya begitu lambat.
    Kekuatan Gen X, mereka sangat mandiri, kreatif, mampu mencari alternatif cara penyelesaian masalah, mudah beradaptasi dengan perubahan dan memiliki kemampuan untuk merubah arah dengan cepat. Dan kelemahan mereka adalah selalu menghitung kontribusi yang telah diberikan perusahaan terhadap hasil pekerjaannya, serta kurang mampu berkomitmen terhadap pekerjaan (cenderung bekerja secukupnya dan tidak bersedia lembur).
     Generasi Y adalah dianggap berhasil menciptakan breakthrough di semua bidang. Bagi mereka uang bukanlah segalanya, tetapi lebih kearah aktulisasi diri. Mereka lebih berfokus pada tugas dan hasilnya, bukan pada waktu, sehingga mereka cenderung lebih suka bila diberi kesempatan untuk bekerja kapanpun dan dimanapun yang mereka mau. Memiliki karakteristik kreatif, manja dan ambisius, generasi Y selalu dapat ingin berkontribusi dan bermanfaat bagi perusahaan dan membutuhkan arahan dan bimbingan dalam pekerjaan. Disebut juga ’mobile generation’ karena mereka tidak bisa diam, Kekuatan mereka : Memiliki banyak energi, antusiasme dan keinginan untuk berkontribusi lebih dan membuat suatu perubahan, dan optimis dalam melaksanakan pekerjaannya. Kelemahan mereka : Tidak menyukai pemimpin yang otoriter dan terbiasa mendapatkan semua yang diinginkannya. Memiliki mentalitas “I want it all, I want it now, and I want you to get it for me.”
    b). Leaders from within (pemimpin dari dalam) adalah dengan menggodok sendiri para calon pemimpin, perusahaan akan dapat mengembangkan calon pemimpin unggulan yang benar-benar mengenal dan lebih sesuai dengan nilai dan budaya perusahaan, yang mengenal seluk-beluk dan Iekuk liku bisnis perusahaan dengan baik. Pilihan ini sekaligus merupakan apresiasi untuk para karyawan yang berprestasi, yang dapat memacu karyawan untuk mengembangkan diri secara optimal. Tugas seorang pemimpin bukanlah semata membawa perusahaan yang dipimpinnya meningkatkan produktivitas dan mencetak kinerja keuangan terbaik, melainkan juga menyiapkan calon pemimpin jempolan yang siap menerima tongkat estafet dan melanjutkan kerjanya.
    c). Masalah yang mungkin muncul dari pergantian pemimpin dari satu generasi ke generasi lain dalam perusahaaan antara lain :
     Tiap pergantian manajer/ pemimpin akan membawa perubahan bagi organisasi/ perusahaan, khususnya budaya dan ‘wama’ organisasi /perusahaan tersebut sesuai dengan karakter manajer/pemimpin tersebut
    • Prestasi kerja organisasi akan naik, karena, biasanya pimpinan baru akan bersifat inovatif dan efektif;
    • Prestasi organisasi akan tetap, karena karakteristik kepemimpinan yang biasa-biasa saja;
    • Prestasi organisasi akan menurun karena kepemimpinannya kurang efektif dan ia sulit beradaptasi dengan lingkungan baru.
     Di dalam keadaan yang menurun ini, organisasi / perusahaan dapat dikatakan sebagai “sakit” (paranoid). Sebaliknya, bila organisasi / perusahaan tersebut dapat meningkat kinerjanya, dapatlah disebut organisasi /perusahaaan tersebut mempunyai budaya kuat yang sedikit banyak dipengaruhi oleh kepemimpinan manajer baru, dan dengan demikian organisasi yang berbudaya kuat ini akan sanggup mengantisipasi segala perubahan lingkungan, baik internal maupun ekstemal, yang dinamis.
     Pergantian CEO /pemimpin suatu perusahaan kemungkinan akan diikuti dengan redefinisi misi, visi, dan strategi bisnis, sehingga menuntut adanya restrukturisasi organisasi yang sesuai dengan formulasi misi, visi, dan strategi yang baru tersebut. Penggantian ini seharusnya mampu memicu peningkatan kinerja perusahaan tersebut.
     Pergantian CEO/ pemimpin mempengaruhi kinerja perusahaan, dan merupakan faktor yang sangat penting dalam peningkatan profitabilitas perusahaan.
    2 . a). Cara menyiapkan pemimpin dalam pengalaman Citibank adalah dengan program Management Associate (MA) adalah tagline : “We develope a great leader for the company, for the industry, and for the country”.antara lain :
     Attract (the best of the best talent)
    HR Director Citibank Indonesia membawa country management team mereka untuk bekerja sama dengan duta besar Indonesia untuk Singapura. Mereka mengundang semua mahasiswa Indonesia yang sedang kuliah di Singapura. Mereka mengupdate keadaan ekonomi dan bisnis Indonesia di sana dengan misi: Ayo, kembali ke Indonesia. Mereka terus menjaring the best talent untuk Management Associate Programme mereka.
     Develop
    Langkah yang dilakukan Citibank untuk mencetak talenta terbaik melalui Pelatihan sebanyak 100 % dan selebihnya (90 %) adalah pembinaan. Rotasi dan salah satu pelatihannya adalah On The Job Training, mereka diterjunkan langsung ke dunia pekerjaan yang nyata atau disebut dengan istilah kawah candradimuka. Mereka harus bekerja keras dan berkompetisi. Semakin keras mereka bekerja, semakin besar pencapaian yang mereka raih. Selain itu Citibank memiliki kurikulum yang j elas sehubungan pelatihan kepemimpinan, dimulai dengan menjadi pemimpin untuk diri sendiri hingga level pemimpin eksekutif.
     Motivate
    Citibank pun memberikan motivasi agar para SDM-nya bisa berkarier untuk jangka panjang di bank ini. Sebagai perusahaan global, Citibank juga membuka kesempatan bagi karyawannya untuk belajar dan berkarier di Iebih dari 100 negara di mana Citibank beroperasi’ bentuk motivasi lainnya adalah adanya kompensasi yang kompetitif.
     Retain SDM (rotasi ke luar Negeri)
    Dengan masa rotasi 2-5 tahun. Selain itu, perusahaan ini juga mengirimkan karyawannya untuk melakukan rotasi jangka pendek selama 1-3 bulan ke luar negeri.
    b). Bagi Citibank tidak ada kerugian apabila pemimpin dibajak oleh perusahaan lain sesuai dengan visi Citi Indonesia “Developing great leader for the company, for the industry and for the country”. Citibank selalu tumbuh kader – kader pemimpin baru sehingga Citi Indonesia sangat berkomitmen untuk mendidik dan mengembangkan pemimpin masa depan yang andal bagi perusahaan, industry dan bangsa. Dia selalu mencetak kader – kader pemimpin yang tidak hanya bagi perusahan saja melainkan bagi bangsa. Citibank adalah bank ternama dan memiliki SDM yang mempunyai mental pemimpin yang mencetak pemimpin (leader creates leader), ‘Artinya, kalau kami leader-nya, ya kami akan create Ieader berikutnya. Kalau kami manajer, kami creare manajer berikutnya. Bahkan kalau kami supervisor, kami juga akan create supervisor berikutnya,’dan hal itu merupakan suatu kebanggan bagi Citibank karena alumni citi walaupun nantinya akan bekerja ditempat lain dia akan bangga mengatakan bahwa dia eks Citibanker.
    Kerugian dan keuntungan bagi perusahaan yang dibajak maupun membajak pemimpin dari perusahaan lain :
    Kerugian bagi perusahaan yang pemimpinya dibajak oleh perusahaan lain :
    Pada perusahaan lain yang tidak punya kader – kader pemimpin dari dalam ini merupakan ancaman terbesar dan akan mempengaruhi stabilitas, budaya bahkan kinerja dari perusahaan tersebut.
    Keuntungan bagi perusahaan yang membajak pemimpin :
    Pada perusahaan lain yang membajak pemimpin dari perusahaan tersebut merupakan suatu keuntungan karena mendapatkan pemimpin yang siap pakai artinya pemimpin yang berpengalaman dan tau strategi – strategi bahkan kunci sukses dari lawan perusahaannya tempat dulu sang pemimpin memimpin.
    3. Tahapan pembentukan pemimpin dari dalam mulai dari :
    a) Employer branding
    Employer branding adalah suatu strategi mengenai cara suatu organisasi sebagai pemberi kerja dapat berkomunikasi serta berinteraksi kepada calon karyawan, karyawan, dan kepada pihak luar baik dulu, sekarang dan juga dimasa yang akan datang. Pada tahap ini umumnya mereka sudah melakukan road show ke kantong calon kandidat terbaik, yakni kampus terbaik, baikdidalam maupun luar negeri. Citibank misalnya, bahkan telah melakukan road show ke kampus di luar negeri, yang banyak mahasiswanya berasal dari lndonesia.
    b) HR Development Program
    Pada tahap ini dimanakan tahapan rekrutmen untuk menjaring calon pemimpin bisnis andal dari kalangan lulusan segar, mereka sudah memiliki program rekrutmen khusus di luar program rekrutmen konvensional. Di beberapa perusahaan program rekrutmen khusus ini ada yang diberi nama Management Development Program, ada pula yang menyebutnya Manage mentrainee sepertl di Astra, dan juga dulu di Unilever, yang kini menyebutnya sebagai Unilever Future leaders Program, atau .istilah Management Associate seperti dipakai Citibank. Bila Sudah masuk sebagai karyawan, mereka tentu akan menjalani proses pengembangan karyawan (HR Devetopment Program). Dari apa yang dilakukan para finalis, umumnya 30% porsi pengembangan dilakukan dalam bentuk formal training (in-class training), sedangkan 70%. sisanya berupa on-the job training.
    c) HR Performance Appraisal, Assement, and Talent Identification
    Secara rutin kinerja mereka akan dievaluasi (performance appraisal). Untuk menjaring talenta terbaik ada semacam proses identifikasi berupa talent mapping. Mereka yang dinilai memiliki kompetensi dan kinerja terbaik akan dimasukkan dalam sebuah pool talenta, Berdasarkan pengalaman; mereka yang masuk dalam pool talenta inilah yang lebih siap digembleng sebagai calon pemimpin.
    d) Leadership Development Program (LDP)
    Para talenta terpilih ini memang akan menjalani program yang secara umum disebut Leadership Development Program (LDP). Bentuk aktivitasnya mungkin sama seperti sebelumnya, yakni mencakup pelatihan formal, coaching mentoring dan on-the job training. Hanya saja, bobot tantangannya lebih besar, sehingga tak jarang dikenal program seperti special assignment.
    e) Selection
    Mereka yang telah melewati LDP itu pun tak serta-merta bisa duduk di jabatan kepemimpinan bisnis tertentu. Biasanya tetap ada proses seleksi yang harus dilewati. Kriteria seleksi umumnya adalah attitude, kompetensi, dan kinerja. Di beberapa perusahaan, kriteria itu pun belum cukup. Sebab, masih harus dilihat pula bagaimana tingkat acceptance (penerimaan) orang – baik dari atasan maupun bawahan – terhadap dirinya.
    f) Menemukan Leaders
    Apabila kesemua kriteria itu sudah dipenuhi, bisa dibilang yang bersangkutan sudah mencapai posisi leader, sesuai dengan jenjang dan tingkatannya masing-masing.
    4. a). Tahapan pembentukan group :
     Forming
    Ditandai dengan percakapan sopan, pengumpulan informasi – informasi yang dangkal mengenai sesama anggota kelompok, dan tingkat kepercayaan yang rendah. Penolakan kelompok terhadap munculnya orang – orang yang berpotensi menjai pemimpin tetapi memiliki sifat yang negative juga terjadi di tahap ini.
     Storming
    Biasanya ditandai dengan konflik didalm kelompok, meningkatkan level emosional, dan perbedaan status dengan calon – calon pemimpin yang bertahan bisa berjuang untuk membangun aliansi dan pada akhirnya meraih kedudukan sebagai pemimpin.
     Norming
    Munculnya seorang pemimpin yang jelas serta perkembangan norma – norma dalam kelompok dan kekompakkan merupakan indikator kunci tahap norming dalam perkembangan kelompok.
     Performing
    Ketika anggota – anggota kelompok menjalankan peran fungsional dan saling bergantung yang berfokus pada pelaksanaan tugas kelompok.
    b). Task relationship artinya satu berurusan dengan menyelesaikan tugas. Perilaku yang berorientasi tugas memang agak kuat untuk mencapai sasaran – sasaran jangka pendek. Tetapi kelompok yang kompak dan saling mendukung akan meningkatkan efektivitas jangka panjang dalam menyelesaikan tugas dimasa mendatang maupun masalah kini.
    Employee relationship artinya berurusan dengan menjalin hubungan yang mendukung dalam kelompok kerja.peran menjalin hubungan ini juga merupakan peran tugas.
    c). Perbedaan group dan team :
     Anggota tim biasanya memiliki perasaan identifikasi yang lebih kuat antara satu sama lain jika dibandingkan dengan kelompok. Baik anggota tim maupun pihak luar sering sekali mudah mengidentifikasi siapa yang berbeda dalam tim dan siapa yang tidak, identifikasi anggota kelompok mungkin akan lebih sulit
     Tim memiliki tujuan tau tugas yang sama, hal tersebut dapat bervariasi dari pengembangan produk baru sampai memenangkan kejuaraan olahraga. Anggota kelompok, disisi lain, mungkin tidak memiliki tingkat konsesus yang sama mengenai tujuan yang dilakukan anggota tim. Anggota kelompok mungkin milik sekumpulan individu dengan tujuan pribadi, dan hal ini mungkin bertentangan dengan tujuan kelompok yang telah dinyatakan. (fenomena ini mungkin juga terjadi dalam tim, walaupun mungkin tidak untuk batas – batas yang sama)
     Ketergantungan tugas biasanya lebih besar dalam tim dibandingkan dalam kelompok. Dilain pihak anggota kelompok sering berkontribusi kepada tujuan yang dicapai dengan bekerja secara independen. Tentu saja, ketergantungan tugas dapat sangat bervariasi bahkan dalam tim. Antara tim atletik, misalnya bola, rugby, dan hoki memiliki keterkaitan tugas pada tingkatan yang lebih tinggi, sementara tim renang, lintas alam, dan pencari jejak memiliki keterkaitan tugas yang lebih rendah.
     Anggota tim sering memiliki peran yang berbeda dan special dibandingkan anggota kelompok. Anggota kelompok sering memainkan peran yang bervariasi dalam kelompok, bagaimanapun juga, anggota tim sering memainkan peranan tunggal atau utama dalam tim. Akhirnya, sangat penting untuk menanamkan di kepala bahwa perbedaan – perbedaan yang telah kami paparkan mungkin hanya menunjukan perbedaan tingkatnya saja. Kami mungkin menyadari bahwa tim menjadi kelompok dengan spesialisasi yang tinggi.
    d). Karakteristik dari satu team yang efektif adalah :
     Tim yang efektif memiliki misi yang jelas dan standar kinerja yang tinggi. Setiap orang dalam tim harus tahu yang sedang berusaha dicapai oleh tim dan seberapa baik kinerja yang harus dilakukan untuk mencapai misi tim tersebut.
     Pemimpin dari tim yang sukses sering memanfaatkan persediaan peralatan, fasilitas pelatihan, serta peluang dan sumber daya yang tersedia di luar untuk membantu tim.
     Pemimpin yang efektif menghabiskan cukup banyak waktu untuk menilai keterampilan teknis yang dimiliki anggota tim.
     Setelah memanfaatkan persediaan sumber daya dan keterampilan yang dimiliki, pemimpin yang baik akan berusaha mengamankan sumber daya dan keterampilan yang dimiliki, pemimpin yang baik akan berusaha mengamankan sumber daya dan perlengkapan yang dibutuhkan untuk menjadi tim yang efektif.
     Selain itu, pemimpin dari kelompok yang efektif akan menghabiskan sejumlah besar waktu untuk merencanakan dan mendayagunakan sumber yang dibutuhkan, atau untuk meningkatkan keterampilan teknis yang dimiliki oleh anggota yang ada.
    Dua ciri tim yang terahir berkaitan dengan pemeliharaan kelompok atau aspek interpersonal dalam tim. Berdasarkan penelitian Hallam dan Campbell, komunikasi tingkat tinggi berkaitan dengan tim yang efektif. Komunikasi tingkat tinggi juga membantu mengurangi konflik interpersonal pada tim, yang terkadang menghabiskan energi yang seharusnya bisa digunakan untuk kesuksesan dan kefektifan tim.
    5. a). Terdapat dua dimensi perilaku yang berbeda untuk jawaban atas poin – poin pertanyaan kuesioner tersebut adalah dimensi consideration(pengertian) dan dimensi initiating structure (membangun struktur). 4 poin LBDQ (Leader Behavior Description Questionaire) yaitu :
     ia memberi tahu bawahannya bila mereka melakukan pekerjaan dengan baik
    Pada poin ini pemimpin menggunakan dimensi perilaku membangun strutuk (initiating structure) mengacu pada seberapa besar seorang pemimpin menekankan pencapaian sasaran kerja dan penyelesaian tugas. Pemimpin dengan tingkat membangun struktur yang tinggi melakukan berbagai perilaku yang berhubungan dengan tugas.
     ia menetapkan ekspektasi yang jelas tentang performa
    pada poin ini pemimpin juga menggunakan dimensi perilaku membangun strutuk (initiating structure) mengacu pada seberapa besar seorang pemimpin menekankan pencapaian sasaran kerja dan penyelesaian tugas.
     ia menunjukkan perhatian terhadap bawahan sebagai individu
    pada poin ini pemimpin menggunakan dimensi perilaku consideration mengacu kepada cara seorang pemimpin bersahabat dan mendukung bawahannya. Pemimpin dengan tingkat pengertian (consideration) yang tinggi melakukan berbagai perilaku yang menunjukan dukungan dann perhatian.
     ia membuat bawahan merasa senang
    pada poin ini pemimpin juga menggunakan dimensi perilaku consideration mengacu kepada cara seorang pemimpin bersahabat dan mendukung bawahannya. Pemimpin dengan tingkat pengertian (consideration) yang tinggi melakukan berbagai perilaku yang menunjukan dukungan dan perhatian.
    b) Lima kombinasi signifikan antara lain :
     Manajemen Janapada
    Perhatian pada kebutuhan manusia untuk hubungan yang memuaskan menuju suasana organisasi dan tempo kerja yang nyaman dan bersahabat. Pada tabel kepemimpinan tersebut untuk kepedulian orang berada pada skor 1,9 pada skor tersebut memiliki lebih banyak pengikut yang puas dengan kemungkinan lebih kecil meninggalkan organisasi karena berorientasi pada orang sangat besar.
     Manajemen Tim
    Pada manajmen tim tersebut, berada pada skor 9,9 kepedulian terhadap hasil dengan skor 9 dan kepdulian terhadap orang dengan skor 9, adalah pemimpin yang paling efektif yaitu pencapaian kerja didapat dari angota yang memiliki komitmen saling bergantung melalui sebuah risiko bersama dalam sasaran organisasi menuju hubungan dengan kepercayaan dan rasa hormat.
     Manajemen tengah jalan
    Performa organisasi yang cukup baik dimungkinkan dengan menyeimbangkan kebutuhan untuk menyelesaikan pekerjaan sambil menjaga semangat anggota pada level yang memuaskan. Kepedulian terhadap hasil dengan skor 5, dan kepedulian dengan orang dengan skor 5.
     Manajemen lemah
    Usaha terminim yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan dari mengatur sebuah organisasi. Kepedulian terhadap orang sangat lemah dengan skor 1 dan kepedulian terhadap hasil juga lemah dengan skor 1.
     Manjemen Taat Otoritas
    Efisiensi dalam pengerjaan yang merupakan hasil dari pengaturan kondisi kerja sedemikian rupa sehingga gangguan dari elemen manusia diperkecil sedikit mungkin. Pada menajemen ini skor yang tinggi pada kepedulian terhadap hasil dengan skor 9.
    6. Berdasarkan pendekatan OCEAN yaitu Openness to experience, Consistances, Extraversion, Agreeablenes, dan Neurotism maka pemimpin di Indonesia yang saya pilih adalah Presiden RI Jokowi. Sesuai dengan pendekatan tersebut menurut saya Jokowi adalah tipe pemimpin yang dimaksud. Dalam hal :
     Openness to experience, jokowi terbuka atas pengalaman – pengalaman yang telah dijalaninya.
     Consistences, ia konsisten dalam menerapkan suatu aturan dimana apa yang akan ia kerjakan sesuai dengan apa yang ia katakana
     Extraversion, ia melakukan sesuatu yang lebih dari apa yang diharapkan. Apa yang ia lakukan tidak dapat diduga sebelumnya oleh warganya.
     Agreeableness, ia bersimpatik dengan urusan orang lain, ia tidak tinggal diam saja dengan apa masalah apa yang sedang terjadi.
     Neurotism, ia tetap tenang walaupun ia sedang dalam hal tertekan dan menyikapi setiap masalah dengan tenang.

    Komentar oleh sri handayani | Februari 9, 2015 | Balas

  21. NAMA : M. HAFIZ NIM : P2C213014 JAWABAN U.A.S. MATA KULIAH : LEADERSHIP (KEPEMIMPINAN) SOAL : 1. a). 1. Masalah pergantian pemimpin adalah masalah krusial bagi satu perusahaan . Sampai sekarang ini pada Advertorial (majalah), Creating Leaders from Within, dapat menjadi modus pada satu perusahaan . Bila hal ini terjadi maka dimungkinkan pada satu perusahaan ada 4 generasi pemimpin yaitu: 1) tradisionalist, 2) Baby Boomer, 3) Generasi X dan 4) Generasi Y. Dari kenyataan ini jelaskan lah hal-hal berikut. Jelaskan maksud dan ciri daripada ke empat tipe kepemimpinan di atas pada satu perusahaan ? JAWAB : 1. a). Memahami karakteristik setiap generasi akan membantu kita menemukan solusi dari generational gap. Adapun ciri dari 4 generasi pemimpin yaitu : 1) tradisionalist, 2) Baby Boomer, 3) Generasi X dan 4) Generasi Y adalah sebagai berikut : 1. Kepemimpinan Tipe Tradisionalist. Dimulai dari generasi senior atau tradisional (lahir tahun 1901-1943), generasi ini sering dianggap kolot, dan tak jarang kita menemukan sikap mereka yang cenderung kaku. Mungkin karena di masanya, mereka mengalami kehidupan yang penuh dengan tekanan. Meskipun demikian, mereka dikenal sabar, suka hal-hal detil dan tekun. 2. Kepemimpinan Tipe Baby Boomer. Baby Boomers (lahir tahun 1944-1964) adalah mereka yang cenderung memiliki karakter atau tipikal sebagai pahlawan. Mereka berorientasi pada kenyamanan serta menyukai sesuatu hal yang berhubungan dengan pencapaian. Mereka suka berkomunikasi dan membina hubungan dengan orang lain. Secara umum seorang Baby Boomer ingin dihargai tetapi tidak ingin dipandang sebagai senior. Kekuatan generasi ini diantaranya : Mengorbankan banyak hal untuk kepentingan karir dan pekerjaan, bahkan kepentingan pribadi dan keluarganya pun akan dikorbankan. Mereka sangat mandiri dan lebih mengutamakan proses daripada hasil. Kelemahan, mereka cenderung konservatif dan menolak perubahan, cenderung idealis dan konvensional. Karena gigih dalam mencapai sesuatu dan suka menjalin hubungan, mereka bersedia meningkatkan kemampuan dirinya. Sayangnya, mereka tidak dapat menangani konflik dengan baik dan cenderung menghindari konflik. 3. Kepemimpinan Tipe Generasi X. Generasi X (lahir tahun1965-1981), di masa mereka terjadi ledakan informasi yang membuat perang kreatifitas dan imajinasi berlomba-lomba bermunculan menciptakan sesuatu hal yang baru. Didorong dengan filosofi hidup mereka “Kerja Untuk Hidup” bukan hidup untuk bekerja dan perangai mereka cenderung tidak sabaran, generasi ini memiliki jiwa wiraswasta (enterprenuer) dan Technical Friendly seperti komputer. Meskipun sering dianggap pemalas, generasi ini memiliki karakteristik mandiri, loyal dan selalu ingin menciptakan keseimbangan dan kenyamanan dalam kehidupan sosial dengan dunia pekerjaan. Kekuatan Gen X, mereka sangat mandiri, kreatif, mampu mencari alternatif cara penyelesaian masalah, mudah beradaptasi dengan perubahan dan memiliki kemampuan untuk merubah arah dengan cepat. Dan kelemahan mereka adalah selalu menghitung kontribusi yang telah diberikan perusahaan terhadap hasil pekerjaannya, serta kurang mampu berkomitmen terhadap pekerjaan (cenderung bekerja secukupnya dan tidak bersedia lembur). 4. Kepemimpinan Tipe Generasi Y. Generasi Y atau Millenials (lahir tahun 1982-2003), dianggap berhasil menciptakan breakthrough di semua bidang. Bagi mereka uang bukanlah segalanya, tetapi lebih kearah aktulisasi diri. Mereka lebih berfokus pada tugas dan hasilnya, bukan pada waktu, sehingga mereka cenderung lebih suka bila diberi kesempatan untuk bekerja kapanpun dan dimanapun yang mereka mau. Memiliki karakteristik kreatif, manja dan ambisius, generasi Y selalu dapat ingin berkontribusi dan bermanfaat bagi perusahaan dan membutuhkan arahan dan bimbingan dalam pekerjaan. Kekuatan mereka: Memiliki banyak energi, antusiasme dan keinginan untuk berkontribusi lebih dan membuat suatu perubahan, dan optimis dalam melaksanakan pekerjaannya. Kelemahan mereka: Tidak menyukai pemimpin yang otoriter dan terbiasa mendapatkan semua yang diinginkannya. SOAL : 1. b). Apakah yang dimaksud dengan leaders from within ? JAWAB : 1. b). Yaitu sebuah paradigma baru dalam model kepemimpinan yang dapat diterapkan pada perusahaan, yang mana suatu kepemimpinan yang dikelola dengan baik dari kepemimpinan yang telah ada sebelumnya didalam suatu perusahaan, yakni kepemimpinan dari dalam Eksekutif, Manajer, dan Supervisor melalui suatu pelatihan-pelatihan untuk melatih keterampilan kepemimpinan serta kemampuan untuk membuat pekerjaan lebih baik, baik dalam pekerjaan dibidang-bidang sendiri, teknik manajemen untuk meningkatkan produktivitas, rencana tentang bagaimana mengatur pekerjaan serta menyelesaikan sesuatu. Kepemimpinan dari dalam (Leadership from Within) memerlukan upaya internal yang jauh lebih menuntut untuk menilai dan membangun kepemimpinan didalam bidang yang antara lain : 1. Membangun kualitas hubungan dengan orang lain; 2. Membangunan Stabilitas emosional dan “fokus”; 3. Membangunan nilai-nilai dan selalu menjaga etika; 4. Mengembangkan keterampilan yang telah ada sebalumnya dan ditingkatkan kembali secara konsisten dan komprehensif; 5. Membangun ketajaman analisis, kecepatan analisis (mental) dan membangun keterbukaan untuk mempelajari hal-hal baru; 6. Menjaga kesehatan fisik dan membangun nilai-nilai spiritual serta membangun nilai-nilai kesejahteraan. Kepemimpinan dari dalam adalah model baru dari manajemen yang melampaui model masa lalu di dalamnya yang berusaha untuk mengurangi tekanan dan ketegangan di sekitar pekerjaan dan aktivitas harian dan mingguan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan. Kepemimpinan dari dalam berusaha untuk menyeimbangkan tuntutan untuk hasil dengan kesadaran bagaimana cara terbaik untuk mengumpulkan serta mengelola sumber daya manusia yang ada serta dengan pihak-pihak mana saja serta orang-orang mana saja yang idealnya dapat bekerja guna mencapai hasil yang diinginkan. Pada saat yang sama, itu adalah tanggung jawab semua eksekutif (leader) dan profesional untuk menumbuhkan kapasitas internal untuk memimpin dari tengah dan meneguhkan sudut pandang yang mengilhami orang lain dan memotivasi semua jajaran untuk selalu melakukan pekerjaan yang efektif, efisien dan premium. SOAL : 1. c). Jelaskan berbagai masalah yang mungkin muncul terjadi pergantian pemimpin dari satu generasi ke generasi yang berbeda dalam satu perusahaan ? JAWAB : 1. c). Munculnya konflik-konflik yang dimungkinkan terjadi pada satu perusahaan dengan berbagai karakterk kepemimpinan yang ada, baik karakter pemimpin Tradisionalist, Baby Boomer, Generasi X maupun Generasi Y pada kenyataannya secara sederhana dapat dilihat karena adanya kesenjangan nilai-nilai yang dibawa setiap generasi. Jika organisasi / perusahaan yang dalam hal ini dimana apabila setiap individu mampu mengkomunikasikan nilai-nilai mereka dengan baik, maka konflik tersebut dapat dihindari. Nilai-nilai organisasi dapat terjaga dan tidak menjadi bias, organisasi dapat mengembangkan karakter setiap individu sehingga muncul para pemimpin yang dapat memimpin dalam keanekaragaman generasi, dan tentunya produktifitas dan kinerja perusahaan meningkat, serta mengurangi turn over. Semua pemimpin dalam organisasi harus memahami hal ini, hingga mereka mampun memimpin lintas generasi dan menjadi jembatan selanjutnya bagi generasi penerus dengan : 1. Memahami setiap generasi adalah berbeda Setiap individu yang menjadi bawahan Anda atau mungkin menjadi atasan Anda, memiliki bakat dan cara yang berbeda dalam menyelesaikan pekerjaannya. Sehingga setiap pemimpin harus dapat memilah-milah jenis pekerjaan yang akan didelegasikan, sebagai contoh; ada pekerjaan yang harus dikerjakan secara paralel bahkan cenderung terkesan multitasking. Maka Gen Y adalah orang yang cocok untuk mengerjakan hal demikian, karena mereka mempunyai banyak energi dan selalu berantusias. Lalu bagaimana jika sebaliknya? Pemimpinnya adalah mereka dari Generasi Y dan memimpin generasi diatas mereka (generasi Senior) ? Cara tetap sama, yaitu “Memahami perbedaan” mampu berkomunikasi dengan horat dan menerima bahwa memang jelas ada perbedaan yang nyata. Sehingga Anda harus mengakomodir situasi yang beda dan dengan cara yang berbeda pula. Jika mereka meminta waktu luang (ciri khas Gen X) maka berikanlah mereka waktu luang. 2. Mampu menyelesaikan titik gesekan atau konflik Biasanya titik gesekan yang terjadi adalah masalah komunikasi, tetapi jika Anda sudah mengetahui dan mempelajari karakteristik setiap generasi, maka Anda dapat berkomunikasi dengan baik dengan mereka. Misalnya: Senior lebih menyukai berkomunikasi dengan berbagai macam memo secara tertulis, berarti dalam berinteraksi dengan generasi ini semua harus serba jelas dan tertulis. Sedangkan Baby Boomers lebih menyukai berbicara langsung dan secara pribadi, jadi jika Anda ingin mendelegasikan sesuatu, hendaklah secara langsung Anda utarakan tentunya dengan gaya bahasa yang hormat. Dan jika Anda hendak menegur atau memberikan masukan terhadap hasil kerjanya, maka lakukanlah itu secara langsung namun pribadi. Berbeda dengan Gen X yang lebih menyukai pembicaraan langsung, terang-terangan dan umpan balik yang cepat. Jadi jika generasi ini memiliki suatu masalah, mereka ingin masalah itu segera selesai, jelas dan tidak perlu menunggu hingga berminggu-minggu. Lain pula dengan si generasi teknologi (Gen Y), mereka lebih suka berkomunikasi melalui teknologi yang ada, melalui surel, pesan suara atau pesan teks. Mereka cenderung peka terhadap lingkungan sehingga menurut mereka penugasan melalui memo-memo tertulis hanyalah menambah limbah kertas. Begitu juga mengenai penghargaan, bagi Senior mereka tidak perlu diberitahukan bagaimana cara melakukan suatu pekerjaan. Dan mereka akan termotivasi jika mendapat pengakuan atas prestasi melalui memo atau catatan yang ditulis dengan tangan dan mendapatkan point rewards. Berbeda dengan Baby Boomers, mereka menyukai pengakuan kerja dengan berbagai dokumentasi (sertifikat), kenaikan promosi, kemajuan karir, dan tunjangan-tunjangan sebab mereka mencintai uang serta pengakuan terbuka di depan rekan-rekan kerja. Sedangkan untuk Gen X, “Kebebasan” adalah hadiah terbaik bagi mereka. Mereka mungkin memiliki metode baru atau berbeda untuk mencapai hasil yang sama. Selalu ingin tahu apakah mereka sudah memberikan kontribusi yang terbaik bagi organisasi adalah salah satu bentuk pengakuan kinerja yang diinginkan generasi Y. Selain itu, Gen Y juga senang berkomunikasi dengan orang lain dan mendapat umpan balik. 3. Libatkan semua orang Walaupun generasi tersebut berbeda-beda, setiap manusia memiliki 4 dimensi; tubuh, hati, pikiran dan jiwa. Maka pada dasarnya mereka mau diperlakukan sebagai manusia seutuhnya. The Golden Rule untuk Anda adalah: Perlakukan orang lain sebagaimana mereka ingin diperlakukan, ketika Anda melihat kelompok yang berbeda dalam angkatan kerja, ketika Anda melihat empat generasi yang berbeda dalam angkatan kerja, dan Anda memahami hal-hal penting yang ada pada mereka, Anda memahami hal-hal yang memotivasi mereka, Anda mengerti bahwa mereka sedang mencari pekerjaan dan keseimbangan hidup. “Pastikan bahwa Anda memperlakukan mereka seperti mereka ingin diperlakukan.” SOAL : 2. a). Bagaimana cara menyiapkan pemimpin dalam pengalaman Citibank ? JAWAB : 2. a). Salah satu kunci kekuatan yang dimilikinya adalah SDM yang berkualitas, yang dalam hal ini adalah para pemimpinnya yang telah disiapkan sejak mereka masuk bekerja di perusahaan. Salah satu program dalam menyiapkan pemimpin-pemimpin yang unggul adalah program management trainee atau graduate intake atau executive development program atau suspim dan lain-lain namanya yang pada intinya program tersebut adalah untuk mencetak pemimpin masa depan perusahaan yang sanggup meneruskan hidupnya perusahaan dari generasi ke generasi berikutnya. Adapun menyangkut cara menyiapkan pemimpin dalam pengalaman Citibank adalah dalam pengembangan karyawan tetap menjadi kekuatan dan fokus kami. Citi akan terus mengembangkan karyawannya melalui 4 (empat) pendekatan utama berikut ini : 1. Pengembangan melalui Pendidikan (contoh: pengembangan secara lisan, seperti pendidikan formal, pelatihan, dll) 2. Pengembangan melalui On-the-Job training (contoh: pengembangan dengan “melakukan”) 3. Pengembangan melalui Hubungan (contoh: coaching, mentoring, dll) 4. Pengembangan melalui Perpindahan. Pengembangan Melalui Pendidikan Pelatihan diharapkan dapat memberikan kesempatan bagi karyawan untuk meningkatkan kemampuan dan pengetahuan mereka agar dapat melakukan pekerjaan secara lebih efektif, serta mampu mengikuti perkembangan perusahaan dan semakin berkembang bersama perusahaan tersebut. Kami terus menawarkan: Pelatihan Kurikulum berbasis kompetensi secara tahunan, termasuk : pelatihan pada produk/function, kompetensi dasar, pelatihan eksekutif/pengembangan kepemimpinan dan Manajemen, dan Kursus–kursus spesifik/program-program/seminar-seminar sesuai kebutuhan. Program-program di atas dilaksanakan di ruang kelas/secara tatap muka baik di dalam maupun luar negeri. Selain itu, juga terdapat peningkatan jumlah program yang dilakukan secara online yaitu training melalui situs web. Kami terus mendukung staf yang memenuhi kualifikasi untuk mengejar pendidikan yang lebih tinggi dengan memberikan beasiswa di universitas ternama di Indonesia. 1. Pengembangan secara On-the-Job Studi menyatakan bahwa 70% dari perkembangan terjadi saat melakukan pekerjaan. Terdapat banyak kesempatan bagi karyawan untuk belajar dan mengembangkan kemampuan ”on-the-job”. Beberapa dari kesempatan ini akan ditawarkan kepada karyawan secara formal, namun pada kenyataannya, kebanyakan akan diperoleh pada saat karyawan mengambil inisiatif untuk mempelajari dan mengembangkan kemampuan baru. Karyawan disarankan untuk melibatkan manajernya dalam mendiskusikan cara mengembangkan kemampuan ”onthe-job”. Contoh pembelajaran dan pengembangan kemampuan on-the-job training ini adalah: Job Enlargement / Enrichment dari jabaran pekerjaan saat ini, Rotasi Kerja/ Penempatan, eXchange, Guest Reviewer, dll. Kami akan terus mengirimkan karyawan kami yang memiliki potensi, untuk berpartisipasi dalam program pengembangan secara regional / global yang tersedia di Citi, seperti O&T Leadership Development Program – LDP, Treasury TIGER Program, GTS Development Program, RCB eXcel Program, Asia Pacific Fast-TraX Program, GEMA, dll). Dalam program-program ini, karyawan yang berpotensi dari berbagai negara akan diseleksi melalui proses penyaringan dan wawancara yang ketat, untuk ditempatkan pada penugasan jangka pendek maupun jangka panjang di luar negeri. 2. Pengembangan melalui Hubungan Berinteraksi dengan orang yang berpengalaman adalah salah satu cara yang efektif untuk proses pembelajaran karyawan. Citi menyediakan kesempatan pembelajaran tersebut melalui peran dan hubungan antar individu yang beragam, seperti mentor dan pelatih (coach) yang terpilih dari kumpulan karyawan berpotensi baik dari lokal maupun internasional. Program mentoring yang bersifat formal juga tersedia untuk karyawan kami yang berpotensi, seperti program Asia Pacific Diversity Senior Women’s Mentoring, Program Mentoring and Coaching yang tersedia pada Executive / Leadership Development Programs, dll. 3. Pengembangan Melalui Perpindahan Kami akan meneruskan usaha kami dalam pengembangan kemampuan karyawan lokal kami melalui pendekatan-pendekatan di atas. Prioritas kami adalah untuk membantu mengembangkan dan mempromosikan karyawan kami untuk mengisi lowongan yang tersedia, serta memberikan kesempatan kepada karyawan kami untuk tumbuh dan berkembang dalam organisasi kami, baik secara lokal maupun internasional. Sebagai bagian dari organisasi global, kami memiliki kesempatan untuk berbagi praktek kerja terbaik dan alih pengetahuan antar negara/cabang secara internasional. Kami akan terus berusaha untuk mengirimkan karyawan lokal kami untuk penugasan kerja internasional, baik jangka pendek maupun panjang. Kami akan tetap berkomitmen untuk membangun dan mendorong perkembangan sumber daya manusia kami melalui berbagai program seperti Management Associate Program, program pengembangan dan pelatihan global / regional, penugasan ke luar negeri, lintas fungsi dan lintas franchise eksposur, serta memprioritaskan promosi internal untuk lowongan yang terbuka baik secara lokal maupun internasional yang terdapat dalam perusahaan kami, guna memberikan kesempatan pertumbuhan dan perkembangan karier kepada karyawan-karyawan kami. Sarana dan program Performance and Talent Management kami yang berkualitas, akan membantu untuk mendorong budaya yang transparan, meritokrasi, dan disiplin dalam mengembangkan potensi karyawan kami. Di tahun 2011, Citi menjalankan program-program sebagai berikut : a). Pelatihan berbasis web untuk seluruh karyawan mencakup fungsi atau proses utama seperti compliance, informasi keamanan, fraud awareness, dan lain-lain; b). Pelatihan berbasis kompetensi seperti program pengembangan kemampuan manajerial dan kepemimpinan, speakers’ series, program pelatihan dan sertifikasi terkait dengan peraturan yang ada, serta program pengembangan pribadi / soft-skills training; c). Beasiswa yang diberikan kepada karyawan yang terpilih untuk melanjutkan tingkat pendidikan lebih tinggi (S2) pada universitas ternama, baik di dalam maupun di luar Jakarta; d). Peninjauan kinerja manajemen secara berkala melalui penentuan goal tahunan, diskusi rencana pengembangan individu, dan penilaian kinerja; e). Peninjauan bakat dan perencanaan karir tahunan; f). Komunikasi yang berkesinambungan atas kebijakankebijakan sumber daya yang ada, seperti program pelatihan yang ditujukan untuk supervisor, roadshow mengenai kompensasi dan tunjangan, dan lain-lain. Adapun Citi tetap mempertahankan rasio pengeluaran untuk program-program pelatihan, sesuai dengan peraturan Bank Indonesia Risk Management Certification Sertifikasi Manajemen Risiko. Di tahun 2011, kami memenuhi ketentuan Bank Indonesia akan Sertifikasi Manajemen Risiko untuk karyawan kami. Kami akan terus mengawasi dan memastikan bahwa seluruh karyawan yang memenuhi syarat akan mengikuti proses sertifikasi dalam jangka waktu yang telah ditetapkan oleh Bank Indonesia untuk tahun yang akan datang. SOAL : 2. b). Adakah kerugian bagi satu perusahaan yang pemimpinnya dibajak oleh orang lain, dan apa kerugian dan keuntungan perusahaan yang membajak pemimpin dari perusahaan lain ? JAWAB : 2. b). Adapun dilihat dari sisi manfaat dari esensi pengeloaan dan pengembangan sumber daya manusia tentu juga pada perumusan dan pemanfaatan skill performance, jadi menurut hemat saya tidak ada yang dirugikan namun sebaliknya banyak manfaat yang diambil dari mengadopsi karakteristik kepemimpinan suatu perusahaan. Sumber daya perusahaan terdiri dari aset tangible, maupun aset intangible seperti kemampuan organisasi, proses organisasi, atribut-atribut perusahaan, informasi dan pengetahuan. Sumber daya manusia (SDM) merupakan sumber dari pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan yang terakumulasi dalam diri anggota organisasi. Kemampuannya ini terus diasah oleh perusahaan dari waktu ke waktu dan perusahaan terus mengembangkan keahliannya sebagai pilar perusahaan agar selalu memiliki kunggulan kompetitif. Setiap langkah perusahaan untuk mengembangkan diri dapat dengan mudah ditiru oleh perusahaan lain sehingga tidak dipertahankan menjadi competitive advantage secara terus menerus. Tetapi sebaliknya, SDM merupakan sumber keunggulan kompetitif yang potensial karena kompetensi yang dimilikinya berupa intelektualitas, sifat, ketrampilan, karakter personal, serta proses intelektual dan kognitif, tidak dapat ditiru begitu saja oleh perusahaan lain. Tak ayal dalam lingkup industri tertentu yang lukratif dan kompetitif akan diwarnai bajak-membajak SDM untuk memacu keunggulan kompetitif perusahaan. Sangat pentingnya kontribusi SDM sebagai salah satu faktor pendukung kesuksesan perusahaan sangat disadari oleh para pimpinan puncak oragnisasi. Sehingga perusahaan dituntut untuk melakukan pengembangan berkesinambungan terhadap kuantitas dan kualitas stock pengetahuan melalui pelatihan kepada SDM atau merangsang SDM-nya agar learning by doing dalam sebuah semangat yang termaktub dalam learning organization. Membangun kemampuan SDM yang didasari oleh kapasitas perusahaan untuk mempertahankan karyawan, merupakan langkah awal dalam penciptaan aset SDM startegis. Penciptaan aset SDM strategis tersebut tergantung pada proses organisasi untuk mencetak SDM yang kompeten serta tergantung kemampuan perusahaan untuk merekrut individu-individu terbaik. OAL : 3. a). Jelaskan tahapan pembentukan pemimpin dari dalam mulai dari 1) employer branding, 2) HR Development Program , 3) HR Performance Appraisal, Assement and Talent Identification, 4) Leadership Development Program (LDP), 5) Selection, dan 6) Menemukan Leaders. Adapun tahapan pembentukan pemimpin dari dalam adalah sebagai berikut : JAWAB : 3.a.1). Employer branding Membangun Employer Branding dengan memberikan identitas khusus pada Karyawan (employee). Backhaus dan Tickoo (2004) menyebutkan employer branding menawarkan diferensiasi dari karakteristik-karakteristik yang dimiliki perusahaan sebagai pemberi kerja terhadap pesaing-pesaing mereka, dan menitikberatkan aspek-aspek lingkungan kepegawaian yang membuat karyawan nyaman dan merasa mendapatkan perlakukan berbeda dibanding perusahaan lain. Adapun yang dimaksud dengan employer branding dijabarkan sebagai “citra dari organisasi sebagai ‘great place to work’ dibenak para stakeholder, terutama karyawan yang sedang bekerja saat ini. Termasuk pula eks karyawan, prospek atau kandidat karyawan, konsumen brand, client, dan pemasok produk dan jasa yang bekerja sama dengan perusahaan dan sebagainya.” Dengan demikian employer branding mencakup segala macam aktivitas perusahaan untuk menarik, melibatkan hingga menahan (attraction, engagement dan retention) yang ditujukan guna memperkuat brand perusahaan dimata stakeholders. Dalam masa senang, mudah untuk membina employer brand. Segala macam benefit yang diberikan kepada karyawan, dari mulai fasilitas pelatihan atau pelatihan berkelas, fasilitas kendaraan, menginap di hotel berbintang, pesawat kelas utama atau bonus sekian kali gaji tentu dengan mudah menarik simpati. Bagaimana dengan masa sulit? Saat persaingan sedang mengetat, dana perusahaan yang terbatas harus dialihkan dari fasilitas karyawan ke pos biaya yang ada hubungannya dengan penjualan. Apakah karyawan akan tetap merasa nyaman bekerja? Pembinaan employer brand juga melalui sebuah proses tahapan yang mirip seperti pembinaan brand pada umumnya. Ini meliputi pemikiran strategis jangka panjang, penyusunan sasaran yang jelas dan diterjemahkan dalam bentuk aktivitas antar divisi yang saling berkaitan dan terintegrasi. Pembinaan employer brand bukan monopoli divisi SDM. Aktivitas employer branding bukan semata-mata berhubungan dengan rekrutmen dan pembinaan karyawan saja. Keterlibatan divisi pemasaran, khususnya marketing communication dan public relations sangat sentral. Komitmen dan keterlibatan CEO dalam urusan employer branding juga sangat menentukan keberhasilan pembangunan sebuah employer branding. Proses transformasi menjadi karyawan andal dalam perusahaan dengan learning environment yang kuat akan memberikan kedekatan terhadap employer. Ini adalah keuntungan yang tidak tampak yang ditanamkan oleh perusahaan, yang bisa dituai dalam bentuk positive brand ambassador. Membuat pertandingan besar antara brand positioning eksternal dan pengalaman karyawan bukanlah sesuatu yang terjadi dalam semalam. Berikut adalah beberapa saran berbasis penelitian untuk organisasi dan komunikator internal untuk memulai dengan : 1. Perlakukan baik terhadap karyawan internal “pelanggan.” Karyawan adalah kelompok pemangku kepentingan yang kritis. Memperlakukan mereka dengan baik. Pastikan bahwa mereka mendapatkan layanan internal berkualitas tinggi dari Anda. Membangun pembelajaran dan pengembangan program karyawan untuk berkembang dan orientasi pelanggan. 2. Terlibat karyawan dalam budidaya hubungan pelanggan. Mendorong karyawan untuk mematuhi produk dan layanan standar tertinggi. Memenuhi harapan pelanggan selalu kuncinya. 3. Semua pemimpin, terlepas dari peran hirarkis dan fungsional mereka dalam organisasi, memainkan peran penting. Komunikasi yang terbuka, percakapan transparan dan sering dengan karyawan Anda. Membuat sumber daya mudah digunakan yang tersedia untuk meningkatkan pengalaman merek yang positif bagi karyawan. 4. Fokus pada media sosial dalam keterlibatan merek-oriented. Memfasilitasi praktek karyawan Anda di situs media sosial (baik perusahaan dan jaringan pribadi mereka) dan memotivasi mereka untuk terlibat secara sosial khalayak pada sasaran merek. 5. Buatlah sebuah merek yang konsisten dan terpadu melalui upaya kolektif fungsi yang berbeda divisi didalam organisasi (misalnya, komunikasi perusahaan, SDM, dan pemasaran). 6. Mengembangkan metrik pengukuran untuk semua taktik komunikasi karyawan dalam merek-oriented. Membangun sistem formal (misalnya, komisi, bonus, penghargaan, dan pengakuan) untuk menghargai prestasi membangun merek karyawan. JAWAB : 3.a.2). HR Development Program Human Resources atau Sumber Daya Manusia (SDM) bukan merupakan alat produksi tetapi beberapa perusahaan sudah menggolongkan sebagai “Assets Perusahaan” yang tidak dapat diabaikan keberadaannya, sebagai motor penggerak dunia usaha. Bidang apapun usahanya, maka HR atau SDM memegang peran yang penting dan strategis untuk dapat mencapai sasaran atau goals suatu perusahaan. Karena secanggih apapun mesin dan peralatan serta sistem operatioin prosedur (SOP) bahkan IT yang ada di perusahaan, tanpa SDM yang handal tidak akan ada artinya. Namun demikian, apabila hanya memiliki SDM yang handal saja tanpa penanganan atau pengelolaan yang baik dan perfect, maka akan terjadi suatu arus keluar masuk karyawan yang besar (turn over tinggi), sehingga biaya operasi akan semakin boros, hanya untuk rekrut – training dan biaya karyawan lain. Peran orang-orang di Departemen HRD dan GA atau bagian yang mengelola SDM, tentulah sangat penting. Dan Departemen tersebut bukan lagi hanya sebagai Administrator Personalia yang tugasnya mencatat Absensi serta menghitung lembur saja, tetapi lebih jauh dan lebih penting dari itu. Proses dan Pengembangan SDM (Robert L.Mathis dan John H. Jackson (2002) : 1. Perencanaan Sumber Daya Manusia Pengembangan dimulai dengan membuat rencana SDM organisasi karena rencana ini menganalisis, meramalkan dan menyebutkan kebutuhan organisasional, sumber daya manusia pada saat ini dan pada masa yang akan datang. 2. Kemampuan dan Kapasitas yang Diperlukan untuk Menjalankan Rencana Setelah merencanakan SDM, sebuah organisasi kemudian menentukan kemampuan serta kapasitas yang dibutuhkan untuk setiap jabatan baik pada tingkat fungsional maupun manajerial. Kemampuan yang diharapkan dapat berupa hard competencies maupun soft competencies sesuai dengan standar kompetensi jabatan yang ada di organisasi tersebut. Kemampuan dan kapasitas diperlukan dalam menjalankan rencana pengembangan SDM terutama dalam pengambilan keputusan yang berkualitas, syarat dengan nilai etika, ketrampilan teknis dan lain-lain. 3. Perencanaan Subseksi Dalam tahap ini, organisasi menentukan rencana penggantian jabatan, baik jangka pendek maupun jangka panjang, karena adanya kemungkinan pensiun, rotasi, promosi, keluar, meninggal, dan sebagainya. 4. Penilaian Kebutuhan Pengembangan Dalam tahap ini, organisasi dapat melakukannya melalui Training need assessment (TNA). 5. Perencanaan Pengembangan Melakukan rencana pengembangan baik pengembangan secara organisasional maupun pengembangan terhadap SDM secara individual. Hal ini akan berjalan dengan baik setelah kita menganalisa kebutuhan apa saja untuk melakukan pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia. 6. Metode Pengembangan Pada dasarnya ada 2 pendekatan untuk mengembangkan SDM yaitu pengembangan pada pekerjaan (on-the-job development) dan pengembangan di luar pekerjaan (off-the-job development). 7. Evaluasi Keberhasilan Pengembangan Pada tahap ini perusahaan mengevaluasi program pengembangan SDM yang telah dilaksanakan. Hasil penilaian program pengembangan SDM akan menjadi suatu acuan di masa yang akan datang agar perusahaan senantiasa mengalami peningkatan dalam kinerjanya. JAWAB : 3.a.3). HR Performance Appraisal, Assement a. Menyusun Talent Management Strategy : Langkah berikutnya menyusun Talent Management Strategy untuk menentukan target dan langkah implementasi Talent Management. Yang ditentukan dalam Talent strategy antara lain Key position, core competency dan kebutuhan talent yang dibutuhkan organisasi, dan membandingkan dengan kondisi saat ini. Termasuk didalamnya adalah keputusan untuk melakukan make or buy, proses pengelolaan talenta yang dilakukan dapat berpengaruh secara signifikan pada performance organisasi. b. Melakukan Rekrutmen Talent secara kontinyu : Salah satu tindak lanjut dari proses Talent Management Strategy adalah proses akuisisi talenta. Hal ini menjadi sangat krusial karena Kondisi yang berkembang satu dekade belakangan ini adalah iklim persaingan dari banyak perusahaan untuk memperebutkan talenta yang unggul. Untuk mensikapi kondisi tersebut akhirnya perusahaan melakukan program-program akuisisi talent yang menarik. Praktek yang sering dilakukan oleh banyak perusahaan adalah mengemas program akuisisi ini dalam bentuk Management Trainee atau Management Development. Program ini biasanya dikemas dalam bentuk pelatihan sebelum penempatan dan pemberian paket C&B serta peluang future career. Program Management Trainee ini digunakan untuk menjaring talent yang masih first graduate dari universitas. c. Mengembangkan Talent : Program pengembangan Talent merupakan salah satu aktifitas inti dalam implementasi Talent Management. Program pengembangan talent dibanyak organisasi, diawali dengan aktifitas Identifikasi Talent Pool untuk posisi-posisi kunci. Talent Pool secara sederhana bisa didefinisikan sebagai list of talent atau kumpulan karyawan unggul/potensial. Proses identifikasi Talent Pool ini dilaksanakan dengan melakukan penilaian/assessment competency terhadap karyawan berdasarkan posisi dan levelnya. Proses assessment ini merupakan gap analysis antara kompetensi karyawan dibandingkan dengan standar kompetensi untuk tiap posisi. Talent Pool secara umum didapatkan dengan mengkombinasikan penilaian kompetensi dan penilaian performance. Dari kombinasi tersebut bisa kita identifikasi, siapa karyawan yang memiliki kompetensi tinggi dan performance yang tinggi atau sering disebut High Potential (HiPo) dan juga sebaliknya karyawan yang memiliki kompetensi rendah dan performance yang rendah. Karena identifikasi talenta yang unggul ini melibatkan aspek performance, maka ketajaman proses identifikasi juga didukung oleh system performance management yang diterapkan organisasi. Setelah proses assessment dan identifikasi talent pool ini , aktifitas selanjutnya adalah proses Talent Review. Pada tahapan ini, jajaran pimpinan dilibatkan untuk melihat dan mereview hasil identifikasi Talent Pool secara keseluruhan organisasi dan selanjutnya merencanakan program pengembangan berdasarkan strength & weakness dari karyawan. Mekanisme yang saat ini banyak digunakan oleh perusahaan untuk proses pengembangan talent ini adalah program Individual Development Program (IDP). Melalui IDP masing-masing talent mendapatkan sentuhan program pengembangan secara personal. Dalam melaksanakan pengembangan talent ini banyak organisasi yang secara khusus merancang program pengembangan secara terstruktur untuk mempersiapkan Leadership Pipeline-nya. d. Program Talent Retention & Engagement : Aktifitas Talent Management yang harus dilakukan setelah proses identifikasi dan pengembangan talent adalah menjaga agar mereka tidak keluar dari perusahaan. Umumnya program Retention dilakukan dengan menciptakan compensation & benefit serta system performance reward yang memotivasi dan terutama dapat membedakan siapa perform dan yang tidak perform. Program-program lain juga dapat dilakukan untuk menjaga talenta ini. Tidak semata-mata program yang terkait dengan aspek financial saja, tapi juga dapat diciptakan program-program yang memberikan kesempatan para talenta ini untuk berkembang, seperti fasilitas belajar atau bahkan kesempatan untuk melanjutkan study atau beasiswa untuk kursus atau belajar di luar negeri. Aspek lain yang juga mendukung proses Talent Retention adalah worklife balance (keseimbangan hidup) dari karyawan. Hal yang bisa dilakukan oleh perusahaan dengan menciptakan lingkungan dan iklim kerja yang nyaman tapi mendukung produktifitas. Setting ruang kerja dan kelengkapan fasilitas pendukung kerja dan fasilitas refreshing di tempat kerja juga turut berperan dalam proses talent retention. Worklife balance juga dapat dicapai melalui program-program kekaryawan yang melibatkan keluarga karyawan seperti employee gathering, family day, beasiswa pendidikan anak berprestasi dll. Hal yang tidak bisa dilepaskan dalam proses Talent Retention adalah keterlibatan para manager untuk menjalankan perannya sebagai pemimpin, panutan, mentor yang dapat memberikan mengayomi dan mendorong timnya untuk dapat perform secara optimal. JAWAB : 3.a.3). HR Talent Identification Sebelum bakat dapat diidentifikasi (Talent Identification) adalah penting bagi suatu organisasi untuk menentukan apa yang mereka maksud dengan bakat. Definisi ini khusus untuk organisasi dan itu persyaratan. Haruskah manajemen bakat peduli hanya dengan karyawan berpotensi tinggi -atau orang lain mampu dipromosikan melalui organisasi? Atau harus itu mendukung semua individu dalam suatu organisasi, di tingkat apa pun dan apa pun potensi mereka? Setelah definisi “bakat” telah didefinisikan dan disepakati itu maka masalah mengidentifikasi di mana bakat duduk dalam organisasi. Hal ini dapat dipastikan dalam berbagai cara. Ketika mencari untuk mengidentifikasi bakat dalam organisasi kesadaran akan cara yang berbeda seseorang dapat menampilkan bakat dan potensi mereka untuk meningkatkan kinerja mereka. Cara organisasi mengidentifikasi bakat dapat didefinisikan dalam dua cara yang berbeda : Proses aplikasi formal mungkin termasuk pusat penilaian, di mana individu dapat dinilai berdasarkan kriteria bakat ditetapkan. Melalui sistem manajemen kinerja. Penekanannya jatuh pada manajer menilai suatu individu bakat terhadap kriteria yang ditetapkan oleh organisasi. Proses Aplikasi Formal Proses aplikasi formal bergantung pada karyawan yang proaktif dalam keinginan mereka untuk menjadi bagian dari proses manajemen bakat. Atau manajer lini dapat didorong untuk menempatkan karyawan ke depan untuk proses penilaian. Dalam kedua kasus organisasi harus menyadari sifat eksklusif pendekatan. Karyawan yang memiliki kriteria bakat yang diperlukan my dilewatkan oleh pendekatan ini baik karena mereka tidak mengenali potensi bakat mereka sendiri atau karena manajer mereka tidak mengenali potensi bakat mereka karena sifat subjektif dari pendekatan ini. Pendekatan eksklusif mungkin memiliki efek negatif pada motivasi mereka yang tidak termasuk. Hal ini penting untuk tidak mengabaikan orang-orang yang mungkin tidak potensial eksekutif masa depan tetapi tetap penting untuk berkelanjutan keberhasilan organisasi. Sistem Manajemen Kinerja Pendekatan ini dapat diimplementasikan di samping sistem manajemen kinerja yang ada beroperasi dalam sebuah organisasi. Ini melibatkan menilai individu terhadap kriteria bakat didefinisikan juga kriteria kinerja organisasi. Praktek yang direkomendasikan untuk proses ini adalah untuk menilai individu terhadap kinerja dan potensi. Kinerja harus dinilai sesuai dengan kriteria penilaian kinerja ada. Potensi kriteria dan didefinisikan dalam beberapa cara. Proses penilaian ini akan menunjuk individu yang “bakat menandai” dengan organisasi mampu bereaksi sesuai. Dengan salah satu dari metodologi identifikasi bakat tersebut adalah penting bahwa penilaian harus dilakukan dengan menggunakan penilaian obyektif terhadap kriteria, manajer tidak harus membuat penilaian subjektif dipengaruhi oleh faktor-faktor yang tidak relevan EG jenis kelamin, jam kerja, ras, cacat, seksualitas dll. HR menciptakan nilai dengan meningkatkan kinerja dan kelincahan bakat (human capital) dan budaya (kemampuan organisasi) organisasi. Memberikan nilai ini mendefinisikan keterampilan dan kompetensi yang dibutuhkan diharapkan dari HR profesional yang efektif. Sangat dinilai HR profesional dinominasikan untuk berpartisipasi dalam survei metodologi berbasis 360 oleh organisasi mereka. Individu-individu kemudian mengisi survei laporan diri, dan mengundang kedua HR dan non-HR rekan untuk membuat penilaian. Selain itu, survei memiliki dua variabel hasil: efektivitas pribadi (“Dibandingkan dengan profesional SDM lain yang Anda tahu, bagaimana peserta ini dibandingkan?”) Dan diukur kinerja bisnis dengan menggunakan indeks tujuh dimensi keberhasilan bisnis. Ini adalah penilaian global, komprehensif dan longitudinal terbesar dari profesi HR. Enam domain kompetensi dasar 2012 HRCS mengidentifikasi enam domain kompetensi dasar yang profesional HR harus menunjukkan kepada mempengaruhi kinerja bisnis antara lain : 1. Positioner Strategis HR profesional berkinerja tinggi berpikir dan bertindak dari luar / dalam. Mereka sangat luas dan menerjemahkan tren bisnis eksternal ke dalam keputusan dan tindakan internal. Mereka memahami kondisi bisnis umum (misalnya sosial, teknologi, ekonomi, politik, lingkungan dan demografis tren) yang mempengaruhi industri dan geografi mereka. Mereka menargetkan dan melayani pelanggan utama organisasi mereka dengan mengidentifikasi segmen pelanggan, mengetahui harapan pelanggan, dan menyelaraskan tindakan organisasi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Mereka juga menciptakan respon strategis organisasi mereka untuk kondisi bisnis dan harapan pelanggan dengan membantu frame dan membuat pilihan strategis dan organisasi. 2. Aktivis Kredibel Profesional HR yang efektif adalah aktivis yang kredibel. Kredibilitas datang ketika profesional HR melakukan apa yang mereka janjikan, membangun hubungan personal kepercayaan, dan dapat diandalkan untuk memenuhi komitmen. Menjadi penasihat terpercaya dimulai dengan pengetahuan bisnis yang mendalam dan kecerdasan. Sebagai seorang aktivis, profesional HR memiliki sudut pandang, tidak hanya tentang kegiatan HR, tapi tentang tuntutan bisnis. Sebagai aktivis, profesional HR belajar bagaimana mempengaruhi orang lain dengan cara yang positif melalui jelas, konsisten dan tinggi komunikasi dampak. Beberapa panggilan HR ini dengan sikap. Profesional SDM yang kredibel tapi tidak aktivis dikagumi, tetapi memiliki dampak kecil. Mereka yang aktivis tetapi tidak kredibel mungkin memiliki ide yang baik, tapi tidak banyak perhatian akan diberikan mereka. Untuk menjadi aktivis kredibel, profesional HR harus sadar diri dan berkomitmen untuk membangun profesionalisme mereka. 3. Kemampuan Pembangun HR profesional yang efektif memiliki kemampuan individu menjadi organisasi yang efektif dan kuat dengan membantu untuk mendefinisikan dan membangun kemampuan organisasi yang kritis. Organisasi bukan hanya struktur atau proses; dimulai dengan kemampuan, yang adalah apa yang organisasi baik di dan terkenal. Profesional HR harus mampu mengaudit dan berinvestasi dalam penciptaan kemampuan organisasi. Kemampuan ini hidup lebih lama dari perilaku atau kinerja dari setiap orang perorangan atau sistem. Kemampuan telah disebut sebagai budaya, proses, atau identitas perusahaan. Profesional HR harus memfasilitasi audit kemampuan untuk menentukan identitas organisasi. Kemampuan tersebut meliputi layanan pelanggan, kecepatan, kualitas, efisiensi, inovasi, dan kolaborasi. Salah satu kemampuan berkembang seperti organisasi yang sukses adalah untuk menciptakan sebuah organisasi di mana karyawan menemukan makna dan tujuan di tempat kerja. Profesional HR dapat membantu manajer lini menciptakan makna sehingga kemampuan organisasi mencerminkan nilai-nilai yang lebih dari karyawan. 4. Ubah juara Sebagai juara perubahan, profesional HR memastikan bahwa tindakan organisasi yang terintegrasi dan berkelanjutan melalui proses perubahan disiplin. HR profesional yang kuat membuat kapasitas internal organisasi untuk pertandingan perubahan atau memimpin laju eksternal perubahan. Sebagai juara perubahan, profesional HR membantu membuat perubahan terjadi di institusi (perubahan pola), inisiatif (membuat sesuatu terjadi), dan individu (memungkinkan perubahan pribadi) tingkat. Untuk membuat perubahan terjadi pada tiga tingkatan ini, profesional HR memainkan dua peran penting. Pertama, mereka melakukan perubahan, yang berarti mereka membangun sebuah kasus untuk mengapa mengubah hal-hal, mengatasi resistensi terhadap perubahan, melibatkan pemangku kepentingan utama dalam proses perubahan, dan mengartikulasikan keputusan untuk memulai perubahan. Kedua, mereka mempertahankan perubahan dengan melembagakan perubahan melalui sumber daya organisasi, struktur organisasi, komunikasi dan pembelajaran terus menerus. Sebagai juara perubahan, profesional HR mitra untuk menciptakan organisasi yang gesit, fleksibel dan responsif dan membuat transformasi terjadi dengan cara yang menciptakan nilai yang berkelanjutan. 5. Inovator sumber daya manusia dan integrator Profesional HR yang efektif berinovasi dan mengintegrasikan praktek-praktek SDM menjadi solusi terpadu yang memecahkan masalah bisnis. Mereka harus mengetahui wawasan terbaru tentang bidang praktek SDM kunci yang terkait dengan sumber daya manusia (bakat sourcing, pengembangan bakat), akuntabilitas kinerja (appraisal, reward), desain organisasi (teamwork, pengembangan organisasi) dan komunikasi. Mereka juga harus mampu mengubah daerah-daerah praktek SDM yang unik ke dalam solusi terintegrasi, umumnya sekitar merek kepemimpinan organisasi. Ini inovatif dan terintegrasi praktik dampak HR hasil bisnis dengan memastikan bahwa praktek-praktek SDM mempertahankan fokus mereka dalam jangka panjang dan tidak menjadi tergoda oleh mode HR atau tidak relevan “praktik terbaik.” 6. Teknologi pendukung Dalam beberapa tahun terakhir, teknologi telah mengubah cara orang berpikir HR dan melakukan pekerjaan administratif dan strategis mereka. Pada tingkat dasar, profesional HR perlu menggunakan teknologi untuk lebih efisien memberikan sistem administrasi HR seperti manfaat, proses penggajian, biaya kesehatan dan pelayanan administrasi lainnya. Selain itu, para profesional HR perlu menggunakan teknologi untuk membuat orang terhubung satu sama lain. Teknologi memainkan peran yang semakin penting dalam meningkatkan komunikasi, melakukan pekerjaan administrasi yang lebih efisien, dan menghubungkan karyawan untuk pelanggan. Tren teknologi baru yang menggunakan teknologi sebagai alat membangun hubungan melalui media sosial. Memanfaatkan media sosial memungkinkan bisnis untuk memposisikan diri untuk pertumbuhan di masa depan. HR profesional yang memahami teknologi akan menciptakan peningkatan identitas organisasi di luar perusahaan dan meningkatkan hubungan sosial dalam perusahaan. Sebagai profesional eksponen teknologi HR memiliki akses, advokat, menganalisis dan menyelaraskan teknologi informasi, efisiensi dan hubungan. JAWAB : 3.a.3). HR Performance Appraisal Sebuah tinjauan kinerja atau penilaian kinerja merupakan alat manajerial yang efektif untuk mengukur kinerja staf terhadap tujuan pribadi didefinisikan, indikator kinerja utama, sesuai dengan budaya perusahaan dan kontribusi mereka untuk mencapai tujuan bisnis. Sistem ini dirancang untuk mengumpulkan umpan balik dari kelompok beberapa stakeholder seperti : a. Manajer langsung b. Laporan langsung c. Kolega / klien internal d. Klien eksternal Tinjauan kinerja (appraisal) 360º sistem memastikan bahwa Anda mengumpulkan informasi, mengukur kinerja, berkomunikasi harapan dan menetapkan gol dalam standar, secara sistematis, konsisten dan obyektif di seluruh organisasi. Mengapa menggunakan ulasan kinerja 360º? a. Mengidentifikasi bidang yang menjadi perhatian yang membutuhkan perhatian manajemen b. Meningkatkan kinerja staf dan memastikan tujuan bisnis tercapai c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan d. Menjamin distribusi yang efisien sumber daya organisasi e. Meningkatkan sebuah ‘manajemen dengan tujuan’ budaya Merekrut manajer baru merupakan keputusan yang sangat penting bagi setiap bisnis. Kandidat yang berhasil akan memiliki dampak besar pada hari-hari kerja perusahaan dan akan berperan untuk kesuksesan masa depan. Oleh karena itu, sangat penting bahwa untuk tahu sebanyak mungkin tentang calon. Hasil tes psikometri, seperti diuraikan dan dijelaskan dalam laporan manajemen, menyediakan jendela ke dalam kemampuan, kepribadian dan gaya kerja manajer potensial, mengidentifikasi apakah mereka memiliki apa yang diperlukan untuk memimpin perusahaan dalam mencapai tujuan bisnis masa depan. Kompetensi yang dapat diukur dan dibahas dalam laporan ini adalah: Pemikiran strategis, keterampilan komunikasi, bangunan Relationship, gaya kepemimpinan, Mempengaruhi gaya, gaya Teamwork, gaya, Mengatasi perubahan dan stres di tempat kerja, gaya manajemen, keterampilan analitis dll. 3.a.4). HR Leadership Development Program (LDP) Didalam konteks Indonesia, LDP mulai mendapatkan perhatian pada tahuan 1990an. Pada saat itu PT. Astra Internasional (AI), mengeluarkan program pengembangan kepemimpinan yang mereka namakan Supervisory Development Program (SDP). Bahkan sedemikian seriusnya dengan program pengembangan kepemimpinan maka AI yang seringkali dibilang sebagai GE dari Indonesia juga membangun sebuah pusat pengembangan kepemimpinan yang dinamakan Astra Management Development Institut (AMDI) yang menyerupai pusat pengembangan eksekutif yang dimiliki oleh GE di Crotonville Amerika. Tidak mau kalah dengan Astra maka perusahaan-perusahaan di Indonesia yang lain juga mendirikan pusat pengembangan kepemimpinan seperti Bank Danamon dengan Danamon Learning Center di Ciawi, Unilever Indonesia dengan Unilever Learning Center di Cisarua, Citibank Indonesia mengadopsi induknya dengan mengeluarkan inisiatif pengembangan kepemimpinan dengan program Management Trainee (MT) dan lain sebagainya. Adanya inisiatif LDP dibanyak perusahaan ini memunculkan pertanyaan yang penting. Apakah program LDP memberikan pengaruh yang cukup signifikan terhadap kebutuhan pemimpin dan seberapa besar efeknya dalam kinerja perusahaan?. Pertanyaan ini menjadi bidang riset yang juga banyak diteliti oleh akademisi. LDP khususnya yang menitikberatkan pada aspek pengembangan kompetensi bisnis (Business Acumen) terbukti memberikan dampak yang positif terhadap kinerja (Prince, 2008). Kinerja individu terutama kinerja para pemimpin akan menentukan kinerja perusahaan (Naquin and Holton III, 2006). Banyaknya program LDP yang diselenggarakan dengan serius atau karena sekedar mengikuti trend yang ada juga memunculkan banyak kritik karena tidak efektifnya program LDP yang dikerjakan. Penelitian dari Ian Cunningham (2010) menunjukkan bahwa LDP hanya menunjukkan dampak yang kecil bagi dunia bisnis dikarenakan eksekusi program LDP yang buruk. Kegagalan program LDP yang diselenggarakan oleh banyak perusahaan bisa diantisipasi dengan berbagai macam cara. Ready dan Conger menyatakan ada 3 hal penting yang harus dilakukan apabila menginginkan program LDP berjalan efektif (Ready & Conger, 2003) yaitu : 1. Individu peserta program LDP harus merasa memiliki program yang diberikan oleh perusahan (Buy in) 2. Adanya keterkaitan yang jelas antara program LDP dan strategi organisasi 3. Lebih banyak menempatkan sumberdaya pada proses pengembangan kepemimpinan daripada pada produk (leader) itu sendiri. Proses pengembangan kepemimpinan yang sudah berjalan selama beberapa dekade ini mengalami evolusi sesuai dengan kebutuhan jaman. Kebutuhan pada masa lalu berbeda dengan masa sekarang dan masa depan. Sebagai contoh pada masa lalu peserta LDP diperlakukan sebagai pendengar belaka sedangkan pada masa sekarang (transisi) peserta diperlakukan sebagai seorang murid dan dimasa yang akan datang peserta akan diperlakukan sebagai pembelajar (Fulmer, 1997). Agar proses eksekusi LDP berjalan dengan baik maka dibutuhakan serangkain langka aksi yang benar dan terukur. Menurut Ian Falk (2003), ada 4 langkah penting yang harus dilakukan untuk memastikan bahwa progam LDP yang akan dijalankan bisa efektif. Langkah2 tersebut adalah : 1. Trigger 2. Initiating 3. Developmental 4. Sustainability Langkah-langkah tersebut harus dilakukan satu persatu agar tidak menimbulkan masalah dikemudian hari. Penulis sebagai praktisi pernah mengalami langsung bahwa langkah Initiating dan Developmental yang kurang baik akan mengakibatkan Sustainability bermasalah. Masalah yang timbul dikemudian hari adalah secara perlahan-lahan efek yang ingin didapatkan dari program LDP menjadi makin kecil dan tidak dapat bertahan lama. Mengembangkan program LDP merupakan sebuah kepususan stratejik yang harus dilakukan dengan benar dan efektif. Program yang dijalankan akan mempengaruhi dan merubah banyak polapikir, sistem kerja dan bahkan merubah budaya organisasi. Untuk melakukan perubahan tersebut maka dibutuhkan langkah-langkan manajemen perubahan (Change Management) yang tepat. Merujuk pada John Kotter (1995), terdapat delapan langkah untuk melakukan transformasi organisasi. Walaupun sebenarnya Kotter menggunakan 8 langkah tansformasi ini untuk melakukan transformasi dalam lingkup organisasi, penulis merasa bahwa langkah juga tepat untuk dipakai untuk membantu agar inisiatif dan intervensi pengembangan kepemimpinan dengan program LDP juga dapat berjalan dengan baik. Dalam langkah yang pertama yaitu Establishing Sense of Urgency, memiliki pengertian yang sama dengan apa yang disajikan oleh Ian Falk yaitu Trigger. Pemilik perusahaan dan Top Management Team (TMT) harus memiliki pengertian dan perasaan yang kuat bahwa LDP memang dibutuhkan oleh organisasi dan akan membantu perusahaan maupun divisi yang mereka pimpin agar mampu mengeksekusi strategi yang telah mereka buat. Tanpa adanya Sense of Urgency ini maka LDP akan menjadi sia-sia persis seperti yang ditemukan oleh Ian Cunningham (2010). Langkah yang kedua merupakan langkah penting yang harus dilakukan namun seringkali tidak terjadi dibanyak perusahaan di Indonesia sesuai pengalaman penulis. Keberadaan para agen perubahan (Change Agent) yang tidak hanya buy in namun juga mau dengan sungguh2 mendorong agar program berjalan didalam kehidupan pekerjaan sehari-hari serta memainkan peranan untuk ikut mendorong rekan kerja melakukan hal yang sama. Dalam kasus Indonesia, banyak program LDP yang “dimiliki” hanya oleh tim HR. Para peserta yang sebagian besar adalah fungsi2 lain seperti operasi, marketing dan sales, logistik dll. hanyalah menjadi obyek bagi program sehingga tidak bisa menjadi kepanjangan tangan dari penyelenggara program LDP dilapangan. Langkah-langkah berikutnya seperti Creating Vision, Communicating the Vision, Empowering Others, Short term Wins, Consolidating dan Institutionalizing tentu saja juga penting untuk dilakukan agar program LDP yang dibangun benar-benar bisa berjalan dan dapat mencapai tujuan yang sudah ditetapkan semula, yaitu mencetak para pemimpin baru bagi organisasi. 3.a.5). HR Selection Adapun defenisi Selection menurut para ahli adalah sebagai berikut : 1) Menurut Sedarmayanti (2010:113), menyatakan bahwa seleksi adalah kegiatan menentukan dan memilih tenaga kerja yang memenuhi kriteria yang telah ditetapkan. 2) Menurut Sondang P. Siagan (2009:132), seleksi adalah tahap yang menentukan diterima tidaknya seseorang dan kemudian diangkat pada posisi tertentu sesuai bidang keahliannya. 3) Menurut Ike Kusdyah Rachmawati (2008:99), seleksi adalah serangkaian kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau ditolak. 4) Menurut Marwansyah (2010:128), seleksi adalah proses identifikasi dan pemilihan orang-orang dari sekelompok pelamar yang paling cocok atau yang paling memenuhi syarat untuk jabatan atau posisi tertentu. 5) Menurut Mondy dan Noe dalam Marwansyah (2011:128), seleksi adalah proses memilih dari sekelompok pelamar, individu-individu yang paling cocok bagi posisi atau organisasi tertentu. 6) Menurut Ivancevich dalam Marwansyah (2010:128), seleksi adalah proses yang digunakan oleh sebuah organisasi untuk memilih dari sekumpulan pelamar, orang, atau orang-orang yang paling baik memenuhi kriteria seleksi untuk posisi yang tersedia, dengan mempertimbangkan kondisi lingkungan saat ini. 7) Seleksi adalah proses identifikasi dan pemulihan orang – orang dari sekelompok pelamar yang paling cocok atau yang paling memenuhi syarat untuk menduduki suatu jabatan atau posisi tertentu. Menurut Cascio (1992), tujuan dari setiap program seleksi adalah untuk mengidentifikasi para pelamar yang memiliki skor tinggi pada berbagai aspek yang diukur, yang bertujuan untuk menilai pengetahuan, keterampilan, kemampuan, atau karakteristik lain yang penting untuk menjalankan suatu pekerjaan dengan baik. 8) Seleksi dalam MSDM adalah pemilihan terhadap orang-orang. Suatu proses untuk menilai kemungkinan keberhasilan atau kegagalan seseorang untuk melaksanakan pekerjaan. Dubois (2004:96) menyatakan bahwa: “Selection reduces the list of applicants to those who are most qualified to achieve the desired aoutputs or results. During the process, HR practitioners try to predict which applicant will be most successful and will best fit the job and the corporate culture”. 9) Pynes (2004:168) “Selection is the final stage of the recruitment process, when decisions are made as to who will be selected for the recruitment process, when decision are made as to who will be selected for the vacant positions”. 10) (Ike Kusdyah Rachmawati, 2008:99) “Seleksi adalah serangkaian kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau ditolak.” Adapun beberapa pendekatan seleksi yang umum digunakan antara lain : a. Successive Hurdles Selection Approved Pada pendekatan ini setiap calon tenaga kerja/peserta seleksi diharuskan mengikuti prosedur seleksi secara bertahap. Di setiap tahapan seleksi dilakukan pengujian/evaluasi. Jadi hanya calon yang dinyatakan lulus yang berhak mengikuti tahapan seleksi selanjutnya. Setiap tahapan akan merupakan hambatan/saringan yang harus dilalui sebelum dapat mengikuti tahapan berikutnya. Pendekatan ini sangat efisien baik dari segi biaya maupun waktu, terutama bila jumlah peserta seleksinya sangat banyak. b. Compensatory Selection Approach Dalam pendekatan ini semua calon tenaga kerja/peserta seleksi diberikan kesempatan yang sama untuk mengikuti seluruh tahapan seleksi yang telah ditentukan. Maka kelemahan dan kekurangan dari seorang calon tenaga kerja/peserta seleksi pada suatu bidang tertentu akan dapat dikompensasikan oleh kekuatan dan kelebihannya pada bidang yang lain. Penilaian diterima atau tidaknya seorang calon didasarkan atas jumlah total skor yang dapat dikumpulkan oleh calon yang bersangkutan. Pendekatan ini lebih terjamin karena mampu mengetahui secara lengkap (comprehensive) kemampuan seorang calon, tetapi kurang efisien bila jumlah peserta seleksinya sangat banyak. Pendekatan ini sangat tepat bila dipergunakan dalam seleksi calon tenaga kerja tingkat managerial. SOAL : 4. a). Jelaskan tahapan pembentukan group ? JAWAB : 4. a). Adapun tahap pembentukan group adalah sebagai berikut : Tahap I : Forming (pembentukan) 1. Dibentuk untuk menyelesaikan tugas-tugas khusus 2. Biasanya anggota belum saling mengenal satu sama lain. 3. Ada situasi ketidakmenentuan karena anggota belum ada kesempatan saling mengenal baik antar pribadi maupun terhadap tujuan kelompok. Tahap II : Storming 1. Kelompok mengalami pertentangan dalam berbagai faktor seperti petunjuk kerja, kepemimpinan, style & pendekatan kerja serta persepsi tentang kualitas yang diharapkan dan produk akhir yang ditetapkan. 2. Terjadi perjuangan dalam hal kepemimpinan (cara, power dan peran). Tahap III : Norming 1. Kelompok menghadapi persoalan, konflik dan perjuangan power & kepemimpinan secara lebih terbuka dan langsung. 2. Anggota kelompok sudah menetapkan pola-pola perilaku yang bisa diterima kelompok & mulai menaatinya. 3. Mereka belajar untuk menggabungkan metode-metode baru dan prosedurnya dalam bekerjasama. Tahap IV: Performing 1. Team telah dapat mengatasi perbedaan-perbedaan antar mereka. 2. Keanggotaannya stabil & tugas-tugasnya sudah jelas. Anggota kelompok sudah termotivasi untuk menyelesaikan tugas mereka, lebih fokus pada team, tidak lagi fokus pada interest pribadi. Tahap V: Adjourning 1. Setelah sukses menyelesaikan tugas atau mencapai tujuan, team bisa dibubarkan secara permanen atau berhenti secara temporer. 2. Pada tahap ini anggota bisa saja merasa bersyukur atau merasa kecewa. 3. Peran anggota/leader pada tahap ini adalah mengkaji kembali proyek, mendiskusikan pelajaran yang bisa dipetik untuk pelaksanaan proyek selanjutnya. 4.b) Jelaskan arti task relationship dan employee relationship Dalam banyak studi menyimpulkan para manajer dibedakan berdasarkan dua dimensi perilaku pemimpin : Task Relationship 1). Relationship oriented Perilaku yang bersikap bersahabat dengan bawahan, mengakui prestasi dan memperhatikan kesejahteraannya. 2). Task oriented Diartikan sebagai perilaku manajer yang menetapkan standar kerja tinggi, menentukan metode yang harus dilakukan dan mengawasi secara ketat. Employee Relationship “Employee relations yaitu kegiatan public relations untuk memelihara hubungan, khususnya antara manajemen dengan para karyawannya”. (Neni Yulianita, 2005; 59). Dengan demikian dapat juga diartikan bahwa hubungan kepegawaian (employee relations) tersebut tidak dilihat dalam pengertian yang sempit, yaitu sama dengan hubungan industrial yang hanya menekankan pada unsur-unsur proses “produksi dan upah”, yang terkait dengan “lingkungan kerja”. Pengertiannya lebih dari itu, hubungan tersebut dipengaruhi oleh hubungan komunikasi internal antara karyawan dengan karyawan lainnya, atau hubungan antara karyawan dan manajemen perusahaan yang efektif. Kegiatan Employee Relations Maksud dan tujuan kegiatan komunikasi hubungan masyarakat internal yang dilaksanakan oleh public relations melalui program kerja employee relations, antara lain sebagai berikut : a Sebagai sarana komunikasi internal secara timbal balik yang dipergunakan dalam suatu organisasi/ perusahaan. b Untuk menghilangkan kesalahpahaman atau hambatan komunikasi antara manajemen perusahaan dengan para karyawannya. c Sebagai sarana saluran atau alat komunikasi dalam upaya menjelaskan tentang kebijaksanaan, peraturan dan ketatakerjaan dalam sebuah organisasi/perusahaan. d Sebagai media komunikasi internal bagi pihak karyawan untuk menyampaikan keinginan-keinginan sumbang saran dan informasi serta laporan kepada pihak manajemen perusahaan (pimpinan). (Ruslan, 2002;258) Kegiatan Employee Relations dilaksanakan dalam bentuk aktivitas dan program. Kegiatan Employee Relations dalam suatu organisasi atau perusahaan dapat dilaksanakan dalam bentuk berbagai macam aktivitas dan program, antara lain : 1. Program pendidikan dan pelatihan Program pendidikan dan pelatihan dilaksanakan oleh perusahaan, dalam upaya meningkatkan kinerja dan keterampilan (skill) karyawan, dan kualitas maupun kuantitas pemberian jasa pelayanan dan lain sebagainya. 2. Program motivasi kerja berprestasi Program tersebut dikenal dengan istilah Achievment motivation training (AMT), dimana dalam pelatihan tersebut diharapkan dapat mempertemukan antara motivasi dan prestasi (etos) kerja serta disiplin karyawan dengan harapan-harapan atau keinginan dari pihak perusahaan dalam mencapai produktivitas yang tinggi. 3. Program penghargaan Program penghargaan yang dimaksudkan disini adalah upaya pihak perusahaan (pimpinan) memberikan suatu penghargaan kepada para karyawan, baik yang berprestasi kerja maupun cukup lama masa pengabdian pekerjaan. Dalam hal ini, penghargaan yang diberikan itu akan menimbulkan loyalitas dan rasa memiliki (sense of belonging) yang tinggi terhadap perusahaan. 4. Program acara khusus (special events) Yakni merupakan program khusus yang sengaja dirancang diluar bidang pekerjaan sehari-hari, misalnya dalam rangka event ulang tahun perusahaan, diadakan kegiatan keagamaan, olah raga, lomba dan hingga berpiknik bersama yang dihadiri oleh pimpinan dan semua para karyawannya. Kegiatan dan program tersebut dimaksudkan untuk menumbuhkan rasa keakraban bersama diantara sesama karyawan dan pimpinan. 5. Program media komunikasi internal Membentuk media komunikasi internal melalui buletin, news release (majalah dinding) dan majalah perusahaan / PR yang berisikan pesan, informasi dan berita yang berkaitan dengan kegiatan antar karyawan atau perusahaan dan pimpinan. (Ruslan, 2002;259-260) Dalam usaha mencapai tujuan manajemen secara efektif, salah satunya adalah hubungan dengan karyawan (employee relations) sebagai publik internal. Rhenald Kasali (1990: 284) mengatakan bahwa, public relations adalah suatu pendekatan strategis dengan menggunakan konsep-konsep komunikasi dengan cara membujuk (persuasive). Hubungan Karyawan (Employee Relations) Merupakan salah satu bentuk dari kegiatan internal public relations yang menitik beratkan kepada hubungan antara pimpinan perusahaan dengan karyawan/publik karyawan, yang dalam hal ini mencakup kepada bentuk kegiatan (H.R Danan Djaja 1985: 26-27) : 1. Penempatan dan pemindahan karyawan 2. Penerimaan pegawai baru 3. Kenaikan pangkat dan kondite karyawan 4. Pemutusan kerja 5. Pensiun dan jaminan sosial Dalam upaya mencapai tujuan perusahaan maka harus adanya keselarasan, semangat kerja sama di antara para anggota perusahaan melalui komunikasi yang baik antara manajemen dan karyawan seperti yang disebutkan dalam bentuk aliran komunikasi diatas. Menurut IG Wasanto (1987: 186) tujuan dari employee relations adalah sebagai berikut: a. Untuk mendapatkan saling pengertian antar pegawai ataupun antara pimpinan dengan semua pegawai dalam sebuah organisasi. b. Mendapatkan data-data yang lengkap tentang sikap dan tingkah laku pegawai. Data ini diperlukan dalam rangka pembinaan, pengorganisasian, kerjasama, koordinasi, dan evaluasi terhadap pegawai. c. Menciptakan kerjasama yang serasi antara pegawai. d. Menanamkan rasa damai kepada pegawai. e. Menanamkan rasa sukses kepada pegawai sehingga mereka merasa diberi kesempatan untuk maju dalam mengembangkan kariernya. f. Menanamkan loyalitas para pegawai. g. Menanamkan rasa tanggung jawab kepada para pegawai. h. Menciptakan adanya semangat kerja yang tinggi. Kegiatan employee relations dalam perusahaan dapat dilaksanakan dalam berbagai bentuk kegiatan dengan tujuan membentuk iklim komunikasi organisasi yang positif. Dalam kaitannya dengan peneltian ini adalah dengan melakukan aktivitas employee relations melalui regular meeting dalam perusahaan. 4. c). Apa beda antara group dan Team dalam satu organisasi ? Sebelum masuk ke pengertian team, ada baiknya kalau kita memahami terlebih dahulu unsur- unsur yang ada dalam sebuah team. Sebuah team, umumnya memiliki beberapa unsur, yaitu : 1. Sekelompok orang 2. Memiliki tujuan yang sama 3. Ada kerjasama Berdasarkan unsur-unsur diatas, maka team dapat diartikan sebagai sekelompok orang yang enerjik dan memiliki komitmen untuk mencapai tujuan umum dengan membangun dan membentuk kerjasama guna memperoleh hasil dengan kualitas tertinggi” atau dengan pengertian lain, team adalah “kumpulan orang-orang yang harus mengadalkan kerjasama grup jika masing-masing anggotanya ingin mengalami keberhasilan dan pencapaian tujuan yang optimum.” Team beranggotakan orang-orang yang dikoordinasikan untuk bekerjasama, yang antara lain memiliki tujuan dan pencapaian target yang sama.Kepuasan yang dicapai melalui sebuah team dihasilkan dari menguatnya sistem nilai seseorang setelah adanya sharing nilai, selain itu individu juga mendapatkan kekuatan psikologis karena adanya kebersamaan. Tujuan dibentuknya team adalah untuk mengumpulkan sumber daya kolektif guna mencapai keputusan yang lebih baik, dengan asumsi bahwa kemampuan dan pengalaman anggota dapat dimanfaatkan secara optimal. Kombinasi antara skill akan mempermudah proses kerja dan juga akan lebih mampu menciptakan serta mengembangkan gagasan daripada pekerjaan itu dikerjakan sendiri. Ada suatu istilah yang sering kita dengar, yaitu team building. Orang juga lebih sering berkata, “bisakah grup/kelompok ini menjadi sebuah tim?” Secara tersirat dapat dimengerti ada perbedaan di situ antara grup dan tim. Kekuatan dari suatu tim itu terletak dari ke

    Komentar oleh M. HAFIZ | Februari 10, 2015 | Balas

  22. Nama : Ahmad faisol
    Nim: P2C213037
    Konsentrasi : MSDM
    Jawaban
    1a. MenurutTeadTerryhoytdalamkartono2003kepemimpinanadalahkegiatan atau seni mempengaruhi orang lain agar mau bekerja sama yang didasrkan pada kemampuan orang tersebut untuk membimbing orang lain dalam mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan kelompok.
    Adapun 4 empat ciri dari tipe kepemimpinan tersebut adalah :
    1. Tradisional maksudnya adalah yang pertama memang sesorang tersebut memang dilahirkan dan ditakdirkan untuk menjadi pemimpin, artinya dia terlahir sebagai pemimpin. Yang kedua adalah dalam diri manusia itu telah mempunyai sifat-sifat untuk memimpin.
    2. Baby boomer adalah mereka yang lahir antara 1946-1964. Mereka adalah orang-orang yang mengutamakan kedisiplinan, keteraturan, gaya kepemimpinan yang langsung
    3. Generasi X adalah mereka yang lahir antara tahun 1965-1980/1 Mereka adalah orang-orang yang sangat berjiwa wirausaha dan ramah teknologi
    4. Generasi Y adalah mereka yang lahir mulai 1982. Mereka sering juga disebut sebagai internet generation, dimana tipikalnya adalah bergerak cepat, seringkali tidak sabar, kreatif, dan demanding.
    1b. yang dimaksud dengan lieader from within adalah pengangkatan pemimpin berasal dari jajaran dalam perusahaan itu sendiri, jadi ada beberapa orang dari dalam perusahaan tersebut yang dipilih untuk di training dan dilatih untuk menjadi pemimpin.
    1c. Adapun berbagai masalah yang muncul ketika terjadi pergantian pemimpin adalah sebagai berikut :
    1. Munculnya blok-blok antara karyawan yang menyukai pemimpin lama dengan pemimpin yang baru
    2. Terjadinya mutasi dan roling antara pejabat/menejer didalam perusahaan sehingga ada beberapa pihak yang tidak puas terhadap perubahan itu yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan
    3. Terjadinya penyesuaian diri karyawan dengan pemimpin yang baru dan hal ini juga dapat menurunkan kinerja perusahaan
    2a. Adapun cara citibank dalam menyiapkan calon pemimpin adalah dengan cara fit and propertes dengan cara ini calon pemimpin diminta untuk mempresentasikan 1. visi dan misinya tentang bagaimana pengembangan citibank kedepan sehingga konsumen puas terhadap produk yang ditawarkan oleh citibank, 2. Minset dari calon pemimpin dalam hal ini bagaimana calon pemimpin dapat mengubah minset para pegawai bukan hanya pelayanan yang baik yang ditawarkan tapi bagaimana costumer puas terhadap layanan yang diberikan oleh citibank. 3. Bagaimana dalam pengembangan Citibank harus bisa memberikan inovasi-inovasi dan solusi yang bukan hanya need customer taste tapi exceed cutomer taste.

    2b. Pasti ada kerugian bagi perusahaan yang pemimpinya dibajak oleh perusahaan lain diantaranya adalah pemimpin tersebut akan membuka celah/kelemahan perusahan asal tempat dia bekerja sehingga menjadi dasar untuk menyaingi produk yang dihasilkan oleh perusahaan tersebut. Adapun kerugian bagi perusahaan yang membajak pemimpin perusahaan lain adalah 1). Pemimpin tersebut akan meminta gaji dan tunjangan yang lebih besar dari perusahaan yang semula tempat dia bekerja sehingga perusahaan harus mengeluarkan biaya yang banyak untuk menejer tersebut. 2) pemimpin tadi akan meminta fasilitas yang lebih bagus, 3) pemimpin tersebut akan susah diatur dan cenderung mau menang sendiri. keuntungan bagi perusahaan yang membajak pemimpin perusahaan lain adalah perusahaan ini akan meminta kepada pemimpin tersebut agar dapat menjalankan perusahaan mencontoh manajemen yang diterapkan oleh perusahaan tempat semula ia bekerja.

    3. Adapun tahapan-tahpan pembentukan pemimpin adalah :
    1. Employer branding artinya Kwalitas kepemimpinan, pemimpin harus berkwalitas baik dari ilmu pengetahuan dan pengalamannya karena dua hal ini nantinya yang akan menentukan berhasilnya atau tidaknya seseorang dalam memimpin organisasi, semakin banyak ilmu dan pengalamannya maka semakin baik pula organisasi yang dipimpinya.

    2. HR Development Program artinya pengembangan program, seorang pemimpin harus mampu melaksanakan program-program yang telah ditetapkannya baik dalam renstra lima tahun ataupun renja pertahun dan mampu membuat pengembangan-pengembangan untuk menghasilkan outcam yang lebih baik dari program tersebut.
    3) HR Performance Appraisa artinya penilaian kinerjal, Assement and Talent Identification/kemampuan mengidentifikasi, dalam hal ini seorang pemimpin harus bisa dan mampu menilai kinerja bawahannya dan berani mengambil tindakan tegas apabila karyawan tersebut melanggar aturan ataupun memutasi jika karyawan tersebut tidak mempunyai prestasi kerja.
    4) Leadership Development Program (LDP), / artinya Program Pengembangan Kepemimpinan. Seorang pemimpin harus dapat membuat program-program untuk para pemimpinnya sehingga pemimpin mempunyai wawasan yang luas terhadap organisasi yang dipimpinya.
    5) Selection, artinya seleksi, seleksi adalah salah satu tahapan untuk mendapatkan calon pemimpin masa depan yang diharapkan dapat membuat terobasan untuk memajukan dan mengembangkan perusahaan
    6) Jika tahapan-tahapan tersebut dilaksanakan dengan benar dan baik barulah dapat Menemukan Leaders.yang menjadi harapan semua orang.

    4a . Tahapan –tahapan dalam pembentukan group adalah
    1. Tahapan Forming
    Pada tahap ini, sebagian besar anggota tim positif dan sopan. Beberapa cemas, karena mereka belum sepenuhnya mengerti apa kerja tim akan melakukan. Yang lain hanya bersemangat tentang tugas ke depan.
    Sebagai seorang pemimpin, Anda memainkan peran yang dominan pada tahap ini, karena peran dan tanggung jawab anggota tim ‘tidak jelas.
    Tahap ini dapat berlangsung selama beberapa waktu, sebagai orang-orang mulai bekerja sama, dan mereka berusaha untuk mengenal rekan-rekan baru mereka.

    2. Tahapan Storming
    Selanjutnya, tim bergerak ke fase storming, di mana orang mulai mendorong terhadap batas-batas yang ditetapkan dalam tahap pembentukan. Ini adalah tahap di mana banyak tim gagal.
    Menyerbu sering dimulai di mana ada konflik antara gaya kerja alami anggota tim ‘. Orang mungkin bekerja dengan cara yang berbeda untuk berbagai alasan, tetapi jika berbeda gaya yang bekerja menyebabkan masalah yang tak terduga, mereka bisa menjadi frustasi.
    Storming juga dapat terjadi dalam situasi lain. Sebagai contoh, anggota tim dapat menantang otoritas Anda, atau joki untuk posisi sebagai peran mereka diklarifikasi. Atau, jika Anda belum jelas bagaimana tim akan bekerja, orang mungkin merasa kewalahan oleh beban kerja mereka, atau mereka bisa tidak nyaman dengan pendekatan yang Anda gunakan.
    Beberapa mungkin mempertanyakan nilai gawang tim, dan mereka mungkin menolak mengambil tugas.
    Anggota tim yang tetap dengan tugas di tangan mungkin mengalami stres, terutama karena mereka tidak memiliki dukungan dari proses, atau hubungan yang kuat dengan rekan-rekan mereka.

    3. Tahapan Norming
    Secara bertahap, tim bergerak ke tahap norming. Ini adalah ketika orang mulai untuk menyelesaikan perbedaan mereka, menghargai kekuatan kolega, dan menghormati otoritas Anda sebagai seorang pemimpin.
    Sekarang anggota tim Anda tahu satu-sama lain lebih baik, mereka dapat bersosialisasi bersama-sama, dan mereka dapat saling bertanya untuk bantuan dan memberikan umpan balik yang konstruktif. Orang mengembangkan komitmen yang lebih kuat untuk tujuan tim, dan Anda mulai melihat kemajuan yang baik ke arah itu.
    Sering kali ada tumpang tindih berkepanjangan antara storming dan norma, karena, sebagai tugas baru muncul, tim dapat jatuh kembali ke perilaku dari tahap storming.

    4. Tahapan Performing
    Tim mencapai tahap performing jika kerja keras mengarah, tanpa gesekan, untuk pencapaian tujuan tim. Struktur dan proses yang telah ditetapkan dukungan ini dengan baik.
    Sebagai seorang pemimpin, Anda dapat mendelegasikan sebagian besar pekerjaan Anda, dan Anda dapat berkonsentrasi pada pengembangan anggota tim.
    Rasanya mudah untuk menjadi bagian dari tim pada tahap ini, dan orang-orang yang bergabung atau meninggalkan tidak akan mengganggu kinerja.

    5. Tahapan Atjourning
    Banyak tim akan mencapai tahap ini akhirnya. Misalnya, tim proyek yang ada hanya untuk jangka waktu tertentu, dan bahkan tim permanen dapat dibubarkan melalui restrukturisasi organisasi.
    Anggota tim yang suka rutin, atau yang telah mengembangkan hubungan kerja yang erat dengan anggota tim lainnya, mungkin tahap ini sulit, terutama jika masa depan mereka sekarang terlihat tidak pasti.

    4b. arti task relationship adalah hubungan tugas/pekerjaan dan employee
    relationship hubungan karyawan artinya adalah hubungan pekerjaan atau tugas dengan karyawan, pekerjaan dengan karyawan tentunya mempunyai hubungan yang sangat erat dan saling membutuhkan pekerjaan tidak akan bisa deselesaikan jika tidak ada karyawan begitu juga sebaliknya karyawan tidak bisa bekerja jika tidak yang akan dikerjakan bagi perusahaan karyawan adalah aset untuk memperoleh nilai atau keuntugan dari produk yang dihasilkan oleh karyawan tersebut sedangkan tugas adalah cara untuk memperoleh kesuksesan untuk karyawan sehingga dapat memenuhi kebutuhan hidupnya sehari-hari
    4c. Perbedaan group dan team
    a. Group
    – ukuran tidak terbatas
    – Ditujukan untuk kepentingan umum
    – dilihat sebagai bagian dari suatu organisasi
    – Saling ketergantungan demi mencapai tujuan individual
    – Tidak memiliki tanggung jawab selain rasa memiliki kelompok
    – tidak memiliki pekerjaan untuk dilakukan atau untuk mencapai tujuan.
    b. Team
    – Ukuran terbatas
    – ditujukan untuk mancapai tujuan yang menyeluruh
    – Interaksi antar anggota untuk mencapai tujuan individu dan kelompok
    – Saling ketergantungan untuk mencapai tujuan individu dan kelompok
    – Saling memiliki rasa tanggung jawab atau berbagi tanggung jawab
    – Bekerja secara bersama-sama secara visik atau virtual.

    4d. Karakteristik Tim Efektif
    Karakteristik kunci untuk kinerja tim yang efektif:
    – Tim yang efektif memiliki misi yang jelas dan standar kinerja yang tinggi.
    – Pemimpin tim sukses sering mengambil stok peralatan mereka,
    – fasilitas pelatihan dan kesempatan, dan sumber daya luar yang tersedia untuk membantu tim.
    – Para pemimpin yang baik bekerja untuk mengamankan sumber daya dan peralatan diperlukan untuk efektivitas tim.

    Para pemimpin tim yang efektif menghabiskan cukup banyak waktu perencanaan dan pengorganisasian untuk memanfaatkan secara optimal sumber daya yang tersedia

    Empat variabel yang perlu berada di tempat untuk tim untuk bekerja secara efektif:
    – Tugas. Apakah tim mengetahui tugasnya
    – Batas. Apakah Anggota Anggota tim TPU DENGAN telkom mereka
    – Norma. Apakah Anggota Anggota membagikan Aturan Yang Berlaku Diantara mereka.
    – Otoritas. Apakah tercipta suasana Dimana Pemimpin memberlakukan wewenangnya Beroperasi FLEKSIBEL daripada Beroperasi regid.

    5a. Adapun yang layak ditanyakan karyawan tentang pemimpin adalah

    1. Apakah pemimpin disukai oleh karyawannya
    2. Apakah pemimpin dapat mengayomi karyawannya
    3. Apakah pemimpin dapat sebagai fasilitator antara perusahaan dan karyawan

    Didalam suatu organisasi perusahaan peimimpin atau menejer adalah seorang yang sangat berpengaruh terhadap karyawannya, apabila seorang menejer disukai oleh karyawannya maka dapat dipastikan perusahaan itu akan berjalan dengan baik dapat mencapai visi dan misi perusahaan tersebut, akan tetapi apabila seorang pemimpin bertindak sewenang-wenang dan dia tidak disukai oleh karyawannya tentunya akan terjadi hambatan-hambatan dalam perusahaan. selanjutnya apakah pemimpin dapat mengayomi karyawannya. Jika disuatu perusahaan pemimpinya membuat aturan yang dapat melindungi hak-hak karyawannya sehingga karyawannya menjadi aman dalam melaksanakan pekerjaannya maka menejer itu sangat dicintai oleh karyawannya.

    5b. kombinasi signifikan itu adalah :
    a. Prilaku penekanan tujuan, prihatin dengan bawahan dan memotivasi untuk menyelesaikannya tugasnya sendiri
    b. Fasilitas kerja karyawan
    c. dimensi karyawan berpusat pada perilaku dengan condisi
    d. dukungan pemimpin tehadap karyawan tinggi
    e. adanya hubungan interaksi antara pimpinan dengan karyawan.dan memfasilitasi para karyawan.

    6. Berdasarkan teori OCEAN karakteristik pemimpin yang dapat dikatakan pemimpin adalah : gaya kepemimpina Presiden JOKO WIDODO
    1. Pemimpin tersebut dapat merekontruksi apa-apa program unggulan yang dapat mensejahterakan rakyatnya.
    2. Fokus pada gambaran yang menjadi penderitaan rakyatnya sehingga dia dapat menentukan langkah-langkah cepat untuk mengatasi kemiskinan dan kekurangan pangan di suatu daerah
    3. Menjangkau dan berbaur dengan rakyatnya sehingga hampir tidak ada jarak antara rakyat dan pemimpinnya, dan rakyat merasa dekat dan dapat berkomunikasi langsung dengan pemimpinya menyampaikan apa yang menjadi hambatan dalam mencari penghidupan baik dibidang pertanian, perdagangan dan lainsebaginya.
    4. Dapat melakukan rangkaian yang strategis dengan cepat
    5. Dapat segera mengatasi hambatan dengan cepat
    6. Dapat mengintegrasikan eksekusi kedalam strategi.

    Komentar oleh ahmad faisal / nim P2C213037 | Februari 10, 2015 | Balas

  23. NAMA : HENDRA ADMAJA
    NIM : P2C213031
    MATA UJIAN : LEADERSHIP
    HARI/TGL : SELASA, 10 FEBRUARI 2015
    KONS/KELAS : MSDM/KELAS MALAM ANGK. 18 MM. UNJA
    FAKULTAS : EKONOMI & BISNIS
    PROGRAM : PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN

    JAWAB 1.
    a) Generasi tradisionalist adalah yang lahir pada tahun 1900-1945, dengan ciri-ciri perusahaan sudah bertahan puluhan tahun. Perusahaan masih berdedikasi sebagai Finding Father, Owner, Pemegang saham. Kesetiaan dan disiplin menjadi salah satu nilai terbesar ketika bekerja dalamperusahaan.
    Generasi baby boomers adalah generasi yang lahir antara tahun 1945- 1964, Generasi ini bercirikan dengan memiliki pengalaman kerja telah belasan hingga puluhan tahun. Generasi baby boomers juga dikenal hasil didikan keras traditionalist di era sesudah perang. Tidak heran, baby boomers adalah orang-orang optimis, idealis, dan ingin mendobrak aturan yang mengekang.
    Generasi X adalah generasi yang lahir antara tahun 1965 – 1979, Generasi yang ini paling cepat mandiri dan independen, dan generasi yang saat ini paling banyak menduduki kursi di management perusahaan. Ciri-ciri generasi ini biasanya kreatifitas dan Inovasi banyak berkembang terutama di bidang teknologi, generasi ini bisa bekerja sendiri tanpa tim bila dia merasakan yang lainnya begitu lambat.
    Generasi Y adalah generasi yang lahir antara tahun 1980 – 2000, dengan ciri-ciri nya adalah cepat belajar & pintar, kritis, bekerja mobile, melek teknologi, mudah bergaul, selektif memilih pemimpin, berorientasi pada tim, suka tantangan besar dan tidak terintimidasi oleh atasan/senior.
    b) Maksud dari leaders from within (menumbuhkan pemimpin hebat dari dalam) adalah perusahaan menyediakan pemimpinnya sendiri. Perusahaan tersebut melakukan regenerasi untuk kepemimpinan perusahaan dimasa yang akan datang dengan mendorong calon-calon pemimpin unggulan mereka untuk berkembang dan menjadi pemimpin yang betul-betul mengenal nilai, budaya dan kegiatan bisnis perusahaan tersebut.
    c) Masalah yang mungkin muncul dengan terjadi pergantian pemimpin dari satu generasi ke generasi yang berbeda dalam satu perusahaan adalah:
    1) Prestasi organisasi akan menurun karena karyawan membutuhkan adaptasi dengan pemimpin dengan generasi yang berbeda.
    2) Kepemimpinan generasi baru terkadang terlalu independen dan tidak melibatkan tim dalam bekerja.
    3) Kepemimpinan generasi yang baru cendrung membuat tidak nyaman generasi yang lainnya karena perbedaan penerapan budaya kerja dan inovasi dalam bekerja.
    4) Kepemimpinan generasi yang baru sering tidak pernah mau mengerti dengan dengan perbedaan generasi tersebut dan tetap menuntut karyawan untuk tetap berinovasi dan bekerja dengan teknologi, hal ini dapat menyebabkan stres kerja yang berlebihan pada karyawan.

    JAWAB 2.
    a) Cara menyiapkan pemimpin dalam pengalaman Citibank.
    1) Dalam pengembangan SDM, Citibank menggunakan empat cara pengembangan yaitu: attract, develope, motivate, dan retain SDM.
    2) Citibank merekrut talenta terbaik melalui program Management Associate (MA). Disinilah pihak Citibank melakukan attract the best of the best talent.
    3) Citibank untuk mencetak talenta terbaik melalui pelatihan sebanyak 10% dan selebihnya (90%) adalah pembinaan. Kemudian, para peserta diterjunkan langsung ke dunia pekerjaan yang nyata atau disebut dengan istilah kawah candradimuka.
    4) Citibank mendorong karyawan bekerja keras dan berkompetinsi. Semakin keras mereka bekerja, semakin besar pencapaian yang mereka raih. Itu sebabnya ada istilah Citi Never Sleep, yang menggambarkan betapa kerasnya para talenta terbaik dalam bekerja. Tentu saja semua harus didukung oleh system manajemen SDM global yang berteknologi.
    5) Citibank memiliki kurikulum yang jelas sehubungan pelatihan kepemimpinan, dimulai dengan menjadi pemimpin untuk diri sendiri hingga hingga level pemimpin eksekutif. Pelatihan tersebut membantunya dalam memahami gaya kepemimpinannya, emnegrti kekurangannya dan menggunakan informasi tersebut untuk membantunya menjadi pemimpin yang lebih baik.
    6) Citibank sangat peduli dengan pelatihan kepemimpinan dan pengembangan. Maka Citibank memiliki reputasi sebagai universitas perbankan karena memiliki berbagai jenis program dan pelatihan untuk pengembangan SDM, mulai dari pelatihan online, dalam kelas hingga program pelatihan tingkat regional dan global yang memberikan kesempatan karyawannya untuk ambil bagian dalam program tersebut.
    b) Kerugian dan keuntungan perusahaan yang membajak pemimpin dari perusahaan lain
    Kerugian :
    1) Dapat mengurangi pangsa pasar/mengurangi keuntungan karena dengan pemimpin baru maka dapat mengubah strategi dan kebijakan yang dapat mempengaruhi pangsa pasar
    2) Menambah biaya pengeluaran untuk promosi, inovasi produk, efisiensi dan pelatihan SDM yang akan diterapkan oleh pemimpin baru.
    Keuntungan:
    1) Perusahaan dapat melakukan terobosan-terobosan baru/perubahan sehingga bisa bertahan dalam persaingan dengan kompetitor, contoh: restrukturisasi dan konsilidasi internal sehingga tercipta organisasi yang lebih solid;membuat inovasi-inovasi produk atau jasa yang baru.
    2) SDM perusahaan akan terlatih untuk bisa bertahan,berkembang dan berpikir secara lebih efektif,inovatif dan efisien,sehingga kualitas SDM dengan sendirinya meningkat.

    JAWAB 3.
    1) Employer Branding
    Employer Branding adalah paket fungsional, ekonomi dan manfaat psikologi yang diberikan oleh perusahaan dandiidentifikasi oleh merek perusahaan itu sendiri.
    Ada beberapa hal yang harus dilakukan dalam membangun Employer Branding:
    – Organisasi harus terfokus kepada visi misinya serta dapat menjabarkannya denganbaik kepada para karyawannya.
    – Organisasi harus dapat memberikan gambaran yang baik kepada calon karyawannya bagaimana sebenarnya budaya organisasi, manfaat yang akan diterima oleh calon karyawan serta apa yang dapat diberikan untuk masa depankaryawan itu sendiri.
    – Organisasi juga harus bisa memberikan konsistensi terhadap personality dari brand perusahaan itu sendiri yang tentunya dipengaruhi oleh pemilik ataupemimpin dari perusahaan itu sendiri serta memberi gambaran kepada pihak eksternal added value apa yang diberikan oleh perusahaan tersebut dibandingkanoleh organisasi lain.
    2) HR Development Program
    Pengembangan sumber daya manusia adalah suatu upaya untuk mengembangkan kualitas atau kemampuan sumber daya manusia melalui proses perencanaan pendidikan, pelatihan dan pengelolaan tenaga atau pegawai untuk mencapai suatu hasil optimal.
    Beberapa tujuan pengembangan sumber daya manusiaadalah sebagai berikut:
    – Meningkatkan produktivitas kerja.
    – Mencapai efisiensi.
    – Meminimalisir kerusakan.
    – Mengurangi kecelakaan.
    – Meningkatkan pelayanan.
    – Memelihara moral pegawai.
    – Meningkatan peluang karier.
    – Meningkatkan kemampuan konseptual.
    – Meningkatkan kepemimpinan.
    – Peningkatan balas jasa.
    – Peningkatan pelayanan kepada konsumen.
    3) HR Performance Appraisal, Assesment and Talent Indentification
    Penilaian kinerja adalah mengevaluasi kinerja relatif karyawan saat ini dan/atau di masa lalu terhadap standar prestasinya.
    Aspek yang dinilai dalam Evaluasi Kinerja:
    – Kemampuan teknis
    yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik dan peralatan yangdipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman serta pelatihan yangdiperoleh.
    – Kemampuan konseptual
    Yaitu kemampuan memahami kompleksitas untuk Perusahaan Dan penyesuaian unit bidang gerak dari masing-masing kedalam bidang operasional Perusahaan Beroperasi Menyeluruh.
    – Kemampuan hubungan interpersonal
    Yaitu antara lain untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi karyawan /rekan, melakukan negosiasi dan lain lain
    Kegunaan dari evaluasi kinerja SDM adalah :
    – Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk prestasi, pemberhentian dan besarnya balas jasa,
    – Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan pekerjaannya,
    – Sebagai dasar mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan,
    – Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan pengawasan,
    – Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang ada di dalam organisasi
    – Sebagai kriteria menentukan, seleksi, dan penempatan karyawan
    – Sebagai alat memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan
    – Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job description)
    4) Leadership Development Program (LDP)
    Salah satu tugas pemimpin adalah menjadikan pengikut pada setiap jenjang organisasi bukan saja sebagai pengikut yang baik, namun juga pemimpin yang baik. Hal ini karena sang pengikut kerap harus atau akan bertugas memimpin unit-unit dibawahnya, seperti yang kerap kita jumpai dalam perusahaan berskala besar, negara, dan juga lembaga-lembaga internasional yang beroperasi di banyak negara.
    Ada beberapa program Leadership Development Program (LDP) yang efektif sebagai berikut:
    – Tentukan gaya kepemimpinan yang cocok untuk perusahaan
    Ada banyak sekali teori dan teknik untuk menentukan gaya kepemimpinan yang cocok untuk sebuah organisasi. Contoh, sebuah gaya kepemimpinan yang dibutuhkan oleh kepala keamanan perusahaan pasti jauh berbeda dari gaya kepemimpinan dari direktur museum karya seni. Budaya perusahaan juga mengambil peranan yang penting dalam menentukan gaya kepemimpinan.
    – Kenali pemimpin yang sekarang ada atau berpotensi baik di dalam maupun di luar perusahaan
    Pemimpin bisa ditemukan dari dalam perusahaan maupun dari luar. Perusahaan harus bisa menimbang biaya serta waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan kepemimpinan internal terhadap biaya dan ketersediaan apabila hendak merekrut dari luar lingkungan perusahaan.
    – Kenali adanya celah-celah dalam kepemimpinan
    Untuk bisa mengenali celah dalam kepemimpinan, perusahaan harus bisa menentukan hal-hal yang diperlukan dari pemimpin pada saat ini dan masa depan lalu membandingkannya dengan tim pemimpin yang ada pada saat ini. Kemudian lihat alur pengembangan kepemimpinan dan kenali celah dalam keahlian serta waktu yang akan dibutuhkan untuk mengisi celah tersebut, bisa melalui rencana suksesi jabatan atau rekrutmen.
    – Kembangkan rencana untuk suksesi jabatan untuk peran-peran yang penting dalam perusahaan
    Perencanaan suksesi jabatan yang matang bisa menghindari gangguan serta trauma karyawan ketika CEO meninggalkan perusahaan, entah itu diperkirakan sebelumnya atau tidak. Tapi rencana suksesi tidak boleh terbatas pada peran eksekutif saja. Sebagai bagian dari program kepemimpinan, perusahaan harus bisa mengevaluasi peran-peran yang penting di seluruh bagian perusahaan.
    – Kembangkan tujuan akhir perencanaan karir bagi pemimpin yang potensial
    Perusahaan yang mendukung perencanaan karir untuk para karyawannya akan mendapatkan masa retensi, keterlibatan serta perlindungan pada alur kepemimpinan. Menggabungkan pengembangan diri karyawan dengan perencanaan karir mandiri akan memampukan karyawan untuk menelusuri jalur karir potensial dan juga memilih aktivitas pengembangan mana saja yang diperlukan untuk meraihnya.
    – Kembangkan roadmap keahlian untuk para pemimpin masa depan
    Apabila karyawan yang berpotensi tinggi sudah dikenali, roadmap keahlian harus disiapkan untuk kepemimpinannya di masa depan. Pada masa kini, program pengembangan diri harus bisa mendukung metode belajar tradisional dan non tradisional, misalnya menerapkan jejaring sosial sebaga alat dalam proses pengembangan tersebut.
    – Buat program retensi untuk pemimpin yang sudah ada dan potensial di masa depan
    Mengaitkan upah dengan tingkat kinerja adalah motivator yang baik bagi karyawan, tapi pensejajaran tujuan bisa membantu para pemimpin untuk bisa fokus pada hal-hal yang penting bagi perusahaan. Kenali dan hargai prestasi kerja yang baik, dan tingkatkan bonus berdasarkan kesuksesan dari karyawan itu sendiri dan juga perusahaan.
    5) Selection
    Seleksi adalah proses memperoleh karyawan yang paling tepat dalam kualitas maupun kuantitas dari calon-calon yang akan ditarik. Dan dapat ditambahkan kembali bahwa seleksi sangat berperan bila ternyata para karyawan berprestasi baik sesuai dengan yang diharapkan. Oleh karena itu seleksi merupakan hal yang penting untuk dilaksanakan.
    Pada umumnya ada beberapa tujuan dilakukannya seleksi:
    – Untuk mendapatkan para karyawan yang memenuhi syarat dan mempunyai kualitas sebagaimana yang dibutuhkan (jujur, disiplin, terampil, kreatif, loyal, dan berdedikasi tinggi).
    – Untuk mengukur kemampuan calon karyawan atau pelamar, apakah dapat mengerjakan pekerjaan tertentu yang dibutuhkan.
    – Untuk menyiapkan dan membentuk kader-kader karyawan yang dapat menunjang kegiatan perusahaan di masa yang akan datang.

    JAWAB 4.
    a) Tahapan pembentukan group adalah:
    Tahap Pembentukan (Forming)
    Memiliki karakteristik besarnya ketidakpastian atas tujuan, struktur, dan kepemimpinan group tersebut. Para anggotanya “menguji kedalam air” untuk menentukan jenis-jenis perilaku yang dapat diterima. Tahap ini selesai ketika para anggotanya mulai menganggap diri mereka sebagai bagian dari group.
    Tahap Timbulnya Konflik (Strorming)
    Satu dari konflik intrakelompok. Para anggotanya menerima keberadaan group tersebut, tetapi terdapat penolakan terhadap batasan-batasan yang diterapkan group tersebut terhadap setiap individu. Lebih jauh lagi, terdapat konflik atas siapa yang akan mengendalikan group tersebut. Ketika tahap ini selesai, terdapat sebuah hierarki yang relatif kelas atas kepemimpinan dalam kelompok tersebut.
    Tahap Normalisasi
    Tahap ketiga ini adalah tahap di mana hubungan yang dekat terbentuk dan group tersebut menunjukkan kekohesifan. Dalam tahap ini terdapat sebuah rasa yang kuat akan identitas kelompok dan persahabatan. Tahap normalisasi (norming stage) ini selesai ketika struktur group tersebut menjadi solid dan group telah mengasimilasi serangkaian ekspektasi definisi yang benar atas perilaku anggota.
    Tahap Performing (Berkinerja)
    Pada titik ini struktur telah sepenuhnya fungsional dan diterima. Energi group telah berpindah dari saling mengenal dan memahami menjadi mengerjakan tugas yang ada.
    Tahap Adjourning Stage (Pembubaran)
    Untuk group kerja yang permanen, berkinerja adalah tahap terakhir dalam perkembangan mereka. Tetapi, untuk komisi, tim, angkatan tugas sementara, dan group kerja yang mempunyai tugas yang terbatas untuk dilakukan, terdapat tahap pembubaran. Dalam tahap ini, group tersebut mempersiapkan diri untuk pembubarannya. Kinerja tugas yang tinggi tidak lagi menjadi prioritas tertinggi group. Sebagai gantinya, perhatian diarahkan untuk menyelesaikan aktivitas-aktivitas. Respons dari anggota group dalam tahap ini bervariasi. Beberapa merasa gembira, bersenang-senang dalam persahabatan dan pertemanan yang didapatkan selama kehidupan kelompok kerja tersebut.
    b) Arti task relationship dan employee relationship adalah :
    Task relationship adalah: Interaksi dan hubungan yang dilakukan antar Kepegawaian/Karyawan didasarkan pada tugas-tugas, proyek, rencana-rencana, dan tujuan yang dimiliki kelompok tersebut.
    Employee relationship atau Hubungan Kepegawaian/Karyawan atau sering disebut juga sebagai Hubungan Industrial adalah salah satu komponen Public Relations Management yang bersifat administratif dan normatif yang mengatur hubungan kerja antar individu di perusahaan dalam rangka mencapai tingkat efisiensi dan efektifitas kinerja yang optimal. Hubugan karyawan merupakan suatu kerangka kerja yang berkaitan dengan mempertahankan hubungan majikan-karyawan yang berkontribusi terhadap produktivitas memuaskan, motivasi, dan moral. Pada dasarnya, hubungan karyawan berkaitan dengan mencegah dan menyelesaikan masalah yang melibatkan individu-individu yang timbul dari atau mempengaruhi situasi kerja.
    Pada prakteknya Employee Relations yang baik akan mampu meningkatkan suasana kerja yang baik yang pada gilirannya akan meningkatkan produktifitas kerja, mampu menunjang pelaksanaan strategi dan tujuan organisasi / perusahaan, dapat menurunkan “employement cost”, serta membantu karyawan untuk tumbuh dan berkembang.
    Media dan Teknik Employee Relations:
    1. Company profile
    2. Presentasi video atau slide.
    3. Pertemuan dinas.
    4. Kunjungan oleh pihak manajemen.
    5. Kunjungan staff.
    6. Gathering.
    7. Klub- klub sosial.
    Peran employee relations menurut Bertrand Canfield :
    1. Bagaimana spririt kerja dari karyawan, bisa dilihat dari prestasi kerja, banyaknya barang yang dihasilkan, kualitas layanan yang diberikan, adanya kepuasan consume, jam kerja dsb.
    2. Faktor-faktor yang disenangi atau yang tidak disenangi para karyawan, harapan-harapan karyawan, misalnya upahnya cukup, perlakuan yang adil, ketenangan kerja, perasaan diakui, penghargaan atas hasil kerja dan sebagai penyalur perasaan
    3. Dalam bidang apa perbaikan dapat dilaksanakan sesuai dengan keinginan karyawan apabila tidak merugikan organisasi atau institusi ditinjau dari segi tujuannya
    4. Mencari situasi yang paling tepat untuk mengadakan perubahan supaya kedua belah pihak baik karyawan maupun instansi dapat menikmati keuntungan dari suasana kerja tersebut
    c) Perbedaan antara group dan Team dalam satu organisasi adalah:
    Pengertian group adalah dua atau lebih individu yang berinteraksi satu sama lain guna mencapai sasaran bersama
    Pengertian Team adalah kelompok yang cukup matang dengan derajat ketergantungan tertentu di antara anggotanya dan ada motivasi untuk mencapai suatu sasaran bersama
    Perbedaan group dan team
    Group VS Team
    Bekerja untuk sasaran bersama Komitmen total sasaran bersama
    Bertanggungjawab ke manajer Bertanggungjawab keanggota
    Tingkat keterampilan acak Keterampilan saling melengkapi
    Kinerja dievaluasi pemimpin di evaluasi anggota dan pemimpin
    Budaya adalah salah satu sumber- Budaya berdasarkan kerjasama dan-
    perubahan dan konflik komitmen sasaran bersama
    Kinerja dapat menjadi positif,- Kinerja dapat lebih besar dari kontri-
    netral, atau negative busi anggota atau sinergis
    Keberhasilan karena pemimpin Keberhasilan karena anggota
    Karakteristik group dan Team
    1) Keduanya dapat terbentuk ketika dua atau lebih individu saling berinteraksi.
    2) Keduanya menyediakan struktur untuk pekerjaan dan interaksi antar anggota.
    3) Anggotanya dapat menampilkan peran teknis spesifik, kepemimpinan, penyelesaian-masalah, dan sisi emosional.
    4) Setiap anggota kelompok dan tim memiliki sasaran bersama.
    d) Karakteristik daripada satu team yang efektif adalah:
    1) Prinsip, Tujuan, dan Sasaran
    Team efektif sangat dipengaruhi adanya prinsip (value), tujuan dan sasaran yang jelas. Sehingga secara sadar anggota tim disatukan oleh kebersamaan misi dan membangun komitmen bersama. Semua anggota tim mengerti dan menyetujui tujuan dan sasaran tim. Sesudah itu mereka mau bekerja sama untuk memenuhi hal tersebut. Dengan begitu, pengelolaan modal dan energi lebih terarah. Terjadi sinergi dan perubahan.
    2) Keterbukaan dan Konfrontasi
    Team efektif sangat dipengaruhi adanya keterbukaan dan saling mempercayai antar anggota tim. Semua anggota mendapatkan informasi yang sama dari akses yang sama pula. Anggota tim bebas untuk mengeluarkan ide-idenya. Eksperimen dan kreativitas selalu digiatkan. Anggota lainnya wajib menolong jika ide tersebut berguna.
    Tanpa itu, banyak orang yang punya gagasan cemerlang tetapi sia-sia. Orang tidak dapat mendeteksi perbedaan pendapat. Yang terlihat hanya pekerjaan tidak lancar.
    3) Dukungan dan Kepercayaan
    Team efektif sangat dipengaruhi adanya dukungan dan kepercayaan antara seluruh anggota tim. Pemimpin tidak akan dapat menyelesaikan programnya sendiri. Pemimpin yang lemah sekalipun, bila diberi dukungan, loyalitas dan komitmen bersama, niscaya akan sukses.
    Lemahnya dukungan menyebabkan para anggota tim menganggap tidak ada masalah. Atau malah terlalu banyak tuduh-menuduh, lempar tangan sembunyi kaki.
    4) Kerjasama, Komunikasi dan Konflik
    Team efektif sangat dipengaruhi adanya kerjasama, komunikasi dan konflik. Komunikasi adalah link (pengait) antarsesama anggota kelompok. Kemampuan menggunakan komunikasi yang efektif dengan sarana yang ada sangat diperlukan. Konflik akan selalu ada dalam hidup, ketika lebih dari satu orang berkumpul. Adanya ketidak sepakatan asymmetry perception dan asymmetry information adalah awal konflik. Masalahanya, bagaimana mengelola konflik menjadi rahmat dan tidak merusak keutuhan tim, dengan konsensus yang bersifat konstruktif dan menerapkan pendekatan menang-menang (win-win approach). Tanpa perbedaan dan konflik kehidupan tidak akan kontras dan semua menjadi yes man!.
    5) Prosedur Kerja dan Keputusan yang Layak
    Team akan efektif mencapai tujuan ketika anggota tim selalu mendukung keputusan serta menjalankan prosedur (SOP) dan pengawasan yang dibuat bersama.
    Team tidak akan efektif ketika keputusan dibuat pada level yang tidak tepat. Akibatnya, ada orang merasa sakit hati karena keputusan yang tidak sreg dengannya, walaupun itu hasil musyawarah bersama sekalipun.
    6) Kepemimpinan yang Layak
    Kepeminpinan diri (personal leadership) lebih utama dibanding pemimpin formal yang qualified. Maka, tim perlu pemimpin yang punya prinsip kuat (principle centre leadership).
    Anggota tim perlu saling berbagi peran dalam kepemimpinan. kepemimpinan tim di setiap fase dan proyek hendaknya didelegasikan kepada anggota yang ahli dan berpengalaman. Fungsi kepemimpinan dalam tim harus dilihat dari kompetensi seseorang, bukan dari titel, otoritas, dan senioritas. Ada tipe pemimpin suka menyimpan kesalahan-kesalahan masa lalu bawahan atau sejawat. Karenanya, para pendendam jangan sampai memegang jalur komando.
    7) Review Kerja dan Program secara Reguler
    Team yang efektif harus selalu mengevaluasi fungsi proses yang sudah dilakukan secara reguler, mamu memecahlan masalah, dan membuat keputusan dengan baik.
    Team tidak efektif ketika pendapat orang lain atau umpan balik kurang diterima. Banyak bekerja, tetapi sedikit kesempatan untuk berfikir. Prosedur kerja sering monoton dan membosankan. Tidak ada review SOP untuk kegiatan, terutama kegiatan yang rutin.
    Maka, berikan waktu untuk mempertimbangkan segenap gagasan yang mengalir dan melihat kebelakang sejenak.
    8) Pengembangan Individu
    Team akan bekerja secara efektif jika selalu mengelola peningkatan penghargaan individu (individual self esteem). Kegiatan team tiak hanya berfokus pada hasil tapi juga pada proses dan isi.
    Team tidak efektif jika kesempatan anggota untuk berkembang kurang diciptakan. Program pengembangan anggota tidak dibuat atau diprogram dengan baik. Banyak tugas di luar kemampuan staf (under competency). Sehingga hasilnya kurang sempurna. Lebih parah lagi jika yang pintar hanya atasan.
    Keragaman latar belakang dan kemampuan anggota team memberi warna kepada team. Semakin besar keragaman yang ada (keahlian, pengetahuan, dan pengalaman) akan semakin banyak tugas-tugas yang dapat ditangani.
    9) Hubungan Antar Kelompok (Sosial)
    Team akan efektif jika memiliki kemampuan untukberhubungan dengan lingkungan, baik dengan para atasan (melobi), dengan team lain (sosialisasi dan share) dan lingkungan perusahaan (adaptasi). Kurang kerjasama dengan kelompok lain akan menyebabkan kerjasama kurang menggairahkan.
    Jika komponen ini lemah, maka kerjasama dengna kelompok lain akan berantakan dan gagal. Akibatnya, tim tersebut sering hanya menjadi jago kandang. Ide dari luar tim tidak digunakan karena terlalu bangga dengan team.
    10) Ikatan Hati secara Sinergi
    Team akan efektif jika semua anggotanya memiliki ikatan hati dengan baik, bahkan secara sinergi mempunyai tanggung jawab moral untuk saling menasihati dan mencapai keberhasilan bersama. Tim pada masa depan memiliki tumpuan utama pada kredibilitas moral anggotanya.
    Tim tidak efektif jika mereka saling menjatuhkan. Tidak adanya ikatan hati (moral) dan sifat saling membantu secara sinergi dalam berbagai hal.

    JAWAB 5.
    a) Item pertanyaan LBDQ (Leader Behavior Description Questionaire) adalah:
    1) Consideration (Poin 15) dengan indikatornya sbb:
    – Perhatian terhadap kesejahteraan bawahan
    – Hubungan dengan bawahan
    – Pemberian dukungan
    – Komunikasi dengan bawahan
    2) Initiating structure (Poin 15) dengan indikator sbb:
    – Penyusunan gagasan dan tujuan
    – Perencanaan
    – Penetapan jadwal
    – Tindakan secara tegas
    – Pengorganisasian
    3) Pernyataan Netral (Poin 10)
    Setiap pertanyaan diatas memiliki lima kemungkinan jawaban berdasarkan jumlah prequensi tingkah laku yag ditampilkan oleh pemimpin sbb:
    A = Selalu
    B = Sering
    C = Kadang-kadang
    D = Jarang
    E = Tidak pernah
    b) Kelanjutan daripada teori perilaku ini dikenal ada dua dimensi yang harus diperhatikan yaitu pertimbangan akan orang (people) dan result (hasil). Bila hal ini diterapkan maka didapat lima kombinasi siginifican. Jelaskan kelima kombinasi dimaksud.
    Dimensi perilaku pemimpin, yaitu orientasi pada orang (concern for people) dan berorientasi pada hasil (concern for result), yang menghasilkan 5 gaya kepemimpinan.
    Pemimpin yang lebih berorientasi pada orang:
    1) Akan mempertahankan hubungan baik jika terjadi konflik
    2) Lebih dekat dg bawahan,
    3) Bersikap hangat, dan
    4) Mau berkomunikasi secara terbuka dengan bawahan.
    Pemimpin yang berorientasi pada tugas :
    1) Mengesampingkan hubungan baik dengan bawahan,
    2) Menegaskan bahwatugas harus dikerjakan dengan baik,
    3) Pemimpin menetapkan tujuan lebih tinggi dan memaksa bawahan untuk mencapainya, dan
    4) Bersikap kurang hangat kepada bawahan, menutup diri, bersikap dingin dan kurang mau berkomunikasi secara informal dengan bawahan.
    Kisi kepemimpinan tersebut diatas, menghasilkan 5 gaya kepemimpinan, yang berdasarkan pada perbandingan besarnya orientasi yang dimiliki seorang pemimpin yaitu :
    Manajer Pengalah (Impoverished Style)
    Ditandai dengan :
    1) Kurangnya perhatian pada produksi & organisasi,
    2) Pemimpin cenderung lemah dalam pengalaman keputusan, sehingga dia banyak menerima keputusan orang lain, menyetujui pendapat orang lain. Pemimpin dengan gaya ini kurang memiliki pendirian dan ketegasan yang kuat,
    3) Bila terjadi konflik, pemimpin jenis ini cenderung bersikap netral dan berdiri di luar masalah, dan
    4) Ia jarang terlibat dan hanya berusaha sedikit mungkin untuk mengatasi keadaan.
    Manajer Santai (Country Club Style)
    Ditandai dengan :
    1) Pemimpin lebih menekankan perhatian yang tinggi pada hubungan dan kebutuhan manusia, dan tidak berorientasi pada produksi dan penyelesaian tugas,
    2) Pemimpin menghargai hubungan baik, menghindari terjadinya konflik, tapi bila konflik tidak dapat dihindari, ia mencoba melunakkan perasaan orang dan menjaga agar mereka tetap bekerjasama, dan
    3) Pemimpin selalu bersikap hangat dan ramah untuk mengurangi ketegangan yang ditimbulkan oleh adanya gangguan. Ia lebih suka menerima ide, gagasan & pendapat orang lain, tanpa kritik terhadap gagasan tersebut.
    Gaya Pertengahan (Middle Of The Road Style)
    Ditandai dengan :
    1) Perhatian yang seimbang antara produksi dan manusia, ia mencari cara yang dapat berguna meskipun tidak sempurna untuk memecahkan masalah, dan
    2) Bila ada pendapat, gagasan dan sikap yang berbeda dengan yang dianutnya, pemimpin berusaha jujur, tetapi tegas dan mencari pemecahan yg tdk memihak. Pemimpin jenis ini akan berusaha untuk mempertahankan agar keadaan tetap baik.
    Gaya Ketundukan Otoritas Atau Gaya Kerja (Authority Compliance)
    1) Perhatian yang tinggi pada penyelesaian tugas dan produksi dan sangat kurang memperhatikan kebutuhan manusia,
    2) Pemimpin menghargai keputusan yang telah dibuatnya dan cenderung mempertahankan ide, gagasan dan pendapatnya, meskipun dilaksanakan dengan cara memaksa, dan
    3) Bila terjadi konflik, ia cenderung membela dirinya sendiri, memenangkan posisinya dan memunculkan konflik baru, menuntut kepatuhan & ketundukan bawahan, tidak mendelegasikan wewenang.
    Gaya Tim (Team Style)
    1) Perhatian yang tinggi baik terhadap produksi maupun manusia.
    2) Pemimpin sangat menghargai keputusan yang logis dan kreatif sebagai hasil dari pengertian & kesepakatan anggota organisasi.
    3) Pemimpin mendengarkan dan mencari gagasan dan pendapat yang berbeda dari orang lain.
    4) Bila terjadi konflik, pemimpin berusaha mencari alasan timbulnya perbedaan dan mencari penyebab utamanya.

    JAWAB 6.
    DI sebagai pemimpin
    Dahlan Iskan (Atau disebut DI) adalah salah satu putera terbaik Indonesia. DI dikenal masyarakat karena keberhasilannya dalam memimpin surat kabar Jawa Pos yang awalnya hanya koran daerah yang hampir gulung tikar menjadi koran nasional dengan penjualan yang sangat fantastis. Kesuksesan DI juga terlihat saat memimpin PLN dan BUMN. Dengan berbagai perubahan dan terobosan baru yang dilakukan DI hingga membuat perusahaan plat merah tersebut dapat sejajar dengan perusahaan-perusahaan swasta yang terlebih dahulu IPO.
    DI dengan pendekatan Model Lima Faktor (O C E A N)
    1) Keterbukaan terhadap pengalaman
    DI pernah berbagi pengalaman mengenai penyakit yang dideritanya. Mungkin banyak yang sudah tahu jika Pak Di pernah terjangkit virus Hepatitis B. Sebenarnya DI tidak menyadari jika ia sedang terkena penyakit hepatitis B, tahu-tahu muntah darah. DI mengakui sebelum ini ia sering hidup seenaknya, waktu kecil ia sering minum air sungai mentah yang tak tahu bagaimana tingkat higienisitasnya, kemudian ia juga suka makan di satu wadah sama-sama. Saat bekerja pun ia sering lupa waktu untuk istirahat. Apalagi saudaranya yaitu ibu, paman dan kakak kandungnya yang meninggal di usia muda yaitu berumur 30-34 tahun juga mengalami gejala yang sama yaitu muntah darah.
    Penyakit yang diderita mengakibatkan DI harus transplantasi hati. Transpalantasi tersebut dilakukan di sebuah rumah sakit di Tianjin, China. DI akhirnya sukses melakukan transplantasi hati dengan mendapatkan donor yang dermawan.
    2) Ketelitian.
    DI juga terkenal dengan ketelitiannya dalam memimpin perusahaan. Ketelitian DI terlihat saat memimpin beberapa perusahaan besar, salah satunya terlihat saat DI memulai memimpin Jawa Post. Ketika itu budaya membaca koran adalah di sore hari. Melihat ini muncullah ide cemerlang DI. DI memutuskan bahwa Jawa Pos akan diterbitkan dan dibagikan di pagi hari. Ide ini di gulirkan DI agar Jawa Pos seakan-akan bisa memberikan berita lebih cepat dari koran lain.
    3) Ekstraversi
    Sifat bertanggung jawab DI juga telah tertanam dari kecil, sebagai contoh terjadi ketika menaikkan harga elpiji 12 kg sebesar Rp 3.959 per kg. DI juga menegaskan akan bertanggungjawab sepenuhnya menyelesaikan kisruh masalah tersebut pada saat itu, padahal yang seharusnya lebih bertanggungjawab menjelaskan ke punlik adalah Karen Agustina selaku direktur Pertamina pada saat itu.
    4) Keramahan
    DI terkenal dengan keramahannya, hal tersebut diketahui dari sahabat-sahabat DI. Salah satu sahabat menceritakan kebanggaannya bisa berkenalan dengan DI. Pak Joko Intarto sahabat tersebut awalnya berkenalan pertama kali dengan DI di Kompasiana dan kemudian berlanjut di Facebook. Entah takdir atau bagaimana, saya yang adalah fans sejati pak Dahlan Iskan tak menyangka bahwa beliau adalah salah satu kawan terbaik dan sangat ramah.
    5) Neurotisisme
    DI terbiasa bekerja dengan tekanan yang tinggi, baik saat memimpin Jawa Post maupun PLN dan BUMN. Kebijakan DI yang sering bertentangan dengan arus sering menjadi tekanan tersendiri bagi DI, terutama kebijakan DI yang menolak Penyertaan Modal Negara (PMN) pada BUMN. Pada saat itu kebijakan DI banyak dipertentangkan oleh kalangan DPR yang mungkin saja banyak berkepentingan dengan BUMN, namun DI tetap berjalan dengan kebijakan tersebut tanpa terpengaruh dengan tekanan dari kalangan DPR.

    **@@$$0^^0$$@@**

    Komentar oleh Hendra Admaja | Februari 10, 2015 | Balas

  24. Nama : Sri handayani
    Nim: P2c213045
    Konsentrasi : Msdm
    Mata kul : UAS leadership
    Jawaban :
    1. a). Empat generasi tipe kepemimpinan dan ciri – cirinya yaitu :
     Tradisionalist adalah generasi ini sering dianggap kolot, dan tak jarang kita menemukan sikap mereka yang cenderung kaku. Mungkin karena di masanya, mereka mengalami kehidupan yang penuh dengan tekanan. Meskipun demikian, mereka dikenal sabar, suka hal-hal detil dan tekun.
     Baby Boomer adalah Baby Boomers adalah mereka yang cenderung memiliki karakter atau tipikal sebagai pahlawan. Baby boomers adalah orang-orang optimis, idealis, dan ingin mendobrak aturan yang mengekang. Mereka berorientasi pada kenyamanan serta menyukai sesuatu hal yang berhubungan dengan pencapaian. Mereka suka berkomunikasi dan membina hubungan dengan orang lain. Secara umum seorang Baby Boomer ingin dihargai tetapi tidak ingin dipandang sebagai senior. Kekuatan generasi ini diantaranya: Mengorbankan banyak hal untuk kepentingan karir dan pekerjaan, bahkan kepentingan pribadi dan keluarganya pun akan dikorbankan. Mereka sangat mandiri dan lebih mengutamakan proses daripada hasil. Kelemahannya, mereka cenderung konservatif dan menolak perubahan, cenderung idealis dan konvensional. Karena gigih dalam mencapai sesuatu dan suka menjalin hubungan, mereka bersedia meningkatkan kemampuan dirinya. Sayangnya, mereka tidak dapat menangani konflik dengan baik dan cenderung menghindari konflik.
     Generasi X adalah di masa mereka terjadi ledakan informasi yang membuat perang kreatifitas dan imajinasi berlomba-lomba bermunculan menciptakan sesuatu hal yang baru. Generasi yang paling cepat mandiri dan independen, generasi yang saat ini paling banyak menduduki kursi di management perusahaan yaitu Generasi X. Didorong dengan filosofi hidup mereka “Kerja Untuk Hidup” bukan hidup untuk bekerja dan perangai mereka cenderung tidak sabaran, generasi ini memiliki jiwa wiraswasta (enterprenuer) dan Technical Friendly seperti komputer. Meskipun sering dianggap pemalas, generasi ini memiliki karakteristik mandiri, loyal dan selalu ingin menciptakan keseimbangan dan kenyamanan dalam kehidupan sosial dengan dunia pekerjaan. Generasi ini bisa bekerja sendiri tanpa tim bila dia merasakan yang lainnya begitu lambat.
    Kekuatan Gen X, mereka sangat mandiri, kreatif, mampu mencari alternatif cara penyelesaian masalah, mudah beradaptasi dengan perubahan dan memiliki kemampuan untuk merubah arah dengan cepat. Dan kelemahan mereka adalah selalu menghitung kontribusi yang telah diberikan perusahaan terhadap hasil pekerjaannya, serta kurang mampu berkomitmen terhadap pekerjaan (cenderung bekerja secukupnya dan tidak bersedia lembur).
     Generasi Y adalah dianggap berhasil menciptakan breakthrough di semua bidang. Bagi mereka uang bukanlah segalanya, tetapi lebih kearah aktulisasi diri. Mereka lebih berfokus pada tugas dan hasilnya, bukan pada waktu, sehingga mereka cenderung lebih suka bila diberi kesempatan untuk bekerja kapanpun dan dimanapun yang mereka mau. Memiliki karakteristik kreatif, manja dan ambisius, generasi Y selalu dapat ingin berkontribusi dan bermanfaat bagi perusahaan dan membutuhkan arahan dan bimbingan dalam pekerjaan. Disebut juga ’mobile generation’ karena mereka tidak bisa diam, Kekuatan mereka : Memiliki banyak energi, antusiasme dan keinginan untuk berkontribusi lebih dan membuat suatu perubahan, dan optimis dalam melaksanakan pekerjaannya. Kelemahan mereka : Tidak menyukai pemimpin yang otoriter dan terbiasa mendapatkan semua yang diinginkannya. Memiliki mentalitas “I want it all, I want it now, and I want you to get it for me.”
    b). Leaders from within (pemimpin dari dalam) adalah dengan menggodok sendiri para calon pemimpin, perusahaan akan dapat mengembangkan calon pemimpin unggulan yang benar-benar mengenal dan lebih sesuai dengan nilai dan budaya perusahaan, yang mengenal seluk-beluk dan Iekuk liku bisnis perusahaan dengan baik. Pilihan ini sekaligus merupakan apresiasi untuk para karyawan yang berprestasi, yang dapat memacu karyawan untuk mengembangkan diri secara optimal. Tugas seorang pemimpin bukanlah semata membawa perusahaan yang dipimpinnya meningkatkan produktivitas dan mencetak kinerja keuangan terbaik, melainkan juga menyiapkan calon pemimpin jempolan yang siap menerima tongkat estafet dan melanjutkan kerjanya.
    c). Masalah yang mungkin muncul dari pergantian pemimpin dari satu generasi ke generasi lain dalam perusahaaan antara lain :
     Tiap pergantian manajer/ pemimpin akan membawa perubahan bagi organisasi/ perusahaan, khususnya budaya dan ‘wama’ organisasi /perusahaan tersebut sesuai dengan karakter manajer/pemimpin tersebut
    • Prestasi kerja organisasi akan naik, karena, biasanya pimpinan baru akan bersifat inovatif dan efektif;
    • Prestasi organisasi akan tetap, karena karakteristik kepemimpinan yang biasa-biasa saja;
    • Prestasi organisasi akan menurun karena kepemimpinannya kurang efektif dan ia sulit beradaptasi dengan lingkungan baru.
     Di dalam keadaan yang menurun ini, organisasi / perusahaan dapat dikatakan sebagai “sakit” (paranoid). Sebaliknya, bila organisasi / perusahaan tersebut dapat meningkat kinerjanya, dapatlah disebut organisasi /perusahaaan tersebut mempunyai budaya kuat yang sedikit banyak dipengaruhi oleh kepemimpinan manajer baru, dan dengan demikian organisasi yang berbudaya kuat ini akan sanggup mengantisipasi segala perubahan lingkungan, baik internal maupun ekstemal, yang dinamis.
     Pergantian CEO /pemimpin suatu perusahaan kemungkinan akan diikuti dengan redefinisi misi, visi, dan strategi bisnis, sehingga menuntut adanya restrukturisasi organisasi yang sesuai dengan formulasi misi, visi, dan strategi yang baru tersebut. Penggantian ini seharusnya mampu memicu peningkatan kinerja perusahaan tersebut.
     Pergantian CEO/ pemimpin mempengaruhi kinerja perusahaan, dan merupakan faktor yang sangat penting dalam peningkatan profitabilitas perusahaan.

    2 . a). Cara menyiapkan pemimpin dalam pengalaman Citibank adalah dengan program Management Associate (MA) adalah tagline : “We develope a great leader for the company, for the industry, and for the country”.antara lain :
     Attract (the best of the best talent)
    HR Director Citibank Indonesia membawa country management team mereka untuk bekerja sama dengan duta besar Indonesia untuk Singapura. Mereka mengundang semua mahasiswa Indonesia yang sedang kuliah di Singapura. Mereka mengupdate keadaan ekonomi dan bisnis Indonesia di sana dengan misi: Ayo, kembali ke Indonesia. Mereka terus menjaring the best talent untuk Management Associate Programme mereka.
     Develop
    Langkah yang dilakukan Citibank untuk mencetak talenta terbaik melalui Pelatihan sebanyak 100 % dan selebihnya (90 %) adalah pembinaan. Rotasi dan salah satu pelatihannya adalah On The Job Training, mereka diterjunkan langsung ke dunia pekerjaan yang nyata atau disebut dengan istilah kawah candradimuka. Mereka harus bekerja keras dan berkompetisi. Semakin keras mereka bekerja, semakin besar pencapaian yang mereka raih. Selain itu Citibank memiliki kurikulum yang j elas sehubungan pelatihan kepemimpinan, dimulai dengan menjadi pemimpin untuk diri sendiri hingga level pemimpin eksekutif.
     Motivate
    Citibank pun memberikan motivasi agar para SDM-nya bisa berkarier untuk jangka panjang di bank ini. Sebagai perusahaan global, Citibank juga membuka kesempatan bagi karyawannya untuk belajar dan berkarier di Iebih dari 100 negara di mana Citibank beroperasi’ bentuk motivasi lainnya adalah adanya kompensasi yang kompetitif.
     Retain SDM (rotasi ke luar Negeri)
    Dengan masa rotasi 2-5 tahun. Selain itu, perusahaan ini juga mengirimkan karyawannya untuk melakukan rotasi jangka pendek selama 1-3 bulan ke luar negeri.
    b). Bagi Citibank tidak ada kerugian apabila pemimpin dibajak oleh perusahaan lain sesuai dengan visi Citi Indonesia “Developing great leader for the company, for the industry and for the country”. Citibank selalu tumbuh kader – kader pemimpin baru sehingga Citi Indonesia sangat berkomitmen untuk mendidik dan mengembangkan pemimpin masa depan yang andal bagi perusahaan, industry dan bangsa. Dia selalu mencetak kader – kader pemimpin yang tidak hanya bagi perusahan saja melainkan bagi bangsa. Citibank adalah bank ternama dan memiliki SDM yang mempunyai mental pemimpin yang mencetak pemimpin (leader creates leader), ‘Artinya, kalau kami leader-nya, ya kami akan create Ieader berikutnya. Kalau kami manajer, kami creare manajer berikutnya. Bahkan kalau kami supervisor, kami juga akan create supervisor berikutnya,’dan hal itu merupakan suatu kebanggan bagi Citibank karena alumni citi walaupun nantinya akan bekerja ditempat lain dia akan bangga mengatakan bahwa dia eks Citibanker.
    Kerugian dan keuntungan bagi perusahaan yang dibajak maupun membajak pemimpin dari perusahaan lain :
    Kerugian bagi perusahaan yang pemimpinya dibajak oleh perusahaan lain :
    Pada perusahaan lain yang tidak punya kader – kader pemimpin dari dalam ini merupakan ancaman terbesar dan akan mempengaruhi stabilitas, budaya bahkan kinerja dari perusahaan tersebut.
    Keuntungan bagi perusahaan yang membajak pemimpin :
    Pada perusahaan lain yang membajak pemimpin dari perusahaan tersebut merupakan suatu keuntungan karena mendapatkan pemimpin yang siap pakai artinya pemimpin yang berpengalaman dan tau strategi – strategi bahkan kunci sukses dari lawan perusahaannya tempat dulu sang pemimpin memimpin.
    3. Tahapan pembentukan pemimpin dari dalam mulai dari :
    a) Employer branding
    Employer branding adalah suatu strategi mengenai cara suatu organisasi sebagai pemberi kerja dapat berkomunikasi serta berinteraksi kepada calon karyawan, karyawan, dan kepada pihak luar baik dulu, sekarang dan juga dimasa yang akan datang. Pada tahap ini umumnya mereka sudah melakukan road show ke kantong calon kandidat terbaik, yakni kampus terbaik, baikdidalam maupun luar negeri. Citibank misalnya, bahkan telah melakukan road show ke kampus di luar negeri, yang banyak mahasiswanya berasal dari lndonesia.
    b) HR Development Program
    Pada tahap ini dimanakan tahapan rekrutmen untuk menjaring calon pemimpin bisnis andal dari kalangan lulusan segar, mereka sudah memiliki program rekrutmen khusus di luar program rekrutmen konvensional. Di beberapa perusahaan program rekrutmen khusus ini ada yang diberi nama Management Development Program, ada pula yang menyebutnya Manage mentrainee sepertl di Astra, dan juga dulu di Unilever, yang kini menyebutnya sebagai Unilever Future leaders Program, atau .istilah Management Associate seperti dipakai Citibank. Bila Sudah masuk sebagai karyawan, mereka tentu akan menjalani proses pengembangan karyawan (HR Devetopment Program). Dari apa yang dilakukan para finalis, umumnya 30% porsi pengembangan dilakukan dalam bentuk formal training (in-class training), sedangkan 70%. sisanya berupa on-the job training.
    c) HR Performance Appraisal, Assement, and Talent Identification
    Secara rutin kinerja mereka akan dievaluasi (performance appraisal). Untuk menjaring talenta terbaik ada semacam proses identifikasi berupa talent mapping. Mereka yang dinilai memiliki kompetensi dan kinerja terbaik akan dimasukkan dalam sebuah pool talenta, Berdasarkan pengalaman; mereka yang masuk dalam pool talenta inilah yang lebih siap digembleng sebagai calon pemimpin.
    d) Leadership Development Program (LDP)
    Para talenta terpilih ini memang akan menjalani program yang secara umum disebut Leadership Development Program (LDP). Bentuk aktivitasnya mungkin sama seperti sebelumnya, yakni mencakup pelatihan formal, coaching mentoring dan on-the job training. Hanya saja, bobot tantangannya lebih besar, sehingga tak jarang dikenal program seperti special assignment.
    e) Selection
    Mereka yang telah melewati LDP itu pun tak serta-merta bisa duduk di jabatan kepemimpinan bisnis tertentu. Biasanya tetap ada proses seleksi yang harus dilewati. Kriteria seleksi umumnya adalah attitude, kompetensi, dan kinerja. Di beberapa perusahaan, kriteria itu pun belum cukup. Sebab, masih harus dilihat pula bagaimana tingkat acceptance (penerimaan) orang – baik dari atasan maupun bawahan – terhadap dirinya.
    f) Menemukan Leaders
    Apabila kesemua kriteria itu sudah dipenuhi, bisa dibilang yang bersangkutan sudah mencapai posisi leader, sesuai dengan jenjang dan tingkatannya masing-masing.
    4. a). Tahapan pembentukan group :
     Forming
    Ditandai dengan percakapan sopan, pengumpulan informasi – informasi yang dangkal mengenai sesama anggota kelompok, dan tingkat kepercayaan yang rendah. Penolakan kelompok terhadap munculnya orang – orang yang berpotensi menjai pemimpin tetapi memiliki sifat yang negative juga terjadi di tahap ini.
     Storming
    Biasanya ditandai dengan konflik didalm kelompok, meningkatkan level emosional, dan perbedaan status dengan calon – calon pemimpin yang bertahan bisa berjuang untuk membangun aliansi dan pada akhirnya meraih kedudukan sebagai pemimpin.
     Norming
    Munculnya seorang pemimpin yang jelas serta perkembangan norma – norma dalam kelompok dan kekompakkan merupakan indikator kunci tahap norming dalam perkembangan kelompok.
     Performing
    Ketika anggota – anggota kelompok menjalankan peran fungsional dan saling bergantung yang berfokus pada pelaksanaan tugas kelompok.
    b). Task relationship artinya satu berurusan dengan menyelesaikan tugas. Perilaku yang berorientasi tugas memang agak kuat untuk mencapai sasaran – sasaran jangka pendek. Tetapi kelompok yang kompak dan saling mendukung akan meningkatkan efektivitas jangka panjang dalam menyelesaikan tugas dimasa mendatang maupun masalah kini.
    Employee relationship artinya berurusan dengan menjalin hubungan yang mendukung dalam kelompok kerja.peran menjalin hubungan ini juga merupakan peran tugas.
    c). Perbedaan group dan team :
     Anggota tim biasanya memiliki perasaan identifikasi yang lebih kuat antara satu sama lain jika dibandingkan dengan kelompok. Baik anggota tim maupun pihak luar sering sekali mudah mengidentifikasi siapa yang berbeda dalam tim dan siapa yang tidak, identifikasi anggota kelompok mungkin akan lebih sulit
     Tim memiliki tujuan tau tugas yang sama, hal tersebut dapat bervariasi dari pengembangan produk baru sampai memenangkan kejuaraan olahraga. Anggota kelompok, disisi lain, mungkin tidak memiliki tingkat konsesus yang sama mengenai tujuan yang dilakukan anggota tim. Anggota kelompok mungkin milik sekumpulan individu dengan tujuan pribadi, dan hal ini mungkin bertentangan dengan tujuan kelompok yang telah dinyatakan. (fenomena ini mungkin juga terjadi dalam tim, walaupun mungkin tidak untuk batas – batas yang sama)
     Ketergantungan tugas biasanya lebih besar dalam tim dibandingkan dalam kelompok. Dilain pihak anggota kelompok sering berkontribusi kepada tujuan yang dicapai dengan bekerja secara independen. Tentu saja, ketergantungan tugas dapat sangat bervariasi bahkan dalam tim. Antara tim atletik, misalnya bola, rugby, dan hoki memiliki keterkaitan tugas pada tingkatan yang lebih tinggi, sementara tim renang, lintas alam, dan pencari jejak memiliki keterkaitan tugas yang lebih rendah.
     Anggota tim sering memiliki peran yang berbeda dan special dibandingkan anggota kelompok. Anggota kelompok sering memainkan peran yang bervariasi dalam kelompok, bagaimanapun juga, anggota tim sering memainkan peranan tunggal atau utama dalam tim. Akhirnya, sangat penting untuk menanamkan di kepala bahwa perbedaan – perbedaan yang telah kami paparkan mungkin hanya menunjukan perbedaan tingkatnya saja. Kami mungkin menyadari bahwa tim menjadi kelompok dengan spesialisasi yang tinggi.
    d). Karakteristik dari satu team yang efektif adalah :
     Tim yang efektif memiliki misi yang jelas dan standar kinerja yang tinggi. Setiap orang dalam tim harus tahu yang sedang berusaha dicapai oleh tim dan seberapa baik kinerja yang harus dilakukan untuk mencapai misi tim tersebut.
     Pemimpin dari tim yang sukses sering memanfaatkan persediaan peralatan, fasilitas pelatihan, serta peluang dan sumber daya yang tersedia di luar untuk membantu tim.
     Pemimpin yang efektif menghabiskan cukup banyak waktu untuk menilai keterampilan teknis yang dimiliki anggota tim.
     Setelah memanfaatkan persediaan sumber daya dan keterampilan yang dimiliki, pemimpin yang baik akan berusaha mengamankan sumber daya dan keterampilan yang dimiliki, pemimpin yang baik akan berusaha mengamankan sumber daya dan perlengkapan yang dibutuhkan untuk menjadi tim yang efektif.
     Selain itu, pemimpin dari kelompok yang efektif akan menghabiskan sejumlah besar waktu untuk merencanakan dan mendayagunakan sumber yang dibutuhkan, atau untuk meningkatkan keterampilan teknis yang dimiliki oleh anggota yang ada.
    Dua ciri tim yang terahir berkaitan dengan pemeliharaan kelompok atau aspek interpersonal dalam tim. Berdasarkan penelitian Hallam dan Campbell, komunikasi tingkat tinggi berkaitan dengan tim yang efektif. Komunikasi tingkat tinggi juga membantu mengurangi konflik interpersonal pada tim, yang terkadang menghabiskan energi yang seharusnya bisa digunakan untuk kesuksesan dan kefektifan tim.
    5. a). Terdapat dua dimensi perilaku yang berbeda untuk jawaban atas poin – poin pertanyaan kuesioner tersebut adalah dimensi consideration(pengertian) dan dimensi initiating structure (membangun struktur). 4 poin LBDQ (Leader Behavior Description Questionaire) yaitu :
     ia memberi tahu bawahannya bila mereka melakukan pekerjaan dengan baik
    Pada poin ini pemimpin menggunakan dimensi perilaku membangun strutuk (initiating structure) mengacu pada seberapa besar seorang pemimpin menekankan pencapaian sasaran kerja dan penyelesaian tugas. Pemimpin dengan tingkat membangun struktur yang tinggi melakukan berbagai perilaku yang berhubungan dengan tugas.
     ia menetapkan ekspektasi yang jelas tentang performa
    pada poin ini pemimpin juga menggunakan dimensi perilaku membangun strutuk (initiating structure) mengacu pada seberapa besar seorang pemimpin menekankan pencapaian sasaran kerja dan penyelesaian tugas.
     ia menunjukkan perhatian terhadap bawahan sebagai individu
    pada poin ini pemimpin menggunakan dimensi perilaku consideration mengacu kepada cara seorang pemimpin bersahabat dan mendukung bawahannya. Pemimpin dengan tingkat pengertian (consideration) yang tinggi melakukan berbagai perilaku yang menunjukan dukungan dann perhatian.
     ia membuat bawahan merasa senang
    pada poin ini pemimpin juga menggunakan dimensi perilaku consideration mengacu kepada cara seorang pemimpin bersahabat dan mendukung bawahannya. Pemimpin dengan tingkat pengertian (consideration) yang tinggi melakukan berbagai perilaku yang menunjukan dukungan dann perhatian.
    b) Lima kombinasi signifikan antara lain :
     Manajemen Janapada
    Perhatian pada kebutuhan manusia untuk hubungan yang memuaskan menuju suasana organisasi dan tempo kerja yang nyaman dan bersahabat. Pada tabel kepemimpinan tersebut untuk kepedulian orang berada pada skor 1,9 pada skor tersebut memiliki lebih banyak pengikut yang puas dengan kemungkinan lebih kecil meninggalkan organisasi karena berorientasi pada orang sangat besar.
     Manajemen Tim
    Pada manajmen tim tersebut, berada pada skor 9,9 kepedulian terhadap hasil dengan skor 9 dan kepdulian terhadap orang dengan skor 9, adalah pemimpin yang paling efektif yaitu pencapaian kerja didapat dari angota yang memiliki komitmen saling bergantung melalui sebuah risiko bersama dalam sasaran organisasi menuju hubungan dengan kepercayaan dan rasa hormat.
     Manajemen tengah jalan
    Performa organisasi yang cukup baik dimungkinkan dengan menyeimbangkan kebutuhan untuk menyelesaikan pekerjaan sambil menjaga semangat anggota pada level yang memuaskan. Kepedulian terhadap hasil dengan skor 5, dan kepedulian dengan orang dengan skor 5.
     Manajemen lemah
    Usaha terminim yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan dari mengatur sebuah organisasi. Kepedulian terhadap orang sangat lemah dengan skor 1 dan kepedulian terhadap hasil juga lemah dengan skor 1.
     Manjemen Taat Otoritas
    Efisiensi dalam pengerjaan yang merupakan hasil dari pengaturan kondisi kerja sedemikian rupa sehingga gangguan dari elemen manusia diperkecil sedikit mungkin. Pada menajemen ini skor yang tinggi pada kepedulian terhadap hasil dengan skor 9.
    6. Berdasarkan pendekatan OCEAN yaitu Openness to experience, Consistances, Extraversion, Agreeablenes, dan Neurotism maka pemimpin di Indonesia yang saya pilih adalah Presiden RI Jokowi. Sesuai dengan pendekatan tersebut menurut saya Jokowi adalah tipe pemimpin yang dimaksud. Dalam hal :
     Openness to experience, jokowi terbuka atas pengalaman – pengalaman yang telah dijalaninya.
     Consistences, ia konsisten dalam menerapkan suatu aturan dimana apa yang akan ia kerjakan sesuai dengan apa yang ia katakana
     Extraversion, ia melakukan sesuatu yang lebih dari apa yang diharapkan. Apa yang ia lakukan tidak dapat diduga sebelumnya oleh warganya.
     Agreeableness, ia bersimpatik dengan urusan orang lain, ia tidak tinggal diam saja dengan apa masalah apa yang sedang terjadi.
     Neurotism, ia tetap tenang walaupun ia sedang dalam hal tertekan dan menyikapi setiap masalah dengan tenang.

    Komentar oleh sri handayani | Februari 10, 2015 | Balas

  25. PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN
    UJIAN AKHIR SEMESTER
    08 FEBRUARI 2015
    Dosen Dr. Johannes, S.E., M.Si

    Petunjuk.
    1. Peserta menjawab pertanyaan, diketik cantumkan identitas yang lengkap kemudian unggah pada halaman yang sesuai (halaman kepemimpinan di blog yang sudah disiapkan)
    2. Waktu mengunggah paling lambat, pkl 18 tgl 10 Februari 2015
    3. Printout tugas disampaikan ke MM dengan identitas yang lengkap, simpan juga pertinggal jawaban anda.
    4. Anda diperkenankan memperoleh informasi tambahan untuk menjawab pertanyaan.

    1) Masalah pergantian pemimpin adalah masalah krusial bagi satu perusahaan . Sampai sekarang ini pada Advertorial (majalah), Creating Leaders from Within,dapat menjadi modus pada satu perusahaan . Bila hal ini terjadi maka dimungkinkan pada satu perusahaan ada 4 generasi pemimpin yaitu: 1) tradisionalist, 2) Baby Boomer, 3) Generasi X dan 4) Generasi Y. Dari kenyataan ini jelaskan lah hal-hal berikut.
    a) Jelaskan maksud dan ciri daripada ke empat tipe kepemimpinan di atas pada satu perusahaan
    Jawab :
    Maksud dan ciri-ciri 4 generasi pemimpin adalah sebagai berikut :
    • Tradisionalist adalah pewarisan sesuatu dari satu generasi ke generasi berikutnya.
    Ciri-ciri :
    1. Afektifitas yaitu hubungan antar anggota masyarakat didasarkan pada kasih saying.
    Orientasi kolektif yaitu lebih mengutamakan kepentingan kelompok/kebersamaan.
    Partikularisme yaitu segala sesuatu yang ada hubungannya dengan apa yang khusus berlaku untuk suatu daerah tertentu saja, ada hubungannya dengan perasaan subyektif dan rasa kebersamaan.
    2. Askripsi yaitu segala sesuatu yang dimiliki diperoleh dari pewarisan generasi sebelumnya.
    3. Diffuseness (kekaburan) yaitu dalam mengungkapkan sesuatu dengan tidak berterus-terang.
    4. Yang terikat kuat dengan tradisi.
    5. Sifat pelapisan sosialnya “tertutup”.
    6. Mobilitas sulit terjadi.
    7. Perubuhan terjadi secara lambat.
    8. Cenderung tertutup terhadap perubahan.

    • Baby Boomer adalah Generasi The Baby Boom adalah generasi yang lahir antara tahun 1946 hingga 1964. Istilah “Baby Boom” ataupun “Baby Boomers” digunakan Don Tapscott merujuk pada kadar kelahiran yang tinggi selepas Perang Dunia Kedua. Sewaktu peperangan, ramai pasangan menangguhkan kelahiran disebabkan faktor kesusahan semasa perang.
    Ciri-ciri :
    Mereka adalah kelompok generasi yang idealis. Generasi ini hidup berdikari dan tidak lagi terlalu bergantung kepada keluarga. Mereka mementingkan kerjanya dan mempengaruhi keputusan mereka.

    • Generasi X adalah sebuah istilah untuk menggambarkan generasi di banyak negara lahir dari zaman 1960-an hingga tahun 1982, namun sempadan masa bagi Generasi X tidak ditentukan.
    Ciri-ciri :
    1. Dalam hal kepemimpinan generasi x memiliki kecakapan yang tinggi.
    2. Generasi x dalam masalah hubungan dengan yang lain tidak memiliki komitmen.
    3. Disini generasi x tidak tertarik dalam hal kekuasaan.
    4. Daam etika kerja generasi x sangat seimbang.

    • Generasi Y adalah yang lahir pada 70-an atau sekitar tahun1980 hingga 1995 generasi terbaru dari pekerja untuk memasuki angkatan kerja saat ini. Mereka berbeda dari generasi lain dalam hal nilai dan sikap yang berhubungan dengan pekerjaan, manajer perlu untuk menyesuaikan pendekatan mereka untk memimpin generasi Y agar mau terlibat dan memepertahankan generasi ini.
    Ciri-ciri generasi Y adalah
    1. Tidak sabaran, tak mau rugi, banyak menuntut
    Generasi ini terbiasa dengan yang instan-instan, cenderung tidak sabaran. Bila memiliki keinginan harus segera terlaksana. Karakter ini tidak akan menjadi masalah, asalkan bisa memastikan bahwa apa yang dilakukannya bermakna positif.
    2. Percaya diri dan optimis
    Gen Y cenderung lebih mudah menerima perubahan, karena lebih open minded dan berkeinginan tinggi untuk belajar segala hal baru. Mereka juga lebih percaya diri untuk tampil di depan forum dan mengemukakan pendapatnya.
    3. Family centric
    Remaja gen-y lebih dekat pada keluarganya, dibanding remaja generasi baby boomers. Remaja generasi baby boomers lebih memilih untuk menjauh dari orang tua dan mandiri. Sementara Gen-Y meskipun mandiri, tetapi cenderung dekat, bahkan masih manja dengan orang tua.
    4. Suka inovasi/memunculkan ide baru
    Terkadang tanpa dicoba pun akan keluar ide-ide baru dari gen-Y untuk perusahaan tempatnya bekerja, karena cara berpikirnya saja sudah berbeda dengan generasi baby boomers. “Give me the latest!’ . Gen-Y selalu mengikuti trend terbaru, dan tak sabar untuk menciptakan trendnya sendiri.
    5. Memiliki semangat yang luar biasa
    Generasi Y mengerjakan tugas dengan lebih bersemangat dan cepat karena kebanyakan lebih melek tekhnologi. Mereka cenderung mudah beradaptasi dengan tekhnologi baru.
    6. Tidak menyukai jadwal yang detail
    Generasi lama adalah perencana dan schedulers, sementara gen-Y adalah koordinator. Bertemu dengan klien atau teman, misalnya, tanpa perlu perjanjian yang rumit dan direncanakan, bertemu di tempat yang disetujui secara mendadak pun dilakukan, seperti kapal mengikuti radar. Sementara perusahaan umumnya beroperasi berdasarkan rencana jangka panjang terperinci.
    7. Anytime-anywhere
    Generasi baby boomers memandang waktu dan tempat sebagai norma, sementara gen-Y kurang memperdulikan aturan baku. Bagi mereka, bekerja dari café atau local starbucks merupakan hal lumrah.
    8. Bagaimana mereka berkomunikasi
    Gen-Y jauh lebih nyaman menggunakan teks dan jaringan sosial, sementara generasi lama mungkin bukan hanya tidak nyaman dengan komunikasi digital, mereka bahkan merasa terganggu dengan kurangnya interaksi bertatap muka.
    9. Bagaimana mencari informasi atau belajar
    Generasi Y ingin belajar ‘on demand’, to the point, hanya untuk hal-hal sesuai cita-cita/passion/impian mereka, sesuai kebutuhan mereka. Gen-Y cenderung bosan dengan pelatihan yang bertele-tele dan bertahap yang dianjurkan perusahaan.

    b) Apakah yang dimaksud dengan leaders from within
    Jawab :
    Leaders from within adalah pemimpin dari dalam, yang artinya pemimpin yang paling kuat adalah orang yang memimpin “dari dalam.” Bukan dengan serangkaian teks atau apa yang mereka pelajari di sekolah bisnis. Namun kekuatan yang datang dari tujuan dan pengalaman, dan kepemimpinan yang berasal dari visi, adalah kualitas yang berada di dalam diri kita.

    c) Jelaskan berbagai masalah yang mungkin muncul terjadi pergantian pemimpin dari satu generasi ke generasi yang berbeda dalam satu perusahaan
    Jawab :
    Masalah yang mungkin muncul dalam pergantian pemimpin dari satu generasi ke generasi berbeda dalam satu perusahaan yaitu :
     Kurangnya Koordinasi
    Jika dalam satu perusahaan tidak terdapat koordinasi antara generasi sebelumnya dengan generasi selanjutnya atau bisa dikatakan koordinasinya buruk maka akan mengarah pada komunikasi yang buruk. Apabila itu terjadi maka akan berakibat pada program-program yang akan dilakukan selanjutnya, sehingga menyebabkan kesalahpahaman diantaranya.
     Praktik – praktik Organisasi
    1. Rasa hormat, martabat, dan kebebasan perorangan. Masalah ini berhubungan dengan cara organisasi memperlakukan anggotanya. Dari sudut pandang sebagian besar anggota oraganisasi, kepentingan organisasi didahulukan dan kepentingan anggota dijadikan yang paling akhir.
    2. Kebijakan dan praktik personel. Masalah ini berkenaan dengan etika kepegawaian, pemberian gaji, kenaikan pangkat, pendisiplinan, pemberhinetian dan masalah pension anggota organisasi. Kewajiban umum organisasi adalah berlaku adil pada anggota organisasi yang prospektif disetiap jenjang karirnya.
    3. Keleluasaan (privacy) dan pengaruh terhadap keputusan pribadi. Perjanjian eksplisit dan implicit antara pegawai dengan organisasi yang memperkerjakan mereka, memberi peluang kepada organisasi untuk memperhatikan faktor – faktor yang secara jelas mempengaruhi prestasi kerja pegawai. Namun masalah etika muncul bila organisasi menaruh perhatian khusus pada masalah kehidupan pribadi anggotanya yang tidak secara langsung mempengaruhi prestasi kerja mereka dalam organisasi, misalnya segala sesuatu yang terjadi selama cuti yang mungkin mempengaruhi citra organisasi, keikutsertaan dalam masalah–masalah publik seperti kegiatan masyarakat dan organisasi pelayanan, kontribusi pada badan-badan amal, dan keterlibatan dalam kelompok kegiatan politik. Padahal para pimpinan selain berhubungan dalam pelaksanaan program kerja seharusnya memiliki ikatan cultural, ketika terjalin komunikasi yang baik diantaranya.
    2) Dilaporkan bahwa Citibank adalah contoh perusahaan yang berada pada peringkat 1 di Indonesia dalammenyiapkan para pemimpin sehingga pemimpin mereka marak dibajak oleh perusahaan lain. Dalam kaitan ini jawablah pertanyaan berikut.
    a) Bagaimana cara menyiapkan pemimpin dalam pengalaman Citibank.
    Jawab:
    Cara menyiapkan pemimpin dalam pengalaman citibank adalah dengan memperhatikan ciri-ciri pemimpin yaitu sebagai berikut :
     Pemimpin yang dapat melibatkan semua orang
    Jangan buat kerja seorang diri. Ia bukan sahaja memenatkan kita, tetapi orang lain juga terasa mereka diabaikan. Mereka tidak akan rasa dihargai kewujudannya .Walau apapun jawatan dan kedudukan, mereka semua ada potensi untuk memberikan idea dan pendapat yang kreatif. Jadi libatkan semua orang dalam membuat sesuatu perancangan atau projek.
     Seseorang yang fleksibel dan adaptif
    Anda perlu ada kemahiran mempelajari sesuatu dengan pantas dan mengubahsuainya mengikut keperluan semasa. Bekerjasamalah dengan orang lain. Mereka mungkin dapat membantu. Tiada gunanya meninggi diri dan ego tidak bertempat.
     Memiliki visi yang berpandangan jauh
    Ini termasuklah visi untuk diri sendiri, pasukan dan organisasi anda. Pakejkan visi ini dan berkongsilah dengan orang lain dalam organisasi. Berikan penekanan terhadap visi pada setiap peluang yang anda perolehi.
     Pemimpin yang sanggup mengambil resiko
    Anda seharusnya berani mencuba idea-idea baru yang berpotensi. Risiko sebanarnya ada dimana-mana. Yang membezakannya hanyalah adalah samada besar ataupun kecil. Menyahut cabaran bermakna anda bersedia mengambil risiko. Dan mereka yang gagal menyahut cabaran biasanya tidak akan melakukan perubahan dan tidak dipandang orang.
     Pemimpin yang kreatif dan inovatif
    Ini adalah kunci perubahan jika anda ingin mara lebih jauh ke hadapan. Relakan diri anda untuk dipengaruhi oleh ide-ide baru.

    b) Adakah kerugian bagi satu perusahaan yang pemimpinnya dibajak oleh orang lain, dan apa kerugian dan keuntungan perusahaan yang membajak pemimpin dari perusahaan lain.

    Jawab :
    1. Ada, karena apabila pemimpin dibajak oleh orang lain, maka perusahaan tersebut akan sulit kembali untuk mendapatkan pemimpin dengan kinerja yang sama dan perlu waktu lama untuk mendapatkan keahlian yang baik dari pemimpin yang baru untuk mennghasilkan keuntungan yang besar bagi perusahaan kedepannya.

    2. Kerugian dan Keuntungan
    o Kerugian perusahaan yang membajak pemimpin dari perusahaan lain adalah perusahaan tersebut harus mengeluarkan biaya yang besar untuk memenuhi semua tawaran yang telah diberikan kepada pemimpin yang dibajak, seperti memberikan gaji yang jauh lebih besar dari perusahaan sebelumnya, memberikan banyak tunjangan seperti kendaraan, rumah, atau fasilitas lainnya yang tidak didapatkan di perusahaan tempatnya bekerja, serta srana pengembangan diri dengan menawarkan atau mengirim karyawan belajar atau pelatihan di luar negeri.

    o Keuntungan perusahaan yang membajak pemimpin dari perusahaan lain adalah perusahaan akan dengan cepat akan merasakan hasil yang menguntungkan dengan mendapatkan pemimpin atau karyawan yang berpengalaman di bidangnya, dengan segudang prestasi yang dimiliki oleh karyawan yang baru, serta karyawan tersebut memiliki potensi yang besar untuk meberikan keuntungan bagi perusahaan kedepanya.

    3) Jelaskan tahapan pembentukan pemimpin dari dalam mulai dari 1) employer branding, 2) HR Development Program , 3) HR Performance Appraisal, Assement and Talent Identification, 4) Leadership Development Program (LDP), 5) Selection, dan 6) Menemukan Leaders.
    Jawab :
    1. Employer Branding
    Menurut Ambler and Barrow (1996), Employer Branding adalah paket fungsional, ekonomi dan manfaat psikologi yang diberikan oleh perusahaan dan diidentifikasi oleh merek perusahaan itu sendiri. Definisi ini juga konsisten dengan kategori konsep brand itu sendiri sesuai dengan kebutuhan pelanggannya. strategi untuk membangun Employer Branding dapat dimulai dari:

    o Menentukan apa arti employer brand itu sendiri di dalam perusahaan.
    Sebagai contoh misalkan suatu mployer Brandinghanya dikembangkan di suatu departemen kecil dan hanya terfokus kepada rekruitmen, maka dapat dikatakan bahwa Employer Branding strategy yang sedang dijalankan sudah tidak sejalan dengan strategi bisnis perusahaan secara keseluruhan dan ke depannya akan dikalahkan oleh perusahaan lain yang sudah menganggap serius mengenai konsep strategi Employer Branding ini untuk menarik serta mempertahankan bakat yang ada.
    o Mendefinisikan tujuan dari Employer Branding itu sendiri serta menjabarkan ruang lingkup strategi atau proyek pembangunan brand ini.
    Dengan mendefinisikan tujuan strategi yang jelas sejak dini tentunya akan menghemat waktu serta biaya dalam jangka panjang. Contoh-contoh tujuan yang dimaksud misalnya ingin menurunkan perputaran sumber daya manusia sampai dengan persentase tertentu, kemudian meningkatkan kualitas dari calon pelamar dengan kriteria- kriteria tertentu dan lain sebagainya.
    o Mempererat hubungan serta komunikasi antara bagian HR dengan departemen marketing. Terkadang suatu rasa kepemilikan terhadap strategi pembangunan Employer Branding masih merupakah area abu-abu yang seharusnya diklarifikasi dengan semua stakeholder sehingga dapat mencapai kesepakatan dan bersatu untuk mencapai semua objektivitas yang sudah ditentukan sejak awal. Dalam hal ini misalnya sebagai contoh antara departemen HR atau sumber daya manusia dengan departemen pemasaran, dengan adanya komunikasi yang jelas, dapat membuat suatu kolaborasi yang kuat misalnya diskusi pentingnya pemasaran Employer Branding baik secara internal ke karyawan sendiri maupun eksternal dilakukan secara bersama-sama dan bukan hanya tanggung jawab dari departemen sumber daya manusia saja.
    o Menentukan apa arti brand perusahaan kita sendiri.
    Pada akhirnya kita harus mempunyai pengertian yang komprehensif mengenai budaya perusahaan kita, pengalaman kerja yang akan dimiliki, faktor-faktor apa yang menentukan kelahiran bakat baru, persepsi dari pihak eksternal, visi dan misi dari pemimpin perusahaan serta best practices yang dilakukan oleh perusahaan selama ini. Dengan pengertian yang comprehensive ini dapat diperoleh dan disusun suatu pesan yang asli, menarik serta original yang disetujui oleh pihak internal dan akan ditransmisikan secara konsisten ke eksternal perusahaan. Hal ini dapat dilakukan melalui riset kuantitatif misalnya survey yang dilakukan baik internal maupun eksternal serta riset kualitatif (focus group, interview terhadap para pemimpin atau round table meeting).
    Apabila suatu organisasi gagal dalam melakukan pengaturan dan pelaksanaan lebih lanjut dalam strategi Employer Brandingnya maka strategi tersebut menjadi tak memiliki arti dan tidak menghasilkan kondisi yang memiliki value added selain hanya menjadi faktor penambah iklan pada proses rekrutmen. Oleh karena itu Employer Brand haruslah menjadi yang pertama dibuat dan kemudian dilakukan dan selalu dilibatkan dalam seluruh kegiatan organisasi.
    2. Human Resources Development Program
    Setelah employer branding tahap selanjutnya adalah program pengembangan sumber daya manusia. Untuk memiliki sebuah strategi dalam Employer Branding adalah satu hal yang penting bagi organisasi tetapi untuk mengatur dan mengkaitkannya dengan program-program HR (sumber daya manusia) adalah hal yang memiliki kepentingan yang lebih tinggi dan perlu diperhatikan pula oleh organisasi.
    Pengembangan sumber daya manusia diperlukan karena organisasi akhir-akhir ini telah lebih mengerti bahwa karyawan tidak dapat begitu saja menjadi loyal dan memiliki kinerja yang maksimal secara sendirinya. Sama sepeti pelanggan akan memiliki hak untuk memilih vendor atau supplier mana yang fit dan sesuai dengan keinginannya maka karyawan yang memiliki potensi dan kompetensi pun akan memiliki hak atau keinginan untuk memilih suatu organisasi yang dapat menjanjikan–dan tentu merealisasikan janjinyaMsesuatu hal yang akan menguntungkan bagi karyawan tersebut. Dengan demikian organisasi semakin mulai berfikir mengenai bagaimana caranya untuk menarik minat calon/karyawan yang tepat untuk bergabung dan tetap berkomitmen kepada organisasi.
    3. Human Resources Performance Appraisal, Assement and Talent Identification
    Kemudian tahapan selanjutnya yaitu tentu memberikan penilaian terhadap kinerja yang telah dilakukan dalam periode penilaian tersebut yaitu dengan cara menilai apakah kinerja dari karyaw an tersebut sudah baik dan dapat bekerja dengan professional, serta menilai dan mengidentifikasi bakat yang dimiliki oleh karyawan tersebut selama berada di dalam perusahaan.
    4. Leadership Development Program (LDP)
    Dalam program pengembangan kepemimpinan, karyawan akan segera mencari tahu kepada karyawan yang baru keluar mengenai kondisi organisasi secara internal, apakah pekerjaan yang akan digelutinya merupakan posisi yang menguntungkan bagi dia atau tidak. Oleh karena itu apabila organisasi tidak memberikan pengalaman yang baik terhadap karyawan yang keluar tersebut maka sangat dikhawatirkan bahwa Employer Branding yang diharapkan terbentuk akan menjadi hilang.
    5. Selection
    Setelah itu menseleksi karyawan yang memiliki potensi dankrdibilitas dalam bekerja sehingga nantiny dapatdijadikan pemimpin, dan
    6. Menemukan Leaders
    Setelah itu menemukan pemimpin dengan ciri-ciri memilih orang secara berhati-hati dan mengarahkan mereka untuk mencapai tujuan yang ada dengan jelas dalam pikiran, mendorong orang untuk berusaha mencapai tujuan, mengarahkan untuk peka terhadap segala yang terjadi serta mengambil sikap tertentu untuk mengantisipasinya, yang terakhir adalah bahwa pemimpin harus memiliki agenda yang jelas mengenai apa dan bagaimana kehendak mereka.

    4) Group adalah hal potensil yang dapat dikembangkan untuk pencapaian tujuan secara efektif. Oleh karena itu , dalam satu organisasi dikenal juga Team Building yang diyakini bahwa dengan team, kinerja akan dapat dicapai lebih tinggi dari yang direncanakan. Dalam kaitan ini jelaskan hal berikut.
    a) Jelaskan tahapan pembentukan group
    Jawab :
    Tahap-tahap Pembentukan Kelompok Model pembentukan suatu kelompok pertama kali diajukan oleh Bruce Tackman (1965). Teori ini dikenal sebagai salah satu teori pembentukan kelompok yang terbaik dan menghasilkan banyak ide-ide lain setelah kosep ini dicetuskan.
     Tahap 1 – Forming
    Pada tahap ini kelompok baru saja dibentuk dan diberikan tugas. Anggota kelompok cenderung untuk bekerja sendiri dan walaupun memiliki itikad baik namun mereka belum saling mengenal dan belum saling percaya.
     Tahap 2 – Storming
    Kelompok mulai mengembangkan ide-ide berhubungan dengan tugas-tugas yang mereka hadapi. Mereka membahas isu-isu semacam masalah yang harus mereka selesaikan. Anggota kelompok saling terbuka dan mengkonfrontasi ide-ide dan perspektif mereka masing-masing. Pada beberapa kasus, tahap storming cepat selesai. Namun ada pula yang mandenk pada tahap ini.
     Tahap 3 – Norming
    Terdapat kesepakatan dan konsensus antara anggota kelompok. Peranan dan tanggung jawab telah jelas. Anggota kelompok mulai dapat mempercayai satu sama lain seiring dengan mereka melihat kontribusi masing-masing anggota untuk kelompok.
     Tahap 4 – Performing
    Kelompok dalam tahap ini dapat menyelesaikan pekerjaan dengan lancar dan efektif tanpa ada konflik yang tidak perlu dan supervisi eksternal. Anggota kelompok saling bergantung satu sama lainnya dan mereka saling respect dalam berkomunikasi.
     Tahap 5 – Adjourning dan Transforming
    Tahap dimana proyek berakhir dan kelompok membubarkan diri. Kelompok bisa saja kembali pada tahap mana pun ketika mereka mengalami perubah.

    b) Jelaskan arti task relationship dan employee relationship
    Jawab :
     Arti task relaionship adalah kepemimpinan yang berorientasi pada pekerjaan dimana perilaku pemimpinnya dalam penyelesaiannya tugasnya memberikan tugas, mengatur pelaksanaan, mengawasi dan mengevaluasi kinerja bawahan sebagai hasil pelaksanaan tugas.
     Arti employee relationship adalah kepemimpinan yang berorientasi pada pegawai akan ditandai dengan perilaku pemimpinnya yang memandang penting hubungan baik dan manusiawi dengan bawahannya.

    c) Apa beda antara group dan team dalam satu organisasi.
    Jawab :
    Group :
    Kerja sebagai tugas administrasi
    Setiap individu bekerja secara
    bebas bahkan salin bersilangan
    Berfokus pada dirinya masing-
    masing
    Disuruh, bukan melakukan apa yang terbaik bisa dilakukan

    Team :
    Saling bergantungan dan memahami tujuan personal dan team saling melengkapi
    Tidak mencari keuntungan satu sama lain
    Rasa memiliki dan mempunyai komitment

    d) Apakah karakteristik daripada satu team yang efektif.
    Jawab :
     Keanggotaan, dua atau lebih individu bergabung bersama untuk mencapai tujuan mereka tidak mampu mencapai sendiri.
     Tujuan umum, sebuah komitmen untuk tujuan bersama.
     Interdependensi, setiap anggota akan berhasil hanya jika semua orang lain berhasil – “kita tenggelam atau berenang bersama”.
     Organisaisi social, kelompok adalah kesatuan sosial dengan norma-norma, peran dibedakan, status, kekuasaan, hubungan emosional.
     Interaksi, face-to-face komunikasi dan sebaliknya, rasa ‘kelompok’ ada bahkan ketika para anggota tidak bersama.
     Pengaruh timbal-balik, setiap anggota mempengaruhi dan dipengaruhi oleh anggota lain.
     Kesadaran kolektif, anggota menganggap dirinya sebagai milik kelompok
     Saling percaya, anggota merasa nyaman dan aman secara emosional
     Keterlibatan, semua anggota berpartisipasi dan keputusan dibuat secara consensus.
     Sinergi, output kolektif lebih besar daripada jumlah kontribusi masing-masing

    5) Dalam topik Leadership Behavior dijelaskan bagaimana perilaku pemimpin dalam mengarahkan perilaku karyawan atau pengikutnya untuk dapat mencapai tujuan secara lebih efektif.
    a) Dalam hal LBDQ (Leader Behavior Description Questionaire) dikenal berbagai poin yang layak ditanyakan kepada karyawan tentang pemimpin. Jelaskan poin tersebut.
    Jawab :
    Item dalam Skala Pertimbangan :
    1. Dia melakukan nikmat pribadi untuk anggota kelompok.
    3. Ia melakukan hal-hal kecil untuk membuatnya menyenangkan untuk menjadi anggota kelompok.
    6. Dia mudah dimengerti.
    8. Dia menemukan waktu untuk mendengarkan anggota kelompok.
    12. Ia terus untuk dirinya sendiri.
    13. Ia terlihat keluar untuk kesejahteraan pribadi individu anggota kelompok.
    18. Dia menolak untuk menjelaskan tindakannya.
    20. Dia bertindak tanpa konsultasi kelompok.
    21. Dia punggung atas anggota dalam tindakan mereka.
    23. Ia memperlakukan semua anggota kelompok sebagai sederajat nya.
    26. Dia bersedia untuk membuat perubahan.
    28. Dia ramah dan didekati.
    31. Ia membuat anggota kelompok merasa nyaman ketika berbicara dengan mereka.
    34. Ia menempatkan saran yang dibuat oleh kelompok dalam operasi.
    38. Dia mendapat persetujuan kelompok mengenai hal-hal penting sebelum pergi ke depan.
    Item 5, 10, 15, 19, 25, 30, 33, 36, 37 dan 40 tidak mencetak gol pada dimensi baik.
    2. Dia membuat sikapnya jelas untuk kelompok
    4. Dia mencoba ide-ide baru dengan kelompok.
    7. Ia memerintah dengan tangan besi.
    9. Dia mengkritik kerja yang buruk.
    11. Dia berbicara dengan cara yang tidak dipertanyakan.
    14. Dia memberikan anggota kelompok untuk tugas-tugas tertentu.
    16. Dia jadwal pekerjaan yang harus dilakukan.
    17. Dia mempertahankan standar yang pasti kinerja.
    22. Dia menekankan pertemuan tenggat waktu
    24. Dia mendorong penggunaan prosedur yang seragam.
    27. Dia akan memastikan bahwa bagian dalam organisasi dipahami oleh seluruh anggota kelompok.
    29. Dia meminta anggota kelompok mengikuti aturan dan peraturan standar.
    32. Dia membiarkan anggota kelompok tahu apa yang diharapkan dari mereka.
    35. Dia melihat itu bahwa anggota kelompok bekerja hingga kapasitas.
    39. Dia melihat itu bahwa karya anggota kelompok dikoordinasikan.
    PEMIMPIN PERILAKU KETERANGAN KUESIONER (LBDQ)

    PETUNJUK ARAH:
    a. READ setiap item dengan hati-hati.
    b. BERPIKIR tentang seberapa sering pemimpin terlibat dalam perilaku yang dijelaskan olehitem.
    c. MEMUTUSKAN apakah ia / dia (A) Selalu (B) Seringkali, (C) Occasionaly, (D) Jarang atau (E) Jangan bertindak seperti yang dijelaskan oleh item.
    d. Menggambar lingkaran sekitar satu dari lima huruf (ABCDE) setelah item untuk
    menunjukkan jawaban yang Anda pilih.
    A = Selalu
    B = Sering
    C = Occasionaly
    D = Jarang
    E = Tidak pernah

    1. Apakah nikmat pribadi untuk anggota kelompok. A B C D E
    2. Membuat / nya sikap nya jelas untuk kelompok. A B C D E
    3. Apakah hal-hal kecil untuk membuatnya menyenangkan untuk
    menjadi anggota kelompok. A B C D E
    4. Mencoba keluar / ide barunya dengan kelompok. A B C D E
    5. Bertindak sebagai pemimpin sejati kelompok. A B C D E
    6. Apakah mudah dimengerti. A B C D E
    7. Aturan dengan tangan besi. A B C D E
    8. Menemukan waktu untuk mendengarkan anggota kelompok. A B C D E
    9. Kecam miskin bekerja. A B C D E
    10. Memberikan pemberitahuan terlebih dahulu perubahan. A B C D E
    11. Berbicara dengan cara yang tidak dipertanyakan. A B C D E
    12. Terus dirinya sendiri / dirinya sendiri. A B C D E
    13. Tampak keluar untuk kesejahteraan pribadi individu
    anggota kelompok. A B C D E
    14. Menetapkan anggota kelompok untuk tugas-tugas tertentu. A B C D E
    15. Apakah juru bicara kelompok. A B C D E
    16. Jadwal pekerjaan yang harus dilakukan. A B C D E
    17. Menjaga standar yang pasti kinerja. A B C D E
    18. Menolak untuk menjelaskan / nya tindakannya. A B C D E
    19. Menjaga kelompok informasi. A B C D E
    20. Kisah tanpa konsultasi kelompok. A B C D E
    21. Punggung anggota dalam tindakan mereka. A B C D E
    22. Menekankan pertemuan tenggat waktu. A B C D E
    23. Memperlakukan semua anggota kelompok sebagainya sama A B C D E
    24. Mendorong penggunaan prosedur yang seragam. A B C D E
    25. Mendapat apa yang dia / dia meminta dari / nya atasannya. A B C D E
    26. Apakah bersedia untuk membuat perubahan. A B C D E
    27. Memastikan bahwa / nya perannya dalam organisasi dipahami
    oleh anggota kelompok. A B C D E
    28. Apakah ramah dan didekati. A B C D E
    29. Meminta anggota kelompok mengikuti aturan
    dan peraturan standar. A B C D E
    30. Gagal untuk mengambil tindakan yang diperlukan. A B C D E
    31. Membuat anggota merasa nyaman ketika
    berbicara dengan mereka. A B C D E
    32. Mari anggota kelompok tahu apa yang diharapkan dari mereka. A B C D E
    33. Berbicara sebagai wakil kelompok. A B C D E
    34. Menempatkan saran yang dibuat oleh kelompok dalam operasi. A B C D E
    35. Melihat itu bahwa anggota kelompok bekerja hingga kapasitas. A B C D E
    36. Mari orang lain mengambilnya kepemimpinannya
    dalam kelompok A B C D E
    37. Mendapat / nya atasannya untuk bertindak demi
    kesejahteraan anggota kelompok. A B C D E
    38. Mendapat persetujuan kelompok dalam hal-hal
    penting sebelum pergi ke depan. A B C D E
    39. Melihat itu bahwa karya anggota kelompok dikoordinasikan. A B C D E
    40. Menjaga kelompok bekerja sama sebagai sebuah tim. A B C D E

    b) Kelanjutan daripada teori perilaku ini dikenal ada dua dimensi yang harus diperhatikan yaitu pertimbangan akan orang (people) dan result (hasil). Bila hal ini diterapkan maka didapat lima kombinasi siginifikan. Jelaskan kelima kombinasi dimaksud.
    Jawab :
    Studi ini melihat kepemimpinan itu atas dua dimensi perilaku pemimpin :
    • Initiating Structure (Struktur Tugas) merupakan cara pemimpin melukiskan hubungannya dengan bawahan dalam usaha menetapkan pola organisasi, saluran komunikasi, dan metode atau prosedur yang dipakai dalam organisasi,
    • Consideration (tenggang rasa) merupakan perilaku saling menghargai dan persahabatan antara pemimpin dengan bawahannya.
    Kombinasi signifikan dari dua dimensi tersebut adalah sebagai berikut :
    1. Pemimpin membantu terciptanya suasana persaudaraan, kerjasama dengan penuh rasa kebebasan.
    2. Pemimpin membantu kelompok untuk mengorganisir diri yaitu ikut serta dalam memberikan rangsangan dan bantuan kepada kelompok dalam menetapkan dan memjelaskan tujuan.
    3. Pemimpin membantu kelompok dalam menetapkan prosedur kerja, yaitu membantu kelompok dalam menganalisis situasi untuk kemudian menetapkan prosedur mana yang paling efektif dan efisien.
    4. Pemimpin bertanggungjawab dalam mengambil keputusan bersama dengan kelompok.
    5. Pemimpin bertanggung jawab dalam mengembangkan dan mempertahankan eksistensi organisasi.

    6) Pilihlah seorang pemimpin di Indonesia (anda bebas memilih), sehingga dapat dijelaskan berdasarkan pendeakatan OCEAN karakteristik atau faktor yang pemimpin yang anda pilih sehingga mereka layak dinyatakan menjadi pemimpin.
    Jawab :
    Pendekatan OCEAN karakteristik merupakan strategi ini mempromosi pendekatan yang sistematik kearah membina perniagaan dalam persekitaran pasaran yang belum dikenal pasti oleh para pesaing. Sehingga dapat meningkatkan pendapatan ekonomi.
    Saya memilih B.J Habibie, karena pada masa pemerintahnan B.J Habibie ini, kebebasan pers dibuka lebar-lebar sehingga melahirkan demokratisasi yang lebih besar. Pada saat itu pula peraturan-peraturan perundang-undangan banyak dibuat. Pertumbuhan ekonomi cukup tinggi dibandingkan tahun-tahun sebelumnya. Habibie sangat terbuka dalam berbicara tetapi tidak pandai dalam mendengar, akrab dalam bergaul, tetapi tidak jarang eksplosif. Sangat details, suka uji coba tapi tetapi kurang tekun dalam menyelesaikan suatu pekerjaan. Walaupun demikian Habibie dalam masa pemerintahannya telah banyak memberikan kontribusi untuk kemajuan bangsa Indonesia.

    Komentar oleh Novi Rama (P2C213020) | Februari 10, 2015 | Balas

  26. Nama : Novi Rama
    NIM : P2C213020

    JAWABAN UAS (LEADERSHIP)

    1) Masalah pergantian pemimpin adalah masalah krusial bagi satu perusahaan . Sampai sekarang ini pada Advertorial (majalah), Creating Leaders from Within,dapat menjadi modus pada satu perusahaan . Bila hal ini terjadi maka dimungkinkan pada satu perusahaan ada 4 generasi pemimpin yaitu: 1) tradisionalist, 2) Baby Boomer, 3) Generasi X dan 4) Generasi Y. Dari kenyataan ini jelaskan lah hal-hal berikut.
    a) Jelaskan maksud dan ciri daripada ke empat tipe kepemimpinan di atas pada satu perusahaan
    Jawab :
    Maksud dan ciri-ciri 4 generasi pemimpin adalah sebagai berikut :
    • Tradisionalist adalah pewarisan sesuatu dari satu generasi ke generasi berikutnya.
    Ciri-ciri :
    1. Afektifitas yaitu hubungan antar anggota masyarakat didasarkan pada kasih saying.
    Orientasi kolektif yaitu lebih mengutamakan kepentingan kelompok/kebersamaan.
    Partikularisme yaitu segala sesuatu yang ada hubungannya dengan apa yang khusus berlaku untuk suatu daerah tertentu saja, ada hubungannya dengan perasaan subyektif dan rasa kebersamaan.
    2. Askripsi yaitu segala sesuatu yang dimiliki diperoleh dari pewarisan generasi sebelumnya.
    3. Diffuseness (kekaburan) yaitu dalam mengungkapkan sesuatu dengan tidak berterus-terang.
    4. Yang terikat kuat dengan tradisi.
    5. Sifat pelapisan sosialnya “tertutup”.
    6. Mobilitas sulit terjadi.
    7. Perubuhan terjadi secara lambat.
    8. Cenderung tertutup terhadap perubahan.

    • Baby Boomer adalah Generasi The Baby Boom adalah generasi yang lahir antara tahun 1946 hingga 1964. Istilah “Baby Boom” ataupun “Baby Boomers” digunakan Don Tapscott merujuk pada kadar kelahiran yang tinggi selepas Perang Dunia Kedua. Sewaktu peperangan, ramai pasangan menangguhkan kelahiran disebabkan faktor kesusahan semasa perang.
    Ciri-ciri :
    Mereka adalah kelompok generasi yang idealis. Generasi ini hidup berdikari dan tidak lagi terlalu bergantung kepada keluarga. Mereka mementingkan kerjanya dan mempengaruhi keputusan mereka.

    • Generasi X adalah sebuah istilah untuk menggambarkan generasi di banyak negara lahir dari zaman 1960-an hingga tahun 1982, namun sempadan masa bagi Generasi X tidak ditentukan.
    Ciri-ciri :
    1. Dalam hal kepemimpinan generasi x memiliki kecakapan yang tinggi.
    2. Generasi x dalam masalah hubungan dengan yang lain tidak memiliki komitmen.
    3. Disini generasi x tidak tertarik dalam hal kekuasaan.
    4. Daam etika kerja generasi x sangat seimbang.

    • Generasi Y adalah yang lahir pada 70-an atau sekitar tahun1980 hingga 1995 generasi terbaru dari pekerja untuk memasuki angkatan kerja saat ini. Mereka berbeda dari generasi lain dalam hal nilai dan sikap yang berhubungan dengan pekerjaan, manajer perlu untuk menyesuaikan pendekatan mereka untk memimpin generasi Y agar mau terlibat dan memepertahankan generasi ini.
    Ciri-ciri generasi Y adalah
    1. Tidak sabaran, tak mau rugi, banyak menuntut
    Generasi ini terbiasa dengan yang instan-instan, cenderung tidak sabaran. Bila memiliki keinginan harus segera terlaksana. Karakter ini tidak akan menjadi masalah, asalkan bisa memastikan bahwa apa yang dilakukannya bermakna positif.
    2. Percaya diri dan optimis
    Gen Y cenderung lebih mudah menerima perubahan, karena lebih open minded dan berkeinginan tinggi untuk belajar segala hal baru. Mereka juga lebih percaya diri untuk tampil di depan forum dan mengemukakan pendapatnya.
    3. Family centric
    Remaja gen-y lebih dekat pada keluarganya, dibanding remaja generasi baby boomers. Remaja generasi baby boomers lebih memilih untuk menjauh dari orang tua dan mandiri. Sementara Gen-Y meskipun mandiri, tetapi cenderung dekat, bahkan masih manja dengan orang tua.
    4. Suka inovasi/memunculkan ide baru
    Terkadang tanpa dicoba pun akan keluar ide-ide baru dari gen-Y untuk perusahaan tempatnya bekerja, karena cara berpikirnya saja sudah berbeda dengan generasi baby boomers. “Give me the latest!’ . Gen-Y selalu mengikuti trend terbaru, dan tak sabar untuk menciptakan trendnya sendiri.
    5. Memiliki semangat yang luar biasa
    Generasi Y mengerjakan tugas dengan lebih bersemangat dan cepat karena kebanyakan lebih melek tekhnologi. Mereka cenderung mudah beradaptasi dengan tekhnologi baru.
    6. Tidak menyukai jadwal yang detail
    Generasi lama adalah perencana dan schedulers, sementara gen-Y adalah koordinator. Bertemu dengan klien atau teman, misalnya, tanpa perlu perjanjian yang rumit dan direncanakan, bertemu di tempat yang disetujui secara mendadak pun dilakukan, seperti kapal mengikuti radar. Sementara perusahaan umumnya beroperasi berdasarkan rencana jangka panjang terperinci.
    7. Anytime-anywhere
    Generasi baby boomers memandang waktu dan tempat sebagai norma, sementara gen-Y kurang memperdulikan aturan baku. Bagi mereka, bekerja dari café atau local starbucks merupakan hal lumrah.
    8. Bagaimana mereka berkomunikasi
    Gen-Y jauh lebih nyaman menggunakan teks dan jaringan sosial, sementara generasi lama mungkin bukan hanya tidak nyaman dengan komunikasi digital, mereka bahkan merasa terganggu dengan kurangnya interaksi bertatap muka.
    9. Bagaimana mencari informasi atau belajar
    Generasi Y ingin belajar ‘on demand’, to the point, hanya untuk hal-hal sesuai cita-cita/passion/impian mereka, sesuai kebutuhan mereka. Gen-Y cenderung bosan dengan pelatihan yang bertele-tele dan bertahap yang dianjurkan perusahaan.

    b) Apakah yang dimaksud dengan leaders from within
    Jawab :
    Leaders from within adalah pemimpin dari dalam, yang artinya pemimpin yang paling kuat adalah orang yang memimpin “dari dalam.” Bukan dengan serangkaian teks atau apa yang mereka pelajari di sekolah bisnis. Namun kekuatan yang datang dari tujuan dan pengalaman, dan kepemimpinan yang berasal dari visi, adalah kualitas yang berada di dalam diri kita.

    c) Jelaskan berbagai masalah yang mungkin muncul terjadi pergantian pemimpin dari satu generasi ke generasi yang berbeda dalam satu perusahaan
    Jawab :
    Masalah yang mungkin muncul dalam pergantian pemimpin dari satu generasi ke generasi berbeda dalam satu perusahaan yaitu :
     Kurangnya Koordinasi
    Jika dalam satu perusahaan tidak terdapat koordinasi antara generasi sebelumnya dengan generasi selanjutnya atau bisa dikatakan koordinasinya buruk maka akan mengarah pada komunikasi yang buruk. Apabila itu terjadi maka akan berakibat pada program-program yang akan dilakukan selanjutnya, sehingga menyebabkan kesalahpahaman diantaranya.
     Praktik – praktik Organisasi
    1. Rasa hormat, martabat, dan kebebasan perorangan. Masalah ini berhubungan dengan cara organisasi memperlakukan anggotanya. Dari sudut pandang sebagian besar anggota oraganisasi, kepentingan organisasi didahulukan dan kepentingan anggota dijadikan yang paling akhir.
    2. Kebijakan dan praktik personel. Masalah ini berkenaan dengan etika kepegawaian, pemberian gaji, kenaikan pangkat, pendisiplinan, pemberhinetian dan masalah pension anggota organisasi. Kewajiban umum organisasi adalah berlaku adil pada anggota organisasi yang prospektif disetiap jenjang karirnya.
    3. Keleluasaan (privacy) dan pengaruh terhadap keputusan pribadi. Perjanjian eksplisit dan implicit antara pegawai dengan organisasi yang memperkerjakan mereka, memberi peluang kepada organisasi untuk memperhatikan faktor – faktor yang secara jelas mempengaruhi prestasi kerja pegawai. Namun masalah etika muncul bila organisasi menaruh perhatian khusus pada masalah kehidupan pribadi anggotanya yang tidak secara langsung mempengaruhi prestasi kerja mereka dalam organisasi, misalnya segala sesuatu yang terjadi selama cuti yang mungkin mempengaruhi citra organisasi, keikutsertaan dalam masalah–masalah publik seperti kegiatan masyarakat dan organisasi pelayanan, kontribusi pada badan-badan amal, dan keterlibatan dalam kelompok kegiatan politik. Padahal para pimpinan selain berhubungan dalam pelaksanaan program kerja seharusnya memiliki ikatan cultural, ketika terjalin komunikasi yang baik diantaranya.
    2) Dilaporkan bahwa Citibank adalah contoh perusahaan yang berada pada peringkat 1 di Indonesia dalammenyiapkan para pemimpin sehingga pemimpin mereka marak dibajak oleh perusahaan lain. Dalam kaitan ini jawablah pertanyaan berikut.
    a) Bagaimana cara menyiapkan pemimpin dalam pengalaman Citibank.
    Jawab:
    Cara menyiapkan pemimpin dalam pengalaman citibank adalah dengan memperhatikan ciri-ciri pemimpin yaitu sebagai berikut :
     Pemimpin yang dapat melibatkan semua orang
    Jangan buat kerja seorang diri. Ia bukan sahaja memenatkan kita, tetapi orang lain juga terasa mereka diabaikan. Mereka tidak akan rasa dihargai kewujudannya .Walau apapun jawatan dan kedudukan, mereka semua ada potensi untuk memberikan idea dan pendapat yang kreatif. Jadi libatkan semua orang dalam membuat sesuatu perancangan atau projek.
     Seseorang yang fleksibel dan adaptif
    Anda perlu ada kemahiran mempelajari sesuatu dengan pantas dan mengubahsuainya mengikut keperluan semasa. Bekerjasamalah dengan orang lain. Mereka mungkin dapat membantu. Tiada gunanya meninggi diri dan ego tidak bertempat.
     Memiliki visi yang berpandangan jauh
    Ini termasuklah visi untuk diri sendiri, pasukan dan organisasi anda. Pakejkan visi ini dan berkongsilah dengan orang lain dalam organisasi. Berikan penekanan terhadap visi pada setiap peluang yang anda perolehi.
     Pemimpin yang sanggup mengambil resiko
    Anda seharusnya berani mencuba idea-idea baru yang berpotensi. Risiko sebanarnya ada dimana-mana. Yang membezakannya hanyalah adalah samada besar ataupun kecil. Menyahut cabaran bermakna anda bersedia mengambil risiko. Dan mereka yang gagal menyahut cabaran biasanya tidak akan melakukan perubahan dan tidak dipandang orang.
     Pemimpin yang kreatif dan inovatif
    Ini adalah kunci perubahan jika anda ingin mara lebih jauh ke hadapan. Relakan diri anda untuk dipengaruhi oleh ide-ide baru.

    b) Adakah kerugian bagi satu perusahaan yang pemimpinnya dibajak oleh orang lain, dan apa kerugian dan keuntungan perusahaan yang membajak pemimpin dari perusahaan lain.

    Jawab :
    1. Ada, karena apabila pemimpin dibajak oleh orang lain, maka perusahaan tersebut akan sulit kembali untuk mendapatkan pemimpin dengan kinerja yang sama dan perlu waktu lama untuk mendapatkan keahlian yang baik dari pemimpin yang baru untuk mennghasilkan keuntungan yang besar bagi perusahaan kedepannya.

    2. Kerugian dan Keuntungan
    o Kerugian perusahaan yang membajak pemimpin dari perusahaan lain adalah perusahaan tersebut harus mengeluarkan biaya yang besar untuk memenuhi semua tawaran yang telah diberikan kepada pemimpin yang dibajak, seperti memberikan gaji yang jauh lebih besar dari perusahaan sebelumnya, memberikan banyak tunjangan seperti kendaraan, rumah, atau fasilitas lainnya yang tidak didapatkan di perusahaan tempatnya bekerja, serta srana pengembangan diri dengan menawarkan atau mengirim karyawan belajar atau pelatihan di luar negeri.

    o Keuntungan perusahaan yang membajak pemimpin dari perusahaan lain adalah perusahaan akan dengan cepat akan merasakan hasil yang menguntungkan dengan mendapatkan pemimpin atau karyawan yang berpengalaman di bidangnya, dengan segudang prestasi yang dimiliki oleh karyawan yang baru, serta karyawan tersebut memiliki potensi yang besar untuk meberikan keuntungan bagi perusahaan kedepanya.

    3) Jelaskan tahapan pembentukan pemimpin dari dalam mulai dari 1) employer branding, 2) HR Development Program , 3) HR Performance Appraisal, Assement and Talent Identification, 4) Leadership Development Program (LDP), 5) Selection, dan 6) Menemukan Leaders.
    Jawab :
    1. Employer Branding
    Menurut Ambler and Barrow (1996), Employer Branding adalah paket fungsional, ekonomi dan manfaat psikologi yang diberikan oleh perusahaan dan diidentifikasi oleh merek perusahaan itu sendiri. Definisi ini juga konsisten dengan kategori konsep brand itu sendiri sesuai dengan kebutuhan pelanggannya. strategi untuk membangun Employer Branding dapat dimulai dari:

    o Menentukan apa arti employer brand itu sendiri di dalam perusahaan.
    Sebagai contoh misalkan suatu mployer Brandinghanya dikembangkan di suatu departemen kecil dan hanya terfokus kepada rekruitmen, maka dapat dikatakan bahwa Employer Branding strategy yang sedang dijalankan sudah tidak sejalan dengan strategi bisnis perusahaan secara keseluruhan dan ke depannya akan dikalahkan oleh perusahaan lain yang sudah menganggap serius mengenai konsep strategi Employer Branding ini untuk menarik serta mempertahankan bakat yang ada.
    o Mendefinisikan tujuan dari Employer Branding itu sendiri serta menjabarkan ruang lingkup strategi atau proyek pembangunan brand ini.
    Dengan mendefinisikan tujuan strategi yang jelas sejak dini tentunya akan menghemat waktu serta biaya dalam jangka panjang. Contoh-contoh tujuan yang dimaksud misalnya ingin menurunkan perputaran sumber daya manusia sampai dengan persentase tertentu, kemudian meningkatkan kualitas dari calon pelamar dengan kriteria- kriteria tertentu dan lain sebagainya.
    o Mempererat hubungan serta komunikasi antara bagian HR dengan departemen marketing. Terkadang suatu rasa kepemilikan terhadap strategi pembangunan Employer Branding masih merupakah area abu-abu yang seharusnya diklarifikasi dengan semua stakeholder sehingga dapat mencapai kesepakatan dan bersatu untuk mencapai semua objektivitas yang sudah ditentukan sejak awal. Dalam hal ini misalnya sebagai contoh antara departemen HR atau sumber daya manusia dengan departemen pemasaran, dengan adanya komunikasi yang jelas, dapat membuat suatu kolaborasi yang kuat misalnya diskusi pentingnya pemasaran Employer Branding baik secara internal ke karyawan sendiri maupun eksternal dilakukan secara bersama-sama dan bukan hanya tanggung jawab dari departemen sumber daya manusia saja.
    o Menentukan apa arti brand perusahaan kita sendiri.
    Pada akhirnya kita harus mempunyai pengertian yang komprehensif mengenai budaya perusahaan kita, pengalaman kerja yang akan dimiliki, faktor-faktor apa yang menentukan kelahiran bakat baru, persepsi dari pihak eksternal, visi dan misi dari pemimpin perusahaan serta best practices yang dilakukan oleh perusahaan selama ini. Dengan pengertian yang comprehensive ini dapat diperoleh dan disusun suatu pesan yang asli, menarik serta original yang disetujui oleh pihak internal dan akan ditransmisikan secara konsisten ke eksternal perusahaan. Hal ini dapat dilakukan melalui riset kuantitatif misalnya survey yang dilakukan baik internal maupun eksternal serta riset kualitatif (focus group, interview terhadap para pemimpin atau round table meeting).
    Apabila suatu organisasi gagal dalam melakukan pengaturan dan pelaksanaan lebih lanjut dalam strategi Employer Brandingnya maka strategi tersebut menjadi tak memiliki arti dan tidak menghasilkan kondisi yang memiliki value added selain hanya menjadi faktor penambah iklan pada proses rekrutmen. Oleh karena itu Employer Brand haruslah menjadi yang pertama dibuat dan kemudian dilakukan dan selalu dilibatkan dalam seluruh kegiatan organisasi.
    2. Human Resources Development Program
    Setelah employer branding tahap selanjutnya adalah program pengembangan sumber daya manusia. Untuk memiliki sebuah strategi dalam Employer Branding adalah satu hal yang penting bagi organisasi tetapi untuk mengatur dan mengkaitkannya dengan program-program HR (sumber daya manusia) adalah hal yang memiliki kepentingan yang lebih tinggi dan perlu diperhatikan pula oleh organisasi.
    Pengembangan sumber daya manusia diperlukan karena organisasi akhir-akhir ini telah lebih mengerti bahwa karyawan tidak dapat begitu saja menjadi loyal dan memiliki kinerja yang maksimal secara sendirinya. Sama sepeti pelanggan akan memiliki hak untuk memilih vendor atau supplier mana yang fit dan sesuai dengan keinginannya maka karyawan yang memiliki potensi dan kompetensi pun akan memiliki hak atau keinginan untuk memilih suatu organisasi yang dapat menjanjikan–dan tentu merealisasikan janjinyaMsesuatu hal yang akan menguntungkan bagi karyawan tersebut. Dengan demikian organisasi semakin mulai berfikir mengenai bagaimana caranya untuk menarik minat calon/karyawan yang tepat untuk bergabung dan tetap berkomitmen kepada organisasi.
    3. Human Resources Performance Appraisal, Assement and Talent Identification
    Kemudian tahapan selanjutnya yaitu tentu memberikan penilaian terhadap kinerja yang telah dilakukan dalam periode penilaian tersebut yaitu dengan cara menilai apakah kinerja dari karyaw an tersebut sudah baik dan dapat bekerja dengan professional, serta menilai dan mengidentifikasi bakat yang dimiliki oleh karyawan tersebut selama berada di dalam perusahaan.
    4. Leadership Development Program (LDP)
    Dalam program pengembangan kepemimpinan, karyawan akan segera mencari tahu kepada karyawan yang baru keluar mengenai kondisi organisasi secara internal, apakah pekerjaan yang akan digelutinya merupakan posisi yang menguntungkan bagi dia atau tidak. Oleh karena itu apabila organisasi tidak memberikan pengalaman yang baik terhadap karyawan yang keluar tersebut maka sangat dikhawatirkan bahwa Employer Branding yang diharapkan terbentuk akan menjadi hilang.
    5. Selection
    Setelah itu menseleksi karyawan yang memiliki potensi dankrdibilitas dalam bekerja sehingga nantiny dapatdijadikan pemimpin, dan
    6. Menemukan Leaders
    Setelah itu menemukan pemimpin dengan ciri-ciri memilih orang secara berhati-hati dan mengarahkan mereka untuk mencapai tujuan yang ada dengan jelas dalam pikiran, mendorong orang untuk berusaha mencapai tujuan, mengarahkan untuk peka terhadap segala yang terjadi serta mengambil sikap tertentu untuk mengantisipasinya, yang terakhir adalah bahwa pemimpin harus memiliki agenda yang jelas mengenai apa dan bagaimana kehendak mereka.

    4) Group adalah hal potensil yang dapat dikembangkan untuk pencapaian tujuan secara efektif. Oleh karena itu , dalam satu organisasi dikenal juga Team Building yang diyakini bahwa dengan team, kinerja akan dapat dicapai lebih tinggi dari yang direncanakan. Dalam kaitan ini jelaskan hal berikut.
    a) Jelaskan tahapan pembentukan group
    Jawab :
    Tahap-tahap Pembentukan Kelompok Model pembentukan suatu kelompok pertama kali diajukan oleh Bruce Tackman (1965). Teori ini dikenal sebagai salah satu teori pembentukan kelompok yang terbaik dan menghasilkan banyak ide-ide lain setelah kosep ini dicetuskan.
     Tahap 1 – Forming
    Pada tahap ini kelompok baru saja dibentuk dan diberikan tugas. Anggota kelompok cenderung untuk bekerja sendiri dan walaupun memiliki itikad baik namun mereka belum saling mengenal dan belum saling percaya.
     Tahap 2 – Storming
    Kelompok mulai mengembangkan ide-ide berhubungan dengan tugas-tugas yang mereka hadapi. Mereka membahas isu-isu semacam masalah yang harus mereka selesaikan. Anggota kelompok saling terbuka dan mengkonfrontasi ide-ide dan perspektif mereka masing-masing. Pada beberapa kasus, tahap storming cepat selesai. Namun ada pula yang mandenk pada tahap ini.
     Tahap 3 – Norming
    Terdapat kesepakatan dan konsensus antara anggota kelompok. Peranan dan tanggung jawab telah jelas. Anggota kelompok mulai dapat mempercayai satu sama lain seiring dengan mereka melihat kontribusi masing-masing anggota untuk kelompok.
     Tahap 4 – Performing
    Kelompok dalam tahap ini dapat menyelesaikan pekerjaan dengan lancar dan efektif tanpa ada konflik yang tidak perlu dan supervisi eksternal. Anggota kelompok saling bergantung satu sama lainnya dan mereka saling respect dalam berkomunikasi.
     Tahap 5 – Adjourning dan Transforming
    Tahap dimana proyek berakhir dan kelompok membubarkan diri. Kelompok bisa saja kembali pada tahap mana pun ketika mereka mengalami perubah.

    b) Jelaskan arti task relationship dan employee relationship
    Jawab :
     Arti task relaionship adalah kepemimpinan yang berorientasi pada pekerjaan dimana perilaku pemimpinnya dalam penyelesaiannya tugasnya memberikan tugas, mengatur pelaksanaan, mengawasi dan mengevaluasi kinerja bawahan sebagai hasil pelaksanaan tugas.
     Arti employee relationship adalah kepemimpinan yang berorientasi pada pegawai akan ditandai dengan perilaku pemimpinnya yang memandang penting hubungan baik dan manusiawi dengan bawahannya.

    c) Apa beda antara group dan team dalam satu organisasi.
    Jawab :
    Group :
    Kerja sebagai tugas administrasi
    Setiap individu bekerja secara
    bebas bahkan salin bersilangan
    Berfokus pada dirinya masing-
    masing
    Disuruh, bukan melakukan apa yang terbaik bisa dilakukan

    Team :
    Saling bergantungan dan memahami tujuan personal dan team saling melengkapi
    Tidak mencari keuntungan satu sama lain
    Rasa memiliki dan mempunyai komitment

    d) Apakah karakteristik daripada satu team yang efektif.
    Jawab :
     Keanggotaan, dua atau lebih individu bergabung bersama untuk mencapai tujuan mereka tidak mampu mencapai sendiri.
     Tujuan umum, sebuah komitmen untuk tujuan bersama.
     Interdependensi, setiap anggota akan berhasil hanya jika semua orang lain berhasil – “kita tenggelam atau berenang bersama”.
     Organisaisi social, kelompok adalah kesatuan sosial dengan norma-norma, peran dibedakan, status, kekuasaan, hubungan emosional.
     Interaksi, face-to-face komunikasi dan sebaliknya, rasa ‘kelompok’ ada bahkan ketika para anggota tidak bersama.
     Pengaruh timbal-balik, setiap anggota mempengaruhi dan dipengaruhi oleh anggota lain.
     Kesadaran kolektif, anggota menganggap dirinya sebagai milik kelompok
     Saling percaya, anggota merasa nyaman dan aman secara emosional
     Keterlibatan, semua anggota berpartisipasi dan keputusan dibuat secara consensus.
     Sinergi, output kolektif lebih besar daripada jumlah kontribusi masing-masing

    5) Dalam topik Leadership Behavior dijelaskan bagaimana perilaku pemimpin dalam mengarahkan perilaku karyawan atau pengikutnya untuk dapat mencapai tujuan secara lebih efektif.
    a) Dalam hal LBDQ (Leader Behavior Description Questionaire) dikenal berbagai poin yang layak ditanyakan kepada karyawan tentang pemimpin. Jelaskan poin tersebut.
    Jawab :
    Item dalam Skala Pertimbangan :
    1. Dia melakukan nikmat pribadi untuk anggota kelompok.
    3. Ia melakukan hal-hal kecil untuk membuatnya menyenangkan untuk menjadi anggota kelompok.
    6. Dia mudah dimengerti.
    8. Dia menemukan waktu untuk mendengarkan anggota kelompok.
    12. Ia terus untuk dirinya sendiri.
    13. Ia terlihat keluar untuk kesejahteraan pribadi individu anggota kelompok.
    18. Dia menolak untuk menjelaskan tindakannya.
    20. Dia bertindak tanpa konsultasi kelompok.
    21. Dia punggung atas anggota dalam tindakan mereka.
    23. Ia memperlakukan semua anggota kelompok sebagai sederajat nya.
    26. Dia bersedia untuk membuat perubahan.
    28. Dia ramah dan didekati.
    31. Ia membuat anggota kelompok merasa nyaman ketika berbicara dengan mereka.
    34. Ia menempatkan saran yang dibuat oleh kelompok dalam operasi.
    38. Dia mendapat persetujuan kelompok mengenai hal-hal penting sebelum pergi ke depan.
    Item 5, 10, 15, 19, 25, 30, 33, 36, 37 dan 40 tidak mencetak gol pada dimensi baik.
    2. Dia membuat sikapnya jelas untuk kelompok
    4. Dia mencoba ide-ide baru dengan kelompok.
    7. Ia memerintah dengan tangan besi.
    9. Dia mengkritik kerja yang buruk.
    11. Dia berbicara dengan cara yang tidak dipertanyakan.
    14. Dia memberikan anggota kelompok untuk tugas-tugas tertentu.
    16. Dia jadwal pekerjaan yang harus dilakukan.
    17. Dia mempertahankan standar yang pasti kinerja.
    22. Dia menekankan pertemuan tenggat waktu
    24. Dia mendorong penggunaan prosedur yang seragam.
    27. Dia akan memastikan bahwa bagian dalam organisasi dipahami oleh seluruh anggota kelompok.
    29. Dia meminta anggota kelompok mengikuti aturan dan peraturan standar.
    32. Dia membiarkan anggota kelompok tahu apa yang diharapkan dari mereka.
    35. Dia melihat itu bahwa anggota kelompok bekerja hingga kapasitas.
    39. Dia melihat itu bahwa karya anggota kelompok dikoordinasikan.
    PEMIMPIN PERILAKU KETERANGAN KUESIONER (LBDQ)

    PETUNJUK ARAH:
    a. READ setiap item dengan hati-hati.
    b. BERPIKIR tentang seberapa sering pemimpin terlibat dalam perilaku yang dijelaskan olehitem.
    c. MEMUTUSKAN apakah ia / dia (A) Selalu (B) Seringkali, (C) Occasionaly, (D) Jarang atau (E) Jangan bertindak seperti yang dijelaskan oleh item.
    d. Menggambar lingkaran sekitar satu dari lima huruf (ABCDE) setelah item untuk
    menunjukkan jawaban yang Anda pilih.
    A = Selalu
    B = Sering
    C = Occasionaly
    D = Jarang
    E = Tidak pernah

    1. Apakah nikmat pribadi untuk anggota kelompok. A B C D E
    2. Membuat / nya sikap nya jelas untuk kelompok. A B C D E
    3. Apakah hal-hal kecil untuk membuatnya menyenangkan untuk
    menjadi anggota kelompok. A B C D E
    4. Mencoba keluar / ide barunya dengan kelompok. A B C D E
    5. Bertindak sebagai pemimpin sejati kelompok. A B C D E
    6. Apakah mudah dimengerti. A B C D E
    7. Aturan dengan tangan besi. A B C D E
    8. Menemukan waktu untuk mendengarkan anggota kelompok. A B C D E
    9. Kecam miskin bekerja. A B C D E
    10. Memberikan pemberitahuan terlebih dahulu perubahan. A B C D E
    11. Berbicara dengan cara yang tidak dipertanyakan. A B C D E
    12. Terus dirinya sendiri / dirinya sendiri. A B C D E
    13. Tampak keluar untuk kesejahteraan pribadi individu
    anggota kelompok. A B C D E
    14. Menetapkan anggota kelompok untuk tugas-tugas tertentu. A B C D E
    15. Apakah juru bicara kelompok. A B C D E
    16. Jadwal pekerjaan yang harus dilakukan. A B C D E
    17. Menjaga standar yang pasti kinerja. A B C D E
    18. Menolak untuk menjelaskan / nya tindakannya. A B C D E
    19. Menjaga kelompok informasi. A B C D E
    20. Kisah tanpa konsultasi kelompok. A B C D E
    21. Punggung anggota dalam tindakan mereka. A B C D E
    22. Menekankan pertemuan tenggat waktu. A B C D E
    23. Memperlakukan semua anggota kelompok sebagainya sama A B C D E
    24. Mendorong penggunaan prosedur yang seragam. A B C D E
    25. Mendapat apa yang dia / dia meminta dari / nya atasannya. A B C D E
    26. Apakah bersedia untuk membuat perubahan. A B C D E
    27. Memastikan bahwa / nya perannya dalam organisasi dipahami
    oleh anggota kelompok. A B C D E
    28. Apakah ramah dan didekati. A B C D E
    29. Meminta anggota kelompok mengikuti aturan
    dan peraturan standar. A B C D E
    30. Gagal untuk mengambil tindakan yang diperlukan. A B C D E
    31. Membuat anggota merasa nyaman ketika
    berbicara dengan mereka. A B C D E
    32. Mari anggota kelompok tahu apa yang diharapkan dari mereka. A B C D E
    33. Berbicara sebagai wakil kelompok. A B C D E
    34. Menempatkan saran yang dibuat oleh kelompok dalam operasi. A B C D E
    35. Melihat itu bahwa anggota kelompok bekerja hingga kapasitas. A B C D E
    36. Mari orang lain mengambilnya kepemimpinannya
    dalam kelompok A B C D E
    37. Mendapat / nya atasannya untuk bertindak demi
    kesejahteraan anggota kelompok. A B C D E
    38. Mendapat persetujuan kelompok dalam hal-hal
    penting sebelum pergi ke depan. A B C D E
    39. Melihat itu bahwa karya anggota kelompok dikoordinasikan. A B C D E
    40. Menjaga kelompok bekerja sama sebagai sebuah tim. A B C D E

    b) Kelanjutan daripada teori perilaku ini dikenal ada dua dimensi yang harus diperhatikan yaitu pertimbangan akan orang (people) dan result (hasil). Bila hal ini diterapkan maka didapat lima kombinasi siginifikan. Jelaskan kelima kombinasi dimaksud.
    Jawab :
    Studi ini melihat kepemimpinan itu atas dua dimensi perilaku pemimpin :
    • Initiating Structure (Struktur Tugas) merupakan cara pemimpin melukiskan hubungannya dengan bawahan dalam usaha menetapkan pola organisasi, saluran komunikasi, dan metode atau prosedur yang dipakai dalam organisasi,
    • Consideration (tenggang rasa) merupakan perilaku saling menghargai dan persahabatan antara pemimpin dengan bawahannya.
    Kombinasi signifikan dari dua dimensi tersebut adalah sebagai berikut :
    1. Pemimpin membantu terciptanya suasana persaudaraan, kerjasama dengan penuh rasa kebebasan.
    2. Pemimpin membantu kelompok untuk mengorganisir diri yaitu ikut serta dalam memberikan rangsangan dan bantuan kepada kelompok dalam menetapkan dan memjelaskan tujuan.
    3. Pemimpin membantu kelompok dalam menetapkan prosedur kerja, yaitu membantu kelompok dalam menganalisis situasi untuk kemudian menetapkan prosedur mana yang paling efektif dan efisien.
    4. Pemimpin bertanggungjawab dalam mengambil keputusan bersama dengan kelompok.
    5. Pemimpin bertanggung jawab dalam mengembangkan dan mempertahankan eksistensi organisasi.

    6) Pilihlah seorang pemimpin di Indonesia (anda bebas memilih), sehingga dapat dijelaskan berdasarkan pendeakatan OCEAN karakteristik atau faktor yang pemimpin yang anda pilih sehingga mereka layak dinyatakan menjadi pemimpin.
    Jawab :
    Pendekatan OCEAN karakteristik merupakan strategi ini mempromosi pendekatan yang sistematik kearah membina perniagaan dalam persekitaran pasaran yang belum dikenal pasti oleh para pesaing. Sehingga dapat meningkatkan pendapatan ekonomi.
    Saya memilih B.J Habibie, karena pada masa pemerintahnan B.J Habibie ini, kebebasan pers dibuka lebar-lebar sehingga melahirkan demokratisasi yang lebih besar. Pada saat itu pula peraturan-peraturan perundang-undangan banyak dibuat. Pertumbuhan ekonomi cukup tinggi dibandingkan tahun-tahun sebelumnya. Habibie sangat terbuka dalam berbicara tetapi tidak pandai dalam mendengar, akrab dalam bergaul, tetapi tidak jarang eksplosif. Sangat details, suka uji coba tapi tetapi kurang tekun dalam menyelesaikan suatu pekerjaan. Walaupun demikian Habibie dalam masa pemerintahannya telah banyak memberikan kontribusi untuk kemajuan bangsa Indonesia.

    Komentar oleh Novi Rama (P2C213020) | Februari 10, 2015 | Balas

  27. Nama : HENDRI
    Nim : P2C213013
    Tugas UAS : LEADERSHIP
    DOSEN : Dr. Johannes, S.E., M.Si
    Program Magister Manajemen Angkatan 18

    1.a. Jelaskan maksud dan ciri daripada ke empat tipe kepemimpinan di atas pada satu perusahaan ?
    JAWAB :
    Dilaporkan bahwa Citibank adalah contoh perusahaan yang berada pada peringkat 1 di Indonesia dalam menyiapkan para pemimpin
    Pertama kalinya dalam sejarah, dunia kerja saat ini dihadapkan dengan empat generasi yang berbeda. Mulai dari generasi Traditionalist, Baby Boomers, Generasi X dan Millenials. Setiap generasi yang berbeda ini memiliki perspektif, gaya bekerja dan ekspetasi yang berbeda-beda dalam pekerjaan. “Perbedaan-perbedaan mulai dari cara pandang hingga harapan dalam pekerjaan dari tiap-tiap generasi memiliki potensi yang menyebabkan terjadinya kesalahpahaman,adanya sterotip dan terjadi konflik. Cara kerja kita di masa lalu sudah tidak bisa diterapkan lagi bila harus berhadapan dengan ke-empat generasi ini secara bersamaan.
    1. The ! Tradisionalis ( Veteran Generation )
    Veteran ! Generation , yang lahir antara tahun 1925 dan 1945, dibesarkan di lebih ! Waktu yang menantang dengan pengalaman hidup yang termasuk WW II . Ketidakpastian ekonomi dan politik yang mereka alami membawa mereka ! menjadi kerja keras , konservatif finansial , dan berhati-hati . ! Loyalitas organisasi adalah sebuah esensi dan mereka telah maju dengan premis bahwa senioritas yang penting untuk karir seseorang . ! Mereka tidak suka perubahan , mereka tidak sangat ! toleran risiko , memiliki rasa hormat terhadap otoritas dan kerja keras . ! Ini ! cenderung mengarah pada perintah dan kontrol gaya kepemimpinan . Generasi ini ! Menetapkan dan mematuhi aturan .
    2. The ! Baby Boomers
    Boomers , yang lahir antara tahun 1946 ! dan 1964 , dibesarkan di sebuah melimpah , sehat ekonomi pasca – perang ,! menjadi generasi egosentris . Mereka melihat dunia! Bergulir sekitar mereka . Keluarga inti ! adalah norma . Lebih dari apa pun , pekerjaan telah ! bagian mendefinisikan kedua , nilai diri mereka dan evaluasi mereka orang lain . ! Gaya hidup mereka berkisar pada fakta bahwa mereka hidup untuk bekerja . ! Balance adalah ide yang aneh tapi tidak benar-benar kemungkinan . Dengan demikian , mereka ! Lihat hari kerja setidaknya ! 8 pagi sampai ! 5:00 ! Ini adalah signifikan ! titik ketegangan antara mereka dan generasi yang lebih baru , seperti yang mereka harapkan ! orang lain untuk memiliki etos kerja yang sama dan bekerja jam yang sama . Sebelumnya ! bagian dari generasi ini mengikuti ” membungkuk ” aturan yang ditetapkan oleh tradisionalis
    3. Generation ! X
    Generasi X , lahir antara tahun 1965 dan 1980 , adalah generasi pertama dibesarkan di ” untuk melakukan daftar ” dan tumbuh dengan tingginya tingkat keluarga rata. ! Mereka juga dibesarkan dalam bayangan boomer berpengaruh ! generasi . Mereka menyaksikan orang tua mereka mengorbankan sangat bagi perusahaan mereka . Akibatnya , mereka ! perilaku maju ( bukan nilai ) kemerdekaan , ketahanan dan ! adaptasi lebih kuat dibanding generasi sebelumnya . ! Bertentangan dengan Boomers mengemudi keras yang tinggal untuk bekerja, mereka bekerja ! untuk hidup dan melihat dunia dengan sinisme dan ketidakpercayaan kecil .
    4. Generation ! Y
    The Y Generasi , lahir ! antara tahun 1981 dan 2000 , telah digambarkan sebagai generasi besar berikutnya , sebuah ! kelompok sangat kuat yang memiliki angka yang jelas untuk mengubah setiap tahap kehidupan memasuki . !! Mereka dibesarkan selama ‘ pemberdayaan ‘ tahun di mana semua orang menang ! dan semua orang mendapat medali . Dibesarkan oleh orangtua yang dipelihara ! dan terstruktur hidup mereka , mereka tertarik untuk keluarga mereka untuk ! keselamatan dan keamanan . Mereka juga didorong untuk membuat sendiri ! pilihan dan diajarkan untuk mempertanyakan otoritas . Kelompok ini juga diangkat dalam ! ekonomi konsumen , dan sebagai Mengatasi Gap Generasi di Tempat Kerja

    1. b. Apakah yang dimaksud dengan leaders from within ?
    Jawab :
    Dalam pandangan Goenawan Loekito, juri ajang Creating Leaders from Within Citibank adalah bank ternama dan memiliki SDM yang mempunyai mental pemimpin yang mencetak pemimpin (leader creates leader), ‘Artinya, kalau kami leader-nya, ya kami akan create Ieader berikutnya. Kalau kami manajer, kami creare manajer berikutnya. Bahkan kalau kami supervisor, kami juga akan create supervisor berikutnya,’, katanya melukiskan. Padahal banyak di perusahaan lain yang menganggap leader creates leader sebagai sebuah challenge. Bahkan ada yang merasa hal tersebut sebagai bahaya. Adapun di Citibank diciptakan sedemikian rupa sehingga pada saat dia menjadi banker atau b ahkan sekalipun nantinya dia bekerja di tempat lain, maka dia harus menciptakan banker yang lainnya lagi. Itu sebabnya, “Alumni Citi ini dengan bangga ketika ditanya dari mana, jawabannya eks Citibanker,,, ujarnya.
    1. Leader melakukan inovasi, sedangkan manajer mengelola.
    Ini berarti bahwa seorang leader atau pemimpin adalah orang yang datang dengan ide-ide baru dan menggerakkan seluruh organisasi ke dalam fase berpikir untuk maju. Orang ini harus terus-menerus mengembangkan strategi-strategi dan taktik baru . Dia harus memiliki pengetahuan tentang tren terbaru, penelitian, dan keahlian.di sisi lain, manajer mempertahankan apa yang telah ditetapkan. Orang ini harus mempertahankan kontrol dan mengatasi gangguan dalam organisasi yang mungkin ada. seorang manajer adalah seseorang yang menetapkan target yang tepat, tolok ukur, analisis, dan menilai kinerja. Manajer memahami orang-orang yang bekerja bersama mereka dan tahu mana orang yang terbaik untuk tugas-tugas tertentu.

    2. Leader menginspirasi sementara manajer bergantung pada kontrol.
    Seorang pemimpin adalah seseorang yang menginspirasi orang lain untuk menjadi yang terbaik dan tahu cara yang tepat mengatur tempo serta kecepatan untuk seluruh kelompok. Kepemimpinan adalah bukan apa yang Anda lakukan-tetapi apa yang orang lain lakukan sebagai respon dari Anda. Jika tidak ada yang muncul di barisan Anda, maka Anda bukanlah seorang pemimpin dan jika orang memutuskan untuk ikut dalam “kapal” Anda karena Anda telah menginspirasi mereka, maka itu berarti bahwa Anda telah membuat suatu ikatan kepercayaan dalam perusahaan. Ini adalah hal yang penting karena jika bisnis berubah dengan cepat dan membutuhkan orang untuk percaya dalam suatu misi, maka orang ini bisa menjadi pilihan yang tepat.
    Adapun manajer, Drucker menulis bahwa tugas mereka adalah untuk mempertahankan kontrol atas orang dengan membantu mereka mengembangkan aset mereka sendiri dan mengeluarkan bakat mereka yang terbesar. Untuk melakukan ini secara efektif, Anda harus tahu orang-orang yang bekerja dengan dan memahami kepentingan mereka serta passionnya. Manajer kemudian menciptakan keputusan tentang gaji, promosi penempatan, dan melalui komunikasi dengan tim. Mengelola proyek adalah satu hal, memberdayakan orang lain adalah hal lain.
    3. Pemimpin bertanya “what” dan “why,” sedangkan manajer bertanya “how”.
    Untuk bertanya apa dan mengapa Anda harus mampu mempertanyakan mengapa orang lain melakukan tindakan-tindakan tertentu yang terjadi. Kadang-kadang ini mengharuskan Anda menantang atasan. Ini berarti bahwa mereka mampu stand up untuk manajemen ketika mereka berpikir sesuatu yang perlu dilakukan bagi perusahaan. Pemimpin tidak selalu benar tentunya.
    Jika perusahaan Anda mengalami kegagalan, pekerjaan leader adalah untuk datang dan berkata, “Apa yang kita pelajari dari hal ini?” Dan “Bagaimana kita menggunakan kegagalan ini untuk memperjelas tujuan kita atau mendapatkan sesuatu yang lebih baik?”
    Sebaliknya, manajer tidak benar-benar berpikir tentang apa artinya kegagalan. Tugas mereka adalah untuk bertanya “bagaimana” dan “kapan” untuk memastikan mereka melaksanakan rencana yang sesuai. Drucker menulis bahwa manajer menerima status quo dan lebih seperti tentara di militer. Mereka tahu bahwa perintah dan rencana yang penting dan tugas mereka adalah untuk menjaga visi mereka pada tujuan perusahaan saat ini. Meskipun untuk dua peran mungkin mirip, “Para manajer terbaik juga para pemimpin,” kata Wade. “Saya pikir Anda bisa melakukan keduanya, tetapi Anda harus meluangkan waktu untuk mengolahnya
    1. C. Jelaskan berbagai masalah yang mungkin muncul terjadi pergantian pemimpin dari satu generasi ke generasi yang berbeda dalam satu perusahaan ?
    Adalah suatu proses yang wajar apabila di dalam suatu organisasi terjadi pergantian manajer, baik di eselon puncak, tengah, maupun rendah. Bagi organisasi, pergantian tersebut selalu mempunyai dampak terhadap keseluruhan proses organisasi, yang diharapkan selalu menuju ke arah tercapainya tujuan organisasi. Dampak yang paling tampak bahwa setiap pergantian manajer/ pemimpin akan membawa perubahan bagi organisasi, khususnya budaya dan ‘wama’ organisasi tersebut sesuai dengan karakter manajer/pemimpin tersebut. Paling tidak ada tiga kemungkinan kinerja organisasi sehubungan dengan penggantian manajer, yaitu
    1) Prestasi kerja organisasi akan naik, karena, biasanya pimpinan baru akan bersifat inovatif dan efektif;
    2) Prestasi organisasi akan tetap, karena karakteristik kepemimpinan yang biasa-biasa saja;
    3) Prestasi organisasi akan menurun karena kepemimpinannya kurang efektif dan ia sulit beradaptasi dengan lingkungan baru. di dalam keadaan yang menurun ini, organisasi dapat dikatakan sebagai “sakit” (paranoid). Sebaliknya, bila organisasi tersebut dapat meningkat kinerjanya, dapatlah disebut organisasi tersebut mempunyai budaya kuat yang sedikit banyak dipengaruhi oleh kepemimpinan manajer baru, dan dengan demikian organisasi yang berbudaya kuat ini akan sanggup mengantisipasi segala perubahan lingkungan, baik internal maupun ekstemal, yang dinamis

    2.a. Bagaimana cara menyiapkan pemimpin dalam pengalaman Citibank ?
    Jawab :
    Sejak 46 tahun berdiri, Citibank terus berupaya menanamkan mindset pada setiap orang agar mengingatnya bukan sekadar bisnis semata, melainkan konsen dalam pengembangan para pemimpin baru. Leadership memang menjadi salah satu kunci dasar dari nilai-nilai budaya Citi. Dengan kehadirannya di 1.000 kota di 162 negara, Citibank berupaya mencapai visi tersebut dengan memanfaatkan global network yang dipunyai. “Kami adalah pionir bank asing pertama yang menominasikan seorang lokal sebagai country director,” tegas Pambudi Haju, HR Director Citibank Indonesia, kepada Gustyanita Pratiwi dari SWA Online.
    Lantas, apa yang diperbuat Citi untuk mencetak para pemimpin masa depan. Adalah tagline : “We develope a great leader for the company, for the industry, and for the country”. Dari sana, Pambudi menambahkan bahwa semua harus menjadi satu kesatuan yang utuh. Tidak cukup hanya dengan melaksanakan attract, develope, motivate, dan retain SDM.
    “Di kami ada yang namanya “harus memenangkan peperangan”. Pada saat saya bergabung dengan Citibank, yang pertama saya tanyakan pada CEO kami adalah what is you challenge? Dan saya ingin tahu top 3 challenge-nya. Seandainya dia menyebutkan SDM sebagai challenge, maka saya berada di perusahaan yang tepat. Kalau tidak, sama saja bohong. Maka dari itu kami attract orang-orang terbaik. Karena good people don’t need the job, but we are the one who need them. Jangan sampai seperti kisah di film-film tahun1970-an. Mohon maaf, ada yang naik turun kendaraan umum bawa-bawa map lusuh, pergi dari satu kantor ke kantor lain. Company need great people, dan great people itu tidak banyak. You have to find for them you have to attract them. Harus dibujuk dan dirayu, so that they can come to your place,” ujarnya panjang lebar.
    Sementara jumlah bank yang ada di Indonesia saat ini mencapai 120. Dibandingkan dengan Singapura yang asetnya jauh lebih banyak, banknya tidak ada 10. “Artinya ada kebutuhan 120 HR Director, 120 Risk Director, dll, padahal talent-nya segitu-segitu saja. Jadi, mempertahankan menjadi kunci sukses. Dan kami tidak bisa melihat itu sebagai one piece of puzzle. Semuanya harus nyambung. bahwa experience harus di-back up dengan sistem yang canggih sejak mereka bergabung sampai dipromosikan, dikembangkan dan sebagainya. You need a good system to support that,” Pambudi menambahkan.
    Saat ini begitu banyak orang Eropa yang akan memutuskan untuk bekerja di Indonesia. Bisnis yang ada di London atau Paris, growth-nya sedang flat. So let’s go back. Dan that’s all of mission, kami akan mulai dengan Singapura, dan tentu saja dengan jejaring sosial kami akan mencoba attract terus some of the best talent untuk Management Associate Programme kami. Itulah yang perlu kami pikirkan, menjaring mereka, mengembangkan mereka, memotivasi dan mempertahankan mereka.
    Kami membangun karyawan untuk perusahaan, untuk industri, dan untuk negeri. Sekadar contoh,
    1. Pak Gita Wiryawan, Mantan Menteri Perdagangan dulu adalah brand manager kami di Pondok Indah. 2. Pak Emirsyah Satar 3.Pak Ignasius Jonan 4.Bu Rini Soewandi 5. Pak Robby Johan6. Pak Rinaldi Firmansjah, dan 7. Pak Laksamana Sukardi juga alumni kami. Pak Tigor Siahaan, one of the first country director untuk bank asing di Indonesia. Tentu masih banyak lagi yang lain. Saya dulu sempat bekerja cukup lama di Nokia global. Nokia mengalami masa kejayaan di tangan CEO Jorma Ollila, yang dulunya adalah Head of Investment Citibank Eropa. This is the effort that we are doing.
    Untuk menghasilkan leader semacam ini, memerlukan banyak upaya. Dan inilah salah satu yang tim kami lakukan. Saat ini, kami mengirimkan 162 orang Indonesia untuk bekerja profesional ke negara lain (bukan untuk kuliah atau magang). Tujuan kami untuk mengembangkan mereka dan mengembalikan yang terbaik untuk masuk dalam succesion planning kami. Kami baru saja membawa Indonesian talent dari Swiss, Filipina, dan Korea. Fortunately, salah satu yang senior dari mereka menjadi Head of Investment Citibank New York, begitu pulang ke Indonesia menjadi Direktur Risk Management di Bank Mandiri, which is okey, our mission developt the leader for the company, for the industry, and for the country tercapai.
    Kami punya Citi Leadership Journey dan dan . Kenapa orang bergabung dengan Citibank? Mereka berhak mendapatkan apa dari leader-nya? Untuk itu, semua harus mengikuti workshop di mana every single people asal ada anak buah, they have to attend the workshop. They have to talk with the same language. And they have to do something. Jadi sekitar 9 bulan lebih, 700 orang mulai dari BOD, Senior Vice President, Manager, Asisten Manager, asal punya anak buah, they have to go through the same journey. Only after that, you can start to move. What is the key?
    Semua leader dan people manager di Indonesia belajar bahasa yang sama dan mengaplikasikan teori yang sama. Contoh, leadership value of Citi Indonesia adalah semua leader in the end of the day harus visionary, people developer, customer champion, dan effective communication. Konsep dasar leadership yang kami tampilkan adalah how do we implement, bagaimana semua orang mengalami itu. Dan what we are doing adalah real. We need to train with the same language untuk semua leader dari BOD sampai level yang paling bawah selama mereka punya manajer. That’s the different.
    Di Citibank, program yang kami berikan bukan bersifat objektif. Kalau objektif itu kan tercapai syukur, tidak ya oke lah. Bagi kami namanya MWB (Must Win Battles).
    Dan tentu saja yang paling penting adalah how succesion plan is working. The show must go on. Bahwa setiap critical position harus ada 2. Succesion plan is not only about people, but also the process and the system that you are building. It doesn’t matter how good is your people, kalau sistemnya tidak jalan, there is nothing. Makanya KPI dari leader kami adalah they develope the people, the business, and the system. Supaya siapapun yang ada, sistemnya jalan.

    2. b. Adakah kerugian bagi satu perusahaan yang pemimpinnya dibajak oleh orang lain, dan apa kerugian dan keuntungan perusahaan yang membajak pemimpin dari perusahaan lain ?
    Jawab :
    Pasti ada kerugian bagi perusahaan yang pemimpinya dibajak oleh perusahaan lain diantaranya adalah pemimpin tersebut akan membuka celah/kelemahan perusahan asal tempat dia bekerja sehingga menjadi dasar untuk menyaingi produk yang dihasilkan oleh perusahaan tersebut. Adapun kerugian bagi perusahaan yang membajak pemimpin perusahaan lain adalah 1). Pemimpin tersebut akan meminta gaji dan tunjangan yang lebih besar dari perusahaan yang semula tempat dia bekerja sehingga perusahaan harus mengeluarkan biaya yang banyak untuk menejer tersebut. 2) pemimpin tadi akan meminta fasilitas yang lebih bagus, 3) pemimpin tersebut akan susah diatur dan cenderung mau menang sendiri. keuntungan bagi perusahaan yang membajak pemimpin perusahaan lain adalah perusahaan ini akan meminta kepada pemimpin tersebut agar dapat menjalankan perusahaan mencontoh manajemen yang diterapkan oleh perusahaan tempat semula ia bekerja
    3. Jelaskan tahapan pembentukan pemimpin dari dalam mulai dari 1) employer branding, 2) HR Development Program , 3) HR Performance Appraisal, Assement and Talent Identification, 4) Leadership Development Program (LDP), 5) Selection, dan 6) Menemukan Leaders ?
    Jawab :
    Menurut Estis, serta Minchington, CEO dari Employer Brand Institute , strategi untuk membangun Employer Branding dapat dimulai dari :
    Menentukan apa arti employer brand itu sendiri di dalam perusahaan. Sebagai contoh misalkan suatu Employer Branding hanya dikembangkan di suatu departemen kecil dan hanya terfokus kepada rekruitmen, maka dapat dikatakan bahwa Employer Branding strategyyang sedang dijalankan sudah tidak sejalan dengan strategi bisnis perusahaan secara keseluruhan dan ke depannya akan dikalahkan oleh perusahaan lain yang sudah menganggap serius mengenai konsep strategi Employer Branding ini untuk menarik serta mempertahankan bakat yang ada.
    2.Mendefinisikan tujuan dari Employer Branding itu sendiri serta menjabarkan ruang lingkup strategi atau proyek pembangunan brand ini. Dengan mendefinisikan tujuan strategi yang jelas sejak dini tentunya akan menghemat waktu serta biaya dalam jangka panjang. Contoh-contoh tujuan yang dimaksud misalnya ingin menurunkan perputaran sumber daya manusia sampai dengan persentase tertentu, kemudian meningkatkan kualitas dari calon pelamar dengan kriteria- kriteria tertentu dan lain sebagainya.
    3.Mempererat hubungan serta komunikasi antara bagian HR dengan departemen marketing. Terkadang suatu rasa kepemilikan terhadap strategi pembangunan Employer Branding masih merupakah area abu-abu yang seharusnya diklarifikasi dengan semua stakeholder sehingga dapat mencapai kesepakatan dan bersatu untuk mencapai semua objektivitas yang sudah ditentukan sejak awal. Dalam hal ini misalnya sebagai contoh antara departemen HR atau sumber daya manusia dengan departemen pemasaran, dengan adanya komunikasi yang jelas, dapat membuat suatu kolaborasi yang kuat misalnya diskusi pentingnya pemasaran Employer Branding baik secara internal ke karyawan sendiri maupun eksternal dilakukan secara bersama-sama dan bukan hanya tanggung jawab dari departemen sumber daya manusia saja.
    4.Menentukan apa arti brand perusahaan kita sendiri. Pada akhirnya kita harus mempunyai pengertian yang komprehensif mengenai budaya perusahaan kita, pengalaman kerja yang akan dimiliki, faktor-faktor apa yang menentukan kelahiran bakat baru, persepsi dari pihak eksternal, visi dan misi dari pemimpin perusahaan serta best practicesyang dilakukan oleh perusahaan selama ini. Dengan pengertian yang comprehensive ini dapat diperoleh dan disusun suatu pesan yang asli, menarik serta original yang disetujui oleh pihak internal dan akan ditransmisikan secara konsisten ke eksternal perusahaan. Hal ini dapat dilakukan melalui riset kuantitatif misalnya survey yang dilakukan baik internal maupun eksternal serta riset kualitatif (focus group, interview terhadap para pemimpin atau round table meeting
    ).
    5.Keterlibatan yang mendalam dari para top level management serta CEO atau pemimpin perusahaan. Dari sini, para CEO atau pemimpin perusahaan dapat menentukan dan mengetahui misalnya:
    a. Seberapa kuat Employer Brand suatu organisasi dalam menunjang strategi bisnis organisasi dalam hal pertumbuhan?
    b. Apa budaya organisasi yang dimiliki? Bagaimana hal itu dapat diterapkan di cabang-cabang organisasi baik di dalam maupun di luar kota?
    c. Behaviour apa yang merupakan ciri khas dari organisasi?
    d. Jalan apakah yang paling baik untuk membuat segmentasi populasi karyawan untuk menentukan karakteristik budaya serta kebutuhan mereka?
    e. Seberapa konsisten pesan-pesan yang dikomunikasikan baik secara internal maupun eksternal mengenai perusahaan ini sebagai tempat bekerja?
    f. Media apa yang kiranya paling efektif bagi perusahaan untuk berkomunikasi bagi seluruh karyawan?
    g. Hal-hal apa yang merupakan hal yang paling kritis dalam menentukan kesuksesan perusahaan untuk menarik, merekrut serta mempertahankan talenta yang paling baik?
    6. Merencanakan komunikasi yang baik. Dengan mengkomunikasikan value proposition kepada target kita dengan baik misalnya dengan menggunakan
    website, media cetak, network serta kegiatan publisitas yang tepat dapat menambah kekuatan keuntungan kompetitif kita untuk menarik bakat yang lebih baik dibandingkan dengan kompetitor kita. Dengan melakukan pendekatan yang strategis terhadap cara mengkomunikasikan Employer Brand kita akan dapat membantu memastikan tim di dalam untuk berinovasi untuk mencapai objective yang ditetapkan dengan menggunakan strategi komunikasi yang dapat memberikan hasil yang maksimal dengan investasi yang minimum

    4.a. Tahap Pembentukan Kelompok ?

    Jawab :
    Tahap-tahap Pembentukan Kelompok
    Model pembentukan suatu kelompok pertama kali diajukan oleh Bruce Tackman pada
    1965. Teori ini dikenal sebagai salah satu teori pembentukan kelompok yang terbaik dan menghasilkan banyak ide-ide lain setelah konsep ini dicetuskan. Teori ini memfokuskan pada cara suatu kelompok menghadapi suatu tugas mulai dari awal pembentukan kelompok hingga proyek selesai.
    Selanjutnya Tuckman menambahkan tahap kelima yaitu adjourning dan transforming untuk melengkapi teori ini.
    1. Tahap 1 – Forming
    Pada tahap ini, kelompok baru saja dibentuk dan diberikan tugas. Anggota kelompok cenderung untuk bekerja sendiri dan walaupun memiliki itikad baik namun mereka belum saling mengenal dan belum bisa saling percaya. Waktu banyak dihabiskan untuk merencanakan, mengumpulkan infomasi dan mendekatkan diri satu sama lain.
    2. Tahap 2 – Storming
    Pada tahap ini kelompok mulai mengembangkan ide-ide berhubungan dengan tugas yang mereka hadapi. Mereka membahas isu-isu semacam masalah apa yang harus mereka selesaikan, bagaimana fungsi mereka masing-masing dan model kepemimpinan seperti apa yang dapat mereka terima. Anggota kelompok saling terbuka dan mengkonfrontasikan ide-ide dan perspektif mereka masing-masing. Pada beberapa kasus, tahap storming cepat selesai. Namun ada pula beberapa
    kelompok yang mandek pada tahap ini. Tahap storming sangatlah penting untuk perkembangan suatu kelompok. Tahap ini bisa saja menyakitkan bagi anggota kelompok yang menghindari konflik. Anggota kelompok harus memiliki toleransi terhadap perbedaan yang ada.
    3. Tahap 3 – Norming
    Terdapat kesepakatan dan konsensus antara anggota kelompok. Peranan dan tanggung jawab telah jelas. Kelompok mulai menemukan haromoni seiring dengan kesepakatan yang mereka buat mengenai aturan-aturan dan nilai-nilai yang digunakan. Pada tahap ini, anggota kelompok mulai dapat mempercayai satu sama lain seiring dengan mereka melihat kontribusi penting masing-masing anggota untuk kelmpok.
    4. Tahap 4 – Performing
    Kelompok pada tahap ini dapat berfungsi dalam menyelesaikan pekerjaan dengan lancar dan efektif tanpa ada konflik yang tidak perlu dan supervisi eksternal. Anggota kelompok saling tergantung satu sama lainnya dan mereka saling respek dalam berkomunikasi. Supervisor dari kelompok ini bersifat partisipatif. Keputusan penting justru banyak diambil oleh kelompok.
    5. Tahap 5 – Adjourning dan Transforming
    Ini adalah tahap yang terakhir dimana proyek berakhir dan kelompok membubarkan diri. Kelompok bisa saja kembali pada tahap manapun ketika mereka mengalami perubahan (transforming). Misalnya jika ada review mengenai goal ataupun ada perubahan anggota kelompok.

    Keunggulan dari teori ini adalah menjadi suatu pedoman dalam pembentukan suatu kelompok. Sementara itu keterbatasannya antara lain:
    • Model ini didesain untuk menjelaskan tahap-tahap yang terjadi pada kelompok dengan ukuran kecil
    • Pada kenyataannya, proses kelompok tidak linear seperti penjelasan pada teori Tuckman, namun lebih bersifat siklus.
    • Karakteristik tiap tahap tidak selalu saklek seperti itu. Karena model ini berkaitan dengan perilaku manusia, maka kadang tidak jelas ketika sebuah kelompok berpindah dari satu tahap ke tahap lainnya. Mungkin saja terjadi tumpang tindih antar tahap tersebut.
    • Model ini tidak memperhitungkan peranan yang harus diambil individu dalam kelompok
    • Tidak ada pedoman mengenai jangka waktu mengenai perpindahan dari satu tahap ke tahap lainnya.

    Pembentukan Kelompok
    Pembentukan kelompok merupakan salah satu langkah awal terjadinya interaksi antar individu satu dengan yang lain, karena dengan terjadinya proses pembentukan kelompok akan terpenuhi kebutuhan dalam berkelompok. Pembentukan sebuah kelompok dapat diawali dengan adanya persepsi, perasaan atau motivasi, dan tujuan yang sama dalam memenuhi kebutuhannya. Proses pembentukan kelompok dimulai dari adanya perasaan/persepsi yang sama untuk memenuhi kebutuhan, dari perasaan ini akan muncul motivasi dalam memenuhi kebutuhan, kemudian menetukan tujuan yang sama dan akhirnya terjadi interaksi, sehingga terwujudlah sebuah kelompok. Pada tahap awal pembentukan kelompok ini akan ditentukan kedudukan masing-masing individu, siapa yang menjadi ketua dan siapa yang menjadi anggotanya. Dalam perjalanan kelompok akan terjadi interaksi antar anggota yang memungkinkan terjadinya perpecahan (konflik), tapi konflik ini biasanya bersifat sementara karena manfaat kelompok ini lebih besar, maka anggota akan menyesuaikan diri karena kepentingan bersama dan setelah itu perubahan kelompok akan mudah terjadi. Berikut ini ada beberapa hal yang perlu diperhatikan pada saat proses pembentukan kelompok :
    • Persepsi
    Pembagian kelompok diharapkan mempunyai kemampuan yang berimbang, apabila ada anggota yang mempunyai tingkat intelegensi rendah, maka anggota yang mempunyai tingkat intelegensi tinggi mampu menginduksi anggota yang lain, sehingga tidak terjadi ketimpangan yang mencolok
    • Motivasi
    Pembagian kekuatan yang berimbang akan memotivasi setiap anggota kelompok untuk berkompetisi secara sehat, dalam mencapai tujuan kelompok.
    • Tujuan
    Pembentukan kelompok diantaranya adalah untuk menyelesaikan tugas-tugas kelompok atau individu dengan menggunakan metode diskusi ataupun kerjasama, seahingga di sini suatu kelompok memiliki tujuan yang sama dengan tujuan anggotanya.
    • Organisasi
    Pengorganisasian dimaksudkan untuk mempermudah koordinasi, sehingga penyelesaian masalah kelompok menjadi lebih efektif dan efisien.
    • Independensi
    Kebebasan merupakan hal penting dalam dinamika kelompok, yang dimaksud kebebasan disini adalah kebebasan anggota kelompok dalam menyampaikan ide dan pendapatnya. Kebebasan disesuaikan dengan aturan yang berlaku dalam kelompok, sehingga tidak mengganggu proses kelompok.
    • Interaksi
    Interaksi/hubungan timbal balik antar anggota kelompok merupakan syarat yang penting dalam kelompok, karena dengan adanya interaksi/hubungan timbal balik akan ada proses memberi dan menerima ilmu pengetahuan dari satu anggota ke anggota yang lain, sehingga transfer ilmu dapat berjalan (kebutuhan akan informasi terpenuhi).

    Teori – teori Pembentukan Kelompok
    Ada beberapa teori yang dapat dikemukakan berkaitan dengan pembentukan kelompok. yaitu:
    1. Teori Kedekatan (Propinquity)
    Teori yang sangat dasar tentang terbentuknya kelompok ini adalah menjelaskan adanya afiliasi di antara orang – orang tertentu.
    2. Teori Interaksi (Geome Homans)
    Teori pembentukan kelompok yang lebih komprehensif adalah suatu teori yang berasal dari George Homans. Teorinya berdasarkan pada aktivitas-aktivitas , interaksi-interaksi, dan sentimen-sentimen (perasaan atau emosi).
    3. Teori Keseimbangan (Theodore Newcomb)
    Salah satu teori yang agak menyeluruh. (comprehensive) penjelasannya tentang pembentukan kelompok ialah teori keseimbangan (a balance theory of group formation) yang dikembangkan oleh Theodore Newcomb. Teori ini menyatakan bahwa seseorang tertarik pada yang lain adalah di¬dasarkan atas kesamaan sikap di dalam menanggapi suatu tujuan.
    4. Teori Pertukaran
    Teori lain yang sekarang ini mendapat perhatian betapa pentingnya di dalam memahami terbentuknya kelompok ialah teori pertukaran (exchange theoty). Teori ini ada kesa-maan fungsinya dengan teori motivasi dalam bekerja. Teori propinquity, interaksi, keseimbangan, semuanya memainkan peranan di dalam teori pertukaran ini

    4. b. Jelaskan arti task relationship dan employee relationship ?
    Teori Employee Oriented and Task Oriented Leadership – Leadership style matrix.Konsep ini membahas dua orientasi kepemimpinan yaitu
    – Kepemimpinan yang berorientasi pada pekerjaan dimana perilaku pemimpinnya dalam penyelesaiannya tugasnya memberikan tugas, mengatur pelaksanaan, mengawasi dan mengevaluasi kinerja bawahan sebagai hasil pelaksanaan tugas.
    – Kepemimpinan yang berorientasi pada pegawai akan ditandai dengan perilaku pemimpinnya yang memandang penting hubungan baik dan manusiawi dengan bawahannya.

    Pembahasan model ini dikembangkan oleh ahli psikologi industri dari Ohio State University dan Universitas of Michigan. Kelompok Ohio mengungkapkan dua dimensi kepemimpinan, yaitu initiating structure yang berorientasi pada tugas dan consideration yang berorientasi pada manusia. Sedangkan kelompok Michigan memakai istilah job-centered dan employee-centered.

    4. c. Apa beda antara group dan Team dalam satu organisasi ?
    Kelompok dan Tim adalah dua konsep berbeda. Kelompok atau group didefinisikan sebagai dua atau lebih individu yang saling bergantung dan bekerjasama, yang secara bersama berupaya mencapai tujuan. Kelompok kerja (work group) adalah kelompok yang para anggotanya saling berinteraksi terutama untuk saling berbagi informasi untuk membuat keputusan guna membantu satu sama lain dalam wilayah kewenangannya masing-masing.[1]
    Kelompok kerja tidak memiliki kebutuhan ataupun kesempatan untuk terlibat di dalam kerja kolektif yang memerlukan upaya gabungan dari seluruh anggota tim. Akibatnya, kinerja mereka sekadar kumpulan kontribusi parsial dari seluruh individu anggota kelompok. Tidak ada sinergi positif yang menciptakan tingkat kinerja keseluruhan yang lebih besar ketimbang totalitas input yang mereka berikan. Sementara itu, Tim Kerja mengembangkan sinergi positif melalui upaya yang terkoordinasi. Upaya individual mereka menghasilkan suatu tingkat kinerja yang lebih besar ketimbang totalitas input para individunya.
    Konsep Dasar Kelompok
    NILAI DAN NORMA – Kelompok mengembangkan pola hubungan sosialnya sendiri, termasuk kode dan praktek (norma) yang patut ditunjukkan lewat perilaku kelompok tersebut. Norma yang ada dalam kelompok yang bersifat informal misalnya:
    • Tidak menghasilkan output yang terlalu besar dibandingkan para anggota lain atau melebihi batasan produksi yang ditetapkan kelompok;
    • Tidak menghasilkan produksi atau output yang lebih rendah ketimbang yang diberlakukan kelompok;
    • Tidak mengatakan sesuatu pada supervisor atau manajemen yang bisa membahayakan anggota kelompok lainnya; dan
    • Orang dengan otoritas atas anggota kelompok lain, semisal inspektur, seharusnya tidak mengambil keuntungan dari senioritasnya tersebut atau menjaga jarak sosial dengan kelompok.

    Kelompok punya sistem sanksinya sendiri, termasuk tindakan kasar, merusak hasil pekerjaan, menyembunyikan peralatan kerja, mengelabui inspektur, dan menghambat pekerjaan para anggota yang dianggap tidak sesuai dengan norma-norma kelompok. Ancaman kekerasan fisik juga kerap terjadi, dan kelompok telah mengembangkan sistem penghukuman terhadap para pelanggar bahkan dengan meninju tangan si pelanggar. Metode seperti ini telah dikenal sebagai pengendalian konflik di dalam kelompok.
    Suatu penelitian yang dilakukan Economic & Social Research Council memberi perhatian pada pentingnya norma-norma sosial di antara para pekerja. Mereka menyelidiki apakah pekerja selain diarahkan oleh insentif uang juga dirahkan oleh tekanan yang dilancarakan rekan kerja mereka?
    PERAN – Kelompok yang satu memiliki kebutuhan akan peran yang berbeda bagi para anggotanya ketika diperbandingkan kelompok lain. Seseroang akan mudah memahami perilaku seseorang di dalam suatu situasi khusus jika orang tersebut mengetahui peran seperti apa yang orang tersebut tengah mainkan. Sehubungan dengan peran ini, sejumlah penelitian menyatakan kesimpulan berikut : (1) Orang punya beragam peran; (2) Orang belajar peran dari rangsangan di sekitar mereka yang muncul dari teman, buku, film, dan televisi; (3) Orang punya kemampuan berganti peran secara cepat tatkala mereka mengenali suatu situasi yang secara menuntut perubahan peran; (4) Orang kerap mengalami konflik peran tatkala peran di satu situasi bertabrakan dengan peran di situasi lainnya.
    KOHESIVITAS – Kelompok-kelompok saling berbeda sehubungan dengan masalah kohesivitas. Kohesivitas adalah derajat mana anggota tertarik pada anggota lainnya dan termotivasi untuk tetap bertahan di dalam kelompok. Contohnya, suatu kelompok memiliki kohesivitas tatkala para anggotanya sering meluangkan sejumlah besar waktu luang, baik dalam pekerjaan maupun di luar pekerjaan, secara bersama.
    UKURAN – Ukuran menentukan perilaku keseluruhan dari suatu kelompok. Kelompok berukuran kecil lebih cepat menyelesaikan tugas ketimbang kelompok yang besar. Jika suatu kelompok terlibat dalam penyelesaian masalah, maka kelompok yang lebih besar secara konsisten cenderung menyelesaikannya secara lebih ketimbang kelompok yang lebih kecil. Dalam hal penyelesaian ini, kelompok yang lebih besar memperoleh masukan-masukan berbeda dan variatif yang lebih banyak. Jadi jika sasaran kelompok adalah menemukan fakta, maka kelompok besar akan lebih efektif. Di sisi lain, kelompok kecil lebih baik dalam melakukan hal-hal yang produktif karena faktor inputnya. Kelompok yang terdiri atas 7 anggota cenderung lebih efektif dalam melakukan tindakan ketimbang kelompok yang terdiri atas 100 orang.
    KOMPOSISI – Hampir sebagian kegiatan kelompok butuh variasi keahlian dan pengetahuan. Dengan demikian masuk akal guna menyimpulkan kelompok heterogen lebih mungkin punya kemampuan dan informasi yang variatif dan sebab itu lebih efektif dalam menyelesaikan suatu persoalan ketimbang kelompok yang homogen.

    4.d. Karakteristik Tim yang Efektif ?
    Jawab :
    Agar menjadi tim yang menguntungkan perusahaan karena bekerja efektif, maka suatu tim harus memiliki beberapa karakteristik. Sangat tidak mudah untuk mengidentifikasi karakteristik yang tepat untuk suatu tim yang efektif. Suatu tim dianggap efektif atau tidak sangat tergantung dari kriteria yang diterapkan perusahaan. Tetapi biasanya suatu tim yang bekerja efektif memiliki karakteristik sebagai berikut:
    1. Memiliki tujuan dan sasaran yang jelas atas dasar komitmen bersama. Semua anggota tim mengerti dan menyetujui tujuan dan sasaran tim dan mereka mau bekerja sama untuk memenuhi hal tersebut.
    2. Pembagian peran kepemimpinan. Anggota tim saling berbagi peran dalam kepemimpinan. Sebagai contoh : kepemimpinan tim di setiap fase proyek akan didelegasikan kepada anggota yang memiliki keahlian dan pengalaman di bidang itu. Sehingga fungsi kepemimpinan di dalam tim dilihat dari kompentensi seseorang, bukan berasal dari titel, otoritas dan senioritas.
    3. Keterbukaan dan saling mempercayai antar anggota tim. Semua anggota mendapatkan informasi yang sama dari akses yang sama pula serta dapat berkomunikasi dengan lancar dan jelas. Anggota tim bebas untuk mengeluarkan ide-idenya. Eksperimen dan kreativitas selalu digiatkan anggota lainnya wajib untuk menolong anggota bersangkutan, jika memang ide tersebut logis dan berguna.
    4. Keragaman latar belakang anggota tim memberi warna kepada tim. Semakin besar keragaman yang ada ( keahlian, pengetahuan dan pengalaman) akan semakin banyak tugas-tugas yang dapat ditangani
    5. Anggota tim selalu mendukung keputusan, prosedur dan pengawasan yang dibuat bersama-sama. Mereka memahami peran, tanggung jawab dan keterbatasan otoritas masing-masing.
    6. Konflik yang terjadi diselesaikan dengan jalan konsensus, bersifat konstruktif dan menerapkan pendekatan menang-menang (win-win approach).
    7. Tim dapat mengelola peningkatan penghargaan individu (individual self esteem)
    8. Kegiatan tim tidak hanya berfokus pada hasil tetapi juga pada pada proses dan isi. Tim harus selalu mengevaluasi fungsi dan proses yang sudah dilakukan secara reguler.
    9. Tim memiliki kemampuan untuk memecahkan masalah dan membuat keputusan dengan baik.
    10. Kemampuan untuk berhubungan dengan lingkungan dengan baik (para atasan, tim lain dan lingkungan perusahaan)
    1. Komposisi Tim yang Efektif
    2. Agar suatu tim menjadi efektif, seorang ahli organisasi memberikan suatu konsep tentang komposisi tim yang efektif.Suatu tim diharapkan terdiri dari orang-orang yang ditempatkan pada posisi yang benar-bebar sesuai dengan kompetensinya. Suatu kelompok harus mempunyai:
    11. Seorang pemimpin (ketua), yaitu seorang pemikir yang disiplin yang bertugas mengorganisir dan mengkoordinir tim, memelihara keseimbangan usaha dan menjadi titik tumpu tim dalam menjaga posisi mereka.
    12. Seorang pembentuk, orang yang memiliki kemampuan untuk memberikan dinamika dan pengarahan kepada tim, menyediakan motivasi, kreatif.
    13. Seorang pemikir, yang dapat menyediakan gagasan bagi kemajuan tim.
    14. Seorang pengevaluasi, yang dapat mengevaluasi permasalahan yang ada dan hasil kerja tim.
    15. Seorang penyelidik sumberdaya, yang menyediakan informasi dan jejaring sosial dan relasi
    1. Seorang pekerja tim, yang secara efisien berhubungan langsung dengan pekerjaan, memecahkan konflik, memperlancar hubungan dan memotivasi rekan satu tim.
    2. Seorang penyelaras akhir, yang memandu dan memberi peringatan kepada tim jika terjadi hal-hal yang tidak sesuai dengan komitmen bersama.
    Ketujuh karakter tersebut sebaiknya dimiliki oleh suatu tim. Tidak mustahil karakter tersebut terdapat pada orang yang sama. Untuk itu diperlukan kejelian dari manajer untuk menentukan siapa saja yang dapat masuk ke dalam tim dan menempatkan mereka pada posisi yang tepat.
    Tim efektif di beberapa perusahaan memiliki kegunaan yang besar. Tim hanya dapat bekerja efektif jika dikelola dengan baik oleh pihak manajemen dengan melibatkan para anggota tim yang bersangkutan.
    Manajer yang bertanggung jawab langsung atas tim yang bersangkutan harus bisa menempatkan diri sebagai seorang pembimbing atau pelatih dan memberikan kebebasan kepada para anggota tim untuk mengeluarkan pendapat dan gagasan.
    Beberapa hal yang juga perlu diperhatikan oleh manajer adalah faktor-faktor yang dapat mempengaruhi keberadaan dan efisiensi dan efektifitas kerja tim. Di atas segalanya diperlukan komitmen penuh organisasi/perusahaan untuk memberikan kesempatan kepada tim dalam menjalankan tugasnya

    5.a. . Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) ?
    Jawab :
    Perilaku kepemimpinan adalah salah satu faktor yang sangat penting dalam proses kepemimpinan. Hal ini telah dibuktikan oleh beberapa penelitian sebelumnya yang menunjukan bahwa adanya pengaruh dan keajegan yang sangat tinggi. Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) adalah salah satu alat tes yang telah diuji pada situasi kepemimpinan yang bermacam –macam dan menunjukan hasil / keajegan yang mengagumkan (Ispurwanto, 1983). LBDQ memiliki 2 dimensi yang dapat selalu ditemukan disetiap jenis atau posisi dan situasi kepemimpinan. Kedua dimensi tersebut adalah :
    1. Consideration
    : Yaitu pola kepemimpinan yang lebih menitik beratkan perhatian pada kebutuhan – kebutuhan anggota kelompok untuk ikut berpartisipasi dalam mengambil keputusan dan juga berusaha mengembangkan adanya komunikasi timbal balik (Ispurwanto, 1983). Atau dapat dikatakan juga sebagai tingkat perbuatan dan tindakan seorang pemimpin dalam memberikan dukungan, kehangatan dan simpati kepada bawahan – bawahannya. Beberapa contoh perilaku dari Consideration meliputi : bersikap ramah tamah dan mudah didekati, membantu kepentingan – kepentingan pribadi dari para bawahan, membela dan mendukung para bawahan dalam hal – hal penting sebelum mengambil keputusan, punya waktu untuk mendengarkan persoalan – persoalan yang dihadapi
    bawahannya, dan memperlakukan orang bawahannya seperti orang yang setingkat dengannya.
    2. Initiating Structure
    : Yaitu pola kepemimpinan dimana pemimpinlah yang menetapkan serta mengatur aktivitas kelompok, serta bagaimana tanggung jawab masing – masing anggota kelompok (Ispurwanto, 1983). Berdasarkan definisi diatas, dapat kita jelaskan bahwa peranan seorang pemimpin sangat berpengaruh dalam membimbing anak buah mereka dalam mencapai tujuan perusah
    aan, menentukan peran dan posisi masing – masing anak buah, serta proses yang harus dilakukan oleh anak buah dalam menjalankan pekerjaan mereka. Menurut Ispurwanto (1983) Initiating structure memiliki beberapa contoh, yaitu : mengkritik pekerjaan yang jelek, menekankan pentingnya menepati batas waktu
    yang telah ditentukan, mendelegasikan pekerjaan kepada bawahannya, memberitahukan kepada anak buah mengenai apa yang diharapkan dari mereka, menawarkan cara – cara pemecahan suatu masalah, mengkoordinasikan kegiatan kepada para anak buah, memelihara standard tertentu bagi prestasi anak buah mereka, meminta anak buahnya mengikuti standard prosedur operasi, dan melihat apakah anak buah mereka bekerja sepenuh kemampuan mereka.
    Dimensi “Consideration” dan “Initiating Structure” pada dasarnya adalah dimensi yang terpisah, berdiri sendiri – sendiri tetapi bukan dimensi yang saling berlawanan (Ispurwanto, 1983). Berdasarkan dua dimensi ini, maka kemungkinan – kemungkinan yang akan terjadi adalah terjadinya seorang pemimpin dengan “
    Consideration” yang tinggi dan “Initiating Structure” yang tinggi atau rendah pada keduanya. Dengan demikian, ada empat tipe atau gaya kepemimpan yang akan terbentuk melalui dua dimensi ini, yaitu :
    A) Consideration -> Tinggi dan Initiating Structure -> Tinggi
    B) Consideration -> Tinggi
    dan Initiating Structure -> Rendah
    C) Consideration -> Rendah dan Initiating Structure -> Tinggi
    D) Consideration -> Rendah dan Initiating Structure -> Rendah
    Tipe kepemimpinan seorang pemimpin akan digolongkan berdasarkan dengan keempat tipe ini, dan teori ini juga berkaitan erat dengan teori Hershey and Blanchard dengan empat dimensi serupa.

    6. Profil dan Biografi BJ. Habibie – Presiden Ke-3 RI
    Biodata BJ. Habibie

    Presiden Indonesia ke-3
    Masa jabatan : 21 Mei 1998 – 20 Oktober 1999
    Wakil Presiden Indonesia ke-7
    Masa jabatan : 11 Maret 1998 – 21 Mei 1998
    Menteri Riset dan Teknologi RI ke-1
    Masa jabatan : 29 Maret 1978 – 16 Maret 1998
    Nama Lengkap : Prof.DR.Ing.H.Bacharuddin Jusuf Habibie
    Nama Lain : BJ. Habibie
    Tanggal Lahir : Kamis, 25 Juni 1936
    Tempat Lahir : Parepare, Sul-Sel, Indonesia
    Zodiac : Cancer
    Hobby : Membaca
    Kebangsaan : Indonesia, Jerman (Kehormatan)
    Pasangan : Hasri Ainun Habibie
    Anak : Ilham Akbar, Thareq Kemal
    Orang Tua : Alwi Abdul Jalil Habibie (Ayah) dan R. A. Tuti Marini Puspowardojo (Ibu)
    Tempat Kuliah : Institut Teknologi Bandung, Rhenisch Wesfalische Tehnische Hochscule (Jerman)
    Profesi : Insinyur
    Agama : Islam

    Biografi Lengkap BJ. Habibie
    Sekarang ini banyak orang yang ingin mengerti lebih dalam mengenai BJ. Habibie. Hal tersebut dikarenakan pria yang satu ini memang memiliki banyak prestasi yang membanggakan. Dalam profil dan biografi BJ. Habibie disebutkan pria ini dilahirkan pada tahun 1936, tepatnya pada bulan Juni tanggal 25. Sekarang ini pria ini masih aktif dalam berbagai seminar dan menjadi salah satu orang yang paling membanggakan negeri ini. Dalam sejarah, biografi tokoh BJ. Habibie disebutkan pada tahun 1998 pria ini resmi menggantikan Presiden Soeharto. Soeharto mundur karena banyak sekali tekanan yang berujung pada kerusuhan tahun 1998.
    Sebelum menjadi presiden, dalam profil dan biografi BJ. Habibie disebutkan jika pria ini pernah menjadi wakil presiden dan juga menteri. Akan tetapi, ada banyak sekali pekerjaan lain yang pernah dilakukan pria ini. Dalam biografi Habibie yang singkat disebutkan, pria ini pernah menjadi orang yang penting dalam dunia penerbangan. Ada banyak sekali hak paten yang dimiliki pria ini dalam dunia penerbangan. Namun pada saat menjadi presiden, dia pernah melakukan keputusan yang kontroversial dimana membuat Timor Timur lepas dari pangkuan Indonesia.
    Dalam profil dan biografi BJ. Habibie juga disebutkan jika pria ini menempuh pendidikan tinggi di ITB dan setelah itu melanjutkan pendidikan di Jerman. Pada saat menempuh pendidikan, banyak sekali prestasi yang dihasilkan. Dengan melihat semua prestasi yang dilakukan tersebut membuat presiden Soeharto menjadikan pria ini sebagai salah satu anak bangsa yang paling disayang. Puncak dari kedekatan antara Soeharto dengan Habibie terjadi pada tahun 1978, dimana pada saat itu dia diangkat menjadi menteri.
    Salah satu prestasi paling besar yang dimiliki oleh pria ini adalah menjadikan Indonesia menjadi salah satu negara produsen pesawat terbang. Bahkan sekarang ini masih banyak negara yang mau untuk membeli pesawat buatan Indonesia. Dalam profil dan biografi BJ. Habibie memang disebutkan jika dia adalah salah satu pioner dalam dunia penerbangan yang ada di Indonesia. Sekarang ini Habibie masih selalu membuat desain pesawat terbaru yang akan membuat dunia kagum.
    Pendidikan BJ Habibie
    • S3: Rhenisch Wesfalische Tehnische Hochscule – Jerman
    • S2: Rhenisch Wesfalische Tehnische Hochscule – Jerman
    • S1: Teknik Mesin Institut Teknologi Bandung (ITB)
    Karier BJ Habibie
    • Presiden Republik Indonesia (1998 – 1999)
    • Wakil Presiden Republik Indonesia (1998)
    • Vice President dan Direktur Teknologi di MBB
    • Kepala Penelitian dan Pengembangan pada Analisis Struktrur Pesawat Terbang MBB
    • Kepala Divisi Metode dan Teknologi pada industri pesawat terbang komersial dan militer di MBB
    • Direktur Utama PT. Industri Pesawat Terbang Nusantara (1976 – 1998)
    • Menteri Riset dan Teknologi RI (1978 – 1998)
    • Ketua Badan Pengkajian dan Penerapan Teknologi
    • Direktur Utama PT. PAL Indonesia, Persero (1978 – 1998)
    • Ketua Otorita Pengembangan Daerah Industri Pulau Batam (1978 – 1998)
    • Ketua Tim Pengembangan Industri Pertahanan Keamanan – Keppres No. 40, 1980 (1980 – 1998)
    • Direktur Utama, PT Pindad Persero (1983 – 1998)
    • Wakil Ketua Dewan Pembina Industri Strategis (1988 – 1998)
    • Ketua Badan Pengelola Industri Strategis( 1989 – 1998)
    • Ketua Ikatan Cendekiawan Muslim se-lndonesia (1990 – 1998)
    • Koordinator Presidium Harian, Dewan Pembina Golkar (1993)
    Karya BJ. Habibie

    • VTOL ( Vertical Take Off & Landing ) Pesawat Angkut DO-31.
    • Pesawat Angkut Militer TRANSALL C-130.
    • Hansa Jet 320 ( Pesawat Eksekutif ).
    • Airbus A-300 ( untuk 300 penumpang )
    • CN – 235
    • N-250
    • Helikopter BO-105.
    • Multi Role Combat Aircraft (MRCA).
    • Beberapa proyek rudal dan satelit.
    Penghargaan BJ Habibie
    • Award von Karman dan Edward Warner Award
    • Ganesha Praja Manggala Bhakti Kencana

    …tebarlah manfaat, agar dirimu dapat merasakan indahnya kehidupan dunia, juga akhirat…

    Komentar oleh hendri | Februari 10, 2015 | Balas

  28. PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN
    UJIAH AKHIR SEMESTER
    08 FEBRUARI 2015
    Dosen Dr. Johannes, S.E., M.Si
    Petunjuk.
    1. Peserta menjawab pertanyaan, diketik cantumkan identitas yang lengkap kemudian unggah pada halaman yang sesuai (halaman kepemimpinan di blog yang sudah disiapkan)
    2. Waktu mengunggah paling lambat, pkl 18 tgl 10 Februari 2015
    3. Printout tugas disampaikan ke MM dengan identitas yang lengkap, simpan juga pertinggal jawaban anda.
    4. Anda diperkenankan memperoleh informasi tambahan untuk menjawab pertanyaan.
    Pertanyaan
    1. Masalah pergantian pemimpin adalah masalah krusial bagi satu perusahaan . Sampai sekarang ini pada Advertorial (majalah), Creating Leaders from Within,dapat menjadi modus pada satu perusahaan . Bila hal ini terjadi maka dimungkinkan pada satu perusahaan ada 4 generasi pemimpin yaitu: 1) tradisionalist, 2) Baby Boomer, 3) Generasi X dan 4) Generasi Y. Dari kenyataan ini jelaskan lah hal-hal berikut.
    a) Jelaskan maksud dan ciri daripada ke empat tipe kepemimpinan di atas pada satu perusahaan
    b) Apakah yang dimaksud dengan leaders from within
    c) Jelaskan berbagai masalah yang mungkin muncul terjadi pergantian pemimpin dari satu generasi ke generasi yang berbeda dalam satu perusahaan .
    2. Dilaporkan bahwa Citibank adalah contoh perusahaan yang berada pada peringkat 1 di Indonesia dalammenyiapkan para pemimpin sehingga pemimpin mereka marak dibajak oleh perusahaan lain. Dalam kaitan ini jawablah pertanyaan berikut.
    a) Bagaimana cara menyiapkan pemimpin dalam pengalaman Citibank.
    b) Adakah kerugian bagi satu perusahaan yang pemimpinnya dibajak oleh orang lain, dan apa kerugian dan keuntungan perusahaan yang membajak pemimpin dari perusahaan lain.
    3. Jelaskan tahapan pembentukan pemimpin dari dalam mulai dari 1) employer branding, 2) HR Development Program , 3) HR Performance Appraisal, Assement and Talent Identification, 4) Leadership Development Program (LDP), 5) Selection, dan 6) Menemukan Leaders.
    4. Group adalah hal potensil yang dapat dikembangkan untuk pencapaian tujuan secara efektif. Oleh karena itu , dalam satu organisasi dikenal juga Team Building yang diyakini bahwa dengan team, kinerja akan dapat dicapai lebih tinggi dari yang direncanakan. Dalam kaitan ini jelaskan hal berikut.
    a) Jelaskan tahapan pembentukan group
    b) Jelaskan arti task relationship dan employee relationship
    c) Apa beda antara group dan Team dalam satu organisasi
    d) Apakah karakteristik daripada satu tem yang efektif.
    5. Dalam topik Leadership Behavior dijelaskan bagaimana perilaku pemimpin dalam mengarahkan perilaku karyawan atau pengikutnya untuk dapat mencapai tujuan secara lebih efektif.
    a) Dalam hal LBDQ (Leader Behavior Description Questionaire) dikenal berbagai poin yang layak ditanyakan kepada karyawan tentang pemimpin. Jelaskan poin tersebut.
    b) Kelanjutan daripada teori perilaku ini dikenal ada dua dimensi yang harus diperhatikan yaitu pertimbangan akan orang (people) dan result (hasil). Bila hal ini diterapkan maka didapat lima kombinasi siginifican. Jelaskan kelmia kombinasidimaksud.
    6. Pilihlah seorang pemimpin di Indonesia (anda bebas memilih), sehingga dapat dijelaskan berdasarkan pendeakatan OCEAN karakteristik atau faktor yang pemimpin yang anda pilih sehingga mereka layak dinyatakan menjadi pemimpin.
    SEMOGA SUKSES
    JAWABAN UAS
    Nama : HENDRO JULIPOSO
    NIM : P2C213003
    MATA KULIAH : LEADERSHIP
    JAWAB
    1. A Berbicara tentang jenis generasi, terdapat empat generasi dalam kehidupan kita. Generasi pertama adalah generasi Tradisionalist yang merupakan generasi dengan kelahiran sebelum kemerdekaan Indonesia 1945. Dapat dikatakan generasi Tradisionalist berumur minimal sama dengan hari raya kemerdekaan Indonesia yaitu 66 tahun. Mereka adalah generasi yang paling kolot dan tentunya masih belum banyak tercemar oleh lingkungan yang bersifat negatif.
    Generasi kedua adalah generasi Baby Boomers ( 1946 – 1964 ). Generasi ini lahir dengan dilatarbelakangi oleh tingkat kelahiran yang tinggi pasca perang dunia kedua. Perkiraan jumlahnya adalah 30 persen dari total populasi. Dengan icon ’kami’, generasi ini mempunyai karakter sebagai seorang pahlawan, berorientasi pada kenyamanan dan merespon terhadap petunjuk pencapaian. Namun generasi ini telah mulai beradaptasi dengan lingkungan sekitar sehingga telah mengalami musimnya rock and roll ala Elvis Presley, mengenal televisi, melakukan demonstrasi, dapat membedakan ras-nya masing-masing, dll. Acapkali generasi baby boomers disebut sebagai generasi penentu karena setiap individu telah mulai menentukan perubahan untuk masa depan walaupun masih dalam skala yang sangat kecil.
    Generasi ketiga adalah generasi X ( 1965 – 1976 ). Dengan jumlah 17 persen dari keseluruhan populasi, generasi ini mampu survive diantara dua generasi sebelum dan sesudahnya yang berbeda karakter. Icon yang diusung generasi X adalah ’ saya ’. Budaya yang dominan adalah budaya pop dan adanya ledakan informasi yang besar. ’ Kerja untuk hidup’ adalah falsafah yang dianut oleh generasi X dan timbulnya pertentangan dengan struktur yang bersifat tradisional menyebabkan generasi ini mulai mengenal dan membuat usaha mandiri. Gelombang informasi yang besar membuat perang imajinasi dan kreativitas mulai bermunculan di berbagai bidang. Tidak terkecuali dengan bisnis. Iklan yang kreatif bertebaran di televisi dan ini mendorong pencitraan terhadap merek selain peningkatan penjualan tentunya.
    Terakhir adalah generasi Y ( 1977 – sekarang ). Jumlahnya yang 30 persen dari total populasi, sukses mengusung icon ’semua’. Dapat dikatakan generasi Y berhasil menciptakan Breakthrough dalam berbagai bidang. Generasi ini mengalami peningkatan dalam integritas, dibesarkan dalam era persatuan, optimis, serta era daur ulang. Selain itu respon terhadap ide baru yang dilatarbelakangi oleh filosofi, pengalaman, pesan multi generasi sangat cepat terjadi. Yang dapat saya rasakan adalah begitu booming-nya era MTV di akhir tahun 2000-an. Dandanan, gaya hidup & pergaulan begitu tersihir oleh endorser pembawa acara MTV. Tidak heran generasi ini terkadang meng-klaim dirinya sebagai ’generasi MTV ”. Hal ini sebetulnya tidak dapat dipungkiri karena pengaruh televisi terhadap perubahan karakter yang menuju kebebasan sangatlah besar.
    Melihat dari kacamata yang lain, karakter yang dimiliki oleh tiap generasi menimbulkan teori khusus dalam motivasi. Ya, teori X dan Y yang dikemukan oleh Douglas McGregor pada tahun 1960-an. McGregor merumuskan konsep bahwa pemimpin yang menyukai teori X cenderung untuk menyukai gaya kepemimpinan yang penuh dengan kekuasaan. Di satu sisi, teori X menekankan pada gaya kepemimpinan yang lebih demokratis. Dikaitkan dengan karakter pada tiap generasi, maka proses pengendalian pada pekerja dengan pemimpin teori X adalah pengawasan penuh dan pengancaman agar dapat bekerja sesuai dengan keinginan perusahaan. Sedangkan pemimpin dengan teori Y memberikan kebebasan sepenuhnya pada pekerjanya untuk menyumbang ide baru dan berpikir kreatif. Salah stu contoh penganut teori X adalah BUMN sedangkan penganut teori Y adalah perusahaan swasta yang ada di Indonesia.
    1. B – leaders from within adalah SDM yang mempunyai mental pemimpin yang mencetak pemimpin (leader creates leader)
    – konsep pengembangan leadership dalam pengelolaan perusahaan.
    1. C Masalah yang mungkin muncul apabila terjadi pergantian pemimpin dari satu generasi ke generasi yang berbeda dalam satu perusahaan
    – perubahan biasanya berbiaya tinggi
    – berubahnya budaya organisasi
    – kehilangan status dan kekuasaan
    – Ancaman ekonomi
    2. A Cara menyiapkan pemimpin dalam pengalaman Citibank dengan cara
    – Langkah yang dilakukan Citibank untuk mencetak talenta terbaik melalui Pelatihan sebanyak 10 % dan selebih nya 90 % adalah pembinaan. Kemudian, mereka diterjunkan langsung ke dunia pekerjaan yang nyata atau disebut dengan istilah kawah candradimuka. Mereka harus bekerja keras dan berkompetisi. Semakin keras mereka bekerja, semakin besar pencapaian Yang mereka raih.
    – perusahaan melakukan melalui Management Development Program
    – melalui Staff Development Program, yang menyeleksi para champion dari staf yang telah mengabdi sekian lama di perusahaan.
    – Dengan menyiapkan banyak champion dari dalam untuk menjadi pemimpin masa depan seperti ini, keberlangsungan hidup – termasuk nilai dan budaya perusahaan akan terjaga. Perusahaan tidak akan limbung ketika karyawannya dibajak karena sistem terus berjalan. Patah tumbuh hilang berganti, selalu ada yang menggantikan pada setiap posisi.
    2. B Ada, karena kehilangan sumber pengetahuan dan intelektual yang sangat berharga dan perusahaan harus menyiapkan kembali biaya untuk mendidik kembali calon pemimpin yang berkualitas bagi perusahaannya
    Kerugian : harga karyawan yang sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan perusahaan tinggi, budaya kerja yang dibawa oleh pemimpin belum tentu cocok dengan budaya di perusahaan
    Keuntungan : karena bisa menyelesaikan masalah kebutuhan karyawan dengan cepat, memiliki pengetahuan dan intelektual mengenai perusahaan dan informasi mengenai orang orang berkualitas yang memiliki skill
    3. Pembentukan pemimpin dari
    3.1. Employer branding
    employer branding : mencakup segala macam aktivitas perusahaan untuk menarik, melibatkan hingga menahan yang ditunjukan guna memperkuat brand perusahaan dimata stakeholders.
    Menurut Ambler and Barrow (1996), Employer Branding adalah paket fungsional, ekonomi dan manfaat psikologi yang diberikan oleh perusahaan dan diidentifikasi oleh merek perusahaan itu sendiri
    Membangun Employer Branding dengan memberikan identitas khusus pada Karyawan (employee). Backhaus dan Tickoo (2004) menyebutkan employer branding menawarkan diferensiasi dari karakteristik-karakteristik yang dimiliki perusahaan sebagai pemberi kerja terhadap pesaing-pesaing mereka, dan menitikberatkan aspek-aspek lingkungan kepegawaian yang membuat karyawan nyaman dan merasa mendapatkan perlakukan berbeda dibanding perusahaan lain.
    Adapun yang dimaksud dengan employer branding dijabarkan sebagai “citra dari organisasi sebagai ‘great place to work’ dibenak para stakeholder, terutama karyawan yang sedang bekerja saat ini. Termasuk pula eks karyawan, prospek atau kandidat karyawan, konsumen brand, client, dan pemasok produk dan jasa yang bekerja sama dengan perusahaan dan sebagainya.”
    Dengan demikian employer branding mencakup segala macam aktivitas perusahaan untuk menarik, melibatkan hingga menahan (attraction, engagement dan retention) yang ditujukan guna memperkuat brand perusahaan dimata stakeholders.
    Dalam masa senang, mudah untuk membina employer brand. Segala macam benefit yang diberikan kepada karyawan, dari mulai fasilitas pelatihan atau pelatihan berkelas, fasilitas kendaraan, menginap di hotel berbintang, pesawat kelas utama atau bonus sekian kali gaji tentu dengan mudah menarik simpati.
    Bagaimana dengan masa sulit? Saat persaingan sedang mengetat, dana perusahaan yang terbatas harus dialihkan dari fasilitas karyawan ke pos biaya yang ada hubungannya dengan penjualan. Apakah karyawan akan tetap merasa nyaman bekerja?
    Pembinaan employer brand juga melalui sebuah proses tahapan yang mirip seperti pembinaan brand pada umumnya. Ini meliputi pemikiran strategis jangka panjang, penyusunan sasaran yang jelas dan diterjemahkan dalam bentuk aktivitas antar divisi yang saling berkaitan dan terintegrasi.
    Pembinaan employer brand bukan monopoli divisi SDM. Aktivitas employer branding bukan semata-mata berhubungan dengan rekrutmen dan pembinaan karyawan saja. Keterlibatan divisi pemasaran, khususnya marketing communication dan public relations sangat sentral. Komitmen dan keterlibatan CEO dalam urusan employer branding juga sangat menentukan keberhasilan pembangunan sebuah employer branding.
    Proses transformasi menjadi karyawan andal dalam perusahaan dengan learning environment yang kuat akan memberikan kedekatan terhadap employer. Ini adalah keuntungan yang tidak tampak yang ditanamkan oleh perusahaan, yang bisa dituai dalam bentuk positive brand ambassador.
    Membuat pertandingan besar antara brand positioning eksternal dan pengalaman karyawan bukanlah sesuatu yang terjadi dalam semalam. Berikut adalah beberapa saran berbasis penelitian untuk organisasi dan komunikator internal untuk memulai dengan :
    1. Perlakukan baik terhadap karyawan internal “pelanggan.”
    Karyawan adalah kelompok pemangku kepentingan yang kritis. Memperlakukan mereka dengan baik. Pastikan bahwa mereka mendapatkan layanan internal berkualitas tinggi dari Anda. Membangun pembelajaran dan pengembangan program karyawan untuk berkembang dan orientasi pelanggan.
    2. Terlibat karyawan dalam budidaya hubungan pelanggan.
    Mendorong karyawan untuk mematuhi produk dan layanan standar tertinggi. Memenuhi harapan pelanggan selalu kuncinya.
    3. Semua pemimpin, terlepas dari peran hirarkis dan fungsional mereka dalam organisasi, memainkan peran penting.
    Komunikasi yang terbuka, percakapan transparan dan sering dengan karyawan Anda. Membuat sumber daya mudah digunakan yang tersedia untuk meningkatkan pengalaman merek yang positif bagi karyawan.
    4. Fokus pada media sosial dalam keterlibatan merek-oriented.
    Memfasilitasi praktek karyawan Anda di situs media sosial (baik perusahaan dan jaringan pribadi mereka) dan memotivasi mereka untuk terlibat secara sosial khalayak pada sasaran merek.
    5. Buatlah sebuah merek yang konsisten dan terpadu melalui upaya kolektif fungsi yang berbeda divisi didalam organisasi (misalnya, komunikasi perusahaan, SDM, dan pemasaran).
    6. Mengembangkan metrik pengukuran untuk semua taktik komunikasi karyawan dalam merek-oriented.
    Membangun sistem formal (misalnya, komisi, bonus, penghargaan, dan pengakuan) untuk menghargai prestasi membangun merek karyawan.
    JAWAB :
    3.2 HR Development Program
    Human Resources atau Sumber Daya Manusia (SDM) bukan merupakan alat produksi tetapi beberapa perusahaan sudah menggolongkan sebagai “Assets Perusahaan” yang tidak dapat diabaikan keberadaannya, sebagai motor penggerak dunia usaha. Bidang apapun usahanya, maka HR atau SDM memegang peran yang penting dan strategis untuk dapat mencapai sasaran atau goals suatu perusahaan. Karena secanggih apapun mesin dan peralatan serta sistem operatioin prosedur (SOP) bahkan IT yang ada di perusahaan, tanpa SDM yang handal tidak akan ada artinya.
    Namun demikian, apabila hanya memiliki SDM yang handal saja tanpa penanganan atau pengelolaan yang baik dan perfect, maka akan terjadi suatu arus keluar masuk karyawan yang besar (turn over tinggi), sehingga biaya operasi akan semakin boros, hanya untuk rekrut – training dan biaya karyawan lain.
    Peran orang-orang di Departemen HRD dan GA atau bagian yang mengelola SDM, tentulah sangat penting. Dan Departemen tersebut bukan lagi hanya sebagai Administrator Personalia yang tugasnya mencatat Absensi serta menghitung lembur saja, tetapi lebih jauh dan lebih penting dari itu. Proses dan Pengembangan SDM (Robert L.Mathis dan John H. Jackson (2002) :
    1. Perencanaan Sumber Daya Manusia
    Pengembangan dimulai dengan membuat rencana SDM organisasi karena rencana ini menganalisis, meramalkan dan menyebutkan kebutuhan organisasional, sumber daya manusia pada saat ini dan pada masa yang akan datang.
    2. Kemampuan dan Kapasitas yang Diperlukan untuk Menjalankan Rencana
    Setelah merencanakan SDM, sebuah organisasi kemudian menentukan kemampuan serta kapasitas yang dibutuhkan untuk setiap jabatan baik pada tingkat fungsional maupun manajerial. Kemampuan yang diharapkan dapat berupa hard competencies maupun soft competencies sesuai dengan standar kompetensi jabatan yang ada di organisasi tersebut. Kemampuan dan kapasitas diperlukan dalam menjalankan rencana pengembangan SDM terutama dalam pengambilan keputusan yang berkualitas, syarat dengan nilai etika, ketrampilan teknis dan lain-lain.
    3. Perencanaan Subseksi
    Dalam tahap ini, organisasi menentukan rencana penggantian jabatan, baik jangka pendek maupun jangka panjang, karena adanya kemungkinan pensiun, rotasi, promosi, keluar, meninggal, dan sebagainya.
    4. Penilaian Kebutuhan Pengembangan
    Dalam tahap ini, organisasi dapat melakukannya melalui Training need assessment (TNA).
    5. Perencanaan Pengembangan
    Melakukan rencana pengembangan baik pengembangan secara organisasional maupun pengembangan terhadap SDM secara individual. Hal ini akan berjalan dengan baik setelah kita menganalisa kebutuhan apa saja untuk melakukan pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia.
    6. Metode Pengembangan
    Pada dasarnya ada 2 pendekatan untuk mengembangkan SDM yaitu pengembangan pada pekerjaan (on-the-job development) dan pengembangan di luar pekerjaan (off-the-job development).
    7. Evaluasi Keberhasilan Pengembangan
    Pada tahap ini perusahaan mengevaluasi program pengembangan SDM yang telah dilaksanakan. Hasil penilaian program pengembangan SDM akan menjadi suatu acuan di masa yang akan datang agar perusahaan senantiasa mengalami peningkatan dalam kinerjanya.
    JAWAB :
    3.3. HR Performance Appraisal, Assement
    a. Menyusun Talent Management Strategy :
    Langkah berikutnya menyusun Talent Management Strategy untuk menentukan target dan langkah implementasi Talent Management. Yang ditentukan dalam Talent strategy antara lain Key position, core competency dan kebutuhan talent yang dibutuhkan organisasi, dan membandingkan dengan kondisi saat ini. Termasuk didalamnya adalah keputusan untuk melakukan make or buy, proses pengelolaan talenta yang dilakukan dapat berpengaruh secara signifikan pada performance organisasi.
    b. Melakukan Rekrutmen Talent secara kontinyu :
    Salah satu tindak lanjut dari proses Talent Management Strategy adalah proses akuisisi talenta. Hal ini menjadi sangat krusial karena Kondisi yang berkembang satu dekade belakangan ini adalah iklim persaingan dari banyak perusahaan untuk memperebutkan talenta yang unggul. Untuk mensikapi kondisi tersebut akhirnya perusahaan melakukan program-program akuisisi talent yang menarik.
    Praktek yang sering dilakukan oleh banyak perusahaan adalah mengemas program akuisisi ini dalam bentuk Management Trainee atau Management Development. Program ini biasanya dikemas dalam bentuk pelatihan sebelum penempatan dan pemberian paket C&B serta peluang future career. Program Management Trainee ini digunakan untuk menjaring talent yang masih first graduate dari universitas.
    c. Mengembangkan Talent :
    Program pengembangan Talent merupakan salah satu aktifitas inti dalam implementasi Talent Management. Program pengembangan talent dibanyak organisasi, diawali dengan aktifitas Identifikasi Talent Pool untuk posisi-posisi kunci. Talent Pool secara sederhana bisa didefinisikan sebagai list of talent atau kumpulan karyawan unggul/potensial.
    Proses identifikasi Talent Pool ini dilaksanakan dengan melakukan penilaian/assessment competency terhadap karyawan berdasarkan posisi dan levelnya. Proses assessment ini merupakan gap analysis antara kompetensi karyawan dibandingkan dengan standar kompetensi untuk tiap posisi.
    Talent Pool secara umum didapatkan dengan mengkombinasikan penilaian kompetensi dan penilaian performance. Dari kombinasi tersebut bisa kita identifikasi, siapa karyawan yang memiliki kompetensi tinggi dan performance yang tinggi atau sering disebut High Potential (HiPo) dan juga sebaliknya karyawan yang memiliki kompetensi rendah dan performance yang rendah. Karena identifikasi talenta yang unggul ini melibatkan aspek performance, maka ketajaman proses identifikasi juga didukung oleh system performance management yang diterapkan organisasi.
    Setelah proses assessment dan identifikasi talent pool ini , aktifitas selanjutnya adalah proses Talent Review. Pada tahapan ini, jajaran pimpinan dilibatkan untuk melihat dan mereview hasil identifikasi Talent Pool secara keseluruhan organisasi dan selanjutnya merencanakan program pengembangan berdasarkan strength & weakness dari karyawan.
    Mekanisme yang saat ini banyak digunakan oleh perusahaan untuk proses pengembangan talent ini adalah program Individual Development Program (IDP). Melalui IDP masing-masing talent mendapatkan sentuhan program pengembangan secara personal.
    Dalam melaksanakan pengembangan talent ini banyak organisasi yang secara khusus merancang program pengembangan secara terstruktur untuk mempersiapkan Leadership Pipeline-nya.
    d. Program Talent Retention & Engagement :
    Aktifitas Talent Management yang harus dilakukan setelah proses identifikasi dan pengembangan talent adalah menjaga agar mereka tidak keluar dari perusahaan. Umumnya program Retention dilakukan dengan menciptakan compensation & benefit serta system performance reward yang memotivasi dan terutama dapat membedakan siapa perform dan yang tidak perform.
    Program-program lain juga dapat dilakukan untuk menjaga talenta ini. Tidak semata-mata program yang terkait dengan aspek financial saja, tapi juga dapat diciptakan program-program yang memberikan kesempatan para talenta ini untuk berkembang, seperti fasilitas belajar atau bahkan kesempatan untuk melanjutkan study atau beasiswa untuk kursus atau belajar di luar negeri.
    Aspek lain yang juga mendukung proses Talent Retention adalah worklife balance (keseimbangan hidup) dari karyawan. Hal yang bisa dilakukan oleh perusahaan dengan menciptakan lingkungan dan iklim kerja yang nyaman tapi mendukung produktifitas. Setting ruang kerja dan kelengkapan fasilitas pendukung kerja dan fasilitas refreshing di tempat kerja juga turut berperan dalam proses talent retention. Worklife balance juga dapat dicapai melalui program-program kekaryawan yang melibatkan keluarga karyawan seperti employee gathering, family day, beasiswa pendidikan anak berprestasi dll.
    Hal yang tidak bisa dilepaskan dalam proses Talent Retention adalah keterlibatan para manager untuk menjalankan perannya sebagai pemimpin, panutan, mentor yang dapat memberikan mengayomi dan mendorong timnya untuk dapat perform secara optimal.
    JAWAB :
    3.3. HR Talent Identification
    Sebelum bakat dapat diidentifikasi (Talent Identification) adalah penting bagi suatu organisasi untuk menentukan apa yang mereka maksud dengan bakat. Definisi ini khusus untuk organisasi dan itu persyaratan.
    Haruskah manajemen bakat peduli hanya dengan karyawan berpotensi tinggi -atau orang lain mampu dipromosikan melalui organisasi? Atau harus itu mendukung semua individu dalam suatu organisasi, di tingkat apa pun dan apa pun potensi mereka?
    Setelah definisi “bakat” telah didefinisikan dan disepakati itu maka masalah mengidentifikasi di mana bakat duduk dalam organisasi. Hal ini dapat dipastikan dalam berbagai cara. Ketika mencari untuk mengidentifikasi bakat dalam organisasi kesadaran akan cara yang berbeda seseorang dapat menampilkan bakat dan potensi mereka untuk meningkatkan kinerja mereka.
    Cara organisasi mengidentifikasi bakat dapat didefinisikan dalam dua cara yang berbeda : Proses aplikasi formal mungkin termasuk pusat penilaian, di mana individu dapat dinilai berdasarkan kriteria bakat ditetapkan. Melalui sistem manajemen kinerja. Penekanannya jatuh pada manajer menilai suatu individu bakat terhadap kriteria yang ditetapkan oleh organisasi.
    Proses Aplikasi Formal
    Proses aplikasi formal bergantung pada karyawan yang proaktif dalam keinginan mereka untuk menjadi bagian dari proses manajemen bakat. Atau manajer lini dapat didorong untuk menempatkan karyawan ke depan untuk proses penilaian. Dalam kedua kasus organisasi harus menyadari sifat eksklusif pendekatan. Karyawan yang memiliki kriteria bakat yang diperlukan my dilewatkan oleh pendekatan ini baik karena mereka tidak mengenali potensi bakat mereka sendiri atau karena manajer mereka tidak mengenali potensi bakat mereka karena sifat subjektif dari pendekatan ini.
    Pendekatan eksklusif mungkin memiliki efek negatif pada motivasi mereka yang tidak termasuk. Hal ini penting untuk tidak mengabaikan orang-orang yang mungkin tidak potensial eksekutif masa depan tetapi tetap penting untuk berkelanjutan keberhasilan organisasi.
    Sistem Manajemen Kinerja
    Pendekatan ini dapat diimplementasikan di samping sistem manajemen kinerja yang ada beroperasi dalam sebuah organisasi. Ini melibatkan menilai individu terhadap kriteria bakat didefinisikan juga kriteria kinerja organisasi. Praktek yang direkomendasikan untuk proses ini adalah untuk menilai individu terhadap kinerja dan potensi. Kinerja harus dinilai sesuai dengan kriteria penilaian kinerja ada. Potensi kriteria dan didefinisikan dalam beberapa cara.
    Proses penilaian ini akan menunjuk individu yang “bakat menandai” dengan organisasi mampu bereaksi sesuai. Dengan salah satu dari metodologi identifikasi bakat tersebut adalah penting bahwa penilaian harus dilakukan dengan menggunakan penilaian obyektif terhadap kriteria, manajer tidak harus membuat penilaian subjektif dipengaruhi oleh faktor-faktor yang tidak relevan EG jenis kelamin, jam kerja, ras, cacat, seksualitas dll.
    HR menciptakan nilai dengan meningkatkan kinerja dan kelincahan bakat (human capital) dan budaya (kemampuan organisasi) organisasi. Memberikan nilai ini mendefinisikan keterampilan dan kompetensi yang dibutuhkan diharapkan dari HR profesional yang efektif.
    Sangat dinilai HR profesional dinominasikan untuk berpartisipasi dalam survei metodologi berbasis 360 oleh organisasi mereka. Individu-individu kemudian mengisi survei laporan diri, dan mengundang kedua HR dan non-HR rekan untuk membuat penilaian. Selain itu, survei memiliki dua variabel hasil: efektivitas pribadi (“Dibandingkan dengan profesional SDM lain yang Anda tahu, bagaimana peserta ini dibandingkan?”) Dan diukur kinerja bisnis dengan menggunakan indeks tujuh dimensi keberhasilan bisnis. Ini adalah penilaian global, komprehensif dan longitudinal terbesar dari profesi HR.
    Enam domain kompetensi dasar
    2012 HRCS mengidentifikasi enam domain kompetensi dasar yang profesional HR harus menunjukkan kepada mempengaruhi kinerja bisnis antara lain :
    1. Positioner Strategis
    HR profesional berkinerja tinggi berpikir dan bertindak dari luar / dalam. Mereka sangat luas dan menerjemahkan tren bisnis eksternal ke dalam keputusan dan tindakan internal. Mereka memahami kondisi bisnis umum (misalnya sosial, teknologi, ekonomi, politik, lingkungan dan demografis tren) yang mempengaruhi industri dan geografi mereka.
    Mereka menargetkan dan melayani pelanggan utama organisasi mereka dengan mengidentifikasi segmen pelanggan, mengetahui harapan pelanggan, dan menyelaraskan tindakan organisasi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Mereka juga menciptakan respon strategis organisasi mereka untuk kondisi bisnis dan harapan pelanggan dengan membantu frame dan membuat pilihan strategis dan organisasi.
    2. Aktivis Kredibel
    Profesional HR yang efektif adalah aktivis yang kredibel. Kredibilitas datang ketika profesional HR melakukan apa yang mereka janjikan, membangun hubungan personal kepercayaan, dan dapat diandalkan untuk memenuhi komitmen. Menjadi penasihat terpercaya dimulai dengan pengetahuan bisnis yang mendalam dan kecerdasan.
    Sebagai seorang aktivis, profesional HR memiliki sudut pandang, tidak hanya tentang kegiatan HR, tapi tentang tuntutan bisnis. Sebagai aktivis, profesional HR belajar bagaimana mempengaruhi orang lain dengan cara yang positif melalui jelas, konsisten dan tinggi komunikasi dampak. Beberapa panggilan HR ini dengan sikap. Profesional SDM yang kredibel tapi tidak aktivis dikagumi, tetapi memiliki dampak kecil. Mereka yang aktivis tetapi tidak kredibel mungkin memiliki ide yang baik, tapi tidak banyak perhatian akan diberikan mereka. Untuk menjadi aktivis kredibel, profesional HR harus sadar diri dan berkomitmen untuk membangun profesionalisme mereka.
    3. Kemampuan Pembangun
    HR profesional yang efektif memiliki kemampuan individu menjadi organisasi yang efektif dan kuat dengan membantu untuk mendefinisikan dan membangun kemampuan organisasi yang kritis. Organisasi bukan hanya struktur atau proses; dimulai dengan kemampuan, yang adalah apa yang organisasi baik di dan terkenal.
    Profesional HR harus mampu mengaudit dan berinvestasi dalam penciptaan kemampuan organisasi. Kemampuan ini hidup lebih lama dari perilaku atau kinerja dari setiap orang perorangan atau sistem. Kemampuan telah disebut sebagai budaya, proses, atau identitas perusahaan. Profesional HR harus memfasilitasi audit kemampuan untuk menentukan identitas organisasi.
    Kemampuan tersebut meliputi layanan pelanggan, kecepatan, kualitas, efisiensi, inovasi, dan kolaborasi. Salah satu kemampuan berkembang seperti organisasi yang sukses adalah untuk menciptakan sebuah organisasi di mana karyawan menemukan makna dan tujuan di tempat kerja. Profesional HR dapat membantu manajer lini menciptakan makna sehingga kemampuan organisasi mencerminkan nilai-nilai yang lebih dari karyawan.
    4. Ubah juara
    Sebagai juara perubahan, profesional HR memastikan bahwa tindakan organisasi yang terintegrasi dan berkelanjutan melalui proses perubahan disiplin. HR profesional yang kuat membuat kapasitas internal organisasi untuk pertandingan perubahan atau memimpin laju eksternal perubahan. Sebagai juara perubahan, profesional HR membantu membuat perubahan terjadi di institusi (perubahan pola), inisiatif (membuat sesuatu terjadi), dan individu (memungkinkan perubahan pribadi) tingkat.
    Untuk membuat perubahan terjadi pada tiga tingkatan ini, profesional HR memainkan dua peran penting. Pertama, mereka melakukan perubahan, yang berarti mereka membangun sebuah kasus untuk mengapa mengubah hal-hal, mengatasi resistensi terhadap perubahan, melibatkan pemangku kepentingan utama dalam proses perubahan, dan mengartikulasikan keputusan untuk memulai perubahan. Kedua, mereka mempertahankan perubahan dengan melembagakan perubahan melalui sumber daya organisasi, struktur organisasi, komunikasi dan pembelajaran terus menerus. Sebagai juara perubahan, profesional HR mitra untuk menciptakan organisasi yang gesit, fleksibel dan responsif dan membuat transformasi terjadi dengan cara yang menciptakan nilai yang berkelanjutan.
    5. Inovator sumber daya manusia dan integrator
    Profesional HR yang efektif berinovasi dan mengintegrasikan praktek-praktek SDM menjadi solusi terpadu yang memecahkan masalah bisnis. Mereka harus mengetahui wawasan terbaru tentang bidang praktek SDM kunci yang terkait dengan sumber daya manusia (bakat sourcing, pengembangan bakat), akuntabilitas kinerja (appraisal, reward), desain organisasi (teamwork, pengembangan organisasi) dan komunikasi.
    Mereka juga harus mampu mengubah daerah-daerah praktek SDM yang unik ke dalam solusi terintegrasi, umumnya sekitar merek kepemimpinan organisasi. Ini inovatif dan terintegrasi praktik dampak HR hasil bisnis dengan memastikan bahwa praktek-praktek SDM mempertahankan fokus mereka dalam jangka panjang dan tidak menjadi tergoda oleh mode HR atau tidak relevan “praktik terbaik.”
    6. Teknologi pendukung
    Dalam beberapa tahun terakhir, teknologi telah mengubah cara orang berpikir HR dan melakukan pekerjaan administratif dan strategis mereka. Pada tingkat dasar, profesional HR perlu menggunakan teknologi untuk lebih efisien memberikan sistem administrasi HR seperti manfaat, proses penggajian, biaya kesehatan dan pelayanan administrasi lainnya.
    Selain itu, para profesional HR perlu menggunakan teknologi untuk membuat orang terhubung satu sama lain. Teknologi memainkan peran yang semakin penting dalam meningkatkan komunikasi, melakukan pekerjaan administrasi yang lebih efisien, dan menghubungkan karyawan untuk pelanggan. Tren teknologi baru yang menggunakan teknologi sebagai alat membangun hubungan melalui media sosial.
    Memanfaatkan media sosial memungkinkan bisnis untuk memposisikan diri untuk pertumbuhan di masa depan. HR profesional yang memahami teknologi akan menciptakan peningkatan identitas organisasi di luar perusahaan dan meningkatkan hubungan sosial dalam perusahaan. Sebagai profesional eksponen teknologi HR memiliki akses, advokat, menganalisis dan menyelaraskan teknologi informasi, efisiensi dan hubungan.
    JAWAB :
    3.3. HR Performance Appraisal
    Sebuah tinjauan kinerja atau penilaian kinerja merupakan alat manajerial yang efektif untuk mengukur kinerja staf terhadap tujuan pribadi didefinisikan, indikator kinerja utama, sesuai dengan budaya perusahaan dan kontribusi mereka untuk mencapai tujuan bisnis. Sistem ini dirancang untuk mengumpulkan umpan balik dari kelompok beberapa stakeholder seperti :
    a. Manajer langsung
    b. Laporan langsung
    c. Kolega / klien internal
    d. Klien eksternal
    Tinjauan kinerja (appraisal) 360º sistem memastikan bahwa Anda mengumpulkan informasi, mengukur kinerja, berkomunikasi harapan dan menetapkan gol dalam standar, secara sistematis, konsisten dan obyektif di seluruh organisasi.
    Mengapa menggunakan ulasan kinerja 360º?
    a. Mengidentifikasi bidang yang menjadi perhatian yang membutuhkan perhatian manajemen
    b. Meningkatkan kinerja staf dan memastikan tujuan bisnis tercapai
    c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan
    d. Menjamin distribusi yang efisien sumber daya organisasi
    e. Meningkatkan sebuah ‘manajemen dengan tujuan’ budaya
    Merekrut manajer baru merupakan keputusan yang sangat penting bagi setiap bisnis. Kandidat yang berhasil akan memiliki dampak besar pada hari-hari kerja perusahaan dan akan berperan untuk kesuksesan masa depan. Oleh karena itu, sangat penting bahwa untuk tahu sebanyak mungkin tentang calon. Hasil tes psikometri, seperti diuraikan dan dijelaskan dalam laporan manajemen, menyediakan jendela ke dalam kemampuan, kepribadian dan gaya kerja manajer potensial, mengidentifikasi apakah mereka memiliki apa yang diperlukan untuk memimpin perusahaan dalam mencapai tujuan bisnis masa depan.
    Kompetensi yang dapat diukur dan dibahas dalam laporan ini adalah: Pemikiran strategis, keterampilan komunikasi, bangunan Relationship, gaya kepemimpinan, Mempengaruhi gaya, gaya Teamwork, gaya, Mengatasi perubahan dan stres di tempat kerja, gaya manajemen, keterampilan analitis dll.
    JAWAB :
    3.4. HR Leadership Development Program (LDP)
    Didalam konteks Indonesia, LDP mulai mendapatkan perhatian pada tahuan 1990an. Pada saat itu PT. Astra Internasional (AI), mengeluarkan program pengembangan kepemimpinan yang mereka namakan Supervisory Development Program (SDP). Bahkan sedemikian seriusnya dengan program pengembangan kepemimpinan maka AI yang seringkali dibilang sebagai GE dari Indonesia juga membangun sebuah pusat pengembangan kepemimpinan yang dinamakan Astra Management Development Institut (AMDI) yang menyerupai pusat pengembangan eksekutif yang dimiliki oleh GE di Crotonville Amerika.
    Tidak mau kalah dengan Astra maka perusahaan-perusahaan di Indonesia yang lain juga mendirikan pusat pengembangan kepemimpinan seperti Bank Danamon dengan Danamon Learning Center di Ciawi, Unilever Indonesia dengan Unilever Learning Center di Cisarua, Citibank Indonesia mengadopsi induknya dengan mengeluarkan inisiatif pengembangan kepemimpinan dengan program Management Trainee (MT) dan lain sebagainya.
    Adanya inisiatif LDP dibanyak perusahaan ini memunculkan pertanyaan yang penting. Apakah program LDP memberikan pengaruh yang cukup signifikan terhadap kebutuhan pemimpin dan seberapa besar efeknya dalam kinerja perusahaan?. Pertanyaan ini menjadi bidang riset yang juga banyak diteliti oleh akademisi.
    LDP khususnya yang menitikberatkan pada aspek pengembangan kompetensi bisnis (Business Acumen) terbukti memberikan dampak yang positif terhadap kinerja (Prince, 2008). Kinerja individu terutama kinerja para pemimpin akan menentukan kinerja perusahaan (Naquin and Holton III, 2006).
    Banyaknya program LDP yang diselenggarakan dengan serius atau karena sekedar mengikuti trend yang ada juga memunculkan banyak kritik karena tidak efektifnya program LDP yang dikerjakan. Penelitian dari Ian Cunningham (2010) menunjukkan bahwa LDP hanya menunjukkan dampak yang kecil bagi dunia bisnis dikarenakan eksekusi program LDP yang buruk.
    Kegagalan program LDP yang diselenggarakan oleh banyak perusahaan bisa diantisipasi dengan berbagai macam cara. Ready dan Conger menyatakan ada 3 hal penting yang harus dilakukan apabila menginginkan program LDP berjalan efektif (Ready & Conger, 2003) yaitu :
    1. Individu peserta program LDP harus merasa memiliki program yang diberikan oleh perusahan (Buy in)
    2. Adanya keterkaitan yang jelas antara program LDP dan strategi organisasi
    3. Lebih banyak menempatkan sumberdaya pada proses pengembangan kepemimpinan daripada pada produk (leader) itu sendiri.
    Proses pengembangan kepemimpinan yang sudah berjalan selama beberapa dekade ini mengalami evolusi sesuai dengan kebutuhan jaman. Kebutuhan pada masa lalu berbeda dengan masa sekarang dan masa depan. Sebagai contoh pada masa lalu peserta LDP diperlakukan sebagai pendengar belaka sedangkan pada masa sekarang (transisi) peserta diperlakukan sebagai seorang murid dan dimasa yang akan datang peserta akan diperlakukan sebagai pembelajar (Fulmer, 1997).
    Agar proses eksekusi LDP berjalan dengan baik maka dibutuhakan serangkain langka aksi yang benar dan terukur. Menurut Ian Falk (2003), ada 4 langkah penting yang harus dilakukan untuk memastikan bahwa progam LDP yang akan dijalankan bisa efektif. Langkah2 tersebut adalah :
    1. Trigger
    2. Initiating
    3. Developmental
    4. Sustainability
    Langkah-langkah tersebut harus dilakukan satu persatu agar tidak menimbulkan masalah dikemudian hari. Penulis sebagai praktisi pernah mengalami langsung bahwa langkah Initiating dan Developmental yang kurang baik akan mengakibatkan Sustainability bermasalah. Masalah yang timbul dikemudian hari adalah secara perlahan-lahan efek yang ingin didapatkan dari program LDP menjadi makin kecil dan tidak dapat bertahan lama.
    Mengembangkan program LDP merupakan sebuah kepususan stratejik yang harus dilakukan dengan benar dan efektif. Program yang dijalankan akan mempengaruhi dan merubah banyak polapikir, sistem kerja dan bahkan merubah budaya organisasi. Untuk melakukan perubahan tersebut maka dibutuhkan langkah-langkan manajemen perubahan (Change Management) yang tepat. Merujuk pada John Kotter (1995), terdapat delapan langkah untuk melakukan transformasi organisasi.
    Walaupun sebenarnya Kotter menggunakan 8 langkah tansformasi ini untuk melakukan transformasi dalam lingkup organisasi, penulis merasa bahwa langkah juga tepat untuk dipakai untuk membantu agar inisiatif dan intervensi pengembangan kepemimpinan dengan program LDP juga dapat berjalan dengan baik.
    Dalam langkah yang pertama yaitu Establishing Sense of Urgency, memiliki pengertian yang sama dengan apa yang disajikan oleh Ian Falk yaitu Trigger. Pemilik perusahaan dan Top Management Team (TMT) harus memiliki pengertian dan perasaan yang kuat bahwa LDP memang dibutuhkan oleh organisasi dan akan membantu perusahaan maupun divisi yang mereka pimpin agar mampu mengeksekusi strategi yang telah mereka buat. Tanpa adanya Sense of Urgency ini maka LDP akan menjadi sia-sia persis seperti yang ditemukan oleh Ian Cunningham (2010).
    Langkah yang kedua merupakan langkah penting yang harus dilakukan namun seringkali tidak terjadi dibanyak perusahaan di Indonesia sesuai pengalaman penulis. Keberadaan para agen perubahan (Change Agent) yang tidak hanya buy in namun juga mau dengan sungguh2 mendorong agar program berjalan didalam kehidupan pekerjaan sehari-hari serta memainkan peranan untuk ikut mendorong rekan kerja melakukan hal yang sama. Dalam kasus Indonesia, banyak program LDP yang “dimiliki” hanya oleh tim HR. Para peserta yang sebagian besar adalah fungsi2 lain seperti operasi, marketing dan sales, logistik dll. hanyalah menjadi obyek bagi program sehingga tidak bisa menjadi kepanjangan tangan dari penyelenggara program LDP dilapangan.
    Langkah-langkah berikutnya seperti Creating Vision, Communicating the Vision, Empowering Others, Short term Wins, Consolidating dan Institutionalizing tentu saja juga penting untuk dilakukan agar program LDP yang dibangun benar-benar bisa berjalan dan dapat mencapai tujuan yang sudah ditetapkan semula, yaitu mencetak para pemimpin baru bagi organisasi.
    JAWAB :
    3.5. HR Selection
    Adapun defenisi Selection menurut para ahli adalah sebagai berikut :
    1) Menurut Sedarmayanti (2010:113), menyatakan bahwa seleksi adalah kegiatan menentukan dan memilih tenaga kerja yang memenuhi kriteria yang telah ditetapkan.
    2) Menurut Sondang P. Siagan (2009:132), seleksi adalah tahap yang menentukan diterima tidaknya seseorang dan kemudian diangkat pada posisi tertentu sesuai bidang keahliannya.
    3) Menurut Ike Kusdyah Rachmawati (2008:99), seleksi adalah serangkaian kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau ditolak.
    4) Menurut Marwansyah (2010:128), seleksi adalah proses identifikasi dan pemilihan orang-orang dari sekelompok pelamar yang paling cocok atau yang paling memenuhi syarat untuk jabat
    1. employer branding : mencakup segala macam aktivitas perusahaan untuk menarik, melibatkan hingga menahan yang ditunjukan guna memperkuat brand perusahaan dimata stakeholders.
    Menurut Ambler and Barrow (1996), Employer Branding adalah paket fungsional, ekonomi dan manfaat psikologi yang diberikan oleh perusahaan dan diidentifikasi oleh merek perusahaan itu sendiri
    2. HR Development Program :
    3. HR Performance Appraisal, Assement and Talent Identification :
    4. Leadership Development Program :
    5. Selection :
    6. Menemukan Leaders :
    4. A Tahapan pembentukan group/kelompok :
    Tahap 1 – Forming
    Pada tahap ini, kelompok baru saja dibentuk dan diberikan tugas. Anggota kelompok cenderung untuk bekerja sendiri dan walaupun memiliki itikad baik namun mereka belum saling mengenal dan belum bisa saling percaya. Waktu banyak dihabiskan untuk merencanakan, mengumpulkan infomasi dan mendekatkan diri satu sama lain.
    Tahap 2 – Storming
    Pada tahap ini kelompok mulai mengembangkan ide-ide berhubungan dengan tugas yang mereka hadapi. Mereka membahas isu-isu semacam masalah apa yang harus merka selesaikan, bagaimana fungsi mereka masing-masing dan model kepemimpinan seperti apa yang dapat mereka terima. Anggota kelompok saling terbuka dan mengkonfrontasikan ide-ide dan perspektif mereka masing-masing. Pada beberapa kasus, tahap storming cepat selesai. Namun ada pula beberapa kelompok yang mandek pada tahap ini.Tahap storming sangatlah penting untuk perkembangan suatu kelompok. Tahap ini bisa saja menyakitkan bagi anggota kelompok yang menghindari konflik. Anggota kelompok harus memiliki toleransi terhadap perbedaan yang ada.
    Tahap 3 – Norming
    Terdapat kesepakatan dan konsensus antara anggota kelompok. Peranan dan tanggung jawab telah jelas. Kelompok mulai menemukan haromoni seiring dengan kesepakatan yang mereka buat mengenai aturan-aturan dan nilai-nilai yang digunakan.Pada tahap ini, anggota kelompok mulai dapat mempercayai satu sama lain seiring dengan mereka melihat kontribusi penting masing-masing anggota untuk kelmpok.
    Tahap 4 – Performing
    Kelompok pada tahap ini dapat berfungsi dalam menyelesaikan pekerjaan dengan lancar dan efektif tanpa ada konflik yang tidak perlu dan supervisi eksternal. Anggota kelompok saling tergantung satu sama lainnya dan mereka saling respek dalam berkomunikasi.Supervisor dari kelompok ini bersifat partisipatif. Keputusan penting justru banyak diambil oleh kelompok.
    Tahap 5 – Adjourning dan Transforming
    Ini adalah tahap yang terakhir dimana proyek berakhir dan kelompok membubarkan diri. Kelompok bisa saja kembali pada tahap manapun ketika mereka mengalami perubahan (transforming). Misalnya jika ada review mengenai goal ataupun ada perubahan anggota kelompok. Keunggulan dari teori ini adalah menjadi suatu pedoman dalam pembentukan suatu kelompok. Sementara itu keterbatasannya antara lain:
    • Model ini didesain untuk menjelaskan tahap-tahap yang terjadi pada kelompok dengan ukuran kecil
    • Pada kenyataannya, proses kelompok tidak linear seperti penjelasan pada teori Tuckman, namun lebih bersifat siklus.
    • Karakteristik tiap tahap tidak selalu saklek seperti itu. Karena model ini berkaitan dengan perilaku manusia, maka kadang tidak jelas ketika sebuah kelompok berpindah dari satu tahap ke tahap lainnya. Mungkin saja terjadi tumpang tindih antar tahap tersebut.
    • Model ini tidak memperhitungkan peranan yang harus diambil individu dalam kelompok
    • Tidak ada pedoman mengenai jangka waktu mengenai perpindahan dari satu tahap ke tahap lainnya.
    4. B Task relationship : hubungan tugas/pekerjaan
    Employee relationship : Hubungan kerjasama yg dinamis antara pegawai dan bosnya. Tujuannya untuk memperoleh kerjasama yg baik
    Employee Relations atau Hubungan Kepegawaian/Kekaryawanan atau sering disebut juga sebagai Hubungan Industrial adalah salah satu komponen Public Relations Management yang bersifat administratif dan normatif yang mengatur hubungan kerja antar individu di perusahaan dalam rangka mencapai tingkat efisiensi dan efektifitas kinerja yang optimal. Hubugan karyawan merupakan suatu kerangka kerja yang berkaitan dengan mempertahankan hubungan majikan-karyawan yang berkontribusi terhadap produktivitas memuaskan, motivasi, dan moral. Pada dasarnya, hubungan karyawan berkaitan dengan mencegah dan menyelesaikan masalah yang melibatkan individu- individu yang timbul dari atau mempengaruhi situasi kerja.
    4. C Beda antara Group dan Team dalam satu organisasi adalah
    Ada karakteristik lain yang dapat lebih menggambarkan perbedaan grup dan tim. Keberhasilan dalam sebuah grup biasanya hanya diukur dari hasil akhirnya. Misalkan saja nih grup belajar bareng untuk menghadapi ujian. Berhasil atau tidaknya belajar bareng itu dilihat dari bagaimana nilai ujian anak-anak itu. Sementara itu, keberhasilan sebuah tim meskipun diukur dari hasil akhir juga, tetapi tetap dilihat bagaimana proses untuk mencapai hasil akhir itu.
    Karakteristik lainnya adalah dalam membentuk sebuah grup mungkin hanya mengambil beberapa menit saja, tetapi pembentukan tim yang baik bisa jadi butuh waktu dalam hitungan bulan atau bahkan tahunan.
    Berdasarkan pembahasan diatas dapat diatas, dapat disimpulkan bahwa pengertian tim dan grup adalah:
    No Grup Tim
    1 Ukuran tidak terbatas Ukuran terbatas
    2 Ditujukan untuk kepentingan umum Ditujukan untuk mencapai tujuan yang menyeluruh
    3 Dilihat sebagai bagian dari sesuatu Interaksi antar anggota untuk mencapai tujuan individu dan kelompok
    4 Saling ketergantungan demi mencapai tujuan individual Saling ketergantungan untuk mencapai tujuan individual dan kelompok
    5 Tidak memiliki tanggung jawab selain rasa milik kelompok Saling memililki rasa tanggung jawab atau berbagi tanggung jawab
    6 Tidak selalu meliliki pekerjaan untuk dilakukan atau untuk mencapai tujuan Bekerja secara bersama-sama secara fisik atau virtual
    team dapat diartikan sebagai sekelompok orang yang enerjik dan memiliki komitmen untuk mencapai tujuan umum dengan membangun dan membentuk kerjasama guna memperoleh hasil dengan kualitas tertinggi” atau dengan pengertian lain, team adalah “kumpulan orang-orang yang harus mengadalkan kerjasama grup jika masing-masing anggotanya ingin mengalami keberhasilan dan pencapaian tujuan yang optimum.” Team beranggotakan orang-orang yang dikoordinasikan untuk bekerjasama, yang antara lain memiliki tujuan dan pencapaian target yang sama. Kepuasan yang dicapai melalui sebuah team dihasilkan dari menguatnya sistem nilai seseorang setelah adanya sharing nilai, selain itu individu juga mendapatkan kekuatan psikologis karena adanya kebersamaan.
    4. D Karakteristik daripada satu team yang efektif :
    Karakteristik Tim yang Efektif
    Agar menjadi tim yang menguntungkan perusahaan karena bekerja efektif, maka suatu tim harus memiliki beberapa karakteristik. Sangat tidak mudah untuk mengidentifikasi karakteristik yang tepat untuk suatu tim yang efektif. Suatu tim dianggap efektif atau tidak sangat tergantung dari kriteria yang diterapkan perusahaan. Tetapi biasanya suatu tim yang bekerja efektif memiliki karakteristik sebagai berikut:
    1. Memiliki tujuan dan sasaran yang jelas atas dasar komitmen bersama. Semua anggota tim mengerti dan menyetujui tujuan dan sasaran tim dan mereka mau bekerja sama untuk memenuhi hal tersebut.
    2. Pembagian peran kepemimpinan. Anggota tim saling berbagi peran dalam kepemimpinan. Sebagai contoh : kepemimpinan tim di setiap fase proyek akan didelegasikan kepada anggota yang memiliki keahlian dan pengalaman di bidang itu. Sehingga fungsi kepemimpinan di dalam tim dilihat dari kompentensi seseorang, bukan berasal dari titel, otoritas dan senioritas.
    3. Keterbukaan dan saling mempercayai antar anggota tim. Semua anggota mendapatkan informasi yang sama dari akses yang sama pula serta dapat berkomunikasi dengan lancar dan jelas. Anggota tim bebas untuk mengeluarkan ide-idenya. Eksperimen dan kreativitas selalu digiatkan anggota lainnya wajib untuk menolong anggota bersangkutan, jika memang ide tersebut logis dan berguna.
    4. Keragaman latar belakang anggota tim memberi warna kepada tim. Semakin besar keragaman yang ada ( keahlian, pengetahuan dan pengalaman) akan semakin banyak tugas-tugas yang dapat ditangani
    5. Anggota tim selalu mendukung keputusan, prosedur dan pengawasan yang dibuat bersama-sama. Mereka memahami peran, tanggung jawab dan keterbatasan otoritas masing-masing.
    6. Konflik yang terjadi diselesaikan dengan jalan konsensus, bersifat konstruktif dan menerapkan pendekatan menang-menang (win-win approach).
    7. Tim dapat mengelola peningkatan penghargaan individu (individual self esteem)
    8. Kegiatan tim tidak hanya berfokus pada hasil tetapi juga pada pada proses dan isi. Tim harus selalu mengevaluasi fungsi dan proses yang sudah dilakukan secara reguler.
    9. Tim memiliki kemampuan untuk memecahkan masalah dan membuat keputusan dengan baik.
    10. Kemampuan untuk berhubungan dengan lingkungan dengan baik (para atasan, tim lain dan lingkungan perusahaan)
    Komposisi Tim yang Efektif
    Agar suatu tim menjadi efektif, seorang ahli organisasi memberikan suatu konsep tentang komposisi tim yang efektif.Suatu tim diharapkan terdiri dari orang-orang yang ditempatkan pada posisi yang benar-bebar sesuai dengan kompetensinya. Suatu kelompok harus mempunyai:
    1. Seorang pemimpin (ketua), yaitu seorang pemikir yang disiplin yang bertugas mengorganisir dan mengkoordinir tim, memelihara keseimbangan usaha dan menjadi titik tumpu tim dalam menjaga posisi mereka.
    2. Seorang pembentuk, orang yang memiliki kemampuan untuk memberikan dinamika dan pengarahan kepada tim, menyediakan motivasi, kreatif.
    3. Seorang pemikir, yang dapat menyediakan gagasan bagi kemajuan tim.
    4. Seorang pengevaluasi, yang dapat mengevaluasi permasalahan yang ada dan hasil kerja tim.
    5. Seorang penyelidik sumberdaya, yang menyediakan informasi dan jejaring sosial dan relasi
    6. Seorang pekerja tim, yang secara efisien berhubungan langsung dengan pekerjaan, memecahkan konflik, memperlancar hubungan dan memotivasi rekan satu tim.
    7. Seorang penyelaras akhir, yang memandu dan memberi peringatan kepada tim jika terjadi hal-hal yang tidak sesuai dengan komitmen bersama.
    5. A Poin yang layak ditanyakan kepada karyawan tentang pemimpin
    1. Apakah pemimpin disukai oleh karyawannya
    2. Apakah pemimpin dapat mengayomi karyawannya
    3. Apakah pemimpin dapat sebagai fasilitator antara perusahaan dan karyawan
    Didalam suatu organisasi perusahaan peimimpin atau menejer adalah seorang yang sangat berpengaruh terhadap karyawannya, apabila seorang menejer disukai oleh karyawannya maka dapat dipastikan perusahaan itu akan berjalan dengan baik dapat mencapai visi dan misi perusahaan tersebut, akan tetapi apabila seorang pemimpin bertindak sewenang-wenang dan dia tidak disukai oleh karyawannya tentunya akan terjadi hambatan-hambatan dalam perusahaan. selanjutnya apakah pemimpin dapat mengayomi karyawannya. Jika disuatu perusahaan pemimpinya membuat aturan yang dapat melindungi hak-hak karyawannya sehingga karyawannya menjadi aman dalam melaksanakan pekerjaannya maka menejer itu sangat dicintai oleh karyawannya.
    5. B Lima kombinasi significan
    a. Prilaku penekanan tujuan, prihatin dengan bawahan dan memotivasi untuk menyelesaikannya tugasnya sendiri
    b. Fasilitas kerja karyawan
    c. dimensi karyawan berpusat pada perilaku dengan condisi
    d. dukungan pemimpin tehadap karyawan tinggi
    e. adanya hubungan interaksi antara pimpinan dengan karyawan.dan memfasilitasi para karyawan.

    6. Berdasarkan teori OCEAN karakteristik pemimpin yang dapat dikatakan pemimpin adalah : gaya kepemimpina Presiden JOKO WIDODO
    1. Pemimpin tersebut dapat merekontruksi apa-apa program unggulan yang dapat mensejahterakan rakyatnya.
    2. Fokus pada gambaran yang menjadi penderitaan rakyatnya sehingga dia dapat menentukan langkah-langkah cepat untuk mengatasi kemiskinan dan kekurangan pangan di suatu daerah
    3. Menjangkau dan berbaur dengan rakyatnya sehingga hampir tidak ada jarak antara rakyat dan pemimpinnya, dan rakyat merasa dekat dan dapat berkomunikasi langsung dengan pemimpinya menyampaikan apa yang menjadi hambatan dalam mencari penghidupan baik dibidang pertanian, perdagangan dan lainsebaginya.
    4. Dapat melakukan rangkaian yang strategis dengan cepat
    5. Dapat segera mengatasi hambatan dengan cepat
    6. Dapat mengintegrasikan eksekusi kedalam strategi.

    Komentar oleh HENDRO JULIPOSO | Februari 10, 2015 | Balas

  29. nama : RIKI YANTO
    NIM :C2B012038

    JAWAB :
    nomor I. a. Pertama kalinya dalam sejarah, dunia kerja saat ini dihadapkan dengan empat generasi yang berbeda. Mulai dari generasi Traditionalist, Baby Boomers, Generasi X dan Millenials. Setiap generasi yang berbeda ini memiliki perspektif, gaya bekerja dan ekspetasi yang berbeda-beda dalam pekerjaan. “Perbedaan-perbedaan mulai dari cara pandang hingga harapan dalam pekerjaan dari tiap-tiap generasi memiliki potensi yang menyebabkan terjadinya kesalahpahaman,adanya sterotip dan terjadi konflik. Cara kerja kita di masa lalu sudah tidak bisa diterapkan lagi bila harus berhadapan dengan ke-empat generasi ini secara bersamaan.
    1. The ! Tradisionalis ( Veteran Generation )
    Veteran ! Generation , yang lahir antara tahun 1925 dan 1945, dibesarkan di lebih ! Waktu yang menantang dengan pengalaman hidup yang termasuk WW II . Ketidakpastian ekonomi dan politik yang mereka alami membawa mereka ! menjadi kerja keras , konservatif finansial , dan berhati-hati . ! Loyalitas organisasi adalah sebuah esensi dan mereka telah maju dengan premis bahwa senioritas yang penting untuk karir seseorang . ! Mereka tidak suka perubahan , mereka tidak sangat ! toleran risiko , memiliki rasa hormat terhadap otoritas dan kerja keras . ! Ini ! cenderung mengarah pada perintah dan kontrol gaya kepemimpinan . Generasi ini ! Menetapkan dan mematuhi aturan .

    1. The ! Baby Boomers
    Boomers , yang lahir antara tahun 1946 ! dan 1964 , dibesarkan di sebuah melimpah , sehat ekonomi pasca – perang ,! menjadi generasi egosentris . Mereka melihat dunia! Bergulir sekitar mereka . Keluarga inti ! adalah norma . Lebih dari apa pun , pekerjaan telah ! bagian mendefinisikan kedua , nilai diri mereka dan evaluasi mereka orang lain . ! Gaya hidup mereka berkisar pada fakta bahwa mereka hidup untuk bekerja . ! Balance adalah ide yang aneh tapi tidak benar-benar kemungkinan . Dengan demikian , mereka ! Lihat hari kerja setidaknya ! 8 pagi sampai ! 5:00 ! Ini adalah signifikan ! titik ketegangan antara mereka dan generasi yang lebih baru , seperti yang mereka harapkan ! orang lain untuk memiliki etos kerja yang sama dan bekerja jam yang sama . Sebelumnya ! bagian dari generasi ini mengikuti ” membungkuk ” aturan yang ditetapkan oleh tradisionalis

    2. Generation ! X
    Generasi X , lahir antara tahun 1965 dan 1980 , adalah generasi pertama dibesarkan di ” untuk melakukan daftar ” dan tumbuh dengan tingginya tingkat keluarga rata. ! Mereka juga dibesarkan dalam bayangan boomer berpengaruh ! generasi . Mereka menyaksikan orang tua mereka mengorbankan sangat bagi perusahaan mereka . Akibatnya , mereka ! perilaku maju ( bukan nilai ) kemerdekaan , ketahanan dan ! adaptasi lebih kuat dibanding generasi sebelumnya . ! Bertentangan dengan Boomers mengemudi keras yang tinggal untuk bekerja, mereka bekerja ! untuk hidup dan melihat dunia dengan sinisme dan ketidakpercayaan kecil .

    3. Generation ! Y
    The Y Generasi , lahir ! antara tahun 1981 dan 2000 , telah digambarkan sebagai generasi besar berikutnya , sebuah ! kelompok sangat kuat yang memiliki angka yang jelas untuk mengubah setiap tahap kehidupan memasuki . !! Mereka dibesarkan selama ‘ pemberdayaan ‘ tahun di mana semua orang menang ! dan semua orang mendapat medali . Dibesarkan oleh orangtua yang dipelihara ! dan terstruktur hidup mereka , mereka tertarik untuk keluarga mereka untuk ! keselamatan dan keamanan . Mereka juga didorong untuk membuat sendiri ! pilihan dan diajarkan untuk mempertanyakan otoritas . Kelompok ini juga diangkat dalam ! ekonomi konsumen , dan sebagai Mengatasi Gap Generasi di Tempat Kerja

    b. leaders from within
    b). Yaitu sebuah paradigma baru dalam model kepemimpinan yang dapat diterapkan pada perusahaan, yang mana suatu kepemimpinan yang dikelola dengan baik dari kepemimpinan yang telah ada sebelumnya didalam suatu perusahaan, yakni kepemimpinan dari dalam Eksekutif, Manajer, dan Supervisor melalui suatu pelatihan-pelatihan untuk melatih keterampilan kepemimpinan serta kemampuan untuk membuat pekerjaan lebih baik, baik dalam pekerjaan dibidang-bidang sendiri, teknik manajemen untuk meningkatkan produktivitas, rencana tentang bagaimana mengatur pekerjaan serta menyelesaikan sesuatu.
    Kepemimpinan dari dalam (Leadership from Within) memerlukan upaya internal yang jauh lebih menuntut untuk menilai dan membangun kepemimpinan didalam bidang yang antara lain :
    1. Membangun kualitas hubungan dengan orang lain;
    2. Membangunan Stabilitas emosional dan “fokus”;
    3. Membangunan nilai-nilai dan selalu menjaga etika;
    4. Mengembangkan keterampilan yang telah ada sebalumnya dan ditingkatkan kembali secara konsisten dan komprehensif;
    5. Membangun ketajaman analisis, kecepatan analisis (mental) dan membangun keterbukaan untuk mempelajari hal-hal baru;
    6. Menjaga kesehatan fisik dan membangun nilai-nilai spiritual serta membangun nilai-nilai kesejahteraan.
    Kepemimpinan dari dalam adalah model baru dari manajemen yang melampaui model masa lalu di dalamnya yang berusaha untuk mengurangi tekanan dan ketegangan di sekitar pekerjaan dan aktivitas harian dan mingguan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan. Kepemimpinan dari dalam berusaha untuk menyeimbangkan tuntutan untuk hasil dengan kesadaran bagaimana cara terbaik untuk mengumpulkan serta mengelola sumber daya manusia yang ada serta dengan pihak-pihak mana saja serta orang-orang mana saja yang idealnya dapat bekerja guna mencapai hasil yang diinginkan.
    Pada saat yang sama, itu adalah tanggung jawab semua eksekutif (leader) dan profesional untuk menumbuhkan kapasitas internal untuk memimpin dari tengah dan meneguhkan sudut pandang yang mengilhami orang lain dan memotivasi semua jajaran untuk selalu melakukan pekerjaan yang efektif, efisien dan premium.
    c. Berbagai masalah yang mungkin muncul terjadi pergantian pemimpin dari satu generasi ke generasi yang berbeda dalam satu perusahaan ? :
    Munculnya konflik-konflik yang dimungkinkan terjadi pada satu perusahaan dengan berbagai karakterk kepemimpinan yang ada, baik karakter pemimpin Tradisionalist, Baby Boomer, Generasi X maupun Generasi Y pada kenyataannya secara sederhana dapat dilihat karena adanya kesenjangan nilai-nilai yang dibawa setiap generasi. Jika organisasi / perusahaan yang dalam hal ini dimana apabila setiap individu mampu mengkomunikasikan nilai-nilai mereka dengan baik, maka konflik tersebut dapat dihindari. Nilai-nilai organisasi dapat terjaga dan tidak menjadi bias, organisasi dapat mengembangkan karakter setiap individu sehingga muncul para pemimpin yang dapat memimpin dalam keanekaragaman generasi, dan tentunya produktifitas dan kinerja perusahaan meningkat, serta mengurangi turn over. Semua pemimpin dalam organisasi harus memahami hal ini, hingga mereka mampun memimpin lintas generasi dan menjadi jembatan selanjutnya bagi generasi penerus dengan :
    1. Memahami setiap generasi adalah berbeda
    Setiap individu yang menjadi bawahan Anda atau mungkin menjadi atasan Anda, memiliki bakat dan cara yang berbeda dalam menyelesaikan pekerjaannya. Sehingga setiap pemimpin harus dapat memilah-milah jenis pekerjaan yang akan didelegasikan, sebagai contoh; ada pekerjaan yang harus dikerjakan secara paralel bahkan cenderung terkesan multitasking. Maka Gen Y adalah orang yang cocok untuk mengerjakan hal demikian, karena mereka mempunyai banyak energi dan selalu berantusias. Lalu bagaimana jika sebaliknya? Pemimpinnya adalah mereka dari Generasi Y dan memimpin generasi diatas mereka (generasi Senior) ? Cara tetap sama, yaitu “Memahami perbedaan” mampu berkomunikasi dengan horat dan menerima bahwa memang jelas ada perbedaan yang nyata. Sehingga Anda harus mengakomodir situasi yang beda dan dengan cara yang berbeda pula. Jika mereka meminta waktu luang (ciri khas Gen X) maka berikanlah mereka waktu luang.
    2. Mampu menyelesaikan titik gesekan atau konflik
    Biasanya titik gesekan yang terjadi adalah masalah komunikasi, tetapi jika Anda sudah mengetahui dan mempelajari karakteristik setiap generasi, maka Anda dapat berkomunikasi dengan baik dengan mereka. Misalnya: Senior lebih menyukai berkomunikasi dengan berbagai macam memo secara tertulis, berarti dalam berinteraksi dengan generasi ini semua harus serba jelas dan tertulis.
    Sedangkan Baby Boomers lebih menyukai berbicara langsung dan secara pribadi, jadi jika Anda ingin mendelegasikan sesuatu, hendaklah secara langsung Anda utarakan tentunya dengan gaya bahasa yang hormat. Dan jika Anda hendak menegur atau memberikan masukan terhadap hasil kerjanya, maka lakukanlah itu secara langsung namun pribadi. Berbeda dengan Gen X yang lebih menyukai pembicaraan langsung, terang-terangan dan umpan balik yang cepat. Jadi jika generasi ini memiliki suatu masalah, mereka ingin masalah itu segera selesai, jelas dan tidak perlu menunggu hingga berminggu-minggu.
    Lain pula dengan si generasi teknologi (Gen Y), mereka lebih suka berkomunikasi melalui teknologi yang ada, melalui surel, pesan suara atau pesan teks. Mereka cenderung peka terhadap lingkungan sehingga menurut mereka penugasan melalui memo-memo tertulis hanyalah menambah limbah kertas. Begitu juga mengenai penghargaan, bagi Senior mereka tidak perlu diberitahukan bagaimana cara melakukan suatu pekerjaan. Dan mereka akan termotivasi jika mendapat pengakuan atas prestasi melalui memo atau catatan yang ditulis dengan tangan dan mendapatkan point rewards. Berbeda dengan Baby Boomers, mereka menyukai pengakuan kerja dengan berbagai dokumentasi (sertifikat), kenaikan promosi, kemajuan karir, dan tunjangan-tunjangan sebab mereka mencintai uang serta pengakuan terbuka di depan rekan-rekan kerja.
    Sedangkan untuk Gen X, “Kebebasan” adalah hadiah terbaik bagi mereka. Mereka mungkin memiliki metode baru atau berbeda untuk mencapai hasil yang sama. Selalu ingin tahu apakah mereka sudah memberikan kontribusi yang terbaik bagi organisasi adalah salah satu bentuk pengakuan kinerja yang diinginkan generasi Y. Selain itu, Gen Y juga senang berkomunikasi dengan orang lain dan mendapat umpan balik.
    3. Libatkan semua orang Walaupun generasi tersebut berbeda-beda, setiap manusia memiliki 4 dimensi; tubuh, hati, pikiran dan jiwa. Maka pada dasarnya mereka mau diperlakukan sebagai manusia seutuhnya. The Golden Rule untuk Anda adalah: Perlakukan orang lain sebagaimana mereka ingin diperlakukan, ketika Anda melihat kelompok yang berbeda dalam angkatan kerja, ketika Anda melihat empat generasi yang berbeda dalam angkatan kerja, dan Anda memahami hal-hal penting yang ada pada mereka, Anda memahami hal-hal yang memotivasi mereka, Anda mengerti bahwa mereka sedang mencari pekerjaan dan keseimbangan hidup. “Pastikan bahwa Anda memperlakukan mereka seperti mereka ingin diperlakukan.”

    nomor II. Citibank adalah contoh perusahaan yang berada pada peringkat 1 di Indonesia dalammenyiapkan para pemimpin sehingga pemimpin mereka marak dibajak oleh perusahaan lain. Dalam kaitan ini jawablah pertanyaan berikut.
    a. Di jelaskan oleh Pambudi ada empat cara Pengembangan SDM yang dilakukan di Citi Indonesia / Citbank yakni, 1. Attract 2. Develop 3. Motivate 4. Retain SDM secara global kami mempunyai konsep yang menjadikan kami one of the best 20 Compony in the World in term of Leadership.di Indonesia prisip yang diterapkan Thing Global Act Local. “dengan begitu, kami benar-benar memahami situasi dan budaya lokal sendiri.” Namun diakuinya. pasti ada tantangan yang di hadapi. dalam hal ini, bagaimana membawa konsep global ke dalam konteks Indonesia dan bagaimana pihaknya bisa mengadopsinya untuk mengembangkan para pemimpin yang ada di Indonesia. Itu sebabnya, Pihaknya harus mengombinasikan antara solusi global dan solusi lokal. Itu sebabnya, “Kami Punya Citi Leadership Journey dan Citi UP Leading Workshop,” ungkap Pambudi.
    Untuk itu, semua karyawan di Citibank harus mengikuti Iokakarya tersebut selama sudah memiliki anak buah, yaitu mulai dari direksi, VP senior, manajer, asisten manajer, yang total semuanya mencapai 700 orang. “Semua leader dan people monager di Citi Indonesia belajar bahasa yang sama dan mengaplikasikan teori yang sama. Contoh, leadership value of Citi Indonesia adalah semua leader harls visionary, people developer, customer chamPion’ dan effective communication,” katanya. dan semua itu harus dipraktikkan di lapangan.
    Di bank ini, program diberikan bukan bersifat obj ektif. “bagi kami namanya Must Wtn Battles,” ujarnya. Dan tentu saja yang Paling penting, bagaimana suksesi kepemimpinan bisa berjalan’ Rencana suksesi ini bukan sekadar orang tetapi iuga Proses dan sistem yang dibangun. “Makanya Key Performqnce Indicator dari leader kami adalah they develope the people, the business, qnd the system. Supaya siapa pun yang ada, sistemnya ialan,” katanya. Pambudi menambahkan, salah satu cara Citibank merekrut talenta terbaik adalah melaIui program Management Asso ciate (MA).
    “Di sinilah kami attract the best of the best talent, kami bawa ke Indonesia, kami latih, kami berikan strategi proyek, mentoring hingga rotasi ke luar negeri,” ungkapnya. Seperti saat ini pihaknya sedang mengirimkan 162 karyawannYa dari Indonesia ke negara-negara lain dengan masa rotasi 2-5 tahun. Selain itu, perusahaan ini juga mengirimkan karyawannYa untuk melakukan rotasi jangka pendek selama L-3 bulan ke luar negeri. Hasilnya?
    Mereka yang mengikuti MA ini bukan hanya mampu berkom petisi, tetapi benar-benar hisa bekerja secara profesional dan sering mereka menduduki posisi yang biasa diduduki oleh para ekspatriat. Langkah yang dilakukan Citibank untuk mencetak talenta terbaik melalui Pelatihan sebanyak 100 dan selebihnya adalah pembinaan. Kemudian, mereka diterjunkan langsung ke dunia pekerj aanyang nyata atau disebut dengan istilah kawah candradimuka. Mereka harus bekerj a keras dan berkomPetisi. Semakin keras mereka bekerja, semakin besar pencapaian yang mereka raih. Itu sebabnya ada istilah Citi Never Sleep, Yang menggambarkan betapa kerasnya para talenta terbaik dalam bekerja. “Tentu saja semua itu harus didukung oleh system manajemen SDM global yang berteknologi,” cetusnya. Sejauh ini bagaimana Pencapaian programpenyiapan leader dari dalam di Citi?
    “Pada tingkat jajaran direksi, dari 7 dewan direksi, 6 di antaranya adalah pemimpin yang direkrut dan dididik dari dalam. Kebanyakan dari mereka sudah meniti karier di Citilank selama lebih dari 18 tahun,” ungkapnya. Meskipun status bank ini adalah kantor cabang bank asing, Posisi top mqnagement-nya diduduki oleh talenta dalam negeri. Termasuk ChielCountrY Offtcer Citi Indonesia saat ini, yaitu Tigor M siahaan.
    Beberapa cara lain untuk menjadi pemimpin yang inovatif, antara lain sebagai berikut :
    1. Memiliki visi. Ini adalah syarat mutlak bagi pemimpin manapun. Inovasi lahir dari visi dan misi yang jelas, terukur dan memiliki tujuan/sasaran. Share visi Anda kepada anak buah dengan gamblang karena hal ini mengilhami mereka untuk mencari cara demi meraihnya dan menyiapkan solusi untuk menghadapi tantangannya.
    2. Terbuka terhadap perubahan. Perubahan adalah kebutuhan, bukan hambatan. Pemimpin inovatif tidak mudah puas dengan hasil yang didapat dan selalu berambisi untuk berbuat lebih baik. Perlihatkan a better future painting, untuk menularkan optimisme dan keyakinan Anda bahwa perubahan yang Anda inginkan akan berbuah sukses layak dilakukan dan tidak akan sia-sia.
    3. Langgar aturan main. Maksudnya untuk tidak terlalu terpaku pada aturan yang berlaku dan dapat melakukan sedikit ‘improvisasi’. Inovasi, terutama yang radikal berarti melakukan sesuatu yang berbeda dari yang pernah ada. Oleh karena itu, pikiran lateral yang menghasilkan cara-cara baru dalam menciptakan dan menjalankan inovasi sangat dibutuhkan.
    4. Mencari alternatif. Himbaulah diri Anda dan anak buah untuk melakukan dua hal, pertama melakukan pekerjaannya dengan seefektif mungkin dan yang kedua dengan cara baru. Arahkan mereka untuk berpikir dan mempertanyakan kembali peranan dan cara kerja mereka sehingga pikiran mereka lebih terbuka dan mampu melihat hal lain yang tak terpikirkan sebelumnya.
    5. Siap menghadapi kegagalan. Bahkan innovator terbesar pun pernah merasakan kegagalan. Tanamkan pada diri sendiri dan orang lain bahwa kegagalan merupakan jalan menuju sukses.
    6. Ujicobakan inovasi Anda. Selalu uji cobakan inovasi Anda terlebih dahulu untuk melihat respon dan hasilnya. Usahakan melakukannya langsung kepada sasaran agar lebih representatif dan mencerminkan hasil sebenarnya.
    7. Selalu bersemangat. Fokus pada hal-hal yang ingin diubah dan tantangan yang akan dihadapi. Tularkan semangat dan energi Anda pada anak buah agar mereka turut mendukung Anda dengan sepenuh hati dan tenaga. Selalu tunjukkan antusiasme dan keyakinan Anda dan sebarkan setiap kali Anda berkomunikasi.
    Sejak 46 tahun berdiri, Citibank terus berupaya menanamkan mindset pada setiap orang agar mengingatnya bukan sekadar bisnis semata, melainkan konsen dalam pengembangan para pemimpin baru. Leadership memang menjadi salah satu kunci dasar dari nilai-nilai budaya Citi. Dengan kehadirannya di 1.000 kota di 162 negara, Citibank berupaya mencapai visi tersebut dengan memanfaatkan global network yang dipunyai. “Kami adalah pionir bank asing pertama yang menominasikan seorang lokal sebagai country director,” tegas Pambudi Haju, HR Director Citibank Indonesia, kepada Gustyanita Pratiwi dari SWA Online.
    Lantas, apa yang diperbuat Citi untuk mencetak para pemimpin masa depan. Adalah tagline : “We develope a great leader for the company, for the industry, and for the country”. Dari sana, Pambudi menambahkan bahwa semua harus menjadi satu kesatuan yang utuh. Tidak cukup hanya dengan melaksanakan attract, develope, motivate, dan retain SDM.
    “Di kami ada yang namanya “harus memenangkan peperangan”. Pada saat saya bergabung dengan Citibank, yang pertama saya tanyakan pada CEO kami adalah what is you challenge? Dan saya ingin tahu top 3 challenge-nya. Seandainya dia menyebutkan SDM sebagai challenge, maka saya berada di perusahaan yang tepat. Kalau tidak, sama saja bohong. Maka dari itu kami attract orang-orang terbaik. Karena good people don’t need the job, but we are the one who need them. Jangan sampai seperti kisah di film-film tahun1970-an. Mohon maaf, ada yang naik turun kendaraan umum bawa-bawa map lusuh, pergi dari satu kantor ke kantor lain. Company need great people, dan great people itu tidak banyak. You have to find for them you have to attract them. Harus dibujuk dan dirayu, so that they can come to your place,” ujarnya panjang lebar.
    Sementara jumlah bank yang ada di Indonesia saat ini mencapai 120. Dibandingkan dengan Singapura yang asetnya jauh lebih banyak, banknya tidak ada 10. “Artinya ada kebutuhan 120 HR Director, 120 Risk Director, dll, padahal talent-nya segitu-segitu saja. Jadi, mempertahankan menjadi kunci sukses. Dan kami tidak bisa melihat itu sebagai one piece of puzzle. Semuanya harus nyambung. bahwa experience harus di-back up dengan sistem yang canggih sejak mereka bergabung sampai dipromosikan, dikembangkan dan sebagainya. You need a good system to support that,” Pambudi menambahkan.
    Saat ini begitu banyak orang Eropa yang akan memutuskan untuk bekerja di Indonesia. Bisnis yang ada di London atau Paris, growth-nya sedang flat. So let’s go back. Dan that’s all of mission, kami akan mulai dengan Singapura, dan tentu saja dengan jejaring sosial kami akan mencoba attract terus some of the best talent untuk Management Associate Programme kami. Itulah yang perlu kami pikirkan, menjaring mereka, mengembangkan mereka, memotivasi dan mempertahankan mereka.
    Untuk menghasilkan leader semacam ini, memerlukan banyak upaya. Dan inilah salah satu yang tim kami lakukan. Saat ini, kami mengirimkan 162 orang Indonesia untuk bekerja profesional ke negara lain (bukan untuk kuliah atau magang). Tujuan kami untuk mengembangkan mereka dan mengembalikan yang terbaik untuk masuk dalam succesion planning kami. Kami baru saja membawa Indonesian talent dari Swiss, Filipina, dan Korea. Fortunately, salah satu yang senior dari mereka menjadi Head of Investment Citibank New York, begitu pulang ke Indonesia menjadi Direktur Risk Management di Bank Mandiri, which is okey, our mission developt the leader for the company, for the industry, and for the country tercapai.
    Kami punya Citi Leadership Journey dan dan . Kenapa orang bergabung dengan Citibank? Mereka berhak mendapatkan apa dari leader-nya? Untuk itu, semua harus mengikuti workshop di mana every single people asal ada anak buah, they have to attend the workshop. They have to talk with the same language. And they have to do something. Jadi sekitar 9 bulan lebih, 700 orang mulai dari BOD, Senior Vice President, Manager, Asisten Manager, asal punya anak buah, they have to go through the same journey. Only after that, you can start to move. What is the key?
    Semua leader dan people manager di Indonesia belajar bahasa yang sama dan mengaplikasikan teori yang sama. Contoh, leadership value of Citi Indonesia adalah semua leader in the end of the day harus visionary, people developer, customer champion, dan effective communication. Konsep dasar leadership yang kami tampilkan adalah how do we implement, bagaimana semua orang mengalami itu. Dan what we are doing adalah real. We need to train with the same language untuk semua leader dari BOD sampai level yang paling bawah selama mereka punya manajer. That’s the different.
    Di Citibank, program yang kami berikan bukan bersifat objektif. Kalau objektif itu kan tercapai syukur, tidak ya oke lah. Bagi kami namanya MWB (Must Win Battles).
    Dan tentu saja yang paling penting adalah how succesion plan is working. The show must go on. Bahwa setiap critical position harus ada 2. Succesion plan is not only about people, but also the process and the system that you are building. It doesn’t matter how good is your people, kalau sistemnya tidak jalan, there is nothing. Makanya KPI dari leader kami adalah they develope the people, the business, and the system. Supaya siapapun yang ada, sistemnya jalan.
    b. Pasti ada kerugian bagi perusahaan yang pemimpinya dibajak oleh perusahaan lain diantaranya adalah pemimpin tersebut akan membuka celah/kelemahan perusahan asal tempat dia bekerja sehingga menjadi dasar untuk menyaingi produk yang dihasilkan oleh perusahaan tersebut. Adapun kerugian bagi perusahaan yang membajak pemimpin perusahaan lain adalah 1). Pemimpin tersebut akan meminta gaji dan tunjangan yang lebih besar dari perusahaan yang semula tempat dia bekerja sehingga perusahaan harus mengeluarkan biaya yang banyak untuk menejer tersebut. 2) pemimpin tadi akan meminta fasilitas yang lebih bagus, 3) pemimpin tersebut akan susah diatur dan cenderung mau menang sendiri. keuntungan bagi perusahaan yang membajak pemimpin perusahaan lain adalah perusahaan ini akan meminta kepada pemimpin tersebut agar dapat menjalankan perusahaan mencontoh manajemen yang diterapkan oleh perusahaan tempat semula ia bekerja.

    nOMOR III. Adapun tahapan-tahpan pembentukan pemimpin adalah :
    1. Employer branding artinya Kwalitas kepemimpinan, pemimpin harus berkwalitas baik dari ilmu pengetahuan dan pengalamannya karena dua hal ini nantinya yang akan menentukan berhasilnya atau tidaknya seseorang dalam memimpin organisasi, semakin banyak ilmu dan pengalamannya maka semakin baik pula organisasi yang dipimpinya.
    2. HR Development Program artinya pengembangan program, seorang pemimpin harus mampu melaksanakan program-program yang telah ditetapkannya baik dalam renstra lima tahun ataupun renja pertahun dan mampu membuat pengembangan-pengembangan untuk menghasilkan outcam yang lebih baik dari program tersebut.
    3) HR Performance Appraisa artinya penilaian kinerjal, Assement and Talent Identification/kemampuan mengidentifikasi, dalam hal ini seorang pemimpin harus bisa dan mampu menilai kinerja bawahannya dan berani mengambil tindakan tegas apabila karyawan tersebut melanggar aturan ataupun memutasi jika karyawan tersebut tidak mempunyai prestasi kerja.
    4) Leadership Development Program (LDP), / artinya Program Pengembangan Kepemimpinan. Seorang pemimpin harus dapat membuat program-program untuk para pemimpinnya sehingga pemimpin mempunyai wawasan yang luas terhadap organisasi yang dipimpinya.
    5) Selection, artinya seleksi, seleksi adalah salah satu tahapan untuk mendapatkan calon pemimpin masa depan yang diharapkan dapat membuat terobasan untuk memajukan dan mengembangkan perusahaan
    6) Jika tahapan-tahapan tersebut dilaksanakan dengan benar dan baik barulah dapat Menemukan Leaders.yang menjadi harapan semua orang.

    nOMOR IV.a. Tahap Pembentukan Kelompok
    Tahap-tahap Pembentukan Kelompok
    Model pembentukan suatu kelompok pertama kali diajukan oleh Bruce Tackman pada 1965. Teori ini dikenal sebagai salah satu teori pembentukan kelompok yang terbaik dan menghasilkan banyak ide-ide lain setelah konsep ini dicetuskan. Teori ini memfokuskan pada cara suatu kelompok menghadapi suatu tugas mulai dari awal pembentukan kelompok hingga proyek selesai.
    Selanjutnya Tuckman menambahkan tahap kelima yaitu adjourning dan transforming untuk melengkapi teori ini.
    1. Tahap 1 – Forming
    Pada tahap ini, kelompok baru saja dibentuk dan diberikan tugas. Anggota kelompok cenderung untuk bekerja sendiri dan walaupun memiliki itikad baik namun mereka belum saling mengenal dan belum bisa saling percaya. Waktu banyak dihabiskan untuk merencanakan, mengumpulkan infomasi dan mendekatkan diri satu sama lain.
    2. Tahap 2 – Storming
    Pada tahap ini kelompok mulai mengembangkan ide-ide berhubungan dengan tugas yang mereka hadapi. Mereka membahas isu-isu semacam masalah apa yang harus mereka selesaikan, bagaimana fungsi mereka masing-masing dan model kepemimpinan seperti apa yang dapat mereka terima. Anggota kelompok saling terbuka dan mengkonfrontasikan ide-ide dan perspektif mereka masing-masing. Pada beberapa kasus, tahap storming cepat selesai. Namun ada pula beberapa
    kelompok yang mandek pada tahap ini. Tahap storming sangatlah penting untuk perkembangan suatu kelompok. Tahap ini bisa saja menyakitkan bagi anggota kelompok yang menghindari konflik. Anggota kelompok harus memiliki toleransi terhadap perbedaan yang ada.
    3. Tahap 3 – Norming
    Terdapat kesepakatan dan konsensus antara anggota kelompok. Peranan dan tanggung jawab telah jelas. Kelompok mulai menemukan haromoni seiring dengan kesepakatan yang mereka buat mengenai aturan-aturan dan nilai-nilai yang digunakan. Pada tahap ini, anggota kelompok mulai dapat mempercayai satu sama lain seiring dengan mereka melihat kontribusi penting masing-masing anggota untuk kelmpok.
    4. Tahap 4 – Performing
    Kelompok pada tahap ini dapat berfungsi dalam menyelesaikan pekerjaan dengan lancar dan efektif tanpa ada konflik yang tidak perlu dan supervisi eksternal. Anggota kelompok saling tergantung satu sama lainnya dan mereka saling respek dalam berkomunikasi. Supervisor dari kelompok ini bersifat partisipatif. Keputusan penting justru banyak diambil oleh kelompok.
    5. Tahap 5 – Adjourning dan Transforming
    Ini adalah tahap yang terakhir dimana proyek berakhir dan kelompok membubarkan diri. Kelompok bisa saja kembali pada tahap manapun ketika mereka mengalami perubahan (transforming). Misalnya jika ada review mengenai goal ataupun ada perubahan anggota kelompok.
    Keunggulan dari teori ini adalah menjadi suatu pedoman dalam pembentukan suatu kelompok. Sementara itu keterbatasannya antara lain:
    • Model ini didesain untuk menjelaskan tahap-tahap yang terjadi pada kelompok dengan ukuran kecil
    • Pada kenyataannya, proses kelompok tidak linear seperti penjelasan pada teori Tuckman, namun lebih bersifat siklus.
    • Karakteristik tiap tahap tidak selalu saklek seperti itu. Karena model ini berkaitan dengan perilaku manusia, maka kadang tidak jelas ketika sebuah kelompok berpindah dari satu tahap ke tahap lainnya. Mungkin saja terjadi tumpang tindih antar tahap tersebut.
    • Model ini tidak memperhitungkan peranan yang harus diambil individu dalam kelompok
    • Tidak ada pedoman mengenai jangka waktu mengenai perpindahan dari satu tahap ke tahap lainnya.

    Pembentukan Kelompok
    Pembentukan kelompok merupakan salah satu langkah awal terjadinya interaksi antar individu satu dengan yang lain, karena dengan terjadinya proses pembentukan kelompok akan terpenuhi kebutuhan dalam berkelompok. Pembentukan sebuah kelompok dapat diawali dengan adanya persepsi, perasaan atau motivasi, dan tujuan yang sama dalam memenuhi kebutuhannya. Proses pembentukan kelompok dimulai dari adanya perasaan/persepsi yang sama untuk memenuhi kebutuhan, dari perasaan ini akan muncul motivasi dalam memenuhi kebutuhan, kemudian menetukan tujuan yang sama dan akhirnya terjadi interaksi, sehingga terwujudlah sebuah kelompok. Pada tahap awal pembentukan kelompok ini akan ditentukan kedudukan masing-masing individu, siapa yang menjadi ketua dan siapa yang menjadi anggotanya. Dalam perjalanan kelompok akan terjadi interaksi antar anggota yang memungkinkan terjadinya perpecahan (konflik), tapi konflik ini biasanya bersifat sementara karena manfaat kelompok ini lebih besar, maka anggota akan menyesuaikan diri karena kepentingan bersama dan setelah itu perubahan kelompok akan mudah terjadi. Berikut ini ada beberapa hal yang perlu diperhatikan pada saat proses pembentukan kelompok :
    • Persepsi
    Pembagian kelompok diharapkan mempunyai kemampuan yang berimbang, apabila ada anggota yang mempunyai tingkat intelegensi rendah, maka anggota yang mempunyai tingkat intelegensi tinggi mampu menginduksi anggota yang lain, sehingga tidak terjadi ketimpangan yang mencolok
    • Motivasi
    Pembagian kekuatan yang berimbang akan memotivasi setiap anggota kelompok untuk berkompetisi secara sehat, dalam mencapai tujuan kelompok.
    • Tujuan
    Pembentukan kelompok diantaranya adalah untuk menyelesaikan tugas-tugas kelompok atau individu dengan menggunakan metode diskusi ataupun kerjasama, seahingga di sini suatu kelompok memiliki tujuan yang sama dengan tujuan anggotanya.
    • Organisasi
    Pengorganisasian dimaksudkan untuk mempermudah koordinasi, sehingga penyelesaian masalah kelompok menjadi lebih efektif dan efisien.
    • Independensi
    Kebebasan merupakan hal penting dalam dinamika kelompok, yang dimaksud kebebasan disini adalah kebebasan anggota kelompok dalam menyampaikan ide dan pendapatnya. Kebebasan disesuaikan dengan aturan yang berlaku dalam kelompok, sehingga tidak mengganggu proses kelompok.
    • Interaksi
    Interaksi/hubungan timbal balik antar anggota kelompok merupakan syarat yang penting dalam kelompok, karena dengan adanya interaksi/hubungan timbal balik akan ada proses memberi dan menerima ilmu pengetahuan dari satu anggota ke anggota yang lain, sehingga transfer ilmu dapat berjalan (kebutuhan akan informasi terpenuhi).

    Teori – teori Pembentukan Kelompok
    Ada beberapa teori yang dapat dikemukakan berkaitan dengan pembentukan kelompok. yaitu:
    1. Teori Kedekatan (Propinquity)
    Teori yang sangat dasar tentang terbentuknya kelompok ini adalah menjelaskan adanya afiliasi di antara orang – orang tertentu.
    2. Teori Interaksi (Geome Homans)
    Teori pembentukan kelompok yang lebih komprehensif adalah suatu teori yang berasal dari George Homans. Teorinya berdasarkan pada aktivitas-aktivitas , interaksi-interaksi, dan sentimen-sentimen (perasaan atau emosi).
    3. Teori Keseimbangan (Theodore Newcomb)
    Salah satu teori yang agak menyeluruh. (comprehensive) penjelasannya tentang pembentukan kelompok ialah teori keseimbangan (a balance theory of group formation) yang dikembangkan oleh Theodore Newcomb. Teori ini menyatakan bahwa seseorang tertarik pada yang lain adalah di¬dasarkan atas kesamaan sikap di dalam menanggapi suatu tujuan.
    4. Teori Pertukaran
    Teori lain yang sekarang ini mendapat perhatian betapa pentingnya di dalam memahami terbentuknya kelompok ialah teori pertukaran (exchange theoty). Teori ini ada kesa¬maan fungsinya dengan teori motivasi dalam bekerja. Teori propinquity, interaksi, keseimbangan, semuanya memainkan peranan di dalam teori pertukaran ini
    b. Teori Employee Oriented and Task Oriented Leadership – Leadership style matrix.Konsep ini membahas dua orientasi kepemimpinan yaitu
    – Kepemimpinan yang berorientasi pada pekerjaan dimana perilaku pemimpinnya dalam penyelesaiannya tugasnya memberikan tugas, mengatur pelaksanaan, mengawasi dan mengevaluasi kinerja bawahan sebagai hasil pelaksanaan tugas.
    – Kepemimpinan yang berorientasi pada pegawai akan ditandai dengan perilaku pemimpinnya yang memandang penting hubungan baik dan manusiawi dengan bawahannya.

    Pembahasan model ini dikembangkan oleh ahli psikologi industri dari Ohio State University dan Universitas of Michigan. Kelompok Ohio mengungkapkan dua dimensi kepemimpinan, yaitu initiating structure yang berorientasi pada tugas dan consideration yang berorientasi pada manusia. Sedangkan kelompok Michigan memakai istilah job-centered dan employee-centered.
    c. Kelompok dan Tim adalah dua konsep berbeda. Kelompok atau group didefinisikan sebagai dua atau lebih individu yang saling bergantung dan bekerjasama, yang secara bersama berupaya mencapai tujuan. Kelompok kerja (work group) adalah kelompok yang para anggotanya saling berinteraksi terutama untuk saling berbagi informasi untuk membuat keputusan guna membantu satu sama lain dalam wilayah kewenangannya masing-masing.[1]
    Kelompok kerja tidak memiliki kebutuhan ataupun kesempatan untuk terlibat di dalam kerja kolektif yang memerlukan upaya gabungan dari seluruh anggota tim. Akibatnya, kinerja mereka sekadar kumpulan kontribusi parsial dari seluruh individu anggota kelompok. Tidak ada sinergi positif yang menciptakan tingkat kinerja keseluruhan yang lebih besar ketimbang totalitas input yang mereka berikan. Sementara itu, Tim Kerja mengembangkan sinergi positif melalui upaya yang terkoordinasi. Upaya individual mereka menghasilkan suatu tingkat kinerja yang lebih besar ketimbang totalitas input para individunya.
    Konsep Dasar Kelompok
    NILAI DAN NORMA – Kelompok mengembangkan pola hubungan sosialnya sendiri, termasuk kode dan praktek (norma) yang patut ditunjukkan lewat perilaku kelompok tersebut. Norma yang ada dalam kelompok yang bersifat informal misalnya:
    • Tidak menghasilkan output yang terlalu besar dibandingkan para anggota lain atau melebihi batasan produksi yang ditetapkan kelompok;
    • Tidak menghasilkan produksi atau output yang lebih rendah ketimbang yang diberlakukan kelompok;
    • Tidak mengatakan sesuatu pada supervisor atau manajemen yang bisa membahayakan anggota kelompok lainnya; dan
    • Orang dengan otoritas atas anggota kelompok lain, semisal inspektur, seharusnya tidak mengambil keuntungan dari senioritasnya tersebut atau menjaga jarak sosial dengan kelompok.

    Kelompok punya sistem sanksinya sendiri, termasuk tindakan kasar, merusak hasil pekerjaan, menyembunyikan peralatan kerja, mengelabui inspektur, dan menghambat pekerjaan para anggota yang dianggap tidak sesuai dengan norma-norma kelompok. Ancaman kekerasan fisik juga kerap terjadi, dan kelompok telah mengembangkan sistem penghukuman terhadap para pelanggar bahkan dengan meninju tangan si pelanggar. Metode seperti ini telah dikenal sebagai pengendalian konflik di dalam kelompok.
    Suatu penelitian yang dilakukan Economic & Social Research Council memberi perhatian pada pentingnya norma-norma sosial di antara para pekerja. Mereka menyelidiki apakah pekerja selain diarahkan oleh insentif uang juga dirahkan oleh tekanan yang dilancarakan rekan kerja mereka?
    PERAN – Kelompok yang satu memiliki kebutuhan akan peran yang berbeda bagi para anggotanya ketika diperbandingkan kelompok lain. Seseroang akan mudah memahami perilaku seseorang di dalam suatu situasi khusus jika orang tersebut mengetahui peran seperti apa yang orang tersebut tengah mainkan. Sehubungan dengan peran ini, sejumlah penelitian menyatakan kesimpulan berikut : (1) Orang punya beragam peran; (2) Orang belajar peran dari rangsangan di sekitar mereka yang muncul dari teman, buku, film, dan televisi; (3) Orang punya kemampuan berganti peran secara cepat tatkala mereka mengenali suatu situasi yang secara menuntut perubahan peran; (4) Orang kerap mengalami konflik peran tatkala peran di satu situasi bertabrakan dengan peran di situasi lainnya.
    KOHESIVITAS – Kelompok-kelompok saling berbeda sehubungan dengan masalah kohesivitas. Kohesivitas adalah derajat mana anggota tertarik pada anggota lainnya dan termotivasi untuk tetap bertahan di dalam kelompok. Contohnya, suatu kelompok memiliki kohesivitas tatkala para anggotanya sering meluangkan sejumlah besar waktu luang, baik dalam pekerjaan maupun di luar pekerjaan, secara bersama.
    UKURAN – Ukuran menentukan perilaku keseluruhan dari suatu kelompok. Kelompok berukuran kecil lebih cepat menyelesaikan tugas ketimbang kelompok yang besar. Jika suatu kelompok terlibat dalam penyelesaian masalah, maka kelompok yang lebih besar secara konsisten cenderung menyelesaikannya secara lebih ketimbang kelompok yang lebih kecil. Dalam hal penyelesaian ini, kelompok yang lebih besar memperoleh masukan-masukan berbeda dan variatif yang lebih banyak. Jadi jika sasaran kelompok adalah menemukan fakta, maka kelompok besar akan lebih efektif. Di sisi lain, kelompok kecil lebih baik dalam melakukan hal-hal yang produktif karena faktor inputnya. Kelompok yang terdiri atas 7 anggota cenderung lebih efektif dalam melakukan tindakan ketimbang kelompok yang terdiri atas 100 orang.
    KOMPOSISI – Hampir sebagian kegiatan kelompok butuh variasi keahlian dan pengetahuan. Dengan demikian masuk akal guna menyimpulkan kelompok heterogen lebih mungkin punya kemampuan dan informasi yang variatif dan sebab itu lebih efektif dalam menyelesaikan suatu persoalan ketimbang kelompok yang homogen.
    d. Jawab : Karakteristik Tim yang Efektif
    Agar menjadi tim yang menguntungkan perusahaan karena bekerja efektif, maka suatu tim harus memiliki beberapa karakteristik. Sangat tidak mudah untuk mengidentifikasi karakteristik yang tepat untuk suatu tim yang efektif. Suatu tim dianggap efektif atau tidak sangat tergantung dari kriteria yang diterapkan perusahaan. Tetapi biasanya suatu tim yang bekerja efektif memiliki karakteristik sebagai berikut:
    1. Memiliki tujuan dan sasaran yang jelas atas dasar komitmen bersama. Semua anggota tim mengerti dan menyetujui tujuan dan sasaran tim dan mereka mau bekerja sama untuk memenuhi hal tersebut.
    2. Pembagian peran kepemimpinan. Anggota tim saling berbagi peran dalam kepemimpinan. Sebagai contoh : kepemimpinan tim di setiap fase proyek akan didelegasikan kepada anggota yang memiliki keahlian dan pengalaman di bidang itu. Sehingga fungsi kepemimpinan di dalam tim dilihat dari kompentensi seseorang, bukan berasal dari titel, otoritas dan senioritas.
    3. Keterbukaan dan saling mempercayai antar anggota tim. Semua anggota mendapatkan informasi yang sama dari akses yang sama pula serta dapat berkomunikasi dengan lancar dan jelas. Anggota tim bebas untuk mengeluarkan ide-idenya. Eksperimen dan kreativitas selalu digiatkan anggota lainnya wajib untuk menolong anggota bersangkutan, jika memang ide tersebut logis dan berguna.
    4. Keragaman latar belakang anggota tim memberi warna kepada tim. Semakin besar keragaman yang ada ( keahlian, pengetahuan dan pengalaman) akan semakin banyak tugas-tugas yang dapat ditangani
    5. Anggota tim selalu mendukung keputusan, prosedur dan pengawasan yang dibuat bersama-sama. Mereka memahami peran, tanggung jawab dan keterbatasan otoritas masing-masing.
    6. Konflik yang terjadi diselesaikan dengan jalan konsensus, bersifat konstruktif dan menerapkan pendekatan menang-menang (win-win approach).
    7. Tim dapat mengelola peningkatan penghargaan individu (individual self esteem)
    8. Kegiatan tim tidak hanya berfokus pada hasil tetapi juga pada pada proses dan isi. Tim harus selalu mengevaluasi fungsi dan proses yang sudah dilakukan secara reguler.
    9. Tim memiliki kemampuan untuk memecahkan masalah dan membuat keputusan dengan baik.
    10. Kemampuan untuk berhubungan dengan lingkungan dengan baik (para atasan, tim lain dan lingkungan perusahaan)
    1. Komposisi Tim yang Efektif
    2. Agar suatu tim menjadi efektif, seorang ahli organisasi memberikan suatu konsep tentang komposisi tim yang efektif.Suatu tim diharapkan terdiri dari orang-orang yang ditempatkan pada posisi yang benar-bebar sesuai dengan kompetensinya. Suatu kelompok harus mempunyai:
    11. Seorang pemimpin (ketua), yaitu seorang pemikir yang disiplin yang bertugas mengorganisir dan mengkoordinir tim, memelihara keseimbangan usaha dan menjadi titik tumpu tim dalam menjaga posisi mereka.
    12. Seorang pembentuk, orang yang memiliki kemampuan untuk memberikan dinamika dan pengarahan kepada tim, menyediakan motivasi, kreatif.
    13. Seorang pemikir, yang dapat menyediakan gagasan bagi kemajuan tim.
    14. Seorang pengevaluasi, yang dapat mengevaluasi permasalahan yang ada dan hasil kerja tim.
    15. Seorang penyelidik sumberdaya, yang menyediakan informasi dan jejaring sosial dan relasi
    1. Seorang pekerja tim, yang secara efisien berhubungan langsung dengan pekerjaan, memecahkan konflik, memperlancar hubungan dan memotivasi rekan satu tim.
    2. Seorang penyelaras akhir, yang memandu dan memberi peringatan kepada tim jika terjadi hal-hal yang tidak sesuai dengan komitmen bersama.
    Ketujuh karakter tersebut sebaiknya dimiliki oleh suatu tim. Tidak mustahil karakter tersebut terdapat pada orang yang sama. Untuk itu diperlukan kejelian dari manajer untuk menentukan siapa saja yang dapat masuk ke dalam tim dan menempatkan mereka pada posisi yang tepat.
    Tim efektif di beberapa perusahaan memiliki kegunaan yang besar. Tim hanya dapat bekerja efektif jika dikelola dengan baik oleh pihak manajemen dengan melibatkan para anggota tim yang bersangkutan.
    Manajer yang bertanggung jawab langsung atas tim yang bersangkutan harus bisa menempatkan diri sebagai seorang pembimbing atau pelatih dan memberikan kebebasan kepada para anggota tim untuk mengeluarkan pendapat dan gagasan.
    Beberapa hal yang juga perlu diperhatikan oleh manajer adalah faktor-faktor yang dapat mempengaruhi keberadaan dan efisiensi dan efektifitas kerja tim. Di atas segalanya diperlukan komitmen penuh organisasi/perusahaan untuk memberikan kesempatan kepada tim dalam menjalankan tugasnya

    NOMOR V.a. Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ)
    Perilaku kepemimpinan adalah salah satu faktor yang sangat penting dalam proses kepemimpinan. Hal ini telah dibuktikan oleh beberapa penelitian sebelumnya yang menunjukan bahwa adanya pengaruh dan keajegan yang sangat tinggi. Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) adalah salah satu alat tes yang telah diuji pada situasi kepemimpinan yang bermacam –macam dan menunjukan hasil / keajegan yang mengagumkan (Ispurwanto, 1983). LBDQ memiliki 2 dimensi yang dapat selalu ditemukan disetiap jenis atau posisi dan situasi kepemimpinan. Kedua dimensi tersebut adalah :
    1. Consideration
    : Yaitu pola kepemimpinan yang lebih menitik beratkan perhatian pada kebutuhan – kebutuhan anggota kelompok untuk ikut berpartisipasi dalam mengambil keputusan dan juga berusaha mengembangkan adanya komunikasi timbal balik (Ispurwanto, 1983). Atau dapat dikatakan juga sebagai tingkat perbuatan dan tindakan seorang pemimpin dalam memberikan dukungan, kehangatan dan simpati kepada bawahan – bawahannya. Beberapa contoh perilaku dari Consideration meliputi : bersikap ramah tamah dan mudah didekati, membantu kepentingan – kepentingan pribadi dari para bawahan, membela dan mendukung para bawahan dalam hal – hal penting sebelum mengambil keputusan, punya waktu untuk mendengarkan persoalan – persoalan yang dihadapi
    bawahannya, dan memperlakukan orang bawahannya seperti orang yang setingkat dengannya.
    2. Initiating Structure
    : Yaitu pola kepemimpinan dimana pemimpinlah yang menetapkan serta mengatur aktivitas kelompok, serta bagaimana tanggung jawab masing – masing anggota kelompok (Ispurwanto, 1983). Berdasarkan definisi diatas, dapat kita jelaskan bahwa peranan seorang pemimpin sangat berpengaruh dalam membimbing anak buah mereka dalam mencapai tujuan perusah
    aan, menentukan peran dan posisi masing – masing anak buah, serta proses yang harus dilakukan oleh anak buah dalam menjalankan pekerjaan mereka. Menurut Ispurwanto (1983) Initiating structure memiliki beberapa contoh, yaitu : mengkritik pekerjaan yang jelek, menekankan pentingnya menepati batas waktu
    yang telah ditentukan, mendelegasikan pekerjaan kepada bawahannya, memberitahukan kepada anak buah mengenai apa yang diharapkan dari mereka, menawarkan cara – cara pemecahan suatu masalah, mengkoordinasikan kegiatan kepada para anak buah, memelihara standard tertentu bagi prestasi anak buah mereka, meminta anak buahnya mengikuti standard prosedur operasi, dan melihat apakah anak buah mereka bekerja sepenuh kemampuan mereka.
    Dimensi “Consideration” dan “Initiating Structure” pada dasarnya adalah dimensi yang terpisah, berdiri sendiri – sendiri tetapi bukan dimensi yang saling berlawanan (Ispurwanto, 1983). Berdasarkan dua dimensi ini, maka kemungkinan – kemungkinan yang akan terjadi adalah terjadinya seorang pemimpin dengan “
    Consideration” yang tinggi dan “Initiating Structure” yang tinggi atau rendah pada keduanya. Dengan demikian, ada empat tipe atau gaya kepemimpan yang akan terbentuk melalui dua dimensi ini, yaitu :
    A) Consideration -> Tinggi dan Initiating Structure -> Tinggi
    B) Consideration -> Tinggi
    dan Initiating Structure -> Rendah
    C) Consideration -> Rendah dan Initiating Structure -> Tinggi
    D) Consideration -> Rendah dan Initiating Structure -> Rendah
    Tipe kepemimpinan seorang pemimpin akan digolongkan berdasarkan dengan keempat tipe ini, dan teori ini juga berkaitan erat dengan teori Hershey and Blanchard dengan empat dimensi serupa.
    b) Kelanjutan daripada teori perilaku ini dikenal ada dua dimensi yang harus diperhatikan yaitu pertimbangan akan orang (people) dan result (hasil). Bila hal ini diterapkan maka didapat lima kombinasi siginifican. Jelaskan kelima kombinasi dimaksud.
    Dimensi perilaku pemimpin, yaitu orientasi pada orang (concern for people) dan berorientasi pada hasil (concern for result), yang menghasilkan 5 gaya kepemimpinan. Pemimpin yang lebih berorientasi pada orang:
    1) Akan mempertahankan hubungan baik jika terjadi konflik
    2) Lebih dekat dg bawahan,
    3) Bersikap hangat, dan
    4) Mau berkomunikasi secara terbuka dengan bawahan.
    Pemimpin yang berorientasi pada tugas :
    1) Mengesampingkan hubungan baik dengan bawahan,
    2) Menegaskan bahwatugas harus dikerjakan dengan baik,
    3) Pemimpin menetapkan tujuan lebih tinggi dan memaksa bawahan untuk mencapainya, dan
    4) Bersikap kurang hangat kepada bawahan, menutup diri, bersikap dingin dan kurang mau berkomunikasi secara informal dengan bawahan.
    Kisi kepemimpinan tersebut diatas, menghasilkan 5 gaya kepemimpinan, yang berdasarkan pada perbandingan besarnya orientasi yang dimiliki seorang pemimpin yaitu :Manajer Pengalah (Impoverished Style)
    Ditandai dengan:
    1) Kurangnya perhatian pada produksi & organisasi,
    2) Pemimpin cenderung lemah dalam pengalaman keputusan, sehingga dia banyak menerima keputusan orang lain, menyetujui pendapat orang lain. Pemimpin dengan gaya ini kurang memiliki pendirian dan ketegasan yang kuat,
    3) Bila terjadi konflik, pemimpin jenis ini cenderung bersikap netral dan berdiri di luar masalah, dan
    4) Ia jarang terlibat dan hanya berusaha sedikit mungkin untuk mengatasi keadaan. Manajer Santai (Country Club Style)
    Ditandai dengan : 1) Pemimpin lebih menekankan perhatian yang tinggi pada hubungan dan kebutuhan manusia, dan tidak berorientasi pada produksi dan penyelesaian tugas, 2) Pemimpin menghargai hubungan baik, menghindari terjadinya konflik, tapi bila konflik tidak dapat dihindari, ia mencoba melunakkan perasaan orang dan menjaga agar mereka tetap bekerjasama, dan
    3) Pemimpin selalu bersikap hangat dan ramah untuk mengurangi ketegangan yang ditimbulkan oleh adanya gangguan. Ia lebih suka menerima ide, gagasan & pendapat orang lain, tanpa kritik terhadap gagasan tersebut.
    Gaya Pertengahan (Middle Of The Road Style)
    Ditandai dengan : 1) Perhatian yang seimbang antara produksi dan manusia, ia mencari cara yang dapat berguna meskipun tidak sempurna untuk memecahkan masalah, dan 2) Bila ada pendapat, gagasan dan sikap yang berbeda dengan yang dianutnya, pemimpin berusaha jujur, tetapi tegas dan mencari pemecahan yg tdk memihak. Pemimpin jenis ini akan berusaha untuk mempertahankan agar keadaan tetap baik. Gaya Ketundukan Otoritas Atau Gaya Kerja (Authority Compliance)
    1) Perhatian yang tinggi pada penyelesaian tugas dan produksi dan sangat kurang memperhatikan kebutuhan manusia, 2) Pemimpin menghargai keputusan yang telah dibuatnya dan cenderung mempertahankan ide, gagasan dan pendapatnya, meskipun dilaksanakan dengan cara memaksa, dan
    3) Bila terjadi konflik, ia cenderung membela dirinya sendiri, memenangkan posisinya dan memunculkan konflik baru, menuntut kepatuhan & ketundukan bawahan, tidak mendelegasikan wewenang. Gaya Tim (Team Style)
    1) Perhatian yang tinggi baik terhadap produksi maupun manusia.
    2) Pemimpin sangat menghargai keputusan yang logis dan kreatif sebagai hasil dari pengertian & kesepakatan anggota organisasi. 3) Pemimpin mendengarkan dan mencari gagasan dan pendapat yang berbeda dari orang lain.
    4) Bila terjadi konflik, pemimpin berusaha mencari alasan timbulnya perbedaan dan mencari penyebab utamanya.

    NOMOR VI.
    Jenderal TNI (Purn) Susilo Bambang Yudhoyono adalah presiden Republik Indonesia keenam. Berbeda dengan presiden sebelumnya, Susilo Bambang Yudhoyono merupakan presiden pertama yang dipilih secara langsung oleh rakyat dalam proses Pemilu Presiden putaran II 20 September 2004. Lulusan terbaik AKABRI (1973) yang akrab disapa SBY ini lahir di Pacitan, Jawa Timur 9 September 1949. SBY adalah anak tunggal dari pasangan R. Soekotjo dan Sitti Habibah. Darah prajurit menurun dari ayahnya yang pensiun sebagai Letnan Satu. Sementara ibunya, Sitti Habibah adalah putri salah seorang pendiri Ponpes Tremas. Pendidikan Sekolah Rakyat adalah pijakan masa depan yang paling menentukan bagi SBY.
    Ketika duduk di bangku kelas lima, untuk pertama kalinya SBY kenal dan akrab dengan nama Akademi Militer Nasional (AMN), Magelang, Jawa Tengah. SBY kemudian melanjutkan pendidikannya di SMP Negeri Pacitan. Sejak kecil, SBY bercita-cita untuk menjadi tentara dengan masuk Akademi Angkatan Bersenjata Republik Indonesia (Akabri) setelah lulus SMA akhir tahun 1968. Namun, lantaran terlambat mendaftar, SBY tidak jadi masuk Akabri dan akhirnya dia menjadi mahasiswa Teknik Mesin Institut 10 November Surabaya (ITS).
    . DI dengan pendekatan Model Lima Faktor (O C E A N)
    1) Keterbukaan terhadap pengalaman
    SBY memilih masuk Pendidikan Guru Sekolah Lanjutan Pertama (PGSLP) di Malang, Jawa Timur. Sewaktu belajar di PGSLP Malang itulah, Susilo Bambang Yudhoyono mempersiapkan diri untuk masuk kembali ke Akabri. Tahun 1970, akhirnya SBY masuk Akabri di Magelang, Jawa Tengah, setelah lulus ujian penerimaan akhir di Bandung. SBY satu angkatan dengan Agus Wirahadikusumah, Ryamizard Ryacudu, dan Prabowo Subianto. Semasa pendidikan, SBY yang mendapat julukan Jerapah, sangat menonjol. Terbukti, ketika dia meraih predikat lulusan terbaik Akabri 1973 dengan menerima penghargaan lencana Adhi Makasaya. Seusai menamatkan pendidikan militer pertamanya, SBY kemudian masih melanjutkan study militernya dengan pergi belajar ke beberapa universitas militer ternama.
    2)Ketelitian.
    DI Perjalanan karier militer SBY dimulai dengan memangku jabatan sebagai Dan Tonpan Yonif Linud 330 Kostrad (Komandan Peleton III di Kompi Senapan A, Batalyon Infantri Lintas Udara 330/Tri Dharma, Kostrad) tahun 1974-1976, membawahi langsung sekitar 30 prajurit. Kefasihan dalam berbahasa Inggris, membuatnya terpilih mengikuti pendidikan lintas udara (airborne) dan pendidikan pasukan komando (ranger) di Pusat Pendidikan Angkatan Darat Amerika Serikat, Ford Benning, Georgia, 1975.
    Sekembalinya ke tanah air, SBY memangku jabatan Komandan Peleton II Kompi A Batalyon Linud 305/Tengkorak (Dan Tonpan Yonif 305 Kostrad) tahun 1976-1977. Beliau pun memimpin Pleton ini bertempur di Timor Timur. Sepulang dari Timor Timur, SBY menjadi Komandan Peleton Mortir 81 Yonif Linud 330 Kostrad (1977). Setelah itu, beliau ditempatkan sebagai Pasi-2/Ops Mabrigif Linud 17 Kujang I Kostrad (1977-1978), Dan Kipan Yonif Linud 330 Kostrad (1979-1981), dan Paban Muda Sops SUAD (1981-1982).
    4) Keramahan Di tahun 2000, SBY memulai langkah politiknya dengan untuk memutuskan pensiun lebih dini dari militer. SBY kemudian ditunjuk untuk menjabat sebagai Menteri Pertambangan dan Energi selama masa pemerintahan Presiden KH Abdurrahman Wahid. Tak lama kemudian, SBY harus meninggalkan posisinya sebagai Mentamben karena Gus Dur memintanya menjabat Menkopolsoskam. Pada tanggal 10 Agustus 2001, Presiden Megawati mempercayai dan melantik SBY menjadi Menko Polkam dalam Kabinet Gotong-Royong hingga menjabat presiden RI.
    5)Neurotisisme
    SBY Bekerja dengan tekanan yang tinggi, pada 11 Maret 2004, SBY memilih untuk mengundurkan diri dari jabatan Menko Polkam. Langkah pengunduran diri ini membuatnya lebih leluasa menjalankan hak politik yang akan mengantarkannya ke kursi puncak kepemimpinan nasional. Pada pemilu Presiden yang dilakukan secara langsung untuk pertama kalinya, SBY yang berpasangan dengan Jusuf Kalla meraih kepercayaan mayoritas rakyat Indonesia dengan perolehan suara di atas 60 persen. Dan pada tanggal 20 Oktober 2004 Susilo Bambang Yudhoyono dengan Jusuf Kalla dilantik menjadi Presiden dan Wakil Presiden Republik Indonesia ke-6.

    Komentar oleh RIKI YANTO | Februari 10, 2015 | Balas

  30. NAMA : Elmi Suryani
    NIM : P2C213034
    Mata Kuliah : Leadership

    JAWABAN

    1a. 4 Generasi Kepemimpinan
    Kita hidup di 4 generasi Setiap generasi memiliki kekhasannya masing masing sesuai dengan nilai-nilai yang mempertajam hidup mereka: Sejarah, Ekonomi, Budaya dan Teknologi. Keempat aspek ini yang membuat karakter setiap generasi menjadi unik dan tertantang untuk mempelajari setiap individu yang ada, yaitu
    1. Traditionalist,
    yang lahir terakhir tahun 1947? Kalau ada, maka bisa dipastikan perusahaan sudah ini bertahan puluhan tahun. Mereka yang masih berdedikasi sebagai Finding Father, Owner,Pemegang saham. Kesetiaan dan disiplin menjadi salah satu nilai terbesar ketika bekerja.
    2. Baby Boomer,
    (1948 – 1963). Pengalaman kerja belasan hingga puluhan tahun menjadi bekal dari baby boomers untuk menjadi pemimpin yang luar biasa. Kerja kerasnya tidak perlu diragukan lagi, hasil didikan keras traditionalist di era sesudah perang. Tidak heran, baby boomers adalah orang-orang optimis, idealis, dan ingin mendobrak aturan yang mengekang.
    3. Generasi X
    Kreatifitas dan Inovasi banyak berkembang di era Gen X terutama di bidang teknologi. Internet yang paling terasa sampai saat ini, “Janganlah jarak menjadi penghalang” menjadi satu motto yang terkenal saat itu. Generasi ini bisa bekerja sendiri tanpa tim bila dia merasakan yang lainnya begitu lambat.
    4. Generasi Y.
    The Young Generation yang memenuhi kursi-kursi dikantor, memenuhi ruang ide-ide cemerlang dan brilian, dan dapat diandalkan menjadi team player, Generasi Y. Disebut juga ’mobile generation’ karena mereka tidak bisa diam,harus bergerak, punya akal banyak agar hidupnya tidak membosankan.

    1b. Yang dimaksud dengan Leaders from within atau Menciptakan Pemimpin dari dalam
    Mempromosikan Kepemimpinan, banyak sekali manfaatnya, karyawan dapat tumbuh dan mencapai pada tingkat yang tertinggi, mempromosikan pemimpin dari dalam dapat menumbuhkan motivasi, mentor. Hal ini dapat diupayakan dengan mengadakan pelatihan, dengan mengambil fasilitator dari luar dengan harapan akan kita dapatkan pemimpin yang alami, pelatihan tidak hanya sekedar meningkatkan kemampuan karyawan dan memilih pemimpin yang alami tetapi juga melatih mereka tidak hanya untuk mengelola tim khusus mereka tetapi juga untuk memahami apa yang akan diminta untuk menjadi bagian dari tim yang lebih luas berinteraksi satu sama lain untuk secara efektif mendorong hasil perusahaan.

    1c. Jelaskan berbagai alasan yang mungkin muncul bila terjadi pergantian dari generasi ke generasi dalam suatu perusahaan
    a. Sering terjadi ketidak harmonisan karena sikap generasi yang baru sering terlalu menjaga jarak sehingga sikapnya jadi kaku
    b. Adaptasi diperlukan untuk generasi baru dengan tugas yang baru
    c. Generasi baru yang belum memahami tugas yang baru sering kali menuntut karyawan menyelesaikan tugas tanpa ada arahan

    2a. Bagaimana city bank menyiapkan pemimpin
    Prinsip yang diterapkan adalah ‘Think Global, Act Local’. Sebagaimana ditegaskan oleh Pambudi Haju, HR Director Citibank Indonesia, kepada Gustyanita Pratiwi dari SWA Online. . “Kami adalah pionir bank asing pertama yang menominasikan seorang lokal sebagai country director,” tegas. Sejak 46 tahun berdiri, Citibank terus berupaya menanamkan mindset pada setiap orang agar mengingatnya bukan sekadar bisnis semata, melainkan konsen dalam pengembangan para pemimpin baru. Leadership memang menjadi salah satu kunci dasar dari nilai-nilai budaya Citi. Dengan kehadirannya di 1.000 kota di 162 negara, Citibank berupaya mencapai visi tersebut dengan memanfaatkan global network yang dipunyai Citi untuk mencetak para pemimpin masa depan. Adalah tagline : “We develope a great leader for the company, for the industry, and for the country”. Dari sana, Pambudi menambahkan bahwa semua harus menjadi satu kesatuan yang utuh. Tidak cukup hanya dengan melaksanakan attract, develope, motivate, dan retain SDM. Karena good people don’t need the job, but we are the one who need them.
    Membawa impact sangat besar adalah Management Associate (MA) Program. This is where we attract the best of the best, dibawa ke Indonesia, ditraining, diberikan strategics project, mentor, coach, buddies, exposure to the senior leadership, overseas rotation, dll. Dan hasilnya, MA bukan hanya mampu untuk berkompetisi, tapi benar-benar bekerja profesional dan sering kali menduduki ekspatriat position.
    Tidak ada formula ajaib, tidak ada rahasia. Training di berikan 10%, coaching 90%. In the end of the day, jeburin mereka ke kawah candradimuka, let them play with the eruption, maka benar-benar ada kata ‘Citi Never Sleep’, because how hard. Ada anekdot : kadang-kadang jam 9 malam di matikan lampunya supaya mereka pulang. Tapi mereka malah bawa lampu sendiri. That’s how hard the competition. This is the true story. But it’s result, the harder you work, the more you acchieved. Tentu saja ini harus di-ssuport oleh global HR Management System yang berteknologi by system.

    2b. Adakah kerugian bagi suatu perusahaan yang pemimpinnya di bajak oleh orang lain dan apa kerugian dan keuntungan perusahaan yang membajak

    Perusahaan yang pemimpinnya dibajak oleh perusahaan lain, memang menjadi dirugikan, apalagi apabila pemimpin tersebut telah diberikan pendidikan dan pelatihan, karena untuk dapat mencetak atau memilih lagi pemimpin yang dikendaki tentusaja memerlukan waktu yang cukup lama dan dana pendidikan pelatihan yang tidak sedikit. Lain halnya denga city bank, yang sengaja mencetak para peminpin dan berkomitmen untuk mendidik dan mengembangkan pemimpin masa depan yang andal bagi perusahaan industri dan bangsa, sehingga telah disadari beberapa talaent yang di kembangkan sebagian mungkin akan tetap tinggal dan sebagian akan pergi.
    Bagi perusahaan yang membajak tentu saja ada sedikit kerugian, karena dengan mengambil pemimpin dari perusahaan lain tentu saja perusahaan harus dapat memberikan gaji dan fasilitas yang lebih dibandingkan perusahaan yang lama. Sementara keuntungannya, perusahaan tidak perlu lagi memberikan pendidikan dan pelatihan dan pemimpin tersebut dapat langsung melaksanakan tugas tanpa harus menunggu dan mencoba kebijakan –kebijakan baru sehingga keuntungan perusahaan dapat segera ditingkatkan.

    3. Jelaskan tahapan pembentukan pemimpin dari dalam mulai dari :
    1) Employer Branding
    Employer Branding adalah paket fungsional, ekonomi dan manfaat psikologi yang diberikan oleh perusahaan dandiidentifikasi oleh merek perusahaan itu sendiri.
    Ada beberapa hal yang harus dilakukan
     Organisasi harus dapat memberikan gambaran yang baik kepada calon karyawannya
     Organisasi juga harus bisa memberikan konsistensi terhadap personality dari brand perusahaan.

    2) HR Development Program
    Pengembangan sumber daya manusia adalah suatu upaya untuk mengembangkan kualitas atau kemampuan sumber daya manusia melalui proses perencanaan pendidikan, pelatihan dan pengelolaan tenaga atau pegawai untuk mencapai suatu hasil optimal.
    Beberapa tujuan pengembangan sumber daya manusiaadalah sebagai berikut:
     Meningkatkan produktivitas kerja.
     Mencapai efisiensi.
     Meminimalisir kerusakan.
     Mengurangi kecelakaan.
     Meningkatkan pelayanan.
     Memelihara moral pegawai.
     Meningkatan peluang karier.
     Meningkatkan kemampuan konseptual.
     Meningkatkan kepemimpinan.
     Peningkatan balas jasa.
     Peningkatan pelayanan kepada konsumen.

    3) HR Performance Appraisal, Assesment and Talent Indentification
    Penilaian kinerja adalah mengevaluasi kinerja relatif karyawan saat ini dan/atau di masa lalu terhadap standar prestasinya.
    Aspek yang dinilai dalam Evaluasi Kinerja:
     Kemampuan teknik.
     Kemampuan konseptual.
     Kemampuan hubungan interpersonal:

    4) Leadership Development Program (LDP).
    Ada beberapa program Leadership Development Program (LDP) yang efektif sebagai berikut:
     Tentukan gaya kepemimpinan yang cocok untuk perusahaan
    Budaya perusahaan juga mengambil peranan yang penting dalam menentukan gaya kepemimpinan.
     Kenali pemimpin yang sekarang ada atau berpotensi baik di dalam maupun di luar perusahaan
    Pemimpin bisa ditemukan dari dalam perusahaan maupun dari luar
     Kenali adanya celah-celah dalam kepemimpinan
    Untuk bisa mengenali celah dalam kepemimpinan, perusahaan harus bisa menentukan hal-hal yang diperlukan dari pemimpin pada saat ini dan masa depan
     Kembangkan rencana untuk suksesi jabatan untuk peran-peran yang penting dalam perusahaan
     Kembangkan tujuan akhir perencanaan karir bagi pemimpin yang potensial.
     Kembangkan roadmap keahlian untuk para pemimpin masa depan
    Apabila karyawan yang berpotensi tinggi sudah dikenali, roadmap keahlian harus disiapkan untuk kepemimpinannya di masa depan.
     Buat program retensi untuk pemimpin yang sudah ada dan potensial di masa depan.

    5) Selection
    Seleksi adalah proses memperoleh karyawan yang paling tepat dalam kualitas maupun kuantitas Pada umumnya ada beberapa tujuan dilakukannya seleksi:
     Untuk mendapatkan para karyawan yang memenuhi syarat dan mempunyai kualitas sebagaimana yang dibutuhkan (jujur, disiplin, terampil, kreatif, loyal, dan berdedikasi tinggi).
     Untuk mengukur kemampuan calon karyawan atau pelamar, apakah dapat mengerjakan pekerjaan tertentu yang dibutuhkan.
     Untuk menyiapkan dan membentuk kader-kader karyawan yang dapat menunjang kegiatan perusahaan di masa yang akan datang.

    4a. Jelaskan tahap pembentukan grup/kelompok
    a. Forming. Berkumpul dan membentuk sebuah kelompok, saling mengenal satu sama lain.
    b. Informing. Penjelasan tentang tujuan dari kegiatan yang akan diselenggarakan.
    c. Storming. pembangunan peran mulai terbentuk. akan terjadi tarik menarik, uji coba, bahkan konflik. Benturan antarpribadi sangat mungkin terjadi pada tahap ini – bahkan benturan antara peserta dengan pemimpin kelompok.
    d. Norming. Tahapan stabilisasi dimana aturan, ritual, dan prosedur telah ditetapkan dan diterima oleh seluruh peserta. Peserta telah menyepakati identitas perasaan sehingga terciptanya suasana kebersamaan. Jalan menuju kemajuan disepakati dan disetujui bersama.
    e. Mourning. Mourning merupakan tahap akhir dari proses pembentukan sebuah kelompok. Pada tahapan ini, seluruh tugas telah selesai dikerjaan dan tuju. Siklus kehidupan kelompok secara resmi telah berakhir.
    f. Transforming. Pada tahapan ini, tim telah menjadi dinamis karena pembentukan kelompok sudah terjadi dan mulai ada perubahan baik di masing-masing peserta maupun pada kelompok

    4.b Arti task relationship dan employee relationship adalah :
    Task relationship adalah:
    Interaksi dan hubungan yang dilakukan antar Kepegawaian/Karyawan didasarkan pada tugas-tugas, proyek, rencana-rencana, dan tujuan yang dimiliki kelompok tersebut.
    Employee relationship atau Hubungan Kepegawaian/Karyawan
    Sering disebut Hubungan Industrial adalah salah satu komponen Public Relations Management yang bersifat administratif dan normatif yang mengatur hubungan kerja antar individu di perusahaan dalam rangka mencapai tingkat efisiensi dan efektifitas kinerja yang optimal. Pada prakteknya Employee Relations yang baik akan mampu meningkatkan suasana kerja yang baik yang pada gilirannya akan meningkatkan produktifitas kerja, mampu menunjang pelaksanaan strategi dan tujuan organisasi / perusahaan, dapat menurunkan “employement cost”, serta membantu karyawan untuk tumbuh dan berkembang.

    Peran employee relations menurut Bertrand Canfield :
    1. Bagaimana spririt kerja dari karyawan, bisa dilihat dari prestasi kerja, banyaknya barang yang dihasilkan, kualitas layanan yang diberikan, adanya kepuasan consume, jam kerja dsb.
    2. Faktor-faktor yang disenangi atau yang tidak disenangi para karyawan, harapan-harapan karyawan, misalnya upahnya cukup, perlakuan yang adil, ketenangan kerja, perasaan diakui, penghargaan atas hasil kerja dan sebagai penyalur perasaan
    3. Dalam bidang apa perbaikan dapat dilaksanakan sesuai dengan keinginan karyawan apabila tidak merugikan organisasi atau institusi ditinjau dari segi tujuannya
    4. Mencari situasi yang paling tepat untuk mengadakan perubahan supaya kedua belah pihak baik karyawan maupun instansi dapat menikmati keuntungan dari suasana kerja tersebut

    4.c. Apa beda antara grup dan team dalam satu organisasi
    Kelompok dan Tim adalah dua konsep berbeda.
    Kelompok atau group didefinisikan sebagai dua atau lebih individu yang saling bergantung dan bekerjasama, yang secara bersama berupaya mencapai tujuan.
    Kelompok kerja (work group) adalah kelompok yang para anggotanya saling berinteraksi terutama untuk saling berbagi informasi untuk membuat keputusan guna membantu satu sama lain dalam wilayah kewenangannya masing-masing. Kelompok kerja tidak memiliki kebutuhan ataupun kesempatan untuk terlibat di dalam kerja kolektif yang memerlukan upaya gabungan dari seluruh anggota tim. Akibatnya, kinerja mereka sekadar kumpulan kontribusi parsial dari seluruh individu anggota kelompok. Tidak ada sinergi positif yang menciptakan tingkat kinerja keseluruhan yang lebih besar ketimbang totalitas input yang mereka berikan. Sementara itu, Tim Kerja mengembangkan sinergi positif melalui upaya yang terkoordinasi. Upaya individual mereka menghasilkan suatu tingkat kinerja yang lebih besar ketimbang totalitas input para individunya.

    4d. Apakah karakteristik team yang efektif
    Tim adalah kumpulan orang yang memiliki tujuan yang ingin dicapai, memiliki norma dan ikatan untuk bekerja sama. Ada 10 karakteristik yang diperlukan oleh tim, yaitu :
    1. Prinsip, Tujuan Dan Sasaran
    Tim efektif sangat dipengaruhi adanya prinsip (value), tujuan dan sasaran, visi misi yang jelas, anggota tim komitmen bersama mengerti dan menyetujui tujuan dan sasaran tim dan mau bekerja sama untuk memenuhi hal tersebut. bekerja untuk merealisasi tujuan (MBO- management by objective).
    2. Keterbukaan Dan Konfrontasi
    Tim efektif sangat dipengaruhi adanya keterbukaan dan saling mempercayai antar anggota tim. berkomunikasi lancar bebas untuk mengeluarkan ide – idenya. Eksperimen dan kreativitas selalu digiatkan.
    3. Dukungan Dan Kepercayaan
    Tim efektif sangat dipengaruhi adanya dukungan dan kepercayaan antar seluruh anggota tim dengan baik. Pemimpin tidak akan dapat menyelesaikan program dan kegiatan sendiri, oleh karena itu dukungan dan kepercayaan angota tim sangat diperlukan.
    4. Kerjasama, Komunikasi Dan Konflik
    Tim efektif sangat dipengaruhi adanya kerjasama, komunikasi dan konflik. Komunikasi adalah link (pengait) antar sesama anggota kelompok, sehingga keberadaannya sangat penting. Kemampuan menggunakan komunikasi yang efektif ..
    5. Prosedur Kerja Dan Keputusan Yang Layak
    Tim akan efektif mencapai tujuan, ketika anggota tim selalu mendukung keputusan, menjalankan prosedur dan pengawasan yang dibuat bersama – sama. Diperlukan pemahaman peran, tanggung jawab dan keterbatasan otoritas masing – masing. Buatlah prosedur kerja baku (Protap/ SOP)
    6. Kepemimpinan Yang Layak
    Kepemimpinan diri (personal leadership) adalah yang lebih utama, fase dan proyek hendaknya didelegasikan kepada anggota yang memiliki keahlian dan pengalamaman dibidangnya..
    7. Review Kerja Dan Program Secara Reguler
    Tim yang efektif harus selalu mengevaluasi fungsi dan proses yang sudah dilakukan secara reguler. Tim efektif mempunyai kemampuan untuk memecahkan masalah dan membuat keputusan dengan baik. Tim tidak efektif ketika: Pendapat orang lain kurang diterima.
    8. Pengembangan Individu
    Tim akan bekerja secara efektif jika selalu mengelola peningkatan penghargaan individu (individual self esteem). Kegiatan tim tidak hanya berfokus pada hasil tetapi juga pada proses dan isi. Tim tidak efektif jika : Kesempatan anggota untuk berkembang kurang diciptakan.
    9. Hubungan Antar Kelompok (Sosial)
    Tim akan efektif jika memiliki kemampuan untuk berhubungan dengan lingkungan, yaitu baik dengan para atasan (melobi) , dengan tim lain (sosialisasi dan share) dan lingkungan perusahaan (adaptasi). Kurang kerjasama dengan kelompok lain akan menyebabkan kerjasamanya kurang menggairahkan.
    10. Ikatan Hati Secara Sinergi
    Tim akan efektif jika sesama anggotanya memiliki ikatan hati dengan baik, bahkan secara sinergi mempunyai tanggung jawab moral untuk saling menasehati dan mencapai keberhasilan bersama.

    5a. Dalam hal LBDQ ( Leader Behavior Description Questionaire dikenal berbagai poin yang layak titanyakan karyawan kepada pemimpin. Poin tersebut :
    Pertanyaan LBDQ (Leader Behavior Description Questionaire) adalah:
    1) Consideration (Poin 15) dengan indikatornya sbb:
     Perhatian terhadap kesejahteraan bawahan
     Hubungan dengan bawahan
     Pemberian dukungan
     Komunikasi dengan bawahan

    2) Initiating structure (Poin 15) dengan indikator sbb:
     Penyusunan gagasan dan tujuan
     Perencanaan
     Penetapan jadwal
     Tindakan secara tegas
     Pengorganisasian

    3) Pernyataan Netral (Poin 10)
    Setiap pertanyaan diatas memiliki lima kemungkinan jawaban berdasarkan jumlah prequensi tingkah laku yag ditampilkan oleh pemimpin sbb:
    A = Selalu
    B = Sering
    C = Kadang-kadang
    D = Jarang
    E = Tidak pernah

    5b. Kelanjutan daripada teori perilaku ini dikenal ada dua dimensi yang harus diperhatikan yaitu pertimbangan akan orang (people) dan result (hasil). Bila hal ini diterapkan maka didapat lima kombinasi siginifican. Jelaskan kelima kombinasi dimaksud.
    5 gaya kepemimpinan
    yaitu :
    1. Pengalah (Manajer Impoverished Style)
    Ditandai dengan :
    a) Kurangnya perhatian pada produksi & organisasi,
    b) Pemimpin cenderung lemah dalam pengalaman keputusan, sehingga dia banyak menerima keputusan orang lain, menyetujui pendapat orang lain. Pemimpin dengan gaya ini kurang memiliki pendirian dan ketegasan yang kuat,
    c) Bila terjadi konflik, pemimpin jenis ini cenderung bersikap netral dan berdiri di luar masalah, dan
    d) Ia jarang terlibat dan hanya berusaha sedikit mungkin untuk mengatasi keadaan
    2. Manajer Santai (Country Club Style)
    Ditandai dengan :
    a) Pemimpin lebih menekankan perhatian yang tinggi pada hubungan dan kebutuhan manusia, dan tidak berorientasi pada produksi dan penyelesaian tugas,
    b) Pemimpin menghargai hubungan baik, menghindari terjadinya konflik, tapi bila konflik tidak dapat dihindari, ia mencoba melunakkan perasaan orang dan menjaga agar mereka tetap bekerjasama, dan
    c) Pemimpin selalu bersikap hangat dan ramah untuk mengurangi ketegangan yang ditimbulkan oleh adanya gangguan. Ia lebih suka menerima ide, gagasan & pendapat orang lain, tanpa kritik terhadap gagasan tersebut.
    3. Gaya Pertengahan (Middle Of The Road Style)
    Ditandai dengan :
    a) Perhatian yang seimbang antara produksi dan manusia, ia mencari cara yang dapat berguna meskipun tidak sempurna untuk memecahkan masalah, dan
    b) Bila ada pendapat, gagasan dan sikap yang berbeda dengan yang dianutnya, pemimpin berusaha jujur, tetapi tegas dan mencari pemecahan yg tdk memihak. Pemimpin jenis ini akan berusaha untuk mempertahankan agar keadaan tetap baik
    4. Gaya Ketundukan Otoritas Atau Gaya Kerja (Authority Compliance)
    a) Perhatian yang tinggi pada penyelesaian tugas dan produksi dan
    sangat kurang memperhatikan kebutuhan manusia,
    b) Pemimpin menghargai keputusan yang telah dibuatnya dan cenderung mempertahankan ide, gagasan dan pendapatnya, meskipun dilaksanakan dengan cara memaksa, dan
    c) Bila terjadi konflik, ia cenderung membela dirinya sendiri, memenangkan posisinya dan memunculkan konflik baru, menuntut kepatuhan & ketundukan bawahan, tidak mendelegasikan wewenang
    5. Gaya Tim (Team Style)
    a) Perhatian yang tinggi baik terhadap produksi maupun manusia.
    b) Pemimpin sangat menghargai keputusan yang logis dan kreatif
    sebagai hasil dari pengertian & kesepakatan anggota organisasi
    a) Pemimpin mendengarkan dan mencari gagasan dan pendapat yang berbeda dari orang lain.
    b) Bila terjadi konflik, pemimpin berusaha mencari alasan
    timbulnya perbedaan dan mencari penyebab utamanya

    6. Pilihan seorang pemimpin
    Ir. Basuki Cahaya Purnama / Ahok adalah seorang pemimpin yang
    Pemimpin indonesia yang bersih transparan dan profesional. Beliau juga seorang pemimpin yang amanah serta memiliki sifat
    a. Keterbukaan terhadap pengalamam ( Openness to experience)
    Kepemimpinan dengan keterbukaan terhadap pengalaman cenderung imajinatif, berwawasan luas, ingin tahu dan lebih strategis, hal ini terlihat cara nya dalam menanggulani banjir di DKI.
    b. Ketelitian ( Conscientiousness)
    Pemimpin yang teliti cenderung memiliki trencana, terorganisir, sungguh-sungguh, menganggap komitmen sebagai sesuatu yang serius, dalam penataan hunian di Jakarta, penertiban pedagang kaki lima agar mengurai kemacetan dengan pembangunan / mengaktifkan kembali pasar-pasar
    c. Ekstraversi ( Extroversion)
    Supel, kompetetif, tegas, lantang dan mampu mempengaruhi orang lain, sikapnya yang tegas namun supel banyak disenangi orang yang sepaham dalam meningkatkan DKI
    d. Neurotisisme ( Neuroticism)
    Berkulit tebal dalam arti tenang , optimis tidak gampang stres, banyak gunjingan dan olokan namun Ahok tetap pada pendiriannya sebagai pemimpin yang amanah demi kemajuan dan kesejahteraan DKI
    e. Keramahan (Agreeablenss)
    Bisa bergaul, menarik, diplomatis, hangat empaty tidak gampang marah, Ahok adalah pemimpin yang menarik, setiap kebijakan yang dia lontarkan sangat ditunggu masyarakatnya. Dia tidak mudah marah meskipun masyarakat belum memahami maksug yang dia harapkan, tetapi Ahok akan menjelaskan ke arah mana membawa DKI lebih maju dan tertata.

    Komentar oleh Elmi Suryani | Februari 10, 2015 | Balas

  31. Nama : IPENTILIANA
    Nim : P2C213029
    Konsentrasi : MSDM
    Mata Kuliah : LEADERSHIP

    Jawaban UAS :
    1. a. Tradisionalist adalah mereka yang lahir sejak 1901 hingga 1943, Baby Boomers terlahir antara 1944-1964, Gen X terlahir antara 1965-1981, dan yang terkini adalah generasi Millenials untuk mereka yang lahir dari tahun 1982 hingga 2003. Keempatnya sudah pasti memiliki perspektif, gaya, dan harapan masing-masing dengan keunikan sendiri. Begitu pula hanya dengan tantangan-tantangan komunikasi dan sistem nilai yang mereka anut. Sayangnya, seperti yang banyak terjadi saat ini, ketika keempatnya menyatu dalam satu komunitas, muncul friksi-friksi akibat perbedaan tersebut. Perbedaan pada Gen X dan Gen Y dalam beberapa kriteria adalah sebagai berikut : Ciri-ciri generasi X dan generasi Y :
    • Preferred style of leadership X – only competent leaders will do Y – collaboration with management is expected
    • Value of Experience X – don’t tell me where you have been, show me what you know Y – experience is irrelevant, as the world is changing so fast
    • Autonomy X – give them direction, and then leave them to it Y – questions, questions, questions
    • Feedback X – expect regular feedback Y – need constant and immediate feedback
    • Rewards X – freedom is the ultimate reward Y – money talks
    • Training X – want to continually learn, if they don’t they will leave Y – still in an exam driven mentality
    • Work Hours X – do their work and go home Y – will work as long as needed …or until they get bored
    • Work Life Balance X – they want to enjoy life to the full, while they are young enough to do so Y – their lives are busy – they need alot of ‘me’ time
    • Loyalty X – they are committed as everyone else working there Y – already working out their exit strategy
    • Meaning of Money X – it gives freedom and independence Y – just something that allows them to maintain their lifestyle
    Adanya beberapa generasi usia di dalam dunia kerja membuat lingkungan kerja menjadi lebih kompleks karena individu dengan rentang usia yang lebar akan memiliki perbedaan cara berpikir, kebiasaan, sikap, tata nilai dan gaya hidup yang berbeda.
    b. Leader from within adalah sebuah paradigma baru dalam model kepemimpinan yang dapat diterapkan pada perusahaan, yang mana suatu kepemimpinan yang dikelola n : dengan baik dari kepemimpinan yang telah ada sebelumnya didalam suatu perusahaan, yakni kepemimpinan dari dalam Eksekutif, Manajer, dan Supervisor melalui suatu pelatihan-pelatihan untuk melatih keterampilan kepemimpinan serta kemampuan untuk membuat pekerjaan lebih baik, baik dalam pekerjaan dibidang- bidang sendiri, teknik manajemen untuk meningkatkan produktivitas, rencana tentang bagaimana mengatur pekerjaan serta menyelesaikan sesuatu. Kepemimpinan dari dalam (Leadership from Within) memerlukan upaya internal yang jauh lebih menuntut untuk menilai dan membangun kepemimpinan didalam bidang yang antara lain :
    • Membangun kualitas hubungan dengan orang lain.
    • Membangunan Stabilitas emosional dan “fokus”.
    • Membangunan nilai-nilai dan selalu menjaga etika.
    • Mengembangkan keterampilan yang telah ada sebalumnya dan ditingkatkan kembali secara konsisten dan komprehensif.
    • Membangun ketajaman analisis, kecepatan analisis (mental) dan membangun keterbukaan untuk mempelajari hal-hal baru.
    • Menjaga kesehatan fisik dan membangun nilai-nilai spiritual serta membangun nilai-nilai kesejahteraan.
    Kepemimpinan dari dalam adalah model baru dari manajemen yang melampaui model masa lalu di dalamnya yang berusaha untuk mengurangi tekanan dan ketegangan di sekitar pekerjaan dan aktivitas harian dan mingguan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan. Kepemimpinan dari dalam berusaha untuk menyeimbangkan tuntutan untuk hasil dengan kesadaran bagaimana cara terbaik untuk mengumpulkan serta mengelola sumber daya manusia yang ada serta dengan pihak-pihak mana saja serta orang-orang mana saja yang idealnya dapat bekerja guna mencapai hasil yang diinginkan. Pada saat yang sama, itu adalah tanggung jawab semua eksekutif (leader) dan profesional untuk menumbuhkan kapasitas internal untuk memimpin dari tengah dan meneguhkan sudut pandang yang mengilhami orang lain dan memotivasi semua jajaran untuk selalu melakukan pekerjaan yang efektif, efisien dan premium.
    c. Masalah yang mungkin muncul terjadi pergantian pemimpin dari satu generasi ke generasi yang berbeda dalam satu perusahaan, yaitu :
    • Keadaan ekonomi yang memaksa generasi yang lebih tua masih butuh lapangan pekerjaan
    • Kemajuan teknologi
    • Perubahan dalam pola mendidik dan mengasuh
    • Meningkatnya kebutuhan (jenjang pendidikan, kesehatan, income untuk rumah tangga)
    • Gaya hidup yang lebih cepat
    • Akses yang cepat terhadap media dan informasi g
    • Meningkatnya harapan (untuk banyak hal) Generasi yang berbeda akan memiliki perspektif yang berbeda pula seperti dalam hal menanggapi permasalahan, pemikiran, ide dan attitude.
    2. a. Adapun menyangkut cara menyiapkan pemimpin dalam pengalaman Citibank adalah dalam pengembangan karyawan tetap menjadi kekuatan dan fokus kami. Citi akan terus mengembangkan karyawannya melalui 4 (empat) pendekatan utama berikut ini :
    • Pengembangan melalui Pendidikan (contoh: pengembangan secara lisan, seperti pendidikan formal, pelatihan, dll)
    • Pengembangan melalui On-the-Job training (contoh: pengembangan dengan “melakukan”)
    • Pengembangan melalui Hubungan (contoh: coaching, mentoring, dll)
    • Pengembangan melalui Perpindahan.
    b. Adapun dilihat dari sisi manfaat dari esensi pengeloaan dan pengembangan sumber daya manusia tentu juga pada perumusan dan pemanfaatan skill performance, jadi menurut hemat saya tidak ada yang dirugikan namun sebaliknya banyak manfaat yang diambil dari mengadopsi karakteristik kepemimpinan suatu perusahaan.
    Sumber daya perusahaan terdiri dari aset tangible, maupun aset intangible seperti kemampuan organisasi, proses organisasi, atribut-atribut perusahaan, informasi dan pengetahuan. Sumber daya manusia (SDM) merupakan sumber dari pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan yang terakumulasi dalam diri anggota organisasi. Kemampuannya ini terus diasah oleh perusahaan dari waktu ke waktu dan perusahaan terus mengembangkan keahliannya sebagai pilar perusahaan agar selalu memiliki kunggulan kompetitif. Setiap langkah perusahaan untuk mengembangkan diri dapat dengan mudah ditiru oleh perusahaan lain sehingga tidak dipertahankan menjadi competitive advantage secara terus menerus. Tetapi sebaliknya, SDM merupakan sumber keunggulan kompetitif yang potensial karena kompetensi yang dimilikinya berupa intelektualitas, sifat, ketrampilan, karakter personal, serta proses intelektual dan kognitif, tidak dapat ditiru begitu saja oleh perusahaan lain. Tak ayal dalam lingkup industri tertentu yang lukratif dan kompetitif akan diwarnai bajak-membajak SDM untuk memacu keunggulan kompetitif perusahaan. Sangat pentingnya kontribusi SDM sebagai salah satu faktor pendukung kesuksesan perusahaan sangat disadari oleh para pimpinan puncak oragnisasi. Sehingga perusahaan dituntut untuk melakukan pengembangan berkesinambungan terhadap kuantitas dan kualitas stock pengetahuan melalui pelatihan kepada SDM atau merangsang SDM-nya agar learning by doing dalam sebuah semangat yang termaktub dalam learning organization.
    Membangun kemampuan SDM yang didasari oleh kapasitas perusahaan untuk mempertahankan karyawan, merupakan langkah awal dalam penciptaan aset SDM startegis. Penciptaan aset SDM strategis tersebut tergantung pada proses organisasi untuk mencetak SDM yang kompeten serta tergantung kemampuan perusahaan untuk merekrut individu-individu terbaik.
    3. 1). Employer branding artinya Kwalitas kepemimpinan, pemimpin harus berkwalitas baik dari ilmu pengetahuan dan pengalamannya karena dua hal ini nantinya yang akan menentukan berhasilnya atau tidaknya seseorang dalam memimpin organisasi, semakin banyak ilmu dan pengalamannya maka semakin baik pula organisasi yang dipimpinya.
    2). HR Development Program artinya pengembangan program, seorang pemimpin harus mampu melaksanakan program-program yang telah ditetapkannya baik dalam renstra lima tahun ataupun renja pertahun dan mampu membuat pengembangan- pengembangan untuk menghasilkan outcam yang lebih baik dari program tersebut.
    3). HR Performance Appraisa artinya penilaian kinerjal, Assement and Talent Identification/kemampuan mengidentifikasi, dalam hal ini seorang pemimpin harus bisa dan mampu menilai kinerja bawahannya dan berani mengambil tindakan tegas apabila karyawan tersebut melanggar aturan ataupun memutasi jika karyawan tersebut tidak mempunyai prestasi kerja.
    4). Leadership Development Program (LDP), / artinya Program Pengembangan Kepemimpinan. Seorang pemimpin harus dapat membuat program-program untuk para pemimpinnya sehingga pemimpin mempunyai wawasan yang luas terhadap organisasi yang dipimpinya.
    5). Selection, artinya seleksi, seleksi adalah salah satu tahapan untuk mendapatkan calon pemimpin masa depan yang diharapkan dapat membuat terobasan untuk memajukan dan mengembangkan perusahaan.
    6). Jika tahapan-tahapan tersebut dilaksanakan dengan benar dan baik barulah dapat menemukan Leaders.yang menjadi harapan semua orang.
    4. a. Tahapan pembentukan group
    Tahap 1 – Forming
    Pada tahap ini, kelompok baru saja dibentuk dan diberikan tugas. Anggota kelompok cenderung untuk bekerja sendiri dan walaupun memiliki itikad baik namun mereka belum saling mengenal dan belum bisa saling percaya. Waktu banyak dihabiskan untuk merencanakan, mengumpulkan infomasi dan mendekatkan diri satu sama lain.
    Tahap 2 – Storming
    Pada tahap ini kelompok mulai mengembangkan ide-ide berhubungan dengan tugas yang mereka hadapi. Mereka membahas isu-isu semacam masalah apa yang harus mereka selesaikan, bagaimana fungsi mereka masing-masing dan model kepemimpinan seperti apa yang dapat mereka terima. Anggota kelompok saling terbuka dan mengkonfrontasikan ide-ide dan perspektif mereka masing-masing. Pada beberapa kasus, tahap storming cepat selesai. Namun ada pula beberapa kelompok yang mandek pada tahap ini. Tahap storming sangatlah penting untuk perkembangan suatu kelompok. Tahap ini bisa saja menyakitkan bagi anggota kelompok yang menghindari konflik. Anggota kelompok harus memiliki toleransi terhadap perbedaan yang ada.
    Tahap 3 – Norming
    Terdapat kesepakatan dan konsensus antara anggota kelompok. Peranan dan tanggung jawab telah jelas. Kelompok mulai menemukan haromoni seiring dengan kesepakatan yang mereka buat mengenai aturan-aturan dan nilai-nilai yang digunakan. Pada tahap ini, anggota kelompok mulai dapat mempercayai satu sama lain seiring dengan mereka melihat kontribusi penting masing-masing anggota untuk kelompok.

    Tahap 4 – Performing
    Kelompok pada tahap ini dapat berfungsi dalam menyelesaikan pekerjaan dengan lancar dan efektif tanpa ada konflik yang tidak perlu dan supervisi eksternal. Anggota kelompok saling tergantung satu sama lainnya dan mereka saling respek dalam berkomunikasi. Supervisor dari kelompok ini bersifat partisipatif. Keputusan penting justru banyak diambil oleh kelompok.
    Tahap 5 – Adjourning dan Transforming
    Ini adalah tahap yang terakhir dimana proyek berakhir dan kelompok membubarkan diri. Kelompok bisa saja kembali pada tahap manapun ketika mereka mengalami perubahan (transforming). Misalnya jika ada review mengenai goal ataupun ada perubahan anggota kelompok.
    b. Arti Task Relationship (hubungan tugas) adalah hubungan antar dua atau lebih orang dalam rangka interaksi tugas. Sedangkan Employee Relationship (Hubungan masyarakat) , atau sering disingkat humas adalah praktek mengelola penyebaran informasi antara individu atau organisasi dan masyarakat. Humas dapat mencakup sebuah organisasi atau individu yang mendapatkan eksposur ke khalayak mereka menggunakan topik kepentingan publik dan berita yang tidak memerlukan pembayaran langsung. Tujuan dari hubungan masyarakat oleh perusahaan sering untuk membujuk masyarakat, investor, mitra, karyawan, dan pemangku kepentingan lainnya untuk mempertahankan sudut pandang tertentu tentang hal itu, kepemimpinannya, produk, atau keputusan politik. Kegiatan umum termasuk berbicara di konferensi, memenangkan penghargaan industri, bekerja sama dengan pers, dan komunikasi karyawan.
    c. 1. Peran dan Tanggung Jawab. Di dalam grup, individu menetapkan dan menempatkan perilaku tertentu di dalam garis organisasi yang disebut peran. Peran seseorang akan menentukan bentuk hubungannya dengan orang lain. Peran, di dalam grup, sering menjadi sumber kebingungan dan terjadinya konflik. Dilain pihak, tim membangun pemahaman bersama bagaimana para anggota mewujudkan peran mereka seperti antara lain, leader, pengumpul informasi, fasilitator, pengawas waktu, pencatat dan sebagainya, dalam menyelesaikan secara bersama sebuah tugas pekerjaan.
    2. Identitas. Tim memiliki identitas yang kuat, sedangkan grup tidak, karena lebih untuk keperluan administratif saja.. Tim mermerlukan identitas karena hampir tidak mungkin membangun rasa keterikatan, yang merupakan karakter sebuah tim, tanpa hal yang mendasar ini. Tim memiliki pemahaman yang jelas tentang apa yang membuat tim ‘berjalan’ dan mengapa itu penting. Di dalam tim tergambar jelas apa yang ingin dicapai oleh tim, dan norma atau nilai-nilai apa yang menjadi panduan geraknya. Di dalam grup semua itu telah diatur dalam sistem dan prosedur baku.
    3. Kohesi. Tim memiliki esprit yang menunjukkan rasa keterikatan dan kekerabatan. Esprit adalah semangat, jiwa, dan hati dari sebuah tim. Di dalam tim terdapat kesadaran yang tinggi dari para anggotanya untuk mengidentifikasi diri mereka dengan tim dan merasa menjadi bagian dari tim. Individu akan memulai dengan kata “kita” bukan “saya” dalam percakapan dan diskusi. Di dalam grup, ‘saya’ dijadikan hal yang penting untuk menunjukkan eksistensi maupun unjuk kerja pribadi sesuai deskripsi kerja yang menjadi dasar pengukuran prestasi yang bersangkutan.
    4. Fasilitasi. Di dalam grup terdapat kecenderungan terjadinya kelambanan, kemacetan, bahkan terhentinya proses kerja karena hal-hal yang sepele. Tanyakan kepada diri anda sendiri, “Berapa banyak waktu yang terbuang percuma dalam rapat-rapat yang anda ikuti?” Tim menggunakan fasilitator untuk menjaga agar tim tetap dalam langkah yang pasti.
    5. Komunikasi. Bila pada grup para anggota hanya memusatkan perhatiannya pada diri mereka sendiri sebagai pemegang peran tunggal tertentu, pada tim tidak demikian. Anggota tim memusatkan perhatiannya kepada tim secara utuh, kepada anggota yang lain, sehingga di dalam tim terbentuk komitmen untuk berkomunikasi secara terbuka. Anggota tim dapat merasakan bahwa mereka bisa menyatakan opini, pikiran maupun perasaan mereka tanpa rasa takut. Mendengarkan dinilai sebagai hal yang penting di dalam tim, sepenting berbicara. Perbedaan pendapat sangat dihargai dan metoda-metoda mengelola konflik dipahami. Melalui umpan balik yang penuh perhatian dan tulus, para anggota menyadarai kekuatan dan kelemahan mereka sebagai anggota sebuah tim. Didalam tim terdapat atmosfir saling percaya dan menerima, serta rasa menjadi satu komunitas.
    6. Fleksibilitas. Grup biasanya bersifat rigid atau kaku dalam tugas dan pekerjaannya. Segalanya telah diatur dalam sistem dan prosedur baku, karena sifat pekerjaannya yang relatif rutin. Sebaliknya tim menjaga agar selalu memiliki fleksibilitas dan adaptabilitas yang tinggi untuk mengerjakan berbagai tugas dan fungsi yang berbeda sesuai situasi dan kebutuhan. Tanggung jawab atas perkembangan tim serta kepemimpinan di dalam tim dibagi bersama. Kekuatan setiap anggota tim diketahui dan dipergunakan sebaik-baiknya.
    7. Moral. Sifat pekerjaan yang rutin membuat individu di dalam grup bekerja berdasarkan standar yang ada. Mereka tidak memiliki antusiasme tinggi untuk hal-hal seperti itu. Dilain pihak, para anggota tim merasa antusias terhadap pekerjaan tim dan setiap orang merasa bangga menjadi anggotanya. Semangat pada tim tinggi bila sebuah grup ingin berubah menjadi sebuah tim yang berhasil, maka grup ini harus memiliki kemampuan menciptakan hasil kerja yang tinggi dan para anggotanya mempunyai tingkat kepuasan yang tinggi dalam bekerja bersama orang lain
    d. Karakteristik daripada satu tim yang efektif.
    1. Memiliki tujuan dan sasaran yang jelas atas dasar komitmen bersama. Semua anggota tim mengerti dan menyetujui tujuan dan sasaran tim dan mereka mau bekerja sama untuk memenuhi hal tersebut.
    2. Pembagian peran kepemimpinan. Anggota tim saling berbagi peran dalam kepemimpinan. Sebagai contoh : kepemimpinan tim di setiap fase proyek akan didelegasikan kepada anggota yang memiliki keahlian dan pengalaman di bidang itu. Sehingga fungsi kepemimpinan di dalam tim dilihat dari kompentensi seseorang, bukan berasal dari titel, otoritas dan senioritas.
    3. Keterbukaan dan saling mempercayai antar anggota tim. Semua anggota mendapatkan informasi yang sama dari akses yang sama pula serta dapat berkomunikasi dengan lancar dan jelas. Anggota tim bebas untuk mengeluarkan ide-idenya. Eksperimen dan kreativitas selalu digiatkan anggota lainnya wajib untuk menolong anggota bersangkutan, jika memang ide tersebut logis dan berguna.
    4. Keragaman latar belakang anggota tim memberi warna kepada tim. Semakin besar keragaman yang ada ( keahlian, pengetahuan dan pengalaman) akan semakin banyak tugas-tugas yang dapat ditangani
    5. Anggota tim selalu mendukung keputusan, prosedur dan pengawasan yang dibuat bersama-sama. Mereka memahami peran, tanggung jawab dan keterbatasan otoritas masing-masing.
    6. Konflik yang terjadi diselesaikan dengan jalan konsensus, bersifat konstruktif dan menerapkan pendekatan menang-menang (win-win approach).
    7. Tim dapat mengelola peningkatan penghargaan individu (individual self esteem)
    8. Kegiatan tim tidak hanya berfokus pada hasil tetapi juga pada pada proses dan isi. Tim harus selalu mengevaluasi fungsi dan proses yang sudah dilakukan secara reguler.
    9. Tim memiliki kemampuan untuk memecahkan masalah dan membuat keputusan dengan baik.
    10. Kemampuan untuk berhubungan dengan lingkungan dengan baik (para atasan, tim lain dan lingkungan perusahaan)
    5. a. Kuesioner (The Leader Behavior Description Questionnaire – LBDQ) terdiri dari 15 item yang berisi pertanyaan-pertanyaan mengenai struktur inisiatif, dan 15 item yang berisi pertanyaan mengenai perhatian. Responden diminta menilai frekuensi pemimpinnya di dalam melakukan setia bentuk struktur inisiatif dan perhatian dengan cara memilih salah satu dari 5 deskripsi sebagai berikut:selalu, seringkali, sewaktu- waktu, jarang dan tidak pernah. Dengan demikian, struktur inisiatif dan perhatian merupakan dimensi-dimensi dan perilaku yang diamati dan digunakan oleh pihak lain. Contoh item-item yang digunakan dalam pertanyaan dapat dilihat
    TABEL : Contoh item dalam kuesioner deskripsi perilaku pemimpin.
    Perhatian Struktur Pembuatan inisiatif
    Pemimpin mempunyai waktu untuk mendengarkan anggota kelompok

    Pemimpin berkemauan untuk melakukan perubahan-perubahan.

    Pemimpin adalah bersahabat dan mudah didekati. Pemimpin menugaskan anggota kelompok untuk melaksanakan tugas-tugas tertentu.

    Pemimpin meminta anggota kelompok untuk mematuhi aturan-aturan yang sudah ditetapkan.

    Pemimpin membiarkan anggota kelompok mengetahui apa yang diharapkan darinya.

    b. 5 (lima) kombinasi dalam teori perilaku kepemimpinan adalah :
    • Pengalah (Manajer Impoverished Style) Ditandai dengan : Kurangnya perhatian pada produksi & organisasi, Pemimpin cenderung lemah dalam pengalaman keputusan, sehingga dia banyak menerima keputusan orang lain, menyetujui pendapat orang lain. Pemimpin dengan gaya ini kurang memiliki pendirian dan ketegasan yang kuat, Bila terjadi konflik, pemimpin jenis ini cenderung bersikap netral dan berdiri di luar masalah, dan Ia jarang terlibat dan hanya berusaha sedikit mungkin untuk mengatasi keadaan.
    • Manajer Santai (Country Club Style) Ditandai dengan : Pemimpin lebih menekankan perhatian yang tinggi pada hubungan dan kebutuhan manusia, dan tidak berorientasi pada produksi dan penyelesaian tugas, Pemimpin menghargai hubungan baik, menghindari terjadinya konflik, tapi bila konflik tidak dapat dihindari, ia mencoba melunakkan perasaan orang dan menjaga agar mereka tetap bekerjasama, dan Pemimpin selalu bersikap hangat dan ramah untuk mengurangi ketegangan yang ditimbulkan oleh adanya gangguan. Ia lebih suka menerima ide, gagasan & pendapat orang lain, tanpa kritik terhadap gagasan tersebut.
    • Gaya Pertengahan (Middle Of The Road Style) Ditandai dengan : Perhatian yang seimbang antara produksi dan manusia, ia mencari cara yang dapat berguna meskipun tidak sempurna untuk memecahkan masalah, dan Bila ada pendapat, gagasan dan sikap yang berbeda dengan yang dianutnya, pemimpin berusaha jujur, tetapi tegas dan mencari pemecahan yg tdk memihak. Pemimpin jenis ini akan berusaha untuk mempertahankan agar keadaan tetap baik
    • Gaya Ketundukan Otoritas Atau Gaya Kerja (Authority Compliance) Perhatian yang tinggi pada penyelesaian tugas dan produksi dan
    sangat kurang memperhatikan kebutuhan manusia,, Pemimpin menghargai keputusan yang telah dibuatnya dan cenderung mempertahankan ide, gagasan dan pendapatnya, meskipun dilaksanakan dengan cara memaksa, dan Bila terjadi konflik, ia cenderung membela dirinya sendiri, memenangkan posisinya dan memunculkan konflik baru, menuntut kepatuhan & ketundukan bawahan, tidak mendelegasikan wewenang.
    • Gaya Tim (Team Style) Perhatian yang tinggi baik terhadap produksi maupun manusia. Pemimpin sangat menghargai keputusan yang logis dan kreatif
    sebagai hasil dari pengertian & kesepakatan anggota organisasi Pemimpin mendengarkan dan mencari gagasan dan pendapat yang berbeda dari orang lain. Bila terjadi konflik, pemimpin berusaha mencari alasan timbulnya perbedaan dan mencari penyebab utamanya.
    6. Dua periode atau delapan tahun sudah Negara Indonesia di pimpin oleh Susilo Bambang Yudhoyono (SBY), banyak konflik maupun prestasi yang di dapat saat pemerintahan SBY, dari segala konflik dan presetasi yang didapat ini di pengaruh oleh gaya pemerintahan SBY dan sistem pemerintahan yang SBY lakukan. Dari emapt gaya kepemimpinan yang disebutkan di atas dapat kita katakan bahwa SBY adalah pemimpin dengan gaya tipe demokrtais yaitu pemimpin yang mengambil keputusan sesuai dengan musyawarah rakyatnya. Hal ini dapat kita lihat dari cara pengambilan keputusan SBY yang sangat lelet karena harus menunggu persetujuan bersama. Pembawaan SBY karena dibesarkan dari lingkungan tentara dan SBY sendiri berlatar belakang tentara karier, tampak agak formal. Ibu-ibu tertarik kepada SBY karena santun dalam setiap penampilan dan apik pula dalam berbusana, dan penampilan semacam ini meningkatkan citra SBY di mata masyarakat. SBY adalah seorang militer intelektual. Tingkat intelektualitas SBY tampak lebih menonjol dibandingkan dengan JK yang lebih praktis serta pragmatis. SBY tajam dalam analisa, karena itu tidak usah aneh jika selalu nomor wahid di sekolah. Ketajaman dan kecermatan SBY dalam analisa, adakalanya dapat mengurangi tingkat determinasi dalam pengambilan keputusan . Sby cenderung kalem, sesuai dengan background kebudayaannya yang jawa, sehingga banyak orang justru mengatakan bahwa beliau ini “lelet”. Sosok kemiliteran yang kental secara tidak langsung juga membawa dampak pada kabinet yang dipimpinnya. Kemampuan beliau untuk melihat kedalam masalah tidak terlalu baik apabila dibawa ke level teknis, karena beliau merupakan sosok yang ahli dalam mensinergikan kekuatan-kekuatan yang berada dibawah kepemimpinan beliau .Gaya kepemimpinan SBY berdasarkan ciri-ciri dari kepemimpinan ideal yang sesuai dengan beliau diantaranya adalah, pengetahuan umum yang luas seperti yang telah dituliskan Mar’ie Muhammad bahwa SBY adalah seorang militer intelektual, kemudian kemampuan analitik yang tajam yang kadangkala mengurangi kecepatan dalam mengambil keputusan. Keterampilan berkomunikasi secara efektif juga dimiliki beliau dimana terlihat dampaknya pada kabinet yang dipimpinnya

    Komentar oleh IPENTILIANA | Februari 10, 2015 | Balas

  32. Nama : Fitri Meliyanti
    NIM : P2C213032
    Mata Ujian : Leadership
    1. a. Maksud dan Ciri dari :
    – Tradisionalist
    Tipe tradisonal adalah tipe yang sudah cukup lama dipraktikan dari masa ke masa. Tipe ini disebut pula dengan nama lain yakni tipe paternalstik. Cirri-ciri dari tipe ini adalah adanya kepatuhan dari pengikut karena adanya alasan ketokohan, kematangan, kedewasaan seseorang. Dalam tipe ini, para pengikut menjadikan pemimpinnya sebagai penutan. Seorang pemimpin biasa menjadi panutan karena antara lain ia dipandang sebagai figur yang pantas ditiru dan dicontoh. Tipe kepemimpinan paternalistik masih eksis di pelosok-pelosok desa, dimana interfensi perubahan dari dunia luar tidak begitu intensif masuk ke dalam masyarakatnya.
    – Baby Boomer
    Baby Boomers ( lahir antara tahun 1946 – 1964 ) yang pada saat ini berusia di antara 53 hingga 68 tahun. Generasi ini lahir dengan dilatarbelakangi oleh tingkat kelahiran yang tinggi pasca perang dunia kedua. Perkiraan jumlahnya adalah 30 persen dari total populasi. Dengan icon ’kami’, generasi ini mempunyai karakter sebagai seorang pahlawan, berorientasi pada kenyamanan dan merespon terhadap petunjuk pencapaian. Namun generasi ini telah mulai beradaptasi dengan lingkungan sekitar sehingga telah mengalami musimnya rock and roll ala Elvis Presley, mengenal televisi, melakukan demonstrasi, dapat membedakan ras-nya masing-masing, dll. Acapkali generasi baby boomers disebut sebagai generasi penentu karena setiap individu telah mulai menentukan perubahan untuk masa depan walaupun masih dalam skala yang sangat kecil. Dalam struktur organisasi mereka berada pada posisi top management dan memegang kendali perusahaan dengan mindset, behavior dan taste masa lalu . Adapun Ciri-cirinya adalah mereka yang cenderung memiliki karakter atau tipikal sebagai pahlawan, berorientasi pada kenyamanan serta menyukai sesuatu hal yang berhubungan dengan pencapaian, suka berkomunikasi dan membina hubungan dengan orang lain. Secara umum seorang Baby Boomer ingin dihargai tetapi tidak ingin dipandang sebagai senior. Kekuatan generasi ini diantaranya: Mengorbankan banyak hal untuk kepentingan karir dan pekerjaan, bahkan kepentingan pribadi dan keluarganya pun akan dikorbankan. Mereka sangat mandiri dan lebih mengutamakan proses daripada hasil. Kelemahannya, mereka cenderung konservatif dan menolak perubahan, cenderung idealis dan konvensional. Karena gigih dalam mencapai sesuatu dan suka menjalin hubungan, mereka bersedia meningkatkan kemampuan dirinya. Sayangnya, mereka tidak dapat menangani konflik dengan baik dan cenderung menghindari konflik.
    – Generasi X
    Generasi X (lahir antara tahun 1964-1979) yang pada saat ini berusia di kisaran 28 hingga 48 tahun. Dengan jumlah 17 persen dari keseluruhan populasi, generasi ini mampu survive diantara dua generasi sebelum dan sesudahnya yang berbeda karakter. Icon yang diusung generasi X adalah ’ saya ’. Budaya yang dominan adalah budaya pop dan adanya ledakan informasi yang besar. ’ Kerja untuk hidup’ adalah falsafah yang dianut oleh generasi X dan timbulnya pertentangan dengan struktur yang bersifat tradisional menyebabkan generasi ini mulai mengenal dan membuat usaha mandiri. Gelombang informasi yang besar membuat perang imajinasi dan kreativitas mulai bermunculan di berbagai bidang. Tidak terkecuali dengan bisnis. Iklan yang kreatif bertebaran di televisi dan ini mendorong pencitraan terhadap merek selain peningkatan penjualan tentunya. Dalam struktur organisasi mereka berada pada jajaran senior manager hingga top management dengan mindset, behavior dan taste peralihan antara masa lalu dan masa kini. Adapun Ciri-cirinya adalah Generasi X secara umum memiliki tingkat pendidikan yang lebih baik, lebih mandiri, dan lebih semangat untuk belajar. Mereka lebih mudah beradaptasi, lebih melek teknologi, lebih kreatif, dan lebih pragmatis. Mereka juga lebih bersemangat menjalankan perubahan dan cenderung tidak senang diatur untuk hal-hal yang detail. Bila generasi baby boomers lebih loyal terhadap tempat mereka bekerja, hidup dalam lingkungan bisnis yang lebih stabil, dan lebih menerima sistem rantai komando, tidak demikian halnya dengan generasi X. Bagi mereka, kepuasan bekerja adalah hal terpenting. Mereka selalu berusaha mencari celah meningkatkan kualitas pekerjaan, lebih loyal kepada profesi ketimbang perusahaan, lebih individualistis, memiliki ekspektasi yang lebih tinggi terhadap pekerjaan, dan menuntut otonomi yang lebih besar.
    – Generasi Y
    Generasi Y atau dikenal dengan Milenials (lahir antara tahun 1980 hingga 2000) yang pada saat ini berusia di kisaran 13 – 33 tahun. Jumlahnya yang 30 persen dari total populasi, sukses mengusung icon ’semua’. Dapat dikatakan generasi Y berhasil menciptakan Breakthrough dalam berbagai bidang. Generasi ini mengalami peningkatan dalam integritas, dibesarkan dalam era persatuan, optimis, serta era daur ulang. Selain itu respon terhadap ide baru yang dilatarbelakangi oleh filosofi, pengalaman, pesan multi generasi sangat cepat terjadi. Yang dapat saya rasakan adalah begitu booming-nya era MTV di akhir tahun 2000-an. Dandanan, gaya hidup & pergaulan begitu tersihir oleh endorser pembawa acara MTV. Tidak heran generasi ini terkadang meng-klaim dirinya sebagai ’generasi MTV ”. Hal ini sebetulnya tidak dapat dipungkiri karena pengaruh televisi terhadap perubahan karakter yang menuju kebebasan sangatlah besar. Dalam struktur organisasi mereka berada pada entry level dan middle manager dengan mindset, behavior dan taste masa kini dan masa depan. Mereka inilah kandidat penerus organisasi. Adapun cirri-ciri Generasi Y adalah :
    1. Tidak sabar, tak mau rugi, banyak menuntut
    Generasi ini terbiasa dengan hal-hal yang instan, cenderung tidak sabar. Bila memiliki keinginan harus segera terlaksana. Karakter ini tidak akan menjadi masalah, asalkan bisa memastikan bahwa apa yang dilakukannya bermakna positif.
    2. Percaya diri dan optimis
    Gen Y cenderung lebih mudah menerima perubahan, karena lebih open minded dan berkeinginan tinggi untuk belajar segala hal baru. Mereka juga lebih percaya diri untuk tampil di depan forum dan mengemukakan pendapatnya.
    3. Bergantung pada keluarga
    Remaja Gen Y lebih dekat pada keluarganya, daripada remaja generasi baby boomers. Remaja generasi baby boomers lebih memilih untuk menjauh dari orang tua dan mandiri. Sementara Gen Y meskipun mandiri, tetapi cenderung dekat, bahkan seringkali masih manja dan bergantung pada keluarga, khususnya orang tua.
    4. Suka inovasi/ide baru
    Terkadang tanpa diusahakan pun Gen Y akan mengeluarkan ide-ide baru untuk perusahaan tempatnya bekerja, karena cara berpikirnya memang berbeda dengan generasi baby boomers. “Give me the latest!” merupakan seruan sehari-hari dari Gen Y. Mereka selalu mengikuti trend terbaru, dan tak sabar untuk menciptakan trendnya sendiri.
    5. Memiliki semangat yang luar biasa
    Gen Y mengerjakan tugas dengan lebih bersemangat dan cepat karena kebanyakan lebih melek teknologi. Mereka cenderung mudah beradaptasi dengan teknologi baru.
    6. Tidak menyukai jadwal yang mendetil
    Generasi lama adalah perencana dan schedulers, sementara Gen Y adalah koordinator. Bertemu dengan klien atau teman, misalnya, tanpa perlu perjanjian yang rumit dan direncanakan, yang penting ada tempat yang disetujui, dan secara mendadak pun dilakukan, seperti kapal mengikuti radar. Sementara, perusahaan umumnya beroperasi berdasarkan rencana jangka panjang dan jangka pendek yang terperinci.
    7. Anytime-anywhere
    Generasi baby boomers memandang waktu dan tempat sebagai norma, sementara Gen Y kurang memperdulikan aturan baku. Bagi mereka, bekerja di kafe atau di mal pun merupakan hal lumrah, yang penting hasilnya jelas.
    8. Social media lovers
    Mereka juga pemakai media sosial yang fanatik dan kehidupannya sangat terpengaruh dengan perkembangan teknologi. Kita juga bisa melihat di setiap provinsi, bahwa mereka lebih terbuka dan terlihat sangat reaktif terhadap perubahan lingkungan yang terjadi di sekelilingnya.
    b. Maksud dari Leaders From within adalah dengan menggodok sendiri para calon pemimpin, perusahaan akan dapat mengmbangkan calon pemimpin unggulan yang benar-benar mengenal dan lebih sesuai dengan nilai dan budaya perusahaan, yang mengenal seluk beluk dan lekuk liku bisnis perusahaan dengan baik. Pilihan ini sekaligus merupakan apresiasi untuk para karyawan yang berprestasi untuk, yang dapat memacu karyawan untuk mengembangkan diri secara optimal.
    c. Masalah yang mungkin muncul terjadi pada saat pergantian pemimpin dari satu generasi ke generasi yang berbeda dalam satu perusahaan, sbb :
     Prestasi organisasi akan menurun hal ini dikarenakan karyawan membutuhkan adaptasi dengan pemimpin dengan generasi yang berbeda.
     Kepemimpinan generasi baru terkadang terlalu independen dan tidak melibatkan tim dalam bekerja.
     Kepemimpinan generasi yang baru cendrung membuat tidak nyaman generasi yang lainnya karena perbedaan penerapan budaya kerja dan inovasi dalam bekerja.
     Kepemimpinan generasi yang baru sering tidak pernah mau mengerti dengan dengan perbedaan generasi tersebut dan tetap menuntut karyawan untuk tetap berinovasi dan bekerja dengan teknologi, hal ini dapat menyebabkan stres kerja yang berlebihan pada karyawan.
    2. a. Cara menyiapkan Pemimpin dalam Pengalaman Citibank
    Ada empat cara pengembangan SDM di Citi Indonesia yakni attract, develope, motivate, dan retain SDM. Dengan menerapkan prinsip Think Global a Local dengan prinsip tersebut agar para karyawan dapat benar-benar memahami situasi dan budaya lokal sendiri. Sedangkan, salah satu cara Citibank merekrut talenta terbaik adalah melalui program Management Associate (MA). Disinilah pihak Citibank melakukan attract the best of the best talent. Dan langkah yang dilakukan Citibank untuk mencetak talenta terbaik melalui pelatihan sebanyak 10% dan selebihnya (90%) adalah pembinaan. Kemudian, para peserta diterjunkan langsung ke dunia pekerjaan yang nyata atau disebut dengan istilah kawah candradimuka. Mereka harus bekerja keras dan berkompetinsi. Semakin keras mereka bekerja, semakin besar pencapaian yang mereka raih. Itu sebabnya ada istilah Citi Never Sleep, yang menggambarkan betapa kerasnya para talenta terbaik dalam bekerja. Tentu saja semua harus didukung oleh sistem manajemen SDM global yang berteknologi.
    Berdasarkan pengalaman Evi Damayanti (Director in Business Controls Head Citibank Indonesia). Citi memiliki kurikulum yang jelas sehubungan pelatihan kepemimpinan, dimulai dengan menjadi pemimpin untuk diri sendiri hingga hingga level pemimpin eksekutif. Pelatihan tersebut membantunya dalam memahami gaya kepemimpinannya, emnegrti kekurangannya dan menggunakan informasi tersebut untuk membantunya menjadi pemimpin yang lebih baik.
    Berdasarkan pengalaman Helen Maris (Chief of Staff Citibank Indonesia), Citibank adalah salah satu institusi yang sanagt peduli pelatihan kepemimpinan dan pengembangan. Maka Citibank memiliki reputasi sebagai universitas perbankan karena memiliki berbagai jenis program dan pelatihan untuk pengembangan SDM, mulai dari pelatihan online, dalam kelas hingga program pelatihan tingkat regional dan global yang memberikan kesempatan karyawannya untuk ambil bagian dalam program tersebut.
    b. Ada kerugian bagi perusahaan yang apabila pemimpinnya dibajak oleh perusahaan/orang lain.
    Kerugian :
    – mengurangi pangsa pasar/mengurangi keuntungan
    – banyak SDM perusahaan yang keluar/dibajak kompetitor karena merasa di perusahaan lama nasib tidak berubah,tertekan,dsb, dengan tujuan mencari hidup lebih baik (penghasilan dan karir, dan fasilitas) SDM tersebut keluar dan bergabung dengan kompetitor yang nota bene biasanya memberikan janji-janji dan fasilitas ini itu jika SDM tsb bergabung dengan mereka.
    – Menambah biaya pengeluaran untuk promosi,inovasi produk,efisiensi dan pelatihan SDM.
    Keuntungan :
    – perusahaan yang tadinya terlena dan puas, akan bangun dan membuat
    terobosan-terobosan baru/perubahan sehingga bisa bertahan dalam
    persaingan dengan kompetitor, contoh: restrukturisasi & konsilidasi internal
    sehingga tercipta organisasi yang lebih solid;membuat inovasi-inovasi
    produk atau jasa yang baru.
    – SDM perusahaan akan terlatih untuk bisa bertahan,berkembang dan berpikir
    secara lebih efektif,inovatif dan efisien,sehingga kualitas SDM dengan sendirinya meningkat.
    3. 1) employer branding
    Employer Branding memiliki kekuatan yang sangat luar biasa dalam menarik calon karyawan dan mempertahankan karyawan agar tetap engage di suatu perusahaan. Branding yang dibangun dan diciptakan oleh perusahaan tidak mesti berbentuk penawaran gaji yang tinggi. Jika masih berpikir gaji tinggi adalah faktor yang membuat faktor karyawan tetap engage dan komitmen terhadap perusahaan itu adalah pemikiran yang keliru. Karena, bisa saja dan sangat memungkinkan sekali kompetitor bisa menggaji lebih tinggi dari yang kita tawarkan. Persoalannya bukan di gaji/comben. Tetapi bagaimana employer branding ini dapat membuat karyawan atau calon karyawan merasa angage dan bangga bekerja di perusahaan tersebut. Nah, untuk membangun brand perusahaan ada beberapa hal yang mesti diperhatikan. Misalnya, 1) Organisasi/perusahaan fokus kepada visi & misinya serta dapat menjabarkan dengan baik kepada karyawannya, 2) Perusahaan harus dapat memberikan gambaran yang baik kepada calon karyawan bagaimana sebenarnya budaya organisasi dan manfaat yang akan diterima oleh calon karyawan serta apa yang dapat diberikan untuk masa depan karyawan itu sendiri, dan 3) organisasi juga harus bisa memberikan konsistensi terhadap personality dari brand perusahaan itu sendiri yang tentunya dipengaruhi oleh pemilik atau pemimpin dari perusahaan serta memberikan gambaran kepada pihak eksternal value added apa yang diberikan oleh perusahaan tersebut dibandingkan oleh organisasi lain.
    2) HR Development Program
    Human Resources atau Sumber Daya Manusia (SDM) bukan merupakan alat produksi tetapi beberapa perusahaan sudah menggolongkan sebagai “Assets Perusahaan” yang tidak dapat diabaikan keberadaannya, sebagai motor penggerak dunia usaha. Bidang apapun usahanya, maka HR atau SDM memegang peran yang penting dan strategis untuk dapat mencapai sasaran atau goals suatu perusahaan. Karena secanggih apapun mesin dan peralatan serta sistem operatioin prosedur (SOP) bahkan IT yang ada di perusahaan, tanpa SDM yang handal tidak akan ada artinya.
    Namun demikian, apabila hanya memiliki SDM yang handal saja tanpa penanganan atau pengelolaan yang baik dan perfect, maka akan terjadi suatu arus keluar masuk karyawan yang besar (turn over tinggi), sehingga biaya operasi akan semakin boros, hanya untuk rekrut – training dan biaya karyawan lain.

    3) HR Performance Appraisal, Assesment and Talent Indentification
    Penilaian kinerja adalah mengevaluasi kinerja relatif karyawan saat ini dan/atau di masa lalu terhadap standar prestasinya.
    Aspek yang dinilai dalam Evaluasi Kinerja:
    – Kemampuan teknis
    yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik dan peralatan yangdipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman serta pelatihan yangdiperoleh.
    – Kemampuan konseptual
    Yaitu kemampuan memahami kompleksitas untuk Perusahaan Dan penyesuaian unit bidang gerak dari masing-masing kedalam bidang operasional Perusahaan Beroperasi Menyeluruh.
    – Kemampuan hubungan interpersonal
    Yaitu antara lain untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi karyawan /rekan, melakukan negosiasi dan lain lain
    Kegunaan dari evaluasi kinerja SDM adalah :
    – Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk prestasi, pemberhentian dan besarnya balas jasa,
    – Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan pekerjaannya,
    – Sebagai dasar mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan,
    – Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan pengawasan,
    – Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang ada di dalam organisasi
    – Sebagai kriteria menentukan, seleksi, dan penempatan karyawan
    – Sebagai alat memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan
    – Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job description)
    4) Leadership Development Program (LDP)
    Salah satu tugas pemimpin adalah menjadikan pengikut pada setiap jenjang organisasi bukan saja sebagai pengikut yang baik, namun juga pemimpin yang baik. Hal ini karena sang pengikut kerap harus atau akan bertugas memimpin unit-unit dibawahnya, seperti yang kerap kita jumpai dalam perusahaan berskala besar, negara, dan juga lembaga-lembaga internasional yang beroperasi di banyak negara.
    Ada beberapa program Leadership Development Program (LDP) yang efektif sebagai berikut:
    – Tentukan gaya kepemimpinan yang cocok untuk perusahaan
    Ada banyak sekali teori dan teknik untuk menentukan gaya kepemimpinan yang cocok untuk sebuah organisasi. Contoh, sebuah gaya kepemimpinan yang dibutuhkan oleh kepala keamanan perusahaan pasti jauh berbeda dari gaya kepemimpinan dari direktur museum karya seni. Budaya perusahaan juga mengambil peranan yang penting dalam menentukan gaya kepemimpinan.
    – Kenali pemimpin yang sekarang ada atau berpotensi baik di dalam maupun di luar perusahaan
    Pemimpin bisa ditemukan dari dalam perusahaan maupun dari luar. Perusahaan harus bisa menimbang biaya serta waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan kepemimpinan internal terhadap biaya dan ketersediaan apabila hendak merekrut dari luar lingkungan perusahaan.
    – Kenali adanya celah-celah dalam kepemimpinan
    Untuk bisa mengenali celah dalam kepemimpinan, perusahaan harus bisa menentukan hal-hal yang diperlukan dari pemimpin pada saat ini dan masa depan lalu membandingkannya dengan tim pemimpin yang ada pada saat ini. Kemudian lihat alur pengembangan kepemimpinan dan kenali celah dalam keahlian serta waktu yang akan dibutuhkan untuk mengisi celah tersebut, bisa melalui rencana suksesi jabatan atau rekrutmen.
    – Kembangkan rencana untuk suksesi jabatan untuk peran-peran yang penting dalam perusahaan
    Perencanaan suksesi jabatan yang matang bisa menghindari gangguan serta trauma karyawan ketika CEO meninggalkan perusahaan, entah itu diperkirakan sebelumnya atau tidak. Tapi rencana suksesi tidak boleh terbatas pada peran eksekutif saja. Sebagai bagian dari program kepemimpinan, perusahaan harus bisa mengevaluasi peran-peran yang penting di seluruh bagian perusahaan.
    – Kembangkan tujuan akhir perencanaan karir bagi pemimpin yang potensial
    Perusahaan yang mendukung perencanaan karir untuk para karyawannya akan mendapatkan masa retensi, keterlibatan serta perlindungan pada alur kepemimpinan. Menggabungkan pengembangan diri karyawan dengan perencanaan karir mandiri akan memampukan karyawan untuk menelusuri jalur karir potensial dan juga memilih aktivitas pengembangan mana saja yang diperlukan untuk meraihnya.
    – Kembangkan roadmap keahlian untuk para pemimpin masa depan
    Apabila karyawan yang berpotensi tinggi sudah dikenali, roadmap keahlian harus disiapkan untuk kepemimpinannya di masa depan. Pada masa kini, program pengembangan diri harus bisa mendukung metode belajar tradisional dan non tradisional, misalnya menerapkan jejaring sosial sebaga alat dalam proses pengembangan tersebut.
    – Buat program retensi untuk pemimpin yang sudah ada dan potensial di masa depan
    Mengaitkan upah dengan tingkat kinerja adalah motivator yang baik bagi karyawan, tapi pensejajaran tujuan bisa membantu para pemimpin untuk bisa fokus pada hal-hal yang penting bagi perusahaan. Kenali dan hargai prestasi kerja yang baik, dan tingkatkan bonus berdasarkan kesuksesan dari karyawan itu sendiri dan juga perusahaan.
    5) Selection
    Adapun defenisi Selection menurut para ahli adalah sebagai berikut :
    1) Menurut Sedarmayanti (2010:113), menyatakan bahwa seleksi adalah kegiatan menentukan dan memilih tenaga kerja yang memenuhi kriteria yang telah ditetapkan.
    2) Menurut Sondang P. Siagan (2009:132), seleksi adalah tahap yang menentukan diterima tidaknya seseorang dan kemudian diangkat pada posisi tertentu sesuai bidang keahliannya.
    3) Menurut Ike Kusdyah Rachmawati (2008:99), seleksi adalah serangkaian kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau ditolak.
    4) Menurut Marwansyah (2010:128), seleksi adalah proses identifikasi dan pemilihan orang-orang dari sekelompok pelamar yang paling cocok atau yang paling memenuhi syarat untuk jabatan atau posisi tertentu.
    5) Menurut Mondy dan Noe dalam Marwansyah (2011:128), seleksi adalah proses memilih dari sekelompok pelamar, individu-individu yang paling cocok bagi posisi atau organisasi tertentu.
    6) Menurut Ivancevich dalam Marwansyah (2010:128), seleksi adalah proses yang digunakan oleh sebuah organisasi untuk memilih dari sekumpulan pelamar, orang, atau orang-orang yang paling baik memenuhi kriteria seleksi untuk posisi yang tersedia, dengan mempertimbangkan kondisi lingkungan saat ini.
    7) Seleksi adalah proses identifikasi dan pemulihan orang – orang dari sekelompok pelamar yang paling cocok atau yang paling memenuhi syarat untuk menduduki suatu jabatan atau posisi tertentu. Menurut Cascio (1992), tujuan dari setiap program seleksi adalah untuk mengidentifikasi para pelamar yang memiliki skor tinggi pada berbagai aspek yang diukur, yang bertujuan untuk menilai pengetahuan, keterampilan, kemampuan, atau karakteristik lain yang penting untuk menjalankan suatu pekerjaan dengan baik.
    8) Seleksi dalam MSDM adalah pemilihan terhadap orang-orang. Suatu proses untuk menilai kemungkinan keberhasilan atau kegagalan seseorang untuk melaksanakan pekerjaan. Dubois (2004:96) menyatakan bahwa: “Selection reduces the list of applicants to those who are most qualified to achieve the desired aoutputs or results. During the process, HR practitioners try to predict which applicant will be most successful and will best fit the job and the corporate culture”.
    9) Pynes (2004:168) “Selection is the final stage of the recruitment process, when decisions are made as to who will be selected for the recruitment process, when decision are made as to who will be selected for the vacant positions”.
    10) (Ike Kusdyah Rachmawati, 2008:99) “Seleksi adalah serangkaian kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau ditolak.”
    4. a. Tahapan pembentukan group adalah:
     Tahap Pembentukan (Forming)
    Memiliki karakteristik besarnya ketidakpastian atas tujuan, struktur, dan kepemimpinan group tersebut. Para anggotanya “menguji kedalam air” untuk menentukan jenis-jenis perilaku yang dapat diterima. Tahap ini selesai ketika para anggotanya mulai menganggap diri mereka sebagai bagian dari group.
     Tahap Timbulnya Konflik (Strorming)
    Satu dari konflik intrakelompok. Para anggotanya menerima keberadaan group tersebut, tetapi terdapat penolakan terhadap batasan-batasan yang diterapkan group tersebut terhadap setiap individu. Lebih jauh lagi, terdapat konflik atas siapa yang akan mengendalikan group tersebut. Ketika tahap ini selesai, terdapat sebuah hierarki yang relatif kelas atas kepemimpinan dalam kelompok tersebut.
     Tahap Normalisasi
    Tahap ketiga ini adalah tahap di mana hubungan yang dekat terbentuk dan group tersebut menunjukkan kekohesifan. Dalam tahap ini terdapat sebuah rasa yang kuat akan identitas kelompok dan persahabatan. Tahap normalisasi (norming stage) ini selesai ketika struktur group tersebut menjadi solid dan group telah mengasimilasi serangkaian ekspektasi definisi yang benar atas perilaku anggota.
     Tahap Performing (Berkinerja)
    Pada titik ini struktur telah sepenuhnya fungsional dan diterima. Energi group telah berpindah dari saling mengenal dan memahami menjadi mengerjakan tugas yang ada.
     Tahap Adjourning Stage (Pembubaran)
    Untuk group kerja yang permanen, berkinerja adalah tahap terakhir dalam perkembangan mereka. Tetapi, untuk komisi, tim, angkatan tugas sementara, dan group kerja yang mempunyai tugas yang terbatas untuk dilakukan, terdapat tahap pembubaran. Dalam tahap ini, group tersebut mempersiapkan diri untuk pembubarannya. Kinerja tugas yang tinggi tidak lagi menjadi prioritas tertinggi group. Sebagai gantinya, perhatian diarahkan untuk menyelesaikan aktivitas-aktivitas. Respons dari anggota group dalam tahap ini bervariasi. Beberapa merasa gembira, bersenang-senang dalam persahabatan dan pertemanan yang didapatkan selama kehidupan kelompok kerja tersebut.
    b. Arti task relationship dan employee relationship adalah :
    Task relationship adalah: Interaksi dan hubungan yang dilakukan antar Kepegawaian/Karyawan didasarkan pada tugas-tugas, proyek, rencana-rencana, dan tujuan yang dimiliki kelompok tersebut.
    Employee relationship atau Hubungan Kepegawaian/Karyawan atau sering disebut juga sebagai Hubungan Industrial adalah salah satu komponen Public Relations Management yang bersifat administratif dan normatif yang mengatur hubungan kerja antar individu di perusahaan dalam rangka mencapai tingkat efisiensi dan efektifitas kinerja yang optimal. Pada prakteknya Employee Relations yang baik akan mampu meningkatkan suasana kerja yang baik yang pada gilirannya akan meningkatkan produktifitas kerja, mampu menunjang pelaksanaan strategi dan tujuan organisasi / perusahaan, dapat menurunkan “employement cost”, serta membantu karyawan untuk tumbuh dan berkembang.
    Media dan Teknik Employee Relations:
    1. Company profile
    2. Presentasi video atau slide.
    3. Pertemuan dinas.
    4. Kunjungan oleh pihak manajemen.
    5. Kunjungan staff.
    6. Gathering.
    7. Klub- klub sosial.
    c. Perbedaan antara group dan Team dalam satu organisasi adalah:
    Group adalah dua atau lebih individu yang berinteraksi satu sama lain guna mencapai sasaran bersama
    Team adalah kelompok yang cukup matang dengan derajat ketergantungan tertentu di antara anggotanya dan ada motivasi untuk mencapai suatu sasaran bersama
    Perbedaan group dan team
    Group T eam
    Bekerja untuk sasaran bersama Komitmen total sasaran bersama
    Bertanggungjawab ke manajer Bertanggungjawab keanggota
    Tingkat keterampilan acak Keterampilan saling melengkapi
    Kinerja dievaluasi pemimpin Kinerja di evaluasi anggota dan pemimpin
    Budaya adalah salah satu sumber perubahan dan konflik Budaya berdasarkan kerjasama dan-
    komitmen sasaran bersama
    Kinerja dapat menjadi positif, netral, atau negative Kinerja dapat lebih besar dari kontri busi anggota atau sinergis
    Keberhasilan karena pemimpin Keberhasilan karena anggota
    Karakteristik group dan Team
    1) Keduanya dapat terbentuk ketika dua atau lebih individu saling berinteraksi.
    2) Keduanya menyediakan struktur untuk pekerjaan dan interaksi antar anggota.
    3) Anggotanya dapat menampilkan peran teknis spesifik, kepemimpinan, penyelesaian-masalah, dan sisi emosional.
    4) Setiap anggota kelompok dan tim memiliki sasaran bersama.
    d. Karakteristik daripada satu team yang efektif adalah:
    1) Prinsip, Tujuan, dan Sasaran
    Team efektif sangat dipengaruhi adanya prinsip (value), tujuan dan sasaran yang jelas. Sehingga secara sadar anggota tim disatukan oleh kebersamaan misi dan membangun komitmen bersama. Semua anggota tim mengerti dan menyetujui tujuan dan sasaran tim. Sesudah itu mereka mau bekerja sama untuk memenuhi hal tersebut. Dengan begitu, pengelolaan modal dan energi lebih terarah. Terjadi sinergi dan perubahan.
    2) Keterbukaan dan Konfrontasi
    Team efektif sangat dipengaruhi adanya keterbukaan dan saling mempercayai antar anggota tim. Semua anggota mendapatkan informasi yang sama dari akses yang sama pula. Anggota tim bebas untuk mengeluarkan ide-idenya. Eksperimen dan kreativitas selalu digiatkan. Anggota lainnya wajib menolong jika ide tersebut berguna.
    Tanpa itu, banyak orang yang punya gagasan cemerlang tetapi sia-sia. Orang tidak dapat mendeteksi perbedaan pendapat. Yang terlihat hanya pekerjaan tidak lancar.
    3) Dukungan dan Kepercayaan
    Team efektif sangat dipengaruhi adanya dukungan dan kepercayaan antara seluruh anggota tim. Pemimpin tidak akan dapat menyelesaikan programnya sendiri. Pemimpin yang lemah sekalipun, bila diberi dukungan, loyalitas dan komitmen bersama, niscaya akan sukses.
    Lemahnya dukungan menyebabkan para anggota tim menganggap tidak ada masalah. Atau malah terlalu banyak tuduh-menuduh, lempar tangan sembunyi kaki.
    4) Kerjasama, Komunikasi dan Konflik
    Team efektif sangat dipengaruhi adanya kerjasama, komunikasi dan konflik. Komunikasi adalah link (pengait) antarsesama anggota kelompok. Kemampuan menggunakan komunikasi yang efektif dengan sarana yang ada sangat diperlukan. Konflik akan selalu ada dalam hidup, ketika lebih dari satu orang berkumpul. Adanya ketidak sepakatan asymmetry perception dan asymmetry information adalah awal konflik. Masalahanya, bagaimana mengelola konflik menjadi rahmat dan tidak merusak keutuhan tim, dengan konsensus yang bersifat konstruktif dan menerapkan pendekatan menang-menang (win-win approach). Tanpa perbedaan dan konflik kehidupan tidak akan kontras dan semua menjadi yes man!.
    5) Prosedur Kerja dan Keputusan yang Layak
    Team akan efektif mencapai tujuan ketika anggota tim selalu mendukung keputusan serta menjalankan prosedur (SOP) dan pengawasan yang dibuat bersama.
    Team tidak akan efektif ketika keputusan dibuat pada level yang tidak tepat. Akibatnya, ada orang merasa sakit hati karena keputusan yang tidak sreg dengannya, walaupun itu hasil musyawarah bersama sekalipun.

    6) Kepemimpinan yang Layak
    Kepeminpinan diri (personal leadership) lebih utama dibanding pemimpin formal yang qualified. Maka, tim perlu pemimpin yang punya prinsip kuat (principle centre leadership).
    Anggota tim perlu saling berbagi peran dalam kepemimpinan. kepemimpinan tim di setiap fase dan proyek hendaknya didelegasikan kepada anggota yang ahli dan berpengalaman. Fungsi kepemimpinan dalam tim harus dilihat dari kompetensi seseorang, bukan dari titel, otoritas, dan senioritas. Ada tipe pemimpin suka menyimpan kesalahan-kesalahan masa lalu bawahan atau sejawat. Karenanya, para pendendam jangan sampai memegang jalur komando.
    7) Review Kerja dan Program secara Reguler
    Team yang efektif harus selalu mengevaluasi fungsi proses yang sudah dilakukan secara reguler, mamu memecahlan masalah, dan membuat keputusan dengan baik.
    Team tidak efektif ketika pendapat orang lain atau umpan balik kurang diterima. Banyak bekerja, tetapi sedikit kesempatan untuk berfikir. Prosedur kerja sering monoton dan membosankan. Tidak ada review SOP untuk kegiatan, terutama kegiatan yang rutin.
    Maka, berikan waktu untuk mempertimbangkan segenap gagasan yang mengalir dan melihat kebelakang sejenak.
    8) Pengembangan Individu
    Team akan bekerja secara efektif jika selalu mengelola peningkatan penghargaan individu (individual self esteem). Kegiatan team tiak hanya berfokus pada hasil tapi juga pada proses dan isi.
    Team tidak efektif jika kesempatan anggota untuk berkembang kurang diciptakan. Program pengembangan anggota tidak dibuat atau diprogram dengan baik. Banyak tugas di luar kemampuan staf (under competency). Sehingga hasilnya kurang sempurna. Lebih parah lagi jika yang pintar hanya atasan.
    Keragaman latar belakang dan kemampuan anggota team memberi warna kepada team. Semakin besar keragaman yang ada (keahlian, pengetahuan, dan pengalaman) akan semakin banyak tugas-tugas yang dapat ditangani.
    9) Hubungan Antar Kelompok (Sosial)
    Team akan efektif jika memiliki kemampuan untukberhubungan dengan lingkungan, baik dengan para atasan (melobi), dengan team lain (sosialisasi dan share) dan lingkungan perusahaan (adaptasi). Kurang kerjasama dengan kelompok lain akan menyebabkan kerjasama kurang menggairahkan.
    Jika komponen ini lemah, maka kerjasama dengna kelompok lain akan berantakan dan gagal. Akibatnya, tim tersebut sering hanya menjadi jago kandang. Ide dari luar tim tidak digunakan karena terlalu bangga dengan team.
    10) Ikatan Hati secara Sinergi
    Team akan efektif jika semua anggotanya memiliki ikatan hati dengan baik, bahkan secara sinergi mempunyai tanggung jawab moral untuk saling menasihati dan mencapai keberhasilan bersama. Tim pada masa depan memiliki tumpuan utama pada kredibilitas moral anggotanya.
    Tim tidak efektif jika mereka saling menjatuhkan. Tidak adanya ikatan hati (moral) dan sifat saling membantu secara sinergi dalam berbagai hal.
    5. a. Dalam hal LBDQ (Leader Behavior Description Questionaire) dikenal berbagai poin yang layak ditanyakan pada karyawan tentang pemimpin. Adapun penjelasan poin tersebut adalah:
     Consideration (Poin 15) dengan indikatornya sbb:
    – Perhatian terhadap kesejahteraan bawahan
    – Hubungan dengan bawahan
    – Pemberian dukungan
    – Komunikasi dengan bawahan
     Initiating structure (Poin 15) dengan indikator sbb:
    – Penyusunan gagasan dan tujuan
    – Perencanaan
    – Penetapan jadwal
    – Tindakan secara tegas
    – Pengorganisasian
     Pernyataan Netral (Poin 10)
    Setiap pertanyaan diatas memiliki lima kemungkinan jawaban berdasarkan jumlah prequensi tingkah laku yag ditampilkan oleh pemimpin sbb:
    A = Selalu
    B = Sering
    C = Kadang-kadang
    D = Jarang
    E = Tidak pernah

    b. Kelanjutan daripada teori perilaku ini dikenal ada dua dimensi yang harus diperhatikan yaitu pertimbangan akan orang (people) dan result (hasil). Bila hal ini diterapkan maka didapat lima kombinasi siginifican. Adapun penjelasan dari kelima kombinasi tersebut, adalah :
    Dimensi perilaku pemimpin, yaitu orientasi pada orang (concern for people) dan berorientasi pada hasil (concern for result), yang menghasilkan 5 gaya kepemimpinan.
     Pemimpin yang lebih berorientasi pada orang:
    1) Akan mempertahankan hubungan baik jika terjadi konflik
    2) Lebih dekat dg bawahan,
    3) Bersikap hangat, dan
    4) Mau berkomunikasi secara terbuka dengan bawahan.
     Pemimpin yang berorientasi pada tugas :
    1) Mengesampingkan hubungan baik dengan bawahan,
    2) Menegaskan bahwatugas harus dikerjakan dengan baik,
    3) Pemimpin menetapkan tujuan lebih tinggi dan memaksa bawahan untuk mencapainya, dan
    4) Bersikap kurang hangat kepada bawahan, menutup diri, bersikap dingin dan kurang mau berkomunikasi secara informal dengan bawahan.
    Kisi kepemimpinan tersebut diatas, menghasilkan 5 gaya kepemimpinan, yang berdasarkan pada perbandingan besarnya orientasi yang dimiliki seorang pemimpin yaitu :
     Manajer Pengalah (Impoverished Style)
    Ditandai dengan :
    1) Kurangnya perhatian pada produksi & organisasi,
    2) Pemimpin cenderung lemah dalam pengalaman keputusan, sehingga dia banyak menerima keputusan orang lain, menyetujui pendapat orang lain. Pemimpin dengan gaya ini kurang memiliki pendirian dan ketegasan yang kuat,
    3) Bila terjadi konflik, pemimpin jenis ini cenderung bersikap netral dan berdiri di luar masalah, dan
    4) Ia jarang terlibat dan hanya berusaha sedikit mungkin untuk mengatasi keadaan.
     Manajer Santai (Country Club Style)
    Ditandai dengan :
    1) Pemimpin lebih menekankan perhatian yang tinggi pada hubungan dan kebutuhan manusia, dan tidak berorientasi pada produksi dan penyelesaian tugas,
    2) Pemimpin menghargai hubungan baik, menghindari terjadinya konflik, tapi bila konflik tidak dapat dihindari, ia mencoba melunakkan perasaan orang dan menjaga agar mereka tetap bekerjasama, dan
    3) Pemimpin selalu bersikap hangat dan ramah untuk mengurangi ketegangan yang ditimbulkan oleh adanya gangguan. Ia lebih suka menerima ide, gagasan & pendapat orang lain, tanpa kritik terhadap gagasan tersebut.
     Gaya Pertengahan (Middle Of The Road Style)
    Ditandai dengan :
    1) Perhatian yang seimbang antara produksi dan manusia, ia mencari cara yang dapat berguna meskipun tidak sempurna untuk memecahkan masalah, dan
    2) Bila ada pendapat, gagasan dan sikap yang berbeda dengan yang dianutnya, pemimpin berusaha jujur, tetapi tegas dan mencari pemecahan yg tdk memihak. Pemimpin jenis ini akan berusaha untuk mempertahankan agar keadaan tetap baik.
     Gaya Ketundukan Otoritas Atau Gaya Kerja (Authority Compliance)
    1) Perhatian yang tinggi pada penyelesaian tugas dan produksi dan sangat kurang memperhatikan kebutuhan manusia,
    2) Pemimpin menghargai keputusan yang telah dibuatnya dan cenderung mempertahankan ide, gagasan dan pendapatnya, meskipun dilaksanakan dengan cara memaksa, dan
    3) Bila terjadi konflik, ia cenderung membela dirinya sendiri, memenangkan posisinya dan memunculkan konflik baru, menuntut kepatuhan & ketundukan bawahan, tidak mendelegasikan wewenang.
     Gaya Tim (Team Style)
    1) Perhatian yang tinggi baik terhadap produksi maupun manusia.
    2) Pemimpin sangat menghargai keputusan yang logis dan kreatif sebagai hasil dari pengertian & kesepakatan anggota organisasi.
    3) Pemimpin mendengarkan dan mencari gagasan dan pendapat yang berbeda dari orang lain.
    4) Bila terjadi konflik, pemimpin berusaha mencari alasan timbulnya perbedaan dan mencari penyebab utamanya.

    6. Pemimpin di Indonesia yang mempunyai Karakteristik berdasarkan Pendekatan OCEAN karakteristik adalah Prof. Dr.-Ing. H. Bacharuddin Jusuf Habibie FREng. Proa kelahiran 25 Juni 1936 merupakan Presiden Republik Indonesia yang ketiga. Ia menggantikan Soeharto yang mengundurkan diri dari jabatan presiden pada tanggal 21 Mei 1998. Pria yang berusia 78 Tahun ini merupakan ayah dari 3 (tiga) orang Putera yakni, Ilham Akbar Habibie, Thareq Kemal Habibie, Thariq Kemal Habibie dari seorang Istri yang bernama Hasri Ainun Habibie.
    BJ Habibie adalah sosok yang sangat diidolakan oleh masyarakat. Sebagai orang yang jenius yang mampu membuat kapal terbang dan terpakai kepandaiannya di negara modern seperti Jerman. BJ Habibie memulai kariernya ditanah air sebagai Penasehat Pemerintah Indonesia pada bidang teknologi tinggi dan teknologi pesawat. Dan pada tahun 1978 BJ Habibie diangkat menjadi Menteri Negara Riset dan Teknologi. Beliau memegang jabatan ini selama lima kali berturut-turut dalam kabinet pembangunan hingga tahun 1998. Dan selama menjadi menristek ia juga merangkap memegang 47 posisi penting lainnya seperti, Presiden Direktur PT PAL Surabaya, Presiden Direktur Pindad, Ketua Otorita Pembangunan Kawasan Batam, Kepala Direktur Industri Strategis (BPIS)
    Adapun Pendekatan OCEAN Karakteristik di dalam Kepemimpinan BJ. Habibie, Yakni :
    1. Keterbukaan Terhadap Pengalaman (Opennes to Experience)
    Berbagai pengalaman dari seorang BJ Habibie yang telah diceritakannya. Hal yang paling diingat masyarakat akan seorang BJ Habibie adalah Bapak Tekhnologi Indonesia. Tanggal 26 April 1976, Habibie mendirikan PT. Industri Pesawat Terbang Nurtanio dan menjadi industri pesawat terbang pertama di Kawasan Asia Tenggara (catatan : Nurtanio meruapakan Bapak Perintis Industri Pesawat Indonesia). Industri Pesawat Terbang Nurtanio kemudian berganti nama menjadiIndustri Pesawat Terbang Nusantara (IPTN) pada 11 Oktober 1985, kemudian direkstrurisasi, menjadi Dirgantara Indonesia (PT DI) pada Agustuts 2000. Perlakuan istimewapun dialami oleh industri strategis lainnya seperti PT PAL dan PT PINDAD. Sejak pendirian industri-industri statregis negara, tiap tahun pemerintah Soeharto menganggarkan dana APBN yang relatif besar untuk mengembangkan industri teknologi tinggi. Dan anggaran dengan angka yang sangat besar dikeluarkan sejak 1989 dimana Habibie memimpin industri-industri strategis. Namun, Habibie memiliki alasan logis yakni untuk memulai industri berteknologi tinggi, tentu membutuhkan investasi yang besar dengan jangka waktu yang lama. Hasilnya tidak mungkin dirasakan langsung. Tanam pohon durian saja butuh 10 tahun untuk memanen, apalagi industri teknologi tinggi. Oleh karena itu, selama bertahun-tahun industri strategis ala Habibie masih belum menunjukan hasil dan akibatnya negara terus membiayai biaya operasi industri-industri strategis yang cukup besar.
    Industri-industri strategis ala Habibie (IPTN, Pindad, PAL) pada akhirnya memberikan hasil seperti pesawat terbang, helikopter, senjata, kemampuan pelatihan dan jasa pemeliharaan (maintenance service) untuk mesin-mesin pesawat, amunisi, kapal, tank, panser, senapan kaliber, water canon, kendaraan RPP-M, kendaraan combat dan masih banyak lagi baik untuk keperluan sipil maupun militer.
    Untuk skala internasional, BJ Habibie terlibat dalam berbagai proyek desain dan konstruksi pesawat terbang seperti Fokker F 28, Transall C-130 (militer transport), Hansa Jet 320 (jet eksekutif), Air Bus A-300, pesawat transport DO-31 (pesawat dangn teknologi mendarat dan lepas landas secara vertikal), CN-235, dan CN-250 (pesawat dengan teknologi fly-by-wire). Selain itu, Habibie secara tidak langsung ikut terlibat dalam proyek perhitungan dan desain Helikopter Jenis BO-105, pesawat tempur multi function, beberapa peluru kendali dan satelit.
    Karena pola pikirnya tersebut, beliau dianggap sebagai bapak teknologi Indonesia, terlepaskan seberapa besar kesuksesan industri strategis ala Habibie. Karena kita tahu bahwa pada tahun 1992, IMF menginstruksikan kepada Soeharto agar tidak memberikan dana operasi kepada IPTN, sehingga pada saat itu IPTN mulai memasuki kondisi kritis. Hal ini dikarenakan rencana Habibie membuat satelit sendiri (catatan : tahun 1970-an Indonesia merupakan negara terbesar ke-2 pemakaian satelit), pesawat sendiri, serta peralatan militer sendiri. Hal ini didukung dengan 40 0rang tenaga ahli Indonesia yang memiliki pengalaman kerja di perusahaan pembuat satelit Hughes Amerika akan ditarik pulang ke Indonesia untuk mengembangkan industri teknologi tinggi di Indonesia. Jika hal ini terwujud, maka ini akan mengancam industri teknologi Amerika (mengurangi pangsa pasar) sekaligus kekhawatiran kemampuan teknologi tinggi dan militer Indonesia.
    2. Ketelitian (conscientiousness)
    BJ Habibie seorang yang perfeksionis yang heran melihat orang yang tidak berusaha mencapai yang sesempurna mungkin dan dengan tabiat yang details selalu memperhatikan sampai yang kecil-kecil. Ia juga seorang manajer yang baik, yang tahu menentukan sasaran strategis maupun menentukan untung rugi tindakan-tindakan operasional yang mendetail. Mengetahui BJ Habibie details dan perfeksionis, kita tidak heran bahwa di dalam bekerja ia menganut prinsip bahwa, “ Mutu keseluruhannya ditentukan oleh mutu setiap detail, “ dan bahwa karena itu ia menghendaki ditekuninya segala sesuatu sampai ke detail-detailnya yang paling kecil dan dilakukannya upaya mencapai kesempurnaan yang setinggi mungkin. Kesempurnaan tidak datang dengan sendirinya. Kesempurnaan harus diupayakan. Kesempurnaan harus dinilai. Proses dan hasil pekerjaan harus selalu diawasi. Maka lahirlah prinsip; “ Percaya itu baik tetapi mengecek lebih baik lagi.” Mengecek itu tidak ada hubungannya dengan sikap terhadap perorangan. Mengecek menyangkut tanggung jawab atas pekerjaan dan perbuatan semua anggota sistem kerja terhadap hasil kerja keseluruhan sistem. Maka saling mengecek merupakan hal yang wajar. Karena itu BJ Habibie sangat mementingkan pengawasan, termasuk pengawasan atasan langsung terhadap bawahannya. Tidak mengheranan bahwa ia menerapkan tingkat konsentrasi atau pemusatan pengambilan keputusan yang relative tinggi, terutama menyangkut pengendalian dan pengawasan mutu.
    3. Ekstraversi (extraversion)
    Ketika BJ Habibie mendapat amanah menjadi Presiden RI ke-3, kondisi ekonomi, sosial, stabilitas politik, keamanan di Indonesia berada di ujung tanduk “revolusi”. Dengan mengambil kebijakan yang salah serta pengelolaan ekonomi yang tidak tepat, maka Indonesia 1998 berpotensi masuk dalam era “chaos” ataupun revolusi berdarah. (catatan : perlu diingat bahwa reformasi 1998 menelan ratusan bahkan ribuan korban pembunuhan dan pemerkosaan serta serangkaian kerusuhan, penjarahan, pembakaran, yang terutama ditujukan pada etnis Tionghoa). Untungnya di tahun 1998, Indonesia tidak masuk dalam era revolusi jilid-2 namun hanya masuk dalam era reformasi.
    Belajar dari kesalahan presiden pendahulunya, Jenderal Soeharto, Presiden Habibie memimpin Indonesia dengan cermat, cepat, telaten, rasional dan reformis. Habibie menunjukkan perhatiannya terhadap keinginan bangsa untuk lebih mengerti dan menerapkan prinsip umum demokrasi. Perhatiannya didasarkan pada pengamatan Habibie pada pemerintahan Orde Lama dan sebagai pejabat pada masa Orde Baru, dimana telah mengarahkan beliau untuk mempelajari situasi yang ada. Melalui proses yang sistematik, menyeluruh, dan menyatu, Habibie mengembangkan sebuah konsep yang lebih jelas, sebuah pengejewantahan dari proaktif dan prediksi preventive atas interpretasi dari demokrasi sebagai sebuah mesin politik.
    4. Keramahan (Agreeablenss)
    Keramahan dari seorang BJ. Habibie dapat dilihat dari Rendah hati dan berbakti pada ibu pertiwi. “Pada awal 70-an, dia diminta untuk jadi guru besar untuk menyandang jabatan profesornya di Universitas Aachen, almamaternya. Tetapi, anehnya Habibie menolak. Ini ganjil karena orang-orang Jerman akan sangat gembira dan merasa terhormat bila mendapat kesempatan menduduki kursi professor di Universitas terkemuka seperti Aachen. Apa sebabnya? Rupanya alasan penolakan Habibie adalah ia akan selalu terikat pada universitasnya, sehingga akan mempersulitnya untuk kembali ke Tanah Air bila saatnya tiba. Memang cita-citanya masih tetap ingin kembali ke Indonesia agar ilmu yang diperdalamnya selama ini dapat diamalkan di Tanah Air”.
    Sedikit cerita mengenai Pak Habibie. Beliau menolak menjadi guru besar di Universitas terkemuka di Jerman, padahal begitu banyak orang Jerman sendiri yang mengidam-idamkan dinobatkan sebagai guru besar. Beliau memberi alasan yang mem buat takjub dan salut kepadanya. “Saya ingin mengamalkan ilmu saya di Indonesia, tanah air saya”. Begitulah kiranya bahasa Pak Habibie.
    Pak Habibie menyebutkan presiden itu bukan segala-galanya. Walau jenius dengan memperoleh royalti atas delapan hak paten, hasil temuannya sebagai ilmuwan konstruksi pesawat terbang seperti dari Airbus dan F-16, dia mengaku masih banyak yang jauh lebih baik dari dirinya. Lama bermukim di lingkungan yang sangat menghargai ketokohan dan personality setiap orang, Habibie mendefinisikan jika ingin dihargai maka yang diperhatikan orang lain adalah sikap yang tak berubah terhadap lingkungan.
    5. Neurotisisme (neuroticism)
    Karakteristik ini diilustrasikan dengan kisah lepasnya Timor Timur dari Indonesia. Habibie digambarkan sebagai pribadi yang terbuka, namun terkesan mau menang sendiri dalam berwacana dan alergi terhadap kritik. Namun dibalik itu semua ia merupakan seorang pemimpin yang memiliki kesabaran, hal ini diKarenakan Beliau adalah seorang yang ketabahan dalam menghadapi rentetan hujatan dari segelintir intelektual dan pelaku negeri ini.

    Komentar oleh Fitri Meliyanti Angkatan XVIII | Februari 10, 2015 | Balas

  33. Nama : GUSMAN
    NIM : P2C213046
    Jawaban : UAS MATA KULIAH LEADERSHIP

    1) a. Maksud dan ciri empat tipe kepemimpinan
    • Tradisionalist adalah mereka yang lahir sejak tahun 1901 hingga 1943
    • Baby Boomers adalah mereka yang lahir antara tahun 1944 hingga 1964. . Ciri-ciri nya adalah mereka yang mengutamakan kedisipinan, keteraturan, gaya kepemimpinan yang langsung.
    • Generasi X adalah mereka yang lahir antara tahun 1965 hingga 1981. Ciri-ciri nya mereka adalah orang-orang yang sangat berjiwa wirausaha dan ramah teknologi.
    • Generasi Y adalah mereka yang lahir mulai tahun 1982. Mereka sering juga disebut sebagai internet generation, dimana tipikalnya adalah bergerak cepat, seringkali tidak sabar, kreatif dan demanding.

    b. Leaders from within adalah memunculkan pemimpin dari dalam perusahaan dengan cara melatih karyawan agar mereka berkembang dan mencapai pada tingkat tertinggi serta menumbuhkan pemimpin baru.

    c. Masalah yang mungkin muncul saat terjadi pergantian pemimpin dari satu generasi ke generasi yang berbeda dalam satu perusahaan adalah muncul friksi-friksi dan generasi yang berbeda akan memiliki perspektif yang berbeda pula seperti dalam hal menanggapi permasalahan, pemikiran, ide, dan attitude.

    2) a. Cara Citibank menyiapkan pemimpin
    Citibank mendapatkan penghargaan “Creating Leaders from Within 201” yang digelar majalah SWA dan NBO . Citi Indonesia sangat berkomitmen untuk mendidik dan mengembangkan pemimpin masa depan yang andal bagi perusahaan, industri dan bangsa. Citibank menyiapkan pemimpin dari dalam perusahaan. Salah satu yg Citibank lakukan adalah mengirimkan 162 orang indonesia untuk bekerja profesional ke negara lain tujuannya untuk mengembangkan mereka dan mengembalikan yang terbaik untuk masuk dlam succesion plan mereka. Mereka mengkombinasikan antara global solution dan local solution agar benar-benar memahami situasi dan budaya lokal sendiri. Semua leader dan people manager di Indonesia belajar bahasa yang sama dan mengaplikasikan teori yang sama. Leadership value of Citi Indonesia adalah semua leader in the end of the day harus visionary, people developer, customer champion, dan effective communication.
    Konsep leadership yanh mereka tampilkan adalah bagaimana semua orang mengalami itu dan yang mereka kerjakan adalah real. Training yang diberikan 10% dan coaching 90% dan akhirnya mereka langsung dihadapkan pada pekerjaan yang sesengguhnya.
    b. Kerugian bagi satu perusahaan yang dibajak oleh orang lain adalah perusahaan kehilangan aset perusahaan yang telah di training dan dikembangkan dengan biaya yang besar dari dalam perusahaan sehingga perusahaan merugi.
    Kerugian perusahaan yang membajak pemimpin dari perusahaan lain adalah mereka tidak tahu karakteristik pemimpin yang mereka bajak dan mereka mempunyai pemimpin yang tidak loyalitas karena bisa dibajak oleh perusahaannya.
    Keuntungan perusahaan yang membajak pemimpin dari perusahaan lain adalah mereka mendapatkan pemimpin berbiaya murah karena tidak harus melakukan training dan pengembangan dengan biaya yang besar.
    3) Tahapan pembentukan pemimpin dari dalam
    a. Employer Branding adalah segala macam aktivitas perusahaan untuk menarik, melibatkan hingga menahan (attraction, engagement dan retention) yang ditujukan guna memperkuat brand perusahaan dimata stakeholders. Pembinaan employer brand juga melalui sebuah proses tahapan yang mirip sebagai pembinaan brand pada umumnya. Ini meliputi pemikiran strategis jangka panjang, penyusunan sasaran yang jelas dan diterjemahkan dlam bentuk antardivisi yang saling berkaitan dan terintegrasi.
    b. HR Development Program adalah HR memetakan dan mengembangkan talenta-talenta SDM yang berkualitas sehingga bisa sejalan dengan strategis peusahaan.
    c. HR Performance Appraisal, Assesment and Talent Identification
    Pada tahap ini dilaksanakan melalui serangkaian teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar. Dasar dari teknik ini berupa serangkaian latihan situasional. Latihan berupa tugas manajemen yang disimulasikan dan meliputi teknik-teknik seperti bermain peran (role playing), analisis kasus, wawancara dan tes psikologis. Teknis ini bertujuan untuk :
    1. Mengidentifikasi orang yang cocokk untuk suatu jenis dan tingkat pekerjaan
    2. Menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan
    3. Mengidentifikasi orang yang akan dipromosikan pada jabatan tertentu
    d. Leadership Development Program
    sebuah program pembinaan kepemimpinan bagi karyawan. Program ini dirancang guna mempersiapkan bibit-bibit unggul muda untuk menjadi pemimpin perusahaan
    e. Selection adalah proses penyeleksian yang dilakukan perusahaan setelah karyawan mengikuti berbagai macam program sebelumnya seperti Employer Branding, HR Development Program, HR Performance Appraisal, Assesment and Talent Identification, dan Leadership Development Program
    f. Menemukan Leaders setelah diadakan seleksi untuk selanjutnya ditempatkan di perusahaan atau pun nanti akan menjadi pimpinan perusahaan yang akan datang.
    4. A) Proses dan tahap pembentukan kelompok
    Pembentukan Kelompok
    Pembentukan kelompok diawali dengan adanya perasaan atau persepsi yang sama dalam memenuhi kebutuhan. Setelah itu akan timbul motivasi untuk memenuhinya, sehingga ditentukanlah tujuan yang sama dan akhirnya interaksi yang terjadi akan membentuk sebuah kelompok. Pembentukan kelompok dilakukan dengan menentukan kedudukan masing-masing anggota (siapa yang menjadi ketua atau anggota). Interaksi yang terjadi suatu saat akan memunculkan perbedaan antara individu satu dengan lainnya sehingga timbul perpecahan. Perpecahan yang terjadi bisanya bersifat sementara karena kesadaran arti pentingnya kelompok tersebut, sehingga anggota kelompok berusaha menyesuaikan diri demi kepentingan bersama. Akhirnya setelah terjadi penyesuaian, perubahan dalam kelompok mudah terjadi.
    Dasar Pembetukan Kelompok
    Langkah proses pembentukan diawali dengan pembentukan kelompok, dalam proses selanjutnya didasarkan adanya hal-hal berikut :
    • Persepsi
    Pembagian kelompok diharapkan mempunyai kemampuan yang berimbang, apabila ada anggota yang mempunyai tingkat intelegensi rendah, maka anggota yang mempunyai tingkat intelegensi tinggi mampu menginduksi anggota yang lain, sehingga tidak terjadi ketimpangan yang mencolok.
    • Motivasi
    Pembagian kekuatan yang berimbang akan memotivasi setiap anggota kelompok untuk berkompetisi secara sehat, dalam mencapai tujuan kelompok.
    • Tujuan
    Pembentukan kelompok diantaranya adalah untuk menyelesaikan tugas-tugas kelompok atau individu dengan menggunakan metode diskusi ataupun kerjasama, seahingga di sini suatu kelompok memiliki tujuan yang sama dengan tujuan anggotanya.
    •Organisasi
    Pengorganisasian dimaksudkan untuk mempermudah koordinasi, sehingga penyelesaian masalah kelompok menjadi lebih efektif dan efisien.
    •Independensi
    Kebebasan merupakan hal penting dalam dinamika kelompok, yang dimaksud kebebasan disini adalah kebebasan anggota kelompok dalam menyampaikan ide dan pendapatnya. Kebebasan disesuaikan dengan aturan yang berlaku dalam kelompok, sehingga tidak mengganggu proses kelompok.
    •Interaksi
    Interaksi/hubungan timbal balik antar anggota kelompok merupakan syarat yang penting dalam kelompok, karena dengan adanya interaksi/hubungan timbal balik akan ada proses memberi dan menerima ilmu pengetahuan dari satu anggota ke anggota yang lain, sehingga transfer ilmu dapat berjalan (kebutuhan akan informasi terpenuhi).

    Tahap Pembentukan Kelompok
    Tahap 1 – Forming
    Pada tahap ini kelompok baru saja dibentuk dan diberikan tugas. Anggota kelompok cenderung untuk bekerja sendiri dan walaupun memiliki itikad baik namun mereka belum saling mengenal dan belum saling percaya.
    Tahap 2 – Storming
    Kelompok mulai mengembangkan ide-ide berhubungan dengan tugas-tugas yang mereka hadapi. Mereka membahas isu-isu semacam masalah yang harus mereka selesaikan. Anggota kelompok saling terbuka dan mengkonfrontasi ide-ide dan perspektif mereka masing-masing. Pada beberapa kasus, tahap storming cepat selesai. Namun ada pula yang mandenk pada tahap ini.
    Tahap 3 – Norming
    Terdapat kesepakatan dan konsensus antara anggota kelompok. Peranan dan tanggung jawab telah jelas. Anggota kelompok mulai dapat mempercayai satu sama lain seiring dengan mereka melihat kontribusi masing-masing anggota untuk kelompok.
    Tahap 4 – Performing
    Kelompok dalam tahap ini dapat menyelesaikan pekerjaan dengan lancar dan efektif tanpa ada konflik yang tidak perlu dan supervisi eksternal. Anggota kelompok saling bergantung satu sama lainnya dan mereka saling respect dalam berkomunikasi.
    Tahap 5 – Adjourning dan Transforming
    1. Tahap dimana proyek berakhir dan kelompok membubarkan diri. Kelompok bisa saja kembali pada tahap mana pun ketika mereka mengalami perubahan.
    B). Task Relationship adalah Berorientasi pada tugas (atau tugas-fokus) kepemimpinan adalah pendekatan perilaku di mana pemimpin berfokus pada tugas-tugas yang perlu dilakukan dalam rangka memenuhi tujuan tertentu, atau untuk mencapai standar kinerja tertentu. Hubungan berorientasi (atau hubungan yang berfokus ) kepemimpinan adalah pendekatan perilaku di mana pemimpin berfokus pada kepuasan, motivasi dan kesejahteraan umum anggota tim.
    Berorientasi tugas dan kepemimpinan berorientasi pada hubungan dua model yang sering dibandingkan, karena mereka dikenal untuk menghasilkan hasil yang berbeda-beda dalam keadaan yang berbeda.
    Employee Relationship adalah Hubungan karyawan berarti hubungan majikan-karyawan mengelola. Umumnya, hubungan karyawan adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan upaya perusahaan untuk mencegah dan mengatasi masalah yang timbul dari situasi di tempat kerja. Tujuan dari program hubungan karyawan adalah untuk meningkatkan kepuasan karyawan dan mempertahankan semangat yang baik antara pekerja. Selamat pekerja lebih produktif, dan lebih produktivitas berarti garis bawah yang lebih baik untuk bisnis.
    C). Perbedaan Group (kelompok) dan Team dalam suatu organisasi
    Kelompok dan Tim adalah dua konsep berbeda. Kelompok atau group didefinisikan sebagai dua atau lebih individu yang saling bergantung dan bekerjasama, yang secara bersama berupaya mencapai tujuan.
    Tim adalah kelompok yang para anggotanya saling berinteraksi terutama untuk saling berbagi informasi untuk membuat keputusan guna membantu satu sama lain dalam wilayah kewenangannya masing-masing
    Kelompok tidak memiliki kebutuhan ataupun kesempatan untuk terlibat di dalam kerja kolektif yang memerlukan upaya gabungan dari seluruh anggota tim. Akibatnya, kinerja mereka sekadar kumpulan kontribusi parsial dari seluruh individu anggota kelompok. Tidak ada sinergi positif yang menciptakan tingkat kinerja keseluruhan yang lebih besar ketimbang totalitas input yang mereka berikan. Sementara itu,
    Tim mengembangkan sinergi positif melalui upaya yang terkoordinasi. Upaya individual mereka menghasilkan suatu tingkat kinerja yang lebih besar ketimbang totalitas input para individunya.
    D). Karakteristik Tim yang Efektif
    1. Target yang akan dicapai jelas: visi, tujuan dan tugas ditetapkan bersama dan dapat diterima oleh semua anggota tim sehingga dapat diwujudkan melalui rencana kerja yang nyata.
    2. Suasana yang tidak terlalu formal, sehingga tidak dijumpai kejemuan dan ketegangan, serta memberi rasa nyaman dan santai.
    3. Setiap anggota tim terdorong untuk berperan secara aktif.
    4. Setiap anggota tim mampu dan bersedia menjadi pendengar yang efektif mendengar, menerjemahkah dalam bahasa yang sederhana, mampu bertanya, dan menyimpulkannya secara bersama-sama untuk menghasilkan ide.
    5. Setiap anggota tim memiliki rasa nyaman dan tidak canggung meskipun telah terjadi ketidaksesuaian pendapat. Tim juga tidak menunjukkan tanda-tanda penolakan, menghindari konflik ataupun menutup-nutupinya.
    6. Keputusan tim diambil secara konsensus
    7. Setiap anggota menjalin komunikasi yang terbuka
    8. Kejelasan peran dan pembagian masing-masing anggota dalam pelaksanaan kerjasama tim
    9. Meskipun ada pemimpin formal namun sikap kepemimpinan tetap dalam kebersamaan sehingga fungsi kepemimpin dapat berpindah bagi setiap anggota.
    10. Mengadakan hubungan terhadap pihak luar atau tim-tim lain dalam perusahaan
    11. Sifat dan karakteristik anggota tim yang berbeda
    12. Anggota tim bersedia secara periodik melakukan introspeksi diri (self assessment)
    Terbentuknya kerjasama tim yang efektif dan dinamis akan menghasilkan kinerja dan tanggung jawab tinggi sehingga tim dapat memanfaatkan segala energi yang dimiliki tim tersebut untuk menghasilkan sesuatu yang bermanfaat.

    5)a. Kelompok riset di Ohio State University yakin bahwa dengan memposisikan kepimpinan sebagai sifat personal akan kurang berhasil dalam menganalisis fenomena kepemimpinan. Kelompok ini memutuskan untuk menganalisis bagaimana individu bertindak tatkala mereka tengah memimpin suatu kelompok atau organisasi. Analisis dilakukan dengan menyuruh para bawahan mengisi kuesioner yang berisi kesan-kesan mereka atas pimpinannya. Dalam kuesioner, bawahan harus mengidentifikasi berapa kali pimpinan mereka melakukan jenis perilaku tertentu.
    Kuesioner tersebut terdiri atas 1800 pertanyaan yang menggambarkan aneka aspek berbeda dari perilaku seorang pemimpin. Dari daftar panjang tersebut, diformulasikanlah 150 pertanyaan yang kemudian dikenal sebagai Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ). LBDQ diberikan kepada pada ratusan orang di bidang pendidikan, militer, dan industri, dan hasilnya menunjukkan bahwa kelompok perilaku tertentu adalah khas seorang pemimpin. Enam tahun kemudian, R.M. Stogdill mempublikasikan versi ringkas LBDQ yang disebut LBDQ-XII, yang menjadi kuesioner yang paling banyak digunakan dalam riset kepemimpinan.
    Para peneliti menemukan bahwa tanggapan bawahan atas pimpinan dalam kuesioner yang mereka isi mengelompok pada dua tipe umum perilaku pimpinan.Pertama, struktur prakarsa yaitu sejauh mana seorang pemimpin mendefinisikan serta menentukan peran-peran para bawahan dalam rangka merancang dan memenuhi tujuan di area pertanggungjawabannya. Gaya ini menekankan pengarahan kegiatan pekerja dalam tim ataupun individu lewat perencanaan, pengkomunikasian, penjadualan, penugasan pekerjaan, penekanan deadline, dan pemberian perintah. Pemimpin memelihara standard kinerja yang ketat dan berharap bawahan memenuhinya.
    Dampak positif dari pemimpin yang mengaplikasikan Struktur Prakarsa atas produktivitas dan kepuasan kerja muncul tatkala : (1) penekanan yang tinggi atas hasil dilakukan oleh orang lain selain dari pemimpin; (2) pekerjaan memuaskan pekerja; (3) pekerja bergantung pada pemimpin atas informasi dan arahan seputar bagaimana menyelesaikan pekerjaan; (4) pekerja secara psikologis dapat dipengaruhi lewat pemberian instruksi seputar dalam hal apa saja yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya; dan (5) lebih dari 12 pekerja melapor secara intens kepada pemimpin.
    Kedua, perilaku perhatian yang pada dasarnya sama dengan perilaku hubungan.Perilaku perhatian adalah sejauh mana pemimpin punya hubungan dengan bawahan yang dicirikan oleh sikap saling percaya, jalinan komunikasi dua arah, respek pada gagasan pekerja, dan empati atas perasaan mereka. Gaya ini menekankan pada pemuasan kebutuhan psikologis pekerja. Pemimpin umumnya menyediakan waktu untuk mendengar, berkeinginan melakukan perubahan nasib pekerja, mengupayakan kesejahteraan pribadi para pekerja, bersahabat, dan mudah didekati. Derajat perhatian yang tinggi ini mengindikasikan kedekatan psikologis antara pimpinan dan bawahan; derajat perhatian yang rendah menunjukkan jarak psikologis yang lebar dan pimpinan lebih impersonal (kurang manusiawi).
    Dampak manfaat dari pemimpin yang menunjukkan perilaku perhatian atas produktivitas dan kepuasan kerja muncul tatkala (1) tugas bersifat rutin dan sedikit mengabaikan pekerja; (2) bawahan terpengaruh oleh kepemimpinan yang partisipatif; (3) anggota tim harus belajar sesuatu yang baru; (4) pekerja merasa keterlibatan mereka dalam proses pengambilan keputusan memperoleh dukungan dan berdampak atas hasil kinerja mereka; dan (5) pekerja merasa bahwa perbedaan status yang nyata antara mereka dengan pimpinan seharusnya tidak ada.
    Riset di University of Michigan
    Titik tekan riset di University of Michigan adalah eksplorasi perilaku kepemimpinan, yang memberikan perhatian khusus utamanya pada dampak perilaku pemimpin atas kinerja suatu kelompok kecil. Riset di University of Michigan mengidentifikasi dua jenis perilaku kepemimpinan.Pertama, orientasi pekerja yaitu perilaku pemimpin yang mendekati bawahan dengan penekanan hubungan manusia yang kuat. Mereka menaruh perhatian pada pekerja sebagai makhluk hidup, menghargai individualitas mereka, dan memberi perhatian khusus atas kebutuhan pribadi mereka. Kedua, orientasi produksi, terdiri atas perilaku pemimpin yang menekankan pada aspek teknis dan produksi dari suatu pekerjaan. Dari orientasi ini, pekerja dilihat sebagai alat guna menyelesaikan pekerjaan.
    Contoh Item Dalam Kuisioner LBDQ
    Perhatian
    Pemimpin mempunyai waktu untuk mendengarkan anggota kelompok
    Pemimpin adalah bersahabat dan mudah didekati
    Pemimpin berkemauan untuk melakukan perubahan-perubahan

    Struktur pembuatan inisiatif
    Pemimpin menugaskan anggota kelompok untuk melakukan tugas-tugas tertentu
    Pemimpin membiarkan anggota kelompokmengetahui apa yangdiharapkan darinya
    Pemimpin meminta anggota kelompok untuk mematuhi aturanyang sudah ditetapkan

    B. Salah satu Konseptualisasi Kepemimpinan yang populer sesungguhnya merupakan perpanjangan dari temuan yang dilaporkan Ohio University dan University of Michigan adalah membagi perilaku pemimpin dalam dua dimensi yaitu peduli terhadap manusia dan peduli terhadap produksi kata peduli
    mencerminkan asumsi dasar seorang pemimpin tentang orang-orangdalam pekerjaannya dan pentingnya menggarisbawahi pengaruh gaya kepemimpinannya.
    Dan 3. Blake and Mouton Grid (Kisi-kisi Blake dan Mouton) Robert R. Blake and Jane S. Mouton tahun 1991 mengembangkan suatu grid (kisi-kisi) kepemimpinan guna menunjukkan bahwa pemimpin dapat membantu organisasi mencapai tujuannya lewat dua orientasi, yaitu : (1) Perhatian atas Produksi dan (2) Perhatian atas orang.[8] Kedua orientasi ini mencerminkan kembali perilaku kerja dan perilaku hubungan seperti terjadi di riset Ohio State University.
    Dengan menggunakan grid (kisi-kisi), Blake dan Mouton menciptakan 5 gaya kepemimpinan. Gaya-gaya tersebut adalah:[9]
    Gambar 10 Kisi-kisi Gaya Kepemimpinan versi Blake and Mouton (Gambar di Print Out Jawaban Tugas)

    1) Gaya Taat Otoritas (Authority-Compliance)
    Gaya ini menggambarkan pemimpin yang dikendalikan oleh pencapaian hasil atau target, dengan sedikit atau bahkan tidak ada perhatian pada manusia kecuali dalam rangka keterlibatan mereka dalam menyelesaikan pekerjaan. Komunikasi pemimpin dengan pengikutnya terbatas dan diadakan sekadar untuk memberi instruksi pekerjaan. Pemimpin-pemimpin ini bercorak pengendali, pengarah, terlalu kuat, dan penuntut. Mereka bukan kolega kerja yang menyenangkan. Sejumlah penelitian menunjukkan tingkat keluar-masuk karyawan yang tinggi dengan gaya kepemimpinan semacam ini.
    2) Gaya Country-Club
    Gaya country-club menggambarkan pemimpin dengan perhatian tinggi pada orang tetapi rendah perhatiannya pada hasil atau produksi. Pemimpin ini fokus pada pemenuhan kebutuhan pekerja sebagai manusia dan penciptaan lingkungan yang kondusif dalam pekerjaan. Keluar-masuk karyawan menurun di bawah pemimpin bergaya ini.
    3) Gaya Lemah (Impoverished Management)
    Gaya lemah menggambarkan pimpinan yang punya sedikit perhatian baik atas orang ataupun produksi. Pemimpin bergaya ini berlaku sebagai pemimpin tetapi sesungguhnya terasing dan tidak melibatkan diri dalam organisasi. Pemimpin ini kerap punya sedikit hubungan dengan pengikut dan dapat saja dianggap tidak peduli, tidak tegas, pasrah, dan bersikap masa bodoh. Umumnya kita mengenalnya dengan laissez faire.
    4) Gaya Middle-of-the-Road (Gaya Jalan Tengah)
    Gaya jalan tengah menggambarkan pemimpin yang kompromistik, yang punya perhatian menengah atas pekerjaan dan perhatian tengah atas orang-orang yang melakukan pekerjaan. Pemimpin menghindari konflik dan menekankan pada tingkat produksi serta hubungan personal yang moderat. Gaya kepemimpinan ini kerap digambarkan sebagai orang yang bijaksana, lebih suka berada di tengah, samar pendirian dalam minat atas kemajuan organisasi, dan sulit menyatakan ketidaksetujuannya di hadapan pekerja.
    5) Gaya Manajemen Tim
    Gaya manajemen tim memberi tekanan seimbang, baik pada pekerjaan ataupun hubungan antarpersonal. Gaya ini mendorong derajat partisipasi dan kerja tim yang tinggi di dalam organisasi sehingga mampu memuaskan kebutuhan dasar pekerja agar mereka tetap merasa terlibat dan punya komitmen kuat dalam pekerjaannya. Kata yang dapat menggambarkan pemimpin yang menerapkangaya manajemen tim adalah : menstimulir, partisipatif, penentu tindakan, pembuka isu, penjelas prioritas, pembuat terobosan, bersikap terbuka, dan penikmat pekerjaan.

    6) Membangun Gagasan Blue Ocean Leadership
    Menurut pemikiran saya Blue Ocean Leadership cocok dengan Rusdi Kirana .
    Membangun tim bisnis yang solid membutuhkan partisipasi aktif dari setiap personel. Namun yang sering terjadi justru kurangnya partisipasi sehingga membuat suasana tim menjadi terkesan kaku dan kurang bersinergi. Sebenarnya apa alasan dibalik kurangnya partisipasi para personel perusahaan? Menurut survei yang diadakan Gallup, kepemimpinan yang buruk menjadi penyebab utama.
    Tantangan yang dihadapi kebanyakan pemimpin adalah memahami setiap potensi yang ada pada tim serta melakukan tindakan yang tepat untuk mengolah bakat dan energi demi keberhasilan tim. Masalahnya, banyak pemimpin dan manajer yang kurang memahami dengan jelas bagaimana membawa kemampuan terbaik dari setiap anggota tim untuk mencapai hasil terbaik.
    W. Chan Kim dan Renée Mauborgne, penulis buku Blue Ocean Strategy, mengangkat gagasan “Blue Ocean Leadership” sebagai langkah acuan para pemimpin agar dapat mengolah bakat terbaik agar tim dapat mencapai hasil terbaik. Dengan konsep serupa Blue Ocean Strategy, kedua peneliti ini mengajukan gagasan bahwa setiap pemimpin harus memiliki kepekaan untuk melayani anggota tim seolah “customer”.
    Ketika anggota tim menghargai praktek kepemimpinan yang kita lakukan, anggap saja mereka membeli “kepemimpinan”. Mereka terinspirasi untuk menjadi lebih baik dan memenuhi komitmen. Namun ketika anggota tim tidak membeli kepemimpinan tersebut, mereka menjadi tidak tertarik, kemudian menjadi beralih menjadi non-pelanggan kepemimpinan. Kim dan Mauborgne mengembangkan konsep dan kerangka blue ocean strategy untuk mengubah para non-pelanggan menjadi pelanggan kepemimpinan.
    Perbedaan Utama Blue Ocean Leadership
    Perbedaan utama blue ocean leadership dengan pendekatan kepemimpinan konvensional adalah mempercepat meningkatnya pengaruh kepemimpinan. Cara ini berbeda dengan pendekatan kepemimpinan tradisional dalam tiga hal berikut:
    1. Fokus pada tindakan dan aktivitas.
    Blue ocean leadership berfokus pada tindakan dan aktivitas pemimpin yang dibutuhkan untuk meningkatkan motivasi dan kinerja tim. Perbedaan ini membuat pemimpin lebih mudah untuk mengajak anggota tim segera bertindak dibanding meminta mereka menerapkan value tertentu.
    2. Sangat terhubung dengan realita.
    Pendekatan kepemimpinan tradisional cenderung rentan berbeda terhadap perspektif pelanggan. Namun pada blue ocean leadership, pemimpin harus menghadapi realita pasar serta berusaha membantu setiap anggota tim agar dapat memberi yang terbaik dalam melayani pelanggan dan stakeholder lainnya.
    3. Menerapkan kepemimpinan pada seluruh level manajemen.
    Kebanyakan kepemimpinan berfokus pada eksekutif serta potensi dampak yang akan terjadi saat ini dan di masa depan. Blue ocean leadership dirancang untuk diterapkan pada tiga level manajemen yang berbeda yaitu top, middle, dan frontline. Strategi dirancang berbeda pada setiap jenis level. Dengan pelibatan setiap jenis level pemimpin, diharapkan dapat tercipta kepemimpinan yang lebih kuat dan berkontribusi secara signifikan terhadap performa perusahaan.

    Setelah memahami perbedaan dari blue ocean leadership, maka saatnya bertindak. Pertanyaannya adalah apakah konsep ini sesuai dengan apa yang kita butuhkan, atau kita punya gaya kepemimpinan sendiri yang lebih efektif. Jika konsep ini memang yang selama ini dicari, waktunya bertindak. Berikut empat langkah yang mesti dilakukan untuk menerapkan Blue Ocean Leadership.
    Pertama: Evaluasi Seperti Apa Kepemimpinan Kita
    Salah satu kesalahan yang lazim terjadi di organisasi adalah mendiskusikan apa yang perlu diubah pada kepemimpinan sebelum menyelesaikan perbedaan pendapat tentang apa yang seharusnya dilakukan oleh seorang pemimpin. Tanpa kesamaan persepsi tentang suatu kepemimpinan, perubahan apapun tidak akan pernah terjadi. Itulah langkah pertama yang perlu dilakukan.
    Tujuan dari tindakan ini adalah mengungkap apa saja pengalaman yang dirasakan dari kepemimpinan yang selama ini berlangsung. Setelah itu, langkah penting berikutnya adalah membahas apa yang telah dan sebaiknya dilakukan seorang pemimpin. Bahasan dapat berupa apa yang sebaiknya paling penting bagi seorang pemimpin, dan apa kunci utama agar dapat meningkatkan motivasi sekaligus performa tim namun selama ini diabaikan oleh pemimpin. Semakin spesifik semakin baik dan mesti dilengkapi dengan sejumlah bukti penyelidikan.
    Implikasi dari langkah ini bisa jadi menimbulkan depresi. Pemimpin dapat menghadapi berbagai celah dan kekurangan dari penerapan kepemimpinan yang selama ini terjadi. Namun cara ini dapat memberi pandangan yang jernih tentang seperti organisasi yang diharapkan oleh setiap pelaku di dalamnya.
    Kedua: Kembangkan Profil Kepemimpinan Alternatif
    Pada titik ini, setiap anggota tim mesti berhasrat untuk menjelajahi seperti apa profil kepemimpinan yang efektif menurut mereka. Wawancara setiap anggota tim merupakan tindakan yang dapat dilakukan untuk mengungkap opini mereka.
    Terdapat dua poin penting. Pertama bertujuan untuk mengungkap apa tindakan yang tidak efektif (cold spot) dan apa tindakan yang menyemangati anggota tim sekaligus menginspirasi bakat mereka namun belum banyak dilakukan pemimpin (hot spot). Kedua meminta setiap anggota tim menyampaikan tindakan kepemimpinan efektif lewat referensi selain perusahaan dan dapat berdampak signifikan jika diterapkan oleh pemimpin. Pada tahap inilah ide segar bermunculan untuk mendorong sebuah tindakan kepemimpinan yang mungkin tidak terpikirkan sebelumnya.

    Komentar oleh gusman | Februari 10, 2015 | Balas

  34. Nama : SUTIAN
    Nim : P2C213044
    Konsentrasi : MSDM
    Mata Kuliah : LEADERSHIP
    1. Masalah pergantian pemimpin adalah masalah krusial bagi satu perusahaan . Sampai sekarang ini pada Advertorial (majalah), Creating Leaders from Within,dapat menjadi modus pada satu perusahaan . Bila hal ini terjadi maka dimungkinkan pada satu perusahaan ada 4 generasi pemimpin yaitu: 1) tradisionalist, 2) Baby Boomer, 3) Generasi X dan 4) Generasi Y. Dari kenyataan ini jelaskan lah hal-hal berikut.
    a) Jelaskan maksud dan ciri daripada ke empat tipe kepemimpinan di atas pada satu perusahaan ?
    Jawaban :
    Maksud dan ciri dari keempat tipe kepemimpinan diatas adalah sebagai berikut :
    1. Tradisionalist
    Dimulai dari generasi senior atau tradisional (lahir tahun 1901-1943), generasi ini sering dianggap kolot, dan tak jarang kita menemukan sikap mereka yang cenderung kaku. Mungkin karena di masanya, mereka mengalami kehidupan yang penuh dengan tekanan. Meskipun demikian, mereka dikenal sabar, suka hal-hal detil dan tekun
    2. Baby Boomer
    Baby Boomers (lahir tahun 1944-1964) adalah mereka yang cenderung memiliki karakter atau tipikal sebagai pahlawan. Mereka berorientasi pada kenyamanan serta menyukai sesuatu hal yang berhubungan dengan pencapaian. Mereka suka berkomunikasi dan membina hubungan dengan orang lain. Secara umum seorang Baby Boomer ingin dihargai tetapi tidak ingin dipandang sebagai senior. Kekuatan generasi ini diantaranya: Mengorbankan banyak hal untuk kepentingan karir dan pekerjaan, bahkan kepentingan pribadi dan keluarganya pun akan dikorbankan. Mereka sangat mandiri dan lebih mengutamakan proses daripada hasil. Kelemahannya, mereka cenderung konservatif dan menolak perubahan, cenderung idealis dan konvensional. Karena gigih dalam mencapai sesuatu dan suka menjalin hubungan, mereka bersedia meningkatkan kemampuan dirinya. Sayangnya, mereka tidak dapat menangani konflik dengan baik dan cenderung menghindari konflik.
    3. Generasi X
    Generasi X (lahir tahun1965-1981), di masa mereka terjadi ledakan informasi yang membuat perang kreatifitas dan imajinasi berlomba-lomba bermunculan menciptakan sesuatu hal yang baru. Didorong dengan filosofi hidup mereka “Kerja Untuk Hidup” bukan hidup untuk bekerja dan perangai mereka cenderung tidak sabaran, generasi ini memiliki jiwa wiraswasta (enterprenuer) dan Technical Friendly seperti komputer. Meskipun sering dianggap pemalas, generasi ini memiliki karakteristik mandiri, loyal dan selalu ingin menciptakan keseimbangan dan kenyamanan dalam kehidupan sosial dengan dunia pekerjaan.
    Kekuatan Gen X, mereka sangat mandiri, kreatif, mampu mencari alternatif cara penyelesaian masalah, mudah beradaptasi dengan perubahan dan memiliki kemampuan untuk merubah arah dengan cepat. Dan kelemahan mereka adalah selalu menghitung kontribusi yang telah diberikan perusahaan terhadap hasil pekerjaannya, serta kurang mampu berkomitmen terhadap pekerjaan (cenderung bekerja secukupnya dan tidak bersedia lembur).
    4. Generasi Y
    Generasi Y atau Millenials (lahir tahun 1982-2003), dianggap berhasil menciptakan breakthrough di semua bidang. Bagi mereka uang bukanlah segalanya, tetapi lebih kearah aktulisasi diri. Mereka lebih berfokus pada tugas dan hasilnya, bukan pada waktu, sehingga mereka cenderung lebih suka bila diberi kesempatan untuk bekerja kapanpun dan dimanapun yang mereka mau. Memiliki karakteristik kreatif, manja dan ambisius, generasi Y selalu dapat ingin berkontribusi dan bermanfaat bagi perusahaan dan membutuhkan arahan dan bimbingan dalam pekerjaan. Kekuatan mereka: Memiliki banyak energi, antusiasme dan keinginan untuk berkontribusi lebih dan membuat suatu perubahan, dan optimis dalam melaksanakan pekerjaannya. Kelemahan mereka:Tidak menyukai pemimpin yang otoriter dan terbiasa mendapatkan semua yang diinginkannya. Memiliki mentalitas “I want it all, I want it now, and I want you to get it for me.”

    b) Apakah yang dimaksud dengan leaders from within ?
    Jawaban :
    Yang dimaksud dengan leaders from within adalah bahwa sebuah perusahaan menyiapkan/mencetak calon-calon pemimpin yang berasal dari dalam perusahaan dengan menjalankan program pengembangan bagi para pemimpin dan calon pemimpinnya, dimana sebuah perusahaan adalah kumpulan orang-orang yang bekerja untuk tujuan yang sama, dan seorang pemimpin mutlak dibutuhkan untuk menetapkan tujuan tersebut. Pertumbuhan sebuah bisnis hanya bisa dicapai berkat waktu dan talenta yang dicurahkan oleh orang-orang di dalamnya. Untuk bisa mengenali, menarik, mengisi posisi serta mempertahankan talenta kepemimpinan usaha, perusahaan-perusahaan memerlukan program pengembangan kepemimpinan yang berfokus pada strategi hiring, pengembangan diri karyawan, serta perencanaan jenjang karir.
    Dewasa ini, perusahaan menghadapi berbagai tantangan dalam mencari dan mengembangkan pemimpin-pemimpin yang unggul. Mereka harus mengenali kandidat-kandidat yang memenuhi syarat untuk mengisi peran sebagai seorang pemimpin baik pada masa kini dan masa yang akan datang, selain itu mereka harus mengembangkan suatu program kepemimpinan yang komprehensif untuk memupuk dan mengembangkan diri para pemimpin masa depan ini.

    c) Jelaskan berbagai masalah yang mungkin muncul terjadi pergantian pemimpin dari satu generasi ke generasi yang berbeda dalam satu perusahaan ?
    Jawaban :
    Penggantian pemimpin/manajer dalam suatu organisasi sedikit banyak akan membawa perubahan dalam diri organisasi yang dipimpinnya. Perubahan tersebut, antara lain menjadi lebih baik prestasinya, menurun, atau mungkin akan tetap saja. Dalam suatu pengamatan mendalam terhadap setiap perubahan yang dialami organisasi sehubungan dengan adanya pergantian pemimpin suatu organisasi dalam beberapa kasus, ternyata ada faktor di dalam diri setiap pemimpin yang sedang berada di eselon atas setiap unit organisasi yang dapat menjadi faktor yang menyebabkan organisasi yang dipimpinnya akan mempunyai budaya lemah atau pun kuat.
    Bagi pemimpin/manajer yang sukses membawa organisasinya ke arah prestasi baik (artinya budaya organisasinya kuat), temyata ia mempunyai ciri-ciri kemampuan manajerial yang baik dan juga berhasil mengembangkan budaya organisasi sesuai dengan visinya terhadap fungsi dan tugas organisasi tersebut. Dengan visinya yang kuat, maka seluruh karyawan terdorong dengan kuat pula untuk berprestasi tinggi, secara bersama-sama, selalu berbuat dan berpikir inovatif, dan juga dengan baiknya melayani pelanggan, maka organisasi mempunyai peranan kelangsungan hidup organisasi yang lebih baik.
    Karakteristik lainnya, pemimpin tersebut mampu mengembangkan iklim organisasi di dalam organisasi yang dipimpinnya, antara lain sebagian besar anggota organisasi sangat menghayati nilai-nilai, norma-norma organisasi, kesepakatan terhadap strukturisasi dan aturan permainan yang telah mereka buat, masing-masing karyawan berkarya secara bebas, independen di bidangnya namun sekaligus juga merasa saling bergantung (interdependensi) antara yang satu dan lainnya. Pemimpin tersebut mampu membangun kelompok kerja yang dinamis. la adalah pemimpin yang bergaya eksekutif ataupun pengembang (developer).
    Dengan karakteristik organisasi yang dibangun oleh pemimpin yang mempunyai gaya tersebut, maka organisasi tersebut dikatakan sebagai organisasi yang mempunyai budaya kuat. Sebaliknya, budaya organisasi yang lemah dapat dilihat dari adanya kerawanan terhadap perpecahan, timbulnya kecurigaan dan saling tidak percaya antara anggota satu dan lain-nya, lemahnya inisiatif dan disiplin pribadi, semakin tinggi sistem pengawasan yang ketat, menurunnya semangat dan motivasi kerja.
    Menurut Kotter dan Heskett (1982), budaya organisasi yang sakit tersebut sangat potensial merusak prestasi secara keseluruhan, karena :
    a. organisasi tersebut tidak melakukan apa-apa untuk mampu beradaptasi terhadap perubahan lingkungan;
    b. manajernya cenderung bersifat angkuh (arogant), merasa serba tahu dan mengabaikan informasi yang relevan bagi kepentingan organisasi, dan ingin mempertahankan strategi dan praktek kemapanan yang sudah usang; dan
    c. perilaku pemimpin yang sering menghargai pelanggan (konsumen) dan anggota yang bekerja bersamanya

    2. Dilaporkan bahwa Citibank adalah contoh perusahaan yang berada pada peringkat 1 di Indonesia dalam menyiapkan para pemimpin sehingga pemimpin mereka marak dibajak oleh perusahaan lain. Dalam kaitan ini jawablah pertanyaan berikut.
    a) Bagaimana cara menyiapkan pemimpin dalam pengalaman Citibank ?
    Jawaban :
    Cara menyiapkan pemimpin dalam pengalaman Citibank dengan cara melakukan :
    1. Attract
    Mereka harus attract the best talent. Dengan jalan mencari talent-talent di universitas-universitas terkenal baik dari luar maupun dari dalam.
    Sebagai contoh mereka akan pergi ke top university Indonesia seperti UI, ITB, UGM. Sometimes, we need to think outside the box. Jangan-jangan the best talent kami sudah tidak ada di situ lagi? Jangan-jangan juara olimpiade Matematika dan Fisika kami sudah di luar negeri?
    Mereka membawa country management team mereka untuk bekerja sama dengan duta besar Indonesia untuk Singapura. Mereka undang semua mahasiswa Indonesia yang sedang kuliah di Singapura. Mereka update keadaan ekonomi dan bisnis Indonesia di sana dengan misi: Ayo, kembali ke Indonesia. Anda adalah the best talent, Indonesia sedang tumbuh, the ship country is in with you. And Singapura, with this flat growth, may not be the best battle field for you anymore
    Dengan cara seperti itu dapat menarik calon-calon pemimpin yang berbakat dan handal
    2. Develope
    Bagaimana mengembangkan the best of the best talent dengan jalan memberikan workshop dan mengirim calon-calon leader untuk bekerja secara professional di Negara lain (bukan untuk kuliah atau magang), melainkan mengembangkan dan mengembalikan yang terbaik untuk masuk dalam succession planning.
    Salah satu praktek pengembangan yang membawa impact sangat besar dalam Citibank adalah dengan jalan Management Associate (MA) Program. Dengan cara , memberikan strategics project, mentor, coach, buddies, exposure to the senior leadership, overseas rotation, dll. Dan hasilnya, Management Associate bukan hanya mampu untuk berkompetisi, tapi benar-benar bekerja profesional dan sering kali menduduki ekspatriat position.
    Citibank pun mencetak talenta terbaik melalui pelatihan sebanyak 10% dan selebihnya (90%) adalah pembinaan. Kemudian, para peserta diterjunkan langsung ke dunia pekerjaan yang nyata atau disebut dengan istilah kawah candradimuka
    3. Motivate
    Memotivasi calon-calon pemimpin dengan cara memberikan pengarahan, dorongan atau semangat kepada para karyawan agar mampu bekerja sesuai dengan tujuan yang diharapkan, demi tercapainya tujuan organisasi dalam suatu perusahaan dengan efektif dan efisien
    4. Retain SDM
    Pada dasarnya strategi talent retention harus berfokus pada jawaban atas pertanyaan kenapa seorang karyawan mau bekerja dan tetap berada di suatu perusahaan, padahal dia mempunyai banyak pilihan.
    Employee value propositions harus mampu menjawab pertanyaan tersebut dengan fokus kepada apa yang akan membedakan tempat perusahaan dia bekerja dari perusahaan yang lain.
    Adapun hal yang harus dilakaukan perusahaan agar dapat mempertahankan talent-talentnya yaitu dengan meyakinkan dan memotivasi dengan alasan :
    a. Perusahaan tempat ia bekerja sekarang adalah perusahaan global yang menjanjikan pengalaman pembelajaran terbaik
    b. Sebagai perusahaan global, membuka kesempatan bagi karyawan untuk belajar dan berkarier di Negara luar.
    c. Kompensasi dan renumerasi yang kompetitif

    b) Adakah kerugian bagi satu perusahaan yang pemimpinnya dibajak oleh orang lain, dan apa kerugian dan keuntungan perusahaan yang membajak pemimpin dari perusahaan lain.
    Jawaban :
    Kerugian bagi perusahaan yang pemimpinnya dibajak oleh orang lain :
    1. Pertumbuhan perusahaan terbatas karena tidak cukupnya karyawan bertalenta yang tepat
    2. Perusahaan kekurangan pimpinan bertalenta
    3. Tingkat kesalahan tinggi (40-50%) ketika karyawan eksekutif bertalenta dibajak dari luar perusahaan
    4. Perusahaan mengeluarkan waktu dan biaya lagi dalam pengembangan karyawannya sehingga menjadi tidak efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan perusahaan
    Kerugian perusahaan yang membajak pemimpin dari perusahaan lain :
    1. Perusahaan tidak mendapatkan pimpinan yang benar-benar fresh sehingga untuk mendapatkan ide-ide baru dan inovasi akan sulit didapatkan
    2. Perusahaan yang dibajak dapat mengetahui kelemahan-kelemahan apa saja yang mungkin terjadi di perusahaan yang membajak, karena ide pimpinan yang dibajak sedikit banyak sudah diketahui
    3. Perusahaan menjadi sulit bersaing karena perusahaan competitor sudah menyiapkan strategi-strategi apabila pemimpin bertalenta dibajak
    Keuntungan perusahaan yang membajak pemimpin dari perusahaan lain :
    1. Perusahaan mendapatkan pemimpin yang bertalenta tanpa harus mengeluarkan biaya untuk pengembangan karyawan
    2. Perusahaan mendapatkan pemimpin yang siap pakai guna mewujudkan tujuan perusahaan
    3. Perusahaan mendapatkan informasi mengenai pengembangan karyawan dari perusahaan competitor dan informasi tentang rahasia perusahaan lainnya
    4. Perusahaan dapat mendikte dan mengembangkan ide dan inovasi yang diperoleh dari perusahaan lain

    3. Jelaskan tahapan pembentukan pemimpin dari dalam mulai dari 1) employer branding, 2) HR Development Program , 3) HR Performance Appraisal, Assement and Talent Identification, 4) Leadership Development Program (LDP), 5) Selection, dan 6) Menemukan Leaders.
    Jawaban :
    Penjelasan tahapan dalam pembentukan pemimpin sebagai berikut :
    1. Employer branding
    Salah satu upaya yang dilakukan perusahaan adalah membangun employer branding, yaitu membangun brand perusahaan dengan mengomunikasikan nilai yang ditawarkan (value-proposition) pada calon pelamar. Tentunya nilai yang ditawarkan adalah yang “menjual” dan dipandang menarik bagi pelamar yang dituju, sehingga pada akhirnya menjadi pilihan untuk ‘dibeli’ oleh pelamar.
    Employer branding juga digunakan sebagai strategi pembeda dengan perusahaan lain. Faktor yang digunakan untuk membangun employer branding adalah faktor-faktor yang menurut perusahaan pencari tenaga kerja, menarik bagi target yang dicari. Dengan demikian mencerminkan keadaan pasar tenaga kerja di tempat dan pada masa tertentu (kontekstual)
    Fungsi dari employer baranding adalah untuk memasarkan organisasi itu sendiri sebagai tempat bekerja yang dapat menciptakan permintaan atau daya tarik bagi calon-calon berbakat, untuk menarik, mempertahankan serta mengikat orang yang dapat mengerjakan pekerjaan yang cocok pada waktu yang tepat dengan hasil yang tepat pula sehingga pada akhirnya orgnaisasi itu akan menjadi terkenal sebagai tempat berkumpulnya orang-ornagn berbakat dan juga untuk barang dan jasanya.
    Employer branding dapat digunakan sebagai salah satu strategi untuk membentuk citra yang baik dan pernyataan secara moral mengenai nilai-nilai dan tujuan orgnaisasi. Organisasi seharusnya melakukan intropeksi mengenai strategi employer branding yang telah dilakukan, apakah telah memiliki dan melakukan strategi employer branding dengan baik dan tepat sehingga dapat memberikan stimulus positif terhadap kinerja organisasi dan dapat membantu organisasi untuk meningkatkan kinerja organisasi.
    2. HR Development Program
    HR Development Program merupakan suatu kegiatan yang terencana dan terintegrasi antara satu dengan yang lain, yang diadakan oleh suatu organisasi dalam hal pelatihan dan pengembangan pegawai untuk mencapai tujuan serta mencari talent yang benar-benar cocok untuk dijadikan seorang pemimpin dalam organisasi tersebut.
    Tujuan HR Development Program mempunyai dua dimensi yaitu dimensi individual dan dimensi institusional atau organisasional. Tujuan yang berdimensi individual mengacu kepada sesuatu yang dicapai oleh seorang pegawai. Tujuan berdimensi institusional mengacu kepada apa yang dapat dicapai oleh institusi atau organisasi sebagai hasil dari program-program pengembangan sumber daya manusia.
    Secara umum tujuan HR Development Program adalah untuk memastikan bahwa organisasi mempunyai orang-orang yang berkualitas untuk mencapai tujuan organisasi untuk meningkatkan kinerja dan pertumbuhan (Armstrong, 1997:507).
    Tujuan tersebut di atas dapat dicapai dengan memastikan bahwa setiap orang dalam organisasi mempunyai pengetahuan dan keahlian dalam mencapai tingkat kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan mereka secara efektif. Selain itu perlu pula diperhatikan bahwa dalam upaya pengembangan sumber daya manusia ini, kinerja individual dan kelompok adalah subjek untuk peningkatan yang berkelanjutan dan bahwa orang-orang dalam organisasi dikembangkan dalam cara yang sesuai untuk memaksimalkan potensi serta promosi mereka
    3. HR Performance Appraisal, Assement and Talent Identification
    HR Performance Appraisal, Assement and Talent Identification adalah tahap dimana suatu kegiatan penilaian kinerja individu secara sistematis. Ini adalah alat perkembangan digunakan untuk semua pengembangan keseluruhan karyawan dan organisasi. Kinerja diukur terhadap faktor-faktor seperti pengetahuan pekerjaan, kualitas dan kuantitas output, inisiatif, kemampuan kepemimpinan, pengawasan, ketergantungan, kerjasama, penilaian, fleksibilitas dan kesehatan. Penilaian harus terbatas pada masa lalu serta kinerja potensial juga.
    Meskipun tujuan dari program Talent Identification akan tampak jelas yaitu untuk mempersiapkan orang untuk promosi pada tingkat tanggung jawab yang lebih tinggi, hanya ada salah satu dari banyak tujuan yang dimungkinkan. Antara lainnya adalah:
    1. Mempersiapkan individu untuk menghadapi tantangan masa depan sepanjang kontinum keahlian teknis (jenjang karir ganda),
    2. Mengidentifikasi, menangkap dan menyampaikan kebijaksanaan kelembagaan dan memori (perencanaan suksesi teknis) (Rothwell & Poduch, 2004), dan
    3. Menentukan hubungan sosial kunci dan mentoring penerus masa depan untuk memiliki akses kepada orang-orang penting di masa mendatang (perencanaan suksesi hubungan sosial)
    4. Leadership Development Program (LDP)
    Leadership Development Program (LDP) mengembangkan pemimpin yang mampu menjembatani tingkatan dan fungsi dalam organisasi, memimpin manajer lain dan mengubah strategi ke dalam tindakan
    Alasan memulai Leadership Development Program (LDP) :
    a. Pikirkanlah bahwa investor di perusahaan anda sangat peduli pada masa depan perusahaan. Karena investor tersebut mengkhawatirkan masa depan perusahaan, kita harus meyakinkan para pemegang saham utama, baik perusahaan maupun pribadi, bahwa perusahaannya berada ditangan yang bemar. Untuk memunculkan perspesi ini, tiada jalan lain kita harus mengirim pesan yang jelas kepada para investor bahwa kita serius mengembangkan pemimpin yang andal untuk menjalankan bisnis mereka
    b. Kita tidak boleh membiarkan pemimpin muncul secara serampangan sebagaimana cendawan tumbuh secara sporadic dari tumpukan jerami. Kita memiliki kepentingan untuk menjadikan program pengembangan kepemimpinan menjadi perhatian semua pihak dan diadopsi secara luas oleh semua pejabat penting dalam perusahaan. Kita harus meyakinkan setiap orang dalam perusahaan kita bahwa setiap unit kerja yang memiliki calon bintang yang sedang menanjak karirnya layak diberi perhatian dan mendapatkan kesempatan pengembangan seluas-luasnya
    c. Mengumpulkan para calon pemimpin masa depan dalam satu ruangan membawa manfaat tersendiri. Mereka akan memfasilitasi munculnya jaringan, pertemanan, relasi sekaligus berbagi praktik terbaik yang mereka miliki. Kesemuanya bermuara pada munculnyaa sinergi untuk kebaikan bersama. Eksekutif senior tidak akan mendapatkan manfaat bisnis ini beberapa tahun kemudian jika ia tidak memulai program pengembangan kepemimpinan eksekutif hari ini.
    5. Selection
    Seleksi maksudnya pemilihan tenaga kerja yang sudah tersedia. Seleksi pada dasarnya bertujuan untuk mendapatkan tenaga kerja yang memenuhi syarat dan memiliki kualifikasi yang sesuai dengan deskrifsi pekerjaan yang ada atau sesuai dengan kebutuhan organisasi/perusahaan. Namun pada tahap seleksi ini, bertujuan untuk memilih talent-talent yang pantas untuk dijadikan seorang pemimpin.
    Tujuan seleksi adalah mendapatkan tenaga kerja yang paling tepat untuk memangku suatu jabatan tertentu. Mengarah pada tujuan seleksi yang demikian itu, setiap organisasi yang bersangkutan senantiasa akan berusaha dengan biaya yang serendah mungkin dengan menggunakan cara yang paling efisien, tetapi efektif.
    6. Menemukan Leaders
    Salah satu tantangan terbesar korporasi adalah menciptakan pemimpin atau leader yang sanggup menahkodai pasang-surut bisnis dan operasional perusahaan. Banyak perusahaan dari berbagai industri berinvestasi pada pengembangan soft skill seperti leadership untuk meningkatkan performa dari eksekutif perusahaan. Leadership (kepemimpinan) yang baik akan meningkatkan kemampuan perusahaan untuk menghadapi tantangan di masa depan. Karena itu penting bagi perusahaan untuk memiliki SDM yang memiliki leadership yang baik.
    Salah satu pilihan untuk membangun kemampuan leadership adalah dengan coaching, metode yang baru pada era 1990an dikenal di dunia. Apa yang membuat metode ini berbeda dengan yang selama ini dikenal seperti training dan mentorship? Coaching adalah sebuah proses pembangunan diri yang sangat unik, di mana coach akan membantu coachee membangun orientasi pada masa depan, dan diberdayakan untuk menciptakan sendiri solusi-solusinya.
    Pada metode ini, coach akan melemparkan pertanyaan-pertanyaan yang tujuannya menggali potensi terdalam dari coachee tanpa adanya judgement. Kata kuncinya adalah memberdayakan dan engagement. Karena solusi ini dihasilkan sendiri oleh coachee, maka hasilnya pun akan lebih bertahan lama dan berkesinambungan.
    Di dalam diri SDM yang dimiliki perusahaan terdapat beragam potensi yang masih dapat digali. Potensi-potensi tersebut jika dikembangkan dan dimaksimalkan akan membantu perusahaan meningkatkan performance mereka. Coaching juga membantu perusahaan menemukan leaders yang menjanjikan yang akan membawa perusahaan ke arah yang lebih baik di masa depan.
    Coaching bukan hanya menggali potensi, namun juga motivasi. Berbeda dengan program-program motivasi yang lazim kita jumpai, coaching akan membantu coachee, yang bisa jadi adalah future leader perusahaan, menemukan motivasi yang lahir dari diri sendiri, bukan dari pihak luar. Karena motivasi itu lahir dari diri sendiri, maka coachee akan benar-benar tahu apa yang dia inginkan dan bersungguh-sungguh mengejar keinginan tersebut. Pada akhirnya, coaching dapat membantu menemukan dan melahirkan pemimpin-pemimpin bagi perusahaan

    4. Group adalah hal potensil yang dapat dikembangkan untuk pencapaian tujuan secara efektif. Oleh karena itu , dalam satu organisasi dikenal juga Team Building yang diyakini bahwa dengan team, kinerja akan dapat dicapai lebih tinggi dari yang direncanakan. Dalam kaitan ini jelaskan hal berikut.
    a) Jelaskan tahapan pembentukan group ?
    Jawaban :
    Adapun tahapan-tahapan dalam pembentukan group adalah sebagai berikut
    1. Tahap 1 – Forming
    Pada tahap ini, kelompok baru saja dibentuk dan diberikan tugas. Anggota kelompok cenderung untuk bekerja sendiri dan walaupun memiliki itikad baik namun mereka belum saling mengenal dan belum bisa saling percaya. Waktu banyak dihabiskan untuk merencanakan, mengumpulkan infomasi dan mendekatkan diri satu sama lain.
    2. Tahap 2 – Storming
    Pada tahap ini kelompok mulai mengembangkan ide-ide berhubungan dengan tugas yang mereka hadapi. Mereka membahas isu-isu semacam masalah apa yang harus mereka selesaikan, bagaimana fungsi mereka masing-masing dan model kepemimpinan seperti apa yang dapat mereka terima. Anggota kelompok saling terbuka dan mengkonfrontasikan ide-ide dan perspektif mereka masing-masing. Pada beberapa kasus, tahap storming cepat selesai. Namun ada pula beberapa
    kelompok yang mandek pada tahap ini. Tahap storming sangatlah penting untuk perkembangan suatu kelompok. Tahap ini bisa saja menyakitkan bagi anggota kelompok yang menghindari konflik. Anggota kelompok harus memiliki toleransi terhadap perbedaan yang ada.
    3. Tahap 3 – Norming
    Terdapat kesepakatan dan konsensus antara anggota kelompok. Peranan dan tanggung jawab telah jelas. Kelompok mulai menemukan haromoni seiring dengan kesepakatan yang mereka buat mengenai aturan-aturan dan nilai-nilai yang digunakan. Pada tahap ini, anggota kelompok mulai dapat mempercayai satu sama lain seiring dengan mereka melihat kontribusi penting masing-masing anggota untuk kelmpok.
    4. Tahap 4 – Performing
    Kelompok pada tahap ini dapat berfungsi dalam menyelesaikan pekerjaan dengan lancar dan efektif tanpa ada konflik yang tidak perlu dan supervisi eksternal. Anggota kelompok saling tergantung satu sama lainnya dan mereka saling respek dalam berkomunikasi. Supervisor dari kelompok ini bersifat partisipatif. Keputusan penting justru banyak diambil oleh kelompok.
    5. Tahap 5 – Adjourning dan Transforming
    Ini adalah tahap yang terakhir dimana proyek berakhir dan kelompok membubarkan diri. Kelompok bisa saja kembali pada tahap manapun ketika mereka mengalami perubahan (transforming). Misalnya jika ada review mengenai goal ataupun ada perubahan anggota kelompok.

    b) Jelaskan arti task relationship dan employee relationship ?
    Jawaban :
    Task relationship merupakan hubungan antara tugas-tugas yang telah ditentukan secara berurutan dengan penetuan kegiatan harus dilakukan. Ada 4 jenis hubungan ketergantungan ini sebagai berikut :
    1. Finish to Start (FS): Tanggal selesai tugas pendahulunya menentukan tanggal mulai tugas penerus
    2. Start to Start (SS): Tanggal dimulainya tugas pendahulunya menentukan tanggal mulai tugas penerus
    3. Finish to Finish (FF): Tanggal akhir dari tugas pendahulunya menentukan tanggal akhir dari tugas penerus
    4. Start to Finish (SF): Tanggal dimulainya tugas pendahulunya menentukan tanggal akhir dari tugas penerus
    Sedangakan employee relationship merupakan istilah yang digunakan untuk menggambarkan upaya perusahaan untuk mencegah dan mengatasi masalah yang timbul dari situasi di tempat kerja. Tujuan dari program employee relationship adalah untuk meningkatkan kepuasan karyawan dan mempertahankan semangat yang baik antara pekerja. Pekerja yang bahagia lebih produktif, dan lebih produktivitas berarti membuat sebuah pondasi yang lebih baik untuk bisnis
    c) Apa beda antara group dan Team dalam satu organisasi ?
    Jawaban :
    Perbedaan antara group dan team dalam satu organisasi dapat dilihat dari karakteristik sebagai berikut :
    1. Group memiliki karakteristik :
    a. Pemimpin yang kuat dan secara jelas terfokus
    b. Akuntabilitas individu
    c. Tujuan group sama dengan misi organisasi yang lebih besar
    d. Produk kerja individual
    e. Melakukan pertemuan-pertemuan yang efisien
    f. Mengukur efektifitasnya secara tidak langsung dengan pengaruhnya terhadap orang/pihak lain (seperti kinerja keuangan suatu bisnis)
    g. Berdiskusi, mengambil keputusan dan mendelegasikan (Katzenbach dan Smith, 2011)
    2. Tim memiliki ciri sebagai berikut :
    a. Peran kepemimpinan bersama
    b. Akuntabilitas individual dan timbale balik
    c. Tujuan spesifik tim yang disampaikan oleh tim itu sendiri
    d. Produk kerja kolektif
    e. Mendorong diskusi terbuak dan pertemuan pemecahan masalahsecara aktif
    f. Mengukur kinerja secara langsung dengan menilai produkkerja secara kolektif
    h. Berdiskusi, mengambil keputusan dan melakukannnnn pekerjaan nyata secara bersama (Katzenbach dan Smith, 2011)

    d) Apakah karakteristik daripada satu tem yang efektif ?
    Jawaban :

    Karakteristik tim yang efektif adalah sebagai berikut :
    1 Tujuan yang jelas Visi, misi, sasaran atau tugas tim telah didefenisikan dan sekarang telah diterima oleh setiap orang
    2 Informalitas Iklim cenderung tidak resmi, nyaman dan santai. Tidak ada ketegangan yang mampu atau tanda-tanda kebosanan
    3 Partisipasi Ada banyak dsikusi dan setiap orang didorong berpartisipasi
    4 Mendengarkan Para anggota menggunakan teknik mendengarkan secara efektif seperti bertanya, paraphrase, dan merangkum untuk memperoleh ide-ide penting
    5 Ketidaksepakatan yang santun Ada ketidaksepakatan, tetapi tim merasa nyaman dengan ini dan tidak melihat tanda-tanda menghindari atau menekan konflik
    6 Keputusan secara consensus Untuk keputusan-keputusan penting, tujuannya substansial tetapi tidak selalu sepakat seluruhnya dengan mendiskusikan secara terbuka gagasan setiap orang dan menghindari voting yang formal atau kompromi yang mudah
    7 Komunikasi terbuka dan kepercayaan Anggota tim merasa bebas mengekspresikan pendapatnya tentang tugas dan operasi kelompok, dibarengi dengan tingkat kepercayaan yang tinggi. Komunikasi juga terjadi diluar pertemuan
    8 Peran dan penugasan pekerjaan yang jelas Ada harapan yang jelas mengenai peran-peran yang dimainkan oleh setian anggota tim. Ketika tindakan diambil, penugasan yang jelas diberikan, diterima, dan dilakukan. Pekerjaan didistribusikan secara adil diantara anggota tim
    9 Kepemimpinan bersama Meskipun tim memiliki pemimpin formal, fungsi pemimpin berubah ari waktu ke waktu tergantung pada keadaan, kebutuhan kelompok dan keterampilan para anggota. Pemimpin formall member contoh perilaku yang benar dan membantu membangun norma yang positif
    10 Relasi eksternal Tim melewatkan waktu mengembangkan hubungan eksternal yang penting, memmmobilisasi sumber daya, dan membangun kredibilitas, dan membangun kredibilitas dengan pemain-pemain penting dibagian lain organisasi
    11 Keragaman gaya Tim memiliki spectrum yang luas mengenai jenis pemain tim, yang meliputi para anggota yang menekankan perhatian kepada tugas, penetapan sasaran, berfokus pada proses, dan pertanyaan-pertanyaan mengenai bagaimana tim itu berfungsi
    12 Swa-penilaian Secara periodic, tim berhenti utnuk meneliti seberapa baik tim berfungsi dan apa yang mungkin mengganggu efektivitasnya

    5. Dalam topik Leadership Behavior dijelaskan bagaimana perilaku pemimpin dalam mengarahkan perilaku karyawan atau pengikutnya untuk dapat mencapai tujuan secara lebih efektif.
    a) Dalam hal LBDQ (Leader Behavior Description Questionaire) dikenal berbagai poin yang layak ditanyakan kepada karyawan tentang pemimpin. Jelaskan poin tersebut.
    Jawaban :
    Leader Behavior Description Questionaire (LBDQ) memberikan teknik dimana
    anggota kelompok dapat menggambarkan perilaku pemimpin pemimpin yang ditunjuk dalam organisasi formal. LBDQ berisi item, masing-masing menggambarkan
    cara tertentu di mana seorang pemimpin dapat berperilaku
    Adapun poin yang layak ditanyakan kepada karyawan tentang pemimpin tersebut berorientasi pada :
    1. Task Oriented Leaders (Pemimpin yang berorientasi tugas)
    Pada poin task oriented leaders, hal yang ditanyakan karyawan pada pemimpin adalah berkaitan dengan tugas pemimpin yang bersangkutan memfokuskan perilaku mereka pada struktur organisasi, prosedur operasi (SOP) dan konttrol mereka terhadap perusahaan. Task Oriented Leaders masih peduli dengan motivasi staf mereka; poin penilaian/pertanyaan karyawan kepada pemimpin berkaitan dengan :
    – Initiating
    – Organizing
    – Clarifying
    – Information Gathering
    2. People Oriented Leaders (Pemimpin yang berorientasi orang/karyawan)
    Pada poin People Oriented Leaders berfokus perilaku mereka untuk memastikan kepada kepuasan kebutuhan batin karyawan. Dengan demikian mereka akan berusaha untuk memotivasi staf mereka melalui menekankan hubungan manusia. People Oriented Leaders masih fokus pada tugas dan hasil; mereka hanya mencapai mereka melalui cara-cara yang berbeda. Penilaian karyawan terhadap pimpinanya berkaitan dengan :
    – Encouraging
    – Observing
    – Listening
    – Coaching and Mentoring

    Contoh item dalam kuesioner deskripsi perilaku pemimpin .
    Perhatian Struktur Pembuatan inisiatif
    Pemimpin mempunyai waktu untuk mendengarkan anggota kelompok

    Pemimpin berkemauan untuk melakukan perubahan-perubahan.

    Pemimpin adalah bersahabat dan mudah didekati.
    Pemimpin menugaskan anggota kelompok untuk melaksanakan tugas-tugas tertentu.

    Pemimpin meminta anggota kelompok untuk mematuhi aturan-aturan yang sudah ditetapkan.

    Pemimpin membiarkan anggota kelompok mengetahui apa yang diharapkan darinya.

    b) Kelanjutan daripada teori perilaku ini dikenal ada dua dimensi yang harus diperhatikan yaitu pertimbangan akan orang (people) dan result (hasil). Bila hal ini diterapkan maka didapat lima kombinasi siginifican. Jelaskan kelima kombinasi dimaksud ?
    Jawaban :
    Dimensi perilaku pemimpin, yaitu orientasi pada orang (concern for people) dan berorientasi pada hasil (concern for result), yang menghasilkan 5 gaya kepemimpinan.
    Pemimpin yang lebih berorientasi pada orang:
    1. Akan mempertahankan hubungan baik jika terjadi konflik
    2. Lebih dekat dg bawahan,
    3. Bersikap hangat, dan
    4. Mau berkomunikasi secara terbuka dengan bawahan.
    Pemimpin yang berorientasi pada tugas :
    1. Mengesampingkan hubungan baik dengan bawahan,
    2. Menegaskan bahwatugas harus dikerjakan dengan baik,
    3. Pemimpin menetapkan tujuan lebih tinggi dan memaksa bawahan untuk mencapainya, dan
    4. Bersikap kurang hangat kepada bawahan, menutup diri, bersikap dingin dan kurang mau berkomunikasi secara informal dengan bawahan.
    Kisi kepemimpinan tersebut diatas, menghasilkan 5 gaya kepemimpinan, yang berdasarkan pada perbandingan besarnya orientasi yang dimiliki seorang pemimpin yaitu :

    Manajer Pengalah (Impoverished Style) Ditandai dengan :
    a. Kurangnya perhatian pada produksi & organisasi,
    b. Pemimpin cenderung lemah dalam pengalaman keputusan, sehingga dia banyak menerima keputusan orang lain, menyetujui pendapat orang lain. Pemimpin dengan gaya ini kurang memiliki pendirian dan ketegasan yang kuat,
    c. Bila terjadi konflik, pemimpin jenis ini cenderung bersikap netral dan berdiri di luar masalah, dan
    d. Ia jarang terlibat dan hanya berusaha sedikit mungkin untuk mengatasi keadaan.
    Manajer Santai (Country Club Style) Ditandai dengan :
    a. Pemimpin lebih menekankan perhatian yang tinggi pada hubungan dan kebutuhan manusia, dan tidak berorientasi pada produksi dan penyelesaian tugas,
    b. Pemimpin menghargai hubungan baik, menghindari terjadinya konflik, tapi bila konflik tidak dapat dihindari, ia mencoba melunakkan perasaan orang dan menjaga agar mereka tetap bekerjasama, dan
    c. Pemimpin selalu bersikap hangat dan ramah untuk mengurangi ketegangan yang ditimbulkan oleh adanya gangguan. Ia lebih suka menerima ide, gagasan & pendapat orang lain, tanpa kritik terhadap gagasan tersebut.
    Gaya Pertengahan (Middle Of The Road Style) Ditandai dengan :
    a. Perhatian yang seimbang antara produksi dan manusia, ia mencari cara yang dapat berguna meskipun tidak sempurna untuk memecahkan masalah, dan
    b. Bila ada pendapat, gagasan dan sikap yang berbeda dengan yang dianutnya, pemimpin berusaha jujur, tetapi tegas dan mencari pemecahan yg tdk memihak. Pemimpin jenis ini akan berusaha untuk mempertahankan agar keadaan tetap baik.
    Gaya Ketundukan Otoritas Atau Gaya Kerja (Authority Compliance)
    a. Perhatian yang tinggi pada penyelesaian tugas dan produksi dan sangat kurang memperhatikan kebutuhan manusia,
    b. Pemimpin menghargai keputusan yang telah dibuatnya dan cenderung mempertahankan ide, gagasan dan pendapatnya, meskipun dilaksanakan dengan cara memaksa, dan
    c. Bila terjadi konflik, ia cenderung membela dirinya sendiri, memenangkan posisinya dan memunculkan konflik baru, menuntut kepatuhan & ketundukan bawahan, tidak mendelegasikan wewenang.
    Gaya Tim (Team Style)
    a. Perhatian yang tinggi baik terhadap produksi maupun manusia
    b. Pemimpin sangat menghargai keputusan yang logis dan kreatif sebagai hasil dari pengertian & kesepakatan anggota organisasi.
    c. Pemimpin mendengarkan dan mencari gagasan dan pendapat yang berbeda dari orang lain.
    d. Bila terjadi konflik, pemimpin berusaha mencari alasan timbulnya perbedaan dan mencari penyebab utamanya.

    6. Pilihlah seorang pemimpin di Indonesia (anda bebas memilih), sehingga dapat dijelaskan berdasarkan pendekatan OCEAN karakteristik atau faktor yang pemimpin yang anda pilih sehingga mereka layak dinyatakan menjadi pemimpin.?
    Jawaban :

    Pemimpin Indonesia : Jokowi
    Ir. H. Joko Widodo atau yang akrab disapa Jokowi (lahir di Surakarta, Jawa Tengah, 21 Juni 1961; umur 53 tahun) adalah Presiden Indonesia ke-7 yang menjabat sejak 20 Oktober 2014. Ia terpilih bersama Wakil Presiden Muhammad Jusuf Kalla dalam Pemilu Presiden 2014. Jokowi pernah menjabat sebagai Gubernur DKI Jakarta sejak 15 Oktober 2012 hingga 16 Oktober 2014 didampingi Basuki Tjahaja Purnama sebagai wakil gubernur dan Wali Kota Surakarta (Solo) sejak 28 Juli 2005 sampai 1 Oktober 2012 didampingi F.X. Hadi Rudyatmo sebagai wakil wali kota. Dua tahun sementara menjalani periode keduanya di Solo, Jokowi ditunjuk oleh partainya, Partai Demokrasi Indonesia Perjuangan (PDIP) untuk memasuki pemilihan Gubernur DKI Jakarta bersama dengan Basuki Tjahaja Purnama (Ahok)
    Pendekatan OCEAN karakteristik :
    1. Openness to experience
    karier politiknya dimulai dengan menjadi Wali Kota Surakarta pada tahun 2005. Namanya mulai dikenal setelah dianggap berhasil mengubah wajah kota Surakarta menjadi kota pariwisata, budaya, dan batik. Pada tanggal 20 September 2012, Jokowi berhasil memenangkan Pilkada Jakarta 2012, dan kemenangannya dianggap mencerminkan dukungan populer untuk seorang pemimpin yang “baru” dan “bersih”, meskipun umurnya sudah lebih dari lima puluh tahun.
    Semenjak terpilih sebagai gubernur, popularitasnya terus melambung tinggi dan ia terus menjadi sorotan media. Akibatnya, muncul wacana untuk menjadikannya calon presiden untuk pemilihan umum presiden Indonesia 2014
    2. Concientiouness
    Ketelitian Jokowi dapat dilihat pada pemilihan para menterinya, pada saat pemilihan menteri-menterinya tersebut Jokowi menunggu hasil kajian dari tim transisi terkait arsitektur kabinet yang diyakini mampu mencapai target pemerintahannya. Kajian tersebut tentang bidang kementerian yang dibutuhkan, jumlah menteri yang ideal, serta lembaga negara nonkementerian yang dibutuhkan.
    Jokowi menginginkan jumlah menterinya tidak terlalu besar agar terjadi penghematan uang negara. Sementara ada pendapat lain tidak perlu mengubah nomenklatur dan jumlah kementerian agar pemerintahan bisa langsung bekerja tanpa membuang waktu setahun hingga dua setengah tahun untuk reorganisasi kementerian
    3. Extroversion
    Tanggung jawab jokowi sebagai seorang pemimpin dapat terlihat pada saat mengumumkan kenaikan harga bahan bakar minyak (BBM). keputusan Jokowi untuk mengambil alih pengumumkan kenaikan BBM menunjukkan bahwa dirinya tidak ingin melempar tanggung jawab dan beban atas keputusannya kepada pihak lain. “Ia ingin menunjukkan bahwa dirinyalah yang akan bertanggung jawab. Malah ada di tengah-tengah rakyat,”
    4. Agreeablenss
    Dalam menjalin hubungan dengan orang lain, Jokowi dinilai cenderung menawarkan pola hubungan yang hangat, serta memiliki kesopanan atau kerendahan hati yang memadai saat berhubungan dengan orang lain
    5. Neuroticism
    Jokowi mencontohkan pengalamannya saat akan maju dalam pemilihan hingga menjabat Gubernur DKI. Saat pencalonan hingga saat ini, selain mendapat pujian, dirinya juga banyak dicibir. Banyak kalangan yang pesimis dan menilai program-programnya tidak layak untuk Jakarta.
    “Seperti saya jadi gubernur ini. Banyak yang bilang, gubernurnya ini enggak pinter, ndeso, bodoh, kurus kering enggak sehat. Ya silakan sampaikan saja adanya seperti itu, tidak apa-apa, memangnya ada seperti itu,” katanya.
    Jokowi mengaku tidak mempermasalahkan hal tersebut. Dia merasa sudah terbiasa mendapat tekanan dan cacian dari pihak manapun dalam melakukan tugasnya sebagai gubernur

    Komentar oleh SUTIAN | Februari 10, 2015 | Balas

  35. NAMA : ISKANDAR MUDA
    NIM : P2C213057
    MATA UJIAN : LEADERSHIP
    HARI/TGL : SELASA, 10 FEBRUARI 2015
    KONS/KELAS : MSDM/KELAS MALAM ANGK. 18 MM. UNJA
    FAKULTAS : EKONOMI & BISNIS
    PROGRAM : PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN
    1). Masalah pergantian pemimpin adalah masalah krusial bagi satu perusahaan . Sampai sekarang ini pada Advertorial (majalah), Creating Leaders from Within,dapat menjadi modus pada satu perusahaan . Bila hal ini terjadi maka dimungkinkan pada satu perusahaan ada 4 generasi pemimpin yaitu: 1) tradisionalist, 2) Baby Boomer, 3) Generasi X dan 4) Generasi Y. Dari kenyataan ini jelaskan lah hal-hal berikut.
    a. Jelaskan maksud dan ciri daripada ke empat tipe kepemimpinan di atas pada satu perusahaan
    Jawab : Pertama kalinya dalam sejarah, dunia kerja saat ini dihadapkan dengan empat generasi yang berbeda. Mulai dari generasi Traditionalist, Baby Boomers, Generasi X dan Millenials. Setiap generasi yang berbeda ini memiliki perspektif, gaya bekerja dan ekspetasi yang berbeda-beda dalam pekerjaan. “Perbedaan-perbedaan mulai dari cara pandang hingga harapan dalam pekerjaan dari tiap-tiap generasi memiliki potensi yang menyebabkan terjadinya kesalahpahaman,adanya sterotip dan terjadi konflik. Cara kerja kita di masa lalu sudah tidak bisa diterapkan lagi bila harus berhadapan dengan ke-empat generasi ini secara bersamaan.

    1. The ! Tradisionalis ( Veteran Generation )
    Veteran ! Generation , yang lahir antara tahun 1925 dan 1945, dibesarkan di lebih ! Waktu yang menantang dengan pengalaman hidup yang termasuk WW II . Ketidakpastian ekonomi dan politik yang mereka alami membawa mereka ! menjadi kerja keras , konservatif finansial , dan berhati-hati . ! Loyalitas organisasi adalah sebuah esensi dan mereka telah maju dengan premis bahwa senioritas yang penting untuk karir seseorang . ! Mereka tidak suka perubahan , mereka tidak sangat ! toleran risiko , memiliki rasa hormat terhadap otoritas dan kerja keras . ! Ini ! cenderung mengarah pada perintah dan kontrol gaya kepemimpinan . Generasi ini ! Menetapkan dan mematuhi aturan .

    2. The ! Baby Boomers
    Boomers , yang lahir antara tahun 1946 ! dan 1964 , dibesarkan di sebuah melimpah , sehat ekonomi pasca – perang ,! menjadi generasi egosentris . Mereka melihat dunia! Bergulir sekitar mereka . Keluarga inti ! adalah norma . Lebih dari apa pun , pekerjaan telah ! bagian mendefinisikan kedua , nilai diri mereka dan evaluasi mereka orang lain . ! Gaya hidup mereka berkisar pada fakta bahwa mereka hidup untuk bekerja . ! Balance adalah ide yang aneh tapi tidak benar-benar kemungkinan . Dengan demikian , mereka ! Lihat hari kerja setidaknya ! 8 pagi sampai ! 5:00 ! Ini adalah signifikan ! titik ketegangan antara mereka dan generasi yang lebih baru , seperti yang mereka harapkan ! orang lain untuk memiliki etos kerja yang sama dan bekerja jam yang sama . Sebelumnya ! bagian dari generasi ini mengikuti ” membungkuk ” aturan yang ditetapkan oleh tradisionalis

    3. Generation ! X
    Generasi X , lahir antara tahun 1965 dan 1980 , adalah generasi pertama dibesarkan di ” untuk melakukan daftar ” dan tumbuh dengan tingginya tingkat keluarga rata. ! Mereka juga dibesarkan dalam bayangan boomer berpengaruh ! generasi . Mereka menyaksikan orang tua mereka mengorbankan sangat bagi perusahaan mereka . Akibatnya , mereka ! perilaku maju ( bukan nilai ) kemerdekaan , ketahanan dan ! adaptasi lebih kuat dibanding generasi sebelumnya . ! Bertentangan dengan Boomers mengemudi keras yang tinggal untuk bekerja, mereka bekerja ! untuk hidup dan melihat dunia dengan sinisme dan ketidakpercayaan kecil .

    4. Generation ! Y
    The Y Generasi , lahir ! antara tahun 1981 dan 2000 , telah digambarkan sebagai generasi besar berikutnya , sebuah ! kelompok sangat kuat yang memiliki angka yang jelas untuk mengubah setiap tahap kehidupan memasuki . !! Mereka dibesarkan selama ‘ pemberdayaan ‘ tahun di mana semua orang menang ! dan semua orang mendapat medali . Dibesarkan oleh orangtua yang dipelihara ! dan terstruktur hidup mereka , mereka tertarik untuk keluarga mereka untuk ! keselamatan dan keamanan . Mereka juga didorong untuk membuat sendiri ! pilihan dan diajarkan untuk mempertanyakan otoritas . Kelompok ini juga diangkat dalam ! ekonomi konsumen , dan sebagai Mengatasi Gap Generasi di Tempat Kerja

    b. Apakah yang dimaksud dengan leaders from within
    Jawab : Dalam pandangan Goenawan Loekito, juri ajang Creating Leaders from Within Citibank adalah bank ternama dan memiliki SDM yang mempunyai mental pemimpin yang mencetak pemimpin (leader creates leader), ‘Artinya, kalau kami leader-nya, ya kami akan create Ieader berikutnya. Kalau kami manajer, kami creare manajer berikutnya. Bahkan kalau kami supervisor, kami juga akan create supervisor berikutnya,’, katanya melukiskan. Padahal banyak di perusahaan lain yang menganggap leader creates leader sebagai sebuah challenge. Bahkan ada yang merasa hal tersebut sebagai bahaya. Adapun di Citibank diciptakan sedemikian rupa sehingga pada saat dia menjadi banker atau b ahkan sekalipun nantinya dia bekerja di tempat lain, maka dia harus menciptakan banker yang lainnya lagi. Itu sebabnya, “Alumni Citi ini dengan bangga ketika ditanya dari mana, jawabannya eks Citibanker,,, ujarnya.
    1. Leader melakukan inovasi, sedangkan manajer mengelola.
    Ini berarti bahwa seorang leader atau pemimpin adalah orang yang datang dengan ide-ide baru dan menggerakkan seluruh organisasi ke dalam fase berpikir untuk maju. Orang ini harus terus-menerus mengembangkan strategi-strategi dan taktik baru . Dia harus memiliki pengetahuan tentang tren terbaru, penelitian, dan keahlian.di sisi lain, manajer mempertahankan apa yang telah ditetapkan. Orang ini harus mempertahankan kontrol dan mengatasi gangguan dalam organisasi yang mungkin ada. seorang manajer adalah seseorang yang menetapkan target yang tepat, tolok ukur, analisis, dan menilai kinerja. Manajer memahami orang-orang yang bekerja bersama mereka dan tahu mana orang yang terbaik untuk tugas-tugas tertentu.
    2. Leader menginspirasi sementara manajer bergantung pada kontrol.
    Seorang pemimpin adalah seseorang yang menginspirasi orang lain untuk menjadi yang terbaik dan tahu cara yang tepat mengatur tempo serta kecepatan untuk seluruh kelompok. Kepemimpinan adalah bukan apa yang Anda lakukan-tetapi apa yang orang lain lakukan sebagai respon dari Anda. Jika tidak ada yang muncul di barisan Anda, maka Anda bukanlah seorang pemimpin dan jika orang memutuskan untuk ikut dalam “kapal” Anda karena Anda telah menginspirasi mereka, maka itu berarti bahwa Anda telah membuat suatu ikatan kepercayaan dalam perusahaan. Ini adalah hal yang penting karena jika bisnis berubah dengan cepat dan membutuhkan orang untuk percaya dalam suatu misi, maka orang ini bisa menjadi pilihan yang tepat.
    Adapun manajer, Drucker menulis bahwa tugas mereka adalah untuk mempertahankan kontrol atas orang dengan membantu mereka mengembangkan aset mereka sendiri dan mengeluarkan bakat mereka yang terbesar. Untuk melakukan ini secara efektif, Anda harus tahu orang-orang yang bekerja dengan dan memahami kepentingan mereka serta passionnya. Manajer kemudian menciptakan keputusan tentang gaji, promosi penempatan, dan melalui komunikasi dengan tim. Mengelola proyek adalah satu hal, memberdayakan orang lain adalah hal lain.
    3. Pemimpin bertanya “what” dan “why,” sedangkan manajer bertanya “how”.
    Untuk bertanya apa dan mengapa Anda harus mampu mempertanyakan mengapa orang lain melakukan tindakan-tindakan tertentu yang terjadi. Kadang-kadang ini mengharuskan Anda menantang atasan. Ini berarti bahwa mereka mampu stand up untuk manajemen ketika mereka berpikir sesuatu yang perlu dilakukan bagi perusahaan. Pemimpin tidak selalu benar tentunya.
    Jika perusahaan Anda mengalami kegagalan, pekerjaan leader adalah untuk datang dan berkata, “Apa yang kita pelajari dari hal ini?” Dan “Bagaimana kita menggunakan kegagalan ini untuk memperjelas tujuan kita atau mendapatkan sesuatu yang lebih baik?”
    Sebaliknya, manajer tidak benar-benar berpikir tentang apa artinya kegagalan. Tugas mereka adalah untuk bertanya “bagaimana” dan “kapan” untuk memastikan mereka melaksanakan rencana yang sesuai. Drucker menulis bahwa manajer menerima status quo dan lebih seperti tentara di militer. Mereka tahu bahwa perintah dan rencana yang penting dan tugas mereka adalah untuk menjaga visi mereka pada tujuan perusahaan saat ini. Meskipun untuk dua peran mungkin mirip, “Para manajer terbaik juga para pemimpin,” kata Wade. “Saya pikir Anda bisa melakukan keduanya, tetapi Anda harus meluangkan waktu untuk mengolahnya.”
    b. Jelaskan berbagai masalah yang mungkin muncul terjadi pergantian pemimpin dari satu generasi ke generasi yang berbeda dalam satu perusahaan .

    Jawab : Adalah suatu proses yang wajar apabila di dalam suatu organisasi terjadi pergantian manajer, baik di eselon puncak, tengah, maupun rendah. Bagi organisasi, pergantian tersebut selalu mempunyai dampak terhadap keseluruhan proses organisasi, yang diharapkan selalu menuju ke arah tercapainya tujuan organisasi. Dampak yang paling tampak bahwa setiap pergantian manajer/ pemimpin akan membawa perubahan bagi organisasi, khususnya budaya dan ‘wama’ organisasi tersebut sesuai dengan karakter manajer/pemimpin tersebut. Paling tidak ada tiga kemungkinan kinerja organisasi sehubungan dengan penggantian manajer, yaitu
    1. Prestasi kerja organisasi akan naik, karena, biasanya pimpinan baru akan bersifat inovatif dan efektif;
    2. Prestasi organisasi akan tetap, karena karakteristik kepemimpinan yang biasa-biasa saja;
    3. Prestasi organisasi akan menurun karena kepemimpinannya kurang efektif dan ia sulit beradaptasi dengan lingkungan baru. di dalam keadaan yang menurun ini, organisasi dapat dikatakan sebagai “sakit” (paranoid). Sebaliknya, bila organisasi tersebut dapat meningkat kinerjanya, dapatlah disebut organisasi tersebut mempunyai budaya kuat yang sedikit banyak dipengaruhi oleh kepemimpinan manajer baru, dan dengan demikian organisasi yang berbudaya kuat ini akan sanggup mengantisipasi segala perubahan lingkungan, baik internal maupun ekstemal, yang dinamis

    2). Dilaporkan bahwa Citibank adalah contoh perusahaan yang berada pada peringkat 1 di Indonesia dalammenyiapkan para pemimpin sehingga pemimpin mereka marak dibajak oleh perusahaan lain. Dalam kaitan ini jawablah pertanyaan berikut.
    a.Bagaimana cara menyiapkan pemimpin dalam pengalaman Citibank.
    Jawab : Di jelaskan oleh Pambudi ada empat cara Pengembangan SDM yang dilakukan di Citi Indonesia / Citbank yakni, 1. Attract 2. Develop 3. Motivate 4. Retain SDM secara global kami mempunyai konsep yang menjadikan kami one of the best 20 Compony in the World in term of Leadership.di Indonesia prisip yang diterapkan Thing Global Act Local. “dengan begitu, kami benar-benar memahami situasi dan budaya lokal sendiri.” Namun diakuinya. pasti ada tantangan yang di hadapi. dalam hal ini, bagaimana membawa konsep global ke dalam konteks Indonesia dan bagaimana pihaknya bisa mengadopsinya untuk mengembangkan para pemimpin yang ada di Indonesia. Itu sebabnya, Pihaknya harus mengombinasikan antara solusi global dan solusi lokal. Itu sebabnya, “Kami Punya Citi Leadership Journey dan Citi UP Leading Workshop,” ungkap Pambudi.
    Untuk itu, semua karyawan di Citibank harus mengikuti Iokakarya tersebut selama sudah memiliki anak buah, yaitu mulai dari direksi, VP senior, manajer, asisten manajer, yang total semuanya mencapai 700 orang. “Semua leader dan people monager di Citi Indonesia belajar bahasa yang sama dan mengaplikasikan teori yang sama. Contoh, leadership value of Citi Indonesia adalah semua leader harls visionary, people developer, customer chamPion’ dan effective communication,” katanya. dan semua itu harus dipraktikkan di lapangan.
    Di bank ini, program diberikan bukan bersifat obj ektif. “bagi kami namanya Must Wtn Battles,” ujarnya. Dan tentu saja yang Paling penting, bagaimana suksesi kepemimpinan bisa berjalan’ Rencana suksesi ini bukan sekadar orang tetapi iuga Proses dan sistem yang dibangun. “Makanya Key Performqnce Indicator dari leader kami adalah they develope the people, the business, qnd the system. Supaya siapa pun yang ada, sistemnya ialan,” katanya. Pambudi menambahkan, salah satu cara Citibank merekrut talenta terbaik adalah melaIui program Management Asso ciate (MA).
    “Di sinilah kami attract the best of the best talent, kami bawa ke Indonesia, kami latih, kami berikan strategi proyek, mentoring hingga rotasi ke luar negeri,” ungkapnya. Seperti saat ini pihaknya sedang mengirimkan 162 karyawannYa dari Indonesia ke negara-negara lain dengan masa rotasi 2-5 tahun. Selain itu, perusahaan ini juga mengirimkan karyawannYa untuk melakukan rotasi jangka pendek selama L-3 bulan ke luar negeri. Hasilnya?
    Mereka yang mengikuti MA ini bukan hanya mampu berkom petisi, tetapi benar-benar hisa bekerja secara profesional dan sering mereka menduduki posisi yang biasa diduduki oleh para ekspatriat. Langkah yang dilakukan Citibank untuk mencetak talenta terbaik melalui Pelatihan sebanyak 100 dan selebihnya adalah pembinaan. Kemudian, mereka diterjunkan langsung ke dunia pekerj aanyang nyata atau disebut dengan istilah kawah candradimuka. Mereka harus bekerj a keras dan berkomPetisi. Semakin keras mereka bekerja, semakin besar pencapaian yang mereka raih. Itu sebabnya ada istilah Citi Never Sleep, Yang menggambarkan betapa kerasnya para talenta terbaik dalam bekerja. “Tentu saja semua itu harus didukung oleh system manajemen SDM global yang berteknologi,” cetusnya. Sejauh ini bagaimana Pencapaian programpenyiapan leader dari dalam di Citi?
    “Pada tingkat jajaran direksi, dari 7 dewan direksi, 6 di antaranya adalah pemimpin yang direkrut dan dididik dari dalam. Kebanyakan dari mereka sudah meniti karier di Citilank selama lebih dari 18 tahun,” ungkapnya. Meskipun status bank ini adalah kantor cabang bank asing, Posisi top mqnagement-nya diduduki oleh talenta dalam negeri. Termasuk ChielCountrY Offtcer Citi Indonesia saat ini, yaitu Tigor M siahaan.
    Secara garis besar ini yang dilakukan Citibank dalam menyiapkan pemimpinnya dimasa depan sebagai berikut :

    1. Dalam pengembangan SDM, Citibank menggunakan empat cara pengembangan yaitu: attract, develope, motivate, dan retain SDM.
    2. Citibank merekrut talenta terbaik melalui program Management Associate (MA). Disinilah pihak Citibank melakukan attract the best of the best talent.
    3. Citibank untuk mencetak talenta terbaik melalui pelatihan sebanyak 10% dan selebihnya (90%) adalah pembinaan. Kemudian, para peserta diterjunkan langsung ke dunia pekerjaan yang nyata atau disebut dengan istilah kawah candradimuka.
    4. Citibank mendorong karyawan bekerja keras dan berkompetinsi. Semakin keras mereka bekerja, semakin besar pencapaian yang mereka raih. Itu sebabnya ada istilah Citi Never Sleep, yang menggambarkan betapa kerasnya para talenta terbaik dalam bekerja. Tentu saja semua harus didukung oleh system manajemen SDM global yang berteknologi.
    5. Citibank memiliki kurikulum yang jelas sehubungan pelatihan kepemimpinan, dimulai dengan menjadi pemimpin untuk diri sendiri hingga hingga level pemimpin eksekutif. Pelatihan tersebut membantunya dalam memahami gaya kepemimpinannya, emnegrti kekurangannya dan menggunakan informasi tersebut untuk membantunya menjadi pemimpin yang lebih baik.
    6. Citibank sangat peduli dengan pelatihan kepemimpinan dan pengembangan. Maka Citibank memiliki reputasi sebagai universitas perbankan karena memiliki berbagai jenis program dan pelatihan untuk pengembangan SDM, mulai dari pelatihan online, dalam kelas hingga program pelatihan tingkat regional dan global yang memberikan kesempatan karyawannya untuk ambil bagian dalam program tersebut.

    Beberapa cara lain untuk menjadi pemimpin yang inovatif, antara lain sebagai berikut :
    1. Memiliki visi. Ini adalah syarat mutlak bagi pemimpin manapun. Inovasi lahir dari visi dan misi yang jelas, terukur dan memiliki tujuan/sasaran. Share visi Anda kepada anak buah dengan gamblang karena hal ini mengilhami mereka untuk mencari cara demi meraihnya dan menyiapkan solusi untuk menghadapi tantangannya.
    2. Terbuka terhadap perubahan. Perubahan adalah kebutuhan, bukan hambatan. Pemimpin inovatif tidak mudah puas dengan hasil yang didapat dan selalu berambisi untuk berbuat lebih baik. Perlihatkan a better future painting, untuk menularkan optimisme dan keyakinan Anda bahwa perubahan yang Anda inginkan akan berbuah sukses layak dilakukan dan tidak akan sia-sia.
    3. Langgar aturan main. Maksudnya untuk tidak terlalu terpaku pada aturan yang berlaku dan dapat melakukan sedikit ‘improvisasi’. Inovasi, terutama yang radikal berarti melakukan sesuatu yang berbeda dari yang pernah ada. Oleh karena itu, pikiran lateral yang menghasilkan cara-cara baru dalam menciptakan dan menjalankan inovasi sangat dibutuhkan.
    4. Mencari alternatif. Himbaulah diri Anda dan anak buah untuk melakukan dua hal, pertama melakukan pekerjaannya dengan seefektif mungkin dan yang kedua dengan cara baru. Arahkan mereka untuk berpikir dan mempertanyakan kembali peranan dan cara kerja mereka sehingga pikiran mereka lebih terbuka dan mampu melihat hal lain yang tak terpikirkan sebelumnya.
    5. Siap menghadapi kegagalan. Bahkan innovator terbesar pun pernah merasakan kegagalan. Tanamkan pada diri sendiri dan orang lain bahwa kegagalan merupakan jalan menuju sukses.
    6. Ujicobakan inovasi Anda. Selalu uji cobakan inovasi Anda terlebih dahulu untuk melihat respon dan hasilnya. Usahakan melakukannya langsung kepada sasaran agar lebih representatif dan mencerminkan hasil sebenarnya.
    7. Selalu bersemangat. Fokus pada hal-hal yang ingin diubah dan tantangan yang akan dihadapi. Tularkan semangat dan energi Anda pada anak buah agar mereka turut mendukung Anda dengan sepenuh hati dan tenaga. Selalu tunjukkan antusiasme dan keyakinan Anda dan sebarkan setiap kali Anda berkomunikasi.
    b. Adakah kerugian bagi satu perusahaan yang pemimpinnya dibajak oleh orang lain, dan apa kerugian dan keuntungan perusahaan yang membajak pemimpin dari perusahaan lain.
    Jawab : Kerugian dan keuntungan perusahaan yang membajak pemimpin dari perusahaan lain
    Kerugian :
    1. Dapat mengurangi pangsa pasar/mengurangi keuntungan karena dengan pemimpin baru maka dapat mengubah strategi dan kebijakan yang dapat mempengaruhi pangsa pasar
    2. Menambah biaya pengeluaran untuk promosi, inovasi produk, efisiensi dan pelatihan SDM yang akan diterapkan oleh pemimpin baru.
    Keuntungan:
    1. Perusahaan dapat melakukan terobosan-terobosan baru/perubahan sehingga bisa bertahan dalam persaingan dengan kompetitor, contoh: restrukturisasi dan konsilidasi internal sehingga tercipta organisasi yang lebih solid;membuat inovasi-inovasi produk atau jasa yang baru.
    2. SDM perusahaan akan terlatih untuk bisa bertahan,berkembang dan berpikir secara lebih efektif,inovatif dan efisien,sehingga kualitas SDM dengan sendirinya meningkat.
    3). Jelaskan tahapan pembentukan pemimpin dari dalam mulai dari 1) employer branding, 2) HR Development Program , 3) HR Performance Appraisal, Assement and Talent Identification, 4) Leadership Development Program (LDP), 5) Selection, dan 6) Menemukan Leaders.

    Jawab :.
    1. Employer Branding
    Employer Branding adalah paket fungsional, ekonomi dan manfaat psikologi yang diberikan oleh perusahaan dandiidentifikasi oleh merek perusahaan itu sendiri.
    Ada beberapa hal yang harus dilakukan dalam membangun Employer Branding:
    – Organisasi harus terfokus kepada visi misinya serta dapat menjabarkannya denganbaik kepada para karyawannya.
    – Organisasi harus dapat memberikan gambaran yang baik kepada calon karyawannya bagaimana sebenarnya budaya organisasi, manfaat yang akan diterima oleh calon karyawan serta apa yang dapat diberikan untuk masa depankaryawan itu sendiri.
    – Organisasi juga harus bisa memberikan konsistensi terhadap personality dari brand perusahaan itu sendiri yang tentunya dipengaruhi oleh pemilik ataupemimpin dari perusahaan itu sendiri serta memberi gambaran kepada pihak eksternal added value apa yang diberikan oleh perusahaan tersebut dibandingkanoleh organisasi lain.
    2. HR Development Program Pengembangan sumber daya manusia adalah suatu upaya untuk mengembangkan kualitas atau kemampuan sumber daya manusia melalui proses perencanaan pendidikan, pelatihan dan pengelolaan tenaga atau pegawai untuk mencapai suatu hasil optimal.
    Beberapa tujuan pengembangan sumber daya manusiaadalah sebagai berikut:
    – Meningkatkan produktivitas kerja.
    – Mencapai efisiensi.
    – Meminimalisir kerusakan.
    – Mengurangi kecelakaan.
    – Meningkatkan pelayanan.
    – Memelihara moral pegawai.
    – Meningkatan peluang karier.
    – Meningkatkan kemampuan konseptual.
    – Meningkatkan kepemimpinan.
    – Peningkatan balas jasa.
    – Peningkatan pelayanan kepada konsumen.

    3. HR Performance Appraisal, Assesmentand Talent Indentification Penilaian kinerja dalah mengevaluasi kinerja relatif karyawan saat ini dan/atau di masa lalu terhadap standar prestasinya.
    Aspek yang dinilai dalam Evaluasi Kinerja:
    – Kemampuan teknis yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik dan peralatan yangdipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman serta pelatihan yangdiperoleh.
    – Kemampuan konseptual Yaitu kemampuan memahami kompleksitas untuk Perusahaan Dan penyesuaian unit bidang gerak dari masing-masing kedalam bidang operasional Perusahaan Beroperasi Menyeluruh.
    – Kemampuan hubunganinter personal Yaitu antara lain untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi karyawan /rekan, melakukan negosiasi dan lain lain
    Kegunaan dari evaluasi kinerja SDM adalah :
    – Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk prestasi, pemberhentian dan besarnya balas jasa,
    – Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan pekerjaannya,
    – Sebagai dasar mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan,
    – Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan pengawasan,
    – Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang ada di dalam organisasi
    – Sebagai kriteria menentukan, seleksi, dan penempatan karyawan
    – Sebagai alat memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan
    – Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job description)
    4 Leadership Development Program (LDP) Salah satu tugas pemimpin adalah menjadikan pengikut pada setiap jenjang organisasi bukan saja sebagai pengikut yang baik, namun juga pemimpin yang baik. Hal ini karena sang pengikut kerap harus atau akan bertugas memimpin unit-unit dibawahnya, seperti yang kerap kita jumpai dalam perusahaan berskala besar, negara, dan juga lembaga-lembaga internasional yang beroperasi di banyak negara.
    Ada beberapa program Leadership Development Program (LDP) yang efektif sebagai berikut:
    – Tentukan gaya kepemimpinan yang cocok untuk perusahaan Ada banyak sekali teori dan teknik untuk menentukan gaya kepemimpinan yang cocok untuk sebuah organisasi. Contoh, sebuah gaya kepemimpinan yang dibutuhkan oleh kepala keamanan perusahaan pasti jauh berbeda dari gaya kepemimpinan dari direktur museum karya seni. Budaya perusahaan juga mengambil peranan yang penting dalam menentukan gaya kepemimpinan.
    – Kenali pemimpin yang sekarang ada atau berpotensi baik di dalam maupun di luar perusahaan
    Pemimpin bisa ditemukan dari dalam perusahaan maupun dari luar. Perusahaan harus bisa menimbang biaya serta waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan kepemimpinan internal terhadap biaya dan ketersediaan apabila hendak merekrut dari luar lingkungan perusahaan.
    – Kenali adanya celah-celah dalam kepemimpinan Untuk bisa mengenali celah dalam kepemimpinan, perusahaan harus bisa menentukan hal-hal yang diperlukan dari pemimpin pada saat ini dan masa depan lalu membandingkannya dengan tim pemimpin yang ada pada saat ini. Kemudian lihat alur pengembangan kepemimpinan dan kenali celah dalam keahlian serta waktu yang akan dibutuhkan untuk mengisi celah tersebut, bisa melalui rencana suksesi jabatan atau rekrutmen.
    – Kembangkan rencana untuk suksesi jabatan untuk peran-peran yang penting dalam perusahaan
    Perencanaan suksesi jabatan yang matang bisa menghindari gangguan serta trauma karyawan ketika CEO meninggalkan perusahaan, entah itu diperkirakan sebelumnya atau tidak. Tapi rencana suksesi tidak boleh terbatas pada peran eksekutif saja. Sebagai bagian dari program kepemimpinan, perusahaan harus bisa mengevaluasi peran-peran yang penting di seluruh bagian perusahaan.
    – Kembangkan tujuan akhir perencanaan karir bagi pemimpin yang potensial
    Perusahaan yang mendukung perencanaan karir untuk para karyawannya akan mendapatkan masa retensi, keterlibatan serta perlindungan pada alur kepemimpinan. Menggabungkan pengembangan diri karyawan dengan perencanaan karir mandiri akan memampukan karyawan untuk menelusuri jalur karir potensial dan juga memilih aktivitas pengembangan mana saja yang diperlukan untuk meraihnya.
    – Kembangkan roadmap keahlian untuk para pemimpin masa depan
    Apabila karyawan yang berpotensi tinggi sudah dikenali, roadmap keahlian harus disiapkan untuk kepemimpinannya di masa depan. Pada masa kini, program pengembangan diri harus bisa mendukung metode belajar tradisional dan non tradisional, misalnya menerapkan jejaring sosial sebaga alat dalam proses pengembangan tersebut.
    – Buat program retensi untuk pemimpin yang sudah ada dan potensial di masa depan
    Mengaitkan upah dengan tingkat kinerja adalah motivator yang baik bagi karyawan, tapi pensejajaran tujuan bisa membantu para pemimpin untuk bisa fokus pada hal-hal yang penting bagi perusahaan. Kenali dan hargai prestasi kerja yang baik, dan tingkatkan bonus berdasarkan kesuksesan dari karyawan itu sendiri dan juga perusahaan.
    5 Selection Seleksi adalah proses memperoleh karyawan yang paling tepat dalam kualitas maupun kuantitas dari calon-calon yang akan ditarik. Dan dapat ditambahkan kembali bahwa seleksi sangat berperan bila ternyata para karyawan berprestasi baik sesuai dengan yang diharapkan. Oleh karena itu seleksi merupakan hal yang penting untuk dilaksanakan.
    Pada umumnya ada beberapa tujuan dilakukannya seleksi:
    – Untuk mendapatkan para karyawan yang memenuhi syarat dan mempunyai kualitas sebagaimana yang dibutuhkan (jujur, disiplin, terampil, kreatif, loyal, dan berdedikasi tinggi).
    – Untuk mengukur kemampuan calon karyawan atau pelamar, apakah dapat mengerjakan pekerjaan tertentu yang dibutuhkan.
    – Untuk menyiapkan dan membentuk kader-kader karyawan yang dapat menunjang kegiatan perusahaan di masa yang akan datang.
    4). Group adalah hal potensil yang dapat dikembangkan untuk pencapaian tujuan secara efektif. Oleh karena itu , dalam satu organisasi dikenal juga Team Building yang diyakini bahwa dengan team, kinerja akan dapat dicapai lebih tinggi dari yang direncanakan. Dalam kaitan ini jelaskan hal berikut.
    a) Jelaskan tahapan pembentukan group Jawab : Tahap-tahap Pembentukan Kelompok
    Model pembentukan suatu kelompok pertama kali diajukan oleh Bruce Tackman pada
    1965. Teori ini dikenal sebagai salah satu teori pembentukan kelompok yang terbaik dan menghasilkan banyak ide-ide lain setelah konsep ini dicetuskan. Teori ini memfokuskan pada cara suatu kelompok menghadapi suatu tugas mulai dari awal pembentukan kelompok hingga proyek selesai.
    Selanjutnya Tuckman menambahkan tahap kelima yaitu adjourning dan transforming untuk melengkapi teori ini.

    1. Tahap 1 – Forming
    Pada tahap ini, kelompok baru saja dibentuk dan diberikan tugas. Anggota kelompok cenderung untuk bekerja sendiri dan walaupun memiliki itikad baik namun mereka belum saling mengenal dan belum bisa saling percaya. Waktu banyak dihabiskan untuk merencanakan, mengumpulkan infomasi dan mendekatkan diri satu sama lain.
    2. Tahap 2 – Storming
    Pada tahap ini kelompok mulai mengembangkan ide-ide berhubungan dengan tugas yang mereka hadapi. Mereka membahas isu-isu semacam masalah apa yang harus mereka selesaikan, bagaimana fungsi mereka masing-masing dan model kepemimpinan seperti apa yang dapat mereka terima. Anggota kelompok saling terbuka dan mengkonfrontasikan ide-ide dan perspektif mereka masing-masing. Pada beberapa kasus, tahap storming cepat selesai. Namun ada pula beberapa kelompok yang mandek pada tahap ini. Tahap storming sangatlah penting untuk perkembangan suatu kelompok. Tahap ini bisa saja menyakitkan bagi anggota kelompok yang menghindari konflik. Anggota kelompok harus memiliki toleransi terhadap perbedaan yang ada.
    3. Tahap 3 – Norming
    Terdapat kesepakatan dan konsensus antara anggota kelompok. Peranan dan tanggung jawab telah jelas. Kelompok mulai menemukan haromoni seiring dengan kesepakatan yang mereka buat mengenai aturan-aturan dan nilai-nilai yang digunakan. Pada tahap ini, anggota kelompok mulai dapat mempercayai satu sama lain seiring dengan mereka melihat kontribusi penting masing-masing anggota untuk kelmpok.
    4. Tahap 4 – Performing
    Kelompok pada tahap ini dapat berfungsi dalam menyelesaikan pekerjaan dengan lancar dan efektif tanpa ada konflik yang tidak perlu dan supervisi eksternal. Anggota kelompok saling tergantung satu sama lainnya dan mereka saling respek dalam berkomunikasi. Supervisor dari kelompok ini bersifat partisipatif. Keputusan penting justru banyak diambil oleh kelompok.
    5. Tahap 5 – Adjourning dan Transforming
    Ini adalah tahap yang terakhir dimana proyek berakhir dan kelompok membubarkan diri. Kelompok bisa saja kembali pada tahap manapun ketika mereka mengalami perubahan (transforming). Misalnya jika ada review mengenai goal ataupun ada perubahan anggota kelompok.
    Keunggulan dari teori ini adalah menjadi suatu pedoman dalam pembentukan suatu kelompok. Sementara itu keterbatasannya antara lain:
    • Model ini didesain untuk menjelaskan tahap-tahap yang terjadi pada kelompok dengan ukuran kecil
    • Pada kenyataannya, proses kelompok tidak linear seperti penjelasan pada teori Tuckman, namun lebih bersifat siklus.
    • Karakteristik tiap tahap tidak selalu saklek seperti itu. Karena model ini berkaitan dengan perilaku manusia, maka kadang tidak jelas ketika sebuah kelompok berpindah dari satu tahap ke tahap lainnya. Mungkin saja terjadi tumpang tindih antar tahap tersebut.
    • Model ini tidak memperhitungkan peranan yang harus diambil individu dalam kelompok
    • Tidak ada pedoman mengenai jangka waktu mengenai perpindahan dari satu tahap ke tahap lainnya.

    Pembentukan Kelompok
    Pembentukan kelompok merupakan salah satu langkah awal terjadinya interaksi antar individu satu dengan yang lain, karena dengan terjadinya proses pembentukan kelompok akan terpenuhi kebutuhan dalam berkelompok. Pembentukan sebuah kelompok dapat diawali dengan adanya persepsi, perasaan atau motivasi, dan tujuan yang sama dalam memenuhi kebutuhannya. Proses pembentukan kelompok dimulai dari adanya perasaan/persepsi yang sama untuk memenuhi kebutuhan, dari perasaan ini akan muncul motivasi dalam memenuhi kebutuhan, kemudian menetukan tujuan yang sama dan akhirnya terjadi interaksi, sehingga terwujudlah sebuah kelompok. Pada tahap awal pembentukan kelompok ini akan ditentukan kedudukan masing-masing individu, siapa yang menjadi ketua dan siapa yang menjadi anggotanya. Dalam perjalanan kelompok akan terjadi interaksi antar anggota yang memungkinkan terjadinya perpecahan (konflik), tapi konflik ini biasanya bersifat sementara karena manfaat kelompok ini lebih besar, maka anggota akan menyesuaikan diri karena kepentingan bersama dan setelah itu perubahan kelompok akan mudah terjadi. Berikut ini ada beberapa hal yang perlu diperhatikan pada saat proses pembentukan kelompok :
    • Persepsi
    Pembagian kelompok diharapkan mempunyai kemampuan yang berimbang, apabila ada anggota yang mempunyai tingkat intelegensi rendah, maka anggota yang mempunyai tingkat intelegensi tinggi mampu menginduksi anggota yang lain, sehingga tidak terjadi ketimpangan yang mencolok
    • Motivasi
    Pembagian kekuatan yang berimbang akan memotivasi setiap anggota kelompok untuk berkompetisi secara sehat, dalam mencapai tujuan kelompok.
    • Tujuan
    Pembentukan kelompok diantaranya adalah untuk menyelesaikan tugas-tugas kelompok atau individu dengan menggunakan metode diskusi ataupun kerjasama, seahingga di sini suatu kelompok memiliki tujuan yang sama dengan tujuan anggotanya.
    • Organisasi
    Pengorganisasian dimaksudkan untuk mempermudah koordinasi, sehingga penyelesaian masalah kelompok menjadi lebih efektif dan efisien.
    • Independensi
    Kebebasan merupakan hal penting dalam dinamika kelompok, yang dimaksud kebebasan disini adalah kebebasan anggota kelompok dalam menyampaikan ide dan pendapatnya. Kebebasan disesuaikan dengan aturan yang berlaku dalam kelompok, sehingga tidak mengganggu proses kelompok.
    • Interaksi
    Interaksi/hubungan timbal balik antar anggota kelompok merupakan syarat yang penting dalam kelompok, karena dengan adanya interaksi/hubungan timbal balik akan ada proses memberi dan menerima ilmu pengetahuan dari satu anggota ke anggota yang lain, sehingga transfer ilmu dapat berjalan (kebutuhan akan informasi terpenuhi).

    Teori – teori Pembentukan Kelompok
    Ada beberapa teori yang dapat dikemukakan berkaitan dengan pembentukan kelompok. yaitu:
    1. Teori Kedekatan (Propinquity)
    Teori yang sangat dasar tentang terbentuknya kelompok ini adalah menjelaskan adanya afiliasi di antara orang – orang tertentu.
    2. Teori Interaksi (Geome Homans)
    Teori pembentukan kelompok yang lebih komprehensif adalah suatu teori yang berasal dari George Homans. Teorinya berdasarkan pada aktivitas-aktivitas , interaksi-interaksi, dan sentimen-sentimen (perasaan atau emosi).
    3. Teori Keseimbangan (Theodore Newcomb)
    Salah satu teori yang agak menyeluruh. (comprehensive) penjelasannya tentang pembentukan kelompok ialah teori keseimbangan (a balance theory of group formation) yang dikembangkan oleh Theodore Newcomb. Teori ini menyatakan bahwa seseorang tertarik pada yang lain adalah di¬dasarkan atas kesamaan sikap di dalam menanggapi suatu tujuan.
    4. Teori Pertukaran
    Teori lain yang sekarang ini mendapat perhatian betapa pentingnya di dalam memahami terbentuknya kelompok ialah teori pertukaran (exchange theoty). Teori ini ada kesa-maan fungsinya dengan teori motivasi dalam bekerja. Teori propinquity, interaksi, keseimbangan, semuanya memainkan peranan di dalam teori pertukaran ini
    b). Jelaskan arti task relationship dan employee relationship
    Jawab : Teori Employee Oriented and Task Oriented Leadership – Leadership style matrix.Konsep ini membahas dua orientasi kepemimpinan yaitu
    – Kepemimpinan yang berorientasi pada pekerjaan dimana perilaku pemimpinnya dalam penyelesaiannya tugasnya memberikan tugas, mengatur pelaksanaan, mengawasi dan mengevaluasi kinerja bawahan sebagai hasil pelaksanaan tugas.
    – Kepemimpinan yang berorientasi pada pegawai akan ditandai dengan perilaku pemimpinnya yang memandang penting hubungan baik dan manusiawi dengan bawahannya.

    Pembahasan model ini dikembangkan oleh ahli psikologi industri dari Ohio State University dan Universitas of Michigan. Kelompok Ohio mengungkapkan dua dimensi kepemimpinan, yaitu initiating structure yang berorientasi pada tugas dan consideration yang berorientasi pada manusia. Sedangkan kelompok Michigan memakai istilah job-centered dan employee-centered.
    c). Apa beda antara group dan Team dalam satu organisasi
    Jawab : Kelompok dan Tim adalah dua konsep berbeda. Kelompok atau group didefinisikan sebagai dua atau lebih individu yang saling bergantung dan bekerjasama, yang secara bersama berupaya mencapai tujuan. Kelompok kerja (work group) adalah kelompok yang para anggotanya saling berinteraksi terutama untuk saling berbagi informasi untuk membuat keputusan guna membantu satu sama lain dalam wilayah kewenangannya masing-masing.[1]
    Kelompok kerja tidak memiliki kebutuhan ataupun kesempatan untuk terlibat di dalam kerja kolektif yang memerlukan upaya gabungan dari seluruh anggota tim. Akibatnya, kinerja mereka sekadar kumpulan kontribusi parsial dari seluruh individu anggota kelompok. Tidak ada sinergi positif yang menciptakan tingkat kinerja keseluruhan yang lebih besar ketimbang totalitas input yang mereka berikan. Sementara itu, Tim Kerja mengembangkan sinergi positif melalui upaya yang terkoordinasi. Upaya individual mereka menghasilkan suatu tingkat kinerja yang lebih besar ketimbang totalitas input para individunya.
    Konsep Dasar Kelompok
    NILAI DAN NORMA – Kelompok mengembangkan pola hubungan sosialnya sendiri, termasuk kode dan praktek (norma) yang patut ditunjukkan lewat perilaku kelompok tersebut. Norma yang ada dalam kelompok yang bersifat informal misalnya:
    • Tidak menghasilkan output yang terlalu besar dibandingkan para anggota lain atau melebihi batasan produksi yang ditetapkan kelompok;
    • Tidak menghasilkan produksi atau output yang lebih rendah ketimbang yang diberlakukan kelompok;
    • Tidak mengatakan sesuatu pada supervisor atau manajemen yang bisa membahayakan anggota kelompok lainnya; dan
    • Orang dengan otoritas atas anggota kelompok lain, semisal inspektur, seharusnya tidak mengambil keuntungan dari senioritasnya tersebut atau menjaga jarak sosial dengan kelompok.

    Kelompok punya sistem sanksinya sendiri, termasuk tindakan kasar, merusak hasil pekerjaan, menyembunyikan peralatan kerja, mengelabui inspektur, dan menghambat pekerjaan para anggota yang dianggap tidak sesuai dengan norma-norma kelompok. Ancaman kekerasan fisik juga kerap terjadi, dan kelompok telah mengembangkan sistem penghukuman terhadap para pelanggar bahkan dengan meninju tangan si pelanggar. Metode seperti ini telah dikenal sebagai pengendalian konflik di dalam kelompok.
    Suatu penelitian yang dilakukan Economic & Social Research Council memberi perhatian pada pentingnya norma-norma sosial di antara para pekerja. Mereka menyelidiki apakah pekerja selain diarahkan oleh insentif uang juga dirahkan oleh tekanan yang dilancarakan rekan kerja mereka?
    PERAN – Kelompok yang satu memiliki kebutuhan akan peran yang berbeda bagi para anggotanya ketika diperbandingkan kelompok lain. Seseroang akan mudah memahami perilaku seseorang di dalam suatu situasi khusus jika orang tersebut mengetahui peran seperti apa yang orang tersebut tengah mainkan. Sehubungan dengan peran ini, sejumlah penelitian menyatakan kesimpulan berikut : (1) Orang punya beragam peran; (2) Orang belajar peran dari rangsangan di sekitar mereka yang muncul dari teman, buku, film, dan televisi; (3) Orang punya kemampuan berganti peran secara cepat tatkala mereka mengenali suatu situasi yang secara menuntut perubahan peran; (4) Orang kerap mengalami konflik peran tatkala peran di satu situasi bertabrakan dengan peran di situasi lainnya.
    KOHESIVITAS – Kelompok-kelompok saling berbeda sehubungan dengan masalah kohesivitas. Kohesivitas adalah derajat mana anggota tertarik pada anggota lainnya dan termotivasi untuk tetap bertahan di dalam kelompok. Contohnya, suatu kelompok memiliki kohesivitas tatkala para anggotanya sering meluangkan sejumlah besar waktu luang, baik dalam pekerjaan maupun di luar pekerjaan, secara bersama.
    UKURAN – Ukuran menentukan perilaku keseluruhan dari suatu kelompok. Kelompok berukuran kecil lebih cepat menyelesaikan tugas ketimbang kelompok yang besar. Jika suatu kelompok terlibat dalam penyelesaian masalah, maka kelompok yang lebih besar secara konsisten cenderung menyelesaikannya secara lebih ketimbang kelompok yang lebih kecil. Dalam hal penyelesaian ini, kelompok yang lebih besar memperoleh masukan-masukan berbeda dan variatif yang lebih banyak. Jadi jika sasaran kelompok adalah menemukan fakta, maka kelompok besar akan lebih efektif. Di sisi lain, kelompok kecil lebih baik dalam melakukan hal-hal yang produktif karena faktor inputnya. Kelompok yang terdiri atas 7 anggota cenderung lebih efektif dalam melakukan tindakan ketimbang kelompok yang terdiri atas 100 orang.
    KOMPOSISI – Hampir sebagian kegiatan kelompok butuh variasi keahlian dan pengetahuan. Dengan demikian masuk akal guna menyimpulkan kelompok heterogen lebih mungkin punya kemampuan dan informasi yang variatif dan sebab itu lebih efektif dalam menyelesaikan suatu persoalan ketimbang kelompok yang homogen.
    c. Apakah karakteristik daripada satu tem yang efektif
    Jawab : Karakteristik Tim yang Efektif
    Agar menjadi tim yang menguntungkan perusahaan karena bekerja efektif, maka suatu tim harus memiliki beberapa karakteristik. Sangat tidak mudah untuk mengidentifikasi karakteristik yang tepat untuk suatu tim yang efektif. Suatu tim dianggap efektif atau tidak sangat tergantung dari kriteria yang diterapkan perusahaan. Tetapi biasanya suatu tim yang bekerja efektif memiliki karakteristik sebagai berikut:
    1. Memiliki tujuan dan sasaran yang jelas atas dasar komitmen bersama. Semua anggota tim mengerti dan menyetujui tujuan dan sasaran tim dan mereka mau bekerja sama untuk memenuhi hal tersebut.
    2. Pembagian peran kepemimpinan. Anggota tim saling berbagi peran dalam kepemimpinan. Sebagai contoh : kepemimpinan tim di setiap fase proyek akan didelegasikan kepada anggota yang memiliki keahlian dan pengalaman di bidang itu. Sehingga fungsi kepemimpinan di dalam tim dilihat dari kompentensi seseorang, bukan berasal dari titel, otoritas dan senioritas.
    3. Keterbukaan dan saling mempercayai antar anggota tim. Semua anggota mendapatkan informasi yang sama dari akses yang sama pula serta dapat berkomunikasi dengan lancar dan jelas. Anggota tim bebas untuk mengeluarkan ide-idenya. Eksperimen dan kreativitas selalu digiatkan anggota lainnya wajib untuk menolong anggota bersangkutan, jika memang ide tersebut logis dan berguna.
    4. Keragaman latar belakang anggota tim memberi warna kepada tim. Semakin besar keragaman yang ada ( keahlian, pengetahuan dan pengalaman) akan semakin banyak tugas-tugas yang dapat ditangani
    5. Anggota tim selalu mendukung keputusan, prosedur dan pengawasan yang dibuat bersama-sama. Mereka memahami peran, tanggung jawab dan keterbatasan otoritas masing-masing.
    6. Konflik yang terjadi diselesaikan dengan jalan konsensus, bersifat konstruktif dan menerapkan pendekatan menang-menang (win-win approach).
    7. Tim dapat mengelola peningkatan penghargaan individu (individual self esteem)
    8. Kegiatan tim tidak hanya berfokus pada hasil tetapi juga pada pada proses dan isi. Tim harus selalu mengevaluasi fungsi dan proses yang sudah dilakukan secara reguler.
    9. Tim memiliki kemampuan untuk memecahkan masalah dan membuat keputusan dengan baik.
    10. Kemampuan untuk berhubungan dengan lingkungan dengan baik (para atasan, tim lain dan lingkungan perusahaan)
    1. Komposisi Tim yang Efektif
    2. Agar suatu tim menjadi efektif, seorang ahli organisasi memberikan suatu konsep tentang komposisi tim yang efektif.Suatu tim diharapkan terdiri dari orang-orang yang ditempatkan pada posisi yang benar-bebar sesuai dengan kompetensinya. Suatu kelompok harus mempunyai:
    11. Seorang pemimpin (ketua), yaitu seorang pemikir yang disiplin yang bertugas mengorganisir dan mengkoordinir tim, memelihara keseimbangan usaha dan menjadi titik tumpu tim dalam menjaga posisi mereka.
    12. Seorang pembentuk, orang yang memiliki kemampuan untuk memberikan dinamika dan pengarahan kepada tim, menyediakan motivasi, kreatif.
    13. Seorang pemikir, yang dapat menyediakan gagasan bagi kemajuan tim.
    14. Seorang pengevaluasi, yang dapat mengevaluasi permasalahan yang ada dan hasil kerja tim.
    15. Seorang penyelidik sumberdaya, yang menyediakan informasi dan jejaring sosial dan relasi
    1. Seorang pekerja tim, yang secara efisien berhubungan langsung dengan pekerjaan, memecahkan konflik, memperlancar hubungan dan memotivasi rekan satu tim.
    2. Seorang penyelaras akhir, yang memandu dan memberi peringatan kepada tim jika terjadi hal-hal yang tidak sesuai dengan komitmen bersama.
    Ketujuh karakter tersebut sebaiknya dimiliki oleh suatu tim. Tidak mustahil karakter tersebut terdapat pada orang yang sama. Untuk itu diperlukan kejelian dari manajer untuk menentukan siapa saja yang dapat masuk ke dalam tim dan menempatkan mereka pada posisi yang tepat. Tim efektif di beberapa perusahaan memiliki kegunaan yang besar. Tim hanya dapat bekerja efektif jika dikelola dengan baik oleh pihak manajemen dengan melibatkan para anggota tim yang bersangkutan.
    Manajer yang bertanggung jawab langsung atas tim yang bersangkutan harus bisa menempatkan diri sebagai seorang pembimbing atau pelatih dan memberikan kebebasan kepada para anggota tim untuk mengeluarkan pendapat dan gagasan. Beberapa hal yang juga perlu diperhatikan oleh manajer adalah faktor-faktor yang dapat mempengaruhi keberadaan dan efisiensi dan efektifitas kerja tim. Di atas segalanya diperlukan komitmen penuh organisasi/perusahaan untuk memberikan kesempatan kepada tim dalam menjalankan tugasnya
    5). Dalam topik Leadership Behavior dijelaskan bagaimana perilaku pemimpin dalam mengarahkan perilaku karyawan atau pengikutnya untuk dapat mencapai tujuan secara lebih efektif.
    a) Dalam hal LBDQ (Leader Behavior Description Questionaire) dikenal berbagai poin yang layak ditanyakan kepada karyawan tentang pemimpin. Jelaskan poin tersebut.
    Jawab :
    a) Item pertanyaan LBDQ (Leader Behavior Description Questionaire) adalah:
    1) Consideration (Poin 15) dengan indikatornya sbb:
    – Perhatian terhadap kesejahteraan bawahan
    – Hubungan dengan bawahan
    – Pemberian dukungan
    – Komunikasi dengan bawahan
    2) Initiating structure (Poin 15) dengan indikator sbb:
    – Penyusunan gagasan dan tujuan
    – Perencanaan
    – Penetapan jadwal
    – Tindakan secara tegas
    – Pengorganisasian
    3)Pernyataan Netral (Poin10) Setiap pertanyaan diatas memiliki lima kemungkinan jawaban berdasarkan jumlah prequensi tingkahlaku yag ditampilkan oleh pemimpin sbb:
    A = Selalu
    B = Sering
    C = Kadang-kadang
    D = Jarang
    E = Tidak pernah
    b).Kelanjutan daripada teori perilaku ini dikenal ada dua dimensi yang harus diperhatikan yaitu pertimbangan akan orang (people) dan result (hasil). Bila hal ini diterapkan maka didapat lima kombinas isiginifican. Jelaskan kelima kombinasi dimaksud. Dimensi perilaku pemimpin, yaitu orientasi pada orang (concern for people) dan berorientasi pada hasil (concern for result), yang menghasilkan 5 gaya kepemimpinan. Pemimpin yang lebih berorientas ipada orang:
    1) Akan mempertahankan hubungan baik jika terjadi konflik
    2) Lebih dekat dg bawahan,
    3) Bersikap hangat, dan
    4) Mau berkomunikasi secara terbuka dengan bawahan.
    Pemimpin yang berorientasi pada tugas :
    1) Mengesampingkan hubungan baik dengan bawahan,
    2) Menegaskan bahwatugas harus dikerjakan dengan baik,
    3) Pemimpin menetapkan tujuan lebih tinggi dan memaksa bawahan untuk mencapainya, dan
    4) Bersikap kurang hangat kepada bawahan, menutup diri, bersikap dingin dan kurang mau berkomunikasi secara informal dengan bawahan. Kisi kepemimpinan tersebut diatas, menghasilkan 5 gaya kepemimpinan, yang berdasarkan pada perbandingan besarnya orientasi yang dimiliki seorang pemimpin yaitu :
    Manajer Pengalah (Impoverished Style)
    Ditandai dengan :
    1) Kurangnya perhatian pada produksi & organisasi,
    2) Pemimpin cenderung lemah dalam pengalaman keputusan, sehingga dia banyak menerima keputusan orang lain, menyetujui pendapat orang lain. Pemimpin dengan gaya ini kurang memiliki pendirian dan ketegasan yang kuat,
    3) Bila terjadi konflik, pemimpin jenis ini cenderung bersikap netral dan berdiri di luar masalah, dan
    4) Ia jarang terlibat dan hanya berusaha sedikit mungkin untuk mengatasi keadaan.
    ManajerSantai(CountryClubStyle)
    Ditandai dengan :
    1) Pemimpin lebih menekankan perhatian yang tinggi pada hubungan dan kebutuhan manusia, dan tidak berorientasi pada produksi dan penyelesaian tugas,
    2) Pemimpin menghargai hubungan baik, menghindari terjadinya konflik, tapi bila konflik tidak dapat dihindari, ia mencoba melunakkan perasaan orang dan menjaga agar mereka tetap bekerjasama, dan
    3) Pemimpin selalu bersikap hangat dan ramah untuk mengurangi ketegangan yang ditimbulkan oleh adanya gangguan. Ia lebih suka menerima ide, gagasan & pendapat orang lain, tanpa kritik terhadap gagasan tersebut.
    Gaya Pertengahan (Middle Of The Road Style)
    Ditandai dengan :
    1) Perhatian yang seimbang antara produksi dan manusia, ia mencari cara yang dapat berguna meskipun tidak sempurna untuk memecahkan masalah, dan
    2) Bila ada pendapat, gagasan dan sikap yang berbeda dengan yang dianutnya, pemimpin berusaha jujur, tetapi tegas dan mencari pemecahan yg tdk memihak. Pemimpin jenis ini akan berusaha untuk mempertahankan agar keadaan tetap baik.
    Gaya Ketundukan Otoritas Atau Gaya Kerja (Authority Compliance)
    1) Perhatian yang tinggi pada penyelesaian tugas dan produksi dan sangat kurang memperhatikan kebutuhan manusia,
    2) Pemimpin menghargai keputusan yang telah dibuatnya dan cenderung mempertahankan ide, gagasan dan pendapatnya, meskipun dilaksanakan dengan cara memaksa, dan
    3) Bila terjadi konflik, ia cenderung membela dirinya sendiri, memenangkan posisinya dan memunculkan konflik baru, menuntut kepatuhan & ketundukan bawahan, tidak mendelegasikan wewenang.
    Gaya Tim (Team Style)
    1) Perhatian yang tinggi baik terhadap produksi maupun manusia.
    2) Pemimpin sangat menghargai keputusan yang logis dan kreatif sebagai hasil dari
    pengertian & kesepakatan anggota organisasi.
    3) Pemimpin mendengarkan dan mencari gagasan dan pendapat yang berbeda dari orang lain
    4) Bila terjadi konflik, pemimpin berusaha mencari alasan timbulnya perbedaan dan mencari penyebab utamanya.

    6.) Pilihlah seorang pemimpin di Indonesia (anda bebas memilih), sehingga dapat dijelaskan berdasarkan pendeakatan OCEAN karakteristik atau faktor yang pemimpin yang anda pilih sehingga mereka layak dinyatakan menjadi pemimpin.

    Jawab :
    DI sebagai pemimpin Dahlan Iskan (Atau disebut DI) adalah salah satu putera terbaik Indonesia. DI dikenal masyarakat karena keberhasilannya dalam memimpin surat kabar Jawa Pos yang awalnya hanya koran daerah yang hampir gulung tikar menjadi koran nasional dengan penjualan yang sangat fantastis. Kesuksesan DI juga terlihat saat memimpin PLN dan BUMN. Dengan berbagai perubahan dan terobosan baru yang dilakukan DI hingga membuat perusahaan plat merah tersebut dapat sejajar dengan perusahaan-perusahaan swasta yang terlebih dahulu IPO.
    DI dengan pendekatan Model Lima Faktor (O C E A N)
    1) KeterbukaanterhadappengalamanDI pernah berbagi pengalaman mengenai penyakit yang dideritanya. Mungkin banyak yang sudah tahu jika Pak Di pernah terjangkit virus Hepatitis B. Sebenarnya DI tidak menyadari jika ia sedang terkena penyakit hepatitis B, tahu-tahu muntah darah. DI mengakui sebelum ini ia sering hidup seenaknya, waktu kecil ia sering minum air sungai mentah yang tak tahu bagaimana tingkat higienisitasnya, kemudian ia juga suka makan di satu wadah sama-sama. Saat bekerja pun ia sering lupa waktu untuk istirahat. Apalagi saudaranya yaitu ibu, paman dan kakak kandungnya yang meninggal di usia muda yaitu berumur 30-34 tahun juga mengalami gejala yang sama yaitu muntah darah. Penyakit yang diderita mengakibatkan DI harus transplantasi hati. Transpalantasi tersebut dilakukan di sebuah rumah sakit di Tianjin, China. DI akhirnya sukses melakukan transplantasi hati dengan mendapatkan donor yang dermawan.
    2) Ketelitian DI juga terkenal dengan ketelitiannya dalam memimpin perusahaan. Ketelitian DI terlihat saat memimpin beberapa perusahaan besar, salah satunya terlihat saat DI memulai memimpin Jawa Post. Ketika itu budaya membaca koran adalah di sore hari. Melihat ini muncullah ide cemerlang DI. DI memutuskan bahwa Jawa Pos akan diterbitkan dan dibagikan di pagi hari. Ide ini di gulirkan DI agar Jawa Pos seakan-akan bisa memberikan berita lebih cepat dari koran lain.
    3) Ekstraversi Sifat bertanggung jawab DI juga telah tertanam dari kecil, sebagai contoh terjadi ketika menaikkan harga elpiji 12 kg sebesar Rp 3.959 per kg. DI juga menegaskan akan bertanggungjawab sepenuhnya menyelesaikan kisruh masalah tersebut pada saat itu, padahal yang seharusnya lebih bertanggungjawab menjelaskan ke punlik adalah Karen Agustina selaku direktur Pertamina pada saat itu
    4) Keramahan DI terkenal dengan keramahannya, hal tersebut diketahui dari sahabat-sahabat DI. Salah satu sahabat menceritakan kebanggaannya bisa berkenalan dengan DI. Pak Joko Intarto sahabat tersebut awalnya berkenalan pertama kali dengan DI di Kompasiana dan kemudian berlanjut di Facebook. Entah takdir atau bagaimana, saya yang adalah fans sejati pak Dahlan Iskan tak menyangka bahwa beliau adalah salah satu kawan terbaik dan sangat ramah.
    5) Neurotisisme DI terbiasa bekerja dengan tekanan yang tinggi, baik saat memimpin Jawa Post maupun PLN dan BUMN. Kebijakan DI yang sering bertentangan dengan arus sering menjadi tekanan tersendiri bagi DI, terutama kebijakan DI yang menolak Penyertaan Modal Negara (PMN) pada BUMN. Pada saat itu kebijakan DI banyak dipertentangkan oleh kalangan DPR yang mungkin saja banyak berkepentingan dengan BUMN, namun DI tetap berjalan dengan kebijakan tersebut tanpa terpengaruh dengan tekanan dari kalangan DPR.

    Komentar oleh iskandar muda | Februari 10, 2015 | Balas

  36. NAMA : EBTA SYAFRIZAL S. MUHI
    NIM : P2C213015
    MK : LEADERSHIP
    ANGK. : 18
    KONS. : MSDM

    1. A). Jelaskan maksud dan ciri daripada ke empat tipe kepemimpinan di atas pada satu perusahaan :
    Pertama kalinya dalam sejarah, dunia kerja saat ini dihadapkan dengan empat generasi yang berbeda. Mulai dari generasi Traditionalist, Baby Boomers, Generasi X dan Millenials. Setiap generasi yang berbeda ini memiliki perspektif, gaya bekerja dan ekspetasi yang berbeda-beda dalam pekerjaan. “Perbedaan-perbedaan mulai dari cara pandang hingga harapan dalam pekerjaan dari tiap-tiap generasi memiliki potensi yang menyebabkan terjadinya kesalahpahaman,adanya sterotip dan terjadi konflik. Cara kerja kita di masa lalu sudah tidak bisa diterapkan lagi bila harus berhadapan dengan ke-empat generasi ini secara bersamaan.
    1. Traditionalist,
    yang lahir terakhir tahun 1947? Kalau ada, maka bisa dipastikan perusahaan sudah ini bertahan puluhan tahun. Mereka yang masih berdedikasi sebagai Finding Father, Owner,Pemegang saham. Kesetiaan dan disiplin menjadi salah satu nilai terbesar ketika bekerja.

    2. Baby Boomer,
    (1948 – 1963). Pengalaman kerja belasan hingga puluhan tahun menjadi bekal dari baby boomers untuk menjadi pemimpin yang luar biasa. Kerja kerasnya tidak perlu diragukan lagi, hasil didikan keras traditionalist di era sesudah perang. Tidak heran, baby boomers adalah orang-orang optimis, idealis, dan ingin mendobrak aturan yang mengekang.
    3. Generasi X
    Kreatifitas dan Inovasi banyak berkembang di era Gen X terutama di bidang teknologi. Internet yang paling terasa sampai saat ini, “Janganlah jarak menjadi penghalang” menjadi satu motto yang terkenal saat itu. Generasi ini bisa bekerja sendiri tanpa tim bila dia merasakan yang lainnya begitu lambat.
    4. Generasi Y.
    The Young Generation yang memenuhi kursi-kursi dikantor, memenuhi ruang ide-ide cemerlang dan brilian, dan dapat diandalkan menjadi team player, Generasi Y. Disebut juga ’mobile generation’ karena mereka tidak bisa diam,harus bergerak, punya akal banyak agar hidupnya tidak membosankan.

    B). Apakah yang dimaksud dengan leaders from within :
    Kepemimpinan dari dalam (Leadership from Within) memerlukan upaya internal yang jauh lebih menuntut untuk menilai dan membangun kepemimpinan didalam bidang yang antara lain :

    1. Membangun kualitas hubungan dengan orang lain;
    2. Membangunan Stabilitas emosional dan “fokus”;
    3. Membangunan nilai-nilai dan selalu menjaga etika;
    4. Mengembangkan keterampilan yang telah ada sebalumnya dan ditingkatkan kembali secara konsisten dan komprehensif;
    5. Membangun ketajaman analisis, kecepatan analisis (mental) dan membangun keterbukaan untuk mempelajari hal-hal baru;
    6. Menjaga kesehatan fisik dan membangun nilai-nilai spiritual serta membangun nilai-nilai kesejahteraan.

    Kepemimpinan dari dalam adalah model baru dari manajemen yang melampaui model masa lalu di dalamnya yang berusaha untuk mengurangi tekanan dan ketegangan di sekitar pekerjaan dan aktivitas harian dan mingguan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan. Kepemimpinan dari dalam berusaha untuk menyeimbangkan tuntutan untuk hasil dengan kesadaran bagaimana cara terbaik untuk mengumpulkan serta mengelola sumber daya manusia yang ada serta dengan pihak-pihak mana saja serta orang-orang mana saja yang idealnya dapat bekerja guna mencapai hasil yang diinginkan.
    Pada saat yang sama, itu adalah tanggung jawab semua eksekutif (leader) dan profesional untuk menumbuhkan kapasitas internal untuk memimpin dari tengah dan meneguhkan sudut pandang yang mengilhami orang lain dan memotivasi semua jajaran untuk selalu melakukan pekerjaan yang efektif, efisien dan premium.
    Yang dimaksud dengan Leaders from within atau Menciptakan Pemimpin dari dalam
    Mempromosikan Kepemimpinan, banyak sekali manfaatnya, karyawan dapat tumbuh dan mencapai pada tingkat yang tertinggi, mempromosikan pemimpin dari dalam dapat menumbuhkan motivasi, mentor. Hal ini dapat diupayakan dengan mengadakan pelatihan, dengan mengambil fasilitator dari luar dengan harapan akan kita dapatkan pemimpin yang alami, pelatihan tidak hanya sekedar meningkatkan kemampuan karyawan dan memilih pemimpin yang alami tetapi juga melatih mereka tidak hanya untuk mengelola tim khusus mereka tetapi juga untuk memahami apa yang akan diminta untuk menjadi bagian dari tim yang lebih luas berinteraksi satu sama lain untuk secara efektif mendorong hasil perusahaan.

    C). Jelaskan berbagai masalah yang mungkin muncul terjadi pergantian pemimpin dari satu generasi ke generasi yang berbeda dalam satu perusahaan :
    Semua pemimpin dalam organisasi harus memahami hal ini, hingga mereka mampun memimpin lintas generasi dan menjadi jembatan selanjutnya bagi generasi penerus dengan :
    1. Memahami setiap generasi adalah berbeda

    Setiap individu yang menjadi bawahan Anda atau mungkin menjadi atasan Anda, memiliki bakat dan cara yang berbeda dalam menyelesaikan pekerjaannya. Sehingga setiap pemimpin harus dapat memilah-milah jenis pekerjaan yang akan didelegasikan, sebagai contoh; ada pekerjaan yang harus dikerjakan secara paralel bahkan cenderung terkesan multitasking. Maka Gen Y adalah orang yang cocok untuk mengerjakan hal demikian, karena mereka mempunyai banyak energi dan selalu berantusias. Lalu bagaimana jika sebaliknya? Pemimpinnya adalah mereka dari Generasi Y dan memimpin generasi diatas mereka (generasi Senior) ? Cara tetap sama, yaitu “Memahami perbedaan” mampu berkomunikasi dengan horat dan menerima bahwa memang jelas ada perbedaan yang nyata. Sehingga Anda harus mengakomodir situasi yang beda dan dengan cara yang berbeda pula. Jika mereka meminta waktu luang (ciri khas Gen X) maka berikanlah mereka waktu luang.

    2. Mampu menyelesaikan titik gesekan atau konflik

    Biasanya titik gesekan yang terjadi adalah masalah komunikasi, tetapi jika Anda sudah mengetahui dan mempelajari karakteristik setiap generasi, maka Anda dapat berkomunikasi dengan baik dengan mereka. Misalnya: Senior lebih menyukai berkomunikasi dengan berbagai macam memo secara tertulis, berarti dalam berinteraksi dengan generasi ini semua harus serba jelas dan tertulis.

    Sedangkan Baby Boomers lebih menyukai berbicara langsung dan secara pribadi, jadi jika Anda ingin mendelegasikan sesuatu, hendaklah secara langsung Anda utarakan tentunya dengan gaya bahasa yang hormat. Dan jika Anda hendak menegur atau memberikan masukan terhadap hasil kerjanya, maka lakukanlah itu secara langsung namun pribadi. Berbeda dengan Gen X yang lebih menyukai pembicaraan langsung, terang-terangan dan umpan balik yang cepat. Jadi jika generasi ini memiliki suatu masalah, mereka ingin masalah itu segera selesai, jelas dan tidak perlu menunggu hingga berminggu-minggu.

    Lain pula dengan si generasi teknologi (Gen Y), mereka lebih suka berkomunikasi melalui teknologi yang ada, melalui surel, pesan suara atau pesan teks. Mereka cenderung peka terhadap lingkungan sehingga menurut mereka penugasan melalui memo-memo tertulis hanyalah menambah limbah kertas. Begitu juga mengenai penghargaan, bagi Senior mereka tidak perlu diberitahukan bagaimana cara melakukan suatu pekerjaan. Dan mereka akan termotivasi jika mendapat pengakuan atas prestasi melalui memo atau catatan yang ditulis dengan tangan dan mendapatkan point rewards. Berbeda dengan Baby Boomers, mereka menyukai pengakuan kerja dengan berbagai dokumentasi (sertifikat), kenaikan promosi, kemajuan karir, dan tunjangan-tunjangan sebab mereka mencintai uang serta pengakuan terbuka di depan rekan-rekan kerja.

    Sedangkan untuk Gen X, “Kebebasan” adalah hadiah terbaik bagi mereka. Mereka mungkin memiliki metode baru atau berbeda untuk mencapai hasil yang sama. Selalu ingin tahu apakah mereka sudah memberikan kontribusi yang terbaik bagi organisasi adalah salah satu bentuk pengakuan kinerja yang diinginkan generasi Y. Selain itu, Gen Y juga senang berkomunikasi dengan orang lain dan mendapat umpan balik.

    2. Libatkan semua orang Walaupun generasi tersebut berbeda-beda, setiap manusia memiliki 4 dimensi; tubuh, hati, pikiran dan jiwa. Maka pada dasarnya mereka mau diperlakukan sebagai manusia seutuhnya. The Golden Rule untuk Anda adalah: Perlakukan orang lain sebagaimana mereka ingin diperlakukan, ketika Anda melihat kelompok yang berbeda dalam angkatan kerja, ketika Anda melihat empat generasi yang berbeda dalam angkatan kerja, dan Anda memahami hal-hal penting yang ada pada mereka, Anda memahami hal-hal yang memotivasi mereka, Anda mengerti bahwa mereka sedang mencari pekerjaan dan keseimbangan hidup. “Pastikan bahwa Anda memperlakukan mereka seperti mereka ingin diperlakukan.”

    2. A). Cara menyiapkan pemimpin dalam pengalaman CityBank :
     Dengan prinsip melaksanakan attract (menjaring talent terbaik), develop (pengembangan), motivate(memotivasi), dan retain SDM( mempertahankan SDM)
     Memiliki sistem yang canggih sejak mereka bergabung sampai dipromosikan, dikembangkan dan sebagainya
     Memiliki program learning and development yang kuat
     Prinsip yang kami terapkan di sini adalah ‘Think Global, Act Local’, memahami situasi dan budaya lokal sendiri.
     mempunyai Citi Leadership Journey semua harus mengikuti workshop di mana every single people asal ada anak buah, they have to attend the workshop
     Management Associate (MA) Program. This is where we attract the best of the best, kami bawa ke Indonesia, kami training, kami berikan strategics project, mentor, coach, buddies, exposure to the senior leadership, overseas rotation, dll
     Menyeimbangkan operational excellence dan mendorong inovasi di group
     Tim kepemimpinan senior menetapkan prioritas tinggi dalam agenda pembangunan manusia
     Terus memantau dan meningkatkan kualitas kepemimpinan
     Rotasi dan on the job learning adalah bagian utama dari program pengembangan kepemimpinan
     Making things work, interlink people, praktek dan system

    B). Adakah kerugian bagi satu perusahaan yang pemimpinnya dibajak oleh orang lain, dan apa kerugian dan keuntungan perusahaan yang membajak pemimpin dari perusahaan lain
    Pasti ada kerugian bagi perusahaan yang pemimpinya dibajak oleh perusahaan lain diantaranya adalah pemimpin tersebut akan membuka celah/kelemahan perusahan asal tempat dia bekerja sehingga menjadi dasar untuk menyaingi produk yang dihasilkan oleh perusahaan tersebut. Adapun kerugian bagi perusahaan yang membajak pemimpin perusahaan lain adalah
    1). Pemimpin tersebut akan meminta gaji dan tunjangan yang lebih besar dari perusahaan yang semula tempat dia bekerja sehingga perusahaan harus mengeluarkan biaya yang banyak untuk menejer tersebut.
    2) pemimpin tadi akan meminta fasilitas yang lebih bagus,
    3) pemimpin tersebut akan susah diatur dan cenderung mau menang sendiri. keuntungan bagi perusahaan yang membajak pemimpin perusahaan lain adalah perusahaan ini akan meminta kepada pemimpin tersebut agar dapat menjalankan perusahaan mencontoh manajemen yang diterapkan oleh perusahaan tempat semula ia bekerja.

    3. tahapan pembentukan pemimpin dari dalam mulai dari 1) employer branding, 2) HR Development Program , 3) HR Performance Appraisal, Assement and Talent Identification, 4) Leadership Development Program (LDP), 5) Selection, dan 6) Menemukan Leaders
    1) Employer Branding
    Employer Branding adalah paket fungsional, ekonomi dan manfaat psikologi yang diberikan oleh perusahaan dandiidentifikasi oleh merek perusahaan itu sendiri.
    Ada beberapa hal yang harus dilakukan
    1. Organisasi harus dapat memberikan gambaran yang baik kepada calon karyawannya
    2. Organisasi juga harus bisa memberikan konsistensi terhadap personality dari brand perusahaan.
    2) HR Development Program
    Pengembangan sumber daya manusia adalah suatu upaya untuk mengembangkan kualitas atau kemampuan sumber daya manusia melalui proses perencanaan pendidikan, pelatihan dan pengelolaan tenaga atau pegawai untuk mencapai suatu hasil optimal.
    Beberapa tujuan pengembangan sumber daya manusiaadalah sebagai berikut:
    a. Meningkatkan produktivitas kerja.
    b. Mencapai efisiensi.
    c. Meminimalisir kerusakan.
    d. Mengurangi kecelakaan.
    e. Meningkatkan pelayanan.
    f. Memelihara moral pegawai.
    g. Meningkatan peluang karier.
    h. Meningkatkan kemampuan konseptual.
    i. Meningkatkan kepemimpinan.
    j. Peningkatan balas jasa.
    k. Peningkatan pelayanan kepada konsumen.
    3) HR Performance Appraisal, Assesment and Talent Indentification
    Penilaian kinerja adalah mengevaluasi kinerja relatif karyawan saat ini dan/atau di masa lalu terhadap standar prestasinya.
    Aspek yang dinilai dalam Evaluasi Kinerja:
    a. Kemampuan teknik.
    b. Kemampuan konseptual.
    c. Kemampuan hubungan interpersonal:
    4) Leadership Development Program (LDP).
    Ada beberapa program Leadership Development Program (LDP) yang efektif sebagai berikut:
    1. Tentukan gaya kepemimpinan yang cocok untuk perusahaan
    Budaya perusahaan juga mengambil peranan yang penting dalam menentukan gaya kepemimpinan.
    2. Kenali pemimpin yang sekarang ada atau berpotensi baik di dalam maupun di luar perusahaan Pemimpin bisa ditemukan dari dalam perusahaan maupun dari luar
    3. Kenali adanya celah-celah dalam kepemimpinan
    Untuk bisa mengenali celah dalam kepemimpinan, perusahaan harus bisa menentukan hal-hal yang diperlukan dari pemimpin pada saat ini dan masa depan
    4. Kembangkan rencana untuk suksesi jabatan untuk peran-peran yang penting dalam perusahaan
    5. Kembangkan tujuan akhir perencanaan karir bagi pemimpin yang potensial.
    6. Kembangkan roadmap keahlian untuk para pemimpin masa depan
    Apabila karyawan yang berpotensi tinggi sudah dikenali, roadmap keahlian harus disiapkan untuk kepemimpinannya di masa depan. Buat program retensi untuk pemimpin yang sudah ada dan potensial di masa depan.
    5)Selection
    Seleksi adalah proses memperoleh karyawan yang paling tepat dalam kualitas maupun kuantitas Pada umumnya ada beberapa tujuan dilakukannya seleksi:
    a. Untuk mendapatkan para karyawan yang memenuhi syarat dan mempunyai kualitas sebagaimana yang dibutuhkan (jujur, disiplin, terampil, kreatif, loyal, dan berdedikasi tinggi).
    b.Untuk mengukur kemampuan calon karyawan atau pelamar, apakah dapat mengerjakan pekerjaan tertentu yang dibutuhkan.
    c. Untuk menyiapkan dan membentuk kader-kader karyawan yang dapat menunjang kegiatan perusahaan di masa yang akan datang.

    4. A). Tahapan dalam pembentukan group :
    Model pembentukan suatu kelompok pertama kali diajukan oleh Bruce Tackman pada 1965. Teori ini dikenal sebagai salah satu teori pembentukan kelompok yang terbaik dan menghasilkan banyak ide-ide lain setelah konsep ini dicetuskan. Teori ini memfokuskan pada cara suatu kelompok menghadapi suatu tugas mulai dari awal pembentukan kelompok hingga proyek selesai.
    Selanjutnya Tuckman menambahkan tahap kelima yaitu adjourning dan transforming untuk melengkapi teori ini.
    1. Tahap 1 – Forming
    Pada tahap ini, kelompok baru saja dibentuk dan diberikan tugas. Anggota kelompok cenderung untuk bekerja sendiri dan walaupun memiliki itikad baik namun mereka belum saling mengenal dan belum bisa saling percaya. Waktu banyak dihabiskan untuk merencanakan, mengumpulkan infomasi dan mendekatkan diri satu sama lain.
    2. Tahap 2 – Storming
    Pada tahap ini kelompok mulai mengembangkan ide-ide berhubungan dengan tugas yang mereka hadapi. Mereka membahas isu-isu semacam masalah apa yang harus mereka selesaikan, bagaimana fungsi mereka masing-masing dan model kepemimpinan seperti apa yang dapat mereka terima. Anggota kelompok saling terbuka dan mengkonfrontasikan ide-ide dan perspektif mereka masing-masing. Pada beberapa kasus, tahap storming cepat selesai. Namun ada pula beberapa
    kelompok yang mandek pada tahap ini. Tahap storming sangatlah penting untuk perkembangan suatu kelompok. Tahap ini bisa saja menyakitkan bagi anggota kelompok yang menghindari konflik. Anggota kelompok harus memiliki toleransi terhadap perbedaan yang ada.
    3. Tahap 3 – Norming
    Terdapat kesepakatan dan konsensus antara anggota kelompok. Peranan dan tanggung jawab telah jelas. Kelompok mulai menemukan haromoni seiring dengan kesepakatan yang mereka buat mengenai aturan-aturan dan nilai-nilai yang digunakan. Pada tahap ini, anggota kelompok mulai dapat mempercayai satu sama lain seiring dengan mereka melihat kontribusi penting masing-masing anggota untuk kelmpok.
    4. Tahap 4 – Performing
    Kelompok pada tahap ini dapat berfungsi dalam menyelesaikan pekerjaan dengan lancar dan efektif tanpa ada konflik yang tidak perlu dan supervisi eksternal. Anggota kelompok saling tergantung satu sama lainnya dan mereka saling respek dalam berkomunikasi. Supervisor dari kelompok ini bersifat partisipatif. Keputusan penting justru banyak diambil oleh kelompok.
    5. Tahap 5 – Adjourning dan Transforming
    Ini adalah tahap yang terakhir dimana proyek berakhir dan kelompok membubarkan diri. Kelompok bisa saja kembali pada tahap manapun ketika mereka mengalami perubahan (transforming). Misalnya jika ada review mengenai goal ataupun ada perubahan anggota kelompok.

    B). arti task relationship dan employee relationship :
    Task relationship adalah:
    Interaksi dan hubungan yang dilakukan antar Kepegawaian/Karyawan didasarkan pada tugas-tugas, proyek, rencana-rencana, dan tujuan yang dimiliki kelompok tersebut.
    Employee relationship atau Hubungan Kepegawaian/Karyawan
    Sering disebut Hubungan Industrial adalah salah satu komponen Public Relations Management yang bersifat administratif dan normatif yang mengatur hubungan kerja antar individu di perusahaan dalam rangka mencapai tingkat efisiensi dan efektifitas kinerja yang optimal.
    Pada prakteknya Employee Relations yang baik akan mampu meningkatkan suasana kerja yang baik yang pada gilirannya akan meningkatkan produktifitas kerja, mampu menunjang pelaksanaan strategi dan tujuan organisasi / perusahaan, dapat menurunkan “employement cost”, serta membantu karyawan untuk tumbuh dan berkembang.
    Peran employee relations menurut Bertrand Canfield :
    1. Bagaimana spririt kerja dari karyawan, bisa dilihat dari prestasi kerja, banyaknya barang yang dihasilkan, kualitas layanan yang diberikan, adanya kepuasan consume, jam kerja dsb.
    2. Faktor-faktor yang disenangi atau yang tidak disenangi para karyawan, harapan-harapan karyawan, misalnya upahnya cukup, perlakuan yang adil, ketenangan kerja, perasaan diakui, penghargaan atas hasil kerja dan sebagai penyalur perasaan
    3. Dalam bidang apa perbaikan dapat dilaksanakan sesuai dengan keinginan karyawan apabila tidak merugikan organisasi atau institusi ditinjau dari segi tujuannya
    4. Mencari situasi yang paling tepat untuk mengadakan perubahan supaya kedua belah pihak baik karyawan maupun instansi dapat menikmati keuntungan dari suasana kerja tersebut

    C). Perbedaan group dengan team :
    Kelompok dan Tim adalah dua konsep berbeda. Kelompok atau group didefinisikan sebagai dua atau lebih individu yang saling bergantung dan bekerjasama, yang secara bersama berupaya mencapai tujuan. Kelompok kerja (work group) adalah kelompok yang para anggotanya saling berinteraksi terutama untuk saling berbagi informasi untuk membuat keputusan guna membantu satu sama lain dalam wilayah kewenangannya masing-masing.[1]
    Kelompok kerja tidak memiliki kebutuhan ataupun kesempatan untuk terlibat di dalam kerja kolektif yang memerlukan upaya gabungan dari seluruh anggota tim. Akibatnya, kinerja mereka sekadar kumpulan kontribusi parsial dari seluruh individu anggota kelompok. Tidak ada sinergi positif yang menciptakan tingkat kinerja keseluruhan yang lebih besar ketimbang totalitas input yang mereka berikan. Sementara itu, Tim Kerja mengembangkan sinergi positif melalui upaya yang terkoordinasi. Upaya individual mereka menghasilkan suatu tingkat kinerja yang lebih besar ketimbang totalitas input para individunya.
    Stephen P. Robbins melakukan pembedaan antara Kelompok Kerja dengan Tim Kerja berdasarkan 4 variabel yaitu: Sasaran, Sinergi, Akuntabilitas, dan Keahlian.
    Sementara itu, penulis lain seperti Laurie J. Mullins membedakan Kelompok dan Tim berdasarkan 6 variabel yaitu: Ukuran, Seleksi, Kepemimpinan, Persepsi, Gaya, dan Semangat. Taksonomi beda lengkapnya sebagai berikut :[5]
    Tabel 13 Taksonomi Beda Variabel Tim dan Kelompok versi Robbins

    Variabel Tim Kelompok
    Ukuran Terbatas Medium dan Besar
    Seleksi Krusial Imaterial
    Kepemimpinan Berbagi atau dirotasi Solo
    Persepsi Pemahaman pengetahuan saling melengkapi Fokus pada pemimpin
    Gaya Peran koordinasi yang tersebar Konvergensi, konformisme
    Semangat Interaksi dinamis Kebersamaan mengalahkan musuh

    D). Karakteristik dari tim yang efektif :
    Berhubungan dengan efektivitas tim adalah variabel proses. Variabel-variabel proses terdiri atas komitmen setiap anggota tim terhadap tujuan, pembentukan sasaran tim secara khusus, efikasi tim, manajemen konflik yang terorganisasi baik, serta pengurangan social loafing.
    – Tujuan Bersama. Tim yang efektif harus punya tujuan bersama sekaligus bermakna, berfungsi sebagai arahan, momentum, dan komitmen di antara anggotanya. Tujuan ini dapat diibaratkan sebuah visi. Ia lebih luas ketimbang sasaran tertentu saja.
    – Sasaran Spesifik. Tim yang sukses adalah yang mampu menerjemahkan tujuan bersama mereka ke dalam sasaran kinerja yang realistik, spesifik, dan bermakna.
    – Efikasi Tim. Tim yang efektif punya kepercayaan diri. Mereka yakin mereka akan berhasil. Hanyak sukses yang mampu melahirkan sukses. Tim yang telah sukses meningkat keyakinan mereka untuk meraih sukses di masa datang. Kesuksesan akan memotivasi mereka lebih keras lagi untuk mencapai kesuksesan yang lebih besar.
    – Tingkat Konflik. Konflik dalam tim tidak selamanya buruk. Tim yang sama sekali tidak pernah terlibat konflik akan mandek dan apatis. Jadi, konflik sebenarnya meningkatkan efektivitas tim, kendati tidak semua konflik punya pengaruh positif. Konflik hubungan yang berdasarkan ketidaknyamanan antar individu, ketegangan, dan permusuhan terhadap orang lain selalu bersifat disfungsi, merugikan. Kendati begitu, pada tim yang menunjukkan kegiatan nonrutin, ketidaksetujuan antar anggota seputar pekerjaan tidak terlampau punya daya rusak tinggi.
    – Social Loafing. Individu dapat bersembunyi di dalam kelompok. Mereka dapat terlibat dalam social loafing dalam upaya kelompok karena kontribusi individu tidak bisa diidentifikasi secara mudah. Tim yang efektif menggarisbawahi kecenderungan ini dengan menahan mereka yang akuntabel baik di tingkat individu ataupun tim.

    5. A). Dalam hal LBDQ (Leader Behavior Description Questionaire) dikenal berbagai poin yang layak ditanyakan kepada karyawan tentang pemimpin. Jelaskan poin tersebut.
    LBDQ adalah sebuah instrument yang dirancang untuk menggambarkan bagai mana cara pemimpin melaksanakan aktivasi mereka. LBDQ berisi lima belas hal yang berkenaan dengan orientasi konsiderasi dan jumlah yang sama bagi orientasi struktur inisiatif. Para responden menentukan frekuensi perilaku yang diperlihatkan pemimpin dalam masing-masing orientasi dengan memberi tanda pada satu dari lima uraian, dalam kaitannya dengan masing-masing butir pertanyaan. Dengan demikian orientasi konsiderasi dan struktur inisiatif adalah dimensi-dimensi perilaku yang diamati oleh orang lain. LBDQ diisi oleh bawahan pemimpin, atasan atau rekan sejawat mereka (Hersey dan Blancahard, 1998). LBDQ digunakan untuk menganalisis gaya kepemimpinan berbagai kelompok pemimpin dan dalam berbagai situasi. Studi telah dilaksanakan pada angkatan bersenjata, pengawas produksi, pegawai administrasi perguruan tinggi, guru, kepala sekolah, pemimpin kelompok pelajar, dan kelompok sipil lainnya (Luthans, 1998). Studi yang telah dilaksanakan oleh Universitas Ohio dengan menggunakan LBDQ tersebut sangat berarti dan bernilai bagi studi kepemimpinan. Studi mereka merupakan studi yang pertama yang menunjuk dan menetapkan dua hal, tugas dan sifat manusiawi dalam menilai kepemimpinan. Kedua hal ini mencakup orientasi tugas atau tujuan dan mengenai kebutuhan individu dan persahabatan dimana kedua dimensi tersebut saling melengkapi satu sama lain (Luthan, 1998). Berdasarkan kombinasi gaya kepemimpinan tersebut para peneliti di Ohio State University menemukan adanya empat kemungkinan kombinasi gaya kepemimpinan dari seorang pemimpin yaitu : (1) pertimbangan yang tinggi dan memprakarsai struktur tinggi; (2) pertimbangan yang tinggi dan memprakarsai struktur yang rendah; (3) pertimbangan yang rendah dan memprakarsai struktur yang tinggi; (4) pertimbangan yang rendah memprakarsai struktur yang rendah. Berkaitan dengan kombinasi gaya kepemimpinan memprakarsai struktur dan pertimbangan tersebut, para peneliti dari Universitas Ohio membuat empat kelompok
    Studi Ohio memulai dengan premis bahwa tidak ada kepuasan atas rumusan atau definisi kepemimpinan yang ada.
    LBDQ merupakan suatu instrumen yang dirancang untuk menjelaskan bagaimana seorang pemimpin melakukan aktivitasnya. Staf peneliti dari Ohio merumuskan kepemimpinan sebagai suatu perilaku seorang individu ketika melakukan kegiatan pengarahan suatu grup ke arah pencapaian tujuan tertentu. Dalam hal ini pemimpin mempunyai dskripsi perilaku atas dua dimensi, yakni : struktur pembuatan inisiatif (initiating structure) dan perhatian (consideration).
    Contoh item-item yang digunakan dalam LBDQ :
    Perhatian Struktur pembuat inisiatif
    Pemimpin mempunyai waktu untuk mendengarkan anggota kelompok.Pemimpin berkemauan untuk melakukan perubahan-perubahan.Pemimpin adalah bersahabat dan mudah didekati. Pemimpin menugaskan anggota kelomok untuk melaksanakan tugas-tugas tertentu.Pemimpin meminta anggota kelompok untuk mematuhi aturan-aturan yang sudah ditetapkan.Pemimpin membiarkan anggota kelompok untuk mengetahui apa yang diharapkan darinya.

    B). Kelanjutan daripada teori perilaku ini dikenal ada dua dimensi yang harus diperhatikan yaitu pertimbangan akan orang (people) dan result (hasil). Bila hal ini diterapkan maka didapat lima kombinasi siginifican. Jelaskan kelmia kombinasidimaksud
    Staf peneliti mengembangkan pula Kuesioner Pendapat Pemimpin (Leader Opinion Questionnaire, -LOQ) dalam mengumpulkan data mengenai persepsi diri dari pemimpin-pemimpin tentang gaya kepemimpinannya. Jadi kalau LBDQ diisi oleh bawahan, pengawasan, atau kolega (Peers), LDQ diisi oleh pemimpin sendiri.
    Perilaku pemimpin dapat pula merupakan kombinasi dari dua dimensi, dapat digambarkan sebagai berikut :
    Tinggi Perhatian
    dan
    Rendah Struktur Tinggi Struktur
    dan
    Rendah Perhatian
    Rendah Struktur
    dan
    Rendah Perhatian Tinggi Struktur
    dan
    Rendah Perhatian
    Rendah Struktur Inisiatif Tinggi
    Segi Empat Kepemimpinan dan Universitas Ohio
    Para peneliti menemukan bahwa tanggapan bawahan atas pimpinan dalam kuesioner yang mereka isi mengelompok pada dua tipe umum perilaku pimpinan. Pertama, struktur prakarsa yaitu sejauh mana seorang pemimpin mendefinisikan serta menentukan peran-peran para bawahan dalam rangka merancang dan memenuhi tujuan di area pertanggungjawabannya.[6] Gaya ini menekankan pengarahan kegiatan pekerja dalam tim ataupun individu lewat perencanaan, pengkomunikasian, penjadualan, penugasan pekerjaan, penekanan deadline, dan pemberian perintah. Pemimpin memelihara standard kinerja yang ketat dan berharap bawahan memenuhinya.
    Dampak positif dari pemimpin yang mengaplikasikan Struktur Prakarsa atas produktivitas dan kepuasan kerja muncul tatkala : (1) penekanan yang tinggi atas hasil dilakukan oleh orang lain selain dari pemimpin; (2) pekerjaan memuaskan pekerja; (3) pekerja bergantung pada pemimpin atas informasi dan arahan seputar bagaimana menyelesaikan pekerjaan; (4) pekerja secara psikologis dapat dipengaruhi lewat pemberian instruksi seputar dalam hal apa saja yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya; dan (5) lebih dari 12 pekerja melapor secara intens kepada pemimpin.
    Kedua, perilaku perhatian yang pada dasarnya sama dengan perilaku hubungan. Perilaku perhatian adalah sejauh mana pemimpin punya hubungan dengan bawahan yang dicirikan oleh sikap saling percaya, jalinan komunikasi dua arah, respek pada gagasan pekerja, dan empati atas perasaan mereka. Gaya ini menekankan pada pemuasan kebutuhan psikologis pekerja. Pemimpin umumnya menyediakan waktu untuk mendengar, berkeinginan melakukan perubahan nasib pekerja, mengupayakan kesejahteraan pribadi para pekerja, bersahabat, dan mudah didekati. Derajat perhatian yang tinggi ini mengindikasikan kedekatan psikologis antara pimpinan dan bawahan; derajat perhatian yang rendah menunjukkan jarak psikologis yang lebar dan pimpinan lebih impersonal (kurang manusiawi).
    Dampak manfaat dari pemimpin yang menunjukkan perilaku perhatian atas produktivitas dan kepuasan kerja muncul tatkala (1) tugas bersifat rutin dan sedikit mengabaikan pekerja; (2) bawahan terpengaruh oleh kepemimpinan yang partisipatif; (3) anggota tim harus belajar sesuatu yang baru; (4) pekerja merasa keterlibatan mereka dalam proses pengambilan keputusan memperoleh dukungan dan berdampak atas hasil kinerja mereka; dan (5) pekerja merasa bahwa perbedaan status yang nyata antara mereka dengan pimpinan seharusnya tidak ada.

    6. Pilihlah seorang pemimpin di Indonesia (anda bebas memilih), sehingga dapat dijelaskan berdasarkan pendeakatan OCEAN karakteristik atau faktor pemimpin yang anda pilih sehingga mereka layak dinyatakan menjadi pemimpin.
    Dr. H. Gamawan Fauzi, S.H., M.M., (lahir di Solok, Sumatera Barat, 9 November 1957; umur 57 tahun) adalah Menteri Dalam Negeri Indonesia sejak 22 Oktober 2009 hingga 20 Oktober 2014.[1] Sebelumnya ia menjabat sebagai Gubernur Sumatera Barat sejak 15 Agustus 2005 hingga 22 Oktober 2009. Di Mendagri Gamawan Fauzi Raih Penghargaan Perhumas Gamawan fauzi dikenal dengan konsep Good, Clean and Efficient Governance-nya. Ia juga penerima Bung Hatta Award atas keberhasilannya memerangi korupsi pada saat menjadi bupati di kabupaten Solok.
    Gamawan Fauzi adalah pelaksana utama program e-ktp di Indonesia. Ia juga Menteri Dalam Negeri yang terlibat penyelesaian Undang Undang Keistimewaan Yogyakarta yang mengatur mengenai Daerah Istimewa Yogyakarta pada tahun 2012.
    Menteri Dalam Negeri (Mendagri) Gamawan Fauzi mengatakan pencapaian target penyelesaian Kartu Tanda Penduduk Elektronik (e-ktp) di tanah air telah melampui kinerja e-ktp negara-negara maju seperti Jerman, Amerika Serikat (AS) dan India. “[2].
    Kementerian Dalam Negeri melaporkan proses perekaman data Kartu Tanda Penduduk elektronik (e-KTP) per 7 November 2012 telah mencakup 172,4 juta orang atau 95,5% dari total penduduk potensial. Mendagri Gamawan Fauzi menuturkan realisasi itu telah melampaui target pemerintah. Bahkan 55 hari lebih cepat dari batas waktu yang ditetapkan, yakni 31 Desember 2012.[3].
    Gamawan Fauzi juga terlibat dalam Penyelesaian RUU Keistimewaan Yogyakarta yang selama ini menjadi satu beban nya sebagai Menteri Dalam Negeri. Rancangan Keistimewaan DIY ini sudah dibahas oleh Komisi II DPR sejak periode 2004-2009 lalu. Jauh sebelum ia menjabat sebagai menteri. Tak rampung, pembahasan dilanjutkan oleh pemerintah dengan DPR periode 2009-2014. Undang-undang ini pun masuk prioritas dan akhirnya disahkan pada 30 Agustus 2012 lalu. [4]
    a. Keterbukaan terhadap pengalamam ( Openness to experience)
    Kepemimpinan dengan keterbukaan terhadap pengalaman cenderung imajinatif, berwawasan luas, ingin tahu dan lebih strategis, berfikir jauh kedepan
    b. Ketelitian ( Conscientiousness)
    Pemimpin yang teliti cenderung memiliki rencana, terorganisir, sungguh-sungguh, menganggap komitmen sebagai sesuatu yang serius.
    c. Ekstraversi ( Extroversion)
    Supel, kompetetif, tegas, lantang dan mampu mempengaruhi orang lain, sikapnya yang tegas namun supel banyak disenangi orang yang ad di sekelilingnya

    d. Keramahan (Agreeablenss)
    Bisa bergaul, menarik, diplomatis, hangat empaty tidak gampang marah,
    e. Neurotisisme ( Neuroticism)
    tahan terhadap kritikan yang menjadi pemicu baginya untuk berkembang dan menjadi lebih baik

    Komentar oleh EBTA | Februari 10, 2015 | Balas

  37. NAMA : BERLIAN PUTRA
    NIM : C2B012050
    KONSENTRASI : MSDM
    MATA KULIAH : LEADERSHIP

    1. Masalah pergantian pemimpin adalah masalah krusial bagi satu perusahaan . Sampai sekarang ini pada Advertorial (majalah), Creating Leaders from Within, dapat menjadi modus pada satu perusahaan . Bila hal ini terjadi maka dimungkinkan pada satu perusahaan ada 4 generasi pemimpin yaitu: 1) tradisionalist, 2) Baby Boomer, 3) Generasi X dan 4) Generasi Y. Dari kenyataan ini jelaskan lah hal-hal berikut.

    a) Jelaskan maksud dan ciri daripada ke empat tipe kepemimpinan di atas pada satu perusahaan
    Berbicara tentang jenis generasi, terdapat empat generasi dalam kepemimpinana. Generasi pertama adalah generasi tradisionalist yang merupakan generasi dengan kelahiran sebelum kemerdekaan Indonesia 1945. Dapat dikatakan generasi tradisionalist berumur minimal sama dengan hari raya kemerdekaan Indonesia yaitu 66 tahun. Mereka adalah generasi yang paling kolot dan tentunya masih belum banyak tercemar oleh lingkungan yang bersifat negatif.
    Generasi kedua adalah generasi Baby Boomers (1946 – 1964). Generasi ini lahir dengan dilatarbelakangi oleh tingkat kelahiran yang tinggi pasca perang dunia kedua. Perkiraan jumlahnya adalah 30 persen dari total populasi. Dengan icon ’kami’, generasi ini mempunyai karakter sebagai seorang pahlawan, berorientasi pada kenyamanan dan merespon terhadap petunjuk pencapaian. Namun generasi ini telah mulai beradaptasi dengan lingkungan sekitar sehingga telah melakukan demonstrasi, dapat membedakan ras-nya masing-masing, dll. Acapkali generasi baby boomers disebut sebagai generasi penentu karena setiap individu telah mulai menentukan perubahan untuk masa depan walaupun masih dalam skala yang sangat kecil.
    Generasi ketiga adalah generasi X (1965 – 1976). Dengan jumlah 17 persen dari keseluruhan populasi, generasi ini mampu survive diantara dua generasi sebelum dan sesudahnya yang berbeda karakter. Icon yang diusung generasi X adalah ’saya’. ’ Kerja untuk hidup’ adalah falsafah yang dianut oleh generasi X dan timbulnya pertentangan dengan struktur yang bersifat tradisional menyebabkan generasi ini mulai mengenal dan membuat usaha mandiri. Gelombang informasi yang besar membuat perang imajinasi dan kreativitas mulai bermunculan di berbagai bidang. Tidak terkecuali dengan bisnis. Iklan yang kreatif bertebaran di televisi dan ini mendorong pencitraan terhadap merek selain peningkatan penjualan tentunya.
    Terakhir adalah generasi Y (1977 – sekarang). Jumlahnya yang 30 persen dari total populasi, sukses mengusung icon ’semua’. Dapat dikatakan generasi Y berhasil menciptakan Breakthrough dalam berbagai bidang. Generasi ini mengalami peningkatan dalam integritas, dibesarkan dalam era persatuan, optimis, serta era daur ulang. Selain itu respon terhadap ide baru yang dilatarbelakangi oleh filosofi, pengalaman, pesan multi generasi sangat cepat terjadi.
    Melihat dari kacamata yang lain, karakter yang dimiliki oleh tiap generasi menimbulkan teori khusus dalam motivasi. Ya, teori X dan Y yang dikemukan oleh Douglas McGregor pada tahun 1960-an. McGregor merumuskan konsep bahwa pemimpin yang menyukai teori X cenderung untuk menyukai gaya kepemimpinan yang penuh dengan kekuasaan. Di satu sisi, teori X menekankan pada gaya kepemimpinan yang lebih demokratis. Dikaitkan dengan karakter pada tiap generasi, maka proses pengendalian pada pekerja dengan pemimpin teori X adalah pengawasan penuh dan pengancaman agar dapat bekerja sesuai dengan keinginan perusahaan. Sedangkan pemimpin dengan teori Y memberikan kebebasan sepenuhnya pada pekerjanya untuk menyumbang ide baru dan berpikir kreatif. Salah satu contoh penganut teori X adalah BUMN sedangkan penganut teori Y adalah perusahaan swasta yang ada di Indonesia.

    b) Apakah yang dimaksud dengan leaders from within
    Yaitu sebuah paradigma baru dalam model kepemimpinan yang dapat diterapkan pada perusahaan, yang mana suatu kepemimpinan yang dikelola dengan baik dari kepemimpinan yang telah ada sebelumnya didalam suatu perusahaan, yakni kepemimpinan dari dalam Eksekutif, Manajer, dan Supervisor melalui suatu pelatihan-pelatihan untuk melatih keterampilan kepemimpinan serta kemampuan untuk membuat pekerjaan lebih baik, baik dalam pekerjaan dibidang-bidang sendiri, teknik manajemen untuk meningkatkan produktivitas, rencana tentang bagaimana mengatur pekerjaan serta menyelesaikan sesuatu.
    Kepemimpinan dari dalam (Leadership from Within) memerlukan upaya internal yang jauh lebih menuntut untuk menilai dan membangun kepemimpinan didalam bidang yang antara lain :
    1. Membangun kualitas hubungan dengan orang lain;
    2. Membangunan Stabilitas emosional dan “fokus”;
    3. Membangunan nilai-nilai dan selalu menjaga etika;
    4. Mengembangkan keterampilan yang telah ada sebalumnya dan ditingkatkan kembali secara konsisten dan komprehensif;
    5. Membangun ketajaman analisis, kecepatan analisis (mental) dan membangun keterbukaan untuk mempelajari hal-hal baru;
    6. Menjaga kesehatan fisik dan membangun nilai-nilai spiritual serta membangun nilai-nilai kesejahteraan.
    Kepemimpinan dari dalam adalah model baru dari manajemen yang melampaui model masa lalu di dalamnya yang berusaha untuk mengurangi tekanan dan ketegangan di sekitar pekerjaan dan aktivitas harian dan mingguan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan. Kepemimpinan dari dalam berusaha untuk menyeimbangkan tuntutan untuk hasil dengan kesadaran bagaimana cara terbaik untuk mengumpulkan serta mengelola sumber daya manusia yang ada serta dengan pihak-pihak mana saja serta orang-orang mana saja yang idealnya dapat bekerja guna mencapai hasil yang diinginkan.
    Pada saat yang sama, itu adalah tanggung jawab semua eksekutif (leader) dan profesional untuk menumbuhkan kapasitas internal untuk memimpin dari tengah dan meneguhkan sudut pandang yang mengilhami orang lain dan memotivasi semua jajaran untuk selalu melakukan pekerjaan yang efektif, efisien dan premium.

    c) Jelaskan berbagai masalah yang mungkin muncul terjadi pergantian pemimpin dari satu generasi ke generasi yang berbeda dalam satu perusahaan.
    1. Prestasi organisasi akan menurun karena karyawan membutuhkan adaptasi dengan pemimpin dengan generasi yang berbeda.
    2. Kepemimpinan generasi baru terkadang terlalu independen dan tidak melibatkan tim dalam bekerja.
    3. Kepemimpinan generasi yang baru cendrung membuat tidak nyaman generasi yang lainnya karena perbedaan penerapan budaya kerja dan inovasi dalam bekerja.
    4. Kepemimpinan generasi yang baru sering tidak pernah mau mengerti dengan dengan perbedaan generasi tersebut dan tetap menuntut karyawan untuk tetap berinovasi dan bekerja dengan teknologi, hal ini dapat menyebabkan stres kerja yang berlebihan pada karyawan.

    2. Dilaporkan bahwa Citibank adalah contoh perusahaan yang berada pada peringkat 1 di Indonesia dalam menyiapkan para pemimpin sehingga pemimpin mereka marak dibajak oleh perusahaan lain. Dalam kaitan ini jawablah pertanyaan berikut.
    a) Bagaimana cara menyiapkan pemimpin dalam pengalaman Citibank.
    Citibank memiliki kata bahwa “We develope a great leader for the company, for the industry, and for the country”. Dimana semua harus menjadi satu kesatuan yang utuh. Tidak cukup hanya dengan melaksanakan attract, develope, motivate, dan retain SDM. SDM sebagai challenge. Maka dari itu kami attract orang-orang terbaik. Karena good people don’t need the job, but we are the one who need them. Company need great people, dan great people tidak banyak. You have to find for them you have to attract them. Harus dibujuk dan dirayu, so that they can come to your place. Pertama, attract. Bagaimana kami mengembangkan the best of the best talent. Kami harus attract the best talent.

    b) Adakah kerugian bagi satu perusahaan yang pemimpinnya dibajak oleh orang lain, dan apa kerugian dan keuntungan perusahaan yang membajak pemimpin dari perusahaan lain.
    Kerugian :
    1. Dapat mengurangi pangsa pasar/mengurangi keuntungan karena dengan pemimpin baru maka dapat mengubah strategi dan kebijakan yang dapat mempengaruhi pangsa pasar
    2. Menambah biaya pengeluaran untuk promosi, inovasi produk, efisiensi dan pelatihan SDM yang akan diterapkan oleh pemimpin baru.

    Keuntungan :
    3. Perusahaan dapat melakukan terobosan-terobosan baru/perubahan sehingga bisa bertahan dalam persaingan dengan kompetitor, contoh: restrukturisasi dan konsilidasi internal sehingga tercipta organisasi yang lebih solid;membuat inovasi-inovasi produk atau jasa yang baru.
    4. SDM perusahaan akan terlatih untuk bisa bertahan,berkembang dan berpikir secara lebih efektif,inovatif dan efisien,sehingga kualitas SDM dengan sendirinya meningkat.

    3. Jelaskan tahapan pembentukan pemimpin dari dalam mulai dari 1) employer branding, 2) HR Development Program , 3) HR Performance Appraisal, Assement and Talent Identification, 4) Leadership Development Program (LDP), 5) Selection, dan 6) Menemukan Leaders.

    1) Employer Branding
    Employer Branding adalah paket fungsional, ekonomi dan manfaat psikologi yang diberikan oleh perusahaan dandiidentifikasi oleh merek perusahaan itu sendiri.
    Ada beberapa hal yang harus dilakukan dalam membangun Employer Branding:
    Organisasi harus terfokus kepada visi misinya serta dapat menjabarkannya denganbaik kepada para karyawannya.
    Organisasi harus dapat memberikan gambaran yang baik kepada calon karyawannya bagaimana sebenarnya budaya organisasi, manfaat yang akan diterima oleh calon karyawan serta apa yang dapat diberikan untuk masa depankaryawan itu sendiri.
    Organisasi juga harus bisa memberikan konsistensi terhadap personality dari brand perusahaan itu sendiri yang tentunya dipengaruhi oleh pemilik ataupemimpin dari perusahaan itu sendiri serta memberi gambaran kepada pihak eksternal added value apa yang diberikan oleh perusahaan tersebut dibandingkanoleh organisasi lain.

    2) HR Development Program
    Pengembangan sumber daya manusia adalah suatu upaya untuk mengembangkan kualitas atau kemampuan sumber daya manusia melalui proses perencanaan pendidikan, pelatihan dan pengelolaan tenaga atau pegawai untuk mencapai suatu hasil optimal.Beberapa tujuan pengembangan sumber daya manusiaadalah sebagai berikut :
    • Meningkatkan produktivitas kerja.
    • Mencapai efisiensi.
    • Meminimalisir kerusakan.
    • Mengurangi kecelakaan.
    • Meningkatkan pelayanan.
    • Memelihara moral pegawai.
    • Meningkatan peluang karier.
    • Meningkatkan kemampuan konseptual.
    • Meningkatkan kepemimpinan.
    • Peningkatan balas jasa.
    • Peningkatan pelayanan kepada konsumen.

    3) HR Performance Appraisal, Assesment and Talent Indentification
    Penilaian kinerja adalah mengevaluasi kinerja relatif karyawan saat ini dan/atau di
    masa lalu terhadap standar prestasinya.
    Aspek yang dinilai dalam Evaluasi Kinerja :
    Kemampuan teknis yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik dan peralatan yangdipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman serta pelatihan yangdiperoleh.
    Kemampuan konseptual Yaitu kemampuan memahami kompleksitas untuk Perusahaan Dan penyesuaian unit bidang gerak dari masing-masing kedalam bidang operasional Perusahaan Beroperasi Menyeluruh.
    Kemampuan hubungan interpersonal Yaitu antara lain untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi karyawan /rekan, melakukan negosiasi dan lain lain

    4) Leadership Development Program (LDP)
    Salah satu tugas pemimpin adalah menjadikan pengikut pada setiap jenjang organisasi bukan saja sebagai pengikut yang baik, namun juga pemimpin yang baik. Hal ini karena sang pengikut kerap harus atau akan bertugas memimpin unit-unit dibawahnya, seperti yang kerap kita jumpai dalam perusahaan berskala besar, negara, dan juga lembaga-lembaga internasional yang beroperasi di banyak negara.
    5) Selection
    Seleksi adalah proses memperoleh karyawan yang paling tepat dalam kualitas maupun kuantitas dari calon-calon yang akan ditarik. Dan dapat ditambahkan kembali bahwa seleksi sangat berperan bila ternyata para karyawan berprestasi baik sesuai dengan yang diharapkan. Oleh karena itu seleksi merupakan hal yang penting untuk dilaksanakan.

    4. Group adalah hal potensil yang dapat dikembangkan untuk pencapaian tujuan secara efektif. Oleh karena itu , dalam satu organisasi dikenal juga Team Building yang diyakini bahwa dengan team, kinerja akan dapat dicapai lebih tinggi dari yang direncanakan. Dalam kaitan ini jelaskan hal berikut.
    a) Jelaskan tahapan pembentukan group
    Tahap – tahap pembentukan group, yaitu :
    1. Forming, yakni tahap dimana kelompok baru saja dibentuk dan diberikan tugas. Pada tahap ini anggota kelompok cenderung bekerja sendiri dikarenakan mereka belum saling mengenal dan belum bisa saling percaya. Waktu banyak dihabiskan untuk merencanakan, mengumpulkan infomasi dan mendekatkan diri satu sama lain.
    2. Storming, yakni kelompok mulai mengembangkan ide-ide berhubungan dengan tugas yang mereka hadapi, membahas isu-isu apa yang harus mereka selesaikan, fungsi mereka masing-masing dan model kepemimpinan apa yang dapat mereka terima. Anggota kelompok saling terbuka dan mengkonfrontasikan ide-ide dan perspektif mereka masing-masing.
    3. Norming, yakni terdapat kesepakatan dan konsensus antara anggota kelompok. Peranan dan tanggung jawab telah jelas. Kelompok mulai menemukan haromoni seiring dengan kesepakatan yang mereka buat mengenai aturan-aturan dan nilai-nilai yang digunakan. Pada tahap ini, anggota kelompok mulai dapat mempercayai satu sama lain seiring dengan mereka melihat kontribusi penting masing-masing anggota untuk kelmpok.
    4. Performing yakni tahap dimana dapat berfungsi dalam menyelesaikan pekerjaan dengan lancar dan efektif tanpa ada konflik yang tidak perlu dan supervisi eksternal. Anggota kelompok saling tergantung satu sama lainnya dan mereka saling respek dalam berkomunikasi.
    5. Adjourning dan Transforming yakni tahap yang terakhir dimana proyek berakhir dan kelompok membubarkan diri. Kelompok bisa saja kembali pada tahap manapun ketika mereka mengalami perubahan (transforming). Misalnya jika ada review mengenai goal ataupun ada perubahan anggota kelompok.

    b) Jelaskan arti task relationship dan employee relationship
     task relationship adalah kepemimpinan yang berhubungan dengan pekerjaan dimana perilaku pemimpinnya dalam penyelesaiannya tugasnya memberikan tugas, mengatur pelaksanaan, mengawasi dan mengevaluasi kinerja bawahan sebagai hasil pelaksanaan tugas.
     Employee relationship adalah kepemimpinan yang berhubungan dengan pegawai akan ditandai dengan perilaku pemimpinnya yang memandang penting hubungan baik dan manusiawi dengan bawahannya

    c) Apa beda antara group dan Team dalam satu organisasi
    Kelompok dan Tim adalah dua konsep berbeda. Kelompok atau group didefinisikan sebagai dua atau lebih individu yang saling bergantung dan bekerjasama, yang secara bersama berupaya mencapai tujuan. Kelompok kerja (work group) adalah kelompok yang para anggotanya saling berinteraksi terutama untuk saling berbagi informasi untuk membuat keputusan guna membantu satu sama lain dalam wilayah kewenangannya masing-masing. Kelompok kerja tidak memiliki kebutuhan ataupun kesempatan untuk terlibat di dalam kerja kolektif yang memerlukan upaya gabungan dari seluruh anggota tim. Akibatnya, kinerja mereka sekadar kumpulan kontribusi parsial dari seluruh individu anggota kelompok. Tidak ada sinergi positif yang menciptakan tingkat kinerja keseluruhan yang lebih besar ketimbang totalitas input yang mereka berikan. Sementara itu, Tim Kerja mengembangkan sinergi positif melalui upaya yang terkoordinasi. Upaya individual mereka menghasilkan suatu tingkat kinerja yang lebih besar ketimbang totalitas input para individunya.

    Beda Kelompok Kerja vs. Tim Kerja versi Robbins

    Taksonomi Beda Variabel Tim dan Kelompok versi Robbins

    Variabel Tim Kelompok
    Ukuran Terbatas Medium dan Besar
    Seleksi Krusial Imaterial
    Kepemimpinan Berbagi atau dirotasi Solo
    Persepsi Pemahaman pengetahuan saling melengkapi Fokus pada pemimpin
    Gaya Peran koordinasi yang tersebar Konvergensi, konformisme
    Semangat Interaksi dinamis Kebersamaan mengalahkan musuh

    d) Apakah karakteristik daripada satu tem yang efektif.
    Karakteristik tim efektif tersebut yaitu,
    1. Prinsip, Tujuan Dan Sasaran
    Tim efektif sangat dipengaruhi adanya prinsip (value), tujuan dan sasaran yang jelas, sehingga secara sadar anggota tim disatukan oleh kebersamaan misi dan membangun komitmen bersama.
    2. Keterbukaan Dan Konfrontasi
    Tim efektif sangat dipengaruhi adanya keterbukaan dan saling mempercayai antar anggota tim. Semua anggota mendapatkan informasi yang sama dari akses yang sama pula, serta dapat berkomunikasi dengan lancar dan jelas.
    3. Dukungan Dan Kepercayaan
    Tim efektif sangat dipengaruhi adanya dukungan dan kepercayaan antar seluruh anggota tim dengan baik. Pemimpin tidak akan dapat menyelesaikan program dan kegiatan sendiri, oleh karena itu dukungan dan kepercayaan angota tim sangat diperlukan.
    4. Kerjasama, Komunikasi Dan Konflik
    Tim efektif sangat dipengaruhi adanya kerjasama, komunikasi dan konflik. Komunikasi adalah link (pengait) antar sesama anggota kelompok, sehingga keberadaannya sangat penting. Kemampuan menggunakan komunikasi yang efektif dengan memanfaatkan sarana komunikasi yang ada. Konflik akan selalu ada dalam kehidupan, yaitu ketika berkumpulnya lebih dari satu orang. Kini bagaimana kita mengelola konflik menjadi sesuatu yang mendatangkan rahmat.
    5. Prosedur Kerja Dan Keputusan Yang Layak
    Tim akan efektif mencapai tujuan, ketika anggota tim selalu mendukung keputusan, serta menjalankan prosedur dan pengawasan yang dibuat bersama – sama. Dalam tim diperlukan pemahaman peran, tanggung jawab dan keterbatasan otoritas masing – masing.
    6. Kepemimpinan Yang Layak
    Tim perlu menyediakan pemimpin yang dilandasi prinsip yang kuat (principle center leadership) dan mencukupi kebutuhan (kamiyah). Anggota tim perlu saling berbagi peran dalam kepemimpinan.
    7. Review Kerja Dan Program Secara Reguler
    Tim yang efektif harus selalu mengevaluasi fungsi dan proses yang sudah dilakukan secara reguler. Tim efektif mempunyai kemampuan untuk memecahkan masalah dan membuat keputusan dengan baik.
    8. Pengembangan Individu
    Tim akan bekerja secara efektif jika selalu mengelola peningkatan penghargaan individu (individual self esteem). Kegiatan tim tidak hanya berfokus pada hasil tetapi juga pada proses dan isi.
    9. Hubungan Antar Kelompok (Sosial) Tim akan efektif jika memiliki kemampuan untuk berhubungan dengan lingkungan, yaitu baik dengan para atasan (melobi) , dengan tim lain (sosialisasi dan share) dan lingkungan perusahaan (adaptasi).
    10. Ikatan Hati Secara Sinergi Tim akan efektif jika sesama anggotanya memiliki ikatan hati dengan baik, bahkan secara sinergi mempunyai tanggung jawab moral untuk saling menasehati dan mencapai keberhasilan bersama.

    5. Dalam topik Leadership Behavior dijelaskan bagaimana perilaku pemimpin dalam mengarahkan perilaku karyawan atau pengikutnya untuk dapat mencapai tujuan secara lebih efektif.
    a) Dalam hal LBDQ (Leader Behavior Description Questionaire) dikenal berbagai poin yang layak ditanyakan kepada karyawan tentang pemimpin. Jelaskan poin tersebut.
    Memposisikan kepimpinan sebagai sifat personal akan kurang berhasil dalam menganalisis fenomena kepemimpinan, sehingga diputuskan untuk menganalisis bagaimana individu bertindak tatkala mereka tengah memimpin suatu kelompok atau organisasi. Analisis dilakukan dengan menyuruh para bawahan mengisi kuesioner yang berisi kesan-kesan mereka atas pimpinannya. Dalam kuesioner, bawahan harus mengidentifikasi berapa kali pimpinan mereka melakukan jenis perilaku tertentu. Kuesioner tersebut terdiri atas 1800 pertanyaan yang menggambarkan aneka aspek berbeda dari perilaku seorang pemimpin. Dari daftar panjang tersebut, diformulasikanlah 150 pertanyaan yang kemudian dikenal sebagai Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ). LBDQ diberikan kepada pada ratusan orang di bidang pendidikan, militer, dan industri, dan hasilnya menunjukkan bahwa kelompok perilaku tertentu adalah khas seorang pemimpin. Para peneliti menemukan bahwa tanggapan bawahan atas pimpinan dalam kuesioner yang mereka isi mengelompok pada dua tipe umum perilaku pimpinan. Pertama, struktur prakarsa yaitu sejauh mana seorang pemimpin mendefinisikan serta menentukan peran-peran para bawahan dalam rangka merancang dan memenuhi tujuan di area pertanggungjawabannya. Gaya ini menekankan pengarahan kegiatan pekerja dalam tim ataupun individu lewat perencanaan, pengkomunikasian, penjadualan, penugasan pekerjaan, penekanan deadline, dan pemberian perintah. Pemimpin memelihara standard kinerja yang ketat dan berharap bawahan memenuhinya. Dampak positif dari pemimpin yang mengaplikasikan Struktur Prakarsa atas produktivitas dan kepuasan kerja muncul tatkala : (1) penekanan yang tinggi atas hasil dilakukan oleh orang lain selain dari pemimpin; (2) pekerjaan memuaskan pekerja; (3) pekerja bergantung pada pemimpin atas informasi dan arahan seputar bagaimana menyelesaikan pekerjaan; (4) pekerja secara psikologis dapat dipengaruhi lewat pemberian instruksi seputar dalam hal apa saja yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya; dan (5) lebih dari 12 pekerja melapor secara intens kepada pemimpin. Kedua, perilaku perhatian yang pada dasarnya sama dengan perilaku hubungan. Perilaku perhatian adalah sejauh mana pemimpin punya hubungan dengan bawahan yang dicirikan oleh sikap saling percaya, jalinan komunikasi dua arah, respek pada gagasan pekerja, dan empati atas perasaan mereka. Gaya ini menekankan pada pemuasan kebutuhan psikologis pekerja. Pemimpin umumnya menyediakan waktu untuk mendengar, berkeinginan melakukan perubahan nasib pekerja, mengupayakan kesejahteraan pribadi para pekerja, bersahabat, dan mudah didekati. Derajat perhatian yang tinggi ini mengindikasikan kedekatan psikologis antara pimpinan dan bawahan; derajat perhatian yang rendah menunjukkan jarak psikologis yang lebar dan pimpinan lebih impersonal (kurang manusiawi). Dampak manfaat dari pemimpin yang menunjukkan perilaku perhatian atas produktivitas dan kepuasan kerja muncul tatkala (1) tugas bersifat rutin dan sedikit mengabaikan pekerja; (2) bawahan terpengaruh oleh kepemimpinan yang partisipatif; (3) anggota tim harus belajar sesuatu yang baru; (4) pekerja merasa keterlibatan mereka dalam proses pengambilan keputusan memperoleh dukungan dan berdampak atas hasil kinerja mereka; dan (5) pekerja merasa bahwa perbedaan status yang nyata antara mereka dengan pimpinan seharusnya tidak ada.

    b) Kelanjutan daripada teori perilaku ini dikenal ada dua dimensi yang harus diperhatikan yaitu pertimbangan akan orang (people) dan result (hasil). Bila hal ini diterapkan maka didapat lima kombinasi siginifican. Jelaskan kelmia kombinasidimaksud.

    6. Pilihlah seorang pemimpin di Indonesia (anda bebas memilih), sehingga dapat dijelaskan berdasarkan pendeakatan OCEAN karakteristik atau faktor yang pemimpin yang anda pilih sehingga mereka layak dinyatakan menjadi pemimpin.
    DI sebagai pemimpin
    Dahlan Iskan (Atau disebut DI) adalah salah satu putera terbaik Indonesia. DI dikenal masyarakat karena keberhasilannya dalam memimpin surat kabar Jawa Pos yang awalnya hanya koran daerah yang hampir gulung tikar menjadi koran nasional dengan penjualan yang sangat fantastis. Kesuksesan DI juga terlihat saat memimpin PLN dan BUMN. Dengan berbagai perubahan dan terobosan baru yang dilakukan DI hingga membuat perusahaan plat merah tersebut dapat sejajar dengan perusahaan-perusahaan swasta yang terlebih dahulu IPO.
    DI dengan pendekatan Model Lima Faktor (O C E A N)
    1) Keterbukaan terhadap pengalaman
    DI pernah berbagi pengalaman mengenai penyakit yang dideritanya. Mungkin banyak yang sudah tahu jika Pak Di pernah terjangkit virus Hepatitis B. Sebenarnya DI tidak menyadari jika ia sedang terkena penyakit hepatitis B, tahu-tahu muntah darah. DI mengakui sebelum ini ia sering hidup seenaknya, waktu kecil ia sering minum air sungai mentah yang tak tahu bagaimana tingkat higienisitasnya, kemudian ia juga suka makan di satu wadah sama-sama. Saat bekerja pun ia sering lupa waktu untuk istirahat. Apalagi saudaranya yaitu ibu, paman dan kakak kandungnya yang meninggal di usia muda yaitu berumur 30-34 tahun juga mengalami gejala yang sama yaitu muntah darah.
    Penyakit yang diderita mengakibatkan DI harus transplantasi hati. Transpalantasi tersebut dilakukan di sebuah rumah sakit di Tianjin, China. DI akhirnya sukses melakukan transplantasi hati dengan mendapatkan donor yang dermawan.
    2) Ketelitian.
    DI juga terkenal dengan ketelitiannya dalam memimpin perusahaan. Ketelitian DI terlihat saat memimpin beberapa perusahaan besar, salah satunya terlihat saat DI memulai memimpin Jawa Post. Ketika itu budaya membaca koran adalah di sore hari. Melihat ini muncullah ide cemerlang DI. DI memutuskan bahwa Jawa Pos akan diterbitkan dan dibagikan di pagi hari. Ide ini di gulirkan DI agar Jawa Pos seakan-akan bisa memberikan berita lebih cepat dari koran lain.
    3) Ekstraversi
    Sifat bertanggung jawab DI juga telah tertanam dari kecil, sebagai contoh terjadi ketika menaikkan harga elpiji 12 kg sebesar Rp 3.959 per kg. DI juga menegaskan akan bertanggungjawab sepenuhnya menyelesaikan kisruh masalah tersebut pada saat itu, padahal yang seharusnya lebih bertanggungjawab menjelaskan ke punlik adalah Karen Agustina selaku direktur Pertamina pada saat itu.
    4) Keramahan
    DI terkenal dengan keramahannya, hal tersebut diketahui dari sahabat-sahabat DI. Salah satu sahabat menceritakan kebanggaannya bisa berkenalan dengan DI. Pak Joko Intarto sahabat tersebut awalnya berkenalan pertama kali dengan DI di Kompasiana dan kemudian berlanjut di Facebook. Entah takdir atau bagaimana, saya yang adalah fans sejati pak Dahlan Iskan tak menyangka bahwa beliau adalah salah satu kawan terbaik dan sangat ramah.
    5) Neurotisisme
    DI terbiasa bekerja dengan tekanan yang tinggi, baik saat memimpin Jawa Post maupun PLN dan BUMN. Kebijakan DI yang sering bertentangan dengan arus sering menjadi tekanan tersendiri bagi DI, terutama kebijakan DI yang menolak Penyertaan Modal Negara (PMN) pada BUMN. Pada saat itu kebijakan DI banyak dipertentangkan oleh kalangan DPR yang mungkin saja banyak berkepentingan dengan BUMN, namun DI tetap berjalan dengan kebijakan tersebut tanpa terpengaruh dengan tekanan dari kalangan DPR.

    Komentar oleh BERLIAN PUTRA | Februari 10, 2015 | Balas

  38. NAMA : SAFARIANTONI
    NIM : P2C213001
    MATA UJIAN : LEADERSHIP
    HARI, TANGGAL : SELASA, 10 FEB’2015
    KONS/KELAS/ANGK : MSDM. KELAS MALAM. ANGKATAN XVIII
    FAKULTAS : EKONOMI DAN BISNIS
    PROGRAM : PASCA SARJANA MAGISTER MANAJEMEN

    1. Masalah pergantian pemimpin adalah masalah krusial bagi satu perusahaan . Sampai sekarang ini pada Advertorial (majalah), Creating Leaders from Within,dapat menjadi modus pada satu perusahaan . Bila hal ini terjadi maka dimungkinkan pada satu perusahaan ada 4 generasi pemimpin yaitu: 1) tradisionalist, 2) Baby Boomer, 3) Generasi X dan 4) Generasi Y. Dari kenyataan ini jelaskan lah hal-hal berikut.
    a) Jelaskan maksud dan ciri daripada ke empat tipe kepemimpinan di atas pada satu perusahaan
    Jawab :
    Generasi pemimpin tradisionalist adalah pemimpin generasi sebelum tahun 1945 (Zaman tradisional), dengan ciri-ciri :
    1. Selalu berusaha untuk melindungi bawahannya.
    2. Mampu memberikan perhatian terhadap kepentingan dan kesejahteraan bawahannya.
    3. Menganut nilai organisasional yang mengutamakan kebersamaan
    4. Menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak dewasa.
    5. Bersikap (kadang) terlalu melindungi bawahan.
    6. Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil keputusan. Karena itu, jarang adaya pelimpahan wewenang.
    7. Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengembangkan inisiatif daya kreasi.
    8. Sering menganggap dirinya maha tau.
    9. Tidak memiliki pola pengambilan keputusan yang pasti.
    10. Hanya cocok untuk untuk kepentingan sesaat.

    Pemimpin Generasi baby boomers adalah pemimpin generasi tahun 1945 – 1962 yang menggunakan tipe kepemimpinan militeristik yang bersifat otoriter, dengan ciri-ciri sebagai berikut:
    1. Sering mempergunakan sistem perintah dalam menggerakkan bawahannya
    2. Senang bergantung pada pangkat dan jabatan dalam menggerakkan bawahannya
    3. Senang kepada formalitas yang berlebih- lebihan
    4. Menuntut disiplin yang tinggi dan kaku dari bawahan
    5. Sukar menerima kritikkan dari bawahan
    6. Menggemari upacara- upacara untuk berbagai acara dan keadaan
    7. Menganggap organisasi sebagai milik pribadi
    8. Mengidentikan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi
    9. Menganggap bawahan sebagai alat semata- mata
    10. Tidak mau menerima kritik, saran, dan pendapat
    11. Terlalu bergantung kepada kekuasaan formalnya
    12. Dalam tindakan penggerakannya sering mempergunakan pendekatan yang mengandung unsur paksaan dan punitif (bersifat menghukum)

    Pemimpin Generasi X adalah pemimpin generasi pada tahun 1963 – 1980 atau lebih sering disebut dengan nama generasi slacker atau xers, dimana tipe pemimpinnya lebih mengarah kepada paternalistis dan situasional dengan ciri-ciri sebagai berikut:
    1. Menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak dewasa
    2. Bersikap terlalu melindungi
    3. Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil keputusan dan inisiatif
    4. Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengembangkan daya kreasi dan fantasinya.
    5. Sering bersikap maha tahu

    Pemimpin Generasi Y adalah pemimpin generasi pada tahun 1980 – 1994 pada generasi ini sangat kecanduan dengan internet, dimana tipe kepemimpinan yang dugunakan sudah mengarah kepada tipe kepemimpinan demokratis dengan ciri-ciri sebagai berikut:
    1. Terdapat koordinasi pekerjaan pada semua bawahan, dengan penekanan pada rasa tanggung jawab internal (pada diri sendiri) dan kerjasama yang baik.
    2. Selalu berusaha menselaraskan kepentingan dan tujuan pribadi dengan kepentingan organisasi.
    3. Kepemimpinan demokratis menghargai potensi setiap individu, mau mendengarkan nasehat dan sugesti bawahan.
    4. Senang menerima saran, pendapat dan bahkan dari kritik bawahannya.
    5. Mentolerir bawahan yang membuat kesalahan dan berikan pendidikan kepada bawahan agar jangan berbuat kesalahan dengan tidak mengurangi daya kreativitas, inisyatif dan prakarsa dari bawahan.
    6. Lebih menitik beratkan kerjasama dalam mencapai tujuan.
    7. Selalu berusaha untuk menjadikan bawahannya lebih sukses daripadanya.
    8. Berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai pemimpin.
    9. Mampu memanfaatkan kapasitas setiap anggota seefektif mungkin pada saat-saat dan kondisi yang tepat.

    b) Apakah yang dimaksud dengan leaders from within
    Jawab:
    Leaders from within merupakan kepemimpinan yang lahir dan terbentuk berasal dari dalam individu yang bersangkutan yang proses pembentukkannya berjalan secara alamiah. Dalam arti kata, bahwa individu yang bersangkutan atau seorang pemimpin sudah memiliki bakat sebagai seorang pemimpin dari lahir (Sifat internal)

    c) Jelaskan berbagai masalah yang mungkin muncul terjadi pergantian pemimpin dari satu generasi ke generasi yang berbeda dalam satu perusahaan .
    Jawab :
    Akan ada beberapa masalah yang mungkin dapat timbul akibat terjadi pergantian pemimpin dari satu generasi ke generasi yang berbeda dalam satu perusahaan. Yang pasti masa atau waktu mereka berbeda dan memiliki pola pikir dan cara pandang yang berbeda serta budaya yang berbeda pula. Masalah yang dapat timbul antara lain:
    1) Tidak samanya budaya
    2) Beda cara pandang
    3) Beda karakteristik
    4) dll
    2. Dilaporkan bahwa Citibank adalah contoh perusahaan yang berada pada peringkat 1 di Indonesia dalammenyiapkan para pemimpin sehingga pemimpin mereka marak dibajak oleh perusahaan lain. Dalam kaitan ini jawablah pertanyaan berikut.
    a) Bagaimana cara menyiapkan pemimpin dalam pengalaman Citibank.
    Jawab:
    Apa yang diperbuat Citi untuk mencetak para pemimpin masa depan. Adalah tagline: “We develope a great leader for the company, for the industry, and for the country”. Dari sana, Pambudi menambahkan bahwa semua harus menjadi satu kesatuan yang utuh. Tidak cukup hanya dengan melaksanakan attract, develope, motivate, dan retain SDM.
    “Di kami ada yang namanya “harus memenangkan peperangan”. Pada saat saya bergabung dengan Citibank, yang pertama saya tanyakan pada CEO kami adalah what is you challenge? Dan saya ingin tahu top 3 challenge-nya. Seandainya dia menyebutkan SDM sebagai challenge, maka saya berada di perusahaan yang tepat. Kalau tidak, sama saja bohong. Maka dari itu kami attract orang-orang terbaik. Karena good people don’t need the job, but we are the one who need them. Jangan sampai seperti kisah di film-film tahun1970-an. Mohon maaf, ada yang naik turun kendaraan umum bawa-bawa map lusuh, pergi dari satu kantor ke kantor lain. Company need great people, dan great people itu tidak banyak. You have to find for them you have to attract them. Harus dibujuk dan dirayu, so that they can come to your place,” ujarnya panjang lebar.
    Sementara jumlah bank yang ada di Indonesia saat ini mencapai 120. Dibandingkan dengan Singapura yang asetnya jauh lebih banyak, banknya tidak ada 10. “Artinya ada kebutuhan 120 HR Director, 120 Risk Director, dll, padahal talent-nya segitu-segitu saja. Jadi, mempertahankan menjadi kunci sukses. Dan kami tidak bisa melihat itu sebagai one piece of puzzle. Semuanya harus nyambung. bahwa experience harus di-back up dengan sistem yang canggih sejak mereka bergabung sampai dipromosikan, dikembangkan dan sebagainya. You need a good system to support that,” Pambudi menambahkan.

    b) Adakah kerugian bagi satu perusahaan yang pemimpinnya dibajak oleh orang lain, dan apa kerugian dan keuntungan perusahaan yang membajak pemimpin dari perusahaan lain.
    Jawab:
    Kerugian bagi satu perusahaan yang pemimpinnya dibajak oleh orang lain pasti ada seperti :
    1) Bisa terjadi kebocoran rahasi perusahaan
    2) Perusahaan harus mecari pemimpin baru.
    3) Bawahan harus melakukan penyesuaian lagi terhadap tipe kepeminpinan yang baru.
    4) Pimpinan yang baru harus menyesuaikan lagi terhadap situasi dan system aturan yanb berlaku dalam perusahaan.
    5) Dibutuhkannya waktu dalam penyesuaian antara pimpinan yang baru dengan bawahan dan perusahaan.

    Kerugian dan keuntungan perusahaan yang membajak pemimpin dari perusahaan lain sebagai berikut:
    Kerugian :
    1) Pimpinan yang baru harus mempelajari dan menyesuaikan dulu system aturan yang berlaku pada perusaahan yang baru.
    2) Pimpinan yang baru harus melakukan sosialisasi dan penyesuaian lagi terhadap bawahan / lingkungan yang baru, dan ini butuh waktu dan proses lagi.
    3) Pimpinan yang baru belum tentu cocok dengan system aturan perusahaan yang baru, begitu pula dengan lingkungan/bawahan yang baru.

    Keuntungan :
    1) Adanya tipe kepeminpinan yang baru yang bisa membawa perubahan perusahaan kearah yang lebih baik.
    2) Adanya penyegaran suasana kerja.
    3) Pimpinan yang baru bisa menerapkan pengalaman positifnya di perusahaan.

    3. Jelaskan tahapan pembentukan pemimpin dari dalam mulai dari 1) employer branding, 2) HR Development Program , 3) HR Performance Appraisal, Assement and Talent Identification, 4) Leadership Development Program (LDP), 5) Selection, dan 6) Menemukan Leaders.
    Jawab :
    1) employer branding
    menurut Ambler dan Barrow (1996), employer branding adalah paket fungsional, ekonomi dan manfaat psikologi yang diberikan oleh perusahaan dan diindentifikasikan oleh merek perusahaan itu sendiri
    dalam membangun employer branding merupakan hal yang mutlak diperlukan bagi suatu perusahaan untuk memperhatikan 3 hal:
    a. organisasi harus terfokus pada visi dan misinya serta dapat menjabarkannya kepada karyawannya.
    b. Organisasi harus dapat memberikan gambaran yang baik kepada calon karyawannya bagaimana sebenarnya budaya organisasi, manfaat yang akan diterima oleh karyawannya serta apa yang akan dapat diberikan karyawannya dimasa yang akan datang
    c. Selain itu perusahaan juga memberikan konsistensi terhadap personaliti dan brand perusahaan itu sendiri.
    Singkat kata salah satu kunci suses dalam mencapai objective employer branding adalah perusahaan harus dapat mendefinisikan dengan jelas strategi-strategi yang akan diterapkan.
    2) HR Development Program
    Model Tucman menjelaskan bahwa seiring dengan perkembangan kedewasaan dan kemampuan tim, maka pemimpin tim akan menyesuaikan pendekatan yang digunakannya. Diawali dengan gaya directing, kemudian coaching, participating hingga delegating. Pada tahap akhir ini team akan ‘menghasilkan’ seorang pemimpin baru dan pemimpin yang lama bisa membentuk tim baru yang lain.
    3) HR Performance Appraisal, Assement and Talent Identification
    Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah proses di mana organisasi – organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan – keputusan departemen personalia dan memberikan feedback kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka.
    Penilaian Kinerja adalah sebuah sistem manajemen formal yang menyediakan evaluasi kualitas untuk kinerja individu dalam organisasi. Penilaian tersebut biasanya disusun oleh atasan langsung karyawan. Prosedur ini biasanya memerlukan atasan untuk mengisi formulir penilaian standar yang mengevaluasi individu pada dimensi yang berbeda dan kemudian membahas hasil evaluasi dengan karyawan.
    Aktifitas Talent identification yang harus dilakukan setelah proses identifikasi dan pengembangan talent adalah menjaga agar mereka tidak keluar dari perusahaan. Umumnya program Retention dilakukan dengan menciptakan compensation & benefit serta system performance reward yang memotivasi dan terutama dapat membedakan siapa perform dan yang tidak perform.
    4) Leadership Development Program (LDP)
    Tahapan ini dapat berawal dengan membuka pemahaman akan diri atau kepribadian masing-msing peserta. Sehingga mereka menyadari akan potensi diri dan menyadari bahwa pemimpin tidak ditentukan oleh bakat, tetapi perlu dibentuk dan dikembangkan.
    Selanjutnya para peserta akan diuji pengelolaan sikap-sikap kepemimpinan melalui proses dinamika kelompok dalam bentuk simulasi Initiative Problem Solving (IPS) dan perjalanan petualangan di alam bebas. Melalui simulasi ini, peserta mendapat pengalaman nyata mengenai inisiatif, perencanaan, pengambilan keputusan dan tanggung jawab.
    Sampai pada akhirnya, peserta akan memahami secara alami proses pendewasaan sebagai seorang calon pemimpin. Peserta mengerti bahwa seorang pemimpin tidak harus selalu muncul di depan, namun pemimpin yang baik juga seorang pendukung kelompok yang baik.
    5) Selection
    Tahap seleksi dilakukan setelah semua data calon pemimpin teridentifikasi sehingga kita gambaran semua calon yang akan kita bentuk dan pilih.
    6) Menemukan Leaders.
    Tahap menemukan leaders dilakukan setelah tahap seleksi dilakukan sehinggan kita dapat menentukan calon pemimpin yang memenuhi kriteria yang sesuai dengan harap perusahaan.

    4. Group adalah hal potensil yang dapat dikembangkan untuk pencapaian tujuan secara efektif. Oleh karena itu , dalam satu organisasi dikenal juga Team Building yang diyakini bahwa dengan team, kinerja akan dapat dicapai lebih tinggi dari yang direncanakan. Dalam kaitan ini jelaskan hal berikut.
    a) Jelaskan tahapan pembentukan group
    Jawab :
    Ada 4 tahap yang perlu dilakukan untuk membentuk Team Building, yaitu Forming, Storming, Norming, dan Performing.
    1. Forming. Kondisi ini adalah awal pembentukan team. Team mulai dibentuk sehingga seluruh anggota yang ada masih belum mengenal anggota yang lain dan merupakan tahap untuk mentapkan dasar awal peraturan tim.
    2. Storming. Pada kondisi ini anggota tim saling berlomba memperoleh posisi dan kekuasaan dalam timnya. Banyak terjadi persaingan. Kejelasan tujuan mulai ada meski masih banyak ketidak jelasan yang muncul akibat dari ego para anggotanya. Pada kondisi ini, manajer harus bisa menjadi penengah sekaligus pemersatu agar tidak terjadi konflik yang mengganggu kerja team.
    3. Norming. Pada kondisi ini, keadaan mulai stabil. Anggota team sudah tahu hak dan kewajibannya masing-masing. Para anggota team sudah tahu apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan. Team sudah berjalan dengan baik, dan tidak ada konflik. Namun jika dibiarkan terus menerus, team bisa terlena karena tidak ada tantangan, team is working, but under performing.
    4. Performing. Tahap ini merupakan sisi implementasi dari seluruh rencana yang telah direncanakan. Sehingga pada tahap ini para anggota sudah mulai mengesampingkan ego masing-masing dan mulai mendahulukan kepentingan tim.
    Yang perlu diingat adalah, dalam pembentukan struktur tim, dibutuhkan orang-orang yang memiliki komitmen dan loyalitas tinggi dalam bekerja. Dengan komitmen dan loyalitas yang tinggi akan menciptakan struktur tim yang solid pada awal pembentukan (forming). Jika team sudah terbentuk tapi tidak maksimal, maka yang bisa dilakukan adalah: alih fungsi dan perubahan peran.

    b) Jelaskan arti task relationship dan employee relationship
    Jawab :
    task relationship atau hubungan tugas dan employee relationship atau hubungan karyawan memiliki hubungan yang erat. Hubungan tugas diartikan sebagai keterkaitan antara tugas yang satu dengan yang lainnya sedangkan hubungan karyawan adalah hubungan masing-masing karyawan dengan yang lainnya dalam melaksanakan tugas merekan yang juga saling memiliki keterkaitan.
    Sebagian besar hubungan karyawan melibatkan karyawan dan pengusaha untuk bekerja sama.

    c) Apa beda antara group dan Team dalam satu organisasi
    Jawab :
    Sebelum masuk ke pengertian team, ada baiknya kalau kita memahami terlebih dahulu unsur- unsur yang ada dalam sebuah team. Sebuah team, umumnya memiliki beberapa unsur, yaitu:
    • Sekelompok orang
    • Memiliki tujuan yang sama
    • Ada kerjasama
    Berdasarkan unsur-unsur diatas, maka team dapat diartikan sebagai sekelompok orang yang enerjik dan memiliki komitmen untuk mencapai tujuan umum dengan membangun dan membentuk kerjasama guna memperoleh hasil dengan kualitas tertinggi” atau dengan pengertian lain, team adalah “kumpulan orang-orang yang harus mengadalkan kerjasama grup jika masing-masing anggotanya ingin mengalami keberhasilan dan pencapaian tujuan yang optimum.” Team beranggotakan orang-orang yang dikoordinasikan untuk bekerjasama, yang antara lain memiliki tujuan dan pencapaian target yang sama. Kepuasan yang dicapai melalui sebuah team dihasilkan dari menguatnya sistem nilai seseorang setelah adanya sharing nilai, selain itu individu juga mendapatkan kekuatan psikologis karena adanya kebersamaan.
    Tujuan dibentuknya team adalah untuk mengumpulkan sumber daya kolektif guna mencapai keputusan yang lebih baik, dengan asumsi bahwa kemampuan dan pengalaman anggota dapat dimanfaatkan secara optimal. Kombinasi antara skill akan mempermudah proses kerja dan juga akan lebih mampu menciptakan serta mengembangkan gagasan daripada pekerjaan itu dikerjakan sendiri. Ada suatu istilah yang sering kita dengar, yaitu team building. Aku pribadi belum pernah mendengar istilah group building. Orang juga lebih sering berkata, “bisakah grup/kelompok ini menjadi sebuah tim?” Secara tersirat dapat dimengerti ada perbedaan di situ antara grup dan tim. Kekuatan dari suatu tim itu terletak dari kesamaan tujuan dan saling keterikatan antar individu di dalam tim, sedangkan kekuatan grup terletak pada kesungguhan anggotanya untuk mengikuti komando dari pemimpin grup itu.
    Seringkali jauh lebih mudah membentuk grup dibandingkan membentuk sebuah tim. Misalkan di dalam suatu ruangan ada banyak orang dengan berbagai latar belakang. Dari orang-orang tersebut kita dapat membentuk grup, mungkin dapat berdasarkan usia, jenis kelamin, bidang keahlian, dan faktor-faktor kesamaan lainnya. Membentuk sebuah grup berdasarkan kesamaan tadi itu memang mudah, tetapi tidak menjamin efektifitas dari sebuah grup itu sendiri. Dinamika antarpersonal dalam kelompok dapat membuat tugas seorang group leader menjadi lebih sulit.
    Di sisi lain, membentuk tim memang lebih sulit. Dalam mebentuk tim tidak melihat kesamaan anggota, tetapi melihat kepada ketrampilan masing-masing anggota untuk melengkapi satu sama lain. Dalam tim bisnis saja misalnya, ada anggota yang berperan sebagai akuntan, salesman, eksekutif perusahaan, dan sekretaris. Setiap anggota tim memeiliki fungsi masing-masing di dalam tim itu. Oleh karena itu, dalam jarang sekali diberikancukup banyak ruang untuk terjadinya konflik karena akan menggangu fungsionalitas anggotanya.
    Ada karakteristik lain yang dapat lebih menggambarkan perbedaan grup dan tim. Keberhasilan dalam sebuah grup biasanya hanya diukur dari hasil akhirnya. Misalkan saja nih grup belajar bareng untuk menghadapi ujian. Berhasil atau tidaknya belajar bareng itu dilihat dari bagaimana nilai ujian anak-anak itu. Sementara itu, keberhasilan sebuah tim meskipun diukur dari hasil akhir juga, tetapi tetap dilihat bagaimana proses untuk mencapai hasil akhir itu. Sebuah tim investigasi kecelakaan merupakan sebuah contoh yang baik dari tim yang dinamis di dunia nyata. Setiap anggota tim bertugas untuk mengevaluasi satu aspek dari kecelakaan itu. Tim ahli pada adegan rekonstruksi kecelakaan tidak harus berkonsultasi dengan tim ahli pada bukti forensik, misalnya. Anggota tim menggunakan kemampuan masing-masing untuk mencapai hasil kohesif. Dalam proses tersebut mungkin ada anggota tim bekerja sebagai fasilitator, dan itu tidak harus seorang pemimpin tertentu.
    Karakteristik lainnya adalah dalam membentuk sebuah grup mungkin hanya mengambil beberapa menit saja, tetapi pembentukan tim yang baik bisa jadi butuh waktu dalam hitungan bulan atau bahkan tahunan. Setiap anggota grup/kelompok memiliki peluang yang besar untuk melepaskan diri dari grup setiap saat ketika jasa atau perannya sudah tidak diperlukan lagi misalnya. Sedangkan dalam tim seorang anggota yang tidak serius dapat menghambat fungsionalitas anggota tim lainnya untuk bekerja secara efektif, sehingga tidak aneh jika dalam membentuk tim dibutuhkan waktu yang lama karena proses untuk membentuk anggota yang memiliki kesetiaan yang sangat kuat untuk tim dan mampu berkomunikasi dengan baik antar anggotanya itu memang membutuhkan waktu yang tidak sebentar.

    d) Apakah karakteristik daripada satu team yang efektif
    Jawab :
    Tim adalah kumpulan orang yang memiliki tujuan yang ingin dicapai, memiliki norma dan ikatan untuk bekerja sama. Tim yang efektif seperti tubuh manusia; terdiri dari banyak komponen yang unik, baik, ideal, namun utuh, saling mendukung dan ada kebersamaan. Ada 10 karakteristik yang diperlukan oleh tim, yaitu agar secara efektif tim dapat menghasilkan kinerja secara luar biasa dan cepat mencapai tujuan yang diharapkan.10 Karakteristik tim efektif tersebut yaitu,
    1. Prinsip, Tujuan Dan Sasaran
    Tim efektif sangat dipengaruhi adanya prinsip (value), tujuan dan sasaran yang jelas, sehingga secara sadar anggota tim disatukan oleh kebersamaan misi dan membangun komitmen bersama. Semua anggota tim mengerti dan menyetujui tujuan dan sasaran tim dan mau bekerja sama untuk memenuhi hal tersebut. Lembaga atau tim yang telah memiliki visi dan misi yang jelas akan lebih baik dan lebih terarah dalam menggerakkan modal dan energinya. Perencanaan dan pandangan ke depan yang mantap dan misi yang diketahui oleh seluruh personel dengan baik (searhing of vision ), akan secara luar biasa membawa perubahan tim. Sehingga semua bekerja dengan lebih sinergi untuk menuju tujuan yang jelas dan semua akan bekerja untuk merealisasi tujuan (MBO- management by objective). Buatlah tujuan kelompok dan program kelompok.
    2. Keterbukaan Dan Konfrontasi
    Tim efektif sangat dipengaruhi adanya keterbukaan dan saling mempercayai antar anggota tim. Semua anggota mendapatkan informasi yang sama dari akses yang sama pula, serta dapat berkomunikasi dengan lancar dan jelas. Anggota tim bebas untuk mengeluarkan ide – idenya. Eksperimen dan kreativitas selalu digiatkan, anggota lainnya wajib untuk menolong anggota bersangkutan, jika memang ide tersebut logis dan berguna sewajarnya diterima.
    Ciri kelemahan aspek ini terlihat: Banyak orang cerdas dan mempunyai gagasan cemerlang, tetapi mati dan tidak dapat menyalurkan gagasannya dengan baik, karena ide tidak dinilai dengan fair. Orang tidak berani mengatakan tentang apa yang sesungguhnya ada dalam isi hati dan fikirannya. Sering dalam kelompok informasi penting hanya dimiliki sekelompok orang tertentu. Orang tidak dapat mendeteksi perbedaan pendapat, tetapi hanya melihat pekerjaan tidak lancar. Usulan tidak segera mendapatkan umpan balik yang proposional. Banyak orang bicara dibelakang meja
    3. Dukungan Dan Kepercayaan
    Tim efektif sangat dipengaruhi adanya dukungan dan kepercayaan antar seluruh anggota tim dengan baik. Pemimpin tidak akan dapat menyelesaikan program dan kegiatan sendiri, oleh karena itu dukungan dan kepercayaan angota tim sangat diperlukan. Orang akan memberi dukungan jika ada kepercayaan atau kredibilitas yang baik. Pilihlah pemimpin yang paling lemah diantara kamu, lalu berilah dukungan, loyalitas dan komitmen bersama , niscaya akan sukses. Bila ada ide yang perlu didukung, maka berikan kesempatan kepada orang lain untuk melakukan pemahaman idenya.
    Kelemahan aspek ini menyebabkan: Seringkali bila kelompok pada keadaan sulit, semua bekerja untuk dirinya sendiri, mereka egois. Seringkali mereka menganggap tidak ada masalah dalam kelompok, sehingga tidak perlu diberikan dukungan. Sering terlalu banyak tuduh-menuduh , melempar perkerjaan, lempar tangan sembunyi kaki.
    4. Kerjasama, Komunikasi Dan Konflik
    Tim efektif sangat dipengaruhi adanya kerjasama, komunikasi dan konflik. Komunikasi adalah link (pengait) antar sesama anggota kelompok, sehingga keberadaannya sangat penting. Kemampuan menggunakan komunikasi yang efektif dengan memanfaatkan sarana komunikasi yang ada. Konflik akan selalu ada dalam kehidupan, yaitu ketika berkumpulnya lebih dari satu orang. Kini bagaimana kita mengelola konflik menjadi sesuatu yang mendatangkan rahmat. Tanpa perbedaan dan konflik, maka kehidupaan tidak akan kontras .
    Tantangannya, kita harus mampu membuat konflik yang tidak merusak keutuhan tim. Adanya ketidak sepakatan, asymmetry perception dan asymmetry information,… adalah awal konflik. Adakah pertikaian pemikiran yang merugikan, merusak dan melelahkan emosi tim. Konflik yang terjadi dapat diselesaikan dengan jalan konsensus, bersifat konstruktif dan menerapkan pendekatan menang–menang (win–win approach).
    5. Prosedur Kerja Dan Keputusan Yang Layak
    Tim akan efektif mencapai tujuan, ketika anggota tim selalu mendukung keputusan, serta menjalankan prosedur dan pengawasan yang dibuat bersama – sama. Dalam tim diperlukan pemahaman peran, tanggung jawab dan keterbatasan otoritas masing – masing. Buatlah prosedur kerja baku (Protap/ SOP) pada pekerjaan rutin dan berulang, yaitu untuk sebuah kepastian prosedur dan mekanisme. Tim tidak efektif ketika: Keputusan dibuat pada level yang tidak tepat. Keputusan dalam rapat atau kesepakatan bersama tidak dikerjakan sebagaimana mestinya. Ada orang merasa sakit hati karena keputusan yang tidak berkenan dengannya, walapun itu hasil musyawarah bersama sekalipun. Orang bekerja tidak sepenuh hati.
    6. Kepemimpinan Yang Layak
    Kepemimpinan diri (personal leadership) adalah yang lebih utama, dibanding menuntut pemimpin formal yang qualified (al ahliyah) dalam kelompok. Tim perlu menyediakan pemimpin yang dilandasi prinsip yang kuat (principle center leadership) dan mencukupi kebutuhan (kamiyah). Anggota tim perlu saling berbagi peran dalam kepemimpinan. Kepemimpinan tim disetiap fase dan proyek hendaknya didelegasikan kepada anggota yang memiliki keahlian dan pengalamaman dibidangnya. Fungsi kepemimpinan didalam tim sebaiknya dilihat dari kompetensi seseorang, bukan berasal dari titel, otoritas dan senioritas. Ada tipe pemimpin yang suka menyimpan kesalahan-kesalahan masa lalu bawahan atau sejawat, hendaknya para pendedam dihindari dalam jalur komando.
    7. Review Kerja Dan Program Secara Reguler
    Tim yang efektif harus selalu mengevaluasi fungsi dan proses yang sudah dilakukan secara reguler. Tim efektif mempunyai kemampuan untuk memecahkan masalah dan membuat keputusan dengan baik. Tim tidak efektif ketika: Pendapat orang lain kurang diterima. Kurang menerima umpan balik atas usulan terdahulu. Banyak bekerja, tetapi sedikit kesempatan untuk berfikir (jangan bekerja terus, sekali-kali duduk untuk berfikir dan mereview pekerjaan). Prosedur kerja sering monoton, membosankan. Tidak ada reviuw SOP untuk kegiatan, terutama kegiatan yang rutin. Berikan waktu untuk mempertimbangkan segenap gagasan yang mengalir dan melihat kebelakang sejenak akan pekerjaan yang telah dilakukan.
    8. Pengembangan Individu
    Tim akan bekerja secara efektif jika selalu mengelola peningkatan penghargaan individu (individual self esteem). Kegiatan tim tidak hanya berfokus pada hasil tetapi juga pada proses dan isi. Tim tidak efektif jika : Kesempatan anggota untuk berkembang kurang diciptakan. Program pengembangan anggota tidak dibuat atau diprogram dengan baik. Banyak tugas diluar kemampuan staff (under competency), sehingga hasilnya kurang sempurna. lebih parah jika yang pinter hanya atasan. Keragaman latar belakang dan kemampuan anggota tim memberi warna kepada tim. Semakin besar keragaman yang ada ( keahlian, pengetahuan dan pengalaman ) akan semakin banyak tugas – tugas yang dapat ditangani.
    9. Hubungan Antar Kelompok (Sosial)
    Tim akan efektif jika memiliki kemampuan untuk berhubungan dengan lingkungan, yaitu baik dengan para atasan (melobi) , dengan tim lain (sosialisasi dan share) dan lingkungan perusahaan (adaptasi). Kurang kerjasama dengan kelompok lain akan menyebabkan kerjasamanya kurang menggairahkan. Jika komponen ini lemah, maka kerjasama dengan kelompok lain berantakkan dan gagal, sering tim hanya jago kandang. Ide dari luar tim tidak digunakan. Terlalu bangga dengan tim.
    10. Ikatan Hati Secara Sinergi
    Tim akan efektif jika sesama anggotanya memiliki ikatan hati dengan baik, bahkan secara sinergi mempunyai tanggung jawab moral untuk saling menasehati dan mencapai keberhasilan bersama. Tim pada masa depan memiliki tumpuan utama pada kredibilitas moral anggotanya. Tim tidak efektif jika mereka saling menjatuhkan. Tidak adanya ikatan hati (moral) dan sifat saling membantu secara sinergi dalam berbagai hal. (Buku SHOOT Trustco)

    5. Dalam topik Leadership Behavior dijelaskan bagaimana perilaku pemimpin dalam mengarahkan perilaku karyawan atau pengikutnya untuk dapat mencapai tujuan secara lebih efektif.
    a) Dalam hal LBDQ (Leader Behavior Description Questionaire) dikenal berbagai poin yang layak ditanyakan kepada karyawan tentang pemimpin. Jelaskan poin tersebut
    Jawab :
    Untuk mendapat informasi tentang perilaku pemimpin tertentu, ada beberapa poin yang layak ditanyakan kepada karyawan tentang pemimpin diantaranya:
    1) Pemberitahuan pemimping kepada bawahannya bila mereka melakukan pekerjaan dengan baik atau tidak.
    2) Menetapkan ekspektasi yang jelas tentang performa
    3) Penunjukan perhatian kepada bawahan sebagai individu
    4) Perilaku yang membuat bawahan merasa tenang

    b) Kelanjutan daripada teori perilaku ini dikenal ada dua dimensi yang harus diperhatikan yaitu pertimbangan akan orang (people) dan result (hasil). Bila hal ini diterapkan maka didapat lima kombinasi siginifican. Jelaskan kelima kombinasi dimaksud
    Jawab :
    Lima kombinasi dalam menghadapi dua dimensi pertimbangan (kepedulian terhadap orang dan kepedulian terhadap hasil) yakni:
    1) Manajemen Janapada
    Perhatian pada kebutuhan manusia untuk hubungan yang memuaskan menuju suasana organisasi dan tempo kerja yang nyaman dan bersahabat.
    2) Manajemen Tim
    Pencapaian kerja didapat dari anggota yang memiliki komitmen; saling bergantung melalui sebuah resiko bersama dalam sasaran organisasi menuju hubungan dengan kepercayaan dan rasa hormat
    3) Manajemen Tengah Jalan
    Performa organisasi yang cukup baik dimunkinkan dengan menyeimbankan kebutuhan untuk menyelesaikan pekerjaan sambil menjaga semangat anggota pada level yang memuaskan
    4) Manajemen Lemah
    Usaha terminim yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan dan mengatur sebuah organisasi
    5) Manajemen Taat Otoritas
    Efisiensi dalam pengerjaan yang merupakan hasil dari pengaturan kondisi kerja sedemikian rupa sehingga gangguan dari elemen manusia diperkecil sedikit mungkin.

    6. Pilihlah seorang pemimpin di Indonesia (anda bebas memilih), sehingga dapat dijelaskan berdasarkan pendekatan OCEAN karakteristik atau faktor yang pemimpin yang anda pilih sehingga mereka layak dinyatakan menjadi pemimpin
    Jawab :
    pendekatan OCEAN yakni openness to experience (keterbukaan terhadap pengalaman), conscientiousness (ketelitian), extroversion (ekstraversi), neuroticism (neurotisime), dan agreeablenss (keramahan) memang dapat dilakukan dengan pendekatan ini dalam memilih seorang pemimpin kita.
    Salah satu contohnya adalah Prabowo yang tidak ingin sumber daya yang ada di Indonesia dikelola dan hanya banyak dinikmati oleh pihak asing. Beliau juga banyak pengalaman dan tegas. Negara luar sangat menghargai dan segan terhadap beliau sehingga tidak berani menganggap remeh bangsa Insdonesia. Disamping ramah, beliau juga mempunyai visi dan misi yang jelas yang sangat riil untuk dicapai…

    Komentar oleh SAFARIANTONI | Februari 10, 2015 | Balas

  39. Nama : MARYANI A. SYUKUR
    Nim : P2C213011
    UAS : LEADERSHIP
    DOSEN : Dr. Johannes, S.E., M.Si
    Program Magister Manajemen Angkatan 18

    1. A. DEFINISI DAN CIRI-CIRI TIPE GENERASI PEMIMPIN
    Berikut ini pembahasan mengenai tipe generasi pemimpin yaitu :
    1. Tradisionalist adalah mereka yang lahir sejak 1901 hingga 1943.
    Dimana perusahaan ini bertahan puluhan tahun, dalam hal ini pemimpin masih berdedikasi sebagai Finding Father, Owner, Pemegang saham. Kesetiaan dan disiplin menjadi salah satu nilai terbesar ketika bekerja.
    2. Baby Boomers terlahir antara 1944-1964.
    Pengalaman kerja belasan hingga puluhan tahun menjadi bekal dari baby boomers untuk menjadi pemimpin yang luar biasa. Kerja kerasnya tidak perlu diragukan lagi, hasil didikan keras traditionalist di era sesudah perang. Tidak heran baby boomers adalah orang-orang optimis, idealis, dan ingin mendobrak aturan yang mengekang.
    3. Gen X terlahir antara 1965-1981.
    Generasi ini yang paling cepat mandiri dan independen, generasi yang saat ini paling banyak menduduki kursi di management perusahaan. Keratifitas dan inovasi banyak berkembang di era Gen X terutama diidang teknologi. Internet yang paling terasa sampai saat ini, “janganlah jarak menjadi penghalang” menjadi motto yang terkenal saat itu. Generasi ini bisa bekerja sendiri tanpa tim bila dirasakan yang lainnya bekerja begitu lambat.
    4. Generasi Y untuk mereka yang lahir dari tahun 1982 hingga 2003.
    “Last but not least”, The young generation yang mmenuhi kursi-kursi dikantor, memenuhi ruang ide-ide cemerlang dan brilian, dan dapat diandalkan menjadi team player, Generasi Y. Disebut juga “mobile generation” karena tidak bisa diam, harus bergerak, punya akal banyak agar hidupnya tidak membosankan.

    1. B. PENGERTIAN LEADER FROM WITHIN.
    Leader from within merupakan suatu penghargaan bagi perusahaan untuk menjadi employer of choice melalui program learning and development yang kuat. yang berkomitmen dalam mendidik dan mengembangkan pemimpin masa depan yang andal bagi perusahaan, industri dan bangsa.

    1. C. MASALAH YANG MUNCUL BILA TERJADI PERGANTIAN PEMIMPIN DARI GENERASI KE GENERASI DALAM SATU PERUSAHAAN
    Dalam suatu perusahaan apabila terjadi perubahan generasi pemimpin, maka dampak yang timbul antara lain :
    a. Munculnya tantangan komunikasi dan sistem nilai yang dianut.
    b. Ada perbedaan, seringkali ada konflik. Di masa lalu, para pemimpin harus menerapkan pendekatan umum resolusi konflik untuk mengatasi ketegangan yang diciptakan oleh perbedaan-perbedaan ini. Tetapi apakah ini dapat diterapkan di masa dimana perubahan terjadi begitu cepat? Era ini menuntut tingkat kolaborasi dan sinergi yang sangat tinggi, di lain pihak, gap dalam menyikapi profesionalisme antar generasi sangat besar.
    c. Banyak yang beranggapan, banyaknya perbedaan antar generasi mendorong pemimpin maupun organisasi untuk melakukan beragam pendekatan. Ada tiga pendekatan yang biasanya muncul :
    – Pertama, mengabaikannya. Ini muncul karena lemahnya pemahaman pemimpin maupun organisasi atas perbedaan-perbedaan unik dari setiap organisasi. Mereka yang menerapkan pendekatan ini hanya akan berkomentar, “Generation differences issue? What generation differences issue?” ketika tantangan kolaborasi antar generasi muncul. Mereka berusaha mengabaikan dan hanya mencari atau mengapresiasi orang-orang yang memiliki karakter mirip dengan mereka.
    – Kedua, ‘mengubah’ generasi yang dianggap tidak sesuai dengan organisasi. Saat ini, yang kerap terjadi adalah generasi millenials dicetak untuk memiliki cara pandang, perilaku, dan budaya yang sama dengan generasi baby boomers selaku generasi yang saat ini kebanyakan telah menduduki posisi kepemimpinan tertentu.
    – Ketiga, membuat kesepakatan. Salah satu generasi (cenderung generasi yang lebih tua) berusaha untuk tetap membudayakan prilaku-prilaku khasnya terhadap generasi lain tetapi dengan kesepakatan-kesepakatan tertentu.

    2. A. CARA MENYIAPKAN PEMIMPIN DALAM PENGALAMAN CITIBANK
    Beberapa cara persiapan pemimpin dalam Citibank antara lain :
    – Terdapat istilah tagline “We develope a great leader for the company, for the industry, and for the country”. Bahwa semua harus menjadi satu kestauan yang utuh, tidak cukup hanya dengan melaksanakan attract, develop, motivate dan retain SDM.
    – “harus memenangkan peperangan” dalam hal ini ditempa SDM dalam perusahaaan sebagai challenge.
    – Melakukan tes berupa perencanaan suksesi yaitu bagaimana we move from individual competence ke organizational capability, which is siapapun yang ada, kita harus bergerak.
    – Menerapkan prinsip yaitu “ Think Global, Act local” sehingga benar-benar memahami situasi dan budaya lokal sendiri.
    – Mengkombinasikan antara global solution dan local solution dalam menghadapi perkembangan global dalam pengembangan leader-leader yang ada.
    – Konsep dasar leadership yang ditampilkan adalah how do we implement, bagaimana semua orang mengalami itu. Semua leader dan people manager belajar bahasa yang sama dan mengaplikasikan teori yang sama.
    – Pelaksanaan training diberikan 10%, coaching 90%.
    – Memberlakukan collaboratif learning dimana seorang relationship manager apabila ada permasalahan langsung bisa kontak atau punya platform untuk berhubungan dengan yang lain.

    2. B. KERUGIAN PERUSAHAAN YANG PEMIMPINNYA DIBAJAK OLEH ORANG LAIN SERTA KERUGIAN / KEUNTUNGAN PERUSAHAAN YANG MEMBAJAK.

    Kerugian bagi perusahaan yang pimpinan kena bajak antara lain :
    – Kehilangan figur pemimpin yang bagus, sehingga menghambat proses kegiatan perusahaan.
    – Harus mencari lagi penggaanti pemimpin yang cocok bagi seluruh karyawan maupun perusahaan itu sendiri.
    – Perlu proses adaptasi antara pemimpin baru dengan lingkungan kerja.
    Keuntungan perusahaan yang membajak pemimpin yaitu :
    – Memperoleh pemimpin yang berpengalaman dan dapat menerapkan kebijakan dan cara kerja ditempat yang baru.
    – Tidak perlu mencari pemimpin lain yang membutuhkan proses perekrutan yang lama.
    – Meningkatkan kinerja karyawan dan kinerja perusahaan itu sendiri.
    Kerugian perusahaan yang membajak pemimpin yaitu :
    – Perlu biaya ekstra untuk memberikan gaji maupun kompensasi lain diatas tarif standar.
    – Kebiasaan pemimpin baru yang selalu diprioritaskan segala maunya karena pemimpin tersebut tahu perusahaan membutuhkannya.

    3. TAHAPAN PEMBENTUKAN PEMIMPIN
    a. Employer branding
    Merupakan sebuah strategi perusahaan dengan pendekatan meng-attract pekerja khususnya pemimpin yang bertalenta sangat baik, untuk mau bekerja diperusahaan tersebut tanpa harus banyak berpromosi. Usaha perusahaan dalam mengkomunikasikan dan membangun image bahwa perusahaan atau organisasi tempat yang menyenangkan dan positif bagi karyawan untuk bekerja.
    b. HR development program
    Merupakan suatu program pengembagan karyawan dengan pola rekrutmen, staffing, performance managemeent, compensation, training dan career development, employee separation dan lainnya.
    c. HR performance appraisal, assement and talent Identification
    Merupakan proses identifkasi penilaian kinerja dari karyawan perusahaan terkait dari hasil kerja, ketrampilan yang dimiliki hingga bakat / kemampuan lain yang ada pada diri karyawan sehingga perusahaan bisa menilai kelayakan seorang karyawan untuk bisa menjadi pemimpin.
    d. Leadership development program
    Merupakan suatu program dimana semua aktif dalam membentuk dan menghasilkan para pemimpin masa depan yang memiliki karakter dengan menggabungkan pendekatan yang jelas terhadap ketrampilan pemimpin.
    e. Selection
    Merupakan proses menemukan pemimpin yang tepat dari sekian banayk kandidat atau calon peserta yang ada.
    f. Menemukan leader
    Setelah semua proses diatas dilaksanakan maka dapat ditentukan pilihan pemimpin sesuai dengan kriteria yang diinginkan perusahaan.

    4. A. TAHAP PEMBENTUKAN GROUP
    Berikut ini tahap pembentukan group yaitu :
    – Tahap Pembentukan (forming)
    Memiliki karakteristik besarnya ketidakpastian atas tujuan, struktur, dan kepemimpinan kelmpok tersebut. Para anggotanya “menguji kedalam air” untuk menentukan jenis – jenis perilaku yang dapat diterima. Tahap ini selesai ketika para anggotanya mulai menganggap diri mereka sebagai bagian dari kelompok.
    – Tahap Timbulnya Konflik (Strorming)
    Satu dari konflik intrakelompok. Para anggotanya menerima keberadaan kelompok tersebut, tetapi terdapat penolakan terhadap batasan – batasan yang diterapkan kelompok tersebut terhadap setiap individu. Lebih jauh lagi, terdapat konflik atas siapa yang akan mengendalikan kelompok tersebut. Ketika tahap ini selesai, terdapat sebuah hierarki yang relatif kelas atas kepemimpinan dalam kelompok tersebut.
    – Tahap Normalisasi
    Tahap ketiga ini adalah tahap di mana hubungan yang dekat terbentuk dan kelompok tersebut menunjukkan kekohesifan. Dalam tahap ini terdapat sebuah rasa yang kuat akan identitas kelompok dan persahabatan. Tahap normalisasi (norming stage) ini selesai ketika struktur kelompok tersebut menjadi solid dan kelompok telah mengasimilasi serangkaian ekspektasi definisi yang benar atas perilaku anggota.
    – Tahap Performing (Berkinerja)
    Pada titik ini struktur telah sepenuhnya fungsional dan diterima. Energi kelompok telah berpindah dari saling mengenal dan memahami menjadi mengerjakan tugas yang ada.
    – Tahap Adjourning Stage (Pembubaran)
    Untuk kelompok – kelompok kerja yang permanen, berkinerja adalah tahap terakhir dalam perkembangan mereka. Tetapi, untuk komisi, tim, angkatan tugas sementara, dan kelompok – kelompok kerja yang mempunyai tugas yang terbatas untuk dilakukan, terdapat tahap pembubaran. Dalam tahap ini, kelompok tersebut mempersiapkan diri untuk pembubarannya. Kinerja tugas yang tinggi tidak lagi menjadi prioritas tertinggi kelompok. Sebagai gantinya, perhatian diarahkan untuk menyelesaikan aktivitas – aktivitas. Respons dari anggota kelompok dalam tahap ini bervariasi. Beberapa merasa gembira, bersenang – senang dalam persahabatan dan pertemanan yang didapatkan selama kehidupan kelompok kerja tersebut.
    4. B. PENGERTIAN TASK RELATIONSHIP DAN EMPLOYEE RELATIONSHIP
    Task Relationship adalah Kepemimpinan yang berorientasi pada pekerjaan dimana perilaku pemimpinnya dalam penyelesaiannya tugasnya memberikan tugas, mengatur pelaksanaan, mengawasi dan mengevaluasi kinerja bawahan sebagai hasil pelaksanaan tugas.
    Employee relationsip adalah Kepemimpinan yang berorientasi pada pegawai akan ditandai dengan perilaku pemimpinnya yang memandang penting hubungan baik dan manusiawi dengan bawahannya.

    4. C. PERBEDAAN GROUP DAN TEAM
    Uraian Tim Group
    Pengertian Sekelompok kecil orang dengan ketrampilan dan kemampuan yang saling melengkapi serta berkomitmen untuk tujuan bersama dan saling bertanggungjawab. Sekelompok orang yang memiliki kesamaan dan saling melengkapi dan berkomitmen untuk mencapai tujuan yang diarahkan pemimpin dan bersedia untuk dimintai pertanggungjawaban oleh pemimpin.
    Kekuatan anggota Anggota memiliki ketrampilan yang berbeda dan saling melengkapi Kesungguhan anggota untuk mengikuti komando atau arahan dari pemimpin
    Proses pembentukan Dibutuhkan waktu yang cukup lama karena setiap fungsi dari masing-masing anggota saling mempengaruhi. Pembentukan sebuah group terasa lebih mudah.
    Alat ukur keberhasilan Proses dalam mencapai tujuan Hasil akhir

    4. D. KARAKTERISTIK TIM YANG EFEKTIF
    1. Target yang akan dicapai jelas: visi, tujuan dan tugas ditetapkan bersama dan dapat diterima oleh semua anggota tim sehingga dapat diwujudkan melalui rencana kerja yang nyata.
    2. Suasana yang tidak terlalu formal, sehingga tidak dijumpai kejemuan dan ketegangan, serta memberi rasa nyaman dan santai.
    3. Setiap anggota tim terdorong untuk berperan secara aktif.
    4. Setiap anggota tim mampu dan bersedia menjadi pendengar yang efektif mendengar, menerjemahkah dalam bahasa yang sederhana, mampu bertanya, dan menyimpulkannya secara bersama-sama untuk menghasilkan ide.
    5. Setiap anggota tim memiliki rasa nyaman dan tidak canggung meskipun telah terjadi ketidaksesuaian pendapat. Tim juga tidak menunjukkan tanda-tanda penolakan, menghindari konflik ataupun menutup-nutupinya.
    6. Keputusan tim diambil secara konsensus
    7. Setiap anggota menjalin komunikasi yang terbuka
    8. Kejelasan peran dan pembagian masing-masing anggota dalam pelaksanaan kerjasama tim
    9. Meskipun ada pemimpin formal namun sikap kepemimpinan tetap dalam kebersamaan sehingga fungsi kepemimpin dapat berpindah bagi setiap anggota.
    10. Mengadakan hubungan terhadap pihak luar atau tim-tim lain dalam perusahaan
    11. Sifat dan karakteristik anggota tim yang berbeda
    12. Anggota tim bersedia secara periodik melakukan introspeksi diri (self assessment)

    5. A. POIN DALAM LEADER BEHAVIOR DESCRIPTION QUESTIONAIRE
    Berdasarkan manual untuk Leader Behavior Description Questionnaire (Halpin, 1957), Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) menyediakan suatu teknik dimana anggota-anggota kelompok boleh memaparkan perilaku kepemimpinan dari pemimpin formal mereka dalam organisasi. LBDQ berisikan poin-poin, masing-masing memaparkan secara spesifik bagaimana seorang pemimpin mungkin berperilaku. Responden mengindikasikan frekuensi setiap perilaku yang diterimanya dari pemimpinnya dengan menandai satu dari lima keterangan: selalu, sering, kadang-kadang, jarang, tidak pernah. Jawaban-jawaban
    didapat dari anggota kelompok kerja si pemimpin dan dihitung berdasarkan dua dimensi perilaku pemimpin. Untuk masing-masing dimensi kemudian dirata-ratakan untuk menghasilkan sebuah indeks perilaku pemimpin berkenaan dengan dimensi itu. Berdasarkan manual Leader Behavior Description Questionnaire (Halpin, 1957), LBDQ dikembangkan oleh staf Dewan Riset Personalia, Universitas Negeri Ohio, sebagai satu proyek Studi Kepemimpinan Ohio, dipimpin oleh Dr. Caroll L. Shartle. Hemphill dan Coons membuat form kuisioner yang asli; dan Halpin dan Winer, dalam melaporkan perkembangan adaptasi instrumen Angkatan Udara, mengidentifikasi bahwa Struktur Prakarsa (Initiating Structure) dan Pertimbangan (Consideration) adalah dua dimensi dasar perilaku pemimpin. Dimensi-dimensi ini kemudian diidentifikasikan sebagai basis dari sebuah analisis faktor dari jawaban- jawaban yang didapat dari 300 kru B-29 yang memaparkan perilaku kepemimpinan 52 orang komandan udara mereka. Struktur Prakarsa dan Pertimbangan menjelaskan kira-kira 34 sampai 45 persen varians umum. Dalam studi berikutnya berdasarkan sampel 249 komandan udara, korelasi antara skor dua dimensi tersebut ditemukan sebesar 0,38. Struktur prakarsa mengacu pada perilaku pemimpin yang menggambarkan hubungan antara dirinya sendiri anggota-angota dalam timnya, dan berusaha membuat pola organisasi yang jelas, hubungan-hubungan komunikasi, dan mengusahakan cara-cara untuk menyelesaikan pekerjaan. Pertimbangan mengacu pada perilaku yang mengindikasikan persahabatan, saling percaya, menghormati, dan kehangatan hubungan antara pemimpin dan angota-anggota tim (Halpin, 1957).
    5. B. LIMA KOMBINASI SIGNIFIKAN DARI TEORI PERILAKU
    • Gaya Taat Otoritas (Authority-Compliance) Gaya ini menggambarkan pemimpin yang dikendalikan oleh pencapaian hasil atau target, dengan sedikit atau bahkan tidak ada perhatian pada manusia kecuali dalam rangka keterlibatan mereka dalam menyelesaikan pekerjaan. Komunikasi pemimpin dengan pengikutnya terbatas dan diadakan sekadar untuk memberi instruksi pekerjaan. Pemimpin-pemimpin ini bercorak pengendali, pengarah, terlalu kuat, dan penuntut. Mereka bukan kolega kerja yang menyenangkan. Sejumlah penelitian menunjukkan tingkat keluar-masuk karyawan yang tinggi dengan gaya kepemimpinan semacam ini.
    • Gaya Country-Club Gaya country-club menggambarkan pemimpin dengan perhatian tinggi pada orang tetapi rendah perhatiannya pada hasil atau produksi. Pemimpin ini fokus pada pemenuhan kebutuhan pekerja sebagai manusia dan penciptaan lingkungan yang kondusif dalam pekerjaan. Keluar-masuk karyawan menurun di bawah pemimpin bergaya ini.
    • Gaya Lemah (Impoverished Management) Gaya lemah menggambarkan pimpinan yang punya sedikit perhatian baik atas orang ataupun produksi. Pemimpin bergaya ini berlaku sebagai pemimpin tetapi sesungguhnya terasing dan tidak melibatkan diri dalam organisasi. Pemimpin ini kerap punya sedikit hubungan dengan pengikut dan dapat saja dianggap tidak peduli, tidak tegas, pasrah, dan bersikap masa bodoh. Umumnya kita mengenalnya dengan laissez faire.
    • Gaya Middle-of-the-Road (Gaya Jalan Tengah) Gaya jalan tengah menggambarkan pemimpin yang kompromistik, yang punya perhatian menengah atas pekerjaan dan perhatian tengah atas orang-orang yang melakukan pekerjaan. Pemimpin menghindari konflik dan menekankan pada tingkat produksi serta hubungan personal yang moderat. Gaya kepemimpinan ini kerap digambarkan sebagai orang yang bijaksana, lebih suka berada di tengah, samar pendirian dalam minat atas kemajuan organisasi, dan sulit menyatakan ketidaksetujuannya di hadapan pekerja.
    • Gaya Manajemen Tim Gaya manajemen tim memberi tekanan seimbang, baik pada pekerjaan ataupun hubungan antarpersonal. Gaya ini mendorong derajat partisipasi dan kerja tim yang tinggi di dalam organisasi sehingga mampu memuaskan kebutuhan dasar pekerja agar mereka tetap merasa terlibat dan punya komitmen kuat dalam pekerjaannya. Kata yang dapat menggambarkan pemimpin yang menerapkan gaya manajemen tim adalah : menstimulir, partisipatif, penentu tindakan, pembuka isu, penjelas prioritas, pembuat terobosan, bersikap terbuka, dan penikmat pekerjaan.

    6. PEMIMPIN BERDASARKAN PENDEKATAN OCEAN
    Bapak Susilo Bambang Yudhoyono, dengan alasan tegas, dan didukung menteri-menteri yang kompeten, dan mendapat kepercayaan rakyat dua periode.

    Komentar oleh Maryani A. Syukur | Februari 10, 2015 | Balas

  40. PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN
    UJIAH AKHIR SEMESTER
    08 FEBRUARI 2015
    Dosen Dr. Johannes, S.E., M.Si
    Nama : M. Syaifuddin
    Nim : P2C213042

    Pertanyaan

    1. Masalah pergantian pemimpin adalah masalah krusial bagi satu perusahaan . Sampai sekarang ini pada Advertorial (majalah), Creating Leaders from Within,dapat menjadi modus pada satu perusahaan . Bila hal ini terjadi maka dimungkinkan pada satu perusahaan ada 4 generasi pemimpin yaitu: 1) tradisionalist, 2) Baby Boomer, 3) Generasi X dan 4) Generasi Y. Dari kenyataan ini jelaskan lah hal-hal berikut.

    a) Jelaskan maksud dan ciri dari pada ke empat tipe kepemimpinan di atas pada satu perusahaan
    • Tradisionalist adalah generasi senior yang merupakan generasi dengan kelahiran sebelum kemerdekaan Indonesia 1945. Dapat dikatakan generasi senior berumur minimal sama dengan hari raya kemerdekaan Indonesia yaitu 66 tahun. Mereka adalah generasi yang paling kolot dan tentunya masih belum banyak tercemar oleh lingkungan yang bersifat negatif.
    • Generasi kedua adalah generasi Baby Boomers ( 1946 – 1964 ). Generasi ini lahir dengan dilatarbelakangi oleh tingkat kelahiran yang tinggi pasca perang dunia kedua. Perkiraan jumlahnya adalah 30 persen dari total populasi. Dengan icon ’kami’, generasi ini mempunyai karakter sebagai seorang pahlawan, berorientasi pada kenyamanan dan merespon terhadap petunjuk pencapaian. Namun generasi ini telah mulai beradaptasi dengan lingkungan sekitar sehingga telah mengalami musimnya rock and roll ala Elvis Presley, mengenal televisi, melakukan demonstrasi, dapat membedakan ras-nya masing-masing, dll. Acapkali generasi baby boomers disebut sebagai generasi penentu karena setiap individu telah mulai menentukan perubahan untuk masa depan walaupun masih dalam skala yang sangat kecil.
    • Generasi ketiga adalah generasi X ( 1965 – 1976 ). Dengan jumlah 17 persen dari keseluruhan populasi, generasi ini mampu survive diantara dua generasi sebelum dan sesudahnya yang berbeda karakter. Icon yang diusung generasi X adalah ’ saya ’. Budaya yang dominan adalah budaya pop dan adanya ledakan informasiyang besar. ’ Kerja untuk hidup’ adalah falsafah yang dianut oleh generasi X dan timbulnya pertentangan dengan struktur yang bersifat tradisional menyebabkan generasi ini mulai mengenal dan membuat usaha mandiri. Gelombang informasi yang besar membuat perang imajinasi dan kreativitas mulai bermunculan di berbagai bidang. Tidak terkecuali dengan bisnis. Iklan yang kreatif bertebaran di televisi dan ini mendorong pencitraan terhadap merek selain peningkatan penjualan tentunya.
    • Terakhir adalah generasi Y ( 1977 – sekarang ). Jumlahnya yang 30 persen dari total populasi, sukses mengusung icon ’semua’. Dapat dikatakan generasi Y berhasil menciptakan Breakthrough dalam berbagai bidang. Generasi ini mengalami peningkatan dalam integritas, dibesarkan dalam era persatuan, optimis, serta era daur ulang. Selain itu respon terhadap ide baru yang dilatarbelakangi oleh filosofi, pengalaman, pesan multi generasi sangat cepat terjadi.
    Melihat dari kacamata yang lain, karakter yang dimiliki oleh tiap generasi menimbulkan teori khusus dalam motivasi. Ya, teori X dan Y yang dikemukan oleh Douglas McGregor pada tahun 1960-an. McGregor merumuskan konsep bahwa pemimpin yang menyukai teori X cenderung untuk menyukai gaya kepemimpinan yang penuh dengan kekuasaan. Di satu sisi, teori X menekankan pada gaya kepemimpinan yang lebih demokratis. Dikaitkan dengan karakter pada tiap generasi, maka proses pengendalian pada pekerja dengan pemimpin teori X adalah pengawasan penuh dan pengancaman agar dapat bekerja sesuai dengan keinginan perusahaan. Sedangkan pemimpin dengan teori Y memberikan kebebasan sepenuhnya pada pekerjanya untuk menyumbang ide baru dan berpikir kreatif. Salah stu contoh penganut teori X adalah BUMN sedangkan penganut teori Y adalah perusahaan swasta yang ada di Indonesia.
    b) Apakah yang dimaksud dengan leaders from within
    adalah bahwa sebuah perusahaan menyiapkan/mencetak calon-calon pemimpin yang berasal dari dalam perusahaan dengan menjalankan program pengembangan bagi para pemimpin dan calon pemimpinnya.

    c) Jelaskan berbagai masalah yang mungkin muncul terjadi pergantian pemimpin dari satu generasi ke generasi yang berbeda dalam satu perusahaan.
    Penggantian pemimpin/manajer dalam suatu organisasi sedikit banyak akan membawa perubahan dalam diri organisasi yang dipimpinnya. Perubahan tersebut, antara lain menjadi lebih baik prestasinya, menurun, atau mungkin akan tetap saja.

    2. Dilaporkan bahwa Citibank adalah contoh perusahaan yang berada pada peringkat 1 di Indonesia dalam menyiapkan para pemimpin sehingga pemimpin mereka marak dibajak oleh perusahaan lain. Dalam kaitan ini jawablah pertanyaan berikut.
    a) Bagaimana cara menyiapkan pemimpin dalam pengalaman Citibank.
    Beberapa tahun terakhir, berkembang sebuah ilmu manajemen sumber daya manusia (SDM) yang dinamakan talent management. Sebenarnya, pengertiannya sederhana. Yakni, bagaimana sebuah perusahaan mampu mengelola talent terbaik sesuai dengan bidang bisnis yang dijalankan perusahaan. Dalam hal ini, bukan hanya masalah rekrutmen yang tepat untuk mencari orang berbakat. Yang lebih penting adalah bagaimana mempertahankam talent perusahaan agar tidak berpindah atau dibajak perusahaan lain.
    Di dalam talent management, ada yang disebut talent poll, yakni kumpulan karyawan potensial yang dipilih langsung oleh BOD (Board of Directors) untuk dipersiapkan menjadi pemimpin di masa depan.Talent poll bisa membuat SDM menjadi kompetitif karena tidak semua orang di dalam talent pool akan benar-benar menjadi pemimpin. Hanya yang terbaiklah yang akan terpilih. Talent poll memang akan menjaring karyawan yang memiliki bakat dan kualitas terbaik.
    Orang-orang berbakat memang sangat dibutuhkan perusahaan. Apalagi, ditengah makin ketatnya persaingan . Orang bertalenta inilah yang diharapkan dapat memberikan inovasi baru bagi perusahaan. Kreativitas mereka diharapkan bukan hanya membawa angina segar bagi internal perusahaan, tetapi juga bernilai bisnis bagi perusahaan. Pertanyaannya kemudian, strategi terbaik apa yang mesti dilakoni sebuah perusahaan untuk mengembangkan talent management secarah kokoh ?
    Yodhi Antariksa, seorang konsultan manajemen, punya dua catatan filosofis tentang hal ini.
    1) serangkaian studi empiris menunjukkan bahwa kehebatan sebuah organisasi bisnis sangat di tentukan oleh 30% karyawannya, terutama mereka yang menduduki posisi strategic/core position. Implikasinya kemudian, untuk mereka yang menduduki posisi strategis, perusahaan mesti bertarung mati-matian untuk mendapatkan talenta kelas dunia. Namun, bagi mereka yang tidak menduduki posisi core, perusahaan cukup mendapatkan pekerja yang standar saja. Alasannya, efek diferensisasi dari posisi-posisi non-core terhadap level kinerja perusahaan tidak banyak.
    2) perusahaan mesti megalokasikan sumber daya waktu dan energi yang lebih besar untuk mengelola dan memelihara mereka yang duduk dalam posisi kunci (strategic positions). Sedangkan, sisanya untuk mengelola para non-core employees.
    Tapi, seringkali muncul masalah baru. Sering dengan alasan pemerataan, sebuah perusahaan memperlakukan semua karyawan dengan prioritas yang sama. Semua karyawan mendapatkan porsi pelatihan yang sama, besaran bonus yang sama. Karyawan tidak akan mudah berpindah ke perusahaan lain ataupun menerima “pinangan” perusahaan lain untuk dibajak. Lingkungan bisnis juga makin menyadari pentingnya menarik talent terbaik yang tersedia di pasar. Tapi, langkah itu sering terhenti ketika harus menindaklanjutinya dengan pengembangan dan memberi kesempatan si talent untuk memaksimalkan potensinya. Karena itu, untuk menyempurnakan talent management harus ada sebuah pelengkap. Pelengkap itu adalah flexible working, rencana pengembangan karier, skema-skema mobilitas internal, dan pembaruan rancangan skill sesuai dengan perkembangan pasar.

    b) Adakah kerugian bagi satu perusahaan yang pemimpinnya dibajak oleh orang lain, dan apa kerugian dan keuntungan perusahaan yang membajak pemimpin dari perusahaan lain.
    Kerugian bagi perusahaan yang pemimpinnya dibajak oleh orang lain :
    • Pertumbuhan perusahaan terbatas karena tidak cukupnya karyawan bertalenta yang tepat
    • Perusahaan kekurangan pimpinan bertalenta
    • Perusahaan mengeluarkan waktu dan biaya lagi dalam pengembangan karyawannya sehingga menjadi tidak efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan perusahaan
    Kerugian perusahaan yang membajak pemimpin dari perusahaan lain :
    • Perusahaan tidak mendapatkan pimpinan yang benar-benar fresh sehingga untuk mendapatkan ide-ide baru dan inovasi akan sulit didapatkan
    • Perusahaan yang dibajak dapat mengetahui kelemahan-kelemahan apa saja yang mungkin terjadi di perusahaan yang membajak, karena ide pimpinan yang dibajak sedikit banyak sudah diketahui
    • Perusahaan menjadi sulit bersaing karena perusahaan competitor sudah menyiapkan strategi-strategi apabila pemimpin bertalenta dibajak
    Keuntungan perusahaan yang membajak pemimpin dari perusahaan lain :
    • Perusahaan mendapatkan pemimpin yang bertalenta tanpa harus mengeluarkan biaya untuk pengembangan karyawan
    • Perusahaan mendapatkan pemimpin yang siap pakai guna mewujudkan tujuan perusahaan
    • Perusahaan mendapatkan informasi mengenai pengembangan karyawan dari perusahaan competitor dan informasi tentang rahasia perusahaan lainnya

    3. Jelaskan tahapan pembentukan pemimpin dari dalam mulai dari 1) employer branding, 2) HR Development Program , 3) HR Performance Appraisal, Assement and Talent Identification, 4) Leadership Development Program (LDP), 5) Selection, dan 6) Menemukan Leaders.

    1) Employer branding
    Salah satu upaya yang dilakukan perusahaan adalah membangun employer branding, yaitu membangun brand perusahaan dengan mengomunikasikan nilai yang ditawarkan (value-proposition) pada calon pelamar. Tentunya nilai yang ditawarkan adalah yang “menjual” dan dipandang menarik bagi pelamar yang dituju, sehingga pada akhirnya menjadi pilihan untuk ‘dibeli’ oleh pelamar.
    Employer branding juga digunakan sebagai strategi pembeda dengan perusahaan lain. Faktor yang digunakan untuk membangun employer branding adalah faktor-faktor yang menurut perusahaan pencari tenaga kerja, menarik bagi target yang dicari. Dengan demikian mencerminkan keadaan pasar tenaga kerja di tempat dan pada masa tertentu (kontekstual) Employer branding dapat digunakan sebagai salah satu strategi untuk membentuk citra yang baik dan pernyataan secara moral mengenai nilai-nilai dan tujuan orgnaisasi. Organisasi seharusnya melakukan intropeksi mengenai strategi employer branding yang telah dilakukan, apakah telah memiliki dan melakukan strategi employer branding dengan baik dan tepat sehingga dapat memberikan stimulus positif terhadap kinerja organisasi dan dapat membantu organisasi untuk meningkatkan kinerja organisasi.
    2) HR Development Program
    HR Development Program merupakan suatu kegiatan yang terencana dan terintegrasi antara satu dengan yang lain, yang diadakan oleh suatu organisasi dalam hal pelatihan dan pengembangan pegawai untuk mencapai tujuan serta mencari talent yang benar-benar cocok untuk dijadikan seorang pemimpin dalam organisasi tersebut.
    Tujuan HR Development Program mempunyai dua dimensi yaitu dimensi individual dan dimensi institusional atau organisasional. Tujuan yang berdimensi individual mengacu kepada sesuatu yang dicapai oleh seorang pegawai. Tujuan berdimensi institusional mengacu kepada apa yang dapat dicapai oleh institusi atau organisasi sebagai hasil dari program-program pengembangan sumber daya manusia.
    3) HR Performance Appraisal, Assement and Talent Identification
    HR Performance Appraisal, Assement and Talent Identification adalah tahap dimana suatu kegiatan penilaian kinerja individu secara sistematis. Ini adalah alat perkembangan digunakan untuk semua pengembangan keseluruhan karyawan dan organisasi. Kinerja diukur terhadap faktor-faktor seperti pengetahuan pekerjaan, kualitas dan kuantitas output, inisiatif, kemampuan kepemimpinan, pengawasan, ketergantungan, kerjasama, penilaian, fleksibilitas dan kesehatan. Penilaian harus terbatas pada masa lalu serta kinerja potensial juga.
    4) Leadership Development Program (LDP)
    Leadership Development Program (LDP) mengembangkan pemimpin yang mampu menjembatani tingkatan dan fungsi dalam organisasi, memimpin manajer lain dan mengubah strategi ke dalam tindakan
    Alasan memulai Leadership Development Program (LDP) :
    • Pikirkanlah bahwa investor di perusahaan anda sangat peduli pada masa depan perusahaan. Karena investor tersebut mengkhawatirkan masa depan perusahaan, kita harus meyakinkan para pemegang saham utama, baik perusahaan maupun pribadi, bahwa perusahaannya berada ditangan yang bemar. Untuk memunculkan perspesi ini, tiada jalan lain kita harus mengirim pesan yang jelas kepada para investor bahwa kita serius mengembangkan pemimpin yang andal untuk menjalankan bisnis mereka
    • Kita tidak boleh membiarkan pemimpin muncul secara serampangan sebagaimana cendawan tumbuh secara sporadic dari tumpukan jerami. Kita memiliki kepentingan untuk menjadikan program pengembangan kepemimpinan menjadi perhatian semua pihak dan diadopsi secara luas oleh semua pejabat penting dalam perusahaan. Kita harus meyakinkan setiap orang dalam perusahaan kita bahwa setiap unit kerja yang memiliki calon bintang yang sedang menanjak karirnya layak diberi perhatian dan mendapatkan kesempatan pengembangan seluas-luasnya
    • Mengumpulkan para calon pemimpin masa depan dalam satu ruangan membawa manfaat tersendiri. Mereka akan memfasilitasi munculnya jaringan, pertemanan, relasi sekaligus berbagi praktik terbaik yang mereka miliki. Kesemuanya bermuara pada munculnyaa sinergi untuk kebaikan bersama. Eksekutif senior tidak akan mendapatkan manfaat bisnis ini beberapa tahun kemudian jika ia tidak memulai program pengembangan kepemimpinan eksekutif hari ini.

    5) Selection
    Seleksi maksudnya pemilihan tenaga kerja yang sudah tersedia. Seleksi pada dasarnya bertujuan untuk mendapatkan tenaga kerja yang memenuhi syarat dan memiliki kualifikasi yang sesuai dengan deskrifsi pekerjaan yang ada atau sesuai dengan kebutuhan organisasi/perusahaan. Namun pada tahap seleksi ini, bertujuan untuk memilih talent-talent yang pantas untuk dijadikan seorang pemimpin.
    Tujuan seleksi adalah mendapatkan tenaga kerja yang paling tepat untuk memangku suatu jabatan tertentu.

    6) Menemukan Leaders
    Salah satu tantangan terbesar korporasi adalah menciptakan pemimpin atau leader yang sanggup menahkodai pasang-surut bisnis dan operasional perusahaan. Banyak perusahaan dari berbagai industri berinvestasi pada pengembangan soft skill seperti leadership untuk meningkatkan performa dari eksekutif perusahaan. Leadership (kepemimpinan) yang baik akan meningkatkan kemampuan perusahaan untuk menghadapi tantangan di masa depan. Karena itu penting bagi perusahaan untuk memiliki SDM yang memiliki leadership yang baik.
    Salah satu pilihan untuk membangun kemampuan leadership adalah dengan coaching, metode yang baru pada era 1990an dikenal di dunia. Apa yang membuat metode ini berbeda dengan yang selama ini dikenal seperti training dan mentorship? Coaching adalah sebuah proses pembangunan diri yang sangat unik, di mana coach akan membantu coachee membangun orientasi pada masa depan, dan diberdayakan untuk menciptakan sendiri solusi-solusinya.
    Pada metode ini, coach akan melemparkan pertanyaan-pertanyaan yang tujuannya menggali potensi terdalam dari coachee tanpa adanya judgement. Kata kuncinya adalah memberdayakan dan engagement. Karena solusi ini dihasilkan sendiri oleh coachee, maka hasilnya pun akan lebih bertahan lama dan berkesinambungan.
    Di dalam diri SDM yang dimiliki perusahaan terdapat beragam potensi yang masih dapat digali. Potensi-potensi tersebut jika dikembangkan dan dimaksimalkan akan membantu perusahaan meningkatkan performance mereka. Coaching juga membantu perusahaan menemukan leaders yang menjanjikan yang akan membawa perusahaan ke arah yang lebih baik di masa depan.

    4. Group adalah hal potensil yang dapat dikembangkan untuk pencapaian tujuan secara efektif. Oleh karena itu , dalam satu organisasi dikenal juga Team Building yang diyakini bahwa dengan team, kinerja akan dapat dicapai lebih tinggi dari yang direncanakan. Dalam kaitan ini jelaskan hal berikut.
    a) Jelaskan tahapan pembentukan group
    Lima tahapan pembentukan group oleh Bruce Tuckman 1965
    1) Tahap pertama, Forming atau pembentukan. Pada tahap ini semua pihak yang masih independen atau berdiri sendiri tertarik berkumpul dalam satu wadah. Dalam era digital ini, mereka tidak harus berkumpul secara fisik seperti yang umumnya terjadi pada tahun 1960-an. Bias saja mereka berkumpul melalui digital social media. Setiap individu baik secara langsung, lisan maupun dalam bentuk lainnya akan bertanya, How I do I fit in? setiap individu akan berusaha menemukan jawaban bagaimana mereka bisa cocok di dalam organisasi yang di bentuk.
    Secara kelompok mereka akan bertanya, Why are we here? Jika kedua jawaban diatas pertanyaan yang datang dari individu dan kelompok ini bisa memuaskan, maka meraka akan memasuki tahap berikutnya.
    2) Tahap kedua, Storming atau saling menyelidiki bahkan cenderung mengarah pada pengujian kehebatan atau kecerdasan. Pada tahap hampir setiap anggotanya akan menguji batas kemampuan masing-masing. Individu dalam kelompok ini akan bertanya, What’s my rule here? Atau peran saya apa disini? yang banyak dari mereka akan sambil menunjukan kelebihan dan kekuatannya. Sedangkan secara berkelompok mereka akan menanyakan, Why are we fighting over, who is in charge and who does what? Jika tahap ini ditemui jalan keluar yang disepakati bersama maka proses pembentukan group ini akan memasuki tahap berikutnya, Norming.
    3) Tahap ketiga, Norming atau mencari kesepakatan. Pada tahap ini pertanyaan tentang otoritas dan kekuasaan telah terpecahkan dan koheren atau bersatu. Masing-masing anggotanya akan bertanya, What to the other expect me to do? Atau apakah anggota tim lain ingin saya lakukan? Dan secara group mereka cenderung bertanya, can we agree on roles and work as a team? Atau Bisakah kita setuju dan berkerja sebagai satu tim?. Secara umum tahap ini, mereka telah memutuskan tujuan dan rencana tindakan (Action plan) untuk group mereka. Mungkin diantara mereka perlu mengorbankan idenya dan setuju dengan yang lain supaya group ini bisa menjalankan fungsinya. Kini masing-masing anggota telah menerima dan memiliki ambisi untuk berkerja demi kesuksesan group.
    4) Tahap keempat, Performing atau pelaksanaan. Keberhasilan, terselesaikannya suatu tugas atau tercapainya tujuan suatu group pada tahap ini sangat bergantung pada komunikasi yang efektif, kerjasama antar anggota dan tanpa membutuhkan supervise dari luar. Anggota group menjadi lebih independen, lebih termotivasi dan berpengetahuan. Mereka juga lebih berkompeten. Secara individu mereka akan bertanya, How can I best perform my role? Atau bagaimana saya bisa berkerja dengan baik sesuai dengan tugas saya. Dan secara berkelompok mereka akan bertanya, Can we the job properly? Atau bisakah kita melakukan pekerjaan kita dengan benar?
    5) Tahap kelima, Adjourning atau tercapai dan bubar. Pada tahap ini, tujuan group telah tercapai dan anggotanya melepaskan diri masing-masing dan pergi menuju tujuan masing-masing. Individu dalam tahap ini akan bertanya, What’s next? Secara group mereka akan bertanya, Can we help transition out? Atau bisakah kita membantu anggota dalam transisi keluar? Kini, setiap anggota kembali lagi ke posisi independen mereka lagi.

    b) Jelaskan arti task relationship dan employee relationship
    1) Task relationship adalah hubungan antar-dua atau lebih orang dalam rangka interaksi tugas untuk mencapai suatu hasil dan juga hubungan di mana tugas bergantung pada tugas-tugas lain yang akan dilakukan (sepenuhnya atau sebagian) sebelum dapat dilakukan. Hubungan tugas yang baik akan menghasilkan interaksi yang positif dan bersiergi sehingga menjadi sangat produktif.
    2) Employee relationship adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan upaya perusahaan untuk mencegah dan mengatasi masalah yang timbul dari situasi di tempat kerja. Tujuan dari program hubungan karyawan adalah untuk meningkatkan kepuasan karyawan dan mempertahankan semangat yang baik antara pekerja. Agar pekerja lebih produktif, dan lebih produktivitas berarti garis bawah yang lebih baik untuk bisnis. Untuk menciptakan lingkungan kerja yang kondusif perlu diciptakan adanya hubungan antara karyawan yang dapat berkerjasama satu sama lain dengan harmonis. Hubungan karyawan yang harmonis ini akan saling membantu para karyawan dalam mengerjakan suatu aktivitas pekerjaan dan akan menciptakan lingkungan kerja yang menyenangkan.

    c) Apa beda antara group dan Team dalam satu organisasi
    Laurie J. Mullins membedakan Kelompok dan Tim berdasarkan 6 variabel yaitu: Ukuran, Seleksi, Kepemimpinan, Persepsi, Gaya, dan Semangat.

    Taksonomi beda lengkapnya sebagai berikut :
    Variabel Tim Kelompok
    Ukuran Terbatas Medium dan Besar
    Seleksi Krusial Imaterial
    Kepemimpinan Berbagi atau dirotasi Solo
    Persepsi Pemahaman pengetahuan saling melengkapi Fokus pada pemimpin
    Gaya Peran koordinasi yang tersebar Konvergensi, konformisme
    Semangat Interaksi dinamis Kebersamaan mengalahkan musuh

    d) Apakah karakteristik daripada satu tem yang efektif.
    Tim adalah kumpulan orang yang memiliki tujuan yang ingin dicapai, memiliki norma dan ikatan untuk bekerja sama. Tim yang efektif seperti tubuh manusia; terdiri dari banyak komponen yang unik, baik, ideal, namun utuh, saling mendukung dan ada kebersamaan. Ada 10 karakteristik yang diperlukan oleh tim, yaitu agar secara efektif tim dapat menghasilkan kinerja secara luar biasa dan cepat mencapai tujuan yang diharapkan.
    10 arakteristik tim efektif tersebut yaitu :
    1) Prinsip, Tujuan Dan Sasaran
    Tim efektif sangat dipengaruhi adanya prinsip (value), tujuan dan sasaran yang jelas, sehingga secara sadar anggota tim disatukan oleh kebersamaan misi dan membangun komitmen bersama. Semua anggota tim mengerti dan menyetujui tujuan dan sasaran tim dan mau bekerja sama untuk memenuhi hal tersebut. Lembaga atau tim yang telah memiliki visi dan misi yang jelas akan lebih baik dan lebih terarah dalam menggerakkan modal dan energinya. Perencanaan dan pandangan ke depan yang mantap dan misi yang diketahui oleh seluruh personel dengan baik (searhing of vision ), akan secara luar biasa membawa perubahan tim. Sehingga semua bekerja dengan lebih sinergi untuk menuju tujuan yang jelas dan semua akan bekerja untuk merealisasi tujuan (MBO- management by objective). Buatlah tujuan kelompok dan program kelompok.
    Untuk chek list tim anda: Sudahkah mempunyai tujuan yang spesifik dan diketahui oleh semua anggota tim, apakah misi didokumentasikan, sehingga siapapun yang baru bergabung dapat dengan cepat mengetahui arah kerja tim.
    2) Keterbukaan Dan Konfrontasi
    Tim efektif sangat dipengaruhi adanya keterbukaan dan saling mempercayai antar anggota tim. Semua anggota mendapatkan informasi yang sama dari akses yang sama pula, serta dapat berkomunikasi dengan lancar dan jelas. Anggota tim bebas untuk mengeluarkan ide – idenya. Eksperimen dan kreativitas selalu digiatkan, anggota lainnya wajib untuk menolong anggota bersangkutan, jika memang ide tersebut logis dan berguna sewajarnya diterima.
    Ciri kelemahan aspek ini terlihat: Banyak orang cerdas dan mempunyai gagasan cemerlang, tetapi mati dan tidak dapat menyalurkan gagasannya dengan baik, karena ide tidak dinilai dengan fair. Orang tidak berani mengatakan tentang apa yang sesungguhnya ada dalam isi hati dan fikirannya. Sering dalam kelompok informasi penting hanya dimiliki sekelompok orang tertentu. Orang tidak dapat mendeteksi perbedaan pendapat, tetapi hanya melihat pekerjaan tidak lancar. Usulan tidak segera mendapatkan umpan balik yang proposional. Banyak orang bicara dibelakang meja

    3) Dukungan Dan Kepercayaan
    Tim efektif sangat dipengaruhi adanya dukungan dan kepercayaan antar seluruh anggota tim dengan baik. Pemimpin tidak akan dapat menyelesaikan program dan kegiatan sendiri, oleh karena itu dukungan dan kepercayaan angota tim sangat diperlukan. Orang akan memberi dukungan jika ada kepercayaan atau kredibilitas yang baik. Pilihlah pemimpin yang paling lemah diantara kamu, lalu berilah dukungan, loyalitas dan komitmen bersama , niscaya akan sukses. Bila ada ide yang perlu didukung, maka berikan kesempatan kepada orang lain untuk melakukan pemahaman idenya.
    Kelemahan aspek ini menyebabkan: Seringkali bila kelompok pada keadaan sulit, semua bekerja untuk dirinya sendiri, mereka egois. Seringkali mereka menganggap tidak ada masalah dalam kelompok, sehingga tidak perlu diberikan dukungan. Sering terlalu banyak tuduh-menuduh , melempar perkerjaan, lempar tangan sembunyi kaki.

    4) Kerjasama, Komunikasi Dan Konflik
    Tim efektif sangat dipengaruhi adanya kerjasama, komunikasi dan konflik. Komunikasi adalah link (pengait) antar sesama anggota kelompok, sehingga keberadaannya sangat penting. Kemampuan menggunakan komunikasi yang efektif dengan memanfaatkan sarana komunikasi yang ada. Konflik akan selalu ada dalam kehidupan, yaitu ketika berkumpulnya lebih dari satu orang. Kini bagaimana kita mengelola konflik menjadi sesuatu yang mendatangkan rahmat. Tanpa perbedaan dan konflik, maka kehidupaan tidak akan kontras dan semua yes man!!.
    Tantangannya, kita harus mampu membuat konflik yang tidak merusak keutuhan tim. Adanya ketidak sepakatan, asymmetry perception dan asymmetry information,… adalah awal konflik. Adakah pertikaian pemikiran yang merugikan, merusak dan melelahkan emosi tim. Konflik yang terjadi dapat diselesaikan dengan jalan konsensus, bersifat konstruktif dan menerapkan pendekatan menang–menang (win–win approach).
    5) Prosedur Kerja Dan Keputusan Yang Layak
    Tim akan efektif mencapai tujuan, ketika anggota tim selalu mendukung keputusan, serta menjalankan prosedur dan pengawasan yang dibuat bersama – sama. Dalam tim diperlukan pemahaman peran, tanggung jawab dan keterbatasan otoritas masing – masing. Buatlah prosedur kerja baku (Protap/ SOP) pada pekerjaan rutin dan berulang, yaitu untuk sebuah kepastian prosedur dan mekanisme. Tim tidak efektif ketika: Keputusan dibuat pada level yang tidak tepat. Keputusan dalam rapat atau kesepakatan bersama tidak dikerjakan sebagaimana mestinya. Ada orang merasa sakit hati karena keputusan yang tidak berkenan dengannya, walapun itu hasil musyawarah bersama sekalipun. Orang bekerja tidak sepenuh hati.
    6) Kepemimpinan Yang Layak
    Kepemimpinan diri (personal leadership) adalah yang lebih utama, dibanding menuntut pemimpin formal yang qualified (al ahliyah) dalam kelompok. Tim perlu menyediakan pemimpin yang dilandasi prinsip yang kuat (principle center leadership) dan mencukupi kebutuhan (kamiyah). Anggota tim perlu saling berbagi peran dalam kepemimpinan. Kepemimpinan tim disetiap fase dan proyek hendaknya didelegasikan kepada anggota yang memiliki keahlian dan pengalamaman dibidangnya. Fungsi kepemimpinan didalam tim sebaiknya dilihat dari kompetensi seseorang, bukan berasal dari titel, otoritas dan senioritas. Ada tipe pemimpin yang suka menyimpan kesalahan-kesalahan masa lalu bawahan atau sejawat, hendaknya para pendedam dihindari dalam jalur komando.
    7) Review Kerja Dan Program Secara Reguler
    Tim yang efektif harus selalu mengevaluasi fungsi dan proses yang sudah dilakukan secara reguler. Tim efektif mempunyai kemampuan untuk memecahkan masalah dan membuat keputusan dengan baik. Tim tidak efektif ketika: Pendapat orang lain kurang diterima. Kurang menerima umpan balik atas usulan terdahulu. Banyak bekerja, tetapi sedikit kesempatan untuk berfikir (jangan bekerja terus, sekali-kali duduk untuk berfikir dan mereview pekerjaan). Prosedur kerja sering monoton, membosankan. Tidak ada reviuw SOP untuk kegiatan, terutama kegiatan yang rutin. Berikan waktu untuk mempertimbangkan segenap gagasan yang mengalir dan melihat kebelakang sejenak akan pekerjaan yang telah dilakukan.
    8) Pengembangan Individu
    Tim akan bekerja secara efektif jika selalu mengelola peningkatan penghargaan individu (individual self esteem). Kegiatan tim tidak hanya berfokus pada hasil tetapi juga pada proses dan isi. Tim tidak efektif jika : Kesempatan anggota untuk berkembang kurang diciptakan. Program pengembangan anggota tidak dibuat atau diprogram dengan baik. Banyak tugas diluar kemampuan staff (under competency), sehingga hasilnya kurang sempurna. lebih parah jika yang pinter hanya atasan. Keragaman latar belakang dan kemampuan anggota tim memberi warna kepada tim. Semakin besar keragaman yang ada ( keahlian, pengetahuan dan pengalaman ) akan semakin banyak tugas – tugas yang dapat ditangani.
    9) Hubungan Antar Kelompok (Sosial)
    Tim akan efektif jika memiliki kemampuan untuk berhubungan dengan lingkungan, yaitu baik dengan para atasan (melobi) , dengan tim lain (sosialisasi dan share) dan lingkungan perusahaan (adaptasi). Kurang kerjasama dengan kelompok lain akan menyebabkan kerjasamanya kurang menggairahkan. Jika komponen ini lemah, maka kerjasama dengan kelompok lain berantakkan dan gagal, sering tim hanya jago kandang. Ide dari luar tim tidak digunakan. Terlalu bangga dengan tim.
    10) Ikatan Hati Secara Sinergi
    Tim akan efektif jika sesama anggotanya memiliki ikatan hati dengan baik, bahkan secara sinergi mempunyai tanggung jawab moral untuk saling menasehati dan mencapai keberhasilan bersama. Tim pada masa depan memiliki tumpuan utama pada kredibilitas moral anggotanya. Tim tidak efektif jika mereka saling menjatuhkan. Tidak adanya ikatan hati (moral) dan sifat saling membantu secara sinergi dalam berbagai hal.

    5. Dalam topik Leadership Behavior dijelaskan bagaimana perilaku pemimpin dalam mengarahkan perilaku karyawan atau pengikutnya untuk dapat mencapai tujuan secara lebih efektif.
    a) Dalam hal LBDQ (Leader Behavior Description Questionaire) dikenal berbagai poin yang layak ditanyakan kepada karyawan tentang pemimpin. Jelaskan poin tersebut.

    Item pertanyaan LBDQ (Leader Behavior Description Questionaire) adalah:
    1) Consideration (Poin 15) dengan indikatornya sbb:
    – Perhatian terhadap kesejahteraan bawahan
    – Hubungan dengan bawahan
    – Pemberian dukungan
    – Komunikasi dengan bawahan
    2) Initiating structure (Poin 15) dengan indikator sbb:
    – Penyusunan gagasan dan tujuan
    – Perencanaan
    – Penetapan jadwal
    – Tindakan secara tegas
    – Pengorganisasian
    3) Pernyataan Netral (Poin 10)
    Setiap pertanyaan diatas memiliki lima kemungkinan jawaban berdasarkan jumlah prequensi
    tingkah laku yag ditampilkan oleh pemimpin sbb:
    A = Selalu
    B = Sering
    C = Kadang-kadang
    D = Jarang
    E = Tidak pernah

    b) Kelanjutan dari pada teori perilaku ini dikenal ada dua dimensi yang harus diperhatikan yaitu pertimbangan akan orang (people) dan result (hasil). Bila hal ini diterapkan maka didapat lima kombinasi siginifican. Jelaskan kelima kombinasi dimaksud.

    Manajer Pengalah (Impoverished Style) Ditandai dengan :
    • Kurangnya perhatian pada produksi & organisasi,
    • Pemimpin cenderung lemah dalam pengalaman keputusan, sehingga dia banyak menerima keputusan orang lain, menyetujui pendapat orang lain. Pemimpin dengan gaya ini kurang memiliki pendirian dan ketegasan yang kuat,
    • Bila terjadi konflik, pemimpin jenis ini cenderung bersikap netral dan berdiri di luar masalah, dan
    • Ia jarang terlibat dan hanya berusaha sedikit mungkin untuk mengatasi keadaan.
    Manajer Santai (Country Club Style) Ditandai dengan :
    • Pemimpin lebih menekankan perhatian yang tinggi pada hubungan dan kebutuhan manusia, dan tidak berorientasi pada produksi dan penyelesaian tugas,
    • Pemimpin menghargai hubungan baik, menghindari terjadinya konflik, tapi bila konflik tidak dapat dihindari, ia mencoba melunakkan perasaan orang dan menjaga agar mereka tetap bekerjasama, dan
    • Pemimpin selalu bersikap hangat dan ramah untuk mengurangi ketegangan yang ditimbulkan oleh adanya gangguan. Ia lebih suka menerima ide, gagasan & pendapat orang lain, tanpa kritik terhadap gagasan tersebut.
    Gaya Pertengahan (Middle Of The Road Style) Ditandai dengan :
    • Perhatian yang seimbang antara produksi dan manusia, ia mencari cara yang dapat berguna meskipun tidak sempurna untuk memecahkan masalah, dan
    • Bila ada pendapat, gagasan dan sikap yang berbeda dengan yang dianutnya, pemimpin berusaha jujur, tetapi tegas dan mencari pemecahan yg tdk memihak. Pemimpin jenis ini akan berusaha untuk mempertahankan agar keadaan tetap baik.
    Gaya Ketundukan Otoritas Atau Gaya Kerja (Authority Compliance)
    • Perhatian yang tinggi pada penyelesaian tugas dan produksi dan sangat kurang memperhatikan kebutuhan manusia,
    • Pemimpin menghargai keputusan yang telah dibuatnya dan cenderung mempertahankan ide, gagasan dan pendapatnya, meskipun dilaksanakan dengan cara memaksa, dan
    • Bila terjadi konflik, ia cenderung membela dirinya sendiri, memenangkan posisinya dan memunculkan konflik baru, menuntut kepatuhan & ketundukan bawahan, tidak mendelegasikan wewenang.
    Gaya Tim (Team Style)
    • Perhatian yang tinggi baik terhadap produksi maupun manusia
    • Pemimpin sangat menghargai keputusan yang logis dan kreatif sebagai hasil dari pengertian & kesepakatan anggota organisasi.
    • Pemimpin mendengarkan dan mencari gagasan dan pendapat yang berbeda dari orang lain.
    • Bila terjadi konflik, pemimpin berusaha mencari alasan timbulnya perbedaan dan mencari penyebab utamanya.

    6. Pilihlah seorang pemimpin di Indonesia (anda bebas memilih), sehingga dapat dijelaskan berdasarkan pendeakatan OCEAN karakteristik atau faktor yang pemimpin yang anda pilih sehingga mereka layak dinyatakan menjadi pemimpin.
    Ganjar Pranowo Gubernur Jawa Tengah periode 2013-2018
    Lahir di Karang Anyar, 28 Oktober 1968, Ganjar Pranowo SH dikenal sebagai sosok yang cerdas, percaya diri, dan pintar bicara. Pria lulusan Universitas Gajah Mada yang aktif berorganisasi sejak mahasiswa tahun 1992 ini sebelumnya adalah anggota Partai Demokrasi Indonesia (PDI) di zaman Orde Baru. Namun, setelah Suryadi memimpin dan menyingkirkan Megawati Sukarnoputri, ia memutuskan untuk keluar dari partai berlambang banteng tersebut. Ganjar lantas serius menerjuni bisnisnya sebagai konsultan sumber daya manusia. Di samping itu, ia juga banyak belajar dari ikon-ikon politik tanah air termasuk Megawati dan Soetardjo Serjogoeritno, yang kian mempertajam kemampuan intelektualnya. Dari situ suami Siti Atikoh Supriyanti yang hobi mendengarkan rock semacam Dream Theater, Metallica, dan Led Zeppelin untuk menghilangkan stres ini semakin mantap untuk bergabung dengan Partai Demokrasi Indonesia Perjuangan (PDI-P) bersama Megawati. Ia bahkan melakukan pelantikan untuk kader PDI-P di awal 2003, sebelum akhirnya menjadi kandidat dalam pemilu legislatif di tahun 2004 dari daerah pemilihan Jawa Tengah 7. Sayangnya, Ganjar kalah tipis. Namun setelah kandidat di atasnya terpilih sebagai duta besar, ia pun menggantikan posisi tersebut dan duduk di bangku DPR RI Komisi IV.
    Kegigihan dan keberanian untuk bersuara menjadikan reputasinya meningkat di kancah politik. Pria yang dulunya bersekolah di SD dan SMP Kutoarjo Jawa Tengah dan menghabiskan masa SMA di BOPKRI Yogyakarta ini dinilai sebagai politikus yang berprinsip. Ia pun terpilih lagi dalam pemilu tahun 2009 dan dipercaya menduduki jabatan Wakil Ketua Komisi II untuk urusan dalam negeri hingga 2014 nanti, serta panitia angket pengusutan kasus Bank Century. September 2012, kepercayaan diri ayah satu anak yang juga aktif menekuni pekerjaan lainnya baik di kantor hukum dan bisnis seperti di PT Prastawana Karya Samitra dan PT Semeru Realindo Inti ini makin tinggi. Politisi yang ikut merampungkan Undang Undang Keistimewaan Daerah Istimewa Yogyakarta itu memutuskan untuk maju dalam ajang Pemilihan Gubernur Jawa Tengah dengan dukungan jajaran Dewan Pimpinan Daerah PDI-P Jawa Tengah. Ganjar merasa optimis bisa menang dalam sistem pemilihan langsung, meskipun Wakil Gubernur Jawa Tengah Rustriningsih yang akan menjadi lawannya yang akan memimpin salah satu provinsi berpenduduk terpadat di Indonesia tersebut.
    Ganjar Pranowo-Heru Sudjatmoko resmi dilantik menjadi Gubernur dan Wakil Gubernur Jawa Tengah periode 2013-2018 pada 23 Agustus 2013. Dalam proses pelantikan itu Ganjar mendapat tanda pangkat jabatan dan kata-kata pelantikan, serta melakukan penandatanganan pakta integritas dan penandatanganan berita acara serah terima jabatan. Setelah dilantik, dia akan melaksanankan program yang telah digadang-gadangkan yakni “Agenda 18”.

    Komentar oleh M. Syaifuddin P2C213042 | Februari 10, 2015 | Balas

  41. NAMA : MOHD RHANA SATRIA
    NIM : P2C213053
    MK : KEPEMIMPINAN

    1.A. Jelaskan Maksud dan cirri dari pada ke empat tipe kepemimpinan di atas pada satu perusahaan

    JAWAB :
    Pertama kalinya dalam sejarah, dunia kerja saat ini dihadapkan dengan empat generasi yang berbeda. Mulai dari generasi Traditionalist, Baby Boomers, Generasi X dan Millenials. Setiap generasi yang berbeda ini memiliki perspektif, gaya bekerja dan ekspetasi yang berbeda-beda dalam pekerjaan. “Perbedaan-perbedaan mulai dari cara pandang hingga harapan dalam pekerjaan dari tiap-tiap generasi memiliki potensi yang menyebabkan terjadinya kesalahpahaman,adanya sterotip dan terjadi konflik. Cara kerja kita di masa lalu sudah tidak bisa diterapkan lagi bila harus berhadapan dengan ke-empat generasi ini secara bersamaan.
    1. The ! Tradisionalis ( Veteran Generation )
    Veteran ! Generation , yang lahir antara tahun 1925 dan 1945, dibesarkan di lebih ! Waktu yang menantang dengan pengalaman hidup yang termasuk WW II . Ketidakpastian ekonomi dan politik yang mereka alami membawa mereka ! menjadi kerja keras , konservatif finansial , dan berhati-hati . ! Loyalitas organisasi adalah sebuah esensi dan mereka telah maju dengan premis bahwa senioritas yang penting untuk karir seseorang . ! Mereka tidak suka perubahan , mereka tidak sangat ! toleran risiko , memiliki rasa hormat terhadap otoritas dan kerja keras . ! Ini ! cenderung mengarah pada perintah dan kontrol gaya kepemimpinan . Generasi ini ! Menetapkan dan mematuhi aturan .
    2. The ! Baby Boomers
    Boomers , yang lahir antara tahun 1946 ! dan 1964 , dibesarkan di sebuah melimpah , sehat ekonomi pasca – perang ,! menjadi generasi egosentris . Mereka melihat dunia! Bergulir sekitar mereka . Keluarga inti ! adalah norma . Lebih dari apa pun , pekerjaan telah ! bagian mendefinisikan kedua , nilai diri mereka dan evaluasi mereka orang lain . ! Gaya hidup mereka berkisar pada fakta bahwa mereka hidup untuk bekerja . ! Balance adalah ide yang aneh tapi tidak benar-benar kemungkinan . Dengan demikian , mereka ! Lihat hari kerja setidaknya ! 8 pagi sampai ! 5:00 ! Ini adalah signifikan ! titik ketegangan antara mereka dan generasi yang lebih baru , seperti yang mereka harapkan ! orang lain untuk memiliki etos kerja yang sama dan bekerja jam yang sama . Sebelumnya ! bagian dari generasi ini mengikuti ” membungkuk ” aturan yang ditetapkan oleh tradisionalis
    3. Generation ! X
    Generasi X , lahir antara tahun 1965 dan 1980 , adalah generasi pertama dibesarkan di ” untuk melakukan daftar ” dan tumbuh dengan tingginya tingkat keluarga rata. ! Mereka juga dibesarkan dalam bayangan boomer berpengaruh ! generasi . Mereka menyaksikan orang tua mereka mengorbankan sangat bagi perusahaan mereka . Akibatnya , mereka ! perilaku maju ( bukan nilai ) kemerdekaan , ketahanan dan ! adaptasi lebih kuat dibanding generasi sebelumnya . ! Bertentangan dengan Boomers mengemudi keras yang tinggal untuk bekerja, mereka bekerja ! untuk hidup dan melihat dunia dengan sinisme dan ketidakpercayaan kecil .
    4. Generation ! Y
    The Y Generasi , lahir ! antara tahun 1981 dan 2000 , telah digambarkan sebagai generasi besar berikutnya , sebuah ! kelompok sangat kuat yang memiliki angka yang jelas untuk mengubah setiap tahap kehidupan memasuki . !! Mereka dibesarkan selama ‘ pemberdayaan ‘ tahun di mana semua orang menang ! dan semua orang mendapat medali . Dibesarkan oleh orangtua yang dipelihara ! dan terstruktur hidup mereka , mereka tertarik untuk keluarga mereka untuk ! keselamatan dan keamanan . Mereka juga didorong untuk membuat sendiri ! pilihan dan diajarkan untuk mempertanyakan otoritas . Kelompok ini juga diangkat dalam ! ekonomi konsumen , dan sebagai Mengatasi Gap Generasi di Tempat Kerja

    1.B. Apakah yang dimaksud dengan leaders from within ?

    JAWAB :
    Dalam pandangan Goenawan Loekito, juri ajang Creating Leaders from Within Citibank adalah bank ternama dan memiliki SDM yang mempunyai mental pemimpin yang mencetak pemimpin (leader creates leader), ‘Artinya, kalau kami leader-nya, ya kami akan create Ieader berikutnya. Kalau kami manajer, kami creare manajer berikutnya. Bahkan kalau kami supervisor, kami juga akan create supervisor berikutnya,’, katanya melukiskan. Padahal banyak di perusahaan lain yang menganggap leader creates leader sebagai sebuah challenge. Bahkan ada yang merasa hal tersebut sebagai bahaya. Adapun di Citibank diciptakan sedemikian rupa sehingga pada saat dia menjadi banker atau b ahkan sekalipun nantinya dia bekerja di tempat lain, maka dia harus menciptakan banker yang lainnya lagi. Itu sebabnya, “Alumni Citi ini dengan bangga ketika ditanya dari mana, jawabannya eks Citibanker,,, ujarnya.

    1. Leader melakukan inovasi, sedangkan manajer mengelola.
    Ini berarti bahwa seorang leader atau pemimpin adalah orang yang datang dengan ide-ide baru dan menggerakkan seluruh organisasi ke dalam fase berpikir untuk maju. Orang ini harus terus-menerus mengembangkan strategi-strategi dan taktik baru . Dia harus memiliki pengetahuan tentang tren terbaru, penelitian, dan keahlian.di sisi lain, manajer mempertahankan apa yang telah ditetapkan. Orang ini harus mempertahankan kontrol dan mengatasi gangguan dalam organisasi yang mungkin ada. seorang manajer adalah seseorang yang menetapkan target yang tepat, tolok ukur, analisis, dan menilai kinerja. Manajer memahami orang-orang yang bekerja bersama mereka dan tahu mana orang yang terbaik untuk tugas-tugas tertentu.
    2. Leader menginspirasi sementara manajer bergantung pada kontrol.
    Seorang pemimpin adalah seseorang yang menginspirasi orang lain untuk menjadi yang terbaik dan tahu cara yang tepat mengatur tempo serta kecepatan untuk seluruh kelompok. Kepemimpinan adalah bukan apa yang Anda lakukan-tetapi apa yang orang lain lakukan sebagai respon dari Anda. Jika tidak ada yang muncul di barisan Anda, maka Anda bukanlah seorang pemimpin dan jika orang memutuskan untuk ikut dalam “kapal” Anda karena Anda telah menginspirasi mereka, maka itu berarti bahwa Anda telah membuat suatu ikatan kepercayaan dalam perusahaan. Ini adalah hal yang penting karena jika bisnis berubah dengan cepat dan membutuhkan orang untuk percaya dalam suatu misi, maka orang ini bisa menjadi pilihan yang tepat.
    Adapun manajer, Drucker menulis bahwa tugas mereka adalah untuk mempertahankan kontrol atas orang dengan membantu mereka mengembangkan aset mereka sendiri dan mengeluarkan bakat mereka yang terbesar. Untuk melakukan ini secara efektif, Anda harus tahu orang-orang yang bekerja dengan dan memahami kepentingan mereka serta passionnya. Manajer kemudian menciptakan keputusan tentang gaji, promosi penempatan, dan melalui komunikasi dengan tim. Mengelola proyek adalah satu hal, memberdayakan orang lain adalah hal lain.
    3. Pemimpin bertanya “what” dan “why,” sedangkan manajer bertanya “how”.
    Untuk bertanya apa dan mengapa Anda harus mampu mempertanyakan mengapa orang lain melakukan tindakan-tindakan tertentu yang terjadi. Kadang-kadang ini mengharuskan Anda menantang atasan. Ini berarti bahwa mereka mampu stand up untuk manajemen ketika mereka berpikir sesuatu yang perlu dilakukan bagi perusahaan. Pemimpin tidak selalu benar tentunya.
    Jika perusahaan Anda mengalami kegagalan, pekerjaan leader adalah untuk datang dan berkata, “Apa yang kita pelajari dari hal ini?” Dan “Bagaimana kita menggunakan kegagalan ini untuk memperjelas tujuan kita atau mendapatkan sesuatu yang lebih baik?”
    Sebaliknya, manajer tidak benar-benar berpikir tentang apa artinya kegagalan. Tugas mereka adalah untuk bertanya “bagaimana” dan “kapan” untuk memastikan mereka melaksanakan rencana yang sesuai. Drucker menulis bahwa manajer menerima status quo dan lebih seperti tentara di militer. Mereka tahu bahwa perintah dan rencana yang penting dan tugas mereka adalah untuk menjaga visi mereka pada tujuan perusahaan saat ini. Meskipun untuk dua peran mungkin mirip, “Para manajer terbaik juga para pemimpin,” kata Wade. “Saya pikir Anda bisa melakukan keduanya, tetapi Anda harus meluangkan waktu untuk mengolahnya

    1.C. Jelaskan berbagai masalah yang mungkin muncul terjadi pergantian pemimpin dari satu generasi ke generasi yang berbeda dalam satu perusahaan ?

    JAWAB :
    Adalah suatu proses yang wajar apabila di dalam suatu organisasi terjadi pergantian manajer, baik di eselon puncak, tengah, maupun rendah. Bagi organisasi, pergantian tersebut selalu mempunyai dampak terhadap keseluruhan proses organisasi, yang diharapkan selalu menuju ke arah tercapainya tujuan organisasi. Dampak yang paling tampak bahwa setiap pergantian manajer/ pemimpin akan membawa perubahan bagi organisasi, khususnya budaya dan ‘wama’ organisasi tersebut sesuai dengan karakter manajer/pemimpin tersebut. Paling tidak ada tiga kemungkinan kinerja organisasi sehubungan dengan penggantian manajer, yaitu
    1) Prestasi kerja organisasi akan naik, karena, biasanya pimpinan baru akan bersifat inovatif dan efektif;
    2) Prestasi organisasi akan tetap, karena karakteristik kepemimpinan yang biasa-biasa saja;
    3) Prestasi organisasi akan menurun karena kepemimpinannya kurang efektif dan ia sulit beradaptasi dengan lingkungan baru. di dalam keadaan yang menurun ini, organisasi dapat dikatakan sebagai “sakit” (paranoid). Sebaliknya, bila organisasi tersebut dapat meningkat kinerjanya, dapatlah disebut organisasi tersebut mempunyai budaya kuat yang sedikit banyak dipengaruhi oleh kepemimpinan manajer baru, dan dengan demikian organisasi yang berbudaya kuat ini akan sanggup mengantisipasi segala perubahan lingkungan, baik internal maupun ekstemal, yang dinamis

    2.A. Bagaimana cara menyiapkan pemimpin dalam pengalaman Citibank ?

    JAWAB :
    Sejak 46 tahun berdiri, Citibank terus berupaya menanamkan mindset pada setiap orang agar mengingatnya bukan sekadar bisnis semata, melainkan konsen dalam pengembangan para pemimpin baru. Leadership memang menjadi salah satu kunci dasar dari nilai-nilai budaya Citi. Dengan kehadirannya di 1.000 kota di 162 negara, Citibank berupaya mencapai visi tersebut dengan memanfaatkan global network yang dipunyai. “Kami adalah pionir bank asing pertama yang menominasikan seorang lokal sebagai country director,” tegas Pambudi Haju, HR Director Citibank Indonesia, kepada Gustyanita Pratiwi dari SWA Online.
    Lantas, apa yang diperbuat Citi untuk mencetak para pemimpin masa depan. Adalah tagline : “We develope a great leader for the company, for the industry, and for the country”. Dari sana, Pambudi menambahkan bahwa semua harus menjadi satu kesatuan yang utuh. Tidak cukup hanya dengan melaksanakan attract, develope, motivate, dan retain SDM.

    “Di kami ada yang namanya “harus memenangkan peperangan”. Pada saat saya bergabung dengan Citibank, yang pertama saya tanyakan pada CEO kami adalah what is you challenge? Dan saya ingin tahu top 3 challenge-nya. Seandainya dia menyebutkan SDM sebagai challenge, maka saya berada di perusahaan yang tepat. Kalau tidak, sama saja bohong. Maka dari itu kami attract orang-orang terbaik. Karena good people don’t need the job, but we are the one who need them. Jangan sampai seperti kisah di film-film tahun1970-an. Mohon maaf, ada yang naik turun kendaraan umum bawa-bawa map lusuh, pergi dari satu kantor ke kantor lain. Company need great people, dan great people itu tidak banyak. You have to find for them you have to attract them. Harus dibujuk dan dirayu, so that they can come to your place,” ujarnya panjang lebar.
    Sementara jumlah bank yang ada di Indonesia saat ini mencapai 120. Dibandingkan dengan Singapura yang asetnya jauh lebih banyak, banknya tidak ada 10. “Artinya ada kebutuhan 120 HR Director, 120 Risk Director, dll, padahal talent-nya segitu-segitu saja. Jadi, mempertahankan menjadi kunci sukses. Dan kami tidak bisa melihat itu sebagai one piece of puzzle. Semuanya harus nyambung. bahwa experience harus di-back up dengan sistem yang canggih sejak mereka bergabung sampai dipromosikan, dikembangkan dan sebagainya. You need a good system to support that,” Pambudi menambahkan.
    Saat ini begitu banyak orang Eropa yang akan memutuskan untuk bekerja di Indonesia. Bisnis yang ada di London atau Paris, growth-nya sedang flat. So let’s go back. Dan that’s all of mission, kami akan mulai dengan Singapura, dan tentu saja dengan jejaring sosial kami akan mencoba attract terus some of the best talent untuk Management Associate Programme kami. Itulah yang perlu kami pikirkan, menjaring mereka, mengembangkan mereka, memotivasi dan mempertahankan mereka.

    Kami membangun karyawan untuk perusahaan, untuk industri, dan untuk negeri. Sekadar contoh,
    1. Pak Gita Wiryawan, Mantan Menteri Perdagangan dulu adalah brand manager kami di Pondok Indah. 2. Pak Emirsyah Satar 3.Pak Ignasius Jonan 4.Bu Rini Soewandi 5. Pak Robby Johan6. Pak Rinaldi Firmansjah, dan 7. Pak Laksamana Sukardi juga alumni kami. Pak Tigor Siahaan, one of the first country director untuk bank asing di Indonesia. Tentu masih banyak lagi yang lain. Saya dulu sempat bekerja cukup lama di Nokia global. Nokia mengalami masa kejayaan di tangan CEO Jorma Ollila, yang dulunya adalah Head of Investment Citibank Eropa. This is the effort that we are doing.
    Untuk menghasilkan leader semacam ini, memerlukan banyak upaya. Dan inilah salah satu yang tim kami lakukan. Saat ini, kami mengirimkan 162 orang Indonesia untuk bekerja profesional ke negara lain (bukan untuk kuliah atau magang). Tujuan kami untuk mengembangkan mereka dan mengembalikan yang terbaik untuk masuk dalam succesion planning kami. Kami baru saja membawa Indonesian talent dari Swiss, Filipina, dan Korea. Fortunately, salah satu yang senior dari mereka menjadi Head of Investment Citibank New York, begitu pulang ke Indonesia menjadi Direktur Risk Management di Bank Mandiri, which is okey, our mission developt the leader for the company, for the industry, and for the country tercapai.
    Kami punya Citi Leadership Journey dan dan . Kenapa orang bergabung dengan Citibank? Mereka berhak mendapatkan apa dari leader-nya? Untuk itu, semua harus mengikuti workshop di mana every single people asal ada anak buah, they have to attend the workshop. They have to talk with the same language. And they have to do something. Jadi sekitar 9 bulan lebih, 700 orang mulai dari BOD, Senior Vice President, Manager, Asisten Manager, asal punya anak buah, they have to go through the same journey. Only after that, you can start to move. What is the key?
    Semua leader dan people manager di Indonesia belajar bahasa yang sama dan mengaplikasikan teori yang sama. Contoh, leadership value of Citi Indonesia adalah semua leader in the end of the day harus visionary, people developer, customer champion, dan effective communication. Konsep dasar leadership yang kami tampilkan adalah how do we implement, bagaimana semua orang mengalami itu. Dan what we are doing adalah real. We need to train with the same language untuk semua leader dari BOD sampai level yang paling bawah selama mereka punya manajer. That’s the different.
    Di Citibank, program yang kami berikan bukan bersifat objektif. Kalau objektif itu kan tercapai syukur, tidak ya oke lah. Bagi kami namanya MWB (Must Win Battles).
    Dan tentu saja yang paling penting adalah how succesion plan is working. The show must go on. Bahwa setiap critical position harus ada 2. Succesion plan is not only about people, but also the process and the system that you are building. It doesn’t matter how good is your people, kalau sistemnya tidak jalan, there is nothing. Makanya KPI dari leader kami adalah they develope the people, the business, and the system. Supaya siapapun yang ada, sistemnya jalan.

    2.B. Adakah kerugian bagi satu perusahaan yang pemimpinnya dibajak oleh orang lain, dan apa kerugian dan keuntungan perusahaan yang membajak pemimpin dari perusahaan lain ?

    JAWAB :

    3. Jelaskan Tahapan pembentukan pemimpin dari dalam mulai 1) Employed Branding. 2) HR Development Program. 3) HR Performance Appraisal, Assement and talent indentification. 4) Leadership Development Program (LDP), 5) Selection, Dan 6) Menemukn Leaders.

    JAWAB :
    4.A. Tahap Pembentukan Kelompok
    JAWAB :
    Tahap-tahap Pembentukan Kelompok
    Model pembentukan suatu kelompok pertama kali diajukan oleh Bruce Tackman pada
    1965. Teori ini dikenal sebagai salah satu teori pembentukan kelompok yang terbaik dan menghasilkan banyak ide-ide lain setelah konsep ini dicetuskan. Teori ini memfokuskan pada cara suatu kelompok menghadapi suatu tugas mulai dari awal pembentukan kelompok hingga proyek selesai.
    Selanjutnya Tuckman menambahkan tahap kelima yaitu adjourning dan transforming untuk melengkapi teori ini.
    1. Tahap 1 – Forming
    Pada tahap ini, kelompok baru saja dibentuk dan diberikan tugas. Anggota kelompok cenderung untuk bekerja sendiri dan walaupun memiliki itikad baik namun mereka belum saling mengenal dan belum bisa saling percaya. Waktu banyak dihabiskan untuk merencanakan, mengumpulkan infomasi dan mendekatkan diri satu sama lain.
    2. Tahap 2 – Storming
    Pada tahap ini kelompok mulai mengembangkan ide-ide berhubungan dengan tugas yang mereka hadapi. Mereka membahas isu-isu semacam masalah apa yang harus mereka selesaikan, bagaimana fungsi mereka masing-masing dan model kepemimpinan seperti apa yang dapat mereka terima. Anggota kelompok saling terbuka dan mengkonfrontasikan ide-ide dan perspektif mereka masing-masing. Pada beberapa kasus, tahap storming cepat selesai. Namun ada pula beberapa
    kelompok yang mandek pada tahap ini. Tahap storming sangatlah penting untuk perkembangan suatu kelompok. Tahap ini bisa saja menyakitkan bagi anggota kelompok yang menghindari konflik. Anggota kelompok harus memiliki toleransi terhadap perbedaan yang ada.
    3. Tahap 3 – Norming
    Terdapat kesepakatan dan konsensus antara anggota kelompok. Peranan dan tanggung jawab telah jelas. Kelompok mulai menemukan haromoni seiring dengan kesepakatan yang mereka buat mengenai aturan-aturan dan nilai-nilai yang digunakan. Pada tahap ini, anggota kelompok mulai dapat mempercayai satu sama lain seiring dengan mereka melihat kontribusi penting masing-masing anggota untuk kelmpok.
    4. Tahap 4 – Performing
    Kelompok pada tahap ini dapat berfungsi dalam menyelesaikan pekerjaan dengan lancar dan efektif tanpa ada konflik yang tidak perlu dan supervisi eksternal. Anggota kelompok saling tergantung satu sama lainnya dan mereka saling respek dalam berkomunikasi. Supervisor dari kelompok ini bersifat partisipatif. Keputusan penting justru banyak diambil oleh kelompok.
    5. Tahap 5 – Adjourning dan Transforming
    Ini adalah tahap yang terakhir dimana proyek berakhir dan kelompok membubarkan diri. Kelompok bisa saja kembali pada tahap manapun ketika mereka mengalami perubahan (transforming). Misalnya jika ada review mengenai goal ataupun ada perubahan anggota kelompok.

    Keunggulan dari teori ini adalah menjadi suatu pedoman dalam pembentukan suatu kelompok. Sementara itu keterbatasannya antara lain:
    -Model ini didesain untuk menjelaskan tahap-tahap yang terjadi pada kelompok dengan ukuran kecil
    -Pada kenyataannya, proses kelompok tidak linear seperti penjelasan pada teori Tuckman, namun lebih bersifat siklus.
    -Karakteristik tiap tahap tidak selalu saklek seperti itu. Karena model ini berkaitan dengan perilaku manusia, maka kadang tidak jelas ketika sebuah kelompok berpindah dari satu tahap ke tahap lainnya. Mungkin saja terjadi tumpang tindih antar tahap tersebut.
    •-Model ini tidak memperhitungkan peranan yang harus diambil individu dalam kelompok
    -Tidak ada pedoman mengenai jangka waktu mengenai perpindahan dari satu tahap ke tahap lainnya.

    Pembentukan Kelompok
    Pembentukan kelompok merupakan salah satu langkah awal terjadinya interaksi antar individu satu dengan yang lain, karena dengan terjadinya proses pembentukan kelompok akan terpenuhi kebutuhan dalam berkelompok. Pembentukan sebuah kelompok dapat diawali dengan adanya persepsi, perasaan atau motivasi, dan tujuan yang sama dalam memenuhi kebutuhannya. Proses pembentukan kelompok dimulai dari adanya perasaan/persepsi yang sama untuk memenuhi kebutuhan, dari perasaan ini akan muncul motivasi dalam memenuhi kebutuhan, kemudian menetukan tujuan yang sama dan akhirnya terjadi interaksi, sehingga terwujudlah sebuah kelompok. Pada tahap awal pembentukan kelompok ini akan ditentukan kedudukan masing-masing individu, siapa yang menjadi ketua dan siapa yang menjadi anggotanya. Dalam perjalanan kelompok akan terjadi interaksi antar anggota yang memungkinkan terjadinya perpecahan (konflik), tapi konflik ini biasanya bersifat sementara karena manfaat kelompok ini lebih besar, maka anggota akan menyesuaikan diri karena kepentingan bersama dan setelah itu perubahan kelompok akan mudah terjadi.
    Berikut ini ada beberapa hal yang perlu diperhatikan pada saat proses pembentukan kelompok :
    – Persepsi
    Pembagian kelompok diharapkan mempunyai kemampuan yang berimbang, apabila ada anggota yang mempunyai tingkat intelegensi rendah, maka anggota yang mempunyai tingkat intelegensi tinggi mampu menginduksi anggota yang lain, sehingga tidak terjadi ketimpangan yang mencolok
    • – Motivasi
    Pembagian kekuatan yang berimbang akan memotivasi setiap anggota kelompok untuk berkompetisi secara sehat, dalam mencapai tujuan kelompok.
    • – Tujuan
    Pembentukan kelompok diantaranya adalah untuk menyelesaikan tugas-tugas kelompok atau individu dengan menggunakan metode diskusi ataupun kerjasama, seahingga di sini suatu kelompok memiliki tujuan yang sama dengan tujuan anggotanya.
    • -Organisasi
    Pengorganisasian dimaksudkan untuk mempermudah koordinasi, sehingga penyelesaian masalah kelompok menjadi lebih efektif dan efisien.
    • -Independensi
    Kebebasan merupakan hal penting dalam dinamika kelompok, yang dimaksud kebebasan disini adalah kebebasan anggota kelompok dalam menyampaikan ide dan pendapatnya. Kebebasan disesuaikan dengan aturan yang berlaku dalam kelompok, sehingga tidak mengganggu proses kelompok.
    • -Interaksi
    Interaksi/hubungan timbal balik antar anggota kelompok merupakan syarat yang penting dalam kelompok, karena dengan adanya interaksi/hubungan timbal balik akan ada proses memberi dan menerima ilmu pengetahuan dari satu anggota ke anggota yang lain, sehingga transfer ilmu dapat berjalan (kebutuhan akan informasi terpenuhi).

    Teori – teori Pembentukan Kelompok
    Ada beberapa teori yang dapat dikemukakan berkaitan dengan pembentukan kelompok. yaitu:
    1. Teori Kedekatan (Propinquity)
    Teori yang sangat dasar tentang terbentuknya kelompok ini adalah menjelaskan adanya afiliasi di antara orang – orang tertentu.
    2. Teori Interaksi (Geome Homans)
    Teori pembentukan kelompok yang lebih komprehensif adalah suatu teori yang berasal dari George Homans. Teorinya berdasarkan pada aktivitas-aktivitas , interaksi-interaksi, dan sentimen-sentimen (perasaan atau emosi).
    3. Teori Keseimbangan (Theodore Newcomb)
    Salah satu teori yang agak menyeluruh. (comprehensive) penjelasannya tentang pembentukan kelompok ialah teori keseimbangan (a balance theory of group formation) yang dikembangkan oleh Theodore Newcomb. Teori ini menyatakan bahwa seseorang tertarik pada yang lain adalah di¬dasarkan atas kesamaan sikap di dalam menanggapi suatu tujuan.

    4. Teori Pertukaran
    Teori lain yang sekarang ini mendapat perhatian betapa pentingnya di dalam memahami terbentuknya kelompok ialah teori pertukaran (exchange theoty). Teori ini ada kesa¬maan fungsinya dengan teori motivasi dalam bekerja. Teori propinquity, interaksi, keseimbangan, semuanya memainkan peranan di dalam teori pertukaran ini

    4.B. Jelaskan arti task relationship dan employee relationship ?

    JAWAB :
    Teori Employee Oriented and Task Oriented Leadership – Leadership style matrix.Konsep ini membahas dua orientasi kepemimpinan yaitu
    – Kepemimpinan yang berorientasi pada pekerjaan dimana perilaku pemimpinnya dalam penyelesaiannya tugasnya memberikan tugas, mengatur pelaksanaan, mengawasi dan mengevaluasi kinerja bawahan sebagai hasil pelaksanaan tugas.
    – Kepemimpinan yang berorientasi pada pegawai akan ditandai dengan perilaku pemimpinnya yang memandang penting hubungan baik dan manusiawi dengan bawahannya.

    Pembahasan model ini dikembangkan oleh ahli psikologi industri dari Ohio State University dan Universitas of Michigan. Kelompok Ohio mengungkapkan dua dimensi kepemimpinan, yaitu initiating structure yang berorientasi pada tugas dan consideration yang berorientasi pada manusia. Sedangkan kelompok Michigan memakai istilah job-centered dan employee-centered.

    4.C. Apa beda antara group dan team dalam satu organisasi

    JAWAB :
    Kelompok dan Tim adalah dua konsep berbeda. Kelompok atau group didefinisikan sebagai dua atau lebih individu yang saling bergantung dan bekerjasama, yang secara bersama berupaya mencapai tujuan. Kelompok kerja (work group) adalah kelompok yang para anggotanya saling berinteraksi terutama untuk saling berbagi informasi untuk membuat keputusan guna membantu satu sama lain dalam wilayah kewenangannya masing-masing.
    Kelompok kerja tidak memiliki kebutuhan ataupun kesempatan untuk terlibat di dalam kerja kolektif yang memerlukan upaya gabungan dari seluruh anggota tim. Akibatnya, kinerja mereka sekadar kumpulan kontribusi parsial dari seluruh individu anggota kelompok. Tidak ada sinergi positif yang menciptakan tingkat kinerja keseluruhan yang lebih besar ketimbang totalitas input yang mereka berikan. Sementara itu, Tim Kerja mengembangkan sinergi positif melalui upaya yang terkoordinasi. Upaya individual mereka menghasilkan suatu tingkat kinerja yang lebih besar ketimbang totalitas input para individunya.
    Konsep Dasar Kelompok
    NILAI DAN NORMA – Kelompok mengembangkan pola hubungan sosialnya sendiri, termasuk kode dan praktek (norma) yang patut ditunjukkan lewat perilaku kelompok tersebut. Norma yang ada dalam kelompok yang bersifat informal misalnya:
    • Tidak menghasilkan output yang terlalu besar dibandingkan para anggota lain atau melebihi batasan produksi yang ditetapkan kelompok;
    • Tidak menghasilkan produksi atau output yang lebih rendah ketimbang yang diberlakukan kelompok;
    • Tidak mengatakan sesuatu pada supervisor atau manajemen yang bisa membahayakan anggota kelompok lainnya; dan
    • Orang dengan otoritas atas anggota kelompok lain, semisal inspektur, seharusnya tidak mengambil keuntungan dari senioritasnya tersebut atau menjaga jarak sosial dengan kelompok.
    • Kelompok punya sistem sanksinya sendiri, termasuk tindakan kasar, merusak hasil pekerjaan, menyembunyikan peralatan kerja, mengelabui inspektur, dan menghambat pekerjaan para anggota yang dianggap tidak sesuai dengan norma-norma kelompok. Ancaman kekerasan fisik juga kerap terjadi, dan kelompok telah mengembangkan sistem penghukuman terhadap para pelanggar bahkan dengan meninju tangan si pelanggar. Metode seperti ini telah dikenal sebagai pengendalian konflik di dalam kelompok.

    – PERAN – Kelompok yang satu memiliki kebutuhan akan peran yang berbeda bagi para anggotanya ketika diperbandingkan kelompok lain. Seseroang akan mudah memahami perilaku seseorang di dalam suatu situasi khusus jika orang tersebut mengetahui peran seperti apa yang orang tersebut tengah mainkan. Sehubungan dengan peran ini, sejumlah penelitian menyatakan kesimpulan berikut : (1) Orang punya beragam peran; (2) Orang belajar peran dari rangsangan di sekitar mereka yang muncul dari teman, buku, film, dan televisi; (3) Orang punya kemampuan berganti peran secara cepat tatkala mereka mengenali suatu situasi yang secara menuntut perubahan peran; (4) Orang kerap mengalami konflik peran tatkala peran di satu situasi bertabrakan dengan peran di situasi lainnya.

    -KOHESIVITAS – Kelompok-kelompok saling berbeda sehubungan dengan masalah kohesivitas. Kohesivitas adalah derajat mana anggota tertarik pada anggota lainnya dan termotivasi untuk tetap bertahan di dalam kelompok. Contohnya, suatu kelompok memiliki kohesivitas tatkala para anggotanya sering meluangkan sejumlah besar waktu luang, baik dalam pekerjaan maupun di luar pekerjaan, secara bersama.

    -UKURAN – Ukuran menentukan perilaku keseluruhan dari suatu kelompok. Kelompok berukuran kecil lebih cepat menyelesaikan tugas ketimbang kelompok yang besar. Jika suatu kelompok terlibat dalam penyelesaian masalah, maka kelompok yang lebih besar secara konsisten cenderung menyelesaikannya secara lebih ketimbang kelompok yang lebih kecil. Dalam hal penyelesaian ini, kelompok yang lebih besar memperoleh masukan-masukan berbeda dan variatif yang lebih banyak. Jadi jika sasaran kelompok adalah menemukan fakta, maka kelompok besar akan lebih efektif. Di sisi lain, kelompok kecil lebih baik dalam melakukan hal-hal yang produktif karena faktor inputnya. Kelompok yang terdiri atas 7 anggota cenderung lebih efektif dalam melakukan tindakan ketimbang kelompok yang terdiri atas 100 orang.

    -KOMPOSISI – Hampir sebagian kegiatan kelompok butuh variasi keahlian dan pengetahuan. Dengan demikian masuk akal guna menyimpulkan kelompok heterogen lebih mungkin punya kemampuan dan informasi yang variatif dan sebab itu lebih efektif dalam menyelesaikan suatu persoalan ketimbang kelompok yang homogen.

    4.D, Apakah Karakteristik Tim dari pada satu tim yang efektif?

    JAWAB :

    Agar menjadi tim yang menguntungkan perusahaan karena bekerja efektif, maka suatu tim harus memiliki beberapa karakteristik. Sangat tidak mudah untuk mengidentifikasi karakteristik yang tepat untuk suatu tim yang efektif. Suatu tim dianggap efektif atau tidak sangat tergantung dari kriteria yang diterapkan perusahaan. Tetapi biasanya suatu tim yang bekerja efektif memiliki karakteristik sebagai berikut:
    1. Memiliki tujuan dan sasaran yang jelas atas dasar komitmen bersama. Semua anggota tim mengerti dan menyetujui tujuan dan sasaran tim dan mereka mau bekerja sama untuk memenuhi hal tersebut.
    2. Pembagian peran kepemimpinan. Anggota tim saling berbagi peran dalam kepemimpinan. Sebagai contoh : kepemimpinan tim di setiap fase proyek akan didelegasikan kepada anggota yang memiliki keahlian dan pengalaman di bidang itu. Sehingga fungsi kepemimpinan di dalam tim dilihat dari kompentensi seseorang, bukan berasal dari titel, otoritas dan senioritas.
    3. Keterbukaan dan saling mempercayai antar anggota tim. Semua anggota mendapatkan informasi yang sama dari akses yang sama pula serta dapat berkomunikasi dengan lancar dan jelas. Anggota tim bebas untuk mengeluarkan ide-idenya. Eksperimen dan kreativitas selalu digiatkan anggota lainnya wajib untuk menolong anggota bersangkutan, jika memang ide tersebut logis dan berguna.
    4. Keragaman latar belakang anggota tim memberi warna kepada tim. Semakin besar keragaman yang ada ( keahlian, pengetahuan dan pengalaman) akan semakin banyak tugas-tugas yang dapat ditangani
    5. Anggota tim selalu mendukung keputusan, prosedur dan pengawasan yang dibuat bersama-sama. Mereka memahami peran, tanggung jawab dan keterbatasan otoritas masing-masing.
    6. Konflik yang terjadi diselesaikan dengan jalan konsensus, bersifat konstruktif dan menerapkan pendekatan menang-menang (win-win approach).
    7. Tim dapat mengelola peningkatan penghargaan individu (individual self esteem)
    8. Kegiatan tim tidak hanya berfokus pada hasil tetapi juga pada pada proses dan isi. Tim harus selalu mengevaluasi fungsi dan proses yang sudah dilakukan secara reguler.
    9. Tim memiliki kemampuan untuk memecahkan masalah dan membuat keputusan dengan baik.
    10. Kemampuan untuk berhubungan dengan lingkungan dengan baik (para atasan, tim lain dan lingkungan perusahaan)
    1. Komposisi Tim yang Efektif
    2. Agar suatu tim menjadi efektif, seorang ahli organisasi memberikan suatu konsep tentang komposisi tim yang efektif.Suatu tim diharapkan terdiri dari orang-orang yang ditempatkan pada posisi yang benar-bebar sesuai dengan kompetensinya. Suatu kelompok harus mempunyai:
    3. Seorang pemimpin (ketua), yaitu seorang pemikir yang disiplin yang bertugas mengorganisir dan mengkoordinir tim, memelihara keseimbangan usaha dan menjadi titik tumpu tim dalam menjaga posisi mereka.
    4. Seorang pembentuk, orang yang memiliki kemampuan untuk memberikan dinamika dan pengarahan kepada tim, menyediakan motivasi, kreatif.
    5. Seorang pemikir, yang dapat menyediakan gagasan bagi kemajuan tim.
    6. Seorang pengevaluasi, yang dapat mengevaluasi permasalahan yang ada dan hasil kerja tim.
    7. Seorang penyelidik sumberdaya, yang menyediakan informasi dan jejaring sosial dan relasi

    Ketujuh karakter tersebut sebaiknya dimiliki oleh suatu tim. Tidak mustahil karakter tersebut terdapat pada orang yang sama. Untuk itu diperlukan kejelian dari manajer untuk menentukan siapa saja yang dapat masuk ke dalam tim dan menempatkan mereka pada posisi yang tepat.
    Tim efektif di beberapa perusahaan memiliki kegunaan yang besar. Tim hanya dapat bekerja efektif jika dikelola dengan baik oleh pihak manajemen dengan melibatkan para anggota tim yang bersangkutan.
    Manajer yang bertanggung jawab langsung atas tim yang bersangkutan harus bisa menempatkan diri sebagai seorang pembimbing atau pelatih dan memberikan kebebasan kepada para anggota tim untuk mengeluarkan pendapat dan gagasan.
    Beberapa hal yang juga perlu diperhatikan oleh manajer adalah faktor-faktor yang dapat mempengaruhi keberadaan dan efisiensi dan efektifitas kerja tim. Di atas segalanya diperlukan komitmen penuh organisasi/perusahaan untuk memberikan kesempatan kepada tim dalam menjalankan tugasnya

    5.A. Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) ?

    JAWAB :
    Perilaku kepemimpinan adalah salah satu faktor yang sangat penting dalam proses kepemimpinan. Hal ini telah dibuktikan oleh beberapa penelitian sebelumnya yang menunjukan bahwa adanya pengaruh dan keajegan yang sangat tinggi. Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) adalah salah satu alat tes yang telah diuji pada situasi kepemimpinan yang bermacam –macam dan menunjukan hasil / keajegan yang mengagumkan (Ispurwanto, 1983). LBDQ memiliki 2 dimensi yang dapat selalu ditemukan disetiap jenis atau posisi dan situasi kepemimpinan. Kedua dimensi tersebut adalah :

    1. Consideration
    : Yaitu pola kepemimpinan yang lebih menitik beratkan perhatian pada kebutuhan – kebutuhan anggota kelompok untuk ikut berpartisipasi dalam mengambil keputusan dan juga berusaha mengembangkan adanya komunikasi timbal balik (Ispurwanto, 1983). Atau dapat dikatakan juga sebagai tingkat perbuatan dan tindakan seorang pemimpin dalam memberikan dukungan, kehangatan dan simpati kepada bawahan – bawahannya. Beberapa contoh perilaku dari Consideration meliputi : bersikap ramah tamah dan mudah didekati, membantu kepentingan – kepentingan pribadi dari para bawahan, membela dan mendukung para bawahan dalam hal – hal penting sebelum mengambil keputusan, punya waktu untuk mendengarkan persoalan – persoalan yang dihadapi
    bawahannya, dan memperlakukan orang bawahannya seperti orang yang setingkat dengannya.

    2. Initiating Structure
    : Yaitu pola kepemimpinan dimana pemimpinlah yang menetapkan serta mengatur aktivitas kelompok, serta bagaimana tanggung jawab masing – masing anggota kelompok (Ispurwanto, 1983). Berdasarkan definisi diatas, dapat kita jelaskan bahwa peranan seorang pemimpin sangat berpengaruh dalam membimbing anak buah mereka dalam mencapai tujuan perusahaan, menentukan peran dan posisi masing – masing anak buah, serta proses yang harus dilakukan oleh anak buah dalam menjalankan pekerjaan mereka. Menurut Ispurwanto (1983) Initiating structure memiliki beberapa contoh, yaitu : mengkritik pekerjaan yang jelek, menekankan pentingnya menepati batas waktu yang telah ditentukan, mendelegasikan pekerjaan kepada bawahannya, memberitahukan kepada anak buah mengenai apa yang diharapkan dari mereka, menawarkan cara – cara pemecahan suatu masalah, mengkoordinasikan kegiatan kepada para anak buah, memelihara standard tertentu bagi prestasi anak buah mereka, meminta anak buahnya mengikuti standard prosedur operasi, dan melihat apakah anak buah mereka bekerja sepenuh kemampuan mereka.

    Dimensi “Consideration” dan “Initiating Structure” pada dasarnya adalah dimensi yang terpisah, berdiri sendiri – sendiri tetapi bukan dimensi yang saling berlawanan (Ispurwanto, 1983). Berdasarkan dua dimensi ini, maka kemungkinan yang akan terjadi adalah terjadinya seorang pemimpin dengan “Consideration” yang tinggi dan “Initiating Structure” yang tinggi atau rendah pada keduanya. Dengan demikian, ada empat tipe atau gaya kepemimpan yang akan terbentuk melalui dua dimensi ini, yaitu :
    A) Consideration -> Tinggi dan Initiating Structure -> Tinggi
    B) Consideration -> Tinggi
    dan Initiating Structure -> Rendah
    C) Consideration -> Rendah dan Initiating Structure -> Tinggi
    D) Consideration -> Rendah dan Initiating Structure -> Rendah
    Tipe kepemimpinan seorang pemimpin akan digolongkan berdasarkan dengan keempat tipe ini, dan teori ini juga berkaitan erat dengan teori Hershey and Blanchard dengan empat dimensi serupa.

    5.B. Kelanjutan dari pada teori perilaku ini di kenal ada dua dimensi yang harus di perhatikan yaitu pertimbangan akan orang dan result. Bila hal ini diterapkan maka di dapat lima kombinasi signifikan. Jelaskan kelima kombinasi yang dimaksud.

    JAWAB :

    6. Profil seorang pemimpindi Indonesia
    JAWAB :
    Biografi Chairul Tanjung
    Chairul Tanjung lahir di Jakarta pada tanggal 16 Juni 1962. Orang tua Chairul Tanjung bernama A.G Tanjung (Ayah) yang berketurunan Batak sedangkan ibunya bernama Halimah adalah orang Sunda tepatnya Sukabumi.
    Awalnya keluarga Chairul Tanjung adalah keluarga yang berlebih, ayahnya adalah seorang wartawan di jaman Presiden Soekarno dan juga menerbitkan majalah lokal yang oplahnya lumayan. Namun kemudia saat era Soeharto, surat kabar dari ayah Chairul Tanjung dicurigai sebagai antek orde lama dan akhirnya dipaksa untuk tutup.
    Dari sinilah perekonomian keluarganya menjadi berubah seratus delapan puluh derajat. Rumah yang cukup luas yang didiami keluarganya terpaksa harus dijual untuk membayar hutang dan memenuhi kebutuhan hidup. Akhirnya Chairul Tanjung bersama saudara dan orang tuanya harus pindah ke kamar losmen yang sangat sempit.
    Walau tengah dihimpit kesulitan ekonomi namun ayah dan ibunya ingin anak-anaknya mengenyamm pendidikan setinggi mungkin. Oleh karena itu saat Chairul lulus dari SMA Boedi Oetomo pada tahun 1981, ia kemudian melanjutkan studinya di Kedokteran gigi Universitas Indonesia. Chairul termasuk mahasiswa yang pandai. Ia sempat mendapat penghargaan sebagai mahasiswa teladan tingkat nasional pada tahun 1984-1985.
    Kuliah Sambil Berbisnis
    Untuk menopang uang sakunya yang jauh dari cukup, Chairul pun berkuliah sambil berbisnis. Awalnya ia berjualan buku kuliah stensilan, kemudian juga berjualan kaos. Ia bersama temannya kemudian juga membuka usaha foto copy di kampusnya. Ia juga membuka kios di daerah Senen Raya Jakarta Pusat yang menyediakan aneka kebutuhan dan peralatan kedokteran dan laboratorium.
    Walau ia harus mmebagi waktu antara kuliah dan berbisnis, namun Chairul bisa menyelesaikan kuliah nya di kedokteran gigi dengan baik. Ia kemudian menyandang gelar Sarjana kedokteran dibelakang namanya. Namun karena darah bisnis rupanya lebih kental, ia kemudian memutuskan untuk menjemput rejeki dari bisnis bukan sebagai dokter gigi.
    Chairul kemudian lebih memantabkan bisnisnya dengan mendirikan PT Pariarti Shindutama bersama tiga temannya pada tahun 1987. Bisnis ini bermodalkan hutangan dari bank Exim sebesar 150 juta. Perusahaan Chairul dan temennya ini memproduksi sepatu anak-anak untuk diekspor. Mereka patut berbangga karena begitu mendirikan usaha ini mereka langsung menerima orderan sebesar 160 ribu pasang sepatu dari Itali. Namun kemudian Chairul memutuskan untuk berpisah dan mendirikan usaha sendiri karena ternyata ketiga temannya memiliki visi yang berbeda dengan dirinya.
    Membentuk Konglomerasi
    Chairul Tanjung kemudian mendirikan perusahaann sendiri yang bergerak dibidang media yaitu mendirikan Trans TV. Chairul Tanjung sangat pandai dalam membangun jaringan . Perusahaannya ini semakin maju dan akhirnya berhasil membuat suatu konglomerasi yang kemudian diberi nama Para Group. Para Group sendiri kemudian membagi tiga ladang usahanya yaitu dibidang keuangan, properti, multimedia.

    Di bidang keuangan berkembang menjadi perusahaan seperti :
    • Bank Mega Tbk
    • Asuransi Umum Mega
    • Asuransi Jiwa Mega Life
    • Para Multifinance
    • Mega Capital Indonesia
    • Bank Mega Syariah
    • Mega Finance

    Dibidang Investasi, Para Group juga mengakuisi si Carefour Indonesia dimana awalnya hanya memegang 40% saham namun kini Para Group memegang 100% saham Carefour. Kemudian Para Group juga membeli saham Garuda Indonesia tapi entah berapa persen.

    Di bidang properti, Para Group memiliki perusahaan seperti :
    • Para Bandung Propertindo
    • Para Bali Propertindo
    • Batam Indah Investindo
    • Mega Indah Propertindo
    • Bandung Supermall

    Di bidang multimedia, Para Group membawahi anak perusahaan seperti :
    • Trans TV
    • Trans 7
    • Maha Gaya Perdana
    • Trans Fashion
    • Trans Life Style
    • Trans Studio
    • Diberitakan juga baru-baru ini Para Group juga membeli TV One dan AntV

    Karena keberhasilannya ini, Chairul Tanjung kemudian dinobatkan sebagai konglomerat baru di Indonesia dimana beliau berada di urutan ke 937 dunia versi majalah Forbes tahun 2010 (mungkin saat ini urutannya naik) dan juga sebagai orang terkaya ke enam di Indonesia.

    Pendidikan Chairul Tanjung
    • SD Van Lith, Jakarta (1975)
    • SMP Van Lith, Jakarta (1978)
    • SMA Negeri I Boedi oetomo, Jakarta (1981)
    • Fakultas Kedokteran Gigi, Universitas Indonesia (1987)
    • Executive IPPM (MBA; 1993)
    Rahasia Sukes Bisnis Chairul Tanjung
    Chairul Tanjung bisa mencapai kesuksesan seperti ini bukan karena beliau adalah orang super. Ini dikarenakan beliau sangat pandai dalam membangun jaringan atau networking. Bagi Chairul, membangun jaringan adalah segalanya bahkann diatas modal itu sendiri. Ketiak bisnisnya lesu maka jaringan bisa diandalkan.
    Membangun jaringan tidak hanya pada orang atau perusahaan yang sudah ternama saja, pada perusahaan yang belum ternama pun juga perlu karena siapa tahu esoknya kita memerlukan bantuan mereka bahkan pada seorang kurir pun menjaga networking sangat dibutuhkan.
    Dalam membangun bisnisnya, Chairul sangat sabar menapaki tangga bisnisnya. Selain kerja keras, pantang menyerah dan jaringan, kesabaran juga sangat penting. Chairul menyarankan agar tidak melakukan cara-cara instan karena itu hanya akan menjadi api dalam sekam bagi bisnisnya.
    Itulah Biografi Chairul Tanjung. Untuk saat ini selain Abu Rizal Bakrie beliau adalah satu-satunya konglomerat yang asli dari darah pribumi Indonesia dan Muslim.

    Komentar oleh MOHD RHANA SATRIA | Februari 10, 2015 | Balas

  42. PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN
    UJIAH AKHIR SEMESTER
    08 FEBRUARI 2015
    Dosen Dr. Johannes, S.E., M.Si

    Petunjuk.
    1. Peserta menjawab pertanyaan, diketik cantumkan identitas yang lengkap kemudian unggah pada halaman yang sesuai (halaman kepemimpinan di blog yang sudah disiapkan)
    2. Waktu mengunggah paling lambat, pkl 18 tgl 10 Februari 2015
    3. Printout tugas disampaikan ke MM dengan identitas yang lengkap, simpan juga pertinggal jawaban anda.
    4. Anda diperkenankan memperoleh informasi tambahan untuk menjawab pertanyaan.

    Pertanyaan

    1. Masalah pergantian pemimpin adalah masalah krusial bagi satu perusahaan . Sampai sekarang ini pada Advertorial (majalah), Creating Leaders from Within,dapat menjadi modus pada satu perusahaan . Bila hal ini terjadi maka dimungkinkan pada satu perusahaan ada 4 generasi pemimpin yaitu: 1) tradisionalist, 2) Baby Boomer, 3) Generasi X dan 4) Generasi Y. Dari kenyataan ini jelaskan lah hal-hal berikut.

    a) Jelaskan maksud dan ciri daripada ke empat tipe kepemimpinan di atas pada satu perusahaan
    b) Apakah yang dimaksud dengan leaders from within
    c) Jelaskan berbagai masalah yang mungkin muncul terjadi pergantian pemimpin dari satu gene