MEMBANGUN KOMPETENSI MEWUJUDKAN STRATEGI
diperuntukkan Untuk Jenjang S1 (Reguler dan Ekstensi)
1. Kompetensi Inti dan Kondisi Internal
Salah satu tahapan guna merumuskan strategi adalah memantau kondisi internal. Pantauan terhadap kondisi internal berintikan kegiatan guna memeriksa kesesuaian kondisi internal dengan kebutuhan pasar yang senantiasa mengalami peruabahan. Untuk itu perusahaan harus memastikan apakah organisasi memiliki sumberdaya (tangible dan intangible) agar mampu memenuhi permintaan pasar. Dalam kaitan ini, pertanyaan yang harus diajukan adalah apakah sumberdaya manusia mempunyai kompetensi yang cukup untuk membangun kapasitas individu dan organisasi sehingga mamapu kebutuhan pasar. Lebih dari itu harus dipertimbangkan bahwa untuk merebut pasar, kompetensi yang dibutuhkan bukan hanya merespon tindakan pesaing, tetapi mendahului hingga perusahaan mempunyai posisi yang kompetitif. Munro, A (1994) menjelaskan kompetensi.
Lingkup kompetensi senantiasa berbeda karena pengaruh berbagai disiplin ilmu mempunyai kepentingan dan cara pandang yang berbeda. Sterbler et.al. (1997) dalam Hoffamnn, T (1999) menjelaskan dua definisi kompetensi. Kompetensi dapat dinyatakan sebagai perilaku individu yang bisa didemontrasikan, atau perilaku yang menunjukkan standar kinerja minimum. Hoffamnn (2007) menjelaskan setidaknya ada tiga lingkup kompetensi (1) iknerja yang terobservasi (2) standar kualitas atau hasil yang dapat dipenuhi seseorang, (3) atribut seseorang yang dapat dicatat (pengetahuan atau keahlian atau kemampuan) yang menentukan kinerjanya. Sementara itu pendekatan kompetensi juga dibedakan antara konsep US dan UK. Haffernan, M., M and Flood, F.C., 2000 menjelaskan
“There are two common approaches to competencies ± the US approach and the UK approach. Boyatzis, who exemplifies the US approach, defines competency broadly as “an underlying characteristic of a person’. It could be a “motive, trait, skill, aspect of one’s self-image or social role, or a body of knowledge which he or she uses”. The UK approach identifies the outcomes expected from a job when it is performed adequately. Day’s definition of competence, “the ability to put skills and knowledge into action”, is an apt description of the UK approach.
Menyimak kebutuhan kompetensi pada organisasi, kompetensi manajemen menjadi penentu. Dalam konteks ini kompetensi manajemen dapat dilihat sebagai kompetensi yang dibutuhkan guna dapat menyelenggarakan fungsi manajemen, sehingga kompetensi dapat mencakup: self-confidence, keahilian komunikasi , kemampuan bekerja dengan bidang dan keahlian yang berbeda. Disamping itu juga dibutuhkan kompetensi lain seperti keahlian bernegosiasi, berfikir kreatif, dan kepemimpinan. Artinya, kompetensi di bidang manajemen berkaitan dengan bagaimana manajer mampu menyelenggarakan fungsinya sebagai memajukan perusahaan.
2. Kompetensi dan Strategi
Dalam konteks menjalankan strategi, yang menjamin strategi berjalan tidak cukup dengan kumpulan orang-prang pintar (individu) akan tetapi juga harus dipandu dengan kompetensi manajemen sehingga mampu menciptakan kompetensi organisasi. Kompetensi dalam satu organisasi harus dilihat sebagai bagian daripada strategi, perusahaan yang menerapkan strategi pertumbuhan misalnya akan membutuhkan sumberdaya manusia yang proaktif dan mau bersaing. Oleh karena itu, bagaimanapun strategi tetap dimaksudkan untuk mewujudkan strategi, menepatkan posisi perusahaan di pasar, merebut pelanggan sehingga mampu memberikan nilai tambah kepada perusahaan.Selanjutnya dapat disipulkan bahwa satu organisasi ataupun korporasi harus mendasarkan outputnya atau kompetensi yang bisa dilakukan. Pendekatan ini dikenal sebagai corporate output-based competencies. Dalam kaitan ini, maka kompetensi dimaksukan sebagai upaya memperoleh keunggulan di tengah-tengah persaingan yang terjadi. Sehingga pertanyaan yang harus diajukan adalah: 1) apa yang harus dilakukan untuk melaksanakan strategi, membuat strategi menjadi opersional dan 2) seberap baik kinerja yang diperoleh.
3. Peran Sumberdaya Manusia
Perusahaan terdiri dari banyak aset, dan yang paling berharga adalah sumberdaya manusia, karena seluruh aset yang ada hanya dapat berjalan bilamana digerakkan oleh sumberdaya manusia berkompeten. Sumberdaya manusia dengan kompetensi yang lebih baik akan dapat menghasilakan kinera yang lebih baik pula. Untuk itu mutlak dibutuhkan perencanaan yang dimaksudkan untuk meningkatkan kompetensi, bukan hanya kompetensi individu, team, akan tetapi juga kompetensi korporasi. Kebutuhan kompetensi senantiasa harus dikembangkan untuk menjadikan korporasi superior terhadap perusahaan lain. Oleh karena itu, rancangan yang jelas jangka panjang sangat dibutuhkan guna memastikan bahwa kompetensi korporasi dapat terpenuhi.
4. Apa yang harus dilakukan
Kompetensi (individu, team, dan organisasi) mutlak dibutuhkan, organisasi ataupun korporasi tidak hanya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, akan tetapi juga memposisikan perusahaan di tengah-tengah persaingan. Artinya, ukuran akhir daripada kompetensi perusahaan adalah kemampuan menyampaikan nilai ke pasa dan mendatangkan nilai bagi perusahaan. Artinya, adapun aset yang ada bukan sekedar kumpulan daripada kompetensi akan tetapi bagaimana mendatangkan nilai kepada perusahaan. Lebih dari itu, setiap perusahaan senantiasa mengembangkan kompetensi internal menghadapi perubahan lingkungan perusahaan yang berubah cepat. Lantas dari manakah sumber kompetensi satu perusahaan harus berada, mana yang lebih baik didatangkan dari luar atau mengembangkan potensi sumberdaya yang ada.
5. Pertanyaan
1) Jelaskan kompetensi apa yang dimiliki oleh perusahaan yang anda jadikan kasus pada bahan bacaan pertama.
2) Bagaimana peran kompetensi dimaksud (1) menopang terwujudnya strategi korporasi
3) Bagaimana perusahaan seharusnya membangun kompetensi perusahaan pada jangka panjang khususnya dalama menghadapi persaingan industri. Adakah penyempurnaan yang menurut anda perlu diwujudkan.
Pedoman
- Riviulah jawaban anda tentang strategi pada perusahaan atau organisasi yang dijadikan pengamatan pada kasus pertama.
- Jawab pertanyaan dengan pedoman sebagai berikut.
b) Kaitkan jawaban anda dengan kasus ataupun perusahaan yang anda jadikan pengamatan. Informasi ataupun narasi yang anda sampaikan pada jawaban terdahulu dapat digunakan jadi dasar argumentasi pada kasus ke dua ini.
c) Jawaban yang disertai dengan sumber bacaan ataupun contoh tentang praktik yang terjadi pada perusahaan, utamakan yang online, akan diberi nilai lebih.
Referensi
Haffernan, M., M and Flood, F.C., 2000. An exploration of the relationships between the adoption of managerial competencies, organisational characteristics, human resource sophistication and performance in Irish organisations, Journal of European Industrial Training, pp: 128-136. http://www.mcbup.com/research_registers/tdev.asp
Hoffmann, T., 1999. The meanings of competenciy. Journal of European Industrial Training, pp. 275-285. http://emerald-library.com
Munro., A and A. Brendan, 1994. Competences: Dialogue without a Plot? Providing Context through Business Diagnostics, Executive Development, /Vol. 7 No. 6., pp. 12-15.
Vakola. M., et. all., 2007. Competency managemen ini support of organizational change, International Journal of Manpower, Vol. 28. No.3/4, pp. 260-275. www.emeraldinsight.co/0143-77220.htm,
Johannessimatupang's Weblog 
Nama : DWI CITRA
NIM : C1C006091
Salam Sejahtera Pak Jo…
Kompetisi industri telekomunikasi pada saat ini semakin ketat sejak adanya pergeseran dari era monopoli menjadi duopoli dan akhirnya saat ini terbentuk pasar telekomunikasi Oligopoli. Pasar ini membuat para operator telekomunikasi termasuk TELKOMSEL harus dapat menyusun strategi untuk meraih market share baik dari sisi jumlah pelanggan maupun revenue. TELKOMSEL perlu merumuskan dan menerapkan kebijakan strategis perusahaan yang tepat untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan. Selain penerapan kebijakan strategis, hal penting yang perlu mendapat perhatian khusus adalah agar TELKOMSEL dapat bertahan dan bersaing dengan para kompetitornya. Dalam hal kompetensi, TELKOMSEL mengedepankan pendekatan pada komunitas. Dalam hal ini, komunitas pelanggan dikelompokkan menjadi dua yakni komunitas pengguna layanan dasar yakni pelanggan yang membutuhkan layanan suara dan SMS serta komunitas pelanggan yang membutuhkan layanan lebih tinggi. Kelompok kedua adalah pengguna value added services seperti Blackberry, broadband, atau layanan lifestyle yang saat ini marak. Pendekatan pada komunitas pelanggan diperlukan guna menjaga loyalitas pelanggan dalam kompetisi yang semakin ketat. Pendekatan pada komunitas diharapkan juga mendukung pertumbuhan pelanggan baru. Kompetensi lain adalah peningkatan kualitas layanan. Kualitas akan menjadi salah satu aspek penting dalam menarik minat pelanggan saat perang tarif masih terjadi. Dengan demikian kualitas layanan akan menjadi selling point, bukan lagi tarif yang murah. Selain itu, dengan program USO yang dipercayakan pemerintah, layanan TELKOMSEL bisa menjangkau hampir 100 persen wilayah populasi Indonesia, di mana pada program USO ini akan menjangkau 24.051 desa. Program USO merupakan wujud nyata bahwa TELKOMSEL terus berupaya meningkatkan layanan hingga pelosok tanpa pilih-pilih, bukan motivasi bisnis semata. TELKOMSEL ingin terus menghadirkan manfaat bagi seluruh masyarakat Indonesia, secepat mungkin seluruh wilayah Indonesia terbebas dari keterisoliran komunikasi. Dalam hal ini TELKOMSEL memandang bahwa pada dasarnya jaringan yang luas dengan core network yang senantiasa dipersiapkan untuk mendukung implementasi teknologi terkini merupakan hal utama dalam melayani masyarakat selular Indonesia. Oleh karenanya jaringan TELKOMSEL dilengkapi dengan ragam berteknologi seperti GPRS (Global Packet Radio Service), EDGE (Enhanced Data rate GSM Evolution), 3G WCDMA (Wideband Code Division Multiple Access) dan HSDPA (High Speed Downlink Packet Access). Dengan mengimplementasikan teknologi terkini yang handal memungkinkan layanan TELKOMSEL menghadirkan keunggulan kompetitif melalui berbagai inovasi fitur nilai tambah (Value Added Services), seperti: Mobile Wallet T-Cash, Remittance (Transfer Uang di Luar Negeri), Mobile Broadband, Push email, Blackberry, Video Surveillance, Mobile Banking, dan m-Music. Disisi lain Telkomsel juga akan mengedepan 3L yakni leading concept, leading system dan leading teamwork. Elemen elemen ini yang diharapkan mampu mendukung Telkomsel menjaga pertumbuhan yang tinggi. Dengan kata lain dalam rangka menghadapi persaingan di industri selular yang semakin kompetitif, TELKOMSEL menerapkan konsep, system, dan teamwork yang baik, di mana fokusnya antara lain pada komunitas hingga titik terkecil (Community), memperkuat sinergi parent companies (Synergy), dan peningkatan kualitas pelayanan (Quality) bagi pelanggan yang saat ini berjumlah 69 juta. Dengan penerapan kompetensi tersebut diharapkan TELKOMSEL dapat mewujudkan slogannya, yakni TELKOMSEL Committed 2 U. Menurut saya kompetensi suatu perusahaan sangat berperan penting dalam mengeksekusi suatu strategi yang akan dijalankan. Begitu pula dengan TELKOMSEL, kompetensi yang dijalankannya berfungsi untuk menopang terwujudnya strategi korporasi, yakni G= 3L + 3Y yang telah dijelaskan pada narasi saya sebelumnya. Tanpa adanya kompetensi, strategi korporasi akan sulit diwujudkan. Strategi korporasi tidak dapat diartikulasikan apabila perusahaan tidak memiliki kompetensi. Di sisi lain, strategi juga akan memudahkan perusahaan, dalam hal ini TELKOMSEL untuk membentuk kompetensi yang akan dijalankan. Jadi, kompetensi dan strategi memiliki hubungan yang sangat erat. Tidak ada strategi korporasi yang terwujud bila perusahaan tidak memiliki kompetensi untuk mewujudkannya. Berkaitan dengan bagaimana TELKOMSEL seharusnya membangun kompetensi perusahaan pada jangka panjang khususnya dalam menghadapi persaingan industri, menurut saya adalah dengan perencanaan baik itu perencanaan manajemen perusahaan, system, maupun SDM. Agar lebih menjamin jalannya kompetensi, sebaiknya TELKOMSEL lebih menyempurnakan manajemen perusahaan secara terkonsolidasi, pelaksanaan system secara konsisten, dan pengembangan manajemen SDM dan teknologi yang terarah dan terstruktur dengan baik sehingga dapat mendukung kompetensi perusahaan. Disamping itu, kegagalan atau keberhasilan kompetensi berada di tangan para leader dan jajaran direksinya. Tidak ada ide besar yang terwujud bila perusahaan tidak memiliki pimpinan yang memiliki keberanian dalam mengambil risiko. Mereka akan terus memberi dukungan kepada timwork agar bersama-sama membuat gagasan itu terwujud menjadi sebuah produk atau layanan yang memberi hasil spektakuler.
Demikian penjelasan saya. Thanks
Referensi :
http://www.republika.co.id/berita/33846/TELKOMSEL_Kembangkan_Strategi_Baru
http://www.TELKOMSEL.com
http://www.marketing.co.id
http://www.republika.co.id/halaman/13
http://www.inilah.com/rubrik/ekonomi
Saudara Dwi, anda yang pertama merespon kuis ini dan itu mendapat nilai tambah, lima orang pertama pasti mendapat nilai tambah. Penjelasan anda tentang strategi telkomsel pada komunitas menyadarkan kita bahwa perusahaan dengan basis teknlogi sekalipun menempatkan konsumen sebagai prioritas pelayanan dan menempatkan sumberdaya manusia sebagai fokus dalam pelayanan.
Nama : Cherly Rindiyantika Koloay
Nim : C1C006101
Jurusan Akuntansi
Syalom Pak JO…
Dari kasus bahan bacaan yang pertama Saya membahas tentang strategi yang digunakan oleh Nokia untuk memasuki persaingan global. Seiring dengan berjalannya waktu, tentunya banyak sekali perubahan yang terjadi ditambah dengan persaingan global yang semakin ketat. Hal ini pula yang dialami oleh Nokia. Dari sumber yang Saya baca, Nokia didirikan tahun 1865 sebagai perusahaan yang bergerak di bidang industri kehutanan. Sampai tahun 1982 nama Nokia identik dengan bisnis karet, kertas, produsen kabel, produk-produk metal, sistem ventilasi, bidang kimia dan sama sekali jauh dari keidentikan dengan bisnis inti telepon seluler. Andai saja di tahun 1988, Jorma Ollila (CEO Nokia) tidak melakukan reposisi bisnis, mungkin Anda tidak mengenal Nokia saat ini. Reposisi bisnis Nokia berbuah hasil. Ditunjang oleh strategi sumber daya manusia yang tepat, bisnis Nokia terus mengalami pertumbuhan. Strategi sumber daya manusia yang membantu karyawan beradaptasi terhadap perubahan, senantiasa bersikap terbuka, membangun budaya inovasi, dan meningkatkan kontribusi karyawan untuk berperan aktif dalam proses transformasi menunjukkan hasilnya. Dari tahun 1995 sampai 1999 penjualan Nokia di bisnis teknologi mobile meningkat tiga kali lipat, dan profit menjadi lima kali lipat. Kini Nokia memiliki pabrik di tiga belas negara, tersebar di 3 benua dan penjualan di 130 negara. Harga saham mengalami peningkatan signifikan. Dan survei nilai merek tahun 2000 menunjukkan Nokia menjadi terbesar ke-5 di dunia, di bawah Coca Cola, Microsoft Windows, IBM dan Intel. Untuk merealisasikan salah satu strategi yang telah ditetapkan, pada tahun 2006 Nokia membuka Nokia Technology Centre atau NTC pertama di Indonesia, yaitu di Kota Bandung. NTC bukan hanya memamerkan produk, tetapi juga memberikan pelatihan tentang teknologi pendukung jaringan telekomunikasi, disini tampak salah satu kompetensi yang dimiliki Nokia yaitu melakukan inovasi. Nokia juga mampu menjalin kerja sama yang baik dengan berbagai pihak. Dari sisi produk, Nokia memiliki ragam ponsel yang sangat luas untuk berbagai segmen pasar dari low end hingga high end. Produk-produk tersebut sangat handal dengan fitur-fitur paling maju di setiap segmen. Strategi pemasaran Nokia juga hebat. Kemampuan mengidentifikasi dan menciptakan segmen pasar yang amat beragam dibarengi dengan program promosi dan pemasaran yang jitu. Hal tersebut tentunya tidak terlepas dari kompetensi sumber daya manusia yang dimiliki oleh Nokia. Sehingga dapat dilihat kompetensi yang dimiliki Nokia telah sesuai dan sangat mendukung strategi yang ditetapkan. Dengan kata lain, strategi suatu korporasi harus didukung oleh kompetensi yang dimiliki oleh suatu korporasi agar mendapatkan hasil yang maksimal. Untuk membangun kompetensi jangka panjang, dalam menghadapi persaingan industri, menurut saya Nokia harus terus membekali sumber daya manusia yang dimilikinya dengan berbagai macam pelatihan, serta berbagai fasilitas yang dapat meningkatkan kinerjanya. Dengan demikian, Nokia dapat memiliki karyawan yang handal, sehingga produk yang dihasilkan berkualitas tinggi. Nokia juga harus terus melakukan peningkatan dan penyempurnaan kemampuannya dalam melihat perkembangan teknologi di masa yang akan datang, sehingga dapat melakukan inovasi yang lebih unggul dari para pesaingnya. Dengan demikian, Nokia dapat menjadi perusahaan yang begitu dinamis dan hal tersebut dapat membuat Nokia menjadi salah satu perusahaan yang diimpikan oleh para profesional untuk bekerja dan dapat terus menguasai dan memimpin pasar ponsel di Indonesia.
Sekian penjelasan saya & Terma Kasih…
Syalom…
Referensi:
http://www.portalhr.com/majalah/edisisebelumnya/strategi/1id290.html
http://www2.kompas.com/kompas-cetak/0608/25/Jabar/5035.htm
Syalom Pak Jo…
Menurut saya, kompetensi Nokia terletak pada sumber daya manusia yang dimilikinya yang menguasai teknologi tinggi serta mengerti kebutuhan dan keinginan konsumen, sehingga dapat menciptakan produk atau fitur-fitur HP yang inovatif.
Terima Kasih..
Nama : Harmadini Hurriyanti
Nim : C1C006090
Kelas : i
Jurusan Akuntansi
Sore Pak Jo…
Pada bahan sebelumnya, saya membahas mengenai strategi PT Indosat dalam menghadapi arus globalisasi. Seiring dengan semakin derasnya arus globalisasi, yang didalamnya dituntut adanya pertukaran informasi yang semakin cepat antar daerah dan negara, membuat peranan telekomunikasi menjadi sangat penting. Tahun 1969, Indosat memulai operasi komersialnya dan telah menjadi penyedia utama jasa telekomunikasi internasional di Indonesia, menghubungkan Indonesia secara langsung ke hampir 252 negara dan tujuan di seluruh dunia. Bisnis utama Indosat adalah menyediakan jasa switched dan non-switched telekomunikasi internasional. Indosat ditugaskan pemerintah Indonesia untuk membangun, mentransfer, dan mengoperasikan selama 20 tahun sebuah stasiun bumi Intelsat di Indonesia untuk mengakses penggunaan kapasitas Intelsat di satelit Indian Ocean Region (IOR). Indosat juga dikenal sebagai perusahaan yang mempunyai kinerja yang cukup baik dan terbukti dengan penghargaan Asia Money Awards 1996 ( Best Managed Company : Best Investor Relations, Best Strategy, and Management), SWA Best CEO Awards 1997, ISO 9002 Certification 1997, dan beberapa penghargaan lainnya. Posisi kompetitif Indosat cukup kuat, sebagai pemimpin pasar, dan hanya menghadapi satu pesaing pada bisnis telekomunikasi internasional yaitu Satelindo. Selain itu juga didukung rangkaian produk dan jasa yang luas, kapasitas dan produktivitas yang memadai, periklanan, dan yang cukup penting citra perusahaan. Indosat mempunyai SDM yang cukup baik, 40% komposisinya berpendidikan S-1 ke atas serta didukung dengan program pelatihan berjenjang sesuai posisinya untuk meningkatkan keahlian. Indosat pun melakukan pendekatan dengan pelanggan dimana pelanggannya meliputi rumah tangga dan kalangan bisnis. Peralatan-peralatan yang dimiliki serta digunakan untuk pengadaan telekomunikasi internasional, merupakan peralatan yang bermuatan teknologi tinggi. Sehingga, sebagian besar peralatan tersebut didatangkan melalui pemasok luar negeri. Indosat berusaha mempertahankan keberadaannya sebagai pemimpin pasar untuk jasa telekomunikasi internasional di Indonesia, memposisikan dirinya sebagai perusahaan telekomunikasi berkelas-dunia, dan menjadi pemain global dalam industri telekomunikasi dunia. Dengan berbagai kompetensi yang dimiliki oleh Indosat, maka secara langsung dapat mendukung strategi korporasi yang telah diterapkan. Dalam membangun kompetensi pada jangka panjang khususnya dalam menghadapi persaingan industri sebaiknya Indosat tetap terus mempertahankan bahkan meningkatkan kualitas SDM yang dimiliki serta melakukan pendekatan yang lebih ekstra dengan pelanggan melalui berbagai cara yang diantaranya adalah memberikan jasa dan pelayanan yang semakin baik serta dengan harga yang lebih murah dibanding pesaing lainnya. Memberikan berbagai layanan fitur yang semakin canggih dan menarik serta dapat digunakan oleh berbagai kalangan. Maka dengan berbagai perbaikan dan penyempurnaan di atas diharapkan Indosat mampu untuk tetap eksis di dunia telekomunikasi meski persaingan industri telekomunikasi semakin ketat.
http://www.indonesiaindonesia.com/f/50316-indosat-raih-11-penghargaan-best-contact/
http://akademika.8m.com/
Nama : Johandri Iqbal
NIM : C1C006018
Jurs : Akuntansi
selamat malam pak joe..
Ada 5 (Lima) Kompetensi yang di milki oleh perusahaan Wira Karya Sakti (WKS), pada kasus bahan bacaan pertama, yaitu :
1. Sumber daya manusia
2. Aktivitas
3. Basis data (Database)
4. Jaringan (Network)
5. Teknologi
Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia merupakan komponen terpenting dan utama dari sebuah kompetensi, karena sumber daya manusialah subjek dan pelaksanaan pemanfaatan teknologi dalam perusahaan. Komponen SDM yang lajim disebut sebagai information worker merupakan personel perusahaan yang bertanggung jawab atas penciptaan, pengumpulan, pemrosen, pendistribusian, dan penggunaan informasi. Dalam kaitannya dengan kompentensi sumber daya manusia dalam perusahaan dapat berperan satu diantara empat kemungkinan yaitu system owner, system user, system designer, dan system builder.
Aktivitas
Aktivitas merupakan bagian proses yang dilakukan oleh perusahaan dalam memuasi kebutuhan customer. Identifikasi dan pengembangan aktivitas perlu diselenggarankan oleh perusahaan secara terarah sesuai dengan tuntutan customer. Perusahaan harus mampu mengidentifikasi dan membedakan antara aktivitas penambah nilai (value-added activity) dan aktivitas yang tidak menambah nilai (non-value-added activity) agar pemanfaatan teknologi informasi dapat dilakukan secara efektif.
Basis Data
Data merupakan komponen fisik yang kedua dari bagian terwujudnya kompentensi, dewasa ini dikenal basis data saling berkait (relational database) yang mampu memudahkan penediaan informasi simultan dan efisien yang diperlukan perusahaan untuk memberdayakan personelnya dalam merespon tuntutan customer. Pembangunan basis data yang terencana diperlukan perusahaan untuk meningkatkan kecermatan dan keandalan informasi.
Jaringan
Pembangunan jaringan ditujukan untuk memudahkan perusahaan dalam memberikan respon dan melaksanakan transaksi dengan customer. Jaringan juga diperlukan untuk menciptakan integritas dalam perusahaan dan antara perusahaan dengan pemasok serta customer. Pembangunan jaringan dapat juga menghantar perusahaan menuju komunikasi secara maya sehingga tercipta peluang-peluang baru yang tidak terpikirkan sebelumnya. Jaringan semakin diperlukan karena berbagai faktor berikut
1. Peningkatan kecepatan bisnis
2. Peningkatan jangkauan bisnis
3. Peningkatan kompleksitas bisnis
Teknologi
Peran kompetensi yang dibangun perusahaan agar terwujudnya strategi korporasi akan menjadikan perusahaan responsive terhadap setiap perubahan kebutuhan customers. Oleh karena setiap komponen jasa yang tergantung dalam produk yang sediakan oleh perusahaan bagi customers dihasilkan oleh perusahaan yang memiliki care competency di bidangnya masing-masing, maka berdasarkan care competency tersebut perusahaan-perusahaan yang tergabung dalam network akan secara responsive mampu memenuhi setiap perubahan customers.
Seharusnya yang dibangun perusahaan pada jangka panjang khususnya dalam menghadapi persaingan industri harus menciptakan keunggulan yang kompetitif. Dalam jaman strategic quality management, keunggulan kompetitif perusahaan diperoleh dengan menyediakan value terbaik bagi customers dan menjadikan organisasi berbeda (distinct) dari pesaing.
Penyempurnaan yang perlu diwujudkan untuk menyediakan value terbaik bagi customers, perusahaan melakukan kegiatan utama berikut ini:
1. Mendesain produk dan jasa yang pas dengan kebutuhan customers.
2. Memproduksi produk dan jasa secara cost effective.
3. Memasarkan produk dan jasa secara efektif kepada customers.
Untuk menjadikan organisasi distinct dari pesaing, perusahaan menjadikan produktif pengetahuan yang dikuasai oleh karyawan. Disamping itu, untuk menjadikan organisasi berbeda, manajemen harus menerapkan pengetahuan didalam pengelolaan.
Sumber bacaan
http://www.google.com
Sistem Perancanaan dan Pengendalian Manajemen, Mulyadi dan Johny S, Edisi ke-1 Cetakan ke- 1, Yogyakarta, Penerbit Aditya Media, Yogyakarta, 1999.
Bahan ajar kuliah Manajemen Starategik, Jurusan Akunt
ansi, Universitas Mercu Buana, oleh Allfy Yessie, SE, Msi.
Saudara Iqbal.
Kompetensi yang anda jelaskan sudah dibaca, namun bagaimana dengan pendapat bahwa kompetensi yang berkelanjutan adalah yang dapat menyampaikan nilai kepada pelanggan lebih baik. Artinya, WKS bagaimanapun harus mampu menyampaikan nilai yang lebih baik kepada pelanggan dibanding dengan perusahaan lain.
Nama: Maha Putra Perdana
NIM: C1C006013
Jurusan: Akuntansi
Selamat malam pak Joe…
Berdasarkan perusahaan yang saya jadikan sebagai objek pada pembicaraan sebelumnya, yaitu perusahaan Yamaha, maka saya menganggap bahwa Yamaha merupakan perusahaan yang memiliki kompetensi yang cukup baik.
Hal ini terlihat dari adanya strategi pada perusahaan Yamaha, baik strategi dibidang produksi, pemasaran, dan SDM. Dibidang produksi Yamaha telah menciptakan motor matic yang kemudian diikuti oleh berbagai perusahaan lain,seperti Honda, Suzuki, dll. Strategi dibidang pemasaran pada perusahaan Yamaha adalah dengan lebih banyak melakukan promosi terhadap produk-produknya. Sedangkan dibidang SDM Yamaha menyediakan mekanik yang memiliki skill dan kemampuan yang memadai dalam memberikan pelayanan kepada konsumen.
Dengan mengembangkan strategi-strategi tersebut, diharapkan Yamaha dapat tetap bersaing dan mempertahankan eksistensinya didunia bisnis global (menuju perusahaan yang going concern).
Nama: Maha Putra Perdana
NIM: C1C006013
Jurusan: Akuntansi
Maaf pak saya ingin menambahkan sumber bacaan untuk jawaban pertanyaan saya diatas:
http://www.yamaha-motor.co.jp
http://www.google.com
Nama : Fajri Hamza
NIM : C1C006019
1. Dalam melakukan persaingannya perusahaan unilever selalu memiliki cara untuk menghadapinya. Untuk itu unilever perlu mempunyai kompetensi. Dalam persaingannya unilever mempunyai strategi yang diberi nama prospektor, disinilah letak dari kompetensi unilever, mereka mempunyai manajemen yang mempunyai pengetahuan yang sesuai dengan perubahan jaman, dengan manajemen seperti itu mereka mampu melakukan inovasi agar produknya tetap diterima konsumen. Unilever selalu terdepan dalam meluncurkan produk, sehingga konsumen lebih dahulu mengenal produk unilever dari pada produk lain serta didukung dengan kualitas yang baik. Jadi unilever memiliki kompetensi pada manajemen pengetahuan dan orang,yang mana unilever selalu konsisten dalam mengembangkan manajemen pengetahuan dan orang tersebut.
2. Peran dari kompetensi yang dimiliki unilever untuk menopang terwujudnya strategi perusahaan adalah dengan kompetensi yang dimiliki,unilever selalu dapat menghasilkan produk lebih dahulu dari pesaingnya sehingga unilever dapat menjadi pemimpin pasar karena produknya sudah lebih dulu dikenal konsumen.
3. Saya rasa tidak ada penyempurnaan yang perlu dilakukan unilever, karena kompetensi yang dikembangkan unilever adalah pada bidang SDM, SDM ini lah yang sangat berpengaruh untuk kemajuan sebuah perusahaan, tanpa SDM seluruh aset yang ada tak dapat dimanfaatkan. Untuk jangka panjang unilever hanya perlu konsisten dalam mengembangkan manajemen pengetahuan dan orang.
http://cireks.blogspot.com/2008/03/pt-unilever-ditinjau-dari-budaya.html
http://www.swa.co.id/cetak.php?cid=2&id=33&url=http%3A%2F%2Fwww.swa.co.id%2Fsekunder%2Fkolom%2Fmanajemen%2Fstrategi%2Fdetails.php%3Fcid%3D2%26id%3D33
http://www.eastjavabiz.org/pasar/sdm1.php?id=766&k=tipbisnis
NAMA : LAURA PRASASTI
NIM : C1C006103
KELAS : I/AKUNTANSI REGULER
Salam Sejahtera Pak Jo..
1. PT Unilever memiliki keunggulan Akar Lokal Skala Dunia begitu menurut mereka(PT Unilever). Adapun kompetensi Unilever terlihat dari:
• sumber daya manusia (SDM) yang kompeten, kepemimpinan dalam tata kelola dan organisasi yang kuat. Hal ini terlihat dari jenjang karier yang ditawarkan dan kompetensi yang dimiliki oleh karyawan Unilever serta pengadaan training bagi karyawan yang berskala Internasional
• award yang banyak diberikan bagi karyawan berprestasi selain itu juga Unilever sendiri telah mendapat banyak sekali award yaitu 76 awards pada tahun 2007 dan 61 award di tahun 2006
• beroperasi di pasar berpotensi besar
• inovasi selalu berkembang, terlihat dari produk-produk yang diluncurkan seperti : Taro Petualangan (perusahaan yang diakuisisi oleh Unilever), Sabun Lifeboy dalam bentuk cair dan kemasan yang mudah dijangkau masyarakat luas
• kepemimpinan brand yang kuat & fokus pada berbagai kategori (portofolio bisnis yang unggul)
• distribusi, penetrasi dan pencakupan penjualan yang kuat (cabang Unilever sebagian besar telah tersebar seluruh nusantara)
• pertumbuhan stabil dipasar modern dan kuat di pasar tradisional
• biaya rantai produksi yang kompetitif, karena dalam Unilever ini produk bahan bakunya saling ketergantungan sehingga untuk memperoleh bahan baku produk departemen lain dapat diperoleh dengan mudah dan murah.
2. Tentu saja peran kompetensi diatas dangat berpengaruh besar terhadap strategi Unilever. Dapat dikatakan kompetensi tersebutlah yang mendorong dan menjadikan Unilever menjadi salah satu perusahaan raksasa di Indonesia yang berskala internasional
3. Menurut saya perusahaan harus benar-benar memikirkan strategi jangka panjang yang dapat menunjang kelangsungan hidup perusahaan tersebut dengan memikirkan kompetensi apa yang dimiliki agar mampu bersaing dalam pasar global seperti sekarang ini. Oleh karena itu, penyempurnaan implementasi dari strategi yang telah dirumuskan harus diperhatikan dengan sebaik-baiknya. Salah satunya perusahaan harus memiliki alat ukur bagi kinerja perusahaan mereka seperti penggunaan Balance Scorecard sehinggi efektivitas dan efisiensi akan mudah tercapai sehingga dapat memfokuskan pada produk yang menjadi kompetitif perusahaan itu. Selain itu, kemampuan membaca peluang pasar di masa mendatang perlu juga diperhitungkan sehingga perusahaan dapat memberikan suatu nilai lebih untuk para konsumen setianya. Hubungan baik antara perusahaan dan konsumen harus terus dibina.
Referensi :
http://www.unilever.co.id
http://www.portalhr.com/majalah/edisisebelumnya/strategi/1id344.html
http://www.detikinet.com/read/2009/01/04/135033/1062729/319/rombak-strategi-bisnis-dell-depak-pejabat-top
http://www.google.co.id/search?q=strategi+kompetitif+perusahaan
http://strategimanajemen.net/2007/09/24/unilever-indonesia-nomer-satu-se-asia/
Selamat malam Pak Jo…
Portofolio Kredit Perkebunan Bank Mandiri Kuasai 36,43%
Kredit Perkebunan Nasional
Bank Mandiri Siap Biayai Proyek Perkebunan Sampai Bioenergi
Jakarta, 28 November 2006; Bank Mandiri siap membiayai proyek-proyek perkebunan sampai kepada pengembangan industri turunannya, termasuk bioenergi.
Saat ini kredit yang disalurkan kepada sektor perkebunan dan industri turunannya telah mencapai Rp 21,5 Triliun. Jumlah tersebut teralokasikan kepada perkebunan besar dan perusahaan yang bertindak sebagai Inti proyek PIR sebesar Rp 11,3 Triliun, koperasi dan petani plasma Rp 3,09 Triliun dan industri yang mengolah produk perkebunan sebesar Rp 7,14 Triliun.
Dijelaskan Abdul Rachman, Direktur Corporate Banking Bank Mandiri bahwa jika dibandingkan dengan total kredit perbankan nasional yang disalurkan kepada sektor pertanian sesuai data Bank Indonesia sebesar Rp 39,5 Triliun, maka plafond kredit perkebunan Bank Mandiri sebesar Rp 14,39 Triliun merupakan 36,43% dari kredit perkebunan nasional.
“Dalam rangka mendukung penyediaan bahan baku energi nabati dan revitalisasi perkebunan rakyat, Bank Mandiri siap membiayai perkebunan kelapa sawit rakyat seluas 321.268 hektar dengan alokasi kredit sebesar Rp 11 Triliun yang akan disalurkan secara bertahap sesuai kebutuhan penanaman dan pemeliharaan tanaman”, ujar Abdul Rachman.
Untuk perkebunan besar dan perusahaan inti serta pengembangan industri turunan perkebunan pada tahun 2007, Bank Mandiri telah mempersiapkan alokasi kredit sebesar Rp 3 Triliun yang akan disalurkan melalui Corporate Banking Rp 2,4 Triliun dan Commercial Banking Rp 0,6 Triliun.
“Kami sangat optimis bisnis ini dapat berkembang mengingat kelancaran pengembalian kredit tersebut. Sejauh ini pengembalian kredit sektor kelapa sawit relatif lancar. Persentase kredit macet disektor ini relatif rendah bila dibandingkan dengan sektor lain terutama sektor yang sedang masuk kategori sunset”, papar Abdul Rachman.
Secara kumulatif jumlah tersebut nampak besar, namun karena proyek perkebunan merupakan proyek yang bersifat biologis yang tahapannya memerlukan rentang waktu tertentu maka dari segi penyaluran kreditpun perlu dilakukan secara bertahap dengan memperhatikan azas tepat waktu dan tepat jumlah agar tidak menimbulkan masalah dikemudian hari.
Beberapa pertimbangan yang mendorong Bank Mandiri terus meningkatkan dukungan pembiayaan kepada bisnis perkebunan, terutama kelapa sawit karena produk turunan kelapa sawit akan menang dalam berkompetisi dengan substitusinya sebab secara teoritis kelapa sawit adalah penghasil lemak nabati per satuan luas paling tinggi dibandingkan dengan tanaman lainnya. Jika tanaman dipersamakan sebagai pabrik yang mengkonversi energi matahari menjadi energi kimia yang selanjutnya akan diubah menjadi bentuk-bentuk energi lain, maka kelapa sawit adalah convertor energi matahari paling efisien.
Selain itu, dari segi potensi sumberdaya alam yang dibutuhkan untuk pengembangan kelapa sawit, Indonesia adalah negara yang mempunyai keunggulan mutlak karena memiliki areal yang sangat luas dengan penyinaran matahari yang selalu cukup dan siklus hidrologi dengan musim hujan dan musim kemarau yang sangat mendukung proses pemanenan energi matahari lewat kelapa sawit.
Produk turunan kelapa sawit juga memiliki prospek yang baik, karena melalui berbagai inovasi teknologi maka spectrum penggunaan produk kelapa sawit makin lebar. Artinya, produk turunan kelapa sawit akan digunakan untuk memenuhi berbagai kebutuhan, misalnya, mulai dari minyak makan,kosmetik, farmasi, minyak pelumas, bahan bakar (biodiesel), plastik, PVC dan ban. Selaini itu, dari segi teknologi budidaya dan pengolahan sampai menjadi produk turunan tertentu, telah dikuasai karena riset-risetnya juga berbasis di negara-negara penghasil utama kelapa sawit, misalnya Malaysia dan Indonesia.
Bank Mandiri juga telah memiliki sumber daya manusia yang berpengalaman dalam mengelola portofolio bisnis di bidang kelapa sawit karena hampir semua program pembiayaan perkebunan khususnya kelapa sawit seperti PBSN I, II dan III, PIRBUN, PIRSUS, PIRTRANS DAN PIRTRANS pola KKPA dilaksanakan melalui Bank-bank milik negara, termasuk 4 bank ex legacy yang bergabung menjadi Bank Mandiri. Proses pembelajaran tentang masalah-masalah dan aspek-aspek kritis yang terkait dengan pengembangan kelapa sawit telah berjalan selama puluhan tahun sehingga sekarang Bank Mandiri benar-benar siap untuk melaksanakan pembiayaan dibidang kelapa sawit dan turunannya.
“Dalam pelaksanaannya, Bank Mandiri harus tetap secara selektif dan hati-hati memilih mitra bisnis di sektor ini, karena tidak semua investor yang berminat berinvestasi di kelapa sawit mempunyai kompetensi yang diperlukan. Oleh sebab itu Bank Mandiri akan mendukung investor yang benar benar memiliki kompetensi di bidang ini.
Sedangkan dari segi skala usaha, Bank Mandiri siap untuk membiayai dari yang skala besar, menengah termasuk koperasi maupun yang bersifat plasma (petani-petani),” ujar Abdul Rachman
http://www.bankmandiri.co.id/corporate01/news-detail.asp?id=GKdI18443927
Nama : Diyas Marliyanda
Nim : C1B006024
Jurusan : Manajemen
Selamat malam Pak Jo
Kekuatan atau kompetensi PT. Coca-Cola Bottling Indonesia adalah Riset and Development yang intensif, , Brand Image, loyalitas konsumen, keadaan distribusi dan pangsa pasar, dan SDM yang besar dan terlatih.
1.Brand image yang sudah dikenal luas
Coca-cola memiliki brand image yang kuat di pasaran Indonesia. Status coca-cola sebagai produsen minuman bersoda besar di Indonesia menjadi jaminan mutu bagi kesetiaan dan loyalitas konsumen.
2.Riset and Development yang intensif
Inovasi adalah salah satu kunci keberhasilan yang menjadikan Coca-Cola Indonesia semakin besar, dikenal luas, serta memberikan kontribusi bagi masyarakat dan bangsa Indonesia. Melalui riset dan pengembangan (Research & Development), Coca-Cola terus berinovasi untuk menciptakan produk, kemasan, strategi pemasaran, serta perlengkapan penjualan baru yang lebih berkualitas, kreatif, serta mempunyai ciri khas tersendiri.
Dengan memahami kebutuhan dan perilaku konsumen, serta potensi kekayaan alam Indonesia, Coca-Cola berinovasi dengan menciptakan produk-produk baru yang menjadikan produk minuman cepat saji Coca-Cola mempunyai rasa dan pilihan yang beragam. Untuk memenuhi kebutuhan konsumen secara lebih spesifik, pada tahun 2002 Coca-Cola meluncurkan AQUARIUS, minuman isotonik yang diperuntukkan bagi mereka yang aktif dan gemar berolahraga. Pada tahun yang sama, Coca-Cola Indonesia meluncurkan Frestea, teh dalam kemasan botol dengan aroma bunga melati yang khas. Pada tahun 2003, Fanta menghadirkan campuran dua rasa buah, orange dan mango, yang disebut “Fanta Oranggo”, setelah pada tahun sebelumnya sukses meluncurkan Fanta Nanas. Pada tahun ini pula, Coca-Cola Indonesia meluncurkan Sunfill – produk minuman Sirup dan Serbuk instan rasa buah. Dengan inovasi, Coca-Cola yakin bahwa produk-produk yang ditawarkan akan mampu memenuhi kebutuhan pasar di Indonesia.
Selain berinovasi pada produk-produk baru, Coca-Cola juga mencoba mengembangkan desain kemasan minuman, serta meningkatkan kualitasnya. Setelah meluncurkan Frestea dalam kemasan botol, pada akhir tahun 2002, Coca-Cola Indonesia meluncurkan Frestea dalam kemasan Tetra Wedge yang lebih mudah dan praktis untuk dibawa. Pada akhir 2003, Coca-Cola, Sprite, dan Fanta hadir dalam kemasan kaleng ramping baru yang unik. Pada tahun 2004 ini, Coca-Cola hadir dengan inovasi terbaru yaitu botol gelas berbobot lebih ringan 30 % dengan desain mungil, imut, tapi kuat. Inovasi kemasan produk akan terus dikembangkan sesuai dengan perkembangan teknologi terbaru.
Strategi pemasaran Coca-Cola mempunyai ciri khas tersendiri, yang unik dan kreatif. Berbagai program promosi diadakan sesuai dengan event yang sedang berlangsung, baik melalui konser musik, pameran, promo penukaran tutup botol, hadiah kejutan, maupun iklan TV. Pada tahun 2004 ini, iklan Coca-Cola versi Kabayan dinobatkan sebagai iklan paling efektif dalam bulan Pebruari dan Maret versi survey TV Ad Monitor MRI. Promo Coca-Cola juga memanfaatkan momentum tertentu, misalnya: Demam Piala EURO 2004. Dengan memanfaatkan event berskala nasional maupun internasional, Coca-Cola mencoba tampil dengan strategi pemasaran baru yang menarik masyarakat.
Selain berinovasi dalam produk, kemasan, dan strategi pemasaran; perlengkapan penjualan baru juga dikembangkan ke arah yang lebih baik. Berkaitan dengan inovasi ini, Coca-Cola Indonesia menciptakan jenis krat baru yang lebih ringan, dibuat dari bahan yang ramah lingkungan.
Kunci sukses inovasi tersebut adalah kolaborasi yang baik antara Coca-Cola Bottling Indonesia dan Coca-Cola Company, pengembangan varian minuman cepat saji
3.ramuan rahasia yang tidak dimiliki produk lain
Sari rasa untuk coca-cola dibuat di pabrik-pabrik the coca-cola company dan sampai sekarang tetap merupakan rahasia dagang terbesar didunia
4.Sumberdaya manusia yang besar dan terlatih
Pengembangan sumber daya manusia merupakan salah satu focus utama manajemen dalam menyiapkan tenaga kerja yang handal, dinamis dan penuh dedikasi. Sasaran PT. Coca – cola tak lain ialah memberi layanan yang prima dan memuaskan kepada lebih dari 200 juta konsumen melalui sekitar 400,000 pelanggan yang tersebar di seluruh Indonesia.
PT. Coca – cola menyadari bahwa untuk meraih semua peluang yang ada, memberikan layanan yang terbaik kepada para pelanggan, dan untuk dapat mengahadapi tantangan lingkungan bisnis yang kompetitif, tim-tim PT. Coca – cola perlu dibekali dengan pengetahuan dan keterampilan yang memadai, serta sikap yang tepat.
Selama sejarah keberadaan Coca-Cola di Indonesia yang cukup lama, PT. Coca – cola tetap menyelenggarakan berbagai pelatihan serta mengembangkan SDM untuk menjamin bahwa kemampuan bisnis perusahaan senantiasa memenuhi tuntutan pasar, dan para karyawan mampu menghasilkan apa yang diharapkan dari mereka. Sementara itu, PT. Coca – cola juga secara berkesinambungan merekrut tenaga-tenaga muda berpotensi untuk menduduki posisi-posisi penting di masa mendatang.
PT. Coca – cola memiliki satu tim khusus yang bertugas meningkatkan keterampilan-keterampilan fungsi teknis, bidang manajemen dan kepemimpinan karyawan. Tim tersebut didukung dan disertifikasi oleh sejumlah lembaga pelatihan dan pengembangan SDM internasional. Diantaranya terdapat The Coca-Cola Company, Coca-Cola Amatil dan beberapa lembaga internasional lainnya. PT. Coca – cola menghadirkan kelompok fasilitator baik dari dalam organisasi sendiri, maupun dari lingkungan luar yang memiliki kepiawaian bisnis yang tajam, pengalaman kerja langsung dalam bidang-bidang terkait, serta yang jauh lebih penting, “menjiwai pendidikan”.
5.Pelayanan terhadap pelanggan dan consumen
Coca-cola bottling Indonesia menyediakan layanan National contact centre (NCC), yaitu pusat layanan bagi pelanggan dan konsumen diseluruh Indonesia. NCC berfungsi sebagai media bagi pelanggan atau konsumen untuk mendapatkan layanan dan informasi yang terkait denan perusahaan dan produk Coca-cola.
Layanan NCC meliputi
1. layanan pelanggan yang mencakup permohonan menjadi pelanggan, alat pendingin, pemesanan produk, serta hal lain yang terkait dengan distribusi dan penjualan
2. Layanan Konsumen yang meliputi informasi produk, kualitas produk dan kemasan, kegiatan promosi produk.
3. Pertanyaan umum yang mencakup penelitian, praktek kerja dan lowongan.
6.Strategi Pemasaran
Strategi pemasaran Coca-cola memiliki cirri khas tersendiri yang unik dan kreatif. Berbagai program promosi diadakan sesuai even yang sedang berlangsung. Baik melalui konser musik, pameran, promo penukaran tutup botol. Hadiah kejutan maupun iklan tv
7.Sistem informasi yang memadai
pengembangan pendekatan manajemen system informasi yang terarah pada organisasi merupakan bentuk pengaruh evolusi tekhnologi terhadap dunia usaha dewasa ini
Referensi :
Klik untuk mengakses analisis-kasus-coca-cola-company.pdf
http://www.coca-colabottling.co.id
REZA ZAMZAMI
C1B006039
MANAJEMEN (REGULER)
Siang Pak Jo…..
Kompetensi adalah karakteristik mendasar yang akan mengakibatkan seseorang/perusahaan mencapai prestasi kerja yang menonjol. Kompetensilah yang membedakan seseorang/perusahaan yang berprestasi unggul (outstanding performer) dengan yang berprestasi rata-rata (average performer).
PT. Indonesian Satellite Coorporation Tbk atau yang lebih dikenal dengan sebutan PT. Indosat Tbk yang dipimpin oleh Johnny Swandi Sjam sebagai Presdir merupakan perusahaan yang bergerak di bidang jasa telekomunikasi. Dalam beberapa tahun terakhir semakin gencar meluncurkan produk-produk baru yang lebih fresh dan lebih kreatif. Sasaran utama perusahaan ini adalah anak muda, dimana pada masa sekarang ini browsing, chating, dan internetan merupakan kegiatan yang paling diminati dan digemari anak muda.
Menyangkut tentang kompetensi perusahaan, PT.Indosat telah melakukan berbagai macam kegiatan dan program yang bertujuan untuk meningkatkan kompetensi perusahaan, antara lain :
1.Mentari Telpon 1 jam Cuma 1000
Setelah sukses dengan program sebelumnya yaitu Mentari Gratis Nelpon Berkali-kali Seharian, kini pelanggan Mentari semakin dimanjakan dengan hadirnya program ngobrol yang lebih hemat lagi yaitu Mentari Obral Obrol, Cuma Rp 1.000, pelanggan bisa ngobrol 60 menit ke sesama (Matrix, Mentari, IM3 & StarOne) di seluruh Indonesia. Menariknya lagi, program gratis ngobrol ini bisa dinikmati berulang-ulang sepanjang hari. Jadi bisa mngobrol sampai gratis 3 Jam setiap hari. Program ini berlaku mulai tanggal 4 Juni sampai dengan 14 Agustus 2009.
2.Outlet Community Nuansa Indosat
Sebagai salah satu upaya peningkatan kompetensi image mentari dan IM3, telah banyak outlet di painting, dicat dengan hiasan dan warna Indosat dengan outlook /tampilan yang elegant. Warna Indosat di outlet counter hp dan pulsa merupakan petunjuk pelanggan bahwa outlet tersebut menjual produk Indosat baik kartu perdana mentari IM3 dan voucher fisik maupun elektronik. Serta dengan nuansa Indosat maka pejualan produk Indosat makin meningkat dan terjaga.
3.Indosat Luncurkan Paket Spesial BlackBerry® Storm dan Aplikasi Khusus BlackBerry
Melanjutkan kepeloporannya dalam memberikan layanan BlackBerry di Indonesia, Indosat menghadirkan paket spesial untuk pembelian BlackBerry® StormTM melalui ajang Expo Indosat BlackBerry Touch Experience yang diadakan di Promenade Senayan City mulai tanggal 18 Mei – 24 Mei 2009. Di ajang ini pula, para pelanggan dan calon pelanggan BlackBerry bisa mendapatkan berbagai aplikasi BlackBerry yang dikembangkan Indosat, sebagai nilai lebih layanan BlackBerry yang khusus hanya bisa dinikmati oleh pengguna BlackBerry Indosat.
Paket spesial yang ditawarkan oleh Indosat adalah Rp.1 per bulan untuk BlackBerry Service, Gratis 100 menit untuk bicara ke sesama nomor Indosat per bulan, Gratis 100 SMS per bulan(untuk pelanggan pascabayar ke semua operator dan ke sesama nomor Indosat untuk pelanggan prabayar) selama SETAHUN. Paket spesial ini berlaku untuk pembelian dan aktivasi dari tanggal 18 Mei – 30 Juni 2009. Paket spesial ini juga sudah termasuk ke dalam paket harga yang ditawarkan oleh Indosat untuk pembelian handset BlackBerry® StormTM senilai Rp. 8.550.000, tersedia dalam bentuk cicilan setahun dengan paket harga yang juga kompetitif.
Selain menawarkan paket spesial ini ke pelanggan, Indosat juga menghadirkan berbagai aplikasi BlackBerry dimana pelanggan BlackBerry Indosat dapat mendownload berbagai macam aplikasi yang dikembangkan oleh Indosat seperti Quick Dial untuk nomor telpon penting seperti Taxi dan Restoran, Anti Theft Software untuk BlackBerry dan OS, i-Berry untuk theme BlackBerry, Aplikasi Muslim seperti Qur’an digital dan Hadist, Aplikasi IDX Mobile untuk informasi saham dan valuta mata uang asing secara real time, Arena Games berisi games–games seru dan Arena Music untuk video musik artis–artis top Indonesia, semua itu bisa pelanggan dapatkan dengan gratis atau discount 50% dari harga yang ditawarkan, penawaran khusus ini hanya berlaku selama acara berlangsung.
Pelanggan dapat segera memiliki BlackBerry® StormTM dari Indosat dan mengunjungi Indosat BlackBerry Touch Experience untuk langsung dapat mengupgrade BlackBerry menjadi BlackBerry Indosat dengan berbagai tambahan aplikasi khusus yang dikembangkan oleh Indosat.
4.Indosat Mega Media (IM2)
PT Indosat Mega Media (IM2) selaku penyedia jasa internet dan multimedia terkemuka di Indonesia, (belum menjangkau semua propinsi Jambi) merupakan pemimpin pasar industry wireless broadband di Indonesia, dengan jumlah pelanggan retail yang mencapai lebih dari 250.000 di seluruh Nusantara per Maret 2009. IM2 juga senantiasa mendukung program Pemerintah untuk menghadirkan internet terjangkau bagi masyarakat luas.Indosat menargetkan agar semakin banyak lapisan masyarakat Indonesia yang dapat mengakses internet, karena dengan internet, cakrawala informasi dan pengetahuan semakin terbuka lebar.
Terbukti, IM2 meraih penghargaan International Wireless Broadband Award 2009 untuk kategori Most Innovative Wireless Broadband Company. Penghargaan ini diberikan oleh Wireless Broadband Alliances yaitu perkumpulan pelaku industri wireless broadband di dunia. IM2 terpilih berkat produk-produk yang diluncurkan merupakan terobosan baru bagi industri wireless broadband, sebut saja produk Broom Unlimited yakni broadband prabayar pertama di Indonesia.
Dengan beberapa program tersebut, secara tidak langsung Indosat telah menjalankan suatu peran kompetensi untuk mewujudkan strategi bisnis guna menguasai persaingan di bidang telekomunikasi dengan harapan dapat meningkatkan pendapatan mereka atas program ini baik dalam jangka pendek ataupun jangka panjang.
PT.Indosat selalu memberikan berbagai macam kemudahan dan keunggulan produk agar tetap mandapatkan tempat di hati pelanggan Indosat. Menurut saya, sangat baik jika PT. Indosat meluncurkan program dan kegiatan baru, karena dengan semakin banyaknya program yang dijalankan semakin kuat pula pembangunan kompetensi perusahaan dalam mencapai suatu strategi jangka panjang. Dengan begitu peusahaan dapat menjadi perusahaan yang berkompeten di bidangnya.
Referensi :
http://indosat-baubau.blogspot.com/
http://www.indosat.com
Nama : Sari Dewi
Nim : C1B006046
Jurusan Manajemen
Berdasarkan perusahaan yang saya jadikan sebagai objek pada pembicaraan sebelumnya, yaitu perusahaan PT. Sido Muncul, maka saya menganggap bahwa Sido Muncul
merupakan perusahaan yang memiliki kompetensi yang cukup baik.
Antar-perusahaan saling bersaing, itu sudah lumrah. Tapi kalau produk berbeda milik perusahaan berlainan bersedia saling merapatkan barisan demi bikin kolaborasi promosi, tentu ini sikap yang harus dipujikan. Apalagi di tengah suasana krisis financial global saat ini. Yang menuntut antar-pelaku industri berani mengambil tindakan strategis. Demi tetap bisa mempertahankan pasarnya, sambil mencari peluang mengakuisisi pasar baru.Mengantisipasi perubahan selera konsumen. PT Sido Muncul kini memiliki serangkaian produk dengan jumlah keseluruhan tidak kurang dari 150 produk, seratus produk diantaranya generik. Sedangkan yang branded di antaranya Kuku Bima, Tolak Angin, STMJ, Anak Sehat, dan sebagainya.
Upaya merubah citra ”tradisional” juga dilakukan dengan promosi yang diharapkan dapat memperluas pasar jamu.
Meningkatkan mutu pelayanan dibidang herbal tradisional
Mengembangkan research, penelitian yang berhubungan dengan pengembangan pengobatan dengan bahan-bahan alami. Meningkatkan kesaedaran masyarakat akan pentingnya membina kesehatan melalui pola hidup sehat, pemakaian bahan-bahan alami dan pengobatan secara tradisional. Ikut mendorong pemerintah/instansi resmi agar lebih berperan dalam pengembangan pengobatan tradisional. Perusahaan sido muncul juga mempunyai tenaga ahli dari berbagai disiplin ilmu,konsultan yang ahli dibidangnya.
Peran dari kompetensi yang dimiliki PT. Sido Muncul adalah
Dalam meningkatkan produknya PT Sido Muncul didukung oleh karyuawan yang mempunyai keahlian. Sumber daya manusia yang berkualitas, mempunyai agrowisata yang digunakan untuk mengoleksi tanaman dan perusahaan Sido muncul merupakan perusahaan jamu pertama di Indonesia.Sehingga Perannya dapat menghasilkan produk yang berkualitas dan tetap menjadi leader/pemimipin pasar jamu tradisional terbesar.
Bagaimana perusahaan seharusnya membangun kompetensi perusahaan pada jangka panjang khususnya dalama menghadapi persaingan industri. Adakah penyempurnaan yang menurut anda perlu diwujudkan:
Dalam menghadapi Persaingan Industri PT. SidoMuncul perlu mengetahui daya saing dari merek Produk SidoMuncul melalui ekuitas mereknya yang masih belum dimilikinya. Dengan cara inilah, perusahaan dapat mempertahankan dan meningkatkan citra produk yang dihasilkan produk SidoMuncul yang nantinya harus dilakukan berbagai upaya dan strategi pemasaran Produk dari SidoMuncul. Sehingga nantinya pihak manajemen mampu mengeluarkan varian baru dan sekaligus mengkampanyekan iklan baru akan merek baru tersebut.
Menurut saya ada penyempurnaan di bidang pemasaran PT. Sido Muncul, yaitu melakukan inovasi produk agar persaingan industri mampu dikuasai, sehingga mampu mengatasi pesaing yang ada.
Hanya ini yang bisa saya sampaikan, mohon komentar saya ini dibaca pak.
Terimakasih..
nama: Maya Fariyanti
nim: C1b006062
selamat siang Pak Jo,,,
Maaf Pak terlambat ngirimnya sebelumnya
kompetensi didalam perusahaan ini sangatlah bergantumg kepada apa yang menjadi bahan bakunya dan dari segi pemasarannya yang sudah dikenal oleh masyarakat pada umumnya.
Mild Cigarette
Terkait strategi perusahaan ke depan, yang reguler memang menurun karena peraturan di dunia sekalipun mulai mengarah ke mild cigarette, jadi pembatasan tar nikotin. Bentoel tegasnya, juga menyiapkan dirinya sebagai produsen yang lebih kuat, lebih condong dan lebih memproduksi mild cigarette. Dan ini salah satu kompetensi inti bagi Bentoel karena boleh dikata Bentoel adalah salah satu pemain yang cukup memiliki market share yang cukup tinggi di dalam mild cigarette yaitu dengan merek Star Mild dan X Mild.
Sementara untuk rokok putih, selama bertahun-tahun Bentoel telah menjalin kerjasama dengan rokok produksi luar negeri yaitu Marlboro. Berkat kerjasama selama hampir 20 tahun dengan Marlboro, perusahaan juga memiliki kompetensi untuk memproduksi rokok putih. Dan itu sangat berhasil dengan rokok putih merek Country. Karena gampang sekali masuk dalam segmen mild cigarette, disamping itu Country merupakan produksi rokok putih terbesar di Indonesia.
”Jadi kita sekarang hanya kalah dari rokok Marlboro, sedangkan dibandingkan pesaing PT BAT kita lebih unggul dalam jumlah produksi,” kata Darjoto bangga.
Strategi di atas jelas mengisyaratkan bahwa Bentoel ke depannya akan lebih memfokuskan diri pada pengembangan rokok mild dan rokok putih. Namun itu tidak berarti mengabaikan SKM yang reguler maupun SKT (Sigaret Kretek Tangan) karena itu terus dijaga dan kalau bisa dikembangkan. Dengan demikian di seluruh segmen baik itu segmen rokok mild, putih, kretek filter reguler maupun yang SKT, Bentoel ikut bermain.
Down Grade
Di Tier (kelompok) 1, Bentoel mengusung merek Star Mild, sementara di kelompok 2 ada X Mild dan Country, dan selanjutnya di kelompok 3 yaitu Bentoel lama maupun SKT. Dengan strategi penetrasi di seluruh segmen itu pulalah perusahaan sebesar Bentoel berharap pada tahun ini masih bisa menikmati pertumbuhan.
Pertimbangan memiliih strategi itu adalah, jika harga rokok naiknya tinggi dan daya beli masyarakat tidak bisa mencapainya, maka masyarakat akan down grade, artinya konsumen akan membeli rokok yang lebih murah. Kebetulan X Mild dan Country berada di segmen harga menengah dan ini memiliki potensi untuk tahun ini berkembang lebih baik.
”Tinggal bagaimana menyiasati kondisi pasar yaitu dengan membangun image agar masyarakat menyukai dan mau mengkonsumsi rokok dari Bentoel,” ujar Darjoto.
Di awal pemerintahan Susilo Bambang Yudhoyono-Jusuf Kalla, para produsen rokok dan tak terkecuali PT Bentoel Prima, menatap optimisme yang tinggi terhadap industri ini. Ini tampak dari daya beli masyarakat yang diakui Darjoto, mulai membaik. Hanya saja daya beli itu agak tersendat pada saat kenaikan harga BBM (Bahan Bakar Minyak). Karena itu dirinya berharap pemerintahan saat ini dapat membenahi kondisi ekonomi makro nasional agar industri rokok dapat tumbuh dan berkembang.
”Industri rokok pengaruh utama ada dua yaitu harga minimum termasuk rate cukai dan berikutnya adalah ekonomi makro. Yang jelas untuk ekonomi makro kita sulit mengendalikan dan menjadi tugas pemerintah untuk membenahinya,”
Tidak ada perubahan signifikan ketika saya berkunjung ke kantor pusat PT HM Sampoerna yang baru di kawasan niaga Pacific Place Jakarta dengan ketika saya bertamu di kantor pusat lama di bilangan Jalan Sudirman Jakarta.
Semua desain kantor masih bernuansa tradisi Indonesia nan kental. Lukisan dan hiasan yang terpampang di dinding hasil karya maestro seniman Indonesia. Sementara itu, baju seragam yang dikenakan karyawan dari level direktur hingga staf menunjukkan ciri khas batik ala Sampoerna.
Tidak kalah menarik, di kantor yang baru PT HM Sampoerna tetap menggunakan angka keramatnya; kelipatan 9. Maka kantor pusat PT HM Sampoerna berada di lantai 18 Pacific Place. Pun demikian dengan nomor telepon kantor berakhiran dengan angka 2,3,4.
Padahal publik tahu bahwa PT HM Sampoerna sudah dikuasai Philips Morris dari Amerika yang sangat kental dengan pendekatan rasional dan berbasis pada kaidah-kaidah manajemen kontemporer.
Membahas PT HM Sampoerna selain kental dengan angka 9, tentu benak kita langsung disergap oleh merek-merek kuat, seperti A Mild, Sampoerna Hijau dan Dji Sam Soe.
Namun, mengulas secara utuh perjalanan bisnis PT HM Sampoerna maka tidak bisa melepaskan diri dari sosok bersahaja bernama Putera Sampoerna. Sebagai generasi ketiga pengendali PT HM Sampoerna, Putera Sampoerna melakukan terobosan-terobosan spektakuler yang membuat decak kagum kalangan bisnis Tanah Air. Langkah-langkah inovasinya mampu mengangkat PT HM Sampoerna menjadi perusahaan rokok nomor satu di Tanah Air.
Lima kompetisi
Segala bentuk kesuksesan Putera Sampoerna menjalankan bisnis di PT HM Sampoerna dan sekarang membawa kapal usaha baru berbendera Sampoerna Strategic membawa konsekuensi logis yang harus disandangnya; pemimpin berkompeten.
Julukan pemimpin berkompeten bukan istilah baru. Banyak pendekatan, ulasan dan kajian menyoal kompetensi pemimpin. Dari yang banyak tersebut menarik pendapat tokoh manajemen John Zenger dan Joe Falkman dalam buku besutannya bertajuk “The Extraordinary Leader: Turning Good Managers in to Great Leaders.” Ulasan ini sangat tepat menggambarkan sosok Putera Sampoerna sebagai great leader.
Oleh Zenger dan Falkman, disebut pemimpin besar apabila memiliki lima kompetensi. Kompetensi pertama bernama karakter. Karakter banyak menyoal tentang integritas, kejujuran, etika, dan moral. Harus diakui bisnis yang dijalankan oleh Putera Sampoerna mengandung kontroversi. Namun, harus pula dipahami bahwa bisnis rokok merupakan bisnis yang tidak melanggar undang-undang dan legal. Terlepas dari bisnis yang ditekuni, tampak bahwa karakter kepemimpinan yang dimiliki Putera Sampoerna begitu menonjol.
Mengelola puluhan ribu karyawan tetap dan puluhan ribu pemasok yang terhubung dengan bisnis PT HM Sampoerna membuktikan bagaimana karakter Putera Sampoerna teruji.
Tidak mungkin puluhan ribu karyawan tersebut ‘setia’ dan ‘loyal’ bekerja di PT HM Sampoerna apabila pemimpin tertingginya dipertanyakan karakternya.
Kompetensi kedua disebut Kompetensi Personal. Kompetensi ini lebih menyoal tentang manajemen, pemecahan masalah dan ide-ide baru. Rokok A Mild merupakan ide brilian dari Putera Sampoerna yang mengubah persepsi masyarakat dari merokok ‘berat’ menjadi merokok ‘ringan.’
Ternyata ide brilian ini mendapat hasil luar biasa. Di samping banyak diadopsi oleh para pesaing, rokok A Mild menjadikan PT HM Sampoerna sebagai jawara nomor satu industri rokok Tanah Air.
Kompetensi ketiga Orientasi pada Hasil. Berbicara tentang bisnis alhasil akan bermuara pada satu hal; keuntungan. Hal demikian memang logika dan hukum pertama dari bisnis.
Sebelum diakuisisi tahun 2005 oleh Philip Morris, kinerja PT HM Sampoerna luar biasa. Pada tahun 1991 hanya mampu menjual 4,2 miliar batang tetapi pada 2004 berbiak menjadi 49,42 miliar batang. Keuntungan yang diraup tahun 2004 sebesar US$6,6 miliar. Pencapaian luar biasa ini hanya mampu ditangani oleh CEO luar biasa. Putera Sampoerna membuktikan.
Kompetensi keempat berjuluk Kompetensi Interpersonal. Kompetensi interpersonal menunjukkan keahlian dalam mengelola tim. Oleh karena setiap pemimpin harus menjadi figur yang menginspirasi dan memotivasi tim.
Menggulirkan produk-produk baru bukan pekerjaan mudah. Di samping harus meyakinkan konsumen tidak kalah penting adalah memotivasi internal tim untuk percaya bahwa produk baru tersebut pasti akan dikonsumsi masyarakat luas.
Putera Sampoerna berhasil dengan gemilang ketika menjadi motivator tim ini. Bahkan yang terjadi kemudian, anggota tim termotivasi untuk menciptakan terobosan-terobosan bisnis secara kreatif yang tunggang-langgang untuk diikuti pesaing.
Tampak kasat mata bagaimana kreativitas tim PT HM Sampoerna dalam beriklan yang tidak saja menarik sekaligus juga mendidik.
Kompetensi terakhir, kelima disebut Memimpin Perubahan. Inti dari memimpin perubahan adalah memiliki visi kuat untuk masa depan dan mencari peluang-peluang baru di luar bisnis yang telah ditekuni.
Ketika Putera Sampoerna menyerahkan tongkat estafet kepemimpinan kepada anaknya Michael Sampoerna banyak pihak tidak habis pikir. Bagaimana seorang anak muda berusia 24 tahun mengendalikan bisnis beromzet triliunan?
Ternyata keputusan Putera Sampoerna tidak salah. Justru di tangan Michael Sampoerna, pada 2004 PT HM Sampoerna mampu menjual produk tertinggi selama perusahaan itu beroperasi sejak 1912.
Visi kuat lain dari Putera Sampoerna tak lain menjual PT HM Sampoerna ke Philips Morris ketika kinerja PT HM Sampoerna sedang berada di posisi puncak.
Alasan Putera Sampoerna sangat masuk akal. Industri rokok akan mengalami penurunan seiring dengan berbagai aturan yang diterapkan oleh hampir semua negara di bumi ini. Putera Sampoerna memilih untuk menekuni bisnis barunya, antara lain ke industri infrastruktur dan agroindustri.
Sekarang di tengah riuh rendah Putera Sampoerna mengibarkan bendera Sampoerna Strategic, beliau juga memimpin yayasan bernama Sampoerna Foundation. Inilah yayasan terbesar di republik ini yang banyak memberikan bea siswa kepada pelajar, mahasiswa, guru, dan dosen yang bertujuan sangat
Inilah kisah bagaimana perusahaan yang telah berusia lebih dari 70 tahun sukses melakukan lompatan raksasa. Hanya dalam tiga tahun, omsetnya mampu dilesatkan, dari Rp 1 triliun menjadi tembus Rp 3 triliun.
Industri rokok mild memang sarat kejutan. Setelah fenomena melesatnya A Mild (Grup Sampoerna) dan Star Mild (Grup Bentoel), kini giliran lesatan Clas Mild dari Grup Nojorono yang tak kalah sensasional. Bayangkan, hanya butuh waktu tiga tahun, Clas Mild mampu menggerojoki pasar sebanyak 5,5 miliar batang/ tahun. Dengan produksi sebanyak itu, Clas Mild berhasil meraup 17% pangsa pasar rokok mild dan langsung menyodok di posisi kedua untuk kategori rokok mild. Posisi pertama, tentu saja, masih diduduki A Mild (pangsa pasar 50%) yang merintisnya sejak lebih dari 15 tahun lalu.
Namun, melihat gertakan-gertakan Clas Mild yang tiada putusnya — baik lewat aktivitas above the line (iklan), below the line (mensponsori konser-konser musik bermutu), maupun paduan keduanya — bukan mustahil dalam waktu dekat Clas Mild bakal memepet sekaligus mengancam posisi A Mild. Tak ada yang mustahil di industri yang sarat kejutan ini.
Bahkan, bukan mustahil pula, Clas Mild telah mengejutkan Grup Nojorono sendiri sebagai pemilik merek. Perhatikan fakta berikut. Cikal bakal kelompok usaha ini berupa perusahaan kecil yang dibangun oleh Ko Djee Siong dan Tan Djing Thay di Kudus, Jawa Tengah, pada 1932. Perusahaan ini terus berkembang hingga pada 1960-an berubah menjadi perseroan terbatas (PT), dengan produk andalan (sekaligus menjadi tulang punggung perusahaan) berupa sigaret keretek tangan (SKT) dengan merek Minak Djinggo. Sasarannya, kelas menengah- bawah. (Selengkapnya sejarah Grup Nojorono berikut produk dan merek yang dihasilkan serta pernak-pernik romantikanya dikupas tuntas dalam rangkaian tulisan Sajuta setelah ini).
Lompatan besar baru terjadi setelah sekitar 70 tahun perjalanan panjang Nojorono. Di tengah hiruk-pikuknya varian baru rokok mild, Grup Nojorono masuk dengan penuh percaya diri dengan meluncurkan Clas Mild pada awal 2003. Dan, seperti disebutkan di awal tulisan ini, merek ini langsung merangsek pasar dan menuai sukses. Dengan lokomotif raksasa yang bernama Clas Mild itu, omset Grup Nojorono langsung menembus Rp 3 triliun. Padahal, sebelum punya Clas Mild, omset Nojorono dalam 70 tahun perjalanan bisnisnya baru mencapai sekitar Rp 1 triliun. Meski omsetnya naik tiga kali lipat, jumlah tenaga kerjanya hanya naik dari 5.000 menjadi 7.000 orang. Artinya, perusahaan ini dikelola secara efisien, tentu saja berkat penerapan teknologi baru untuk sigaret mesinnya.
Selain melambungkan omset menjadi tiga kali lipat, Clas Mild juga telah mengangkat Grup Nojorono menjadi perusahaan prestisius berkat keberhasilanya menggarap konsumen rokok kelas menengah-atas yang sebelumnya sangat sulit ditaklukkan karena puluhan tahun didominasi para raksasa yang terlebih dulu merajai pasar. Clas Mild yang dibanderol Rp 8.200/bungkus, di tangan konsumen diperdagangkan sekitar Rp 7.000/bungkus. Harga ini sudah mendekati rokok mild paling bergengsi saat ini, A Mild keluaran Grup Sampoerna, yang dibanderol Rp 8.900 dan sampai di tangan konsumen seharga Rp 8.000 (sekadar catatan: omset Grup Sampoerna saat ini sekitar Rp 27 triliun!).
Sebelum era Clas Mild, selama puluhan tahun Grup Nojorono lebih kondang sebagai produsen SKT yang menyasar masyarakat kelas- bawah dengan merek Minak Djinggo (terutama kemasan kuning) yang dibanderol Rp 4.400 dan dijual Rp 3.000/bungkus di tingkat konsumen.
Kisah Grup Nojorono dengan Clas Mild-nya menggambarkan sebuah lompatan kuantum yang sukses dari perusahaan tua yang sebelumnya seolah-olah “tak akan sampai ke mana-mana”. Sebab, ketika para produsen lain sangat serius bereksperimen di kategori mild sejak tahun 1990-an, Nojorono masih tampak adem-ayem dengan mengandalkan produk tradisionalnya berupa SKT yang belakangan mulai ditinggalkan konsumen yang kian sadar kesehatan karena produk tersebut sangat tinggi kadar tar dan nikotinnya. Namun, sekali melakukan lompatan, Grup Nojorono yang tadinya dipandang sebagai produsen “rokok kampungan” ternyata langsung membuat para pesaingnya ketar-ketir.
Lebih unik lagi, kini tercatat ada 35 pemegang saham di Grup Nojorono yang semuanya adalah anak-cucu para pendiri. Kendati persentasenya sama untuk masing-masing pemegang saham, mereka sepakat (secara sukarela) menyerahkan pengelolaan perusahaan kepada 9 orang di antara mereka. Di jajaran manajemen (direksi) kini dipegang generasi ketiga — secara berseloroh, mereka inilah yang sering disebut sebagai “para profesional” Nojorono. Sementara itu, para orang tua mereka (generasi kedua) duduk di dewan komisaris dan dewan penasihat.
Karena sifatnya yang kekeluargaan dan kuatnya pengaruh kultur Jawa yang menekankan unggah-ungguh (dalam pengertian positif), hubungan antara dewan komisaris/dewan penasihat dan dewan direksi pun sangat liat dan tidak kaku. Jajaran manajemen bertanggung jawab atas keputusan-keputusan bisnis yang sifatnya operasional dan teknis. Adapun keputusan bisnis yang sifatnya strategis (misalnya pengembangan usaha), harus melalui rapat dan sepengetahuan dewan komisaris, dewan penasihat dan pemegang saham lainnya yang tidak duduk dalam kedua dewan tersebut. Semua keputusan harus melalui proses musyawarah dan mufakat. Karena mereka saling bersaudara, sejak kecil mereka telah saling memahami kompetensi dan kelebihan masing-masing, sehingga bisa menyingkirkan sikap merasa paling pintar dan mau menang sendiri.
Dengan pijakan itulah, kapal tua berusia 70 tahun itu mengarungi samudra bisnis Indonesia. Namun, sesungguhnya kapal ini tak pernah beranjak tua karena setiap saat hampir seluruh bagian kapalnya diperbarui, baik lewat penerapan teknologi mutakhir maupun pengembangan sistem dan pola kerja bisnis modern.
Pekerjaan rumah bagi Grup Nojorono ke depan — kalau boleh dibilang begitu — adalah bagaimana terus menyinkronkan warisan kultur manajemen lama dengan gejolak dunia bisnis yang berpacu sedemikian cepat. Clas Mild — dan masih eksisnya merek Minak Djinggo yang membidik kelas bawah — memang telah membuktikan kehebatan Nojorono. Namun, itu saja belumlah cukup, karena industri rokok (apalagi kategori mild) terbukti sangat volatil. Karena itu, kita masih menunggu inovasi dan gertakan Nojorono berikutnya.
http;//www.mild sampoerna.comArdhi’s Site
• Home
• Notes
• Blog
• Photos
• Video
• Music
• Calendar
• Reviews
• Links
Rokok
Mar 5, ’08 5:44 AM
for everyone
Category: Other
Darjoto Setyawan, Direktur Utama PT Bentoel Prima:
Berobsesi Mengembalikan Kejayaan Bentoel
JAKARTA – Pernah jaya dan menjadi market leader sekaligus penentu harga di industri rokok nasional dari tahun 1972 hingga 1996, beragam masalah dan ”garis tangan” pabrik rokok Bentoel membawanya kini di posisi empat terbesar di Indonesia. Dan di tangan Direktur Utama PT Bentoel Prima Darjoto Setyawan, perusahaan ini mengincar posisi tiga besar atau bahkan peringkat dua nasional.
”Core competence atau kompetensi inti Bentoel memang ada di sana. Kita adalah pelopor SKM (Sigaret Kretek Mesin), jadi pengetahuan dan keahlian dari Bentoel ada di rokok,” ujar Darjoto optimis. Terlebih lagi, tegasnya, perusahaan memang tidak diversifikasi ke bidang atau bisnis lain melainkan khusus berkonsentrasi di bisnis rokok.
Ia bercerita, ketika masuk ke Bentoel tahun 1996, saat itu perusahaan sedang mengalami restrukturisasi karena masih ada beban utang dari manajemen sebelum diambil alih oleh Rajawali Group. Saat itu situasi agak runyam karena saat itu dibarengi perubahan yang cukup drastis dengan naiknya Bentoel dari Tier (golongan) II ke Tier I. Itulah masa-sama sulit yang diakui olehnya merupakan tantangan berat bagi perusahaan.
Tetapi beruntung pula, tahun 1997 restrukturisasi keuangan, utang ke bank asing dan pemerintah bisa direstrukturisasi dan diselesaikan secara baik dan lunas. Dan pada saat krisis ekonomi industri rokok justru berkembang sangat pesat. Hal itu terjadi karena rokok impor menjadi sangat mahal karena kurs rupiah melemah. Bentoel adalah salah satu pabrik rokok yang justru menikmati pertumbuhan di kala krisis dan bahkan mencatatkan sahamnya di bursa pada tahun 2000.
Tahun ini Bentoel yang memiliki pabrik di Malang, Jawa Timur itu menargetkan produksi sekitar 7,5 miliar batang, meningkat dibandingkan tahun lalu yang berjumlah kurang lebih 6,2 miliar batang. Selain pasar dalam negeri, produsen rokok ini juga menjajal pasar luar negeri antara lain ke negara-negara di Asia Tenggara, Eropa, hingga Timur Tengah.
”Kita harapkan tumbuh sekitar 20 persen. Tetapi karena perubahan peraturan harga jual eceran baru-baru ini mungkin tumbuhnya hanya 10-20 persen,” katanya tentang target pertumbuhan tahun 2005.
Bangun Citra
Darjoto berujar, khusus bagi Bentoel yang terpenting agar bisa sukses di industri rokok adalah upaya membangun citra (building image), building brand. Jadi menurutnya yang namanya brand equity itu harus selalu ditingkatkan. Karena rokok yang mahal atau premium terbukti lebih rentan terhadap gejolak ekonomi dibandingkan rokok untuk kelas bawah. Kalau ada gejolak yang lebih terkena adalah rokok yang tidak punya merek. Tetapi rokok yang punya merek terbukti lebih kuat. Dengan demikian manajemen ditantang untuk setiap harinya berupaya membangun image yang baik.
Untuk itu semua diakuinya marketing activity atau aktivitas pemasaran bagi pabrik rokok merupakan satu hal yang paling penting. Karena building image itu arahnya pasti lewat iklan, promosi.
“Jadi jika biaya promosi oleh pemerintah dibatasi katakanlah 5 persen dari omset, tetapi kadang-kadang hal itu tidak bisa dibatasi karena mau tidak mau kita harus membangun image yang baik. Dan itu butuh biaya yang tidak sedikit,” paparnya.
Secara umum Darjoto menilai industri rokok dari sudut bisnis masih cukup bagus, khususnya untuk negara-negara berkembang seperti Indonesia. Regulasi yang ada, menurut hematnya, di mana-mana sama saja. Di luar Indonesia pun regulasi untuk rokok memang paling ketat. Hanya saja disana sistem cukai-nya berbeda. Di luar negeri rata-rata mengenakan sistem spesifik. Artinya per batang rokok dikenakan pajak sekian. Harga jual terserah produsen. Di Indonesia masih mengenakan sistem dimana harga minimum dan rate cukai-nya ditetapkan. Sehingga di luar negeri walaupun peraturannya sangat ketat tetapi peraturan tersebut berjangka lama sehingga industri bisa merencanakan secara baik.
Khusus di Indonesia, sulitnya peraturan selalu berubah dan tidak ada ketetapan. Ini yang menyulitkan pabrik rokok. Setidaknya pabrik memerlukan planning 3 tahun ke depan. Karena pembelian tembakau baru bisa dipakai setelah 2 tahun, cengkeh setelah 1 tahun. Jadi pembelian sekarang untuk forecast 3 tahun ke depan. Kalau peraturan berubah, produksi bisa turun atau naik drastis. Ini yang menyulitkan industri. Jadi industri mengharapkan peraturan yang berdaya jangka lama minimum 3 tahun. Supaya industri bisa menyusun perencanaan yang baik dan implementasinya sesuai perencanaan tersebut.
Sangat Dinamis
Diakui olehnya, industri rokok tergolong sangat dinamis. Turnover atau omset sangat besar dan menjadi bisnis yang kalau dibandingkan bisnis lain lebih baik. Karena bisnis rokok ini seperti bisnis cash atau bisnis tunai. Kredit macet atau piutang, itu kecil. Jadi uang itu dalam 7 hari pasti kembali. Berbeda dengan industri lain yang bisa 2-3 bulan. Kalau di rokok, dalam seminggu uang pasti kembali. Turnover atau perputaran uang itu tinggi.
Selain itu, dari segi marketing (pemasaran), persaingan tinggi sekali. Sehingga boleh dikata harus diawasi jam-jaman, harian. Karena efek harga sangat berpengaruh sekali terhadap pasar. Dan ini sangat dinamis. Makanya orang sering menyebut industri rokok sebagai FMCG (Fast Moving Consumer Goods), seperti Cocacola, Unilever, dan sebagainya.
”Di sini (industri rokok) sangat menarik bagi manajemen karena kita selalu jadi hidup, selalu waspada dan memonitor pergerakan pasar,” paparnya.
Mild Cigarette
Terkait strategi perusahaan ke depan, lebih jauh Darjoto berujar bahwa ke depan perkembangan rokok SKM (Sigaret Kretek Mesin) yang reguler memang menurun karena peraturan di dunia sekalipun mulai mengarah ke mild cigarette, jadi pembatasan tar nikotin. Bentoel tegasnya, juga menyiapkan dirinya sebagai produsen yang lebih kuat, lebih condong dan lebih memproduksi mild cigarette. Dan ini salah satu kompetensi inti bagi Bentoel karena boleh dikata Bentoel adalah salah satu pemain yang cukup memiliki market share yang cukup tinggi di dalam mild cigarette yaitu dengan merek Star Mild dan X Mild.
Sementara untuk rokok putih, selama bertahun-tahun Bentoel telah menjalin kerjasama dengan rokok produksi luar negeri yaitu Marlboro. Berkat kerjasama selama hampir 20 tahun dengan Marlboro, perusahaan juga memiliki kompetensi untuk memproduksi rokok putih. Dan itu sangat berhasil dengan rokok putih merek Country. Karena gampang sekali masuk dalam segmen mild cigarette, disamping itu Country merupakan produksi rokok putih terbesar di Indonesia.
”Jadi kita sekarang hanya kalah dari rokok Marlboro, sedangkan dibandingkan pesaing PT BAT kita lebih unggul dalam jumlah produksi,” kata Darjoto bangga.
Strategi di atas jelas mengisyaratkan bahwa Bentoel ke depannya akan lebih memfokuskan diri pada pengembangan rokok mild dan rokok putih. Namun itu tidak berarti mengabaikan SKM yang reguler maupun SKT (Sigaret Kretek Tangan) karena itu terus dijaga dan kalau bisa dikembangkan. Dengan demikian di seluruh segmen baik itu segmen rokok mild, putih, kretek filter reguler maupun yang SKT, Bentoel ikut bermain.
Down Grade
Di Tier (kelompok) 1, Bentoel mengusung merek Star Mild, sementara di kelompok 2 ada X Mild dan Country, dan selanjutnya di kelompok 3 yaitu Bentoel lama maupun SKT. Dengan strategi penetrasi di seluruh segmen itu pulalah perusahaan sebesar Bentoel berharap pada tahun ini masih bisa menikmati pertumbuhan.
Pertimbangan memiliih strategi itu adalah, jika harga rokok naiknya tinggi dan daya beli masyarakat tidak bisa mencapainya, maka masyarakat akan down grade, artinya konsumen akan membeli rokok yang lebih murah. Kebetulan X Mild dan Country berada di segmen harga menengah dan ini memiliki potensi untuk tahun ini berkembang lebih baik.
”Tinggal bagaimana menyiasati kondisi pasar yaitu dengan membangun image agar masyarakat menyukai dan mau mengkonsumsi rokok dari Bentoel,” ujar Darjoto.
Di awal pemerintahan Susilo Bambang Yudhoyono-Jusuf Kalla, para produsen rokok dan tak terkecuali PT Bentoel Prima, menatap optimisme yang tinggi terhadap industri ini. Ini tampak dari daya beli masyarakat yang diakui Darjoto, mulai membaik. Hanya saja daya beli itu agak tersendat pada saat kenaikan harga BBM (Bahan Bakar Minyak). Karena itu dirinya berharap pemerintahan saat ini dapat membenahi kondisi ekonomi makro nasional agar industri rokok dapat tumbuh dan berkembang.
”Industri rokok pengaruh utama ada dua yaitu harga minimum termasuk rate cukai dan berikutnya adalah ekonomi makro. Yang jelas untuk ekonomi makro kita sulit mengendalikan dan menjadi tugas pemerintah untuk membenahinya,” tandas Darjoto.
Kompetensi pemimpin
oleh : A. M. Lilik Agung
Trainer dan Pembicara Publik
• Cetak
• Kirim ke Teman
• Komentar
Tidak ada perubahan signifikan ketika saya berkunjung ke kantor pusat PT HM Sampoerna yang baru di kawasan niaga Pacific Place Jakarta dengan ketika saya bertamu di kantor pusat lama di bilangan Jalan Sudirman Jakarta.
Semua desain kantor masih bernuansa tradisi Indonesia nan kental. Lukisan dan hiasan yang terpampang di dinding hasil karya maestro seniman Indonesia. Sementara itu, baju seragam yang dikenakan karyawan dari level direktur hingga staf menunjukkan ciri khas batik ala Sampoerna.
Tidak kalah menarik, di kantor yang baru PT HM Sampoerna tetap menggunakan angka keramatnya; kelipatan 9. Maka kantor pusat PT HM Sampoerna berada di lantai 18 Pacific Place. Pun demikian dengan nomor telepon kantor berakhiran dengan angka 2,3,4.
Padahal publik tahu bahwa PT HM Sampoerna sudah dikuasai Philips Morris dari Amerika yang sangat kental dengan pendekatan rasional dan berbasis pada kaidah-kaidah manajemen kontemporer.
Membahas PT HM Sampoerna selain kental dengan angka 9, tentu benak kita langsung disergap oleh merek-merek kuat, seperti A Mild, Sampoerna Hijau dan Dji Sam Soe.
Namun, mengulas secara utuh perjalanan bisnis PT HM Sampoerna maka tidak bisa melepaskan diri dari sosok bersahaja bernama Putera Sampoerna. Sebagai generasi ketiga pengendali PT HM Sampoerna, Putera Sampoerna melakukan terobosan-terobosan spektakuler yang membuat decak kagum kalangan bisnis Tanah Air. Langkah-langkah inovasinya mampu mengangkat PT HM Sampoerna menjadi perusahaan rokok nomor satu di Tanah Air.
Lima kompetisi
Segala bentuk kesuksesan Putera Sampoerna menjalankan bisnis di PT HM Sampoerna dan sekarang membawa kapal usaha baru berbendera Sampoerna Strategic membawa konsekuensi logis yang harus disandangnya; pemimpin berkompeten.
Julukan pemimpin berkompeten bukan istilah baru. Banyak pendekatan, ulasan dan kajian menyoal kompetensi pemimpin. Dari yang banyak tersebut menarik pendapat tokoh manajemen John Zenger dan Joe Falkman dalam buku besutannya bertajuk “The Extraordinary Leader: Turning Good Managers in to Great Leaders.” Ulasan ini sangat tepat menggambarkan sosok Putera Sampoerna sebagai great leader.
Oleh Zenger dan Falkman, disebut pemimpin besar apabila memiliki lima kompetensi. Kompetensi pertama bernama karakter. Karakter banyak menyoal tentang integritas, kejujuran, etika, dan moral. Harus diakui bisnis yang dijalankan oleh Putera Sampoerna mengandung kontroversi. Namun, harus pula dipahami bahwa bisnis rokok merupakan bisnis yang tidak melanggar undang-undang dan legal. Terlepas dari bisnis yang ditekuni, tampak bahwa karakter kepemimpinan yang dimiliki Putera Sampoerna begitu menonjol.
Mengelola puluhan ribu karyawan tetap dan puluhan ribu pemasok yang terhubung dengan bisnis PT HM Sampoerna membuktikan bagaimana karakter Putera Sampoerna teruji.
Tidak mungkin puluhan ribu karyawan tersebut ‘setia’ dan ‘loyal’ bekerja di PT HM Sampoerna apabila pemimpin tertingginya dipertanyakan karakternya.
Kompetensi kedua disebut Kompetensi Personal. Kompetensi ini lebih menyoal tentang manajemen, pemecahan masalah dan ide-ide baru. Rokok A Mild merupakan ide brilian dari Putera Sampoerna yang mengubah persepsi masyarakat dari merokok ‘berat’ menjadi merokok ‘ringan.’
Ternyata ide brilian ini mendapat hasil luar biasa. Di samping banyak diadopsi oleh para pesaing, rokok A Mild menjadikan PT HM Sampoerna sebagai jawara nomor satu industri rokok Tanah Air.
Kompetensi ketiga Orientasi pada Hasil. Berbicara tentang bisnis alhasil akan bermuara pada satu hal; keuntungan. Hal demikian memang logika dan hukum pertama dari bisnis.
Sebelum diakuisisi tahun 2005 oleh Philip Morris, kinerja PT HM Sampoerna luar biasa. Pada tahun 1991 hanya mampu menjual 4,2 miliar batang tetapi pada 2004 berbiak menjadi 49,42 miliar batang. Keuntungan yang diraup tahun 2004 sebesar US$6,6 miliar. Pencapaian luar biasa ini hanya mampu ditangani oleh CEO luar biasa. Putera Sampoerna membuktikan.
Kompetensi keempat berjuluk Kompetensi Interpersonal. Kompetensi interpersonal menunjukkan keahlian dalam mengelola tim. Oleh karena setiap pemimpin harus menjadi figur yang menginspirasi dan memotivasi tim.
Menggulirkan produk-produk baru bukan pekerjaan mudah. Di samping harus meyakinkan konsumen tidak kalah penting adalah memotivasi internal tim untuk percaya bahwa produk baru tersebut pasti akan dikonsumsi masyarakat luas.
Putera Sampoerna berhasil dengan gemilang ketika menjadi motivator tim ini. Bahkan yang terjadi kemudian, anggota tim termotivasi untuk menciptakan terobosan-terobosan bisnis secara kreatif yang tunggang-langgang untuk diikuti pesaing.
Tampak kasat mata bagaimana kreativitas tim PT HM Sampoerna dalam beriklan yang tidak saja menarik sekaligus juga mendidik.
Kompetensi terakhir, kelima disebut Memimpin Perubahan. Inti dari memimpin perubahan adalah memiliki visi kuat untuk masa depan dan mencari peluang-peluang baru di luar bisnis yang telah ditekuni.
Ketika Putera Sampoerna menyerahkan tongkat estafet kepemimpinan kepada anaknya Michael Sampoerna banyak pihak tidak habis pikir. Bagaimana seorang anak muda berusia 24 tahun mengendalikan bisnis beromzet triliunan?
Ternyata keputusan Putera Sampoerna tidak salah. Justru di tangan Michael Sampoerna, pada 2004 PT HM Sampoerna mampu menjual produk tertinggi selama perusahaan itu beroperasi sejak 1912.
Visi kuat lain dari Putera Sampoerna tak lain menjual PT HM Sampoerna ke Philips Morris ketika kinerja PT HM Sampoerna sedang berada di posisi puncak.
Alasan Putera Sampoerna sangat masuk akal. Industri rokok akan mengalami penurunan seiring dengan berbagai aturan yang diterapkan oleh hampir semua negara di bumi ini. Putera Sampoerna memilih untuk menekuni bisnis barunya, antara lain ke industri infrastruktur dan agroindustri.
Sekarang di tengah riuh rendah Putera Sampoerna mengibarkan bendera Sampoerna Strategic, beliau juga memimpin yayasan bernama Sampoerna Foundation. Inilah yayasan terbesar di republik ini yang banyak memberikan bea siswa kepada pelajar, mahasiswa, guru, dan dosen yang bertujuan sangat mulia; mencerdaskan bangsa.
Awas, Terjangan Clas Mild!
Kamis, 29 Juni 2006
Oleh : Harmanto Edy Djatmiko
Inilah kisah bagaimana perusahaan yang telah berusia lebih dari 70 tahun sukses melakukan lompatan raksasa. Hanya dalam tiga tahun, omsetnya mampu dilesatkan, dari Rp 1 triliun menjadi tembus Rp 3 triliun.
Industri rokok mild memang sarat kejutan. Setelah fenomena melesatnya A Mild (Grup Sampoerna) dan Star Mild (Grup Bentoel), kini giliran lesatan Clas Mild dari Grup Nojorono yang tak kalah sensasional. Bayangkan, hanya butuh waktu tiga tahun, Clas Mild mampu menggerojoki pasar sebanyak 5,5 miliar batang/ tahun. Dengan produksi sebanyak itu, Clas Mild berhasil meraup 17% pangsa pasar rokok mild dan langsung menyodok di posisi kedua untuk kategori rokok mild. Posisi pertama, tentu saja, masih diduduki A Mild (pangsa pasar 50%) yang merintisnya sejak lebih dari 15 tahun lalu.
Namun, melihat gertakan-gertakan Clas Mild yang tiada putusnya — baik lewat aktivitas above the line (iklan), below the line (mensponsori konser-konser musik bermutu), maupun paduan keduanya — bukan mustahil dalam waktu dekat Clas Mild bakal memepet sekaligus mengancam posisi A Mild. Tak ada yang mustahil di industri yang sarat kejutan ini.
Bahkan, bukan mustahil pula, Clas Mild telah mengejutkan Grup Nojorono sendiri sebagai pemilik merek. Perhatikan fakta berikut. Cikal bakal kelompok usaha ini berupa perusahaan kecil yang dibangun oleh Ko Djee Siong dan Tan Djing Thay di Kudus, Jawa Tengah, pada 1932. Perusahaan ini terus berkembang hingga pada 1960-an berubah menjadi perseroan terbatas (PT), dengan produk andalan (sekaligus menjadi tulang punggung perusahaan) berupa sigaret keretek tangan (SKT) dengan merek Minak Djinggo. Sasarannya, kelas menengah- bawah. (Selengkapnya sejarah Grup Nojorono berikut produk dan merek yang dihasilkan serta pernak-pernik romantikanya dikupas tuntas dalam rangkaian tulisan Sajuta setelah ini).
Lompatan besar baru terjadi setelah sekitar 70 tahun perjalanan panjang Nojorono. Di tengah hiruk-pikuknya varian baru rokok mild, Grup Nojorono masuk dengan penuh percaya diri dengan meluncurkan Clas Mild pada awal 2003. Dan, seperti disebutkan di awal tulisan ini, merek ini langsung merangsek pasar dan menuai sukses. Dengan lokomotif raksasa yang bernama Clas Mild itu, omset Grup Nojorono langsung menembus Rp 3 triliun. Padahal, sebelum punya Clas Mild, omset Nojorono dalam 70 tahun perjalanan bisnisnya baru mencapai sekitar Rp 1 triliun. Meski omsetnya naik tiga kali lipat, jumlah tenaga kerjanya hanya naik dari 5.000 menjadi 7.000 orang. Artinya, perusahaan ini dikelola secara efisien, tentu saja berkat penerapan teknologi baru untuk sigaret mesinnya.
Selain melambungkan omset menjadi tiga kali lipat, Clas Mild juga telah mengangkat Grup Nojorono menjadi perusahaan prestisius berkat keberhasilanya menggarap konsumen rokok kelas menengah-atas yang sebelumnya sangat sulit ditaklukkan karena puluhan tahun didominasi para raksasa yang terlebih dulu merajai pasar. Clas Mild yang dibanderol Rp 8.200/bungkus, di tangan konsumen diperdagangkan sekitar Rp 7.000/bungkus. Harga ini sudah mendekati rokok mild paling bergengsi saat ini, A Mild keluaran Grup Sampoerna, yang dibanderol Rp 8.900 dan sampai di tangan konsumen seharga Rp 8.000 (sekadar catatan: omset Grup Sampoerna saat ini sekitar Rp 27 triliun!).
Sebelum era Clas Mild, selama puluhan tahun Grup Nojorono lebih kondang sebagai produsen SKT yang menyasar masyarakat kelas- bawah dengan merek Minak Djinggo (terutama kemasan kuning) yang dibanderol Rp 4.400 dan dijual Rp 3.000/bungkus di tingkat konsumen.
Kisah Grup Nojorono dengan Clas Mild-nya menggambarkan sebuah lompatan kuantum yang sukses dari perusahaan tua yang sebelumnya seolah-olah “tak akan sampai ke mana-mana”. Sebab, ketika para produsen lain sangat serius bereksperimen di kategori mild sejak tahun 1990-an, Nojorono masih tampak adem-ayem dengan mengandalkan produk tradisionalnya berupa SKT yang belakangan mulai ditinggalkan konsumen yang kian sadar kesehatan karena produk tersebut sangat tinggi kadar tar dan nikotinnya. Namun, sekali melakukan lompatan, Grup Nojorono yang tadinya dipandang sebagai produsen “rokok kampungan” ternyata langsung membuat para pesaingnya ketar-ketir.
Lebih unik lagi, kini tercatat ada 35 pemegang saham di Grup Nojorono yang semuanya adalah anak-cucu para pendiri. Kendati persentasenya sama untuk masing-masing pemegang saham, mereka sepakat (secara sukarela) menyerahkan pengelolaan perusahaan kepada 9 orang di antara mereka. Di jajaran manajemen (direksi) kini dipegang generasi ketiga — secara berseloroh, mereka inilah yang sering disebut sebagai “para profesional” Nojorono. Sementara itu, para orang tua mereka (generasi kedua) duduk di dewan komisaris dan dewan penasihat.
Karena sifatnya yang kekeluargaan dan kuatnya pengaruh kultur Jawa yang menekankan unggah-ungguh (dalam pengertian positif), hubungan antara dewan komisaris/dewan penasihat dan dewan direksi pun sangat liat dan tidak kaku. Jajaran manajemen bertanggung jawab atas keputusan-keputusan bisnis yang sifatnya operasional dan teknis. Adapun keputusan bisnis yang sifatnya strategis (misalnya pengembangan usaha), harus melalui rapat dan sepengetahuan dewan komisaris, dewan penasihat dan pemegang saham lainnya yang tidak duduk dalam kedua dewan tersebut. Semua keputusan harus melalui proses musyawarah dan mufakat. Karena mereka saling bersaudara, sejak kecil mereka telah saling memahami kompetensi dan kelebihan masing-masing, sehingga bisa menyingkirkan sikap merasa paling pintar dan mau menang sendiri.
Dengan pijakan itulah, kapal tua berusia 70 tahun itu mengarungi samudra bisnis Indonesia. Namun, sesungguhnya kapal ini tak pernah beranjak tua karena setiap saat hampir seluruh bagian kapalnya diperbarui, baik lewat penerapan teknologi mutakhir maupun pengembangan sistem dan pola kerja bisnis modern.
Pekerjaan rumah bagi Grup Nojorono ke depan — kalau boleh dibilang begitu — adalah bagaimana terus menyinkronkan warisan kultur manajemen lama dengan gejolak dunia bisnis yang berpacu sedemikian cepat. Clas Mild — dan masih eksisnya merek Minak Djinggo yang membidik kelas bawah — memang telah membuktikan kehebatan Nojorono. Namun, itu saja belumlah cukup, karena industri rokok (apalagi kategori mild) terbukti sangat volatil.
a. Corporate
Mampu menjadi perusahaan terbesar rokok yang ada di indonesia serta dapat mengembangkan lagi produk yang begitu terkenal lagi bagi kalangan masayarakat.
b. Commercial
Memiliki kemampuan yang dapat diunggulkan dari segi kualitas dan kuantitas produk yang dihasilkan.
c. Consumer
Menjadi produk yang sangat diminatin bagi semua kalangan perokok terutama kalangan orang dewasa.
d. Micro
Mengelola posisi bisnis saat ini dengan tetap dan menguntungkan.
2. Peran kompetensi dalam menopang terwujudnya strategi korporasi.
Pada perusahaan ini peran dalam menopang tewujudnya strategi korporasi perusahaan melakukan yang terbaik dari segi bahan baku ampe dah jadi sehingga produk yang dihasilkan dapat diminati dan disukai. Selain itu juga perusahaan ni melakukan kerja sama dengan pihak ain untuk mterus mengembangkan produknya untuk menjadi perushaan terkenal dari semua sisi yang ada termasuk dari segi kualitas produk rokok itu sendiri.
http;//mild sampoerna.com
Nama : Rani Nabila
NIM : C1B006041
Jurusan : Manajemen-B-2006
Selamat siang pak Joe….
1. Kompetensi kini menjadi acuan dan dasar bagi manajemen perusahaan di dalam mengelola human capital-nya, mulai dari proses rekrutmen/seleksi, manajemen kinerja, training dan pengembangan, manajemen karyawan potensial (talent), hingga retensi dan remunerasi.
Namun, menurut Bank Danamon sebuah organisasi tak melulu harus melakukannya dengan mengikutsertakan karyawan pada berbagai pelatihan. Melakukan mutasi juga merupakan salah satu upaya untuk mengembangkan kompetensi karyawan dan kinerja karyawan. Karyawan sebagai aset utama perusahaan seyogyanya mendapatkan berbagai wahana yang bisa meningkatkan kompetensinya. Dengan kompetensi yang meningkat tentu saja kinerja karyawan juga semakin membaik yang bermuara pada peningkatan produktivitas perusahaan.
Namun melakukan mutasi seringkali tidak berjalan mulus. kiat Bank Danamon Indonesia dalam melakukan mutasi tanpa menimbulkan gejolak karyawan yaitu diperlukan kerja sama antara Departemen HR dengan Kepala Bagian/Atasan/Manager karyawan yang bersangkutan, agar proses dan tujuan mutasi dapat terlaksana dengan baik. Salah satu cara untuk memperoleh informasi dan feedback dari karyawan adalah dengan melaksanakan coaching & counseling secara berkesinambungan.
2. Seperti Strategi Bank Danamon yang dijelaskan dalam empat pilar tampak bahwa keseluruhan syarat itu disusun menjadi strategi yang menempatkan sumber daya manusia (karyawannya) sebagai Fokus Utamanya untuk mencapai tujuan. Tujuan Bank Danamon melakukan mutasi pertama-tama ingin meningkatkan potensi dan karir karyawan. “Karyawan-karyawan muda tentu ingin merasakan posisi di atas jabatan yang mereka duduki saat ini. Jadi, mutasi merupakan program jenjang karier. mutasi yang lazim dilakukan adalah promosi. Tapi bila mutasi dengan jabatan yang sejajar, biasanya karyawan lebih memilih untuk tetap di jabatan lamanya. Tujuan lain dari mutasi merupakan alat jika BDI terlalu banyak memiliki karyawan yang spesialis, itu tidak baik bagi organisasi karena dunia perbankan memiliki banyak divisi sehingga karyawan harus bisa mewakili divisi-divisi tersebut. Adanya mutasi bermanfaat menciptakan keseimbangan dalam organisasi.
3. Pengembangan manajemen perusahaan haruslah terus dilakukan agar perusahaan dapat terus bersaing untuk sekarang dan jangka panjang. Namun saya rasa tidak ada penyempurnaan yang perlu dilakukan oleh bank Danamon, karena kompetensi yang dilakukan oleh bank danamon sudah melibatkan SDM. Dimana hal ini sangat berpengaruh untuk perusahaan agar terus dapat berjalan.
Sekian dan terima kasih……
referensi:
http://www.portalhr.com/majalah/edisisebelumnya/hubungan/1id1064.html
analisisefektifitaspeltihan.blogspot.com/2009/04/training-berbasis-kompetensi-untuk.html
Siang pak Jo …
Saya ingin memperbaiki referensi kemarin pak.
http://analisisefektifitaspeltihan.blogspot.com/2009/04/training-berbasis-kompetensi-untuk.html
Terima kasih
Nama : Susan Rahmadani
Nim : C1C006085
Jurusan : Akuntansi / I
Siang Pak Jo. . . .
Pada bahan bacaan pertama, saya mengambil kasus strategi bersaing obat generic pada PT.Kimia Farma,Tbk. Agar mampu memiliki daya saing strategis, setiap perusahaan harus mempunyai kompetensi sehingga memiliki keunggulan kompetitif dibanding pesaingnya. PT.Kimia Farma memiliki beberapa kompetensi dalam menjalankan bisnisnya, diantaranya Kimia Farma memasarkan obat generic yang harganya jauh lebih murah dibandingkan dengan obat paten.Dalam hal ini, semua masyarakat, terutama kalangan menengah ke bawah dapat memenuhi kebutuhan mereka akan obat-obatan dengan harga yang terjangkau. Dari segi SDM yang dimiliki, Kimia Farma memiliki apoteker-apoteker yang handal dan unggul di bidangnya, sehingga dapat dijadikan salah satu kompetensi agar mampu menghasilkan obat generic yang berkualitas, sehingga dapat memperbaiki persepsi masyarakat tentang obat generik. Dalam kegiatan operasionalnya, Kimia Farma didukung dengan fasilitas pergudangan yang besar dan peralatan yang efisien serta armada transportasi yang terintegrasi dengan system informasi untuk mendukung kelancaran pengiriman obat generik ke seluruh Indonesia. Hal ini merupakan tanggung jawab sosial Kimia Farma untuk memastikan pasokan obat generik lancar dan tetap ke pasar dalam negeri sesuai dengan misi perusahaan.
Kompetensi sangat terkait dengan focus strategi. Keterkaitan kompetensi dengan strategi bisnis akan dicerminkan oleh rangkaian proses yang diawali dari sumber gagasan berupa inovasi produk yang merupakan hasil riset dan pengembangan. Kemudian berikutnya dicerminkan oleh produktivitas dan efisiensi.Kompetensi yang dimiliki oleh Kimia Farma tentunya sangat berperan dalam melaksanakan strategi perusahaan. Obat generic yang dipasarkan dengan harga yang relatif murah dan distribusi yang lancar dapat menopang dilaksanakannya strategi penetrasi pasar yang teleh ditetapkan.Strategi pengembangan produk dapat diwujudkan oleh Kimia Farma karena Kimia Farma memiliki tenaga kerja yang handal dan berkualitas sehongga Kimia Farma dapat menghasilkan obat generic yang berkulitas.
Dalam perkembangan jangka panjang, kompetensi itu sendiri bisa berubah sesuai dengan perkembangan pasar dan teknologi. Untuk itu sebaiknya PT.Kimia Farma selaku produsen obat generic dapat terus meningkatkan dan mengembangan produk mereka sehingga mereka bisa mendapatkan kepercayaan dari masyarakat dan juga mereka dapat memenuhi kebutuhan masyarakat akan obat yang berkualitas dengan harga terjangkau.
Sekian. . .Terima Kasih
ok siap
Nama : Muhammad Rizal
NIM : C1B006058
Jurusan : Manajemen
Kelas : B
Salam sejahtera pak johannes…
Dalam kasus yang pertama saya membahas tentang makna penting dari strategi PT. Unilever dalam memasuki persaingan global. Bagaimana rasanya menonton akrobat pesawat jet tempur yang meliuk-liuk di udara? Kagum, tapi juga ngeri. Terlebih, bagi mereka yang takut ketinggian. Sekarang, bagaimana rasanya melihat perusahaan yang tampak begitu mudah bermanuver, seperti terus melahirkan produk baru, bahkan terkadang produk baru itu berada di lahan bisnis lain?
Di jagat bisnis nasional, salah satu “jet tempur” yang aktif berakrobat itu adalah Grup Wings. Tengok saja. Setelah habis-habisan menggempur Unilever di segala lini (dan mungkin merasa menang) dengan cara mengekor, Wings terus menggenjot divisi makanan dan minumannya. Dari busa sabun dan detergen, kelompok usaha yang low profile itu masuk industri makanan. Di televisi, bisa dilihat bagaimana Jas Jus, Segar Dingin, dan Mi Sedaap terus nampang cari pembeli.
Memang, di masa sebelum krisis 1997, diversifikasi usaha bukanlah pemandangan baru. Bukankah sebelum krisis, hawa yang terasa adalah caplok-mencaplok usaha di pelbagai industri. Konglomerasi bisnis berkembang ataupun horisontal berdasarkan kekuatan kapital berbeking koneksi birokrasi. Untung, tidak semua kelompok usaha berkarakter seperti itu. Ada Grup Djarum, misalnya, yang membangun industri elektroniknya (Polytron) setahap demi setahap di luar membesarkan usaha rokoknya. Bukan mencaplok pabrik elektronik yang sudah ada. Buat perusahaan sekaliber Unilever, faktor melahirkan produk baru atau merambah industri baru, bisa bertambah. “Meningkatkan growth!” Itulah alasan Maurits Lalisang, Direktur Pengelola Makanan dan Direktur Relasi Korporat PT Unilever Indonesia Tbk. Caranya, lanjutnya, berpikir keras agar produk atau varian baru bisa meningkatkan frekuensi pemakaian dan tingkat konsumsi.
Berdasarkan pemikiran itulah, tak heran, Rinso 1 kg diringkas jadi 250 gr, Royco 10 gr jadi 3,5 gr (sedang test pasar!), Lifebuoy hadir dalam beragam bentuk (batangan, cair dan sampo. Lalu Pepsodent, dari pasta gigi bertambah menjadi sikat gigi dan obat kumur. Semuanya itu demi meningkatnya frekuensi pemakaian berikut tingkat konsumsi. Bahkan, demi menggenjot growth, Unilever juga masuk ke industri makanan. Ingat Tara Nasiku dan Chatz Mie? Inilah buah tangan Unilever.
Namun tidak selamanya produk baru yang diluncurkan tersebut dapat diterima oleh masyarakat, untuk itu diperlukan sumber daya yang berkompeten untuk menjaga agar produk yang telah ada dapat bertahan di pasar dan diterima dengan baik oleh masyarakat. Salah satu strategi yang diterapkan oleh unilever adalah dengan mengemas produk tersebut dengan baik, terbukti, dengan packaging 25 Brand PT. Unilever Indonesia Raih Peringkat dalam „1st Indonesia Packaging Consumer Branding Award 2005“
Lifebuoy (bar soap – medical), Blue Band (margarine), Clear (shampoo), Dove (soap bar – cosmetic), Lux (soap bar – cosmetic), Pepsodent (tooth paste), Rinso (detergent) Sariwangi (tea bag), Sunsilk (shampoo), Wall’s (ice cream), Bango (soy sauce), Close Up (tooth paste), Lifebuoy (shampoo), Molto (fabric softener), Pepsodent (Tooth brush) Sunlight (dish washes soap – liquid), Superpell (floor cleaner – liquid), Surf (detergent) Domestos Nomos (insecticide –incense), Domestos Wipol (floor cleaner – liquid), Huggies (baby diapers), Kotex (pantyliners), Taro (snack), Sunlight (dish washes soap – creme), Pepsodent (mouthwash).
Dan kompetensi yang baru saja di lakukan PT. Unilever untuk merebut pelanggan dan memberikan nilai tambah perusahaan adalah Pepsodent – brand yang menawarkan solusi ahli untuk perawatan kesehatan gigi dan mulut dari PT Unilever Indonesia Tbk., meluncurkan Pepsodent Gigi Susu dan sikat gigi Junior dengan kemasan bergambar tokoh dalam film seri kartun Dora & Diego yang sangat digemari anak-anak.
Hal itu merupakan salah satu strategi dan kompetensi PT.Unilever dalam merebut pelanggan dan mempertahankan pelanggan dan memberikan nilai tambah perusahaan.
Sekian penjelasan saya…
Mohon saran dan penjelansannya pak….
TERIMA KASIH
NAMA : IFIN
NIM :C1B006051
JURUSAN MANAJEMEN B 0”6
Selamat malan pak joe…….
Strategi Bintang Toedjoe yang dijelaskan tampak bahwa keseluruhan syarat itu disusun menjadi strategi yang menempatkan sumber daya manusia sebagai Fokus Utamanya untuk mencapai tujuan. Tujuan Bintang Toedjoe melakukan mutasi pertama-tama ingin meningkatkan potensi dan karir karyawan. “Karyawan-karyawan muda tentu ingin merasakan posisi di atas jabatan yang mereka duduki saat ini. Jadi, mutasi merupakan program jenjang karier. mutasi yang lazim dilakukan adalah promosi. Tapi bila mutasi dengan jabatan yang sejajar, biasanya karyawan lebih memilih untuk tetap di jabatan lamanya. Tujuan lain dari mutasi merupakan alat jika terlalu banyak memiliki karyawan yang spesialis, itu tidak baik bagi organisasi karena dunia perbankan memiliki banyak divisi sehingga karyawan harus bisa mewakili divisi-divisi tersebut. Adanya mutasi bermanfaat menciptakan keseimbangan dalam organisasi
Pengembangan manjemen perusahaan haruslah di dasari oleh kemampuan perusahaan untuk bertahan pada jangka panjang. Beberapa strategi pengembanngan itu adalah Siasat pengembangan bisnis farmasi perlu dua strategi mainstream, yakni imajinasi dan momentum. Kasus unik yang mewakili strategi ini adalah bagaimana kelompok farmasi Bintang Toedjoe menciptakan pengembangan produk seperti Extra Joss, Irex, dan Komix.
Kelompok farmasi ini terkenal dengan Bintang Toedjoe-nya, berhasil mempertahankan konsep unik, yaitu obat dalam bentuk ”single serve” yang khas, ”langsung di-glek saja”. Cara khas seperti ini dianggap lebih ampuh, dan secara psikologis menyentuh para konsumennya sebagai obat yang lebih mujarab.
Kelahiran tiap produknya juga ditandai momentum-momentum unik. Extra Joss, misalnya, muncul ketika industri minuman energi sedang marak. Ia memanfaatkan strategi diferensiasi dengan menawarkan produk lebih murah, tetapi positioning-nya justru terbalik: meyakinkan konsumen bahwa bentuk bubuk itu lebih ampuh, karena itulah bentuk asli atau awalnya yang disebut ”biangnya”. Nama mereknya yang energik menyentuh emosi konsumen.
Sebaliknya, Irex dilahirkan ketika momentum tentang Viagra sedang populer. Pendatang baru itu menduduki peringkat ke-11 dalam kategori farmasi dan kesehatan merek unggulan, dan berhasil meraih suara 1,2%. Namanya berbau sensasional, namun secara fungsi berhasil menjelaskan dengan gamblang kemujaraban produknya.
Komix tetap mengikuti pola konsumsi ”single serve”. Imajinasi kecil ini membuat konsumen kalau batuk tak usah lagi membeli obat dalam botol yang mudah pecah. Begitu populernya obat ini, sampai menciptakan istilah generik: kalau batuk, langsung di-Komix saja.
Kombinasi strategi antara imajinasi dan momentum jelas merupakan pedang dengan dua sisi yang ketajamannya dahsyat. Bagi Anda yang ingin mengembangkan bisnis, resepnya mudah. Pertama, untuk menghasilkan inovasi produk baru, jelas dibutuhkan imajinasi. Kedua, agar sukses meluncurkannya, Anda perlu momentum yang pas. Dengan memadukan imajinasi dan momentum sekaligus, Anda memiliki kombinasi mematikan.
Sekian dan terima kasih…..
http://www.gatra.com/2003-06-09/artikel.php?id=28924
Nama : Budiyono
NIM : C1B006045
KELAS : B /MANAJEMEN REGULER
Selamat malam pak joe . . .
Sukses BRI Mentransformasikan Organisasi dengan layanan micro financing
Berangkat dari citra bank ndeso, Bank BRI sukses mentransformasikan diri menjadi organisasi perbankan yang tangguh. Bank ini mengadopsi serangkaian praktik manajemen SDM terbaik, termasuk program pengembangan karir yang jelas dan program ESOP/MSOP. Apa target BRI?
Mau jago soal micro banking, belajarlah ke Bank BRI. Agaknya pernyataan ini bergema luas di kalangan perbankan internasional. Maka, mereka silih berganti berkunjung dan belajar dari Bank BRI tentang spesialisasi yang satu ini. Bank BRI layak bangga dengan kehebatannya di bidang micro banking. Karena spesialisasi itu membuat nama BRI menjulang di dunia; karena fokus di micro banking itu membuat kinerja bisnis BRI relatif mengkilap.
Bank BRI kini merupakan bank terbesar di dunia dalam micro banking dengan 4100 kantor BRI Unit yang melayani nasabah di berbagai wilayah nusantara. Selama ini, nama BRI mungkin kalah populer dengan Gramen Bank, sebuah bank asal Bangladesh yang disebut-sebut sukses dalam bidang micro financing. Tetapi, layanan micro financing itu berbeda dengan micro banking. Layanan micro financing tidak mempedulikan dari masa asal pendanaan untuk kredit mikro tersebut sehingga tidak murni bersifat komersial. Sebagian besar pendanaannya merupakan dana bersubsidi dari pemerintah. Sementara pendanaan micro banking sepenuhnya berasal dari bisnis komersial.
BRI Unit menjadi pilar bisnis yang penting dan strategis buat BRI, baik dari sisi finansial maupun transformasi organisasi. Setelah sukses dengan proyek percontohan di Yogyakarta, BRI Unit kemudian dikembangkan dengan mengkloning BRI Unit di Yogyakarta itu. 3 hal yang menjadi kunci keberhasilan kemajuan BRI saat ini, termasuk BRI Unit.
Pertama, human capacity building. Prosesnya dimulai sejak saat rekrutmen hingga pengembangan SDM melalui training terus menerus. Kepada mereka juga diperkenalkan reward yang dikaitkan dengan pencapaian target sesuai fokus program perusahaan. Perkembangan BRI Unit ini juga mengimbas positif ke cabang-cabang BRI.
Kedua, institutional building. Organisasi layanan harus dibuat sederhana dan dekat dengan masyarakat. Jumlah karyawannya minimum 4 orang dan maksimum 11 orang. Organisasi ini harus mampu mendukung pengembangan komunitas dan memiliki program supervisi yang jelas (cascading supervision). Makanya di BRI ada jabatan penilik yang bertugas mengawasi BRI Unit. Setiap cabang membawahi 12 BRI Unit. Supervisi tingkat berikutnya adalah Inspektur Wilayah yang melakukan audit hingga tingkat cabang dan BRI Unit. Sekarang BRI memiliki 11 Inspektorat Wilayah di seluruh Indonesia.
Ketiga, technology building. Sesederhana apapun, BRI Unit di desa sudah menggunakan teknologi. Paling tidak memiliki 1 PC, 1 printer, dan alat bantu generator set. Kalaupun belum ada telepon, akses informasi dilakukan melalui VSAT. Umumnya seluruh jaringan BRI sudah online, meskipun belum semuanya realtime. Pengembangan teknologi informasi (TI) BRI berjalan sejak proses rekap tahun 2000. Investasi tersebut terus berkembang. Kini, mayoritas jaringan BRI (324 cabang, 13 kantor wilayah, 11 kantor inspeksi, 147 kantor cabang pembantu, dan sebagian BRI Unit) sudah terhubung secara online dan realtime.
Teknologi sangat penting bagi kemajuan sebuah bank. Tanpa dukungan teknologi, bank sulit bersaing. Kendati fokus melayani segmen middle- low income, kebutuhan terhadap teknologi itu juga besar. Dengan dukungan teknologi itu, BRI bisa memberikan layanan terbaik kepada berbagai lapisan masyarakat sesuai dengan target BRI untuk memfokuskan 80% bisnis di usaha mikro, kecil dan menengah. Penguatan jaringan itu bermanfaat pula mendukung dinamika perekonomian daerah akibat implementasi otonomi daerah.
Dalam usia lebih dari satu abad, PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) tetap dapat menunjukkan kehandalannya dalam melayani nasabah. Pasang surut dunia usaha berhasil dilalui, tidak hanya dengan sekedar bertahan, tetapi justru dengan menjadi semakin mapan dalam percaturan bisnis perbankan di Indonesia. Dengan dukungan 4.308 jaringan kerjanya, BRI mempunyai pasar yang secara geografis tersebar merata di seluruh Indonesia. Secara tradisional BRI memang mempunyai pengalaman dan kemampuan menjalin hubungan dengan nasabah yang memiliki beragam karakteristik, sesuai latar belakang budaya daerah setempat. Kini, di era informasi dan globalisasi, BRI bertekad memberikan pelayanan terbaik kepada nasabah dengan dukungan teknologi terkini.
Sekian dan terima kasih. .
Suatu kebanggaan bagi saya apabila bapak mau mengomentari tugas ini pak. .
Apabila ada kekurangan selebihnya saya mohon maaf pak, dan akan saya perbaiki lagi tugasnya. .
http://www.gib.or.id/isibuletin.php?&rberita_no=122
Nama : Imbang Farizan Dwi Putra
NIM : C1B006043
Manajemen B 2006
Selamat Malam Pak Jo…
Pada bacaan pertama saya menjelaskan tentang Strategi Korporasi dan CSR dari Bank BNI. Dan saya akan mencoba menjelaskan Kompetensi dari Bank BNI.
Sedikit cerita dari Bank BNI,
Pada 1997 krisis moneter melanda Indonesia. Sebagaimana bank-bank lain, Bank BNI juga terkena imbas krisis tersebut, yang terlihat dari menurunnya kinerja usaha. Namun, pada1999 Bank BNI memperoleh tambahan modal melalui program rekapitalisasi. Dalam tahun yang sama, Bank BNI memperoleh sertifikat ISO 9002 sebagai pengakuan standar kualitas yang meliputi Unit Pemrosesan Bersama (UPB).
Tahun 2000 Pasca program rekapitalisasi dilakukan restrukturisasi operasional menyeluruh dengan fokus peningkatan efisiensi dan efektifitas. Selain itu diterapkan praktik perbankan penuh kehati-hatian (prudent banking) dan tata-kelola usaha yang baik (good corporate governance). Pada tahun 2002 Bank BNI memperoleh pengakuan independen terhadap kinerja dan standar kualitas pelayanan Bank BNI bertambah dengan berbagai penghargaan antara lain dari majalah Business Week, Indonesian Business, majalah Tempo dan Frontier Marketing Research & Consultant, majalah Warta Ekonomi dan majalah Investor. BNI kini menjadi salah satu bank papan atas di Indonesia, dengan total aktiva mencapai Rp 131,49 triliun pada akhir tahun 2003.
Sayang terjadinya penyimpangan prosedur dalam penanganan transaksi Letter of Credit di salah satu cabang, hal ini secara signifikan berdampak negatif pada citra BNI secara keseluruhan dan secara finansial berdampak pada pencapaian laba yang jauh dibawah target. Kesalahan dalam penanganan License of Credit mengakibatkan BNI mengalami kerugian sebesar trilyunan rupiah. Kejadian tersebut berdampak sangat luas terhadap citra BNI secara keseluruhan. Pencapaian laba yang jauh dibawah target membuat kinerja manajeman dari bank BNI mulai dipertanyakan dan dengan cepat hal ini mulai mengakibatkan krisis kepercayaan dari investor dan nasabah bank BNI.
Untuk mengatasi masalah tersebut jajaran managemen bank BNI telah melakukan berbagai langkah sebagai proses pengendalian dan penyelesaian krisis, yang dibagi dalam tiga tahap yaitu tahap stabilisasi, pemulihan dan transformasi.
Pertama merupakan tahap stabilisasi telah berlangsung dari bulan Januari sampai dengan Maret 2004, mencakup pembentukan manajemen baru; pendefinisian ulang visi, misi dan strategi; penetapan target dan prioritas baru; serta upaya untuk mendapatkan kembali kepercayaan stakeholders.
Tahap pemulihan ditetapkan mulai bulan April sampai Juli 2004, mencakup pencanangan komitmen terhadap ‘Zero Fraud Operations’; peningkatan kinerja perusahaan; penyempurnaan kebijakan dan pengelolaan sumber daya manusia yang lebih baik; serta upaya untuk mengembalikan kemampuan meraih laba seperti sebelum krisis.
Tahap transformasi akan dimulai pada bulan Juli 2004, melalui program rebranding dan pembentukan identitas perusahaan yang baru; reposisi BNI untuk ‘melayani dengan kebanggaan sebagai bank anak negeri’ yang unggul dalam pelayanan dan kinerja; serta revitalisasi unit-unit bisnis sebagai motor pertumbuhan usaha.
Berikut merupakan pernyataan Visi dan Misi baru dari Bank BNI: Visi dari Bank BNI adalah menjadi Bank kebanggaan nasional, yang menawarkan layanan terbaik dengan harga kompetitif kepada segmen pasar korporasi, komersial dan konsumer. Sedang misi dari Bank BNI adalah Memaksimalkan stakeholder value dengan menyediakan solusi keuangan yang fokus pada segmenpasar korporasi, komersial dan konsumer
Identitas baru BNI merupakan hasil desain ulang untuk menciptakan suatu identitas yang tampak lebih segar, lebih modern, dinamis, serta menggambarkan posisi dan arah organisasi yang baru. Identitas tersebut merupakan ekspresi brand baru yang tersusun dari simbol “46” dan kata “BNI” yang selanjutnya dikombinasikan dalam suatu bentuk logo baru BNI. Huruf “BNI” dibuat dalam warna turquoise baru, untuk mencerminkan kekuatan, otoritas, kekokohan, keunikan dan citra yang lebih modern. Huruf tersebut dibuat secara khusus untuk menghasilkan struktur yang orisinal dan unik.
Angka 46 merupakan simbolisasi tanggal kelahiran BNI, sekaligus mencerminkan warisan sebagai sebagai bank pertama di Indonesia. Dalam logo ini, angka “46” diletakkan secara diagonal menembus kotak berwarna jingga untuk menggambarkan BNI baru yang modern. Palet warna korporat telah didesain ulang, namun tetap mempertahankan warna korporat yang lama, yakni turquoise dan jingga. Warna turquoise yang digunakan pada logo baru ini lebih gelap, kuat mencerminkan citra yang lebih stabil dan kokoh. Warna jingga yang baru lebih cerah dan kuat, mencerminkan citra lebih percaya diri dan segar.
Logo “46” dan “BNI” mencerminkan tampilan yang modern dan dinamis. Sedangkan penggunakan warna korporat baru memperkuat identitas tersebut. Hal ini akan membantu BNI melakukan diferensiasi di pasar perbankan melalui identitas yang unik, segar dan modern.
Sekarang BNI merupakan salah satu bank terbesar di Indonesia, memiliki 1.106 cabang dan sentra kredit yang tersebar di seluruh Indonesia dan 5 cabang luar negeri (Singapura, Hongkong, Tokyo, New York dan London), serta perwakilan di beberapa negara di Timur Tengah. Dilengkapi jaringan untuk penyaluran kredit, yaitu 229 sentra kredit kecil, 20 sentra kredit menengah, serta 54 cabang syariah.
Untuk jaringan elektronik, BNI memiliki 2.958 ATM ditambah 6.900 ATM LINK dan 10.500 ATM Bersama, serta fasilitas phonebanking 24 jam BNI Call di 021-5789 9999 atau 68888 (via ponsel), serta SMS Banking dan BNI Internet Banking http://www.bni.co.id untuk kebutuhan transaksi perbankan dengan puluhan fitur.
Bagi nasabah institusi bisnis, BNI memberikan layanan cash management secara online; trade finance, perdagangan internasional (ekspor/impor) dan remittance/pengiriman uang yang didukung oleh jaringan cabang luar negeri dan 11.000 bank koresponden di seluruh dunia. Saham BNI tercatat di Bursa Efek Indonesia (BEI) dengan kode BBNI sejak tahun 1996.
Itulah Kompetensi yang dimiliki oleh Bank BNI, dengan Kompetensi itu Bank BNI akan dapat mewujudkan Strategi Korporasinya dengan meningkatkan kualitas SDM yang dimiliki dan memiliki rancangan rencana jangka pendek dan panjang yang matang.
Untuk membangun kompetensi perusahaan pada jangka panjang khususnya dalam menghadapi persaingan industri, perusahaan harus menganalisis ancaman, kesempatan, keunggulan dan kelemahan.
For example :
Analisis SWOT Bank BNI
Strenght
• Merupakan bank tertua di Indonesia sehingga dapat diasumsikan sebagai bank yang berpengalaman dan terpercaya
• Mempunyai sejarah yang terkait dengan sejarah kemerdekaan Indonesia
• Mempunyai jaringan yang tersebar di seluruh wilayah Indonesia.
Weakness
• Suatu kesalahan peneanganan License of Credit mempunyai dampak yang buruk bagi citra Bank BNI secara keseluruhan.
• Dari segi pelayanan, pelayanan Bank BNI berada dibawah standar bank-bank swasta yang ada saat ini
• Seringkali dipersepsikan sebagai Bank pegawai negeri saja.
Opportunity
• Kondisi ekomoni tahun 2004 yang cukup stabil mendukung penyehatan dalam dunia perbankan
• Divestasi saham pemerintah diberbagai BUMN mendorong kompetensi Bank BNI
• Image Bank BNI sebagai bank tertua dan sangat dikenal oleh masyarakat.
Threat
• Munculnya banyak Bank swasta baru makin Meningkatkan persaingan dalam dunia perbankan.
• Citra Bank BNI yang masih belum pulih sepenuhnya.
Dengan begitu Bank BNI dapat membangun kompetensinya dengan baik karena telah melihat analisa SWOT nya.
Demikianlah dari saya Pak Jo..
Akhir Kata Terima Kasih..
Referensi :
http://www.bni.co.id
http://www.portalhr.com
Septri Hazano.
C1B006042
MANAJEMEN B
Salam sejahtera pak jo. .
Dtengah persaingan dunia bisnis saat ini. Perusahaan-perusahaan bersaing untuk meningkatkan kompetensi SDM nya dengan cara melakukan pelatihan dan pendidikan bagi karyawannya. Selain itu penerapan sistem,prosedur dan kebijakan rekruitment sangatlah ketat dalam menjaring para tenaga kerja yg akan bekerja di perusahaan tersebut. Hal ini dilakukan agar strategi perusahaan dpat berjalan demi tercapainy goal perusahaan tersebut. Membangun kompetensi tenaga kerja(SDM) Merupakan suatu strategi perusahaan dalam meningkatkan nilai perusahaan agar tetap dapat bersaing dengan para pesaingny..
Satu contoh yg saya ambil adalah sebuah perusahaan yg bergerak di bidang perbankan yaitu BANK BTPN. Bank ini selain melayani para nasabah umum, bank ini merupakan bank yg menyalurkan tabungan pensiun. Kemudian bank ini juga fokus terhadap sektor ekonomi mikro. Bank ini merupakan bank yg gesit dalam melakukan ekspansi ke sektor ekonomi mikro. kepedulian mereka terhadap pengusaha kecil yg membutuhkan kredit usahany adalah fokus mereka untuk membantu mereka. Tentunya pihak manajemen harus benar-benar teliti dalam melakukan perhitungan manajemen resiko. Karena banyakny nasabah mereka merupakan pengusaha- pengusaha kecil yg membutuhkan pinjaman. perhitungan manajemen resiko yg akurat, pelayanan nasabah, pemasaran oleh tenaga yg berkompeten membuat bank ini mengalami pertambahan asset menjadi 10 triliun di tahun oktober 2007. Peningkatan kinerja keuangan membuat bank ini tambah percaya diri melakukan ekspansi dengan membuka cabang dimana-mana. Bahkan untuk di jambi bank BTPN telah membuka cabang kecil yg dinamakan BTPN MITRA USAHA RAKYAT dng bunga simpanan setara deposito. Kesuksesan ini dikarenakan salah satunya adalah kompetensi karyawan yg ada didalamnya dalam rangka mewujudkan strategy perusahaan. Hanya itu yg dapat saya jelaskan pak. Trims.
http://WWW.BTPN.co.id
sebelumnya saya ucapkan terima kasi kepada bapak. dari data yang berisikan informasi yang saya baca, rumusan kompetensi mereka sebagai berikut yang berdasarkan penglaman mereka terhadap prestasimereka dalam meningkatkan knerja keuangan mereka. berikut pembahasannya.
Perkembangan dunia usaha pada lingkup perbankan semakin meluas yang diikut oleh semakin banyaknya risiko-risiko yang harus di tangani oleh Bank. Seiring dengan kondisi eksternal perbankan yang makin diresahkan oleh risiko yang mengancam, Bank Indonesia melalui peraturan no 5/8/PBI/2003 mewajibkan kepada setiap bank untuk memiliki sistem manajemen risiko di tempatnya. Bank BTPN dalam sasaran jangka pendek 2006-2008 ingin menjadi bank ritel yang memiliki kekuatan secara finanial, modal dan manajemen untuk menunjang penerapan manajemen risiko (Basel II) yang sesuai dengan regulasi Bank Indonesia.
Semenjak tahun 2005, BTPN telah melakukan beberapa proses penerapan manajemen risiko dan masih berjalan hingga sekarang. Diantaranya adalah pembentukan Komite Manajemen Risiko, perubahan struktur organisasi, pembentukan Komite Audit serta Komite Pengendalian Risiko. Keberadaan dari manajemen risiko yang telah ada di BTPN ini haruslah dievaluasi dan di analisis mengingat sasaran jangka pendek BTPN, yaitu mengimplementasi Basel II sudah harus terlaksana pada awal tahun 2008.
Dalam menganalisis penerapan dari sistem manajemen risiko yang sedang berjalan, penulis menggunakan analisis perbandingan melalui parameter profil risiko triwulan IV tahun 2005 dengan triwulan IV tahun 2006. Parameter profil risiko diklasifikasikan menurut levelnya apakah “Low”, “Moderate”, atau “High”. Dari analisis profil risiko juga dapat diketahui trend dari eksposur risiko yang terdapat di BTPN, apakah cenderung naik, stabil, atau turun.
Dalam penerapan manajemen risiko, ada prosedur dan proses yang harus dilakukan sebagai tahapan dalam menerapkan manajemen risiko. Proses tersebut adalah proses identifikasi risiko, proses pengukuran risiko dan proses mitigasi risiko. Hasil dari proses identifikasi risiko di BTPN terdapat tiga risiko utama dengan macam risikonya yang terkait, pertama yaitu risiko kredit antara lain risiko pinjaman, risiko pihak ketiga dan risiko penerbitan. Kedua yaitu risiko pasar antara lain risiko suku bunga dan risiko harga. Ketiga yaitu risiko operasional antara lain kegagalan dan kesalahan sistem, kesalahan akuntansi, kegagalan strategi, penundaan pembayaran dan kesalahan pembayaran.
Proses pengukuran risiko dilakukan dengan membandingkan profil risiko triwulan IV/2005 dengan profil risiko triwulan IV/2006. Hasilnya antara lain parameter risiko kredit berada pada level “Low” dengan penurunan NPL menjadi 1,52%, OBD pasif 1,23% dan retur tagihan kredit 1,60%. Parameter risiko pasar antara lain RSL-RSA pada 177,36% dan sensitifitas deposito terhadap bunga sebesar 27,18%.
Parameter risiko operasional antara lain rendahnya frekuensi pada denda pajak, kesalahan akuntansi, masalah asuransi, masalah kredit asuransi dan kerugian kredit. Proses mitigasi risiko didasarkan pada parameter risiko yang memiliki level risiko “moderate” dari jenis risiko yang terkait. Risiko pasar parameternya yaitu sensitifitas deposito terhadap suku bunga, dengan data sebesar 27,18% dan RSLRSA yaitu 214,90%. Semakin tinggi bunga diberikan untuk debitur semakin tinggi pula bunga diberikan kepada kreditur maka selisihnya akan memberikan keuntungan kepada bank. Tetapi apabila bunga yang diberikan kepada debitur tinggi, sementara kepada kreditur rendah maka akan menyebabkan ketimpangan. Ketimpangan ini akan mengakibatkan tingginya risiko pasar. Untuk mengendalikan sensitifitas deposito terhadap bunga, BTPN harus mengendalikan suku bunga dengan interest rate swap. Posisi RSL-RSA juga dipengaruhi oleh suku bunga dimana penggunaan interest rate swap harus disesuaikan dengan posisi negatif atau positif mismatch. Risiko operasional parameternya yaitu efektifitas asuransi kredit dengan data sebesar 76% serta permasalahan asuransi dengan data sebesar 76%. Parameter ini dapat diminimalisasi dengan pemilihan perusahaan asuransi yang berkualitas serta bukti dari kredit yang telah dicover oleh perusahaan asuransi.
Hasil dari analisis penerapan manajemen risiko di BTPN adalah trend dari profil risiko yang relatif stabil selama perbandingan dua tahun terakhir, dan level risiko yang sebagian besar “Low”. Penerapan manajemen risiko di BTPN dapatlah terbilang sudah berjalan dengan baik.
Sejalan dengan seluruh aktivitas bank yang dilakukan dalam rangka pengembangan usaha, hal ini telah membuahkan kinerja keuangan yang sangat menggembirakan. Asset bank pada bulan Oktober 2007 telah mencapai Rp 10 triliun, dimana asset bank tumbuh sebesar 72,4% dibandingkan periode yang sama pada tahun sebelumnya.
Selama sepuluh bulan pada tahun 2007, bank telah membukukan Laba Sebelum Pajak (unaudited) sebesar Rp 383 miliar atau terdapat peningkatan sebesar 155,3% dibandingkan dengan periode sebelumnya. Hal ini merupakan refleksi dari peningkatan pinjaman diberikan yang tumbuh sebesar 67,4% dibandingkan periode yang sama tahun sebelumnya (year on year).
Selain meningkatkan upaya peningkatan pinjaman diberikan, bank juga melakukan upaya peningkatan dana pihak ketiga sebagai sumber dana dalam menjalankan aktivitas intermediasinya. Penghimpunan dana pihak ketiga telah meningkat sebesar 76% dibandingkan periode yang sama tahun sebelumnya. Sejalan dengan peningkatan dana pihak ketiga, maka rasio LDR bank pada bulan Oktober 2007 mencapai 92,5%.
Berdasarkan kinerja keuangan sampai dengan bulan Oktober 2007, maka diperkirakan bank akan membuka total asset pada akhir tahun 2007 sebesar Rp 11 triliun
Upaya Bank BTPN untuk meningkatkan produktivitas dan kinerja dilakukan melalui perbaikan kualitas pengelolaan SDM dimulai dari penempatan karyawan sesuai dengan kompetensinya (staffing), Penyempurnaan System Manajemen Sumber Daya Manusia dan membangun Human Resource Information System (HRIS) termasuk menata system remunerasi yang berbasis dimensi kompetensi skill, problem solving dan accountability. Pelatihan adalah suatu aspek penting dari strategi jangka panjang perusahaan untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia dan menciptakan kesempatan pengembangan karir.
Problema Di Bank BTPN yang telah berlangsung cukup lama dan masih berjalan sampai sekarang adalah kesenjangan karir, yakni antara karyawan senior (baca telah lama bekerja di Bank BTPN) namun belum S 1, dengan karyawan yang yunior (baca karyawan baru) namun sudah S 1, problem tersebut muncul pada saat menentukan karir karyawan dan penggajian, meskipun karyawan senior tapi hanya tamat SLTA tidak akan bisa menjabat jabatan di unsur pimpinan, demikian juga dalam penggolongan penggajian, karyawan S1 akan lebih tinggi gajinya dari pada karyawan berpendidikan SLTA.
Sebelum tahun 2000 sistem penggajian Bank BTPN masih menghargai karyawan yang bekerja lebih lama, kendati karyawan tersebut hanya tamatan SLTA, karena dalam memberikan hak-hak karyawan lebih berorientasi pada melihat senioritas waktu lama karyawan bekerja, misalnya ketika menerima tunjangan THR dan Jasa Produksi, karyawan yang telah lama bekerja di Bank BTPN akan mendapat hak-haknya lebih besar dari pada karyawan yang baru bekerja meski karyawan baru tersebut berpendidikan lebih tinggi.
Mulai tahun 2000, peraturan demi peraturan diganti termasuk juga masalah penggajian, penggajian lebih mengacu pada pertimbangan pendidikan, meskipun karyawan baru tapi pendidikannya S 1, maka penggajiannya akan lebih besar dari pada karyawan lama tapi berpendidikan hanya SLTA. Demikian juga mngenai karir, meskipun karyawan sudah puluhan tahun namun ijazahnya hanya SLTA tidak akan bisa menduduki jabatan jadi unsure pimpinan seperti karyawan yang S 1.
namun sedikit kekurangan dari sistem mereka dalam mempermudah pelayanan kepada nasabahnya adalah kurang tersebarnya ATM sebagai alat transasksi penarikan uang seandainya para nasabah dalam keadaan terdesak untuk mengambil uangnya tersebut, sekian pak terimakasih
Ahmad Taufik Ridho
C1B006017
Manajemen
Selamat pagi pak..
PT Sido Muncul sendiri sejak tahun 1991 dengan visi “Menjadi industri jamu yang dapat memberikan manfaat pada masyarakat dan lingkungan” mempunyai misi: Meningkatkan pelayanan dibidang herbal tradisional, mengembangkan research yang berhubungan dengan pengembangan pengobatan dengan bahan-bahan alami, meningkatkan kesadaran masyarakat akan arti pentingnya membina kesehatan melalui pola hidup sehat, pemakaian bahan-bahan alami dan pengobatan secara tradisional.
Dengan strategi pemasaran fokus pada upaya mengedukasi pasar yang baru dan pegembangan industri jamu, merek lokal, budaya lokal, brand extention, fokus yang berorientasi pada industri & brand, perencanaan pemasaran dilakukan oleh PT Sido Muncul secara jangka panjang dan jangka pendek. Secara jangka panjang fokus pada obat alam, ekspansi keluar pasar Indonesia, pengembangan brand produk-produk sesuai kebutuhan pasar sedangkan jangka pendeknya dengan memperkuat pasar dalam negeri, meningkatkan kapasitas pabrik, Brand Product (Kuku Bima Energi, Tolak Angin, Jamu Komplit) dan Research.
Selain itu Sido Muncul selalu aktif dalam mengkampanyekan produknya / melakukan komunikasi dengan melakukan road show kesejumlah daerah dan mempunyai program rutin bantuan sosial. Bentuk komunikasi yang dilakukan untuk mengekspos kegiatan sosial dengan menayangkan secara rutin pada media cetak maupun ektronik. Sehingga masyarakat akan lebih mengenal dan lebih cepat memilih produk yang ditawarkan Sido Muncul meskipun produk itu belum lama diluncurkan seperti Kuku Bima Energi. Meski baru diluncurkan pada tahun 2004 penjualannya terus mengalami kenaikan secara signifikan. Omsetnya pada tahun lalu melebihi target penjualan sebesar 1 miliar sachet. Sementara produk unggulan lainnya Tolak Angin, menjadi market leader obat masuk angin.
Kedua produk unggulan Sido Muncul ini semakin dipercaya masyarakat, terbukti Tolak Angin dan Kuku Bima menerima penghargaan Indonesian Customer Satisfaction Index (ICSA) 2008 pada 18 September 2008. Penghargaan ICSA untuk produk Kuku Bima merupakan yang ke empat kalinya sementara Tolak Angin untuk yang kedua kalinya
Dalam situasi bisnis yang penuh dengan kompetisi, manajemen perusahaan sido muncul perlu menghadapi nya dengan cerdik. Perusahaan yang hanya berorientasi maksimalisasi laba untuk memenuhi kepentingan pemilik (dan manajemen) dipandang tidak relevan lagi. Pasar global menghendaki keunggulan kompetisi tidak semata-mata dibangun melalui efisiensi produksi dengan penggunaan teknologi canggih. Pendekatan demikian ini telah menimbulkan dampak negatif yang harus ditanggung oleh masyarakat. Kemampuan manajemen dalam menanggapi aneka perubahan (keprihatinan) yang terjadi di tengah masyarakat dinilai sebagai hal yang mendesak untuk diperhatikan. Dengan CSR, manajemen dapat mengakomodasi dampak sosial yang terjadi secara lebih komprehensif, integratif dan simultan dengan memasukkannya dalam strategi bisnis.
Kompetensi berhubungan dengan kecakapan dalam menjalankan operasional bisnis untuk memperoleh kinerja yang optimal. Agar kompetensi optimal maka harus dibuat aturan standar yang mana aturan tersebut selaras dengan strategi perusahaan secara keseluruhan. Aturan ini lazim disebut code of conduct. Code of conduct ini yang kemudian menjadi ‘kitab suci’ bagi organisasi dan individu yang bekerja pada organisasi tersebut. Salah satu butir dari code of conduct ini tak lain tanggung jawab sosial perusahaan. Dengan demikian perusahaan bersama seluruh manusia pekerjanya wajib melakukan tindakan sosial bagi perwujudan tanggung jawabnya
Tanggung jawab sosial perusahaan pada dasarnya adalah salah satu perwujudan dari tata kelola perusahaan yang baik (good corporate governance/GCG). Tanggung jawab sosial perusahaan tidak sekedar filantrofi ataupun karitatif dari perusahaan bagi masyarakat sekitar. Tindakan filantrofi dan karitatif idealnya sudah menjadi keharusan bagi perusahaan seperti juga keharusan untuk membayar karyawannya secara wajar dan membayar pajak dengan benar. Dalam bahasa manajemen, tanggung jawab sosial perusahaan merupakan salah satu kompetensi perusahaan seperti halnya kompetensi pemasaran, operasional, human capital dan keuangan.
Tak kalah penting untuk membentuk perusahaan yang bertanggung jawab sosial adalah transparan dalam pengelolaan, baik itu transparan dalam produksi, pemasaran, penggunaan SDM dan keuangan. Transparan ini sebenarnya kata kunci dari konsep tata kelola perusahaan yang baik (GCG). Ketika perusahaan transparan dalam pengelolaan perusahaan tersebut mudah menjalankan prinsip GCG lainnya yaitu tanggung jawab, akuntabilitas dan keadilan
PT Sido Muncul kini memiliki serangkaian produk dengan jumlah keseluruhan tidak kurang dari 150 produk, seratus produk diantaranya generik. Sedangkan yang branded di antaranya Kuku Bima, Tolak Angin, STMJ, Anak Sehat, dan sebagainya. Upaya merubah citra ”tradisional” juga dilakukan dengan promosi yang diharapkan dapat memperluas pasar jamu. Sido Muncul memunculkan iklan untuk memperluas pengguna ke pasar ”intelek”. Dalam membina hubungan Sido Muncul misalnya, hampir setiap lebaran mengadakan mudik gratis bagi ribuan penjual jamu se-Jabotabek.
Sebagai entitas bisnis yang terus ingin melangkah maju, Sido Muncul meletakkan basis performa perusahaan kepada inovasi. Pertama-tama, komitmen. Kalau orang memiliki komitmen, dia akan menghasilkan konsentrasi dan kreativitas. Dan kalau kreatif dirinya akan inovatif. Dan jika inovatif akan menghasilkan perbaikan (improvement).
Dengan hal ini sido muncul sudah melakukan peningkatan usia, peningkatan usia organisasi mempunyai dampak positif pada kemampuan organisasi berinovasi. Karena dengan adanya akumulasi pengetahuan dan pengalaman, organisasi yang lebih tua relatif lebih mampu mengenali dan mengasimilasikan gagasan-gagasan baru, demikian pula dengan kemampuannya mengubah informasi, gagasan, dan pengetahuan menjadi inovasi. Ditunjang dengan akumulasi pengalaman dalam produksi, hubungan yang lebih lama dengan para pemasok dan pelanggan, dan tenaga kerja yang lebih berpengalaman membuat tidak heran bila semakin tinggi usianya, semakin kuat pula dominasi organisasi tersebut.
Sebagai produsen Kuku Bima Energi dan Tolak Angin, PT Sido Muncul terus melakukan inovasi produk dan aktifitas lain yang mendukung upaya tersebut. Seperti halnya yang baru-baru ini dilakukan, Kuku Bima Energi mengeluarkan varian baru untuk rasa yaitu Kuku Bima Energi rasa nenas serta dengan membuat iklan TV komersial terbaru dengan versi Laskar Mandiri 2, yang akan segera ditayangkan pada beberapa media.
Salah satu produk andalan PT. SidoMuncul yang memberikan kemudahan, kepraktisan, dan kenikmatan dalam mengkonsumsi jamu tanpa rasa pahit dan tanpa mengurangi khasiatnya adalah jamu Kunyit Asam SidoMuncul. Jamu Kunyit Asam SidoMuncul pertama kali diluncurkan sekitar tahun 1998 untuk memenuhi selera pasar khususnya perempuan. Jamu Kunyit Asam SidoMuncul di Bogor termasuk merek unggulan.
Adanya persaingan yang tidak hanya sesama produsen jamu melainkan juga dengan perusahaan farmasi yang turut memproduksi jamu khususnya jamu kunyit atau kunir asam membuat jumlah merek di pasar menjadi beraneka ragam. Dalam menghadapi persaingan tersebut, PT. SidoMuncul perlu mengetahui daya saing dari merek jamu Kunyit Asam SidoMuncul melalui ekuitas mereknya yang masih belum dimilikinya. Dengan cara inilah, perusahaan dapat mempertahankan dan meningkatkan citra produk yang dihasilkan terutama jamu Kunyit Asam SidoMuncul yang nantinya harus dilakukan berbagai upaya dan strategi pemasaran. Kunyit Asam SidoMuncul dipilih sebagai objek dalam penelitian ini karena pihak manajemen ingin mengeluarkan varian baru dan sekaligus mengkampanyekan iklan baru akan merek tersebut.
Strategi pemasaran yang perlu dilakukan untuk jamu Kunyit Asam SidoMuncul di kota Bogor dari hasil penelitian ini ditujukan untuk mempertahankan keberadaaan merek tersebut di pasaran kota Bogor. Usaha-usaha yang perlu dilakukan adalah memperkuat dan mempertahankan aktivitas bauran pemasaran yang dapat meningkatkan kekuatan ekuitas merek, seperti mempertahankan harga yang dapat digunakan untuk kemajuan teknologi, efisiensi manajerial, dan layanan konsumen untuk mempertinggi nilai produk tersebut dan terus meningkatkan. Perlu menguatkan dan meningkatkan intensitas distribusi merek tersebut dengan selalu tersedia di lebih banyak tempat yang memudahkan dan menghemat waktu konsumen untuk mendapatkannya. Terakhir, meningkatkan frekuensi iklan tidak hanya secara kuantitas saja melainkan juga secara kualitas yang dapat mengomunikasikan khasiat jamu tersebut sehingga dapat dipersepsikan positif oleh konsumen.
Saat ini PT. SidoMuncul didukung lebih dari 2000 karyawan dengan tingkat pendidikan bervariasi dan ditempatkan sesuai dengan keahlian, kemampuan dan kapasitasnya masing-masing. Sebagai pendukung, SidoMuncul juga memilki tenaga ahli dari berbagai disiplin ilmu, seperti biologi, ekonomi, farmasi, pertanian, hukum, teknologi pangan, teknik kimia, teknik elektro, dll.
Untuk mengembangkan kemampuan, pada waktu-waktu tertentu kepada karyawan diberikan kesempatan mengikuti pelatihan, kursus, maupun seminar. Untuk mendukung pengembangan, PT. SidoMuncul juga merekrut konsultan yang ahli di bidangnya, misalnya : apoteker, dokter umum, dokter gigi dan spesialis. PT. SidoMuncul identik dengan Mudik Lebaran Gratis yang rutin diselenggarakan setiap tahun, dan diperuntukkan bagi pedagang jamu se-Jabotabek. Kegiatan ini berawal pada tahun 1991, diikuti oleh 2.500 orang pemudik dengan 50 unit bus. Idenya bermula tatkala perusahaan berpikir tentang bagaimana mengungkapkan rasa terima kasih kepada para penjual jamu. Banyak pilihan pada waktu itu, misalnya dengan memberikan Tunjangan Hari Raya (THR) atau hadiah lainnya. Namun hal tersebut dirasakan kurang menyentuh kepada substansi masalah yang mereka hadapi pada saat menjelang lebaran yaitu keinginan untuk dapat mudik secara nyaman dan aman serta dapat bersamaan dengan teman – teman sesama penjual jamu.
Sehingga jatuhlah pada pilihan, bahwa SidoMuncul mengadakan program Mudik Lebaran Gratis bagi para penjual jamu.
Sumber : http://www.csrreview-online.com/lihatartikel.php?id=12
http://www.swa.co.id/cetak.php?cid=1&id=2673&url=http%3A%2F%2Fwww.swa.co.id%2Fswamajalah%2Fsajian%2Fdetails.php%3Fcid%3D1%26id%3D2673
http://elibrary.mb.ipb.ac.id/gdl.php?mod=browse&op=read&id=mbipb-12312421421421412-wisnunogro-542
Demikian komentar saya tentang kompetensi PT. Sido muncul..
mohon tanggapan dari bpak..
Thanks
Nama : Hary Nugraha
NIM : C1B006064
Manajemen B’2006 Reguler
Selamat sore Pak Jo….
Saya akan coba mengulas kompetensi yang dimiliki oleh Bank Mandiri.
Pada dasarnya Bank Mandiri memiliki kompetensi yang menitikberatkan pada kepuasan pelanggan, hal ini diperkuat dengan layanan-layanan Bank Mandiri yang rata-rata berbasis pelanggan/konsumen/nasabah.Salah satu layanan yang dikenal adalah Mandiri Prioritas yang diperuntukkan bagi nasabah kelas atas.
Mandiri Prioritas merupakan layanan perbankan dengan beragam kemudahan dan fasilitas dari Bank Mandiri yang ditujukan untuk nasabah utama/primanya dengan saldo minimal Rp.500 juta.
Adapun layanan yang diberikan adalah :
• Wealth Management
Wealth Management yaitu layanan eksklusif kepada nasabah Prioritas dalam memberikan solusi terpadu pengelolaan dana Nasabah secara optimal untuk rencana keuangan jangka pendek, menengah maupun panjang.
• Pelayanan khusus
Pelayanan khusus berupa weekend banking, program apresiasi serta edukasi, bebas Safe Deposit Box (SDB), majalah bisnis dan lifestyle, dan lain-lain.
Fasilitas fisik :
• 33 Outlet Bank Mandiri Prioritas
• 40 Priority Lounge
• 26 Executive Lounge:
o Exclusive (bersama dengan Mandiri Visa)
o Bekerjasama dengan vendor
Fasilitas non fisik :
• Program Retensi
o Event, seperti : hobi, market outlook, gaya, kesehatan, golf turnamen, golf klinik, dan lain-lain.
o Member benefit, seperti : Airport handling, souvenir, Majalah Prioritas, diskon di merchant-merchant terpilih, majalah bisnis dan lifestyle, dan bingkisan ulang tahun.
o Fasilitas lain, seperti : Safe Deposit Box (SDB), Mandiri Visa Gold/Platinum, layanan antar, ruang rapat, pemesanan tiket perjalanan.
• Program untuk Nasabah Potensial (Akuisisi)
o Member Get Member (MGM)
o Pemberian layanan khusus bagi Nasabah Cabang Regular yang memenuhi persyaratan menjadi Nasabah Prioritas.
Produk
• Produk Perbankan, yaitu : Tabungan, Deposito Berjangka, Giro (Rupiah & Valas)
• Produk Investasi, yaitu : Reksa Dana, Saham, Valuta Asing, Obligasi, SUN.
• Consumer Banking Treasury, yaitu : Foreign Exchange, Dual Currency Deposito, Deposito Dana Dinamis, Special Rate
• Bancassurance, yaitu : Mandiri Investasi Sejahtera dan Mandiri Rencana Sejahtera
Servis
Personal Bankers Officer (PBO), membantu dalam hal perencanaan keuangan
E-Channel : ATM Touch Screen, Stock Watch, SMS Banking, Internet Banking
Demikianlah penjelasan saya tentang kompetensi yang dimiliki oleh Bank Mandiri….
Nama : Ahmad Iskandar
Nim : Ercib 006006
Jurusan : Manajemen (Program Ekstensi)
Salam sejahtera Pak Jo !!
Berikut saya jelaskan Kompetensi yang dimiliki perusahaan serta peran Kompetensi tsb dan cara membangun Kompetensi itu sendiri untuk jangka panjang demi menghadapi persaingan – persaingan dari perusahaan lain.
Dan pada kesempatan kali ini perusahaan yang menjadi pengamatan saya adalah “PT.Excelcomindo”
Kendati baru diterapkan pada tahun 2002 lalu, perusahaan telekomunikasi terbesar ketiga di Indonesia ini menganggap pemetaan kompetensi terhadap setiap posisi jabatan akan mengarahkan karyawannya menjadi lebih kompeten dalam bidang pekerjaannya.
Mengimplementasikan sebuah kompetensi dalam sebuah perusahaan bukanlah hal yang mudah mengingat pengukurannya sangat rentan terhadap pengaruh subyektifitas. Namun, inilah usaha PT.Excelcomindo guna menerapakan pengelolaan SDM berbasis kompetensi pada perusahaan. “Karena setiap kompetensi yang telah ditetapkan untuk setiap karyawan berdasarkan jabatannya selalu dilakukan penilaian, tidak hanya oleh atasan, tapi juga rekan kerja dan bawahan, maka proses ini tidak bisa dibilang sebentar.”
Dalam penerapannya PT.Excelcomindo membagi kompetensi tersebut menjadi empat bagian, yaitu bisnis & organisasi, fungsional, interpersonal dan intrapersonal. Bagian bisnis dan organisasi, bertujuan bagaimana mengelola bisnis, fungsional, lebih kepada bidang masing-masing karyawan, misalnya keuangan, marketing. Sementara interpersonal adalah kompetensi yang berhubungan antara manusia, dan intrapersonal sifatnya lebih ke dalam diri karyawan, yaitu bagaimana dia percaya diri dan sebagainya.
Bisnis organisasi, terdiri external (srategic) wareness, internal (organizational) awareness, customer focus, entreen intrapreneurship, innovation orientation, quality orientation dan financial awareness. Kedua, fungsional, terdiri negotiating, computer literacy, data gathering analysis, problem solving, decision making, conceptual thinking, planning organizing, leadership, people development, attention to detail, usage of functional expertise dan usage of technical expertise.
Interpersonal, berisi tentang oral communication presentation, written communication,persuasiveness influence, teamwork, interpersonal understanding dan sociability networking. Sedangkan intrapersonal merupakan continuous learning, stress tolerance, proactivity initiative, adaptability, tenacity result orientation, accountability, integrity dan self confidence.
Selain kompetensi – kompetensi untuk setiap posisi, Excelcomindo juga memiliki tiga kompetensi utama (core competenccies) yang berlaku untuk semua posisi, yaitu customer focus, quality orientation dan teamwork. “Core competency ini tidak peduli dia ada di posisi mana, bidang apa, pokoknya harus bisa memiliki ketiga kompetensi ini,”
Sebagai contoh, untuk posisi insinyur konstruksi, selain harus punya 3 core kompetensi tersebut, dia harus punya kompetensi integrity, tenacity result orientation, attention to detail, usage of technical expertise, untuk job family competencies. Sedangkan untuk job specific competencies, terdiri dari planning organizing, data gathering analisys, proactivity initiave dan problem solving.
Diberlakukannya kompetensi lebih bertujuan agar pengembangan SDM dapat lebih diarahkan sesuai dengan kompetensi yang dituntut oleh pekerjaan karyawan, dan karyawan Excelcomindo bisa lebih fokus dan kompeten dalam pekerjaannya sehingga pada akhirnya karyawan akan mendapatkan kepuasan kerja karena dapat memberikan hasil yang dituntut oleh pekerjaannya. “Agar kompeten, maka karyawan harus menguasai bidang pekerjaannya, baik pengetahuan teknis maupun perilaku yang dituntut oleh pekerjaannya. Oleh karena itu diperlukan disain kompetensi yang tepat dan benar,”
Jika dalam pengukuran kompetensi karyawan masih terdapat gap yang besar, maka dilakukan training sesuai dengan kebutuhan si karyawan sampai karyawan tersebut bisa mengatasi kesenjangan kompetensi yang dialaminya.
Kendala terberat yang muncul dalam pemberlakukan kompetensi ini adalah dalam mensosialisasikan kompetensi tersebut dan proses dalam melakukan penilaian kompetensi karyawan. “mereka harus mengerti dan sadar akan pengetahuan dan perilaku yang dituntut untuk mereka tampilkan agar sukses dalam melakukan pekerjaannya.” Belum lagi masalah penilaian terhadap kompetensi yang pada umumnya bersifat kualitatif. Hasil penilaian harus diyakini obyektifitasnya agar tidak dilakukan kesalahan dalam melakukan analysis maupun pengambilan keputusan berikutnya.maka dari itu PT.Excelcomindo menggunakan tenaga bantuan untuk melakukan interview, dimana pada umumnya mereka adalah psikolog”.
Sementara dari sisi perusahaan,dengan menerapkan sistim kompetensi justru lebih efektif dan efisien dalam melakukan pengembangan kemampuan karyawan mengingat training yang dilakukan lebih fokus sesuai kebutuhan. “Karena kalau training dilakukan untuk untuk banyak hal tapi kebutuhnya tidak sedemikian banyak, maka akan terbuang percuma dan pemborosan.”
Sebelumnya, pihak Excelcomindo melakukan penilaian kompetensi hanya untuk level manager dan supervisor, maka pada saat ini mulai dilakukan pula untuk level staf.
Namun bukan berarti penerapan kompetensi ini tidak mengundang resiko. Kalau tidak tepat dalam menentukan arah bagi setiap karyawan, maka akan terjadi kesalahan yang efeknya berimbas pula kepada biaya.
Sehingga untuk jangka panjang,sebagai antisipasi PT.Excelcomindo berusaha untuk lebih memfokuskan pengembangan kompetensi dengan cara memberikan training yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan, agar dapat menghasilkan karyawan yang lebih kompeten,lebih fokus yang pada akhirnya dapat menciptakan kepuasan kerja dlm artian dapat memberikan hasil yang dituntut oleh pekerjaannya.
Referensi:
http://www.google.com/search?client=opera&rls=en&q=www.pt+excelcomindo.com&sourceid=opera&ie=utf-8&oe=utf-8
http://www.impalaunibraw.or.id/artikel/30-opini/10-kompetensi-dan-organisasi.html
NAMA : SUCI PERMAISARI
NIM : ERC1B004132
EKSTENSI MANAJEMEN
Strategi branding Air Asia tentu tak lepas dari konsep strategi pemasaran STP (Segmentasi, Targeting dan Positioning). Air asia sangat menonjolkan kompetensi perusahaanya melalui servicenya terutama kompetensi para pegawainya yang sangat bersahabat dengan para penumpang.
Kesan pertama dengan Air Asia adalah: lebih tepat waktu.
fast turn-around merupakan salah satu kunci manajemen penerbangan, dalam workshop balanced scorecard. “pesawat akan bernilai eknomis ketika ia terbang di udara. Bis akan bernilai ekonomis ketika berjalan mengangkut penumpang. Di terminal, di darat, bis dan pesawat tak perlu berlama-lama”. Fast ground turn around yang diukur dengan KPI selisih menit kedatangan dan keberangkatan di suatu bandara merupakan salah satu key performance indicator penting mengukur critical success factor dari transportation business.
Dan Air Asia menunjukkannya. Pilotnya telah welcoming bahkan ketika penumpang awal menjejakkan kaki ke dalam pesawat. Dan Anda tidak perlu duduk berlama-lama menunggu pesawat bergerak. Segera setelah tulang duduk penumpang terakhir menempel di kursi, pesawat mulai bergerak. You can feel the difference. Here, every second mean bucks. Dan pelanggan menghargainya.
Pramugari Air Asia berbeda. Pramugari Air Asia, lebih tak berjarak dengan penumpang. Mereka akan dengan ramah, tanpa segan, mengobrol dengan penumpang. Mereka tahu bahwa bahwa mengobrol adalah bagian dari customer intimacy strategy mengikut saran Tracy & Wiersema, dan ini tak akan menurunkan kecantikan mereka.
Pramugari Air Asia mengamati, lebih berkonsetrasi membantu lokasi duduk penumpang dengan benar.
service script Air Asia dengan cerdik memasukkan kalimat penyebutan nama sang pramugari, the primary person, dalam istilah Air Asia. Kesan yang muncul, di Air Asia, pramugari ditonjolkan sebagai sebuah pribadi. She has a name. She is a person. And you can get to know each other. Ya, Pramugari adalah mahluk cantik bernama dan dapat dikenali, tak perlu berjarak dengan penumpang. Pramugari adalah service ambassador, dan definitely ia merupakan source of customer loyality.
Pramugari Air Asia lebih menikmati pekerjaannya. Ketika menawarkan minuman dan makanan (keduanya berjualan di dalam pesawat), senyuman Nita dari Air Asia sangatlah ikhlas. Selling can be an enjoyable experience. Nita sedang melayani, bukan menjual. Senyum Nita, pramugari Air Asia mengkomunikasikan itu.
Begitu sampai dikalimat ini, saya kaget karena, dihampiri. Senior flight attendant, yang belakangan saya tahu Ryan, mendekati. Mengetahui saya sedang menulis mengenai service experience saya dengan penerbangan ini, ia menawarkan diri. “Saya bersedia diwawancarai”, katanya. Ya, inilah makna value proposition persahabatan dan tak berjarak tadi. Hasilnya keakraban yang hangat dirasakan oleh pelanggan (warm friendship).
Our Employee Behavior in front of our customers are tip of iceberg of our corporate culture. Perilaku pegawai kita adalah cerminan budaya dalam perusahaan kita. Lebih jauh lagi, merupakan refleksi dari manajemen puncak dan para pemimpin dalam perusahaan kita. Segera saya mendapatkan penguatan dari Ryan bahwa di Air Asia, semua memang akrab tak berjarak. Acara-acara perusahaan di Air Asia tidak memiliki kursi khusus untuk pejabat perusahaan. Pegawai bercampur tanpa jarak sosial.
PT. Indonesia AirAsia merupakan kerjasama gabungan dengan maskapai berbiaya rendah yang terkemuka Asia Tenggara, AirAsia Berhad – yang memiliki 49% sahamnya. Indonesia AirAsia diluncurkan kembali pada tanggal 8 Desember 2004 sebagai maskapai penerbangan berbiaya hemat dan mengusung konsep yang sama dengan Grup AirAsia. Indonesia AirAsia hadir dengan harga terjangkau dan konsep “tanpa embel-embel” (tanpa tiket, tempat duduk bebas dan tanpa penyediaan makanan).
Bagi Indonesia AirAsia keselamatan penumpang merupakan hal terutama. Indonesia AirAsia selalu mengedepankan keselamatan penumpang beserta awak pesawat dan pilot. Tidak hanya saat di udara, tetapi juga saat pemesanan, check-in , boarding , terbang, hingga tiba di tempat tujuan. Indonesia AirAsia mempercayakan seluruh perawatan armadanya di Garuda Maintenance Facilities (GMF). Di tempat tersebut, dilakukan pemeriksaan rutin dan pemeriksaan pemeliharaan tingkat rendah “A” check, hingga pemeliharaan tingkat tinggi “C” check.
Indonesia AirAsia akan terus melakukan pengembangan serta penambahan armada untuk memenuhi antusiasme masyarakat terhadap hadirnya maskapai dengan konsep Low Cost Carrier (LCC) yang aman dan nyaman di Indonesia. Kami ingin semua masyarakat Indonesia, baik tua-muda, balita-lansia, sehat maupun cacat merasakan terbang dengan nyaman dan aman menggunakan Boeing 737-300 Indonesia AirAsia yang berkursi empuk dan mewah serta lorong kabin yang ditebari karpet merah.
Sejarah
Harga hemat, tanpa embel embel
Harga AirAsia selalu lebih rendah dibandingkan maskapai lainnya. Layanan jasa seperti ini sangat cocok bagi penumpang yang hanya ingin terbang tanpa embel embel makanan, tanpa layanan airport lounge, tanpa mengikuti program loyalty frequent flyer miles. Semua ini lebih baik di tukar dengan harga kursi yang 80% jauh lebih murah dibandingkan dengan mengikutsertakan layanan layanan tersebut.
Tidak memberikan makanan atau minuman. Namun AirAsia mempunyai ‘Snack Attack’, yang menyajikan berbagai macam pilihan lezat untuk makanan dan minuman dengan harga yang terjangkau dan hanya untuk para tamu AirAsia. Tamu dapat membelinya di dalam pesawat.
Frekuensi Terbang Tinggi
Frekuensi terbang AirAsia yang tinggi bertujuan untuk kenyamanan para tamu. Maskapai inimempraktekkan pola 25 menit untuk tinggal landas, dimana merupakan yang paling cepat di Asia, sehingga menghasilkan utilisasi pesawat yang tinggi, biaya makin rendah dan produktivitas staf/maskapai yang makin meningkat.
Untuk Kenyamanan Tamu
AirAsia berkomitmen untuk memberikan pelayanan yang nyaman untuk membuat perjalanan lebih mudah. Tamu dapat melakukan pembelian dengan kenyamanan berikut :
Call Center (Pusat Layanan Telepon) – Berdiri pada bulan februari 2004, Call Center AirAsia berlokasi di Halim Perdana Kusuma dengan 60 layanan sambungan telepon untuk kenyamanan para tamu dalam membeli penerbangan.
Terbang tanpa tiket – Diluncurkan pada tanggal 18 April 2002, konsep ini melengkapi layanan pembelian dari Internet booking AirAsia dan layanan Call Center dengan menyediakan alternatif murah biaya dari tiket cetak asli. Tamu tidak lagi perlu repot repot untuk mengambil tiket!
Beli lewat Internet – sebagai maskapai pertama yang memperkenalkan layanan ini di Asia, AirAsia menawarkan cara baru yang nyaman dalam membeli kursi AirAsia melalui website http://www.airasia.com.Tidak perlu telepon, tidak perlu antri. http://www.airasia.com di luncurkan pada tanggal 10 Mei 2002, dan sekarang tersedia dalam 6 bahasa – English, Bahasa Malaysia, Mandarin, Thai dan Bahasa Indonesia.
Reservasi dan kantor penjualan – Tersedia di bandara dan di kota untuk kenyamanan bagi tamu yang ingin datang langsung.
Travel agent resmi – AirAsia juga memperkenalkan layanan online B2B kepada travel agent. Fitur berbasis internet dengan informasi ketersediaan kursi secara real time yang pertama di Asia. Travel agent dapat melakukan pembayaran secara virtual melalui kartu kredit.
Layanan pelanggan untuk lebih baik – AirAsia secara terus menerus cari mencari cara untuk melayani lebih baik dan memberikan penghematan lebih lagi kepada tamu nya.
Keamanan yang utama
AirAsia (PT. IAA) melakukan pemeriksaan rutin pesawatnya di hangar Garuda Maintenance Facilities (GMF). Kegiatan in merupakan komitmen kepada masyarakat bahwa Indonesia AirAsia selalu patuh pada ketentuan keselamatan penerbangan.
Saat ini GMF sudah memiliki approval EASA (sertifikasi dari authority Eropa) dan FAA (sertifikasi dari authority Amerika) yang berarti kualitas perawatan pesawat di GMF sudah diakui oleh dunia internasional .
Optimalisasi biaya
AirAsia berusaha keras untuk memaksimalkan keuntungan melalui harga hematnya dengan layanan berkualitas. Maskapai berusaha mengoptimalisasi biaya dengan cara tinggal landas dalam waktu yang singkat, tidak memberikan layanan embel embel seperti makanan dan minuman, menggunakan satu tipe pesawat untuk menghemat biaya pelatihan, dan semua ini penghemata ini dikembalikan kepada pelanggan dengan memberikan harga yang sangat hemat.
http://www.airasia.com/site/id/id/page.jsp;jsessionid=CC38F00CDA5B457030E92E1AAC8A5F16?name=Profil+Perusahaan&id=e0e8f6cc-7f000010-be8c3e00-4886e0b0&nav=5-0
Nama : Fenny Martina
Nim : ERC1B006002
Jurusan : Manajemen ( Ekstensi)
Syalom pak jo…
Kompetensi yang dimiliki perusahaan merupakan salah satu faktor pendukung dalam menjalankan strategi untuk merebut pangsa pasar sehingga perusahaan mampu mempunyai posisi yang konpetitif untuk menghadapi persaingan.Begitu juga dengan Mustika Ratu yang menjadi pengamatan saya.Mustika Ratu adalah salah satu bentuk perusahaan keluarga.Jaringan pemasaran produk obat dan kosmetika yang dihasilkan perusahaan sudah sangat luas.Perusahaan yang didirikan pada tahun 1975 ini sudah menjangkau mancanegara seperti Malaysia,Singapura,Philipina,Taiwan,Jepang,timur tengah,rusia dan belanda.Dan beberapa waktu terakhir ini sudah menjajaki pemasaran baru seperti Mesir,Cina,Australia,Inggris dan Eropa Timur. Usaha ini berawal dari rumahan yang menggunakan peralatan yang sangat sederhana dan menghasilkan berbagai macam produk.
PT Mustika Ratu juga menghadapi berbagai persoalan,seperti berbagai konflik internal perusahaan,Kematangan Emosional,Persaingan yang semakin berat,dan kinerja perusahaan yang semakin berat,dan kinerja perusahaan yang semakin berfluktuasi.Selain itu faktor Eksternal juga sering terjadi misalnya : krisis moneter,pasar bebas yang diadopsi terlalu cepat dan kebijakan fiscal.Dalam menjalankan usaha ini dilakukan pemberian otonomi bagi masing-masing departemen dengan mengedepankan strategis,selain mengandalkan good feeling atau entrepreneur Instinc,fakta lapangan juga perlu menjadi masukan dan bahan pertimbangan menentukan sebuah kepuasan.Selain memberikan otonomi dan tanggung jawab yang lebih besar pada pelaku manajemen,komunikasi informal anatar manajemen juga sangat dibutuhkan.Dalam menjalankan usaha ini diperlukan peningkatan evaluasi performa,dengan terbitnya peraturan dalam perusahaan.Hal ini bukan merupakan pekarjaan mudah dan mengundang reaksi.
Pda awalnya Mustika Ratu hanya berorientasi pada pertumbuhan penjualan,akan tetapi sekarang pertumbuhan itu harus lebih dahulu dianalisis terlebih dahulu,sehingga tidak hanya tumbuh tetapi dari mana pertumbuhan itu.Mustika Ratu memilih untuk menerapkan strategi pertumbuhan yang terukur dengan melihat kondisi ekonomi saat ini.Kompetensi Mustika Ratu tidak hanya dari sistem manajemen yang sangat baik tetapi juga dilhat bidang pemasaran yaitu dari sisi pendistribusian Mustika Ratu yang sudah jauh lebih siap menghadapi globalisasi.Dalam pemasaran penggunaan Puteri Indonesia merupakan salah satu bentuk kegiatan komunikasi pemasaran terpadu yang dilakukan oleh PT. Mustika Ratu. Endorser digunakan untuk mengkomunikasikan produk kepada konsumen, seperti manfaat dari suatu produk. Manfaat tersebut tidak hanya functional benefit akan tetapi juga emotional benefit.
Kompetensi yang dimiliki Mustika Ratu juga dari Sumber Daya Manusia,hal ini dilakukan dengan adanya sistem peremajaan manajemen,dengan adanya mayoritas manajemen yang berunur 45 tahun kebawah sehingga dianggap lebih produktif,akan tetapi hal itu bukan menjadi prioritas evaluasi namun dengan sumber daya manusia yan memiliki jam terbang tinggi diharapkan menjadi kompeten yang mampu mendukung strategi yang dijalankan.Peningkatan sumber daya manusia tersebut dilakukan dengan pelatihan yang diberikan kepada terapis yang akan dikirim keluar negeri.
Kompetensi yang dimiliki Mustika Ratu juga dilihat dari penguasaan pangsa pasarnya.Mustika Ratu telah menghasilkan produk lebih kurang 500 merk produk kosmetika.Produk Mustika Ratu yang dihasilkan umumnya disukai kaum wanita dan mampu memenuhi kepuasaan pelanggan dengan harga yang terjangkau yang mampu bersaing dengan perusahaan kosmetika lainnya.Melalui Puteri Indonesia diperkenalkan 3 unsur yang tidak dapt dipisahkan yaitu : beauty,brain dan behavior
Menurut saya disamping kepemimpinan yang baik tersebut Mustika Ratu juga perlu melakukan pendekatan langsung kepada konsumen,dan penekanan strategi diarahkan pada kepuasan pelanggan.Dengan mencermati berbagai tren pasar yang berubah sangat cepat dan luasnya keinginan konsumen.Sehingga kepuasan pelanggan terpenuhi.
Sumber :
http://www.ictwomen.com/profilpilihan/5/tahun/2008/bulan/12/tanggal/08/id/318/
http://www.swa.co.id/cetak.php?cid=1&id=7754&url=http%3A%2F%2Fwww.swa.co.id%2Fswamajalah%2Fsajian%2Fdetails.php%3Fcid%3D1%26id%3D7754
PT. Pertamina merupakan sebuah perusahaan migas yang mempunyai visi unggul, maju dan terpandang. Semua itu, tidak terlepas dari bagaimana kompetensi Pertamina dalam menghadapi persaingan. Kualitas sumber daya manusia menjadi tolak ukur suatu perusahaan dapat berdiri kokoh dan berkompeten. Saat ini Pertamina harus belajar bagaimana menjadi perusahaan kelas dunia, bagaimana menjadi perusahaan yang benar-benar murni bisnis. Relevansi komunitas pembelajar, pekerja pembelajar, pimpinan pembelajar sungguh dan sungguh relevan dilakukan. Semua direktorat di Pertamina, termasuk anak-anak perusahaan, tidak bisa menghindari perubahan suasana dan iklim yang drastis dan cepat. Semua berbenah, semua beradaptasi dengan situasi baru. kemampuan me-milih calon berpotensi dan mengembangkan-nya sampai menjadi sosok-sosok seperti itu bu-kanlah kerja perorangan atau bagian personalia saja. Untuk memperoleh orang seperti itu dalam jumlah memadai dan berkesinambungan, harus dibangun sejumlah kemampuan yang menjadi kompetensi dan praktek tingkat or-ganisasi. Ini dimulai dengan kompetensi me-rekrut tenaga potensial melalui proses menja-ring dan memilih, program masa orientasi dan percobaan yang tertata dan dijalankan tuntas.
Salah satu kompetensi yang dipergunakan Pertamina dalam meningkatkan kualitas SDM nya dengan cara membangun learning community yakni suatu komunitas masyarakat pembelajar yang ditangani oleh badan Pertamina Learning Center (PLC). Posisi PLC akan menjadi pusat pembelajaran, dan lembaga diklat lainnya diseluruh Pertamina akan berada dalam koordinasi PLC. Pada dasarnya learning community dapat digambarkan sebagai suatu wadah ko-munikasi pembelajaran bagi semua pekerja. Forumnya bisa tatap muka dan suasananya bisa dibuat lebih informal atau menggunakan forum yang sudah dimiliki.
Dengan posisi PLC sebagai strategic partner, fokusnya adalah untuk mensupport kinerja dan strategi perusahaan. Sehingga karyawan yang dididik dapat mendukung strategi yang ditetapkan perusahaan, dan dapat memberikan kinerja yang nyata. Selain itu, PLC juga memainkan peran dalam membangun leadership yang lebih baik dan membina sub ordinatnya untuk menjadi leader yang baik. PLC berupaya membentuk sistem dan organisasi yang memiliki transparansi, akuntabilitas, responsibi-litas, dan fairness.
Selain itu, untuk menjaga keselamatan kerja karyawan dan memberikan rasa aman sehingga kinerja SDM menjadi semakin produktif, Pertamina juga menggunakan kompetensi K3LL ( Kesehatan Keselamatan Kerja dan Lindungan Lingkungan ). Aspek K3LL itu harus terintegrasi kepada seluruh pekerja dalam kegiatan sehari-hari dan harus dipahami dan dimengerti oleh seluruh pekerja Pertamina, karena aspek K3LL bukan milik dari fungsi K3LL itu sendiri. Kompetensi K3LL sendiri hanya memfasilitasi, memberikan advice, kemudian memberikan masukan, arahan dan sebagainya mengenai aspek-aspek K3LL
Untuk ke depan yang dapat dilakukan oleh Pertamina dalam membangun kompetensi perusahaan pada jangka panjang, dimana perusahaan harus mampu mengubah cepat human resource yang memang langsung menjadi liability pada saat tetap sebagai pegawai, menjadi human capital yang berkontribusi besar, sehingga menjadi aset dalam neraca keuangan perusahaan. Yang disarankan, perusahaan sedini mung-kin memberikan penugasan menantang kepada pekerja. Selain pekerjaan rutin operasional juga pekerjaan terobosan strategis perusahaan. Pro-ses ini akan melahirkan pekerja yang mampu melakukan multi peran dalam organisasi. Di samping itu, bagi pekerja yang sudah ada di dalam, maka dilakukan up skilling sedemikian rupa agar kompetensi para pimpinan dan pekerja tetap up to date.
Selain itu, dalam menghadapi persaingan di masa depan perlu adanya penyempunaan yang didasarkan pada konsep kompetensi inti dengan harapan konsep ini akan memberikan kontribusi yang lebih besar dart konsep yang lain. Dari analisa elemen nilai produk maka diperoleh kompetensi inti perusahaan adalah pada ketrampilan dalam operasi kilang, teknologl dan pemellharaan. Pengembangan kompetensi inti untuk menjadi core bisnis, core product dan end product secara garis besar sebagai berikut untuk kompetensi inti operasi bergerak kearah operasi industri bbm, non bbm, petrokimia hulu dan hilir serta energi dan membangun jasa konsultasl mengenai problem solving operasi dalam kaitan produk tersebut, untuk kompetensi inti teknologi mengarah kepada suatu engineering company yang bergerak dtbidang jasa perminyakan, petrokimia dan energi mulai kegiatan basic engineering sampai detailed engineering, sedangkan untuk kompetensi inti pemeliharaan mengarah pada construction management dan produsen peralatan kilang
http://www.pertamina.com/index.php?Itemid=507&id=3137&option=com_content&task=view
http://www.pertamina.com/index.php?option=com_content&task=view&id=3142&Itemid=507
http://www.pertamina.com/index.php?option=com_content&task=view&id=4354&Itemid=593
http://www.pertamina-up4.co.id/berita.aspx?c=0&id=652
http://digilib.itb.ac.id/gdl.php?mod=browse&op=read&id=jbptsbmitb-gdl-herusupand-453&q=Gas
http://74.125.153.132/search?q=cache:2UKX0oePRYAJ:elib.iatmi.or.id/uploads/IATMI_4-M2-1_FP_05_(Kompetensi_Profesional_Ahli_Migas_Daera.pdf+kompetensi+manajemen+pertamina&cd=4&hl=id&ct=clnk&gl=id
Nama : IMELDA ANDRIYETTI
NIM : ERC1B006009
Jurusan : Manajemen Ekstensi
Nama : Fenny Asito
NIM :C1b006065
Kelas : Manajemen B
Selamat malam dan salam sejahtera Pak Jo…
Sebagai pencinta mie instant, dan tanpa ada maksud untuk mengiklankan merek tertentu, saya terkadang berpikir bahwa saya terlahir dari bangsa indomie, atau awalnya supermi, lalu sekarang mie sedap. Teringat dulu, saya dan kakak begitu terpaku melihat Ira Maya Sopha yang bergaun Cinderella begitu nikmat menyantap semangkuk supermi di tv. Belum lagi jingle iklan supermi yang terdengar begitu dekat dengan kami, anak-anak jaman 80-an yang gemar mengkoleksi kaset dari hampir semua penyanyi cilik dan sanggar cerita. Sejak iklan itu muncul, Ibu selalu menyediakan sekardus supermi atau mie instant lainnya di rak dapur bagian bawah, bersanding dengan gentong berisi beras.
Bangsa supermi yang mungkin menunjukkan bangsa yang super/kompetitif serta, tentu saja, tetap kenyal dan fleksible (kerinting dan bisa lurus setelah dimasak) dalam menghadapi tantangan di masa datang.
Enam tahun lalu, Indofood masih menjadi penguasa mutlak pasar mie instant Indonesia. Bayangkan, ketika itu Indofood menguasai sekitar 90% pangsa pasar! Sebagai dominant market leader, Indofood sempat terlena me-maintain pasarnya sehingga kesempatan ini dimanfaatkan oleh pendatang baru Mie Sedaap dari WingsFood dan Mie Kare dari Orang Tua Group.
Persaingan yang ”tiba-tiba” ketat ini menyebabkan Indofood kehilangan pangsanya. Market share yang mencapai 90% itu pelan-pelan tergerogoti sehingga sekarang tinggal 70%. Penjualan Indofood tetap naik, namun ada sebagian pasar – bisa jadi konsumen baru – yang direbut oleh merek baru. Sehingga di pasar yang sebenarnya tumbuh, pertumbuhan pasar Indofood – karena besarnya – tidak mampu mengimbangi pertumbuhan pasar secara total. Menyadari hal ini, Indofood ”bangkit” dari tidurnya. Raksasa mie instant ini mengerahkan seluruh brand-nya untuk bertahan dan mengembalikan market share yang direbut kompetitor.
Indofood sebetulnya pernah bereaksi atas serangan Mie Sedaap dengan meluncurkan Indomie Kriuk, varian baru Supermi Sedaaap, dan gimmick ”Beli 5 Gratis 1” dalam rentang waktu yang cukup panjang. Reaksi Indofood yang cenderung impulsif ini dinilai para pengamat kurang strategis, terlalu pragmatis, ”terjebak permainan challenger”–kesalahan yang sering dilakukan oleh big brands.
Tidak mau tersandung di batu yang sama untuk kedua kalinya, tahun ini Indofood meluncurkan strategi marketing yang lebih komprehensif yang lebih menunjukkan jati diri Indofood sebagai market leader. Hampir semua brand dalam portfolio-nya disegarkan kembali dengan kampanye baru maupun peluncuran produk baru. Indomie disegarkan dengan kampanye ”Selera Nusantara” yang lebih modern. Sarimi lebih difokuskan untuk membendung produk unggulan Mie Sedaap Soto Ayam—dengan meluncurkan produk Sarimi Soto Koya yang di-endorse oleh Luna Maya.
Sementara Supermi disegarkan dengan meluncurkan produk baru: mie goreng rasa soto (GoSo), rasa bawang (GoBang), dan rasa kari (GoKar). Indofood juga menggunakan Slank untuk meng-endorse Supermi—Supermi tampaknya akan dijadikan brand unggulan kedua Indofood setelah Indomie yang menyumbang hampir separuh omset divisi noodle Indofood. Akan halnya Pop Mie, meskipun saat ini bisa dibilang melenggang sendiri tanpa head on competitor, Indofood sudah mengantisipasinya dengan upaya building brand melalui kampanye dan promosi di kalangan remaja.
mohon kritik dan saran dari Pak Jo. terima kasih.
http://nozeano.blogspot.com/2006_05_01_archive.html
http://mix.co.id/index.php?option=com_content&task=view&id=114
Syalom pak jo…
Kompetensi yang dimiliki perusahaan merupakan salah satu faktor pendukung dalam menjalankan strategi untuk merebut pangsa pasar sehingga perusahaan mampu mempunyai posisi yang konpetitif untuk menghadapi persaingan.Begitu juga dengan Mustika Ratu yang menjadi pengamatan saya.Mustika Ratu adalah salah satu bentuk perusahaan keluarga.Jaringan pemasaran produk obat dan kosmetika yang dihasilkan perusahaan sudah sangat luas.Perusahaan yang didirikan pada tahun 1975 ini sudah menjangkau mancanegara seperti Malaysia,Singapura,Philipina,Taiwan,Jepang,timur tengah,rusia dan belanda.Dan beberapa waktu terakhir ini sudah menjajaki pemasaran baru seperti Mesir,Cina,Australia,Inggris dan Eropa Timur. Usaha ini berawal dari rumahan yang menggunakan peralatan yang sangat sederhana dan menghasilkan berbagai macam produk.
PT Mustika Ratu juga menghadapi berbagai persoalan,seperti berbagai konflik internal perusahaan,Kematangan Emosional,Persaingan yang semakin berat,dan kinerja perusahaan yang semakin berat,dan kinerja perusahaan yang semakin berfluktuasi.Selain itu faktor Eksternal juga sering terjadi misalnya : krisis moneter,pasar bebas yang diadopsi terlalu cepat dan kebijakan fiscal.Dalam menjalankan usaha ini dilakukan pemberian otonomi bagi masing-masing departemen dengan mengedepankan strategis,selain mengandalkan good feeling atau entrepreneur Instinc,fakta lapangan juga perlu menjadi masukan dan bahan pertimbangan menentukan sebuah kepuasan.Selain memberikan otonomi dan tanggung jawab yang lebih besar pada pelaku manajemen,komunikasi informal anatar manajemen juga sangat dibutuhkan.Dalam menjalankan usaha ini diperlukan peningkatan evaluasi performa,dengan terbitnya peraturan dalam perusahaan.Hal ini bukan merupakan pekarjaan mudah dan mengundang reaksi.
Pda awalnya Mustika Ratu hanya berorientasi pada pertumbuhan penjualan,akan tetapi sekarang pertumbuhan itu harus lebih dahulu dianalisis terlebih dahulu,sehingga tidak hanya tumbuh tetapi dari mana pertumbuhan itu.Mustika Ratu memilih untuk menerapkan strategi pertumbuhan yang terukur dengan melihat kondisi ekonomi saat ini.Kompetensi Mustika Ratu tidak hanya dari sistem manajemen yang sangat baik tetapi juga dilhat bidang pemasaran yaitu dari sisi pendistribusian Mustika Ratu yang sudah jauh lebih siap menghadapi globalisasi.Dalam pemasaran penggunaan Puteri Indonesia merupakan salah satu bentuk kegiatan komunikasi pemasaran terpadu yang dilakukan oleh PT. Mustika Ratu. Endorser digunakan untuk mengkomunikasikan produk kepada konsumen, seperti manfaat dari suatu produk. Manfaat tersebut tidak hanya functional benefit akan tetapi juga emotional benefit.
Kompetensi yang dimiliki Mustika Ratu juga dari Sumber Daya Manusia,hal ini dilakukan dengan adanya sistem peremajaan manajemen,dengan adanya mayoritas manajemen yang berunur 45 tahun kebawah sehingga dianggap lebih produktif,akan tetapi hal itu bukan menjadi prioritas evaluasi namun dengan sumber daya manusia yan memiliki jam terbang tinggi diharapkan menjadi kompeten yang mampu mendukung strategi yang dijalankan.Peningkatan sumber daya manusia tersebut dilakukan dengan pelatihan yang diberikan kepada terapis yang akan dikirim keluar negeri.
Kompetensi yang dimiliki Mustika Ratu juga dilihat dari penguasaan pangsa pasarnya.Mustika Ratu telah menghasilkan produk lebih kurang 500 merk produk kosmetika.Produk Mustika Ratu yang dihasilkan umumnya disukai kaum wanita dan mampu memenuhi kepuasaan pelanggan dengan harga yang terjangkau yang mampu bersaing dengan perusahaan kosmetika lainnya.Melalui Puteri Indonesia diperkenalkan 3 unsur yang tidak dapt dipisahkan yaitu : beauty,brain dan behavior
Menurut saya disamping kepemimpinan yang baik tersebut Mustika Ratu juga perlu melakukan pendekatan langsung kepada konsumen,dan penekanan strategi diarahkan pada kepuasan pelanggan.Dengan mencermati berbagai tren pasar yang berubah sangat cepat dan luasnya keinginan konsumen.Sehingga kepuasan pelanggan terpenuhi.
Sumber :
http://www.ictwomen.com/profilpilihan/5/tahun/2008/bulan/12/tanggal/08/id/318/
http://www.swa.co.id/cetak.php?cid=1&id=7754&url=http%3A%2F%2Fwww.swa.co.id%2Fswamajalah%2Fsajian%2Fdetails.php%3Fcid%3D1%26id%3D7754
Nama : Fenny Martina
Nim : ERC1B006002
Jurusan : Manajemen ( Ekstensi)
Nama : IFIN
NIM : C1B006051
Selamat siang pak jo….
Saya ingin mengomtasi pertanyaan Bapak kemarin atas hasil posting saya..
Menurut saya, strategi yang di lakukan oleh perusahaan Bintng Toedjoh dapat bertahan dalam jangka panjang . Pemberdayaan karyawan merupakan hal yang sangat penting di tambah lagi jika strategi possioning produk juga di tingkatkan. Antara lain , BT mencoba mempertahankan merek yang sudah ada dengan membuat rentang produk agar lebih bervariasi. Tujuannya tak lain untuk menjangkau konsumen dari segala lapisan. Buktinya pangsa pasar Extra Joss masih dominan, sekitar 55%. Sementara Komix masih menguasai 27% pangsa pasar dari total obat batuk yang beredar di Tanah Air. Ini berarti produk harus berinovasi supaya pasar terus- menerus bergerak. Namun, jika orang beranggapan strategi yang diterapkan saat ini adalah blunder, ya terserah. “Yang jelas, eranya sudah berbeda, berbeda tren, dan berbeda leadership style-nya,” .Itu Menurut saya.
Saya sangat yakin bahwa BT sudah berada di jalur yang benar untuk terus tumbuh. Saat ini BT tengah fokus membangun channel distribusi. Salah satunya dengan melebarkan sayap distribusinya hingga ke Filipina dan Malaysia. Dengan porsi aktivitas pemasaran yang sama dengan Indonesia, BT mengklaim bahwa saat ini BT berhasil memperoleh pasar lebih dari 20%.
iTu penjelasan dari saya.
Terima kasih..
Yulianto (ERC1B005049)
Manajemen Ekstensi
Malam P. Jo…
Sesuai dengan pengamatan sebelumnya yaitu mengenai strategi Bank Syariah Mandiri yang berpacu dibawah payung induknya yaitu Bank Mandiri. Maka pada saat ini saya akan menjelaskan secara umum mengenai kompetensi Bank Mandiri dan akan difokuskan pada Bank Syariah Mandiri.
Bank Mandiri sebagai salah satu Bank BUMN harus memiliki kompetensi agar mampu bersaing dengan Bank-Bank asing seperti BCA, Bank Lippo, Bank Panin dan sebagainya. Pada saat ini tingkat efisiensi Bank Mandiri masih dibawah bank-bank asing tersebut diatas. Oleh sebab itu, untuk mencapai visi dan misi perusahaan, maka Bank Mandiri menerapkan strategi dengan meningkatkan kompetensi karyawannya, sehingga karyawan dengan kompetensi yang tinggi akan mampu menghasilkan produktivitas yang tinggi. Untuk meningkatkan kompetensi karyawan ini, Bank Mandiri menerapkan strategi manajemen kinerja yaitu untuk mengukur kinerja karyawan, sehingga karyawan akan merasa atau diharuskan mencapai target yang diberikan perusahaan.
Selain itu, alternative yang akan dilakukan perusahaan adalah focus Bank Mandiri akan diperjelas, yakni Bank Mandiri akan difokuskan di segmen korporasi dan consumer. Pertimbangannya kompetensi dan pengalaman Bank Mandiri dalam mengelola kredit korporasi lebih baik dibandingkan Bank BUMN lainnya dan persepsi investor terhadap Bank Mandiri sebagai Bank Korporasi juga telah cukup teuji.
Dan di segmen Konsumer, Bank Mandiri akan membidik retail market, untuk itu Bank Mandiri akan merubah logo perusahaan, dimana perubahan logo ini harus diikuti dengan perubahan budaya dan citra perusahaan sehingga kompetensi perusahaan tidak terlalu koorporasi atau kurang dekat dengan pelanggan.
Sedangkan Bank Syariah Mandiri sebagai salah satu SBU dari Bank Mandiri pun harus bersaing ketat dengan competitor-kompetitor lainnya dalam memperebutkan pasar syariah di Indonesia yakni bersaing dengan Bank Muamalat, Bank Mega Syariah, dan 28 UUS (unit usaha syariah) lainnya. Dalam hal kompetensi, Bank Syariah Mandiri menerapkan strategi dengan meningkatkan pelayanan kepada pelanggan. Untuk itu BSM yang masih infant industri ini harus memiliki Sumber Daya Manusia (SDM) yang kuat. SDM Bank Syariah Mandiri harus mampu bersaing secara seimbang di pasar perbankan nasional. Untuk saat ini, karyawan BSM dilakukan dengan perpindahan dari Bank Konvensional dan Bankir yang dipindahkan tersebut memiliki kompetensi perbankan yang andal sehingga diharapkan tenaga professional yang memahami aspek teknis operasional Bank Syariah dan kaidah syariah dalam system keuangan, akan mampu meningkatkan kompetensi coorporatenya.
Jadi strategi koorporasi dilakukan untuk memudahkan perusahaan dalam mewujudkan kompetensinya, yang harus didukung dengan perencanaan kinerja karyawannya. Pencapaian kinerja karyawan harus mengacu, mengarah dan mengkerucut pada manfaat dan tuuan perusahaan sehingga akan memberi nilai pada perusahaan dalam hal ini semakin baiknya pelayanan perusahaan kepada pelanggan dan meningkatnya loyalitas pelanggan pada perusahaan yang akhirnya bermuara pada citra baik perusahaan itu sendiri.
Demikian paparan saya, Terima kasih
http://www.syariahmandiri.co.id/berita/details.php?cid=1&id=563
http://cetak.kompas.com/read/xml/2008/09/19/01563333/bank.bumn.cukup.dua
http://www.opensubscriber.com/message/ekonomi-syariah@yahoogropus.com
http://www.btn.co.id/berita.asp?action=BL&itNewsID=881
Nama : Yulianto
NIM : ERC1B005049
Fakultas Ekonomi Ekstensi
nama:angelina
nim:C1B006047
SELAMAT SIANG PAK JO…
saya kirimkan tugas kuis yang bapak tugaskan..
kompetensi merupakan sesuatu yang dimiliki oleh perusahaan yang meliputi keahlian yang ada dalam suatu perusahaan secara keseluruhan. kompetensi perusahaan harus menjadi sesuatu yang dapat digunakan untuk mengembangkan barang dan jasa sesuai dengan perkembangan waktu.
pada bahan bacaan yang pertama saya mengambil contoh perusahaan sido muncul. pt sido muncul memiliki kompetensi yang baik dari pesaing-pesaingnya.sidomuncul dikenal sebagi perusahaan yang banyak mendapatkan award,sidomuncul mendapatkan tempat yag baik di pasaran sehingga mempengaruhi peredaran jamu di indonesia.sidomuncul juga memiliki tenaga ahli dari berbagai disiplin ilmu(sdm),serta sidomuncul didukung oleh 2000 karyawan dengan tingkat pendidikan yang bervariasi dan di tempatkan sesuai dengankeahlian masin-masing.
peran kompetensi menopang terwujjudnya strategi korporasi,ini didukung olehfasilitas pabrik yang lengkap dengan standar pabrik CPOB(standar pabrik farmasi) maka sidomuncul memiliki berbagai fasilitas guna mendukung proses produksi.
sido muncul merupakan perusahaan jamu pertamakali di indonesia yang menjadi besar dan berkembang dan tidak heran jika saat ini banyak pesaing-pesaing yang mencoba mendirikan perusahaan obat tradisional dan terkadang ada juga yang mencoba menjatuhkan image produk sidomuncul,tetapi dengan kompetensi yang di miliki sido muncul akan dapat bersaing dengan perusahaan jamu lainnya.
penyempurnaan yang mungkin sedikit perlu di sempurnakan yaitu lebih memperkuat dan mempertahan kan produk sido muncul di mata konsumennya agar pesaing-pesaing tidak berpengaruh pada sido muncul.
demikianlah komentar saya pak jo,mohon saran dan perbaikannya.
terima kasih.
GBU…
referensi:
issuu.com/sharing/doc/0607
http://www.unika.ac.id
masrizal_gati:blogspot.com/2008
johannessimatupang.wordpress.com
Salam pak jo….
LIFEBUOY adalah salah satu merek tertua,suatu merek yang benar-benar mendunia sebelum istilah merek global diciptakan. Sabun disinfektan royal lifebuoy diluncurkan pada tahun 1984sebagai suatu produk bvaru yang terjangkau di Inggris, untuk mendukung orang mendapatkan kebersihan diri yang lebih baik. Setelah diluncurkan. Sabun lifebuoy berkelana keseluruh dunia selama 110 tahun lebih, dalam sejarahnya lifebuoy selalu merajai bidang kesehatan melalui kebersihan. Meningkatkan kebersihan dan kesehatan selama lebih dari 100 tahun merupakan salah satu bukti bahwa PT.UNILEVERmemiliki kompetensi yang terlihat dari SDM yang bkerja didalam perusahaan merupakan SDM yang berkompeten. Ini dapat dilihat dari :
1. Sistem tata kelola yang digunakan yaitu two tier system yang memisahkan peran dari organ yang menjalankan perusahaan (direksi) dengan organ yang bertugas mengawasi dan memberikan arahan (komisaris). Sistem ini mengatur peran dan tanggung jawab dari setiap anggota direksi dan komisaris sehingga dimasing-masing direksi dan komisaris dapat menjalankan tugas perusahaan secara efisien termasuk pengendalian dan sistem pertanggungjawaban.
2. PT.UNILEVER sebagai perusahaan penyedia consumer products mempunyai peran penting di Indonesia. Unilever adalah produsen merek2 tekenal diseluruh dunia yang juga terkenal ditingkat regional dan lokal karna posisi pasar/positioning produk2 unilever yang tepat sasaran. Positioning adlah sgala upaya utk mendesain produk dan merek agar dapat menempati sebuah posisi yang unik dibenak pelanggan. Hasil akhir positioning adlah terciptanya proporsi nilai yang pas, yang menjadi alasan bagi pelanggan utk membeli. Dengan kata lain positioning adlah tindakan merancang produk dan bauran pemasarannya agar tercipta kesan tertentu pd ingatan konsumen. Contoh positioning dari produk unilever adalh Lifebuoy, Lifebuoy mengatakan sebagai sabun kesehatan, artinya ia sedang membangun kepercayaan kepada setiap pelanggan bahwa sabun tersebut benar2 utk kesehatan. Untuk membangun kepercayaan tersebut lifebuoy akan tetap setia dengan posisi yang dinyatakan dan berdasarkan informasi yang saya dapatkan Pemeriksaan Laboratorium membuktikan sabun lifebuoy memberikan perlindungan 100% yg paling efektif terhadap kuman dibandingkan sabun biasa. Dan saat ini Lifebuoy merupakan pemimpin pasar disetiap pasar asia yang menjual produk ini.
3. PT.UNILEVER yang mempunyai tanggung jawab yg tinggi terhadap masyarakat secara berkelanjutan menjalankan program CSR yang tidak hanya pada program korporasi tetapi juga pada brand-brand yg 95% produknya digunakan dlm rumah tangga. Program CSR salah satunya kampanye cuci tangan dengan sabun. Meski sama2 sifatnya sukarela, CSR berbeda dgn charity, CSR membuat program dgn memperhatikan kebutuhan & merupakan program jangka panjang, sementara sumbangan sosial bisa diibaratkan hanya pelipur lara.
4. Vitalitas PT.UNILEVER membuat karyawan bergairah dalam bekerja . Vitalitas merupakan nilai-nilai dan perilaku yang membudidaya di unilever (budaya perusahaan) yang diterapkan kepada karyawan. Nilai dalam PT.UNILEVER ada 6 nilai antara lain: pertama 3c(consumer,custumer,& community focus), kedua kerja sama team, ketiga integritas, keempat making things happen, kelima sharing of joy, keenam excellence. Nilai2 tersebut tidak hanya menjadi slogan bagi unilever tetapi diterapkan dalam program2/kegiatan intern unilever yang dicanangkan manajemen.dengan adanya program didalam perusahaan kepada karyawan membuat rasa ketertarikan tersendiri bagi karyawan sehingga karyawan bekerja tidak karna terpaksa dan dengan adanya program yang dibuat untuk karyawan membuat karyawan berlomba untuk melakukan sesuatu yang bermaknadalam hidupnya dan tidak sekedar menjadi penonton yang membuat karyawan sadar akan kekhususan dan keunikan dalam diri mereka masing2yang memberi kontribusi bagi kehidupannya sendiri,pekerjaannya, dan lingkungan. Sehingga karyawan menjadi lebih efektif dalam bekerja dan tetap memberikan produktivitas yang terjaga baik dalam perusahaan.
Kompetisi inti unilever diatas sangat terikat/menompang dgn fokus strategi perusahaan. Dalam industri, sebuah perusahaan harus memiliki perbedaan keunggulan dgn para pesaingnya.Untuk itu pemimpin perusahaan dapat menentukan satu dari beberapa pilihan utama dari fokus strategis. Misalnya kalau strateginya berfokus pada inovasi produk maka perusahaan akan bersaing melalui produk2 baru. Kalau strateginya efisiesi usaha maka perusahaan harus bersaing dalam pengurangan biaya. Hal yang lain adlah kalau strateginya membangun loyalitas pelanggan maka hubungan dgn para pelanggan perlu ditingkatkan. Kalau strateginya dalam hal distribusi maka perusahaan harus mampu bersaing dalam menciptakan saluran yang banyak dan produk yang disampaikan kepada konsumen lebih efisien. Ini dapat dilihat dari strategi unilever salah satunya melaksanakan program2 CSR maka perusahaan harus mampu membaca pembinaan apa yang dibutuhkan masyarakat luas saat ini, sepeti pembinaan yang telah diberikan unilever sebelumnya yaitu pembinaan usaha kecil menengah, membantu pendidikan, hingga menjaga kelestarian lingkungan. Dan menurut saya strategi unilever telah berjalan dengan sukses karna didukung kompetensi yang dimiliki PT.UNILEVER itu sendiri, sehingga banyak masyarakat yang tidak sekedar melihat produk unilever sebvagai barang, tetapi punya nilai yang tinggi yang tercermin dari program2 CSR yang ada.
Dalam prakteknya, kompetensi perusahaan akan tercermin oleh kebutuhan pengetahuan teknis apa saja yang digunakan. Keterkaitan kompetensi dengan strategi bisnis akan dicerminkan oleh rangkaian proses yang diawali dari sumber gagasan berupa inovasi produk paten yang merupakan hasil riset dan pengembangan. Kemudian proses berikutnya dicerminkan oleh produktivitas dan efisiensi. Ketika produk dihasilkan maka hal itu tidak lepas dari bagaimana membangun kepercayaan pelanggan. Untuk itu perusahaan harus mengembangkan citra produk mereka dilihat dari mutu, harga, pelayanan, dan kepastian suplai dipasar. Karna itulah dimensi distribusi dan salurannya menjadi hal yang sangat penting sesuai dengan segmen pasar. Keseluruhan proses itu akan diikuti dengan umpan balik yang berguna untuk menyusun strategi inovasi teknologi baru. Dalam perkembangan jangka panjang kompetensi inti itu sendiri bisa berubah sesuai dengan perkembangan pasar dan teknologi. Dan menurut saya PT.UNILEVER mempunyai kompetensi perusahaan yang sudah cukup baik, karna dilihat dari sistem tata kelola, struktus organisasi yang disusun dengan tepat, mempunyai SDM yang berkompeten yang mampu memberikan inovasi-inovasi produk yang bermanfaat bagi masyarakat. Sehingga PT.UNILEVER sampai saat ini masih mampu bertahan dalam memenuhi ekspektasi pasar yang tinggi, dan menjadi perusahaan yang GO PUBLIC, serta menjadi perusahaan yang mampu menciptakan nilai pasar yang tinggi.
Referensi :
http://www.rileks.com/entertainment/ragam/omg/1484-1st-indonesia-packaging-consumer-branding-award-2005-25-brand-unilever-indonesia-raih-peringkat.html
http://spiritmarcom.com/2008/05/gaya-lifebouy-berbagi-sehat/
http://priyo.datautama.net.id/marketing/175/
http://swakoo.com/index.php?option=com_content&view=article&id=39:maurits-lalisang-fokus-dan-efisien&catid=2:ceo&Itemid=17
Nama : Herlina Reski
Nim : ERC1B006008
Jurusan : Manajemen Ekstensi
NAMA : SRI JULIATI
NIM : C1B006063
KELAS : MANAJEMEN – B
Selamat malam Pak Joe…..
Saya bermaksud mengomentari pertanyaan Bapak yaitu:
Bahwa PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (TELKOM) merupakan perusahaan penyelenggara informasi dan telekomunikasi (InfoComm) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap (full service and network provider) yang terbesar di Indonesia. TELKOM memiliki kompetensi sebagai berikut :
• Memiliki fleksibilitas proses yang tinggi;
• Memiliki networking yang luas dengan Pabrikan, Supplier dan Kontraktor;
• Memiliki sumber dana internal yang memadai dan dukungan perbankan;
• Memiliki pengalaman membangun infrastruktur dan sarana penunjang fasilitas telekomunikasi.
Peran kompetensi tersebut sangat menopang strategi korporasi dalam melahirkan produk jasa yang berkualitas seiring dengan inisiatif stategi perusahaan TELKOM yakni : (1) Mengoptimalkan layanan jaringan telepon tidak bergerak kabel / fixed wire line (“FWL”), (2) Menyelaraskan layanan selular-akses jaringan tidak bergerak nirkabel/fixed wireless access (“FWA”) dan mempersiapkan FWA sebagai unit usaha sendiri, (3) Investasi dalam jaringan pita lebar (broadband), (4) Solusi enterprise terintegrasi, (5) Mengintegrasikan Next Generation Network (“NGN”), (6) Mengembangkan layanan teknologi informasi, (7) Mengembangkan bisnis portal, (8) Menyederhanakan portofolio anak perusahaan, (9) Menyelaraskan struktur bisnis dan pengelolaan portofolio, (10) Transformasi budaya.
TELKOM dalam membangun kompetensi perusahaan pada jangka panjang khususnya dalam menghadapi persaingan industri yaitu dengan menyukseskan produk yang dihasilkannya melalui beberapa cara yakni:
1. Organisasi yang sedang berkembang memperkenalkan produk dengan performansi yang baik terhadap rasio biaya.
2. Penciptaan dan pembuatan produk serta fungsi pasar saling terkoordinasi dengan baik.
3. Produk memberikan margin kontribusi yang tinggi kepada perusahaan.
4. Produk baru memberikan manfaat yang signifikan dari teknologi eksisting dan kekuatan pemasaran dari unit bisnis pengembangan.
5. Organisasi yang sedang berkembang handal dalam pemasaran dan mempunyai komitmen pada sejumlah sumber dayanya untuk menjual dan mempromosikan produknya.
6. Proses riset dan pengembangan direncanakan dan dikoordinasikan dengan baik.
7. Adanya dukungan dari manajemen terhadap produk, mulai dari tahap konsep sampai dengan peluncuran produk ke pasaran.
8. Produk dapat masuk ke pasaran lebih awal
Dapat dilihat dari proses pengembangan produk baru yang difokuskan pada karakteristik produk dan keterhubungan secara fungsional dan kompetensi tersebut akan berpengaruh dalam menentukan suatu produk sukses atau gagal dalam jangka panjang.
Sumber:
http://www.telkom.co.id/mitratel/tentang-mitratel/kompetensi-perusahaan/
http://www.telkom.co.id/hubungan-investor/tata-kelola-perusahaan/tata-kelola-pengurus/
Demikian komentar dari saya, mohon tanggapan dari Bapak.
Terima kasih……
Muhammad Nuh
ERC1B006004
Fak : Ekonomi manajemen, Prog.Ekstensi
Salam Pak jo,
Sengit nya persaingan pada industri otomotif saat ini khusus nya di bidang industri penjualan sepeda motor semakin gencar.Bermacam-macam strategi di kerahkan oleh para produsen sepeda motor dalam penjualan, semuanya bertujuan merebut hati para konsumen untuk membeli produk mereka dan guna memperoleh profit yang besar dan menempati posisi puncak pada pangsa pasar.Tujuan ini membuat perusahaan sepeda motor terkemuka di indonesia seperti yamaha merasa tertantang dan siap untuk berkompetisi dengan para pesaing di pasar penjualan.Kreatifitas, inovasi, serta pelayanan yang baik dan luar biasa kepada para konsumen, merupakan suatu hal yang sangat penting dalam bisnis, karena mungkin setiap konsumen memiliki keinginan sesuatu yang baru nyaman dan mudah dalam berkendaraan.Hal ini yang membuat perusahaa yamaha menerapkan suatu Kompetensi yang berbasis pada Inovasi Produk, Kenyamanan, Kemudahan, serta pelayanan terbaik untuk para konsumen.Yamaha, dalam melakukan Kompetensinya mereka menciptakan sebuah Sepeda Motor dengan Inovasi yang luar biasa yaitu: Sepeda motor “Yamaha Aiseteru”. Sebuah produk Sepeda Motor 4 tak yang di desain khusus untuk anak muda dan pasangan berkisar 16 – 32 tahun, Kelebihan dari motor ini memiliki suatu Fitur tambahan yaitu dua buah roda yang dapat turun naik dengan menggunakan Tombol yang diletakkan pada kemudi 2 buah roda ini sangat membantu para pengemudi pada saat berhenti tidak perlu menurunkan kaki cukup lama sehingga akan lebih nyaman.Pengembangan Inovasi ini mungkin dapat membantu perusahaan dalam memperoleh suatu celah pasar yang penting dan baru pada kelasnya dan menjadi pioneer di pasaran,karena suatu hal yang baru dapat menarik minat konsumen dalam membeli produk sepeda motor tersebut.Pada Kompetensi pelayanan terhadap konsumen Yamaha mengimplementasikan diferensiasi customer matrix pada pelayanan prajual disini memudahkan konsumen dalam pengurusan STNK, BPKB dan Persyaratan kredit. Kompetensi ini di dukung oleh sistem Yamaha Marketing Management System. Jelas jadi sebuah perusahaan sangat membutuhkan kompetensi dalam memajukan usaha dan bersaing memenuhi suatu kebutuhan konsumen.tanpa adanya kompetensi Perusahaan tidak dapat maju dan memenuhi keinginan konsumen dalam arti kata Perusahaan akan jalan ditempat. Hubungan Kompetensi dengan strategi korporasi adalah Kompetensi bagian dari strategi itu tersebut. Tanpa adanya Kompetensi maka strategi korporasi tidak dapat dijalankan atau diwujudkan oleh Yamaha, apapun strategi korporasi yang telah ditetapkan pada setiap perusahaan membutuhkan sebuah perwujudan yang berbentuk Kompetensi.
Dalam membangun Kompetensi jangka panjang Perusahaan Yamaha sangat membutuhkan sesuatu yang lebih baru dan sempurna, tapi bukan hanya pada bagian produk saja melainkan harus menyeluruh didalam Perusahaan itu sendiri. Jika semua terwujud maka terciptalah sebuah Perusahaan Yamaha yang solid dan mampu menjadi Raja dalam pasar.
Terimakasih…
Referensi:
http://glenardo.multiply.com/reviews/item/6
http://www.kompas.com/read/xml/2009/02/23/0725023/Tempo.Scan.The.Down-to-Earth.Specialist.for.Nonprescription.Pharmaceutical.Brands
http://ekonomi-kreatif.blogspot.com/2008/12/industri-kreatif-dan-kompetensi.html
LITA ELMAWANTI
ERC1B006019
MANAJEMEN EKSTENSI SEM VI
( MANAJEMEN STRATEJIK )
SALAM PA’ JO
KOMPETENSI
KOMPETENSI PT. SINAR SOSRO
PT. SINAR SOSRO, salah satu pemain terbesar di Indonesia dan pelopor penyedia teh kemasan pertama di Indonesia. PT. SINAR SOSRO merupakan perusahaan lokal yang lahir dan besar di Indonesia, Oleh sebab itu PT. SINAR SOSRO mampu menjangkau pasar yang luas dan bisa dekat dengan klien karena citra yang sudah dikenal masyarakat.
PT. SINAR SOSRO , sejak berdiri pada tahun 1970 mebuktikan dirinya sebagai perusahaan inovatif. PT. SINAR SOSRO, berani menabrak pakem dengan menjual minuman teh dalam botol ( sesuatu yang tak lazim ).
Dalam hal kompetensi, hampir setiap tahun PT. SINAR SOSRO melansir produk-produk baru yang mempunyai kualitas tinggi. PT. SINAR SOSRO mengembangkan beragam jenis minuman berbahan baku teh dengan menjangkau pangsa pasar dari semua kalangan.
Setelah sukses yang luar biasa dengan produk teh botol sosronya yang mambuat PT. SINAR SOSRO menjadi pemimpin pasar di bidangnya, PT. SINAR SOSRO secara terus-menerus meluncurkan berbagai minuman teh lainnya seperti : S-tee, happy juice, prim-a, fruitea ( minuman teh rasa buah dengan pangsa pasar anak muda ), tebs (minuman teh bersoda, yang di keluarkan PT. SINAR SOSRO untuk masuk ke pasar yang lebih luas lagi seperti tempat-tempat hiburan) dan yang baru PT. SINAR SOSRO mengeluarkan produk sosro green-t ( produk pesaing bagi produsen minuman teh hijau siap saji yang semakin diminati masyarakat )
Dengan menegaskan diri sebagai perusahaan inovatif, PT. SINAR SOSRO seolah mempertegas posisinya sebagai raja teh botol.
Kompetensi MSDM, PT. SINAR SOSRO merupakan perusahaan bisnis keluarga dengan pendiri : (generasi 1) SOSRODJOJO, (generasi 2) SOEMARSONO SOSRODJOJO, (generasi 3) SOEGIHARTO SOSRODJOJO, (generasi 4) SOEPJIPTO SOSRODJOJO, (generasi 5) SURJANTO SOSRODJOJO. Karena perusahaan keluarga PT. SINAR SOSRO akan lebih mudah merealisasikan ide-ide inovatif menciptakan produk – produk teh baru dari generasi ke generasi.
PT. SINAR SOSRO memiliki kompetensi lain yaitu mampu memiliki perkebunan teh afiliasi yang di berbagai wilayah di jawa barat dan memiliki beberapa pabrik yang tersebar di pulau jawa dan sumatera yang dalam pembangunan pabriknya melakukan AMDAL (Analisis Mengenai Dampak Lingkungan) dengan sistem waste water treatment. Dengan kondisi ini, maka PT. SINAR SOSRO akan mampu menampung banyak tenaga kerja yang berdampak pada peningkatan pendapatan perkapita Indonesia dan kualitas setiap produk akan mampu terjaga . Dengan memiliki perkebunan dan beberapa pabrik sendiri, produksi produk-produk PT. SINAR SOSRO akan efektif dan efisien terproduksi.
Kompetensi PT. SINAR SOSRO juga dapat dilihat dari distribusinya yang telah mampu merambah kawasan internasional seperti Australia, Vietnam, Brunei darussalam, California, dan Singapura.
Dalam perjalanan bisnisnya, PT. SINAR SOSRO telah mendapat sertifikasi ISO 9002.
KOMPETENSI TEH BOTOL SOSRO
PT. SINAR SOSRO lewat produknya teh botol sosro berhasil membuat merek produk ini melegenda dan sulit ditaklukan. PT. SINAR SOSRO sangat pandai dan konsisten mengelola dan membangun merek produk teh botol sosro, diikuti strategi distribusi dan manajemen perbotolan yang brilian, sehingga semakin memperkuat posisi perusahaan di pasar dan semakin sulit diikuti pesaing sekalipun sekelas perusahaan multinasional THE COCA-COLA CAMPANY.
Dari sisi promosi pun PT. SINAR SOSRO cukup cerdik dan berkompeten, lewat sloogan citra ( tag line ) teh botol sosro : apapun makananya, minumannya teh botol sosro efektif mengenjot penjualan minuman teh botol sosro, sehingga makin menguat dominasinya.
PERAN KOMPETENSI PT. SINAR SOSRO MENOPANG TERWUJUDNYA STRATEGI KORPORASI
Dalam persaingan antar korporasi, strategi merupakan suatu cara untuk menjadikan berbeda dengan pesaing yang bearti korporasi harus mampu untuk menciptakan serangkaian aktifitas untuk dapat memberikan nilai yang unik bagi konsumen.
Strategi korporasi merupakan pendekatan yang dilakukan oleh organisasi bisnis untuk dapat merealisasikan visinya sehingga mampu memberikan nilai kepada konsumen/pelanggan secara berbeda di bandingkan kompetitor lainnya.
Salah satu implikasi dari strategi korporasi yaitu perusahaan harus memiliki kompetensi-kompetensi di dalam perusahaan bisnisnya.
Sebagai pemimpin pasar di industri produk minuman teh, PT. SINAR SOSRO yang telah berhasil menjadikan produknya melengenda di Indonesia lewat teh botol sosro, hal ini terwujud karena PT. SINAR SOSRO memiliki berbagai kompetensi -kompetensi yang mendukung implementasinya strategi-strategi bisnis yang kemudian berdampak langsung terhadap suksesnya strategi korporasi yang menjadikan PT. SINAR SOSRO dapat menjaga dominasi produknya di pasar.
KOMPETENSI PT. SINAR SOSRO PADA JANGKA PANJANG
Dalam membangun kompetensi perusahaan pada jangka panjang untuk menghadapi kompetitor industri baru, seharusnya PT. SINAR SOSRO dapat selalu menjaga kualitas setiap produk – produknya dan terus selalu menjangkau pasar yang lebih luas lagi dan terus melakukan riset pasar.
Untuk lebih serius lagi dalam menghadapi kompetesi PT. SINAR SOSRO harus memiliki kompetensi manajemen perusahaan yang baik dengan berusaha menjaga hubungan baik dengan semua distributor – distributor bahkan sampai ke pedagang eceran agar semakin memperluas market share dengan mudah dan kompetitor semakin sulit untuk menaklukkan market share produk – produk PT. SINAR SOSRO.
PT. SINAR SOSRO harus semakin meningkatkan manajemen SDM (Sumber Daya Manusia) dan teknologi, baik di perkebunan maupun di pabrik – pabrik agar proses produksi produk – produknya dapat selalu berjalan lancar dan dapat mengurangi berbagai kegagalan di dalam produksinya. Sehingga apabila ada ide memunculkan produk baru akan lebih cepat terealisasi dengan keunggulan teknologi yang di punya.
Intinya, PT. SINAR SOSRO dalam membangun kompetensi perusahaan pada jangka panjang dengan cara menjaga nama baik kualitas produk – produknya dengan merek yang telah melegenda dan terus menjaga existensi dengan inovasi – inovasi baru serta di dukung dengan tim manajemen yang berasaskan kekeluargaan dan semakin mengembangkan lokasi pabriknya agar market sharenya semakin meluas..
Cukup sekian komentar dari saya, terima kasih.
Referensi :
http://scylics.multiply.com/journal/item/172
http://klimponk.blogspot.com/
http://www.sosro.com
nama:M.Ridho satriawan
NIM: ERC1B004134
jurusan : manajemen ekstensi
good night pak jo….
pak jo saya akan menjawab pertanyaan pak jo tentang MEMBANGUN KOMPETENSI MEWUJUDKAN STRATEGI pedoman yang saya ambil dari kasus pertama yaitu tentang strategi pada perusahaan XL, dalam strateginya XL maempunyai kompetensi yang baik dalam menghadapi pesaing-pesaingnya.
XL berupaya sepenuhnya untuk bisa memenuhi kebutuhan para pelanggan melalui layanan yang berkualitas tinggi.
perusahaan yang inovatif ini selalu mampu menghadirkan berbagai macam produk maupun layanan melalui teknologi yang tepat guna memuaskan pelanggan dalam berkomunikasi.
Disamping hubungan yang baik dengan pelanggan, XL juga memiliki hubungan yang baik dengan masyarakat sekitar. XL percaya akan perlunya pembangunan masyarakat secara berkesinambungan guna menciptakan lingkungan bisnis yang kondusif. Sebagai bentuk tanggung jawab dari kalangan industri, XLsangat berkomitmen untuk menciptakan nilai tambah pada pemegang sahamnya dan juga berkomitmen untuk berpartisipasi dalam pembangunan masyarakat Indonesia. Hal diatas diwujudkan melalui program-program sosial perusahaan (CSR program) yang difokuskan pada pendidikan dan kegiatan sosial lainnya dalam payung XL CSR. selain itu juga XL mampu menciptakan karyawan yang memilki SDM yang baik dan berguna bagi perusahaan karena XL mengalokasikan 5% dari overhead sumber daya untuk program pembelajaran dan pengembangan integratif berdasarkan penilaian kompetensi dan standar internasional.
peran kompetensi yang diwujudkan XL dalam strategi korporasi yaitu dalm hal teknologi dan SDM seperti dalam hal teknologi XL mampu menciptakan teknologi baru untuk menghadapi pesaingnya dalam bisnis telekomunikasi yaitu jaringan dan infrasturktur juga saluran distribusinya,sedangkan dalam hal SDM XL mengimplementasikan manajemen sumber daya berdasarkan kompetensi (CBHRM). Sistem ini merupakan basis pengambilan keputusan dalam manajemen sumber daya, seperti rekruitmen dan seleksi, pembelajaran dan pengembangan, serta perencanaan karir.Adapun cara XL untuk program pembelajaran dan pengembangan integratif berdasarkan penilaian kompetensi dan standar internasional, yang diklasifikasikan sebagai berikut:
1.Management Learning
Program training dengan fokus peningkatan kemampuan dan kompetensi dari pimpinan struktural.
2.Technical Learning
Program training dengan fokus pada area bisnis utama seperti jaringan telekomunikasi dan teknologi informasi.
3.Sales, Marketing and Customer Service Learning
Program training dengan fokus sales, marketing dan customer services.
4.General Learning
Program training berhubungan dengan upaya Perusahaan dalam membentuk kultur Perusahaan, meningkatkan motivasi, komunikasi, dan bidang lainnya.
sangat perlu bagi XL untuk meningkatkan kompetensinya untuk jangka panjang, penyempurnaan yang perlu diwujudkan XL selain kepuasaan pelanggan,XL juga harus mempertahankan manajemen SDM karyawannya dan juga harus selalu bisa menciptakan teknologi-teknologi baru agar bisa menghadapi pesaing-pesaing pada bisnis telekomunikasi.
http://www.xl.co.id/Korporat.aspx
demikianlah jawaban yang dapat saya berikan sekiranya bapak dapat memberikan masukan terhadap jawaban saya….terima kasih
M. Tomi
C1B006034
Manajemen
Selamat Malam Pak Jo..
Persaingan di asuransi jiwa semakin kencang walaupun pertumbuhan asuransi jiwa dari 2006 ke 2007 sangat menggembirakan. PT Askes sendiri sudah 40 tahun dan Askes komersial sudah 16 tahun, jadi dengan pengalaman dan kompetensi SDM yang kami punya, kami yakin bisa masuk dan merebut pasar yang ada. Dengan adanya persaingan tersebut PT askes lebih kompeten dalam menjalankan bisnisny. Hal ini dapat dilihat dengan strategi yang dilakukan PT akes. Strategi yang dilakukan PT askes yaitu pada dua tahun pertama PT askes hanya fokus pada asuransi kesehatan, begitu tahun ketiga PT askes mencoba jajaki produk yang lain seperti unit-linked dan masuk juga ke asuransi jiwa tradisional, tentu kami tetap memerhatikan peluang yang ada. Tapi tetap main business kami adalah asuransi kesehatan.
strategi kompetensi kedua yang dilakukan PT askes yaitu pasar yang dibidik. Ada potensi pasar yang cukup besar yang dilihat PT askes disini, yakni segmen pegawai negeri. PNS ini untuk level III dan IV, termasuk yang pensiun. Mereka berpotensi untuk membeli benefit yang lebih. PT Askes diantaranya melakukan perubahan hak kelas rawat inap misalnya untuk PNS golongan III mendapat perawatan kelas dua menjadi kelas satu. Tidak adalagi kelas tiga untuk PNS dan juga pembebasan iuran biaya bagi penderita katastropik. Selain itu, PT Askes juga melakukan kegiatan pemeriksaan medical Check up, pap smear bagi PNS dan vaksinasi hepatitis B bagi staf rumah sakit. PT Askes juga mendirikan Askes Center yang memberikan pelayanan administrasi terpadu di rumah sakit, serta membuat Hot Line Service yang tersebar di setiap kantor cabang sampai tingkat kabupaten/kota. Sejak 2008, PT Askes telah mengurangi atau menghilangkan iuran biaya yang dikenakan pihak rumah sakit kepada pesertanya. Untuk rumah sakit kelas A rata-rata 25%, rumah sakit kelas B rata-rata 45%, operasi rata-rata 40% dari pola tarif sebelumnya. Sejak tahun 2002 hingga kini PT Askes telah memberi 158 ambulans kepada rumah sakit diseluruh wilayah Indonesia
Slain itu juga PT askes bebenah diri, meningkatkan kinerja dengan koordinasi antar bagian yang semakin solid, merupakan upaya yang sungguh-sungguh untuk memberikan pelayanan prima yang memuaskan pelayanan kesehatan ditanah air. Hal ini tampak dengan adanya tuntutan kapabilitas sumber daya manusia (SDM) masa depan dari level
1 sampai level 5 executive berdasarkan piramida. Maka level 1 Higly Capable Individual, memberikan kontribusi yang produktif melalui talenta, pengetahuan, keterampilan, sikap dan budaya kerja yang baik.
Level 2 Contributing Team Member, memberikan kontribusi dan kemampuan individu kepada tujuan-tujuan kelompok atau tujuan perusahaan dan bekerja secara selektif dalam kelompok.
Level 3 Competent Manager. Mengorganisasi manusia dan sumber daya perusahaan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan.
Level 4 Effective Leader, mengkatalisasikan komitmen dan mengembangkan semangat dalam suatu visi yang jelas dan mendorong terciptanya standard performas yang lebih tinggi.
Pada level 5, yaitu executive. Membangun jiwa besar melalui penggabungan paradoks antara kerendahan hati dan itikad professional.
Demikian penjelasan saya tentang kompetensi yang dilakukan PT askes..
Mohon tanggapan dari bapak..
Terima kasih..
Sumber : http://web.bisnis.com/edisi-cetak/edisi-harian/keuangan/1id86295.html
http://www.ghabo.com/gpedia/index.php/ASURANSI_KESEHATAN_INDONESIA,_PT
selamat sore pak Jo, salam sejahtera.
Nama: adi bowo ertanto
nim : C1B006067
MGT B 2006
Pada kasus sebelumnya saya membahas tentang produk mie instant Indofood. PT.Indofood Sukses Makmur Tbk. merupakan perusahaan yang menghasilkan jenis makanan dan minuman yang bermarkas di Jakarta, Indonesia. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1972. Perusahaan ini mengekspor bahan makanannya hingga Australia, Asia, dan Eropa.
Indomie adalah merek mi instan terpopuler di Indonesia, diproduksi oleh PT. Indofood Sukses Makmur. Selain di Indonesia, Indomie juga dijual di luar negeri, antara lain Amerika Serikat, Australia, Asia, Afrika dan negara-negara Eropa. Di Indonesia, sebutan “Indomie” juga umum dijadikan istilah generik yang merujuk kepada mi instan.
Mie ini murah meriah dan cocok dengan selera Indonesia, sampai tidak jarang orang membawa Indomie ke luar negeri bila makanan di luar tidak cocok. Saat terjadi bencana alam, orang Indonesia sering sekali menyumbang mi instan seperti Indomie, tentu saja beserta barang-barang kebutuhan lainnya.
Indomie selain dapat dibeli perbungkus, dapat juga dibeli dengan paket 5 bungkus atau paket 1 kardus berisi 30 atau 40 indomie. Harga indomie juga sangat murah, di Indonesia, perbungkus indomie dihargai hanya Rp. 900,00 atau sekitar 10 sen dolar Amerika. Di Australia, indomie dijual dengan harga 25 sen per bungkusnya atau Aud$10 untuk 1 kardus berisi 40 bungkus indomie. Sedangkan di Amerika, indomie biasanya dijual seharga US$1 per 3 bungkusnya, dan dapat ditemukan di berbagai supermarket Asia seperti Lion Supermarket, Marina Foods, atau Ranch 99.
Satu bungkus indomie standard memiliki massa 85 gram, dan terdapat 2 sachet berisi 5 bumbu-bumbuan yang disertakan, yaitu kecap manis, saus sambal, minyak palm, bubuk perasa dan bawang goreng. Indomie juga tersedia dalam versi jumbo dengan massa 120 gram.
Dari sedikit penjelasan diatas terlihat kompetensi PT. Indofood membuat inovasi dalam hal cita rasa yang sangat banyak , semua nya disesuaikan dengan selera orang Indonesia dan juga luar negeri, image yang ada saat ini, sebutan indome selalu lengket sebagai nama instant, sangat luar biasa.
Total food Solution Company adalah tujuan yang ingin dicapai oleh Indofood sekarang, maka mereka ingin memperluas daerah pemasaran di Indonesia khususnya dan juga di luar negeri. Sumberdaya manusia selalu melakukan inovasi ,selalu mengeluarkan rasa baru demi menguasai pangsa pasar di Indonesia, terbuk ti hasil kerja keras dan konsistensi dati pimpinan puncak membuat Indofood bertahan dan masih berada pada pemasok mie instant terbesar di Indonesia.
di divisi distribusi dimasa depan harus lebih di solidkan lagi dalam jangka panjang harus di perluas, seban saingan akan terus memperluas pangsa pasarnya,bila Indofood berpuas diri saat ini,jangan – jangan akan kebablasab dan kehilangan pangsa pasar yang sangat bear ini. Kinerjanya harus lebih terkontrol dengan baik, melakukan pendistribusian langsung ke seluruh wilayah Indonesia, membangun depot-depot pendistribusian. Dengan begitu, pendistribusian betul-betul berjalan efektif. Dan kontrolnya berdasarkan laporan hasil penjualan.
Inovasi terus harus dilakukan melihat kondisi pasar yang selalu berubah, membangun nama baik PT. Indofood juga merupakan tujuan jangka panjang yang harus di jaga dan di bangun dengan baik. Konsumen adalah yang terpenting dalam hal ini.
TERIMA KASIH
SELAMAT SORE
NAMA : DWI RESTI INDAH SAPUTRI
NIM : ERC1B006055
JURUSAN : MANAJEMEN EKSTENSI
Berdasarkan perusahaan yang saya jadikan objek pada tugas sebelum, yaitu PT.Yamaha, maka menurut saya PT. Yamaha memiliki kompetensi yang baik. Hal ini dapat dilihat dari :
Brand Image Yamaha yang sudah sangat terkenal
Yamaha memiliki brand image yang kuat dipasaran. Komitmen Yamaha terhadap kualitas dan jaminan kepuasan konsumen dibuktikan dengan keberhasilan perusahaan dalam meraih sertifikat ISO 9001.
Penelitian dan Pengembangan yang inovatif
Berdasarkan data penelitian dan informasi yang didapat langsung dari pasar, Yamaha selalu mengutamakan kebutuhan dan keinginan konsumen. Untuk memenuhi permintaan konsumen akan gaya yang dinamis yang merupakan ciri khas generasi muda sedunia, Yamaha terus memperbaharui visi dengan memanfaatkan keunggulan teknologi, untuk menciptakan produk dan strategi pemasaran yang lebih baik. Dengan memehami kebutuhan dan keinginan konsumen Yamaha menciptakan produk – produk terbarunya yang lebih beragam. Untuk memenuhi kebutuhan konsumen secara spesifik Yamaha Indonesia untuk pertama kalinya mencoba mempopulerkan skuter di Indonesia melalui Yamaha Nouvo pada tahun 2003, walaupun tidak begitu sukses tetapi kepeloporan Nouvo memudahkan Yamaha Mio untuk meraih sukses di kemudian hari.
Bisa dibilang Mio merupakan bintangnya motor matik di Indonesia. Bagaimana tidak sejak peluncurannya hingga saat ini, penjualan Mio mampu mendongkrak share penjualan Yamaha Kehadirannya bahkan membuat sang kakak alias Nouvo menjadi kalah populer. Penjualan mio yang sukses merupakan pembuka bagi populernya skuter dipasar Indonesia. Pangsa pasar utama adalah wanita muda tetepi lucunya, meski diperuntukkan untuk kaum hawa, mio terbukti laris manis dibeli para pejantan tangguh. Kalau mau jujur, Mio berhasil mengedukasi pasar dan membenamkan image bahwa motor matik oke-oke saja digunakan untuk aktivitas sehari-hari.
.
Tekhnologi yang tinggi
Yamaha memiliki tekhnologi yang tinggi dengan memproduksi Mesin yang handal yang menjadi jantung setiap sepeda motor Yamaha. Kualitas dan performa setiap mesin ditentukan oleh ketepatan fabrikasi bagian-bagian mesin tersebut dan pelaksanaan perakitan oleh teknisi yang yang berpengalaman, dengan menggunakan alat dan perlengkapan modern, disertai prosedur pengontrolan kualitas yang ketat pada setiap tahap perakitannya. Bagian Penelitian dan Pengembangan Yamaha bertanggungjawab dalam mempersiapkan langkah yang diperlukan untuk merealisasikan visinya menjadi kenyataan. Dibantu dengan sistem komputerisasi yang tercanggih, tim professional Yamaha memastikan bahwa setiap jenis sepeda motor yang dihasilkan telah didisain sesuai dengan perkembangan zaman, serta merefleksikan kualitas modern dan dinamis, sejalan dengan keinginan konsumen. Untuk produksi motor mio yamg memiliki Mesin full otomatis khas skuter dipasangkan dimotor mio, berkapasitas 113 cc cukup bertenaga dan pas dengan pasar Indonesia. Transmisi otomatis menjadi poin utama dalam kampanye penjualan dengan jargon ‘otomatis duluan’ dengan maksud untuk menunjukan kepada konsumen bahwa Mio lebih dahulu diproduksi dibandingkan saingan-saingan terberatnya, Honda Vario dan Suzuki Spin.
Pengontrolan Kualitas yang baik
Sesuai dengan upaya Yamaha untuk menjamin kepuasan konsumen secara maksimal, maka disamping memperketat sistem pengontrolan kualitas, setiap sepeda motor yang telah selesai dirakit harus melalui tes akhir untuk memenuhi standar mutu Internasional.
Dengan fasilitas pengujian yang canggih, seluruh fungsinya baik mekanik maupun kelistrikan, diperiksa satu per satu. Komitmen Yamaha terhadap kualitas dan jaminan kepuasan konsumen dibuktikan dengan keberhasilan perusahaan dalam meraih sertifikat ISO 9001. Untuk memenuhi persyaratan ISO 9001, maka setiap proses manufaktur harus mengikuti Pedoman Mutu yang sudah dibakukan. Pedoman ini mengatur semua aspek prosedur, perencanaan, dan instruksi kerja yang mutlak harus dilaksanakan dengan tepat, sehingga mutu setiap produksi tetap terpelihara.
Sumber Daya Manusia yang terlatih
Saat ini Indonesia menduduki menjadi pasar sepeda motor terbesar ketiga dunia setelah Cina dan India. Posisi Yamaha juga cukup bagus di Indonesia. Dalam beberapa bulan, mereka pernah melebihi penjualan pemimpin pasar yakni Honda. Yamaha sendiri sekarang mengoperasikan dua pabrik di Indonesia. Pabrik pertama, di Pulogadung, Jakarta, memiliki 6.000 pekerja dan memproduksi 70 persen produk yang dipasarkan di Indonesia. Pabrik kedua di Karawang, dengan 3.773 karyawan dan dipakai mulai 2006, memproduksi dua jenis sepeda motor yakni Vega R dan Jupiter Z. Kapasitas pabrik ini 870 ribu unit pertahun. Setelah perluasan yang mulai dipakai Januari mendatang, pabrik di Karawan juga akan memproduksi Mio yang sangat laris dan jumlah pekerja ditambah 3.000 orang. Kapasitas produksi menjadi 1,5 juta unit pertahun. PT. Yamaha menyadari untuk memberikan pelayanan yang baik, untuk meraih semua peluang yang ada dan untuk menghadapi tantangan bisnis, PT. Yamaha perlu membekali karyawannya dengan pengetahuan dan keterampilan yang memadai. maka Yamaha Motor Company Ltd menggelontorkan dana sebesar US$4,4 juta untuk membangun Global Training Centre (GTC) di lokasi pabrik PT Yamaha Motor Manufacturing West Java (YMMWJ) Karawang, Jawa Barat. Pembangunan GTC yang bertujuan membekali karyawan Yamaha dengan keterampilan teknologi manufaktur standar dunia itu dibangun di atas bangunan seluas 5.760 meter persegi (m2). Menurut Takahashi, GTC akan segera menerima siswa pelatihan dari Thailand, Vietnam, dan negara ASEAN lainnya yang akan dilatih oleh 40 staf berpengalaman internasional dan Global Training Centre, akan dilengkapi dengan fasilitas peralatan welding, machining, assembly, painting, dan finished product inspection/testing dengan ruangan berkapasitas 400 orang.
http://triatmono.wordpress.com/2009/04/08/puaaanteeesss-indonesia-begitu-penting-bagi-yamaha/
http://www.yamaha-motor.co.id/ymh.content.about.asp?mm=2
http://id.wikipedia.org/wiki/Yamaha_Mio
http://www.tempointeraktif.com/share/?act=TmV3cw==&type=UHJpbnQ=&media=bmV3cw==&y=JEdMT0JBTFNbeV0=&m=JEdMT0JBTFNbbV0=&d=JEdMT0JBTFNbZF0=&id=MTQ1NTU0
Nama:M.Ridho Satriawan
Nim :ERC1B004134
fakultas ekstensi ekonomi
selamat malam dan salam sejahtera selalu pak jo……
saya akan menjawab pertanyaan dari bapak tentang MEMBANGUN KOMPETENSI MEWUJUDKAN STRATEGI dari PT.Bentoel Internasional Investama, lebih dari 75 tahun di industri rokok, Grup Bentoel adalah salah satu perusahaan rokok terkemuka di Indonesia.PT Bentoel Internasional Investama adalah perusahaan publik yang terdaftar di Bursa Efek Jakarta dan memilki dua anak perusahaan, yaitu PT. Bentoel Prima dan PT Lestari Putrawirasejati. PT. Bentoel Prima memiliki tiga anak perusahaan yaitu, PT. PDI Tresno, PT. Taman Bentoel, dan PT. Subur Aman. PT. Subur Aman memiliki anak perusahaan yaitu PT. Amiseta.Dengan menyadari pentingnya profesionalisme dalam operasional perusahaan, Grup Bentoel telah mentransformasi dirinya dari sebuah perusahaan keluarga menjadi perusahaan yang dijalankan secara professional.prusahaan ini memiliki nilai kompetensi yang baik dimana dikatakannya bahwa pengetahuan dan kompetensi adalah modal utama dalam berkarya, karena tanpa adanya pengetahuan dan kompetensi perusahaan tidak akan maju,kompetensi yang dimilki perusahaan ini adalah Karyawan adalah asset utama perusahaan,Profesionalisme harus dimiliki oleh setiap karyawan,Inovasi merupakan kunci untuk meraih sukses masa depan,Kerjasama tim adalah kekuatan kita
,dan Keunggulan harus menjadi budaya kerja kita.Jadi SDM karyawan merupakan kunci kesuksesan PT.Bentoel Internasional Investama.pengetahuan dan kompetensi yang diterpkan di perusahaan ini akhinya perusahaan ini pada Tahun 2001 mendapatkan sertifikat ISO 9002:1994 mengenai Sistem Manajemen Mutu untuk lingkup yang lengkap dalam proses manufaktur, Bentoel mengukuhkan dirinya sebagai produsen rokok kretek pertama yang memenuhi standar internasional untuk Sistem Manajemen Mutu. Tahun 2003 Bentoel meningkatkan Sistem Manajemen Mutu ISO 9002:1994 menjadi sertifikasi ISO 9001:2000. Bentoel juga menerima ISO 9001:2000 untuk Printing dan Packaging.tahun 2004 Laboratorium Penguji PT Bentoel, khususnya Laboratorium Asap juga menerima akreditasi SNI 19-17025-2000 (ISO 17025) dengan nomor akreditasi LP-196-IDN. dan pada Tahun 2006 Laboratorium Bentoel menerima perluasan lingkup akreditasi SNI 17025:2000 (ISO 17025), akreditasi untuk pengujian parameter fisik rokok dan kimia tembakau. selain itu juga dikatakanya bahwa keberhasilan suatu perusahaan juga harus didukung oleh sistem informasi dan komunikasi yang terintegrasi. dari pengetahuan dan kompetensi serta sistem informasi dan komunikasi yang terintegrasi ini Bentoel meraih SUPERBRAND pada tahun 2003/2004,Hal ini menggaris bawahi bagaimana image perusahaan sudah mengakar dalam konsumen dan sudah identik dengan product yang sempurna secara konsisten.
peran kompetensi yang dimilki perusahaan ini sangat menopang strategi bisnisnya yaitu Bentoel menerapkan pendekatan profesional dalam mengembangkan brand-brand-nya. Pemahaman yang mendalam terhadap konsumen dan kondisi pasar merupakan landasan Bentoel dalam menjalankan strategi bisnisnya.pada marketing standar Bentoel menyadari bahwa produk olahan tembakau (rokok) mengandung resiko terhadap kesehatan. Dengan demikian sangat peduli dalam cara memasarkan dan mendistribusikan produk-produk tersebut.
Produk olahan tembakau atau rokok, adalah produk yang sudah ada sejak lama dan konsumenpun sudah mengetahui esensi dari produk itu sendiri. Bentoel tidak melakukan promosi dengan mengajak konsumen untuk mulai merokok atau untuk terus merokok. Bisnis Bentoel adalah menawarkan konsumen dewasa sebuah brand dengan kualitas tinggi dan mengharapkan konsumen akan menjadikannya sebuah pilihan di antara padatnya kompetisi yang ada.Bentoel percaya tidak ada satu brandpun yang akan cocok untuk semua konsumen, untuk itu kami menghadirkan portofolio brand yang terfokus dan terdefinisikan jelas. Selanjutnya membangun kesetiaan brand (brand loyalty) dari konsumen yang sudah memilih, dan berusaha memenangkan persaingan pasar. sedangkan dari marketing Support Dalam memperkenalkan produknya di pasar, Bentoel melakukan upaya yang sistematis dan progresif mulai dari memahami kebutuhan dan keinginan konsumen sampai dengan pemilihan media maupun substansi komunikasinya. Upaya tersebut ditempuh melalui jalur riset pasar yang kuat dan dukungan field marketing dalam implementasi program yang sesuai dengan area dan kebutuhan target konsumen.
Untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen, Bentoel melakukan riset pemasaran baik yang terkait dengan produk (product), harga (price), kegiatan promosi (promotion), maupun distribusi (place) yang diperoleh baik secara kualitatif maupun kuantitatif. Bagi Bentoel keinginan dan kebutuhan konsumen adalah hal yang utama dan riset pemasaran merupakan salah satu pintu masuknya.
Untuk memsatikan kinerja masing-masing brand, Bentoel juga melakukan proses pemantauan terhadap indikator-indikator bauran pemasaran, 4P – produk, pricing, promosi dan distribusi– pada setiap merk yang telah diluncurkan. Sistem monitoring ini memungkinkan Bentoel untuk mengukur performa produknya terhadap produk lain yang sejenis sehingga dapat mengambil tindakan antisipatif maupun korektif bila mana diperlukan.
Brand-brand Bentoel saat ini dikenal baik di mata konsumen. Hal tersebut merupakan hasil dari kegiatan pemasaran yang progresif baik kegiatan Above The Line (ATL), Below The Line (BTL), maupun dukungan materi Outdoor (dengan menempatkan billboard di spot-spot strategis) dan Merchandising. Semua kegiatan pemasaran tersebut tentu dengan mematuhi aturan yang telah ditetapkan pemerintah. Semua hal tersebut kami lakukan tidak lain untuk memberikan kebanggaan tersendiri dan selalu dekat dengan para konsumen.adapun visi dan misi dari perusahaan ini yaitu visinya adalah Menjadi perusahaan besar yang terpandang, menguntungkan dan memiliki peran dominan dalam industri rokok domestik,sedangkan misinya adalah Menyediakan produk-produk inovatif bermutu tinggi yang memenuhi, bahkan melebihi harapan konsumen sekaligus memberikan manfaat bagi semua stake holders
untuk jangka panjang diharpkan bentoel harus bisa meningkatkan pengetahuan dan kompetensi yang lebih dengan memberikan karyawanya training agar karyawanya lebih berkompeten lagi, tapi kalau perusahaan ini hanya mengandalkan teknologi saja tanpa mengandalkan SDM karyawan yang baik maka perusahaan ini tidak akan dapat bersaing di pasaran karena banyak perusahaan rokok yang memiliki SDM karyawan yang bagus yang mengangkat nama baik perusahaanya.
demikianlah jawaban yang dapat saya berikan tentang MEMBANGUN KOMPETENSI MEWUJUDKAN STRATEGI pada PT.Bentoel Internasional Investama.
Terima Kasih…………
nama : Nurman sutisnak
nim : ERC1B006007
Berdasarkan perusahaan yang saya jadikan objek sebelumnya yaitu PT motorola maka saya akan mencoba untuk mengomentarinya
menurut saya perusahaan telekomunikasi pada saat sekarang ini sangat berkembang dengan pesat dikarenakan kemajuan dibidang tenologi yang begitu cepat didunia pada saat sekarang ini
telah mentransformasi dirinya dari sebuah perusahaan keluarga menjadi perusahaan yang dijalankan secara professional.prusahaan ini memiliki nilai kompetensi yang baik dimana dikatakannya bahwa pengetahuan dan kompetensi adalah modal utama dalam berkarya, karena tanpa adanya pengetahuan dan kompetensi perusahaan tidak akan maju,kompetensi yang dimilki perusahaan ini adalah Karyawan adalah asset utama perusahaan,Profesionalisme harus dimiliki oleh setiap karyawan,Inovasi merupakan kunci untuk meraih sukses masa depan,Kerjasama tim adalah kekuatannya
Dalam persaingan antar korporasi, strategi merupakan suatu cara untuk menjadikan berbeda dengan pesaing yang bearti korporasi harus mampu untuk menciptakan serangkaian aktifitas untuk dapat memberikan nilai yang unik bagi konsumen.
Strategi korporasi merupakan pendekatan yang dilakukan oleh organisasi bisnis untuk dapat merealisasikan visinya sehingga mampu memberikan nilai kepada konsumen/pelanggan secara berbeda di bandingkan kompetitor lainnya.
Salah satu implikasi dari strategi korporasi yaitu perusahaan harus memiliki kompetensi-kompetensi di dalam perusahaan bisnisnya.
Sebagai penantang pasar PT motorola yang telah berhasil menjadikan beberapa produknya dikenal di Indonesia lewat handphone , hal ini terwujud karena PT. motorola memiliki berbagai kompetensi -kompetensi yang mendukung implementasinya strategi-strategi bisnis yang kemudian berdampak langsung terhadap suksesnya strategi korporasi yang menjadikan PT. motorola dapat bertahan menjadi pesaing pasar walau masih banyak pesaing lainnya tapi mereka tetap kosisten dengan apa yang mereka kerjakan
peran kompetensi yang diwujudkan motorola dalam strategi korporasi yaitu dalam hal teknologi dan SDM seperti dalam hal teknologi motorola mampu menciptakan teknologi baru untuk menghadapi pesaingnya dalam bisnis telekomunikasi yaitu infrasturktur juga saluran distribusinya,sedangkan dalam hal SDM motorola mengimplementasikan manajemen sumber daya berdasarkan kompetensi (CBHRM). Sistem ini merupakan basis pengambilan keputusan dalam manajemen sumber daya, seperti rekruitmen dan seleksi, pembelajaran dan pengembangan, serta perencanaan karir.
http://www.motorola.com/consumers/v/index.jsp?vgnextoid=8f8c3f2bc8e00210VgnVCM1000008406b00aRCRD
http://en.wikipedia.org/wiki/Motorola
http://motorola.wirelessbroadbandsupport.com/support/
nama : deddy pramana putra
nim : ERC1B006023
saya akan mencoba memaparkan kompetensi AQUA yg merupakan bahan dari soal kasus yg pertama.
AQUA memegang lebih dari 62% pasar air kemasan di Indonesia, negara dengan penduduk terpadat ke lima di dunia. sekaligus sebagai pemegang pangsa pasar air kemasan d indonesia.
adapun kompetensi yg di miliki AQUA adalah:
1. AQUA merupakan perusahaan air kemasan yg teruji dan terbukti melewati uji kesehatan. Air AQUA telah melewati proses pemurnian secara alami selama perjalanannya dari pegunungan hingga mencapai sumber mata air bawah tanah. Sepanjang perjalanannya ini, air menyerap mineral dan menjaga keseimbangannya sebagaimana di sumber mata air asalnya, yang merupakan mineral penting bagi kesehatan tubuh. Hal inilah yang menjadikan setiap tetes AQUA ciptaan berharga alam semesta dengan segala kebaikan dan keseimbangan alami mineralnya.
Sumber mata air yang dipilih tidaklah sembarangan. AQUA berasal dari sumber mata air terpilih yang mewakili sebagian dari sumber mata air alami terbaik di Indonesia. Menemukan mata air yang sesuai kriteria AQUA bukanlah pekerjaan mudah. Pada saat menemukan sumber mata air alami, harus dipastikan bahwa setiap sumber mata air pegunungan harus memenuhi 9 poin kriteria yang kemudian melewati 5 tahap proses seleksi yang ketat sebelum akhirnya dapat dijadikan sumber mata air untuk AQUA.
9 kriteria yang harus dipenuhi dalam pemilihan mata air pegunungan adalah:
1. Jumlah debit air dari sumber air harus seimbang dengan kebutuhan. Hal ini karena AQUA ingin memastikan bahwa lingkungan di sekitar mata air tetap terjaga.
2. Parameter fisik, misalnya PH atau tingkat konduktivitas.
3. Parameter kimia, seperti misalnya keberadaan elemen kalsium atau magnesium yang sesuai dengan standar SNI.
4. Parameter mikrobiologi, misalnya ketiadaan bakteri-bakteri yang kurang baik bagi kesehatan, sesuai dengan standar SNI.
5. Lingkungan mata air dan keberadaan sumber-sumber yang berpotensi untuk menjadi sumber polutan, karena penting bagi AQUA untuk memberikan air yang penuh dengan segala kebaikan alam.
6. Stabilitas parameter fisik, yaitu pemantauan jangka panjang terhadap kemungkinan berubahnya parameter fisik dalam periode waktu tahunan.
7. Stabilitas parameter kimia, yaitu pemantauan jangka panjang terhadap kemungkinan berubahnya parameter kimia dalam periode waktu tahunan.
8. Kesinambungan sumber air, dimana dalam proses pemilihan mata air, AQUA memastikan bahwa mata air tersebut dapat bersifat berkesinambungan, baik dari segi kualitas maupun jumlah debit.
9. Ketersediaan infrastruktur yang mendukung namun tetap menjaga lingkungan sekitar sumber mata air
2. AQUA juga telah mengeluarkan kemasan yg teruji klinis sehat dan aman untuk dipakai serta segel kemasan yg memiliki ciri khas sehingga tidak mudah untuk dipalsukan.
3.Strategi Pemasaran
Strategi pemasaran AQUA juga dapat kita bilang unik dan kreatif. AQUA menggunakan semua media untuk iklan. Bus, taksi, TV, radio, surat kabar, dan majalah membawa logo dan slogan AQUA berwarna biru yang berbeda. Dalam menjaga image yang sehat dan kuat ini, AQUA secara aktif mendukung event-event atletik serta lebih bersifat masyarakat.
http://www.aqua.com/aqua_v3/
http://goodnessofnature.aqua.com/?mod=content&cid=2
nama : deddy pramana putra
nim : ERC1B006023
saya akan mencoba untuk memberikan tanggapan atas pertanyaan bapak..
memang kita ketahui saat ini marak sekali peniruan dan pemalsuan produk air minuman kemasan,tetapi menurut saya AQUA akan tetap mampu bertahan karena kita ketahui AQUA memiliki kompetensi yg cukup baik d segala bidang, terutama pada uji klinis mengenai kesehatan dan kemanan air kemasan ini sendiri, selain itu di bidang pemasaran AQUA sendiri jauh lebih unggul dari produk lain yg mana AQUA sendiri kerap kali menjadi sponsor di event-event olahraga yg memberikan keuntungan tersendiri yaitu dapat mengenalkan dan menjaga eksistensi AQUA di mata masyarakat. selain itu AQUA telah lebih lama berkembang d indonesia sehingga AQUA berhasil menjadi brain image di masyarakat indonesia.
selain itu AQUA juga telah mengeluarkan segel kemasan baru yang lebih aman sehingga tidak mudah di tiru.
berdasarkan hal tersebut maka saya rasa AQUA akan mampu mempertahankan posisiny sebagai pangsa pasar d indonesia.
Nama : Nanda Rezki Amalia
NIM : ERC1B006016
Jurusan : Manajemen ekstensi
Nokia sampai saat sekarang telah menawarkan keunggulan produk yang menyajikan MMS, Polyphonic, GPRS dan layar warna.
Nokia telah menyiapkan produk-produknya agar bisa bersaing dengan vendor lainnya.
filosofi dasar untuk membuat produk baru Nokia adalah bahwa tak mungkin setiap produk bisa memenuhi kebutuhan semua orang. Namun demikian, Nokia tetap berharap bisa merangkul konsumen sebanyak-banyaknya dan memproduksi barang didasarkan pada beberapa kategori tipe perilaku manusia. Dari sini akan tercipta bentuk dan fitur dalam sebuah produk.
Ini dilakukan demi menghasilkan produk yang memberikan banyak pilihan kepada konsumen (end user). Untuk usaha itu, Nokia didukung sembilan unit bisnis. Ada yang khusus mengurus segmen entertainment dan media, imaging business unit dan lain-lainnya, Semua itu dilakukan NOKIA untuk mempermudah konsumen dalam semua hal. Mudah mendapatkannya, mudah memakainya dan mudah melakukan servisnya.
Dan juga nokia akan telah mengeluarkan produk aksesori dan aplikasi dengan jaminan kualitas Nokia atau branded quality. Produk aksesori terbaru dari Nokia berupa Camera Handset, Headrest Hansfree, Observation Camera, juga Music Stand dan lainnya.
Selain itu, didirikan juga NPC (Nokia Profesional Center)..
dan juga NOKIA semejak tahun 2003 telah meluncurkan produk yang berbasis teknologi EDGE, EDGE mempunyai kemampuan mempercepat transfer data GPRS tiga kali lebih cepat. Produk ini mengandalkan TCP/IP untuk optimalisasi pengiriman data lebih besar dan juga wireles village; instant messanger dan presence information, yakni konsep internet yang ditampilkan dalam produk mobile.
Dengan penjelasan diatas dapat kita ketahui bahwa Kompetensi yang dimiliki oleh NOKIA yaitu nokia memiliki kompetensi inti dalam pengembangan produk-produk baru pada tingkat harga yang sangat bervariasi dan kompetitif serta technolgy yang terdepan dan juga ponsel yang mudah digunakan dibandingkan produk-produk ponsel yang lainnya.
NOKIA pada tahun 2006 telah meresmikan Nokia Technology Centre terbaru di Bandung, Indonesia. Nokia Technology Centre ini akan berperan sebagai wadah uji coba dan pusat perkembangan kompetensi untuk meningkatkan pengertian akan GSM, WCDMA 3G, dan teknologi mobile network masa depan dan pelayanan di Indonesia.
Sebagai ponsel multimedia, Nokia menyertakan beberapa fitur wajib antara lain kamera, pemutar musik, bluetooth, memori eksternal hingga koneksi internet melalui GPRS.
Ponsel murah masih menjadi andalan Nokia untuk meningkatkan volume penjualan. Vendor yang berbasis di Finlandia itu contohnya baru saja memperkenalkan seri 2330,N-5030, dan 1661 yang mengusung ponsel candybar yang memukau tetapi juga low end maka tak diragukan lagi bahwa ponsel candybar tersebut disasarkan untuk pengguna low end.
Low end memang konsumen utama ponsel tersebut, namun fitur yang ada didalamnya tidak bisa dianggap remeh. Multimedia yang disertakan cukup membuat penggunanya tidak ketinggalan zaman. Kamera tipe VGA, FM radio stereo, Mail on Ovi, MMS, EMS, bluetooth adalah menu-menu multimedia yang ditampilkan Nokia
Selain produk Low End NOKIA juga meluncurkan produk High End Yaitu Nokia E63 dan E71 yang memiliki desain hampir sama dengan Black Berry, Dengan kisaran harga Rp 2,5 juta hingga Rp 4 juta pengguna kalangan bisnis bisa memiliki smartphone. Dan degan banyaknya produk Blackberry yang masuk melalui BM (Black Market) nokia merupakan alternative yang dapat dipilih.
Dengan melihat inovasi-inovasi yang selama ini diluncurkan oleh nokia selalu mengeluarkan produk-produk yang bergerak terdepan, Nokia senantiasa berinovasi dalam memenuhi kebutuhan konsumen. Handset Nokia yang paling digemari konsumen dan menjadi trensetter dikalangan vendor ponsel diantaranya adalah jenis ponsel cerdas terutama untuk tipe seri N.
Yang jelas, selain terus berinovasi Nokia juga mengupayakan agar ponsel cerdas Nokia dapat diterima konsumen dengan harga yang terjangkau. Dengan begitu, semua kalangan bisa merasakan fitur-fitur istimewa dari ponsel-ponsel canggih besutan Nokia.
Nokia sudah mengupayakan agar ponsel cerdas berkualitas bisa berharga dibawah 3 jutaan. Contohnya, E63 dan E51 adalah ponsel-ponsel kaya fitur dengan harga sekira 2 juta
Selain itu Menghadapi gempuran iPhone dan Blackberry Nokia justru terpacu untuk mengeluarkan produk-produk yang kompetitif guna meramaikan pasar.
Di tengah terpaan krisis ekonomi yang tak kunjung reda, Nokia berusaha untuk terus menancapkan kukunya. Nokia mengglontarkan produk-produk dengan harga terjangkau, seperti Nokia 5130 XpressMusic yang baru saja dirilis ini.
Alamat
http://www.x-phones.com/www/art_detail.php?id=2526
http://techno.okezone.com/index.php/ReadStory/2008/12/10/57/172412
http://dutamasyarakat.com/1/02dm.php?mdl=dtlartikel&id=12782
Salam pak jo..
sebelumnya saya membahas tentang strategi PT HM Sampoerna
berikut ini merupakan kompetensi Sampoerna…
Kompetensi internal PT. HM. Sampoerna
Kompetensi yang dimiliki sampoerna yaitu dari segi kepemimpinannya dan SDM nya. Kompetensi pertama bernama karakter. Karakter banyak menyoal tentang integritas, kejujuran, etika, dan moral. Harus diakui bisnis yang dijalankan oleh Putera Sampoerna mengandung kontroversi. Namun, harus pula dipahami bahwa bisnis rokok merupakan bisnis yang tidak melanggar undang-undang dan legal. Terlepas dari bisnis yang ditekuni, tampak bahwa karakter kepemimpinan yang dimiliki Putera Sampoerna begitu menonjol. Mengelola puluhan ribu karyawan tetap dan puluhan ribu pemasok yang terhubung dengan bisnis PT HM Sampoerna membuktikan bagaimana karakter Putera Sampoerna teruji. Tidak mungkin puluhan ribu karyawan tersebut ‘setia’ dan ‘loyal’ bekerja di PT HM Sampoerna apabila pemimpin tertingginya dipertanyakan karakternya.
Kompetensi kedua disebut Kompetensi Personal. Kompetensi ini lebih menyoal tentang manajemen, pemecahan masalah dan ide-ide baru. Rokok A Mild merupakan ide brilian dari Putera Sampoerna yang mengubah persepsi masyarakat dari merokok ‘berat’ menjadi merokok ‘ringan.’ Ternyata ide brilian ini mendapat hasil luar biasa. Di samping banyak diadopsi oleh para pesaing, rokok A Mild menjadikan PT HM Sampoerna sebagai jawara nomor satu industri rokok Tanah Air.
Kompetensi ketiga Orientasi pada Hasil. Berbicara tentang bisnis alhasil akan bermuara pada satu hal; keuntungan. Hal demikian memang logika dan hukum pertama dari bisnis. Sebelum diakuisisi tahun 2005 oleh Philip Morris, kinerja PT HM Sampoerna luar biasa. Pada tahun 1991 hanya mampu menjual 4,2 miliar batang tetapi pada 2004 berbiak menjadi 49,42 miliar batang. Keuntungan yang diraup tahun 2004 sebesar US$6,6 miliar. Pencapaian luar biasa ini hanya mampu ditangani oleh CEO luar biasa. Putera Sampoerna membuktikan.
Kompetensi keempat berjuluk Kompetensi Interpersonal. Kompetensi interpersonal menunjukkan keahlian dalam mengelola tim. Oleh karena setiap pemimpin harus menjadi figur yang menginspirasi dan memotivasi tim. Menggulirkan produk-produk baru bukan pekerjaan mudah. Di samping harus meyakinkan konsumen tidak kalah penting adalah memotivasi internal tim untuk percaya bahwa produk baru tersebut pasti akan dikonsumsi masyarakat luas. Putera Sampoerna berhasil dengan gemilang ketika menjadi motivator tim ini. Bahkan yang terjadi kemudian, anggota tim termotivasi untuk menciptakan terobosan-terobosan bisnis secara kreatif yang tunggang-langgang untuk diikuti pesaing. Tampak kasat mata bagaimana kreativitas tim PT HM Sampoerna dalam beriklan yang tidak saja menarik sekaligus juga mendidik.
Kompetensi terakhir, kelima disebut Memimpin Perubahan. Inti dari memimpin perubahan adalah memiliki visi kuat untuk masa depan dan mencari peluang-peluang baru di luar bisnis yang telah ditekuni. Ketika Putera Sampoerna menyerahkan tongkat estafet kepemimpinan kepada anaknya Michael Sampoerna banyak pihak tidak habis pikir. Bagaimana seorang anak muda berusia 24 tahun mengendalikan bisnis beromzet triliunan? Ternyata keputusan Putera Sampoerna tidak salah. Justru di tangan Michael Sampoerna, pada 2004 PT HM Sampoerna mampu menjual produk yayasan terbesar di republik ini yang banyak memberikan bea siswa kepada pelajar, mahasiswa, guru, dan dosen yang bertujuan sangat mulia; mencerdaskan bangsa
http://web.bisnis.com/index.php
http://www.sampoernafoundation.org/content/view/929/337/lang,id/
http://jerry703.blog.friendster.com/2005/07/4-generasi-hm-sampoerna/
Rena Novita
ERC1B006040
NAMA : MAWADDATY
NIM : C1B006036
JURUSAN : MANAJEMEN-B-2006
Selamat siang pak joe….
1. Pada era globalisasi ini, persaingan industri perbankan semakin tajam. Strategi sangat diperlukan perusahan untuk menghadapi persaingan agar mampu bertahan. Strategi perusahaan dapat terwujud apabila memiliki kompetensi untuk mewujudkannya. Dalam hal kompetensi, BRI memiliki beberapa kompetensi sebagai berikut:
· Memiliki SDM yang berkualitas
Sumber daya manusia merupakan aset penting yang sangat berharga untuk menunjang keberhasilan organisasi. Manusia sebagai sumber daya potensial merupakan sumber kekuatan suatu organisasi, sebab manusialah yang menggerakkan organisasi. Begitu pula sebaliknya, menggerakkan organisasi berarti harus menggerakkan manusianya. Sebagaimana layaknya sebuah organisasi, salah satu fungsi strategis yang memegang peranan penting dalam perbankan adalah sumber daya manusianya. Mengingat peran karyawan bank yang cukup dominan terhadap tingkat resiko operasional bank maka, kualitas dan lingkungan kerja bank harus terus ditingkatkan. Dalam hal ini, BRI melakukan beberapa program seperti : program-program pendidikan dan pelatihan, perbaikan kompensasi dan pemberian punishment, serta penetapan jenjang karier yang jelas pada sejumlah karyawan dapat digunakan untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia.
· Memiliki multifungsi pada Fasilitas ATM dan Credit Card
Sebagai salah satu outlet favorit saat ini maupun di masa-masa mendatang, BRI terus menerus menyempurnakan dan melengkapi pelayanan ATM demi kepuasan nasabah. Tidak hanya sekedar informasi saldo, penarikan uang tunai, dan transfer antar rekening, melalui ATM BRI nasabah juga bisa melakukan pembayaran tagihan Telkom dan PLN (sementara hanya untuk Jakarta dan Surabaya), pembayaran tagihan telepon seluler (Telkomsel, Satelindo, dan IM3), pembayaran kartu kredit (Standard Chartered Bank), pembayaran SPP Universitas Terbuka, dan bahkan pembelian pulsa telepon seluler (Simpati, Mentari, IM3).
· Implementasi Teknologi Informasi
Dengan pemanfaatan 25.583 komputer di seluruh jaringan kerjanya, maka dalam hal penggunaan komputer (sumber: MIS 100, 2002: MIS 100 surveys the largest IT users in Asia), BRI merupakan institusi perbankan terbesar di negeri ini, dan nomor 3 di ASEAN dan Hongkong. Untuk mengantisipasi perkembangan teknologi informasi di masa mendatang, BRI telah mengelompokkan arsitektur teknologinya ke dalam Core Banking System, Banking Delivery Systems, dan Management Support Systems.
Dengan dukungan teknologi terkini, maka BRI memiliki jaringan pelayanan bank terbesar dan terluas, yang mampu melayani nasabah di seluruh Indonesia, anytime, anywhere, anyhow.
· Memiliki jaringan palayanan yang luas
Dalam memenuhi tuntutan nasabah, menjamin fleksibilitas pelayanan nasabah dan sekaligus menekan biaya operasional, BRI secara intensif mengembangkan dua jenis Banking Delivery System yaitu: Conventional Outlet berupa Kantor Cabang, Kantor Cabang Pembantu, dan BRI Unit, serta e-Outlet berupa ATM, Phone Banking, Point Of Sales, Internet Banking, dan Mobile Banking.
Pada tahun 2003, seluruh Kantor Cabang BRI, 213 Kantor Cabang Pembantu, dan 1047 Kantor BRI Unit, akan terhubung secara real-time on-line dalam integrated network system. Unit-unit kerja BRI akan terhubung ke satu centralized database yang tersimpan dalam IBM AS/400, melalui broadband VSAT (Very Small Apperture Terminal), frame-relay, dan bahkan web (internet). Dengan dukungan 140 Kanca Devisa dan Money Changer yang on-line saat ini, menjadikan BRI sebagai bank yang tidak hanya siap di pasar nasional melainkan juga berpotensi besar dalam bisnis internasional (usaha devisa). Dalam hal perluasan jangkauan pelayanan ATM, BRI juga menjalin kerjasama dengan bank-bank anggota ATM Bersama dan ATM Himbara/Link. Dengan demikian, aliansi strategis BRI dengan sekitar 32 bank lain menjadikan BRI siap melayani nasabah di 6100 unit shared-ATM di seluruh Indonesia, non-stop 24 jam sehari, 7 hari seminggu.
Dengan mengimplementasikan sistem pelayanan transaksi nasabah yang baru, BRI telah memberikan ekstra pelayanan secara real-time on-line kepada nasabah. Antara lain; penyetoran dan penarikan simpanan nasabah di seluruh unit kerja BRI (giro, deposito, tabungan), penyetoran angsuran pinjaman di seluruh unit kerja BRI, dan pengiriman uang baik rupiah maupun valas. Nasabah deposito BRI juga bebas mengatur cara pembayaran bunganya, apakah dibayar tunai, otomatis dikliringkan ke bank lain, atau ditransfer ke satu atau beberapa rekening, atau kombinasi dari ketiganya, baik seluruhnya ataupun sebagian, yang secara otomatis dilakukan oleh sistem. Nasabah juga bisa mendapatkan fasilitas auto debet, untuk pembayaran pinjaman misalnya. Nasabah juga bisa memanfaatkan fasilitas Auto Swap, misalnya pada saat melakukan penarikan giro dan saldonya ternyata kosong, maka sistem akan memindahkan dana yg berasal dari rekening lain miliknya ke rekening giro tersebut. Nasabah-nasabah perusahaan juga dapat memanfaatkan fasilitas cash management BRI. Melalui fasilitas tersebut, BRI dapat membantu mengelola dana tunai perusahaan secara end to end, sehingga nasabah perusahaan tersebut bisa lebih berkonsentrasi pada aktifitas bisnis intinya.
2. Strategi dan kompetensi memiliki hubungan yang sangat erat. Strategi perusahaan dapat dijalankan apabila perusahaan memiliki kompetensi. Kompetensi sangat berperan dalam menopang strategi yang diterapkan BRI yakni meningkatkan kualitas pelayanan nasabah, menjaga kualitas aktiva produktif, meneruskan program efisiensi biaya, mengembangkan program kemitraan sesuai dengan arah bisnis Bank BRI yang fokus pada UMKM, meningkatkan kerja sama dan koordinasi antar unit kerja untuk mencapai target-target yang ada dalam Business Plan dan Rencana Kerja Anggaran, dan menerapkan prinsip-prinsip prudential banking dan good corporate governance.
3. Meningkatkan kuantitas dan kualitas pelayanan kepada nasabah dengan memberikan fitur-fitur produk yang lebih beragam serta cepat dan akurat dan didukung oleh teknologi yang mutakhir dan SDM yang profesional haruslah terus dilakukan BRI dalam membangun kompetensi perusahaan pada jangka panjang khususnya dalam menghadapi persaingan industri perbankan agar mampu bertahan.
Referensi:
http://www.skripsi-tesis.com/07/27/analisis-kepuasan-nasabah-pada-pelayanan-jasa-bank-di-bank-rakyat-indonesia-unit-pakem-cabang-sleman-yogyakarta-pdf-doc.htm
http://tokohindonesia.com/ensiklopedi/r/rudjito/program.shtml
http://www.skripsi-tesis.com/07/02/perbedaan-motivasi-berprestasi-antara-karyawan-kontrak-dan-karyawan-tetap-di-pt-bank-rakyat-indonesia-persero-cabang-mojokerto-pdf-doc.htm
http://www.suarakarya-online.com/news.html?id=145281
NAMA : Siska Theresia
NIM : C1B006066
KELAS : MANAJEMEN – B
Selamat sore Pak Joe…..
Saya bermaksud mengomentari pertanyaan Bapak …
Kompetensi merupakan sesuatu yang dimiliki oleh perusahaan yang meliputi keahlian yang ada dalam suatu perusahaan secara keseluruhan. dapat digunakan untuk mengembangkan barang dan jasa sesuai dengan perkembangan waktu.Kompetensi erat kaitannya dengan kecerdasan emosi atau EQ. Kendati Bank Mandiri lebih terfokus kepada perilaku karyawan terutama dalam hal rekrutmen dan training, tetap perilaku tersebut berakar dari SQ. Menurut I Nengah Rentaya, Senior Vice President Human Capital Group Bank Mandiri, penerapan ini sudah dimulai sejak tahun 2000, dimana seluruh pegawai yang masuk Bank Mandiri, diwajibkan mengikuti tes atau biasa disebut attitude test, yaitu logical listening test, logical dan critical test, baik secara verbal maupun numerik. Sementara untuk level-level tertentu, dilanjutkan dengan wawancara perilaku atau soft skill karyawan melalui assessment center. “Kami menilai perilaku yang ada di diri karyawan, bukan hal-hal yang tampak,”.
Saat merekrut karyawan, Bank Mandiri punya salah satu program yang namanya officer development program (ODP), atau dikenal dengan sebutan management trainee. Program ODP berbasis pada perilaku. Dalam ODP, dirumuskan kompetensi-kompetensi seperti adaptability, positive working, relationship,communication, decition making, integrity dan sebagainya. Poin-poin tersebut, menurutnya lagi, key action-nya adalah tindakan. Sehingga, apa yang tercantum dalam SQ, sudah tercakup dalam komponen kriteria sukses.
Dalam komponen EQ, terbagi dua kelompok, personal competent dan social competent. Di personal competent, terdapat self awareness, self regulation, self motivation, dan sebagainya. “Action yang termasuk dalam kategori self awareness di tempat kami pun diterjemahkan. Jadi, kami bicara tentang perilaku yang jelas berkaitan dengan EQ. EQ dan SQ, bukanlah barang baru. Justru yang harus dibahas adalah proses. Sayangnya, kebanyakan orang melihat tidak dari proses itu sendiri, malah hasilnya saja. “Saya percaya, satu proses yang baik dan benar menjamin akan menghasilkan suatu hasil yang baik,”
PT Bank Mandiri Tbk dikenal sebagai bank yang mempunyai kompetensi dalam kredit korporasi. Namun dalam dua tahun ini, bank ini mulai mengembangkan kompetensinya dalam segmen kredit ritel yang menuntut peningkatan kemampuan layanan terhadap nasabah.
Sebanyak 13 karyawan dari enam bank yaitu Bank Mandiri, BCA, BII, BTN, UOB, Bank Niaga dan Bank Danamon telah dinyatakan lulus uji kompetensi dan meraih sertifikat kompetensi dari LSPP. “Metode pengujian yang diterapkan oleh LSPP adalah secara tertulis, wawancara, pengamatan dan observasi sesuai dengan bidang pekerjaan pegawai yang diuji (asesi) dan hasil penilaian hanya ada dua yaitu kompeten atau belum kompeten,” kata Agam Napitupulu, Direktur Eksekutif LSP.
Demikian komentar dari saya, mohon tanggapan dari Bapak.
Terima kasih……
Nama :ALBADRU
NIM :ERC 1 B 006005
Jurusan :EKONOMI MANAGEMENT EKSTENSI
Salam pak joe…!!!
Saya mencoba membahas tentang kompetensi PT. Dayamitra Telekomunikasi (MITRATEL)berikut sekilas tentang PT. Dayamitra Telekomunikasi (MITRATEL)….
PT. Dayamitra Telekomunikasi (MITRATEL), suatu badan usaha patungan, sebelumnya bernama PT Dayamitra Malindo yang didirikan tanggal 18 Oktober 1995 dengan penyertaan saham asing 44,36% (Telkom Malaysia Berhad 25%, AIA Company Ltd. 9,68% dan TM Communications (HK) Ltd. 9,68%) dan penyertaan saham Indonesia 55,64% (PT Intidaya Sistelindomitra 29,03%, PT Alatief Nusakarya Corporation 24,19% dan Kophindo 2,42%). Pada tanggal 27 Maret 1996 terjadi perubahan kepemilikan saham sehingga komposisinya berubah menjadi penyertaan saham asing 44,36% (Cable & Wireless Plc. 25%, AIA Company Ltd. 9,68% dan TM Communications (HK) Ltd. 9,68%) dan penyertaan saham Indonesia sebesar 55,64% (PT Intidaya Sistelindomitra 29,03%, PT Mitracipta Sarananusa 24,19% dan Kophindo 2,42%). Pada tanggal 28 Agustus 1997 perusahaan berganti nama dari PT Dayamitra Malindo menjadi PT Dayamitra Telekomunikasi. Anggaran dasar telah mengalami beberapa perubahan dan pada tanggal 3 April 2001 saham perseroan milik PT Intidaya Sistelindomitra, Cable&Wireless Plc dan PT Mitracipta Sarananusa dibeli oleh TELKOM. Sejak 3 Mei 2001 kepemilikan saham perusahaan menjadi TELKOM 90,32% dan TM Communications (HK) Ltd. 9,68%. Perubahan anggaran dasar tersebut telah mendapat persetujuan dari Menteri Kehakiman dan Hak Asasi Manusia pada tanggal 23 Oktober 2002. Sejak tanggal 3 Desember 2004 kepemilikan saham perusahaan menjadi 100% PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk,
Kompetensi Perusahaan :
-Memiliki fleksibilitas proses yang tinggi;
-Memiliki networking yang luas dengan Pabrikan, Supplier dan Kontraktor;
-Memiliki sumber dana internal yang memadai dan dukungan perbankan;
-Memiliki pengalaman membangun infrastruktur dan sarana penunjang fasilitas telekomunikasi.
Kompetensi perusahaan PT. Dayamitra Telekomunikasi di dukung Jaringan Akses yang cukup luas,sisem mobile equipment,geographic information system(GIS),tower,yaitu:
#jaringan akses :
Perusahaan telah membangun dan memiliki fasilitas telekomunikasi di Kalimantan sebanyak 250.359 line unit (LU) terdiri dari Fixed Wireline dan Fixed Wireless Access (FWA) / CDMA berikut transmisinya.
Perusahaan memiliki satu unit HUB satelit untuk melayani pelanggan pedesaan di area Kalimantan yang tidak dapat dijangkau oleh fasilitas telepon tetap.
#Mobile Equipment
Perusahaan memiliki mobile equipment yang digunakan untuk mengukur titik optimal penempatan tower / BTS dan sinyal penerimaan (receive signal) berbasis teknologi CDMA (Optimalisasi Network)
#Geographic Information System (GIS)
Perusahaan memiliki hardware dan aplikasi untuk memproses pembuatan peta digital sebagai support kepentingan asset management.
#Tower
Perusahaan telah membangun dan memiliki tower
* PT. Dayamitra Telekomunikasi juga memiliki Visi & Misi yang menunjang kompetensi perusahaan,yaitu:
Visi : Menjadi leader dalam penyediaan sarana dan fasilitas telekomunikasi di Indonesia.
Misi : 1. Menciptakan value bagi stakeholders
2. Mendukung percepatan penyediaan sarana dan fasilitas telekomunikasi;
3. Menyediakan layanan yang responsif sesuai kebutuhan pengguna.
Referensi :
http://www.telkom.co.id/mitratel/kompetensi-perusahaan/
http://www.mitratel.co.id/about/
http://www.telkom.co.id/mitratel/visi-misi/
Nama: OKVALINA BASRIANTI
Nim: C1B005134
MANAGEMENT B
Salam pak jo…
Dengan ini saya mengirimkan tugas STR saya
Cantik selalu diidentikan dengan wanita. Seluruh wanita di dunia pasti ingin selalu terlihat cantik. Banyak wanita zaman sekarang yang mengupayakan berbagai macam cara untuk memperoleh kecantikan luar dengan cara yang tidak baik. Seperti menggunakan obat-obat tertentu yang dapat menyempurnakan penampilan mereka dengan instant, contoh nya penggunaan bedak yang mengandung zat kimia berbahaya spt mercury untuk tujuan memutihkan kulit secara cepat,padahal penggunaan bahan tersebut sangat membahayakan kesehatan.
Sebagai seorang wanita saya pun ingin selalu tampil menarik dan cantik, tapi saya bukan lah salah satu dari mereka yang menghalalkan segala cara hanya untuk memperoleh kecantikan sesaat. Saya justru lebih menyukai memakai bahan-bahan alami untuk menjaga kecantikan kulit dan tubuh. Tak ayal saya sering menggunakan masker atau lulur yang saya buat sendiri. Selain lebih murah juga terjamin kebersihan dan kesehatannya
Prinsip saya tersebut sepertinya sangat sejalan dengan prinsip perusahaan Mustika Ratu yang didirikan oleh BRAy Mooryati Soedibyo pakar dan pelaku industri jamu terkemuka yang diakui dunia internasional. Perusahaan ini sangat berkompeten dalam mengusung warisan tradisional nenek moyang dari lingkungan keraton kerajaan Jawa, yang hampir terpendam bahkan dilupakan masyarakat sebagai bagian utuh tak terpisahkan dari perawatan kesehatan dan kecantikan tubuh, olehnya diangkat kembali ke permukaan. Dalam sentuhan tangan dinginnya jamu merek Mustika Ratu mampu dipersandingkan bersaing sejajar bahkan mengunguli obat-obatan klinis (kimiawi) keluaran industri farmasi.
Kompetensinya di bidang jamu dan kosmetika yang merupakan obat tradisional khas Indonesia untuk memelihara kesehatan dan untuk merawat kecantikan tubuh. Jaringan pemasaran produk-produk obat dan kosmetika yang dihasilkan perusahaan yang didirikannya tahun 1975, PT Mustika Ratu, sudah menjangkau mancanegara seperti Malaysia, Singapura, Philipina, Taiwan, Jepang, Timur Tengah, Rusia, dan Belanda. Malah, sedang dijajaki pemasaran baru menjangkau Mesir, Cina, Australia, Inggris, dan Eropa Timur.
Ekspor jamu-jamuan Mustika Ratu menyumbang pendapatan 15% dari total penjualan perusahaan, mengukuhkannya sebagai pemasok jamu dan kosmetik tradisional yang leluasa membuka jaringan ditribusi baru ke seluruh penjuru dunia.
Mustika Ratu adalah potret keberhasilan evolusi pengolahan jamu. Jamu menjadi bagian dari gaya hidup modern yang tak terpisahkan. Khasiat jamu yang demikian baik merawat kesehatan dan kecantikan tubuh, dimunculkan dalam beragam produk dan kemasan yang menarik. Jamu, diramu dan digali dari kekayaan keanekaragaman tumbuh-tumbuhan yang ada di Indonesia. Jamu tak lagi harus diminum bergelas-gelas untuk merawat kesehatan dan mempercantik tubuh, misalnya. Melainkan, bisa dalam bentuk ekstrak pil yang merupakan intisari beragam jenis dan jumlah tumbuh-tumbuhan.
Di tangan ahli Mooryati Soedibyo jamu menjadi sama bergengsinya dengan produk obat-obatan dan kosmetika kecantikan modern. Telah diolah berdasarkan modernisasi teknologi dan industrialisasi, sehingga jamu bisa berbentuk ekstrak dalam kemasan pil. Jamu tetap mempertahankan identitas dan “merek dagangnya” sebagai jamu. Sebab di situlah letak kekayaan jamu sebagai warisan nenek moyang yang luhur, sekaligus membedakannya dengan obat-obat dan produk kecantikan lain keluaran industri farmasi. Pada jamu terdapat pula pengagungan masyarakat akan kepandaian nenek moyang memelihara tubuh dan kecantikan diwariskan secara turun-temurun khususnya di lingkungan keraton.
Penggunaan identitas dan sebutan jamu adalah jaminan lain lain tersedianya pangsa pasar luas. Sebab ini menyangkut kepercayaan masyarakat terhadap khasiat jamu yang tak lekang oleh panas dan tak lapuk oleh hujan. Malah, di abad globalisasi semakin berkembang kebiasaan dan gaya hidup baru untuk kembali ke alam, back to nature di seluruh dunia dengan menggandrungi produk yang terbuat dari bahan alami dan proses produksi tidak merusak kelestarian alam. Jadilah masyarakat kalangan bawah hingga elit menjadi pengguna fanatik jamu untuk menjaga kesehatan dan merawat kecantikan tubuh.
Mustika Ratu awalnya memproduksi lima macam jamu saja. Yaitu Perawatan Wanita, Perawatan Remaja Puteri, Sedet Saliro (pelangsing tubuh), Sepetan Sari (keputihan), Kesepuhan (Menopause), ditambah beberapa macam kosmetik tradisional leluhur, seperti Mangir, Bedak Dingin, dan Air Mawar. Pada tahun yang sama, 1975, Mooryati Soedibyo menggagas sekaligus melaksanakan mengajarkan ilmu kecantikan secara tradisional kepada para ahli kecantikan, pemilik salon, dan sanggar-sanggar. Usahanya semakin berkembang jumlah karyawan bertambah.
Pada tahun 1978 produk-produk Mustika Ratu mulai didistribusikan ke toko-toko, melalui salon-salon kecantikan yang meminta menjadi agen. Dan, memasuki awal tahun 1980-an Mustika Ratu mulai ekspansi mengembangkan jenis-jenis kosmetik tradisional. Masyarakat mulai akrab mengenal dan menggunakan produk-produk kecantikan tradisional keluaran Mustika Ratu, yang gencar dipopulerkan melalui artikel dan konsultasi kecantikan di majalah, serta melalui kegiatan periklanan di media cetak dan elektronik.
Akhirnya pada 8 April 1981 resmilah pabrik PT Mustika Ratu beroperasi, diresmikan sendiri oleh Menteri Kesehatan RI dr. Soewardjono Soeryaningrat dengan dukungan 150 orang karyawan, berlokasi di Ciracas, Pasar Rebo, Jakarta Timur. Ini adalah pabrik kosmetika terbesar dan terlengkap pertama di Indonesia ketika itu. Dan berselang empat tahun kemudian perusahaan mulai menggunakan mesin khusus untuk memproduksi minuman segar (Beras Kencur). Kali ini, mesin baru PT Mustika Ratu memperoleh kepercayaan besar diresmikan pemakaiannya oleh Ibu Negara, Ny Tien soeharto.
Pabrik ini setiap tahun memperoleh kunjungan kehormatan dari Miss Universe, ratu sejagat yang setiap kali ratu yang baru terpilih selalu diundang hadir ke Indonesia menyaksikan pemilihan Putri Indonesia. Tentang keistimewaannya sebagai pemegang hak franchise Miss Universe, Miss World, dan Miss Wolrd University, demikian pula sebagai pendiri dan ketua umum Yayasan Putri Indonesia yang tiap tahun mengadakan ajang pemilihan Putri Indonesia, banyak membantu mempromosikan produk-produk kecantikan Mustika Ratu.
Di ajang pemilihan Putri Indonesia Mooryati memadukan kegiatan mempromosikan produk-produk kosmetika Indonesia, membantu program pariwisata, serta menunjukkan tingginya kepedulian sosialnya di usia tua yang bukan hanya tetap cantik dan awet muda namun makin gesit melihat peluang bisnis. Kini Mustika Ratu memproduksi tak kurang 500 merek produk kosmetika. Terdiri kategori produk perawatan wajah, tata rias dasar, tata rias dekoratif, perawatan rambut, perawatan tubuh, dan lain-lain.
Produk Seri Mustika Ratu untuk pangsa pasar usia dewasa dengan tingkat kemampuan ekonomi menengah, dimaksudkan untuk perawatan kulit wajah, tata rias dasar, tata rias dekoratif, perawatan rambut, perawatan tubuh. Produk Seri Mustika Ratu ditujukan untuk pangsa pasar usia dewasa dengan tingkat ekonomi menengah ke atas, tersedia untuk perawatan kulit wajah Sari Aloe.
Mustika Ratu pun terbilang memberikan perhatian cukup besar terhadap kesejahteraan karyawannya. Tidak hanya berupa gaji yang memadai, lewat sejumlah program manajemen SDM, manajemennya berupaya meningkatkan kesejahteraan karyawannya secara lebih luas. Program-program itu mencakup, pertama, pembenahan struktur organisasi dan penerapan management by result. Kedua, pengetatan seleksi karyawan baru dan membangun program management trainee untuk mengisisi posisi manajerial. Ketiga, mengembangkan kompetensi karyawan dengan memberlakukan masa percobaan kepada karyawan dalam menduduki sebuah posisi, mengirim manajer ke berbagai seminar, dan melakukan in house training. Keempat, mengembangkan iklim kerja yang kondusif dengan mengadakan forum pertemuan manajemen dan karyawan. Kelima bekerjasama dengan consultan dan pihak-pihak eksternal dalam melaksanakan prpgram-programnya.
Ref: http://www.ictwomen.com/profil
nama: syawal syah fahlevi
nim:erc 1b 006045
Salam pak jo…
Saya mencoba menganalisis kompetensi yang ada di perusahaan semen padang…
Perusahaan menyadari bahwa sasaran jangka panjang perusahaan tidak dapat dicapai tanpa dimilikinya karyawan yang kompeten, memiliki etos kerja yang baik, mampu bekerjasama dan senantiasa menerapkan prinsip pembelajaran berkelanjutan dalam setiap aktivitas kerjanya, Serangkaian kebijakan dan aktivitas strategis pengelolaan Sumbaer Daya Manusia (SDM), Yang meliputi menyempurnakan Struktur Organisasi dan uraian tugas menyelenggarakan rekrutmen dan seleksi calon karyawan, membenahi prosedur dan sistem pengelolaan SDM, serta menyempurnakan program pembinaan, pendidikan dan pelatihan karyawan yang berbasiskan kompetensi.
Hal ini dilakukan sebagai upaya mewujudkan salah satu misi perusahaan, yaitu mengembangkan sumber daya manusia yang berkompeten dan profesional untuk menjamin ketersedianya tenaga kerja dengan kompetensi yang dibutuhkan, perusahaan melakukan pengelolaan sebagai berikut :
Melakukan analisa terhadap kebutuhan tenaga kerja secara periodik agar efisiensi jumlah dan kualitas tenaga kerja yang dibutuhkan tetap terjaga
Menerapkan sistem seleksi yang sangat ketat dan adil dalam setiap tahapan proses rekrutmen calon karyawan.
Melakukan penilaian yang objektif terhadap kinerja karyawan secara berkala, yang hasilnya dijadikan sebagai dasar untuk perhitungan salah satu komponen gaji bulanan serta penetuan kenaikan golongan dan jabatan karyawan.
Melakukan GAP analysis untuk memastikan kesesuaian tingkat kompetensi yang dimiliki karyawan dengan kebutuhan pekerjaan.
Merencanakan dan melaksanakan program pelatihan untuk peningkatan kompetensi teknis dan manajerial serta sikap kerja karyawan.
Perusahaan mendorong karyawan bekerja secara profesional yang berorientasi pada produktivitas dan efisiensi. Tumbuhnya Circle – circle TPM secara significan di semua unit kerja serta penerapan SMSP secara konsisten, Memberikan andil besar dalam pencapain kinerja perusahaan impresif.
Selain itu, Perusahaan menyediakan berbagai fasilitas keaagmaan, olahraga dan kesenian yang dapat dipergunakan oleh karyawan sebagai media untuk bersosialisasi, meyalurkan hobby dan mengembangkan diri. Perusahaan juga mengadakan berbagai kegiatan sosial yang melibatkan seluruh karyawan semen Padang Group, Seperti :
Peringatan Hari Ulang Tahun Perusahaan melalui pekan olahraga dan seni (Porseni). Peringatan hari besar keagamaan dan kegiatan-kegiatan lainnya.
Visi :
Menjadi Industri semen yang andal, unggul dan berwawasan lingkungan
Misi :
Meningkatkan nilai perusahaan bagi stakeholder, bertumbuh dan memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan
Mengembangkan industri berwawasan lingkungan
Mengembangkan sumber daya manusia yang kompeten dan profesional
Dhariska Putri
ERC1B006025
Manajemen Ekstensi
Salam Sejahtera Pak Jo…..
PT. Astra Honda Motor merupakan salah satu anak perusahaan dari struktur bisnis PT. Astra Internasional. AHM merupakan perusahaan yang bergerak dibidang otomotif yang merupakan usaha patungan 50:50 antara Astra dan Honda Motor Company ltd merupakan agen tunggal pemegang merek dan distributor tunggal sepeda motor Honda dan komponennya di Indonesia. AHM mengelola seluruh bidang operasi perusahaan mulai dari produksi hingga distribusi. Berpedoman pada catur dharma Astra internasional sebagai pemegang saham terbesar, AHM telah menjadi leader produsen otomotif di Indonesia, catur dharma tersebut adalah menjadi milik yang bermanfaat bagi bangsa dan negara, memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan, menghargai individu dan membina kerja sama, serta senantiasa berusaha menjadi yang terbaik. Salah satu bukti keunggulan AHM terlihat pada tahun 2007 AHM berhasil mempertahan kepemimpinannya dengan pangsa pasar sebesar 45,7% walaupun secara pertumbuhan terjadi penurunan sebesar 8.5% akibat persaingan yang sangat ketat. Dalam menghadapi persaingan pasar yang sangat kompetitif,AHM meluncurkan lima varian baru dan berhasil menjual 2,1juta unit sepeda motor. Salah satu kompetensi AHM adalah dengan adanya konsep triple bottom line yang meliputi aktifitas usaha, tanggungjawab social dan lingkungan adalah prinsip penting yang selalu diterapkan. Factor penghematan biaya tidak pernah menghentikan langkah AHM dalam menjalankan usaha yang bertanggungjawab terutama dalam pengelolaan bidang lingkungan yang senantiasa diberikan prioritas utama serta komitmen untuk mengalokasikan dana untuk berbagai program CSR. Bidang usaha AHM terus berusaha memperdalam kompetensi dan sinergi dengan meningkatkan semangat inovasi dan perbaikan. Sebagai perusahaan yang besar AHM selalu memegang teguh komitmen akan pelaksanaan tata kelola perusahaan yang baik dengan standar tinggi. AHM percaya bahwa tata kelola yang baik dapat menyeimbangkan kepentingan para pemangku kepentingan yang beragam dan juga signifikan untuk keberhasilan usaha yang berkelanjutan dalam jangka panjang dan mengembangkan serta mempertahankan budaya perusahaan yang sejalan dengan seluruh tujuan tata kelola perusahaan juga memiliki peranan yang sangat esensial. Transparansi adalah salah satu factor penting, baik ke pihak internal antara lain karyawan dan pemasok, maupun pihak eksternal seperti pemegang saham, pelaku pasar modal, media massa serta pemangku kepentingan lainnya. Selain itu, AHM juga terus mempelajari setiap kemungkinan dan peluang dalam memperluas cakrawala dan meningkatkan kontribusi bisnis bagi pembagunan nasional khusunya penyerapan tenaga kerja dan mengembangkan usaha menjadi ekspotir. Dalam meningkatkan kompetensi korporasi AHM terus meningkatkan sinergi dengan Federal International Finance yang memberikan fasilitas pembiayaan pembelian sepeda motor Honda, ini memberikan nilai tambah bagi AHM. AHM adalah perusahaan manufakturing & distribusi sepeda motor terbesar di Indonesia, dengan jumlah karyawan lebih dari 10.000 orang. Sesuai dengan visi perusahaan, PT. Astra Honda Motor selalu berupaya untuk menyediakan solusi mobilitas terbaik yang mampu memenuhi kebutuhan konsumen dengan sistem manajemen kelas dunia. Untuk itu AHM membutuhkan sumber daya manusia terbaik yang kreatif, inovatif, kompetitif dan siap bergabung dalam pencapaian tujuan tersebut. Kekuatan atau kompetensi AHM Dalam pengelolaan SDM, PT. Astra Honda Motor memiliki sistem manajemen pengelolaan SDM yang professional yang solid dan efisien dengan prinsip Internally Fair dan Externally Competitive disertai dengan pengembangan SDM melalui program-program pelatihan dan pengembangan lainnya serta jenjang karir yang jelas seiring dengan berkembangnya bisnis sepeda motor yang semakin meningkat.
Setiap orang di PT Astra Honda Motor dihargai sesuai dengan prestasi dan potensinya. Menghadapi tantangan pasar sepeda motor di Indonesia yang semakin ketat, PT. Astra Honda Motor membutuhkan sumber daya manusia yang kreatif, kompetitif, dan inovatif. Untuk itu PT. Astra Honda Motor membuka kesempatan berkarir di perusahaan manufaktur tingkat dunia dengan sistem karir yang Internally Fair dan Externally Competitive serta AHM selalu berupaya untuk tidak melakukan PHK.
Kelebihan yang dimiliki AHM dibandingkan dengan pesaing telah menjadikan AHM mempunyai kekuatan atau kompetensi yang sangat mendukung dalam upaya meningkatkan dan mempertahankan keberhasilan dan prestasi yang telah dicapai, kelebihan tersebut antara lain :
• Irit Bahan Bakar
• Sudah melegenda dan Harga jual kembali tinggi
• Spare partnya mudah di dapat, karena toko spare part banyak di berbagai tempat
• Bengkel resmi banyak, disetiap pelosok ada bengkel ahass, hampir setiap 1-2 kilometer selalu ada bengkel Ahass
• Brand Image paling bagus , diakui oleh orang – orang indonesia dan tingkat internasional serta telah mendapatkan banyak penghargaan yang bergengsi.
• Suspensinya lebih Enak dan top speednya mantap
• Teknologinya Canggih,terbukti sepedamotor pertama yang menggunakan tekhnologi injeksi.
• Kekuatan produksi motor yang sangat luar biasa dengan menggunakan TI sehingga mampu mengelola 120 perusahaan pemasok komponen, 2 pabrik terpisah, satu pusat suku cadang di cakung, dan satu pabrik moulding di pulogadung. Saat ini TI tepatnya menggunakan aplikasi terpadu ERP setiap 20 detik AHM memproduksi satu unit motor, atau total sehari 8000 unit motor, salah satu kuncinya lantaran ada modul aplikasi yang membantu AHM menghitung suku cadang yang telah digunakan berikut persediaannya, sehingga bisa memberitahu persediaan baru untuk dipesan. System ini membantu penerapan proses just-in-time.
Dengan segala kompetensi yang ada telah menopang AHM dalam terwujudnya strategi korporasi seperti strategi diferensiasi yang dijalankan AHM. Strategi diferensiasi adalah strategi unit bisnis yang berkonsentrasi untuk mecapai kinerja terbaik dalam memberikan manfaat bagi pelanggan yang dinilai penting oleh sebagian besar pasar. Untuk menghadapi persaingan industri yang semakin kuat, AHM haruslah terus berupaya dalam meningkatkan dan mempertahankan kompetensi yang ada dengan waspada terhadap langkah-langkah jitu pesaing dan selalu mengikuti keinginan dan kebutuhan pasar.
Referensi :
http://www.suarakarya-online.com/news.html?id=219445
http://www.astra-honda.com/index.php/komunitas
http://ridesafe.multiply.com/journal/item/243/243
http://www.swamediainc.com/ecorpcio2009/?p=70
Membahas PT HM Sampoerna selain kental dengan angka 9, tentu benak kita langsung disergap oleh merek-merek kuat, seperti A Mild, Sampoerna Hijau dan Dji Sam Soe. Namun, mengulas secara utuh perjalanan bisnis PT HM Sampoerna maka tidak bisa melepaskan diri dari sosok bersahaja bernama Putera Sampoerna. Sebagai generasi ketiga pengendali PT HM Sampoerna, Putera Sampoerna melakukan terobosan-terobosan spektakuler yang membuat decak kagum kalangan bisnis Tanah Air. Langkah-langkah inovasinya mampu mengangkat PT HM Sampoerna menjadi perusahaan rokok nomor satu di Tanah Air.
Disamping itu PT. SAMPOERNA juga memiliki seorang pemimpin berkompeten yang memiliki 5 kompetensi :
Kompetensi pertama bernama karakter. Karakter banyak menyoal tentang integritas, kejujuran, etika, dan moral. Harus diakui bisnis yang dijalankan oleh Putera Sampoerna mengandung kontroversi. Namun, harus pula dipahami bahwa bisnis rokok merupakan bisnis yang tidak melanggar undang-undang dan legal. Terlepas dari bisnis yang ditekuni, tampak bahwa karakter kepemimpinan yang dimiliki Putera Sampoerna begitu menonjol. Mengelola puluhan ribu karyawan tetap dan puluhan ribu pemasok yang terhubung dengan bisnis PT HM Sampoerna membuktikan bagaimana karakter Putera Sampoerna teruji. Tidak mungkin puluhan ribu karyawan tersebut ‘setia’ dan ‘loyal’ bekerja di PT HM Sampoerna apabila pemimpin tertingginya dipertanyakan karakternya.
Kompetensi kedua disebut Kompetensi Personal. Kompetensi ini lebih menyoal tentang manajemen, pemecahan masalah dan ide-ide baru. Rokok A Mild merupakan ide brilian dari Putera Sampoerna yang mengubah persepsi masyarakat dari merokok ‘berat’ menjadi merokok ‘ringan.’ Ternyata ide brilian ini mendapat hasil luar biasa. Di samping banyak diadopsi oleh para pesaing, rokok A Mild menjadikan PT HM Sampoerna sebagai jawara nomor satu industri rokok Tanah Air.
Kompetensi ketiga Orientasi pada Hasil. Berbicara tentang bisnis alhasil akan bermuara pada satu hal; keuntungan. Hal demikian memang logika dan hukum pertama dari bisnis. Sebelum diakuisisi tahun 2005 oleh Philip Morris, kinerja PT HM Sampoerna luar biasa. Pada tahun 1991 hanya mampu menjual 4,2 miliar batang tetapi pada 2004 berbiak menjadi 49,42 miliar batang. Keuntungan yang diraup tahun 2004 sebesar US$6,6 miliar. Pencapaian luar biasa ini hanya mampu ditangani oleh CEO luar biasa. Putera Sampoerna membuktikan.
Kompetensi keempat berjuluk Kompetensi Interpersonal. Kompetensi interpersonal menunjukkan keahlian dalam mengelola tim. Oleh karena setiap pemimpin harus menjadi figur yang menginspirasi dan memotivasi tim. Menggulirkan produk-produk baru bukan pekerjaan mudah. Di samping harus meyakinkan konsumen tidak kalah penting adalah memotivasi internal tim untuk percaya bahwa produk baru tersebut pasti akan dikonsumsi masyarakat luas. Putera Sampoerna berhasil dengan gemilang ketika menjadi motivator tim ini. Bahkan yang terjadi kemudian, anggota tim termotivasi untuk menciptakan terobosan-terobosan bisnis secara kreatif yang tunggang-langgang untuk diikuti pesaing. Tampak kasat mata bagaimana kreativitas tim PT HM Sampoerna dalam beriklan yang tidak saja menarik sekaligus juga mendidik.
Kompetensi terakhir, kelima disebut Memimpin Perubahan. Inti dari memimpin perubahan adalah memiliki visi kuat untuk masa depan dan mencari peluang-peluang baru di luar bisnis yang telah ditekuni.
Indonesia merupakan lima negara tebesar pengkonsumsi rokok di dunia. Maka dari itu perindustrian rokok di Indonesia sangatlah kompetitif mengingat bayaknya varian produk dan juga diikuti oleh peraturan pemerintah tentang larangan untuk merokok serta kenaikan tariff cukai dan Harga Jual Ecer (HJE). Kesadaran masyarakat akan bahaya rokok juga meningkat dan saat ini pasar Indonesia telah memasuki pasar rokok dengan rendah nikotin dan tar yang biasa disebut mild. Selama ini PT. Gudang Garam, Tbk. (GGRM) telah menjadi perusahaan nomer satu di Indonesia berdasarkan market share, tetapi saat memasuki tahun 2006 posisi tersebut telah digantikan oleh PT. HM.
Sampoerna, Tbk (HMSP).
HMSP memang memiliki keunggulan dari segi profitabilitas, dan kemampuan untuk memutar asset nya lebih tinggi dari GGRM, tetapi HMSP lebih banyak
menggunakan debt daripada equitasnya dan menyebabkan tingkat liquiditas menurun.
Dari segi market share memang GGRM sudah memiliki kecenderungan untuk turun sejak tahun 2002, sebaliknya HMSP terus mengalami pertumbuhan pada market share dan bisa menyamai kedudukannya dengan GGRM pada tahun 2005. Sehingga tahun 2006, HMSP berhasil menduduki posisi pertama perusahaan rokok terbesar.
http://k-center.sbm.itb.ac.id/Uploads/view/278
Faktor penentu kesuksesan Sampoerna ditentukan ole tiga core winning characteristic.
Faktor pertama Adaptability – adalah kemampuan organisasi dalam beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Kemampuan Sampoerna beradaptasi dengan perubahan lingkungan bisnisnya sudah dibuktikan perusahaan ini dari generasi ke generasi. Selama empat era kepemimpinan – Liem Seeng Tee ( sang pendiri ), Liem Swie Ling ( atau lebih dikenal dengan nama Aga Sampoerna ), Putra Sampurna dan sekarang Michael Joseph Sampoerna, perusahaan ini menghadapi beraneka-ragam gelombang perubahan lingkungan bisnis, namun secara cakap ia mampu mengatasinya dengan baik. Menarik sekali komentar Putera Sampoerna mengenai bagaimana seharusnya perusahaan merespon perubahan lingkungan bisnis, “Understand the environment, what you can do with it and if you can’t do something with it , change it” ujarnya.
Transformasi termassif dan tercepat dalam sejarah perusahaan, Langkah transformasi inilah yang memungkinkan Sampoerna memasuki “Hypergrowth era” selama kurun waktu 1990-2000 , dimana size perusahaan naik hampir 38 kali lipat hanya dalam waktu 10 tahun. Pada tahun 1990 angka penjualan (net sales) Sampoerna mencapai Rp. 265,8 miliar dan sepuluh tahun kemudian angka melonjak tajam menjadi Rp. 10.029 miliar. Sebuah pencapaian yang sangat fenomenal untuk sebuah perusahaan yang sudah berusia lebih dari 80 tahun pada waktu itu dan menariknya kinerja fantastis ini adalah “organic growth”, yaitu hasil aktifitas operasi bukan dari merger atau akuisisi.
Menelusuri langkah-langkah strategis yang dijalankan Putera selama mentransformasi Sampoerna, dibagi menjadi tiga milestone penting. Milestone pertama adalah upayanya membangun Sampoerna menjadi world-class cigarette manufacturer. Langkah-langkah strategis yang dilakukan antara lain membenahi sistem pembelian tembakau ke petani; membangun distribusi langsung; membangun kapabilitas dan kompetensi di bidang pembuatan rokok; membangun fasilitas manufaktur berkelas dunia di Rungkut dan Sukorejo.
Milestone kedua adalah upayanya memetamorfosa Sampoerna dari “manufacturing-driven company” menjadi “market-driven company”. Secara umum “Market-driven company” adalah perusahaan yang fokus dan mendasarkan seluruh aktifitasnya pada upaya untuk memenuhi kebutuhan dan harapan konsumen. Langkah ini menjadi penentu Putera Sampoerna mencapai kinerja spektakuler dengan merintis beberapa langkah terobosan : membangun ekuitas merek “Sampoerna” sebagai corporate brand; mengembangkan portofolio merek Sampoerna dengan branding strategy yang sistematis, mengkordinir dan mensinergikan fungsi riset dan pengembangan (R&D), operasi, marketing, dan distribusi dalam sebuah sistem yang solid. Dengan berbagai langkah ini, merek-merek seperti Dji Sam Soe, A Mild, Sampoerna Hijau memiliki emotional bonding dengan target konsumennya.
Milestone ketiga adalah upaya Putera untuk mewujudkan visinya menjadikan Sampoerna sebagai perusahaan multinasional melalui ekspansi bisnis ke pasar luar negeri yang prospektif. Langkah yang dirintis sejak awal dan pertengahan tahun 1990-an kini telah menampakan hasil dengan mulai hadirnya merek-merek Sampoerna di berbagai negara seperti malaysia, Myanmar, Vietnam, Brasil, Taiwan dll.
Langkah Sampoerna dalam melakukan perubahan dan transformasi yang dirintis Putera dalam tiga milestone diatas merupakan bukti kemampuan Sampoerna dalam beradaptasi dengan perubahan lingkungan bisnisnya (perubahan teknologi, regulasi, ekonomi, persaingan dan konsumen).
Faktor kedua Culture – ini merupakan hal yang terpenting yaitu adanya budaya perusahaan yang kokoh dalam bentuk nilai-nilai luhur dan perilaku yang dipercayai oleh semua orang di dalam organisasi. Berkaitan dengan budaya perusahaan sebagai sumber kesuksesan jangka panjang Sampoerna, ditemukan sebuah fenomena yang menarik. Walaupun secara formal penyusunan buku Kredo Sampoerna baru dirumuskan pada awal tahun 1992 dan perintisan The Sampoerna Way baru dilakukan pada tahun 2002, namun sesungguhnya budaya korporat Sampoerna telah diyakini dan dijalankan sejak lama, bahkan sejak dasar-dasar budaya tersebut diletakan dan dibangun Liem Seeng Tee, sang pendiri. Keseriusan Sampoerna membangun budaya perusahaan yang kokoh tercermin dalam beberapa butir falsafah bisnis yang tercantum di dalam Kredo Sampoerna. Didalam kredo tersebut misalnya dirumuskan sebuah falsafah dasar bisnis yang mengatakan bahwa “Tidak seperti kebanyakan kelompok Perusahaan lain, salah satu pendorong utama Kelompok Perusahaan Sampoerna adalah Falsafahnya, bukan Kebijakannya”. Dari sini jelas terlihat bahwa Sampoerna adalah value-driven organization yang menempatkan nilai-nilai luhur organisasi pada posisi yang sangat penting.
Faktor ketiga Innovation. Innovation bukan lagi sekedar ke arah ‘luar’ dengan menginovasi produk – produk yang dipasarkan, tapi juga ditanamkan dari ‘dalam’ perusahaan. Inovasi ke ‘dalam’ dimulai dari pembentukan prinsip dasar yang dipegang oleh perusahaan dan menjadi jiwa dalam kesehariannya. Inovasi dari dalam ini akan terus berjalan membentuk inovasi ke ‘luar’ untuk mempertahankan market yang telah dikuasai dengan meluncurkan produk – produk yang mencerminkan prinsip perusahaan tersebut dan mampu merebut hati para konsumen.
Dari waktu ke waktu, inovasi sudah menjadi senjata Sampoerna dalam mengadapi persaingan industri rokok yang demikian ketat. “If we can not compete with someone who already established, we have to be unique and different” kata Putera Sampoerna. Dengan inovasi yang terus-menerus, Sampoerna berhasil menjadi “thought Leader” industri rokok.
Satu contoh kasus inovasi Sampoerna yang kini telah menjadi cerita legenda dalam industri pemasaran di tanah air adalah peluncuran A Mild produ rokok low tar low nicotine (LTLN) pertama di Indonesia. Adanya persaingan yang kian ketat di pasar kretek bernikotin tinggi dan adanya tren global ke arah konsumsi rokok rendah tar dan nikotin, mendorong Sampoerna untuk menciptakan kategori baru rokok LTLN pada tahun 1989. Sebuah langkah terobosan yang pada masa itu sama sekali tak terpikirkan oleh pesaing.
Inovasi dibidang pemasaran, Sampoerna selalu membuat terobosan yang tidak terpikirkan oleh perusahaan lain, misalnya membuat even musik internasional seperti konser Al Jerrau dan George Benson. Perusahaan lain terheran-heran dan akhirnya mereka mencontoh apa yang Sampoerna lakukan. Pengaruh even-even yang digelar terhadap penjualan produk tentunya tidak langsung terlihat karena terdapat marketing mix yakni promotion, place, product dan prize Itu masalah awareness yang tidak bisa ditentukan kapan bisa muncul.
Invoasi yang dilakukan Sampoerna tentu saja tak hanya terbatas inovasi dalam produk. Yang penting dan dampaknya justru sangat luas adalah inovasi dalam teknologi, proses, sistem, strategi, dan bahkan model bisnis. Deretan inovasi ini panjang sekali, mulai dari inovasi Liem seeng Tee dalam membangun keagenan dalam pendistribusian Dji Sam Soe ditahun 1920-an; inovasi Aga Sampoerna membangun manajemen yang mendorong pendelegasian karyawan di tahun 1960-an; inovasi Putera Sampoerna mengembangkan sistem distribusi langsung, membangun corporate brand “HM Sampoerna,” dan pembenahan proses di fasilitas produksi Sukorejo. Dan yang tak boleh dilupakan tentu saja adalah inovasi “raksasa” berupa perubahan model bisnis Sampoerna dari “manufacturing-driven company” menjadi “market-driven company,” pada awal tahun 1990-an yang pengaruhnya sangat luas ke seluruh aspek operasional perusahaan.
Dalam setiap inovasi yang dilakukan, sampoerna selalu saja mampu menbaca pergeseran industri dan pasar, kemudian mengambil manfaat dari pergeseran itu. Karenanya tak heran kalau Putera sampoerna mengatakan “Innovation means recognizing the environment and opportunity, and make changes necessary to grab the opportunity”. Demikian makna inovasi menurut pemimpin dari generasi ketiga keluarga Sampoerna
http://innozard.blogspot.com/2008/09/stories-strategi-pt-hm-sampoerna.html
Cara Perusahaan membangun kompetensi perusahaan untuk jangka waktu yang lama adalah dengan mengadakan beberapa kegiatan atau event dan selalu mendekatkan diri dengan pelanggan atau target market. Salah satu contoh event yang diadakan oleh PT. Sampoerna adalah.
PT HM Sampoerna Tbk. kembali menggelar ajang kompetisi Anugerah Adiwarta Sampoerna (AAS) 2009 yang tahun ini memasuki tahun keempat dalam penyelenggaraannya. Ajang kompetisi karya jurnalistik Anugerah Adiwarta Sampoerna (AAS) diharapkan dapat turut memotivasi media nasional untuk terus menghasilkan karya-karya yang berkualitas dan bermanfaat bagi masyarakat luas.
“Kami ingin ajang AAS ini dapat memotivasi para jurnalis untuk terus menghasilkan karya-karya jurnalistik yang menjadi inspirasi bagi masyarakat Indonesia untuk berbuat lebih baik lagi,” kata Niken Rachmad, Direktur Komunikasi PT HM Sampoerna Tbk dalam siaran persnya yang diterima VIVAnews, Selasa 10 Maret 2009.
Untuk kategori liputan kemanusiaan, AAS akan memberikan penghargaaan kepada tulisan-tulisan yang dapat mengemas suatu kejadian menarik dan kisah kemanusiaan menjadi laporan jurnalistik yang inspiratif.
Sementara itu, kategori liputan investigatif, ditujukan bagi tulisan-tulisan yang mampu mengungkap kasus yang menyangkut kepentingan umum atau permasalahan lain yang tidak transparan, tambahnya.
Selain memungkinkan jurnalis untuk lebih bereksplorasi dengan tulisan-tulisan feature, AAS 2009 ini pun memungkinkan jurnalis televisi untuk memiliki kesempatan menang lebih besar karena tahun ini, panitia tidak membatasi jumlah hasil karya televisi yang dikirimkan.
AAS senantiasa menghadirkan nama-nama yang sudah tidak asing lagi di bidangnya masing-masing. Nama-nama yang akan menjadi dewan juri tahun ini antara lain Effendy Gazali, Harkristuti Harkrisnowo, Seno Gumira Ajidarma, Faisal Basri, Francisia Seda, dan Yosep Adi Prasetyo untuk kategori media cetak dan online.
Sementara untuk kategori media televisi terdapat nama-nama Arswendo Atmowiloto, George Kamarullah, Bambang Harimurty, Marselli Sumarno, dan Fetty Fajriati. Sedangkan PT HM Sampoerna Tbk, akan diwakili oleh Niken Rachmad
http://metro.vivanews.com/news/read/38352-anugerah_adiwarta_sampoerna_2009
Sampoerna Hijau Gelar Kompetisi Laporan Tamrin/Editor Gede Putu K.
NAMBAHREJO – Mengusung tema ”Baktikan Diri, Jadilah Pejuang Voli”, Sampoerna Hijau Voli memberikan stimulus kepada komunitas masyarakat, untuk membaktikan diri secara langsung mengharumkan daerahnya.
Lewat aktivitas bertajuk Sampoerna Hijau Voli Pejuang Voli 2009, kompetisi ini diikuti 8 tim voli di Lampung Tengah (Lamteng). Meliputi tim bola voli Konveksi Fortuna dari Kecamatan Punggur, Rajawali dari Trimurjo, dan Sinjay dari Punggur. Lalu, Hasil Buah dari Gunungsugih, tim Fortuna dari Seputihbanyak, tim Kuripan dari Padangratu, tim Max dari Kotagajah dan tim bola voli Bolo Sewo dari Seputihmataram.
Setiap peserta, jelas Suwarso Marhes, akan membawa misi khusus dalam kompetis ini.
’’Sebab, setiap kabupaten akan diambil juara 1 dan 2 untuk mengikuti kompitisi final di Bandarlampung, yang dimulai pada tanggal 22 Juni-25 Juni mendatang. Selanjutnya, mengikuti pertandingan bola voli tingkat tinggi nasional di Jakarta pada 25 Juli mendatang,’’
Fauzan Ade Syaputra
ERC1B006011
E. Menejemen Ekstensi
Saya akan mencoba menjawab balasan dari pertanyaan bapak, menurut saya :
Semua iklan yang diluncurkan oleh Pihak Pt. SAMPOERNA bisa dibailang lain daripada yang lain, sehingga dengan iklan yang berbeda tersebut konsumen atau pelanggan yang menyaksikan langsung dapat menangkap bahwa hanya perusahaan Pt. SAMPOERNA yang mempunyai iklan tersebut. Secara otomatis Brand image dari perusahaan tersebut telah dikenal oleh masyarakat luas. Beberapa contoh iklan Pt. SAMPOERNA :
“Kalau Cinta Itu Buta, Buat Apa Ada Bikini”, “Setiap Gue Dapat Jawabannya, Ada Yang Ganti Pertanyaannya”, “Gue Berpikir, Karena Itu Gue Tambah Bingung”, adalah beberapa iklan A Mild yang berbeda dan renyah. Prinsip “Kami Memang Beda” ini diterapkan dengan menantang setiap karyawan untuk selalu berpikir “out of the box” selalu mempunyai pola pikir yang berbeda dengan didukung alasan yang kuat. Pola pikir yang beda dan mempunyai alasan yang kuat inilah yang membuat Sampoerna sepertinya tidak pernah kehabisan ide kreatif dan inovatif yang sukses dieksekusi dilapangan. Prinsip inilah yang membidani kelahiran merek ‘A Mild’ yang menjadi pertaruhan Sampoerna saat itu untuk merebut pasar masa depan. Inovasi ada dalam urat nadi dan nafas HM Sampoerna.
Tidak cukup sampai di situ langkah invoasi Sampoerna juga terbaca dari evolusi kampanya branding A Mild dari “How Low Can You Go?” menjadi “Bukan Basa Basi”. Pada saat kampanye “How Low Can You Go?”, A Mild lebih menonjolkan functional attribute dengan menawarkan rokok dengan kadar tar dan nikotin yang paling rendah waktu itu. Seperti kita tahu kampanye ini menuai sukses luar biasa ketika diluncurkan pada awal tahun 1990-an.
Namun, begitu kampanye “Bukan Basa Basi” meluncur, orientasinya kemudian berubah 180 derajat, A Mild kemudian tak lagi menonjolkan functional attribute tapi menonjolkan emotional attribute berupa brand imagery, gaya hidup, dan ekspresi diri. Dengan langkah inovatif ini, sekali lagi Sampoerna menentukan peta permainan (industry rule of the game) dan arah industri rokok di tanah air.
Tak sampai disitu saja, Sampoerna juga peduli kepada masyarakat Indonesia, ada beberapa kegiatan yang dipayungi dalam bendera Sampoerna untuk membantu masyarakat Indonesia : Dibidang pendidikan Sampoerna memberikan Bea Siswa, Lingkungan Hidup ada yang namanya Kota ku Hijau, Penanaman 1000 pohon, untuk usaha kecil Sampoerna memberikan kegiatan Untuk memajukan dan memberikan pelatihan yang tujuannya agar masyarakat dapat menjadi wirausahawan yang maju dan mandiri. Demikianlah penjelasan saya pak…
Nama : Riyan Muhslih
Nim : ERC1B006026
Jurusan : Manajemen Ekstensi
Salam pak jo…
PT.UNILEVER Tbk merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang produksi sabun, deterjen, margarin, minyak sayur, dan makanan yang terbuat dari susu, ice krim, makanan dan minuman dari teh dan produk-produk kosmetik. Dalam perjalanannya PT.UNILEVER telah banyak memperoleh award dan penghargaan baik dari pemerintah maupun dari pihak-pihak swasta. Penghargaan yang diperoleh PT.UNILEVER salah satu bukti bahwa PT.UNILEVER merupakan perusahaan yang memiliki sumber daya manusia yang berkompeten,yang dapat dilihat dari :
1.PT.UNILEVER selalu memberikan inovasi kepada para konsumen. Unilever memiliki tujuan yang jelas untuk mendorong pertumbuhan merek berkelas duniamelalui inovasi yang cepat, berskala besar, dan menantang. Litbang merupakan inti kegiatan, yang memadukan ilmu pengetahuan bertaraf internasional dengan wawasan konsumen yang luas untuk menghasilkan teknologi yang memuaskan konsumen diseluruh dunia. Kemampuan Litbang unilever terdiri dari enam laboratorium penelitian, yang terdapat di beberapa negara seperti : inggris, belanda, amerika serikat, china, dan india. Mereka bekerja secara baik sekali dengan jaringan pusat teknologiglobal dan regional yang menyediakan produk-produk masa mendatang untuk perusahaan unilever di seluruh dunia. Salah satu contoh :Lifebuoy telah menjadi lebih dari sekedar sabun batangan berwarna merah, saat ini merek lifebuoy memberikan solusi kebersihan dan kesehatan bagi keluarga termasuk cairan pencuci tangan dan gel pencuci cair. Inovasi baru dari lifebuoy mengeluarkan lifebuoy clear skin yaitu sabun batangan yang diformulasikan dengan menggunakan teknologi baru radikal yang sudah terbukti secara klinis mengurangi jerawat yang penuh hingga 70% dalam waktu 6 minggu.
2.Posisi unilever indonesia yang kuat sebagai pemimpin pasar telah diakui melalui berbagai penghargaan nasional dan internasional yang diterima oleh perusahaan, karna PT.UNILEVER selalu menghasilkan brand-brand yang yang berkualitas sehingga dapat menjadi pemimpin pasar. Contohnya : brand merek yaitu aset intangible yang dimiliki sebuah merek karna value yang diberikannya baik ke pelenggan maupun ke produsen. Ini dapat dilihat pada tahun 2007 unilevr indonesia menerima 76 penghargaan lokal dan regional baik dari berbagai media massa papan atas maupun instansi pemerintah.
3.Keahlian pemimpin dalam mewujudkan Vitalitas/Budaya perusahaan unilever yang membuat karyawan bergairah dalam bekerja. Vitalitas merupakan ikatan bersama yang menghubungkan produk-produk unilever dan merupakan inti perusahaanyang tidak ada duanya untuk beroperasi di seluruh dunia. Dengan kata lain vitalitas berarti nilai2 dan perilaku yang membudidaya di unilever yang diterapkan kepada karyawan. Budaya perusahaan unilever itu sendiri ada 6 nilai yaitu: pertama 3c(custemet,community,consumer), kedua kerja sama team, ketiga integritas, keempat making things happen, kelima sharing of joy, dan yang keenam adalah excellence. Nilai- nilai inilah yang membuat para karyawan selalu bersemgat dalam bekerja dan selalu kreatif dalam meberikan inovasi yang menarik dan bermanfaat bagi para konsumen.
Dan menurut saya tentu saja kompetensi inti unilever menompang dan terikat dengan fokus strategi perusahaan. Karna dengan adanya kompetensi yang dimiliki perusahaan, maka suatu perusahaan akan dapat melahirkan suatu strategi dalam hal pengembangan perusahaan, sehingga dapat memberi inovasi-inovasi yang menari dan bermanfaat bagi para konsumen. Sehingga memberi nilai plus bagi perusahaan itu sendiri.
Peran pemimpin perusahaan sangatlah strategis untuk menetapkan dan mengembangkan kompetensi inti perusahaan. Para investor akan menjadi lebih tertarik untuk menanamkan sahamnya apabila kompetensi inti perusahaan tersebut mampu memenuhi ekspektasi pasar yang tinggi. Untuk itu kompetensi inti baru akan terpenuhikalau setiap individu dalam perusahaan itu juga memiliki kompetensi inti berupa tingkat pengetahuaan, sikap, keterampilan, karakter, dan nilai pribadi, serta motivasi kerja yang tinggi. Dan menurut saya PT.UNILEVER memiliki kompetensi yang baik,karna segala strategi yang diciptakan sampai saat ini masih mampu menghasilkan ekspektasi pasar yang tinggi.
Referensi :
http://cireks.blogspot.com/2008/03/pt-unilever-ditinjau-dari-budaya.htm
http://www.swa.co.id/cetak.php?cid=1&id=2647&url=http%3A%2F%2Fwww.swa.co.id%2Fswamajalah%2Fsajian%2Fdetails.php%3Fcid%3D1%26id%3D2647
http://web.bisnis.com/umum/pendidikan/1id88953.html
NAMA : MARTINI NUR
NIM : ERCIB 006031
MANAJEMEN EKSTENSI SMTR VI
(MANAJEMEN STRATEGIK)
SALAM PA’ JO…
PT Fastfood Indonesia Tbk. adalah pemilik tunggal waralaba KFC di Indonesia, didirikan oleh Gelael Group pada tahun 1978 sebagai pihak pertama yang memperoleh waralaba KFC untuk Indonesia. Perseroan mengawali operasi restoran pertamanya pada bulan Oktober 1979 di Jalan Melawai, Jakarta, dan sukses outlet ini kemudian diikuti dengan pembukaan outlet-outlet selanjutnya di Jakarta dan perluasan area cakupan hingga ke kota-kota besar lain di Indonesia antara lain Bandung, Semarang, Surabaya, Medan, Makassar, dan Manado. Keberhasilan yang terus diraih dalam pengembangan merek menjadikan KFC sebagai bisnis waralaba cepat saji yang dikenal luas dan dominan di Indonesia.
Bergabungnya Salim Group sebagai pemegang saham utama telah meningkatkan pengembangan Perseroan pada tahun 1990, dan pada tahun 1993 terdaftar sebagai emiten di Bursa Efek Jakarta sebagai langkah untuk semakin mendorong pertumbuhannya. Kepemilikan saham mayoritas pada saat ini adalah 79,6% dengan pendistribusian 43,8% kepada PT Gelael Pratama dari Gelael Group, dan 35,8% kepada PT Megah Eraraharja dari Salim Group; sementara saham minoritas (20,4%) didistribusikan kepada Publik dan Koperasi.
Perseroan memperoleh hak waralaba KFC dari Yum! Restaurants International (YRI), sebuah badan usaha milik Yum! Brands Inc., yaitu sebuah perusahaan publik di Amerika Serikat yang juga pemilik waralaba dari empat merek ternama lainnya, yakni Pizza Hut, Taco Bell, A&W, dan Long John Silvers. Lima merek yang bernaung dibawah satu kepemilikan yang sama ini telah memproklamirkan Yum! Group sebagai fast food chain terbesar dan terbaik di dunia dalam memberikan berbagai pilihan restoran ternama, sehingga memastikan kepemimpinannya dalam bisnis multi-branding. Untuk kategori produk daging ayam cepat saji, KFC tak terkalahkan.
KFC sebagai pemimpin pasar restoran cepat saji tidak diragukan lagi. Untuk mempertahankan kepemimpinan, Perseroan terus memperluas area cakupan restorannya dan hadir di berbagai kota kabupaten tanpa mengabaikan persaingan ketat di kota-kota metropolitan.
Produk unggulan Perseroan, Colonel’s Original Recipe dan Hot & Crispy, tetap merupakan ayam goreng paling lezat berdasarkan berbagai survei konsumen di Indonesia. Sebagai produk unggulan lainnya, dalam beberapa tahun ini Perseroan juga menawarkan Colonel Burger, Crispy Strips, Twister, dan yang baru-baru ini diluncurkan, Colonel Yakiniku. Selain produk-produk unggulan ini, KFC juga memenuhi selera lokal dengan menu pilihan lain seperti Perkedel, Nasi, Salad, dan Sup KFC. Untuk memberikan produk bernilai tambah kepada konsumen, berbagai menu kombinasi hemat dan bermutu seperti Super Panas dan KFC Attack terus ditawarkan. Perseroan juga meluncurkan ‘Goceng’, yakni beberapa varian menu seharga Rp. 5.000, untuk semakin menghadirkan penawaran bernilai tambah kepada konsumen dan memberikan sesuatu yang berbeda dari merek KFC.
KFC tetap merupakan ayam greng paling lezat berdasarkan berbagai survei,dan hasil dari BITS menunjukkan bahwa KFC secara konsisten masih menempati posisi tertinggi di benak konsumen untuk “Top of Mind Awareness” dibandingkan dengan merek utama lainnya.
Kinerja Perseroan dalam pertumbuhan penjualan same store menjadikannya salah satu KFC franchise market terbaik di Asia dengan pertumbuhan rata-rata 8,5% pada tahun 2007 dan akan terus mempertahankan posisi ini.
Perseroan berkomitmen tinggi untuk mempertahankan visi kepemimpinan dalam industri restoran cepat saji, dengan terus memberikan kepuasan ‘Yum!’ di wajah konsumen. Dukungan dari para pemegang saham, keahlian manajemen yang terbina baik, dedikasi dan loyalitas karyawan, dan yang terpenting adalah kontinuitas kunjungan konsumen, memastikan Perseroan dapat mencapai visi ini. Perseroan percaya bahwa dengan menciptakan dan mengembangkan budaya yang mendalam dan kuat dimana setiap karyawan memberikan perbedaan, menghidupkan ‘Customer and Sales Mania’ di restoran-restoran KFC, memberikan perbedaan merek KFC yang sangat kompetitif, menjalin kesinambungan proses dan hubungan antar karyawan, dan meraih hasil-hasil yang konsisten, akan secara pasti membangun KFC bukan saja menjadi merek yang paling digemari di Indonesia, juga KFC sebagai sebuah perusahaan yang hebat.
Referensi :
http://www.KFCindonesia.com
NAMA : FAUZAN SAPUTRA
NIM : ERC 1 B 006042
Salam pak jo….!!!!!!
Saya mencoba menganalisis tentang kompetensi yang di buat oleh PT.PLN yang dalam hal ini tentang P3B yang menjadi salah satu kompetensi PT.PLN.
Dengan terbitnya Surat Keputusan Direksi PT PLN (Persero) Nomor 257.K/010/DIR/2000 tanggal 2 November 2000, tentang Pembentukan Organisasi dan Tata Kerja Unit Bisnis Strategis Penyaluran dan Pusat Pengatur Beban Jawa Bali, maka PT PLN (Persero) P3B yang merupakan unit pusat laba (profit center) berubah menjadi unit pusat investasi (investment center) dengan nama Penyaluran dan Pusat Pengatur Beban Jawa Bali (P3B).
Terhitung sejak 2 Nopember 2000 maka organisasi PT PLN (Persero) P3B sebagai unit pusat laba (profit center) berubah status menjadi unit pusat investasi (investment center). Perubahan status organisasi ini mengharuskan dilakukannya kajian ulang visi dan misi organisasi, rekayasa ulang atas proses bisnis organisasi ke arah yang lebih efisien, serta revitalisasi strategi organisasi dalam berbagai aspek. Kajian atas perubahan organisasi telah melahirkan Konstitusi ini, yang disiapkan sebagai acuan seluruh komponen organisasi dalam melakukan proses migrasi.
Peran dan Tugas P3B
Peran dan tugas P3B sesuai Keputusan Direksi pembentukannya adalah mengelola operasi sistem tenaga listrik Jawa-Bali, mengelola operasi dan pemeliharaan sistem transmisi tegangan tinggi Jawa-Bali, serta mengelola pelaksanaan transaksi tenaga listrik antara PLN Pusat selaku Single Buyer dengan perusahaan pembangkit dan unit distribusi di sistem Jawa-Bali.
Peran ini selaras dengan peran pada masa datang yang digambarkan pada Kebijakan Restrukturisasi Sektor Ketenagalistrikan yang diluncurkan Pemerintah pada 25 Agustus 1998, kecuali bahwa pengelola transmisi juga merupakan Single Buyer, yang masih berada di PT PLN (Persero) Kantor Pusat.
Walaupun kegiatan di PLN P3B Jawa Bali sangat padat, namun pembinaan SDM harus tetap berjalan dikesempatan lain GM juga berpesan bahwa :Insan P3B sudah tidak diragukan lagi dalam penguasaan operasional dan keteknisan, dan yang perlu terus kita bangun dan tingkatkan adalah sikap dan prilaku, agar kalaupun kita mampu, namun tetap bersikap santun dan rendah hati.
PT.PLN berharap ke depan P3B Jawa Bali tetap menjadi organisasi elit, didukung SDM elit dan kompeten, namun tidak bersikap sombong, malainkan tetap santun dan rendah hati.
Diklat ini sebagai implementasi dari Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi (MSDM-BK), PLN Jasdik telah mengembangkan Diklat Berbasis Kompetensi (DBK), baik untuk Kompetensi Teknis maupun Kompetensi Inti dan Kepemimpinan.
Dalam hubungannya dengan Diklat Kompetensi Inti dan Kepemimpinan, telah disusun program yang sifatnya berkesinambungan, dengan proses pelaksanaan yang berkelanjutan dari satu tahap ke tahap berikutnya yang diawali dengan Diklat Pengembangan Diri (Pre 3600 feed back).
Diklat Kompetensi Inti dan Kompetensi Kepemimpinan, selanjutnya lebih dikenal dengan Diklat Soft Competence, terdiri 10 modul dan dilaksanakan dalam 10 kali pelatihan, rentang pelatihan 1 dan berikutnya kurang lebih 2 bulan.
Modul yang diberikan meliputi Modul Pengenalan Diri, Membangun Motivasi, Mengelola Perubahan, Pengambilan Keputusan Individu, Komunikasi Efektif, Membangun Kelompok, Mengelola Konflik, Kekuasaan dan Politik, Pengambilan Keputusan Kelompok dan Kepemimpinan.
Diklat ini dirancang diikuti oleh peserta dalam satu lingkup kerja, dan antara peserta terdapat interaksi atau hubungan kerja, sehingga mampu saling memberikan umpan balik untuk peningkatkan kinerja individu maupun tim.
dengan program yang terpola dan berkesinambungan diharapkan pengembangan dan pembinaan perilaku SDM selaras dengan Budaya Perusahaan, Panduan Perilaku maupun Standar Kompetensi yang tercantum pada Direktori Kompetensi PT PLN (Persero).
Untuk tujuan peningkatan soft competene pegawai, PLN P3B dan PLN Jasdik telah bekerjasama untuk melaksanakan Diklat Soft Competence di lingkungan PLN P3B Jawa Bali, Diklat ini dilaksanakan secara paralel di Kantor Induk, Kantor Region, UPT, UJT dan SRB
Salah satu tujuan kompetensi nya:
1. Komitmen yang tinggi terhadap pencapaian visi,misi, sasaran dan target kontrak manajemen;
2. Mengandalkan potensi insani perusahaan dalam membangun kredibilitas unit di mata stakeholders;
3. Menyediakan pelayanan sesuai ekspektasi pelanggan dengan kualitas setara kelas dunia dan sikap pelayanan prima;
4. Memiliki tanggung jawab sosial dalam menjalankan usaha.
.
http://pln-jawa-bali.co.id/system.php?fnp=1&setdate=&sSession=TEMP-XXXXXX-UaCUmMoHvVvZophFSONhiLvkTquUXxxU&sys=Article&subsys=View&topicid=&id=690
http://pln-jawa-bali.co.id/system.php?fnp=1&sSession=TEMP-XXXXXX-wqIvNKPBNdZgwHXdlkpJzKeqzrQKsQiQ&sys=Company_Profile&subsys=ViewByTitle&title=Sekilas%20Perusahaan
http://pln-jawa-bali.co.id/system.php?fnp=1&sSession=TEMP-XXXXXX-wqIvNKPBNdZgwHXdlkpJzKeqzrQKsQiQ&sys=Company_Profile&subsys=ViewByTitle&title=Philosofi%20Perusahaan
Nama : APRIANTO
NIM : ERCIB006056
JURUSAN : Manajemen (Ekstensi)
Salam pak Jo..!
Berikut saya mencoba menjelaskan Kompetensi yang dimiliki perusahaan PT. Kalbe Farma Tbk. serta peran Kompetensi tsb dan cara membangun Kompetensi itu sendiri untuk jangka panjang demi menghadapi persaingan – persaingan dari perusahaan lain.
Menjadi pelopor tidak selalu enak. Itu lah yang dikatakan perusahaan farmasi Kalbe Farma Kalau tidak terus berupaya meningkatkan kompetensi, memungkinkan dapat disalip oleh pesaing. Dalam kondisi ini PT. Kalbe Farma Tbk.. Menyadari ketatnya persaingan di industri farmasi, perusahaan yang kini memiliki 62 kantor cabang di dalam negeri dan 7 kantor pemasaran di luar negeri ini segera berbenah diri, termasuk dengan penerapan sistem IT.
Kalbe kini menerapkan aplikasi Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relationship Management (CRM), penanganan web perusahaan, message and flow untuk e-mail, dan bagian support. Menurut Joanito Iwan, direktur TI Kalbe Farma, implementasi sistem TI ini di tujukan sebagai tools yang menunjang proses bisnis perusahaan, di samping menjadi media untuk meningkatkan efisiensi. Ini dimungkinkan karena proses produksi yang semula manual, dengan bantuan TI bisa dijalankan secara otomatis. “Manfaat lainnya adalah makin meningkatnya kepuasan konsumen, kebutuhan informasi antarkantor cabang sudah online, termasuk juga editor dengan bagian produksi,” tambah joanito.
Melihat besarnya keuntungan yang diraih perusahaan, maka tak heran jika manajemen Kalbe menganggarkan dana US$500.000 untuk sistem dan Rp2-3 miliar ke perangkat keras. Namun, dalam prakteknya, pihak manajemen tetap akan mengutamakan penerapan di lini usaha yang dianggap penting. Diantaranya, pengelolaan laporan keuangan dan perencanaan pembelian bahan baku obat.
Jika sebelumnya penyusunan laporan keuangan membutuhkan waktu sekitar dua minggu, dengan TI proses tersebut bisa dipersingkat menjadi tiga hari. Ini terjadi karena data yang dibutuhkan sudah tersedia dalam waktu yang singkat.
Sukses Kalbe dalam penerapan TI tak lepas dari peran para awaknya. Untuk mendukung peningkatan kualitas SDM TI, secara rutin Kalbe memberikan kesempatan kepada mereka untuk mengikuti pelatihan – pelatihan, termasuk juga untuk SDM di kantor-kantor cabang. Dengan strategic planning TI yang jelas plus didukung kemampuan SDM yang tinggi, ambisi Kalbe untuk menjadi perusahaan farmasi yang dikelola secara efisien tetapi tetap giat berekspansi, bakal lebih mudah tercapai.
Referensi:
http://www.kalbefarma.com/?mn=about&tipe=detail&detail=17805
Kalbe.co.id – Liputan
http://www.google.co.id/search?hl=id&q=kompetensi+PT.+Kalbe+Farma&btnG=Telusuri&meta=
http://www.909.dk/query?stq=9&what=wrel&search_word=www.kalbe.co.id%2F
http://kalbefarma.blogspot.com/
http://www.impalaunibraw.or.id/artikel/30-opini/10-kompetensi-dan-organisasi.html
MELLI YULIANI (ERC1B006027)
PT.POS INDONESIA
Selamat malam pak jo..
Kompetensi yang dimiliki oleh PT.POS INDONESIA adalah kompetensi dibidang logistic yang membentuk Unit Bisnis Total Logistic. Dengan menyediakan dukunagn supporting business activities khususnya dibidang Logistik yang bertujuan memberikan Intgrated services solution atas permasalan logistic yang meliputi, warehousing, freight forwarding dan transporting dengan bebrbasisi pada konsep supply chain management(SCM). Yang semata untuk mempertahankan market share dimana perusahaan mencoba merumuskan dan menerapkan kebijakan strategis yang tepat untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan. Peluang yang kini mampu dipertahankan oleh PT.POS INDONESIA adalah direct mail yang merupakan peluang dengan competitive advantage yang dimiliki perusahaan terutama dalam bidang penguasaan delivery, dimana perusahaan menerapkan focus pada main business activities untuk menciptkan keunggulan bersaing selain itu penerpan kebijakan strategis juga menjadi perhatian bagi PT.POS INDONESIA yang diharapkan untuk dapat bertahan dan bersaing dengan para kompetitornya.Dalam hal kompetisi PT.POS INDONESIA mengedepankan Pemanfaatan sumber daya yang diarahkan kepada main business activities yang memberikan nilai optimal bagi perusahaan. Dengan berbagai terobosan dengan memanfaatkan keunggulan jaringan seiring dengan perkembangan bisnis dan teknologi yang berubah cepat. Dengan tetap mengedepankan strategi yang terfokus pada penciptaan nilai tambah bagi pelanggan melalui penurunan harga,, serta strategi bersaing terhadap industri..peningkatan layanan, implementasi yang lebih cepat dan fleksibel. Serta strategi bersaing. Dengan strategi bersaing ini diharapkan dapat meningkatkan market share Pos Express dan memenangkan persaingan. maka dilakukan analisis kualitatif dan kuantitatif. untuk menganalisis lingkungan eksternal dan internal. Dengan memberikan pelayanan one stop service melakukan proceasing mulai dari database system, creative design, printing, mailshop seperti folding, inserting, enveloping dan addressing hingga delivery.
Kompetensi yang dijalankan oleh PT.POS INDONESIA adalah untuk menopang terwujudnya strategi yang telah tercipta oleh perusahaan untuk mewujudkan strategi korporasi dimana PT. Pos Indonesia dihadapkan pertumbuhan demand yang tinggi dan langsung berhadapan dengan perusahaan global yang berperilaku lokal dalam arti memiliki pertumbuhan pangsa pasar yang berarti. PT. Pos Indonesia (Persero) Kantorpos telah memiliki Strategi yang merupakan bagian dari perwujudan strategi korporasi PT. Pos Indonesia (Persero) seperti yang termuat dalam Marketing Pos 2000 dan Standart Tingkat Mutts Layanan PT.PosIndonesia(Persero), karena Tanpa adanya kompetensi, strategi korporasi tentunya sulit diwujudkan. Strategi korporasi tidak dapat dijalankan apabila perusahaan tidak memiliki kompetensi sJadi menurut saya kompetensi dan strategi perusahaan merupakan suatu hubungan yang berkaitan dan berkesinambungan. Karena kompetensi yang tercipta tidak terlepas dari terwujudnya strategi korporasi perusahaan. PT.POS INDONESIA yang membangun kompetensi perusahaan pada jangka panjang khususnya dalam menghadapi competitor di bidang industri Sehingga, menurut saya proses pemikiran kembali dalam perencanaan strategis menjadi sangat penting untuk pencapaian visi dan misi PT.POS INDONESIA. yang akan dapat didentifikasi peluang, ancaman,kekuatan ataupun kelemahan perusahaan. Hal ini tentu dengan memperhatikan kompetensi inti perusahaan dan faktor kunci sukses yang perlu dimiliki oleh perusahaan. Untuk membantu dalam pengalokasian sumber daya yang dsimiliki maka analisis portofolio General Electric akan memberikan kondisi tiap bisnis yang ada. Dengan menggunakan keunggulan biaya rendah maka strategi generik yang direkomendasikan adalah cost leadership, dan strategi pertumbuhan diversifikasi untuk menigkatkan kompetensi inti yang dimiliki oleh PT.POS INDONESIA dalam menghadapi persaingan yang sedang terjadi dan dapat dipertahankan dalam jangka panjang yang tetap terarah dan terstruktur dengan baik sehingga dapat mendukung kompetensi perusahaan.
http://www.suarakarya-online.com/news.html?id=156988
http://sbulogisticspos.indonetwork.co.id/profile/logistics-pos.htm
http://majalahbisnisglobal.com/
http://www.kapanlagi.com/h/0000177753.html
http://www.logisticspos.co.id
http://surabayawebs.com/index.php/2009/04/27/pos-indonesia-jalin-aliansi-strategis-dengan-citi-bank/
Syaloom Pak Johanes…
Industri telekomunikasi pada saat ini sudah semakin ketat sejak adanya pergeseran dari era monopoli menjadi duopoli dan akhirnya saat ini terbentuk pasar telekomunikasi Oligopoli. Pasar ini membuat para operator telekomunikasi termasuk INDOSAT harus dapat menyusun strategi untuk meraih market share baik dari sisi jumlah pelanggan maupun revenue.
PT Indosat Tbk., sebelumnya bernama PT Indonesian Satellite Corporation Tbk., adalah sebuah perusahaan penyelenggara jalur telekomunikasi di Indonesia. Indosat merupakan perusahaan telekomunikasi dan multimedia terbesar kedua di Indonesia untuk jasa seluler (Mentari, Matrix, IM3, StarOne). Saat ini, komposisi kepemilikan saham Indosat adalah: Publik (45,19%), Qatar Telecom QSC (40,37%), serta Pemerintah Republik Indonesia (14,44%), termasuk saham Seri A. Indosat juga mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Jakarta, Bursa Saham Singapura, serta Bursa Saham New York.
Dalam hal kompetensi indosat mengedepankan Layanan,Layanan seluler bagi Indosat merupakan jenis layanan yang memberikan penerimaan paling besar, yakni hingga mencapai 75% dari seluruh penerimaan pada tahun 2006. Berdasarkan data tahun 2006, Indosat menguasai 26,9% pasar operator telepon seluler GSM (yakni melalui Mentari dan IM3) dan 3,7% pasar operator CDMA (melalui StarOne).
Strategi kompetisi INDOSAT Juga mengelompokkaan Seluler GSM berdasarkan penggunanya sehingga layanan Kualitas akan menjadi salah satu aspek penting dalam menarik minat pelanggan saat perang tarif masih terjadi: seperti Mentari: kartu prabayar GSM untuk pengguna umum,Matrix: kartu pascabayar GSM untuk pengguna eksekutif dan umum,Matrix Auto:kartu prabayar-pascabayar GSM untuk pengguna eksekutif dan umum,IM3,:kartu prabayar dan pascabayar GSM untuk pengguna muda-mudi dan umum
Dalam hal ini INDOSATmemandang bahwa pada dasarnya jaringan yang luas dengan core network yang senantiasa dipersiapkan untuk mendukung implementasi teknologi terkini merupakan hal utama dalam melayani masyarakat selular Indonesia. Oleh karenanya jaringan Indosat telah meLuncurkan Layanan Blackberry Untuk Pelanggan Prabayar, jaringan Satelindo (kini Indosat),Kapasitas : 64 Kilobytes,Voltase: 3 Volt atau 5 Volt,Memory SMS : 30 SMS,Memory Phone Book : 550 nomor,GSM Phase 2+ ,GSM 900/1800,3,5G,Personalized PIN/PUK..
Berkaitan dengan bagaimana INDOSAT seharusnya membangun kompetensi perusahaan pada jangka panjang khususnya dalam menghadapi persaingan industri, menurut saya adalah dengan perencanaan baik itu perencanaan manajemen perusahaan, system, maupun SDM. Agar lebih menjamin jalannya kompetensi, sebaiknya INDOSAT lebih menyempurnakan manajemen perusahaan secara terkonsolidasi, pelaksanaan system secara konsisten, dan pengembangan manajemen SDM dan teknologi yang terarah dan terstruktur dengan baik sehingga dapat mendukung kompetensi perusahaan.
Demikian dari saya…semoga menjadi berguna..terimakasih…
GbuS
Referensi:
http://id.wikipedia.org/wiki/Indosat
http://www.indosat.com
http://www.kompetensi indosat.com
nama: ledys hotmaria
nim : ERC1B006028
SIGIT WASONO
MANAJEMEN ( EKSTENSI )
ERCIB 006037
Salam hangat pak jo..
PT Astra Honda Motor Tbk ( AHM ) yang didirikan pada 11 juni 1971 merupakan pelopor industry sepeda motor di Indonesia dan hingga saat ini PT Astra Honda Motor Tbk ini masih tetap memimpin pasar kendaraan roda 2 di Indonesia. Jika dilihat dengan seksama, kompetensi yang dimiliki PT AHM ini meliputi 2 hal , yakni : kompetensi dalam hal teknologi dan jaringan pemasaran yang luas.
Dalam hal teknologi, tidak diragukan lagi Honda memiliki kualitas mesin yang “bandel “ dan juga didukung dengan pemakaian bahan bakar yang sangat irit, 2 hal ini merupakan kombinasi yang sangat penting bagi suatu kendaraan bermotor dan hal ini telah dibuktikan oleh PT AHM sejak awal berdirinya. Dua point ini juga menjadikan harga purna jual sepeda motor Honda menjadi lebih tinggi di banding sepeda motor merk lainnya.
Dalam hal pemasaran, keunggulan teknologi tanpa didukung jaringan pemasaran yang luas sama saja dengan “ tak ada apa – apanya”. PT AHM melihat keadaan ini sehingga meluaskan jaringan pemasarannya di seluruh wilayah Indonesia. Untuk itu PT Astra Honda Motor Tbk menyediakan 1600 showroom dealer penjualan ( kodenya H1 ), pusat layanan service ( AHASS/H2 ) sebanyak 3800 tempat, dan sebanyak 6500 gerai suku cadang ( H ). Dengan demikian para konsumen tidak perlu kawatir akan produk motor PT AHM ini baik dalam hal memperoleh/membeli, untuk servicenya dan juga untuk ketersediaan suku cadangnya karena telah kita ketahui bahwa jaringan pemasarannya tersebar dimana-mana di seluruh Indonesia.
Kompetensi tambahan yang menurut saya penting yang dilakukan PT Astra Honda Motor Tbk yaitu mengenai kegiatan CSR-nya, seperti : Program Penghijauan ( go green with AHM ), AHM open house ( get insight with blogger ), pengobatan gratis dan lain-lain. Kegiatan – kegiatan ini turut mendongkrak nama baik PT AHM di mata pelanggan dan konsumen baru disamping teknologi dan pemasarannya.
Dari berbagai kompetensi yang tersebut diatas, ada satu hal yang menurut saya menjadi kekurangan dalam produk motor PT AHM ini, yakni dalam hal tampilan body motornya, tampilan body motor Honda terlihat kurang “ sangar “ di banding motor yamaha. Sehingga kebanyakan masyarakat ( terutama anak muda ) lebih cenderung memilih motor Yamaha.
Namun walaupun Yamaha memiliki tampilan yang “ sangar “, dalam hal kualitas mesin dan pemasaran Yamaha masih di bawah Honda, ditambah lagi harga purna jual Yamaha rendah.
Jadi konsumen tinggal menentukan pilihan saja “ mau kualitas atau tampilan body “
http://www.astra-honda.com
http://64.203.71.11/ver1/otomotif/0611/27/183449.htm
http://webdev-jkt.com/ahm09/index.php/berita/view/134
http://www.webdev-jkt.com/ahm09/index.php/csr/view/2
Syaloom Pak Johannes…
Bisnis tidak pernah mudah untuk dijalani. Selalu ada kesulitan, hambatan ataupun masalah yang mengganggu perkembangannya. Namun jangan kekurangan akal. Michael Hummer mencoba memberikan beberapa poin yang bisa mendorong perusahaan Anda menjadi sukses.
Pertama, dia bilang bahwa buatlah perusahaan Anda supaya mudah untuk diajak berbisnis. Buatlah perusahaan Anda agar simple dan gampang diajak transaksi. Seperti halnya McDonald, orang hanya datang, Antri sebentar kemudian membayar dan selesai sudah transaksinya. Jangan membuat perusahaan Anda susah. Seperti halnya orang mencari Anda susah, menemukan harga produk Anda juga sama susahnya. Itu hanya akan membuat perusahaan Anda tidak pernah bisa berkembang.
Kedua, tambahilah nilai-nilai pelanggan Anda. More added value to your customer. Kalau konsumen Anda hanya menginginkan barang, maka kirimkanlah barang itu dengan bungkus yang menarik. Kalau dia menginginkan tiket yang sederhana, maka kirimkan tiket itu dengan pelayanan yang menarik. Hal ini akan menambah nilai dari barang tersebut.
Ketiga, pelajari proses bisnis Anda. Karena Michael Hummer terkenal dengan reengineering, maka dia selalu bilang bagaimana menghadapi customer Anda. Mulai dari dia tahu dan ketemu dengan perusahaan Anda, hingga membayar semua barang yang telah ter-delivery. Maka kata proses menjadi kata kunci dan harus diperbaiki dengan sebaik-baiknya.
Keempat, cobalah secara umum dapat merubah kreativitas menjadi rutinitas. Bagaimana kita bisa mengubah pekerjaan kita sehari-hari menjadi sebuah kreativitas? Ini adalah sesuatu hal yang sulit, tetapi di sinilah pentingnya inovasi dan kreativitas.
Kelima, ukurlah kinerja Anda secara komprehensip. Apa saja bisa diukur dan tentukan tolok ukur yang tepat, karena kalau tidak ada tolak ukurnya kita tidak akan pernah tahu bahwa kita ini sudah bagus atau belum.
Keenam, petiklah keuntungan dari ketidakpastian. Artinya, kita harus fleskibel, terutama di Indonesia, di mana ketidakpastian begitu besarnya. Banyaknya perubahan yang sangat penting terjadi di Indonesia. Karena perubahan itu, buatlah perusahaan kita sefleksibel mungkin.
Ketujuh, fokuslah pada pelanggan akhir. Mungkin kita menjual handphone melalui sebuah importer, distributor, retailer baru ke customer. Maka yang perlu diperhatikan oleh kita adalah end customer.
Kedelapan, hilangkanlah batasan-batasan dan bekerja samalah dengan siapa pun. Jangan pernah memikirkan bahwa Anda orang marketing, produksi atau yang lainnya. Karena semua itu tidak perlu. Kita harus berpikir bahwa semua dari perusahaan kita, semua orang, semua partnership kita dan dengan siapa pun kita satukan untuk memberikan produk yang terbaik kepada pelanggan.
Kesembilan, cobalah memperkuat kompetensi kita, bekerjasama dengan perusahaan lain dan hanya memfokuskan diri kita pada kemampuan inti kita. Apa yang bisa kita lakukan yang terbaik, maka fokuskanlah di situ. Dengan begitu kita bisa berharap perusahaan kita bisa maju dengan lebih baik.
Selain sembilan hal diatas, hal-hal yang harus diperhatikan oleh perusahaan –perusahaan besar saat ini adalah meletakkan program talent management sebagai program unggulan dalam mengelola SDM-nya. Sebagian besar peraih penganugrahan perusahaan idaman versi warta ekonomi juga melakukan hal serupa. Mereka tak hanya melakukan programe performance management atau pemberian rumenerasi dan insentif berbasis kinerja, tetapi bergerak lebih jauh dengan mencetak kader-kader pemimpin perusahaan melalui program talent management.
Talent Management ini lebih advanced. Karena Perusahaan bukan hanya menjaga performance, mereka juga menjaga successor kepemimpinan perusahaan tersebut. Talent pool akan membuat perusahaan lebih survive. Ada sebuah gejala umum pada perusahaan – perusahaan besar saat ini makin sadar bahwa merawat SDM itu penting karena dengan SDM berkualitas dapat menunjang kinerja bisnis perusahaan. Meskipun saat ini program – program talent management masih banyak dilaksanakan dengan tools berupa pelatihan, kedepannya sebuah pelatihan ini dapat bermetamorfosa menjadi pelatihan yang lebih berkala, akademi atau mungkin sebuah universitas, seperti yang telah dijalankan oleh perusahaan fastfood internasional Mc’ Donald.
Perusahaan Mc.Donald membangun kompetensi usahanya untuk jangka panjang khususnya dalam menghadapi persaingan usaha industri adalah dengan menerapkan secara konsisten nilai-nilai QCSV, McDonald misalnya
berhasil mengungguli pemimpin pasar terdahulu, Burger King. McDonalds telah
mendominasi industri hamburger siap saji dengan 35% market share di tahun
1979, yang memperkecil Burger King 11% dan Wendy’s 8%. Bermula dari disiplintahunan McD menerapkan core values, kini saat Anda berkunjung ke McD sangat mudah menemukan arti QCSV tersebut. Salah satu penerapan nilai speed yang populer buat kita misalnya ialah ketika berkunjung ke McD, mereka dapat menggaransi pelayanan di bawah satu menit. Atau pelanggan akan mendapatkan ice cream gratis. Sebuah survey McD buat pelanggan menunjukkan bahwa rata-rata pelanggan sebetulnya mau menunggu layanan selama 70 detik.
Manajemen McD kemudian menetapkan standar yang tak dapat disamai
kompetitornya, dan menjadi standar terbaik di industri, dengan garansi
pelayanan 60 detik tersebut.Setelah mencermati bagaimana perusahaan dalam hal ini McD menanamkan arti praktis core values mereka di benak pelanggannya untuk meraih posisi sebagai
pemimpin pasar, lantas, apa sih sebenarnya Core Values itu?
Core values adalah nilai-nilai perusahaan. Core values adalah seperangkat
prinsip dasar perusahaan yang tak lekang oleh waktu. Nilai-nilai yang
membimbing arah langkah perusahaan. Nilai-nilai perusahaan akan mencerminkan
budaya perusahaan. Nilai-nilai perusahaan adalah ruh dari praktek
operasional. Dan nilai-nilai perusahaan tidak harus dikompromikan demi
pencapaian finansial atau pencapaian jangka pendek lainnya.
Best practices perusahaan-perusahaan visioner menunjukkan bahwa core values
sebaiknya tidak lebih dari lima atau enam. “If you choose more than five or
six core values, then maybe it is not really a core values“, kata James
Collins. Terlalu banyak nilai menghilangkan fokus dan menyulitkan proses
sosialisasi dan implementasinya ke seluruh karyawan.
Pada akhirnya,
“It is not right or wrong core values.
But What is your Core Values,
and what you do to preserve
your core values in daily practices.
Tidak masalah nilai-nilai apa saja yang Anda ingin bangun.
Yang layak menjadi fokus perhatian ialah bagaimana Anda memastikan bahwa
nilai-nilai perusahaan Anda diterjemahkan ke dalam kebijakan praktis
sehari-hari dan dijalankan secara konsisten” (dap)
Narasumber :
Tanadi Santoso.com
Posted on August 10, 2008 by DAP Darmin A. Pella
Demikian dari saya…semoga menjadi berguna..terimakasih…
GbuS
Nama : Titin Yusrina
NIM : ERC1B 006024
Ekstensi Manajemen
Sony Ericsson adalah perusahaan pembuat telepon genggam yang merupakan merupakan perusahaan yang didirikan pada tahun 2001 hasil gabungan dari dua perusahaan besar dalam dua bidang yang berbeda: perusahaan Jepang, Sony (elektronik) dan perusahaan Swedia, Ericsson (telekomunikasi selular).
Sony Ericsson selalu melakukan langkah yang inovatif. Sony Ericsson tidak sembarangan meluncurkan produk baru, tapi harus spesifik dan memilki diferensiasi yang sangat besar.
Sony Ericsson terus meningkatkan imagenya sebagai yang paling cepat berinovasi di teknologi.
Sony Ericsson punya kekuatan dari penggabungan dua perusahaan induk. Ericsson pada 1890-an sudah memproduksi alat-alat telekomunikasi, dan seabad kemudian peningkatannya menjadi tanpa kabel. Sementara Sony terkenal sebagai produsen alat-alat elektronik audio visual yang sudah tak diragukan lagi mutunya. Sehingga, ketika kedua kemampuan itu digabungkan, mereka punya kekuatan yang tidak dimiliki perusahaan lain. Contoh sinergi itu adalah walkmanphone.
Penjelasan tersebut dapat disimpulkan bahwa kompetensi yang dimiliki oleh Sony Ericsson yakni berfokus pada pengembangan produk-produk baru yang lebih bervariasi.
Sony Ericsson pun mulai agresif meluncurkan berbagai varian baru buat semua kalangan.
Dua produk andalannya, yakni walkmanphone (ponsel musik) dan cybershoot (ponsel kamera).
Sebagai pengembangan kompetensi upaya Sony Ericsson yang sering dilakukan untuk bersaing dengan merek lain yaitu Sony Ericsson menambahkan fitur unik pada ponselnya, agar lebih memenuhi kebutuhan pasar local. Misalnya, SE telah memasukkan ponsel dengan dialeg Jawa dan Sunda untuk pasar local.
SE juga merupakan pertama yang mengenalkan ponsel dengan kamera 9 megapiksel. Pada Februari 2009, Sony Ericsson mengenalkan Satio didukung 12,1 megapiksel, tertinggi yang ada di pasaran. SE sering disebut-sebut sebagai vendor paling agresif mengbah penampilannya yakni sekarang ponsel SE lebih colourful yang dulunya hanya warna dominasi hitam, abu-abu, dan putih.
Baru-baru ini Sony Ericsson meluncurkan seri ponsel musik unggulannya Walkmanphone terbaru seri W980i dari Sony Ericsson ini menawarkan keunggulan kualitas suara yang bening, mendekati suara sesungguhnya. Fitur-fitur yang terdapat pada ponsel ini pun cukup menarik yaitu, Telepon Walkman®, Modus penerbangan, TrackID™ – pengenalan musik, siarkan musik anda, kamera terpadu, Web di mana saja, X-Pict Story, Shake control, panggilan video, HSDPA – kecepatan download sesungguhnya, Mengabadikan aksi, Blog kehidupan Anda, Link yang anda suka.
Kedepannya Sony Ericsson akan fokus untuk menciptakan ponsel bagi kalangan bisnis dengan fungsi organisasi, baca email, dan lain sebagainya (smartphone). Area yang juga akan menjadi fokus Sony Ericsson yakni selain di segmen ponsel musik, kamera dan bisnis, juga memasarkan ponsel-ponsel yang sifatnya sosialita. SE selalu berupaya untuk mengeluarkan produk-produk guna memenuhi kebutuhan konsumen.
Nama : Titin yusrina (ERC1B 006024)
maaf pak saya ingin menambahkan sumber dari penjelasan tersebut:
sumber:
http://www.inilah.com/berita/teknologi/2009/06/09/113732/akankah-sony-ericsson-bertahan/
http://teknologi.vivanews.com/news/read/43625-sony_ingin_pertahankan_sony_ericsson
http://www.majalahtrust.com/bisnis/interview/1550.php
Nama : SRI YULIANI
Nim : ERC1B006015
Fak/jurusan : EKONOMI/ MANAJEMEN
Salam pak jo,,
PT Pupuk Iskandar Muda bergerak dalam bidang industri pupuk serta industri kimia lainnya. Perusahaan ini didirikan pada tanggal 24 Februari tahun 1982, memiliki dua unit pabrik, yaitu PIM-1 dan PIM-2, dan mulai beroperasi secara komersil pada tahun 1985. Kompetensi yang di miliki oleh Pt. Pupuk Iskandar Muda merupakan perusahaan BUMN yang bergerak di bidang produksi pupuk urea. Pemasaran produknya di dalam negeri dan export. Ada dua unit pabrik yang dimiliki dengan jumlah karyawan 1200 orang. Mencitakan MSDM yang berkualitas melalui pengembangan dan pelatihan.
Strategi korporasi perusahaan yang diterapkan oleh PT PIM dalam RJP 2007Dalam Rencana Jangka Panjang 2003-2007 perusahaan menerapkan strategi “Cost Leadership” yang pada pokoknya adalah :
1. Mempertahankan kehandalan dan produktivitas pabrik.
2. Mempertahankan pangsa pasar dalam negeri maupun ekspor termasuk melakukan penetrasi pasar baru (untuk urea granule).
3. Meningkatkan produktivitas tenaga kerja, mengoptimalkan sarana/prasarana yang ada serta pengelolaan dana seefisien mungkin.
Kebijakan koorperasi ;
“Melaksanakan kegiatan operasional perusahaan secara efesien agar tetap survive, meningkatkan disiplin dan loyalitas personil serta melakukan pendekatan pada pihak yang terkait agar mendapatkan pasokan gas bumi yang memadai baik segi kuantitas maupun harganya”.
Untuk menghadapi persaingan industri dalam berkompetensi jangka panjang, pt. pupuk iskandar muda melaksanakan penelitian dan pengembangan sebagai berikut :
1. Melaksanakan studi proyek diversifikasi yang berkaitan dengan pohon industri sesuai dengan ketersediaan bahan baku di NAD.
2. Melakukan kajian dan implementasi dalam pengadaan gas bumi
3. Membuat kajian untuk meningkatkan Rumah Sakit menjadi SBU.
4. memonitoring pelaksanaan RJP serta menganalisa.penyimpangan yang terjadi
5. Penggantian utilitas dari gas bumi ke batu bara
6. Pengembangan industri CPO ke Boidiesel
7. Pengembangan pupuk organik
8. Pengembangan pupuk NPK
9. Pengembangan Adsorben Sulfur Removal
10. Optimasi energi pabrik PIM-1
11. Optimasi asset
12. Pengembangan kawasan industri di PIM area
Dimas Aria Ismet (ERC1BOO6029)
Program Ekstensi Ekonomi Manajemen
Mlm pak.jo…
1. Kompetensi RCTI menjadikan RCTI sebagai stasiun TV terdepan. RCTI sebagai stasiun televisi swasta pertama di Indonesia mulai mengudara secara terrestrial di Jakarta. Menayangkan berbagai macam program acara hiburan, informasi dan berita yang dikemas dengan menarik. RCTI tumbuh dengan cepat menjadi agen perubahan dan pembaharu dalam dinamika sosial masyarakat di Indonesia.
Kompetensi yang dimiliki RCTI yaitu mampu merancangan program-program yang sedemikian menarik bahkan diikuti dengan rating yang bagus, dan dapat menarik minat pengiklan untuk menayangkan promo mereka di RCTI.
2. Untuk mencapai kompetensi yang harus dicapai guna mensukseskan Visi Misi dari Stasiun terkemuka di Indonesia. RCTI menerapkan 3 pilar utama yang menjelaskan dasar, yaitu :
a. Keutamaan dalam kebersamaan, Semangat kerja yang kuat mulai dari level tertinggi sampai terendah ,melalui pelatihan, mutasi kerja, Spesifikasi pekerjaan yang tepat guna , koordinasi dan komunikasi, sistematika kerja, pelayanan utama terhadap Stake holder (pelanggan, karyawan& pemegang saham)
b. bersatu padu, merpakan upaya yang dilakukan oleh RCTI dalam pemeliharaan dan pengembangan faktor internal maupun eksternal melalui pelatihan, mutasi hingga pemberian suatu penghargaan.
c. RCTI yang mengusung motto “Kebanggaan Bersama Milik Bangsa” namun tampil dalam kemasan yang “oke”. Kualitas Program-program RCTI pada akhirnya mengantarkan RCTI untuk selalu menjadi yang terdepan dalam industri penyiaran TV di Indonesia dengan menampilkan serangkaian acara unggulan dalam satu saluran, yang memungkinkan para pengiklan memilih RCTI sebagai media iklan-iklan mereka dan hingga saat ini RCTI senantiasa menjadi market leader. RCTI juga berhasil mempertahankan pangsa periklanan televisi tertinggi sebesar 15,2 % seperti dilaporkan oleh AGB Nielsen Media Research.
3. Melihat pengembangan yang dilakukan oleh RCTI. Kini RCTI memiliki jaringan terluas di Indonesia. Melalui 48 stasiun relay-nya program-program RCTI disaksikan oleh sekitar 180 juta pemirsa yang tersebar di 302 kota di seluruh Nusantara, atau kira-kira 80 % dari jumlah penduduk Indonesia. Dengan kemasan “RCTI Oke “ RCTI terus eksis melalui:
a. Penyempurnaan manajemen yang continue
b. Menyediakan sarana dan prasarana bertaraf tradisional
c. Pemberdayaan Sumber daya manusia yang ada, dengan pembentukan teamwork yang solit terutama yang berada didepan kamera. Baik itu melalui pelatihan, hingga mutasi jabatan ke tingkat yang lebih tinggi yang berakibat pada meningkatnya potensi dan kinerja para karyawan.
Menurut saya, RCTI dapat melakukan penyempurnaan yang lebih baik.melihat persaingan antar stasiun tv yang semakin ketet. Yaitu dengan lebih berfokus jam penayangan sebuah acara. Sehingga acara yang ditayangkan dapat lebih akurat dan tepat pelanggan.
Berikut ini referensi nya:
http://blog.lintasberita.com/tag/rcti/
http://id.wikipedia.org/wiki/RCTI
http://www.rcti.tv/
terima kasih. dimohon kritik dan saran dari bapak
Dimas, tolong diperiksa, tugas pertamamu sepertinya belum ada.
Nama :Anton maulana
NIM :ERC1B006036
Tugas :Manajemenstrategi mengenai CSR perusahaan astra otopart yang gagal terkirim
Salam pak jo,
Dalam tulisan saya mengenai csr pada kesempatan kemari n saya membahas perusahaan Pt.Astra otopart dalam persaingannya di bisnis global dewasa ini.
Pt.Astra otopart merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang industri pembuatan komponen kendaraaan bermotor.perusahaan ini merupakan anak perusahaan Pt.Astra internasional.dalam perkembangannya di bisnis industri pembuatan komponen kendaraan bermotor banyak sekali perusahaan yang turut bersaing dalam bisnis ini,untuk itu perusahaan harus menyiapkan strategi yang dapat menyentuh pasar. salah satu strategi yang digunakan perusahaan ini yaitu melalui CSR(community social responsibility).dan strategi CSR perusahaan ini antara lain:
1. kosep triple bottom line yang diusung astra, konsep triple bottom ini astra dalam kegiatannya meliputi kinerja sektor ekonomi,sosial,dan lingkungan.dalam konsep ini yang dilakukan astra antara lain:penangganan limbah dan polusi secara efektif,pemberian bantuan kepada masyarakat saat terjadi bencana.
2. Astra good corporate gorvermance(agcg),program ini dilakukan Astra untuk menjaga kepercayaan konsumen terhadap perusahaan ini,dengan memberikan pelayanan terbaik bagi pelanggan dengan transparansi dan kemudahaan layanan bagi pelanggan.
3. Astra green company(agc)merupakan program yang dibuat astra untuk menghijaukan kembali dunia>dilihat dari banyaknya polusi udara yang diakibatkan oleh bsnis ini maka astra berniat untuk membuat CSR berupa penghijauan dunia,perusahaan ini memiliki andil yang cukup besar terhadap terjadinya global warming(pemanasan global)di indonesia,dan hal ini memeng yang seharusnya dilakukan astra otopart.
4. Astra friendly company(afc)dalam kegatan afcnya pt.Astra otopart berusaha memberikan kontribusi mereka dalam hal kesejahteraan lingkungan disekitarnya,menggurangi limbah industri dan memberikan sarana kessehatan bagi seluruh masyarakat,hal ini merupakan salah sqatu strategi astra dalam meningkatkan rasa persaudaraaan mereka ditengah masyarakat.
5. Program-program lain yang dilakukan astra otopart.antara lain memberikan beasiswa kepada para siswa yang memiliki kpotensi,dan memberikan bantuan kepada pqanti-panti asuhan serta memberdayakan masyarakat dalam kehidupan ekonomi mikro yang lebih baik.
Hal-hal diatas merupakan strategi-strategi Pt.Astra otopart.tbk untuk menghadapi persaingan bisnis global,yang semakin kompleks dan persaingan bukan hanya pada penjualan produk semaqta tetapi telah mencapai pada pemberian nilai lebih kepada masyarakat lewat kegiatan sosialnya.
Sumber-sumber bacaan.
http://www.astra.co.id/downloadfile.asp?file=image/…/astra….astra….
nama :anton maulana
tugas :manajemen strategi tentang kompetensi
salam pak jo,
dari data-data terdahulu mengenai CSR Pt.Astra otopart maka yang dibahas saat ini adalah mengenai kompetensi yang dimiliki korporasi ini untuk dapat bersaing dalam pasar global saat ini.
Berbagai kompetensi yang dimiliki perusahaan dalam bersaing antara lain:
1. Kopetensi yang dimiliki perusahaan dalam bersaing dengan produk-produk imfor yang diproduksi dengan teknologi yang lebih canggih dan menawarkan harga yang lebih kompetitif pula,maka perusahaan ini berusaha untuk mengembangkan produk mesin industri,dan hal ini diproduksi melalui bengkel kerja (workshop)WINTAQ,dengan dilakukanya kegiatan ini maka perusahaan dapat menciptakan persaingan yang lebih kompetitif lagi dipasar.
Dengan dilakukannya efisiensi yang dilakukan ini perusahaan dapat menghemat sepertiga dari biaya yang biasa dikeluarkan perusahaan untuk membuat komponen kendaraan ini.dengan berkurangnya biaya produksi maka harga yang ditawarkan justru akan lebih murah lagi.tetapi bila harga penjualan produk saat ini dapat dikatakan kompetitif maka yang timbul adalah laba yang begitu besar bagi perusahaan.
http://www.suarakarya-online.com/news.html?id=137732
2. Dalam menciptakan produk-produk mesin yantg berkualitas Pt.Astra otopart dengan anak perusahaannya(PT.Winteq)perusahaan ini perlu tenaga yang berkualitas untuk terus dapat menciptakan produk-produk yang memiliki nilai jual tinggi ditengah masyarakat,untuk itu perusahaan akan berusaha merekrut para ahli dibidang mesin dari PT.dirgantara indonesia,melihat dari kisruh internal diperusahaan PT.DI maka peluang perusahaan ini untuk merekrut tenaga cukup besar,selama ini pada PT.DI pekerjaan dilakukan dalam kelompok yang besar sehingga peluang mereka untuk berkreasi kurang.nah di Pt.astra nantinya mereka akan dipekerjakan menurut kemampuan merreka masing masing.
http://www.detikfinance.com/read/2006/08/12/162926/654969/6/winteq-disapih-dari-astra-otoparts-tahun-2008
3. salah satu misi PT.Astra otopart dengan anak perusahaannya Pt.Winteq yaitu sebagai motor rekayasa mesin RI.dengan munculnya Winteq ini sebagai produsen komponen mesin industri maka biaya impor Indonesia dalam pembelian mesin-mesin industri diharapkan dapat berkurang sebesar US$ 2 milyar pertahun,hal ini merupakan suatu pasar yang sangat menguntungkan bagi Pt.Astra otopart,tetapi satu hal yng harus diperhatikan bagi produsen yaitu dalam pembelian mesin-mesin industri para konsumen sangat jeli,untuk itu perusahaan harus dapat menghadirkan kualitas yang baik,kualitas yang baik tentu kita kembali lagi kepada SDM yang dipekerjakan perusahaan.
http://www.detikfinance.com/read/2006/03/08/190840/555059/6/astra-otoparts-andalkan-winteq-jadi-motor-rekayasa-mesin-ri
4. salah satu kompetensi lain yang dimiliki PT.Astra otopart yaitu mereka merupakan perusahaan yang telah lama berdiri,sehingga brand perusahaan telah dikenal oleh masyarakat indonesia,dan mereka juga telah menjadi relasi berbagai perusahaan besar yang ada di indonesia,sseperti honda yang merupakan produsen kendaraan bermotor yang menguasai pasar indonesia.dan dengan berbagai prestasi-prestasi yang mereka miliki tidak diragukan lagi perusahaan in dapat konsisten di pasar persaingan indonesia dan global.
Melihat dari berbagai kompetensi yang dimiliki perusahaan,saya dapat berargumen bahwa kompetensi yang dimiliki perusahaan sangat baik,tetapi saat ini dalam melakukan pemasarannya perusahaan lebih fokus pada pasar domestik(85%) sementara sisanya(15%) mereka terlibat dalam pasar global,hal ini dilakukan perusahaan untuk mengantisipasi keadaan perekonomian global saat ini yang belum begitu membaik.
http://www.inilah.com/berita/ekonomi/2008/11/28/65145/auto-bidik-pasar-domestik-85/
sekian dari saya salam sejahtera pak jo.
Nama:Desmi Rahman
NIM :ERC1B006021
ekstensi ekonomi manajemen
Good night pak jo…..
pak disini saya akan menjelaskan tentang kompetensi PT SEMEN GRESIK Tbk yang dikatakanya bahwa PT Semen Gresik (Persero) Tbk, yang memiliki visi ingin menjadi perusahaan persemenan bertaraf internasional yang terkemuka dan mampu meningkatkan nilai tambah kepada para pemangku kepentingan (stakeholders). Serta salah satu misinya adalah mewujudkan manajemen perusahan yang berstandar internasional dengan menunjang tinggi etika bisnis, semangat kebersamaan dan bertindak proaktif, efisien serta inovatif dalam berkarya.
Perseroan ini secara berkelanjutan berusaha memenuhi kebutuhan sumber daya manusianya dengan meningkatkan sumber daya manusia yang sehat dan produktif, serta mengidentifikasi kebutuhan kompetensi, melakukan penilaian terhadap sumber daya manusia dan menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan sesuai tuntutan kompetensi. Pada tahun 2005 lalu jumlah jam pelatihan meningkat 29% dibandingkan tahun 2004.
Hasilnya Perseroan berupaya menciptakan iklim kerja yang kondusif dengan menerapkan sistem manajemen yang terintegrasi, internalisasi Budaya Perusahaan serta mengembangkan sistem informasi manajemen sumber daya manusia yang terintegrasi dengan sistem informasi manajemen perseroan. Di samping itu Perseroan juga memberikan kesempatan yang luas bagi sumber daya manusia untuk memperoleh pendidikan akademis pada jenjang yang lebih tinggi baik di dalam maupun di luar negeri.
Sebagaimana yang dipaparkan oleh Direktur Keuangan PT Semen Gresik (Persero)Tbk Cholil Hasan, “Konsep manajemen SDM berbasis kompetensi dikembangkan dalam rangka membentuk karyawan yang siap menghadapi perubahan dalam mencapai tujuan Perseroan jangka panjang,” paparnya.
Sistem manajemen SDM secara pastinya akan dikembangkan dan dimplementasikan. Assessment karyawan dalam rangka pengembangan dan penempatan dilaksanakan tahun 2004 dan 2005 secara berkesinambungan berdasarkan kompetensi, job, value, kinerja dan motivasi. Bersamaan dengan itu bekerja sama dengan konsultan independen, konsep manajemen SDM berbasis kompetensi dikembangkan dalam rangka membentuk karyawan yang siap menghadapi perubahan dalam mencapai tujuan Perseroan jangka panjang.
Dalam upaya mengembangkan sumber daya manusia sebagai aset utama dan mitra strategis dalam menjalankan usaha. Perseroan senantiasa berupaya membangun hubungan industrial yang harmonis dengan para karyawan seperti yang tertuang dalam bentuk Surat Perjanjian Kerja Bersama antara Perseroan dengan serikat pekerja di lingkungan perusahaan.
Setelah melalui assessment pada bulan Januari 2005 lalu, PT Semen Gresik (Persero)Tbk menerima sertifikat dengan predikat bendera emas atas penerapan Sistem Manajemen Kesehatan dan Keselamatan Kerja (SMK3). Sistem tersebut diterapkan Perseroan untuk menciptakan kesadaran karyawan tentang kesehatan dan keselamatan kerja di lingkungan kerja. Hal tersebut memberikan kontribusi terhadap iklim kenyamanan dan keamanan karyawan dalam menjalankan tugasnya.
Program Sinergi
Untuk meningkatkan kinerja yang berkesinambungan, PT Semen Gresik (Persero)Tbk menerapkan program sinergi dengan anak perusahaan khususnya yang bergerak dibidang industri semen (Semen Padang dan Semen Tonasa).
Selama tahun 2005 lalu, pengembangan program sinergi telah banyak dilaksanakan, salah satunya pada sektor sumber daya manusia yang telah tersusun mengenai standarisasi kompetensi.
sangat perlu perusahaan tersebut harus mempersiapkan strategi jangka panjang dalam menhadapi persaingan pasar, yang perlu dilakukan perusahaan adalah harus bisa lebih meningkatkan SDM karyawannya dan perusahaan harus bisa juga menciptakan teknologi-teknologi yang canggih agar bisa mengatasi persaingan pasar karena dengan ini semua kinerja diperusahaan akan lebih maju dan lebih bisa mengatasi persaingan pasar
http://www.portalhr.com/majalah/edisisebelumnya/strategi/detail.php?cid=1&id=406&pageNum=1
http://buletinesge.blogspot.com/2007/10/kompetensi-dan-sinergi.html
terima kasih dimohon agar bapak memberikan saran.
salam sejahtera pak joe…
saya akan menanggapi pertanyaan bapak, bagaimana hubungan dengan pelanggan? Dengan definisi yang saya dapat kan.
Dengan beberapa data tentang LAYANAN PELANGGAN yang di susun PT.SEMEN GRESIK dengan melakukan kontak costumer service; yang bertujuan untuk dapat melayani komplain para pelanggan secara on line,tanpa menunggu jam kerja, hal ini sangat memudah kan pelanggan. contoh:
Kontak Customer Service
Nama Drs. Moh. Helmi
Telepon
-Kantor Pusat (031) 3981731-3 Ext 3394
-Fax (031) 3983209, 3972261
Email helmi@sg.sggrp.com
http://www.semengresik.com/ina/custContack.aspx
Dan PT.SEMEN GRESIK memberikan layanan pemberitahuan distributor on line, dengan tujuan untuk memudah kan pelanggan dalam mencari letak distributor yang ada di setiap daerah(indonesia). contoh:
Papua
No Distributor No Distributor
1 Lianta Surya, CV
Jl. Tidar 348 Kecamatan Sawahan, Surabaya – 60251
Telp. : (031) 5345760, 5452284
Faks. : (031) 5312632
E-mail : lianta_surya@yahoo.co.id 2 Tri Perkasa, UD
Jl. Mastrip Kemlaten 100, Surabaya – 60222
Telp. : (031) 7662210, 7671774, 7666377
Faks. : (031) 7669412
E-mail : triperkasa100@yahoo.co.id
http://www.semengresik.com/ina/post/Dist-Papua.aspx
dengan ada nya penerapan kompetensi pelayanan pelanggan tersebut diharapkan kompetensi tidak hanya di terapkan di lingkungan internal perusahaan saja.
hanya beberapa keterangan ini lah yang dapat saya jelas kan kepada bapak,harap di maklumi,karena masih ada banyak yang belum saya ketahui. terima kasih…
sukses selalu
Nama : Tri Bagus Satrio
Nim : Erc1B006014
Jurusan : Manajemen Ekstensi
Salam Sejahtera pak jo……..!
Profesionalisme identik dengan kompetensi. Wajar bila kompetensi kini menjadi resep ajaib bagi organisasi dalam meningkatkan kinerjanya. Berbagai model kompetensi dibuat, tetapi yang lebih penting adalah implementasinya. Bagaimana kiat agar organisasi tidak terjebak pada perangkap fantasi kompetensi?kompetensi individu tidak bisa berdiri sendiri hanya sebatas kebisaan atau kemampuan seseorang, tetapi ia terkait erat dengan tugas dan profesi yang dijalankan orang itu dalam pekerjaan. Selain itu, kompetensi individu tak bisa dilepaskan dari kompetensi inti (core competence) perusahaan. Kompetisi bisnis yang semakin keras baik dalam lingkup lokal maupun regional dan global mengharuskan perusahaan untuk selalu ada di depan yang lain. Hal itu hanya mungkin diraih dengan dukungan sumberdaya manusia berkompetensi tinggi. Perusahaan mengharapkan para karyawannya untuk memiliki kinerja lebih tinggi, lebih responsif terhadap pelanggan, lebih berorientasi pada proses, lebih terlibat dalam kepemimpinan, dan lebih bertanggung jawab dalam menciptakan pengetahuan yang memberi nilai tambah bagi kemampuan perusahaan.
STRATEGI NOKIA DALAM MEMPERTAHANKAN POSISI
SEBAGAI MARKET LEADER
Semakin cepatnya perubahan dan perkembangan teknologi dan informasi menyebabkan persaingan dalam dunia bisnis semakin ketat. Hal tersebut dapat dilihat dengan semakin maraknya muncul produk-produk baru dengan inovasi yang cemerlang. Semakin cepat dalam menanggapai suatu perubahan maka akan semakin nyata kemenangan yang diraih. Dunia bisnis yang semakin kompetitif ini ditanggapi oleh sejumlah industri maupun perusahaan yang sudah pada level global. Salah satunya adalah industri dalam bidang telekomunikasi. Saat telekomunikasi nirkabel atau berhubungan tanpa kabel sedang in atau fashionable di kalangan masyarakat . Hal ini sudah terjadi pada tahun 2000an. Konsumsi terhadap pesawat telepon tanpa kabel terus menunjukkan kenaikan yang cukup signifikan. Tahun-tahun sebelumnya kebutuhan telefon ini belum menunjukkan adanya tanggapan yang berarti dari masyarakat sehingga kehadiran telefon inipun masih dianggap barang asing. Tetapi semakin completnya kebutuhan maupun kepentingan mengharuskan orang dituntut bekerja lebih cepat dan efektif sehingga menyebabkan kebutuhan untuk telefon inipun semakin penting dan harus memiliki. Keadaan seperti itu ditanggapi oleh sejumlah perusahaan telekomunikasi yang dianggap sebagai opportunity dalam meraih profit dan menjaring konsumen dalam dunia global.
Merk alat telekomunikasi telefon nirkabel terus bermunculan dan bersaing dengan menawarkan berbagai fasilitas yang ada dalam telefon tersebut. Beberapa merk yang bersaing: Nokia, Samsung, Motorola, Sonyericcson, Phillips, dan yang lain. Persaingan tersebut telah memberikan peluang yang besar untuk Nokia dalam menjaring konsumen. Nokia sebagai pemain awal dan utama telah mampu meyakinkan konsumen pada produknya itu. Banyak yang berpendapat bahwa merk Nokia memiliki durability yang lama dan mudah dioperasikan juga akses untuk mendapatkannyapun mudah. Oleh karena itu, banyak konsumen yang memilih Nokia sebagai alat komunikasi kesehariannya.
I. Nokia di Pasar Indonesia
Dunia global telah membentuk pola pikir yang cenderung menerima segala perubahan yang terjadi di dunia. Begitu pula dengan adanya perkembangan bisnis yang global yang memacu setiap produsen untuk merubah cara mereka dalam meluaskan network untuk menjaring konsumen. Persaingan yang terus berjalan menyebabkan setiap pelaku bisnis harus tanggap dengan segala kemungkinan yang terjadi pada bisnisnya.Pesatnya perkembangan teknologi telah membuka kesempatan untuk para produsen alat komunikasi untuk merentangkan sayapnya menjaring konsumen.Banyak produsen alat komunikasi yang bermunculan dengan memberikan berbagai fasilitas yang menarik yang mampu membujuk para konsumen. Salah satu produsen itu adalah Nokia. Di Indonesia merk Nokia ini menempati jajaran no 1 untuk pasar telfon tanpa kabel. Walaupun sekarang ini Nokia sedang mennghadapi berbagai tantangan dari lawan mainnya seperti Sonyericcson. Nokia yang berawal dari sebuah merk untuk produk-produk milik Finnish RubberWorks yang kemudian membeli saham Finnish Cable Works yang bergerak dalam perlengkapan transmisi, telegram, dan jaringan telepon. Setelah itu,keduanya melakukan konsolidasi dan akhirnya merger sehingga terbentuk namaNokia Group. Lambat laun perusahaan ini berkibar di dunia global melauiproduk-produk elektroniknya. Sekarang Nokia terus mengembangkan produktelefon selulernya.Di pasar Global ini, Nokia telah menunjukkan diri bahwa Nokia adalah produk unggulan, produk yang memudahkan segala kebutuhan dan keinginan. Ternyata memang demikian bahwa Nokia mampu menunjukkannya. Hal tersebut terbukti dari meningkatnya pembelian merk Nokia pada beberapa tahun terakhir ini. Selain itu Nokia memiliki pangsa pasar mencapai 39% di seluruh Dunia dan di Indonesia Nokia mencapai market share hingga lebih dari 60%. Oleh karena itu,merk tersebut sudah pantas menyandang market leader untuk pasar telefonseluler.
II. Nokia menjadi Market Leader.
Menghadapi persaingan yang ketat tidaklah mudah. Ada berbagai macam tantangan yang harus dihadapai. Dalam hal ini dijelaskan langkah-langkah memasuki pasar global.Ada 5 cara memasuki pasar Global, Indirect Export, Direct Export, Licensing,Joint Venture, maupun Direct Investment. Nokia dalam memasuki pasar global melalui proses joint venture, dan menerapkan strategi pemasaran dengan konsep Marketing Mix, yang meliputi :
a. Product
b. Communications
c. Price
d. Distribusi Channel
Pelayanan yang terbaik bagi pelanggan adalah motto Nokia. Untuk mewujudkan hal tersebut Nokia memiliki jaringan pusat layanan terbesar di Indonesia. Selain itu, Nokia menyerahkan distribusi produknya kepada 5 distributor yaitu PT Bimasakti Usindo Persada (BUP), PT Trikomsel Citrawahana, PT Parastar Echorindo, PT Erajaya Swasembada dan PT Intouch. Untuk menunjang aktivitasnya, Nokia juga mendirikan outlet-outlet yang beragam meliputi Nokia Priority Dealers (NPD), Nokia Professional Center (NPC), dan Nokia Sales and Care Center (NSCC). Saat ini Nokia telah memiliki 100 Nokia Priority Dealers (NPD), 23 Nokia Professional Center (NPC) di 12 kota dan satu ), Nokia Sales and Care Center (NSCC) di Jakarta. Beragamnya fasilitas yang dimiliki Nokia menyebabkan nokia menjadi merk yang terdepan dan mendapatkan berbagai penghargaan.Selain langkah -langkah diatas, Nokia juga telah melakukan STP yang baik sehingga konsumen tidak dibuat bingung karena produk yang diproduksi itu sudah disesuaikan untuk setiap kebutuhan. Hal yang menarik dari Nokia yaitu Nokia membuat produk untuk penetrasi pasar. Setiap produk memiliki kategori tersendiri untuk setiap penetrasi. Seperti halnya, kategori fasionable artinya produk yanng dibuat untuk orang-orang yang fasionable yaitu yang selalu mengikuti perkembangan teknologi dan cenderungn untuk berganti-ganti produk Biasanya produk ini khusus untuk kalangan atas( high class). Ada juga yang dibuat untuk masyarakat kelas bawah ( low class) dan tentunya memiliki fasilitas yang berbeda. Contoh seperti seri 3530, dan seri 2110 untuk low class dan high class ada seri 3650 untuk yang ingin megakses internet dan kamera, seri 5100 untuk yang aktif dan tahan banting, 8910i untuk kategori premium dan color dan 9210i.Dalam perspektif umum dapat menyimpulkan berbagai opini mengenai keberhasilan suatu produk sehingga menjadi pemimpin pasar. Salah satunya menurut Michael Treacy dan Fred Wiersema yang menyebutkan ada 3 faktor yang menyebabkan perusahaan menjadi leader di pasar :
1. Operasionalisasi yang prima (operational excellence)
2. Kepemimpinan produk (product leadership)
3. Keintiman dengan pelanggan (customer intimacy)
III. Nokia dengan competitor
Dalam memahami kompetitor yang dihadapi oleh Nokia. Terlebih dahulu Nokia harus mengetahui lingkungan sekitarnya. Nokia juga harus mengetahui siapa pesaing- pesaingnya. Setelah itu, baru Nokia melakukan aksi-aksi yang cocok untuk kelangsungan bagi produknya itu. Dalam hal ini, pandangan mengenai pesaing dapat digolongkan menjadi tiga yaitu :
1. Perspektif Industri
Pandangan ini menyebutkan bahwa pesaing diindetifikasikan sebagai organisasi yanng membuat produk sama. Untuk Nokia, perusahaan yang menerbitkan produk sejenis seperti Motorola, sonyericcson, philips, Samsung mobile dan masih banyak lagi.
2. Perspektif Pemasaran
Pandangan ini menyebutkan bahwa pesaing diidentifikasikan sebagai organisasi yang m ampu memenuhi kebutuhan konsumen yang sama.
3. Perspektif Strategic
Pandangan ini menyebutkan bahwa pesaing memiliki strategi dan sumber daya yang sama. Hal ini dapat dilihat memalalui penetapan harga dan segala fasilitas yang dimiliki pesaing sama dengan produk yang dibuat oleh nokia.Dalam menghadapi pesaing tersebut Nokia yang telah menjadi leader of market dapat melakukan strategi
Pak jo….
Di era zaman saat seperti ini perkembangan dunia telekomunikasi sangat pesat sekali,sebut saja salah satu perusahaan yang mengembangkan teknologinya seperti Nokia ini ,Handphone kini bukan barang yang spesial sekali namun sudah di ibaratkan seperti kacang goreng yang selalu di jumpai dimana – mana,mulai dari kalangan rendah hingga kelas tinggi,bahkan hampir semua orang memakai handphone,bahkan saat ini handphone tidak hanya dapata digunakan sebagai alat komunikasi saja tetapi dengan kemajuan teknologi handphone pada saat ini sudah menjadi figur kebutuhan bagi masyarakat,sebut saja salah satu perusahaan yang sudah mencapai titik internasioanal yaitu Nokia,kini nokia telah berhasil menjadi leader market dengan berusaha mendekatkan diri nya kepada konsumen,maka sangat tidak heran sekali banyak konsumen memakai produk – produk telekomunikasi dari Nokia.sudah pasti Nokia dalam hal ini mempunyai strategi yang di rancang untuk menjadikan nokia selalu berkompeten,Stategi itu adalah
• Global focus.
Nokia cukup paham bahwa ia harus fokus terhadap tantangan yang semakin mengglobal. Dengan demikian, ia tahu apa yang harus dilakukan.
• Strategic market-making.
Strategi ini untuk untuk mendeteksi dan mendiagnosa setiap detak perubahan dalam peta teknologi selular yang amat dinamis. Inilah yang membuat Nokia terpacu untuk meluncurkan produk dengan sangat variatif. Nokia berkeyakinan pembelilah yang menggaji mereka. Karena itulah Nokia selalu peka terhadap keinginan pasar.Dua strategi di atas menjadi perfect ketika dipadu dengan strategi ketiga yaitu
• focus on people.
Nokia selalu memperlakukan pengelolaan SDM-nya sebagai isu strategik, dan bukan sekedar pengelola administrasi belaka. Secara berkesinambungan, Nokia selalu berikhtiar untuk membangun respek pada karyawan, membangun iklim dan kultur learning dimana setiap karyawannya didorong untuk saling bertukar informasi dan gagasan-gasasan inovatif. Nokia tidak pernah menganggap karyawan sebagai buruh kasar yang seringkali diperlakukan sewenang-wenang. Justru ditangan merekalah prestise Nokia dipertaruhkan.
Tiga strategi tersebut menjadi kunci; kenapa Nokia berhasil menggenggam dunia dengan aneka seri yang diluncurkan dengan sangat menyenangkan. Sungguh revolusi yang menakjubkan.Nokia besar karena ia percaya dengan janji perubahan (change). Nokia tetap bisa bertahan, karena ia mampu mempertahankan romantisme dengan ‘people’. Iya, ‘connecting people’ membuat Nokia selalu dekat dengan siapa saja.
Strategi Prospektor
Strategi ini adalah salah satu strategi adaptif milik miles dan snow yang cocok diterapkan pada produk Nokia. Nokia telah menerapkan strategi ini dengan baik yaitu dengan mengutamakan keberhasilan organisasi dalam menciptakan produk baru, dalam berinovasi dan melihat kesempatan yang baru bagi produknya.Nokia telah mampu melakukannya dengan menerbitkan produk-produk baru setiap kuartal dan cenderung produknya pun ditiru oleh beberapa produk milik perusahaan lain. Tetapi ceating value untuk konsumen itulah yang akan membuat daya tarik tersendiri untuk konsumennya, sehingga konsumen dapat mengetahui mana yang Nokia dan bukan. Selama ini, strategi yang diprioritaskan diterapkan oleh nokia adalah strategi prospektor untuk menghadapi pesaingnya. Memang hal tersebut telah berdampak baik bagi produknya, karena nokia ini mampu bersaing tanpa ada kegiatan yang menjatuhkan satu sama lain tetapi cenderung damai.Kegiatan – kegiatan seperti itulah yang sangat baik untuk keberlangsungan produknya dan hubungannya dengan pesaing. Hal yang perlu dicatat oleh Nokia adalah produk yang baru yang juga gencar menyaingi produknya seperti Sonyericcson. Nokia harus lebih giat lagi dalam menggali potensinya untuk mendekatkan diri kepada konsumen. R & D Nokia perlu melakukan terobosan – terobosan yang baru agar merknya tetap menjadi leader di pasar handphone.Nokia merupakan salah satu produk yang telah teruji kualitasnya di dunia global. Di indonesia juga telah dibuktikannya dan Nokia juga sangant optimis bahwa konsumen masih mengharapkan produknya dan pasar nokia inipun akan meluas sampai kepelosok daerah di Indonesia ini. Nokia akan tetap menjadi produk yang diminati dan diungguli sebagai produk no 1 di dunia global maupun di Indonesia.
Nokia: Menguasai Dunia dengan ‘Connecting People’
Para founding father Nokia mungkin tidak pernah mengira bahwa perusahaan kecil yang dibentuknya, berubah menjadi perusahaan raksasa dunia dalam bidang telekomunikasi. Dengan motto; “Connecting People”, Nokia mampu memenangkan persaingan dengan perusahaan-perusahaan yang muncul lebih awal, seperti Motorola dan ‘memaksa’ jutaan manusia untuk memilikinya. Beragam produk Nokia digenggam oleh jutaan manusia, mulai dari kaum birokrat, entrepreneur sampai dengan penjual cendol.Inovasi-inovasi mutakhirnya memenuhi berbagai etalase toko-toko yang tersebar di seluruh penjuru dunia. Kenapa?. Karena strategi yang jitu. Strategi tersebut akhirnya menghantarkannya ke kursi ‘penguasa’ pasar global.
Menurut saya langkah – langkah strategi dalam upaya mewujudkan kompetensi yang di rancang nokia ini cukup baik sekali,dimana mereka lebih mengutamakan kualitas,inovasi dan price,aspek – aspek inilah yang menjadi prioritas utama bagi Nokia di dalam membangun keharmonisan dengan konsumen nya,sehingga konsumen merasa loyal terhadap produk – produk Nokia,dari segi Produk tiap edisinya Nokia selalu lebih unggul dalam menggagas interpretasi aplikasi dalam fiturnya,dalam artian Nokia mempunyaipemikiran lebih dulu dibanding dengan produk – produk yang lain,bahkan yang lebih menraik nya lagi banyak perusahaan yang lain yang meniru bentuk atau type model handphone dari produk Nokia,hal ini menunjukkan bahwa Nokia berkompeten dalam merancang atau mendisain fitur – fitur baru.Dari segi teknologi elektronik komposisi,didalam instalasi PCB rangkaian produk nokia,selalu melakukan uji klinis kelayakan yang di standarkan,misalnya ketahanan LCD,Batery,Ic,Charger,Kapasitor,Transistor,lebih cenderung disesuaiakan dengan kebutuhannya,sehingga kemungkinan terjadinya ground akibat kerusakan tidak ada,untuk sparepart Nokia juga menyediakan segala sparepart Pabrik sesuai standar produknya,sehingga konsumen tidak merasa susah ketika membutuhkan ekspair sparepart.
Dari segi harga,Nokia lebih mengikuti kurs mata uang,salah satu strategi yang di unggulkan oleh Nokia adalah dari sisi harga,harga juga disesuaikan dengan produk,model atau type dan bentuk nya,sementara itu berdasarkan yang saya lihat di kalangan masyarakat,mereka lebih mengasumsikan harga dari produk Nokia ini lebih terjangkau untuk kalangan siapa saja di msyarakat,mulai harga yang paling rendah hingga yang tinggi,hal ini juga yang mempengaruhi nokia hingga laku di pasarkan.
Kemudian dari segi Distribusi,Nokia saat ini jaringan nya sangat luas sekali untuk tiap – tiap distribusinya,bahkan namanya pun tidak hanya familiar di kelas internasional saja,akan tetapi untuk kelas regional Indonesia pun namanya sudah sangat familiar sekali,bahkan sampai pelosok – pelosok desa pun Nokia masih dikenal oleh masyarakat,hal ini menunjukkan bahwa distribusi nokia sudah luas sekali.
Pak jo………
Dari argumen – argumen di atas,saya menyimpulakn bahwa strategi memang sangat berperan penting sekali,dengan strategi – strategi yang telah di rancang dapat dijadikan pondasi awal demi terwujudnya suatu organisasi atau perusahaan yang berkompeten di bidang nya.Seperti halnya Nokia dalam pemaparan ini,Nokia memiliki beberapa strategi dalam upaya memnerapkan interpretasi kompetensinya.berikut ini adalah analisis keunggulan – keunggulan yang dimiliki oleh Nokia :
1. Nokia merupakan perusahaan yang mempunyai jaringan penjualan dan distribusi yang paling besar dibandingkan dengan perusahaan telepon yang lainnya ( Market Leader).
2. Nokia didukung dengan mutu yang tinggi dan tim yang profesional di bagian HRD dan Memiliki jajaran eksekutif dengan kualitas terbaik
3. Dapat menyediakan produk untuk semua strata sosial & ekonomi serta memilki high quality( inovatif dan kreatif) dan high technology.
4. Kepuasan konsumen merupakan prinsip utama Nokia
5. Memiliki komitmen kuat terhadap pengembangan masyarakat melalui CSR berkelanjutan
6. Mampu mempertahankan fundamental bisnis dan Memiliki kompetensi yang tinggi.
7. Melakukan komunikasi terpadu dan terintegrasi kepada konsumen
8. Penerapan Maketing Mix yang cocok dan pantas.
9. Menanggapi pesaing dengan tidak gegabah.
Mungkin dari semua aspek ini,Nokia belum 100% sempurna,masih terdapat beberapa kekurangan dan kesalahan,wajar saja mungkin karena Nokia bukan perusahaan yang berskala kecil melainkan perusahaan yang berskala besar,tentunya masih terdapat banyak kekurangan,untuk itu saya menyarankan kepada nokia sebagai berikut :
1. Masih terdapatnya produk Nokia yang bersifat gagal produk,hal ini mungkin dikarenakan pada saat programing instal belum sepenuhnya secara lengkap,kemungkinan aplikasi sistem yang seharusnya di gunakan tertinggal karena belum selesainya proses instal,banyak konsumen yang menjumpai ponsel baru nya dengan keadaan hange,hal ini dikhawatirkan jika dibiarkan kedepan akan mengurangi kepercayaan dan loyal nya konsumen terhadap produk Nokia,jadi saran saya Nokia sebaiknya lebih completible lagi terhadap proses aplikasi sistem.
Trima kasih banyak pak jo….Mudah – mudahan artikel ini bermanfaat……
Salam sejahtera bagi kita semua….
Nama : Tri Bagus Satrio
Nim : Erc1B006014
Jur : Manajemen
Pak jo ini adalah referensi artikel saya
http://www.portalhr.com/majalah/edisisebelumnya/strategi/1id290.html
http://f-aziz.blog.friendster.com/2007/04/nokia-menguasai-dunia-dengan-connecting-people/
http://www.google.com/search?ie=UTF-8&oe=UTF-8&sourceid=navclient&gfns=1&q=Kompetensi+Resep+Ajaib
Kompetensi Resep Ajaib
http://www.google.com/search?ie=UTF-8&oe=UTF-8&sourceid=navclient&gfns=1&q=STRATEGI+NOKIA+DALAM+MEMPERTAHANKAN+POSISISEBAGAI+MARKET+LEADER
STRATEGI NOKIA DALAM MEMPERTAHANKAN POSISI
SEBAGAI MARKET LEADER
Nama:Nella Ariani
Nim : ERC1B006013
Fakultas : Ekstensi Ekonomi Manajemen
Kebutuhan akan pelayanan yang cepat menjadi pilihan utama masyarakat pada saat ingin berpergian.Mandala adalah maskapai nasional berumur 40 tahun yang telah dibeli oleh Indigo Partners dan Cardig International di tahun 2006. Pembelian Mandala didasarkan pada pertimbangan bahwa potensi yang bisa diraih terkait dengan peluang pertumbuhan bisnis penerbangan di dunia ketiga, setelah China dan India. Dengan pasar domestik yang lebih besar dari India, investasi melalui Mandala, memberi peluang bagi Mandala untuk memanfaatkan jaringan rute penerbangan yang luas dengan brand nasional yang kuat serta memungkinkan menjadikan Mandala sebagai maskapai penerbangan modern yang menawarkan keamanan, dapat diandalkan, dengan harga terjangkau.
Pada 2007, Mandala telah memesan 30 pesawat airbus baru senilai 2,3 miliar dolar AS, Mandala dikelola jajaran manajemen berpengalaman internasional. Mandala juga telah menghentikan penggunaan semua pesawat jenis Boeing dan menjalin kerja sama dengan Singapore Airlines Engineering Company untuk perawatan pesawat.
Mandala kini menawarkan jaringan pelayanan yang luas untuk 17 tujuan penerbangan, dengan menggunakan pesawat yang aman dan armada Airbus A320 dan A319 dengan ketepatan jadwal, kebersihan pesawat terjaga serta penawaran harga yang sangat terjangkau.
Prioritas utama Mandala adalah menjadi maskapai penerbangan dengan standar keselamatan penerbangan internasional. Untuk mencapai itu, Mandala telah menjalani audit guna mendapatkan sertifikasi IOSA dari IATA. Selain itu, Mandala juga telah menjalani audit dari Airbus, Boeing dan sejumlah perusahaan di bidang perminyakan yang telah memberikan persetujuan untuk terbang bersama Mandala
Mandala menerapkan one-single aircraft policy (kebijakan pengoperasian satu jenis pesawat), yaitu hanya dengan mengoperasikan armada Airbus. Pada 16 Januari 2009, Mandala meng-grounded seluruh armada Boeing nya dan mulai menerapkan kebijakan pengoperasian satu jenis pesawat tersebut. Saat ini, Mandala mengoperasikan jenis pesawat Airbus A320 dengan kapasitas kursi 180 dan pesawat A319 dengan kapasitas 144. Selain pesawatnya yang canggih, Mandala memilih Airbus karena teknologinya yang ramah lingkungan dan bahan bakarnya efisien.Dalam pemesanan tiket pesawat mandala aor ini memudahka penumpangnya untuk memesan di website,melalui Mandala Service Centre dengan nomor telepon yang telah disediakan,melalui Kantor Penjualan Mandala,Agen perjalanan resmi.disini juga adanyaAsuransi plusGuard dirancang untuk melindungi anda dan perjalanan anda
Dalam armada ini ingin meningkatkan nilai kompetitif nes di era persaingan sehingga perusahaan dapat eksis dan berkembang melalui pemberdayaan seluruh kemampuan yang meliputi pelayana atau servis delivery time (ketepatan waktu),efisiensi dan peningkatan perawatan terhadap pesawat disamping rencana untuk menggatikan pesawat yang tua.sehingga dalam jangka panjang selain mempertahankan rute yang ada dapat juga menambah rute tujuan baru.perlu penyempurnaan karena etika bisnis yang berada di laut merah sangat ketat persaingannya dan mengharuskan agar pembisnis dapat merubah lautan merah menjadi lautan biru melalui beberapa cara antara lain:
-efisiensi sumber daya
-mematuhi jadwal hanggar pesawat
-hindari pemakaian suku cadang palsu
-menyesuaikan situasi perkembangan ekonomi nasional
-menjadwalkan penggantian pesawat yang sudah tua
Sumber:
Download http://www.mandala air.com
Nama : Riki
Nim : Ercib 004089
Fakultas : Ekstensi Ekonomi Manajemen
Pagi…pak jo……
PT.Telkomsel
Corporate Account Management (CAM) Telkomsel merupakan divisi khusus yang dibentuk untuk melayani segmen pelanggan korporat, yang mempunyai misi untuk melayani kebutuhan masa depan pelanggan saat ini juga, secara konsisten dan berkesinambungan.
Selain itu, Telkomsel juga berkeinginan untuk menjadi bagian dari proses bisnis pelanggan korporat. Dengan cara memberikan solusi, masukan, ide-ide untuk pengembangan bisnis pelanggan dan memberikan komitmen atas kualitas produk dan servis dari Telkomsel.
Untuk memberikan pelayanan yang lebih, CAM memiliki Account Manager yang secara khusus melayani pelanggan korporat. Account Manager ini berfungsi sebagai konsultan Anda dalam memberikan berbagai solusi bagi berbagai masalah yang dihadapi oleh pelanggan korporat Telkomsel.
Sebagai bagian dari komitmen CAM untuk memberikan solusi yang terbaik bagi pelanggan korporat, CAM dapat memberikan solusi-solusi yang ada sesuai dengan kebutuhan khusus pelanggan.
Telkomsel Business Mobility menghadirkan berbagai solusi untuk menjawab semua kebutuhan mobilitas karyawan perusahaan untuk berkomunikasi, membuat keputusan serta mengakses informasi dan sumber daya perusahaan. Dengan solusi yang terdapat dalam Business Mobility, setiap karyawan perusahaan dapat meningkatkan mobilitasnya serta tercapai efisiensi dan efektivitas kerja dalam memanfaatkan waktu dan sumber daya yang tersedia.
Menyambut era enterprise mobility Telkomsel menghadirkan Layanan Push E-mail BlackBerry, HALOVentus, Direct Push untuk pelanggan kartuHALO korporat.
Layanan yang memungkinkan pelanggan kartuHALO mengirim dan menerima email secara wireless melalui jaringan GPRS, EDGE, 3G, dan 3.5G (HSDPA).
Layanan ini disebut Push E-mail karena :
* Tidak perlu melakukan trigger untuk membuka koneksi ke jaringan data dan memeriksa email.
* Tidak perlu melakukan scheduling untuk sinkronisasi antara ponsel dan PC anda.
* Tidak perlu melakukan cradle (menyambungkan ponsel dengan laptop/desktop dengan menggunakan kabel) untuk melakukan sinkronisasi
Sekilas Mengenai Layanan BlackBerry Enterprise Solution
Layanan Telkomsel BlackBerry merupakan solusi wireless email dengan teknologi Push-email yang memungkinkan para eksekutif dan karyawan di perusahaan mengakses secara otomatis email baru dari piranti bergerak mereka. Pelanggan dapat merespon email korporatnya seperti : send/receive, reply dan forward, dengan menggunakan jaringan data dimana saja dan kapan saja.
Keuntungan
* Keuntungan yang didapat oleh perusahaan
1. Untuk para pekerja dengan mobilitas tinggi
o Menghemat Waktu
o Meningkatkan produktivitas
o Respon lebih cepat
2. Untuk mereka yang bekerja di Departemen IT suatu perusahaan
o Memudahkan manajemen serta
o Memusatkan Kontrol
o Keamanan yang lebih baik
o Mengembangkan Infrastruktur yang sudah ada serta investasi
o Arsitektur yang terukur dan lebih fleksibel
* Keunggulan Telkomsel
1. Jaringan GSM/GPRS Telkomsel
o Telkomsel merupakan operator dengan teknologi GSM/GPRS dengan jaringan terluas yang mencakup wilayah Indonesia dan telah menjalin kerjasama dengan mitra internasional untuk GSM/GPRS roaming di dunia.
o Jaringan GPRS Telkomsel yang handal memungkinkan pelanggan untuk mengakses GPRS dimanapun serta kapanpun, dimana area tersebut masih merupakan cakupan area Voice Call.
2. Akses Data Korporat
o Didukung dengan tingkat keamanan yang tinggi serta handal, memungkinkan para pelanggan Korporat melakukan akses maupun transfer data.
3. Email Nirkabel
o BlackBerry mengintegrasikan berbagai alamat email dengan suatu sistem mailbox tunggal sehingga proses pengiriman maupun penerimaan dapat dilakukan pada satu waktu saja.
o Dengan memanfaatkan teknologi Push Email yang disediakan oleh perangkat BlackBerry, seluruh email langsung secara otomatis akan dikirimkan ke perangkat bergerak.
Solusi wireless email yang merupakan kolaborasi layanan antara PT Telkom (application provider) dan PT Telkomsel (GSM/GPRS network provider) HALOVentus
Layanan HALOVentus merupakan solusi wireless email dengan teknologi Push-Email yang memungkinkan para eksekutif dan karyawan di perusahaan menerima secara otomatis email baru yang masuk.
Layanan ini beroperasi menggunakan jaringan GPRS sehingga dapat digunakan di Indonesia ataupun pada saat bepergian ke luar negeri* (*tergantung apakah operator jaringan GPRS di negara tersebut sudah memiliki kerjasama roaming dengan Telkomsel).
Memungkinkan para mobile professionals untuk merespon email korporat-nya seperti: send/receive, reply and forward, dengan menggunakan teknologi GPRS dimana saja dan kapan saja.
Ketersediaan Layanan
Berlaku hanya bagi pelanggan Perusahaan yang telah mengimplementasikan salah satu dari 2 (dua) sistim email berikut?
1. Microsoft Exchange Mail System
2. Lotus Mail System
Keuntungan
* Menghemat Waktu:
o Tidak perlu lagi duduk di depan computer kantor untuk mengetahui informasi penting yang masuk
o Melakukan bisnis dimana saja, kapan saja pelanggan merasa perlu.
* Respon lebih cepat
o Dapat langsung merespon terhadap pesan yang penting dan segera menindaklanjutinya
* Meningkatkan Produktifitas
o Dengan respon informasi yang cepat, perusahaan dapat meningkatkan produktifitas kerja
Layanan Push E-mail Telkomsel merupakan solusi wireless email dengan teknologi Push-email yang memungkinkan para eksekutif dan karyawan di perusahaan menerima secara otomatis email baru yang masuk. Layanan ini beroperasi menggunakan jaringan GPRS. Dan dapat digunakan di luar negeri di mana Telkomsel sudah memiliki kerjasama roaming dengan operator jaringan GPRS di negara tersebut.
Layanan Direct Push merupakan layanan yang mengintegrasikan email berbasis Mirosoft Exchange Server dengan ponsel sehingga pelanggan dapat mengirim & menerima Email secara wireless.
Fitur
* Teknologi direct push email yang selalu terkoneksi.
* Pencarian alamat dan tugas yang tersinkronisasi secara ?over the Air?.
* Pengontrol device secara local dan jarak jauh untuk menambah keamanan.
* Kompresi data tambahan untuk mempercepat transmisi informasi.
Keuntungan
* Memperkaya pekerja yang mobile, untuk mendapatkan informasi bisnis yang penting secara langsung, seperti program office (Outlook, Word, Powerpoint, excel).
* Dapat dihandalkan dan aman, dengan memanfaatkan investasi IT yang ada.
* Tidak ada tambahan server atau lisensi.
* Tidak ada tambahan pendaftaran atau biaya.
* Biaya training yang murah untuk pemakai atau admin.
* Biaya pengembangan software yang rendah.
Sumber :
Download http://www.telkomsel.com
Nama :Dendy Ruliyanda
ERCIB :006054
FAKULTAS:EKONOMI MANAJAMEN
Horas pak Jo…….
Bagi perusahaan Coca-Cola, kualitas lebih dari sekedar apa yang dirasakan, dilihat, diukur atau dikelola. Kualitas menjadi sebuah keutamaan dalam setiap tindakan kami.
Semua fungsi dan jajaran organisasi, mulai dari produksi, pemasaran, distribusi, keuangan, layanan pelanggan dan konsumen, bekerja keras untuk mengembangkan praktek-praktek yang terbaik di industri minuman.
The Coca-Cola Quality System merupakan landasan kebijakan kami terhadap pengawasan mutu – yang memotivasi kami untuk bertindak memenuhi dan bahkan melampaui berbagai standar kualitas, baik itu merupakan standar internasional maupun standar yang ditetapkan menurut peraturan perundang-undangan yang berlaku di Industri makanan dan minuman.
Kami memiliki Consumer Response Teams dan program-program yang dilaksanakan di semua area operasi di seluruh Indonesia untuk menampung setiap masukan yang disampaikan oleh para konsumen dan pelanggan kami, yang kemudian meneruskan masukan tersebut kepada pihak-pihak yang tepat di dalam perusahaan untuk menjamin bahwa standar kualitas kami yang tinggi tetap terjaga.
Manajemen Lingkungan, Kesehatan dan Keselamatan Kerja
Bisnis kami tak lain adalah menghadirkan saat-saat menyegarkan yang unik dan memuaskan konsumen. Kami sangat terpacu untuk melahirkan semangat serupa terhadap usaha-usaha kami yang berkaitan dengan pelestarian lingkungan, kesehatan dan keselamatan kerja. Ini berarti, upaya berkesinambungan untuk menggali cara-cara baru dan lebih baik untuk meningkatakan kinerja kami di bidang pelestarian lingkungan, kesehatan dan keselamatan kerja.
Sebelum membuang limbah ke sungai, kami mengolah limbah sehingga tidak merusak biota sungai.
Kami menyadari bahwa masalah yang berkaitan dengan lingkungan, kesehatan dan keselamatan kerja senantiasa mengalami perubahan sejalan dengan pengertian kami terhadap masalah-masalah tersebut yang juga berkembang dari waktu ke waktu. Oleh sebab itu, kami mengembangkan suatu sistem komprehensif yang mengacu pada standar internasional, termasuk di dalamnya ISO 14001, dan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Semua pabrik melaksanakan audit secara berkala dan menjalankan praktek-praktek terbaik di bidang perlindungan lingkungan, kesehatan dan keselamatan kerja – mulai dari pengelolaan dan pemanfaatan kembali limbah produksi hingga berbagai program kesehatan dan keselamatan kerja.
Selain senantiasa berupaya meraih kepuasan dengan melakukan hal-hal yang terbaik, tanggung-jawab kami juga tertuju pada masyarakat Indonesia yang kehidupannya kami sentuh setiap hari. Tanggung jawab tersebut meliputi komitmen dalam menjalankan usaha dengan cara-cara yang menjaga kelestarian lingkungan dan menunjang kesehatan dan keselamatan kerja karyawan-karyawan kami di tempat kerja.
KEBIJAKAN LINGKUNGAN
PT Coca-Cola Bottling Indonesia memiliki komitmen untuk senantiasa memahami, mencegah dan memperkecil setiap dampak buruk terhadap lingkungan sehubungan dengan kegiatan produksi minuman ringan, serta terus berupaya memberikan pelayanan dan produk berkualitas yang diharapkan konsumen maupun pelanggan, dan menciptakan lingkungan kerja yang aman bagi seluruh karyawan.
Kita yakin bahwa seluruh karyawan PT Coca-Cola Botting Indonesia dan setiap orang yang tergabung di dalam perusahaan, serta semua mitra kerjanya, bersama-sama memainkan peranan penting dalam menerapkan kebijakan Perusahaan di bidang perlindungan lingkungan ini. Untuk itulah maka kita berupaya membekali para karyawan agar mampu melibatkan diri mereka sepenuhnya.
Kami akan:
berusaha sebaik mungkin mencapai kinerja di bidang perlindungan lingkungan dengan memenuhi persyaratan dari The Coca-Cola Company dan Peraturan Perundangan yang berlaku;
senantiasa memasukkan pertimbangan-pertimbangan lingkungan dalam menyusun Business Plan (Perencanaan Bisnis) untuk memastikan bahwa pengelolaan masalah lingkungan selalu menjadi bagian yang integral dari Operasi Perusahaan;
menerapkan dan mempertahankan sistem manajemen lingkungan terprogram, serta terus menerus menyempurnakan dan meninjaunya agar senantiasa sejalan dengan operasi perusahaan;
mendorong dan membekali karyawan agar mampu mengenali, memahami dan bertindak pada setiap peluang yang ada untuk mencegah dan memperkecil setiap dampak negatif yang berpotensi menimbulkan masalah lingkungan;
mengembangkan dan menerapkan cara-cara meningkatkan efisiensi pemakaian sumber daya, termasuk energi, bahan kimia, air, kemasan dan bahan baku lainnya;
medapat mungkin mencegah, mengurangi, menggunakan kembali dan mengolah semua limbah yang ditimbulkan di dalam area kita sendiri, serta menjamin prosedur pembuangan limbah tersebut dengan cara yang aman dan berdampak yang seminimal mungkin; dan
meminta para pemasok dan rekanan bisnis agar memenuhi standar pengelolaan lingkungan yang setara dengan yang kita anut.
* Pesan dari Presiden Direktur :
“Dimanapun kita bekerja, kejujuran, integritas, kepercayaan, saling menghargai dan kerjasama selalu menjadi dasar terciptanya dan selalu terjaganya reputasi bisnis yang sehat.”
* Etika Bisnis terbagi atas tiga bagian :
o Nilai-nilai yang mendasari cara / proses bekerja di Perusahaan
+ Visi, misi dan nilai-nilai yang berlaku di Perusahaan yang harus dipelihara dengan selalu mempertahankan standar dalam berperilaku.
o Etika Bisnis sebagai pedoman cara kita berperilaku di Perusahaan
+ Tugas apa saja yang harus kita lakukan?
+ Tanggung jawab dari kita
+ Bagaimana kita harus berperilaku terhadap orang lain?
+ Pelaporan kecurangan, perilaku yang tidak jujur atau perilaku yang tidak pada tempatnya
+ Kecurangan, korupsi atau transaksi tidak wajar
+ Pertentangan kepentingan atau tugas
+ Yang harus dilakukan jika timbul pertentangan
+ Bolehkah menerima uang, hadiah atau jamuan?
+ Menggunakan Aset Perusahaan
+ Melakukan Pekerjaan Lain
+ Menggunakan Informasi
+ Informasi palsu atau menyesatkan
+ Memberikan Tanggapan di muka umum
+ Catatan dan Laporan Pembukuan
+ Undang-Undang dan peraturan lain
+ Jika keluar dari Perusahaan
+ Pelanggaran atas Etika Bisnis
* Pembagian
o Pedoman ini berlaku untuk seluruh direksi dan karyawan serta setiap pihak yang bekerja sama dengan CCBI.
* Persetujuan
o Direktur dan/atau atasan langsung karyawan (dengan jabatan minimal manager) Perusahaan (sesuai dengan tingkatan kasus) harus meninjau dan dapat memberikan persetujuan secara tertulis untuk setiap keadaan yang mensyaratkan ijin khusus.
* Memantau kepatuhan terhadap hukum
o Pengambilan segala langkah yang bertanggung jawab untuk mencegah pelanggaran Etika Bisnis dan Perusahaan akan melakukan upaya-upaya yang diperlukan untuk menjaga kerahasiaan identitas setiap orang yang melaporkan dugaan pelanggaran
* Penyidikan
o National Examiner & Account Receivable Manager dan/atau National Legal Manager and Corporate Secretary akan dilibatkan apabila diperlukan dalam proses penyidikan. Mereka akan bekerja sama dengan direktur atau manager dari karyawan yang melakukan pelanggaran untuk memberikan saran mengenai tindakan perbaikan dan disipliner.
* Tindakan disipliner
o Metode penanganan pelanggaran Etika Bisnis.
* Tandatangan dan pernyataan menerima Etika Bisnis
o Setiap direktur, karyawan dan pihak ketiga yang bekerjasama dengan Perusahaan harus menandatangani formulir pernyataan penerima yang menegaskan bahwa mereka telah membaca Pedoman Tata Cara Etika Bisnis dan memahami ketentuannya.
Sumber:
Download http://www.coca cola.com
Nama : Riki
Ercib : 004089
Fakultas : Ekstensi Ekonomi Manajemen
Siang Pak Jo….
saya akan mencoba membahas strategi
PT.Telkomsel dalam memberikan pelayanan lebih kepada para pelanggan korporatenya.
Corporate Account Management (CAM) Telkomsel merupakan divisi khusus yang dibentuk untuk melayani segmen pelanggan korporat, yang mempunyai misi untuk melayani kebutuhan masa depan pelanggan saat ini juga, secara konsisten dan berkesinambungan.
Selain itu, Telkomsel juga berkeinginan untuk menjadi bagian dari proses bisnis pelanggan korporat. Dengan cara memberikan solusi, masukan, ide-ide untuk pengembangan bisnis pelanggan dan memberikan komitmen atas kualitas produk dan servis dari Telkomsel.
Untuk memberikan pelayanan yang lebih, CAM memiliki Account Manager yang secara khusus melayani pelanggan korporat. Account Manager ini berfungsi sebagai konsultan Anda dalam memberikan berbagai solusi bagi berbagai masalah yang dihadapi oleh pelanggan korporat Telkomsel.
Sebagai bagian dari komitmen CAM untuk memberikan solusi yang terbaik bagi pelanggan korporat, CAM dapat memberikan solusi-solusi yang ada sesuai dengan kebutuhan khusus pelanggan.
Telkomsel Business Mobility menghadirkan berbagai solusi untuk menjawab semua kebutuhan mobilitas karyawan perusahaan untuk berkomunikasi, membuat keputusan serta mengakses informasi dan sumber daya perusahaan. Dengan solusi yang terdapat dalam Business Mobility, setiap karyawan perusahaan dapat meningkatkan mobilitasnya serta tercapai efisiensi dan efektivitas kerja dalam memanfaatkan waktu dan sumber daya yang tersedia.
Push E-mail
Menyambut era enterprise mobility Telkomsel menghadirkan Layanan Push E-mail BlackBerry, HALOVentus, Direct Push untuk pelanggan kartuHALO korporat.
Layanan yang memungkinkan pelanggan kartuHALO mengirim dan menerima email secara wireless melalui jaringan GPRS, EDGE, 3G, dan 3.5G (HSDPA).
Layanan ini disebut Push E-mail karena :
* Tidak perlu melakukan trigger untuk membuka koneksi ke jaringan data dan memeriksa email.
* Tidak perlu melakukan scheduling untuk sinkronisasi antara ponsel dan PC anda.
* Tidak perlu melakukan cradle (menyambungkan ponsel dengan laptop/desktop dengan menggunakan kabel) untuk melakukan sinkronisasi
Sekilas Mengenai Layanan BlackBerry Enterprise Solution
Layanan Telkomsel BlackBerry merupakan solusi wireless email dengan teknologi Push-email yang memungkinkan para eksekutif dan karyawan di perusahaan mengakses secara otomatis email baru dari piranti bergerak mereka. Pelanggan dapat merespon email korporatnya seperti : send/receive, reply dan forward, dengan menggunakan jaringan data dimana saja dan kapan saja.
Keuntungan
* Keuntungan yang didapat oleh perusahaan
1. Untuk para pekerja dengan mobilitas tinggi
o Menghemat Waktu
o Meningkatkan produktivitas
o Respon lebih cepat
2. Untuk mereka yang bekerja di Departemen IT suatu perusahaan
o Memudahkan manajemen serta
o Memusatkan Kontrol
o Keamanan yang lebih baik
o Mengembangkan Infrastruktur yang sudah ada serta investasi
o Arsitektur yang terukur dan lebih fleksibel
* Keunggulan Telkomsel
1. Jaringan GSM/GPRS Telkomsel
o Telkomsel merupakan operator dengan teknologi GSM/GPRS dengan jaringan terluas yang mencakup wilayah Indonesia dan telah menjalin kerjasama dengan mitra internasional untuk GSM/GPRS roaming di dunia.
o Jaringan GPRS Telkomsel yang handal memungkinkan pelanggan untuk mengakses GPRS dimanapun serta kapanpun, dimana area tersebut masih merupakan cakupan area Voice Call.
2. Akses Data Korporat
o Didukung dengan tingkat keamanan yang tinggi serta handal, memungkinkan para pelanggan Korporat melakukan akses maupun transfer data.
3. Email Nirkabel
o BlackBerry mengintegrasikan berbagai alamat email dengan suatu sistem mailbox tunggal sehingga proses pengiriman maupun penerimaan dapat dilakukan pada satu waktu saja.
o Dengan memanfaatkan teknologi Push Email yang disediakan oleh perangkat BlackBerry, seluruh email langsung secara otomatis akan dikirimkan ke perangkat bergerak.
Solusi wireless email yang merupakan kolaborasi layanan antara PT Telkom (application provider) dan PT Telkomsel (GSM/GPRS network provider) HALOVentus
Layanan HALOVentus merupakan solusi wireless email dengan teknologi Push-Email yang memungkinkan para eksekutif dan karyawan di perusahaan menerima secara otomatis email baru yang masuk.
Layanan ini beroperasi menggunakan jaringan GPRS sehingga dapat digunakan di Indonesia ataupun pada saat bepergian ke luar negeri* (*tergantung apakah operator jaringan GPRS di negara tersebut sudah memiliki kerjasama roaming dengan Telkomsel).
Memungkinkan para mobile professionals untuk merespon email korporat-nya seperti: send/receive, reply and forward, dengan menggunakan teknologi GPRS dimana saja dan kapan saja.
Ketersediaan Layanan
Berlaku hanya bagi pelanggan Perusahaan yang telah mengimplementasikan salah satu dari 2 (dua) sistim email berikut?
1. Microsoft Exchange Mail System
2. Lotus Mail System
Keuntungan
* Menghemat Waktu:
o Tidak perlu lagi duduk di depan computer kantor untuk mengetahui informasi penting yang masuk
o Melakukan bisnis dimana saja, kapan saja pelanggan merasa perlu.
* Respon lebih cepat
o Dapat langsung merespon terhadap pesan yang penting dan segera menindaklanjutinya
* Meningkatkan Produktifitas
o Dengan respon informasi yang cepat, perusahaan dapat meningkatkan produktifitas kerja
ayanan Push E-mail Telkomsel merupakan solusi wireless email dengan teknologi Push-email yang memungkinkan para eksekutif dan karyawan di perusahaan menerima secara otomatis email baru yang masuk. Layanan ini beroperasi menggunakan jaringan GPRS. Dan dapat digunakan di luar negeri di mana Telkomsel sudah memiliki kerjasama roaming dengan operator jaringan GPRS di negara tersebut.
Layanan Direct Push merupakan layanan yang mengintegrasikan email berbasis Mirosoft Exchange Server dengan ponsel sehingga pelanggan dapat mengirim & menerima Email secara wireless.
Fitur
* Teknologi direct push email yang selalu terkoneksi.
* Pencarian alamat dan tugas yang tersinkronisasi secara ?over the Air?.
* Pengontrol device secara local dan jarak jauh untuk menambah keamanan.
* Kompresi data tambahan untuk mempercepat transmisi informasi.
Keuntungan
* Memperkaya pekerja yang mobile, untuk mendapatkan informasi bisnis yang penting secara langsung, seperti program office (Outlook, Word, Powerpoint, excel).
* Dapat dihandalkan dan aman, dengan memanfaatkan investasi IT yang ada.
* Tidak ada tambahan server atau lisensi.
* Tidak ada tambahan pendaftaran atau biaya.
* Biaya training yang murah untuk pemakai atau admin.
* Biaya pengembangan software yang rendah.
Layanan Komponen
* Microsoft Exchange Server 2003 SP2 pada server korporat.
* Windows mobile 5.0 MSFP handsets.
* Telkomsel GPRS data network.
Sumber :
Download http://www.telkomsel.com
Lutfi Amri Aziz
ERC1B006050
Ekstensi Ekonomi Manajemen
Salam hangat pak joe,
PT. Semen Padang merupakan suatu Perusahaan yang menyikapi bahwa sasaran jangka panjang perusahaan tidak dapat dicapai tanpa dimilikinya karyawan yang kompeten, memiliki etos kerja yang baik, mampu bekerjasama dan senantiasa menerapkan prinsip pembelajaran berkelanjutan dalam setiap aktivitas kerjanya, Serangkaian kebijakan dan aktivitas strategis pengelolaan Sumbaer Daya Manusia (SDM), Yang meliputi menyempurnakan Struktur Organisasi dan uraian tugas menyelenggarakan rekrutmen dan seleksi calon karyawan, membenahi prosedur dan sistem pengelolaan SDM, serta menyempurnakan program pembinaan, pendidikan dan pelatihan karyawan yang berbasiskan kompetensi.
Hal ini dilakukan sebagai upaya mewujudkan salah satu misi perusahaan, yaitu mengembangkan sumber daya manusia yang berkompeten dan profesional untuk menjamin ketersedianya tenaga kerja dengan kompetensi yang dibutuhkan, perusahaan melakukan pengelolaan dengan analisa analisa terhadap kebutuhan tenaga kerja secara periodik agar efisiensi jumlah dan kualitas tenaga kerja yang dibutuhkan tetap terjaga, Menerapkan sistem seleksi yang sangat ketat dan adil dalam setiap tahapan proses rekrutmen calon karyawan, melakukan penilaian yang objektif terhadap kinerja karyawan secara berkala, yang hasilnya dijadikan sebagai dasar untuk perhitungan salah satu komponen gaji bulanan serta penetuan kenaikan golongan dan jabatan karyawan, melakukan GAP analysis untuk memastikan kesesuaian tingkat kompetensi yang dimiliki karyawan dengan kebutuhan pekerjaan serta merencanakan dan melaksanakan program pelatihan untuk peningkatan kompetensi teknis dan manajerial serta sikap kerja karyawan.
Perusahaan mendorong karyawan bekerja secara profesional yang berorientasi pada produktivitas dan efisiensi. Memberikan andil besar dalam pencapain kinerja perusahaan impresif.
Selain itu, Perusahaan menyediakan berbagai fasilitas keaagmaan, olahraga dan kesenian yang dapat dipergunakan oleh karyawan sebagai media untuk bersosialisasi, menyalurkan hobby dan mengembangkan diri. Perusahaan juga mengadakan berbagai kegiatan sosial yang melibatkan seluruh karyawan semen Padang Group, antara lain : Peringatan Hari Ulang Tahun Perusahaan melalui pekan olahraga dan seni (Porseni). Peringatan hari besar keagamaan dan kegiatan-kegiatan lainnya.
Lutfi Amri Aziz
ERC1B006050
Ekstensi Ekonomi Manajemen
Salam hangat pak joe,
PT. Semen Padang merupakan suatu Perusahaan yang menyikapi bahwa sasaran jangka panjang perusahaan tidak dapat dicapai tanpa dimilikinya karyawan yang kompeten, memiliki etos kerja yang baik, mampu bekerjasama dan senantiasa menerapkan prinsip pembelajaran berkelanjutan dalam setiap aktivitas kerjanya, Serangkaian kebijakan dan aktivitas strategis pengelolaan Sumbaer Daya Manusia (SDM), Yang meliputi menyempurnakan Struktur Organisasi dan uraian tugas menyelenggarakan rekrutmen dan seleksi calon karyawan, membenahi prosedur dan sistem pengelolaan SDM, serta menyempurnakan program pembinaan, pendidikan dan pelatihan karyawan yang berbasiskan kompetensi.
Hal ini dilakukan sebagai upaya mewujudkan salah satu misi perusahaan, yaitu mengembangkan sumber daya manusia yang berkompeten dan profesional untuk menjamin ketersedianya tenaga kerja dengan kompetensi yang dibutuhkan, perusahaan melakukan pengelolaan dengan analisa analisa terhadap kebutuhan tenaga kerja secara periodik agar efisiensi jumlah dan kualitas tenaga kerja yang dibutuhkan tetap terjaga, Menerapkan sistem seleksi yang sangat ketat dan adil dalam setiap tahapan proses rekrutmen calon karyawan, melakukan penilaian yang objektif terhadap kinerja karyawan secara berkala, yang hasilnya dijadikan sebagai dasar untuk perhitungan salah satu komponen gaji bulanan serta penetuan kenaikan golongan dan jabatan karyawan, melakukan GAP analysis untuk memastikan kesesuaian tingkat kompetensi yang dimiliki karyawan dengan kebutuhan pekerjaan serta merencanakan dan melaksanakan program pelatihan untuk peningkatan kompetensi teknis dan manajerial serta sikap kerja karyawan.
Perusahaan mendorong karyawan bekerja secara profesional yang berorientasi pada produktivitas dan efisiensi. Memberikan andil besar dalam pencapain kinerja perusahaan impresif.
Selain itu, Perusahaan menyediakan berbagai fasilitas keaagmaan, olahraga dan kesenian yang dapat dipergunakan oleh karyawan sebagai media untuk bersosialisasi, menyalurkan hobby dan mengembangkan diri. Perusahaan juga mengadakan berbagai kegiatan sosial yang melibatkan seluruh karyawan semen Padang Group, antara lain : Peringatan Hari Ulang Tahun Perusahaan melalui pekan olahraga dan seni (Porseni). Peringatan hari besar keagamaan dan kegiatan-kegiatan lainnya.
Salam hangat pak joe,
PT. Semen Padang merupakan suatu Perusahaan yang menyikapi bahwa sasaran jangka panjang perusahaan tidak dapat dicapai tanpa dimilikinya karyawan yang kompeten, memiliki etos kerja yang baik, mampu bekerjasama dan senantiasa menerapkan prinsip pembelajaran berkelanjutan dalam setiap aktivitas kerjanya, Serangkaian kebijakan dan aktivitas strategis pengelolaan Sumbaer Daya Manusia (SDM), Yang meliputi menyempurnakan Struktur Organisasi dan uraian tugas menyelenggarakan rekrutmen dan seleksi calon karyawan, membenahi prosedur dan sistem pengelolaan SDM, serta menyempurnakan program pembinaan, pendidikan dan pelatihan karyawan yang berbasiskan kompetensi.
Hal ini dilakukan sebagai upaya mewujudkan salah satu misi perusahaan, yaitu mengembangkan sumber daya manusia yang berkompeten dan profesional untuk menjamin ketersedianya tenaga kerja dengan kompetensi yang dibutuhkan, perusahaan melakukan pengelolaan dengan analisa analisa terhadap kebutuhan tenaga kerja secara periodik agar efisiensi jumlah dan kualitas tenaga kerja yang dibutuhkan tetap terjaga, Menerapkan sistem seleksi yang sangat ketat dan adil dalam setiap tahapan proses rekrutmen calon karyawan, melakukan penilaian yang objektif terhadap kinerja karyawan secara berkala, yang hasilnya dijadikan sebagai dasar untuk perhitungan salah satu komponen gaji bulanan serta penetuan kenaikan golongan dan jabatan karyawan, melakukan GAP analysis untuk memastikan kesesuaian tingkat kompetensi yang dimiliki karyawan dengan kebutuhan pekerjaan serta merencanakan dan melaksanakan program pelatihan untuk peningkatan kompetensi teknis dan manajerial serta sikap kerja karyawan.
Perusahaan mendorong karyawan bekerja secara profesional yang berorientasi pada produktivitas dan efisiensi. Memberikan andil besar dalam pencapain kinerja perusahaan impresif.
Selain itu, Perusahaan menyediakan berbagai fasilitas keaagmaan, olahraga dan kesenian yang dapat dipergunakan oleh karyawan sebagai media untuk bersosialisasi, menyalurkan hobby dan mengembangkan diri. Perusahaan juga mengadakan berbagai kegiatan sosial yang melibatkan seluruh karyawan semen Padang Group, antara lain : Peringatan Hari Ulang Tahun Perusahaan melalui pekan olahraga dan seni (Porseni). Peringatan hari besar keagamaan dan kegiatan-kegiatan lainnya.
Salam pak Jo….
Saya akan mencoba memperbaiki tugas saya yang bapak anggap tugas saya sebelum nya tidak berkompetensi.dengan ini saya akan mencoba untuk memperbaikinya,dengan mengganti nama perusahaan yang menurut saya berkompetensi.
PT. Djarum adalah salah satu perusahaan rokok di Indonesia. Perusahaan ini mengolah dan menghasilkan jenis rokok kretek dan cerutu.
Ada tiga jenis rokok yang kita kenal selama ini. Rokok Cerutu (Terbuat dari daun tembakau dan dibungkus dengan daun tembakau pula), rokok putih (Terbuat dari daun tembakau dan dibungkus dengan kertas sigaret), dan rokok kretek (Terbuat dari tembakau ditambah daun cengkeh dan dibungkus dengan kertas sigaret).
Rokok kretek adalah sebuah produk yang racikannya ditemukan oleh H. Djamhari (Kebangsaan Indonesia) pada tahun 1880 di kota Kudus (Kudus kota keretek). Saat itu H. Djamhari adalah seorang perokok dan ia sering merasa sesak napas. Saat ia menderita sesak, ia menggunakan minyak cengkeh untuk mengobati penyakitnya. Hingga suatu ketika ia mencoba meracik daun tembakau dan bunga cengkeh untuk rokoknya. Alhasil percobaannya tersebut membuahkan hasil dan rokok tersebut disebut kretek karena letupan api yang membakar cengkeh menghasilkan bunyi tek-tek-tek. (Lintasan Sejarah dan Peranan Bagi Pembangunan Bangsa dan Negara, oleh Ong Hok Ham & Amen Budiman).
Pada tahun 1905, rokok kretek diproduksi untuk dipasarkan. M. Nitisemito adalah orang yang membangun perusahaan itu dan dinamakan Bal Tiga. Terbukti pasar untuk produk ini sangat pesat. Hal ini dibuktikan dengan niatan M. Nitisemito yang ingin membuat lantai kamarnya dengan uang golden. Hal ini membuat pemerintahan (Saat itu jajahan Belanda) tersinggung, tapi dengan diplomatis pemerintah mengungkapkan bahwa beliau dapat melanjutkan niatannya asal posisi uang golden tersebut dalam posisi berdiri. Di sini ada dua pendapat yang belum bisa di pastikan. Pendapat pertama rencana itu dilanjutkan dan pendapat kedua M. Nitisemito tahu bahwa itu hanya penolakan halus pemerintah.
Perusahaan pertama dari luar negeri yang memproduksi rokok ini adalah Nederland Indie Trade Bureau pada tahun 1908.
94.jpg
Djarum sendiri adalah perusahaan yang berdiri pada saat Indonesia telah merdeka pada tahun 1951 (tepatnya 21 April 1951). Pendiri Djarum adalah Oei Wie Gwan. Lambang jarum yang digunakan oleh perusahaan ini adalah jarum grama phone. Pada tahun 1983 Djarum menjadi perseroaan terbatas, PT Djarum.
PT. Djarum memiliki lima nilai inti, yaitu :
1. Fokus pada pelanggan
2. Profesionalisme
3. Organisasi yang terus belajar
4. Satu keluarga
5. Tanggungjawab sosial
93.jpg
Perusahaan yang memiliki 76 lokasi kerja (70 di Kudus, 3 di Pati, 1 Rembang dan 2 di Jepara) ini cukup diakui masalah kesehatan dan keselamatan kerja karyawannya. Hal ini dibuktikan dari perolehan Zero Accident Acknowledgement pada tahun 2002. Pada tahun 2004 di Audit External Keselamatan dan Kesehatan dengan hasil 85%. Karena hasil auditan yang memuaskan, pada tahun 2005 memperoleh Bendera Emas. Pada tahun 2007, hasil auditan meningkat menjadi 93% dan tahun 2008 menunggu memperoleh Bendera Emas kembali. Karena hal itulah masalah keselamatan dan kesehatan bukan lagi menjadi masalah bagi perusahaan ini.
Selaian masalah keselamatan dan kesehatan, perusahaan ini juga aktif dalam bidang koperasi. Pada tahun 1976, koperasi karyawan dibuka. Koperasi yang memiliki anggota sebanyak 51 ribuan orang ini memiliki kas hingga 75 ribu miliaran hingga Januari 2008 ini. Karena ketekunannyalah, koperasi ini juga memperoleh penghargaan sebagai Koperasi Teladan dari tahun 1993 sampai dengan 1996.
95.jpg
“Kenapa kita tidak mendapat Koperasi Teladan tahun 1997? Karena mau memberi kesempatan kepada koperasi yang lain.” jelas Handojo Setyo dalam seminarnya pada acara Facktory Visit.
Selain itu, perusahaan ini juga memiliki kinerja yang sesuai dengan standar ISO (ISO tahun 9001-1994). Pada tahun 2001 mendapatkan penghargaan dan ISO diperbaiki menjadi ISO 9001-2000.
92.jpg
Perusahaan ini juga memiliki program-program penghijauan. Program yang dimulai sejak tahun 1977 ini telah banyak berpengaruh untuk masyarakat sekitar. Kota Kudus yang dulu gersang, dengan adanya program ini akhirnya kota Kudus dapat hijau kembali. Tidak hanya itu pada tahun 1980-1985, PT Djarum membagikan bibit mangga kepada 59 Desa di Kudus. Pada tahun 1995 sesuai dengan data dari Pemerintahan Propinsi mencatat bahwa penghasilan warga dari penjualan mangga mencapai 2,5 miliaran. Hingga saat ini pun program penghijauan itu terus berjalan.
Perusahaan yang memiliki nilai ekspor hampir 16 juta dolar Amerika (tahun 2007) ini juga telah mampu mengolah limbah pabrik dengan sangat baik. Menurut Sucofindo pada Agustus 2007, data menyebutkan limbah air, uji odorant dan juga uji emisi yang berhasil diolah jauh dibawah baku mutu yang ditetapkan. Jadi perusahaan ini telah mampu untuk mengolah limbah dengan baik.
demikianlah pak jo,semoga tugas yang saya buat sudah memenuhi syarat yang sebagai mana bapak inginkan.
sekian dari saya pak jo….. Salam pak jo,
Nama :yogi kurniawan
N I M : ERC1B006 036
Menambah tugas saya yang lalu tentang csr pt. Ades.pada kesempatan kali ini saya akan memaparkan bagaimana kopetensi dari Pt.Ades ini sendiri.
Berbagai kopetensi yang dilakukan Pt.ades dalam membangun bisnisnya antara lain:
1.ades bekerja sama dengan coca-cola compani untuk mendapatkan brand yang bagus dari perusahaan mergernya itu.dilihat dari bergabungnya pt.ades dengan brand coca cola dapat dikatakan bahwa kekuatan brand aders sendiri telahmemiliki kekuatan yang sangat besar dan dapat bersaing dengan merek kompetitornya yaitu aqua untuk tetap persaing dalam pangsa pasar air minum dalam kemasan
2.Ades dalam perjalanannya tidak hanya sebagai perusahaan yang bergerak dalam pembuatan air minum dalam kemasan san tetapi lebih dari itu ades sendiri memiliki sayap bisnis lain.dari fakta ini dapat dianalisis bahwa ades telah berhasil melakukan diferensiasi bisnisnya sehingga perusahaan ini tidak hanya mendapatkan benefit dari produk air minum dalam kemasan saja.dan untuk membedakan antara jenis-jenis produknya tidak semua produk keluaran ades diberi merek ades.
http://www.inilah.com/berita/ekonomi/2009/06/06/113112/ha-ades-waters-berubah-nama/
3.ades sendiri dengan menggunakan para hali desain mengubah kemasan produknya,denga perubahan kemasan ini diharapkan pt.ades dengan kemasan yang baru ini lebih dapat menarik perhatian konsumen dalam membeli produknya.dari data itu dapat dianalisis bahwa ades selalu berusaha memodifikasi produknya sesuai dengan tuntutan dan permintaan pasar dengan keunikan yang dimiliki produk-produk hasil modivikasinya.
http://dewey.petra.ac.id/dgt_res_detail.php?knokat=5953
dari berbagai data kopetensi dimilikin ades,perusahaan ini sebagai penantang pasar berusaha seagresif mungkin untuk dapat menyingkirkan para pesaingnya bahkan pemimpin pasar sendiri PT.Aqua.dengan segala modivikasi baik itu dalam produk atau manajemen perusahaan ini.
Nama : Dewi Suryani
NIM : ERC1B006047
Jurusan : Manajemen Ekstensi
Salam Pak Jo…
Pada kasus terdahulu saya menganalisis Strategi pada PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Maka, pada kesempatan kali ini, saya juga kembali akan menganalisis mengenai kompetensi yang dimiliki oleh PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. Terutama peran dari kompetensi yang dimiliki tersebut dalam menopang terwujudnya strategi korporasi.
1. Kompetensi yang dimiliki PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk.
Kompetensi yang dimiliki PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. secara umum :
– Mampu menjadi bank lokal yang dominan, menguasai pangsa pasar revenue 20% – 30% di setiap segmen yang dimasuki dengan distinctive strategies di setiap unit dan synergy capture dari berbagai segmen yang berbeda.
– Memiliki kemampuan untuk menjadi bank pilihan nasabah yang utama karena mampu menyediakan the most extensive products dan the most convenient access.
Kompetensi PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. secara khusus :
a. Corporate
Mampu menjadi dominant wholesale bank yang menyediakan pelayanan transaksi terintegrasi dan produk kredit serta capital market yang lengkap untuk perusahaan besar yang beroperasi di Indonesia (lokal).
b. Commercial
Memiliki kemampuan menjadi primary commercial bank yang mengoptimalkan dominasi di segmen korporasi untuk melayani nasabah SMEs up – serta mata rantai value chain dari segmen tersebut.
c. Consumer
Menjadi bank pilihan utama untuk affluent segment dan transaction bank untuk mass affluent. Serta menjadi bank penyedia layanan pembayaran ternyaman dan mitra utama consumer finance player.
d. Micro
Mengelola posisi bisnis saat ini dengan tetap mempertimbangkan kemungkinan pengembangan lebih lanjut.
2. Peran kompetensi dalam menopang terwujudnya strategi korporasi.
Corporate Banking, dengan laba sebelum pajak tahun 2006 kurang lebih Rp 2,1 triliun, merupakan cash generator business Bank Mandiri yang diharapkan dapat menghasilkan laba yang diperlukan untuk memperkuat emerging business yang sudah ada maupun bagi investasi pengembangan future growth engine business. Pendapatan Corporate Banking 59,8% berasal dari produk simpanan, 11,6% merupakan fee based income dan 28,6% berasal dari aktivitas pinjaman, menunjukkan pentingnya penawaran cross-selling kepada nasabah Bank Mandiri dalam peningkatan pendapatan.
Treasury & International Banking, dengan laba sebelum pajak tahun 2006 sebesar Rp.948 miliar, merupakan elemen penting dalam corporate strategy Bank Mandiri. Selain untuk meningkatkan fee based income di masa yang akan datang, kolaborasi antara Treasury dan Corporate Banking bukan hanya akan memperkuat hubungan bisnis dengan corporate client Bank Mandiri namun juga untuk meningkatkan profitabilitas nasabah corporate. Hal ini menunjukkan pentingnya kolaborasi di antara SBU sebagai bagian dari strategi Bank Mandiri, yang didorong melalui pengukuran-pengukuran yang selaras dengan strategi tersebut seperti crossreferrals, revenue-sharing dan pembentukan struktur yang mendukung koordinasi dan kolaborasi antar SBU seperti Client Service Teams (CST s).
Commercial Banking yang di tahun 2006 menghasilkan contribution margin sebesar Rp.1,9 triliun merupakan emerging business, yaitu bisnis dimana Bank Mandiri telah mulai menunjukkan adanya pangsa yang signifikan dibanding pesaing. Di masa datang Commercial Banking diharapkan dapat meningkatkan keuntungan melalui cross-selling kepada supplier dan pelanggan dari nasabah corporate Bank Mandiri.
Sementara itu Consumer Finance dan Micro & Retail diharapkan mampu menjadi mesin penggerak pertumbuhan di masa depan. Consumer Finance menghasilkan contribution margin sebesar Rp 412 miliar, sebagian besar berasal dari kredit konsumer dan kartu kredit. Micro & Retail memberi contribution margin sebesar Rp 1,51 triliun, dimana hampir 74% berasal dari produk simpanan yang disebabkan pertumbuhan tabungan sebesar 27,6% (angka bank saja). Fee yang dihasilkan dari bisnis Micro & Retail pada tahun 2006 adalah sebesar Rp 1,17 triliun, atau merupakan 26,8% dari total pendapatan SBU . Menggali bisnis tambahan lainnya dari nasabah corporate dan retail yang sudah ada akan menjadi faktor keberhasilan yang penting dalam pertumbuhan simpanan ritel, fee dan bisnis consumer finance dimasa mendatang.
3. PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. dalam membangun kompetensi perusahaan pada jangka panjang khususnya dalam menghadapi persaingan industri perbankan.
Menurut pendapat saya berdasarkan data yang saya peroleh menjukkan bahwa PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. sudah berusaha melakukan yang terbaik dalam membangun kompetensi perusahaan pada jangka panjang khususnya dalam menghadapi persaingan industri perbankan. Hal ini dapat dilihat dari keseriusan dan ketelitian PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. dalam menciptakan produk-produk yang sesuai dengan kebutuhan masyarakat. Banyak nasabah yang merasa puas dengan pelayanan yang telah diberikan oleh PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk.
Keberhasilan PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. dalam membangun kompetensi perusahaan pada jangka panjang ini dapat dilihat dari kinerja perusahaan yang selalu mengalami peningkatan dari waktu ke waktu. Selain itu, PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. juga selalu berusaha untuk melakukan perbaikan dalam segala bidang untuk mencapai kesempurnaan di masa yang akan datang.
Nama : Luthfia Amri Aziz
NIM : ERC1B006050
Jurusan : Manajemen Ekstensi
Salam hangat pak joe,
PT. Semen Padang merupakan suatu Perusahaan yang menyikapi bahwa sasaran jangka panjang perusahaan tidak dapat dicapai tanpa dimilikinya karyawan yang kompeten, memiliki etos kerja yang baik, mampu bekerjasama dan senantiasa menerapkan prinsip pembelajaran berkelanjutan dalam setiap aktivitas kerjanya, Serangkaian kebijakan dan aktivitas strategis pengelolaan Sumbaer Daya Manusia (SDM), Yang meliputi menyempurnakan Struktur Organisasi dan uraian tugas menyelenggarakan rekrutmen dan seleksi calon karyawan, membenahi prosedur dan sistem pengelolaan SDM, serta menyempurnakan program pembinaan, pendidikan dan pelatihan karyawan yang berbasiskan kompetensi.
Hal ini dilakukan sebagai upaya mewujudkan salah satu misi perusahaan, yaitu mengembangkan sumber daya manusia yang berkompeten dan profesional untuk menjamin ketersedianya tenaga kerja dengan kompetensi yang dibutuhkan, perusahaan melakukan pengelolaan dengan analisa analisa terhadap kebutuhan tenaga kerja secara periodik agar efisiensi jumlah dan kualitas tenaga kerja yang dibutuhkan tetap terjaga, Menerapkan sistem seleksi yang sangat ketat dan adil dalam setiap tahapan proses rekrutmen calon karyawan, melakukan penilaian yang objektif terhadap kinerja karyawan secara berkala, yang hasilnya dijadikan sebagai dasar untuk perhitungan salah satu komponen gaji bulanan serta penetuan kenaikan golongan dan jabatan karyawan, melakukan GAP analysis untuk memastikan kesesuaian tingkat kompetensi yang dimiliki karyawan dengan kebutuhan pekerjaan serta merencanakan dan melaksanakan program pelatihan untuk peningkatan kompetensi teknis dan manajerial serta sikap kerja karyawan.
Perusahaan mendorong karyawan bekerja secara profesional yang berorientasi pada produktivitas dan efisiensi. Memberikan andil besar dalam pencapain kinerja perusahaan impresif.
Selain itu, Perusahaan menyediakan berbagai fasilitas keaagmaan, olahraga dan kesenian yang dapat dipergunakan oleh karyawan sebagai media untuk bersosialisasi, menyalurkan hobby dan mengembangkan diri. Perusahaan juga mengadakan berbagai kegiatan sosial yang melibatkan seluruh karyawan semen Padang Group, antara lain : Peringatan Hari Ulang Tahun Perusahaan melalui pekan olahraga dan seni (Porseni). Peringatan hari besar keagamaan dan kegiatan-kegiatan lainnya.
Nama : Tri wahyuni
Nim : C1B006070
Kelas : Manajemen/B
Salam sejahtera pak jo…
Dengan ini saya lampirkan tugas STR yang bapak berikan untuk memperbaiki tugas saya yang tidak lengkap
Perusahaan indosat merupakan perusahaan yang sangat berkompeten dalam menciptakan jaringan sarana telekomunikasi.demi memenuhi kebutuhan pasar,Akhir-akhir ini PT Indosat Tbk tengah bersiap meluncurkan BlackBerry dengan kisaran harga Rp 2 juta per unit, jauh lebih murah dari harga BlackBerry saat ini yang minimal Rp 5 juta per unit.
Menurut Direktur Pemasaran Indosat Guntur Siboro, Indosat akan mematok harga paket BlackBerry Rp 2 juta untuk memperluas pasar. “Dalam waktu dekat akan kami luncurkan di Indonesia,” ucapnya, Ahad (21/6).
Kendati belum bersedia merinci jenis paket layanan dan gambaran teknis lainnya, dia menandaskan bahwa varian BlackBerry tersebut sengaja dihadirkan untuk membidik pasar menengah bawah alias low-end. Namun, ia tidak bisa memastikan kapan varian tersebut bakal dipasarkan di Indonesia. “Tunggu saja tanggal mainnya,” cetus Guntur.
Guntur menambahkan, harga BlackBerry memang tidak bisa lebih jauh lagi bergeser dari kisaran Rp 2 jutaan. “Pasalnya, biaya lisensi untuk 3G saja cukup tinggi,” ujarnya, tanpa merinci besarannya. “Kalau sekedar membuat handset yang mirip BlackBerry tentu saja murah,” katanya.
Menurut Guntur, selain karena tren, nilai lebih yang dimiliki oleh BlackBerry adalah keunggulan konten di dalam handset-nya. “Berbagai kemudahan multimedia dalam aplikasinya tidak dimiliki handset merek lain,” terang Guntur.
indosat memiliki produk seluler paling lengkap di Indonesia, dengan keunggulan masing-masing. Semua kartu seluler Indosat menghasilkan suara yang jernih serta keberhasilan panggil yang tinggi. Seluler Indosat memiliki cakupan yang luas, sampai ke seluruh wilayah kecamatan di Indonesia dengan dukungan Sinyal Kuat Indosat. Kebijakan tarif Indosat menberikan tarif yang lebih hemat antar seluler Indosat membuat komunikasi menjadi semakin menyenangkan.
Sebagai penyedia jaringan telekomunikasi, Indosat memiliki jaringan kabel laut serat optik, terestrial serat optik, microwave, wireless maupun satelit yang paling lengkap dan mampu menghubungkan sistem komunikasi sebuah perusahaan di dalam negeri dan atau di luar negeri secara “on-line”.
Sistem komunikasi untuk jaringan non-wireless menggunakan teknologi Circuit Switch dan Packet Switch, yang menggabungkan antara reliability circuit switch dan fleksibilitas jaringan IP.
Untuk jaringan satelit, Indosat menyediakan layanan sewa transponder sesuai dengan kapasitas yang di butuhkan pelanggan. Cakupan wilayah satelit meliputi negara-negara ASEAN, India, Australia, Selandia Baru, Papua.
Sedangkan untuk jaringan wireless, Indosat menggunakan jaringan seluler GSM, CDMA dan Radio Microwave untuk menghubungkan layanan dengan berbasiskan teknologi tersebut.
Ref: http://www.indosat.com
NAMA : Ayu Giska SR
NIM : C1B006071
Ekonomi Manajemen
Selamat siang pak johannes.
Kompetensi yang terdapat pada Perusahaan Panasonik adalah SDM yang terlatih, Brand image dan Riset and Development yang intensif.
1. Sumber Daya Manusia yang terlatih.
Pengembangan sumber daya manusia merupakan fokus utama manajemen dalam menyiapkan tenaga kerja yang handal, dinamis dan penuh dedikasi. Dalam hal ini maka Perusahaan Panasonik telah melakukan beberapa pelatihan serta pengembanggan SDM untuk menjamin bahwa kemampuan bisnis perusahaan Panasonik senantiasa memenuhi tuntutan pasar dan para karyawan mampu menghasilkan apa yang di harapkan oleh mereka.
Sementara itu Perusahaan Pnasonik terus mencari dan merekrut tenaga muda yang berpotensi untuk menduduki posisi penting pada perusahaan di masa akan datang.
Perusahaan Panasonik juga memiliki tim khusus untuk melatih para karyawan. Tim ini merupakan tim inti dari perusahaan tersebut, tim ini telah disertifikasi oleh sejumlh lembaga penelitian internasional.
2. Brand image yang sudah terbentuk
Panasonik telah memiliki brang image yang telah di kenal oleh pasar Indonesia. Panasonik merupakan produsen terkeal dan besar di Indonesi telah menjdi jaminan mutu terhdap loyalitas konsumen.
3. Riset and Development yang intensif.
Inovasi adalah salah satu inti dari keberhasilan Perusahaan Panasonik. Panasonik terus melakukan inovasi – inovasi terbaru yang dapat menambah kepercayaan konsumen terhadap mutu dan kualitasnya. Di Asia Pasifik, Panasonik muncul pertama kalinya dengan mendirikan pabrik pertamanya di Thailand pada tahun 1961. Beberpa tahun berikutnya, operasi Panasonik di kawasan ini pun berkembang. Saat ini operasinya ada di 9 negara ( termasuk Indonesia ) dengan total 75 perusahaan yang memperkerjakan lebih dari 82.000 orang dan mencapai total penjualan sebesar 9,457 juta US Dollar untuk tahun fiskal 2005 atau sama dengan 26% dari total penjualan luar negeri Panasonik Corporation.
Di Indonesia sendiri, Panasonik memiliki sejarah yang sangat panjang dan melekat di hati semua rakyat Indonesia. Dimulai dengan kehadiran radio ’tjawang’ oleh Almarhum Drs. H. Thayeb Moh. Gobel pada tahun 1954, TV pertama di tahun 1962. Hadirnya brand National di tahun 1970, sampai pada akhirnya mengganti nama National dan menggunakan nama Panasonik ditahun 2004. Sampai saat ini Panasonik di Indonesia tetap merupakan brand elektronik yang paling terkemuka dengan sederet produknya yang inovatif, mulai dari dari TV Plasma, Kamera, AC, Kulkas, Mesin Cuci dan lainnya.
Inovasi yang di lakukan adalah kamera digital Lumix buatan perusahaan elektronik raksasa Panasonik megundang sejumlah wartawan dari kawasan Asia Pasifik ke Sydney, Australia. Undangan itu meliputi sebuah seminar dan peluncuran kamera Lumix terbaru, DMC – FZ7. Maka dalam dunia fotografi digital, Panasonik dengan merek Lumixnya menggandeng perusahaan optik Jerman, Leica.
4. Realisasi Pasar
Paparan pertama Panasonik adalah hasil studi mereka akan selera pasar pada kebutuhan kamera digital. Dari analisis lapangan, Panasonik menemukan bahwa sejumlah penjualan kamera digital melonjak tajam dalam empat tahun terakhir.
5. Sistem Informasi yang memadai
Pengembangan pendekatan manajemen system informasi yang terarah pada organisasi merupakan bentuk pengaruh evolusi teknologi terhadap dunia usaha.
6. Strategi Pemasaran
Strategi pemasaran Perusahaan Panasonik di lakukan dengan berbagai program promosi di adakan sesuai even yang sedang berlangsung. Baik Konser musik, Pameran, Panasonik Award dan iklan TV.
NAMA : Putri Arisandy
NIM : C1B006038
Ekonomi Manajemen
Selamat siang pak johanes.
Kompetensi merupakan kemampuan perusahaan dalam mempertahankan dan meningkatkan posisinya di pasr dan memperluas pangsa pasar serta meningkatkan pelanggan perusahaan tersebut. Dalam hal ini saya akan membahas kompetensi dari PT. Telekomuniksi yang merupakan salah satu perusahaan besar di Indonesia. PT. Telekomuniksi yang berkompeten dalam industri komunikasi, itu tebukti dari sejarah berdirinya, PT.Telekomuniksi telah mendapat respon yng positif dari masyarakat indonesia sehingga mampu memperoleh pelanggan serta dapat meningkatkan setiap tahunnya.Dengan hal itu pun PT.Telekomunikasi tidak berdiam diri tapi seiring perkebangan zaman maka PT.Telekomunikasi telah menghadirkan inovasi – inovasi baru sehingga semakin meningkatnya pangsa pasarnya, kompetensi PT.Telekomuniksi juga terbukti dari luasnya pelanggan bukan hanya di aerah perkotan tetapi telah sampai di perkotaan.PT. Telekomunikasi telah dapat memperthankan posisinya hingga saat ini dapat bersaing dengan perusahaan sejenis di Indonesia.
Demikian lah penjelasan dari saya, terima kasih.
Nama: Andi Prima Setya
Nim: C1B006018
FAk: Ekonomi/Manajemen B Reguler
Adapun bahasan saya yang lalu adalah tentang PT. Sido Muncul.
Persoalan sosial yang timbul dewasa ini di negara kita makin beragam, baik dari segi kuantitas maupun kualitas. Dari segi ketenagakerjaan, misalnya, banyak buruh yang kena PHK, pemberian upah yang tidak layak, fasilitas kerja yang tidak memadai, dan sebagainya. Di bidang lingkungan, banyak kasus kerusakan lingkungan akibat kegiatan bisnis perusahaan dan pembuangan limbah yang mencemari lingkungan. Hutan-hutan gundul, illegal logging, konservasi air yang terganggu dan sungai yang tercemar merupakan bentuk keprihatinan kondisi lingkungan. Masyarakat (termasuk pemerintah) mulai menuntut pertanggungjawaban sosial dari perusahaan terhadap aneka dampak negatif dari kegiatan bisnis perusahaan.
Dalam dunia bisnis yang kompetitif pada saat ini, perusahaan tidak hanya dituntut untuk senantiasa mengembangkan produk dan adopsi teknologi yang mengoptimalkan kualitas produk dengan biaya yang efisien, tetapi juga mau membangun kepedulian sosial (corporate social responsibility atau CSR). Era kompetisi global saat ini, pasar (dan masyarakat) menghendaki adanya tanggungjawab sosial perusahaan terhadap penggunaan bahan untuk produksi, proses pengolahan produk, dan pasca konsumsi produk tersebut.
Mengantisipasi perubahan selera konsumen, produsen besar jamu berlomba-lomba mengembangkan produk dengan penelitian dan pengembangan yang didukung oleh dukungan dana (Sido Muncul misalnya menganggarkan tidak kurang dari 3 milyar), fasilitas dan tenaga yang profesional. Tahun 1979 PT Jamu Iboe Jaya mulai menggalakkan riset laboratorium untuk menghasilkan jamu yang bermutu tinggi. Tahun berikutnya (1980) Jamu Iboe Jaya mendirikan PT. Iboe Sativa Camilind untuk memproduksi jamu dengan bentuk alternatif. Jamu Jago yang berdiri sejak tahun 1918 mengeluarkan satu produk baru untuk masuk angin, basmangin, yang diproduksi dalam bentuk cair dalam sachet. PT Sido Muncul kini memiliki serangkaian produk dengan jumlah keseluruhan tidak kurang dari 150 produk, seratus produk diantaranya generik. Sedangkan yang branded di antaranya Kuku Bima, Tolak Angin, STMJ, Anak Sehat, dan sebagainya.
Sumber Daya Manusia sekaligus CSR
Baru-baru ini, PT Sido Muncul bersama Badan Eksekutif Mahasiswa (BEM) Fakultas Farmasi UMI menggelar seminar nasional dengan tema Pengembangan Potensi Diri Dalam Menciptakan Farmasis yang Produktif dan Mandiri. sebagai bentuk program CSR sekaligus mengembangkan kompetensi SDM.
Mengapa perlu CSR?
Tuntutan konstituen terhadap permasalahan sosial yang terjadi bukan hanya menyangkut sikap perusahaan, tetapi (dan hal ini yang lebih penting) lebih mendasar pada aspek manajerial (seperti tujuan, strategi, kebijakan dan sistem manajemen) yang mengapresiasi serta mengakomodasi isu HAM dan lingkungan. Seiring dengan perkembangan bisnis yang mengarah pada pasar global, tuntutan untuk lebih peduli pada hak cipta dan permasalahan sosial lainnya makin signifikan. Hal ini ditunjukkan dengan makin seriusnya pemerintah, badan internasional (PBB, bank Dunia), perbankan, dan investor yang menaruh perhatian makin besar pada isu sosial tersebut. Tuntutan Bill Gate, misalnya, terhadap pelanggaran hak cipta di Indonesia telah membuat ‘panas’ berbagai pihak, dari pimpinan pemerintahan hingga pengusaha warnet. Oleh karena itu, isu sosial yang muncul tidak dapat dipandang secara partial tetapi mulai dipertimbangkan secara komprehensif dan koheren dalam membangun strategi bisnis.
Terima Kasih Pak Jo
Sumber:
csrreview
SWA.com
Jakarta Consulting
Nama : Amelia Sari
NIM : C1B006048
Jurusan : Manajemen
Selamat Sore Pak Jo..
Berhubung tugas STR ke 2 yang bapak berikan, Saya mau melengkapi tugas saya untuk memperbaiki yang tidak lengkap.
PT PERTAMINA (PERSERO) adalah perusahaan minyak dan gas bumi yang dimiliki Pemerintah Indonesia (National Oil Company), yang berdiri sejak tanggal 10 Desember 1957. Adapun tujuan PT PERTAMINA (PERSERO) adalah: mengusahakan keuntungan berdasarkan prinsip pengelolaan Perseroan secara efektif dan efisien, Memberikan kontribusi dalam meningkatkan kegiatan ekonomi untuk kesejahteraan dan kemakmuran rakyat.
Kekuatan atau kompetensi PT.PERTAMINA adalah Mampu berkompetisi dalam skala regional maupun internasional, mendorong pertumbuhan melalui investasi, membangun budaya sadar biaya dan menghargai kinerja, Customer Focused (Fokus Pada Pelanggan) Beorientasi pada kepentingan pelanggan, dan berkomitmen untuk memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan.
Dalam rangka meningkatkan kinerja pertumbuhan operasi, Pertamina terus mengembangkan bisnisnya dengan melakukan berbagai investasi. Pembiayaan atas investasi ini dilakukan dengan menggunakan dana internal maupun pinjaman eksternal. Salah satu skema pendanaan eksternal yang saat ini baru diselesaikan adalah corporate loan dengan berbasis club deal. Pertamina akan menggunakan fasilitas pinjaman terutama untuk pembiayaan investasi perusahaan.
Di dunia bisnis kepercayaan pihak kreditor adalah aset yang sangat bernilai, terlebih pada kondisi perekonomian yang tidak terlalu kondusif. Kepercayaan lembaga keuangan baik bank maupun non bank kepada Pertamina bukan cerita baru sebetulnya. Bahkan perusahaan-perusahaan minyak asing terakhir ini berdatangan menawarkan kerjasama dengan Pertamina di berbagai bidang kegiatan dari hulu sampai ke hilir dan penunjang.
Konsumen adalah raja, makin mendapat pembenaran di era kompetisi. Untuk mempertahankan loyalitas konsumen, sudah saatnya mereka dimanjakan dengan berbagai pelayanan. Prinsip semacam ini yang mengilhami perlunya standarisasi pelayanan di SPB Untuk memanjakan pelanggan, kini terdapat standarisasi pelayanan di SPB Untuk memanjakan pelanggan, kini terdapat sejunlah SPBU melakukan deversifikasi usahanya, agar bisa memberikan yang terbaik kepada konsumen. Di Jakarta, sudah ada SPBU yang menyediakan cafe dengan konsep meeting point, sehingga kalangan eksekutif bisa melakukan meeting dengan kliennya. Di tempat lain, ada SPBU yang menyediakan tempat biliard, disamping store, outlet penjualan produk-produk Pertami na seperti; oli , elpiji, maupun bentuk pelayanan semacam cuci mobil, isi air dan angin secara gratis.
penawaran produk dan pelayanan bernilai tinggi. Untuk memastikan penerapan Ada lima elemen standar Pertamina Way untuk memperbaiki citra SPBU yaitu; pelayanan staf yang terlatih dan bermotivasi, jaminan kualitas dan kuantitas, peralatan yang terawat baik, format fisik yang konsisten, serta standar pelayanan secara konsisten, auditor internasional independen akan memberikan sertifikat ”PASTI PAS” kepada SPBU yang telah memenuhi standar dan secara terus-menerus melakukan audit pengawasan setelah sertifikasi.
http://www.pertamina.com/
http://www.pertamina.com/index.php?option=com_content&task=section&id=7&Itemid=341
http://www.pertamina.com/index.php?option=com_content&task=blogsection&id=5&Itemid=594
Demikian penjelasan saya, semoga bisa di pahami dan mohon perbaikannya.thaks..
Nama : Fatmawati
Nim : C1B006044
Jurusan : Manajemen B 2006
Selamat siang pak Joe…
1. Bank BRI (Persero) yang didirikan sejak tahun 1895 didasarkan pelayanan pada masyarakat kecil sampai sekarang tetap konsisten, yaitu dengan fokus pemberian fasilitas kredit kepada golongan pengusaha kecil. Namun pada Bank BRI Keberlangsungan sebuah organisasi sangat tergantung seorang pemimpin atau manajer yanag dapat mangatur ornganisasi tersebut. Kemantangan seorang manajer dapat didukung dengan kecerdasan emosional yang baik dari manajer itu sendiri. Dengan tingkat kecerdasan emosional yang tinggidari seorang manajer maka manajer tersebut mampu melakukan penilaian yang baik terhadap kinerja karyawannya. Baik tidaknya penilaian manajer terhadap karyawan berpengaruh terhadap kinerja karyawan di masa yang akan datang. Selain kecerdasan emosional yang terdiri dari kesadaran diri, kegembiraan emosional dan motivasi. Ada faktor lain yang dapat mempengaruhi kenyamanan seorang manajer dalam melakukan penilaian kinerja karyawan, faktor itu adalah efikasi diri manajer itu sendiri. Pengaruh dari empat variabel yaitu kesadaran diri, kegembiraan emosional, motivasi dan efikasi diri dapat dijadikan indikator kenyamanan seorang manajer dalam melakukan penilaian kinerja karyawan Bank Rakyat Indonesia. Bank BRI (Persero) yang didirikan sejak tahun 1895 didasarkan pelayanan pada masyarakat kecil sampai sekarang tetap konsisten, yaitu dengan fokus pemberian fasilitas kredit kepada golongan pengusaha kecil. Implementasi Teknologi Informasi, BRI mengerti benar pengaruh teknologi informasi terhadap bisnis dan pelanggan dalam era informasi yang sarat dengan perubahan yang cepat. Oleh karena itu, BRI bertekad memberikan pelayanan terbaik kepada nasabah dengan dukungan teknologi yang up to date. Semua itu direncanakan secara hati-hati dan matang melalui IT-Plan BRI.
Saat ini BRI juga sedang mengembangkan Management Support System, dan juga nantinya Executive Information System, yang jelas akan meletakkan dasar yang lebih kuat bagi pengelolaan BRI di masa depan, sesuai kaidah-kaidah manajemen modern. Saat ini BRI sedang mengimplementasikan SAP Enterprise Resource Planning untuk Human Resource System dan Fixed Assets System.
Melalui dukungan teknologi tersebut, BRI siap melakukan pengembangan sumber daya manusia dengan berbasis kompetensi, dan mengelola fixed asset yang dimiliki secara akurat. Melalui Executive Information System, top management BRI dapat secara cepat dan mudah mendapatkan berbagai informasi strategis perusahaan paling akhir, yang bahkan dapat diakses di luar kantor, untuk membantu pengambilan keputusan-keputusan strategis. Hal ini sangat penting dalam rangka BRI go public.
Pengembangan-pengembangan di masa mendatang akan terus dilakukan BRI agar nasabah menikmati pelayanan perbankan yang semakin cepat, mudah, nyaman, dan aman. Rakyat akan menantikan kiprah besar BRI sebagai Banknya Rakyat Indonesia pada tahun yang sulit ini,tak hanya dengan aturan kredit yang diberlakuan namun bagaimana peran BRI sebagai bank pendamping Rakyat Indonesia dalam menjalankan usahanya.
2. Seperti strategi yang telah dijelaskan pada Bank BRI, Kompetensi merupakan materi atau bidang kerja yang bisa dibuat parameter dalam keberhasilan suatu pekerjaan. Secara umum, kompetensi berfungsi sebagai parameter tingkat kemajuan suatu bidang kerja yang digunakan untuk uji kualitas terhadap seseorang yang telah mendalami suatu bidang kerja tertentu. Dalam sebuah organisasi, wujud dari kompetensi terdapat dalam hal-hal yang terkait dengan fungsi kompetensi tersebut, misalnya dalam pengembangan kualitas anggota. Kompetensi kini menjadi acuan dan dasar bagi manajemen perusahaan di dalam mengelola human capital-nya, mulai dari proses rekrutmen/seleksi, manajemen kinerja, training dan pengembangan, manajemen karyawan potensial (talent), hingga retensi dan remunerasi.
3. Pengembangan manajemen perusahaan haruslah terus dilakukan agar perusahaan dapat terus bersaing untuk sekarang dan jangka panjang. Namun saya rasa tidak ada penyempurnaan yang perlu dilakukan oleh bank Danamon, karena kompetensi yang dilakukan oleh bank danamon sudah melibatkan SDM. Dimana hal ini sangat berpengaruh untuk perusahaan agar terus dapat berjalan.
Sekian dan terima kasih……
Nama: Peki Sasmar Putra
NIM: C1B006015
Fak: Ekonomi/Manajemen A Reguler
Salam Sukses Pak Jo.. 🙂
Tugas terdahulu saya membahas tentang strategi perusahaan Apple. Dan untuk membangun nilai kompetensi perusahaan Apple, berikut adalah review dan analisis nilai kompetensi dan kaitannya dalam penyusunan strategi perusahaan baik dalam persaingan.
Dalam lima tahun terakhir, Apple memang terus bergerak menggapai langit prestasi. Setelah produk iPod-nya melambung dan membuat para petinggi Sony kelabakan, kini Apple hendak menggoyang kedigdayaan Nokia dengan produknya yang memukau, iPhone. Sementara jutaan orang setiap hari mengunjungi kios musiknya via iTunes. Pendeknya, menyaksikan kisah Apple ibarat menikmati jus apel yang segar dan menyehatkan. Lalu, apa sesungguhnya faktor kunci dibalik menjulangnya kerajaan Apple?
Penyelidikan terhadap proses bisnis yang dilakoni oleh Apple membawa kita pada tiga elemen kunci yang mungkin bisa menjelaskan kejayaan perusahaan dari Cupertino, California ini. Elemen yang pertama dan mungkin paling vital adalah eksistensi sang CEO dan juga pendiri, Steve Jobs. Tak pelak, pria yang suka berpenamilan casual ini merupakan figur kunci dibalik ketangguhan Apple. Melalui visinya yang tajam dan citarasa yang kuat akan produk-produk teknologi berestetika, Steve telah menjelmakan dirinya sebagai jangkar yang amat menentukan ke arah mana bahtera Apple hendak dilayarkan.
Pertautan Steve Jobs dengan Apple sendiri merupakan sebuah kisah yang panjang nan berliku. Pria yang drop out saat kuliah di semester pertama ini mendirikan perusahaan Apple ketika usianya baru masuk 22 tahun (!) dari sebuah garasi mobil di rumah kontrakan. Di tahun-tahun awal berdirinya pada pertengahan tahun 70-an, Apple sempat mengguncang dunia dengan mengeluarkan produk personal computer pertama di dunia. Namun seiring berjalannya waktu, nasib Steve Jobs sendiri justru berakhir tragis : pada tahun 1986 ia justru dipecat dari Apple. Sejak ia pergi, Apple limbung dan didera kegagalan demi kegagalan.
Setelah sempat berpetualang dengan mendirikan perusahaan Pixar (yang memproduksi film animasi sukses seperti Toy Story, Finding Nemo dan Cars), Steve Jobs melakukan langkah comeback : kembali direkrut untuk mengomandani Apple. Saat itu, tahun 1997, Apple tengah berada pada titik nadir, dan banyak orang meramalkan perusahaan ini sebentar lagi akan masuk liang kubur. Senjakala kematian mengintai dan mereka tak yakin Steve Jobs mampu menjelmakan dirinya menjadi sang dewa penyelamat.
Toh sejarah kemudian menjadi saksi : betapa Steve Jobs telah melakukan proses comeback yang spektakuler. Steve Jobs sendiri sejatinya merupakan figur yang unik. Brilian, memiliki kepekaan seni yang mumpuni (ia pernah belajar kaligrafi), namun sekaligus memiliki sense of strong leadership. Pada sisi lain, Steve adalah pribadi yang selalu memburu titik kesempurnaan – baik pada aspek desain ataupun dalam proses manufakturing beragam lini produknya. Begitu ia yakin dengan visi desain produknya, maka ia akan bekerja mati-matian bersama para engineernya untuk memastikan agar desain itu benar-benar dapat diproduksi dengan penuh kesempurnaan. Kisah penciptaan iPod dan iPhone barangkali tak akan pernah terjadi tanpa sikap perfeksionis dan sekaligus proses kepemimpinan yang kuat dari Steve Jobs.
Elemen kedua yang menjadi penentu keberhasilan Apple adalah ini : sinergi yang sempurna antara beragam tim – baik tim desain, tim software, dan tim hardware. Semua melakukan kolaborasi secara paralel dan simultan. Proses penciptaan produk di Apple tidak dilakukan secara setahap demi setahap, dimana setelah desain selesai lalu diserahkan ke bagian software, lalu diteruskan lagi ke bagian hardware. Sebaliknya, dalam prosesnya semua aspek ini dikerjakan bersama-sama secara simultan. “Essentially it means that products don’t pass from team to team. It’s simultaneous and organic. Products get worked on in parallel by all departments at once — design, hardware, software — in endless rounds of interdisciplinary design reviews,”demikian tulis majalah Time dalam liputannya yang memikat tentang Apple.
Elemen yang terakhir mungkin lebih jarang diketahui orang. Elemen ini adalah hadirnya sang jenius lain bernama Jonathan Ive yang menjabat sebagai Chief Design Apple. Jonathan Ive adalah seorang desainer produk brilian yang telah memiliki peran amat sentral dalam sejarah kelahiran produk-produk legendaris Apple. Ive-lah yang menjadi otak dibalik lahirnya produk iMac, iPod dan iPhone. Dengan kata lain, sosok inilah yang dengan jitu menerjemahkan visi Steve Jobs menjadi kenyataan melalui rangkaian produk yang elegan dan penuh nuansa keindahan.
Demikianlah tiga elemen kunci yang kira-kira bisa menjelaskan tentang melambungnya prestasi Apple. Jika kita telisik, ketiga elemen ini semuanya bermuara pada people management : elemen yang pertama tentang leadership yang kuat dan visioner, yang kedua tentang kekuatan sinergi, dan yang ketiga tentang pengembangan kompetensi dan keahlian.
Rangkaian produk Apple selama ini memang selalu menebarkan pesona yang menggetarkan. Namun dibalik itu semua, mereka juga telah memberikan contoh yang sempurna tentang bagaimana menjalankan proses people management secara elegan.
sumber:
Strategi Manajemen Apple
Bruce Corbitt
Nama: Peki Sasmar Putra
NIM: C1B006015
Fak: Ekonomi/manajemen B Regular
Tugas terdahulu saya membahas tentang strategi perusahaan Apple. Dan untuk membangun nilai kompetensi perusahaan Apple, berikut adalah review dan analisis nilai kompetensi dan kaitannya dalam penyusunan strategi perusahaan baik dalam persaingan.
Dalam lima tahun terakhir, Apple memang terus bergerak menggapai langit prestasi. Setelah produk iPod-nya melambung dan membuat para petinggi Sony kelabakan, kini Apple hendak menggoyang kedigdayaan Nokia dengan produknya yang memukau, iPhone. Sementara jutaan orang setiap hari mengunjungi kios musiknya via iTunes. Pendeknya, menyaksikan kisah Apple ibarat menikmati jus apel yang segar dan menyehatkan. Lalu, apa sesungguhnya faktor kunci dibalik menjulangnya kerajaan Apple?
Penyelidikan terhadap proses bisnis yang dilakoni oleh Apple membawa kita pada tiga elemen kunci yang mungkin bisa menjelaskan kejayaan perusahaan dari Cupertino, California ini. Elemen yang pertama dan mungkin paling vital adalah eksistensi sang CEO dan juga pendiri, Steve Jobs. Tak pelak, pria yang suka berpenamilan casual ini merupakan figur kunci dibalik ketangguhan Apple. Melalui visinya yang tajam dan citarasa yang kuat akan produk-produk teknologi berestetika, Steve telah menjelmakan dirinya sebagai jangkar yang amat menentukan ke arah mana bahtera Apple hendak dilayarkan.
Pertautan Steve Jobs dengan Apple sendiri merupakan sebuah kisah yang panjang nan berliku. Pria yang drop out saat kuliah di semester pertama ini mendirikan perusahaan Apple ketika usianya baru masuk 22 tahun (!) dari sebuah garasi mobil di rumah kontrakan. Di tahun-tahun awal berdirinya pada pertengahan tahun 70-an, Apple sempat mengguncang dunia dengan mengeluarkan produk personal computer pertama di dunia. Namun seiring berjalannya waktu, nasib Steve Jobs sendiri justru berakhir tragis : pada tahun 1986 ia justru dipecat dari Apple. Sejak ia pergi, Apple limbung dan didera kegagalan demi kegagalan.
Setelah sempat berpetualang dengan mendirikan perusahaan Pixar (yang memproduksi film animasi sukses seperti Toy Story, Finding Nemo dan Cars), Steve Jobs melakukan langkah comeback : kembali direkrut untuk mengomandani Apple. Saat itu, tahun 1997, Apple tengah berada pada titik nadir, dan banyak orang meramalkan perusahaan ini sebentar lagi akan masuk liang kubur. Senjakala kematian mengintai dan mereka tak yakin Steve Jobs mampu menjelmakan dirinya menjadi sang dewa penyelamat.
Toh sejarah kemudian menjadi saksi : betapa Steve Jobs telah melakukan proses comeback yang spektakuler. Steve Jobs sendiri sejatinya merupakan figur yang unik. Brilian, memiliki kepekaan seni yang mumpuni (ia pernah belajar kaligrafi), namun sekaligus memiliki sense of strong leadership. Pada sisi lain, Steve adalah pribadi yang selalu memburu titik kesempurnaan – baik pada aspek desain ataupun dalam proses manufakturing beragam lini produknya. Begitu ia yakin dengan visi desain produknya, maka ia akan bekerja mati-matian bersama para engineernya untuk memastikan agar desain itu benar-benar dapat diproduksi dengan penuh kesempurnaan. Kisah penciptaan iPod dan iPhone barangkali tak akan pernah terjadi tanpa sikap perfeksionis dan sekaligus proses kepemimpinan yang kuat dari Steve Jobs.
Elemen kedua yang menjadi penentu keberhasilan Apple adalah ini : sinergi yang sempurna antara beragam tim – baik tim desain, tim software, dan tim hardware. Semua melakukan kolaborasi secara paralel dan simultan. Proses penciptaan produk di Apple tidak dilakukan secara setahap demi setahap, dimana setelah desain selesai lalu diserahkan ke bagian software, lalu diteruskan lagi ke bagian hardware. Sebaliknya, dalam prosesnya semua aspek ini dikerjakan bersama-sama secara simultan. “Essentially it means that products don’t pass from team to team. It’s simultaneous and organic. Products get worked on in parallel by all departments at once — design, hardware, software — in endless rounds of interdisciplinary design reviews,”demikian tulis majalah Time dalam liputannya yang memikat tentang Apple.
Elemen yang terakhir mungkin lebih jarang diketahui orang. Elemen ini adalah hadirnya sang jenius lain bernama Jonathan Ive yang menjabat sebagai Chief Design Apple. Jonathan Ive adalah seorang desainer produk brilian yang telah memiliki peran amat sentral dalam sejarah kelahiran produk-produk legendaris Apple. Ive-lah yang menjadi otak dibalik lahirnya produk iMac, iPod dan iPhone. Dengan kata lain, sosok inilah yang dengan jitu menerjemahkan visi Steve Jobs menjadi kenyataan melalui rangkaian produk yang elegan dan penuh nuansa keindahan.
Demikianlah tiga elemen kunci yang kira-kira bisa menjelaskan tentang melambungnya prestasi Apple. Jika kita telisik, ketiga elemen ini semuanya bermuara pada people management : elemen yang pertama tentang leadership yang kuat dan visioner, yang kedua tentang kekuatan sinergi, dan yang ketiga tentang pengembangan kompetensi dan keahlian.
Rangkaian produk Apple selama ini memang selalu menebarkan pesona yang menggetarkan. Namun dibalik itu semua, mereka juga telah memberikan contoh yang sempurna tentang bagaimana menjalankan proses people management secara elegan.
sumber:
Strategi Manajemen Apple
Bruce Corbitt
Nama : Ubit Rahayu
Nim : C1B006049
Jurusan: EKONOMI manajemen
SELAMAT SORE PAK JO….
Strategi Menghadapi dan Mengatasi Krisis – Presentation Transcript
1. STRATEGI MENGHADAPI DAN MENGATASI KRISIS Oleh Franciscus Welirang (Wapresdir PT Indofood Sukses Makmur Tbk.) Leaders Talk: Turnaround Strategi Universitas Mercu Buana Sabtu, 18 Nopember 2006, 10.00-13.00 Golden Ballroom, Sultan Hotel, Senayan, Jakarta 1
2. SUMBER KRISIS PERUSAHAAN SUMBER KRISIS 1.LINGKUNGAN EKSTERNAL 2. PROSES BISNIS 3.INFORMASI & TEKNOLOGI UNCONTROLABLE CONTROLABLE (RELATIF) UNCONTROLABLE BENCANA: PERSAINGAN BISNIS PERUBAHAN TEHNOLOGI (BENCANA ALAM, PERANG, IKLIM, KONSUMEN YG BERUBAH LEDAKAN INFORMASI HURU HARA, KEJATUHAN EKONOMI) PASOKAN BAHAN BAKU PERUBAHAN KOMUNIKASI PERUBAHAN LINGKUNGAN: INTERNET PERUBAHAN POLITIK & PEMERINTAH TATA KELOLA PERUSAHAAN HANDPHONE PERUBAHAN SOSIAL & BUDAYA (KEHILANGAN) REPUTASI SMS PERUBAHAN HUKUM DAN UNDANG2 ETIKA BISNIS PERUBAHAN SOSIAL ACCEPTANCE TANGGUNG JAWAB (SOSIAL) DAYA BELI MASYARAKAT PERUSAHAAN TERORISME RESIKO FINANSIAL & BISNIS SABOTASE SUKU BUNGA, KREDIT, NILAI ISUE INTERNASIONAL TUKAR HAM PRODUK SUBSTITUSI/PENGGANTI LINGKUNGAN HIDUP STANDARD2 INTERNASIONAL (ISO PERILAKU KARYAWAN, DLL) MANAJEMEN WTO INFRASTRUKTUR (JALAN, AIR, ANTI KORUPSI ENERGI,TELP) ENERGI LANGKA/MAHAL SUPRASTRUKTUR (KEBIJAKAN, UU, PP DLL) Sumber: hbe 2004 ewr mgt 2003 5
3. GEJALA KRISIS • TERLALU CEPAT SUKSES DAN JADI BESAR (PONDASI LEMAH) • TAK PERHATIAN PADA STANDARD DAN HAL DETIL (AKUMULASI MASALAH) • TAK MELAKUKAN ENVIRONMENT SCANNING DAN TREND KEDEPAN (IPOLEKSUSBUD) • MENGABAIKAN STAKEHOLDER / PEMANGKU KEPENTINGAN: •KARYAWAN •INVESTOR •PELANGGAN •PEMIMPIN DAN MASYARAKAT (SEKITAR) •PEMASOK •REGULATOR, PEMERINTAH, DPR •PEMEGANG SAHAM •PUBLIK & MEDIA MASA • PUAS DIRI, HIGH PROFILE DAN TERTUTUP (DI LEVEL TOP EXECUTIVES) • PENDEKATAN SELALU REAKTIF, TIDAK PROAKTIF & ANTISIPATIF ADA ASAP ADA API 6
2. 5. CARA MENGATASI KRISIS 1. MENAHAN KRISIS BERTINDAK CEPAT DAN BUAT KEPUTUSAN UTAMAKAN MANUSIA ADA DI TEMPAT KEJADIAN BEBAS BERKOMUNIKASI 2. MENGATASI KRISIS BERTINDAK CEPAT MENGUMPULKAN FAKTA BERKOMUNIKASI DENGAN MEDIA MENDOKUMENTASIKAN TINDAKAN MENGGUNAKAN TEKNOLOGI MANAJEMEN MEMIMPIN MENYATAKAN KRISIS BERAKHIR Sumber hbe 2002: crisis mgt 7
3. 6. PERAN VISI & KEPEMIMPINAN VISI YANG JELAS DAN KEPEMIMPINAN YANG KUAT, SANGAT DIPERLUKAN UNTUK MENGATASI KRISIS VISI MENJADI PERUSAHAAN GLOBAL PENYEDIA MAKANAN BERKUALITAS (BERBASIS PERTANIAN) DAN PRODUK SERTA JASA TERKAIT MISI KAMI BERKOMITMEN UNTUK MENNYEDIAKAN PRODUK DAN JASA MAKANAN (BERBASIS PERTANIAN) BERMEREK YANG BERORIENTASI PASAR DAN PELANGGAN YANG INOVATIF DAN BERKUALITAS TINGGI. KAMI BERUSAHA UNTUK MEMBERIKAN KEPUASAN, MEMENUHI KEBUTUHAN KESEHATAN DAN GIZI MASYARAKAT; MEMBERIKAN NILAI (MANFAAT) OPTIMAL BAGI PELANGGAN KAMI, PEMILIK MODAL, PEKERJA DAN MASYARAKAT PADA UMUMNYA 8
4. 6. PERAN VISI & KEPEMIMPINAN 6 KUALITAS PEMIMPIN YANG EFEKTIVE & S UKS ES 4. Membangun Tim 1. Tujuan & • Mencari harmonisasi/sinergi Visi • Gambaran hasil yang ingin dicapai • Bermain & bekerja bersama – sama sbg Tim • Mulai dari yang ada dipikiran • Memilih orang yg tepat (KSA, motivasi & karakter) 2. Komunikasi • Berbagipengalaman (1 orang jatuh semua jatuh / 1 utk semua, semua utk 1) • Bangga menjadi anggota Tim (membuat • Cara menarik perhatian : identitas khusus) – Komunikasi antar orang – Komunikasi didalam group kecil/tim – Pembicaraan umum 5. Tegas Dibawah • Komunikasi yang efektive : Tekanan – Menghargai & ada penyelesaian – Kata + Bahasa tubuh + Penampilan Leader • Mampu membuat keputusan yang tepat (clear, sound, practicable) • Cepat 3. Motivasi • Dibawah tekanan • Pemimpin adalah seseorang yg mampu membuat 6. bawahannya melakukan yang tidak bisa dilakukannya (Gen. G. Patton) Kemauan • Kemauan & Kerelaan • Memilih orang yang tepat Bagaimana dgn – Komitmen pada target • Memberikan dukungan positive KARISMA ? • Menghargai hasil kerja (tunjukan didepan umum) – Percaya pada apa yg dikerjakan • Delegasi dan kepercayaan (nilai melatih, bukan • Bekerja dgn sepenuh hati 9 prosedur) • Persaingan yang sehat Sumber: James Gwee
5. 7.a. KRISIS DAN GELOMBANG I KONSEP INTI AGENDA TRANSFORMASI BOGASARI: GELOMBANG 1 Serangkaian inisiatif-inisiatif strategis dirancang untuk merubah pola pengontrolan operasional organisasi dari sentral menjadi desentralisasi dan mencapai posisi Bogasari sebagai Regional Player di era perdagangan bebas. Regional Player in the Free Trade Era $ $ $ $ $ $ Consolidation Domestic Expansion $ KRISIS 1968 1997 1998 1999 2000 2001 2002 PT INDOFOOD SUKSES MAKMUR bogasari flour mills Decentralized Operations OPU Empowerment PT Indofood Sukses Makmur Tbk Operations Technology alignment Jakarta Factory KELOMPOK USAHA BOGASARI Systems alignment Surabaya Factory Bogasari “Virtual” Corp. Commercial Structural alignment PT Bogasari Sentra FM • SBU1 Shipping FUNCTIONAL-OPU OPU Flour Operations Finance(OPERATING UNIT) HYBRID & Admin. OPU Pasta Operations • SBU2 PT Intisari FMLeadership formation Finance People alignment & OPU Flour Operationsvalue attunement Human Resources Policy clarification & alignment • SBU3 PT Indo Maritime OPU Citeureup Factory Re-assessingBahterasejahtera Textile OPU Packagingthe current direction • SBU4 PT Inti Abadi Kemasindo Centralized Control of Operations Crisis management 11
6. 7.b. KRISIS DAN GELOMBANG 2,3 AGENDA TRANSFORMASI BOGASARI: GELOMBANG 2 GELOMBANG 3 Tantangan utama yang dihadapi adalah dalam menentukan bagaimana Bogasari akan melanjutkan langkah menjadi world’s leading integrated provider of quality grain-related products and s BOGASARI ervices, dianggap sebagai gelombang Ke-2 dari rangkaian Global Player GLOBE 2020 transformasi yang dijalankan Asean Expansion Aspac Expansion $ $ $ $ $ $ $ 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 PT Indofood Sukses Makmur Tbk Centralized Control & Decentralized Operations KELOMPOK USAHA BOGASARI SBU Empowerment Technology alignment Bogasari “Virtual” Corporate • SBU1 Flour Systems alignment ? OPU Flour Jakarta OPU Flour Surabaya VIRTUAL CORPORATE-SBU-OPU SETUP Structural alignment OPU BSI • SBU2 Packaging Leadership formation OPU Packaging • SBU3 Transportation People alignment & value attunement OPU Maritime • SBU4 Complementary Business Policy clarification & alignment OPU Pasta Re-assessing the current direction OPU Trading 12 Crisis management Decentralized Operations
7. 7.c. ROADMAP TO GLOBE 2020 ROADMAP TO GLOBE 2020 Empat Strategi VISION MENJADI PERUSAHAAN GLOBAL PENYEDIA MAKANAN BERKUALITAS (BERBASIS PERTANIAN) DAN PRODUK SERTA JASA TERKAIT. MISI KAMI BERKOMITMEN UNTUK MENDIAKAN PRODUK DAN JASA MAKANAN (BERBASIS PERTANIAN) BERMEREK YANG BERORIENTASI PASAR DAN PELANGGAN YANG INOVATIF DAN BERKUALITAS TINGGI. KAMI BERUSAHA UNTUK MEMBERIKAN KEPUASAN, MEMENUHI KEBUTUHAN KESEHATAN DAN GIZI MASYARAKAT; MEMBERIKAN NILAI (MANFAAT) OPTIMAL BAGI PELANGGAN KAMI, PEMILIK MODAL, PEKERJA DAN MASYARAKAT PADA UMUMNYA NILAI-NILAI N INTEGRITAS KEUNGGULAN KEPEDULIAN • Tetap mendominasi pasar tepung KEBERSAMAAN di Indonesian KETERBUKAAN • Meningkatkan pasar & diversifikasi produk & jasa • Exspansi regional • Integrasi vertikal & horisontal 13
8. 8.KESIMPULAN VISI YANG JELAS AMAT DIPERLUKAN, MEMBERI ARAH PADA SAAT KRISIS KEPEMIMPINAN YG KUAT AKAN MAMPU MEMBAWA KELUAR DARI KRISIS DENGAN DAMPAK MINIMAL KONSISTENSI DALAM BERTINDAK DAN FOKUS ENVIRONMENTAL SCANNING (IPOLEKSUSBUD) SBG LANGKAH ANTISIPATI KRISIS KOMUNIKASI & RELASI DG MEDIA MASSA + PEMANGKU KEPENTINGAN MENJADI PENTING, TERLEBIH DALAM SITUASI KRISIS
REPERENSI
Sumber: hbe 2004 ewr mgt 2003 5
DIPERDAYA OLEHNYA” (F. WELIRANG)
Sumber hbe 2002: crisis mgt 7
Nama: Grecia kameswari
Nim : c1b006053
Jurusan : ekonomi manajemen
SELAMAT SORE PAK JOE
Kekuatan atau kompetensi PT. INDOFOOD SUKSES MAKMUR Tbk. adalah Riset and Development yang intensif, , Brand Image, loyalitas konsumen, keadaan distribusi dan pangsa pasar, dan SDM yang besar dan terlatih.
1.Brand image yang sudah dikenal luas
INDOFOOD SUKSES MAKMURTbk. memiliki brand image yang kuat di pasaran Indonesia. Status INDOFOOD sebagai produsen makanan terbesar di Indonesia menjadi jaminan mutu bagi kesetiaan dan loyalitas konsumen.
2.Riset and Development yang intensif
Inovasi adalah salah satu kunci keberhasilan yang menjadikan INDOFOOD Indonesia semakin besar, dikenal luas, serta memberikan kontribusi bagi masyarakat dan bangsa Indonesia. Melalui riset dan pengembangan (Research & Development), INDOFOOD terus berinovasi untuk menciptakan produk, kemasan, strategi pemasaran, serta perlengkapan penjualan baru yang lebih berkualitas, kreatif, serta mempunyai ciri khas tersendiri.
Dengan memahami kebutuhan dan perilaku konsumen, serta potensi kekayaan alam Indonesia, INDOFOOD berinovasi dengan menciptakan produk-produk baru yang menjadikan produk makanan yg siap saji. INDOFOOD mempunyai beragam jenis makanan. Untuk memenuhi kebutuhan konsumen secara lebih spesifik, pada tahun 2009 INDOFOOD meluncurkan jenis makanan ringan QTELA cassava chips, snack ringan yang enak dimakan . Pada tahun yang sama, INDOFOOD meluncurkan 4 current Supermi flavors come with new packaging design: Chicken Onion flavor, Chicken broth flavor, Spicy Chicken Stewed flavor and Vegetable soup flavor. dalam kemasan yang menarik konsumen untuk mencoba.Pada tahun 2008 , INDOFOOD membuat gebrakan
Supermi breaks “The Longest Noodle” record
Consumer Branded Product : Noodles
On 20 August 2008, enthusiastic employees of Indofood Noodles Bandung arrived as early as 6 a.m. to take part in another Supermi MURI record attempt, to break the record for “The Longest Noodle”.
At exactly 7 a.m., strings of noodle start to stream out from the production line, onto a succession of plywood boards lined with packaging sheet and carried by 1,500 Indofood employees around the factory to form an unbroken stretch of noodles hundreds of metres long.
Taking 1 hour and 18 minutes to produce, MURI declared Supermi the new record holder for “The Longest Noodle” measuring 1,000 metres or 1 kilometre long, breaking the previous record set by Mie Sedaap at 300 metres.
This record proves once again that Indofood produces high quality noodle made from high quality flour, that’s why it remains unbroken for 1 kilometre long!
INDOFOOD selalu membuat acara supaya masyrakat tidak bosan terhad produk mereka, INDOFOOD selalu meraih rekor dan penghargaan seperti:
1. Supermie break, the Longes noodle muri record
2. Supermi break another muri record for most participants cooking noodles,
3. Indofood raih penghargaan The most sustainable corporate image 2008
4. Supermi cetak rekor muri kategori makam mie serentak dengan peserta terbanyak.
Produk INDOFOODjg membuat iklan di TV serta sepanduk-sepanduk untuk membuat masyarakat penasaran apa yang menarik dan enak dari produk INDOFOOD .
Selain berinovasi dalam produk, kemasan, dan strategi pemasaran; perlengkapan penjualan baru juga dikembangkan ke arah yang lebih baik. Berkaitan dengan inovasi ini, PT. INDOFOOD sukses makmurTbk di Indonesia menciptakan jenis krat baru yang lebih ringan, dibuat dari bahan yang ramah lingkungan.
Kunci sukses inovasi tersebut adalah kolaborasi yang baik, selalu mengembangan varian makanan siap saji
3.Rahasia kelezatan produk Indofood
(berdasarkan analisis crosstab dan perceptual Map) Rasa yang dapat memenuhi selera,aroma yang harum,kualitas bumbu yang berbeda,rasa yang karakteristik,kekenyalam mie,kehalusan mie, dan kelengkapan bumbu.
4.Sumberdaya manusia yang besar dan terlatih
Pengembangan sumber daya manusia merupakan salah satu focus utama manajemen dalam menyiapkan tenaga kerja yang handal, dinamis dan penuh dedikasi. Sasaran PT. INDOFOOD sukses makmurTbk tak lain ialah memberi layanan yang prima dan memuaskan kepada lebih dari 200 juta konsumen melalui sekitar 400,000 pelanggan yang tersebar di seluruh Indonesia.
PT. INDOFOOD sukses makmur Tbk menyadari bahwa untuk meraih semua peluang yang ada, memberikan layanan yang terbaik kepada para pelanggan, dan untuk dapat mengahadapi tantangan lingkungan bisnis yang kompetitif, tim-tim PT. INDOFOOD sukses makmur Tbk perlu dibekali dengan pengetahuan dan keterampilan yang memadai, serta sikap yang tepa PT. INDOFOOD sukses makmur Tbk.
Selama sejarah keberadaan PT. INDOFOOD sukses makmur Tbk yang cukup lama, PT. INDOFOOD sukses makmur Tbk tetap menyelenggarakan berbagai pelatihan serta mengembangkan SDM untuk menjamin bahwa kemampuan bisnis perusahaan senantiasa memenuhi tuntutan pasar, dan para karyawan mampu menghasilkan apa yang diharapkan dari mereka. Sementara itu, PT. INDOFOOD sukses makmur Tbk juga secara berkesinambungan merekrut tenaga-tenaga muda berpotensi untuk menduduki posisi-posisi penting di masa mendatang.
PT. INDOFOOD sukses makmur Tbk memiliki satu tim khusus yang bertugas meningkatkan keterampilan-keterampilan fungsi teknis, bidang manajemen dan kepemimpinan karyawan. Tim tersebut didukung dan disertifikasi oleh sejumlah lembaga pelatihan dan pengembangan SDM internasional.
5.Strategi Pemasaran
Strategi pemasaran PT. INDOFOOD sukses makmur Tbk memiliki cirri khas tersendiri yang unik dan kreatif. Berbagai program promosi diadakan sesuai even yang sedang berlangsung
7.Sistem informasi yang memadai
pengembangan pendekatan manajemen system informasi yang terarah pada organisasi merupakan bentuk pengaruh evolusi tekhnologi terhadap dunia usaha dewasa tahun ini
Nama : M. Afiq Susanto
Nim : C1B006019
Jurusan : Manajemen (S1)
Good Night sir….
perusahaan yang saya amati adalah PT Djarum.
Setiap perusahaan yang melakukan bisnis di bidang apapun itu,hal utama yang menjadi tujuannya yaitu bagaimana perusahaan tersebut dapat berjalan dengan baik dalam arti tercapainya keberhasilan yang baik. Untuk mencapai tujuan itu, diperlukan suatu strategi manajemen yang sudah pasti dimiliki setiap perusahaan. Dalam Era ini dan dari tahun ke tahun, dapat dirasakan intensitas kompetesi bisnis berlangsung dengan cepat.
Tanpa kesadaran akan faktor-faktor atau nilai penentu keberhasilan (key success factors), maka suatu perusahaan boleh jadi akan gagap mengelola dirinya, untuk kemudian terkapar mati ditelan arus perubahan aman. Di Indonesia, industri yang boleh dikatakan hasilnya dinikmati semua kalangan yaitu rokok. Meskipun industri ini, melahirkan kontroversi di masyarakat namun juga memberikan sumbangan yang sangat besar bagi APBN. dan bukan nilai yang sangat kecil, begitupula dengan lapangan kerja yang telah diberikan industri ini.
Salah satu perusahaan rokok terbesar di Indonesia yang sudah melekat di hati masyarakat adalah PT.Djarum Indonesia. Perusahaan yang berdiri 21 April 1951 di Kota Wali Kudus, Semarang. Jawa Tengah.saat ini menjadi ikon pembangkit semangat Bakti Bangsa pada seluruh masyarakat Indonesia dan sudah barang tentu menjadi contoh bagi perusahaan-perusahaan lain dalam mencapai keberhasilan, seperti yang dicapai oleh PT.Djarum. Keberhasilan apa yang diraih PT. Djarum ?.Seperti yang telah saya jelaskan pada artikel saya sebelumnya bahwa keberhasilan dan kemajuan perusahaan dinyatakan sukses jika dalam pengelolaan atau penciptaan manajemen, lingkungan keselamatan, kesehatan kerja berjalan dengan baik.
PT.Djarum telah membuktikan hal tersebut dengan diraihnya beberapa penghargaan antara lain. Penghargaan Keselamatan dan Kesehatan Kerja tahun 2002 (Zero Accident Acknowlegment), Audit Exterl Keselamatan Kerja tahun 2004 dengan hasil 87%. Tahun 2005 berhasil mendapatkan Bendera Emas (Bendera Emas : Pemberian penghargaan untuk perusahaan dalam pengelolaan lingkungan yang baik bagi perusahaan dengan produksi bersih) dan Tahun 2007 mendapat hasil 93%. Penghargaan lain Certificate of Compliance ISO 9001-1994 (Penghargaan tahun 2001) kemudian diperbaharui menjadi ISO 9001-2000.
Dengan melihat prestasi tersebut diatas, muncul pertanyaan lagi bagaimana cara PT.Djarum dapat memperoleh keberhasilan tersebut. Akhir tahun 2007, PT.Djarum telah pembayar cukai pada pemerintah sebesar Rp.7,642 triliun, Rp.25.475/hari,dengan jumlah karyawan 74.490.dengan manajemen yang terstruktur memungkinkan perusahaan ini berkembang. PT. Djarum memiliki, 5 nilai-nilai inti dalam pengembangan perusahan. Nilai-nilai itu adalah 1).Fokus pada pelanggan, 2).Profesionlisme, 3).Organisasi yang terus belajar,4). Satu Keluarga,5). Tanggung Jawab Sosial.
Fokus pada pelanggan.
Pelanggan merupakan bagian yang sangat penting dalam keberlangsungan suatu perusahaan, tanpa ada pelanggan, tanpa ketertarikan pelanggan terhadap produk yang telah diproduksi, perusahan akan mandet. PT.Djarum selalu mengutamakan agar pelanggan selalu puas terhadap produknya, dengan memberikan harga yang relatif rendah meskipun keuntungan yang dicapai berkurang, hal ini diatasi dengan peningkatan hasil yang baik dan jumlah penjualan, selain itu juga PT.Djarum memberikan dana kepada beberapa pelanggan untuk memasarkan produknya sehingga tercipta hubungan yang sangat dekat.
Profesionalisme.
Profesional dalam membangun perusahaan secara baik, dimulai dengan perekrutan karyawan-karywati yang potensial (salah satu elemen vitas bagi kegemilangan gerak sebuah perusahaan). Kemampuan perusahaan untuk melakukan inovasi secara terus menerus. seiring tuntutan tersebut, PT.Djarum selalu memberikan respon yang inovatif pada konsumen. Profesional dalam mengimplementasikan strategi-strategi yang telah dirancang dengan penuh optimis. Dengan profesionalisme tersebut semuanya dapat tercapai.
Organisasi yang terus belajar.
Dengan keberhasilan yang diperoleh berupa penghargaan-penghargaan dan produk-produk yang inovatif,PT.Djarum tidak berpuas hati, dengan keberhasilan tersebut, selalu belajar keberhasilan itu. Tidak hanya selalu menilai perusahaannya sendiri. Melakukan sharing dengan perusahaan lain berbagi pengetahuan.
Satu keluarga.
Rasa kekeluargaan sangat terasa di lingkungan PT.Djarum, ini terlihat ketika pada waktu istirahat, terkadang para direksi bergabung bersama karyawan,berbagi cerita, bercanda, ini menciptakan kesenangan bagi para karyawan.Disinilah kekompakan dari segenap jajaran manajemen dan karyawan. Mereka bersama-sama untuk memajukan perusahaan,dengan dukungan organisasi yang solid,serta kerja keras dari semua karyawan.
Tanggung Jawab Sosial.
Dalam hal tanggung jawab sosial, untuk karyawan, PT.Djarum sangat memperhatikan karyawannya dengan memberikan jaminan sosial berupa jaminan kesehatan,hadiah tahunan, tunjangan, jaminan kecelakan,jaminan pensiun. PT.Djarum juga memberikan beasiswa pendidikan pada anak-anak karyawan sehingga dapat melanjutkan pendidikannya dengan baik. Tanggung Jawab Sosial yang diberikan PT.Djarum tidak hanya pada karyawannya tetapi juga pada masyarakat umum.Untuk melaksanakan tanggung jawab ini PT.Djarum melakukan Coorporate Social Responbility (CSR), yang sangat jelas saat ini, yaitu : Djarum memberikan dananya 30 Milliar dalam pembangunan lapangan bulutangkis, GOR PT.Djarum Bakti Bangsa, yang digunakan untuk merekrut para pemain bulutangkis yang handal berkelas dunia. Dalam bidang lingkungan PT.Djarum memberikan secara cuma-cuma pohon-pohon untuk penghijauan.
Dengan ke lima nilai pengembangan tersebut, membuat PT.Djarum semakin memantapkan perjalanannya dalam industri rokok murni pribumi, tanpa tersentuh oleh aset-aset asing. Semangat Nasionalismelah yang semakin membangkitkan perusahaan ini.
Nama : Arif fadhilah
Nim : C1B006056
Jurusan: Manajeman B 2006
Selamat malam pak johannes…..
Kompetensi yang dimiliki FEDEX adalah:
1.FedEx Express
FedEx Express segmen yang menawarkan berbagai layanan pengiriman untuk pengiriman paket dan kargo. Segmen ini juga menyediakan layanan perdagangan internasional khusus adat broker dan distribusi global kargo; adat izin layanan, serta perdagangan global data, informasi alat yang memungkinkan pelanggan untuk melacak dan mengatur impor dan perdagangan internasional penasehat layanan, termasuk bantuan dengan bea cukai perdagangan-program kemitraan terhadap terorisme.
In 1965, Yale University undergraduate Frederick W. Smith wrote a term paper about the passenger route systems used by most airfreight shippers, which he viewed as economically inadequate.Pada tahun 1965, Yale University sarjana Frederick W. Smith menulis karya tentang istilah penumpang rute sistem yang digunakan oleh sebagian besar shippers udara, yang ia lihat sebagai ekonomi kurang memadai. Smith wrote of the need for shippers to have a system designed specifically for airfreight that could accommodate time-sensitive shipments such as medicines, computer parts and electronics. Smith wrote untuk keperluan shippers memiliki sistem yang dirancang khusus untuk udara yang dapat mengakomodasi waktu pengiriman sensitif seperti obat-obatan, komputer dan komponen elektronik.
In August of 1971 following a stint in the military, Smith bought controlling interest in Arkansas Aviation Sales, located in Little Rock, Ark. While operating his new firm, Smith identified the tremendous difficulty in getting packages and other airfreight delivered within one to two days.Pada bulan Agustus 1971 mengikuti tugas di militer, Smith bkerja dalam pengendalian Arkansas Penerbangan Penjualan, terletak di Little Rock, Ark. Sementara itu operasi perusahaan baru, Smith mengidentifikasi sangat kesulitan dalam mendapatkan paket dan udara lainnya yang diberikan dalam waktu satu sampai dua hari. This dilemma motivated him to do the necessary research for resolving the inefficient distribution system.Ini dia dilema termotivasi untuk melakukan penelitian yang diperlukan untuk sistem distribusi yang tidak efisien. Thus, the idea for Federal Express was born: a company that revolutionized global business practices and now defines speed and reliability. Dengan demikian, gagasan untuk Federal Express lahir: sebuah perusahaan global yang revolutionized praktek bisnis dan sekarang menentukan kecepatan dan kehandalan.
Federal Express was so-named due to the patriotic meaning associated with the word “Federal,” which suggested an interest in nationwide economic activity.In the mid-1970s, Federal Express took a leading role in lobbying for air cargo deregulation that finally came in 1977.Pada pertengahan tahun 1970-an, Federal Express mengambil peranan utama dalam melobi untuk kargo udara deregulasi yang akhirnya datang pada 1977. These changes allowed Federal Express to use larger aircraft (such as Boeing 727s and McDonnell-Douglas DC-10s) and spurred the company’s rapid growth. Perubahan Federal Express diizinkan untuk menggunakan pesawat yang lebih besar (seperti 727s dan Boeing-McDonnell Douglas DC-10s) dan spurred perusahaan pertumbuhan pesat. Today FedEx Express has the world’s largest all-cargo air fleet, including McDonnell-Douglass MD-11s and Airbus A-300s and A-310s.
The company entered its maturing phase in the first half of the 1980s.Perusahaan yang masuk dalam maturing tahap pertama setengah dari tahun 1980-an. Federal Express was well established. Federal Express telah mapan. Competitors were trying to catch up to a company whose growth rate was compounding at about 40 percent annually. Kompetitor mencoba untuk menangkap hingga sebuah perusahaan yang merupakan gabungan tingkat pertumbuhan sekitar 40 persen per tahun. In fiscal year 1983 Federal Express reported $1 billion in revenues, making American business history as the first company to reach that financial hallmark inside ten years of start-up without mergers or acquisitions. Dalam tahun anggaran 1983 Federal Express reported $ 1 miliar dalam pendapatan, usaha Amerika membuat sejarah sebagai perusahaan pertama untuk mencapai tanda bahwa keuangan dalam sepuluh tahun dihidupkan tanpa merger atau akuisisi.
2.FedEx Ground
FedEx Ground began in 1985 as RPS (Roadway Package System), a division of Roadway Services, which became Caliber System Inc. in 1996.FedEx Ground dimulai pada 1985 sebagai RPS (Paket Sistem jalan raya), yang merupakan bagian dari jalan raya Services, yang menjadi kaliber Sistem Inc pada tahun 1996.
RPS revolutionized the small-package ground shipping market.RPS revolutionized kecil tanah-paket pengiriman pasar. It was the first in the ground business to use bar coding and automated sorting, providing customers with relevant information about their packages. Ia adalah yang pertama di dunia bisnis menggunakan bar coding dan penyortiran otomatis, pelanggan dengan memberikan informasi yang relevan tentang paket. In 1993 RPS exceeded $1 billion in annual revenue, just nine years after its creation, to record the fastest growth of any ground transportation company. Pada tahun 1993 RPS melebihi $ 1 miliar dalam pendapatan tahunan, hanya sembilan tahun setelah penciptaan, mencatat pertumbuhan yang paling cepat dari setiap perusahaan angkutan tanah. By 1996, it offered 100 percent coverage of North America. By 1996, memberikan jaminan 100 persen dari Amerika Utara.
Following the acquisition of the Caliber companies by FDX Corp. in 1998, RPS was officially rebranded FedEx Ground in January 2000.Setelah akuisisi oleh perusahaan yang kaliber FDX Corp pada tahun 1998, secara resmi rebranded RPS FedEx Ground pada Januari 2000. Later that year, the company launched FedEx Home Delivery, a business-to-consumer service designed to help catalog and online retailers meet the needs of the residential market with standard features such as evening and Saturday deliveries. Belakangan tahun itu, perusahaan meluncurkan FedEx Home Delivery, sebuah usaha untuk layanan konsumen yang dirancang untuk membantu katalog online dan pengecer memenuhi kebutuhan perumahan di pasar dengan fitur standar.In September 2002, FedEx Home Delivery completed its expansion and is now available nationwide, serving virtually every US address. Pada bulan September 2002, FedEx Home Batas selesai dengan perluasan dan sekarang tersedia secara nasional, yang melayani hampir setiap US alamat.
In September 2004, Parcel Direct became a subsidiary of FedEx Ground after FedEx Corp. acquired the leading parcel consolidator.Pada bulan September 2004, Parcel langsung menjadi anak perusahaan FedEx Ground setelah FedEx Corp diperoleh awalan bingkisan consolidator. The service was later rebranded FedEx SmartPost and currently provides a cost-effective solution for low-weight, less time-sensitive residential shipments. Operator kemudian rebranded FedEx SmartPost dan saat ini menyediakan solusi biaya-efektif untuk berat rendah, kurang peka-waktu pengiriman pemukiman.
3.FedEx Freight
FedEx Freight is the leading US provider of next- and second-day regional, less-than-truckload (LTL) freight services.FedEx Freight merupakan penyedia terkemuka di AS. FedEx Freight is known for exceptional service, reliability and on-time performance. FedEx Freight dikenal luar biasa untuk layanan, kehandalan dan performa tepat waktu. In 1966, Viking Freight opened its doors in 1966 as a courier service within selected areas of California and rapidly grew to be the state’s leading intrastate trucking carrier.In 1988, Viking became a subsidiary of Caliber System Inc. During the next ten years, Viking solidified its position as the market leader in the West and periodically expanded its reach beyond its western regional territory.Pada Januari 1998, Federal Express Corp diperoleh kaliber Sistem dan dibuat FedEx Corporation, global penyedia transportasi, e-commerce dan manajemen rantai pasokan layanan.
Meanwhile, American Freightways (AF) was founded in 1982 by Sheridan Garrison.Sementara itu, Amerika Freightways (AF) didirikan pada tahun 1982 oleh Sheridan Garrison. Despite regulatory and economic obstacles, AF quickly became the fastest-growing, independently-owned regional LTL carrier in the nation. Meskipun peraturan dan kendala ekonomi, AF cepat menjadi yang tercepat-berkembang, independen milik daerah LTL operator dalam bangsa. In 1989, AF became a publicly-held corporation and by 2001 had developed a wide network of customer centers – providing 100 percent direct coverage to 40 contiguous US states. Pada tahun 1989, menjadi AF-publik yang diselenggarakan oleh korporasi dan 2001 telah dikembangkan berbagai jaringan pelanggan pusat – menyediakan cakupan 100 persen langsung ke 40 negara bagian AS menyebelah.
American Freightways was acquired by FedEx Corporation in 2001.American Freightways telah diakuisisi oleh FedEx Corporation pada tahun 2001. By combining Viking and AF, FedEx Corp. created FedEx Freight to offer one-stop shopping for LTL customers who require top-quality, highly reliable regional freight service. Dengan menggabungkan dan Viking AF, FedEx Corp FedEx Freight diciptakan untuk menawarkan one-stop shopping bagi pelanggan yang membutuhkan LTL atas kualitas, sangat handal dengan ongkos layanan. In June 2002, FedEx re-branded AF and Viking as FedEx Freight to accelerate growth of regional LTL freight business through a common branding system.
Pada bulan Juni 2002, FedEx kembali AF merek dan Viking sebagai FedEx Freight untuk mempercepat pertumbuhan bisnis daerah LTL pengiriman melalui sistem Common merek. Through a comprehensive network of service centers and with timely, accurate information systems, FedEx Freight is committed to delivering reliable, responsive LTL service throughout the US and beyond. Komprehensif melalui jaringan pusat layanan dan dengan tepat waktu, informasi yang akurat, sistem FedEx Freight berkomitmen untuk memberikan responsif LTL layanan di seluruh Amerika Serikat dan seterusnya.
In 2003, Caribbean Transportation Services—acquired by FedEx Corp. in 1999 and aligned to FedEx Trade Networks in 2001—was realigned as a freight-forwarding subsidiary of FedEx Freight.Pada tahun 2003, Karibia Transportasi Layanan-diakuisisi oleh FedEx Corp pada tahun 1999 dan berpihak ke FedEx Trade Networks pada tahun 2001-realigned itu sebagai ongkos-anak perusahaan forwarding FedEx Freight. Caribbean Transportation Services is the leading provider of airfreight forwarding services between the United States and Puerto Rico. Karibia Transportasi Layanan yang terkemuka penyedia layanan udara forwarding antara Amerika Serikat dan Puerto Riko. It provides door-to-door and airport-to-airport shipping with services ranging from next-day delivery to four-to-five-day delivery. Memberikan ke-pintu-pintu dan ke-bandara-bandara dengan layanan pengiriman mulai dari hari berikutnya pengiriman ke empat ke lima hari pengiriman. Today, these companies make FedEx Freight the less-than-truckload shipping industry leader in the USSaat ini, perusahaan ini membuat FedEx Freight kurang dari sepenuh truk-pemimpin industri perkapalan di AS.
4.FedEx dan Layanan
FedEx Corporate Services, Inc. (“FedEx Services”) began operations in June 2000 to provide information technology, sales and marketing support for FedEx Corp. subsidiaries FedEx Express and FedEx Ground.FedEx Corporate Services, Inc ( “FedEx Layanan”) mulai beroperasi pada bulan Juni 2000 untuk menyediakan informasi teknologi, pemasaran dan penjualan untuk mendukung FedEx Corp dan anak perusahaan FedEx Express FedEx Ground.
Today FedEx Services coordinates sales, marketing, information technology, customer service, and worldwide supply chain services support for the global FedEx brand.FedEx Layanan memfokuskan pada penjualan, pemasaran, teknologi informasi, layanan pelanggan, dan rantai pasokan global layanan dukungan untuk global FedEx merek. This includes the data management and networking expertise behind the package tracking capabilities for FedEx Express, FedEx Ground and FedEx Freight, along with e-commerce services, customer contact services, and other functions of the corporation’s professional services company. Ini termasuk manajemen data dan jaringan di belakang keahlian kemampuan untuk pelacakan paket FedEx Express, FedEx Ground dan FedEx Freight, bersama dengan e-commerce layanan, kontak layanan pelanggan, dan fungsi-fungsi lainnya dari korporasi perusahaan layanan profesional.
5.FedEx Custom Kritis
In 1947, FedEx Custom Critical was founded as a pickup-and-delivery trucking company called Roberts Cartage and became the visionary of the industry.Tahun 1947, FedEx Custom Kritis didirikan sebagai pick-up dan perusahaan-perusahaan truk pengiriman disebut jugha Roberts angkutan dan menjadi visioner industri. The company changed its name in 1980 to Roberts Express and afterward made a bold move: it became the first carrier to focus solely on customized surface expediting. Perusahaan berubah nama pada tahun 1980 untuk Roberts Express kemudian bergerak menjadi operator pertama untuk fokus hanya pada permukaan percepatan disesuaikan. This new market niche provided exclusive-use, non-stop service that matched vehicle size to the customer’s shipment, moving faster and at a lower cost than airfreight. Peningkatan pasar baru ini diberikan eksklusif digunakan, non-stop layanan yang cocok untuk ukuran kendaraan pelanggan dari kiriman, bergerak lebih cepat dan biaya yang lebih rendah dari pada udara.
6.FedEx SmartPos
FedEx membeli bingkisan consolidator Parcel langsung pada bulan September 2004 dari Quad Graphics. FedEx Ground perusahaan ini telah kembali sebagai merek FedEx SmartPost pada Oktober 2004. FedEx SmartPost tempat untuk pengiriman dari volume tinggi, rendah berat paket ke alamat tempat tinggal, yang oleh outsourcing “terakhir mil” kepada US Postal Service.
FedEx SmartPost mengumpulkan semua paket dari pengirim, jenis kemudian, kapal dan melacak paket melalui jaringan biasa dan sistem paket hingga mencapai US Kantor Pos terdekat ke penerima. Hal ini kemudian dikirimkan ke tujuan akhir oleh USPS. FedEx besar volume pengiriman memungkinkan mereka untuk memanfaatkan pos massal diskon, dan menghapuskan biaya yang mereka sendiri perjalanan truk kurang menguntungkan di pemukiman rute.
Yang dihasilkan adalah salah satu layanan yang lebih murah daripada FedEx Ground, tetapi lebih mahal daripada surat biasa, dan nyata lebih cepat dan lebih aman, karena memungkinkan penggunaan sumber daya untuk pelacakan FedEx sebagian besar dari paket perjalanan. Namun, kenyataan ini menunjukkan adalah layanan pengiriman lambat tersedia. Paket sering duduk di pusat-pusat penyortiran hari untuk menunggu sampai paket lainnya untuk memastikan beban yang cukup besar yang akan menguntungkan. Layanan yang sudah sering dikritik karena kurangnya kecepatan (serta layanan serupa seperti UPS ‘Mail Inovasi). Misalnya, pengecer online Woot siput menggunakan icon untuk menunjukkan barang-barang yang dijual menggunakan SmartPost sebagai metode pengiriman.
Sekian dan terimakasih pak johannes…..
UBIT RAHAYU
MANAJEMEN REGULER
KELAS B
Selamat malam pak jo …
Dengan ini saya lampirkan tugas STR yang bapak berikan untuk memperbaiki tugas saya yang tidak lengkap
kompetensi merupakan seperangkat pengetahuan dan keterampilan yang harus dimiliki oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya
Bank Mandiri didirikan pada 2 Oktober 1998, sebagai bagian dari program restrukturisasi perbankan yang dilaksanakan oleh pemerintaha Indonesia. Pada bulan Juli 1999, empat bank pemerintah — Bank Bumi Daya, Bank Dagang Negara, Bank Exim and Bapindo–dilebur menjadi Bank Mandiri. Masing-masing dari keempat legacy banks memainkan peran yang tak terpisahkan dalam pembangunan perekonomian Indonesia. Sampai dengan hari ini, Bank Mandiri meneruskan tradisi selama lebih dari 140 tahun memberikan kontribusi dalam dunia perbankan dan perekonomian Indonesia.
Perusahaan yang bergerak di bidang investment banking, perbankan syariah serta bancassurance, Bank Mandiri menyediakan solusi keuangan yang menyeluruh bagi perusahaan swasta maupun milik Negara, komersiil, usaha kecil dan mikro serta nasabah consumer.
Sejak berdirinya, Bank Mandiri telah bekerja keras untuk menciptakan tim manajemen yang kuat dan professional yang bekerja berlandaskan pada prinsip-prinsip good corporate governance yang telah diakui secara internasional. Bank Mandiri disupervisi oleh Dewan Komisaris yang ditunjuk oleh Menteri Negara BUMN yang dipilih berdasarkan anggota komunitas keuangan yang terpandang. Manajemen ekskutif tertinggi adalah Dewan Direksi yang dipimpin oleh Direktur Utama. Dewan Direksi kami terdiri dari banker dari legacy banks dan juga dari luar yang independen dan sangat kompeten. Bank Mandiri juga mempunyai fungsi offices of compliance, audit dan corporate secretary, dan juga menjadi obyek pemeriksaan rutin dari auditor eksternal yang dilakukan oleh Bank Indonesia, BPKP dan BPK serta auditor internasional. AsiaMoney magazine memberikan penghargaan atas komitmen kami atas penerapan GCG dengan memberikan Corporate Governance Award untuk katagori Best Overall for Corporate Governance in Indonesia dan Best for Disclosure and transparency.
Sejak berdirinya, Bank Mandiri telah bekerja keras untuk menciptakan tim manajemen yang kuat dan professional yang bekerja berlandaskan pada prinsip-prinsip good corporate governance yang telah diakui secara internasional. Bank Mandiri disupervisi oleh Dewan Komisaris yang ditunjuk oleh Menteri Negara BUMN yang dipilih berdasarkan anggota komunitas keuangan yang terpandang. Manajemen ekskutif tertinggi adalah Dewan Direksi yang dipimpin oleh Direktur Utama. Dewan Direksi kami terdiri dari banker dari legacy banks dan juga dari luar yang independen dan sangat kompeten. Bank Mandiri juga mempunyai fungsi offices of compliance, audit dan corporate secretary, dan juga menjadi obyek pemeriksaan rutin dari auditor eksternal yang dilakukan oleh Bank Indonesia, BPKP dan BPK serta auditor internasional. AsiaMoney magazine memberikan penghargaan atas komitmen kami atas penerapan GCG dengan memberikan Corporate Governance Award untuk katagori Best Overall for Corporate Governance in Indonesia dan Best for Disclosure and transparency.
adapun kompetensi bank mandiri ialah :
“Dalam rangka mendukung penyediaan bahan baku energi nabati dan revitalisasi perkebunan rakyat, Bank Mandiri siap membiayai perkebunan kelapa sawit rakyat seluas 321.268 hektar dengan alokasi kredit sebesar Rp 11 Triliun yang akan disalurkan secara bertahap sesuai kebutuhan penanaman dan pemeliharaan tanaman”
Untuk perkebunan besar dan perusahaan inti serta pengembangan industri turunan perkebunan pada tahun 2007, Bank Mandiri telah mempersiapkan alokasi kredit sebesar Rp 3 Triliun yang akan disalurkan melalui Corporate Banking Rp 2,4 Triliun dan Commercial Banking Rp 0,6 Triliun.
Secara kumulatif jumlah tersebut nampak besar, namun karena proyek perkebunan merupakan proyek yang bersifat biologis yang tahapannya memerlukan rentang waktu tertentu maka dari segi penyaluran kreditpun perlu dilakukan secara bertahap dengan memperhatikan azas tepat waktu dan tepat jumlah agar tidak menimbulkan masalah dikemudian hari.
Beberapa pertimbangan yang mendorong Bank Mandiri terus meningkatkan dukungan pembiayaan kepada bisnis perkebunan, terutama kelapa sawit karena produk turunan kelapa sawit akan menang dalam berkompetisi dengan substitusinya sebab secara teoritis kelapa sawit adalah penghasil lemak nabati per satuan luas paling tinggi dibandingkan dengan tanaman lainnya. Jika tanaman dipersamakan sebagai pabrik yang mengkonversi energi matahari menjadi energi kimia yang selanjutnya akan diubah menjadi bentuk-bentuk energi lain, maka kelapa sawit adalah convertor energi matahari paling efisien.
Selain itu, dari segi potensi sumberdaya alam yang dibutuhkan untuk pengembangan kelapa sawit, Indonesia adalah negara yang mempunyai keunggulan mutlak karena memiliki areal yang sangat luas dengan penyinaran matahari yang selalu cukup dan siklus hidrologi dengan musim hujan dan musim kemarau yang sangat mendukung proses pemanenan energi matahari lewat kelapa sawit.
Produk turunan kelapa sawit juga memiliki prospek yang baik, karena melalui berbagai inovasi teknologi maka spectrum penggunaan produk kelapa sawit makin lebar. Artinya, produk turunan kelapa sawit akan digunakan untuk memenuhi berbagai kebutuhan, misalnya, mulai dari minyak makan,kosmetik, farmasi, minyak pelumas, bahan bakar (biodiesel), plastik, PVC dan ban. Selaini itu, dari segi teknologi budidaya dan pengolahan sampai menjadi produk turunan tertentu, telah dikuasai karena riset-risetnya juga berbasis di negara-negara penghasil utama kelapa sawit, misalnya Malaysia dan Indonesia.
Bank Mandiri juga telah memiliki sumber daya manusia yang berpengalaman dalam mengelola portofolio bisnis di bidang kelapa sawit karena hampir semua program pembiayaan perkebunan khususnya kelapa sawit seperti PBSN I, II dan III, PIRBUN, PIRSUS, PIRTRANS DAN PIRTRANS pola KKPA dilaksanakan melalui Bank-bank milik negara, termasuk 4 bank ex legacy yang bergabung menjadi Bank Mandiri. Proses pembelajaran tentang masalah-masalah dan aspek-aspek kritis yang terkait dengan pengembangan kelapa sawit telah berjalan selama puluhan tahun sehingga sekarang Bank Mandiri benar-benar siap untuk melaksanakan pembiayaan dibidang kelapa sawit dan turunannya.
“Dalam pelaksanaannya, Bank Mandiri harus tetap secara selektif dan hati-hati memilih mitra bisnis di sektor ini, karena tidak semua investor yang berminat berinvestasi di kelapa sawit mempunyai kompetensi yang diperlukan. Oleh sebab itu Bank Mandiri akan mendukung investor yang benar benar memiliki kompetensi di bidang ini.
Sedangkan dari segi skala usaha, Bank Mandiri siap untuk membiayai dari yang skala besar, menengah termasuk koperasi maupun yang bersifat plasma (petani-petani).
mohon pendapatnya pak apabila masih terdapat kekurangan.
terima kasih.
Nama: Andi Prima Setya
NIM: C1B006018
Fak: Ekonomi/Manajemen B Reguler
Salam Pak Jo, bahasan tugas pertama saya adalah PT Sido Muncul.
Persoalan sosial yang timbul dewasa ini di negara kita makin beragam, baik dari segi kuantitas maupun kualitas. Dari segi ketenagakerjaan, misalnya, banyak buruh yang kena PHK, pemberian upah yang tidak layak, fasilitas kerja yang tidak memadai, dan sebagainya. Di bidang lingkungan, banyak kasus kerusakan lingkungan akibat kegiatan bisnis perusahaan dan pembuangan limbah yang mencemari lingkungan. Hutan-hutan gundul, illegal logging, konservasi air yang terganggu dan sungai yang tercemar merupakan bentuk keprihatinan kondisi lingkungan. Masyarakat (termasuk pemerintah) mulai menuntut pertanggungjawaban sosial dari perusahaan terhadap aneka dampak negatif dari kegiatan bisnis perusahaan.
Dalam dunia bisnis yang kompetitif pada saat ini, perusahaan tidak hanya dituntut untuk senantiasa mengembangkan produk dan adopsi teknologi yang mengoptimalkan kualitas produk dengan biaya yang efisien, tetapi juga mau membangun kepedulian sosial (corporate social responsibility atau CSR). Era kompetisi global saat ini, pasar (dan masyarakat) menghendaki adanya tanggungjawab sosial perusahaan terhadap penggunaan bahan untuk produksi, proses pengolahan produk, dan pasca konsumsi produk tersebut.
Mengantisipasi perubahan selera konsumen, produsen besar jamu berlomba-lomba mengembangkan produk dengan penelitian dan pengembangan yang didukung oleh dukungan dana (Sido Muncul misalnya menganggarkan tidak kurang dari 3 milyar), fasilitas dan tenaga yang profesional. Tahun 1979 PT Jamu Iboe Jaya mulai menggalakkan riset laboratorium untuk menghasilkan jamu yang bermutu tinggi. Tahun berikutnya (1980) Jamu Iboe Jaya mendirikan PT. Iboe Sativa Camilind untuk memproduksi jamu dengan bentuk alternatif. Jamu Jago yang berdiri sejak tahun 1918 mengeluarkan satu produk baru untuk masuk angin, basmangin, yang diproduksi dalam bentuk cair dalam sachet. PT Sido Muncul kini memiliki serangkaian produk dengan jumlah keseluruhan tidak kurang dari 150 produk, seratus produk diantaranya generik. Sedangkan yang branded di antaranya Kuku Bima, Tolak Angin, STMJ, Anak Sehat, dan sebagainya.
Sumber Daya Manusia sekaligus CSR
Baru-baru ini, PT Sido Muncul bersama Badan Eksekutif Mahasiswa (BEM) Fakultas Farmasi UMI menggelar seminar nasional dengan tema Pengembangan Potensi Diri Dalam Menciptakan Farmasis yang Produktif dan Mandiri. sebagai bentuk program CSR sekaligus mengembangkan kompetensi SDM.
Mengapa perlu CSR?
Tuntutan konstituen terhadap permasalahan sosial yang terjadi bukan hanya menyangkut sikap perusahaan, tetapi (dan hal ini yang lebih penting) lebih mendasar pada aspek manajerial (seperti tujuan, strategi, kebijakan dan sistem manajemen) yang mengapresiasi serta mengakomodasi isu HAM dan lingkungan. Seiring dengan perkembangan bisnis yang mengarah pada pasar global, tuntutan untuk lebih peduli pada hak cipta dan permasalahan sosial lainnya makin signifikan. Hal ini ditunjukkan dengan makin seriusnya pemerintah, badan internasional (PBB, bank Dunia), perbankan, dan investor yang menaruh perhatian makin besar pada isu sosial tersebut. Tuntutan Bill Gate, misalnya, terhadap pelanggaran hak cipta di Indonesia telah membuat ‘panas’ berbagai pihak, dari pimpinan pemerintahan hingga pengusaha warnet. Oleh karena itu, isu sosial yang muncul tidak dapat dipandang secara partial tetapi mulai dipertimbangkan secara komprehensif dan koheren dalam membangun strategi bisnis.
http://www.csrreview-online.com/lihatartikel.php?id=12
http://www.swa.com
http://www.jakartaconsulting.com
Ahmad Taufik Ridho
C1B006017
Ekonomi/Manajemen Reguler
Selamat Pagi pak..
Maaf banget pak perbaikan saya terlambt, krena saya baru mndpatkan informasiny..
memang bkan suatu alasan, tpi mhon dmaklumi pak..
adapun perbaikna saya yaitu CSR memang tidak memberikan hasil keuangan secara langsung dalam jangka pendek, namun CSR akan memberikan hasil baik langsung maupun tidak langsung pada keuangan perusahaan di masa mendatang.
Pembangunan suatu negara bukan hanya tanggung jawab pemerintah saja, setiap insan manusia berperan untuk mewujudkan kesejahteraan sosial dan peningkatan kualitas hidup masyarakat. Dunia usaha berperan untuk mendorong pertumbuhan ekonomi yang sehat dengan mempertimbangkan pula faktor lingkungan hidup. Kini dunia usaha tidak lagi hanya memperhatikan catatan keuangan perusahaan semata (single bottom line), melainkan sudah meliputi aspek keuangan, aspek sosial, dan aspek lingkungan biasa disebut triple bottom line. Sinergi dari tiga elemen ini merupakan kunci dari konsep pembangunan berkelanjutan (sustainable development).
Seiring dengan pesatnya perkembangan sektor dunia usaha sebagai akibat liberalisasi ekonomi, berbagai kalangan swasta, organisasi masyarakat, dan dunia pendidikan berupaya merumuskan dan mempromosikan tanggung jawab sosial sektor usaha dalam hubungannya dengan masyarakat dan lingkungan.
Namun saat ini – saat perubahan sedang melanda dunia – kalangan usaha juga tengah dihimpit oleh berbagai tekanan, mulai dari kepentingan untuk meningkatkan daya saing, tuntutan untuk menerapkan corporate governance, hingga masalah kepentingan stakeholder yang makin meningkat. Oleh karena itu, dunia usaha perlu mencari pola-pola kemitraan (partnership) dengan seluruh stakeholder agar dapat berperan dalam pembangunan, sekaligus meningkatkan kinerjanya agar tetap dapat bertahan dan bahkan berkembang menjadi perusahaan yang mampu bersaing.
adpun strategi kompetensi yang dilakukan pt sidomuncul untuk mndapat konsumenya dengan melihat beberap faktor, Pertama adalah sikap, perilaku, budaya, norma dan kebiasaan konsumen Indonesia yang memang berbeda dari satu daerah ke daerah lainnya dan dari suku ke satu suku lainnya. Inilah faktor yang saya yakin paling berpengaruh terhadap perbedaan penetrasi dan penerimaan suatu merek di daerah tertentu.
Sifat konsumen Jawa yang demikian berbeda dengan Sunda saja, menyebabkan banyak produk harus melakukan perubahan produknya agar dapat diterima oleh kedua suku ini. Padahal, secara geografis, kedua suku ini relatif berdekatan. Berbagai perusahaan yang memproduksi produk minuman dan makanan, seringkali membuat produk yang berbeda. Untuk pasar Jawa, dibuat lebih manis dibandingkan dengan produk yang dipasarkan untuk konsumen Sunda. Kalau mereka tidak melakukan adjustment, maka produk yang manis lebih laku dijual di Jawa dan tidak diterima oleh konsumen Sunda.
Memasarkan produk jamu, jelas, jauh lebih sulit di daerah Jabar. Ini terlihat dari penetrasi jamu yang memang hanya 50% dibandingkan dengan konsumen Jawa. Jamu Sido Muncul, Air Mancur, Nyonya Meneer dan lain-lain, pastilah lebih dominan di Jawa Tengah dan Jawa Timur. Bila daftar merek yang memiliki perbedaan penerimaan ini diteruskan, pastilah akan sangat panjang, terutama untuk produk makanan dan minuman. Faktor kedua adalah yang berhubungan dengan tingkat kompetisi yang berbeda dan pemain berbeda yang berbeda dari satu daerah ke daerah yang lain. Ini terlihat nyata di pada sidomuncul. Di Jawa, sidomunsul adalah merek yang menguasai pasar terbesar. Di Sumatera, sidomuncul kurang mendominasi pasar. Faktor kedekatan antara tempat produksi dan konsumen, memang memiliki banyak keuntungan. Perusahaan sidomuncul umumnya masih mampu bertahan terhadap serbuan merek nasional karena mengandalkan distribusi yang intensif di daerahnya dan sekaligus karena perusahaan tersebut umumnya telah menjain hubungan yang dekat dengan para ritel di daerahnya masing-masing. Bisa juga, karena mereka lebih mengerti sifat-sifat konsumen di daerahnya sendiri sehingga dapat menciptakan produk yang lebih sesuai dengan harapan konsumen di daerah tersebut.
Dalam pandangan saya, sangat logis bila kita memprediksi bahwa konsumen di Indonesia akan menuju kepada persamaan. Paling tidak, ada 4 faktor yang mendukung terjadinya arus. Pertama adalah faktor globalisasi. Gelombang globalisasi ini telah membuat banyak perilaku manusia di muka bumi menjadi semakin sama. Akibatnya, proses kesamaan ini juga pasti terjadi juga untuk segmen yang sama dalam satu negara. Segmen remaja misalnya, mereka akan lebih cepat untuk menuju persamaan. Segmen remaja yang dari Jawa, dari Sunda, dari Madura, dari Padang, dari Ambon atau suku-suku lain, akan mengkonsumsi produk yang sama. Mereka menyukai jamu-jamu yang efisien dengan kandungan vitamin yang lengkap. Segmen ini relatif memang reseptif terhadap perubahan dan bersedia untuk mengikuti dinamika. Kedua, karena media terutama media televisi. Jangkauan televisi yang semakin luas dan kemampuan media ini untuk membentuk karakter dan preferensi, telah mengubah konsumen Indonesia menjadi satu pasar. Banyak acara program di televisi, ternyata memiliki rating yang hampir sama di semua daerah. Ini menunjukkan bahwa konsumen Indonesia menuju proses kesamaan dari para perbedaan. Salah satu strategi yang tepat untuk merespon adalah dengan membuat strategic platform. Ibarat membuat pizza, perusahaan dapat memiliki base yang sama tetapi dengan topping yang berbeda. Jadi, perusahaan dapat mencapai skala ekonomi dalam membuat produk dasarnya, tetapi masih bila melakukan customization untuk daerah tertentu. Customization ini bisa dilakukan untuk warna, flavor, bumbu, fitur yang kurang penting, layanan tambahan dan lain-lainnya, tetapi core product-nya masih sama. Bila suatu saat harus sama karena konsumen yang semakin homogen, dengan mudah perusahaan melakukan perubahan strategi produknya.
demikian pak komentear saya terhadap CSR dan Strtegi kompetitif yang dilakukan pt sidomuncull..
terima kasih pak..
mohan di terima..
selamat pagi
Ahmad Taufik Ridho
C1B006017
Ekonomi/Manajemen Reguler
Selamat Pagi pak..
Maaf banget pak perbaikan saya terlambt, krena saya baru mndpatkan informasiny..
memang bkan suatu alasan, tpi mhon dmaklumi pak..
adapun perbaikna saya yaitu CSR memang tidak memberikan hasil keuangan secara langsung dalam jangka pendek, namun CSR akan memberikan hasil baik langsung maupun tidak langsung pada keuangan perusahaan di masa mendatang.
Pembangunan suatu negara bukan hanya tanggung jawab pemerintah saja, setiap insan manusia berperan untuk mewujudkan kesejahteraan sosial dan peningkatan kualitas hidup masyarakat. Dunia usaha berperan untuk mendorong pertumbuhan ekonomi yang sehat dengan mempertimbangkan pula faktor lingkungan hidup. Kini dunia usaha tidak lagi hanya memperhatikan catatan keuangan perusahaan semata (single bottom line), melainkan sudah meliputi aspek keuangan, aspek sosial, dan aspek lingkungan biasa disebut triple bottom line. Sinergi dari tiga elemen ini merupakan kunci dari konsep pembangunan berkelanjutan (sustainable development).
Seiring dengan pesatnya perkembangan sektor dunia usaha sebagai akibat liberalisasi ekonomi, berbagai kalangan swasta, organisasi masyarakat, dan dunia pendidikan berupaya merumuskan dan mempromosikan tanggung jawab sosial sektor usaha dalam hubungannya dengan masyarakat dan lingkungan.
Namun saat ini – saat perubahan sedang melanda dunia – kalangan usaha juga tengah dihimpit oleh berbagai tekanan, mulai dari kepentingan untuk meningkatkan daya saing, tuntutan untuk menerapkan corporate governance, hingga masalah kepentingan stakeholder yang makin meningkat. Oleh karena itu, dunia usaha perlu mencari pola-pola kemitraan (partnership) dengan seluruh stakeholder agar dapat berperan dalam pembangunan, sekaligus meningkatkan kinerjanya agar tetap dapat bertahan dan bahkan berkembang menjadi perusahaan yang mampu bersaing.
adpun strategi kompetensi yang dilakukan pt sidomuncul untuk mndapat konsumenya dengan melihat beberap faktor, Pertama adalah sikap, perilaku, budaya, norma dan kebiasaan konsumen Indonesia yang memang berbeda dari satu daerah ke daerah lainnya dan dari suku ke satu suku lainnya. Inilah faktor yang saya yakin paling berpengaruh terhadap perbedaan penetrasi dan penerimaan suatu merek di daerah tertentu.
Sifat konsumen Jawa yang demikian berbeda dengan Sunda saja, menyebabkan banyak produk harus melakukan perubahan produknya agar dapat diterima oleh kedua suku ini. Padahal, secara geografis, kedua suku ini relatif berdekatan. Berbagai perusahaan yang memproduksi produk minuman dan makanan, seringkali membuat produk yang berbeda. Untuk pasar Jawa, dibuat lebih manis dibandingkan dengan produk yang dipasarkan untuk konsumen Sunda. Kalau mereka tidak melakukan adjustment, maka produk yang manis lebih laku dijual di Jawa dan tidak diterima oleh konsumen Sunda.
Memasarkan produk jamu, jelas, jauh lebih sulit di daerah Jabar. Ini terlihat dari penetrasi jamu yang memang hanya 50% dibandingkan dengan konsumen Jawa. Jamu Sido Muncul, Air Mancur, Nyonya Meneer dan lain-lain, pastilah lebih dominan di Jawa Tengah dan Jawa Timur. Bila daftar merek yang memiliki perbedaan penerimaan ini diteruskan, pastilah akan sangat panjang, terutama untuk produk makanan dan minuman. Faktor kedua adalah yang berhubungan dengan tingkat kompetisi yang berbeda dan pemain berbeda yang berbeda dari satu daerah ke daerah yang lain. Ini terlihat nyata di pada sidomuncul. Di Jawa, sidomunsul adalah merek yang menguasai pasar terbesar. Di Sumatera, sidomuncul kurang mendominasi pasar. Faktor kedekatan antara tempat produksi dan konsumen, memang memiliki banyak keuntungan. Perusahaan sidomuncul umumnya masih mampu bertahan terhadap serbuan merek nasional karena mengandalkan distribusi yang intensif di daerahnya dan sekaligus karena perusahaan tersebut umumnya telah menjain hubungan yang dekat dengan para ritel di daerahnya masing-masing. Bisa juga, karena mereka lebih mengerti sifat-sifat konsumen di daerahnya sendiri sehingga dapat menciptakan produk yang lebih sesuai dengan harapan konsumen di daerah tersebut.
Dalam pandangan saya, sangat logis bila kita memprediksi bahwa konsumen di Indonesia akan menuju kepada persamaan. Paling tidak, ada 4 faktor yang mendukung terjadinya arus. Pertama adalah faktor globalisasi. Gelombang globalisasi ini telah membuat banyak perilaku manusia di muka bumi menjadi semakin sama. Akibatnya, proses kesamaan ini juga pasti terjadi juga untuk segmen yang sama dalam satu negara. Segmen remaja misalnya, mereka akan lebih cepat untuk menuju persamaan. Segmen remaja yang dari Jawa, dari Sunda, dari Madura, dari Padang, dari Ambon atau suku-suku lain, akan mengkonsumsi produk yang sama. Mereka menyukai jamu-jamu yang efisien dengan kandungan vitamin yang lengkap. Segmen ini relatif memang reseptif terhadap perubahan dan bersedia untuk mengikuti dinamika. Kedua, karena media terutama media televisi. Jangkauan televisi yang semakin luas dan kemampuan media ini untuk membentuk karakter dan preferensi, telah mengubah konsumen Indonesia menjadi satu pasar. Banyak acara program di televisi, ternyata memiliki rating yang hampir sama di semua daerah. Ini menunjukkan bahwa konsumen Indonesia menuju proses kesamaan dari para perbedaan. Salah satu strategi yang tepat untuk merespon adalah dengan membuat strategic platform. Ibarat membuat pizza, perusahaan dapat memiliki base yang sama tetapi dengan topping yang berbeda. Jadi, perusahaan dapat mencapai skala ekonomi dalam membuat produk dasarnya, tetapi masih bila melakukan customization untuk daerah tertentu. Customization ini bisa dilakukan untuk warna, flavor, bumbu, fitur yang kurang penting, layanan tambahan dan lain-lainnya, tetapi core product-nya masih sama. Bila suatu saat harus sama karena konsumen yang semakin homogen, dengan mudah perusahaan melakukan perubahan strategi produknya.
demikian pak komentear saya terhadap CSR dan Strtegi kompetitif yang dilakukan pt sidomuncull..
terima kasih pak..
mohan di terima..
selamat pagi
sumber : http://alwalindo.com/index.php?option=com_content&view=article&id=88%3Agreget-csr-indonesia-kalah-dibandingkan-dengan-csr-negara-tetangga&catid=89%3Acorporate-social-responcibilty&Itemid=58
http://www.rmexpose.com/detail_top_executive.php?page=44&id=594
Adiba Rif’ah Faizza
C1b006068
Ekonomi Manajeman(regular)
Selamat sore Pak Jo,
Sebelumnya saya meminta maaf atas keterlambatan mengirim jawaban tugas ini.Berikut adalah jawaban dari tugas tersebut.
Sebuah perusahaan akan dapat terus menjalankan usahanya haruslah mempunyai strategi yang dahsyat untuk menguasai pasar dan mematikan saingannya.Tetapi semua itu tidaklah semudah membalikan telapak tangan.Perusahaan harus menyusun strategi yang tepat agar dapat berdaya saing.Dan dalam sebuah strategi sebenarnya tidak cukup bila hanya dilakukan oleh orang-orang pintar yang dimiliki oleh perusahaan tersebut melainkan harus dipandu dengan kompetensi manajemen perusahaan itu sendiri sehingga mampu menciptakan kompetensi organisasi. Kompetensi dalam satu organisasi harus dilihat sebagai bagian daripada strategi, perusahaan yang menerapkan strategi pertumbuhan misalnya akan membutuhkan sumberdaya manusia yang proaktif dan mau bersaing. Oleh karena itu, bagaimanapun strategi tetap dimaksudkan untuk mewujudkan strategi, menepatkan posisi perusahaan di pasar, merebut pelanggan sehingga mampu memberikan nilai tambah kepada perusahaan.
Seperti halnya yang diterapkan oleh sebuah perusahaan rokok besar di Indonesia yakni PT.Djarum.tbk.Djarum telah dapat menguasai pasar dengan produk-produk yang mereka hasilkan dan dengan sebuah image kepedulian terhadap masyarakat dan lingkungan.Strategi yang mereka lakukan adalah dengan serangkaian program dan serangkaian produk yang dihasilkan yang memang benar-benar diinginkan oleh konsumen. PT.Djarum telah menggunakan strategi dan mengimplementasikan strategi tersebut kedalan sebuah bentuk program,kebijakan,anggaran,prosedur yang ditujukan baik bagi karyawan maupun bagi masyarakat dan itu dilakukan untuk menunjang pencapaian tujuan perusahaan itu sendiri.Selain itu sisi penunjang keberhasilan penarikan konsumen adalah dengan membuat image positif pada masyarakat melalui program CSR.Dan PT.Djarum juga telah melakukannya sehingga kesuksesan sebagai perusahaan rokok terbesar di Indonesi tapi tetap memiliki tanggung jawab sosial kepada masyarakat dapat diraih.
Strategi tersebut diimplementasikan sehingga memiliki kompetensi unruk bersaing ditengah caruk maruk pasar industri.Dengan manajemen yang terstrukturlah yang memungkinkan perusahaan ini semakin lama semakin berkembang. PT. Djarum memiliki, 5 nilai-nilai inti dalam pengembangan perusahan.Dan ini merupakan kunci sukses dan strategi yang memiliki kompetensi diterapkan oleh PT.Djarum. Nilai-nilai itu adalah :
Fokus pada pelanggan.Pelanggan merupakan bagian yang sangat penting dalam keberlangsungan suatu perusahaan, tanpa ada pelanggan, tanpa ketertarikan pelanggan terhadap produk yang telah diproduksi, perusahan akan mandet. PT.Djarum selalu mengutamakan agar pelanggan selalu puas terhadap produknya, dengan memberikan harga yang relatif rendah meskipun keuntungan yang dicapai berkurang, hal ini diatasi dengan peningkatan hasil yang baik dan jumlah penjualan, selain itu juga PT.Djarum memberikan dana kepada beberapa pelanggan untuk memasarkan produknya sehingga tercipta hubungan yang sangat dekat.
Profesionalisme. Profesional dalam membangun perusahaan secara baik, dimulai dengan perekrutan karyawan-karywati yang potensial (salah satu elemen vitas bagi kegemilangan gerak sebuah perusahaan). Kemampuan perusahaan untuk melakukan inovasi secara terus menerus. seiring tuntutan tersebut, PT.Djarum selalu memberikan respon yang inovatif pada konsumen. Profesional dalam mengimplementasikan strategi-strategi yang telah dirancang dengan penuh optimis. Dengan profesionalisme tersebut semuanya dapat tercapai.
Organisasi yang terus belajar. Dengan keberhasilan yang diperoleh berupa penghargaan-penghargaan dan produk-produk yang inovatif,PT.Djarum tidak berpuas hati, dengan keberhasilan tersebut, selalu belajar keberhasilan itu. Tidak hanya selalu menilai perusahaannya sendiri. Melakukan sharing dengan perusahaan lain berbagi pengetahuan.
Satu keluarga.Rasa kekeluargaan sangat terasa di lingkungan PT.Djarum, ini terlihat ketika pada waktu istirahat, terkadang para direksi bergabung bersama karyawan,berbagi cerita, bercanda, ini menciptakan kesenangan bagi para karyawan.Disinilah kekompakan dari segenap jajaran manajemen dan karyawan. Mereka bersama-sama untuk memajukan perusahaan,dengan dukungan organisasi yang solid,serta kerja keras dari semua karyawan.
Tanggung Jawab Sosial.
Membangun dan mengembangkan seluruh segi kehidupan bangsa merupakan bagian yang harus dilakukan oleh seluruh komponen bangsa. Bagi perusahaan, implementasi tanggung jawab sosial dan bentuk pengabdian untuk negara biasanya disebut sebagai Coorporate Social Responbility (CSR). PT.Djarum telah melakukan program ini sejak perusahaan terbentuk Bidang kegiatan yang dilakukan dalam CSR dapat berupa pemberdayaan pembangunan kota, bantuan pendidikan utamanya pemberian beasiswa, bidang olahraga, seni dan budaya dll. Dalam hal tanggung jawab sosial, untuk karyawan, PT.Djarum sangat memperhatikan karyawannya dengan memberikan jaminan sosial berupa jaminan kesehatan,hadiah tahunan, tunjangan, jaminan kecelakan,jaminan pensiun.
Selain dari hal tersebut diatas,strategi yang dimiliki Djarum akan selalu mengalami perbaikan baik pada kualitas produknya maupun kualitas karyawannya.Djarum senantiasa memberikan pendidikan dan pelatihan bagi karyawan agar dapat berkompeten dan dapat berdaya saing.Program mutasi pun dilakukan oleh perusahaan ini karena bagi Djarum seorang akan lebih fokus bekerja apabila keadaan dan situasi lapangan kerja menyenangkan baginya dan kinerja karyawan semakin membaik.Dengan mutasi karyawan akan dapat merasakan jenjang karir dansituasi kerja yang tidak membosank Karyawan sebagai aset utama perusahaan seyogyanya mendapatkan berbagai wahana yang bisa meningkatkan kompetensinya. Dengan kompetensi yang meningkat tentu saja kinerja karyawan juga semakin membaik yang bermuara pada peningkatan produktivitas perusahaan.
Selain itu,Djarum senantisasa mengadakan program-program yang dahyat untuk menarik konsumen baik secara menyeluruh dari pusat maupun program yang dilakukan di DSO(Distric Supervisor Office) yang menyebar diseluruh provinsi di Indonesia. Dengan beberapa program tersebut, secara tidak langsung Djarum telah menjalankan suatu peran kompetensi untuk mewujudkan strategi bisnis guna menguasai persaingan di kancah perindustrian di Indonesia dengan harapan dapat meningkatkan pendapatan mereka atas program ini baik dalam jangka pendek ataupun jangka panjang.
Dengan susunan strategi yang berkompeten dan dahsyat inilah djarum melangkahkan perjalanan kesuksesannya menuju gerbang persaingan mendatang.Dan keyakinan akan tetap dapat bertahan merajai pasar akan selalu terpatri dihati karyawan sehingga semua pihak di perusahaan dapat memberikan kinerja yang maksimal karena dengan hal itulah yang membawa Pt.Djarum sebagai perusahaan rokok terbesar di Indonesia dan akan terus berupaya mempertahankannya dan dapat bermanfaat demi kemajuan karyawan,perrusahaan,dan Negara Indonesia.
Demikianlah ulasan saya mengenai strategi dalam kompetensi pada PT.Djarum.Tbk.
Cukup sekian dan terima kasih.
Selamat sore….
Nama : Arif Rahman
Nim : C1C005094
Jur :Akuntansi
Salam buat pak jo…
saya mendengar kabar bahwa pak jo dalam keadaan tidak sehat, untuk itu saya doakan pak jo lekas sembuh.
sebelumnya saya mohon maaf atas keterlambatan pembuatan tugas ini,.
dalam kajian ini saya akan membahas tentang perbankan syariah yaitu bank syriah mandiri sebagai objeknya.
perbankan syariah atau perbankan islam adalah suatu sistem perbankan yang dikembangkan berdasarkan syariah atau hukum islam. usaha pembentukan sistem ini didasari oleh larangan dalam agama islam untuk tidak memunggut maupun meminjam dengan bunga atau yang disebut dengan riba serta larangan investasi untuk usaha-usaha yang dikategorikan haram (misalya : usaha yang berkaitan dengan produksi makanan atau minuman haram ,usaha yang tidak islami,dll) dimana dalam hal ini tidak dapat dijamin oleh sistem perbankan konvensional.
dari hal ini dapat kita asumsikan bahwa bank syariah mandiri telah memiliki proporsi nasabah besar yaitu nasyarakat muslim diindonesia yang mrnginginkan sistem perbankan syariah.untuk itu tinggal bagaimana bank syariah mandiri membangun kompetensi demi mewujudkan strateg.
banyak kompetensi yang dimiliki bank syraiah mandiri yaitu
1.memiliki produk-produk unggulan syriah seperti tabungan,deposito,giro,obligasi berbasis syraiah.
2.memiliki jasa peoduk,jasa operasional,dan jasa investasi
3.mrmiliki sumber daya yang berkualitas
4.memiliki manajemen yang baik.
5.memiliki visi dan misi yang memberdayakan nasabah yang berbasis syriah.
6.memiliki jaringan yang luas yang dapat dijangkau nasabah dengan mudah.
dengan kompetensi tersebut bank syariah dapat menerapkan strategi sehingga dapat menguasai pangsa pasar perbankan syariah diindonesia.
demikianlah pembahasan dari saya.
saya ucapkan terima kasih.
pak kapan saya bisa ujian susulan STR?
atas lonfirmasi dari bapak sangat kami harapkan.
NAMA :HARI PRADANA
NIM:CIC005097
JURUSAN :EKONOMI AKUNTANSI
Siang pak jo….
Kompetensi yang di miliki oleh PT.Indofood yang merupakan Grup Produk Konsumen Bermerek (CBP), menghasilkan
berbagai macam produk makanan dalam kemasan yang tercakup dalam divisi Mi Instan, Penyedap Makanan, Makanan
Ringan dan Nutrisi & Makanan Khusus. Kegiatan Grup CBP didukung oleh divisi Bumbu, Kemasan dan Internasional;
Grup Bogasari, dengan kegiatan usaha utama memproduksi tepung terigu dan pasta, serta didukung oleh unit
perkapalan;
Grup Agribisnis, aktifitas utama kelompok usaha ini meliputi penelitian dan pengembangan, pembibitan kelapa
sawit, pemuliaan, termasuk juga penyulingan serta branding dan pemasaran minyak goreng, margarin dan
shortening. Setelah akuisisi saham PT PP London Sumatra Indonesia Tbk (Lonsum), kegiatan usaha grup ini juga
meliputi perkebunan karet, teh dan kakao.
Grup Distribusi, memiliki jaringan distribusi yang paling luas di Indonesia. Kelompok usaha ini
mendistribusikan hampir seluruh produk Indofood, dan juga mendistribusikan produk-produk pihak ketiga.
Warisan Indofood terbesar saat ini adalah kekuatan merek-merek yang dimilikinya, bahkan banyak di antara merek
tersebut melekat di hati masyarakat Indonesia selama lebih dua dekade. Ini termasuk beberapa merek mi instan
(Indomie, Supermi dan Sarimi), tepung terigu (Segitiga Biru, Kunci Biru dan Cakra Kembar), minyak goreng
(Bimoli), margarin (Simas) dan shortening (Palmia). Meskipun menghadapi kompetisi ketat, merek-merek ini tetap
merupakan pemimpin pasar di masing-masing segmennya, dikenal atas produknya yang berkualitas dengan harga
terjangkau.
PT.Indofood juga telah mempunyai sertifikat HALAL,PT Indofood mengatakan pembentukan sertifikasi produk halal
bagi kalangan industri yang menjalankan sistem jaminan produk sangat positif untuk meningkatkan peluang pangsa
pasar produk makanan dan minuman yang kompetitif baik secara nasional maupun internasional.
Indofood mengharapkan RUU tentang Jaminan Produk Halal (JPH) dapat memberikan dampak yang menguntungkan bagi
perdagangan baik dalam lingkup nasional maupun internasional.
PT Indofood yang diwakili oleh Syafei Yassin, berpendapat bahwa RUU JPH sangat dibutuhkan dalam rangka
memberikan perlindungan dan menjamin kehalalan produk bagi masyarakat (konsumen).
Disisi lain, UU tentang Jaminan Produk Halal seharusnya diikuti dengan peraturan pemerintah sebagai panduan
teknis, sehingga dapat menghindari kekosongan dalam implementasinya.
Menurut mereka, selama ini penyelenggara proses sertifikasi halal produk pangan yaitu LPPOM MUI sudah berjakan
baik dan efektif, namun demikian untuk meningkatkan pelayanan perlu memperluas sarana dan prasarana di daerah.
Grup ini menyediakan produk yang berkualitas, inovatif dengan harga terjangkau, yang merupakan pilihan
konsumen di seluruh Nusantara. Berbagai merek Indofood merupakan merek terkemuka di pasar dan dipercaya oleh
para konsumen atas kualitas, rasa dan harganya.
Grup Distribusi Indofood memiliki jaringan distribusi paling ekstensif di Indonesia, menjangkau hampir seluruh
pelosok Nusantara. Selain mendistribusikan produk-produk Indofood, grup ini juga menyalurkan berbagai produk
pihak ketiga. Jumlah stock point telah berkembang dengan cepat sejak tahun 2005, memberikan penetrasi pasar
yang lebih luas dan lebih dalam melalui mata rantai pasokan dan pengiriman yang efisien. Stock point yang
dibangun di wilayah dengan tingkat kepadatan outlet ritel yang tinggi termasuk pasar tradisional, memungkinkan
setiap stock point untuk melayani wilayahnya masing-masing dalam waktu sesingkat mungkin
Peran dari kompetensi yang dimiliki oleh PT.Indofood untuk menopang terwujudnya trategi perusahaan adalah
dengan kompetensi yang dimiliki oeh indofood yang menghasilkan produk-produk baru yang sagat dibutukan oleh
konsumennya,sehingga indofood dapat menjadi pemimpin pangsa pasar dan dapat bersaing dengan perusahaan yang
lain.
Menurut saya tidak ada penyempurnaan yang perku dilakukan,dikarenakan indofood telah memiliki kompetensi pada
bidang SDM yang dapat memajukan dan mengembangkan perusahaan indofood.
Demikian penjelasan dari saya,terima kasih…
Referensi:
http://www.indofood.com/product_distribution.aspx
http://www.indofood.com/about_at_glance.aspx
http://www.indofood.com/product_cbp.aspx
Malam Pak Jo.
Apa kabar pak?
Semoga baik2 saja dan semua kerjaan di kampus lancar, saya sudah jarang ke kampus, kebetulan kuliah sudah habis tinggal KKN sama skripsi.
Skripsi masih terkendala kerjaan yang…. Pffh!?
Setelah meluncurkan toko online dan terpaksa saya jual karena butuh dana cepat, sukurnya masih ada bule yang mau beli.
Sekarang ada terobosan baru, saya membuat situs penyedia jasa kepenulisan, ternyata sambutan dari publisher Google Adsense yang memang membutuhkan artikel english sangat luar biasa, so kalo berkenan kita tukeran link/blogroll, bapak pasang link saya: http://penulis-content.info (textnya: penulis konten bermutu) nanti gantian saya pasang juga link bapak di situs tersebut.
Demikian pak, sukses buat bapak.
Bambang kita dapat ketemu Rabu depan di FE.
Terima kasih sudah terlibat, hal utama yang diujicobakan adalah bagaimana peserta terlibat kepada setiap topik di kelas maupun di luar kelas. Bagi dosen memang harus rajin memeriksa isi dan tampilan peserta. Hal yg lebih fatal pernah terjadi kalau peserta tidak bisa menulis ulang apa yg dibaca, sehingga mengambil dari sumber online kemudian memindahkannya begitu saja. Itu tantangan untuk saya. Bagaimanapun itulah yang baru bisa diperbuat kemaren, besok pasti lebih baik. Pak. Jo.
just saying ‘hi’!
wah yang komentar bnyak banget ya …..
selamat malam, pak jo..
sya ingin bertanya contoh dr manfaat memasuki bisnis global pt sosro dbwh ini :
a. mendpatkan skala ekonomi dgn cra menstndarisasi merek dr produk dan iklan, dan produk berskala global
b. akses ke pasar dengan cra : -lokasi mempunyai keungguln trtntu, biaya rendah, teknologi mengikuti mode dan selera konsumen
pak joannes salam dari saya monika. masih ingat tidak? di perbanas dan di Mkom budi luhur? makasih…
Hm, saya hampir ingat. Tapi lebih baki bila dijelaskan, sekarang Monika dimana?
Wonderful blog! Do you have any hints for aspiring writers?
I’m hoping to start my own website soon but I’m a little lost on everything.
Would you propose starting with a free platform like WordPress or go for a paid
option? There are so many choices out there that I’m totally confused .. Any suggestions? Bless you!
Thank you, I’ve just been searching for info about this topic for a long time and yours is the best I have found out till now. However, what concerning the bottom line? Are you sure concerning the supply?
Hey there your web site url: http://johannessimatupang.
wordpress.com/2009/06/01/membangun-kompetensi-mewujudkan-strategi/ seems to be redirecting to a completely different
website when I click the home-page link. You may want to have this looked at.
His leadership led them to their first superbowl!
Think the nfl nike jerseys’ pick of running back Chris Taylor added a 4-yard touchdown run in the second quarter to give Seattle a 7-0 lead right out of the way. The win came one day after Chiefs’ Jovan Belcher fatally shot his girlfriend and turned a gun on
himself as general manager John Schneider, it doesn’t matter.
Fantastic goods from you, man. I’ve be mindful your stuff prior to and you are simply
too wonderful. I really like what you have
received right here, certainly like what you are stating and
the best way in which you are saying it.
You’re making it enjoyable and you still take care of
to keep it wise. I can’t wait to learn much more from you.
That is really a great site.
Aw, this was an exceptionally good post. Finding the time and actual effort to make a great article… but what can I say… I
put things off a lot and don’t manage to get anything done.
My partner and I stumbled over here by a different web page and thought I should check things
out. I like what I see so i am just following you. Look forward to looking at your web page for a second time.
Useful posts Cheers!
Hurrah! In the end I got a website from where I can truly
get useful information concerning my study and knowledge.
terimakasih Pak,
ulasannya sangat menarik sekali,
yup, kompetensi harus senantiasa ditingkatkan agar kita lebih berkualitas,
jangan pernah berhenti belajar dan berusahalah selalu kreatif, thxc
informasi cara menghasilkan bisnis dagang toko online
article recipe generate entrepreneur trade market online
dia dapat memiliki sesuatu berharga
we are can be make something value
belajarlah dari hal yang mudah
we are could make something worth
kamu bisa mendapatkan nilai menguntungkan
start of things simple that we could get results helpful
http://bit.ly/1s3YWam
I’m suggested this website by way of my personal relation. I am just will no longer guaranteed whether or not the following post can be written as a result of them as nobody else realize such described with regards to this difficulties.. pasaran bola liga inggris You’re great! Many thanks!
[…] membangun kompetensi mewujudkan strategi diperuntukkan Untuk Jenjang S1 (Reguler dan Ekstensi) 1. Kompetensi Inti dan Kondisi Internal. Salah satu tahapan guna merumuskan strategi adalah memantau (Read More…) […]
Ping balik oleh Jokowi Gamesgames | Radhen Bhoncel Tips & Trik | November 26, 2014 |
Have you ever considered creating an ebook or guest authoring on other blogs?I have a blog based on the same subjects you discuss and would love to have you share some stories/information. I know my visitors would enjoy your work.If you are even remotely interested, feel free to shoot me an e-mail.
I do trust all the ideas you’ve introduced for your post. They are very convincing and will certainly work. Still, the posts are very quick for beginners. Could you please extend them a little from subsequent time? Thanks for the post.
[…] Pendekatan kompetensi juga dibedakan antara konsep US dan UK. Haffernan, M., M and Flood, F.C., 2000 menjelaskan “There are two common approaches to competencies ± the US approach and the UK approach. Boyatzis, who exemplifies the US approach, defines competency broadly as “an underlying characteristic of a person’. It could be a “motive, trait, skill, aspect of one’s self-image or social role, or a body of knowledge which he or she uses”. The UK approach identifies the outcomes expected from a job when it is performed adequately. Day’s definition of competence, “the ability to put skills and knowledge into action”, is an apt description of the UK approach. (https://johannessimatupang.wordpress.com/2009/06/01/membangun-kompetensi-mewujudkan-strategi/) […]
http://edelmanjankow.com/UserProfile/tabid/100/UserID/265169/Default.aspx
http://kaybedentribi.com/component/k2/itemlist/user/113152
http://caparrozcomercial.com.br/component/k2/itemlist/user/88932
http://edelmanjankow.com/UserProfile/tabid/100/UserID/266703/Default.aspx
http://test.alldaycarservice.com/component/k2/itemlist/user/706801
http://jaalo.com/index.php/component/k2/itemlist/user/55088
http://royalcentreone.com/UserProfile/tabid/3916/UserID/44426/Default.aspx
http://www.pio-izba.pl/component/k2/itemlist/user/802683