Johannessimatupang’s Weblog

Just another WordPress.com weblog

Manajemen Stratejik Kelas Pagi dan Sore Maret 2013


Halaman ini diperuntukkan untuk peserta pagi dan sore. Semua tugas diunggah pada halaman ini dengan menuliskan Nama (Kelompok), Kelas (Pagi atau Sore) dan Tugas ke (Tuliskan tugas ke berapa).

Tugas I Kelas Pagi Blog Tugas STR Kelas Pagi Maret 2013
Soal STR Midsemester Kelas Sore
blog Soal Midtem Ekstensi Mei 2013

Soal Midsemester Kelas pagi
blog Soal Midtem STR Pagi Mei 2013

Fokus UAS STR Pagi. Diminta seluruh peserta STR pagi membaca publikasi tentang CITILINK. Hal ini berkaitan dg fokus ujian yang akan membahas tentang CITILINK. Soal akan diunggah pada hari Selasa Malam, agar peserta lebih mempersiapkan diri.

SOAL UJIAN SEMESTER Soal Manajemen Stratejik Pagi Juni 2013

SUKSES UNTUK SEMUA

Maret 14, 2013 - Posted by | Uncategorized

47 Komentar »

  1. Selamat Pagi Pak JO
    Kelompok 2 Kelas Pagi
    -Hani Fauziah C1B011111
    -M. Sutio C1B011135
    -AL Amin Imam.G C1B011145
    -Hendra C1B011101
    -Marianti Mahdalena C1B011130

    Nama Produk : APPLE (Melanjutkan dari tugas kelompok 6 pada blog MANAJEMEN PEMASARAN KELAS PAGI DAN SORE NOVEMBER 2012)
    Tahun 1976, Steve Jobs, Steve Wozniak dan Ronald Wayne, dengan pendanaan dari manajer pemasaran produk dan teknisi semi-pensiun Intel A.C. “Mike” Markkula Jr., mendirikan Apple. Sebelum mendirikan Apple bersama-sama, Wozniak adalah peretas barang elektronik. Jobs dan Wozniak telah berteman selama bertahun-tahun, bertemu tahun 1971 ketika teman mereka, Bill Fernandez, memperkenalkan Wozniak yang berusia 21 tahun kepada Jobs yang berusia 16 tahun. Steve Jobs berusaha membuat Wozniak tertarik merakit komputer dan menjualnya. Ketika Apple terus meluas, perusahaan mulai mencari eksekutif berpengalaman untuk membantu mengelola ekspansinya.
    Perubahan – perubahan yang dilakukan oleh apple.inc :
    1. Perubahan manajemen
    Yang terjadi sekitar tahun 2012 yaitu mundurnya 2 exekutif senior dari perusahaan tersebut.
    Tujuannya : langkah ini merupakan cara untuk meningkatkan kolaborasi diantara piranti keras, lunak dan layanan bisnis.
    Latar Belakang dilakukan perubahan ini adalah dikarenakan adanya dampak negative aplikasi pemetaan apple didalam iDs terbaru. Aplikasi ini menuai berbagai keluhan karena tidak akurat dan terdapat kesalahan.
    Dampak bagi perusahaan tersebut yaitu kinerja apple semakin membaik karena memberikan pelajaran kepada apple untuk lebih berhati – hati dan teliti dalam meluncurkan aplikasi terbaru. Karena apple sangat mengutamakan kemudahan dan kenyamanan para konsumennya.

    2. Perubahan harga
    Perubahan harga telah dilakukan oleh apple, khususnya untuk produk iPad 2 dan iPad 1. Hal ini dikarenakan kedatangan iPad 3 yang menguasai pasar Indonesia. Pola belanja masyarakan yang up to date, tentunya menguntungkan beberapa pihak karena perubahan harga ini, khususnya resellen resmi apple.
    Latar Belakang perubahan ini adalah banyak perusahaan yang menciptakan produk baru. Perusahaan apple menyesuaikan harga produk untuk merefleksikan perubahan dalam biaya – biaya dan permintaan
    Dampaknya bagi perusahaan aplle adalah meningkatnya penjualan apple karena dijual dengan harga yang terjangkau dan didukung dengan kecanggihan yang sangat up to date.
    Perubahan perubahan harga pada Iphone 5 terjadi karena competitor yaitu blackberry meluncurkan produk baru nya dengan sebutan blackberry Z10
    Apple yang awalnya memiliki garga yang relative mahal dan stabil dikarenakan mampu menawarkan sebuah nilai plus pada konsumennya kini tidak berlaku karena timbul saingan dari kompetitornya blackberry yang telah merilis blackberry Z10, apple dengan terpaksa harus menurunkan harga iPhone 5 yang menjadi produknya. Namun ada yang mengatakan bahwa apple saat ini tengah mempersiapkan untuk iPhone 5S yang dirilis beberapa bulan kedepan dan ada yang mengatakan juga produk iPhone 5 adalah produk gagal yang sulit bersaing dengan kompetitornya, maka dari itu iPhone 5 mengalami penurunan harga
    Perubahan harga pada applikasi apple
    Apple memotong harga pada aplikasi iPhone dan Ipadnya penurunan harga applikasi menimbulkan efek yang besar dengan peningkattan jumlah pengunduhan dan otomatis meningkatkan volume pendapatan.
    3. Perubahan dalam produk terbaru
    Dalam produk terbaru apple yaitu iPad 3, melakukan perubahan yang telah dilakukan sejumlah saingan yang menggunakan operasi android. Yaitu yaitu menghilangkan tombol home . dikarenakan persaingan yang semakin sengit dengan pesaing utamanya SAMSUNG. Akan banyak sekali fitur – fitur yang ditambahkan oleh apple pada iPad 3, salah satunya meningkatkan kecepatan processornya.

    Kelompopk ini pandai pilih topik walau salah dalam menuliskan kalimat pembuka, karena halaman ini adalah Manajemen Stratejik, bukan Manajemen Pemasaran Stratejik. Tugas yang pertama kali masuk selalu diberi perhatian lebih. Mohon jadi perhatian, bapak pada hari Selasa sampai Jumat ada di Jakarta. Sabtu baru kembali. Untuk kelas pagi, Manajemen Stratejik dan MIS Harap Maklum.

    Komentar oleh Hendra | Maret 18, 2013 | Balas

  2. Salam Pak Jo….
    Manajemen G
    Kelompok 8 , Kelas Pagi
    Tugas kelompok pertama(1)
    Nama : Agustiani C1B01136
    Erlina kristiani C1B011129
    M. aflah ihsan C1B011196
    Yunita C1B11141
    Bambang Hermanto C1B011116

    Perusahaan yang diamati : PT. Yamaha Kencana Motor Indonesia

    Sekilas Profil PT. Yamaha Kencana Motor Indonesia
    PT. Yamaha Kencana Motor Indonesia adalah bagian dari Yamaha Motor Group. PT Yamaha Motor Kencana Indonesia (Yamaha Indonesia) pertama kali didirikan pada tanggal 6 Juli 1974. Pada awal kemunculannya, Yamaha Indonesia terkenal sebagai produsen motor yang memilih beroperasi di kelas mesin 2-tak dan motor sport. Memiliki visi untuk menjadi “Selalu Terdepan” mendorong Yamaha untuk selalu unggul dalam kompetisi produk, kualitas, serta layanan pasca penjualan agar citra Yamaha sebagai motor yang nyaman dikendarai dan memberi perasaan bangga dapat terbentuk. Visi tersebut didukung dengan melakukan inovasi tiada henti dan selalu mengutamakan kualitas, berfokus pada kesempurnaan produk, serta aspek pelayanan kepada konsumen. Dalam implementasi visi tersebut, Yamaha berkomitmen untuk terus berkarya merumuskan langkah-langkah strategis dalam menghadapi perubahan pasar dengan menempatkan konsumen sebagai prioritas utama

    Perubahan-perubahan yang telah dilakukan :

    1. Perubahan Strategi

    Pada saat mengalami krisis moneter Yamaha menerapkan strategi cash flow management, yaitu dengan cara menggenjot ekspor Yamaha ke luar negeri untuk mengimbangi program efisiensi di internal. Dan juga tetap menjaga eksistensi Yamaha melalui cara selective strategy dalam marketing campaign yang dilakukannya dan menjaga kehidupan para dealer Yamaha dengan cara menaikkan keuntungan dua kali lipat untuk tiap unit produk Yamaha yang terjual oleh dealer
    Hal yang melatarbelakangi perubahan karena pada tahun 1990an saat indonesia mengalami krisis moneter. Saat mengahadapi krisis moneter yang menimpa indonesia, hampir semua industri mengalami shock akut, tidak terkecuali Yamaha. Pangsa pasar Yamaha kala itu turun hingga 84 persen. Penjualan merosot dari 460 ribu unit menjadi 74 ribu per tahun. Market share turun dari 26 persen menjadi 15 persen. Setiap satu unit sepeda motor diproduksi, Yamaha selalu rugi sebesar 2 juta rupiah. Total kerugian per bulan Yamaha saat itu mencapai 50 miliar rupiah.

    Dampaknya : Dengan strategi ini Yamaha dapat tetap eksis dalam persaingan industri kendaraan motor beroda dua di indonesia danYamaha terbebas dari krisis dan menjadi pijakan bagi proses pengembangan berikutnya.

    2. Perubahan dalam produk (Mesin)/jalur

    Pada tahun 1997, Yamaha yang semula berfokus pada mesin 2-tak beralih jalur dengan meluncurkan produknya Yamaha Crypton bermesin 4-tak menggantikan mesin 2-tak yang mulai ditinggalkan.
    Hal yang melatarbelakangi : Perubahan iklim eksternal yang terjadi di tahun 1990an ditambah dengan himbauan pemerintah pada tahun 1998, yaitu Pemerintah Indonesia menghimbau pabrik-pabrik Sepeda Motor untuk membuat motor yang ramah lingkungan. Himbauan tersebut dalam rangka pengendalian pencemaran udara yang berasal dari emisi gas buang kendaraan bermotor. Pemerintah kemudian mengeluarkan peraturan yang harus segera dipenuhi oleh para produsen kendaraan bermotor (KM No. 141/2003 – 23 Sept 03). Meskipun peraturan tersebut tidak berlaku khusus untuk motor bermesin 2-tak, namun seperti diketahui mesin 2-tak sangat tidak ramah lingkungan. Sebagai pabrikan motor yang dikenal sebagai spesialis motor 2-tak yang berfokus pada kecepatan, Yamaha sangat menyadari hal itu. Untuk mengantisipasi tren perubahan akibat peraturan pemerintah tersebut, Yamaha mulai menciptakan sepeda motor dengan mesin 4 Tak.

    Dampak dari langkah yang di ambil ini terbilang tak mengecewakan. Meskipun bisa dibilang kurang berhasil dengan peluncuran Yamaha Crypton, namun Yamaha kemudian berhasil memperbaiki market share-nya dengan motor-motor 4-tak generasi setelahnya (Vega, Jupiter Z, Vega R).Hal ini dikarenakan pihak Yamaha tidak tergoda mengikuti langkah leader marketnya kareana yamaha selalu ingin tampil beda, jadi pada saat yang lain beralih ke cc yang lebih tinggi, yamaha justru bertahan di cc yang kecil (100-110), hal ini membuat yamaha menang di kelas premium dan dapat bermain lebih muda di kelas bawah. Dan adanya pengembangan serta inovasi pada teknologi yang digunakan, menyebabkan Yamaha dapat menciptakan motor dengan mesin 4-tak yang tetap berfokus pada kecepatan sehingga positioning dalam benak konsumen terhadap kecepatan motor Yamaha tidak berubah meskipun Yamaha tidak lagi menggunakan mesin 2-tak. Dengan demikian Yamaha mempunyai pasar sendiri yang tidak ada saingan di dalamnya (Blue Ocean Strategy). Berdasarkan data AISI, sepanjang 2005 Yahama berhasil meningkatkan pangsa pasarnya dari 22,5% menjadi 24,2%. Pada saat yang sama, Honda sang penguasa pasar malah mengalami penurunan pangsa pasar dari 52,4% menjadi 52,2. Meskipun Yamaha mencetak kemajuan, dominasi Honda masih belum terpatahkan.

    3. Perubahan fokus sasaran target pasar

    Yamaha maju dengan mengeluarkan prodak baru yang lebih berfokus pada target segmentasi wanita dengan produk skuter matik berdesain ramping dan fleksibel yang diberi nama Mio.
    Latar belakang dari perubahan ini karena Yamaha melihat peluang pasar potensial di kategori matik selama ini belum tergarap dengan baik. Pengembangan Yamaha Mio ini dikarenakan kejelian manajemen perusahaan setelah melakukan survey melihat bahwa jumlah pengguna sepeda motor di kalangan wanita mencapai 13%, sementara saat itu motor yang didesain khusus untuk wanita masih belum ada. Sebagian besar wanita (± 40%) masih takut mengendarai motor karena malu, takut kotor, takut jatuh, dan digoda lawan jenis.Berdasarkan hasil survei tersebut, Yamaha Indonesia meluncurkan Yamaha Mio yang menawarkan sebuah solusi motor yang disesuaikan dengan kodrat wanita, yaitu suatu produk yang lebih ringan, lebih ramping, lebih pendek, lincah, dan yang utama adalah mudah dikendarai. Produk ini kemudian dipopulerkan dengan strategi komunikasi: wanita jangan mau ketinggalan. Jangan mau dianterin, tidak usah naik angkot.

    Dampaknya : Target segmentasi Mio yang mulanya adalah kaum wanita, tetapi ternyata juga mencuri perhatian kaum pria. Hal ini tampak dari dominasi pembeli Mio adalah pria sebanyak 60%. Sehingga kemudian Yamaha mengeluarkan Mio Sporty yang ditargetkan untuk pemakai pria pada Maret 2007. Yamaha Mio akhirnya kini menjadi trend setter (market driven) bagi merek lainnya. Sampai Juli 2008, Yamaha Mio masih menjadi pemimpin pasar di kelas bebek matic. Angka penjualan pada periode Januari – Juni 2008 mencapai 1,3 juta unit atau berarti menguasai 58% pangsa pasar yang berarti Yamaha Indonesia mencetak hasil penjualan tertinggi, menggeser Honda sebagai produsen motor terdepan di Indonesia, sesuatu yang belum pernah dicapai Yamaha sepanjang kiprahnya di Indonesia selama 4 dekade. Kesuksesan Mio akhirnya membuat Honda dan Suzuki juga mengeluarkan produk di kategori yang sama, Honda mengeluarkan Beat, dan Vario, sedangkan Suzuki mengandalkan Spin

    4 Perubahan Image
    Yamaha melakukan perubahan image melalui aktivitas komunikasi. Mereka tidak lagi menggunakan pendekatan hi-tech, tapi menggunakan pendekatan humor. Dengan menggunakan endorser seperti Komeng, Tessa, Dedi Mizwar, dan Didi Petet, yang kesemuanya ‘konyol abis’, awereness Yamaha pelan-pelan terdongkrak. Pesan-pesan yang merubah persepsi negatif Yamaha pun lama-lama bergeser menjadi positif. Untuk menjelaskan bahwa “Yamaha 4 tak”, digunakan ungkapan “Yamaha tidak menggunakan oli samping”. Untuk mengubah persepsi warna “Tukang pos”, digunakan ungkapan “Yamaha warnanya indah”. Sedang persepsi “body gemuk”
    Yamaha juga mencoba mengembangkan ke segmen laki-laki, termasuk juga orang tua. Yamaha Mio melakukan komunikasi dengan Iklan TVC yang memperlihatkan seorang ibu naik motor dengan gaya stand up, kemudian iklan dengan lakon banci, sehingga tercipta persepsi kalau Yamaha Mio bisa digunakan oleh siapa saja..
    Hal yang melatarbelakangi karena pengembangan produk menjadi unggul ternyata belum cukup untuk mendongkrak brand maupun penjualan Yamaha. Hal ini terbukti pada Yamaha Jupiter. Di awal kemunculannya Jupiter masih dipersepsi motor 2 tak, lampunya meniru motor Cina, dan warna orange khas daytone racing-nya dipersepsi seperti warnanya “tukang pos”. Akibatnya, penjualan Jupiter belum optimal. Menghadapi hal itu, lalu Yamaha mengubah image. Pada Yamaha Mio pihak yamaha mencoba mengembangkan ke segmen laki-laki, termasuk juga orang tua

    Dampaknya : Penjualan motor yamaha semakin meningkat . Yamaha Mio mampu mencuri perhatian banyak anak muda.Terutama kaum lelaki padahal awalnya ditargetkan pada kaum wanita.

    Sumber :
    http://sindhuyoga.blogspot.com/2009/06/strategi-yamaha-mengolah-krisis.html
    http://www.marketing.co.id/blog/2010/04/18/tiga-rahasia-yamaha/

    Komentar oleh Erlina kristiani | Maret 19, 2013 | Balas

    • Syalam pak jo,,,
      Maaf pak ada kesalahan sedikit,di NIM saya , angka 1 nya ketinggalan
      Seharusnya AGUSTIANI C1B011136
      Terima kasih atas pengertiannya pak

      Komentar oleh ani | Maret 20, 2013 | Balas

  3. Tugas Manajemen Strategi Kelompok 7
    Nama anggota kelompok:
    1. Maidona C1B011113
    2. Frengki Oktavianus Siringoringo C1B011117
    3. Andi C1B011121
    4. Nazura C1B011126
    5. Muhammad Arief Prasetyo C1B011134

    Nama Perusahaan : PT Astra Honda Motor
    Astra berdiri pada tahun 1957 sebagai perusahaan perdagangan. Seiring dengan perjalanan waktu, Astra membentuk kerja sama dengan sejumlah perusahaan kelas dunia.
    Sejak tahun 1990 Perseroan menjadi perusahaan publik yang tercatat di Bursa Efek Indonesia, dengan kapitalisasi pasar per 31 Desember 2011 sebesar Rp 229,58 triliun.
    Saat ini Astra bergerak dalam enam bidang usaha yaitu: Otomotif ; Jasa Keuangan ; Alat Berat, Pertambangan dan Energi ; Agribisnis ; Teknologi Informasi ; Infrastruktur dan Logistik.

    Perubahan yang pernah dilakukan:

    Adapun perubahan-perubahan yang telah dilakukan oleh Perusahaan Astra sejak mulai berdiri sampai sekarang yaitu:
    1957
    • Astra memulai usaha sebagai perusahaan dagang
    1969
    • Astra menjadi distributor kendaraan Toyota di Indonesia
    1970
    • Astra ditunjuk sebagai distributor tunggal sepeda motor Honda di Indonesia
    • Astra ditunjuk sebagai distributor tunggal mesin perkantoran Xerox di Indonesia
    1971
    • Astra di tunjuk sebagai distributor tunggal Daihatsu
    • Mendirikan PT Federal Motor, agen tunggal sepeda motor Honda
    • Mendirikan PT Toyota Astra Motor (TAM), agen tunggal Toyota
    • Peluncuran produk sepeda motor Honda 90 Z (90cc)
    1972
    • Mendirikan PT United Tractors (UT) yang mengelola bidang usaha alat berat
    1973
    • Mendirikan PT Multi Agro Corporation yang mengelola divisi agribisnis Astra
    1974
    • Mendirikan Yayasan Toyota & Astra yang bergerak di bidang pendidikan
    • TAM meluncurkan Toyota Corolla
    1977
    • TAM meluncurkan mobil Kijang pertama
    • Mendirikan PT Daihatsu Indonesia
    1980
    • Astra mendirikan Yayasan Dharma Bhakti Astra (YDBA) untuk membantu perusahaan kecil dan menengah
    1981
    • TAM meluncurkan mobil Kijang sebagai mobil keluarga
    1982
    • Astra mendirikan PT Raharja Sedaya, sebuah perusahaan kredit konsumen
    1983
    • Mendirikan PT Astra Agro Niaga, cikal bakal PT Astra Agro Lestari
    1988
    • Menerbitkan obligasi berjangka waktu 5 tahun senilai Rp 60 miliar dan tercatat di Bursa Efek Surabaya
    • Mengambil alih PT Pantja Motor, Distribtor kendaraan Isuzu
    1989
    • Mendirikan Astra Executive Training Centre (AETC) yang kemudian menjadi Astra Management Development Institute (AMDI) di tahun 1993
    1990
    • Menerbitkan 30 juta lembar saham dan tercatat di Bursa Efek Jakarta dan Surabaya
    • Mendirikan Koperasi Astra International untuk menyediakan fasilitas simpan pinjam bagi karyawan
    1991
    • Mendirikan PT Astra Dian Lestari yang mengelola bidang usaha komponen
    • PT Pantja Motor meluncurkan Isuzu Panther
    • Mendirikan Astra Mitra Ventura yang menyediakan fasilitas pinjaman modal bagi UKM
    1995
    • Mendirikan Politeknik Manufaktur Astra yang menyediakan pendidikan formal tingkat diploma di bidang manufaktur
    1999
    • Astra menandatangani kesepakatan restrukturisasi hutang tahap pertama
    • Astra Daihatsu Motor meluncurkan Daihatsu Taruna
    2000
    • Merestrukturisasi bisnis sepeda motor
    • Merestrukturisasi bisnis BMW
    2001
    • Menerbitkan Panduan dalam Etika Bisnis dan Etika Kerja
    2002
    • Astra menandatangani kesepakatan restrukturisasi hutang tahap kedua
    • Merestrukturisasi bisnis Daihatsu
    • Menyelenggarakan Penawaran Saham Terbatas sebanyak 1,4 miliar lembar saham
    • Mendivestasi perusahaan infrastruktur telekomunikasi Astra, PT Pramindo Ikat Nusantara
    • Mendivestasi bisnis perkayuan Astra yang dikelola oleh PT Sumalindo Lestari Jaya
    2003
    • Menyelenggarakan Penawaran Saham Terbatas II
    • Merestrukturisasi bisnis Toyota
    • Toyota dan Daihatsu meluncurkan Toyota Avanza dan Daihatsu Xenia yang merupakan produk bersama
    2004
    • Melakukan percepatan pembayaran restrukturisasi hutang Astra
    • Mengambilalih 31,5% kepemilikan di PT Bank Permata Tbk
    2006
    • Mendirikan Toyota Astra Financial Services yang menawarkan fasilitas pembiayaan mobil Toyota
    • Astra Honda Motor meluncurkan Vario, produk skuter otomatis
    • Toyota dan Daihatsu meluncurkan Toyota Rush dan Daihatsu Terios
    2008
    • PT Astra Daihatsu Motor (ADM) memulai ekspor kendaraan komersil jenis Gran Max ke Jepang dalam bentuk CBU
    • PT Astra International Tbk, PT Perusahaan Perdagangan Indonesia dan Isuzu Motors Limited melakukan reorganisasi atas PT Pantja Motor menjadi PT Isuzu Astra Motor Indonesia
    • Astra canangkan program ‘Go Green With Astra: Satu Karyawan Satu Pohon’ untuk menanam 116.867 pohon sepanjang tahun
    • Museum dan Perpustakaan Astra dibuka secara resmi
    • Astra Honda Motor meluncurkan skuter otomatis yaitu Honda beat, ini dimaksudkan untuk mengantisipasi makin populernya skuter otomatis di pasar sepeda motor Indonesia
    2009
    • Astra Group luncurkan SATU (Semangat Astra Terpadu Untuk) Indonesia yang menjadi payung program seluruh kegiatan tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) yang berkelanjutan. Tujuannya adalah untuk membangun semangat kebangsaan dan persatuan demi pembangunan bangsa.
    • PT Astra Honda Motor memproduksi sepeda motor yang ke-25 juta.
    • PT Toyofuji Serasi Indonesia—anak perusahaan PT Serasi Autoraya—luncurkan kapal yang ketiga, MV SERASI III.
    • PT United Tractors Pandu Engineering, anak usaha PT United Tractors Tbk, operasikan PT Patria Maritime Lines.
    2010
    • Toyota perkenalkan 5 varian baru Toyota Dyna
    • Penerbitan obligasi PT Astra Sedaya Finance XI
    • Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa (RUPSLB) PT Astra International Tbk
    • PT United Tractors Tbk luncurkan ekskavator dengan teknologi KOMTRAX
    • PT Astra Agro Lestari Tbk bangun pabrik baru di Kalimantan Timur
    • Penerbitan obligasi PT Federal International Finance X
    • PT Isuzu Astra Motor Indonesia luncurkan Isuzu Bison
    • Yayasan Astra Bina Pendidikan (YABP) secara resmi merubah namanya menjadi Yayasan Pendidikan Astra – Michael D.Ruslim
    • PT Astra Honda Motor perkenalkan Skutik Retro Modern Honda Scoopy
    • PT Astra Graphia Tbk luncurkan mesin cetak multifungsi yang ramah lingkungan Fuji Xerox Color
    • UT selesaikan akuisisi atas PT Agung Bara Prima
    • PT Astra Honda Motor (AHM) umumkan `One Heart` sebagai slogan barunya
    • Satu Indonesia Jelajahi Dunia Astra pecahkan rekor MURI
    • Astra Daihatsu Motor capai produksi dua juta unit mobil
    • Kepemilikan Astra di Astra Sedaya Finance (ASF) meningkat menjadi 100%
    • Peresmian kapal MV Serasi V milik TFSI
    • PermataBank selesaikan akuisisinya yang pertama di Indonesia
    • Astra tingkatkan kepemilikan saham di PALYJA menjadi 49%
    2012
    • Astra Honda Motor merilis Honda Tiger dengan empat variasi warna dan striping baru yang menggambarkan penghormatan, kepercayaan, kesetiaan, dan persatuan komunitas pemilik Honda Tiger yang berjumlah 200 komunitas dengan 20.000 anggota. Periode ini merupakan produk terakhir dari Honda Tiger New Revolution Cruiser, dan pertanda akan terlahirnya produk dari Astra Honda Motor yang lebih inovatif dengan merek dagang berlabel Tiger dengan sistem injeksi bahan bakar dan tampilan yang lebih futuristik
    2013
    • PT Astra Honda Motor merilis model sport terbaru, Honda Verza 150

    Dalam PT. Astra International juga memiliki lembaga pendidikan di bawah naungannya untuk menyiapkan sumber daya manusia yang siap pakai, yang memiliki kemampuan dan kompetensi dalam industri manufaktur. Lembaga pendidikan tersebt diberi nama Politeknik Manufaktur Astra.
    Politeknik Manufaktur Astra memiliki Program Studi sbb: Teknik Mesin Manufaktur (TMM), Teknik Proses & Produksi Manufaktur (TPM), Sistem Informasi, Teknik Otomotif, Teknik Mekatronika.

    Dampak Perusahaan Astra Honda Motor:

    PT Astra Honda Motor saat ini memiliki kapasitas produksi 4.2 juta unit sepeda motor per-tahunnya, untuk permintaan pasar sepeda motor di Indonesia yang terus meningkat. Salah satu puncak prestasi yang berhasil diraih PT Astra Honda Motor adalah pencapaian produksi ke 20 juta pada tahun 2007. Prestasi ini merupakan prestasi pertama yang yang berhasil diraih oleh industri sepeda motor di Indonesia bahkan untuk tingkat ASEAN.
    Karyawan PT Astra Honda Motor saat ini berjumlah sekitar 15.000 orang, ditambah 130 vendor dan supplier serta ribuan jaringan lainnya, yang kesemuanya ini memberikan dampak ekonomi berantai yang luar biasa. Keseluruhan rantai ekonomi tersebut diperkirakan dapat memberikan kesempatan kerja kepada sekitar 500 ribu orang. PT Astra Honda Motor akan terus berkarya menghasilkan sarana transportasi roda 2 yang menyenangkan, aman dan ekonomis sesuai dengan harapan dan kebutuhan masyarakat Indonesia.

    Komentar oleh Frengki Oktavianus Siringoringo | Maret 19, 2013 | Balas

  4. Tugas Manajemen Stratejik Kelompok 7
    Nama anggota kelompok:
    1. Maidona C1B011113
    2. Frengki Oktavianus Siringoringo C1B011117
    3. Andi C1B011121
    4. Nazura C1B011126
    5. Muhammad Arief Prasetyo C1B011134

    Nama Perusahaan : PT Astra Honda Motor
    Astra berdiri pada tahun 1957 sebagai perusahaan perdagangan. Seiring dengan perjalanan waktu, Astra membentuk kerja sama dengan sejumlah perusahaan kelas dunia.
    Sejak tahun 1990 Perseroan menjadi perusahaan publik yang tercatat di Bursa Efek Indonesia, dengan kapitalisasi pasar per 31 Desember 2011 sebesar Rp 229,58 triliun.
    Saat ini Astra bergerak dalam enam bidang usaha yaitu: Otomotif ; Jasa Keuangan ; Alat Berat, Pertambangan dan Energi ; Agribisnis ; Teknologi Informasi ; Infrastruktur dan Logistik.

    Perubahan yang pernah dilakukan:

    Adapun perubahan-perubahan yang telah dilakukan oleh Perusahaan Astra sejak mulai berdiri sampai sekarang yaitu:
    1957
    • Astra memulai usaha sebagai perusahaan dagang
    1969
    • Astra menjadi distributor kendaraan Toyota di Indonesia
    1970
    • Astra ditunjuk sebagai distributor tunggal sepeda motor Honda di Indonesia
    • Astra ditunjuk sebagai distributor tunggal mesin perkantoran Xerox di Indonesia
    1971
    • Astra di tunjuk sebagai distributor tunggal Daihatsu
    • Mendirikan PT Federal Motor, agen tunggal sepeda motor Honda
    • Mendirikan PT Toyota Astra Motor (TAM), agen tunggal Toyota
    • Peluncuran produk sepeda motor Honda 90 Z (90cc)
    1972
    • Mendirikan PT United Tractors (UT) yang mengelola bidang usaha alat berat
    1973
    • Mendirikan PT Multi Agro Corporation yang mengelola divisi agribisnis Astra
    1974
    • Mendirikan Yayasan Toyota & Astra yang bergerak di bidang pendidikan
    • TAM meluncurkan Toyota Corolla
    1977
    • TAM meluncurkan mobil Kijang pertama
    • Mendirikan PT Daihatsu Indonesia
    1980
    • Astra mendirikan Yayasan Dharma Bhakti Astra (YDBA) untuk membantu perusahaan kecil dan menengah
    1981
    • TAM meluncurkan mobil Kijang sebagai mobil keluarga
    1982
    • Astra mendirikan PT Raharja Sedaya, sebuah perusahaan kredit konsumen
    1983
    • Mendirikan PT Astra Agro Niaga, cikal bakal PT Astra Agro Lestari
    1988
    • Menerbitkan obligasi berjangka waktu 5 tahun senilai Rp 60 miliar dan tercatat di Bursa Efek Surabaya
    • Mengambil alih PT Pantja Motor, Distribtor kendaraan Isuzu
    1989
    • Mendirikan Astra Executive Training Centre (AETC) yang kemudian menjadi Astra Management Development Institute (AMDI) di tahun 1993
    1990
    • Menerbitkan 30 juta lembar saham dan tercatat di Bursa Efek Jakarta dan Surabaya
    • Mendirikan Koperasi Astra International untuk menyediakan fasilitas simpan pinjam bagi karyawan
    1991
    • Mendirikan PT Astra Dian Lestari yang mengelola bidang usaha komponen
    • PT Pantja Motor meluncurkan Isuzu Panther
    • Mendirikan Astra Mitra Ventura yang menyediakan fasilitas pinjaman modal bagi UKM
    1995
    • Mendirikan Politeknik Manufaktur Astra yang menyediakan pendidikan formal tingkat diploma di bidang manufaktur
    1999
    • Astra menandatangani kesepakatan restrukturisasi hutang tahap pertama
    • Astra Daihatsu Motor meluncurkan Daihatsu Taruna
    2000
    • Merestrukturisasi bisnis sepeda motor
    • Merestrukturisasi bisnis BMW
    2001
    • Menerbitkan Panduan dalam Etika Bisnis dan Etika Kerja
    2002
    • Astra menandatangani kesepakatan restrukturisasi hutang tahap kedua
    • Merestrukturisasi bisnis Daihatsu
    • Menyelenggarakan Penawaran Saham Terbatas sebanyak 1,4 miliar lembar saham
    • Mendivestasi perusahaan infrastruktur telekomunikasi Astra, PT Pramindo Ikat Nusantara
    • Mendivestasi bisnis perkayuan Astra yang dikelola oleh PT Sumalindo Lestari Jaya
    2003
    • Menyelenggarakan Penawaran Saham Terbatas II
    • Merestrukturisasi bisnis Toyota
    • Toyota dan Daihatsu meluncurkan Toyota Avanza dan Daihatsu Xenia yang merupakan produk bersama
    2004
    • Melakukan percepatan pembayaran restrukturisasi hutang Astra
    • Mengambilalih 31,5% kepemilikan di PT Bank Permata Tbk
    2006
    • Mendirikan Toyota Astra Financial Services yang menawarkan fasilitas pembiayaan mobil Toyota
    • Astra Honda Motor meluncurkan Vario, produk skuter otomatis
    • Toyota dan Daihatsu meluncurkan Toyota Rush dan Daihatsu Terios
    2008
    • PT Astra Daihatsu Motor (ADM) memulai ekspor kendaraan komersil jenis Gran Max ke Jepang dalam bentuk CBU
    • PT Astra International Tbk, PT Perusahaan Perdagangan Indonesia dan Isuzu Motors Limited melakukan reorganisasi atas PT Pantja Motor menjadi PT Isuzu Astra Motor Indonesia
    • Astra canangkan program ‘Go Green With Astra: Satu Karyawan Satu Pohon’ untuk menanam 116.867 pohon sepanjang tahun
    • Museum dan Perpustakaan Astra dibuka secara resmi
    • Astra Honda Motor meluncurkan skuter otomatis yaitu Honda beat, ini dimaksudkan untuk mengantisipasi makin populernya skuter otomatis di pasar sepeda motor Indonesia
    2009
    • Astra Group luncurkan SATU (Semangat Astra Terpadu Untuk) Indonesia yang menjadi payung program seluruh kegiatan tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) yang berkelanjutan. Tujuannya adalah untuk membangun semangat kebangsaan dan persatuan demi pembangunan bangsa.
    • PT Astra Honda Motor memproduksi sepeda motor yang ke-25 juta.
    • PT Toyofuji Serasi Indonesia—anak perusahaan PT Serasi Autoraya—luncurkan kapal yang ketiga, MV SERASI III.
    • PT United Tractors Pandu Engineering, anak usaha PT United Tractors Tbk, operasikan PT Patria Maritime Lines.
    2010
    • Toyota perkenalkan 5 varian baru Toyota Dyna
    • Penerbitan obligasi PT Astra Sedaya Finance XI
    • Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa (RUPSLB) PT Astra International Tbk
    • PT United Tractors Tbk luncurkan ekskavator dengan teknologi KOMTRAX
    • PT Astra Agro Lestari Tbk bangun pabrik baru di Kalimantan Timur
    • Penerbitan obligasi PT Federal International Finance X
    • PT Isuzu Astra Motor Indonesia luncurkan Isuzu Bison
    • Yayasan Astra Bina Pendidikan (YABP) secara resmi merubah namanya menjadi Yayasan Pendidikan Astra – Michael D.Ruslim
    • PT Astra Honda Motor perkenalkan Skutik Retro Modern Honda Scoopy
    • PT Astra Graphia Tbk luncurkan mesin cetak multifungsi yang ramah lingkungan Fuji Xerox Color
    • UT selesaikan akuisisi atas PT Agung Bara Prima
    • PT Astra Honda Motor (AHM) umumkan `One Heart` sebagai slogan barunya
    • Satu Indonesia Jelajahi Dunia Astra pecahkan rekor MURI
    • Astra Daihatsu Motor capai produksi dua juta unit mobil
    • Kepemilikan Astra di Astra Sedaya Finance (ASF) meningkat menjadi 100%
    • Peresmian kapal MV Serasi V milik TFSI
    • PermataBank selesaikan akuisisinya yang pertama di Indonesia
    • Astra tingkatkan kepemilikan saham di PALYJA menjadi 49%
    2012
    • Astra Honda Motor merilis Honda Tiger dengan empat variasi warna dan striping baru yang menggambarkan penghormatan, kepercayaan, kesetiaan, dan persatuan komunitas pemilik Honda Tiger yang berjumlah 200 komunitas dengan 20.000 anggota. Periode ini merupakan produk terakhir dari Honda Tiger New Revolution Cruiser, dan pertanda akan terlahirnya produk dari Astra Honda Motor yang lebih inovatif dengan merek dagang berlabel Tiger dengan sistem injeksi bahan bakar dan tampilan yang lebih futuristik
    2013
    • PT Astra Honda Motor merilis model sport terbaru, Honda Verza 150

    PT. Astra International juga memiliki lembaga pendidikan di bawah naungannya untuk menyiapkan sumber daya manusia yang siap pakai, yang memiliki kemampuan dan kompetensi dalam industri manufaktur. Lembaga pendidikan tersebt diberi nama Politeknik Manufaktur Astra.
    Politeknik Manufaktur Astra memiliki Program Studi sbb: Teknik Mesin Manufaktur (TMM), Teknik Proses & Produksi Manufaktur (TPM), Sistem Informasi, Teknik Otomotif, Teknik Mekatronika.

    Dampak Perusahaan Astra Honda Motor:

    PT Astra Honda Motor saat ini memiliki kapasitas produksi 4.2 juta unit sepeda motor per-tahunnya, untuk permintaan pasar sepeda motor di Indonesia yang terus meningkat. Salah satu puncak prestasi yang berhasil diraih PT Astra Honda Motor adalah pencapaian produksi ke 20 juta pada tahun 2007. Prestasi ini merupakan prestasi pertama yang yang berhasil diraih oleh industri sepeda motor di Indonesia bahkan untuk tingkat ASEAN.
    Karyawan PT Astra Honda Motor saat ini berjumlah sekitar 15.000 orang, ditambah 130 vendor dan supplier serta ribuan jaringan lainnya, yang kesemuanya ini memberikan dampak ekonomi berantai yang luar biasa. Keseluruhan rantai ekonomi tersebut diperkirakan dapat memberikan kesempatan kerja kepada sekitar 500 ribu orang. PT Astra Honda Motor akan terus berkarya menghasilkan sarana transportasi roda 2 yang menyenangkan, aman dan ekonomis sesuai dengan harapan dan kebutuhan masyarakat Indonesia.

    Komentar oleh Frengki Oktavianus Siringoringo | Maret 19, 2013 | Balas

  5. Salam Pak Jo,
    Semoga dalam keadaan sehat selalu.
    Berikut saya sertakan Nama Anggota Kelompok 3 & Tugas pertamanya .

    Nama Anggota Kelompok 3:
    Annis Farhhaa Azwar C1B011120
    Ardi Rahman C1B011124
    Ivan Phedra Phelia C1B011107
    Nur Ulfa C1B011143
    R.Moh Fajri Abdillah C1B011128

    Adapun Perusahaan yang kami pilih adalah PT.Astra Honda Motor (AHM).
    Profil Perusahaan :
    PT Astra Honda Motor (AHM) Didirikan pada 11 Juni 1971 dengan nama awal PT Federal Motor.
    PT Astra Honda Motor (AHM)merupakan pelopor industri sepeda motor di Indonesia yang yang sahamnya secara mayoritas dimiliki oleh PT Astra International. Saat itu, PT Federal Motor hanya merakit, sedangkan komponennya diimpor dari Jepang dalam bentuk CKD (completely knock down).
    Perubahan Yang Pernah Dilakukan
    Perubahan kepemilikan :
    Seiring dengan perkembangan kondisi ekonomi serta tumbuhnya pasar sepeda motor terjadi perubahan komposisi kepemilikan saham di pabrikan sepeda motor Honda ini. Pada tahun 2000 PT Federal Motor dan beberapa anak perusahaan di merger menjadi satu dengan nama PT Astra Honda Motor, yang komposisi kepemilikan sahamnya menjadi 50% milik PT Astra International Tbk dan 50% milik Honda Motor Co. Japan.
    Dampak dari perubahan tersebut :
    PT Astra Honda Motor memiliki 3 fasilitas pabrik perakitan, pabrik pertama berlokasi Sunter, Jakarta Utara yang juga berfungsi sebagai kantor pusat. Pabrik ke dua berlokasi di Pegangsaan Dua, Kelapa Gading, serta pabrik ke 3 yang sekaligus pabrik paling mutakhir berlokasi di kawasan MM 2100 Cikarang Barat, Bekasi. Pabrik ke 3 ini merupakan fasilitas pabrik perakitan terbaru yang mulai beroperasi sejak tahun 2005. Dengan keseluruhan fasilitas ini PT Astra Honda Motor saat ini memiliki kapasitas produksi 4.2 juta unit sepeda motor per-tahunnya, untuk permintaan pasar sepeda motor di Indonesia yang terus meningkat.
    Perubahan Peningkatan kulaitas produk :
    Dari tahun ke tahun PT.Astra Honda Motor (AHM) selalu mengalami perubahan dengan meningkatkan kualitas pada sepeda motornya hal ini dapat dilihat dari Tipe sepeda motor yang pertama kali di produksi Honda yaitu tipe bisnis, S 90 Z bermesin 4 tak dengan kapasitas 90cc.Dan sepeda motor produksi terakhir yang di luncurkan saat ini adalah Honda Verza 150 dibekali mesin 150cc, 4-Langkah, SOHC, Silinder Tunggal, 5-Kecepatan yang telah menerapkan sistem suplai bahan bakar injeksi (PGM-FI/Programmed Fuel Injection)
    Dampak dari perubahan tersebut :
    PT.Astra Honda Motor berhasil meningkatkan pangsa pasarnya di segmen sepeda motor sport nasional pada bulan lalu menjadi 29,6% atau naik 7,2% dibandingkan dengan Februari 2012. Pencapaian ini ditopang oleh tingginya penjualan Honda Verza 150 yang pada bulan lalu terjual hampir 12.000 unit.
    Sebagai informasi tambahan :
    Guna menunjang kebutuhan serta kepuasan pelannggan sepeda motor Honda, saat PT Astra Honda Motor di dukung oleh 1.600 showroom dealer penjualan yang diberi kode H1, 3.800 layanan service atau bengkel AHASS (Astra Honda Authorized Service Station) dengan kode H2, serta 6.500 gerai suku cadang atau H, yang siap melayani jutaan penggunaan sepeda motor Honda di seluruh Indonesia.
    Salah satu puncak prestasi yang berhasil diraih PT Astra Honda Motor adalah pencapaian produksi ke 20 juta pada tahun 2007. Prestasi ini merupakan prestasi pertama yang yang berhasil diraih oleh industri sepeda motor di Indonesia bahkan untuk tingkat ASEAN. Secara dunia pencapaian produksi sepeda motor Honda 20 juta unit adalah yang ke tiga, setelah pabrik sepeda motor Honda di Cina dan India.

    Komentar oleh أردي الرحمن | Maret 20, 2013 | Balas

  6. Salam pak jo
    Tugas Kelompok Manajemen Stratejik
    Kelompok 6, kelas pagi
    • Febrianto C1B011119
    • Melly Anggraini C1B011106
    • Firdaus C1B011138
    • Agus Salim Armando C1B011147
    • Herna Agustina C1B011103

    Perusahaan yang diamati : McDonald
    Perusahaan multinasional McDonald corporation adalah salah satu restoran siap saji yang dimulai di tahun 1940 dengan dibukanya sebuah restoran oleh Dick dan Mac McDonald, di San Bernardino, California. Mereka memperkenalkan “Speedee Service System” pada tahun 1948, yang kemudian menjadi pinsip dasar restoran siap-saji moderen. Maskot awal McDonald’s, yang bernama Speede, adalah seorang pria dengan kepala berbentuk hamburger yang menggunakan topi koki. Speede kemudian digantikan oleh Ronald McDonald di tahun 1963. McDonald’s saat ini tidak menjadikan tahun 1940 sebagai tahun kelahiran restoran McDonald’s. Mereka memilih 15 April 1955, ketika Ray Kroc membeli lisensi waralaba McDonald’s dari Dick dan Mac di Des Plaines, Illinois, sebagai hari kelahirannya

    Perubahan-perubahan yang pernah dilakukan oleh McDonald :
    1. McDonald melakukan perubahan dengan ekspansi agresifnya ke seluruh penjuru dunia, dan juga McDonald dijadikan sebagai simbol globalisasi dan penyebar gaya hidup serta kebudayaan orang Amerika ke seluruh penjuru dunia. Dampak dari perusahaan Mc Donald ini adalah adanya perubahan identitas bangsa yang berkaitan dengan perubahan budaya, karena McDonald’s dijadikan sebagai simbol globalisasi dan penyebar gaya hidup orang Amerika, sehingga semua orang tanpa disadari akan merubah gaya hidupnya serta pola makannya
    2. Perubahan yg dilakukan mcdonald, Pada tahun 1948 Format McDonald diubah menjadi restoran drive-in swalayan (membeli makanan tanpa harus turun meninggalkan kendaraan), dengan menu yang dirampingkan menjadi sembilan item saja: hamburger, cheeseburger, minuman ringan, dll serta menggunakan alat makan kertas dan bukannya kaca atau porselen. Dampak bagi perusahaan, terjadinya peningkatan penjualan produk McDonald di karenakan Mc Donald mnjual makanan cepat sajinya secara praktis tanpa harus memungkinkan pembeli turun dari kendaraan hanya untuk membeli makanan cepat saji tersebut.
    3. Perekrutan karyawan yang dilakukan oleh Mc Donald yang kebanyakan merekrut tenaga pekerja yang berpendidikan tinggi dan professional dan ini berdampak kepada pemuda-pemudi yang mungkin saja memang tidak bisa melanjutkan sekolahnya atau di bangku perguruan tinggi dikarenakan terbentur masalah finansial sekaligus juga berdampak pada jumlah pengangguran yang kian merata.
    4. Di tahun 2001 McDonald melakukan perubahan dengan meluncurkan menu baru yaitu Big N’ Tasty dan pada tahun 2003, slogan terkenal McDonald’s “I’m Lovin’ It” mulai diluncurkan secara global di Munich, Jerman. Kemudian selama tahun 2007-2008, manajemen McDonald mengadakan perombakan terhadap kemasan pembungkus makanan dan minumannya. Lalu di tahun 2010, McDonald mencoba lebih memahami konsumennya dengan memberikan layanan Wi-Fi gratis bagi para pengunjung restoran di lebih dari 11.000 lokasi. Perubahan yang dilakukan oleh McDonald ini berdampak positif, yang tadinya bisnis restoran cepat saji yang asal muasalnya hanya satu restoran kecil saja kini bisa menjalar ke berbagai belahan dunia. tak heran jika McDonald dianggap sebagai sebuah ikon globalisasi modern dan penyebar gaya hidup serta kebudayaan Amerika ke seluruh penjuru dunia.
    5. Sekarang, McDonald sedang utamanya yang ketujuh, dan tidak mengejutkan juga berkaitan dengan tata letak. Melakukan Perubahan dengan merancang ulang semua restorannya (ada 30.000) di seluruh dunia yang berkaitan dengan tata letak untuk menyesuaikannya dengan wajah abad ke 21. Tempat makannya akan terpisah menjadi tiga bagian dengan setiap karakteristiknya: (1) zona “diam (linger)” focus pada remaja dan menawarkan furniture yang nyaman dan koneksi Wi-Fi; (2) zona “ambil dan pergi (grab and go)” menawarkan tempat duduk yang tinggi, bangku ala bar, dan TV plasma; serta (3) “zona fleksibel” yang mempunyai warna yang cerah untuk keluarga, kursi fleksibel, dan musik untuk anak-anak. Sebab hal Seperti telah diketahui oleh McDonald, tata letak fasilitas benar-benar merupakan sumber keunggulan bersaing bagi perusahaan multinasional McDonald corporation ini.

    Komentar oleh Febrianto | Maret 20, 2013 | Balas

  7. Selamat siang pak jo…
    kami Anggota kelompok 5 manajemen strategik peserta kls pagi:
    Abdul Rozak (C1B011108)
    Yonder alchaira (CIBO11104)
    Muhammad Hafis F (C1B011118)
    Eldisa Atia (C1B011114)
    Evi noviani (C1B011137)
    Berikut adalah tugas1 kelompok 5 Manajemen Strategik kelas pagi

    Perusahaan yang di pilih adalah PT. Telkom Tbk yang merupakan perusahaan informasi dan komunikasi serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap di Indonesia.
    Perubahan yang di lakukan oleh PT. Telkom adalah melakukan inovasi terbaru dari penggunaan Telkom sebagai telpon rumah, sekarang merambat kepelayanan akses internet yang dapat akses oleh semua kalangan masyarakat, misalnya produk Speedy Telkom.Setelah merambat akses internet, Pada bulan Agustus 2008, PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk melalui anak perusahaannya PT. Multimedia Nusantara mengambil alih saham TelkomVision dari Datakom Asia sehingga komposisi kepemilikan saham TelkomVision telahseluruhnya dimilikioleh PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk.

    TelkomVision dalam perkembangan bisnisnya meluncurkan produk unggulannya, yaitu yestv, TV berbayar dengan dua metode pembayaran yakni layanan prabayar dengan sistem voucher dan layanan dengan system abonemen atau berbayar bulanan. Produk layanan DTH (Direct to Home) Pra-bayar merupakan penggerak awal layanan TV prabayar pertama di Indonesia sejak 2007.Sistem Pra Bayar tersebut memungkinkan pelanggan memiliki keleluasaan menikmati tayangan berlangganan sesuai dengan pilihan dan harga tanpa harus membayar bulanan. Bagi pelanggan yang memilih untuk berlangganan dengan system abonemen dapat memilih berbagai paket basic dan paket minipacks dengan pilihan channel menarik.
    Tepatnya 11 mei 2011 di lakukan RUPS(Rapat umum pemegang saham) yang salah satu agendanya adalah melakukan perombakan susunan direksi PT.Telkom tbk perubahan atau pun perombakan yang di lakukan ini tentunya di berlatar belakangi oleh menurunnya kinerja dari karyawan Telkom.Dengan direksi yang baru tentunya akan membawa semangat baru yang mana direktur utamanya dipimpin oleh Arief Yahya atau yang akrab disapa AY yang telah mendapatkan kepercayaan Presiden RI Susilo Bambang Yudhoyono (SBY) menjabat Dirut PT.Telkom Tbk.
    Dampak dari perubahan-perubahan yang di lakukan oleh PT.Telkom tbk:
    Dengan adanya inovasi produk dan tambahan produk baru,tentunya pangsa pasar dari PT.Telkom semakin meluas misalnya saja speedy yang sekarang bisa di gunakan semua kalangan terlebih oleh kaum remaja tentu ini akan meningkatkan keuntungan bagi PT.Telkom tbk.
    Permasalahan yang di lalami oleh PT.Telkom terjadi di lingkungan iternal,yakin menrunnya kinerja dari pada para karyawannya yang berujung pada pelayanan yang kurang memuaskan. Sehingga PT.Telkom tbk melakukan perombakan direksi yang mana direktur utamanya di pimpin oleh Arief Yahya yang di harapkan mampu membawa perubahan bagi PT. Telkom tbk. Arief Yahya adalah sosok manusia yang memilki jam terbang yang tinggi selama di Telkom untuk memahami bagaimana menyelamatkan perusahaan BUMN ini dari penurunan bisnis telekomunikasi di dalam negeri yang tidak lagi menjanjikan. melalui berbagai inovasi dan solusi yang diharapkan tidak menenggelamkan Telkom semakin terpuruk dalam dunia telekomunikasi yang setiap saat mengalami perubahan yang luar biasa.bahkan semangat kerja para karyawannya yang sempat menurun menjadi termotivasi lagi dalam bekerja demi memuaskan pelayanan terhadap para pelanggannya.
    Sumber:
    http://www.telkom.co.id/
    http://www.telkom.co.id/info-perusahaan/telkomvision/index.html?lid=id
    http://surabayawebs.com/index.php/2013/02/25/menalar-kepemimpinan-arief-yahya-di-telkom/

    Komentar oleh kelompok 5 | Maret 20, 2013 | Balas

  8. Kelompok 4
    Nama anggota kelompok :
    Aris ariyanto (C1B011122)
    M azizul hakim (C1B011131)
    Rendy (C1B011140)
    Erni febriani m (C1B011114)
    Isnaini salasatun (C1B011127)

    Perusahaan yang diamati : PT. SAMPOERNA TBK.
    Sejarah dan keberhasilan PT HM Sampoerna Tbk. (“Sampoerna”) tidak terpisahkan dari sejarah keluarga Sampoerna sebagai pendirinya.
    Pada tahun 1913, Liem Seeng Tee, seorang imigran asal Cina, mulai membuat dan menjual rokok kretek linting tangan di rumahnya di Surabaya, Indonesia. Perusahaan kecilnya tersebut merupakan salah satu perusahaan pertama yang memproduksi dan memasarkan rokok kretek maupun rokok putih.
    Popularitas rokok kretek tumbuh dengan pesat. Pada awal 1930-an, Liem Seeng Tee mengganti nama keluarga sekaligus nama perusahaannya menjadi Sampoerna, yang berarti ”kesempurnaan”. Setelah usahanya berkembang cukup mapan, Liem Seeng Tee memindahkan tempat tinggal keluarga dan pabriknya ke sebuah kompleks bangunan yang terbengkalai di Surabaya yang kemudian direnovasi olehnya.
    PT Hanjaya Mandala Sampoerna Tbk. (”Sampoerna”) didirikan di Indonesia pada tanggal 19 Oktober 1963 berdasarkan Akta Notaris Anwar Mahajudin, S.H., No. 69. Akta Pendirian Sampoerna disahkan oleh Menteri Kehakiman Republik Indonesia dalam Surat Keputusan No. J.A.5/59/15 tanggal 30 April 1964 serta diumumkan dalam Lembaran Berita Negara Republik Indonesia No. 94 tanggal 24 Nopember 1964, Tambahan No. 357. Anggaran dasar Sampoerna telah mengalami beberapa kali perubahan, terakhir dengan Akta Notaris Aulia Taufani, S.H. No. 107 tanggal 15 Desember 2009 dalam rangka menyesuaikan dengan Undang-Undang Nomor 40 Tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas. Perubahan Anggaran Dasar ini sudah memperoleh persetujuan dari Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia dengan Surat Keputusan No. AHU-0006503.AH.01.09.Tahun 2010 tanggal 26 Januari 2010. Ruang lingkup kegiatan Sampoerna meliputi industri dan perdagangan rokok serta investasi saham pada perusahaan-perusahaan lain. Kegiatan produksi rokok secara komersial telah dimulai pada tahun 1913 di Surabaya sebagai industri rumah tangga. Pada tahun 1930, industri rumah tangga ini diresmikan dengan dibentuknya NVBM Handel Maatschapij Sampoerna.
    Sampoerna berkedudukan di Surabaya, dengan kantor pusat berlokasi di Jl. Rungkut Industri Raya No. 18, Surabaya, serta memiliki pabrik yang berlokasi di Surabaya, Pandaan, Malang dan Karawang. Sampoerna juga memiliki kantor perwakilan korporasi di Jakarta. Saham Sampoerna tercatat di Bursa Efek Indonesia dengan kode perdagangan sahamnya HMSP.
    PERUBAHAN YANG DIALAMI OLEH PT SAMPOERNA TBK.
    Perubahan produk
    Sigaret Kretek Tangan :
    • Dji Sam Soe (diluncurkan 1913)
    • Dji Sam Soe Super Premium (diluncurkan 2005)
    • Sampoerna A (diluncurkan 1968)
    • Sampoerna A Hijau (diluncurkan 2008)
    Sigaret Kretek Mesin Reguler :
    • Dji Sam Soe Filter (diluncurkan 1990)
    • Dji Sam Soe Super Premium Magnum Filter (diluncurkan 2005)
    • Marlboro Mix-9
    • Sampoerna A King Size (diluncurkan 1988, diberhentikan 2005)
    Sigaret Kretek Mesin Mild :
    • A Mild (diluncurkan 1988)
    • A Mild Menthol (diluncurkan 1988)
    • U Mild (diluncurkan 1998)
    • A Flava (diluncurkan 2009)
    Sigaret Kretek Mesin Slim :
    • A Volution (diluncurkan 2007)
    • A Volution Menthol (diluncurkan 2007)
    Dampak dari perubahan ini : perubahan jenis produk sering kali dilakukan oleh perusaan pada umumnya yaitu untuk merambah pangsa pasar secara menyeluruh.dan ini pun dilakukan oleh PT SAMPOERNA TBK. Varian-varian produk terus dilakukan inovasi karna sampoerna tbk ingin menguasai pasar rokok yang ada ditanah air. Sampoerna terus melakukan hal ini dan hasilnya pun sampoerna tbk berasil menguasai pasar rokok yang ada ditanah air, dan hingga saat ini sampoerna tbk merupakan produsen rokok terbesar ditanah air.
    PERUBAHAAN KEPEMILIKAN
    Perubahan kepemilikan sampoerna tbk dilakukan secara turun menurun, Generasi ketiga keluarga Sampoerna, Putera Sampoerna, mengambil alih kemudi perusahaan pada tahun 1978. Di bawah kendalinya, Sampoerna berkembang pesat dan menjadi perseroan publik pada tahun 1990 dengan struktur usaha modern, dan memulai masa investasi dan ekspansi. Selanjutnya Sampoerna berhasil memperkuat posisinya sebagai salah satu perusahaan terkemuka di Indonesia.
    Keberhasilan Sampoerna menarik perhatian Philip Morris International Inc. (“PMI”), salah satu perusahaan rokok terkemuka di dunia. Akhirnya pada bulan Mei 2005, PT Philip Morris Indonesia, afiliasi dari PMI, mengakuisisi kepemilikan mayoritas atas Sampoerna.
    Jajaran Direksi dan manajemen baru yang terdiri dari gabungan profesional Sampoerna dan PMI meneruskan kepemimpinan Perseroan dengan menciptakan sinergi operasional dengan PMI, sekaligus tetap menjaga tradisi dan warisan budaya Indonesia yang telah dimilikinya sejak hampir seabad lalu.
    Perubahan srategi :
    1. Market Driven Strategy
    PT Sampoerna untuk mengawali menjadikan Market Sebagai Orientasi Untuk Membuat Strategy harus diyakini bahwa customer merupakan raja sudah sepatutnya raja harus dipenuhi kebutuhannya dan keinginannya. Perlu adanya upaya yang menjaga hubungan dengan para customer untuk mempertahankan loyalitasnya, untuk dapat mempertahankan loyalitas customer harus ada observasi pada pasar, mengetahui apa yang diinginkan pasar, membuat sebuah inovasi produk baru yang sesuai dengan kebutuhan dan keinginan pasar.
    Market Driven Strategy secara garis besar adalah strategi yang diaplikasikan dengan cara memahami pasar, customers dan pesaing. Memahami pasar dapat diartikan bahwa produk yang kita berikan harus sesuai apa yang diinginkan pasar tersebut melalui. Memahami customer dapat diartikan selain membuat produk yang diinginkan pasar, sebagai businessman kita juga harus dapat memberikan nilai tambah (value) kepada customer,value yang diberikan harus lebih dari pengorbanan yang telah dilakukan. Setelah kita memahami pasar, memahami customer kita juga harus memahami pesaing, kita harus memahami kondisi pesaing, value apa yang diberikan pesaing kepada customer, teknologi apa yang pesaing pakai dll.
    PT Sampoerna sudah berbasis Berorientasikan Market Driven Strategy sejak kemunculan produk A mild. Produk A mild merupakan salah satu implementasi dari market driven strategy dikarenakan produk A mild memiliki keunikan tersendiri dengan kandungan nikotin dan tar yang rendah. Produk A mild memilki keunikan tersendiri dilihat dari tema komunikasi pertamanya ‘Taste of the Future’ yang ingin mencirikan produk A mild memiliki perbedaan yang bukan rasa tetapi juga sebuah gaya hidup masa depan.
    2. Blue Ocean Strategy.
    Blue Ocean Strategy yang digunakan PT. HM Sampoerna dalam bisnisnya dapat dilihat dengan diluncurkannya produk A Mild. Peluncuran ini cukup mengagetkan banyak pihak, terutama industri rokok saat itu. Hal ini disebabkan karena produk A-Mild merupakan produk yang unik, yang tidak tergolong dalam kategori manapun, dari tiga kategori besar rokok yang ada saat itu, yaitu sigaret keretek tangan (SKT), sigaret keretek mesin (SKM) reguler, dan sigaret putih mesin (SPM). Melalui A-Mild PT Sampoerna Tbk mengambil langkah berani untuk membuat sebuah kategori baru, yakni SKM mild. Sejak awal A-Mild memang sudah dirancang untuk menjadi produk yang tidak ada duanya di pasar domestik saat itu. A-Mild merupakan rokok rendah nikotin (Low Tar Low Nicotine) pertama di Indonesia dengan komposisi tar/nikotin 14 mg/1.0 mg. Tidak hanya pada komposisi, Sampoerna juga melakukan perubahan pada kemasan A-Mild dengan mengurangi isi 20 batang menjadi 16 batang. Untuk inovasi produk A Mild dibutuhkan waktu 2 tahun untuk mempersiapkannya. Hal ini dikarenakan pada saat itu tidak ada benchmark produk yang dapat dijadikan acuan, termasuk di pasar internasional. Yang ada hanya berbagai survey dan riset yang melibatkan konsumen, termasuk di antaranya uji buta yang tidak hanya dilakukan sekali, tapi beberapa kali di beberapa kota.
    Sebagai informasi tambahan
    Pada tahun 2009, Sampoerna memiliki pangsa pasar sebesar 29,1% di pasar rokok Indonesia, berdasarkan hasil AC Nielsen Retail Audit-Indonesia Expanded. Pada akhir 2009, jumlah karyawan Sampoerna dan anak perusahaan mencapai sekitar 28.300 orang. Sampoerna mengoperasikan enam pabrik rokok di Indonesia dan Sampoerna menjual dan mendistribusikan rokok melalui 59 kantor penjualan di seluruh Indonesia
    Sumber :
    http://guruhnasrullah.wordpress.com/2012/10/15/pelaksanaan-rencana-strategi-pt-hm-sampoerna-tbk/
    http://id.wikipedia.org/wiki/HM_Sampoerna
    http://lies-liestya.blogspot.com/2011/04/sejarah-singkat-pt-hm-sampoerna-tbk.html

    Komentar oleh Aris Ariyanto | Maret 20, 2013 | Balas

  9. Salam Pak Jo
    semoga dalam keadaan sehat selalu
    Mohon maaf sebelumnya kami mengganti perusahaan yang di bahas
    karena adanya kesamaan pemilihan perusahaan yang di bahas
    maka dari itu kelompok kami mengganti tema perusahaan

    Nama Anggota Kelompok 3:
    Annis Farhhaa Azwar C1B011120
    Ardi Rahman C1B011124
    Ivan Phedra Phelia C1B011107
    Nur Ulfa C1B011143
    R.Moh Fajri Abdillah C1B011128

    Perusahaan yang diamati: Mitsubishi Motor Indonesia
    Mitsubishi Motors Corporation didirikan pada tanggal 22 April 1970 dan merupakan salah satu perusahaan dibawah bendera Mitsubishi Group. Kini produk Mitsubishi sudah terjual di 160 negara.
    Perusahaan Mitsubishi pertama kali didirikan sebagai perusahaan pelayaran oleh Yatarō Iwasaki (1834-1885) pada tahun 1870. Pada tahun 1873, namanya diubah menjadi Mitsubishi Shokai. Nama Mitsubishi terdiri dari dua bagian: “Mitsu” yang berarti “tiga” dan “hishi” (yang menjadi “bishi” yang berarti di bawah “rendaku”) , dan karenanya terdapat tiga buah belah ketupat, yang tercermin dalam logo perusahaan yang terkenal. Hal ini juga diartikan sebagai “tiga berlian”.
    Mitsubishi memiliki tiga filosofi yang terus ada dan dijunjung tinggi di perusahaan sampai saat ini, yakni:
    • “Shoki Hoko” Tanggung Jawab = Perusahaan untuk Masyarakat
    Mengupayakan untuk memperkaya masyarakat, secara material dan spiritual, dengan kontribusi terhadap pelestarian lingkungan global.
    • “Shoji Komei” = Integritas dan Keadilan
    Menjaga prinsip-prinsip transparansi dan keterbukaan, melakukan bisnis dengan integritas dan keadilan.
    • “Ritsugyo Boeki” Memahami = Internasional melalui Perdagangan
    Memperluas bisnis, berdasarkan perspektif mencakup semua global.
    Sejarah Mitsubishi dalam memproduksi mobil bertolak kembali ke tahun 1937 dimana Mitsubishi Heavy Industries selaku induk Mitsubishi Motors corporation saat itu pertama kali meluncurkan mobil Mitsubishi PX33 dengan teknologi penggerak empat roda yang sekaligus menjadikannya sebuah pabrikan otomotif yang pertama kali meluncurkan kendaraan ber-penggerak empat roda di Jepang.
    Sampai Agustus 2012 ini Mitsubishi telah mengumumkan bahwa total produksi di Jepang telah meningkat 13,5% dibanding tahun sebelumnya yakni di 87.250 unit. Sedangkan total produksi di berbagai negara mencapai 48,683 unit, naik 33,5 persen. Peningkatan produksi di Thailand naik 94,2 persen sebagian disebabkan oleh peningkatan produksi Mirage.
    Total ekspor dari Jepang mencapai 30,194 unit, dengan rincian ekspor ke Asia 1,574 unit, ekspor ke America Utara 4,083 unit, dan ekspor ke Eropa 15,865 unit.

    Di Indonesia, Mitsubishi masuk dan didistribusikan melalui PT. Krama Yudha Tiga Berlian Motors (KTB). Semuanya berawal dari sebuah ide brillian yang tercetus dari cara berfikir cemerlang dalam memanfaatkan peluang. Peluang tersebut muncul sejalan dengan kebijakan pemerintah mengenai penanaman modal, baik modal asing, maupun modal dalam negeri.
    Tahun 1970, berdirilah PT. New Marwa 1970 Motors sebagai distributor tunggal Mitsubishi Indonesia. Kemudian pada tahun 1973 berganti nama menjadi PT. Krama Yudha Tiga Berlian Motors (KTB).
    Dengan tiga pilar penjualan yaitu Light Commercial Vehicle (LCV), Commercial Vehicle (CV) dan Passenger Car (PC), KTB terus memperkenalkan produk-produk kendaraan baik untuk kebutuhan bisnis maupun kendaraan pribadi yang sesuai dengan kebutuhan dan permintaan masyarakat Indonesia. Jajaran produk kendaraan niaga di kelas light dan medium truck dari Mitsubishi Fuso dengan bermacam variannya melengkapi semua kebutuhan niaga di Indonesia mulai dari pertambangan, perkebunan, hingga perdagangan retail.
    Sementara hadirnya kendaraan niaga ringan seperti L300 dan Strada Triton pun menjadi pilihan kepercayaan konsumen untuk menunjang transportasi bisnis mereka. Dan di kelas kendaraan penumpang, sukses revitalisasi kendaraan penumpang Mitsubishi Motors pun diraih dengan lengkapnya seluruh varian passenger car mulai dari sedan, MPV, Double Cabin hingga suksesnya SUV terbaru kami Pajero Sport yang memberikan kontribusi penjualan yang sangat baik di kelas kendaraan penumpang, dengan varian nya yang juga lengkap mulai dari 4×2 hingga 4×4.
    Upaya untuk memberi kepuasan pada seluruh pelanggan terus dilakukan oleh seluruh jajaran KTB. Kini keberadaan KTB semakin nyata sesuai dengan tujuan semula, yaitu berusaha memenuhi kebutuhan masyarakat akan kendaraan yang handal.
    Kondisi pasar yang tidak selalu baik bagi sektor otomotif, terutama terkait dengan harga minyak dunia yang terus bergejolak. Namun pada kondisi pasar yang tidak kondusif pun KTB tetap berhasil duduk di tiga besar perusahaan otomotif nasional dengan pangsa pasar yang tetap terjaga baik.
    Tahun 2005 mencetak prestasi tersendiri bagi KTB dengan dirayakannya penjualan ke 1,5 juta unit, semenjak tahun 1970.
    Di tahun 2006 saat pasar kembali tidak kondusif akibat naiknya harga minyak dunia di akhir periode tahun 2005, KTB menduduki posisi kedua dengan angka penjualan yang tidak mengecewakan.
    Dan pada tahun 2007, dengan dikeluarkannya produk-produk baru seperti Colt Diesel baru dengan Intercooler Turbo Charger dan kenyamanan baru, serta Strada Triton, kendaraan 4×4 yang stylish dan multifingsi, KTB kembali berjaya di posisi kedua dengan melampaui target penjualan 50.000 unit yang telah dicanangkan di tahun sebelumnya, yaitu dengan angka 61.547 unit dan pangsa pasar 14.2%.
    Tahun 2007 ini KTB pun berjaya memimpin di segmen Light Commercial Vehicle dan Commercial Vehicle dengan produk-produk andalannya seperti L300, Strada / Strada Triton dan Colt Diesel.
    Di tahun 2008, KTB kembali memimpin di segmen ini dengan memperkenalkan jenis kendaraan penumpang terbarunya yang semakin baik, semakin stylish dan akan semakin diminati konsumennya di Indonesia. Tahun ini dicanangkan program revitalisasi kendaraan penumpang Mitsubishi di Indonesia yang dibuktikan KTB dengan peluncuran produk kendaraan penumpang yang lengkap.
    Tahun 2009, merupakan tahun penuh tantangan, dimana dampak krisis global mempengaruhi berbagai sektor termasuk sektor otomotif. Namun dengan kerja keras, kerja sama dari berbagai pihak dan tentunya dukungan konsumen setia Mitsubishi. Krisis ini dapat dilewati baik oleh KTB dan KTB pun dapat melebihi target penjualan dengan total penjualan 61.735 unit
    Tahun 2010, KTB berhasil melampaui target penjualan dengan membukukan angka 106.483 unit. Tahun ini pun KTB berhasil mempertahankan posisinya sebagai Market Leader di segment Kendaraan Niaga dan Kendaraan Niaga Ringan. Pertumbuhan penjualan fantastis di segment Kendaraan penumpang juga berhasil diraih. Posisi no.3 di penjualan otomotif nasional kembali dipertahankan oleh KTB.
    Tahun 2011, KTB berhasil mencetak rekor penjualan tertinggi sepanjang sejarah KTB yaitu 134.416 unit. Market Leader disegment kendaraan Niaga dan Niaga Ringan kembali diraih, di segment mobil penumpang, KTB pun makin menunjukkan eksistensinya. di Di tahun ini pun KTB berhasil mencapai penjualan yang ke 2 juta unit.
    Tahun-tahun mendatang merupakan tahun yang penuh tantangan, namun KTB tetap optimis bahwa target penjualan serta dominasi pangsa pasar di beberapa segmen kendaraan akan tetap dapat dipertahankan dan tingkatkan.
    Selama empat dekade lamanya, KTB telah secara terus menerus mendukung pembangunan dan ekonomi di Indonesia, dan telah menjadi komitmen KTB akan terus berada di tanah air tercinta dengan terus memperbaiki kualitas produk dan layanan bagi para konsumen Indonesia yang telah menjadi bagian dari keberadaan KTB.
    Kini produk-produk Mitsubishi yang dapat ditemui di Indonesia antara lain: Kendaraan penumpang seperti Outlander Sport, Mirage, Pajero, Pajero Sport, Lancer, Strada Triton, juga kendaraan niaga seperti Mitsubishi Colt L300, Mitsubishi Colt T120SS, dan Mitsubishi Fuso.
    1970
    – Menandatangani kontrak kerjasama antara, Presiden dari Mitsubishi Corporation, dengan Presiden Komisaris Krama Yudha, Bpk. H. Sjarnoebi pada awal tahun 1970.
    – PT. New Marwa 1970 Motors ditetapkan sebagai distributor resmi kendaraan Mitsubishi di Indonesia.
    1971
    – Peluncuran Colt T-100 dan Jeep J20
    1973
    – PT. Krama Yudha Ratu Motor ( KRM) didirikan sebagai sebagai pabrik perakitan untuk Truck Mitsubishi.
    – PT. New Marwa Motors 1970 diubah nama menjadi PT. Krama Yudha Tiga Berlian Motors
    – PT. Mitsubishi Krama Yudha Motors and Manufacturing (MKM) didirikan sebagai pabrik perakitan engine, body parts dan chassis. – Peluncuran FUSO.
    1974
    – Peluncuran Fuso B633H Bus
    1975
    – Peluncuran Colt Diesel T200 CU, T200 CH dan T210Fz.
    1977
    – Peluncuran Galant Sigma 2000cc GLX dan Sedan
    – Peluncuran Fuso FM215F.
    1979
    – Peluncuran Colt Diesel FE101 dan FE111
    – Peluncuran BM115L Bus
    1980
    – KTB mengambil alih PT. Pipit Motor Jakarta untuk memasang kendaraan penumpang, yang kemudian menjadi PT. Krama Yudha Kesuma Motor ( KKM)
    – Peluncuran Colt L100, 600 cc
    – Pemasaran FUSO FM215H dan Dumptruck.
    1981
    – KKM mulai mengumpulkan GALANT SIGMA 2000CC GLX dan 1600cc GL ( YC) sedan
    – PeluncuranColt L300, bensin 1400Cc
    – Peluncuran Lancer 1400cc
    1983
    – Peluncuran Colt Diesel FE114- 6 roda kemudi
    – Peluncuran BM115H Bus
    1984
    – Peluncuran Colt Diesel FE104- 4 roda kemudi
    – Peluncuran Colt L300 Bensin, 1600cc dan Colt L300 Diesel, 2300cc
    – Peluncuran Lancer Notchback dan Hatchback.
    1985
    – Peluncuran FUSO FM516
    1986
    – Peluncuran Jetstar 1000cc
    – Peluncuran BM116L Bus
    1987
    – Peluncuran Fuso FM516F
    – Peluncuran Eterna Super Exceed 2000CC SOHC sedan
    – Peluncuran 1600CC GLX sedan.
    1988
    – Peluncuran New ETERNA 2000CC DOHC 16 valve GTI dan SOHC
    – Peluncuran Colt L300 diesel 2500CC
    1989
    – Peluncuran New LancerDan Gan 1600cc Gti-16V
    – Peluncuran FUSO BM117L Bus
    1990
    – Peluncuran Colt Diesel FE119 Aniki, 120PS
    – Peluncuran CBU Fuso FN527FZ, Colt Diesel FE449 dan Fuso FP418J
    1991
    – Peluncuran Colt T120Ss, 1300cc
    – Pemasaran ETERNA DOHC Automatic 2000CC GTi Sedan
    – Peluncuran RM117L Bus
    1992
    – Peluncuran Lancer Le-Dan Gan 1500cc ( MT/AT) 1600CC GLXi dan 1800CC GTi-16V Sedan.
    1993
    – Peluncuran New Galant 2000cc V6- 24V MT-AT DOHC/VR Sedan
    1995
    – Peluncuran Pajero GLS 3000cc- 6V
    – Peluncuran FUSO FN527 dan Fm517H Ganjoo 220PS
    – Peluncuran Fuso Bus RM117 Turbo
    – Peluncuran Colt Diesel FE449 120PS
    1996
    – Peluncuran Colt Diesel FE447
    1997
    – Peluncuran New Lancer Glxi/Sei 1600cc ECI Multi 16 valve.
    – Peluncuran New Colt Diesel FE304, FE334, FE349 dan FE347
    – Total penjualan KTB mencapai 1 juta unit
    1998
    – Peluncuran New Galant V6 2500CC ECI Multi 24 Valve
    1999
    – Peluncuran Kuda Bensin (Super Exceed, GLS, GLX) dan Kuda Diesel ( GLS, GLX)
    2000
    – Peluncuran Kuda Diesel (Super Exceed)
    – Peluncuran Colt Diesel FE446 F Bus Chassis
    2001
    – Peluncuran Fuso Truk FN 527 M3, Heavy Duty
    – Peluncuran New Lancer 1.6 SEI& GLXI Minor Change.
    2002
    – Peluncuran New Misubishi Kuda ( Grandia, Diamond, Deluxe)
    – Peluncuran L 200 4WD STRADA
    – Peluncuran New Colt Diesel FE 304, FE 334, FE 347, FE 349
    – Peluncuran New Lancer 1.6 A/T Sportmode
    – Peluncuran L 300 MB Hiroof
    – Peluncuran All New Lancer INVECS III 1.8 CVT& 1.6 GLXI
    2003
    – Peluncuran New Colt Diesel FE 334 HD dan FE349 HD
    2004
    – Peluncuran New Colt Diesel FE 304 Bus Chassis
    – Peluncuran New FUSO FM 517H3, FN517ML dan FN 527M2L
    – Peluncuran Colt T120SS 1.5 MPI
    – Peluncuran Strada 2.500cc GLS
    – Peluncuran L200 Club Cab 2.800cc dan Single Cab 2.500cc
    2005
    – PT. KTB berubah menjadi Perusahaan Multinasional (PMA)
    – Peluncuran Mitsubishi Grandis
    – Peluncuran Mitsubishi Maven
    – PT.KTB meraih prestasi penjualan 1,5 juta unit
    2006
    KTB berpartisipasi di pameran otomotif pertama yang bertaraf International di Indonesia, yaitu 14th Indonesia International Motor Show dan menampilkan kendaraan double cabin terbaru, Strada Triton untuk pertama kalinya.
    2007
    – Peluncuran New Mitsubishi Fuso Colt Diesel Turbo Intercooler
    – Peluncuran Strada Triton
    2008
    – KTB berhasil meraih ISO 140001:2004 untuk Environment Management System
    – Peluncuran Grandis GLS
    – Peluncuran Strada Triton Exceed
    – Peluncuran Grandis GT
    – Peluncuran Lancer Evolution
    – Peluncuran Lancer EX 2.0 GT
    – Peluncuran Pajero Exceed 3.8
    2009
    – Peluncuran SUV Mitsubishi Pajero Sport 4×2 dan 4×4 (Super Exceed, GLS)
    – Peluncuran New Colt Diesel Super HD
    – Peluncuran varian terbaru Strada Triton GLS AB (Air Bag)
    2010
    – Peluncuran varian terbaru Pajero Sport 4×4 M/T (GLS)
    2011
    – Peluncuran Mitsubishi Pajero Sport, Reloaded !
    – Peluncuran MItsubishi Colt Diesel FE HD-L
    – Peluncuran Mitsubishi Fuso Tractor Head FV51 JH

    2012
    – Peluncuran Mitsubishi Outlander Sport
    – Peluncuran Mitsubishi Mirage
    – Mitsubishi Meraih Customer Satisfaction Index (CSI) 2012 dari J.D.Power Asia Pasific untuk Ke-dua kalinya

    Komentar oleh R. MOH Fajri Abdillah | Maret 20, 2013 | Balas

  10. Salam sejahtera pak jo sebelumnya kelompok kami minta maaf,sebelumnya kelompok kami sudah mengirim tugas ke blog bapak kemarin komentar oleh yunita putria namun setelah saya cek ulang komentarnya hilang jadi saya kirim kembali tugasnya pak.

    Nama Kelompok
    Rosyid sidik ( C1b011123)
    Yunita putria (C1011146)
    Dila fadjri septia (C1b01110)
    Rizki ramadhan (C1b011115)
    M dwi fadlun rahman(C1b011125)

    SEJARAH PT UNILEVER INDONESIA
    PT Unilever Indonesia Tbk (perusahaan) didirikan pada 5 Desember 1933 sebagai Zeepfabrieken N.V. Lever dengan akta No. 33 yang dibuat oleh Tn.A.H. van Ophuijsen, notaris di Batavia. Akta ini disetujui oleh Gubernur Jenderal van Negerlandsch-Indie dengan surat No. 14 pada tanggal 16 Desember 1933, terdaftar di Raad van Justitie di Batavia dengan No. 302 pada tanggal 22 Desember 1933 dan diumumkan dalam Javasche Courant pada tanggal 9 Januari 1934 Tambahan No. 3.Dengan akta No. 171 yang dibuat oleh notaris Ny. Kartini Mulyadi tertanggal 22 Juli 1980, nama perusahaan diubah menjadi PT Unilever Indonesia. Dengan akta no. 92 yang dibuat oleh notaris Tn. Mudofir Hadi, S.H. tertanggal 30 Juni 1997, nama perusahaan diubah menjadi PT Unilever Indonesia Tbk. Akta ini disetujui oleh Menteri Kehakiman dengan keputusan No. C2-1.049HT.01.04TH.98 tertanggal 23 Februari 1998 dan diumumkan di Berita Negara No. 2620 tanggal 15 Mei 1998 Tambahan No. 39.
    Perusahaan mendaftarkan 15% dari sahamnya di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya setelah memperoleh persetujuan dari Ketua Badan Pelaksana Pasar Modal (Bapepam) No. SI-009/PM/E/1981 pada tanggal 16 November 1981.
    Perusahaan bergerak dalam bidang produksi sabun, deterjen, margarin, minyak sayur dan makanan yang terbuat dari susu, es krim, makanan dan minuman dari teh dan produk-produk kosmetik.
    Perubahan Organisasi yang terjadi pada perusahaan unilever
    1. Penyederhanaan dan menata ulang bisnis yang telah membawa pada pengurangan 45% dari populasi kepemimpinan senior sejak Februari 2005, sebagai bagian dari program One Unilever di tahun 2004. Untuk membangun kapasitas dan perspektif eksternal, Unilever merekrut pemimpin-pemimpin senior dari pasar eksternal sehingga 12% populasi kepemimpinan sekarang telah bergabung dengan pasar eksternal sejak tahun 2004.
    2. Pengurangan dan akuisisi. Sekitar tahun 2009, Unilever menanggalkan kepentingan pada JohnsonDiversey, dan berhasil memperoleh bisnis produk rambut profesional (TIGI), bisnis es krim di Romani dan bisnis saus di Baltimor, Rusia. Akuisisi lain di tahun 2010 adalah mendapat bisnis perawatan Sara Lee, dengan brand Sanex, Radox dan Duchdas.
    3. Struktur Research & Development (R&D) yang baru. Di tahun 2009 dengan diimplemantasikannya organisasii R&D One Unilever, menjadikan 6000 profesional R&D bersama-sama dalam satu organisasi yang tergabung dan membuat portofolio terintegrasi dari projects yang saling berkaitan dari riset sampai pengembangan dan peluncuran pasar. Organisasi R&D ini didesain untuk mempercepat terlaksananya kemajuan yang menumental, meningkatkan fokus pada lebih sedikit inovasi-inovasi besar dan mengoptimiskan keseimbangan antara proyek jangka pendek dan jangka panjang.
    4. Outsourcing. Pada tahun 2010 Unilever menciptakan sebuah unit bisnis global baru yang mengintegrasikan layanan TI, Sumber Daya, Keuangan, Manajemen Informasi serta Jasa Perkantoran dan Travel sebagai tahapan untuk menciptakan organsisasi yang aktif dan kompetitif pada masa mendatang. Unit baru ini akan terus menggunakan kombinasi layanan in-house dan melalui outsourcing untuk memenuhi kebutuhan Unilever yang berubah.
    5. Melakukan pendekatan yang bertanggung jawab, dalam menerapkan program perubahan Unilever berupaya memegang teguh nilai-nilai dan memperlakukan karyawan secara terhormat, integritas serta adil sebagaimana tercantum dalam Tujuan Korporat dan Kode Etik Prinsip Usaha. Contohnya ketika Unilever menutup tiga pabriknya di Belanda tahun 2008 yang berdampak pada pengurangan lebih dari 470 karyawan, Unilever mengelola pelatihan dan penggantian untuk membantu mereka yang terkena dampak pengurangan untuk menemukan pekerjaan baru. Sekitar 300 pekerja berpartisipasi pada program ‘Right Outplacement’, sementara 60 dianugerahi sertifikat pengakuan kompetensi mereka. Dari kelompok 100, lebih dari separoh menemukan pekerjaan baru sebelum bulan April 2009.

    PERUBAHAN DALAM PERUSAHAAN (KRONOLOGI PERUSAHAAN)
    Kronologi
    1920-30 Import oleh van den Bergh, Jurgen and Brothers
    1933 Pabrik sabun – Zeepfabrieken NV Lever – Angke, Jakarta
    1936 Produksi margarin dan minyak oleh Pabrik van den Bergh NV – Angke, Jakarta
    1941 Pabrik komestik – Colibri NV, Surabaya
    1942-46 Kendali oleh unilever dihentikan (Perang Dunia II)
    1965-66 Di bawah kendali pemerintah
    1967 Kendali usaha kembali ke Unilever berdasarkan undang-undang penanaman modal asing
    1981 Go public dan terdaftar di Bursa Efek Jakarta
    1982 Pembangunan pabrik Ellida Gibbs di Rungkut, Surabaya
    1988 Pemindahan Pabrik Sabun Mandi dari Colibri ke Pabrik Rungkut, Surabaya
    1990 Terjun di bisnis teh
    1992 Membuka pabrik es krim
    1995 Pembangunan pabrik deterjen dan makanan di Cikarang, Bekasi
    1996-98 Penggabungan instalasi produksi – Cikarang, Rungkut
    1999 Deterjen Cair NSD – Cikarang
    2000 Terjun ke bisnis kecap
    2001 Membuka pabrik teh – Cikarang
    2002 Membuka pusat distribusi sentral Jakarta
    2003 Terjun ke bisnis obat nyamuk bakar
    2004 Terjun ke bisnis makanan ringan
    2005 Membuka pabrik sampo cair – Cikarang
    2008 Terjun ke bisnis minuman sari buah

    Dampak dari perubaahan perubahaan yang terjadi pada pt. unilever Indonesia
    PT Unilever Indonesia pada awal mulanya hanya memiliki produk kebersihan rumah tangga namun seiring dengan perkembangannya Unilever Indonesia telah tumbuh menjadi salah satu perusahaan terdepan untuk produk Home and Personal Care serta Foods & Ice Cream di Indonesia.
    Rangkaian Produk Unilever Indonesia mencangkup brand-brand ternama yang disukai di dunia seperti Pepsodent, Lux, Lifebuoy, Dove, Sunsilk, Clear, Rexona, Vaseline, Rinso, Molto, Sunlight, Walls, Blue Band, Royco, Bango, dan lain-lain. Sehingga dengan adanya perluasan tersebut sekarang ini banyak di pasaran beredar produk dari unilever yang hampir seluruh masyarakat di Indonesia memakai produk unilever dan menguasai pasar penjualan produk Unilever. dengan demikian produk unilever mendapat tempat di masyarakat
    Dengan perubahan yang telah di lalukan sekrang ini perushaan unilever telah berhasil dalam mencapai target sesuai tujuan dan prinsip peerudahaan “ Tujuan corporate kami adalah bahwa kesuksesan memerlukan “standar tertinggi dari perilaku corporate terhadap setiap orang yang bekerja dengan kami, komunitas yang kami sentuh dan lingkungan yang terdampak dari pekerjaan kami.”

    Komentar oleh ROSYID SIDIK | Maret 21, 2013 | Balas

  11. NAMA KELOMPOK
    NOVRIA N SAPUTRA : ERC1B011021
    BELIAN WAHYU : ERC1B011007
    JIMMY YELTSIN : ERC1B011045
    MUHAMAD GANDI : ERC1B011127
    Perusahaan yang dipilih PT, Indofood CBP Sukses Makmur,

    LATAR BELAKANG
    Ketika mi instan pertama kali diperkenalkan kepada masyarakatIndonesia di tahun 1969, banyak yang meragukan bahwa mi instandapat dijadikan sebagai salah satu bahan pangan pokok.
    Akan tetapi, karena mi instan sendiri harganya relatif terjangkau,mudah disajikan dan awet, Indomie berkembang pesat seiringdengan diterimanya mi instan di Indonesia.

    Produk Indomie yang pertama kali diperkenalkan adalah
    IndomieKuah Rasa Kaldu Ayam
    yang saat itu sesuai dengan selera lidahmasyarakat Indonesia. Kemudian pada tahun 1982, penjualanproduk Indomie mengalami peningkatan yang sangat signifikandengan diluncurkannya varian
    Indomie Kuah Rasa Kari Ayam
    Puncaknya pada tahun 1983, Produk Indomie kembali semakindigemari oleh masyarakat Indonesia dengan diluncurkannyavarian
    Indomie Mi Goreng
    .
    PERUBAHAN YANG DILAKUKAN
    1. PERUBAHAN NAMA
    Pada tahun 1990 – Didirikan dengan nama PT Panganjaya Intikusuma. Namun pada tahun 1994 – Berganti nama menjadi PT Indofood Sukses Makmur.

    2 . PERUBAHAN DALAM KEMASAN
    Produsen mie instan Indomie, PT Indofood CBP Sukses Makmur, yang merupakan anak perusahaan PT Indofood Sukses Makmur Tbk, memperkuat penetrasi di pasar domestik dengan mengganti kemasan produknya.
    Direktur PT Indofood Sukses Makmur Tbk, Taufik Wiraatmadja, di Jakarta Minggu mengatakan, mulai 3 Januari 2010 pihaknya memasarkan secara serentak produk Indomie dengan kemasan baru yang lebih modern dan warna yang lebih cerah, serta disertai resep masakan karya pemenang lomba Indomie Kreasi.

    “Logo Indomie tetap kami pertahankan, namun desainnya diubah karena sudah 20 tahun kemasan lama itu dipakai dan berdasarkan survei kami, konsumen menghendaki perubahan desain,” ujar di sela-sela peluncuran kemasan baru Indomie, di Karawaci, Minggu.
    Tujuan nya
    perubahan desain kemasan ditujukan untuk memperkuat pasar Indomie di dalam negeri yang saat lka masih memimpin pasar mi instan di Indonesia
    3 . iklan
    Indomie sangat kreatif dalam membuat iklan , iklan nya yang selalu ada perubahan , mulai dari indomie jingle dare , cerita indomie .
    Tujuan
    Secara tidak langsung segala perubahan cara mengenalkan produk melalui media elektronik mampu menarik konsumen , semakin kreatif iklan yang dibuat semakin banyak yang tertarik terhadap produk .

    Komentar oleh novrian saputra | Maret 24, 2013 | Balas

  12. Selamat Siang Pak Jo
    Berikut saya sertakan Nama & Kelas Sore Program Ekstensi Tugas pertamanya .
    Dari
    Nama : Rachmad Agung Prasetyo – ERC1B010133

    Adapun Perusahaan yang kami pilih adalah PT. Indosat Tbk

    PT. INDOSAT TBK
    PT Indosat Tbk sebelumnya bernama PT Indonesian Satellite Corporation Tbk. (Persero), (IDX: ISAT, NYSE: IIT) adalah sebuah perusahaan penyedia layanan telekomunikasi yang lengkap dan terbesar kedua di Indonesia untuk jasa seluler (Matrix, Mentari dan IM3). Per Juni 2011, komposisi kepemilikan saham Indosat adalah: QTEL Asia (65%), Pemerintah Republik Indonesia (14,29%), Skagen AS (5,57%), dan publik (15,14%). Indosat juga mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Indonesia dan Bursa Saham New York.

    Sejarah PT Indosat Tbk
    Indosat didirikan pada tahun 1967 sebagai Perusahaan Modal Asing, dan memulai operasinya pada tahun 1969. Pada tahun 1980 Indosat menjadi Badan Usaha Milik Negara yang seluruh sahamnya dimiliki oleh Pemerintah Indonesia. Hingga sekarang, Indosat menyediakan layanan seluler, telekomunikasi internasional dan layanan satelit bagi penyelenggara layanan broadcasting.
    PT Satelit Palapa Indonesia (Satelindo) didirikan pada tahun 1993 di bawah pengawasan PT Indosat. Satelindo beroperasi pada tahun 1994 sebagai operator GSM. Pendirian Satelindo sebagai anak perusahaan Indosat menjadikannya sebagai operator GSM pertama di Indonesia yang mengeluarkan kartu prabayar Mentari dan pascabayar Matrix.

    Identitas korporat baru Indosat terdiri dari kombinasi teks ‘indosat’ dengan simbol ‘techno flower’ yang mencerminkan teknologi yang tinggi, bersahabat, serta dinamis dan modern.
    Teks ‘indosat’ didesain secara khusus menggunakan huruf kecil yang melambangkan kekuatan korporasi yang kokoh dan kestabilan perusahaan.
    Simbol ‘techno flower’ tercipta dari gabungan tiga elips yang mencerminkan usaha dan fokus bisnis Indosat saat, ini yaitu di Indonesia, dalam bidang teknologi dan pelayanan bagi masyarakat, serta pentingnya kerja sama yang kokoh di antara ketiga elemen tersebut.Tiga elips membentuk techno flower masing-masing mencerminkan komunikasi (kuning), teknologi (biru) dan masyarakat Indonesia (merah). Rangkaian elips ini membentuk permata di tengah mencerminkan layanan terbaik dan berkualitas yang senantiasa diberikan oleh Indosat kepada masyarakat Indonesia.

    VISI, MISI dan IDENTITAS KORPORAT INDOSAT

    Visi

    Menjadi penyelenggara jaringan dan jasa telekomunikasi terpadu berfokus selular/nirkabel yang terkemuka di Indonesia.

    Misi

    1) Menyediakan dan mengembangkan produk, layanan dan solusi yang inovatif dan berkualitas untuk memberikan layanan terbaik bagi pelanggan.
    2) Meningkatkan shareholder value (nilai pemegang saham) secara terus menerus
    3) Mewujudkan kualitas kehidupan stakeholder (Pihak yang berkepentingan) yang lebih baik.

    Board of Commissioners
    H.E. Sheikh Abdulla Mohammed S.A Al Thani
    Sheikh Abdulla Mohammed S.A Al Thani has been the President Commissioner since august 2008. Sheikh Abdulla is currently the Chairman of the Board of Directors of Qtel. In his capacity as Chairman, he has helped enhance Qtel’s corporate governance system to ensure Qtel is directed and controlled in line with international practices. Sheikh Abdulla has also overseen the restructuring and regional expansion of Qtel. After Qtel’s acquisition of Kuwait-based Wataniya, which was considered at that time to be the largest telecommunications deal in the Arab world, Sheikh Abdulla was appointed Chairman of Wataniya. Sheikh Abdulla is also a member of the Qatari planning council and was the Chief of the Royal Court (Amiri Diwan) from 2000 to 2005. Sheikh Abdulla has an extensive background in both the military and aviation fields and is a certified pilot (instructor) by the British Royal Air Force.

    Dr. Nasser Mohammed Marafih
    Dr. Nasser Mohammed Marafih has been a Commissioner since August 2008 and is also the Chairman of Our Remuneration and Budget Committee. Dr. Marafih began his career at Qtel in 1992 as an expert advisor from the University of Qatar and was subsequently appointed as the Director of Strategic Planning and Development in 1994 and the Chief Executive Officer in 2002. He helped guide Qtel through its transformation program and the restructuring of its business units and corporate centers. He played a key role in Qtel’s acquisition of the Kuwait-based Wataniya in 2007, a strategic deal with AT&tT to gain an equity stake in NavLink. Dr. Marafih holds a Bachelor of Science degree in Electrical Engineering, a Master of Science and a ph.D. in communication engineering, all from George Washington University in the United States. Dr. Marafih has participated in a number of high level government committees in Qatar and is a member of the Board of Directors of a number of Qtel subsidiaries. Dr. Marafih also served as a lecturer and assistant professor in the Electrical Engineering Department of the University of Qatar. He has been a member of the Institute of Electrical and Electronics Engineers Inc. for over ten years.

    Rachmat Gobel
    Rachmat Gobel has been a commissioner since August 2008. He currently is the Chairman of the Gobel Group of companies which has operations in manufacturing, trading, services, integrated logistics management as well as food and hospitality, including industrial catering. Gobel Group is the Indonesian joint venture partner of Matsushita Electric Industrial Co., Ltd., a global leader in electronics and electrical goods marketed under the brand name of Panasonic. He also serves as Vice President of the Indonesian Chamber of Commerce and Industry (KADin). Mr. Gobel graduated with a Bachelor of Science Degree in International Trade from Chuo University, Tokyo in 1987 and was awarded an honorary Doctorate Degree from Takushoku University, Tokyo, Japan in 2002. In 2009, he received the prestigious “Distinguished Engineering Award in Manufacturing Technology” from the Agency for the Assessment and Application of Technology (BPPT). Mr. Gobel is also actively involved in numerous social activities, including the Indonesian Olympic Committee and the Indonesian Red Cross.

    Richard Farnsworth Seney
    Richard Farnsworth Seney has been an Independent Commissioner since September 2012. Mr. Seney has been Chief Operating Officer of Qtel International (QI) since 2007 to the present, President and Chief Executive Officer of MCT Corp. (including predecessors) from 1992 to 2007, Executive Vice President and General Manager of MCT Investors, L.P. from 1987 to 2002, and Executive Vice President and Chief Financial Officer of Charisma Communications Corporation from 1985 to 1992. Mr. Seney received a Bachelor degree in Commerce from the University of Virginia McIntire School of Commerce.

    Rionald Silaban
    Rionald Silaban, has been a Commissioner since June 2008 and was appointed as a member of the Risk Management Committee in the same year. He currently serves as a Director of the Center for Policy Analysis and Harmonization of the Ministry of Finance in Indonesia. In the past he held several positions including as the Director of Fiscal Risk Management of the Ministry of Finance from 2006 to 2008, Senior Advisor at the World Bank in Washington D.C., U.S. from 2004 to 2006, Division Head in Secretariat General of the Ministry of Finance from 2002 to 2004, Head of the Assets Monitoring Division of the Indonesian Banking Restructuring Agency from 2000 to 2002, Division Head for Financial Service of the Legal Bureau of the Ministry of Finance from 1998 to 2000, Deputy Director for Privatization of Directorate General State-Owned Enterprise of the Ministry of Finance from 1997 to 1998, Head of Section of the Legal Bureau of the Ministry of Finance from 1994 to 1997 and Head of Secretariat for Privatization Committee of Ministry of Finance from 1994 to 1997. Mr. Silaban received a law degree from the University of Indonesia in 1989 and a LL.M. degree from the Georgetown University Law Center, Washington D.C. in the United States, in 1993.

    Soeprapto S.I.P
    Soeprapto S.I.P has been an Independent Commissioner and a member of our Audit Committee since June 2005. In the past, Mr. Soeprapto has held several positions, including as Assistant Personnel to the Army Chief of Staff of the Republic of Indonesia from 2000 to 2001, and Commissioner of PT Nusariau Kencana Coal from 2001 to 2003. In addition, Mr. Soeprapto had served as a Commissioner of PT Mentari Abdi Pertiwi from 2004 to 2006. Mr. Soeprapto earned a degree in Political Science from the Open University, Jakarta and attended training at the Indonesian National Defense Institute.

    George Thia Peng Heok
    George Thia Peng Heok has been an Independent Commissioner since June 2008 and was appointed as Chairman of our Audit Committee in the same year. He became a member of our Risk Management Committee in August 2008. Mr. Thia currently serves as Director/Consultant in AsiaInc Private Limited. In the past he has held several positions including as Consultant to the Singapore Exchange from 2005 to 2008, Consultant/Director, Strategic Advisory Private Limited from 2003 to 2006, Executive Chairman, MediaStream Limited from 1999 to 2003, Director/Consultant, Phoenix Capital Private Limited from 1995 to 1998, Executive Chairman, Asia Matrix Limited from 1993 to 1995, Managing Director, Lum Chang Securities Private Limited from 1991 to 1993, Managing Director, Sun Hung Kai Securities Private Limited from 1989 to 1991, Managing Director, Merrill Lynch International Bank Limited from 1987 to 1989, Executive Director/Partner, Kay Hian Private Limited from 1985 to 1987 and Managing Director, Morgan Grenfell (Asia) Limited from 1975 to 1985. Mr. Thia is a Certified Public Accountant and a Fellow Member of both the Chartered Association of Certified Accountants (United Kingdom) and the Singapore Institute of Directors.

    Chris Kanter
    Chris Kanter has been Independent Commissioner since January 2010. Mr. Kanter is an Indonesian businessman and business community leader, who is at the forefront of the national economic reform agenda in Indonesia. A trained engineer, he is Chairman and Founder of Sigma Sembada Group; major player as a turnkey contractor as well as in transportation and logistics. Chris’ commitment and devotion to nation economic development and reform is shown through his role as a member of National Economic Council that has been appointed by the government of Republic of Indonesia. His contributions also extend more widely to include: Chairman of Board of Founders of the Swiss German University, Vice Chairman of National Board of the Employers Association of Indonesia (APINDO), Chairman of Board of Founders of Global Entrepreneurship Program Indonesia and Vice President Commissioner of PT. Bank BNP Paribas Indonesia. Chris also served as member of the Peoples Consultative Congress (MPR) of the Republic of Indonesia (1998 – 2002).

    Rudiantara
    Rudiantara was appointed as Independent Commissioner effective per November 1, 2012. Currently Mr. Rudiantara is the CEO of PT. Bukitasam Transpacific Railways and PT. Rajawali Asia Resources. Mr. Rudiantara previously held various positions, including Independent Commissioner & Chairman Audit Committee PT. Telekomunikasi Indonesia (Tbk), Deputy CEEO PT. PLN (Persero), Deputy CEO PT. Semen Gresik (Persero), Tbk., Director PT Excelcomindo Pratama Tbk, COO PT Telekomindo Primabhakti, Commissioner PT. Excelcomindo Pratama, Commissioner Bank Pos and Director PT. Telekomunikasi Seluler Indonesia- Telkomsel. He received MBA Degree from IPPM and Bachelor Degree in Statistic from University of Padjadjaran.

    Beny Roelyawan
    Beny Roelyawan was appointed as Commissioner in June 2012. Mr. Roelyawan currently serves as Deputy III in the Ministry of State Owned Enterprise. Previously he held positions including Political Expert Staff, Head of Sub Directorate Economy Product and Political Security Foreign Affairs, Deputy members of Processing and Productions. He received Honorary Award of Satyalancana Karya Satya X Years in 2001 and Satyalancana Karya Satya XX Years in 2005. He holds Bachelor Degree Economy Enterprises from University of Diponegoro.

    Board of Directors

    Alexander Rusli
    Erik Meijer
    Fadzri Santosa
    Stefan Carlsson
    Hans C. Moritz

    Kantor Pelayanan Indosat
    Indosat yang bergerak dalam bidang telekomunikasi dan informasi di Indonesia memberikan kemudahan bagi para pelanggannya untuk pertanyaan seputar telekomunikasi (seluler, SLI, dll), pengaduan, panduan berlangganan, pembelian kartu perdana prabayar GSM/ CDMA/ kartu prabayar internet/ voucher isi ulang, dan/ atau pembayaran tagihan, dll langsung di tempat. Indosat menyediakan kantor pelayanan Indosat yaitu Galeri Indosat yang sudah banyak tersedia di hampir seluruh wilayah Indonesia. Galeri Indosat tersebar di berbagai regional di seluruh Indonesia, seperti regional Jabodetabek & Banten, Jawa Barat, Jawa Tengah, Jawa Timur dan Bali Nusra, Sumatera Utara, Sumatera Selatan, Kalimantan dan Sulampapua.
    PRODUK DAN JASA

    Produk Kartu Perdana PT. Indosat dibagi menjadi dua yaitu kartu prepaid (prabayar) dan kartu postpaid (paskabayar).
    a. Produk kartu prepaid (prabayar)
    1)

    Mentari
    Produk kartu prabayar Indosat dengan nomor awal 0815, 0816 dan 0858 memiliki fitur dan fasilitas lengkap yang disesuaikan dengan kebutuhan pelanggan. Mentari hadir dengan jangkauan nasional, gratis roaming nasional, satu tarif telepon ke semua operator (program mentari sakti). Mentari lengkap, melengkapi hidup anda.

    2)

    Indosat Multi Media Mobile (IM3)
    Kartu GSM IM3 merupakan kartu prabayar dari Indosat dengan nomor awal 0856 dan 0857 yang memberikan kenyamanan dan kecepatan untuk bergabung dalam komunitas GSM multimedia. Kartu IM3 memberikan semua fitur canggih kepada pelanggannya seperti GPRS, MMS, M3-Access, transfer pulsa, conference call, call divert dan banyak lagi. IM3, No Limits.

    3)

    StarOne
    Layanan telekomunikasi suara dan data nirkabel dengan teknologi Fixed Wireless Access CDMA 2000.1X adalah kombinasi layanan telepon tetap dan bergerak dengan suara jernih serta memberikan layanan komunikasi untuk semua orang. StarOne, Telepon Untuk Semua.

    4)

    Produk kartu pospaid (paskabayar)
    Matrix
    Layanan GSM pasca bayar Indosat dengan nomor awal 0815, 0816 dan 0855 yang memberikan kebebasan bagi anda untuk memilih. Matrix memberikan sambungan yang lebih cepat, jangkauan yang lebih luas hingga ke manca negara dan kualitas suara yang jernih. Dengan kapasitas kartu sim yang lebih besar dan menu browser yang canggih, Matrix memberikan kebebasan bagi anda (The Freedom To Be You).
    Perubahan yang Dilakukan PT. Indosat Tbk
    Berdasarkan data tahun 2009, Indosat menguasai 22,7% pasar operator telepon seluler GSM (yakni melalui Matrix, Mentari dan IM3). Indosat juga memberikan layanan BlackBerry Pascabayar/Prabayar serta layanan Broadband 3.5G untuk akses internet mobile berkecepatan tinggi.
    Jasa Selular dan Broadband 3.5G
    • IM3, Layanan selular pra-bayar yang terjangkau, dengan fleksibiltas isi ulang
    • Mentari, Layanan selular pra-bayar yang terjangkau untuk pengguna reguler
    • Matrix, Layanan selular pasca bayar
    • Matrix Auto, layanan selular pasca bayar yang dapat diisi ulang, kombinasi dari manfaat layanan pasca bayar dan pra-bayar
    • Indosat BlackBerry, Layanan selular pasca bayar/pra-bayar dan push-email global
    • Indosat 3.5G, Layanan akses internet mobile berkecepatan tinggi
    • i-Games, i-Ring, i-Go, i-Menu , Layanan nilai tambah untuk pengguna layanan selular dengan berbagai pilihan fitur
    Jasa Telepon Tetap
    • StarOne (prabayar dan pascabayar), Layanan komunikasi tetap nirkabel dengan tarif pascabayar dan prabayar berbasis teknologi CDMA.
    • IDD 001, Layanan sambungan internasional langsung ke seluruh belahan dunia tanpa melalui operator (premium)
    • IDD 008, Layanan sambungan internasional langsung ke seluruh belahan dunia tanpa melalui operator (tarif hemat)
    • Indosat Flat Call 01016, Layanan hubungan internasional dengan tarif hemat ke semua negara berbasis Voice over Internet Protocol (VoIP)
    • Indosat Phone (iPhone), layanan telepon tetap domestik dan internasional berbasis kabel untuk komunikasi data, suara dan video dengan kualitas prima
    Jasa MIDI (Multimedia, Komunikasi Data dan Internet)
    Untuk kebutuhan korporasi yang lebih kompleks, Indosat menyediakan solusi total yang terintegrasi, sehingga seluruh kebutuhan perusahaan dalam berbagai kegiatan dapat terlayani. Layanan korporasi ini meliputi:
    • IPLC (International Private Leased Circuit) & DPLC (Domestic Private Leased Circuit), Layanan koneksi sirkit point to point
    • Frame Relay & ATM (Asynchronous Transfer Mode), fleksibilitas pengiriman data yang bersifat bursty
    • INP (Internet Network Provider), akses internet global
    • IDIA (Indosat Dedicated Internet Access), membuat jaringan pribadi melalui paket data
    • INIX (Indosat National Internet Exchange)
    • MPLS (Multi-Protocol Label Switching) Based Services, layanan terbaru berbasis jaringan Metro Ethernet dengan teknologi MPLS
    • Satellite Services, solusi layanan broadcast nasional danm internasional
    • DRC (Disaster Recovery Center), Layanan keamanan data

    Menteri BUMN Dahlan Iskan, memberikan restu kepada PT Telekomunikasi Indonesia Tbk (Telkom) untuk mengakuisisi unit usaha Fixed Wireless Access (FWA) StarOne milik PT Indosat Tbk untuk disinergikan dengan usaha sejenis Flexi.
    Menurutnya, sejauh akuisisi tersebut bagus untuk kemajuan perseroan dan bisa dipertanggungjawabkan dan tidak ada masalah, silahkan. Beliau juga menambahkan bahwa Pemerintah tidak menyuruh dan tidak pula melarang. Sepanjang itu tujuannya untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan dapat dipertanggungjawabkan oleh manajemen. Dahlan juga mempersilahkan Telkom untuk menjalankan aksi korporasi yang bertujuan memacu pertumbuhan organiknya dan rencana akuisisi merupakan bagian dari aksi korporasi, sehingga diserahkan sepenuhnya kepada manajemen.
    Executive GM Flexi Mas`ud Khamid, menambahkan jika nantinya Flexi dapat mengakuisisi StarOne diyakini akan memuluskan langkah Flexi bermain pada layanan mobile broadband.

    Layanan dan Dampak Positif Perubahan PT. Indosat Tbk
    Indosat Mentari
    Indosat Mentari memahami kebutuhan Anda yang menginginkan performa smartphone yang optimal. Karena itu Indosat Mentari didesain khusus untuk berbagai sistem operasi pilihan: Android, BlackBerry®, Apple iOS, Windows Phone, modem dan juga kompatibel untuk sistem operasi lainnya. Dengan Indosat Mentari, berbagai kebutuhan komunikasi akan semakin optimal.
    IM3
    IM3 adalah kartu prabayar GSM multimedia dari Indosat untuk anak muda Indonesia. IM3 ngasih kamu segalanya buat seru-seruan tanpa batas.
    ________________________________________
    Indosat Blackberry
    Layanan akses tiada batas untuk komunikasi bisnis Anda dari Indosat. Didukung dengan jaringan data (GPRS/3G) yang bisa digunakan di banyak negara, menjadikan BlackBerry® dari Indosat sebagai salah satu pilihan layanan akses data pada handheld Anda.

    Indosat Broad Band Super 3G+
    Seluruh pelanggan Paskabayar dan Prabayar (IM3 dan Mentari) dapat menikmati cepatnya internetan dengan Indosat Super 3G+ hingga 7.2 Mbps. Pilih Paket Kuota atau Paket Unlimited sesuai kebutuhan anda. Cukup tekan *123*4*1# di perangkat Anda atau SMS ke 363.

    Indosat Matrix

    Indosat Matrix untuk mendukung kebutuhan mobilitas Anda dengan berbagai kelebihan.

    Indosat Star One

    Layanan telekomunikasi suara dan data berbasis jaringan akses nirkabel dengan teknologi CDMA 2000-1X. StarOne menawarkan kombinasi layanan telepon tetap (PSTN) dan bergerak (Mobile) dengan tarif murah.

    Dampak Positif Lainnya
    1) Indosat Broadband 3.5G
    Indosat adalah pelopor berbagai layanan broadband di Indonesia dengan nama Indosat Broadband 3.5G. layanan ini luar biasa cepatnya, hingga 3.6 Mbps. Kecepatan itu akan bertambah sembilan kali lipat jika 3.5G tersebut ditambahkan dengan Indosat Accelerator. Indosat Accelerator berfungsi mengompres file sebelum dikirim, sehingga ukuran file yang dikirim bisa menjadi lebih kecil. Indosat adalah perusahaan pertama yang memberikan layanan Accelerator untuk 3.5G di Asia.

    2) Blackberry
    BlackBerry Enterprise Solution adalah suatu solusi mobile office yang aman, lengkap dan terintegrasi. BlackBerry memberikan fitur yang lengkap, seperti wireless email, global address look up, wireless calendar synchronisation, mobile data service dan lain-lain. Melalui teknologi push mail, pelanggan dapat mengakses email tanpa perlu melakukan dial-up terlebih dahulu.

    3) Indosat IDD 001
    Sambungan Langsung Internasional (SLI) yang mampu memberikan koneksi ke lebih dari 250 tujuan negara. INDOSAT SLI 001 merupakan produk SLI premium yang dapat diakses langsung oleh pelanggan telepon melalui nomor akses 001.

    4) Indosat IDD 008
    Merupakan layanan Sambungan Langsung Internasional (SLI) yang ekonomis diperuntukkan bagi keseluruhan masyarakat. INDOSAT SLI 008 merupakan produk SLI yang dapat diakses langsung oleh pelanggan telepon melalui nomor akses 008.

    5) Indosat FlatCall 016
    Indosat FlatCall 016 adalah layanan telepon internasional dengan satu tarif ke negara manapun dan apapun. Melalui layanan ini, Indosat menyediakan layanan akses internasional kepada pelanggan dengan tarif terjangkau tanpa biaya airtime. Untuk menikmati layanan ini, cukup menjadi pelanggan Mentari, Matrix, IM3 atau Star One.

    6) Indosat M2
    Indosat Mega Media (IndosatM2) sebuah jasa telekomunikasi terkemuka di Indonesia, beroperasi secara penuh sejak tahun 2000 untuk membangun dan menerapkan jasa dan produk berbasis IP, internet dan multimedia di Indonesia. IndosatM2 melayani empat segmen pelanggan: korporasi (besar, menengah, dan kecil), pemerintah, institusi, residensial dan perorangan. Layanan korporasi dan institusi meliputi jaringan Virtual Private Network (VPN), sambungan langsung ke backbone internet internasional, serta penyedia layanan multimedia

    Selama tiga tahun terakhir, skema program terintegrasi tersebut telah memungkinkan Indosat melipatgandakan jumlah pelanggan seluler secara signifikan dari 3,1 juta menjadi 14,5 juta pelanggan, dan memantapkan posisi Indosat sebagai penyedia layanan jaringan telekomunikasi dan layanan terpadu di Indonesia. Bergulirnya otonomi daerah telah memicu dinamika usaha dan pengembangan berbagai potensi daerah. Indosat memfasilitasinya dengan pengembangan usaha ke setiap wilayah cakupan layanan untuk mendorong tumbuh kembang masyarakat. Disisi lain, Indosat mewujudkan komitmen sosial dengan melaksanakan program pembinaan maupun memberikan sumbangsih di bidang pendidikan dan kepedulian terhadap sesama, untuk kesejahteraan masyarakat.
    Dengan komitmen investasi Indosat sekitar 900 juta dollar Amerika di tahun 2006, jaringan Indosat telah mencakup sekitar 85% dari seluruh penduduk dan mengoperasikan lebih dari 6000 BTS agar dapat melayani pelanggan dengan lebih baik.

    ________________________________________
    Kinerja PT Indosat Tbk Terhadap perubahan yang dilakukannya
    Indosat merupakan perusahaan pertama yang menerapkan obligasi dengan konsep syariah pada tahun 2002. Setelah itu, pengimplementasian obligasi syariah Indosat mendapat peringkat AA+. Nilai emisi pada tahun 2002 sebesar Rp 175.000.000.000,00. dalam tenor lima tahun. Pada tahun 2005 nilai emisi obligasi syariah Indosat IV sebesar Rp 285.000.000.000,00. Setelah tahun 2002 penerapan obligasi syariah tersebut diikuti oleh perusahaan-perusahaan lainnya.

    Memasuki abad ke-21, Pemerintah Indonesia melakukan deregulasi di sektor telekomunikasi dengan membuka kompetisi pasar bebas. Dengan demikian, Telkom tidak lagi memonopoli telekomunikasi Indonesia. Pada tahun 2001 Indosat mendirikan PT Indosat Multi Media Mobile (IM3) dan ia menjadi pelopor GPRS dan multimedia di Indonesia, dan pada tahun yang sama Indosat memegang kendali penuh PT Satelit Palapa Indonesia (Satelindo).

    Pada akhir tahun 2002 Pemerintah Indonesia menjual 41,94% saham Indosat ke Singapore Technologies Telemedia Pte. Ltd.. Dengan demikian, Indosat kembali menjadi PMA. Pada bulan November 2003 Indosat mengakuisisi PT Satelindo, PT IM3, dan Bimagraha.

    Penjualan 41,94% saham Indosat tersebut menimbulkan banyak kontroversi. Pemerintah RI terus berupaya untuk membeli kembali (buyback) saham Indosat tersebut agar pemerintah menjadi pemegang saham yang mayoritas dan menjadikan kembali Indosat sebagai BUMN, namun hingga kini upaya pemerintah tersebut belum terealisasi akibat banyaknya kendala.

    Sumber :
    http://www.indosat.com/
    http://id.wikipedia.org/wiki/Indosat
    http://www.mig33indo.com/thread-3661.html
    http://stilllovd.blogspot.com/2011/04/sejarah-singkat-pt-indosat.html

    Komentar oleh Rachmad Agung Prasetyo | Maret 25, 2013 | Balas

  13. Salam Pak Jo,
    Kami dari kelompok 3 kelas sore.
    Jersy mellia Yevina ERC1B011105
    Bobby Shandy ERC1B011027
    Endang Yusnita ERC1B011097
    Imam Satria ERC1B011009
    Tugas Pertama, perusahaan yang diamati: PT. Sampoerna TBK

    PT. Sampoerna Tbk. (“Sampoerna”) berdiri pada tahun 1913 dengan kegiatan utama memproduksi dan menjual rokok kretek. Dji Sam Soe dan Sampoerna A Mild merupakan merek-merek utama Sampoerna di segmen premium, sementara Sampoerna Kretek adalah merek yang bersaing pada segmen harga menengah. Sampoerna mengoperasikan delapan pabrik rokok di Jawa Timur (Surabaya, Pandaan, Malang, Lumajang dan Probolinggo) dan di Jawa Barat (Karawang). Sampoerna adalah salah satu perusahaan yang terafiliasi dengan Philip Morris International Inc. (PMI).
    Berikut oleh PT. Sampoerna Tbk:
    1. Ekonomi, Pasokan Uang
    PT HM Sampoerna Tbk. (“Sampoerna”) mencatat peningkatan kinerja bisnis dan hasil keuangan di tahun 2012, yang merupakan cermin dari kuatnya kinerja portofolio merek dan investasi tambahan Perusahaan.
    “Tahun 2012 merupakan tahun yang kuat bagi Sampoerna. Kami mencapai tujuan bisnis dan terus berinvestasi untuk kesuksesan Perusahaan di masa depan. Sehubungan dengan Perusahaan akan memasuki usia keseratus di tahun 2013 ini, kami bangga akan kontribusi berkelanjutan bagi Indonesia dan kami akan tetap berkomitmen untuk senantiasa mencapai kesempurnaan di segala aspek bisnis yang kami jalankan,” ujar Paul Janelle, Presiden Direktur Sampoerna.
    Perusahaan mencatatkan penjualan bersih* sebesar Rp66,6 triliun, naik 26,1% dari Rp52,9 triliun yang dicapai pada tahun 2011. Kinerja yang solid ini utamanya didorong oleh kombinasi dari tingginya volume penjualan sepanjang tahun, yakni sebesar 107,7 miliar batang dibandingkan 91,7 miliar batang di tahun 2011, dan kebijakan kenaikan harga yang diambil sepanjang tahun.
    Laba tahun berjalan sebesar Rp9,9 triliun, naik 23,3% dari Rp8,1 triliun yang dicapai pada tahun 2011.
    Pada tahun 2012, Perusahaan tetap menjadi pemimpin pangsa pasar industri rokok dengan pangsa pasar sebesar 35,6% didorong oleh kelompok merek Sampoerna A dan U Mild, seiring dengan pertumbuhan dalam segmen Sigaret Kretek Mesin Low Tar Low Nicotine (SKM LTLN). Pada segmen Sigaret Kretek Tangan (SKT) terjadi peningkatan volume penjualan sebesar 10% yang didorong utamanya oleh Dji Sam Soe dan kelompok merek Sampoerna Kretek.
    Tahun 2012 merupakan tonggak penting dalam perjalanan Sampoerna dimana ikon merek SKT, Dji Sam Soe, merayakan 99 tahun masa produksinya. Tiga kata dalam merek tersebut merupakan angka berjumlah sembilan. Angka sembilan atau “Jiu” dalam bahasa Cina merupakan angka simbolis yang signifikan bagi Sampoerna.
    Pada bulan Juli 2012, Sampoerna berinvestasi dengan membuka dua pabrik SKT di Jawa Timur yang menyediakan lebih dari 8.400 lapangan pekerjaan baru dan secara langsung memberikan manfaat bagi komunitas lokal di Probolinggo dan Lumajang.
    Sampoerna memperingati ulang tahun ke-99 dengan meningkatkan kegiatan tanggung jawab sosial perusahaan (CSR). Kegiatan tersebut mencakup penanaman lebih dari 99.000 pohon di Surabaya dan enam kota lainnya di Indonesia serta peresmian Pusat Pelatihan Sampoerna Rescue di Pasuruan, Jawa Timur pada bulan September 2012 untuk mendukung kegiatan tanggap darurat bencana yang dilakukan oleh tim Sampoerna Rescue. Selain itu Sampoerna juga meningkatkan dukungannya untuk pengembangan usaha kecil di Pusat Pelatihan Kewirausahaan (PPK) Sampoerna di Pasuruan, Jawa Timur dan menerima penghargaan pemberdayaan masyarakat dan Usaha Kecil dan Menengah (UKM) dari Kementerian Koperasi dan UKM dan GKPM.

    * Penjualan bersih mengacu kepada penjualan termasuk cukai tetapi tidak termasuk PPN atas cukai.
    2. Sociokultural, Aktivitas Konsumen
    umajang, 9 Januari 2013 – PT HM Sampoerna Tbk. (“Sampoerna”) melaksanakan acara Multistakeholder Forum 2013 dan Lokakarya Wirausaha yang bertemakan “Wirausaha Berkembang, Lumajang Damai Sejahtera” di Gedung Sudjono, Jl. Alun – Alun Selatan, Kabupaten Lumajang. Acara tersebut merupakan rangkaian dari Program Pengembangan Kewirausahaan Sampoerna yang dilaksanakan di Kabupaten Lumajang sejak Juli 2012.
    Manager Community Development PT HM Sampoerna Tbk., Arga Prihatmoko mengatakan, “Kami sangat gembira bahwa dukungan kami melalui program ini telah bermanfaat bagi para calon wirausaha baru dan melalui Multistakeholder Forum 2013 Lumajang ini diharapkan dapat memberikan motivasi, pembelajaran dan mendapatkan solusi dari para Akademisi, Bisnis, Pemerintahan dan Masyarakat dari rangkaian proses pelatihan, inkubasi bisnis, pertemuan belajar kelompok, pendampingan yang telah dilaksanakan dalam program pengembangan wirausaha Sampoerna 2012 sebagai model untuk mewujudkan wirausaha yang handal serta bisa di replikasi di lokasi lainnya.”
    “Sampoerna sangat berterima kasih atas keterlibatan pemangku kepentingan dan antusiasme dan dedikasi pihak akademisi dan organisasi masyarakat yang telah memberikan pelatihan dan pendampingan. Dalam jangka panjang, kami meyakini bahwa program ini dapat memberikan sumbangsih yang sangat besar untuk melahirkan para wirausaha baru yang mandiri di Lumajang khususnya dan Indonesia pada umumnya,” ujar Arga menambahkan.
    Program Pengembangan Wirausaha (Entrepreneurship Development) 2012 merupakan salah satu program Corporate Social Responsibility (CSR) Sampoerna dari pilar pemberdayaan ekonomi, bekerjasama dengan Yayasan Lembaga Manajemen Quantum Bogor. Kegiatan program meliputi pelatihan kewirausahaan, inkubasi bisnis, pertemuan belajar kelompok, pendampingan, site visit narasumber dan pertemuan akhir dengan para stakeholder yang telah dilaksanakan di kota/kabupaten Pasuruan, Malang, Karawang, Kotabumi, Lampung, Bandung, Probolinggo, Banjarmasin dan Lumajang.
    Adapun kegiatan program pengembangan wirausaha di Kabupaten Lumajang telah dilaksanakan mulai Juli – November 2012 dan penerima manfaat kegiatan ini adalah masyarakat di sekitar wilayah pabrik Sampoerna di Lumajang yaitu Desa Sumberjati dan Desa Kunir Kidul. Capaian dari kegiatan yang dilaksanakan berupa 4 Pelatihan Kewirausahaan (soft skill dan technical skill); 5 kelompok Inkubasi Usaha (manisan buah, manisan belimbing wuluh, sari belimbing wuluh, keripik pisang aneka rasa dan Fruit Leather); pendampingan selama 3 bulan, disertai site visit narasumber, stimulan alat, bahan, kemasan, label produk serta kursus keamanan pangan dari Dinas Kesehatan setempat untuk mendapatkan ijin PIRT; dan 5 kali Pertemuan Belajar Kelompok (PBK).
    Bupati Lumajang, Dr. Syahrazad Masdar MA., menyatakan apresiasinya kepada Sampoerna, “Kami sampaikan apresiasi sebesar-besarnya kepada Sampoerna atas inisiatif dan peran sertanya yang telah melakukan terobosan dengan pelaksanaan program pengembangan keahlian dan peningkatan kapasitas wirausahawan yang mandiri. Hal ini merupakan pembekalan bagi investasi masa depan untuk membentuk mereka menjadi pelaku usaha yang kreatif, mandiri, dan handal sehingga diharapkan dapat menjadi motivator bagi diri sendiri serta inspirasi bagi masyarakat di sekitarnya.”
    3. Politik Legal, Pajak
    Manajemen PT HM Sampoerna Tbk. menyesalkan publikasi laporan Indonesia Corruption Watch (ICW) yang menyebut HM Sampoerna sebagai pengutang pajak terbesar di Indonesia. Informasi tersebut dinilai menyesatkan dan tidak mendasar.
    “PT HM Sampoerna Tbk. memiliki komitmen yang tinggi untuk mentaati seluruh peraturan dan perundangan yang berlaku dalam menjalankan kegiatan usahanya. Hat ini termasuk juga dalam hat kewajiban membayar pajak dan Cukai negara, dimana tata aturan pembayarannya tetah diatur datam Undang-Undang Pajak dan Undang-Undang Cukai sesuai dengan jenis pajaknya,” ujar pernyataan yang dirilis Yos Adiguna Ginting Direktur Corporate Affairs PT HM Sampoerna Tbk.
    Ia menyatakan laporan keuangan HM Sampoerna telah diberikan kepada BAPEPAM. Dalam Laporan Keuangan Konsolidasi PT HM Sampoerna Tbk. Tahun 2008 pada halaman 5123 mengenai Perpajakan (a. Hutang Pajak dan Cukai), PT HM 5ampoerna Tbk. memiliki kewajiban untuk membayar Pajak dan Cukai 2008 sebesar Rp 3.455.714:000.000 (Tiga Triliun Empat Ratus Lima Puluh Lima Miliar Tujuh Ratus Empat Belas Juta Rupiah).
    “Sesuai ketentuan Pemerintah Indonesia mengenai tanggat jatuh tempo masing-masing jenis pajak, bersama ini manajemen PT HM Sampoerna Tbk. menegaskan bahwa perusahaan telah membayar seluruh kewajiban Hutang Pajak dan Cukai tersebut di atas pada tanggat 31 Maret 2009,” lanjut pernyataan tersebut.
    Ia mengatakan pihaknya menghargai tugas dan kewajiban ICW, namun menghimbau kepada pihak-pihak terkait untuk mempelajari permasalahan dan melakukan konfirmasi terlebih dahulu sebelum melansir data atau informasi agar tidak menimbulkan pemberitaan yang menyesatkan sehingga merugikan satu dan lain pihak. Pihaknya mengaku telah melakukan klarifikasi langsung kepada ICW dan menyampaikan hal tersebut pada Sabtu kemarin.
    4. Teknologi, Produk Baru
    Di tengah fatwa haram rokok, PT HM Sampoerna Tbk luncurkan produk rokok mild di kelas low tar-low nicotine, dengan nama A Flava Click Mint. Produk di bawah payung Brand A ini merupakan yang pertama di Indonesia dengan inovasi click mint, yang menawarkan rokok dengan rasa mild dan mint.
    Inovasi terbaru ini ditujukan untuk menawarkan pengalaman merokok yang berbeda. Mereka dapat menentukan sendiri kapan ingin menikmati rasa mint yang berbeda ini, dengan hanya memecahkan mint ball yang terdapat dalam filter A Flava Click Mint, ujar Jaime Lim, Brand Manager HM Sampoerna.
    Sampoerna sendiri merupakan market leader di segmen rokok low tar low nicotine, dengan market share sebesar 38,1% per September 2009 lalu. Adanya produk baru yang melengkapi produk brand A sebelumnya seperti A Mild dan Avolution tersebut, diharapkan market share akan meningkat. Market low tar low nicotine ini sangat luas, dan kami hanya ingin menciptakan positioning A Flava ini pada tempatnya, Jaime menjelaskan tanpa menyebutkan secara rinci target pertumbuhannya. Ia menambahkan, di awal peluncurannya Sampoerna akan konsentrasi terhadap penetrasi dan peningkatan awareness di masyarakat.
    Produk baru ini tersedia di enam kota besar di Indonesia seperti Jakarta, Bandung, Bogor, Semarang, Solo, dan Surabaya. Keenam kota tersebut dipilih karena dinamika pasar yang cukup baik, ungkap Jaime. Sedangkan strategi promosi yang dilakukannya meliputi kegiatan above the line, below the line, dan direct selling.
    Dalam memproduksi sebuah produk, tentunya Sampoerna melakukan riset serta survey untuk memastikan bahwa produknya sesuai dengan yang diinginkan oleh pasar. Untuk produk terbaru ini, riset yang dilakukan selama setahun lebih. Seperti dijelaskan oleh Jaime sebelumnya, produk ini diarahkan untuk memberikan pengalaman merokok yang berbeda khususnya bagi segmen low tar low nicotine. Untuk inovasi ini sendiri, merupakan yang pertama di Indonesia, ia menambahkan. Menurutnya, di Singapura sudah terdapat produk sejenis yang memanfaatkan mint ball dalam filter rokok.
    Terkait dengan fatwa haram rokok yang menjadi isu hangat belakangan ini, Jaime menjelaskan bahwa mereka akan selalu mengikuti kebijakan pemerintah. Apa yang kami lakukan akan kami usahakan sejalan dengan pemerintah. Salah satunya adalah mengikuti roadmap industri tembakau yang berkaitan dengan tenaga kerja, pendapatan pemerintah, dan kesehatan masyarakat, Jaime menuturkan. Jaime juga menegaskan bahwa produk dari Sampoerna tidak pernah dan tidak akan pernah menggunakan bahan-bahan yang tidak semestinya dimasukkan dalam pembuatan rokok.
    http://swa.co.id/listed-articles/sampoerna-luncurkan-produk-baru-di-bawah-payung-%E2%80%9Cbrand-a%E2%80%9D
    http://www.sampoerna.com/id_id/media_center/press_releases/pages/wirausaha_berkembang_lumajang_damai_sejahtera.aspx
    http://www.sampoerna.com/id_id/media_center/press_releases/pages/pt_hm_sampoerna_tbk_mantapkan_kinerja_di_tahun_2012.aspx
    http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2009/08/02/2329271/Sampoerna.Bantah.Tunggak.Pajak

    Komentar oleh Jersy Mellia Yevina | April 5, 2013 | Balas

  14. Salam pak jo,,,
    Semoga sehat selalu, Kami dari kelas sore ingin menyertakan TUGAS 1 kami tentang ANALISIS INDUSTRI
    Kelompok 2 yaitu:
    • Puput sriwahyuni ERC1B011017
    • Oktavia sindora ERC1B011047
    • Arylistari ERC1B010099
    • Belian wahyu ERC1B011007
    Adapun perusahaan yang kami pilih yaitu MITSHUBISI MOTOR INDONESIA
    SEJARAH
    Mitsubishi Motors Corporation Perusahaan ini didirikan pada tanggal 22 April 1970 dan merupakan salah satu perusahaan dibawah bendera Mitsubishi Group. Logo Mitsubishi adalah 3 berlian merah dan dibuat oleh pendiri Mitsubishi Motors, Yataro Iwasaki. Markas Mitsubhisi Motors berada di Tokyo, Jepang. Pemegang saham terbesar Mitsubhisi Motors sekarang adalah Takashi Nishioka. Pabrik mobil Mitsubishi berada di 6 negara; Jepang, Australia, Belanda, Filipina, Thailand, dan Amerika Serikat.
    Jenis :Perusahaan publik (TYO: 7211)
    Industri : Otomotif
    Didirikan : 22 April 1970
    Kantor pusat : 33-8, Shiba 5-chome, Minato, Tokyo 108-8410 Japan
    Tokoh penting :Takashi Nishioka (Chairman), Osamu Masuko (President), Heki Kasugai (EVP)
    Produk :Mobil dan truk ringan
    Pendapatan :¥1,973,572 million (2008)[1]
    Laba bersih :¥54,883 million (2008)
    Karyawan :33,202 (2007)
    ANALISIS INDUSTRI
    Berikut analisis PETS pada MITSHUBISI MOTOR :
    Tren ekonomi terhadap tingkat suku bunga
    Tingkat suku bunga
    Dengan adanya perubahan angka penjualan mobil di Indonesia pada November ini mengalami lonjakan yang cukup signifikan dibandingkan tahun sebelumnya.
    Berdasarkan data yang dirilis Reuters Rabu (12/12), sebanyak 103.699 unit mobil telah terjual sepanjang bulan November 2012. Dibandingkan November tahun lalu, penjualan mobil mengalami peningkatan hingga 53,3%.
    Sepanjang tahun 2012 ini, penjualan mobil di Indonesia secara keseluruhan telah mencapai sekitar 1,02 juta unit. Dengan demikian, industri mobil di Indonesia sepertinya tidak akan kesulitan memenuhi target penjualan Januari-Desember 2012 sebanyak 1,08 juta unit.
    Gabungan Industri Kendaraan Bermotor Indonesia (Gaikindo) menyatakan bahwa 3 perusahaan otomotif Jepang yaitu Toyota Motor Corp, Daihatsu Motor Co Ltd, serta Mitsubishi Motors Corp masih mendominasi penjualan mobil di Indonesia.
    Selama ini, angka penjualan otomotif menjadi salah satu tolok ukur konsumsi domestik di Indonesia yang mencakup sekitar 55% dari keseluruhan perekonomian negara. Kemarin (11/12), BI telah memutuskan untuk menahan suku bunga di level 5,75% selama 10 kali berturut-turut untuk menopang laju pertumbuhan ekonomi di Indonesia
    Teknologi
    Mitsubishi Motor Corporation (MMC) meluncurkan kendaraan komersial minivan kompak yang diberi nama Delica D:3 dan Delica Van. Penjualan baru dilakukan pada 27 Oktober. Harga jual MPV ini untuk D:3 dimulai dari 1.879.000 yen (Rp 220 juta) dan tertinggi 1.974.000 yen (Rp 231 juta). Untuk Delica Van, mulai dari 1.685.000 yen (Rp 197 juta) dan 1.965.000 yen (Rp 230 juta) .
    Nama Delica berasal dari “Delivery Car”, D huruf awal dari “Delica” dan angka 3 menunjukan ukuran kendaraan.
    Target konsumen Delica D:3 adalah keluarga lebih besar dengan penggunakan sehari-sehari sampai untuk rekreaksi. Dijelaskan pula, Delica baru ini dibuat dan dipasok oleh Nissan Motor atau aslinya adalah Nissan NV200. Khusus untuk Van, akan mengganti posisi truk Delica yang dihentikan produksinya.
    Delica ini tampil dengan sosok kombinasi, bagian depan landai seperti mobil sport dan ruang penumpang atau bodi berbentuk kotak. Kedua pintu samping belakang, tipe geser. Delica D:3 ditawarkan dengan dua pilihan trim interior, yaitu G dengan7-penumpang atau tiga deret jok. Sedangkan varian M hanya untuk lima penumpang dan dua deret jok.
    Perlengkapan keamanan standar, kantung udara SRS untuk pengemudi dan penumpang depan, serta anti-lock braking dengan pembagian tenaga pengereman dikontrol secara elektronik (EBD), plus brake assist.
    Dimensi: panjang 4.400 mm, lebar 1.695 mm dan tinggi 1.850 mm. MPV ini menggunakan mesin 1,6 liter, DOHC, 16 katup dan transmisi transmisi otomatik 4-percepatan. Konsumsi bahan bakar kedua varian, G dan M, yaitu 12/8 km per liter dan 13,2 km liter.
    Politik legal
    • PRODUSEN mobil masih menunggu kebijakan pemerintah soal insentif mobil murah dan ramah lingkungan atau low cost and green car (LCGC). Di antara produsen raksasa asal Jepang, hanya Toyota dan Daihatsu yang sudah menyiapkan mobil murah di bawah Rp100 juta.
    Saat membuka Indonesia International Motor Show (IIMS) ke-20 di Jakarta, pekan lalu, Wakil Presiden Boediono tidak menyinggung sedikit pun soal mobil murah. Padahal, kebijakan tentang LCGC tengah menjadi pembicaraan hangat, setelah Grup Astra bersama Toyota dan Daihatsu berani memperkenalkan Agya dan Ayla karya kolaborasi untuk mengikuti program murah
    .Mobil berkapasitas 998 cc itu diperkenalkan dalam ajang yang cukup besar, sehari sebelum IIMS yang berlangsung pada 20-30 September 2012 digelar. Para konsumen pun banyak yang memesan mobil tersebut meski harus menunggu hingga awal tahun depan.

    Meski telah diperkenalkan, namun Astra masih belum berani memasarkannya. Pasalnya, hingga saat ini belum ada insentif dari pemerintah tentang program LCGC.
    Selain Astra, sejumlah produsen otomotif lainnya mengaku siap masuk ke program LCGC bila pemerintah telah mengeluarkan kebijakan yang jelas, terutama terkait pemberian insentif yang menyertai pengembangan mobil tersebut.
    Presiden Direktur Mitsubishi Motor Corp Osamu Masuko mengatakan pihaknya menanti kebijakan detail tentang LCGC dari pemerintah Indonesia. Ia mengaku tertarik masuk ke segmen tersebut, karena potensi pasarnya cukup besar.
    “Kini masyarakat Indonesia cenderung tidak lagi dalam satu mobil, semua anak, pembantu, dan saudara ikut. Konsumen Indonesia tidak lagi memiliki anak banyak,” katanya seperti dikutip Antara.
    Ia menilai pasar kendaraan kecil yang kompak bakal menjadi tren. Oleh karena itulah, pihaknya mendorong Mitsubishi Mirage sebagai ikon mobil kecil untuk bersaing dalam tren yang tengah berkembang itu. Mitsubishi sendiri menargetkan penjualan Mirage hingga 1.000 unit.
    “Kalau ada kebijakan pemerintah tentang LCGC yang mirip dengan spesifikasi Mitsubishi Mirage, tentu kami akan mempertimbangkan Mirage menjadi LCGC, atau juga model lain,” ujar Masuko.
    Hal senada dikemukakan Wakil Direktur Nissan Motor Indonesia (NMI) Teddy Irawan. “Kami siap memproduksi kendaraan (LCGC) yang diinginkan,” ujarnya.
    Namun, ia juga mengaku masih menunggu kebijakan yang jelas dari pemerintah, terutama terkait insentif pembebasan pajak penjualan barang mewah (PPnBM). Menurut dia, hanya dengan paket insentif perpajakan maka harga mobil bisa menjadi lebih murah.

    PT Nissan Motor Indonesia (NMI) juga mengharapkan insentif LCGC dari pemerintah untuk menciptakan kendaraan ramah lingkungan. “Kami akan ikuti kebijakan pemerintah untuk produksi LCGC, namun Nissan siap memproduksi kendaraan yang diinginkan,” kata Wakil Direktur Utama NMI Teddy Irawan.
    Menurut Teddy, salah satu insentif yang bisa diberikan pemerintah kepada industri kendaraan dalam mendukung LCGC antara lain pengurangan pajak barang mewah.Dia berharap dalam menciptakan LCGC, Nissan dapat memberikan harga murah melalui berbagai aspek seperti lokalisasi konten kendaraan dan produksi kendaraan di dalam negeri.

    Menteri Perindustrian M.S Hidayat sebelumnya menyatakan, pemerintah akan mengeluarkan regulasi LCGC dalam waktu dekat. “Paket kebijakan LCGC tinggal menunggu Keputusan Presiden (Keppres). Dalam hitungan hari aturannya akan segera keluar,” kata M.S Hidayat.
    Harga produk LCGC, menurut Hidayat, tidak lebih dari 10.000 dolar AS atau sekitar Rp100 jutaan. “Kami menjamin harganya akan terjangkau oleh masyarakat, di bawah 10.000 dolar AS. Butuh waktu sua tahun untuk membuat regulasi LCGC,” paparnya.

    Dalam lima tahun terakhir permintaan kendaraan kompak 1.500 cc ke bawah mengalami perkembangan yang cukup pesat, seiring dengan meningkatnya harga bahan bakar minyak (BBM) dan kebutuhan akan kendaraan yang irit namun nyaman dan enak dikendarai.

    Berdasarkan data Gabungan Industri Kendaraan Bermotor Indonesia (Gaikindo) pada 2006 penjualan kendaraan kompak tersebut baru mencapai 35.786 unit, kemudian tumbuh 25,4 persen menjadi 44.888 unit pada 2007, dan melonjak 72,2 persen menjadi 77.298 unit pada 2008.
    Pada 2009, permintaan turun menyusul krisis keuangan dunia yang berdampak pada ekonomi Indonesia, sehingga penjualan kendaraan kompak hanya menembus angka 42.866 unit.
    Namun pada 2010 permintaan kendaraan jenis itu bangkit kembali seiring dengan pulihnya permintaan otomotif nasional, sehingga penjualan kendaraan kompak naik sekitar 80 persen menjadi 77.252 unit.
    Pada 2011, penjualan segmen kendaraan kompak itu kembali tumbuh dengan angka 24 persen menjadi 96.457 unit, dan pada Januari hingga Agustus 2012 penjualannya menembus angka 74.886 unit.
    Ketua Gaikindo Johnny Darmawan yakin penjualan kendaraan kompak terus meningkat seiring dengan pertumbuhan ekonomi nasional. Apalagi, lanjut dia, banyak para produsen mobil mulai masuk ke segmen ini dengan model-model terbaru mereka.
    Perubahan gaya hidup
    Sesuai dengan adanya perubahan gaya hidup mitshubisi memberikan pelayanan terbaik mudah dan nyaman kepada konsumen adalah salah satu komitmen Mitsubishi. Hal ini dibuktikan dengan semakin lengkapnya jenis layanan kepada konsumen dan juga ekspansi layanan service Mitsubishi yang kini menjangkau pelosok dan area – area yang jauh dari jangkauan dealer.
    PT. Krama Yudha Tiga Berlian Motors (KTB), Authorized Distributor Kendaraan Mitsubishi di Indonesia dari Mitsubishi Motors Corporation (MMC) dan Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corporation (MFTBC) dengan layanan service “Only in Mitsubishi” kini semakin lengkap dan luas dengan beragam layanan service khas Mitsubishi yang siap memenuhi kebutuhan pelanggan.
    Mitsubishi dengan 5 faktor After Sales Service pendukung yang menunjang kualitas pelayanan khas “Only in Mitsubishi” siap memberikan pelayanan terbaik bagi konsumen:
    1. Comfortable & Convenience Facility
    Mitsubishi memiliki berbagai fasilitas yang nyaman bagi para konsumen setianya. Didukung oleh bengkel resmi yang dilengkapi dengan fasilitas teknologi terkini dan ditunjang suasana bengkel yang nyaman. Di akhir tahun 2012 ini, Mitsubishi pun menargetkan akan memiliki lebih dari 160 bengkel resmi yang tersebar diseluruh Indonesia, sebagai salah satu kesiapan Mitsubishi dalam melayani konsumen yang berada disemua pelosok negeri
    .Tak hanya itu, Mitsubishi pun menyediakan “Bengkel Berjalan” atau disebut Mobile Workshop yang mampu menjangkau area perkotaan, perkebunan bahkan pertambangan.

    Mobile Workshop (MWS) merupakan layanan berupa fasilitas service yang menggunakan kendaraan dengan basis mulai dari Colt Diesel dan Fuso yang dilengkapi oleh berbagai fasilitas service layaknya sebuah bengkel, sehingga dapat melayani segala jenis maintenance layaknya pelayanan di bengkel resmi Mitsubishi.
    MWS sendiri telah diperkenalkan oleh PT. KTB sejak tahun 2004, dan hingga tahun 2011 Mitsubishi telah memiliki +/- 60 unit armada MWS yang siap untuk melayani seluruh pelosok negeri dan area –area yang jauh dari jangkauan dealer.
    Dengan desain kendaraan yang mencerminkan semangat “Only in Mitsubishi”, serta motto “Service Care”, maka pelayanan service yang lebih ramah dan dekat dengan konsumen Mitsubishi baik peorangan maupun corporate dapat dilakukan oleh Mitsubishi.

    Selain Mobile Workshop, Mitsubishi pun mempunyai layanan Home Service Kit yaitu merupakan fasilitas service dengan peralatan service yang lebih kompak (dipasang pada kendaraan Service Car berbasis MITSUBISHI L 300 dan/atau STRADA TRITON) yang ruang lingkup layanannya lebih difokuskan untuk wilayah perkotaan dan/atau lokasi dimana kendaraan MWS tidak bisa menjangkaunya.
    Sedangkan untuk layanan Motorbike Service merupakan konsep quick service respon untuk kota – kota besar khususnya yang tingkat lalu lintasnya sering menghadapi kendala kemacetan. Saat ini layanan Motorbike sudah terdapat dikota: Medan, Pekanbaru, Palembang, Lampung, Jambi, Padang, JABODETABEK, Bandung, Solo, Yogya,Surabaya, Jember, Denpasar, Makassar, Manado dan Banjarmasin.

    2. High Skilled Mechanics
    Mitsubishi mengadakan beragam program training secara regular bagi para mekanik dealer, misalnya : Regional Training di 6 wilayah di Indonesia, Course Training berstandar MMC Jepang yaitu MSTEP (Mitsubishi Service Technician Education Program) yang terdiri dari 14 course level, sebagai suatu program pendidikan wajib bagi setiap mekanik Mitsubishi di seluruh dunia. Maka dari itu teknisi Mitsubishi telah dibekali pengetahuan otomotif berstandar Internasional.
    Untuk menguji keahlian dan kualitas para mekaniknya, Mitsubishi pun secara rutin mengadakan beragam kompetisi bagi para mekanik, misalnya: Mitsubishi Mechanic & Front liner Contest, Dealer awarding dan sebagainya.
    Sehingga mereka dapat memberikan pelayanan terbaiknya untuk pelanggan kendaraan Mitsubishi dan beragam training lainnya. Sebagai bukti akan kualitas, KTB dengan Training Centernya terpilih sebagai Regional Training Asia & Asean untuk produk Mitsubishi Fuso.
    3. Exciting Experience Service
    Tak hanya memanjakan konsumen dengan sarana dan prasarana yang ada, Mitsubishi pun memberikan beragam kemudahan bagi para konsumen yang ingin melakukan jasa perbaikan kapan pun dan dimanapun. Layanan Darurat 24 Jam di 8 kota besar di Indonesia (Jakarta, Surabaya, Bandung, Medan, Makassar, Semarang, Denpasar & Palembang), SerPrize (Service with Prize), TRUK SEHAT dan lainnya, yang merupakan sebagian dari beragam layanan service Mitsubishi yang siap melayani konsumen yang mempunyai masalah kapanpun dan dimanapun.
    Memberikan pengetahuan dan pengalaman menarik kepada konsumen juga menjadi perhatian Mitsubishi terhadap konsumennya. Mitsubishi pun menyelenggarakan kegiatan – kegiatan menarik untuk para konsumennya, misalnya Pajero Sport Basic Knowlegde Clinic, Colt Diesel Driver User Training for Driver & Mechanic, Strada Triton Safety Driving, Pajero Sport Family Gathering dan masih banyak kegiatan lainnya.
    4. Spare Parts Network
    Layanan purna jual Mitsubishi pun sangat memperhatikan layanan dalam hal penyediaan suku cadang. Untuk itu Mitsubishi didukung lebih dari 4.000 toko penjual suku cadang yang menjangkau hingga kota kecamatan diseluruh Indonesia.
    5. Customer Relationship Management
    Dalam hal membangun hubungan baik dengan customer, Mitsubishi pun sangat memperhatikan para konsumen pengguna kendaraan Mitsubishi. Hal ini dibuktikan dengan adanya Customer Call Center yang berfungsi sebagai media dalam memonitor kepuasan pelanggan. Melalui Custome Call Center ini, Mitsubishi mendapatkan feed back dari konsumen yang nantinya akan digunakan untuk menjaga dan meningkatkan mutu pelayanan kepada konsumen.
    Di tahun 2011 lalu, Mitsubishi berhasil memperoleh penghargaan Customer Satisfaction Index (CSI) No. 1 Tahun 2011 dari J.D Power Asia Pasific atas pencapaian terbaik dalam hal kepuasan pelanggan terhadap layanan purna jual Mitsubishi di Indonesia. Penghargaan ini tentunya akan memacu semangat Mitsubishi untuk terus memberikan pelayanan terbaik terhadap para konsumen setia Mitsubishi, sekaligus berusaha meningkatkan kualitas sales dan after sales dari Mitsubishi.
    Faktor – faktor tersebut merupakan bentuk kesungguhan serta komitmen nyata dari Mitsubishi dalam mempersembahkan yang terbaik bagi para konsumen setia Mitsubishi. Ke depannya tentu saja Mitsubishi akan terus meningkatkan kualitas layanan khas kami ”Only in Mitsubishi” kepada konsumen setia Mitsubishi.
    SUMBER-SUMBER
    http://mobil.sportku.com/berita/news/aktual/12596-layanan-service-only-in-mitsubishi-semakin-lengkap-luas
    http://otomotif.kompas.com/read/2011/10/06/17560766/Mitsubishi.Luncurkan.MPV.Baru..New.Delica.Kembaran.Nissan.NV200.
    http://pasardana.com/penjualan-mobil-di-indonesia-melonjak-hingga-53-persen/#more-26326
    http://www.kemenperin.go.id/artikel/4570/Produsen-Mobil-Murah-Menanti-Kepastian

    Komentar oleh PUPUT SRIWAHYUNI | April 5, 2013 | Balas

  15. TUGAS PERTAMA MANAJEMEN STRATEGIK
    KELAS SORE (FE MANAJEMEN EKSTENSI)
    KELOMPOK 9:
     Andi Munawwirah : ERC1B011073
     Andini : ERC1B011095
     Jimmy yelsin :
     Suci :
     Retno Caesar W. : ERC1B011011

    1. PT. YAMAHA MOTOR KENCANA INDONESIA
    a. Manajemen strategik PT. YMKI
    Pada saat krisis produk andalan yamaha yaitu mesin 4-taknya ketika perusahaan lain telah memproduksi motor 2-tak, yamaha menghadirkan produk “yamaha mio dan jupiter” yang mana skuter matic keluaran terbaru itu menjadi leader market. Langkah Yamaha meraih posisi nomor satu memang menjadi pembicaraan di mana-mana. Manajemen produk yang dilakukan Yamaha adalah memperkuat produk di dua pasar yang ada, baik premium maupun kelas bawah. Caranya dengan membuat produk yang memenuhi kebutuhan pasar dan kualitas yang baik. Dahulu, merek Yamaha Vega ada di kelas ini. Namun akhirnya, Yamaha lebih memilih untuk mengembangkan Yamaha Jupiter dan justru men-down grade Vega di kelas bawah. Kehadiran merek baru di pasar premium ini memudahkan Yamaha untuk melakukan strategi marketing baru yang lebih tepat. Jupiter memiliki teknologi tinggi, namun penyerapan pasar pada awalnya kurang greget. Setelah dilakukan riset pasar, ternyata masalahnya lebih ke soal warna. Untuk membedakan dengan pesaing, Jupiter ketika itu menampilkan warna orange yang belum pernah dimiliki oleh merek lain. Warna yang disukai oleh anak muda di Jepang ini ternyata tidak diminati di Indonesia gara-gara serupa dengan warna sepeda motor tukang pos di Indonesia. Dyon menyadari percuma memiliki produk yang berkualitas bagus, namun ada hal-hal yang ternyata bertentangan dengan kebutuhan dan selera konsumen. Akhirnya Yamaha memilih untuk mengganti warna menjadi merah—yang ternyata lebih disukai konsumen Indonesia.
    2. FAKTOR INTERNAL
    Krisis global yang melemahkan rupiah yang mempengaruhi produksi perusahaan motor indonesia, di tambah kebijakan pemerintah mengenai global warming membuat PT YMKI tidak putus asa untuk melakukan inovasi dan peningkatan pemasaran produknya.
    Walaupun pada tahun 1999 perusahaan ini berada di titik krisis yang bebepara unit perusahaannya hampir saja gulung tikar, namun Yoshiteru Takahashi (Presiden Direktur Yamaha Motor Kencana Indonesia) dan Dyonisius Beti (Vice President Director PT Yamaha Motor Kencana Indonesia) mengambil langkah berani dengan menambah pabrik sepeda motor di karawang, jawa barat dan meresmikannya pada tanggal 11 November 2008 serta membuat pusat pelatihan untuk sepeda motor dari seluruh Asia Tenggara.

    Yamaha memiliki sekitar 200.000 karyawan di seluruh Indonesia, meskipun terjadi penurunan permintaan pada akhir tahun 2008 tetapi yamaha tidak melakukan PHK kepada karyawannya. Jika itu perlu ia hanya mengurangi jam kerja lembur (maka dari itu yamaha di kenal dengan kalimat ”toucing your heart” yang menyayangi karyawan) dan malah menambah karyawan di pabrik barunya yang berada di jawa barat.
    Proses pembuatan sepeda motor, dari mulai machining, welding (pengelasaan), assembling mesin dan body. Pabrik kedua seluas 35, 6 hektar ini memproduksi Yamaha Mio J, Fino, Soul GT, Vega ZR dan New Jupiter Z1.
    Kapasitas produksi per hari mencapai 7500 sepeda motor. Ada lima line dengan total waktu produksi 15 jam dalam dua shift per hari, dengan jumlah karyawan sebanyak 5,557 orang.
    Tidak hanya melihat proses produksi, kami pun melihat Waste Water Treatment (WWT) untuk mengolah limbah cair dari proses pengecatan. Limbah tersebut tidak ada yang dibuang ke tanah dan sungai.
    Dyonisius optimistis Yamaha akan bisa menjual sepeda motor di Indonesia dengan jumlah yang setidaknya sama dengan, yakni 2,45 juta unit.


    Sumber:
    http://naonkunaon.wordpress.com/2008/11/03/yamaha-cemaskan-phk/
    http://torsimax.wordpress.com/author/torsimax/page/40/
    http://edoibc.blogspot.com/2009/04/pt-yamaha-motor-kencana-indonesia-ymki.html
    http://www.tempo.co/read/news/2008/11/12/056145554/Yamaha-Perluas-Pabrik-di-Karawang
    http://www.dapurpacu.com/pabrik-kedua-yamaha-indonesia-nomor-satu-di-dunia/

    Komentar oleh Andi Munawwirah | April 5, 2013 | Balas

  16. TUGAS MANAJEMEN STRATEJIK
    KELOMPOK 1 KELAS SORE
    NAMA ANGGOTA KELOMPOK 1
    Dian Oknahartini (ERC1B011049)
    Risukmasari (ERC1BO11061)
    Aby Eka Pratama (ERC1B011093)
    Hasmita (ERC1B010061)

    Nama Perusahaan : PT Astra Honda Motor

    Astra Honda Motor (AHM) berhasil melanjutkan perkembangan bisnisnya yang positif pada tahun 2009 sehingga mampu mempertahankan posisinya sebagai produsen dan distributor sepeda motor terbesar di Indonesia. Di tengah kondisi ekonomi yang relatif belum begitu baik pada tahun lalu, AHM bersama 1.600 dealer, 4.000 AHASS, 7.000 toko suku cadang termasuk Honda Exclusive Part Shop(HEPS), dan sekitar 500 supliernya berupaya merealisasikan sebuah proses bisnis yang baik dan sekaligus mampu menggairahkan pasar sepeda motor domestik. Perusahaan menjadikan konsumen sebagai fokus utama dengan menyediakan produk yang berkualitas dan layanan yang terbaik. AHM juga berupaya untuk melakukan efisiensi di setiap lini bisnisnya. Menurut data dari AISI posisi AHM berada pada peringkat pertama, disusul Yamaha, Suzuki, Kawasaki dan yang lainnya.
    Seperti diketahui, target awal penjualan AHM di awal tahun 2009 hanya 2,2 juta unit. Angka terendah dari target penjualan ini ditetapkan sebagai salah satu bentuk penyesuaian dengan kondisi dan situasi dunia usaha saat itu. Dalam perkembangannya,ekonomi tumbuh lebih baik dan situasi politik relatif stabil kendati ada pemilu. Pasar motor pun ikut bergerak secara perlahan. Berkat kondisi yang lebih baik ini, AHM mampu menyumbangkan angka penjualan 2,7 juta unit terhadap total pasar motor nasional yang mencapai 5,8 juta unit. Pasar motor ini hanya turun sekitar 6% dibandingkan dengan tahun 2008 yang mencapai 6,2 juta unit. Sebagai bagian dari proses bisnis yang mengedepankan kebutuhan konsumen, AHM juga merilis sekitar 4 motor baru yaitu Absolute Revo 110, Vario Techno, New Vario, dan New BeAT.
    Analisis Internal
    PT Astra Honda Motor adalah perusahaan manufakturing & distribusi sepeda motor terbesar di Indonesia, dengan jumlah karyawan lebih dari 10.000 orang. Sesuai dengan visi perusahaan, PT. Astra Honda Motor selalu berupaya untuk menyediakan solusi mobilitas terbaik yang mampu memenuhi kebutuhan konsumen dengan sistem manajemen kelas dunia.
    Untuk itu kami membutuhkan sumber daya manusia terbaik yang kreatif, inovatif, kompetitif dan siap bergabung dalam pencapaian tujuan tersebut. Dalam pengelolaan SDM, PT. Astra Honda Motor memiliki sistem manajemen pengelolaan SDM yang profesional dengan prinsip Internally Fair dan Externally Competitive disertai dengan pengembangan SDM melalui program-program pelatihan dan pengembangan lainnya serta jenjang karir yang jelas seiring dengan berkembangnya bisnis sepeda motor yang semakin meningkat.
    Setiap orang di PT Astra Honda Motor dihargai sesuai dengan prestasi dan potensinya, jika Anda adalah orang yang memenuhi kualifikasi yang diinginkan, kami tunggu kehadiran Anda untuk bergabung bersama PT. Astra Honda Motor.
    Menghadapi tantangan pasar sepeda motor di Indonesia yang semakin ketat, PT. Astra Honda Motor membutuhkan sumber daya manusia yang kreatif, kompetitif, dan inovatif. Untuk itu PT. Astra Honda Motor membuka kesempatan berkarir di perusahaan manufaktur tingkat dunia dengan sistem karir yang Internally Fair dan Externally Competitive

    Manajemen Strategi
    Karena Astra Honda Motor ( AHM ) sudah berada diposisi Strong dan cukup dikenal di hati masyarakat, ( berada di peringkat pertama perusahaan Motor di Indoensia, maka AHM seharusnya lebih fakus pada:
    a) Melakukan inovasi produk yang lebih kompetitif dan inovatif guna menanggulangi kompetitior yang semakin agresif
    b) Melakukan Expansi Ekspor ke Luar Negeri

    Alasan penulis menyarankan seperti hal diatas, karena produk Honda sudah sangat dekat dengan masyarakat dengan kebandelan mesinya dan masyarakat sangat percaya dengan produk AHM dengan purna jualnya yang masih bagus. Sehingga AHM seharusnya memperbaiki Produknya dengan selalu menerapkan Continous Improvement terhadap produk-prosuknya dan selalu inovasi prosuk baru. Hal ini bisa menanggulangi competitor yang seakin agresif. Selain itu, jika produksi di dalam negeri sudah kuat dan dimata masyarakat sudah berada pada urutan pertama, sebaiknya AHM melakukan ekspansi Ekspor keluar negeri, dimana sasarannya yaitu Negara-negara yang belum terlalu banyak produksi Motor Hondanya.

    Target Penjualan
    Untuk memenuhi target penjualan tahun 2009, PT Astra Honda Motor (AHM) berharap suku bunga pembiayaan akan turun 2 hingga 3 persen sampai akhir tahun ini. AHM menargetkan 2,6 sampai 2,7 juta motor diserap pasar sepanjang tahun ini. Direktur Pemasaran AHM, Julius Aslan, berharap penurunan yang sejalan dengan penurunan suku bunga pinjaman bank dapat mendorong pertumbuhan penjualan sepeda motor. ”Sebab 70 persen penjualan dilakukan lewat kredit, Data Asosiasi Industri Sepeda Motor Indonesia (AISI) menyebutkan total penjualan domestik sepeda motor sampai dengan September 2009 sebanyak 4,1 juta unit. Jumlah tersebut turun 17 persen dibanding medio yang sama di tahun 2008, yakni 4,8 juta unit.
    Keunggulan
    Keunggulan teknologi Honda Motor diakui di seluruh dunia dan telah dibuktikan dalam berbagai kesempatan, baik di jalan raya maupun di lintasan balap. Honda pun mengembangkan teknologi yang mampu menjawab kebutuhan pelanggan yaitu mesin “bandel” dan irit bahan bakar, sehingga menjadikannya sebagai pelopor kendaraan roda dua yang ekonomis. Tidak heran, jika harga jual kembali sepeda motor Honda tetap tinggi.Astra International memiliki pengetahuan yang komprehensif tentang kebutuhan para pemakai sepeda motor di Indonesia, berkat jaringan pemasaran dan pengalamannya yang luas. Astra juga mampu memfasilitasi pembelian dan memberikan pelayanan purna jual sedemikian rupa sehingga brand Honda semakin unggul.
    Pertumbuhan konsumen sepeda motor meningkat luar biasa. Di tengah-tengah persaingan yang begitu tajam akibat banyaknya merek pendatang baru, sepeda motor Honda yang sudah lama berada di Indonesia, dengan segala keunggulannya, tetap mendominasi pasar dan sekaligus memenuhi kebutuhan angkutan yang tangguh, irit dan ekonomis.Menjawab tantangan tersebut, organisasi yang berada di balik kesuksesan sepeda motor Honda di Indonesia terus memperkuat diri.
    Karena Astra Honda Motor ( AHM ) sudah berada diposisi Strong dan cukup dikenal di hati masyarakat, ( berada di peringkat pertama perusahaan Motor di Indoensia, maka AHM seharusnya lebih fakus pada
    a) Melakukan inovasi produk yang lebih kompetitif dan inovatif guna menanggulangi kompetitior yang semakin agresif
    b) Melakukan Expansi Ekspor ke Luar Negeri

    Alasan penulis menyarankan seperti hal diatas, karena produk Honda sudah sangat dekat dengan masyarakat dengan kebandelan mesinya dan masyarakat sangat percaya dengan produk AHM dengan purna jualnya yang masih bagus. Sehingga AHM seharusnya memperbaiki Produknya dengan selalu menerapkan Continous Improvement terhadap produk-prosuknya dan selalu inovasi prosuk baru. Hal ini bisa menanggulangi competitor yang seakin agresif. Selain itu, jika produksi di dalam negeri sudah kuat dan dimata masyarakat sudah berada pada urutan pertama, sebaiknya AHM melakukan ekspansi Ekspor keluar negeri, dimana sasarannya yaitu Negara yang belum terlalu banyak produksi Motor Hondanya.

    Komentar oleh Dian Oknahartini | April 6, 2013 | Balas

    • mohon maaf pak, ada kesalahan kami lupa menyertakan sumber, kami post lagi pada balasan ke 17

      Komentar oleh Dian Oknahartini | April 6, 2013 | Balas

  17. Salam Pak Jo
    TUGAS MANAJEMEN STRATEJIK
    KELOMPOK 1 KELAS SORE
    NAMA ANGGOTA KELOMPOK 1
    Dian Oknahartini (ERC1B011049)
    Risukmasari (ERC1BO11061)
    Aby Eka Pratama (ERC1B011093)
    Hasmita (ERC1B010061)

    Nama Perusahaan : PT Astra Honda Motor

    Astra Honda Motor (AHM) berhasil melanjutkan perkembangan bisnisnya yang positif pada tahun 2009 sehingga mampu mempertahankan posisinya sebagai produsen dan distributor sepeda motor terbesar di Indonesia. Di tengah kondisi ekonomi yang relatif belum begitu baik pada tahun lalu, AHM bersama 1.600 dealer, 4.000 AHASS, 7.000 toko suku cadang termasuk Honda Exclusive Part Shop(HEPS), dan sekitar 500 supliernya berupaya merealisasikan sebuah proses bisnis yang baik dan sekaligus mampu menggairahkan pasar sepeda motor domestik. Perusahaan menjadikan konsumen sebagai fokus utama dengan menyediakan produk yang berkualitas dan layanan yang terbaik. AHM juga berupaya untuk melakukan efisiensi di setiap lini bisnisnya. Menurut data dari AISI posisi AHM berada pada peringkat pertama, disusul Yamaha, Suzuki, Kawasaki dan yang lainnya.
    Seperti diketahui, target awal penjualan AHM di awal tahun 2009 hanya 2,2 juta unit. Angka terendah dari target penjualan ini ditetapkan sebagai salah satu bentuk penyesuaian dengan kondisi dan situasi dunia usaha saat itu. Dalam perkembangannya,ekonomi tumbuh lebih baik dan situasi politik relatif stabil kendati ada pemilu. Pasar motor pun ikut bergerak secara perlahan. Berkat kondisi yang lebih baik ini, AHM mampu menyumbangkan angka penjualan 2,7 juta unit terhadap total pasar motor nasional yang mencapai 5,8 juta unit. Pasar motor ini hanya turun sekitar 6% dibandingkan dengan tahun 2008 yang mencapai 6,2 juta unit. Sebagai bagian dari proses bisnis yang mengedepankan kebutuhan konsumen, AHM juga merilis sekitar 4 motor baru yaitu Absolute Revo 110, Vario Techno, New Vario, dan New BeAT.
    1. Analisis Internal
    PT Astra Honda Motor adalah perusahaan manufakturing & distribusi sepeda motor terbesar di Indonesia, dengan jumlah karyawan lebih dari 10.000 orang. Sesuai dengan visi perusahaan, PT. Astra Honda Motor selalu berupaya untuk menyediakan solusi mobilitas terbaik yang mampu memenuhi kebutuhan konsumen dengan sistem manajemen kelas dunia.
    Untuk itu kami membutuhkan sumber daya manusia terbaik yang kreatif, inovatif, kompetitif dan siap bergabung dalam pencapaian tujuan tersebut. Dalam pengelolaan SDM, PT. Astra Honda Motor memiliki sistem manajemen pengelolaan SDM yang profesional dengan prinsip Internally Fair dan Externally Competitive disertai dengan pengembangan SDM melalui program-program pelatihan dan pengembangan lainnya serta jenjang karir yang jelas seiring dengan berkembangnya bisnis sepeda motor yang semakin meningkat.
    Setiap orang di PT Astra Honda Motor dihargai sesuai dengan prestasi dan potensinya, jika Anda adalah orang yang memenuhi kualifikasi yang diinginkan, kami tunggu kehadiran Anda untuk bergabung bersama PT. Astra Honda Motor.
    Menghadapi tantangan pasar sepeda motor di Indonesia yang semakin ketat, PT. Astra Honda Motor membutuhkan sumber daya manusia yang kreatif, kompetitif, dan inovatif. Untuk itu PT. Astra Honda Motor membuka kesempatan berkarir di perusahaan manufaktur tingkat dunia dengan sistem karir yang Internally Fair dan Externally Competitive

    2. Manajemen Strategi
    Karena Astra Honda Motor ( AHM ) sudah berada diposisi Strong dan cukup dikenal di hati masyarakat, ( berada di peringkat pertama perusahaan Motor di Indoensia, maka AHM seharusnya lebih fakus pada:
    a) Melakukan inovasi produk yang lebih kompetitif dan inovatif guna menanggulangi kompetitior yang semakin agresif
    b) Melakukan Expansi Ekspor ke Luar Negeri

    Alasan kami menyarankan seperti hal diatas, karena produk Honda sudah sangat dekat dengan masyarakat dengan kebandelan mesinya dan masyarakat sangat percaya dengan produk AHM dengan purna jualnya yang masih bagus. Sehingga AHM seharusnya memperbaiki Produknya dengan selalu menerapkan Continous Improvement terhadap produk-prosuknya dan selalu inovasi prosuk baru. Hal ini bisa menanggulangi competitor yang seakin agresif. Selain itu, jika produksi di dalam negeri sudah kuat dan dimata masyarakat sudah berada pada urutan pertama, sebaiknya AHM melakukan ekspansi Ekspor keluar negeri, dimana sasarannya yaitu Negara-negara yang belum terlalu banyak produksi Motor Hondanya.

    3. Target Penjualan
    Untuk memenuhi target penjualan tahun 2009, PT Astra Honda Motor (AHM) berharap suku bunga pembiayaan akan turun 2 hingga 3 persen sampai akhir tahun ini. AHM menargetkan 2,6 sampai 2,7 juta motor diserap pasar sepanjang tahun ini. Direktur Pemasaran AHM, Julius Aslan, berharap penurunan yang sejalan dengan penurunan suku bunga pinjaman bank dapat mendorong pertumbuhan penjualan sepeda motor. ”Sebab 70 persen penjualan dilakukan lewat kredit, Data Asosiasi Industri Sepeda Motor Indonesia (AISI) menyebutkan total penjualan domestik sepeda motor sampai dengan September 2009 sebanyak 4,1 juta unit. Jumlah tersebut turun 17 persen dibanding medio yang sama di tahun 2008, yakni 4,8 juta unit.
    4. Keunggulan
    Keunggulan teknologi Honda Motor diakui di seluruh dunia dan telah dibuktikan dalam berbagai kesempatan, baik di jalan raya maupun di lintasan balap. Honda pun mengembangkan teknologi yang mampu menjawab kebutuhan pelanggan yaitu mesin “bandel” dan irit bahan bakar, sehingga menjadikannya sebagai pelopor kendaraan roda dua yang ekonomis. Tidak heran, jika harga jual kembali sepeda motor Honda tetap tinggi.Astra International memiliki pengetahuan yang komprehensif tentang kebutuhan para pemakai sepeda motor di Indonesia, berkat jaringan pemasaran dan pengalamannya yang luas. Astra juga mampu memfasilitasi pembelian dan memberikan pelayanan purna jual sedemikian rupa sehingga brand Honda semakin unggul.
    Pertumbuhan konsumen sepeda motor meningkat luar biasa. Di tengah-tengah persaingan yang begitu tajam akibat banyaknya merek pendatang baru, sepeda motor Honda yang sudah lama berada di Indonesia, dengan segala keunggulannya, tetap mendominasi pasar dan sekaligus memenuhi kebutuhan angkutan yang tangguh, irit dan ekonomis.Menjawab tantangan tersebut, organisasi yang berada di balik kesuksesan sepeda motor Honda di Indonesia terus memperkuat diri.
    Karena Astra Honda Motor ( AHM ) sudah berada diposisi Strong dan cukup dikenal di hati masyarakat, ( berada di peringkat pertama perusahaan Motor di Indoensia, maka AHM seharusnya lebih fakus pada
    a) Melakukan inovasi produk yang lebih kompetitif dan inovatif guna menanggulangi kompetitior yang semakin agresif
    b) Melakukan Expansi Ekspor ke Luar Negeri

    Alasan penulis menyarankan seperti hal diatas, karena produk Honda sudah sangat dekat dengan masyarakat dengan kebandelan mesinya dan masyarakat sangat percaya dengan produk AHM dengan purna jualnya yang masih bagus. Sehingga AHM seharusnya memperbaiki Produknya dengan selalu menerapkan Continous Improvement terhadap produk-prosuknya dan selalu inovasi prosuk baru. Hal ini bisa menanggulangi competitor yang seakin agresif. Selain itu, jika produksi di dalam negeri sudah kuat dan dimata masyarakat sudah berada pada urutan pertama, sebaiknya AHM melakukan ekspansi Ekspor keluar negeri, dimana sasarannya yaitu Negara yang belum terlalu banyak produksi Motor Hondanya.
    Sumber :
    http://www.astra-honda.com/index.php/karir
    http://etd.ugm.ac.id/index.php?mod=penelitian_detail&sub=PenelitianDetail&act=view&typ=html&buku_id=55906&obyek_id=4
    http://www.astra-honda.com/index.php/info/view/15
    http://www.astra-honda.com/index.php/info/view/15

    Komentar oleh Dian Oknahartini | April 6, 2013 | Balas

  18. Selamat sore pak
    Tugas pertama Manajemen Strategik
    Kelas Sore ( FE Manajemen Ekstensi )
    Kelompok 8 :
    Riri Fitriani : ERC1B011059
    Ardiansyah : ERC1B011019
    David Rasyid : ERC1B011075
    Vickri : –

    Nama perusahaan : McDonald’s

    Restoran ini didirikan oleh Richard & Maurice McDonald’s pada tahun 1937 di sebelah timur kota Pasadena. Saat itu McDonald’s hanya merupakan restoran Drive In yang pada waktu itu sedang berkembang pesat trend Drive In. Bangunan restorannya berbentuk persegi delapan, dengan mengekspose ruangan dapurnya dan tidak memiliki tempat duduk di bagian dalam restorannya. Kedua bersaudara tersebut kemudian berniat untuk lebih mengembangkan restoran mereka, yang pada saat itu sudah cukup sukses dan menguntungkan.
    Fokus pengembangannya adalah pada kecepatan pelayanan yang diharapkan akan meningkatkan volume pembelian konsumen. Konsep utama yang diterapkan adalah kecepatan, harga terjangkau dan volume. Restoran ini juga telah memiliki logo sendiri yaitu The Golden Arch. Logo ini dirancang oleh George Dexter yang merupakan seorang perancang neonsign. Logo ini memiliki warna kuning terang dan berbentuk simple, mudah diingat dan jugasecara tidak langsung mencerminkan huruf “M” dari McDonald’s. Pada saat itu, terjadi persaingan ketat pada bisnis Drive In dan McDonald’s bersaudara ini mengalami kesulitan dalam berorganisasi dan menggerakkan yang dibutuhkan untuk mengembangkan usaha mereka.
    Dan saat itulah mereka bertemu dengan seseorang yang bernama Ray Kroc. Ray Kroc lah yang membantu McDonald’s bersaudara untuk mengembangkan usaha tersebut. Jadi tidak benar jikaselama ini orang menganggap bahwa Ray Kroc lah yang mendirikan McDonald’s untuk pertama kalinya. Restoran McDonald’s–nya yang pertama bukanlah McDonald’s yang pertama. Ray Kroc kemudian melakukan pengembangan restoran melalui konsep fast food.
    Pada sekitar tahun 1955 Ray Kroc mulai menjual waralaba McDonald’s dan untuk pertama kalinya perusahaan fast food (siap saji) di San Bernandino, California menggunakan sistem franchise (waralaba).
    Sistem waralaba ini muncul dalam suatubentuk yang mirip dengan yang kita saksikan sekarang, yaitu sebuah rancanganpermasalahan yang disusun dengan seksama dan didokumentasikan secara lengkap dengan perjanjian-perjanjian mendetail antara perusahaan dalam hal ini adalahMcDonald’s dengan perusahaan yang akan berliansi. Jadi selama tahun 1950-an hingga tahun 1960-an, produk-produk burger McDonald’s yang merupakan produk-produk fast food, didistribusikan dengan cara penjualan langsung. Bisnis waralaba McDonald’s ini mulai menyebar ke berbagai daerah dannegara bagian.
    Untuk itu Kroc menerapkan prosedur operasi standar (Standart Observation Checklist) untuk pembuatan hamburger dengan spesifikasi yang diduga sangat ketat, yaitu lemak dibawah 19%, berat 1,6 ounce, diameter 3,873 inch, dan onion 0,23 ounce. Selain memperlakukan pewaralaba secara strategis, Kroc juga memberikan suatu sistem operasi kepada partner-partner barunya. Sistem inilah yang memberikan kepastian semua produk yang disajikan adalah sama. Untuk itulah profesionalisme harus diterapkan. Dalam paradigma yang baru setiap operator dan pewaralaba bertindak seperti seorang manajer pabrik yang harus menerapkan manajemen professional.
    Maka pada tahun 1961, Kroc meluncurkan program pelatihan yang kemudian dinamakan sebagai Hamburger University di restoran yang baru yaitu di Elk Village, Illinois. Di sana para pewaralaba dan operator dididik dalam cara-cara ilmiah dalam menjalankan restoran yang sukses dan dilatih dalam aspek-aspek operasi McDonald’s berupa mutu, pelayanan, kebersihan dan nilai (Quality, Service, Cleanliness, and Value). Hingga tahun 1960 Ray Kroc telah membuka 200 restoran di seluruh Amerika Serikat. Dan pada tahun 1961, Ray Kroc telah membeli saham perusahaan dari McDonald’s bersaudara dengan hampir senilai US$ 3.000.000,00.
    Perusahaan fast food McDonald’s ini terus mengembangkan jaringan waralabanya di lebih dari 60 negara. Dan saat ini McDonald’s Corporation bersamadengan franchise dan cabang-cabangnya telah berjumlah lebih dari 14.000 restoran. McDonald’s melayani lebih dari 22juta orang setiap harinya atau sekitar 14.000 tamu setiap menitnya. Tidak diragukan lagi kalau hal ini menjadikan McDonald’s sebagai organisasi bergerak di bidang makanan yang terbesar di dunia.

    2. McDonald’s Indonesia

    Restoran McDonald’s hadir di Indonesia pada tahun 1991 dan merupakan negara ke 70 dari McDonald’s seluruh dunia. H. Bambang N. Rahcmadi Msc MBAadalah warga negara Indonesia pertama yang berhasil mendapatkan hak master franchise dari McDonald’s Corporation dengan mengalahkan 13.000 pesaing. Sampai sekarang beliau bertindak sebagai Presiden Direktur McDonald’s Indonesia. Sebelum membuka restorannya yang pertama di Sarinah-Jakarta, H. Bambang Rahcmadi Msc MBA diwajibkan mengikuti training selama 1 tahun di Australia, Amerika Serikat, Malaysia dan Singapura.
    Dalam masa training tesebut beliau melakukan semua pekerjaan di restoran McDonald’s dari yang paling sederhana termasuk membersihkan toilet sampai ke tingkat manajerial, kemudian menerapkan semuanya di Indonesia. Tepat pada 22 Februari 1991, restoran McDonald’s di Sarinah Thamrin Jakarta beroperasi dengan mempekerjakan 460 crew dan 26 manajer. Perkembangan McDonald’s Indonesia dalam 10 tahun ini dinilai sangat cepat. Sampai saat ini restoran McDonald’s Indonesia telah berjumlah 109 restoran dengan jumlah karyawan seluruhnya mencapai sekitar 8000 orang yang sebagian besar lulusan SLTA.

    VISI PERUSAHAAN

    Visi dari McDonald’s baik McDonald’s Internasional maupun McDonald’s Indonesia adalah to be the world’s best quick service restaurant experience (Menjadi restoran cepat saji yang paling berpengalaman , paling cepat melayani dan terbaik di seluruh dunia). McDonald’s menjadi terbaik dalam artian :

    a.Untuk McDonald’s Menjadi terbaik berarti menjadikan “The Golden Arches” dipercaya dan dihargai di seluruh dunia.
    b.Untuk Pelanggan Menjadi terbaik berarti melayani pelanggan sesuai dengan QSC&V dan pelanggan dapat menikmati produk McDonald’s yang memiliki keunikan tersendiri pada setiap kunjungan mereka di seluruh McDonald’s dan McDonald’s dapat membuat pelanggan tersenyum.
    c.Untuk Komunitas DiSekitar McDonald’s Menjadi terbaik berarti membuat mereka bangga atas keberadaan McDonald’s di lingkungan mereka karena McDonald’s merupakan perusahaan yang memiliki tingkat sosial dan tanggung jawab yang tinggi. Dunia menjadi tempat yang lebih baik karena keberadaan McDonald’s.
    d.Untuk Pemilik Menjadi terbaik berarti memberikan peluang untuk mencapai kesuksesan dan mengembangkan modal sebagai pemilik dari bisnis ini dan menjadi rekan kerja yang memiliki kolaborasi kerjasama yang baik.
    e.Untuk Karyawan Menjadi terbaik berarti memberikan peluang, kompensasi kerja yang baik, pengembangan dan pelatihan kerja, dan pekerjaan yang berarti bagi seluruh karyawan.

    f.Untuk Suppliers Menjadi terbaik berarti investasi mereka akan berkembang menjadi bisnis yang profitable bersama McDonald’s dan akan menjadi patner terbaik dalam bisnis ini.
    g.Untuk Pemegang Saham Menjadi terbaik berarti berkembang dengan keuntungan yang paling baik dan paling besar pada industri ini.
    h.Untuk Alliance Partners Menjadi terbaik berarti bahwa McDonald’s bekerja sama dengan organisasi yang bagus dan dikenal di dunia, seperti Coca Cola, Disney dan The Olympics dalam rangka menjalin kerjasama, memperluas kerjasama, dan mempertahankan kepemimpinan McDonald’s.

    MISI PERUSAHAAN

    Misi dari McDonald’s baik McDonald’s Internasional maupun McDonald’s Indonesia adalah “Memahami tentang misi kami dan bagaimana menjadikannya menjadi kenyataan pada restoran McDonald’s”.

    TUJUAN PERUSAHAAN

    Tujuan dari McDonald’s baik McDonald’s Internasional maupun McDonald’s Indonesia adalah :
    a. Suatu sistem yang mampu menyediakan jasa makanan di dunia dengan lebih dari 50.000 restoran.
    b. Brand McDonald’s menyentuh siapa saja, kapan saja, dan di mana saja saat kita melakukan bisnis.
    c. McDonald’s sebagai tempat bekerja yang terbaik untuk setiap orang yang ada di seluruh dunia.
    d. Restorandimana setiap pelanggan tersenyum dan merasa spesial
    e. Makanan yang paling baik di kelasnya dengan penyajian yang istimewa dan menu makanan yang beragam.
    f. Organisasi yang memiliki hubungan kerja yang baik dan kuat antara pemilik, pemasok barang, dan perusahaan.
    g. Brand yang sukses dan memberikan kontribusi pada pemilik, pemasok barang dan perusahaan.

    3ANALISIS INTERNAL PERUSAHAAN

    Analisis laporan keuangan

    Pendapatan terkait dengan total penjualan pada tahun 2008 mengalami penurunan yang tidak terlalu signifikan dibandingkan tahun 2007 tetapi dari segi pendapatan di bidang waralaba mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Hal ini mungkin disebabkan karena perusahaan memperluas strategi pemasaran dengan memberikan kekeluasaan di berbagai pihak untuk membeli waralaba perusahaan ini. Seperti kita tahu bahwa berbagai produk Mc. Donald telah banyak digandrungi oleh masyarakat dunia dari semua kalangan sehingga tetap menjadi industri yang mempunyai prospek yang bagus. Secara keseluruhan kondisi Mc Donald meskipun sudah berada dalam keadaan matang tetapi terus melakukan ekspansi untuk memperluas pangsa pasar dan meningkatkan penjualan produk.

    Hal ini dapat dilihat dari meningkatnya angka aktivitas investasi yang dilakukan dari tahun ke tahun ,tingkat perputaran modal kerja juga sangat cepat menandakan internal perusahaan berkembang dan tidak ada dana yang mengangur.Kemudian dari segi pengendalian internal pun tentunya semakin meningkat di mana perusahaan dapat menarik investor dengan mudah ,ini dapat di lihat dari meningkatnya uang di bidang aktivitas pembiayaan. Sementara itu harga saham perusahaan ini juga mengalami peningkatan menunjukkan bahwa respon pasar sangat positif dan tidak banyak terpengaruh adanya krisis global karena seperti diketahui produk Mc Donald merupakan produk pangan yang telah menjadi makanan pokok di berbagai Negara.

    Struktur Organisasi

    Struktur organisasi yang digunakan oleh McDonald’s adalah struktur organisasi lini/garis. Dengan menggunakan tipe organisasi ini, maka perintah dalam perusahaan mengalir dari Store Manager turun ke 1st Asistant Manager turun ke 2nd Asisstant Manager turun ke Junior Manager turun ke Trainee Manager turun ke Crew Leader dan lini paling bawah adalah Crew. Di luar lini tersebut juga terdapat STAR, C/S dan VIP yang bertanggung jawab penuh pada Store Manager. Store Manager selanjutnya bertanggung jawab kepada Operation Consultant. Operation Consultant akan bertanggung jawab kepada Operation Manager dan Operation Manager akan bertanggung jawab kepada Head Office Jakarta.

    ANALISIS EKSTERNAL PERUSAHAAN

    Pesaing Perusahaan

    a.Burger King

    Burger King Corporation adalah rangkaian rumah makan siap saji internasional yang menjual burger, kentang goreng dan minuman ringan. Selain itu mereka juga mengelola sekitar 200 rumah makan di Australia dengan nama Hungry Jack’s. Sejarah perusahaan Restoran pertama Burger King dinamai Insta Burger King dan dibuka pada tahun 1954 di Miami, Florida, Amerika Serikat oleh James McLamore dan David Edgerton, keduanya adalah alumni dari Cornell University School of Hotel Administration. Di Indonesia, burger king sempat ditutup pada 1980-an dan dibuka kembali pada April 2007 dengan gerai terbesarnya di Asia Tenggara.

    b. KFC

    KFC (dulu dikenal dengan nama Kentucky Fried Chicken) adalah suatu merek dagang waralaba dari Yum! Brands, Inc., yang bermarkas di Louisville, Kentucky, Amerika Serikat. Didirikan oleh Col. Harland Sanders, KFC dikenal terutama karena ayam gorengnya, yang biasa disajikan dalam bucket. Col. Sanders mulai menjual ayam gorengnya di pom bensin miliknya pada tahun 1939 di Corbin, Kentucky yang selanjutnya pindah ke sebuah motel. Ia menutup usahanya pada akhir 1940-an sewaktu jalan tol Interstate melalui kotanya.

    Pada awal 1950-an, ia mulai berkeliling Amerika Serikat dan bertemu dengan Pete Harman di Salt Lake City, Utah, dan pada tahun 1952 bersama-sama mendirikan restoran Kentucky Fried Chicken yang pertama di dunia (restoran pertamanya tidak menggunakan nama tersebut). Sanders menjual seluruh waralaba KFC pada tahun 1964 senilai 2 juta USD, yang sejak itu telah dijual kembali sebanyak tiga kali. Pemilik terakhir adalah PepsiCo, yang menggabungkannya ke dalam divisi perusahaan Tricon Global Restaurants yang sekarang dikenal sebagai Yum! Brands, Inc. Pada tahun 1997, Tricon terpisah dari PepsiCo.Di Indonesia, pemegang hak waralaba tunggal KFC adalah PT. Fastfood Indonesia, Tbk yang didirikan oleh Kelompok Usaha Gelael pada tahun 1978, dan terdaftar sebagai perusahaan publik sejak tahun 1994. Restoran KFC pertama di Indonesia dibuka pada bulan Oktober 1979 di Jalan Melawai, Jakarta

    Sumber :
    http://helmy-chimonberbagiilmu.blogspot.com/2012/05/profil-perusahaan-mcdonalds.html

    Komentar oleh Riri fitriani | April 6, 2013 | Balas

  19. Selamat sore pak
    Tugas pertama Manajemen Strategik
    Kelas Sore ( FE Manajemen Ekstensi )
    Kelompok 8 :
    Riri Fitriani : ERC1B011059
    Ardiansyah : ERC1B011019
    David Rasyid : ERC1B011075
    Vickri : –
    Nama perusahaan : McDonald’s
    Restoran ini didirikan oleh Richard & Maurice McDonald’s pada tahun 1937 di sebelah timur kota Pasadena. Saat itu McDonald’s hanya merupakan restoran Drive In yang pada waktu itu sedang berkembang pesat trend Drive In. Bangunan restorannya berbentuk persegi delapan, dengan mengekspose ruangan dapurnya dan tidak memiliki tempat duduk di bagian dalam restorannya. Kedua bersaudara tersebut kemudian berniat untuk lebih mengembangkan restoran mereka, yang pada saat itu sudah cukup sukses dan menguntungkan.
    Fokus pengembangannya adalah pada kecepatan pelayanan yang diharapkan akan meningkatkan volume pembelian konsumen. Konsep utama yang diterapkan adalah kecepatan, harga terjangkau dan volume. Restoran ini juga telah memiliki logo sendiri yaitu The Golden Arch. Logo ini dirancang oleh George Dexter yang merupakan seorang perancang neonsign. Logo ini memiliki warna kuning terang dan berbentuk simple, mudah diingat dan jugasecara tidak langsung mencerminkan huruf “M” dari McDonald’s. Pada saat itu, terjadi persaingan ketat pada bisnis Drive In dan McDonald’s bersaudara ini mengalami kesulitan dalam berorganisasi dan menggerakkan yang dibutuhkan untuk mengembangkan usaha mereka.
    Dan saat itulah mereka bertemu dengan seseorang yang bernama Ray Kroc. Ray Kroc lah yang membantu McDonald’s bersaudara untuk mengembangkan usaha tersebut. Jadi tidak benar jikaselama ini orang menganggap bahwa Ray Kroc lah yang mendirikan McDonald’s untuk pertama kalinya. Restoran McDonald’s–nya yang pertama bukanlah McDonald’s yang pertama. Ray Kroc kemudian melakukan pengembangan restoran melalui konsep fast food.
    Pada sekitar tahun 1955 Ray Kroc mulai menjual waralaba McDonald’s dan untuk pertama kalinya perusahaan fast food (siap saji) di San Bernandino, California menggunakan sistem franchise (waralaba).
    Sistem waralaba ini muncul dalam suatubentuk yang mirip dengan yang kita saksikan sekarang, yaitu sebuah rancanganpermasalahan yang disusun dengan seksama dan didokumentasikan secara lengkap dengan perjanjian-perjanjian mendetail antara perusahaan dalam hal ini adalahMcDonald’s dengan perusahaan yang akan berliansi. Jadi selama tahun 1950-an hingga tahun 1960-an, produk-produk burger McDonald’s yang merupakan produk-produk fast food, didistribusikan dengan cara penjualan langsung. Bisnis waralaba McDonald’s ini mulai menyebar ke berbagai daerah dannegara bagian.
    Untuk itu Kroc menerapkan prosedur operasi standar (Standart Observation Checklist) untuk pembuatan hamburger dengan spesifikasi yang diduga sangat ketat, yaitu lemak dibawah 19%, berat 1,6 ounce, diameter 3,873 inch, dan onion 0,23 ounce. Selain memperlakukan pewaralaba secara strategis, Kroc juga memberikan suatu sistem operasi kepada partner-partner barunya. Sistem inilah yang memberikan kepastian semua produk yang disajikan adalah sama. Untuk itulah profesionalisme harus diterapkan. Dalam paradigma yang baru setiap operator dan pewaralaba bertindak seperti seorang manajer pabrik yang harus menerapkan manajemen professional.
    Maka pada tahun 1961, Kroc meluncurkan program pelatihan yang kemudian dinamakan sebagai Hamburger University di restoran yang baru yaitu di Elk Village, Illinois. Di sana para pewaralaba dan operator dididik dalam cara-cara ilmiah dalam menjalankan restoran yang sukses dan dilatih dalam aspek-aspek operasi McDonald’s berupa mutu, pelayanan, kebersihan dan nilai (Quality, Service, Cleanliness, and Value). Hingga tahun 1960 Ray Kroc telah membuka 200 restoran di seluruh Amerika Serikat. Dan pada tahun 1961, Ray Kroc telah membeli saham perusahaan dari McDonald’s bersaudara dengan hampir senilai US$ 3.000.000,00.
    Perusahaan fast food McDonald’s ini terus mengembangkan jaringan waralabanya di lebih dari 60 negara. Dan saat ini McDonald’s Corporation bersamadengan franchise dan cabang-cabangnya telah berjumlah lebih dari 14.000 restoran. McDonald’s melayani lebih dari 22juta orang setiap harinya atau sekitar 14.000 tamu setiap menitnya. Tidak diragukan lagi kalau hal ini menjadikan McDonald’s sebagai organisasi bergerak di bidang makanan yang terbesar di dunia.
    2. McDonald’s Indonesia
    Restoran McDonald’s hadir di Indonesia pada tahun 1991 dan merupakan negara ke 70 dari McDonald’s seluruh dunia. H. Bambang N. Rahcmadi Msc MBAadalah warga negara Indonesia pertama yang berhasil mendapatkan hak master franchise dari McDonald’s Corporation dengan mengalahkan 13.000 pesaing. Sampai sekarang beliau bertindak sebagai Presiden Direktur McDonald’s Indonesia. Sebelum membuka restorannya yang pertama di Sarinah-Jakarta, H. Bambang Rahcmadi Msc MBA diwajibkan mengikuti training selama 1 tahun di Australia, Amerika Serikat, Malaysia dan Singapura.
    Dalam masa training tesebut beliau melakukan semua pekerjaan di restoran McDonald’s dari yang paling sederhana termasuk membersihkan toilet sampai ke tingkat manajerial, kemudian menerapkan semuanya di Indonesia. Tepat pada 22 Februari 1991, restoran McDonald’s di Sarinah Thamrin Jakarta beroperasi dengan mempekerjakan 460 crew dan 26 manajer. Perkembangan McDonald’s Indonesia dalam 10 tahun ini dinilai sangat cepat. Sampai saat ini restoran McDonald’s Indonesia telah berjumlah 109 restoran dengan jumlah karyawan seluruhnya mencapai sekitar 8000 orang yang sebagian besar lulusan SLTA.
    VISI PERUSAHAAN
    Visi dari McDonald’s baik McDonald’s Internasional maupun McDonald’s Indonesia adalah to be the world’s best quick service restaurant experience (Menjadi restoran cepat saji yang paling berpengalaman , paling cepat melayani dan terbaik di seluruh dunia). McDonald’s menjadi terbaik dalam artian :
    a.Untuk McDonald’s Menjadi terbaik berarti menjadikan “The Golden Arches” dipercaya dan dihargai di seluruh dunia.
    b.Untuk Pelanggan Menjadi terbaik berarti melayani pelanggan sesuai dengan QSC&V dan pelanggan dapat menikmati produk McDonald’s yang memiliki keunikan tersendiri pada setiap kunjungan mereka di seluruh McDonald’s dan McDonald’s dapat membuat pelanggan tersenyum.
    c.Untuk Komunitas DiSekitar McDonald’s Menjadi terbaik berarti membuat mereka bangga atas keberadaan McDonald’s di lingkungan mereka karena McDonald’s merupakan perusahaan yang memiliki tingkat sosial dan tanggung jawab yang tinggi. Dunia menjadi tempat yang lebih baik karena keberadaan McDonald’s.
    d.Untuk Pemilik Menjadi terbaik berarti memberikan peluang untuk mencapai kesuksesan dan mengembangkan modal sebagai pemilik dari bisnis ini dan menjadi rekan kerja yang memiliki kolaborasi kerjasama yang baik.
    e.Untuk Karyawan Menjadi terbaik berarti memberikan peluang, kompensasi kerja yang baik, pengembangan dan pelatihan kerja, dan pekerjaan yang berarti bagi seluruh karyawan.
    f.Untuk Suppliers Menjadi terbaik berarti investasi mereka akan berkembang menjadi bisnis yang profitable bersama McDonald’s dan akan menjadi patner terbaik dalam bisnis ini.
    g.Untuk Pemegang Saham Menjadi terbaik berarti berkembang dengan keuntungan yang paling baik dan paling besar pada industri ini.
    h.Untuk Alliance Partners Menjadi terbaik berarti bahwa McDonald’s bekerja sama dengan organisasi yang bagus dan dikenal di dunia, seperti Coca Cola, Disney dan The Olympics dalam rangka menjalin kerjasama, memperluas kerjasama, dan mempertahankan kepemimpinan McDonald’s.
    MISI PERUSAHAAN
    Misi dari McDonald’s baik McDonald’s Internasional maupun McDonald’s Indonesia adalah “Memahami tentang misi kami dan bagaimana menjadikannya menjadi kenyataan pada restoran McDonald’s”.
    TUJUAN PERUSAHAAN
    Tujuan dari McDonald’s baik McDonald’s Internasional maupun McDonald’s Indonesia adalah :
    a. Suatu sistem yang mampu menyediakan jasa makanan di dunia dengan lebih dari 50.000 restoran.
    b. Brand McDonald’s menyentuh siapa saja, kapan saja, dan di mana saja saat kita melakukan bisnis.
    c. McDonald’s sebagai tempat bekerja yang terbaik untuk setiap orang yang ada di seluruh dunia.
    d. Restorandimana setiap pelanggan tersenyum dan merasa spesial
    e. Makanan yang paling baik di kelasnya dengan penyajian yang istimewa dan menu makanan yang beragam.
    f. Organisasi yang memiliki hubungan kerja yang baik dan kuat antara pemilik, pemasok barang, dan perusahaan.
    g. Brand yang sukses dan memberikan kontribusi pada pemilik, pemasok barang dan perusahaan.
    3ANALISIS INTERNAL PERUSAHAAN
    Analisis laporan keuangan
    Pendapatan terkait dengan total penjualan pada tahun 2008 mengalami penurunan yang tidak terlalu signifikan dibandingkan tahun 2007 tetapi dari segi pendapatan di bidang waralaba mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Hal ini mungkin disebabkan karena perusahaan memperluas strategi pemasaran dengan memberikan kekeluasaan di berbagai pihak untuk membeli waralaba perusahaan ini. Seperti kita tahu bahwa berbagai produk Mc. Donald telah banyak digandrungi oleh masyarakat dunia dari semua kalangan sehingga tetap menjadi industri yang mempunyai prospek yang bagus. Secara keseluruhan kondisi Mc Donald meskipun sudah berada dalam keadaan matang tetapi terus melakukan ekspansi untuk memperluas pangsa pasar dan meningkatkan penjualan produk.
    Hal ini dapat dilihat dari meningkatnya angka aktivitas investasi yang dilakukan dari tahun ke tahun ,tingkat perputaran modal kerja juga sangat cepat menandakan internal perusahaan berkembang dan tidak ada dana yang mengangur.Kemudian dari segi pengendalian internal pun tentunya semakin meningkat di mana perusahaan dapat menarik investor dengan mudah ,ini dapat di lihat dari meningkatnya uang di bidang aktivitas pembiayaan. Sementara itu harga saham perusahaan ini juga mengalami peningkatan menunjukkan bahwa respon pasar sangat positif dan tidak banyak terpengaruh adanya krisis global karena seperti diketahui produk Mc Donald merupakan produk pangan yang telah menjadi makanan pokok di berbagai Negara.
    Struktur Organisasi
    Struktur organisasi yang digunakan oleh McDonald’s adalah struktur organisasi lini/garis. Dengan menggunakan tipe organisasi ini, maka perintah dalam perusahaan mengalir dari Store Manager turun ke 1st Asistant Manager turun ke 2nd Asisstant Manager turun ke Junior Manager turun ke Trainee Manager turun ke Crew Leader dan lini paling bawah adalah Crew. Di luar lini tersebut juga terdapat STAR, C/S dan VIP yang bertanggung jawab penuh pada Store Manager. Store Manager selanjutnya bertanggung jawab kepada Operation Consultant. Operation Consultant akan bertanggung jawab kepada Operation Manager dan Operation Manager akan bertanggung jawab kepada Head Office Jakarta.
    ANALISIS EKSTERNAL PERUSAHAAN
    Pesaing Perusahaan
    a.Burger King
    Burger King Corporation adalah rangkaian rumah makan siap saji internasional yang menjual burger, kentang goreng dan minuman ringan. Selain itu mereka juga mengelola sekitar 200 rumah makan di Australia dengan nama Hungry Jack’s. Sejarah perusahaan Restoran pertama Burger King dinamai Insta Burger King dan dibuka pada tahun 1954 di Miami, Florida, Amerika Serikat oleh James McLamore dan David Edgerton, keduanya adalah alumni dari Cornell University School of Hotel Administration. Di Indonesia, burger king sempat ditutup pada 1980-an dan dibuka kembali pada April 2007 dengan gerai terbesarnya di Asia Tenggara.
    b. KFC
    KFC (dulu dikenal dengan nama Kentucky Fried Chicken) adalah suatu merek dagang waralaba dari Yum! Brands, Inc., yang bermarkas di Louisville, Kentucky, Amerika Serikat. Didirikan oleh Col. Harland Sanders, KFC dikenal terutama karena ayam gorengnya, yang biasa disajikan dalam bucket. Col. Sanders mulai menjual ayam gorengnya di pom bensin miliknya pada tahun 1939 di Corbin, Kentucky yang selanjutnya pindah ke sebuah motel. Ia menutup usahanya pada akhir 1940-an sewaktu jalan tol Interstate melalui kotanya.
    Pada awal 1950-an, ia mulai berkeliling Amerika Serikat dan bertemu dengan Pete Harman di Salt Lake City, Utah, dan pada tahun 1952 bersama-sama mendirikan restoran Kentucky Fried Chicken yang pertama di dunia (restoran pertamanya tidak menggunakan nama tersebut). Sanders menjual seluruh waralaba KFC pada tahun 1964 senilai 2 juta USD, yang sejak itu telah dijual kembali sebanyak tiga kali. Pemilik terakhir adalah PepsiCo, yang menggabungkannya ke dalam divisi perusahaan Tricon Global Restaurants yang sekarang dikenal sebagai Yum! Brands, Inc. Pada tahun 1997, Tricon terpisah dari PepsiCo.Di Indonesia, pemegang hak waralaba tunggal KFC adalah PT. Fastfood Indonesia, Tbk yang didirikan oleh Kelompok Usaha Gelael pada tahun 1978, dan terdaftar sebagai perusahaan publik sejak tahun 1994. Restoran KFC pertama di Indonesia dibuka pada bulan Oktober 1979 di Jalan Melawai, Jakarta
    Sumber :
    http://helmy-chimonberbagiilmu.blogspot.com/2012/05/profil-perusahaan-mcdonalds.html

    Komentar oleh Riri Fitriani | April 6, 2013 | Balas

  20. Selamat sore pak
    Tugas pertama Manajemen Strategik
    Kelas Sore ( FE Manajemen Ekstensi )
    Kelompok 8 :
    Riri Fitriani : ERC1B011059
    Ardiansyah : ERC1B011019
    David Rasyid : ERC1B011075
    Vickri : –

    Nama perusahaan : McDonald’s

    Restoran ini didirikan oleh Richard & Maurice McDonald’s pada tahun 1937 di sebelah timur kota Pasadena. Saat itu McDonald’s hanya merupakan restoran Drive In yang pada waktu itu sedang berkembang pesat trend Drive In. Bangunan restorannya berbentuk persegi delapan, dengan mengekspose ruangan dapurnya dan tidak memiliki tempat duduk di bagian dalam restorannya. Kedua bersaudara tersebut kemudian berniat untuk lebih mengembangkan restoran mereka, yang pada saat itu sudah cukup sukses dan menguntungkan.
    Fokus pengembangannya adalah pada kecepatan pelayanan yang diharapkan akan meningkatkan volume pembelian konsumen. Konsep utama yang diterapkan adalah kecepatan, harga terjangkau dan volume. Restoran ini juga telah memiliki logo sendiri yaitu The Golden Arch. Logo ini dirancang oleh George Dexter yang merupakan seorang perancang neonsign. Logo ini memiliki warna kuning terang dan berbentuk simple, mudah diingat dan jugasecara tidak langsung mencerminkan huruf “M” dari McDonald’s. Pada saat itu, terjadi persaingan ketat pada bisnis Drive In dan McDonald’s bersaudara ini mengalami kesulitan dalam berorganisasi dan menggerakkan yang dibutuhkan untuk mengembangkan usaha mereka.
    Dan saat itulah mereka bertemu dengan seseorang yang bernama Ray Kroc. Ray Kroc lah yang membantu McDonald’s bersaudara untuk mengembangkan usaha tersebut. Jadi tidak benar jikaselama ini orang menganggap bahwa Ray Kroc lah yang mendirikan McDonald’s untuk pertama kalinya. Restoran McDonald’s–nya yang pertama bukanlah McDonald’s yang pertama. Ray Kroc kemudian melakukan pengembangan restoran melalui konsep fast food.
    Pada sekitar tahun 1955 Ray Kroc mulai menjual waralaba McDonald’s dan untuk pertama kalinya perusahaan fast food (siap saji) di San Bernandino, California menggunakan sistem franchise (waralaba).
    Sistem waralaba ini muncul dalam suatubentuk yang mirip dengan yang kita saksikan sekarang, yaitu sebuah rancanganpermasalahan yang disusun dengan seksama dan didokumentasikan secara lengkap dengan perjanjian-perjanjian mendetail antara perusahaan dalam hal ini adalahMcDonald’s dengan perusahaan yang akan berliansi. Jadi selama tahun 1950-an hingga tahun 1960-an, produk-produk burger McDonald’s yang merupakan produk-produk fast food, didistribusikan dengan cara penjualan langsung. Bisnis waralaba McDonald’s ini mulai menyebar ke berbagai daerah dannegara bagian.
    Untuk itu Kroc menerapkan prosedur operasi standar (Standart Observation Checklist) untuk pembuatan hamburger dengan spesifikasi yang diduga sangat ketat, yaitu lemak dibawah 19%, berat 1,6 ounce, diameter 3,873 inch, dan onion 0,23 ounce. Selain memperlakukan pewaralaba secara strategis, Kroc juga memberikan suatu sistem operasi kepada partner-partner barunya. Sistem inilah yang memberikan kepastian semua produk yang disajikan adalah sama. Untuk itulah profesionalisme harus diterapkan. Dalam paradigma yang baru setiap operator dan pewaralaba bertindak seperti seorang manajer pabrik yang harus menerapkan manajemen professional.
    Maka pada tahun 1961, Kroc meluncurkan program pelatihan yang kemudian dinamakan sebagai Hamburger University di restoran yang baru yaitu di Elk Village, Illinois. Di sana para pewaralaba dan operator dididik dalam cara-cara ilmiah dalam menjalankan restoran yang sukses dan dilatih dalam aspek-aspek operasi McDonald’s berupa mutu, pelayanan, kebersihan dan nilai (Quality, Service, Cleanliness, and Value). Hingga tahun 1960 Ray Kroc telah membuka 200 restoran di seluruh Amerika Serikat. Dan pada tahun 1961, Ray Kroc telah membeli saham perusahaan dari McDonald’s bersaudara dengan hampir senilai US$ 3.000.000,00.
    Perusahaan fast food McDonald’s ini terus mengembangkan jaringan waralabanya di lebih dari 60 negara. Dan saat ini McDonald’s Corporation bersamadengan franchise dan cabang-cabangnya telah berjumlah lebih dari 14.000 restoran. McDonald’s melayani lebih dari 22juta orang setiap harinya atau sekitar 14.000 tamu setiap menitnya. Tidak diragukan lagi kalau hal ini menjadikan McDonald’s sebagai organisasi bergerak di bidang makanan yang terbesar di dunia.

    2. McDonald’s Indonesia

    Restoran McDonald’s hadir di Indonesia pada tahun 1991 dan merupakan negara ke 70 dari McDonald’s seluruh dunia. H. Bambang N. Rahcmadi Msc MBAadalah warga negara Indonesia pertama yang berhasil mendapatkan hak master franchise dari McDonald’s Corporation dengan mengalahkan 13.000 pesaing. Sampai sekarang beliau bertindak sebagai Presiden Direktur McDonald’s Indonesia. Sebelum membuka restorannya yang pertama di Sarinah-Jakarta, H. Bambang Rahcmadi Msc MBA diwajibkan mengikuti training selama 1 tahun di Australia, Amerika Serikat, Malaysia dan Singapura.
    Dalam masa training tesebut beliau melakukan semua pekerjaan di restoran McDonald’s dari yang paling sederhana termasuk membersihkan toilet sampai ke tingkat manajerial, kemudian menerapkan semuanya di Indonesia. Tepat pada 22 Februari 1991, restoran McDonald’s di Sarinah Thamrin Jakarta beroperasi dengan mempekerjakan 460 crew dan 26 manajer. Perkembangan McDonald’s Indonesia dalam 10 tahun ini dinilai sangat cepat. Sampai saat ini restoran McDonald’s Indonesia telah berjumlah 109 restoran dengan jumlah karyawan seluruhnya mencapai sekitar 8000 orang yang sebagian besar lulusan SLTA.

    VISI PERUSAHAAN

    Visi dari McDonald’s baik McDonald’s Internasional maupun McDonald’s Indonesia adalah to be the world’s best quick service restaurant experience (Menjadi restoran cepat saji yang paling berpengalaman , paling cepat melayani dan terbaik di seluruh dunia). McDonald’s menjadi terbaik dalam artian :

    a.Untuk McDonald’s Menjadi terbaik berarti menjadikan “The Golden Arches” dipercaya dan dihargai di seluruh dunia.
    b.Untuk Pelanggan Menjadi terbaik berarti melayani pelanggan sesuai dengan QSC&V dan pelanggan dapat menikmati produk McDonald’s yang memiliki keunikan tersendiri pada setiap kunjungan mereka di seluruh McDonald’s dan McDonald’s dapat membuat pelanggan tersenyum.
    c.Untuk Komunitas DiSekitar McDonald’s Menjadi terbaik berarti membuat mereka bangga atas keberadaan McDonald’s di lingkungan mereka karena McDonald’s merupakan perusahaan yang memiliki tingkat sosial dan tanggung jawab yang tinggi. Dunia menjadi tempat yang lebih baik karena keberadaan McDonald’s.
    d.Untuk Pemilik Menjadi terbaik berarti memberikan peluang untuk mencapai kesuksesan dan mengembangkan modal sebagai pemilik dari bisnis ini dan menjadi rekan kerja yang memiliki kolaborasi kerjasama yang baik.
    e.Untuk Karyawan Menjadi terbaik berarti memberikan peluang, kompensasi kerja yang baik, pengembangan dan pelatihan kerja, dan pekerjaan yang berarti bagi seluruh karyawan.

    f.Untuk Suppliers Menjadi terbaik berarti investasi mereka akan berkembang menjadi bisnis yang profitable bersama McDonald’s dan akan menjadi patner terbaik dalam bisnis ini.
    g.Untuk Pemegang Saham Menjadi terbaik berarti berkembang dengan keuntungan yang paling baik dan paling besar pada industri ini.
    h.Untuk Alliance Partners Menjadi terbaik berarti bahwa McDonald’s bekerja sama dengan organisasi yang bagus dan dikenal di dunia, seperti Coca Cola, Disney dan The Olympics dalam rangka menjalin kerjasama, memperluas kerjasama, dan mempertahankan kepemimpinan McDonald’s.

    MISI PERUSAHAAN

    Misi dari McDonald’s baik McDonald’s Internasional maupun McDonald’s Indonesia adalah “Memahami tentang misi kami dan bagaimana menjadikannya menjadi kenyataan pada restoran McDonald’s”.

    TUJUAN PERUSAHAAN

    Tujuan dari McDonald’s baik McDonald’s Internasional maupun McDonald’s Indonesia adalah :
    a. Suatu sistem yang mampu menyediakan jasa makanan di dunia dengan lebih dari 50.000 restoran.
    b. Brand McDonald’s menyentuh siapa saja, kapan saja, dan di mana saja saat kita melakukan bisnis.
    c. McDonald’s sebagai tempat bekerja yang terbaik untuk setiap orang yang ada di seluruh dunia.
    d. Restorandimana setiap pelanggan tersenyum dan merasa spesial
    e. Makanan yang paling baik di kelasnya dengan penyajian yang istimewa dan menu makanan yang beragam.
    f. Organisasi yang memiliki hubungan kerja yang baik dan kuat antara pemilik, pemasok barang, dan perusahaan.
    g. Brand yang sukses dan memberikan kontribusi pada pemilik, pemasok barang dan perusahaan.

    3ANALISIS INTERNAL PERUSAHAAN

    Analisis laporan keuangan

    Pendapatan terkait dengan total penjualan pada tahun 2008 mengalami penurunan yang tidak terlalu signifikan dibandingkan tahun 2007 tetapi dari segi pendapatan di bidang waralaba mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Hal ini mungkin disebabkan karena perusahaan memperluas strategi pemasaran dengan memberikan kekeluasaan di berbagai pihak untuk membeli waralaba perusahaan ini. Seperti kita tahu bahwa berbagai produk Mc. Donald telah banyak digandrungi oleh masyarakat dunia dari semua kalangan sehingga tetap menjadi industri yang mempunyai prospek yang bagus. Secara keseluruhan kondisi Mc Donald meskipun sudah berada dalam keadaan matang tetapi terus melakukan ekspansi untuk memperluas pangsa pasar dan meningkatkan penjualan produk.

    Hal ini dapat dilihat dari meningkatnya angka aktivitas investasi yang dilakukan dari tahun ke tahun ,tingkat perputaran modal kerja juga sangat cepat menandakan internal perusahaan berkembang dan tidak ada dana yang mengangur.Kemudian dari segi pengendalian internal pun tentunya semakin meningkat di mana perusahaan dapat menarik investor dengan mudah ,ini dapat di lihat dari meningkatnya uang di bidang aktivitas pembiayaan. Sementara itu harga saham perusahaan ini juga mengalami peningkatan menunjukkan bahwa respon pasar sangat positif dan tidak banyak terpengaruh adanya krisis global karena seperti diketahui produk Mc Donald merupakan produk pangan yang telah menjadi makanan pokok di berbagai Negara.

    Struktur Organisasi

    Struktur organisasi yang digunakan oleh McDonald’s adalah struktur organisasi lini/garis. Dengan menggunakan tipe organisasi ini, maka perintah dalam perusahaan mengalir dari Store Manager turun ke 1st Asistant Manager turun ke 2nd Asisstant Manager turun ke Junior Manager turun ke Trainee Manager turun ke Crew Leader dan lini paling bawah adalah Crew. Di luar lini tersebut juga terdapat STAR, C/S dan VIP yang bertanggung jawab penuh pada Store Manager. Store Manager selanjutnya bertanggung jawab kepada Operation Consultant. Operation Consultant akan bertanggung jawab kepada Operation Manager dan Operation Manager akan bertanggung jawab kepada Head Office Jakarta.

    ANALISIS EKSTERNAL PERUSAHAAN

    Pesaing Perusahaan

    a.Burger King

    Burger King Corporation adalah rangkaian rumah makan siap saji internasional yang menjual burger, kentang goreng dan minuman ringan. Selain itu mereka juga mengelola sekitar 200 rumah makan di Australia dengan nama Hungry Jack’s. Sejarah perusahaan Restoran pertama Burger King dinamai Insta Burger King dan dibuka pada tahun 1954 di Miami, Florida, Amerika Serikat oleh James McLamore dan David Edgerton, keduanya adalah alumni dari Cornell University School of Hotel Administration. Di Indonesia, burger king sempat ditutup pada 1980-an dan dibuka kembali pada April 2007 dengan gerai terbesarnya di Asia Tenggara.

    b. KFC

    KFC (dulu dikenal dengan nama Kentucky Fried Chicken) adalah suatu merek dagang waralaba dari Yum! Brands, Inc., yang bermarkas di Louisville, Kentucky, Amerika Serikat. Didirikan oleh Col. Harland Sanders, KFC dikenal terutama karena ayam gorengnya, yang biasa disajikan dalam bucket. Col. Sanders mulai menjual ayam gorengnya di pom bensin miliknya pada tahun 1939 di Corbin, Kentucky yang selanjutnya pindah ke sebuah motel. Ia menutup usahanya pada akhir 1940-an sewaktu jalan tol Interstate melalui kotanya.

    Pada awal 1950-an, ia mulai berkeliling Amerika Serikat dan bertemu dengan Pete Harman di Salt Lake City, Utah, dan pada tahun 1952 bersama-sama mendirikan restoran Kentucky Fried Chicken yang pertama di dunia (restoran pertamanya tidak menggunakan nama tersebut). Sanders menjual seluruh waralaba KFC pada tahun 1964 senilai 2 juta USD, yang sejak itu telah dijual kembali sebanyak tiga kali. Pemilik terakhir adalah PepsiCo, yang menggabungkannya ke dalam divisi perusahaan Tricon Global Restaurants yang sekarang dikenal sebagai Yum! Brands, Inc. Pada tahun 1997, Tricon terpisah dari PepsiCo.Di Indonesia, pemegang hak waralaba tunggal KFC adalah PT. Fastfood Indonesia, Tbk yang didirikan oleh Kelompok Usaha Gelael pada tahun 1978, dan terdaftar sebagai perusahaan publik sejak tahun 1994. Restoran KFC pertama di Indonesia dibuka pada bulan Oktober 1979 di Jalan Melawai, Jakarta

    Sumber :
    http://helmy-chimonberbagiilmu.blogspot.com/2012/05/profil-perusahaan-mcdonalds.html

    Komentar oleh Riri Fitiriani | April 6, 2013 | Balas

  21. Salam Pak Jo
    TUGAS MANAJEMEN STRATEJIK tuagas pertama
    KELOMPOK 1 KELAS SORE
    NAMA ANGGOTA KELOMPOK 1
    Dian Oknahartini (ERC1B011049)
    Risukmasari (ERC1BO11061)
    Aby Eka Pratama (ERC1B011093)
    Hasmita (ERC1B010061)

    Nama Perusahaan : PT Astra Honda Motor

    Astra Honda Motor (AHM) berhasil melanjutkan perkembangan bisnisnya yang positif pada tahun 2009 sehingga mampu mempertahankan posisinya sebagai produsen dan distributor sepeda motor terbesar di Indonesia. Di tengah kondisi ekonomi yang relatif belum begitu baik pada tahun lalu, AHM bersama 1.600 dealer, 4.000 AHASS, 7.000 toko suku cadang termasuk Honda Exclusive Part Shop(HEPS), dan sekitar 500 supliernya berupaya merealisasikan sebuah proses bisnis yang baik dan sekaligus mampu menggairahkan pasar sepeda motor domestik. Perusahaan menjadikan konsumen sebagai fokus utama dengan menyediakan produk yang berkualitas dan layanan yang terbaik. AHM juga berupaya untuk melakukan efisiensi di setiap lini bisnisnya. Menurut data dari AISI posisi AHM berada pada peringkat pertama, disusul Yamaha, Suzuki, Kawasaki dan yang lainnya.
    Seperti diketahui, target awal penjualan AHM di awal tahun 2009 hanya 2,2 juta unit. Angka terendah dari target penjualan ini ditetapkan sebagai salah satu bentuk penyesuaian dengan kondisi dan situasi dunia usaha saat itu. Dalam perkembangannya,ekonomi tumbuh lebih baik dan situasi politik relatif stabil kendati ada pemilu. Pasar motor pun ikut bergerak secara perlahan. Berkat kondisi yang lebih baik ini, AHM mampu menyumbangkan angka penjualan 2,7 juta unit terhadap total pasar motor nasional yang mencapai 5,8 juta unit. Pasar motor ini hanya turun sekitar 6% dibandingkan dengan tahun 2008 yang mencapai 6,2 juta unit. Sebagai bagian dari proses bisnis yang mengedepankan kebutuhan konsumen, AHM juga merilis sekitar 4 motor baru yaitu Absolute Revo 110, Vario Techno, New Vario, dan New BeAT.
    1. Analisis Internal
    PT Astra Honda Motor adalah perusahaan manufakturing & distribusi sepeda motor terbesar di Indonesia, dengan jumlah karyawan lebih dari 10.000 orang. Sesuai dengan visi perusahaan, PT. Astra Honda Motor selalu berupaya untuk menyediakan solusi mobilitas terbaik yang mampu memenuhi kebutuhan konsumen dengan sistem manajemen kelas dunia.
    Untuk itu kami membutuhkan sumber daya manusia terbaik yang kreatif, inovatif, kompetitif dan siap bergabung dalam pencapaian tujuan tersebut. Dalam pengelolaan SDM, PT. Astra Honda Motor memiliki sistem manajemen pengelolaan SDM yang profesional dengan prinsip Internally Fair dan Externally Competitive disertai dengan pengembangan SDM melalui program-program pelatihan dan pengembangan lainnya serta jenjang karir yang jelas seiring dengan berkembangnya bisnis sepeda motor yang semakin meningkat.
    Setiap orang di PT Astra Honda Motor dihargai sesuai dengan prestasi dan potensinya, jika Anda adalah orang yang memenuhi kualifikasi yang diinginkan, kami tunggu kehadiran Anda untuk bergabung bersama PT. Astra Honda Motor.
    Menghadapi tantangan pasar sepeda motor di Indonesia yang semakin ketat, PT. Astra Honda Motor membutuhkan sumber daya manusia yang kreatif, kompetitif, dan inovatif. Untuk itu PT. Astra Honda Motor membuka kesempatan berkarir di perusahaan manufaktur tingkat dunia dengan sistem karir yang Internally Fair dan Externally Competitive

    2. Manajemen Strategi
    Karena Astra Honda Motor ( AHM ) sudah berada diposisi Strong dan cukup dikenal di hati masyarakat, ( berada di peringkat pertama perusahaan Motor di Indoensia, maka AHM seharusnya lebih fakus pada:
    a) Melakukan inovasi produk yang lebih kompetitif dan inovatif guna menanggulangi kompetitior yang semakin agresif
    b) Melakukan Expansi Ekspor ke Luar Negeri

    Alasan kami menyarankan seperti hal diatas, karena produk Honda sudah sangat dekat dengan masyarakat dengan kebandelan mesinya dan masyarakat sangat percaya dengan produk AHM dengan purna jualnya yang masih bagus. Sehingga AHM seharusnya memperbaiki Produknya dengan selalu menerapkan Continous Improvement terhadap produk-prosuknya dan selalu inovasi prosuk baru. Hal ini bisa menanggulangi competitor yang seakin agresif. Selain itu, jika produksi di dalam negeri sudah kuat dan dimata masyarakat sudah berada pada urutan pertama, sebaiknya AHM melakukan ekspansi Ekspor keluar negeri, dimana sasarannya yaitu Negara-negara yang belum terlalu banyak produksi Motor Hondanya.

    3. Target Penjualan
    Untuk memenuhi target penjualan tahun 2009, PT Astra Honda Motor (AHM) berharap suku bunga pembiayaan akan turun 2 hingga 3 persen sampai akhir tahun ini. AHM menargetkan 2,6 sampai 2,7 juta motor diserap pasar sepanjang tahun ini. Direktur Pemasaran AHM, Julius Aslan, berharap penurunan yang sejalan dengan penurunan suku bunga pinjaman bank dapat mendorong pertumbuhan penjualan sepeda motor. ”Sebab 70 persen penjualan dilakukan lewat kredit, Data Asosiasi Industri Sepeda Motor Indonesia (AISI) menyebutkan total penjualan domestik sepeda motor sampai dengan September 2009 sebanyak 4,1 juta unit. Jumlah tersebut turun 17 persen dibanding medio yang sama di tahun 2008, yakni 4,8 juta unit.
    4. Keunggulan
    Keunggulan teknologi Honda Motor diakui di seluruh dunia dan telah dibuktikan dalam berbagai kesempatan, baik di jalan raya maupun di lintasan balap. Honda pun mengembangkan teknologi yang mampu menjawab kebutuhan pelanggan yaitu mesin “bandel” dan irit bahan bakar, sehingga menjadikannya sebagai pelopor kendaraan roda dua yang ekonomis. Tidak heran, jika harga jual kembali sepeda motor Honda tetap tinggi.Astra International memiliki pengetahuan yang komprehensif tentang kebutuhan para pemakai sepeda motor di Indonesia, berkat jaringan pemasaran dan pengalamannya yang luas. Astra juga mampu memfasilitasi pembelian dan memberikan pelayanan purna jual sedemikian rupa sehingga brand Honda semakin unggul.
    Pertumbuhan konsumen sepeda motor meningkat luar biasa. Di tengah-tengah persaingan yang begitu tajam akibat banyaknya merek pendatang baru, sepeda motor Honda yang sudah lama berada di Indonesia, dengan segala keunggulannya, tetap mendominasi pasar dan sekaligus memenuhi kebutuhan angkutan yang tangguh, irit dan ekonomis.Menjawab tantangan tersebut, organisasi yang berada di balik kesuksesan sepeda motor Honda di Indonesia terus memperkuat diri.
    Karena Astra Honda Motor ( AHM ) sudah berada diposisi Strong dan cukup dikenal di hati masyarakat, ( berada di peringkat pertama perusahaan Motor di Indoensia, maka AHM seharusnya lebih fakus pada
    a) Melakukan inovasi produk yang lebih kompetitif dan inovatif guna menanggulangi kompetitior yang semakin agresif
    b) Melakukan Expansi Ekspor ke Luar Negeri

    Alasan penulis menyarankan seperti hal diatas, karena produk Honda sudah sangat dekat dengan masyarakat dengan kebandelan mesinya dan masyarakat sangat percaya dengan produk AHM dengan purna jualnya yang masih bagus. Sehingga AHM seharusnya memperbaiki Produknya dengan selalu menerapkan Continous Improvement terhadap produk-prosuknya dan selalu inovasi prosuk baru. Hal ini bisa menanggulangi competitor yang seakin agresif. Selain itu, jika produksi di dalam negeri sudah kuat dan dimata masyarakat sudah berada pada urutan pertama, sebaiknya AHM melakukan ekspansi Ekspor keluar negeri, dimana sasarannya yaitu Negara yang belum terlalu banyak produksi Motor Hondanya.
    Sumber :
    http://www.astra-honda.com/index.php/karir
    http://etd.ugm.ac.id/index.php?mod=penelitian_detail&sub=PenelitianDetail&act=view&typ=html&buku_id=55906&obyek_id=4
    http://www.astra-honda.com/index.php/info/view/15
    http://www.astra-honda.com/index.php/info/view/15

    Komentar oleh Dian Oknahartini | April 7, 2013 | Balas

  22. Salam Pak Jo
    TUGAS MANAJEMEN STRATEJIK
    KELOMPOK 1 KELAS SORE
    NAMA ANGGOTA KELOMPOK 1
    Dian Oknahartini (ERC1B011049)
    Risukmasari (ERC1BO11061)
    Aby Eka Pratama (ERC1B011093)
    Hasmita (ERC1B010061)

    Nama Perusahaan : PT Astra Honda Motor

    Astra Honda Motor (AHM) berhasil melanjutkan perkembangan bisnisnya yang positif pada tahun 2009 sehingga mampu mempertahankan posisinya sebagai produsen dan distributor sepeda motor terbesar di Indonesia. Di tengah kondisi ekonomi yang relatif belum begitu baik pada tahun lalu, AHM bersama 1.600 dealer, 4.000 AHASS, 7.000 toko suku cadang termasuk Honda Exclusive Part Shop(HEPS), dan sekitar 500 supliernya berupaya merealisasikan sebuah proses bisnis yang baik dan sekaligus mampu menggairahkan pasar sepeda motor domestik. Perusahaan menjadikan konsumen sebagai fokus utama dengan menyediakan produk yang berkualitas dan layanan yang terbaik. AHM juga berupaya untuk melakukan efisiensi di setiap lini bisnisnya. Menurut data dari AISI posisi AHM berada pada peringkat pertama, disusul Yamaha, Suzuki, Kawasaki dan yang lainnya.
    Seperti diketahui, target awal penjualan AHM di awal tahun 2009 hanya 2,2 juta unit. Angka terendah dari target penjualan ini ditetapkan sebagai salah satu bentuk penyesuaian dengan kondisi dan situasi dunia usaha saat itu. Dalam perkembangannya,ekonomi tumbuh lebih baik dan situasi politik relatif stabil kendati ada pemilu. Pasar motor pun ikut bergerak secara perlahan. Berkat kondisi yang lebih baik ini, AHM mampu menyumbangkan angka penjualan 2,7 juta unit terhadap total pasar motor nasional yang mencapai 5,8 juta unit. Pasar motor ini hanya turun sekitar 6% dibandingkan dengan tahun 2008 yang mencapai 6,2 juta unit. Sebagai bagian dari proses bisnis yang mengedepankan kebutuhan konsumen, AHM juga merilis sekitar 4 motor baru yaitu Absolute Revo 110, Vario Techno, New Vario, dan New BeAT.
    1. Analisis Internal
    PT Astra Honda Motor adalah perusahaan manufakturing & distribusi sepeda motor terbesar di Indonesia, dengan jumlah karyawan lebih dari 10.000 orang. Sesuai dengan visi perusahaan, PT. Astra Honda Motor selalu berupaya untuk menyediakan solusi mobilitas terbaik yang mampu memenuhi kebutuhan konsumen dengan sistem manajemen kelas dunia.
    Untuk itu kami membutuhkan sumber daya manusia terbaik yang kreatif, inovatif, kompetitif dan siap bergabung dalam pencapaian tujuan tersebut. Dalam pengelolaan SDM, PT. Astra Honda Motor memiliki sistem manajemen pengelolaan SDM yang profesional dengan prinsip Internally Fair dan Externally Competitive disertai dengan pengembangan SDM melalui program-program pelatihan dan pengembangan lainnya serta jenjang karir yang jelas seiring dengan berkembangnya bisnis sepeda motor yang semakin meningkat.
    Setiap orang di PT Astra Honda Motor dihargai sesuai dengan prestasi dan potensinya, jika Anda adalah orang yang memenuhi kualifikasi yang diinginkan, kami tunggu kehadiran Anda untuk bergabung bersama PT. Astra Honda Motor.
    Menghadapi tantangan pasar sepeda motor di Indonesia yang semakin ketat, PT. Astra Honda Motor membutuhkan sumber daya manusia yang kreatif, kompetitif, dan inovatif. Untuk itu PT. Astra Honda Motor membuka kesempatan berkarir di perusahaan manufaktur tingkat dunia dengan sistem karir yang Internally Fair dan Externally Competitive

    2. Manajemen Strategi
    Karena Astra Honda Motor ( AHM ) sudah berada diposisi Strong dan cukup dikenal di hati masyarakat, ( berada di peringkat pertama perusahaan Motor di Indoensia, maka AHM seharusnya lebih fakus pada:
    a) Melakukan inovasi produk yang lebih kompetitif dan inovatif guna menanggulangi kompetitior yang semakin agresif
    b) Melakukan Expansi Ekspor ke Luar Negeri

    Alasan kami menyarankan seperti hal diatas, karena produk Honda sudah sangat dekat dengan masyarakat dengan kebandelan mesinya dan masyarakat sangat percaya dengan produk AHM dengan purna jualnya yang masih bagus. Sehingga AHM seharusnya memperbaiki Produknya dengan selalu menerapkan Continous Improvement terhadap produk-prosuknya dan selalu inovasi prosuk baru. Hal ini bisa menanggulangi competitor yang seakin agresif. Selain itu, jika produksi di dalam negeri sudah kuat dan dimata masyarakat sudah berada pada urutan pertama, sebaiknya AHM melakukan ekspansi Ekspor keluar negeri, dimana sasarannya yaitu Negara-negara yang belum terlalu banyak produksi Motor Hondanya.

    3. Target Penjualan
    Untuk memenuhi target penjualan tahun 2009, PT Astra Honda Motor (AHM) berharap suku bunga pembiayaan akan turun 2 hingga 3 persen sampai akhir tahun ini. AHM menargetkan 2,6 sampai 2,7 juta motor diserap pasar sepanjang tahun ini. Direktur Pemasaran AHM, Julius Aslan, berharap penurunan yang sejalan dengan penurunan suku bunga pinjaman bank dapat mendorong pertumbuhan penjualan sepeda motor. ”Sebab 70 persen penjualan dilakukan lewat kredit, Data Asosiasi Industri Sepeda Motor Indonesia (AISI) menyebutkan total penjualan domestik sepeda motor sampai dengan September 2009 sebanyak 4,1 juta unit. Jumlah tersebut turun 17 persen dibanding medio yang sama di tahun 2008, yakni 4,8 juta unit.
    4. Keunggulan
    Keunggulan teknologi Honda Motor diakui di seluruh dunia dan telah dibuktikan dalam berbagai kesempatan, baik di jalan raya maupun di lintasan balap. Honda pun mengembangkan teknologi yang mampu menjawab kebutuhan pelanggan yaitu mesin “bandel” dan irit bahan bakar, sehingga menjadikannya sebagai pelopor kendaraan roda dua yang ekonomis. Tidak heran, jika harga jual kembali sepeda motor Honda tetap tinggi.Astra International memiliki pengetahuan yang komprehensif tentang kebutuhan para pemakai sepeda motor di Indonesia, berkat jaringan pemasaran dan pengalamannya yang luas. Astra juga mampu memfasilitasi pembelian dan memberikan pelayanan purna jual sedemikian rupa sehingga brand Honda semakin unggul.
    Pertumbuhan konsumen sepeda motor meningkat luar biasa. Di tengah-tengah persaingan yang begitu tajam akibat banyaknya merek pendatang baru, sepeda motor Honda yang sudah lama berada di Indonesia, dengan segala keunggulannya, tetap mendominasi pasar dan sekaligus memenuhi kebutuhan angkutan yang tangguh, irit dan ekonomis.Menjawab tantangan tersebut, organisasi yang berada di balik kesuksesan sepeda motor Honda di Indonesia terus memperkuat diri.
    Karena Astra Honda Motor ( AHM ) sudah berada diposisi Strong dan cukup dikenal di hati masyarakat, ( berada di peringkat pertama perusahaan Motor di Indoensia, maka AHM seharusnya lebih fakus pada
    a) Melakukan inovasi produk yang lebih kompetitif dan inovatif guna menanggulangi kompetitior yang semakin agresif
    b) Melakukan Expansi Ekspor ke Luar Negeri

    Alasan penulis menyarankan seperti hal diatas, karena produk Honda sudah sangat dekat dengan masyarakat dengan kebandelan mesinya dan masyarakat sangat percaya dengan produk AHM dengan purna jualnya yang masih bagus. Sehingga AHM seharusnya memperbaiki Produknya dengan selalu menerapkan Continous Improvement terhadap produk-prosuknya dan selalu inovasi prosuk baru. Hal ini bisa menanggulangi competitor yang seakin agresif. Selain itu, jika produksi di dalam negeri sudah kuat dan dimata masyarakat sudah berada pada urutan pertama, sebaiknya AHM melakukan ekspansi Ekspor keluar negeri, dimana sasarannya yaitu Negara yang belum terlalu banyak produksi Motor Hondanya.
    Sumber :
    http://www.astra-honda.com/index.php/karir
    http://etd.ugm.ac.id/index.php?mod=penelitian_detail&sub=PenelitianDetail&act=view&typ=html&buku_id=55906&obyek_id=4
    http://www.astra-honda.com/index.php/info/view/15
    http://www.astra-honda.com/index.php/info/view/15

    Komentar oleh Dian Oknahartini | April 7, 2013 | Balas

  23. Salam pak jo,,,
    Kami dari kelompok 5 kelas sore yang terdiri dari:
    Dian Permatasari ERC1B011117
    Dani Septian ERC1B011053
    Winny Agustia Pratiwi ERC1B011033
    Yulia
    ingin menyertakan TUGAS pertama kami tentang ANALISIS INDUSTRI: Perusahaan APPLE INC.
    SEJARAH
    Pada tahun 1976 APPLE, ketika bekerja pada perusahaan komputer temannya yang memproduksi Video TeleType Terminal (VTT), Wozniak mulai menggabungkan desain VTT dengan desain komputer yang sudah dia buat sebelumnya, terutama dengan menggantikan panel layar lampu kedip dengan layar video.
    Kemudian dia mencoba untuk memperlihatkan desain barunya itu kepada perusahaan Hewlett-Packard (HP), tapi saat itu pihak HP mengira itu barang rongsokan yang tidak ada gunanya, dan bahkan saat itu Wozniak terus-terusan diejek Disaat Wozniak merasa tidak berguna, Steve Jobs mencoba untuk menghibur dan meyakinkan Wozniak bahwa mereka berdua bisa saja membuat perusahaan komputer sendiri untuk mengembangkan desain Wozniak itu. Akhirnya mereka sepakat untuk membuat perusahaan sendiri, dan Steve Jobs mengusulkan untuk memberi nama komputer pertamanya dengan sebutan Apple.
    Pada bulan Agustus 1976, Wozniak melihat sebuah pameran layar berwarna yang saat itu disebut the Dazzler, dan saat itu Wozniak sangat terobsesi untuk menyempurnakan komputer Apple dengan menambahkan layar berwarna. Pada saat yang sama, dia juga ingin menyederhanakan arsitektur memori komputer Apple menjadi lebih sederhana namun tidak mengurangi performa, dan hal ini menandai pertama kali dibuatnya prosesor yang memorinya dibagi (share) dengan memori video.
    Komputer Apple yang pertama resmi dibuat dan dirakit di garasi di rumah orang tua Steve Jobs. Steve Jobs mentargetkan menjual komputernya itu untuk para penggemar komputer yang sudah ada. Programnya dioperasikan dengan menggunakan pita kaset biasa. Pada saat itu sudah ada software utuk pemrograman, yaitu BASIC, tetapi ketika dicoba dijalankan pada komputer Apple tetapi gagal, kemudian Wozniak membuat sortware pemrograman sendiri. Pada saat pertama kali menjual komputer Apple, mereka menggunakan slogan “Byte into Apple” bisa mempunyai dua arti, pertama yaitu “Makanlah Buah Apel, tetapi arti lainnya adalah “Silahkan Coba Komputer Apple”. Tetapi bisnis tidak langsung berjalan lancar. Para penggemar komputer saat itu lebih tertarik kepada produk “the Altair” dan merk-merk yang lainnya
    Pada tahun 1976, Steve Jobs memutuskan untuk melebarkan sayap perusahaan, lalu dia mengontak beberapa pengusaha lokal. Setelah beberapa lama akhirnya dia berhasil memikat seorang pengusaha bernama Armas Clifford markkula yang bersedia memberikan pinjaman uang dari bank sebesar $ 250.000 untuk memenuhi angan-angan Steve Jobs dan Stephan Wozniak membuat perusahaan komputer yang lebih besar dan akan memproduksi Apple II. Sejak saat itulah pertama kali Perusahaan Apple Inc. resmi berdiri, tepatnya tanggal 3 Januari 1977.
    Perusahaan baru yang dibentuk Jobs dan Wozniak kemudian pindah dari garasi rumah Jobs ke markas barunya di Cupertino, dan mulailah tantangan untuk menjalankan perusahaan dengan sebaik-baiknya. Mereka harus memikirkan untuk mencari peluang untuk menjual komputer personal kepada para pengguna komputer yang sudah lebih dulu menggunakan komputer merk lain. Akhirnya mereka mulai dengan strategi mempermudah cara kerja komputer menjadi semudah mungkin dan mengotomatisasikan aplikasi-aplikasi yang selama ini dilakukan secara manual.
    Jobs memprakarsai penggunaan bahan plastik sebagai bahan utama cangkang komputer (casing) dan langsung digunakan pada peluncuran pertama komputer Aplle II, karena dia mempercayai bahwa penampilan juga bisa menarik hati para pengguna.
    Pada tahun 1978, Apple memperkenalkan komputer Apple II+, yang merupakan komputer pertama yang mempunyai dan menggunakan Floppy Disk.
    Pada tahun 1981, Jobs mempunyai ide gila untuk membuat komputer Apple yang mempunyai ukuran tidak lebih dari sebuah buku, dan akhirnya komputer itu dinamakan Apple IIb. Tapi prodak Apple IIb dia batalkan karena dikhawatirkan penjualannya akan mempengaruhi penjualan Macintosh. Tetapi tidak lama dari saat itu muncul komputer Toshiba Portable, kemudian Jobs tidak kalah cerdik dengan membuat komputer portable yang sudah dilengkapi dengan diskdrive.
    Disaat-saat puncak kejayaan Apple Inc, terdengar kabar bahwa manajemen perusahaan mengalami masalah yang dikarenakan oleh egoisme dan antagonisme Steve Jobs yang saat itu merasa bahwa dia telah merajai dunia. Pihak perusahaan akhirnya memutuskan untuk menyewa kepala perusahaan baru untuk menghandel manajemen, dan dipilihlah John Sculley, mantan eksekutif perusahaan Pepsi.
    Setelah menghadapi terpaan badai selama bertahun-tahun, kini Apple Inc. sedang menikmati hasilnya. Steve Jobs boleh berlega hati karena masih dapat menyelamatkan perusahaannya yang dulu nyaris hancur karena kurang bisa mengendalikan diri. Sejarah Apple Inc. telah diwarnai dengan berbagai penemuan-penemuan yang jenius yang dibarengi dengan strategi pemasaran yang kurang bagus, berbeda dengan perusahaan Microsoft yang mempunya desain yang kurang bagus tetapi memiliki strategi pemasaran yang cemerlang. Saat ini Apple Inc. kurang bisa menguasai pasar karena mereka masih kurang mampu untuk merespon kebutuhan pasar.
    1. Ekonomi
    Anjloknya saham Apple Inc. Menyebabkan pasar saham Wall Street berakhir mixed atas koreksi tajam di Indeks Nasdaq. Saham perusahaan termahal di dunia tersebut menderita koreksi yang sangat tajam. Hal itu merupakan masa terburuk dalam empat tahun terkahir. Saham Apple sendiri sudah jatuh lebih dari 20 persen dari posisi tertingginya pada September lalu. Koreksi tersebut dikabarkan terjadi menyusul adanya laporan beberapa analisis bahwa pangsa pasar Apple di sektor komputer tablet terus menurun. Adanya koreksi tersebut membuat Apple kehilangan kapitalisasi pasar sebanyak US$ 35 miliar atau setara dengan Rp 332, 5 triliun hanya dalam sehari. Sehingga nilai perusahaan yang didirikan almarhum Steve Jobs tersebut kini hanya bernilai US$ 506, 85 miliar atau setara dengan Rp 4. 815, 07 triliun.
    “Pergerakan kali ini dibebani koreksi di salah satu indeks yaitu Nasdaq yang jatuh akibat koreksi saham Apple,” kata Kepala Investas dari Wilmington Trust, Rex Macey di Atlanta dalam Reuters pada Kamis (6/12/2012). Pada penutupan Rabu waktu setempat, Indeks Dow Jones sendiri menguat 82,71 poin atay 0,064 % ke level 13.034,49. Indeks Standard & Poors 500 bertambah 2,23 poin atau 0,16 ke level 1.409,28. Hanya Indeks Komposir Nasdaq jatuh 22,99 poin atau 0,77 % ke level 2.973,70.
    Sementara itu optimisme pertumbuhan ekonomi China ternyata belum mampu mendorong indeks pasar saham Wall Street ke zona hijau. Pasar saham sendiri awalnya dibuka menyusul tingginya pertumbuhan industri China di November pertama kalinya tahun ini. Pertumbuhan ekonomi tersebut melewati AS dan Uni Eropa sehingga menebar optimisme akan mempengaruhi pasar saham Wall Street. Namun ternyata pertumbuhan ekonomi yang terjadi di China sama sekali tidak mempengarui pasar saham Wall Street. Pasar saham Wall Street sendiri terkena koreksi menyusul buruknya data produksi Amerika Serikat (AS).
    Berbagai cara pun sudah dilakukan oleh pemerintah AS untuk mengembalikan saham-saham ke zona hijau. Misalnya dengan menguatnya saham-saham teknologi dan telekomunikasi. Namun hal tersebut ternyata hanya mampu meningkatkan meskipun hanya tipis dan itupun tidak berlangsung lama.
    2. Perkembangan technology
    Setelah kegagalan Macintosh Portable pada tahun 1989 Apple mencoba memperkenalkan sebuah komputer portabel yang lebih populer PowerBook di awal dekade 1990. Generasi pertama produk ini dirancang bersama Sony dan memberikan layout untuk komputer portabel yang masih dipakai sampai saat ini: engsel belakang untuk mendukung layar, keyboard yang diletakkan menjorok ke belakang dan trackball (yang kemudian menjadi trackpad) diposisikan di depan keyboard tersebut. Namun merek PowerBook mengalami kegagalan setelah model PowerBook 5300 memiliki banyak masalah dalam kualitasnya seperti baterai yang gampang rusak, kerangka yang gampang keropos dan layar yang tidak bagus. Produk dari Apple yang dulu dan sekarang juga meliputi sistem operasi seperti ProDOS, Mac OS, Mac OS X, and A/UX, produk networking seperti AppleTalk, dan program multimedia seperti QuickTime and seri piranti lunak Final Cut. Pada tahun 1994, Apple memperbarui produk Macintosh mereka dengan mengenalkan seri Power Macintosh, yang menggunakan prosesor PowerPC hasil kerjasama IBM, Motorola dan Apple. Prosesor ini menggunakan arsitektur RISC, yang jauh berbeda dengan seri Motorola 680X0 sebelumnya. Sistem operasi milik Apple disesuaikan agar piranti lunak yang dikembangkan untuk prosesor yang lebih tua bisa berjalan dengan seri prosesor PowerPC.
    Setelah permasalahan kepemimpinan di dalam Apple dengan CEO baru John Sculley di dekare 1980-an, Steve Jobs keluar dari Apple dan mendirikan perusahaan NeXT Inc., yang pada akhirnya gagal, sekalipun memiliki awal yang baik. Dikemudian hari, Dalam usaha Apple untuk menyelamatkan perusahaannya, mereka membeli NeXT sekaligus dengan sistem operasi UNIX-based-nya NeXTstep yang juga membawa kembali Steve Jobs ke dalam perusahaan yang didirikannya. Sata satu langkah pertama yang dia lakukan sebagai pemimpin sementara di Apple adalah mencetuskan ide untuk mengembangkan iMac, produk yang akan menyelamatkan Apple dari kehancurannya sekaligus memberikan waktu bagi mereka untuk merampingkan sistem operasi yang sudah ada.
    Produk yang dirilis Apple setelah itu adalah Apple Airport yang menggunakan teknologi Wireless LAN untuk menyambungkan sebuah komputer ke Internet tanpa menggunakan kabel. Mereka juga mengeluarkan iBook dan PowerMac G4.
    Di awal tahun 2002, Apple mengeluarkan iMac G4. Komputer ini memiliki bagian dasar yang separuh bulat dan layar datar yang ditopang dengan leher yang bisa digerakkan. Model ini diberhentikan di musim panas 2004. Sebuah model yang baru yang menggunakan prosesor prosesor G5 dilepas pada tanggal 31 Agustus 2004 dan mulai dijual di pertengahan September pada tahun yang sama. Model ini meniadakan bagian dasar dan mengemas seluruh unit proses pusatnya (central processing unit) di belakang layar komputer yang ditopang oleh sebuah kaki aluminium yang ramping. Komputer yang dijuluki iMac G5 ini adalah komputer meja tertipis di dunia, dengan ketebalan yang hanya dua inci atau 5,1 cm.
    Di pertengahan 2003, Apple mengeluarkan prosesor PowerPC generasi kelima yang menggunakan seri prosesor PowerPC 970 yang dikembangkan oleh IBM. Ini adalah komputer 64 bit yang pertama kali tersedia untuk umum.
    Pada tahun 2001, Apple memperkenalkan Mac OS X, sebuah sistem operasi yang didasarkan dari NeXTstep yang menggabungkan stabilitas, kehandalan dan keamanan yang dimiliki UNIX dengan kemudahan dalam menggunakan Macintosh ke dalam sebuah piranti lunak yang bisa dipakai baik bagi mereka yang bergerak di bidang profesional maupun perseorangan. Mac OS X juga memiliki sebuah program bernama Classic Environment yang bisa menjalankan piranti lunak yang dirancang untuk sistem operasi 9.1-9.2.2 yang lama. Apple juga memberikan pilihan bagi pengembang piranti lunak yang lama untuk menggunakan teknologi Carbon agar program mereka bisa diadaptasi secara langsung ke dalam Mac OS X. Dengan cara ini, sebuah program bisa memanfaatkan semua fitur baru yang tersedia dalam Mac OS X.
    Pada Januari 2007, Apple memasuki pasar telepon genggam dengan memperkenalkan iPhone, yang akan dirilis pada tahun yang sama di AS. Pada saat yang sama, nama perusahaan juga akan dipangkas dengan menanggalkan kata “Computer” untuk mewakili diversifikasi produk perusahaan tersebut.
    Namun, pada tahun 2011, CEO Apple digantikan oleh Tim Cook , dikarenakan mundurnya Steve Jobs dari jabatannya pada tanggal 24 Agustus 2011. Kemudian, pada tanggal 5 oktober 2011, Steve Jobs yang merupakan mantan CEO dan pendiri Apple, meningal dunia karena kanker pankreas.
    3.politik legal
    Hakim Pengadilan Distrik San Jose, Lucy Koh, mememinta manajemen Apple dan Samsung untuk berdamai secara global. Dia mengaku bersedia memfasilitasi kedua pihak jika mau berdamai. Koh, yang merupakan hakim pertama keturunan Korea di distrik itu, mengatakan permintaan ini setelah bertemu tim penasehat hukum dari kedua perusahaan.

    Kedua tim legal mengajukan gugatan atas putusan yang telah dikeluarkan sebelumnya, yang memenangkan Apple dan mengharuskan Samsung membayar dendan sekitar US$ 1,05 miliar (sekitar Rp 9,9 triliun). Sekitar 20 ponsel Samsung terbukti mengandung teknologi dan fitur milik ponsel iPhone dari Apple.

    “Perdamaian itu akan bagus bagi konsumer, industri dan kedua belah pihak,” kata Koh, 43 tahun. Penasehat hukum Samsung, Charles Verhoeven, menyambut permintaan itu dengan mengatakan Samsung bersedia bernegosiasi.

    “Tapi bolanya berada di mereka (Apple),” kata dia. Sedangkan pengacara Harold McElhinny mengatakan Koh sebaiknya berkonsentrasi mengeluarkan putusan kompensasi legal yang memadai agar perusahaan besar seperti Samsung jera mencontek produk Apple.

    “Menjadi kewenangan dari otoritas pengadilan ini untuk menetapkan putusan jelas dan menerapkannya,” kata McElhinny. “Jika Anda tidak melihat kasus yang sama seperti yang dilihat para juri, maka saya ragu bagaimana bisa mencapai resolusi.”

    Verhoeven mengatakan kepada Koh bahwa manajemen Apple saat ini terlibat “thermo-nuclear war” (perang nuklir), seperti yang pernah diungkapkan pendiri Apple, Steve Jobs.

    Dalam buku biografinya yang berjudul Steve Jobs, pendiri Apple ini menuding Google mencontek sistem operasi iOS, yang dibuat Apple untuk piranti mobile seperti ponsel iPhone dan tablet iPad.

    Koh terlihat memijit keningnya beberapa kali saat dia mulai menanyai kedua pengacara selama lebih dari empat jam terkait gugatan lanjutan kedua pihak. Apple meminta agar pengadilan menambah denda sebanyak US$ 500 juta (sekitar Rp 4,8 triliun).

    Sebaliknya Samsung meminta putusan denda dicabut sambil menggugat balik Apple. Koh beberapa kali mempertanyakan kenapa Apple berhak mendapatkan besaran denda. Dia juga mempertimbangkan apakah persidangan baru perlu digelar untuk menghitung besaran ganti rugi.

    “Saya tidak melihat adanya cara lain untuk menilai putusan secara keseluruhan selain melihat satu persatu bagian dari putusan itu,” kata Koh.

    Sedangkan pengacara Apple meminta Koh untuk tidak mengkaji alasan dibalik keputusan juri seperti menghitung besaran denda dengan mengkalkulasi kerugian dari tiap gadget Samsung yang terbukti mencontek.
    4. sociokultural
    Saluran distribusi adalah satu set organisasi interdependen yang terlibat dalam proses ketersediaan sebuah produk (barang atau jasa) untuk digunakan atau dikonsumsi. Selain itu juga merupakan alur yang digunakan perusahaan untuk menjual setiap produk, dimana konsumen dan perusahaan dapat membelinya dimana saja di seluruh dunia.
    Point Penting Saluran Distribusi
    • Satu set organisasi yang interdependen
    yaitu mulai dari perusahaan, distributor besar, distributor kecil, dan pengecer yang saling terkait satu dengan lainnya.
    • Proses
    Adanya waktu penyampaian produk ke end-users atau siap untuk dijual ke end-users.
    • Menyediakan produk untuk dikonsumsi
    Sesuai dengan tujuan saluran distribusi untuk memenuhi kepuasan pelanggan.
    Pentingnya mempelajari saluran distribusi
    • Sebagai penjaga pintu (gatekeeper) antara perusahaan dan konsumen akhir (end-users).
    • Aset penting dalam seluruh strategi positioning dan pemasaran perusahaan, khususnya sebagai pembeda dengan pesaingnya.
    • Pengalaman perusahaan distribusi berdampak kuat pada persepsi keseluruhan dari end-users terhadap brand’s image dan kepuasannya.
    • Masih rendahnya perhatian perusahaan terhadap pentingnya saluran distribusi.
    • Perusahaan dapat membuat desain saluran distribusi yang tepat bagi produk yang dihasilkannya.
    Alasan perusahaan menggunakan saluran distribusi
    1. Demand-site factors
    – Pencarian tempat fasilitas yang tepat
    • Adanya ketidakpastian end-users mendapatkan produk yang dibutuhkan, dan ketidakpastian penjual menentukan target end-users.
    • Peran saluran distribusi adalah memberikan kepastian tempat dan target pasar yang tepat.
    – Penyesuai perbedaan golongan
    • Tugas saluran distribusi adalah sebagai pemisah barang yang akan dipasarkan.
    • Tujuan: membantu end-users mengkonsumsi sebuah kombinasi produk yang menarik bagi mereka, baik dari segi posisi, tempat, maupun waktunya.
    2. Supply-side Factors
    – Mengusahakan rutinitas transaksi
    • Perusahaan dapat menekan biaya transaksi, dan produk dapat distandarkan.
    – Mengurangi jumlah kontak
    • Perusahaan hanya berhubungan dengan 1 atau beberapa pihak untuk memasarkan produk yang dihasilkannya.
    Untuk mengukur kinerja saluran distribusi dapat dilihat dari :
    • Profit perusahaan meningkat, dilihat dari dari sisi jumlah penjualan, dan berkurangnya biaya yang dikeluarkan untuk aktivitas saluran distribusi
    • Memenangkan persaingan
    • Memiliki keunggulan bersaing

    Jenis Distribusi
    * Intensive distribution
    Sebuah merek yang dapat dibeli melalui berbagai macam outlet yang memungkinkan dalam sebuah area pemasaran
    *Exclusive distribution
    Sebuah merek yang hanya dapat dibeli melalui 1 vendor tertentu, karena vendor tersebut diberi wewenang khusus untuk memonopoli penjualan merek tersebut.
    Service Outputs of Channel
    • Yaitu sistem saluran distribusi yang dapat memimimalkan pencarian end-users, waktu tunggu, penyimpanan, dan biaya lainnya.
    • Semakin besar level service output maka membutuhkan segmen pasar yang beragam
    • End-users lebih memilih saluran distribusi yang memberikan service output yang paling tinggi
    Jenis-jenis Service Output
    *Bulk-breaking
    Keinginan end-users untuk membeli produk yang dijual dalam bentuk batch yang besar.
    *Spatial convenience
    Desentralisasi pasar pada wholesale dan atau outlet retail untuk meningkatkan kepuasan pelanggan melalui pengurangan biaya transportasi dan pencarian.
    *Waiting or delivery time
    Periode waktu yang harus ditunggu end-users mulai dari order sampai produk diterima.
    *Product variety
    Mengacu pada banyaknya jenis produk yang disediakan untuk end-users.
    *Customer service
    Mengacu pada semua aspek kemudahan dalam proses belanja dan pembelian bagi end-users, baik dalam interaksi antar perusahaan atau retail.
    *Information provision
    Mengacu pada pembelajaran end-users terhadap atribut atau kemampuan penggunaan produk, atau layanan sebelum dan setelah pembelian.
    Banyak strategi dan aktivitas marketing yang dapat menciptakan kekuatan merek. Berbagai teori maupun buku yang membahas tentang strategi membangun merek bisa dengan mudah kita dapatkan. Tinggal kemampuan marketer saja bagaimana menjalankan strategi tersebut untuk menciptakan merek yang kuat. Salah satu strategi yang mungkin bisa membantu marketer dalam membangun merek adalah melalui saluran distribusi atau channel. Strategi ini terbukti mampu mengangkat Apple sebagai merek top di dunia.
    Siapa yang tak kenal Apple. Merek ini begitu populer, tidak hanya di luar, tetapi juga di dalam negeri. Apple telah menjadi trendsetter bagi merek-merek lainnya. Ambil contoh saja iPad yang kemudian membuat produk-produk sejenis dari Cina maupun rakitan dalam negeri pun berhamburan di pasar Indonesia. Produk-produk Apple memang begitu fenomenal, sehingga orang rela mengantri untuk mendapatkan produknya. Ini yang kemudian membuat harga saham Apple naik lebih dari 100 kali lipat selama 10 tahun terakhir ini. Prestasi gemilang dari Apple ini bukan hanya terbatas dari inovasi produk, tetapi juga merambah ke pengembangan bisnis dan layanan.
    Prestasi gemilang yang diraih Apple, selain inovasinya yang dapat menjadikan mereka sebagai market driven, juga kemampuannya dalam membangun jaringan ritel di seluruh dunia. Lewat Apple Store yang diluncurkan pada tahun 2001 lalu, Apple tidak saja menjajakan produk-produknya, tetapi juga menawarkan sebuah pengalaman bagi pelanggannya. Kontribusi terhadap total revenue dari Apple Store ini mencapai 20% terhadap penjualan dan sekitar 25% terhadap laba perusahaan. Apple Store ini juga terbukti mendongkrak pangsa pasar Apple dan sekaligus juga memperkuat merek Apple agar menancap kuat dalam benak pelanggannya.
    Dalam kasus ini, Apple memandang pentingnya saluran distribusi dalam mempengaruhi kekuatan merek. Sebagian besar produsen tidak langsung menjual produknya ke konsumen. Mereka menggunakan perantara. Alasan yang melatarbelakangi digunakannya perantara yaitu: (1) banyak produsen kekurangan sumber daya finansial untuk menjalankan pemasaran langsung (2) dalam beberapa kasus pemasaran langsung memang tidak layak (3) produsen adakalanya sering mendapat pengembalian yang lebih besar atas produk yang dijual sendiri.
    Distribusi merupakan bagian dari proses pertukaran dalam pemasaran dan melibatkan perpindahan secara fisik atas barang dan jasa dari produsen ke konsumen serta melibatkan perantara yang memiliki peran penting dalam rantai saluran. Melalui kegiatan distribusi, akan terjalin ikatan antara suplier, perantara, dan pelanggan.
    Setiap produk tentunya memiliki cara tersendiri untuk pengadaan, penjualan, dan pembayarannya. M asalah yang krusial bagi perusahaan adalah melayani keinginan end-users atau konsumen akhir. Karena perusahaan harus tahu apa yang ingin dibeli oleh konsumen (end-users) dan bagaimana konsumen (end-users) dapat membeli kebutuhan tersebut. End-users yang berbeda tentunya memiliki keinginan yang berbeda, dimana ini merupakan peluang bagi perusahaan untuk dapat menciptakan kebutuhan bisnis baru. End-users lebih memilih saluran distribusi yang memberikan service output yang paling tinggi. Dalam memberikan service output terhadap end-usernya, Apple menggunakan jenis service output yaitu Customer Service dan Information Provision. Karena Apple mengacu pada semua aspek kemudahan dalam proses belanja dan pembelian bagi end-users, baik dalam interaksi antar perusahaan atau retail. Kegiatan ini harus sensitif pada end-users yang menjadi target dari perusahaan Apple sendiri. Selain itu Apple juga mengacu pada pembelajaran end-users terhadap atribut atau kemampuan penggunaan produk, atau layanan sebelum dan setelah pembelian. Diyakini kegiatan ini merupakan aktivitas yang krusial dalam service output bagi pelanggan.
    Apple Inc. menggunakan jenis saluran distribusi intensif. Dimana produk mereka dapat dibeli melalui berbagai macam outlet yang memungkinkan dalam sebuah area pemasaran. Dengan adanya apple retail store, hal ini menunjukkan pergeseran strategi dalam membangujn merek. Saluran distribusi seperti ritel, ternyata memiliki peran yang penting dalam membangun. Walaupun dampaknya relative pelan dibandingkan dengan iklan-iklan konvensional terutama iklan televisi. Dalam jangka panjang, pembentukan merek melalui saluran distribusi akan semakin penting baik dari segi efisiensi maupun efektifitasnya. Karena di sini, konsumen bisa mencoba produk yang mereka inginkan. Jadi tidak hanya kemasan luarnya saja yang menawan namun konsumen juga dapat menilai bagaimana kualitas dari produk tersebut. Adanya channel-channel ini menjadikan end-user lebih mudah dalam mendapatkan produk yang mereka cari. Channel akan membantu menciptakan top of mind, satu di antara tiga dimensi yang diukur dalam Top Brand Index. Selain sebagai saluran komunikasi, channel juga mampu menyediakan pengalaman pelanggan, terutama bila sudah masuk ke sektor ritel. Dan ini sangat penting dalam menciptakan loyalitas pelanggan. Loyalitas merek adalah dimensi kedua dari pengukuran Top Brand Index. Karena pengalaman perusahaan distribusi berdampak kuat pada persepsi keseluruhan dari end-users terhadap brand image dan kepuasannya terhadap suatu merek.
    Semakin intensif sifat distribusi sebuah merek, maka perusahaan semakin lemah untuk mempengaruhi bagaimana anggota channel melakukan kegiatan marketingnya. Untuk mengontrol kinerja anggota channel, produser harus melakukan konsolidasi yang baik untuk semua anggota channelnya, semampu yang dapat dilakukan oleh produser. Mungkin menurut saya Apple memang cocok menggunakan saluran distribusi intensif, hal ini disebabkan karena konsumen akan lebih mudah dalam mendapatkan produk dengan merek yang mereka inginkan, selain itu semakin intensif distribusi suatu perusahaan,maka produk dengan merek yang mereka tawarkan akan cepat laku di pasaran.
    Apple Inc. juga sudah membuktikan bahwa dengan mengembangkan saluran distribusi yang ada dan terus berinovasi terhadap produknya membuat merek mereka mampu mengalahkan pesaing-pesaing dalam usaha sejenis. Misalnya saja, Genius Bar yang dimiliki oleh Apple memang salah satu daya tarik tersendiri bagi para konsumen dan sekaligus memberikan keunikan yang membedakan dengan toko-toko elektronik dari merek-merek global lainnya. Hal ini merupakan aset penting dalam seluruh strategi positioning dan pemasaran perusahaan, khususnya sebagai pembeda dengan pesaing-pesaingnya yang kini kian gencar menawarkan produk-produk baru yang serupa dengan merek Apple.
    Kinerja saluran distribusi yang baik juga sudah dibuktikan Apple dengan meningkatnya profit perusahaan, hal ini dapat dilihat dari sisi jumlah penjualan, dan berkurangnya biaya yang dikeluarkan untuk aktivitas saluran distribusi. Ini terbukti dengan adanya Apple Store yang tersebar di seluruh dunia. Kontribusi terhadap total revenue dari Apple Store ini mencapai 20% terhadap penjualan dan sekitar 25% terhadap laba perusahaan. Apple Store ini juga terbukti mendongkrak pangsa pasar Apple dan sekaligus juga memperkuat merek Apple agar menancap kuat dalam benak pelanggannya. Hal ini membuktikan Apple mampu unggul dalam bersaing dengan perusahaan-perusahaan sejenis yang kian merajarela.
    Oleh karena itu, dengan melihat pentingnya channel/salura distribusi ini, CMO dan CEO dituntut dalam tugasnya untuk lebih kreatif dalam menciptakan channel-channel baru. Pada saat bersamaan, channel yang sudah ada harus bisa lebih dioptimalkan lagi. Channel-channel yang dahulu hanya merupakan saluran untuk menjual, hari ini harus ikut berperan dalam membangun merek yang kuat. Karena dengan terbangunnya merek yang kuat, akan lebih mudah untuk ditanamkan dalam benak konsumen. Sehingga muncul hasrat untuk mencoba bahkan membeli merek tersebut. Apabila konsumen merasa puas dengan produk yang ditawarkan karena konsumen merasa keinginan dan kebutuhannya akan produk tersebut dapat terpenuhi oleh merek ini, maka akan timbul pembelian ulang. Dan apabila terjadi pembelian ulang akan merek ini, maka akan tercipta loyalitas konsumen terhadap merek ini. Diharapkan Apple akan terus mengembangkan saluran distribusinya/channel-channelnya ke daerah-daerah yang mungkin belum pernah mereka jangkau, dengan harapan agar merek mereka lebih dikenal lagi oleh masyarakat luas. Namun juga tetap berinovasi terhadap produknya. Karena tidak dipungkiri bahwa inovasi dari Apple terus ditunggu-tunggu oleh para pecinta teknologi yang modern.
    REFERENSI :
    http://buletin.melsa.net.id/feb/1003/apple2.html
    http://id.wikipedia.org/wiki/Apple_Inc.
    http://www.tempo.co/read/news/2012/12/07/072446622/Hakim-Minta-Apple-dan-Samsung-Berdamai

    Komentar oleh DIAN PERMATASARI | April 7, 2013 | Balas

  24. Salam Pak Jo..
    Tugas Pertama Manajemen Stratejik
    Kelompok 6 KELAS SORE

    Wawan Lestari ERC1B011129
    Anisa Sri Rezeki ERC1B011089
    Halasan Laurensius ERC1B010151
    M. Gandi ERC1B011127

    Analisis Perusahaan : PT. TELKOM Tbk

    PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. yang selanjutnya disebut TELKOM, merupakan perusahaan penyelenggara layanan informasi dan telekomunikasi (InfoComm) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap (full service and network provider) yang terbesar di Indonesia.

    Sampai dengan 31 Desember 2009, jumlah pelanggan TELKOM telah tumbuh sebesar 21,2% atau menjadi 105,1 juta pelanggan. TELKOM melayani 8,4 juta pelanggan telepon tidak bergerak kabel, 15,1 juta pelanggan telepon tidak bergerak nirkabel, dan 81,6 juta pelanggan telepon seluler.

    Sampai dengan 31 Desember 2009, sebagian besar dari saham biasa TELKOM dimiliki oleh Pemerintah Republik Indonesia dan sisanya dimiliki oleh pemegang saham publik. Saham TELKOM diperdagangkan di Bursa Efek Indonesia (“BEI”), New York Stock Exchange (“NYSE”), London Stock Exchange (“LSE”) dan Tokyo Stock Exchange (tanpa tercatat). Harga saham TELKOM di BEI pada akhir Desember 2009 adalah Rp9.450 dengan nilai kapitalisasi pasar saham TELKOM pada akhir tahun 2009 mencapai Rp190.512 miliar atau 9,43% dari kapitalisasi pasar BEI.

    LATAR BELAKANG

    PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (TELKOM) adalah perusahaan penyelenggara bisnis T.I.M.E (Telecommunication, Information, Media and Edutainmet) terbesar di Indonesia. Dengan portofolio yang terdiri dari sembilan anak perusahaan konsolidasi yang bergerak di bidang telepon tidak bergerak, seluler, aplikasi, konten, komunikasi data, property dan konstruksi, Telkom Group adalah salah satu dari perusahaan BUMN terbesar di Indonesia, yang memiliki sekitar Rp.139.104 miliar kapitalisasi pasar di BEI pada akhir tahun 2008. Telkom menyediakan layanan InfoComm, telepon tidak bergerak kabel (fixed wireline) dan telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), layanan telepon seluler, data dan internet, jaringan dan interkoneksi, baik secara langsung maupun melalui anak perusahaan. Telkom memiliki tagline yaitu “The World in Your Hand”.

    Sampai dengan 31 Desember 2008 jumlah pelanggan Telkom tumbuh sebesar 37% dari tahun sebelumnya sebanyak 68,6 juta pelanggan yang terdiri dari pelanggan telepon tidak bergerak kabel sejumlah 8,6 juta pelanggan, pelanggan telepon tidak bergerak nirkabel sejumlah 12,7 juta pelanggan dan pelanggan jasa telepon bergerak sebanyak 65,3 juta pelanggan.

    Dalam hal kepemilikan saham, saham Telkom per 31 Desember 2008 dimiliki oleh pemerintah Republik Indonesia (52,47%) dan pemegang saham publik (47,53%). Saham TELKOM tercatat di Bursa Efek Indonesia (“BEI”), New York Stock Exchange (“NYSE”), London Stock Exchange (“LSE”) dan diperdagangkan tanpa tercatat (Publicly Offered Without Listing) di Jepang.

    Dengan pencapaian dan pengakuan yang diperoleh Telkom, penguasaan pasar untuk setiap portofolio bisnisnya, kuatnya kinerja keuangan, serta potensi pertumbuhannya di masa mendatang, Telkom sanggup menjadi model korporasi terbaik Indonesia.

    Jaringan dan Interkoneksi

    1. TELKOMIntercarier. TELKOMIntercarrier merupakan layanan interkoneksi untuk penyelenggara jasa dan jaringan lainnya (other licensed operator/OLO). TELKOMIntercarrier menyediakan layanan interkoneksi domestik dan internasional , layanan satelit , penyewaan jaringan (leased line), penggunaan bersama akan infrastruktur dan fasilitas, layanan data dan layanan akses jaringan.

    2. TELKOMVision. TELKOMVision merupakan brand name dari PT Indonusa Telemedia, anak perusahaan kami yang bergerak di bidang TV berbayar. Layanan yang diberikan TELKOMVision terdiri dari TV kabel, akses internet cepat dan TV satelit.

    TV kable menggunakan Hybrid Fiber Coaxial (“HFC”), suatu teknologi yang menggabungkan dua physical access yaitu serat optik dan kabel coaxial. Saluran TV premium seperti HBO, Cinemax dan Star Movie juga disediakan dalam satu paket dasar tanpa harus menambah biaya sewa bulanan.

    Pelanggan TELKOMVision dapat menggunakan layanan internet pita lebar dengan kecepatan tinggi (30 Mbps downstream dan 512 Kbps upstream), tanpa batas waktu dan tanpa tagihan pulsa tambahan. Dengan menyediakan kabel modem Data Over Cable Service Interface Specification (“DOCSIS”) 1.0, pelanggan sudah dapat tersambung dengan jaringan TELKOMNet melalui Divisi Multimedia kami.

    Selain melalui jaringan kabel, TELKOMVision juga melayani TV Satelit Direct to Home (“DTH”) yang menggunakan infrastruktur satelit TELKOM, yaitu satelit TELKOM-1 dan TELKOM-2 dengan teknologi perpanjangan C-band dengan tambahan perangkat berupa parabola mini dan dekoder.

    Seluler

    1. Telkomsel. Telkomsel merupakan penyedia layanan telekomunikasi seluler dengan teknologi GSM dan 3G. Melalui penawaran serangkaian produknya, seperti kartuHALO, simPATI dan Kartu As, Telkomsel menawarkan layanan pascabayar dan layanan prabayar. Para pelanggan dan pengguna Telkomsel mendapatkan beragam fitur, aplikasi dan layanan bernilai tambah (value added service), termasuk SMS, WAP, GPRS, MMS , Wi-Fi , roaming internasional, mobile banking, CSD dan EDGE. Seluruh fitur layanan tersebut didukung oleh jangkauan sinyal yang luas dan tarif yang kompetitif untuk memenuhi kebutuhan pelanggan akan komunikasi dan multimedia.

    2. kartuHALO. kartuHALO diperkenalkan pertama kali pada tahun 1995 dan merupakan kartu pascabayar yang paling banyak digunakan. Pada akhir tahun 2009 kami memiliki 2 (dua) juta pelanggan kartuHALO. Dengan pangsa pasar sekitar 38,2% dari pelanggan pascabayar, kartuHALO tetap menjadi pemimpin pasar pada segmen ini. kartuHALO memiliki tiga pilihan layanan, yaitu HALOkeluarga untuk paket layanan keluarga, HALObebas yang menawarkan sejumlah paket termasuk tarif khusus untuk panggilan ke 10 nomor favorit, gratis 150 SMS per bulan, gratis biaya abonemen dan tarif flat nasional serta HALOHybrid yang merupakan layanan pascabayar yang dapat diubah kapanpun menjadi layanan prabayar sewaktu-waktu atau sampai batas penggunaan telepon dicapai.

    3. simPATI. Produk ini merupakan kartu prabayar pertama dan terpopuler di Asia dan merupakan produk Telkomsel yang paling sukses. Perbedaan dengan layanan prabayar operator lainnya adalah simPATI memberikan jasa roaming internasional dan bebas roaming nasional /domestik . Keunggulan kompetitif lain dari simPATI adalah fitur keamanannya (bebas dari penyadapan dan penggandaan), kemudahan akses serta harga yang terjangkau. Seluruh pelanggan simPATI akan mendapat nilai layanan yang optimal dan berkesinambungan akan penggunaan kartu tersebut.

    4. Kartu AS. Diluncurkan pada tahun 2004 dan produk ini merupakan kartu prabayar yang murah dan terjangkau. Kartu AS dapat digunakan di seluruh Indonesia dengan tarif percakapan yang sangat kompetitif.

    Analisis SWOT

    Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut.

    Strengths (Kekuatan)

    Telkom memiliki kekuatan finansial yang besar. Hal ini memudahkan Telkom untuk melakukan investasi peralatan telekomunikasi yang mahal. Selain itu, mereka juga telah memiliki jaringan dan infrastruktur yang luas mencakup segenap wilayah tanah air sehingga memudahkan untuk melakukan ekspansi dan penetrasi pasar.

    Sepanjang tahun 2008, jumlah pelanggan Perusahaan terus menunjukkan pertumbuhan yang pesat. Jumlah pelanggan akses internet broadband, sambungan tidak bergerak nirkabel dan seluler mengalami pertumbuhan tahunan yang signifikan, masing-masing sebesar 168%, 100% dan 36%. Telkom terus mendominasi pasar domestik di produk-produk: seluler, sambungan tidak bergerak nirkabel dan akses internet broadband. Untuk produk seluler, pangsa pasar (per 31 Desember 2008) adalah 47.0% untuk Telkomsel, 26.0% untuk Indosat, dan 19.0% untuk Excelcomindo. Jumlah pelanggan Telkomsel sebanyak 65.3 juta, Indosat sebanyak 36.5 juta, dan Excelcomindo sebanyak 25,6 juta.

    Pilihan produk dan cakupan serta beragam jenis layanan yang ditawarkan merupakan keunggulan strategis yang dimiliki Telkom. Kapasitas dan infrastruktur Telkom juga menyediakan landasan yang kokoh dalam memenuhi kebutuhan di masa mendatang untuk kecepatan, konektivitas dan pilihan yang lebih baik.

    Dari sisi keuangan, Telkom terus menunjukkan arus kas yang kuat dan rasio hutang terhadap ekuitas yang sehat. Posisi ini memperkuat kemampuan Telkom untuk mengumpulkan modal guna pengembangan jika dan ketika dibutuhkan.

    Sejumlah departemen dan instansi Pemerintah (tidak termasuk BUMN) membeli layanan Telkom sebagai pelanggan langsung, dengan termin yang dinegosiasikan secara komersil. Telkom tidak memberikan layanan secara cuma-cuma atau yang berbasis perusahaan sejenis. Telkom berurusan dengan berbagai departemen dan instansi Pemerintah sebagai pelanggan secara terpisah satu dengan lainnya.

    Weakness (Kelemahan)

    Jumlah pekerjanya terlampau besar; sehingga kurang efisien dan boros dalam anggaran untuk gaji pegawainya. Selain itu, sebagai BUMN, mereka juga relatif dibebani dengan beragam peraturan dan regulasi yang acap membuat mereka lamban dalam mengambil keputusan strategis. Juga intervensi dari pemerintah kadang membuat mereka juga tidak bisa bersikap dinamis dengan perubahan pasar.
    Langkah strategis merger & akuisisi, investasi & divestasi serta pengelolaan anak perusahaan mengandung peluang dan risiko yang dapat mempengaruhi performansi keuangan perusahaan. Telkom masih memerlukan waktu untuk memastikan bahwa langkah-langkah strategis yang diambil membawa dampak positif bagi pertumbuhan perusahaan. Dalam hal ini langkah-langkah yang diambil tersebut dapat menimbulkan dampak negatif yang material bagi perusahaan.

    Kepentingan Pemegang Saham Pengendali dapat berbeda dengan kepentingan Pemegang Saham Telkom lainnya. Pemerintah sebagai pemegang saham pengendali sebesar 52,47% dari jumlah saham Telkom yang diterbitkan dan beredar serta memiliki kemampuan untuk menentukan keputusan bagi hampir seluruh tindakan yang memerlukan persetujuan dari para pemegang saham Telkom. Pemerintah juga merupakan pemegang satu lembar saham Dwiwarna Telkom, yang memiliki hak suara khusus dan hak veto untuk hal tertentu, termasuk pemilihan dan pemberhentian Direksi dan Komisaris Telkom.
    Kebocoran Pendapatan berpotensi terjadi akibat kelemahan internal dan masalah eksternal dan jika terjadi dapat menimbulkan kerugian pada hasil usaha Telkom. Dalam operasional pelayanan pelanggan sejak saat proses aktivasi awal sebagai pelanggan, penggunaan fasilitas teleomunikasi, proses billing hingga proses penagihan dan pembayaran tagihan terdapat beberapa titik potensi kebocoran pendapatan yang disebabkan oleh kemungkinan terjadinya kelemahan kontrol pada level transaksi, kemungkinan terlambatnya proses transaksi dan kemungkinan adanya kecurangan yang dilakukan oleh pelanggan. Telkom telah melakukan langkah-langkah pencegahan terhadap kemungkinan terjadinya kebocoran pendapatan melalui peningkatan fungsi kendali pada bisnis proses yang ada saat ini, mengimplementasikan metoda revenue assurance, menerapkan kebijakan dan prosedur yang memadai, serta mengimplemetasikan sistem informasi atau aplikasi untuk mencegah terjadinya kebocoran pendapatan. Namun demikian hal tersebut tidak menjamin di kemudian hari tidak terjadi risiko kebocoran pendapatan yang jika terjadi akan dapat menimbulkan dampak buruk pada hasil usaha Telkom.

    Opportunity (Peluang)

    Industri telekomunikasi dan informasi akan terus memiliki peranan penting di Indonesia seiring pertumbuhan yang berkesinambungan sejalan dengan pertumbuhan ekonomi Indonesia. Oleh sebab itu, inovasi dan strategi investasi didasari oleh pandangan jangka panjang untuk menempatkan posisi Telkom di industri yang senantiasa berubah dengan cepat serta memastikan bahwa Telkom selalu menjadi pemimpin pasar.
    Undang-undang No. 11/2008 terkait dengan transaksi dan informasi secara elektronik, memungkinkan Telkom dapat memperluas peluang usaha di bidang informasi dan transaksi elektronik, termasuk e-payment.

    Permintaan masyarakat yang tinggi akan akses internet merupakan pasar yang sangat potensial. Selain itu jumlah penduduk Indonesia yang besar, dan baru sedikit yang telah memiliki akses broadband internet, tentu merupakan peluang pasar yang sangat baik bagi pertumbuhan bisnis Telkom. Telkom memiliki perkembangan teknologi internet yang sangat pesat di Indonesia.

    Threats (Ancaman)

    Masyarakat semakin menuntut mobilitas dan fleksibilitas dari alat komunikasinya, telepon rumah “tradisional” tidak lagi dapat memenuhi kebutuhan tersebut. Dengan adanya perubahan terhadap gaya hidup migrasi ke arah seluler dan pilihan produk mobile lainnya tidak lagi dapat dihentikan dan kondisi tersebut dapat berdampak pada bisnis telepon tidak bergerak kabel. Saat ini Telkom masih menguasai 90% dari pangsa pasar yang dan bisnis telepon tradisional dan menjadi pendapatan utama Telkom.
    Kondisi persaingan akan menjadi semakin ketat, para operator bertarung untuk mendapatkan pelanggan-pelanggan yang jumlahnya makin kecil. Semakin kompetitifnya pasar telekomunikasi Indonesia sebagai akibat dari reformasi peraturan pemerintah. Menurut Komisaris Utama Telkom, tekanan persaingan dan berbagai perubahan regulasi memberikan dampak negatif terhadap pertumbuhan pendapatan jika dibandingkan dengan tahun sebelumnya. Dalam tiga tahun terakhir, persaingan yang berkenaan dengan bisnis multimedia, internet, dan layanan yang terkait dengan komunikasi data semakin ketat terutama sehubungan dengan dikeluarkannya lisensi baru sebagai hasil dari deregulasi industri telekomunikasi Indonesia. Telkom memperkirakan persaingan ini akan terus berlanjut dan semakin ketat. Penyedia layanan multimedia, internet dan layanan yang terkait dengan komunikasi data di Indonesia pada dasarnya bersaing dalam hal harga, rentang layanan yang disediakan, kualitas jaringan, jangkauan jaringan dan kualitas layanan kepada pelanggan.

    Analisis PEST(EL)

    Analisis PEST merupakan analisis eksternal makro-lingkungan yang akan mempengaruhi semua perusahaan. P.E.S.T. merupakan akronim untuk Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi faktor eksternal makro-lingkungan. Disini ditambahkan dua unsur lagi, yaitu Environment (lingkungan) dan Law & Regulation (Hukum dan Regulasi).

    Politic (Politik)

    Peristiwa politik dan sosial yang terjadi di Indonesia saat ini dapat memberi dampak merugikan pada kegiatan bisnis di Indonesia. Indonesia telah mengalami proses perubahan demokrasi, yang mengakibatkan timbulnya berbagai peristiwa sosial dan politik yang menimbulkan ketidakpastian peta politik di Indonesia. Peristiwa ini secara umum telah menimbulkan ketidakpastian politik, di samping gejolak sosial dan sipil yang tercermin dengan adanya sejumlah kejadian dalam beberapa tahun terakhir.
    Tidak ada jaminan bahwa situasi politik di Indonesia akan stabil atau Pemerintah akan menerapkan kebijakan ekonomi yang kondusif untuk mempertahankan pertumbuhan ekonomi atau yang tidak berdampak negatif terhadap kondisi regulasi telekomunikasi pada saat ini. Tidak ada jaminan bahwa Pemerintah akan seterusnya menjadi pelanggan Telkom dan atau Telkomsel.

    Sebagai BUMN, intervensi dari pemerintah kadang membuat Telkom tidak bisa bersikap dinamis dengan perubahan pasar.

    Economic (Ekonomi)

    Tidak ada jaminan bahwa situasi politik di Indonesia akan stabil atau Pemerintah akan menerapkan kebijakan ekonomi yang kondusif untuk mempertahankan pertumbuhan ekonomi atau yang tidak berdampak negatif terhadap kondisi regulasi telekomunikasi pada saat ini.
    Kemungkinan krisis keuangan global akan berdampak buruk secara material terhadap Telkom. Indonesia telah merasa efek krisis keuangan global. Laju inflasi meningkat, negara-negara pengimpor menurunkan pesanannya dan nilai ekspor ikut menurun. Beberapa perusahaan melaksanakan program-program penurunan jumlah karyawan dan cuti tanpa gaji. Seluruh faktor tersebut mengakibatkan penurunan tingkat pembelanjaan konsumen, yang telah berdampak negatif terhadap pendapatan Telkom.
    Kondisi persaingan akan menjadi semakin ketat, para operator bertarung untuk mendapatkan pelanggan-pelanggan yang jumlahnya makin kecil, ditambah dengan krisis ekonomi pada saat ini akan membuat sejumlah operator kecil untuk melakukan konsolidasi.
    Jumlah penduduk yang besar dan pertumbuhan ekonomi yang pesat telah mendorong permintaan yang tinggi akan layanan telekomunikasi. Industri telekomunikasi akan terus tumbuh sejalan dengan pertumbuhan ekonomi Indonesia yang diharapkan akan meningkatkan permintaan layanan telekomunikasi.

    seluler tumbuh pesat
    Pertumbuhan yang paling mengesankan ditunjukkan pada layanan seluler. Pendapatan layanan Seluler mencapai Rp 39,8 triliun meningkat sebesar Rp 3,8 triliun atau tumbuh 10,6 persen. Pada Triwulan III-2012 ini layanan seluler mencatat prestasi yang sangat luar biasa yang ditandai dengan pendapatan bulanan yang tembus Rp 5 triliun. Sehingga mengukuhkan layanan seluler Telkom sebagai market leader pada industri seluler Indonesia.

    Peningkatan tersebut sejalan dengan peningkatan jumlah pelanggan yang meningkat pesat sebesar 16,6 persen dibandingkan periode tahun lalu menjadi 121,5 juta pelanggan atau bertambah sebanyak 14,6 juta pelanggan. Pertumbuhan jumlah pelanggan seluler tidak terlepas penambahan jumlah BTS (Base Transceiver Station) yang mencapai 24 persen dibandingkan periode yang sama tahun 2011. Saat ini jumlah BTS yang dimiliki mencapai 51.006 BTS termasuk 13,416 3G Node-B.

    Dengan meningkatnya pelanggan layanan seluler tersebut, maka sampai dengan Triwulan III-2012 ini, jumlah total pelanggan Telkom Group mencapai 147 juta pelanggan dengan rincian, jumlah pelanggan seluler meningkat pesat sebesar 16,6 persen dibandingkan periode tahun lalu menjadi 121,5 juta pelanggan dengan jumlah tambahan pelanggan sebesar 14,6 juta pelanggan dengan rincian 2,1 juta merupakan pelanggan pasca bayar dan sebanyak 119,3 juta pelanggan merupakan pelanggan prabayar.

    Terkait dengan upaya melakukan ekspansi bisnis, melalui salah satu anak perusahaannya yaitu PT Telekomunikasi Indonesia International (Telin), Telkom memperoleh lisensi spektrum untuk layanan telepon seluler pada frekuensi 850 MHz, 900 MHz dan 2.1 GHZ serta registrasi layanan provider di Timor Leste. Dengan adanya lisensi tersebut, Telin siap untuk mengadakan layanan Global System for Mobile Communication (GSM) dan 3G di Timor Leste dengan total investasi kurang lebih US$ 50 juta untuk lima tahun pertama. Telin akan menyediakan layanan lengkap di Timor Leste dengan dukungan kuat dari PT Telekomunikasi Selular (Telkomsel). Telin menyediakan layanan inti dalam bentuk wireless broadband, solusi bisnis, dan gaya hidup digital. Selain itu, Telin juga akan memberikan layanan berbasis jaringan, seperti servis data dan transit Internet Protocol (IP)

    Broadband semakin perkasa
    Peningkatan jumlah pelanggan yang cukup berarti juga tercatat pada layanan broadband. Jumlah pelanggan layanan pita lebar (broadband) meningkat sebesar 42,5 persen menjadi 15,9 juta pelanggan yang berarti Telkom memiliki jumlah pelanggan broadband terbesar di Indonesia. Sementara itu pelanggan telepon tetap jugameningkat sebesar 4,0 persen menjadi 8,8 juta pelanggan. Tercatat pertumbuhan pelanggan BlackBerry mencapai 68,7 persen menjadi 5,1 juta pelanggan. Pelanggan Flash juga tumbuh pesat sebesar 45,6 persen menjadi 8,6 pelanggan dan Pelanggan Speedy menjadi 2,1 juta pelanggan.

    Untuk memperkuat bisnis broadband, Telkom melakukan tranformasi bisnis Flexi dari wireless narrowbandmenjadi wireless broadband. Adapun unit yang mengelola bisnis Flexi telah ditransformasikan dari Divisi Telkom Flexi (DTF) menjadi Divisi Wireless Broadband (DWB) yang mengelola bisnis WiFi Telkom dengan brand Indonesia WiFi ( @wifi.id ).

    Pendapatan lain yang cukup menggembirakan tercatat pada layanan interkoneksi dengan pertumbuhan sebesar 17,6 persen dibanding Triwulan III 2011 atau sebesar Rp 463 miliar. Pertumbuhan juga tampak pada layanan lain, seperti Customer Premises Equipment (CPE), Universal Service Obligation (USO) dan penyewaan menara yang mencatat pendapatan kenaikan sebesar Rp 384 miliar atau tumbuh 23,1 persen dibandingkan periode yang sama tahun lalu.

    Sementara itu Beban Usaha sampai dengan Triwulan III-2012 mengalami kenaikan 4,0 persen, hal ini disebabkan kenaikan beban interkoneksi sebesar 33,4 persen dan beban umum dan administrasi sebesar 23,8 persen. EBITDA mencapai pada Triwulan III ini mencapai Rp 29,9 triliun atau tumbuh 10,4 persen.

    Berkaitan dengan kejadian gagal mengorbitnya Satelit Telkom3, Telkom menerima surat dari ISS Reshetnev Rusia selaku kontraktor utama dari Satelit Telkom 3. Secara resmi telah disampaikan bahwa Satelit Telkom 3 dinyatakan hilang sejak satelit tersebut tidak kembali ke orbit dikarenakan adanya anomali saat proses peluncuran pada 7 Agustus 2012. Telkom telah mengasuransikan satelit Telkom 3 secara penuh kepada PT Asuransi Jasa Indonesia (Jasindo) dan Jasindo telah memberikan konfirmasi untuk membayar seluruh klaim Telkom.

    Social (Sosial)

    Masyarakat semakin menuntut mobilitas dan fleksibilitas dari alat komunikasinya, telepon rumah “tradisional” tidak lagi dapat memenuhi kebutuhan tersebut. Dengan adanya perubahan terhadap gaya hidup migrasi ke arah seluler dan pilihan produk mobile lainnya tidak lagi dapat dihentikan dan kondisi tersebut dapat berdampak pada bisnis telepon tidak bergerak kabel.

    Technology (Teknologi)

    Tantangan di masa depan adalah melakukan transformasi secara penuh untuk menjadi perusahaan yang fokus kepada pelanggan yang didukung oleh teknologi dan struktur organisasi yang tepat dan yang dapat membuat seluruh insan Telkom untuk bekerja bersama secara efektif.
    Teknologi new wave telah berkembang secara pesat dalam sepuluh tahun terakhir ini dan sedang merubah cara kita berkomunikasi antara satu dengan yang lain, dalam mengakses hiburan dan pekerjaan. Walaupun Telkom mengharapkan layanan tidak bergerak kabel akan tetap menjadi dasar bisnis untuk ke depannya, namun Telkom juga secara agresif bertumbuh dalam bisnis new wave-nya yang telah mengubah sejumlah pilihan untuk berkomunikasi dan berbagi informasi melalui platform multimedia.

    Environment (Lingkungan)

    Indonesia rentan terhadap bencana alam dan fenomena lain di luar kendali Telkom, yang dapat menimbulkan ganguan serius pada bisnis Telkom dan memberi dampak merugikan pada hasil operasi Telkom.

    Beberapa daerah operasi Telkom rentan terhadap bencana alam, seperti banjir, petir, angin puyuh, gempa bumi, tsunami, letusan gunung berapi, kebakaran atau peristiwa lain yang berada di luar kendali Telkom. Semua hal di atas tersebut dapat mengganggu kegiatan operasional perusahaan dan mengakibatkan kerusakan peralatan yang memberi dampak merugikan pada kinerja keuangan dan hasil operasi Telkom.

    Untuk mengurangi risiko-risiko di atas Telkom telah menerapkan Business Continuity Management, Disaster Recovery Plan dan telah mengasuransikan asetnya untuk melindungi Telkom dari potensi kerugian yang diakibatkan oleh bencana alam dan peristiwa lain yang terjadi di luar kendali Telkom. Walaupun demikian, tidak ada jaminan bahwa pertanggungan asuransi akan cukup melindungi Telkom dari potensi kerugian yang ditimbulkan oleh bencana alam dan kejadian lainnya di luar kendali Telkom.

    Law & Regulation (Hukum dan Regulasi)

    Pemerintah merupakan regulator yang membuat, menerapkan dan menegakkan peraturan yang relevan terkait penetapan tarif. Selain itu, Pemerintah menerbitkan lisensi bagi para operator. Pemerintah mengatur sektor telekomunikasi melalui Menteri Komunikasi dan Informasi (“Menkominfo”). Menkominfo berwenang menerbitkan keputusan pelaksanaan undang-undang, yang umumnya memiliki lingkup yang luas, sehingga memberikan keleluasaan bagi kementerian untuk melaksanakan dan menegakkan peraturan. Terkait dengan peraturan yang berlaku, “kepemilikan” saham dan satu saham Dwiwarna yang beredar berada di bawah perlindungan Departemen Keuangan. Sebaliknya, sesuai dengan wewenang Departemen Keuangan, Menteri Negara BUMN menggunakan hak-hak yang diberikan dalam saham ini sebagai pemegang saham pengendali Telkom.
    Beberapa lisensi tertentu mengharuskan Telkom untuk membayar biaya hak penyelenggaraan jasa telekomunikasi yang disediakan dan biaya hak penggunaan frekuensi radio kepada Menkominfo.
    Sebagai BUMN, mereka juga relatif dibebani dengan beragam peraturan dan regulasi yang acap membuat mereka lamban dalam mengambil keputusan strategis. Juga intervensi dari pemerintah kadang membuat mereka juga tidak bisa bersikap dinamis dengan perubahan pasar.

    REFERENSI:

    http://www.Telkom.co.id/
    http://www.bumn.go.id/telkom/tentang-kami/tentang perusahaan/
    http://www.bumn.go.id/telkom/tentang-kami/Produc/
    http://wikipedia.org/wiki/Telkom_Indonesia
    http://en.wikipedia.org/wiki/PESTEL
    http://www.telkom,co,id/pojok-media/siaran-pers/laba-bersih-telkom-tumbuh sebesar-19-3-persen.html

    Komentar oleh Wawan Lestari | April 7, 2013 | Balas

  25. Salam Pak Jo….
    Tugas Pertama Manajemen Stratejik
    Kelompok 6 KELAS SORE

    Wawan Lestari ERC1B011129
    Anisa Sri Rezeki ERC1B011089
    Halasan Laurensius ERC1B010151
    M. Gandi ERC1B011127

    Analis Perusahaan PT. Telkom

    Tentang Perusahaan

    PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. yang selanjutnya disebut TELKOM, merupakan perusahaan penyelenggara layanan informasi dan telekomunikasi (InfoComm) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap (full service and network provider) yang terbesar di Indonesia.

    Sampai dengan 31 Desember 2009, jumlah pelanggan TELKOM telah tumbuh sebesar 21,2% atau menjadi 105,1 juta pelanggan. TELKOM melayani 8,4 juta pelanggan telepon tidak bergerak kabel, 15,1 juta pelanggan telepon tidak bergerak nirkabel, dan 81,6 juta pelanggan telepon seluler.

    Sampai dengan 31 Desember 2009, sebagian besar dari saham biasa TELKOM dimiliki oleh Pemerintah Republik Indonesia dan sisanya dimiliki oleh pemegang saham publik. Saham TELKOM diperdagangkan di Bursa Efek Indonesia (“BEI”), New York Stock Exchange (“NYSE”), London Stock Exchange (“LSE”) dan Tokyo Stock Exchange (tanpa tercatat). Harga saham TELKOM di BEI pada akhir Desember 2009 adalah Rp9.450 dengan nilai kapitalisasi pasar saham TELKOM pada akhir tahun 2009 mencapai Rp190.512 miliar atau 9,43% dari kapitalisasi pasar BEI.

    LATAR BELAKANG

    PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (TELKOM) adalah perusahaan penyelenggara bisnis T.I.M.E (Telecommunication, Information, Media and Edutainmet) terbesar di Indonesia. Dengan portofolio yang terdiri dari sembilan anak perusahaan konsolidasi yang bergerak di bidang telepon tidak bergerak, seluler, aplikasi, konten, komunikasi data, property dan konstruksi, Telkom Group adalah salah satu dari perusahaan BUMN terbesar di Indonesia, yang memiliki sekitar Rp.139.104 miliar kapitalisasi pasar di BEI pada akhir tahun 2008. Telkom menyediakan layanan InfoComm, telepon tidak bergerak kabel (fixed wireline) dan telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), layanan telepon seluler, data dan internet, jaringan dan interkoneksi, baik secara langsung maupun melalui anak perusahaan. Telkom memiliki tagline yaitu “The World in Your Hand”.

    Sampai dengan 31 Desember 2008 jumlah pelanggan Telkom tumbuh sebesar 37% dari tahun sebelumnya sebanyak 68,6 juta pelanggan yang terdiri dari pelanggan telepon tidak bergerak kabel sejumlah 8,6 juta pelanggan, pelanggan telepon tidak bergerak nirkabel sejumlah 12,7 juta pelanggan dan pelanggan jasa telepon bergerak sebanyak 65,3 juta pelanggan.

    Dalam hal kepemilikan saham, saham Telkom per 31 Desember 2008 dimiliki oleh pemerintah Republik Indonesia (52,47%) dan pemegang saham publik (47,53%). Saham TELKOM tercatat di Bursa Efek Indonesia (“BEI”), New York Stock Exchange (“NYSE”), London Stock Exchange (“LSE”) dan diperdagangkan tanpa tercatat (Publicly Offered Without Listing) di Jepang.

    Dengan pencapaian dan pengakuan yang diperoleh Telkom, penguasaan pasar untuk setiap portofolio bisnisnya, kuatnya kinerja keuangan, serta potensi pertumbuhannya di masa mendatang, Telkom sanggup menjadi model korporasi terbaik Indonesia.

    PRODUK dan Layanan

    Jaringan dan Interkoneksi

    1. TELKOMIntercarier. TELKOMIntercarrier merupakan layanan interkoneksi untuk penyelenggara jasa dan jaringan lainnya (other licensed operator/OLO). TELKOMIntercarrier menyediakan layanan interkoneksi domestik dan internasional , layanan satelit , penyewaan jaringan (leased line), penggunaan bersama akan infrastruktur dan fasilitas, layanan data dan layanan akses jaringan.

    2. TELKOMVision. TELKOMVision merupakan brand name dari PT Indonusa Telemedia, anak perusahaan kami yang bergerak di bidang TV berbayar. Layanan yang diberikan TELKOMVision terdiri dari TV kabel, akses internet cepat dan TV satelit.

    TV kable menggunakan Hybrid Fiber Coaxial (“HFC”), suatu teknologi yang menggabungkan dua physical access yaitu serat optik dan kabel coaxial. Saluran TV premium seperti HBO, Cinemax dan Star Movie juga disediakan dalam satu paket dasar tanpa harus menambah biaya sewa bulanan.

    Pelanggan TELKOMVision dapat menggunakan layanan internet pita lebar dengan kecepatan tinggi (30 Mbps downstream dan 512 Kbps upstream), tanpa batas waktu dan tanpa tagihan pulsa tambahan. Dengan menyediakan kabel modem Data Over Cable Service Interface Specification (“DOCSIS”) 1.0, pelanggan sudah dapat tersambung dengan jaringan TELKOMNet melalui Divisi Multimedia kami.

    Selain melalui jaringan kabel, TELKOMVision juga melayani TV Satelit Direct to Home (“DTH”) yang menggunakan infrastruktur satelit TELKOM, yaitu satelit TELKOM-1 dan TELKOM-2 dengan teknologi perpanjangan C-band dengan tambahan perangkat berupa parabola mini dan dekoder.

    Seluler

    1. Telkomsel. Telkomsel merupakan penyedia layanan telekomunikasi seluler dengan teknologi GSM dan 3G. Melalui penawaran serangkaian produknya, seperti kartuHALO, simPATI dan Kartu As, Telkomsel menawarkan layanan pascabayar dan layanan prabayar. Para pelanggan dan pengguna Telkomsel mendapatkan beragam fitur, aplikasi dan layanan bernilai tambah (value added service), termasuk SMS, WAP, GPRS, MMS , Wi-Fi , roaming internasional, mobile banking, CSD dan EDGE. Seluruh fitur layanan tersebut didukung oleh jangkauan sinyal yang luas dan tarif yang kompetitif untuk memenuhi kebutuhan pelanggan akan komunikasi dan multimedia.

    2. kartuHALO. kartuHALO diperkenalkan pertama kali pada tahun 1995 dan merupakan kartu pascabayar yang paling banyak digunakan. Pada akhir tahun 2009 kami memiliki 2 (dua) juta pelanggan kartuHALO. Dengan pangsa pasar sekitar 38,2% dari pelanggan pascabayar, kartuHALO tetap menjadi pemimpin pasar pada segmen ini. kartuHALO memiliki tiga pilihan layanan, yaitu HALOkeluarga untuk paket layanan keluarga, HALObebas yang menawarkan sejumlah paket termasuk tarif khusus untuk panggilan ke 10 nomor favorit, gratis 150 SMS per bulan, gratis biaya abonemen dan tarif flat nasional serta HALOHybrid yang merupakan layanan pascabayar yang dapat diubah kapanpun menjadi layanan prabayar sewaktu-waktu atau sampai batas penggunaan telepon dicapai.

    3. simPATI. Produk ini merupakan kartu prabayar pertama dan terpopuler di Asia dan merupakan produk Telkomsel yang paling sukses. Perbedaan dengan layanan prabayar operator lainnya adalah simPATI memberikan jasa roaming internasional dan bebas roaming nasional /domestik . Keunggulan kompetitif lain dari simPATI adalah fitur keamanannya (bebas dari penyadapan dan penggandaan), kemudahan akses serta harga yang terjangkau. Seluruh pelanggan simPATI akan mendapat nilai layanan yang optimal dan berkesinambungan akan penggunaan kartu tersebut.

    4. Kartu AS. Diluncurkan pada tahun 2004 dan produk ini merupakan kartu prabayar yang murah dan terjangkau. Kartu AS dapat digunakan di seluruh Indonesia dengan tarif percakapan yang sangat kompetitif.

    Analisis PEST(EL)

    Analisis PEST merupakan analisis eksternal akan mempengaruhi semua perusahaan. P.E.S.T. merupakan akronim untuk Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi faktor eksternal makro-lingkungan. Disini ditambahkan dua unsur lagi, yaitu Environment (lingkungan) dan Law & Regulation (Hukum dan Regulasi).

    Politic (Politik)

    Peristiwa politik dan sosial yang terjadi di Indonesia saat ini dapat memberi dampak merugikan pada kegiatan bisnis di Indonesia. Indonesia telah mengalami proses perubahan demokrasi, yang mengakibatkan timbulnya berbagai peristiwa sosial dan politik yang menimbulkan ketidakpastian peta politik di Indonesia. Peristiwa ini secara umum telah menimbulkan ketidakpastian politik, di samping gejolak sosial dan sipil yang tercermin dengan adanya sejumlah kejadian dalam beberapa tahun terakhir.
    Tidak ada jaminan bahwa situasi politik di Indonesia akan stabil atau Pemerintah akan menerapkan kebijakan ekonomi yang kondusif untuk mempertahankan pertumbuhan ekonomi atau yang tidak berdampak negatif terhadap kondisi regulasi telekomunikasi pada saat ini. Tidak ada jaminan bahwa Pemerintah akan seterusnya menjadi pelanggan Telkom dan atau Telkomsel.

    Sebagai BUMN, intervensi dari pemerintah kadang membuat Telkom tidak bisa bersikap dinamis dengan perubahan pasar.

    Economic (Ekonomi)

    Tidak ada jaminan bahwa situasi politik di Indonesia akan stabil atau Pemerintah akan menerapkan kebijakan ekonomi yang kondusif untuk mempertahankan pertumbuhan ekonomi atau yang tidak berdampak negatif terhadap kondisi regulasi telekomunikasi pada saat ini.
    Kemungkinan krisis keuangan global akan berdampak buruk secara material terhadap Telkom. Indonesia telah merasa efek krisis keuangan global. Laju inflasi meningkat, negara-negara pengimpor menurunkan pesanannya dan nilai ekspor ikut menurun. Beberapa perusahaan melaksanakan program-program penurunan jumlah karyawan dan cuti tanpa gaji. Seluruh faktor tersebut mengakibatkan penurunan tingkat pembelanjaan konsumen, yang telah berdampak negatif terhadap pendapatan Telkom.
    Kondisi persaingan akan menjadi semakin ketat, para operator bertarung untuk mendapatkan pelanggan-pelanggan yang jumlahnya makin kecil, ditambah dengan krisis ekonomi pada saat ini akan membuat sejumlah operator kecil untuk melakukan konsolidasi.
    Jumlah penduduk yang besar dan pertumbuhan ekonomi yang pesat telah mendorong permintaan yang tinggi akan layanan telekomunikasi. Industri telekomunikasi akan terus tumbuh sejalan dengan pertumbuhan ekonomi Indonesia yang diharapkan akan meningkatkan permintaan layanan telekomunikasi.

    Seluler tumbuh pesat
    Pertumbuhan yang paling mengesankan ditunjukkan pada layanan seluler. Pendapatan layanan Seluler mencapai Rp 39,8 triliun meningkat sebesar Rp 3,8 triliun atau tumbuh 10,6 persen. Pada Triwulan III-2012 ini layanan seluler mencatat prestasi yang sangat luar biasa yang ditandai dengan pendapatan bulanan yang tembus Rp 5 triliun. Sehingga mengukuhkan layanan seluler Telkom sebagai market leader pada industri seluler Indonesia.

    Peningkatan tersebut sejalan dengan peningkatan jumlah pelanggan yang meningkat pesat sebesar 16,6 persen dibandingkan periode tahun lalu menjadi 121,5 juta pelanggan atau bertambah sebanyak 14,6 juta pelanggan. Pertumbuhan jumlah pelanggan seluler tidak terlepas penambahan jumlah BTS (Base Transceiver Station) yang mencapai 24 persen dibandingkan periode yang sama tahun 2011. Saat ini jumlah BTS yang dimiliki mencapai 51.006 BTS termasuk 13,416 3G Node-B.

    Dengan meningkatnya pelanggan layanan seluler tersebut, maka sampai dengan Triwulan III-2012 ini, jumlah total pelanggan Telkom Group mencapai 147 juta pelanggan dengan rincian, jumlah pelanggan seluler meningkat pesat sebesar 16,6 persen dibandingkan periode tahun lalu menjadi 121,5 juta pelanggan dengan jumlah tambahan pelanggan sebesar 14,6 juta pelanggan dengan rincian 2,1 juta merupakan pelanggan pasca bayar dan sebanyak 119,3 juta pelanggan merupakan pelanggan prabayar.

    Terkait dengan upaya melakukan ekspansi bisnis, melalui salah satu anak perusahaannya yaitu PT Telekomunikasi Indonesia International (Telin), Telkom memperoleh lisensi spektrum untuk layanan telepon seluler pada frekuensi 850 MHz, 900 MHz dan 2.1 GHZ serta registrasi layanan provider di Timor Leste. Dengan adanya lisensi tersebut, Telin siap untuk mengadakan layanan Global System for Mobile Communication (GSM) dan 3G di Timor Leste dengan total investasi kurang lebih US$ 50 juta untuk lima tahun pertama. Telin akan menyediakan layanan lengkap di Timor Leste dengan dukungan kuat dari PT Telekomunikasi Selular (Telkomsel). Telin menyediakan layanan inti dalam bentuk wireless broadband, solusi bisnis, dan gaya hidup digital. Selain itu, Telin juga akan memberikan layanan berbasis jaringan, seperti servis data dan transit Internet Protocol (IP)

    Broadband semakin perkasa
    Peningkatan jumlah pelanggan yang cukup berarti juga tercatat pada layanan broadband. Jumlah pelanggan layanan pita lebar (broadband) meningkat sebesar 42,5 persen menjadi 15,9 juta pelanggan yang berarti Telkom memiliki jumlah pelanggan broadband terbesar di Indonesia. Sementara itu pelanggan telepon tetap jugameningkat sebesar 4,0 persen menjadi 8,8 juta pelanggan. Tercatat pertumbuhan pelanggan BlackBerry mencapai 68,7 persen menjadi 5,1 juta pelanggan. Pelanggan Flash juga tumbuh pesat sebesar 45,6 persen menjadi 8,6 pelanggan dan Pelanggan Speedy menjadi 2,1 juta pelanggan.

    Untuk memperkuat bisnis broadband, Telkom melakukan tranformasi bisnis Flexi dari wireless narrowbandmenjadi wireless broadband. Adapun unit yang mengelola bisnis Flexi telah ditransformasikan dari Divisi Telkom Flexi (DTF) menjadi Divisi Wireless Broadband (DWB) yang mengelola bisnis WiFi Telkom dengan brand Indonesia WiFi ( @wifi.id ).

    Pendapatan lain yang cukup menggembirakan tercatat pada layanan interkoneksi dengan pertumbuhan sebesar 17,6 persen dibanding Triwulan III 2011 atau sebesar Rp 463 miliar. Pertumbuhan juga tampak pada layanan lain, seperti Customer Premises Equipment (CPE), Universal Service Obligation (USO) dan penyewaan menara yang mencatat pendapatan kenaikan sebesar Rp 384 miliar atau tumbuh 23,1 persen dibandingkan periode yang sama tahun lalu.

    Sementara itu Beban Usaha sampai dengan Triwulan III-2012 mengalami kenaikan 4,0 persen, hal ini disebabkan kenaikan beban interkoneksi sebesar 33,4 persen dan beban umum dan administrasi sebesar 23,8 persen. EBITDA mencapai pada Triwulan III ini mencapai Rp 29,9 triliun atau tumbuh 10,4 persen.

    Berkaitan dengan kejadian gagal mengorbitnya Satelit Telkom3, Telkom menerima surat dari ISS Reshetnev Rusia selaku kontraktor utama dari Satelit Telkom 3. Secara resmi telah disampaikan bahwa Satelit Telkom 3 dinyatakan hilang sejak satelit tersebut tidak kembali ke orbit dikarenakan adanya anomali saat proses peluncuran pada 7 Agustus 2012. Telkom telah mengasuransikan satelit Telkom 3 secara penuh kepada PT Asuransi Jasa Indonesia (Jasindo) dan Jasindo telah memberikan konfirmasi untuk membayar seluruh klaim Telkom.

    Social (Sosial)

    Masyarakat semakin menuntut mobilitas dan fleksibilitas dari alat komunikasinya, telepon rumah “tradisional” tidak lagi dapat memenuhi kebutuhan tersebut. Dengan adanya perubahan terhadap gaya hidup migrasi ke arah seluler dan pilihan produk mobile lainnya tidak lagi dapat dihentikan dan kondisi tersebut dapat berdampak pada bisnis telepon tidak bergerak kabel.

    akarta PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk (Telkom) merupakan satu satunya perusahaan terbaik di Asia tenggara berdasarkan publikasi majalah BusinessWeek. Pencapaian ini menempatkan telkom pada posisi 20 besar didunia. Ini benar –benar merupakan terobosan(fulfillment) bagi manajemen dan seluruh pekerja sekaligus pemegang saham.

    Pengumuman ke dua dalam versi majalah BusinessWeek sebelumnya yang terbit pada tahun 2004, Telkom berada pada raking 686 dari 1000 perusahaan didunia. Sementara pada majalah BusinessWeek tahun 2005, majalah ini menerbitkan seratus perusahaan terbaik di dunia pada bidang informatika dan teknologi termasuk Telkom yang berada pada urutan ke dua puluh.

    Criteria Penilaian meliputi: return of equity, shareholder’s return, pertumbuhan pendapatan dan total pendapatan, pertumbuhan penerimaan Telkom mencapai 25,2%, return to equity 30,3%, dan shareholder’s return 27,5% hingga 31 Desember 2004.

    Disebutkannya pencapain tersebut membuat manajemen dan seluruh pekerja Telkom menjadi lebih percaya diri dalam mencoba mengembangkan(attempting) visi ke depan selanjutnya.

    Menjai Pemimpin InfoCom Player dalam area (region)

    Dalam kesempatan ini, manajeman dan seluruh pekerja dengan senag hati berterimakasih dan menghargai (appreciate) pelanggan, pemerintah, investor dan rekan bisnis yang telah mempercayakan perusahaan di tangan Telkom (to be the advance National Flag Carrier)

    Mundarwiyarso
    Head of Corporate Communications
    Technology (Teknologi)

    Tantangan di masa depan adalah melakukan transformasi secara penuh untuk menjadi perusahaan yang fokus kepada pelanggan yang didukung oleh teknologi dan struktur organisasi yang tepat dan yang dapat membuat seluruh insan Telkom untuk bekerja bersama secara efektif.
    Teknologi new wave telah berkembang secara pesat dalam sepuluh tahun terakhir ini dan sedang merubah cara kita berkomunikasi antara satu dengan yang lain, dalam mengakses hiburan dan pekerjaan. Walaupun Telkom mengharapkan layanan tidak bergerak kabel akan tetap menjadi dasar bisnis untuk ke depannya, namun Telkom juga secara agresif bertumbuh dalam bisnis new wave-nya yang telah mengubah sejumlah pilihan untuk berkomunikasi dan berbagi informasi melalui platform multimedia.

    Environment (Lingkungan)

    Indonesia rentan terhadap bencana alam dan fenomena lain di luar kendali Telkom, yang dapat menimbulkan ganguan serius pada bisnis Telkom dan memberi dampak merugikan pada hasil operasi Telkom.

    Beberapa daerah operasi Telkom rentan terhadap bencana alam, seperti banjir, petir, angin puyuh, gempa bumi, tsunami, letusan gunung berapi, kebakaran atau peristiwa lain yang berada di luar kendali Telkom. Semua hal di atas tersebut dapat mengganggu kegiatan operasional perusahaan dan mengakibatkan kerusakan peralatan yang memberi dampak merugikan pada kinerja keuangan dan hasil operasi Telkom.

    Untuk mengurangi risiko-risiko di atas Telkom telah menerapkan Business Continuity Management, Disaster Recovery Plan dan telah mengasuransikan asetnya untuk melindungi Telkom dari potensi kerugian yang diakibatkan oleh bencana alam dan peristiwa lain yang terjadi di luar kendali Telkom. Walaupun demikian, tidak ada jaminan bahwa pertanggungan asuransi akan cukup melindungi Telkom dari potensi kerugian yang ditimbulkan oleh bencana alam dan kejadian lainnya di luar kendali Telkom.

    Law & Regulation (Hukum dan Regulasi)

    Pemerintah merupakan regulator yang membuat, menerapkan dan menegakkan peraturan yang relevan terkait penetapan tarif. Selain itu, Pemerintah menerbitkan lisensi bagi para operator. Pemerintah mengatur sektor telekomunikasi melalui Menteri Komunikasi dan Informasi (“Menkominfo”). Menkominfo berwenang menerbitkan keputusan pelaksanaan undang-undang, yang umumnya memiliki lingkup yang luas, sehingga memberikan keleluasaan bagi kementerian untuk melaksanakan dan menegakkan peraturan. Terkait dengan peraturan yang berlaku, “kepemilikan” saham dan satu saham Dwiwarna yang beredar berada di bawah perlindungan Departemen Keuangan. Sebaliknya, sesuai dengan wewenang Departemen Keuangan, Menteri Negara BUMN menggunakan hak-hak yang diberikan dalam saham ini sebagai pemegang saham pengendali Telkom.
    Beberapa lisensi tertentu mengharuskan Telkom untuk membayar biaya hak penyelenggaraan jasa telekomunikasi yang disediakan dan biaya hak penggunaan frekuensi radio kepada Menkominfo.
    Sebagai BUMN, mereka juga relatif dibebani dengan beragam peraturan dan regulasi yang acap membuat mereka lamban dalam mengambil keputusan strategis. Juga intervensi dari pemerintah kadang membuat mereka juga tidak bisa bersikap dinamis dengan perubahan pasar.

    Sumber:

    http://www.Telkom.co.id/
    http://www.bumn.go.id/telkom/tentang-kami/Product/
    http://www.bumn.go.id/telkom/tentang-kami/tentang-perusahaan/
    http://gadingmahendradata.wordpress.com/2009/12/11/analisis-swot-dan-pestel-pt-telekomunikasi-indonesia-tbk/
    http://www.telkom.co.id/pojok-media/siaran-pers/laba-bersih-telkom-tumbuh-sebesar-19-3-persen.html
    http://www.telkom.co.id/pojok-media/berita-telkom/pt-telkom-menempati-urutan-ke-dua-puluh-dari-seratus-perusahaan-informasi-dan-teknologi-di-seluruh-dunia.html

    Komentar oleh Wawan Lestari | April 7, 2013 | Balas

  26. Salam Pak Jo,
    Kami dari kelas sore ingin menyampaikan TUGAS pertama kami tentang Analisis Industri
    Kelompok 4 :
    • Hanna Fajriana ERC1B011085
    • Novrian Saputra ERC1B011021
    • Rachmat Agung Prasetyo ERC1BO10133
    • Tiara Fachrunnisa ERC1B011115
    Adapun tugas yang kami pilih yaitu PT. AQUA
    Aqua adalah sebuah merek air minum dalam kemasan (AMDK) yang diproduksi oleh PT Aqua Golden Mississippi di Indonesia sejak tahun 1973. Selain di Indonesia, Aqua juga dijual di Malaysia, Singapura, dan Brunei. Aqua adalah merek AMDK dengan penjualan terbesar di Indonesia dan merupakan salah satu merek AMDK yang paling terkenal di Indonesia, sehingga telah menjadi seperti merek generik untuk AMDK. Saat ini, terdapat 14 pabrik yang memproduksi Aqua dengan kepemilikan berbeda-beda (3 pabrik dimiliki oleh PT Tirta Investama, 10 pabrik dimiliki oleh PT Aqua Golden Mississippi, dan pabrik di Brastagi, Sumatera Utara dimiliki oleh PT Tirta Sibayakindo).
    Sejak tahun 1998, Aqua sudah dimiliki oleh perusahaan multinasional dalam bidang makanan dan minuman asal Perancis, Grup Danone, hasil dari penggabungan PT Aqua Golden Mississippi dengan Danone.
    Aqua Group didirikan oleh Tirto Utomo (1930-1994), warga asli Wonosobo yang setelah keluar bekerja dari Pertamina, dan bekerja di Petronas, mendirikan usaha air minum dalam kemasan (AMDK).
    Tirto berjasa besar atas perkembangan bisnis atau usaha AMDK di Indonesia, karena sebagai seorang Pioneer maka Almarhum berhasil menanamkan nilai-nilai dan cara pandang bisnis AMDK di Indonesia.
    Sejarah
    Aqua untuk saat ini merupakan market leader dalam medan persaingan berbagai produk air mineral di Indonesia. Posisinya yang kuat disebabkan oleh faktor Aqua sebagai produk air mineral yang pertama kali hadir di Indonesia serta strategi promosi dan pemasaran yang gencar. Metode promosi yang digunakan adalah terutama melalui iklan di media elektronik dan cetak, mensponsori berbagai acara, serta instalasi iklan billboard secara luas.
    Dalam pemasarannya, grup distribusi Aqua memiliki jaringan distribusi air mineral yang terluas di Indonesia, yang mana menembus sampai hampir ke setiap sudut kepualuan. Jumlah titik stok (gudang) semakin diperbanyak secara agresif sejak tahun 2005, sehingga mampu menyediakan penetrasi pasar yang lebih luas melalui rantai suplai dan penghantaran. Gudang stok ditempatkan pada area-area yang memiliki outlet retail yang banyak, termasuk pasar tradisional, sehingga setiap gudang dapat melayani masing-masing area geografis dalam waktu yang sesingkat mungkin.
    Sama seperti Indomie, Aqua juga pertama kali diikutsertakan dalam Pekan Raja Djakarta pada tahun 1973.
    Awal Pendirian
    PT Aqua Golden Mississippi didirikan pada tahun 1973 di Indonesia. Ide mendirikan perusahaan AMDK timbul ketika Tirto bekerja sebagai pegawai Pertamina pada awal tahun 1970-an dan pegawai Petronas pada awal dekade 1980-an.[1] Ketika itu Tirto bertugas menjamu delegasi sebuah perusahaan Amerika Serikat. Namun jamuan itu terganggu ketika istri ketua delegasi mengalami diare yang disebabkan karena mengonsumsi air yang tidak bersih. Tirto kemudian mengetahui bahwa tamu-tamunya yang berasal dari negara Barat tidak terbiasa meminum air minum yang direbus, tetapi air yang telah disterilkan.
    Ia dan saudara-saudaranya mulai mempelajari cara memproses air minum dalam kemasan di Bangkok, Thailand, [1] Ia meminta adiknya, Slamet Utomo untuk magang di Polaris, sebuah perusahaan AMDK yang ketika itu telah beroperasi 16 tahun di Thailand. Tidak mengherankan bila pada awalnya produk Aqua menyerupai Polaris mulai dari bentuk botol kaca, merek mesin pengolahan air, sampai mesin pencuci botol serta pengisi air, karena di Indonesia sama sekali tidak ada. Atasan Tirto, Ibnu Sutowo juga mengatakan : “Aneh Tirto iki, banyu banjir kok diobokke dalam botol”. [1]
    Tirto mendirikan pabrik pertamanya di Pondok Ungu, Bekasi, dan menamai pabrik itu PT Golden Mississippi dengan kapasitas produksi enam juta liter per tahun.[1] Tirto sempat ragu dengan nama PT Golden Mississippi yang meskipun cocok dengan target pasarnya, ekspatriat, namun terdengar asing di telinga orang Indonesia.[2] Sebelum bernama Aqua, dahulu bernama Puritas (nama lain dari Pure Artesian Water), yang berlogo daun semanggi. Tetapi, Eulindra Lim, mengusulkan untuk menggunakan nama Aqua karena cocok terhadap imej air minum dalam botol serta tidak sulit untuk diucapkan. Ia setuju dan mengubah merek produknya dari Puritas menjadi Aqua, karena kata Puritas sulit diucapkan. Dua tahun kemudian, produksi pertama Aqua diluncurkan dalam bentuk kemasan botol kaca ukuran 950 ml dengan harga jual Rp.75, hampir dua kali lipat harga bensin yang ketika itu bernilai Rp.46/liter.[1]
    Perkembangan dan akuisisi oleh Danone
    Pada tahun 1982, Tirto mengganti bahan baku (air) yang semula berasal dari sumur bor ke mata air pegunungan yang mengalir sendiri (self-flowing spring) karena dianggap mengandung komposisi mineral alami yang kaya nutrisi seperti kalsium, magnesium, potasium, zat besi, dan sodium.
    Willy Sidharta, sales dan perakit mesin pabrik pertama Aqua, merupakan orang pertama yang memperbaiki sistem distribusi Aqua.[1] Ia memulai dengan menciptakan konsep delivery door to door khusus yang menjadi cikal bakal sistem pengiriman langsung Aqua. Konsep pengiriman menggunakan kardus-kardus dan galon-galon menggunakan armada yang didesain khusus membuat penjualan Aqua Secara konsisten menanjak hingga akhirnya angka penjualan Aqua mencapai dua triliun rupiah pada tahun 1985.[1]
    Pada tahun 1984, Pabrik AQUA kedua didirikan di Pandaan, Jawa Timur sebagai upaya mendekatkan diri pada konsumen yang berada di wilayah tersebut. Setahun kemudian, terjadi pengembangan produk Aqua dalam bentuk kemasan PET 220 ml. Pengembangan ini membuat produk Aqua menjadi lebih berkualitas dan lebih aman untuk dikonsumsi.
    Pada tahun 1995, Aqua menjadi pabrik air mineral pertama yang menerapkan sistem produksi in line di pabrik Mekarsari. Pemrosesan air dan pembuatan kemasan AQUA dilakukan bersamaan. Hasil sistem in-line ini adalah botol AQUA yang baru dibuat dapat segera diisi air bersih di ujung proses produksi, sehingga proses produksi menjadi lebih higienis.
    Pada tahun 1998, karena ketatnya persaingan dan munculnya pesaing-pesaing baru, Lisa Tirto sebagai pemilik Aqua Golden Mississipi sepeninggal suaminya Tirto Utomo, menjual sahamnya kepada Grup Danone pada 4 September 1998. Akusisi tersebut dianggap tepat setelah beberapa cara pengembangan tidak cukup kuat menyelamatkan Aqua dari ancaman pesaing baru. Langkah ini berdampak pada peningkatan kualitas produk dan menempatkan AQUA sebagai produsen air mineral dalam kemasan (AMDK) yang terbesar di Indonesia. Pada tahun 2000, bertepatan dengan pergantian milenium, Aqua meluncurkan produk berlabel Danone-Aqua.
    Pasca Akuisisi
    Danone meningkatkan kepemilikan saham di PT Tirta Investama dari 40% menjadi 74%, sehingga Danone kemudian menjadi pemegang saham mayoritas Aqua Group. Aqua menghadirkan kemasan botol kaca baru 380 ml pada 1 November 2001.
    2001
    Banjir besar yang melanda Jakarta pada akhir tahun menggerakkan perusahaan untuk membantu masyarakat dan juga para karyawan Aqua sendiri yang terkena musibah tersebut. Aqua menang telak di ajang Indonesian Best Brand Award. Mulai diberlakukannya Kesepakatan Kerja Bersama [KKB 2002 – 2004] pada 1 Juni 2002.
    2003
    Perluasan kegiatan produksi Aqua Group ditindaklanjuti melalui peresmian sebuah pabrik baru di Klaten pada awal tahun. Upaya mengintegrasikan proses kerja perusahaan melalui penerapan SAP (System Application and Products for Data Processing) dan HRIS (Human Resources Information System).
    2004
    Peluncuran logo baru Aqua. Aqua menghadirkan kemurnian alam baik dari sisi isi maupun penampilan luarnya. Aqua meluncurkan varian baru Aqua Splash of Fruit, jenis air dalam kemasan yang diberi esens rasa buah strawberry dan orange-mango. Peluncuran produk ini awalnya ingin memperkuat posisi Aqua sebagai produsen minuman. Sebenarnya AQUA Splash Of Fruit bukanlah air mineral biasa, namun masuk dalam kategori beverages. Sehingga di dalam penjualannya tidak boleh dijemur seperti produk air mineral, namun harus dimasukkan ke dalam lemari pendingin atau cooling box. Sayangnya, hal ini tidak terlalu diperhatikan oleh konsumen dikarenakan kurangnya sosialisasi oleh pihak Aqua. Di tahun yang sama, Aqua melakukan PHK (pemutusan hubungan kerja) massal untuk seluruh pabrik, depo dan termasuk kantor pusat.

    2005
    Danone membantu korban tsunami di Aceh. Pada tanggal 27 September, AQUA memproduksi Mizone, minuman bernutrisi yang merupakan produk dari Danone. Mizone hadir dengan dua rasa, yaitu orange lime dan passion fruit.
    2006-2008
    Danone berupaya untuk membuat pabrik di Serang, namun karena Danone didemo oleh warga sekitar, Bupati, DPRD dan LSM, serta terlebih lagi kasus ini sudah sampai Gubernur Banten yang bukan menjadi rahasia merupakan Putri dari ‘penguasa’ Banten maka Danone dengan terpaksa ‘kalah’ atau membatalkan pembuatan Pabrik di Serang. Sebenarnya Danone bisa berhasil membuat pabrik di Serang seandainya Danone mau membuatkan fasilitas umum yaitu Air Bersih bagi warga sekitar, karena sebenarnya yang dibutuhkan warga sekitar itu hanyalah Air Bersih bukannya hanya sekedar survey atau malah penghijauan. Keadaan inilah yang sayangnya justru dimanfaatkan oleh segelintir orang untuk mencari ‘keuntungan’ pribadi.
    2009
    Danone akan mulai membuat pabrik baru di Cianjur, ini merupakan pengalihan dari Pabrik Serang yang pembangunannya sementara ditunda. Danone meluncurkan Mizone rasa apple guava.
    2010
    Aqua Group mengalami perubahan signifikan pada struktur organisasi dan operasionalnya. Perubahan tersebut adalah proses delisting PT Aqua Golden Mississippi dari Bursa Efek Indonesia (BEI) sehingga status badan hukum PT AGM menjadi perusahaan tertutup. Aqua juga memperkenalkan inovasi baru pada tutup galonnya untuk menjaga kemurnian alam.
    2011
    Aqua menyelenggarakan kampanye It’s in Me untuk sosialisasi hidup sehat kepada konsumen.
    Tren Ekonomi terhadap tingkat pengguran :
    Tingkat pengangguran
    Kisah AQUA adalah kisah perjalanan panjang atas budaya unik sebagai tempat yang hebat untuk tumbuh bersama, dan juga kisah kesuksesan yang dibuktikan dengan bagaimana karyawan kami tumbuh sejalan dengan kemajuan perusahaan.
    Setiap karyawan kami memiliki kesempatan yang sama untuk bertumbuh, untuk mengoptimalkan potensi juga mengeksplorasi kreativitas yang dimiliki. Karyawan kami adalah representasi nyata profesional dinamis dan cerdas yang menjadi tumpuan kesuksesan dan kepemimpinan yang kuat.
    Terlebih lagi, setiap karyawan memiliki visi dan ikatan bersama untuk membangun kepemimpinan AQUA melalui fokus berkesinambungan pada kualitas produk, pelayanan, kepuasan konsumen dan tanggung jawab sosial.
    AQUA juga dengan bangga membuktikan kemampuan kami untuk menarik, dan mendayagunakan bakat terbaik yang memiliki komitmen sebagai bentuk nyata perhatian besar kami dalam memberikan kesempatan yang sama dan juga sebagai bukti komitmen kami dalam mendukung keberagaman. Karyawan kami datang dengan berbagai latar belakang, usia dan gender karena bagi kami, keberagaman adalah harmoni.
    Kami di AQUA, menaruh perhatian besar kepada pengembangan dan pertumbuhan, itu sebabnya kami mendorong pendayagunaan karyawan dengan memungkinkan mereka memiliki beragam kompetensi dan keahlian dalam rangka memberikan kinerja yang terbaik. Dalam keseharian, kami berinvestasi besar dengan menyediakan pelatihan skala nasional dan internasional yang menyeluruh untuk karyawan kami. Sebagai bagian dari DANONE, bekerja pada AQUA memberikan jalan untuk kesempatan dan tantangan nasional, regional dan internasional.
    Sebagai hasil nyata usaha tanpa kenal lelah kami, karyawan kami menunjukkan loyalitas yang baik pada perusahaan. Bagi kami, AQUA bukan tempat untuk bekerja, tetapi untuk berkarir.

    TEKNOLOGI
    PRODUK BARU
    Produk baru PT Aqua Golden Mississippi yaitu ada dua, pertama Aqua Reflections dan Mizone
    AQUA REFLECTIONS
    AQUA menghadirkan segala manfaat kebaikan alam yang dikemas dalam desain botol indah yang merefleksikan gaya hidup sehat dalam kedinamisan kehidupan modern. Melalui tangan penuh kreasi seni, Sebastian Gunawan melahirkan desain pola batik yang indah untuk produk premium AQUA yang dikemas dalam kemasan botol 380 ml yang elegan. AQUA Reflections merupakan cerminan dari pribadi modern, dinamis, dan selalu ingin maju dalam hidup serta diimbangi dengan tubuh yang sehat dari dalam

    SOSIAL
    Aktivitas konsumen
    Bisnis air minum dalam kemasan atau yang umum dikenal dengan AMDK semakin berkembang, ditunjukkan dengan semakin besarnya pasar industri AMDK itu sendiri. Merek Aqua dapat menguasai pasar hingga saat ini karena merupakan merek pionir untuk air dalam kemasan di Indonesia. Nilai merek (brand value) dari Aqua berada di posisi pertama sebagai merek yang diakui kualitasnya oleh konsumen.
    Posisi merek Aqua sebagai top of mind kategori produk AMDK menyebabkan merek tersebut terjebak menjadi merek yang generik. Kondisi tersebut menyebabkan konsumen mengidentikkan merek Aqua sebagai kategori produk AMDK dan tidak terlalu peduli dengan merek yang mereka terima saat melakukan pembelian. Kepuasan konsumen telah dicapai oleh Aqua, akan tetapi dalam pemasaran tidak berhenti begitu konsumen merasa puas. Tujuan dari pemasaran sebenarnya adalah untuk membuat konsumen setia (consumer loyalty) pada merek yang dikeluarkan perusahaan. Hal tersebut belum terlihat pada Aqua.
    Konsumen Aqua umumnya tidak mempertanyakan brand switching pada aktivitas pembelian mereka, yang berarti loyalitas konsumen sangat rendah. Meskipun konsumen menunjukkan kepuasan mereka terhadap kualitas produk, sikap yang ditunjukkan konsumen dalam pembelian merek kategori AMDK adalah sebaliknya.
    Berdasarkan latar belakang tersebut maka rumusan masalah yang akan dikaji adalah loyalitas konsumen dan bagaimana bentuk hubungan antara kepuasan (Consumer Satisfaction) dengan loyalitas konsumen (Consumer Loyalty) serta bagaimana kepuasan dan loyalitas akan saling mempengaruhi. Dengan adanya gambaran mengenai loyalitas konsumen maka dapat dipertimbangkan kemungkinan mereka untuk beralih kemerek lain.
    Penelitian ini dilaksanakan dengan menganalisis perilaku (behaviour) loyalitas konsumen merek Aqua sebenarnya dibandingkan dengan sikap (attitude) yang mereka tunjukkan terhadap kinerja kualitas produk, kemudian mengelompokkan loyalitas yang ditunjukkan oleh konsumen AMDK dan terakhir menganalisis pengaruh kinerja kualitas AMDK merek Aqua terhadap kepuasan konsumen dan loyalitas konsumen terhadap merek tersebut.

    POLITIK LEGAL
    Pajak
    Sistem perpajakan di indonesia menganut self assessment system yaitu system pungutan pajak yang memberi wewenang kepada wajib pajak untuk menentukan sendiri besarnya pajak yang terhutang sesuai dengan PPH pasal 25. PT. AQUA GOLDEN MISSISSIPPI sebagai wajib pajak badan yang bergerak dibidang industri air minum dalam kemasan memiliki wewenang untuk menentukan sendiri besarnya pajak yang terutang. Dalam menentukan PPH terhutangn, PT AQUA GOLDEN MISSISIPPI perlu menyesuaikan terlebih dahulu laporan labarugi komersial dengan ketentuan pengakuan penghasilan dan biaya menurut ketentuan fiskal. Perusahaan sering kali tidak atau belum melakukan koreksi fiskal sesuai dengan peraturan perpajakan yang berlaku, sehingga akan mempengaruhi perhitungan dan pelaporan PPH terutang.

    Sumber : http://www.aqua.com/
    http://id.wikipedia.org/wiki/Aqua_%28air_mineral%29
    http://elibrary.mb.ipb.ac.id/gdl.php?mod=browse&op=read&id=mbipb-12312421421421412-yomyfadhil-541
    http://lib.atmajaya.ac.id/default.aspx?tabID=61&src=k&id=180957

    Komentar oleh HANNA FAJRINA | April 7, 2013 | Balas

  27. Salam pak jo..

    Tugas pertama manajemen STRATEJIK.
    KELOMPOK 7 kelas sore
    Tio Aji Pakusadewo ERC1BO11113
    Moses
    M.Faisal

    Menganalisa perusahaan Motor Kawasaki
    Profil dari perusahaan Motor Kawasaki
    Kawasaki memang dikenal sebagai perusahaan pembuat kapal, lokomotive, pesawat, motor dan misil. Tahun 1878 Shozo Kawasaki mendirikan Kawasaki di Tokyo sebagai perusahaan pembuat kapal. Tahun 1881 Kawasaki Hyogo Shipyard, Kawasaki Hyogo Shipyard berdiri di Hyogo, dan di tahun 1896 merger dengan Tsukigi Shipyard dan membentuk Kawasaki Shipyard Corp. Selama Perang Dunia II, Kawasaki memproduksi kapal selam dan supertanker. Setelah perang Dunia II, pihak Sekutu memisahkan divisi pembuat baja Kawasaki dan menjadi Kawasaki Steel Corporation. Di tahun 1949, Kawasaki memutuskan untuk memasuki industri motor dengan memproduksi engine motor.
    Kawasaki membuat motor 60cc 2 stroke, dan juga 150cc dan 250cc 4 stroke dengan mengadopsi teknologi BMW Jerman, dimana dulunya telah mempunyai kerjasama dengan BMW di bidang industri pesawat terbang. Tahun 1954, Kawasaki Motorcycles memproduksi motor utuh dengan nama Meihatsu. Pada sat yang bersama kawasaki juga memproduksi scooter, namun mereka sadar bahwa agak berat untuk bersaing dengan ‘giant’ industry scooter saat itu Fuji Rabbit dan Mitshubishi Silver Pigeon.
    Sejarah Kawasaki Motor sendiri nggak bisa dipisahkan dengan Meguro Motorcycles. Meguro ini di Jepang dikenal sebagai “Senior” dibandingkan Honda, Yamaha dan Suzuki dan dianggap sebagai “King of Four Stroke”. Meguro memasuki industri motor Jepang di tahun 1937, dan mempunyai hubungan yang baik dengan pemerintah dan menerima order yang banyak terutama untuk kebutuhan militer. Motornya pertama adalah Z97, 500cc rocker-valve yang dipengaruhi oleh motor Swiss Motosacoche. Motor ini cukup sukses dan terus diproduksi sampai tahun 1950-an. Disamping itu, Meguro juga memproduksi 250cc dan 350cc, single cylinder sebagaimana juga high performance twin cylinder. Twin Cylinder 650cc dan 500cc pun dibuat oleh Meguro dan pantaslah dianggap sebagai senior karena tahun segitu sudah berat-berat buatannya. Di tahun 1960, Meguro diakusisi oleh Kawasaki dan ditahun 1962 menjadi Kawasaki Motorcycles.
    1.Perubahan Strategi Manajemen
    Indonesia merupakan lahan subur bagi pertumbuhan sepeda motor. Menurut data Asosiasi Industri Sepeda Motor Indonesia, hingga semester I tahun ini telah terdistribusi sebanyak 3.008.673 unit sepeda motor atau naik 45,12% dibanding periode yang sama di 2007 yang mencapai 2.128.387 unit. Diperkirakan hingga akhir tahun ini penjualan roda dua bisa tembus angka 5-6 juta unit.

    Nah, pada semester I/2008, merek Kawasaki membukukan angka penjualan 17.180 unit. Betul, kalau dibandingkan dengan merek Honda, Yamaha atau Suzuki, angka penjualan Kawasaki masih tertinggal jauh. Merek Honda tetap mendominasi dengan penjualan 1.405.669 unit (46%), diikuti Yamaha dengan 1.203.851 unit dan Suzuki 405.339 unit.

    Namun, pemain yang baru hadir di Indonesia pada 1995 dan dipasarkan PT Kawasaki Motor Indonesia (KMI) ini makin agresif menggarap pasar. Hal ini ditunjukkan dengan hadirnya sejumlah ruang pajang baru Kawasaki, termasuk stand di mal dan tempat ramai lain yang disebut Zona Kawasaki. Mereka juga meluncurkan sejumlah produk baru, gencar berpromosi, menyelenggarakan beberapa eventuntuk menarik minat pasar, serta menjaga harga jual kembali (resale value) agar tidak jatuh dengan mendirikan Green Shop, dealer resellerKawasaki.

    Shigeyo Ikemoto, Presiden Direktur KMI, mengakui pihaknya belakangan memang kian agresif. Tujuannya, selain untuk menggenjot angka penjualan, juga karena ingin menawarkan produk yang memberikan jaminan kualitas tinggi kepada konsumen. “Ini juga merupakan hasil evaluasi tahun lalu. Kami ingin memberikan sesuatu yang lebih baik kepada konsumen. Karenanya, kami meluncurkan high qualitypremium product ,” ujar Ikemoto, sambil memberi contoh produk anyarnya yang diluncurkan Mei lalu, yakni Ninja 250R (sport), S (trail) Athlete (bebek sport). Ninja 250R harganya dibanderol sekitar Rp 45 juta, KLX 250s Rp 55 juta dan Athlete Rp 13,9 juta. Namun, andalan Kawasaki di pasaran adalah Kawasaki Ninja dan KLX karena ingin diposisikan sebagai produsen motor premium, khususnya di kategori motor sport.

    Untuk memasarkannya, selain berpromosi above the line, KMI juga melakukan aktivitas below the line. Hal itu bukan semata-mata karena pertimbangan , tetapi juga karena KMI melihat langkah itu efisien dan lebih efektif serta lebih mendekatkan KMI dengan konsumen. “Kami memang ingin lebih dekat lagi dengan konsumen kami, agar kami bisa lebih mudah memasarkan produk baru kami,” kata Ikemoto.

    Freddyanto Basuki, Manajer Pemasaran KMI, menambahkan, melalui persentuhan langsung dengan produk, konsumen akan segera mengetahui citra merek Kawasaki dan bisa langsung mengevaluasinya. Sementara itu, bersentuhan langsung dengan konsumen membuat para pemasar KMI bisa mengetahui respons calon pembeli, sehingga bisa mendapatkan informasi tentang kebutuhan mereka.

    Daerah pemasaran Kawasaki meliputi Jawa, Bali, Sumatera, Kalimantan dan Sulawesi. Kawasaki Indonesia pun kini telah mengeskpor produk ke Eropa (Yunani) dan Amerika (Kolombia, Bolivia). Untuk pasar Asia, KMI ikut mengirimkan produknya ke Malaysia dan Filipina. “Kami melihat 2-3 tahun terakhir pemasaran produk KMI Indonesia mengalami kemajuan. Sehingga, kami mencoba memunculkan produk premium berkualitas tinggi yang ternyata sambutannya juga sangat bagus sekali,” ujar Ikemoto bangga.

    Namun, konsekuensinya tentu pasar yang disasar KMI menjadi lebih sempit. Soalnya, yang mempunyai kesempatan besar untuk membeli produk premium berkualitas tinggi itu adalah konsumen berkantong tebal. “Tapi, memang ada kalangan konsumen yang mencari the top quality product, itulah yang berusaha kami penuhi. Dan ternyata pasarnya lebih besar daripada yang saya bayangkan,” Ikemoto menuturkan.

    Ini merupakan tren yang berusaha diusung KMI. Perusahaan ini memang tengah berinovasi dengan mengubah citra, agar produknya bisa disebut sebagai produk premium yang berkualitas tinggi sporty.Inilah strategi fokus yang diusung Kawasaki yang terkenal dengan motor sport hijau bernama Ninja. Dengan strategi fokus ini, KMI menargetkan penjualan 2008 sebanyak 45 ribu dan tahun depan 80 ribu. “Tahun depan kami mungkin akan meluncurkan produk yang masih di kelas premium juga. Tapi itu masih top secret. Tunggu saja tanggal mainnya,” ujar Ikemoto lagi.

    Layanan pascajual juga menjadi perhatian utama. Apalagi, Kawasaki tengah menciptakan citra untuk menjadi produk yang berkualitas tinggi.Sehingga, pelayanannya pun harus qualified. Salah satunya, dengan mendirikan Green Shop — diambil dari citra sepeda motor Kawasaki yang identik dengan warna hijau. Jumlah dealer terus bertambah. Sekarang ada 400 gerai: 200 dealer S (sales, servisdan sparepart) dan 200 dealer S (servisdan sparepart).

    Menurut Soni Riharto, pengamat otomotif, sebetulnya Kawasaki sepeda motor yang bagus. Hanya saja, produknya tidak menjadi pilihan orang. “Saya tidak tahu secara pasti apa yang menyebabkan Kawasaki kurang begitu dipilih,“ kata Pemimpin Redaksi Tabloid Otomotif ini. Soni berpendapat, konsumen mau membeli produk karena dilandasi kepercayaan bahwa produk tersebut berkualitas dan ada jaminan pascajualnya. Nah, upaya membangun kepercayaan inilah yang seharusnya lebih ditingkatkan oleh KMI.

    Soni percaya KMI pun telah menyurvei pasar. Dari situ seharusnya KMI mendapatkan data bahwa sebenarnya konsumen di Indonesia itu membutuhkan sepeda motor yang seperti apa. “Kalau sekarang, saya melihat KMI itu lebih idealis untuk menjadi motor sport, mungkin untuk mengejar predikat sebagai jagonya motor sport,” katanya. Menurut dia, seharusnya KMI memenuhi keinginan banyak konsumen, supaya kekuatan mereknya meningkat. Misalnya, memenuhi kebutuhan motor maticyang sedang ngetren. “Tapi, saya tidak tahu mengapa Kawasaki tidak mengikuti tren. Mungkin itu strategi KMI sendiri yang ingin lebih fokus
    2.Sasaran Target Pasar

    Sukses menembus target penjualan di tahun lalu, membuat diler motor Kawasaki kian percaya diri. Tahun ini, ditargetkan 1.650 motor Kawasaki terjual di Provinsi indonesia.

    Target tersebut menurut Neli, Koordinator Cabang Diler Kawasaki naik 10 persen dari capaian pada 2012. Kata dia, pencapaiaan yang ditoreh diler Kawasaki tahun lalu mencapai penjualan sebanyak 1.500 unit.

    “Di tahun 2013 kita akan menambah pencapaian sebesar 10 persen dalam penjualan,” bebernya kepada Tribun, Senin (18/2).

    Dari realisasi tersebut, motor sport Ninja masih jadi backbone bagi Kawasaki. penjualan Kawasaki belum sebanyak penjualan kompetitor. Menurutnya itu karena Kawasaki menawarkan produk motor sport yang dari segi harga lebih tinggi.

    “Kawasaki merupakan nama produk motor yang sudah dikenal masyarakat sebagai penjual motor sport, beda dengan nama-nama produk motor yang lebih didominasi dengan penjualan motor bebek dan matiknya.

    Saat ini ada delapan varian Ninja series yang paling laris d ipasaran. Masing-masing adalah, Ninja N, Ninja L, Ninja RR New, Ninja RR SE New, Ninja ER6n, Ninja 650, Ninja 250 New dan Ninja 250 ABS.

    Selain Ninja series, sepeda motor trial Kawasaki turut juga meramaikan pasar kendati diakui Neli penjualannya tidak setinggi Ninja.

    Untuk memenuhi permintaan pasar, diler Kawasaki Jambi mendatangkan pasokan sepeda motor Ninja di bawah 250 dari Jakarta. Adapun untuk di atas 250 CC didatangkan secara completely built up (CBU) dari Thailand. Itu, kata dia, diantarkan secara komplit full body yang sudah dirakit. Karena itu untuk Kawasaki terbaru seperti seri Ninja 250 R, Ninja 650 R, Ninja ER6n harganya mulai dari Rp 50 juta sampai Rp 100 jutaan.

    3.Perubahan Image Perusahaan.

    Perusahaan Motor Kawasaki indonesia mungkin tidak banyak melakukan banyak perubahan pada produksi motornya mungkin sedikit ada perubahan pada motor sport dan motor bebek.Kawasaki memberikan desain yang menarik pada motor sportnya di karenakan kalangan remaja banyak menyukai motor sport buatan produk kawasaki yang memberikan desain yang berbeda dari motor sport buatan pabrik lainnya.

    Dampaknya : walaupun penjualan motort trus meningkat tiap tahunnya namun pabrik motor kawasaki tidak mau ketinggalan namun dengan adanya hal itu kawasaki mampu mencuri hati pasaran motor untuk menikmati kawasaki motor sportnya.

    Komentar oleh Tio Aji Pakusadewo | April 8, 2013 | Balas

  28. Salam Pak Jo….
    Tugas Kelompok Manajemen stratejik ( pengembangan strategi )
    Kami dari kelompok 7 kelas sore
    1. Ardiansah ERC1B011019
    2. Hana Fajrina ERC1B011085
    3. Jimmy yeltsin ERC1B011045

    Perusahaan yang diamati : PT. Hanjaya Mandala Sampoerna Tbk.

    PT HM Sampoerna Tbk adalah salah satu perusahaan rokok di Indonesia proses manufaktur, Salah satu tujuan utamanya adalah menjadi perusahaan yang bertanggung jawab secara sosial. Karena itulah PT HM Sampoerna Tbk. menganggap sangat serius kinerja sosial perusahaan ini. Kisah sukses PT. Hanjaya Mandala Sampoerna bukan sebuah berkah yang begitu saja turun dari langit. Namun melalui rintisan dan perjuangan dari NOL oleh seorang Liem Seeng Tee.

    Usaha keluarga yang telah dilakoni oleh 4 generasi dalam satu dinasti “kerajaan tembakau” selama lebih dari 90 tahun telah membuahkan hasil Rp. 18.6 triliun. Hingga pada saat Putera Sampoerna memutuskan untuk melepas perusahaan rokok yang telah dirintis oleh kakek-nya, Liem Seeng Tee, kepada perusahaan rokok terbesar dunia asal Amerika, Phillip Morris di bulan Maret 2005.

    Strategi yang diadopsi PT.Sampoerna pada produk DJI Sam Soe

    Perluasan Lini Produk
    Strategi pengembangan merek ini menggunakan nama merek yang sudah dikenal oleh konsumen untuk memperkenalkan tambahan variasi seperti rasa baru, warna, ukuran kemasan, dsb pada suatu kategori produk dengan menggunakan nama merek yang sama.
    Dji Sam Soe, sebuah nama yang terdengar sangat familiar di telinga perokok Indonesia, bahkan bagi sebagian pencinta kretek, rokok yang dibalut bungkus kertas hijau dengan simbol angka 234 adalah sebuah legenda dimana kenikmatan dan kesempurnaan racikan dalam setiap Dji Sam Soe tersirat dari setiap kepulan asap yang terhembuskan.
    Produk unggulan berlabel angka 234 yang menyiratkan kesempurnaan ini adalah sebuah karya dari putera Indonesia kelahiran Provinsi Fujian, Cina bernama Liem Seeng Tee yang diciptakan pada tahun 1913 di Surbaya yang sampai saat ini diproduksi oleh PT. HM Sampoerna Tbk.
    Tiap generasi menorehkan dalam H.M. Sampoerna, selalu menghasilkan varian-varian yang baru akibat dari dampak perluasan lini, umpamanya generasi pertama menghasilkan produk Dji Sam Soe yang hingga kini memberikan kontribusi revenue terbesar. Generasi ke-2 menelurkan rokok Sampoerna Hijau yang terus melonjak penjualannya. Generasi ke-3 melahirkan produk A Mild yang paling fenomenal. Namun dari ketiga varian dalam generasi di atas, produk Dji Sam Soe lah yang selalu melakukan perluasan lini, hal ini dapat dilihat dari banyaknya varian dari Dji Sam Soe yang dihasilkan. Secara umum varian dari Dji Sam Soe dibagi menjadi dua yaitu jenis kretek dan filter.
    Berikut adalah perluasan lini atau varian Produk Dji Sam Soe
    Rokok Kretek :
    1. Dji Sam Soe Kretek 12 batang (Fatsal – 5)
    2. Dji Sam Soe Kretek 16 batang (Fatsal – 5)
    3. Dji Sam Soe Super Premium Masterpiece (Fatsal – 5) – (Edisi Terbatas)
    4. Dji Sam Soe Special (Fatsal – 5)
    5. Dji Sam Soe Kretek 10 batang (Fatsal – 5)

    Rokok filter :
    1. Dji Sam Soe Filter 12 batang (Fatsal – 9)
    2. Dji Sam Soe Filter 12 batang (Fatsal – 5)
    3. Dji Sam Soe Super Premium Magnum Filter 12 batang (Fatsal – 5)
    4. Dji Sam Soe Super Premium Masterpiece Magnum Filter 12 batang (Fatsal – 5) – (Edisi Terbatas)

    Setiap varian dari Dji Sam Soe ini memiliki penggemarnya tersendiri, namun dari semua varian ini tidak semua bisa bertahan karena kurangnya minat pasar kepada salah satu varian yang dihasilkan atau pun sebagian varian yang diproduksi secara terbatas dan dengan haerga diatas rata-rata.

    KESIMPULAN
    Dari uraian penjelasan mengenai strategi perluasan lini, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa di dalam era hypercompetition ini perusahaan perlu cerdik dan jeli dalam melihat kondisi pasar dan juga kondisi lingkungan pemasaran di dalam kaitan apabila perusahaan hendak melakukan peluncuran produk baru.
    Strategi perluasan lini memudahkan produk baru untuk segera meraih pangsa pasar, tetapi yang harus diperhatikan bahwa tetap ada resiko karena produk tersebut masih terkait dengan persepsi konsumen akan citra merek induk. Banyak perdebatan yang muncul dari berbagai pihak dimana ada pihak-pihak yang setuju/pro tetapi tidak sedikit juga pihak-pihak yang kontra dan meremehkan penggunaan strategi ini..
    Disini peran komunikasi sangatlah besar dalam mengelola sumber daya yang dimiliki perusahaan untuk mendukung sukses atau tidaknya suatu produk yang diluncurkan di pasar.

    http://iyobergitar.blogspot.com/2010/11/analisis-perluasan-lini-produk.html
    http://dedecisionmaker.blogspot.com/2013/03/manajemen-perusahaan-pt-hm-sampoerna-tbk.html

    Komentar oleh ardiansah | Juni 15, 2013 | Balas

  29. salam pak jo ….
    Tugas kelompok manajemn strategik
    Kami dari kelompok 5 kelas sore
    1.Andini (ERC1B011095)
    2.Moses (ERC1B011109)
    3.Puput sri wahyuni (ERC1B011017)
    4.Risukmasari

    Perusahaan yang kami ambil adalah : NOKIA

    Nokia pada awal kemunculannya, tahun 1865, merupakan sebuah perusahaan pengolahan bubur kayu yang didirikan oleh Fredrik Idestam. Perusahaan ini akhirnya berubah menjadi pabrik kertas pada tahun 1920. Tak lama setelah Perang Dunia I berakhir, Perusahaan Karet Finlandia mengakuisisi Perusahaan Penggilingan Kayu Nokia dan Perusahaan Kabel Finlandia. Ketiga perusahaan tersebut digabung menjadi Nokia Corporation pada tahun 1967.
    Dari perubahan Nokia dari era ke era yang lain, dapat dilihat bahwa kesuksesan Nokia terjadi karena ia selalu mengandalkan kemauan dan kemampuannya untuk memahami dan memanfaatkan perubahan yang terjadi di pasar. Keadaan yang senantiasa berubah menuntut para pelaku bisni untuk melakukan perubahan strategi, untuk memperbarui dan menyesuaikan diri dengan lingkungan sekitar.
    Nokia memaparkan berbagai tindakan perencaan yang bertujuan untuk mengasah strategi perusahaan. Perombakan manajemen juga dilakukan untuk meningkatkan model operasi serta mendukung pertumbuhan penjualan ponsel.
    Melalui siaran pers yang diterima Okezone, Jumat (15/6/2012), meski perusahaan asal Finlandia itu berencana secara signifikan mengurangi biaya operasional, namun Nokia tetap fokus pada pengalaman unik yang ditawarkan oleh smartphone terbaru beserta fitur unggulannya. Vendor terkemuka itu juga akan melakukan peningkatan pada layanan berbasis lokasi.

    Strategi Nokia adalah tentang memberikan produk mobile terbaik yang memberikan sensasi pada dunia. Beberapa rencana perusahaan itu diantaranya menginvestasikan secara kuat dalam produk dan pengalaman yang menjadikan smartphone Lumia berjaya serta tersedia untuk konsumen yang luas.
    Kemudian, melakukan investasi pada layanan berbasis lokasi pada area kompetitif untuk produk Nokia dan memperluas platform berbasis lokasi untuk industri yang baru. Selain itu, perusahaan juga akan meningkatkan daya saing dan profitabilitas pada bisnis fitur ponsel.
    Guna menjalankan strategi tersebut, Nokia melakukan perubahan pada tim manajemen dengan menekankan pada kekuatan kepemimpinan di perusahaan. Untuk mendukung masa transisi ini, Nokia bermaksud untuk memperbaiki model operasi melalui pengurangan Device & Services secara signifikan dan substansial.
    Perusahaan yang didirikan oleh Fredrik Idestam dan Leo Mechelin sejak 1871 itu mengurangi jumlah karyawan tetapnya dan menurunkan footprint (jejak kaki) di pabriknya. Sehingga, Nokia bermaksud untuk kembali ke profitabilitas operasi non-IFRS secara berkesinambungan dalam Devices & Services sesegera mungkin.
    NOKIA meningkatkan fokus pada produk dan layanan yang paling bernilai bagi konsumen kami dan terus melanjutkan investasi pada inovasi yang selalu mendefinisikan Nokia,” ujar Nokia president dan CEO, Stephen Elop melalui keterangan resminya.
    NOKIA berniat untuk mengejar upaya lebih terfokus pada Lumia, terus inovasi seputar fitur ponsel kami. Lalu, menempatkan penekanan pada peningkatan berbasis lokasi layanan kami. Namun, kami harus kembali membentuk model operasi dan memastikan bahwa kami membuat struktur yang dapat mendukung ambisi kompetitif kami,” terangnya.
    -Hasil yg dicapai atas strategi ini adalah Kini lebih dari 2000 seri ponsel Nokia tersebar di seluruh dunia, dengan tenaga kerja sebanyak 54 ribu orang, produk Nokia terjual di 130 negara. Serta penghargaan yang didapatkan dari berbagai pihak, yang mengakui keberhasilan Nokia dalam menjalankan strateginya.
    NOKIA pernah mengadopsi strategi NFC (Near Field Communication)
    Tentang adopsi NFC:
    • Nokia Indonesia tidak lain dan tidak bukan harus berusaha untuk menjual sebanyak mungkin ponsel Nokia yang telah memiliki teknologi NFC untuk mendapatkan adopsi pengguna. Hal ini juga diamini oleh Irwan Hermawan. Tanpa tersedianya handset yang banyak di pasar dan digunakan konsumen, maka NFC di ponsel Nokia seperti teknologi kesepian.
    • Strategi Nokia Indonesia untuk mengenalkan NFC pada konsumen adalah dengan pendekatan ‘ringan’ artinya Nokia berusaha untuk mengenalkan fasilitas NFC yang ‘ringan’ dulu, misalnya transfer file, pairing device atau aplikasi (games atau yang lain).
    • Untuk secure NFC yang bisa digunakan dalam proses pembayaran, perlu waktu untuk diimplementasikan. Irwan menjelaskan bahwa harus ada secure device termasuk sim card, kerja sama dengan bank serta masalah regulasi dan infrastruktur yang harus dipersiakan terlebih dahulu.
    • Untuk mendukung banyaknya pengguna ponsel NFC, Nokia juga memiliki ‘solusi menyeluruh’ jadi NFC tidak hanya bisa digunakan dengan ponsel (memindahkan file, bermain game dan aplikasi lain) namun juga untuk perangkat lain, misalnya speaker. Selain itu perlengkapan NFC tag untuk mendukung pemanfaatan NFC juga didukung Nokia.
    KESIMPULAN
    Dari perjalanan bisnis dan perkembangan teknologi yang disajikan oleh Nokia, dapat diambil beberapa pelajaran sebagai berikut:
    • Banyak perusahaan berbasis teknologi yang melakukan kesalahan pada strateginya. Mereka berfokus pada bisnis pilihan mereka dalam waktu yang terlalu lama, tanpa menyadari perlunya berinvestasi pada penciptaan hal baru maupun pengembangan teknologi baru yang mungkin akan menggantikan teknologi lama.
    • Perubahan pasar dapat terjadi setiap saat, sehingga cara lama dimana perusahaan dituntut untuk -menentukan visi nya sampai sepuluh atau dua puluh tahun kedepan tidak dapat lagi dilakukan. Perubahan strategi dapat terjadi setiap saat mengikuti perubahan pasar.
    • Untuk menguasai pasar, tidaklah mungkin dapat dilakukan sendiri. Cara paling efektif untuk itu adalah dengan menggandeng perusahaan lain yang memiliki kepentingan yang sama untuk saling melengkapi, baik untuk menciptakan produk maupun membentuk standar baru dalam pasar.
    • Komponen penting dalam kesuksesan suatu perusahaan adalah visi dan strategi bisnis yang jelas, ethos kerja yang baik dan adanya orang-orang berbakat di bidangnya.

    Sumber : http://techno.okezone.com/read/2012/06/15/57/647965/redirect
    Sumber : http://organisasimanajemen.blogspot.com/2012/07/nokia-strategi-bisnis-dan-strategi-it.html
    Sumber : http://dailysocial.net/post/strategi-nokia-indonesia-untuk-adopsi-nfc-di-indonesia

    Komentar oleh Andini | Juni 15, 2013 | Balas

  30. Salam pak jo ….
    Tugas kelompok manajemen strategik
    Kami dari kelompok 4 kelas sore
    1.Dian Oknahartini ( ERC1B011049)
    2. Jersy mellia Yevina (ERC1B011105)
    3. Wawan Lestari (ERC1B011129)

    Perusahaan yang diamati : APPLE
    Apple adalah developer besar, produsen dan marketer perangkat komputer personal yang dijual terutama untuk dunia bisnis, kreatif, pendidikan, pemerintah, dan konsumen pasar. Apple juga menjual sistem operasi, utilitas, bahasa, developer tools, dan software database. Sekarang ini Apple tidak hanya menjual perangkat yang berhubungan dengan komputer, melainkan gadget-gadget dengan teknologi terbaru seperti pemutar musik, kamera, dan handphone dengan teknologi berbeda dari yang lainnya.
    Kesuksesan Apple dalam hal produksi dan pemasaran membuat kata kunci seperti marketing strategy of Apple dan ‘Apple iphone marketing’ menjadi kata-kata kunci yang laris digunakan oleh para peminat ilmu marketing yang ingin menguak atau meniru rahasia kesuksesan Apple.

    Strategi yang diadopsi APPLE
    1. Berikan harga yang pas untuk produk Anda sesuai segmentasi pelanggan
    Saat Apple meluncurkan produk iPhone terbarunya setahun belakangan, harga dari iPhone 3G yang saat itu booming turun sebanyak $99. Dan saat Apple meluncurkan iPad terbarunya yang kita kenal dengan nama iPad 3, harga iPad terakhirnya turun sebanyak $100. Dalam kedua kasus ini, Apple menciptakan sebuah pasar baru untuk menambah segementasi pelanggan. Strategi ini membuat Apple bisa mengetahui margin yang tinggi dan dapat mengetahui sesadar dan sepeduli apa masyarakat terhadap harga pasar dewasa ini. Tidak semua perusahaan dapat meluncurkan produk dan menjalankan strategi ini, tapi akan selalu ada kesempatan untuk berkembang dan berevolusi serta melakukan penentuan harga baru untuk memenuhi keinginan dari segmen pelanggan yang baru.
    2. Teruslah melihat kedepan
    Kesukseesan dan pertumbuhan menghasilkan ekspektasi. Sebagaimana Apple terus berinovasi meluncurkan produk, ekspektasi meningkat. Segala event yang diadakan Apple tampaknya memenuhi antisipasi dan keinginan sebelumnya, dan orang-orang terus bertanya dan penasaran dengan hal besar dan mengejutkan lain yang akan dilakukan oleh Apple. Sebagai gantinya, Apple tidak pernah berhenti berinovasi. Penjualan iPad pada fiskal pertama Apple meningkat menjadi 111% selama lebih dari 3 tahun pada quarter, dan perusahaan tetap terus memelihara 74% market share untuk penjualan produk tablet. Amazon, Blackberry, Samsung, dan perusahaan lain juga meluncurkan tablet setengah tahun terakhir dengan fitur yang dipercaya memiliki kelebihan yang melebihi Apple. Tapi inovasi Apple yang terus berlanjut dan fokus kedepan telah membuat perusahaan raksasa itu tetap berada di baris terdepan dari kompetitor.
    3. Dengarkan pelanggan Anda
    Dengan hadirnya media sosial, pelanggan memiliki banyak cara untuk mengekspresikan opini mereka untuk produk-produk perusahaan. Tapi walaupun produk Anda tidak berada dalam topik utama perbincangan, ada beberapa cara ‘kuno’ untuk dapat mendengarkan pelanggan Anda. Yang unik dari 2 produk Apple yang baru-baru ini diluncurkan yaitu iPhone 4s dan iPad adalah perubahan kecil yang dilakukan perusahaan terhadap kedua produk tersebut untuk memenuhi keinginan pasar yang besar. Tampak sia-sia .

    Perubahan yang luar biasa dari Apple, perusahaan komputer di balik komputer Macintosh, antara tahun 2000 sampai saat ini.. Di hampir setiap daerah lain kompetitif kinerja produksi, kualitas biaya produk, dan teknologi proses, dan pasar global lingkup-Apple sangat rendah daripada rival lainnya, seperti IBM. Kesempatan hanya Apple s untuk bertahan hidup adalah untuk mengejar strategi yang didasarkan atas keunggulan citra Apple, sementara secara bersamaan meminimalkan kerugian Apple pada kemampuan lainnya. Apel strategi pemasaran baru yang terlibat memperluas daya tarik dari gambar Apple individualitas dari kelompok pelanggan tradisional (tech savvy, desainer grafis) untuk lebih umum, jenis profesional muda. Perlindungan nama Apple dengan cara kontrol ketat atas dealer disesuaikan oleh eksploitasi yang lebih luas dari nama Apple melalui entri dalam industri lain seperti Bisnis musik portabel.

    Merancang strategi di sekitar sumber daya yang paling penting dan kemampuan mungkin menyiratkan bahwa perusahaan membatasi ruang lingkup strategis untuk kegiatan-kegiatan di mana ia memiliki Keunggulan kompetitif yang jelas. Kemampuan utama dari Apple, berada dalam desain dan pengembangan produk baru melainkan kekurangan baik kemampuan manufaktur untuk bersaing secara efektif di pasar komputer dunia itu. Perputaran apel s dari tahun 2000 mengikutinya keputusan untuk mengkhususkan diri pada desain dan pengembangan produk baru.
    Masalah utama untuk Apple adalah untuk memastikan bahwa itu mengambil keuntungan dari jendela ini kesempatan. Karena ada pesaing tougther di jalan dan lebih banyak uang membuat, perusahaan lebih akan memasuki pasar membuat lebih sulit bagi Apple untuk mempertahankan keunggulan kompetitif ini baru ditemukan.

    Dalam industri dimana keunggulan kompetitif berdasarkan pada diferensiasi dan inovasi dapat ditiru (seperti jasa keuangan, ritel, mode pakaian, mainan), perusahaan memiliki jendela singkat kesempatan di mana untuk mengeksploitasi keuntungan mereka sebelum peniru mengikis itu pergi. Dalam keadaan seperti perusahaan harus peduli bukan dengan mempertahankan keunggulan yang ada, tetapi dengan menciptakan fleksibilitas dan respon yang memungkinkan mereka untuk menciptakan keunggulan baru pada tingkat yang lebih cepat daripada keuntungan lama terkikis oleh persaingan.

    Strategi pemasaran produk Apple bermacam – macam. Ada yang secara langsung kepada konsumen ( Mac dan ipod ) dan ada pula yang memalui makelar yaitu dengan cara bundling dengan beberapa operator selular ( iphone 3G dan iphone 3GS ). Di sini saya akan menjabarkan mengapa Apple menggandeng operator selular untuk memasarkan iphone 3G dan iphone 3GS. Berikut ini adalah 4 alasan mengapa Apple menggandeng operator selular untuk memasarkan iphone yaitu Strategi Aras KorporasiBerkelas dan EkskusifMembangun Loyalitas Mengikat Konsumen

    KESIMPULAN
    Membangun ekosistem tertutup untuk pemenuhan pasokan komponen produk mereka, inilah yang menjamin keberhasilan jangka panjang terhadap kualitas dan kuantitas pasokan produk mereka.
    Mengembangkan kemitraan dengan bekerja sama kepada pemasok menangani masalah dalam produksi termasuk memodifikasi produk, tools atau proses bisnis mereka,
    Berani memberikan memberikan pembayaran di muka terhadap pemasok agar dapat memenuhi permintaan produk secara jangka panjang demi manfaat perusahaan yang lebih besar .

    http://ilmusdm.wordpress.com/2012/08/26/695/
    http://startupbisnis.com/3-strategi-yang-diadopsi-dari-apple/
    http://rizheka.wordpress.com/
    http://ssicommunity.com/brandid/2278-perluasan-merek.html

    Komentar oleh Dian oknahartini | Juni 15, 2013 | Balas

  31. Salam Pak Jo….
    Tugas Kelompok Manajemen stratejik ( pengembangan strategi )
    Kami dari kelompok 8 kelas sore
    1. Bobby Shandy ERC1B011027
    2. David Rasyid ERC1B011075
    3. Novrian Saputra ERC1B011021
    4. Oktavia sindora ERC1B011047
    Perusahaan yang diamati : Pt. Indofood CBP Sukses Makmur Tbk (mie instan)

    PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk. (dahulu PT. Indofood Sukses Makmur Tbk, PT Gizindo Primanusantara, PT Indosentra Pelangi, PT Indobiskuit Mandiri Makmur, dan PT Ciptakemas Abadi) merupakan produsen berbagai jenis makanan dan minuman yang bermarkas di Jakarta, Indonesia. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1990 oleh Sudono Salim dengan nama Panganjaya Intikusuma yang pada tahun 1994 menjadi Indofood. Perusahaan ini mengekspor bahan makanannya hingga Australia, Asia, dan Eropa.

    Dalam beberapa dekade ini PT Indofood Sukses Makmur Tbk (Indofood) telah bertransformasi menjadi sebuah perusahaan Total Food Solutions dengan kegiatan operasional yang mencakup seluruh tahapan proses produksi makanan, mulai dari produksi dan pengolahan bahan baku hingga menjadi produk akhir yang tersedia di rak para pedagang eceran.
    Perusahaan ini mencanangkan suatu komitmen untuk menghasilkan produk makanan bermutu, aman, dan halal untuk dikonsumsi. Aspek kesegaran, higienis, kandungan gizi, rasa,praktis, aman, dan halal untuk dikonsumsi senantiasa menjadi prioritas perusahaan ini untuk menjamin mutu produk yang selalu prima.
    Disisi lain produk pioner, PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk., produsen Mie Instan meluncurkan Mie Instan dengan tiga merk sekaligus dengan kualitas yang berbeda disesuaikan dengan segmen/karakteristik konsumen. Indomie untuk kelas atas, Supermie untuk menengah dan Sarimi untuk kelas bawah. Dengan segmentasi produk ini ternyata produk-produk tersebut mampu bertahan disegmennya masing-masing bahkan menjadi produk nomor satu. Sekarang Pt. Indofood Sukses Makmur Tbk juga memproduksi popMi, PopBihun, Sakura, mi3Ayam.
    Strategi Pengembangan Produk, sesuai dengan Strategi Diferensiasi ,Strategi ini dicirikan dengan keputusan perusahaan untuk menciptakan persepsi pasar potensial terhadap produk baru yang berbeda atau unik dengan harapan calon konsumen mau membeli dengan harga mahal karena adanya perbedaan itu. Seperti yang kita ketahui, PT. Indofood terutama produk mie instannya memiliki keunikan rasa dan promosi iklan yang mengusung tema nusantara. Hal ini yang mendasari kami bahwa PT. Indofood menggunakan strategi diferensiasi karena keunikan dan cakupan pasar yang luas terhadap produk mie instannya.
    Strategi yang digunakan PT. Indofood untuk mengakuisisi PT. Londsum adalah Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy). Strategi ini menghendaki perusahaan melakukan pengawasan lebih terhadap distributor (Forward Integration Strategy), pemasok (Backward Integration Strategy), dan/atau para pesaingnya (Horizontal Integration Strategy).
    Akuisisi oleh PT. Indofood menurut kami, adalah pengambilalihan kepemilikan mayoritas saham perusahaan (PT. Londsum). Dengan tujuan mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan pengendalian bagi pemasok. Diketahui bahwa PT. Londsum memiliki perkebunan kelapa sawit yang dapat digunakan PT. Indofood sebagai sumber bahan baku pembuatan produknya.
    Dari sudut pandang PT. Indofood adalah tepat dengan mengakuisisi PT. Londsum. Dimaksudkan dengan adanya kepemilikan saham mayoritas maka pengendalian dan pengawasan pasokan bahan baku sepenuhnya berada pada PT. Indofood. Jika PT. Indofood hanya merger dengan PT. Londsum, kemungkinan terciptanya resiko atau konflik di antara kedua perusahaan semakin besar.
    KESIMPULAN :
    Berdasarkan analisis dari bahan bacaan “Sukses PT. Indofood Sukses Makmur Tbk, tidak hanya untuk Mie instan” diatas, kami simpulkan bahwa suatu unit bisnis/perusahaan dapat melakukan penerapan strategi generik dengan memperhatikan beberapa strategi di dalamnya. PT Indofood Tbk, banyak melakukan diferensiasi produk untuk memenangkan persaingan hingga menguasai pangsa pasar saat ini. Dengan demikian, didapatkan bahwa strategi generik yang diterapkan oleh Indofood adalah diferensiasi produk unggulan serta mengakuisisi PT Lonsum untuk memperluas lahan perkebunan perusahaan Indofood

    Komentar oleh bobby shandy | Juni 16, 2013 | Balas

  32. Salam pak Jo….
    saya kirim ulang karena sumber di posting pertama saya, belum dicantumkan
    Tugas Kelompok Manajemen stratejik ( pengembangan strategi )
    Kami dari kelompok 8 kelas sore
    1. Bobby Shandy ERC1B011027
    2. David Rasyid ERC1B011075
    3. Novrian Saputra ERC1B011021
    4. Oktavia sindora ERC1B011047
    Perusahaan yang diamati : Pt. Indofood CBP Sukses Makmur Tbk (mie instan)

    PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk. (dahulu PT. Indofood Sukses Makmur Tbk, PT Gizindo Primanusantara, PT Indosentra Pelangi, PT Indobiskuit Mandiri Makmur, dan PT Ciptakemas Abadi) merupakan produsen berbagai jenis makanan dan minuman yang bermarkas di Jakarta, Indonesia. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1990 oleh Sudono Salim dengan nama Panganjaya Intikusuma yang pada tahun 1994 menjadi Indofood. Perusahaan ini mengekspor bahan makanannya hingga Australia, Asia, dan Eropa.

    Dalam beberapa dekade ini PT Indofood Sukses Makmur Tbk (Indofood) telah bertransformasi menjadi sebuah perusahaan Total Food Solutions dengan kegiatan operasional yang mencakup seluruh tahapan proses produksi makanan, mulai dari produksi dan pengolahan bahan baku hingga menjadi produk akhir yang tersedia di rak para pedagang eceran.
    Perusahaan ini mencanangkan suatu komitmen untuk menghasilkan produk makanan bermutu, aman, dan halal untuk dikonsumsi. Aspek kesegaran, higienis, kandungan gizi, rasa,praktis, aman, dan halal untuk dikonsumsi senantiasa menjadi prioritas perusahaan ini untuk menjamin mutu produk yang selalu prima.
    Disisi lain produk pioner, PT. Indofood Sukses Makmur, Tbk., produsen Mie Instan meluncurkan Mie Instan dengan tiga merk sekaligus dengan kualitas yang berbeda disesuaikan dengan segmen/karakteristik konsumen. Indomie untuk kelas atas, Supermie untuk menengah dan Sarimi untuk kelas bawah. Dengan segmentasi produk ini ternyata produk-produk tersebut mampu bertahan disegmennya masing-masing bahkan menjadi produk nomor satu. Sekarang Pt. Indofood Sukses Makmur Tbk juga memproduksi popMi, PopBihun, Sakura, mi3Ayam.
    Strategi Pengembangan Produk, sesuai dengan Strategi Diferensiasi ,Strategi ini dicirikan dengan keputusan perusahaan untuk menciptakan persepsi pasar potensial terhadap produk baru yang berbeda atau unik dengan harapan calon konsumen mau membeli dengan harga mahal karena adanya perbedaan itu. Seperti yang kita ketahui, PT. Indofood terutama produk mie instannya memiliki keunikan rasa dan promosi iklan yang mengusung tema nusantara. Hal ini yang mendasari kami bahwa PT. Indofood menggunakan strategi diferensiasi karena keunikan dan cakupan pasar yang luas terhadap produk mie instannya.
    Strategi yang digunakan PT. Indofood untuk mengakuisisi PT. Londsum adalah Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy). Strategi ini menghendaki perusahaan melakukan pengawasan lebih terhadap distributor (Forward Integration Strategy), pemasok (Backward Integration Strategy), dan/atau para pesaingnya (Horizontal Integration Strategy).
    Akuisisi oleh PT. Indofood menurut kami, adalah pengambilalihan kepemilikan mayoritas saham perusahaan (PT. Londsum). Dengan tujuan mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan pengendalian bagi pemasok. Diketahui bahwa PT. Londsum memiliki perkebunan kelapa sawit yang dapat digunakan PT. Indofood sebagai sumber bahan baku pembuatan produknya.
    Dari sudut pandang PT. Indofood adalah tepat dengan mengakuisisi PT. Londsum. Dimaksudkan dengan adanya kepemilikan saham mayoritas maka pengendalian dan pengawasan pasokan bahan baku sepenuhnya berada pada PT. Indofood. Jika PT. Indofood hanya merger dengan PT. Londsum, kemungkinan terciptanya resiko atau konflik di antara kedua perusahaan semakin besar.
    KESIMPULAN :
    Berdasarkan analisis dari bahan bacaan “Sukses PT. Indofood Sukses Makmur Tbk, tidak hanya untuk Mie instan” diatas, kami simpulkan bahwa suatu unit bisnis/perusahaan dapat melakukan penerapan strategi generik dengan memperhatikan beberapa strategi di dalamnya. PT Indofood Tbk, banyak melakukan diferensiasi produk untuk memenangkan persaingan hingga menguasai pangsa pasar saat ini. Dengan demikian, didapatkan bahwa strategi generik yang diterapkan oleh Indofood adalah diferensiasi produk unggulan serta mengakuisisi PT Lonsum untuk memperluas lahan perkebunan perusahaan Indofood
    http://www.indofood.com
    http://www.detik finance.com
    http://www.google.com
    http://dindalucu.wordpress.com/2012/10/14/grup-indofood-kuasai-lonsum/

    Komentar oleh bobby shandy | Juni 16, 2013 | Balas

  33. Salam pak jo ….
    Tugas kelompok manajemen strategik
    Kami dari kelompok 9 kelas sore
    1. RIRI FITRIANI ( ERC1B011059)
    2. ENDANG YUSNITA

    Coca Cola Bottling Indonesia (CCBI) adalah salah satu cabang perusahaan berlisensi dari Amerika Serikat sebagai penghasil minuman terkenal di Indonesia. Salah satu produknya yang terkenal adalah Coca Cola, Selain itu juga Sprite, Fanta dan Frestea. Walaupun sudah cukup terkenal, Coca Cola masih melakukan promosi baik above the line maupun below the line yang unik dan kreatif untuk menjaga komunikasi dengan konsumen.
    Di Indonesia sendiri, Coca Cola sudah masuk sejak tahun 1927 dan diproduksi secara lokal tahun 1992 melalui Coca Cola Amatil Limited dengan nama dagang Coca Cola Bottling yang dibeli oleh joint venture beberapa perusahaan lokal dengan pabrik pertama di Jakarta dan terus berkembang sampai berdiri 11 perusahaan independen untuk pendistribusian Coca Cola dan akhirnya bergabung di tahun 2000. Saat ini The Coca Cola Company adalah market leader dalam perusahaan minuman dengan salah satu produk minuman berkarbonasinya Coca cola. Hal ini menunjukan adanya kepercayaan dari penanam saham terhadap keberhasilan Coca cola ke depannya.
    STRATEGI COCA COLA :
    Dalam kegiatan promosinya, Coca Cola selalu melakukan pendekatan-pendekatan kreatif melalui berbagai macam metode promosi. Selain itu, agar tetap eksis dan relevan dengan konsumennya yang merupakan remaja dewasa, Coca Cola selalu melakukkan peremajaan produk lewat promosinya.
    1. Personal selling
    Dalam promosinya, dibuka sistem tanya jawab langsung untuk menjaga kepercayaan masyarakat melalui website resminya di http://www.cocacola-bottling.co.id lewat bagian mitos atau fakta di website tersebut. Didalamnya juga dijelaskan mengenai penjagaan mutu dari Coca Cola itu sendiri melalui bagian Virtual Plant Tour. Di sana dijelaskan mulai dari pembuatan sampai penyimpanan hingga ada di tangan konsumen.
    2. Mass selling
    Selain itu juga didukung dengan berbagai mass selling iklan yang marak di berbagai media seperti televisi, radio, serta outdoor print ad. Ide-ide yang dikeluarkan dalam iklan Coca Cola tergolong unik, kreatif serta memiliki timing yang tepat. Dalam pembuatan iklannya, Coca Cola bekerjasama dengan agensi iklan McCann Ericksonn. Iklan terakhir yang dikeluarkan Coca Cola mempunyai big idea Piala Dunia yang sedang marak menunjukan timing yang tepat dari iklan Coca Cola.
    3. Publisitas
    Lewat hubungan masyarakatnya, Coca Cola memberikan pengembangan industri kecil di Kecamatan Cikarang Barat, Kabupaten Bekasi, Propinsi Jawa Barat, dan saart ini telah memberikan pelayanan kepada lebih dari 320 orang pengusaha mikro dan terus berkembang. Selain itu, Coca cola mengembangkan indirect distribution berbasis UKM yang merupakan kerjasama dengan pengusaha mikro dan street vending untuk melayani area yang memiliki tingkat lalu lintas konsumen yang tinggi dalam bentuk kios berjalan, kereta dorong dan rombong.
    4. Sales promotion
    Sales promotion dilakukan antara lain melalui program hadiah di balik tutup botol di akhir tahun 2009 dengan tema “Buka Coca-Cola, Buka Kesempatan Semangat Baru Di Balik Tutup Botol Coca-Cola” dengan hadiah tabungan senilai Rp 2 juta untuk 20000 pemenang, dan jutaan botol minum gratis. Yang lain misalnya pada tanggal 7 Januari 2007 di Plaza Barat Senayan Jakarta dilakukan pelepasan balon yang telah diisi berbagi impian dan cita-cita. Kegiatan ini merupakan rangkaian acara PositiFIESTA yang diselenggarakan Coca Cola Indonesia sekaligus peluncuran slogan baru saat itu yaitu “Hidup ala Coca Cola”. Selain itu juga dengan bekerja sama dengan restoran semisal Mc’Donalds, Domino Pizza dan sebagainya melalui program HoReCa (hotel, restaurant dan café).
    5. Efektifitas
    Coca cola mendapatkan banyak penghargaan di berbagai bidang antara lain di bidang sustainability, workplace, environment, community, diversity, brands dan marketing. Beberapa yang menarik mengenai penghargaan di bidang marketing adalah Most Innovative Companies for 2010, BusinessWeek (April 2010) Bronze Media Lion (Cannes) and Gold Effie (Argentina), “Destapados Copa Coca-Cola” activation (Argentina, October 2009), European Beverage Innovation Award (September 2009), dan sebagainya. Namun hal ini tidak membuktikan kenaikan penjualan di berbagai dunia terutama di Indonesia, dilaporkan bahwa penjualan Coca cola di Indonesia yakni 13 porsi saji seukuran 236 ml per orang per tahun. Jumlah ini, masih lebih kecil dibanding Malaysia, Filiphina dan Singapura.
    Kesimpulan
    Inovasi strategi pemasaran yang diterapkan Coca Cola tergolong unik dan kreatif sesuai dengan jiwa target pasar yakni remaja menuju dewasa. Media yang digunakan dalam beriklan sangat beragam dan bersifat ‘baru’ karena penuh inovasi begitu juga halnya dengan strategi promosinya. Selain itu juga, terdapat peremajaan produk yang terus dilakukan untuk memperbaharui positioning produk agar tetap sama dengan target pasarnya.
    Coca cola sebagai salah satu minuman ringan di Indonesia telah berhasil meningkatkan awareness masyrakat mengenai keberadaan produk tersebut. Hal ini lumayan menunjang penjualan Coca cola di Indonesia yakni 13 porsi saji seukuran 236 ml per orang per tahun. Namun masih lebih kecil dibanding Malaysia, Filiphina dan Singapura.
    Dari sini dapat disimpulkan bahwa, walaupun Coca cola sudah melakukan berbagai macam inovasi dari sisi promosinya, tetapi masih ada permasalahan dalam penjualan. Penjualan masih lebih kecil dari negara lain. Hal ini menunjukan adanya permasalahan di bauran pemasaran lainnya yang tidak dibahas dalam makalah karena makalah hanya membahas dari sisi promosi saja. Dibutuhkan kerjasama antara berbagai bauran pemasaran yang tergabung dalam marketing mix. Menonjolkan di satu sisi saja tidak akan memajukan penjualan secara signifikan.

    Komentar oleh Riri fitriani | Juni 16, 2013 | Balas

  34. Salam pak jo ….
    Tugas kelompok manajemen strategik
    Kami dari kelompok 9 kelas sore
    1. RIRI FITRIANI ( ERC1B011059)
    2. ENDANG YUSNITA

    Coca Cola Bottling Indonesia (CCBI) adalah salah satu cabang perusahaan berlisensi dari Amerika Serikat sebagai penghasil minuman terkenal di Indonesia. Salah satu produknya yang terkenal adalah Coca Cola, Selain itu juga Sprite, Fanta dan Frestea. Walaupun sudah cukup terkenal, Coca Cola masih melakukan promosi baik above the line maupun below the line yang unik dan kreatif untuk menjaga komunikasi dengan konsumen.
    Di Indonesia sendiri, Coca Cola sudah masuk sejak tahun 1927 dan diproduksi secara lokal tahun 1992 melalui Coca Cola Amatil Limited dengan nama dagang Coca Cola Bottling yang dibeli oleh joint venture beberapa perusahaan lokal dengan pabrik pertama di Jakarta dan terus berkembang sampai berdiri 11 perusahaan independen untuk pendistribusian Coca Cola dan akhirnya bergabung di tahun 2000. Saat ini The Coca Cola Company adalah market leader dalam perusahaan minuman dengan salah satu produk minuman berkarbonasinya Coca cola. Hal ini menunjukan adanya kepercayaan dari penanam saham terhadap keberhasilan Coca cola ke depannya.
    STRATEGI COCA COLA :
    Dalam kegiatan promosinya, Coca Cola selalu melakukan pendekatan-pendekatan kreatif melalui berbagai macam metode promosi. Selain itu, agar tetap eksis dan relevan dengan konsumennya yang merupakan remaja dewasa, Coca Cola selalu melakukkan peremajaan produk lewat promosinya.
    1. Personal selling
    Dalam promosinya, dibuka sistem tanya jawab langsung untuk menjaga kepercayaan masyarakat melalui website resminya di http://www.cocacola-bottling.co.id lewat bagian mitos atau fakta di website tersebut. Didalamnya juga dijelaskan mengenai penjagaan mutu dari Coca Cola itu sendiri melalui bagian Virtual Plant Tour. Di sana dijelaskan mulai dari pembuatan sampai penyimpanan hingga ada di tangan konsumen.
    2. Mass selling
    Selain itu juga didukung dengan berbagai mass selling iklan yang marak di berbagai media seperti televisi, radio, serta outdoor print ad. Ide-ide yang dikeluarkan dalam iklan Coca Cola tergolong unik, kreatif serta memiliki timing yang tepat. Dalam pembuatan iklannya, Coca Cola bekerjasama dengan agensi iklan McCann Ericksonn. Iklan terakhir yang dikeluarkan Coca Cola mempunyai big idea Piala Dunia yang sedang marak menunjukan timing yang tepat dari iklan Coca Cola.
    3. Publisitas
    Lewat hubungan masyarakatnya, Coca Cola memberikan pengembangan industri kecil di Kecamatan Cikarang Barat, Kabupaten Bekasi, Propinsi Jawa Barat, dan saart ini telah memberikan pelayanan kepada lebih dari 320 orang pengusaha mikro dan terus berkembang. Selain itu, Coca cola mengembangkan indirect distribution berbasis UKM yang merupakan kerjasama dengan pengusaha mikro dan street vending untuk melayani area yang memiliki tingkat lalu lintas konsumen yang tinggi dalam bentuk kios berjalan, kereta dorong dan rombong.
    4. Sales promotion
    Sales promotion dilakukan antara lain melalui program hadiah di balik tutup botol di akhir tahun 2009 dengan tema “Buka Coca-Cola, Buka Kesempatan Semangat Baru Di Balik Tutup Botol Coca-Cola” dengan hadiah tabungan senilai Rp 2 juta untuk 20000 pemenang, dan jutaan botol minum gratis. Yang lain misalnya pada tanggal 7 Januari 2007 di Plaza Barat Senayan Jakarta dilakukan pelepasan balon yang telah diisi berbagi impian dan cita-cita. Kegiatan ini merupakan rangkaian acara PositiFIESTA yang diselenggarakan Coca Cola Indonesia sekaligus peluncuran slogan baru saat itu yaitu “Hidup ala Coca Cola”. Selain itu juga dengan bekerja sama dengan restoran semisal Mc’Donalds, Domino Pizza dan sebagainya melalui program HoReCa (hotel, restaurant dan café).
    5. Efektifitas
    Coca cola mendapatkan banyak penghargaan di berbagai bidang antara lain di bidang sustainability, workplace, environment, community, diversity, brands dan marketing. Beberapa yang menarik mengenai penghargaan di bidang marketing adalah Most Innovative Companies for 2010, BusinessWeek (April 2010) Bronze Media Lion (Cannes) and Gold Effie (Argentina), “Destapados Copa Coca-Cola” activation (Argentina, October 2009), European Beverage Innovation Award (September 2009), dan sebagainya. Namun hal ini tidak membuktikan kenaikan penjualan di berbagai dunia terutama di Indonesia, dilaporkan bahwa penjualan Coca cola di Indonesia yakni 13 porsi saji seukuran 236 ml per orang per tahun. Jumlah ini, masih lebih kecil dibanding Malaysia, Filiphina dan Singapura.
    Kesimpulan
    Inovasi strategi pemasaran yang diterapkan Coca Cola tergolong unik dan kreatif sesuai dengan jiwa target pasar yakni remaja menuju dewasa. Media yang digunakan dalam beriklan sangat beragam dan bersifat ‘baru’ karena penuh inovasi begitu juga halnya dengan strategi promosinya. Selain itu juga, terdapat peremajaan produk yang terus dilakukan untuk memperbaharui positioning produk agar tetap sama dengan target pasarnya.
    Coca cola sebagai salah satu minuman ringan di Indonesia telah berhasil meningkatkan awareness masyrakat mengenai keberadaan produk tersebut. Hal ini lumayan menunjang penjualan Coca cola di Indonesia yakni 13 porsi saji seukuran 236 ml per orang per tahun. Namun masih lebih kecil dibanding Malaysia, Filiphina dan Singapura.
    Dari sini dapat disimpulkan bahwa, walaupun Coca cola sudah melakukan berbagai macam inovasi dari sisi promosinya, tetapi masih ada permasalahan dalam penjualan. Penjualan masih lebih kecil dari negara lain. Hal ini menunjukan adanya permasalahan di bauran pemasaran lainnya yang tidak dibahas dalam makalah karena makalah hanya membahas dari sisi promosi saja. Dibutuhkan kerjasama antara berbagai bauran pemasaran yang tergabung dalam marketing mix. Menonjolkan di satu sisi saja tidak akan memajukan penjualan secara signifikan.
    Maaf sumber ketinggalan
    http://mhs.blog.ui.ac.id/dennie.atika/2011/01/05/pengantar-pemasaran-promosi-coca-cola/

    Komentar oleh Riri fitriani | Juni 16, 2013 | Balas

  35. Salam pak jo ….
    Tugas kelompok manajemen strategik
    Kami dari kelompok 4 kelas sore
    1.Dian Oknahartini ( ERC1B011049)
    2. Jersy mellia Yevina (ERC1B011105)
    3. Wawan Lestari (ERC1B011129)

    Perusahaan yang diamati : APPLE
    Apple adalah developer besar, produsen dan marketer perangkat komputer personal yang dijual terutama untuk dunia bisnis, kreatif, pendidikan, pemerintah, dan konsumen pasar. Apple juga menjual sistem operasi, utilitas, bahasa, developer tools, dan software database. Sekarang ini Apple tidak hanya menjual perangkat yang berhubungan dengan komputer, melainkan gadget-gadget dengan teknologi terbaru seperti pemutar musik, kamera, dan handphone dengan teknologi berbeda dari yang lainnya.
    Kesuksesan Apple dalam hal produksi dan pemasaran membuat kata kunci seperti marketing strategy of Apple dan ‘Apple iphone marketing’ menjadi kata-kata kunci yang laris digunakan oleh para peminat ilmu marketing yang ingin menguak atau meniru rahasia kesuksesan Apple disini.

    Strategi yang diadopsi APPLE
    1. Berikan harga yang pas untuk produk Anda sesuai segmentasi pelanggan
    Saat Apple meluncurkan produk iPhone terbarunya setahun belakangan, harga dari iPhone 3G yang saat itu booming turun sebanyak $99. Dan saat Apple meluncurkan iPad terbarunya yang kita kenal dengan nama iPad 3, harga iPad terakhirnya turun sebanyak $100. Dalam kedua kasus ini, Apple menciptakan sebuah pasar baru untuk menambah segementasi pelanggan. Strategi ini membuat Apple bisa mengetahui margin yang tinggi dan dapat mengetahui sesadar dan sepeduli apa masyarakat terhadap harga pasar dewasa ini. Tidak semua perusahaan dapat meluncurkan produk dan menjalankan strategi ini, tapi akan selalu ada kesempatan untuk berkembang dan berevolusi serta melakukan penentuan harga baru untuk memenuhi keinginan dari segmen pelanggan yang baru.
    2. Teruslah melihat kedepan
    Kesukseesan dan pertumbuhan menghasilkan ekspektasi. Sebagaimana Apple terus berinovasi meluncurkan produk, ekspektasi meningkat. Segala event yang diadakan Apple tampaknya memenuhi antisipasi dan keinginan sebelumnya, dan orang-orang terus bertanya dan penasaran dengan hal besar dan mengejutkan lain yang akan dilakukan oleh Apple. Sebagai gantinya, Apple tidak pernah berhenti berinovasi. Penjualan iPad pada fiskal pertama Apple meningkat menjadi 111% selama lebih dari 3 tahun pada quarter, dan perusahaan tetap terus memelihara 74% market share untuk penjualan produk tablet. Amazon, Blackberry, Samsung, dan perusahaan lain juga meluncurkan tablet setengah tahun terakhir dengan fitur yang dipercaya memiliki kelebihan yang melebihi Apple. Tapi inovasi Apple yang terus berlanjut dan fokus kedepan telah membuat perusahaan raksasa itu tetap berada di baris terdepan dari kompetitor.
    3. Dengarkan pelanggan Anda
    Dengan hadirnya media sosial, pelanggan memiliki banyak cara untuk mengekspresikan opini mereka untuk produk-produk perusahaan. Tapi walaupun produk Anda tidak berada dalam topik utama perbincangan, ada beberapa cara ‘kuno’ untuk dapat mendengarkan pelanggan Anda. Yang unik dari 2 produk Apple yang baru-baru ini diluncurkan yaitu iPhone 4s dan iPad adalah perubahan kecil yang dilakukan perusahaan terhadap kedua produk tersebut untuk memenuhi keinginan pasar yang besar. Tampak sia-sia .

    Perubahan yang luar biasa dari Apple, perusahaan komputer di balik komputer Macintosh, antara tahun 2000 sampai saat ini.. Di hampir setiap daerah lain kompetitif kinerja produksi, kualitas biaya produk, dan teknologi proses, dan pasar global lingkup-Apple sangat rendah daripada rival lainnya, seperti IBM. Kesempatan hanya Apple s untuk bertahan hidup adalah untuk mengejar strategi yang didasarkan atas keunggulan citra Apple, sementara secara bersamaan meminimalkan kerugian Apple pada kemampuan lainnya. Apel strategi pemasaran baru yang terlibat memperluas daya tarik dari gambar Apple individualitas dari kelompok pelanggan tradisional (tech savvy, desainer grafis) untuk lebih umum, jenis profesional muda. Perlindungan nama Apple dengan cara kontrol ketat atas dealer disesuaikan oleh eksploitasi yang lebih luas dari nama Apple melalui entri dalam industri lain seperti Bisnis musik portabel.

    Merancang strategi di sekitar sumber daya yang paling penting dan kemampuan mungkin menyiratkan bahwa perusahaan membatasi ruang lingkup strategis untuk kegiatan-kegiatan di mana ia memiliki Keunggulan kompetitif yang jelas. Kemampuan utama dari Apple, berada dalam desain dan pengembangan produk baru melainkan kekurangan baik kemampuan manufaktur untuk bersaing secara efektif di pasar komputer dunia itu. Perputaran apel s dari tahun 2000 mengikutinya keputusan untuk mengkhususkan diri pada desain dan pengembangan produk baru.
    Masalah utama untuk Apple adalah untuk memastikan bahwa itu mengambil keuntungan dari jendela ini kesempatan. Karena ada pesaing tougther di jalan dan lebih banyak uang membuat, perusahaan lebih akan memasuki pasar membuat lebih sulit bagi Apple untuk mempertahankan keunggulan kompetitif ini baru ditemukan.

    Dalam industri dimana keunggulan kompetitif berdasarkan pada diferensiasi dan inovasi dapat ditiru (seperti jasa keuangan, ritel, mode pakaian, mainan), perusahaan memiliki jendela singkat kesempatan di mana untuk mengeksploitasi keuntungan mereka sebelum peniru mengikis itu pergi. Dalam keadaan seperti perusahaan harus peduli bukan dengan mempertahankan keunggulan yang ada, tetapi dengan menciptakan fleksibilitas dan respon yang memungkinkan mereka untuk menciptakan keunggulan baru pada tingkat yang lebih cepat daripada keuntungan lama terkikis oleh persaingan.

    Strategi pemasaran produk Apple bermacam – macam. Ada yang secara langsung kepada konsumen ( Mac dan ipod ) dan ada pula yang memalui makelar yaitu dengan cara bundling dengan beberapa operator selular ( iphone 3G dan iphone 3GS ). Di sini saya akan menjabarkan mengapa Apple menggandeng operator selular untuk memasarkan iphone 3G dan iphone 3GS. Berikut ini adalah 4 alasan mengapa Apple menggandeng operator selular untuk memasarkan iphone yaitu Strategi Aras KorporasiBerkelas dan EkskusifMembangun Loyalitas Mengikat Konsumen

    KESIMPULAN
    Membangun ekosistem tertutup untuk pemenuhan pasokan komponen produk mereka, inilah yang menjamin keberhasilan jangka panjang terhadap kualitas dan kuantitas pasokan produk mereka.
    Mengembangkan kemitraan dengan bekerja sama kepada pemasok menangani masalah dalam produksi termasuk memodifikasi produk, tools atau proses bisnis mereka,
    Berani memberikan memberikan pembayaran di muka terhadap pemasok agar dapat memenuhi permintaan produk secara jangka panjang demi manfaat perusahaan yang lebih besar .

    http://ilmusdm.wordpress.com/2012/08/26/695/
    http://startupbisnis.com/3-strategi-yang-diadopsi-dari-apple/
    http://rizheka.wordpress.com/
    http://ssicommunity.com/brandid/2278-perluasan-merek.html

    Komentar oleh Dian oknahartini | Juni 16, 2013 | Balas

  36. Salam pak jo ….
    Tugas kelompok manajemen strategik
    Kami dari kelompok 4 kelas sore
    1.Dian Oknahartini ( ERC1B011049)
    2. Jersy mellia Yevina (ERC1B011105)
    3. Wawan Lestari (ERC1B011129)

    Perusahaan yang diamati : APPLE
    Apple adalah developer besar, produsen dan marketer perangkat komputer personal yang dijual terutama untuk dunia bisnis, kreatif, pendidikan, pemerintah, dan konsumen pasar. Apple juga menjual sistem operasi, utilitas, bahasa, developer tools, dan software database. Sekarang ini Apple tidak hanya menjual perangkat yang berhubungan dengan komputer, melainkan gadget-gadget dengan teknologi terbaru seperti pemutar musik, kamera, dan handphone dengan teknologi berbeda dari yang lainnya.
    Kesuksesan Apple dalam hal hal produksi dan pemasaran membuat kata kunci seperti marketing strategy of Apple dan ‘Apple iphone marketing’ menjadi kata-kata kunci yang laris digunakan oleh para peminat ilmu marketing yang ingin menguak atau meniru rahasia kesuksesan Apple.

    Strategi yang diadopsi APPLE
    1. Berikan harga yang pas untuk produk Anda sesuai segmentasi pelanggan
    Saat Apple meluncurkan produk iPhone terbarunya setahun belakangan, harga dari iPhone 3G yang saat itu booming turun sebanyak $99. Dan saat Apple meluncurkan iPad terbarunya yang kita kenal dengan nama iPad 3, harga iPad terakhirnya turun sebanyak $100. Dalam kedua kasus ini, Apple menciptakan sebuah pasar baru untuk menambah segementasi pelanggan. Strategi ini membuat Apple bisa mengetahui margin yang tinggi dan dapat mengetahui sesadar dan sepeduli apa masyarakat terhadap harga pasar dewasa ini. Tidak semua perusahaan dapat meluncurkan produk dan menjalankan strategi ini, tapi akan selalu ada kesempatan untuk berkembang dan berevolusi serta melakukan penentuan harga baru untuk memenuhi keinginan dari segmen pelanggan yang baru.
    2. Teruslah melihat kedepan
    Kesukseesan dan pertumbuhan menghasilkan ekspektasi. Sebagaimana Apple terus berinovasi meluncurkan produk, ekspektasi meningkat. Segala event yang diadakan Apple tampaknya memenuhi antisipasi dan keinginan sebelumnya, dan orang-orang terus bertanya dan penasaran dengan hal besar dan mengejutkan lain yang akan dilakukan oleh Apple. Sebagai gantinya, Apple tidak pernah berhenti berinovasi. Penjualan iPad pada fiskal pertama Apple meningkat menjadi 111% selama lebih dari 3 tahun pada quarter, dan perusahaan tetap terus memelihara 74% market share untuk penjualan produk tablet. Amazon, Blackberry, Samsung, dan perusahaan lain juga meluncurkan tablet setengah tahun terakhir dengan fitur yang dipercaya memiliki kelebihan yang melebihi Apple. Tapi inovasi Apple yang terus berlanjut dan fokus kedepan telah membuat perusahaan raksasa itu tetap berada di baris terdepan dari kompetitor.
    3. Dengarkan pelanggan Anda
    Dengan hadirnya media sosial, pelanggan memiliki banyak cara untuk mengekspresikan opini mereka untuk produk-produk perusahaan. Tapi walaupun produk Anda tidak berada dalam topik utama perbincangan, ada beberapa cara ‘kuno’ untuk dapat mendengarkan pelanggan Anda. Yang unik dari 2 produk Apple yang baru-baru ini diluncurkan yaitu iPhone 4s dan iPad adalah perubahan kecil yang dilakukan perusahaan terhadap kedua produk tersebut untuk memenuhi keinginan pasar yang besar. Tampak sia-sia .

    Perubahan yang luar biasa dari Apple, perusahaan komputer di balik komputer Macintosh, antara tahun 2000 sampai saat ini.. Di hampir setiap daerah lain kompetitif kinerja produksi, kualitas biaya biaya produk, dan teknologi proses, dan pasar global lingkup-Apple sangat rendah daripada rival lainnya, seperti IBM. Kesempatan hanya Apple s untuk bertahan hidup adalah untuk mengejar strategi yang didasarkan atas keunggulan citra Apple, sementara secara bersamaan meminimalkan kerugian Apple pada kemampuan lainnya. Apel strategi pemasaran baru yang terlibat memperluas daya tarik dari gambar Apple individualitas dari kelompok pelanggan tradisional (tech savvy, desainer grafis) untuk lebih umum, jenis profesional muda. Perlindungan nama Apple dengan cara kontrol ketat atas dealer disesuaikan oleh eksploitasi yang lebih luas dari nama Apple melalui entri dalam industri lain seperti Bisnis musik portabel.

    Merancang strategi di sekitar sumber daya yang paling penting dan kemampuan mungkin menyiratkan bahwa perusahaan membatasi ruang lingkup strategis untuk kegiatan-kegiatan di mana ia memiliki Keunggulan kompetitif yang jelas. Kemampuan utama dari Apple, berada dalam desain dan pengembangan produk baru melainkan kekurangan baik kemampuan manufaktur untuk bersaing secara efektif di pasar komputer dunia itu. Perputaran apel s dari tahun 2000 mengikutinya keputusan untuk mengkhususkan diri pada desain dan pengembangan produk baru.
    Masalah utama untuk Apple adalah untuk memastikan bahwa itu mengambil keuntungan dari jendela ini kesempatan. Karena ada pesaing tougther di jalan dan lebih banyak uang membuat, perusahaan lebih akan memasuki pasar membuat lebih sulit bagi Apple untuk mempertahankan keunggulan kompetitif ini baru ditemukan.

    Dalam industri dimana keunggulan kompetitif berdasarkan pada diferensiasi dan inovasi dapat ditiru (seperti jasa keuangan, ritel, mode pakaian, mainan), perusahaan memiliki jendela singkat kesempatan di mana untuk mengeksploitasi keuntungan mereka sebelum peniru mengikis itu pergi. Dalam keadaan seperti perusahaan harus peduli bukan dengan mempertahankan keunggulan yang ada, tetapi dengan menciptakan fleksibilitas dan respon yang memungkinkan mereka untuk menciptakan keunggulan baru pada tingkat yang lebih cepat daripada keuntungan lama terkikis oleh persaingan.

    Strategi pemasaran produk Apple bermacam – macam. Ada yang secara langsung kepada konsumen ( Mac dan ipod ) dan ada pula yang memalui makelar yaitu dengan cara bundling dengan beberapa operator selular ( iphone 3G dan iphone 3GS ). Di sini saya akan menjabarkan mengapa Apple menggandeng operator selular untuk memasarkan iphone 3G dan iphone 3GS. Berikut ini adalah 4 alasan mengapa Apple menggandeng operator selular untuk memasarkan iphone yaitu Strategi Aras KorporasiBerkelas dan EkskusifMembangun Loyalitas Mengikat Konsumen

    KESIMPULAN
    Membangun ekosistem tertutup untuk pemenuhan pasokan komponen produk mereka, inilah yang menjamin keberhasilan jangka panjang terhadap kualitas dan kuantitas pasokan produk mereka.
    Mengembangkan kemitraan dengan bekerja sama kepada pemasok menangani masalah dalam produksi termasuk memodifikasi produk, tools atau proses bisnis mereka,
    Berani memberikan memberikan pembayaran di muka terhadap pemasok agar dapat memenuhi permintaan produk secara jangka panjang demi manfaat perusahaan yang lebih besar .

    http://ilmusdm.wordpress.com/2012/08/26/695/
    http://startupbisnis.com/3-strategi-yang-diadopsi-dari-apple/
    http://rizheka.wordpress.com/
    http://ssicommunity.com/brandid/2278-perluasan-merek.html

    Komentar oleh Dian oknahartini | Juni 16, 2013 | Balas

  37. salam pak jo ….
    Tugas kelompok manajemn strategik
    Kami dari kelompok 5 kelas sore
    1.Andini (ERC1B011095)
    2.Moses (ERC1B011109)
    3.Puput sri wahyuni (ERC1B011017)
    4.Risukmasari

    Perusahaan yang kami ambil adalah : NOKIA

    Nokia pada awal kemunculannya, tahun 1865, merupakan sebuah perusahaan pengolahan bubur kayu yang didirikan oleh Fredrik Idestam. Perusahaan ini akhirnya berubah menjadi pabrik kertas pada tahun 1920. Tak lama setelah Perang Dunia I berakhir, Perusahaan Karet Finlandia mengakuisisi Perusahaan Penggilingan Kayu Nokia dan Perusahaan Kabel Finlandia. Ketiga perusahaan tersebut digabung menjadi Nokia Corporation pada tahun 1967.
    Dari perubahan Nokia dari era ke era yang lain, dapat dilihat bahwa kesuksesan Nokia terjadi karena ia selalu mengandalkan kemauan dan kemampuannya untuk memahami dan memanfaatkan perubahan yang terjadi di pasar. Keadaan yang senantiasa berubah menuntut para pelaku bisni untuk melakukan perubahan strategi, untuk memperbarui dan menyesuaikan diri dengan lingkungan sekitar.
    Nokia memaparkan berbagai tindakan perencaan yang bertujuan untuk mengasah strategi perusahaan. Perombakan manajemen juga dilakukan untuk meningkatkan model operasi serta mendukung pertumbuhan penjualan ponsel.
    Melalui siaran pers yang diterima Okezone, Jumat (15/6/2012), meski perusahaan asal Finlandia itu berencana secara signifikan mengurangi biaya operasional, namun Nokia tetap fokus pada pengalaman unik yang ditawarkan oleh smartphone terbaru beserta fitur unggulannya. Vendor terkemuka itu juga akan melakukan peningkatan pada layanan berbasis lokasi.

    Strategi Nokia adalah tentang memberikan produk mobile terbaik yang memberikan sensasi pada dunia. Beberapa rencana perusahaan itu diantaranya menginvestasikan secara kuat dalam produk dan pengalaman yang menjadikan smartphone Lumia berjaya serta tersedia untuk konsumen yang luas.
    Kemudian, melakukan investasi pada layanan berbasis lokasi pada area kompetitif untuk produk Nokia dan memperluas platform berbasis lokasi untuk industri yang baru. Selain itu, perusahaan juga akan meningkatkan daya saing dan profitabilitas pada bisnis fitur ponsel.
    Guna menjalankan strategi tersebut, Nokia melakukan perubahan pada tim manajemen dengan menekankan pada kekuatan kepemimpinan di perusahaan. Untuk mendukung masa transisi ini, Nokia bermaksud untuk memperbaiki model operasi melalui pengurangan Device & Services secara signifikan dan substansial.
    Perusahaan yang didirikan oleh Fredrik Idestam dan Leo Mechelin sejak 1871 itu mengurangi jumlah karyawan tetapnya dan menurunkan footprint (jejak kaki) di pabriknya. Sehingga, Nokia bermaksud untuk kembali ke profitabilitas operasi non-IFRS secara berkesinambungan dalam Devices & Services sesegera mungkin.
    NOKIA meningkatkan fokus pada produk dan layanan yang paling bernilai bagi konsumen kami dan terus melanjutkan investasi pada inovasi yang selalu mendefinisikan Nokia,” ujar Nokia president dan CEO, Stephen Elop melalui keterangan resminya.
    NOKIA berniat untuk mengejar upaya lebih terfokus pada Lumia, terus inovasi seputar fitur ponsel kami. Lalu, menempatkan penekanan pada peningkatan berbasis lokasi layanan kami. Namun, kami harus kembali membentuk model operasi dan memastikan bahwa kami membuat struktur yang dapat mendukung ambisi kompetitif kami,” terangnya.
    -Hasil yg dicapai atas strategi ini adalah Kini lebih dari 2000 seri ponsel Nokia tersebar di seluruh dunia, dengan tenaga kerja sebanyak 54 ribu orang, produk Nokia terjual di 130 negara. Serta penghargaan yang didapatkan dari berbagai pihak, yang mengakui keberhasilan Nokia dalam menjalankan strateginya.
    NOKIA pernah mengadopsi strategi NFC (Near Field Communication)
    Tentang adopsi NFC:
    • Nokia Indonesia tidak lain dan tidak bukan harus berusaha untuk menjual sebanyak mungkin ponsel Nokia yang telah memiliki teknologi NFC untuk mendapatkan adopsi pengguna. Hal ini juga diamini oleh Irwan Hermawan. Tanpa tersedianya handset yang banyak di pasar dan digunakan konsumen, maka NFC di ponsel Nokia seperti teknologi kesepian.
    • Strategi Nokia Indonesia untuk mengenalkan NFC pada konsumen adalah dengan pendekatan ‘ringan’ artinya Nokia berusaha untuk mengenalkan fasilitas NFC yang ‘ringan’ dulu, misalnya transfer file, pairing device atau aplikasi (games atau yang lain).
    • Untuk secure NFC yang bisa digunakan dalam proses pembayaran, perlu waktu untuk diimplementasikan. Irwan menjelaskan bahwa harus ada secure device termasuk sim card, kerja sama dengan bank serta masalah regulasi dan infrastruktur yang harus dipersiakan terlebih dahulu.
    • Untuk mendukung banyaknya pengguna ponsel NFC, Nokia juga memiliki ‘solusi menyeluruh’ jadi NFC tidak hanya bisa digunakan dengan ponsel (memindahkan file, bermain game dan aplikasi lain) namun juga untuk perangkat lain, misalnya speaker. Selain itu perlengkapan NFC tag untuk mendukung pemanfaatan NFC juga didukung Nokia.
    KESIMPULAN
    Dari perjalanan bisnis dan perkembangan teknologi yang disajikan oleh Nokia, dapat diambil beberapa pelajaran sebagai berikut:
    • Banyak perusahaan berbasis teknologi yang melakukan kesalahan pada strateginya. Mereka berfokus pada bisnis pilihan mereka dalam waktu yang terlalu lama, tanpa menyadari perlunya berinvestasi pada penciptaan hal baru maupun pengembangan teknologi baru yang mungkin akan menggantikan teknologi lama.
    • Perubahan pasar dapat terjadi setiap saat, sehingga cara lama dimana perusahaan dituntut untuk -menentukan visi nya sampai sepuluh atau dua puluh tahun kedepan tidak dapat lagi dilakukan. Perubahan strategi dapat terjadi setiap saat mengikuti perubahan pasar.
    • Untuk menguasai pasar, tidaklah mungkin dapat dilakukan sendiri. Cara paling efektif untuk itu adalah dengan menggandeng perusahaan lain yang memiliki kepentingan yang sama untuk saling melengkapi, baik untuk menciptakan produk maupun membentuk standar baru dalam pasar.
    • Komponen penting dalam kesuksesan suatu perusahaan adalah visi dan strategi bisnis yang jelas, ethos kerja yang baik dan adanya orang berbakat di bidangnya.

    Sumber : http://techno.okezone.com/read/2012/06/15/57/647965/redirect
    Sumber : http://organisasimanajemen.blogspot.com/2012/07/nokia-strategi-bisnis-dan-strategi-it.html
    Sumber : http://dailysocial.net/post/strategi-nokia-indonesia-untuk-adopsi-nfc-di-indonesia

    Komentar oleh Andini | Juni 16, 2013 | Balas

  38. Salam pak jo ….
    Tugas kelompok manajemen strategik
    Kami dari kelompok 4 kelas sore
    1.Dian Oknahartini ( ERC1B011049)
    2. Jersy mellia Yevina (ERC1B011105)
    3. Wawan Lestari (ERC1B011129)

    Perusahaan yang diamati : APPLE
    Apple adalah developer besar, produsen dan marketer perangkat komputer personal yang dijual terutama untuk dunia bisnis, kreatif, pendidikan, pemerintah, dan konsumen pasar. Apple juga menjual sistem operasi, utilitas, bahasa, developer tools, dan software database. Sekarang ini Apple tidak hanya menjual perangkat yang berhubungan dengan komputer, melainkan gadget-gadget dengan teknologi terbaru seperti pemutar musik, kamera, dan handphone dengan teknologi berbeda dari yang lainnya.
    Kesuksesan Apple dalam hal produksi dan pemasaran membuat kata kunci seperti marketing strategy of Apple dan ‘Apple iphone marketing’ menjadi kata-kata kunci yang laris digunakan oleh para peminat ilmu marketing yang ingin menguak atau meniru rahasia kesuksesan Apple.

    Strategi yang diadopsi APPLE
    1. Berikan harga yang pas untuk produk Anda sesuai segmentasi pelanggan
    Saat Apple meluncurkan produk iPhone terbarunya setahun belakangan, harga dari iPhone 3G yang saat itu booming turun sebanyak $99. Dan saat Apple meluncurkan iPad terbarunya yang kita kenal dengan nama iPad 3, harga iPad terakhirnya turun sebanyak $100. Dalam kedua kasus ini, Apple menciptakan sebuah pasar baru untuk menambah segementasi pelanggan. Strategi ini membuat Apple bisa mengetahui margin yang tinggi dan dapat mengetahui sesadar apaun dan sepeduli apa masyarakat terhadap harga pasar dewasa ini. Tidak semua perusahaan dapat meluncurkan produk dan menjalankan strategi ini, tapi akan selalu ada kesempatan untuk berkembang dan berevolusi serta melakukan penentuan harga baru untuk memenuhi keinginan dari segmen pelanggan yang baru.
    2. Teruslah melihat kedepan
    Kesukseesan dan pertumbuhan menghasilkan ekspektasi. Sebagaimana Apple terus berinovasi meluncurkan produk, ekspektasi meningkat. Segala event yang diadakan Apple tampaknya memenuhi antisipasi dan keinginan sebelumnya, dan orang-orang terus bertanya dan penasaran dengan hal besar dan mengejutkan lain yang akan dilakukan oleh Apple. Sebagai gantinya, Apple tidak pernah berhenti berinovasi. Penjualan iPad pada fiskal pertama Apple meningkat menjadi 111% selama lebih dari 3 tahun pada quarter, dan perusahaan tetap terus memelihara 74% market share untuk penjualan produk tablet. Amazon, Blackberry, Samsung, dan perusahaan lain juga meluncurkan tablet setengah tahun terakhir dengan fitur yang dipercaya memiliki kelebihan yang melebihi Apple. Tapi inovasi Apple yang terus berlanjut dan fokus kedepan telah membuat perusahaan raksasa itu tetap berada di baris terdepan dari kompetitor.
    3. Dengarkan pelanggan Anda
    Dengan hadirnya media sosial, pelanggan memiliki banyak cara untuk mengekspresikan opini mereka untuk produk-produk perusahaan. Tapi walaupun produk Anda tidak berada dalam topik utama perbincangan, ada beberapa cara ‘kuno’ untuk dapat mendengarkan pelanggan Anda. Yang unik dari 2 produk Apple yang baru-baru ini diluncurkan yaitu iPhone 4s dan iPad adalah perubahan kecil yang dilakukan perusahaan terhadap kedua produk tersebut untuk memenuhi keinginan pasar yang besar. Tampak sia-sia .

    Perubahan yang luar biasa dari Apple, perusahaan komputer di balik komputer Macintosh, antara tahun 2000 sampai saat ini.. Di hampir setiap daerah lain kompetitif kinerja produksi, kualitas biaya produk, dan teknologi proses, dan pasar global lingkup-Apple sangat rendah daripada rival lainnya, seperti IBM. Kesempatan hanya Apple s untuk bertahan hidup adalah untuk mengejar strategi yang didasarkan atas keunggulan citra Apple, sementara secara bersamaan meminimalkan kerugian Apple pada kemampuan lainnya. Apel strategi pemasaran baru yang terlibat memperluas daya tarik dari gambar Apple individualitas dari kelompok pelanggan tradisional (tech savvy, desainer grafis) untuk lebih umum, jenis profesional muda. Perlindungan nama Apple dengan cara kontrol ketat atas dealer disesuaikan oleh eksploitasi yang lebih luas dari nama Apple melalui entri dalam industri lain seperti Bisnis musik portabel.

    Merancang strategi di sekitar sumber daya yang paling penting dan kemampuan mungkin menyiratkan bahwa perusahaan membatasi ruang lingkup strategis untuk kegiatan-kegiatan di mana ia memiliki Keunggulan kompetitif yang jelas. Kemampuan utama dari Apple, berada dalam desain dan pengembangan produk baru melainkan kekurangan baik kemampuan manufaktur untuk bersaing secara efektif di pasar komputer dunia itu. Perputaran apel s dari tahun 2000 mengikutinya keputusan untuk mengkhususkan diri pada desain dan pengembangan produk baru.
    Masalah utama untuk Apple adalah untuk memastikan bahwa itu mengambil keuntungan dari jendela ini kesempatan. Karena ada pesaing tougther di jalan dan lebih banyak uang membuat, perusahaan lebih akan memasuki pasar membuat lebih sulit bagi Apple untuk mempertahankan keunggulan kompetitif ini baru ditemukan.

    Dalam industri dimana keunggulan kompetitif berdasarkan pada diferensiasi dan inovasi dapat ditiru (seperti jasa keuangan, ritel, mode pakaian, mainan), perusahaan memiliki jendela singkat kesempatan di mana untuk mengeksploitasi keuntungan mereka sebelum peniru mengikis itu pergi. Dalam keadaan seperti perusahaan harus peduli bukan dengan mempertahankan keunggulan yang ada, tetapi dengan menciptakan fleksibilitas dan respon yang memungkinkan mereka untuk menciptakan keunggulan baru pada tingkat yang lebih cepat daripada keuntungan lama terkikis oleh persaingan.

    Strategi pemasaran produk Apple bermacam – macam. Ada yang secara langsung kepada konsumen ( Mac dan ipod ) dan ada pula yang memalui makelar yaitu dengan cara bundling dengan beberapa operator selular ( iphone 3G dan iphone 3GS ). Di sini saya akan menjabarkan mengapa Apple menggandeng operator selular untuk memasarkan iphone 3G dan iphone 3GS. Berikut ini adalah 4 alasan mengapa Apple menggandeng operator selular untuk memasarkan iphone yaitu Strategi Aras KorporasiBerkelas dan EkskusifMembangun Loyalitas Mengikat Konsumen

    KESIMPULAN
    Membangun ekosistem tertutup untuk pemenuhan pasokan komponen produk mereka, inilah yang menjamin keberhasilan jangka panjang terhadap kualitas dan kuantitas pasokan produk mereka.
    Mengembangkan kemitraan dengan bekerja sama kepada pemasok menangani masalah dalam produksi termasuk memodifikasi produk, tools atau proses bisnis mereka,
    Berani memberikan memberikan pembayaran di muka terhadap pemasok agar dapat memenuhi permintaan produk secara jangka panjang demi manfaat perusahaan yang lebih besar .

    http://ilmusdm.wordpress.com/2012/08/26/695/
    http://startupbisnis.com/3-strategi-yang-diadopsi-dari-apple/
    http://rizheka.wordpress.com/
    http://ssicommunity.com/brandid/2278-perluasan-merek.html

    Komentar oleh Dian oknahartini | Juni 16, 2013 | Balas

  39. Salam pak jo ….
    Tugas kelompok manajemen strategik
    Kami dari kelompok 4 kelas sore
    1.Dian Oknahartini ( ERC1B011049)
    2. Jersy mellia Yevina (ERC1B011105)
    3. Wawan Lestari (ERC1B011129)

    Perusahaan yang diamati : APPLE
    Apple adalah developer besar, produsen dan marketer perangkat komputer personal yang dijual terutama untuk dunia bisnis, kreatif, pendidikan, pemerintah, dan konsumen pasar. Apple juga menjual sistem operasi, utilitas, bahasa, developer tools, dan software database. Sekarang ini Apple tidak hanya menjual perangkat yang berhubungan dengan komputer, melainkan gadget-gadget dengan teknologi terbaru seperti pemutar musik, kamera, dan handphone dengan teknologi berbeda dari yang lainnya.
    Kesuksesan Apple dalam hal produksi dan pemasaran membuat kata kunci seperti marketing strategy of Apple dan ‘Apple iphone marketing’ menjadi kata-kata kunci yang laris digunakan oleh para peminat ilmu marketing yang ingin menguak atau meniru rahasia kesuksesan Apple.

    Strategi yang diadopsi APPLE
    1. Berikan harga yang pas untuk produk Anda sesuai segmentasi pelanggan
    Saat Apple meluncurkan produk iPhone terbarunya setahun belakangan, harga dari iPhone 3G yang saat itu booming turun sebanyak $99. Dan saat Apple meluncurkan iPad terbarunya yang kita kenal dengan nama iPad 3, harga iPad terakhirnya turun sebanyak $100. Dalam kedua kasus ini, Apple menciptakan sebuah pasar baru untuk menambah segementasi pelanggan. Strategi ini membuat Apple bisa mengetahui margin yang tinggi dan dapat mengetahui sesadar apaun dan sepeduli apa masyarakat terhadap harga pasar dewasa ini. Tidak semua perusahaan dapat meluncurkan produk dan menjalankan strategi ini, tapi akan selalu ada kesempatan untuk berkembang dan berevolusi serta melakukan penentuan harga baru untuk memenuhi keinginan dari segmen pelanggan yang baru.
    2. Teruslah melihat kedepan
    Kesukseesan dan pertumbuhan menghasilkan ekspektasi. Sebagaimana Apple terus berinovasi meluncurkan produk, ekspektasi meningkat. Segala event yang diadakan Apple tampaknya memenuhi antisipasi dan keinginan sebelumnya, dan orang-orang terus bertanya dan penasaran dengan hal besar dan mengejutkan lain yang akan dilakukan oleh Apple. Sebagai gantinya, Apple tidak pernah berhenti berinovasi. Penjualan iPad pada fiskal pertama Apple meningkat menjadi 111% selama lebih dari 3 tahun pada quarter, dan perusahaan tetap terus memelihara 74% market share untuk penjualan produk tablet. Amazon, Blackberry, Samsung, dan perusahaan lain juga meluncurkan tablet setengah tahun terakhir dengan fitur yang dipercaya memiliki kelebihan yang melebihi Apple. Tapi inovasi Apple yang terus berlanjut dan fokus kedepan telah membuat perusahaan raksasa itu tetap berada di baris terdepan dari kompetitor.
    3. Dengarkan pelanggan Anda
    Dengan hadirnya media sosial, pelanggan memiliki banyak cara untuk mengekspresikan opini mereka untuk produk-produk perusahaan. Tapi walaupun produk Anda tidak berada dalam topik utama perbincangan, ada beberapa cara ‘kuno’ untuk dapat mendengarkan pelanggan Anda. Yang unik dari 2 produk Apple yang baru-baru ini diluncurkan yaitu iPhone 4s dan iPad adalah perubahan kecil yang dilakukan perusahaan terhadap kedua produk tersebut untuk memenuhi keinginan pasar yang besar. Tampak sia-sia .

    Perubahan yang luar biasa dari Apple, perusahaan komputer di balik komputer Macintosh, antara tahun 2000 sampai saat ini.. Di hampir setiap daerah lain kompetitif kinerja produksi, kualitas biaya produk, dan teknologi proses, dan pasar global lingkup-Apple sangat rendah daripada rival lainnya, seperti IBM. Kesempatan hanya Apple s untuk bertahan hidup adalah untuk mengejar strategi yang didasarkan atas keunggulan citra Apple, sementara secara bersamaan meminimalkan kerugian Apple pada kemampuan lainnya. Apel strategi pemasaran baru yang terlibat memperluas daya tarik dari gambar Apple individualitas dari kelompok pelanggan tradisional (tech savvy, desainer grafis) untuk lebih umum, jenis profesional muda. Perlindungan nama Apple dengan cara kontrol ketat atas dealer disesuaikan oleh eksploitasi yang lebih luas dari nama Apple melalui entri dalam industri lain seperti Bisnis musik portabel.

    Merancang strategi di sekitar sumber daya yang paling penting dan kemampuan mungkin menyiratkan bahwa perusahaan membatasi ruang lingkup strategis untuk kegiatan-kegiatan di mana ia memiliki Keunggulan kompetitif yang jelas. Kemampuan utama dari Apple, berada dalam desain dan pengembangan produk baru melainkan kekurangan baik kemampuan manufaktur untuk bersaing secara efektif di pasar komputer dunia itu. Perputaran apel s dari tahun 2000 mengikutinya keputusan untuk mengkhususkan diri pada desain dan pengembangan produk baru.
    Masalah utama untuk Apple adalah untuk memastikan bahwa itu mengambil keuntungan dari jendela ini kesempatan. Karena ada pesaing tougther di jalan dan lebih banyak uang membuat, perusahaan lebih akan memasuki pasar membuat lebih sulit bagi Apple untuk mempertahankan keunggulan kompetitif ini baru ditemukan.

    Dalam industri dimana keunggulan kompetitif berdasarkan pada diferensiasi dan inovasi dapat ditiru (seperti jasa keuangan, ritel, mode pakaian, mainan), perusahaan memiliki jendela singkat kesempatan di mana untuk mengeksploitasi keuntungan mereka sebelum peniru mengikis itu pergi. Dalam keadaan seperti perusahaan harus peduli bukan dengan mempertahankan keunggulan yang ada, tetapi dengan menciptakan fleksibilitas dan respon yang memungkinkan mereka untuk menciptakan keunggulan baru pada tingkat yang lebih cepat daripada keuntungan lama terkikis oleh persaingan.

    Strategi pemasaran produk Apple bermacam – macam. Ada yang secara langsung kepada konsumen ( Mac dan ipod ) dan ada pula yang memalui makelar yaitu dengan cara bundling dengan beberapa operator selular ( iphone 3G dan iphone 3GS ). Di sini saya akan menjabarkan mengapa Apple menggandeng operator selular untuk memasarkan iphone 3G dan iphone 3GS. Berikut ini adalah 4 alasan mengapa Apple menggandeng operator selular untuk memasarkan iphone yaitu Strategi Aras Korporasi Berkelas dan Ekskusif Membangun Loyalitas Mengikat Konsumen

    KESIMPULAN
    Membangun ekosistem tertutup untuk pemenuhan pasokan komponen produk mereka, inilah yang menjamin keberhasilan jangka panjang terhadap kualitas dan kuantitas pasokan produk mereka.
    Mengembangkan kemitraan dengan bekerja sama kepada pemasok menangani masalah dalam produksi termasuk memodifikasi produk, tools atau proses bisnis mereka,
    Berani memberikan memberikan pembayaran di muka terhadap pemasok agar dapat memenuhi permintaan produk secara jangka panjang demi manfaat perusahaan yang lebih besar .

    http://ilmusdm.wordpress.com/2012/08/26/695/
    http://startupbisnis.com/3-strategi-yang-diadopsi-dari-apple/
    http://rizheka.wordpress.com/
    http://ssicommunity.com/brandid/2278-perluasan-merek.html

    Komentar oleh Dian oknahartini | Juni 16, 2013 | Balas

  40. Salam pak jo,,,
    Kami dari kelompok 2 yang terdiri dari :
    1. Dian permatasari ERC1B011117
    2. M.gandi ERC1B011
    3. Halasan ERC1B011
    4. Tio Adji paku sadewo ERC1B011113
    Telah selsai mengerjakan Tugas Manajemen Strategi
    Tentang : PT. Pertamina
    Pendahuluan
    Selama lebih dari setengah abad, Pertamina telah melayani kebutuhan energi dalam negeri dengan mengelola kegiatan operasi yang terintegrasi di sektor minyak, gas, dan panasbumi. Pertamina juga senantiasa berupaya untuk memperbaiki kinerja operasi dan keuangan guna memberikan kontribusi yang terbaik bagi perekonomian Indonesia.
    Visi
    Menjadi Perusahaan Minyak Nasional Kelas Dunia
    Misi
    Menjalankan usaha inti minyak, gas, dan bahan bakar nabati secara terintegrasi, berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat
    Tata Nilai
    Clean (Bersih)
    Dikelola secara profesional, menghindari benturan kepentingan, tidak mentoleransi suap, menjunjung tinggi kepercayaan dan integritas. Berpedoman pada asas-asas tata kelola korporasi yang baik .
    Competitive(Kompetitif)
    Mampu berkompetisi dalam skala regional maupun internasional, mendorong pertumbuhan melalui investasi, membangun budaya sadar biaya dan menghargai kinerja
    Confident (Percaya Diri)
    Berperan dalam pembangunan ekonomi nasional, menjadi pelopor dalam reformasi BUMN, dan membangun kebanggaan bangsa.
    Customer Focused (Fokus Pada Pelanggan)
    Beorientasi pada kepentingan pelanggan, dan berkomitmen untuk memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan.
    Commercial (Komersial)
    Menciptakan nilai tambah dengan orientasi komersial, mengambil keputusan berdasarkan prinsip-prinsip bisnis yang sehat.

    Capable(Berkemampuan) .
    Dikelola oleh pemimpin dan pekerja yang profesional dan memiliki talenta dan
    penguasaan teknis tinggi, berkomitmen dalam membangun kemampuan riset dan
    pengembangan.

    Perencanaan Perusahaan
    Dalam perencanaan perusahaan PT.Pertamina telah mempunyai rencana yang tersusun dalam road map atau peta jalan untuk menuju Pertamina sebagai perusahaan kelas dunia selama 15 tahun yakni pada tahun 2023.Program besar terbagi dalam tiga RJPP (Rencana Jangka Panjang Perusahaan) :
    Periode I (2008 – 2013) dengan target Pertamina menjadi perusahaan nomor satu di Indonesia. Hingga September 2009 ini dari sisi produksi minyak, Pertamina adalah nomor dua setelah Chevron, dan untuk sisi produksi gas, menjadi nomor dua dari Total.
    Periode II (2013 – 2018) adalah bagaimana Pertamina membangun diri menjadi perusahaan kelas wahid di kawasan Asia Tenggara, bahkan belakangan ada yang menyebut target Asia Pasifik, karena nyatanya di kawasan Asia Pasifik Pertamina semakin menunjukkan gejala eksistensinya. Tak cuma di Asia Tenggara saja. Keberhasilan masuk Participating Interest sebesar 10 persen Blok BMG (Basker Manta Gummy) di South Australia, ternyata memberikan semangat luar biasa, kalau Pertamina bisa memulai berekspansi portofolio di ladang-ladang di dalam dan di luar negeri.
    Periode III (2018 – 2023) merupakan periode berat bagi Pertamina karena harus menempatkan diri pada level 11 besar di antara NOC dan IOC.

    Strategi Korporasi
    Era kompetisi telah menjadi isu global. Hampir semua negara di dunia ini tak bisa melepaskan era tersebut. Untuk bisa bertahan di era pasar bebas, hampir semua negara harus melakukan penyesuaian, termasuk Indonesia, sebagai bagian dari masyarakat global.
    Semangat antimonopoli dan proteksi, yang terus dihembuskan oleh tatanan baru bisnis, telah memaksa Indonesia membenahi beberapa sistem yang sudah mapan selama puluhan tahun dengan sistem yang baru.
    Di bidang Migas, dua undang-undang yang memberikan hak monopoli kepada Pertamina, yaitu UU No 44 Prp Tahun 1960 tentang Pertambangan Migas dan UU No 8 tahun 1971 tentang Perusahan Pertambangan Minyak dan Gas Bumi Negara, tidak relevan lagi. UU yang menyebabkan Pertamina berada pada posisi antara tugas dan bisnis, telah digantikan dengan UU No. 22 Tahun 2001 pada tanggal 23 November 2001 tentang Migas dan Gas.
    Pertamina resmi berubah status hukumnya dengan UU yang baru tersebut, peran ”istimewa” Pertamina telah dihilangkan. Peran khusus Pertamina sebagai pengatur, operator tunggal, dan pengelola sumber alam di Indonesia pun telah berakhir. Dengan UU tersebut, Pertamina hanya menjadi pemain biasa di sektor Migas.
    Pertamina berubah status hukumnya menjadi PT Pertamina (Persero) berdasarkan akta Notaris Lenny Janis Ishak, SH No. 20 tanggal 17 September 2003, dan disahkan oleh Menteri Hukum & HAM melalui Surat Keputusan No. C-24025 HT.01.01 pada tanggal 09 Oktober 2003. Pendirian Perusahaan ini dilakukan menurut ketentuan-ketentuan yang tercantum dalam Undang-Undang No. 1 tahun 1995 tentang Perseroan Terbatas, Peraturan Pemerintah No. 12 tahun 1998 tentang Perusahaan Perseroan (Persero), dan Peraturan Pemerintah No. 45 tahun 2001 tentang Perubahan atas Peraturan Pemerintah No. 12 tahun 1998 dan peralihannya berdasarkan PP No.31 Tahun 2003 “TENTANG PENGALIHAN BENTUK PERUSAHAAN PERTAMBANGAN MINYAK DAN GAS BUMI NEGARA (PERTAMINA) MENJADI PERUSAHAAN PERSEROAN (PERSERO)”
    Dengan berubahnya bentuk badan usaha menjadi PT. Pertamina maka berubahlah tujuan dari organisasi yang mengutamakan pelayanan kepada masyarakat menjadi organisasi profit oriented (komersil) hal ini merubah strategi korporat yang selama ini digunakan oleh PT Pertamina untuk menjadi perusahaan minyak kelas dunia. Dalam rangka mencapai tujuan dan sasaran sesuai dengan visi dan misi perusahaan, strategi yang diterapkan adalah melaksanakan proses transformasi secara menyeluruh yang menyentuh dan mendasar.
    Pertamina mencanangkan program transformasi perusahaan pada 20 Juli 2006 dengan dua tema besar yakni fundamental dan bisnis. Mulai dari karyawannya, prosesnya, dan unsur bisnisnya yang luar biasa serta luas cakupannya. Transformasi tak hanya akan merubah kultur birokrat menuju kultur korporat, tetapi dapat menciptakan tata kelola perusahaan secara baik (good cor-porate governance)yang dapat meningkatkan kinerja sebuah perusahaan.
    Agenda Transformasi Pertamina
    Perubahan Paradigma Manajemen dan Sumberdaya Manusia
    Transformasi Kegiatan Usaha di Sektor Hulu sebagai Penghasil
    Pendapatan Utama Perusahaan.
    Transformasi Kegiatan Usaha di Sektor Hilir sebagai Ujung Tombak
    Perusahaan dalam Interaksi dengan Konsumen.
    Transformasi Restrukturisasi Korporat: Keuangan, SDM, Hukum, IT, dan
    Administrasi Umum, termasuk Penanganan Asset.
    STRATEGI PERUSAHAAN
    • Memfokuskan pada usaha inti di bidang minyak gas dan bahan bakar nabati.
    • meletakkan dasar komersial sebagai pertimbangan terpenting dalam semua keputusan bisnisnya.
    • Menerapkan prinsip – prinsip tata kelola korporasi setara dengan perusahaan publik.
    • Mempekerjakan SDM terbaik di bidangnya baik dari dalam maupun dari luar negeri.
    • Membangun lingkungan bisnis yang sehat bersama mitra bisnis yang professional terpercaya dan berintegritas.
    • Melakukakan investasi untuk menopang pertumbuhan dengan kemampuan sendiri maupun bekerjasama dengan mitra bisnis yang terpercaya.
    • Membangun kemampuan teknologi riset dan pengembangan bersama dengan perguruan tinggi dan lembaga ilmu pengetahuan lainnya.

    Pelaksanaan
    Strategi Pernguasaan Block Dengan Anak Perusahaan
    Pengalaman Pertamina di sektor hulu memang lebih dikenal sebagai penggarap ladang-ladang migas di daratan alias onshore. Maka dengan cerdas, Pertamina melakukan terobosan masuk ke offshore, baik shallow maupun deep water. Pertamina menggandeng perusahaan yang sudah kampiun di bidang ini seperti StatOil, Petrobras, dan Shell untuk beberapa ladang offshore Indonesia.
    Salah satu alasan adalah seperti dikatakan Manajer New Ventures Direktorat Hulu Pertamina Bambang Manumayoso. “Di onshore sudah sedikit reserves-nya. Juga semakin sulit pembebasan lahan, sehingga proses untuk meningkatkan produksi itu menjadi lama. Makanya kita mencari di offshore,” jelas Bambang Manumayoso.
    Menurut Bambang Manumayoso Pertamina bergerak ke deep water adalah demi mendapatkan big resources, youth reserves. “Kita akan belajar ke sana dan kita akan berusaha menjadi operator di-offshore,” katanya.
    Proses akuisisi atau pembelian blok-blok yang menarik antara lain melalui pembelian atau penyertaan modal atau Participating Interest (PI) ke dalam PSC-PSC yang prospektif dan strategis. Upaya lainnya adalah mengambil alih sebagian atau seluruh PI pada PSC yang akan terminasi. Seperti misalnya Blok West Madura yang akan terminasi pada tahun 2011. Kemudian Blok Mahakam di Selat Makassar yang juga akan terminasi tahun 2017.
    Pertamina merambahi ladangladang minyak di sejumlah negara. tahun 2006 ke Libya, lalu ke Sudan (2007), Qatar (2009), dan Australia (2009). , Pertamina semakin semangat mengakuisi blok-blok migas yang potensial dari pengelola sebelumnya. Juga membeli Participating Interest (PI) atas blok-blok yang masih ekonomis.
    Strategi Beasiswa Berkelanjutan
    Dengan program beasiswa berkelanjutan dari PERTAMINA bagi masyarakat Indonesia (Pelajar dan Mahasiswa) akan mendorong perusahaan dipercaya oleh masyarakat, dengan adanya masyarakat yang merasakan manfaat adanya program ini maka secara tidask langsung masyarakatpun akan selalu berharap perusahaan tetap bertahan dan terus ada. Pertamina memberikan beasiswa kepada lebih dari 2200 siswa kurang mampu dari tingkat SD sampai dengan SLTA dan lebih dari 100 mahasiswa Perguruan Tinggi. Selain pendidikan formal, Pertamina juga memberikan bantuan pendidikan ketrampilan kepada lebih dari 2000 orang anak-anak putus sekolah dan turut mendukung program Education for All (EFA) untuk pendidikan kepada tuna netra.
    pelaksanaan strategi PKBL (Program Kemitraan dan bina lingkungan)
    Sesuai SK Menteri Keuangan RI No. 316/KMK.016/1994 tanggal 27 Juni 1994, BUMN termasuk PERTAMINA diwajibkan melakukan pembinaan terhadap usaha kecil dan Koperasi dalam rangka mendukung Pemerintah
    Pengembangan SDM difokuskan kepada penciptaan pekerja yang profisien, profesional, berkomitmen, berdedikasi dan berorientasi bisnis Dengan Lebih meningkatkan kapabilitas, capacity building. SDM-nya di didik dan di-training sehingga mereka memberikan nilai tambah yang maksimal untuk pemegang saham dan perusahaan. Untuk mencapai hal tersebut di atas, Perusahaan telah menetapkan strategi korporat berikut untuk pengembangan SDM :
    1. Mengimplementasikan pengembangan pekerja yang terorganisasi dan konsisten sehingga para pekerja memiliki kompetensi, ketrampilan, dedikasi, kinerja dan produktivitas yang tinggi.
    2. Memberikan penghargaan dalam bentuk kesejahteraan dan remunerasi yang kompetitif serta memberikan perlindungan kepada pekerja sesuai dengan standar perusahaan migas di Indonesia dan peraturan yang berlaku.
    3. Menciptakan dan mengembangkan hubungan industri yang aman untuk menciptakan suasana yang harmonis dan nyaman guna mendukung produktivitas yang tinggi.
    Strategi korporat ini menjadi dasar untuk pengimplementasian program pengembangan SDM. Perusahaan memiliki keyakinan bahwa pengembangan SDM merupakan investasi jangka panjang sehingga Perusahaan memiliki komitmen terhadap program pengembangan yang sistematik dan berkelanjutan untuk mengantisipasi perubahan kebutuhan bisnis. Perusahaan telah mengimplementasikan proses rekruitmen dan seleksi pekerja yang transparan guna memperoleh ahli dan lulusan Sarjana baru untuk regenerasi. Sebagai contoh ladang garapan yang selama puluhan tahun selalu dan selalu di daratan alias onshore, kini BUMN migas ini semakin berani ke ladang-ladang migas di lepas pantai (offshore) upaya cepat Pertamina untuk memperoleh kapabilitas dan skill baru mengenai penggarapan ladang minyak di tengah deburan ombak laut, Pertamina melakukan kaderisasi tenaga-tenaga offshore.dengan merekrut 400 tenaga expert di bidang offshore dari anak perusahaannya PHE ONWJ Ltd. Proses rekruitmen dan seleksi awal dilaksanakan melalui pihak ketiga yang independent seperti Universitas Indonesia, Universitas Gadjah Mada dan Universitas Padjadjaran.
    Melaksanakan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan (Good Corporate Governance / GCG) dan mengembangkan budaya perusahaan.

    Evaluasi
    Etos kerja keras dapat pula kita lihat di Pertamina, salah satu Badan Usaha Milik Negara terkemuka di Indonesia. Terbukti, BUMN yang pada 10 Desember tahun ini akan memperingati ulang tahunnya ke-52 itu selalu mampu memberikan keuntungan bagi negara, baik melalui laba bersih perusahaan, setoran pajak maupun aktivitas corporate sosial responsibility yang dilakukannya. Sebagai contoh pada 2006, setoran Pertamina kepada negara mencapaiRp 131,11 triliun, tediri dari sumbangan PNBP sebesar Rp 92,22 triliun, pajak Rp26,97 triliun dan deviden Rp 11,92 triliun.Sehingga dari gambaran tersebut, Pertamina tak perlu diragukan lagi kinerja finansialnya.
    RJPP Periode tiga tahun 2018 sampai dengan 2023 merupakan periode berat bagi pertamina karena harus menempatkan diri pada level 11 besar diantara NOC dan IOC, masih ada waktu 14 tahun, yang menyulitkan adalah situasi dan kondisi peta perusahaan migas pada belasan tahun mendatang masih sulit diprediksi pasti, sepasti-pastinya. Siapa lawan tanding pertamina dalam mencapai target? Sekali-kali bisa berubah tanpa diduga. Seperti diketahui, kebangkrutan perusahaan kelas dunia diberbagai bidang sering tak diduga. Olengnya perusahaan otomotif di AS perusahaan ini atau bangkrutnya Enron pada tahun-tahun lalu adalah contoh nyata. Termasuk terjadinya marger antara perusahaan besar didunia migas.
    Tanpa kerja keras, tidak mungkin perusahaan yang mengelola sumber energi itu dapat terus tumbuh secara sehat. Tepat memang bila Pertamina kini memperkenalkan slogan Kerja keras adalah energi kita, energi Pertamina, dan energi masyarakat Indonesia.
    Tetapi memang, tumbuh saja tidak lagi cukup saat ini. Era globalisasi telah memaksa perusahaan-perusahaan di Indonesia, dan juga di negara lain, untuk tidak sekadar membandingkan pertumbuhan mereka dengan perusahaan di negaranya saja. Pertamina tidak bisa lagi sekadar membanggakan dirinya yang kerap berada di tempat tertinggi dalam kualitas pengelolaan perusahaan negeri ini, namun harus juga bersedia diperbandingkan dengan perusahaan sejenis dari negara lain. Pada titik itu, harus kita akui, Pertamina perlu kerja lebih keras lagi mengejar ketertinggalan yang ada.
    Kuncinya tentu bukan dengan mengandalkan sumber daya alam yang ada semata, tetapi lebih pada bagaimana meningkatkan potensi sumber daya manusia yang ada di Pertamina sehingga pengelolaan yang dilakukan bisa lebih efisien dan efektif. Terus tumbuhkan semangat kerja keras serta kemampuan kerja cerdas untuk mewujudkan visi menjadi perusahaan kelas dunia, serta tentu saja mewujudkan masyarakat Indonesia yang lebih sejahtera. saya rasa cukup jelas, bagaimana implementasi strategi pertamina membangun skuadron anak-anak peusahaan (AP) untuk kegiatan intinya, termasuk sektor hulu.impossible is nothing, begitu kata sebuah slogan. Disana selalu ada asa yang terus menggantung untuk direngkuh. dan selalu ada kesempatan bagi Pertamina untuk menjadi perusahaan kelas dunia yang disegani.
    Referensi
    http://www.pertamina.com/index.php?option=com_content&task=view&id=80&
    http://www.pertaminabaru.blogspot.com/
    http://www.pertamina.com/index.php?option=com_content&task=view&id=3174
    http://www.portalhr.com/majalah/edisisebelumnya/strategi/1id344.html
    http://www.detiknet.com
    http://johannessiatupang.com/
    http://www.dahlaniskan.wordpress.com
    http://www.tempointeraktif.com
    http://adiwirasta.blogspot.com/2009/08/pertamina-menjadi-perusahaan-kelas.html
    http://hari.narmadi.net/kerja-keras-adalah-sumber-energi/hasil-kerja-keras-pt-
    pertamina
    http://www.suarakhttp://www.jakartapress.com/demo/news/id/4034/Karena-PSO-
    Pertamina- Hanya-Local-Player.jparya-online.com/news.html?id=234026

    Komentar oleh DIAN PERMATASARI | Juni 16, 2013 | Balas

  41. Salam Pak Jo,
    1. Kami dari Kelompok 1
    Manajemen A, Semester IV
    Nama kelompok :
    1. Anisa Sri Rezeki : ERC1B011089
    2. Retno Caesar W. : ERC1B011011
    3. Imam Satria : ERC1B011009
    4. Tiara Fachrunisa : ERC1B011115

    2. Strategi yang di melakukan adalah Perluasan
    3. Banyak Perusahaan yang pernah melakukan Strategi yaitu mulai dari PT.Telkom, PT.Indofood dll, terutama PT. PANASONIC
    4. a. Nama Perusahaan
    PT. PANASONIC
    b. Mengambarkan secara singkat bisnis perusahaan PT.Panasonic
    PT Panasonic Semiconductor Indonesia adalah perusahaan yang bergerak dibidang semiconductor (Elektronika) yang sedang melakukan expansi kebisnis unit yg lain. berlokasi di kawasan industri internasioal city (KIIC) karawang, berdiri sejak 1996 silam, karyawan saat ini berjumlah kurang lebih 900 karyawan dan akan terus berkembang. saat ini PT Panasonic Semicondoctor Indonesia sedang membutuhkan tenaga tenaga engineer, leader dan supervisor untuk tempatkan pada bisnis unit yang baru.
    “Kami akan memperluas bisnis otomotif dan perumahan dalam rencana jangka menengah perusahaan,” kata Direktur Utama Panasonic Kazuhiro Tsuga dalam konferensi pers, Kamis, 28 Maret 2013. Rencana itu muncul seiring mundurnya Panasonic dari produksi elektronik rumah tangga.
    c. Strategi yang pernah di adopsi perusahaan PT.Panasonic
    PT Panasonic Gobel Indonesia (Panasonic) hari ini mengumumkan beberapa strategi bisnis di tahun 2013 sebagai bentuk kesiapan perusahaan atas dinamisme pasar elektronika Indonesia. Hal ini diwujudkan melalui penunjukan President Director baru, Hiroyoshi Suga, serta memperluas tidak hanya pasar premium tetapi juga menengah melalui produk AC, kulkas dan TV.
    Indonesia merupakan salah satu pasar penting Panasonic. Kami berharap penerapan strategi bisnis tersebut akan terus meningkatkan penjualan kami di tahun 2013 hingga 20%. Kami menyambut baik kompetisi pada pasar elektronika yang semakin ramai dan memperkuat lini produk dan layanan kami sesuai kebutuhan konsumen di Indonesia,‖ ujar Hiroyoshi Suga, President Director Panasonic Gobel Indonesia.
    Suga sendiri telah memiliki pengalaman internasional lebih dari 29 tahun dengan bekerja di Panasonic Amerika, Jepang, Cina, dan Singapura. Berperan sebagai Managing Director Asia Pacific tahun 2012, Suga mengerti kedinamisan pasar Asia dan siap mengaplikasikan strategi penjualan yang telah berhasil diterapkan di beberapa negara yang keadaan pasarnya mirip dengan Indonesia, seperti Thailand.
    AC Econavi
    Dapat dikatakan bahwa AC telah menjadi lokomotif penjualan Panasonic dengan peningkatan di 2012 sebesar 120%. Penjualan AC telah meningkat sejak adanya teknologi econavi yang hanya dimiliki oleh Panasonic dengan human sensor dan sunlight detection yang menghemat hingga 20% penggunaan listrik. Econavi sendiri berfungsi mendeteksi intensitas cahaya redup dan mengurangi kinerja AC untuk mendinginkan ruangan. Sementara itu saat intensitas cahaya tinggi seperti pada kondisi siang hari atau cerah, Sunlight Detection akan menyesuaikan kinerja AC untuk mendinginkan ruangan.
    Kulkas Alowa+
    Produk unggulan kedua yang akan difokuskan pada tahun 2013 adalah kulkas yang telah mengalami kenaikan penjualan sebesar 140% di tahun 2012. Kulkas Alowa+ adalah kulkas yang memiliki 97 watt menjadi kulkas dengan watt terendah dengan suhu terdingin di kelasnya. Dilengkapi dengan lampu LED yang hemat energi dan tahan hingga 7 tahun penggunaan.
    Viera
    Pada tahun 2013, Panasonic meluncurkan 2 tipe: Smart Viera untuk kelas premium dan
    Viera untuk kelas menengah dengan inchi kecil (22‖ hingga 29‖). Untuk Smart Viera sendiri
    mengedepankan 3 teknologi baru.
    d. Alasannya yaitu :
    Selain penunjukan President Director baru, Panasonic juga melakukan beberapa fokus pada produk unggulannya, seperti AC Econavi untuk kelas premium, kulkas Alowa+ untuk kelas menengah dan TV Viera untuk kelas premium dan menengah. Dengan fokus penjualan produk tersebut, Panasonic berharap dapat memperluas cakupan penjualan tidak hanya kepada kelas premium tetapi juga ke kelas menengah untuk memberikan pilihan yang lebih luas kepada konsumen.
    e. Jenis Bisnis Perusahaan yang di laporkan
    Panasonic Corp akan merestrukturisasi diri selama dua tahun ke depan untuk menghidupkan kembali perusahaan. Dalam proses restrukturisasi ini, set perusahaan ini diperkirakan memiliki aset mencapai 250 miliar yen (U$ 2,7 miliar). Namun hingga kini perusahaan ini belum menyebut kemungkinan restrukturisasi melalui pemutusan hubungan kerja (PHK).
    Panasonic menyebut rencana menjual saham mayoritas di bisnis logistik kepada Nippon Express Co Ltd. Panasonic, kata Tsuga, akan mencari investasi eksternal dalam bisnis kesehatan. Untuk tahun bisnis berikutnya, Panasonic mengharapkan laba bersih mencapai 50 miliar yen, dan target laba operasi tahunan dari 350 miliar yen dan margin dari 5 persen pada Maret 2016.
    Seperti, Sony dan Sharp, Panasonic terpukul oleh produk elektronik Korea yang lebih murah dengan kualitas tinggi di pasar dunia. Selama dekade terakhir, kerugian kumulatif bersih Panasonic bertambah hingga sekitar US$ 13 miliar. “Panasonic telah berbicara tentang menjual aset, tetapi tanpa memotong pekerja juga.

    5. Sumber :
    1. http://www.t3.co.id/2013/04/panasonic-gobel-indonesia-umumkan-strategi-bisnis-baru-di-tahun-2013/
    2. http://www.tempo.co/read/news/2013/03/28/092469991/Panasonic-Restrukturisasi-Perusahaan

    Komentar oleh Anisa Sri Rezeki | Juni 17, 2013 | Balas

  42. […] File Name : Manajemen stratejik kelas pagi dan sore maret 2013 Source : johannessimatupang.wordpress.com Download : Manajemen stratejik kelas pagi dan sore maret 2013 […]

    Ping balik oleh Layanan BBM Down Lagi Se-Asia Pasifik | Cubahoy | November 25, 2014 | Balas

  43. […] Manajemen Stratejik Kelas Pagi dan Sore Maret 2013 « … – 14/3/2013 · Halaman ini diperuntukkan untuk peserta pagi dan sore. Semua tugas diunggah pada halaman ini dengan menuliskan Nama (Kelompok), Kelas (Pagi atau …… […]

    Ping balik oleh Iphone Casing Wholesale - Casing Murah Meriah | Januari 7, 2015 | Balas


Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: