MANAJEMEN PERUBAHAN KELAS REGULER DAN MANDIRI
Halaman ini diperuntukkan untuk kelas reguler dan mandiri. Semua peserta diwajibkan mengunduh powerpoin dan penugasan di halaman ini saja. Selanjutnya, peserta hanya mengunggah tugas secara online pada halaman ini saja. Demikian disampaikan, sukses untuk semua.
SOAL UTS
Soal MPH Oktober 2015
Powerpoin kuliah.
Bab 2 Sifat Perubahan yang direncanakan
Bab 3 Praktisi Pengembangan Organisasi
Bab 4 Memulai dan Membuat Kontrak
Bab-1 Pengantar Pengembangan Organisasi
Bab-6 Mendiagnosa Kelompok dan Pekerjaan
Pembagian Tugas Kelompok MPH September 2015
KUMPULAN TUAS
Tugas-1 MPH Kel II Oktober 2015
Tugas Manajemen Perubahan (1) Dhini
Tugas MPH-1 Kel 8 Ningsi Tri
Tugas MPH-1 Kelompok 4 Randa FAfli .
Tugas-1 MPH Silvia
tugas mph kelompok 5 siti nahdiah
Tugas MPH-1 Desgita
Tugas MPH-1 Kel 3 Novitasari
Tugas MPH-1 Kel 1 Sausan Dwi Amanda
Bab-7 Collecting and Analyzing
Johannessimatupang's Weblog 
Nama kelompok: kelompok II
kelas/semester: manajemen B 2013/V
Anggota: Anita Yasmin, Aruqmaana Rasyid, M. Wiyogo
Mata kuliah: Manajemen Perubahan
Jawaban tugas:
1. Apa yang dimaksud dengan evolosi dalam OD
Evolusi dalam OD adalah perkembangan OD dimulai dari praktik yang sederhana dan tradisional hingga sekarang telah berkembang menjadi lebih complex dan merambah ke perkembangan organisasi secara berkelompok.
Pada hakekatnya evolusi adalah suatu proses perubahan secara berangsur-angsur (bertingkat) dimana sesuatu berubah dari sederhana menjadi lebih kompleks atau berubaha menjadi bentuk yang lebih baik.
Evolusi dalam OD itu sendiri merupakan perubahan dalam perkembangan organisasi dengan memberikan inovasi baru dalam bentuk keunggulan-keunggulan dan keunikan-keunikan dari perkembangan awal sampai perkembangan yang paling mutakhir dalam teori organisasi. Evolusi atau perkembangan teori organisasi memunculkan berbagai macam pendekatan yang masing-masing dipengaruhi oleh cara yang digunakan untuk meninjau masalah organisasi, keseluruhan pendekatan ini bisa dikelompokkan menjadi tiga aliran utama, yaitu; pendekatan teori klasik, pendekatan neo-klasik, dan pendekatan modern.
2. Faktor apa yang menjadi pemicu evolusi OD?
Faktor yang memicu terjadinya perkembangan organisasi diantaranya adalah globalisasi dan tren teknologi informasi. Tiga penyebab utama yang mengakibatkan organisasi memerlukan perkembangan, yaitu:
a. Tingkat kompetisi yang makin tinggi di era globalisasi.
b. Kebutuhan akan peningkatan daya tahan organisasi.
c. Kebutuhan akan peningkatan kiinerja organisasi.
3. Dari alamat web yang dituliskan di tugas ini, kelompok diharuskan membuka (buka salah satu saja) dan melaporkan 3 alinea saja laporannya. Laporan terdiri dari 1) Tentang apa alamat tersebut, 2) perubahan apa yang diakibatkannya, 3) apa hasil dari perubahan yang dimaksud.
http://www.siop.org
website atau laman ini menjelaskan tentang informasi mengenai society for industrial and organizational psychology. Laman ini terdiri dari bagian-bagian mulai dari publikasi, pelayanan, hingga informasi yang berkaitan dengan industri dan psikologi organisasi. Yang menarik adalah informasi dalam laman ini dirancang sesuai dengan segmentasi pembacanya yaitu terdiri dari profesional, pelajar/mahasiswa, edukasi, dan media.
Organisasi ini membuat perubahan dalam bidang aplikasi ilmu mengarah pada isu penempatan kerja. Dengan perubahan nama yang dibuat oleh SIOP, semakin menggambarkan bahwa organisasi yang mereka kelola merupakan organisasi terbuka untuk masyarakat umum baik secara individu, tim, maupun secara organisasi.
Hasil dari perubahan yang dilakukan adalah akan semakin banyak kalangan masyarakat yang memahami psikologi organisasi sehingga dapat lebih matang untuk menyusun perencanaan dan penempatan diri dalam organisasi. Akses yang lebih mudah juga menjadi salah satu hasil dari perubahan yang dilakukan oleh SIOP dengan membuka sistem online bagi yang ingin bergabung sebagai anggota.
4. Siapa saja yang dapat digolongkan ke dalam pemikir dan pelaku perubahan dalam OD
Dalam evolusi OD, ada banyak pihak yang telah membantu sehingga OD dapat berkembang dan terus mengalami perubahan menyesuaikan dengan kebutuhan organisasi. Pihak tersebut dimulai dari universitas, organisasi, hingga berbagai negara yang mempraktikkan OD. Namun berikut adalah nama-nama generasi yang telah menjadi pemikir dan pelaku OD dan mengembangkan beberapa hal dalam OD itu sendiri.
Generasi pertama: Chris Argyis (mengembangkan sebuah pembelajaran dan ilmu sains mendekati perkembangan organisasi), Warren Bennis (mengikat kepemimpinan eksekutif ke perubahan strategi), Edie Seashore (mengembangkan proses mendekati manajemen perubahan, termasuk model kunci budaya organisasi dalam manajemen perubahan), Richard Beckhard (fokus memperhatikan pada kepentingan dari pengaturan transisi), Robert Tannenbaum (membuat peka OD ke dimensi kehidupan personal partisipasi).
Generasi kedua: Warner Burke (pekerjaannya telah banyak membuat perkembangan organisasi menjadi materi profesional), Larry Greiner (membawa ide kekuatan dan evolusi menjadi hal yang biasa dalam perkembangan organisasi), Edward Lawler III (memperpanjang perkembangan organisasi menjadi sistem penghargaan dan keterlibatan karyawan), Anthony Raia dan Newton Marguilies (bersama-sama telah menjaga perhatian kita dan nilai mengatasnamakan perkembangan organisasi dan itu berarti bagi praktek sekarang), Peter Vaill dan Craig Lundberg (yang melanjutkan untuk mengembangan perkembangan organisasi sebagai ilmu praktek).
Generasi terbaru: Dave Brown (pekerjaannya dalam aksi penelitian dan perkembangan organisasi telah memperluas perkembangan organisasi menjadi komunitas dan perubahan masyarakat), Thomas Cumming (pekerjaannya dalam sistem kemasyarakatan, organisasi pengaturan diri, dan perkembangan transorganisasional telah memastikan perkembangan organisasi melampaui lingkaran organisasi tunggal menjadi grup organisasi dan lingkungannya); Max Elden (pekerjaan internasionalnya dalam industri demokrasi menarik perhatian pada aspek politik dalam perkembangan organisasi), Richard Woodman, William Pasmore, dan Jerry Porras (yang telah banyak menaruh perkembangan organisasi dalam penelitian terkenal dan dasar konseptual), Peter Block (memusatkan perhatian dalam keterampilan konsultasi, proses pemberdayaan dan reklamasi individualitas kita).
Selamat malam pak, terima kasih atas pertanyaannya untuk kelompok kami. Komentar sebelumnya adalah jawaban berkaitan dengan pertanyaan materi Evolusi OD. Terima kasih pak.
Selamat Siang pak, kami dari kelompok 7 matakuliah Manajemen Perubahan telah menyelesaikan tugas kelompok yang telah bapak berikan. mohon kiranya bapak dapat mengoreksi dan menilai hasil kerja kelompok kami dan mohon maaf apabila terdapat kekurangan dalam tugas ini.
Berikut lampiran tugas manajemen perubahan dimana kami mengambil informasi perubahan yang dilakukan oleh Bapak Dr. Rizal Ramli- (Menteri Koordinator Kemaritiman dan Sumber Daya Republik Indonesia).
Tugas Manajemen Perubahan II
Kelompok 7 :
Ningsi Trilianah (C1B013051)
Nitra Ichsan Carindra (C1B013066)
Rena Setyowati (C1B013042)
Management’B 2013
Informasi Tentang Perubahan yang Dilakukan Menko Kemaritiman dan Sumber Daya Indonesia – Bapak Dr. Rizal Ramli
1. Salah Satu Perubahan yang Dilakukan oleh Bapak Dr. Rizal Ramli adalah Gebrakan dalam Membenahi Tanjung Priok : Untuk memperpendek dweling time di pelabuhan
Panjangnya dwelling time di Pelabuhan Tanjung Priok telah membuat Presiden Joko Widodo kecewa. Pada sidang Kabinet pekan silam, Presiden telah meminta Menko Maritim dan Sumber Daya untuk membenahi dweling time di pelabuhan Tanjung Priok. Jokowi menargetkan dweling time maksimal hanya empat hari sampai akhir Oktober 2015 dari sekitar 6 hari saat ini. Di Singapura, hanya memerlukan 1 hari. Sedangkan di Malaysia, 2-3 hari saja.
Rizal Ramli menjelaskan, langkah pembenahan itu Pertama, memperbanyak jalur hijau bagi barang-barang ekspor impor yang telah memenuhi syarat dan ketentuan yang berlaku. Sedangkan jalur merah bagi barang yang dicurigai bermasalah, akan ditekan sampai pada tingkat paling minimal. Untuk keperluan ini, kementeriannya akan menjalin koordinasi dengan Ditjen Bea dan Cukai, Kementerian Keuangan.
Kedua, meningkatkan biaya denda bagi kontainer yang telah melewati masa simpan di pelabuhan. Selama ini tarif denda yang berlaku sangat rendah, yaitu hanya Rp27.500/hari/kontainer 20 feet. Akibatnya, sebagian pengusaha lebih suka ‘menyimpan’ barangnya di pelabuhan daripada membayar sewa gudang di luar pelabuhan yang jauh lebih mahal.
Ketiga, kami akan membangun jalur rel kereta api sampai ke lokasi loading dan uploading peti kemas. Di negara-negara maju, akses jalur rel kereta api memang sampai ke pelabuhan. Dengan akses kereta api ke pelabuhan, maka arus barang akan lebih cepat dan murah serta mengurangi beban jalan dan kemacetan lalu lintas.
Keempat, meningkatkan sistem teknologi informasi dalam pengelolaan terminal peti kemas. Dengan begitu, pengusaha dapat dengan mudah mengetahui posisi peti kemas secara detil dan akurat. Data ini sangat membantu dalam proses penanganan dan relokasi peti kemas dengan cepat dan murah.
Kelima, sudah saatnya Tanjung Priok menambah kapasitas crane. Jumlah yang ada saat ini sudah tidak memadai, sehingga kurang memberi daya dukung.
Dan yang Keenam, menyederhanakan peraturan dan perizinan yang berlaku di pelabuhan.
(Sumber : http://maritim.go.id/?p=7259)
2. Bagaimana Perubahan Tersebut Dilakukan (Instansi yang Terkait)
Perubahan tersebut dilakukan oleh Rizal Ramli dengan menjalin koordinasi dengan pihak-pihak terkait, seperti Kementerian Perdagangan, PT Pelindo II, Kementerian Pertanian, Badan Karantina, Ditjen Bea & Cukai, Kepolisian, TNI Angkatan Laut, dan lainnya.
3. Tantangan Perubahan yang Dilakukannya
Tantangan perubahan tersebut adalah rencana tersebut akan berbenturan dengan banyak pihak yang selama ini mengambil keuntungan. Tapi untuk kepentingan yang lebih besar, Rizal Ramli bertekad merealisasikan rencana ini. Sebab kalau kondisi sekarang dibiarkan berlanjut, maka Tanjung Priok akan terus didera persoalan yang sama dengan keruwetan dan kerumitan yang makin ekskalatif. Dan juga yang tidak kalah pentingnya, Menko juga akan memberantas mafia, politisi, dan penguasa yang selama ini ‘bermain’ di pelabuhan. Mereka inilah yang secara langsung maupun tidak langsung telah membuat Tanjung Priok menjadi pelabuhan yang lamban, tidak efisien, dan berbiaya tinggi.
4. Hasil dari Perubahan Tersebut
Hasil nya :
Gebrakan Menko Rizal Ramli, Menko Kemaritiman dan Sumber Daya yang baru, untuk membasmi mafia, politisi, penguasa dan KKN di pelabuhan yang membuat dwelling time jadi masalah, sudah dilaksanakan. Menko Rizal Ramli menggebrak dengan melibatkan Panglima TNI, Kapolri, Kepala BIN dan instansi terkait lainnya. Hasilnya, Kabareskrim Buwas yang ditugaskan Kapolri, telah menggeledah atau membongkar kasus dari Dirut Pelindo II RJ Lino senilai Rp180 trilyun.
Sumber :
Video Rizal Ramli Memburu dan Mengkepret Mafia Pelabuhan di Tanjung Priok : http://www.youtube.com/watch?v=wPtk_jZbz7Q
Video ILC 15 September 2015 – Di Balik Jurus Kepret Rizal Ramli Full – Ilc terbaru
Video Rizal Ramli Jebol Beton Penutup Rel Kereta Api di Tanjung Priok
Selamat malam pak Johannes, ini hasil diskusi kami Tentang Perubahan Menkes RI Prof. Dr.dr. Nila Djuwita F. Moeloek, Sp. M(K)
Nama Kelompok : Kelompok 7
Kelas/semester : B 2013/V
Anggota : 1. Anton Sumantriadi.R (C1B013050)
2. Desgita Dwi Purdini ( C1B013065)
3. Muhammad Arif ( C1B013061)
Mata Kuliah : Manajemen Perubahan
1.Menteri kesehatan Prof. Dr.dr. Nila Djuwita F. Moeloek, Sp. M(K)
Profil tentang Prof.Dr. dr.Nila Djuwita F. Moeloek, Sp,M(K)
Prof. Dr. dr. Nila Djuwita F. Moeloek, SpM(K) bukan nama yang asing di dunia kesehatan Indonesia. Selain sejak lama aktif di organisasi seperti Yayasan Kanker Indonesia dan Persatuan Dokter Spesialis Mata Indonesia (Perdami), istri dari mantan menteri kesehatan Farid Anfasa Moeloek itu juga pernah ditunjuk sebagai Utusan Khusus Presiden RI untuk Millenium Develompment Goal’s (MDG’s) pada masa pemerintah Presiden Susilo Bambang Yudhoyono.
Selain aktif di berbagai lembaga sosial dan berprofesi sebagai dokter mata, Nila akrab dengan dunia akademisi. Dikutip dari laman FKUI, Nila menjabat sebagai Guru Besar dan Ketua Medical Research Unit Fakultas Kedokteran UI pada periode 2008-2009.Perempuan kelahiran Jakarta 11 April 1949 itu menikah dengan Prof.Dr.dr.H Farid Anfasa Moeloek, SpOG yang pernah menjabat sebagai menteri kesehatan. Nila dikaruniai tiga orang anak. Nila menempuh pendidikan kedokteran di Universitas Indonesia pada 1968 dan melanjutkan spesialis mata di universitas yang sama pada 1974. Ia meraih gelar doktor pada ilmu kedokteran dari Universitas Indonesia dengan desertasi mengenai mode diagnostik pemeriksaan tumor orbita dalam upaya penemuan tumor orbita lebih dini. Mengajar di FKUI sejak 1980. Dalam lingkup internasional, Nila juga merupakan salah satu editor untuk majalah Orbita sejak 1985.
Pengalamannya mendampingi Farid Anfasa Moeloek sebagai Menteri Kesehatan pada Kabinet Pembangunan VII dan Kabinet Reformasi Pembangunan, memberikan pemahaman kepadanya mengenai pentingnya mendorong kesadaran masyarakat bahwa lebih penting menjaga kesehatan dibandingkan berobat setelah sakit.Menurut Nila, perubahan pola pikir bahwa kesehatan sangat penting untuk dijaga dibandingkan berobat setelah sakit harus terus dilakukan setelah sekian lama paradigma itu bergeser.
Dengan perubahan pola pikir masyarakat tersebut maka perlahan masalah-masalah penumpukan pasien di rumah sakit akibat pemahaman yang belum benar mengenai sistem jenjang dalam pengobatan akan berkurang. Saat ini sebagaian besar masyarakat kerap langsung menuju rumah sakit untuk berobat, padahal di tingkat primer ada peran Pusat Kesehatan Masyarakat (Puskesmas) di setiap Kecamatan di seluruh wilayah Indonesia yang dapat dioptimalkan.
Menkes mengatakan selain mendorong kembali upaya-upaya mengubah pola pikir masyarakat untuk lebih menghargai kesehatan dengan mencegah gangguan kesehatan, pemerintah saat ini juga akan terus melakukan perbaikan terhadap sistem rujukan dari mulai fasilitas layanan kesehatan primer atau Puskesmas, kemudian fasilitas layanan kesehatan sekunder seperti rumah sakit umum dan pada akhirnya fasilitas layanan kesehatan tersier yaitu rumah sakit dengan peralatan dan tenaga medis yang lebih lengkap.
“Saya rasa (mendorong-red) kembali ke paradigma sehat dan penguatan layanan primer serta pembuatan sistem rujukan ke (layanan kesehatan-red) sekunder, kalau itu bisa kita capai sampai lima tahun ke depan, kita hidup dalam sistem itu jauh lebih baik,” kata ibu dari tiga anak dan nenek dari enam cucu itu.
Baginya, hal-hal itu merupakan tantangan bagi peningkatan kualitas kesehatan masyarakat dalam lima tahun mendatang, namun demikian ia optimistis bila gerakan itu dimulai saat ini dan mendapat dukungan berbagai pihak maka perbaikan pola pikir tersebut dapat dicapai.
Perubahan pola pikir tentang pentingnya menjaga kesehatan akan memberikan pengaruh besar. Nila mencontohkan, bila ada masyarakat yang mengidap diabetes, meski pengobatan akan tetap berjalan tetapi dengan perubahan pola pikir maka dapat dicegah komplikasi lebih lanjut dari penyakit diabetes tersebut karena si pengidap akan menyadari pentingnya ia menjaga diri melalui penerapan pola hidup sehat sesuai dengan status kesehatannya. Menkes berpandangan Program kesehatan bukanlah hanya mengobati orang sakit. Yang lebih penting ialah menjaga mereka yang sehat tetap dalam keadaan sehat, tegasnya adalah konsep ‘paradigma sehat’. Tenaga kesehatan kini diminta sebagai agent of change, yang mampu mempromosikan kesehatan manusia, serta melindungi dan mempromosikan hak-hak manusia.
Selain perubahan paradigma kesehatan masyarakat, Nila juga memberikan perhatian mengenai jumlah penduduk yang secara tidak langsung juga memberikan pengaruh terhadap layanan kesehatan. Ia mengaku prihatin dengan kondisi pertumbuhan jumlah penduduk. Menurutnya setiap kelahiran seharusnya disertai dengan pemahaman dari orang tua mengenai bagaimana nantinya si anak bisa menjadi sumber daya manusia yang berkualitas.
“Saya sangat khawatir, menurut saya populasi itu, kependudukan penting itu yang harus menjadi peran (perhatian-red) utama di negara ini, menurut saya. Artinya begini bayangkan kita sekarang tanpa kerja beratnya BKKBN atau keluarga berencana. Rata-rata (jumlah-red) anak sekarang sudah mulai banyak sekali. Kita dulu kan hanya dua saja cukup nah jadi ini mesti dikembalikan lagi (pemahaman itu-red),” katanya. Namun demikian, Menkes berpandangan mengelola pertumbuhan penduduk bukan hanya kerja BKKBN atau Kementerian Kesehatan semata, namun juga harus melibatkan kerja dan komitmen dari berbagai pihak sehingga dapat ditangani secara menyeluruh.
2.Menteri kesehatan Nila Moeloek berharap anggota pramuka Saka Bakti Husada dapat menjadi agen perubahan perilaku kesehatan masyarakat .
“pramuka memiliki potensi besar untuk turut memajukan pembangunan kesehatan masyrakat Indonesia.anggota pramuka yang berjumlah lebih dari 20 juta orang hendaknya didayagunakan sebagai agent of change (agen perubahan) di kalangankaum muda”,ujar Menkes ketika dilantik sebagai ketua Majelis pembimbing Satuan Karya (Mabisaka)
Saka Bakti Husada memiliki kegiatan dalam bentuk krida bidang kesehatan yang mampu meningkatkan pengetahuan dan keterampilan kaum muda untuk berprilaku hidup bersih dan sehat,menjadi contoh bagi teman sebaya dan masyrakat serta mampu menyebarluaskan informasi kesehatan
http://www.google.co.id/gwt/x?gl=ID&u=http://www.antaranews.com/berita/477849/menkes-berharap-pramuka-jadi-agen-perubahan-kesehatan&source=s&q=perubahan+menkes+2015
3.Salah satu tantangan yang di hadapi dalam penyelenggaraan jaminan kesehatan nasional (JKN) di fasilitas
Kesehatan tingkat pertama adalah pengaturan pengelolaan dana di fasilitas kesehatan.khususnya pada fasilitas kesehatan milik pemerintah daerah.secara garis besar pengeloaan dana kapitasi di faskes tingkat pertama di manfaatkan seluruhnya untuk jasa pelayanan kesehatan di tetapkan sekurang-kurangnya 60% dari total penerimaan dana kapitasi JKN,meliputi jasa pelayanan kesehatan perorangan yang dilakukan oleh tenaga kesehatan dan tenaga non kesehatan.
Sementara itu tantangan yang dihadapi fasilitas kesehatan rujukan tingkat lanjut masih berkisar pada penerapan pola pembayaran ina-CBGs yang terkadang belum dipahami secara utuh oleh seluruh jajaran direksi rumah sakit dan para dokter atau klinisi.dalam implementasi pola pembayaran ina-CBGs perlu disikapi oleh rumah sakit dengan cara pandang yang berbeda dengan pola pembayaran fee for services sebagaimana dulu rumah sakit mendapatkan pembayaran sebelum era JKN.tarif ina CBGs berupa tariff paket dan penerapannya bertujuan untuk mengendalikan pembiayaan kesehatandirumah sakit,rumah sakit,mau tidak mau perlu melakukan perubahan agar tidak mengalami deficit dalam memberikan pelayanan kesehatan dengan pola pembayaran ina-CBGs.
http://www.depkes.go.id/article/view/201408140004/menkes-ungkap-berbagai-tantangan-penyelenggaran-jkn-di-fasilitas-kesehatan.html
4.Perubahan Kementerian Kesehatan Tahun 2015-2019
Maka Kementerian Kesehatan menyusun Renstra Tahun 2015-2019. Renstra Kementerian Kesehatan merupakan dokumen perencanaan yang bersifat indikatif memuat program-program pembangunan kesehatan yang akan dilaksanakan oleh Kementerian Kesehatan dan menjadi acuan dalam penyusunan perencanaan tahunan. Penyusunan Renstra Kementerian Kesehatan dilaksanakan melalui pendekatan: teknokratik, politik, partisipatif, atasbawah (top-down), dan bawah-atas (bottom-up). Pembangunan kesehatan pada periode 2015-2019 adalah Program Indonesia Sehat dengan sasaran meningkatkan derajat kesehatan dan status gizi masyarakat melalui melalui upaya kesehatan dan pemberdayaan masyarakat yang didukung dengan perlindungan finansial dan pemeratan pelayanan kesehatan. Sasaran pokok RPJMN 2015-2019 adalah: (1) meningkatnya status kesehatan dan gizi ibu dan anak; (2) meningkatnya pengendalian penyakit; (3) meningkatnya akses dan mutu pelayanan kesehatan dasar dan rujukan terutama di daerah terpencil, tertinggal dan perbatasan; (4) meningkatnya cakupan pelayanan kesehatan universal melalui Kartu Indonesia Sehat dan kualitas pengelolaan SJSN Kesehatan, (5) terpenuhinya kebutuhan tenaga kesehatan, obat dan vaksin; serta (6) meningkatkan responsivitas sistem kesehatan. Program Indonesia Sehat dilaksanakan dengan 3 pilar utama yaitu paradigma sehat, penguatan pelayanan kesehatan dan jaminan kesehatan nasional: 1) pilar paradigma sehat di lakukan dengan strategi pengarusutamaan kesehatan dalam pembangunan, penguatan promotif preventif dan pemberdayaan masyarakat; 2) penguatan pelayanan kesehatan dilakukan dengan strategi peningkatan akses pelayanan kesehatan, optimalisasi sistem rujukan dan peningkatan mutu pelayanan kesehatan, menggunakan pendekatan continuum of care dan intervensi berbasis risiko Rencana Strategis Kementerian Kesehatan Tahun 2015-2019 7 KEMENTERIAN KESEHATAN REPUBLIK INDONESIA kesehatan; 3) sementara itu jaminan kesehatan nasional dilakukan dengan strategi perluasan sasaran dan benefit serta kendali mutu dan kendali biaya.
Klik untuk mengakses Renstra-2015.pdf
Tugas MPH Kelompok 2
Pemimpin dan Perubahan yang dibawanya.
Nama anggota kelompok:
1. Anita Yasmin (C1B013072)
2. Aruqmaana Rasyid (C1B013069)
3. M. Wiyogo
Kelas :
Manajemen B 2013
selamat malam pak, salam sejahtera bagi kita semua. Berikut adalah tokoh pemimpin yang kami anggap banyak melakukan perubahan untuk daerah yang dipimpinnya dan telah berdampak besar bagi kemajuan daerahnya.
Abdullah Azwar Anas, M. Si adalah Bupati kapupaten Banyuwangi, Jawa Timur yang lahir di Banyuwangi pada tanggal 6 Agustus 1973. Abdullah Azwar Anas, Msi memimpin sejak 21 Oktober 2010. Ia dilantik menjadi bupati setelah mengalahkan 2 konstentan pemilihan kepala daerah lainnya yakni pasangan Ir. Djalaludin-Yusuf Nuris dan Emilia Contessa-Zaenuri. Sebelum menjabat sebagai bupati, ia pernah menjadi anggota MPR dan DPR.
Setelah menjadi bupati, banyak sekali gebrakan yang muncul melalui kebijakannya yang berdampak baik bagi kabupaten Banyuwangi sendiri.
1. Kebijakan pelarangan buah impor
Abdullah Azwar Anas sadar bahwa untuk menghadapi MEA memang perlu bertumpu pada pengembangan karakteristik lokal. Artinya pengembangannya didasarkan pada pemanfaatan potensi sumber data manusia lokal dan sumber daya institusional lokal. Atas hal tersebut Banyuwangi melarang penyajian buah impor di setiap acara mulai dari level RT hingga kabupaten. Akibatnya petani lokal akan semakin semangat untuk memproduksi buah lokal. Bahkan Banyuwangi telah lebih dulu menjadi pengekspor buah manggis ke beberapa negara seperti Thailand, Tiongkok, Singapura, dan beberapa negara Timur Tengah.
2. Kebijakan IPK minimal 3,5 bagi calon PNS
Bupati ini ingin membuktikan bahwa PNS Banyuwangi merupakan lulusan terbaik tanpa adanya “sogok-menyogok”. Beliau menyatakan bahwa salah satu syarat melamar PNS di Banyuwangi adalah IPK minimal 3,5 bagi lulusan PTS dan IPK minimal 3,0 bagi lulusan PTN. Dengan kebijakan ini banyak sarjana berprestasi dengan raihan IPK 3,5 seperti dari Jakarta pulang kampung demi mengabdi di Banyuwangi. Abdullah Azwar Anas ingin menciptakan gengsi tersendiri bagi PNS karena yang diterima sebagai PNS di Banyuwangi tidak sembarang orang.
3. Kebijakan pelarangan pendirian Mall di Banyuwangi
Kebijakan ini dilakukan dengan alasan pusat perbelanjaan tersebut adalah penyebab kemacetan dan sejatinya pusat perbelanjaan modern bukanlah satu-satunya indikator sebuah daerah dikatakan maju. Malah dengan Mall masyarakat akan cenderung lebih konsumtif. Anas ingin memberdayakan ekonomi lokal melalui penataan pasar tradisional. Bahkan Mega Retailer seperti Alfamart dan Indomaret dilarang berdiri di pusat kota. Pendirian Mall hanya boleh dilakukan di daerah yang sepi di Banyuwangi sehingga daerah tersebut menjadi lebih hidup dan ramai.
4. Kebijakan penguatan sektor pariwisata
Anaz membuat gebrakan dengan bernegosiasi dengan maskapai penerbangan Jakarta untuk membuka trayek komersil ke bandara Blimbingsari yang akhirnya banyak dari maskapai seperti Garuda dan Wings Air yang membuka akses langsung ke Banyuwangi. selain itu untuk menarik wisatawan, Banyuwangi mengadakan kegiatan yang digabung dalam satu rangkaian acara dalan Banyuwangi Festival yang menjadi agenda kabupaten tersebut setiap tahunnya. Banyuwangi melarang operasi klub malam dan meciptakan branding wisata keluarga untuk menarik turis dan hasilnya mereka tetap tidak kehilangan investor dan menjadi kabupaten terkaya di Indonesia.
5. Banyuwangi Digital Society
Anaz menganggap bahwa masyarakat Banyuwangi haruslah produktif dan anak mudanya perlu mendapatkan fasilitas yang lebih bermanfaat ketimbang nongkrong-nongkrong tidak jelas. Per 2014 Anaz menempatkan 5000 titik wifi bekerja sama dengan PT. Telkom di seluruh kecamatan yang ada di sana. Hasilnya Banyuwangi menjadi kabupaten pengakses wifi terbanyak di seluruh Indonesia dibanding dengan kabupaten dan kotamadya yang lain.
Sumber :
https://www.youtube.com/watch?v=1FwKBRdlSuE (larangan buah impor)
https://www.youtube.com/watch?v=4PQJehIFVNU (larangan mal)
https://www.youtube.com/watch?v=172zp81Vv0Q (Banyuwangi Digital Society)
Nama kelompok : kelompok 12
Kelas/semester : manajemen B 2013
Anggota : Siti Silvia Latifah C1B013071, M. Rizky Mahaputra C1B013075, M. Arip C1B013044
Mata kuliah : manajemen perubahan
Prof. DR. Ir. H. M. NURDIN ABDULLAH, M.Agr. Bupati Bantaeng, Masa Bakti 2008 – 2013 dan Masa Bakti 2013 – Sekarang Riwayat pendidikan: · Tamat SDN Tahun 1978 · Tamat SMAN 5 Makassar Tahun 1981 · S1 Fakultas Pertanian dan Kehutanan UNHAS Tahun 1986 · S2 Master of Agriculture Kyushu University Jepang Tahun 1991 · S3 Doktor of Agriculture Kyushu University Jepang Tahun 1994
Perubahan yang telah Beliau lakukan:
Sebelum Nurdin Abdullah menjabat menjadi Bupati, Bantaeng termasuk 169 daerah tertinggal di Indonesia. Menurutnya, persoalan paling mendasar adalah infrastruktur. Semangat masyarakat yang ingin memicu pertanian menurun akibat akses jalan yang buruk. Setiap tahun Kabupaten Bantaeng selalu terendam banjir. Solusi yang dilakukannya adalah membangun cek dam. Dulu tingkat kematian ibu melahirkan di Bantaeng terbilang paling tinggi, juga angka kematian akibat penyakit lingkungan dan persoalan gizi buruk. Ini semua terjadi karena lambatnya penanganan penyakit. Pemahaman masyarakat akan kesehatan juga masih minim. Gagasan yang di lakukan oleh Bupati Nurdin adalah mobile ambulace dan BSB (Brigade Siaga Bencana).
Bagaimana perubahan tersebut dilakukan:
Pertama kali yang beliau lakukan ketika pertama kali menjabat menjadi bupati pada tahun 2008 adalah mengetahui sejauh mana kekuatan SDM yang ia punya. Beliau juga selalu menerima kunjungan masyarakat untuk menyampaikan keluh kesah masyarakat di rumah beliau. 24 jam pintu rumah beliau terbuka untuk masyarakat yang ingin bercerita. Beliau juga selalu melakukan pengamatan ke setiap titik masalah di Kabupaten. Dalam menangani persoalan infrastruktur, beliau tidak main main, beliau membenahi setiap jalan agar akses ke semua tempat mudah. Masyarakat bisa meningkatkan kegiatan pertanian dan perkebunan. Kabupaten Bantaeng memang bukan daerah tambang, beliau menyadari itu, oleh karena itu butuh waktu untuk bisa meningkatkan PAD (Penghasilan Asli Daerah). Kunci keberhasilan menurut Pak Nurdin adalah sistem dan manajemen yang kuat. Membangun sistem yang nantinya dapat diandalkan oleh semua. Bupati Bantaeng, Nurdin Abdullah, yang juga berlatar belakang akademisi dan wirausaha mencoba menyelesaikan masalah banjir di kabupaten tersebut. Solusi yang dilakukannya adalah membangun cek dam pengendali. Namun sebelum membangun cek dam tersebut, beliau mempelajari bagaimana dan dari mana banjir tersebut berasal. Beliau melakukan survei dan beberapa kajian, beliau meminta pendapat dari para akademisi lain dari UNHAS dan juga beberapa rekannya yang di Jepang. Beliau selalu memantau setiap hujan datang dan dimana titik-titik yang berpotensi banjir. Beliau menargetkan dalam 2 tahun masa jabatan beliau, Bantaeng harus bebas banjir. Untuk menangani masalah pelayanan masyarakat, dan juga menangani masalah kesehatan pak Nurdin Abdullah membuat gagasan untuk bisa melayani masyarakat secara cepat. Emergency service dengan ambulance mobile. Bermula dari 2 mobil ambulans hasil hibah dari kolega di Jepang. Beliau membangun BSB (Brigade Siaga Bencana) dengan motto: “Siap Melayani Anda di Rumah”. BSB ini seperti satuan damkar, ambulans, dan dinas sosial. Tidak hanya memiliki armada yang lengkap, namun juga memiliki 20 dokter dan 16 perawat, dan juga memiliki Call Center: 113. Sehingga masyarakat yang membutuhkan bantuan dapat dengan segera dilayani dengan hanya menghubungi call center BSB.
Apa tantangan ketika melakukan tantangan:
Ketika beliau menjabat dan mulai membenahi Bantaeng, banyak tekanan yang ia dapat. Contohnya ketika saat cek dam mulai dibangun. Banyak masayarakat yang belum percaya dengan pembangunan tersebut, dan kebetulan pada saat pembangunan tersebut terjadi pula kejadian jebolnya Situ Gintung. Maka muncullah isu-isu di masyarakat. Hampir semua mengkhawatirkan apa yang beliau bangun. Namun beliau tetap yakin bahwa itu semua demi kebaikan masyarakat dan harus dilanjutkan pembangunannya. Beliau yakin bahwa cek dam ini telah melalui kajian yang teliti. Beliau juga mendapat tantanga ketika ingin membangun pelayanan masyarakat yang cepat. Tantangan tersebut adalah APBD. Pada saat itu Dinas Kesehatan setempat menyampaikan tak ada armada, yang punya hanya puskesmas. Itu pun kondisinya lebih mirip mobil jenazah, hanya modal tandu saja. APBD yang dimiliki Kabupaten Bantaeng pada saat itu hanya 233 Milyar pada saat itu. Menurutnya itu tidak cukup untuk sekian banyak perubahan yang akan dilakukan. Akhirnya beliau berinisiatif untuk pergi ke Jepang, mengunjungi beberapa kolega dan rekan beliau ketika di Jepang dulu. Hingga akhirnya, beliau mendapat hibah yaitu 2 unit ambulans lengkap dengan peralatan yang memadai di dalamnya.
Bagaimana hasil dari perubahan tersebut:
Merubah kabupaten kecil disebelah selatan Sulawesi, Bantaeng, yang pada awalnya Kabupaten ini bisa dibilang kabupaten tertinggal yang hingga sekarang menjadi salah satu kabupaten percontohan di Indonesia. Pada tahun 2014 saja, ada 104 kabupaten kota yang melakukan kunjungan ke Bantaeng untuk studi banding. Setelah cek dam selesai dibangun, Bantaeng tidak hanya bebas banjir, tapi juga menyelesaikan masalah drainase Bantaeng. Suplai air ke lahan pertanian warga terpenuhi dengan baik. Seorang Nurdin Abdullah menyelesaikan dua masalah dengan satu solusi. Pada saat ini angka kematian ibu melahirkan menjadi nol. Tak ada lagi ibu meninggal karena melahirkan, sebaliknya dalam setahun ada 60 orang yang melahirkan dalam ambulans. Hal ini diakibatkan oleh kecepatan dan kesigapan BSB tersebut. BSB mempunyai respons time 20 menit dari panggilan. Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Bantaeng tumbuh signifikan dari awalnya 5,3 % hingga hampir mencapai 9%, indeks perkapita masyarakat Bantaeng dari yang awalnya hanya 5 juta hingga 14,7 juta. Dahulu Kabupaten hanya menjadi daerah transit, sekarang menjadi daerah destinasi karena pariwisata daerah yang dibangun dan juga dibenahi. Mulai dari pariwisata pantai, wisata pertanian, wisata budaya, hingga taman bermain. Selama 6 tahun masa jabatan bapak Nurdin Abdullah, Kabupaten Bantaeng sudah memperoleh lebih dari 50 penghargaan. Beberapa diantaranya adalah piala Adipura 5 tahun berturut-turut, meraih otonomi award 3 kali berturut-turut, dan Innovative Government Award pada tahun 2013. Masih banyak lagi penghargaan yang beliau dapatkan.
Sumber:
http://www.republika.co.id/berita/koran/tokoh-perubahan-republika-2014/15/04/30/nnly463-nurdin-abdullah-bupati-bantaeng-membangun-sistem-dan-keteladanan
http://bantaengkab.go.id/web/statis-6-profilbupati.html#mega-cat-499-22
Kelompok 3
Manajemen Perubahan
Management B 2013
Anggota: Novita Sari (C1B013064)
Asep Okta Priatna (C1B013053)
Muhammad Ferdiansyah (C1B013074)
1. Biografi Mentri Ketenaga Kerjaan Indonesia.
Muhammad Hanif Dhakiri anak dari ayah H Zuhri Maksum dan ibu Hj. Siti Hafsoh yang sempat bekerja menjadi TKW. Sementara ayahnya guru Sekolah Dasar. Muhammad hanif dhakiri lahir di Semarang, tanggal 6 Juni 1972 umur 43 tahun. Muhammad hanif dhakiri ialah merupakan Menteri Ketatanegara pada Kabinet Kerja (2014-2019). Muhammad Hanif Dhakiri pernah menjadi anggota DPR RI periode 2009-2014 dari PKB mewakili Jawa Tengah khususnya wilayah Kabupaten Batang, Kabupaten Pekalongan, Kota Pekalongan dan Kabupaten Pemalang. Muhammad Hanif Dhakiri bertugas Komisi X DPR RI yang mengurusi masalah Pendidikan, Olahraga, Pariwisata, Kesenian dan Kebudayaan. Muhammad Hanif Dhakiri adalah seorang politisi muda Ketua DPP Partai Kebangkitan Bangsa yang mengabdi untuk partai tersebut sejak tahun 1998. Hanif juga pernah aktif di Pergerakan Mahasiswa Islam Indonesia (PMII) dan dipercaya untuk menjadi Wakil Ketua Umum Dewan Koordinasi Nasional gerakan Pemuda Partai Kebangkitan Bangsa (DKN Garda Bangsa) Periode 2006-2011.
2. Perubahan yang dilakukan oleh mentri ketatanegaraan muhammad hanif dhakiri yaitu:
a) Gaji Tenaga Kerja di Indonesia Wajib Pakai Rupiah.
Menteri Ketenagakerjaan (Menaker), Muhammad Hanif Dhakiri mengatakan perusahaan di Indonesia harus mengikuti peraturan yang telah ditetapkan pemerintah untuk menggunakan mata uang rupiah sebagai pembayaran gaji para pekerjanya. Ketentuan pembayaran menggunakan rupiah itu tentunya berlaku bagi pekerja Indonesia ataupun tenaga kerja asing (TKA) yang bekerja di Indonesia. Hal ini sesuai dengan Peraturan Bank Indonesia (PBI) Nomor 17/3/PBI/2015 tanggal 31 Maret 2015 tentang kewajiban penggunaan uang rupiah di wilayah NKRI. “Aturan soal pembayaran gaji itu menurut Bank Indonesia harus rupiah, ya harus ikut pada aturan yang sudah ditetapkan. semua perusahaan ataupun orang yang berada di wilayah Indonesia harus tunduk pada aturan dari pemerintah Indonesia.
Termasuk masalah aturan pembayaran gaji bagi TKA yang harus menggunakan pembayaran rupiah. “Pada prinsipnya, selama berada dan bekerja di Indonesia, semua orang itu harus tunduk pada aturan dari pemerintah Indonesia. Ya, tinggal ikuti aturannya saja, ketentuan untuk penggunaan uang rupiah di wilayah NKRI telah diatur oleh Bank Indonesia. Oleh karena itu, semua pihak harus mengikuti aturan tersebut “Aturannya soal pembayaran gaji itu menurut BI harus menggunakan rupiah. Denda Rp 200 Juta Bagi yang Melanggar Peraturan Nomor 17/3/PBI/2015 tanggal 31 Maret 2015 tentang kewajiban penggunaan uang rupiah di wilayah NKRI yang diterbitkan Bank Indonesia guna mewujudkan kedaulatan Rupiah di wilayah Negara Kesatuan Republik Indonesia.
Kebijakan ini dibuat sekaligus untuk mendukung tercapainya kestabilan nilai tukar Rupiah. Adapun sanksi bagi orang yang tidak menggunakan rupiah di wilayah NKRI dan menolak rupiah untuk pembayaran di wilayah NKRI sesuai dengan UNDANG-UNDANG REPUBLIK INDONESIA NOMOR 7 TAHUN 2011 TENTANG MATA UANG dengan ancaman pidana kurungan paling lama satu tahun dan denda paling banyak Rp200 juta sesuai Pasal 33 ayat (1) dan (2). Sedangkan pelanggaran atas kewajiban penggunaan Rupiah untuk transaksi non tunai dikenakan sanksi administratif berupa teguran tertulis; kewajiban membayar dan larangan untuk ikut dalam lalu lintas pembayaran. Sanksi kewajiban membayar ditetapkan sebesar 1 persen dari nilai transaksi, dengan jumlah kewajiban membayar paling banyak sebesar Rp 1.000.000.000,00 (satu miliar rupiah).
b) Perketat Masuknya Tenaga Kerja Asing, Ini Aturan Baru Kemnaker.
Kementerian Ketenagakerjaan (Kemnaker) mengeluarkan instrumen aturan pengetatan Tenaga Kerja Asing (TKA) melalui Peraturan Menteri Ketenagakerjaan (Permenaker) 16/2015 tentang Tata Cara Pengendalian dan Penggunaan TKA. Dalam aturan itu, pemerintah mewajibkan syarat-syarat baru yang lebih ketat. Di antaranya aturan TKA harus memiliki sertifikat kompetensi atau berpengalaman kerja minimal 5 tahun serta ada jabatan tertentu yang tertutup bagi TKA. Ada juga jabatan yang hanya diberi izin kerja selama 6 bulan dan tidak boleh diperpanjang.
Selain itu diatur pula soal ketentuan setiap merekrut 1 TKA di saat yang sama harus merekrut 10 tenaga kerja dalam negeri (TKDN). Serta, adanya kewajiban TKA didampingi oleh TKDN dalam rangka alih teknologi, ilmu, dan lainnya. Semua TKA harus taat terhadap regulasi ketenagakerjaan. Setiap TKA yang dipekerjakan di Indonesia harus berdasarkan jabatan dan sektor-sektor yang dibuka untuk masuknya TKA, dengan jangka waktu yang juga dibatasi untuk tiap-tiap jabatan. ada juga jabatan yang sama sekali tertutup bagi TKA. “Kita juga atur komposisi TKA dengan didampingi 10 TKDN. Untuk memperketat masuknya TKA ilegal, Hanif mengaku telah berkoordinasi dengan Kementerian Hukum dan HAM, imigrasi, Polri, dan instansi terkait lainnya, termasuk dengan Kementerian Pariwisata terkait adanya indikasi visa wisata yang disalahgunakan oleh TKA Ilegal. Dipastikan hanya menerima TKA yang level atas dan masuk kategori skill, jika ada ditemukan TKA yang unskilled, maka itu adalah TKA ilegal dan merupakan pelanggaran yang harus diberi sanksi tegas sesuai aturan hukum.
c) Adanya dana JHT(jaminan hari tua) bagi tenaga kerja yang kena phk.
Pemerintah telah menyelesaikan revisi PP No. 46 Tahun 2015tentang Jaminan Hari Tua (JHT). Perubahannya adalah PP No. 60 Tahun 2015tentang Perubahan Atas PP No. 46 Tahun 2015 tentang JHT. Perubahan itu dilakukan setelah ada perintah dari Presiden Joko Widodo. PP No. 46 memang mendapat kritik tajam dari kalangan pekerja.n Menteri Ketenagakerjaan, M. Hanif Dhakiri, mengatakan PP terbaru sudah mengakomodasi isu yang berkembang. “Revisi PP JHT dilakukan pasca mendapat arahan dari Presiden Joko Widodo untuk mengakomodasi isu yang berkembang di kalangan pekerja terkait JHT.
Ada dua pasal yang diatur dalam PP No. 60 Tahun 2015. Pasal pertama mengubah materi Pasal 26 PP terdahulu. Perubahan memuat lima ayat. Berdasarkan revisi, manfaat JHT dibayarkan kepada peserta apabila (a) peserta mencapai usia pensiun; (b) peserta mengalami cacat total tetap atau (c) peserta meninggal dunia. Dalam penjelasan disebutkan ‘mencapai usia pensiun’ termasuk peserta yang berhenti bekerja. Ayat lain perubahan itu mengatur subjek yang akan menerima pembayaran JHT jika peserta mengalami kondisi tertentu.
Jika peserta meninggal dunia, misalnya, manfaat JHT diberikan kepada ahli warisnya. Pasal kedua (Pasal II) PP No. 60 Tahun 2015 mengatur masa berlaku PP, yakni pada tanggal diundangkan. Juga mengatur perintah pengundangan. Menteri Hukum dan HAM Yasonna H. Laoly sudah mengundangkan PP pada Lembaran Negara pada 12 Agustus 2015. Hanif menambahkan Pemerintah juga sudah menindaklanjuti PP No. 60 Tahun 2015 itu dengan menerbitkan Permenaker No. 19 Tahun 2015 tentang Tata Cara dan Persyaratan Pembayaran Manfaat JHT. “Peraturan ini sudah selesai dan sudah dicatatkan pada Lembaran Negara. Permenaker itu mengatur persyaratan bagi peserta yang akan mengambil manfaat JHT. Diantaranya, manfaat JHT bagi peserta yang mengundurkan diri dibayarkan secara tunai dan sekaligus setelah melewati masa tunggu satu bulan terhitung sejak tanggal pengunduran diri dari perusahaan.
Peserta yang mengundurkan diri harus melengkapi beberapa persyaratan untuk mengambil manfaat JHT. Syaratnya adalah kartu asli peserta BPJS Ketenagakerjaan, surat keterangan pengunduran diri dari perusahaan dan fotokopi KTP dan kartu keluarga (KK) yang masih berlaku. Untuk peserta yang mengalami PHK, manfaat JHT dibayarkan sekaligus setelah melewati masa tunggu satu bulan terhitung sejak di-PHK. Peserta harus melampirkan kartu asli peserta BPJS Ketenagakerjaan, bukti persetujuan bersama yang telah didaftarkan atau penetapan pengadilan hubungan industrial, serta fotokopi KTP dan Kartu Keluarga yang masih berlaku. Bagi peserta yang meninggalkan Indonesia untuk selamanya, syarat yang perlu dilampirkan untuk mencairkan dana JHT diantaranya surat pernyataan tidak bekerja lagi di Indonesia dan fotokopi paspor, fotokopi visa bagi tenaga kerja WNI. Hanif mengatakan peraturan yang lebih teknis akan diatur lewat Peraturan BPJS Ketenagakerjaan.
Hanif memastikan pencairan JHT bisa dilakukan segera. “1 September 2015 nanti pekerja yang di-PHK atau mengundurkan diri bisa mencairkan dana JHT-ya,” ucap Hanif. Walau PP JHT direvisi, Hanif yakin, tidak ada yang salah dalam regulasi sebelumnya. PP No. 46 Tahun 2015 sudah memuat ketentuan ideal pelaksanaan JHT sebagaimana amanat UU No. 40 Tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional (SJSN). Cuma situasi ketenagakerjaan yang ada di Indonesia saat ini belum mencapai kondisi ideal, terutama terkait PHK dan ketidakpastian kerja. Selain itu Hanif mengingatkan bagi perusahaan yang melakukan PHK wajib melapor ke Dinas Ketenagakerjaan setempat dan BPJS Ketenagakerjaan.
Jika perusahaan tidak mau memberikan surat keterangan pengunduran diri atau PHK, Hanif mengimbau agar pekerja yang bersangkutan aktif meminta surat tersebut. Dirut BPJS Ketenagakerjaan, Elvyn G Masassya, mengatakan akan menindaklanjuti revisi PP JHT dengan menerbitkan Peraturan BPJS Ketenagakerjaan. Peraturan itu akan mengatur secara teknis tata cara pencairan manfaat JHT. Jika peserta sudah melengkapi berbagai persyaratan yang dibutuhkan, satu hari kemudian manfaat JHT bisa dicairkan. “Peserta bisa mencairkan seluruh saldo JHT yang dimilikinya sekaligus hasil pengembangannya.
Bagi peserta yang tidak diberi surat keterangan pengunduran diri atau PHK oleh perusahaan, Elvyn mengatakan peserta bisa melapor ke Dinas Ketenagakerjaan setempat. Ia mencatat sampai saat ini ada 17,2 juta peserta BPJS Ketenagakerjaan. Mereka mengikuti empat program yang diselenggarakan BPJS Ketenagakerjaan yakni Jaminan Pensiun (JP), Hari Tua (JHT), Kecelakaan Kerja (JKK) dan Kematian (JKm). “Saat ini ketika mendaftarkan pekerjanya jadi peserta BPJS Ketenagakerjaan perusahaa harus mendaftarkan pekerjanya pada semua program BPJS Ketenagakerjaan.
d) Menteri ketenagakerjaan melakukan kerja sama dengan negara perancis mengenai peluang kerja TKI di negara perancis.
Kesempatan kerja bagi TKI yang memiliki Ketrampilan dan proffesional untuk bekerja ke Perancis semakin terbuka. Menteri Ketenagakerjaan (Menaker) M Hanif Dhakiri menggelar pertemuan bilateral dengan Duta Besar Prancis Mrs Corinne Breuze untuk Indonesia di Kantor Kementerian Ketenagakerjaan. Dalam pertemuan tersebut, pemerintah Indonesia melalui Menaker Hanif mengajak pemerintah Prancis bekerja sama dalam pengembangan Balai Latihan Kerja (BLK) serta pengembangan kompetensi kerja melalui pengakuan standarisasi dan kompetensi. Kita menjajaki kerjasama dengan Prancis mengenai pelatihan kerja dan standarisasi dan kompetensi agar pekerja kita bisa diakui keahliannya dan dapat bekerja di Prancis.
Menurut Hanif, dengan adanya pengakuan kompetensi kerja di beberapa jabatan, diharapkan dapat membuka kesempatan kerja bagi Tenaga Kerja Indonesia yang memiliki Ketrampilan dan proffesional untuk bekerja ke Perancis. Pekerja Indonesia tidak kalah dengan pekerja dari Negara lainnya. Oleh karena itu kita mengusulkan agar Prancis memberikan kesempatan kerja bagi TKI Ketrampilan dan proffesional. Hanif mengatakan untuk beberapa bidang dan jabatan kerja tertentu, pekerja Indonesia telah siap bersaing dengan pekerja dari Negara-negara lainnya karena telah memiliki sertifikasi dan kompetensi kerja yang baik. “Kita ingin standar kompetensi pekerja kita diakui Prancis sehingga nantinya peluang kerja di sana semakin terbuka untuk jabatan dan pekerjaan-pekerjaan tertentu sesuai kebutuhan di sana.
3. Bagaimana mentri ketenaga kerjaan tersebut melakukan perubahan?
i. Pertama Dalam proses perubahan menteri ketengara kerjaan sering melakukan dengan inspeksi mendadak, gebrakan atau sidak.
Contohnya:
• Menteri Ketenagakerjaan Hanif Dhakiri melompati pagar saat melakukan inspeksi mendadak di Perusahaan Pengerah Tenaga Kerja Indonesia Swasta (PPTKIS) Elkari Makmur Sentosa yang terletak di Jalan Asem Baris Raya, Gang Z, Tebet, Jakarta Selatan, Rabu (5/11/2014). Dalam sidak kali ini Menaker menemukan sejumlah pelanggaran di antara lain tempat tidur yang tidak layak dan penampungan yang tertutup.
• Hanif melakukan gebrakan dengan melakukan sidak ke terminal kepulangan Tenaga Kerja Indonesia (TKI) di Bandara Soekarno-Hatta.
ii. Kedua mentri ketenaga kerjaan indonesia muhammad hanif dhakiri dalam melakukan perubahan, ia menggelar pertemuan-pertemuan dengan negara tentangga yang bersangkutan mengenai tenaga kerja indonesi (TKI) yang bekerja di negara luar maupun tenaga kerja asing (TKA) yng bekerja di negar indonesia. Contohnya:
• Menteri Ketenagakerjaan (Menaker) M Hanif Dhakiri menggelar pertemuan dengan Wakil Perdana Menteri Malaysia, Dato Seri Dr Ahmad Zahid membahas persoalan Pengguna jasa TKI (majikan) di Malaysia wajib untuk menanggung biaya-biaya tambahan TKI saat masih dalam proses penempatan.
• Menteri Ketenagakerjaan (Menaker) M Hanif Dhakiri menggelar pertemuan bilateral dengan Duta Besar Prancis Mrs Corinne Breuze untuk membahas mengenai peluang tenaga kerja Indonesia di perancis.
4. Apa tanggapan terhadap perubahan tersebut ?
I. kebijakan ini sangat wajib dilaksanakan karena kita tahu saat ini nilai rupiah kita lagi melemah, dengan kebijakan seperti ini setidaknya ini adalah salah satu langkah untuk menekan nilai mata uang dollar yang terus meningkat. Karena dengan mengurangi pemakaian mata uang asing juga dapat membantu menaikkan nilai tukar rupiah. Kita berada di Indonesia tentu kita harus mengikuti aturan yang sudah di tentukan, salah satunya peraturan untuk menggunakan mata uang rupiah sebagai pembayaran gaji para pekerjanya.
II. Perketat Masuknya Tenaga Kerja Asing, Ini Aturan Baru Kemnaker, dengan adanya aturan yang di keluarkan atau dibuat oleh menteri inidapat mengurangi pengangguran penduduk yang disebabkan tertumpuknya tenaga kerja asaing yang bekerja di negra sendiri yakni indonesia.
III. Jaminan hari tua, dengan adanya jaminan hari tua yang di lakukan oleh mentri ketenaga kerjaan muhammad hanif dhakiri untuk para pekerja yang di PHK oleh perusahaan atau tempat dimana mereka bekerja, dana jaminan hari tu ini dapat dicairkan dengan mudah bagi pekerja yang di PHK dan dapat juga digunakan sebagai modal dalam membuka usaha kecil baru, atau dapat digunakan untuk melamar pekerjan di tempat lain ataupun dana tersebut digunakan untuk memenuhi kebutuhan para pekerja yang telah di PHK oleh perushaan tersebut.
IV. Menteri ketenagakerjaan melakukan kerja sama dengan negara perancis mengenai peluang kerja TKI di negara perancis. Dengan adanya kerja sama dengan negara perancis mengenai peluang TKI untuk bekerja di negara tersebut dapat berdampak pada perekonomian indonesia dan meningakatkan pendapatan perkapita indonesia, juga dapat mengurangi tingkat pengangguran di indonesia.
5. Bagaimana hasil dari perubahan tersebut ?
Hasil dari perubahan yang dilakukan oleh mentri ketenaga kerjaan muhammad hanif dhakiri ini dapat mengurangi tingkt pengangguran di indonesia karena terdapat banyaknya lapangan kerja baik itu di dalam negeri maupun di luar negeri, dengan meningkatnya TKI dapat menambah pendapatan perkapita indonesia, dan dengan pengguaan rupiah dalam pembayaran tenaga kerj asing yang bekerja di indonesia dapat meningkatkan nilai rupiah yang mulai melemah dikarenkan oleh pengguna dollar yang semakin meningkat. Dengan adnya sidak yang dilakukan oleh mentri ketenaga kerjaan dapat membuat rasa aman terhadap TKI yang bekerja di luar negeri.
MANAJEMEN PERUBAHAN ( MPH )
Nama kelompok 6 :
1. SITI HARDIANTI ( C1B013054 )
2. ULFATUL SARIFAH ( C1B013062 )
3. RISMA AMELIA IRANI ( C1B013046 )
KELAS : MANAJEMEN B 2013
PERUBAHAN YANG DILAKUKAN OLEH SUSI PUJIASTUTI
1.Perubahan yang dilakukan : Tangkap dan langsung tenggelamkan kapal illegal atau illegal fishing.
Bagaimana perubahan dilakukan? Menteri Kelautan dan Perairan Susi pujiastuti menegaskan bahwa Indonesia bisa menangkap kapal illegal yang masuk ke perairan Indonesia dan tidak mampu menunjukkan dokumen resmi. Kapal-kapal uang diketahui melakukan pencurian ikan atau illegal fishing itu akan langsung ditenggelamkan.Susi Pujiuastuti akan tegakkan Undang Undang Perikanan. Susi akan eksekusi Undang Undang Perikanan bahwa kita boleh tangkap dan langsung tenggelamkan kapal illegal.
Tantangan : Sulit cari pelaku utama & sulit diterapkan.
Hasil : Susi mengatakan dampak positif dari penenggelaman kapal asing pencuri ikan ini mulai dirasakan oleh Indonesia dengan stok ikan di pasar lokal meningkat. Indonesia juga mendapatkan keringanan dari Amerika yang membebaskan bea ekspor produk perikanan, setelah gencar melakukan kampanye pemberantasan illegal fishing dan juga program perikanan yang berkelanjutan.
http://www.bbc.com/indonesia/berita_indonesia/2015/08/150812_indonesia_kapal
2.Perubahan yang dilakukan : Susi telah mengeluarkan kebijakan untuk menstop subsidi untuk kapal-kapal di atas 30 gross tonnage (GT). Pengurangan subsidi ini bisa menghemat uang Negara sampai RP 12 triliun.
Bagaimana perubahan dilakukan : Susi menjelaskan beberapa upayanya untuk menghasilkan realisasi PNBP yang lebih besar. Pertama, ia telah mengeluarkan kebijakan untuk menghentikan subsidi kapal di atas 30 gross tonnage (GT). Dengan mengurangi subsidi ini bisa menghemat uang Negara hingga 12 triliun.Kedua, Susi dan jajarannnya di Kementerian Kelautan dan Perikanan (KKP) berusaha mendapatkan pembebasan tariff imporPembebasan tariff impor ini untuk produk perikanan yang masuk ke Amerika Serikat.Atas upaya Susi tersebut, Fasilitas Generalized System of Preference (GSP) berhasil menghemat tariff devisa sebanyak 400 juta dollar AS.Upaya ketiga yaitu aksi anti illegal fishing yang mampu mengamankan pemakaian BBM nasional senilai 36 persen untuk solar. Jika dirinci, kurang lebih 100 miliar rupiah telah dihemat
Tantangan: Ketua Banggar DPR RI, Ahmadi Noor Supi dalam beberapa kesempatan menyindir Susi hanya punya cita-cita besar tetapi hasil kerjanya minim.
Hasil : susi dapat membebaskan bea masuk produk ikan di as dan akan berlanjut kenagara lainnya.
http://smeaker.com/nasional/3970/menteri-susi-korbankan-130-miliar-demi-amankan-100-triliun/
3.Peruabahan yang dilakukan : Menteri Susi telah berhasil membuat Amerika Serikat membebaskan Bea masuk produk perikanan dari Indonesia
Bagaimana perubahan dilakukan? Susi mengataka bahwa tidak perlu dengan jalan-jalan Amerika Sudah membebaskan. Hanya modal ngedumel dan ngomel-ngomel. Meski itu menyebabkan banyak dosa tapi gunanya banyak. Ia memastikan bahwa cerewetnya lebih banyak manfaatnya daripada tidak.
Tantangan : batas-batas wilayah yang masih menjadi sengketa juga menjadi hambatan, meski dalam hukum internasional jelas diatur hak tiap negara itu berada dalam zona ekonomi eksklusifnya dan jika ada yang kedapatan menangkap secara ilegal boleh ditangkap.
Hasyim mengatakan mencegah illegal fishing di kawasan ASEAN dapat dilakukan dengan meningkatkan kerja sama pencegahan
Hasil : Kebijakan yang berlaku awal November lalu ini telah membuat pasokan ikan di dalam negeri berlimpah sehingga harga turun. Kapal-kapal besar terutama milik asing selama ini diduga aktif melakukan ‘pencurian’ ikan dengan berbagai modus termasuk dengan cara transhipment atau bongkar muat di tengah laut. Komoditas utama ekspor Indonesia antara lain udang, kepiting, tuna, tilapia, cumi-cumi, ikan hias, rumput laut, kekerangan dan lobster. Pertumbuhan ekspor produk perikanan Indonesia ke Amerika Serikat mengalami peningkatan rata-rata sebesar 21,14 persen sejak tahun 2011. Semua produk perikanan yang mendapatkan fasilitas GSP diperkirakan 1,75 persen dari total ekspor ke Amerika Serikat yang mencapai 1,84 miliar dollar AS tahun 2014
https://id-id.facebook.com/permalink.php?story_fbid=787023964696685&id=492756764123408
4.Peubahan yang dilakuakan : Pemberdayaan nelayan dan pembudi daya harus konkret.
Bagaimana perubahan dilakukan ? Inovasi harus dilakukan semua orang, tidak hanya pejabat, pelaku usaha, tapi juga nelayan dan pembudidaya. Bahasa pemberdayaan akan diganti dengan kata “menjadi”, “mendirikan”, “membuat”, “membayar untuk”. Agar bahasa pemberdayaan menjadi lebih konkret. Pemberdayaan nelayan bisa dengan kegiatan membeli kapal, pembelian jarring, dan sebagainya.
sisa waktu tiga bulan di tahun 2015 ini harus sungguh-sungguh dimanfaatkan untuk menyegerakan pembahasan dan pengesahan RUU Perlindungan dan Pemberdayaan Nelayan, Pembudidaya Ikan, dan Petambak Garam. Karena, kewajiban Negara adalah melindungi dan memberdayakan nelayan.
Tantangan: Pemerintah masih saja awang-awang. Belum mendukung tindaknan Susi ini secara nyata.
Hasil: Susi Pudjiastuti saat ini tengah menyusun Rancangan Peraturan Pemerintah (RPP) tentang Pemberdayaan Nelayan Kecil dan Pembudidaya-Ikan Kecil.Selain memberdayakan aturan ini untuk melindungi nelayan dan pembudidaya ikan kecil yang menjadi sasaran dan prioritas program pro rakyat.
Susi juga mengungkapkan, dalam RPP ini terdapat 22 instrumen yang memuat pemberdayaan nelayan dan pembudidaya ikan, di antaranya pembiayaan dan permodalan, penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan dilakukan dengan berbasis kompetensi, penyuluhan kepada nelayan kecil dan pembudidaya-ikan kecil, dan penumbuhkembangan kelompok nelayan kecil.
http://www.beritasatu.com/ekonomi/251930-kkp-susun-rpp-pemberdayaan-nelayan-kecil.html
MANAJEMEN PERUBAHAN
Perubahan Tri Rismaharini Untuk Kota Surabaya
Perubahan Tri Rismaharini Untuk Kota Surabaya
Tri Rismaharini adalah Walikota perempuan pertama di Surabaya, pemimpin yang satu ini dikenal dengan gayanya yang ceplas ceplos, lugas, tegas, sangat professional, penuh dedikasi dan pekerja keras. Saat menemukan ketidakberesan dilapangan tidak jarang beliau menentukan ketegasannya dengan sikap emosional.Hasil kerja kerasnya tidak sia-sia, hampir 5 tahun beliau membereskan Surabaya, Walikota perempuan pertama di kota pahlawan ini meraih banyak penghargaan.
Tri Rismaharini sangat menginginkan kota Surabaya sampai ke desa-desa yang ada di Kota Surabaya agar menjadi hijau dan bersih bebas sampah sehingga Surabaya aman, nyaman, dan ramah bagi warganya.
Agar itu semua tercapai Beliau melakukan perubahan dengan cara memberikan contoh langsung kepada masyarakat kota Surabaya. Beliau selalu memantau lingkungan mulai dari pukul 05.00 WIB dengan menggunakan mobil pribadinya yang berisikan cangkul, sapu, parang, beras, minyak, dan buku-buku. Itu semua disediakan oleh Risma untuk digunakan dalam blusukannya ke tempat-tempat tujuannya apabila ada pekerjaan yang tidak rampung atau tidak sesuai harapan.
Beliau bersedia terjun langsung untuk menyapu halaman dan membersihkan selokan yang macet tersebut agar dicontoh oleh masyarakatnya. Beliau rela tidak tidur untuk memantau banjir secara langsung dan memantau pintu-pintu air di Surabaya, bahkan membuka pintu air sendiri sambil berbasah-basahan.
Beliau juga turun tangan untuk mengecek pohon yang tumbang, serta rela menanam pohon sampai pukul 03.00 WIB demi mewujudkan Surabaya agar hijau. Beliau juga mengadakan kampanye Satu Jiwa Satu Pohon, yang dicanangkan khusus masyarakat yang tinggal di sepanjang pantai, yaitu untuk menanam dan melestarikan hutan bakau. Beliau mendorong masyarakatnya untuk menghasilkan produk berbasis bakau, seperti batik bakau, sirup dan produk makanan bakau lainnya.
Kemudian beras dan minyak yang ada, diberikan kepada masyarakat yang membutuhkan yang ia temui pada saat blusukan. Tak jarang pada saat beliau blusukan, beliau menemukan beberapa warganya yang menderita berbagai macam penyakit, kemudian beliau langsung menghubungi pihak rumah sakit untuk menjemput warganya itu dan melakukan pengobatan hingga sembuh dan gratis.
1. Menambah pembangunan taman kota, antara lain:
a. Taman Bungkul di Jl Raya Darmo dengan konsep All in One
b. Friendship Park (Taman Persahabatan)
c. Expression Park ( Taman Ekspresi), Skating dan BMX park (Taman Skate dan BMX)di banteran Sungai Kalimas
d. Achievement Park (Taman Prestasi)
Taman- taman itu juga menyediakan akses Wi-Fi gratis,termasuk di perpustakaan, tempat kebugaran dan fasilitas olahraga lainnya. Kemudian juga menciptakan jalur hijau di sepanjang jalan utama dan menciptakan hutan kota.
Tanggapan : taman-taman ini memiliki multi fungsi karena baik dari segi kegiatan apapun bisa kita kerjakan baik itu olah raga, seni, edukasi dan lain sebagainya. Oleh karena itu perubahan yang terjadi pada taman – taman tersebut sangat bagus untuk kedepannya.
Hasil : taman-taman tersebut akan berfungsi sebagai salah satu pusat kegitan masyarakat Surabaya baik itu dalam segi bisnis,pendidikan, olahraga maupun seni.
2. Memperbesar ruang terbuka lainnya seperti pemakaman
Hasil : sebagai ruang resapan air sehingga Surabaya adalah kota yang bebas dari banjir seperti di Jakarta.
3. Membangun pedestrian bagi pejalan kaki.
Hasil : bertambahnya tempat pejalan kaki yang aman dan nyaman dengan konsep modern disepanjang Jalan Basuki Rahmat yang kemudian dilanjutkan hingga Jalan Tunjungan, Blauran dan Panglima Sudirman.Sehingga secara tidak langsung ini akan berdampak dalam pengurangan kemacetan yang ada.
4. Penutupan Gang Dolly pada tanggal 19 juni 2014
Perubahan yang dilakukan oleh Tri Rismaharini menutup tempat prostitusi terbesar di Asia Tenggara yaitu Gang Dolly, dan me-revitalisasi penduduk tersebut. Untuk itu Beliau berusaha mengangkat harkat dan martabat kaum perempuan dengan memberdayakannya sesuai dengan keterampilan yang mereka punya.
Adapun cara – cara yang dilakukan Trismaharini dalam menutup Gang Dolly diantarannya:
a. Memberi pengarahan dan pelatihan kepada penduduk Dolly.
b. Mengeluarkan dana sebesar 7 Trilliun untuk menutup Gang Dolly. Uang tersebut dibagikan kepada mantan pekerja prostitusi dan mucikari tersebut masing – masing sebesar 5 juta/orang.
Tanggapan :mengenai penutupan lokalisasi ini merupakan suatu gagasan yang sangat bangus, dengan ini masyarakat Surabaya menjadi lebih baik karena tempat lokalisasi ini dihilangkan. Dan sebagai umat beragama sudah seharusnya kita mendukung aksi ini demi nama baik bangsa kita sendiri.
Hasil : Lokalisasi ini diubah menjadi tempat-tempat yang lebih bermanfaat seperti taman kanak-kanak.
5. Membuat peraturan Perwali tentang Tarif Sewa Reklame
Peraturan Walikota itu mengatur kenaikan pajak reklame ukuran besar dan sedang sebesar 25%, serta menurunkan pajak reklame ukuran kecil. Ini semua dilakukan agar pengusaha-pengusaha tidak sembarangan memasang papan baliho di pinggir jalan, sehingga merusak keindahan kota Surabaya.
Tanggapan: Pajak dikawasan khusus agar pengusaha tidak seenaknya memasang iklan di jalan umum dan kota tidak menjadi blantara iklan,dengan pajak yang tinggi itu pemerintah berharap pengusaha iklan beralih memasang iklan di media massa ketimbang memasang baliho di jalan jalan kota, yang banyak jelas akan sangat menggangu estetika kota, dengan cara menaikan pajak reklame, saya menilai ini sdh merupakan kebijakan yang bagus.
Hasil : Jalan – jalan di kota Surabaya akan menjadi lebih bagus dan rapi karena jalanan kota tidak menjadi blantara iklan.
Adapun pihak yang terkait dalam membantu mewujudkan perubahan kota Surabaya :
a. Masyarakat Surabaya, khususnya anak muda dalam mendesain taman kota
b. Humas Pemkot Surabaya, Dinas Kesehatan, Dinas Sosial, dan Dinas Kebersihan
c. Formipda (Forum Pimpinan Daerah)
d. Stakeholder Kota, termasuk sector swasta, Sekolah, dan Universitas
e. Aparat Keamanan dan Aktivis Islam
Sumber Video : SATU JAM BERSAMA TRI RISMAHARINI DENGAN CHERYL TANZIL – RTV RAJAWALI TELEVISI
Kelompok IV
Kelas/Semester: Manajemen B 2013 / V
Anggota: Randa Rafli (C1B013041), Putri Lailathul Husna (C1B013056), Ina Natalia Sari (C1B013049)
Mata kuliah: Manajemen Perubahan
Hasil diskusi mengenai perubahan yang dilakukan oleh Tri Rismaharini untuk Kota Surabaya (Bagaimana perubahan dilakukan/siapa yang terlibat, tanggapan dan hasil perubahan)
Perubahan Tri Rismaharini Untuk Kota Surabaya
Tri Rismaharini adalah Walikota perempuan pertama di Surabaya, pemimpin yang satu ini dikenal dengan gayanya yang ceplas ceplos, lugas, tegas, sangat professional, penuh dedikasi dan pekerja keras. Saat menemukan ketidakberesan dilapangan tidak jarang beliau menentukan ketegasannya dengan sikap emosional.Hasil kerja kerasnya tidak sia-sia, hampir 5 tahun beliau membereskan Surabaya, Walikota perempuan pertama di kota pahlawan ini meraih banyak penghargaan.
Tri Rismaharini sangat menginginkan kota Surabaya sampai ke desa-desa yang ada di Kota Surabaya agar menjadi hijau dan bersih bebas sampah sehingga Surabaya aman, nyaman, dan ramah bagi warganya.
Agar itu semua tercapai Beliau melakukan perubahan dengan cara memberikan contoh langsung kepada masyarakat kota Surabaya. Beliau selalu memantau lingkungan mulai dari pukul 05.00 WIB dengan menggunakan mobil pribadinya yang berisikan cangkul, sapu, parang, beras, minyak, dan buku-buku. Itu semua disediakan oleh Risma untuk digunakan dalam blusukannya ke tempat-tempat tujuannya apabila ada pekerjaan yang tidak rampung atau tidak sesuai harapan.
Beliau bersedia terjun langsung untuk menyapu halaman dan membersihkan selokan yang macet tersebut agar dicontoh oleh masyarakatnya. Beliau rela tidak tidur untuk memantau banjir secara langsung dan memantau pintu-pintu air di Surabaya, bahkan membuka pintu air sendiri sambil berbasah-basahan.
Beliau juga turun tangan untuk mengecek pohon yang tumbang, serta rela menanam pohon sampai pukul 03.00 WIB demi mewujudkan Surabaya agar hijau. Beliau juga mengadakan kampanye Satu Jiwa Satu Pohon, yang dicanangkan khusus masyarakat yang tinggal di sepanjang pantai, yaitu untuk menanam dan melestarikan hutan bakau. Beliau mendorong masyarakatnya untuk menghasilkan produk berbasis bakau, seperti batik bakau, sirup dan produk makanan bakau lainnya.
Kemudian beras dan minyak yang ada, diberikan kepada masyarakat yang membutuhkan yang ia temui pada saat blusukan. Tak jarang pada saat beliau blusukan, beliau menemukan beberapa warganya yang menderita berbagai macam penyakit, kemudian beliau langsung menghubungi pihak rumah sakit untuk menjemput warganya itu dan melakukan pengobatan hingga sembuh dan gratis.
1. Menambah pembangunan taman kota, antara lain:
a. Taman Bungkul di Jl Raya Darmo dengan konsep All in One
b. Friendship Park (Taman Persahabatan)
c. Expression Park ( Taman Ekspresi), Skating dan BMX park (Taman Skate dan BMX)di banteran Sungai Kalimas
d. Achievement Park (Taman Prestasi)
Taman- taman itu juga menyediakan akses Wi-Fi gratis,termasuk di perpustakaan, tempat kebugaran dan fasilitas olahraga lainnya. Kemudian juga menciptakan jalur hijau di sepanjang jalan utama dan menciptakan hutan kota.
Tanggapan : taman-taman ini memiliki multi fungsi karena baik dari segi kegiatan apapun bisa kita kerjakan baik itu olah raga, seni, edukasi dan lain sebagainya. Oleh karena itu perubahan yang terjadi pada taman – taman tersebut sangat bagus untuk kedepannya.
Hasil : taman-taman tersebut akan berfungsi sebagai salah satu pusat kegitan masyarakat Surabaya baik itu dalam segi bisnis,pendidikan, olahraga maupun seni.
2. Memperbesar ruang terbuka lainnya seperti pemakaman
Hasil : sebagai ruang resapan air sehingga Surabaya adalah kota yang bebas dari banjir seperti di Jakarta.
3. Membangun pedestrian bagi pejalan kaki.
Hasil : bertambahnya tempat pejalan kaki yang aman dan nyaman dengan konsep modern disepanjang Jalan Basuki Rahmat yang kemudian dilanjutkan hingga Jalan Tunjungan, Blauran dan Panglima Sudirman.Sehingga secara tidak langsung ini akan berdampak dalam pengurangan kemacetan yang ada.
4. Penutupan Gang Dolly pada tanggal 19 juni 2014
Perubahan yang dilakukan oleh Tri Rismaharini menutup tempat prostitusi terbesar di Asia Tenggara yaitu Gang Dolly, dan me-revitalisasi penduduk tersebut. Untuk itu Beliau berusaha mengangkat harkat dan martabat kaum perempuan dengan memberdayakannya sesuai dengan keterampilan yang mereka punya.
Adapun cara – cara yang dilakukan Trismaharini dalam menutup Gang Dolly diantarannya:
a. Memberi pengarahan dan pelatihan kepada penduduk Dolly.
b. Mengeluarkan dana sebesar 7 Trilliun untuk menutup Gang Dolly. Uang tersebut dibagikan kepada mantan pekerja prostitusi dan mucikari tersebut masing – masing sebesar 5 juta/orang.
Tanggapan :mengenai penutupan lokalisasi ini merupakan suatu gagasan yang sangat bangus, dengan ini masyarakat Surabaya menjadi lebih baik karena tempat lokalisasi ini dihilangkan. Dan sebagai umat beragama sudah seharusnya kita mendukung aksi ini demi nama baik bangsa kita sendiri.
Hasil : Lokalisasi ini diubah menjadi tempat-tempat yang lebih bermanfaat seperti taman kanak-kanak.
5. Membuat peraturan Perwali tentang Tarif Sewa Reklame
Peraturan Walikota itu mengatur kenaikan pajak reklame ukuran besar dan sedang sebesar 25%, serta menurunkan pajak reklame ukuran kecil. Ini semua dilakukan agar pengusaha-pengusaha tidak sembarangan memasang papan baliho di pinggir jalan, sehingga merusak keindahan kota Surabaya.
Tanggapan: Pajak dikawasan khusus agar pengusaha tidak seenaknya memasang iklan di jalan umum dan kota tidak menjadi blantara iklan,dengan pajak yang tinggi itu pemerintah berharap pengusaha iklan beralih memasang iklan di media massa ketimbang memasang baliho di jalan jalan kota, yang banyak jelas akan sangat menggangu estetika kota, dengan cara menaikan pajak reklame, saya menilai ini sdh merupakan kebijakan yang bagus.
Hasil : Jalan – jalan di kota Surabaya akan menjadi lebih bagus dan rapi karena jalanan kota tidak menjadi blantara iklan.
Adapun pihak yang terkait dalam membantu mewujudkan perubahan kota Surabaya :
a. Masyarakat Surabaya, khususnya anak muda dalam mendesain taman kota
b. Humas Pemkot Surabaya, Dinas Kesehatan, Dinas Sosial, dan Dinas Kebersihan
c. Formipda (Forum Pimpinan Daerah)
d. Stakeholder Kota, termasuk sector swasta, Sekolah, dan Universitas
e. Aparat Keamanan dan Aktivis Islam
Sumber Video : SATU JAM BERSAMA TRI RISMAHARINI DENGAN CHERYL TANZIL – RTV RAJAWALI TELEVISI
Nama kelompok : Kelompok 9
Kelas/semester : Manajemen B 2013/ V
Nama Anggota : Claudia Brillian, Edward Natalius, Suparman
Mata Kuliah : Manajemen Perubahan
Berikut hasil diskusi kelompok 9 tentang PERUBAHAN-PERUBAHAN YANG DILAKUKAN AHOK
Jakarta kini berusia 488 tahun, sebuah usia yang sangat panjang mengalami banyak pengalaman dari masa dan zaman yang penuh dengan tantangan. Terus terang sejak pasangan Jokowi-Ahok memimpin Kota Jakarta perubahan-perubahan ke arah perbaikan lebih banyak jika dibandingkan semasa gubernur-gubernur sebelumnya. Setelah Jokowi digantikan Ahok, pelaksanaan program pembangunan tetap berkesinambungan bahkan lebih diintensifkan pelaksanaannya. Yaitu:
Gubernur Ahok segera melaksanakan semua program yang semula telah dicanangkan oleh Jokowi antara lain dimulainya konstruksi proyek MRT dan monorel Pelaksanaan soal monorel/MRT tidak boleh ditunda-tunda sebagai salah satu mengupas benang kusut kemacetan di DKI. Atau normalisasi waduk untuk mengatasi macet dan banjir. Dalam pembinaan aparatur pemerintahan yang bersih dan berwibawa, Ahok juga memberikan pembinaan secara intensif integritas moral yang baik dengan memerangi korupsi.
Langkah lain untuk pembinaan terhadap aparat pemerintahan di DKI adalah melakukan reformasi birokrasi, yaitu dengan memperkenalkan rekruitmen melalui lelang jabatan, mulai dari lurah, camat, dan pejabat eselon dua dan tiga. Dengan adanya reformasi birokrasi, masyarakat merasakan sekali dampaknya, misalnya terhadap perilaku pelayanan dari para petugas yang sebelumnya penuh dengan uang siluman, calo, dan uang sogokan dan sejenisnya, kalau ada uang pelayanan menjadi gampang. Sekarang, pelayanan lebih cepat dan tanpa harus membayar sepeser pun. Pelayanan kepada masyarakat diperlakukan setara.
Ahok juga berhasil membuat program dengan substansi yang pro-kebijakan, bukan pro-popularitas. KJS (Kartu Jakarta Sehat), dan mewujudkan Kartu Jakarta Pintar. Sistem ini berbeda dengan program sekolah gratis yang umum dibuat daerah lain yang hanya meliputi biaya SPP. KJP ini untuk menutup 13 komponen biaya seragam, sepatu, buku, transport, les ekstrakurikuler dll. Ahok menjadi fenomenal berkat pendekatan dan gaya kepemimpinannya keras, tegas, dan tanpa kompromi.
Terobosan-terobosan Ahok bisa berbeda jauh dari konsep para pemimpin DKI sebelumnya, dalam menjalankan tugas-tugasnya kebenaran pribadi, kelompok, kebenaran golongan harus disingkirkan, yang diakui Ahok dan harus tetap eksis adalah Hukum, Konstitusi untuk kepentingan negara. Setiap warga negara yang patuh harus dilindungi, sedangkan perlawanan terhadap kepentingan umum/negara harus segera digusur.
Sebagai Gubernur Ahok baru tujuh bulan menjabat, namun apa yang dikerjakannya selama ini sudah mengumpulkan banyak kredit poin positip, antara lain:
-1. mulai dari e budgeting dan transparansi,
-2.bongkar mafia anggaran,
-3. program lelang jabatan sebagai pengganti sistem kenaikan pangkat dan penempatan jabatan yang penuh dengan KKN,
-4. penertiban PKL Tanah Abang dan wilayah lain.
-5. Ahok juga berusaha terus melakukan normalisasi waduk,
-6. penertiban pemukimam liar bantaran sungai,
-7. pendidkan gratis,
-8. pelayanan kesehatan gratis, dan masih banyak lagi.
Masalah Klasik DKI dan usaha penanggulangannya oleh Ahok, yaitu:
Banjir, hujan deras membuat banjir di ibu kota itu biasa masalah yang sudah lama sekali. Masalahnya juga kompleks, namun pada umumnya para pengusaha memaklumi bencana banjir yang sering melanda DKI Jakarta. Para pengusaha tetap mengapreasiasi langkah dari pemerintah pusat khususnya Pemerintah Provinsi DKI Jakarta dalam hal penanganan banjir.
Kanal-kanal itu dibeton dimatikan, kemudian juga lebih ada keseriusan Pak Ahok untuk menangani itu semua, namun tidak mungkin diselesaikan dalam satu malam. Sejak Ahok bertugas sebagai gubernur, sudah ada sedikit perubahan. Kerugiannya para pengusaha akibat banjir menurut mereka, lebih sedikit dibandingkan kerugian akibat banjir tahun lalu. Perbaikan-perbaikan yang nyata untuk mengatasi banjir, Di antaranya, memperbaiki banjir kanal dan merelokasi warga yang tinggal di pinggir kanal. Waduk-waduk sudah mulai banyak yang dibersihkan. Pemerintah Provinsi DKI Jakarta secara bertahap menormalisasi bantaran-bantaran sungai dan kali agar tidak ditempati oleh pemukim liar. Perbaikan berkala drainase-drainase di seluruh wilayah Jakarta, didahulukan terutama pada daerah yang menjadi langganan banjir.
Macet akut, Kemacetan di DKI sudah memprihatinkan, Terlebih saat jam berangkat dan pulang kerja, mudah ditemukan kepadatan kendaraan di sejumlah ruas utama Ibu Kota, mengular hingga berkilo-kilo meter. Berbagai upaya telah dilakukan Pemprov DKI Jakarta, Mulai dari integrasi jalur Transjakarta dengan Kopaja, hingga pemberlakuan contra flow. Sistem transportasi umum terpadu termasuk kerja sama Pemprov DKI dengan PT KAI, kerja sama tata ruang dengan daerah penyangga Jakarta, Depok, Bogor, Tangerang, Bekasi, Puncak, dan Cianjur (Jadebotabekpunjur).
Berbagai terobosan strategis lainnya, misalnya pengaturan pedagang trotoar oleh polisi secara tegas dengan memberi sanksi tilang seketika. Namun demikian, Ahok menginstruksikan supaya para pedagang di trotoar diberi tenggat waktu jualan sampai pukul 7.00 WIB khususnya di sekitar pasar-pasar. Langkah lain, Ahok dalam rencana jangka panjang, menyelesaikan permasalahan pedagang musiman di pinggir jalan, dengan mengosentrasikan pedagang di PRJ Monas sebagai salah satu pusat perdagangan.
Kesemrawutan sistem tata ruang; Kesalahan pembiaran selama 30 hingga 40 tahun menyebabkan permasalahannya bertumpuk. Rumah-rumah yang terbakar itu kebanyakan adalah rumah-rumah di permukiman padat tanpa IMB. Oleh Ahok dicari jalan keluarnya, yaitu dibangun banyak rumah susun.
Ahok melakukan perombakan birokrasi besar-besaran di BPKD, untuk memotong pejabat, pegawai nakal yang sering bermain dalam banyak kasus sengketa tanah milik Pemerintah Provinsi (Pemprov) DKI dengan pihak swasta. Ahok juga melakukan bersih-bersih di lingkungan Unit Layanan Pengadaan Barang dan Jasa (ULP) yang dinilai banyak bermain dalam setiap proyek atau pembuatan komitmen.
Kehadiran Ahok diibaratkan pisau bermata dua: Sikap tegasnya membuat permasalahan lama Ibu Kota sedikit demi sedikit terurai. Namun ada sesuatu yang mengganjal dalam persoalan kepemimpinan Ahok di DKI, yaitu sifatnya Ahok yang tanpa tedeng aling-aling membuat Ahok tak banyak mendapat simpati.
Ahok juga dipenuhi berbagai hambatan bukan saja secara sosial tetapi yang sangat fatal adalah hambatan politis tekanannya yang dialami Ahok sangat besar, tapi secara yuridis juga banyak perdebatan, ditambah lagi dengan penolakan dari sejumlah organisasi massa sehingga sangatlah besar hambatan yang dihadapi Ahok.
Ahok telah menjadi salah satu aktor utama yang membuat demokrasi kita sangat kompetitif, semarak, menyenangkan, dan penuh gairah. Kita harus bangga dengan demokrasi kita kini. Meski selalu penuh ketegangan, selalu berakhir dengan damai dan saling pengertian. Ahok merupakan salah satu tokoh penting yang ikut menciptakan kondisi ini masyarakat dan ketegasan Ahok, secara umum berbanding 50 – 50. Kesadaran dan partisipasi masyarakat sangat diperlukan untuk mendukung keberhasilan Jakarta Baru. Ahok masih sangat diperlukan karena keberaniannya dan kenekatannya serta kemampuan otaknya yang berlebih jauh diatas rata-rata. Dengan kata lain DKI membutuhkan hanya orang sekaliber Ahok, yang bermental berani atau orang yang urat takutnya sudah putus.
selamat malam pak joe, saya dari kelompok 11 mengerjakan soal nomor : 3, 4, 7, 9, 12
Nama : Dhini Mardia
Nim : C1B013063
Kelas : Manajemen 2013
PERTANYAAN
3. Apa perbedaan model yang dikemukakan oleh Lewin’s change model, the action research model, and the positive model offer different views of thephases through which planned change occurs in organizations ?
4. Bagaimana cara mengkombinasikan 4 model perubahan yang direncanakan ?Planned change theories can be integrated into a general model. Four sets ofactivities—entering and contracting, diagnosing, planning and implementing, andevaluating and institutionalizing—can be used to describe how change is accomplishedin organizations ?
7. Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill, jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya. Bedakan dengan ineterpersonal skill ?
9. Jelaskan apa arti dan peran marginality person ?
12. Jelaskan kebutuhan OD terhadap konsultan luar ?
JAWABAN
3. Perbedaan “Perubahan Lewin Model, model penelitian tindakan, dan model positif”
a) Model perubahan Lewin
Menjelaskan perubahan yang direncanakan sebagai proses tiga langkah dari unfreezing, bergerak, dan refreezing. Ini memberikan gambaran umum dari proses perubahan yang direncanakan.
b) Model Penelitian Tindakan
Berfokus pada perubahan yang direncanakan sebagai proses siklus yang melibatkan kegiatan bersama antara anggota organisasi dan praktisi OD. Model penelitian tindakan ini melibatkan beberapa langkah yang tumpang tindih dan berinteraksi dalam praktek : identifikasi masalah, konsultasi dengan perilaku ilmu, pengumpulan data dan diagnosis awal, umpan balik untuk klien kunci atau kelompok, diagnosis gabungan dari masalah, perencanaan tindakan bersama, tindakan, dan pengumpulan data setelah tindakan. Model penelitian tindakan menekankan berat pada pengumpulan data dan diagnosis sebelum perencanaan dan pelaksanaan tindakan, dan pada penilaian hasil setelah diambil tindakan. Selain itu, strategi perubahan sering diubah atas dasar diagnosis lanjutan, dan pemutusan satu program OD dapat menyebabkan pekerjaan lebih lanjut di daerah lain perusahaan.
c) Model positif
Berorientasi untuk apa organisasi ini melakukan hal yang benar. Ini berusaha untuk membangun peluang positif yang dapat menyebabkan yang luar biasa kinerja.
4. Pada dasarnya teori perubahan direncanakan diintegrasikan ke dalam empat model umum. Diantaranya kegiatan-masuk dan kontrak atau kesepakatan, mendiagnosa, perencanaan dan pelaksanaan, dan mengevaluasi dan melembagakan dapat digunakan untuk menggambarkan bagaimana perubahan dilakukan dalam Organisasi. Umumnya model diterapkan secara luas untuk perubahan yang direncanakan. Model ini mengidentifikasi langkah-langkah organisasi biasanya bergerak melalui menerapkan perubahan dan menentukan kegiatan OD yang dibutuhkan untuk perubahan. Mesk7.ipun perubahan yang direncanakan model menggambarkan tahapan umum tentang bagaimana proses OD terungkap, ada yang berbeda jenis perubahan tergantung pada situasi. Upaya direncanakan perubahan dapat bervariasi dalam hal dari besarnya perubahan, tingkat ke sistem klien diatur, dan apakah pengaturan domestik atau internasional. Ketika situasi berbeda pada dimensi mereka maka perubahan terencana dapat sangat bervariasi. Kritik dari OD beberapa telah menunjukkan masalah dengan cara perubahan yang telah direncanakan telah dikonseptualisasikan dan dipraktekkan, dan daerah tertentu di mana perubahan yang direncanakan dapat ditingkatkan.
7. Perbedaan intrapersonal skill dan interpersonal skill ialah :
a) Intrapersonal skill adalah kajian tentang proses komunikasi antar dua pribadi yang berbeda dan diharapkan masing – masing peserta komunikasi dapat menangkap reaksi secara langsung baik verbal maupun nonverbal atau komunikasi yang terjadi dalam diri sendiri maka tindak balas yang dilakukan ialah dalam internal diri sendiri. Sebagai contohnya, seseorang ingin memajukan usahanya melalui internet, seperti mempromosikan usahanya melalui facebook, twitter maupun melalui blog. karena dia tahu hampir seluruh orang di dunia ini menggunakan internet.
b) Interpersonal Skill (keterampilan interpersonal) sebagai kemampuan seseorang secara efektif untuk berinteraksi dengan orang lain maupun dengan rekan kerja, seperti pendengar yang baik, menyampaikan pendapat secara jelas dan bekerja dalam satu tim. Pakar lain mengatakan bahwa interpersonal skill adalah kecakapan atau keterampilan yang dimiliki oleh seseorang dalam hubungannya dengan orang lain, kecakapan atau keterampilan untuk berkomunikasi baik verbal maupun non verbal.
Adapun beberapa interpersonal skill (keterampilan interpersonal), antara lain :
a. Keterampilan listening (mendengarkan) : Salah satu komponen dari proses komunikasi adalah bagian menerima pesan, salah satunya ialah mendengarkan. Mendengarkan bukan secara harfiah menggunakan alat pendengaran (telinga) , tetapi memiliki arti yang lebih luas dengan penggunaan alat penerimaan pesan lainnya.
b. Keterampilan providing feedback (memberikan umpan balik) : Umpan Balik adalah setiap bentuk komunikasi yang disampaikan kepada seseorang dengan tujuan agar orang tersebut mengetahui dampak perilakunya terhadap anda atau orang lain.
c. Keterampilan persuading (membujuk) : Persuading (membujuk) adalah komunikasi tatap muka yang dilakukan dengan sengaja oleh seseorang dengan tujuan agar pihak lain mau mengikuti dengan sukarela kehendak seseorang.
d. Keterampilan resolving conflicts adalah kemampuan untuk mengatasi konflik dengan orang lain.
9. Pengertian dan peran marginality person
Marginality person adalah salah satu yang berhasil melintasi batas antara dua atau lebih kelompok dengan berbeda tujuan, sistem nilai, dan perilaku pola. Sedangkan di masa lalu, peran marjinal selalu dipandang sebagai disfungsional, keterpinggiran sekarang terlihat dalam cahaya yang lebih positif. Ada banyak contoh peran marjinal dalam organisasi: penjual, pembeli, supervisor lini pertama, integrator, dan manajer proyek. Semakin terbukti bahwa beberapa orang lebih baik dalam mengambil peran marjinal dari orang lain. Mereka yang baik dalam hal itu tampaknya memiliki kualitas pribadi dari dogmatisme rendah, netralitas, keterbukaan pikiran, objektivitas, fleksibilitas, dan informationprocessing beradaptasi kemampuan. Individu dengan orientasi marjinal lebih mungkin daripada yang lain untuk mengembangkan keputusan integratif yang menyatukan dan mendamaikan sudut pandang antara menentang kelompok organisasi dan lebih mungkin untuk tetap netral dalam situasi kontroversial. Orang seperti itu bisa lebih objektif dan lebih baik mampu melakukan berhasil dalam menghubungkan, integratif, atau roles.
12. Kebutuhan OD terhadap konsultan luar
Ialah praktisi dapat digambarkan tepat dalam hal keterpinggiran dan tuntutan emosional. Orang dengan toleransi untuk peran marjinal tampaknya terutama cocok untuk praktek OD karena mereka mampu menjaga netralitas dan objektivitas dan untuk mengembangkan solusi integratif yang mendamaikan sudut pandang antara menentang organisasi departemen. Demikian pula, kecerdasan emosional OD praktisi dan kesadaran adalah kunci untuk melaksanakan peran berhasil. Sedangkan di masa lalu peran praktisi OD telah digambarkan sebagai berdiri di ujung klien dari kontinum
dari klien-berpusat untuk fungsi konsultan yang berpusat, perkembangan baru dan
intervensi bervariasi telah menggeser peran OD profesional untuk menutupi seluruh yang berbagai kontinum itu.
TUGAS UTS
KELOMPOK 7 : Muhammad Arif
Anton Sumantriadi
Desgita Dwi Purdini
Nama : Muhammad Arif
Nim : C1B013061
Kelas : Manajemen B 2013
SOAL YANG DI AMBIL
Despite their continued refinement, the models and pratice of planned change are still informative stage of development, and there is considerable room for improvement?
2.meskipun perbaikan yang terus menerus , model dan praktik yang perubahan yang direncanakan masih tahap informatif pembangunan, dan ada ruang untuk perbaikan, apa kritik terhadap perubahan yang direncanakan.
Jawaban
Rencana perubahan biasanya telah ditandai dengan melibatkan seseorang dan serangkaian kegiatan untuk perkembangan. Perubahan yang direncanakan harus dipandu oleh informasi tentang fitur organisasi yang dapat diuabah, hasil yang diharapkan dapat membuat perubahan dimana hasil tersebut harus dicapai dan perubahan itu akan berhasil. Intinya perubahan yang direncanakan itu perlu dilakukan agar perusaahaan kedepannya dalam melaksanakan kegiatan agar tidak terjadi kesalahan yang fatal dan merugikan perusaan atau meminimalisir kerugian.
Organization design the decision process associeted with formulating and aigning the elements of an organizational system, including but not limited to structural system, human resource system, information system, reward system, work design, political system, and organization culture
organisasi merancang proses keputusan associeted dengan merumuskan dan aigning elemen dari suatu sistem organisasi , termasuk namun tidak terbatas pada sistem struktur , sistem sumber daya manusia , sistem informasi , sistem reward , desain pekerjaan , sistem politik , dan budaya organisasi
7. salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill jelaskan apa artinya intrapersonal dan contohnya. Bedakan dengan interpersonal skill.
Jawaban
Interpersonal
Adalah adanya komunikasi secara langsung atau face to face communication pada waktu dan tempat yang sama . Interpersonal Skill bukan merupakan bagian dari karakter kepribadian yang bersifat bawaan, melainkan merupakan ketrampilan yang bisa dipelajari. Interpersonal Skill yang baik dapat dibangun antara lain dari kemampuan mengembangkan perilaku dan komunikasi yang asertif . komunikasi yang dilakukan dengan orang lain sehingga tindak balasan dan evaluasinya memerlukan orang lain.
Sebagai contoh, seorang Sales Promotion Girls (SPG) dengan seorang konsumen atau pelanggan, maka sales tersebut harus memiliki bahasa yang baik dan benar agar terjadi kesepakatan untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Intrapersonal
Komunikasi antar pribadi (intrapersonal communication) adalah kajian tentang proses komunikasi antar dua pribadi yang berbeda dan diharapkan masing – masing peserta komunikasi dapat menangkap reaksi secara langsung baik verbal maupun nonverbal atau komunikasi yang terjadi dalam diri sendiri maka tindak balas yang dilakukan ialah dalam internal diri sendiri.
Sebagai contoh, seseorang ingin memajukan usahanya melalui internet, seperti mempromosikan usahanya melalui facebook, twitter maupun melalui blog. karena dia tahu hampir seluruh orang di dunia ini menggunakan internet.
8. jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan
Jawab
Konsultan Eksternal
Jika suatu perusahaan memutuskan mempekerjakan konsultan eksternal, tindakan tersebut biasanya diambil karena berbagai pertimbangan, seperti:
1. Konsultan eksternal bukan anggota organisasi, tindakan yang akan diambilnya diharapkan tepat karena melihat permasalahan yang dihadapi kliennya dari kaca mata yang berbeda.
2. Cara pandang demikian akan berakibat positif dalam pemecahan masalah karena tingkat objektivitasnya tinggi.
3. Karena profesionalismenya, konsultan eksternal dihargai tinggi dan menikmati status terhormat di mata klien.
Konsultan Internal
Menyadari agar organisasi bersikap adaptif dan proaktif dalam menghadapi masa depannya, tidak sedikit organisasi yang mengambil berbagai tindakan yang mengarah pada pertumbuhan kemampuan sendiri secara internal mewujudkan perubahan. Tegasnya memiliki sendiri konsultan internal. Penugasan oleh manajemen puncak kepada para anggotanya menjadi konsultan internal dapat ditujukan kepada seorang eksekutif tingkat tinggi, manajer sumber daya manusia, ahli perburuhan atau karyawan yang dipandang mampu berperan sebagai agen pengubah. Status konsultan internal itu pun adalah sedemikian rupa sehingga dipandang sebagai seseorang yang menekuni suatu profesi terhormat, misalnya dengan menempatkannya langsung di bawah dan bertanggung kepada manajemen puncak organisasi.
Dapat dipastikan bahwa menggunakan konsultan internal mempunayi manfaat tertentu yang tidak diperoleh dengan menggunakan jasa konsultan esternal, antara lain.
1. Konsultan sudah menjadi anggota organisasi. Oleh karena itu yang bersangkutan biasanya sudah memahami kultur organisasi yang pada gilirannya diharapkan memudahkan baginya untuk menyusun rencana perubahan yang diperkirakan tidak akan ditolak oleh para anggota organisasi yang lain.
2. Konsultan sudah mengenal dengan baik dan menerima norma-norma yang berlaku dan sekaligus dengan lebih mudah dapat mengidentifikasikan segi-segi kultur organisasi yang perlu diubah karena apabila tidak, akan menjadi penghalang bagi organisasi untuk meningkatkan efektivitas.
3. Yang bersangkutan tidak perlu menggunakan waktu yang panjang untuk menjalani periode orientasi dalam rangka memahami seluk beluk organisasi. Paling sedikit tidak selama yang dibutuhkan oleh konsultan eksternal. Dikatakan demikian karena meskipun seseorang sudah lama menjadi anggota suatu organisasi, belum tentu ia mengenali seluruh segi dan semua satuan kerja dalam organisasi karena tentunya perhatian utamanya ditujukan pada pemahaman fungsi, wewenang, tugas dan tanggungjawab satuan kerja dimana ia ditempatkan. Artinya, karena peranannya yang baru sebagai konsultan, ia tetap perlu memulai tugasnya dengan memahami segi-segi kehidupan organisasi yang tadinya belum dikenalnya dengan baik.
The marginal person is one who successfully straddies the bondary between two or more groups with differing goals, value systems and behavior patterns. Whereas in the past, the marginal role always was seen as dysfunctional, marginality now is seen in a more positive ligh. There are many examples of marginal roles in organizations: the sales person, the buyyer, the first-line supervisior, the integrator, and the project manager
orang marginal adalah salah satu yang berhasil straddies yang bondary antara dua atau lebih kelompok dengan berbeda tujuan , sistem nilai dan pola perilaku . Sedangkan di masa lalu , peran marjinal selalu dipandang sebagai disfungsional , keterpinggiran sekarang terlihat dalam ligh lebih positif . Ada banyak contoh peran marjinal dalam organisasi : orang penjualan , buyyer itu, supervisior lini pertama , integrator , dan manajer proyek?
10. bagaimana perbedaan peran antara konsultan eksternal dibanding dengan karyawan yang berpengalaman dalam perubahan yang direncanakan, berikan contoh
Jawaban
Konsultan adalah seorang atau sekelompok orang yang bertanggungjawab untuk memimpin atau menuntun organisasi dalam melalui proses perubahan organisasi. Salah satu gejala yang jelas tampak akhir-akhir ini adalah makin banyaknya organisasi besar di negara-negara maju yang menciptakan kelompok konsultan di lingkungan masing-masing. Tentu lebih banyak organisasi yang menggunakan jasa konsultan profesional yang berperan sebagai agen pengubah melalui penyelenggaraan. masing-masing pendekatan mempunyai kekuatan dan kelemahan tertentu. Manajemen perlu menyadari benar faktor-faktor kekuatan dan kelemahan tersebut dalam menggunakan kekuatan.
Konsultan eksternal bukan anggota organisasi, tindakan yang akan diambilnya diharapkan tepat karena melihat permasalahan yang dihadapi kliennya dari kaca mata yang berbeda.
Sedangkan Konsultan internal sudah menjadi anggota organisasi. Oleh karena itu yang bersangkutan biasanya sudah memahami kultur organisasi yang pada gilirannya diharapkan memudahkan baginya untuk menyusun rencana perubahan yang diperkirakan tidak akan ditolak oleh para anggota organisasi yang lain dan untuk orang yang berpengalaman mungkin lebih memahami seluk beluk baik dalam perusahaan maupun dari luar karena dia sudah lama bekerja dibidang ahli yang ditekuninya sejak dahulu.
Contoh: eksternal seorang pengacara yang dihadirkan untuk membantu client nya untuk menyelesaikan permasalahan di pengadilan, internal misalnya seorsng menejer yang memberikan arahan kepada bawahan dan karyawannya yang bermasalah, dan orang yang berpengalaan yaitu seseorang yang sudah lama bekerja dibidang tertentu misalnya sales yang sudah bekerja berpuluh-puluh tahun maka pengalamannya sudah sangat luas.
11. apakah paksaan perlu atau dibutuhkan dalam satu perubahan, kalau ya dan tidak tolong jelaskan.
Jawaban
Ya Paksaan perlu di laksanakan, harus dimulai dari cara yang lembut apabila tidak juga menurut, maka harus dipaksakan agar seseorang itu memiliki kedisiplinan dan tanggung jawab pada apa yang akan dikerjakan. Sekarang ini orang-orang sudah tidak bisa diperlakukan secara lembut karena tidak disiplin dalam bekerja. Intinya disiplin itu adalah hal yang sangat penting dalam dunia kerja maupun lainnya.
Nama : Taufik Hidayat
Nim : C1B013058
UTS : Manajemen Perubahan
Kelompok 10 Manajemen B 2013
Soal nomor 3, 4, 5, 8, dan nomor 9
1. Siapa yang dimaksud dengan praktisi dalam konteks perubahan.(5)
jawab: yang dimaksud praktisi dalam kontek perubahan adalah orang-orang yang mengkhususkan diri dalam OD sebagai profesi. Mereka mungkin konsultan internal atau eksternal yang menawarkan profesional layanan kepada organisasi, termasuk manajer puncak mereka, kepala departemen fungsional dan kelompok staf. Profesional OD tradisional telah berbagi seperangkat humanistiknilai mempromosikan komunikasi terbuka,keterlibatan karyawan, dan pertumbuhan pribadi dan pengembangan.Mereka cenderung memiliki pelatihan umum keterampilan, dan pengalaman di proses sosial dari organisasi (misalnya, dinamika kelompok, pengambilan keputusan
2. Jelaskan apa arti dan peran marginality person!(9)
Jawab : marginality person adalah salah satu yang berhasil melintasi batas antara dua atau lebih kelompok dengan berbeda tujuan, sistem nilai, dan pola perilaku. Sedangkan di masa lalu, peran marjinal selalu dipandang sebagai disfungsional,
3. Apa perbedaan model yang dikemukakan oleh Lewin’s change model !(3)
Jawab : perbedaannya adalah Levin’s change model berfokus pada perubahan yang direncanakan sebagai siklus yang melibatkan kegiatan bersama Antara anggota organisasi dan praktisi OD. Ini melibatkan beberapa langkah yang tumpang tindih dan berinteraksi dalam praktek identifikasi masalah ,konsultasi dengan perilaku.
4. Jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan (8)
Jawab : ada beberapa perbedaan antara peran konsultan internal dan eksternal, tiga diantaranya adalah
Entering : konsultan internal tidak perlu menggunakan waktu yang panjang untuk menjalani periode orientasi dalam rangka memahami seluk beluk organisasi. Paling sedikit tidak selama yang dibutuhkan oleh konsultan eksternal. Dikatakan demikian karena meskipun seseorang sudah lama menjadi anggota suatu organisasi, belum tentu ia mengenali seluruh segi dan semua satuan kerja dalam organisasi karena tentunya perhatian utamanya ditujukan pada pemahaman fungsi, wewenang, tugas dan tanggungjawab satuan kerja dimana ia ditempatkan. Artinya, karena peranannya yang baru sebagai konsultan, ia tetap perlu memulai tugasnya dengan memahami segi-segi kehidupan organisasi yang tadinya belum dikenalnya dengan baik, sedangkan konsultan eksternal dalam Upaya mengenal organisasi klien memerlukan waktu dalam bentuk orientasi yang pada gilirannya akan menambah beban biaya yang harus dipikul oleh klien karena konsultan sudah mulai dibayar pada saat ia mulai kegiatannya dalam organisasi klien
Contracting : konsultan eksternal sangat tertutup dalam berbagi informasi dengan orang luar betapa pun kuatnya penekanan oleh manajemen puncak pada pentingnya akses yang terbuka lebar bagi konsultan memperoleh informasi dari semua pihak dalam organisasi. Sedangkan konsultan internal tidak menutup kemungkinan untuk berbagi informasi dengan orang luar selagi itu menguntungkan buat organisasinya.
Diagnosing : Konsultan internal tersebut sangat mungkin sudah memahami struktur kekuasaan dan kewenangan dalam organisasi. Hal ini sangat penting karena dalam menjalankan tugasnya ia memerlukan dukungan berbagai pihak yang memiliki kekuasaan tertentu. Kalau pun tidak memeberikan dukungan, paling sedikit jangan sampai pihak-pihak yang merasa kuat itu menjadi penghalang bagi terselenggaranya program PO yang direncanakan oleh konsultan yang bersangkutan. Sedangkan Konsultan tidak sepenuhnya memahami struktur organisasi karena perilaku para anggota organisasi tidak hanya diatur oleh kultur yang tersurat, akan tetapi juga secara tersirat seperti dalam hal kebiasaan yang tidak tercermin dalam bentuk formalisasi apapun dalam organisasi.
5. Bagaimana cara mengkombinasikan 4 model perubahan yang direncanakan ? (4)
Jawab : cara mengkombinasikan 4 model perubahan yang direncanakan yaitu dengan cara mengidentifikasi langkah-langkah organisasi biasanya bergerak melalui menerapkan perubahan dan menentukan kegiatan OD yang dibutuhkan untuk perubahan.Meskipun perubahan yang direncanakan model menggambarkan tahapan umum tentang bagaimana proses OD terungkap, ada yang berbeda enis perubahan tergantung pada situasi Upaya perubahan yang direncanakan dapat bervariasi dalam hal dari besarnya perubahan, sejauh mana sistem klien diatur,dan apakah pengaturan domestik atau internasional. Ketika situasi berbeda pada orang-dimensi, perubahan terencana dapat sangat bervariasi
KELOMPOK 1.
SOAL YANG DIPILIH : 3,4,5,7, dan 9
NAMA : DIO FAIDALEN
NIM : C1B013057
KELAS : MGT B 2013
1. Apa perbedaan model yang dikemukakan oleh Lewin’s changemodel, the action research model, and the positive model offer different views of thephases through which planned change occurs in organizations.
2. Bagaimana cara mengkombinasikan 4 model perubahan yang direncanakan ?Planned change theories can be integrated into a general model. Four sets ofactivities—entering and contracting, diagnosing, planning and implementing, andevaluating and institutionalizing—can Cbe used to describe how change is accomplishedin organizations.
3. Throughout this text, the term organization development practitioner refers to at least three
sets of people. Siapa yang dimaksud dengan praktisi dalam konteks perubahan.
4. Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill, jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya. Bedakan dengan ineterpersonal skill.
5. Jelaskan apa arti dan peran marginality person
JAWABAN
1. Model perubahan yang dibuat oleh Lewin memiliki 3 dimensi, yaitu model unfreeze-change-refreeze dari Kurt Lewin sering disebut-sebut karena Lewinlah yang paling awal mempelopori teori ini. Model Lewin ini juga banyak menginspirasi model manajemen yang diluaskan kemudian waktu.Kurt Lewin mengajukan teori tiga proses perubahan dan sering sekali disebut sebagai pencairan (unfreeze), perubahan (change) dan pembekuan kembali (freeze or refreeze). Meski teori tersebut sering dikritik karena dianggap terlalu sederhana, namun model Kurt Lewin masih sangat relevan dan banyak model perubahan lebih modern lainnya masih mendasari pandangan-pandangannya pada model Kurt Lewin. Perbedaaan model ini dengan model-model setelahnya adalah model ini lebih sederhana, dengan hanya menggunakan 3 variabel , yaitu pencairan, perubahan dan pembekuan.
2. Cara agar 4 model teori perubahaan dapat disatukan dan berjalan dengan baik adalah sebagai berikut :
• Mulai dari diri sendiri.
o Perubahan dan membenahan pada diri sendiri, baik sebagai individu maupun profesi merupakan titik sentral yang harus dimulai. Sebagai anggota profesi perawat tidak akan pernah berubah dalam mencapai suatu tujuan profesionalisme jika semua itu tidak dimulai pada dirinya sendiri. Selalu mengintrospeksi dan mengidentifikasi kekurangan dan kelebihan yang ada akan sangat membantu terlaksananya pengelolaan perubahan keperawatan dimasa depan.
• Mulai dari hal hal yang kecil.
o Perubahan yang besar untuk mencapai profesionbalisme manejer keperawatan indonesia tidak akan pernah berhasil jika todak dimulai dari hal hal yang kecil. Hal hal yang kecil yang harus dijaga dan ditanamkan perawat indonesia adalah menjaga citra keperawatan yang sudah mulai membaik dihati masyarakat dengan tidak merusakkannya sendiri.
• Mulailah sekarang dan jangan menunggu nunggu.
o Manfaatkan kesempatan yang ada merupakan konsep manajemen keperawatan saat ini dan masa yang akan datang, kesempatan tidak datang dua kali dengan tawaran yang sama jadi mulailah dari sekarang dan jangan menunggu nunggu.
3. Praktisi dalam konteks perubahaan adalah sebagai berikut :
• Orang-orang yang mengkhususkan diri dalam OD sebagai profesi
• Orang-orang di bidang yang berkaitan dengan OD, seperti manajemen sumber daya manusia, desain organisasi, kontrol kualitas, teknologi informasi, dan strategi bisnis
• Manajer dan administrator yang telah mendapatkan kompetensi dalam OD dan yang menerapkannya di daerah kerja mereka sendiri.
4. Perbedaaan interpersonal dan intrapersonal skill (include example) :
Interpersonal :
Adalah adanya komunikasi secara langsung atau face to face communication pada waktu dan tempat yang sama . Interpersonal Skill bukan merupakan bagian dari karakter kepribadian yang bersifat bawaan, melainkan merupakan ketrampilan yang bisa dipelajari. Interpersonal Skill yang baik dapat dibangun antara lain dari kemampuan mengembangkan perilaku dan komunikasi yang asertif . komunikasi yang dilakukan dengan orang lain sehingga tindak balas dan evaluasinya memerlukan orang lain.
Intrapersonal :
Komunikasi antar pribadi (interpersonal communication) adalah kajian tentang proses komunikasi antar dua pribadi yang berbeda dan diharapkan masing – masing peserta komunikasi dapat menangkap reaksi secara langsung baik verbal maupun nonverbal atau komunikasi yang terjadi dalam diri sendiri maka tindak balas yang dilakukan ialah dalam internal diri sendiri.
Sebagai contoh, seseorang ingin memajukan usahanya melalui internet, seperti mempromosikan usahanya melalui facebook, twitter maupun melalui blog. karena dia tahu hampir seluruh orang di dunia ini menggunakan internet. Itulah sebagian fenomena interpersonal dan intrapersonal yang ada dalam internet. Baik itu sisi positif dan sisi negatifnya, itu semua kembali pada diri orang itu sendiri.
5. Marginality person bisa diartikan sebagai “orang terpinggir” dalam organisasi. Maksudnya adalah ia sama sekali tak memiliki peran dan tidak ada kontribusi untuk perusahaan, kehadiraannya bisa dibilang antara ada dan tiada. Akan tetapi perusahaan atau organisasi tetap membutuhkannya karena ia tetap saja karyawan atau bagian dalam organisasi tersebut
Selamat malam pak, saya, Ningsi Trilianah dari kelompok 7 matakuliah Manajemen Perubahan telah menyelesaikan tugas akhir tengah semester yang telah bapak berikan. mohon kiranya bapak dapat mengoreksi dan menilai hasil kerja saya dan mohon maaf apabila terdapat kekurangan dalam tugas ini.
Berikut lampiran tugas manajemen perubahan dimana saya dan teman sekelompok saya mengambil Soal Nomor : 2, 3, 8, 9, dan 10.
Tugas Akhir Tengah Semester Manajemen Perubahan III
Nama : Ningsi Trilianah
Nim : C1B013051
Management’B 2013
1. Despite their continued refinement, the models and practice of planned change are still in a formative stage of development, and there is considerable room for improvement , Apa kritik terhadap perubahan yang direncanakan tersebut ?
Jawab :
Kritik terhadap perubahan yang direncanakan tersebut adalah dimana para pengkritik OD menunjukkan beberapa masalah dengan cara merencanakan perubahan yang telah dikonseptualisaskan dan dipraktekkan. Perubahan terencana biasanya telah ditandai dengan melibatkan serangkaian kegiatan untuk melaksanakan pengembangan organisasi yang efektif. Meskipun model-model terbaru saat ini menguraikan langkah-langkah yang harus diikuti, namun informasi jauh lebih dibutuhkan untuk membimbing bagaimana langkah-langkah yang harus dilakukan dalam situasi tertentu.
Dalam kajian yang luas dan kritik terhadap teori perubahan terencana, Porras dan Robertson berpendapat bahwa perubahan terencana kegiatan harus dipandu oleh informasi tentang (1) fitur organisasi yang dapat diubah, (2) hasil yang diharapkan dari membuat perubahan-perubahan tersebut, (3) hasil mekanisme kausal tersebut yang telah dicapai, dan (4) kontinjensi pada perubahan yang berhasil tergantung.
Secara khusus, mereka mencatat bahwa kunci untuk perubahan organisasi adalah perubahan perilaku setiap anggota dan informasi yang tersedia tentang mekanisme kausal yang menghasilkan perubahan individu. Secara keseluruhan, Porras dan Robertson menyimpulkan bahwa informasi yang diperlukan untuk memandu perubahan hanya sebagian yang tersedia dan yang jauh lebih banyak penelitian dan pemikiran yang diperlukan untuk mengisi kesenjangan. Melalui intervensi OD meninjau apa yang saat ini diketahui tentang fitur perubahan, hasil, mekanisme kausal, dan kontinjensi.
Terkait pemikiran saat ini tentang perubahan yang direncanakan adalah dimana kurangnya pengetahuan tentang bagaimana tahapan perubahan terencana tersebut akan berbeda dengan situasi yang terjadi. Kebanyakan model menentukan langkah-langkah yang dimaksudkan berlaku untuk sebagian besar upaya perubahan.
Upaya jauh lebih perlu dikeluarkan dalam mengidentifikasi faktor-faktor situasional yang mungkin memerlukan modifikasi tahapan umum perubahan yang direncanakan. Perubahan terencana juga cenderung dapat digambarkan sebagai rasional dikendalikan, proses yang teratur.
Kritikus berpendapat bahwa meskipun pandangan ini mungkin menghibur, itu adalah serius. Mereka menunjukkan bahwa perubahan direncanakan memiliki kualitas lebih kacau, sering melibatkan pergeseran tujuan, kegiatan terputus, peristiwa mengejutkan, dan kombinasi tak terduga dari perubahan. Misalnya, eksekutif sering melakukan perubahan tanpa rencana yang memperjelas strategi dan tujuan mereka.
2. Apa perbedaan model yang dikemukakan oleh Lewin’s changemodel, the action research model, and the positive model offer different views of thephases through which planned change occurs in organizations. ?
Jawab :
Perbedaan model perubahan dari Lewin,s Changemodel, yaitu model penelitian tindakan dan model positif. Model perubahan Lewin direncanakan sebagai proses tiga langkah dari unfreezing (tahap menjauhkan diri), movement (tahap menerima), dan refreezing (tahap menstabilkan sikap baru). Pada model penelitian tindakan berfokus pada perubahan yang direncanakan sebagai proses siklus yang melibatkan kegiatan bersama antara anggota organisasi dan praktisi OD. Model ini melibatkan beberapa langkah yang tumpang tindih dan berinteraksi dalam praktek ; pengidentifikasi masalah, konsultasi dengan perilaku ahli ilmu, pengumpulan data dan diagnosis awal, umpan balik untuk klien atau pun kelompok, diagnosis gabungan dari masalah, perencanaan tindakan bersama, tindakan, dan pengumpulan data setelah tindakan. Model penelitian tindakan lebih menekankan pada pengumpulan data dan mendiagnosis sebelum perencanaan dan pelaksanaan tindakan, dan pada penilaian hasil setelah diambil tindakan.
Sedangkan model positif berorientasi untuk apa organisasi ini melakukan hal yang benar, berusaha untuk membangun peluang positif yang dapat menyebabkan kinerja yang luar biasa. Teori perubahan direncanakan dapat di integrasikan kedalam model umum. Model umum memiliki penerapan yang luas terhadap perubahan yang direncanakan.
3. Jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan. (the difference between external and internal consulting) !
Jawab :
Tahap Perubahan Konsultan Eksternal Konsultan Internal
Entering (memasuki) • Sumber klien • akses Siap klien
• Membangun hubungan • hubungan Siap
• Belajar slogan perusahaan • tahu slogan perusahaan
• “Menyajikan masalah” • Memahami akar penyebab
tantangan • Waktu yang efisien
• Memakan waktu • fase Menyenangkan
• fase Stres • Wajib untuk bekerja
• Pilih proyek / klien sesuai dengan semua orang
Dengan kriteria sendiri • siaga dalam membayar
• hasil tidak bisa diprediksi
Diagnosis (mendiagnosis) • Bertemu sebagian besar • Memiliki hubungan dengan
anggota organisasi untuk banyak anggota organisasi
pertama kalinya • nilai ditentukan oleh
• bernilai dari yang eksternal pangkat pekerjaan dan
Membangun kepercayaan bertubuh klien
• cepat • Mempertahankan reputasi sebagai dapat
• Data Rahasia dapat dipercaya
Meningkatkan kepekaan • Data yang secara terbuka bersama dapat
politik mengurangi intrik politik
Intervening (intervensi) • Bersikeras informasi yang • Bersikeras informasi yang
valid, gratis dan pilihan valid, gratis dan pilihan
informasi, dan internal yang informasi, dan internal yang komitmen
komitmen • gangguan Run untuk klien di seluruh garis
• kegiatan Confine dalam organisasi untuk menyelaraskan dukungan
batas-batas organisasi klien
Konsultan eksternal dapat menggabungkan keahlian khusus mereka dan objektivitas dengan pengetahuan dalam dan penerimaan konsultan internal. Kedua pihak dapat menggunakan keterampilan konsultasi pelengkap sementara berbagi beban kerja dan mungkin mencapai lebih dari baik akan dengan mengoperasikan sendiri.
Dari perbedaan ke tiga nya tentu dapat kita lihat keuntungan dan kelemahan masing-masing konsultan, baik itu yang berasal dari eksternal maupun internal. Keduanya memiliki nilai positif dan negatifnya. Untuk itu maka harus pertimbangkan lagi sebelum membuat keputusan. Apabila masalah yang dihadapai cukup sulit dan serius maka sangat disarankan untuk menggunakan konsultan eksternal yang tentu akan menambah dan mampu mengatasi permasalahan yang terjadi. Namun apabila masalah nya tidak terlalu rumit dan sederhana maka gunakan lah konsultan internal yang tentu akan menjadi pilihan terbaik bagi organisasi.
4. Jelaskan apa arti dan peran marginality person ?
The marginal person is one who successfully straddles the boundary between two or more groups with differing goals, value systems, and behavior patterns. Whereas in the past, the marginal role always was seen as dysfunctional, marginality now is seen in a more positive light. There are many examples of marginal roles in organizations: the salesperson, the buyer, the first-line supervisor, the integrator, and the project manager.
Jawab :
Marginality person (orang marginal/terpinggirkan) adalah salah satu orang yang mampu atau berhasil melintasi batas antara dua atau lebih kelompok dengan berbeda tujuan, sistem, nilai dan pola perilaku. Sedangkan pada masa lalu, peran marjinal selalu dipandang sebagai disfungsional, keterpinggiran sekarang terlihat dalam hal yang lebih positif. Ada banyak contoh peran marjinal dalam organisasi ; penjual, pembeli, supervisor lini pertama, integrator, dan manajer proyek. Semakian terbukti bahwa eberapa orang lebih baik dalam mengambil peran marjinal dari orang lain. Mereka yang baik tampak memiliki kualitas pribadi, netralitas, keterbukaan pikiran, objektivitas, fleksibel, dan kemampuan beradaptasi dalam memproses informasi. Individu dengan orientasi marjinal lebih mungkin daripada yang lain dalam mengembangkan keputusan integratif yang menyatukan dan mendamaikan sudut pandang antara kelompok organisasi dan lebih mungkin untuk tetap netral dalam situasi yang kontroversial.
Sehingga dengan demikian, penelitian menunjukkan bahwa peran marjinal dapat memiliki efek positif ketika di isi oleh orang yang berorientasi marjinal. Orang yang seperti itu akan lebih obyektif dan lebih mampu untuk melakukan sesuatu dalam hal menghubungkan, integratif, atau peran konflik-sarat. Penelitian lain juga menyarankan pentingnya menjaga keterpinggiran OD dengan fleksibilitas, kemandirian, dan batas yang berkarakteristik.
5. Apakah paksaan perlu atau dibutuhkan dalam suatu perubahan, kalau ya dan tidak jelaskan menurut argumentasi anda. !
Jawab :
Menurut saya perlu dibutuhkan nya paksaan dalam suatu perubahan, alasannya adalah karena tidak semua orang akan suka dan mau ikut dalam sebuah perubahan namun perubahan pada hakikatnya tidak dapat dihindari. Oleh karena itu, maka diperlukan nya manajemen perubahan untuk memproses dan membuat dampak yang lebih baik (positif) terhadap masyarakat yang tidak setuju akan suatu perubahan. Masalah yang sering munjul dalam adanya sebuah perubahan ialah dalam bentuk penolakan baik itu penolakan yang positif maupun yang negatif. Alasan terjadinya suatu penolakan biasanya karena kebiasaan, atau pola tingkah laku masyarakat yang sudah terbiasa melakukan hal yang sama sehingga apabila terjadi perubahan akan sulit untuk diterima dalam kehidupan mereka. Dengan alasan faktor keamanan atau merasa tidak nyaman, faktor perekonomian, cara pandang mereka akan sesuatu hal, dan faktor eksternal seperti sebuah organisasi atau pun kelompok-kelompok tertentu.
Sehingga, diperlukannya cara atau strategi dalam mengatasi penolakan atau protes tersebut, diantaranya; Memberikan sebuah penjelasan dari adanya perubahan tersebut,memberikan akses kemudahan agar masyarakat dapat berfikir dan menilai sendiri, lakukan negosiasi apa yang sebenarnya mereka inginkan, dan strategi terakhir apabila dari strategi yang disebutkan tidak berhasil maka dilakukanlah sebuah paksaan berupa memberikan ancaman dan hukuman bagi siapapun yang menentang perubahan yang dilakukan.
Khususnya di Indonesia, menurut saya perlu dilakukan pendekatan antara pemerintah dan masyarakat agar dapat mengetahui apa yang masyarakat inginkan. Namun, kebanyakan masyarakat akan patuh apabila suatu perubahan itu terdapat sanksi dan hukuman apabila tidak dilakukan. Karena itu merupakan bentuk jalan terbaik agar terjadinya perubahan yang diinginkan.
NAMA KELOMPOK : KELOMPOK 9
SOAL : 2, 3, 5, 8, 9
NAMA INDIVIDU : CLAUDIA BRILLIAN FANISYA
NIM : C1B013078
KELAS : MANAJEMEN B
MATA KULIAH : MANAJEMEN PERUBAHAN
Soal.
2. Apa kritik terhadap perubahan yang direncanakan?
3. apa perbedaan model yang dikemukakan oleh lewin’s change model, the action research model, and the positive model offer different views of the phase through which planned change occurs in organizations.
5. throughout this text, the term organization development practitioner refers to at least three sets of people. Siapa yang dimaksdud dengan praktisi dalam konteks perubahan?
8. jelaskan 3 perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan
9. jelaskan apa arti dari peran marginality person.
Jawaban
2. Kritik terhadap manajemen perubahan adalah “meskipun perbaikan yang terus menerus, model dan praktek perubahan yang direncanakanmasih dalam tahap formatif pembangunan, dan ada ruang untuk perbaikan. Kritik dari OD telah menunjukkan beberapa masalah dengan cara perubahan yang direncanakan telah dikonseptualisasikan dan dipraktekkan.
3. Perbedaan dari lewin’s change model, the action research model, and the positive model :
• Lewin’s change model : dilihat dari perubahan model lewin direncanakan perubahan sebagai proses tiga langkah dari tidak membeku, bergerak, membeku. Ini memberikan gambaran umum dari proses perubahan yang direncanakan
• The action research model : model penelitian tindakan berfokus pada perubahan yang direncanakan sebagai proses siklus yang melibatkan kegiatan bersama antara anggota organisasi dan praktisi OD. Hal ini melibatkan beberapa langkah yang tumpang tindih dan berinteraksi dalam praktek : identifikasi masalah, konsultan dengan ahli ilmu perilaku, pengumpulan data dan diagnosis awal, umpan balik untuk klien kunci atau kelompok, diagnosis gabungan dari masalah, perencanaan tindakan, dan pengumpulan data setalah tindakan. Model penelitian tindakan penekanan berat pada pengumpulan dan diagnosis sebelum perencanaan dan pelaksanaan tindakan, dan pada penilaian hasil setelah tindakan diambil. Selain itu, strategi perubahan sering diubah atas dasar diagnosis melanjutkan, dan pemutusan satu program OD dapat menyebabkan pekerjaan lebih lanjut didaerah lain perusahaan.
• Positive model : model positif berorientasi pada apa yang organisasi lakukan dengan benar. Hal ini berusaha untuk membangun peluang positif yang dapat menyebabkan kinerja yang luar biasa.
5. Siapa sajakah yang dimaksud praktisi dalam konteks perubahan?
Dalam tulisan ini, praktisi pengembangan organisasi merujuk setidaknya tiga set orang. Kelompok dalam praktisi OD adalah orang-orang yang mengkhususkan diri dalam OD sebagai profesi. Mereka mungkin adalah konsultan eksternal atau internal yang menawarkan jasa professional untuk organisasi termasuk manajer mereka, atasan atau kepala departemen fungsional, dan kelompok staf. Profesional OD tradisional telah berbagi seperangkat nilai-nilai kemanuasiaan mempromosikan komunikasi terbuka, keterlibatan karyawan, dan pertumbuhan pribadi dan pengembangan. Mereka cendrung memiliki pelatihan umum, keterampilan, dan pengalaman dalam proses social organisasi (misalnya dinamika kelompok, pengambilan keputusan dan komunikasi).
8. Pemasukan
External consultans
• Sumber klien
• Membangun hubungan
• Pelajari jargon perusahaan “menyajikan masalah” tantangan
• Waktu mengkonsumsi
• Fase stress
• Pilih klien/proyek sesuai dengan criteria sendiri
• Hasil tak terduga
Internal consultans
• Akses siap untuk klien
• Hubungan siap
• Mengetahui jargon perusshaan
• Memahami akar penyebab
• Waktu efesien
• Fase menyenangkan
• Wajib untuk bekerja dengan semua orang
• Pembayaran stabil
Persetujuan
External consultans
• Dokumen resmi
• Dapat menghentikan proyek
• Menjaga terhadap pengeluaran biaya
• Informasi rahasia
• Kehilangan kontrak dipertaruhkan
• Menjaga peran pihak ketiga
Internal consultans
• Perjanjian informal
• Harus menyelesaikan proyek ditugaskan
• Tidak ada pengeluaran biaya
• Informasi dapat terbuka
• Resiko pembalasan klien dan hilangnya pekerjaan dipertaruhkan
Bertindak sebagai orang ketiga
Diagnosa
External consultans
• Pertemuan sebagian besar organisasi untuk pertama kali
• Prestige dari yang eksternal membangun kepercayaan
• Cepat
• Data rahasia dapat meningkatkan kepekaan politik
Internal consultans
• Memiliki hubungan dengan banyak anggota organisasi
• Prestige ditentukan oleh pangkat pekerjaan dan perawakan klien
• Mempertahankan reputasi agar dapat dipercaya dari waktu ke waktu
• Data secara terbuka bersama dapat mengurangi intrik politik
Intervensi
External consultans
• Memaksa informasi yang valid, pilihan bebas dan informasi komitmen yang internal
• Membatasi kegiatan dalam batas-batas organisasi klien
Internal consultans
• Memaksa informasi yang valid, pilihan bebas dan informasi komitmen yang internal
• Gangguan run untuk klien di seluruh lini organisasi untuk menyelaraskan hubungan
Evaluasi
External consultans
• Mengandalkan bisnis yang berulang dan pelanggan rujukan sebagai langkah kunci keberhasilan proyek
• Jarang melihat hasil jangka panjang
Internal consultans
• Mengandalkan bisnis yang berulang, membayar kenaikan gaji, dan promosi sebagai langkah kunci keberhasilan
• Bisa melihat perubahan menjadi melembaga
• Sedikit pengakuan untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik
9. Marginality person adalah keterpinggiran sebuah garis yang menjanjikan penelitian tentang peran pusat PENGEMBANGAN ORGANISASI professional pada isu keterpinggiran. Orang marginal adalah salah satu yang berhasil melintasi batas atara dua atau lebih kelompok dengan berbeda tujuan, system nilai, dan pola perilaku. Sedangkan dimasa lal, peran marjinal selalu dipandang sebagai disfungsional, keterpinggiran sekarang terlihat dalam cahaya yang lebih positif. Ada banyak contoh peran marjinal dalam organisasi : penjual, pembeli, supervisior lini pertama, para tor integra, dan manajer proyek.
NAMA : SAUSAN DWI AMANDA
NIM : CIB013070 (MGT B)
KELOMPOK 1 MPH
SOAL YANG DIPILIH 3,4,5,7,9
SOAL MID SEMESTER MPH :
3. Apa perbedaan model yang dikemukakan oleh Lewin’s Change Model?
Jawaban :
Perbedaan Model yang dikemukakan oleh Lewin’s diantaranya , Model Penelitian Tindakan dan Model positif yang menawarkan pandangan berbeda dari fase di mana perubahan terjadi dalam organisasi . Dilihat dari perubahan model Lewin perubahan direncanakan dibagi menjadi tiga proses yaitu unfreezing , moving , dan refreezing yang memberikan gambaran umum dari proses perubahan yang direncanakan.
Model penelitian tindakan berfokus pada perubahan terencana atau proses cylical yang melibatkan kegiatan bersama antara anggota organisasi dan praktisi OD . Model penelitian tindakan berfokus kepada pengumpulan data dan mendiagnosis sebelum perencanaan dan pelaksanaan tindakan dan kajian hasil diambil . Di samping itu, strategi perubahan sering dimodifikasi berdasarkan diagnosis lanjutan dan penghentian. Satu program OD dapat menyebabkan pekerjaan lebih lanjut di daerah lain dari perusahaan .
Model Penelitian Positif berorientasi pada apa yang organisasi lakukan dengan baik yang berusaha untuk membangun peluang positif yang dapat menyebabkan kinerja yang luar biasa .
4. Bagaimana cara mengkombinasikan 4 model perubahan yang direncanakan?
Jawaban :
Adapun cara yang dikombinasikan kedalam model perubahan diantaranya teori perubahan direncanakan dapat terintegrasi ke dalam model umum . empat model seperti activities – entering dan perjanjian / perencanaan dan pelaksanaan dan evaluasi serta kelembagaan. Model umum diterapkan secara luas untuk perubahan yang direncanakan , mengidentifikasi langkah-langkah organisasi biasanya bergerak melalui menerapkan perubahan dan menentukan kegiatan OD yang dibutuhkan untuk perubahan. Meskipun model perubahan terencana menjelaskan tahapan umum tentang bagaimana proses OD terungkap . ada berbagai jenis perubahan tergantung pada situasi . direncanakan upaya perubahan dapat bervariasi dalam hal besarnya perubahan , sejauh mana sistem klien diatur dan apakah pengaturan domestik atau internasional . ketika situasi berbeda pada masalah-masalah dengan cara yang direncanakan perubahan telah dikonseptualisasikan dan dipraktekkan , dan daerah-daerah tertentu di mana direncanakan perubahan dapat ditingkatkan.
5. Siapa yang dimaksud dengan praktisi dalam konteks perubahan?
Jawaban :
Terdapat tiga Praktisi dalam konteks perubahan.
A. Praktisi pertama, Bisa dikatakan konsultan internal atau eksternal yang menawarkan jasa proffesional untuk organisasi ,Manager , kepala departemen fungsional , dan staff . Profesional OD dapat memahami mengenai personalia, komunikasi terbuka , keterlibatan karyawan , dan pengembangan diri.
B. Praktisi Kedua, adalah mereka yang mengkhususkan diri dalam bidang yang berkaitan dengan OD , seperti sistem reward , organisasi desain , kualitas total , teknologi informasi dan strategi bisnis . bidang berorientasi konten ini dapt berintegrasi dengan orientasi proses OD , khususnya proyek-proyek OD telah yang menjadi lebih komprehensif
C. Praktisi Ketiga adalah orang yang memiliki kompetensi lebih seperti manajer dan administrator yang telah mendapatkan kompetensi dalam OD dan menerapkannya ke area kerja mereka sendiri .
7. Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill, jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya. Bedakan dengan interpersonal skill !
Jawaban :
• Interpersonal skill adalah bukan merupakan bagian dari karakter kepribadian yang bersifat bawaan, melainkan merupakan keterampilan yang bisa dipelajari. praktisi harus menciptakan dan memelihara hubungan yang efektif dengan individu dan kelompok dalam organisasi dan membantu mereka memperoleh kompetensi yang diperlukan untuk memecahkan masalah mereka sendiri .adanya komunikasi secara langsung atau pada waktu dan tempat yang sama .
Contoh : orang yang ahli dalam intrapersonal skill harus mampu membantu organisasi dalam menyelesaikan masalah,memberikan pelatihan dll.
• Intrapersonal Skill Komunikasi antar pribadi (interpersonal communication) adalah kajian tentang proses komunikasi antar dua pribadi yang berbeda dan diharapkan masing – masing peserta komunikasi dapat menangkap reaksi secara langsung baik verbal maupun nonverbal atau komunikasi yang terjadi dalam diri sendiri maka tindak balas yang dilakukan ialah dalam internal diri sendiri.
Contoh dari intrapersonal skill : seseorang ingin mempromosikan usahanya melalui internet. Seperti blog dan media social lain, karena dia tahu bahwa rata-rata orang di dunia ini sudah menggunakan internet.
9. Jelaskan apa arti dan peran marginality person ?
Jawaban :
Marginality adalah penelitian tentang peran OD profesional yang berpusat pada isu marginal . orang marginal adalah salah satu yang berhasil melintasi batas antara dua kelompok lagi dengan berbeda tujuan , sistem nilai , dan pola perilaku . sedangkan di masa lalu , peran marjinal selalu dipandang sebagai disfungsional, marginality sekarang terlihat dalam hal yang lebih positif . ada banyak contoh peran marjinal dalam organisasi : sales person , pembeli , supervisor, intregator dan manajer proyek.
KELOMPOK 3:
• NOVITA SARI ( C1B013064)
• ASEP OKTA PRIATNA
• MUHAMMAD FERDIANSYAH
SOAL
1.Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill, jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya. Bedakan dengan ineterpersonal skill?
2.Jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan?
3.Jelaskan apa arti dan peran marginality person ?
4.Bagaimana perbedaan peran antara konsultan eksternal dibanding dengan karyawan yang berpengalaman dalam perubahan yang direncanakan. Beri contoh?
5.Apakah paksaan perlu atau dibutuhkan dalam satu perubahan, kalau ya dan tidak jelaskan argumentasi anda?
NAMA: NOVITA SARI
NIM: C1B013064
PRODI: MANAJEMEN
KELAS: B
UJIAN TENGAH SEMESTER.
MANAJEMEN PERUBAHAN.
jawaban:
1) Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill, jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya. Bedakan dengan ineterpersonal skill.
a) Intrapersonal skill.
ketrampilan seseorang dalam mengatur dirinya sendiri untuk pengembangan kerja secara optimal. kemampuan untuk menyelidiki diri sendiri, dan seperti disebutkan di atas, tetap salah satu keterampilan dasar di OD. Praktisi harus memiliki centering pribadi untuk mengetahui nilai-nilai mereka sendiri, perasaan, dan tujuan serta integritas untuk berperilaku secara bertanggung jawab dalam membantu hubungan dengan orang lain.
a) Contoh Intra-Personal Skills:
• Manajemen waktu.
• Manajemen stress.
• Manajemen perubahan.
• Karakter transformasi.
• Berpikir kreatif.
• Memiliki acuan tujuan positif.
• Teknik belajar cepat, dsb.
b) Interpersonal skill.
kemampuan menciptakan dan memelihara hubungan yang efektif dengan individu dan kelompok dalam organisasi untuk membantu mereka mendapatkan kompetensi yang diperlukan untuk memecahkan masalah mereka sendiri. interpersonal skill juga bias merupakan ketrampilan seseorang dalam hubungan dengan orang lain untuk pengembangan kerja secara optimal. Keterampilan interpersonal merupakan keterampilan hidup yang gunakan setiap hari untuk berkomunikasi dan berinteraksi dengan orang lain, baik secara individu maupun dalam kelompok.
Orang-orang yang telah bekerja pada pengembangan keterampilan interpersonal yang kuat biasanya lebih sukses baik dalam kehidupan profesional dan pribadi mereka. contohnya interpersonal dalam perusahaan : Pengusaha sering mencari untuk mempekerjakan staf dengan keterampilan interpersonal yang kuat, mereka ingin orang-orang yang akan bekerja dengan baik dalam tim dan mampu berkomunikasi secara efektif dengan rekan-rekan, pelanggan dan klien.
Contoh Inter-Personal Skills:
• Kemampuan memotivasi.
• Kemampuan memimpin.
• Kemampuan negosiasi.
• Kemampuan presentasi.
• Kemampuan komunikasi.
• Kemapuan membuat relasi.
• Kemampuan bicara di muka umum, dsb.
2) Jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan?
• Konsultan internal anggota organisasi dan mungkin terletak di departemen sumber daya manusia atau melaporkan langsung ke manajer lini.Mereka mungkin melakukan peran OD eksklusif, atau mereka dapat menggabungkan dengan tugas-tugas lain,seperti praktek kompensasi, pelatihan, atau relations, sementara Konsultan eksternal bukan anggota organisasi klien; mereka biasanya bekerja untuk sebuah perusahaan konsultan, universitas, atau diri mereka sendiri. Organisasi umumnya mempekerjakan eksternal konsultan untuk memberikan keahlian tertentu yang tidak tersedia secara internal, untuk membawa yang berbeda dan berpotensi lebih objektif perspektif ke dalam pengembangan organisasi proses, atau untuk sinyal pergeseran power.
• penelitian tindakan Selama proses entri, konsultan internal yang memiliki keuntungan yang jelas. Mereka punya akses siap untuk dan hubungan dengan klien, mengetahui bahasa organisasi, dan memiliki wawasan tentang akar penyebab banyak masalah. Hal ini memungkinkan konsultan internal untuk menghemat waktu dalam mengidentifikasi budaya organisasi, praktik kebiasaan, dan sumber daya. Mereka memiliki akses ke berbagai informasi, termasuk rumor, laporan perusahaan, dan pengamatan langsung. Selain itu, masuknya lebih efisien dan menyenangkan, dan gaji mereka tidak beresiko. Konsultan eksternal, bagaimanapun, memiliki keuntungan untuk dapat memilih klien mereka ingin bekerja dengan menurut mereka sendiri kriteria.
• Selama proses diagnosis, konsultan internal yang sudah tahu sebagian organisasi anggota dan menikmati tingkat dasar hubungan dan kepercayaan. Tapi konsultan eksternal sering memiliki status yang lebih tinggi dari konsultan internal, yang memungkinkan mereka untuk sulit menyelidiki
3) Jelaskan apa arti dan peran marginality person ?
Marjinality Sebuah garis menjanjikan penelitian tentang peran pusat OD profesional pada isu marginality. marginal adalah salah satu orang yang berhasil melintasi batas antara dua atau lebih kelompok dengan tujuan yang berbeda, sistem nilai, dan pola perilaku. Sedangkan di masa lalu, peran marjinal selalu dipandang sebagai disfungsional, marjinality sekarang terlihat lebih positif. Ada banyak contoh peran marjinal dalam organisasi: penjual, pembeli, supervisor lini pertama, integrator, dan manajer proyek. Semakin terbukti bahwa beberapa orang lebih baik dalam mengambil peran marjinal dari pada lain. Mereka yang baik dalam hal itu tampaknya memiliki kualitas pribadi dari dogmatisme rendah, netralitas, keterbukaan pikiran, objektivitas, fleksibilitas, dan information processing kemampuan beradaptasi. Bukannya marah oleh konflik, ambiguitas, dan stres, mereka berkembang di atasnya. Individu dengan orientasi marjinal lebih mungkin daripada yang lain untuk mengembangkan keputusan integratif yang menyatukan dan mendamaikan sudut pandang antara menentang kelompok organisasi dan lebih mungkin untuk tetap netral dalam situasi kontroversial. Dengan demikian, penelitian menunjukkan bahwa peran marjinal dapat memiliki efek positif ketika itu diisioleh orang dengan orientasi marginal. Orang seperti itu bisa lebih objektif dan lebih baik dan berhasil dalam menghubungkan, integratif, atau roles.
4) Bagaimana perbedaan peran antara konsultan eksternal dibanding dengan karyawan yang berpengalaman dalam perubahan yang direncanakan. Beri contoh.
a) Peran Konsultan Eksternal
Jika manajemen memutuskan mempekerjakan konsultasi eksternal, tindakan tersebut biasanya diambil karena berbagai pertimbangan, seperti :
– Melihat permasalahan yang dihadapi kliennya dari kaca mata yang berbeda.
– Tingkat objektivitasnya yang tinggi.
– Karena profesionalismenya, konsultan eksternal dihargai tinggi dan menikmati status terhormat di mata kliennya.
– Kebebasan bergerak yang lebih besar ketimbang konsultan internal.
– Peranannya yang lebih besar dalam melaksanakan perubahan.
– Konsultan eksternal tidak terlalu terpengaruh oleh kekuasaan orang-orang tertentu dalam organisasi.
– Sikap yang lebih independen dalam mengambil resiko pemecahan masalah.
b) Peran Pegawai Berpengalaman.
pengalaman kerja adalah tingkat penguasaan pengetahuan serta keterampilan seseorang dalam pekerjaannya yang dapat diukur dari masa kerja dan dari tingkat pengetahuan serta keterampilan yang dimilikinya. dari definisi pengalaman kerja diatas dapat ditarik kesimpulan yakni pegawai berpengalam ialah pegawai yang mahir dalam bekerja atau pegawai tersebut sudah memahami segala sesuatu yang akan dikerjakan dikarena pekerjaan tersebut dilakukan secara terus menerus. kebanyakan pegawai yang berpengalaman, mereka tidak memiliki karir yang mapan, contohnya Orang masukkan professional Karier OD dari berbagai latar belakang pendidikan dan pekerjaan. Karena mereka tidak memiliki untuk mengikuti jalur karir yang mapan, mereka memiliki beberapa pilihan tentang kapan untuk masuk atau meninggalkan karir OD dan apakah menjadi consultant.
5) Apakah paksaan perlu atau dibutuhkan dalam satu perubahan, kalau ya dan tidak jelaskan argumentasi anda?
Menurut saya paksaan dibutuhkan dalam Pelaksanaan perubahan dengan menggunakan paksaan, artinya dengan cara memaksa klien (sasaran perubahan) untuk mencapai tujuan perubahan. Apa yang dipaksa merupakan bentuk dari hasil target yang diharapkan. Kemampuan untuk melaksanakan paksaan tergantung dari pada hubungan kontrol antara pelaksana perubahan dengan sasaran (klien). jadi ukuran hasilnya target perubahan tergantung dari kepuasan pelaksanaan perubahan. Sedangkan kekuatan paksaan artinya sejauh mana pelaksana perubahan dapat memaksa klein tergantung dari tingkat ketergantungan klien dengan pelaksana perubahan. Kekuatan paksaan juga dipengaruhi faktor ketatnya pengawasan yang dilakukan pelaksana perubahan terhadap klien.
KELOMPOK 3:
• NOVITA ASARI ( C1B013064)
• ASEP OKTA PRIATNA
• MUHAMMAD FERDIANSYAH
SOAL
1. Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill, jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya. Bedakan dengan ineterpersonal skill.
2. Jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan?
3. Jelaskan apa arti dan peran marginality person ?
4. Bagaimana perbedaan peran antara konsultan eksternal dibanding dengan karyawan yang berpengalaman dalam perubahan yang direncanakan. Beri contoh.
5. Apakah paksaan perlu atau dibutuhkan dalam satu perubahan, kalau ya dan tidak jelaskan argumentasi anda?
NAMA: NOVITA SARI
NIM: C1B013064
PRODI: MANAJEMEN
KELAS: B
UJIAN TENGAH SEMESTER.
MANAJEMEN PERUBAHAN.
jawaban:
1) Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill, jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya. Bedakan dengan ineterpersonal skill.
a) Intrapersonal skill.
ketrampilan seseorang dalam mengatur dirinya sendiri untuk pengembangan kerja secara optimal. kemampuan untuk menyelidiki diri sendiri, dan seperti disebutkan di atas, tetap salah satu keterampilan dasar di OD. Praktisi harus memiliki centering pribadi untuk mengetahui nilai-nilai mereka sendiri, perasaan, dan tujuan serta integritas untuk berperilaku secara bertanggung jawab dalam membantu hubungan dengan orang lain.
a) Contoh Intra-Personal Skills:
• Manajemen waktu.
• Manajemen stress.
• Manajemen perubahan.
• Karakter transformasi.
• Berpikir kreatif.
• Memiliki acuan tujuan positif.
• Teknik belajar cepat, dsb.
b) Interpersonal skill.
kemampuan menciptakan dan memelihara hubungan yang efektif dengan individu dan kelompok dalam organisasi untuk membantu mereka mendapatkan kompetensi yang diperlukan untuk memecahkan masalah mereka sendiri. interpersonal skill juga bias merupakan ketrampilan seseorang dalam hubungan dengan orang lain untuk pengembangan kerja secara optimal. Keterampilan interpersonal merupakan keterampilan hidup yang gunakan setiap hari untuk berkomunikasi dan berinteraksi dengan orang lain, baik secara individu maupun dalam kelompok.
Orang-orang yang telah bekerja pada pengembangan keterampilan interpersonal yang kuat biasanya lebih sukses baik dalam kehidupan profesional dan pribadi mereka. contohnya interpersonal dalam perusahaan : Pengusaha sering mencari untuk mempekerjakan staf dengan keterampilan interpersonal yang kuat, mereka ingin orang-orang yang akan bekerja dengan baik dalam tim dan mampu berkomunikasi secara efektif dengan rekan-rekan, pelanggan dan klien.
Contoh Inter-Personal Skills:
• Kemampuan memotivasi.
• Kemampuan memimpin.
• Kemampuan negosiasi.
• Kemampuan presentasi.
• Kemampuan komunikasi.
• Kemapuan membuat relasi.
• Kemampuan bicara di muka umum, dsb.
2) Jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan?
• Konsultan internal anggota organisasi dan mungkin terletak di departemen sumber daya manusia atau melaporkan langsung ke manajer lini.Mereka mungkin melakukan peran OD eksklusif, atau mereka dapat menggabungkan dengan tugas-tugas lain,seperti praktek kompensasi, pelatihan, atau relations, sementara Konsultan eksternal bukan anggota organisasi klien; mereka biasanya bekerja untuk sebuah perusahaan konsultan, universitas, atau diri mereka sendiri. Organisasi umumnya mempekerjakan eksternal konsultan untuk memberikan keahlian tertentu yang tidak tersedia secara internal, untuk membawa yang berbeda dan berpotensi lebih objektif perspektif ke dalam pengembangan organisasi proses, atau untuk sinyal pergeseran power.
• penelitian tindakan Selama proses entri, konsultan internal yang memiliki keuntungan yang jelas. Mereka punya akses siap untuk dan hubungan dengan klien, mengetahui bahasa organisasi, dan memiliki wawasan tentang akar penyebab banyak masalah. Hal ini memungkinkan konsultan internal untuk menghemat waktu dalam mengidentifikasi budaya organisasi, praktik kebiasaan, dan sumber daya. Mereka memiliki akses ke berbagai informasi, termasuk rumor, laporan perusahaan, dan pengamatan langsung. Selain itu, masuknya lebih efisien dan menyenangkan, dan gaji mereka tidak beresiko. Konsultan eksternal, bagaimanapun, memiliki keuntungan untuk dapat memilih klien mereka ingin bekerja dengan menurut mereka sendiri kriteria.
• Selama proses diagnosis, konsultan internal yang sudah tahu sebagian organisasi anggota dan menikmati tingkat dasar hubungan dan kepercayaan. Tapi konsultan eksternal sering memiliki status yang lebih tinggi dari konsultan internal, yang memungkinkan mereka untuk sulit menyelidiki
3) Jelaskan apa arti dan peran marginality person ?
Marjinality Sebuah garis menjanjikan penelitian tentang peran pusat OD profesional pada isu marginality. marginal adalah salah satu orang yang berhasil melintasi batas antara dua atau lebih kelompok dengan tujuan yang berbeda, sistem nilai, dan pola perilaku. Sedangkan di masa lalu, peran marjinal selalu dipandang sebagai disfungsional, marjinality sekarang terlihat lebih positif. Ada banyak contoh peran marjinal dalam organisasi: penjual, pembeli, supervisor lini pertama, integrator, dan manajer proyek. Semakin terbukti bahwa beberapa orang lebih baik dalam mengambil peran marjinal dari pada lain. Mereka yang baik dalam hal itu tampaknya memiliki kualitas pribadi dari dogmatisme rendah, netralitas, keterbukaan pikiran, objektivitas, fleksibilitas, dan information processing kemampuan beradaptasi. Bukannya marah oleh konflik, ambiguitas, dan stres, mereka berkembang di atasnya. Individu dengan orientasi marjinal lebih mungkin daripada yang lain untuk mengembangkan keputusan integratif yang menyatukan dan mendamaikan sudut pandang antara menentang kelompok organisasi dan lebih mungkin untuk tetap netral dalam situasi kontroversial. Dengan demikian, penelitian menunjukkan bahwa peran marjinal dapat memiliki efek positif ketika itu diisioleh orang dengan orientasi marginal. Orang seperti itu bisa lebih objektif dan lebih baik dan berhasil dalam menghubungkan, integratif, atau roles.
4) Bagaimana perbedaan peran antara konsultan eksternal dibanding dengan karyawan yang berpengalaman dalam perubahan yang direncanakan. Beri contoh.
a) Peran Konsultan Eksternal
Jika manajemen memutuskan mempekerjakan konsultasi eksternal, tindakan tersebut biasanya diambil karena berbagai pertimbangan, seperti :
– Melihat permasalahan yang dihadapi kliennya dari kaca mata yang berbeda.
– Tingkat objektivitasnya yang tinggi.
– Karena profesionalismenya, konsultan eksternal dihargai tinggi dan menikmati status terhormat di mata kliennya.
– Kebebasan bergerak yang lebih besar ketimbang konsultan internal.
– Peranannya yang lebih besar dalam melaksanakan perubahan.
– Konsultan eksternal tidak terlalu terpengaruh oleh kekuasaan orang-orang tertentu dalam organisasi.
– Sikap yang lebih independen dalam mengambil resiko pemecahan masalah.
b) Peran Pegawai Berpengalaman.
pengalaman kerja adalah tingkat penguasaan pengetahuan serta keterampilan seseorang dalam pekerjaannya yang dapat diukur dari masa kerja dan dari tingkat pengetahuan serta keterampilan yang dimilikinya. dari definisi pengalaman kerja diatas dapat ditarik kesimpulan yakni pegawai berpengalam ialah pegawai yang mahir dalam bekerja atau pegawai tersebut sudah memahami segala sesuatu yang akan dikerjakan dikarena pekerjaan tersebut dilakukan secara terus menerus. kebanyakan pegawai yang berpengalaman, mereka tidak memiliki karir yang mapan, contohnya Orang masukkan professional Karier OD dari berbagai latar belakang pendidikan dan pekerjaan. Karena mereka tidak memiliki untuk mengikuti jalur karir yang mapan, mereka memiliki beberapa pilihan tentang kapan untuk masuk atau meninggalkan karir OD dan apakah menjadi consultant.
5) Apakah paksaan perlu atau dibutuhkan dalam satu perubahan, kalau ya dan tidak jelaskan argumentasi anda?
Menurut saya paksaan dibutuhkan dalam Pelaksanaan perubahan dengan menggunakan paksaan, artinya dengan cara memaksa klien (sasaran perubahan) untuk mencapai tujuan perubahan. Apa yang dipaksa merupakan bentuk dari hasil target yang diharapkan. Kemampuan untuk melaksanakan paksaan tergantung dari pada hubungan kontrol antara pelaksana perubahan dengan sasaran (klien). jadi ukuran hasilnya target perubahan tergantung dari kepuasan pelaksanaan perubahan. Sedangkan kekuatan paksaan artinya sejauh mana pelaksana perubahan dapat memaksa klein tergantung dari tingkat ketergantungan klien dengan pelaksana perubahan. Kekuatan paksaan juga dipengaruhi faktor ketatnya pengawasan yang dilakukan pelaksana perubahan terhadap klien.
1) Identification. This step identifies the relevant people or groups who need to be involved in the change program. In many underorganized situations, people and departments can be so disconnected that there is ambiguity about who should be included in the problem-solving process. Jelaskan apa arti penting dan peran identification dalam konflik merencanakan perubahan!
5) Throughout this text, the term organization development practitioner refers to at least three sets of people. Siapa yang dimaksud dengan praktisi dalam konteks perubahan !
8) Jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan !
9) Jelaskan apa arti dan peran marginality person !
14) Jelaskan setidaknya 4 proses konsultasi dalam OD dan berikan contoh !
JAWABAN :
1) Arti penting dan peran identifikasi ialah mengidentifikasi orang-orang yang relevan atau kelompok yang perlu yang terlibat dalam program perubahan. Dalam banyak situasi underorganized, orang-orang dan departemen dapat jadi terputus bahwa ada ambiguitas tentang siapa yang harus termasuk dalam proses pemecahan masalah. Misalnya, ketika manajer yang berbeda departemen hanya interaksi dengan satu sama lain terbatas, mereka mungkin tidak setuju atau bingung tentang yang departemen harus terlibat dalam mengembangkan baru produk atau jasa.
5) Praktisi yang dimaksud dalam konteks perubahan adalah OD (organization development), Semakin banyak praktisi OD telah memperoleh keterampilan dalam teknik tertentu,
seperti team building, manajemen kualitas total, AI, intervensi besar-kelompok, atau keuntungan berbagi, dan telah memilih untuk mengkhususkan diri dalam metode tersebut. Meskipun spesialisasi seperti mungkin diperlukan, dapat menyebabkan miopia tertentu yang diberikan array kompleks teknik yang mendefinisikan OD. Beberapa praktisi OD mendukung teknik tertentu dan mengabaikan lainnya strategi yang mungkin lebih tepat, cenderung menafsirkan masalah organisasi sebagai membutuhkan teknik disukai. Jadi, misalnya, itu tidak biasa untuk melihat konsultan mendorong metode seperti pelatihan keragaman, rekayasa ulang, pembelajaran organisasi,atau tim kerja self-managing sebagai solusi untuk sebagian besar masalah organisasi.
8) Perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan :
TAHAP PERUBAHAN :
Memasuki
Konsultan Eksternal
• Sumber klien
• Membangun hubungan
• Belajar perusahaan jargon
• “Menyajikan masalah” tantangan
• Memakan waktu
• Fase Stres
• Pilih proyek / klien sesuai dengan kriteria sendiri
• Hasil Unpredictable
Konsultan Internal
• Akses Siap klien
• Hubungan Siap
• Knows perusahaan jargon
• Memahami akar penyebab
• Waktu yang efisien
• Fase Menyenangkan
• Wajib untuk bekerja dengan semua orang
• Membayar Mantap
Persetujuan
Konsultan Eksternal
• Dokumen Formal
• Dapat menghentikan proyek
• Penjaga terhadap out-of-saku beban
• Informasi confidental
• Kehilangan kontrak dipertaruhkan
• Menjaga peran pihak ketiga
Konsultan Internal
• Perjanjian Informal
• Harus menyelesaikan proyek ditugaskan
• Tidak ada out-of-saku biaya
• Informasi dapat terbuka atau rahasia
• Risiko pembalasan klien dan hilangnya pekerjaan dipertaruhkan
• Bertindak sebagai pihak ketiga, driver (atas nama klien), atau sepasang tangan
Mendiagnosis
Konsultan Eksternal
• Bertemu sebagian besar anggota organisasi untuk pertama kalinya
• Prestige dari yang eksternal
• Membangun kepercayaan cepat
• Data Rahasia dapat meningkatkan kepekaan politik
Konsultan Internal
• Memiliki hubungan dengan banyak anggota organisasi
• Prestige ditentukan oleh pangkat pekerjaan dan bertubuh klien
• Mempertahankan reputasi sebagai dapat dipercaya lembur
• Data yang secara terbuka bersama dapat mengurangi intrik politik
Intervensi
Konsultan Eksternal
• Bersikeras informasi yang valid, gratis dan pilihan informasi, dan internal yang komitmen
• Kegiatan Confine dalam batas-batas organisasi klien
Konsultan Internal
• Bersikeras informasi yang valid, gratis dan pilihan informasi, dan internal yang komitmen
• Gangguan Run untuk klien di seluruh garis organisasi untuk menyelaraskan dukungan
Mengevaluasi
Konsultan Eksternal
• Mengandalkan bisnis yang berulang dan rujukan pelanggan sebagai langkah kunci keberhasilan proyek
• Jarang melihat hasil jangka panjang
Konsultan Internal
• Mengandalkan bisnis yang berulang, membayar kenaikan gaji, dan promosi sebagai langkah kunci keberhasilan
• Dapat melihat perubahan menjadi melembaga
• Pengakuan sedikit untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik
Konsultan eksternal dapat menggabungkan keahlian khusus mereka dan objektivitas dengan
pengetahuan dalam dan penerimaan konsultan internal. Kedua pihak dapat menggunakan
keterampilan konsultasi pelengkap sementara berbagi beban kerja dan mungkin mencapai
lebih dari baik akan dengan operasi saja. . Konsultan eksternal juga dapat membantu melatih mitra organisasi mereka, sehingga mentransfer keterampilan OD dan pengetahuan untuk organisasi., studi menunjukkan bahwa efektivitas tim tersebut tergantung pada anggota berkembang yang kuat, mendukung, hubungan kolegial. Sedangkan Konsultan internal bisa memberikan kontak hampir terus-menerus dengan klien, dan rekan-rekan eksternal mereka dapat menyediakan layanan khusus secara berkala, seperti dua atau tiga hari setiap bulan. Mereka perlu mengambil waktu untuk mengembangkan konsultasi dengan Tim, menghadapi perbedaan individu dan membangun peran dan hubungan yang tepat. Anggota perlu menyediakan satu sama lain dengan umpan balik terus menerus dan juga membuat komitmen untuk belajar dari satu sama lain. Dengan tidak adanya-team building ini kegiatan belajar, tim konsultan internal-eksternal bisa lebih merepotkan dan kurang efektif daripada baik konsultan internal atau eksternal bekerja sendirian.
9) Arti dan peran dari marginality person : Orang marginal adalah salah satu yang berhasil melintasi batas antara dua atau lebih kelompok dengan berbeda tujuan, sistem nilai, dan perilaku
pola. Sedangkan di masa lalu, peran marjinal selalu dipandang sebagai disfungsional,
keterpinggiran sekarang terlihat dalam cahaya yang lebih positif. Ada banyak contoh marjinal
peran dalam organisasi: penjual, pembeli, supervisor lini pertama, integrator,
dan manajer proyek. Semakin terbukti bahwa beberapa orang lebih baik dalam mengambil peran marjinal dari orang lain. Mereka yang baik dalam hal itu tampaknya memiliki kualitas pribadi dari dogmatisme rendah, netralitas, keterbukaan pikiran, objektivitas, fleksibilitas, dan informationprocessing beradaptasi kemampuan. Bukannya marah oleh konflik, ambiguitas, dan stres, mereka berkembang di atasnya. Individu dengan orientasi marjinal lebih mungkin daripada yang lain untuk mengembangkan keputusan integratif yang menyatukan dan mendamaikan sudut pandang antara menentang kelompok organisasi dan lebih mungkin untuk tetap netral dalam situasi kontroversial. Dengan demikian, penelitian menunjukkan bahwa peran marjinal dapat memiliki efek positif ketika itu diisi oleh orang dengan orientasi marginal. Orang seperti itu bisa lebih objektif dan lebih baik mampu melakukan berhasil dalam menghubungkan, integratif, atau roles.20 konflik-sarat. Sebuah studi dari 89 praktisi OD eksternal dan internal yang 246 orang (tingkat respons dari 59% dan 54%, masing-masing) menunjukkan bahwa profesional eksternal yang lebih nyaman dengan peran marjinal dari yang profesional internal. Temuan ini, dikombinasikan dengan penelitian lain pada peran marjinal, menyarankan pentingnya menjaga keterpinggiran OD praktisi, dengan fleksibilitas,kemandirian, dan batas-spanning karakteristik.
14) Konsultasi proses (PC) adalah kerangka umum untuk melaksanakan membantu relationships.
Schein mendefinisikan konsultasi proses sebagai “penciptaan hubungan yang memungkinkan
klien untuk melihat, memahami, dan bertindak atas peristiwa proses yang terjadi di lingkungan internal dan eksternal untuk memperbaiki situasi seperti yang didefinisikan oleh
klien.Konsultan proses tidak menawarkan bantuan ahli dalam bentuk solusi untuk
masalah, seperti pada model dokter-pasien. Sebaliknya, konsultan proses bekerja untuk membantu manajer, karyawan, dan kelompok menilai dan meningkatkan proses manusia, seperti komunikasi, hubungan interpersonal, pengambilan keputusan, dan kinerja tugas. Schein berpendapat bahwa konsultan dan manajer yang efektif harus pembantu yang baik, membantu orang lain dalam mendapatkan hal yang dilakukan dan dalam mencapai tujuan mereka.
Ada beberapa proses konsultasi didalam OD yang dikemukakan oleh Schein diantaranya sebagai berikut :
• Selalu mencoba untuk membantu
Contoh : proses konsultan harus memperhatikan niat mereka, dan setiap interaksi harus beorientasi kearah yang bermanfaat.
• Selalu tetap berhubungan denagn realitas saat ini.
Contoh : setiap interaksi harus menghasilkan informasi diagnostic tentang situasi saat ini. Ini mencakup data tentang klien,pendapat,keyakinan, dan emosi berfungsi saat system dan praktisi reaksi, pikiran, dan perasaan.
• Mengakses ketidaktahuan anda
Sebuah sumber informasi yang penting tentang realitas saat ini adalah pemahaman praktisi, dari apa yang diketahui, apa yang diasumsikan, apa yang tidak diketahui. Contoh : Proses konsultan harus menggunakan diri mereka sebagai instrument perubahan.
• Segala sesuatu yang anda lakukan adalah intervensi.
Interaksi dalam hubungan konsultatif menghasilkan informasi serta konsekuensi, cukup melakukan awal wawancara dengan anggota kelompok, Contoh : meningkatkan kesadaran anggota dari situasi dan membantu merekan melihatnya dalam cahaya baru.
• Klien memiliki masalah dan solusinya
Ini adalah prinsip kunci dalam semua OD praktek. Contoh : praktisi membantu klien memecahkan masalah mereka sendiri dan belajar untuk mengelola perubahan masa depan.
• Mengikuti arus
Contoh : Ketika konsultan proses mengakses kebodohan mereka sendiri, mereka sering menyadari bahwa ada banyak tentang system klien dan budaya yang mereka lakukan tidak mengetahui. Dengan demikian, praktisi harus bekerja untuk memahami motivasi klien dan persepsi.
• Waktu sangat penting
Pengamatan, komentar, pertanyaan, dan intervensi lainnya dimaksudkan untuk membantu dapat bekerja dalam beberapa keadaan dan gagal pada orang lain. Contoh : Proses konsultan harus waspada untuk kesempatan ketika klien terbuka atau tidak terbuka untuk saran.
• Jadilah konstruktif opurtunistik dengan intervensi confrontive.
Contoh : Meskipun konsultan proses harus rela mengikuti arus, mereka juga harus rela mengambil risiko yang tepat. Dari waktu kewaktu dan dalam penilaian terbaik mereka, praktisi harus belajar untuk mengambil risiko yang tepat. Dari waktu kewaktu dan dalam penilaian terbaik mereka, praktisi harus belajar untuk mengambil keuntungan dari saat mendidik. Pengamatan proses yang dikarang atau bagian dari umpan balik dapat memberikan kelompok atau individu dengan wawasan keperilaku mereka.
• Semuanya informasi kesalahan akan selalu terjadi dan perdana sumber untuk belajar
Contoh : proses konsultan tidak pernah tahu sepenuhnya realitas klien dan selalu akan membuat kesalahan. Konsekuensi dari kesalahan- kesalahan ini, yang tak terduga dan reaksi yang mengejutkan adalah data penting yang harus digunakan dalam berkelanjutan pengembangan hubungan.
• Jika ragu, berbagi masalah
Intervensi standar dalam hubungan membantu adalah model keterbukaan dengan dilema apa yang harus dilakukan selanjutnya.
MID MANAJEMEN PERUBAHAN
DARI KELOMPOK 1
NAMA : DODI PUTRA SIRAIT
NIM : C1B013045
Manajemen B 2013 reguler
Soal nomor 3,4,5,7,9
1. Apa perbedaan model yang dikemukakan oleh Lewin’s changemodel, the action research model, and the positive model offer different views of thephases through which planned change occurs in organizations.
Jawab
Berikut ini perbedaan dari lewin’s change model, The action research dan Positive Model
a) Lewin’s Change Model
Merupakan model awal dari perubahan yang direncanakan oleh Kurt Lewin. Ecara set perilaku setiap saat dalam waktu adalah hasil dari dua kelompok kekuatan yaitu mereka yang berjuang untuk mempertahankan status Quo dan mereka yang mendorong perubahan. Dalam model ini lewin menyarankan bahwa penurunan kakuatan mempertahankan status quo menjadikan berkurangnya ketegangan dan perlawanan perlawanan dari meningkatnya kekuatan untuk perubahan dan mengakibatkan lebih strategi dalam perubahan yang efektif.
Lewin membagi proses perubahan terdiri dari 3 langkah yaitu :
1. Unfreezing
Langkah megurangi kekuatan-kekuatan mempertahankan perilaku organisasi ditingkat sekarang ini. Unfreezing terkadang dilakukan melalui proses “disconfirmation psikologi” dengan informasi memperkenalkan yang menunjukan perilaku yang di inginkan oleh organisasi dan perilaku sekrang ini dipamerkan, anggota dapat termotivasi untuk terlibat dalam aktivitas perubahan.
2. Moving (bergerak)
Tindakan perubahan perilaku organisasi ,dapertemen atau individu ketempat yang baru. Hal ini melibatkan intervensi dalam sistem untuk mengembangkan perilaku baru, nilai-nilai dan sikap melalui perubahan struktur organisasi dan proses.
3. Refreezing
Tindakan menstabilkan organisasi di keseibangan tempat baru. Ini sering dilkukan melalui penggunaan mekanisme pendukung yang memperkuat tempat organisasi baru seperti budaya organisasi, imbalan, dan struktur.
b) The action research
Model ini berfokus pada perubahan yang direncankan sebagai proses siklus di mana penelitian awal tentang organisasi menyediakan informasi untuk memandu aksi berikutnya.hasil yang dinilai untuk memberikan informasi lebih lanjut untuk memandu tindakan lebih lanjut dan sebagainya. Siklus penelitian berulang dan melibatkan kolaborasi antara anggota organisasi dan praktisi OD.
Ada 8 langkah utama dalam the action research :
1. Identifikasi Masalah
Tahap ini biasanya dimulai ketikaa seorang eksekutif dalam organisasi atau seseorang dengan kekuasaan dan pengaruh, merasa bahwa organisasi memiliki satu atau lebih masalah yang mungkin diselesaikan dengan bantuan praktisi OD.
2. Konsultasi dengan seorang ahli ilmu perilaku. Praktisi dan klien hati-hati dalam menilai satu sama lain.
3. Mengumpulkan data dan diagnosa awal. Kegiatan ini bisanya diselasikan oleh praktisi OD dan sering bersama dengan anggota organisasi. ini melibatkan pengumpulan informasi yang tepat dan menganalisi untuk menentukan yang mendasari penyebab masalah organisasi. empat metode pengumpulan daya yaitu : wawancara, proses observasi, kuesioner dan kinerja organisasi.
4. Umpan balik ke client key atau kelompok. Langkah umpan balik, dimana anggota diberi informasi yang dikumpulkan oleh praktisi OD, membantu mereka menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi atau unit yang diteliti.
5. Diagnosa bersama masalah. Hal ini anggota mendiskusikan umpan balik dan menjelajahi bersama praktisi OD, apakah mereka ingin bekerja pada identifikasi masalah.
6. Perencanaan aksi bersama.praktisi OD dan anggota klien bersama-sama menyepakati tindakan yang akan diambil.
7. Aksi. Tahap ini melibatkan perubahan yang sebenarnya dari satu tempat ke organisasi lain. Hal ini termasuk menginstal metode dan prosedur baru, reorganisasi struktur dan desain pekerjaan dan memperkuat perilaku baru.
8. Pengumpulan data setelah aksi. Karena penelitian tindakan merupakan proses siklus, datajuga harus dikumpulkan setelah tindakan telah diambil untuk mengukur dan menentukanefek dari tindakan dan untuk memberi makan hasil kembali ke organisasi. Ini, mengubah, dapat menyebabkan rediagnosis dan tindakan baru.
c) The Positive Model
Model ini fokus pada masalah organisasi dan bagaimana mereka dapat diselesaikan sehingga berfungsi lebih baik. Model positif berfokus pada apa yang organisasi lakukan benar. Itu membantu
anggota memahami organisasi mereka ketika bekerja yang terbaik dan membangun kemampuan untuk mencapai hasil yang lebih baik.
model positif dari perubahan yang direncanakan melibatkan lima fase
1. Memulai Kirim. Tahap pertama ini menentukan subjek perubahan. Ini menekankan Keterlibatan anggota untuk mengidentifikasi masalah organisasi mereka memiliki energi untuk mengatasi. Sebagai contoh, anggota dapat memilih untuk mencari sukses kolaborasi laki-laki (sebagai lawan diskriminasi seksual), contoh pelanggan kepuasan (sebagai lawan ketidakpuasan pelanggan), sangat efektif tim kerja, atau proses pengembangan produk yang membawa ide-ide baru ke pasar terutama cepat. Jika fokus penyelidikan adalah nyata dan penting untuk anggota organisasi, yang Proses perubahan itu sendiri akan mengambil atribut-atribut positif.
2. Menyelidiki Praktik Terbaik. Fase ini melibatkan pengumpulan informasi tentang “Terbaik dari apa yang” dalam organisasi. Jika topik adalah inovasi organisasi, maka anggota membantu untuk mengembangkan protokol wawancara yang mengumpulkan cerita dari ide-ide baru yang dikembangkan dan diimplementasikan dalam organisasi. Wawancara dilakukan oleh anggota organisasi; mereka mewawancarai satu sama lain dan menceritakan kisah-kisah dari inovasi dalam yang mereka secara pribadi terlibat.
3. Temukan Tema. Pada fase ketiga ini, anggota memeriksa cerita, baik besar dan kecil, untuk mengidentifikasi satu set tema yang mewakili dimensi umum pengalaman orang. Misalnya, cerita inovasi mungkin berisi tema tentang bagaimana manajer memberi orang kebebasan untuk mengeksplorasi ide baru, dukungan anggota organisasi yang diterima dari rekan kerja mereka, atau bagaimana eksposur untuk pelanggan memicu pemikiran kreatif.
4. Membayangkan Preferred Future. Anggota kemudian memeriksa tema diidentifikasi, tantangan status quo, dan menggambarkan masa depan yang menarik. Berdasarkan organisasi sukses masa lalu, anggota kolektif memvisualisasikan masa depan organisasi dan mengembangkan “kemungkinan proposisi” -statements jembatan yang saat ini organisasi praktik terbaik dengan kemungkinan yang ideal untuk masa depan organizing
5. desain dan pengiriman cara untuk menciptakan masa depan. Ini menggambarkan kegiatan dan menciptakan rencana yang diperlukan untuk membawa visi. Ini hasil untuk tindakan dan penilaian fase mirip dengan penelitian tindakan dijelaskan sebelumnya. Anggota membuat perubahan, menilai hasil, membuat penyesuaian yang diperlukan, dan sebagainya karena mereka bergerak organisasi menuju visi dan mempertahankan “apa yang akan.” Proses dilanjutkan dengan memperbaharui percakapan tentang yang terbaik dari apa yang ada.
2. Bagaimana cara mengkombinasikan 4 model perubahan yang direncanakan ?Planned change theories can be integrated into a general model. Four sets ofactivities—entering and contracting, diagnosing, planning and implementing, andevaluating and institutionalizing—can be used to describe how change is accomplishedin organizations.
Jawab
Ke empat model ini memiliki keterkaitan satu sama lain dalam menjalankan perubahan yang direncanakan. Untuk mencapai perubahan harus melalui tahap-tahap entering and contracting, diagnosing planing and implementating change dan evaluating and institusionalizing change. Jadi cara emgkombinasikan ke empat model dengan mengkaitkan setiap langkah langkah model menjalankan perencanaan perubahan.
Entering dan contracting – Tahap ini memutuskan apakah mereka terlibat lebih jau dalam pogram perubahan yang direncankan dan melakukan proses sumber daya.
Diagnosing – tahap ini fokus pemahaman masalah organisasi, penyebab dan konsekuensinya.
Planning and implementing change – anggota organisasi dan praktisi bersama sama merencankan dan melaksanakan intervensi OD. Mereka merancang intervensi untuk mencapai visi atau tujuan orgaisasi dan membuat aksi rencana untuk melaksanakannya.
Evaluating dan institutionalizing change – ini tahap terkhir yang mengevaluasi dampak dari intervensi dan mengola program perubahan yang berhasil sehingga mereka dapat bertahan.
3. Throughout this text, the term organization development practitioner refers to at least three
sets of people. Siapa yang dimaksud dengan praktisi dalam konteks perubahan.
Jawab :
Yang di maksud praktisi dalam konteks perubahan adalah orang-orang yang mengkhususkan diri dalam OD sebagai profesi. Mereka mungkin konsultan internal atau eksternal yang menawarkan profesional layanan kepada organisasi, termasuk manajer puncak mereka, kepala departemen fungsional, dan kelompok staf. Profesional OD tradisional telah berbagi seperangkat humanistik nilai mempromosikan komunikasi terbuka, keterlibatan karyawan, dan pertumbuhan pribadi dan pengembangan. Mereka cenderung memiliki pelatihan umum, keterampilan, dan pengalaman di proses sosial dari organisasi (misalnya, dinamika kelompok, pengambilan keputusan, dan komunikasi). Dalam beberapa tahun terakhir, profesional OD telah memperluas mereka tradisional nilai-nilai dan keahlian untuk memasukkan lebih banyak perhatian bagi efektivitas organisasi, daya saing, dan bottom-line hasil, dan perhatian yang lebih besar untuk teknis, struktural,
dan bagian strategis dari organisasi. Ekspansi yang, terutama dalam menanggapi sangat tuntutan kompetitif yang dihadapi organisasi modern, telah menghasilkan satu set lebih beragam Profesional OD diarahkan untuk organisasi membantu mengatasi mereka pressures.1 Set kedua orang untuk siapa praktisi OD jangka berlaku adalah mereka yang mengkhususkan diri di bidang yang berkaitan dengan OD, seperti sistem reward, desain organisasi, kualitas total, teknologi informasi, dan strategi bisnis. Bidang konten berorientasi ini semakin yang menjadi terintegrasi dengan orientasi proses OD ini, proyek terutama karena OD telah menjadi lebih komprehensif, melibatkan beberapa fitur dan berbagai bagian dari organisasi.
4. Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill, jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya. Bedakan dengan ineterpersonal skill.
Jawab :
– Intrapersonal skill
Interpersonal Skill bukan merupakan bagian dari karakter kepribadian yang bersifat bawaan, melainkan merupakan ketrampilan yang bisa dipelajari. Interpersonal Skill yang baik dapat dibangun antara lain dari kemampuan mengembangkan perilaku dan komunikasi yang asertif. komunikasi yang dilakukan dengan orang lain sehingga tindak balas dan evaluasinya memerlukan orang lain
Contohnya, Kemampuan untuk menyelidiki diri sendiri, dan seperti disebutkan di atas, tetap salah satu keterampilan dasar di OD. Praktisi harus memiliki centering pribadi untuk mengetahui nilai-nilai mereka sendiri, perasaan, dan tujuan serta integritas untuk berperilaku secara bertanggung jawab dalam membantu hubungan dengan orang lain. Bob Tannenbaum, salah satu pendiri dari OD, berpendapat bahwa pengetahuan diri adalah bahan yang paling sentral dalam praktik OD dan menyarankan bahwa praktisi
menjadi terlalu terpikat dengan keterampilan dan techniques
– interpesonal Skill.
proses komunikasi antar dua pribadi yang berbeda dan diharapkan masing – masing peserta komunikasi dapat menangkap reaksi secara langsung baik verbal maupun nonverbal atau komunikasi yang terjadi dalam diri sendiri maka tindak balas yang dilakukan ialah dalam internal diri sendiri.
Praktisi harus menciptakan dan memelihara hubungan yang efektif dengan individu dan kelompok dalam organisasi dan membantu mereka mendapatkan kompetensi yang diperlukan untuk memecahkan masalah mereka sendiri. mengidentifikasi dinamika kelompok, perbandingan perspektif budaya, dan fungsi bisnis sebagai pengetahuan dasar, dan mengelola proses konsultasi dan fasilitasi sebagai keterampilan inti. Semua ini kompetensi interpersonal yang mempromosikan hubungan membantu efektif. Hubungan seperti memulai dengan pemahaman dari perspektif organisasi dan memerlukan mendengarkan persepsi dan perasaan anggota untuk memahami bagaimana mereka melihat diri mereka sendiri dan organisasi. Pemahaman ini memberikan titik awal untuk diagnosis bersama dan pemecahan masalah. Praktisi harus membangun kepercayaan dan hubungan dengan anggota organisasi sehingga mereka dapat berbagi informasi terkait dan bekerja secara efektif bersama-sama. Hal ini memerlukan kemampuan untuk berkomunikasi dalam anggota ‘sendiri bahasa dan untuk memberi dan menerima umpan balik tentang bagaimana hubungan yang sedang berlangsung. Untuk membantu anggota belajar keterampilan dan perilaku baru, praktisi harus melayani sebagai model peran dari apa yang diharapkan. Mereka harus bertindak dengan cara yang kredibel untuk anggota organisasi dan menyediakan mereka dengan konseling dan pembinaan yang diperlukan untuk mengembangkan dan perubahan. Karena hubungan membantu ditentukan bersama-sama, praktisi harus mampu untuk menegosiasikan peran diterima dan untuk mengelola perubahan harapan dan tuntutan.
5. Jelaskan apa arti dan peran marginality person ?
Jawab :
Marginality sebuah garis dari penelitian tentang peran profesional OD padamsalah marginality. Marginality person atau orang marginal adalah salah satu orang yang dapat melintasi batas antara dua atau lebih kelompok dengan perbedaan tujuan, sistem nilai dan perilaku. Peran marginal dulunya selalu dipandang sebagai disfungsional dan sekrang dipandang seperti cahaya positif. Contoh peran marginal dalam organisasi adalah penjual, pembeli, supervisor lini pertama, integrator dan menejer proyek.
Peran marginal dapat memiliki efek positif apabila diperankan oleh orang dengan orientasi marginal dan orang seperti itu, bisa lebih objektif dan mampu berhasil melakukan dalam menghubungksn, integratif atau roles.
selamat siang pak Jo, salam sejahtera untuk kita semua.
Nama Kelompok : Kelompok 7 Management B 2013
Soal Yang Dipilih : 5, 7, 9, 11, 13
Nama : Risma Amelia Irani
Nim : C1B013046
UTS : Manajemen Perubahan
1. -Throughout this text, the term organization development practitioner refers to at least three sets of people. Siapa yang dimaksud dengan praktisi dalam konteks perubahan. organization culture
Jawaban:
Kelompok yang paling jelas dari praktisi OD adalah orang-orang yang mengkhususkan diri dalam OD sebagai profesi. Mereka mungkin konsultan internal atau eksternal yang menawarkan jasa profesional untuk organisasi, termasuk manajer mereka, kepala departemen fungsional, dan kelompok staf. Profesional OD tradisional telah berbagi seperangkat nilai-nilai kemanusiaan mempromosikan komunikasi terbuka, keterlibatan karyawan, dan pertumbuhan pribadi dan pengembangan.
2. -Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill, jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya. Bedakan dengan ineterpersonal skill.
Jawaban :
a. Intrapersonal skills adalah keterampilan seseorang dalam ”mengatur” diri sendiri. Intrapersonal skills sebaiknya dibenahi terlebih dahulu sebelum seseorang mulai berhubungan dengan orang lain. Komunikasi antar pribadi (interpersonal communication) adalah kajian tentang proses komunikasi antar dua pribadi yang berbeda dan diharapkan masing-masing peserta komunikasi dapat menangkap reaksi secara langsung baik verbal maupun nonverbal atau komunikasi yang terjadi dalam diri sendiri maka tindak balas yang dilakukan ialah dalam internal diri sendiri.
Sebagai contoh, seseorang ingin memajukan usahanya melalui internet, seperti mempromosikan usahanya melalui facebook, twitter maupun melalui blog. karena dia tahu hampir seluruh orang di dunia ini menggunakan internet.
b. Interpersonal Skill (keterampilan interpersonal) sebagai kemampuan seseorang secara efektif untuk berinteraksi dengan orang lain maupun dengan rekan kerja, seperti pendengar yang baik, menyampaikan pendapat secara jelas dan bekerja dalam satu tim. Pakar lain mengatakan bahwa interpersonal skill adalah kecakapan atau keterampilan yang dimiliki oleh seseorang dalam hubungannya dengan orang lain, kecakapan atau keterampilan untuk berkomunikasi baik verbal maupun non verbal.
3. -Jelaskan apa arti dan peran marginality person
The marginal person is one who successfully straddles the boundary between two or more groups with differing goals, value systems, and behavior patterns. Whereas in the past, the marginal role always was seen as dysfunctional, marginality now is seen in a more positive light. There are many examples of marginal roles in organizations: the salesperson, the buyer, the first-line supervisor, the integrator, and the project manager.
Jawaban :
a. Pengertian marginality person
marginality person yaitu berhubungan dengan batas (tepi); tidak terlalu menguntungkan:
Mereka sama-sama melakukan ekonomi marginal. Jadi marginality person mereka yang salah satunya mampu dan sukses untuk melintasi atau melewati sebuah batas dengan lebih dari dua kelompok dengan perbedaan tujuan dan sistem nilai serta pola perilakunya.
berada di pinggir:
Kalau dahulu kelompok itu dipandang marginal, tetapi sejak pemerintah baru sudah amat menentukan
b. Peran marginality person
Peran marginality adalah untuk membatasi saebuah kelompok, dimana beberapa kelompok tersebut memiliki banyak perbedaan.
4. -Apakah paksaan perlu atau dibutuhkan dalam satu perubahan, kalau ya dan tidak jelaskan argumentasi anda.
Jawaban :
Ya, paksaan dalam suatu perubahan sangat di perlukan, karna jika tidak ada sebuah paksaan, organisasi yang bergerak lambat tidak akan melakukan sebuah perubahan tanpa adanya tekanan dari paksaan tersebut. Karena perubahan sangat mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi, tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia organisasi tidak akan bertahan lama. Perubahan dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut. Perubahan juga bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman, kemajuan teknologi dan dibidang pelayanan masyarakat adalah peningkatan kesadaran masyarakat akan pelayanan yang berkualitas. Maka dari itu perubahan sangat perlu meskipun dengan sebuah paksaan.
5. -Merencanakna perubahan juga berkaitan dengan mendiagnosa peran daripada individu dalam satu organisasi. Dalam hal ini jelaskan dimensi diagnosa individu dalam satu organisasi.
Jawaban:
Tingkat terendah diagnosis organisasi adalah pekerjaan individu atau posisi yang ditempati seseorang. Suatu organisasi terdiri dari berbagai kelompok, grup, pada gilirannya, terdiri dari pekerjaan beberapa individu. Bagian ini membahas masukan, komponen desain, danrelasional yang cocok untuk mendiagnosis pekerjaan. Desain organisasi berkaitan dengan organisasi yang lebih besar di mana pekerjaan individuadalah unit terkecil. Desain organisasi adalah bagian kunci dari konteks yang lebih besar sekitar pekerjaan.
selamat siang pak Johanes, ini hasil jawaban dari soal UTS yang bapak berikan
Nama Kelompok : Kelompok 6 Management B 2013
Soal Yang Dipilih : 5, 7, 9, 11, 13
Nama : Risma Amelia Irani
Nim : C1B013046
UTS : Manajemen Perubahan
1. -Throughout this text, the term organization development practitioner refers to at least three sets of people. Siapa yang dimaksud dengan praktisi dalam konteks perubahan. organization culture
Jawaban:
Kelompok yang paling jelas dari praktisi OD adalah orang-orang yang mengkhususkan diri dalam OD sebagai profesi. Mereka mungkin konsultan internal atau eksternal yang menawarkan jasa profesional untuk organisasi, termasuk manajer mereka, kepala departemen fungsional, dan kelompok staf. Profesional OD tradisional telah berbagi seperangkat nilai-nilai kemanusiaan mempromosikan komunikasi terbuka, keterlibatan karyawan, dan pertumbuhan pribadi dan pengembangan.
2. -Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill, jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya. Bedakan dengan ineterpersonal skill.
Jawaban :
a. Intrapersonal skills adalah keterampilan seseorang dalam ”mengatur” diri sendiri. Intrapersonal skills sebaiknya dibenahi terlebih dahulu sebelum seseorang mulai berhubungan dengan orang lain. Komunikasi antar pribadi (interpersonal communication) adalah kajian tentang proses komunikasi antar dua pribadi yang berbeda dan diharapkan masing-masing peserta komunikasi dapat menangkap reaksi secara langsung baik verbal maupun nonverbal atau komunikasi yang terjadi dalam diri sendiri maka tindak balas yang dilakukan ialah dalam internal diri sendiri.
Sebagai contoh, seseorang ingin memajukan usahanya melalui internet, seperti mempromosikan usahanya melalui facebook, twitter maupun melalui blog. karena dia tahu hampir seluruh orang di dunia ini menggunakan internet.
b. Interpersonal Skill (keterampilan interpersonal) sebagai kemampuan seseorang secara efektif untuk berinteraksi dengan orang lain maupun dengan rekan kerja, seperti pendengar yang baik, menyampaikan pendapat secara jelas dan bekerja dalam satu tim. Pakar lain mengatakan bahwa interpersonal skill adalah kecakapan atau keterampilan yang dimiliki oleh seseorang dalam hubungannya dengan orang lain, kecakapan atau keterampilan untuk berkomunikasi baik verbal maupun non verbal.
3. -Jelaskan apa arti dan peran marginality person
The marginal person is one who successfully straddles the boundary between two or more groups with differing goals, value systems, and behavior patterns. Whereas in the past, the marginal role always was seen as dysfunctional, marginality now is seen in a more positive light. There are many examples of marginal roles in organizations: the salesperson, the buyer, the first-line supervisor, the integrator, and the project manager.
Jawaban :
a. Pengertian marginality person
marginality person yaitu berhubungan dengan batas (tepi); tidak terlalu menguntungkan:
Mereka sama-sama melakukan ekonomi marginal. Jadi marginality person mereka yang salah satunya mampu dan sukses untuk melintasi atau melewati sebuah batas dengan lebih dari dua kelompok dengan perbedaan tujuan dan sistem nilai serta pola perilakunya.
berada di pinggir:
Kalau dahulu kelompok itu dipandang marginal, tetapi sejak pemerintah baru sudah amat menentukan
b. Peran marginality person
Peran marginality adalah untuk membatasi saebuah kelompok, dimana beberapa kelompok tersebut memiliki banyak perbedaan.
4. -Apakah paksaan perlu atau dibutuhkan dalam satu perubahan, kalau ya dan tidak jelaskan argumentasi anda.
Jawaban :
Ya, paksaan dalam suatu perubahan sangat di perlukan, karna jika tidak ada sebuah paksaan, organisasi yang bergerak lambat tidak akan melakukan sebuah perubahan tanpa adanya tekanan dari paksaan tersebut. Karena perubahan sangat mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi, tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia organisasi tidak akan bertahan lama. Perubahan dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut. Perubahan juga bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman, kemajuan teknologi dan dibidang pelayanan masyarakat adalah peningkatan kesadaran masyarakat akan pelayanan yang berkualitas. Maka dari itu perubahan sangat perlu meskipun dengan sebuah paksaan.
5. -Merencanakna perubahan juga berkaitan dengan mendiagnosa peran daripada individu dalam satu organisasi. Dalam hal ini jelaskan dimensi diagnosa individu dalam satu organisasi.
Jawaban:
Tingkat terendah diagnosis organisasi adalah pekerjaan individu atau posisi yang ditempati seseorang. Suatu organisasi terdiri dari berbagai kelompok, grup, pada gilirannya, terdiri dari pekerjaan beberapa individu. Bagian ini membahas masukan, komponen desain, danrelasional yang cocok untuk mendiagnosis pekerjaan. Desain organisasi berkaitan dengan organisasi yang lebih besar di mana pekerjaan individuadalah unit terkecil. Desain organisasi adalah bagian kunci dari konteks yang lebih besar sekitar pekerjaan.
Nama Kelompok : Kelompok 6 Management B 2013
Soal Yang Dipilih : 5, 7, 9, 11, 13
Nama : Risma Amelia Irani
Nim : C1B013046
UTS : Manajemen Perubahan
1. -Throughout this text, the term organization development practitioner refers to at least three sets of people. Siapa yang dimaksud dengan praktisi dalam konteks perubahan. organization culture
Jawaban:
Kelompok yang paling jelas dari praktisi OD adalah orang-orang yang mengkhususkan diri dalam OD sebagai profesi. Mereka mungkin konsultan internal atau eksternal yang menawarkan jasa profesional untuk organisasi, termasuk manajer mereka, kepala departemen fungsional, dan kelompok staf. Profesional OD tradisional telah berbagi seperangkat nilai-nilai kemanusiaan mempromosikan komunikasi terbuka, keterlibatan karyawan, dan pertumbuhan pribadi dan pengembangan.
2. -Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill, jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya. Bedakan dengan ineterpersonal skill.
Jawaban :
a. Intrapersonal skills adalah keterampilan seseorang dalam ”mengatur” diri sendiri. Intrapersonal skills sebaiknya dibenahi terlebih dahulu sebelum seseorang mulai berhubungan dengan orang lain. Komunikasi antar pribadi (interpersonal communication) adalah kajian tentang proses komunikasi antar dua pribadi yang berbeda dan diharapkan masing-masing peserta komunikasi dapat menangkap reaksi secara langsung baik verbal maupun nonverbal atau komunikasi yang terjadi dalam diri sendiri maka tindak balas yang dilakukan ialah dalam internal diri sendiri.
Sebagai contoh, seseorang ingin memajukan usahanya melalui internet, seperti mempromosikan usahanya melalui facebook, twitter maupun melalui blog. karena dia tahu hampir seluruh orang di dunia ini menggunakan internet.
b. Interpersonal Skill (keterampilan interpersonal) sebagai kemampuan seseorang secara efektif untuk berinteraksi dengan orang lain maupun dengan rekan kerja, seperti pendengar yang baik, menyampaikan pendapat secara jelas dan bekerja dalam satu tim. Pakar lain mengatakan bahwa interpersonal skill adalah kecakapan atau keterampilan yang dimiliki oleh seseorang dalam hubungannya dengan orang lain, kecakapan atau keterampilan untuk berkomunikasi baik verbal maupun non verbal.
3. -Jelaskan apa arti dan peran marginality person
The marginal person is one who successfully straddles the boundary between two or more groups with differing goals, value systems, and behavior patterns. Whereas in the past, the marginal role always was seen as dysfunctional, marginality now is seen in a more positive light. There are many examples of marginal roles in organizations: the salesperson, the buyer, the first-line supervisor, the integrator, and the project manager.
Jawaban :
a. Pengertian marginality person
marginality person yaitu berhubungan dengan batas (tepi); tidak terlalu menguntungkan:
Mereka sama-sama melakukan ekonomi marginal. Jadi marginality person mereka yang salah satunya mampu dan sukses untuk melintasi atau melewati sebuah batas dengan lebih dari dua kelompok dengan perbedaan tujuan dan sistem nilai serta pola perilakunya.
berada di pinggir:
Kalau dahulu kelompok itu dipandang marginal, tetapi sejak pemerintah baru sudah amat menentukan
b. Peran marginality person
Peran marginality adalah untuk membatasi saebuah kelompok, dimana beberapa kelompok tersebut memiliki banyak perbedaan.
4. -Apakah paksaan perlu atau dibutuhkan dalam satu perubahan, kalau ya dan tidak jelaskan argumentasi anda.
Jawaban :
Ya, paksaan dalam suatu perubahan sangat di perlukan, karna jika tidak ada sebuah paksaan, organisasi yang bergerak lambat tidak akan melakukan sebuah perubahan tanpa adanya tekanan dari paksaan tersebut. Karena perubahan sangat mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi, tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia organisasi tidak akan bertahan lama. Perubahan dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut. Perubahan juga bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman, kemajuan teknologi dan dibidang pelayanan masyarakat adalah peningkatan kesadaran masyarakat akan pelayanan yang berkualitas. Maka dari itu perubahan sangat perlu meskipun dengan sebuah paksaan.
5. -Merencanakna perubahan juga berkaitan dengan mendiagnosa peran daripada individu dalam satu organisasi. Dalam hal ini jelaskan dimensi diagnosa individu dalam satu organisasi.
Jawaban:
Tingkat terendah diagnosis organisasi adalah pekerjaan individu atau posisi yang ditempati seseorang. Suatu organisasi terdiri dari berbagai kelompok, grup, pada gilirannya, terdiri dari pekerjaan beberapa individu. Bagian ini membahas masukan, komponen desain, danrelasional yang cocok untuk mendiagnosis pekerjaan. Desain organisasi berkaitan dengan organisasi yang lebih besar di mana pekerjaan individuadalah unit terkecil. Desain organisasi adalah bagian kunci dari konteks yang lebih besar sekitar pekerjaan.
Nama Kelompok : Kelompok 6 Management B 2013
Soal Yang Dipilih : 5, 7, 9, 11, 13
Nama : Risma Amelia Irani
Nim : C1B013046
UTS : Manajemen Perubahan
1. -Throughout this text, the term organization development practitioner refers to at least three sets of people. Siapa yang dimaksud dengan praktisi dalam konteks perubahan. organization culture
Jawaban:
Kelompok yang paling jelas dari praktisi OD adalah orang-orang yang mengkhususkan diri dalam OD sebagai profesi. Mereka mungkin konsultan internal atau eksternal yang menawarkan jasa profesional untuk organisasi, termasuk manajer mereka, kepala departemen fungsional, dan kelompok staf. Profesional OD tradisional telah berbagi seperangkat nilai-nilai kemanusiaan mempromosikan komunikasi terbuka, keterlibatan karyawan, dan pertumbuhan pribadi dan pengembangan.
2. -Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill, jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya. Bedakan dengan ineterpersonal skill.
Jawaban :
a. Intrapersonal skills adalah keterampilan seseorang dalam ”mengatur” diri sendiri. Intrapersonal skills sebaiknya dibenahi terlebih dahulu sebelum seseorang mulai berhubungan dengan orang lain. Komunikasi antar pribadi (interpersonal communication) adalah kajian tentang proses komunikasi antar dua pribadi yang berbeda dan diharapkan masing-masing peserta komunikasi dapat menangkap reaksi secara langsung baik verbal maupun nonverbal atau komunikasi yang terjadi dalam diri sendiri maka tindak balas yang dilakukan ialah dalam internal diri sendiri.
Sebagai contoh, seseorang ingin memajukan usahanya melalui internet, seperti mempromosikan usahanya melalui facebook, twitter maupun melalui blog. karena dia tahu hampir seluruh orang di dunia ini menggunakan internet.
b. Interpersonal Skill (keterampilan interpersonal) sebagai kemampuan seseorang secara efektif untuk berinteraksi dengan orang lain maupun dengan rekan kerja, seperti pendengar yang baik, menyampaikan pendapat secara jelas dan bekerja dalam satu tim. Pakar lain mengatakan bahwa interpersonal skill adalah kecakapan atau keterampilan yang dimiliki oleh seseorang dalam hubungannya dengan orang lain, kecakapan atau keterampilan untuk berkomunikasi baik verbal maupun non verbal.
3. -Jelaskan apa arti dan peran marginality person
The marginal person is one who successfully straddles the boundary between two or more groups with differing goals, value systems, and behavior patterns. Whereas in the past, the marginal role always was seen as dysfunctional, marginality now is seen in a more positive light. There are many examples of marginal roles in organizations: the salesperson, the buyer, the first-line supervisor, the integrator, and the project manager.
Jawaban :
a. Pengertian marginality person
marginality person yaitu berhubungan dengan batas (tepi); tidak terlalu menguntungkan:
Mereka sama-sama melakukan ekonomi marginal. Jadi marginality person mereka yang salah satunya mampu dan sukses untuk melintasi atau melewati sebuah batas dengan lebih dari dua kelompok dengan perbedaan tujuan dan sistem nilai serta pola perilakunya.
berada di pinggir:
Kalau dahulu kelompok itu dipandang marginal, tetapi sejak pemerintah baru sudah amat menentukan
b. Peran marginality person
Peran marginality adalah untuk membatasi saebuah kelompok, dimana beberapa kelompok tersebut memiliki banyak perbedaan.
4. -Apakah paksaan perlu atau dibutuhkan dalam satu perubahan, kalau ya dan tidak jelaskan argumentasi anda.
Jawaban :
Ya, paksaan dalam suatu perubahan sangat di perlukan, karna jika tidak ada sebuah paksaan, organisasi yang bergerak lambat tidak akan melakukan sebuah perubahan tanpa adanya tekanan dari paksaan tersebut. Karena perubahan sangat mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi, tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia organisasi tidak akan bertahan lama. Perubahan dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut. Perubahan juga bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman, kemajuan teknologi dan dibidang pelayanan masyarakat adalah peningkatan kesadaran masyarakat akan pelayanan yang berkualitas. Maka dari itu perubahan sangat perlu meskipun dengan sebuah paksaan.
5. -Merencanakna perubahan juga berkaitan dengan mendiagnosa peran daripada individu dalam satu organisasi. Dalam hal ini jelaskan dimensi diagnosa individu dalam satu organisasi.
Jawaban:
Tingkat terendah diagnosis organisasi adalah pekerjaan individu atau posisi yang ditempati seseorang. Suatu organisasi terdiri dari berbagai kelompok, grup, pada gilirannya, terdiri dari pekerjaan beberapa individu. Bagian ini membahas masukan, komponen desain, danrelasional yang cocok untuk mendiagnosis pekerjaan. Desain organisasi berkaitan dengan organisasi yang lebih besar di mana pekerjaan individuadalah unit terkecil. Desain organisasi adalah bagian kunci dari konteks yang lebih besar sekitar pekerjaan.
Tugas UTS MPH (Manajemen Perubahan)
Kelompok 10
Nama : Amalia Soleha Syaihu
Nim : C1B013048
Kelas : manajamen B
Soal (no.3,4,5,8,9)
1. Apa perbedaan model yang dikemukakan oleh lewin’s change model,
the action research model the positive model offer different views of the phases
through which planned change occurs in organization. (3)
2. Bagaimana cara mengkombinasikan 4 model perubahan yang
direncanakan? Planned change teories can be intergrated into a general
model. Four sets of activities-entering and contracting, diagnosing,
planning and implementing, and evaluating and institutionalizing-can be
used to describe how change is accomplishedin organizations. (2)
3. Siapa yang dimaksud dengan praktisi dalam konteks perubahan.
Throughout this text, the term organization development practitioner
refers to at least three sets of people. (5)
4. Jelaskan 3 perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam
menyusun perubahan yang direncanakan. (8)
5. Jelaskan apa arti peran marginality person. (9)
Jawaban.
1. Perbedaan model yang dikemukakan oleh lewis’s change model adalah Perbedaan:
• Action research model ; focus kepada perubahan yang direncanakan sebagai suatu proses perputaran dalam suatu penelitian mengenai pengorganisasian pusat informasi yang kemudian akan menjadi penunjuk tindakan,kemudian hasil dari tindakan tersebut akan memberikan informasi lebih lanjut untuk menuju tindakan yang selanjutnya. Pergerakan riset dan tindakan bergantung pada kolaborasi antara anggota dalam suatu organisasi dan para praktisi OD. Hall itu menegaskan pada pengumpulan data dan diagnosis perencanaan tindakan serta implementasi sebaik mungkin dari hasil evaluasi setelah tindakan tersebut diambil. Riset tindakan(action) merupakan cara tradisional yang membantu mengarah kepada perubahan perencanaan implementasi organisasi yang spesifik dan membangun pengetahuan yang lebih umum yang dapat diterapkan terhadap peraturan-peraturan yang lain.
• The positive model; Perubahan bentuk ketiga atau model positif merupakan suatu gambaran penting dari model lewin’s dan proses tindakan riset. Model tersebut mulanya berdasarkan pada: masing masing focus pada pengorganisasian suatu masalah dan bagaimana cara menyelesaikanya jadi hal itu dapat berfungsi dengan baik. Model positif terfokus pada cara pengorganisasian masalah yang benar. Hal itu dapat membantu para anggota memahami organisasi mereka saat bekerja dengan baik dan membangun kemampuan untuk memberikan penghargaan yang tinggi dengan hasil yang lebih baik.
2. Bagaimana cara mengkombinasikan 4 model perubahan yang direncanakan?
• Entering and contracting
Kedua hal tersebut merupakan bagian dari aktifitas pertama dalam proses perencanaan perubahan yang tertuju pada proses pengajuan dan pengambilan kontrak. Hal tersebut membantu para manajer untuk memutuskan apakah mereka ingin mengadakan kerjasama lebih jauh mengenai perencanaan perubahan program dan menjalankan proses tersebut.
• Diagnosing
Dalam tahap perubahan perencanaan ini, system pelayanan terhadap klien akan lebih diperhatikan,diagnosis dapat terfokus pada pengorganisasian suatu masalh, termasuk kasus dan akibatnya. Proses pendiagnosaan menjadi salah satu proses terpenting. Model diagnosis digunakan untuk menganalisi masalah.
• Planning and implementing change
Dalam tahap ini, anggota organisasi dan praktisi bergabung bersama membuat suatu perencanaan dan penerapan OD. Ada beberapa criteria untuk mendesain intervensi , termasuk perubahan organisasi. Budaya dan kekuatan distribusi juga kemampuan serta kesanggupan agen dalam melakukan perubahan.
• Evaluating and institutionalizing change
Tahap akhir dalam perubahan perencanaan adalah memevaluasi suatu hambatan dan mengatur atau melembagakan dalam menyukseskan suatu program. Hasil dari pengorganisasian anggota yakni menganalisa hasil akhir. Kelembagaan juga mempengaruhi umpan balik, penghargaan, dan pelatihan.
3. berdasarkan penjelasan yang tertera dalam buku maka yang dimaksud dengan prktisi yaitu meliputi tiga :
• Konsultan internal dan ekternal yang menawarkan pelayanan organisasi
• Top manager
• Kepala staf
4. Jelaskan 3 perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam
menyusun perubahan yang direncanakan.
• Peran konsultan eksternal :
1. Sumber utama (entering)
2. Menyimpan dokumen formal (contracting)
3. Membangun kepercayaan dengan cepat (diagnosing)
4. Bertemu dengan sebagian besar anggota organisasi untuk pertama kali (intervening)
5. Jarang melihat hasil dari jangka panjang (evaluating)
• Peran Internal konsultan :
1. Siap akses tehadap klien (entering)
2. Persetujuan informal (contracting)
3. Menjalin hubungan baik dengan anggota organisasi (diagnosing)
4. Mencari informasi yang valid, bebas dan pilihan yang informal serta membangun komitmen internal (intervening)
5. Yang paling dipercaya untuk menyelesikan suatu perkerjaan dengan baik (evaluating)
5. Arti peran penting marginality person?
• Adalah seseorang yang tidak mau memihak terhadap salah satu grup dengan tujuan, nilai system serta pola prilaku yang berbeda. Ada beberapa contoh mengenai peraturan marginal atau peraturan marginal organisasi yaitu : sales person, buyer, supervisor, intergriter dan project manager.
Selamat siang Pak Joe,
Nama : Rena Setyowati
Nim : C1B013042
UTS : Manajemen Perubahan
Kelompok 8 Manajemen B 2013
Soal nomor 2, 3, 8, 9, dan nomor 11
Pertanyaan
2. Apa kritik terhadap perubahan yang direncanakan !
Despite their continued refinement, the models and practice of planned change are still in a formative stage of development, and there is considerable room for improvement.
3. Apa perbedaan model yang dikemukakan oleh Lewin’s !
Change model, the action research model, and the positive model offer different views of the phases through which planned change occurs in organizations
8. Jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan !
9. Jelaskan apa arti dan peran marginality person !
The marginal person is one who successfully straddles theboundary between two or more groups with differing goals, value systems, and behaviorpatterns. Whereas in the past, the marginal role always was seen as dysfunctional,marginality now is seen in a more positive light. There are many examples of marginalroles in organizations: the salesperson, the buyer, the first-line supervisor, the integrator,and the project manager.
11.Apakah paksaan perlu atau dibutuhkan dalam satu perubahan, kalau ya dan tidak jelaskan argumentasi anda !
Jawaban
2. Apa kritik terhadap perubahan yang direncanakan !
Perubahan merupakan suatu kata yang memberikan makna bagi dinamika kehidupan manusia. Setiap saat yang dihadapi oleh manusia adalah perubahan. Dalam kehidupan juga tidak terlepas dari perubahan. Ada kalanya perubahan berdampak positif sesuai yang diharapkan, bahkan tidak jarang keinginan yang direncanakan dan merugikan. Terjadi perubahan harus dipandang sebagai hal yang normal dan alamiah, yang pasti selalu dan harus terjadi. Perubahan adalah sebuah fenomena yang luas yang melibatkan pertumbuhan dan / pengembangan satu lagi dari jumlah elemen.
Kritik terhadap perubahan yang direncanakan, meskipun perbaikan yang terus menerus dilakukan, model dan praktek perubahan yang direncanakan masih dalam tahap formatif pembangunan, dan masih ada ruang untuk perbaikan. Kritikus OD telah menunjukan pada beberapa masalah, dengan cara perubahan yang direncanakan telah dikonseptualisasikan dan dipraktekan.
3. Apa perbedaan model yang dikemukakan oleh Lewin’s !
1. Lewin’s change model: dilihat dari perubahan model lewin direncanakan perubahan sebagai proses tiga langkah dari tidak membeku, bergerak, dan membeku. Ini tentu memberikan gambaran umum dari suatu proses perubahan yang direncanakan.
2. The action research model: model penelitian tindakan berfokus pada perubahan yang direncanakan sebagai proses siklus yang melibatkan kegiatan bersama antara anggota organisasi dan praktisi OD. Hal ini melibatkannya beberapa langkah yang tumpang tindih dan berinteraksi dalam praktek, seperti : identifikasi masalah, konsultan dengan ahli ilmu perilaku, pengumpulan data dan diagnosis awal, umpan balik untuk klien kunci atau kelompok, diagnosis gabungan dari masalah, perencanaan tindakan, dan pengumpulan data setelah tindakan. Model penelitian tindakan menekankan berat pada pengumpulan dan diagnosis sebelum perencanaan dan pelaksanaan tindakan, dan pada penilaian hasil setelah tindakan diambil. Selain itu juga, strategi perubahan sering diubah atas dasar diagnosis melanjutkan dan serta memutuskan satu program OD dapat menyebabkan pekerjaan lebih lanjut diperusahaan daerah lain.
3. Positive model: model ini berorientasi pada apa yang organisasi lakukan dengan benar. Hal ini berusahauntuk membangun peluang positif yang dapat menyebabkan suatu kinerja yang luar biasa.
8. Jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan !
Konsultan PO adalah seorang atau sekelompok orang yang bertanggungjawab untuk memimpin atau menuntun organisasi dalam melalui proses perubahan organisasi. Salah satu gejala yang jelas tampak akhir-akhir ini adalah makin banyaknya organisasi besar di negara-negara maju yang menciptakan kelompok konsultan di lingkungan masing-masing.Tentu lebih banyak organisasi yang menggunakan jasa konsultan profesional yang berperan sebagai agen pengubah melalui penyelenggaraan PO.masing-masing pendekatan mempunyai kekuatan dan kelemahan tertentu.
Perbedaan Antara Konsultan Eksternal dan internal
KONSULTAN EKSTERNAL
Pengenalan :
• Sumber klien
• Membangun hubungan
• Belajar perusahaan jargon
• ” Menyajikan masalah ”
• Memakan waktu
• Fase Stres
• Pilih proyek / klien sesuai dengan kriteria sendiri
• Hasil tak terduga
Persetujuan:
• Dokumen formal
• Dapat menghentikan proyek
•Penjaga terhadap out-of – sakubeban
• Informasi rahasia
• Kehilangan kontrak yang dipertaruhkan
• Menjaga peranpihak ketiga
Mendiagnosis :
• Bertemu sebagian besar anggota organisasi untuk pertamakalinya
• Prestige dari yang eksternal membangun kepercayaan cepat
• Data rahasia dapat meningkatkan kepekaan politik
Intervensi :
• Bersi keras mendapat informasi yang valid , gratis dan pilihan informasi , dan internal yang komitmen
• Kegiatan membatasi dalam batas-batas
organisasiklien
Mengevaluasi :
• Mengandalkan bisnis yang berulang dan rujukan pelanggan sebagai langkah kuncil keberhasilan proyek
• Jarang melihat hasil jangka panjang
KONSULTAN INTERNAL
Pengenalan :
• Memulai akses untuk klien
• Memulai hubungan
• Mengetahui jargon perusahaan
• Memahami penyebab
• Efesiensi waktu
• Fase menyenangkan
• Mewajibkan untuk bekerja dengan semua orang
• Pembayaran gaji stabil
Persetujuan :
• Perjanjian informal
• Harus dapat menyelesaikan proyek yang ditugaskan
• Tidak ada pengeluaran biaya
• Informasi dapat terbuka atau rahasia
• Resiko hilangnya pekerjaan dipertaruhkan
• Bertindak sebagai orang ketiga
Mendiagnosa :
• Memiliki hubungan antar anggota
• Prestige ditentukan oleh pangkat pekerjaan dan perawakan klien
• Mempertahankan reputasi agar dapat dipercaya
• Data secara terbuka
Mengintervensi :
• Memaksakan informasi yang vilid, pilihan bebas, dan komitmen informasi yang internal
• Gangguan untuk klien diseluruh lini untuk memperbaiki hubungan
Mengevaluasi :
• Mengandalkan bisis yang berulang, membayar kenaikan gaji, dan promosi sebagai langkah kunci keberhasilan
• Bisa melihat suatu perubahan menjadi suatu lembaga
• Sedikit pengakuan untuk pekerjaan yang telah dilakukan dengan baik.
9. Jelaskan apa arti dan peran marginality person !
Marginality person adalah suatu keterpinggiran sebuah garis yang menjanjikan penelitian tentang peran pusat PENGEMBANGAN ORGANISASI profesional pada isu keterpinggiran. Orang marjinal merupakan salah satu yang berhasil melintas batas antara dua atau lebih kelompok dengan berbeda tujuan, system nilai, serta pola perikalu. Sedangkan dimasa lain, peran marjinal selalu dipandang sebagai disfungsional, keterpinggiran sekarang terlihat dalam cahaya yang lebih positif. Ada banyak contoh peran marjinal dalam suatu organisasi, seperti : penjual, pembeli, supervisior lini pertama, paratorintegra, dan manajer proyek.
Semakin terbukti bahwa beberapa orang lebih baik dalam mengambil peran marjinal dari orang lain. Mereka yang baik dalam hal itu tampaknya memiliki kualitas pribadi dari dogmatisme rendah, netralitas, keterbukaan pikiran, objektivitas, fleksibilitas, dan information proses kemampuan kemampuan. Bukannya marah oleh konflik,ambiguitas, dan stres, mereka berkembang di atasnya. Individu dengan orientasi marjinal lebih mungkin daripada yang lain untuk mengembangkan keputusan integratif yang menyatukan dan mendamaikan sudut pandang antara menentang kelompok organisasi dan lebih mungkin untuk tetap netral dalam situasi kontroversial.
Dengan demikian, penelitian menunjukkan bahwa peran marjinal dapat memiliki efek positif ketika itu diisi oleh orang dengan orientasi marginal. Orang seperti itu bisa lebih objektif dan lebih baik mampu melakukan berhasil dalam menghubungkan, integratif, atau roles.20 konflik-sarat Sebuah studi dari 89 praktisi OD eksternal dan internal yang 246 orang (tingkat respons dari 59% dan 54%, masing-masing) menunjukkan bahwa profesional eksternal yang lebih nyaman dengan peran marjinal dari yang profesional internal. Konsultan internal tahun lagi pengalaman yang lebih sedikit daripada yang berorientasi mereka yang kurang experience.21 Temuan ini, dikombinasikan dengan penelitian lain pada peran marjinal, menyarankan pentingnya menjaga keterpinggiran OD praktisi, dengan fleksibilitas, kemandirian, dan batas-spanning karakteristik.
11.Apakah paksaan perlu atau dibutuhkan dalam satu perubahan, kalau ya dan tidak jelaskan argumentasi anda !
Ya perlu adanya paksaan yang dibutuhkan dalam suatu perubahan, karena paksaan akan dapat mencapai perubahan. Karena perubahan yang dipaksakan tidak dapat dielakan dalam kehidupan manusia karena perubahan itu pasti terjadi. Dengan seiringnya waktu perubahan terjadi karna tuntutan yang memaksa. Bisa tidak bias perubahan terjadi karena paksaan itu.Pemaksaan pemaksaan terjadi ketika anggota organisasi dipaksa untuk berpartisipasi dalam intervensi OD. Orang harus memiliki kebebasan untuk memilih apakah akan berpartisipasi dalam program perubahan jika mereka ingin mendapatkan kemandirian untuk memecahkan masalah mereka sendiri. Diteam building, misalnya, anggota tim harus memiliki pilihan untuk memutuskan tidak untuk terlibat dalam intervensi. Manajemen tidak harus memutuskan secara sepihak bahwa membangun tim yang baik bagi anggota. Namun, kebebasan untuk membuat pilihan membutuhkan pengetahuan tentang OD. Banyak anggota organisasi memiliki sedikit informasi tentang Intervensi OD, apa yang mereka melibatkan, dan sifat dan konsekuensi menjadi terlibat dengan mereka. Hal ini membuat penting bagi praktisi OD untuk mendidik klien intervensi tentang sebelum pilihan yang dibuat untuk menerapkannya. Pemaksaan juga dapat menimbulkan dilema etika untuk hubungan antara OD membantu praktisi dan anggota organisasi. Melekat dalam hubungan membantu kemungkinan untuk manipulasi berlebihan dan ketergantungan, dua aspek paksaan. Kelman menunjukkan bahwa perubahan perilaku “pasti melibatkan beberapa tingkat manipulasi dan kontrol, dan setidaknya pemaksaan implisit nilai agen perubahan pada klien atau orang yang [atau dia] adalah mempengaruhi. “41 Hal ini menempatkan praktisi pada dua tanduk dilema: (1) Setiap usaha untuk mengubah itu sendiri perubahan dan dengan demikian manipulasi, tidak peduli seberapa kecil, dan (2) tidak terdapat rumus atau metode untuk struktur mengubah situasi sehingga manipulasi tersebut dapat benar-benar dihindari. Untuk menyerang pertama aspek dilema, Kelman menekankan kebebasan memilih, melihat tindakan apapun yang membatasi kebebasan sebagai etis ambigu atau lebih buruk. Untuk mengatasi aspek kedua, Kelman berpendapat bahwa praktisi OD harus tetap sangat menyadari dirinya sendiri atau sistem nilai dan waspada terhadap kemungkinan bahwa nilai-nilai yang sedang dikenakan pada klien.
Dengan kata lain, cara yang efektif untuk mengatasi dilema ini adalah untuk membuat upaya perubahan sebagaimembuka mungkin, dengan persetujuan bebas dan pengetahuan dari individu-individu yang terlibat.Segi kedua pemaksaan yang dapat menimbulkan dilema etika untuk membantu hubungan melibatkan ketergantungan. Membantu hubungan selalu menciptakan ketergantungan antara mereka yang membutuhkan bantuan dan mereka yang memberikan it.42 Tujuan utama di OD adalah untuk mengurangi klien ketergantungan pada konsultan dengan membantu klien mendapatkan pengetahuan dan keterampilan untuk mengatasi masalah organisasi dan mengelola mengubah diri mereka sendiri. Dalam beberapa kasus, bagaimanapun, mencapai kemerdekaan dari praktisi OD dapat mengakibatkan klien yang baik counterdependent atau overdependent, terutama pada tahap awal hubungan. Untuk mengatasi masalah ketergantungan, konsultan secara terbuka dan eksplisit dapat berdiskusi dengan klien bagaimana menangani masalah ketergantungan, terutama apa yang klien dan konsultan berharap satu sama lain. Pendekatan lain adalah untuk fokus pada temuan masalah. Biasanya, klien mencari solusi untuk masalah yang dirasakan. Konsultan dapat mengarahkan energi untuk meningkatkan diagnosis sendi sehingga keduanya bekerja pada identifikasi masalah dan pemecahan masalah. Tindakan tersebut bergerak energi dari klien jauh dari ketergantungan.
Akhirnya, ketergantungan dapat dikurangi dengan mengubah harapan klien daridibantu atau dikendalikan oleh praktisi untuk fokus yang lebih besar pada kebutuhan untuk mengelola masalah. Refocusing tersebut dapat memperkuat pemahaman bahwa konsultan adalah bekerja untuk klien dan menawarkan bantuan yang pada kebijaksanaan klien.
KELOMPOK 3
ANGGOTA : ASEP OKTA PRIATNA (C1B013053), MUHAMMAD FERDIANSYAH (C1B013074), NOVITA SARI (C1B013064)
SOAL YANG DIPILIH : 7, 8, 9, 10, 11
NAMA: ASEP OKTA PRIATNA
NIM: C1B013053
MANAGEMENT B 2013
UTS MANAJEMEN PERUBAHAN
7). Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill, jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya. Bedakan dengan ineterpersonal skill.
Jawab : intrapersonal skill adalah suatu kemampuan untuk menyelidiki diri sendiri, untuk dapat membuat penilaian yang relevan dan mampu mendiagnosis perubahan yang akan dibuat. OD adalah proses yang tidak pasti membutuhkan konstan penyesuaian dan inovasi. Praktisi harus memiliki kemampuan pribadi untuk mengetahui nilai-nilai mereka sendiri, perasaan, dan tujuan serta integritas untuk berperilaku secara bertanggung jawab dalam membantu hubungan dengan orang lain. Bob Tannenbaum, salah satu pendiri dari OD, berpendapat bahwa pengetahuan diri adalah bahan yang paling sentral dalam praktik OD dan menyarankan bahwa praktisi menjadi terlalu terpikat dengan keterampilan dan techniques.
Contoh: seorang karyawan yang mengerjakan tugas yang diberikan oleh manejer secara bertanggung jawab untuk menyelesaikannya sesuai dengan waktu yang diminta, sehingga manajer merasa bahwa karyawan tersebut memiliki kompetensi dan tanggung jawab.
Interpersonal skill yaitu kemampuan yang harus di miliki pemimpin untuk menciptakan dan memelihara hubungan yang efektif dengan individu dan kelompok dalam organisasi dan membantu mereka mendapatkan kompetensi yang diperlukan untuk memecahkan masalah mereka sendiri. Untuk melakukan interpersonal skill pemimpin memerlukan kemampuan untuk berkomunikasi dengan anggota organisasi sendiri. Karena itu berguna untuk memberi dan menerima umpan balik tentang bagaimana hubungan yang sedang berlangsung. Untuk membantu anggota belajar keterampilan dan perilaku baru. Sehingga perubahan yang direncanakan dapat dilaksanakan dan OD akan berjalan dengan sesuai harapan.
Contoh: setiap leader dalam sebuah organisasi harus bisa mengidentifikasikan masalah dan cara penyelesaiannya, sehingga masalah tersebut dapat dimengerti oleh anggota organisasi.
8). Jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan.
Jawab :
*konsultan internal
a. Kebebasan bergerak yang lebih besar ketimbang konsulta internal.
b. Peranannya yang lebih besar dalam melaksanakan perubahan berskala besar.
c. Konsultan eksternal tidak terlalu terpengaruh atau tidak silau oleh kekuasaan orang-orang tertentu dalam organisasi meskipun ada kemungkinan kekuasaan tersebut akan digunakan untuk menghadang upaya mewujudkan perubahan.
*konsultan internal
a. Konsultan internal tersebut sangat mungkin sudah memahami struktur kekuasaan dan kewenangan dalam organisasi. Hal ini sangat penting karena dalam menjalankan tugasnya ia memerlukan dukungan berbagai pihak yang memiliki kekuasaan tertentu. Kalau pun tidak memeberikan dukungan, paling sedikit jangan sampai pihak-pihak yang merasa kuat itu menjadi penghalang bagi terselenggaranya perubahan yang direncanakan oleh konsultan yang bersangkutan.
b. Konsultan sudah mengenal orang-orang yang memainkan peranan yang strategis dalam organisasi, misalnya karena posisinya, atau pengetahuan khusus yang dimiliki atau karena berbagai pertimbangan lainnya.
c. Konsultan sudah dikenal oleh para anggota organisasi yang lain meskipun pada posisi, kedudukan atau status yang berbeda.
9). Jelaskan apa arti dan peran marginality person
Jawab : marginality person merupakan seseorang yang mempunyai kelebihan dan berhasil melintasi batas dari dua atau lebih pada kelompok organisasi yang sedang menjalankan proses OD dengan berbeda tujuan sistem nilai dan pola perilaku dalam organisasi itu sendiri. Sedangkan untuk peran marginality itu sendiri lebih dipandang sebagai disfungsional, dimana pemikiran orang marjinal itu lebih positif dalam suatu organisasi. Adapun contoh-contoh peran marginality person didalam organisasi yaitu: penjual, pembeli, suvervisor lini pertama dan manajer proyek. Dalam organisasi peran orang marjinal semakin terbukti lebih baik dalam menghadapi masalah. Karena mereka memiliki kualitas pribadi dari dogmatisme yang rendah, keterbukaan pikiran, objektivitas, fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi terhadap proses informasi. Individu dengsn orientasi marjinal lebih mungkin untuk berkembang daripada individu yang tidak memilik marjinal. Dimana mereka bisa membuat keputusan yang bersifat integratif yang menyatukan sudut pandang antara menentang kelompok organisasi dengan kelompok yang netral dalam situasi kontroversial. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa peran marjinal dapat memiliki efek positif ketika diisi dengan orang berorientasi marjinal.
10). Bagaimana perbedaan peran antara konsultan eksternal dibanding dengan karyawan yang berpengalaman dalam perubahan yang direncanakan. Beri contoh.
Jawab : konsultan eksternal dalam memcahkan masalahnya sering menggunakan pengetahuan dan anggota organisasinya. Konsultan eksternallebih mengandalkan pengetahuan daripada pengalaman sehingga konsultan eksternal memiliki kemampuan yang lebih dibandingkan dengan karyawan yang berpengalaman, tentu hal ini dapat membantu orang lain dalam membuat perubahan yang di rencanakan. Dengan ini konsultan tersebut dapat mempertimbangkan masalah apa saja yang harus di selesaikan terlebih dahulu, dan akhirnya masalah tersebut di diagnosis untuk mencari solusi dari masalah tersebut. Sedangkan karyawan yang berpengalaman memiliki fungsi sendiri dalam proses organisasi dimana karyawan tersebut dalam menyelesaikan masalah menggunakan pengalaman terdahulu. Disini terlihat bahwa sesungguhnya peran karyawan yang berpengalaman bisa membantu para pemimpin dalam merencanakan perubahan tersebut.
Contoh : seorang konsultan eksternal dapat memecahkan permasalahan kliennya dari dokumen-dokumen yang ada. Karyawan yang berpengalaman membantu manajer dengan cara menyumbangkan ide dan gagasaa dalam suatu perubahan yang direncanakan.
11). Apakah paksaan perlu atau dibutuhkan dalam satu perubahan, kalau ya dan tidak jelaskan argumentasi anda.
Jawab : menurut saya paksaan perlu dilakukan dalam melakukan suatu perubahan. Kalau seseorang ingin melakukan perubahan demi kepentingan orang banyak dan perubahan itu berdampak positif maka paksaan perlu dilakukan untuk melakukan perubahan. Sebagai contoh kasus tidak boleh lagi menjual tiket pesawat di terminal penumpang bandara Soekarno-Hatta, karena kita tahu banyak sekali oknum yang bermain dengan tiket tersebut, dari petugas penjual tiket yang berkerja sama dengan calo tiket. Awalnya perubahan yang dilakukan oleh Jonan ini tentu banyak mendapat pertentangan dari banyak pihak, karena perubahan yang dilakukan ini membawa ke perubahan yang lebih baik ujung-ujungnya pihak yang menentang bisa menerima perubahan yang dilakukan ini walaupun mungkin mereka dengan terpaksa menerima perubahan yang dilakukan ini. Karena kita tahu bahwa perubahan tidak dapat dielakkan dalam kehidupan manusia. Dimulai oleh dunia usaha yang lebih dulu menyadari pentingnya perubahan bagi peningkatan kualitas produksi yang dihasilkan, sampai ke administrasi pemerintahan. Berbagai upaya dan pendekatan telah dilakukan untuk memecahkan masalah yang timbul akibat adanya perubahan.
UTS MANAJEMEN PERUBAHAN
Nama : Nitra Ichsan Carindra
Nim : C1B013066
Manajemen B 2013
Kelompok 8 ( Soal No 2,3,8,9,11)
1. Apa kritik terhadap perubahan yang direncanakan ? ( Soal no 2 )
Jawab : Pada Perubahan yang direncanakan atau Pendekatan Perubahan Terencana menuai banyak kritik terutama karena ketidakmampuannya dalam menangani situasi perubahan yang lebih radikal dan koersif atau di mana kekuasaan dan politik organisasi sangat dominan. Meskipun pendekatan perubahan terencana sudah lama dilansir dan dianggap sangat efektif , namun kritik terhadap pendekatan ini meningkat. Kritik pertama berpendapat, bahwa perubahan terencana hanya berlaku pada perubahan skala kecil dan bertahap, dan pendekatan ini tidak akan berlaku bagi situasi yang memerlukan perubahan transformasional yang cepat. Lalu Kritik kedua, pendekatan yang terencana didasarkan pada asumsi bahwa organisasi beroperasi di bawah kondisi konstan dan stabil. Bahkan beberapa pakar mulai mempertanyakan relevansi perubahan terencana ini dikaitkan dengan tingkat percepatan perubahan organisasi pada lingkungan bisnis dewasa ini, dan tentunya hal ini semakin melemahkan model pendekatan perubahan terencana. Dimana perubahan harus bersifat perubahan yang terbuka dan berkesinambungan. Proses perubahan menjadi terlalu tergantung pada manajer senior, yang dalam banyak kasus tidak memiliki pemahaman mendalam dan komprehensif tentang konsekuensi dari keputusan dan tindakan mereka. Kritik ketiga, situasi dari perubahan terencana sering menuntut pendekatan direktif agar siatuasi tidak berkembang menjadi situasi yang kritikal, dan hal ini membutuhkan pendekatan direktif yang cepat dan tidak mungkin lagi dilakukan dengan cara pendekatan bertahap melalu peran konsultasi dan keterlibatan personil pada lingkup yang luas.
2. Apa perbedaan model yang dikemukakan oleh Lewin’s change model, the action research model, and the positive model ? ( Soal no 3 )
Jawab :
– Pada Lewin’s Change model bahwa perubahan adalah suatu upaya untuk memodifikasi dan direncanakan perubahan. Langkah-langkah Lewin’s change model terdiri dari : unfreezing, moving, dan refreezing.
– Pada The Action Research model yang mana model ini berfokus pada perubahan yang direncanakan dimana sebagai siklus yang melibatkan kegiatan bersama antar anggota dan praktis. The action research model lebih menitik beratkan pada pengumpulan data dan diagnosis sebelum perencanaaan dan pelaksanaan tindakan, dan pada penilaian hasil setelah diambil tindakan. Langkah-langkah the action research model meliputi: identifikasi masalah, konsultasi dengan ahli perilaku, pengumpulan data dan diagnosis awal, umpan balik kepada klien atau grup, menetapkan pemikiran bersama yang disepakati, membuat rencana aksi bersama, aksi berupa aktualisasi perubahan, pengumpulan data lagi setelah adanya aksi tersebut.
– Pada The Positive model lebih berorientasi pada untuk apa organisasi ini melakukan hal yang benar dan berusaha untuk membangun peluang positif yang dapat menyebabkan kinerja yang luar biasa. Adapun langkah-langkah the positive model meliputi : pemilihan aspek positif organisasi yang akan diuji, pengumpulan data tentang solusi terbaik, pemilihan tema umum yang dapat menggambarkan masa depan, mengembangan visi yang lebih luas, mengembangkan rencana aksi, serta melakukan evaluasi.
3. Jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan ? ( Soal no 8 )
Jawab :
– Entering
Pada konsultan internal hubungan dengan anggota organisasi biasanya dibangun, dan dapat tumbuh ke dalam hubungan klien untuk memunculkan peluang. Pengetahuan yang dalam di internal organisasi orang, proses dan operasi.
Untuk konsultan eksternal pada entering membuat panggilan dingin, menghadiri pertemuan professional dan berbicara di depan umum adalah cara yang umum digunakan oleh eksternal untuk memperoleh klien. Konsultan eksternal harus cepat memahami jargon organisasi. Setiap konsultan eksternal tahu bahwa masalah yang disajikan oleh klien biasanya merupakan gejala dan bukan penyebab masalah yang sebenarnya.
– Contracting
Contracting penting bagi konsultan internal. Banyak pekerjaan dilakukan secara lisan. Konsultan internal lebih dekat dengan klien satu sama lainnya dan besar kemungkinan kontrak dilakukan secara verbal dan informal. Konsultan internal tidak terlalu mengkhawatirkan tentang biaya pengembangan atau biaya saku.
Sedangkan konsultan eksternal tujuan dari contracting adalah untuk memperjelas tujuan, peran, aturan dasar dan penggunaan sumber daya. Konsultan eksternal bergantung pada surat, proposal, dan kontrak hukum. Konsultan eksternal akan membantu untuk memastikan bahwa harapan klien terpenuhi dan dilindungi konsultan dari kehilangan biaya pengembangan atau biaya saku.
– Diagnosing
Selama pengumpulan data atau Diagnosing konsultan eksternal memenuhi banyak anggota organisasi untuk pertama kalinya. Sementara diberikan prestise dan status sebagai konsultan dibayar, konsultan eksternal harus mampu mengembangkan hubungan dan kepercayaan dengan cepat,untuk mengumpulkan informasi yang kredibel. Hal ini dicapai melalui jaminan kerahasiaan, dan jaminan mengenai penggunaan data. Data lebih rahasia agar meningkatkan politik. Sensitivitas politik muncul. Keberhasilan sebagian besar proyek bergantung pada kemampuan konsultan eksternal untuk mengumpulkan informasi yang benar dan menghindari blunder politik.
Pada konsultan internal pengumpulan data lebih mudah karena memiliki hubungan dengan organisasi. Konsultan internal yang cenderung bergerak dibatas-batas organisasi. Prestise diberikan berdasarkan rank pekerjaan dan tingkat kepercayaan klien yang tinggi. Mempertahankan reputasi untuk meningkatkan kepercayaan. Data terbuka agar mengurangi sensitivitas politik.
4. Jelaskan arti dan peran Marginal Person ? ( Soal no 9 )
Jawab : Marginal Person adalah seseorang yang secara sukses dengan tegak merangkul batas antara dua atau lebih kelompok dengan berbeda tujuan, sistem nilai, dan pola perilaku. Yang mana Marginal Person selalu di pandang tidak berguna pada zaman dahulu namun sekarang Marginal Person lebih terlihat kearah yang positif terlihat dari peran-peran marginal person dalam organisasi. Peran Marginal Person seperti penjual, pembeli, supervisor lini pertama, integrator dan manajer proyek yang membuktikan bahwa beberapa orang lebih baik mengambil peran marginal dari orang lain.
5. Apakah paksaan perlu atau dibutuhkan dalam satu perubahan, kalau ya dan tidak jelaskan argumentasi anda ? ( Soal no 11 )
Jawab : Paksaan perlu dilakukan dalam melakukan satu perubahan jika ada yang menolak atau menentang perubahan tersebut. Walau paksaan dapat memacu terjadinya perubahan tetapi hal itu tidak akan dapat menumbuhkan komitmen pada perubahan. Karena paksaan dapat menimbulkan dilema etika untuk hubungan praktisi dan anggota organisasi. Namun paksaan menjadi cara terakhir jika cara-cara lainnya tidak berjalan efektif.
Nama Kelompok : Kelompok 6 Management B 2013
Soal Yang Dipilih : 5, 7, 9, 11, 13
Nama : Risma Amelia Irani
Nim : C1B013046
UTS : Manajemen Perubahan
1. -Throughout this text, the term organization development practitioner refers to at least threesets of people. Siapa yang dimaksud dengan praktisi dalam konteks perubahan. organization culture
Jawaban:
Kelompok yang paling jelas dari praktisi OD adalah orang-orang yang mengkhususkan diri dalam OD sebagai profesi. Mereka mungkin konsultan internal atau eksternal yang menawarkan jasa profesional untuk organisasi, termasuk manajer mereka, kepala departemen fungsional, dan kelompok staf. Profesional OD tradisional telah berbagi seperangkat nilai-nilai kemanusiaan mempromosikan komunikasi terbuka, keterlibatan karyawan, dan pertumbuhan pribadi dan pengembangan.
2. -Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill, jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya. Bedakan dengan ineterpersonal skill.
Jawaban :
a. Intrapersonal skills adalah keterampilan seseorang dalam ”mengatur” diri sendiri.Intrapersonal skills sebaiknya dibenahi terlebih dahulu sebelum seseorang mulai berhubungan dengan orang lain.Komunikasi antar pribadi (interpersonal communication) adalah kajian tentang proses komunikasi antar dua pribadi yang berbeda dan diharapkan masing-masing peserta komunikasi dapat menangkap reaksi secara langsung baik verbal maupun nonverbal atau komunikasi yang terjadi dalam diri sendiri maka tindak balas yang dilakukan ialah dalam internal diri sendiri.
Sebagai contoh, seseorang ingin memajukan usahanya melalui internet, seperti mempromosikan usahanya melalui facebook, twitter maupun melalui blog. karena dia tahu hampir seluruh orang di dunia ini menggunakan internet.
b. Interpersonal Skill (keterampilan interpersonal) sebagai kemampuan seseorang secara efektif untuk berinteraksi dengan orang lain maupun dengan rekan kerja, seperti pendengar yang baik, menyampaikan pendapat secara jelas dan bekerja dalam satu tim. Pakar lain mengatakan bahwa interpersonal skill adalah kecakapan atau keterampilan yang dimiliki oleh seseorang dalam hubungannya dengan orang lain, kecakapan atau keterampilan untuk berkomunikasi baik verbal maupun non verbal.
3. -Jelaskan apa arti dan peran marginality person
The marginal person is one who successfully straddles theboundary between two or more groups with differing goals, value systems, and behaviorpatterns. Whereas in the past, the marginal role always was seen as dysfunctional,marginality now is seen in a more positive light. There are many examples of marginalroles in organizations: the salesperson, the buyer, the first-line supervisor, the integrator,and the project manager.
Jawaban :
a. Pengertian marginality person
marginality person yaitu berhubungan dengan batas (tepi); tidak terlalu menguntungkan:
Mereka sama-sama melakukan ekonomi marginal. Jadi marginality person mereka yang salah satunya mampu dan sukses untuk melintasi atau melewati sebuah batas dengan lebih dari dua kelompok dengan perbedaan tujuan dan sistem nilai serta pola perilakunya.
berada di pinggir:
Kalau dahulu kelompok itu dipandang marginal, tetapi sejak pemerintah baru sudah amat menentukan
b. Peran marginality person
Peran marginality adalah untuk membatasi saebuah kelompok, dimana beberapa kelompok tersebut memiliki banyak perbedaan.
4. -Apakah paksaan perlu atau dibutuhkan dalam satu perubahan, kalau ya dan tidak jelaskan argumentasi anda.
Jawaban :
Ya, paksaan dalam suatu perubahan sangat di perlukan, karna jika tidak ada sebuah paksaan, organisasi yang bergerak lambat tidak akan melakukan sebuah perubahan tanpa adanya tekanan dari paksaan tersebut. Karena perubahan sangat mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi, tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia organisasi tidak akan bertahan lama. Perubahan dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut.Perubahan juga bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman, kemajuan teknologi dan dibidang pelayanan masyarakat adalah peningkatan kesadaran masyarakat akan pelayanan yang berkualitas. Maka dari itu perubahan sangat perlu meskipun dengan sebuah paksaan.
5. -Merencanakna perubahan juga berkaitan dengan mendiagnosa peran daripada individu dalam satu organisasi. Dalam hal ini jelaskan dimensi diagnosa individu dalam satu organisasi.
Jawaban:
Tingkat terendah diagnosis organisasi adalah pekerjaan individu atau posisi yang ditempatiseseorang. Suatu organisasi terdiri dari berbagai kelompok, grup, pada gilirannya, terdiri dari pekerjaan beberapa individu. Bagian ini membahas masukan, komponen desain, danrelasional yang cocok untuk mendiagnosis pekerjaan. Desain organisasi berkaitan dengan organisasi yang lebih besar di mana pekerjaan individuadalah unit terkecil. Desain organisasi adalah bagian kunci dari konteks yang lebih besar sekitar pekerjaan.
UTS MPH ( MANAJEMEN PERUBAHAN), KELAS: Mgt B/2013
Nama kelompok 7: 1). ANTON SUMANTRIADI,R (C1B013050)
2). DESGITA DWI PURDINI ( C1B013065)
3). MUHAMMAD ARIF (C1B013061)
Soal MPH yang dipilih: 2,7,8,10,11
Nama : ANTON SUMANTRIADI .R (C1B013050)
2.) Despite their continued refinement, the models and practice of planned change are still
in a formative stage of development, and there is considerable room for improvement. Apa kritik terhadap perubahan yang direncanakan.
Jawab : Sebelum melakukan perubahan terencana maka harus melibatkan serangkaian kegiatan untuk melaksanakan pengembangan organisasi yang efektif hal ini bertujuan agar terwujudnya perubahan dalam organisasi tersebut,hal-hal yang harus diperhatikan ialah perilaku setiap anggotanya, informasi yang tersedia, serta hal-hal dalam organisasi yang dapat berubah dan inilah yang harus OD jalankan. Maka dalam halnya terhadap perubahan yang direncanakan harus dapat digambarkan secara rasional dan juga proses yang sistematis, dan juga perubahan yang direncanakan masih memiliki kualitas yang kacau: seperti pergeseran tujuan, kegiatan terputus, peristiwa mengejutkan.
Sehingga apabila komponen hal diatas sudah dipahami maka hubungan antara perubahan yang direncanakan dengan kinerja organisasi berjalan dengan efesien, hal ini bisa menjadi tolak ukur sebatas mana OD melakukan kinerja dalam sebuah organisasi, sehingga kontribusi OD akan lebih efektif dan tentunya hal ini menjadi suatu komponen tentang program yang akan dijalankan sehingga intevensi akan berjalan dengan kondisi dan situasi tertentu.
7.) Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill, jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya. Bedakan dengan interpersonal skill.
Jawab : Intrapersonal skill merupakan suatu komponen kompetensi yang berbasis pengetahuan serta dapat mencakup kemampuan untuk menyelidiki diri sendiri dimana hal ini sebagai ilmu dasar dalam OD, serta kemampuan diri (ability), serta dapat membuat penilaian secara relevan, dapat mengdiagnosis suatu informasi dalam merencanakan perubahan, tentunya, orang yang mempunyai skill intrapersonal dapat berperilaku bertanggung jawab, memiliki tujuan yang jelas dan berintegritas dan dapat membantu orang lain dengan nilai-nilai atas pemahaman atas sejarah yang menjadi kebutuhan yang konstan dilapangan. Karena OD ialah proses yang sangat tidak pasti membutuhkan konstan penyesuian dan inovasi.
Contohnya : seorang manajer mengdiagnosis masalah organisasi dengan cara berintergritas dalam proses OD terhadap perubahan yang di rencanakan.
Interpersonal skill merupakan bagian dari karakter yang bersifat bawaan, melainkan keterampilan yang bisa di pelajari sehingga individu dituntut harus menciptakan dan memelihara hubungan yang efektif didalam kelompok organisasi dan juga dapat membantu mereka dalam menyelasaikan masalah mereka, interpersonal skill dapat mengidentifikasikan dinamika kelompok serta dapat mengaplikasikan keterampilan di dalam perubahan yang direncanakan, tentu hubungan ini dapat dipahami dengan perspektif organisasi dan memerlukan gagasan pada setiap anggota kelompok dalam organisasi.
Contohnya : dalam proses OD setiap karyawan saling membantu satu dengan yang lainnya agar tujuan dapat dicapai serta membuat hubungan yang harmonis dalam organisasi tersebut.
8.)Jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan.
Jawab : Perbedaan konsultan internal, (1).pertama konsultan lebih menilai yang bersifat objektif, konsultan internal lebih memilih ikatan yang kuat dalam mengambil keputusan sehingga dia berhati-hati dalam pengambilan keputusan. (2).Konsultan internal juga tidak memiliki komponen seperti keterampilan dan pengalaman dalam menfasilitasi perubahan organisasi, jadi konsultan internal dalam menyusun perubahan yang direncanakan : seperti memberikan kontak hampir terus-menerus dengan klien , (3).serta memberikan layanan khusus secara berskala.
Konsultan Eksternal, dalam menyusun perubahan yang direncanakan pertama (1).konsultan tersebut mencari sumber-sumber klien, setelah mereka mendapat klien baru membuat serangkaian hubungan dengan klien baik hubungan dekat maupun secara komunikasi, (2). konsultan tersebut lalu mengidentifikasikan masalah tentunya hal ini sudah dapat dokumen yang sudah resmi dan selanjutnya menunggu informasi yang confidental dan (3). konsultan eksternal perlu menjaga hubungan dengan peran pihak ketiga dengan cara mengdiagnosis , dan tindakan selanjutnya konsultan bertemu dengan pihak organisasi dalam pembahasan perubahan yang direncanakan untuk pertama kali.
10.)Bagaimana perbedaan peran antara konsultan eksternal dibanding dengan karyawan yang berpengalaman dalam perubahan yang direncanakan. Beri contoh.
Jawab : Pada umumnya konsultan eksternal menggunakan pengetahuan dan pengalaman untuk melakukan konsultasi, dimana konsultan memilih proses konsultasi dan team building sebagai pemecahan permasalahannya, daripada mengandalkan pengalaman konsultan ekternal lebih memilih untuk bekerja dengan anggota organisasi. Jadi bisa dikatakan konsultan disini memiliki komponen yang penting seperti mengidentifikasikan masalah dengan menggunakan solusi potensialnya untuk memecahkan permasalahanya, membantu mereka mempelajari apa yang akan mereka lakukan, mempertimbangkan perilaku dan solusi potensial secara alternatif, membantu mereka menemukan kenyataan, konsultan dan mereka dapat belajar presepsi serta ide-ide yang akan digunakan dalam perubahan yang direncanakan,menafsirkan komunikasi dan perilaku,OD profesional pada umumnya mendengarkan merefleksikan ide anggotanya, terbatas peran OD untuk menyertakan akhir konsultan yang bersifat kontinum.
Contohnya : menyampaikan visi dan misi dengan mengidentifikasikan kepada karyawan point mana dulu yang akan dikerjakan agar tujuan dari organisasi dapat berjalan dengan harapan.
Mengenai karyawan yang berpengalaman dengan pengalaman sebagai perincian permasalahan dalam organisasi,dimana karyawan tersebut menghadapi masalah dengan mengelola menggunakan daya pola pikirnya saja yang didasarkan apa yang dihadapinya berdasarkan pengalaman yang dialami nya. Tentu karyawan ini dapat membantu OD menyiapkan nilai-nilai dasar dan ide-ide dimana point ini nantinya akan di perjuangkan bersama manajer yang mungkin berguna untuk organisasi kedepanya, tidak dapat dipungkiri lagi jika keahlian ini harus didapat oleh setiap orang daripada dipaksakan, sehingga antara bawahan dan atasan mempunyai suatu keselarasan.
Contohnya : seorang karyawan ikut andil dalam proses OD dimana masa depan organisasi tergantung keputusan yang mereka hadapi suatu saat nanti.
11.)Apakah paksaan perlu atau dibutuhkan dalam satu perubahan, kalau ya dan tidak jelaskan argumentasi anda.
Jawab : Hal yang pertama kita ketahui paksaan akan terjadi apabila setiap anggota harus bisa berpartisipasi dalam organisasi, memang setiap orang memiliki kebebasan untuk memilih apakah dia ikut berpartisipasi atau tidak dalam proses OD tersebut. Apabila kita mau ada perubahan yang direncanakan itu sesuai apa yang diharapkan maka setidaknya. Di dalam proses OD kita harus membangun Tim yang kuat dan solid, dan tentunya di dalam Tim ini merupakan orang yang suka pada perubahan hal ini dimaksudkan agar perubahan dalam organisasi dapat berjalan dengan baik.
Dan seharusnya manajer (tidak) perlu untuk memaksakan kehendaknya cukup membuat pilihan kepada mereka dengan aturan yang tidak terlalu mengikat, dan pihak manajer seharusnya harus lebih transparan terhadap informasi yang diterima,sehingga para karyawan memiliki rasa tanggung jawab buat organisasi tersebut. Sehingga proses OD sesunggunya tanpa perlu adanya paksaan ,karna paksaan akan membuat konteks dari permasalahan yang timbul tidak dapat diselesaikan dengan baik.
Tugas UTS MPH (Manajemen Perubahan)
Soal MPH yang dipilih: 2,7,8,10,11
Nama : ANTON SUMANTRIADI .R (C1B013050)
manajemen 2013 b
2. Despite their continued refinement, the models and practice of planned change are still
in a formative stage of development, and there is considerable room for improvement. Apa kritik terhadap perubahan yang direncanakan.
Jawab : Sebelum melakukan perubahan terencana maka harus melibatkan serangkaian kegiatan untuk melaksanakan pengembangan organisasi yang efektif hal ini bertujuan agar terwujudnya perubahan dalam organisasi tersebut,hal-hal yang harus diperhatikan ialah perilaku setiap anggotanya, informasi yang tersedia, serta hal-hal dalam organisasi yang dapat berubah dan inilah yang harus OD jalankan. Maka dalam halnya terhadap perubahan yang direncanakan harus dapat digambarkan secara rasional dan juga proses yang sistematis, dan juga perubahan yang direncanakan masih memiliki kualitas yang kacau: seperti pergeseran tujuan, kegiatan terputus, peristiwa mengejutkan.
Sehingga apabila komponen hal diatas sudah dipahami maka hubungan antara perubahan yang direncanakan dengan kinerja organisasi berjalan dengan efesien, hal ini bisa menjadi tolak ukur sebatas mana OD melakukan kinerja dalam sebuah organisasi, sehingga kontribusi OD akan lebih efektif dan tentunya hal ini menjadi suatu komponen tentang program yang akan dijalankan sehingga intevensi akan berjalan dengan kondisi dan situasi tertentu.
7. Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill, jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya. Bedakan dengan interpersonal skill.
Jawab : Intrapersonal skill merupakan suatu komponen kompetensi yang berbasis pengetahuan serta dapat mencakup kemampuan untuk menyelidiki diri sendiri dimana hal ini sebagai ilmu dasar dalam OD, serta kemampuan diri (ability), serta dapat membuat penilaian secara relevan, dapat mengdiagnosis suatu informasi dalam merencanakan perubahan, tentunya, orang yang mempunyai skill intrapersonal dapat berperilaku bertanggung jawab, memiliki tujuan yang jelas dan berintegritas dan dapat membantu orang lain dengan nilai-nilai atas pemahaman atas sejarah yang menjadi kebutuhan yang konstan dilapangan. Karena OD ialah proses yang sangat tidak pasti membutuhkan konstan penyesuian dan inovasi.
Contohnya : seorang manajer mengdiagnosis masalah organisasi dengan cara berintergritas dalam proses OD terhadap perubahan yang di rencanakan.
Interpersonal skill merupakan bagian dari karakter yang bersifat bawaan, melainkan keterampilan yang bisa di pelajari sehingga individu dituntut harus menciptakan dan memelihara hubungan yang efektif didalam kelompok organisasi dan juga dapat membantu mereka dalam menyelasaikan masalah mereka, interpersonal skill dapat mengidentifikasikan dinamika kelompok serta dapat mengaplikasikan keterampilan di dalam perubahan yang direncanakan, tentu hubungan ini dapat dipahami dengan perspektif organisasi dan memerlukan gagasan pada setiap anggota kelompok dalam organisasi.
Contohnya : dalam proses OD setiap karyawan saling membantu satu dengan yang lainnya agar tujuan dapat dicapai serta membuat hubungan yang harmonis dalam organisasi tersebut.
8. Jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan.
Jawab : Perbedaan konsultan internal, (1).pertama konsultan lebih menilai yang bersifat objektif, konsultan internal lebih memilih ikatan yang kuat dalam mengambil keputusan sehingga dia berhati-hati dalam pengambilan keputusan. (2).Konsultan internal juga tidak memiliki komponen seperti keterampilan dan pengalaman dalam menfasilitasi perubahan organisasi, jadi konsultan internal dalam menyusun perubahan yang direncanakan : seperti memberikan kontak hampir terus-menerus dengan klien , (3).serta memberikan layanan khusus secara berskala.
Konsultan Eksternal, dalam menyusun perubahan yang direncanakan pertama (1).konsultan tersebut mencari sumber-sumber klien, setelah mereka mendapat klien baru membuat serangkaian hubungan dengan klien baik hubungan dekat maupun secara komunikasi, (2). konsultan tersebut lalu mengidentifikasikan masalah tentunya hal ini sudah dapat dokumen yang sudah resmi dan selanjutnya menunggu informasi yang confidental dan (3). konsultan eksternal perlu menjaga hubungan dengan peran pihak ketiga dengan cara mengdiagnosis , dan tindakan selanjutnya konsultan bertemu dengan pihak organisasi dalam pembahasan perubahan yang direncanakan untuk pertama kali.
10. Bagaimana perbedaan peran antara konsultan eksternal dibanding dengan karyawan yang berpengalaman dalam perubahan yang direncanakan. Beri contoh.
Jawab : Pada umumnya konsultan eksternal menggunakan pengetahuan dan pengalaman untuk melakukan konsultasi, dimana konsultan memilih proses konsultasi dan team building sebagai pemecahan permasalahannya, daripada mengandalkan pengalaman konsultan ekternal lebih memilih untuk bekerja dengan anggota organisasi. Jadi bisa dikatakan konsultan disini memiliki komponen yang penting seperti mengidentifikasikan masalah dengan menggunakan solusi potensialnya untuk memecahkan permasalahanya, membantu mereka mempelajari apa yang akan mereka lakukan, mempertimbangkan perilaku dan solusi potensial secara alternatif, membantu mereka menemukan kenyataan, konsultan dan mereka dapat belajar presepsi serta ide-ide yang akan digunakan dalam perubahan yang direncanakan,menafsirkan komunikasi dan perilaku,OD profesional pada umumnya mendengarkan merefleksikan ide anggotanya, terbatas peran OD untuk menyertakan akhir konsultan yang bersifat kontinum.
Contohnya : menyampaikan visi dan misi dengan mengidentifikasikan kepada karyawan point mana dulu yang akan dikerjakan agar tujuan dari organisasi dapat berjalan dengan harapan.
Mengenai karyawan yang berpengalaman dengan pengalaman sebagai perincian permasalahan dalam organisasi,dimana karyawan tersebut menghadapi masalah dengan mengelola menggunakan daya pola pikirnya saja yang didasarkan apa yang dihadapinya berdasarkan pengalaman yang dialami nya. Tentu karyawan ini dapat membantu OD menyiapkan nilai-nilai dasar dan ide-ide dimana point ini nantinya akan di perjuangkan bersama manajer yang mungkin berguna untuk organisasi kedepanya, tidak dapat dipungkiri lagi jika keahlian ini harus didapat oleh setiap orang daripada dipaksakan, sehingga antara bawahan dan atasan mempunyai suatu keselarasan.
Contohnya : seorang karyawan ikut andil dalam proses OD dimana masa depan organisasi tergantung keputusan yang mereka hadapi suatu saat nanti.
11. Apakah paksaan perlu atau dibutuhkan dalam satu perubahan, kalau ya dan tidak jelaskan argumentasi anda.
Jawab : Hal yang pertama kita ketahui paksaan akan terjadi apabila setiap anggota harus bisa berpartisipasi dalam organisasi, memang setiap orang memiliki kebebasan untuk memilih apakah dia ikut berpartisipasi atau tidak dalam proses OD tersebut. Apabila kita mau ada perubahan yang direncanakan itu sesuai apa yang diharapkan maka setidaknya. Di dalam proses OD kita harus membangun Tim yang kuat dan solid, dan tentunya di dalam Tim ini merupakan orang yang suka pada perubahan hal ini dimaksudkan agar perubahan dalam organisasi dapat berjalan dengan baik.
Dan seharusnya manajer (tidak) perlu untuk memaksakan kehendaknya cukup membuat pilihan kepada mereka dengan aturan yang tidak terlalu mengikat, dan pihak manajer seharusnya harus lebih transparan terhadap informasi yang diterima,sehingga para karyawan memiliki rasa tanggung jawab buat organisasi tersebut. Sehingga proses OD sesunggunya tanpa perlu adanya paksaan ,karna paksaan akan membuat konteks dari permasalahan yang timbul tidak dapat diselesaikan dengan baik.
UTS Manajemen perubahan
Kelompok 7
Soal MPH yang dipilih: 2,7,8,10,11
Nama : ANTON SUMANTRIADI .R (C1B013050)
kelas : MGT B 2013
2. Despite their continued refinement, the models and practice of planned change are still
in a formative stage of development, and there is considerable room for improvement. Apa kritik terhadap perubahan yang direncanakan.
Jawab : Sebelum melakukan perubahan terencana maka harus melibatkan serangkaian kegiatan untuk melaksanakan pengembangan organisasi yang efektif hal ini bertujuan agar terwujudnya perubahan dalam organisasi tersebut,hal-hal yang harus diperhatikan ialah perilaku setiap anggotanya, informasi yang tersedia, serta hal-hal dalam organisasi yang dapat berubah dan inilah yang harus OD jalankan. Maka dalam halnya terhadap perubahan yang direncanakan harus dapat digambarkan secara rasional dan juga proses yang sistematis, dan juga perubahan yang direncanakan masih memiliki kualitas yang kacau: seperti pergeseran tujuan, kegiatan terputus, peristiwa mengejutkan.
Sehingga apabila komponen hal diatas sudah dipahami maka hubungan antara perubahan yang direncanakan dengan kinerja organisasi berjalan dengan efesien, hal ini bisa menjadi tolak ukur sebatas mana OD melakukan kinerja dalam sebuah organisasi, sehingga kontribusi OD akan lebih efektif dan tentunya hal ini menjadi suatu komponen tentang program yang akan dijalankan sehingga intevensi akan berjalan dengan kondisi dan situasi tertentu.
7. Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill, jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya. Bedakan dengan interpersonal skill.
Jawab : Intrapersonal skill merupakan suatu komponen kompetensi yang berbasis pengetahuan serta dapat mencakup kemampuan untuk menyelidiki diri sendiri dimana hal ini sebagai ilmu dasar dalam OD, serta kemampuan diri (ability), serta dapat membuat penilaian secara relevan, dapat mengdiagnosis suatu informasi dalam merencanakan perubahan, tentunya, orang yang mempunyai skill intrapersonal dapat berperilaku bertanggung jawab, memiliki tujuan yang jelas dan berintegritas dan dapat membantu orang lain dengan nilai-nilai atas pemahaman atas sejarah yang menjadi kebutuhan yang konstan dilapangan. Karena OD ialah proses yang sangat tidak pasti membutuhkan konstan penyesuian dan inovasi.
Contohnya : seorang manajer mengdiagnosis masalah organisasi dengan cara berintergritas dalam proses OD terhadap perubahan yang di rencanakan.
Interpersonal skill merupakan bagian dari karakter yang bersifat bawaan, melainkan keterampilan yang bisa di pelajari sehingga individu dituntut harus menciptakan dan memelihara hubungan yang efektif didalam kelompok organisasi dan juga dapat membantu mereka dalam menyelasaikan masalah mereka, interpersonal skill dapat mengidentifikasikan dinamika kelompok serta dapat mengaplikasikan keterampilan di dalam perubahan yang direncanakan, tentu hubungan ini dapat dipahami dengan perspektif organisasi dan memerlukan gagasan pada setiap anggota kelompok dalam organisasi.
Contohnya : dalam proses OD setiap karyawan saling membantu satu dengan yang lainnya agar tujuan dapat dicapai serta membuat hubungan yang harmonis dalam organisasi tersebut.
8. Jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan.
Jawab : Perbedaan konsultan internal, (1).pertama konsultan lebih menilai yang bersifat objektif, konsultan internal lebih memilih ikatan yang kuat dalam mengambil keputusan sehingga dia berhati-hati dalam pengambilan keputusan. (2).Konsultan internal juga tidak memiliki komponen seperti keterampilan dan pengalaman dalam menfasilitasi perubahan organisasi, jadi konsultan internal dalam menyusun perubahan yang direncanakan : seperti memberikan kontak hampir terus-menerus dengan klien , (3).serta memberikan layanan khusus secara berskala.
Konsultan Eksternal, dalam menyusun perubahan yang direncanakan pertama (1).konsultan tersebut mencari sumber-sumber klien, setelah mereka mendapat klien baru membuat serangkaian hubungan dengan klien baik hubungan dekat maupun secara komunikasi, (2). konsultan tersebut lalu mengidentifikasikan masalah tentunya hal ini sudah dapat dokumen yang sudah resmi dan selanjutnya menunggu informasi yang confidental dan (3). konsultan eksternal perlu menjaga hubungan dengan peran pihak ketiga dengan cara mengdiagnosis , dan tindakan selanjutnya konsultan bertemu dengan pihak organisasi dalam pembahasan perubahan yang direncanakan untuk pertama kali.
10. Bagaimana perbedaan peran antara konsultan eksternal dibanding dengan karyawan yang berpengalaman dalam perubahan yang direncanakan. Beri contoh.
Jawab : Pada umumnya konsultan eksternal menggunakan pengetahuan dan pengalaman untuk melakukan konsultasi, dimana konsultan memilih proses konsultasi dan team building sebagai pemecahan permasalahannya, daripada mengandalkan pengalaman konsultan ekternal lebih memilih untuk bekerja dengan anggota organisasi. Jadi bisa dikatakan konsultan disini memiliki komponen yang penting seperti mengidentifikasikan masalah dengan menggunakan solusi potensialnya untuk memecahkan permasalahanya, membantu mereka mempelajari apa yang akan mereka lakukan, mempertimbangkan perilaku dan solusi potensial secara alternatif, membantu mereka menemukan kenyataan, konsultan dan mereka dapat belajar presepsi serta ide-ide yang akan digunakan dalam perubahan yang direncanakan,menafsirkan komunikasi dan perilaku,OD profesional pada umumnya mendengarkan merefleksikan ide anggotanya, terbatas peran OD untuk menyertakan akhir konsultan yang bersifat kontinum.
Contohnya : menyampaikan visi dan misi dengan mengidentifikasikan kepada karyawan point mana dulu yang akan dikerjakan agar tujuan dari organisasi dapat berjalan dengan harapan.
Mengenai karyawan yang berpengalaman dengan pengalaman sebagai perincian permasalahan dalam organisasi,dimana karyawan tersebut menghadapi masalah dengan mengelola menggunakan daya pola pikirnya saja yang didasarkan apa yang dihadapinya berdasarkan pengalaman yang dialami nya. Tentu karyawan ini dapat membantu OD menyiapkan nilai-nilai dasar dan ide-ide dimana point ini nantinya akan di perjuangkan bersama manajer yang mungkin berguna untuk organisasi kedepanya, tidak dapat dipungkiri lagi jika keahlian ini harus didapat oleh setiap orang daripada dipaksakan, sehingga antara bawahan dan atasan mempunyai suatu keselarasan.
Contohnya : seorang karyawan ikut andil dalam proses OD dimana masa depan organisasi tergantung keputusan yang mereka hadapi suatu saat nanti.
11. Apakah paksaan perlu atau dibutuhkan dalam satu perubahan, kalau ya dan tidak jelaskan argumentasi anda.
Jawab : Hal yang pertama kita ketahui paksaan akan terjadi apabila setiap anggota harus bisa berpartisipasi dalam organisasi, memang setiap orang memiliki kebebasan untuk memilih apakah dia ikut berpartisipasi atau tidak dalam proses OD tersebut. Apabila kita mau ada perubahan yang direncanakan itu sesuai apa yang diharapkan maka setidaknya. Di dalam proses OD kita harus membangun Tim yang kuat dan solid, dan tentunya di dalam Tim ini merupakan orang yang suka pada perubahan hal ini dimaksudkan agar perubahan dalam organisasi dapat berjalan dengan baik.
Dan seharusnya manajer (tidak) perlu untuk memaksakan kehendaknya cukup membuat pilihan kepada mereka dengan aturan yang tidak terlalu mengikat, dan pihak manajer seharusnya harus lebih transparan terhadap informasi yang diterima,sehingga para karyawan memiliki rasa tanggung jawab buat organisasi tersebut. Sehingga proses OD sesunggunya tanpa perlu adanya paksaan ,karna paksaan akan membuat konteks dari permasalahan yang timbul tidak dapat diselesaikan dengan baik.
KELOMPOK II
Nama Anggota : Anita Yasmin, Aruqmaana Rasyid, M.Wiyogo
Soal Pilihan : 1, 5, 7, 12, 13
Nama : Anita Yasmin
NIM : C1B013072
Kelas : MGT B 2013
1. Identification. This step identifies the relevant people or groups who need to be
involved in the change program. In many underorganized situations, people and departments can be so disconnected that there is ambiguity about who should be
included in the problem-solving process. Jelaskan apa arti dan peran identification dalam konteks merencanakan perubahan.
Jawaban :
Dalam melakukan suatu perencanaan perubahan langkah pertama yang harus dilakukan adalah identifikasi, didalah langkah identifikasi ini diharapkan dapat mengelompokkan orang-orang yang mampu dilibatkan dalam proses perencanaan perubahan. Proses identifikasi ini penting dilakukan karena seringkali antara yang mejalankan tugas dengan departemen terjadi kesalahpahaman yang menimbulkan keraguan tentang siapa yang seharusnya diikutsertakan dalam perencanaan perubahan.
2. Throughout this text, the term organization development practitioner refers to at least three
sets of people. Siapa yang dimaksud dengan praktisi dalam konteks perubahan.
Jawaban :
Praktisi perkembangan organisasi terbagi menjadi 3 jenis, yang pertama adalah Orang -orang yang sangat jelas menjadi praktisi perkembangan organisasi mereka ialah orang orang yang betul-betul menjadikan program perkembangan organisasi ini menjadi suatu profesi baginya. Dalam hal ini ialah konsultan internal serta konsultak eksternal untuk organisasi, manajer, kepala departemen serta staf yang bekerja.
Praktisi perkembangan organisasi yang kedua adalah orang-orang yang melibatkan diri didalam bidang-bidang yang berkaitan erat dengan perkembangan organisasi, seperti sistem reward, desain organisasi, kualitas total, teknologi informasi, dan strategi bisnis.
Yang ketiga ialah orang-orang atau para manajer yang telah mengaplikasikan program perkembangan organisasi ke dalam area kerjanya sehingga dengan langsung di praktikan di dalam organisasi diharapkan program perkembangan organisasi dapat berjalan efektif.
3. Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill, jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya. Bedakan dengan interpersonal skill.
Jawaban :
Intrapersonal skill adalah kemampuan mengatur diri sendiri agar perkembangan yang dilakukan menjadi sangat optimal Membentuk kepercayaan dan keyakinanpada diri, Menentukan tujuan hidup, Proses berfikir yang kreatif, Teknik percepatan belajar, Manajemen perubahan, Manajemen waktu, Manajemen stress
Contohnya : Dalam melaksanakan praktik Pengembangan organisasi terdapat banyak tekanan yang harus dilewati dan hal ini akan menyebabkan kejenuhan saat inilah dibutuhkan kemampuan mengelola stres mereka sendiri agar tidak terjadi hal yang fatal dari contoh tersebut inilah yang mendorong seorang pelaku perubahan organisasi harus memiliki kemampuan intrapersonal.
Berbeda dengan Interpersonal Skill
Praktisi perkembangan organisasi harus menjalin hubungan yang baik antar individu serta kelompok dalam satu organisasi untuk memperoleh peluang untuk saling bertukar ide dan mengasah kemampuan untuk memecahkan masalahnya sendiri selain itu, Praktisi perkembangan organisasi dituntut untuk membangun kepercayaan antar anggota organisasi agar mereka dapat berbagi informasi terkait dan bekerjasama secara efektif dan efisien.
4. Jelaskan kebutuhan OD terhadap konsultan luar.
Jawaban :
Peran konsultan luar sangat dibutuhkan dalam praktik pengembangan organisasi karena konsultan luar pada dasarnya bekerja secara profesional karena terbiasa menghadapi masalah-masalah yang terjadi dalam suatu organisasi, posisinya sebagai seseorang yang berada diluar organisasi membuat konsultan luar mampu menjaga objektifitas keputusan dalam organisasi serta netralitas diorganisasi tersebut.
Peran konsultan luar diantaranya juga dapat memberikan masukan-masukan yang bersifat intergratif untuk perkembangan organisasi
5. Merencanakan perubahan juga berkaitan dengan mendiagnosa peran daripada individu dalam satu organisasi. Dalam hal ini jelaskan dimensi diagnosa individu dalam satu organisasi.
Jawaban :
Dimensi Diagnosa individu dalam satu organisasi ;
• Berapa banyak macam keterampilan yang termasuk dalam suatu pekerjaan?
Dalam suatu pekerja terkadang membutuhkan lebih dari satu keterampilan misalnya saja, Peran Program Administrator melibatkan berbagai tugas, diantaranya ; merekrut mahasiswa; menasihati calon dan saat ini mahasiswa peluang karir; membuat masukan ke dalam strategi dan taktik pemasaran; penanganan masalah administrasi rutin dan tidak rutin seperti pendaftaran, perubahan kelas, dan proses kelulusan; pengawasan asisten administrasi; koordinasi dengan fungsi lain dan departemen dalam sekolah dan universitas; bepergian ke beberapa sesi dan penanganan logis- rincian tics; bernegosiasi dengan berbagai sifat resort biaya kos, menu, biaya makan, dan tatanan ruang; bekerja dengan alumni; dan berbagai tugas lainnya.
• Berapa banyak identitas tugas dalam suatu pekerjaan? Pekerjaan Program Administrator, Dia melihat dan mengikuti individu melalui seluruh proses, sebagai pelamar, mahasiswa,sampai menjadi alumni. Dia melihat mereka sebagai individu, sebagai profesional, dan sebagai anggota keluarga atau komunitas lainnya.
• Berapa banyak signifikansi tugas yang terlibat dalam pekerjaan? Signifikansi tugas Program Administrator sangat tinggi. Hasil pekerjaannya, ia memberikan kontribusi besar dalam mengasah potensi siswa dengan bekerjasama dengan siswa serta membagikan pengalaman yang telah dialaminya serta memberikan saran dan masukan hal ini menjadi kebanggan tersendiri bagi program administrator dalam perannya dalam signifikansi tugas yang tinggi .
• Berapa banyak otonomi termasuk dalam pekerjaan? Kemampuan Program Administrator menunjukkan bahwa ia mampu menangani, tanpa banyak pengawasan, hampir setiap aspek dari pekerjaannya.
• Berapa banyak umpan balik tentang hasil dari pekerjaan ? Administrator Program mendapatkan umpan balik dari atasan atas kinerja yang telah dilakukannya baik itu merupakan keleman , kekuatan maupun review tugas yang telah diselesaikannya dari evaluasi program, dia mendapatkan umpan balik tentang kualitas pelayanan yang diberikan dan dari siswa, seorang program administrator menerima umpan balik atas bimbingan dan dukungan yang telah ia berikan Pada dasarnya, Administrator Program menerima banyak umpan balik atas pekerjaan yang dijalnkannya dengan baik.
Kelompok: 12
Soal yang dipilih: 1, 5, 7, 11, 14.
Nama: SITI SILVIA LATIFAH
Nim: C1B013071
Kelas: Manajemen B 2013
JAWAB
1. Identifikasi adalah salah satu proses dalam merencanakan perubahan. Dalam proses identifikasi, harus ditentukan siapa saja atau kelompok mana yang harus dilibatkan dalam program perubahan tersebut. Siapa yang terlibat dalam pengambilan keputusan. Lalu juga mengidentifikasi apa apa saja yang akan dilakukan dalam perubahan.
5. Praktisi OD setidaknya ada tiga, yaitu:
– Orang-orang yang khusus mempunyai profesi dalam bidang pengembangan organisasi. Dalam hal ini seperti konsultan eksternal ataupun konsultan internal yang memberikan layanan kepada organisasi.
– Orang-orang dari bidang terkait yang telah mendapatkan beberapa kompetensi dalam pengembangan organisasi.
– Manajer organisasi atau departemen yang memiliki keterampilan di bidang pengembangan organisasi dan diperlukan untuk mengubah dan mengembangkan organisasi mereka.
7. Intrapersonal skill atau kemampuan intrapersonal adalah kemampuan mengatur diri sendiri. Dalam hal pengembangan organisasi, seorang praktisi OD dituntut memiliki intrapersonal skill. Praktisi OD harus mampu menilai sejauh mana kemampuan mereka, sejauh mana niat mereka untuk mengembangkan organisasi, tanggung jawab apa saja yang harus mereka miliki, apa saja kendala-kendala pribadi mereka, dan lain-lain. Intrapersonal Skill lebih kepada kepribadian mereka. Bagaimana mereka mengatur dan menyesuaikan diri dan emosi dalam pelaksanaan OD tersebut.
Sedangkan interpersonal skill kemampuan yang harus dimiliki praktisi OD dalam hal hubungannya ke anggota organisasi. Menjaga hubungan antaranggota. Mendengarkan anggota organisasi tentang masalah yang mereka hadapi dan tentang pandangan mereka terhadap organisasi. Berusaha membangun kepercayaan antara praktisi dengan anggota organisasi. Semua hal ini didasarkan pada kemampuan komunikasi interpersonal praktisi OD.
Contoh: Nurdin Abdullah, bupati Bantaeng, sebelum beliau menjadi bupati, beliau menyelesaikan segala permasalahannya pribadinya terlebih dahulu. Beliau berdiskusi dengan keluarganya, beliau memantapkan diri untuk menjadi bupati. Itu sebagai contoh intrapersonal skill. Lalu setelah menjadi bupati, Nurdin Abdullah membuka lebar pintu rumahnya untuk masyarakat yang ingin menyampaikan segala permasalahan dan keluh kesah mereka. Ketika permasalahan tersebut disampaikan maka Nurdin Abdullah harus mencarikan solusi bagi mereka. Hal ini sebagai contoh bapak Nurdin Abdullah juga mempunyai interpersonal skill.
11. Menurut saya dalam suatu perubahan diperlukan paksaan, namun sebelum dilakukan paksaan, sebaiknya anggota organisasi diberikan kesempatan memilih untuk mengikuti perubahan tersebut atau tidak. Para praktisi OD juga harus memberikan pemahaman kepada anggota organisasi tentang intervensi atau perubahan yang akan dilakukan. Tentang apa manfaat dan dampak dari perubahan yang dilakukan. Tentang keterlibatan dan peran anggota organisasi dalam perubahan tersebut. Ketika masih ada anggota yang benar-benar tidak mau mengikuti perubahan, maka dari situ baru diterapkan paksaan. Karena inti dari intervensi atau perubahan yang akan dilakukan adalah perubahan menuju kebaikan untuk bersama.
14. Schein mendefinisikan Proses Konsultasi sebagai “penciptaan hubungan yang memungkinkan klien untuk melihat, memahami, dan bertindak terhadap proses peristiwa yang terjadi di lingkungan internal maupun eksternalnya untuk memperbaiki situasi seperti yang dikehendaki oleh klien.
Berikut ini adalah beberapa proses konsultasi dalam OD menurut Schein.
– Selalu mencoba untuk membantu.
Konsultan harus memperhatikan niat mereka, dan setiap interaksi harus berorientasi ke arah yang bermanfaat.
– Mengikuti arus.
Ketika konsultan mengakses ketidaktahuan mereka sendiri, mereka
sering menyadari bahwa ada banyak tentang sistem klien dan budaya yang mereka lakukan tidak ketahui. Dengan demikian, praktisi harus bekerja untuk memahami motivasi dan persepsi klien.
– Klien memiliki masalah dan solusinya sendiri.
Hal ini adalah prinsip kunci dalam semua praktek OD. Praktisi membantu klien memecahkan masalah mereka sendiri dan belajar untuk mengelola
perubahan masa depan.
– Segala sesuatu yang kamu lakukan adalah intervensi.
Interaksi dalam hubungan konsultatif menghasilkan informasi serta konsekuensi. Cukup melakukan awal wawancara dengan anggota kelompok, misalnya, dapat meningkatkan kesadaran anggota dari situasi dan membantu mereka melihatnya dalam kesempatan baru.
Contoh: seorang konsultan OD menangani permasalahan dari perusahaan A. Perusahaan tersebut ingin menerapkan perubahan besar agar penjualan bisa meningkat. Seorang konsultan harus bisa mencoba untuk membantu memberikan solusi dari setiap sesi konsultasi. Konsultan juga harus menyadari apa-apa saja yang seharusnya bisa perusahaan lakukan tapi belum dilakukan perusahaan. Seperti perbaikan pemasaran produk dari perusahaan tersebut. Solusi tersebut akan dilakukan oleh perusahaan itu sendiri, bukan konsultan yang melaksanakan solusi tersebut. Konsultan hanya memberikan solusi.
Kelompok 7
Soal MPH yang dipilih: 2,7,8,10,11
Nama : ANTON SUMANTRIADI .R (C1B013050)
kelas : Mgt b 2013
2. Despite their continued refinement, the models and practice of planned change are still
in a formative stage of development, and there is considerable room for improvement. Apa kritik terhadap perubahan yang direncanakan.
Jawab : Sebelum melakukan perubahan terencana maka harus melibatkan serangkaian kegiatan untuk melaksanakan pengembangan organisasi yang efektif hal ini bertujuan agar terwujudnya perubahan dalam organisasi tersebut,hal-hal yang harus diperhatikan ialah perilaku setiap anggotanya, informasi yang tersedia, serta hal-hal dalam organisasi yang dapat berubah dan inilah yang harus OD jalankan. Maka dalam halnya terhadap perubahan yang direncanakan harus dapat digambarkan secara rasional dan juga proses yang sistematis, dan juga perubahan yang direncanakan masih memiliki kualitas yang kacau: seperti pergeseran tujuan, kegiatan terputus, peristiwa mengejutkan.
Sehingga apabila komponen hal diatas sudah dipahami maka hubungan antara perubahan yang direncanakan dengan kinerja organisasi berjalan dengan efesien, hal ini bisa menjadi tolak ukur sebatas mana OD melakukan kinerja dalam sebuah organisasi, sehingga kontribusi OD akan lebih efektif dan tentunya hal ini menjadi suatu komponen tentang program yang akan dijalankan sehingga intevensi akan berjalan dengan kondisi dan situasi tertentu.
7.Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill, jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya. Bedakan dengan interpersonal skill.
Jawab : Intrapersonal skill merupakan suatu komponen kompetensi yang berbasis pengetahuan serta dapat mencakup kemampuan untuk menyelidiki diri sendiri dimana hal ini sebagai ilmu dasar dalam OD, serta kemampuan diri (ability), serta dapat membuat penilaian secara relevan, dapat mengdiagnosis suatu informasi dalam merencanakan perubahan, tentunya, orang yang mempunyai skill intrapersonal dapat berperilaku bertanggung jawab, memiliki tujuan yang jelas dan berintegritas dan dapat membantu orang lain dengan nilai-nilai atas pemahaman atas sejarah yang menjadi kebutuhan yang konstan dilapangan. Karena OD ialah proses yang sangat tidak pasti membutuhkan konstan penyesuian dan inovasi.
Contohnya : seorang manajer mengdiagnosis masalah organisasi dengan cara berintergritas dalam proses OD terhadap perubahan yang di rencanakan.
Interpersonal skill merupakan bagian dari karakter yang bersifat bawaan, melainkan keterampilan yang bisa di pelajari sehingga individu dituntut harus menciptakan dan memelihara hubungan yang efektif didalam kelompok organisasi dan juga dapat membantu mereka dalam menyelasaikan masalah mereka, interpersonal skill dapat mengidentifikasikan dinamika kelompok serta dapat mengaplikasikan keterampilan di dalam perubahan yang direncanakan, tentu hubungan ini dapat dipahami dengan perspektif organisasi dan memerlukan gagasan pada setiap anggota kelompok dalam organisasi.
Contohnya : dalam proses OD setiap karyawan saling membantu satu dengan yang lainnya agar tujuan dapat dicapai serta membuat hubungan yang harmonis dalam organisasi tersebut.
8.Jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan.
Jawab : Perbedaan konsultan internal, (1).pertama konsultan lebih menilai yang bersifat objektif, konsultan internal lebih memilih ikatan yang kuat dalam mengambil keputusan sehingga dia berhati-hati dalam pengambilan keputusan. (2).Konsultan internal juga tidak memiliki komponen seperti keterampilan dan pengalaman dalam menfasilitasi perubahan organisasi, jadi konsultan internal dalam menyusun perubahan yang direncanakan : seperti memberikan kontak hampir terus-menerus dengan klien , (3).serta memberikan layanan khusus secara berskala.
Konsultan Eksternal, dalam menyusun perubahan yang direncanakan pertama (1).konsultan tersebut mencari sumber-sumber klien, setelah mereka mendapat klien baru membuat serangkaian hubungan dengan klien baik hubungan dekat maupun secara komunikasi, (2). konsultan tersebut lalu mengidentifikasikan masalah tentunya hal ini sudah dapat dokumen yang sudah resmi dan selanjutnya menunggu informasi yang confidental dan (3). konsultan eksternal perlu menjaga hubungan dengan peran pihak ketiga dengan cara mengdiagnosis , dan tindakan selanjutnya konsultan bertemu dengan pihak organisasi dalam pembahasan perubahan yang direncanakan untuk pertama kali.
10. Bagaimana perbedaan peran antara konsultan eksternal dibanding dengan karyawan yang berpengalaman dalam perubahan yang direncanakan. Beri contoh.
Jawab : Pada umumnya konsultan eksternal menggunakan pengetahuan dan pengalaman untuk melakukan konsultasi, dimana konsultan memilih proses konsultasi dan team building sebagai pemecahan permasalahannya, daripada mengandalkan pengalaman konsultan ekternal lebih memilih untuk bekerja dengan anggota organisasi. Jadi bisa dikatakan konsultan disini memiliki komponen yang penting seperti mengidentifikasikan masalah dengan menggunakan solusi potensialnya untuk memecahkan permasalahanya, membantu mereka mempelajari apa yang akan mereka lakukan, mempertimbangkan perilaku dan solusi potensial secara alternatif, membantu mereka menemukan kenyataan, konsultan dan mereka dapat belajar presepsi serta ide-ide yang akan digunakan dalam perubahan yang direncanakan,menafsirkan komunikasi dan perilaku,OD profesional pada umumnya mendengarkan merefleksikan ide anggotanya, terbatas peran OD untuk menyertakan akhir konsultan yang bersifat kontinum.
Contohnya : menyampaikan visi dan misi dengan mengidentifikasikan kepada karyawan point mana dulu yang akan dikerjakan agar tujuan dari organisasi dapat berjalan dengan harapan.
Mengenai karyawan yang berpengalaman dengan pengalaman sebagai perincian permasalahan dalam organisasi,dimana karyawan tersebut menghadapi masalah dengan mengelola menggunakan daya pola pikirnya saja yang didasarkan apa yang dihadapinya berdasarkan pengalaman yang dialami nya. Tentu karyawan ini dapat membantu OD menyiapkan nilai-nilai dasar dan ide-ide dimana point ini nantinya akan di perjuangkan bersama manajer yang mungkin berguna untuk organisasi kedepanya, tidak dapat dipungkiri lagi jika keahlian ini harus didapat oleh setiap orang daripada dipaksakan, sehingga antara bawahan dan atasan mempunyai suatu keselarasan.
Contohnya : seorang karyawan ikut andil dalam proses OD dimana masa depan organisasi tergantung keputusan yang mereka hadapi suatu saat nanti.
11. Apakah paksaan perlu atau dibutuhkan dalam satu perubahan, kalau ya dan tidak jelaskan argumentasi anda.
Jawab : Hal yang pertama kita ketahui paksaan akan terjadi apabila setiap anggota harus bisa berpartisipasi dalam organisasi, memang setiap orang memiliki kebebasan untuk memilih apakah dia ikut berpartisipasi atau tidak dalam proses OD tersebut. Apabila kita mau ada perubahan yang direncanakan itu sesuai apa yang diharapkan maka setidaknya. Di dalam proses OD kita harus membangun Tim yang kuat dan solid, dan tentunya di dalam Tim ini merupakan orang yang suka pada perubahan hal ini dimaksudkan agar perubahan dalam organisasi dapat berjalan dengan baik.
Dan seharusnya manajer (tidak) perlu untuk memaksakan kehendaknya cukup membuat pilihan kepada mereka dengan aturan yang tidak terlalu mengikat, dan pihak manajer seharusnya harus lebih transparan terhadap informasi yang diterima,sehingga para karyawan memiliki rasa tanggung jawab buat organisasi tersebut. Sehingga proses OD sesunggunya tanpa perlu adanya paksaan ,karna paksaan akan membuat konteks dari permasalahan yang timbul tidak dapat diselesaikan dengan baik.
UTS MANAJEMEN PERUBAHAN
NAMA : MUHAMMAD ARIP
NIM : C1B013044
KELAS : MTG B 2013
KELOMPOK :12
NO SOAL : 1, 5, 7, 11, 14.
SOAL
1. Identifikation adalah bentuk prrubahan yang dilakukan dalam memecahkan suatu permasalahan. Perubahan ini bertujuan untuk meningkatkan organisasi dengan memperjelas peran kepemimpinan.
Peran identification:
Dalam memecahkan suatu masalah dan membentuk suatu perubahan identification sangat berperan penting karena dengan mengidentifikasi terlebih dahulu dari permasalahan yang terjadi menggambarkan awal dari sebuah proses perubahan yang direncanakan dalam pemerintahan organisasi. Mengidentifikasi dapat mempengaruhi system yang ada dan situasi yang akan dilakukannya perubahan terencana. Identifikasi juga mempengaruhi langkah-langkah dalam perubahan direncanakan dapat diimplementasikan dalam berbagai cara, tergantung pada kebutuhan klien dan tujuan, keterampilan agen perubahan dan nilai-nilai, dan konteks organisasi. Dengan demikian, perubahan terencana dapat sangat bervariasi dari satu-situasiasi yang lain. Sehingga perubahan yang direncanakan berjalan lancar dan dapat memahami perbedaan yang lebih baik, perubahan yang direncanakan dapat dibandingkan melintasi situasi.
5. Orang-orang yang mengkhususkan diri dalam OD sebagai profesi dan konsultan internal atau eksternal yang menawarkan profesional layanan kepada organisasi, termasuk manajer puncak mereka, kepala departemen fungsional dan kelompok staf.
7. Keterampilan Intrapersonal artinya kompetensi dari pengetahuan dan suatu keterampilan atau kerajinan manusia yaitu pada diri sendiri yang mana praktisi sering harus kompleks dalam proses pemecahan masalah, informasi yang ambigu dan membuat penilaian informasi tentang sepakatnya untuk masalah organisasi. pengetahuan diri adalah bahan yang paling sentral dalam praktik OD dan menyarankan bahwa-praktek titioners menjadi terlalu terpikat dengan keterampilan, praktisi harus memiliki keterampilan belajar aktif dan keseimbangan yang wajar antara rasional dan emo- mereka sisi nasional.
Contohnya: Dalam suatu organisasi praktisi OD harus mempunyai pengetahuan dan keterampilan yang dapat memberikan pengaruh dalam organisasi dan dapat memberikan solusi dalam masalah organisasi dan praktisi yang mempunyai pengetahuan dan keterampilan yang dalam akan menunjukkan suatu perubahan terencana.
11. Suatu perubahan terjadi dengan adanya kekompakkan suatu organisasi yang diawali dengan kesadar dari seseorangaan praktisi dan anggota organisasi. Sebenarnya paksaan dalam membentuk suatu perubahan tidak perlu adanya paksaan karena untuk mewujudkan suatu perubahan didasari dari praktisi dan anggota organisasi yang mementingkan dan ingin suatu perubahan, tetapi kesadaran diri sendiri untuk suatu perubahan sekarang tidak ada dan susah ditemukan kecuali paksaan yang ditunjukkan dalam bentuk ketegasan untuk perubahan suatu organisasi. Ya paksaan diperlukan jika kesadaran tidak ditanamkan tetapi Paksaan disini bukan berarti ada yang dirugikan tetapi paksaan disini adalah suatu bentuk ketegasan yang mana dengan paksaan praktisi dan anggota organisasi akan berperan aktif dan mulai mementingkan kepentingan yang harus diutamakan yaitu perubahan suatu organisasi yang lebih baik.
14. Proses konsultasi
1. konsultan harus memperhatikan niat mereka dan setiap interaksi harus berorientasi ke arah yang bermanfaat. Selalu tetap berhubungan dengan realitas saat ini. Setiap interaksi harus menghasilkan informasi diagnostik tentang situasi saat ini konsultan harus menggunakan diri mereka sebagai instrumen perubahan.
Contohnya, dapat meningkatkan kesadaran anggota ‘dari Situasi dan membantu mereka melihatnya dalam cahaya baru.
2. konsultan harus waspada untuk kesempatan ketika klien terbuka (atau tidak terbuka) untuk saran.
Contohnya, Konsultan tetap memberikan saran secara terbuka ataupun tidak terbuka tetapi dalam hal ini konsultan harus memperhatikan tindakan dan apa yang dilakukan klien. Seperti dalam memberi saran untuk perubahan organisasi atau saran untuk memecahkan suatu masalah.
3. konsultan harus rela mengikuti arus, mereka juga harus rela mengambil risiko yang tepat. Dari waktu ke waktu dan dalam penilaian terbaik mereka, praktisi harus belajar untuk mengambil keuntungan dari “saat mendidik.” Sebuah proses yang dikarang obser-elevasi atau bagian dari umpan balik dapat memberikan kelompok atau individu dengan wawasan ke perilaku mereka.
Contohnya, konsultan dalam menjalankan tugasnya harus menerima keadaan dan keputusan yang diambil sekalipun itu beresiko maka dalam hal ini praktisi harus mempunyai wawasan dan pengetahuan yang luas sehingga dapat mendidik suatu kelompok atau individu untuk mendapatkan keuntungan
4. Konsultasi berhubungan terutama dengan proses interpersonal dan kelompok yang menggambarkan bagaimana anggota organisasi berinteraksi satu sama lain. Proses sosial seperti langsung dan tidak langsung mempengaruhi bagaimana pekerjaan dilakukan. Ketika proses kelompok mempromosikan interaksi yang efektif, kelompok cenderung untuk melakukan tugas Komunikasi. proses konsultan yang menarik adalah sifat dan gaya komunikasi, atau proses transmisi dan menerima pikiran,
Contohnya, Bekerjasama antara konsultasi dan praktisi, anggota organisasi untuk memecahkan masalah dan memberikan perubahan yang terencana dengan selalu berinteraksi satu sama lain. Terjadi masalah dalam organisasi untuk memecahkannya maka dilkaukan diskusi kelompok untuk memberikan solusi sehingga dapat membentuk suatu perubahan.
Nama : tumiur pakpahan
Nim : C1B013079
UTS : MPH
Kelompok : 11 soal no 3,4,7,9,12
1. Apa perbedaan model yang dikemukakan oleh Lewin’s change model, the action research model, and the positive model offer different views of thephases through which planned change occurs in organizations.
Jawab:perubahan model Lewin berbeda dari dua model lainnya,dalam hal berfokus pada proses umum perubahan yang direncanakan, bukan dari pada kegiatan OD tertentu.
pada Model Lewin, model penelitian tindakan berbeda dari pendekatan positif dalam
hal tingkat keterlibatan peserta dan fokus perubahan. Lewin Model dalam penelitian tindakan tradisional menekankan peran konsultan dengan relatif. Keterlibatan anggota terbatas dalam proses perubahan (3)
2. Bagaimana cara mengkombinasikan 4 model perubahan yang direncanakan ?Planned change theories can be integrated into a general model. Four sets ofactivities—entering and contracting, diagnosing, planning and implementing, andevaluating and institutionalizing—can be used to describe how change is accomplishedin organizations.(4)
Jawab: Teori perubahan direncanakan dapat dikombinasikan ke dalam satu model umum. keempat model kegiatan termasuk kontraktor, mendiagnosa, perencanaan dan pelaksanaan, dan
mengevaluasi dan melembagakan dapat digunakan untuk menggambarkan bagaimana perubahan dilakukan didalam organisasi. Keempat model ini juga menggambarkan struktur umum model yang terdapat dalam buku ini. Model umum memiliki penerapan yang luas terhadap perubahan yang direncanakan.dengan mengidentifikasi langkah-langkah organisasi biasanya bergerak melalui menerapkan perubahan dan menentukan kegiatan OD yang dibutuhkan untuk perubahan.
3. Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill, jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya. Bedakan dengan ineterpersonal skill.
Jawab:intrapersonal skill adalah kemampuan untuk menyelidiki atau mengukur diri sendiri sebagai salah satu keterampilan dasar di OD yang harus dimiliki seseorang untuk mengetahui nikai-nilai mereka sendiri, perasaan, tujuan serta integritas untuk berparilaku secara bertanggungjawab dalam membantu berhubungan dangan orang lain.(7)
4. Jelaskan apa arti dan peran marginality person
Jawab: marginality person adalah seseorang yang mampu mencapai tujuan yang berbeda-beda dalam klompok yang sama dengan sistim dan pola pikir yang berbeda juga.(9)
5. Jelaskan kebutuhan OD terhadap konsultan luar.
Jawab: Peran OD untuk konsultan luar dapat berjalan jika konsultan luar sedang menjalani perubahan di OD dengan menjadi anggota konsultan luar didalam suatu perusahaan konsultan atau bekerja sendiri di suatu lembaga.(12)
kelompok 7
Soal MPH yang dipilih: 2,7,8,10,11
Nama : ANTON SUMANTRIADI .R (C1B013050)/MGT 2013 B
2. Despite their continued refinement, the models and practice of planned change are still
in a formative stage of development, and there is considerable room for improvement. Apa kritik terhadap perubahan yang direncanakan.
Jawab : Sebelum melakukan perubahan terencana maka harus melibatkan serangkaian kegiatan untuk melaksanakan pengembangan organisasi yang efektif hal ini bertujuan agar terwujudnya perubahan dalam organisasi tersebut,hal-hal yang harus diperhatikan ialah perilaku setiap anggotanya, informasi yang tersedia, serta hal-hal dalam organisasi yang dapat berubah dan inilah yang harus OD jalankan. Maka dalam halnya terhadap perubahan yang direncanakan harus dapat digambarkan secara rasional dan juga proses yang sistematis, dan juga perubahan yang direncanakan masih memiliki kualitas yang kacau: seperti pergeseran tujuan, kegiatan terputus, peristiwa mengejutkan.
Sehingga apabila komponen hal diatas sudah dipahami maka hubungan antara perubahan yang direncanakan dengan kinerja organisasi berjalan dengan efesien, hal ini bisa menjadi tolak ukur sebatas mana OD melakukan kinerja dalam sebuah organisasi, sehingga kontribusi OD akan lebih efektif dan tentunya hal ini menjadi suatu komponen tentang program yang akan dijalankan sehingga intevensi akan berjalan dengan kondisi dan situasi tertentu.
7. Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill, jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya. Bedakan dengan interpersonal skill.
Jawab : Intrapersonal skill merupakan suatu komponen kompetensi yang berbasis pengetahuan serta dapat mencakup kemampuan untuk menyelidiki diri sendiri dimana hal ini sebagai ilmu dasar dalam OD, serta kemampuan diri (ability), serta dapat membuat penilaian secara relevan, dapat mengdiagnosis suatu informasi dalam merencanakan perubahan, tentunya, orang yang mempunyai skill intrapersonal dapat berperilaku bertanggung jawab, memiliki tujuan yang jelas dan berintegritas dan dapat membantu orang lain dengan nilai-nilai atas pemahaman atas sejarah yang menjadi kebutuhan yang konstan dilapangan. Karena OD ialah proses yang sangat tidak pasti membutuhkan konstan penyesuian dan inovasi.
Contohnya : seorang manajer mengdiagnosis masalah organisasi dengan cara berintergritas dalam proses OD terhadap perubahan yang di rencanakan.
Interpersonal skill merupakan bagian dari karakter yang bersifat bawaan, melainkan keterampilan yang bisa di pelajari sehingga individu dituntut harus menciptakan dan memelihara hubungan yang efektif didalam kelompok organisasi dan juga dapat membantu mereka dalam menyelasaikan masalah mereka, interpersonal skill dapat mengidentifikasikan dinamika kelompok serta dapat mengaplikasikan keterampilan di dalam perubahan yang direncanakan, tentu hubungan ini dapat dipahami dengan perspektif organisasi dan memerlukan gagasan pada setiap anggota kelompok dalam organisasi.
Contohnya : dalam proses OD setiap karyawan saling membantu satu dengan yang lainnya agar tujuan dapat dicapai serta membuat hubungan yang harmonis dalam organisasi tersebut.
8. Jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan.
Jawab : Perbedaan konsultan internal, (1).pertama konsultan lebih menilai yang bersifat objektif, konsultan internal lebih memilih ikatan yang kuat dalam mengambil keputusan sehingga dia berhati-hati dalam pengambilan keputusan. (2).Konsultan internal juga tidak memiliki komponen seperti keterampilan dan pengalaman dalam menfasilitasi perubahan organisasi, jadi konsultan internal dalam menyusun perubahan yang direncanakan : seperti memberikan kontak hampir terus-menerus dengan klien , (3).serta memberikan layanan khusus secara berskala.
Konsultan Eksternal, dalam menyusun perubahan yang direncanakan pertama (1).konsultan tersebut mencari sumber-sumber klien, setelah mereka mendapat klien baru membuat serangkaian hubungan dengan klien baik hubungan dekat maupun secara komunikasi, (2). konsultan tersebut lalu mengidentifikasikan masalah tentunya hal ini sudah dapat dokumen yang sudah resmi dan selanjutnya menunggu informasi yang confidental dan (3). konsultan eksternal perlu menjaga hubungan dengan peran pihak ketiga dengan cara mengdiagnosis , dan tindakan selanjutnya konsultan bertemu dengan pihak organisasi dalam pembahasan perubahan yang direncanakan untuk pertama kali.
10. Bagaimana perbedaan peran antara konsultan eksternal dibanding dengan karyawan yang berpengalaman dalam perubahan yang direncanakan. Beri contoh.
Jawab : Pada umumnya konsultan eksternal menggunakan pengetahuan dan pengalaman untuk melakukan konsultasi, dimana konsultan memilih proses konsultasi dan team building sebagai pemecahan permasalahannya, daripada mengandalkan pengalaman konsultan ekternal lebih memilih untuk bekerja dengan anggota organisasi. Jadi bisa dikatakan konsultan disini memiliki komponen yang penting seperti mengidentifikasikan masalah dengan menggunakan solusi potensialnya untuk memecahkan permasalahanya, membantu mereka mempelajari apa yang akan mereka lakukan, mempertimbangkan perilaku dan solusi potensial secara alternatif, membantu mereka menemukan kenyataan, konsultan dan mereka dapat belajar presepsi serta ide-ide yang akan digunakan dalam perubahan yang direncanakan,menafsirkan komunikasi dan perilaku,OD profesional pada umumnya mendengarkan merefleksikan ide anggotanya, terbatas peran OD untuk menyertakan akhir konsultan yang bersifat kontinum.
Contohnya : menyampaikan visi dan misi dengan mengidentifikasikan kepada karyawan point mana dulu yang akan dikerjakan agar tujuan dari organisasi dapat berjalan dengan harapan.
Mengenai karyawan yang berpengalaman dengan pengalaman sebagai perincian permasalahan dalam organisasi,dimana karyawan tersebut menghadapi masalah dengan mengelola menggunakan daya pola pikirnya saja yang didasarkan apa yang dihadapinya berdasarkan pengalaman yang dialami nya. Tentu karyawan ini dapat membantu OD menyiapkan nilai-nilai dasar dan ide-ide dimana point ini nantinya akan di perjuangkan bersama manajer yang mungkin berguna untuk organisasi kedepanya, tidak dapat dipungkiri lagi jika keahlian ini harus didapat oleh setiap orang daripada dipaksakan, sehingga antara bawahan dan atasan mempunyai suatu keselarasan.
Contohnya : seorang karyawan ikut andil dalam proses OD dimana masa depan organisasi tergantung keputusan yang mereka hadapi suatu saat nanti.
11. Apakah paksaan perlu atau dibutuhkan dalam satu perubahan, kalau ya dan tidak jelaskan argumentasi anda.
Jawab : Hal yang pertama kita ketahui paksaan akan terjadi apabila setiap anggota harus bisa berpartisipasi dalam organisasi, memang setiap orang memiliki kebebasan untuk memilih apakah dia ikut berpartisipasi atau tidak dalam proses OD tersebut. Apabila kita mau ada perubahan yang direncanakan itu sesuai apa yang diharapkan maka setidaknya. Di dalam proses OD kita harus membangun Tim yang kuat dan solid, dan tentunya di dalam Tim ini merupakan orang yang suka pada perubahan hal ini dimaksudkan agar perubahan dalam organisasi dapat berjalan dengan baik.
Dan seharusnya manajer (tidak) perlu untuk memaksakan kehendaknya cukup membuat pilihan kepada mereka dengan aturan yang tidak terlalu mengikat, dan pihak manajer seharusnya harus lebih transparan terhadap informasi yang diterima,sehingga para karyawan memiliki rasa tanggung jawab buat organisasi tersebut. Sehingga proses OD sesunggunya tanpa perlu adanya paksaan ,karna paksaan akan membuat konteks dari permasalahan yang timbul tidak dapat diselesaikan dengan baik.
KELOMPOK: 7
PILIHAN NO SOAL 2,7,8,10,11
NAMA :DESGITA DWI PURDINI
MANAJEMEN B 2013 (C1B013065)
2. Meskipun perbaikan yang terus menerus, model dan praktek perubahan yang direncanakan masih dalam tahap formatif pembangunan, dan ada ruang untuk perbaikan. Apa Kritik Terhadap perubahan Yang direncanakan
Kritik perubahan rencana
Kritik dari OD telah menunjukkan beberapa masalah dengan cara perubahan direncanakan memilik itelah dikonseptualisasikan dan dipraktekkan.Konseptualisasi Rencana Perubahan biasanya telah ditandai sebagai melibatkan serangkaian kegiatan untuk melaksanakan pengembangan organisasi yang efektif. Meskipun model-model terbaru menguraikan set umum langkah-langkah yang harus diikuti, informasi jauh lebih dibutuhkan untuk membimbing bagaimana langkah-langkah yang harus dilakukan dalam situasi tertentu. Dalam kajian yang luas dan kritik terhadap teori perubahan terencana, Porras dan Robertson berpendapat bahwa perubahan terencana kegiatan harus dipandu oleh informasi tentang (1) fitur organisasi yang dapat diubah, (2) hasil yang diharapkan dari membuat perubahan-perubahan tersebut, (3) kausal yang mekanisme yang hasil tersebut dicapai, dan (4) kontinjensi pada yang dependen.33 perubahan yang berhasil Secara khusus, mereka mencatat bahwa kunci organisasi perubahan adalah perubahan perilaku setiap anggota dan bahwa informasi yang tersedia tentang mekanisme kausal yang menghasilkan perubahan individu yang kurang. Secara keseluruhan, Porras dan Robertson menyimpulkan bahwa informasi yang diperlukan untuk memandu perubahan hanya sebagian tersedia dan yang jauh lebih banyak penelitian dan pemikiran yang diperlukan untuk mengisi kesenjangan.
Praktek Rencana Perubahan
Kritik telah menyarankan beberapa masalah dengan cara perubahan yang direncanakan dilakukan out.36 Kekhawatiran mereka. tidak dengan model perubahan terencana itu sendiri tetapi dengan bagaimana perubahan berlangsung dan dengan kualifikasi dan kegiatan praktisi OD.Semakin banyak praktisi OD telah memperoleh keterampilan dalam teknik tertentu, seperti team building, manajemen kualitas total, AI, intervensi besar-kelompok, atau keuntungan berbagi, dan telah memilih untuk mengkhususkan diri dalam metode tersebut. Meskipun spesialisasi seperti mungkin diperlukan, dapat menyebabkan miopia tertentu yang diberikan. Diagnosis mengidentifikasi penyebab masalah organisasi, seperti miskin kualitas produk dan ketidakpuasan karyawan, atau menentukan peluang positif yang perlu dipromosikan. Hal ini membutuhkan waktu dan uang, dan beberapa organisasi tidak bersedia untuk membuat investasi yang diperlukan. Sebaliknya, mereka bergantung pada praduga tentang apa masalahnya dan menyewa konsultan dengan keterampilan yang tepat untuk memecahkan bahwa masalah. Manajer mungkin berpikir, misalnya, bahwa desain pekerjaan adalah masalah, sehingga mereka menyewa seorang ahli dalam pengayaan pekerjaan untuk menerapkan program perubahan.
7. Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill, jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya. Bedakan dengan ineterpersonal skill.
Komunikasi antar pribadi (interpersonal communication) adalah kajian tentang proses komunikasi antar dua pribadi yang berbeda dan diharapkan masing – masing peserta komunikasi dapat menangkap reaksi secara langsung baik verbal maupun nonverbal atau komunikasi yang terjadi dalam diri sendiri maka tindak balas yang dilakukan ialah dalam internal dirisendiri.
Sebagai contoh, seseorang ingin memajukan usahanya melalui internet, seperti mempromosikan usahanya melalui facebook, twitter maupun melalui blog. karena dia tahu hampir seluruh orang di dunia ini menggunakan internet.
Interpersonal Skill (keterampilan interpersonal) sebagai kemampuan seseorang secara efektif untuk berinteraksi dengan orang lain maupun dengan rekan kerja, seperti pendengar yang baik, menyampaikan pendapat secara jelas dan bekerja dalam satu tim. Pakar lain mengatakan bahwa interpersonal skill adalah kecakapan atau keterampilan yang dimiliki oleh seseorang dalam hubungannya dengan orang lain, kecakapan atau keterampilan untuk berkomunikasi baik verbal maupun non verbal.
Ahli lainnya mengatakan bahwa interpersonal skill (keterampilan interpersonal) adalah suatu keterampilan untuk mengenali dan merespon secara layak perasaan, sikap dan perilaku, motivasi serta keinginan orang lain.
8.Jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan
Konsultan Eksternal
Jika suatu perusahaan memutuskan mempekerjakan konsultan eksternal, tindakan tersebut biasanya diambil karena berbagai pertimbangan, seperti.
1. Konsultan eksternal bukan anggota organisasi, tindakan yang akan diambilnya diharapkan tepat karena melihat permasalahan yang dihadapi kliennya dari kaca mata yang berbeda.
2. Kebebasan bergerak yang lebih besar ketimbang konsulta internal.
3,Peranannya yang lebih besar dalam melaksanakan perubahan berskala besar.
4.Sikap yang lebih independen dalam mengambil risiko dalam pemecahan masalah karena konsultan tidak tergantung pada kliennya untuk kemajuan karier dan peningkatan penghasilan.
Konsultan internal
1. Konsultan sudah menjadi anggota organisasi. Oleh karena itu yang bersangkutan biasanya sudah memahami kultur organisasi yang pada giliran¬nya diharapkan memuclahkan baginya untuk menyusun rencana perubahan yang diperkirakan tidak akan ditolak oleh para anggota organisasi yang lain.
2. Yang bersangkutan tidak perlu lagi menggunakan waktu yang pan¬jang untuk menjalani periode orientasi dalam rangka memahami seluk-beluk organisasi. Paling sedikit tidak selama yang dibutuhkan oleh konsultan eks¬ternal. Dikatakan demikian karena meskipun seseorang sudah lama menjadi anggota suatu organisasi, belum tentu ia mengenali seluruh segi dan semua satuan kerja dalam organisasi karena tentunya perhatian utamanya ditujukan pada pemahaman fungsi, wewenang, tugas dan tanggung jawab satuan kerja di mana ia ditempatkan.
3. Konsultan internal tersebut sangat mungkin sudah memahami struk¬tur kekuasaan dan kewenangan dalam organisasi. Hal ini sangat penting kare¬na dalam menjalankan tugasnya ia memerlukan dukungan berbagai pihak yang memiliki kekuasaan tertentu. Kalau pun tidak memberikan dukungan, paling sedikit jangan sampai pihak-pihak yang merasa kuat itu menjadi penghalang bagi terselenggaranya program PO yang direncanakan oleh konsultan yang bersangkutan.
10.Bagaimana perbedaan peran antara konsultan eksternal dibanding dengan karyawan yang berpengalaman dalam perubahan yang direncanakan. Beri contoh.
dimensi orang/manusia à bagaimana proses perubahan dialami oleh karyawan
Lima fase ADKAR model:
– Awareness (kesadaran tentang dibutuhkannya perubahan)
– Desire (hasrat untuk ikut serta dan mendukung perubahan)
– Knowledge (pengetahuan untuk berubah)
– Ability (kemampuan untuk mengimplementasikan perubahan dalam hidup sehari-hari)
– Reinforcement (penguatan/paksaan untuk memelihara perubahan)
Konsultan eksternal
jika suatu perusahaan memutuskan mempekerjakan konsultan eksternal, tindakan tersebut biasanya diambil karena berbagai pertimbangan .
Konsultan eksternal bukan anggota organisasi, tindakan yang akan diambilnya diharapkan tepat karena melihat permasalahan yang dihadapi kliennya dari kaca mata yang berbeda.Cara pandang demikian akan berakibat positif dalam pemecahan masalah karena tingkat objektivitasnya tinggi. Karena profesionalismenya, konsultan eksternal dihargai tinggi dan menikmati status terhormat di mata klien,Kebebasan bergerak yang lebih besar ketimbang konsulta internal,Peranannya yang lebih besar dalam melaksanakan perubahan berskala besar., Konsultan eksternal tidak terlalu terpengaruh atau tidak silau oleh kekuasaan orang-orang tertentu dalam organisasi meskipun ada kemungkinan kekuasaan tersebut akan digunakan untuk menghadang upaya mewujudkan perubahan. Sikap yang lebih independen dalam mengambil risiko dalam pemecahan masalah karena konsultan tidak tergantung pada kliennya untuk kemajuan karier dan peningkatan penghasilan.
Contoh Pelibatan dan Pemberdayaan Karyawan (PPK)
1. Pengertian pelibatan dan pemberdayaan karyawan
Pelibatan karyawan adalah suatu proses untuk mengikutsertakan karyawan pada suatu tingkatan organisasi dalam pembuatan keputusan dan pemecahan masalah. Sedangkan pemberdayaan adalah pelibatan karyawan secara signifikan, di mana karyawan diperhatikan, dipertimbangkan, dan menindaklanjuti masukan karyawan.
PPK diperlukan karena 2 hal, yaitu : (a) lingkungan eksternal telah berubah yang penuh ketidakpastian, kompleksitas, dan perubahan yang tidak diduga, (b) orangnya sudah berubah, dimana SDM menjadi intellectual capital bagi organisasi dan factor dominan dalam mencapai keberhasilan.
3. Hambatan PPK
Beberapa manajer yang mempunyai kekuasaan melakukan perubahan tidak peduli atas masalah yang dihadapinya, sedangkan petugas garis depan memahami persoalannya tidak diberi wewenang untuk melakukannya. Disamping itu beberapa manajer enggan memberikan wewenang kepada bawahannya karena merasa dengan PPK akan mengurangi kekuasaannya.penolakan manajemen terhadap PPK antara lain karena lasan ketidakamanan, nilai-nilai pribadi, ego, pelatihan manjemen, karakteristik kepribadian, keterlibatan para manajer, serta struktur organisasi dan praktik manajemen.
11.Apakah paksaan perlu atau dibutuhkan dalam satu perubahan, kalau ya dan tidak jelaskan argumentasi anda.
Menurut saya iya paksaan dibutuhkan dalam suatu perubahan
Setiap perubahan akan memengaruhi siapapun Tidak banyak orang yang suka akan perubahan, namun walau begitu perubahan tidak bisa dihindarkan. Harus dihadapi. Karena hakikatnya memang seperti itu maka diperlukan satu manajemen perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik positif.
;apakah dia pihak manajemen ataukah anggota organisasi. Perubahan bisa ditanggapi secara positif ataukah negatif bergantung pada jenis dan derajat perubahan itu sendiri. Ditanggapi secara negatif atau dalam bentuk penolakan kalau perubahan yang terjadi dinilai merugikan diri manajemen dan anggota organisasi. Misalnya yang menyangkut penurunan kompensasi, pembatasan karir, dan rasionalisasi anggota organisasi. Sementara kalau perubahan itu terjadi pada inovasi proses perbaikan mutu maka perubahan yang timbul pada manajemen dan anggota organisasi adalah dalam hal pengetahuan, sikap dan ketrampilan mengoperasikan teknologi baru. Kalau itu terjadi pada perubahan motivasi anggota organisasi staf dalam suatu tim kerja maka perubahan yang semestinya terjadi adalah terjadinya perubahan manajemen mutu sumberdaya manusia. Itu semua tanggapan positif atas terjadinya perubahan.
Untuk mencapai keberhasilan suatu program perubahan maka setiap orang harus siap dan mampu merubah perilakunya. Hal ini sangat bergantung pada apa yang mempengaruhi perilaku dan apa pula yang mendorong seseorang untuk berubah.
UTS manajemen perubahan
kelompok 7 /mgt 2013 b
Soal MPH yang dipilih: 2,7,8,10,11
Nama : ANTON SUMANTRIADI .R (C1B013050)
2. Despite their continued refinement, the models and practice of planned change are still
in a formative stage of development, and there is considerable room for improvement. Apa kritik terhadap perubahan yang direncanakan.
Jawab : Sebelum melakukan perubahan terencana maka harus melibatkan serangkaian kegiatan untuk melaksanakan pengembangan organisasi yang efektif hal ini bertujuan agar terwujudnya perubahan dalam organisasi tersebut,hal-hal yang harus diperhatikan ialah perilaku setiap anggotanya, informasi yang tersedia, serta hal-hal dalam organisasi yang dapat berubah dan inilah yang harus OD jalankan. Maka dalam halnya terhadap perubahan yang direncanakan harus dapat digambarkan secara rasional dan juga proses yang sistematis, dan juga perubahan yang direncanakan masih memiliki kualitas yang kacau: seperti pergeseran tujuan, kegiatan terputus, peristiwa mengejutkan.
Sehingga apabila komponen hal diatas sudah dipahami maka hubungan antara perubahan yang direncanakan dengan kinerja organisasi berjalan dengan efesien, hal ini bisa menjadi tolak ukur sebatas mana OD melakukan kinerja dalam sebuah organisasi, sehingga kontribusi OD akan lebih efektif dan tentunya hal ini menjadi suatu komponen tentang program yang akan dijalankan sehingga intevensi akan berjalan dengan kondisi dan situasi tertentu.
7. Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill, jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya. Bedakan dengan interpersonal skill.
Jawab : Intrapersonal skill merupakan suatu komponen kompetensi yang berbasis pengetahuan serta dapat mencakup kemampuan untuk menyelidiki diri sendiri dimana hal ini sebagai ilmu dasar dalam OD, serta kemampuan diri (ability), serta dapat membuat penilaian secara relevan, dapat mengdiagnosis suatu informasi dalam merencanakan perubahan, tentunya, orang yang mempunyai skill intrapersonal dapat berperilaku bertanggung jawab, memiliki tujuan yang jelas dan berintegritas dan dapat membantu orang lain dengan nilai-nilai atas pemahaman atas sejarah yang menjadi kebutuhan yang konstan dilapangan. Karena OD ialah proses yang sangat tidak pasti membutuhkan konstan penyesuian dan inovasi.
Contohnya : seorang manajer mengdiagnosis masalah organisasi dengan cara berintergritas dalam proses OD terhadap perubahan yang di rencanakan.
Interpersonal skill merupakan bagian dari karakter yang bersifat bawaan, melainkan keterampilan yang bisa di pelajari sehingga individu dituntut harus menciptakan dan memelihara hubungan yang efektif didalam kelompok organisasi dan juga dapat membantu mereka dalam menyelasaikan masalah mereka, interpersonal skill dapat mengidentifikasikan dinamika kelompok serta dapat mengaplikasikan keterampilan di dalam perubahan yang direncanakan, tentu hubungan ini dapat dipahami dengan perspektif organisasi dan memerlukan gagasan pada setiap anggota kelompok dalam organisasi.
Contohnya : dalam proses OD setiap karyawan saling membantu satu dengan yang lainnya agar tujuan dapat dicapai serta membuat hubungan yang harmonis dalam organisasi tersebut.
8. Jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan.
Jawab : Perbedaan konsultan internal, (1).pertama konsultan lebih menilai yang bersifat objektif, konsultan internal lebih memilih ikatan yang kuat dalam mengambil keputusan sehingga dia berhati-hati dalam pengambilan keputusan. (2).Konsultan internal juga tidak memiliki komponen seperti keterampilan dan pengalaman dalam menfasilitasi perubahan organisasi, jadi konsultan internal dalam menyusun perubahan yang direncanakan : seperti memberikan kontak hampir terus-menerus dengan klien , (3).serta memberikan layanan khusus secara berskala.
Konsultan Eksternal, dalam menyusun perubahan yang direncanakan pertama (1).konsultan tersebut mencari sumber-sumber klien, setelah mereka mendapat klien baru membuat serangkaian hubungan dengan klien baik hubungan dekat maupun secara komunikasi, (2). konsultan tersebut lalu mengidentifikasikan masalah tentunya hal ini sudah dapat dokumen yang sudah resmi dan selanjutnya menunggu informasi yang confidental dan (3). konsultan eksternal perlu menjaga hubungan dengan peran pihak ketiga dengan cara mengdiagnosis , dan tindakan selanjutnya konsultan bertemu dengan pihak organisasi dalam pembahasan perubahan yang direncanakan untuk pertama kali.
10. Bagaimana perbedaan peran antara konsultan eksternal dibanding dengan karyawan yang berpengalaman dalam perubahan yang direncanakan. Beri contoh.
Jawab : Pada umumnya konsultan eksternal menggunakan pengetahuan dan pengalaman untuk melakukan konsultasi, dimana konsultan memilih proses konsultasi dan team building sebagai pemecahan permasalahannya, daripada mengandalkan pengalaman konsultan ekternal lebih memilih untuk bekerja dengan anggota organisasi. Jadi bisa dikatakan konsultan disini memiliki komponen yang penting seperti mengidentifikasikan masalah dengan menggunakan solusi potensialnya untuk memecahkan permasalahanya, membantu mereka mempelajari apa yang akan mereka lakukan, mempertimbangkan perilaku dan solusi potensial secara alternatif, membantu mereka menemukan kenyataan, konsultan dan mereka dapat belajar presepsi serta ide-ide yang akan digunakan dalam perubahan yang direncanakan,menafsirkan komunikasi dan perilaku,OD profesional pada umumnya mendengarkan merefleksikan ide anggotanya, terbatas peran OD untuk menyertakan akhir konsultan yang bersifat kontinum.
Contohnya : menyampaikan visi dan misi dengan mengidentifikasikan kepada karyawan point mana dulu yang akan dikerjakan agar tujuan dari organisasi dapat berjalan dengan harapan.
Mengenai karyawan yang berpengalaman dengan pengalaman sebagai perincian permasalahan dalam organisasi,dimana karyawan tersebut menghadapi masalah dengan mengelola menggunakan daya pola pikirnya saja yang didasarkan apa yang dihadapinya berdasarkan pengalaman yang dialami nya. Tentu karyawan ini dapat membantu OD menyiapkan nilai-nilai dasar dan ide-ide dimana point ini nantinya akan di perjuangkan bersama manajer yang mungkin berguna untuk organisasi kedepanya, tidak dapat dipungkiri lagi jika keahlian ini harus didapat oleh setiap orang daripada dipaksakan, sehingga antara bawahan dan atasan mempunyai suatu keselarasan.
Contohnya : seorang karyawan ikut andil dalam proses OD dimana masa depan organisasi tergantung keputusan yang mereka hadapi suatu saat nanti.
11. Apakah paksaan perlu atau dibutuhkan dalam satu perubahan, kalau ya dan tidak jelaskan argumentasi anda.
Jawab : Hal yang pertama kita ketahui paksaan akan terjadi apabila setiap anggota harus bisa berpartisipasi dalam organisasi, memang setiap orang memiliki kebebasan untuk memilih apakah dia ikut berpartisipasi atau tidak dalam proses OD tersebut. Apabila kita mau ada perubahan yang direncanakan itu sesuai apa yang diharapkan maka setidaknya. Di dalam proses OD kita harus membangun Tim yang kuat dan solid, dan tentunya di dalam Tim ini merupakan orang yang suka pada perubahan hal ini dimaksudkan agar perubahan dalam organisasi dapat berjalan dengan baik.
Dan seharusnya manajer (tidak) perlu untuk memaksakan kehendaknya cukup membuat pilihan kepada mereka dengan aturan yang tidak terlalu mengikat, dan pihak manajer seharusnya harus lebih transparan terhadap informasi yang diterima,sehingga para karyawan memiliki rasa tanggung jawab buat organisasi tersebut. Sehingga proses OD sesunggunya tanpa perlu adanya paksaan ,karna paksaan akan membuat konteks dari permasalahan yang timbul tidak dapat diselesaikan dengan baik.
MID MANAJEMEN PERUBAHAN
DARI KELOMPOK 1
Soal nomor 3,4,5,7,9
NAMA : DODI PUTRA SIRAIT
NIM : C1B013045
Manajemen B 2013 reguler
1. Apa perbedaan model yang dikemukakan oleh Lewin’s changemodel, the action research model, and the positive model offer different views of thephases through which planned change occurs in organizations.
Jawab
Berikut ini perbedaan dari lewin’s change model, The action research dan Positive Model
a) Lewin’s Change Model
Merupakan model awal dari perubahan yang direncanakan oleh Kurt Lewin. Ecara set perilaku setiap saat dalam waktu adalah hasil dari dua kelompok kekuatan yaitu mereka yang berjuang untuk mempertahankan status Quo dan mereka yang mendorong perubahan. Dalam model ini lewin menyarankan bahwa penurunan kakuatan mempertahankan status quo menjadikan berkurangnya ketegangan dan perlawanan perlawanan dari meningkatnya kekuatan untuk perubahan dan mengakibatkan lebih strategi dalam perubahan yang efektif.
Lewin membagi proses perubahan terdiri dari 3 langkah yaitu :
1. Unfreezing
Langkah megurangi kekuatan-kekuatan mempertahankan perilaku organisasi ditingkat sekarang ini. Unfreezing terkadang dilakukan melalui proses “disconfirmation psikologi” dengan informasi memperkenalkan yang menunjukan perilaku yang di inginkan oleh organisasi dan perilaku sekrang ini dipamerkan, anggota dapat termotivasi untuk terlibat dalam aktivitas perubahan.
2. Moving (bergerak)
Tindakan perubahan perilaku organisasi ,dapertemen atau individu ketempat yang baru. Hal ini melibatkan intervensi dalam sistem untuk mengembangkan perilaku baru, nilai-nilai dan sikap melalui perubahan struktur organisasi dan proses.
3. Refreezing
Tindakan menstabilkan organisasi di keseibangan tempat baru. Ini sering dilkukan melalui penggunaan mekanisme pendukung yang memperkuat tempat organisasi baru seperti budaya organisasi, imbalan, dan struktur.
b) The action research
Model ini berfokus pada perubahan yang direncankan sebagai proses siklus di mana penelitian awal tentang organisasi menyediakan informasi untuk memandu aksi berikutnya.hasil yang dinilai untuk memberikan informasi lebih lanjut untuk memandu tindakan lebih lanjut dan sebagainya. Siklus penelitian berulang dan melibatkan kolaborasi antara anggota organisasi dan praktisi OD.
Ada 8 langkah utama dalam the action research :
1. Identifikasi Masalah
Tahap ini biasanya dimulai ketikaa seorang eksekutif dalam organisasi atau seseorang dengan kekuasaan dan pengaruh, merasa bahwa organisasi memiliki satu atau lebih masalah yang mungkin diselesaikan dengan bantuan praktisi OD.
2. Konsultasi dengan seorang ahli ilmu perilaku. Praktisi dan klien hati-hati dalam menilai satu sama lain.
3. Mengumpulkan data dan diagnosa awal. Kegiatan ini bisanya diselasikan oleh praktisi OD dan sering bersama dengan anggota organisasi. ini melibatkan pengumpulan informasi yang tepat dan menganalisi untuk menentukan yang mendasari penyebab masalah organisasi. empat metode pengumpulan daya yaitu : wawancara, proses observasi, kuesioner dan kinerja organisasi.
4. Umpan balik ke client key atau kelompok. Langkah umpan balik, dimana anggota diberi informasi yang dikumpulkan oleh praktisi OD, membantu mereka menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi atau unit yang diteliti.
5. Diagnosa bersama masalah. Hal ini anggota mendiskusikan umpan balik dan menjelajahi bersama praktisi OD, apakah mereka ingin bekerja pada identifikasi masalah.
6. Perencanaan aksi bersama.praktisi OD dan anggota klien bersama-sama menyepakati tindakan yang akan diambil.
7. Aksi. Tahap ini melibatkan perubahan yang sebenarnya dari satu tempat ke organisasi lain. Hal ini termasuk menginstal metode dan prosedur baru, reorganisasi struktur dan desain pekerjaan dan memperkuat perilaku baru.
8. Pengumpulan data setelah aksi. Karena penelitian tindakan merupakan proses siklus, datajuga harus dikumpulkan setelah tindakan telah diambil untuk mengukur dan menentukanefek dari tindakan dan untuk memberi makan hasil kembali ke organisasi. Ini, mengubah, dapat menyebabkan rediagnosis dan tindakan baru.
c) The Positive Model
Model ini fokus pada masalah organisasi dan bagaimana mereka dapat diselesaikan sehingga berfungsi lebih baik. Model positif berfokus pada apa yang organisasi lakukan benar. Itu membantu
anggota memahami organisasi mereka ketika bekerja yang terbaik dan membangun kemampuan untuk mencapai hasil yang lebih baik.
model positif dari perubahan yang direncanakan melibatkan lima fase
1. Memulai Kirim. Tahap pertama ini menentukan subjek perubahan. Ini menekankan Keterlibatan anggota untuk mengidentifikasi masalah organisasi mereka memiliki energi untuk mengatasi. Sebagai contoh, anggota dapat memilih untuk mencari sukses kolaborasi laki-laki (sebagai lawan diskriminasi seksual), contoh pelanggan kepuasan (sebagai lawan ketidakpuasan pelanggan), sangat efektif tim kerja, atau proses pengembangan produk yang membawa ide-ide baru ke pasar terutama cepat. Jika fokus penyelidikan adalah nyata dan penting untuk anggota organisasi, yang Proses perubahan itu sendiri akan mengambil atribut-atribut positif.
2. Menyelidiki Praktik Terbaik. Fase ini melibatkan pengumpulan informasi tentang “Terbaik dari apa yang” dalam organisasi. Jika topik adalah inovasi organisasi, maka anggota membantu untuk mengembangkan protokol wawancara yang mengumpulkan cerita dari ide-ide baru yang dikembangkan dan diimplementasikan dalam organisasi. Wawancara dilakukan oleh anggota organisasi; mereka mewawancarai satu sama lain dan menceritakan kisah-kisah dari inovasi dalam yang mereka secara pribadi terlibat.
3. Temukan Tema. Pada fase ketiga ini, anggota memeriksa cerita, baik besar dan kecil, untuk mengidentifikasi satu set tema yang mewakili dimensi umum pengalaman orang. Misalnya, cerita inovasi mungkin berisi tema tentang bagaimana manajer memberi orang kebebasan untuk mengeksplorasi ide baru, dukungan anggota organisasi yang diterima dari rekan kerja mereka, atau bagaimana eksposur untuk pelanggan memicu pemikiran kreatif.
4. Membayangkan Preferred Future. Anggota kemudian memeriksa tema diidentifikasi, tantangan status quo, dan menggambarkan masa depan yang menarik. Berdasarkan organisasi sukses masa lalu, anggota kolektif memvisualisasikan masa depan organisasi dan mengembangkan “kemungkinan proposisi” -statements jembatan yang saat ini organisasi praktik terbaik dengan kemungkinan yang ideal untuk masa depan organizing
5. desain dan pengiriman cara untuk menciptakan masa depan. Ini menggambarkan kegiatan dan menciptakan rencana yang diperlukan untuk membawa visi. Ini hasil untuk tindakan dan penilaian fase mirip dengan penelitian tindakan dijelaskan sebelumnya. Anggota membuat perubahan, menilai hasil, membuat penyesuaian yang diperlukan, dan sebagainya karena mereka bergerak organisasi menuju visi dan mempertahankan “apa yang akan.” Proses dilanjutkan dengan memperbaharui percakapan tentang yang terbaik dari apa yang ada.
2. Bagaimana cara mengkombinasikan 4 model perubahan yang direncanakan ?Planned change theories can be integrated into a general model. Four sets ofactivities—entering and contracting, diagnosing, planning and implementing, andevaluating and institutionalizing—can be used to describe how change is accomplishedin organizations.
Jawab
Ke empat model ini memiliki keterkaitan satu sama lain dalam menjalankan perubahan yang direncanakan. Untuk mencapai perubahan harus melalui tahap-tahap entering and contracting, diagnosing planing and implementating change dan evaluating and institusionalizing change. Jadi cara emgkombinasikan ke empat model dengan mengkaitkan setiap langkah langkah model menjalankan perencanaan perubahan.
Entering dan contracting – Tahap ini memutuskan apakah mereka terlibat lebih jau dalam pogram perubahan yang direncankan dan melakukan proses sumber daya.
Diagnosing – tahap ini fokus pemahaman masalah organisasi, penyebab dan konsekuensinya.
Planning and implementing change – anggota organisasi dan praktisi bersama sama merencankan dan melaksanakan intervensi OD. Mereka merancang intervensi untuk mencapai visi atau tujuan orgaisasi dan membuat aksi rencana untuk melaksanakannya.
Evaluating dan institutionalizing change – ini tahap terkhir yang mengevaluasi dampak dari intervensi dan mengola program perubahan yang berhasil sehingga mereka dapat bertahan.
3. Throughout this text, the term organization development practitioner refers to at least three
sets of people. Siapa yang dimaksud dengan praktisi dalam konteks perubahan.
Jawab :
Yang di maksud praktisi dalam konteks perubahan adalah orang-orang yang mengkhususkan diri dalam OD sebagai profesi. Mereka mungkin konsultan internal atau eksternal yang menawarkan profesional layanan kepada organisasi, termasuk manajer puncak mereka, kepala departemen fungsional, dan kelompok staf. Profesional OD tradisional telah berbagi seperangkat humanistik nilai mempromosikan komunikasi terbuka, keterlibatan karyawan, dan pertumbuhan pribadi dan pengembangan. Mereka cenderung memiliki pelatihan umum, keterampilan, dan pengalaman di proses sosial dari organisasi (misalnya, dinamika kelompok, pengambilan keputusan, dan komunikasi). Dalam beberapa tahun terakhir, profesional OD telah memperluas mereka tradisional nilai-nilai dan keahlian untuk memasukkan lebih banyak perhatian bagi efektivitas organisasi, daya saing, dan bottom-line hasil, dan perhatian yang lebih besar untuk teknis, struktural,
dan bagian strategis dari organisasi. Ekspansi yang, terutama dalam menanggapi sangat tuntutan kompetitif yang dihadapi organisasi modern, telah menghasilkan satu set lebih beragam Profesional OD diarahkan untuk organisasi membantu mengatasi mereka pressures.1 Set kedua orang untuk siapa praktisi OD jangka berlaku adalah mereka yang mengkhususkan diri di bidang yang berkaitan dengan OD, seperti sistem reward, desain organisasi, kualitas total, teknologi informasi, dan strategi bisnis. Bidang konten berorientasi ini semakin yang menjadi terintegrasi dengan orientasi proses OD ini, proyek terutama karena OD telah menjadi lebih komprehensif, melibatkan beberapa fitur dan berbagai bagian dari organisasi.
4. Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill, jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya. Bedakan dengan ineterpersonal skill.
Jawab :
– Intrapersonal skill
Interpersonal Skill bukan merupakan bagian dari karakter kepribadian yang bersifat bawaan, melainkan merupakan ketrampilan yang bisa dipelajari. Interpersonal Skill yang baik dapat dibangun antara lain dari kemampuan mengembangkan perilaku dan komunikasi yang asertif. komunikasi yang dilakukan dengan orang lain sehingga tindak balas dan evaluasinya memerlukan orang lain
Contohnya, Kemampuan untuk menyelidiki diri sendiri, dan seperti disebutkan di atas, tetap salah satu keterampilan dasar di OD. Praktisi harus memiliki centering pribadi untuk mengetahui nilai-nilai mereka sendiri, perasaan, dan tujuan serta integritas untuk berperilaku secara bertanggung jawab dalam membantu hubungan dengan orang lain. Bob Tannenbaum, salah satu pendiri dari OD, berpendapat bahwa pengetahuan diri adalah bahan yang paling sentral dalam praktik OD dan menyarankan bahwa praktisi
menjadi terlalu terpikat dengan keterampilan dan techniques
– interpesonal Skill.
proses komunikasi antar dua pribadi yang berbeda dan diharapkan masing – masing peserta komunikasi dapat menangkap reaksi secara langsung baik verbal maupun nonverbal atau komunikasi yang terjadi dalam diri sendiri maka tindak balas yang dilakukan ialah dalam internal diri sendiri.
Praktisi harus menciptakan dan memelihara hubungan yang efektif dengan individu dan kelompok dalam organisasi dan membantu mereka mendapatkan kompetensi yang diperlukan untuk memecahkan masalah mereka sendiri. mengidentifikasi dinamika kelompok, perbandingan perspektif budaya, dan fungsi bisnis sebagai pengetahuan dasar, dan mengelola proses konsultasi dan fasilitasi sebagai keterampilan inti. Semua ini kompetensi interpersonal yang mempromosikan hubungan membantu efektif. Hubungan seperti memulai dengan pemahaman dari perspektif organisasi dan memerlukan mendengarkan persepsi dan perasaan anggota untuk memahami bagaimana mereka melihat diri mereka sendiri dan organisasi. Pemahaman ini memberikan titik awal untuk diagnosis bersama dan pemecahan masalah. Praktisi harus membangun kepercayaan dan hubungan dengan anggota organisasi sehingga mereka dapat berbagi informasi terkait dan bekerja secara efektif bersama-sama. Hal ini memerlukan kemampuan untuk berkomunikasi dalam anggota ‘sendiri bahasa dan untuk memberi dan menerima umpan balik tentang bagaimana hubungan yang sedang berlangsung. Untuk membantu anggota belajar keterampilan dan perilaku baru, praktisi harus melayani sebagai model peran dari apa yang diharapkan. Mereka harus bertindak dengan cara yang kredibel untuk anggota organisasi dan menyediakan mereka dengan konseling dan pembinaan yang diperlukan untuk mengembangkan dan perubahan. Karena hubungan membantu ditentukan bersama-sama, praktisi harus mampu untuk menegosiasikan peran diterima dan untuk mengelola perubahan harapan dan tuntutan.
5. Jelaskan apa arti dan peran marginality person ?
Jawab :
Marginality sebuah garis dari penelitian tentang peran profesional OD padamsalah marginality. Marginality person atau orang marginal adalah salah satu orang yang dapat melintasi batas antara dua atau lebih kelompok dengan perbedaan tujuan, sistem nilai dan perilaku. Peran marginal dulunya selalu dipandang sebagai disfungsional dan sekrang dipandang seperti cahaya positif. Contoh peran marginal dalam organisasi adalah penjual, pembeli, supervisor lini pertama, integrator dan menejer proyek.
Peran marginal dapat memiliki efek positif apabila diperankan oleh orang dengan orientasi marginal dan orang seperti itu, bisa lebih objektif dan mampu berhasil melakukan dalam menghubungksn, integratif atau roles.
MANAJEMEN PERUBAHAN
SOAL UTS BESERTA JAWABAN
29 Oktober 2015
KELOMPOK 7 MGT B 2013
Soal MPH yang dipilih: 2,7,8,10,11
Nama : ANTON SUMANTRIADI .R (C1B013050)
2. Despite their continued refinement, the models and practice of planned change are still
in a formative stage of development, and there is considerable room for improvement. Apa kritik terhadap perubahan yang direncanakan.
Jawab : Sebelum melakukan perubahan terencana maka harus melibatkan serangkaian kegiatan untuk melaksanakan pengembangan organisasi yang efektif hal ini bertujuan agar terwujudnya perubahan dalam organisasi tersebut,hal-hal yang harus diperhatikan ialah perilaku setiap anggotanya, informasi yang tersedia, serta hal-hal dalam organisasi yang dapat berubah dan inilah yang harus OD jalankan. Maka dalam halnya terhadap perubahan yang direncanakan harus dapat digambarkan secara rasional dan juga proses yang sistematis, dan juga perubahan yang direncanakan masih memiliki kualitas yang kacau: seperti pergeseran tujuan, kegiatan terputus, peristiwa mengejutkan.
Sehingga apabila komponen hal diatas sudah dipahami maka hubungan antara perubahan yang direncanakan dengan kinerja organisasi berjalan dengan efesien, hal ini bisa menjadi tolak ukur sebatas mana OD melakukan kinerja dalam sebuah organisasi, sehingga kontribusi OD akan lebih efektif dan tentunya hal ini menjadi suatu komponen tentang program yang akan dijalankan sehingga intevensi akan berjalan dengan kondisi dan situasi tertentu.
7. Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill, jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya. Bedakan dengan interpersonal skill.
Jawab : Intrapersonal skill merupakan suatu komponen kompetensi yang berbasis pengetahuan serta dapat mencakup kemampuan untuk menyelidiki diri sendiri dimana hal ini sebagai ilmu dasar dalam OD, serta kemampuan diri (ability), serta dapat membuat penilaian secara relevan, dapat mengdiagnosis suatu informasi dalam merencanakan perubahan, tentunya, orang yang mempunyai skill intrapersonal dapat berperilaku bertanggung jawab, memiliki tujuan yang jelas dan berintegritas dan dapat membantu orang lain dengan nilai-nilai atas pemahaman atas sejarah yang menjadi kebutuhan yang konstan dilapangan. Karena OD ialah proses yang sangat tidak pasti membutuhkan konstan penyesuian dan inovasi.
Contohnya : seorang manajer mengdiagnosis masalah organisasi dengan cara berintergritas dalam proses OD terhadap perubahan yang di rencanakan.
Interpersonal skill merupakan bagian dari karakter yang bersifat bawaan, melainkan keterampilan yang bisa di pelajari sehingga individu dituntut harus menciptakan dan memelihara hubungan yang efektif didalam kelompok organisasi dan juga dapat membantu mereka dalam menyelasaikan masalah mereka, interpersonal skill dapat mengidentifikasikan dinamika kelompok serta dapat mengaplikasikan keterampilan di dalam perubahan yang direncanakan, tentu hubungan ini dapat dipahami dengan perspektif organisasi dan memerlukan gagasan pada setiap anggota kelompok dalam organisasi.
Contohnya : dalam proses OD setiap karyawan saling membantu satu dengan yang lainnya agar tujuan dapat dicapai serta membuat hubungan yang harmonis dalam organisasi tersebut.
8. Jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan.
Jawab : Perbedaan konsultan internal, (1).pertama konsultan lebih menilai yang bersifat objektif, konsultan internal lebih memilih ikatan yang kuat dalam mengambil keputusan sehingga dia berhati-hati dalam pengambilan keputusan. (2).Konsultan internal juga tidak memiliki komponen seperti keterampilan dan pengalaman dalam menfasilitasi perubahan organisasi, jadi konsultan internal dalam menyusun perubahan yang direncanakan : seperti memberikan kontak hampir terus-menerus dengan klien , (3).serta memberikan layanan khusus secara berskala.
Konsultan Eksternal, dalam menyusun perubahan yang direncanakan pertama (1).konsultan tersebut mencari sumber-sumber klien, setelah mereka mendapat klien baru membuat serangkaian hubungan dengan klien baik hubungan dekat maupun secara komunikasi, (2). konsultan tersebut lalu mengidentifikasikan masalah tentunya hal ini sudah dapat dokumen yang sudah resmi dan selanjutnya menunggu informasi yang confidental dan (3). konsultan eksternal perlu menjaga hubungan dengan peran pihak ketiga dengan cara mengdiagnosis , dan tindakan selanjutnya konsultan bertemu dengan pihak organisasi dalam pembahasan perubahan yang direncanakan untuk pertama kali.
10. Bagaimana perbedaan peran antara konsultan eksternal dibanding dengan karyawan yang berpengalaman dalam perubahan yang direncanakan. Beri contoh.
Jawab : Pada umumnya konsultan eksternal menggunakan pengetahuan dan pengalaman untuk melakukan konsultasi, dimana konsultan memilih proses konsultasi dan team building sebagai pemecahan permasalahannya, daripada mengandalkan pengalaman konsultan ekternal lebih memilih untuk bekerja dengan anggota organisasi. Jadi bisa dikatakan konsultan disini memiliki komponen yang penting seperti mengidentifikasikan masalah dengan menggunakan solusi potensialnya untuk memecahkan permasalahanya, membantu mereka mempelajari apa yang akan mereka lakukan, mempertimbangkan perilaku dan solusi potensial secara alternatif, membantu mereka menemukan kenyataan, konsultan dan mereka dapat belajar presepsi serta ide-ide yang akan digunakan dalam perubahan yang direncanakan,menafsirkan komunikasi dan perilaku,OD profesional pada umumnya mendengarkan merefleksikan ide anggotanya, terbatas peran OD untuk menyertakan akhir konsultan yang bersifat kontinum.
Contohnya : menyampaikan visi dan misi dengan mengidentifikasikan kepada karyawan point mana dulu yang akan dikerjakan agar tujuan dari organisasi dapat berjalan dengan harapan.
Mengenai karyawan yang berpengalaman dengan pengalaman sebagai perincian permasalahan dalam organisasi,dimana karyawan tersebut menghadapi masalah dengan mengelola menggunakan daya pola pikirnya saja yang didasarkan apa yang dihadapinya berdasarkan pengalaman yang dialami nya. Tentu karyawan ini dapat membantu OD menyiapkan nilai-nilai dasar dan ide-ide dimana point ini nantinya akan di perjuangkan bersama manajer yang mungkin berguna untuk organisasi kedepanya, tidak dapat dipungkiri lagi jika keahlian ini harus didapat oleh setiap orang daripada dipaksakan, sehingga antara bawahan dan atasan mempunyai suatu keselarasan.
Contohnya : seorang karyawan ikut andil dalam proses OD dimana masa depan organisasi tergantung keputusan yang mereka hadapi suatu saat nanti.
11. Apakah paksaan perlu atau dibutuhkan dalam satu perubahan, kalau ya dan tidak jelaskan argumentasi anda.
Jawab : Hal yang pertama kita ketahui paksaan akan terjadi apabila setiap anggota harus bisa berpartisipasi dalam organisasi, memang setiap orang memiliki kebebasan untuk memilih apakah dia ikut berpartisipasi atau tidak dalam proses OD tersebut. Apabila kita mau ada perubahan yang direncanakan itu sesuai apa yang diharapkan maka setidaknya. Di dalam proses OD kita harus membangun Tim yang kuat dan solid, dan tentunya di dalam Tim ini merupakan orang yang suka pada perubahan hal ini dimaksudkan agar perubahan dalam organisasi dapat berjalan dengan baik.
Dan seharusnya manajer (tidak) perlu untuk memaksakan kehendaknya cukup membuat pilihan kepada mereka dengan aturan yang tidak terlalu mengikat, dan pihak manajer seharusnya harus lebih transparan terhadap informasi yang diterima,sehingga para karyawan memiliki rasa tanggung jawab buat organisasi tersebut. Sehingga proses OD sesunggunya tanpa perlu adanya paksaan ,karna paksaan akan membuat konteks dari permasalahan yang timbul tidak dapat diselesaikan dengan baik.
Selamat siang pak, saya Ina Natalia Sari Mahasawa semester V kelas B, saya telah menyelesaikan tugas akhir semester sebagai bentuk kewajiban saya sebagai mahaswa. mohon kiranya bapak koreksi dan dinilai. atas waktunya saya ucapkan terima kasih
Nama Kelompok 4 :
1. Ina Natalia Sari
2. Putri Lailathul Husna
3. Randa Rafli
[Soal Pilihan : No. 1, 2,3,8,9]
Nama : Ina Natalia sari
Nim : C1B01349
Tugas : Mid Manajemen Perubahan (MPH)
SOAL :
1. Jelaskan apa arti dan peran identifikasi dalam konteks merencanakan perubahan?
2. Apa kritik terhadap perubahan yang direncaanakan?
3. Apa perbedaan model yang dikemukakan oleh Lewin’s change model?
8. Jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan?
9. Jelaskan apa arti dan peran marginality person (orang keterpinggiran) ?
JAWAB:
1. Identifikasi adalah kegiatan mencari, memeneliti , menemukan, mencatat data dan informasi dari beberapa konflik yang terjadi akibat dari adanya rencana perubahan.
Peran identifikasi dalam merencanakan perubahan adalah terlibat dalam program rencana perubahan dimana identifikasi ini untuk mengetahui yang diharapkan seseorang dalam mengenal perubahan yang akan dilakukan dan mengetahui siapa saja yang harus termasuk dalam proses perubahan tersebut. Misalnya, ketika manajer yang berbeda departemen berinteraksi satu sama lainnya terbatas, mungkin mereka tidak setuju atau binggung tentang departemen yang harus terlibat dalam mengembangkan produk atau jasa baru dan disini lah identifikasi sangat berperan untuk mencari persoalan yang terjadi.
2. Ada 2 hal yang dikeritik terhadap perubahan yang dierencanakan,yaitu :
1. Konseptualisasi Rencana Perubahan
Rencana perubahan biasanya ditandai dengan melibatkan serangkaian kegiatan untuk
melaksanakan pengembangan organisasi yang efektif, agar kegiatan berjalan dengan baik maka dibutuhkan konsep dalam rencana tersebut. Porras dan Robertson berpendapat bahwa rencana perubahan dalam kegiatan harus dipandu oleh informasi tentang fitur organisasi yang dapat diubah, hasil yang diharapkan dari perubahan-perubahan tersebut, mekanisme kausal yang dicapai, dan kontinjensi. Tetapi rencana perubahan terhadap konsep memiliki kualitas lebih kacau, sering melibatkan pergeseran tujuan, kegiatan terputus, peristiwa mengejutkan, dan kombinasi perubahan tak terduga. Misalnya, eksekutif sering melakukan perubahan tanpa rencana yang memperjelas strategi dan tujuan mereka. Akhirnya, hubungan antara rencana, kinerja organisasi dan efektivitas belum dipahami dengan baik
2. Praktek Rencana perubahan
dalam menjalankan rencana perubahan tidak semua organisasi dapat menerima rencana perubahan tersebut, Proses yang melibatkan inovasi cukup besar dan belajar di tempat. Hal ini membutuhkan banyak waktu, komitmen, kemauan untuk mengubah dan memperbaiki keadaan mereka, tetapi mereka tidak siap untuk perubahan yang diperlukan untuk mendukung intervensi tertentu. Misalnya, di Verizon, manfaat positif dari program keterlibatan karyawan tidak muncul setelah organisasi didesain ulang dengan sistem reward untuk mendukung lintas fungsional kolaborasi yang diperlukan dalam memecahkan masalah yang sangat kompleks. Mengubah salah satu bagian atau Fitur dari sebuah organisasi sering membutuhkan penyesuaian untuk mempertahankan keselarasan yang tepat.
3. Perbedaan model yang dikemukakan oleh Lewin’s ada 2, yaitu:
Model tindakan penelitian
• fokus pada perubahan yang direncanakan sebagai proses siklus dipenelitian awal tentang organisasi itu menyediakan informasi untuk memandu kegiatan
• siklus penelitian dan tindakan ini melibatkan kolaborasi antara anggota organisasi dan praktisi OD
• peran konsultan dengan Keterlibatan anggota yang terbatas dalam proses perubahan
Model Positif
• fokus pada apa yang organisasi itu lakukan
• Membantu anggota memahami organisasi mereka
8. Perbedaan peran konsultan internal dan eksternal
1. Dalam hal ini antara konsultan internal dan eksternal berbeda jauh, dimana konsultan internal lebih bagus.dan di (memasuki) lebih keperbandingan untung-rugi nya.
Konsultan internal
• Akses klien
• Hubungan sudah ada
• Waktu yang efisien
• Wajib untuk bekerja dengan semua orang
Konsultan eksternal
• Sumber klien
• Membangun hubungan
• Memakan waktu
• Pilih proyek / klien sesuai dengan klaean
2. Di dalam (persetujuan) masih lebih baik konsultan internal dan perbandingan ini lebih untuk ke kerjasama
Konsultan internal
• Informasi rahasia
• Dapat menghentikan proyek di akan
• Menjaga peran pihak ketiga
Konsultan eksternal
• Formal documents
• Kehilangan kontrak dipertaruhkan
3. Perbandingan yang terjadi di (diagnosa) lebih untuk keinteraksi organisasi maupun partner kerja.
Konsultan internal
• Memiliki hubungan dengan banyak anggota organisasi
• Data yang secara terbuka bersama dapat mengurangi intrik politik
Konsultan eksternal
• Bertemu sebagian besar anggota organisasi untuk pertama kalinya
• Data Rahasia dapat meningkatkan kepekaan politik
9. Marginality : Orang keterpinggiran adalah salah satu orang yang berhasil melintasi batas antara dua atau lebih kelompok dengan berbeda tujuan, sistem nilai, dan pola perilaku.
Peran orang keterpinggiran: di masa lalu, peran keterpinggiran selalu dipandang sebagai disfungsional,Sekarang keterpinggiran terlihat dalam hal yang lebih positif. Ada banya contoh peran keterpinggiran dalam organisasi,yaitu: penjual, pembeli, supervisor lini pertama, integrator, dan manajer proyek.
UTS MANAJEMEN PERUBAHAN
KELOMPOK: 7 MANAJEMEN B 2013
PILIHAN NO SOAL 2,7,8,10,11
NAMA : Anton Sumantriadi.R
MANAJEMEN B 2013 (C1B013050)
2. Despite their continued refinement, the models and practice of planned change are still
in a formative stage of development, and there is considerable room for improvement. Apa kritik terhadap perubahan yang direncanakan.
Jawab : Sebelum melakukan perubahan terencana maka harus melibatkan serangkaian kegiatan untuk melaksanakan pengembangan organisasi yang efektif hal ini bertujuan agar terwujudnya perubahan dalam organisasi tersebut,hal-hal yang harus diperhatikan ialah perilaku setiap anggotanya, informasi yang tersedia, serta hal-hal dalam organisasi yang dapat berubah dan inilah yang harus OD jalankan. Maka dalam halnya terhadap perubahan yang direncanakan harus dapat digambarkan secara rasional dan juga proses yang sistematis, dan juga perubahan yang direncanakan masih memiliki kualitas yang kacau: seperti pergeseran tujuan, kegiatan terputus, peristiwa mengejutkan.
Sehingga apabila komponen hal diatas sudah dipahami maka hubungan antara perubahan yang direncanakan dengan kinerja organisasi berjalan dengan efesien, hal ini bisa menjadi tolak ukur sebatas mana OD melakukan kinerja dalam sebuah organisasi, sehingga kontribusi OD akan lebih efektif dan tentunya hal ini menjadi suatu komponen tentang program yang akan dijalankan sehingga intevensi akan berjalan dengan kondisi dan situasi tertentu.
7. Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill, jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya. Bedakan dengan interpersonal skill.
Jawab : Intrapersonal skill merupakan suatu komponen kompetensi yang berbasis pengetahuan serta dapat mencakup kemampuan untuk menyelidiki diri sendiri dimana hal ini sebagai ilmu dasar dalam OD, serta kemampuan diri (ability), serta dapat membuat penilaian secara relevan, dapat mengdiagnosis suatu informasi dalam merencanakan perubahan, tentunya, orang yang mempunyai skill intrapersonal dapat berperilaku bertanggung jawab, memiliki tujuan yang jelas dan berintegritas dan dapat membantu orang lain dengan nilai-nilai atas pemahaman atas sejarah yang menjadi kebutuhan yang konstan dilapangan. Karena OD ialah proses yang sangat tidak pasti membutuhkan konstan penyesuian dan inovasi.
Contohnya : seorang manajer mengdiagnosis masalah organisasi dengan cara berintergritas dalam proses OD terhadap perubahan yang di rencanakan.
Interpersonal skill merupakan bagian dari karakter yang bersifat bawaan, melainkan keterampilan yang bisa di pelajari sehingga individu dituntut harus menciptakan dan memelihara hubungan yang efektif didalam kelompok organisasi dan juga dapat membantu mereka dalam menyelasaikan masalah mereka, interpersonal skill dapat mengidentifikasikan dinamika kelompok serta dapat mengaplikasikan keterampilan di dalam perubahan yang direncanakan, tentu hubungan ini dapat dipahami dengan perspektif organisasi dan memerlukan gagasan pada setiap anggota kelompok dalam organisasi.
Contohnya : dalam proses OD setiap karyawan saling membantu satu dengan yang lainnya agar tujuan dapat dicapai serta membuat hubungan yang harmonis dalam organisasi tersebut.
8. Jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan.
Jawab : Perbedaan konsultan internal, (1).pertama konsultan lebih menilai yang bersifat objektif, konsultan internal lebih memilih ikatan yang kuat dalam mengambil keputusan sehingga dia berhati-hati dalam pengambilan keputusan. (2).Konsultan internal juga tidak memiliki komponen seperti keterampilan dan pengalaman dalam menfasilitasi perubahan organisasi, jadi konsultan internal dalam menyusun perubahan yang direncanakan : seperti memberikan kontak hampir terus-menerus dengan klien , (3).serta memberikan layanan khusus secara berskala.
Konsultan Eksternal, dalam menyusun perubahan yang direncanakan pertama (1).konsultan tersebut mencari sumber-sumber klien, setelah mereka mendapat klien baru membuat serangkaian hubungan dengan klien baik hubungan dekat maupun secara komunikasi, (2). konsultan tersebut lalu mengidentifikasikan masalah tentunya hal ini sudah dapat dokumen yang sudah resmi dan selanjutnya menunggu informasi yang confidental dan (3). konsultan eksternal perlu menjaga hubungan dengan peran pihak ketiga dengan cara mengdiagnosis , dan tindakan selanjutnya konsultan bertemu dengan pihak organisasi dalam pembahasan perubahan yang direncanakan untuk pertama kali.
10. Bagaimana perbedaan peran antara konsultan eksternal dibanding dengan karyawan yang berpengalaman dalam perubahan yang direncanakan. Beri contoh.
Jawab : Pada umumnya konsultan eksternal menggunakan pengetahuan dan pengalaman untuk melakukan konsultasi, dimana konsultan memilih proses konsultasi dan team building sebagai pemecahan permasalahannya, daripada mengandalkan pengalaman konsultan ekternal lebih memilih untuk bekerja dengan anggota organisasi. Jadi bisa dikatakan konsultan disini memiliki komponen yang penting seperti mengidentifikasikan masalah dengan menggunakan solusi potensialnya untuk memecahkan permasalahanya, membantu mereka mempelajari apa yang akan mereka lakukan, mempertimbangkan perilaku dan solusi potensial secara alternatif, membantu mereka menemukan kenyataan, konsultan dan mereka dapat belajar presepsi serta ide-ide yang akan digunakan dalam perubahan yang direncanakan,menafsirkan komunikasi dan perilaku,OD profesional pada umumnya mendengarkan merefleksikan ide anggotanya, terbatas peran OD untuk menyertakan akhir konsultan yang bersifat kontinum.
Contohnya : menyampaikan visi dan misi dengan mengidentifikasikan kepada karyawan point mana dulu yang akan dikerjakan agar tujuan dari organisasi dapat berjalan dengan harapan.
Mengenai karyawan yang berpengalaman dengan pengalaman sebagai perincian permasalahan dalam organisasi,dimana karyawan tersebut menghadapi masalah dengan mengelola menggunakan daya pola pikirnya saja yang didasarkan apa yang dihadapinya berdasarkan pengalaman yang dialami nya. Tentu karyawan ini dapat membantu OD menyiapkan nilai-nilai dasar dan ide-ide dimana point ini nantinya akan di perjuangkan bersama manajer yang mungkin berguna untuk organisasi kedepanya, tidak dapat dipungkiri lagi jika keahlian ini harus didapat oleh setiap orang daripada dipaksakan, sehingga antara bawahan dan atasan mempunyai suatu keselarasan.
Contohnya : seorang karyawan ikut andil dalam proses OD dimana masa depan organisasi tergantung keputusan yang mereka hadapi suatu saat nanti.
11. Apakah paksaan perlu atau dibutuhkan dalam satu perubahan, kalau ya dan tidak jelaskan argumentasi anda.
Jawab : Hal yang pertama kita ketahui paksaan akan terjadi apabila setiap anggota harus bisa berpartisipasi dalam organisasi, memang setiap orang memiliki kebebasan untuk memilih apakah dia ikut berpartisipasi atau tidak dalam proses OD tersebut. Apabila kita mau ada perubahan yang direncanakan itu sesuai apa yang diharapkan maka setidaknya. Di dalam proses OD kita harus membangun Tim yang kuat dan solid, dan tentunya di dalam Tim ini merupakan orang yang suka pada perubahan hal ini dimaksudkan agar perubahan dalam organisasi dapat berjalan dengan baik.
Dan seharusnya manajer (tidak) perlu untuk memaksakan kehendaknya cukup membuat pilihan kepada mereka dengan aturan yang tidak terlalu mengikat, dan pihak manajer seharusnya harus lebih transparan terhadap informasi yang diterima,sehingga para karyawan memiliki rasa tanggung jawab buat organisasi tersebut. Sehingga proses OD sesunggunya tanpa perlu adanya paksaan ,karna paksaan akan membuat konteks dari permasalahan yang timbul tidak dapat diselesaikan dengan baik.
KELOMPOK 12
SOAL YANG DIPILIH : 1, 5, 7, 11, 14
NAMA : M. RIZKY MAHAPUTRA
NIM : C1B013075
KELAS : MANAGEMENT B
1. Identification. This step identifies the relevant people or groups who need to be involved in the change program. In many underorganized situations, people and departments can be so disconnected that there is ambiguity about who should be included in the problem-solving process. Jelaskan apa arti dan peran identification dalam konteks merencanakan perubahan.
5. Throughout this text, the term organization development practitioner refers to at least three sets of people. Siapa yang dimaksud dengan praktisi dalam konteks perubahan.
7. Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill, jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya. Bedakan dengan ineterpersonal skill.
11. Apakah paksaan perlu atau dibutuhkan dalam satu perubahan, kalau ya dan tidak jelaskan argumentasi anda.
14. Jelaskan setidaknya 4 proses konsultasi dalam OD dan berikan contoh
JAWABAN
1. Identifikasi sangatlah penting karena tanpa identifikasi sebelum melakukan merencanakan perubahan sama saja dengan kurangnya persiapan untuk melakukan perubahan tersebut, karena mengindentifikasi terlebih dahulu kita bisa memiliki gambaran dari perubahan tersebut lalu akan bisa kita buat rancangan perubahan yang ingin dicapai.harus di identifikasi dahulu untuk melakukan sebuah perubahan, yang terutama yang harus di identifikasi adalah orang yang berpartisipasi, manakah kelompok atau orang-orang yang diutamakan dan bisa diandalkan untuk melakukan perubahan yang direncanakan tersebut.
5. yang dimaksud dengan praktisi dalam konteks perubahan adalah mereka yang beroperasi langsung dalam pengembang organisasi, mereka yg berprofesi sebagai konsultan yg berasal dari dalam organisai atau dari luar yang menawarkan servis professional untuk organisasi, termasuk disana top managers, functional department heads dan staff groups, jadi merekalah yg disebut sebagai praktisi dalam konteks perubahan.
7. yang dimaksud intrapersonal skills adalah kemampuan untuk mengatur diri sendiri, kemampuan ini juga bisa disebut emotional intelligence
Contoh : mengatur emosi disaat menanggapi isu yang ada di organisasi, harus menahan diri karena isu itu belum tentu benar dan harus dihadapi dengan emosi yang stabil
Beda dengan interpersonal skill yaitu kemampuan kita dalam berkomunikasi dan berhubungan dengan orang lain, secara individual atau pun di dalam kelompok untuk membangun hubungan yang baik.
Contoh : mendengarkan presepsi dari anggota organisasi untuk menyelesaikan masalah (problem solving), skills ini juga bisa digunakan untuk merekrut karyawan baru dengan cara berkomunikasi dengan mereka.
11. menurut saya tidak perlu dengan paksaan dalam satu perubahan karena di dalam perubahan harus ada kebebasan untuk memilih keikut sertaan dalam suatu perubahan tersebut, karena jika seseorang under pressure atau dalam intervensi untuk melakukan suatu perubahan hasilnya juga tidak akan maksimal malah akan tidak sesuai dengan yang diharapkan, karena perubahan sangat memerlukan kesadaran dan keinginan yang kuat dari diri sendiri untuk menjalankannya.
14. berikut 4 proses konsultasi dalam OD beserta contohnya :
– mencoba untuk selalu membantu, konsultan harus berinteraksi dalam hal yang akan bermanfaat
– disaat merasakan keraguan ceritakan masalah itu, konsultan harus bisa saling berbagi untuk menghilangkan keraguan lalu memikirkan apa yang harus dilakukan selanjutnya
– access your ignorance, konsultan harus mengethui asumsi dan ketidaktahuan praktisinya, proses konsultasi harus digunakan sebagai instrument perubahan
– segala sesuatu yang kamu lakukan adalah intervensi, berbagai interaksi di dalam hubungan konsultatif menghasilkan sebuah informasi, informasi ini akan digunakan untuk menekan agar merekan bisa melihat kesempatan yang baru
Contoh kasus : sebuah perusahaan mengalami masalah terhadap isu yang beredar di masyarakat bahwa produk mereka mengandung zat berbahaya, konsultan harus membuka pikiran orang perusahaan tentang masalah yang mereka hadapi apakah ada ketidaktahuan dalam isu itu memang benar atau tidak, lalu konsultan melakukan intervensi perusahaan untuk melakukan yang harus dilakukan untuk memperbaiki isu yang berkembang dimasyarakat.
KELOMPOK II
SOAL YANG DIPILIH : NOMOR 1, 5, 7, 12, DAN 13
NAMA KELOMPOK : ANITA YASMIN, ARUQMAANA RASYID, M. WIYOGO
NAMA : ARUQMAANA RASYID
NIM : C1B013069
MATA KULIAH : MANAJEMEN PERUBAHAN
KELAS : MANAJEMEN B REGULER
1. Identification. This step identifies the relevant people or groups who need to be involvd in change program. In many underorganized situations, people and department can be so disconnected that there is ambiguity about who should be included in the problem solving process.
Jelaskan apa arti peran penting indentification dalam konteks merencanakan perubahan!
Jawab:
Seperti yang kita tahu bahwa tidak ada perubahan tanpa adanya perencanaan. Indentification atau identifikasi merupakan salah satu bagian dari perencanaan dalam manajemen perubahan. Identifikasi disini digunakan untuk menelusuri dan menyelidiki orang atau tim mana yang menjalani perubahan atau berpartisipasi dalam perubahan. Tidak hanya membicarakan masalah partisipan dalam perubahan tersebut, namun identifikasi juga akan membahas pihak mana yang menjadi prioritas untuk melakukan dan menjadi agen perubahan dalam suatu program. Sehingga akan tampak jelas bahwa sebuah kelompok atau individu tersebut memang memiliki kepentingan untuk melakukan perubahan sesuai dengan masalah atau hal yang akan diubah.
2. Throughout this text, the term organization development practitioner refers to at least three
sets of people. Siapa yang dimaksud dengan praktisi dalam konteks perubahan?
Jawab:
1. Pihak pertama, adalah pohak yang paling jelas memiliki keahlian dalam perkembangan organisasi (OD) sebagai profesional. Orang ini dapat berasal dari konsultan internal maupun eksternal yang menawarkan pelayanan profesional untuk organisasi, termasuk top manajer, kepala departemen, dan grup staff.
2. Pihak kedua, adalah mereka yang spesial dalam bidang yang berhubungan dengan OD seperti sistem penghargaan, rancangan organisasi, kualitas total, teknologi informasi, dan strategi bisnis.
3. Pihak ketiga, adalah sejumlah manajer dan administrator yang memiliki kompetensi dalam OD dan menerapkan apa yang dimilikinya dalam ruang lingkup kerja. Dapat dikatakan bahwa pihak ketiga adalah pimpinan atau karyawan yang telah memperoleh pelatihan atau kemampuan dalam OP sehingga dapat memberikan apa yang telah diperolehnya tersebut terhadap lingkungan kerja untuk menciptakan perubahan yang bersinergi.
3. Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill, jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya. Bedakan dengan interpersonal skill!
Jawab:
Intrapersonal skill merupakan skill atau kecakapan yang berhubungan dengan individu itu sendiri. Istilah lain yang dapat digunakan untuk menggambarkan intrapersonal skill merupakan self management atau pengaturan terhadap diri sendiri. Intrapersonal skill berbicara bagaimana seorang individu dapat megatur dan mengendalikan emosi dan perasaannya, dan bagaimana ia mengatur tingkat stress dalam pikirannya. Intrapersonal juga berisi tentang kecakapan dalam belajar secara aktif dan menyeimbangkan sisi rasional dan emosionalnya.
Sedangkan interpersonal merupakan kecakapan yang berbicara masalah hubungan individu dengan individu lain ataupun kelompok lain. Praktisi harus meciptakan dan menjaga secara efektif hubungan dengan antara individu atau kelompok untuk membantu mereka memperoleh kompetensi yang dibutuhkan untuk mengatasi masalahnya.
Dari penjelasan tersebut sangat tampak perbedaan antara intrapersonal dan interpersonal. Dimana jika disimpulkan, intrapersonal membahas tentang individu itu sendiri sedangkan intrapersonal membahas tentang hubungan individu dengan individu yang lain bahkan kelompok.
4. The professional OD role can apply to internal consultants who belong to the organization undergoing change, to external consultants who are members of universities and consulting firms or are self-employed, and to members of internal-external consulting teams.
Jelaskan kebutuhan OD terhadap konsultan luar.
Jawab:
Konsultan luar yang telah dianggap profesional dalam bidang OD sangat dibutuhkan sebagai pihak yang membantu membuat perubahan sebagaimana dalam penjelasan mengenai 3 pihak yang dibutuhkan untuk mengadakan perubahan dalam sebuah organisasi. Konsultan luar akan bersifat netral (tidak berpihak kemanapun) ketika merancang perubahan. Mereka akan memberikan rekomendasi yang objektif terhadap suatu rencana terutama yang berkaitan dengan departemen yang bersebrangan paham atau mengenai pihak-pihak marginal yang cenderung jarang terlihat perannya dalam sebuah organisasi. Dan terlebih keobjektifits yang mereka berikan tidak hanya akan memperhatikan organisasi secara menyeluruh tapi juga melalui banyak pertimbangan sesuai dengan ilmu dan kemampuan yang mereka miliki sebagai profesional dalam manajemen perubahan.
5. Merencanakan perubahan juga berkaitan dengan mendiagnosa peran daripada individu dalam satu organisasi. Dalam hal ini jelaskan dimensi diagnosa individu dalam satu organisasi.
Jawab:
Peran idnividu dalam organisasi terdiri dari berbagai dimensi. Dimana dimensi tersebut merupakan tingkatan yang akan dialami oleh seorang administrator program dalam menjalankan perannya dalam sebuah organisasi berkenaan dengan program perubahan yang dijalaninya untuk individu lain dalam organisasinya.
1. Seberapa banyak variasi skill yang dibutuhkan dalam pekerjaan?
Peran administrator program melibatkan tugas-tugas yang bervariasi, termasuk merekrut siswa; mengawasi prospektus dan siswa baru dalam kesempatan kerja; membuat input menjadi strategi dan taktik pemasara;, menangani administrasi rutin dan non-rutin seperti registrasi, pergantian tingkat, dan proses wisuda; supervisi dari asisten administrasi; koordinasi dengan fungsi dan departemen lain dalam sekolah dan universitas; menjelajah (jalan-jalan) seperti study tour ke beberapa sesi dan tempat dan menangani detail logistik; bernegosiasi dengan beberapa pilihan penginapan, menu makan dan kudapan, dan ruangan; bekerja dengan alumni; dan beberapa tugas lainnya.
2. Seberapa banyak tugas identitas dilakukan yang termasuk pekerjaan?
pekerjaan administrator program adalah semua dari bagian yang ada. Dia melihat dan mengikuti individu melalui seluruh proses yang ada, sebagai aplikan, siswa, dan alumni. Dia melihan mereka sebagai individu, sebagai profesional, dan sebagai anggota keluarga atau komunitas lain.
3. Seberapa banyak tugas signifikan berperan dalam pekerjaan?
Tugas administrator program secara signifikan sangat tinggi. Sebagai hasil dari pekerjaannya, dia membawa siswa potensial ke dalam program yang lebih tinggi, bekerja dengan mereka selama matrikulasi, mengawasi mereka dan pengalaman di program, dan mengambil kebanggaan yang luar biasa karena memiliki peran yang penting dalam hubungan personal dengan mereka (siswa) dan pengembangan profesional. Kesempatan untuk secara utuh dilibatkan daam hasil proses pendidikan transformasi dalam tugas yang penting.
4. Seberapa banyak umpan balik tentang hasil dalam pekerjaan tersebut?
Berharap sebuah program manajemen performa tradisional, administrator program mungkin menerima umpan balik dari direktur atas performanya dan kekuatannya dan kelemahannya sebagai pengawas; mulai dari evaluasi program, dia menerima umpan balik terhadap bagaimana kualitas pelayanan kantor program dirasakan; dan dari siswa, dia memperoleh umpan balik atas kesediaannya dan kemampuan untuk memberikan dukungan dan bimbingan. Secara pendeknya, administrator program mendapatkan banyak umpan balik dari apa yang dia kerjakan.
Selamat siang pak, saya Ina Natalia Sari Mahasawa semester V kelas B, saya telah menyelesaikan tugas akhir semester sebagai bentuk kewajiban saya sebagai mahaswa. mohon kiranya bapak koreksi dan dinilai. atas waktunya saya ucapkan terima kasih
Nama Kelompok 4 :
1. Ina Natalia Sari
2. Putri Lailathul Husna
3. Randa Rafli
[Soal Pilihan : No. 1, 2,3,8,9]
Nama : Ina Natalia sari
Nim : C1B01349
Tugas : Mid Manajemen Perubahan (MPH)
SOAL :
1. Jelaskan apa arti dan peran identifikasi dalam konteks merencanakan perubahan?
2. Apa kritik terhadap perubahan yang direncaanakan?
3. Apa perbedaan model yang dikemukakan oleh Lewin’s change model?
8. Jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan?
9. Jelaskan apa arti dan peran marginality person (orang keterpinggiran) ?
JAWAB:
1. Identifikasi adalah kegiatan mencari, memeneliti , menemukan, mencatat data dan informasi dari beberapa konflik yang terjadi akibat dari adanya rencana perubahan.
Peran identifikasi dalam merencanakan perubahan adalah terlibat dalam program rencana perubahan dimana identifikasi ini untuk mengetahui yang diharapkan seseorang dalam mengenal perubahan yang akan dilakukan dan mengetahui siapa saja yang harus termasuk dalam proses perubahan tersebut. Misalnya, ketika manajer yang berbeda departemen berinteraksi satu sama lainnya terbatas, mungkin mereka tidak setuju atau binggung tentang departemen yang harus terlibat dalam mengembangkan produk atau jasa baru dan disini lah identifikasi sangat berperan untuk mencari persoalan yang terjadi.
2. Ada 2 hal yang dikeritik terhadap perubahan yang dierencanakan,yaitu :
1. Konseptualisasi Rencana Perubahan
Rencana perubahan biasanya ditandai dengan melibatkan serangkaian kegiatan untuk
melaksanakan pengembangan organisasi yang efektif, agar kegiatan berjalan dengan baik maka dibutuhkan konsep dalam rencana tersebut. Porras dan Robertson berpendapat bahwa rencana perubahan dalam kegiatan harus dipandu oleh informasi tentang fitur organisasi yang dapat diubah, hasil yang diharapkan dari perubahan-perubahan tersebut, mekanisme kausal yang dicapai, dan kontinjensi. Tetapi rencana perubahan terhadap konsep memiliki kualitas lebih kacau, sering melibatkan pergeseran tujuan, kegiatan terputus, peristiwa mengejutkan, dan kombinasi perubahan tak terduga. Misalnya, eksekutif sering melakukan perubahan tanpa rencana yang memperjelas strategi dan tujuan mereka. Akhirnya, hubungan antara rencana, kinerja organisasi dan efektivitas belum dipahami dengan baik
2. Praktek Rencana perubahan
dalam menjalankan rencana perubahan tidak semua organisasi dapat menerima rencana perubahan tersebut, Proses yang melibatkan inovasi cukup besar dan belajar di tempat. Hal ini membutuhkan banyak waktu, komitmen, kemauan untuk mengubah dan memperbaiki keadaan mereka, tetapi mereka tidak siap untuk perubahan yang diperlukan untuk mendukung intervensi tertentu. Misalnya, di Verizon, manfaat positif dari program keterlibatan karyawan tidak muncul setelah organisasi didesain ulang dengan sistem reward untuk mendukung lintas fungsional kolaborasi yang diperlukan dalam memecahkan masalah yang sangat kompleks. Mengubah salah satu bagian atau Fitur dari sebuah organisasi sering membutuhkan penyesuaian untuk mempertahankan keselarasan yang tepat.
3. Perbedaan model yang dikemukakan oleh Lewin’s ada 2, yaitu:
Model tindakan penelitian
• fokus pada perubahan yang direncanakan sebagai proses siklus dipenelitian awal tentang organisasi itu menyediakan informasi untuk memandu kegiatan
• siklus penelitian dan tindakan ini melibatkan kolaborasi antara anggota organisasi dan praktisi OD
• peran konsultan dengan Keterlibatan anggota yang terbatas dalam proses perubahan
Model Positif
• fokus pada apa yang organisasi itu lakukan
• Membantu anggota memahami organisasi mereka
8. Perbedaan peran konsultan internal dan eksternal
1. Dalam hal ini antara konsultan internal dan eksternal berbeda jauh, dimana konsultan internal lebih bagus.dan di (memasuki) lebih keperbandingan untung-rugi nya.
Konsultan internal
• Akses klien
• Hubungan sudah ada
• Waktu yang efisien
• Wajib untuk bekerja dengan semua orang
Konsultan eksternal
• Sumber klien
• Membangun hubungan
• Memakan waktu
• Pilih proyek / klien sesuai dengan klaean
2. Di dalam (persetujuan) masih lebih baik konsultan internal dan perbandingan ini lebih untuk ke kerjasama
Konsultan internal
• Informasi rahasia
• Dapat menghentikan proyek di akan
• Menjaga peran pihak ketiga
Konsultan eksternal
• Formal documents
• Kehilangan kontrak dipertaruhkan
3. Perbandingan yang terjadi di (diagnosa) lebih untuk keinteraksi organisasi maupun partner kerja.
Konsultan internal
• Memiliki hubungan dengan banyak anggota organisasi
• Data yang secara terbuka bersama dapat mengurangi intrik politik
Konsultan eksternal
• Bertemu sebagian besar anggota organisasi untuk pertama kalinya
• Data Rahasia dapat meningkatkan kepekaan politik
9. Marginality : Orang keterpinggiran adalah salah satu orang yang berhasil melintasi batas antara dua atau lebih kelompok dengan berbeda tujuan, sistem nilai, dan pola perilaku.
Peran orang keterpinggiran: di masa lalu, peran keterpinggiran selalu dipandang sebagai disfungsional,Sekarang keterpinggiran terlihat dalam hal yang lebih positif. Ada banya contoh peran keterpinggiran dalam organisasi,yaitu: penjual, pembeli, supervisor lini pertama, integrator, dan manajer proyek.
KELOMPOK 3
ANGGOTA : ASEP OKTA PRIATNA (C1B013053)
MUHAMAD FERDIANSYAH (C1B013074)
NOVITA SARI (C1B013064)
SOAL YANG DIPILIH : 7, 8, 9, 10, 11
NAMA : MUHAMAD FERDIANSYAH
NIM : C1B013074
MANAGEMENT B 2013
UTS MANAJEMEN PERUBAHAN
7. .Intrapersonal skill adalah keahlian atau ketrampilan yang dipunyai diri sendiri dalam berkomunikasi dengan Tuhan. Contohnya seperti kegiatan sehari-hari kita yaitu berdoa dan bersyukur kepada Tuhan Yang Maha Esa. Bedanya dengan Interpersonal skill adalah jika interpersonal skill adalah keahlian atau ketrampilan menjalin hubungan dengan orang-orang, rekan kerja dan lainnya dilingkungan tempat kita berada.
8. Konsultan Internal: 1. Anggota organisasi
2. Tingkat objektivitas rendah
3. Kebebasan bergerak terbatas/ terikat dalam kekuasaan dalam Organisasi
Konsultan Eksternal: 1. Bukan anggota organisasi
2. Tingkat objektivitas tinggi
3. Kebebasa bergerak lebih besar dan tidak silau oleh kekuasaan
dalam Organisasi
9. Marginality person adalah seseorang yang mempunyai kelebihan dari orang lain.
Peran marginality person bisa sebagai penjual, pembeli, supervisor, dan manajer proyek. Didalam organisasi ini peran marginality person lebih baik dalam menghadapi masalah karena mempunyai kualitas pribadi yang unggul dan kemampuan beradaptasi yang tinggi, keterbukaan pikiran dan member efek positif dalam organisasi.
10. Konsultan eksternal mengutamakan pengetahuan dibandingkan dengan karyawan yang mengandalkan pengalaman. Dengan ini konsultan tersebut dapat mempertimbangkan masalah apa saja yang harus di selesaikan terlebih dahulu, dan akhirnya masalah tersebut di diagnosis untuk mencari solusi dari masalah tersebut. Sedangkan karyawan yang berpengalaman dalam menyelesaikan masalah menggunakan pengalaman terdahulu. Disini terlihat bahwa sesungguhnya peran karyawan yang berpengalaman bisa membantu para pemimpin dalam merencanakan perubahan tersebut.
Contoh : Konsultan eksternal dalam menyelesaikan permasalahan organisasi dari pengetahuan yang ada sedangkan karyawan membantu organisasi dengan cara menyumbangkan pengalamannya dalam suatu perubahan yang direncanakan.
11. Paksaan perlu dan dibutuhkan untuk melakukan suatu perubahan dalam organisasi agar organisasi tersebut mengikuti perkembangan zaman. Dimana biasanya sebagian dari pada orang-orang didalam organisasi tersebut tidak menginginkan adanya perubahan, orang-orang tersebut perlu dipaksa untuk mengikuti perubahan yang terjadi didalam organisasi, jika tidak maka organisasi akan sulit untuk berubah.
MID MANAJEMEN PERUBAHAN
DARI KELOMPOK 1
Soal nomor 3,4,5,7,9
NAMA : DODI PUTRA SIRAIT
NIM : C1B013045
Manajemen B 2013 reguler
1. Apa perbedaan model yang dikemukakan oleh Lewin’s changemodel, the action research model, and the positive model offer different views of thephases through which planned change occurs in organizations.
Jawab
Berikut ini perbedaan dari lewin’s change model, The action research dan Positive Model
a) Lewin’s Change Model
Merupakan model awal dari perubahan yang direncanakan oleh Kurt Lewin. Secara set perilaku setiap saat dalam waktu adalah hasil dari dua kelompok kekuatan yaitu mereka yang berjuang untuk mempertahankan status Quo dan mereka yang mendorong perubahan. Dalam model ini lewin menyarankan bahwa penurunan kakuatan mempertahankan status quo menjadikan berkurangnya ketegangan dan perlawanan perlawanan dari meningkatnya kekuatan untuk perubahan dan mengakibatkan lebih strategi dalam perubahan yang efektif.
Lewin membagi proses perubahan terdiri dari 3 langkah yaitu :
1. Unfreezing
Langkah megurangi kekuatan-kekuatan mempertahankan perilaku organisasi ditingkat sekarang ini. Unfreezing terkadang dilakukan melalui proses “disconfirmation psikologi” dengan informasi memperkenalkan yang menunjukan perilaku yang di inginkan oleh organisasi dan perilaku sekrang ini dipamerkan, anggota dapat termotivasi untuk terlibat dalam aktivitas perubahan.
2. Moving (bergerak)
Tindakan perubahan perilaku organisasi ,dapertemen atau individu ketempat yang baru. Hal ini melibatkan intervensi dalam sistem untuk mengembangkan perilaku baru, nilai-nilai dan sikap melalui perubahan struktur organisasi dan proses.
3. Refreezing
Tindakan menstabilkan organisasi di keseibangan tempat baru. Ini sering dilkukan melalui penggunaan mekanisme pendukung yang memperkuat tempat organisasi baru seperti budaya organisasi, imbalan, dan struktur.
b) The action research
Model ini berfokus pada perubahan yang direncankan sebagai proses siklus di mana penelitian awal tentang organisasi menyediakan informasi untuk memandu aksi berikutnya.hasil yang dinilai untuk memberikan informasi lebih lanjut untuk memandu tindakan lebih lanjut dan sebagainya. Siklus penelitian berulang dan melibatkan kolaborasi antara anggota organisasi dan praktisi OD.
Ada 8 langkah utama dalam the action research :
1. Identifikasi Masalah
Tahap ini biasanya dimulai ketikaa seorang eksekutif dalam organisasi atau seseorang dengan kekuasaan dan pengaruh, merasa bahwa organisasi memiliki satu atau lebih masalah yang mungkin diselesaikan dengan bantuan praktisi OD.
2. Konsultasi dengan seorang ahli ilmu perilaku. Praktisi dan klien hati-hati dalam menilai satu sama lain.
3. Mengumpulkan data dan diagnosa awal. Kegiatan ini bisanya diselasikan oleh praktisi OD dan sering bersama dengan anggota organisasi. ini melibatkan pengumpulan informasi yang tepat dan menganalisi untuk menentukan yang mendasari penyebab masalah organisasi. empat metode pengumpulan daya yaitu : wawancara, proses observasi, kuesioner dan kinerja organisasi.
4. Umpan balik ke client key atau kelompok. Langkah umpan balik, dimana anggota diberi informasi yang dikumpulkan oleh praktisi OD, membantu mereka menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi atau unit yang diteliti.
5. Diagnosa bersama masalah. Hal ini anggota mendiskusikan umpan balik dan menjelajahi bersama praktisi OD, apakah mereka ingin bekerja pada identifikasi masalah.
6. Perencanaan aksi bersama.praktisi OD dan anggota klien bersama-sama menyepakati tindakan yang akan diambil.
7. Aksi. Tahap ini melibatkan perubahan yang sebenarnya dari satu tempat ke organisasi lain. Hal ini termasuk menginstal metode dan prosedur baru, reorganisasi struktur dan desain pekerjaan dan memperkuat perilaku baru.
8. Pengumpulan data setelah aksi. Karena penelitian tindakan merupakan proses siklus, datajuga harus dikumpulkan setelah tindakan telah diambil untuk mengukur dan menentukanefek dari tindakan dan untuk memberi makan hasil kembali ke organisasi. Ini, mengubah, dapat menyebabkan rediagnosis dan tindakan baru.
c) The Positive Model
Model ini fokus pada masalah organisasi dan bagaimana mereka dapat diselesaikan sehingga berfungsi lebih baik. Model positif berfokus pada apa yang organisasi lakukan benar. Itu membantu
anggota memahami organisasi mereka ketika bekerja yang terbaik dan membangun kemampuan untuk mencapai hasil yang lebih baik.
model positif dari perubahan yang direncanakan melibatkan lima fase
1. Memulai Kirim. Tahap pertama ini menentukan subjek perubahan. Ini menekankan Keterlibatan anggota untuk mengidentifikasi masalah organisasi mereka memiliki energi untuk mengatasi. Sebagai contoh, anggota dapat memilih untuk mencari sukses kolaborasi laki-laki (sebagai lawan diskriminasi seksual), contoh pelanggan kepuasan (sebagai lawan ketidakpuasan pelanggan), sangat efektif tim kerja, atau proses pengembangan produk yang membawa ide-ide baru ke pasar terutama cepat. Jika fokus penyelidikan adalah nyata dan penting untuk anggota organisasi, yang Proses perubahan itu sendiri akan mengambil atribut-atribut positif.
2. Menyelidiki Praktik Terbaik. Fase ini melibatkan pengumpulan informasi tentang “Terbaik dari apa yang” dalam organisasi. Jika topik adalah inovasi organisasi, maka anggota membantu untuk mengembangkan protokol wawancara yang mengumpulkan cerita dari ide-ide baru yang dikembangkan dan diimplementasikan dalam organisasi. Wawancara dilakukan oleh anggota organisasi; mereka mewawancarai satu sama lain dan menceritakan kisah-kisah dari inovasi dalam yang mereka secara pribadi terlibat.
3. Temukan Tema. Pada fase ketiga ini, anggota memeriksa cerita, baik besar dan kecil, untuk mengidentifikasi satu set tema yang mewakili dimensi umum pengalaman orang. Misalnya, cerita inovasi mungkin berisi tema tentang bagaimana manajer memberi orang kebebasan untuk mengeksplorasi ide baru, dukungan anggota organisasi yang diterima dari rekan kerja mereka, atau bagaimana eksposur untuk pelanggan memicu pemikiran kreatif.
4. Membayangkan Preferred Future. Anggota kemudian memeriksa tema diidentifikasi, tantangan status quo, dan menggambarkan masa depan yang menarik. Berdasarkan organisasi sukses masa lalu, anggota kolektif memvisualisasikan masa depan organisasi dan mengembangkan “kemungkinan proposisi” -statements jembatan yang saat ini organisasi praktik terbaik dengan kemungkinan yang ideal untuk masa depan organizing
5. desain dan pengiriman cara untuk menciptakan masa depan. Ini menggambarkan kegiatan dan menciptakan rencana yang diperlukan untuk membawa visi. Ini hasil untuk tindakan dan penilaian fase mirip dengan penelitian tindakan dijelaskan sebelumnya. Anggota membuat perubahan, menilai hasil, membuat penyesuaian yang diperlukan, dan sebagainya karena mereka bergerak organisasi menuju visi dan mempertahankan “apa yang akan.” Proses dilanjutkan dengan memperbaharui percakapan tentang yang terbaik dari apa yang ada.
2. Bagaimana cara mengkombinasikan 4 model perubahan yang direncanakan ?Planned change theories can be integrated into a general model. Four sets ofactivities—entering and contracting, diagnosing, planning and implementing, andevaluating and institutionalizing—can be used to describe how change is accomplishedin organizations.
Jawab
Ke empat model ini memiliki keterkaitan satu sama lain dalam menjalankan perubahan yang direncanakan. Untuk mencapai perubahan harus melalui tahap-tahap entering and contracting, diagnosing planing and implementating change dan evaluating and institusionalizing change. Jadi cara emgkombinasikan ke empat model dengan mengkaitkan setiap langkah langkah model menjalankan perencanaan perubahan.
Entering dan contracting – Tahap ini memutuskan apakah mereka terlibat lebih jau dalam pogram perubahan yang direncankan dan melakukan proses sumber daya.
Diagnosing – tahap ini fokus pemahaman masalah organisasi, penyebab dan konsekuensinya.
Planning and implementing change – anggota organisasi dan praktisi bersama sama merencankan dan melaksanakan intervensi OD. Mereka merancang intervensi untuk mencapai visi atau tujuan orgaisasi dan membuat aksi rencana untuk melaksanakannya.
Evaluating dan institutionalizing change – ini tahap terkhir yang mengevaluasi dampak dari intervensi dan mengola program perubahan yang berhasil sehingga mereka dapat bertahan.
3. Throughout this text, the term organization development practitioner refers to at least three
sets of people. Siapa yang dimaksud dengan praktisi dalam konteks perubahan.
Jawab :
Yang di maksud praktisi dalam konteks perubahan adalah orang-orang yang mengkhususkan diri dalam OD sebagai profesi. Mereka mungkin konsultan internal atau eksternal yang menawarkan profesional layanan kepada organisasi, termasuk manajer puncak mereka, kepala departemen fungsional, dan kelompok staf. Profesional OD tradisional telah berbagi seperangkat humanistik nilai mempromosikan komunikasi terbuka, keterlibatan karyawan, dan pertumbuhan pribadi dan pengembangan. Mereka cenderung memiliki pelatihan umum, keterampilan, dan pengalaman di proses sosial dari organisasi (misalnya, dinamika kelompok, pengambilan keputusan, dan komunikasi). Dalam beberapa tahun terakhir, profesional OD telah memperluas mereka tradisional nilai-nilai dan keahlian untuk memasukkan lebih banyak perhatian bagi efektivitas organisasi, daya saing, dan bottom-line hasil, dan perhatian yang lebih besar untuk teknis, struktural,
dan bagian strategis dari organisasi. Ekspansi yang, terutama dalam menanggapi sangat tuntutan kompetitif yang dihadapi organisasi modern, telah menghasilkan satu set lebih beragam Profesional OD diarahkan untuk organisasi membantu mengatasi mereka pressures.1 Set kedua orang untuk siapa praktisi OD jangka berlaku adalah mereka yang mengkhususkan diri di bidang yang berkaitan dengan OD, seperti sistem reward, desain organisasi, kualitas total, teknologi informasi, dan strategi bisnis. Bidang konten berorientasi ini semakin yang menjadi terintegrasi dengan orientasi proses OD ini, proyek terutama karena OD telah menjadi lebih komprehensif, melibatkan beberapa fitur dan berbagai bagian dari organisasi.
4. Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill, jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya. Bedakan dengan ineterpersonal skill.
Jawab :
– Intrapersonal skill
Interpersonal Skill bukan merupakan bagian dari karakter kepribadian yang bersifat bawaan, melainkan merupakan ketrampilan yang bisa dipelajari. Interpersonal Skill yang baik dapat dibangun antara lain dari kemampuan mengembangkan perilaku dan komunikasi yang asertif. komunikasi yang dilakukan dengan orang lain sehingga tindak balas dan evaluasinya memerlukan orang lain
Contohnya, Kemampuan untuk menyelidiki diri sendiri, dan seperti disebutkan di atas, tetap salah satu keterampilan dasar di OD. Praktisi harus memiliki centering pribadi untuk mengetahui nilai-nilai mereka sendiri, perasaan, dan tujuan serta integritas untuk berperilaku secara bertanggung jawab dalam membantu hubungan dengan orang lain. Bob Tannenbaum, salah satu pendiri dari OD, berpendapat bahwa pengetahuan diri adalah bahan yang paling sentral dalam praktik OD dan menyarankan bahwa praktisi
menjadi terlalu terpikat dengan keterampilan dan techniques
– interpesonal Skill.
proses komunikasi antar dua pribadi yang berbeda dan diharapkan masing – masing peserta komunikasi dapat menangkap reaksi secara langsung baik verbal maupun nonverbal atau komunikasi yang terjadi dalam diri sendiri maka tindak balas yang dilakukan ialah dalam internal diri sendiri.
Praktisi harus menciptakan dan memelihara hubungan yang efektif dengan individu dan kelompok dalam organisasi dan membantu mereka mendapatkan kompetensi yang diperlukan untuk memecahkan masalah mereka sendiri. mengidentifikasi dinamika kelompok, perbandingan perspektif budaya, dan fungsi bisnis sebagai pengetahuan dasar, dan mengelola proses konsultasi dan fasilitasi sebagai keterampilan inti. Semua ini kompetensi interpersonal yang mempromosikan hubungan membantu efektif. Hubungan seperti memulai dengan pemahaman dari perspektif organisasi dan memerlukan mendengarkan persepsi dan perasaan anggota untuk memahami bagaimana mereka melihat diri mereka sendiri dan organisasi. Pemahaman ini memberikan titik awal untuk diagnosis bersama dan pemecahan masalah. Praktisi harus membangun kepercayaan dan hubungan dengan anggota organisasi sehingga mereka dapat berbagi informasi terkait dan bekerja secara efektif bersama-sama. Hal ini memerlukan kemampuan untuk berkomunikasi dalam anggota ‘sendiri bahasa dan untuk memberi dan menerima umpan balik tentang bagaimana hubungan yang sedang berlangsung. Untuk membantu anggota belajar keterampilan dan perilaku baru, praktisi harus melayani sebagai model peran dari apa yang diharapkan. Mereka harus bertindak dengan cara yang kredibel untuk anggota organisasi dan menyediakan mereka dengan konseling dan pembinaan yang diperlukan untuk mengembangkan dan perubahan. Karena hubungan membantu ditentukan bersama-sama, praktisi harus mampu untuk menegosiasikan peran diterima dan untuk mengelola perubahan harapan dan tuntutan.
5. Jelaskan apa arti dan peran marginality person ?
Jawab :
Marginality sebuah garis dari penelitian tentang peran profesional OD padamsalah marginality. Marginality person atau orang marginal adalah salah satu orang yang dapat melintasi batas antara dua atau lebih kelompok dengan perbedaan tujuan, sistem nilai dan perilaku. Peran marginal dulunya selalu dipandang sebagai disfungsional dan sekrang dipandang seperti cahaya positif. Contoh peran marginal dalam organisasi adalah penjual, pembeli, supervisor lini pertama, integrator dan menejer proyek.
Peran marginal dapat memiliki efek positif apabila diperankan oleh orang dengan orientasi marginal dan orang seperti itu, bisa lebih objektif dan mampu berhasil melakukan dalam menghubungkAn, integratif atau roles.
Kelompok 2
Nama : M.Wiyogo Triatmojo
NIM : C1B013080
Manajemen B 2013
soal : 1, 5, 7, 12, 13
1. Identification. This step identifies the relevant people or groups who need to be onvolved in the change program. In many underorganized situations, people and departments can be so disconnected that there is ambiguity about who should be included in the problem-solvoing process.
Jelaskan apa arti dan peran indentification dalam konteks merencanakan perubahan ?
Identification atau identifikasi merupakan sebuah kegiatan yang bertujuan untuk memeriksa dan menganalisa secara lebih mendalam akan sebuah hal atau benda serta berperan pada sebuah proses yang menerapkan pengetahuan dan praktek ilmu prilaku untuk membantu organisasi membangun sebuah kapasitas perubahan dan untuk mencapai efektivitas yang lebih besar, termasuk peningkatan kinerja keuangan dan peningkatan kualitas kehidupan kerja.
5. Throughout this text, the term organization development practitioner refers to at least three sets of peopel. Siapa yang dimaksud dengan praktisi dalam konteks perubahan ?
Ialah orang-orang yang mengkhususkan diri dalam OD sebagai profesi. Mereka mungkin konsultan internal atau eksternal yang menawarkan profesional
layanan kepada organisasi, termasuk manajer puncak mereka, kepala departemen fungsional, dan kelompok staf. Profesional OD tradisional telah berbagi seperangkat humanistik nilai mempromosikan komunikasi terbuka, keterlibatan karyawan, dan pertumbuhan pribadi dan pengembangan. Mereka cenderung memiliki pelatihan umum, keterampilan, dan pengalaman sosial di organisasi (misalnya, dinamika kelompok, pengambilan keputusan, dan komunikasi).
7. Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill, jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya. Bedakan dengan interpersonal skill ?
Intrapersonal skill adalah kajian tentang proses komunikasi antar dua pribadi yang berbeda dan diharapkan masing-masing peserta komunikasi dapat menangkap reaksi secara langsung baik verbal maupun nonverbal atau komunikasi yang terjadi dalam diri sendiri maka tindak balas yang dilakukan ialah dalam internal diri sendiri.
Contohnya : seseorang ingin memajukan usahanya melalui internet, seperti mempromosikan usahanya melalui facebook, twitter maupun melalui blog. Karena dia tahu hampir seluruh orang didunia ini menggunakan internet.
Sedangkan interpersonal skill lebih ke berkomunikasi secara langsung atau face to face communication pada waktu dan tempat yang sama, dan interpersonal skill bukan merupakan bagian dari karakter kepribadian yang bersifat bawaan, melainkan merupakan keterampilan yang bisa dipelajari. Interpersonal skill yang baik dapat dibangun antara lain dari kemampuan mengembangkan perilaku dan komunikasi yang asertif. Komunikasi dengan orang lain sehingga tindak balas dan evaluasinya memerlukan orang lain.
12. Jelaskan kebutuhan OD terhadap konsultan luar ?
OD diperlukan untuk mengubah dan mengembangkan suatu organisasi. Peran OD profesional dapat berlaku untuk konsultan intern yang menjadi milik organisasi
perubahan, konsultan eksternal yang menjadi anggota universitas
dan perusahaan konsultan atau bekerja sendiri, dan untuk anggota konsultasi internal-eksternal. Orang dengan toleransi untuk peran marjinal tampaknya cocok terutama untuk praktek OD karena mereka mampu menjaga netralitas dan objektivitas dan untuk mengembangkan solusi integratif yang mendamaikan sudut pandang antara menentang organisasi biasanya dimulai ketika satu atau lebih manajer atau administrator merasakan kesempatan untuk organisasi mereka, departemen, atau kelompok, percaya bahwa kemampuan baru perlu dikembangkan, atau memutuskan kinerja yang bisa ditingkatkan melalui pengembangan organisasi dan organisasi mungkin akan sukses jika belum memiliki ruang untuk diperbaiki. Hal Ini mungkin akan di hadapi dengan datangnya kondisi lingkungan yang memerlukan suatu perubahan. Organisasi bisa mengalami masalah tertentu, seperti kualitas produk yang buruk, tingginya tingkat ketidakhadiran, atau konflik disfungsional antar departemen. Sebaliknya, masalah mungkin muncul lebih berdifusi dan terdiri hanya dari perasaan bahwa organisasi harus “lebih inovatif,” “lebih kompetitif, “atau” lebih efektif. ”
13. Merencanakan perubahan juga berkaitan dengan mendiagnosa peran daripada individu dalam satu organisasi. Dalam hal ini jelaskan dimensi diagnosa individu dalam satu organisasi ?
Diagnosis individu melibatkan dimensi sebagai berikut:
Berapa banyak memiliki keterampilan termasuk dalam pekerjaan, contohnya Program Adminis trator ini berperan dan terlibat di berbagai tugas, termasuk merekrut mahasiswa, membuat masukan ke strategi pemasaran dan taktik; penanganan rutin dan tidak rutin administrasi hal-hal seperti pendaftaran, perubahan kelas, dan proses kelulusan, pengawasan dari asisten administrasi, koordinasi dengan fungsi dan departemen lain
dalam sekolah dan universitas; bepergian ke beberapa sesi dan logistik penanganan
rincian bernegosiasi dengan berbagai sifat resort di sekamar biaya, menu,
biaya makan, dan tatanan ruang; bekerja dengan alumni; dan berbagai tugas lainnya.
Berapa banyak identitas tugas yang mengandung pekerjaan, seperti Program Adminis trator ini kerja adalah semua sepotong. Dia melihat dan mengikuti individu melalui seluruh proses, sebagai pelamar, mahasiswa, dan alumni. Dia melihat mereka sebagai individu, sebagai profesional, dan sebagai anggota keluarga atau komunitas lainnya.
Berapa banyak signifikansi tugas yang terlibat dalam pekerjaan? Program Administrator
signifikansi tugas sangat tinggi. Sebagai hasil dari karyanya, ia membawa potensi
siswa ke dalam program yang dihormati, bekerja dengan mereka selama matrikulasi,
menyarankan mereka pada pengalaman dalam program ini, dan bangga besar dalam
memiliki tangan penting dalam pengembangan pribadi dan profesional mereka. Dalam kesempatan untuk integral terlibat dalam proses pendidikan transformasional
yang signifikansi. Berapa banyak otonomi termasuk dalam pekerjaan? Ada sedang hingga tinggi jumlah otonomi yang telah berkembang dan meningkat selama beberapa tahun pengalaman dalam pekerjaan. Kepemilikan panjang Program Administrator menunjukkan bahwa ia mampu untuk menangani, tanpa banyak pengawasan, hampir setiap aspek dari pekerjaannya.
KELOMPOK IV
SOAL YANG DIPILIH : NOMOR 1, 2, 3, 8 , dan 9
NAMA KELOMPOK : Putri Lailathul Husna, Randa Rafli, Ina Natalia Sari
NAMA : PUTRI LAILATHUL HUSNA
NIM : C1B013056
MATA KULIAH : MANAJEMEN PERUBAHAN
KELAS : MANAJEMEN B REGULER
1. Jelaskan apa arti dan peran identifikasi dalam konteks merencanakan perubahan?
Jawab :
Identifikasi dalam konteks merencanakan perubahan adalah menganalisa, memerinci, dan memahamiorang-orangyang relevanatau kelompok yangperlu dilibatkandalamprogram perubahan.Dalam banyaksituasiyangterorganisir, orangdan departemenbisa saja tidak terhubung dengan baik sehingganya terdapat ambiguitasmengenai siapa yangharus diikutsertakandalam prosespemecahan masalah. Misalnya, ketika para manajerdepartemen yang berbeda memiliki interaksi yang terbatas terbatassatu sama lain, mereka mungkintidak setuju ataubingungmengenai departemen mana yang sebaiknya diikutsertakan dalam mengembangkan produk atau jasa baru.
Peran Identifikasi Perubahan harus diidentifikasi dengan adanya sumber dayayang mendukung, karena perubahan merupakan proses yang kompleks sehingga perlu adanya identifikasi. Identifikasi perubahan sangat diperlukan agar seluruh kegiatan perubahan terkoordinasikan dengan baik, sumber-sumber yang diperlukan diatur dan dialokasikan dengan tepat, strategi yang ditetapkan efektif dan efisien, perubahan terarah, terkoordinasikan dan dalam koridor yang benar. Jika, perubahan tidak diidentifikasikan secara efektif, maka tujuan yang dicapai dari perubahan itu tidak akan tercapai, dimana perubahan harus dilaksanakan dengan adanya tempo waktu.
2. Apa kritik terhadap perubahan terencana?
Jawab:
Adapun kritik terhadap perubahan ialahtentang :
1) Konseptualisasi Rencana Perubahan
a. Perubahan yang tidak linear
b. Perubahan tidak rasional
c. Hubungan antara perubahan dan hasil tidak jelas
Penjelasan:
Secara khusus Porras dan Robertson mencatat bahwa kunci pada perubahan organisasi adalah perubahan perilaku setiap anggotanya dan berkurangnya informasi yang tersedia tentang mekanisme kausal yang juga menyebabkan perubahan individu.
Secara keseluruhan, Porras dan Robertson menyimpulkan bahwa informasi yang diperlukan untuk memandu perubahan hanyalah sebagiansaja, yang jauh lebih penting adalah banyaknya penelitian dan pemikiran yang diperlukan untuk mengisi kesenjangan.
Kurangannya pengetahuan tentang bagaimana tahapan perubahan terencana berbeda di setiap situasi.Kebanyakan model menentukan langkah-langkah umum untuk dapat diterapkan pada sebagian besar upaya perubahan.
Banyak kritikus berpendapat bahwa perubahan yang terencana justru banyak berakhir pada kekacauan. Mereka menunjukkan bahwa perubahan yang direncanakan memiliki kualitas yang kacau, sering mengganti tujuan, adanya kegiatan yang terputus, peristiwa mengejutkan, dan berbagai macam hal-hal tidak terduga lainnya.
2) Praktek Rencana Perubahan
a. Keahlian dan fokus konsultasi yang tebatas
b. Perbaikan cepat pendekatan pengembangan tidak sesuai
Penjelasan :
Perubahan yang efektif tergantung pada diagnosis yang cermat tentang bagaimana organisasi berfungsi.Diagnosis mengidentifikasi penyebab masalah organisasi, seperti kualitas produk yang buruk dan ketidakpuasan karyawan, atau menentukan peluang positif yang perlu dipromosikan.Hal ini membutuhkan waktu dan uang, dan beberapa organisasi tidak bersedia untuk berinvestasi untuk mendanai hal tersebut. Sehingga, mereka bergantung pada prasangka tentang apa masalahnya dan menyewa konsultan dengan keterampilan yang tepat untuk memecahkan masalah tersebut.
Dalam situasi yang membutuhkan perubahan organisasi yang kompleks, perubahan yang direncanakan adalah proses jangka panjang yang melibatkan inovasi yang cukup dan pembelajaran di tempat. Hal ini membutuhkan banyak waktu dan komitmen dan kemauan untuk mengubah dan memperbaiki perubahan sebagai keadaan membutuhkan.Ada beberapa organisasiyang menuntut agar solusi lebih cepat untuk masalah mereka dan mencari perbaikan yang cepat dari para ahli. Perbaikan yang cepat akanmengalami kesulitan dalam mendapatkan dukungan organisasi yang luas dan komitmen, serta jarang menghasilkan hasil yang memuaskan untuk di publikasikan.
Jadi, meskipun perbaikan yang cepat dan program perubahan yang berfokus pada hanya satu bagian atau aspek dari organisasi dapat mengatasi beberapa masalah tertentu, mereka umumnya tidak menyebabkan perubahan organisasi yang kompleks atau meningkatkan kapasitas anggota untuk melaksanakan perubahan.
.
3. Apa perbedaan Model Perubahan Lewin, Model Tindakan Penelitian dan Model Positif?
Jawab :
a. Model Perubahan Lewin
Model ini merupakan modifikasi kekuatan-kekuatan yang menjaga sebuah sistem tetap seimbang.
Proses perubahan ini, menurut Lewin, terdiri dari tiga langkah berikut:
• Unfreezing/ Tidak Mencair : adanya pengurangan kekuatandalam menjaga perilaku organisasi pada tingkat sekarang. Ditahap ini orang-orang tidak nyaman satu dengan yang lainnya.
• Moving/Introvensi : adanya pergeseran perilaku organisasi, departemen, atau individu ke tingkat yang baru.
• Refreezing/Oraganisasi di cairkan : Organisasi distabilkan pada titik keseimbangan yang baru.
b. Action Research Model / Model Penelitian Tindakan
Model Perubahan nya dimulai dari
• Mengidentifikasikan masalah,
• berkonsultasi dengan pakar kepribadian,
• memperoleh data dan mendiagnosis,
• adanya keuntungan untuk Klient seperti (mendiagnosis bersama, ikut merencanakan aksi, ikut beraksi, dan mendapatkan hasil setelah beraksi).
Model penelitian tindakan ini berfokus pada pengumpulan data dan diagnosis sebelum perencanaan dan pelaksanaan tindakan, serta evaluasi yang cermat dari hasil setelah tindakan diambil..Sehingga memperolehdata dan kemudian diagnosis dan menghasilkan feedback untuk klient.
c. Model Positif
Model Perubahannya dimulai dari :
• penelitian tentang masalah organisasi
• meneliti tentang apa yang bias kita perbuat dalam penyelesaian masalah
• mengkover ulang temanya, tema visi dan misi untuk kedepan
• menyamakan visi dan misi
• mendesain dan mengantarkan agar tetap terlaksana
Model ini berfokus pada masalah organisasi dan bagaimana mereka menyelesaikan masalah tersebut sehingga berfungsi lebih baik.Sehingga dapat membantu anggotauntuk memahami organisasi mereka, menghasilkan yang terbaik saat bekerja, dan membangun kemampuan mereka untuk mencapai hasil yang lebih baik.
Perbedaan dari ke 3 Model :
• Dari ketiga model perubahan yakni model perubahan Lewin, model penelitian tindakan, dan Model Positif menggambarkan fase merencanakan perubahan terjadi dalam organisasi. Seperti model Perubahan Lewin yang tumpang tindih dalam penekanan mereka pada tindakan untuk melaksanakan perubahan organisasi didahului oleh tahap awal (unfreezing, diagnosis, atau memulai penyelidikan) dan diikuti dengan tahap penutupan (refreezing atau evaluasi).
• Selain itu, semua tiga pendekatan menekankan penerapan pengetahuan ilmu perilaku, melibatkan anggota organisasi dalam proses perubahan untuk berbagai tingkat, dan mengakui bahwa setiap interaksi antara konsultan dan organisasi merupakan suatu intervensi yang dapat mempengaruhi organisasi. Namun, perubahan model Lewin berbeda dari dua lainnya dalam hal itu berfokus pada proses umum perubahan yang direncanakan, bukan pada kegiatan OD tertentu.
• Model Perubahan Lewin dan Model Penelitian Tindakan berbeda dari Pendekatan Positif dalam hal tingkat keterlibatan peserta dan fokus perubahan. Model perubahan Lewin dan Penelitian Tindakan menekankan peran konsultan dengan keterlibatan anggota relatif terbatas dalam proses perubahan.
• Model Lewin dan Penelitian Tindakan lebih peduli dengan penetapan masalah daripada berfokus pada apa yang bukan dari permasalahan dan memanfaatkan kekuatan itu.
4. Jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan.
Perbedaan peran Konsultan Eksternal dan Internal :
1. Entering
Ekternal
• Sumber berasal dari klient
• Membangun hubungan
• Mempelajari perusahaan jargon (belum mengetahui perusahaan jargon)
• Menyajikan masalahtantangan
• Memakan waktu yang lama
• Adanya fase Stress
• Pilih-pilih proyek / klien sesuai dengan kriteria sendiri
• Dibayar sesuai hasil
Internal
• Sumber berasal dari konsultan, sehingga klient siap akses
• Siap menerima hubungan
• Mengetahui perusahaan-perusahaan jargon
• Memahami akar penyebab penyebab masalah
• Waktu yang efisien
• Adanya fase menyenangkan
• Wajib untuk bekerja dengan semua orang
• Bayaran yang tinggi
2. Contrakting
Eksternal
• dokumen formal
• Dapat menghentikan proyek
• Adanya batasan / Menjaga biaya pengeluaran
Imternal
• Klient dapat menghentikan proyek sehingga kehilangan kontrakdipertaruhkan
• Tidak ada batasan untuk biaya pengeluaran
• perjanjian Informal
• Harus menyelesaikan proyek ditugaskan
• Informasi dan rahasia dapat terbukadanhilangnyapekerjaandipertaruhkan
3.Diagnosing
Eksternal
• Tidak mengenali sebagian besar anggota organisasi ( memiliki hubungan yang sedikit antar organisasi)
• Membangunkepercayaan dengan cepat
• Data Rahasia dapatmeningkatkankepekaan politik
Internal
• Memiliki hubungan dengan banyak anggota organisasi
• Prestige ditentukan oleh pangkat pekerjaan
• Mempertahankan reputasi agar dapat dipercaya
• Data yang secara terbuka bersama dapatmengurangiintrik politik
5. Jelaskan apa arti dan peran marginality person ?
Jawab :
Orang Marjinal adalah orang yang dengan sukses mematahkan batasan antara dua kelompok atau lebih dengan tujuan-tujuan, sistem nilai, pola perilaku yang ditangguhkan.Orang marginality berada ditengah-tengah atau rata-rata diantara kelas bawah dan kelas atas baik dari segi materi dan kepintaran.Mereka memiliki kepribadian yang baik dimulai dari pikiran yang luas dan terbuka, fleksibel, dan pandai menyesuaikan diri dengan informasi dan keadaan yang baru, dan mereka juga orang-orang yang lebih mudah untuk berkembang.
Orang- orang marjinal memiliki peran yang baik dalam menghadapi masalah yakni sebagai penengah karena mereka dapat membuat keputusan yang bersifat integrative yang dapat menyatukan pandangan antara kelompok yang netral ,pro dan kontra.
Contohnya : Supervisor, Penjual dan Pembeli, serta Manjer Proyek.
Selamat siang pak, saya Ina Natalia Sari Mahasawa semester V kelas B, saya telah menyelesaikan tugas akhir semester sebagai bentuk kewajiban saya sebagai mahaswa. mohon kiranya bapak koreksi dan dinilai. atas waktunya saya ucapkan terima kasih
Nama Kelompok 4 :
1. Ina Natalia Sari
2. Putri Lailathul Husna
3. Randa Rafli
[Soal Pilihan : No. 1, 2,3,8,9]
Nama : Ina Natalia sari
Nim : C1B01349
Tugas : Mid Manajemen Perubahan (MPH)
SOAL :
1. Jelaskan apa arti dan peran identifikasi dalam konteks merencanakan perubahan?
2. Apa kritik terhadap perubahan yang direncaanakan?
3. Apa perbedaan model yang dikemukakan oleh Lewin’s change model?
8. Jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan?
9. Jelaskan apa arti dan peran marginality person (orang keterpinggiran) ?
JAWAB:
1. Identifikasi adalah kegiatan mencari, memeneliti , menemukan, mencatat data dan informasi dari beberapa konflik yang terjadi akibat dari adanya rencana perubahan.
Peran identifikasi dalam merencanakan perubahan adalah terlibat dalam program rencana perubahan dimana identifikasi ini untuk mengetahui yang diharapkan seseorang dalam mengenal perubahan yang akan dilakukan dan mengetahui siapa saja yang harus termasuk dalam proses perubahan tersebut. Misalnya, ketika manajer yang berbeda departemen berinteraksi satu sama lainnya terbatas, mungkin mereka tidak setuju atau binggung tentang departemen yang harus terlibat dalam mengembangkan produk atau jasa baru dan disini lah identifikasi sangat berperan untuk mencari persoalan yang terjadi.
2. Ada 2 hal yang dikeritik terhadap perubahan yang dierencanakan,yaitu :
1. Konseptualisasi Rencana Perubahan
Rencana perubahan biasanya ditandai dengan melibatkan serangkaian kegiatan untuk
melaksanakan pengembangan organisasi yang efektif, agar kegiatan berjalan dengan baik maka dibutuhkan konsep dalam rencana tersebut. Porras dan Robertson berpendapat bahwa rencana perubahan dalam kegiatan harus dipandu oleh informasi tentang fitur organisasi yang dapat diubah, hasil yang diharapkan dari perubahan-perubahan tersebut, mekanisme kausal yang dicapai, dan kontinjensi. Tetapi rencana perubahan terhadap konsep memiliki kualitas lebih kacau, sering melibatkan pergeseran tujuan, kegiatan terputus, peristiwa mengejutkan, dan kombinasi perubahan tak terduga. Misalnya, eksekutif sering melakukan perubahan tanpa rencana yang memperjelas strategi dan tujuan mereka. Akhirnya, hubungan antara rencana, kinerja organisasi dan efektivitas belum dipahami dengan baik
2. Praktek Rencana perubahan
dalam menjalankan rencana perubahan tidak semua organisasi dapat menerima rencana perubahan tersebut, Proses yang melibatkan inovasi cukup besar dan belajar di tempat. Hal ini membutuhkan banyak waktu, komitmen, kemauan untuk mengubah dan memperbaiki keadaan mereka, tetapi mereka tidak siap untuk perubahan yang diperlukan untuk mendukung intervensi tertentu. Misalnya, di Verizon, manfaat positif dari program keterlibatan karyawan tidak muncul setelah organisasi didesain ulang dengan sistem reward untuk mendukung lintas fungsional kolaborasi yang diperlukan dalam memecahkan masalah yang sangat kompleks. Mengubah salah satu bagian atau Fitur dari sebuah organisasi sering membutuhkan penyesuaian untuk mempertahankan keselarasan yang tepat.
3. Perbedaan model yang dikemukakan oleh Lewin’s ada 2, yaitu:
Model tindakan penelitian
• fokus pada perubahan yang direncanakan sebagai proses siklus dipenelitian awal tentang organisasi itu menyediakan informasi untuk memandu kegiatan
• siklus penelitian dan tindakan ini melibatkan kolaborasi antara anggota organisasi dan praktisi OD
• peran konsultan dengan Keterlibatan anggota yang terbatas dalam proses perubahan
Model Positif
• fokus pada apa yang organisasi itu lakukan
• Membantu anggota memahami organisasi mereka
8. Perbedaan peran konsultan internal dan eksternal
1. Dalam hal ini antara konsultan internal dan eksternal berbeda jauh, dimana konsultan internal lebih bagus.dan di (memasuki) lebih keperbandingan untung-rugi nya.
Konsultan internal
• Akses klien
• Hubungan sudah ada
• Waktu yang efisien
• Wajib untuk bekerja dengan semua orang
Konsultan eksternal
• Sumber klien
• Membangun hubungan
• Memakan waktu
• Pilih proyek / klien sesuai dengan klaean
2. Di dalam (persetujuan) masih lebih baik konsultan internal dan perbandingan ini lebih untuk ke kerjasama
Konsultan internal
• Informasi rahasia
• Dapat menghentikan proyek di akan
• Menjaga peran pihak ketiga
Konsultan eksternal
• Formal documents
• Kehilangan kontrak dipertaruhkan
3. Perbandingan yang terjadi di (diagnosa) lebih untuk keinteraksi organisasi maupun partner kerja.
Konsultan internal
• Memiliki hubungan dengan banyak anggota organisasi
• Data yang secara terbuka bersama dapat mengurangi intrik politik
Konsultan eksternal
• Bertemu sebagian besar anggota organisasi untuk pertama kalinya
• Data Rahasia dapat meningkatkan kepekaan politik
9. Marginality : Orang keterpinggiran adalah salah satu orang yang berhasil melintasi batas antara dua atau lebih kelompok dengan berbeda tujuan, sistem nilai, dan pola perilaku.
Peran orang keterpinggiran: di masa lalu, peran keterpinggiran selalu dipandang sebagai disfungsional,Sekarang keterpinggiran terlihat dalam hal yang lebih positif. Ada banya contoh peran keterpinggiran dalam organisasi,yaitu: penjual, pembeli, supervisor lini pertama, integrator, dan manajer proyek.
Selamat siang pak, saya Ina Natalia Sari Mahasawa semester V kelas B, saya telah menyelesaikan tugas akhir semester sebagai bentuk kewajiban saya sebagai mahaswa. mohon kiranya bapak koreksi dan dinilai. atas waktunya saya ucapkan terima kasih
Nama Kelompok 4 :
1. Ina Natalia Sari
2. Putri Lailathul Husna
3. Randa Rafli
[Soal Pilihan : No. 1, 2,3,8,9]
Nama : Ina Natalia sari
Nim : C1B01349
Tugas : Mid Manajemen Perubahan (MPH)
SOAL :
1. Jelaskan apa arti dan peran identifikasi dalam konteks merencanakan perubahan?
2. Apa kritik terhadap perubahan yang direncaanakan?
3. Apa perbedaan model yang dikemukakan oleh Lewin’s change model?
8. Jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan?
9. Jelaskan apa arti dan peran marginality person (orang keterpinggiran) ?
JAWAB:
1. Identifikasi adalah kegiatan mencari, memeneliti , menemukan, mencatat data dan informasi dari beberapa konflik yang terjadi akibat dari adanya rencana perubahan.
Peran identifikasi dalam merencanakan perubahan adalah terlibat dalam program rencana perubahan dimana identifikasi ini untuk mengetahui yang diharapkan seseorang dalam mengenal perubahan yang akan dilakukan dan mengetahui siapa saja yang harus termasuk dalam proses perubahan tersebut. Misalnya, ketika manajer yang berbeda departemen berinteraksi satu sama lainnya terbatas, mungkin mereka tidak setuju atau binggung tentang departemen yang harus terlibat dalam mengembangkan produk atau jasa baru dan disini lah identifikasi sangat berperan untuk mencari persoalan yang terjadi.
2. Ada 2 hal yang dikeritik terhadap perubahan yang dierencanakan,yaitu :
1. Konseptualisasi Rencana Perubahan
Rencana perubahan biasanya ditandai dengan melibatkan serangkaian kegiatan untuk
melaksanakan pengembangan organisasi yang efektif, agar kegiatan berjalan dengan baik maka dibutuhkan konsep dalam rencana tersebut. Porras dan Robertson berpendapat bahwa rencana perubahan dalam kegiatan harus dipandu oleh informasi tentang fitur organisasi yang dapat diubah, hasil yang diharapkan dari perubahan-perubahan tersebut, mekanisme kausal yang dicapai, dan kontinjensi. Tetapi rencana perubahan terhadap konsep memiliki kualitas lebih kacau, sering melibatkan pergeseran tujuan, kegiatan terputus, peristiwa mengejutkan, dan kombinasi perubahan tak terduga. Misalnya, eksekutif sering melakukan perubahan tanpa rencana yang memperjelas strategi dan tujuan mereka. Akhirnya, hubungan antara rencana, kinerja organisasi dan efektivitas belum dipahami dengan baik
2. Praktek Rencana perubahan
dalam menjalankan rencana perubahan tidak semua organisasi dapat menerima rencana perubahan tersebut, Proses yang melibatkan inovasi cukup besar dan belajar di tempat. Hal ini membutuhkan banyak waktu, komitmen, kemauan untuk mengubah dan memperbaiki keadaan mereka, tetapi mereka tidak siap untuk perubahan yang diperlukan untuk mendukung intervensi tertentu. Misalnya, di Verizon, manfaat positif dari program keterlibatan karyawan tidak muncul setelah organisasi didesain ulang dengan sistem reward untuk mendukung lintas fungsional kolaborasi yang diperlukan dalam memecahkan masalah yang sangat kompleks. Mengubah salah satu bagian atau Fitur dari sebuah organisasi sering membutuhkan penyesuaian untuk mempertahankan keselarasan yang tepat.
3. Perbedaan model yang dikemukakan oleh Lewin’s ada 2, yaitu:
Model tindakan penelitian
• fokus pada perubahan yang direncanakan sebagai proses siklus dipenelitian awal tentang organisasi itu menyediakan informasi untuk memandu kegiatan
• siklus penelitian dan tindakan ini melibatkan kolaborasi antara anggota organisasi dan praktisi OD
• peran konsultan dengan Keterlibatan anggota yang terbatas dalam proses perubahan
Model Positif
• fokus pada apa yang organisasi itu lakukan
• Membantu anggota memahami organisasi mereka
8. Perbedaan peran konsultan internal dan eksternal
1. Dalam hal ini antara konsultan internal dan eksternal berbeda jauh, dimana konsultan internal lebih bagus.dan di (memasuki) lebih keperbandingan untung-rugi nya.
Konsultan internal
• Akses klien
• Hubungan sudah ada
• Waktu yang efisien
• Wajib untuk bekerja dengan semua orang
Konsultan eksternal
• Sumber klien
• Membangun hubungan
• Memakan waktu
• Pilih proyek / klien sesuai dengan klaean
2. Di dalam (persetujuan) masih lebih baik konsultan internal dan perbandingan ini lebih untuk ke kerjasama
Konsultan internal
• Informasi rahasia
• Dapat menghentikan proyek di akan
• Menjaga peran pihak ketiga
Konsultan eksternal
• Formal documents
• Kehilangan kontrak dipertaruhkan
3. Perbandingan yang terjadi di (diagnosa) lebih untuk keinteraksi organisasi maupun partner kerja.
Konsultan internal
• Memiliki hubungan dengan banyak anggota organisasi
• Data yang secara terbuka bersama dapat mengurangi intrik politik
Konsultan eksternal
• Bertemu sebagian besar anggota organisasi untuk pertama kalinya
• Data Rahasia dapat meningkatkan kepekaan politik
9. Marginality : Orang keterpinggiran adalah salah satu orang yang berhasil melintasi batas antara dua atau lebih kelompok dengan berbeda tujuan, sistem nilai, dan pola perilaku.
Peran orang keterpinggiran: di masa lalu, peran keterpinggiran selalu dipandang sebagai disfungsional,Sekarang keterpinggiran terlihat dalam hal yang lebih positif. Ada banya contoh peran keterpinggiran dalam organisasi,yaitu: penjual, pembeli, supervisor lini pertama, integrator, dan manajer proyek.
KELOMPOK 4
NAMA : RANDA RAFLI
NIM : C1B013041
KELAS : MANAGEMENT B 2013
MATA KULIAH : MANAJEMEN PERUBAHAN
NOMOR SOAL : 1, 2 3 8 9
SOAL
1. Jelaskan apa yang di maksud dengan identifikasi beserta perannya dalam dalam konteks merencenakan perubahan ?
2. Apa Kritik Terhadap perubahan yang telah direncanakan ?
3. Apa perbedaan model anatra model perubahan Lewin, model penelitian tindakan dan model positif yang menawarkan pandangan yang berbeda dimana perubahan yang sudah direncanakan terjadi di dalam organisasi ?
8. Jelaskan 3 perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang telah direncanakan ?
9. Apakah yang di maksud dengan marginal dan sebutkan perannya ?
JAWAB
1.Yang di maksud dengan identifikasi dalam perubahan yaitu suatu cara untuk menganalisa,membagi persoalan orang – orang yang relevan atau kelompok yang di ikutsertakan dalam program perubahan.dalam situasi yang terorganisir masyarakat dan departemen bisa mengalami hubungan yang tidak baik sehingga terdapat ketidak jelasan mengenai siapa saja yang ikut dalam proses pemecahan masalah.
Contoh : ketika maneger pada suatu lembaga dengan lembaga lain terbatas dalam hubungan interaksi dan komunikasi sehingga dalam pembahasan produk ataupun jasa baru mengalami kesulitan karena terbatasnya komunikasi dan interaksi antar maneger.
2. Sebutkan kritik yang pada perubahan terencana?
Kritik pada perubahan terencana yakni kurangnya pengetahuan bagimana urutan tahapan perubahan terencana di setiap situasi.pada perubahan terencana cenderung dapat di kendalikan secara rasional dengan proses yang lebih teratur. Meski demikian banyak kritikus yang tidak setuju dengan pendapat ini ,mereka berpendapat bahwa perubahan yang di rencanakan justru banyak menimbulkan ” kekacauan ” ,mereka juga menunjukan bahwa perubahan yang telah direncanakan itu memiliki kualitas yang buruk “kacau” karena sering :
• Mengubah arah tujuan
• Kegiatan yang terputus dengan alasan yang tidak jelas
• Dan peristiwa yang tidak terduga.misalnya mereka yang melakukan perubahan ” pihak eksekutif ” tidak memiliki rencana yang jelas,dan strategi untuk perubahan yang mereka lakukan,hal ini di perkuat dengan memodifikasi permintaan yang mencerminkan kebutuhan yang sebelumnya tidak jelas apa tujuannya sama sekali,sehingga menyebabkan hubungan antara kinerja perubahan dengan kinerja organisasi dan efektifitas belum di pahami dengan baik.
Kritikus telah menyarankan beberapa masalah yang muncul akibat perubahan yang telah di rencanakan,khewatiran mereka bukan pada model perubahan itu sendiri melainkan bagaimana perubahan yang terjadi dan kualififikasi dan praktisi yang dilakukan OD. Semakin banyak praktisi OD memiliki bakat tertentu seperti ,team buliding ,manajemen kualitas total,AI ,intervensi kelompok sehingaa mereka bisa akan mengabaikan strategi lain yang mungkin lebih tepat sehingga itu akan berdampak buruk
Hasil diagnosa mengidentifikasi penyebab masalah organisasi seperti kualitas produk yang buruk dan ketidak puasan karyawan dan menentukan peluang yang perlu di promosikan . Hal ini tentu memerlukan waktu dan uang untuk menyelsaikannya tapi tidak karena mereka lebih begantung pada analisa tentang apa masalahnya dan menyewa konsultan untuk memecahkan masalah tersebut
Manajer mungkin berpikir, misalnya, bahwa desain pekerjaan adalah masalah, sehingga mereka menyewa seorang ahli dalam pengayaan pekerjaan untuk menerapkan program perubahan. Masalahnya mungkin disebabkan oleh faktor-faktor lain seperti praktek reward miskin, namun, dan pengayaan pekerjaan akan pantas. Diagnosis hati dapat membantu untuk menghindari kesalahan tersebut. Dalam situasi yang membutuhkan perubahan organisasi yang kompleks, perubahan yang direncanakan adalah proses jangka panjang yang melibatkan inovasi yang cukup dan pembelajaran di tempat. Hal ini membutuhkan banyak waktu dan komitmen dan kemauan untuk mengubah dan memperbaiki perubahan sebagai keadaan membutuhkan sehingga tidak bagus untuk langkah kedepannya.
3.perbedaan model perubahan lewin,model tindakan penelitian dan model positif
1. Model Perubahan Lewin
Ia menyebutkan perubahan merupakan hasil dari modifikasi kekuatan – kekuatan yang menjaga suatu sistem agar seimbang,menurut lewin perilaku setiap saat dalam waktu yang dilakukan merupakan hasil dari :
• mereka yang berjuang untuk mempertahankan status quo
• mereka mendorong perubahan.
Untuk mengubah keadaan itu, seseorang dapat meningkatkan kekuatan-kekuatan yang mendorong perubahan, dan mempertahankan kondisi saat ini, atau menerapkan beberapa kombinasi dari keduanya. Sebagai contoh, tingkat kinerja dari kelompok kerja mungkin stabil karena norma kelompok mempertahankan tingkat yang setara dengan tekanan atasan untuk perubahan ke tingkat yang lebih tinggi. Lewin menyarankan bahwa penurunan kekuatan-kekuatan mempertahankan status quo menghasilkan kurang ketegangan dan perlawanan dari meningkatkan kekuatan untuk perubahan dan akibatnya adalah strategi perubahan yang lebih efektif.adapun perubahan menurut teori lewin ada 3 langkah yaitu :
1.Unfreezing. Langkah ini dimaksudkan untuk melibatkan pengurangan kekuatan-kekuatan dalam menjaga perilaku organisasi pada tingkat sekarang. Unfreezing kadang-kadang dicapai melalui proses “disconfirmasi psikologis.” Dengan memperkenalkan informasi yang menunjukkan perbedaan antara perilaku yang diinginkan oleh anggota organisasi dan perilaku yang mereka pamerkan saat ini, anggota dapat termotivasi untuk terlibat dalam kegiatan perubahan.
2. Moving. Langkah ini menggeser perilaku organisasi, departemen, atau individu ke tingkat yang baru. Ini melibatkan intervensi dalam sistem untuk mengembangkan perilaku baru, nilai-nilai, dan sikap melalui perubahan struktur organisasi dan proses.
3. refreezing. Langkah ini menstabilkan organisasi pada titik keseimbangan yang baru. Hal ini sering dilakukan melalui penggunaan mekanisme pendukung yang memperkuat negara organisasi baru, seperti budaya organisasi, imbalan, dan struktur.
Model Lewin dapat dikaitkan dengan bidang OD, bagaimanapun, dan digunakan untuk menggambarkan bagaimana jenis lain dari perubahan dapat diimplementasikan. Sebagai contoh, tiga langkah Model Lewin telah digunakan untuk menjelaskan bagaimana teknologi informasi dapat dilaksanakan lebih efektif.
2.Model Penelitian Tindakan
Model ini berfokus pada perubahan yang direncanakan sebagai proses di mana penelitian awal tentang organisasi menyediakan informasi untuk memandu tindakan selanjutnya. Maka hasil dari tindakan yang dinilai untuk memberikan informasi lebih lanjut untuk memandu tindakan lebih lanjut, dan sebagainya.model ini di dapat di kaitkan dengan model yang dipakai oleh praktisi OD, hal inikarena model ini menekankan pada gathering data “pengumpulan data “sebelum melakukan perencanaan,melakukan tindakan dan evaluasi yang tepat setelah tindakan dilakukan.
Model ini membantu organisasi tertentu untuk menerapkan apa yang di rencanakandan pengetahuan umum untuk di pakai dalam kegiatan organisasi.
3.model Positif
Model ini merupakan kelanjutan dari model lewindan model penelitian tindakan. Model ini berfokus pada apa yang organisasi lakukan benar hal ini akan membantu anggota memahami organisasi mereka ketika bekerja dan meningkatkan kemampuan mereka untuk mencapai hasil yang lebih baik.Pendekatan ini bertujuan untuk mengubah konsisten dengan gerakan yang berkembang dalam ilmu sosial”beasiswa organisasi positif,”yang berfokus pada dinamika positif dalam organisasi yang menimbulkan outcome, hal ini menunjukan bahwa oarang –orang jika ingin melakukan kegiatan harus sesuai dengan harapan yang mereka inginkan,jadiharapan positif tentang organisasi dapat membuat antisipasi yang memberikan energi dan mengarahkan perilaku ke arah membuat keyakinan terjadi.
Perbedaan model
1.model lewin
• berfokus pada proses umum perubahan yang direncanakan, bukan pada kegiatan OD
• menekankan peran konsultan dengan keterlibatan anggota relatif terbatas dalam proses perubahan.
• lebih peduli dengan masalah penetapan daripada dengan berfokus pada apa yang organisasi tidak baik dan memanfaatkan kekuatan itu.
2.Model penelitian tindakan
• setiap interaksi antara konsultan dan organisasi merupakan suatu intervensi yang dapat mempengaruhi organisasi
• peduli dengan masalah penetapan daripada dengan berfokus pada apa yang organisasi tidak baik dan memanfaatkan kekuatan itu.
3.model positif
• interaksi antara konsultan dan organisasi merupakan suatu intervensi yang dapat mempengaruhi organisasi
8. perbedaan konsultan internal dan eksternal
1.entering ( pemasukan )
internal
• mencari klien
• hubungan telah ada
• Memahami akar penyebab
• Waktu yang efisien
• faseMenyenangkan
• Wajib untuk bekerja dengan semua orang
• membayar Mantap
eksternal
• Sumberklien
• Hubungan baru di bentuk
• Memahami permasalahan
• Memakan waktu
• fase Stres
• Pilih proyek / klien sesuai dengan kriteria sendiri
• hasil sulit di prediksi
2.Contracting ( kontrak )
internal
• dokumen informal
• dapat kehilangan kontrak
• Menjaga peran pihak ketiga
• perjanjian Informal
• Harus menyelesaikan proyek ditugaskan
• Tidak ada out-of-saku biaya
• Sebagai pihak ketiga
eksternal
• dokumen formal
• Dapat menghentikan proyek di akan
Penjaga terhadap out-of-sakuBeban
3.Diagnosing ( diagnosa )
internal eksternal
• Jaringan sosialisai luas
• Data yang terbuka dapat mengurangi intrik politik
• Prestige berasal dari pangkat
eksternal
• Sosialisasi hanya yang berada di kawasan
• Prestige berguna membangun sebuah kepercayaan
• Data yang rahasia dapat meningkatkan kepekaan dalam politik
4.Intervening ( campur tangan )
Internal l
• Gangguan dari klien
eksternal
• Terjadinya confine dalam batas batas organisasi
5. Evaluating (evaluasi )
Internal
• kunci keberhasilan dintentukan dari bisnis yang berulang dengan fokus kepada kenaikan gaji dan promosi
• pengakuan kesalahan mengenai kerja jarang terjadi
eksternal
• kunci keberhasilan dintentukan dari bisnis yang berulang dengan fokus kepada pelanggan
• tidak memperhatikan tujuan jangka panjang
9.apa yang dimaksud dengan marginal person .
kaum marginal yaitu : seseorang atau kelompok yang mempunyai kelebihan untuk melintasi batas dari 2 atau lebih pada kelompok yang sedang menjalani proses OD dengan tujuan,sistem nilai dan pola perilaku yang berbeda di dalam suatu ornganisasi
peran marjinal selalu dipandang sebagai disfungsional ( memiliki pemikiran yang lebih positif di antara lainnya dalam organisasi ) ,jika suatu organisasi mengalami suatu masalah mereka bisa mengatasi dengan baik karena mereka memiliki
• pemikiran yang terbuka
• flexibilitas
• objektifitas
• kemampuan adaptasi yang baik dalam suatu informasi
sehingga mereka bisa menggabungkan pemikiran yang dimana di dalam suatu organisasi terdapat kelompok yang menentang dan yang bersifat netral dalam kondisi yang sedang bermasalah,sehingga di dalam organisasi kaum marginal memiliki keputusan yang bersifat integratif
contoh marjinal peran dalam organisasi: penjual, pembeli, supervisor lini pertama, integrator, dan manajer proyek
MID MANAJEMEN PERUBAHAN
DARI KELOMPOK 1
Soal nomor 3,4,5,7,9
NAMA : DODI PUTRA SIRAIT
NIM : C1B013045
Manajemen B 2013 reguler
1. Apa perbedaan model yang dikemukakan oleh Lewin’s changemodel, the action research model, and the positive model offer different views of thephases through which planned change occurs in organizations.
Jawab
Berikut ini perbedaan dari lewin’s change model, The action research dan Positive Model
a) Lewin’s Change Model
Merupakan model awal dari perubahan yang direncanakan oleh Kurt Lewin. Secara set perilaku setiap saat dalam waktu adalah hasil dari dua kelompok kekuatan yaitu mereka yang berjuang untuk mempertahankan status Quo dan mereka yang mendorong perubahan. Dalam model ini lewin menyarankan bahwa penurunan kakuatan mempertahankan status quo menjadikan berkurangnya ketegangan dan perlawanan perlawanan dari meningkatnya kekuatan untuk perubahan dan mengakibatkan lebih strategi dalam perubahan yang efektif.
Lewin membagi proses perubahan terdiri dari 3 langkah yaitu :
1. Unfreezing
Langkah megurangi kekuatan-kekuatan mempertahankan perilaku organisasi ditingkat sekarang ini. Unfreezing terkadang dilakukan melalui proses “disconfirmation psikologi” dengan informasi memperkenalkan yang menunjukan perilaku yang di inginkan oleh organisasi dan perilaku sekrang ini dipamerkan, anggota dapat termotivasi untuk terlibat dalam aktivitas perubahan.
2. Moving (bergerak)
Tindakan perubahan perilaku organisasi ,dapertemen atau individu ketempat yang baru. Hal ini melibatkan intervensi dalam sistem untuk mengembangkan perilaku baru, nilai-nilai dan sikap melalui perubahan struktur organisasi dan proses.
3. Refreezing
Tindakan menstabilkan organisasi di keseibangan tempat baru. Ini sering dilkukan melalui penggunaan mekanisme pendukung yang memperkuat tempat organisasi baru seperti budaya organisasi, imbalan, dan struktur.
b) The action research
Model ini berfokus pada perubahan yang direncankan sebagai proses siklus di mana penelitian awal tentang organisasi menyediakan informasi untuk memandu aksi berikutnya.hasil yang dinilai untuk memberikan informasi lebih lanjut untuk memandu tindakan lebih lanjut dan sebagainya. Siklus penelitian berulang dan melibatkan kolaborasi antara anggota organisasi dan praktisi OD.
Ada 8 langkah utama dalam the action research :
1. Identifikasi Masalah
Tahap ini biasanya dimulai ketikaa seorang eksekutif dalam organisasi atau seseorang dengan kekuasaan dan pengaruh, merasa bahwa organisasi memiliki satu atau lebih masalah yang mungkin diselesaikan dengan bantuan praktisi OD.
2. Konsultasi dengan seorang ahli ilmu perilaku. Praktisi dan klien hati-hati dalam menilai satu sama lain.
3. Mengumpulkan data dan diagnosa awal. Kegiatan ini bisanya diselasikan oleh praktisi OD dan sering bersama dengan anggota organisasi. ini melibatkan pengumpulan informasi yang tepat dan menganalisi untuk menentukan yang mendasari penyebab masalah organisasi. empat metode pengumpulan daya yaitu : wawancara, proses observasi, kuesioner dan kinerja organisasi.
4. Umpan balik ke client key atau kelompok. Langkah umpan balik, dimana anggota diberi informasi yang dikumpulkan oleh praktisi OD, membantu mereka menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi atau unit yang diteliti.
5. Diagnosa bersama masalah. Hal ini anggota mendiskusikan umpan balik dan menjelajahi bersama praktisi OD, apakah mereka ingin bekerja pada identifikasi masalah.
6. Perencanaan aksi bersama.praktisi OD dan anggota klien bersama-sama menyepakati tindakan yang akan diambil.
7. Aksi. Tahap ini melibatkan perubahan yang sebenarnya dari satu tempat ke organisasi lain. Hal ini termasuk menginstal metode dan prosedur baru, reorganisasi struktur dan desain pekerjaan dan memperkuat perilaku baru.
8. Pengumpulan data setelah aksi. Karena penelitian tindakan merupakan proses siklus, datajuga harus dikumpulkan setelah tindakan telah diambil untuk mengukur dan menentukanefek dari tindakan dan untuk memberi makan hasil kembali ke organisasi. Ini, mengubah, dapat menyebabkan rediagnosis dan tindakan baru.
c) The Positive Model
Model ini fokus pada masalah organisasi dan bagaimana mereka dapat diselesaikan sehingga berfungsi lebih baik. Model positif berfokus pada apa yang organisasi lakukan benar. Itu membantu
anggota memahami organisasi mereka ketika bekerja yang terbaik dan membangun kemampuan untuk mencapai hasil yang lebih baik.
model positif dari perubahan yang direncanakan melibatkan lima fase
1. Memulai Kirim. Tahap pertama ini menentukan subjek perubahan. Ini menekankan Keterlibatan anggota untuk mengidentifikasi masalah organisasi mereka memiliki energi untuk mengatasi. Sebagai contoh, anggota dapat memilih untuk mencari sukses kolaborasi laki-laki (sebagai lawan diskriminasi seksual), contoh pelanggan kepuasan (sebagai lawan ketidakpuasan pelanggan), sangat efektif tim kerja, atau proses pengembangan produk yang membawa ide-ide baru ke pasar terutama cepat. Jika fokus penyelidikan adalah nyata dan penting untuk anggota organisasi, yang Proses perubahan itu sendiri akan mengambil atribut-atribut positif.
2. Menyelidiki Praktik Terbaik. Fase ini melibatkan pengumpulan informasi tentang “Terbaik dari apa yang” dalam organisasi. Jika topik adalah inovasi organisasi, maka anggota membantu untuk mengembangkan protokol wawancara yang mengumpulkan cerita dari ide-ide baru yang dikembangkan dan diimplementasikan dalam organisasi. Wawancara dilakukan oleh anggota organisasi; mereka mewawancarai satu sama lain dan menceritakan kisah-kisah dari inovasi dalam yang mereka secara pribadi terlibat.
3. Temukan Tema. Pada fase ketiga ini, anggota memeriksa cerita, baik besar dan kecil, untuk mengidentifikasi satu set tema yang mewakili dimensi umum pengalaman orang. Misalnya, cerita inovasi mungkin berisi tema tentang bagaimana manajer memberi orang kebebasan untuk mengeksplorasi ide baru, dukungan anggota organisasi yang diterima dari rekan kerja mereka, atau bagaimana eksposur untuk pelanggan memicu pemikiran kreatif.
4. Membayangkan Preferred Future. Anggota kemudian memeriksa tema diidentifikasi, tantangan status quo, dan menggambarkan masa depan yang menarik. Berdasarkan organisasi sukses masa lalu, anggota kolektif memvisualisasikan masa depan organisasi dan mengembangkan “kemungkinan proposisi” -statements jembatan yang saat ini organisasi praktik terbaik dengan kemungkinan yang ideal untuk masa depan organizing
5. desain dan pengiriman cara untuk menciptakan masa depan. Ini menggambarkan kegiatan dan menciptakan rencana yang diperlukan untuk membawa visi. Ini hasil untuk tindakan dan penilaian fase mirip dengan penelitian tindakan dijelaskan sebelumnya. Anggota membuat perubahan, menilai hasil, membuat penyesuaian yang diperlukan, dan sebagainya karena mereka bergerak organisasi menuju visi dan mempertahankan “apa yang akan.” Proses dilanjutkan dengan memperbaharui percakapan tentang yang terbaik dari apa yang ada.
2. Bagaimana cara mengkombinasikan 4 model perubahan yang direncanakan ?Planned change theories can be integrated into a general model. Four sets ofactivities—entering and contracting, diagnosing, planning and implementing, andevaluating and institutionalizing—can be used to describe how change is accomplishedin organizations.
Jawab
Ke empat model ini memiliki keterkaitan satu sama lain dalam menjalankan perubahan yang direncanakan. Untuk mencapai perubahan harus melalui tahap-tahap entering and contracting, diagnosing planing and implementating change dan evaluating and institusionalizing change. Jadi cara emgkombinasikan ke empat model dengan mengkaitkan setiap langkah langkah model menjalankan perencanaan perubahan.
Entering dan contracting – Tahap ini memutuskan apakah mereka terlibat lebih jau dalam pogram perubahan yang direncankan dan melakukan proses sumber daya.
Diagnosing – tahap ini fokus pemahaman masalah organisasi, penyebab dan konsekuensinya.
Planning and implementing change – anggota organisasi dan praktisi bersama sama merencankan dan melaksanakan intervensi OD. Mereka merancang intervensi untuk mencapai visi atau tujuan orgaisasi dan membuat aksi rencana untuk melaksanakannya.
Evaluating dan institutionalizing change – ini tahap terkhir yang mengevaluasi dampak dari intervensi dan mengola program perubahan yang berhasil sehingga mereka dapat bertahan.
3. Throughout this text, the term organization development practitioner refers to at least three
sets of people. Siapa yang dimaksud dengan praktisi dalam konteks perubahan.
Jawab :
Yang di maksud praktisi dalam konteks perubahan adalah orang-orang yang mengkhususkan diri dalam OD sebagai profesi. Mereka mungkin konsultan internal atau eksternal yang menawarkan profesional layanan kepada organisasi, termasuk manajer puncak mereka, kepala departemen fungsional, dan kelompok staf. Profesional OD tradisional telah berbagi seperangkat humanistik nilai mempromosikan komunikasi terbuka, keterlibatan karyawan, dan pertumbuhan pribadi dan pengembangan. Mereka cenderung memiliki pelatihan umum, keterampilan, dan pengalaman di proses sosial dari organisasi (misalnya, dinamika kelompok, pengambilan keputusan, dan komunikasi). Dalam beberapa tahun terakhir, profesional OD telah memperluas mereka tradisional nilai-nilai dan keahlian untuk memasukkan lebih banyak perhatian bagi efektivitas organisasi, daya saing, dan bottom-line hasil, dan perhatian yang lebih besar untuk teknis, struktural,
dan bagian strategis dari organisasi. Ekspansi yang, terutama dalam menanggapi sangat tuntutan kompetitif yang dihadapi organisasi modern, telah menghasilkan satu set lebih beragam Profesional OD diarahkan untuk organisasi membantu mengatasi mereka pressures.1 Set kedua orang untuk siapa praktisi OD jangka berlaku adalah mereka yang mengkhususkan diri di bidang yang berkaitan dengan OD, seperti sistem reward, desain organisasi, kualitas total, teknologi informasi, dan strategi bisnis. Bidang konten berorientasi ini semakin yang menjadi terintegrasi dengan orientasi proses OD ini, proyek terutama karena OD telah menjadi lebih komprehensif, melibatkan beberapa fitur dan berbagai bagian dari organisasi.
4. Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill, jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya. Bedakan dengan ineterpersonal skill.
Jawab :
– Intrapersonal skill
Interpersonal Skill bukan merupakan bagian dari karakter kepribadian yang bersifat bawaan, melainkan merupakan ketrampilan yang bisa dipelajari. Interpersonal Skill yang baik dapat dibangun antara lain dari kemampuan mengembangkan perilaku dan komunikasi yang asertif. komunikasi yang dilakukan dengan orang lain sehingga tindak balas dan evaluasinya memerlukan orang lain
Contohnya, Kemampuan untuk menyelidiki diri sendiri, dan seperti disebutkan di atas, tetap salah satu keterampilan dasar di OD. Praktisi harus memiliki centering pribadi untuk mengetahui nilai-nilai mereka sendiri, perasaan, dan tujuan serta integritas untuk berperilaku secara bertanggung jawab dalam membantu hubungan dengan orang lain. Bob Tannenbaum, salah satu pendiri dari OD, berpendapat bahwa pengetahuan diri adalah bahan yang paling sentral dalam praktik OD dan menyarankan bahwa praktisi
menjadi terlalu terpikat dengan keterampilan dan techniques
– interpesonal Skill.
proses komunikasi antar dua pribadi yang berbeda dan diharapkan masing – masing peserta komunikasi dapat menangkap reaksi secara langsung baik verbal maupun nonverbal atau komunikasi yang terjadi dalam diri sendiri maka tindak balas yang dilakukan ialah dalam internal diri sendiri.
Praktisi harus menciptakan dan memelihara hubungan yang efektif dengan individu dan kelompok dalam organisasi dan membantu mereka mendapatkan kompetensi yang diperlukan untuk memecahkan masalah mereka sendiri. mengidentifikasi dinamika kelompok, perbandingan perspektif budaya, dan fungsi bisnis sebagai pengetahuan dasar, dan mengelola proses konsultasi dan fasilitasi sebagai keterampilan inti. Semua ini kompetensi interpersonal yang mempromosikan hubungan membantu efektif. Hubungan seperti memulai dengan pemahaman dari perspektif organisasi dan memerlukan mendengarkan persepsi dan perasaan anggota untuk memahami bagaimana mereka melihat diri mereka sendiri dan organisasi. Pemahaman ini memberikan titik awal untuk diagnosis bersama dan pemecahan masalah. Praktisi harus membangun kepercayaan dan hubungan dengan anggota organisasi sehingga mereka dapat berbagi informasi terkait dan bekerja secara efektif bersama-sama. Hal ini memerlukan kemampuan untuk berkomunikasi dalam anggota ‘sendiri bahasa dan untuk memberi dan menerima umpan balik tentang bagaimana hubungan yang sedang berlangsung. Untuk membantu anggota belajar keterampilan dan perilaku baru, praktisi harus melayani sebagai model peran dari apa yang diharapkan. Mereka harus bertindak dengan cara yang kredibel untuk anggota organisasi dan menyediakan mereka dengan konseling dan pembinaan yang diperlukan untuk mengembangkan dan perubahan. Karena hubungan membantu ditentukan bersama-sama, praktisi harus mampu untuk menegosiasikan peran diterima dan untuk mengelola perubahan harapan dan tuntutan.
5. Jelaskan apa arti dan peran marginality person ?
Jawab :
Marginality sebuah garis dari penelitian tentang peran profesional OD padamsalah marginality. Marginality person atau orang marginal adalah salah satu orang yang dapat melintasi batas antara dua atau lebih kelompok dengan perbedaan tujuan, sistem nilai dan perilaku. Peran marginal dulunya selalu dipandang sebagai disfungsional dan sekrang dipandang seperti cahaya positif. Contoh peran marginal dalam organisasi adalah penjual, pembeli, supervisor lini pertama, integrator dan menejer proyek.
Peran marginal dapat memiliki efek positif apabila diperankan oleh orang dengan orientasi marginal dan orang seperti itu, bisa lebih objektif dan mampu berhasil melakukan dalam menghubungkan, integratif atau roles.
TUGAS MID MANAJEMEN PERUBAHAN
NAMA : Ulfatul Sarifah
NIM : C1B013062
KELAS : MANAJEMEN B 2013
Kelompok : 6
Soal nomer ; 5. 7. 9. 11. 13
5. Siapa yang dimaksd dengan praktisi dalam perubahan manajemen ?
Jawab : praktisi pengembangan organisasi merujuk setidaknya tigaset orang. Kelompok yang paling jelas dari praktisi OD adalah orang-orang yang mengkhususkan diri dalamOD sebagai profesi. Mereka mungkin konsultan internal atau eksternal yang menawarkan profesionallayanan kepada organisasi,termasuk manajer puncak mereka, kepala departemen fungsional,dan kelompok staf. Profesional OD tradisional telah berbagi seperangkat humanistiknilai mempromosikan komunikasi terbuka, keterlibatan karyawan, dan pertumbuhan pribadidan pengembangan. Mereka cenderung memiliki pelatihan umum, keterampilan, dan pengalaman diproses sosial dari organisasi (misalnya, dinamika kelompok,pengambilan keputusan, dankomunikasi). Dalam beberapa tahun terakhir, profesional OD telah memperluas mereka tradisionalnilai-nilai dan keahlian untuk memasukkan lebih banyak perhatian bagi efektivitas organisasi, daya saing, dan hasil bottom-line, dan perhatian yang lebih besar untuk teknis, struktural,dan bagian strategis dari organisasi. Ekspansi yang, terutama dalam menanggapi sangat
tuntutan kompetitif yang dihadapi organisasi modern, telah menghasilkan satu set lebih beragam
Profesional OD diarahkan untuk organisasi membantu mengatasi mereka pressures.1
7. Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill. Jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya ?bedakan dengan interpersonal skill ?
Jawab :. Intrapersonal skil atau “skill management” adalah suatu kemampuan dalam diri seorang untuk mengetahui nilai atau sifat pribadi seseorang itu sendiri. Misalnya seorang harus mampu menilai dirinya sendiri apakah ia seorang yang percaya diri, apakah ia seorang yang rajin bekerja, apakah ia seorang yang dapat bekerjasama dengan baik atau tidak, dapat berkomiunikasi dengan baik atau tidak,
Meskipun basis pengetahuan tumbuh dan kecanggihan lapangan, pengembangan organisasi masih manusiakerajinan. Sebagai instrumen utama diagnosis dan perubahan, praktisi sering haruskompleks proses, informasi yang ambigu dan membuat penilaian informasi tentang relevansinya dengan masalah organisasi.
Contoh nya :Kompetensi inti analisis dan diagnosis yang tercantum dalam Tabel 3.1 mencakup kemampuanuntuk menyelidiki diri sendiri, dan seperti disebutkan di atas, tetap salah satu keterampilan dasardi OD.10 Praktisi harus memiliki centering pribadi untuk mengetahui nilai-nilai mereka sendiri,
perasaan, dan tujuan serta integritas untuk berperilaku secara bertanggung jawab dalam membantu
hubungan dengan orang lain.
Bedanya dengan Kemampuan interpesonal. Praktisi harus menciptakan dan memelihara hubungan yang efektif denganindividu dan kelompok dalam organisasi dan membantu mereka mendapatkan kompetensiyang diperlukan untuk memecahkan masalah mereka sendiri. Tabel 3.1 mengidentifikasi dinamika kelompok, perbandinganperspektif budaya, dan fungsi bisnis sebagai pengetahuan dasar, dan mengelolaproses konsultasi dan fasilitasi sebagai keterampilan inti. Semua ini kompetensi interpersonal yang mempromosikan hubungan membantu efektif. Hubungan seperti memulai dengan pemahaman dari
perspektif organisasi dan memerlukan mendengarkan persepsi dan perasaan anggota untukmemahami bagaimana mereka melihat diri mereka sendiri dan organisasi.
9. jelaskan apa arti dan peran marjinal person ?
Jawab :marginal person dalam sebuah organisasi dapat dikatakan sebagai seseorang yang mampu melintasibatas antara dua atau lebih kelompok dengan berbeda tujuan, sistem nilai, dan pola perilaku. Sedangkan di masa lalu, peran marjinal selalu dipandang sebagai disfungsional,keterpinggiran sekarang terlihat dalam cahaya yang lebih positif. Ada banyak contoh marjinalperan dalam organisasi: penjual, pembeli, supervisor lini pertama, integrator, dan manajer proyek.Semakin terbukti bahwa beberapa orang lebih baik dalam mengambil peran marjinal dariorang lain. Mereka yang baik dalam hal itu tampaknya memiliki kualitas pribadi dari dogmatismerendah, netralitas, keterbukaan pikiran, objektivitas, fleksibilitas, dan kemampuan beradaptasiinformationprocessing. Bukannya marah oleh konflik, ambiguitas, dan stres, mereka berkembangdi atasnya. Individu dengan orientasi marjinal lebih mungkin daripada yang lain untuk mengembangkan keputusan integratif yang menyatukan dan mendamaikan sudut pandang antara menentangkelompok organisasi dan lebih mungkin untuk tetap netral dalam situasi kontroversial.Dengan demikian, penelitian menunjukkan bahwa peran marjinal dapat memiliki efek positif ketika itu diisioleh orang dengan orientasi marginal. Orang seperti itu dapat lebih obyektif dan lebih mampu untuk melakukan berhasil dalam menghubungkan, integratif, atau konflik-sarat roles.
11. apakah paksaan perlu/dibutuhkan dalam suatu perubahan, kalau ya dan tidak. Jelaskan argumentasi anda ?
Jawab : perubahan tidak perlu dipaksa kan karena Pemaksaan pemaksaan terjadi ketika anggota organisasi dipaksa untuk berpartisipasi dalam Intervensi OD. Orang harus memiliki kebebasan untuk memilih apakah akan berpartisipasi dalam program perubahan jika mereka ingin mendapatkan kemandirian untuk memecahkan masalah mereka sendiri. Di team building, misalnya, anggota tim harus memiliki pilihan untuk memutuskan tidak untuk terlibat dalam intervensi. Manajemen tidak harus memutuskan secara sepihak bahwa membangun tim yang baik bagi anggota. Namun, kebebasan untuk membuat pilihan membutuhkan pengetahuan tentang OD. Banyak anggota organisasi memiliki sedikit informasi tentang Intervensi OD, apa yang mereka melibatkan, dan sifat dan konsekuensi menjadi terlibat dengan mereka. Hal ini membuat penting bagi praktisi OD untuk mendidik klien intervensi tentang sebelum pilihan yang dibuat untuk menerapkannya. Pemaksaan juga dapat menimbulkan dilema etika untuk hubungan antara OD membantu praktisi dan anggota organisasi. Melekat dalam hubungan membantu kemungkinan untuk manipulasi berlebihan dan ketergantungan, dua aspek paksaan. Kelman
menunjukkan bahwa perubahan perilaku “pasti melibatkan beberapa tingkat manipulasi dan kontrol, dan setidaknya pemaksaan implisit nilai agen perubahan pada klien atau orang yang [atau dia] adalah mempengaruhi.
13. merencanakan perubahan juga berkaitan dengan mendiagnosa peran daripada individu dalam suatu organisasi. Dalam hal ini jelaskan dimensi diagnosa individu dalam sutu organisasi ?
Jawab :
a. Berapa banyak berbagai keterampilan termasuk dalam pekerjaan?
Program Adminis trator ini Peran melibatkan berbagai tugas, termasuk merekrut mahasiswa; menasihati calon dan saat siswa pada peluang karir; membuat masukan ke strategi pemasaran dan taktik; penanganan rutin dan tidak rutin administrasi hal-hal seperti pendaftaran, perubahan kelas, dan proses kelulusan; pengawasan dari asisten administrasi; koordinasi dengan fungsi dan departemen lain dalam sekolah dan universitas; bepergian ke beberapa sesi dan logistik penanganan rincian; bernegosiasi dengan berbagai sifat resort di sekamar biaya, menu, biaya makan, dan tatanan ruang; bekerja dengan alumni; dan berbagai tugas lainnya.
b. Berapa banyak identitas tugas yang pekerjaan mengandung?
Program Adminis trator ini kerja adalah “semua sepotong.” Dia melihat dan mengikuti individu melalui seluruh proses, sebagai pelamar, mahasiswa, dan alumni. Dia melihat mereka sebagai individu, sebagai profesional, dan sebagai anggota keluarga atau komunitas lainnya.
c. Berapa banyak signifikansi tugas yang terlibat dalam pekerjaan?
Program Administrator signifikansi tugas sangat tinggi. Sebagai hasil dari karyanya, ia membawa potensi siswa ke dalam program dihormati, bekerja dengan mereka selama matrikulasi mereka, menyarankan mereka pada pengalaman mereka dalam program ini, dan bangga besar dalam memiliki tangan penting dalam pengembangan pribadi dan profesional mereka. kesempatan untuk integral terlibat dalam proses pendidikan transformasional. Hasil di signifikansi tugas tinggi.
d. Berapa banyak otonomi termasuk dalam pekerjaan?
Ada sedang hingga tinggi jumlah otonomi dan telah berkembang dan meningkat selama tahun pengalaman dalam pekerjaan. Kepemilikan panjang Program Administrator menunjukkan bahwa ia mampu untuk menangani, tanpa banyak pengawasan, hampir setiap aspek dari pekerjaannya.
e. Berapa banyak umpan balik tentang hasil pekerjaan tidak mengandung?
Dengan asumsi tradisional proses manajemen kinerja, Administrator Program mungkin
menerima umpan balik dari sutradara pada kinerja dan kekuatan dan kelemahan sebagai pengawas; dari evaluasi program, dia menerima umpan balik tentang bagaimana kantor program dirasakan dalam hal kualitas layanan; dan dari siswa, ia menerima umpan balik pada kemauan dan kemampuan untuk memberikan dukungan dan bimbingan-Nya.
Singkatnya, Administrator Program menerima banyak umpan balik tentang pekerjaannya.
TUGAS MID MANAJEMEN PERUBAHAN
NAMA : Ulfatul Sarifah
NIM : C1B013062
KELAS : MANAJEMEN B 2013
Kelompok : 6
Soal nomer ; 5. 7. 9. 11. 13
5. Siapa yang dimaksd dengan praktisi dalam perubahan manajemen ?
Jawab : praktisi pengembangan organisasi merujuk setidaknya tigaset orang. Kelompok yang paling jelas dari praktisi OD adalah orang-orang yang mengkhususkan diri dalamOD sebagai profesi. Mereka mungkin konsultan internal atau eksternal yang menawarkan profesionallayanan kepada organisasi,termasuk manajer puncak mereka, kepala departemen fungsional,dan kelompok staf. Profesional OD tradisional telah berbagi seperangkat humanistiknilai mempromosikan komunikasi terbuka, keterlibatan karyawan, dan pertumbuhan pribadidan pengembangan. Mereka cenderung memiliki pelatihan umum, keterampilan, dan pengalaman diproses sosial dari organisasi (misalnya, dinamika kelompok,pengambilan keputusan, dankomunikasi). Dalam beberapa tahun terakhir, profesional OD telah memperluas mereka tradisionalnilai-nilai dan keahlian untuk memasukkan lebih banyak perhatian bagi efektivitas organisasi, daya saing, dan hasil bottom-line, dan perhatian yang lebih besar untuk teknis, struktural,dan bagian strategis dari organisasi. Ekspansi yang, terutama dalam menanggapi sangat
tuntutan kompetitif yang dihadapi organisasi modern, telah menghasilkan satu set lebih beragam
Profesional OD diarahkan untuk organisasi membantu mengatasi mereka pressures.1
7. Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill. Jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya ?bedakan dengan interpersonal skill ?
Jawab :. Intrapersonal skil atau “skill management” adalah suatu kemampuan dalam diri seorang untuk mengetahui nilai atau sifat pribadi seseorang itu sendiri. Misalnya seorang harus mampu menilai dirinya sendiri apakah ia seorang yang percaya diri, apakah ia seorang yang rajin bekerja, apakah ia seorang yang dapat bekerjasama dengan baik atau tidak, dapat berkomiunikasi dengan baik atau tidak,
Meskipun basis pengetahuan tumbuh dan kecanggihan lapangan, pengembangan organisasi masih manusiakerajinan. Sebagai instrumen utama diagnosis dan perubahan, praktisi sering haruskompleks proses, informasi yang ambigu dan membuat penilaian informasi tentang relevansinya dengan masalah organisasi.
Contoh nya :Kompetensi inti analisis dan diagnosis yang tercantum dalam Tabel 3.1 mencakup kemampuanuntuk menyelidiki diri sendiri, dan seperti disebutkan di atas, tetap salah satu keterampilan dasardi OD.10 Praktisi harus memiliki centering pribadi untuk mengetahui nilai-nilai mereka sendiri,
perasaan, dan tujuan serta integritas untuk berperilaku secara bertanggung jawab dalam membantu
hubungan dengan orang lain.
Bedanya dengan Kemampuan interpesonal. Praktisi harus menciptakan dan memelihara hubungan yang efektif denganindividu dan kelompok dalam organisasi dan membantu mereka mendapatkan kompetensiyang diperlukan untuk memecahkan masalah mereka sendiri. Tabel 3.1 mengidentifikasi dinamika kelompok, perbandinganperspektif budaya, dan fungsi bisnis sebagai pengetahuan dasar, dan mengelolaproses konsultasi dan fasilitasi sebagai keterampilan inti. Semua ini kompetensi interpersonal yang mempromosikan hubungan membantu efektif. Hubungan seperti memulai dengan pemahaman dari
perspektif organisasi dan memerlukan mendengarkan persepsi dan perasaan anggota untukmemahami bagaimana mereka melihat diri mereka sendiri dan organisasi.
9. jelaskan apa arti dan peran marjinal person ?
Jawab :marginal person dalam sebuah organisasi dapat dikatakan sebagai seseorang yang mampu melintasibatas antara dua atau lebih kelompok dengan berbeda tujuan, sistem nilai, dan pola perilaku. Sedangkan di masa lalu, peran marjinal selalu dipandang sebagai disfungsional,keterpinggiran sekarang terlihat dalam cahaya yang lebih positif. Ada banyak contoh marjinalperan dalam organisasi: penjual, pembeli, supervisor lini pertama, integrator, dan manajer proyek.Semakin terbukti bahwa beberapa orang lebih baik dalam mengambil peran marjinal dariorang lain. Mereka yang baik dalam hal itu tampaknya memiliki kualitas pribadi dari dogmatismerendah, netralitas, keterbukaan pikiran, objektivitas, fleksibilitas, dan kemampuan beradaptasiinformationprocessing. Bukannya marah oleh konflik, ambiguitas, dan stres, mereka berkembangdi atasnya. Individu dengan orientasi marjinal lebih mungkin daripada yang lain untuk mengembangkan keputusan integratif yang menyatukan dan mendamaikan sudut pandang antara menentangkelompok organisasi dan lebih mungkin untuk tetap netral dalam situasi kontroversial.Dengan demikian, penelitian menunjukkan bahwa peran marjinal dapat memiliki efek positif ketika itu diisioleh orang dengan orientasi marginal. Orang seperti itu dapat lebih obyektif dan lebih mampu untuk melakukan berhasil dalam menghubungkan, integratif, atau konflik-sarat roles.
11. apakah paksaan perlu/dibutuhkan dalam suatu perubahan, kalau ya dan tidak. Jelaskan argumentasi anda ?
Jawab : perubahan tidak perlu dipaksa kan karena Pemaksaan pemaksaan terjadi ketika anggota organisasi dipaksa untuk berpartisipasi dalam Intervensi OD. Orang harus memiliki kebebasan untuk memilih apakah akan berpartisipasi dalam program perubahan jika mereka ingin mendapatkan kemandirian untuk memecahkan masalah mereka sendiri. Di team building, misalnya, anggota tim harus memiliki pilihan untuk memutuskan tidak untuk terlibat dalam intervensi. Manajemen tidak harus memutuskan secara sepihak bahwa membangun tim yang baik bagi anggota. Namun, kebebasan untuk membuat pilihan membutuhkan pengetahuan tentang OD. Banyak anggota organisasi memiliki sedikit informasi tentang Intervensi OD, apa yang mereka melibatkan, dan sifat dan konsekuensi menjadi terlibat dengan mereka. Hal ini membuat penting bagi praktisi OD untuk mendidik klien intervensi tentang sebelum pilihan yang dibuat untuk menerapkannya. Pemaksaan juga dapat menimbulkan dilema etika untuk hubungan antara OD membantu praktisi dan anggota organisasi. Melekat dalam hubungan membantu kemungkinan untuk manipulasi berlebihan dan ketergantungan, dua aspek paksaan. Kelman
menunjukkan bahwa perubahan perilaku “pasti melibatkan beberapa tingkat manipulasi dan kontrol, dan setidaknya pemaksaan implisit nilai agen perubahan pada klien atau orang yang [atau dia] adalah mempengaruhi.
13. merencanakan perubahan juga berkaitan dengan mendiagnosa peran daripada individu dalam suatu organisasi. Dalam hal ini jelaskan dimensi diagnosa individu dalam sutu organisasi ?
Jawab :
a. Berapa banyak berbagai keterampilan termasuk dalam pekerjaan?
Program Adminis trator ini Peran melibatkan berbagai tugas, termasuk merekrut mahasiswa; menasihati calon dan saat siswa pada peluang karir; membuat masukan ke strategi pemasaran dan taktik; penanganan rutin dan tidak rutin administrasi hal-hal seperti pendaftaran, perubahan kelas, dan proses kelulusan; pengawasan dari asisten administrasi; koordinasi dengan fungsi dan departemen lain dalam sekolah dan universitas; bepergian ke beberapa sesi dan logistik penanganan rincian; bernegosiasi dengan berbagai sifat resort di sekamar biaya, menu, biaya makan, dan tatanan ruang; bekerja dengan alumni; dan berbagai tugas lainnya.
b. Berapa banyak identitas tugas yang pekerjaan mengandung?
Program Adminis trator ini kerja adalah “semua sepotong.” Dia melihat dan mengikuti individu melalui seluruh proses, sebagai pelamar, mahasiswa, dan alumni. Dia melihat mereka sebagai individu, sebagai profesional, dan sebagai anggota keluarga atau komunitas lainnya.
c. Berapa banyak signifikansi tugas yang terlibat dalam pekerjaan?
Program Administrator signifikansi tugas sangat tinggi. Sebagai hasil dari karyanya, ia membawa potensi siswa ke dalam program dihormati, bekerja dengan mereka selama matrikulasi mereka, menyarankan mereka pada pengalaman mereka dalam program ini, dan bangga besar dalam memiliki tangan penting dalam pengembangan pribadi dan profesional mereka. kesempatan untuk integral terlibat dalam proses pendidikan transformasional. Hasil di signifikansi tugas tinggi.
d. Berapa banyak otonomi termasuk dalam pekerjaan?
Ada sedang hingga tinggi jumlah otonomi dan telah berkembang dan meningkat selama tahun pengalaman dalam pekerjaan. Kepemilikan panjang Program Administrator menunjukkan bahwa ia mampu untuk menangani, tanpa banyak pengawasan, hampir setiap aspek dari pekerjaannya.
e. Berapa banyak umpan balik tentang hasil pekerjaan tidak mengandung?
Dengan asumsi tradisional proses manajemen kinerja, Administrator Program mungkin
menerima umpan balik dari sutradara pada kinerja dan kekuatan dan kelemahan sebagai pengawas; dari evaluasi program, dia menerima umpan balik tentang bagaimana kantor program dirasakan dalam hal kualitas layanan; dan dari siswa, ia menerima umpan balik pada kemauan dan kemampuan untuk memberikan dukungan dan bimbingan-Nya.Singkatnya, Administrator Program menerima banyak umpan balik tentang pekerjaannya.
TUGAS UTS MPH
KELOMPOK 7 : Muhammad Arif
Anton Sumantriadi
Desgita Dwi Purdini
Nama : Muhammad Arif
Nim : C1B013061
Kelas : Manajemen B 2013
SOAL YANG DI AMBIL
Despite their continued refinement, the models and pratice of planned change are still informative stage of development, and there is considerable room for improvement?
2.meskipun perbaikan yang terus menerus , model dan praktik yang perubahan yang direncanakan masih tahap informatif pembangunan, dan ada ruang untuk perbaikan, apa kritik terhadap perubahan yang direncanakan.
Jawaban
Rencana perubahan biasanya telah ditandai dengan melibatkan seseorang dan serangkaian kegiatan untuk perkembangan. Perubahan yang direncanakan harus dipandu oleh informasi tentang fitur organisasi yang dapat diuabah, hasil yang diharapkan dapat membuat perubahan dimana hasil tersebut harus dicapai dan perubahan itu akan berhasil. Intinya perubahan yang direncanakan itu perlu dilakukan agar perusaahaan kedepannya dalam melaksanakan kegiatan agar tidak terjadi kesalahan yang fatal dan merugikan perusaan atau meminimalisir kerugian.
Organization design the decision process associeted with formulating and aigning the elements of an organizational system, including but not limited to structural system, human resource system, information system, reward system, work design, political system, and organization culture
organisasi merancang proses keputusan associeted dengan merumuskan dan aigning elemen dari suatu sistem organisasi , termasuk namun tidak terbatas pada sistem struktur , sistem sumber daya manusia , sistem informasi , sistem reward , desain pekerjaan , sistem politik , dan budaya organisasi
7. salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill jelaskan apa artinya intrapersonal dan contohnya. Bedakan dengan interpersonal skill.
Jawaban
Interpersonal
Adalah adanya komunikasi secara langsung atau face to face communication pada waktu dan tempat yang sama . Interpersonal Skill bukan merupakan bagian dari karakter kepribadian yang bersifat bawaan, melainkan merupakan ketrampilan yang bisa dipelajari. Interpersonal Skill yang baik dapat dibangun antara lain dari kemampuan mengembangkan perilaku dan komunikasi yang asertif . komunikasi yang dilakukan dengan orang lain sehingga tindak balasan dan evaluasinya memerlukan orang lain.
Sebagai contoh, seorang Sales Promotion Girls (SPG) dengan seorang konsumen atau pelanggan, maka sales tersebut harus memiliki bahasa yang baik dan benar agar terjadi kesepakatan untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Intrapersonal
Komunikasi antar pribadi (intrapersonal communication) adalah kajian tentang proses komunikasi antar dua pribadi yang berbeda dan diharapkan masing – masing peserta komunikasi dapat menangkap reaksi secara langsung baik verbal maupun nonverbal atau komunikasi yang terjadi dalam diri sendiri maka tindak balas yang dilakukan ialah dalam internal diri sendiri.
Sebagai contoh, seseorang ingin memajukan usahanya melalui internet, seperti mempromosikan usahanya melalui facebook, twitter maupun melalui blog. karena dia tahu hampir seluruh orang di dunia ini menggunakan internet.
8. jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan
Jawab
Konsultan Eksternal
Jika suatu perusahaan memutuskan mempekerjakan konsultan eksternal, tindakan tersebut biasanya diambil karena berbagai pertimbangan, seperti:
1. Konsultan eksternal bukan anggota organisasi, tindakan yang akan diambilnya diharapkan tepat karena melihat permasalahan yang dihadapi kliennya dari kaca mata yang berbeda.
2. Cara pandang demikian akan berakibat positif dalam pemecahan masalah karena tingkat objektivitasnya tinggi.
3. Karena profesionalismenya, konsultan eksternal dihargai tinggi dan menikmati status terhormat di mata klien.
Konsultan Internal
Menyadari agar organisasi bersikap adaptif dan proaktif dalam menghadapi masa depannya, tidak sedikit organisasi yang mengambil berbagai tindakan yang mengarah pada pertumbuhan kemampuan sendiri secara internal mewujudkan perubahan. Tegasnya memiliki sendiri konsultan internal. Penugasan oleh manajemen puncak kepada para anggotanya menjadi konsultan internal dapat ditujukan kepada seorang eksekutif tingkat tinggi, manajer sumber daya manusia, ahli perburuhan atau karyawan yang dipandang mampu berperan sebagai agen pengubah. Status konsultan internal itu pun adalah sedemikian rupa sehingga dipandang sebagai seseorang yang menekuni suatu profesi terhormat, misalnya dengan menempatkannya langsung di bawah dan bertanggung kepada manajemen puncak organisasi.
Dapat dipastikan bahwa menggunakan konsultan internal mempunayi manfaat tertentu yang tidak diperoleh dengan menggunakan jasa konsultan esternal, antara lain.
1. Konsultan sudah menjadi anggota organisasi. Oleh karena itu yang bersangkutan biasanya sudah memahami kultur organisasi yang pada gilirannya diharapkan memudahkan baginya untuk menyusun rencana perubahan yang diperkirakan tidak akan ditolak oleh para anggota organisasi yang lain.
2. Konsultan sudah mengenal dengan baik dan menerima norma-norma yang berlaku dan sekaligus dengan lebih mudah dapat mengidentifikasikan segi-segi kultur organisasi yang perlu diubah karena apabila tidak, akan menjadi penghalang bagi organisasi untuk meningkatkan efektivitas.
3. Yang bersangkutan tidak perlu menggunakan waktu yang panjang untuk menjalani periode orientasi dalam rangka memahami seluk beluk organisasi. Paling sedikit tidak selama yang dibutuhkan oleh konsultan eksternal. Dikatakan demikian karena meskipun seseorang sudah lama menjadi anggota suatu organisasi, belum tentu ia mengenali seluruh segi dan semua satuan kerja dalam organisasi karena tentunya perhatian utamanya ditujukan pada pemahaman fungsi, wewenang, tugas dan tanggungjawab satuan kerja dimana ia ditempatkan. Artinya, karena peranannya yang baru sebagai konsultan, ia tetap perlu memulai tugasnya dengan memahami segi-segi kehidupan organisasi yang tadinya belum dikenalnya dengan baik.
The marginal person is one who successfully straddies the bondary between two or more groups with differing goals, value systems and behavior patterns. Whereas in the past, the marginal role always was seen as dysfunctional, marginality now is seen in a more positive ligh. There are many examples of marginal roles in organizations: the sales person, the buyyer, the first-line supervisior, the integrator, and the project manager
orang marginal adalah salah satu yang berhasil straddies yang bondary antara dua atau lebih kelompok dengan berbeda tujuan , sistem nilai dan pola perilaku . Sedangkan di masa lalu , peran marjinal selalu dipandang sebagai disfungsional , keterpinggiran sekarang terlihat dalam ligh lebih positif . Ada banyak contoh peran marjinal dalam organisasi : orang penjualan , buyyer itu, supervisior lini pertama , integrator , dan manajer proyek?
10. bagaimana perbedaan peran antara konsultan eksternal dibanding dengan karyawan yang berpengalaman dalam perubahan yang direncanakan, berikan contoh
Jawaban
Konsultan adalah seorang atau sekelompok orang yang bertanggungjawab untuk memimpin atau menuntun organisasi dalam melalui proses perubahan organisasi. Salah satu gejala yang jelas tampak akhir-akhir ini adalah makin banyaknya organisasi besar di negara-negara maju yang menciptakan kelompok konsultan di lingkungan masing-masing. Tentu lebih banyak organisasi yang menggunakan jasa konsultan profesional yang berperan sebagai agen pengubah melalui penyelenggaraan. masing-masing pendekatan mempunyai kekuatan dan kelemahan tertentu. Manajemen perlu menyadari benar faktor-faktor kekuatan dan kelemahan tersebut dalam menggunakan kekuatan.
Konsultan eksternal bukan anggota organisasi, tindakan yang akan diambilnya diharapkan tepat karena melihat permasalahan yang dihadapi kliennya dari kaca mata yang berbeda.
Sedangkan Konsultan internal sudah menjadi anggota organisasi. Oleh karena itu yang bersangkutan biasanya sudah memahami kultur organisasi yang pada gilirannya diharapkan memudahkan baginya untuk menyusun rencana perubahan yang diperkirakan tidak akan ditolak oleh para anggota organisasi yang lain dan untuk orang yang berpengalaman mungkin lebih memahami seluk beluk baik dalam perusahaan maupun dari luar karena dia sudah lama bekerja dibidang ahli yang ditekuninya sejak dahulu.
Contoh: eksternal seorang pengacara yang dihadirkan untuk membantu client nya untuk menyelesaikan permasalahan di pengadilan, internal misalnya seorsng menejer yang memberikan arahan kepada bawahan dan karyawannya yang bermasalah, dan orang yang berpengalaan yaitu seseorang yang sudah lama bekerja dibidang tertentu misalnya sales yang sudah bekerja berpuluh-puluh tahun maka pengalamannya sudah sangat luas.
11. apakah paksaan perlu atau dibutuhkan dalam satu perubahan, kalau ya dan tidak tolong jelaskan.
Jawaban
Ya Paksaan perlu di laksanakan, harus dimulai dari cara yang lembut apabila tidak juga menurut, maka harus dipaksakan agar seseorang itu memiliki kedisiplinan dan tanggung jawab pada apa yang akan dikerjakan. Sekarang ini orang-orang sudah tidak bisa diperlakukan secara lembut karena tidak disiplin dalam bekerja. Intinya disiplin itu adalah hal yang sangat penting dalam dunia kerja maupun lainnya.
Kelompok 9
Nama : Edward Natalius Gulo
Nim : C1B013067
Kelas : Manajemen B 2013
Soal yg dipilih : 2,3,5,8,9
Tugas MID semester MPH
2. Despite their continued refinement, the models and practice of planned change are still in a formative stage of development, and there is considerable room for improvement.Apa kritik terhadap perubahan yang direncanakan?
Melakukan perubahan itu sangat sulit, tetapi di sini OD akan melakukan perubahan yang sudah di rencanakan. Untuk itu OD mencerminkan nilai-nilai yang mendasari dan asumsi budaya pengaturan, termasuk kesetaraan, keterlibatan, dan batas waktu jangka pendek. Dalam masyarakat lain, seperti di Asia, budaya nya lebih hirarkis dan tidak tertekan/sadar, tetapi masyarakat di Asia kurang terbuka untuk membahas masalah-masalah pribadi tentang dirinya, untuk menjaga harga dirinya dan memiliki horizon waktu yang lebih lama untuk hasil. Hal ini tentu saja berbeda dengan Negara–negara lain seperti Amerika dan Eropa, dan ini dapat membuat OD lebih sulit untuk melaksanakan perubahan terencana tersebut.
Nilai-nilai budaya yang memandu praktek OD di Amerika Serikat, misalnya, termasuk toleransi atau ambiguitas, kesetaraan antara orang-orang, individualitas, dan prestasi. Sebuah proses OD yang mendorong keterbukaan di antara individu, tinggi nya partisipasi, dan tindakan yang mempromosikan peningkatan efektivitas itu dipandang menguntungkan. OD praktisi juga diasumsikan untuk memegang nilai-nilai ini dan untuk model mereka melakukan perubahan yang direncanakan. Kasus yang paling dilaporkan OD melibatkan organisasi berbasis Barat, yang dimana menggunakan praktisi yang terlatih dalam model tradisional di masyarakat Barat. Ketika OD diterapkan di luar Amerika Utara atau Eropa (kadang-kadang dalam pengaturan ini), proses penelitian tindakan harus disesuaikan agar sesuai dengan budaya konteks.
Melakukan OD dalam pengaturan internasional dapat membuat stres setiap praktisi OD. Untuk menjadi sukses, mereka harus mengembangkan kesadaran yang tajam bias budaya mereka sendiri, menjadi terbuka untuk melihat berbagai masalah dari perspektif lain, fasih dalam nilai-nilai dan asumsi dari negara tuan rumah, dan memahami konteks ekonomi dan politik bisnis di negara tuan rumah. Tetapi kebanyakan praktisi OD tidak dapat memenuhi semua kriteria tersebut. Meskipun perbaikan yang terus menerus, model dan praktek perubahan yang direncanakan masih dalam tahap formatif pembangunan, dan ada ruang untuk perbaikan. Kritik dari OD telah menunjukkan beberapa masalah dengan cara perubahan direncanakan memiliki telah dikonseptualisasikan dan dipraktekkan.
3. Apa perbedaan model yang dikemukakan oleh Lewin’s changemodel, the action research model, and the positive model offer different views of thephases through which planned change occurs in organizations.
Model perubahan Lewin direncanakan perubahan sebagai proses tiga langkah dari unfreezing, bergerak, dan refreezing. Ini memberikan gambaran umum dari proses perubahan yang direncanakan.
Model Penelitian Tindakan berfokus pada perubahan yang direncanakan sebagai proses siklus yang melibatkan kegiatan bersama antara anggota organisasi dan praktisi OD. Ini melibatkan beberapa langkah dan berinteraksi dalam praktek: identifikasi masalah, konsultasi dengan perilaku ahli ilmu, pengumpulan data dan diagnosis awal, umpan balik untuk klien kunci atau kelompok, diagnosis gabungan dari masalah, perencanaan tindakan bersama, tindakan, dan pengumpulan data setelah tindakan. Model penelitian tindakan menitik beratkan pada pengumpulan data dan diagnosis sebelum perencanaan dan pelaksanaan tindakan, dan pada penilaian hasil setelah diambil tindakan. Selain itu, strategi perubahan sering diubah atas dasar diagnosis lanjutan, dan pemutusan satu program OD dapat menyebabkan pekerjaan lebih lanjut di daerah lain perusahaan.
Model positif berorientasi untuk apa organisasi ini melakukan hal yang benar. Ini berusaha untuk membangun peluang positif yang dapat menyebabkan kinerja yang luar biasa. Dan ini yang membedakan dengan model penelitian yang berfokus pada perubahan yang direncanakan.
5. Throughout this text, the term organization development practitioner refers to at least three sets of people. Siapa yang dimaksud dengan praktisi dalam konteks perubahan?
Praktisi adalah Pelaksana, atau termasuk salah seorang yang ada di organisasi tersebut untuk melakukan perubahan.
Peran OD praktisi bisa juga diperiksa dalam hal keterpinggiran yang dalam organisasi, tuntutan emosional dilakukan pada praktisi. Organisasi pengembangan profesi yang muncul memberikan kesempatan untuk mendapatkan alternative kompetensi dan mengembangkan karir. Sifat stres membantu profesi, bagaimanapun, menunjukkan bahwa praktisi OD harus mengatasi kemungkinan kelelahan profesional. Sepanjang teks ini, praktisi pengembangan organisasi merujuk setidaknya tiga set orang. Kelompok yang paling jelas dari praktisi OD adalah orang-orang yang mengkhususkan diri dalam OD sebagai profesi. Mereka mungkin konsultan internal atau eksternal yang menawarkan professional layanan kepada organisasi, termasuk manajer puncak mereka, kepala departemen fungsional, dan kelompok staf.
8. Jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan.
Perbedaan Konsultan Eksternal dan Konsultan Internal, diantaranya:
1. Memasuki
Konsultang Eksternal
Sumber klien
Membangun hubungan
Belajar perusahaan jargon
“Menyajikan masalah” tantangan
Memakan waktu
fase Stres
Pilih proyek / klien sesuai dengan
kriteria sendiri
hasil Unpredictable
Konsultang Internal
akses Siap klien
hubungan Siap
Knows perusahaan jargon
Memahami akar penyebab
Waktu yang efisien
fase Menyenangkan
Wajib untuk bekerja dengan semua orang
membayar Mantap
2. Persetujuan
Konsultan Eksternal
dokumen Formal
Dapat menghentikan proyek di akan
Penjaga terhadap out-of-saku beban
Informasi confidental
Kehilangan kontrak dipertaruhkan
Menjaga peran pihak ketiga
Konsultan Internal
perjanjian Informal
Harus menyelesaikan proyek ditugaskan
Tidak ada out-of-saku biaya
Informasi dapat terbuka atau rahasia
Risiko pembalasan klien dan hilangnya pekerjaan dipertaruhkan
Bertindak sebagai pihak ketiga, driver (atas nama klien), atau sepasang tangan
3. Mendiagnosis
Konsultan Eksternal
Bertemu sebagian besar anggota organisasi untuk pertama kalinya
Prestige dari yang eksternal
Membangun kepercayaan dengan cepat
Data Rahasia dapat meningkatkan kepekaan politik
Konsultan Internal
Memiliki hubungan dengan banyak anggota organisasi
Prestige ditentukan oleh pangkat pekerjaan dan bertubuh klien
Mempertahankan reputasi sebagai dapat dipercaya lembur
Data yang secara terbuka bersama dapat mengurangi intrik politik
4. Intervensi
Konsultan Eksternal
Bersikeras informasi yang valid, gratis dan pilihan informasi, dan internal yang komitmen
kegiatan Confine dalam batas-batas organisasi klien
Konsultan Internal
Bersikeras informasi yang valid, gratis dan pilihan informasi, dan internal yang komitmen
gangguan Run untuk klien di seluruh garis organisasi untuk menyelaraskan dukungan
5. Mengevaluasi
Konsultan Eksternal
Mengandalkan bisnis yang berulang dan rujukan pelanggan sebagai langkah kunci keberhasilan proyek
Jarang melihat hasil jangka panjang
Konsultan Internal
Mengandalkan bisnis yang berulang, membayar kenaikan gaji, dan promosi sebagai langkah kunci keberhasilan
Dapat melihat perubahan menjadi melembaga
pengakuan Sedikit untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik
9. Jelaskan apa arti dan peran marginality person ?
The marginal person is one who successfully straddles the boundary between two or more groups with differing goals, value systems, and behavior patterns. Whereas in the past, the marginal role always was seen as dysfunctional, marginality now is seen in a more positive light. There are many examples of marginal roles in organizations: the salesperson, the buyer, the first-line supervisor, the integrator, and the project manager.
Marginality person sangat berperan dalam penelitian tentang peran pusat OD profesional pada isu marginality.19 Orang marginal adalah salah satu yang berhasil melintasi batas antara dua atau lebih kelompok dengan berbeda tujuan, sistem nilai, dan perilaku pola. Sedangkan di masa lalu, peran marjinal selalu dipandang sebagai disfungsional, keterpinggiran sekarang terlihat dalam cahaya yang lebih positif. Ada banyak contoh marjinal berperan dalam organisasi: penjual, pembeli, supervisor lini pertama, integrator, dan manajer proyek. Semakin terbukti bahwa beberapa orang lebih baik dalam mengambil peran marjinal dari orang lain. Mereka yang baik dalam hal itu tampaknya memiliki kualitas pribadi dari dogmatisme rendah, netralitas, keterbukaan pikiran, objektivitas, fleksibilitas, dan information processing beradaptasi kemampuan. Bukannya marah oleh konflik, ambiguitas, dan stres, mereka berkembang di atasnya. Individu dengan orientasi marjinal lebih mungkin daripada yang lain untuk mengembangkan keputusan integratif yang menyatukan dan mendamaikan sudut pandang antara menentang kelompok organisasi dan lebih mungkin untuk tetap netral dalam situasi kontroversial. Dengan demikian, penelitian menunjukkan bahwa peran marjinal dapat memiliki efek positif ketika itu diisi oleh orang dengan orientasi marginal. Orang seperti itu bisa lebih objektif dan lebih baik dan berhasil dalam menghubungkan, integratif, atau roles.
TUGAS MID MANAJEMEN PERUBAHAN
KELOMPOK 6
NOMOR PILIHAN SOAL : 5,7,9,11,13
NAMA : SITI HARDIANTI
NIM : C1B013054
KELAS : MANAJEMEN B 2013
1. Siapa yang dimaksd dengan praktisi dalam perubahan manajemen ?
Jawab :Dalam OD praktisi dapat dikatakan sebagai orang-orang yang mengkhususkan diri dalam OD sebagai profesi. Mereka mungkin konsultan internal atau eksternal yang menawarkan profesional layanan kepada organisasi, termasuk manajer puncak mereka, kepala departemen fungsional, dan kelompok staf. Profesional OD tradisional telah berbagi seperangkat humanistik nilai mempromosikan komunikasi terbuka, keterlibatan karyawan, dan pertumbuhan pribadi dan pengembangan. Mereka cenderung memiliki pelatihan umum, keterampilan, dan pengalaman diproses sosial dari organisasi (misalnya, dinamika kelompok, pengambilan keputusan, dan komunikasi). Dalam beberapa tahun terakhir, profesional OD telah memperluas mereka tradisional nilai-nilai dan keahlian untuk memasukkan lebih banyak perhatian bagi efektivitas organisasi, daya saing, dan hasil bottom-line, dan perhatian yang lebih besar untuk teknis, struktural, dan bagian strategis dari organisasi. Ekspansi yang, terutama dalam menanggapi sangat
tuntutan kompetitif yang dihadapi organisasi modern, telah menghasilkan satu set lebih beragam
Profesional OD diarahkan untuk organisasi membantu mengatasi mereka pressures.1
2. Salah satu skill yang dibutuhkan dalam merencanakan perubahan adalah intrapersonal skill. Jelaskan apa artinya intrapersonal skill dan contohnya ? bedakan dengan interpersonal skill ?
Jawab :. Intrapersonal skil atau “skill management” adalah suatu kemampuan dalam diri seorang untuk mengetahui nilai atau sifat pribadi seseorang itu sendiri. Misalnya seorang harus mampu menilai dirinya sendiri apakah ia seorang yang percaya diri, apakah ia seorang yang rajin bekerja, apakah ia seorang yang dapat bekerjasama dengan baik atau tidak, dapat berkomunikasi dengan baik atau tidak,
Meskipun basis pengetahuan tumbuh dan kecanggihan lapangan, pengembangan organisasi masih manusia kerajinan. Sebagai instrumen utama diagnosis dan perubahan, praktisi sering harus kompleks proses, informasi yang ambigu dan membuat penilaian informasi tentang relevansinya dengan masalah organisasi.
Contoh nya : Kompetensi inti analisis dan diagnosis yang tercantum dalam Tabel 3.1 mencakup kemampuan untuk menyelidiki diri sendiri, dan seperti disebutkan di atas, tetap salah satu keterampilan dasar di OD.10 Praktisi harus memiliki centering pribadi untuk mengetahui nilai-nilai mereka sendiri,
perasaan, dan tujuan serta integritas untuk berperilaku secara bertanggung jawab dalam membantu
hubungan dengan orang lain.
Bedanya dengan Kemampuan interpesonal. Praktisi harus menciptakan dan memelihara hubungan yang efektif dengan individu dan kelompok dalam organisasi dan membantu mereka mendapatkan kompetensi yang diperlukan untuk memecahkan masalah mereka sendiri. Tabel 3.1 mengidentifikasi dinamika kelompok, perbandingan perspektif budaya, dan fungsi bisnis sebagai pengetahuan dasar, dan mengelola proses konsultasi dan fasilitasi sebagai keterampilan inti. Semua ini kompetensi interpersonal yang mempromosikan hubungan membantu efektif. Hubungan seperti memulai dengan pemahaman dari
perspektif organisasi dan memerlukan mendengarkan persepsi dan perasaan anggota untuk memahami bagaimana mereka melihat diri mereka sendiri dan organisasi.
3. jelaskan apa arti dan peran marjinal person ?
Jawab : marginal person dalam sebuah organisasi dapat dikatakan sebagai seseorang yang mampu melintasi batas antara dua atau lebih kelompok dengan berbeda tujuan, sistem nilai, dan pola perilaku. Sedangkan di masa lalu, peran marjinal selalu dipandang sebagai disfungsional, keterpinggiran sekarang terlihat dalam cahaya yang lebih positif. Ada banyak contoh marjinal peran dalam organisasi: penjual, pembeli, supervisor lini pertama, integrator, dan manajer proyek. Semakin terbukti bahwa beberapa orang lebih baik dalam mengambil peran marjinal dari orang lain. Mereka yang baik dalam hal itu tampaknya memiliki kualitas pribadi dari dogmatisme rendah, netralitas, keterbukaan pikiran, objektivitas, fleksibilitas, dan kemampuan beradaptasi informationprocessing. Bukannya marah oleh konflik, ambiguitas, dan stres, mereka berkembang di atasnya. Individu dengan orientasi marjinal lebih mungkin daripada yang lain untuk mengembangkan keputusan integratif yang menyatukan dan mendamaikan sudut pandang antara menentang kelompok organisasi dan lebih mungkin untuk tetap netral dalam situasi kontroversial. Dengan demikian, penelitian menunjukkan bahwa peran marjinal dapat memiliki efek positif ketika itu diisi oleh orang dengan orientasi marginal. Orang seperti itu dapat lebih obyektif dan lebih mampu untuk melakukan berhasil dalam menghubungkan, integratif, atau konflik-sarat roles.
4. apakah paksaan perlu/dibutuhkan dalam suatu perubahan, kalau ya dan tidak. Jelaskan argumentasi anda ?
Jawab : Menurut saya paksaan itu sangat penting dalam konteks perubahan. Jika sudah ada rencana suatu perubahan namun tidak ada paksaan untuk melaksanakannya, maka perencanaan itu tidak akan terlaksana.bukan hanya untuk pribadi, jika dalam sebuah organisasi, kita juga harus memaksa pihak lain untuk melaksanakan suatu perubahan. Pemaksaan sangat perlu untuk efisiensi sebuah perubahan. Maka dari itu, segala perencanaan perubahan, apabila ingin segera tercapai maka haruslah kita memaksakan diri untuk melaksanakannya. Agar rencana tersebut berjalan efektif.
5. merencanakan perubahan juga berkaitan dengan mendiagnosa peran daripada individu dalam suatu organisasi. Dalam hal ini jelaskan dimensi diagnosa individu dalam sutu organisasi ?
Jawab :
INDIVIDU-LEVEL DIAGNOSIS
Tingkat akhir diagnosis organisasi adalah kerja individu atau posisi. Sebuah organisasi terdiri dari berbagai kelompok; kelompok, pada gilirannya, terdiri dari beberapa pekerjaan individu. Bagian ini membahas masukan, komponen desain, dan relasional cocok diperlukan untuk mendiagnosis pekerjaan. organisasi yang bersangkutan dengan organisasi yang lebih besar di mana individu pekerjaan adalah unit terkecil. Desain organisasi merupakan bagian penting dari konteks yang lebih besar pekerjaan sekitarnya. Teknologi, struktur, sistem pengukuran, sumber daya manusia.
Diagnosa nya senbagai berikut:
1. Berapa banyak berbagai keterampilan termasuk dalam pekerjaan?
2. Berapa banyak identitas tugas yang pekerjaaan mengandung
3. Berapa banyak signifikasi tugas yang terlibat dalam pekerjaan?
4. Berapa banyak otonomi termasuk dalam pekerjaan?
5. Berapa banyak umpan balik tetntang hasil pekerjaan tidak mengandung?
NAMA : ELISHA
NIM : C1B013047
UTS : MANAJEMEN PERUBAHAN
KELOMPOK 10 MANAGEMEN B 2013
SOAL NO 3,4,5,8,9
1. Apa perbedaan model yang dikemukakan oleh lewin’s changemodel, the action research model, and the positive modal offer different views of thephases through which planned change occurs in organization.
JAWAB :
Perubahan model Lewin direncanakan perubahan sebagai proses tiga langkah dari unfreezing, bergerak, dan refreezing. Ini memberikan gambaran umum dari proses perubahan yang direncanakan. Model penelitian tindakan berfokus pada perubahan yang direncanakan sebagai proses siklus yang melibatkan kegiatan bersama antara anggota organisasi dan praktisi OD. Model penelitian tindakan penekanan berat pada pengumpulan data dan diagnosis sebelum perencanaan dan pelaksanaan tindakan, dan pada penilaian hasil setelah tindakan diambil. Model positif berorientasi pada apa yang organisasi lakukan benar. Ini berusaha untuk membangun peluang positif yang dapat menyebabkan kinerja yang luar biasa. Teori perubahan direncanakan dapat diintegrasikan ke dalam model umum. Empat set kegiatan-masuk dan kontraktor, mendiagnosa, merencanakan dan melaksanakan, dan mengevaluasi dan melembagakan-dapat digunakan untuk menggambarkan bagaimana perubahan dilakukan dalam organisasi.,Yang dimaksud praktisi dalam kontek perubahan adalah orang-orang yang mengkhususkan diri dalam OD sebagai profesi. Mereka mungkin konsultan internal atau eksternal yang menawarkan profesional layanan kepada organisasi, termasuk manajer puncak mereka, kepala departemen fungsional dan kelompok staf. Profesional OD tradisional telah berbagi seperangkat humanistiknilai mempromosikan komunikasi terbuka,keterlibatan karyawan, dan pertumbuhan pribadi dan pengembangan.Mereka cenderung memiliki pelatihan umum keterampilan, dan pengalaman di proses sosial dari organisasi (misalnya, dinamika kelompok, pengambilan keputusan
2. Bagaimana cara mengkobinasikan 4 model perubahan yang direncanakan ? Planned change theories can be integrated into a general model. Four sets of activities—entering and contracting, diagnosing, planning and implementing, and evaluating and institutionalizing—can be used to describe how change is accomplished in organizations.
JAWAB :
Keempat set kegiatan juga menggambarkan struktur umum themchapters dalam buku ini. Model umum memiliki penerapan yang luas terhadap perubahan yang direncanakan. Ini mengidentifikasi langkah-langkah organisasi biasanya bergerak melalui menerapkan perubahan dan menentukan kegiatan OD yang dibutuhkan untuk perubahan. Meskipun model perubahan terencana menjelaskan tahapan umum tentang bagaimana proses OD terungkap, ada berbagai jenis perubahan tergantung pada situasi. Upaya perubahan yang direncanakan dapat bervariasi dalam hal besarnya perubahan, sejauh mana sistem klien diatur, dan apakah pengaturan domestik atau internasional. Ketika situasi berbeda pada dimensi-dimensi, perubahan terencana dapat sangat bervariasi. Kritik dari OD telah menunjukkan beberapa masalah dengan cara perubahan yang direncanakan telah dikonseptualisasikan dan dipraktekkan, dan daerah-daerah tertentu di mana perubahan yang direncanakan dapat ditingkatkan.
3. Throughout this text, the term organization development practitioner refers to at least three sets of people. Siapa yang dimaksud praktisi dalam konteks perubahan.
JAWAB :
konsultan internal atau eksternal yang menawarkan jasa profesional untuk organisasi, termasuk manajer mereka atas, kepala departemen fungsional, dan kelompok staf. Profesional OD tradisional telah berbagi seperangkat nilai-nilai kemanusiaan mempromosikan komunikasi terbuka, keterlibatan karyawan, dan pertumbuhan pribadi dan pengembangan.
4. Jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan.
JAWAB :
Beberapa perbedaan antara peran konsultan internal dan eksternal, tiga diantaranya adalah :
• Entering : konsultan internal tidak perlu menggunakan waktu yang panjang untuk menjalani periode orientasi dalam rangka memahami seluk beluk organisasi. Paling sedikit tidak selama yang dibutuhkan oleh konsultan eksternal. Dikatakan demikian karena meskipun seseorang sudah lama menjadi anggota suatu organisasi, belum tentu ia mengenali seluruh segi dan semua satuan kerja dalam organisasi karena tentunya perhatian utamanya ditujukan pada pemahaman fungsi, wewenang, tugas dan tanggungjawab satuan kerja dimana ia ditempatkan. Artinya, karena peranannya yang baru sebagai konsultan, ia tetap perlu memulai tugasnya dengan memahami segi-segi kehidupan organisasi yang tadinya belum dikenalnya dengan baik, sedangkan konsultan eksternal dalam Upaya mengenal organisasi klien memerlukan waktu dalam bentuk orientasi yang pada gilirannya akan menambah beban biaya yang harus dipikul oleh klien karena konsultan sudah mulai dibayar pada saat ia mulai kegiatannya dalam organisasi klien.
• Contracting :konsultan eksternal sangat tertutup dalam berbagi informasi dengan orang luar betapa pun kuatnya penekanan oleh manajemen puncak pada pentingnya akses yang terbuka lebar bagi konsultan memperoleh informasi dari semua pihak dalam organisasi. Sedangkan konsultan internal tidak menutup kemungkinan untuk berbagi informasi dengan orang luar selagi itu menguntungkan buat organisasinya.
• Diagnosing : Konsultan internal tersebut sangat mungkin sudah memahami struktur kekuasaan dan kewenangan dalam organisasi. Hal ini sangat penting karena dalam menjalankan tugasnya ia memerlukan dukungan berbagai pihak yang memiliki kekuasaan tertentu. Kalau pun tidak memeberikan dukungan, paling sedikit jangan sampai pihak-pihak yang merasa kuat itu menjadi penghalang bagi terselenggaranya program PO yang direncanakan oleh konsultan yang bersangkutan. Sedangkan Konsultan tidak sepenuhnya memahami struktur organisasi karena perilaku para anggota organisasi tidak hanya diatur oleh kultur yang tersurat, akan tetapi juga secara tersirat seperti dalam hal kebiasaan yang tidak tercermin dalam bentuk formalisasi apapun dalam organisasi.
5. Jelaskan apa arti dan peran marginality person. The marginal person is one who successfully straddles the boundary between two or more groups with differing goals, value systems, and behavior patterns. Whereas in the past, the marginal role always was seen as dysfunctional, marginality now is seen in a more positive light. There are many examples of marginal roles in organizations: the salesperson, the buyer, the first-line supervisor, the integrator, and the project manager.
JAWAB :
Empat model perubahan yang direncanakan yaitu dengan cara mengidentifikasi langkah-langkah organisasi biasanya bergerak melalui menerapkan perubahan dan menentukan kegiatan OD yang dibutuhkan untuk perubahan.Meskipun perubahan yang direncanakan model menggambarkan tahapan umum tentang bagaimana proses OD terungkap, ada yang berbeda enis perubahan tergantung pada situasi Upaya perubahan yang direncanakan dapat bervariasi dalam hal dari besarnya perubahan, sejauh mana sistem klien diatur,dan apakah pengaturan domestik atau internasional. Ketika situasi berbeda pada orang-dimensi, perubahan terencana dapat sangat bervarias.
NAMA KELOMPOK 5 : MARIA ANDANI (C1B013052)
SITI NAHDIAH RIZKA (C1B013118)
KARSIATUN (C1B013043)
SOAL YANG DIPILIH : 1,5,8,9,14
NAMA : MARIA ANDANI (C1B013052)
KELAS : MANAJEMEN B’13
UTS : MANAJEMEN PERUBAHAN
1) Identification. This step identifies the relevant people or groups who need to be involved in the change program. In many underorganized situations, people and departments can be so disconnected that there is ambiguity about who should be included in the problem-solving process. Jelaskan apa arti penting dan peran identification dalam konflik merencanakan perubahan!
5) Throughout this text, the term organization development practitioner refers to at least three sets of people. Siapa yang dimaksud dengan praktisi dalam konteks perubahan !
8) Jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan !
9) Jelaskan apa arti dan peran marginality person !
14) Jelaskan setidaknya 4 proses konsultasi dalam OD dan berikan contoh !
JAWABAN :
1) Arti penting dan peran identifikasi ialah mengidentifikasi orang-orang yang relevan atau kelompok yang perlu yang terlibat dalam program perubahan. Dalam banyak situasi underorganized, orang-orang dan departemen dapat jadi terputus bahwa ada ambiguitas tentang siapa yang harus termasuk dalam proses pemecahan masalah. Misalnya, ketika manajer yang berbeda departemen hanya interaksi dengan satu sama lain terbatas, mereka mungkin tidak setuju atau bingung tentang yang departemen harus terlibat dalam mengembangkan baru produk atau jasa.
5) Praktisi yang dimaksud dalam konteks perubahan adalah OD (organization development), Semakin banyak praktisi OD telah memperoleh keterampilan dalam teknik tertentu,
seperti team building, manajemen kualitas total, AI, intervensi besar-kelompok, atau keuntungan berbagi, dan telah memilih untuk mengkhususkan diri dalam metode tersebut. Meskipun spesialisasi seperti mungkin diperlukan, dapat menyebabkan miopia tertentu yang diberikan array kompleks teknik yang mendefinisikan OD. Beberapa praktisi OD mendukung teknik tertentu dan mengabaikan lainnya strategi yang mungkin lebih tepat, cenderung menafsirkan masalah organisasi sebagai membutuhkan teknik disukai. Jadi, misalnya, itu tidak biasa untuk melihat konsultan mendorong metode seperti pelatihan keragaman, rekayasa ulang, pembelajaran organisasi,atau tim kerja self-managing sebagai solusi untuk sebagian besar masalah organisasi.
8) Perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan :
TAHAP PERUBAHAN :
Memasuki
Konsultan Eksternal
• Sumber klien
• Membangun hubungan
• Belajar perusahaan jargon
• “Menyajikan masalah” tantangan
• Memakan waktu
• Fase Stres
• Pilih proyek / klien sesuai dengan kriteria sendiri
• Hasil Unpredictable
Konsultan Internal
• Akses Siap klien
• Hubungan Siap
• Knows perusahaan jargon
• Memahami akar penyebab
• Waktu yang efisien
• Fase Menyenangkan
• Wajib untuk bekerja dengan semua orang
• Membayar Mantap
Persetujuan
Konsultan Eksternal
• Dokumen Formal
• Dapat menghentikan proyek
• Penjaga terhadap out-of-saku beban
• Informasi confidental
• Kehilangan kontrak dipertaruhkan
• Menjaga peran pihak ketiga
Konsultan Internal
• Perjanjian Informal
• Harus menyelesaikan proyek ditugaskan
• Tidak ada out-of-saku biaya
• Informasi dapat terbuka atau rahasia
• Risiko pembalasan klien dan hilangnya pekerjaan dipertaruhkan
• Bertindak sebagai pihak ketiga, driver (atas nama klien), atau sepasang tangan
Mendiagnosis
Konsultan Eksternal
• Bertemu sebagian besar anggota organisasi untuk pertama kalinya
• Prestige dari yang eksternal
• Membangun kepercayaan cepat
• Data Rahasia dapat meningkatkan kepekaan politik
Konsultan Internal
• Memiliki hubungan dengan banyak anggota organisasi
• Prestige ditentukan oleh pangkat pekerjaan dan bertubuh klien
• Mempertahankan reputasi sebagai dapat dipercaya lembur
• Data yang secara terbuka bersama dapat mengurangi intrik politik
Intervensi
Konsultan Eksternal
• Bersikeras informasi yang valid, gratis dan pilihan informasi, dan internal yang komitmen
• Kegiatan Confine dalam batas-batas organisasi klien
Konsultan Internal
• Bersikeras informasi yang valid, gratis dan pilihan informasi, dan internal yang komitmen
• Gangguan Run untuk klien di seluruh garis organisasi untuk menyelaraskan dukungan
Mengevaluasi
Konsultan Eksternal
• Mengandalkan bisnis yang berulang dan rujukan pelanggan sebagai langkah kunci keberhasilan proyek
• Jarang melihat hasil jangka panjang
Konsultan Internal
• Mengandalkan bisnis yang berulang, membayar kenaikan gaji, dan promosi sebagai langkah kunci keberhasilan
• Dapat melihat perubahan menjadi melembaga
• Pengakuan sedikit untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik
Konsultan eksternal dapat menggabungkan keahlian khusus mereka dan objektivitas dengan
pengetahuan dalam dan penerimaan konsultan internal. Kedua pihak dapat menggunakan
keterampilan konsultasi pelengkap sementara berbagi beban kerja dan mungkin mencapai
lebih dari baik akan dengan operasi saja. . Konsultan eksternal juga dapat membantu melatih mitra organisasi mereka, sehingga mentransfer keterampilan OD dan pengetahuan untuk organisasi., studi menunjukkan bahwa efektivitas tim tersebut tergantung pada anggota berkembang yang kuat, mendukung, hubungan kolegial. Sedangkan Konsultan internal bisa memberikan kontak hampir terus-menerus dengan klien, dan rekan-rekan eksternal mereka dapat menyediakan layanan khusus secara berkala, seperti dua atau tiga hari setiap bulan. Mereka perlu mengambil waktu untuk mengembangkan konsultasi dengan Tim, menghadapi perbedaan individu dan membangun peran dan hubungan yang tepat. Anggota perlu menyediakan satu sama lain dengan umpan balik terus menerus dan juga membuat komitmen untuk belajar dari satu sama lain. Dengan tidak adanya-team building ini kegiatan belajar, tim konsultan internal-eksternal bisa lebih merepotkan dan kurang efektif daripada baik konsultan internal atau eksternal bekerja sendirian.
9) Arti dan peran dari marginality person : Orang marginal adalah salah satu yang berhasil melintasi batas antara dua atau lebih kelompok dengan berbeda tujuan, sistem nilai, dan perilaku
pola. Sedangkan di masa lalu, peran marjinal selalu dipandang sebagai disfungsional,
keterpinggiran sekarang terlihat dalam cahaya yang lebih positif. Ada banyak contoh marjinal
peran dalam organisasi: penjual, pembeli, supervisor lini pertama, integrator,
dan manajer proyek. Semakin terbukti bahwa beberapa orang lebih baik dalam mengambil peran marjinal dari orang lain. Mereka yang baik dalam hal itu tampaknya memiliki kualitas pribadi dari dogmatisme rendah, netralitas, keterbukaan pikiran, objektivitas, fleksibilitas, dan informationprocessing beradaptasi kemampuan. Bukannya marah oleh konflik, ambiguitas, dan stres, mereka berkembang di atasnya. Individu dengan orientasi marjinal lebih mungkin daripada yang lain untuk mengembangkan keputusan integratif yang menyatukan dan mendamaikan sudut pandang antara menentang kelompok organisasi dan lebih mungkin untuk tetap netral dalam situasi kontroversial. Dengan demikian, penelitian menunjukkan bahwa peran marjinal dapat memiliki efek positif ketika itu diisi oleh orang dengan orientasi marginal. Orang seperti itu bisa lebih objektif dan lebih baik mampu melakukan berhasil dalam menghubungkan, integratif, atau roles.20 konflik-sarat. Sebuah studi dari 89 praktisi OD eksternal dan internal yang 246 orang (tingkat respons dari 59% dan 54%, masing-masing) menunjukkan bahwa profesional eksternal yang lebih nyaman dengan peran marjinal dari yang profesional internal. Temuan ini, dikombinasikan dengan penelitian lain pada peran marjinal, menyarankan pentingnya menjaga keterpinggiran OD praktisi, dengan fleksibilitas,kemandirian, dan batas-spanning karakteristik.
14) Konsultasi proses (PC) adalah kerangka umum untuk melaksanakan membantu relationships.
Schein mendefinisikan konsultasi proses sebagai “penciptaan hubungan yang memungkinkan
klien untuk melihat, memahami, dan bertindak atas peristiwa proses yang terjadi di lingkungan internal dan eksternal untuk memperbaiki situasi seperti yang didefinisikan oleh
klien.Konsultan proses tidak menawarkan bantuan ahli dalam bentuk solusi untuk
masalah, seperti pada model dokter-pasien. Sebaliknya, konsultan proses bekerja untuk membantu manajer, karyawan, dan kelompok menilai dan meningkatkan proses manusia, seperti komunikasi, hubungan interpersonal, pengambilan keputusan, dan kinerja tugas. Schein berpendapat bahwa konsultan dan manajer yang efektif harus pembantu yang baik, membantu orang lain dalam mendapatkan hal yang dilakukan dan dalam mencapai tujuan mereka.
Ada beberapa proses konsultasi didalam OD yang dikemukakan oleh Schein diantaranya sebagai berikut :
• Selalu mencoba untuk membantu
Contoh : proses konsultan harus memperhatikan niat mereka, dan setiap interaksi harus beorientasi kearah yang bermanfaat.
• Selalu tetap berhubungan denagn realitas saat ini.
Contoh : setiap interaksi harus menghasilkan informasi diagnostic tentang situasi saat ini. Ini mencakup data tentang klien,pendapat,keyakinan, dan emosi berfungsi saat system dan praktisi reaksi, pikiran, dan perasaan.
• Mengakses ketidaktahuan anda
Sebuah sumber informasi yang penting tentang realitas saat ini adalah pemahaman praktisi, dari apa yang diketahui, apa yang diasumsikan, apa yang tidak diketahui. Contoh : Proses konsultan harus menggunakan diri mereka sebagai instrument perubahan.
• Segala sesuatu yang anda lakukan adalah intervensi.
Interaksi dalam hubungan konsultatif menghasilkan informasi serta konsekuensi, cukup melakukan awal wawancara dengan anggota kelompok, Contoh : meningkatkan kesadaran anggota dari situasi dan membantu merekan melihatnya dalam cahaya baru.
• Klien memiliki masalah dan solusinya
Ini adalah prinsip kunci dalam semua OD praktek. Contoh : praktisi membantu klien memecahkan masalah mereka sendiri dan belajar untuk mengelola perubahan masa depan.
• Mengikuti arus
Contoh : Ketika konsultan proses mengakses kebodohan mereka sendiri, mereka sering menyadari bahwa ada banyak tentang system klien dan budaya yang mereka lakukan tidak mengetahui. Dengan demikian, praktisi harus bekerja untuk memahami motivasi klien dan persepsi.
• Waktu sangat penting
Pengamatan, komentar, pertanyaan, dan intervensi lainnya dimaksudkan untuk membantu dapat bekerja dalam beberapa keadaan dan gagal pada orang lain. Contoh : Proses konsultan harus waspada untuk kesempatan ketika klien terbuka atau tidak terbuka untuk saran.
• Jadilah konstruktif opurtunistik dengan intervensi confrontive.
Contoh : Meskipun konsultan proses harus rela mengikuti arus, mereka juga harus rela mengambil risiko yang tepat. Dari waktu kewaktu dan dalam penilaian terbaik mereka, praktisi harus belajar untuk mengambil risiko yang tepat. Dari waktu kewaktu dan dalam penilaian terbaik mereka, praktisi harus belajar untuk mengambil keuntungan dari saat mendidik. Pengamatan proses yang dikarang atau bagian dari umpan balik dapat memberikan kelompok atau individu dengan wawasan keperilaku mereka.
• Semuanya informasi kesalahan akan selalu terjadi dan perdana sumber untuk belajar
Contoh : proses konsultan tidak pernah tahu sepenuhnya realitas klien dan selalu akan membuat kesalahan. Konsekuensi dari kesalahan- kesalahan ini, yang tak terduga dan reaksi yang mengejutkan adalah data penting yang harus digunakan dalam berkelanjutan pengembangan hubungan.
• Jika ragu, berbagi masalah
Intervensi standar dalam hubungan membantu adalah model keterbukaan dengan dilema apa yang harus dilakukan selanjutnya.
NAMA KELOMPOK 5 : MARIA ANDANI (C1B013052)
SITI NAHDIAH RIZKA (C1B013118)
KARSIATUN (C1B013043)
SOAL YANG DIPILIH : 1,5,8,9,14
NAMA : MARIA ANDANI (C1B013052)
KELAS : MANAJEMEN B’13
UTS : MANAJEMEN PERUBAHAN
1) Identification. This step identifies the relevant people or groups who need to be involved in the change program. In many underorganized situations, people and departments can be so disconnected that there is ambiguity about who should be included in the problem-solving process. Jelaskan apa arti penting dan peran identification dalam konflik merencanakan perubahan!
5) Throughout this text, the term organization development practitioner refers to at least three sets of people. Siapa yang dimaksud dengan praktisi dalam konteks perubahan !
8) Jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan !
9) Jelaskan apa arti dan peran marginality person !
14) Jelaskan setidaknya 4 proses konsultasi dalam OD dan berikan contoh !
JAWABAN :
1) Arti penting dan peran identifikasi ialah mengidentifikasi orang-orang yang relevan atau kelompok yang perlu yang terlibat dalam program perubahan. Dalam banyak situasi underorganized, orang-orang dan departemen dapat jadi terputus bahwa ada ambiguitas tentang siapa yang harus termasuk dalam proses pemecahan masalah. Misalnya, ketika manajer yang berbeda departemen hanya interaksi dengan satu sama lain terbatas, mereka mungkin tidak setuju atau bingung tentang yang departemen harus terlibat dalam mengembangkan baru produk atau jasa.
5) Praktisi yang dimaksud dalam konteks perubahan adalah OD (organization development), Semakin banyak praktisi OD telah memperoleh keterampilan dalam teknik tertentu,
seperti team building, manajemen kualitas total, AI, intervensi besar-kelompok, atau keuntungan berbagi, dan telah memilih untuk mengkhususkan diri dalam metode tersebut. Meskipun spesialisasi seperti mungkin diperlukan, dapat menyebabkan miopia tertentu yang diberikan array kompleks teknik yang mendefinisikan OD. Beberapa praktisi OD mendukung teknik tertentu dan mengabaikan lainnya strategi yang mungkin lebih tepat, cenderung menafsirkan masalah organisasi sebagai membutuhkan teknik disukai. Jadi, misalnya, itu tidak biasa untuk melihat konsultan mendorong metode seperti pelatihan keragaman, rekayasa ulang, pembelajaran organisasi,atau tim kerja self-managing sebagai solusi untuk sebagian besar masalah organisasi.
8) Perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan :
TAHAP PERUBAHAN :
Memasuki
Konsultan Eksternal
• Sumber klien
• Membangun hubungan
• Belajar perusahaan jargon
• “Menyajikan masalah” tantangan
• Memakan waktu
• Fase Stres
• Pilih proyek / klien sesuai dengan kriteria sendiri
• Hasil Unpredictable
Konsultan Internal
• Akses Siap klien
• Hubungan Siap
• Knows perusahaan jargon
• Memahami akar penyebab
• Waktu yang efisien
• Fase Menyenangkan
• Wajib untuk bekerja dengan semua orang
• Membayar Mantap
Persetujuan
Konsultan Eksternal
• Dokumen Formal
• Dapat menghentikan proyek
• Penjaga terhadap out-of-saku beban
• Informasi confidental
• Kehilangan kontrak dipertaruhkan
• Menjaga peran pihak ketiga
Konsultan Internal
• Perjanjian Informal
• Harus menyelesaikan proyek ditugaskan
• Tidak ada out-of-saku biaya
• Informasi dapat terbuka atau rahasia
• Risiko pembalasan klien dan hilangnya pekerjaan dipertaruhkan
• Bertindak sebagai pihak ketiga, driver (atas nama klien), atau sepasang tangan
Mendiagnosis
Konsultan Eksternal
• Bertemu sebagian besar anggota organisasi untuk pertama kalinya
• Prestige dari yang eksternal
• Membangun kepercayaan cepat
• Data Rahasia dapat meningkatkan kepekaan politik
Konsultan Internal
• Memiliki hubungan dengan banyak anggota organisasi
• Prestige ditentukan oleh pangkat pekerjaan dan bertubuh klien
• Mempertahankan reputasi sebagai dapat dipercaya lembur
• Data yang secara terbuka bersama dapat mengurangi intrik politik
Intervensi
Konsultan Eksternal
• Bersikeras informasi yang valid, gratis dan pilihan informasi, dan internal yang komitmen
• Kegiatan Confine dalam batas-batas organisasi klien
Konsultan Internal
• Bersikeras informasi yang valid, gratis dan pilihan informasi, dan internal yang komitmen
• Gangguan Run untuk klien di seluruh garis organisasi untuk menyelaraskan dukungan
Mengevaluasi
Konsultan Eksternal
• Mengandalkan bisnis yang berulang dan rujukan pelanggan sebagai langkah kunci keberhasilan proyek
• Jarang melihat hasil jangka panjang
Konsultan Internal
• Mengandalkan bisnis yang berulang, membayar kenaikan gaji, dan promosi sebagai langkah kunci keberhasilan
• Dapat melihat perubahan menjadi melembaga
• Pengakuan sedikit untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik
Konsultan eksternal dapat menggabungkan keahlian khusus mereka dan objektivitas dengan
pengetahuan dalam dan penerimaan konsultan internal. Kedua pihak dapat menggunakan
keterampilan konsultasi pelengkap sementara berbagi beban kerja dan mungkin mencapai
lebih dari baik akan dengan operasi saja. . Konsultan eksternal juga dapat membantu melatih mitra organisasi mereka, sehingga mentransfer keterampilan OD dan pengetahuan untuk organisasi., studi menunjukkan bahwa efektivitas tim tersebut tergantung pada anggota berkembang yang kuat, mendukung, hubungan kolegial. Sedangkan Konsultan internal bisa memberikan kontak hampir terus-menerus dengan klien, dan rekan-rekan eksternal mereka dapat menyediakan layanan khusus secara berkala, seperti dua atau tiga hari setiap bulan. Mereka perlu mengambil waktu untuk mengembangkan konsultasi dengan Tim, menghadapi perbedaan individu dan membangun peran dan hubungan yang tepat. Anggota perlu menyediakan satu sama lain dengan umpan balik terus menerus dan juga membuat komitmen untuk belajar dari satu sama lain. Dengan tidak adanya-team building ini kegiatan belajar, tim konsultan internal-eksternal bisa lebih merepotkan dan kurang efektif daripada baik konsultan internal atau eksternal bekerja sendirian.
9) Arti dan peran dari marginality person : Orang marginal adalah salah satu yang berhasil melintasi batas antara dua atau lebih kelompok dengan berbeda tujuan, sistem nilai, dan perilaku
pola. Sedangkan di masa lalu, peran marjinal selalu dipandang sebagai disfungsional,
keterpinggiran sekarang terlihat dalam cahaya yang lebih positif. Ada banyak contoh marjinal
peran dalam organisasi: penjual, pembeli, supervisor lini pertama, integrator,
dan manajer proyek. Semakin terbukti bahwa beberapa orang lebih baik dalam mengambil peran marjinal dari orang lain. Mereka yang baik dalam hal itu tampaknya memiliki kualitas pribadi dari dogmatisme rendah, netralitas, keterbukaan pikiran, objektivitas, fleksibilitas, dan informationprocessing beradaptasi kemampuan. Bukannya marah oleh konflik, ambiguitas, dan stres, mereka berkembang di atasnya. Individu dengan orientasi marjinal lebih mungkin daripada yang lain untuk mengembangkan keputusan integratif yang menyatukan dan mendamaikan sudut pandang antara menentang kelompok organisasi dan lebih mungkin untuk tetap netral dalam situasi kontroversial. Dengan demikian, penelitian menunjukkan bahwa peran marjinal dapat memiliki efek positif ketika itu diisi oleh orang dengan orientasi marginal. Orang seperti itu bisa lebih objektif dan lebih baik mampu melakukan berhasil dalam menghubungkan, integratif, atau roles.20 konflik-sarat. Sebuah studi dari 89 praktisi OD eksternal dan internal yang 246 orang (tingkat respons dari 59% dan 54%, masing-masing) menunjukkan bahwa profesional eksternal yang lebih nyaman dengan peran marjinal dari yang profesional internal. Temuan ini, dikombinasikan dengan penelitian lain pada peran marjinal, menyarankan pentingnya menjaga keterpinggiran OD praktisi, dengan fleksibilitas,kemandirian, dan batas-spanning karakteristik.
14) Konsultasi proses (PC) adalah kerangka umum untuk melaksanakan membantu relationships.
Schein mendefinisikan konsultasi proses sebagai “penciptaan hubungan yang memungkinkan
klien untuk melihat, memahami, dan bertindak atas peristiwa proses yang terjadi di lingkungan internal dan eksternal untuk memperbaiki situasi seperti yang didefinisikan oleh
klien.Konsultan proses tidak menawarkan bantuan ahli dalam bentuk solusi untuk
masalah, seperti pada model dokter-pasien. Sebaliknya, konsultan proses bekerja untuk membantu manajer, karyawan, dan kelompok menilai dan meningkatkan proses manusia, seperti komunikasi, hubungan interpersonal, pengambilan keputusan, dan kinerja tugas. Schein berpendapat bahwa konsultan dan manajer yang efektif harus pembantu yang baik, membantu orang lain dalam mendapatkan hal yang dilakukan dan dalam mencapai tujuan mereka.
Ada beberapa proses konsultasi didalam OD yang dikemukakan oleh Schein diantaranya sebagai berikut :
• Selalu mencoba untuk membantu
Contoh : proses konsultan harus memperhatikan niat mereka, dan setiap interaksi harus beorientasi kearah yang bermanfaat.
• Selalu tetap berhubungan denagn realitas saat ini.
Contoh : setiap interaksi harus menghasilkan informasi diagnostic tentang situasi saat ini. Ini mencakup data tentang klien,pendapat,keyakinan, dan emosi berfungsi saat system dan praktisi reaksi, pikiran, dan perasaan.
• Mengakses ketidaktahuan anda
Sebuah sumber informasi yang penting tentang realitas saat ini adalah pemahaman praktisi, dari apa yang diketahui, apa yang diasumsikan, apa yang tidak diketahui. Contoh : Proses konsultan harus menggunakan diri mereka sebagai instrument perubahan.
• Segala sesuatu yang anda lakukan adalah intervensi.
Interaksi dalam hubungan konsultatif menghasilkan informasi serta konsekuensi, cukup melakukan awal wawancara dengan anggota kelompok, Contoh : meningkatkan kesadaran anggota dari situasi dan membantu merekan melihatnya dalam cahaya baru.
• Klien memiliki masalah dan solusinya
Ini adalah prinsip kunci dalam semua OD praktek. Contoh : praktisi membantu klien memecahkan masalah mereka sendiri dan belajar untuk mengelola perubahan masa depan.
• Mengikuti arus
Contoh : Ketika konsultan proses mengakses kebodohan mereka sendiri, mereka sering menyadari bahwa ada banyak tentang system klien dan budaya yang mereka lakukan tidak mengetahui. Dengan demikian, praktisi harus bekerja untuk memahami motivasi klien dan persepsi.
• Waktu sangat penting
Pengamatan, komentar, pertanyaan, dan intervensi lainnya dimaksudkan untuk membantu dapat bekerja dalam beberapa keadaan dan gagal pada orang lain. Contoh : Proses konsultan harus waspada untuk kesempatan ketika klien terbuka atau tidak terbuka untuk saran.
• Jadilah konstruktif opurtunistik dengan intervensi confrontive.
Contoh : Meskipun konsultan proses harus rela mengikuti arus, mereka juga harus rela mengambil risiko yang tepat. Dari waktu kewaktu dan dalam penilaian terbaik mereka, praktisi harus belajar untuk mengambil risiko yang tepat. Dari waktu kewaktu dan dalam penilaian terbaik mereka, praktisi harus belajar untuk mengambil keuntungan dari saat mendidik. Pengamatan proses yang dikarang atau bagian dari umpan balik dapat memberikan kelompok atau individu dengan wawasan keperilaku mereka.
• Semuanya informasi kesalahan akan selalu terjadi dan perdana sumber untuk belajar
Contoh : proses konsultan tidak pernah tahu sepenuhnya realitas klien dan selalu akan membuat kesalahan. Konsekuensi dari kesalahan- kesalahan ini, yang tak terduga dan reaksi yang mengejutkan adalah data penting yang harus digunakan dalam berkelanjutan pengembangan hubungan.
• Jika ragu, berbagi masalah
Intervensi standar dalam hubungan membantu adalah model keterbukaan dengan dilema apa yang harus dilakukan selanjutnya.
Kelompok 5
Soal pilihan : 1,5,7,9,14
Nama: Siti Nahdiah Rizka
Nim : C1B013118
MID : Manajemen Perubahan
1. Identification. This step identifies the relevant people or groups who need to beinvolved in the change program. In many underorganized situations, people anddepartments can be so disconnected that there is ambiguity about who should beincluded in the problem-solving process. Jelaskan apa arti dan peran identification dalam konteks merencanakan perubahan.
Jawab:
Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi. Perubahan dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut .
Identifikasi Tipe Perubahan
Ketika anda harus memanaj perubahan, pertama-tama perlu mengidentifikasi tipe dari perubahan tersebut.
Contoh : anda sebagai direktur memperkenalkan standar baru tentang kerja keras.
Identifikasi Tujuan Perubahan
Tugas selanjutnya adalah mengidentifikasi tujuan-tujuan perubahan. Kemudian merencanakan tujuan-tujuan tersebut secara jelas dan memberikan batasan antara waktu dengan perubahan mana yang dapat diterima.
5.Throughout this text, the term organization development practitioner refers to at least three sets of people. Siapa yang dimaksud dengan praktisi dalam konteks perubahan.
Jawab:
Setidak-tidaknya ada tiga pelaku perubahan yang bisa berperan dalam setiap proses perubahan, diantaranya adalah:
1.Para pelaku perubahan dengan kekuasaan resmi (legitimacy of change) adalah mereka yang memiliki kekuasaan yang diakui secara formal dan dianggap sah.
2. Para pendorong dan penganjur timbulnya perubahan (instigators of change) adalah mereka yang memandang perlunya perubahan karena telah membandingkan dan melihat sesuatu yang baik di tempat lain, seperti mereka yang baru kembali dari studi banding.
3.Para fasilitator perubahan (facilitator of change) adalah mereka yang memiliki kewibawaan dan diakui serta dikenal sebagai pemimpin informal yang memudahkan serta melicinkan proses timbulnya perubahan.
7. Jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan.
Jawab :
Konsultan Eksternal Jika suatu perusahaan memutuskan mempekerjakan konsultan eksternal, tindakan tersebut biasanya diambil karena berbagai pertimbangan, seperti.
1. Konsultan eksternal bukan anggota organisasi, tindakan yang akan diambilnya diharapkan tepat karena melihat permasalahan yang dihadapi kliennya dari kaca mata yang berbeda.
2. Cara pandang demikian akan berakibat positif dalam pemecahan masalah karena tingkat objektivitasnya tinggi.
3. Karena profesionalismenya, konsultan eksternal dihargai tinggi dan menikmati status terhormat di mata klien.
konsultan internal mempunayi manfaat tertentu yang tidak diperoleh dengan menggunakan jasa konsultan esternal, antara lain.
1. Konsultan sudah menjadi anggota organisasi. Oleh karena itu yang bersangkutan biasanya sudah memahami kultur organisasi yang pada gilirannya diharapkan memudahkan baginya untuk menyusun rencana perubahan yang diperkirakan tidak akan ditolak oleh para anggota organisasi yang lain. 2. Konsultan sudah mengenal dengan baik dan menerima norma-norma yang berlaku dan sekaligus dengan lebih mudah dapat mengidentifikasikan segi-segi kultur organisasi yang perlu diubah karena apabila tidak, akan menjadi penghalang bagi organisasi untuk meninbgkatkan efektivitas. 3. Yang bersangkutan tidak perlu menggunakan waktu yang panjang untuk menjalani periode orientasi dalam rangka memahami seluk beluk organisasi. Paling sedikit tidak selama yang dibutuhkan oleh konsultan eksternal. Dikatakan demikian karena meskipun seseorang sudah lama menjadi anggota suatu organisasi, belum tentu ia mengenali seluruh segi dan semua satuan kerja dalam organisasi karena tentunya perhatian utamanya ditujukan pada pemahaman fungsi, wewenang, tugas dan tanggungjawab satuan kerja dimana ia ditempatkan. Artinya, karena peranannya yang baru sebagai konsultan, ia tetap perlu memulai tugasnya dengan memahami segi-segi kehidupan organisasi yang tadinya belum dikenalnya dengan baik.
9. Jelaskan apa arti dan peran marginality person
Jawab: marginality person adalah keberhasilan seseorang mencapai tujuanya didalam suatu kelompok yang sama dengan system dan pola pikir yang berbeda juga .
14. Jelaskan setidaknya 4 proses konsultasi dalam OD dan berikan contoh
Jawab:
4 tahapan konsultasi dalam OD
Tahap Pengamatan Sistem Manajemen atau Tahap Pengumpulan Data; Dalam tahap ini konsultan mengamati sistem dan prosedur yang berlaku di organisasi termasuk elemen elemen di dalamnya seperti struktur, manusianya, peralatan, bahan bahan yang digunakan dan bahkan situasi keuangannya. Data utama yang diperlukan adalah: (a) Fungsi utama tiap unit organisasi, (b) Peran masing masing unit dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi, (c) Proses pengambilan keputusan serta pelaksanaan tindakan dalam masing masing unit, (d) Kekuatan dalam organisasi yang mempengaruhi perilaku antar– kelompok dan antar individu dalam organisasi.
Tahap Diagnosis dan Umpan Balik; Dalam tahap ini kualitas pengorganisasian serta kegiatan operasional masing masing elemen dalam organisasi dianalisis dan dievaluasi . Ada beberapa kriteria yang umum digunakan dalam mengevaluasi kualitas elemen elemen tersebut, di antaranya: (a) Kemampuan beradaptasi, yaitu kemampuan mengarahkan kegiatan dan tenaga dalam memecahkan masalah yang dihadapi, (b)Tanggung jawab: kesesuaian antara tujuan individu dan tujuan organisasi, (c) Identitas: kejelasan misi dan peran masing masing unit, (d) Komunikasi: kelancaran arus data dan informasi antar-unit dalam organisasi, (e)Integrasi; hubungan baik dan efektif antar-pribadi dan antar-kelompok, terutama dalam mengatasi konflik dan krisis, (f) Pertumbuhan; iklim yang sehat dan positif, yang mengutamakan eksperimen dan pembaruan, serta yang selalu menganggap pengembangan sebagai sasaran utama
Tahap Pembaruan dalam Organisasi; Dalam tahap ini dirancang pengembangan organisasi dan dirumuskan strategi memperkenalkan perubahan atau pembaruan. Strategi ini bertujuan meningkatkan efektivitas organisasi dengan cara mengoreksi kekurangan serta kelemahan yang dijumpai dalam proses diagnostik dan umpan balik. Mengingat bahwa setiap perubahan yang diperkenalkan akan mempengaruhi seluruh sistem dalam organisasi, bahkan mungkin akan mengubah sistem distribusi wewenang dan struktur organisasi, rancangan strategi pembaruan harus didiskusikan secara matang dan mendapat dukungan penuh pimpinan puncak.
Tahap Implementasi Pembaruan; Tahap akhir dalam penerapan pengembangan organisasi adalah pelaksanaan rencana pembaruan yang telah digariskan dan disetujui. Dalam tahap ini konsultan bekerja secaa penuh dengan staf manajemen dan para penyelia. Kegiatan implementasi perubahan meliputi: (a) Perubahan struktur, (b) Perubahan proses dan prosedur, (c) Penjabaran kembali secara jelas tujuan sera sasaran organisasi, (d)Penjelasan tentang peranan dan mis masing masing unut dan anggota dalam organisasi.
NAMA : SUPARMAN
NIM : C1B013068
UTS : MANAJEMEN PERUBAHAN
KELOMPOK 9 MANAGEMEN B 2013
SOAL NO 2,3,5,8,9
2. Despite their continued refinement, the models and practice of planned change are still in a formative stage of development, and there is considerable room for improvement. Apa kritik terhadap perubahan yang direncanakan
Jawab :
Sebelum memberikan kritik perubahan terencana maka harus terlebih dahulu melibatkan serangkaian kegiatan untuk melakukan pengembangan organisasi. Hal – hal yang harus diperhatikan dalam melakukan pengembangan organisasi adalah
• Perilaku setiap anggotanya,
• Informasi yang tersedia,
• Serta hal – hal dalam organisasi yang dapat berubah dan ini lah yang harus OD jalankan.
Apabila semua telah di jalankan, maka hal ini bisa menjadi tolak ukur sebatas mana OD melakukan kinerja dalam sebuah organisasi. Sehingga OD lebh efektif dalam menjalankan tugasnya.
3. Apa perbedaan model yang dikemukakan oleh Lewin’s change model, the action research model, and the positive model offer different views of the phases through which planned change occurs in organizations.
A. Lewin’s Change Model
Merupakan model awal dari perubahan yang direncanakan oleh Kurt Lewin. Secara set perilaku setiap saat dalam waktu adalah hasil dari dua kelompok kekuatan yaitu mereka yang berjuang untuk mempertahankan status Quo dan mereka yang mendorong perubahan. Dalam model ini lewin menyarankan bahwa penurunan kakuatan mempertahankan status quo menjadikan berkurangnya ketegangan dan perlawanan perlawanan dari meningkatnya kekuatan untuk perubahan dan mengakibatkan lebih strategi dalam perubahan yang efektif.
Lewin membagi proses perubahan terdiri dari 3 langkah yaitu :
• Unfreezing
Langkah megurangi kekuatan-kekuatan mempertahankan perilaku organisasi ditingkat sekarang ini. Unfreezing terkadang dilakukan melalui proses “disconfirmation psikologi” dengan informasi memperkenalkan yang menunjukan perilaku yang di inginkan oleh organisasi dan perilaku sekrang ini dipamerkan, anggota dapat termotivasi untuk terlibat dalam aktivitas perubahan.
• Moving (bergerak)
Tindakan perubahan perilaku organisasi ,dapertemen atau individu ketempat yang baru. Hal ini melibatkan intervensi dalam sistem untuk mengembangkan perilaku baru, nilai-nilai dan sikap melalui perubahan struktur organisasi dan proses.
• Refreezing
Tindakan menstabilkan organisasi di keseibangan tempat baru. Ini sering dilkukan melalui penggunaan mekanisme pendukung yang memperkuat tempat organisasi baru seperti budaya organisasi, imbalan, dan struktur.
B. The action research
Model ini berfokus pada perubahan yang direncankan sebagai proses siklus di mana penelitian awal tentang organisasi menyediakan informasi untuk memandu aksi berikutnya. hasil yang dinilai untuk memberikan informasi lebih lanjut untuk memandu tindakan lebih lanjut dan sebagainya. Siklus penelitian berulang dan melibatkan kolaborasi antara anggota organisasi dan praktisi OD.
Ada 8 langkah utama dalam the action research :
1. Identifikasi Masalah
Tahap ini biasanya dimulai ketikaa seorang eksekutif dalam organisasi atau seseorang dengan kekuasaan dan pengaruh, merasa bahwa organisasi memiliki satu atau lebih masalah yang mungkin diselesaikan dengan bantuan praktisi OD.
2. Konsultasi dengan seorang ahli ilmu perilaku. Praktisi dan klien hati-hati dalam menilai satu sama lain.
3. Mengumpulkan data dan diagnosa awal. Kegiatan ini bisanya diselasikan oleh praktisi OD dan sering bersama dengan anggota organisasi. ini melibatkan pengumpulan informasi yang tepat dan menganalisi untuk menentukan yang mendasari penyebab masalah organisasi. empat metode pengumpulan daya yaitu : wawancara, proses observasi, kuesioner dan kinerja organisasi.
4. Umpan balik ke client key atau kelompok. Langkah umpan balik, dimana anggota diberi informasi yang dikumpulkan oleh praktisi OD, membantu mereka menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi atau unit yang diteliti.
5. Diagnosa bersama masalah. Hal ini anggota mendiskusikan umpan balik dan menjelajahi bersama praktisi OD, apakah mereka ingin bekerja pada identifikasi masalah.
6. Perencanaan aksi bersama.praktisi OD dan anggota klien bersama-sama menyepakati tindakan yang akan diambil.
7. Aksi. Tahap ini melibatkan perubahan yang sebenarnya dari satu tempat ke organisasi lain. Hal ini termasuk menginstal metode dan prosedur baru, reorganisasi struktur dan desain pekerjaan dan memperkuat perilaku baru.
8. Pengumpulan data setelah aksi. Karena penelitian tindakan merupakan proses siklus, datajuga harus dikumpulkan setelah tindakan telah diambil untuk mengukur dan menentukanefek dari tindakan dan untuk memberi makan hasil kembali ke organisasi. Ini, mengubah, dapat menyebabkan rediagnosis dan tindakan baru.
C. The Positive Model
Model ini fokus pada masalah organisasi dan bagaimana mereka dapat diselesaikan sehingga berfungsi lebih baik. Model positif berfokus pada apa yang organisasi lakukan benar. Itu membantu
anggota memahami organisasi mereka ketika bekerja yang terbaik dan membangun kemampuan untuk mencapai hasil yang lebih baik.
model positif dari perubahan yang direncanakan melibatkan lima fase
1. Memulai Kirim. Tahap pertama ini menentukan subjek perubahan. Ini menekankan Keterlibatan anggota untuk mengidentifikasi masalah organisasi mereka memiliki energi untuk mengatasi. Sebagai contoh, anggota dapat memilih untuk mencari sukses kolaborasi laki-laki (sebagai lawan diskriminasi seksual), contoh pelanggan kepuasan (sebagai lawan ketidakpuasan pelanggan), sangat efektif tim kerja, atau proses pengembangan produk yang membawa ide-ide baru ke pasar terutama cepat. Jika fokus penyelidikan adalah nyata dan penting untuk anggota organisasi, yang Proses perubahan itu sendiri akan mengambil atribut-atribut positif.
2. Menyelidiki Praktik Terbaik. Fase ini melibatkan pengumpulan informasi tentang “Terbaik dari apa yang” dalam organisasi. Jika topik adalah inovasi organisasi, maka anggota membantu untuk mengembangkan protokol wawancara yang mengumpulkan cerita dari ide-ide baru yang dikembangkan dan diimplementasikan dalam organisasi. Wawancara dilakukan oleh anggota organisasi; mereka mewawancarai satu sama lain dan menceritakan kisah-kisah dari inovasi dalam yang mereka secara pribadi terlibat.
3. Temukan Tema. Pada fase ketiga ini, anggota memeriksa cerita, baik besar dan kecil, untuk mengidentifikasi satu set tema yang mewakili dimensi umum pengalaman orang. Misalnya, cerita inovasi mungkin berisi tema tentang bagaimana manajer memberi orang kebebasan untuk mengeksplorasi ide baru, dukungan anggota organisasi yang diterima dari rekan kerja mereka, atau bagaimana eksposur untuk pelanggan memicu pemikiran kreatif.
4. Membayangkan Preferred Future. Anggota kemudian memeriksa tema diidentifikasi, tantangan status quo, dan menggambarkan masa depan yang menarik. Berdasarkan organisasi sukses masa lalu, anggota kolektif memvisualisasikan masa depan organisasi dan mengembangkan “kemungkinan proposisi” -statements jembatan yang saat ini organisasi praktik terbaik dengan kemungkinan yang ideal untuk masa depan organizing
5. desain dan pengiriman cara untuk menciptakan masa depan. Ini menggambarkan kegiatan dan menciptakan rencana yang diperlukan untuk membawa visi. Ini hasil untuk tindakan dan penilaian fase mirip dengan penelitian tindakan dijelaskan sebelumnya. Anggota membuat perubahan, menilai hasil, membuat penyesuaian yang diperlukan, dan sebagainya karena mereka bergerak organisasi menuju visi dan mempertahankan “apa yang akan.” Proses dilanjutkan dengan memperbaharui percakapan tentang yang terbaik dari apa yang ada.
5. Throughout this text, the term organization development practitioner refers to at least three sets of people. Siapa yang dimaksud dengan praktisi dalam konteks perubahan.
Jawab :
Praktisi dalam konteks prubahan meliputi setidaknya ada 3 faktor.
Pertama, orang – orang yang khususnya mempunyai profesi dalam bidang pengembangan organisasi. Seperti, konsultan yang memberikan layanan kepada organisasi
Kedua, orang – orang yang mendapatkan beberapa kompetensi dalam pengembangan organisasi
Ketiga, anggota organisasi atau dapartemen yang memilliki keterampilan di bidang pengembangan organisasi dan diperlukan untuk mengubah dan mengembangkan organisasi mereka.
8. Jelaskan tiga perbedaan peran konsultan internal dan eksternal dalam menyusun perubahan yang direncanakan.
Jawab :
1. kepribadian untung ruginya
Konsultan internal
• Akses klien
• Hubungan sudah ada
• Waktu yang efisien
• Wajib untuk bekerja dengan semua orang.
Konsultan eksternal
• Sumber klien
• Membangun hubungan
• Memakan waktu
• Pilih proyek / klien sesuai dengan klaean
2. persetujuan kerjasama
Konsultan internal
• Informasi rahasia
• Dapat menghentikan proyek di akan
• Menjaga peran pihak ketiga
Konsultan eksternal
• Formal documents
• Kehilangan kontrak dipertaruhkan
3. perbandingan keinteraksi organisasi maupun partner kerjaKonsultan internal
• Memiliki hubungan dengan banyak anggota organisasi
• Data yang secara terbuka bersama dapat mengurangi intrik politik
Konsultan eksternal
• Bertemu sebagian besar anggota organisasi untuk pertama kalinya
• Data Rahasia dapat meningkatkan kepekaan politik
9. Jelaskan apa arti dan peran marginality person. The marginal person is one who successfully straddles the boundary between two or more groups with differing goals, value systems, and behavior patterns. Whereas in the past, the marginal role always was seen as dysfunctional, marginality now is seen in a more positive light. There are many examples of marginal roles in organizations: the salesperson, the buyer, the first-line supervisor, the integrator, and the project manager.
Jawab :
A. Pengertian marginality person
marginality person yaitu berhubungan dengan batas (tepi); tidak terlalu menguntungkan:
Mereka sama-sama melakukan ekonomi marginal. Jadi marginality person mereka yang salah satunya mampu dan sukses untuk melintasi atau melewati sebuah batas dengan lebih dari dua kelompok dengan perbedaan tujuan dan sistem nilai serta pola perilakunya.
berada di pinggir:
Kalau dahulu kelompok itu dipandang marginal, tetapi sejak pemerintah baru sudah amat menentukan
B. Peran marginality person
Peran marginality adalah untuk membatasi saebuah kelompok, dimana beberapa kelompok tersebut memiliki banyak perbedaan.
Kelompok 3
Nama : Arnaldies Yahara Gulo (RRC1B013094)
Putri Apriliasari (RRC1B013016)
Umar Sahid (RRC1B013054)
1) Ringkas dalam satu alenia saja, apa inti tugas yang diamati ?
1. Praktik pengembangan organisasi sekarang ini ditentukan oleh lima latar
belakang sebagaimana juga oleh perubahan dalam organisasi tersebut.
Laboratorium pelatihan, aksi penelitian dan umpan balik survei, dan sumber
normatif perubahan organisasi jelas dalam fokus pada nilai digarisbawahi
pelatihan tersebut. bidang yang mempengaruhi adalah globalisasi dan tren
teknologi informasi. Perkembangan organisasi terjadi dibanyak negara dan
banyak ruang gerak organisasi yang berbasis dunia. Ini menggenerasikan
seluruh set baru dalam penemuan sebagaimana adaptasi praktek manajemen
perubahan tradisional. untuk itu, manajemen perubahan harus mengadaptasi
metodenya untuk digunakan dalam organisasi. Sebagai teknologi informasi
berkelanjutan untuk mempengaruhi lingkungan organisasi, strategi, dan
struktur, perkembangan organisasi akan membutuhkan proses mengatur
perubahan dalam dunia maya seperti saling bertatap muka. Perluasan jaringan
perkembangan organisasi adalah suatu indikasi dari pertumbuhannya.
perkembangan organisasi/OD, mempunyai pengaruh terhadap pertumbuhan
masyarakat nasional dan program pendidikan , bidang ini berlanjut untuk
menemukan teori baru , peneliti, dan praktisi yang membangun kerja pelopor
muda . Ulasan terbaru dari proyek perkembangan organisasi adalah terutama
diarahkan kepada perkembangan organisasi dalam organisasi publik. Perluasan
perkembangan organisasi dilakukan dalam pelayanan bersenjata, termasuk
tentara, angkatan laut. dll bahkan sudah Pengembangan organisasi sudah
mendunia,buktinya Pengembangan Organisasi (OD) juga dilakukan di
sekolah, komunitas, dan lokal, negara dan pemerintah federal. walaupun jelas
bahwa organizaton develompent telah berkembang jauh dalam beberapa
tahun terakhir, relatif sedikit dari jumlah organisasi banyak organisasi yang
menerapkan pendekatan dan teknik OD tanpa mengetahui bahwa istilah
seperti itu ada.
2) Dalam konteks perubahan , apa peran dari pada tugas tsb sehingga menjelaskan kenapa perubahan dibutuhkan ?
2. Perlunya perubahan karena perubahan itu diperlukan bisa mempengaruhi strategi, struktur serta lingkungan organisasi.
Berbicara mengenai perubahan dalam organisasi berarti menyangkut pengembangan organisasi. Pengembangan organisasi berhubungan dengan suatu strategi, sistem, proses-proses guna menimbulkan perubahan organisasi sesuai dengan rencana, sebagai suatu alat guna menghadapi situasi-situasi yang berubah yang dihadapi oleh organisasi modern dan yang berupaya untuk menyesuaikan diri (mengadaptasi) dengan lingkungan mereka. Sebagai teknologi informasi berkelanjutan untuk mempengaruhi lingkungan organisasi, strategi, dan struktur, perkembangan organisasi akan membutuhkan proses mengatur perubahan dalam dunia maya seperti saling bertatap muka. Perluasan jaringan perkembangan organisasi adalah suatu indikasi dari pertumbuhannya. perkembangan organisasi/OD, mempunyai pengaruh terhadap pertumbuhan masyarakat nasional dan program pendidikan , bidang ini berlanjut untuk menemukan teori baru , peneliti, dan praktisi yang membangun kerja pelopor muda.
3) Dengan mengambil contoh diluar tugas amatilah salah satu bentuk perubahan yang sedang terjadi , dan jelaskan kendalannya ?
3. Secara tidak sadar kita selalu menerima perubahan. Berjalannya waktu selalu memberi perubahan pada kita, antara lain:umur kita berubah, rambut berubah, keluarga berubah dan lingkungan kita juga berubah. Itu semua berjalan secara alamiah dan kita terima sebagai keniscayaan. Suasana kampanye pilpres tentu saja juga memberikan harapan akan ada perubahan di negara kita. Pada lingkup yang lebih kecil seperti BMKG, sepertinya juga sedang terjadi perubahan. Jajaran pimpinan BMKG yang lahir pada awal-sampai pertengahan tahun 50an akan habis (pensiun) pada akhir tahun 2014 dan digantikan oleh generasi berikutnya. Pergantian pimpinan BMKG di berbagai level kali ini menjadi tonggak perubahan penting karena hampir berbarengan dengan dimulainya pelaksanaan RPJMN 2015-2019 dan RENSTRA BMKG 2015-2019 serta terpilihnya presiden baru tahun ini. Kondisi tersebut ditengarai akan mempunyai konsekuensi adanya perubahan yang signifikan, sebagai bagian dari dinamika organisasi. Ditambah lagi dengan adanya perubahan sistem baik secara internal maupun eksternal yang akan memberi kontribusi besar terhadap perubahan tata kelola organisasi.
Pertama, pada lingkup internal, pembangunan dan modernisasi sistem operasional di bidang meteorologi dan klimatologi melalui proyek Strengthening BMKG Climate and Weather Services Capacity yang diprogramkan tahun 2013-2015, mengakibatkan adanya perubahan sistem komunikasi, data processing dan pelayanan informasi meteorologi dan klimatologi.
Kedua, lingkup eksternal, WMO (World Meteorological Organization) telah mencanangkan pengembangan dan pembangunan sistem operasional baru di bidang meteorologi dan klimatologi, seperti:WIS (WMO Information System), WIGOS (WMO Integrated Global Observing System), WAMIS (WMO Agrometeorology Information System) serta modernisasi sistem pelayanan meteorologi penerbangan yang menyesuaikan dengan Rencana Global Sistem Navigasi Udara. Pengaruh internal dan eksternal tersebut akan mempengaruhi konstelasi sistem tata kelola pelayanan meteorologi dan klimatologi di BMKG.
Galau untuk berubah ?
Hadirnya perubahan dalam suatu organisasi, dapat disikapi dengan berbagai reaksi:ada yang acuh tak acuh, ada yang biasa saja, ada yang penuh harapan dan tantangan, namun ada juga yang galau. Mari kita tengok ungkapan Winston Churchill:To improve is to change; to be perfect is to change often, tapi tetap saja perubahan baik di luar maupun di dalam organisasi sering membuat kita galau. Bisa saja kita secara rasional sudah siap, sudah berencana, bahkan sudah menyiapkan strategi, tapi kita sering tidak sanggup menentramkan perasaan galau tadi. Di sinilah pengenalan tonggak perubahan suatu organisasi menjadi penting karena efektivitas kepemimpinan dan ketangguhan kita sebagai professional akan diuji. Kepemimpinan di sini bisa dimaknai sebagai kepemimpinan di setiap level, baik di pusat maupun di daerah. Kegalauan kita menghadapi perubahan bisa jadi karena perubahan tidak hanya mempengaruhi individu namun juga terkait dengan dinamika organisasi yang dapat berupa perubahan struktur organisasi ataupun reposisi fungsi-fungsi organisasi.
Kita tahu namun kadang lupa bahwa unsur utama dalam organisasi adalah manusia, sehingga baik buruknya kinerja organisasi akan sangat ditentukan oleh kualitas manusianya. Oleh sebab itu sangat tepat apa yang dikatakan Vincent Lombardi:The achievement of an organization are the result of the combined effort of each individual. Jadi, saat organisasi menghadapi perubahan, unsur manusia dan dinamikanya perlu dikelola dengan baik. Untuk memastikan organisasi berkinerja efektif, kita perlu memperhatikan kondisi individunya di setiap level struktur organisasi:Apakah individu dalam organisasi merasa nyaman dan memahami peran dan kontribusinya? dalam arti:apakah antar individu saling bersinergi atau berseberangan, apakah individu saling melengkapi, menghargai atau malah ada yang mengklaim sebagai pihak yang paling penting. Dinamika seperti ini tentu saja tidak boleh diabaikan. Keberagaman individu dapat memperkaya dan memperkuat organisasi, tapi bila tidak terkelola dengan baik dapat membuat organisasi tidak terkontrol dan menjadi tidak produktif.
Sir Alex Ferguson, manager Manchester United yang paling sukses meyakini bahwa kunci keberhasilan adalah menerima perubahan, yaitu dengan bekerja keras menemukan segala macam cara perbaikan. Kehilangan pemain kunci tidak disikapi dengan frustasi dan kepanikan oleh Ferguson, tapi justru dilihat sebagai momen yang tepat untuk mengubah konstelasi timnya. Indra Safrie pelatih PSSI dinilai berhasil membawa kesebelasan Nasional U-19 berjaya di tingkat Asia. Kegagalan PSSI dalam menyiapkan tim Nasional senior untuk mengukir prestasi di tingkat Asia, mendorong Indra untuk melakukan terobosan melalui blusukannya ke seluruh pelosok tanah air dalam merekrut pemain-pemain muda di bawah 19 tahun. Di samping pola latihan dengan menggunakan cara-cara modern, yang tidak kalah penting adalah sentuhan khas Indra kepada anak asuhnya sehingga membuahkan hasil yang menggembirakan. Intinya, semua ketidaksempurnaan dalam organisasi terutama akibat individu yang bergerak, adalah potensi perbaikan menuju keadaan yang lebih baik lagi. Tantangan besar seorang pemimpin (di berbagai level) adalah bagaimana menggerakkan individu-individu yang berbeda untuk mewujudkan misi organisasi di tengah begitu hebatnya perubahan.
Kinerja individu vs kinerja organisasi.
Dalam menggerakkan individu-individu untuk menghasilkan kinerja organisasi yang optimal perlu adanya manajemen kinerja individu, yaitu suatu siklus proses manajemen dalam mengukur kinerja individu pada suatu organisasi. Siklus ini lazimnya terdiri dari 3 proses, yaitu perencanaan kinerja individu, pengelolaan kinerja individu dan evaluasi kinerja individu. Pertama dalam proses perencanaan kinerja individu ditetapkan sasaran dan target yang harus dicapai. Atasan harus memberikan ukuran yang jelas dan difahami oleh staf yang bersangkutan termasuk kontribusinya terhadap sasaran yang hendak dicapai oleh struktur di atasnya secara khusus maupun pencapaian misi organisasi pada umumnya. Sebagai contoh, dalam pemberian pelayanan publik ditetapkan program pemberian pelayanan dengan prima. Ini harus diberikan pemahaman yang jelas kepada semua pejabat dan staf di berbagai level, apa yang dimaksud dengan pelayanan prima. Ketika pemahaman itu tidak jelas atau ambigu bisa berakibat kinerja organisasi tidak optimal.
Kedua, pengelolaan kinerja individu, pada proses ini penting untuk dimonitor oleh atasannya, agar tetap berada pada jalur yang digariskan. Bila ada penyimpangan, sebelum jauh melenceng perlu diberikan peringatan (warning).
Ketiga, evaluasi kinerja individu, proses pada tahap ini sangat penting, tapi sering dilupakan, padahal tahap ini dapat dijadikan acuan untuk melanjutkan kegiatan-kegiatan berikutnya. Proses ini sering dianggap sebagai bagian dari rangkaian kegiatan rutin saja yang hanya dilakukan dengan membuat laporan tahunan tanpa ada saran kongkrit untuk perbaikan ke depan.
Khusus di lingkungan PNS, dengan adanya reformasi birokrasi, manajemen kinerja individu berpedoman pada ketentuan MenPan. Sebagai contoh dalam penetapan kegiatan/uraian tugas sudah ada formatnya. Penentuan uraian tugas tersebut sebaiknya tidak cukup diisi secara mandiri oleh pejabat/staf yang bersangkutan, tapi harus disupervisi oleh atasan masing-masing agar sejalan dengan misi organisasi dan sasaran yang tercantum dalam Renstra instansi yang bersangkutan.
Adanya perubahan baik akibat pengaruh internal aupun eksternal jelas akan mempengaruhi sasaran dan target kinerja individu, kinerja organisasi serta dinamika organisasi. Perubahan dapat menimbulkan konflik antar individu, namun perlu disadari bahwa konflik-konflik kecil dalam organisasi bila terkelola dengan baik sebetulnya dapat bermanfaat, karena akan memicu rasa ingin tahu, rasa ingin berkembang dan rasa ingin menjadi lebih baik.
Secara singkat dapat dikatakan bahwa kinerja organisasi dapat optimal, bila manajemen kinerja individu diterapkan secara benar, tentu saja dengan pengelolaan dinamika organisasi secara baik.
TUGAS MPH
Kelompok 9
Mhd MartionoS (RRC1B013030)
Wahyu Sella T (RRC1B013046)
UNSUR PROPOSAL yang EFEKTIF
1. Unsur proposal yang efektif
Untuk mengawali suatu kegiatan penelitian dibutuhkan sebuah proposal. proposal adalah uraian yang ditulis secara sistematis tentang rancangan penelitian, termasuk rumusan masalah, tujuan penelitian dan metode penelitian. Masalah yang sedang terjadi dilapangan dan masalah yang telah diteliti sebelumnya, dapat menjadi sumber masalah penelitian baru.
2. Dalam konteks Perubahan
Proposal memberikan tujuan deskriptif dan hasil yang akan di capai juga dapat terukur,memberikan pelatihan terhadap mahasiswa/i dalam menulis,digunakan untuk mengkonversi data menjadi informasi yang berguna.Sebagai bentuk pengajuan yang menentukan keberhasilan suatu rencana program(usaha atau kegiatan) .
3. Contoh Perubahan yang terjadi dan kendala yang di hadapi
“DAMPAK IT DALAM KEHIDUPAN SOSIAL”
Pengertian Informasi dan Teknologi Informasi
Informasi adalah benda abstrak yang dapat dipergunakan untuk mencapai tujuan positif dan atau sebaliknya. Informasi dapat mempercepat atau memperlambat pengambilan keputusan. Dengan demikian informasi memiliki kekuatan, baik yang membangun maupun yang merusak.
Sementara teknologi informasi merupakan seperangkat fasilitas yang terdiri dari perangkat keras dan perangkat lunak yang dalam prakteknya diarahkan untuk mendukung dan meningkatkan kualitas informasi yang sangat dibutuhkan oleh setiap lapisan masyarakat secara cepat dan berkualitas. Berkat teknologi informasi inilah, informasi yang ada di setiap tempat pada detik yang sama dapat dipantau di tempat lain meskipun tempat itu berada di belahan bumi yang lain, atau bahkan di ruang angkasa sekalipun.
Hubungan Masyarakat Sosial dengan Teknologi Informasi
Masyarakat (society) adalah sekelompok orang yang membentuk sebuah sistem dimana sebagian besar interaksinya adalah antara individu-individu yang berada dalam kelompok tersebut. Masyarakat adalah sebuah komunitas yang interdependen (saling tergantung satu sama lain).
Dari definisi di atas, dapat di simpulkan bahwa masyarakat merupakan sekelompok orang yang hidup bersama, berinteraksi dengan individu-individu lain, dan saling tergantung satu sama lain. Di sini kita dapat menyatakan bahwa manusia sebagai makhluk sosial, sangat memerlukan orang lain dan di tuntut untuk menjalin komunikasi dengan baik satu sama lain.
Keadaan masyarakat pada era globalisasi sekarang ini, cenderung tidak dapat di pisahkan dengan teknologi informasi yang ada. Dengan adanya teknologi informasi dan komunikasi, memudahkan masyarakat dalam menjalin hubungan secara global. Karena teknologi yang cukup canggih saat ini, sudah memungkinkan masyarakat untuk masuk ke dunia internasional dengan mudah dengan adanya fitur-fitur penunjang komunikasi.
Akibat perkembangan teknologi informasi yang ada, keadaan sosial masyarakat mengalami perubahan. Tetapi masih terdapat kesenjangan yang terjadi pada masyarakat di daerah terpencil. Masyarakat di kota-kota besar sangat mudah untuk mengakses berbagai informasi yang ada melalui internet. Sedangkan pada masyarakat pedesaan cenderung susah untuk mendapatkan informasi dari dunia maya. Tetapi bila di lihat secara keseluruhan, tentunya perkembangan teknologi informasi ini sangat berpengaruh terhadap kehidupan masyarakat kebanyakan.
Kendala yang ditemui dalam Pemberdayaan Masyarakat & solusinya
Beberapa kendala yang ditemui dalam proses Pemberdayaan Masyarakat dengan memanfaatkan Teknologi Informasi antara lain:
Kesadaran masyarakat terhadap pentingnya informasi dan teknologi informasi di dalam kehidupan masa kini.
Sikap terhadap teknologi informasi belum positif, masyarakat terbiasa hanya sebagai penerima informasi bukan sebagai pengolahnya.
Penggunaan teknologi informasi belum merata dan mengakar dalam kehidupan masyarakat.
Penerapan budaya informasi belum didorong oleh pelembagaan atau kebijakan nasional.
Nama anggota :- Febry ramadhani (RRC1B013012)
-Jamari (RRC1B013080)
1.RESUME MATERI TENTANG MEMASUKI AMERICAN CORPORATION
HEALTHWAYS
Korporasi Healthways Amerika (AMHC) Adalah penyedia jasa manajemen penyakit khusus
untuk rencana kesehatan dan rumah sakit. Pada pertengahan Desember 2001, profesor
mengunjungi markas Nashville, Tennessee dari AMHC dan bertemu dengan COO, VP Senior
Sumber Daya Manusia, lama-waktu konsultan OD eksternal, dan Direktur. Pertemuan terdiri
dari COO memberikan latar belakang tambahan pada perusahaan, terutama struktur
organisasinya Profesor OD meminta satu set lain dari pertanyaan selama percakapan mereka.
Dia meminta COO, “Apa pengalaman Anda dengan jenis-jenis perubahan? Apakah Anda
memimpin restrukturisasi besar sebelumnya? Apakah Anda tahu bahwa apa yang Anda
memimpin restrukturisasi besar sebelumnya? Apakah Anda tahu apa yang Anda hadapi?
Apakah Anda kerepotan, orang marah, penundaan, argumen, dan politik? Apakah Anda yakin
Anda siap untuk melakukan hal ini? ” COO sangat jelas dalam jawabannya. Dia mengatakan,
“Tentu saja. Saya bisa insinyur perubahan struktural terakhir di sini. Tapi ruang lingkup dan
skala yang jelas berbeda dari yang satu ini. Saya perlu pengetahuan Anda tentang pro dan
kontra dari struktur yang berbeda. Tapi di sisi kepemimpinan. Aku baik-baik dan siap. ”
2.KENAPA PERLU ADANYA PERUBAHAN
Menurut saya Perubahan merupakan hal yang tidak mudah dilakukan dan tidak semua orang mau
melakukan perubahan, karena ketika kita melakukan perubahan itu artinya kita harus keluar dari
zona nyaman dan mengubah rutinitas-rutinitas yang biasanya kita lakukan. Perlu adanya kesiapan
untuk menghadapi perubahan, karena perubahan tidak selalu menghasilkan dampak positif atau
kadangkala justru tidak sesuai dengan apa yang kita harapkan. Seperti yang kita ketahui dunia bisnis
itu bersifat dinamis. Saat ini pasar semakin kompetitif.
Perusahaan-perusahaan saling bersaing untuk mendapatkan pangsa pasar lebih banyak. Dalam
kondisi seperti ini perusahaan harus mampu beradaptasi dan harus meningkatkan daya saing agar
perusahaan tetap bisasurvive. Perusahaan dipaksa untuk melakukan perubahan agar mampu
bersaing dengan yang lainnya. Ada beberapa hal yang menyebabkan perusahaan harus melakukan
perubahan, yaitu adanya faktor eksternal yang berupa perkembangan teknologi, faktor ekonomi,
peraturan pemerintah dan faktor internal berupa masalah-masalah sumber daya manusia.oleh
karena itu baik individu maupun organisasi harus mengupgrade kemampuan seperti training yang
harus di lakukan perusahaan agar bisa bersaing dengan perusahaan pesain
3.Contoh perubahan yang sangat berpengaruh di indonesia
Badan Koordinasi Penanaman Modal (BKPM)
Layanan izin investasi 3 jam yang dibuat oleh Badan Koordinasi Penanaman Modal (BKPM) semakin
mempermudah investor. Layanan ini sudah diluncurkan 26 Oktober 2015 dan kini diperluas.Dulu
hanya 3 area investasi, kini ditambah jadi 8. Deputi Bidang Pelayanan Penanaman Modal BKPM,
Lestari Indah, menjamin bahwa layanan izin investasi 3 jam tidak akan molor meskipun ada
tambahan 5 area.Pihaknya telah menyusun alur baru supaya 8 izin plus Surat Booking Tanah bisa
selesai dalam 3 jam. Kini, layanan izin investasi 3 jam dibagi menjadi 4 tahap, setiap tahap lamanya
45 menit.
Tugas mana jemen perubahan
( Evolusi dalam Perkembangan Organisasi )
KELOMPOK 2
LISCHA ALVIOLITA : RRC1B013068
TOPAN HIDAYAT : RRC1B013038
IDA ULINA NOVRIYANTI RRC1B013022
1) Ringkas dalam satu alenia saja, apa inti tugas yang diamati ?
Praktik pengembangan organisasi sekarang ini ditentukan oleh lima latar belakang sebagaimana juga oleh perubahan dalam organisasi tersebut. Laboratorium pelatihan, aksi penelitian dan umpan balik survei, dan sumbernormatif perubahan organisasi jelas dalam fokus pada nilai digarisbawahi pelatihan tersebut. Perubahan-perubahan lebih terkini, kualitas-hidup-kerja dan latar beakang strategi perubahan, mempunyai perubahan yang relevan secara baik dan kekakuan dalam perkembangan organisasi. Sekarang, bidang menjadi terpengaruh oleh globalisasi dan tren teknologi informasi. Perkembangan organisasi terjadi banyak negara dan banyak ruang gerak organisasi yang berbasis dunia. Ini menggenerasikan seluruh set baru dalam penemuan sebagaimana adaptasi praktek manajemen perubahan tradisional. Selanjutnya, manajemen perubahan harus mengadaptasi metodenya untuk digunakan dalam organisasi. Sebagai teknologi informasi berkelanjutan untuk mempengaruhi lingkungan organisasi, strategi, dan struktur, perkembangan organasasi akan membutuhkan proses mengatur perubahan dalam dunia maya seperti saling bertatap muka. Perbedaan perkembangan disiplin telah mengarah ke perkembangan yang hebat dalam angka praktisioner profesional, dalam organisasi yang berkaitan dengan manajemen perubahan, dan dalam rentang negara-negara dalam yang organisasi latih.
2) Dalam konteks perubahan , apa peran dari pada tugas tsb sehingga menjelaskan kenapa perubahan dibutuhkan ?
Perubahan-perubahan lebih terkini, kualitas-hidup-kerja dan latar beakang strategi perubahan, mempunyai perubahan yang relevan secara baik dan kekakuan dalam perkembangan organisasi. Mereka telah menambah indikator ekonomi dan keuangan yang efektif dalam tindakanperkembangan organisasi tradisional kepuasan kerja dan perkembangan personal. Semua latar belakang mendukung transfer ilmu dan kecakapan untuk sistem pelanggan dan kapasitas bangunan menjadi pengaturan yang lebih baik di masa depan.
3) Dengan mengambil contoh diluar tugas amatilah salah satu bentuk perubahan yang sedang terjadi , dan jelaskan kendalannya ?
Contoh kasus :
Dalam kehidupan bermasyarakat, sering kali kita menemui perubahan-perubahan dalam segala segi kehidupan, termasuk perubahan pada masyarakat itu sendiri, karena pada dasarnya tidak ada masyarakat yang statis. Selalu ada perubahan-perubahan dalam masyarakat secara dinamis. Entah perubahan tersebut membangun dalam artian berdampak positif kedepannya bagi masyarakat atau sebaliknya malah membawa dampak buruk bagi masyarakat. Perubahan tersebut salah satunya yaitu adanya inovasi teknologi.
Ternyata arus globalisasi tidak luput menghampiri masyarakat dan sedikit banyak memberikan dampaknya, tak terkecuali pada masyarakat pedesaan yang sering dilukiskan sebagai masyarakat yang masih tradisional. Soerjono Soekanto, mendefinisikan (1983:144) bahwa: “Ciri-ciri masyarakat desa sebagai masyarakat, dimana warganya mempunyai hubungan yang lebih erat dan mendalam, sistem kehidupannya berkelompok atas dasar kekeluargaan dan pada umumnya bermata pencaharian sebagai petani”.
Masuknya alat-alat modern dalam bidang pertanian sedikit banyak memberikan dampak bagi kehidupan di pedesaan. Jika dulu kita masih sering menyaksikan orang-orang desa menggunakan alat-alat tradisional, seperti contoh : cangkul, sabit, ani-ani, bajak kerbau dan lain sebagainya, untuk melakukan aktivitas pertanian, maka tidak lagi pada zaman sekarang. Masyarakat desa mulai melirik untuk menggunakan alat-alat pertanian yang lebih modern, seperti traktor untuk melakukan pengerjaan menggemburkan tanah pertanian, pisau pemotong padi, dan masih banyak lagi, yang kemudian menggantikan fungsi bajak dengan kerbau dan ani-ani.
Di sini, yang menjadi fokus perhatian adalah masuknya teknologi dan inovasi-inovasi tersebut tidak hanya memberikan dampak positif melainkan juga memberikan dampak negatif sehingga untuk melihatnya perlu ditinjau dari perspektif sosiologi. Untuk menjelaskannya, lebih mudah bila menggunakan contoh nyata kasus yang terkait perkembangan teknologi sekaligus inovasi di pedesaan. dampak positif dan negative penggunaan teknologi dan inovasi pertanian berangkat dari fenomena nyata. Dan karena teknologi dan inovasi pertanian sendiri terlalu luas pembahasannya, membatasi menjadi hanya dua subtema, yang pertama teknologi informasi yaitu penggunan HP (handphone) dan yang kedua inovasi dalam bidang alat pertanian yaitu penggunaan traktor.
Kemajuan teknologi yang tidak diiringi dengan kemajuan kualitas sumber daya manusia, atau yang kerap disebut cultural lag, memang kerap kali menjadi kendala modernisasi di lingkungan pedesaan. Namun ternyata bukan hanya hambatan saja yang tercipta darinya, berbagai masalah penyimpangan sosial juga bisa tumbuh subur dengan dipupuki oleh kemajuan teknologi, yang juga merupakan bagian dari modernisasi.
Jurusan Manajemen Reguler Mandiri Kelas M5B
Kelompok 10
Nama anggota :-Febry Ramadhani(RRC1B013012)
-Jamari (RRC1B013080)
1.RESUME MATERI TENTANGMEMASUKI AMERICAN CORPORATION HEALTHWAYS
Korporasi Healthways Amerika (AMHC)Adalah penyedia jasa manajemen penyakit khusus untuk rencana kesehatan dan rumah sakit.Pada pertengahan Desember 2001, profesor mengunjungi markas Nashville, Tennessee dari AMHC dan bertemu dengan COO, VP Senior Sumber Daya Manusia, lama-waktu konsultan OD eksternal, dan Direktur. Pertemuan terdiri dari COO memberikan latar belakang tambahan pada perusahaan, terutama struktur organisasinyaProfesor OD meminta satu set lain dari pertanyaan selama percakapan mereka. Dia meminta COO, “Apa pengalaman Anda dengan jenis-jenis perubahan? Apakah Anda memimpin restrukturisasi besar sebelumnya? Apakah Anda tahu bahwa apa yang Anda memimpin restrukturisasi besar sebelumnya? Apakah Anda tahu apa yang Anda hadapi? Apakah Anda kerepotan, orang marah, penundaan, argumen, dan politik? Apakah Anda yakin Anda siap untuk melakukan hal ini? ” COO sangat jelas dalam jawabannya. Dia mengatakan, “Tentu saja. Saya bisa insinyur perubahan struktural terakhir di sini. Tapi ruang lingkup dan skala yang jelas berbeda dari yang satu ini. Saya perlu pengetahuan Anda tentang pro dan kontra dari struktur yang berbeda. Tapi di sisi kepemimpinan. Aku baik-baik dan siap. ”
2.KENAPA PERLU ADANYA PERUBAHAN
Menurut saya Perubahan merupakan hal yang tidak mudah dilakukan dan tidak semua orang mau melakukan perubahan, karena ketika kita melakukan perubahan itu artinya kita harus keluar dari zona nyaman dan mengubah rutinitas-rutinitas yang biasanya kita lakukan. Perlu adanya kesiapan untuk menghadapi perubahan, karena perubahan tidak selalu menghasilkan dampak positif atau kadangkala justru tidak sesuai dengan apa yang kita harapkan.Seperti yang kita ketahui dunia bisnis itu bersifat dinamis. Saat ini pasar semakin kompetitif.
Perusahaan-perusahaan saling bersaing untuk mendapatkan pangsa pasar lebih banyak. Dalam kondisi seperti ini perusahaan harus mampu beradaptasi dan harus meningkatkan daya saing agar perusahaan tetap bisasurvive. Perusahaan dipaksa untuk melakukan perubahan agar mampu bersaing dengan yang lainnya. Ada beberapa hal yang menyebabkan perusahaan harus melakukan perubahan, yaitu adanya faktor eksternal yang berupa perkembangan teknologi, faktor ekonomi, peraturan pemerintah dan faktor internal berupa masalah-masalah sumber daya manusia.oleh karena itu baik individu maupun organisasi harus mengupgrade kemampuan seperti training yang harus di lakukan perusahaan agar bisa bersaing dengan perusahaan pesain
3.Contoh perubahan yang sangat berpengaruh di indonesia
Badan Koordinasi Penanaman Modal (BKPM)
Layanan izin investasi 3 jam yang dibuat oleh Badan Koordinasi Penanaman Modal (BKPM) semakin mempermudah investor. Layanan ini sudah diluncurkan 26 Oktober 2015 dan kini diperluas.Dulu hanya 3 area investasi, kini ditambah jadi 8. Deputi Bidang Pelayanan Penanaman Modal BKPM, Lestari Indah, menjamin bahwa layanan izin investasi 3 jam tidak akan molor meskipun ada tambahan 5 area.Pihaknya telah menyusun alur baru supaya 8 izin plus Surat Booking Tanah bisa selesai dalam 3 jam. Kini, layanan izin investasi 3 jam dibagi menjadi 4 tahap, setiap tahap lamanya 45 menit.
Kelompok 3
Nama : Arnaldies Yahara Gulo (RRC1B013094)
Putri Apriliasari (RRC1B013016)
Umar Sahid (RRC1B013054)
1) Ringkas dalam satu alenia saja, apa inti tugas yang diamati ?
1. Praktik pengembangan organisasi sekarang ini ditentukan oleh lima latar
belakang sebagaimana juga oleh perubahan dalam organisasi tersebut.
Laboratorium pelatihan, aksi penelitian dan umpan balik survei, dan sumber
normatif perubahan organisasi jelas dalam fokus pada nilai digarisbawahi
pelatihan tersebut. bidang yang mempengaruhi adalah globalisasi dan tren
teknologi informasi. Perkembangan organisasi terjadi dibanyak negara dan
banyak ruang gerak organisasi yang berbasis dunia. Ini menggenerasikan
seluruh set baru dalam penemuan sebagaimana adaptasi praktek manajemen
perubahan tradisional. untuk itu, manajemen perubahan harus mengadaptasi
metodenya untuk digunakan dalam organisasi. Sebagai teknologi informasi
berkelanjutan untuk mempengaruhi lingkungan organisasi, strategi, dan
struktur, perkembangan organisasi akan membutuhkan proses mengatur
perubahan dalam dunia maya seperti saling bertatap muka. Perluasan jaringan
perkembangan organisasi adalah suatu indikasi dari pertumbuhannya.
perkembangan organisasi/OD, mempunyai pengaruh terhadap pertumbuhan
masyarakat nasional dan program pendidikan , bidang ini berlanjut untuk
menemukan teori baru , peneliti, dan praktisi yang membangun kerja pelopor
muda . Ulasan terbaru dari proyek perkembangan organisasi adalah terutama
diarahkan kepada perkembangan organisasi dalam organisasi publik. Perluasan
perkembangan organisasi dilakukan dalam pelayanan bersenjata, termasuk
tentara, angkatan laut. dll bahkan sudah Pengembangan organisasi sudah
mendunia,buktinya Pengembangan Organisasi (OD) juga dilakukan di
sekolah, komunitas, dan lokal, negara dan pemerintah federal. walaupun jelas
bahwa organizaton develompent telah berkembang jauh dalam beberapa
tahun terakhir, relatif sedikit dari jumlah organisasi banyak organisasi yang
menerapkan pendekatan dan teknik OD tanpa mengetahui bahwa istilah
seperti itu ada.
2) Dalam konteks perubahan , apa peran dari pada tugas tsb sehingga menjelaskan kenapa perubahan dibutuhkan ?
2. Perlunya perubahan karena perubahan itu diperlukan bisa mempengaruhi strategi, struktur serta lingkungan organisasi.
Berbicara mengenai perubahan dalam organisasi berarti menyangkut pengembangan organisasi. Pengembangan organisasi berhubungan dengan suatu strategi, sistem, proses-proses guna menimbulkan perubahan organisasi sesuai dengan rencana, sebagai suatu alat guna menghadapi situasi-situasi yang berubah yang dihadapi oleh organisasi modern dan yang berupaya untuk menyesuaikan diri (mengadaptasi) dengan lingkungan mereka. Sebagai teknologi informasi berkelanjutan untuk mempengaruhi lingkungan organisasi, strategi, dan struktur, perkembangan organisasi akan membutuhkan proses mengatur perubahan dalam dunia maya seperti saling bertatap muka. Perluasan jaringan perkembangan organisasi adalah suatu indikasi dari pertumbuhannya. perkembangan organisasi/OD, mempunyai pengaruh terhadap pertumbuhan masyarakat nasional dan program pendidikan , bidang ini berlanjut untuk menemukan teori baru , peneliti, dan praktisi yang membangun kerja pelopor muda.
3) Dengan mengambil contoh diluar tugas amatilah salah satu bentuk perubahan yang sedang terjadi , dan jelaskan kendalannya ?
3. Secara tidak sadar kita selalu menerima perubahan. Berjalannya waktu selalu memberi perubahan pada kita, antara lain:umur kita berubah, rambut berubah, keluarga berubah dan lingkungan kita juga berubah. Itu semua berjalan secara alamiah dan kita terima sebagai keniscayaan. Suasana kampanye pilpres tentu saja juga memberikan harapan akan ada perubahan di negara kita. Pada lingkup yang lebih kecil seperti BMKG, sepertinya juga sedang terjadi perubahan. Jajaran pimpinan BMKG yang lahir pada awal-sampai pertengahan tahun 50an akan habis (pensiun) pada akhir tahun 2014 dan digantikan oleh generasi berikutnya. Pergantian pimpinan BMKG di berbagai level kali ini menjadi tonggak perubahan penting karena hampir berbarengan dengan dimulainya pelaksanaan RPJMN 2015-2019 dan RENSTRA BMKG 2015-2019 serta terpilihnya presiden baru tahun ini. Kondisi tersebut ditengarai akan mempunyai konsekuensi adanya perubahan yang signifikan, sebagai bagian dari dinamika organisasi. Ditambah lagi dengan adanya perubahan sistem baik secara internal maupun eksternal yang akan memberi kontribusi besar terhadap perubahan tata kelola organisasi.
Pertama, pada lingkup internal, pembangunan dan modernisasi sistem operasional di bidang meteorologi dan klimatologi melalui proyek Strengthening BMKG Climate and Weather Services Capacity yang diprogramkan tahun 2013-2015, mengakibatkan adanya perubahan sistem komunikasi, data processing dan pelayanan informasi meteorologi dan klimatologi.
Kedua, lingkup eksternal, WMO (World Meteorological Organization) telah mencanangkan pengembangan dan pembangunan sistem operasional baru di bidang meteorologi dan klimatologi, seperti:WIS (WMO Information System), WIGOS (WMO Integrated Global Observing System), WAMIS (WMO Agrometeorology Information System) serta modernisasi sistem pelayanan meteorologi penerbangan yang menyesuaikan dengan Rencana Global Sistem Navigasi Udara. Pengaruh internal dan eksternal tersebut akan mempengaruhi konstelasi sistem tata kelola pelayanan meteorologi dan klimatologi di BMKG.
Galau untuk berubah ?
Hadirnya perubahan dalam suatu organisasi, dapat disikapi dengan berbagai reaksi:ada yang acuh tak acuh, ada yang biasa saja, ada yang penuh harapan dan tantangan, namun ada juga yang galau. Mari kita tengok ungkapan Winston Churchill:To improve is to change; to be perfect is to change often, tapi tetap saja perubahan baik di luar maupun di dalam organisasi sering membuat kita galau. Bisa saja kita secara rasional sudah siap, sudah berencana, bahkan sudah menyiapkan strategi, tapi kita sering tidak sanggup menentramkan perasaan galau tadi. Di sinilah pengenalan tonggak perubahan suatu organisasi menjadi penting karena efektivitas kepemimpinan dan ketangguhan kita sebagai professional akan diuji. Kepemimpinan di sini bisa dimaknai sebagai kepemimpinan di setiap level, baik di pusat maupun di daerah. Kegalauan kita menghadapi perubahan bisa jadi karena perubahan tidak hanya mempengaruhi individu namun juga terkait dengan dinamika organisasi yang dapat berupa perubahan struktur organisasi ataupun reposisi fungsi-fungsi organisasi.
Kita tahu namun kadang lupa bahwa unsur utama dalam organisasi adalah manusia, sehingga baik buruknya kinerja organisasi akan sangat ditentukan oleh kualitas manusianya. Oleh sebab itu sangat tepat apa yang dikatakan Vincent Lombardi:The achievement of an organization are the result of the combined effort of each individual. Jadi, saat organisasi menghadapi perubahan, unsur manusia dan dinamikanya perlu dikelola dengan baik. Untuk memastikan organisasi berkinerja efektif, kita perlu memperhatikan kondisi individunya di setiap level struktur organisasi:Apakah individu dalam organisasi merasa nyaman dan memahami peran dan kontribusinya? dalam arti:apakah antar individu saling bersinergi atau berseberangan, apakah individu saling melengkapi, menghargai atau malah ada yang mengklaim sebagai pihak yang paling penting. Dinamika seperti ini tentu saja tidak boleh diabaikan. Keberagaman individu dapat memperkaya dan memperkuat organisasi, tapi bila tidak terkelola dengan baik dapat membuat organisasi tidak terkontrol dan menjadi tidak produktif.
Sir Alex Ferguson, manager Manchester United yang paling sukses meyakini bahwa kunci keberhasilan adalah menerima perubahan, yaitu dengan bekerja keras menemukan segala macam cara perbaikan. Kehilangan pemain kunci tidak disikapi dengan frustasi dan kepanikan oleh Ferguson, tapi justru dilihat sebagai momen yang tepat untuk mengubah konstelasi timnya. Indra Safrie pelatih PSSI dinilai berhasil membawa kesebelasan Nasional U-19 berjaya di tingkat Asia. Kegagalan PSSI dalam menyiapkan tim Nasional senior untuk mengukir prestasi di tingkat Asia, mendorong Indra untuk melakukan terobosan melalui blusukannya ke seluruh pelosok tanah air dalam merekrut pemain-pemain muda di bawah 19 tahun. Di samping pola latihan dengan menggunakan cara-cara modern, yang tidak kalah penting adalah sentuhan khas Indra kepada anak asuhnya sehingga membuahkan hasil yang menggembirakan. Intinya, semua ketidaksempurnaan dalam organisasi terutama akibat individu yang bergerak, adalah potensi perbaikan menuju keadaan yang lebih baik lagi. Tantangan besar seorang pemimpin (di berbagai level) adalah bagaimana menggerakkan individu-individu yang berbeda untuk mewujudkan misi organisasi di tengah begitu hebatnya perubahan.
Kinerja individu vs kinerja organisasi.
Dalam menggerakkan individu-individu untuk menghasilkan kinerja organisasi yang optimal perlu adanya manajemen kinerja individu, yaitu suatu siklus proses manajemen dalam mengukur kinerja individu pada suatu organisasi. Siklus ini lazimnya terdiri dari 3 proses, yaitu perencanaan kinerja individu, pengelolaan kinerja individu dan evaluasi kinerja individu. Pertama dalam proses perencanaan kinerja individu ditetapkan sasaran dan target yang harus dicapai. Atasan harus memberikan ukuran yang jelas dan difahami oleh staf yang bersangkutan termasuk kontribusinya terhadap sasaran yang hendak dicapai oleh struktur di atasnya secara khusus maupun pencapaian misi organisasi pada umumnya. Sebagai contoh, dalam pemberian pelayanan publik ditetapkan program pemberian pelayanan dengan prima. Ini harus diberikan pemahaman yang jelas kepada semua pejabat dan staf di berbagai level, apa yang dimaksud dengan pelayanan prima. Ketika pemahaman itu tidak jelas atau ambigu bisa berakibat kinerja organisasi tidak optimal.
Kedua, pengelolaan kinerja individu, pada proses ini penting untuk dimonitor oleh atasannya, agar tetap berada pada jalur yang digariskan. Bila ada penyimpangan, sebelum jauh melenceng perlu diberikan peringatan (warning).
Ketiga, evaluasi kinerja individu, proses pada tahap ini sangat penting, tapi sering dilupakan, padahal tahap ini dapat dijadikan acuan untuk melanjutkan kegiatan-kegiatan berikutnya. Proses ini sering dianggap sebagai bagian dari rangkaian kegiatan rutin saja yang hanya dilakukan dengan membuat laporan tahunan tanpa ada saran kongkrit untuk perbaikan ke depan.
Khusus di lingkungan PNS, dengan adanya reformasi birokrasi, manajemen kinerja individu berpedoman pada ketentuan MenPan. Sebagai contoh dalam penetapan kegiatan/uraian tugas sudah ada formatnya. Penentuan uraian tugas tersebut sebaiknya tidak cukup diisi secara mandiri oleh pejabat/staf yang bersangkutan, tapi harus disupervisi oleh atasan masing-masing agar sejalan dengan misi organisasi dan sasaran yang tercantum dalam Renstra instansi yang bersangkutan.
Adanya perubahan baik akibat pengaruh internal aupun eksternal jelas akan mempengaruhi sasaran dan target kinerja individu, kinerja organisasi serta dinamika organisasi. Perubahan dapat menimbulkan konflik antar individu, namun perlu disadari bahwa konflik-konflik kecil dalam organisasi bila terkelola dengan baik sebetulnya dapat bermanfaat, karena akan memicu rasa ingin tahu, rasa ingin berkembang dan rasa ingin menjadi lebih baik.
Secara singkat dapat dikatakan bahwa kinerja organisasi dapat optimal, bila manajemen kinerja individu diterapkan secara benar, tentu saja dengan pengelolaan dinamika organisasi secara baik.
Tugas Manajemen Perubahan
Kelompok 1
Nama Kelompok :
1. Merina Nindi Putri – RRC1B013028
2. Sonia Widya Permata – RRC1B013082
3. Iwin Ramdhani – RRC1B013062
Mata Kuliah : Manajemen Perubahan
Kelas : Manajemen Reguler Mandiri (M5B)
Pengantar Umum untuk Perkembangan Organisasi
1. Ringkaskan dalam 1 alinea saja, apa inti dari tugas yang diamati.
Buku tentang perkembangan organisasi mengkaji latar belakang yang luas dari perkembangan organisasi dan memeriksa asumsi, strategi dan model, teknik intervensi, dan aspek lain dari perkembangan organisasi. Dimana memberikan pengenalan tentang perkembangan organisasi, pertama menggambarkan konsep dari perkembangan organisasi itu sendiri. Pengembangan organisasi merupakan sebuah bidang profesional aksi sosial dan daerah penyelidikan ilmiah. Pengembangan organisasi berlaku untuk perubahan strategi, struktur dan proses dari seluruh sistem yang bertujuan untuk memodifikasi strategi organisasi misalnya fokus pada bagaimana organisasi berhubungan dengan lingkungan yang lebih luas dan bagaimana hubungan tersebut dapat ditingkatkan. Pengembangan organisasi didasarkan pada apliasi ilmu perilaku dan praktek, termasuk konsep kecil seperti kepemimpinan, dinamika kelompok, desain kerja dan hubungan internasional.
2. Dalam konteks perubahan, apa peran daripada tugas tersebut sehingga menjelaskan kenapa perubahan dibutuhkan.
Peran dari materi ini adalah bagaimana cara mengembangkan sebuah organisasi yang berkapasitas pada perubahan, konsep apa saja yang harus dilakukan pada suatu perubahan. Dimana harus fokus pada atau mengakibatkan perubahan beberapa aspek dari sistem organisasional, harus ada pembelajaran atau transfer pengetahuan atau keterampilan untuk organisasi, dan harus ada bukti peningkatan atau niat untuk Meningkatkan efektivitas atau organisasi.
3. Dan mengambil contoh (diluar tugas) amati salah satu bentuk perubahan yang sedang terjadi, dan jelaskan apa kendalanya.
a. Tuliskan pengamatan yang isinya apa, dimana, dan siapa yang melakukan.
Salah satu bentuk perubahan yang sedang terjadi, contohnya telah dipasangkannya cctv di area perkuliahan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Ekstensi Universitas Jambi yang sebelumnya tidak ada. Dimana yang melakukan hal tersebut tentu program dari Fakultas Ekonomi dan Bisnis Ekstensi Unja dan anggota lainnya yang ikut terlibat. Yang dimana kendalanya hanya pada cctv yang terpasang sedikit, tidak banyak.
b. Siapa saja yang terlibat dalam perubahan dimaksud?
Tentu yang terlibat dalam perubahan yang dimaksud yaitu para dosen, program Fakultas Ekonomi dan Bisnis Ekstensi Unja, serta seluruh mahasiswa FEB Ekstensi Unja.
c. Apa tujuannya?
Tujuannya, yaitu untuk keamanan khususnya di area parkir FEB Ekstensi Unja dimana seperti yang diketahui sering terjadi kehilangan helm dan kehilangan motor karena kurangnya keamanan di area parkir tersebut.
d. Bagaimana performancenya?
Performancenya ada yang bekerja ada yang juga tidak. Semakin diperketatnya penjagaan kendaraan bermotor di area parkiran dengan terpasangnya cctv agar tidak terjadi kejadian yang sama seperti sebelumnya. Perubahan kecilnya dari mahasiswa itu sendiri yang diutamakan agar waspada dalam memarkirkan motor yang diparkirnya aman sebelum akhirnya akan ditinggalkan dan akan dijaga oleh yang telah diperintahkan untuk membuat area parkir menjadi aman. Hanya saja satpam FEB Ekstensi Unja sepertinya tidak melakukan performance seperti yang seharusnya dilakukan dengan baik karena terlihat lebih banyak duduk dan bersantai di ruang satpam yang ada, tidak mengecek bagaimana keadaan di area parkir apabila dalam keadaan sepi untuk menghindari adanya maling yang mencoba untuk mencuri motor mahasiswa.
TUGAS MANAJEMEN PERUBAHAN
DOSEN PEMBIMBING :
Dr. JOHANNES SIMATUPANG, S.E, M.Si
DISUSUN OLEH:
LUCKY BASTIAN (RRC1B013052)
SAPARUDDIN (RRC1B013040)
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS JAMBI
1.RESUME EVOLUSI MANAJEMEN PERUBAHAN
Perubahan-perubahan lebih terkini, kualitas hidup kerja dan latar belakang strategiperubahan, mempunyai perubahan yang relevan secara baik dan kekakuan dalam perkembangan organisasi. Mereka telah menambah indikator ekonomi dan keuangan yang efektif dalam tindakan perkembangan organisasi tradisional kepuasan kerja dan perkembangan personal. Semua latar belakang mendukung transfer ilmu dan kecakapan untuk sistem pelanggan dan kapasitas bangunan menjadi pengaturan yang lebih baik di masa depan. Sekarang, bidang menjadi terpengaruh oleh globalisasi dan tren teknologi informasi. Perkembangan organisasi terjadi banyak negara dan banyak ruang gerak organisasi yang berbasis dunia. Ini menggenerasikan seluruh set baru dalam penemuan sebagaimana adaptasi praktek manajemen perubahan tradisional. Selanjutnya, manajemen perubahan harus mengadaptasi metodenya untuk digunakan dalam organisasi. Sebagai teknologi informasi berkelanjutan untuk mempengaruhi lingkungan organisasi, strategi, dan struktur, perkembangan organasasi akan membutuhkan proses mengatur perubahan dalam dunia maya seperti saling bertatap muka. Perbedaan perkembangan disiplin telah mengarah ke perkembangan yang hebat dalam angka praktisioner profesional, dalam organisasi yang berkaitan dengan manajemen perubahan, dan dalam rentang negara-negara dalam yang organisasi latih. Tambahan terhadap pertumbuhan masyarakat nasional dan program pendidikan dalam OD, bidang ini berlanjut untuk menemukan teori baru, peneliti, dan praktisi yang membangun kerja pelopor muda dan memperpanjang hal ini menjadu isu kontemporer dan kondisional. Generasi pertama kontibutor termasuk Chris Argyis, yang mengembangkan sebuah pembelajaran dan ilmu sains mendekati perkembangan organisasi; Warren Bennis, yang mengikat kepemimpinan eksekutif ke perubahan strategi; Edie Seashore, yang mengembangkan proses mendekati manajemen perubahan, termasuk model kunci budaya organisasi dalam manajemen perubahan; Richard Beckhard, yang fokus memperhatikan pada kepentingan dari pengaturan transisi; Robert Tannenbaum, yang membuat peka OD ke dimensi kehidupan personal partisipasi. Perluasan jaringan perkembangan organisasi (http://www.odnetwork.org) yang mulai pada 1964, adalah suatu indikasi dari pertumbuhannya. Itu telah berkembang dari 200 anggota pada 1970 menjadi 2.800 dalam 1992 menjadi 4.301 pada 1999 menjadi 4.118 pada 2003. Dalam waktu yang sama, divisi 14 the American Psychological Association, yang dulunya diketahui sebagai divisi psikologi industrial, telah merubah namanya menjadi the Society for Industrial dan Organizational Psychology (http://www.siop.org). Pada 1968, the American Society for Training and Development (http://www.astd.org) menetapkan sebuah divisi OD, yang sekarang telah memiliki lebih dari 2.000 anggota. Pada 1971, the Academy of Management mendirikan sebuah divisi pengembangan organisasi dan perubahan (http://www.aom.pace.edu/odc), yang sekarang memiliki lebih dari 2.400 anggota.
2. Penjelasan 2
Menurut saya dalam konteks ini perubahan memang perlu dilakukan baik secara individu, kelompok, ataupun organisasi. Memang tidak mudah untuk melakukan perubahan itu sendiri, sebab kita harus bisa keluar dari zona nyaman kita sendiri. Perubahan perlu dilakukan agar terciptanya suatu kondisi dimana seperti yang diinginkan oleh suatu organisasi dimasa depan. karna pada dasarnya perubahan itu membuat sesuatu kearah yang lebih baik. Organisasi akan lebih mudah mencapai tujuannya apabila perubahan ini dapat dilakukan, dalam konteks di atas dapat di amati bahwa telah terjadi evolusi manajemen yang semula tradisonal berubah ke yang lebih modern yaitu perubahan berbasis teknologi. Perubahan dalam bentuk teknologi inipun berkembang sangat pesat seperti yang dapat dilihat dari bacaan diatas, itu tandanya bahwa perubahan ini sungguhlah sangat dibutuhkan bagi setiap organisasi ataupun dalam level kelompok dan individu. sebab perubahan itu sendiri dimaksudkan agar tercapainya sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan organisasi.
3. contoh perubahan yang sedang terjadi dan kendalanya..
Upaya pemerintah untuk mengambil alih freeport
Kontrak Karya PT Freeport Indonesia akan berakhir pada 2021, Menko Politik, Hukum, dan Keamanan Luhut Panjaitan menyarankan agar kontrak perusahaan asal Amerika Serikat tersebut tidak diperpanjang, melainkan diambil alih negara lalu diberikan dan dikelola PT Aneka Tambang (Antam) Tbk.
“Nanti dengan kontrak Freeport expired, bisa saja pemerintah Indonesia menunjuk Antam jadi pemegang utamanya,” kata Luhut. Luhut yakin Antam dapat mengelola tambang bekas Freeport di Papua, karena tambang tersebut sudah dieksploitasi. Ia menegaskan, Presiden Joko Widodo (Jokowi) memiliki empat syarat kepada Freeport bila ingin kontraknya diperpanjang. Bila empat syarat tersebut tidak terpenuhi, maka pada 2021 tambang tersebut akan beralih ke pemerintah. “Presiden hanya minta 4, yaitu mengenai (peningkatan) royalti, kemudian local content (Tingkat Komponen Dalam Negeri baik barang dan jasa), (pembangunan) smelter harus ada, terakhir mengenai divestasi,” ungkap Luhut. Bahkan menurut Luhut, harusnya terkait divestasi saham 10,64% yang harus ditawarkan serta pembangunan pabrik pemurnian atau smelter, harusnya sudah dilakukan beberapa waktu lalu, tapi hingga sampai saat ini belum ada realisasinya.
KENDALA YANG DIHADAPI:
Apabila pemerintah langsung memutus kontrak pt.freeport maka akan ada masa 6 tahun kosong yang disebut masa peralihan, nah dalam masa peralihan itu maka akan ada ribuan masyarakat PAPUA yang kehilangan pekerjaan. Hal ini dikhawatirkan akan mengaktifkan lagi organisasi PAPUA merdeka yang mana akibatnya akan menimbulkan pemberontakan di tanah papua. Disamping itu ada juga beberapa oknum yang berusaha menolak rencana pemerintah ini sebab dia memiliki kepentingan-kepentingan tersendiri di Freeport. lalu kemudian pihak amerika pasti akan berjuang mempertahankan freeport agar tetap di pegang oleh mereka dan ini akan menyulitkan pemerintah untuk mencoba mengambil alih pt.freeport.
TUGAS MANAJEMEN PERUBAHAN
DOSEN PEMBIMBING :
Dr. JOHANNES SIMATUPANG, S.E, M.Si
DISUSUN OLEH:
LUCKY BASTIAN (RRC1B013052)
SAPARUDDIN (RRC1B013040)
JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS JAMBI
1.RESUME EVOLUSI MANAJEMEN PERUBAHAN
Perubahan-perubahan lebih terkini, kualitas hidup kerja dan latar belakang strategiperubahan, mempunyai perubahan yang relevan secara baik dan kekakuan dalam perkembangan organisasi. Mereka telah menambah indikator ekonomi dan keuangan yang efektif dalam tindakan perkembangan organisasi tradisional kepuasan kerja dan perkembangan personal. Semua latar belakang mendukung transfer ilmu dan kecakapan untuk sistem pelanggan dan kapasitas bangunan menjadi pengaturan yang lebih baik di masa depan. Sekarang, bidang menjadi terpengaruh oleh globalisasi dan tren teknologi informasi. Perkembangan organisasi terjadi banyak negara dan banyak ruang gerak organisasi yang berbasis dunia. Ini menggenerasikan seluruh set baru dalam penemuan sebagaimana adaptasi praktek manajemen perubahan tradisional. Selanjutnya, manajemen perubahan harus mengadaptasi metodenya untuk digunakan dalam organisasi. Sebagai teknologi informasi berkelanjutan untuk mempengaruhi lingkungan organisasi, strategi, dan struktur, perkembangan organasasi akan membutuhkan proses mengatur perubahan dalam dunia maya seperti saling bertatap muka. Perbedaan perkembangan disiplin telah mengarah ke perkembangan yang hebat dalam angka praktisioner profesional, dalam organisasi yang berkaitan dengan manajemen perubahan, dan dalam rentang negara-negara dalam yang organisasi latih. Tambahan terhadap pertumbuhan masyarakat nasional dan program pendidikan dalam OD, bidang ini berlanjut untuk menemukan teori baru, peneliti, dan praktisi yang membangun kerja pelopor muda dan memperpanjang hal ini menjadu isu kontemporer dan kondisional. Generasi pertama kontibutor termasuk Chris Argyis, yang mengembangkan sebuah pembelajaran dan ilmu sains mendekati perkembangan organisasi; Warren Bennis, yang mengikat kepemimpinan eksekutif ke perubahan strategi; Edie Seashore, yang mengembangkan proses mendekati manajemen perubahan, termasuk model kunci budaya organisasi dalam manajemen perubahan; Richard Beckhard, yang fokus memperhatikan pada kepentingan dari pengaturan transisi; Robert Tannenbaum, yang membuat peka OD ke dimensi kehidupan personal partisipasi. Perluasan jaringan perkembangan organisasi (http://www.odnetwork.org) yang mulai pada 1964, adalah suatu indikasi dari pertumbuhannya. Itu telah berkembang dari 200 anggota pada 1970 menjadi 2.800 dalam 1992 menjadi 4.301 pada 1999 menjadi 4.118 pada 2003. Dalam waktu yang sama, divisi 14 the American Psychological Association, yang dulunya diketahui sebagai divisi psikologi industrial, telah merubah namanya menjadi the Society for Industrial dan Organizational Psychology (http://www.siop.org). Pada 1968, the American Society for Training and Development (http://www.astd.org) menetapkan sebuah divisi OD, yang sekarang telah memiliki lebih dari 2.000 anggota. Pada 1971, the Academy of Management mendirikan sebuah divisi pengembangan organisasi dan perubahan (http://www.aom.pace.edu/odc), yang sekarang memiliki lebih dari 2.400 anggota.
2. Penjelasan 2
Menurut saya dalam konteks ini perubahan memang perlu dilakukan baik secara individu, kelompok, ataupun organisasi. Memang tidak mudah untuk melakukan perubahan itu sendiri, sebab kita harus bisa keluar dari zona nyaman kita sendiri. Perubahan perlu dilakukan agar terciptanya suatu kondisi dimana seperti yang diinginkan oleh suatu organisasi dimasa depan. karna pada dasarnya perubahan itu membuat sesuatu kearah yang lebih baik. Organisasi akan lebih mudah mencapai tujuannya apabila perubahan ini dapat dilakukan, dalam konteks di atas dapat di amati bahwa telah terjadi evolusi manajemen yang semula tradisonal berubah ke yang lebih modern yaitu perubahan berbasis teknologi. Perubahan dalam bentuk teknologi inipun berkembang sangat pesat seperti yang dapat dilihat dari bacaan diatas, itu tandanya bahwa perubahan ini sungguhlah sangat dibutuhkan bagi setiap organisasi ataupun dalam level kelompok dan individu. sebab perubahan itu sendiri dimaksudkan agar tercapainya sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan organisasi.
3. contoh perubahan yang sedang terjadi dan kendalanya..
Upaya pemerintah untuk mengambil alih freeport
Kontrak Karya PT Freeport Indonesia akan berakhir pada 2021, Menko Politik, Hukum, dan Keamanan Luhut Panjaitan menyarankan agar kontrak perusahaan asal Amerika Serikat tersebut tidak diperpanjang, melainkan diambil alih negara lalu diberikan dan dikelola PT Aneka Tambang (Antam) Tbk.
“Nanti dengan kontrak Freeport expired, bisa saja pemerintah Indonesia menunjuk Antam jadi pemegang utamanya,” kata Luhut. Luhut yakin Antam dapat mengelola tambang bekas Freeport di Papua, karena tambang tersebut sudah dieksploitasi. Ia menegaskan, Presiden Joko Widodo (Jokowi) memiliki empat syarat kepada Freeport bila ingin kontraknya diperpanjang. Bila empat syarat tersebut tidak terpenuhi, maka pada 2021 tambang tersebut akan beralih ke pemerintah. “Presiden hanya minta 4, yaitu mengenai (peningkatan) royalti, kemudian local content (Tingkat Komponen Dalam Negeri baik barang dan jasa), (pembangunan) smelter harus ada, terakhir mengenai divestasi,” ungkap Luhut. Bahkan menurut Luhut, harusnya terkait divestasi saham 10,64% yang harus ditawarkan serta pembangunan pabrik pemurnian atau smelter, harusnya sudah dilakukan beberapa waktu lalu, tapi hingga sampai saat ini belum ada realisasinya.
KENDALA YANG DIHADAPI:
Apabila pemerintah langsung memutus kontrak pt.freeport maka akan ada masa 6 tahun kosong yang disebut masa peralihan, nah dalam masa peralihan itu maka akan ada ribuan masyarakat PAPUA yang kehilangan pekerjaan. Hal ini dikhawatirkan akan mengaktifkan lagi organisasi PAPUA merdeka yang mana akibatnya akan menimbulkan pemberontakan di tanah papua. Disamping itu ada juga beberapa oknum yang berusaha menolak rencana pemerintah ini sebab dia memiliki kepentingan-kepentingan tersendiri di Freeport. lalu kemudian pihak amerika pasti akan berjuang mempertahankan freeport agar tetap di pegang oleh mereka dan ini akan menyulitkan pemerintah untuk mencoba mengambil alih pt.freeport.
TUGAS MANAJEMEN PERUBAHAN
DOSEN PEMBIMBING :
Dr. JOHANNES SIMATUPANG, S.E, M.Si
KELOMPOK 14
LUCKY BASTIAN (RRC1B013052)
SAPARUDDIN (RRC1B013040)
1.RESUME EVOLUSI MANAJEMEN PERUBAHAN
Perubahan-perubahan lebih terkini, kualitas hidup kerja dan latar belakang strategiperubahan, mempunyai perubahan yang relevan secara baik dan kekakuan dalam perkembangan organisasi. Mereka telah menambah indikator ekonomi dan keuangan yang efektif dalam tindakan perkembangan organisasi tradisional kepuasan kerja dan perkembangan personal. Semua latar belakang mendukung transfer ilmu dan kecakapan untuk sistem pelanggan dan kapasitas bangunan menjadi pengaturan yang lebih baik di masa depan. Sekarang, bidang menjadi terpengaruh oleh globalisasi dan tren teknologi informasi. Perkembangan organisasi terjadi banyak negara dan banyak ruang gerak organisasi yang berbasis dunia. Ini menggenerasikan seluruh set baru dalam penemuan sebagaimana adaptasi praktek manajemen perubahan tradisional. Selanjutnya, manajemen perubahan harus mengadaptasi metodenya untuk digunakan dalam organisasi. Sebagai teknologi informasi berkelanjutan untuk mempengaruhi lingkungan organisasi, strategi, dan struktur, perkembangan organasasi akan membutuhkan proses mengatur perubahan dalam dunia maya seperti saling bertatap muka. Perbedaan perkembangan disiplin telah mengarah ke perkembangan yang hebat dalam angka praktisioner profesional, dalam organisasi yang berkaitan dengan manajemen perubahan, dan dalam rentang negara-negara dalam yang organisasi latih. Tambahan terhadap pertumbuhan masyarakat nasional dan program pendidikan dalam OD, bidang ini berlanjut untuk menemukan teori baru, peneliti, dan praktisi yang membangun kerja pelopor muda dan memperpanjang hal ini menjadu isu kontemporer dan kondisional. Generasi pertama kontibutor termasuk Chris Argyis, yang mengembangkan sebuah pembelajaran dan ilmu sains mendekati perkembangan organisasi; Warren Bennis, yang mengikat kepemimpinan eksekutif ke perubahan strategi; Edie Seashore, yang mengembangkan proses mendekati manajemen perubahan, termasuk model kunci budaya organisasi dalam manajemen perubahan; Richard Beckhard, yang fokus memperhatikan pada kepentingan dari pengaturan transisi; Robert Tannenbaum, yang membuat peka OD ke dimensi kehidupan personal partisipasi. Perluasan jaringan perkembangan organisasi (http://www.odnetwork.org) yang mulai pada 1964, adalah suatu indikasi dari pertumbuhannya. Itu telah berkembang dari 200 anggota pada 1970 menjadi 2.800 dalam 1992 menjadi 4.301 pada 1999 menjadi 4.118 pada 2003. Dalam waktu yang sama, divisi 14 the American Psychological Association, yang dulunya diketahui sebagai divisi psikologi industrial, telah merubah namanya menjadi the Society for Industrial dan Organizational Psychology (http://www.siop.org). Pada 1968, the American Society for Training and Development (http://www.astd.org) menetapkan sebuah divisi OD, yang sekarang telah memiliki lebih dari 2.000 anggota. Pada 1971, the Academy of Management mendirikan sebuah divisi pengembangan organisasi dan perubahan (http://www.aom.pace.edu/odc), yang sekarang memiliki lebih dari 2.400 anggota.
2. Penjelasan 2
Menurut saya dalam konteks ini perubahan memang perlu dilakukan baik secara individu, kelompok, ataupun organisasi. Memang tidak mudah untuk melakukan perubahan itu sendiri, sebab kita harus bisa keluar dari zona nyaman kita sendiri. Perubahan perlu dilakukan agar terciptanya suatu kondisi dimana seperti yang diinginkan oleh suatu organisasi dimasa depan. karna pada dasarnya perubahan itu membuat sesuatu kearah yang lebih baik. Organisasi akan lebih mudah mencapai tujuannya apabila perubahan ini dapat dilakukan, dalam konteks di atas dapat di amati bahwa telah terjadi evolusi manajemen yang semula tradisonal berubah ke yang lebih modern yaitu perubahan berbasis teknologi. Perubahan dalam bentuk teknologi inipun berkembang sangat pesat seperti yang dapat dilihat dari bacaan diatas, itu tandanya bahwa perubahan ini sungguhlah sangat dibutuhkan bagi setiap organisasi ataupun dalam level kelompok dan individu. sebab perubahan itu sendiri dimaksudkan agar tercapainya sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan organisasi.
3. contoh perubahan yang sedang terjadi dan kendalanya..
Upaya pemerintah untuk mengambil alih freeport
Kontrak Karya PT Freeport Indonesia akan berakhir pada 2021, Menko Politik, Hukum, dan Keamanan Luhut Panjaitan menyarankan agar kontrak perusahaan asal Amerika Serikat tersebut tidak diperpanjang, melainkan diambil alih negara lalu diberikan dan dikelola PT Aneka Tambang (Antam) Tbk.
“Nanti dengan kontrak Freeport expired, bisa saja pemerintah Indonesia menunjuk Antam jadi pemegang utamanya,” kata Luhut. Luhut yakin Antam dapat mengelola tambang bekas Freeport di Papua, karena tambang tersebut sudah dieksploitasi. Ia menegaskan, Presiden Joko Widodo (Jokowi) memiliki empat syarat kepada Freeport bila ingin kontraknya diperpanjang. Bila empat syarat tersebut tidak terpenuhi, maka pada 2021 tambang tersebut akan beralih ke pemerintah. “Presiden hanya minta 4, yaitu mengenai (peningkatan) royalti, kemudian local content (Tingkat Komponen Dalam Negeri baik barang dan jasa), (pembangunan) smelter harus ada, terakhir mengenai divestasi,” ungkap Luhut. Bahkan menurut Luhut, harusnya terkait divestasi saham 10,64% yang harus ditawarkan serta pembangunan pabrik pemurnian atau smelter, harusnya sudah dilakukan beberapa waktu lalu, tapi hingga sampai saat ini belum ada realisasinya.
KENDALA YANG DIHADAPI:
Apabila pemerintah langsung memutus kontrak pt.freeport maka akan ada masa 6 tahun kosong yang disebut masa peralihan, nah dalam masa peralihan itu maka akan ada ribuan masyarakat PAPUA yang kehilangan pekerjaan. Hal ini dikhawatirkan akan mengaktifkan lagi organisasi PAPUA merdeka yang mana akibatnya akan menimbulkan pemberontakan di tanah papua. Disamping itu ada juga beberapa oknum yang berusaha menolak rencana pemerintah ini sebab dia memiliki kepentingan-kepentingan tersendiri di Freeport. lalu kemudian pihak amerika pasti akan berjuang mempertahankan freeport agar tetap di pegang oleh mereka dan ini akan menyulitkan pemerintah untuk mencoba mengambil alih pt.freeport
TUGAS MANAJEMEN PERUBAHAN
DOSEN PEMBIMBING :
Dr. JOHANNES SIMATUPANG, S.E, M.Si
KELOMPOK 14
LUCKY BASTIAN (RRC1B013052)
SAPARUDDIN (RRC1B013040)
1.RESUME EVOLUSI MANAJEMEN PERUBAHAN
Perubahan-perubahan lebih terkini, kualitas hidup kerja dan latar belakang strategiperubahan, mempunyai perubahan yang relevan secara baik dan kekakuan dalam perkembangan organisasi. Mereka telah menambah indikator ekonomi dan keuangan yang efektif dalam tindakan perkembangan organisasi tradisional kepuasan kerja dan perkembangan personal. Semua latar belakang mendukung transfer ilmu dan kecakapan untuk sistem pelanggan dan kapasitas bangunan menjadi pengaturan yang lebih baik di masa depan. Sekarang, bidang menjadi terpengaruh oleh globalisasi dan tren teknologi informasi. Perkembangan organisasi terjadi banyak negara dan banyak ruang gerak organisasi yang berbasis dunia. Ini menggenerasikan seluruh set baru dalam penemuan sebagaimana adaptasi praktek manajemen perubahan tradisional. Selanjutnya, manajemen perubahan harus mengadaptasi metodenya untuk digunakan dalam organisasi. Sebagai teknologi informasi berkelanjutan untuk mempengaruhi lingkungan organisasi, strategi, dan struktur, perkembangan organasasi akan membutuhkan proses mengatur perubahan dalam dunia maya seperti saling bertatap muka. Perbedaan perkembangan disiplin telah mengarah ke perkembangan yang hebat dalam angka praktisioner profesional, dalam organisasi yang berkaitan dengan manajemen perubahan, dan dalam rentang negara-negara dalam yang organisasi latih. Tambahan terhadap pertumbuhan masyarakat nasional dan program pendidikan dalam OD, bidang ini berlanjut untuk menemukan teori baru, peneliti, dan praktisi yang membangun kerja pelopor muda dan memperpanjang hal ini menjadu isu kontemporer dan kondisional. Generasi pertama kontibutor termasuk Chris Argyis, yang mengembangkan sebuah pembelajaran dan ilmu sains mendekati perkembangan organisasi; Warren Bennis, yang mengikat kepemimpinan eksekutif ke perubahan strategi; Edie Seashore, yang mengembangkan proses mendekati manajemen perubahan, termasuk model kunci budaya organisasi dalam manajemen perubahan; Richard Beckhard, yang fokus memperhatikan pada kepentingan dari pengaturan transisi; Robert Tannenbaum, yang membuat peka OD ke dimensi kehidupan personal partisipasi. Perluasan jaringan perkembangan organisasi (http://www.odnetwork.org) yang mulai pada 1964, adalah suatu indikasi dari pertumbuhannya. Itu telah berkembang dari 200 anggota pada 1970 menjadi 2.800 dalam 1992 menjadi 4.301 pada 1999 menjadi 4.118 pada 2003. Dalam waktu yang sama, divisi 14 the American Psychological Association, yang dulunya diketahui sebagai divisi psikologi industrial, telah merubah namanya menjadi the Society for Industrial dan Organizational Psychology (http://www.siop.org). Pada 1968, the American Society for Training and Development (http://www.astd.org) menetapkan sebuah divisi OD, yang sekarang telah memiliki lebih dari 2.000 anggota. Pada 1971, the Academy of Management mendirikan sebuah divisi pengembangan organisasi dan perubahan (http://www.aom.pace.edu/odc), yang sekarang memiliki lebih dari 2.400 anggota.
2. Penjelasan 2
Menurut saya dalam konteks ini perubahan memang perlu dilakukan baik secara individu, kelompok, ataupun organisasi. Memang tidak mudah untuk melakukan perubahan itu sendiri, sebab kita harus bisa keluar dari zona nyaman kita sendiri. Perubahan perlu dilakukan agar terciptanya suatu kondisi dimana seperti yang diinginkan oleh suatu organisasi dimasa depan. karna pada dasarnya perubahan itu membuat sesuatu kearah yang lebih baik. Organisasi akan lebih mudah mencapai tujuannya apabila perubahan ini dapat dilakukan, dalam konteks di atas dapat di amati bahwa telah terjadi evolusi manajemen yang semula tradisonal berubah ke yang lebih modern yaitu perubahan berbasis teknologi. Perubahan dalam bentuk teknologi inipun berkembang sangat pesat seperti yang dapat dilihat dari bacaan diatas, itu tandanya bahwa perubahan ini sungguhlah sangat dibutuhkan bagi setiap organisasi ataupun dalam level kelompok dan individu. sebab perubahan itu sendiri dimaksudkan agar tercapainya sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan organisasi.
3. contoh perubahan yang sedang terjadi dan kendalanya..
Upaya pemerintah untuk mengambil alih freeport
Kontrak Karya PT Freeport Indonesia akan berakhir pada 2021, Menko Politik, Hukum, dan Keamanan Luhut Panjaitan menyarankan agar kontrak perusahaan asal Amerika Serikat tersebut tidak diperpanjang, melainkan diambil alih negara lalu diberikan dan dikelola PT Aneka Tambang (Antam) Tbk.
“Nanti dengan kontrak Freeport expired, bisa saja pemerintah Indonesia menunjuk Antam jadi pemegang utamanya,” kata Luhut. Luhut yakin Antam dapat mengelola tambang bekas Freeport di Papua, karena tambang tersebut sudah dieksploitasi. Ia menegaskan, Presiden Joko Widodo (Jokowi) memiliki empat syarat kepada Freeport bila ingin kontraknya diperpanjang. Bila empat syarat tersebut tidak terpenuhi, maka pada 2021 tambang tersebut akan beralih ke pemerintah. “Presiden hanya minta 4, yaitu mengenai (peningkatan) royalti, kemudian local content (Tingkat Komponen Dalam Negeri baik barang dan jasa), (pembangunan) smelter harus ada, terakhir mengenai divestasi,” ungkap Luhut. Bahkan menurut Luhut, harusnya terkait divestasi saham 10,64% yang harus ditawarkan serta pembangunan pabrik pemurnian atau smelter, harusnya sudah dilakukan beberapa waktu lalu, tapi hingga sampai saat ini belum ada realisasinya.
KENDALA YANG DIHADAPI:
Apabila pemerintah langsung memutus kontrak pt.freeport maka akan ada masa 6 tahun kosong yang disebut masa peralihan, nah dalam masa peralihan itu maka akan ada ribuan masyarakat PAPUA yang kehilangan pekerjaan. Hal ini dikhawatirkan akan mengaktifkan lagi organisasi PAPUA merdeka yang mana akibatnya akan menimbulkan pemberontakan di tanah papua. Disamping itu ada juga beberapa oknum yang berusaha menolak rencana pemerintah ini sebab dia memiliki kepentingan-kepentingan tersendiri di Freeport. lalu kemudian pihak amerika pasti akan berjuang mempertahankan freeport agar tetap di pegang oleh mereka dan ini akan menyulitkan pemerintah untuk mencoba mengambil alih pt.freeport
TUGAS MANAJEMEN PERUBAHAN
KELOMPOK 14
LUCKY BASTIAN (RRC1B013052)
SAPARUDDIN (RRC1B013040)
1.RESUME EVOLUSI MANAJEMEN PERUBAHAN
Perubahan-perubahan lebih terkini, kualitas hidup kerja dan latar belakang strategiperubahan, mempunyai perubahan yang relevan secara baik dan kekakuan dalam perkembangan organisasi. Mereka telah menambah indikator ekonomi dan keuangan yang efektif dalam tindakan perkembangan organisasi tradisional kepuasan kerja dan perkembangan personal. Semua latar belakang mendukung transfer ilmu dan kecakapan untuk sistem pelanggan dan kapasitas bangunan menjadi pengaturan yang lebih baik di masa depan. Sekarang, bidang menjadi terpengaruh oleh globalisasi dan tren teknologi informasi. Perkembangan organisasi terjadi banyak negara dan banyak ruang gerak organisasi yang berbasis dunia. Ini menggenerasikan seluruh set baru dalam penemuan sebagaimana adaptasi praktek manajemen perubahan tradisional. Selanjutnya, manajemen perubahan harus mengadaptasi metodenya untuk digunakan dalam organisasi. Sebagai teknologi informasi berkelanjutan untuk mempengaruhi lingkungan organisasi, strategi, dan struktur, perkembangan organasasi akan membutuhkan proses mengatur perubahan dalam dunia maya seperti saling bertatap muka. Perbedaan perkembangan disiplin telah mengarah ke perkembangan yang hebat dalam angka praktisioner profesional, dalam organisasi yang berkaitan dengan manajemen perubahan, dan dalam rentang negara-negara dalam yang organisasi latih. Tambahan terhadap pertumbuhan masyarakat nasional dan program pendidikan dalam OD, bidang ini berlanjut untuk menemukan teori baru, peneliti, dan praktisi yang membangun kerja pelopor muda dan memperpanjang hal ini menjadu isu kontemporer dan kondisional. Generasi pertama kontibutor termasuk Chris Argyis, yang mengembangkan sebuah pembelajaran dan ilmu sains mendekati perkembangan organisasi; Warren Bennis, yang mengikat kepemimpinan eksekutif ke perubahan strategi; Edie Seashore, yang mengembangkan proses mendekati manajemen perubahan, termasuk model kunci budaya organisasi dalam manajemen perubahan; Richard Beckhard, yang fokus memperhatikan pada kepentingan dari pengaturan transisi; Robert Tannenbaum, yang membuat peka OD ke dimensi kehidupan personal partisipasi. Perluasan jaringan perkembangan organisasi (http://www.odnetwork.org) yang mulai pada 1964, adalah suatu indikasi dari pertumbuhannya. Itu telah berkembang dari 200 anggota pada 1970 menjadi 2.800 dalam 1992 menjadi 4.301 pada 1999 menjadi 4.118 pada 2003. Dalam waktu yang sama, divisi 14 the American Psychological Association, yang dulunya diketahui sebagai divisi psikologi industrial, telah merubah namanya menjadi the Society for Industrial dan Organizational Psychology (http://www.siop.org). Pada 1968, the American Society for Training and Development (http://www.astd.org) menetapkan sebuah divisi OD, yang sekarang telah memiliki lebih dari 2.000 anggota. Pada 1971, the Academy of Management mendirikan sebuah divisi pengembangan organisasi dan perubahan (http://www.aom.pace.edu/odc), yang sekarang memiliki lebih dari 2.400 anggota.
2. Penjelasan 2
Menurut saya dalam konteks ini perubahan memang perlu dilakukan baik secara individu, kelompok, ataupun organisasi. Memang tidak mudah untuk melakukan perubahan itu sendiri, sebab kita harus bisa keluar dari zona nyaman kita sendiri. Perubahan perlu dilakukan agar terciptanya suatu kondisi dimana seperti yang diinginkan oleh suatu organisasi dimasa depan. karna pada dasarnya perubahan itu membuat sesuatu kearah yang lebih baik. Organisasi akan lebih mudah mencapai tujuannya apabila perubahan ini dapat dilakukan, dalam konteks di atas dapat di amati bahwa telah terjadi evolusi manajemen yang semula tradisonal berubah ke yang lebih modern yaitu perubahan berbasis teknologi. Perubahan dalam bentuk teknologi inipun berkembang sangat pesat seperti yang dapat dilihat dari bacaan diatas, itu tandanya bahwa perubahan ini sungguhlah sangat dibutuhkan bagi setiap organisasi ataupun dalam level kelompok dan individu. sebab perubahan itu sendiri dimaksudkan agar tercapainya sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan organisasi.
3. contoh perubahan yang sedang terjadi dan kendalanya..
Upaya pemerintah untuk mengambil alih freeport
Kontrak Karya PT Freeport Indonesia akan berakhir pada 2021, Menko Politik, Hukum, dan Keamanan Luhut Panjaitan menyarankan agar kontrak perusahaan asal Amerika Serikat tersebut tidak diperpanjang, melainkan diambil alih negara lalu diberikan dan dikelola PT Aneka Tambang (Antam) Tbk.
“Nanti dengan kontrak Freeport expired, bisa saja pemerintah Indonesia menunjuk Antam jadi pemegang utamanya,” kata Luhut. Luhut yakin Antam dapat mengelola tambang bekas Freeport di Papua, karena tambang tersebut sudah dieksploitasi. Ia menegaskan, Presiden Joko Widodo (Jokowi) memiliki empat syarat kepada Freeport bila ingin kontraknya diperpanjang. Bila empat syarat tersebut tidak terpenuhi, maka pada 2021 tambang tersebut akan beralih ke pemerintah. “Presiden hanya minta 4, yaitu mengenai (peningkatan) royalti, kemudian local content (Tingkat Komponen Dalam Negeri baik barang dan jasa), (pembangunan) smelter harus ada, terakhir mengenai divestasi,” ungkap Luhut. Bahkan menurut Luhut, harusnya terkait divestasi saham 10,64% yang harus ditawarkan serta pembangunan pabrik pemurnian atau smelter, harusnya sudah dilakukan beberapa waktu lalu, tapi hingga sampai saat ini belum ada realisasinya.
KENDALA YANG DIHADAPI:
Apabila pemerintah langsung memutus kontrak pt.freeport maka akan ada masa 6 tahun kosong yang disebut masa peralihan, nah dalam masa peralihan itu maka akan ada ribuan masyarakat PAPUA yang kehilangan pekerjaan. Hal ini dikhawatirkan akan mengaktifkan lagi organisasi PAPUA merdeka yang mana akibatnya akan menimbulkan pemberontakan di tanah papua. Disamping itu ada juga beberapa oknum yang berusaha menolak rencana pemerintah ini sebab dia memiliki kepentingan-kepentingan tersendiri di Freeport. lalu kemudian pihak amerika pasti akan berjuang mempertahankan freeport agar tetap di pegang oleh mereka dan ini akan menyulitkan pemerintah untuk mencoba mengambil alih pt.freeport.
Nama kelompok 4 :
Grihan saputra ( RRC1B013004 )
Fucshia darapuspita (RRC1B013008 )
M. Geri septian ( RRC1B013088 )
Kelas : manajemen reguler mandiri semester 5
Bacaan topik tentang
” TRANFORMASI ORGANISASI ”
1.) Transformasi Organisasi direncanakan dan diarahkan untuk menciptakan visi baru bagi organisasi. Perubahan visi terjadi paling efektif ketika sebuah organisasi mengembangkan kemampuan untuk mendiagnosis diri terus menerus demi perubahan perilaku organisasi yang dihasilkan oleh individu berperilaku dalam menanggapi sinyal yang diterima langsung dari lingkungan kerja mereka dan tidak langsung dari visi organisasi. Oleh karena itu, upaya pencapaian kesuksesan demi perubahan yang direncanakan harus mengubah dua komponen dari lingkungan internal organisasi sehingga sinyal baru mempengaruhi individu untuk menghasilkan perilaku baru.Tekananterhadap perubahan terencana berdampak pada dua jenis variabel organisasi: visi organisasi dan lingkungan kerja
2. ) Dalam konteks perubahan , apa peran dari pada tugas tsb sehingga menjelaskan kenapa perubahan dibutuhkan ?
Perlunya perubahan karena perubahan itu diperlukan bisa mempengaruhi strategi, struktur serta lingkungan organisasi. Perubahan Organisasi adalah suatu proses dimana organisasi tersebut berpindah dari keadaannya yang sekarang menuju ke masa depan yang diinginkan untuk meningkatkan efektifitas organisasinya. tujuannya adalah untuk mencari cara baru atau memperbaiki dalam menggunakan resources dan capabilitiesdengan tujuan untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam menciptakan nilai dan meningkatkan hasil yang diinginkan. Pengembangan organisasi berhubungan dengan suatu strategi, sistem, proses-proses guna menimbulkan perubahan organisasi sesuai dengan rencana, sebagai suatu alat guna menghadapi situasi-situasi yang berubah yang dihadapi oleh organisasi modern dan yang berupaya untuk menyesuaikan diri (mengadaptasi) dengan lingkungan mereka. Sebagai teknologi informasi berkelanjutan untuk mempengaruhi lingkungan organisasi, strategi, dan struktur, perkembangan organisasi akan membutuhkan proses mengatur perubahan seperti saling bertatap muka. Perluasan jaringan perkembangan organisasi adalah suatu indikasi dari pertumbuhannya. perkembangan organisasi/OD, mempunyai pengaruh terhadap pertumbuhan masyarakat nasional dan program pendidikan , bidang ini berlanjut untuk menemukan teori baru , peneliti, dan praktisi yang membangun kerja pelopor muda.
Contoh penerapan perubahan organisasi dan kendala-kendala yang dijumpai
Contoh kasus :
Di kabarkan Nurdin Halid mundur tapi berita itu belum pasti.masih berupa rumor, karena FIFA sudah meliti yang terjadi di tubuh PSSI . Komite Asosiasi FIFAmelakukan pertemuan untuk membahas permasalahan di asosiasi-asosiasi termasuk Indonesia (PSSI). Sebuah situs worldfootballinsider.com menulis, berdasarkan informasi dari sumber di komite tersebut, Nurdin akan dilarang untuk masuk bursa lagi terutama karena statuta organisasi jelas-jelas menyebut bahwa orang yang pernah dipenjara tidak boleh mengikuti pemilihan.
Hal ini kemudian menimbulkan harapan besar bagimasyarakat Indonesia yang memang sudah sejak lama menginginkan Nurdin turun dari kursi Ketua Umum.Mereka mengharapkan jika PSSI benar-benar direvolusi agar persepakbolaan Indonesia jadi lebih baik.
Meski belum terbukti kebenarannya namun berita itu sudah menjadi sinyal jika masa Nurdin di PSSI sudahlah habis. Nurdin cs tidak bisa lagi menggunakan statuta dan peraturan FIFA lainnya untuk melindungi posisinya seperti yang selama ini dilakukan.
“Dengan begini artinya Nurdin sudah selesai, jadi selama ini mereka selalu Menuhankan statuta dan FIFA, seolah-olah statuta itu “kitab suci” dan FIFA itu “Tuhan”. Sekarang akhirnya FIFA sendiri yang sekarang melarang Nurdin maju lagi karena Nurdin adalah bekas narapidana. He is finish,” analisa pengamat sepakbola Budiarto Shambazy kepada detiksport dalam sambungan telepon
“Tapi jangan salah dia pasti bakal memakai segala cara untuk tetap ikut. Yang saya lihat kemungkinannya dia mencari figur yang memenuhi syarat dan dia mudah kendalikan.Seperti boneka lah istilahnya,” sambung Budiarto terkait soal kemungkinan Nurdin memakai cara-cara lain untuk tetap mencalonkan diri.
Memang Nurdin selama ini dikenal dekat dengan beberapa petinggi AFC dan FIFA khususnya Presiden AFC Mohammad bin Hammam yang mantan anggota EXCO FIFA. Namun menurut Budiarto, sia-sia jikaNurdin meminta bantuan kepada orang Qatar tersebut.
Malah lebih baik jika Nurdin legowo untuk meletakkan jabatannya karena memang masyarakat sudah tak ingin lagi melihat sosok Nurdin memimpin PSSI. Demo-demo yang dilakukan belakangan ini adalah contohnya bagaimana respon masyarakat terkait ngototnya Puang untuk tetap berada di kursi ketua umum.
Dari berita diatas dapat saya simpulkan bahwa “Minta bantuan ke Hammam? Sudah tidak mungkin lagi, soalnya Nurdin memang sudah abis, sudah tidak ada gunanya menurut saya. Mungkin dia masih berpikir untuk cari cara lain untuk tetap maju namun perasaan saya dalam waktu dekat dia akan turun”.
“Untuk saat ini mungkin dia masih putar otak cari langkah lain. Namun pada akhirnya dia akan menyadari dalam waktu dekat semua itu sudah tak ada gunanya dan lebih baik mundur. Pada akhirnya rasa cinta masyarakat yang hilang kepada PSSI bakal timbul kembali. Yang penting Nurdin turun masyarakat senang,” tuntasnya.
3. ) Dengan mengambil contoh diluar tugas amatilah salah satu bentuk perubahan yang sedang terjadi , dan jelaskan kendalannya ?
Perubahan dari PSSI lama menjadi PSSI yang baru
Bermula dari rezim Nurdin Halid yang tidak memuaskan banyak pihak, dan dilanjutkan dengan tidak beresnya pemilihan ketua PSSI oleh Komite Normalisasi pimpinan Agum Gumelar, akhirnya melalui Kongres Luar Biasa PSSI, 9 Juli kemarin, terpilihlah Mr. Djohar Arifin Husein sebagai ketua umum PSSI untuk masa jabatan 2011 – 2015. Dalam tugasnya, ia akan didukung Farid Rahman yang bertindak sebagai Wakil Ketua dan 9 anggota Komite Eksekutif
Sembilan Komite Eksekutif yang terpilih adalah Toni Apriliani, La Nyala Mattalitti, Mawardi Nurdin, Widodo Santoso, Erwin Dwi Budiawan, Sihar Sitorus, Tuty Dau, Roberto Rau, dan Bob Hippy. ”Tentu saja akan ada pergantian pengurus. Mereka yang tidak sama dengan visi perubahan harus diganti,” ujar Djohar. (comot dari kompas.com)
Djohar menilai, pembenahan organisasi yang utama karena merupakan roda pengembangan sepak bola.Pengembangan organisasi mengikuti model terkini. Selain itu, program terdekat yang akan dilakukan adalah mempersiapkan tim SEA Games. Masyarakat sudah haus prestasi dan menginginkan sepak bola Indonesia juara. Dalam waktu dekat, pengurus PSSI akan segera berkoordinasi dengan pelatih untuk mempersiapkan tim nasional.
Kita tentu berharap adanya perubahan (perubahan besar kalau perlu) didalam dunia persepakbolaan nasional.Yang terdekat tentu saja penyelesaian masalah ISL vs LPI.
Publik sepak bola Indonesia selalu mengharapkan figur ketua umum PSSI yang paham betul bagaimana kondisi sepak bola Indonesia di segala aspeknya. Terpilihnya Djohar Arifin Husin bisa jadi akan menjawab keinginan tersebut.
Lewat voting dua putaran, Djohar Arifin Husin pada Sabtu (9/7/2011) kemarin terpilih sebagai ketua umum PSSI periode 2011-2015.Dia mengalahkan rivalnya Agusman Efendi dengan perbandingan 61:38 suara.
Terpilihnya Djohar Arifin menumbuhkan harapan besar publik sepak bola Indonesia mengingat dia berasal dari kelompok yang pro reformasi di tubuh PSSI.Insinyur berusia 60 tahun itu bahkan menjadi yang pertama berani menandatangani pakta integritas yang diajukan suporter Indonesia.
Alasan lain yang membuat Prof Dr Ir Djohar Arifin Husin dianggap sangat pas menduduki kursi nomor satu di PSSI adalah trek rekornya yang luar biasa di dunia olahraga tanah air, khususnya lagi sepak bola. Lahir di Tanjung Pura 13 September 1950, Djohar Arifin sudah merasakan hampir semua aktivitas dan jabatan yang terkait olah si kulit bundar.Hal mana diharapkan membuat dia paham benar bagaimana memperbaiki sistem persepakbolaan di Indonesia yang masih kacau.
Djohar muda adalah seorang pesepak bola yang tercatat memperkuat PSL Langkat pada periode 1968-1969.Karirnya sebagai pemain kemudian berlanjut di klub papan atas tanah air, PSMS Medan pada kurun 1973-76.
Usai pensiun Djohar tak begitu saja meninggalkan dunia tersebut karena kemudian dia masuk dalam korps baju hitam dan menjadi wasit nasional dan internasional pada periode 1976 hingga 1987.Selanjutnya, Sarjana Pertanian Perkebunan dari Fakultas Pertanian Universitas Sumatera Utara tersebut menjadi match inspector nasional dan internasional.
Setelah merasakan bagaimana menjadi pemain, wasit dan match inspector, Djohar kemudian menduduki jabatan strategis di PSSI Sumut, dia menjadi Ketua Pengurus Daerah PSSI Sumut periode 2000-2004.Di tanah kelahirannya itu, kakek dari tiga orang cucu tersebut juga diserahi tanggung jawab sebagai Ketua Harian KONI mulai tahun 2003.
Di tahun yang sama Djohar diangkat menjadi Sekretaris Jenderal KONI Pusat dan ketua bindang litbang.Sementara untuk Kongres PSSI di Solo, Djohar awalnya maju setelah dijagokan oleh PS Madina Medan. Visi yang menginginkan adanya reformasi di tubuh PSSI kemudian membuat dia jadi jagoan baru Kelompok 78, yang gagal memajukan pasangan George Toisutta dan Arifin Panigoro.
Dapat dukungan dari suara mayoritas, peraih gelar Doktor (Ph.D) bidang perencanaan kota & wilayah dari Universiti Malaya, Malaysia tersebut melenggang ke kursi nomor satu PSSI. Dalam tugasnya hingga empat tahun ke depan, pria yang juga hobi tenis, renang dan baca tersebut akan dibantu oleh Farid Rahman, yang terpilih sebagai wakilnya.
Terpilihnya Djohar Arifin Husin melegakan pihak-pihak yang menginginkan adanya perubahan di tubuh PSSI.Namun jelas kalau dia ditunggu tugas ekstra berat memimpin dan memperbaiki sepakbola Indonesia yang masih dalam kondisi karut-marut.
Prestasi adalah satu hal yang sangat dituntut dari kepengurusan PSSI yang baru terpilih.Dan sebelum mewujudkan harapan tersebut pekerjaan rumah sudah menumpuk untuk dituntaskan. Kerja yang jelas tidak akan mudah dan menuntut dukungan serta pengawasan dari seluruh insan sepakbola tanah air, termasuk suporter di dalamnya.
Kendala-kendala yang dijumpai yaitu :
a) Adanya ketidaksepakatanantar anggota organisasi dalam menjalankan perubahan
b) Kurangnya komitmen individu dalam menjalankan proses perubahan
c) Butuh waktu yang cukup panjang untuk melakukan tahapan sebuah perubahan
d) Membutuhkan biaya
e) Terbatasnya sumber daya manusia yang berkualitas
Nama kelompok 4 :
Grihan saputra ( RRC1B013004 )
Fucshia darapuspita (RRC1B013008 )
M. Geri septian ( RRC1B013088 )
Kelas : manajemen reguler mandiri semester 5
Bacaan topik tentang
” TRANFORMASI ORGANISASI ” bagian
1.) TransformasiOrganisasi direncanakan dan diarahkan untuk menciptakan visi baru bagi organisasi. Perubahan visi terjadi paling efektif ketika sebuah organisasi mengembangkan kemampuan untuk mendiagnosis diri terus menerus demi perubahan perilaku organisasi yang dihasilkan oleh individu berperilaku dalam menanggapi sinyal yang diterima langsung dari lingkungan kerja mereka dan tidak langsung dari visi organisasi. Oleh karena itu, upaya pencapaian kesuksesan demi perubahan yang direncanakan harus mengubah dua komponen dari lingkungan internal organisasi sehingga sinyal baru mempengaruhi individu untuk menghasilkan perilaku baru.Tekananterhadap perubahan terencana berdampak pada dua jenis variabel organisasi: visi organisasi dan lingkungan kerja
2. ) Dalam konteks perubahan , apa peran dari pada tugas tsb sehingga menjelaskan kenapa perubahan dibutuhkan ?
Perlunya perubahan karena perubahan itu diperlukan bisa mempengaruhi strategi, struktur serta lingkungan organisasi. Perubahan Organisasi adalah suatu proses dimana organisasi tersebut berpindah dari keadaannya yang sekarang menuju ke masa depan yang diinginkan untuk meningkatkan efektifitas organisasinya. tujuannya adalah untuk mencari cara baru atau memperbaiki dalam menggunakan resources dan capabilitiesdengan tujuan untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam menciptakan nilai dan meningkatkan hasil yang diinginkan. Pengembangan organisasi berhubungan dengan suatu strategi, sistem, proses-proses guna menimbulkan perubahan organisasi sesuai dengan rencana, sebagai suatu alat guna menghadapi situasi-situasi yang berubah yang dihadapi oleh organisasi modern dan yang berupaya untuk menyesuaikan diri (mengadaptasi) dengan lingkungan mereka. Sebagai teknologi informasi berkelanjutan untuk mempengaruhi lingkungan organisasi, strategi, dan struktur, perkembangan organisasi akan membutuhkan proses mengatur perubahan seperti saling bertatap muka. Perluasan jaringan perkembangan organisasi adalah suatu indikasi dari pertumbuhannya. perkembangan organisasi/OD, mempunyai pengaruh terhadap pertumbuhan masyarakat nasional dan program pendidikan , bidang ini berlanjut untuk menemukan teori baru , peneliti, dan praktisi yang membangun kerja pelopor muda.
Contoh penerapan perubahan organisasi dan kendala-kendala yang dijumpai
Contoh kasus :
Di kabarkan Nurdin Halid mundur tapi berita itu belum pasti.masih berupa rumor, karena FIFA sudah meliti yang terjadi di tubuh PSSI . Komite Asosiasi FIFAmelakukan pertemuan untuk membahas permasalahan di asosiasi-asosiasi termasuk Indonesia (PSSI). Sebuah situs worldfootballinsider.com menulis, berdasarkan informasi dari sumber di komite tersebut, Nurdin akan dilarang untuk masuk bursa lagi terutama karena statuta organisasi jelas-jelas menyebut bahwa orang yang pernah dipenjara tidak boleh mengikuti pemilihan.
Hal ini kemudian menimbulkan harapan besar bagimasyarakat Indonesia yang memang sudah sejak lama menginginkan Nurdin turun dari kursi Ketua Umum.Mereka mengharapkan jika PSSI benar-benar direvolusi agar persepakbolaan Indonesia jadi lebih baik.
Meski belum terbukti kebenarannya namun berita itu sudah menjadi sinyal jika masa Nurdin di PSSI sudahlah habis. Nurdin cs tidak bisa lagi menggunakan statuta dan peraturan FIFA lainnya untuk melindungi posisinya seperti yang selama ini dilakukan.
“Dengan begini artinya Nurdin sudah selesai, jadi selama ini mereka selalu Menuhankan statuta dan FIFA, seolah-olah statuta itu “kitab suci” dan FIFA itu “Tuhan”. Sekarang akhirnya FIFA sendiri yang sekarang melarang Nurdin maju lagi karena Nurdin adalah bekas narapidana. He is finish,” analisa pengamat sepakbola Budiarto Shambazy kepada detiksport dalam sambungan telepon
“Tapi jangan salah dia pasti bakal memakai segala cara untuk tetap ikut. Yang saya lihat kemungkinannya dia mencari figur yang memenuhi syarat dan dia mudah kendalikan.Seperti boneka lah istilahnya,” sambung Budiarto terkait soal kemungkinan Nurdin memakai cara-cara lain untuk tetap mencalonkan diri.
Memang Nurdin selama ini dikenal dekat dengan beberapa petinggi AFC dan FIFA khususnya Presiden AFC Mohammad bin Hammam yang mantan anggota EXCO FIFA. Namun menurut Budiarto, sia-sia jikaNurdin meminta bantuan kepada orang Qatar tersebut.
Malah lebih baik jika Nurdin legowo untuk meletakkan jabatannya karena memang masyarakat sudah tak ingin lagi melihat sosok Nurdin memimpin PSSI. Demo-demo yang dilakukan belakangan ini adalah contohnya bagaimana respon masyarakat terkait ngototnya Puang untuk tetap berada di kursi ketua umum.
Dari berita diatas dapat saya simpulkan bahwa “Minta bantuan ke Hammam? Sudah tidak mungkin lagi, soalnya Nurdin memang sudah abis, sudah tidak ada gunanya menurut saya. Mungkin dia masih berpikir untuk cari cara lain untuk tetap maju namun perasaan saya dalam waktu dekat dia akan turun”.
“Untuk saat ini mungkin dia masih putar otak cari langkah lain. Namun pada akhirnya dia akan menyadari dalam waktu dekat semua itu sudah tak ada gunanya dan lebih baik mundur. Pada akhirnya rasa cinta masyarakat yang hilang kepada PSSI bakal timbul kembali. Yang penting Nurdin turun masyarakat senang,” tuntasnya.
3. ) Dengan mengambil contoh diluar tugas amatilah salah satu bentuk perubahan yang sedang terjadi , dan jelaskan kendalannya ?
Perubahan dari PSSI lama menjadi PSSI yang baru
Bermula dari rezim Nurdin Halid yang tidak memuaskan banyak pihak, dan dilanjutkan dengan tidak beresnya pemilihan ketua PSSI oleh Komite Normalisasi pimpinan Agum Gumelar, akhirnya melalui Kongres Luar Biasa PSSI, 9 Juli kemarin, terpilihlah Mr. Djohar Arifin Husein sebagai ketua umum PSSI untuk masa jabatan 2011 – 2015. Dalam tugasnya, ia akan didukung Farid Rahman yang bertindak sebagai Wakil Ketua dan 9 anggota Komite Eksekutif
Sembilan Komite Eksekutif yang terpilih adalah Toni Apriliani, La Nyala Mattalitti, Mawardi Nurdin, Widodo Santoso, Erwin Dwi Budiawan, Sihar Sitorus, Tuty Dau, Roberto Rau, dan Bob Hippy. ”Tentu saja akan ada pergantian pengurus. Mereka yang tidak sama dengan visi perubahan harus diganti,” ujar Djohar. (comot dari kompas.com)
Djohar menilai, pembenahan organisasi yang utama karena merupakan roda pengembangan sepak bola.Pengembangan organisasi mengikuti model terkini. Selain itu, program terdekat yang akan dilakukan adalah mempersiapkan tim SEA Games. Masyarakat sudah haus prestasi dan menginginkan sepak bola Indonesia juara. Dalam waktu dekat, pengurus PSSI akan segera berkoordinasi dengan pelatih untuk mempersiapkan tim nasional.
Kita tentu berharap adanya perubahan (perubahan besar kalau perlu) didalam dunia persepakbolaan nasional.Yang terdekat tentu saja penyelesaian masalah ISL vs LPI.
Publik sepak bola Indonesia selalu mengharapkan figur ketua umum PSSI yang paham betul bagaimana kondisi sepak bola Indonesia di segala aspeknya. Terpilihnya Djohar Arifin Husin bisa jadi akan menjawab keinginan tersebut.
Lewat voting dua putaran, Djohar Arifin Husin pada Sabtu (9/7/2011) kemarin terpilih sebagai ketua umum PSSI periode 2011-2015.Dia mengalahkan rivalnya Agusman Efendi dengan perbandingan 61:38 suara.
Terpilihnya Djohar Arifin menumbuhkan harapan besar publik sepak bola Indonesia mengingat dia berasal dari kelompok yang pro reformasi di tubuh PSSI.Insinyur berusia 60 tahun itu bahkan menjadi yang pertama berani menandatangani pakta integritas yang diajukan suporter Indonesia.
Alasan lain yang membuat Prof Dr Ir Djohar Arifin Husin dianggap sangat pas menduduki kursi nomor satu di PSSI adalah trek rekornya yang luar biasa di dunia olahraga tanah air, khususnya lagi sepak bola. Lahir di Tanjung Pura 13 September 1950, Djohar Arifin sudah merasakan hampir semua aktivitas dan jabatan yang terkait olah si kulit bundar.Hal mana diharapkan membuat dia paham benar bagaimana memperbaiki sistem persepakbolaan di Indonesia yang masih kacau.
Djohar muda adalah seorang pesepak bola yang tercatat memperkuat PSL Langkat pada periode 1968-1969.Karirnya sebagai pemain kemudian berlanjut di klub papan atas tanah air, PSMS Medan pada kurun 1973-76.
Usai pensiun Djohar tak begitu saja meninggalkan dunia tersebut karena kemudian dia masuk dalam korps baju hitam dan menjadi wasit nasional dan internasional pada periode 1976 hingga 1987.Selanjutnya, Sarjana Pertanian Perkebunan dari Fakultas Pertanian Universitas Sumatera Utara tersebut menjadi match inspector nasional dan internasional.
Setelah merasakan bagaimana menjadi pemain, wasit dan match inspector, Djohar kemudian menduduki jabatan strategis di PSSI Sumut, dia menjadi Ketua Pengurus Daerah PSSI Sumut periode 2000-2004.Di tanah kelahirannya itu, kakek dari tiga orang cucu tersebut juga diserahi tanggung jawab sebagai Ketua Harian KONI mulai tahun 2003.
Di tahun yang sama Djohar diangkat menjadi Sekretaris Jenderal KONI Pusat dan ketua bindang litbang.Sementara untuk Kongres PSSI di Solo, Djohar awalnya maju setelah dijagokan oleh PS Madina Medan. Visi yang menginginkan adanya reformasi di tubuh PSSI kemudian membuat dia jadi jagoan baru Kelompok 78, yang gagal memajukan pasangan George Toisutta dan Arifin Panigoro.
Dapat dukungan dari suara mayoritas, peraih gelar Doktor (Ph.D) bidang perencanaan kota & wilayah dari Universiti Malaya, Malaysia tersebut melenggang ke kursi nomor satu PSSI. Dalam tugasnya hingga empat tahun ke depan, pria yang juga hobi tenis, renang dan baca tersebut akan dibantu oleh Farid Rahman, yang terpilih sebagai wakilnya.
Terpilihnya Djohar Arifin Husin melegakan pihak-pihak yang menginginkan adanya perubahan di tubuh PSSI.Namun jelas kalau dia ditunggu tugas ekstra berat memimpin dan memperbaiki sepakbola Indonesia yang masih dalam kondisi karut-marut.
Prestasi adalah satu hal yang sangat dituntut dari kepengurusan PSSI yang baru terpilih.Dan sebelum mewujudkan harapan tersebut pekerjaan rumah sudah menumpuk untuk dituntaskan. Kerja yang jelas tidak akan mudah dan menuntut dukungan serta pengawasan dari seluruh insan sepakbola tanah air, termasuk suporter di dalamnya.
Kendala-kendala yang dijumpai yaitu :
a) Adanya ketidaksepakatanantar anggota organisasi dalam menjalankan perubahan
b) Kurangnya komitmen individu dalam menjalankan proses perubahan
c) Butuh waktu yang cukup panjang untuk melakukan tahapan sebuah perubahan
d) Membutuhkan biaya
e) Terbatasnya sumber daya manusia yang berkualitas
Nama kelompok 4 :
Grihan saputra ( RRC1B013004 )
Fucshia darapuspita (RRC1B013008 )
M. Geri septian ( RRC1B013088 )
Kelas : manajemen reguler mandiri semester 5
Bacaan topik tentang
” TRANFORMASI ORGANISASI ” bagian
1.) TransformasiOrganisasi direncanakan dan diarahkan untuk menciptakan visi baru bagi organisasi. Perubahan visi terjadi paling efektif ketika sebuah organisasi mengembangkan kemampuan untuk mendiagnosis diri terus menerus demi perubahan perilaku organisasi yang dihasilkan oleh individu berperilaku dalam menanggapi sinyal yang diterima langsung dari lingkungan kerja mereka dan tidak langsung dari visi organisasi. Oleh karena itu, upaya pencapaian kesuksesan demi perubahan yang direncanakan harus mengubah dua komponen dari lingkungan internal organisasi sehingga sinyal baru mempengaruhi individu untuk menghasilkan perilaku baru.Tekananterhadap perubahan terencana berdampak pada dua jenis variabel organisasi: visi organisasi dan lingkungan kerja
2. ) Dalam konteks perubahan , apa peran dari pada tugas tsb sehingga menjelaskan kenapa perubahan dibutuhkan ?
Perlunya perubahan karena perubahan itu diperlukan bisa mempengaruhi strategi, struktur serta lingkungan organisasi. Perubahan Organisasi adalah suatu proses dimana organisasi tersebut berpindah dari keadaannya yang sekarang menuju ke masa depan yang diinginkan untuk meningkatkan efektifitas organisasinya. tujuannya adalah untuk mencari cara baru atau memperbaiki dalam menggunakan resources dan capabilitiesdengan tujuan untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam menciptakan nilai dan meningkatkan hasil yang diinginkan. Pengembangan organisasi berhubungan dengan suatu strategi, sistem, proses-proses guna menimbulkan perubahan organisasi sesuai dengan rencana, sebagai suatu alat guna menghadapi situasi-situasi yang berubah yang dihadapi oleh organisasi modern dan yang berupaya untuk menyesuaikan diri (mengadaptasi) dengan lingkungan mereka. Sebagai teknologi informasi berkelanjutan untuk mempengaruhi lingkungan organisasi, strategi, dan struktur, perkembangan organisasi akan membutuhkan proses mengatur perubahan seperti saling bertatap muka. Perluasan jaringan perkembangan organisasi adalah suatu indikasi dari pertumbuhannya. perkembangan organisasi/OD, mempunyai pengaruh terhadap pertumbuhan masyarakat nasional dan program pendidikan , bidang ini berlanjut untuk menemukan teori baru , peneliti, dan praktisi yang membangun kerja pelopor muda.
Contoh penerapan perubahan organisasi dan kendala-kendala yang dijumpai
Contoh kasus :
Di kabarkan Nurdin Halid mundur tapi berita itu belum pasti.masih berupa rumor, karena FIFA sudah meliti yang terjadi di tubuh PSSI . Komite Asosiasi FIFAmelakukan pertemuan untuk membahas permasalahan di asosiasi-asosiasi termasuk Indonesia (PSSI). Sebuah situs worldfootballinsider.com menulis, berdasarkan informasi dari sumber di komite tersebut, Nurdin akan dilarang untuk masuk bursa lagi terutama karena statuta organisasi jelas-jelas menyebut bahwa orang yang pernah dipenjara tidak boleh mengikuti pemilihan.
Hal ini kemudian menimbulkan harapan besar bagimasyarakat Indonesia yang memang sudah sejak lama menginginkan Nurdin turun dari kursi Ketua Umum.Mereka mengharapkan jika PSSI benar-benar direvolusi agar persepakbolaan Indonesia jadi lebih baik.
Meski belum terbukti kebenarannya namun berita itu sudah menjadi sinyal jika masa Nurdin di PSSI sudahlah habis. Nurdin cs tidak bisa lagi menggunakan statuta dan peraturan FIFA lainnya untuk melindungi posisinya seperti yang selama ini dilakukan.
“Dengan begini artinya Nurdin sudah selesai, jadi selama ini mereka selalu Menuhankan statuta dan FIFA, seolah-olah statuta itu “kitab suci” dan FIFA itu “Tuhan”. Sekarang akhirnya FIFA sendiri yang sekarang melarang Nurdin maju lagi karena Nurdin adalah bekas narapidana. He is finish,” analisa pengamat sepakbola Budiarto Shambazy kepada detiksport dalam sambungan telepon
“Tapi jangan salah dia pasti bakal memakai segala cara untuk tetap ikut. Yang saya lihat kemungkinannya dia mencari figur yang memenuhi syarat dan dia mudah kendalikan.Seperti boneka lah istilahnya,” sambung Budiarto terkait soal kemungkinan Nurdin memakai cara-cara lain untuk tetap mencalonkan diri.
Memang Nurdin selama ini dikenal dekat dengan beberapa petinggi AFC dan FIFA khususnya Presiden AFC Mohammad bin Hammam yang mantan anggota EXCO FIFA. Namun menurut Budiarto, sia-sia jikaNurdin meminta bantuan kepada orang Qatar tersebut.
Malah lebih baik jika Nurdin legowo untuk meletakkan jabatannya karena memang masyarakat sudah tak ingin lagi melihat sosok Nurdin memimpin PSSI. Demo-demo yang dilakukan belakangan ini adalah contohnya bagaimana respon masyarakat terkait ngototnya Puang untuk tetap berada di kursi ketua umum.
Dari berita diatas dapat saya simpulkan bahwa “Minta bantuan ke Hammam? Sudah tidak mungkin lagi, soalnya Nurdin memang sudah abis, sudah tidak ada gunanya menurut saya. Mungkin dia masih berpikir untuk cari cara lain untuk tetap maju namun perasaan saya dalam waktu dekat dia akan turun”.
“Untuk saat ini mungkin dia masih putar otak cari langkah lain. Namun pada akhirnya dia akan menyadari dalam waktu dekat semua itu sudah tak ada gunanya dan lebih baik mundur. Pada akhirnya rasa cinta masyarakat yang hilang kepada PSSI bakal timbul kembali. Yang penting Nurdin turun masyarakat senang,” tuntasnya.
3. ) Dengan mengambil contoh diluar tugas amatilah salah satu bentuk perubahan yang sedang terjadi , dan jelaskan kendalannya ?
Perubahan dari PSSI lama menjadi PSSI yang baru
Bermula dari rezim Nurdin Halid yang tidak memuaskan banyak pihak, dan dilanjutkan dengan tidak beresnya pemilihan ketua PSSI oleh Komite Normalisasi pimpinan Agum Gumelar, akhirnya melalui Kongres Luar Biasa PSSI, 9 Juli kemarin, terpilihlah Mr. Djohar Arifin Husein sebagai ketua umum PSSI untuk masa jabatan 2011 – 2015. Dalam tugasnya, ia akan didukung Farid Rahman yang bertindak sebagai Wakil Ketua dan 9 anggota Komite Eksekutif
Sembilan Komite Eksekutif yang terpilih adalah Toni Apriliani, La Nyala Mattalitti, Mawardi Nurdin, Widodo Santoso, Erwin Dwi Budiawan, Sihar Sitorus, Tuty Dau, Roberto Rau, dan Bob Hippy. ”Tentu saja akan ada pergantian pengurus. Mereka yang tidak sama dengan visi perubahan harus diganti,” ujar Djohar. (comot dari kompas.com)
Djohar menilai, pembenahan organisasi yang utama karena merupakan roda pengembangan sepak bola.Pengembangan organisasi mengikuti model terkini. Selain itu, program terdekat yang akan dilakukan adalah mempersiapkan tim SEA Games. Masyarakat sudah haus prestasi dan menginginkan sepak bola Indonesia juara. Dalam waktu dekat, pengurus PSSI akan segera berkoordinasi dengan pelatih untuk mempersiapkan tim nasional.
Kita tentu berharap adanya perubahan (perubahan besar kalau perlu) didalam dunia persepakbolaan nasional.Yang terdekat tentu saja penyelesaian masalah ISL vs LPI.
Publik sepak bola Indonesia selalu mengharapkan figur ketua umum PSSI yang paham betul bagaimana kondisi sepak bola Indonesia di segala aspeknya. Terpilihnya Djohar Arifin Husin bisa jadi akan menjawab keinginan tersebut.
Lewat voting dua putaran, Djohar Arifin Husin pada Sabtu (9/7/2011) kemarin terpilih sebagai ketua umum PSSI periode 2011-2015.Dia mengalahkan rivalnya Agusman Efendi dengan perbandingan 61:38 suara.
Terpilihnya Djohar Arifin menumbuhkan harapan besar publik sepak bola Indonesia mengingat dia berasal dari kelompok yang pro reformasi di tubuh PSSI.Insinyur berusia 60 tahun itu bahkan menjadi yang pertama berani menandatangani pakta integritas yang diajukan suporter Indonesia.
Alasan lain yang membuat Prof Dr Ir Djohar Arifin Husin dianggap sangat pas menduduki kursi nomor satu di PSSI adalah trek rekornya yang luar biasa di dunia olahraga tanah air, khususnya lagi sepak bola. Lahir di Tanjung Pura 13 September 1950, Djohar Arifin sudah merasakan hampir semua aktivitas dan jabatan yang terkait olah si kulit bundar.Hal mana diharapkan membuat dia paham benar bagaimana memperbaiki sistem persepakbolaan di Indonesia yang masih kacau.
Djohar muda adalah seorang pesepak bola yang tercatat memperkuat PSL Langkat pada periode 1968-1969.Karirnya sebagai pemain kemudian berlanjut di klub papan atas tanah air, PSMS Medan pada kurun 1973-76.
Usai pensiun Djohar tak begitu saja meninggalkan dunia tersebut karena kemudian dia masuk dalam korps baju hitam dan menjadi wasit nasional dan internasional pada periode 1976 hingga 1987.Selanjutnya, Sarjana Pertanian Perkebunan dari Fakultas Pertanian Universitas Sumatera Utara tersebut menjadi match inspector nasional dan internasional.
Setelah merasakan bagaimana menjadi pemain, wasit dan match inspector, Djohar kemudian menduduki jabatan strategis di PSSI Sumut, dia menjadi Ketua Pengurus Daerah PSSI Sumut periode 2000-2004.Di tanah kelahirannya itu, kakek dari tiga orang cucu tersebut juga diserahi tanggung jawab sebagai Ketua Harian KONI mulai tahun 2003.
Di tahun yang sama Djohar diangkat menjadi Sekretaris Jenderal KONI Pusat dan ketua bindang litbang.Sementara untuk Kongres PSSI di Solo, Djohar awalnya maju setelah dijagokan oleh PS Madina Medan. Visi yang menginginkan adanya reformasi di tubuh PSSI kemudian membuat dia jadi jagoan baru Kelompok 78, yang gagal memajukan pasangan George Toisutta dan Arifin Panigoro.
Dapat dukungan dari suara mayoritas, peraih gelar Doktor (Ph.D) bidang perencanaan kota & wilayah dari Universiti Malaya, Malaysia tersebut melenggang ke kursi nomor satu PSSI. Dalam tugasnya hingga empat tahun ke depan, pria yang juga hobi tenis, renang dan baca tersebut akan dibantu oleh Farid Rahman, yang terpilih sebagai wakilnya.
Terpilihnya Djohar Arifin Husin melegakan pihak-pihak yang menginginkan adanya perubahan di tubuh PSSI.Namun jelas kalau dia ditunggu tugas ekstra berat memimpin dan memperbaiki sepakbola Indonesia yang masih dalam kondisi karut-marut.
Prestasi adalah satu hal yang sangat dituntut dari kepengurusan PSSI yang baru terpilih.Dan sebelum mewujudkan harapan tersebut pekerjaan rumah sudah menumpuk untuk dituntaskan. Kerja yang jelas tidak akan mudah dan menuntut dukungan serta pengawasan dari seluruh insan sepakbola tanah air, termasuk suporter di dalamnya.
Kendala-kendala yang dijumpai yaitu :
a) Adanya ketidaksepakatanantar anggota organisasi dalam menjalankan perubahan
b) Kurangnya komitmen individu dalam menjalankan proses perubahan
c) Butuh waktu yang cukup panjang untuk melakukan tahapan sebuah perubahan
d) Membutuhkan biaya
e) Terbatasnya sumber daya manusia yang berkualitas
Manajemen perubahan
Kelompok 6
DI SUSUN OLEH :
ANA SAILA (RRC1B013034)
JASRI WENDI (RRC1B013050)
RIAN SUSANTI (RRC1B013072)
UNIVERSITAS JAMBI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS 2015/2016
1. TRANSFORMASI ORGANISASI
TransformasiOrganisasi direncanakan dan diarahkan untuk menciptakan visi baru bagi organisasi. Perubahan visi terjadi paling efektif ketika sebuah organisasi mengembangkan kemampuan untuk mendiagnosis diri terus menerus demi perubahan. Transformasi organisasi adalah Satu set perilaku teori ilmu pengetahuan, nilai-nilai, strategi-strategi, dan teknik-teknik,Ditujukan denganperubahan yang direncanakan darisegivisi organisasi dan pola kerja,Dengan maksud menghasilkan alpha, beta, gamma (A) dan / atau gamma (B) perubahan kognisi dalam individuanggota organisasi, yang menyebabkan perubahan perilaku,Mempromosikan perubahan paradigmatik yang membantu organisasi lebih cocok atau membuat lingkungan masa depan yang diinginkan.
2. PERUBAHAN YANG DILAKUKAN WAIKOTA BANDUNG RIDWAN KAMIL
Buat bus sekolah gratis
Di kota-kota besar, umumnya pelajar membawa kendaraan pribadi ke sekolah. Kondisi ini, berdampak pada meningkatnya volume kendaraan di jalan hingga menyebabkan kemacetan.Di Bandung pun demikian. Untuk mengurangi volume kendaraan di jalan, Pemkot Bandung membuat bus khusus pelajar tanpa tarif alias gratis.Ini ada rencana gratis, biar anak sekolah bisa mengurangi biaya, semoga dengan jumlah yang banyak bisa mengurangi beban kemacetan,” kata Ridwan Kamil disela-sela launching Bus Sekolah.Bus berkapasitas 70 penumpang ini rencananya akan dioperasikan pertengahan tahun ini. Bus warna kuning ini juga ditempeli stiker gambar binatang seperti badak dan monyet. Tujuannya, untuk mengedukasi siswa atau siswi tentang binatang karena saat ini banyak hewan yang nyaris punah.”Melalui bus, ini juga bagian dari mengedukasi,” terangnya.Tahap awal, ada 10 armada bus yang beroperasi.
Buat taman tematik
Udara Bandung yang sejuk harusnya diimbangi dengan banyaknya ruang terbuka hijau atau taman. Sayang, impian itu sulit terealisasi saat ini mengingat pembangunan semakin gila-gilaan.Masalah ini membuat Ridwan Kamil berniat membuat taman baru yang modern, inovatif dan edukatif.
“Kami juga tahun ini mengejar agar Bandung memiliki 5-6 taman baru,” ungkapnya.Agar menarik, taman itu dibuat tematik. Sejak direncanakan, sudah ada beberapa taman yang terealisasi, yakni Taman Cilaki menjadi Taman Pustaka Bunga.Lokasinya tak jauh dari kantor Pemerintah Provinsi Jawa Barat (Gedung Sate) atau hanya berjarak sekitar 1 kilometer. Di taman ini ditanam sekitar 100 ribu bunga dari berbagai spesies.Karena taman ini dibuka sampai malam, pihaknya juga melengkapi penerangan dan pengamanan yang cukup. “Tidak boleh bawa makanan, minuman, dan binatang, jadi ini khusus untuk yang mau sekadar rileks saja,” tambahnya.
Selain Taman Pustaka Bunga, ada juga Taman Jomblo yang berada di lokasi yang sama dengan Taman Pasupati. Letaknya ada di persimpangan Jalan Tamansari-Balubur. Di taman jomblo ini selain seat bangku single disediakan fasilitas Wifi bagi yang ingin berselancar dengan internet.Di taman ini, juga disediakan sarana bagi muda-mudi yang ingin mengasah kemampuan melalui papan skateboard.”Dipilih di sini biar enggak kehujanan, kan sudah jomblo kalau kehujanan tragis,” celetuk pria 42 tahun ini.”Saya pada dasarnya memahami perasaan para jomblo dan populasinya yang sangat banyak, sehingga saya fasilitasi daripada di rumah lama peluk bantal guling, saya kasih tempat agar bisa kumpul dengan sesamanya,” tambah Emil.
Bandung bebas asap rokok
Meski kecil, rokok juga menyebabkan polusi udara. Emil lantas menerapkan aturan Selasa Tanpa Rokok.Menurut dia, program ini baru sebatas ajakan kepada warganya. Tidak ada unsur paksaan. Melalui Selasa Tanpa Rokok, diharapkan pesan akan kesehatan untuk pribadi dan lingkungan kota bisa terjaga.”Kita sifatnya hanya soft dulu. Tes masyarakat. Dan sejauh ini respon dari masyarakat selalu bagus, kecuali Farhat Abbas mungkin,” seloroh Emil dengan canda.
Parkir modern dengan sistem prabayar
Sempitnya jalanan di Bandung membuat pemandangan parkir liar mudah ditemukan. Padahal, parkir liar membuka peluang kebocoran retribusi.Lantas Emil membuat konsep parkir prabayar. Sebagai tahap awal, program ini diujicoba di Jl Braga. Di sana sudah ada empat alat mirip kotak pos yang mendukung program ini.Lalu bagaimana cara kerjanya? Para pengendara ketika memarkirkan kendaraan sesuai dengan marka parkir, selanjutnya diarahkan ke terminal parkir tempat box berada. Pengendara kemudian memasukkan nomor kendaraan dengan memencet tombol yang disediakan pada box.Berikutnya, pelanggan memasukkan uang pecahan berupa koin Rp 500 atau Rp 1.000 sesuai dengan tarif waktu parkir yang sudah diperkirakan, yakni Rp 2.000 untuk dua jam pertama, dan Rp 2.000 untuk dua jam selanjutnya.Ketika sudah memasukkan koin, karcis parkir akan keluar dari dalam box. Pada karcis itu bakal tertera jam masuk. Pelanggan yang sudah mengambil karcis harus menaruhnya di atas dashboard kendaraan.”Nanti kalau pelanggan sudah melewati batas waktu, dia bisa menambahkan uang sesuai dengan jamnya,” kata Ridwan saat peluncuran parkir prabayar.Bila tak diindahkan, petugas parkir dengan seragam resmi akan melakukan penggembokan.
Jl Braga jadi pusat kuliner Bandung
Rasanya sangat bosan bila ke Bandung hanya untuk belanja ke Factory Outlet. Emil lantas menawarkan hiburan baru buat wisatawan di Bandung. Yakni Braga Culinary Night (BCN).Pasar kuliner ini digelar setiap malam minggu, dan dimulai pekan ini. Di sana bisa ditemukan hidangan makanan lezat dari kelas bawah sampai atas akan tersaji.Kegiatan ini dimulai pukul 18.00-02.00 WIB. Berbagai stand akan berdiri di BCN dan menawarkan sajian makanan yang tentu menggiurkan
Bandung terkoneksi internet
Seiring kemajuan zaman, kebutuhan jaringan wifi di area publik makin tak terbendung. Dengan wifi, akses internet bebas dilakukan di mana saja.Inilah satu rencana yang sedang digagas Emil. Dia sudah menandatangani kerjasama dengan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk (Telkom).Bentuk kerjasama ini dilakukan agar Bandung memiliki koneksi internet dalam berbagai layanan seperti ruang publik, transportasi, bahkan tempat ibadah.”Saya ingin jadikan Bandung ini sebagai smart city, sehingga kota ini harus terhubung dengan internet. Saya ingin Bandung seperti Soel (Ibu Kota Korea Selatan) yang memiliki koneksi tinggi,” terang Emil.Konsep smart city ini menurut dia, dimaksudkan untuk mempermudah segala urusan dengan dukungan konektivitas tinggi dari pemanfaatan Teknologi Informasi (TI). Cara ini juga untuk memberikan dampak praktis untuk warga Bandung.Salah satu penerapannya, Emil ingin melakukannya di taman kota, tempat ibadah, sekolah, bahkan kantor kecamatan dan kelurahan.
3. Adapun Kendala yang dirasakan dalam mengawal pembangunan
Memang terdapat berbagai kendala salah satunya adalah kecepatan untuk melakukan berbagai perubahan atau masalah waktu. Karena ridwan kamil ingin kecepatan pelayanan yang berubah hingga satu setengah kali lebih cepat dari biasanya atau standar, maka sebagai pemimpin kami harus turun ke lapangan untuk mengejar kecepatan perubahan pelayanan tersebut.
Cara untuk mengatasi kendala pendanaan dalam pembangunan
Berdasarkan studi, untuk mendorong percepatan pembangunan Bandung Juara dibutuhkan investasi sekitar Rp60 triliun selama lima tahun. Uang tersebut digunakan untuk segala rupa, seperti monorel, cable car, rumah sakit baru, dan lain-lainnya. Tentu sulit untuk mengandalkan APBD Kota Bandung yang hanya bernilai Rp5 triliun, di mana setengahnya habis untuk gaji karyawan dan sisanya untuk proyek. Selama lima tahun APBD untuk berbagai program Bandung Juara ini hanya sekitar Rp12,5 triliun dan akhirnya ditemukan selisih hingga Rp40,75 triliun.
Hitungan matematikanya memang sudah terlihat, yaitu dibutuhkan nilai yang hampir sama dengan APBD Jakarta selama satu tahun, apabila ingin mengejar semua mimpi itu. Oleh karena itu, motivasi kerja sama luar negeri ini masih harus dikejar, agar semua dapat terealisasi. Kita juga dapat mengandalkan Bansos dan CSR, namun dengan sistem yang ketat dimana Pemkot Bandung tidak menerima uang cash melainkan dalam bentuk fasilitas yang sudah jadi. Hal ini untuk menghindari persepsi yang salah akan pengelolaan uang dari bantuan tersebut.
Sebagai pempimpin baru, ridwan kamil diibaratkan harus membayar utang selama lima tahun dan saat ini baru mencicil selama satu tahun. Jika ditanya ada perubahan yang terjadi, maka dia jawab iya. Apakah sudah selesai, tentu belum karena semua bertahap.mereka memaklumi beragam ekspektasi dari masyarakat dan meminta maaf apabila masih banyak melakukan kekurangan. Namun, sejatinya saat ini Pemkot Bandung sedang berusaha mengejar semuanya untuk mennyiasati kekurangan tersebut.
Manajemen perubahan
Kelompok 3
DI SUSUN OLEH :
ANA SAILA (RRC1B013034)
JASRI WENDI (RRC1B013050)
RIAN SUSANTI (RRC1B013072)
UNIVERSITAS JAMBI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS 2015/2016
1. TRANSFORMASI ORGANISASI
TransformasiOrganisasi direncanakan dan diarahkan untuk menciptakan visi baru bagi organisasi. Perubahan visi terjadi paling efektif ketika sebuah organisasi mengembangkan kemampuan untuk mendiagnosis diri terus menerus demi perubahan. Transformasi organisasi adalah Satu set perilaku teori ilmu pengetahuan, nilai-nilai, strategi-strategi, dan teknik-teknik,Ditujukan denganperubahan yang direncanakan darisegivisi organisasi dan pola kerja,Dengan maksud menghasilkan alpha, beta, gamma (A) dan / atau gamma (B) perubahan kognisi dalam individuanggota organisasi, yang menyebabkan perubahan perilaku,Mempromosikan perubahan paradigmatik yang membantu organisasi lebih cocok atau membuat lingkungan masa depan yang diinginkan.
2. PERUBAHAN YANG DILAKUKAN WAIKOTA BANDUNG RIDWAN KAMIL
Buat bus sekolah gratis
Di kota-kota besar, umumnya pelajar membawa kendaraan pribadi ke sekolah. Kondisi ini, berdampak pada meningkatnya volume kendaraan di jalan hingga menyebabkan kemacetan.Di Bandung pun demikian. Untuk mengurangi volume kendaraan di jalan, Pemkot Bandung membuat bus khusus pelajar tanpa tarif alias gratis.Ini ada rencana gratis, biar anak sekolah bisa mengurangi biaya, semoga dengan jumlah yang banyak bisa mengurangi beban kemacetan,” kata Ridwan Kamil disela-sela launching Bus Sekolah.Bus berkapasitas 70 penumpang ini rencananya akan dioperasikan pertengahan tahun ini. Bus warna kuning ini juga ditempeli stiker gambar binatang seperti badak dan monyet. Tujuannya, untuk mengedukasi siswa atau siswi tentang binatang karena saat ini banyak hewan yang nyaris punah.”Melalui bus, ini juga bagian dari mengedukasi,” terangnya.Tahap awal, ada 10 armada bus yang beroperasi.
Buat taman tematik
Udara Bandung yang sejuk harusnya diimbangi dengan banyaknya ruang terbuka hijau atau taman. Sayang, impian itu sulit terealisasi saat ini mengingat pembangunan semakin gila-gilaan.Masalah ini membuat Ridwan Kamil berniat membuat taman baru yang modern, inovatif dan edukatif.
“Kami juga tahun ini mengejar agar Bandung memiliki 5-6 taman baru,” ungkapnya.Agar menarik, taman itu dibuat tematik. Sejak direncanakan, sudah ada beberapa taman yang terealisasi, yakni Taman Cilaki menjadi Taman Pustaka Bunga.Lokasinya tak jauh dari kantor Pemerintah Provinsi Jawa Barat (Gedung Sate) atau hanya berjarak sekitar 1 kilometer. Di taman ini ditanam sekitar 100 ribu bunga dari berbagai spesies.Karena taman ini dibuka sampai malam, pihaknya juga melengkapi penerangan dan pengamanan yang cukup. “Tidak boleh bawa makanan, minuman, dan binatang, jadi ini khusus untuk yang mau sekadar rileks saja,” tambahnya.
Selain Taman Pustaka Bunga, ada juga Taman Jomblo yang berada di lokasi yang sama dengan Taman Pasupati. Letaknya ada di persimpangan Jalan Tamansari-Balubur. Di taman jomblo ini selain seat bangku single disediakan fasilitas Wifi bagi yang ingin berselancar dengan internet.Di taman ini, juga disediakan sarana bagi muda-mudi yang ingin mengasah kemampuan melalui papan skateboard.”Dipilih di sini biar enggak kehujanan, kan sudah jomblo kalau kehujanan tragis,” celetuk pria 42 tahun ini.”Saya pada dasarnya memahami perasaan para jomblo dan populasinya yang sangat banyak, sehingga saya fasilitasi daripada di rumah lama peluk bantal guling, saya kasih tempat agar bisa kumpul dengan sesamanya,” tambah Emil.
Bandung bebas asap rokok
Meski kecil, rokok juga menyebabkan polusi udara. Emil lantas menerapkan aturan Selasa Tanpa Rokok.Menurut dia, program ini baru sebatas ajakan kepada warganya. Tidak ada unsur paksaan. Melalui Selasa Tanpa Rokok, diharapkan pesan akan kesehatan untuk pribadi dan lingkungan kota bisa terjaga.”Kita sifatnya hanya soft dulu. Tes masyarakat. Dan sejauh ini respon dari masyarakat selalu bagus, kecuali Farhat Abbas mungkin,” seloroh Emil dengan canda.
Parkir modern dengan sistem prabayar
Sempitnya jalanan di Bandung membuat pemandangan parkir liar mudah ditemukan. Padahal, parkir liar membuka peluang kebocoran retribusi.Lantas Emil membuat konsep parkir prabayar. Sebagai tahap awal, program ini diujicoba di Jl Braga. Di sana sudah ada empat alat mirip kotak pos yang mendukung program ini.Lalu bagaimana cara kerjanya? Para pengendara ketika memarkirkan kendaraan sesuai dengan marka parkir, selanjutnya diarahkan ke terminal parkir tempat box berada. Pengendara kemudian memasukkan nomor kendaraan dengan memencet tombol yang disediakan pada box.Berikutnya, pelanggan memasukkan uang pecahan berupa koin Rp 500 atau Rp 1.000 sesuai dengan tarif waktu parkir yang sudah diperkirakan, yakni Rp 2.000 untuk dua jam pertama, dan Rp 2.000 untuk dua jam selanjutnya.Ketika sudah memasukkan koin, karcis parkir akan keluar dari dalam box. Pada karcis itu bakal tertera jam masuk. Pelanggan yang sudah mengambil karcis harus menaruhnya di atas dashboard kendaraan.”Nanti kalau pelanggan sudah melewati batas waktu, dia bisa menambahkan uang sesuai dengan jamnya,” kata Ridwan saat peluncuran parkir prabayar.Bila tak diindahkan, petugas parkir dengan seragam resmi akan melakukan penggembokan.
Jl Braga jadi pusat kuliner Bandung
Rasanya sangat bosan bila ke Bandung hanya untuk belanja ke Factory Outlet. Emil lantas menawarkan hiburan baru buat wisatawan di Bandung. Yakni Braga Culinary Night (BCN).Pasar kuliner ini digelar setiap malam minggu, dan dimulai pekan ini. Di sana bisa ditemukan hidangan makanan lezat dari kelas bawah sampai atas akan tersaji.Kegiatan ini dimulai pukul 18.00-02.00 WIB. Berbagai stand akan berdiri di BCN dan menawarkan sajian makanan yang tentu menggiurkan
Bandung terkoneksi internet
Seiring kemajuan zaman, kebutuhan jaringan wifi di area publik makin tak terbendung. Dengan wifi, akses internet bebas dilakukan di mana saja.Inilah satu rencana yang sedang digagas Emil. Dia sudah menandatangani kerjasama dengan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk (Telkom).Bentuk kerjasama ini dilakukan agar Bandung memiliki koneksi internet dalam berbagai layanan seperti ruang publik, transportasi, bahkan tempat ibadah.”Saya ingin jadikan Bandung ini sebagai smart city, sehingga kota ini harus terhubung dengan internet. Saya ingin Bandung seperti Soel (Ibu Kota Korea Selatan) yang memiliki koneksi tinggi,” terang Emil.Konsep smart city ini menurut dia, dimaksudkan untuk mempermudah segala urusan dengan dukungan konektivitas tinggi dari pemanfaatan Teknologi Informasi (TI). Cara ini juga untuk memberikan dampak praktis untuk warga Bandung.Salah satu penerapannya, Emil ingin melakukannya di taman kota, tempat ibadah, sekolah, bahkan kantor kecamatan dan kelurahan.
3. Adapun Kendala yang dirasakan dalam mengawal pembangunan
Memang terdapat berbagai kendala salah satunya adalah kecepatan untuk melakukan berbagai perubahan atau masalah waktu. Karena ridwan kamil ingin kecepatan pelayanan yang berubah hingga satu setengah kali lebih cepat dari biasanya atau standar, maka sebagai pemimpin kami harus turun ke lapangan untuk mengejar kecepatan perubahan pelayanan tersebut.
Cara untuk mengatasi kendala pendanaan dalam pembangunan
Berdasarkan studi, untuk mendorong percepatan pembangunan Bandung Juara dibutuhkan investasi sekitar Rp60 triliun selama lima tahun. Uang tersebut digunakan untuk segala rupa, seperti monorel, cable car, rumah sakit baru, dan lain-lainnya. Tentu sulit untuk mengandalkan APBD Kota Bandung yang hanya bernilai Rp5 triliun, di mana setengahnya habis untuk gaji karyawan dan sisanya untuk proyek. Selama lima tahun APBD untuk berbagai program Bandung Juara ini hanya sekitar Rp12,5 triliun dan akhirnya ditemukan selisih hingga Rp40,75 triliun.
Hitungan matematikanya memang sudah terlihat, yaitu dibutuhkan nilai yang hampir sama dengan APBD Jakarta selama satu tahun, apabila ingin mengejar semua mimpi itu. Oleh karena itu, motivasi kerja sama luar negeri ini masih harus dikejar, agar semua dapat terealisasi. Kita juga dapat mengandalkan Bansos dan CSR, namun dengan sistem yang ketat dimana Pemkot Bandung tidak menerima uang cash melainkan dalam bentuk fasilitas yang sudah jadi. Hal ini untuk menghindari persepsi yang salah akan pengelolaan uang dari bantuan tersebut.
Sebagai pempimpin baru, ridwan kamil diibaratkan harus membayar utang selama lima tahun dan saat ini baru mencicil selama satu tahun. Jika ditanya ada perubahan yang terjadi, maka dia jawab iya. Apakah sudah selesai, tentu belum karena semua bertahap.mereka memaklumi beragam ekspektasi dari masyarakat dan meminta maaf apabila masih banyak melakukan kekurangan. Namun, sejatinya saat ini Pemkot Bandung sedang berusaha mengejar semuanya untuk mennyiasati kekurangan tersebut.
TUGAS MANAJEMEN PERUBAHAN
DOSEN PEMBIMBING :
Dr. JOHANNES SIMATUPANG, S.E, M.Si
KELOMPOK 14
LUCKY BASTIAN (RRC1B013052)
SAPARUDDIN (RRC1B013040)
1.RESUME EVOLUSI MANAJEMEN PERUBAHAN
Perubahan-perubahan lebih terkini, kualitas hidup kerja dan latar belakang strategiperubahan, mempunyai perubahan yang relevan secara baik dan kekakuan dalam perkembangan organisasi. Mereka telah menambah indikator ekonomi dan keuangan yang efektif dalam tindakan perkembangan organisasi tradisional kepuasan kerja dan perkembangan personal. Semua latar belakang mendukung transfer ilmu dan kecakapan untuk sistem pelanggan dan kapasitas bangunan menjadi pengaturan yang lebih baik di masa depan. Sekarang, bidang menjadi terpengaruh oleh globalisasi dan tren teknologi informasi. Perkembangan organisasi terjadi banyak negara dan banyak ruang gerak organisasi yang berbasis dunia. Ini menggenerasikan seluruh set baru dalam penemuan sebagaimana adaptasi praktek manajemen perubahan tradisional. Selanjutnya, manajemen perubahan harus mengadaptasi metodenya untuk digunakan dalam organisasi. Sebagai teknologi informasi berkelanjutan untuk mempengaruhi lingkungan organisasi, strategi, dan struktur, perkembangan organasasi akan membutuhkan proses mengatur perubahan dalam dunia maya seperti saling bertatap muka. Perbedaan perkembangan disiplin telah mengarah ke perkembangan yang hebat dalam angka praktisioner profesional, dalam organisasi yang berkaitan dengan manajemen perubahan, dan dalam rentang negara-negara dalam yang organisasi latih. Tambahan terhadap pertumbuhan masyarakat nasional dan program pendidikan dalam OD, bidang ini berlanjut untuk menemukan teori baru, peneliti, dan praktisi yang membangun kerja pelopor muda dan memperpanjang hal ini menjadu isu kontemporer dan kondisional. Generasi pertama kontibutor termasuk Chris Argyis, yang mengembangkan sebuah pembelajaran dan ilmu sains mendekati perkembangan organisasi; Warren Bennis, yang mengikat kepemimpinan eksekutif ke perubahan strategi; Edie Seashore, yang mengembangkan proses mendekati manajemen perubahan, termasuk model kunci budaya organisasi dalam manajemen perubahan; Richard Beckhard, yang fokus memperhatikan pada kepentingan dari pengaturan transisi; Robert Tannenbaum, yang membuat peka OD ke dimensi kehidupan personal partisipasi. Perluasan jaringan perkembangan organisasi (http://www.odnetwork.org) yang mulai pada 1964, adalah suatu indikasi dari pertumbuhannya. Itu telah berkembang dari 200 anggota pada 1970 menjadi 2.800 dalam 1992 menjadi 4.301 pada 1999 menjadi 4.118 pada 2003. Dalam waktu yang sama, divisi 14 the American Psychological Association, yang dulunya diketahui sebagai divisi psikologi industrial, telah merubah namanya menjadi the Society for Industrial dan Organizational Psychology (http://www.siop.org). Pada 1968, the American Society for Training and Development (http://www.astd.org) menetapkan sebuah divisi OD, yang sekarang telah memiliki lebih dari 2.000 anggota. Pada 1971, the Academy of Management mendirikan sebuah divisi pengembangan organisasi dan perubahan (http://www.aom.pace.edu/odc), yang sekarang memiliki lebih dari 2.400 anggota.
2. Penjelasan 2
Menurut saya dalam konteks ini perubahan memang perlu dilakukan baik secara individu, kelompok, ataupun organisasi. Memang tidak mudah untuk melakukan perubahan itu sendiri, sebab kita harus bisa keluar dari zona nyaman kita sendiri. Perubahan perlu dilakukan agar terciptanya suatu kondisi dimana seperti yang diinginkan oleh suatu organisasi dimasa depan. karna pada dasarnya perubahan itu membuat sesuatu kearah yang lebih baik. Organisasi akan lebih mudah mencapai tujuannya apabila perubahan ini dapat dilakukan, dalam konteks di atas dapat di amati bahwa telah terjadi evolusi manajemen yang semula tradisonal berubah ke yang lebih modern yaitu perubahan berbasis teknologi. Perubahan dalam bentuk teknologi inipun berkembang sangat pesat seperti yang dapat dilihat dari bacaan diatas, itu tandanya bahwa perubahan ini sungguhlah sangat dibutuhkan bagi setiap organisasi ataupun dalam level kelompok dan individu. sebab perubahan itu sendiri dimaksudkan agar tercapainya sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan organisasi.
3. contoh perubahan yang sedang terjadi dan kendalanya..
Upaya pemerintah untuk mengambil alih freeport
Kontrak Karya PT Freeport Indonesia akan berakhir pada 2021, Menko Politik, Hukum, dan Keamanan Luhut Panjaitan menyarankan agar kontrak perusahaan asal Amerika Serikat tersebut tidak diperpanjang, melainkan diambil alih negara lalu diberikan dan dikelola PT Aneka Tambang (Antam) Tbk.
“Nanti dengan kontrak Freeport expired, bisa saja pemerintah Indonesia menunjuk Antam jadi pemegang utamanya,” kata Luhut. Luhut yakin Antam dapat mengelola tambang bekas Freeport di Papua, karena tambang tersebut sudah dieksploitasi. Ia menegaskan, Presiden Joko Widodo (Jokowi) memiliki empat syarat kepada Freeport bila ingin kontraknya diperpanjang. Bila empat syarat tersebut tidak terpenuhi, maka pada 2021 tambang tersebut akan beralih ke pemerintah. “Presiden hanya minta 4, yaitu mengenai (peningkatan) royalti, kemudian local content (Tingkat Komponen Dalam Negeri baik barang dan jasa), (pembangunan) smelter harus ada, terakhir mengenai divestasi,” ungkap Luhut. Bahkan menurut Luhut, harusnya terkait divestasi saham 10,64% yang harus ditawarkan serta pembangunan pabrik pemurnian atau smelter, harusnya sudah dilakukan beberapa waktu lalu, tapi hingga sampai saat ini belum ada realisasinya.
KENDALA YANG DIHADAPI:
Apabila pemerintah langsung memutus kontrak pt.freeport maka akan ada masa 6 tahun kosong yang disebut masa peralihan, nah dalam masa peralihan itu maka akan ada ribuan masyarakat PAPUA yang kehilangan pekerjaan. Hal ini dikhawatirkan akan mengaktifkan lagi organisasi PAPUA merdeka yang mana akibatnya akan menimbulkan pemberontakan di tanah papua. Disamping itu ada juga beberapa oknum yang berusaha menolak rencana pemerintah ini sebab dia memiliki kepentingan-kepentingan tersendiri di Freeport. lalu kemudian pihak amerika pasti akan berjuang mempertahankan freeport agar tetap di pegang oleh mereka dan ini akan menyulitkan pemerintah untuk mencoba mengambil alih pt.freeport.
Tugas mana jemen perubahan
KELOMPOK 8
DESY ERLINA RRC1B013066
M. AFDAL RRC1B013060
REYNHARD IMANUEL RRC1B013078
1. Ringkasan dalam 1 alinea
OD sering terjadi sebagai respons terhadap ketidaksesuaian terhadap lingkungan yang sederhana dan menghasilkan penyesuaian relatif moderat di segmen organisasi yang tidak kongruen dengan lingkungan tersebut. OD dipicu tidak hanya oleh ketidaksesuaian terhadap lingkungan saat ini tetapi juga oleh keinginan organisasi untuk masuk ke dalam relung lingkungan masa depan yang diinginkan. Hal ini menyebabkan penciptaan mode baru fungsi dan dampak segmen besar organisasi tersebut. Singkatnya, OD berkonsentrasi pada perubahan polakerja yang baik guna membantu organisasi lebih beradaptasi dengan lingkungan saat ini atau meningkatkan kesesuaian dalam lingkungan masa depan yang diharapkan. Pendekatan ini demi perubahan yang direncanakan guna menghasilkan definisi serta perilaku yang cukup. Transformasi Organisasi direncanakan dan diarahkan untuk menciptakan visi baru bagi organisasi. PolaPenekanan ini mengarah ke alpha, beta, gamma (A), dan gamma (B) perubahan kognisi pada anggota organisasi, dan perubahan radikal sesuai komitmen dalam perilaku mereka. Tekanan terhadap perubahan terencana berdampak padadua jenis variabel organisasi: visi organisasi dan lingkungan kerja. Visi terdiri dari tiga faktor utama, Lingkungan kerja terdiri dari banyak dimensi dan, dengan demikian, membutuhkan kerangka sempurna untuk mengatur pemahaman kita tentang hal itu. Individu sebagaianggotaorganisasi harus mengubah perilaku mereka on-the-job agar organisasi bisa mengubahnyadalam jangka panjang.
2. Kenapa perubahan dibutuhkan
peran dari tugas tersebut, untuk membangun hubungan membantu dalam organisasi,antara individu dan kelompok, guna membantu organisasi lebih beradabtasi dengan lingkungan dan meningkatkan kesesuaian dalam lingkungan masa depan yang diharapkan. Sehingga membutuhkan perubahan karena Tujuan perubahan yaitu meningkatkan kemampuan organisasi dalam beradaptasi dengan perubahan yang terjadi pada lingkungan dan mengubah perilaku anggota organisasi . karna ,sasaran utama OD yaitu:
o Peningkatan efektivitas organisasi sebagai suatu sistem terbuka
o Mengembangkan potensi para anggota organisasi menjadi kemampuan operasional yang nyata.
o Intervensi dilakukan melalui kerjasama antara pihak manajemen dengan para anggota organisasi, untuk menemukan cara-cara terbaik dalam mencapai tujuan individu dan tujuan organisasi secara keseluruhan
3. Perubahan yang sedang terjadi
Di lakukannya perubahan dalam uud tentang plkada yang menjadi pilkada serentak. Pemerintah akan menggelar pemilihan kepala daerah (Pilkada) secara serentak pada tahun ini berdasarkan amanat UU No. 8 Tahun 2015. Penyelenggaraan ini sengaja didesain pemerintah untuk membuat serempak pelaksanaan pilkada yang sebelumnya dilaksanakan secara berbeda di setiap daerah. Jika dahulu pilkada dilakukan berbeda-beda setiap daerah maka pada saat sekarang pilkada dilakukan secara serentak yang dijadwalkan dilakukan pada tanggal 9 desember 2015. Hal ini dilakukan karena pilkada serentak dianggap lebih efisien waktu dan biaya.
Kendala pilkada serentak yaitu Pembengkakan anggaran dan keterlambatan pencairan dana berpotensi menghambat proses pelaksanaan pemilihan kepala daerah serentak dan waktu perencanaan dan persiapan pilkada serentak di 2015 terbilang pendek, kurang dari 1 tahun. Padahal praktek pemilu di manapun, idealnya perencanaan dan persiapan pemilu setidaknya 2 tahun. Apalagi pilkada serentak yang meliputi setidaknya 188 daerah ini merupakan pengalaman pertama.
Tugas mana jemen perubahan
KELOMPOK 8
DESY ERLINA RRC1B013066
M. AFDAL RRC1B013060
REYNHARD IMANUEL RRC1B013078
1. Ringkasan dalam 1 alinea
OD sering terjadi sebagai respons terhadap ketidaksesuaian terhadap lingkungan yang sederhana dan menghasilkan penyesuaian relatif moderat di segmen organisasi yang tidak kongruen dengan lingkungan tersebut. OD dipicu tidak hanya oleh ketidaksesuaian terhadap lingkungan saat ini tetapi juga oleh keinginan organisasi untuk masuk ke dalam relung lingkungan masa depan yang diinginkan. Hal ini menyebabkan penciptaan mode baru fungsi dan dampak segmen besar organisasi tersebut. Singkatnya, OD berkonsentrasi pada perubahan polakerja yang baik guna membantu organisasi lebih beradaptasi dengan lingkungan saat ini atau meningkatkan kesesuaian dalam lingkungan masa depan yang diharapkan. Pendekatan ini demi perubahan yang direncanakan guna menghasilkan definisi serta perilaku yang cukup. Transformasi Organisasi direncanakan dan diarahkan untuk menciptakan visi baru bagi organisasi. PolaPenekanan ini mengarah ke alpha, beta, gamma (A), dan gamma (B) perubahan kognisi pada anggota organisasi, dan perubahan radikal sesuai komitmen dalam perilaku mereka. Tekanan terhadap perubahan terencana berdampak padadua jenis variabel organisasi: visi organisasi dan lingkungan kerja. Visi terdiri dari tiga faktor utama, Lingkungan kerja terdiri dari banyak dimensi dan, dengan demikian, membutuhkan kerangka sempurna untuk mengatur pemahaman kita tentang hal itu. Individu sebagaianggotaorganisasi harus mengubah perilaku mereka on-the-job agar organisasi bisa mengubahnyadalam jangka panjang.
2. Kenapa perubahan dibutuhkan
peran dari tugas tersebut, untuk membangun hubungan membantu dalam organisasi,antara individu dan kelompok, guna membantu organisasi lebih beradabtasi dengan lingkungan dan meningkatkan kesesuaian dalam lingkungan masa depan yang diharapkan. Sehingga membutuhkan perubahan karena Tujuan perubahan yaitu meningkatkan kemampuan organisasi dalam beradaptasi dengan perubahan yang terjadi pada lingkungan dan mengubah perilaku anggota organisasi . karna ,sasaran utama OD yaitu:
o Peningkatan efektivitas organisasi sebagai suatu sistem terbuka
o Mengembangkan potensi para anggota organisasi menjadi kemampuan operasional yang nyata.
o Intervensi dilakukan melalui kerjasama antara pihak manajemen dengan para anggota organisasi, untuk menemukan cara-cara terbaik dalam mencapai tujuan individu dan tujuan organisasi secara keseluruhan
3. Perubahan yang sedang terjadi
Di lakukannya perubahan dalam uud tentang plkada yang menjadi pilkada serentak. Pemerintah akan menggelar pemilihan kepala daerah (Pilkada) secara serentak pada tahun ini berdasarkan amanat UU No. 8 Tahun 2015. Penyelenggaraan ini sengaja didesain pemerintah untuk membuat serempak pelaksanaan pilkada yang sebelumnya dilaksanakan secara berbeda di setiap daerah. Jika dahulu pilkada dilakukan berbeda-beda setiap daerah maka pada saat sekarang pilkada dilakukan secara serentak yang dijadwalkan dilakukan pada tanggal 9 desember 2015. Hal ini dilakukan karena pilkada serentak dianggap lebih efisien waktu dan biaya.
Kendala pilkada serentak yaitu Pembengkakan anggaran dan keterlambatan pencairan dana berpotensi menghambat proses pelaksanaan pemilihan kepala daerah serentak dan waktu perencanaan dan persiapan pilkada serentak di 2015 terbilang pendek, kurang dari 1 tahun. Padahal praktek pemilu di manapun, idealnya perencanaan dan persiapan pemilu setidaknya 2 tahun. Apalagi pilkada serentak yang meliputi setidaknya 188 daerah ini merupakan pengalaman pertama.
Tugas mana jemen perubahan
KELOMPOK 8
DESY ERLINA RRC1B013066
M. AFDAL RRC1B013060
REYNHARD IMANUEL RRC1B013078
1. Ringkasan dalam 1 alinea
OD sering terjadi sebagai respons terhadap ketidaksesuaian terhadap lingkungan yang sederhana dan menghasilkan penyesuaian relatif moderat di segmen organisasi yang tidak kongruen dengan lingkungan tersebut. OD dipicu tidak hanya oleh ketidaksesuaian terhadap lingkungan saat ini tetapi juga oleh keinginan organisasi untuk masuk ke dalam relung lingkungan masa depan yang diinginkan. Hal ini menyebabkan penciptaan mode baru fungsi dan dampak segmen besar organisasi tersebut. Singkatnya, OD berkonsentrasi pada perubahan polakerja yang baik guna membantu organisasi lebih beradaptasi dengan lingkungan saat ini atau meningkatkan kesesuaian dalam lingkungan masa depan yang diharapkan. Pendekatan ini demi perubahan yang direncanakan guna menghasilkan definisi serta perilaku yang cukup. Transformasi Organisasi direncanakan dan diarahkan untuk menciptakan visi baru bagi organisasi. PolaPenekanan ini mengarah ke alpha, beta, gamma (A), dan gamma (B) perubahan kognisi pada anggota organisasi, dan perubahan radikal sesuai komitmen dalam perilaku mereka. Tekanan terhadap perubahan terencana berdampak padadua jenis variabel organisasi: visi organisasi dan lingkungan kerja. Visi terdiri dari tiga faktor utama, Lingkungan kerja terdiri dari banyak dimensi dan, dengan demikian, membutuhkan kerangka sempurna untuk mengatur pemahaman kita tentang hal itu. Individu sebagaianggotaorganisasi harus mengubah perilaku mereka on-the-job agar organisasi bisa mengubahnyadalam jangka panjang.
2. Kenapa perubahan dibutuhkan
peran dari tugas tersebut, untuk membangun hubungan membantu dalam organisasi,antara individu dan kelompok, guna membantu organisasi lebih beradabtasi dengan lingkungan dan meningkatkan kesesuaian dalam lingkungan masa depan yang diharapkan. Sehingga membutuhkan perubahan karena Tujuan perubahan yaitu meningkatkan kemampuan organisasi dalam beradaptasi dengan perubahan yang terjadi pada lingkungan dan mengubah perilaku anggota organisasi . karna ,sasaran utama OD yaitu:
o Peningkatan efektivitas organisasi sebagai suatu sistem terbuka
o Mengembangkan potensi para anggota organisasi menjadi kemampuan operasional yang nyata.
o Intervensi dilakukan melalui kerjasama antara pihak manajemen dengan para anggota organisasi, untuk menemukan cara-cara terbaik dalam mencapai tujuan individu dan tujuan organisasi secara keseluruhan
3. Perubahan yang sedang terjadi
Di lakukannya perubahan dalam uud tentang plkada yang menjadi pilkada serentak. Pemerintah akan menggelar pemilihan kepala daerah (Pilkada) secara serentak pada tahun ini berdasarkan amanat UU No. 8 Tahun 2015. Penyelenggaraan ini sengaja didesain pemerintah untuk membuat serempak pelaksanaan pilkada yang sebelumnya dilaksanakan secara berbeda di setiap daerah. Jika dahulu pilkada dilakukan berbeda-beda setiap daerah maka pada saat sekarang pilkada dilakukan secara serentak yang dijadwalkan dilakukan pada tanggal 9 desember 2015. Hal ini dilakukan karena pilkada serentak dianggap lebih efisien waktu dan biaya.
Kendala pilkada serentak yaitu Pembengkakan anggaran dan keterlambatan pencairan dana berpotensi menghambat proses pelaksanaan pemilihan kepala daerah serentak dan waktu perencanaan dan persiapan pilkada serentak di 2015 terbilang pendek, kurang dari 1 tahun. Padahal praktek pemilu di manapun, idealnya perencanaan dan persiapan pemilu setidaknya 2 tahun. Apalagi pilkada serentak yang meliputi setidaknya 188 daerah ini merupakan pengalaman pertama.
Tugas mana jemen perubahanKELOMPOK 8
DESY ERLINA RRC1B013066
M. AFDAL RRC1B013060
REYNHARD IMANUEL RRC1B013078
1. Ringkasan dalam 1 alinea
OD sering terjadi sebagai respons terhadap ketidaksesuaian terhadap lingkungan yang sederhana dan menghasilkan penyesuaian relatif moderat di segmen organisasi yang tidak kongruen dengan lingkungan tersebut. OD dipicu tidak hanya oleh ketidaksesuaian terhadap lingkungan saat ini tetapi juga oleh keinginan organisasi untuk masuk ke dalam relung lingkungan masa depan yang diinginkan. Hal ini menyebabkan penciptaan mode baru fungsi dan dampak segmen besar organisasi tersebut. Singkatnya, OD berkonsentrasi pada perubahan polakerja yang baik guna membantu organisasi lebih beradaptasi dengan lingkungan saat ini atau meningkatkan kesesuaian dalam lingkungan masa depan yang diharapkan. Pendekatan ini demi perubahan yang direncanakan guna menghasilkan definisi serta perilaku yang cukup. Transformasi Organisasi direncanakan dan diarahkan untuk menciptakan visi baru bagi organisasi. PolaPenekanan ini mengarah ke alpha, beta, gamma (A), dan gamma (B) perubahan kognisi pada anggota organisasi, dan perubahan radikal sesuai komitmen dalam perilaku mereka. Tekanan terhadap perubahan terencana berdampak padadua jenis variabel organisasi: visi organisasi dan lingkungan kerja. Visi terdiri dari tiga faktor utama, Lingkungan kerja terdiri dari banyak dimensi dan, dengan demikian, membutuhkan kerangka sempurna untuk mengatur pemahaman kita tentang hal itu. Individu sebagaianggotaorganisasi harus mengubah perilaku mereka on-the-job agar organisasi bisa mengubahnyadalam jangka panjang.
2. Kenapa perubahan dibutuhkan
peran dari tugas tersebut, untuk membangun hubungan membantu dalam organisasi,antara individu dan kelompok, guna membantu organisasi lebih beradabtasi dengan lingkungan dan meningkatkan kesesuaian dalam lingkungan masa depan yang diharapkan. Sehingga membutuhkan perubahan karena Tujuan perubahan yaitu meningkatkan kemampuan organisasi dalam beradaptasi dengan perubahan yang terjadi pada lingkungan dan mengubah perilaku anggota organisasi . karna ,sasaran utama OD yaitu:
Peningkatan efektivitas organisasi sebagai suatu sistem terbuka
Mengembangkan potensi para anggota organisasi menjadi kemampuan operasional yang nyata.
Intervensi dilakukan melalui kerjasama antara pihak manajemen dengan para anggota organisasi, untuk menemukan cara-cara terbaik dalam mencapai tujuan individu dan tujuan organisasi secara keseluruhan
3. Perubahan yang sedang terjadi
Di lakukannya perubahan dalam uud tentang plkada yang menjadi pilkada serentak. Pemerintah akan menggelar pemilihan kepala daerah (Pilkada) secara serentak pada tahun ini berdasarkan amanat UU No. 8 Tahun 2015. Penyelenggaraan ini sengaja didesain pemerintah untuk membuat serempak pelaksanaan pilkada yang sebelumnya dilaksanakan secara berbeda di setiap daerah. Jika dahulu pilkada dilakukan berbeda-beda setiap daerah maka pada saat sekarang pilkada dilakukan secara serentak yang dijadwalkan dilakukan pada tanggal 9 desember 2015. Hal ini dilakukan karena pilkada serentak dianggap lebih efisien waktu dan biaya.
Kendala pilkada serentak yaitu Pembengkakan anggaran dan keterlambatan pencairan dana berpotensi menghambat proses pelaksanaan pemilihan kepala daerah serentak dan waktu perencanaan dan persiapan pilkada serentak di 2015 terbilang pendek, kurang dari 1 tahun. Padahal praktek pemilu di manapun, idealnya perencanaan dan persiapan pemilu setidaknya 2 tahun. Apalagi pilkada serentak yang meliputi setidaknya 188 daerah ini merupakan pengalaman pertama.
Kelompok 6
Nama kelompok :
ANA SAILA (RRC1B013034)
JASRI WENDI (RRC1B013050)
RIAN SUSANTI (RRC1B013072)
1. TRANSFORMASI ORGANISASI
TransformasiOrganisasi direncanakan dan diarahkan untuk menciptakan visi baru bagi organisasi. Perubahan visi terjadi paling efektif ketika sebuah organisasi mengembangkan kemampuan untuk mendiagnosis diri terus menerus demi perubahan. Transformasi organisasi adalah Satu set perilaku teori ilmu pengetahuan, nilai-nilai, strategi-strategi, dan teknik-teknik,Ditujukan denganperubahan yang direncanakan darisegivisi organisasi dan pola kerja,Dengan maksud menghasilkan alpha, beta, gamma (A) dan / atau gamma (B) perubahan kognisi dalam individuanggota organisasi, yang menyebabkan perubahan perilaku,Mempromosikan perubahan paradigmatik yang membantu organisasi lebih cocok atau membuat lingkungan masa depan yang diinginkan.
2. DALAM KONTEKS PERUBAHAN
Organisasi yang efektif seharusnya tidak menghindari perubahan. Sebaliknya, mereka harus mengantisipasi dan menyesuaikan kegiatan operasional sehari-hari dalam upaya untuk menyelaraskan dengan perubahan yang sangat cepat.
Untuk mencapai perilaku yang diharapkan, organisasi perlu ditata kembali. Namun, penataan ulang masing-masing elemen menjadi sangat kompleks, terutama pada elemen-elemen yang bersifat intangible seperti style, skill, dan shared values. Oleh karena itu, penataan organisasi dalam praktiknya disimplifikasi dengan mengacu kepada pandangan fungsionalis yang dikemukakan oleh Blau (1970). Pada intinya, pandangan fungsionalis mengacu kepada prinsip organisasi rasional yang menekankan pada struktur sebagai alat utama untuk mencapai tujuan organisasi. Sehingga, untuk menghadapi contingency (perubahan lingkungan maupun pertumbuhan internal), organisasi akan melakukan perubahan secara rasional dengan cara perubahan struktural seperti penambahan atau pengurangan anggota organisasi. Jadi, pada praktiknya transformasi organisasi difokuskan kepada perubahan struktur organisasi
3. PERUBAHAN YANG DILAKUKAN WAIKOTA BANDUNG RIDWAN KAMIL
Buat bus sekolah gratis
Di kota-kota besar, umumnya pelajar membawa kendaraan pribadi ke sekolah. Kondisi ini, berdampak pada meningkatnya volume kendaraan di jalan hingga menyebabkan kemacetan.Di Bandung pun demikian. Untuk mengurangi volume kendaraan di jalan, Pemkot Bandung membuat bus khusus pelajar tanpa tarif alias gratis.Ini ada rencana gratis, biar anak sekolah bisa mengurangi biaya, semoga dengan jumlah yang banyak bisa mengurangi beban kemacetan,” kata Ridwan Kamil disela-sela launching Bus Sekolah.Bus berkapasitas 70 penumpang ini rencananya akan dioperasikan pertengahan tahun ini. Bus warna kuning ini juga ditempeli stiker gambar binatang seperti badak dan monyet. Tujuannya, untuk mengedukasi siswa atau siswi tentang binatang karena saat ini banyak hewan yang nyaris punah.”Melalui bus, ini juga bagian dari mengedukasi,” terangnya.Tahap awal, ada 10 armada bus yang beroperasi.
Buat taman tematik
Udara Bandung yang sejuk harusnya diimbangi dengan banyaknya ruang terbuka hijau atau taman. Sayang, impian itu sulit terealisasi saat ini mengingat pembangunan semakin gila-gilaan.Masalah ini membuat Ridwan Kamil berniat membuat taman baru yang modern, inovatif dan edukatif.
“Kami juga tahun ini mengejar agar Bandung memiliki 5-6 taman baru,” ungkapnya.Agar menarik, taman itu dibuat tematik. Sejak direncanakan, sudah ada beberapa taman yang terealisasi, yakni Taman Cilaki menjadi Taman Pustaka Bunga.Lokasinya tak jauh dari kantor Pemerintah Provinsi Jawa Barat (Gedung Sate) atau hanya berjarak sekitar 1 kilometer. Di taman ini ditanam sekitar 100 ribu bunga dari berbagai spesies.Karena taman ini dibuka sampai malam, pihaknya juga melengkapi penerangan dan pengamanan yang cukup. “Tidak boleh bawa makanan, minuman, dan binatang, jadi ini khusus untuk yang mau sekadar rileks saja,” tambahnya.
Selain Taman Pustaka Bunga, ada juga Taman Jomblo yang berada di lokasi yang sama dengan Taman Pasupati. Letaknya ada di persimpangan Jalan Tamansari-Balubur. Di taman jomblo ini selain seat bangku single disediakan fasilitas Wifi bagi yang ingin berselancar dengan internet.Di taman ini, juga disediakan sarana bagi muda-mudi yang ingin mengasah kemampuan melalui papan skateboard.”Dipilih di sini biar enggak kehujanan, kan sudah jomblo kalau kehujanan tragis,” celetuk pria 42 tahun ini.”Saya pada dasarnya memahami perasaan para jomblo dan populasinya yang sangat banyak, sehingga saya fasilitasi daripada di rumah lama peluk bantal guling, saya kasih tempat agar bisa kumpul dengan sesamanya,” tambah Emil.
Bandung bebas asap rokok
Meski kecil, rokok juga menyebabkan polusi udara. Emil lantas menerapkan aturan Selasa Tanpa Rokok.Menurut dia, program ini baru sebatas ajakan kepada warganya. Tidak ada unsur paksaan. Melalui Selasa Tanpa Rokok, diharapkan pesan akan kesehatan untuk pribadi dan lingkungan kota bisa terjaga.”Kita sifatnya hanya soft dulu. Tes masyarakat. Dan sejauh ini respon dari masyarakat selalu bagus, kecuali Farhat Abbas mungkin,” seloroh Emil dengan canda.
Parkir modern dengan sistem prabayar
Sempitnya jalanan di Bandung membuat pemandangan parkir liar mudah ditemukan. Padahal, parkir liar membuka peluang kebocoran retribusi.Lantas Emil membuat konsep parkir prabayar. Sebagai tahap awal, program ini diujicoba di Jl Braga. Di sana sudah ada empat alat mirip kotak pos yang mendukung program ini.Lalu bagaimana cara kerjanya? Para pengendara ketika memarkirkan kendaraan sesuai dengan marka parkir, selanjutnya diarahkan ke terminal parkir tempat box berada. Pengendara kemudian memasukkan nomor kendaraan dengan memencet tombol yang disediakan pada box.Berikutnya, pelanggan memasukkan uang pecahan berupa koin Rp 500 atau Rp 1.000 sesuai dengan tarif waktu parkir yang sudah diperkirakan, yakni Rp 2.000 untuk dua jam pertama, dan Rp 2.000 untuk dua jam selanjutnya.Ketika sudah memasukkan koin, karcis parkir akan keluar dari dalam box. Pada karcis itu bakal tertera jam masuk. Pelanggan yang sudah mengambil karcis harus menaruhnya di atas dashboard kendaraan.”Nanti kalau pelanggan sudah melewati batas waktu, dia bisa menambahkan uang sesuai dengan jamnya,” kata Ridwan saat peluncuran parkir prabayar.Bila tak diindahkan, petugas parkir dengan seragam resmi akan melakukan penggembokan.
Jl Braga jadi pusat kuliner Bandung
Rasanya sangat bosan bila ke Bandung hanya untuk belanja ke Factory Outlet. Emil lantas menawarkan hiburan baru buat wisatawan di Bandung. Yakni Braga Culinary Night (BCN).Pasar kuliner ini digelar setiap malam minggu, dan dimulai pekan ini. Di sana bisa ditemukan hidangan makanan lezat dari kelas bawah sampai atas akan tersaji.Kegiatan ini dimulai pukul 18.00-02.00 WIB. Berbagai stand akan berdiri di BCN dan menawarkan sajian makanan yang tentu menggiurkan
Bandung terkoneksi internet
Seiring kemajuan zaman, kebutuhan jaringan wifi di area publik makin tak terbendung. Dengan wifi, akses internet bebas dilakukan di mana saja.Inilah satu rencana yang sedang digagas Emil. Dia sudah menandatangani kerjasama dengan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk (Telkom).Bentuk kerjasama ini dilakukan agar Bandung memiliki koneksi internet dalam berbagai layanan seperti ruang publik, transportasi, bahkan tempat ibadah.”Saya ingin jadikan Bandung ini sebagai smart city, sehingga kota ini harus terhubung dengan internet. Saya ingin Bandung seperti Soel (Ibu Kota Korea Selatan) yang memiliki koneksi tinggi,” terang Emil.Konsep smart city ini menurut dia, dimaksudkan untuk mempermudah segala urusan dengan dukungan konektivitas tinggi dari pemanfaatan Teknologi Informasi (TI). Cara ini juga untuk memberikan dampak praktis untuk warga Bandung.Salah satu penerapannya, Emil ingin melakukannya di taman kota, tempat ibadah, sekolah, bahkan kantor kecamatan dan kelurahan.
Adapun Kendala yang dirasakan dalam mengawal pembangunan
Memang terdapat berbagai kendala salah satunya adalah kecepatan untuk melakukan berbagai perubahan atau masalah waktu. Karena ridwan kamil ingin kecepatan pelayanan yang berubah hingga satu setengah kali lebih cepat dari biasanya atau standar, maka sebagai pemimpin kami harus turun ke lapangan untuk mengejar kecepatan perubahan pelayanan tersebut.
Cara untuk mengatasi kendala pendanaan dalam pembangunan
Berdasarkan studi, untuk mendorong percepatan pembangunan Bandung Juara dibutuhkan investasi sekitar Rp60 triliun selama lima tahun. Uang tersebut digunakan untuk segala rupa, seperti monorel, cable car, rumah sakit baru, dan lain-lainnya. Tentu sulit untuk mengandalkan APBD Kota Bandung yang hanya bernilai Rp5 triliun, di mana setengahnya habis untuk gaji karyawan dan sisanya untuk proyek. Selama lima tahun APBD untuk berbagai program Bandung Juara ini hanya sekitar Rp12,5 triliun dan akhirnya ditemukan selisih hingga Rp40,75 triliun.
Hitungan matematikanya memang sudah terlihat, yaitu dibutuhkan nilai yang hampir sama dengan APBD Jakarta selama satu tahun, apabila ingin mengejar semua mimpi itu. Oleh karena itu, motivasi kerja sama luar negeri ini masih harus dikejar, agar semua dapat terealisasi. Kita juga dapat mengandalkan Bansos dan CSR, namun dengan sistem yang ketat dimana Pemkot Bandung tidak menerima uang cash melainkan dalam bentuk fasilitas yang sudah jadi. Hal ini untuk menghindari persepsi yang salah akan pengelolaan uang dari bantuan tersebut.
Sebagai pempimpin baru, ridwan kamil diibaratkan harus membayar utang selama lima tahun dan saat ini baru mencicil selama satu tahun. Jika ditanya ada perubahan yang terjadi, maka dia jawab iya. Apakah sudah selesai, tentu belum karena semua bertahap.mereka memaklumi beragam ekspektasi dari masyarakat dan meminta maaf apabila masih banyak melakukan kekurangan. Namun, sejatinya saat ini Pemkot Bandung sedang berusaha mengejar semuanya untuk mennyiasati kekurangan tersebut.
Tugas kelompok
Manajemen perubahaan
Angga saputra RRC1B013036
Meyshara kurnia RRC1B013002
Nofriyanto RRC1B013018
1. Jawab :
Lembaga manufaktur dan penelitian otomatis IMAR didirikan pada tahun 1987 di Los Angeles oleh sekelompok anggota industri manufaktur.Hartman dan rekan-rekannya memutuskan bahwa organisasi harus memiliki sumber dana untuk penelitian, serta mencari universitas yang mempunyai fasilitas agar penelitian ini efisien.Dalam 30 tahun di bidang manufaktur, Hartman menemukan bahwa penelitian dihasilkan oleh universitas yang belum menghasilkan informasi terbaik yang dapat digunakan.Dalam beberapa bulan ke depan, komite pengarah dan Hartman bertemu untuk menentukan kebutuhan penelitian umum dan mencari sumber-sumber pendanaan.Industri dewan penasehat IMAR dibentuk dengan enam organisasi industri diwakili-Xerox, Hughes, TRW, Northrup, IBM, dan Rockwell-selain USC dan UCLA.NSF meminta beberapa perguruan tinggi lainnya untuk bekerja sama. Selain itu, tim evaluasi dari NSF diharapkan untuk hadir di semua pertemuan IMAR dan melakukan evaluasi berkelanjutan kemajuan CMAR ini.Dewan direksi IMAR menetapkan agenda penelitian untuk membuat rekomendasi sebagai sumber dana.
2. Jawab :
Peneliti ini berperan sebagai dasar untuk menstabilkan kesulitan inovasi didalam perusahaan manufaktur agar dapat bergabung dengan universitas untuk meneliti perusahaan yang tertara diatas. Hatman ini melakukan perubahan karena untuk memajukan perusahaan manufaktur tersebut, dalam melakukan perubahan ini Hatman bekerjasama dengan perusahaan manufaktur lainnya sehingga perusahaan manufaktur di Negara California dapat mengatasi masalah kesulitan inovasi dalam jangka waktu 30 tahun kedepan.
Peran perubahaan :
• Catalyst berperan meyakinkan orang lain tentang perlunya perubahan menuju kondisi yang lebih baik
• Solution govers berperan mengingatkan terhadap tujuan akhir dari perubahan. Metode dan strategi boleh berubah, tetapi tujuan akhir harus tetap dipertahankan.
• Process helpers berperan membantu kelancaran proses perubahan, khususnya menyelesaikan masalah, dan membina hubungan antara pihak-pihak terkait.
• Resource linkers berperan menghubungkan orang dengan sumber dana yang diperlukan.
3. Jawab :
Perubahaan bentuk kota jambi yang dilakukan oleh walikota jambi yaitu bapak H.sy. fasha ME yang memprbaikin kondisi kota jambi baik dari tatanan sampai ke pelebaraan jalan serta pemberantasan pedagang kaki lima yang berjualan di badan jalan sehingga menyebabkan kemacetan lalu lintas yang ada di kota jambi perubahaan itu saat ini sedang terjadi dikota jambi sehingga kondisi jalan kendaraan ronda 4 maupun roda 2 tidak ada lagi kemacetan dan terlihat kondisi tatanan kota jambi sangat rapi tanpa ada yang berjualan di badan jalan tujuan yang dilakukan walikota jambi ini sangat di signifikan karena permintaan banyak masyarakat terhadap kebersihaan,kenyamaanan dan ketertiban kota jambi yang sangat tentram dengan perubahaan yang dilakukan oleh walikota jambi ini tak luput dari kendala baik itu kendala materil maupun kendala pendanaan dikarenakan perubahaan ini dibutuhkan banyak dana serta tenaga pembantu dari berbagai bidang seperti bidang ketertiban lalu lintan, bidang tatanan jalan, bidang pekerjaan umum dan bidang yang lainnya maka dari itu walikota jambi butuh banyak masukan serta bantuan dari seluruh masyarakat kota jambi untuk melakukan itu semua
Tugas mana jemen perubahanKELOMPOK 8
DESY ERLINA RRC1B013066
M. AFDAL RRC1B013060
REYNHARD IMANUEL RRC1B013078
1. Ringkasan dalam 1 alinea
OD sering terjadi sebagai respons terhadap ketidaksesuaian terhadap lingkungan yang sederhana dan menghasilkan penyesuaian relatif moderat di segmen organisasi yang tidak kongruen dengan lingkungan tersebut. OD dipicu tidak hanya oleh ketidaksesuaian terhadap lingkungan saat ini tetapi juga oleh keinginan organisasi untuk masuk ke dalam relung lingkungan masa depan yang diinginkan. Hal ini menyebabkan penciptaan mode baru fungsi dan dampak segmen besar organisasi tersebut. Singkatnya, OD berkonsentrasi pada perubahan polakerja yang baik guna membantu organisasi lebih beradaptasi dengan lingkungan saat ini atau meningkatkan kesesuaian dalam lingkungan masa depan yang diharapkan. Pendekatan ini demi perubahan yang direncanakan guna menghasilkan definisi serta perilaku yang cukup. Transformasi Organisasi direncanakan dan diarahkan untuk menciptakan visi baru bagi organisasi. PolaPenekanan ini mengarah ke alpha, beta, gamma (A), dan gamma (B) perubahan kognisi pada anggota organisasi, dan perubahan radikal sesuai komitmen dalam perilaku mereka. Tekanan terhadap perubahan terencana berdampak padadua jenis variabel organisasi: visi organisasi dan lingkungan kerja. Visi terdiri dari tiga faktor utama, Lingkungan kerja terdiri dari banyak dimensi dan, dengan demikian, membutuhkan kerangka sempurna untuk mengatur pemahaman kita tentang hal itu. Individu sebagaianggotaorganisasi harus mengubah perilaku mereka on-the-job agar organisasi bisa mengubahnyadalam jangka panjang.
2. Kenapa perubahan dibutuhkan
peran dari tugas tersebut, untuk membangun hubungan membantu dalam organisasi,antara individu dan kelompok, guna membantu organisasi lebih beradabtasi dengan lingkungan dan meningkatkan kesesuaian dalam lingkungan masa depan yang diharapkan. Sehingga membutuhkan perubahan karena Tujuan perubahan yaitu meningkatkan kemampuan organisasi dalam beradaptasi dengan perubahan yang terjadi pada lingkungan dan mengubah perilaku anggota organisasi . karna ,sasaran utama OD yaitu:
Peningkatan efektivitas organisasi sebagai suatu sistem terbuka
Mengembangkan potensi para anggota organisasi menjadi kemampuan operasional yang nyata.
Intervensi dilakukan melalui kerjasama antara pihak manajemen dengan para anggota organisasi, untuk menemukan cara-cara terbaik dalam mencapai tujuan individu dan tujuan organisasi secara keseluruhan
3. Perubahan yang sedang terjadi
Di lakukannya perubahan dalam uud tentang plkada yang menjadi pilkada serentak. Pemerintah akan menggelar pemilihan kepala daerah (Pilkada) secara serentak pada tahun ini berdasarkan amanat UU No. 8 Tahun 2015. Penyelenggaraan ini sengaja didesain pemerintah untuk membuat serempak pelaksanaan pilkada yang sebelumnya dilaksanakan secara berbeda di setiap daerah. Jika dahulu pilkada dilakukan berbeda-beda setiap daerah maka pada saat sekarang pilkada dilakukan secara serentak yang dijadwalkan dilakukan pada tanggal 9 desember 2015. Hal ini dilakukan karena pilkada serentak dianggap lebih efisien waktu dan biaya.
Kendala pilkada serentak yaitu Pembengkakan anggaran dan keterlambatan pencairan dana berpotensi menghambat proses pelaksanaan pemilihan kepala daerah serentak dan waktu perencanaan dan persiapan pilkada serentak di 2015 terbilang pendek, kurang dari 1 tahun. Padahal praktek pemilu di manapun, idealnya perencanaan dan persiapan pemilu setidaknya 2 tahun. Apalagi pilkada serentak yang meliputi setidaknya 188 daerah ini merupakan pengalaman pertama.
NAMA:
Dedi Ferry Juliansyah (RRC1B013086)
Ovi Nurviyana (RRC1B013010)
Niada Sari (RRC1B013056)
KELOMPOK: 12
San Diego Regional Airport Authority ( SDCRAA ) diciptakan oleh hukum negara bagian California pada bulan Oktober 2001; bownes salah satu direktur saat divisi aviation pelabuhan san diego, bownes yang bertangguang jawab atas operasi bandara internasional, Bowen mengambil rencana peralihan pada bulan april 2002 dan mengambil tim divisi aviation lama, agar ditempat untuk mendiskusikan dan berkerja untuk membahas penciptaan dan pengelolaan proses transmisi yang efektif .pelaksanaan evaluasi sumber daya manusia, dari transisi yang dianggarkan 145 karyawan Divisi Aviation untuk 52 lowongan ditambah 90 posisi lain yang diidentifikasi membuat perubahan di seluruh organisasi. Untuk melakukan perubahan Perkiraan perjalanan udara lebih dari dua kali lipat menjadi 35 juta penumpang pada tahun 2030. Pada mei 2002 Bowens membentuk sebuah tim yang bernama Metamorphs yang berfungsi untuk merancang proses transisi secara efektik. Dari Juni 2003, SDCRAA telah menerima penghargaan berdasarkan layanan pelanggan yang sangat baik dan tingkat kinerja yang luar biasa, SDCRAA, berdasarkan semua metrik yang tersedia , berhasil beroperasi di san diego bandara inasional dan melayani lebih dari 15,2 juta penumpang pada 620 penerbangan masuk dan keluar setiap harinya dari bandara.
Dalam ringkasan ini perubahan di perlukan untuk mencapai target perusahaan yang diinginkan dan menjadikan “san diego contry regional airport authority” penerbangan internasional unt perencanaan tahun 2030 dan menambah kapasitas penumpang menjadi dua kali lipat sebelumnya kendalannya adalah dalam suatu undang-undang yang tidak sesuai di Negara calofornia karena Negara Californian telah menerapkan udang-undang penerbangan, pengelola bandara bertemu secara teratur untuk memilih dan menjawab pertanyaan-pertanyaan untuk publikasi dalam laporan berkala organisasi atau komunikasi secara langsung pada “ all hands meeting”. Selain itu, survei kepuasan karyawan telah diupdate dengan pertanyaan untuk belajar tentang keprihatinan transisi.
(A) Fakultas ekonomi dan bisnis unja,salah satu fakultas ternama dan terfavorit di universitas jambi,misalnya dikampus unja telanai . Dimana regular mandiri ada aturan perubahan yang dibuat oleh ketua program mandiri yaitu pembayaran uang kemahasiswaan sebesar Rp100.000
(B) Tujuan pungutan uang tersebut adalah digunakan untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan yang telah diatur dan direncanakan oleh himaprem FEB (himpunan mahasiswa prog. Reg. mandiri fakultas ekonomi dan bisnis). Dengan adanya uang kemahasiswaan prog. Reg mandiri tersebut dapat dengan mudah melakukan berbagai kegiatan
Contohnya: -kegiatan yasinansatu kali dalam satu bulan
– futsal,seminar nasional,dll.
(C) Mahasiswa/I regular mandiri semuanya terlibat dalam penerapkan perubahan ini sehingga tidak ada lagi hambatan bagi semua untuk melaksanakan rencana yang ada dan seluruh mahasiswa/I setuju masalah pembayaran dan mereka sangat senang bisa terlibat untuk memajukan nama baik program regular mandiri melalui kegiatan tersebut.
(D) Sampai sekarang aturan ini masih berlaku dan masih berjalan dengan baik.
MANAJEMEN PERUBAHAN (M5B)
NAMA:
GESI CRISYTA (RRC1B03044)
RIDHO ILAHI (RRC1B013096)
SIGIT HADI PRASETYO (RRC1B013042)
25 Buku Paling Berpengaruh Pada Abad Ke-20
Di dalam isi ke-25 buku manjemen tersebut menjelaskan tentang prinsip-rinsip manajemen ilmiah, fungsi eksekutif, praktek manajemen, perilaku & sifat manusia, perilaku administratif, lingkungan & organisasi, motivasi manusia, strategi kompetitif, manjemen dalam bekerja, startegi dan struktur manajemen, teori perilaku sebuah perusahaan, teori organisasi ekonomi & sosial, kepribadian, manjemen industri & umum, pola baru manajemen, organisasi industri, permasalahan manusia pada peradaban industri, manajemen inovasi, produktivitas kualitas & posisi kompetitif, organisasi dalam aksi, kelompok manusia, dan motivasi dalam kerja.
Peran dari 25 Buku Paling Berpengaruh Pada Abad Ke – 20 yaitu:
Sangat berperan penting sebagai motivasi dalam suatu manajemen di perusahaan, karena seoarang manajer sangat memerlukan karakteristik dan prinsip – prinsip seperti yang di jelaskan di atas.
Perubahan diperlukan karena :
Pada dasarnya setiap individu atau organisasi disebuah perusahaan ingin mencapai tujuan – tujuan nya dengan efektif . Sehingga perlu untuk mengikuti perubahan yang terjadi secara rasional, dan bukan atas dasar keinginan untuk mendapatkan keuntungan. Namun lebih pada kesadaran bahwa perubahan memang perlu dilakukan serta membawa ke arah kebaikan.
Contoh :
Tinjauan Kritis Kasus Terkait Manajemen Perubahan
Fenomena Perubahan PERTAMINA Menuju Bentuk Perseroan Terbatas (PT) Ditinjau dari tahapan Perubahan John P. Kotter (Wibowo, 2006:148 dan Riri Satria, 2004)
Perubahan yang terjadi pada Pertamina dari bentuk badan hukum Perusahaan Negara (PN) menjadi Persero (PT) melewati beberapa tahap perubahan sesuai dengan teori tahapan perubahan John P. Kotter (Wibowo, 2006:148 dan Riri Satria, 2004) yang terdiri atas:
1. Establishing a sense of urgency, membangun situasi perlunya perubahan.
PERTAMINA adalah perusahaan yang dimiliki negara dan bangsa Indonesia. Oleh karenanya banyak stakeholder yang berharap sekali perusahaan PERTAMINA dalam menjalankan operasionalnya diselenggarakan secara bersih, bebas dari unsur KKN, mampu bersaing serta mampu melayani dan memberikan kontribusi nyata kepada masyarakat . Harapan besar ini memicu kesadaran pada diri perusahaan PERTAMINA untuk melakukan suatu perubahan.
Perubahan yang terjadi pada perusahaan PERTAMINA juga didorong dari situasi eksternal yaitu dengan adanya Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 22 tahun 2001 pada tanggal 23 November 2001 tentang Minyak dan gas Bumi dan PP No. 35 Tahun 2004 yang mengisyaratkan adanya pemisahan usaha migas hulu dan hilir pada organisasi PERTAMINA.
Perubahan PERTAMINA menuju badan hukum perseroan berdasarkan dorongan eksternal dari Undang-Undang dan Peraturan Pemerintah tersebut, menimbulkan suatu kepentingan dan kesadaran bahwa PERTAMINA harus melakukan perubahan pula dalam bidang kualitas jasa. Bentuk persero (PT) mengisyaratkan bahwa PERTAMINA harus memiliki daya saing dengan kompetitor lainnya, dan daya saing tersebut dapat dicapai melalui perubahan perbaikan dalam sistem pelayanan jasa yang beroriantasi kepuasan pelanggan. Dan sebagai perusahaan yang berbentuk persero dituntut untuk mampu mengelola keuangan perusahaan dengan baik atau pure business entity. Untuk menunjang hal ini, PERTAMINA juga telah melakukan perubahan dalam bentuk struktural, yaitu pembentukan sub holding salah satu anak perusahaan PERTAMINA, PERTAMINA EP untuk seluruh kegiatan hulu yang mempunyai tugas mencari ladang minyak baru, mengembangkan dan kemudian memproduksikan..
2. Creating the guiding coalision, membangun koalisi atau kelompok kerja untuk perubahan.
Dalam menghadapi perubahan pada PERTAMINA, PERTAMINA tentunya tidak dapat berkerja sendiri tapi memerlukan usaha kerjasama dari berbagai pihak, baik dari stakeholders, shareholders, dan serikat pekerja PERTAMINA. Dari tingkat stakeholder, Presiden Megawati telah menyetujui dan mendorong perubahan perusahaan PERTAMINA menuju Perseroan Terbatas. Dari dalam diri PERTAMINA sendiri, nantinya PERTAMINA akan membentuk stratergic holding company. Holding ini akan menyatukan kegiatan bisnis di sektor Hulu 9oleh PT PERTAMINA EP), Hilir dan Gas. Tiga unsur utama tersebut dan ditambah anak-anak perusahaan yang menumbuhkan usaha PERTAMINA, merupakan repositioning yang membentuk korporasi PERTAMINA yang solid.
3. Developing a vision and strategy, membangun visi dan strategi untuk perubahan.
Untuk memanage perubahan, PT PERTAMINA telah membuat visi menjadi perusahaan yang berkelas dunia, dan untuk mewujudnya telah ditetapkan beberapa langkah stratergis yang akan diambilnya yang semuanya terangkup dalam agenda transformasi PERTAMINA, terdiri atas:
– Perubahan paradigma manajemen dan sumberdaya manusia.
– Transformasi kegiatan usaha di sektor hulu sebagai penghasil pendapatan utama perusahaan.
– Transformasi kegiatan usaha di sektor hilir sebagai ujung tombak perusahaan dalam interaksi dengan konsumen.
– Transformasi restrukturisasi korporat: keuangan, SDM, hukum, IT dan administrasi umum, termasuk penanganan asset.
4. Communicating the change vision, mengomunikasikan visi perubahan ke semua pihak di dalam perusahaan atau organisasi.
Salah satu bentuk perubahan dari segi struktur PT PERTAMINA, dibentuklah suatu anak cabang PERTAMINA, yaitu PERTAMINA EP. Tujuan dibentuk anak cabang ini ialah untuk menyelenggarakan usaha di bidang migas dan panas bumi, baik di dalam maupun di luar negeri serta kegiatan usaha lain yang terkait dan meunjang aktivitas usaha di bidang migas dan panas bumi untuk memperoleh keuntungan berdasarkan prinsip-prnsip pengelolaan perusahaan secara efektif dan efisien. Untuk kepentingan visi ini, PERTAMINA telah mengkomunisasikan atau mensosialisakan visi nya pada pertemuan yang diadakan tanggal 7 Februari 2006. tema utama pada pertemuan tersebut ialah mensosialisasikan perubahan organiasi EP di Prabumulih. Pertemuan ini dihadiri dari berbagai pemangku jabatan PT PERTAMINA serta melibatkan peran serta para karyawan PERTAMINA.
5. Empowering employees for broad-based action, melakukan perubahan melalui pemberdayaan.
PT PERTAMINA telah melakukan koordinasi yang terintegrasi antara Direktorat hulu, Direktorat Pengolahan, Direktorat Pemasaran dan Niaga, serta Direktorat Keuangan.
6. Generating short-term wins, menciptakan kemenangan atau hasil baik jangka pendek.
Sejak PERTAMINA berubah status badan hukumnya menjadi Perseroan, telah menciptakan kesuksesan dalam jangka waktu dekat. Hal ini dapat memperkokoh dan mendukung perubahan yang terjadi menuju ke status pemerimaan dan keseimbangan. Hasil-hasil atau perbaikan berkesinambungan yang telah dicapai PERTAMINA dari bulan Juli hingga bulan Desember tahun 2006 diantaranya:
– Sejak Gelombang pertama dari 27 Breakthrough Projects (proyek-proyek terobosan) dalam 100 hari menghasilkan pendapatan tambahan kurang lebih USD 15 juta
– Identifikasi potensi penurunan biaya sebesar Rp 2 trilyun dalam supply chain melalui peningkatan efisiensi distribusi BBM
-5 SPBU telah mencapai standard “Pertamina Way”, sesuai dengan sertifikasi BVI (Biro Veritas Indonesia), dengan target dapat mengimplementasikan “Pertamina Way” di 100 SPBU di DKI dan sekitarnya pada bulan Maret 2007.
– Roll out jaminan kualitas dan kuantitas di SPBU. Program tersebut telah diimplementasikan di 5 SPBU percontohan dan nilai yang dihasilkan jika program tersebut selesai akan mencapai Rp. 800 milyar
– Kerjasama dengan berbagai perusahaan minyak dan gas dunia; diantaranya telah membawa berbagai hasil, misalnya pembangunan lube oil plant di Dumai dengan SK Corp, joint-bidding di sektor hulu dengan Statoil, kerjasama di bidang aviasi dengan Shell.
7. Consolidating gains and producing more change, melakukan konsolidasi dan melanjutkan perubahan yang diperlukan.
Memasuki akhir tahun 2007, tingkat produksi minyak PERTAMINA sedikit mengalami peningkatan (7,2%). Di sektor hulu, produksi minyak tahun ini rata-rata 149.000 barel per hari; sedangkan produksi gas mencapai 1,2 miliar kaki kubik standar per hari (BSCFD). Sementara itu produksi geothermal sebanyak 9,8 juta ton uap. Untuk mengejar ketertinggalan di sektor hulu, Direktorat Hulu telah mengikat berbagai kerjasama yang dimaksudkan untuk meningkatkan produksi, sekaligus melakukan transfer teknologi dari perusahaan-perusahaan minyak kelas dunia. Sampai akhir tahun 2007, sejumlah Kesepakatan Kerja Sama (MoU) yang telah ditandatangani dengan berbagai perusahaan minyak terkemuka berhasil direalisasikan kerja samanya, termasuk di antaranya adalah dengan StatoilHydro, Shell, Petronas, dan Petrovietnam.
8. Anchoring new approach in the culture, menanamkan pendekatan-pendekatan baru tersebut dalam budaya kerja.
Program transformasi di Direktorat Pemasaran dan Niaga saat ini mencapai hasil yang paling menggembirakan. Masyarakat sudah menyaksikan banyak perubahan yang terlihat di SPBU-SPBU Pertamina.Apabila kita lihat saat ini terjadi perubahan pada SPBU- SPBU PERTAMINA. Dahulu kita melihat SPBU PERTAMINA dengan rata-rata pendapat bahwa SPBU tersebut kurang bersih dan kurang terawat. Tetapi saat ini hampir seluruh SPBU PERTAMINA telah mengalami renovasi menjadi lebih rapih, tertata dan bersih. Selain itu PERTAMINA juga telah mengkampanyekan program “Pasti Pas” melalui media massa yang bisa kita lihat di iklan televisi. Saat ini tak kurang dari 217 SPBU telah memperoleh sertifikat Pasti Pas, sedangkan 496 SPBU lainnya sedang dalam proses menjalani program sertifikasi. Keseluruhan program transformasi ini ditujukan untuk meningkatkan kepuasaan pelanggan sehingga menjadi daya tarik dari PERTAMINA dalam menghadpi persaingan global.
Dalam kaitannya dengan perubahan budaya, pada tanggal 22 Maret 2007, Direksi PERTAMINA telah menandatangai Prinsip Dasar Integritas Perusahaan, yaitu: bertindak jujur, dapat dipercaya, menghindari konflik kepentingan, dan tidak menoleransi suap. Selanjutnya Direksi juga telah menandatangai Pakta Integritas yang dilanjutkan dengan para pejabat veritikal di bawahnya. Hari ini, bersamaan dengan peringatan hari jadi ke 50, di seluruh unit termasuk UP II juga dilakukan penandatangan Pakta Integritas.
Fenomena Perubahan PERTAMINA Menuju Bentuk Perseroan Terbatas (PT) Ditinjau dari Model Perubahan kurt Lewin (Wibowo, 2006:140 dan Hasan Mustafa, 2001).
Pendekatan klasik yang dikemukakan oleh Kurt Lewin mencakup tiga langkah, yaitu:
1. Unfreezing, merupakan suatu proses penyadaran tentang perlunya atau adanya kebutuhan untuk berubah.
Dengan bentuk badan hukum PERTAMINA menjadi Perusahaan Negara (PN) menyebabkan PERTAMINA memiliki peran dwifungsi yaitu sebagai regulator dan sekaligus menjadi player. Hal ini menyebabkan PERTAMINA bertindak sesukanya dan tidak terkontrol sehingga utang PERTAMINA sempat membengkak mencapai US$ 9-10 Milyar. Selanjutnya pada pertengahan tahun 1980-an, Pemerintah cenderung membatasi ruang gerak PERTAMINA sehingga menyebabkan perusahaan tersebut tidak bisa berbuat apa-apa dan berkembang tanpa ada rencana dari Pemerintah
2. Changing, merupakan langkah tindakan, baik memperkuat driving forces maupun memperlemah resistances.
Adanya perubahan ini disambut antusias oleh pihak PERTAMINA. PERTAMINA menepis semua halangan yang muncul terhadapnya tentang adanya issue negatif atau adanya agenda tersembunyi di balik perubahan ini. Perubahan status PERTAMINA ditanggapi dengan adanya perubahan pula pada struktur organisasinya, pembentukan visi baru yaitu menjadi perusahaan minyak yang berkelas dunis, go international
3. Refreezing. Membawa kembali kepada keseimbangan yang baru.
Semua aktivitas rencana perubahan tersebut membawa PERTAMINA pada peningkatan efektivitas dan efisiensi perusahaan. Pengolahan Kinerja PERTAMINA mengalami peningkatan tiap tahunnya, misalnya terjadi peningkatan produksi minyak sebanyak 7,2 % pada tahun 2007 dibandingkan tahun sebelumnya
Fenomena Perubahan PERTAMINA Menuju Bentuk Perseroan Terbatas (PT) Ditinjau dari Lima Tahap Perubahan (Keseimbangan Awal-Keseimbangan Baru).
Ayuningtyas : 2008 mengatakan bahwa paling sedikit ada lima tahap perubahan dari kesimbangan awal sampai menuju keseimbangan baru, yaitu:
1. Tahap Keterkejutan
Sebelum PERTAMINA berubah menjadi berbentuk PT, statusnya sebagai PN menyebabkan PERTAMINA memiliki peran dwifungsi sebagai regulator dan player yang menyebabkan perusahaan berbuat sesuka hati dan berada pada daerah comfort zone. Ketika adanya dorongan dari internal maupun eksternal, menimbulkan keterkejutan daari berbagai pihak yang tidak menyetujuinya seperti timbulnya rumor-rumor atau dugaan bahwa adanya agenda tersembunyi agar PERTAMINA bisa dikuasai oleh pihak asing.
2. Tahap Kehampaan
Pada tahap ini timbul kebingungan dari pihak internal PERTAMINA mengenai masa depan asset-asset PERTAMINA di bidang non migas.
3. Tahap Pemberontakan
3 Pada tahap awal perubahan bentuk badan hukum PERTAMINA menuju Persero, terdapat penolakan dari berbagai karyawan PERTAMINA. Hal ini disebabkan perubahan status PERTAMINA berdampak pula pada pertanyaan seputar asset PERTAMINA yang tidak berada pada lingkup migas, misalnya Rumah Sakit Pertamina. Beberapa kalangan manilai asset non migas sebaiknya dikembalikan kepada pemerintah, namun ada pula yang menolaknya. Serikat Pekerja Pertamina termasuk kalangan yang menolaknya dengan alasan agar asset tersebut diperlukan untuk menunjang kinerja karyawan.
4 Perubahan status badan hukum PERTAMINA juga diikuti dengan adanya perubahan pergantian manajer puncak, dimana manajer puncak terpilih pada tahap awal kurang mendapat dukungan disebabkan adanya rumor bahwa sebagian asset PERTAMINA akan dijual padahal Direktur baru tersebut menegaskan bahwa tidak akan menjual asset-asset inti.
5 Munculnya anggapan bahwa dibalik perubahan status PERTAMINA terdapat agenda tersembunyi untuk melemahkan PERTAMINA. Anggapan ini muncul karena tercantum dalam surat dari Bank Dunia yang meminta agar PERTAMINA sedikit dilemahkan untuk memberi kesempatan bagi pihak luar bersaing di bisnis migas dan berinvestasi di industri migas nasional yang bersifat cenderung tertutup. Sedangkan pihak PERTAMINA sendiri membantah anggapan tersebut.
Kebingungan ini pada akhirnya memnuculkan protes dari berbagai pihak. Misalnya timbul protes dari kalangan serikat pekerja PERTAMINA yang menolak pengembalian asset non migas kepada Pemerintah dan menuntut diberikan pesangon yang layak sesuai dengan Undang-Undang Ketenagakerjaan.
4. Tahap Penyesuaian
Respon pihak PERTAMINA terhadap adanya pemberontakan ini ialah diadakannya sosialisasi dari pemangku jabatan PT PERTAMINA kepada para karyawan. Pada acara sosialisasi isi, pemangku jabatan PT PERTAMINA menghimbau agar seluruh pekerja dan pekarya tidak perlu resah sebab perubahan PERTAMINA telah direncanakan secara matang untuk membawa perusahaan mewujudkan visinya, yaitu perusahaan berkelas dunia.
5. Tahap Penerimaan.
Sosialisasi yang telah dilaksanakan membawa pengaruh yang positif bagi keberlanjutan operasional PT. PERTAMINA. Baik pihak eksternal maupun internal perusahaan telah menerima perubahan status perusahaan. Sebagai bukti penerimaan tersebut, PERTAMINA telah berkomitmen dan menetapkan lagkah stratergis yang akan ditempuhnya. Dan hingga sekarang sudah terbentuk kesimbangan baru yang ditandai dengan diperolehnya berbagai penghargaan atas kinerja PT PERTAMINA pada bulan Desember 2007, diantaranya: PT PERTAMINA menjadi salah satu penerima penghargaan Millenium Development Goal (MDG); memperoleh penghargaan dalam program Corporate Social Responsibility atas keberhasilannya mengurangi angka kematian bayi; dua produk pelumas PERTAMINA yaitu Fastron dan Mesran mendapat penghargaan Indonesian Cutomers Satisfaction Award; di bidang kehumasan, Buletin Media Pertamina menerima penghargaan sebagai salah satu media korporat terbaik; dalam bidang manajemen mutu, PERTAMINA memperoleh penghargaan Indonesian Quality Award dengan kategori tertinggi Good Performance, yang berarti meningkat dari kategori Early Improvement yang diterima tahun lalu.
Dari keseluruhan tinjauan kritis perubahan PERTAMINA dapat ditarik suatu benang merah, yaitu perubahan yang dialami PERTAMINA dari bentuk badan hukum Perusahaan Negara menajdi Perseroan Terbatas telah mempertegas langkah perusahaan ke depan. Dampak langsung dari perubahan tersebut ialah menjadikan PT PERTAMINA sebagai menjadi entitas bisnis yang murni yang membuatnya mampu bersaing secara global dengan kompetitor lainnya dengan segala langkah stratergis yang direncanakan dan yang telah dicapai.
TUGAS MANAJEMEN PERUBAHAN
Nama Kelompok :
Alvin Syahroni (RRC1B013076)
Andri Arianto (RRC1B013006)
Lestari Simamora (RRC1B013064)
Bahan Bacaan dari Tugas MPH Kelompok 5
jawaban :
1. Inti dari Tugas yang diamati adalah tentang Teori Pengembangan Organisasi yaitu Perilaku organisasi , psikologi individu, dinamika kelompok, manajemen dan teori organisasi, metodologi penelitian, perspektif budaya komparatif, pengetahuan fungsional bisnis, organisasi merancang proses, penelitian organisasi, sistem dinamis, sejarah perkembangan dan perubahan organisasi, teori dan model untuk perubahan dan juga tentang pengetahuan keterampilan persyaratan praktisi perkembangan organisasi yaitu mengelola proses konsultasi,analisis/ diagnosis,merancang, fasilitasi proses konsultasi yang diinginkan, mengembangkan kemampuan klien, dan mengevaluasi perubahan organisasi dengan melakukan metode pengumpulan informasi seperti wawancara atau survei , selain itu praktisi OD harus tau merancang dan melaksanakan intervensi dan harus memiliki pengetahuan umum pengembangan organisasi .
2. Praktisi pengembangan organisasi memiliki peran penting dalam menilai, menangani, dan mengusulkan solusi dalam menghadapi tantangan dan peluang, praktisi juga sering disebut sebagai agen perubahan (change agent), yaitu mereka yang berperan merangsang dan mengkoordinasikan perubahan dalam tim kerja. Biasanya agen perubahan tersebut adalah konsultan dari luar organisasi. Para agen perubahan ini dapat melakukan tugasnya secara bebas tanpa terikat dengan hirarki dan kebijakan organisasi. Direktur HRD adalah mitra internal yang mengkoordinasikan program secara interen dengan para pimpinan dan pihak konsultan dari luar organisasi. Para pemimpin bisnis dan manajer lini dapat melibatkan para praktisi atau konsultan dibidang pengembangan organisasi untuk membantu mengatasi kesenjangan yang telah teridentifikasi. Oleh karena itu organisasi yang memiliki departemen pengembangan organisasi akan lebih diuntungkan, khususnya dalam meningkatkan efektivitas kinerja organisasi.
3. Perubahan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi membuat para manajer dalam pengembangkan organisasi menghadapi kondisi lingkungan eksternal dan tekanan internal, kendala tersebut diatasi dengan meningkatkan efektifitas dan efisiensi yang lebih besar untuk mencapai tujuan organisasi, manajer dan staff ahli bekerja dan melaksanakan tugas mengembangkan organisasi yang membantu mereka membentuk hubungan yang efektif sehingga organisasi dapat bertahan di tengah arus globalisasi yang cepat berubah.
NAMA :
GESI CRISYTA (RRC1B013044)
RIDHO ILAHI (RRC1B013096)
SIGIT HADI PRASETYO (RRC1B013042)
KELOMPOK 13
25 Buku Paling Berpengaruh Pada Abad Ke-20
Di dalam isi ke-25 buku manjemen tersebut menjelaskan tentang prinsip-rinsip manajemen ilmiah, fungsi eksekutif, praktek manajemen, perilaku & sifat manusia, perilaku administratif, lingkungan & organisasi, motivasi manusia, strategi kompetitif, manjemen dalam bekerja, startegi dan struktur manajemen, teori perilaku sebuah perusahaan, teori organisasi ekonomi & sosial, kepribadian, manjemen industri & umum, pola baru manajemen, organisasi industri, permasalahan manusia pada peradaban industri, manajemen inovasi, produktivitas kualitas & posisi kompetitif, organisasi dalam aksi, kelompok manusia, dan motivasi dalam kerja.
Peran dari 25 Buku Paling Berpengaruh Pada Abad Ke – 20 yaitu:
Sangat berperan penting sebagai motivasi dalam suatu manajemen di perusahaan, karena seoarang manajer sangat memerlukan karakteristik dan prinsip – prinsip seperti yang di jelaskan di atas.
Perubahan diperlukan karena :
Pada dasarnya setiap individu atau organisasi disebuah perusahaan ingin mencapai tujuan – tujuan nya dengan efektif . Sehingga perlu untuk mengikuti perubahan yang terjadi secara rasional, dan bukan atas dasar keinginan untuk mendapatkan keuntungan. Namun lebih pada kesadaran bahwa perubahan memang perlu dilakukan serta membawa ke arah kebaikan.
Contoh :
Tinjauan Kritis Kasus Terkait Manajemen Perubahan
Fenomena Perubahan PERTAMINA Menuju Bentuk Perseroan Terbatas (PT) Ditinjau dari tahapan Perubahan John P. Kotter (Wibowo, 2006:148 dan Riri Satria, 2004)
Perubahan yang terjadi pada Pertamina dari bentuk badan hukum Perusahaan Negara (PN) menjadi Persero (PT) melewati beberapa tahap perubahan sesuai dengan teori tahapan perubahan John P. Kotter (Wibowo, 2006:148 dan Riri Satria, 2004) yang terdiri atas:
1. Establishing a sense of urgency, membangun situasi perlunya perubahan.
PERTAMINA adalah perusahaan yang dimiliki negara dan bangsa Indonesia. Oleh karenanya banyak stakeholder yang berharap sekali perusahaan PERTAMINA dalam menjalankan operasionalnya diselenggarakan secara bersih, bebas dari unsur KKN, mampu bersaing serta mampu melayani dan memberikan kontribusi nyata kepada masyarakat . Harapan besar ini memicu kesadaran pada diri perusahaan PERTAMINA untuk melakukan suatu perubahan.
Perubahan yang terjadi pada perusahaan PERTAMINA juga didorong dari situasi eksternal yaitu dengan adanya Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 22 tahun 2001 pada tanggal 23 November 2001 tentang Minyak dan gas Bumi dan PP No. 35 Tahun 2004 yang mengisyaratkan adanya pemisahan usaha migas hulu dan hilir pada organisasi PERTAMINA.
Perubahan PERTAMINA menuju badan hukum perseroan berdasarkan dorongan eksternal dari Undang-Undang dan Peraturan Pemerintah tersebut, menimbulkan suatu kepentingan dan kesadaran bahwa PERTAMINA harus melakukan perubahan pula dalam bidang kualitas jasa. Bentuk persero (PT) mengisyaratkan bahwa PERTAMINA harus memiliki daya saing dengan kompetitor lainnya, dan daya saing tersebut dapat dicapai melalui perubahan perbaikan dalam sistem pelayanan jasa yang beroriantasi kepuasan pelanggan. Dan sebagai perusahaan yang berbentuk persero dituntut untuk mampu mengelola keuangan perusahaan dengan baik atau pure business entity. Untuk menunjang hal ini, PERTAMINA juga telah melakukan perubahan dalam bentuk struktural, yaitu pembentukan sub holding salah satu anak perusahaan PERTAMINA, PERTAMINA EP untuk seluruh kegiatan hulu yang mempunyai tugas mencari ladang minyak baru, mengembangkan dan kemudian memproduksikan..
2. Creating the guiding coalision, membangun koalisi atau kelompok kerja untuk perubahan.
Dalam menghadapi perubahan pada PERTAMINA, PERTAMINA tentunya tidak dapat berkerja sendiri tapi memerlukan usaha kerjasama dari berbagai pihak, baik dari stakeholders, shareholders, dan serikat pekerja PERTAMINA. Dari tingkat stakeholder, Presiden Megawati telah menyetujui dan mendorong perubahan perusahaan PERTAMINA menuju Perseroan Terbatas. Dari dalam diri PERTAMINA sendiri, nantinya PERTAMINA akan membentuk stratergic holding company. Holding ini akan menyatukan kegiatan bisnis di sektor Hulu 9oleh PT PERTAMINA EP), Hilir dan Gas. Tiga unsur utama tersebut dan ditambah anak-anak perusahaan yang menumbuhkan usaha PERTAMINA, merupakan repositioning yang membentuk korporasi PERTAMINA yang solid.
3. Developing a vision and strategy, membangun visi dan strategi untuk perubahan.
Untuk memanage perubahan, PT PERTAMINA telah membuat visi menjadi perusahaan yang berkelas dunia, dan untuk mewujudnya telah ditetapkan beberapa langkah stratergis yang akan diambilnya yang semuanya terangkup dalam agenda transformasi PERTAMINA, terdiri atas:
– Perubahan paradigma manajemen dan sumberdaya manusia.
– Transformasi kegiatan usaha di sektor hulu sebagai penghasil pendapatan utama perusahaan.
– Transformasi kegiatan usaha di sektor hilir sebagai ujung tombak perusahaan dalam interaksi dengan konsumen.
– Transformasi restrukturisasi korporat: keuangan, SDM, hukum, IT dan administrasi umum, termasuk penanganan asset.
4. Communicating the change vision, mengomunikasikan visi perubahan ke semua pihak di dalam perusahaan atau organisasi.
Salah satu bentuk perubahan dari segi struktur PT PERTAMINA, dibentuklah suatu anak cabang PERTAMINA, yaitu PERTAMINA EP. Tujuan dibentuk anak cabang ini ialah untuk menyelenggarakan usaha di bidang migas dan panas bumi, baik di dalam maupun di luar negeri serta kegiatan usaha lain yang terkait dan meunjang aktivitas usaha di bidang migas dan panas bumi untuk memperoleh keuntungan berdasarkan prinsip-prnsip pengelolaan perusahaan secara efektif dan efisien. Untuk kepentingan visi ini, PERTAMINA telah mengkomunisasikan atau mensosialisakan visi nya pada pertemuan yang diadakan tanggal 7 Februari 2006. tema utama pada pertemuan tersebut ialah mensosialisasikan perubahan organiasi EP di Prabumulih. Pertemuan ini dihadiri dari berbagai pemangku jabatan PT PERTAMINA serta melibatkan peran serta para karyawan PERTAMINA.
5. Empowering employees for broad-based action, melakukan perubahan melalui pemberdayaan.
PT PERTAMINA telah melakukan koordinasi yang terintegrasi antara Direktorat hulu, Direktorat Pengolahan, Direktorat Pemasaran dan Niaga, serta Direktorat Keuangan.
6. Generating short-term wins, menciptakan kemenangan atau hasil baik jangka pendek.
Sejak PERTAMINA berubah status badan hukumnya menjadi Perseroan, telah menciptakan kesuksesan dalam jangka waktu dekat. Hal ini dapat memperkokoh dan mendukung perubahan yang terjadi menuju ke status pemerimaan dan keseimbangan. Hasil-hasil atau perbaikan berkesinambungan yang telah dicapai PERTAMINA dari bulan Juli hingga bulan Desember tahun 2006 diantaranya:
– Sejak Gelombang pertama dari 27 Breakthrough Projects (proyek-proyek terobosan) dalam 100 hari menghasilkan pendapatan tambahan kurang lebih USD 15 juta
– Identifikasi potensi penurunan biaya sebesar Rp 2 trilyun dalam supply chain melalui peningkatan efisiensi distribusi BBM
-5 SPBU telah mencapai standard “Pertamina Way”, sesuai dengan sertifikasi BVI (Biro Veritas Indonesia), dengan target dapat mengimplementasikan “Pertamina Way” di 100 SPBU di DKI dan sekitarnya pada bulan Maret 2007.
– Roll out jaminan kualitas dan kuantitas di SPBU. Program tersebut telah diimplementasikan di 5 SPBU percontohan dan nilai yang dihasilkan jika program tersebut selesai akan mencapai Rp. 800 milyar
– Kerjasama dengan berbagai perusahaan minyak dan gas dunia; diantaranya telah membawa berbagai hasil, misalnya pembangunan lube oil plant di Dumai dengan SK Corp, joint-bidding di sektor hulu dengan Statoil, kerjasama di bidang aviasi dengan Shell.
7. Consolidating gains and producing more change, melakukan konsolidasi dan melanjutkan perubahan yang diperlukan.
Memasuki akhir tahun 2007, tingkat produksi minyak PERTAMINA sedikit mengalami peningkatan (7,2%). Di sektor hulu, produksi minyak tahun ini rata-rata 149.000 barel per hari; sedangkan produksi gas mencapai 1,2 miliar kaki kubik standar per hari (BSCFD). Sementara itu produksi geothermal sebanyak 9,8 juta ton uap. Untuk mengejar ketertinggalan di sektor hulu, Direktorat Hulu telah mengikat berbagai kerjasama yang dimaksudkan untuk meningkatkan produksi, sekaligus melakukan transfer teknologi dari perusahaan-perusahaan minyak kelas dunia. Sampai akhir tahun 2007, sejumlah Kesepakatan Kerja Sama (MoU) yang telah ditandatangani dengan berbagai perusahaan minyak terkemuka berhasil direalisasikan kerja samanya, termasuk di antaranya adalah dengan StatoilHydro, Shell, Petronas, dan Petrovietnam.
8. Anchoring new approach in the culture, menanamkan pendekatan-pendekatan baru tersebut dalam budaya kerja.
Program transformasi di Direktorat Pemasaran dan Niaga saat ini mencapai hasil yang paling menggembirakan. Masyarakat sudah menyaksikan banyak perubahan yang terlihat di SPBU-SPBU Pertamina.Apabila kita lihat saat ini terjadi perubahan pada SPBU- SPBU PERTAMINA. Dahulu kita melihat SPBU PERTAMINA dengan rata-rata pendapat bahwa SPBU tersebut kurang bersih dan kurang terawat. Tetapi saat ini hampir seluruh SPBU PERTAMINA telah mengalami renovasi menjadi lebih rapih, tertata dan bersih. Selain itu PERTAMINA juga telah mengkampanyekan program “Pasti Pas” melalui media massa yang bisa kita lihat di iklan televisi. Saat ini tak kurang dari 217 SPBU telah memperoleh sertifikat Pasti Pas, sedangkan 496 SPBU lainnya sedang dalam proses menjalani program sertifikasi. Keseluruhan program transformasi ini ditujukan untuk meningkatkan kepuasaan pelanggan sehingga menjadi daya tarik dari PERTAMINA dalam menghadpi persaingan global.
Dalam kaitannya dengan perubahan budaya, pada tanggal 22 Maret 2007, Direksi PERTAMINA telah menandatangai Prinsip Dasar Integritas Perusahaan, yaitu: bertindak jujur, dapat dipercaya, menghindari konflik kepentingan, dan tidak menoleransi suap. Selanjutnya Direksi juga telah menandatangai Pakta Integritas yang dilanjutkan dengan para pejabat veritikal di bawahnya. Hari ini, bersamaan dengan peringatan hari jadi ke 50, di seluruh unit termasuk UP II juga dilakukan penandatangan Pakta Integritas.
Fenomena Perubahan PERTAMINA Menuju Bentuk Perseroan Terbatas (PT) Ditinjau dari Model Perubahan kurt Lewin (Wibowo, 2006:140 dan Hasan Mustafa, 2001).
Pendekatan klasik yang dikemukakan oleh Kurt Lewin mencakup tiga langkah, yaitu:
1. Unfreezing, merupakan suatu proses penyadaran tentang perlunya atau adanya kebutuhan untuk berubah.
Dengan bentuk badan hukum PERTAMINA menjadi Perusahaan Negara (PN) menyebabkan PERTAMINA memiliki peran dwifungsi yaitu sebagai regulator dan sekaligus menjadi player. Hal ini menyebabkan PERTAMINA bertindak sesukanya dan tidak terkontrol sehingga utang PERTAMINA sempat membengkak mencapai US$ 9-10 Milyar. Selanjutnya pada pertengahan tahun 1980-an, Pemerintah cenderung membatasi ruang gerak PERTAMINA sehingga menyebabkan perusahaan tersebut tidak bisa berbuat apa-apa dan berkembang tanpa ada rencana dari Pemerintah
2. Changing, merupakan langkah tindakan, baik memperkuat driving forces maupun memperlemah resistances.
Adanya perubahan ini disambut antusias oleh pihak PERTAMINA. PERTAMINA menepis semua halangan yang muncul terhadapnya tentang adanya issue negatif atau adanya agenda tersembunyi di balik perubahan ini. Perubahan status PERTAMINA ditanggapi dengan adanya perubahan pula pada struktur organisasinya, pembentukan visi baru yaitu menjadi perusahaan minyak yang berkelas dunis, go international
3. Refreezing. Membawa kembali kepada keseimbangan yang baru.
Semua aktivitas rencana perubahan tersebut membawa PERTAMINA pada peningkatan efektivitas dan efisiensi perusahaan. Pengolahan Kinerja PERTAMINA mengalami peningkatan tiap tahunnya, misalnya terjadi peningkatan produksi minyak sebanyak 7,2 % pada tahun 2007 dibandingkan tahun sebelumnya
Fenomena Perubahan PERTAMINA Menuju Bentuk Perseroan Terbatas (PT) Ditinjau dari Lima Tahap Perubahan (Keseimbangan Awal-Keseimbangan Baru).
Ayuningtyas : 2008 mengatakan bahwa paling sedikit ada lima tahap perubahan dari kesimbangan awal sampai menuju keseimbangan baru, yaitu:
1. Tahap Keterkejutan
Sebelum PERTAMINA berubah menjadi berbentuk PT, statusnya sebagai PN menyebabkan PERTAMINA memiliki peran dwifungsi sebagai regulator dan player yang menyebabkan perusahaan berbuat sesuka hati dan berada pada daerah comfort zone. Ketika adanya dorongan dari internal maupun eksternal, menimbulkan keterkejutan daari berbagai pihak yang tidak menyetujuinya seperti timbulnya rumor-rumor atau dugaan bahwa adanya agenda tersembunyi agar PERTAMINA bisa dikuasai oleh pihak asing.
2. Tahap Kehampaan
Pada tahap ini timbul kebingungan dari pihak internal PERTAMINA mengenai masa depan asset-asset PERTAMINA di bidang non migas.
3. Tahap Pemberontakan
3 Pada tahap awal perubahan bentuk badan hukum PERTAMINA menuju Persero, terdapat penolakan dari berbagai karyawan PERTAMINA. Hal ini disebabkan perubahan status PERTAMINA berdampak pula pada pertanyaan seputar asset PERTAMINA yang tidak berada pada lingkup migas, misalnya Rumah Sakit Pertamina. Beberapa kalangan manilai asset non migas sebaiknya dikembalikan kepada pemerintah, namun ada pula yang menolaknya. Serikat Pekerja Pertamina termasuk kalangan yang menolaknya dengan alasan agar asset tersebut diperlukan untuk menunjang kinerja karyawan.
4 Perubahan status badan hukum PERTAMINA juga diikuti dengan adanya perubahan pergantian manajer puncak, dimana manajer puncak terpilih pada tahap awal kurang mendapat dukungan disebabkan adanya rumor bahwa sebagian asset PERTAMINA akan dijual padahal Direktur baru tersebut menegaskan bahwa tidak akan menjual asset-asset inti.
5 Munculnya anggapan bahwa dibalik perubahan status PERTAMINA terdapat agenda tersembunyi untuk melemahkan PERTAMINA. Anggapan ini muncul karena tercantum dalam surat dari Bank Dunia yang meminta agar PERTAMINA sedikit dilemahkan untuk memberi kesempatan bagi pihak luar bersaing di bisnis migas dan berinvestasi di industri migas nasional yang bersifat cenderung tertutup. Sedangkan pihak PERTAMINA sendiri membantah anggapan tersebut.
Kebingungan ini pada akhirnya memnuculkan protes dari berbagai pihak. Misalnya timbul protes dari kalangan serikat pekerja PERTAMINA yang menolak pengembalian asset non migas kepada Pemerintah dan menuntut diberikan pesangon yang layak sesuai dengan Undang-Undang Ketenagakerjaan.
4. Tahap Penyesuaian
Respon pihak PERTAMINA terhadap adanya pemberontakan ini ialah diadakannya sosialisasi dari pemangku jabatan PT PERTAMINA kepada para karyawan. Pada acara sosialisasi isi, pemangku jabatan PT PERTAMINA menghimbau agar seluruh pekerja dan pekarya tidak perlu resah sebab perubahan PERTAMINA telah direncanakan secara matang untuk membawa perusahaan mewujudkan visinya, yaitu perusahaan berkelas dunia.
5. Tahap Penerimaan.
Sosialisasi yang telah dilaksanakan membawa pengaruh yang positif bagi keberlanjutan operasional PT. PERTAMINA. Baik pihak eksternal maupun internal perusahaan telah menerima perubahan status perusahaan. Sebagai bukti penerimaan tersebut, PERTAMINA telah berkomitmen dan menetapkan lagkah stratergis yang akan ditempuhnya. Dan hingga sekarang sudah terbentuk kesimbangan baru yang ditandai dengan diperolehnya berbagai penghargaan atas kinerja PT PERTAMINA pada bulan Desember 2007, diantaranya: PT PERTAMINA menjadi salah satu penerima penghargaan Millenium Development Goal (MDG); memperoleh penghargaan dalam program Corporate Social Responsibility atas keberhasilannya mengurangi angka kematian bayi; dua produk pelumas PERTAMINA yaitu Fastron dan Mesran mendapat penghargaan Indonesian Cutomers Satisfaction Award; di bidang kehumasan, Buletin Media Pertamina menerima penghargaan sebagai salah satu media korporat terbaik; dalam bidang manajemen mutu, PERTAMINA memperoleh penghargaan Indonesian Quality Award dengan kategori tertinggi Good Performance, yang berarti meningkat dari kategori Early Improvement yang diterima tahun lalu.
Dari keseluruhan tinjauan kritis perubahan PERTAMINA dapat ditarik suatu benang merah, yaitu perubahan yang dialami PERTAMINA dari bentuk badan hukum Perusahaan Negara menajdi Perseroan Terbatas telah mempertegas langkah perusahaan ke depan. Dampak langsung dari perubahan tersebut ialah menjadikan PT PERTAMINA sebagai menjadi entitas bisnis yang murni yang membuatnya mampu bersaing secara global dengan kompetitor lainnya dengan segala langkah stratergis yang direncanakan dan yang telah dicapai.
NAMA :
GESI CRISYTA (RRC1B013044)
RIDHO ILAHI (RRC1B013096)
SIGIT HADI PRASETYO (RRC1B013042)
KELOMPOK 13
25 Buku Paling Berpengaruh Pada Abad Ke-20
Di dalam isi ke-25 buku manjemen tersebut menjelaskan tentang prinsip-rinsip manajemen ilmiah, fungsi eksekutif, praktek manajemen, perilaku & sifat manusia, perilaku administratif, lingkungan & organisasi, motivasi manusia, strategi kompetitif, manjemen dalam bekerja, startegi dan struktur manajemen, teori perilaku sebuah perusahaan, teori organisasi ekonomi & sosial, kepribadian, manjemen industri & umum, pola baru manajemen, organisasi industri, permasalahan manusia pada peradaban industri, manajemen inovasi, produktivitas kualitas & posisi kompetitif, organisasi dalam aksi, kelompok manusia, dan motivasi dalam kerja.
Peran dari 25 Buku Paling Berpengaruh Pada Abad Ke – 20 yaitu:
Sangat berperan penting sebagai motivasi dalam suatu manajemen di perusahaan, karena seoarang manajer sangat memerlukan karakteristik dan prinsip – prinsip seperti yang di jelaskan di atas.
Perubahan diperlukan karena :
Pada dasarnya setiap individu atau organisasi disebuah perusahaan ingin mencapai tujuan – tujuan nya dengan efektif . Sehingga perlu untuk mengikuti perubahan yang terjadi secara rasional, dan bukan atas dasar keinginan untuk mendapatkan keuntungan. Namun lebih pada kesadaran bahwa perubahan memang perlu dilakukan serta membawa ke arah kebaikan.
Contoh :
Tinjauan Kritis Kasus Terkait Manajemen Perubahan
Fenomena Perubahan PERTAMINA Menuju Bentuk Perseroan Terbatas (PT) Ditinjau dari tahapan Perubahan John P. Kotter (Wibowo, 2006:148 dan Riri Satria, 2004)
Perubahan yang terjadi pada Pertamina dari bentuk badan hukum Perusahaan Negara (PN) menjadi Persero (PT) melewati beberapa tahap perubahan sesuai dengan teori tahapan perubahan John P. Kotter (Wibowo, 2006:148 dan Riri Satria, 2004) yang terdiri atas:
1. Establishing a sense of urgency, membangun situasi perlunya perubahan.
PERTAMINA adalah perusahaan yang dimiliki negara dan bangsa Indonesia. Oleh karenanya banyak stakeholder yang berharap sekali perusahaan PERTAMINA dalam menjalankan operasionalnya diselenggarakan secara bersih, bebas dari unsur KKN, mampu bersaing serta mampu melayani dan memberikan kontribusi nyata kepada masyarakat . Harapan besar ini memicu kesadaran pada diri perusahaan PERTAMINA untuk melakukan suatu perubahan.
Perubahan yang terjadi pada perusahaan PERTAMINA juga didorong dari situasi eksternal yaitu dengan adanya Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 22 tahun 2001 pada tanggal 23 November 2001 tentang Minyak dan gas Bumi dan PP No. 35 Tahun 2004 yang mengisyaratkan adanya pemisahan usaha migas hulu dan hilir pada organisasi PERTAMINA.
Perubahan PERTAMINA menuju badan hukum perseroan berdasarkan dorongan eksternal dari Undang-Undang dan Peraturan Pemerintah tersebut, menimbulkan suatu kepentingan dan kesadaran bahwa PERTAMINA harus melakukan perubahan pula dalam bidang kualitas jasa. Bentuk persero (PT) mengisyaratkan bahwa PERTAMINA harus memiliki daya saing dengan kompetitor lainnya, dan daya saing tersebut dapat dicapai melalui perubahan perbaikan dalam sistem pelayanan jasa yang beroriantasi kepuasan pelanggan. Dan sebagai perusahaan yang berbentuk persero dituntut untuk mampu mengelola keuangan perusahaan dengan baik atau pure business entity. Untuk menunjang hal ini, PERTAMINA juga telah melakukan perubahan dalam bentuk struktural, yaitu pembentukan sub holding salah satu anak perusahaan PERTAMINA, PERTAMINA EP untuk seluruh kegiatan hulu yang mempunyai tugas mencari ladang minyak baru, mengembangkan dan kemudian memproduksikan..
2. Creating the guiding coalision, membangun koalisi atau kelompok kerja untuk perubahan.
Dalam menghadapi perubahan pada PERTAMINA, PERTAMINA tentunya tidak dapat berkerja sendiri tapi memerlukan usaha kerjasama dari berbagai pihak, baik dari stakeholders, shareholders, dan serikat pekerja PERTAMINA. Dari tingkat stakeholder, Presiden Megawati telah menyetujui dan mendorong perubahan perusahaan PERTAMINA menuju Perseroan Terbatas. Dari dalam diri PERTAMINA sendiri, nantinya PERTAMINA akan membentuk stratergic holding company. Holding ini akan menyatukan kegiatan bisnis di sektor Hulu 9oleh PT PERTAMINA EP), Hilir dan Gas. Tiga unsur utama tersebut dan ditambah anak-anak perusahaan yang menumbuhkan usaha PERTAMINA, merupakan repositioning yang membentuk korporasi PERTAMINA yang solid.
3. Developing a vision and strategy, membangun visi dan strategi untuk perubahan.
Untuk memanage perubahan, PT PERTAMINA telah membuat visi menjadi perusahaan yang berkelas dunia, dan untuk mewujudnya telah ditetapkan beberapa langkah stratergis yang akan diambilnya yang semuanya terangkup dalam agenda transformasi PERTAMINA, terdiri atas:
– Perubahan paradigma manajemen dan sumberdaya manusia.
– Transformasi kegiatan usaha di sektor hulu sebagai penghasil pendapatan utama perusahaan.
– Transformasi kegiatan usaha di sektor hilir sebagai ujung tombak perusahaan dalam interaksi dengan konsumen.
– Transformasi restrukturisasi korporat: keuangan, SDM, hukum, IT dan administrasi umum, termasuk penanganan asset.
4. Communicating the change vision, mengomunikasikan visi perubahan ke semua pihak di dalam perusahaan atau organisasi.
Salah satu bentuk perubahan dari segi struktur PT PERTAMINA, dibentuklah suatu anak cabang PERTAMINA, yaitu PERTAMINA EP. Tujuan dibentuk anak cabang ini ialah untuk menyelenggarakan usaha di bidang migas dan panas bumi, baik di dalam maupun di luar negeri serta kegiatan usaha lain yang terkait dan meunjang aktivitas usaha di bidang migas dan panas bumi untuk memperoleh keuntungan berdasarkan prinsip-prnsip pengelolaan perusahaan secara efektif dan efisien. Untuk kepentingan visi ini, PERTAMINA telah mengkomunisasikan atau mensosialisakan visi nya pada pertemuan yang diadakan tanggal 7 Februari 2006. tema utama pada pertemuan tersebut ialah mensosialisasikan perubahan organiasi EP di Prabumulih. Pertemuan ini dihadiri dari berbagai pemangku jabatan PT PERTAMINA serta melibatkan peran serta para karyawan PERTAMINA.
5. Empowering employees for broad-based action, melakukan perubahan melalui pemberdayaan.
PT PERTAMINA telah melakukan koordinasi yang terintegrasi antara Direktorat hulu, Direktorat Pengolahan, Direktorat Pemasaran dan Niaga, serta Direktorat Keuangan.
6. Generating short-term wins, menciptakan kemenangan atau hasil baik jangka pendek.
Sejak PERTAMINA berubah status badan hukumnya menjadi Perseroan, telah menciptakan kesuksesan dalam jangka waktu dekat. Hal ini dapat memperkokoh dan mendukung perubahan yang terjadi menuju ke status pemerimaan dan keseimbangan. Hasil-hasil atau perbaikan berkesinambungan yang telah dicapai PERTAMINA dari bulan Juli hingga bulan Desember tahun 2006 diantaranya:
– Sejak Gelombang pertama dari 27 Breakthrough Projects (proyek-proyek terobosan) dalam 100 hari menghasilkan pendapatan tambahan kurang lebih USD 15 juta
– Identifikasi potensi penurunan biaya sebesar Rp 2 trilyun dalam supply chain melalui peningkatan efisiensi distribusi BBM
-5 SPBU telah mencapai standard “Pertamina Way”, sesuai dengan sertifikasi BVI (Biro Veritas Indonesia), dengan target dapat mengimplementasikan “Pertamina Way” di 100 SPBU di DKI dan sekitarnya pada bulan Maret 2007.
– Roll out jaminan kualitas dan kuantitas di SPBU. Program tersebut telah diimplementasikan di 5 SPBU percontohan dan nilai yang dihasilkan jika program tersebut selesai akan mencapai Rp. 800 milyar
– Kerjasama dengan berbagai perusahaan minyak dan gas dunia; diantaranya telah membawa berbagai hasil, misalnya pembangunan lube oil plant di Dumai dengan SK Corp, joint-bidding di sektor hulu dengan Statoil, kerjasama di bidang aviasi dengan Shell.
7. Consolidating gains and producing more change, melakukan konsolidasi dan melanjutkan perubahan yang diperlukan.
Memasuki akhir tahun 2007, tingkat produksi minyak PERTAMINA sedikit mengalami peningkatan (7,2%). Di sektor hulu, produksi minyak tahun ini rata-rata 149.000 barel per hari; sedangkan produksi gas mencapai 1,2 miliar kaki kubik standar per hari (BSCFD). Sementara itu produksi geothermal sebanyak 9,8 juta ton uap. Untuk mengejar ketertinggalan di sektor hulu, Direktorat Hulu telah mengikat berbagai kerjasama yang dimaksudkan untuk meningkatkan produksi, sekaligus melakukan transfer teknologi dari perusahaan-perusahaan minyak kelas dunia. Sampai akhir tahun 2007, sejumlah Kesepakatan Kerja Sama (MoU) yang telah ditandatangani dengan berbagai perusahaan minyak terkemuka berhasil direalisasikan kerja samanya, termasuk di antaranya adalah dengan StatoilHydro, Shell, Petronas, dan Petrovietnam.
8. Anchoring new approach in the culture, menanamkan pendekatan-pendekatan baru tersebut dalam budaya kerja.
Program transformasi di Direktorat Pemasaran dan Niaga saat ini mencapai hasil yang paling menggembirakan. Masyarakat sudah menyaksikan banyak perubahan yang terlihat di SPBU-SPBU Pertamina.Apabila kita lihat saat ini terjadi perubahan pada SPBU- SPBU PERTAMINA. Dahulu kita melihat SPBU PERTAMINA dengan rata-rata pendapat bahwa SPBU tersebut kurang bersih dan kurang terawat. Tetapi saat ini hampir seluruh SPBU PERTAMINA telah mengalami renovasi menjadi lebih rapih, tertata dan bersih. Selain itu PERTAMINA juga telah mengkampanyekan program “Pasti Pas” melalui media massa yang bisa kita lihat di iklan televisi. Saat ini tak kurang dari 217 SPBU telah memperoleh sertifikat Pasti Pas, sedangkan 496 SPBU lainnya sedang dalam proses menjalani program sertifikasi. Keseluruhan program transformasi ini ditujukan untuk meningkatkan kepuasaan pelanggan sehingga menjadi daya tarik dari PERTAMINA dalam menghadpi persaingan global.
Dalam kaitannya dengan perubahan budaya, pada tanggal 22 Maret 2007, Direksi PERTAMINA telah menandatangai Prinsip Dasar Integritas Perusahaan, yaitu: bertindak jujur, dapat dipercaya, menghindari konflik kepentingan, dan tidak menoleransi suap. Selanjutnya Direksi juga telah menandatangai Pakta Integritas yang dilanjutkan dengan para pejabat veritikal di bawahnya. Hari ini, bersamaan dengan peringatan hari jadi ke 50, di seluruh unit termasuk UP II juga dilakukan penandatangan Pakta Integritas.
Fenomena Perubahan PERTAMINA Menuju Bentuk Perseroan Terbatas (PT) Ditinjau dari Model Perubahan kurt Lewin (Wibowo, 2006:140 dan Hasan Mustafa, 2001).
Pendekatan klasik yang dikemukakan oleh Kurt Lewin mencakup tiga langkah, yaitu:
1. Unfreezing, merupakan suatu proses penyadaran tentang perlunya atau adanya kebutuhan untuk berubah.
Dengan bentuk badan hukum PERTAMINA menjadi Perusahaan Negara (PN) menyebabkan PERTAMINA memiliki peran dwifungsi yaitu sebagai regulator dan sekaligus menjadi player. Hal ini menyebabkan PERTAMINA bertindak sesukanya dan tidak terkontrol sehingga utang PERTAMINA sempat membengkak mencapai US$ 9-10 Milyar. Selanjutnya pada pertengahan tahun 1980-an, Pemerintah cenderung membatasi ruang gerak PERTAMINA sehingga menyebabkan perusahaan tersebut tidak bisa berbuat apa-apa dan berkembang tanpa ada rencana dari Pemerintah
2. Changing, merupakan langkah tindakan, baik memperkuat driving forces maupun memperlemah resistances.
Adanya perubahan ini disambut antusias oleh pihak PERTAMINA. PERTAMINA menepis semua halangan yang muncul terhadapnya tentang adanya issue negatif atau adanya agenda tersembunyi di balik perubahan ini. Perubahan status PERTAMINA ditanggapi dengan adanya perubahan pula pada struktur organisasinya, pembentukan visi baru yaitu menjadi perusahaan minyak yang berkelas dunis, go international
3. Refreezing. Membawa kembali kepada keseimbangan yang baru.
Semua aktivitas rencana perubahan tersebut membawa PERTAMINA pada peningkatan efektivitas dan efisiensi perusahaan. Pengolahan Kinerja PERTAMINA mengalami peningkatan tiap tahunnya, misalnya terjadi peningkatan produksi minyak sebanyak 7,2 % pada tahun 2007 dibandingkan tahun sebelumnya
Fenomena Perubahan PERTAMINA Menuju Bentuk Perseroan Terbatas (PT) Ditinjau dari Lima Tahap Perubahan (Keseimbangan Awal-Keseimbangan Baru).
Ayuningtyas : 2008 mengatakan bahwa paling sedikit ada lima tahap perubahan dari kesimbangan awal sampai menuju keseimbangan baru, yaitu:
1. Tahap Keterkejutan
Sebelum PERTAMINA berubah menjadi berbentuk PT, statusnya sebagai PN menyebabkan PERTAMINA memiliki peran dwifungsi sebagai regulator dan player yang menyebabkan perusahaan berbuat sesuka hati dan berada pada daerah comfort zone. Ketika adanya dorongan dari internal maupun eksternal, menimbulkan keterkejutan daari berbagai pihak yang tidak menyetujuinya seperti timbulnya rumor-rumor atau dugaan bahwa adanya agenda tersembunyi agar PERTAMINA bisa dikuasai oleh pihak asing.
2. Tahap Kehampaan
Pada tahap ini timbul kebingungan dari pihak internal PERTAMINA mengenai masa depan asset-asset PERTAMINA di bidang non migas.
3. Tahap Pemberontakan
3 Pada tahap awal perubahan bentuk badan hukum PERTAMINA menuju Persero, terdapat penolakan dari berbagai karyawan PERTAMINA. Hal ini disebabkan perubahan status PERTAMINA berdampak pula pada pertanyaan seputar asset PERTAMINA yang tidak berada pada lingkup migas, misalnya Rumah Sakit Pertamina. Beberapa kalangan manilai asset non migas sebaiknya dikembalikan kepada pemerintah, namun ada pula yang menolaknya. Serikat Pekerja Pertamina termasuk kalangan yang menolaknya dengan alasan agar asset tersebut diperlukan untuk menunjang kinerja karyawan.
4 Perubahan status badan hukum PERTAMINA juga diikuti dengan adanya perubahan pergantian manajer puncak, dimana manajer puncak terpilih pada tahap awal kurang mendapat dukungan disebabkan adanya rumor bahwa sebagian asset PERTAMINA akan dijual padahal Direktur baru tersebut menegaskan bahwa tidak akan menjual asset-asset inti.
5 Munculnya anggapan bahwa dibalik perubahan status PERTAMINA terdapat agenda tersembunyi untuk melemahkan PERTAMINA. Anggapan ini muncul karena tercantum dalam surat dari Bank Dunia yang meminta agar PERTAMINA sedikit dilemahkan untuk memberi kesempatan bagi pihak luar bersaing di bisnis migas dan berinvestasi di industri migas nasional yang bersifat cenderung tertutup. Sedangkan pihak PERTAMINA sendiri membantah anggapan tersebut.
Kebingungan ini pada akhirnya memnuculkan protes dari berbagai pihak. Misalnya timbul protes dari kalangan serikat pekerja PERTAMINA yang menolak pengembalian asset non migas kepada Pemerintah dan menuntut diberikan pesangon yang layak sesuai dengan Undang-Undang Ketenagakerjaan.
4. Tahap Penyesuaian
Respon pihak PERTAMINA terhadap adanya pemberontakan ini ialah diadakannya sosialisasi dari pemangku jabatan PT PERTAMINA kepada para karyawan. Pada acara sosialisasi isi, pemangku jabatan PT PERTAMINA menghimbau agar seluruh pekerja dan pekarya tidak perlu resah sebab perubahan PERTAMINA telah direncanakan secara matang untuk membawa perusahaan mewujudkan visinya, yaitu perusahaan berkelas dunia.
5. Tahap Penerimaan.
Sosialisasi yang telah dilaksanakan membawa pengaruh yang positif bagi keberlanjutan operasional PT. PERTAMINA. Baik pihak eksternal maupun internal perusahaan telah menerima perubahan status perusahaan. Sebagai bukti penerimaan tersebut, PERTAMINA telah berkomitmen dan menetapkan lagkah stratergis yang akan ditempuhnya. Dan hingga sekarang sudah terbentuk kesimbangan baru yang ditandai dengan diperolehnya berbagai penghargaan atas kinerja PT PERTAMINA pada bulan Desember 2007, diantaranya: PT PERTAMINA menjadi salah satu penerima penghargaan Millenium Development Goal (MDG); memperoleh penghargaan dalam program Corporate Social Responsibility atas keberhasilannya mengurangi angka kematian bayi; dua produk pelumas PERTAMINA yaitu Fastron dan Mesran mendapat penghargaan Indonesian Cutomers Satisfaction Award; di bidang kehumasan, Buletin Media Pertamina menerima penghargaan sebagai salah satu media korporat terbaik; dalam bidang manajemen mutu, PERTAMINA memperoleh penghargaan Indonesian Quality Award dengan kategori tertinggi Good Performance, yang berarti meningkat dari kategori Early Improvement yang diterima tahun lalu.
Dari keseluruhan tinjauan kritis perubahan PERTAMINA dapat ditarik suatu benang merah, yaitu perubahan yang dialami PERTAMINA dari bentuk badan hukum Perusahaan Negara menajdi Perseroan Terbatas telah mempertegas langkah perusahaan ke depan. Dampak langsung dari perubahan tersebut ialah menjadikan PT PERTAMINA sebagai menjadi entitas bisnis yang murni yang membuatnya mampu bersaing secara global dengan kompetitor lainnya dengan segala langkah stratergis yang direncanakan dan yang telah dicapai.
NAMA :
GESI CRISYTA (RRC1B013044)
RIDHO ILAHI (RRC1B013096)
SIGIT HADI PRASETYO (RRC1B013042)
KELOMPOK 13
25 Buku Paling Berpengaruh Pada Abad Ke-20
Di dalam isi ke-25 buku manjemen tersebut menjelaskan tentang prinsip-rinsip manajemen ilmiah, fungsi eksekutif, praktek manajemen, perilaku & sifat manusia, perilaku administratif, lingkungan & organisasi, motivasi manusia, strategi kompetitif, manjemen dalam bekerja, startegi dan struktur manajemen, teori perilaku sebuah perusahaan, teori organisasi ekonomi & sosial, kepribadian, manjemen industri & umum, pola baru manajemen, organisasi industri, permasalahan manusia pada peradaban industri, manajemen inovasi, produktivitas kualitas & posisi kompetitif, organisasi dalam aksi, kelompok manusia, dan motivasi dalam kerja.
Peran dari 25 Buku Paling Berpengaruh Pada Abad Ke – 20 yaitu:
Sangat berperan penting sebagai motivasi dalam suatu manajemen di perusahaan, karena seoarang manajer sangat memerlukan karakteristik dan prinsip – prinsip seperti yang di jelaskan di atas
Perubahan diperlukan karena :
Pada dasarnya setiap individu atau organisasi disebuah perusahaan ingin mencapai tujuan – tujuan nya dengan efektif . Sehingga perlu untuk mengikuti perubahan yang terjadi secara rasional, dan bukan atas dasar keinginan untuk mendapatkan keuntungan. Namun lebih pada kesadaran bahwa perubahan memang perlu dilakukan serta membawa ke arah kebaikan.
Contoh :
Tinjauan Kritis Kasus Terkait Manajemen Perubahan
Fenomena Perubahan PERTAMINA Menuju Bentuk Perseroan Terbatas (PT) Ditinjau dari tahapan Perubahan John P. Kotter (Wibowo, 2006:148 dan Riri Satria, 2004)
Perubahan yang terjadi pada Pertamina dari bentuk badan hukum Perusahaan Negara (PN) menjadi Persero (PT) melewati beberapa tahap perubahan sesuai dengan teori tahapan perubahan John P. Kotter (Wibowo, 2006:148 dan Riri Satria, 2004) yang terdiri atas:
1. Establishing a sense of urgency, membangun situasi perlunya perubahan.
PERTAMINA adalah perusahaan yang dimiliki negara dan bangsa Indonesia. Oleh karenanya banyak stakeholder yang berharap sekali perusahaan PERTAMINA dalam menjalankan operasionalnya diselenggarakan secara bersih, bebas dari unsur KKN, mampu bersaing serta mampu melayani dan memberikan kontribusi nyata kepada masyarakat . Harapan besar ini memicu kesadaran pada diri perusahaan PERTAMINA untuk melakukan suatu perubahan.
Perubahan yang terjadi pada perusahaan PERTAMINA juga didorong dari situasi eksternal yaitu dengan adanya Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 22 tahun 2001 pada tanggal 23 November 2001 tentang Minyak dan gas Bumi dan PP No. 35 Tahun 2004 yang mengisyaratkan adanya pemisahan usaha migas hulu dan hilir pada organisasi PERTAMINA.
Perubahan PERTAMINA menuju badan hukum perseroan berdasarkan dorongan eksternal dari Undang-Undang dan Peraturan Pemerintah tersebut, menimbulkan suatu kepentingan dan kesadaran bahwa PERTAMINA harus melakukan perubahan pula dalam bidang kualitas jasa. Bentuk persero (PT) mengisyaratkan bahwa PERTAMINA harus memiliki daya saing dengan kompetitor lainnya, dan daya saing tersebut dapat dicapai melalui perubahan perbaikan dalam sistem pelayanan jasa yang beroriantasi kepuasan pelanggan. Dan sebagai perusahaan yang berbentuk persero dituntut untuk mampu mengelola keuangan perusahaan dengan baik atau pure business entity. Untuk menunjang hal ini, PERTAMINA juga telah melakukan perubahan dalam bentuk struktural, yaitu pembentukan sub holding salah satu anak perusahaan PERTAMINA, PERTAMINA EP untuk seluruh kegiatan hulu yang mempunyai tugas mencari ladang minyak baru, mengembangkan dan kemudian memproduksikan..
2. Creating the guiding coalision, membangun koalisi atau kelompok kerja untuk perubahan.
Dalam menghadapi perubahan pada PERTAMINA, PERTAMINA tentunya tidak dapat berkerja sendiri tapi memerlukan usaha kerjasama dari berbagai pihak, baik dari stakeholders, shareholders, dan serikat pekerja PERTAMINA. Dari tingkat stakeholder, Presiden Megawati telah menyetujui dan mendorong perubahan perusahaan PERTAMINA menuju Perseroan Terbatas. Dari dalam diri PERTAMINA sendiri, nantinya PERTAMINA akan membentuk stratergic holding company. Holding ini akan menyatukan kegiatan bisnis di sektor Hulu 9oleh PT PERTAMINA EP), Hilir dan Gas. Tiga unsur utama tersebut dan ditambah anak-anak perusahaan yang menumbuhkan usaha PERTAMINA, merupakan repositioning yang membentuk korporasi PERTAMINA yang solid.
3. Developing a vision and strategy, membangun visi dan strategi untuk perubahan.
Untuk memanage perubahan, PT PERTAMINA telah membuat visi menjadi perusahaan yang berkelas dunia, dan untuk mewujudnya telah ditetapkan beberapa langkah stratergis yang akan diambilnya yang semuanya terangkup dalam agenda transformasi PERTAMINA, terdiri atas:
– Perubahan paradigma manajemen dan sumberdaya manusia.
– Transformasi kegiatan usaha di sektor hulu sebagai penghasil pendapatan utama perusahaan.
– Transformasi kegiatan usaha di sektor hilir sebagai ujung tombak perusahaan dalam interaksi dengan konsumen.
– Transformasi restrukturisasi korporat: keuangan, SDM, hukum, IT dan administrasi umum, termasuk penanganan asset.
4. Communicating the change vision, mengomunikasikan visi perubahan ke semua pihak di dalam perusahaan atau organisasi.
Salah satu bentuk perubahan dari segi struktur PT PERTAMINA, dibentuklah suatu anak cabang PERTAMINA, yaitu PERTAMINA EP. Tujuan dibentuk anak cabang ini ialah untuk menyelenggarakan usaha di bidang migas dan panas bumi, baik di dalam maupun di luar negeri serta kegiatan usaha lain yang terkait dan meunjang aktivitas usaha di bidang migas dan panas bumi untuk memperoleh keuntungan berdasarkan prinsip-prnsip pengelolaan perusahaan secara efektif dan efisien. Untuk kepentingan visi ini, PERTAMINA telah mengkomunisasikan atau mensosialisakan visi nya pada pertemuan yang diadakan tanggal 7 Februari 2006. tema utama pada pertemuan tersebut ialah mensosialisasikan perubahan organiasi EP di Prabumulih. Pertemuan ini dihadiri dari berbagai pemangku jabatan PT PERTAMINA serta melibatkan peran serta para karyawan PERTAMINA.
5. Empowering employees for broad-based action, melakukan perubahan melalui pemberdayaan.
PT PERTAMINA telah melakukan koordinasi yang terintegrasi antara Direktorat hulu, Direktorat Pengolahan, Direktorat Pemasaran dan Niaga, serta Direktorat Keuangan.
6. Generating short-term wins, menciptakan kemenangan atau hasil baik jangka pendek.
Sejak PERTAMINA berubah status badan hukumnya menjadi Perseroan, telah menciptakan kesuksesan dalam jangka waktu dekat. Hal ini dapat memperkokoh dan mendukung perubahan yang terjadi menuju ke status pemerimaan dan keseimbangan. Hasil-hasil atau perbaikan berkesinambungan yang telah dicapai PERTAMINA dari bulan Juli hingga bulan Desember tahun 2006 diantaranya:
– Sejak Gelombang pertama dari 27 Breakthrough Projects (proyek-proyek terobosan) dalam 100 hari menghasilkan pendapatan tambahan kurang lebih USD 15 juta
– Identifikasi potensi penurunan biaya sebesar Rp 2 trilyun dalam supply chain melalui peningkatan efisiensi distribusi BBM
-5 SPBU telah mencapai standard “Pertamina Way”, sesuai dengan sertifikasi BVI (Biro Veritas Indonesia), dengan target dapat mengimplementasikan “Pertamina Way” di 100 SPBU di DKI dan sekitarnya pada bulan Maret 2007.
– Roll out jaminan kualitas dan kuantitas di SPBU. Program tersebut telah diimplementasikan di 5 SPBU percontohan dan nilai yang dihasilkan jika program tersebut selesai akan mencapai Rp. 800 milyar
– Kerjasama dengan berbagai perusahaan minyak dan gas dunia; diantaranya telah membawa berbagai hasil, misalnya pembangunan lube oil plant di Dumai dengan SK Corp, joint-bidding di sektor hulu dengan Statoil, kerjasama di bidang aviasi dengan Shell.
7. Consolidating gains and producing more change, melakukan konsolidasi dan melanjutkan perubahan yang diperlukan.
Memasuki akhir tahun 2007, tingkat produksi minyak PERTAMINA sedikit mengalami peningkatan (7,2%). Di sektor hulu, produksi minyak tahun ini rata-rata 149.000 barel per hari; sedangkan produksi gas mencapai 1,2 miliar kaki kubik standar per hari (BSCFD). Sementara itu produksi geothermal sebanyak 9,8 juta ton uap. Untuk mengejar ketertinggalan di sektor hulu, Direktorat Hulu telah mengikat berbagai kerjasama yang dimaksudkan untuk meningkatkan produksi, sekaligus melakukan transfer teknologi dari perusahaan-perusahaan minyak kelas dunia. Sampai akhir tahun 2007, sejumlah Kesepakatan Kerja Sama (MoU) yang telah ditandatangani dengan berbagai perusahaan minyak terkemuka berhasil direalisasikan kerja samanya, termasuk di antaranya adalah dengan StatoilHydro, Shell, Petronas, dan Petrovietnam.
8. Anchoring new approach in the culture, menanamkan pendekatan-pendekatan baru tersebut dalam budaya kerja.
Program transformasi di Direktorat Pemasaran dan Niaga saat ini mencapai hasil yang paling menggembirakan. Masyarakat sudah menyaksikan banyak perubahan yang terlihat di SPBU-SPBU Pertamina.Apabila kita lihat saat ini terjadi perubahan pada SPBU- SPBU PERTAMINA. Dahulu kita melihat SPBU PERTAMINA dengan rata-rata pendapat bahwa SPBU tersebut kurang bersih dan kurang terawat. Tetapi saat ini hampir seluruh SPBU PERTAMINA telah mengalami renovasi menjadi lebih rapih, tertata dan bersih. Selain itu PERTAMINA juga telah mengkampanyekan program “Pasti Pas” melalui media massa yang bisa kita lihat di iklan televisi. Saat ini tak kurang dari 217 SPBU telah memperoleh sertifikat Pasti Pas, sedangkan 496 SPBU lainnya sedang dalam proses menjalani program sertifikasi. Keseluruhan program transformasi ini ditujukan untuk meningkatkan kepuasaan pelanggan sehingga menjadi daya tarik dari PERTAMINA dalam menghadpi persaingan global.
Dalam kaitannya dengan perubahan budaya, pada tanggal 22 Maret 2007, Direksi PERTAMINA telah menandatangai Prinsip Dasar Integritas Perusahaan, yaitu: bertindak jujur, dapat dipercaya, menghindari konflik kepentingan, dan tidak menoleransi suap. Selanjutnya Direksi juga telah menandatangai Pakta Integritas yang dilanjutkan dengan para pejabat veritikal di bawahnya. Hari ini, bersamaan dengan peringatan hari jadi ke 50, di seluruh unit termasuk UP II juga dilakukan penandatangan Pakta Integritas.
Fenomena Perubahan PERTAMINA Menuju Bentuk Perseroan Terbatas (PT) Ditinjau dari Model Perubahan kurt Lewin (Wibowo, 2006:140 dan Hasan Mustafa, 2001).
Pendekatan klasik yang dikemukakan oleh Kurt Lewin mencakup tiga langkah, yaitu:
1. Unfreezing, merupakan suatu proses penyadaran tentang perlunya atau adanya kebutuhan untuk berubah.
Dengan bentuk badan hukum PERTAMINA menjadi Perusahaan Negara (PN) menyebabkan PERTAMINA memiliki peran dwifungsi yaitu sebagai regulator dan sekaligus menjadi player. Hal ini menyebabkan PERTAMINA bertindak sesukanya dan tidak terkontrol sehingga utang PERTAMINA sempat membengkak mencapai US$ 9-10 Milyar. Selanjutnya pada pertengahan tahun 1980-an, Pemerintah cenderung membatasi ruang gerak PERTAMINA sehingga menyebabkan perusahaan tersebut tidak bisa berbuat apa-apa dan berkembang tanpa ada rencana dari Pemerintah
2. Changing, merupakan langkah tindakan, baik memperkuat driving forces maupun memperlemah resistances.
Adanya perubahan ini disambut antusias oleh pihak PERTAMINA. PERTAMINA menepis semua halangan yang muncul terhadapnya tentang adanya issue negatif atau adanya agenda tersembunyi di balik perubahan ini. Perubahan status PERTAMINA ditanggapi dengan adanya perubahan pula pada struktur organisasinya, pembentukan visi baru yaitu menjadi perusahaan minyak yang berkelas dunis, go international
3. Refreezing. Membawa kembali kepada keseimbangan yang baru.
Semua aktivitas rencana perubahan tersebut membawa PERTAMINA pada peningkatan efektivitas dan efisiensi perusahaan. Pengolahan Kinerja PERTAMINA mengalami peningkatan tiap tahunnya, misalnya terjadi peningkatan produksi minyak sebanyak 7,2 % pada tahun 2007 dibandingkan tahun sebelumnya
Fenomena Perubahan PERTAMINA Menuju Bentuk Perseroan Terbatas (PT) Ditinjau dari Lima Tahap Perubahan (Keseimbangan Awal-Keseimbangan Baru).
Ayuningtyas : 2008 mengatakan bahwa paling sedikit ada lima tahap perubahan dari kesimbangan awal sampai menuju keseimbangan baru, yaitu:
1. Tahap Keterkejutan
Sebelum PERTAMINA berubah menjadi berbentuk PT, statusnya sebagai PN menyebabkan PERTAMINA memiliki peran dwifungsi sebagai regulator dan player yang menyebabkan perusahaan berbuat sesuka hati dan berada pada daerah comfort zone. Ketika adanya dorongan dari internal maupun eksternal, menimbulkan keterkejutan daari berbagai pihak yang tidak menyetujuinya seperti timbulnya rumor-rumor atau dugaan bahwa adanya agenda tersembunyi agar PERTAMINA bisa dikuasai oleh pihak asing.
2. Tahap Kehampaan
Pada tahap ini timbul kebingungan dari pihak internal PERTAMINA mengenai masa depan asset-asset PERTAMINA di bidang non migas.
3. Tahap Pemberontakan
3 Pada tahap awal perubahan bentuk badan hukum PERTAMINA menuju Persero, terdapat penolakan dari berbagai karyawan PERTAMINA. Hal ini disebabkan perubahan status PERTAMINA berdampak pula pada pertanyaan seputar asset PERTAMINA yang tidak berada pada lingkup migas, misalnya Rumah Sakit Pertamina. Beberapa kalangan manilai asset non migas sebaiknya dikembalikan kepada pemerintah, namun ada pula yang menolaknya. Serikat Pekerja Pertamina termasuk kalangan yang menolaknya dengan alasan agar asset tersebut diperlukan untuk menunjang kinerja karyawan.
4 Perubahan status badan hukum PERTAMINA juga diikuti dengan adanya perubahan pergantian manajer puncak, dimana manajer puncak terpilih pada tahap awal kurang mendapat dukungan disebabkan adanya rumor bahwa sebagian asset PERTAMINA akan dijual padahal Direktur baru tersebut menegaskan bahwa tidak akan menjual asset-asset inti.
5 Munculnya anggapan bahwa dibalik perubahan status PERTAMINA terdapat agenda tersembunyi untuk melemahkan PERTAMINA. Anggapan ini muncul karena tercantum dalam surat dari Bank Dunia yang meminta agar PERTAMINA sedikit dilemahkan untuk memberi kesempatan bagi pihak luar bersaing di bisnis migas dan berinvestasi di industri migas nasional yang bersifat cenderung tertutup. Sedangkan pihak PERTAMINA sendiri membantah anggapan tersebut.
Kebingungan ini pada akhirnya memnuculkan protes dari berbagai pihak. Misalnya timbul protes dari kalangan serikat pekerja PERTAMINA yang menolak pengembalian asset non migas kepada Pemerintah dan menuntut diberikan pesangon yang layak sesuai dengan Undang-Undang Ketenagakerjaan.
4. Tahap Penyesuaian
Respon pihak PERTAMINA terhadap adanya pemberontakan ini ialah diadakannya sosialisasi dari pemangku jabatan PT PERTAMINA kepada para karyawan. Pada acara sosialisasi isi, pemangku jabatan PT PERTAMINA menghimbau agar seluruh pekerja dan pekarya tidak perlu resah sebab perubahan PERTAMINA telah direncanakan secara matang untuk membawa perusahaan mewujudkan visinya, yaitu perusahaan berkelas dunia.
5. Tahap Penerimaan.
Sosialisasi yang telah dilaksanakan membawa pengaruh yang positif bagi keberlanjutan operasional PT. PERTAMINA. Baik pihak eksternal maupun internal perusahaan telah menerima perubahan status perusahaan. Sebagai bukti penerimaan tersebut, PERTAMINA telah berkomitmen dan menetapkan lagkah stratergis yang akan ditempuhnya. Dan hingga sekarang sudah terbentuk kesimbangan baru yang ditandai dengan diperolehnya berbagai penghargaan atas kinerja PT PERTAMINA pada bulan Desember 2007, diantaranya: PT PERTAMINA menjadi salah satu penerima penghargaan Millenium Development Goal (MDG); memperoleh penghargaan dalam program Corporate Social Responsibility atas keberhasilannya mengurangi angka kematian bayi; dua produk pelumas PERTAMINA yaitu Fastron dan Mesran mendapat penghargaan Indonesian Cutomers Satisfaction Award; di bidang kehumasan, Buletin Media Pertamina menerima penghargaan sebagai salah satu media korporat terbaik; dalam bidang manajemen mutu, PERTAMINA memperoleh penghargaan Indonesian Quality Award dengan kategori tertinggi Good Performance, yang berarti meningkat dari kategori Early Improvement yang diterima tahun lalu.
Dari keseluruhan tinjauan kritis perubahan PERTAMINA dapat ditarik suatu benang merah, yaitu perubahan yang dialami PERTAMINA dari bentuk badan hukum Perusahaan Negara menajdi Perseroan Terbatas telah mempertegas langkah perusahaan ke depan. Dampak langsung dari perubahan tersebut ialah menjadikan PT PERTAMINA sebagai menjadi entitas bisnis yang murni yang membuatnya mampu bersaing secara global dengan kompetitor lainnya dengan segala langkah stratergis yang direncanakan dan yang telah dicapai.
NAMA :
GESI CRISYTA (RRC1B013044)
RIDHO ILAHI (RRC1B013096)
SIGIT HADI PRASETYO (RRC1B013042)
KELOMPOK 13
25 Buku Paling Berpengaruh Pada Abad Ke-20
Di dalam isi ke-25 buku manjemen tersebut menjelaskan tentang prinsip-rinsip manajemen ilmiah, fungsi eksekutif, praktek manajemen, perilaku & sifat manusia, perilaku administratif, lingkungan & organisasi, motivasi manusia, strategi kompetitif, manjemen dalam bekerja, startegi dan struktur manajemen, teori perilaku sebuah perusahaan, teori organisasi ekonomi & sosial, kepribadian, manjemen industri & umum, pola baru manajemen, organisasi industri, permasalahan manusia pada peradaban industri, manajemen inovasi, produktivitas kualitas & posisi kompetitif, organisasi dalam aksi, kelompok manusia, dan motivasi dalam kerja.
Peran dari 25 Buku Paling Berpengaruh Pada Abad Ke – 20 yaitu:
Sangat berperan penting sebagai motivasi dalam suatu manajemen di perusahaan, karena seoarang manajer sangat memerlukan karakteristik dan prinsip – prinsip seperti yang di jelaskan di atas.
Perubahan diperlukan karena :
Pada dasarnya setiap individu atau organisasi disebuah perusahaan ingin mencapai tujuan – tujuan nya dengan efektif . Sehingga perlu untuk mengikuti perubahan yang terjadi secara rasional, dan bukan atas dasar keinginan untuk mendapatkan keuntungan. Namun lebih pada kesadaran bahwa perubahan memang perlu dilakukan serta membawa ke arah kebaikan.
Contoh :
Tinjauan Kritis Kasus Terkait Manajemen Perubahan
Fenomena Perubahan PERTAMINA Menuju Bentuk Perseroan Terbatas (PT) Ditinjau dari tahapan Perubahan John P. Kotter
Perubahan yang terjadi pada Pertamina dari bentuk badan hukum Perusahaan Negara (PN) menjadi Persero (PT) melewati beberapa tahap perubahan sesuai dengan teori tahapan perubahan John P. Kotter yang terdiri atas:
1. Establishing a sense of urgency, membangun situasi perlunya perubahan.
PERTAMINA adalah perusahaan yang dimiliki negara dan bangsa Indonesia. Oleh karenanya banyak stakeholder yang berharap sekali perusahaan PERTAMINA dalam menjalankan operasionalnya diselenggarakan secara bersih, bebas dari unsur KKN, mampu bersaing serta mampu melayani dan memberikan kontribusi nyata kepada masyarakat . Harapan besar ini memicu kesadaran pada diri perusahaan PERTAMINA untuk melakukan suatu perubahan.
Perubahan yang terjadi pada perusahaan PERTAMINA juga didorong dari situasi eksternal yaitu dengan adanya Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 22 tahun 2001 pada tanggal 23 November 2001 tentang Minyak dan gas Bumi dan PP No. 35 Tahun 2004 yang mengisyaratkan adanya pemisahan usaha migas hulu dan hilir pada organisasi PERTAMINA.
Perubahan PERTAMINA menuju badan hukum perseroan berdasarkan dorongan eksternal dari Undang-Undang dan Peraturan Pemerintah tersebut, menimbulkan suatu kepentingan dan kesadaran bahwa PERTAMINA harus melakukan perubahan pula dalam bidang kualitas jasa. Bentuk persero (PT) mengisyaratkan bahwa PERTAMINA harus memiliki daya saing dengan kompetitor lainnya, dan daya saing tersebut dapat dicapai melalui perubahan perbaikan dalam sistem pelayanan jasa yang beroriantasi kepuasan pelanggan. Dan sebagai perusahaan yang berbentuk persero dituntut untuk mampu mengelola keuangan perusahaan dengan baik atau pure business entity. Untuk menunjang hal ini, PERTAMINA juga telah melakukan perubahan dalam bentuk struktural, yaitu pembentukan sub holding salah satu anak perusahaan PERTAMINA, PERTAMINA EP untuk seluruh kegiatan hulu yang mempunyai tugas mencari ladang minyak baru, mengembangkan dan kemudian memproduksikan..
2. Creating the guiding coalision, membangun koalisi atau kelompok kerja untuk perubahan.
Dalam menghadapi perubahan pada PERTAMINA, PERTAMINA tentunya tidak dapat berkerja sendiri tapi memerlukan usaha kerjasama dari berbagai pihak, baik dari stakeholders, shareholders, dan serikat pekerja PERTAMINA. Dari tingkat stakeholder, Presiden Megawati telah menyetujui dan mendorong perubahan perusahaan PERTAMINA menuju Perseroan Terbatas. Dari dalam diri PERTAMINA sendiri, nantinya PERTAMINA akan membentuk stratergic holding company. Holding ini akan menyatukan kegiatan bisnis di sektor Hulu 9oleh PT PERTAMINA EP), Hilir dan Gas. Tiga unsur utama tersebut dan ditambah anak-anak perusahaan yang menumbuhkan usaha PERTAMINA, merupakan repositioning yang membentuk korporasi PERTAMINA yang solid.
3. Developing a vision and strategy, membangun visi dan strategi untuk perubahan.
Untuk memanage perubahan, PT PERTAMINA telah membuat visi menjadi perusahaan yang berkelas dunia, dan untuk mewujudnya telah ditetapkan beberapa langkah stratergis yang akan diambilnya yang semuanya terangkup dalam agenda transformasi PERTAMINA, terdiri atas:
– Perubahan paradigma manajemen dan sumberdaya manusia.
– Transformasi kegiatan usaha di sektor hulu sebagai penghasil pendapatan utama perusahaan.
– Transformasi kegiatan usaha di sektor hilir sebagai ujung tombak perusahaan dalam interaksi dengan konsumen.
– Transformasi restrukturisasi korporat: keuangan, SDM, hukum, IT dan administrasi umum, termasuk penanganan asset.
4. Communicating the change vision, mengomunikasikan visi perubahan ke semua pihak di dalam perusahaan atau organisasi.
Salah satu bentuk perubahan dari segi struktur PT PERTAMINA, dibentuklah suatu anak cabang PERTAMINA, yaitu PERTAMINA EP. Tujuan dibentuk anak cabang ini ialah untuk menyelenggarakan usaha di bidang migas dan panas bumi, baik di dalam maupun di luar negeri serta kegiatan usaha lain yang terkait dan meunjang aktivitas usaha di bidang migas dan panas bumi untuk memperoleh keuntungan berdasarkan prinsip-prnsip pengelolaan perusahaan secara efektif dan efisien. Untuk kepentingan visi ini, PERTAMINA telah mengkomunisasikan atau mensosialisakan visi nya pada pertemuan yang diadakan tanggal 7 Februari 2006. tema utama pada pertemuan tersebut ialah mensosialisasikan perubahan organiasi EP di Prabumulih. Pertemuan ini dihadiri dari berbagai pemangku jabatan PT PERTAMINA serta melibatkan peran serta para karyawan PERTAMINA.
5. Empowering employees for broad-based action, melakukan perubahan melalui pemberdayaan.
PT PERTAMINA telah melakukan koordinasi yang terintegrasi antara Direktorat hulu, Direktorat Pengolahan, Direktorat Pemasaran dan Niaga, serta Direktorat Keuangan.
6. Generating short-term wins, menciptakan kemenangan atau hasil baik jangka pendek.
Sejak PERTAMINA berubah status badan hukumnya menjadi Perseroan, telah menciptakan kesuksesan dalam jangka waktu dekat. Hal ini dapat memperkokoh dan mendukung perubahan yang terjadi menuju ke status pemerimaan dan keseimbangan. Hasil-hasil atau perbaikan berkesinambungan yang telah dicapai PERTAMINA dari bulan Juli hingga bulan Desember tahun 2006 diantaranya:
– Sejak Gelombang pertama dari 27 Breakthrough Projects (proyek-proyek terobosan) dalam 100 hari menghasilkan pendapatan tambahan kurang lebih USD 15 juta
– Identifikasi potensi penurunan biaya sebesar Rp 2 trilyun dalam supply chain melalui peningkatan efisiensi distribusi BBM
-5 SPBU telah mencapai standard “Pertamina Way”, sesuai dengan sertifikasi BVI (Biro Veritas Indonesia), dengan target dapat mengimplementasikan “Pertamina Way” di 100 SPBU di DKI dan sekitarnya pada bulan Maret 2007.
– Roll out jaminan kualitas dan kuantitas di SPBU. Program tersebut telah diimplementasikan di 5 SPBU percontohan dan nilai yang dihasilkan jika program tersebut selesai akan mencapai Rp. 800 milyar
– Kerjasama dengan berbagai perusahaan minyak dan gas dunia; diantaranya telah membawa berbagai hasil, misalnya pembangunan lube oil plant di Dumai dengan SK Corp, joint-bidding di sektor hulu dengan Statoil, kerjasama di bidang aviasi dengan Shell.
7. Consolidating gains and producing more change, melakukan konsolidasi dan melanjutkan perubahan yang diperlukan.
Memasuki akhir tahun 2007, tingkat produksi minyak PERTAMINA sedikit mengalami peningkatan (7,2%). Di sektor hulu, produksi minyak tahun ini rata-rata 149.000 barel per hari; sedangkan produksi gas mencapai 1,2 miliar kaki kubik standar per hari (BSCFD). Sementara itu produksi geothermal sebanyak 9,8 juta ton uap. Untuk mengejar ketertinggalan di sektor hulu, Direktorat Hulu telah mengikat berbagai kerjasama yang dimaksudkan untuk meningkatkan produksi, sekaligus melakukan transfer teknologi dari perusahaan-perusahaan minyak kelas dunia. Sampai akhir tahun 2007, sejumlah Kesepakatan Kerja Sama (MoU) yang telah ditandatangani dengan berbagai perusahaan minyak terkemuka berhasil direalisasikan kerja samanya, termasuk di antaranya adalah dengan StatoilHydro, Shell, Petronas, dan Petrovietnam.
8. Anchoring new approach in the culture, menanamkan pendekatan-pendekatan baru tersebut dalam budaya kerja.
Program transformasi di Direktorat Pemasaran dan Niaga saat ini mencapai hasil yang paling menggembirakan. Masyarakat sudah menyaksikan banyak perubahan yang terlihat di SPBU-SPBU Pertamina.Apabila kita lihat saat ini terjadi perubahan pada SPBU- SPBU PERTAMINA. Dahulu kita melihat SPBU PERTAMINA dengan rata-rata pendapat bahwa SPBU tersebut kurang bersih dan kurang terawat. Tetapi saat ini hampir seluruh SPBU PERTAMINA telah mengalami renovasi menjadi lebih rapih, tertata dan bersih. Selain itu PERTAMINA juga telah mengkampanyekan program “Pasti Pas” melalui media massa yang bisa kita lihat di iklan televisi. Saat ini tak kurang dari 217 SPBU telah memperoleh sertifikat Pasti Pas, sedangkan 496 SPBU lainnya sedang dalam proses menjalani program sertifikasi. Keseluruhan program transformasi ini ditujukan untuk meningkatkan kepuasaan pelanggan sehingga menjadi daya tarik dari PERTAMINA dalam menghadpi persaingan global.
Dalam kaitannya dengan perubahan budaya, pada tanggal 22 Maret 2007, Direksi PERTAMINA telah menandatangai Prinsip Dasar Integritas Perusahaan, yaitu: bertindak jujur, dapat dipercaya, menghindari konflik kepentingan, dan tidak menoleransi suap. Selanjutnya Direksi juga telah menandatangai Pakta Integritas yang dilanjutkan dengan para pejabat veritikal di bawahnya. Hari ini, bersamaan dengan peringatan hari jadi ke 50, di seluruh unit termasuk UP II juga dilakukan penandatangan Pakta Integritas.
Dari keseluruhan tinjauan kritis perubahan PERTAMINA dapat ditarik suatu benang merah, yaitu perubahan yang dialami PERTAMINA dari bentuk badan hukum Perusahaan Negara menajdi Perseroan Terbatas telah mempertegas langkah perusahaan ke depan. Dampak langsung dari perubahan tersebut ialah menjadikan PT PERTAMINA sebagai menjadi entitas bisnis yang murni yang membuatnya mampu bersaing secara global dengan kompetitor lainnya dengan segala langkah stratergis yang direncanakan dan yang telah dicapai.
Kelompok 4
Kelas/Semester : Manajemen B/V
Anggota : Azizah (C1B015076) Dwinta Haifa P (C1B0150) Awiska Alfata (C1B015057)
Mata Kuliah : Manajemen Perubahan
BAB 4 MEMULAI DAN MEMBUAT KONTRAK
MEMULAI HUBUNGAN OD
Proses OD umumnya dimulai Ketika seorang anggota organisasi atau unit menghubungi praktisi OD tentang bantuan potensial dalam menangani masalah organisasi. Anggota organisasi dapat menjadi manajer, spesialis staf, atau individu penting lainnya sehingga praktisi tersebut dapat menjadi profesional OD dari dalam atau di luar organisasi tersebut. Menentukan apakah kedua pihak harus masuk ke dalam hubungan OD biasanya melibatkan klarifikasi sifat dari fungsi organisasi saat ini dan masalah yang harus ditangani, sistem klien yang relevan untuk masalah itu, dan kesesuaian praktisi OD tertentu. Dalam membantu menilai masalah ini, praktisi OD mungkin perlu mengumpulkan data awal tentang organisasi tersebut. Demikian pula, organisasi mungkin perlu mengumpulkan informasi tentang kompetensi dan pengalaman praktisi. Pengetahuan ini akan membantu kedua belah pihak menentukan apakah mereka harus melanjutkan untuk mengembangkan kontrak untuk bekerjasama. Bagian ini menjelaskan aktivitas yang terlibat dalam memulai OD.
Bagian ini menjelaskan kegiatan yang terlibat dalam memulai hubungan OD: klarifikasi masalah organisasi, menentukan klien yang relevan, dan memilih praktisi OD yang sesuai.
Mengklarifikasi lsu Organisasi
Saat mencari bantuan dari praktisi OD, organisasi biasanya memulai dengan masalah penyajian – masalah yang menyebabkan mereka mengkonsultasikan proses OD. Ini mungkin spesifik (penurunan pangsa pasar, ketidakhadiran meningkat) atau umum (“kita tumbuh terlalu cepat,” “kita perlu mempersiapkan perubahan yang cepat”). Masalah penyajian seringkali memiliki solusi tersirat atau terdefinisi. Misalnya, manajer mungkin percaya bahwa karena anggota tim mereka dalam konflik, pembentukan tim adalah jawaban yang jelas. Mereka bahkan menyatakan masalah yang muncul dalam bentuk solusi: “Kami membutuhkan beberapa tim building.”
Dalam banyak kasus, bagaimanapun, masalah penyajian hanyalah sebuah gejala dari masalah mendasar. Misalnya, konflik antar anggota tim dapat disebabkan oleh beberapa sebab yang lebih dalam, termasuk sistem penghargaan yang tidak efektif, perbedaan kepribadian, struktur yang tidak tepat, dan kepemimpinan yang buruk. Masalah yang dihadapi organisasi atau departemen harus diklarifikasi lebih awal dalam proses OD sehingga kegiatan diagnostik dan intervensi selanjutnya difokuskan dengan benar.
Mendapatkan perspektif yang lebih jelas mengenai masalah organisasi mungkin memerlukan pengumpulan data awal. Praktisi OD sering memeriksa catatan perusahaan dan mewawancarai beberapa anggota kunci untuk mendapatkan pemahaman pengantar tentang organisasi, konteksnya, dan sifat dari masalah yang muncul. Data tersebut dikumpulkan dalam waktu yang relatif singkat – biasanya selama beberapa jam sampai 1 atau 2 hari. Mereka dimaksudkan untuk memberikan pengetahuan dasar tentang pengetahuan organisasi sehingga memungkinkan kedua pihak untuk membuat pilihan berdasarkan informasi tentang proses kontrak. Fase diagnostik OD melibatkan penilaian yang jauh lebih luas terhadap masalah atau masalah pembangunan daripada yang terjadi selama tahap memulai dan mengontrak. Diagnosis juga mungkin menemukan masalah lain yang perlu ditangani, atau mungkin mengarah pada mendefinisikan ulang isu awal yang diidentifikasi selama tahap memulai dan mengontrak. Ini adalah contoh utama dari kemunculan proses OD: Hal-hal dapat berubah saat informasi baru dikumpulkan dan kejadian baru terjadi.
Menentukan Klien yang Relevan
Aktivitas kedua dalam memulai hubungan OD adalah menentukan klien yang relevan untuk menangani masalah organisasi. Umumnya, klien yang relevan mencakup anggota organisasi yang dapat secara langsung mempengaruhi masalah perubahan, apakah itu memecahkan probrem tertentu atau memperbaiki organisasi atau departemen yang sudah sukses. Kecuali anggota ini diidentifikasi dan termasuk dalam proses memulai dan membuat kontrak, mereka mungkin menahan dukungan dan komitmen mereka terhadap proses OD. Dalam usaha untuk meningkatkan produktivitas pabrik manufaktur yang berserikat, misalnya, klien yang relevan tidak perlu menyertakan pejabat serikat pekerja serta manajer dan staf kepegawaian. Bukan hal yang aneh jika proyek OD gagal karena klien yang bersangkutan tidak tepat didefinisikan.
Menentukan klien yang relevan dapat bervariasi dalam kompleksitas tergantung pada situasi. Dalam kasus di mana masalah organisasi dapat ditangani di unit organisasi tertentu, definisi klien relatif mudah. Anggota unit itu merupakan klien yang relevan. Mereka atau perwakilan mereka harus disertakan dalam proses memulai dan membuat kontrak. Misalnya, jika seorang manajer meminta bantuan dalam memperbaiki proses pengambilan keputusan dari timnya, anggota manajer dan tim akan menjadi klien yang relevan. Kecuali mereka secara aktif terlibat dalam memilih praktisi OD dan menentukan proses perubahan selanjutnya, kemungkinan besar OD akan memperbaiki pengambilan keputusan tim.
Menentukan klien yang relevan lebih kompleks bila masalah organisasi tidak dapat segera ditangani dalam satu unit saja. Di sini, mungkin perlu untuk memperluas definisi klien untuk disertakan, anggota dari beberapa unit, dari tingkat hierarki yang berbeda, dan bahkan dari luar organisasi. Misalnya, manajer departemen produksi dapat meminta bantuan dalam menyelesaikan konflik antara unitnya dan departemen lain dalam organisasi. Klien yang relevan akan melampaui batas-batas departemen produksi karena departemen itu sendiri tidak dapat menyelesaikan masalah ini. Klien mungkin termasuk anggota dari semua departemen yang terlibat dalam konflik dan juga eksekutif yang dilaporkan oleh semua departemen. Jika konflik antar departemen tersebut juga melibatkan pemasok utama dan pelanggan dari luar perusahaan, klien yang bersangkutan mungkin termasuk anggota kelompok tersebut.
Dalam situasi yang kompleks seperti itu, praktisi OD perlu mengumpulkan informasi tambahan tentang organisasi tersebut untuk menentukan klien yang bersangkutan, umumnya sebagai bagian dari pengumpulan data awal yang khas terjadi saat mengklarifikasi masalah yang akan ditangani. Saat memeriksa catatan perusahaan atau mewawancarai personil, praktisi dapat mengidentifikasi anggota kunci dan unit organisasi yang perlu dilibatkan. Misalnya, mereka dapat meminta anggota organisasi seperti pencari kerja: Siapa yang dapat secara langsung mempengaruhi masalah organisasi? Siapa yang memiliki kepentingan di dalamnya? Siapa yang memiliki kekuatan untuk menyetujui atau menolak usaha OD? Jawaban atas pertanyaan tersebut dapat membantu menentukan siapa klien yang relevan untuk tahap memulai dan membuat kontrak, walaupun klien dapat berubah selama tahap akhir proses OD saat data baru dikumpulkan dan perubahan terjadi. Jika demikian, peserta mungkin harus kembali dan memodifikasi tahap awal upaya OD ini.
Memilih Praktisi OD
Aktivitas terakhir yang terlibat dalam memulai hubungan OD adalah memilih praktisi OD yang memiliki keahlian dan pengalaman untuk bekerja dengan anggota dalam masalah organisasi. Tidak, sayangnya, saran sistematis tersedia mengenai bagaimana memilih profesional OD yang kompeten, baik dari dalam maupun luar organisasi. Untuk membantu menurunkan ketidakpastian memilih dari praktisi OD di luar, organisasi dapat meminta agar proposal diajukan. Dalam kasus ini, praktisi OD harus mengambil semua informasi yang dikumpulkan pada langkah-langkah sebelumnya dan membuat garis besar bagaimana proses tersebut dapat terjadi. Tabel 4.1 memberikan satu pandangan elemen kunci dari proposal tersebut. Ini menunjukkan bahwa proposal tertulis mencakup tujuan proyek, garis besar rencana tindakan, daftar peran dan tanggung jawab, intervensi yang direkomendasikan, dan biaya yang diajukan.
Untuk proses seleksi yang kurang formal dan terstruktur, almarhum Gordon Lippitt, praktisi perintis di lapangan, menyarankan beberapa kriteria untuk memilih, mengevaluasi, dan mengembangkan praktisi OD. Area terdaftar Lippitt yang harus dipertimbangkan oleh para manajer sebelum memilih seorang praktisi – termasuk kemampuan mereka untuk membentuk hubungan interpersonal yang baik, tingkat fokus pada masalah, keterampilan berlatih, masalah yang dihadapi konsultan, dengan jelas memberi tahu kliennya tentang peran dan kontribusinya, dan apakah praktisi tersebut termasuk dalam asosiasi profesional. Referensi dari klien lain sangat penting. Klien mungkin tidak menyukai pekerjaan konsultan, tapi penting untuk mengetahui alasan kesenangan dan ketidaksenangan. Satu pertimbangan penting adalah apakah konsultan mendekati organisasi dengan keterbukaan dan desakan pada diagnosis atau apakah praktisi tampaknya memiliki program tetap yang dapat diterapkan pada hampir semua organisasi.
TABEL 4.1:
Unsur proposal yang efektif
KONTEN
1. Tujuan usaha yang diusulkan
2. Tindakan yang disarankan atau rencana implementasi
3. Spesifikasi tanggung jawab
4. Strategi untuk mencapai keadaan yang diinginkan
5. Biaya, syarat, dan kondisi
DESKRIPSI
1. Sediakan tujuan deskriptif, jelas, dan ringkas termasuk hasil terukur yang ingin dicapai.
2. Menyediakan langkah-langkah tindakan terpadu. Ini mencakup (1) diagnosis organisasi, (2) proses yang digunakan untuk mengubah data menjadi informasi yang berguna, (3) proses umpan balik data, dan (4) proses perencanaan tindakan.
3. Memberikan tanggung jawab khusus untuk berbagai pemimpin, termasuk praktisi OD dan pihak lain, akan bertanggung jawab.
4. Berikan strategi perubahan yang direkomendasikan, termasuk pendidikan / pelatihan, pengaruh politik, desain ulang struktur, dan konfrontasi individu yang resisten.
5. Berikan garis besar biaya dan biaya yang terkait dengan proyek
MENGEMBANGKAN KONTRAK
Kegiatan memulai hubungan OD adalah awal yang diperlukan untuk mengembangkan kontrak OD. Mereka menentukan fokus utama untuk kontrak, termasuk pihak terkait. Kontrak adalah perpanjangan alami dari proses pemasukan dan mengklarifikasi bagaimana proses OD akan dilanjutkan. Ini biasanya menetapkan harapan para pihak, waktu dan sumber daya yang akan dikeluarkan, dan peraturan dasar dimana akan beroperasi.
Tujuan dari kontrak adalah membuat keputusan yang baik tentang bagaimana melaksanakan proses OD. Hal ini dapat relatif informal dan hanya melibatkan kesepakatan lisan antara klien dan praktisi OD. Seorang pemimpin tim dengan keterampilan OD, misalnya, dapat menyuarakan keprihatinannya kepada anggota tentang bagaimana tim tersebut berfungsi. Setelah beberapa diskusi, mereka mungkin setuju untuk mencurahkan waktu pertemuan di masa depan untuk mendiagnosis tim dengan bantuan pemimpin. Di sini, memulai dan kontrak dilakukan bersama, secara informal. Dalam kasus lain, kontrak bisa lebih berlarut-larut dan menghasilkan dokumen formal. Itu biasanya terjadi ketika organisasi mempekerjakan praktisi OD di luar. Instansi pemerintah, misalnya, umumnya memiliki peraturan pengadaan yang berlaku untuk kontrak dengan konsultan dari luar.
Terlepas dari tingkat formalitas, semua proses OD memerlukan beberapa bentuk kontrak eksplisit yang menghasilkan kesepakatan lisan maupun tertulis. Kontrak semacam itu menjelaskan harapan klien dan praktisi tentang bagaimana proses OD akan berlangsung. Kecuali ada saling pengertian dan kesepakatan atas prosesnya, ada risiko besar bahwa harapan seseorang akan terpenuhi. Hal itu dapat menyebabkan berkurangnya komitmen dan dukungan, tindakan yang salah tempat, atau penghentian proses yang dini.
Langkah kontrak di OD umumnya membahas tiga bidang utama: Menetapkan harapan bersama atau apa yang diharapkan masing-masing pihak dapatkan dari proses OD; waktu dan sumber daya yang akan dikhususkan untuk itu; dan peraturan dasar untuk bekerja sama.
Ekspektasi Mutual
Bagian dari proses kontrak ini berfokus pada harapan klien dan praktisi OD. Klien menyatakan layanan dan hasil yang akan diberikan oleh praktisi OD dan menjelaskan apa yang diharapkan organisasi dari prosesnya adalah konsultan. Klien biasanya bisa menggambarkan hasil yang diinginkan, seperti penurunan omset atau kepuasan kerja yang lebih tinggi. Mendorong mereka untuk menyatakan keinginan mereka dalam hal hasil, hubungan kerja, dan prestasi pribadi dapat memfasilitasi pengembangan kontrak yang baik.
Praktisi OD juga harus menyatakan apa yang dia harapkan diperoleh dari proses OD. Ini bisa mencakup kesempatan untuk mencoba intervensi baru, melaporkan hasilnya ke calon klien lain, dan menerima kompensasi atau pengakuan yang sesuai.
Waktu dan Sumber Daya
Untuk mencapai perubahan, organisasi dan praktisi OD harus melakukan waktu dan sumber daya untuk usaha tersebut. Masing-masing harus jelas tentang berapa banyak energi dan berapa banyak sumber daya yang akan didedikasikan untuk proses perubahan. Kegagalan untuk membuat eksplisit persyaratan yang diperlukan dari proses perubahan dapat dengan cepat merusak usaha OD. Misalnya, klien boleh dengan jelas menyatakan bahwa tugas tersebut melibatkan diagnosis penyebab produktivitas yang buruk dalam pekerjaan yang terjadi. Namun, klien mungkin mengharapkan praktisi menyelesaikan tugas tanpa berbicara dengan pekerja. Biasanya, klien ingin tahu berapa lama waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas, siapa yang perlu dilibatkan, berapa biayanya, dan sebagainya.
Blok telah menyarankan agar sumber daya dapat dibagi menjadi dua bagian. Persyaratan penting adalah hal-hal yang mutlak diperlukan jika proses perubahannya menjadi sukses. Dari sudut pandang praktisi, mereka bisa memasukkan akses ke orang atau informasi penting, cukup waktu untuk melakukan pekerjaan, dan komitmen dari orang-orang tertentu. Persyaratan penting organisasi mungkin mencakup diagnosis atau perkiraan yang cepat bahwa proyek akan dilakukan dengan harga terendah. Jelas mengenai kendala dalam melaksanakan tugas akan memudahkan proses kontrak dan meningkatkan peluang untuk sukses. Persyaratan yang diinginkan adalah hal-hal yang akan menyenangkan untuk dimiliki tapi tidak mutlak diperlukan, seperti akses ke sumber khusus atau laporan tertulis daripada lisan.
Aturan Dasar
Bagian terakhir dari proses kontrak melibatkan menentukan bagaimana klien dan praktisi OD akan bekerja sama. Parameter yang ditetapkan mungkin mencakup masalah kerahasiaan, jika dan bagaimana praktisi OD akan terlibat dalam masalah pribadi atau interpersonal, bagaimana menghentikan hubungan, dan apakah praktisi seharusnya membuat rekomendasi ahli atau membantu manajer membuat keputusan. Bagi konsultan internal, politik organisasi menjadikannya penting untuk mengklarifikasi isu bagaimana menangani informasi sensitif dan bagaimana menyampaikan “kabar buruk”. Isu proses seperti itu sama pentingnya dengan perubahan substantif yang dibutuhkan. Kegagalan untuk mengatasi masalah tersebut mungkin berarti bahwa klien atau praktisi memiliki asumsi yang tidak tepat tentang bagaimana prosesnya akan terungkap.
PROSES-PROSES PRIBADI DALAM MEMULAI DAN MEMBUAT KONTRAK
Diskusi sebelumnya tentang memulai dan mengontrak membahas kegiatan dan isu berorientasi konten yang terkait dengan memulai proyek OD. Pada bagian akhir ini, kita membahas masalah interpersonal yang harus diketahui oleh praktisi OD untuk menghasilkan kesepakatan yang berhasil. Dalam kebanyakan kasus, harapan klien, sumber daya, dan persyaratan hubungan kerja tidak sesuai dengan persyaratan penting dan diinginkan OD dari praktisi. Menegosiasikan perbedaan untuk meningkatkan kemungkinan keberhasilan dapat menjadi tantangan intra dan interpersonal.
Memulai dan mengontrak adalah pertukaran pertama antara klien dan praktisi OD. Membentuk hubungan yang sehat sejak awal membuatnya lebih memungkinkan hasil yang diinginkan klien akan tercapai dan praktisi OD akan dapat memperbaiki kapasitas organisasi untuk mengelola perubahan di masa depan. Pada tahap awal ini, kedua belah pihak menghadapi sejumlah ketidakpastian dan ambiguitas yang cukup besar. Di satu sisi, klien cenderung merasa terpapar, tidak memadai, atau rentan. Efektivitas organisasi saat ini dan permintaan bantuan mungkin tampak bagi klien seperti pengakuan bahwa mereka tidak mampu menyelesaikan masalah atau memberikan kepemimpinan yang diperlukan untuk mencapai serangkaian hasil. Selain itu, mereka memulai sebuah hubungan di mana mereka mungkin merasa tidak dapat mengendalikan aktivitas praktisi OD. Akibatnya, mereka merasa rentan karena ketergantungan mereka pada praktisi untuk memberikan bantuan. Sadar atau tidak sadar, perasaan terpapar, ketidakcukupan, atau kerentanan dapat menyebabkan klien menolak untuk menutup kontrak. Praktisi OD harus waspada terhadap tanda-tanda penolakan, seperti meminta sejumlah besar detail, dan bisa mengatasinya dengan terampil.
Kelompok 4
Kelas/Semester : Manajemen B/V
Anggota : Azizah (C1B015076) Dwinta Haifa P (C1B015045) Awiska Alfata (C1B015057)
Mata Kuliah : Manajemen Perubahan
BAB 4 MEMULAI DAN MEMBUAT KONTRAK
MEMULAI HUBUNGAN OD
Proses OD umumnya dimulai Ketika seorang anggota organisasi atau unit menghubungi praktisi OD tentang bantuan potensial dalam menangani masalah organisasi. Anggota organisasi dapat menjadi manajer, spesialis staf, atau individu penting lainnya sehingga praktisi tersebut dapat menjadi profesional OD dari dalam atau di luar organisasi tersebut. Menentukan apakah kedua pihak harus masuk ke dalam hubungan OD biasanya melibatkan klarifikasi sifat dari fungsi organisasi saat ini dan masalah yang harus ditangani, sistem klien yang relevan untuk masalah itu, dan kesesuaian praktisi OD tertentu. Dalam membantu menilai masalah ini, praktisi OD mungkin perlu mengumpulkan data awal tentang organisasi tersebut. Demikian pula, organisasi mungkin perlu mengumpulkan informasi tentang kompetensi dan pengalaman praktisi. Pengetahuan ini akan membantu kedua belah pihak menentukan apakah mereka harus melanjutkan untuk mengembangkan kontrak untuk bekerjasama. Bagian ini menjelaskan aktivitas yang terlibat dalam memulai OD.
Bagian ini menjelaskan kegiatan yang terlibat dalam memulai hubungan OD: klarifikasi masalah organisasi, menentukan klien yang relevan, dan memilih praktisi OD yang sesuai.
Mengklarifikasi lsu Organisasi
Saat mencari bantuan dari praktisi OD, organisasi biasanya memulai dengan masalah penyajian – masalah yang menyebabkan mereka mengkonsultasikan proses OD. Ini mungkin spesifik (penurunan pangsa pasar, ketidakhadiran meningkat) atau umum (“kita tumbuh terlalu cepat,” “kita perlu mempersiapkan perubahan yang cepat”). Masalah penyajian seringkali memiliki solusi tersirat atau terdefinisi. Misalnya, manajer mungkin percaya bahwa karena anggota tim mereka dalam konflik, pembentukan tim adalah jawaban yang jelas. Mereka bahkan menyatakan masalah yang muncul dalam bentuk solusi: “Kami membutuhkan beberapa tim building.”
Dalam banyak kasus, bagaimanapun, masalah penyajian hanyalah sebuah gejala dari masalah mendasar. Misalnya, konflik antar anggota tim dapat disebabkan oleh beberapa sebab yang lebih dalam, termasuk sistem penghargaan yang tidak efektif, perbedaan kepribadian, struktur yang tidak tepat, dan kepemimpinan yang buruk. Masalah yang dihadapi organisasi atau departemen harus diklarifikasi lebih awal dalam proses OD sehingga kegiatan diagnostik dan intervensi selanjutnya difokuskan dengan benar.
Mendapatkan perspektif yang lebih jelas mengenai masalah organisasi mungkin memerlukan pengumpulan data awal. Praktisi OD sering memeriksa catatan perusahaan dan mewawancarai beberapa anggota kunci untuk mendapatkan pemahaman pengantar tentang organisasi, konteksnya, dan sifat dari masalah yang muncul. Data tersebut dikumpulkan dalam waktu yang relatif singkat – biasanya selama beberapa jam sampai 1 atau 2 hari. Mereka dimaksudkan untuk memberikan pengetahuan dasar tentang pengetahuan organisasi sehingga memungkinkan kedua pihak untuk membuat pilihan berdasarkan informasi tentang proses kontrak. Fase diagnostik OD melibatkan penilaian yang jauh lebih luas terhadap masalah atau masalah pembangunan daripada yang terjadi selama tahap memulai dan mengontrak. Diagnosis juga mungkin menemukan masalah lain yang perlu ditangani, atau mungkin mengarah pada mendefinisikan ulang isu awal yang diidentifikasi selama tahap memulai dan mengontrak. Ini adalah contoh utama dari kemunculan proses OD: Hal-hal dapat berubah saat informasi baru dikumpulkan dan kejadian baru terjadi.
Menentukan Klien yang Relevan
Aktivitas kedua dalam memulai hubungan OD adalah menentukan klien yang relevan untuk menangani masalah organisasi. Umumnya, klien yang relevan mencakup anggota organisasi yang dapat secara langsung mempengaruhi masalah perubahan, apakah itu memecahkan probrem tertentu atau memperbaiki organisasi atau departemen yang sudah sukses. Kecuali anggota ini diidentifikasi dan termasuk dalam proses memulai dan membuat kontrak, mereka mungkin menahan dukungan dan komitmen mereka terhadap proses OD. Dalam usaha untuk meningkatkan produktivitas pabrik manufaktur yang berserikat, misalnya, klien yang relevan tidak perlu menyertakan pejabat serikat pekerja serta manajer dan staf kepegawaian. Bukan hal yang aneh jika proyek OD gagal karena klien yang bersangkutan tidak tepat didefinisikan.
Menentukan klien yang relevan dapat bervariasi dalam kompleksitas tergantung pada situasi. Dalam kasus di mana masalah organisasi dapat ditangani di unit organisasi tertentu, definisi klien relatif mudah. Anggota unit itu merupakan klien yang relevan. Mereka atau perwakilan mereka harus disertakan dalam proses memulai dan membuat kontrak. Misalnya, jika seorang manajer meminta bantuan dalam memperbaiki proses pengambilan keputusan dari timnya, anggota manajer dan tim akan menjadi klien yang relevan. Kecuali mereka secara aktif terlibat dalam memilih praktisi OD dan menentukan proses perubahan selanjutnya, kemungkinan besar OD akan memperbaiki pengambilan keputusan tim.
Menentukan klien yang relevan lebih kompleks bila masalah organisasi tidak dapat segera ditangani dalam satu unit saja. Di sini, mungkin perlu untuk memperluas definisi klien untuk disertakan, anggota dari beberapa unit, dari tingkat hierarki yang berbeda, dan bahkan dari luar organisasi. Misalnya, manajer departemen produksi dapat meminta bantuan dalam menyelesaikan konflik antara unitnya dan departemen lain dalam organisasi. Klien yang relevan akan melampaui batas-batas departemen produksi karena departemen itu sendiri tidak dapat menyelesaikan masalah ini. Klien mungkin termasuk anggota dari semua departemen yang terlibat dalam konflik dan juga eksekutif yang dilaporkan oleh semua departemen. Jika konflik antar departemen tersebut juga melibatkan pemasok utama dan pelanggan dari luar perusahaan, klien yang bersangkutan mungkin termasuk anggota kelompok tersebut.
Dalam situasi yang kompleks seperti itu, praktisi OD perlu mengumpulkan informasi tambahan tentang organisasi tersebut untuk menentukan klien yang bersangkutan, umumnya sebagai bagian dari pengumpulan data awal yang khas terjadi saat mengklarifikasi masalah yang akan ditangani. Saat memeriksa catatan perusahaan atau mewawancarai personil, praktisi dapat mengidentifikasi anggota kunci dan unit organisasi yang perlu dilibatkan. Misalnya, mereka dapat meminta anggota organisasi seperti pencari kerja: Siapa yang dapat secara langsung mempengaruhi masalah organisasi? Siapa yang memiliki kepentingan di dalamnya? Siapa yang memiliki kekuatan untuk menyetujui atau menolak usaha OD? Jawaban atas pertanyaan tersebut dapat membantu menentukan siapa klien yang relevan untuk tahap memulai dan membuat kontrak, walaupun klien dapat berubah selama tahap akhir proses OD saat data baru dikumpulkan dan perubahan terjadi. Jika demikian, peserta mungkin harus kembali dan memodifikasi tahap awal upaya OD ini.
Memilih Praktisi OD
Aktivitas terakhir yang terlibat dalam memulai hubungan OD adalah memilih praktisi OD yang memiliki keahlian dan pengalaman untuk bekerja dengan anggota dalam masalah organisasi. Tidak, sayangnya, saran sistematis tersedia mengenai bagaimana memilih profesional OD yang kompeten, baik dari dalam maupun luar organisasi. Untuk membantu menurunkan ketidakpastian memilih dari praktisi OD di luar, organisasi dapat meminta agar proposal diajukan. Dalam kasus ini, praktisi OD harus mengambil semua informasi yang dikumpulkan pada langkah-langkah sebelumnya dan membuat garis besar bagaimana proses tersebut dapat terjadi. Tabel 4.1 memberikan satu pandangan elemen kunci dari proposal tersebut. Ini menunjukkan bahwa proposal tertulis mencakup tujuan proyek, garis besar rencana tindakan, daftar peran dan tanggung jawab, intervensi yang direkomendasikan, dan biaya yang diajukan.
Untuk proses seleksi yang kurang formal dan terstruktur, almarhum Gordon Lippitt, praktisi perintis di lapangan, menyarankan beberapa kriteria untuk memilih, mengevaluasi, dan mengembangkan praktisi OD. Area terdaftar Lippitt yang harus dipertimbangkan oleh para manajer sebelum memilih seorang praktisi – termasuk kemampuan mereka untuk membentuk hubungan interpersonal yang baik, tingkat fokus pada masalah, keterampilan berlatih, masalah yang dihadapi konsultan, dengan jelas memberi tahu kliennya tentang peran dan kontribusinya, dan apakah praktisi tersebut termasuk dalam asosiasi profesional. Referensi dari klien lain sangat penting. Klien mungkin tidak menyukai pekerjaan konsultan, tapi penting untuk mengetahui alasan kesenangan dan ketidaksenangan. Satu pertimbangan penting adalah apakah konsultan mendekati organisasi dengan keterbukaan dan desakan pada diagnosis atau apakah praktisi tampaknya memiliki program tetap yang dapat diterapkan pada hampir semua organisasi.
TABEL 4.1:
Unsur proposal yang efektif
KONTEN
1. Tujuan usaha yang diusulkan
2. Tindakan yang disarankan atau rencana implementasi
3. Spesifikasi tanggung jawab
4. Strategi untuk mencapai keadaan yang diinginkan
5. Biaya, syarat, dan kondisi
DESKRIPSI
1. Sediakan tujuan deskriptif, jelas, dan ringkas termasuk hasil terukur yang ingin dicapai.
2. Menyediakan langkah-langkah tindakan terpadu. Ini mencakup (1) diagnosis organisasi, (2) proses yang digunakan untuk mengubah data menjadi informasi yang berguna, (3) proses umpan balik data, dan (4) proses perencanaan tindakan.
3. Memberikan tanggung jawab khusus untuk berbagai pemimpin, termasuk praktisi OD dan pihak lain, akan bertanggung jawab.
4. Berikan strategi perubahan yang direkomendasikan, termasuk pendidikan / pelatihan, pengaruh politik, desain ulang struktur, dan konfrontasi individu yang resisten.
5. Berikan garis besar biaya dan biaya yang terkait dengan proyek
MENGEMBANGKAN KONTRAK
Kegiatan memulai hubungan OD adalah awal yang diperlukan untuk mengembangkan kontrak OD. Mereka menentukan fokus utama untuk kontrak, termasuk pihak terkait. Kontrak adalah perpanjangan alami dari proses pemasukan dan mengklarifikasi bagaimana proses OD akan dilanjutkan. Ini biasanya menetapkan harapan para pihak, waktu dan sumber daya yang akan dikeluarkan, dan peraturan dasar dimana akan beroperasi.
Tujuan dari kontrak adalah membuat keputusan yang baik tentang bagaimana melaksanakan proses OD. Hal ini dapat relatif informal dan hanya melibatkan kesepakatan lisan antara klien dan praktisi OD. Seorang pemimpin tim dengan keterampilan OD, misalnya, dapat menyuarakan keprihatinannya kepada anggota tentang bagaimana tim tersebut berfungsi. Setelah beberapa diskusi, mereka mungkin setuju untuk mencurahkan waktu pertemuan di masa depan untuk mendiagnosis tim dengan bantuan pemimpin. Di sini, memulai dan kontrak dilakukan bersama, secara informal. Dalam kasus lain, kontrak bisa lebih berlarut-larut dan menghasilkan dokumen formal. Itu biasanya terjadi ketika organisasi mempekerjakan praktisi OD di luar. Instansi pemerintah, misalnya, umumnya memiliki peraturan pengadaan yang berlaku untuk kontrak dengan konsultan dari luar.
Terlepas dari tingkat formalitas, semua proses OD memerlukan beberapa bentuk kontrak eksplisit yang menghasilkan kesepakatan lisan maupun tertulis. Kontrak semacam itu menjelaskan harapan klien dan praktisi tentang bagaimana proses OD akan berlangsung. Kecuali ada saling pengertian dan kesepakatan atas prosesnya, ada risiko besar bahwa harapan seseorang akan terpenuhi. Hal itu dapat menyebabkan berkurangnya komitmen dan dukungan, tindakan yang salah tempat, atau penghentian proses yang dini.
Langkah kontrak di OD umumnya membahas tiga bidang utama: Menetapkan harapan bersama atau apa yang diharapkan masing-masing pihak dapatkan dari proses OD; waktu dan sumber daya yang akan dikhususkan untuk itu; dan peraturan dasar untuk bekerja sama.
Ekspektasi Mutual
Bagian dari proses kontrak ini berfokus pada harapan klien dan praktisi OD. Klien menyatakan layanan dan hasil yang akan diberikan oleh praktisi OD dan menjelaskan apa yang diharapkan organisasi dari prosesnya adalah konsultan. Klien biasanya bisa menggambarkan hasil yang diinginkan, seperti penurunan omset atau kepuasan kerja yang lebih tinggi. Mendorong mereka untuk menyatakan keinginan mereka dalam hal hasil, hubungan kerja, dan prestasi pribadi dapat memfasilitasi pengembangan kontrak yang baik.
Praktisi OD juga harus menyatakan apa yang dia harapkan diperoleh dari proses OD. Ini bisa mencakup kesempatan untuk mencoba intervensi baru, melaporkan hasilnya ke calon klien lain, dan menerima kompensasi atau pengakuan yang sesuai.
Waktu dan Sumber Daya
Untuk mencapai perubahan, organisasi dan praktisi OD harus melakukan waktu dan sumber daya untuk usaha tersebut. Masing-masing harus jelas tentang berapa banyak energi dan berapa banyak sumber daya yang akan didedikasikan untuk proses perubahan. Kegagalan untuk membuat eksplisit persyaratan yang diperlukan dari proses perubahan dapat dengan cepat merusak usaha OD. Misalnya, klien boleh dengan jelas menyatakan bahwa tugas tersebut melibatkan diagnosis penyebab produktivitas yang buruk dalam pekerjaan yang terjadi. Namun, klien mungkin mengharapkan praktisi menyelesaikan tugas tanpa berbicara dengan pekerja. Biasanya, klien ingin tahu berapa lama waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas, siapa yang perlu dilibatkan, berapa biayanya, dan sebagainya.
Blok telah menyarankan agar sumber daya dapat dibagi menjadi dua bagian. Persyaratan penting adalah hal-hal yang mutlak diperlukan jika proses perubahannya menjadi sukses. Dari sudut pandang praktisi, mereka bisa memasukkan akses ke orang atau informasi penting, cukup waktu untuk melakukan pekerjaan, dan komitmen dari orang-orang tertentu. Persyaratan penting organisasi mungkin mencakup diagnosis atau perkiraan yang cepat bahwa proyek akan dilakukan dengan harga terendah. Jelas mengenai kendala dalam melaksanakan tugas akan memudahkan proses kontrak dan meningkatkan peluang untuk sukses. Persyaratan yang diinginkan adalah hal-hal yang akan menyenangkan untuk dimiliki tapi tidak mutlak diperlukan, seperti akses ke sumber khusus atau laporan tertulis daripada lisan.
Aturan Dasar
Bagian terakhir dari proses kontrak melibatkan menentukan bagaimana klien dan praktisi OD akan bekerja sama. Parameter yang ditetapkan mungkin mencakup masalah kerahasiaan, jika dan bagaimana praktisi OD akan terlibat dalam masalah pribadi atau interpersonal, bagaimana menghentikan hubungan, dan apakah praktisi seharusnya membuat rekomendasi ahli atau membantu manajer membuat keputusan. Bagi konsultan internal, politik organisasi menjadikannya penting untuk mengklarifikasi isu bagaimana menangani informasi sensitif dan bagaimana menyampaikan “kabar buruk”. Isu proses seperti itu sama pentingnya dengan perubahan substantif yang dibutuhkan. Kegagalan untuk mengatasi masalah tersebut mungkin berarti bahwa klien atau praktisi memiliki asumsi yang tidak tepat tentang bagaimana prosesnya akan terungkap.
PROSES-PROSES PRIBADI DALAM MEMULAI DAN MEMBUAT KONTRAK
Diskusi sebelumnya tentang memulai dan mengontrak membahas kegiatan dan isu berorientasi konten yang terkait dengan memulai proyek OD. Pada bagian akhir ini, kita membahas masalah interpersonal yang harus diketahui oleh praktisi OD untuk menghasilkan kesepakatan yang berhasil. Dalam kebanyakan kasus, harapan klien, sumber daya, dan persyaratan hubungan kerja tidak sesuai dengan persyaratan penting dan diinginkan OD dari praktisi. Menegosiasikan perbedaan untuk meningkatkan kemungkinan keberhasilan dapat menjadi tantangan intra dan interpersonal.
Memulai dan mengontrak adalah pertukaran pertama antara klien dan praktisi OD. Membentuk hubungan yang sehat sejak awal membuatnya lebih memungkinkan hasil yang diinginkan klien akan tercapai dan praktisi OD akan dapat memperbaiki kapasitas organisasi untuk mengelola perubahan di masa depan. Pada tahap awal ini, kedua belah pihak menghadapi sejumlah ketidakpastian dan ambiguitas yang cukup besar. Di satu sisi, klien cenderung merasa terpapar, tidak memadai, atau rentan. Efektivitas organisasi saat ini dan permintaan bantuan mungkin tampak bagi klien seperti pengakuan bahwa mereka tidak mampu menyelesaikan masalah atau memberikan kepemimpinan yang diperlukan untuk mencapai serangkaian hasil. Selain itu, mereka memulai sebuah hubungan di mana mereka mungkin merasa tidak dapat mengendalikan aktivitas praktisi OD. Akibatnya, mereka merasa rentan karena ketergantungan mereka pada praktisi untuk memberikan bantuan. Sadar atau tidak sadar, perasaan terpapar, ketidakcukupan, atau kerentanan dapat menyebabkan klien menolak untuk menutup kontrak. Praktisi OD harus waspada terhadap tanda-tanda penolakan, seperti meminta sejumlah besar detail, dan bisa mengatasinya dengan terampil.
Nama Anggota: Nabila Aufa Nadya (C1B015059), Indra Ramli (C1B015070), Pariadi (C1B015071)
Kelompok : 8 (Feeding Back Diagnostic Information)
Kelas/Semester : Manajemen B 2015/V
Mata Kuliah: Manajemen Perubahan
Tugas Translate
MENENTUKAN ISI UMPAN BALIK
Dalam proses mendiagnosis organisasi, sejumlah besar data dikumpulkan. Sebenarnya, seringkali ada informasi lebih dari yang dibutuhkan klien atau bisa diinterpretasikan dalam periode waktu tertentu. Jika sebagian besar data adalah umpan balik, klien dapat memutuskan bahwa perubahan itu tidak mungkin dilakukan. Oleh karena itu, praktisi OD perlu merangkum data dengan cara yang memungkinkan klien memahami informasi dan menarik implikasi tindakan darinya. Teknik analisis data yang dijelaskan pada Bab 7 dapat menginformasikan tugas ini. Kriteria tambahan untuk menentukan isi umpan balik diagnostik dijelaskan dalam literatur. Mereka mencakup sembilan sifat berikut:
1. Relevan
Anggota organisasi cenderung menggunakan data umpan balik untuk pemecahan masalah saat mereka menemukan informasi yang bermakna. Termasuk manajer dan karyawan dalam kegiatan pengumpulan data awal dapat meningkatkan relevansi data.
2. Bisa dimengerti
Data harus disampaikan kepada anggota organisasi dalam bentuk yang mudah dimengerti. Data statistik, misalnya, bisa dibuat bisa dimengerti melalui penggunaan grafik.
3. Deskriptif
Data umpan balik perlu dikaitkan dengan perilaku organisasi yang nyata jika mereka ingin membangkitkan dan mengarahkan energi. Penggunaan contoh dan ilustrasi rinci dapat membantu karyawan mendapatkan nuansa data yang lebih baik.
4. Dapat diverifikasi
Data umpan balik harus valid dan akurat jika memandu tindakan. Dengan demikian, informasi tersebut harus memungkinkan anggota organisasi untuk memverifikasi apakah temuan tersebut benar-benar menggambarkan organisasi. Misalnya, data kuesioner mungkin mencakup informasi tentang sampel responden serta distribusi frekuensi untuk setiap item atau ukuran. Informasi tersebut dapat membantu anggota memverifikasi apakah data umpan balik secara akurat mewakili kejadian atau sikap organisasi.
5. Tepat Waktu
Data harus diberi umpan balik kepada anggota secepat mungkin untuk dikumpulkan dan dianalisis. Ini akan membantu memastikan bahwa informasinya masih berlaku dan terkait dengan motivasi anggota untuk memeriksanya.
6. Terbatas
Karena orang dapat dengan mudah menjadi kelebihan beban dengan terlalu banyak informasi, data umpan balik harus dibatasi pada apa yang dapat diolah secara realistis oleh karyawan pada satu waktu.
7. Signifikan
Umpan balik harus dibatasi pada masalah yang dapat dilakukan oleh anggota organisasi karena akan memberi energi kepada mereka dan membantu mengarahkan usaha mereka menuju perubahan yang realistis.
8. Komparatif
Data umpan balik bisa ambigu tanpa ada patokan sebagai referensi. Bila memungkinkan, data dari kelompok komparatif harus diberikan untuk memberi ide kepada anggota organisasi mengenai bagaimana kelompok mereka sesuai dengan konteks yang lebih luas.
9. Unfinalized
Feedback is primarily a stimulus for action and thus should spurfurther diagnosis and problem solving. Members should be encouraged, for example, to use the data as a staring point for more in-depth discussion of organizational issues.
KARAKTERISTIK PROSES UMPAN BALIK
Selain menyediakan data umpan balik yang efektif, sama pentingnya untuk memperhatikan proses pemberian informasi tersebut kepada orang-orang. Biasanya, data diberikan kepada anggota organisasi dalam sebuah pertemuan atau serangkaian pertemuan. Pertemuan umpan balik menyediakan sebuah forum yang membahas data, menarik kesimpulan yang relevan, dan merancang rencana tindakan pendahuluan. Karena data mungkin mencakup materi dan evaluasi sensitif tentang perilaku anggota organisasi, orang mungkin akan hadir dalam pertemuan tersebut dengan cukup cemas dan takut menerima umpan balik. Kecemasan ini bisa berakibat pada perilaku defensif yang bertujuan menyangkal informasi atau memberikan alasan. Yang lebih positif, orang dapat dirangsang oleh umpan balik dan harapan bahwa perubahan yang diinginkan akan dihasilkan dari pertemuan umpan balik. Karena orang cenderung datang ke pertemuan umpan balik dengan kegelisahan, ketakutan, dan harapan, praktisi OD perlu mengelola proses umpan balik sehingga diskusi dan pemecahan masalah yang konstruktif terjadi. Tujuan terpenting dari proses umpan balik adalah memastikan anggota organisasi memiliki data. Kepemilikan adalah kebalikan dari perlawanan terhadap perubahan dan mengacu pada kesediaan orang untuk bertanggung jawab atas data, artinya, dan konsekuensi menggunakannya untuk merancang strategi perubahan. Jika sesi umpan balik menghasilkan anggota organisasi yang menolak data sebagai tidak valid atau tidak berguna, maka motivasi untuk berubah hilang dan anggota akan kesulitan untuk terlibat dalam proses perubahan yang berarti.
Kepemilikan data umpan balik difasilitasi oleh lima fitur berikut dari proses umpan balik yang berhasil:
1. Motivasi Untuk Bekerja Dengan Data
Orang perlu merasa bahwa bekerja dengan data umpan balik akan memberi hasil yang bermanfaat. Ini mungkin memerlukan sanksi dan dukungan eksplisit dari kelompok yang kuat sehingga orang merasa bebas untuk mengangkat isu dan untuk mengidentifikasi masalah selama sesi umpan balik. Jika orang memiliki sedikit motivasi untuk bekerja dengan data atau merasa bahwa ada sedikit kesempatan untuk menggunakan data untuk perubahan, maka informasinya tidak akan dimiliki oleh sistem klien.
2. Struktur Pertemuan
Rapat umpan balik membutuhkan beberapa struktur atau mungkin merosot menjadi kekacauan atau diskusi tanpa tujuan. Sebuah agenda atau garis besar dan tidak terus berjalan, terutama bila data negatif, kepemilikan bisa hilang dalam percakapan yang menjadi terlalu umum. Bila ini terjadi, energi yang didapat dari berhadapan langsung dengan masalah hilang.
3. Kehadiran yang Tepat
Umumnya, orang yang memiliki masalah umum dan bisa mendapatkan keuntungan dari kerja sama harus disertakan dalam pertemuan umpan balik. Ini mungkin melibatkan tim kerja utuh atau kelompok utuh yang terdiri dari anggota dari area fungsional atau tingkat hierarkis yang berbeda. Tanpa keterwakilan yang tepat dalam pertemuan tersebut, kepemilikan data hilang karena peserta tidak dapat mengatasi masalah yang disarankan oleh umpan balik.
4. Data yang Tepat
Penting untuk mengklarifikasi kekuatan yang dimiliki oleh kelompok tersebut. Anggota perlu mengetahui isu-isu mana yang dapat mereka lakukan untuk membuat perubahan yang diperlukan, yang mana mereka hanya dapat merekomendasikan perubahan, dan di mana mereka tidak memiliki kendali. Kecuali ada batas yang jelas, anggota cenderung ragu untuk menggunakan data umpan balik untuk menghasilkan rencana tindakan. Apalagi, jika kelompok tersebut tidak memiliki kekuatan untuk melakukan perubahan, pertemuan umpan balik akan menjadi latihan kosong daripada sesi pemecahan masalah yang sesungguhnya. Tanpa kekuatan untuk mengatasi perubahan, tidak akan ada sedikit kepemilikan data.
5. Proses Bantuan
Orang-orang dalam pertemuan umpan balik memerlukan bantuan dalam bekerja sama sebagai satu kelompok. Bila data negatif, ada kecenderungan alami untuk menolak implikasinya, mengalihkan pembicaraan ke topik yang lebih aman, dan sejenisnya. Praktisi OD dengan keterampilan proses kelompok dapat membantu anggota tetap fokus pada subjek dan memperbaiki diskusi umpan balik, pemecahan masalah, dan kepemilikan.
Bila digabungkan dengan data umpan balik yang efektif, fitur pertemuan umpan balik yang berhasil ini meningkatkan kepemilikan anggota terhadap data. Mereka membantu untuk memastikan bahwa anggota organisasi sepenuhnya membahas implikasi informasi diagnostik dan bahwa kesimpulan mereka diarahkan pada perubahan organisasi yang relevan dan layak.
Aplikasi 8.1 menyajikan kutipan dari beberapa materi pelatihan yang disampaikan ke sekelompok fasilitator internal di perusahaan telekomunikasi Fortune 100. Ini menggambarkan bagaimana fasilitator dilatih untuk memberikan hasil survei mengenai pemecahan masalah, fungsi tim, dan efektivitas yang dirasakan.
UMPAN BALIK SURVEI
Umpan balik survei adalah proses mengumpulkan dan memberi umpan balik data dari organisasi atau departemen melalui penggunaan kuesioner atau survei. Data dianalisis, dimasukkan kembali ke anggota organisasi, dan digunakan oleh mereka untuk mendiagnosis organisasi dan mengembangkan intervensi untuk memperbaikinya. Karena kuesioner sering digunakan dalam diagnosis organisasi, terutama dalam upaya OD yang melibatkan sejumlah besar peserta, dan karena ini adalah intervensi yang kuat dalam haknya sendiri, umpan balik survei dibahas di sini sebagai kasus umpan balik data khusus.
Seperti yang dibahas di Bab 1, umpan balik survei merupakan teknik utama dalam sejarah dan perkembangan OD. Secara orientasi, intervensi ini hanya memasukkan data dari kuesioner tentang sikap anggota. Namun, data sikap dapat dilengkapi dengan intervensi OD lainnya, termasuk desain kerja, perubahan struktural, intervensi kelompok besar, dan hubungan antar kelompok. Metode perubahan ini adalah hasil dari tahap perencanaan dan implementasi setelah umpan balik survei dan dijelaskan pada Bab 12 sampai 20.
Apa Langkahnya?
Umpan balik survei umumnya melibatkan lima langkah berikut:
1. Anggota organisasi, termasuk yang di atas, terlibat dalam perencanaan awal survei.
Dalam langkah ini, semua pihak harus jelas mengenai tingkat analisis (organisasi, departemen, atau kelompok kecil) dan tujuan survei. Karena kebanyakan survei berasal dari model tentang fungsi organisasi atau kelompok, anggota organisasi harus, pada dasarnya, menyetujui kerangka diagnostik itu. Ini adalah langkah awal yang penting dalam mendapatkan kepemilikan data untuk memastikan bahwa masalah dan masalah yang tepat ditangani oleh survei.
Begitu tujuannya ditentukan, organisasi dapat menggunakan salah satu kuesioner standar yang dijelaskan pada Bab 7, atau dapat mengembangkan instrumen survei sendiri. Jika survei dikembangkan secara internal, percobaan atau pengujian kuesioner sangat penting untuk memastikan bahwa konstruksi tersebut telah dibangun dengan benar. Dalam kedua kasus tersebut, item survei perlu mencerminkan tujuan yang ditetapkan untuk survei dan masalah diagnostik yang sedang ditangani.
2. Instrumen survei diberikan kepada semua anggota organisasi atau departemen.
Luasnya pengumpulan data itu ideal, namun mungkin perlu untuk mengelola instrumen tersebut ke sampel anggota karena kendala biaya atau waktu. Jika demikian, ukuran sampel harus sebesar mungkin untuk memperbaiki dasar motivasi untuk berpartisipasi dalam sesi umpan balik.
3. Konsultan OD biasanya menganalisis data survei, menabulasikan hasilnya, menyarankan pendekatan untuk diagnosis, dan melatih anggota klien untuk memimpin proses umpan balik.
4. Umpan balik data biasanya dimulai di bagian atas organisasi dan mengalir ke bawah ke kelompok yang melaporkan kepada manajer secara berturut-turut lebih rendah.
Pendekatan air terjun ini memastikan bahwa semua kelompok di semua tingkat organisasi yang terlibat dalam survei menerima umpan balik yang sesuai. Paling sering, anggota masing-masing kelompok organisasi pada setiap tingkat mendiskusikan dan menangani hanya sebagian data yang melibatkan kelompok khusus mereka. Mereka, pada gilirannya, mempersiapkan untuk mengenalkan data ke kelompok pada tingkat organisasi terendah berikutnya jika sesuai.
Umpan balik data juga dapat terjadi dalam pendekatan “bawah ke atas” pada awalnya, data untuk kelompok kerja atau departemen tertentu diberi umpan balik dan item tindakan yang diajukan. Pada titik ini, kelompok tersebut membahas masalah dan masalah yang ada dalam kendalinya. Kelompok tersebut mencatat setiap masalah yang berada di luar kewenangannya dan menyarankan tindakan. Informasi tersebut dikombinasikan dengan informasi dari kelompok yang melaporkan ke manajer yang sama, dan data gabungan dimasukkan kembali ke manajer yang meninjau data dan tindakan yang disarankan. Masalah yang bisa dipecahkan pada tingkat ini dibahas. Pada gilirannya, analisis dan saran mereka mengenai masalah sifat yang lebih luas digabungkan, dan sesi umpan balik dan tindakan melanjutkan hierarki. Dengan cara seperti itu, orang-orang yang kemungkinan besar akan melakukan tindakan yang direkomendasikan mendapatkan kesempatan pertamanya untuk mengajukan saran.
5. Umpan balik pertemuan memberi kesempatan untuk bekerja dengan data.
Pada setiap pertemuan, anggota mendiskusikan dan menafsirkan data mereka, mendiagnosis masalah, dan mengembangkan rencana tindakan. Praktisi OD dapat memainkan peran penting selama pertemuan ini, memfasilitasi diskusi kelompok untuk menghasilkan pemahaman yang akurat, memusatkan kelompok pada kekuatan dan kelemahannya, dan membantu mengembangkan rencana tindakan yang efektif.
Meskipun langkah-langkah sebelumnya dapat memiliki sejumlah variasi, namun metode ini umumnya mencerminkan rancangan umpan balik survei yang paling umum. Aplikasi 8.2 menyajikan contoh kontemporer tentang bagaimana metodologi umpan balik survei dapat disesuaikan untuk melayani tujuan strategi. Aplikasi ini menggambarkan bagaimana cabang real estate menggabungkan survei sikap dengan tindakan keras untuk meningkatkan kepemilikan perubahan di kantor penjualan real estate.
Umpan Balik Survei dan Ketergantungan Organisasi
Secara tradisional, langkah-langkah umpan balik survei telah diterapkan pada kelompok kerja dan unit organisasi dengan sedikit perhatian pada ketergantungan di antara mereka. Namun, penelitian menunjukkan bahwa rancangan umpan balik survei harus bervariasi tergantung pada seberapa dekat unit yang berpartisipasi saling terkait satu sama lain. Bila unit relatif independen dan tidak perlu berinteraksi, umpan balik survei dapat berfokus pada dinamika yang terjadi di dalam setiap kelompok dan dapat diterapkan pada kelompok secara terpisah. Bila ada ketergantungan yang lebih besar antar unit dan mereka perlu mengkoordinasikan usaha mereka, umpan balik survei harus memperhitungkan hubungan antar unit, dengan memperhatikan kemungkinan konflik antarkelompok. Dalam situasi ini, proses umpan balik survei perlu dikoordinasikan di antara kelompok-kelompok yang saling tergantung. Prosesnya biasanya dikelola oleh komite khusus dan satuan tugas yang mewakili kelompok. Mereka akan memfasilitasi konfrontasi antar kelompok dan resolusi konflik yang umumnya dibutuhkan saat hubungan antar kelompok didiagnosis.
Keterbatasan Tanggapan Survei
Meskipun penggunaan umpan balik survei tersebar luas di organisasi kontemporer, batasan dan risiko berikut telah diidentifikasi.
1. Ambiguitas tujuan
Manajer dan kelompok staf yang bertanggung jawab atas proses umpan balik survei mungkin mengalami kesulitan mencapai konsensus yang cukup mengenai tujuan survei, isinya, dan bagaimana hal itu akan diberikan kepada peserta. Kebingungan semacam itu dapat menyebabkan timbulnya ketidaksepakatan mengenai data yang dikumpulkan dan kelumpuhan tentang melakukan sesuatu dengan mereka.
2. Ketidakpercayaan
Tingkat ketidakpercayaan yang tinggi dalam organisasi dapat membuat survei memberi umpan balik yang tidak efektif. Karyawan perlu percaya bahwa tanggapan mereka akan tetap anonim dan manajemen itu serius dalam berbagi data dan memecahkan masalah bersama.
3. Topik yang Tidak Dapat diterima
Sebagian besar organisasi memiliki topik tertentu yang tidak mereka inginkan untuk diperiksa. Hal ini dapat sangat membatasi lingkup proses survei, terutama jika topik yang diabaikan penting bagi karyawan.
4. Gangguan Organisasi
Proses umpan balik survei dapat mengganggu fungsi organisasi. Pengumpulan dan umpan balik data biasanya melanggar waktu kerja karyawan. Selain itu, administrasi survei dapat meminta perhatian pada masalah yang manajemen tidak mau berurusan, dan dapat menciptakan harapan yang tidak realistis mengenai peningkatan organisasi.
Hasil Tanggapan Survei
Umpan balik survei telah digunakan secara luas di organisasi bisnis, sekolah, rumah sakit, pemerintah federal dan negara bagian, dan militer. Angkatan laut telah menggunakan umpan balik survei di lebih dari 500 perintah angkatan laut. Lebih dari 150.000 survei individual diberikan, dan sebuah bank besar berisi data penelitian terkomputerisasi. Hasil yang menjanjikan dicatat antara indeks survei dan tingkat hukuman yang tidak menghakimi, kejadian laporan penyalahgunaan obat terlarang, dan kinerja kapal yang menjalani pelatihan penyegaran (periode pelatihan dan evaluasi postoverhaul). Hasil positif telah dilaporkan di berbagai wilayah seperti sebuah organisasi industri di Swedia dan Angkatan Darat Israel.
Salah satu studi terpenting mengenai umpan balik survei dilakukan oleh Bowers, yang melakukan gaya longitudinal 5 tahun (Intercompany Longitudinal Study) dari 23 organisasi di 15 perusahaan yang melibatkan lebih dari 14.000 orang di kedua kerah putih dan kerah biru. Di masing-masing dari 23 organisasi yang diteliti, pengukuran ulang dilakukan. Penelitian ini membandingkan umpan balik survei dengan tiga intervensi OD lainnya: konsultasi proses interpersonal, konsultasi proses tugas, dan pelatihan laboratorium. Studi tersebut melaporkan bahwa umpan balik survei adalah yang paling efektif dari keempat perlakuan dan satu-satunya “yang terkait dengan perubahan positif yang besar antar organisasi dalam iklim organisasi”. Meskipun temuan ini telah dipertanyakan pada sejumlah alasan metodologis, kesimpulan asli umpan balik survei efektif dalam mencapai perubahan organisasi didukung. Studi ini menyarankan bahwa setiap kesimpulan yang diambil dari penelitian tindakan dan penelitian umpan balik survei harus didasarkan, setidaknya sebagian, pada data operasi yang obyektif.
Tinjauan komprehensif tentang literatur mengungkapkan perspektif yang berbeda mengenai dampak umpan balik survei. Dalam satu review, dampak umpan balik survei terbesar adalah pada sikap dan persepsi situasi kerja. Studi tersebut menyarankan agar umpan balik survei paling baik dilihat sebagai jembatan antara diagnosis masalah organisasi dan penerapan metode pemecahan masalah karena sedikit bukti yang menunjukkan bahwa umpan balik survei saja akan menghasilkan perubahan perilaku individu atau keluaran organisasi. Pandangan ini didukung oleh penelitian yang menunjukkan bahwa semakin banyak data yang digunakan untuk memecahkan masalah antara survei awal dan survei selanjutnya, semakin banyak data yang ditingkatkan. Penelitian lain menunjukkan bahwa umpan balik survei memiliki efek positif pada kedua variabel hasil (misalnya produktivitas, biaya, dan ketidakhadiran) dan variabel proses (misalnya, keterbukaan karyawan, pengambilan keputusan, dan motivasi) dan masing-masing pada 53% dan 48% dari studi yang mengukur variabel tersebut. Bila dibandingkan dengan pendekatan OD lainnya, umpan balik survei hanya dilakukan dengan intervensi menggunakan beberapa pendekatan bersama, misalnya, program biaya yang melibatkan kombinasi umpan balik survei, konsultasi proses, dan pembentukan tim. Di sisi lain, tinjauan lain menemukan bahwa, berbeda dengan pelatihan laboratorium dan pembentukan tim, umpan balik survei digabungkan paling tidak efektif, dengan hanya 33% penelitian yang mengukur hasil sulit melaporkan keberhasilan. Tingkat keberhasilan meningkat menjadi 45%, namun, ketika intervensi proses dan sikap individu menyarankan agar umpan balik survei tidak dikaitkan secara signifikan dengan keseluruhan kepuasan atau sikap tentang rekan kerja, pekerjaan, atau organisasi. Umpan balik survei mampu menjelaskan hanya sekitar 11% varians dalam kepuasan dan sikap lainnya.
Studi tentang intervensi umpan balik survei tertentu mengidentifikasi kondisi yang meningkatkan keberhasilan teknik ini. Satu studi di sebuah distrik di perkotaan melaporkan kesulitan dengan umpan balik survei dan menyarankan bahwa keefektifannya sebagian bergantung pada kualitas orang-orang yang memimpin upaya perubahan, pemahaman anggota terhadap proses, sejauh mana survei berfokus pada isu-isu yang penting bagi peserta, dan tingkat dimana nilai yang dinyatakan oleh survei sesuai dengan pendapat responden. Studi lain di militer menyimpulkan bahwa umpan balik survei bekerja paling baik bila supervisor berperan aktif dalam memberikan umpan balik kepada karyawan dan membantu mereka untuk bekerja dengan data tersebut. Demikian pula, sebuah studi lapangan tentang menyimpulkan bahwa penggunaan dan penyebaran hasil survei meningkat ketika anggota organisasi terlibat dalam pengembangan dan pelaksanaan proyek dan ketika konsultan memberikan bantuan teknis dalam bentuk analisis dan interpretasi data. Akhirnya sebuah penelitian jangka panjang mengenai umpan balik survei dalam operasi penambangan bawah tanah menunjukkan bahwa penggunaan umpan balik survei berkala secara berkala dapat menghasilkan perubahan signifikan dalam organisasi.
RINGKASAN
Bab ini menjelaskan proses pemberian umpan balik ke sistem klien. Ini menyangkut pengidentifikasian isi data yang akan diberi umpan balik dan merancang proses umpan balik yang memastikan kepemilikan data. Memberi makan data kembali merupakan aktivitas utama di hampir semua program OD. Jika anggota memiliki data, mereka akan termotivasi untuk menyelesaikan masalah organisasi. Aplikasi khusus untuk pengumpulan data dan proses umpan balik disebut umpan balik survei. Ini adalah salah satu proses yang paling diterima dalam pengembangan organisasi, yang memungkinkan praktisi mengumpulkan data diagnostik dari sejumlah besar anggota organisasi dan memberi umpan balik bahwa informasi untuk tujuan pemecahan masalah. Umpan balik survei menyoroti pentingnya kontrak secara tepat dengan sistem klien, membuat kategori yang relevan untuk pengumpulan data, dan memberi umpan balik data sebagai langkah yang diperlukan untuk mendiagnosis masalah organisasi dan mengembangkan intervensi untuk menyelesaikannya.
Nama Kelompok : Kelompok 2
Kelas : Manajemen B 2015
Anggota :
– Sabila Patikasari (C1B015041)
– Lidya Sasnita (C1B015050)
– Arif Wijaksana (C1B015060)
– Ryan Orlando (C1B015067)
Mata Kuliah : Manajemen Perubahan
Model Perubahan Lewin
Salah satu model awal perubahan yang direncanakan diberikan oleh kurt lewin. Dia membayangkan perubahan sebagai modifikasi dari kekuatan yang membuat perilaku sistem tetap stabil. Secara khusus, serangkaian perilaku tertentu setiap saat adalah akibat dua kelompok kekuatan: mereka yang berusaha mempertahankan status quo dan mereka yang mendorong perubahan. Ketika kedua rangkaian kekuatan tersebut berada pada kondisi perairan, perilaku saat ini dipertahankan dalam istilah yang biasa disebut, “kuasi-stasioner ekuilibrium.” Untuk mengubah keadaan itu, seseorang dapat meningkatkan kekuatan yang mendorong perubahan, mengurangi kekuatan yang mempertahankan keadaan saat ini, atau menerapkan beberapa kombinasi keduanya. Misalnya, tingkat kinerja kelompok kerja mungkin stabil karena norma kelompok yang mempertahankan tingkat tersebut setara dengan tekanan supervisor untuk perubahan ke tingkat yang lebih tinggi. Tingkat ini dapat ditingkatkan baik dengan mengubah norma kelompok untuk mendukung tingkat kinerja yang lebih tinggi atau dengan meningkatkan tekanan supervisor untuk menghasilkan pada tingkat yang lebih tinggi. Lewin menyarankan agar memodifikasi kekuatan yang mempertahankan status quo menghasilkan lebih sedikit ketegangan dan kekuatan perlawanan untuk perubahan dan akibatnya merupakan strategi perubahan yang lebih efektif.
Lewin melihat proses perubahan ini karena terdiri dari beberapa langkah berikut, yang ditunjukkan pada gambar 2.1 (A)
1. Bebas. Langkah ini biasanya melibatkan pengurangan kekuatan yang menjaga perilaku organisasi pada tingkat saat ini. Pembekuan tidak terbatas terkadang dilakukan melalui proses “konfirmasi psikologis. Dengan memperkenalkan informasi yang menunjukkan ketidaksesuaian antara perilaku yang diinginkan oleh anggota organisasi dan perilaku yang dipamerkan saat ini, anggota dapat termotivasi untuk terlibat dalam kegiatan perubahan.
2. Bergerak. Langkah ini menggeser perilaku organisasi, departemen, atau individu ke tingkat yang baru. Ini melibatkan intervensi dalam sistem untuk mengembangkan perilaku, nilai, dan sikap baru melalui perubahan dalam struktur organisasi dan proses.
3. Pembekuan ulang. Langkah ini menstabilkan organisasi pada keadaan ekuilibrium yang baru. Hal ini sering dilakukan melalui penggunaan mekanisme pendukung yang memperkuat budaya organisasi, norma, kebijakan, dan struktur organisasi yang baru.
Gambar 2.1 Perbandingan dari Model Perubahan Terencana
(A) (B) (C)
Model Perubahan Model Penelitian Models
Lewin Tindakan Positif
Model Lewin menyediakan kerangka umum untuk memahami perubahan organisasi. Karena ketiga langkah perubahan tersebut tergolong luas. Upaya yang cukup banyak telah merincinya. Sebagai contoh, model perencanaan yang dikembangkan oleh lippitt, Watson, dan Westley mengatur model Lewin menjadi tujuh langkah; perhitungan, masuk, diagnosis (pembekuan), perencanaan, tindakan (gerakan), stabilisasi dan evaluasi, dan penghentian (pembekuan ulang). Model Lewin tetap diidentifikasi dengan baik di lapangan OD, dan digunakan untuk menggambarkan bagaimana jenis perubahan lainnya dapat diimplementasikan. Sebagai contoh, model tiga langkah Lewin telah digunakan untuk menjelaskan bagaimana teknologi informasi dapat diterapkan secara lebih efektif.
Model Penelitian Tindakan
Model penelitian tindakan klasik berfokus pada perubahan yang direncanakan sebagai proses siklis dimana penelitian awal tentang organisasi menyediakan informasi untuk memandu tindakan selanjutnya. Kemudian hasil tindakan dinilai untuk memberikan informasi lebih lanjut untuk memandu tindakan lebih lanjut, dan seterusnya. Siklus penelitian dan tindakan berulang ini melibatkan kolaborasi yang cukup besar antara anggota organisasi dan praktisi OD. Ini memberi penekanan berat pada pengumpulan data dan diagnosis sebelum perencanaan dan pelaksanaan tindakan, serta evaluasi hasil yang hati-hati setelah tindakan diambil.
Penelitian tindakan secara tradisional ditujukan untuk membantu organisasi tertentu menerapkan perubahan yang direncanakan dan untuk mengembangkan pengetahuan yang lebih umum yang dapat diterapkan pada lingkungan lain. Meskipun penelitian tindakan pada awalnya dikembangkan untuk memiliki fokus ganda pada generasi perubahan dan pengetahuan, namun telah disesuaikan dengan advokasi OD di mana penekanan utama pada perubahan yang direncanakan. Gambar 2.1 (B) menunjukkan fase siklis perubahan yang direncanakan seperti yang didefinisikan oleh model penelitian aksi asli. Ada delapan langkah utama.
1. Identifikasi masalah. Tahap ini biasanya dimulai ketika seorang eksekutif kunci dalam organisasi atau seseorang yang memiliki kekuatan dan pengaruh merasakan bahwa originasi memiliki satu atau lebih masalah yang mungkin dipecahkan dengan bantuan seorang praktisi OD.
2. Konsultasi dengan pakar sains behavioral. Selama kontak awal, praktisi OD dan klien dengan hati-hati menilai satu sama lain. Praktisi memiliki teori normatif, perkembangannya, atau kerangka acuannya, harus sadar akan asumsi dan nilai tersebut. Membagikan mereka dengan klien sejak awal menetapkan suasana terbuka dan kolaboratif.
3. Pengumpulan data dan diagnosis pendahuluan. Langkah ini biasanya diselesaikan oleh praktisi OD, seringkali bersamaan dengan anggota organisasi. Ini melibatkan mengumpulkan informasi yang tepat dan menganalisisnya untuk menentukan penyebab utama masalah organisasi. Empat metode pengumpulan data dasar adalah wawancara, observasi proses, kuesioner, dan data kinerja organisasi (sayangnya, sering diabaikan). Salah satu pendekatan diagnosis dimulai dengan observasi, dilanjutkan dengan wawancara semi terstruktur, dan diakhiri dengan kuesioner untuk mengukur secara tepat masalah yang diidentifikasi oleh langkah-langkah sebelumnya. Saat mengumpulkan informasi diagnostik, praktisi OD dapat mempengaruhi anggota dari siapa mereka mengumpulkan data. Dalam OD, tindakan oleh praktisi OD dapat dipandang sebagai intervensi yang akan berdampak pada organisasi.
4. Timbal balik untuk pelanggan/ kelompok. Karena penelitian langsung merupakan aktivas yang membutuhkan kolaborasi, data diagnosa diberikan kembali kepada pelanggan. Biasanya didalam meeting sebuah grup atau tim kerja. Langkah-langkah umpan balik, anggota diberikan infoemnasi yang telah dikumpulkan oleh praktisi OD, membantu mereka mengukur kekuatan dan kelemahan dari organisasi atau unit yang sedang dipelajari. Konsultan menyediakan pelanggan dengan semua data yang relavan dan berguna. Biasanya, praktisi akan melindungi sumber informasi yang rahasia dan suatu waktu, mungkin bisamenahan data, mendefinisikan apa yang relavan dan berguna menyangkut pertimbangan dari privasi dan etika begitu juga dengan pemakaian tentang apakah kelompok itu sudah siap untuk informasinya atau jika informasinya atau jika kelompok itu sudah siap untuk informasinya atau jika informasi akan membuat pelanggan terlalu berhati-hati.
5. Mendiagnosa masalah bersama. Anggota berdiskusi tentang umpan balik dan mempelajari lebih dalam dengan praktisi OD apakah mereka mau bekerja pada masalah-masalah yang telah diidentifikasi. Hubungan timbal balik yang dekat ada diantara pengumpulan data, timbal balik, dan diagnosa karena konsultan meringkas data awal/dasar darianggota dan memperlihatkandatanya kepada mereka untuk dikomfirmasi/validasi dan diagnosa kedepannya. Sebagai tamu schein. Proses penelitian tindakan sangat berbeda dari model dokter –pasien. Dimana konsultan masuk membuat diagnosa dan memberikan sebuah solusi. Catatan dari schien bahwa kegagalan untuk menjaga sebuah hubungan yang biasa antara klient-konsultan dapat menyebabkan kesalahan dalam diagnosa/ kerenggangan dalam komunikasi dimana klien kadang-kadang tidak berkeinginan untuk mempercayai diagnosa / menerima rekomendasi dari konsultan. Dia percaya kebanyakan perusahaan mempunyai laci yang penuh dengan laporan dari konsultan yang dipenuhi dengan diagnosa dan rekomendasi yang ada yang menerima dan tidak menerima.
6. Perencanaan bersama. Praktisi OD dan anggota klien bersama menyetujui mengambil tindakan untuk kedepannya. Ini adalah awal dari proses pindah sebagai organisasi memutuskan bagaimana cara terbaik untuk mencapai ekuilibrium kuasistationer yang berbeda. Dalam hal ini tindakan yng lebih spesifik bisa digunakan tergantung dengan budaya, teknologi dan lingkungan hidup dari organisasi. Diagnosa masalah dan waktu dan juga pembesaran dari intervensi.
7. Tindakan. Dalam hal ini melibatkan perubahan yang sebenarnya dari suatu organisasi negara ke lainnya. Ini akan menyertakan menerapkan metode baru dan prosedur. Menyusun struktur organisasi ulang dan desain kerja dan memperkuat tingkah laku baru. Tindakan seperti ini secara khusus tidak bisa diimplementasikan secepatnya tapi membutuhkan masa penyesuaian organisasi berkembang dari sekarang kemasa depan yang diingingkan negara.
8. Pengumpulan data setelah tindakan. karena penelitian tindakan merupakan sebuah siklus perputaran, data juga harus dikumpulkan setelah tindakan sudah dilakukan untuk mengukur dan menentukan efek dari tindakan dan untuk memberi hasil ke organisasi. Ini bisa saja menuntun ke diagnosis ulang dan tindakan baku.
Model penelitian tindakan didasari dari kebanyakan pendekatan-pendekatan yang sudah ada sekarang untuk merubah rencana dan biasanya dianggap sama dengan OD. Belakangan ini, pendekatan ini sudah lebih halus dan diperluas ke tata cara dan penerapan yang baru, dan konsekuensinya peneliti dan praktisi sudah membuat syarat adaptasi dari kerangka dasarnya.
Tren di pnerepan penelitian tindakan memuat pergerakan dari sub unit organisasi ke semua sistem dan masyarakat. Dalam konteks besarnya, penelitian tindakan lebih kompleks dan berkenaan dengan Negara. Karena itu, dalam penelitian tindakan dikoordinasi melalui berbagai macam proses perbahan dan memuat perbedaan antara pemegang saham yang mempunyai ketertarikan di organisasi. Pengaplikasian penelitian tindakan juga meningkat secara global, terutama di Negara berkembang di belahan bumi selatan. Tertanam dalam model penelitian tindakan,bagaimanapun juga “belahan bumi utara” beramsumsi tentang perubahan. Untuk contohnya, penelitian tindakan secara tradisional berubah lebih lurus dari budaya asia, dan ini membuat proses perubahan lebih kolaboratif dari yang dilakukan America latin dan Negara-negara afrika. Untuk mencapai sukses di tata cara ini, penelitian tindakan disesuaikan agar sesuai dengan asumsi budaya. Terakhir pengaplikasian penelitian tindakan meningkat untuk mempromosikan perubahan social dan inovasi. Seperti yang ditunjukkan sudah jelas kebanyakan berada di masyarakat berkembang dan proyek social secara global. Penerepan itu sangat bernilai sarat dan untuk memperbaiki ketidakseimbangan social di kekuatan dan alokasi sumber daya melalui perbedaan kelompok. Penelitian tindakan cenderung bermain sebagai aktivis di dalam proses perubahan. Yang mana sering terjadi kekacauan dan konflik.
Mengingat trend umum ini, penerepan kontemporer dari penelitian tindakan secara substansial meningkatkan derajat dari anggota yang terlibat di dalam proses perubahan. Ini berlawanan dengan pendekatan tradisional untuk perubahan rencana, dimana konsultan membawa hampir semua aktifitas perubahan, dengan persetujuan dan kolaborasi manajemen. Walaupun konsultan-mendominasi perubahan tetap di OD. Ada kecenderungan perubahan untuk melibatkan anggota organisasi untuk mempelajari tentang organisasi mereka dan bagaimana merubahnya. Pendekatan ini menekankan akan kebutuhan anggota organisasi untuk belajar langsung tentang perubahan rencana jika mereka ingin mendapatkan pengetahuan dan skill yang dibutuhkan untuk merubah organisasi. Di hari yang kompleks dan lingkungan hidup yang berubah-ubah, sebagin berargumen bahwa OD harus bisa melampaui berbagai masalah tertentu untuk menolong anggota mendapatkan kompetensi yang dibutuhkan untuk berubah dan perkembangan organisasi berlanjut.
Pada modifikasi penelitian tindakan ini, peran dari konsultan od adalah bekerja dengan anggota untuk memfasilisitasi proses belaar. Keduanya bersama adalah “ rekan belajar” dalam mendiagnosa organisasi, mendesign perubahan, dan mengimplementasikan dan menilai mereka. Kelompok tidak mendominasi proses perubahan, namun setiap orang yang berpartisipasi membawa informasi dan keahlian yang unik di siatuasi saat itu, mereka menggabungkan sumber daya mereka untuk merubah organisasi. Konsultan, untuk contohnya, tahu bagaimana untuk mendesign instrument diagnose dan intervensi OD, dan anggota organisasi mempunyai “pengetahuan local” tentang organisasi dan bagaimana fungsi-fungsinya. Setiap partisipan belajar dari proses perubahan. Anggota organisasi belajar bagaimana merubah organisasi mereka dan bagaimana mengembangkan organisasi mereka. Konsultan OD belajar bagimana untuk memfasilitasi orgranisasi yang kompleks.
Model penelitian tindakan akan terus berjalan untuk menjadi basis metodologi yang dominan untuk perubahan rencana di kedepannya. Tapi filsafat dasar dari sains dimana operasi penelitian tindakan tradisional juga berevolusi dan dijelaskan dibawah.
Model Positif
Model ketiga dari perubahan, Model Positif, melambangkan kehilangan yang signifikan dari model Lewin dan proses penelitian tindakan. Terutama model itu kekurangan dasarnya. Mereka focus pada masalah organisasi dan bagaimana mereka bisa menyelesaikannya jadi berfungsi lebih baik. Model positif lebih focus kea pa yang organisasi lakukan benar. Ini membantu anggota mengerti organisasi mereka ketika sedang bekerja pada saat terbaiknya dan membangun kapabilitas untuk mencapai hasil yang lebih baik lagi. Pendekatan positif ini untuk merubah konsistensinya dengan pertumbuhan pergerakan di sains social disebut “Beasiswa organisasi Positif”, yang mana lebih focus ke dinamika positif di organisasi yang memberikan kebangkitan ke pengeluaran yang luar biasa. Efek penelitian besar juga mendukung model perubahan rencana ini. Ini menunjukkan orang lebih cenderung bertindak agar ekspektasinya terjadi. Demikian, harapan yang positif tentang organisasi bisa membuat sebuah antisipasi yang bersinergi dan tingkah laku yang lurus sehingga membuat kepercayaan itu terjadi.
Model positif sudah diaplikasikan ke perubahan rencana terutama melalui sebuah proses yang disebut “Appreciative Inquiry” (AI). Sebagai seorang “reformis dan pemberontak” bentuk dari konstruksi social, AI secara explicit menanamkan sebuah nilai orientasi positif ke dalam alasis dan perubahan organisasi. Konstruksi social berasumsi bahwa anggota organisasi’ berbagi pengalaman dan interaksi mempengaruhi bagaimana mereka melihat organisasi dan bertingkah laku di organisasi. Karena itu berbagi arti bisa menentukan bagaimana pendekatan perubahan rencana anggota, AI mendorong sebuah orientasi positif untuk bagaimana menciptakan dan mengelola perubahan. Ini mendukung keterlibatan anggota secara luas dalam menciptakan impian bersama tentang potensi positif dari organisasi. Apresiasi yang dibagikan itu menyediakan sebuah gambaran yang kuat dan bimbingan tentang akan jadi apa organisasi.
Dengan sangat menghargai permintaan apresiatif, model positif dari perubahan yang direncanakan mencakup lima fase yang digambarkan pada 2.1 (C).
1. Memulai penyelidikan. Tahap pertama ini menentukan subjek perubahan. Ini menekankan keterlibatan anggota untuk mengidentifikasi masalah organisasi yang paling banyak mereka hadapi. Sebagai contoh, anggota dapat memilih untuk mencari kolaborasi laki-laki yang sukses (berlawanan dengan diskriminasi seksual), contoh kepuasan pelanggan (berlawanan dengan ketidakpuasan pelanggan), khususnya tim kerja yang efektif, atau proses pengembangan produk yang membawa gagasan baru ke pasar terutama cepat. Jika fokus penyelidikan itu nyata dan penting bagi anggota organisasi, proses perubahan itu sendiri akan mengambil atribut positif ini.
2. Menanyakan praktik menjadi terbaik. Fase ini melibatkan mengumpulkan informasi tentang “terbaik dari apa yang ada” dalam organisasi. Jika topiknya adalah inovasi organisasi, maka anggotanya membantu mengembangkan protokol wawancara yang mengumpulkan cerita tentang gagasan baru yang dikembangkan dan diimplementasikan dalam organisasi. wawancara dilakukan oleh anggota organisasi; mereka saling mewawancarai dan menceritakan tentang inovasi yang dengannya mereka terlibat secara pribadi. Cerita-cerita ini disatukan untuk menciptakan kumpulan informasi yang menggambarkan organisasi sebagai sebuah sistem yang inovatif.
3. Menemukan tema. Pada fase ketiga ini, para anggota memeriksa cerita, baik besar maupun kecil, untuk mengidentifikasi serangkaian tema yang mewakili dimensi umum pengalaman orang. Misalnya, cerita inovasi mungkin berisi tema tentang bagaimana manajer memberi orang kebebasan untuk mengeksplorasi ide baru, anggota organisasi pendukung yang diterima dari rekan kerja mereka, atau bagaimana paparan pelanggan membuat pemikiran kreatif. Noname terlalu kecil untuk diwakili; penting bahwa semua mekanisme mendasar yang membantu menghasilkan dan mendukung tema dijelaskan. Tema mewakili dasar untuk bergerak dari “apa adanya” menjadi “apa adanya”.
4. Membayangkan masa depan yang lebih disukai. Anggota kemudian memeriksa tema yang teridentifikasi, menantang status quo, dan menggambarkan masa depan yang berkepentingan. berdasarkan keberhasilan masa lalu organisasi, anggota secara kolektif memvisualisasikan masa depan organisasi dan mengembangkan “kemungkinan proposisi” – pernyataan yang menjembatani praktik terbaik organisasi saat ini dengan kemungkinan ideal untuk pengorganisasian masa depan. proposisi ini harus menyajikan gambaran masa depan yang benar-benar menarik, provokatif, dan mungkin. berdasarkan kemungkinan ini, anggota mengidentifikasi pemangku kepentingan yang relevan dan proses organisasi penting yang harus disesuaikan untuk mendukung kemunculan masa depan yang diimpikan. Visi menjadi sebuah pernyataan untuk memperbarui percakapan tentang yang terbaik dari apa adanya.
5. Desain dan pengiriman. Tahap akhir melibatkan perancangan dan penyampaian cara untuk menciptakan masa depan. Ini menggambarkan kegiatan dan menciptakan rencana yang diperlukan untuk mewujudkan visi tersebut. Ini berlanjut ke tahap aksi dan asessment yang serupa dengan penelitian tindakan yang telah dijelaskan sebelumnya. anggota membuat perubahan, menilai hasilnya, membuat penyesuaian yang diperlukan, dan seterusnya saat mereka memindahkan organisasi menuju visi dan mempertahankan “apa yang akan ada”. Proses dilanjutkan dengan memperbarui percakapan tentang yang terbaik dari apa adanya.
Perbandingan Model Perubahan
Ketiga model model perubahan-lewin, model penelitian tindakan, dan model positif-menggambarkan fase dimana perubahan yang direncanakan terjadi dalam organisasi. Seperti ditunjukkan pada gambar 2.1, model-model tersebut tumpang tindih karena penekanan mereka pada tindakan untuk menerapkan perubahan organisasi didahului oleh tahap awal (unfreezing, diagnosis, atau memulai penyelidikan) dan diikuti oleh tahap penutupan (refreezing or evaluation). Selain itu, ketiga pendekatan tersebut menekankan penerapan pengetahuan sains perilaku, melibatkan anggota organisasi dalam proses perubahan ke tingkat yang berbeda-beda, dan menyadari bahwa setiap interaksi antara konsultan dan organisasi merupakan intervensi yang dapat mempengaruhi organisasi. Namun, model perubahan cabul berbeda dari dua lainnya karena berfokus pada proses umum perubahan yang direncanakan, dan bukan pada aktivitas OD tertentu.
Model lewin dan model penelitian tindakan berbeda dari pendekatan positif dalam hal tingkat keterlibatan peserta dan fokus perubahan. Model lewin dan penelitian aksi tradisional menekankan peran konsultan dengan keterlibatan anggota yang relatif terbatas dalam proses perubahan. Implikasi tindakan penelitian kontemporer dan model positif, di sisi lain, perlakukan baik konsultan dan peserta sebagai peserta didik yang sangat terlibat dalam perubahan yang direncanakan. Selain itu, model dan penelitian tindakan cabul lebih memperhatikan masalah pemasangan daripada berfokus pada apa yang dilakukan organisasi dengan baik dan memanfaatkan kekuatan tersebut.
MODEL UMUM PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN
Tiga model perubahan yang direncanakan menyarankan kerangka kerja umum untuk perubahan yang direncanakan seperti yang ditunjukkan pada gambar 2.2. Kerangka kerja tersebut menggambarkan empat kegiatan dasar yang dilakukan oleh praktisi dan anggota organisasi dalam pengembangan organisasi. Panah yang menghubungkan aktivitas diferrent dalam model menunjukkan urutan kejadian yang khas, mulai dari memasuki dan mengontrak, mendiagnosis, merencanakan dan menerapkan perubahan, untuk mengevaluasi dan melembagakan perubahan. Garis yang menghubungkan kegiatan menekankan bahwa perubahan organisasi bukanlah proses linier yang langsung namun melibatkan tumpang tindih dan umpan balik yang cukup banyak di antara aktivitas. Karena model ini berfungsi untuk mengatur bagian-bagian yang tersisa dari buku ini, gambar 2.2 juga menunjukkan bab-bab tertentu yang berlaku untuk empat kegiatan perubahan besar.
Memasuki dan Mengontrak
Set pertama kegiatan dalam perubahan yang direncanakan berkaitan dengan masuk dan kontrak (dijelaskan di Bab 4). Peristiwa tersebut membantu manajer memutuskan apakah mereka ingin terlibat lebih jauh dalam program perubahan yang direncanakan dan untuk melakukan sumber daya untuk proses semacam itu. memasuki sebuah organisasi melibatkan mengumpulkan data awal untuk memahami masalah yang dihadapi organisasi atau untuk menentukan area positif untuk penyelidikan. Begitu informasi ini dikumpulkan, masalah atau peluang didiskusikan dengan manajer dan anggota organisasi lainnya untuk mengembangkan sebuah kontrak atau kesepakatan untuk melakukan perubahan yang direncanakan. kontrak menguraikan kegiatan perubahan di masa depan sumber daya yang akan berkomitmen terhadap proses tersebut, dan bagaimana praktisi dan anggota organisasi akan dilibatkan. Dalam banyak kasus, organisasi tidak melampaui tahap awal perubahan yang direncanakan ini karena satu situasi lagi muncul: ketidaksepakatan tentang perlunya perubahan permukaan, kendala sumber daya terungkap, atau metode lain untuk perubahan tampak lebih layak dilakukan. Bila OD digunakan dalam pengaturan non tradisional dan internasional, proses masuk dan kontrak harus peka terhadap konteks di mana perubahan tersebut terjadi.
Gambar 2.2 Model Umum dari Perubahan Perencanaan
Mendiagnosing
Pada tahap perubahan yang direncanakan ini, sistem klien dipelajari dengan saksama. diagnosis dapat berfokus pada pemahaman masalah organisasi, termasuk penyebab dan akibatnya, atau mengumpulkan cerita tentang atribut positif organisasi. Proses diagnostik merupakan salah satu aktivitas terpenting OD. itu termasuk memilih model yang tepat untuk memahami organisasi dan mengumpulkan, menganalisa, dan memberikan informasi kembali kepada manajer dan anggota organisasi mengenai masalah atau peluang yang ada.
Model diagnostik untuk menganalisis masalah (dijelaskan dalam bab 5 dan 6) mengeksplorasi tiga tingkat aktivitas. Masalah organisasi mewakili tingkat analisis yang paling kompleks dan melibatkan keseluruhan sistem. Isu tingkat kelompok dikaitkan dengan efektivitas departemen dan kelompok. Masalah tingkat individu melibatkan cara pekerjaan dirancang dan dilakukan.
Mengumpulkan, menganalisa, dan memberi makan kembali data merupakan kegiatan perubahan utama dalam diagnosis. Bab 7 menjelaskan bagaimana data dapat dikumpulkan melalui wawancara, observasi, instrumen survei, atau sumber arsip seperti pertemuan menit dan bagan organisasi. Ini juga menjelaskan bagaimana data dapat ditinjau dan dianalisis. di bab 8, kami menjelaskan proses pemberian umpan balik data diagnostik. anggota organisasi, sering bekerja sama dengan praktisi OD, bersama-sama mendiskusikan data dan iplik mereka untuk perubahan.
Merencanakan dan Menerapkan Perubahan
Pada tahap ini, anggota organisasi dan praktisi bersama-sama merencanakan dan menerapkan intervensi OD. mereka merancang intervensi untuk mencapai visi atau tujuan organisasi dan membuat rencana tindakan untuk menerapkannya. ada beberapa kriteria untuk merancang intervensi, termasuk kesiapan organisasi untuk perubahan, kemampuan perubahan saat ini, distribusi budaya dan kekuasaan, dan keterampilan dan kemampuan agen perubahan (dibahas di Bab 9). tergantung pada hasil diagnosis, ada empat jenis intervensi utama dalam OD:
1. intervensi proses manusia pada tingkat individu, kelompok, dan total sistem (bab 12 dan 13)
2. intervensi yang memodifikasi dan struktur organisasi dan teknologi (bab 14, 15, dan 16)
3. intervensi sumber daya manusia yang berusaha memperbaiki kinerja anggota dan kesehatan (bab 17 dan 18)
4. intervensi strategis yang melibatkan pengelolaan hubungan organisasi dengan lingkungan eksternal dan struktur internal dan proses yang diperlukan untuk mendukung strategi bisnis (Bab 19 dan 20)
bab 21 dan 22 menyajikan informasi khusus untuk melaksanakan OD di lingkungan internasional dan organisasi organisasi nontradisional seperti sekolah, perawatan kesehatan dalam situasi, bisnis keluarga, dan sektor publik.
Mengimplementasikan intervensi berkaitan dengan memimpin dan mengelola proses perubahan. Seperti yang dibahas di Bab 10, ini termasuk memotivasi perubahan, menciptakan visi masa depan organisasi yang diinginkan, mengembangkan dukungan politik, mengelola transisi menuju visi, dan mempertahankan momentum untuk perubahan.
Mengevaluasi dan Melembagakan Perubahan
Tahap akhir dalam perubahan yang direncanakan melibatkan evaluasi efek intervensi dan pengelolaan pelembagaan program perubahan yang berhasil sehingga mereka bertahan. (kedua kegiatan tersebut dijelaskan di Bab 11). umpan balik kepada anggota organisasi tentang hasil intervensi memberikan informasi tentang apakah perubahan tersebut harus dilanjutkan, dimodifikasi, atau ditangguhkan. Melembagakan perubahan yang sukses melibatkan penguatan mereka melalui umpan balik, penghargaan, dan pelatihan.
aplikasi 2.1 menggambarkan inisiasi proses perubahan yang direncanakan dalam sebuah organisasi pemerintah. Ini menyediakan detail yang sangat kaya mengenai tahap perencanaan dan pelaksanaan perubahan dan bagaimana orang-orang dapat terlibat dalam proses tersebut.