MANAJEMEN STRATEJIK PROGRAM MM
Halaman ini diperuntukkan untuk peserta Program MM FE, Angkatan XII Tahun 2010-11. Berbagai hal yang harus diperhatikan.
1) Mahasiswa diharuskan mengunduh powerpoin, bahan kuliah, makalah dan bacaan lain yang disiapkan sebelum perkuliahan dimulai.
2) Semua Peserta diharapkan sudah memiliki buku ajar yang telah disiapkan oleh dosen pengasuh sebelum perkuliahan dimulai.
2) Kuis Manajemen Stratejik yang disampaikan di kelas, diharapkan dijawab oleh mahasiswa pada halaman ini saja agar dapat dikelola dg baik. Kuis diberikan dalam bentuk makalah, mahasiswa diharuskan mengunduh lebih dulu sebelum menjawab pertanyaan.
SUKSES MENYERTAI ANDA
Soal Ujian Semester Februari 2011 Soal Manajemen Stratejik Februari 2011
Pedoman Penugasan
Pedoman Tugas Manajemen Stratejik MM Oktober 2010
Peserta diharapkan sudah harus mengunduh Kasus I dan memberikan jawaban paling lambat 1 minggu setelah kasus diunggah.
Kasus -1. Makalah (Garuda menghadapi masakapai domestik) Maret 2010
Kasus-2. Analisis Eksternal dan Internal Telkom April 2010
MM GBPP Manajemen Stratejik Maret 2010
STR7 Implementasi Strategi dan Organisasi
STR 8 Staffing and Directing Mei
STR9 Evaluasi dan Pengendalian
STR 10 Mengelola Informasi dan Teknologi inovasi
STR 11 Perencanaan Stratejik Untuk Non Profit Organization
STR 12 Kewirausahaan dan presfek
Pedoman Tugas akhir
Pedoman Tugas Manajemen Stratejik Kelas Sabtu dan Senin Juni 2010
Makalah Tambahan BSC.
Makalah (Balanced Scorecard Konsep dan Imp) July 2009 f-1
Johannessimatupang's Weblog 
Kita Harus siap menghadapi tantangan itu,.. setuju….
betul sekali, apalagi zaman makin maju ini….
Nama : Hayat Yahya
Kelas : C Malam
1. Garuda Go Public merupakan keputusan strategis, sangat tepat karena :
a. Suatu perusahaan harus dapat kepercayaan dan dapat dipercaya, karena suatu keputusan harus dibuat sesuai tuntutan yang menyangkut masa depan perusahaan.
b. Penegakan aturan yang pantas dan konsisten, sehigga suatu keputusan yang diambil mempunyai konsekuensi berbagai hal yang berkaitan dengan kondisi internal maupun eksternal perusahaan.
c. Pendelegasian yang berhasil, yaitu memberikan arah kepada jajaran internal garuda untuk melakukan segala sesuatu yang dibutuhkan guna memastikan bahwa perusahaan dapat mencapai tujuan utamanya pada jangka panjang.
d. Memberikan pelatihan pada krew garuda.
2. Ancaman tidak boleh terbang terhadap PT. Garuda dapat menggunakan konsep tata kelola yang baik (good governance), karena pihak garuda harus dapat mengartikulasikan kepentingan negara-negara eropa sehingga mendapat kepercayaan antara lain : mampu memberikan jaminan keselamatan kepada penumpangnya dan pelayanan dalam penerbangan.
3. Analisa lingkungan internal dan eksternal
– Internal :
a. Bahwa selama ini PT. Garuda mengalami kerugian dan sekarang sudah mendapat keuntungan
b. Adanya penambahan armada pesawat terbang.
– Eksternal
a. Kepercayaan masyarakat dengan indikasi bahwa meningkatnya jumlah penumpang
b. Garuda akan memasuki bursa saham
Nama : Edi Suprapto, SP
NIM : C2B009078
Kelas : C Reguler Malam
1. Keputusan PT. Garuda Indonesia (persero) untuk Go Publik, menurut saya merupakan salah satu keputusan strategis, di mana di dalam keputusan ini berkaitan dengan definisi bisnis, produk dan pasar yang akan dilayani, fungsi yang akan dilaksanakan dan kebijakan utama. Diantara beberapa strategi yang dilakukan oleh PT. Garuda Indonesia (persero) adalah layanan secara terfokus dan pencanangan konsep layanan berbasis akar kebudayaan Indonesia serta meningkatkan pelayanan dengan inovasi baru berupa layanan ‘Immigration on Board’ , dimaksudkan sebagai upaya Garuda Indonesia untuk menunjang kesuksesan program pariwisata nasional.
Di era tahun 2000, apa yang terlihat jelas dilakukan oleh PT. Garuda sebagai salah satu Maskapai Penerbangan yang dominan di Indonesia adalah pelayanan di pasar domestik. Kelihatan bahwa Garuda akan membenahi landasan di pasar domestik sambil tetap memelihara kesempatan di pasar global. Tahun 2008, Garuda Indonesia memperoleh standar pelayanan terbaik di Indonesia. Artinya Garuda Indonesai terdepan dalam pelayanan kepada pelanggan. Guna melanjuti perluasan bisnis, maka diterapkan strategi pertumbuhan, sehingga dicanangkan bahwa pada Tahun 2014 dengan mengadopsi quantum leap, diharapkan jumlah pesawat Garuda telah mencapai 120 unit.
Selain itu PT. Garuda juga melakukan program revitalisasi dan pengembangan armada berupa penambahan 50 pesawat baru Boeing 737-800NG, 4 A330-200 dan refurbishment pesawat A330-300. Maskapai penerbangan PT Garuda Indonesia (Persero) membutuhkan sekitar 2.900 awak pesawat guna memperkuat tim seiring adanya penambahan armada yang terus dilakukan perseroan.
PT. Garuda Indonesia juga memastikan dua tahun lagi pihaknya akan menjadi maskapai bintang empat plus. Hal itu seiring dengan keberhasilan maskapai penerbangan pelat merah itu mendapatkan peringkat sebagai maskapai bintang empat di akhir 2009 oleh Skytrax. Dengan keberadaannya sebagai satu-satunya maskapai bintang empat di Indoensia, maka perusahaan penerbangan plat merah ini sudah bisa disetarakan dengan 27 maskapai dunia yang menyandang peringkat yang sama. Faktor Keselamatan penerbangan juga menjadi fokus kebijakan PT. Garuda Indonesia memasuki pasar global. Hal ini sesuai dengan penilaian kinerja operator penerbangan (operator pemegang AOC 121) terhadap kepatuhan pemenuhan peraturan keselamatan penerbangan sipil, Direktorat Jenderal Perhubungan Udara untuk periode ke-X Juni 2009 dengan peringkat kategori I.
2. Menurut saya salah satu solusi terhadap ancaman kepada PT. Garuda yang tidak boleh terbang ke wilayah Eropa bila dilihat dari Konsep Tata kelola yang baik (good Governance) adalah dengan mengetahui terlebih dahulu faktor penyebab Uni Eropa (UE) mengeluarkan larangan terbang yakni dari segi keselamatan penerbangan. Adapun Penerapan tata kelola yang baik (Good Governance) PT. Garuda Indonesia (Persero) dapat dilakukan dalam hal aspek sebagai berikut :
a. Aspek Transparansi, meskipun transparansi sudah terwujud dalam berbagai hal, kurang optimalnya fungsi komite audit akan sangat terpengaruh terhadap kurang terbukanya laporan kinerja terutama keuangan dari pihak manajemen.
b. Aspek Kemandirian, dimana PT. Garuda Indonesia masih sangat tergantung dengan pemerintah, karena saham garuda masih seratus percen milik pemerintah.
3. Analisis Lingkungan Maskapai Penerbangan Garuda khususnya analisis lingkungan internal dan eksternal, antara lain sebagai berikut :
a. Analisis Lingkungan Internal
a.1 Strenghts (Kekuatan)
– On time performance
– Service yang cepat dan memuaskan
– Dibandingkan dengan perusahaan penerbanan domestik lainnya, keamanan
penerbangan Garuda paling terjamin
– Memiliki business unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
– Memiliki SDM yang qualified (kompeten)
a.2 Weaknesses (Kelemahan)
– Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggidiantara penerbangan domestik lainnya
– Tingginya tingkat KKN di dalam perusahaan yang dapat merugikan perusahaan
– Garuda mempunyai utang yang sangat banyak
b. Analisis Lingkungan Eksternal
b.1 Opportunities (Peluang)
– Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas
– Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat
b.2 Treats (Hambatan)
– Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestik lainnya
– Kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif
– Kondisi sosial politik yang tidak menentu (misal : ancaman bom)
– Penurunan nilai mata uang rupiah terhadap dolar AS
– Kenaikan BBM
NAMA : ERNY MELINA, SE
NIM : C2B009047
KELAS : C (MALAM)
ANGKATAN: XI (SEBELAS)
Salam sejahtera pak Jo’
Dengan membaca pemaparan dari makalah yang telah Bapak sampaikan di atas, maka saya akan menjawab pertanyaan yang telah di berikan, sebagai berikut:
1.Iya, menurut saya itu adalah keputusan yang strategis.
Maskapai Penerbangan Garuda Airlines mengambil langkah yang demikian karena mereka ingin menjawab tantangan dan tuntutan dari perkembangan pasar penerbangan yang kini semakin bertumbuh pesat yang menjadikan persaingan semakin kuat. Keputusan ini juga diambil dengan mempertimbangkan bagaimana masa depan dari Garuda sendiri di masa yang akan datang. Keputusan strategis ini dibutuhkan untuk memastikan bahwa perusahaan akan mencapai tujuan utamanya pada jangka panjang. Dengan langkah Garuda yang go public diharapkan akan meningkatkan kinerja yang baik dari perusahaan untuk lebih baik lagi dari tahun tahun sebelumnya. Hal ini juga sejalan dengan rencana Garuda untuk menambah armada pesawat terbangnya dan memperluas rute perjalannya, tidak hanya untuk pasar domestic tetapi juga merambah ke pasar internasional
Garuda berani untuk mengambil keputusan strategis ini karena Garuda memiliki modal dan dukungan dari berbagai pihak. Kepercayaan diri ini didukung dengan diperolehnya 2 (dua) penghargaan ISO tahun 2008 dari Lembaga Independent yang bertaraf internasional, yaitu untuk unit Cargo Garuda dan unit Garuda Sentra Medika. Garuda juga masih tergolong terbaik dalam hal pelayanan, sehingga langkah keputusan strategis ini tidaklah salah bagi Garuda untuk mengekspansi dirinya ke depan.
2.Isu yang mengatakan bahwa Garuda dilarang untuk mendarat di Eropa merupakan pukulan bagi bangsa Indonesia, itu sama aja artinya bahwa kehadiran kita belum diterima oleh masyarakat global. Tapi secara khusus dirasakan oleh pihak Garuda sendiri. Masyarakat Eropa menilai tingkat keselamatan penerbangan Indonesia masih rendah dan ini juga merupakan buntut kecelakaan pesawat yang beruntun yang terjadi di Indonesia.
Direktur Utama Garuda Indonesia, Emirsyah Satar pada suatu kesempatan, mengatakan maskapai penerbangan Garuda Indonesia siap terbang kembali ke wilayah Eropa dengan segala persiapan yang matang agar sukses. Berbagai persiapan telah dilakukan, salah satunya dengan membuka rute Jakarta-Amsterdam pada bulan Juni 2010.
Menurut saya, hal ini dapat diatasi dengan menggunakan konsep tata kelola yang baik (good governance), yaitu dengan berupaya memberikan makna yang baik dan menyatakan tiap tiap keinginan yang hendak diwujudkan dengan tata korporasi yang baik dan dengan sikap yang transparansi dalam konteks “pelayanan jasa”. Good governance yang dilakukan yaitu dalam konteks melayani pelanggan dengan system yang lebih baik lagi sehingga akan mendapatkan kepercayaan yang sangat luas, baik dari para stake holdernya/ stock holder, dewan direksinya dan manajemen puncak dari Garuda.
Tata kelola yang baik akan tercapai apabila pihak Garuda bisa menyeimbangkan hal hal yang bersifat umum dan hal hal yang bersifat khusus dengan tujuan khusus yang ingin dicapai.
Dengan situasi pasar global yang sangat menjanjikan, Garuda harus memperbaiki tata kelola lamanya dengan yang baru untuk mencapai visi, misi dan tujuan yang telah ditentukan perusahaan. Garuda sendiri haruslah bersikap transparan dalam pelaksanaannnya, maka hal ini akan menjalin hubungan korporasi yang baik dari pihak pihak Garuda baik secara eksternal maupun internal. Dengan Good Governance yang baik mudah mudahan Garuda bisa memperbaiki citra penerbangannya, khususnya di pasar luar negeri. Menyusun kembali perencanan yang strategis dengan menerapkan tata kelola yang baik (good governance) dengan menyeimbangakan common purpose dengan special porpose dan melakukannya dengan komitmen yang kuat, maka menurut saya ini sudah menjadi langkah tepat dalam menciptakan citra Maskapai Penerbangan Garuda yang baik di mata masyarakat global maupun domestik.
3.Analisis lingkungan Maskapai Penerbangan Garuda, khususnya lingkungan eksternal dan internal
Analisis lingkungan eksternal Garuda Indonesia :
Competitor Customer Supplier
Perusahaan penerbangan dalam negeri, seperti Lion Air, Sempati Air dan perusahaan penerbangan luar negeri antara lain, Malaysian Airline, Singapore Airline, EVA Air dll. Pelanggan yang mementingkan jasa pelayanan penerbangan dengan harga terjangkau. Garuda mempunyai anak perusahaan yang mendukung operasinya seperti PT. GMF, PT. GATE (pelatihan pilot), PT Aerowisata (katering penerbangan), PT Abacus (pemesanan tiket). Selain itu Garuda juga mengadakan e-auction untuk procurement agar pemlihan supplier lebih adil dan menguntungkan.
Lingkungan eksternal Garuda Indonesia
Technology Marketing Distribution Production
Garuda tidak menggunakan pesawat dengan tipe terbaru. Menguasai 50% pasar penerbangan domestik untuk penerbangan domestic. Garuda telah menjangkau hampir seluruh kota besar di Indonesia. Sedangkan untuk penerbangan internasional belum terlalu luas. Penerbangan yang aman, pelayanan penumpang yang baik, fasilitas pesawat yang cukup memadai merupakan andalan dari Garuda.
Analisis SWOT
Strength :
•On time performance
•Service yang cepat dan memuaskan
•Keamanan penerbangan Garuda lebih terjmain disbanding dengan perusahaan penerbangan domestic lainnya
•Memiliki bisnis unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
•Memiliki SDM yang qualified (kompoten)
Weakness :
•Biaya operasional yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestic lainnya
•Tinggi tingkat KKN di dalam perusahaan yang dapat merugikan perusahaan
•Tingginya tingkat hutang Garuda
Oportunity :
•Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas
•Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat
Threat :
•Competitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif
•Kondisi social politik yang tidak menentu
•Penurunan nilai mata uang Rupiah terhadap Dollar AS
•Kenaikan BBM
Berdasarkan analisis lingkungan diatas, strategi yang diterapkan Garuda agar dapat bertahan untuk menghadapi kompetitornya adalah meningkatkan kualitas sumber daya manusia (dengan training and development pegawai), menerapkan Good Corporate Governance , meningkatkan sinergi antar unit-unit usaha yang tercangkup dalam “Garuda Group” dan menerapkan aliansi strategis (misalnya dengan join service passanger dengan perusahaan penerbangan lain).
Strategi yang dijalankan dibagi menjadi dua, yaitu :
1. Strategi untuk keseluruhan organisasi (corporate level)
2. Strategi untuk business units dalam organisasi (business unit level)
.
Corporate Level Strategy
Berbicara mengenai di dalam bisnis apa perusahaan akan berpartisipasi dan pembagian sumber daya ke masing-masing bisnis unit. Berdasarkan corporate level strateginya, maka Garuda Indonesia diklasifikasikan ke dalam perusahaan related diversified firm yaitu perusahaan yang beroperasi di bidang industri yang mirip dan mereka berhubungan satu sama lain melalui operating synergies.
Operating synergies ini dapat berupa;
– kemampuan untuk membagi sumber daya
– kemampuan untuk membagi core competency (sesuatu yang membuat suatu perusahaan sukses dan memberikan nilai tambah yang signifikan bagi customer)
Ini dapat dilihat dari Garuda Indonesia dan bisnis unitnya, yaitu:
– Citilink, perusahaan penerbangan dengan harga terjangkau dan melayani penerbangan domestik. Sebagai anak perusahaan Garuda, Citilink berbagi sumber daya dengan Garuda misalnya divisi marketing, maintenance, dan procurementnya sama dengan Garuda.
– PT. Garuda Maintenance Facilities Aero Asia, perusahaan ini bergerak di bidang pemeliharaan pesawat terbang. Tidak hanya melayani Garuda saja tapi juga maskapi penerbangan lain baik nasional maupun internasional.
– PT. Aerowisata International, menyediakan jasa travel, hotel, transportasi, dan jasa katering penerbangan.
– PT. Abacus Distribution System, merupakan perusahaan yang melayani jasa pemesanan tiket melalui komputer.
– PT. Gapura Angkasa, ground handling.
– PT. Garuda Medical Centre (GMC), merupakan jasa pelayanan di bidang kesehatan. Sebelum menjadi bisnis unit tersendiri, GMC adalah divisi kesehatan Garuda Indonesia dan hanya melayani awak dan karyawan.
– Garuda Aviation and Training Education (GATE), merupakan lembaga pendidikan dan pelatihan penerbangan. Selain sebagian besar pilot Garuda mendapatkan lisensi kelayakan terbangnya dari lembaga ini, beberapa maskapai penerbangan nasional maupun internasional juga mengirimkan sumber daya menusianya untuk menjalani pelatihan disini.
– CARGO bergerak di bidang jasa angkutan/barang.
Karakteristik lain dari related diversified firm adalah mereka mempunyai core competencies yang menguntungkan business unitnya. Core competencies yang dimiliki Garuda Group adalah dibidang aviasi. Karena mereka tumbuh berkembang melalui R & D, Garuda terus melakukan inovasi untuk meningkatkan atau memperbaiki kualitas pelayanannya.
Bussiness Unit Level Strategy
Fokus dari strategi yang diterapkan pada level bisnis unit ini adalah bagaimana menciptakan dan menjaga keunggulan kompetitif di setiap industri yang dimasukinya. Ciri bisnis unit adalah dapat mengambil keputusan dan memiliki strateginya sendiri-sendiri tapi tujuan utamanya tetap sama dengan perusahaan induknya.
Usaha utama Garuda adalah jasa penerbangan, dan business unitnya pun sejalan dengan kegiatan utama perusahaan. Jadi bisa dibilang Garuda menggunakan pola Aviation Business Model untuk mengembangkan usahanya.
Berikut ini adalah Bussiness Unit Level Strategy yang diterapkan oleh BU maupun anak perusahaan Garuda.
Citilink
Pada tahun 2001, Garuda mendirikan Citilink yang hanya melayani penerbangan domestik. Strategi untuk business unit bergantung pada misi dan keunggulan kompetitifnya. Berdasarkan Boston Consulting Group’s two-by-two-growth-share matrix Citilink, berada di dalam tahap “Question mark” jadi misi yang paling sesuai adalah ‘built’. Built artinya tujuan dari misi ini adalah meningkatkan market share. Untuk menentukan strategi yang sesuai, dapat menggunakan analisis industri Porter’s Five Force Model.
Berikut analisisnya :
1. The intensity of rivalry among existing competitors. Faktor yang mempengaruhi persaingan adalah;
•Pertumbuhan industry; saat ini pertumbuhan industry jasa maskapai penerbangan di Indonesia sangat tinggi.
•Jumlah competitor; karena pertumbuhan industrinya sangat cepat, maka jumlah pesaing sangat banyak.
2. The bargaining power of customers. Contoh yang mempengaruhi kekuatan pembeli adalah jumlah pembeli; masyarakat Indonesia saat ini membutuhkan alat transportasi yang cepat untuk jadi pasarnya sangat luas
3. The bargaining power of supplier. Salah satu keunggulan yang dimiliki Citilink adalah suplier karena hampir semua kebutuhan Citilink disuplai oleh perusahaan induknya, Garuda.
4. Threat from substitutes. Dengan banyaknya penerbangan sejenis di Indonesia ancaman beralihnya pelanggan sangat tinggi.
5. Threat of new entry. Dengan banyaknya perusahaan penerbangan yang menjual pesawat lamanya dengan harga murah, diperkirakan akan banyak perusahaan baruyang bergerak di bidang ini.
Dari analisa di atas sebaiknya competitive advantage yang dipilih adalah low cost. Citilink telah mempraktekan strategi tersebut. Harga tiket yang cukup murah dibandingkan perusahaan penerbangan domestik lainnya yaitu sekitar 30% lebih murah dibanding Garuda Indonesia, sasarannya jelas adalah penumpang kelas menengah yang membutuhkan transportasi yang cepat dan nyaman dengan pelayanan yang memuaskan tentunya.
PT. Aerowisata International
PT. Aerowisata merupakan hospitality industry. Visinya adalah “Customer Comes First” dengan fokus utama memuaskan pelanggannya. Saat ini berada di dalam tahapan ‘star’ karena perkembangannya yang sangat pesat. Jadi misinya adalah terus mempertahankan keunggulannya. Sebelumnya, Aerowisata merupakan bagian kecil dari Garuda hingga akhirnya berkembang, mandiri dan bahkan kini memiliki business unit sendiri, yaitu :
– PT. Mirtasari Hotel, PT. Bina Inti Dinamika, Sanur Beach Hotel dll. yang bergerak di bidang perhotelan
– PT. Citra Sarana Service, jasa boga
– PT. Satriavi, bergerak dalam bidang biro perjalanan
– PT. Aero Jasa Perkasa, keagenan transportasi udara
– PT. Mandira Era Jasa Wahana, transportasi darat
– Garuda Orient Holidays Pty Limited, wisata
Dilihat dari bussiness unitnya, corporate level strategy yang diterapkan Aerowisata sama dengan Garuda yaitu related diversified firm. Sedangkan business unit level strategy yang diterapkan adalah diferentiation. Gunakan Porter’s Five Force Model untuk menentukan business level strategy.
1. The intensity of rivalry among existing competitors. Faktor yang mempengaruhi persaingan adalah :
– Pertumbuhan industri : saat ini pertumbuhan industri pariwisata di Indonesia sedang mengalami kelesuan
– Jumlah kompetitor : belum terlalu banyak
2. The bargaining power of customers. Contoh yang mempengaruhi kekuatan pembeli adalah jumlah pembeli; cukup banyak turis yang membutuhkan jasa pelayanan wisata yang lengkap dan Aerowisata mampu menyediakan semuanya karena didukung oleh BU dan perusahaan induknya.
3. The bargaining power of supplier. Salah satu suplai Aerowisata adalah SDM. Untuk pelatihan pegawai bisa memanfaatkan BU Garuda yaitu GATE.
4. Threat from substitutes. Karena belum banyak jasa seperti ini jadi ancamannya belum terlau besar.
5. Threat of new entry. Luasnya industri ini memungkinkan banyaknya perusahaan baru yang tertarik untuk masuk ke bidang wisata.
PT. Aerowisata berupaya terus mengembangkan kualitas jasa pelayanannya dengan selalu beradaptasi dengan teknologi baru, menambah kantor perwakilan baik di dalam maupun di luar negeri, dan meningkatkan kualitas sumber daya manusia dengan pelatihan intensif dan rotasi pegawai dengan maksud untuk meningkatkan dan memuaskan jumlah pelanggan.
PT. Garuda Sentra Medika
Bergerak di bidang pelayanan kesehatan. Visinya adalah adalah menjadi pusat penyedia jasa layanan kesehatan terkemuka di Indonesia, melalui pelayanan profesional, berstandar internasional dengan mengutamakan kepuasan pelanggan.
Sedangkan misinya :
• Membangun citra sebagai penyedia layanan kesehatan profesional, yang berstandar internasional
• Mengelola Healthcare Services dan Managed Care dengan efektif dan efisien
• Mengembangkan produk-produk layanan kesehatan penerbangan, jaringan klinik satelit dan rumah sakit
• Meningkatkan kompetensi, profesionalisme & kesejahteraan SDM
• Meningkatkan pendapatan usaha dan memperoleh laba yang wajar.
Analisa industri dengan Porter’s Five Force Model:
1. The intensity of rivalry among existing competitors. Faktor yang mempengaruhi persaingan GSM adalah jumlah kompetitor yang cukup banyak terutama di Jakarta.
2. The bargaining power of customers. GSM memiliki customer tetap yaitu seluruh karyawan PT Garuda Indonesia beserta seluruh anak perusahaan dan bisnis unitnya. Walaupun begitu karena banyaknya usaha sejenis customer jadi mempunyai banyak pilihan.
3. The bargaining power of supplier.
4. Threat from substitutes. Ancaman cukup tinggi
5. Threat of new entry. Jasa pelayanan kesehatan selalu dibutuhkan, jadi ancaman dari pendatang baru selalu ada.
Dari analisa diatas, strategi yang paling tepat bagi GSM adalah low cost agar dapat bersaing dengan kompetitornya.
PT. GMF Aero Asia
Selain berfungsi sebagai operation support Garuda, GMF juga melayani pemeliharaan pesawat terbang milik maskapai penerbangan lain. Misi GMF adalah ‘menyediakan pemeliharaan pesawat yang dapat dipercaya dan terintegrasi untuk menciptakan langit yang lebih aman’.
Saat ini nama GMF dikenal sebagai salah satu penyedia jasa maintenance pesawat terbang yang cukup dikenal baik di Indonesia maupun dalam dunia internasional. Ini terbukti dari jumlah klien yang mempercayakan maintenance pesawatnya pada GMF. Bisa dibilang saat ini GMF berada di tahap ‘star’ karena market sharenya yang cukup luas dan mendapat profit yang cukup besar. Pada tahap ini misi perusahaan adalah mempertahankan keunggulannya.
1. The intensity of rivalry among existing competitors.
Jumlah penyedia jasa maintenance seperti GMF masih sedikit di Indonesia, tetapi persaingan di luar negeri sangat ketat
2. The bargaining power of customers
Dengan banyaknya pilihan, customer mamegang peranan penting untuk memilih jasa perusahaan mana yang akan dipakai
3. The bargaining power of supplier.
Lemah karena jumlah supllier cukup banyak.
4. Threat from substitutes.
5. Threat of new entry. Karena perusahaan maintenance lokal sangat sedikit, masuknya perusahaaan baru ke bidang ini sangat besar.
Dari analisis didapat bahwa persaingan dalam bidang ini cukup ketat, untuk mempertahankan keunggulannya GMF menerapkan strategi low cost. Strategi ini telah diterapkan oleh GMF dan tampaknya cukup berhasil.
Analisis lingkungan internal Garuda
Permasalahan internal manajemen strategic berkaitan dengan penyusunan strategi yang dapat diimplementasikan secara operasional oleh seluruh jajaran, mulai dari tingkat atas hingga terendah. Garuda memiliki SDM yang qualified dan kompeten dibandingkan dengan perusahaan penerbangan domestic lainnya yang ada di Indonesia. Hal ini terlihat dari pelayanan dan kenyamanan yang diberikan oleh para pegawai Garuda sendiri. Perekrutan SDM sangat selektif dan ketat dan didukung dengan training yang professional dari corporate level strategy yang dimiliki oleh Garuda yang nantinya akan memberikan kontribusi yang maksimal bagi Garuda sendiri.
Demikianlah pemaparan saya, jika ada kekurangan saya mohon bimbingannya. Terimaksih pak ‘jo
Sumber http://www.google.com
http://www.liputan6.com
http://www.suararakyat.com
http://www.dishup.co.id
Nama : Gianto
Kelas : C Malam
NIM : C2B009006
1. Dalam hal PT. Garuda memutuskan untuk Go Public. Menurut saya : Itu merupakan Keputusan Strategis. Kita harus mengetahui apa yang di maksud dengan strategi. Menurut Whelen strategi adalah sebagai perencanaan yang terpadu, komprehensif dan terintegrasi; yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan di lingkungannya. Lebih lanjut strategi mempunyai persyaratan : 1) Sasaran yang akan dicapai. 2) Perusahaan harus fokus posisinya dimana dan 3) bagaimana melaksanakan sesuai dengan produk masing – masing untuk memenuhi kesempatan dan ancaman untuk mencapai ketuntungan kompetitif. Dan salah satu ciri keputusan strategis adalah fokus atau spesifik.
Salah satu fokus garuda adalah keseriusannya dalam hal jasa pelayanan kepada pelanggan. Ini di buktikan dengan keberhasilannya menerima ISO dua buah dari lembaga independen yang bertaraf internasional.
Untuk saat ini Garuda telah mendapatkan status Sky Track bintang empat dan sejajar dengan Emirates. Diseluruh dunia hanya ada 26 maskapai yang mendapat bintang empat. Garuda yang ke 27. Garuda menargetkan pencapaian standar layanan bintang lima pada 2012 dengan terus memperbaiki kualitas layanan dan menambah armadanya.
Kemudian indikator dari keputusan strategik adalah langkahnya jelas / transparan. Langkah yang jelas terlihat dari garuda waktu membuat strategi pertumbuhan, garuda mengadopsi menerapkannya stretegi quantum leap. Dengan menggunkan strategi ini, diharapkan pada tahun 2014, jumlah pesawat garuda mencapai 120 unit.
Porter mengatakan : membangun daya saing esensinya adalah menyusun strategi yang berbeda diantara perusahaan yang berbeda guna menjadi terbaik dengan strategi. Jadi strategi adalah sesuatu yang bersifat mapan dan konsisten. Mapan artinya untuk jangka panjang keberadaannya akan menjadi acuan bagi seluruh devisi, konsisten bermakna dapat diterjemahkan secara operasional oleh seluruh devisi.
2. Salah satu ancaman PT. Garuda adalah ancaman tidak boleh terbang ke wilayah Eropa. Menurut saya : kita harus mengetahui dahulu apa penyebab garuda tidak boleh terbang ke wilayah eropa. Rupanya Garuda tidak boleh terbang ke Eroba dikarenakan garuda dianggap gagal memenuhi standar internasional. Dalam hal ini garuda belum menunjukkan perbaikan untuk memenuhi standar keamanan.
Ancaman tidak boleh terbang ke Eropa ini dapat diatasi dengan menggunakan konsep tata kelola yang baik (Good governance).
Sebagaimana kita ketahui bahwa tata kelola yang baik menjadi ciri daripada suatu korporasi yang baik. Karena dengan menggunakan tata kelola yang baik di yakini akan mengarah kepada kinerja yang baik. Mengurangi resiko perusahaan dalam persoalannya sendiri dan tata kelola adalah isu utama yang strategis.
Memang pasar global sangat menjanjikan, tetapi pasar domestik tak kalah menjanjikan juga. Seiring pertumbuhan ekonomi yang membaik, angka kenaikan penumpang udara juga ikut membaik. Pada masa setelah krisis ekonomi pertumbuhan penumpang mulai Tahun 2000 menunjukkan pertumbuhan yang cukup tinggi yaitu mencapai 20% sampai dengan diatas 50% di tahun 2004. Memang memasuki tahun 2009 sektor indutri penerbangan mengalami keterpurukan akibat krisis finansial yang berkepanjangan di dunia. Tetapi memasuki tahun 2010 ini diperkirakan industri penerbangan nasional akan menglami pergerakan positif hingga 10%.Oleh karena itu dengan tingginya pasar domestik, tidak salah jika dalam tujuannya, garuda sebagaimana yang tercantum dalam website resminya, tujuan utama Garuda Indonesia adalah kepuasan pelanggan (customer satisfaction). Dalam jangka waktu dua tahun, Garuda telah menghidupkan kembali kebudayaan perusahaan, yaitu higher Seat Load Factor, improve On Time Performance, menambah penghasilan dan profitabilitas dan mengembangkan kepuasan pelanggan.
3. Analisis lingkungan Internal dan Eksternal Maskapai penerbangan Garuda yaitu :
Analisis Lingkungan Internal :
Untuk analisis lingkungan internal ini garuda menggunakan analisis SWOT (Stength, Weakness, Oportunity, dan Threat)
Strength :
– On time performance
– Service yang cepat dan memuaskan
– Dibandingkan dengan perusahaan penerbanan domestik lainnya, keamanan penerbangan Garuda paling terjamin
– Memiliki business unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
– Memiliki SDM yang qualified (kompeten)
Weakness :
– Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestik lainnya
– Tingginya tingkat KKN di dalam perusahaan yang dapat merugikan perusahaan
– Garuda mempunyai utang yang sangat banyak
Oportunity :
– Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas
– Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat
Threat :
– Kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif
– Kondisi sosial politik yang tidak menentu (misal : ancaman bom)
– Penurunan nilai mata uang rupiah terhadap dolar AS
– Kenaikan BBM
Di lingkungan Internal ini juga Garuda menerapkan Elemen-elemen sistem pengendalian. Dimana isi dari elemen-elemen sitem pengendalian tersebut adalah :
1. Pelacak (detector) atau sensor
Detector melaporkan apa yang terjadi di dalam suatu organisasi. Apabila diterapkan pada manajemen Garuda maka yang berfungsi sebagai detektor adalah bagian Marketing and Sales. Misalnya jika ada penurunan penjualan, maka manajer bagian penjualan akan melaporkannya ke assesor.
2. Penaksir (assestor)
Perangkat yang menentukan dampak dari peristiwa aktual dengan membandingkannya pada standar atau ekspektasi dari yang seharusnya terjadi. Pada manajemen Garuda hal ini dilakukan oleh bagian Finance. Mereka membandingkan antara budget dan aktual, jika penjualan tidak sesuai dengan target maka harus dilaporkan pada bagian efector.
3. Effector
Suatu perangkat (sering disebut feedback) yang mengubah perilaku jika assesor mengindikasikan kebutuhan yang harus dipenuhi. Setelah masalah diindikasikan maka tugas effector, dalam manajemen adalah CEO, mengambil keputusan untuk mengatasi masalah tersebut.
3.2. Analisis Lingkungan Eksternal
Untuk lingkungan eksternal ini garuda harus memperhatikan para kompetitornya. Baik itu untuk Competitor Customer Supplier maupun Technology Marketing Distribution Production. Untuk competitor Customer Supplier : Perusahaan penerbangan dalam negeri, seperti Lion Air, Sempati Air dan Perusahaan penerbangan luar negeri, antara lain Malaysian Airline, Singapore Airline, EVA Air,dll Pelanggan yang mementingkan jasa pelayanan penerbangan dengan harga terjangkaunya dalam negeri. Sedangkan untuk Technology Marketing Distribution Production : Garuda memiliki kelemahan, yaitu tidak menggunakan pesawat dengan tipe baru. Sisi positifnya. Garuda menguasai 50% pasar penerbangan domestik Untuk penerbangan domestik, Garuda telah menjangkau hampir seluruh kota besar di Indonesia
Daftar Bacaan :
Dr. Johannes, SE, M.Si, 2010, Manajemen Strategik, Jambi
_______,2010. Garuda Targetkan Bintang Lima, Harian Pagi Tribun Jambi, 9 April, Jambi
http://www.google.co.id
Salam sejahtera pak Jo’
Dengan membaca pemaparan dari makalah yang telah Bapak sampaikan di atas, maka saya akan menjawab pertanyaan yang telah di berikan, sebagai berikut:
1. Menurut saya, keputusan PT. Garuda untuk Go Public, merupakan suatu keputusan yang strategis. Karena berdasarkan teori yang ada, bahwa persyaratan keputusan strategis mencakup 3 hal, yaitu:
1. Langka. Bukan keputusan pada umumnya, sesekali dilakukan karena sesuai dengan tuntutan yang menyangkut masa depan perusahaan atau organisasi sehingga membutuhkan pertimbangan yang kuat.
Dalam hal ini, PT. Garuda telah membuat suatu keputusan yang menyangkut masa depan perusahaan dengan pertimbangan yang kuat, karena keputusan suatu perusahaan untuk Go Public, tidak hanya melakukan penjualan saham dengan me-listing perusahaan nya pada Bursa Efek Indonesia (BEI), namun harus mempersiapkan segala persyaratan suatu perusahaan agar dapat terdaftar pada BEI. Termasuk juga dalam hal transparansi mengenai informasi baik keuangan maupun kegiatan yang dilakukan untuk menunjang nilai perusahaan di mata shareholdernya.
2. Mempunyai konsekuensi. Keputusan yang diambil mempunyai konsekuensi kepada pemakaian dana, perubahan perusahaan, dan berbagai hal yang berkaitan dengan kondisi internal maupun eksternal perusahaan.
Keputusan Go Public ini tentunya sangat mempunyai konsekuensi yang sangat besar bagi PT. Garuda. Seperti yang telah saya jelaskan di poin 1, bahwa dengan perencanaan Go Public ini PT. Garuda harus mempersiapkan segala persyaratan untuk ke arah sana termasuk transparansi pemakaian dana, dan apabila perusahaan ini telah Go Public maka segala kebijakan perusahaan juga akan dikelola lebih profesional lagi guna mensejahterakan stakeholdernya. Hal ini akan berdampak pada perubahan di perusahaan tersebut, baik internal maupun eksternal.
3. Direktif. Memberikan arah kepada seluruh jajaran internal organisasi untuk melakukan segala sesuatu yang dibutuhkan guna memastikan bahwa perusahaan dapat mencapai tujuan utamanya pada jangka panjang.
Dengan adanya keputusan untuk Go Public, PT. Garuda mengarahkan jajaran internal nya untuk melakukan segala pertumbuhan guna menunjang tujuan perusahaan untuk Go Public. Hal ini telah kita lihat, bahwa adanya keberhasilan PT. Garuda menjadi pilihan utama dalam pasar domestik. Dengan pasar yang terbuka luas dan dukungan sumber daya yang besar, PT. Garuda mengadopsi strategi pertumbuhan dalam bentuk quntum leap yang berhasil memperoleh keuntungan hingga Rp. 1,009 trilyun. Slogan ini diharapkan dapat memotivasi semua sumber daya untuk fokus pada pertumbuhan tersebut. Dengan keputusan Go Public ini, maka tentunya akan lebih meningkatkan jajaran internal PT. Garuda untuk lebih profesional dalam melakukan aktifitas perusahaan untuk merebut pasar global di masa yang akan datang. Dengan keberhasilan memperoleh laba ini, para calon stakeholder akan dapat melihat kinerja dan pertumbuhan PT. Garuda yang baik sehingga dapat mengundang calon investor untuk berinvestasi pada PT. Garuda.
2. Good governance atau tata kelola yang baik pada dasarnya bukan dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan internal, akan tetapi dalam perkembangannya justru dimaksudkan untuk memenuhi persyaratan eksternal. Oleh karena itu maka tata kelola dikaitkan dengan tanggung jawab sosial yang pemahamannya menjadi lebih dinamis dan akhirnya menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari peran pemerintah sebagai regulator.
Dalam hal ini, ancaman larangan terbang PT. Garuda untuk terbang ke wilayah Eropa harus diatasi dengan cara memenuhi permintaan masyarakat Eropa dengan menaikkan standar keselamatan penerbangan sesuai standar masyarakat Eropa tersebut. PT. Garuda harus meningkatkan segala kompetensi internal perusahaan untuk memenuhi persyaratan eksternal dalam hal ini standar keselamatan penerbangan masyarakat Eropa. Menurut saya, campur tangan pemerintah untuk menetapkan regulasi standar keselamatan penerbangan akan membantu PT. Garuda untuk memasuki pasar Eropa. Dengan regulasi tersebut diharapkan dapat dijadikan sebagai jaminan (guarantee) keamanan dan kenyamanan kepada masyarakat Eropa sebagai konsumen. Hal ini juga akan meningkatkan citra pelayanan jasa lainnya seperti turisme, yang pada akhirnya juga akan berdampak pada peningkatan pertumbuhan ekonomi Nasional sesuai dengan tujuan pemerintah. Adanya komitmen yang kuat dari PT. Garuda untuk memperbaiki kompetensi internal akan dapat menjadikan PT. Garuda memiliki citra yang baik di pasar Global maupun pasar domestik.
3. Berdasarkan pemaparan masalah di atas, dapat saya lakuan analisis lingkungan internal dan eksternal sebagai berikut:
a. Lingkungan internal:
Sejak tahn 1985 PT. Garuda telah memperhatikan segala sumber daya yang dimiliki, pada tahun tersebut PT. Garuda mendirikan fasilitas pemeliharaan di bandara Soekarno-Hatta dan juga mendirikan Pusat Pelatihan bagi para karyawannya di daerah Jakarta Barat (http://garuda-indonesia.com/about-us). Karena pasar yang terbuka luas dan dukungan sumber daya yang besar, maka PT. Garuda memilih strategi pertumbuhan yang diartikulasikan ke dalam bentuk Quatum Leap. Tantangan Global mengenai isu keselamatan penerbangan membuat PT. Garuda harus mampu untuk memberikan jaminan keselamatan kepada penumpangnya. Hal ini harus dimulai dengan melakukan pencitraan pengembangan kultur akan pentingnya keselamatan dalam penerbangan. Selain tahapan pencitraan tersebut, PT.Garuda sendiri pada tahun 2009 telah memiliki 67 unit armada (pesawat terbang) yang diharapkan pada tahun 2014 akan mencapai menjadi 116 unit.
Dari Lingkungan internal dapat di analisis bahwa:
1. Strenghts (Kekuatan)
– On time performance
– Service yang cepat dan memuaskan
– Dibandingkan dengan perusahaan penerbangan domestik lainnya, keamanan penerbangan Garuda paling terjamin
– Memiliki business unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
– Memiliki SDM yang qualified (kompeten)
2. Weaknesses (Kelemahan)
– Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestik lainnya
b. Lingkungan Eksternal:
Interest Group Analysis: dalam perkembangan terakhir, PT. Garuda mendapat ancaman dari para kelompok pemerhati baik masyarakat umum, LSM, dan lain sebagainya khusus mengenai keselamatan penerbangan. Ada dua hal krusial yang menjadi perhatian, (1) tingginya angka kecelakaan penerbangan di Indonesia, dan (2) meninggalnya tokok HAM Munir (7/9/2004) di dalam pesawat Garuda GA-974 dari Jakarta menuju Belanda (http://www.arsip.net/id/link. php?lh=UAIDCV9TBwQE. dan http://www.detiknews.com/index. php/ detik.read/tahun/2004/bulan/11/tgl/12/time/050402/idnews/240382/idkanal/10 ). Kedua hal ini, menjadikan PT. Garuda menjadi maskapai penerbangan yang kurang memperhatikan keselamatan penerbangan, mengingat tingginya resiko yang akan didapat oleh penumpang, sehingga dengan isu ini berkembang pula menjadi pelarangan terbang PT. Garuda ke Eropa.
Community Analysis: PT. Garuda di dukung oleh Pilot yang berpengalaman dengan standarisasi yang telah ditetapkan dengan pelatihan khusus oleh PT. Garuda sendiri. PT. Garuda sendiri juga di dukung oleh produsen pesawat ternama mulai dari Foker hingga yang terbaru adalah Boeing, yang menghasilkan pesawat-pesawat berkapasitas besar dan canggih.
Market: adanya permintaan yang meningkat pada pasar domestik terhadap PT. Garuda, dimana di tengah persaingan harga yang murah dalam industri penerbangan domestik. PT. Garuda menawarkan kenyamanan dalam penerbangannya dengan on-time schedule dan juga harga yang sebanding dengan pelayanan di dalam pesawat.
Competitor Analysis: mengingat medan dan tipe pesawat yang digunakan, pesaing dari PT. Garuda adalah Mandala Airlines, Lion Airlines, Sriwijaya Air untuk pasar domestik, dan Air Asia untuk pesaing dari luar negeri dalam pasar domestik. Untuk pasar internasional ada beberapa perusahaan yang menjadi pesaing berat PT. Garuda, yaitu Cathay Pasific, Singapore Airlines, Asiana Airlines, Qatar Airlines, Emirates, Qamtas, Etihad Airways, Air New Zeland, Malaysia Airlines, dan Thai Airways. Namun untuk pasar domestik, pelayanan yang diberikan PT. Garuda jauh lebih diminati oleh konsumen, walaupun harga yang ditawarkan diatas harga pesaing, Pelayanan yang diberikan Garuda baik on air maupun off air lebih baik dibandingkan pesaing yang hanya menawarkan transportasi udara yang murah. Pelayanan yang dirasakan langsung adalah ketepatan waktu (on-time schedule) penerbangan, pemberian makan di dalam pesawat, maupun pada saat menunggu ketika pesawat delay. Pemesanan online juga menjadi salah satu keunggulan strategis PT. Garuda, hal ini memudahkan calon penumpang untuk mendapatkan sheat dalam setiap penerbangan yang diinginkan. Pesaing berat PT. Garuda di dalam pasar domestik adalah Air Asia, maskapai penerbangan milik Malaysia ini mampu memberikan harga yang murah apabila melakukan pemesanan secara online. Namun cakupan wilayah penerbangan Air Asia tidak seluas PT. Garuda, selain itu juga pada saat check in penumpang tidak mendapatkan nomor sheat sehingga penumpang harus berebut untuk mendapatkan sheat yang sesuai keinginan.
Supplier analysis: dalam industri jasa penerbangan, supplier PT. Garuda adalah bengkel yang terdiri dari teknisi-teknisi berpengalaman yang didirikan pada tahun 1985 di bandara Soekarno-Hatta, selain itu juga pusat pelatihan dan pengembangan bagi karyawan Garuda, terutama untuk para frontlinernya. Pusat perlatihan ini telah didirikan PT. Garuda Sejak tahun 1985 di Jakarta Barat (http://garuda-indonesia.com/about-us) dan memiliki ruang simulasi untuk pelayanan dan keselamatan penerbangan.
Goverment Analysis: adanya undang-undang yang membuka pintu bagi pebisnis baru untuk menjadi pelaku dalam industri penerbangan, membuat persaingan industri ini menjadi semakin efektif. Hal ini juga memotivasi PT. Garuda untuk lebih meningkatkan daya saing nya dalam industri ini.
Dari Lingkungan eksternal dapat di analisis bahwa:
1. Opportunities (Peluang)
– Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas.
– Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat.
2. Treats (Hambatan)
– Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestik lainnya.
– Kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif.
– Kondisi sosial politik yang tidak menentu.
– Fluktuasi nilai tukar mata uang rupiah terhadap mata uang asing.
– Inflasi yang berdampak pada biaya operasional yang semakin tinggi.
Dengan memahami analysis SWOT tersebut, diharapkan PT. Garuda dapat tetap bertahan dan memiliki keunggulan kompetitif dalam industri penerbangan baik domestik maupun internasional.
NAMA : AKHMAD IRWANSYAH SIREGAR
NIM : C2B009048
KELAS: B2/ REGULER KHUSUS MM UNJA
Salam sejahtera pak Jo’
Dengan membaca pemaparan dari makalah yang telah Bapak sampaikan di atas, maka saya akan menjawab pertanyaan yang telah di berikan, sebagai berikut:
1. Menurut saya, keputusan PT. Garuda untuk Go Public, merupakan suatu keputusan yang strategis. Karena berdasarkan teori yang ada, bahwa persyaratan keputusan strategis mencakup 3 hal, yaitu:
1. Langka. Bukan keputusan pada umumnya, sesekali dilakukan karena sesuai dengan tuntutan yang menyangkut masa depan perusahaan atau organisasi sehingga membutuhkan pertimbangan yang kuat.
Dalam hal ini, PT. Garuda telah membuat suatu keputusan yang menyangkut masa depan perusahaan dengan pertimbangan yang kuat, karena keputusan suatu perusahaan untuk Go Public, tidak hanya melakukan penjualan saham dengan me-listing perusahaan nya pada Bursa Efek Indonesia (BEI), namun harus mempersiapkan segala persyaratan suatu perusahaan agar dapat terdaftar pada BEI. Termasuk juga dalam hal transparansi mengenai informasi baik keuangan maupun kegiatan yang dilakukan untuk menunjang nilai perusahaan di mata shareholdernya.
2. Mempunyai konsekuensi. Keputusan yang diambil mempunyai konsekuensi kepada pemakaian dana, perubahan perusahaan, dan berbagai hal yang berkaitan dengan kondisi internal maupun eksternal perusahaan.
Keputusan Go Public ini tentunya sangat mempunyai konsekuensi yang sangat besar bagi PT. Garuda. Seperti yang telah saya jelaskan di poin 1, bahwa dengan perencanaan Go Public ini PT. Garuda harus mempersiapkan segala persyaratan untuk ke arah sana termasuk transparansi pemakaian dana, dan apabila perusahaan ini telah Go Public maka segala kebijakan perusahaan juga akan dikelola lebih profesional lagi guna mensejahterakan stakeholdernya. Hal ini akan berdampak pada perubahan di perusahaan tersebut, baik internal maupun eksternal.
3. Direktif. Memberikan arah kepada seluruh jajaran internal organisasi untuk melakukan segala sesuatu yang dibutuhkan guna memastikan bahwa perusahaan dapat mencapai tujuan utamanya pada jangka panjang.
Dengan adanya keputusan untuk Go Public, PT. Garuda mengarahkan jajaran internal nya untuk melakukan segala pertumbuhan guna menunjang tujuan perusahaan untuk Go Public. Hal ini telah kita lihat, bahwa adanya keberhasilan PT. Garuda menjadi pilihan utama dalam pasar domestik. Dengan pasar yang terbuka luas dan dukungan sumber daya yang besar, PT. Garuda mengadopsi strategi pertumbuhan dalam bentuk quntum leap yang berhasil memperoleh keuntungan hingga Rp. 1,009 trilyun. Slogan ini diharapkan dapat memotivasi semua sumber daya untuk fokus pada pertumbuhan tersebut. Dengan keputusan Go Public ini, maka tentunya akan lebih meningkatkan jajaran internal PT. Garuda untuk lebih profesional dalam melakukan aktifitas perusahaan untuk merebut pasar global di masa yang akan datang. Dengan keberhasilan memperoleh laba ini, para calon stakeholder akan dapat melihat kinerja dan pertumbuhan PT. Garuda yang baik sehingga dapat mengundang calon investor untuk berinvestasi pada PT. Garuda.
2. Good governance atau tata kelola yang baik pada dasarnya bukan dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan internal, akan tetapi dalam perkembangannya justru dimaksudkan untuk memenuhi persyaratan eksternal. Oleh karena itu maka tata kelola dikaitkan dengan tanggung jawab sosial yang pemahamannya menjadi lebih dinamis dan akhirnya menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari peran pemerintah sebagai regulator.
Dalam hal ini, ancaman larangan terbang PT. Garuda untuk terbang ke wilayah Eropa harus diatasi dengan cara memenuhi permintaan masyarakat Eropa dengan menaikkan standar keselamatan penerbangan sesuai standar masyarakat Eropa tersebut. PT. Garuda harus meningkatkan segala kompetensi internal perusahaan untuk memenuhi persyaratan eksternal dalam hal ini standar keselamatan penerbangan masyarakat Eropa. Menurut saya, campur tangan pemerintah untuk menetapkan regulasi standar keselamatan penerbangan akan membantu PT. Garuda untuk memasuki pasar Eropa. Dengan regulasi tersebut diharapkan dapat dijadikan sebagai jaminan (guarantee) keamanan dan kenyamanan kepada masyarakat Eropa sebagai konsumen. Hal ini juga akan meningkatkan citra pelayanan jasa lainnya seperti turisme, yang pada akhirnya juga akan berdampak pada peningkatan pertumbuhan ekonomi Nasional sesuai dengan tujuan pemerintah. Adanya komitmen yang kuat dari PT. Garuda untuk memperbaiki kompetensi internal akan dapat menjadikan PT. Garuda memiliki citra yang baik di pasar Global maupun pasar domestik.
3. Berdasarkan pemaparan masalah di atas, dapat saya lakuan analisis lingkungan internal dan eksternal sebagai berikut:
a. Lingkungan internal:
Sejak tahn 1985 PT. Garuda telah memperhatikan segala sumber daya yang dimiliki, pada tahun tersebut PT. Garuda mendirikan fasilitas pemeliharaan di bandara Soekarno-Hatta dan juga mendirikan Pusat Pelatihan bagi para karyawannya di daerah Jakarta Barat (http://garuda-indonesia.com/about-us). Karena pasar yang terbuka luas dan dukungan sumber daya yang besar, maka PT. Garuda memilih strategi pertumbuhan yang diartikulasikan ke dalam bentuk Quatum Leap. Tantangan Global mengenai isu keselamatan penerbangan membuat PT. Garuda harus mampu untuk memberikan jaminan keselamatan kepada penumpangnya. Hal ini harus dimulai dengan melakukan pencitraan pengembangan kultur akan pentingnya keselamatan dalam penerbangan. Selain tahapan pencitraan tersebut, PT.Garuda sendiri pada tahun 2009 telah memiliki 67 unit armada (pesawat terbang) yang diharapkan pada tahun 2014 akan mencapai menjadi 116 unit.
Dari Lingkungan internal dapat di analisis bahwa:
1. Strenghts (Kekuatan)
– On time performance
– Service yang cepat dan memuaskan
– Dibandingkan dengan perusahaan penerbangan domestik lainnya, keamanan penerbangan Garuda paling terjamin
– Memiliki business unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
– Memiliki SDM yang qualified (kompeten)
2. Weaknesses (Kelemahan)
– Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestik lainnya
b. Lingkungan Eksternal:
Interest Group Analysis: dalam perkembangan terakhir, PT. Garuda mendapat ancaman dari para kelompok pemerhati baik masyarakat umum, LSM, dan lain sebagainya khusus mengenai keselamatan penerbangan. Ada dua hal krusial yang menjadi perhatian, (1) tingginya angka kecelakaan penerbangan di Indonesia, dan (2) meninggalnya tokok HAM Munir (7/9/2004) di dalam pesawat Garuda GA-974 dari Jakarta menuju Belanda (http://www.arsip.net/id/link. php?lh=UAIDCV9TBwQE. dan http://www.detiknews.com/index. php/ detik.read/tahun/2004/bulan/11/tgl/12/time/050402/idnews/240382/idkanal/10 ). Kedua hal ini, menjadikan PT. Garuda menjadi maskapai penerbangan yang kurang memperhatikan keselamatan penerbangan, mengingat tingginya resiko yang akan didapat oleh penumpang, sehingga dengan isu ini berkembang pula menjadi pelarangan terbang PT. Garuda ke Eropa.
Community Analysis: PT. Garuda di dukung oleh Pilot yang berpengalaman dengan standarisasi yang telah ditetapkan dengan pelatihan khusus oleh PT. Garuda sendiri. PT. Garuda sendiri juga di dukung oleh produsen pesawat ternama mulai dari Foker hingga yang terbaru adalah Boeing, yang menghasilkan pesawat-pesawat berkapasitas besar dan canggih.
Market: adanya permintaan yang meningkat pada pasar domestik terhadap PT. Garuda, dimana di tengah persaingan harga yang murah dalam industri penerbangan domestik. PT. Garuda menawarkan kenyamanan dalam penerbangannya dengan on-time schedule dan juga harga yang sebanding dengan pelayanan di dalam pesawat.
Competitor Analysis: mengingat medan dan tipe pesawat yang digunakan, pesaing dari PT. Garuda adalah Mandala Airlines, Lion Airlines, Sriwijaya Air untuk pasar domestik, dan Air Asia untuk pesaing dari luar negeri dalam pasar domestik. Untuk pasar internasional ada beberapa perusahaan yang menjadi pesaing berat PT. Garuda, yaitu Cathay Pasific, Singapore Airlines, Asiana Airlines, Qatar Airlines, Emirates, Qamtas, Etihad Airways, Air New Zeland, Malaysia Airlines, dan Thai Airways. Namun untuk pasar domestik, pelayanan yang diberikan PT. Garuda jauh lebih diminati oleh konsumen, walaupun harga yang ditawarkan diatas harga pesaing, Pelayanan yang diberikan Garuda baik on air maupun off air lebih baik dibandingkan pesaing yang hanya menawarkan transportasi udara yang murah. Pelayanan yang dirasakan langsung adalah ketepatan waktu (on-time schedule) penerbangan, pemberian makan di dalam pesawat, maupun pada saat menunggu ketika pesawat delay. Pemesanan online juga menjadi salah satu keunggulan strategis PT. Garuda, hal ini memudahkan calon penumpang untuk mendapatkan sheat dalam setiap penerbangan yang diinginkan. Pesaing berat PT. Garuda di dalam pasar domestik adalah Air Asia, maskapai penerbangan milik Malaysia ini mampu memberikan harga yang murah apabila melakukan pemesanan secara online. Namun cakupan wilayah penerbangan Air Asia tidak seluas PT. Garuda, selain itu juga pada saat check in penumpang tidak mendapatkan nomor sheat sehingga penumpang harus berebut untuk mendapatkan sheat yang sesuai keinginan.
Supplier analysis: dalam industri jasa penerbangan, supplier PT. Garuda adalah bengkel yang terdiri dari teknisi-teknisi berpengalaman yang didirikan pada tahun 1985 di bandara Soekarno-Hatta, selain itu juga pusat pelatihan dan pengembangan bagi karyawan Garuda, terutama untuk para frontlinernya. Pusat perlatihan ini telah didirikan PT. Garuda Sejak tahun 1985 di Jakarta Barat (http://garuda-indonesia.com/about-us) dan memiliki ruang simulasi untuk pelayanan dan keselamatan penerbangan.
Goverment Analysis: adanya undang-undang yang membuka pintu bagi pebisnis baru untuk menjadi pelaku dalam industri penerbangan, membuat persaingan industri ini menjadi semakin efektif. Hal ini juga memotivasi PT. Garuda untuk lebih meningkatkan daya saing nya dalam industri ini.
Dari Lingkungan eksternal dapat di analisis bahwa:
1. Opportunities (Peluang)
– Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas.
– Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat.
2. Treats (Hambatan)
– Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestik lainnya.
– Kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif.
– Kondisi sosial politik yang tidak menentu.
– Fluktuasi nilai tukar mata uang rupiah terhadap mata uang asing.
– Inflasi yang berdampak pada biaya operasional yang semakin tinggi.
Dengan memahami analysis SWOT tersebut, diharapkan PT. Garuda dapat tetap bertahan dan memiliki keunggulan kompetitif dalam industri penerbangan baik domestik maupun internasional.
Nama : Eka Supriati.HS
Nim : C2B009012
Kelas : C (malam)
Salam sukses pak jo.
1. Keputusan Strategis Garuda Air Lines
Menurut saya ”ya. Karena itu merupakan keputusan stategis, Garuda optimis mangadopsi pasar yang terbuka luas dan mempunyai SDM yang baik.
Dalam hal ini SDM manageman yang telah dimiliki oleh Garuda dapat dibuktikan telah memiliki anak perusahaan dari Garuda dalam hal pelatihan Pilot baik domestic maupun Internasional untuk menguji terhadap kecakapan dan SDM terhadap pilot tersebut.
Di era tahun 2000 Garuda telah melakukan pembenahan terhadap pelayanan Domestik salah satunya. Dan pada tahun 2008 garuda telah mendapatkan standard pelayanan terbaik di Indonesia, melihat dari pengalaman tersebut garuda siap untuk melangkah ke depan dan mencanangkan ke depan target tahun 2014 menambah pesawat 120 unit penambahan 2 kali lipat dari jumlah pesawat sekarang berjumlah 67 unit.
Kultur budaya indonesi yang ramah dan promosi pariwisata yang sudah terkenal di dunia internasional dan untuk mencapai target tersebut Garuda akan melakukan sejumlah strategi Diantaranya meningkatkan service layanan dan penataan serta penyusunan konsep layanan secara terfokus dan pencanangan konsep layanan berbasis akar kebudayaan Indonesia salah satu diantaranya sbb :
1. Keselamatan terhadap maintenance/perawatan terhadap pesawat
2. Keselamatan terhadap alat alat keselamatan penumpang
3. SDM
4. Schedule yang tepat waktu
5. Pemesanan tiket on line
6. Sigap, tanggap dan cepat terhadap masalah yang timbul sehingga memberikan ketenangan terhadap penumpang
Skytrex pada tahun 2009 mengumumkan 10 maskapai penerbangan sbb :
1. Chatay Pacifik
2. Singapore Airlines
3. Asian air Lines
4. Qatar airways
5. Emirat
6. Qantas
7. Etihad Airways
8. Air New Zeland
9. Malaysia Air Lines
10. Thai Airways
Dari 3 ( tiga ) maskapai tersebut Garuda dapat disejajarkan dengan Singapore Airlines, Malaysia airlines dan Thai airways dan garuda dapat dijadikan Benc Mark.
Dengan langkah garuda yang go publik tersebut diharapkan kedepanya akan dapat meningkatkan kinerja yang baik dari perusahaan untuk lebih baik lagi dari tahun-tahun sebelumnya.
2. Adanya ancaman PT. Garuda tidak boleh terbang ke wilayah eropah dan bila dilihat dari konsep tata kelola yang baik ( Good Governance) untuk jelasnya kita dapat mengetahui faktor penyebabnya Uni Eropa memberlakukan larangan terbang bagi 51 maskapai Indonesia ke negara-negara anggota persatuan Eropa tersebut. Larangan ini dikeluarkan Komisi Uni Eropa di Brussels, Belgia. Maskapai Indonesia dinilai tak memenuhi standar keamanan menyusul terjadinya sejumlah kecelakaan penerbangan. Adapun pencapaian tata kelola (good govermance) adalah salah satu penentu dalam hal keputusan strategis Garuda, mengingat maskapai ini milik BUMN ( pemerintah ), dapat dilakukan dalam hal pengelolaan dan pengawasan pemerintah diantaranya :
1. Trasparan terhadap pengelolaan keuangan
2. Audit baik internal dan external terhadap managman dan keuangan
3. KKN yang tidak memberikan kontribusi yang baik terhadap perusahaan
4. Kesejahteraan ( gaji ) karyawan termasuk awak pesawat
5. Keselamatan penumpang termasuk alat keselamatan dan perawatan pesawat yang memenuhi standar layak terbang
6. Pelayanan yang optimal
Dengan banyaknya maskapai penerbangan luar masuk ke indonesia menjadi tantangan bagi garuda untuk membenahinya, pasar yang luas dan dukungan dari pemerintah garuda akan sanggup mengedepankan visi dan misi yang ada jika tata kelola berjalan dengan baik, data Load Factor tahun 1996 – 2004 Garuda Indonesia berada pada posisi teratas diantara maskapai lainya seperti : Merpati, Bouraq dan Mandala. Sebagai flag carrier, Garuda tentu merasa terpukul hanya meraih peringkat dua. Mereka terpukul karena sudah banyak melakukan investasi di bidang keselamatan. Sebagai maskapai yang mempunyai banyak jalur Internasional, Garuda mau tidak mau harus mengikuti peraturan internasional ditambah peraturan yang disyaratkan otoritas negara tujuan. Apalagi hanya pesawat milik Garuda yang dipakai pucuk pimpinan negeri ini dalam berbagai kunjungan kerja. Pada tahun 2007 , Garuda menganggarkan dana senilai 4.710.950 dollar AS atau hampir Rp 42 miliar untuk memodifikasi pesawat agar sesuai standar keselamatan yang ditetapkan International Civil Aviation Organization (ICAO) dan Federal aviation Regulation (FAA). Beberapa komponen yang akan dimodifikasi ironisnya belum diratifikasi oleh peraturan penerbangan di Indonesia. Misalnya, EGPWS (Enhance Ground Proximity Warning System) – serupa komputer berlayar TV yang bisa menampilkan kontur Bumi yang potensial menjadi rintangan dalam penerbangan.
Di Indonesia, perangkat yang telah diratifikasi barulah GPWS yang tidak menampilkan gambar. Perangkat ini akan dipasang di sembilan pesawat B-737 dan enam B-737-300. Biaya per pesawat jenis B-737 sekitar 130.500 dollar sedangkan untuk sebuah B-737-300 senilai 56.580 dollar. Sebelumnya Garuda juga sudah memasang pintu kokpit anti peluru di pesawat jenis A-300. Satu pintu harganya sekitar 35.000 dollar.
Mengaku telah menerapkan sistem keselamatan yang rapi selama puluhan tahun, Garuda juga akan menggencarkan program dan aturan baru di tingkat nasional maupun internasional.
Kompetensi Internal
Tiket yang jauh lebih mahal dibanding penerbangan lainya, sehingga salah satu contoh penumpang domestik memilih yang murah. Dengan pasar global yang sangat menjanjikan maka garuda harus memperbaiki tata kelola yang baik untuk mencapai visi dan misi dan garuda harus bersikap tranparan dalam pelaksanaannya dan ini akan dapat menjalin hubungan koperasi yang baik dari pihak garuda baik itu secara internal maupun eksternal. Dengan Tata kelola ( good governance) yang baik dan komitmen yang kuat, maka maskapai penerbangan Garuda akan dapat menembus pasar domestic maupun pasar internasional
:
3. Analisis lingkungan Internal dan Eksternal maskapai Penerbangan PT. Garuda Indonesia
Berdasarkan hasil penelitian, didapatkan hasil bahwa PT. Garuda Indonesia telah merumuskan rencana strategi perusahaan tahun 2006 sampai dengan 2010 + (atau lebih) sebagai acuan penataan dan pengembangan perusahaan dari seluruh aspek kegiatan perusahaan mulai dari aspek operasi, manajemen hingga bisnis. Tahun 2007 diindentifikasi sebagai tahun rehabilitasi atau perbaikan keadaan internal perusahaan agar dapat bersaing dengan kondisi perubahan industri penerbangan di Tanah Air. Perusahaan menganalisa lingkungan internal dan eksternal sebagai dasar perencanaan Program Kerja, dan mengidentifikasi kompetensi inti (core ompetence) yang dimiliki sebagai kekuatan daya saing perusahaan.
Disimpulkan bahwa core competence perusahaan adalah sumber daya manusia yang memperkuat bisnis perusahaan. Dukungan SDM, penerapan teknologi dan ilmu pengetahuan, umur dan kelangenggan perusahaan serta nilai/budaya perusahaan sebagai sumber daya yang dimiliki perusahaan yang mempengaruhi kinerja perusahaan. Keseluruhan sumber daya disinergikan pada tiap-tiap unit yang ada pada rantai nilai perusahaan untuk menghasilkan kepuasan pelanggan.
Perusahaan menyusun strateginya dengan mencocokkan kompetensinya dengan kesempatan di dalam industri, misalnya dengan SWOT yang dimilikinya dan analisis lingkungan internal dan eksternalnya (disebut juga strategy formulation). Analisis lingkungan eksternal Garuda Indonesia :
Competitor Customer Supplier
Perusahaan penerbangan dalam negeri, seperti Lion Air, Sempati Air dan Perusahaan penerbangan luar negeri, antara lain Malaysian Airline, Singapore Airline, EVA Air,dll Pelanggan yang mementingkan jasa pelayanan penerbangan dengan harga terjangkau. Garuda mempunyai anak perusahaan yang mendukung operasinya seperti PT. GMF, PT. GATE (pelatihan pilot), PT Aerowisata (katering penerbangan), PT Abacus (pemesanan tiket, dll). Selain itu garuda juga mengadakan e-auction untuk procurement agar pemeilihan supplier lebih adil dan menguntungkan
Lingkungan eksternal
Lingkunagn eksternal Garuda IndonesiaTechnology Marketing Distribution Production
Garuda tidak menggunakan pesawat dengan tipe terbaru. Menguasai 50% pasar penerbangan domestik Untuk penerbangan domestik, Garuda telah menjangkau hampir seluruh kota besar di Indonesia. Sedangkan untuk penerbangan internasional belum terlalu luas. Penerbangan yang aman, pelayanan penumpang yang baik, fasilitas pesawat yang cukup memadai
Analisis SWOT
Strength :
– On time performance
– Service yang cepat dan memuaskan
– Dibandingkan dengan perusahaan penerbanan domestik lainnya, keamanan penerbangan Garuda paling terjamin
– Memiliki business unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
– Memiliki SDM yang qualified (kompeten)
Weakness :
– Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbanga domestik lainnya
– Tingginya tingkat KKN di dalam perusahaan yang dapat merugikan perusahaan
– Garuda mempunyai utang yang sangat banyak
Oportunity (Peluang):
– pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas
– meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat
Threat :
– Kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif
– Kondisi sosial politik yang tidak menentu (misal : ancaman bom)
– Penurunan nilai mata uang rupiah terhadap dolar AS
– Kenaikan BBM
Berdasarkan analisis lingkungan diatas, strategi yang diterapkan Garuda agar dapat bertahan untuk menghadapi kompetitornya adalah meningkatkan kualitas sumber daya manusia (dengan training and development pegawai), menerapkan Good Corporate Governance , meningkatkan sinergi antar unit-unit usaha yang tercangkup dalam ‘Garuda Group’, dan menerapkan aliansi strategis (misalnya dengan join service passanger dengan perusahaan penerbangan lain).
Strategi dibagi menjadi dua, yaitu :
1. Strategi untuk keseluruhan organisasi (corporate level)
2. Strategi untuk business units dalam organisasi (business unit level).
Corporate Level Strategy
Berbicara mengenai di dalam bisnis apa perusahaan akan berpartisipasi dan pembagian sumber daya ke masing-masing bisnis unit. Berdasarkan corporate level strateginya, maka Garuda Indonesia diklasifikasikan ke dalam perusahaan related diversified firm yaitu perusahaan yang beroperasi di bidang industri yang mirip dan mereka berhubungan satu sama lain melalui operating synergies.Operating synergies ini dapat berupa :
-kemampuan untuk membagi sumber daya
– kemampuan untuk membagi core competency (sesuatu yang membuat suatu perusahaan sukses dan memberikan nilai tambah yang signifikan bagi customer).
Ini dapat dilihat dari Garuda Indonesia dan bisnis unitnya, yaitu:
salah satunya contoh Citilink, perusahaan penerbangan dengan harga terjangkau dan melayani penerbangan domestik. Sebagai anak perusahaan Garuda, Citilink berbagi sumber daya dengan Garuda misalnya divisi marketing, maintenance, dan procurementnya sama dengan Garuda.
– PT. Garuda Maintenance Facilities Aero Asia, perusahaan ini bergerak di bidang pemeliharaan pesawat terbang. Tidak hanya melayani Garuda saja tapi juga maskapai penerbangan lain baik nasional maupun internasional
Usaha utama Garuda adalah jasa penerbangan, dan business unitnya pun sejalan dengan kegiatan utama perusahaan. Jadi bisa dibilang Garuda menggunakan pola Aviation Business Model untuk mengembangkan usahanya.Berikut ini adalah Bussiness Unit Level Strategy yang diterapkan oleh BU maupun anak perusahaan Garuda.
Pada tahun 2001, Garuda mendirikan Citilink yang hanya melayani penerbangan domestik. Strategi untuk business unit bergantung pada misi dan keunggulan kompetitifnya. Berdasarkan Boston Consulting Group’s two-by-two-growth-share matrix Citilink, berada di dalam tahap “Question mark” jadi misi yang paling sesuai adalah ‘built’. Built artinya tujuan dari misi ini adalah meningkatkan market share. semua aktivitas-aktivitas dalam value chain harus dilakukan sendiri oleh perusahaan, melainkan dapat juga dilakukan oleh business unitnya dan sebaliknya (operation synergy). Tindakan seperti ini dapat mengurangi biaya operasional. Tapi yang terjadi sinergi antar business unit ini akan menambah biaya hubungan antar departemen.
Tujuan utama PT. Garuda Indonesia adalah kepuasan pelanggan (Customer satisfaction). Semua kegiatatn harus dikerjakan dengan baik demi kepuasan pelanggan. Tujuan ini akan dicapai dengan work culturenya (Smile ‘n Care)
.
Sumber data :
http//www.google.com
http//www.garudaindonesia.com
Dr.Johaness.SE.MSi 2010 Management Strategik
Nama : Megawati;
Kelas : C (Malam)
1. Keputusan PT. Garuda Indonesia (persero) untuk Go Publik, menurut saya merupakan keputusan strategis, sebagaimana difinisi Strategis adalah petunjuk umum yang mengarahkan perusahaan agar mencapai tujuannya. Jadi keputusan strategis keputusan
Yang berkaitan dengan dengan definisi bisnis, produk dan pasar yang akan dilayani.
Perusahaan menyusun strateginya dengan mencocokkan kompetensinya dengan kesempatan di dalam industri, misalnya dengan SWOT yang dimilikinya dan analisis lingkungan internal dan eksternalnya (disebut juga strategy formulation).
Analisis lingkungan eksternal Garuda Indonesia. Adapun salah satu ciri keputusan strategi adalah adalah fokus atau spesifik.dan indikator dari keputusan strategik adalah langkahnya jelas / transparan. Dan harus ada daya saing
Pada perusahaan Penerbangan garuda indonesia dapat kita lihat dimana Diantara beberapa strategi yang dilakukan adalah layanan secara terfokus (jasa pelayanan kepada pelanggan) dan pencanangan konsep layanan baru keramahan dan suasana khas Indonesia (Indonesian Hospitality), namun tetap mengutamakan keamanan dan kenyamanan., juga layanan yang memadukan berbasis akar kebudayaan Indonesia serta meningkatkan pelayanan dengan inovasi baru berupa layanan ‘Immigration on Board’ , dimaksudkan sebagai upaya Garuda Indonesia untuk menunjang kesuksesan program pariwisata nasional.Disamping itu Faktor Keselamatan penerbangan juga menjadi fokus kebijakan PT. Garuda Indonesia memasuki pasar global. Hal ini telah dibuktikan dengan
Diperolehnya hasil penilaian kinerja operator penerbangan (operator pemegang AOC 121) terhadap kepatuhan pemenuhan peraturan keselamatan penerbangan sipil. terhadap kepatuhan pemenuhan peraturan keselamatan penerbangan sipil, Direktorat Jenderal Perhubungan Udara untuk periode ke-X Juni 2009 dengan peringkat kategori I.
Sesuai dengan indikator strategik yaitu Langkah jelas dan transparan dapat dilihat waktu
menerima 2 buah ISO dari Lembaga independent yang bertaraf internasional dan
”Kinerja keuangan PT Garuda yang meningkat itu tentu juga memberi peningkatan kepada pendapatan negara melalui deviden dan pajak,” dan sesuai dengan pernyataan Bapak SBY saat meresmikan gedung manajemen PT Garuda di area perkantoran M-1, Bandara Internasional Soekarno-Hatta, Cengkareng, Kamis (23/7). Dengan laba bersih sebesar itu, Garuda Indonesia dapat membangun tata kelola perusahaan yang lebih baik. Dengan begitu dapat bersaing dalam kancah bisnis maskapai penerbangan yang cukup ketat.
2. Salah satu ancaman PT. Garuda adalah ancaman tidak boleh terbang ke wilayah Eropa. Menurut pendapat saya ini merupakan bahwa kehaadiran kita baru dilihat sebelah mata bagi dunia internasional, ini menjadi pukulan bagi Indonesia terutanama sangat dirasakan oleh pihak perusahaan penerbangan. Untuk itu kita harus mengetahui dahulu apa penyebabdari larangan tersebut, mungkin karena garuda dianggap dianggap gagal memenuhi standar internasional. Dalam hal ini adalh masalah keamanandalam hal ini keselamatan penumpang yang dapat dilihat dengan banyaknya kecelakaan pesawat yang terjadi di Indonesia dan Garuda belum menunjukkan perbaikan untuk memenuhi standar keamana operator dan regulator penerbangan Nasional yang belum belum cukup memenuhi standar keselamatan penerbangan.
Dengan telah fokusnya PT. Garuda Indonesia pada Faktor Keselamatan penerbangan dalaam memasuki pasar global yang sangat menjanjikan , maka PT Garuda harus memperbaiki kinerja perusahaan dengan tata kelola yang baik (Good Governanc)
Tata kelola yang baik akan tercapai apabila pihak Garuda bisa menyeimbangkan hal hal yang bersifat umum dan hal hal yang bersifat khusus dengan tujuan khusus yang ingin dicapei yaitu mewujudkan tata korporasi yang baik dan dengan sikap yang transparansi dalam konteks “pelayanan jasa”. yang dilakukan yaitu melayani pelanggan dengan system yang lebih baik lagi sehingga akan mendapatkan kepercayaan yang sangat luas, baik secara eksternal maupun internal (dari para stake holdernya/ stock holder, dewan direksinya dan manajemen puncak dari Garuda.itu sendiri), Selain itu perlu
komitmen yang kuat dalam menjalani apa yang telah dirancang seperti , Task Force MRO Indonesia telah merancang Road Map yang meliputi standarisasi kualitas perawatan mencukupi kebutuhan teknisi dan engineer, pengembangan kapabilitas dan kapasitas supplay chain management dan pembangunan infrastruktur seperti aeropace park,” sehingga Standarisasi kualitas perawatan pesawat diarahkan dan memiliki sertifikat pengakuan dari Federal Aviation Administration (FAA) dan European Aviation Agency (EASA). Selain itu Pihak Garuda telah berusaha untuk me refres Logo perusahaan yang memiliki varian warna yang lebih luas. Pemilihan warna font “dark grey” merupakan jembatan untuk menampilkan warna-warna baru yaitu, coklat, merah, dan oranye. Warna-warna tersebut telah muncul dalam interior dua pesawat Garuda
Pengembangan logo itu sebagai “corporate identity brand refresh” (peremajaan identitas perusahaan), yang dilakukan sebagai kiat untuk menghadapi perkembangan bisnis yang semakin kompetitif, sekaligus untuk mendukung konsep pengembangan perusahaan untuk mempertahan Citra perusahaan penerbangan sekaligus menampilkan wajah Indonesia secara keseluruhan. Sebagai upaya untuk menjaga telah dicabutnya ancaman tersebut.
3. Analisis Lingkungan Maskapai Penerbangan Garuda khususnya analisis lingkungan i eksternal dan internal yaitu meliputi sbb: :
a. Lingkungan Eksternal :
dimana penerbangan garuda untuk taraf internasional jangkauannya belum terlalu banyak (luas) hanya mencapai 50 % pasar penerbangan domestic dan untuk Indonesia garuda telah ada pada hampir seluruh kota besar. Perusahaan Garuda harus mempunyai citra yang baik sebagai andalan nya yaitu dengan mempertahankan pelayanan yang baik sarana dan prasarana yang mencukupi .
b. Lingkungan internal:
Perusahaan Pt Garuda dalam lingkungan internalnya dengan memakai analisis SWOT
Yaitu :
– Kekuatan ; dalam hal ini yaitu dalam hal keamanan lebih terjamin dari pada perusahaan lain dikarenakan dalam hal perwatan danservis pesawat yang sering dilakukan. Servis yang cepat dan memuaskan, keberangkatan on time ( jarang di dilay) dan perekrutan SDM(tenaga kerjanya )/pegawai sangat selektif dan ketat dan didukung dengan training yang professional yang dimiliki oleh Garuda yang nantinya akan memberikan kontribusi yang maksimal bagi Garuda sendiri.
– Kelemahannya : dimana Penerbangan garuda harga tiketnya lebih mahal dibandingkan dengan yang lain ini dikarenakan biaya operasionalnya yang tinggi (kompotitor semangkin banyak) dan rendahnya nilai mata uang rupiah terhadapdolar AS.
– Peluang (Oportunity) :Peluang bagi perusahaan penerbangan garuda untuk pasar internasional yang masih sangat luas dan meningkatnya kebutuhan masyarakat akan alat transportasi demi untuk kelancaran kegiatan (akttifitas) sesuai dengan yang diinginkan.
Selain lingkungan Internal ini Garuda juga menggunakan sistem pengendalian.
1. Pelacak (detector) atau sensor: dapat terbaca apa yang terjadi di dalam suatu organisasi. Apabila diterapkan pada manajemen Garuda maka yang berfungsi sebagai detektor adalah bagian Marketing and Sales. Misalnya jika ada penurunan penjualan, tiket maka manajer bagian penjualan akan melaporkannya ke assesor.
2. Penaksir (assestor) :alat yang dapat yang menentukan dampak dari peristiwa nyata (actual) dengan membandingkannya pada standar atau ekspektasi dari yang seharusnya terjadi. Pada manajemen Garuda hal ini dilakukan oleh bagian Finance. Mereka membandingkan antara budget dan aktual, jika penjualan tidak sesuai dengan target maka harus dilaporkan pada bagian efector.
3. Effector : perangkat sering disebut feedback yang mengubah perilaku jika assesor mengindikasikan kebutuhan yang harus dipenuhi. Setelah masalah diindikasikan maka tugas effector, dalam manajemen adalah CEO, mengambil keputusan untuk mengatasi masalah tersebut.
Dari penjelasan diatas (analisis lingkungan), strategi yang harus diterapkan Garuda agar dapat bertahan untuk menghadapi pesaingnya (kompetitor)nya adalah dengan cacara meningkatkan kegiatan kerjasama dengan perusahaan lain maupun meningkatkan sinergi dengan unit unit usaha yang masih dalam lingkungan Perusahaan Garuda itu sendiri., kualitas sumber daya manusia (dengan training and development pegawai), menerapkan Good Corporate Governance ,
Sumber :
1. http// dishub.co
2. http://Suara rakyat
3. http:// Sinar harapan.co.id/cetak/berita
4. Dr.Johaness.SE.MSi 2010 Management Strategik
Demikianlah yang dapat saya paparkan, salah dan kurangnya saya mohon maaf dan bimbingannya.selalu kami harapkan . Trim pak Jo
Nama : Eka Supriati.HS
Nim : C2B009012
Kelas : C (malam)
Salam sukses pak jo.
1. Keputusan Strategis Garuda Air Lines
Menurut saya ”ya. Karena itu merupakan keputusan stategis, Garuda optimis mangadopsi pasar yang terbuka luas dan mempunyai SDM yang baik.
Dalam hal ini SDM manageman yang telah dimiliki oleh Garuda dapat dibuktikan telah memiliki anak perusahaan dari Garuda dalam hal pelatihan Pilot baik domestic maupun Internasional untuk menguji terhadap kecakapan dan SDM terhadap pilot tersebut.
Di era tahun 2000 Garuda telah melakukan pembenahan terhadap pelayanan Domestik salah satunya. Dan pada tahun 2008 garuda telah mendapatkan standard pelayanan terbaik di Indonesia, melihat dari pengalaman tersebut garuda siap untuk melangkah ke depan dan mencanangkan ke depan target tahun 2014 menambah pesawat 120 unit penambahan 2 kali lipat dari jumlah pesawat sekarang berjumlah 67 unit.
Kultur budaya indonesi yang ramah dan promosi pariwisata yang sudah terkenal di dunia internasional dan untuk mencapai target tersebut Garuda akan melakukan sejumlah strategi Diantaranya meningkatkan service layanan dan penataan serta penyusunan konsep layanan secara terfokus dan pencanangan konsep layanan berbasis akar kebudayaan Indonesia salah satu diantaranya sbb :
1. Keselamatan terhadap maintenance/perawatan terhadap pesawat
2. Keselamatan terhadap alat alat keselamatan penumpang
3. SDM
4. Schedule yang tepat waktu
5. Pemesanan tiket on line
6. Sigap, tanggap dan cepat terhadap masalah yang timbul sehingga memberikan ketenangan terhadap penumpang
Skytrex pada tahun 2009 mengumumkan 10 maskapai penerbangan sbb :
1. Chatay Pacifik
2. Singapore Airlines
3. Asian air Lines
4. Qatar airways
5. Emirat
6. Qantas
7. Etihad Airways
8. Air New Zeland
9. Malaysia Air Lines
10. Thai Airways
Dari 3 ( tiga ) maskapai tersebut Garuda dapat disejajarkan dengan Singapore Airlines, Malaysia airlines dan Thai airways dan garuda dapat dijadikan Benc Mark.
Dengan langkah garuda yang go publik tersebut diharapkan kedepanya akan dapat meningkatkan kinerja yang baik dari perusahaan untuk lebih baik lagi dari tahun-tahun sebelumnya.
2. Adanya ancaman PT. Garuda tidak boleh terbang ke wilayah eropah dan bila dilihat dari konsep tata kelola yang baik ( Good Governance) untuk jelasnya kita dapat mengetahui faktor penyebabnya Uni Eropa memberlakukan larangan terbang bagi 51 maskapai Indonesia ke negara-negara anggota persatuan Eropa tersebut. Larangan ini dikeluarkan Komisi Uni Eropa di Brussels, Belgia. Maskapai Indonesia dinilai tak memenuhi standar keamanan menyusul terjadinya sejumlah kecelakaan penerbangan. Adapun pencapaian tata kelola (good govermance) adalah salah satu penentu dalam hal keputusan strategis Garuda, mengingat maskapai ini milik BUMN ( pemerintah ), dapat dilakukan dalam hal pengelolaan dan pengawasan pemerintah diantaranya :
1. Trasparan terhadap pengelolaan keuangan
2. Audit baik internal dan external terhadap managman dan keuangan
3. KKN yang tidak memberikan kontribusi yang baik terhadap perusahaan
4. Kesejahteraan ( gaji ) karyawan termasuk awak pesawat
5. Keselamatan penumpang termasuk alat keselamatan dan perawatan pesawat yang memenuhi standar layak terbang
6. Pelayanan yang optimal
Dengan banyaknya maskapai penerbangan luar masuk ke indonesia menjadi tantangan bagi garuda untuk membenahinya, pasar yang luas dan dukungan dari pemerintah garuda akan sanggup mengedepankan visi dan misi yang ada jika tata kelola berjalan dengan baik, data Load Factor tahun 1996 – 2004 Garuda Indonesia berada pada posisi teratas diantara maskapai lainya seperti : Merpati, Bouraq dan Mandala. Sebagai flag carrier, Garuda tentu merasa terpukul hanya meraih peringkat dua. Mereka terpukul karena sudah banyak melakukan investasi di bidang keselamatan. Sebagai maskapai yang mempunyai banyak jalur Internasional, Garuda mau tidak mau harus mengikuti peraturan internasional ditambah peraturan yang disyaratkan otoritas negara tujuan. Apalagi hanya pesawat milik Garuda yang dipakai pucuk pimpinan negeri ini dalam berbagai kunjungan kerja. Pada tahun 2007 , Garuda menganggarkan dana senilai 4.710.950 dollar AS atau hampir Rp 42 miliar untuk memodifikasi pesawat agar sesuai standar keselamatan yang ditetapkan International Civil Aviation Organization (ICAO) dan Federal aviation Regulation (FAA). Beberapa komponen yang akan dimodifikasi ironisnya belum diratifikasi oleh peraturan penerbangan di Indonesia. Misalnya, EGPWS (Enhance Ground Proximity Warning System) – serupa komputer berlayar TV yang bisa menampilkan kontur Bumi yang potensial menjadi rintangan dalam penerbangan.
Di Indonesia, perangkat yang telah diratifikasi barulah GPWS yang tidak menampilkan gambar. Perangkat ini akan dipasang di sembilan pesawat B-737 dan enam B-737-300. Biaya per pesawat jenis B-737 sekitar 130.500 dollar sedangkan untuk sebuah B-737-300 senilai 56.580 dollar. Sebelumnya Garuda juga sudah memasang pintu kokpit anti peluru di pesawat jenis A-300. Satu pintu harganya sekitar 35.000 dollar.
Mengaku telah menerapkan sistem keselamatan yang rapi selama puluhan tahun, Garuda juga akan menggencarkan program dan aturan baru di tingkat nasional maupun internasional.
Kompetensi Internal
Tiket yang jauh lebih mahal dibanding penerbangan lainya, sehingga salah satu contoh penumpang domestik memilih yang murah. Dengan pasar global yang sangat menjanjikan maka garuda harus memperbaiki tata kelola yang baik untuk mencapai visi dan misi dan garuda harus bersikap tranparan dalam pelaksanaannya dan ini akan dapat menjalin hubungan koperasi yang baik dari pihak garuda baik itu secara internal maupun eksternal. Dengan Tata kelola ( good governance) yang baik dan komitmen yang kuat, maka maskapai penerbangan Garuda akan dapat menembus pasar domestic maupun pasar internasional
:
3. Analisis lingkungan Internal dan Eksternal maskapai Penerbangan PT. Garuda Indonesia
Berdasarkan hasil penelitian, didapatkan hasil bahwa PT. Garuda Indonesia telah merumuskan rencana strategi perusahaan tahun 2006 sampai dengan 2010 + (atau lebih) sebagai acuan penataan dan pengembangan perusahaan dari seluruh aspek kegiatan perusahaan mulai dari aspek operasi, manajemen hingga bisnis. Tahun 2007 diindentifikasi sebagai tahun rehabilitasi atau perbaikan keadaan internal perusahaan agar dapat bersaing dengan kondisi perubahan industri penerbangan di Tanah Air. Perusahaan menganalisa lingkungan internal dan eksternal sebagai dasar perencanaan Program Kerja, dan mengidentifikasi kompetensi inti (core ompetence) yang dimiliki sebagai kekuatan daya saing perusahaan.
Disimpulkan bahwa core competence perusahaan adalah sumber daya manusia yang memperkuat bisnis perusahaan. Dukungan SDM, penerapan teknologi dan ilmu pengetahuan, umur dan kelangenggan perusahaan serta nilai/budaya perusahaan sebagai sumber daya yang dimiliki perusahaan yang mempengaruhi kinerja perusahaan. Keseluruhan sumber daya disinergikan pada tiap-tiap unit yang ada pada rantai nilai perusahaan untuk menghasilkan kepuasan pelanggan.
Perusahaan menyusun strateginya dengan mencocokkan kompetensinya dengan kesempatan di dalam industri, misalnya dengan SWOT yang dimilikinya dan analisis lingkungan internal dan eksternalnya (disebut juga strategy formulation). Analisis lingkungan eksternal Garuda Indonesia :
Competitor Customer Supplier
Perusahaan penerbangan dalam negeri, seperti Lion Air, Sempati Air dan Perusahaan penerbangan luar negeri, antara lain Malaysian Airline, Singapore Airline, EVA Air,dll Pelanggan yang mementingkan jasa pelayanan penerbangan dengan harga terjangkau. Garuda mempunyai anak perusahaan yang mendukung operasinya seperti PT. GMF, PT. GATE (pelatihan pilot), PT Aerowisata (katering penerbangan), PT Abacus (pemesanan tiket, dll). Selain itu garuda juga mengadakan e-auction untuk procurement agar pemeilihan supplier lebih adil dan menguntungkan
Lingkungan eksternal
Lingkunagn eksternal Garuda IndonesiaTechnology Marketing Distribution Production
Garuda tidak menggunakan pesawat dengan tipe terbaru. Menguasai 50% pasar penerbangan domestik Untuk penerbangan domestik, Garuda telah menjangkau hampir seluruh kota besar di Indonesia. Sedangkan untuk penerbangan internasional belum terlalu luas. Penerbangan yang aman, pelayanan penumpang yang baik, fasilitas pesawat yang cukup memadai
Analisis SWOT
Strength :
– On time performance
– Service yang cepat dan memuaskan
– Dibandingkan dengan perusahaan penerbanan domestik lainnya, keamanan penerbangan Garuda paling terjamin
– Memiliki business unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
– Memiliki SDM yang qualified (kompeten)
Weakness :
– Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbanga domestik lainnya
– Tingginya tingkat KKN di dalam perusahaan yang dapat merugikan perusahaan
– Garuda mempunyai utang yang sangat banyak
Oportunity (Peluang):
– pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas
– meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat
Threat :
– Kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif
– Kondisi sosial politik yang tidak menentu (misal : ancaman bom)
– Penurunan nilai mata uang rupiah terhadap dolar AS
– Kenaikan BBM
Berdasarkan analisis lingkungan diatas, strategi yang diterapkan Garuda agar dapat bertahan untuk menghadapi kompetitornya adalah meningkatkan kualitas sumber daya manusia (dengan training and development pegawai), menerapkan Good Corporate Governance , meningkatkan sinergi antar unit-unit usaha yang tercangkup dalam ‘Garuda Group’, dan menerapkan aliansi strategis (misalnya dengan join service passanger dengan perusahaan penerbangan lain).
Strategi dibagi menjadi dua, yaitu :
1. Strategi untuk keseluruhan organisasi (corporate level)
2. Strategi untuk business units dalam organisasi (business unit level).
Corporate Level Strategy
Berbicara mengenai di dalam bisnis apa perusahaan akan berpartisipasi dan pembagian sumber daya ke masing-masing bisnis unit. Berdasarkan corporate level strateginya, maka Garuda Indonesia diklasifikasikan ke dalam perusahaan related diversified firm yaitu perusahaan yang beroperasi di bidang industri yang mirip dan mereka berhubungan satu sama lain melalui operating synergies.Operating synergies ini dapat berupa :
-kemampuan untuk membagi sumber daya
– kemampuan untuk membagi core competency (sesuatu yang membuat suatu perusahaan sukses dan memberikan nilai tambah yang signifikan bagi customer).
Ini dapat dilihat dari Garuda Indonesia dan bisnis unitnya, yaitu:
salah satunya contoh Citilink, perusahaan penerbangan dengan harga terjangkau dan melayani penerbangan domestik. Sebagai anak perusahaan Garuda, Citilink berbagi sumber daya dengan Garuda misalnya divisi marketing, maintenance, dan procurementnya sama dengan Garuda.
– PT. Garuda Maintenance Facilities Aero Asia, perusahaan ini bergerak di bidang pemeliharaan pesawat terbang. Tidak hanya melayani Garuda saja tapi juga maskapai penerbangan lain baik nasional maupun internasional
Usaha utama Garuda adalah jasa penerbangan, dan business unitnya pun sejalan dengan kegiatan utama perusahaan. Jadi bisa dibilang Garuda menggunakan pola Aviation Business Model untuk mengembangkan usahanya.Berikut ini adalah Bussiness Unit Level Strategy yang diterapkan oleh BU maupun anak perusahaan Garuda.
Pada tahun 2001, Garuda mendirikan Citilink yang hanya melayani penerbangan domestik. Strategi untuk business unit bergantung pada misi dan keunggulan kompetitifnya. Berdasarkan Boston Consulting Group’s two-by-two-growth-share matrix Citilink, berada di dalam tahap “Question mark” jadi misi yang paling sesuai adalah ‘built’. Built artinya tujuan dari misi ini adalah meningkatkan market share. semua aktivitas-aktivitas dalam value chain harus dilakukan sendiri oleh perusahaan, melainkan dapat juga dilakukan oleh business unitnya dan sebaliknya (operation synergy). Tindakan seperti ini dapat mengurangi biaya operasional. Tapi yang terjadi sinergi antar business unit ini akan menambah biaya hubungan antar departemen.
Tujuan utama PT. Garuda Indonesia adalah kepuasan pelanggan (Customer satisfaction). Semua kegiatatn harus dikerjakan dengan baik demi kepuasan pelanggan. Tujuan ini akan dicapai dengan work culturenya (Smile ‘n Care)
.
Sumber data :
http//www.google.com
http//www.garudaindonesia.com
Dr.Johaness.SE.MSi 2010 Management Strategik
Nama : AKTONI
Nim : C2B009056
Kelas : Khusus (Pagi).
1. Garuda Indonesia berawal dari tahun 1940-an, di mana Indonesia masih berperang melawan Belanda. Pada saat itu, Garuda terbang jalur spesial dengan pesawat DC-3. Tanggal 26 Januari 1949 dianggap sebagai hari jadi maskapai penerbangan ini. Pada saat itu nama maskapai ini adalah Garuda Indonesian Airways. Pesawat pertama mereka bernama Seulawah atau Gunung Emas, dana untuk membeli pesawat ini didapatkan dari sumbangan masyarakat Aceh, pesawat tersebut dibeli seharga 120,000 dolar malaya yang sama dengan 20 kg emas. Maskapai ini tetap mendukung Indonesia sampai revolusi terhadap Belanda berakhir. Dalam tahun 1990-an, Garuda mengalami beberapa musibah, dan maskapai ini mengalami periode ekonomi sulit. Tetapi, dalam tahun 2000-an maskapai ini telah dapat mengatasi masalah-masalah tersebut dan dalam keadaan ekonomi yang bagus.
Garuda Indonesia merupakan maskapai penerbangan Nasional Indonesia. Maskapai Garuda Indonesia telah menguasai 50% pasar penerbangan dosmestik. Berkat perluasan customer service dan kerja sama dengan maskapai penerbangan lain, Garuda Indonesia menjadi pemain penting dipasaran Internasional. Untuk melayani pasaran yang luas ini, Garuda Indonesia telah memiliki 40 kantor cabang di seluruh Indonesia, 38 kantor cabang di berbagai kota di seluruh dunia, dan kantor perwakilan di 13 kota. Garuda Indonesia mempunyai 57 pesawat yang melayani 30 tujuan penerbangan domestik dan 24 penerbangan internasional.
Ditengah situasi krisis ekonomi global yang menimpa Dunia, Garuda Indonesia masih berhasil membukukan keuntungan (Laba Bersih) yang sangat signifikan yaitu sebesar Rp.1.009 trilyun pada tahun 2009 dengan laba usaha (operating profit) sebesar Rp. 807,6 milyard, keuntungan tersebut jauh meningkat di banding tahun sebelumnya yang hanya menembus angka Rp.669 milyard.
Di lihat dari uraian di atas bahwa Manajemen PT. Garuda Indonesia untuk memutuskan Go Publik yaitu menjadi perusahaan yang terdaftar dengan metode IPO (Initial Publik offering) adalah Keputusan yang tepat, dimana saat ini PT. Garuda Indonesia telah menempati Bintang Empat, namun dalam memutuskan untuk go public oleh manajemen harus a) Berorientasi pada masa yang akan datang, informasi yang dibutuhkan pada keputusan strategis PT. Garuda Indonesia adalah Informasi statagis karena keputusan tersebut akan mempengaruhi pada Organisasi atau perusahaan maskapai garuda Indonesia. b) sesuai dengan misi Garuda yaitu (1). Melaksanakan usaha jasa angkutan udara yang memberikan kepuasan kepada pengguna jasa yang terpadu dengan industri lainnya melalui pengelolaan secara profesional dan didukung oleh sumber daya manusia yang mempunyai kompetensi tinggi. (2). Menghasilkan keuntungan dengan jaringan domestik yang kuat untuk terus meningkatkan pangsa pasar domestik dan internasional bagi usahawan, perorangan, wisatawan dan kargo termasuk penerbangan borongan. (3). Memiliki bisnis unit yang mendukung produk inti untuk meningkatkan keuntungan serta menghasilkan pendapatan tambahan dari usaha unit pendukung tersebut. Ini adalah komitmen yang perlu terus dijaga dan pertahankan agar selalu menjadi maskapai nomor satu di Indonesia c) Keputusan strategis manajemen untuk go public harus mengedepankan bagaimana menciptakan dan menjaga keunggulan kompetitif kegiatan utama perusahaan garuda Indonesia tersebut saat sekarang dan yang akan dating.
2. Salah satu ancaman PT. garuda Indonesia adalah tidak boleh terbang ke wilayah eropa, Kekhawatiran terhadap larangan untuk melakukan penerbangan ke Uni Eropa serta larangan masyarakat Uni Eropa terhadap penerbangan nasional perlu disikapi lebih bijak oleh pemerintah dan pengusaha penerbangan nasional, dan tidak perlu penuh dengan kekhawatiran. Air Band dari Negara Eropa terhadap penerbangan nasional perlu kita sikapi dari berbagai sudut dan tidak perlu rasa kebakaran jenggot dan bahkan harus menjadi suatu motivasi agar kualitas penerbangan Indonesia lebih meningkat baik terhadap pelayanan penerbangan bagi penumpang maupun maskapai penerbangan itu sendiri, terutama terhadap sisi keselamatan.
Oleh karena itu pemerintah perlu mengambil langkah yang lebih tegas menghadapi hal ini yaitu (1) perlu adanya public relation yang handal yang menguasai masalah perjalanan, technic, antropologi dan psychology cocial guna to convince the people (2) Pemerintah bersama-sama maskapai penerbangan serta organisasi pariwisata terkait perlu melakukan kerjasama untuk menginformasikan penerbangan Indonesia yang sesungguhnya. Hal tersebut apabila dilaksanakan akan berdampak positif yang sangat baik bagi Negara Eropa menuju PT. Garuda Indonesia pada penerbangan ke Uni Eropa..
3. Analisis Lingkungan Maskapai Penerbangan Garuda Indonesia khususnya
a. Analisis Lingkuangan Internal
1. Strength (kekuatan) :
– On time performance
– Service yang cepat dan memuaskan
-Dibandingkan dengan perusahaan penerbanan domestik lainnya, keamanan penerbangan Garuda paling terjamin
– Memiliki business unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
– Memiliki SDM yang qualified (kompeten)
2. Weakness (kelemahan)
– Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestik lainnya
– Tingginya tingkat KKN di dalam perusahaan yang dapat merugikan perusahaan.
– Garuda mempunyai utang yang sangat banyak.
b. Analisis Eksternal
1. Oportunity (Peluang)
– Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas.
– Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat.
2. Threat (Ancaman)
– Kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif.
– Kondisi sosial politik yang tidak menentu.
– Penurunan nilai mata uang rupiah terhadap dolar AS.
– Kenaikan BBM.
Demikianlah tanggapan kami mengenai kasus PT. GARUDA INDONESIA dalam rangka membangun landasan Bisnis Domestik menuju pasar Global.
Nama : Gilang Putra Ramadhan
Kelas : C Malam
Salam Sejahtera Pak Jo,
1. Dari makalah yang telah bapak sajikan tentang maskapai penerbangan PT. GARUDA dapat saya simpulkan bahwa, PT. GARUDA telah melakukan sebuah langkah stratejik dalam menjalan kan kegiatan bisnisnya. Hal ini dapat terlihat dari sebuah hasil pemilihan kelompok independen diketahui bahwa jasa pelayanan Garuda masih tergolong terbaik dalam hal pelayanan pelanggan dan berhasil menerima ISO dua buah dari Lembaga Independen yang bertaraf Internasional yaitu untuk Unit Cargo Garuda dan Unit Garuda Sentra Medika akan mengirim produk (barang/ jasa) yang dinilai telah memenuhi persyaratan.
Dalam hal ini Garuda juga harus siap untuk menghadapi persaiangan dari dalam negeri,seperti yang kita ketahui bahwa pada masa ini banyak bermunculan maskapai penerbangan baru dengan berbagai macam strategi bisnis. Oleh sebab itu diharapkan garuda dapat memperlebar sayap nya untuk go internasional apa lagi pada tahun 2009 telah diumumkan tentang tantangan global yakni ada 10 maskapai penerbangan yang diterbitkan oleh Skytrax, dimana di antara maskapai” tersebut ada yang patut disejajar kan dengan Garuda
2. Hal ini memang sangat pahit bagi Garuda, tetapi jangan membuat Garuda menjadi terpuruk justru ini dapat menjadi suatu pendorong bagi Garuda untuk terus membenahi diri agar manjadi suatu maskapai penerbanagan yang mamiliki terbaik di Dunia. Tentu saja hal tersebut tidak dating dengan sendirinya harus la ada suatu tata kelola yang baik pula yaitu Garuda harus memiliki manajemen yang baik dalam perusahaan nya, pengambilan keputusan yang tepat dalam menetukan setiap tindakannya, ketransparanan kerja yang menimbulkan loyalitas tiap karyawannya dan memiliki suatu focus terhadap apa yang akan diberikan kepada pelanggan dimana dalam hal ini dapat dilakukan pada segi pelayanan pelanggan. Apa bila semua itu bisa dilakukan bukan tidak mungkin Garuda dapat menjadi maskapai penerbangan dunia.
3.Analisis lingkungan eksternal dan internal PT GARUDA
Visi
Visi adalah gambaran masa depan ideal yang realistik dan ingin diwujudkan dalam kurun waktu tertentu atau saat yang ditentukan.
Visi PT. Garuda Indonesia
‘Perusahaan Penerbangan Pilihan Utama di Indonesia dan Berdaya Saing di Internasional’
Misi
Misi adalah suatu yang harus diemban, dilaksanakan oleh instansi atau lembaga agar tujuan organisasi dapat terlaksana dan berhasil dengan baik.
Misi PT. Garuda Indonesia
1. Melaksanakan usaha jasa angkutan udara yang memberikan kepuasan kepada pengguna jasa yang terpadu dengan industri lainnya melalui pengelolaan secara profesional dan didukung oleh sumber daya manusia yang mempunyai kompetensi tinggi.
2. Menghasilkan keuntungan dengan jaringan domestik yang kuat untuk terus meningkatkan pangsa pasar domestik dan internasional bagi usahawan, perorangan, wisatawan dan kargo termasuk penerbangan borongan.
3. Memiliki bisnis unit yang mendukung produk inti untuk meningkatkan keuntungan serta menghasilkan pendapatan tambahan dari usaha unit pendukung tersebut.
Tujuan
Tujuan merupakan kondisi yang ingin dicapai oleh suatu organisasi.
Tujuan PT. Garuda Indonesia adalah kepuasan pelanggan.
Srategies
Strategi adalah petunjuk umum yang mengarahkan perusahaan agar mencapai tujuannya. Perusahaan menyusun strateginya dengan mencocokkan kompetensinya dengan kesempatan di dalam industri, misalnya dengan SWOT yang dimilikinya dan analisis lingkungan internal dan eksternalnya (disebut juga strategy formulation).
Analisis lingkungan eksternal Garuda Indonesia :
Competitor Customer Supplier
Perusahaan penerbangan dalam negeri, seperti Lion Air, Sempati Air dan Perusahaan penerbangan luar negeri, antara lain Malaysian Airline, Singapore Airline, EVA Air,dll Pelanggan yang mementingkan jasa pelayanan penerbangan dengan harga terjangkau. Garuda mempunyai anak perusahaan yang mendukung operasinya seperti PT. GMF, PT. GATE (pelatihan pilot), PT Aerowisata (katering penerbangan), PT Abacus (pemesanan tiket, dll). Selain itu garuda juga mengadakan e-auction untuk procurement agar pemeilihan supplier lebih adil dan menguntungkan
Lingkungan eksternal Garuda Indonesia
Technology Marketing Distribution Production
Garuda tidak menggunakan pesawat dengan tipe terbaru. Menguasai 50% pasar penerbangan domestik Untuk penerbangan domestik, Garuda telah menjangkau hampir seluruh kota besar di Indonesia. Sedangkan untuk penerbangan internasional belum terlalu luas. Penerbangan yang aman, pelayanan penumpang yang baik, fasilitas pesawat yang cukup memadai.
Analisis internal:
a. Analisis Perubahan
Analisis perubahan dilakukan untuk mengetahui seberapa besar perubahan harus dilaksanakan agar implementasi bisa dilaksanakan dengan baik. Ada beberapa pendekatan strategi yang digunakan dalam menganalisis kondisi perubahan antara lain:
1. Continuation strategy
Kondisi perubahan yang kurang signifikan (tidak ada perubahan), strateginya menggunakan yang sebelumnya, dan tidak memerlukan keahlian baru.
2. Routine strategy
Kondisi perubahan bersifat rutin, strateginya menyangkut yang bersifat normal.
3. Limited strategy change
Perubahan terbatas (menawarkan produk baru, cara baru, melakukan variasi dalam lingkup yang terbatas).
4. Radical strategy change
Proses untuk merombak atau menata ulang organisasi (merger, akusisi), biasanya akan timbul kesulitan dalam menggabungkan nilai-nilai yang berbeda.
5. Organizational redirection
Kondisi yang terjadi pada dua organisasi yang berbeda bergabung.
b. Analisis Struktur Organisasi
Ketika perubahan terjadi pada lingkungan, akan cenderung mengarahkan pada perubahan dalam strategi implementasi, yang selanjutnya akan membawa pada perubahan dalam struktur organisasi. Ada tiga bentuk strukur organisasi, yaitu struktur sederhana, struktur fungsional dan struktur divisional.
c. Budaya Organisasi
Dalam implementasi, perlu melibatkan pengarahan karyawan dan harus mendorong karyawan untuk berperilaku sesuai dengan budaya organisasi agar kinerjanya lebih baik. Budaya organisasi memiliki pengaruh terhadap perilaku karyawan dan kemampuan organisasi untuk mengubah arah strateginya. Perubahan arah atrategi tidak akan berhasil jika ada oposisi terhadap budaya organisasi.
d. Pengendalian Strategi
Untuk mengetahui apakah implementasinya berjalan dengan baik atau tidak, maka dilakukan langkah-langkah pengendalian yang meliputi pengawasan, evaluasi dan umpan balik. Di bawah ini akan dijelaskan ketiga langkah tersebut :
1. Pengawasan
Pengawasan adalah keseluruhan pengamatan pelaksanaan kegiatan opersional guna menjamin bahwa kegiatan tersebut sesuai dengan rencana. Pengawasan biasanya dilakukan saat kegiatan sedang berlangsung dan dimaksudkan sebagai preventif atau pencegahan akan tindak penyelewengan. Selain itu, pengawasan dilakukan untuk mencegah terjadinya deviasi dalam operasionalisasi suatu rencana atau strategi sehingga berjalan dengan baik secara efisien dan efektif.
2. Evaluasi atau Penilaian
Evaluasi adalah upaya yang dilakukan secara sadar dan sistematis untuk membandingkan antara hasil yang dicapai dengan hasil yang seharusnya dicapai dikaitkan dengan tujuan, sasaran, dan perencanaan (termasuk strategi sebagai produk proses perencanaan). Dalam Evalusi, orientasi penilaiannya adalah masa depan. Sasaran penilaian tidak hanya terkait dengan perencanaan, akan tetapi dengan semua faktor kritikal. Selain itu, sifat penilaiannya korektif dan proaktif. Sasaran penilaian atau evaluasi dalam fungsi manajerial yang strategis meliputi beberapa aspek, antara lain :
a. Tujuan
Tujuan organisasi dalam implementasinya memungkinkan untuk tidak tercapai, oleh karena itu perlu dinilai apakah tujuan tersebut perlu dipertahankan atau tidak.
b. Misi Organisasi
Misi merupakan langkah mencapai tujuan. Namun, dalam implementasinya misi tersebut tidak sesuai dengan yang diharapkan. Oleh karena itu, perlu dinilai apakah misi tersebut dipertahankan, dimodifikasi atau diganti.
c. Strategi Induk
Perumusan strategi merupakan penentuan yang tepat untuk melangkah dan perlu mandapatkan penekanan. Namun, karena keterbatasan kemampuan organisasi dan faktor internal-eksternal, memungkinkan strategi untuk dirubah.
d. Struktur Organisasi
Dalam implementasi, bentuk struktur, besaran, sifat tugas perlu diperhatikan. Ketidak sesuaian struktur bisa menghambat kinerja organisasi. Sehingga perlu dinilai apakah struktur tersebut dipertahankan atau diganti.
e. Gaya Manajerial
Dalam organisasi, kepemimpinan yang efektif adalah kepemimpinan yang pintar membaca situasi dan tantangan yang dihadapi organisasi, berorientasi pada tugas dan manusia. Untuk itu perlu dinilai, apakah gaya kepemimpinan sudah sesuai yang diharapkan atau perlu dirubah.
f. Manajemen Sumber Daya Manusia
Dalam suatu organisasi, perekrutan dan penempatan SDM sangat menentukan berhasil tidaknya suatu organisasi. Oleh karena itu, perlu dinilai apakah perekrutan dan penempatan SDM sudah sesuai dengan yang diharapkan atau belum.
3. Umpan Balik
Umpan balik merupakan langkah yang akan memberikan masukan bagi langkah perencanaan maupun perbaikan dalam implementasi.
5. Tolak Ukur Pengendalian
Tolak ukur pengendalian bertujuan untuk memperoleh informasi secara lengkap. Agar suatu organisasi berhasil dalam implementasi programnya, maka organisasi tersebut harus memiliki informasi lingkungan strategisnya. Ada beberapa tolak ukur pengendalian yang digunakan, akan tetapi tolak ukur pertama (evaluasi dalam implementasi) memiliki peran yang penting dalam keberhasilan suatu implementasi program. Di bawah ini akan dijelaskan tolak ukur pertama (evaluasi dalam implementasi) antara lain:
a. Acceptable
Hasil pelaksanaan program harus merupakan sesuatu yang dapat diterima atau tidak ditolak oleh masyarakat atau pihak yang dilayani.
b. Fleksibility
Program yang dilaksanakan yang sifatnya berkelanjutan harus mudah disesuaikan. Para manajemen tidak berpikir atau berperilaku statis (tidak takut terhadap perubahan).
c. Measurable
Program yang dilaksanakan pada akhir tahun dapat diketahui hasilnya (sesuai sasaran, tujuan, target).
d. Motivated
Program yang dilaksanakan harus mampu meningkatkan semangat dan gairah kerjadan menumbuhkembangkan motivasi berpartisipasi.
e. Consistance
Program yang dilaksanakan secara berkelanjutan harus konsisten (berkesinambungan), dalam arti saling menunjang.
f. Understandable
Program yang dilaksanakan harus mampu mengungkapkan tingkat pemahaman pelaksana program, tidak menyimpang dari Renstra serta bisa dikomunikasikan.
g. Realistic
Pelaksanaan program harus relevan, sesuai dengan kondisi nyata, mudah dikerjakan, tidak sulit dilaksanakan dan mudah penyelesaiannya.
Kerangka Kerja Evaluasi
Kerangka kerja evaluasi diawali dari temuan hasil kontrol, kemudian dilakukan diagnose untuk menemukan masalah sebenarnyayang mengakibatkan terjadinya persepsi manajemen. Setelah itu dilakukan terapy dengan penanganannya serta alternatif penyelesaian baru. Langkah terakhir adalah memberikan rekomendasi untuk penyempurnaan dan pengembangan.
Nama : Garry Yuesa Rosyid
Nim : C2BOO9084
Kelas : C ( Malam )
Selamat Siang Pak jo..
Inilah pendapat atau jawaban saya mengenai Garuda Menghadapi maskapai domestic.
1. Menurut saya sangat strategik apabila Garuda Indonesia Go Public, karena dengan begitu Garuda Indonesia lebih dikenal global dan menuju pangsa pasar yang lebih baik tentunya, pada 61 tahun yang lalu, tepat pada tanggal ini, 26 Januari 1949, Garuda Indonesia didirikan, dulu namanya Garuda Indonesian Airways. Pesawat pertama yang dimilikinya adalah sebuah Douglas (sekarang sudah diakuisisi oleh Boeing) DC-3 yang diberi nama Seulawah. Hebatnya pesawat ini disumbangkan oleh masyarakat Aceh. Aceh dulu dimasukkan ke propinsi Sumatera Utara, bahkan menjadi Daerah Operasi Militer). Garuda berpangkalan di Soekarno Hatta dan mempunya hub bandara di I Gusti Ngurah Rai Denpasar, dan melayani jalur Domestik, kota-kota di Australia, Asia, Timur Tengah, bahkan sempat memiliki jalur ke Eropa, Amerika Utara, namun dua jalur ini ditutup, diperparah dengan larangan terbang seluruh maskapai Indonesia ke Eropa pada tahun 2007 yang untungnya sudah dicabut terhitung Juli 2009. Sebenarnya tidak heran larangan terbang ini dikeluarkan, track record penerbangan Indonesia cukup buruk, bahkan ada beberapa kecelakaan besar melibatkan maskapai resmi Indonesia ini. Untungnya setelah beberapa perbaikan menyeluruh untuk peningkatan keselamatan kerja, Eropa mau mencabut larangan terbang terhadap Garuda Indonesia pada Juli 2009 walaupun sempat menolak pengajuan pencabutan sebelumnya.
Dan dimasa awal reformasi, ternyata Garuda goyah, sebagaimana BUMN lainnya yang dikelola secara buruk dan tidak efisien. Ini juga disebabkan oleh beberapa even yaang sangat tidak mendukung industri penerbangan dan turisme Indonesia seperti peristiwa 11 September 2001, Pengeboman Bali, Tsunami Aceh 2004. Tercatat pada tahun 2004 Garuda Indonesia mencatat kerugian tahunan sebesar 600 M Rupiah atau yang disebabkan juga antara lain oleh rute-rute yang tidak produktif dan utang yang membengkak. Emirsyah Satar ditunjuk menjadi CEO Garuda Indonesia tahun 2005. Beliau sempat mengajukan syarat kepada pemerintah yang menunjuknya, untuk diberi wewenang penuh dalam mengambil keputusan di Garuda Indonesia. Hal ini dibuktikan dengan menutup rute-rute yang merugi. Dimulai dari kepemimpinannya, Garuda mulai berhasil menapakkan kaki maju ke depan. Kerugian tahunan berhasil dikurangi. hal ini tidak lepas dari strategi Garuda Indonesia dalam menghadapi persaingan yang begitu kencang di masa tahun 2000an. Banyak maskapai bermunculan dengan memberikan tarif yang rendah (low fare aircost) untuk melayani rute dosmetik Indonesia, rute yang selama ini dikuasai Garuda. Namun ternyata Garuda tidak mau untuk ikut terjun di perang harga yang dijalankan oleh maskapai lainnya. Dengan tarif yang normal, Garuda mengedepankan pelayanan kelas tinggi, termasuk di pre-journey, past journey dan inflight servicenya. Emirsyah menggambarkan bahwa Garuda bukan sebagai “Transport Company”, tapi “Travel Company”, untuk itu penting bagi Garuda memberikan pelayanan yang prima bagi para penumpangnya.
Beberapa cerita dari penumpang menyatakan kepuasannya atas perbaikan layanan Garuda Indonesia ini, termasuk ketika menggunakan Garuda Frequent Flyer dan Business Lounge yang memanjakan penggunannya. Menu yang begitu Indonesia (ada Nasi Kebuli, Mini Nasi Tumpeng. dan Nasi-nasi lainnya yang tidak akan ditemui di maskapai lainnya), berbagai macam kopi khas Indonesia disediakan di pesawat, mengIndonesiakan Garuda. Dan juga PT. Garuda mempunyai unit strategis yaitu Garuda Indonesia sebagai perusahaan penerbangan yang melayani jalur internasional dan dalam negeri pilihan, yang bergerak dalam bidang jasa yang mendorong usaha penerbangan di atas. Unit usaha ini mempunyai pasar, pesaing dan pembeli masing-masing.
Karya akhir ini mengambil topik tentang penentuan usulan strategi usaha pada perusahaan penerbangan Garuda Indonesia. Persaingan di pasar internasional sangatlah ketat, karena Garuda harus bersaing dengan perusahan penerbangan lainnya yang telah mempunyai nama. Itulah sebabnya diperlukan suatu perencanaan strategi agar dapat bersaing di pasar Internasional dan kemudian dapat menjadi Leader.
2. Seiring dengan dicabutnya larangan terbang ke Eropa, Garuda juga berusaha untuk memperbaiki diri. Maskapai-maskapai baru akan didatangkan termasuk pesawat Airbus A330-243, Boeing B737-800NG, Boeing B777-300 ER, dengan menggunakan logo baru, corak warna baru, termasuk yang disematkan di ekor armadanya. Akhir-akhir ini juga telah disoft-launching seragam pramugari yang lebih selaras dengan warna interior pesawat, lebih mem”bumi” kata para perancangnya. Dan Hasilnya saat ini Garuda Indonesia berhasil menjadi salah satu maskapai dunia yang bertahan, bahkan mencatat pertumbuhan positif akhir-akhir ini, bahkan ketika krisis 2008-2009 sempat melanda secara global yang berakibat memburuknya industri penerbangan global. Garuda juga sedang bersiap membuka kembali rute ke Eropa dan Los Angeles. Garuda Indonesia telah berhasil menggapai bintang 4 Skytrax Indonesia dan berjalan terus menuju bintang 5, puncak rating yang diberikan oleh lembaga penilai penerbangan internasional ini, sebagai tanda kinerja pelayanan yang memuaskan.
3. Dilihat dari sample rute perjalanan atau penerbangan antara Jakarta – Denpasar merupakan rute penerbangan yang memberikan kontribusi revenue dan mempunyai pangsa pasar yang besar pada pasar domestik. Namun, mulai tahun 1991 – 1994, pangsa pasar Garuda pada rute ini semakin menurun, dimana pertumbuhan pasarnya lebih rendah dari pada pertumbuhan pasar keseluruhan. Padahal, pesaing potensial Garuda, yaitu, perusahaan tetangga dapat meraih pangsa pasar yang semakin meningkat dari tahun 1991 sampai dengan tahun 1994. Hal ini disebabkan karena strategi yang diterapkan oleh perusahaan maskapai penerbangan tersebut relatif lebih inovatif dan agresif bila dibandingkan dengan strategi Garuda. Apabila Garuda tidak menyusun strategi pemasaran yang tepat, maka diperkirakan untuk masa yang akan datang pangsa pasar Garuda pada rute ini akan semakin menurun. Karya akhir ini mengambil topik tentang peramusan strategi pemasaran PT. Garuda Indonesia untuk rute Jakarta – Denpasar.
Langkah-Iangkah dalam menentukan usulan strategi tersebut adalah berupa analisa karakteristik rute seperti Jakarta – Denpasar, analisa lingkungan eksternal dan internal, analisa posisi strategik rute Jakarta – Denpasar, penentuan strategi utama, penentuan target pasar, dan perumusan strategi bauran pemasaran.
Berdasarkan analisis yang telah dilakukan, maka sasaran strategi yang disarankan untuk rute ini maupun rute- rute lainnya adalah mempertahankan pangsa pasar dan posisi sebagai pemimpin pasar. Untuk mencapai sasaran tersebut, maka terdapat beberapa alternatif strategi yang dapat dilakukan Garuda Indonesia yaitu sebagai berikut
1. meningkatkan kualitas produk, meningkatkan diferensiasi produk.
2. meningkatkan usaha promosi, menentukan harga yang bersaing.
3. Strategi pemasaran yang dilakukan adalah strategi pemasaran total.
Garuda melayani semua segmen pasar yang ada, baik penumpang dengan tujuan bisnis, penumpang dengan tujuan wisatawan, maupun penumpang dengan tujuan pribadi. Strategi tersebut kemudian dijabarkan ke dalam strategi bauran pemasaran, yang meliputi strategi produk, strategi harga, strategi distribusi dan strategi promosi.
Demikianlah pendapat atau jawaban saya mengenai Garuda Menghadapi maskapai domestik.
Terima kasih pak jo ..
Selamat pagi pak Jo, berikut ini pendapat saya mengenai makalah ‘Garuda Membangun Landasan Bisnis Domestik Menuju Pasar Global’
Nama : Diah ayu Puspitasri
NIM : C2B009005
Kelas : C Malam
1. Dalam hal PT. Garuda memutuskan Go Public, apakah menurut anda itu keputusan strategis, bila ya jelaskan alasannya sesuai dengan persyaratan keputusan strategis.
Strategi adalah perencanaan utama (master plan) perusahaan yang komprehensif yang berisikan bagaimana perusahaan akan mencapai misi tujuan dan sasarannya.
Keputusan strategi, tidak semua keputusan pada suatu perusahaan maupun organisasi termasuk keputusan strategi. Keputusan harian yang dimaksudkan untuk melaksanakan kegiatan rutin perusahaan tidak termasuk strategis. Oleh karena itu ada berbagai syarat yang menjadikan suatu keputusan tergolong strategis, yaitu :
1. Langka. Bukan keputusan pada umumnya, sesekali dilakukan karena sesuai dengan tuntutan yang menyangkut masa depan perusahaan atau organisasi sehingga membutuhkan pertimbangan yang kuat
2. Mempunyai konsekuensi. Keputusan yang diambil mempunyai konsekuensi kepada pemakaian dana, perubahan perusahaan, dan berbagai hal yang berkaitan dengan kondisi internal maupun eksternal perusahaan.
3. Direktif. Memberikan arahan kepada seluruh jajaran internal organisasi untuk melakukan segala sesuatu yang dibutuhkan guna memastikan bahwa perusahaan dapat mencapai tujuan utamanya pada jangka panjang.
Dalam hal ini PT. Garuda Indonesia memutuskan untuk Go Public dengan keputusan strategisnya yaitu ‘pelayanan dan keselamatan penerbangan’ namun semua ini bukan tanpa hambatan. Persaingan sesama maskapai penerbangan internasional dan tantangan global yaitu keselamatan penerbangan menjadi fokus kebijakan memasuki pasar global.
Pelayanan dan keselamatan penerbangan memang bukan strategi baru namun hal yang sangat krusial dan implementasinya dapat berbeda-beda pada setiap maskapai penerbangan. untuk pasar domestik garuda indonesia sudah menguasai pasar dan sudah mendapatkan kentungan yang besar pada tahun 2009. Namun Garuda Indonesia juga tidak hanya ingin besar di negaranya sendiri namun mampu bersaing dipasar global.
2. Salah satu ancaman PT. Garuda Indonesia adalah ancaman tidak boleh terbang ke wilayah eropa. Bagaimana menurut anda hal ini dapat diatasi bilamana menggunakan konsep tata kelola yang baik (good governance). Disatu sisi pasar modal sangat menjanjikan, sementara kompetensi internal dinilai belum memadai.
Tata kelola (governance) telah menjadi suatu yang strategis untuk dimunculkan dalam setiap diskusi baik dikalangan bisnis maupun pemerintah. Bahkan untuk Indonesia, ketidakmampuan melaksanakan tatakelola yang tidah tepat diyakini menjadi salah satu penyebab mengapa Indonesia sulit pulih dari krisis hingga sekarang. Sehingga di era pasca krisis sejak tahun 1997 banyak proyek maupun kegiatan yang intinya menyadarkan seluruh pihak akan pentingnya tata kelola yang baik (good governance) yang pendefinisiannya dapat bermacam-macam.
Tata kelola terkait dengan tanggungjawab sosial satu perusahaan. Perkembangan akan pentingnya tata kelola pada dasarnya bukan dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan internal, akan tetapi dalam perkembangannya justru dimaksudkan untuk memenuhi persyaratan eksternal.
Lembaga lain seperti Commission on Global Governance, juga menjabarkan pengertian governance agak setara dengan definisi diatas. Governance diartikan sebagai kapasitas individu dan istitusi, publik dan prifat untuk mengelola urusan bersama.
Eropa sangat beralasan untuk melarang maskapai penerbangan Indonesia untuk masuk wilayahnya karena Indonesia belum siap untuk go public dilihat dari aspek keselamatan yang kesadarannya masih rendah. Untuk itu Indonesia harus bisa membuktikan kepada dunia bahwa Indonesia mampu, dan semua itu dimulai dari tata kelola yang baik (good governance) dari PT. Garuda Indonesia sendiri, karena jika menunggu Pemerintah kita akan selalu tertinggal dari Maskapai penerbangan lain. Dengan cara tersebut Garuda bisa go public tanpa bantuan pemerintah secara langsung.
PT. Garuda Indonesia juga memastikan dua tahun lagi pihaknya akan menjadi maskapai bintang empat plus. Hal itu seiring dengan keberhasilan maskapai penerbangan pelat merah itu mendapatkan peringkat sebagai maskapai bintang empat di akhir 2009 oleh Skytrax. Dengan keberadaannya sebagai satu-satunya maskapai bintang empat di Indoensia, maka perusahaan penerbangan plat merah ini sudah bisa disetarakan dengan 27 maskapai dunia yang menyandang peringkat yang sama. Faktor Keselamatan penerbangan juga menjadi fokus kebijakan PT. Garuda Indonesia memasuki pasar global, hali tersebut juga harus didukung oleh tata kelola yang baik dari PT. Garuda Indonesia sehingga bisa bersaing di Maskapai penerbangan Internasional.
3. Lakukan analisis lingkungan Maskapai Penerbangan Garuda Indonesia, khususnya lingkungan internal dan eksternal.
Tahun 2009 adalah tahun yang membangkan bagi Garuda, termasuk bagi Indonesia karena tahun itu ada pertama kali Garuda memperoleh untung dari selama ini sebagai perusahaan yang mengalami kerugian. Pada Tahun 2009 laba Garuda mencapai Rp. 1, 009 trylun, jauh meningkat bila dibanding Tahun 2008 dimana keuntungan baru pencapai Rp. 669 milyar. Keadaan ini juga ditunjukkan oleh kondisi penumpang, dimana pada Tahun 2008 jumlah penumpang mencapai 10, 1 juta sedangakan pada Tahun 2009 10,3 juta. Kemudian dalam penjelasan korporasi diketahui bahwa Garuda mengadopsi strategi pertumbuhan, karena pasar yang terbuka luas dan dukungan sumberdaya yang besar. Kedua hal ini menjadi alasan bagi Garuda untuk memilih strategi pertumbuhan.
Analisis lingkungan internal Maskapai Penerbangan Garuda Indonesia adalah belum adanya tata kelola yang baik di badan perusahaan Garuda Indonesia dan hal itu menjadi penghambat yang paling utama dalam strategi Garuda Indonesia untuk go public.
Analisis lingkungan eksternal Maskapai Penerbangan Garuda Indonesia adalah banyaknya maskapai penerbangan dari negara luar yang mengambil rute dalam negeri maupun luar negeri,ini bisa jadi kendala namun bisa juga dikatakan pemicu kita untuk bisa terus memberikan kinerja terbaiknya,salah satunya adalah pelayanan terbaik yang diberikan PT. Garuda Indonesia kepada pelanggannya.
Technology Marketing Distribution Production Garuda tidak menggunakan pesawat dengan tipe terbaru. Menguasai 50% pasar penerbangan domestik Untuk penerbangan domestik, Garuda telah menjangkau hampir seluruh kota besar di Indonesia. Sedangkan untuk penerbangan internasional belum terlalu luas. Penerbangan yang aman, pelayanan penumpang yang baik, fasilitas pesawat yang cukup memadai
Daftar bacaan :
– Buku Manajemen Strategis, Dr. Johannes, SE.,M.Si. Program studi Magister Manajemen 2010.
– http://www.google.com
NAMA: M.YUSTIFISYAH HUSNI
NIM : C2B009102
KLAS: B2/REGULER KHUSUS PAGI
Salam Strategik Pak Johannes
Case Makalah yang Bapak sampaikan dengan Tema: Garuda membangun Landasan Bisnis Domestik Menuju Pasar Global “ sangat menarik untuk perusahaan menghadapi tantangan pada peluang ditengah ke tidak pastian Perusahaan BUMN yang ingin membuat persaingan semakin efektif yang penuh tantangan pada akhirnya persaingan membuat pelaku bisnis lain yang tidak mempunyai kekuatan, berdaya saing dalam industry yang semakin tajam dipenuhi oleh pendatang baru dengan segala atribut pelayanan.
1 . Dengan pertanyaan Bapak dalam hal PT.Garuda memutuskan Go Publik , maka menurut saya adalah sebagai berikut : Saya setuju dilakukan Go Publik hal ini menurut saya itu adalah keputusan yang strategis. PT.Garuda Indonesia sebagai Maskapai Penerbangan Garuda Airlines mengambil langkah yang demikian karena mereka ingin menjawab tantangan dan tuntutan dari perkembangan pasar penerbangan yang kini semakin bertumbuh pesat yang menjadikan persaingan semakin kuat. Keputusan ini juga diambil menyangkut kenyamanan (convinience), kecepatan pelayanan (speed), ketersediaan produk setiap saat (availability), kesesuaian dengan kebutuhan (conformity), dan nilai tambah yang dirasakan oleh konsumen (added value). Tuntutan tersebut bisa dipenuhi bila perusahaan paling tidak mengubah cara kerja, pembagian tugas,dan sistem dalam perusahaan supaya mendukung pemenuhan tuntutan di atas. Dengan mempertimbangkan bagaimana masa depan dari PT.Garuda Indonesia sendiri di masa yang akan datang. Keputusan strategis ini dibutuhkan untuk memastikan bahwa perusahaan akan mencapai tujuan utamanya pada jangka panjang. Dengan langkah PT.Garuda Indoneisa yang go public diharapkan akan meningkatkan kinerja yang lebih baik lagi dari tahun tahun sebelumnya. Hal ini juga sejalan dengan rencana Garuda untuk menambah armada pesawat terbangnya dan memperluas rute perjalannya, tidak hanya untuk pasar domestic tetapi juga untuk pasar internasional. PT.Garuda Indonesia berani untuk mengambil keputusan strategis ini karena Garuda memiliki modal dan dukungan dari berbagai pihak. Kepercayaan diri ini didukung dengan diperolehnya 2 (dua) penghargaan ISO tahun 2008 yaitu dari Lembaga Independent yang bertaraf internasional, yaitu untuk unit Cargo Garuda dan unit Garuda Sentra Medika. Garuda juga masih tergolong terbaik dalam hal pelayanan, telah berhasil meraih berbagai pencapaian melalui Program Pokok Perusahaan yang disebut “Power 8”. Program tersebut terdiri dari : Restrukturisasi Keuangan, Restrukturisasi Neraca, Restrukturisasi Organisasi dan Human Capital, Kehandalan dan Keselamatan Pesawat, Kenyamanan Pesawat, Peningkatan Kualitas Pelayanan, Konsep Bsehingga langkah keputusan strategis ini tidaklah salah bagi Garuda untuk mengekspansi dirinya ke depan.
2. Ancaman PT.Garuda Indonesia tidak boleh terbang ke wilayah Eropa menurut saya dunia penerbangan adalah bersifat Internasional dan keselamatan terbang adalah merupakan prioritas yang paling utama dalam Industri penerbangan yang bersifat global itu. Didunia ini hanya ada dua referensi utama yang digunakan untuk menyelenggarakan kegiatan penerbangan yang aman yaitu FAA ( Federal Aviation Administration) dan ICAO(International Civil Aviation Organization,) . Disisi lain, pionir dari industri penerbangan global adalah berasal dari Amerika Serikat dan Eropa (tempat ditemukannya pesawat terbang dan tempat industri pesawat terbang yang digunakan luas di seluruh dunia). Itulah sebabnya kemudian ICAO dan FAA menyatakan penerbangan nasional Republik Indonesia berada dalam kategori “tidak aman” atau “un-safe”. Ini adalah hasil penilaian dari ICAO, dan saat ini tingkat kecelakaan pesawat terbang di Indonesia adalah termasuk yang paling tinggi di dunia.Regulator Indonesia (dalam hal ini Departemen Perhubungan) yang dinilai tidak kompeten karena tidak memenuhi standar keamanan terbang ICAO, tentu saja kemudian berakibat bahwa seluruh maskapai penerbangan yang berada dibawah asuhannya menjadi tidak terjamin keamanannya. Itulah pula sebabnya, maka seluruh Maskapai Penerbangan Indonesia dilarang terbang ke Eropa. Tapi secara khusus dirasakan oleh pihak Garuda sendiri. Masyarakat Eropa menilai tingkat keselamatan penerbangan Indonesia masih rendah dan ini juga merupakan buntut kecelakaan pesawat yang beruntun yang terjadi di Indonesia.
Direktur Utama Garuda Indonesia, Emirsyah Satar pada suatu kesempatan, mengatakan maskapai penerbangan Garuda Indonesia siap terbang kembali ke wilayah Eropa dengan segala persiapan yang matang agar sukses. Berbagai persiapan telah dilakukan, salah satunya dengan membuka rute Jakarta-Amsterdam pada bulan Juni 2010.
Perusahaan melaksanakan langkah penataan kembali penerapan Good Corporate Governance (GCG) pada tahun 2008 sebagai bagian dari upaya peningkatan kualitas tata kelola perusahaan penerapanan yang dilakukan mencakup penelaahan kembali apa yang telah dilaksanakan selama ini dan membuat program-program yang dapat turut meningkatkan implementasi GCG dalam rangka mendukung strategi yaitu pertumbuhan dan ekspansi Perusahaan. Langkah awal program penataan kembali penerapan GCG tahun 2008 dimulai dengan pelaksanaan GCG Assessment yang dilakukan oleh BPKP sebagai badan independen. Hal tersebut menjadi pemicu sekaligus merupakan mekanisme pemetaan yang memberikan arah yang jelas untuk langkah-langkah perbaikan dan pengembangan GCG terkait kinerja yang lebih baik ke depan. Temuan-temuan hasil GCG Assessment ditindaklanjuti dengan pembentukan Komite Kebijakan Corporate Governance dan Komite Kebijakan Risiko, serta untuk penanganan risiko yang lebih terfokus, mulai dibentuk proyek Enterprise Risk Management (ERM) . Selain itu, tindak lanjut pelaksanaan tanggung jawab Manajemen lebih dipertajam dengan dilaksanakannya penandatanganan Kontrak Manajemen oleh Pemegang Saham.
Dengan situasi pasar global yang sangat menjanjikan, Garuda harus memperbaiki tata kelola lamanya dengan yang baru untuk mencapai visi, misi dan tujuan yang telah ditentukan perusahaan. Garuda sendiri haruslah bersikap transparan dalam pelaksanaannnya, maka hal ini akan menjalin hubungan korporasi yang baik dari pihak pihak Garuda baik secara eksternal maupun internal. Dengan Good Governance yang baik mudah mudahan Garuda bisa memperbaiki citra penerbangannya, khususnya di pasar luar negeri. Menyusun kembali perencanan yang strategis dengan menerapkan tata kelola yang baik (good governance) dengan menyeimbangakan common purpose dengan special porpose dan melakukannya dengan komitmen yang kuat, maka menurut saya ini sudah menjadi langkah tepat dalam menciptakan citra Maskapai Penerbangan Garuda yang baik di mata masyarakat global maupun domestik.
3.Menganalisis lingkungan Maskapai Penerbangan PT.Garuda Indonesia, khususnya lingkungan Internal dan eksternal.
Analisis lingkungan internal PT.Garuda Indonesia.
Permasalahan internal manajemen strategic berkaitan dengan penyusunan strategi yang dapat diimplementasikan secara operasional oleh seluruh jajaran, mulai dari tingkat atas hingga terendah. Garuda memiliki SDM yang qualified dan kompeten dibandingkan dengan perusahaan penerbangan domestic lainnya yang ada di Indonesia. Komitmen Garuda Indonesia akan pembelajaran dan pengembangan karyawan tercermin dari kehadiran Garuda Indonesia Training Center (GITC), peningkatan kompetensi dan daya saing tidak hanya menjadi tanggungjawab manajer lini, namun juga didelegasikan pada seluruh karyawan dan dilaksanakan secara berkesinambungan dan konsisten melalui program pelatihan dan pengembangan yang tepat dan terstruktur. Hal ini terlihat dari pelayanan dan kenyamanan yang diberikan oleh para pegawai Garuda sendiri. Perekrutan SDM sangat selektif dan ketat dan didukung dengan training yang professional dari corporate level strategy yang dimiliki oleh Garuda yang nantinya akan memberikan kontribusi yang maksimal bagi Garuda sendiri.
Analisis lingkungan eksternal GarudaIndonesia:
Competitor Customer Supplier
Perusahaan penerbangan dalam negeri, seperti Lion Air, Mandala Air dan perusahaan penerbangan luar negeri antara lain, Malaysian Airline, Singapore Airline, dll. Pelanggan yang mementingkan jasa pelayanan penerbangan dengan harga terjangkau. Garuda mempunyai anak perusahaan yang mendukung operasinya seperti PT. GMF, PT. GATE (pelatihan pilot), PT Aerowisata (katering penerbangan), PT Abacus (pemesanan tiket). Selain itu Garuda juga mengadakan e-auction untuk procurement agar pemlihan supplier lebih adil dan menguntungkan.
Technology, Marketing Distribution ,Production
PT. Garuda Indonesia tidak menggunakan pesawat dengan tipe terbaru. Menguasai 50% pasar penerbangan domestik dan menjangkau hampir seluruh kota besar di Indonesia. Sedangkan untuk penerbangan internasional belum terlalu luas. Penerbangan yang aman, pelayanan penumpang yang baik, fasilitas pesawat yang cukup memadai merupakan andalan dari Garuda.
AnalisisSWOT
Strength :
•Ontime performance.
•Service yang cepat dan memuaskan.
•Keamanan penerbangan Garuda lebih terjamin dibandingkan dengan perusahaan penerbangan domestic lainnya.
•Memiliki bisnis unit yang mendukung aktivitas perusahaannya.
•Memiliki SDM yang qualified (kompoten).
Weakness :
•Biaya operasional yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestic lainnya.
•Tinggi tingkat KKN di dalam perusahaan yang dapat merugikan perusahaan.
•Tingginya tingkat hutang Garuda.
Oportunity :
•Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas.
•Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat.
Threat :
•Competitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif.
•Kondisi social politik yang tidak menentu.
•Penurunan nilai mata uang Rupiah terhadap Dollar AS.
•Kenaikan BBM.
Berdasarkan analisis lingkungan diatas, strategi yang diterapkan PT.Garuda Indonesia agar dapat bertahan untuk menghadapi kompetitornya adalah meningkatkan kualitas sumber daya manusia (dengan training and development pegawai), menerapkan Good Corporate Governance, meningkatkan sinergi antar unit-unit usaha yang tercangkup dalam “Garuda Group” dan menerapkan aliansi strategis (misalnya: dengan join service passanger dengan perusahaan penerbangan lain).
Strategi yang dijalankan dibagi menjadi dua, yaitu :
1. Strategi untuk keseluruhan organisasi (corporate level)
2. Strategi untuk business units dalam organisasi (business unit level)
.
Corporate Level Strategy
Berbicara mengenai di dalam bisnis apa perusahaan akan berpartisipasi dan pembagian sumber daya ke masing-masing bisnis unit. Berdasarkan corporate level strateginya, maka PT.Garuda Indonesia diklasifikasikan ke dalam perusahaan related diversified firm yaitu perusahaan yang beroperasi di bidang industri yang mirip dan mereka berhubungan satu sama lain melalui operating synergies ini dapat berupa;
– kemampuan untuk membagi sumber daya.
– kemampuan untuk membagi core competency (sesuatu yang membuat suatu perusahaan sukses dan memberikan nilai tambah yang signifikan bagi customer)
Garuda Indonesia dan bisnis unitnya, yaitu:
– Citilink, perusahaan penerbangan dengan harga terjangkau dan melayani penerbangan domestik. Sebagai anak perusahaan PT.Garuda Indonesia , Citilink berbagi sumber daya dengan PT.Garuda Indonesia yaitu adanya divisi marketing, maintenance, dan procurementnya sama dengan Garuda.
– PT. Garuda Maintenance Facilities Aero Asia, perusahaan ini bergerak di bidang pemeliharaan pesawat terbang. Tidak hanya melayani Garuda saja tapi juga maskapai penerbangan lain baik nasional maupun internasional.
– PT. Aerowisata International, menyediakan jasa travel, hotel, transportasi, dan jasa katering penerbangan.
– PT. Abacus Distribution System, merupakan perusahaan yang melayani jasa pemesanan tiket melalui komputer.
– PT. Gapura Angkasa, ground handling.
– PT. Garuda Medical Centre (GMC), merupakan jasa pelayanan di bidang kesehatan. Sebelum menjadi bisnis unit tersendiri, GMC adalah divisi kesehatan Garuda Indonesia dan hanya melayani awak dan karyawan.
– Garuda Aviation and Training Education (GATE), merupakan lembaga pendidikan dan pelatihan penerbangan. Selain sebagian besar pilot Garuda mendapatkan lisensi kelayakan terbangnya dari lembaga ini, beberapa maskapai penerbangan nasional maupun internasional juga mengirimkan sumber daya menusianya untuk menjalani pelatihan disini.
– CARGO bergerak di bidang jasa angkutan/barang.
Karakteristik lain dari related diversified firm adalah mereka mempunyai core competencies yang menguntungkan business unitnya adalah dibidang aviasi. Karena mereka tumbuh berkembang melalui R & D, Garuda terus melakukan inovasi untuk meningkatkan atau memperbaiki kualitas pelayanannya.
Bussiness Unit Level Strategy
Fokus dari strategi yang diterapkan pada level bisnis unit ini adalah bagaimana menciptakan dan menjaga keunggulan kompetitif di setiap industri yang dimasukinya. Ciri bisnis unit adalah dapat mengambil keputusan dan memiliki strateginya sendiri-sendiri tapi tujuan utamanya tetap sama dengan perusahaan induknya.
Usaha utama PT.Garuda Indonesia adalah jasa penerbangan, dan business unitnya pun sejalan dengan kegiatan utama perusahaan. Jadi bisa dibilang Garuda menggunakan pola Aviation Business Model untuk mengembangkan usahanya.
Demikianlah jawaban saya atas kekurangan mohon bimbingan Pak Johannes
Referensi Sumber:
1.http://www.garuda-indoneisa.com/media/filemanager/2009/07/15/M/a/Management_discussion_n_analysis PT.Garuda Indonesia.pdf.
2.Managemen Report PT.Garuda Indonesia
3.Analisi system pengendalian manajemen PT.Garuda Indonesia
4.Dr.Johaness.SE.MSi 2010 Management Strategik
5.http://umum.kompasiana.com/2008/11/27/kenapa-sih-ri-di-ban-oleh-ue-serial-penerbangan-1/
6.http://www.debhup.go.id
7.http://www.google.co.id
salam pak jo, kenapa ya pemaparan saya tidak dapat ditampilkan, saya menulis menggunakan MS word dan saya copy paste kan ke kolom komentar ini, apa ada kesalahan teknis, mohon petunjuknya pak
Salam pak jo,
Bersama ini saya sampaikan pemaparan tentang maskapai garuda indonesia membangun landasan bisnis domestik menuju pasar global.
Pasar modal menjalankan dua fungsi, yaitu pertama sebagai sarana bagi pendanaan usaha atau sebagai sarana bagi perusahaan untuk mendapatkan dana dari masyarakat pemodal (investor). Dana yang diperoleh dari pasar modal dapat digunakan untuk pengembangan usaha, ekspansi, penambahan modal kerja dan lain-lain, kedua pasar modal menjadi sarana bagi masyarakat untuk berinvestasi pada instrument keuangan seperti saham, obligasi, reksa dana, dan lain-lain
Keputusan garuda indonesia untuk melakukan initial public offering (IPO)/penawaran saham perdana kepada masyarakat, merupakan keputusan strategis yang sangat tepat sekali, mengingat pasar modal yang memiliki peran penting bagi perekonomian suatu negara dapat memberikan keleluasaan bagi garuda indonesia untuk melakukan ekspansi usaha yang dulu hanya didapat dari struktur hutang, menurut sumber sampai januari tahun 2010 tersisa US$527,8 juta, angka ini sudah berkurang dibandingkan dengan struktur hutang garuda indonesia pada tahun 2006 lalu yang menunjuk angka US$ 886 juta, belanja modal maskapai ini ditujukan untuk pembelian pesawat kepada ECA sebesar US$ 241,2 juta dan ke commercial lender sebanyak US$ 95 juta. Sedangkan floating rate notes US$ 75 juta dan Rp 108 miliar. Sedangkan utang ke PT Angkasa Pura I dan II, PT Pertamina, Bank Mandiri, dan kreditur lainnya sebanyak US$ 105 miliar. bayangkan betapa berat beban maskapai ini dalam mengepakkan sayapnya kalau pendanaannya hanya di tunjang dari struktur hutang.
Selain itu dengan masuknya garuda indonesia ke dalam bursa, maskapai tersebut diharapkan akan menjadi lebih profesional karena kredibilitas maskapai dapat langsung di pantau oleh public melalui prospektus perusahaan, dan tentu saja hal yang paling ditunggu tunggu mengurangi campur tangan pemerintah yang nota bene-nya merupakan stake holder maskapai berplat merah alias (BUMN) tersebut. Sudah saatnya pemerintah sesedikit mungkin melakukan kegiatan bisnis praktis, karena secara teori, setiap kegiatan pemerintah itu selalu menghasilkan ketidakefesienan. Dan semestinya sudah banyak BUMN yang dijadikan perusahaan publik, atau dijual langsung kepada rakyat karena memang BUMN itu sudah tidak perlu lagi dimiliki oleh negara, sebab rakyat/swasta sudah dapat memproduksi barang maupun jasa yang sama. Beberapa BUMN mulai dikondisikan pendapat publik bahwa kegiatan-kegiatan pelayanan kepada masyarakat memang hanya pemerintah saja yang bisa. Sedangkan rakyat/swasta tidak bisa, kalau pun bisa pasti dikatakan tidak becus oleh pemerintah. Ini dapat dilihat seperti keberadaan PT. Jamsostek (persero) sebagai satu-satunya perusahaan yang becus mengurusi dan melindungi golongan buruh/tenaga kerja di indonesia. PT. Jasa Raharja (Persero) yang memonopoli UU. 33/34 1964 tentang dana pertanggungan kecelakaan dan tentu saja PT. Garuda Indonesia (Persero) sebagai lambang kejayaan negara.
Jika kita mau menengok ke RRC yang masih berlabel sebagai negara komunis, malah RRC banyak sekali telah memprivatisasi BUMN-nya melalui go public di pasar modal, jumlah BUMN di RRC semakin berkurang, sementara jumlah BUMN di indonesia semakin bertambah . hal yang sama juga telah terjadi di inggris di bawah pemerintahan Margaret Thacher, dimana banyak sekali BUMN di inggris dan bahkan kegiatan-kegiatan pemerintah di swastakan. Indonesia kelihatanya telah menetapkan arah BUMN-nya ke arah yang berlawanan dengan kecenderungan (trend) dunia. Semoga langkah maskapai garuda indonesia ini diikuti oleh BUMN yang lainnya.
Salam pak jo,
Bersama ini saya sampaikan pemaparan tentang maskapai garuda indonesia membangun landasan bisnis domestik menuju pasar global.
Pasar modal menjalankan dua fungsi, yaitu pertama sebagai sarana bagi pendanaan usaha atau sebagai sarana bagi perusahaan untuk mendapatkan dana dari masyarakat pemodal (investor). Dana yang diperoleh dari pasar modal dapat digunakan untuk pengembangan usaha, ekspansi, penambahan modal kerja dan lain-lain, kedua pasar modal menjadi sarana bagi masyarakat untuk berinvestasi pada instrument keuangan seperti saham, obligasi, reksa dana, dan lain-lain
Keputusan garuda indonesia untuk melakukan initial public offering (IPO)/penawaran saham perdana kepada masyarakat, merupakan keputusan strategis yang sangat tepat sekali, mengingat pasar modal yang memiliki peran penting bagi perekonomian suatu negara dapat memberikan keleluasaan bagi garuda indonesia untuk melakukan ekspansi usaha yang dulu hanya didapat dari struktur hutang, menurut sumber sampai januari tahun 2010 tersisa US$527,8 juta, angka ini sudah berkurang dibandingkan dengan struktur hutang garuda indonesia pada tahun 2006 lalu yang menunjuk angka US$ 886 juta, belanja modal maskapai ini ditujukan untuk pembelian pesawat kepada ECA sebesar US$ 241,2 juta dan ke commercial lender sebanyak US$ 95 juta. Sedangkan floating rate notes US$ 75 juta dan Rp 108 miliar. Sedangkan utang ke PT Angkasa Pura I dan II, PT Pertamina, Bank Mandiri, dan kreditur lainnya sebanyak US$ 105 miliar. bayangkan betapa berat beban maskapai ini dalam mengepakkan sayapnya kalau pendanaannya hanya di tunjang dari struktur hutang.
Selain itu dengan masuknya garuda indonesia ke dalam bursa, maskapai tersebut diharapkan akan menjadi lebih profesional karena kredibilitas maskapai dapat langsung di pantau oleh public melalui prospektus perusahaan, dan tentu saja hal yang paling ditunggu tunggu mengurangi campur tangan pemerintah yang nota bene-nya merupakan stake holder maskapai berplat merah alias (BUMN) tersebut. Sudah saatnya pemerintah sesedikit mungkin melakukan kegiatan bisnis praktis, karena secara teori, setiap kegiatan pemerintah itu selalu menghasilkan ketidakefesienan. Dan semestinya sudah banyak BUMN yang dijadikan perusahaan publik, atau dijual langsung kepada rakyat karena memang BUMN itu sudah tidak perlu lagi dimiliki oleh negara, sebab rakyat/swasta sudah dapat memproduksi barang maupun jasa yang sama. Beberapa BUMN mulai dikondisikan pendapat publik bahwa kegiatan-kegiatan pelayanan kepada masyarakat memang hanya pemerintah saja yang bisa. Sedangkan rakyat/swasta tidak bisa, kalau pun bisa pasti dikatakan tidak becus oleh pemerintah. Ini dapat dilihat seperti keberadaan PT. Jamsostek (persero) sebagai satu-satunya perusahaan yang becus mengurusi dan melindungi golongan buruh/tenaga kerja di indonesia. PT. Jasa Raharja (Persero) yang memonopoli UU. 33/34 1964 tentang dana pertanggungan kecelakaan dan tentu saja PT. Garuda Indonesia (Persero) sebagai lambang kejayaan negara.
Jika kita mau menengok ke RRC yang masih berlabel sebagai negara komunis, malah RRC banyak sekali telah memprivatisasi BUMN-nya melalui go public di pasar modal, jumlah BUMN di RRC semakin berkurang, sementara jumlah BUMN di indonesia semakin bertambah . hal yang sama juga telah terjadi di inggris di bawah pemerintahan Margaret Thacher, dimana banyak sekali BUMN di inggris dan bahkan kegiatan-kegiatan pemerintah di swastakan. Indonesia kelihatanya telah menetapkan arah BUMN-nya ke arah yang berlawanan dengan kecenderungan (trend) dunia. Semoga langkah maskapai garuda indonesia ini diikuti oleh BUMN yang lainnya.
http://www.tempointeraktif.com
http://www.idx.co.id
id.wikipedia.org
http://www.prakarsa-rakyat.org
iswekon.wordpress.com
Salam pak jo,
ini versi lengkap pemaparan tentang maskapai garuda indonesia membangun landasan bisnis domestik menuju pasar global.
Pasar modal menjalankan dua fungsi, yaitu pertama sebagai sarana bagi pendanaan usaha atau sebagai sarana bagi perusahaan untuk mendapatkan dana dari masyarakat pemodal (investor). Dana yang diperoleh dari pasar modal dapat digunakan untuk pengembangan usaha, ekspansi, penambahan modal kerja dan lain-lain, kedua pasar modal menjadi sarana bagi masyarakat untuk berinvestasi pada instrument keuangan seperti saham, obligasi, reksa dana, dan lain-lain
Keputusan garuda indonesia untuk melakukan initial public offering (IPO)/penawaran saham perdana kepada masyarakat, merupakan keputusan strategis yang sangat tepat sekali, mengingat pasar modal yang memiliki peran penting bagi perekonomian suatu negara dapat memberikan keleluasaan bagi garuda indonesia untuk melakukan ekspansi usaha yang dulu hanya didapat dari struktur hutang, menurut sumber sampai januari tahun 2010 tersisa US$527,8 juta, angka ini sudah berkurang dibandingkan dengan struktur hutang garuda indonesia pada tahun 2006 lalu yang menunjuk angka US$ 886 juta, belanja modal maskapai ini ditujukan untuk pembelian pesawat kepada ECA sebesar US$ 241,2 juta dan ke commercial lender sebanyak US$ 95 juta. Sedangkan floating rate notes US$ 75 juta dan Rp 108 miliar. Sedangkan utang ke PT Angkasa Pura I dan II, PT Pertamina, Bank Mandiri, dan kreditur lainnya sebanyak US$ 105 miliar. bayangkan betapa berat beban maskapai ini dalam mengepakkan sayapnya kalau pendanaannya hanya di tunjang dari struktur hutang.
Selain itu dengan masuknya garuda indonesia ke dalam bursa, maskapai tersebut diharapkan akan menjadi lebih profesional karena kredibilitas maskapai dapat langsung di pantau oleh public melalui prospektus perusahaan, dan tentu saja hal yang paling ditunggu tunggu mengurangi campur tangan pemerintah yang nota bene-nya merupakan stake holder maskapai berplat merah alias (BUMN) tersebut. Sudah saatnya pemerintah sesedikit mungkin melakukan kegiatan bisnis praktis, karena secara teori, setiap kegiatan pemerintah itu selalu menghasilkan ketidakefesienan. Dan semestinya sudah banyak BUMN yang dijadikan perusahaan publik, atau dijual langsung kepada rakyat karena memang BUMN itu sudah tidak perlu lagi dimiliki oleh negara, sebab rakyat/swasta sudah dapat memproduksi barang maupun jasa yang sama. Beberapa BUMN mulai dikondisikan pendapat publik bahwa kegiatan-kegiatan pelayanan kepada masyarakat memang hanya pemerintah saja yang bisa. Sedangkan rakyat/swasta tidak bisa, kalau pun bisa pasti dikatakan tidak becus oleh pemerintah. Ini dapat dilihat seperti keberadaan PT. Jamsostek (persero) sebagai satu-satunya perusahaan yang becus mengurusi dan melindungi golongan buruh/tenaga kerja di indonesia. PT. Jasa Raharja (Persero) yang memonopoli UU. 33/34 1964 tentang dana pertanggungan kecelakaan dan tentu saja PT. Garuda Indonesia (Persero) sebagai lambang kejayaan negara.
Jika kita mau menengok ke RRC yang masih berlabel sebagai negara komunis, malah RRC banyak sekali telah memprivatisasi BUMN-nya melalui go public di pasar modal, jumlah BUMN di RRC semakin berkurang, sementara jumlah BUMN di indonesia semakin bertambah . hal yang sama juga telah terjadi di inggris di bawah pemerintahan Margaret Thacher, dimana banyak sekali BUMN di inggris dan bahkan kegiatan-kegiatan pemerintah di swastakan. Indonesia kelihatanya telah menetapkan arah BUMN-nya ke arah yang berlawanan dengan kecenderungan (trend) dunia. Semoga langkah maskapai garuda indonesia ini diikuti oleh BUMN yang lainnya.
Mengenai larangan terbang yang dikeluarkan oleh uni eropa kepada maskapai penerbangan di indonesia saya rasa itu suatu hal yang wajar, betapa tidak indonesia lewat departemen perhubungannya beberapa waktu yang lalu saat maraknya kecelakaan penerbangan mengeluarkan regulasi yang menyatakan penilaian standar keselamatan penerbangan menjadi tiga kategori, kategori itu terdiri dari “kategori I (kinerja baik) kategori II (kinerja sedang) dan kategori III (kinerja buruk) bayangkan untuk standar keselamatan udara yang nota bene-nya tidak dapat ditawar, hanya di indonesia bisa dibuat seperti itu, belum lagi persoalan “KNKT-nya indonesia” dalam pencarian black box pesawat adam air yang jatuh di wilayah perairan majene sulawesi utara yang sempat menghentikan investigasi dikarenakan faktor peralatan yang tidak memadai untuk mengambil kotak hitam di kedalam laut sekitar kurang lebih 1500 -1700 m, yang kemudian dibantu oleh kapal berbendera cyprus. Sekelumit cerita tersebut menunjukkan bahwa tidak keseriusannya instansi-instansi yang terkait dalam menjalankan moda pentransportasian di indonesia, untuk mengatasi hal tersebut harus ada reformasi dari otoritas penerbangan, Harus ada visi yang jauh dan jujur untuk mengangkat kinerja maskapai penerbangan Indonesia sehingga mampu bersaing dalam tataran kelas dunia.
Untuk itu jelas diperlukan pemerintah yang bersih, yang tidak dapat dibeli, yang tidak kompromi terhadap standar keselamatan dan keamanan. Itulah pemerintah yang tegas dan konsisten sayang nyawa rakyatnya.
Akan tetapi, standar keselamatan dan keamanan yang tinggi, yang bersaing di level dunia, tidak dapat dicapai dengan membiarkan setiap maskapai penerbangan sendirian merangkak menggapainya. Setidaknya, negara harus mengambil peran yang strategis terhadap maskapai penerbangan miliknya.
Garuda Indonesia sebagai flag carrier mestinya mendapat dukungan kapital dari negara sehingga tidak hanya mampu memenuhi standar keamanan dan keselamatan penerbangan, tetapi lebih dari itu bisa bersaing dengan maskapai penerbangan lainnya dalam konteks global, kembali ke awal dengan listingnya Garuda Indonesia ke bursa saham, mudah-mudahan maskapai kita dapat mengembangkan sayapnya setara dengan Singapore air lines, tapi hal ini harus dilakukan secara bersama-sama, manajemen garuda, pemerintah dan rakyat ciptkan rasa memiliki akan maskapai ini.
Dengan go publicnya garuda dapat ditarik analisa akan terjadi perubahan lingkungan internal dan eksternal perusahaan dengan semangkin professionalnya kinerja perusahaan karena manajemen akan dipantau terus kinerjanya oleh rakyat yang memiliki perusahaan tersebut lewat saham-saham yang terjual di bursa, kreatifitas yang akan memberikan dampak efektifitas kinerja dan kemandirian akan tercipta karena dengan go publicnya perusahaan intervensi pemerintah akan berkurang, manajemen akan lebih leluasa menentukan inovasi apa yang akan dijual di pasar dalam persaing di industri penerbangan.
http://www.temporaktif.com
http://www.idx.co.id
http://www.wikipedia.org
http://www.prakarsa-rakyat.0rg
http://www.iswekon.wordpress.com
http://www.opini.wordpress.com
Salam sejahtera pak Jo, berikut ini pendapat saya mengenai makalah ‘Garuda Membangun Landasan Bisnis Domestik Menuju Pasar Global’
Nama : PURWOKO NUGROHO
NIM : C2B009062
Kelas : Kelas Pagi (ruang A)
1. Dalam hal PT. Garuda memutuskan Go Public, apakah menurut anda itu keputusan strategis, bila ya jelaskan alasannya sesuai dengan persyaratan keputusan strategis.
Menurut saya, keputusan PT Garuda Indonesia untuk melakukan ‘Go Public’ merupakan suatu keputusan strategis. Hal ini apabila kita tinjau dari persyaratan suatu keputusan strategis, sangat relevan yaitu:
a. Keputusan tersebut merupakan keputusan yang berani dan langka dalam perjalanan hidup PT Garuda Indonesia, dengan pertimbangan bahwa:
PT Garuda Indonesia adalah perusahaan negara (BUMN) dimana seluruh kepemilikannya dikuasai oleh negara. Sehingga dalam pengelolaannya sangat mengedepankan kepentingan negara, bahkan telah menjadi rahasia umum bahwa BUMN telah menjadi “sapi perahan” bagi kaum birokrasi. Dengan keputusan untuk melakukan “Go Public”, berarti negara akan menyerahkan sebagian kepemilikannya kepada investor lain sehingga dalam pengelolaannya harus transparan dan bertanggungjawab kepada pemilik modal secara keseluruhan. Hal ini berarti juga, PT Garuda Indonesia harus merubah praktek-praktek yang kurang profesional selama ini dan menghilangkan seluruh stigma buruk yang melekat sebelumnya. Selain itu, dengan keputusan ini PT Garuda Indonesia harus segera mempersiapkan segala hal yang menjadi persyaratan ‘Go Public”. Hal ini tentunya menjadi proses yang berat karena harus melakukan pembenahan secara total dan berani. Keputusan ini juga akan menjadi sejarah besar bagi kelangsungan hidup PT Garuda Indonesia, dimana dia akan memasuki era keterbukaan kepada masyarakat luas terutama dunia bisnis sehingga mengharuskan adanya pengelolaan yang sangat baik di masa depan.
b. Keputusan tersebut merupakan keputusan yang memiliki konsekuensi yang sangat besar dan berat di masa mendatang.
PT Garuda Indonesia yang pada awalnya dimiliki oleh pemerintah dan selanjutnya kepemilikannya dibagi kepada pihak investor, hal ini membawa konsekuensi yang sangat berat bagi perusahaan. Secara internal perusahaan, PT Garuda Indonesia harus segera memperbaiki dan membenahi pengelolaannya, baik terkait perencanaan strategis, operasional perusahaan, penyiapan SDM yang berkualitas, dan pertanggungjawaban yang baik kepada publik. Konsekuensi lain terkait dengan arah kebijakan perusahaan yaitu seluruh kegiatan yang telah direncanakan harus dapat menambah nilai perusahaan secara signifikan, sehingga dapat mensejahterakan pemilik perusahaan secara keseluruhan. Pemerintah sebagai pemegang saham mayoritas/terbesar tidak dapat secara otoriter mengatur dan mempengaruhi pengelolaan perusahaan.
c. Keputusan tersebut merupakan keputusan yang direktif. Hal ini tergambar dari berbagai kegiatan yang harus dilakukan dalam rangka keberhasilan menuju “Go Public”. Seluruh lini organisasi didorong dan diarahkan untuk melakukan persiapan dan perencanaan secara matang. Langkah-langkah pembenahan secara internal harus diupayakan dengan segera sehingga dapat memenuhi persyaratan untuk melakukan “Go Public”. Setiap staf lini harus mematuhi dan melaksanakan arahan pimpinan. Setiap manajer dan karyawan harus ikut bertanggungjawab terhadap keputusan yang telah diambil sesuai dengan lingkup peran dan tanggung jawab yang dimiliki.
2. Salah satu ancaman PT. Garuda adalah ancaman tidak boleh terbang ke wilayah Eropa. Bagaimana menurut anda hal ini dapat di atasi bilamana menggunakan konsep tata kelola yang baik (good governance). Di satu sisi pasar global sangat menjanjikan, sementara kompetensi internal dinilai belum memadai.
Saat PT Garuda Indonesia mendapatkan ancaman untuk tidak boleh terbang ke wilayah Eropa maka hal ini merupakan suatu tantangan berat yang harus dihadapi. Perusahaan harus dapat memberikan jawaban/langkah nyata bahwa segala keraguan masyarakat internasional adalah tidak benar. Upaya untuk meyakinkan pihak luar negeri merupakan langkah yang berat karena PT Garuda Indonesia masih banyak menghadapi masalah internal. Upaya yang dilakukan untuk mempersiapkan diri agar mampu meyakinkan pihak luar, maka PT Garuda Indonesia harus memperbaiki seluruh aspek operasional perusahaan sehingga layak menjadi pelaku dalam industri penerbangan dunia dengan berbagai kelebihan yang dapat dibanggakan. Walaupun sampai dengan saat ini PT Garuda Indonesia belum mampu meyakinkan memberikan pelayanan penerbangan ke seluruh dunia (khususnya wilayah Eropa) namun dalam perkembangannya PT Garuda telah mendapatkan berbagai penghargaan terkait kualitas pengelolaan perusahaan dalam industri penerbangan.
Langkah strategis yang dapat dilakukan untuk menuju tata kelola yang baik (good governance) diantaranya adalah sbb:
a. Melakukan desain organisasi perusahaan yang memungkinkan terwujudnya suatu tata kelola korporasi yang baik antara dewan direksi, manajemen puncak dan pemegang saham terutama dalam penentuan arah dan kinerja perusahaan yang merupakan keputusan strategis perusahaan.
b. Mendorong setiap komponen tata kelola korporasi melakukan fungsi dan perannya secara maksimal untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Peran Dewan direksi untuk melakukan pengawasan atas strategi perusahaan yang telah disepakati bersama dan mengendalikan serta mengevaluasi pengelolaan perusahaan oleh manajemen puncak secara sistematis dan optimal. Manajemen puncak harus mampu melaksanakan keputusan strategis untuk mencapai visi dan misi perusahaan yang telah ditetapkan oleh dewan direksi dan mengoptimalkan pencapaian tujuan untuk memaksimalkan kepentingan pemegang saham.
c. Melakukan langkah-langkah strategis untuk ekspansi usaha dengan mengedepankan kualitas pelayanan jasa, perbaikan sumber daya manusia dan pembenahan sarana dan prasaran di bidang industri penerbangan, sehingga PT Garuda Indonesia mampu memaksimalkan nilai perusahaan.
3. Lakukanlah analisis lingkungan Maskapai Penerbangan Penerbangan Garuda, khususnya analisis lingkungan internal dan eksternal.
a. Telaah Strategis PT Garuda Indonesia dalam Lingkungan Industri Penerbangan
1) Kondisi PT Garuda Indonesia dalam industri penerbangan dan persaingan:
Pada masa sekarang kondisi tingkat persaingan dalam industri penerbangan khususnya di dalam negeri mengalami perkembangan yang sangat pesat dan ketat. Munculnya perusahaan penerbangan yang baru mendorong setiap perusahaan penerbangan harus melakukan perbaikan dalam setiap aspek pengelolaan perusahaan. Dalam hal ini PT Garuda Indonesia mampu menempatkan diri sebagai pemimpin perusahaan penerbangan di dalam negeri dengan berbagai prestasi yang telah diperoleh. Namun untuk industri penerbangan di luar negeri, PT Garuda Indonesia belum mampu menjadi perusahaan masuk dalam rangking yang membanggakan. Namun demikian berbagai perbaikan secara manajemen internal dan pengembangan strategi bisnis secara keseluruhan dan strategi bisnis unit yang telah dijalankan menjadikan PT Garuda Indonesia sebagai perusahaan yang mampu membubuhkan laba yang terus meningkat sehingga mampu menaikkan nilai perusahaan.
2) Kondisi PT Garuda Indonesia sekarang merupakan perusahaan penerbangan yang sangat strategis bagi perkembangan industri penerbangan baik dalam negeri maupun luar negeri. Hal ini disebabkan oleh kemampuan PT Garuda Indonesia yang sangat mendukung terwujudnya perusahaan penerbangan yang membanggakan bagi industri penerbangan di Indonesia.
3) Atas kondisi yang melatarbelakangi PT Garuda Indonesia tersebut maka Dewan Direksi dan manajemen puncak perusahaan telah merumuskan berbagai langkah strategis untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan.
4) Langkah strategis yang telah dipilih untuk mendorong kemajuan PT Garuda Indonesia adalah strategi pertumbuhan baik secara organisasi maupun usahanya sehingga mendapatkan berbagai penghargaan dalam bidang industri penerbangan diantaranya adalah
a) Mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya yang dimiliki untuk menghasilkan barang dan/atau jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing untuk mendapatkan keuntungan guna meningkatkan nilai tambah perusahaan, diantaranya adalah melakukan Strategic Business Unit (SBU), melakukan strategi Rute dan Jaringan,
b) Perbaikan kinerja perusahaan, diantaranya adalah On Time Performance (meminimalisasikan tingkat keterlambatan penerbangan), Semangat Turnaround yang mengedepankan kehandalan dan keselamatan pesawat sehingga PT Garuda memperoleh penghargaan IOSA (IATA Operational Safety Audit), dan PT Garuda Indonesia senantiasa melakukan penyempurnaan manajemen keselamatan dan keamanan dengan perbaikan terhadap Safety Management Syaten dan Security Management System (SEMS) serta pemutakhiran Mandatory Company Operation.
b. Analisis lingkungan eksternal yang melingkupi PT Garuda Indonesia dalam industri penerbangan adalah sbb:
1) Berkaitan dengan analisa lingkungan sosial, maka terdapat empat faktor yang mendorong perkembangan PT Garuda Indonesia yaitu
a) Aspek Politik, memberikan dorongan kuat agar BUMN mampu menjadi perusahaan yang besar dengan menjalankan prinsip-prinsip pengelolaan yang baik sehingga mampu mendukung cita-cita bangsa dan negara untuk mensejahterakan seluruh masyarakat Indonesia
b) Aspek Teknologi, perkembangan teknologi dalam industri penerbangan harus menjadi pendorong berkembangnya pengelolaan bisnis PT Garuda Indonesia baik terkait dalam bidang penerbangan secara langsung maupun mengembangkan bisnis yang mendukung bidang penerbangan misalnya perbengkelan, pariwisata, pelatihan dan lainnya.
c) Aspek Sosial Budaya, dengan terbukanya jalur penerbangan ke seluruh wilayah Indonesia dan manca negara maka diharapkan membuka akses yang luas daan berdampak positif terhadap perkembangan sosial budaya di Indonesia.
d) Aspek Ekonomi, merupakan aspek yang paling kuat mendorong perkembangan PT Garuda Indonesia, dengan memberikan pelayanan yang terbaik dalam industri penerbangan sehingga mampu membuka jalur penerbangan ke seluruh Indonesia dan berusaha keras untuk membuka rute luar negeri yang seluas-luasnya sehingga membuka jalur perdagangan yang luas. Selain itu , salah satu Strategis Business Unit yang dilakukan adalah dalam angkutan Cargo, yang mampu menghidupkan perekonomian Indonesia
2) Berkaitan dengan analisa kelompok pemerhati (Interest Group Analysis), PT Garuda Indonesia berusaha memperbaiki dan meningkatkan aspek pelayanan kepada pelanggan untuk mendapatkan kepuasan dari berbagai pihak yang berkepentingan kepada keberadaan perusahaan. Kelompok ini sangat penting keberadaan untuk diperhatikan karena dapat mempengaruhi citra perusahaan.
3) Berkaitan dengan anlisa komunitas dalam industri penerbangan (community analysis) maka PT Garuda Indonesia sangat berkepentingan untuk menjalin hubungan baik misalnya terhadap perusahaan pabrik pesawat boeng dimana PT Garuda Indonesia dalam pengembangan armada pesawatnya banyak menggunakan produk pesawat boeng, terhadap komunitas pilot PT Garuda Indonesia sangat memperhatikan hubungan kerja secara profesional.
4) Berkaitan dengan analisa pasar (market analysis) maka PT Garuda Indonesia memiliki peluang yang sangat besar untuk menjadi perusahaan penerbangan yang besar, misalnya pasar domestik memiliki potensi yang sangat besar dimana Indonesia memiliki wilayah yang sangat luas dengan jumlah penduduk yang sangat besar dan tingkat perekonomian yang cukup tinggi. Adapun pasar global mempunyai potensi yang sangat besar walaupun untuk mengambil dan masuk ke dalam pasar internasional memerlukan persiapan yang sangat berat, dimana banyak maskapai penerbangan negara lain yang telah eksis dan mempunyai prestasi yang sangat baik. Sehingga secara umum PT Garuda Indonesia harus segera melakukan evalusi terhadap langkah-langkah strategis yang dapat meningkatkan posisi perusahaan penerbangan yang lain khususnya untuk pasar internasional.
5) Berkaitan dengan analisia pesaing (competitor analysis) maka PT Garuda Indonesia harus selalu memantau pergerakan perusahaan pesaing baik untuk pasar dalam negeri maupun luar negeri dengan melakukan evaluasi perkembangan perusahaan secara ketat. Untuk pesaing domestik perusahaan penerbangan terus melakukan pembenahan diantaranya adalah Maskapai Mandala, Maskapai Lion Air.
6) Berkaitan dengan analisa pemasok (supplier analysis) maka PT Garuda Indonesia harus menjaga hubungan baik dengan perusahaan pemasok perusahaan misalnya dalam hal perbengkelan pesawat, perusahaan menjalin hubungan dengan pemasok suku cadang pesawat, menjalin kerjasama yang harmonis dengan pihak bandara. Dengan terjalinnya hubungan tersebut akan mengurangi dan menghindarkan terganggunya operasional penerbangan secara teknis.
7) Berkaitan dengan analisa pemerintah (goverment analysis) maka PT Garuda Indonesia harus memperhatikan dan mentaati setiap peraturan yang mengatur bidang industri penerbangan. Pemerintah yang berfungsi sebagai regulator berwenang mengeluarkan berbagai peraturan yang akan menjamin ketertiban dan keselamatan penerbangan di Indonesia.
Oleh karena itu dengan berbagai analisa yang dilakukan terhadap lingkungan disekitar PT Garuda Indonesia akan dijabarkan dalam suatu analisa SWOT untuk mengidentifikasikan faktor kekuatan (strength), kelemahan (weakness), kesempatan (Oppurtunity) dan tantangan (Threat)
1) Kekuatan
– Mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya yang dimiliki, misalnya SBU
– Perbaikan kinerja perusahaan, misalnya menerapkan OTP, IOSA
– Melakukan pengembangan sumber daya manusia secara berkualitas
2) Kelemahan
– Adanya krisis keuangan, mengakibatkan biaya operasional yang tinggi, yang berimbas pada harga tiket yang cukup tinggi
– Diindikasikan masih banyak terjadi KKN dalam perusahaan
3) Kesempatan
– Pasar penerbangan yang sangat luas baik dalam negeri maupun di luar negeri
– Kebutuhan masyarakat akan efisiensi waktu
4) Tantangan
– Banyaknya perusahaan penerbangan yang muncul dengan tingkat persaingan yang sangat ketat
– Kondisi perekonomian, sosial politik yang masih rentan terjadinya perubahan
Sumber tulisan:
1. ______, 2006, Desain Organisasi
Klik untuk mengakses mardi-disainorganisasi.pdf
2. ______, 2009, Tata Kelola Perusahaan
Klik untuk mengakses Corporate_governance.pdf
3. ______, 2009, Analisa dan Pembahasan Manajemen atas Kinerja Perusahaan
Klik untuk mengakses Management_discussion_n_analysis.pdf
4. ______, Kelompok Organisasi
http://www.garuda-indonesia.com/about-us/organization-group
5. _______, Penghargaan PT Garuda
http://www.garuda-indonesia.com/about-us/awards-accolades
NAMA : FEBRICO YULANDI
NIM : C2B009082
KELAS : REGULER KHUSUS
Salam hormat,
setelah membaca makalah yang telah Bapak berikan, saya akan berusaha menjawab pertanyaan yang bapak berikan :
1. Apakah keputusan Garuda untuk Go public merupakan keputusan yang strategis.
Menurut saya, keputusan garuda untuk Go Public merupakan keputusan yang sangat strtegis, keputusan ini akan sangat menunjang perkembangan perusahaan untuk dapat menjawab tantangan persaingan bisnis penerbangan domestic maupun global. Keputusan ini diambil perusahaan tentunya sesuai dengan syarat keputusan strategis, yaitu :
• Langka, bukan keputusan pada umum nya, sesekali dilakukan karena sesuai dengan tuntutan yang menyangkut masa depan perusahaan atau organisasi sehingga membutuhkan pertimbangan yang kuat.
Sesuai persyaratan ini, tentunya keputusan yang diambil Garuda untuk Go public bukanlah keputusan yang di ambil sembarangan dan asal-asal an,melainkan suatu keputusan yang benar-benar dilakukan untuk menunjang perkembangan perusahaan di masa yang akan datang. Keputusan ini juga diperlukan agar perusahaan dapat bangkit pada masa krisis mereka, karena seiring semakin terbukanya persaingan di pasar bisnis transportasi, bukan hanya Garuda yang berusaha bangkit dengan cepat, namun juga perusahaan pesaing lainnya. Keputusan go public bukan hanya keputusan untuk ikut meramaikan BEI, tapi adalah suatu keputusan yang diikuti dengan meningkatnya kemampuan perusahaan secara keseluruhan untuk dapat menarik minat investor untuk menanamkan modalnya di perusahaan.
• Mempunyai konsekuensi. Keputusan yang diambil mempunyai konsekuensi kepada pemakaian dana, perubahan perusahaan, dan berbagai hal yang berkaitan dengan kondisi internal maupun eksternal perusahaan.
Setelah mengambil keputusan untuk Go public, maka keputusan ini akan di ikuti oleh sederet konsekuensi yang harus di tanggung dari keputusan ini. Perusahaan harus dapat meningkatkan efisiensi di segala kegiatan perusahaan dan meningkatkan transparasi dalam seluruh kegiatan perusahaan untuk terus dapat membalas kepercayaan stakeholder dan mensejahterakan stakeholder. Transparansi penggunaan keuangan perusahaan, transparansi kondisi internal maupun external perusahaan sangat dibutuhkan untuk menunjang pertumbuhan perusahaan dengan tujuan akhir meningkatkan profit dan mensejahterakan perusahaan secara keseluruhan.
• Direktif, Memberikan arah kepada seluruh jajaran internal organisasi untuk melakukan segala sesuatu yang dibutuhkan guna memastikan bahwa perusahaan dapat mencapai tujuan utamanya pada jangka panjang.
Keputusan Go public oleh Garuda juga harus diikuti dengan kemampuan perusahaan dan jajaran pimpinan perusahaan untuk dapat mengarahkan seluruh bagian perusahaan untuk dapat melakukan segala sesuatu yang menunjang keputusan Go public itu sendiri. Tentunya peningkatan pelayanan perusahaan, peningkatan kualitas kerja, peningkatan kualitas seluruh internal maupun external perusahaan adalah suatu syarat mutlak yang harus dilakukan perusahaan. Prestasi yang telah di capai perusahaan dalam pasar domestic justru harus di jadikan pekerjaan rumah bagi perusahaan untuk dapat menjawab tantangan persaingan global, inilah yang menjadi tujuan jangka panjang perusahaan, dan arah ini lah yang harus mampu di berikan dari keputusan Go public tersebut.
2. Ancaman perusahaan tidak boleh terbang di wilayah eropa dan mengatasi permasalahan dengan konsep tata kelola yang baik ( Good Governance ).
Ancaman yang di tujukan kepada PT. Garuda untuk tidak boleh terbang ke wilayah eropa menurut saya merupakan suatu hal yang pantas di terima oleh perusahaan atas kinerja nya selama ini. Larangan terbnag ke wilayah eropa tersebut diberikan kepada maskapai penerbangan yang di nilai tidak memiliki standar keamanan yang baik dalam pelayanan nya. Hal ini dinilai oleh masyarakat dunia dengan banyaknya tingkat kecelakaan transportasi udara di indonesia, yang tentunya memberikan kekhawatiran tersendiri bagi masyarakat pengguna transportasi udara di seluruh dunia. Perbaikan dari kondisi ini dapat dilakukan dengan penerapan tata kelola yang baik (good governance) di perusahaan. Pemerintah juga harus ikut serta dalam penerapan good governance ini guna perbaikan nama penerbangan indonesia di mata dunia. Untuk perbaikan ini, semua pihak harus disadarkan tentang pentingnya good governance. Tata kelola terkait dengan tanggung jawab sosial satu perusahaan. Perkembangan akan pentingnya tata kelola pada dasarnya bukan dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan internal, akan tetapi dalam perkembangannya justru dimaksudkan untuk memenuhi persyaratan eksternal. Governance juga dapat di artikan sebagai kapasitas individu dan istitusi, publik dan pribadi untuk mengelola urusan bersama. Faktor jaminan keselamatan penerbangan harus jadi fokus kebijakan dan perkembangan PT. Garuda, untuk terus membuktikan bahwa Garuda pantas untuk mendapatkan peringkat maskapai bintang empat, dan terus membuktikan bahwa Garuda bukan maskapai yang membahayakan dalam keselamatan jasa penerbangan.
3. Analisis lingkungan maskapai penerbangan Garuda, khususnya analisis internal dan eksternal.
Analisis Lingkungan Internal :
Saat ini, Garuda dapat dikatakan mengalami kemajuan dan perkembangan yang cukup baik dan terus melakukan perbaikan-perbaikan dalam seluruh kegiatan dan layanan perusahaan. Hal ini dapat dilihat bahwa pada saat ini Garuda dengan seluruh unit bisnis nya termasuk perusahaan terdepan setidak nya untuk tingkat domestik. Jasa pelayanan Garuda masih tergolong terbaik dalam hal pelayanan pelanggan, dengan diperolehnya predikat maskapai bintang empat pada akhir tahun 2009 lalu. Walaupun tuntutan dari penerbangan eropa untuk memberikan pelayanan keselamatan oleh ME dinilai belum terpenuhi, sehingga larangan penerbangan Garuda ke eropa masih menjadi kendala utama pengembangan bisnis Garuda. Walaupun demikian, Garuda memiliki berbagai keunggulan maupun kelemahan dalam internal perusahaan. Untuk menganalisis lingkungan internal perusahaan PT. Garuda, kita dapat menggunakan analisis SWOT :
Strength ( kekuatan )
PT. Garuda memiliki berbagai kekuatan bersaing bagi perusahaan, yaitu diantaranya On time performance, yaitu jadwal penerbangan yang dijamin on time tanpa penundaan, Service yang cepat dan memuaskan, tingkat keamanan penerbangan yang lebih terjamin di banding maskapai penerbangan domestic lainnya, karena didukung armada yang lebih layak dan lebih memadai., memiliki business unit yang mendukung aktivitas perusahaannya. Serta memiliki SDM yang qualified (kompeten).
Weakness ( kelemahan )
Selain kekuatan, PT. Garuda juga masih memiliki beberapa kelemahan pada saat ini, diantaranya biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat yang cukup tinggi dibanding penerbangan domestik lainnya, tingginya tingkat KKN di dalam perusahaan yang dapat merugikan dan mengakibatkan kehancuran bagi perusahaan, utang perusahaan yang masih sangat banyak.
Analisis External perusahaan
Dilihat dari sisi external perusahaan, PT. Garuda dikelilingi oleh berbagai pesaing dalam bisnis jasa layanan penerbangan baik domestic maupun global, pesaing yang juga selalu berbenah dan setiap waktu akan mampu mengalahkan Garuda dalam bisnis ini. Garuda selalu di bayangi oleh pesaing domestic seperti mandala. Lion, Batavia, sriwijaya, dan sebagainya. Sedangkan untuk pasar global PT. Garuda harus menghadapi pesaing seperti Cathay Pasific, Singapore Airlines, Asiana Airlines, Qatar Airlines, Emirates, Qamtas, Etihad Airways, Air New Zeland, Malaysia Airlines, Thai Airways, serta berbagai maskapai lainnya. Dengan menggunakan analisis SWOT, kita dapat melihat lingkungan eksternal perusahaan, meliputi kesempatan dan ancaman sebagai berikut :
Oportunity ( kesempatan )
Dari analisis lingkungan eksternal dapat kita liat bahwa Garuda memiliki berbagai kesempatan untuk terus mengembangkan bisnis perusahaan, diantaranya pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas, yang masih bisa terus dimasuki dan berusaha dikuasai dengan pengembangan pelayanan kea rah terbaik secara terus menerus, selain itu meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat juga menjadi kesempatan bagi perusahaan untuk terus mengembangkan sayap nya.
Threat ( ancaman )
Dibalik kesempatan yang dimiliki, PT. Garuda juga memiliki berbagai ancaman terhadap kelangsungan hidup perusahaan, diantaranya adalah kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif, kondisi sosial politik yang tidak menentu, penurunan nilai mata uang rupiah terhadap dolar AS, kenaikan harga minyak dunia.
Untuk dapat terus memanfaatkan kelebihan yang dimiliki perusahaan, terus memperbaiki kelemahan perusahaan, terus memanfaatkan kesempatan yang dimiliki perusahaan, serta terus mengatasi ancaman yang di hadapi perusahaan, PT. Garuda menjalankan beberapa strategi perusahaan yang berbasis kan kepuasan pelanggan dan keamanan serta kenyamanan layanan, yaitu :
Strategi superior customer sevice
Yaitu strategi yang menawarkan pelayanan yang selalu mengarah ke arah yang lebih baik kepada konsumen.
Strategi unconditional guarantee
Yaitu strategi yang berintikan adanya komitmen untuk memuaskan konsumen yang pada giliran nya akan menjadi sumber dinamis penyempurnaan jasa dan kinerja perusahaan.
Strategi penanganan keluhan konsumen yang efisien
Penanganan keluhan memberikan peluang untuk mengubah seorang pelanggan yang tidak puas menjadi pelanggan yang puas.
Strategi peningkatan kerja perusahaan
Meliputi berbagai upaya pemantauan dan pengukuran kinerja serta kepuasan pelanggan secara berkesinambungan.
Demikianlah ulasan dan pembahasan saya atas makalah serta pertanyaan yang bapak berikan, pasti jauh dari sempurna, mohon terus bimbingan nya pak, thanx..
Tugas Manajemen Strategik
Agus Sumarsono
No. MHS C02B009044
Yth. PAK JO,
1. Keputusan PT. Garuda untuk melakukan GO PUBLIC adalah tergolong sebagai sebuah KEPUTUSAN STRATEGIS, mengingat PT. Garuda merupakan salah satu BUMN yang cukup ternama dan lengket dibenak masyarakat Indonesia yang akrap dengan penerbangan.
Garuda sebagai BUMN yang cukup strategis tentunya telah mempunyai perjalanan panjang serta lengkap dengan struktur perencanaan yang tidak diragukan lagi baik itu mencakup “Misi, Sasaran (tujuan), Strategi, Kebijakan, Implementasi, Program, Anggaran, dan Prosedur (SOP).
Keputusan untuk GO PUBLIC tentunya telah dipertimbangkan konsekwensinya baik harapan sebagai maskapai terkemuka di dunia dan tantangan yang akan dihadapinya ditengah gencarnya persaingan industri penerbangan internasional.
Strategi dan kesungguhan telah dibuktikan dengan strategi manajemen yang akhirnya tahun 2009 telah mampu menorehkan Laba 1,9 Trilyun, padahal selama ini tergolong BUMN yang selalu merugi. Tentunya keputusan tersebut harus didukung penuh oleh pemerintah dan seluruh rakyat Indonesia untuk menggapai impian GARUDA sebagai maskapai yang dibanggakan didalam negeri dan internasional.
2. Pelarangan terbang ke EROPA terhadap maskapai penerbangan Indonesia termasuk Garuda merupakan sebagai ancaman yang merugikan integritas PT. Garuda dalam penerbangan internasional. Pihak Uni Eropa melakkukan pelarangan terbang ke Eropa dalam waktu 7 (tujuh) bulan terhadap maskapai penerbangan Indonesia< termasuk Garuda Indonesia.
Konsep strategi tata kelola yang baik telah ditunjukkan pihak jajaran manajemen Garuda Indonesia dengan langkah_langkah kongkrit berupa perbaikan dan pembenahan pada sektor pelayanan dan keselamatan penerbangan untuk mewujudkan standart keselamatan internasional.
Manajemen Garuda berupaya meningkatkan standar pelayanan keselamatan dan keyamanan penerbangan. Garuda telah berupaya memberikan apa yang menjadii harapan konsumennya bukan apa yang menjadi kemauan manajemen.
Manajemen Garuda telah mampu secara focus untuk memperjelas apa yang menjadi Misi dan Visi dari Perusahaan Garuda, serta menspesifikasi strategi alternative manajemen.
Tantangan manajemen strategis harus dipersiapkan dengan focus sehingga mampu menghadapi daya saing dengan konsep strategic untuk mempersiapkan keunggulan yang kompetitif dalam industri penerbangan internasional.
3. Analisis Lingkungan maskapai penerbangan Garuda khususnya analisis lingkungan internal dan eksternal.
Berbicara tentang masa depan Garuda Indonesia, maka kita harus menempatkan Garuda sebagai bagian dalam industri penerbangan supaya mampu menunjukkan daya saing berupa penyiapan keunggulan yang kompetitif.
Manajemen Garuda harus mampu memantau, mengevaluasi dan mendisiminasi informasi dari kondisi lingkungan internal dan eksternal, sehingga dapat menjamin kelangsungan dan kesehatan maskapai Garuda dalam janngka panjang.
Manajemen Garuda harus mampu memetakan bagaimana kondisi maskapainya, bagaimana kondisi industri penerbangan berikut siapa para pesaingnya baik internal maupun ekaternal. Manajemen harus memetakan pula apa yang menjadi prospek dan route-route yang komersial (dalam dan luar negeri) yang mampu mendongkrak kinerja dan laba perusahaan, serta dipadukan dengan kebijakan dan strategi pembangunan pemerintah baik dibidang perdagangan, pariwisata, perhubungan dan otonomi daerah.
Pesaing Internal untuk route dalam negeri adalah Lion Air, Mandala Air, untuk pesaing ekstern untuk route dalam negeri adalah Air Asia, sedangkan pesaing dalam penerbangan internasional adalah Chatay Fasific, Australia Airline, Singapore Airlaine, Franc Airline, Saudi Airline, dan lainnya.
Kondisi lingkungan baik internal maupun eksternal harus selalu dipantau, dianalisa dan dievalluasi baik kelebihan maupun kekurangannya, sehingga diperoleh Konsep Strategi yang mamppu mewujudkan daya saing melalui perwujudan keunggulan yang kompetitif dalam industri penerbangan internasional.
Terimakasih,
Nama : Zulkifli Andesta.
Nim : C2B009031
Kelas: H {khusus}
1}.Keputusan PT.Garuda Idonesia (pesero} untuk Go Publik,menurut saya merupakan salah satu keputusan Strategi,karena:
a).Tujuan mendirikan perusahaan adalah mencari laba,mengembangkan perusahaan dalam jangka panjang dan menyangkutmasa depan perusahaan itu sendiri.
b).Sampai sekarang PT.Garuda termasuk maskapai penerbangan yang dominan di Indonesia untuk penerbangan domestik.
Pada dekade 80 an PT.Garuda masih terdepan di wilayah Asia Teggara.
c).Tantangan Global :
– Keselamatan penerbangan menjadi fokus kebijakan.
– Memberikan pelatihan kepada krew garuda.
– Mengembangkan kultur akan pentingnya keselamatan dalam penerbangan.
2.Menurut saya ancaman tidak boleh terbang ke wilayah Eropah dengan menggunakan konsep tata kelola yang baik(good govermance) adalah wajar dalam persaingan bisnis,tetapi kita harus menyingkapi tantangan itu dengan baik,al:
– Harus ada campur tangan Pemerintah’
– Kita harus mengetahui faktor apa yang dilarang UE(unit eropah).
– Garuda harus mempromosikan kepada masyarakat eropah keberhasilan menerima ISO pada tahun 2008 bertahap Internasional yaitu dibidang CARGO GARUDA dan UNIT GARUDA SENTER MEDIKA.
3.Analisa lingkungan internal dan ekternal ;
– internal.
a)Pada tahun 2009 PT.Garuda mendapat keuntungan sebesar Rp. 1.009 trilyun apabila dibandingkan dengan di tahun 2008 Rp. 669 milyar.
Dan diikuti kondisi penumpang pada tahun 2008 jumlah penumpang Garuda 10.1 juta orang dan pada tahun 2009 naik menjadi 10.3 juta orang.
b)Adarencana penambahan armada dari hasil penjualan saham ,pada tahun 2010 PT.Garuda memasuki pasar saham
– ekternal:
a). Peluang pasar penerbangan Internasional sangat menjanjikan.
b). Masyarakat sangat membutuhkan transportasi cepat aman dan nyaman.
Komentar oleh ZULKIFLI ANDESTA …..APRIL 13.2010.
Nama : Ade Perdana
NIM : C2B007003
Kelas : Khusus ( Pagi )
1. PT. Garuda memustukan untuk Go Public sangat strategis, karena dengan go public dapat menimbulkan konsukuensi bagi perusahaan untuk melakukan keterbukaan kepada publik. Pasar modal merupakan sarana bagi peningkatan nilai perusahaan. Pasar modal memberikan sarana bagi peningkatan nilai melalui berbagi aksi korporasi yang ditopang oleh keterbukaan informasi secara penuh. Transparansi berdampak pada efisiensi usaha, peningkatan laba, peningkatan harga saham dan competitive position. Ada beberapa manfaat yang dapat dihasilkan jika perusahaan telah go public, diantaranya adalah sebagai berikut :
a. Menghimpun dana yang besar dan relatif murah
Dengan dana yang jumlahnya besar memungkinkan perusahaan untuk membiayai ekspansi usaha, pelunasan hutang jangka panjang dan jangka pendek yang sifatnya ever green, penyediaan modal kerja secara berkesinambungan.Semua itu dilakukan dengan biaya yang relatif murah dibandingkan dengan penerbitan obligasi yang prosedur dan biayanya tidak jauh berbeda dan menimbulkan biaya tetap disertai bunga serta kredit bank dalam kondisi suku bunga tinggi atau kondisi moneter.Dimana dalam hal ini PT. Garuda sangat memerlukan manfaat seperti ini dalam hal realisasi strategi pertumbuhan sampai dengan tahun 2014 dengan menjadikan 116 unit dari 67 unit pesawat.
b. Meningkatkan citra dan daya saing perusahaan
Dengan Go Public, perusahaan akan semakin dikenal masyarakat maka dari itu hal ini menjadi landasan untuk memasarkan produk. Kondisi ini pun akan meningkatkan kepercayaan para pemasok dan kreditur akan tetapi konsistensi PT. Garuda dalam hal menjaga pelayanan harus tetap di jaga seperti ketepatan waktu, pelayanan di udara dan pelayanan bagasi sehingga akan selalu mendapatkan kepercayaan dari masyarakat public.
2. PT. Garuda mendapatkan ancaman tidak boleh terbang ke wilayah Eropa yang mengakibatkan sempitnya ruang bisnis penerbangan dan dapat mempengaruhi citra pelayanan jasa sehingga dapat menghambat pertumbuhan ekonomi nasional. Dalam hal ini PT. Garuda hendaknya dengan serius menyikapi ancaman tersebut jika menggunakan konsep tata kelola yang baik (good governance). Dengan demikian hendaknya PT. Garuda lebih konsentrasi membenahi permasalahan internal dengan meningkatkan tingkat keselamatan penerbangan untuk menyesuaikan standar di Eropa. Sejauh ini implementasi PT. Garuda masih terlihat belum optimal terhadap good governance. Meskipun transparansi sudah terwujud dalam berbagai hal, namun masih kurang terbukanya laporan kinerja terutama keuangan pada pihak manajemen. Disamping itu PT.Garuda masih sangat tergantung dengan pemerintah sehingga dinilai rendahnya kemandirian terhadap perusahaan ini, dalam hal ini kepemilikan saham garuda masih 100% oleh pemerintah.
3. Analisis lingkungan maskapai penerbangan PT. Garuda di lingkungan internal dan eksternal adalah sebagai berikut :
a. Lingkungan internal
Dalam lingkungan internal ada beberapa hal yang dapat diperhatikan, yaitu sebagai berikut :
1. Strenghts
Jika dilihat dengan perusahaan penerbangan domestik yang lain, tingkat keamanan PT.Garuda lebih terjamin dan memiliki SDM yang hadal dalam operasionalnya sehingga dapat memberikan kepuasan pada konsumen.
2. Weaknesses
PT. Garuda dalam operasionalnya memiliki beban operasional yang sangat tinggi sehingga harga jual pada tiket pesawat menyesuaikan dengan biaya tersebut dibandingkan dengan penerbangan domestik lainnya, hal ini ada dibayangkan karena tingkat KKN yang masih sangat tinggi dilingkungan internal PT. Garuda.
b. Lingkungan eksternal
Dalam lingkungan eksternal ada beberapa hal yang dapat diperhatikan, yaitu sebagai berikut:
1. Opportunities (Peluang)
PT. Garuda masih memiliki peluang yang sangat luas untuk penerbangan di lingkungan internasional, hal ini berkaitan dengan tingkat kebutuhan konsumen di manca negara meningkat untuk transportasi udara yang dianggap lebih cepat
2. Treats (Hambatan)
PT. Garuda memiliki pesaing yang sangat banyak dengan menjual tiket yang lebih murah, hal ini berkaitan dengan lingkungan internal dengan terciptanya biaya operasional yang tinggi, jika dapat menekan cost maka akan dapat menetapkan harga jual tiket yang relatif lebih murah sehingga dapat akan berkompetisi dengan perusahaan penerbangan lainnya. Di samping itu terjadinya penurunan nilai mata uang rupiah yang dapat mempengaruhi PT. Garuda
Nama : Nuly Marfika Sari
NIM : C2B009029
Kelas: A Khusus (Pagi)
Salam sukses Pak Jo,
Setelah membaca makalah yg telah Bapak sampaikan,maka saya akan mencoba untuk menjawab pertanyaan yg telah diberikan.
1. Keputusan PT Garuda untuk Go Public menurut saya merupakan suatu langkah strategis bagi perusahaan karena mereka ingin menjawab tantangan dan tuntutan dari perkembangan pasar penerbangan yang kini semakin bertumbuh pesat yang menjadikan persaingan semakin kuat. Keputusan ini juga diambil menyangkut kenyamanan (convinience), kecepatan pelayanan (speed), ketersediaan produk setiap saat (availability), kesesuaian dengan kebutuhan (conformity), dan nilai tambah yang dirasakan oleh konsumen (added value). Tuntutan tersebut bisa dipenuhi bila perusahaan paling tidak mengubah cara kerja, pembagian tugas,dan sistem dalam perusahaan supaya mendukung pemenuhan tuntutan di atas. Dan keputusan untuk Go Public ini telah mencakup syarat-syarat yang menjadikan suatu keputusan tergolong strategis,yaitu:
1. Keputusan tersebut merupakan keputusan yang langka. Keputusan yang tidak umum,sehubungan PT Garuda merupakan perusahaan pelat merah yang seluruh kepemilikannya dikuasai oleh Negara. Jadi keputusan yang dibuat harus disesuaikan dengan tuntutan yang menyangkut masa depan perusahaan atau organisasi sehingga membutuhkan pertimbangan yang kuat. Dengan keputusan untuk melakukan Go Public, berarti negara akan menyerahkan sebagian kepemilikannya kepada investor lain sehingga dalam pengelolaannya harus transparan dan bertanggungjawab kepada pemilik modal secara keseluruhan. Hal ini berarti juga, PT Garuda harus merubah kegiatan-kegiatan yang tidak sesuai dengan profesionalitas perusahaan dan merubah stigma buruk serta membangun image professional dan berkualitas.
2. Keputusan tersebut harus mempunyai konsekuensi. PT Garuda Indonesia yang pada awalnya dimiliki oleh pemerintah dan selanjutnya kepemilikannya dibagi kepada pihak investor, hal ini membawa konsekuensi yang sangat berat bagi perusahaan. Secara internal perusahaan, PT Garuda Indonesia harus segera memperbaiki dan membenahi pengelolaannya, baik terkait perencanaan strategis, operasional perusahaan, penyiapan SDM yang berkualitas, dan pertanggungjawaban yang baik kepada publik. Konsekuensi lain terkait dengan arah kebijakan perusahaan yaitu seluruh kegiatan yang telah direncanakan harus dapat menambah nilai perusahaan secara signifikan, sehingga dapat mensejahterakan pemilik perusahaan secara keseluruhan. Pemerintah sebagai pemegang saham mayoritas/terbesar tidak dapat secara otoriter mengatur dan mempengaruhi pengelolaan perusahaan.
3. Keputusan tersebut merupakan keputusan yang direktif. Hal ini dapat dilihat dari berbagai kegiatan yang harus dilakukan dalam rangka keberhasilan menuju Go Public. Seluruh lini organisasi didorong dan diarahkan untuk melakukan persiapan dan perencanaan secara matang. Langkah-langkah pembenahan secara internal harus diupayakan dengan segera sehingga dapat memenuhi persyaratan untuk melakukan Go Public. Hal ini telah kita lihat, bahwa adanya keberhasilan PT. Garuda menjadi pilihan utama dalam pasar domestik. Dengan pasar yang terbuka luas dan dukungan sumber daya yang besar, PT. Garuda mengadopsi strategi pertumbuhan dalam bentuk quntum leap yang berhasil memperoleh keuntungan hingga Rp. 1,009 trilyun pada Tahun 2009. Slogan ini diharapkan dapat memotivasi semua sumber daya untuk fokus pada pertumbuhan tersebut. Dalam memfokuskan pengelolaan sumber daya, setiap staf lini harus mematuhi dan melaksanakan arahan pimpinan. Setiap manajer dan karyawan harus ikut bertanggungjawab terhadap keputusan yang telah diambil sesuai dengan lingkup peran dan tanggung jawab yang dimiliki.
2. Ancaman tidak boleh terbang ke wilayah Eropa memang akan mempersempit ruang bisnis penerbangan dan dapat mempengaruhi citra pelayanan jasa lainnya khususnya turisme. Meskipun hal ini merupakan pukulan yang sangat berat bagi maskapai penerbangan Indonesia khususnya PT Garuda tapi dibalik hal ini perusahaan justru harus memperbaiki standar keselamatan dan kenyamanan penerbangan sesuai dengan standar Uni Eropa. Untuk itu jelas diperlukan pemerintah yang bersih, yang tidak dapat dibeli, yang tidak kompromi terhadap standar keselamatan dan keamanan. Good governance atau tata kelola yang baik pada dasarnya bukan dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan internal, akan tetapi dalam perkembangannya justru dimaksudkan untuk memenuhi persyaratan eksternal. Oleh karena itu maka tata kelola dikaitkan dengan tanggung jawab sosial yang pemahamannya menjadi lebih dinamis dan akhirnya menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari peran pemerintah sebagai regulator.
Dalam hal ini, ancaman larangan terbang PT. Garuda untuk terbang ke wilayah Eropa harus diatasi dengan cara memenuhi permintaan masyarakat Eropa dengan menaikkan standar keselamatan penerbangan sesuai standar masyarakat Eropa tersebut. PT. Garuda harus meningkatkan segala kompetensi internal perusahaan untuk memenuhi persyaratan eksternal dalam hal ini standar keselamatan penerbangan masyarakat Eropa. Menurut saya, campur tangan pemerintah untuk menetapkan regulasi standar keselamatan penerbangan akan membantu PT. Garuda untuk memasuki pasar Eropa.
3. Analisis lingkungan internal dan eksternal pada Maskapai Penerbangan Garuda adalah sebagai berikut :
1. Lingkungan Internal
Untuk menarik minat investor, PT Garuda pun membenahi manajemen terlebih dahulu agar mendapatkan nilai tambah perusahaan sebelum melepas saham ke pasar. PT Garuda berhasil menyelesaikan proses restrukturisasi utang dengan para pemegang surat berharga, baik di dalam maupun di luar negeri. Sebelumnya, Garuda juga telah berhasil menyelesaikan restrukturisasi utang bisnis dengan PT Pertamina serta PT Angkasa Pura I dan II, termasuk pelaksanaan konversi mandatory convertible bonds dengan Bank Mandiri senilai Rp 967 miliar dengan 10,61% saham. Untuk pasar domestik Garuda, jumlahnya mencapai sekitar 9 juta penumpang. Karena pasar yang terbuka luas dan dukungan sumber daya yang besar, maka PT. Garuda memilih strategi pertumbuhan yang diartikulasikan ke dalam bentuk Quatum Leap. Tantangan Global mengenai isu keselamatan penerbangan membuat PT. Garuda harus mampu untuk memberikan jaminan keselamatan kepada penumpangnya.
Analisis lingkungan internal :
1. Strenghts (Kekuatan)
– On time performance
– Service yang cepat dan memuaskan
– Dibandingkan dengan perusahaan penerbangan domestik lainnya, keamanan penerbangan Garuda paling terjamin
– Memiliki business unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
– Memiliki SDM yang kompeten
2. Weaknesses (Kelemahan)
– Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestik lainnya.
– Masih adanya praktek KKN didalam tubuh organisasi perusahaan yang menyebabkan kurangnya profesionalitas kerja.
Analisis lingkungan eksternal :
Garuda tidak menggunakan pesawat dengan tipe terbaru. Menguasai 50% pasar penerbangan domestik Untuk penerbangan domestik, Garuda telah menjangkau hampir seluruh kota besar di Indonesia. Sedangkan untuk penerbangan internasional belum terlalu luas. Penerbangan yang aman, pelayanan penumpang yang baik, fasilitas pesawat yang cukup memadai
1. Oportunity :
– pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas
– meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat
2. Threat :
– Kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif
– Kondisi sosial politik yang tidak menentu (misal : ancaman bom)
– Penurunan nilai mata uang rupiah terhadap dolar AS
– Kenaikan BBM
Berdasarkan analisis lingkungan diatas, strategi yang diterapkan Garuda agar dapat bertahan untuk menghadapi kompetitornya adalah meningkatkan kualitas sumber daya manusia (dengan training and development pegawai), menerapkan Good Corporate Governance , meningkatkan sinergi antar unit-unit usaha yang tercangkup dalam ‘Garuda Group’, dan menerapkan aliansi strategis (misalnya dengan join service passanger dengan perusahaan penerbangan lain).
Sumber bacaan :
1. ______, 2006, Desain Organisasi
Klik untuk mengakses mardi-disainorganisasi.pdf
2. ______, 2009, Tata Kelola Perusahaan
Klik untuk mengakses Corporate_governance.pdf
3. http://www.opini.wordpress.com
4. http://www.google.com
5. Buku Manajemen Strategis, Dr. Johannes, SE.,M.Si. Program studi Magister Manajemen 2010.
NAMA : TETI MARLINA
NIM : C2B009052
KELAS: KHUSUS REGULER
1. Dalam hal PT. Garuda memutuskan untuk Go Public. Menurut saya : Itu merupakan Keputusan Strategis. Maskapai Penerbangan Garuda Airlines mengambil langkah yang demikian karena mereka ingin menjawab tantangan dan tuntutan dari perkembangan pasar penerbangan yang kini semakin bertumbuh pesat yang menjadikan persaingan semakin kuat. Menurut Whelen strategi adalah sebagai perencanaan yang terpadu, komprehensif dan terintegrasi; yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan di lingkungannya. Lebih lanjut strategi mempunyai persyaratan : 1) Sasaran yang akan dicapai. 2) Perusahaan harus fokus posisinya dimana dan 3) bagaimana melaksanakan sesuai dengan produk masing – masing untuk memenuhi kesempatan dan ancaman untuk mencapai ketuntungan kompetitif. Dan salah satu ciri keputusan strategis adalah fokus atau spesifik.
Dalam hal ini garuda berani mengambil keputusan strategi karena keseriusan jasa dan pelayanan,memiliki modal. Kepercayaan diri ini didukung dengan diperolehnya 2 (dua) penghargaan ISO tahun 2008 dari Lembaga Independent yang bertaraf internasional, yaitu untuk unit Cargo Garuda dan unit Garuda Sentra Medika. Untuk saat ini Garuda telah mendapatkan status Sky Track bintang empat.sehingga satu tingkat lagi mencapai bintang lima dan merupakan predikat tertinggi bagi maskapai dunia.Sky sertifikat bintang empat ini menandakan bahwa maskapai tersebut telah diakui kualitas layanan dan produknya.sehingga langkah keputusan strategis ini tidaklah salah untuk mengembangkan usaha dan mengekspansi diri ke depan.
2. Salah satu yang mengatakan isu bahwa PT. Garuda dilarang untuk mendarat di Eropa karena Garuda tidak boleh mendarat ke Eropa menjadi ancaman serius dikarenakan garuda dianggap gagal memenuhi standar internasional danhal ini tidak sajaakan mempersempit ruang bisnis penerbangan tetapi lebih dari itu mempengaruhi citra pelayanan jasa lainnya khususnya turisme . Dalam hal ini garuda belum menunjukkan perbaikan untuk memenuhi standar keamanan. Direktur Utama Garuda Indonesia, Emirsyah Satar pada suatu kesempatan, mengatakan maskapai penerbangan Garuda Indonesia siap terbang kembali ke wilayah Eropa dengan segala persiapan yang matang agar sukses.
Isu tidak boleh terbang ke Eropa ini dapat diatasi dengan menggunakan konsep tata kelola yang baik (Good governance). Tata kelola yang baik akan tercapai apabila pihak Garuda bisa menyeimbangkan hal hal yang bersifat umum dan hal hal yang bersifat khusus dengan tujuan khusus yang ingin dicapai.
Dengan situasi pasar global yang sangat menjanjikan, Garuda harus memperbaiki tata kelola lamanya dengan yang baru untuk mencapai visi, misi dan tujuan yang telah ditentukan perusahaan. Garuda sendiri haruslah bersikap transparan dalam pelaksanaannnya, maka hal ini akan menjalin hubungan
Sebagaimana kita ketahui bahwa tata kelola yang baik menjadi ciri daripada suatu korporasi yang baik. Karena dengan menggunakan tata kelola yang baik di yakini akan mengarah kepada kinerja yang baik. Mengurangi resiko perusahaan dalam persoalannya sendiri dan tata kelola adalah isu utama yang strategis.disamping itu Garuda telah menghidupkan kembali kebudayaan perusahaan, yaitu higher Seat Load Factor, improve On Time Performance, menambah penghasilan dan profitabilitas dan mengembangkan kepuasan pelanggan.
3. Analisis lingkungan Maskapai Penerbangan Garuda, khususnya lingkungan eksternal dan internal.
Lingkunngan eksternal
Untuk lingkungan eksternal ini garuda harus memperhatikan para kompetitornya. Baik itu untuk Competitor Customer Supplier maupun Technology Marketing Distribution Production. Untuk competitor Customer Supplier : Perusahaan penerbangan dalam negeri, seperti Lion Air, Sempati Air dan Perusahaan penerbangan luar negeri, antara lain Malaysian Airline, Singapore Airline, EVA Air,dll Pelanggan yang mementingkan jasa pelayanan penerbangan dengan harga terjangkaunya dalam negeri. Sedangkan untuk Technology Marketing Distribution Production : Garuda memiliki kelemahan, yaitu tidak menggunakan pesawat dengan tipe baru. Sisi positifnya. Garuda menguasai 50% pasar penerbangan domestik Untuk penerbangan domestik, Garuda telah menjangkau hampir seluruh kota besar di Indonesia
Analisis SWOT
Strength :
On time performance
Service yang cepat dan memuaskan
Keamanan penerbangan Garuda lebih terjmain disbanding dengan perusahaan penerbangan domestic lainnya
Memiliki bisnis unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
Memiliki SDM yang qualified (kompoten)
Weakness :
Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestik lainnya
Tingginya tingkat KKN di dalam perusahaan yang dapat merugikan perusahaan
Garuda mempunyai utang yang sangat banyak
Oportunity :
Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas
Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat
transportasi yang lebih cepat
Threat :
Competitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif
Kondisi social politik yang tidak menentu
Penurunan nilai mata uang Rupiah terhadap Dollar AS
Kenaikan BBM
Analisis lingkungan internal Garuda
Permasalahan internal manajemen strategic berkaitan dengan penyusunan strategi yang dapat diimplementasikan secara operasional oleh seluruh jajaran, mulai dari tingkat atas hingga terendah. Garuda memiliki SDM yang qualified dan kompeten dibandingkan dengan perusahaan penerbangan domestic lainnya yang ada di Indonesia. Hal ini terlihat dari pelayanan dan kenyamanan yang diberikan oleh para pegawai Garuda sendiri. Perekrutan SDM sangat selektif dan ketat dan didukung dengan training yang professional dari corporate level strategy yang dimiliki oleh Garuda yang nantinya akan memberikan kontribusi yang maksimal bagi Garuda sendiri.
Di lingkungan Internal ini juga Garuda menerapkan Elemen-elemen sistem pengendalian adalah:
1. Pelacak (detector) atau sensor
Detector melaporkan apa yang terjadi di dalam suatu organisasi.
2. Penaksir (assestor)
Perangkat yang menentukan dampak dari peristiwa aktual dengan membandingkannya pada standar atau ekspektasi dari yang seharusnya terjadi. Pada manajemen Garuda hal ini dilakukan oleh bagian Finance.
3. Effector
Suatu perangkat (sering disebut feedback) yang mengubah perilaku jika assesor mengindikasikan kebutuhan yang harus dipenuhi.
Daftar Bacaan :
http://www.google.com
Dr. Johannes, SE, M.Si, 2010, Manajemen Strategik, Jambi
http://www.dishup.co.id
NAMA : DIAN NOVIYANTI
NIM : C2B 009008
KELAS : KHUSUS (SABTU/MINGGU)
Salam sejahtera Pak Joe.
Dengan membaca pemaparan dari makalah yang telah Bapak sampaikan diatas, maka saya menjawab pertanyaan yang telah diberikan, sebagai berikut :
1) Dalam hal PT. Garuda memutuskan untuk Go Public , menurut saya itu merupakan keputusan strategis.
Keputusan ini diambil bukan hanya karena Garuda ingin berbenah diri, akan tetapi setelah krisis perkembangan maskapai penerbangan menjadi pesat, bahkan muncul maskapai penerbangan baru. Dan adanya UU yang membuka pintu bagi pebisnis baru untuk menjadi pelaku dalam industri penerbangan membuat persaingan semakin efektif. Garuda harus mempertimbangkan persyaratan strategis untuk menjawab tantangan dalam industri antara lain: a). Apa sasaran yang akan dicapai, dimana dalam hal ini Garuda ingin mengembangkan dan memperluas bisnis dalam industri penerbangan baik domestic maupun juga internasional. b).Perusahaan harus fokus posisinya dimana, Garuda saat ini termasuk terdepan untuk penerbangan tingkat lokal (domestic). Pada dekade 80 an garuda masih terdepan diwilayah Asia Tenggara, dibandingkan dengan Singapura Airlines, khususnya bila dilihat dari jumlah pesawat yang dikelola. Akan tetapi pembenahan dan orientasi yang terlambat membuat Garuda tertinggal jauh dibandingkan dengan Singapore Airlines sampai sekarang. c). Bagaimana melaksanakan sesuai dengan produk masing-masing untuk memenuhi kesempatan dan ancaman untuk mencapai keuntungan kompetitif. Di era tahun 2000, Garuda telah membuat pembenahan dalam hal pelayanan dipasar domestik. Kelihatan bahwa Garuda akan membenahi landasan dipasar domestik sambil tetap memelihara kesempatan di pasar global. Tahun 2008, Garuda memperoleh standar pelayanan terbaik di Indonesia.
Artinya Garuda terdepan dalam pelayanan kepada pelanggan. Guna melanjuti perluasan bisnis, maka diterapkan strategi pertumbuhan, sehingga dicanangkan bahwa pada tahun 2014 mereka mengadopsi Quantum Leap. Dengan mengadopsi strategi pertumbuhan dalam bentuk Quantum Leap mereka berhasil memperoleh keuntungan hingga Rp. 1,009 trilyun. Dengan langkah Garuda yang Go Public diharapkan nantinya akan meningkatkan kinerja dari perusahaan dan perusahaan akan lebih berbenah diri lagi dari tahun ketahun sehingga perolehan keuntungan dapat meningkat.
2) Salah satu ancaman Garuda adalah tidak boleh terbang ke wilayah Eropa. Hal itu tentu saja sangat mempengaruhi ruang bisnis Garuda, selain itu juga sangat mempengaruhi citra pelayanan jasa lainnya khususnya turisme. Dan dampak akhirnya adalah macetnya pertumbuhan ekonomi Nasional. Sebelum Garuda menjalankan strategi yang ada baiknya Garuda menganalisa terlebih dahulu apa yang menjadi penyebab larangan terbang ke eropa. Setelah mendapatkan penyebabnya baru disusun langkah-langkah untuk mengatasi tantangan tersebut. Dari catatan dan pelaporan yang dilakukan oleh direktorat Perhubungan, dalam kurun waktu 2004-2007 tercatat 4 kali kecelakaan yang fatal yang mengakibatkan kematian (korban Jiwa), (http://hubud.dephub.go.id/?id+statistik+detail+angud). Selain itu ada juga laporan tentang banyaknya penundaan dan pembatalan penerbangan. Untuk masalah pelayanan dari hasil pemilihan kelompok independen diketahui bahwa jasa pelayanan Garuda masih tergolong terbaik dalam hal pelayanan pelanggan. Karena hal itulah Garuda dianggap gagal memenuhi standar internasional. Untuk itu diperlukan tata kelola yang baik dimana Garuda merupakan maskapai penerbangan Nasional yang juga ingin menembus pasar Internasional. Dimana Tata kelola disini dikaitkan dengan tanggung jawab sosial yang tidak terpisahkan dari peran pemerintah . Tata kelola yang baik menuntut adanya transparansi, efektifitas dan efisiensi, akuntabilitas dan kepedulian dalam memajukan Garuda itu sendiri. PT.Garuda melaksanakan langkah penataan kembali penerapan Good Corporate Governance pada tahun 2008 sebagai bagian dari upaya peningkatan kualitas tata kelola perusahaan. Hal ini mencakup penelaahan kembali apa yang telah dilaksanakan selama ini dan membuat program-program yang dapat turut meningkatkan implementasi Good Corporate Governance dalam rangka pertumbuhan dan ekspansi perusahaan (http://www.garuda-indonesia.com)(management_reportGARUDA.pdf). Dengan adanya campur tangan pemerintah akan membantu PT.Garuda untuk memasuki pasar Eropa sehingga diharapkan dapat dijadikan sebagai jaminan keamanan dan kenyamanan kepada masyarakat eropa.
Dengan situasi pasar global yang sangat menjanjikan, Garuda sebaiknya memperbaiki tata kelola yang selama ini dijalankan dengan yang baru dan lebih baik untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Menurut Dewan Komisaris Setelah melalui tahapan Konsolidasi pada tahun 2006 dan Rehabilitasi pada tahun 2007, Garuda Indonesia berhasil mencapai berbagai perkembangan positif dalam aspek finansial melalui perubahan struktur permodalan dan arus kas yang lebih kuat, peningkatan pendapatan, efisiensi biaya, perbaikan produk dan layanan, organisasi dan sumber daya manusia serta proses change management dalam kaitannya perubahan pola pikir dari seluruh anggota organisasi. Maka dengan persiapan hal tersebut diatas Garuda dapat menghadapi tantangan pasar global yang sangat menjanjikan.
3) Menganalisis lingkungan Maskapai Penerbangan Garuda, khususnya analisis lingkungan internal dan eksternal..
Analisis Lingkungan internal Maskapai penerbangan Garuda terletak pada kinerja manajemen perusahaan yang berkaitan dengan penyusunan strategi yang dapat diimplementasikan kepada seluruh bagian dari perusahaan. Peningkatan kompetensi dan daya saing tidak hanya menjadi tanggung jawab manajer lini namun juga kepada seluruh karyawan . Diperlukan sumber daya manusia yang sangat berkualitas dan berdedikasi tinggi terhadap perusahaan agar tujuan perusahaan dapat dicapai. Untuk lingkungan internal dapat di analisis melalui analisa SWOT yaitu :
1. Strenghts (kekuatan), terdiri dari :
– Melakukan pengembangan sumber daya manusia secara berkualitas
– Mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya yang dimiliki
– Melakukan perbaikan kinerja perusahaan
2. Kelemahan (weakness)
– Tingginya tingkat hutang Garuda
– Biaya operasional yang tinggi
– Tingkat KKN didalam perusahaan yang dapat merugikan dan mengakibatkan kehancuran bagi perusahaan.
Sedangkan analisis lingkungan eksternal pada PT.Garuda dapat dilihat bahwa banyaknya muncul maskapai penerbangan baru ditingkat persaingan pasar penerbangan lokal, Antara lain :Lion, Batavia, Sriwijaya dan yang lainnya. Masing-masing memiliki strategi sendiri untuk meraih konsumen yaitu dengan ketepatan waktu, pelayanan di udara, dan pelayanan bagasi, serta kemudahan pemesanan tiket. Dalam hal ini Garuda tidak hanya berusaha menjadi teratas di pasar domestic melainkan juga meraih pasar internasional. Karena pesaing tidak hanya datang dari pasar penerbangan lokal selain itu juga ada penerbangan internasional seperti : Singapore Airlines, Qatar Airlines, Thai Airways, Cathay Pasific, dll.
Sehingga pihak PT.Garuda juga berusaha menganalisa faktor-faktor eksternal lain yang juga dapat mempengaruhi jalannya perusahaan. Yaitu :
a. Lingkungan sosial, antara lain:
– Aspek Politik, adanya keterkaitan politik dengan dunia usaha tidak dapat terelakkan. Semakin baik situasi politik maka akan mendukung majunya perekonomian suatu negara dimana dalam hal ini Garuda memberikan kontribusi yang besar terhadap pendapatan negara.
– Aspek Teknologi, perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi saat ini mendorong berkembangnya perusahaan Garuda dimana mereka menambah armada penerbangan dengan pesawat yang lebih baik dan memiliki tingkat keselamatan penumpang yang tinggi.
– Aspek sosial budaya, Terbukanya jalur penerbangan ke seluruh wilayah Indonesia dan manca negara memberikan dampak positif yaitu meningkatnya jumlah kunjungan wisata ke Indonesia. Sehingga menambah devisa negara.
– Aspek Ekonomi, Depresiasi mata uang Rupiah terhadap dollar amerika, menambah tekanan bagi perusahaan Garuda terkait upaya restrukturisasi hutang. Iklim kompetisi baik ditingkat regional maupun domestik juga semakin tajam, dengan kecendrungan penurunan aktivitas penerbangan oleh penumpang sebagai akibat krisis ekonomi dan ekspansi armada yang terus dilakukan maskapai penerbangan asing dan lokal.
b. Analisis Pemerintah (Goverment analysis)
Pemerintah dalam hal ini ikut memberikan peranan untuk dunia penerbangan yaitu dengan membuat peraturan-peraturan yang menjamin ketertiban dan keselamatan penerbangan di Indonesia untuk mencegah tingginya tingkat kecelakaan penerbangan.
c. Analisis Pasar (Market Analisis)
Pihak Perusahaan Garuda berencana memperluas network, baik domestik maupun intenasional, meningkatkan kerjasama dengan maskapai internasional lainnya yang didukung oleh penambahan dan pembaharuan armada.
d. Analisis Pesaing
Untuk penerbangan domestik telah muncul maskapai penerbangan-penerbangan baru sebagai pesaing bagi perusahaan penerbangan Garuda antara lain; Lion, Mandala, dll. Sehingga menuntut pihak Garuda untuk terus meningkatkan pelayanan dan memperbaiki atau merevisi strategi-strategi persaingan mereka.
Oleh karena dengan adanya analisis eksternal yang dilakukan terhadap lingkungan disekitar PT.Garuda Indonesia akan dijabarkan dalam suatu analisis yaitu :
1. Kesempatan (Oppurtunity)
– Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas
– Kebutuhan masyarakat akan efisiensi waktu
2. Tantangan (threat)
– Kondisi perekonomian, dan sosial politik yang masih rentan terjadinya perubahan akibat perkembangan politik
– Bermunculannya maskapai penerbangan baru sehingga memperketat persaingan.
– Adanya inflasi yang berdampak padabiaya operasional yang semakin tinggi
Sumber :
(http://hubud.dephub.go.id/?id+statistik+detail+angud)
(http://www.garuda-indonesia.com)(management_reportGARUDA.pdf)
http://www.google.com
Nama : FITRI ANGGERAINI
Kelas : B2 / REGULER KHUSUS MM UNJA
NIM : C2B009006
1.Dalam hal PT. Garuda memutuskan untuk Go Public. Menurut saya : Itu merupakan Keputusan Strategis.
Sebelumnya kita perlu mengetahui terlebih dahulu apa yang dimaksud dengan strategis. Menurut Whelen strategi adalah sebagai perencanaan yang terpadu, komprehensif dan terintegrasi; yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan di lingkungannya. Lebih lanjut strategi mempunyai persyaratan : 1) apa (Sasaran yang akan dicapai). 2.dimana (Perusahaan harus fokus posisinya dimana) dan 3. bagaimana ( sumber daya apa dan kegiatan apa yang harus dilakukan sesuai dengan produk masing – masing untuk memenuhi kesempatan dan ancaman untuk mencapai ketuntungan kompetitif. Dan salah satu ciri keputusan strategis adalah fokus atau spesifik.
focus dari strategi yang diterapkan pada unit bisnis adalah bagaimana menciptakan danmenjaga keunggulan kompetitif dari industrinya sendiri , pada saat ini fokus garuda adalah keseriusannya dalam hal jasa pelayanan kepada pelanggan. Ini di buktikan dengan keberhasilannya menerima ISO dua buah dari lembaga independen yang bertaraf internasional yaitu untuk unit cargo garuda dan unit garuda centra medika.
Garuda didalam menjalankan unit bisnisnya tidak hanya bergerak khusus dibidang penerbangan, tetapi beroperasi dibidang industry yang mirip dan mereka berhubungan satu sama lain melalui operating synergis ( kemampuan untuk membangi sumber daya dan membagi core competency ), adapun bisnis unitnya, yaitu:
– Citilink, perusahaan penerbangan dengan harga terjangkau dan melayani penerbangan domestik. Sebagai anak perusahaan Garuda, Citilink berbagi sumber daya dengan Garuda misalnya divisi marketing, maintenance, dan procurementnya sama dengan Garuda.
– PT. Garuda Maintenance Facilities Aero Asia, perusahaan ini bergerak di bidang pemeliharaan pesawat terbang. Tidak hanya melayani Garuda saja tapi juga maskapi penerbangan lain baik nasional maupun internasional.
– PT. Aerowisata International, menyediakan jasa travel, hotel, transportasi, dan jasa katering penerbangan.
– PT. Abacus Distribution System, merupakan perusahaan yang melayani jasa pemesanan tiket melalui komputer.
– PT. Gapura Angkasa, ground handling.
– PT. Garuda Medical Centre (GMC), merupakan jasa pelayanan di bidang kesehatan. Sebelum menjadi bisnis unit tersendiri, GMC adalah divisi kesehatan Garuda Indonesia dan hanya melayani awak dan karyawan.
– Garuda Aviation and Training Education (GATE), merupakan lembaga pendidikan dan pelatihan penerbangan. Selain sebagian besar pilot Garuda mendapatkan lisensi kelayakan terbangnya dari lembaga ini, beberapa maskapai penerbangan nasional maupun internasional juga mengirimkan sumber daya menusianya untuk menjalani pelatihan disini.
– CARGO bergerak di bidang jasa angkutan/barang . Jadi salah satu tujuan Garuda Airlines mengambil langkah untuk go public karena mereka ingin menjawab tantangan dan tuntutan dari perkembangan pasar penerbangan yang kini semakin bertumbuh pesat yang menjadikan persaingan semakin kuat. Keputusan ini juga diambil dengan mempertimbangkan bagaimana masa depan dari Garuda sendiri di masa yang akan datang. Keputusan strategis ini dibutuhkan untuk memastikan bahwa perusahaan akan mencapai tujuan utamanya pada jangka panjang. Dengan langkah Garuda yang go public diharapkan akan meningkatkan kinerja yang baik dari perusahaan untuk lebih baik lagi dari tahun tahun sebelumnya. Hal ini juga sejalan dengan rencana Garuda untuk menambah armada pesawat terbangnya dan memperluas rute perjalannya, tidak hanya untuk pasar domestic tetapi juga merambah ke pasar internasional
2. Salah satu penyebab tidak boleh terbangnya garuda ke wilayah Eropa adalah karena masyarakat Eropa menilai tingkat keselamatan penerbangan Indonesia masih rendah dan ini merupakan salah satu akibat seringnya terjadi kecelakaan pesawat yang terjadi di Indonesia. Dalam hal ini, ancaman larangan terbang PT. Garuda untuk terbang ke wilayah Eropa harus diatasi dengan cara memenuhi permintaan masyarakat Eropa dengan menaikkan standar keselamatan penerbangan sesuai standar masyarakat Eropa tersebut. PT. Garuda harus meningkatkan segala kompetensi internal perusahaan untuk memenuhi persyaratan eksternal dalam hal ini standar keselamatan penerbangan masyarakat Eropa.
Menurut saya, hal ini dapat diatasi dengan menggunakan Good governance atau tata kelola yang baik dimana tata kelola pada dasarnya bukan dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan internal, akan tetapi dalam perkembangannya justru dimaksudkan untuk memenuhi persyaratan eksternal. Oleh karena itu maka tata kelola dikaitkan dengan tanggung jawab sosial yang pemahamannya menjadi lebih dinamis dan akhirnya menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari peran pemerintah sebagai regulator.
Adapun Penerapan tata kelola yang baik (Good Governance) PT. Garuda Indonesia (Persero) dapat dilakukan dalam hal aspek sebagai berikut :
a. Aspek Transparansi, meskipun transparansi sudah terwujud dalam berbagai hal, kurang optimalnya fungsi komite audit akan sangat terpengaruh terhadap kurang terbukanya laporan kinerja terutama keuangan dari pihak manajemen.
b. Aspek Kemandirian, dimana PT. Garuda Indonesia masih sangat tergantung dengan campur tangan pemerintah, karena saham garuda masih seratus percen milik pemerintah.
Disamping itu campur tangan pemerintah untuk menetapkan regulasi standar keselamatan penerbangan akan membantu PT. Garuda untuk memasuki pasar Eropa, dengan regulasi tersebut diharapkan dapat dijadikan sebagai jaminan keamanan dan kenyamanan kepada masyarakat Eropa sebagai konsumen. Hal ini juga akan meningkan citra pelayanan jasa lainnya yang pada akhirnya juga akan berdampak pada peningkatan pertumbuhan ekonomi Nasional sesuai dengan tujuan pemerintah, adanya komitmen yang kuat dari PT. Garuda untuk memperbaiki kompetensi internal akan menjadikan PT. Garuda memiliki citra yang baik di pasar global maupun pasar domestic.
3.Analisis lingkungan Internal dan Eksternal Maskapai penerbangan Garuda yaitu :
Analisis Lingkungan Internal :
Untuk analisis lingkungan internal ini garuda menggunakan analisis SWOT (Stength, Weakness, Oportunity, dan Threat)
Strength :
– On time performance
– Service yang cepat dan memuaskan
– Dibandingkan dengan perusahaan penerbanan domestik lainnya, keamanan penerbangan Garuda paling terjamin
– Memiliki business unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
– Memiliki SDM yang qualified (kompeten)
Weakness :
– Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestik lainnya
– Tingginya tingkat KKN di dalam perusahaan yang dapat merugikan perusahaan
– Garuda mempunyai utang yang sangat banyak
Oportunity :
– Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas
– Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat
Threat :
– Kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif
– Kondisi sosial politik yang tidak menentu (misal : ancaman bom)
– Penurunan nilai mata uang rupiah terhadap dolar AS
– Kenaikan BBM
Analisis Lingkungan Eksternal
Untuk lingkungan eksternal ini garuda harus memperhatikan para kompetitornya. Baik itu untuk Competitor Customer Supplier maupun Technology Marketing Distribution Production. Untuk competitor Customer Supplier : Perusahaan penerbangan dalam negeri, seperti Lion Air, Sempati Air dan Perusahaan penerbangan luar negeri, antara lain Malaysian Airline, Singapore Airline, EVA Air,dll Pelanggan yang mementingkan jasa pelayanan penerbangan dengan harga terjangkaunya dalam negeri. Sedangkan untuk Technology Marketing Distribution Production : Garuda memiliki kelemahan, yaitu tidak menggunakan pesawat dengan tipe baru. Sisi positifnya. Garuda menguasai 50% pasar penerbangan domestik Untuk penerbangan domestik, Garuda telah menjangkau hampir seluruh kota besar di Indonesia Interest Group Analysis: dalam perkembangan terakhir, PT. Garuda mendapat ancaman dari para kelompok pemerhati baik masyarakat umum, LSM, dan lain sebagainya khusus mengenai keselamatan penerbangan. Ada dua hal krusial yang menjadi perhatian, (1) tingginya angka kecelakaan penerbangan di Indonesia, dan (2) meninggalnya tokok HAM Munir (7/9/2004) di dalam pesawat Garuda GA-974 dari Jakarta menuju Belanda (http://www.arsip.net/id/link. php?lh=UAIDCV9TBwQE. dan http://www.detiknews.com/index. php/ detik.read/tahun/2004/bulan/11/tgl/12/time/050402/idnews/240382/idkanal/10 ). Kedua hal ini, menjadikan PT. Garuda menjadi maskapai penerbangan yang kurang memperhatikan keselamatan penerbangan, mengingat tingginya resiko yang akan didapat oleh penumpang, sehingga dengan isu ini berkembang pula menjadi pelarangan terbang PT. Garuda ke Eropa.
Community Analysis: PT. Garuda di dukung oleh Pilot yang berpengalaman dengan standarisasi yang telah ditetapkan dengan pelatihan khusus oleh PT. Garuda sendiri. PT. Garuda sendiri juga di dukung oleh produsen pesawat ternama mulai dari Foker hingga yang terbaru adalah Boeing, yang menghasilkan pesawat-pesawat berkapasitas besar dan canggih.
Market: adanya permintaan yang meningkat pada pasar domestik terhadap PT. Garuda, dimana di tengah persaingan harga yang murah dalam industri penerbangan domestik. PT. Garuda menawarkan kenyamanan dalam penerbangannya dengan on-time schedule dan juga harga yang sebanding dengan pelayanan di dalam pesawat.
Competitor Analysis: mengingat medan dan tipe pesawat yang digunakan, pesaing dari PT. Garuda adalah Mandala Airlines, Lion Airlines, Sriwijaya Air untuk pasar domestik, dan Air Asia untuk pesaing dari luar negeri dalam pasar domestik. Untuk pasar internasional ada beberapa perusahaan yang menjadi pesaing berat PT. Garuda, yaitu Cathay Pasific, Singapore Airlines, Asiana Airlines, Qatar Airlines, Emirates, Qamtas, Etihad Airways, Air New Zeland, Malaysia Airlines, dan Thai Airways. Namun untuk pasar domestik, pelayanan yang diberikan PT. Garuda jauh lebih diminati oleh konsumen, walaupun harga yang ditawarkan diatas harga pesaing, Pelayanan yang diberikan Garuda baik on air maupun off air lebih baik dibandingkan pesaing yang hanya menawarkan transportasi udara yang murah. Pelayanan yang dirasakan langsung adalah ketepatan waktu (on-time schedule) penerbangan, pemberian makan di dalam pesawat, maupun pada saat menunggu ketika pesawat delay. Pemesanan online juga menjadi salah satu keunggulan strategis PT. Garuda, hal ini memudahkan calon penumpang untuk mendapatkan sheat dalam setiap penerbangan yang diinginkan. Pesaing berat PT. Garuda di dalam pasar domestik adalah Air Asia, maskapai penerbangan milik Malaysia ini mampu memberikan harga yang murah apabila melakukan pemesanan secara online. Namun cakupan wilayah penerbangan Air Asia tidak seluas PT. Garuda, selain itu juga pada saat check in penumpang tidak mendapatkan nomor sheat sehingga penumpang harus berebut untuk mendapatkan sheat yang sesuai keinginan.
Supplier analysis: dalam industri jasa penerbangan, supplier PT. Garuda adalah bengkel yang terdiri dari teknisi-teknisi berpengalaman yang didirikan pada tahun 1985 di bandara Soekarno-Hatta, selain itu juga pusat pelatihan dan pengembangan bagi karyawan Garuda, terutama untuk para frontlinernya. Pusat perlatihan ini telah didirikan PT. Garuda Sejak tahun 1985 di Jakarta Barat (http://garuda-indonesia.com/about-us) dan memiliki ruang simulasi untuk pelayanan dan keselamatan penerbangan.
Goverment Analysis: adanya undang-undang yang membuka pintu bagi pebisnis baru untuk menjadi pelaku dalam industri penerbangan, membuat persaingan industri ini menjadi semakin efektif. Hal ini juga memotivasi PT. Garuda untuk lebih meningkatkan daya saing nya dalam industri ini.
Dari Lingkungan eksternal dapat di analisis bahwa:
1. Opportunities (Peluang)
– Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas.
– Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat.
2. Treats (Hambatan)
– Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestik lainnya.
– Kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif.
– Kondisi sosial politik yang tidak menentu.
– Fluktuasi nilai tukar mata uang rupiah terhadap mata uang asing.
– Inflasi yang berdampak pada biaya operasional yang semakin tinggi.
Dengan memahami analysis SWOT tersebut, diharapkan PT. Garuda dapat tetap bertahan dan memiliki keunggulan kompetitif dalam industri penerbangan baik domestik maupun internasional.
Daftar Bacaan :
Dr. Johannes, SE, M.Si, 2010, Manajemen Strategik, Jambi
______:SAROLANGUN EXSPRESS TANGGAL 14 April 2010
Nama : M. RIDHA
Kelas : B2/REGULER KHUSUS PAGI
Salam Sejahtera Pak Jo.
1. Keputusan PT Garuda untuk Go Public menurut saya merupakan suatu langkah strategis bagi perusahaan karena mereka ingin menjawab tantangan dan tuntutan dari perkembangan pasar penerbangan yang kini semakin tumbuh pesat dan persaingan industri penerbaangan Indonesia semakin ketat sejak diterapkannya open Sky policy yang mempermudah syarat pendirian maskapai penerbangan Indonesia. Garuda berpangkalan di Soekarno Hatta dan mempunya hub bandara di I Gusti Ngurah Rai Denpasar, dan melayani jalur Domestik, kota-kota di Australia, Asia, Timur Tengah, bahkan sempat memiliki jalur ke Eropa, Amerika Utara, namun dua jalur ini ditutup, diperparah dengan larangan terbang seluruh maskapai Indonesia ke Eropa pada tahun 2007 yang untungnya sudah dicabut terhitung Juli 2009. Sebenarnya tidak heran larangan terbang ini dikeluarkan, track record penerbangan Indonesia cukup buruk, bahkan ada beberapa kecelakaan besar melibatkan maskapai resmi Indonesia ini. Untungnya setelah beberapa perbaikan menyeluruh untuk peningkatan keselamatan kerja, Eropa mau mencabut larangan terbang terhadap Garuda Indonesia pada Juli 2009 walaupun sempat menolak pengajuan pencabutan sebelumnya.
Kultur budaya Indonesi yang ramah dan promosi pariwisata yang sudah terkenal di dunia internasional dan untuk mencapai target tersebut Garuda akan melakukan sejumlah strategi Diantaranya meningkatkan service layanan dan penataan serta penyusunan konsep layanan secara terfokus dan pencanangan konsep layanan berbasis akar kebudayaan Indonesia salah satu diantaranya sbb :
a. Keselamatan terhadap maintenance/perawatan terhadap pesawat
b. Keselamatan terhadap alat alat keselamatan penumpang
c. Sumber daya manusia
d. Schedule yang tepat waktu
e. Pemesanan tiket on line
f. Sigap, tanggap dan cepat terhadap masalah yang timbul sehingga memberikan ketenangan terhadap penumpang
Banyak maskapai bermunculan dengan memberikan tarif yang rendah (low fare aircost) untuk melayani rute dosmetik Indonesia, rute yang selama ini dikuasai Garuda. Namun ternyata Garuda tidak mau untuk ikut terjun di perang harga yang dijalankan oleh maskapai lainnya. Dengan tarif yang normal, Garuda mengedepankan pelayanan kelas tinggi, termasuk di pre-journey, past journey dan inflight servicenya. Emirsyah menggambarkan bahwa Garuda bukan sebagai “Transport Company”, tapi “Travel Company”, untuk itu penting bagi Garuda memberikan pelayanan yang prima bagi para penumpangnya.
Beberapa cerita dari penumpang menyatakan kepuasannya atas perbaikan layanan Garuda Indonesia ini, termasuk ketika menggunakan Garuda Frequent Flyer dan Business Lounge yang memanjakan penggunannya dengan memberikan makan siang dengan menu khas Indonesia ,berbagai macam kopi khas Indonesia disediakan di pesawat, meng Indonesiakan Garuda. Dan juga PT. Garuda mempunyai unit strategis yaitu Garuda Indonesia sebagai perusahaan penerbangan yang melayani jalur internasional dan dalam negeri pilihan, yang bergerak dalam bidang jasa yang mendorong usaha penerbangan di atas. Unit usaha ini mempunyai pasar, pesaing dan pembeli masing-masing.
Karya akhir ini mengambil topik tentang penentuan usulan strategi usaha pada perusahaan penerbangan Garuda Indonesia. Persaingan di pasar internasional sangatlah ketat, karena Garuda harus bersaing dengan perusahan penerbangan lainnya yang telah mempunyai nama. Itulah sebabnya diperlukan suatu perencanaan strategi agar dapat bersaing di pasar Internasional dan kemudian dapat menjadi Leader.
2. Salah satu ancaman PT. Garuda adalah dengan dicabutnya larangan terbang ke Eropa, Garuda juga berusaha untuk memperbaiki diri. Maskapai-maskapai baru akan didatangkan termasuk pesawat Airbus A330-243, Boeing B737-800NG, Boeing B777-300 ER, dengan menggunakan logo baru, corak warna baru, termasuk yang disematkan di ekor armadanya. Akhir-akhir ini juga telah disoft-launching seragam pramugari yang lebih selaras dengan warna interior pesawat, lebih mem”bumi” kata para perancangnya. Dan Hasilnya saat ini Garuda Indonesia berhasil menjadi salah satu maskapai dunia yang bertahan, bahkan mencatat pertumbuhan positif akhir-akhir ini, bahkan ketika krisis 2008-2009 sempat melanda secara global yang berakibat memburuknya industri penerbangan global. Garuda juga sedang bersiap membuka kembali rute ke Eropa dan Los Angeles. Garuda Indonesia telah berhasil menggapai bintang 4 Skytrax Indonesia dan berjalan terus menuju bintang 5, puncak rating yang diberikan oleh lembaga penilai penerbangan internasional ini, sebagai tanda kinerja pelayanan yang memuaskan.
3. Analisa Lingkungan, Perusahaan menyusun strateginya dengan mencocokkan kompetensinya dengan kesempatan di dalam industri, misalnya dengan SWOT yang dimilikinya dan analisis lingkungan internal dan eksternalnya (disebut juga strategy formulation). Analisis lingkungan eksternal Garuda Indonesia :
Competitor Customer Supplier
Perusahaan penerbangan dalam negeri, seperti Batavia Air, Sempati Air dan Perusahaan penerbangan luar negeri, antara lain Malaysian Airline, Singapore Airline, EVA Air,dll Pelanggan yang mementingkan jasa pelayanan penerbangan dengan harga terjangkau. Garuda mempunyai anak perusahaan yang mendukung operasinya seperti PT. GMF, PT. GATE (pelatihan pilot), PT Aerowisata (katering penerbangan), PT Abacus (pemesanan tiket, dll). Selain itu garuda juga mengadakan e-auction untuk procurement agar pemeilihan supplier lebih adil dan menguntungkan Lingkungan eksternal
Lingkungan eksternal Garuda IndonesiaTechnology Marketing Distribution Production
Garuda tidak menggunakan pesawat dengan tipe terbaru. Menguasai 50% pasar penerbangan domestik Untuk penerbangan domestik, Garuda telah menjangkau hampir seluruh kota besar di Indonesia. Sedangkan untuk penerbangan internasional belum terlalu luas. Penerbangan yang aman, pelayanan penumpang yang baik, fasilitas pesawat yang cukup memadai penerbangan antara Jakarta – Denpasar merupakan rute penerbangan yang memberikan kontribusi revenue dan mempunyai pangsa pasar yang besar pada pasar domestik. Namun, mulai tahun 1991 – 1994, pangsa pasar Garuda pada rute ini semakin menurun, dimana pertumbuhan pasarnya lebih rendah dari pada pertumbuhan pasar keseluruhan. Padahal, pesaing potensial Garuda, yaitu, perusahaan tetangga dapat meraih pangsa pasar yang semakin meningkat dari tahun 1991 sampai dengan tahun 1994. Hal ini disebabkan karena strategi yang diterapkan oleh perusahaan maskapai penerbangan tersebut relatif lebih inovatif dan agresif bila dibandingkan dengan strategi Garuda. Apabila Garuda tidak menyusun strategi pemasaran yang tepat, maka diperkirakan untuk masa yang akan datang pangsa pasar Garuda pada rute ini akan semakin menurun. Karya akhir ini mengambil topik tentang peramusan strategi pemasaran PT. Garuda Indonesia untuk rute Jakarta – Denpasar.
Langkah-Iangkah dalam menentukan usulan strategi tersebut adalah berupa analisa karakteristik rute seperti Jakarta – Denpasar, analisa lingkungan eksternal dan internal, analisa posisi strategik rute Jakarta – Denpasar, penentuan strategi utama, penentuan target pasar, dan perumusan strategi bauran pemasaran.
Berdasarkan analisis yang telah dilakukan, maka sasaran strategi yang disarankan untuk rute ini maupun rute- rute lainnya adalah mempertahankan pangsa pasar dan posisi sebagai pemimpin pasar. Untuk mencapai sasaran tersebut, maka terdapat beberapa alternatif strategi yang dapat dilakukan Garuda Indonesia yaitu sebagai berikut
1. meningkatkan kualitas produk, meningkatkan diferensiasi produk.
2. meningkatkan usaha promosi, menentukan harga yang bersaing.
3. Strategi pemasaran yang dilakukan adalah strategi pemasaran total.
Garuda melayani semua segmen pasar yang ada, baik penumpang dengan tujuan bisnis, penumpang dengan tujuan wisatawan, maupun penumpang dengan tujuan pribadi. Strategi tersebut kemudian dijabarkan ke dalam strategi bauran pemasaran, yang meliputi strategi produk, strategi harga, strategi distribusi dan strategi promosi.
Pak sy nama Agus Wanto kelas pagi MM, NIM C2b009043,sdh coba upload berapa tanggapan atas makalah yg bpk berikan ttg PT garuda dr tgl 14/04/2010 kmrn sampai skrg tgl 15/04/2010 msh tetap tdk masuk mohon petunjuk?
Saudara Agus silahkan kirimkan komentar dalam bentuk file, saya akan muat.
Pak. Jo.
Selamat Sore Pak Jo, Oya kenapa komentar saya tidak dapat ditampilkan ya, padahal saya sudah kirim, dan ketika saya coba kirim ulang muncul kalimat “Dijumpai duplikasi komentar. Sepertinya Anda sudah mengatakan hal itu!” Apakah itu artinya komentar saya sudah masuk namun belum tampil?. Mohon petunjuknya pak. Terimakasih
Nama : Riko Ananda
Nim : C2B 009066
Kelas : B2 Khusus pagi
1. Benar, keputusan go public adalah keputusan strategik.
Keputusan ini diperlukan dalam mengahadapi persaingan dunia penerbangan yang semakin ketat dan Garuda harus dapat memenuhi ekspectasi pasar. Untuk itu Garuda butuh biaya besar dan dengan go publik, Garuda mampu memperoleh modal dari masyarakat guna membenahi dan mengembangkan diri untuk dapat memenuhi ekspektasi pasar dan seterusnya dapat memenangi persaingan pasar penerbangan. Dengan Go publik, berarti Garuda dimiliki oleh publik dalam bentuk saham. Konsekuensinya Garuda harus dapat membangun manajemen yang profesional dan transparan sebagai bentuk pertanggungjawaban kepada pemegang saham. Manajemen harus dapat mengarahkan seluruh jajaran internal untuk dapat mencapai sasaran yang ditetapkan yang pada akhirnya dapat memenuhi harapan yang berkepentinagn yaitu para pemegang saham, pemerintah, dan masyarakat pada umumnya.
2. Garuda dilarang melakukan aktifitas penerbanagan ke Eropa adalah akibat dari tidak dipenuhinya standar penerbangan yang sudah ditapkan Eropa yaitu dalam memenuhi standar keselamatan. Untuk dapat memasuki pasar penerbangan global, Garuda harus mempelajari dan memenuhi standar yang ditetapkan, seterusnya Garuda harus dapat memberi nilai lebih agar dapat memenangi persaingan global tersebut. Tata kelola yang baik sangat diperlukan untuk itu dan tata kelola yang baik pada suatu perusahaan tidak sama dengan perusahaan lain karena komitmen manajemen puncak dan tuntutan stake holder berbeda. Dengan tata kelola yang baik Garuda selain dapat memenuhi kebutuhan internal, akan tetapi dapat memenuhi persyaratan eksternal yang dikaitkan dengan tanggung jawab sosial dan pemerintah sebagai regulatornya.
3. Analisis lingkungan internal dan eksternal pada Maskapai Penerbangan Garuda adalah sebagai berikut :
a. Pada lingkungan Internal
PT Garuda pun membenahi manajemen di dalam terlebih dahulu agar dapat menjadi perusahaan yang professional sehingga mendapatkan nilai tambah perusahaan sebelum melepas saham ke pasar. PT Garuda berhasil menyelesaikan proses restrukturisasi utang dengan para pemegang surat berharga, baik di dalam maupun di luar negeri. Sebelumnya, Garuda juga telah berhasil menyelesaikan restrukturisasi utang bisnis dengan PT Pertamina serta PT Angkasa Pura I dan II, termasuk pelaksanaan konversi mandatory convertible bonds dengan Bank Mandiri senilai Rp 967 miliar dengan 10,61% saham. Untuk pasar domestik Garuda, jumlahnya mencapai sekitar 9 juta penumpang. Karena pasar yang terbuka luas dan dukungan sumber daya yang besar, maka PT. Garuda memilih strategi pertumbuhan yang diartikulasikan ke dalam bentuk Quatum Leap. Tantangan Global mengenai isu keselamatan penerbangan membuat PT. Garuda harus mampu untuk memberikan jaminan keselamatan kepada penumpangnya.
Analisis lingkungan internal :
1. Strenghts (Kekuatan)
– On time performance
– Service yang cepat dan memuaskan
– Dibandingkan dengan perusahaan penerbangan domestik lainnya, keamanan penerbangan Garuda paling terjamin
– Memiliki business unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
– Memiliki SDM yang kompeten
2. Weaknesses (Kelemahan)
– Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestik lainnya.
– Masih adanya praktek KKN didalam tubuh organisasi perusahaan yang menyebabkan kurangnya profesionalitas kerja.
b. Pada lingkungan eksternal
Garuda dapat mengungguli para kompetitor didalam negri seperti Lion Air, Mandala, Merpati,Bouraq karena Garuda mempunyai jasa penerbangan seperti ketepatan waktu, pelayanan diudara, kenyamanan didalam pesawat, dan pelayanan bagasi. Namun Garuda masih memiliki tantangan dalam memenangi persaingan pasar Global karena belum sesuai dg ekspektasi pasar yang salah satunya adalah pemenuhan standar keselamatan penerbangan. Kalaupun sudah terpenuhi, Garuda belum bisa membangun citra yang positif di dunia penerbangan internasional. Secara teknologi, Garuda tidak menggunakan pesawat terbaru sehingga kurang meyakinkan pasar internasional tentang keamanan menggunakan Garuda. Jadi, walaupun Garuda dapat menguasai 50% pasar domestik, Garuda harus bekerja ekstra keras untuk dapat memenangi pasar global.
Analisis SWOT
Kekuatan :
•Pelayanan penerbangan yang tepat waktu
•Service yang cepat dan memuaskan
•Keamanan penerbangan Garuda lebih terjmain disbanding dengan perusahaan penerbangan domestic lainnya
•Memiliki bisnis unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
•Memiliki SDM yang qualified (kompoten)
Kelemahan :
•Biaya operasional yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestic lainnya
•Tinggi tingkat KKN di dalam perusahaan yang dapat merugikan perusahaan
•Tingginya tingkat hutang Garuda
Peluang :
•Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas
•Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat
Threat :
•Competitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif
•Kondisi social politik yang tidak menentu
•Penurunan nilai mata uang Rupiah terhadap Dollar AS
•Kenaikan BBM
Berdasarkan analisis lingkungan diatas, strategi yang diterapkan Garuda agar dapat bertahan untuk menghadapi kompetitornya adalah meningkatkan kualitas sumber daya manusia (dengan training and development pegawai), menerapkan Good Corporate Governance , meningkatkan sinergi antar unit-unit usaha yang tercangkup dalam Garuda Group dan menerapkan aliansi strategis .
Sumber:
1.http://www.garudaindonesia.com/media/filemanager/2009/07/15/C/o/Corporate_governance.pdf
2. http://www.opini.wordpress.com
3. http://www.google.com
4. Buku Manajemen Strategis, Dr. Johannes, SE.,M.Si. Program studi Magister Manajemen 2010.
Mohon ijin pk Jo sampai detik ini sy coba dg laptop drmh msh ga muncul jg komentar sy ttg makalah garuda pdhl sdh sy masukan berulang-ulang dan sdh sy tanya dg kawan yg lain ternyata tetap ga masuk juga, mhn ptunjukny pk.thx
Agus dkk. Kalau tak masuk coba kirimkan lewat e-mail, saya akan masukkan ke blog. Silahkan dicoba laigi.
Nama : Maryanto Aribowo
NIM : C2B009099
Kelas : Reguler khusus MM UNJA (Pagi)
Salam pak Jo…
Dari pemaparan makalah yang disajikan pak Jo dan pertanyaan yang juga diambil berkenaan dengan makalah tersebut maka saya akan memberikan komentar dari makalah tersebut…………
1. Tentang keputusan strategic yang diambil PT. Garuda untuk go public ke pasaran global
• Bahwa langkah tersebut mungkin langkah/keputusan yang tepat bila PT. Garuda akan merencanakannya hingga merealisasikannya setelah 5 tahun ke depan atau setelah tahun 2014. Dikarenakan PT. Garuda harus lebih memperbaiki kinerja maskapai penerbangan sebagai salah satu maskapai penerbangan terkemuka di tanah air. Untuk pelayanan Garuda On Air yang lebih memadai dibandingkan maskapai penerbangan lain di tanah air, perlu lebih ditingkatkan seperti penambahan armada pesawat terbang dengan umur pesawat tidak lebih dari 10 tahun. Dikarenakan dengan lebih mudanya umur pesawat sehingga resiko kecelakaan penerbangan dapat diminimalkan. Untuk pelayanan off air, garuda memiliki standar pelayanan yang lebih baik terbukti semakin banyaknya penumpang dari tahun ke tahun. Hal ini membuktikan tingkat kepercayaan penumpang dalam negeri. Selain itu juga bentuk pelayanan garuda adalah lebih memprioritaskan penerbangan tepat waktu.
Dengan lebih memprioritaskan keunggulan di pasar domestic diharapkan garuda dapat lebih bersaing di pasar global.
• Langkah garuda untuk go public ke pasar global taklepas dari beberapa alasan. Menurut Jay Heizer & Barry Render bahwa penerbangan ke pasar global tidak lepas dari sbb:
– mendapat pasar baru
yang berarti akan mendapatkan penambahan dari peningkatan penerbangan
– pengurangan biaya
yang berarti bila terdapat rute penerbangan baru maka biaya operasional dari pasar domestic yang lebih tinggi dapat ditekan.
– pelayanan pasti lebih baik
dengan langkah go public secara tidak langsung pelayananakan lebih baik yang akan mempengaruhi citra dari garuda.
2. Good governance atau tata kelola yang baik pada dasarnya bukan dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan internal, akan tetapi dalam perkembangannya justru dimaksudkan untuk memenuhi persyaratan eksternal. Oleh karena itu maka tata kelola dikaitkan dengan tanggung jawab sosial yang pemahamannya menjadi lebih dinamis dan akhirnya menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari peran pemerintah sebagai regulator.
Dalam hal ini, ancaman larangan terbang PT. Garuda untuk terbang ke wilayah Eropa harus diatasi dengan cara memenuhi permintaan masyarakat Eropa dengan menaikkan standar keselamatan penerbangan sesuai standar masyarakat Eropa tersebut. PT. Garuda harus meningkatkan segala kompetensi internal perusahaan untuk memenuhi persyaratan eksternal dalam hal ini standar keselamatan penerbangan masyarakat Eropa. Menurut saya, campur tangan pemerintah untuk menetapkan regulasi standar keselamatan penerbangan akan membantu PT. Garuda untuk memasuki pasar Eropa. Dengan regulasi tersebut diharapkan dapat dijadikan sebagai jaminan (guarantee) keamanan dan kenyamanan kepada masyarakat Eropa sebagai konsumen. Hal ini juga akan meningkatkan citra pelayanan jasa lainnya seperti turisme, yang pada akhirnya juga akan berdampak pada peningkatan pertumbuhan ekonomi Nasional sesuai dengan tujuan pemerintah. Adanya komitmen yang kuat dari PT. Garuda untuk memperbaiki kompetensi internal akan dapat menjadikan PT. Garuda memiliki citra yang baik di pasar Global maupun pasar domestik.
3. Analisis lingkungan Internal dan Eksternal maskapai Penerbangan PT. Garuda Indonesia
Berdasarkan hasil penelitian, didapatkan hasil bahwa PT. Garuda Indonesia telah merumuskan rencana strategi perusahaan tahun 2006 sampai dengan 2010 + (atau lebih) sebagai acuan penataan dan pengembangan perusahaan dari seluruh aspek kegiatan perusahaan mulai dari aspek operasi, manajemen hingga bisnis. Tahun 2007 diindentifikasi sebagai tahun rehabilitasi atau perbaikan keadaan internal perusahaan agar dapat bersaing dengan kondisi perubahan industri penerbangan di Tanah Air. Perusahaan menganalisa lingkungan internal dan eksternal sebagai dasar perencanaan Program Kerja, dan mengidentifikasi kompetensi inti (core ompetence) yang dimiliki sebagai kekuatan daya saing perusahaan.
Disimpulkan bahwa core competence perusahaan adalah sumber daya manusia yang memperkuat bisnis perusahaan. Dukungan SDM, penerapan teknologi dan ilmu pengetahuan, umur dan kelangenggan perusahaan serta nilai/budaya perusahaan sebagai sumber daya yang dimiliki perusahaan yang mempengaruhi kinerja perusahaan. Keseluruhan sumber daya disinergikan pada tiap-tiap unit yang ada pada rantai nilai perusahaan untuk menghasilkan kepuasan pelanggan.
Perusahaan menyusun strateginya dengan mencocokkan kompetensinya dengan kesempatan di dalam industri, misalnya dengan SWOT yang dimilikinya dan analisis lingkungan internal dan eksternalnya (disebut juga strategy formulation). Analisis lingkungan eksternal Garuda Indonesia :
Competitor Customer Supplier
Perusahaan penerbangan dalam negeri, seperti Lion Air, Sempati Air dan Perusahaan penerbangan luar negeri, antara lain Malaysian Airline, Singapore Airline, EVA Air,dll Pelanggan yang mementingkan jasa pelayanan penerbangan dengan harga terjangkau. Garuda mempunyai anak perusahaan yang mendukung operasinya seperti PT. GMF, PT. GATE (pelatihan pilot), PT Aerowisata (katering penerbangan), PT Abacus (pemesanan tiket, dll). Selain itu garuda juga mengadakan e-auction untuk procurement agar pemeilihan supplier lebih adil dan menguntungkan
Lingkungan eksternal
Lingkunagn eksternal Garuda IndonesiaTechnology Marketing Distribution Production
Garuda tidak menggunakan pesawat dengan tipe terbaru. Menguasai 50% pasar penerbangan domestik Untuk penerbangan domestik, Garuda telah menjangkau hampir seluruh kota besar di Indonesia. Sedangkan untuk penerbangan internasional belum terlalu luas. Penerbangan yang aman, pelayanan penumpang yang baik, fasilitas pesawat yang cukup memadai
Analisis SWOT
Strength :
– On time performance
– Service yang cepat dan memuaskan
– Dibandingkan dengan perusahaan penerbanan domestik lainnya, keamanan penerbangan Garuda paling terjamin
– Memiliki business unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
– Memiliki SDM yang qualified (kompeten)
Weakness :
– Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbanga domestik lainnya
– Tingginya tingkat KKN di dalam perusahaan yang dapat merugikan perusahaan
– Garuda mempunyai utang yang sangat banyak
Oportunity (Peluang):
– pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas
– meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat
Threat :
– Kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif
– Kondisi sosial politik yang tidak menentu (misal : ancaman bom)
– Penurunan nilai mata uang rupiah terhadap dolar AS
– Kenaikan BBM
Berdasarkan analisis lingkungan diatas, strategi yang diterapkan Garuda agar dapat bertahan untuk menghadapi kompetitornya adalah meningkatkan kualitas sumber daya manusia (dengan training and development pegawai), menerapkan Good Corporate Governance , meningkatkan sinergi antar unit-unit usaha yang tercangkup dalam ‘Garuda Group’, dan menerapkan aliansi strategis (misalnya dengan join service passanger dengan perusahaan penerbangan lain).
Strategi dibagi menjadi dua, yaitu :
1. Strategi untuk keseluruhan organisasi (corporate level)
2. Strategi untuk business units dalam organisasi (business unit level).
Corporate Level Strategy
Berbicara mengenai di dalam bisnis apa perusahaan akan berpartisipasi dan pembagian sumber daya ke masing-masing bisnis unit. Berdasarkan corporate level strateginya, maka Garuda Indonesia diklasifikasikan ke dalam perusahaan related diversified firm yaitu perusahaan yang beroperasi di bidang industri yang mirip dan mereka berhubungan satu sama lain melalui operating synergies.Operating synergies ini dapat berupa :
-kemampuan untuk membagi sumber daya
– kemampuan untuk membagi core competency (sesuatu yang membuat suatu perusahaan sukses dan memberikan nilai tambah yang signifikan bagi customer).
Ini dapat dilihat dari Garuda Indonesia dan bisnis unitnya, yaitu:
salah satunya contoh Citilink, perusahaan penerbangan dengan harga terjangkau dan melayani penerbangan domestik. Sebagai anak perusahaan Garuda, Citilink berbagi sumber daya dengan Garuda misalnya divisi marketing, maintenance, dan procurementnya sama dengan Garuda.
– PT. Garuda Maintenance Facilities Aero Asia, perusahaan ini bergerak di bidang pemeliharaan pesawat terbang. Tidak hanya melayani Garuda saja tapi juga maskapai penerbangan lain baik nasional maupun internasional
Usaha utama Garuda adalah jasa penerbangan, dan business unitnya pun sejalan dengan kegiatan utama perusahaan. Jadi bisa dibilang Garuda menggunakan pola Aviation Business Model untuk mengembangkan usahanya.Berikut ini adalah Bussiness Unit Level Strategy yang diterapkan oleh BU maupun anak perusahaan Garuda.
Pada tahun 2001, Garuda mendirikan Citilink yang hanya melayani penerbangan domestik. Strategi untuk business unit bergantung pada misi dan keunggulan kompetitifnya. Berdasarkan Boston Consulting Group’s two-by-two-growth-share matrix Citilink, berada di dalam tahap “Question mark” jadi misi yang paling sesuai adalah ‘built’. Built artinya tujuan dari misi ini adalah meningkatkan market share. semua aktivitas-aktivitas dalam value chain harus dilakukan sendiri oleh perusahaan, melainkan dapat juga dilakukan oleh business unitnya dan sebaliknya (operation synergy). Tindakan seperti ini dapat mengurangi biaya operasional. Tapi yang terjadi sinergi antar business unit ini akan menambah biaya hubungan antar departemen.
Tujuan utama PT. Garuda Indonesia adalah kepuasan pelanggan (Customer satisfaction). Semua kegiatan harus dikerjakan dengan baik demi kepuasan pelanggan.
Sumber data :
http//www.google.com
http//www.garudaindonesia.com
Dr.Johaness.SE.MSi 2010 Management Strategik
Jay Heizer & Barry Render. 2006. Operations Management
Berikut saya sisipkan komentar yg tk berhasil diunggah.
Nama : DENIER
NIM : C2B009004
Kelas : Reguler Khusus (Pagi/Ruang A)
Tanggal : 15 April 2010
Setelah membaca pemaparan dari makalah yang telah Bapak sampaikan, maka saya akan menjawab pertanyaan yang telah di berikan, sebagai berikut:
1. Apakah keputusan PT. Garuda untuk Go Public merupakan keputusan strategis?
Menurut saya, keputusan PT Garuda Indonesia untuk melakukan ‘Go Public’ merupakan suatu keputusan strategis. Karena keputusan Go Public tersebut dibuat dengan pertimbangan yang sangat matang sesuai dengan tuntutan yang menyangkut masa depan perusahaan dan mempunyai konsekuensi pemakaian dana, perubahan perusahaan, dan berbagai hal yang berkaitan dengan kondisi internal maupun eksternal perusahaan serta melibatkan seluruh jajaran internal organisasi demi tercapainya tujuan utama perusahaan pada jangka panjang.
Seiring dengan pertumbuhan ekonomi nasional yang cukup moderat dan memberikan peluang bisnis yang berkelanjutan, termasuk dalam bisnis penerbangan, maka keputusan Go Public semakin menjadi keputusan yang strategis. Ditambah lagi, semakin tajamnya persaingan bisnis yang berlangsung dalam industri penerbangan di Indonesia dan penambahan armada untuk ekspansi oleh sejumlah operator nasional mengakibatkan pasar internasional ramai diisi oleh maskapai penerbangan asing yang melayani rute-rute yang terhubung dengan bandara-bandara internasional Indonesia. Sehingga keputusan untuk Go Publik bagi PT Garuda Indonesia menjadi strategis sesuai dengan tujuan perusahaan yaitu menjadi maskapai penerbangan terkemuka dengan reputasi yang sejajar dengan maskapai kelas dunia lainnya, dan sasaran perusahaan yaitu menciptakan perusahaan yang terus tumbuh dan berkembang dengan keuntungan yang berkelanjutan.
Namun demikian, pengambilan keputusan Go Public tersebut merupakan pengambilan keputusan yang tidak mudah, melainkan suatu keputusan yang mengandung makna kesiapan PT Garuda Indonesia dalam menghadapi persaingan di industri penerbangan dan merupakan suatu komitmen serta tindakan perusahaan yang perlu dirancang untuk mengeksploitasi kompetensi dan mencapai keunggulan bersaing dalam Industri Penerbangan. Oleh karena itu PT Garuda Indonesia perlu menetapkan suatu peencanaan yang matang.
Perencanaan yang dilakukan oleh PT. Garuda Indonesia antara lain menetapkan bahwa PT. Garuda Indonesia akan Go Public pada kwartal I Tahun 2010, dengan menjadi perusahaan yang terdaftar dengan metode penawaran saham perdana (Initial Public Offering/IPO). IPO merupakan rangkaian dari restrukturisasi perusahaan demi meningkatkan kinerja perseroan. PT Garuda akan melepaskan 25 persen sahamnya ke publik untuk memperkuat modal yang nilainya sekarang sebesar Rp 2,5 triliun. Saat ini PT. Garuda Indonesia menempati bintang empat sehingga satu tingkat lagi mencapai bintang lima dan merupakan bintang tertinggi yang dimiliki airline dunia. Diharapkan PT Garuda Indonesia yang merupakan binaan Kementerian BUMN ini bisa mencapai bintang lima, sehingga program go public bisa berjalan lancar.
Proses persiapan IPO sudah dilakukan, termasuk menjaring penjamin emisi (underwriter), dimana hasil emisi saham akan digunakan untuk membiayai penambahan pesawat dan peremajaan pesawat, termasuk peningkatan kualitas layanan. Jumlah pesawat Garuda hingga 2014 nanti akan ditingkatkan menjadi 116 unit dari saat ini 67 unit dan ini salah satu usaha membantu konsumen dalam dan luar negeri. Peningkatan jumlah armada juga diiringi penambahan rute dan frekuensi penerbangan sehingga menjadi sekitar 3.000 penerbangan per minggu, dari saat ini sekitar 1.700 penerbangan per minggu. Namun demikian IPO akan sangat tergantung pada kondisi pasar dan perusahaan akan menyesuaikan dengan perkembangan pasar modal dalam negeri.
Beberapa langkah strategis yang telah dilakukan Perusahaan Penerbangan PT. Garuda Indonesia adalah layanan secara terfokus (jasa pelayanan kepada pelanggan) dan pencanangan konsep layanan baru keramahan dan suasana khas Indonesia, namun tetap mengutamakan keamanan dan kenyamanan., juga layanan yang memadukan berbasis akar kebudayaan Indonesia serta meningkatkan pelayanan dengan inovasi baru berupa layanan ‘Immigration on Board’, dimaksudkan sebagai upaya Garuda Indonesia untuk menunjang kesuksesan program pariwisata nasional. Disamping itu faktor keselamatan penerbangan juga menjadi fokus kebijakan PT. Garuda Indonesia memasuki pasar global.
2. Salah satu ancaman PT. Garuda Indonesia adalah ancaman tidak boleh terbang ke wilayah Eropa. Bagaimana menurut anda hal ini dapat di atasi bilamana menggunakan konsep tata kelola yang baik (good governance). Di satu sisi pasar global sangat menjanjikan, sementara kompetensi internal dinilai belum memadai.
Sebagaimana diketahui bahwa “Hukuman” yang diberikan oleh Masyarakat Global kepada PT Garuda Indonesia setelah peristiwa kecelakaan yang dialami dalam kurun waktu 2004-2007 yang mengakibatkan kematian (korban jiwa) adalah tindakan berupa pelarangan terbang ke wilayah tujuan Eropa. Tindakan pelarangan demikian menjadi ancaman serius karena hal ini tidak saja akan mempersempit ruang bisnis penerbangan, tetapi lebih dari itu mempengaruhi citra pelayanan jasa lainnya khususnya turisme. Pada akhirnya dampak daripada keadaan ini adalah macetnya pertumbuhan ekonomi Nasional. Ancaman atau hukuman yang diterima oleh PT Garuda Indonesia tersebut pada dasarnya dapat diatasi dengan menggunakan konsep tata kelola yang baik (good governance).
Dengan situasi pasar global yang sangat menjanjikan, PT Garuda Indonesia harus memperbaiki tata kelola perusahaan yang disesuaikan dengan visi, misi dan tujuan serta sasaran yang telah ditentukan perusahaan. Disamping itu PT Garuda Indonesia haruslah bersikap transparan dalam pelaksanaannya sehingga terjalin hubungan korporasi yang baik antar berbagai pihak baik eksternal maupun internal sehingga dapat memperbaiki citra Maskapai Penerbangan Garuda di mata masyarakat global maupun domestik.
Dalam konsep tata kelola yang baik (good governance), PT Garuda Indonesia juga harus mampu mengemban tanggungjawab baik ekonomi, hukum, sosial, maupun tanggungjawab diskreasionari. Dalam tanggungjawab ekonomi PT Garuda Indonesia harus mampu memberikan pelayanan jasa penerbangan dengan harga yang menguntungkan bagi perusahaan namun tidak merugikan masyarakat, dengan kata lain masyarakat yang memanfaatkan jasa pelayanan penerbangan memperoleh kenyamanan dan keselamatan penerbangan yang sebanding dengan biaya yang dikeluarkan. Sebagai tanggungjawab hukum, PT Garuda Indonesia harus mengikuti standar dan peraturan perundang-undangan yang berlaku mengenai penerbangan dan keselamatan penumpang sehingga diharapkan dapat memberikan jaminan (guarantee) keamanan dan kenyamanan kepada masyarakat termasuk masyarakat Eropa sebagai konsumen. Dalam tanggungjawab sosial pihak PT Garuda Indonesia baik para direksi, pemegang saham, maupun para pegawai mampu mematuhi semua kode etik perusahaan baik dari sisi etika, morality ataupun law. Sebagai tanggungjawab diskresionari, pihak manajemen PT Garuda Inodnesia harus secara sukarela melaksanakan harapan msyarakan luas dalam pemenuhan jasa pelayanan penerbangan.
Langkah strategis yang dapat dilakukan untuk menuju tata kelola yang baik (good governance) diantaranya adalah sbb:
a. Melakukan desain organisasi perusahaan yang memungkinkan terwujudnya suatu tata kelola korporasi yang baik antara dewan direksi, manajemen puncak dan pemegang saham terutama dalam penentuan arah dan kinerja perusahaan yang merupakan keputusan strategis perusahaan.
b. Mendorong setiap komponen tata kelola korporasi melakukan fungsi dan perannya secara maksimal untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.
c. Melakukan langkah-langkah strategis untuk ekspansi usaha dengan mengedepankan kualitas pelayanan jasa, perbaikan sumber daya manusia dan pembenahan sarana dan prasaran di bidang industri penerbangan, sehingga PT Garuda Indonesia mampu memaksimalkan nilai perusahaan.
Dengan menggunakan konsep tata kelola yang baik (good governance) tersebut diatas dan adanya komitmen yang kuat dari PT. Garuda Indonesia untuk memperbaiki kompetensi internal akan meningkatkan citra pelayanan jasa penerbangan PT Garuda Indonesia baik di pasar Global termasuk Eropa maupun pasar domestik, yang pada akhirnya juga akan berdampak pada peningkatan pertumbuhan ekonomi Nasional sesuai dengan tujuan pemerintah.
3. Analisis lingkungan Maskapai Penerbangan Penerbangan Garuda, khususnya analisis lingkungan internal dan eksternal.
Analisis lingkungan internal yang melingkupi PT Garuda Indonesia dalam industri penerbangan adalah sbb:
a. Sejak tahn 1985 PT. Garuda telah memperhatikan segala sumber daya yang dimiliki, pada tahun tersebut PT. Garuda mendirikan fasilitas pemeliharaan di bandara Soekarno-Hatta dan juga mendirikan Pusat Pelatihan bagi para karyawannya di daerah Jakarta Barat. Karena pasar yang terbuka luas dan dukungan sumber daya yang besar, maka PT. Garuda memilih strategi pertumbuhan yang diartikulasikan ke dalam bentuk Quatum Leap. Tantangan Global mengenai isu keselamatan penerbangan membuat PT. Garuda harus mampu untuk memberikan jaminan keselamatan kepada penumpangnya. Hal ini harus dimulai dengan melakukan pencitraan pengembangan kultur akan pentingnya keselamatan dalam penerbangan.
b. Pada tahun 2008, pendekatan Human Capital Management yang diterapkan di Garuda Indonesia mengedepankan fokus pada transformasi budaya yang membangun perusahaan yang tidak hanya baik (good), tetapi sangat bagus (great), menciptakan jiwa kepemimpinan serta mendorong pembelajaran dan pengembangan yang menyeluruh.
c. Peningkatan dalam kemampuan manajerial pada PT Garuda Indonesia terus ditingkatkan. Didukung oleh sumber daya manusia yang memiliki pendidikan formal yang cukup baik, kemampuan manajerial diharapkan akan menjadi semakin baik. Adanya perubahan dalam susunan Direksi yang baru menunjukkan komitmen dari pemegang saham dalam peningkatan kemampuan manajerial.
d. Sebagai bagian dari strategi jangka panjang PT. Garuda Indonesia untuk mencapai pertumbuhan yang berkelanjutan, maka kepentingan para pemangku kepentingan (stakeholder) mulai dari pelanggan, karyawan, mitra bisnis, pemegang saham, komunitas hingga kontribusi bagi bangsa dan pelestarian lingkungan merupakan pertimbangan utama dalam mengambil keputusankeputusan sehari-hari.
Analisis lingkungan eksternal yang melingkupi PT Garuda Indonesia dalam industri penerbangan adalah sbb:
a. Analisa kelompok pemerhati (Interest Group Analysis), PT Garuda Indonesia harus memperbaiki dan meningkatkan aspek pelayanan terutama keamanan dan kenyamanan untuk mendapatkan kepuasan pelanggan dan berbagai pihak yang berkepentingan kepada keberadaan perusahaan.
b. Analisa komunitas dalam industri penerbangan (community analysis), PT Garuda Indonesia sangat berkepentingan untuk menjalin hubungan baik misalnya terhadap perusahaan pabrik pesawat boeng dimana PT Garuda Indonesia dalam pengembangan armada pesawatnya banyak menggunakan produk pesawat boeng, dan terhadap komunitas pilot PT Garuda Indonesia juga sangat memperhatikan hubungan kerja secara profesional.
c. Analisa pasar (market analysis), PT Garuda Indonesia memiliki peluang yang sangat besar untuk menjadi perusahaan penerbangan yang besar, karena pasar domestik memiliki potensi yang sangat besar dimana Indonesia memiliki wilayah yang sangat luas dengan jumlah penduduk yang sangat besar dan tingkat perekonomian yang cukup tinggi sehingga permintan jasa penerbanganpun tinggi. Pada pasar global PT Garuda Indonesia mempunyai potensi yang cukup besar meskipun memerlukan perjuangan yang sangat berat, dimana banyak maskapai penerbangan negara lain yang telah eksis dan mempunyai prestasi yang sangat baik.
d. Analisia pesaing (competitor analysis), PT Garuda Indonesia harus selalu memantau pergerakan perusahaan pesaing baik untuk pasar dalam negeri maupun luar negeri dengan melakukan evaluasi perkembangan perusahaan secara ketat. Pesaing domestik perusahaan antara lain Maskapai Mandala, Maskapai Lion Air, sedangkan pesaing pasar global antara lain: Singapore Airlines, Malaysia Airlines dan Thai Ariways yang pada prinsipnya sejajar dengan Garuda Airlines.
e. Analisa pemasok (supplier analysis), PT Garuda Indonesia harus menjaga hubungan baik dengan perusahaan pemasok perusahaan misalnya dalam hal perbengkelan pesawat, perusahaan menjalin hubungan dengan pemasok suku cadang pesawat, menjalin kerjasama yang harmonis dengan pihak bandara. Dengan terjalinnya hubungan tersebut akan mengurangi dan menghindarkan terganggunya operasional penerbangan secara teknis.
f. Analisa pemerintah (goverment analysis), PT Garuda Indonesia harus memperhatikan dan mentaati setiap peraturan yang mengatur bidang industri penerbangan. Pemerintah yang berfungsi sebagai regulator berwenang mengeluarkan berbagai peraturan yang akan menjamin ketertiban dan keselamatan penerbangan di Indonesia.
Kesimpulan:
Opportunities dan Treaths pada PT Garuda Indonesia:
a. Opportunities (Kesempatan/Peluang)
1) Pasar penerbangan yang sangat luas baik dalam negeri maupun di luar negeri
2) Kebutuhan masyarakat akan efisiensi waktu
3) Jasa pelayanan PT Garuda Indonesia masih tergolong terbaik dalam hal pelayanan pelanggan, terbukti Tahun 2008, PT Garuda Indonesia berhasil menerima dua buah ISO dari Lembaga Independen yang bertaraf Internasional yaitu untuk Unit Cargo Garuda dan Unit Garuda Sentra Medika akan mengirim produk (barang/ jasa) yang dinilai telah memenuhi persyaratan.
4) Luas wilayah Indonesia yang ditandai dengan penyebaran wilayah karena sebagian besar terdiri dari kepulauan mengakibatkan peningkatan pertumbuhan permintaan terhadap angkutan penerbangan PT Garuda Indonesia.
b. Treaths (Ancaman)
1) Banyaknya perusahaan penerbangan yang muncul dengan tingkat persaingan ketat mengakibatkan turunnya harga tiket dan adanya penawaran berbagai variasi harga yang dapat dinikmati oleh pembeli sesuai dengan daya beli dan kebutuhannya mempengaruhi harga tiket PT Garuda Indonesia.
2) Stabilitas perekonomian, sosial, politik yang masih rentan berubah.
3) Praktik otonomi daerah yang mendorong munculnya Maskapai Penerbangan yang dikelola oleh pemerintah daerah baik secara sendiri-sendiri maupun bekerjasama dengan pihak ketiga.
4) Adanya UU yang menjamin kebebasan membuka bisnis di bidang transportasi udara
5) Adanya peraturan mengenai standar keselamatan dan kenyamanan penerbangan.
6) Faktor lingkungan berupa tingkat kebisingan pesawat. Faktor ini belum dipermasalahkan dalam penerbangan domestik, tetapi untuk penerbangan internasional sudah menjadi isu utama.
Daftar Bacaan:
PT. Garuda Indonesia akan Go Public, 11 Januari 2010, http://scbsradiolombok.wordpress.com, diunduh 14 April 2010
Garuda Indonesia siap untuk Go Publik, http://johansite.com/berita-penerbangan diunduh tanggal 14 April 2010
Tujuan, Strategi dan KPI Garuda Indonesia, http://www.garuda-indonesia.com, diunduh tanggal 13 April 2010
______, 2009, Analisa dan Pembahasan Manajemen atas Kinerja Perusahaan http://www.garuda-indonesia.com/media/filemanager/2009/07/15/M/a/Management_discussion_n_analysis.pdf, diunduh tanggal 13 April 2010
______, Kelompok Organisasi http://www.garuda-indonesia.com/about-us/organization-group, diunduh tanggal 14 April 2010
Salam Sejahtera Pak Jo
Sudah saya kirimkan lewat email bapak “simatupangsbr@yahoo.com” mhn kiranya di cek, thx
Nama : Gianto
Kelas : C Malam
NIM : C2B009006
Selamat Pagi Pak Jo. Pak Jo, ini merupakan penyempurnaan dari jawaban sebelumnya.
1. Dalam hal PT. Garuda memutuskan untuk Go Public. Menurut saya : Itu merupakan Keputusan Strategis. Kita harus mengetahui apa yang di maksud dengan strategi. Menurut Whelen strategi adalah sebagai perencanaan yang terpadu, komprehensif dan terintegrasi; yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan di lingkungannya. Lebih lanjut strategi mempunyai persyaratan : 1) Sasaran yang akan dicapai. 2) Perusahaan harus fokus posisinya dimana dan 3) bagaimana melaksanakan sesuai dengan produk masing – masing untuk memenuhi kesempatan dan ancaman untuk mencapai ketuntungan kompetitif. Dan salah satu ciri keputusan strategis adalah fokus atau spesifik.
Salah satu fokus garuda adalah keseriusannya dalam hal jasa pelayanan kepada pelanggan. Ini di buktikan dengan keberhasilannya menerima ISO dua buah dari lembaga independen yang bertaraf internasional.
Untuk saat ini Garuda telah mendapatkan status Sky Track bintang empat dan sejajar dengan Emirates. Diseluruh dunia hanya ada 26 maskapai yang mendapat bintang empat. Garuda yang ke 27. Garuda menargetkan pencapaian standar layanan bintang lima pada 2012 dengan terus memperbaiki kualitas layanan dan menambah armadanya.
Kemudian indikator dari keputusan strategik adalah langkahnya jelas / transparan. Langkah yang jelas terlihat dari garuda waktu membuat strategi pertumbuhan, garuda mengadopsi menerapkannya stretegi quantum leap. Dengan menggunkan strategi ini, diharapkan pada tahun 2014, jumlah pesawat garuda mencapai 120 unit.
Porter mengatakan : membangun daya saing esensinya adalah menyusun strategi yang berbeda diantara perusahaan yang berbeda guna menjadi terbaik dengan strategi. Jadi strategi adalah sesuatu yang bersifat mapan dan konsisten. Mapan artinya untuk jangka panjang keberadaannya akan menjadi acuan bagi seluruh devisi, konsisten bermakna dapat diterjemahkan secara operasional oleh seluruh devisi.
2. Salah satu ancaman PT. Garuda adalah ancaman tidak boleh terbang ke wilayah Eropa. Menurut saya : kita harus mengetahui dahulu apa penyebab garuda tidak boleh terbang ke wilayah eropa. Rupanya Garuda tidak boleh terbang ke Eroba dikarenakan garuda dianggap gagal memenuhi standar internasional. Dalam hal ini garuda belum menunjukkan perbaikan untuk memenuhi standar keamanan.
Ancaman tidak boleh terbang ke Eropa ini dapat diatasi dengan menggunakan konsep tata kelola yang baik (Good governance).
Sebagaimana kita ketahui bahwa tata kelola yang baik menjadi ciri daripada suatu korporasi yang baik. Karena dengan menggunakan tata kelola yang baik di yakini akan mengarah kepada kinerja yang baik. Mengurangi resiko perusahaan dalam persoalannya sendiri dan tata kelola adalah isu utama yang strategis.
Memang pasar global sangat menjanjikan, tetapi pasar domestik tak kalah menjanjikan juga. Seiring pertumbuhan ekonomi yang membaik, angka kenaikan penumpang udara juga ikut membaik. Pada masa setelah krisis ekonomi pertumbuhan penumpang mulai Tahun 2000 menunjukkan pertumbuhan yang cukup tinggi yaitu mencapai 20% sampai dengan diatas 50% di tahun 2004. Memang memasuki tahun 2009 sektor indutri penerbangan mengalami keterpurukan akibat krisis finansial yang berkepanjangan di dunia. Tetapi memasuki tahun 2010 ini diperkirakan industri penerbangan nasional akan menglami pergerakan positif hingga 10%.Oleh karena itu dengan tingginya pasar domestik, tidak salah jika dalam tujuannya, garuda sebagaimana yang tercantum dalam website resminya, tujuan utama Garuda Indonesia adalah kepuasan pelanggan (customer satisfaction). Dalam jangka waktu dua tahun, Garuda telah menghidupkan kembali kebudayaan perusahaan, yaitu higher Seat Load Factor, improve On Time Performance, menambah penghasilan dan profitabilitas dan mengembangkan kepuasan pelanggan.
3. Analisis lingkungan Internal dan Eksternal Maskapai penerbangan Garuda yaitu :
3.1. Analisis Lingkungan Internal :
Yang pertama kali kita lakukan adalah menganalisis kondisi maskapai penerbangan garuda. Kemudian baru di buat langkah-langkah apa yang harus dilakukan oleh Garuda.
Kondisi – kondisi Maskapai penerbangan Garuda diantaranya sebagai berikut :
a) Kondisi PT Garuda Indonesia dalam industri penerbangan dan persaingan:
Pada masa sekarang ini, tingkat persaingan dalam industri penerbangan khususnya di dalam negeri mengalami perkembangan yang sangat menjanjikan. Perkembangan yang sangat menjanjikan ini menjadikan persaingan yang sangat ketat. Banyaknya perusahaan penerbangan yang baru mendorong setiap perusahaan penerbangan harus melakukan perbaikan dalam setiap aspek pengelolaan perusahaan. Sejauh ini Maskapai Penerbangan Garuda mampu menempatkan diri sebagai pemimpin perusahaan penerbangan di dalam negeri dengan berbagai prestasi yang telah diperoleh. (Diantaranya : 1) Mendapatkan ISO dua buah dari lembaga independen. 2). Mendapatkan status Sky Track bintang empat dan sejajar dengan Emirates). Tapi untuk penerbangan ke luar negeri Garuda belum mampu menjadi perusahaan yang membanggakan kita. Ini menuntut Garuda harus melakukan langkah – langkah perbaikan. Sekarang ini Garuda sudah melakukan berbagai perbaikan secara manajemen internal dan pengembangan strategi bisnis secara keseluruhan dan strategi bisnis unit yang telah dijalankan. Ini menjadikan Maskapai Penerbangan Garuda menjadi perusahaan yang mampu membubuhkan laba yang terus meningkat sehingga mampu menaikkan nilai-nilai perusahaan.
b) Kondisi Maskapai Penerbagan Garuda Indonesia sekarang merupakan perusahaan penerbangan yang sangat strategis bagi perkembangan industri penerbangan baik dalam negeri maupun luar negeri. Hal ini di karenakan kemampuan Garuda yang sangat mendukung terwujudnya perusahaan penerbangan yang membanggakan bagi industri penerbangan di Indonesia.
Adapun langkah – langkah strategis yang dilakukan Garuda untuk mewujudkan visi dan misinya adalah sebagai berikut :
a) Strategi pertumbuhan baik secara organisasi maupun usahanya sehingga mendapatkan berbagai penghargaan dalam bidang industri penerbangan diantaranya sebagai berikut :
– Mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya yang dimiliki untuk menghasilkan barang dan/atau jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing untuk mendapatkan keuntungan guna meningkatkan nilai tambah perusahaan, diantaranya adalah melakukan Strategic Business Unit (SBU), melakukan strategi Rute dan Jaringan,
– Perbaikan kinerja perusahaan, diantaranya adalah On Time Performance (meminimalisasikan tingkat keterlambatan penerbangan), Semangat Turnaround yang mengedepankan kehandalan dan keselamatan pesawat sehingga Maskapai Penerbagangan Garuda memperoleh penghargaan IOSA (IATA Operational Safety Audit), dan Garuda selalu melakukan penyempurnaan manajemen keselamatan dan keamanan dengan perbaikan terhadap Safety Management System dan Security Management System (SEMS) serta pemutakhiran Mandatory Company Operation.
3.2. Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan Eksternal suatu industry biasanya terdiri dari ekonomi, teknologi, politik dan social. Yang biasa di singkat dengan PETS (Politik, ekonomi, Teknolgi dan Sosial). Adapun analisis yang dilakukan oleh Garuda adalah sebagai berikut :
a) Aspek Politik, Memberikan dorongan kuat agar BUMN mampu menjadi perusahaan yang besar dengan menjalankan prinsip-prinsip pengelolaan yang baik sehingga mampu mendukung cita-cita bangsa dan negara untuk mensejahterakan seluruh masyarakat Indonesia
b) Aspek Teknologi, perkembangan teknologi dalam industri penerbangan harus menjadi pendorong berkembangnya pengelolaan bisnis MPT Maskapai Penerbangan Garuda baik terkait dalam bidang penerbangan secara langsung maupun mengembangkan bisnis yang mendukung bidang penerbangan misalnya perbengkelan, pariwisata, pelatihan dan lainnya.
c) Aspek Sosial Budaya, dengan terbukanya jalur penerbangan ke seluruh wilayah Indonesia dan manca negara maka diharapkan membuka akses yang luas daan berdampak positif terhadap perkembangan sosial budaya di Indonesia.
d) Aspek Ekonomi, merupakan aspek yang paling kuat mendorong perkembangan PT Garuda Indonesia, dengan memberikan pelayanan yang terbaik dalam industri penerbangan sehingga mampu membuka jalur penerbangan ke seluruh Indonesia dan berusaha keras untuk membuka rute luar negeri yang seluas-luasnya sehingga membuka jalur perdagangan yang luas. Selain itu , salah satu Strategis Business Unit yang dilakukan adalah dalam angkutan Cargo, yang mampu menghidupkan perekonomian Indonesia
Berkaitan dengan analisa kelompok pemerhati (Interest Group Analysis), Maskapai Penerbangan Garuda berusaha memperbaiki dan meningkatkan aspek pelayanan kepada pelanggan untuk mendapatkan kepuasan dari berbagai pihak yang berkepentingan kepada keberadaan perusahaan. Kelompok ini sangat penting keberadaan untuk diperhatikan karena dapat mempengaruhi citra perusahaan.
Berkaitan dengan anlisa komunitas dalam industri penerbangan (community analysis) maka Garuda sangatlah berkepentingan untuk menjalin hubungan baik. Misalnya terhadap perusahaan pabrik pesawat boeng dimana Garuda dalam pengembangan armada pesawatnya banyak menggunakan produk pesawat boeng, sedangkan terhadap komunitas pilot Garuda sangat memperhatikan hubungan kerja secara profesional.
Berkaitan dengan analisa pasar (market analysis) maka Maskapai penerbangan Garuda memiliki peluang yang sangat besar untuk menjadi pemimpin industry penerbangan, Untuk pasar dalam negeri, memiliki potensi yang sangat besar dimana Indonesia memiliki wilayah yang sangat luas dengan jumlah penduduk yang sangat besar dan tingkat perekonomian yang cukup tinggi. Sedangkan pasar global mempunyai potensi yang sangat besar walaupun untuk mengambil dan masuk ke dalam pasar global memerlukan persiapan yang sangat berat, dimana banyak maskapai penerbangan negara lain yang telah eksis dan mempunyai reputasi yang sangat baik. Sehingga Garuda harus segera melakukan evalusi terhadap langkah-langkah strategis yang dapat meningkatkan posisi perusahaan penerbangan yang lain khususnya untuk pasar Global.
Berkaitan dengan analisia pesaing (competitor analysis) maka Maskapai Penerbangan Garuda harus selalu memantau pergerakan perusahaan pesaing baik untuk pasar dalam negeri maupun luar negeri dengan melakukan evaluasi perkembangan perusahaan secara ketat. Untuk pesaing domestik perusahaan penerbangan terus melakukan pembenahan-pembenahan. Diantaranya pesaing – pesaing di dalam negeri adalah Batavia air, Mandala air dan Lion Air
Berkaitan dengan analisa pemasok (supplier analysis) maka Maskapai Penerbangan Garuda harus menjaga hubungan baik dengan perusahaan pemasok. misalnya dalam hal perbengkelan pesawat, perusahaan menjalin hubungan dengan pemasok suku cadang pesawat, menjalin kerjasama yang harmonis dengan pihak bandara. Dengan terjalinnya hubungan tersebut akan mengurangi dan menghindarkan terganggunya operasional penerbangan secara teknis.
Berkaitan dengan analisa pemerintah (goverment analysis) maka PT Garuda Indonesia harus memperhatikan dan mentaati setiap peraturan yang mengatur bidang industri penerbangan. Pemerintah yang berfungsi sebagai regulator berwenang mengeluarkan berbagai peraturan yang akan menjamin ketertiban dan keselamatan penerbangan di Indonesia.
Daftar Bacaan :
Dr. Johannes, SE, M.Si, 2010, Manajemen Strategik, Jambi
_______,2010. Garuda Targetkan Bintang Lima, Harian Pagi Tribun Jambi, 9 April, Jambi
http//www.google.co.id
Nama : Rino Elka Putra
Kelas : A (Khusus)
NIM : C2B009017
Program Magister Manajemen
Selamat siang Pak Jo,
Berikut Komentar saya mengenai Garuda Membangun Landasan Bisnis Domestik Menuju Pasar Global, semoga berkenan.
1. Menurut saya keputusan PT. Garuda dalam memutuskan untuk Go Public adalah keputusan yang sangat strategis, apabila kita menilik salah satu syarat keputusan strategis pada poin 1 chapter 1 Wheelen / Hunger dikatakan bahwa keputusan strategis itu bersifat langka, bukan keputusan pada umumnya, sesekali dilakukan karena sesuai tuntutan yang menyngkut masa depan perusahaan atau organisasi sehingga membutuhan pertimbangan yang kuat.
Mengingat cita – cita PT. Garuda yang ingin kembali merebut kejayaannya dimasa lalu menjadi maskapai penerbangan terkemuka di Asia Tenggara bahkan dunia tentunya PT. Garuda harus didorong dengan sruktur permodalan yang cukup kuat. Terutama dilihat dari sisi laba usaha (2004 – 2008) dalam milliar rupiah.
Dari data 5 (lima) tahu diatas menunjukkan hasil yang cukup signfikan yakni sebesar Rp. 1.186,9 M. Jika dilihat dari angka pertumbuhan Laba Usaha antara 2007 s/d 2008 mencatat sebesar 81,36 % dan diharapkan lagi dengan terjun ke Pasar Modal nanti PT. Garuda mampu mendongkrak kenaikan laba yang cukup signifikan dibalik optimistik maskapai penerbangan dalam merebut pangsa pasar domestic dan Internasional dengan potensi mobilisasi penumpang dan pesawat di tahun 2009 pada Bandar Udara Soekarno Hatta (data terlampir).
Statistik Angkutan Udara
Tahun :
Bandara :
Bulan Penumpang Pesawat
Datang Berangkat Transit Datang Berangkat Transit
Jan 312.593 242.532 13.803 1.924 2.029 0
Feb 222.774 245.640 13.752 1.649 1.776 0
Mar 286.969 299.938 11.402 1.905 1.976 0
Apr 284.401 289.584 11.593 1.963 2.086 0
May 289.509 299.300 1.513 1.968 1.998 0
Jun 321.593 347.772 1.665 1.918 1.967 0
Jul 374.403 334.206 1.615 2.024 2.045 0
Aug 295.464 344.401 1.883 2.202 2.179 0
Total 2.387.706 2.403.373 57.226 15.553 16.056 0
Bulan Barang Bagasi Pos
Datang Berangkat Datang Berangkat Datang Berangkat
Jan 6.725.486 10.946.721 5.206.568 2.662.496 165.220 65.029
Feb 6.656.413 9.026.336 3.836.500 2.620.093 166.610 57.087
Mar 9.219.670 9.364.908 1.760.879 3.232.939 149.678 38.179
Apr 8.696.871 8.418.764 4.835.356 2.970.339 190.472 36.365
May 10.323.791 8.991.221 4.954.724 3.088.357 190.472 36.365
Jun 9.862.873 8.510.311 5.353.305 3.520.093 198.315 39.390
Jul 8.172.825 7.643.193 6.581.108 3.078.502 123.755 98.822
Aug 5.582.043 6.821.738 5.068.957 3.626.022 139.933 61.422
Total 65.239.972 69.723.192 37.597.397 24.798.841 1.324.455 432.659
2. Menurut saya larangan terbang bukan untuk harus ditakuti dan dimaknai sebagai ancaman, apalagi mengkerdilkan bisnis untuk tidak bertumbuh kembang, akan tetapi harus dimaknai sebagai motivasi untu berbenah diri terutama mellui konsep good governance (tata kelola yang baik) pada stake holder & share holder (jikalau PT. Garuda telah listing di bursa). Dan jika dilihat dari data diatas (poin 1) sangat jeas untuk Bandara Internasional Soekarno Hatta saja sangat menjanjikan potensi penumpang yang harus dijaring, tinggal lagi bagaimana PT. Garuda tetap mengedepankan layanan prima sebagaimana penghargaan yang diraih selama ini (data terlampir- http://www.garuda-indonesia.com)
3. Analisis lingkungan maskapai penerbangan garuda, khususnya analisis lingkungan internal dan eksternal antara lain :
Analisis Internal Environment PT. Garuda
Strengths
Merupakan maskapai pertama di Indonesia yang mana terdiri atas kepemilika tunggal yaitu Pemerintah Republik Indonesia
Weaknesses
Bukan merupakan maskapai yang dapat memonopoli pasar domestic dan hanya memiliki 54 armada dan banyak memiliki armada dengan type 737 – seri 300 dan seri 400
Analisis Eksternal Environent PT. Garuda
Oppurtunities
PT. Garuda di Tahun 2008 pernah mendapatkan 16 buah penghargaan
Threats
PT. Garuda mendapat larangan terbang (ban) ke wilayah Eropa
salam pak Jo…
kenapa di blog ini saya tidak bisa meng attach data statistik yang saya muat dalam tanggapan saya, akan tetapi saya juga mengirimkan dalam bentuk file ke email bapak, semoga berkenan
Attach dalam bentuk word jangan eksel. Dicoba.
NAMA: SITI AMINAH JUFRI
NIM : C2B009047
KELAS: B2/REGULER KHUSUS PAGI
Salam Sejahtera Pak Jo
1 . Menanggapi pertanyaan Bapak dalam hal PT.Garuda Indonesia memutuskan Go Publik , maka menurut saya adalah keputusan PT. Garuda Indonesia sudah merupakan keputusan strategis karena sudah pasti PT. Garuda Indonesia memperhitungkan berbagai manfaat dan konsekuensi untuk menjadi perusahaan yang Go Public. Hal ini ditandai dengan selama ini kepemilikan saham terbesar masih dikuasai oleh pemerintah. Dengan keputusan menjadi Go Public, PT. Garuda Indonesia mencoba untuk memberikan penawaran saham atau asset perusahaan ke investor dari luar sehingga diharapakan adanya manajemen opersional dan manajemen perubahan dalam pengelolaan perusahaan menjadi lebih akuntabel, transparan, dan relevan terhadap pemilik modal. Untuk go public, perusahaan perlu melakukan persiapan internal dan penyiapan dokumentasi sesuai dengan persyaratan untuk go public atau penawaran umum, serta memenuhi semua persyaratan yang ditetapkan BAPEPAM-LKJ. Jika dikaitkan dengan konsep persyaratan keputusan strategis dapat diuraikan sebagai berikut :
a. Keputusan yang bersifat langka. Dalam hal ini, PT. Garuda Indonesia selama hampir lebih dari empat dekade mampu bertahan di industry penerbangan merupakan keputusan langka walaupun sempat melakukan pengurangan jumlah armada yang terbang dan menutup beberapa jalur operasi penerbangan yang dinilai kurang menguntungkan sebagai keputusan strategis untuk bertahan. Disamping itu PT. Garuda Indonesia juga mampu melebarkan sayapnya dengan membuat SBU yang bertanggung jawab kepada Direksi diantaranya Unit Garuda Sentra Medika, Unit Cargo Garuda dan Unit Usaha Citilank (Low Cost Carrier) serta anak perusahaan diantaranya PT. Aerowisata (perusahaan yang bergerak dibidang jasa perhotelan, travel, dan catering), PT. Abacus Distribution System Indonesia (merupakan perusahaan penyedia layanan sistem reservasi untuk penerbangan), PT. Garuda Maintenance Facility Aero Asia (merupakan pusat pelayanan perawatan pesawat terbang), dan PT. Lufthansa System Indonesia sebagai suatu integrasi untuk menambah nilai perusahaan.
b. Keputusan yang memiliki konsekuensi. Keputusan yang diambil mempunyai konsekuensi kepada pemakaian dana, perubahan perusahaan, dan berbagai hal yang berkaitan dengan kondisi internal maupun eksternal perusahaan. Keputusan PT. Garuda Indonesia menjadi perusahaan Go Public tentunya dengan pertimbangan diantaranya dapat memperoleh sumber pendanaan baru akibat adanya investor luar yang menanamkan sahamnya sehingga dapat memberikan kesempatan untuk masuk ke pasar uang dalam jangka panjang. PT. Garuda Indonesia juga ditantang untuk lebih meningkatkan citra perusahaan di mata masyarakat global dalam hal pembenahan – pembenahan kualitas pelayanan on air dan off air serta kinerja total perusahaan salah satunya kualitas SDM untuk meningkatkan kepuasan konsumen pelayanan sperti kenyamanan (convinience), kecepatan pelayanan (speed), ketersediaan produk setiap saat (availability), kesesuaian dengan kebutuhan (conformity), dan nilai tambah yang dirasakan oleh konsumen (added value). Keberanian PT. Garuda Indonesia untuk masuk ke dalam BEI merupakan konsekuensi besar, karena perusahaan harus membagi keuntungan yang diperoleh dengan investor.serta mampu meningkatkan kemampuan going concern yang merupakan kemampuan untuk tetap bertahan dalan kondisi apapun termasuk kondisi yang dapat mengakibatkan bangkrutnya perusahaan baik konflik internal maupun eksternal. Perusahaan dituntut mampu meningkatkan efisiensi di segala kegiatan operasional perusahaan, meningkatkan transparasi dalam pengelolaan keuangan untuk terus dapat terus memberikan kepercayaan kepada pemilik modal untuk tetap loyal terhadap perusahaan dan mengurangi penyalahgunaan anggaran dan inefisiensi alokasi anggaran.
c. Keputusan yang direktif. Memberikan arah kepada seluruh jajaran internal organisasi untuk melakukan segala sesuatu yang dibutuhkan guna memastikan bahwa perusahaan dapat mencapai tujuan utamanya pada jangka panjang Hal ini dapat dilakukan dengan berbagai langkah strategis dengan memperhatikan apa yang menjadi kebutuhan dan harapan konsumen, PT. Garuda Indonesia memandang dengan cara outlooking sehingga mampu menjadi pilihan konsumen dengan menunjukkan competitive advantage dibanding perusahaan lain dalam hal : ketepatan waktu, pelayanan di udara dan pelayanan bagasi. Hal ini di lakukan dalam rangka memperoleh keberhasilan menuju Go Public. Seluruh jajaran organisasi perusahaan didorong dan diarahkan untuk melakukan persiapan dan perencanaan secara matang. Langkah-langkah pembenahan secara internal harus diupayakan dengan segera sehingga dapat memenuhi persyaratan untuk melakukan Go Public. Setiap jajaran organisasi perusahaan harus mematuhi dan melaksanakan instruksi yang diberikan pimpinan, sehingga segala keputusan dapat dipertanggungjawabkan masing – masing jajaran organisasi. Dari uraian di atas , maka PT. Garuda Indonesia layak memutuskan Go Public sesuai dengan konsep keputusan strategis.
2. Ancaman yang diberikan kepada PT.Garuda Indonesia bahwa tidak boleh terbang ke wilayah Eropa menurut saya merupakan suatu kewajaran dan pantas untuk diterima perusahaan. Uni Eropa menjatuhkan larangan terbang terhadap maskapai Indonesia pada Juli 2007. Larangan terbang itu diberikan berdasarkan 69 temuan Asosiasi Penerbangan Sipil Internasional (ICAO) tentang keselamatan, pengawasan, dan operasional. Hal ini dipandang Uni Eropa sebagai antisipasi terjadinya low safety penerbangan dari maskapai yang ada terhadap jumlah kecelakaan pesawat yang terjadi karena keselamatan terbang adalah merupakan prioritas yang paling utama dalam industri penerbangan yang bersifat global. Uni eropa mengganggap belum tercapainya standar keamanan yang optimal dari maskapai penerbangan Indonesia. Ada dua referensi utama yang digunakan untuk menyelenggarakan kegiatan penerbangan yang aman yaitu FAA ( Federal Aviation Administration) dan ICAO (International Civil Aviation Organization,). Hasil penilaian dari ICAO, dan saat ini tingkat kecelakaan pesawat terbang di Indonesia adalah termasuk yang paling tinggi di dunia. Regulator Indonesia (Departemen Perhubungan) yang dinilai tidak kompeten karena tidak memenuhi standar keamanan terbang ICAO. Pernyataan ini merupakan pukulan keras bagi maskapai penerbangan Indonesia salah satunya PT. Garuda Indonesi. Untuk itu perlu adanya koreksi menyangkut perubahan, penataan kembali dan penumbuhan kepercayaan Uni Eropa terhadap kualitas penerbangan PT. Garuda Indonesia. Salah satu cara yang dapat dilakukan yaitu dengan konsep tata kelola yang baik (Good Corporate Governance). Tata kelola menyangkut tanggung jawab ekonomi, hukum, sosial perusahaan. Perusahaan melaksanakan langkah penataan kembali penerapan Good Corporate Governance (GCG) pada tahun 2008 sebagai bagian dari upaya peningkatan kualitas tata kelola perusahaan penerapanan yang dilakukan mencakup penelaahan kembali apa yang telah dilaksanakan selama ini dan membuat program-program yang dapat turut meningkatkan implementasi GCG dalam rangka mendukung strategi yaitu pertumbuhan dan ekspansi Perusahaan. Langkah awal program penataan kembali penerapan GCG tahun 2008 dimulai dengan pelaksanaan GCG Assessment yang dilakukan oleh BPKP sebagai badan independen. Hal tersebut menjadi pemicu sekaligus merupakan mekanisme pemetaan yang memberikan arah yang jelas untuk langkah-langkah perbaikan dan pengembangan GCG terkait kinerja yang lebih baik ke depan. Langkah strategis yang dapat dilakukan untuk menuju tata kelola yang baik (good governance) diantaranya adalah sbb:
a. Melakukan desain organisasi perusahaan untuk lebih memfokuskan tujuan perusahaan.
b. Mendorong setiap komponen tata kelola korporasi melakukan fungsi dan perannya secara maksimal untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.
c. Melakukan langkah-langkah strategis untuk ekspansi usaha dengan mengedepankan kualitas pelayanan jasa, perbaikan sumber daya manusia dan infrastruktur industri penerbangan, sehingga PT Garuda Indonesia mampu mengembalikan citra positif perusahaan.Dengan situasi pasar global yang sangat menjanjikan, PT. Garuda Indonesia harus memperbaiki tata kelola dengan fokus pada visi, misi dan tujuan yang telah ditentukan perusahaan. Dengan Good Governance yang baik tidak menutup kemungkinan PT. Garuda Indonesia bisa memperbaiki citranya di pasar domestik dan khususnya di pasar luar negeri.
3. Analisis lingkungan eksternal dan internal Maskapai Penerbangan PT. Garuda Indonesia
Lingkungan makro :
– Aspek ekonomi merupakan aspek yang paling kuat mendorong perkembangan PT Garuda Indonesia,dengan memberikan pelayanan terbaik dalam industri penerbangan diharapkan mampu menguasai
– Aspek teknologi, perkembangan teknologi dalam industri penerbangan menjadi pendorong berkembangnya pengelolaan unit bisnis PT Garuda Indonesia baik terkait dalam bidang penerbangan seperti perbengkelan/maintenance khusus untuk pesawat.
– Aspek politik, adanya dorongan dan kontribusi positif agar PT. Garuda Indonesia sebagai maskapai penerbangan Indonesia mampu menjadi perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif dengan menjalankan prinsip-prinsip tata kelola yang baik sehingga mampu mendukung cita-cita bangsa dan negara Indonesia untuk mensejahterakan seluruh bangsa Indonesia yang memiliki value di mata masyarakat global.
– Aspek sosial budaya, dengan adanya rute penerbangan ke seluruh wilayah Indonesia dan manca negara diharapkan dapat menjadi peluang besar dan berdampak positif terhadap perkembangan sosial budaya di Indonesia salah satunya melalui tourism.
Pada analisa kelompok pemerhati (Interest Group Analysis), PT Garuda Indonesia berusaha memperbaiki dan meningkatkan aspek pelayanan terutama keselamatan penerbangan untuk mendapatkan kepuasan dari berbagai pihak yang menyoroti keberadaan perusahaan tersebut dalam hal ini adalah masyarakat global. Kelompok ini sangat penting keberadaan untuk diperhatikan karena dapat mempengaruhi citra dan tingkat profitabilitas perusahaan.
Pada analisa komunitas dalam industri penerbangan (community analysis), maka PT Garuda Indonesia sangat berkepentingan untuk menjalin hubungan baik misalnya terhadap perusahaan pabrik pesawat boeng dimana PT Garuda Indonesia dalam pengembangan armada pesawatnya banyak menggunakan produk pesawat boeng, terhadap komunitas pilot PT Garuda Indonesia sangat memperhatikan hubungan kerja secara profesional, hubungan antara level manajemen yang mendukung kinerja perusahaan..
Pada analisa pasar (Market Analysis), PT Garuda Indonesia memiliki peluang yang sangat besar untuk menjadi perusahaan penerbangan yang memiliki keunggulan kompetitif, diman pasar domestik memiliki potensi yang sangat besar karena Indonesia memiliki wilayah yang sangat luas dengan jumlah penduduk yang sangat besar dan tingkat perekonomian yang cukup tinggi sedangkan pasar global juga memiliki potensi yang sangat besar walaupun untuk masuk ke dalam pasar internasional memerlukan persiapan yang sangat berat, dimana banyak maskapai penerbangan negara lain yang telah eksis dan mempunyai prestasi yang sangat baik.
Pada analisia pesaing (Competitor Analysis), PT Garuda Indonesia harus selalu mengamati adanya pergerakan perusahaan pesaing baik untuk pasar dalam negeri maupun luar negeri dengan melakukan evaluasi perkembangan perusahaan dan kinerja perusahaan secara kontinuitas. Dalam hal ini yang menjadi kommpetitor utama wilayah Asia yaitu Malay Airlines, Singapore Airlines dan Thai Airlines sedangkan untuk pesaing domestik perusahaan penerbangan terus melakukan pembenahan diantaranya adalah Mandala Airlines dan Lion Air Lines.
Pada analisa pemasok (Supplier Analysis), PT Garuda Indonesia harus menjaga relationship dengan perusahaan pemasok per misalnya maintenance pesawat, perusahaan menjalin hubungan dengan pemasok suku cadang pesawat, menjalin kerjasama yang harmonis dengan pihak airport. Dengan terjalinnya hubungan tersebut maka akan terciptanya satu system kerja yang saling melengkapi dan mampu mengurangi hambatan operasional perusahaan.
Pada analisa pemerintah (Goverment Analysis), PT Garuda Indonesia harus memperhatikan dan mentaati setiap kebijakan dan peraturan yang mengatur bidang lalu lintas dan operasional industri penerbangan. Pemerintah dalam hal ini sebagai regulator berwenang mengeluarkan berbagai peraturan yang menjamin ketertiban dan keselamatan penerbangan di Indonesia.
Analisis SWOT :
Faktor internal :
1) Kekuatan (Strengths)
– Adanya Strategic Business Unit (SBU) dan anak perusahaan sebagai nilai tambah perusahaan
– Kinerja perusahaan yang baik yang ditunjukkan dengan jadwal penerbangan yang on time, service selama penerbangan yang memuaskan dan keamanan penerbangan yang lebih baik dibanding maskapai penerbangan domestik lainnya,
2) Kelemahan (Weakness)
– Situasi ekonomi yang berfluktuasi sehingga terjadi krisis menyebabkan tingginya biaya operasional perusahaan yang berpengaruh pada mahalnya harga tiket.
– Masih ada indikasi terjadi KKN di dalam perusahaan
Faktor Eksternal :
1) Kesempatan (Opportunity)
– Potensi market industri penerbangan yang sangat luas baik dalam negeri (domestic) maupun di luar negeri (internasional)
– Kebutuhan masyarakat akan alat transportasi yang lebih efisien waktu
2)Tantangan (Threats)
– Banyaknya bermunculan perusahaan penerbangan yang muncul dengan tingkat persaingan yang tinggi seperti harga tiket yang ditawarkan lebih murah
– Kondisi perekonomian, sosial politik yang masih rentan terjadinya perubahan
– Kenaikan harga minyak dunia dan penurunan kurs dollar
Referensi:
1. ______, 2006, Desain Organisasi
Klik untuk mengakses mardi-disainorganisasi.pdf
2. Lesmana, T. 2007. Defisit Tata Kelola yang Baik (Good Governance Defisit). adsindonesia.or.id/alumni/articleattachment/articleteddylesmana03
3. _______, 2010 Keuntungan Garuda Indonesia Meningkat, http://www.pikiran-rakyat.com /node/ 109216
4. Fahmi,W. 2010. Uni Eropa Resmi Cabut Larangan Terbang, http://www.tempointeraktif.com
5. _______. 2010. Tahapan dan Proses Go Public. ciputraentrepreneurship.com/…/872-tahapan-dan-proses-go-public.html
6. http://www.garuda.de.ms
7.Firmansyah, E. 2010 Panduan Go Public. PT. Bursa efek Jakarta. 202.155.2.90/_pdf/panduan%20go%20public.pdf
8. _______. 2007 SBU Dan Anak Perusahaan,Integrasi Untuk Meningkatkan Nilai Tambah. http://www.garuda-indonesia.com/media/ftp/2009/07/10/GA-annual-report4.pdf
Nama : Muhammad El Yandiko
Nim : C2B009101
Kelas : Khusus (Pagi).
1. Di tengah situasi krisis ekonomi global yang masih belum pulih, Garuda Indonesia berhasil membukukan keuntungan (laba bersih) sebesar Rp 1.009 triliun pada tahun 2009 dengan laba usaha (operating profit) sebesar Rp 807,6 milia Di tengah situasi krisis ekonomi global yang masih belum pulih, Garuda Indonesia berhasil membukukan keuntungan (laba bersih) sebesar Rp 1.009 triliun pada tahun 2009 dengan laba usaha (operating profit) sebesar Rp 807,6 miliar.
Di lihat dari uraian di atas bahwa Manajemen PT. Garuda Indonesia untuk memutuskan Go Publik yaitu menjadi perusahaan yang terdaftar dengan metode IPO (Initial Publik offering) adalah Keputusan yang tepat, dimana saat ini PT. Garuda Indonesia telah menempati Bintang Empat.
2. Memperhatikan penerbangan nasional yang kini sedang kuat – kuatnya pada 10 tahun terakhir ini dibandingan penerbangan dunia, Indonesia menunjukan kemajuan yang sangat pesat dalam pelayanan baik jalur atau pengangkutan melalui udara, pada awal tahun 2007 saja pengguna jasa penerbangan diperkirakan naik sekitar 6,3 percent dibandingankan dengan tahun sebelumnya – dan load factor berhasil diangkut berkisar 73,9 percent sejak January sampai dengan May 2007. Dari figure load factor tersebut menunjukan kenaikan berkisar 75,1 percent dari angkutan global.
Oleh karena itu ancaman d ari Negara Eropa terhadapPT. garuda Indonesia adalah tidak boleh terbang ke wilayah eropa tidak perlu di khawatirkan, Kekhawatiran terhadap larangan untuk melakukan penerbangan ke Uni Eropa serta larangan masyarakat Uni Eropa terhadap penerbangan nasional perlu disikapi lebih bijak oleh pemerintah dan pengusaha penerbangan nasional, dan tidak perlu penuh dengan kekhawatiran. Air Band dari Negara Eropa terhadap penerbangan nasional perlu kita sikapi dari berbagai sudut dan tidak perlu rasa kebakaran jenggot dan bahkan harus menjadi suatu motivasi agar kualitas penerbangan Indonesia lebih meningkat baik terhadap pelayanan penerbangan bagi penumpang maupun maskapai penerbangan itu sendiri, terutama terhadap sisi keselamatan.
3. Analisis Lingkungan Maskapai Penerbangan Garuda Indonesia khususnya
a. Analisis Lingkuangan Internal
1. Strength (kekuatan) :
– On time performance
– Service yang cepat dan memuaskan
-Dibandingkan dengan perusahaan penerbanan domestik lainnya, keamanan penerbangan Garuda paling terjamin
– Memiliki business unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
– Memiliki SDM yang qualified (kompeten)
2. Weakness (kelemahan)
– Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestik lainnya
– Tingginya tingkat KKN di dalam perusahaan yang dapat merugikan perusahaan.
– Garuda mempunyai utang yang sangat banyak.
b. Analisis Eksternal
1. Oportunity (Peluang)
– Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas.
– Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat.
2. Threat (Ancaman)
– Kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif.
– Kondisi sosial politik yang tidak menentu.
– Penurunan nilai mata uang rupiah terhadap dolar AS.
– Kenaikan BBM.
Salam hormat pak Jo……………………….
Nama: Yulius Kristiyanto
NIM. C2B009039
Kelas B1 Sabtu Pagi
1. Dalam hal PT. Garuda memutuskan Go Public, apakah menurut anda itu keputusan strategis, bila ya jelaskan alasannya sesuai dengan persyaratan keputusan strategis.
Ya, keputusan PT. Garuda Indonesia untuk go public merupakan suatu keputusan strategik. Keputusan strategik adalah alat mencapai tujuan akhir. Keputusan ini menekankan kepada definisi bisnis, produk dan pasar yang akan dilayani, fungsi yang akan dilaksanakan, dan kebijakan utama yang dibutuhkan untuk menyelenggarakan keputusan agar mencapai tujuan.
Keputusan Garuda melakukan go public tergolong langka karena pada umumnya Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang mengalami kerugian operasional terus menerus selama beberapa tahun cenderung meminta bantuan dana kepada Pemerintah. Kebijakan yang kurang populer dilakukan oleh Pemerintah adalah memberikan tambahan dana sebagai modal usaha atau menganjurkan privatisasi BUMN tersebut. Penambahan modal kepada BUMN cenderung merugikan, rawan penyimpangan dalam penggunaannya dan sangat membebani Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN). Sedangkan langkah privatisasi BUMN di mata sebagian masyarakat dianggap bahwa negara telah menjual aset-aset bangsa kepada pihak swasta yang umumnya dibeli oleh pihak asing.
Keputusan Garuda melakukan go public merupakan suatu keputusan strategis diantara perusahaan-perusahaan BUMN yang mempunyai konsekuensi kepada pemakaian dana, perubahan perusahaan dan berbagai hal yang berkaitan dengan kondisi internal maupun eksternal perusahaan. Konsekuensi perusahaan Garuda yang go public adalah pemakaian dana (modal saham) yang diperoleh perusahaan harus digunakan dengan tujuan untuk memaksimalkan kemakmuran bagi para pemilik perusahaan Garuda dengan cara meningkatkan pendapatan, efisiensi biaya (seperti fuel conservation dan tingkat utilitas pesawat) dan perbaikan performa kinerja. Peningkatan dalam kemampuan manajerial terus ditingkatkan yang didukung oleh sumber daya manusia yang memiliki kompetensi, integritas dan profesionalisme yang baik. Adanya perubahan dalam susunan Direksi yang baru menunjukkan komitmen dari pemegang saham dalam peningkatan kemampuan manajerial seperti efisiensi produksi, efektifitas promosi, jaminan kualitas produk dan penciptaan reputasi merek yang baik.
Keputusan strategik Garuda harus memberikan arahan (direktif) kepada seluruh jajaran internal organisasi untuk melakukan segala sesuatu yang dibutuhkan guna memastikan bahwa Garuda dapat mencapai tujuan utama pada jangka panjang (visi) yaitu menjadi perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan pelayanan yang berkualitas kepada masyarakat dunia menggunakan keramahan Indonesia. Garuda harus senantiasa berfokus pada strategi sebagai full service carrier dan leading carrier dalam pasar domestik. Sebagai prestasi awal sebelum go public, PT. Garuda Indonesia telah mendapatkan predikat bintang empat versi Skytrax dalam hal kualitas pelayanan penerbangan internasional. Untuk mencapai target bintang lima pada tahun 2014, go public Garuda dimaksudkan untuk memperoleh tambahan dana sebagai modal kerja atau investasi dan pengembangan usaha. Tambahan dana yang diperoleh akan digunakan untuk pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) melalui penambahan tenaga pilot, pramugari dan cabin crew dan pergantian interior Airbus 330-300 seperti Airbus 330-200 serta penambahan pesawat menjadi 116 unit pesawat pada tahun 2014 (saat ini pesawat yang dimiliki Garuda sebanyak 67 unit).
2. Salah satu ancaman PT. Garuda adalah ancaman tidak boleh terbang ke wilayah Eropa. Bagaimana menurut anda hal ini dapat diatasi bilamana menggunakan konsep tata kelola yang baik (good corporate governance). Di satu sisi pasar global sangat menjanjikan, sementara kompetensi internal dinilai belum memadai.
Ancaman tidak boleh terbang ke wilayah Eropa dapat diatasi dengan memperbaiki kompetensi internal Garuda melalui konsep tata kelola yang baik (good corporate governance atau GCG). Tata kelola yang baik menjadi pekerjaan yang harus dilaksanakan oleh setiap unit organisasi agar tercipta hubungan yang dinamis antar Dewan Direksi, Manjemen Puncak dan Pemegang Saham dalam menentukan arah dan kinerja perusahaan. Garuda dapat melakukan upaya peningkatan kualitas tata kelola perusahaan yang baik secara bertahap dan konsisten melalui perbaikan yang berkelanjutan dengan standar best practice yang berlaku. Proses transformasi budaya, kepatuhan terhadap regulasi yang berlaku, sosialisasi GCG yang intensif melalui berbagai media baik cetak maupun elektronik serta pengembangan seluruh aspek pelayanan mulai dari aspek branding hingga service delivery kepada pelanggan secara terus menerus dan dilakukan evaluasi atau penilaian (assessment) secara berkala.
Penilaian kesesuaian penerapan tata kelola Garuda dengan best practice dilakukan oleh pihak independen agar mendapat masukan untuk perbaikan yang dibutuhkan sehingga GCG berjalan optimal. Tata kelola yang baik akan mengarah kepada kinerja yang baik sehingga dapat mengurangi risiko perusahaan sehingga promosi yang dilakukan cukup efektif dapat meningkatkan tingkat pengisian tempat duduk (seat load factor) yang berpengaruh pada tingkat pendapatan secara signifikan. Trend tata kelola korporasi telah berkembang menjadi suatu kebutuhan dimana pihak eksternal harus mengetahui perusahaan ataupun organisasi Garuda yang akan go public. Didukung sumber daya manusia yang memiliki kompetensi, integritas dan profesionalisme yang baik akan mendukung Garuda dalam mencapai tujuan ekonomi yang optimal seiring dengan tanggung jawab sosial perusahaan terhadap masyarakat dan lingkungan dengan mematuhi peraturan hukum dan prinsip-prinsip best practice yang berlaku.
3. Lakukanlah analisis lingkungan Maskapai Penerbangan Penerbangan Garuda, khususnya analisis lingkungan internal dan eksternal.
Analisa Lingkungan Internal
Garuda Indonesia melakukan usaha di bidang jasa angkutan udara niaga, serta optimalisasi pemanfaatan sumber daya yang dimiliki Perusahaan untuk menghasilkan barang dan/atau jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing untuk mendapatkan keuntungan guna meningkatkan nilai tambah perusahaan dengan menerapkan prinsip-prinsip best practice yang berlaku. Garuda melakukan upaya-upaya peningkatan keselamatan penerbangan, kualitas pelayanan kepada penumpang, peremajaan armada dan membuka cakrawala (rute penerbangan dan networking) yang lebih luas. Penyusunan strategi Garuda harus dapat diimplementasikan secara operasional oleh seluruh jajaran mulai dari tingkat atas hingga terendah yang meliputi peningkatan laba usaha secara signifikan, peningkatan aspek keselamatan dan kenyamanan, penyediaan layanan kelas dunia dan penciptaan citra perusahaan yang kuat berlandaskan nilai-nilai efisien dan efektif, loyalitas, orientasi pelanggan, jujur dan terbuka serta berintegritas.
Kekuatan
1. Sertifikasi IOSA telah diraih pada tahun 2008 sebagai bukti kehandalan dan keselamatan penerbangan.
2. Performa atas ketepatan waktu keberangkatan (on time performance) yang baik.
3. Restrukturisasi utang, efisiensi biaya dan optimalisasi pendapatan sejak tahun 2007.
4. Pengelolaan pendapatan dengan cara penetapan harga (pricing) dan pengoptimalan kapasitas yang ada (seat load factor).
Kelemahan
1. Kapasitas pesawat yang dimiliki terbatas jumlahnya (67 unit) dengan pangsa pasar penumpang dan rute perjalanan yang masih tersebar luas.
2. Sosialisasi tata nilai Garuda sebagai perusahaan yang terpusat pada pelanggan belum optimal diterapkan secara formal maupun informal karena keterbatasan sumber daya manusia dan modal.
3. Sumber daya manusia yang masih terbatas seperti pilot, pramugari dan crew teknis.
4. Penetapan harga tiket yang kurang kompetitif atau relatif lebih tinggi dibandingkan pesaing dalam jasa penerbangan sejenisnya terutama dari perusahaan penerbangan internasional.
Analisa Lingkungan Eksternal
Berdasarkan analisa pasar, Garuda berada dalam persaingan bisnis di industri penerbangan baik domestik maupun internasional semakin tajam. Trend pertumbuhan penumpang internasional mengalami tekanan atau penurunan akibat krisis ekonomi global. Sedangkan pertumbuhan penumpang domestik mengalami fluktuasi yang dinamis yaitu peningkatan pada semester awal tahun berjalan dan penurunan pada akhir semester atau sebaliknya yang disebabkan oleh kenaikan harga tiket, kenaikan bahan bakar minyak dan penurunan daya beli masyarakat serta penurunan kapasitas industri penerbangan. Berdasarkan analisa yang ditinjau dari sudut komunitas industri penerbangan, Garuda merupakan barometer bagi maskapai penerbangan domestik di Indonesia karena telah terbukti mendapatkan pengakuan internasional baik dalam kualitas pelayanan maupun keselamatan penerbangan. Bagi kelompok pemerhati yang peduli Garuda, tingkat kepuasan pelanggan dan masyarakat akan menjadi fokus perhatian pemantauan pelayanan apakah dilakukan secara konsiten dan memiliki komitmen untuk semakin tumbuh berkembang. Kemudian bagi pemasok, Garuda harus menjaga hubungan yang baik agar ketersediaan suku cadang dapat berkesinambungan, pasokan bahan bakar cukup tersedia dengan lancar dan bengkel untuk pemeliharaan pesawat sesuai dengan standar best practise yang berlaku. Hal penting yang harus diperhatikan Garuda adalah menganalisa pesaing jasa penerbangan sejenis baik di domestik (seperti Mandala Airlines dan Lion Air) maupun di internasional (seperti Singapore Airlines, Thai Airways dan Malaysia Airlines) khususnya dalam penetapan harga tiket ataupun kualitas pelayanan kepada pelanggan..
Peluang
1. Pangsa pasar Garuda terhadap total pasar keseluruhan masih rendah. Hal tersebut menunjukkan masih banyak potensi rute-rute penerbangan baik di domestik maupun internasional yang belum digarap oleh Garuda.
2. Kebutuhan pelanggan penerbangan yang semakin meningkat terhadap pelayanan yang mudah dan nyaman pada saat pemesanan tiket, check-in, fasilitas lounge, boarding, selama penerbangan dan pengambilan bagasi.
3. Pembukaan bandar udara baru sebagai konsekuensi dari peraturan otonomi daerah yang melahirkan pemekaran wilayah-wilayah baru di Indonesia.
4. Transportasi udara memiliki kelebihan dibandingkan dengan alat transportasi darat dan laut yaitu perihal waktu kecepatan tiba di tempat tujuan.
Ancaman
1. Intensitas persaingan dalam penerbangan domestik maupun internasional semakin meningkat dengan datangnya pesawat-pesawat baru dan pesaing.
2. Kondisi ekonomi yang bergejolak akibat fluktuasi harga komoditi minyak bumi, nilai tukar mata uang, perubahan nilai suku bunga dan krisis ekonomi global.
3. Faktor lingkungan berupa tingkat kebisingan pesawat menjadi isu utama untuk penerbangan internasional dan keadaan cuaca yang sering berubah secara ekstrim.
4. Keadaan bahaya yang diakibatkan dari tindakan teroris dan kondisi sosial politik suatu negara/daerah yang tidak stabil.
Daftar Pustaka:
Dr. Johannes, S.E., M.Si., Manajemen Strategik, Program Studi Magister Manajemen, Universitas Jambi, 2010
http://www.garuda-indonesia.com/media/filemanager
NAMA : AMIR MUSLIM
NIM : C2B0091002
KELAS : REGULER (KHUSUS Pagi)
ANGKATAN: XI (SEBELAS)
Salam Pak Jo… Case yang Bapak sampaikan dengan Tema: Garuda membangun Landasan Bisnis Domestik Menuju Pasar Global “ Hal tentu sangat relevan untuk perusahaan menghadapi tantangan pada peluang ditengah ke tidak pastian Perusahaan BUMN yang ingin membuat persaingan semakin efektif yang tentu membutuhkan keputusan strategsis yang dalam pelaksnaanya dapat dilihat 3 indikator keputusan strategis yaitu 1 Langka 2.Konsekuensi 3.Direktif.
A .Dalam Case pertanyaan Bapak dalam kasus PT.Garuda memutuskan Go Publik , maka menurut saya adalah sebagai berikut : Saya setuju dilakukan Go Publik hal ini menurut saya itu adalah keputusan yang strategis. PT.Garuda Indonesia sebagai Maskapai Penerbangan Garuda Airlines mengambil langkah yang demikian karena mereka ingin menjawab tantangan dan tuntutan dari perkembangan pasar penerbangan yang kini semakin bertumbuh pesat yang menjadikan persaingan semakin kuat. Keputusan ini juga diambil menyangkut kenyamanan (convinience), kecepatan pelayanan (speed), ketersediaan produk setiap saat (availability), kesesuaian dengan kebutuhan (conformity), dan nilai tambah yang dirasakan oleh konsumen (added value). Tuntutan tersebut bisa dipenuhi bila perusahaan paling tidak mengubah cara kerja, pembagian tugas,dan sistem dalam perusahaan supaya mendukung pemenuhan tuntutan di atas. Dengan mempertimbangkan bagaimana masa depan dari PT.Garuda Indonesia sendiri di masa yang akan datang. Keputusan strategis ini dibutuhkan untuk memastikan bahwa perusahaan akan mencapai tujuan utamanya pada jangka panjang. Dengan langkah PT.Garuda Indoneisa yang go public diharapkan akan meningkatkan kinerja yang lebih baik lagi dari tahun tahun sebelumnya. Hal ini juga sejalan dengan rencana Garuda untuk menambah armada pesawat terbangnya dan memperluas rute perjalannya, tidak hanya untuk pasar domestic tetapi juga untuk pasar internasional. PT.Garuda Indonesia berani untuk mengambil keputusan strategis ini karena Garuda memiliki modal dan dukungan dari berbagai pihak. Kepercayaan diri ini didukung dengan diperolehnya 2 (dua) penghargaan ISO tahun 2008 yaitu dari Lembaga Independent yang bertaraf internasional, yaitu untuk unit Cargo Garuda dan unit Garuda Sentra Medika. Garuda juga masih tergolong terbaik dalam hal pelayanan, telah berhasil meraih berbagai pencapaian melalui Program Pokok Perusahaan yang disebut “Power 8”. Program tersebut terdiri dari : Restrukturisasi Keuangan, Restrukturisasi Neraca, Restrukturisasi Organisasi dan Human Capital, Kehandalan dan Keselamatan Pesawat, Kenyamanan Pesawat, Peningkatan Kualitas Pelayanan, Konsep Bsehingga langkah keputusan strategis ini tidaklah salah bagi Garuda untuk mengekspansi dirinya ke depan.
B. Bagi Perusahaan PT.Garuda Indonesia tidak boleh terbang ke wilayah Eropa menurut saya dunia penerbangan adalah bersifat Internasional dan keselamatan terbang adalah merupakan prioritas yang paling utama dalam Industri penerbangan yang bersifat global itu. Didunia ini hanya ada dua referensi utama yang digunakan untuk menyelenggarakan kegiatan penerbangan yang aman yaitu FAA ( Federal Aviation Administration) dan ICAO(International Civil Aviation Organization,) . Disisi lain, pionir dari industri penerbangan global adalah berasal dari Amerika Serikat dan Eropa (tempat ditemukannya pesawat terbang dan tempat industri pesawat terbang yang digunakan luas di seluruh dunia). Itulah sebabnya kemudian ICAO dan FAA menyatakan penerbangan nasional Republik Indonesia berada dalam kategori “tidak aman” atau “un-safe”. Ini adalah hasil penilaian dari ICAO, dan saat ini tingkat kecelakaan pesawat terbang di Indonesia adalah termasuk yang paling tinggi di dunia.Regulator Indonesia (dalam hal ini Departemen Perhubungan) yang dinilai tidak kompeten karena tidak memenuhi standar keamanan terbang ICAO, tentu saja kemudian berakibat bahwa seluruh maskapai penerbangan yang berada dibawah asuhannya menjadi tidak terjamin keamanannya. Itulah pula sebabnya, maka seluruh Maskapai Penerbangan Indonesia dilarang terbang ke Eropa. Tapi secara khusus dirasakan oleh pihak Garuda sendiri. Masyarakat Eropa menilai tingkat keselamatan penerbangan Indonesia masih rendah dan ini juga merupakan buntut kecelakaan pesawat yang beruntun yang terjadi di Indonesia.
Direktur Utama Garuda Indonesia, Emirsyah Satar pada suatu kesempatan, mengatakan maskapai penerbangan Garuda Indonesia siap terbang kembali ke wilayah Eropa dengan segala persiapan yang matang agar sukses. Berbagai persiapan telah dilakukan, salah satunya dengan membuka rute Jakarta-Amsterdam pada bulan Juni 2010.
C. .Menganalisis lingkungan Maskapai Penerbangan PT.Garuda Indonesia, khususnya lingkungan Internal dan eksternal.
Analisis lingkungan internal PT.Garuda Indonesia.
Permasalahan internal manajemen strategic berkaitan dengan penyusunan strategi yang dapat diimplementasikan secara operasional oleh seluruh jajaran, mulai dari tingkat atas hingga terendah. Garuda memiliki SDM yang qualified dan kompeten dibandingkan dengan perusahaan penerbangan domestic lainnya yang ada di Indonesia. Komitmen Garuda Indonesia akan pembelajaran dan pengembangan karyawan tercermin dari kehadiran Garuda Indonesia Training Center (GITC), peningkatan kompetensi dan daya saing tidak hanya menjadi tanggungjawab manajer lini, namun juga didelegasikan pada seluruh karyawan dan dilaksanakan secara berkesinambungan dan konsisten melalui program pelatihan dan pengembangan yang tepat dan terstruktur. Hal ini terlihat dari pelayanan dan kenyamanan yang diberikan oleh para pegawai Garuda sendiri. Perekrutan SDM sangat selektif dan ketat dan didukung dengan training yang professional dari corporate level strategy yang dimiliki oleh Garuda yang nantinya akan memberikan kontribusi yang maksimal bagi Garuda sendiri.
Strategi yang dijalankan dibagi menjadi dua, yaitu :
1. Strategi untuk keseluruhan organisasi (corporate level)
2. Strategi untuk business units dalam organisasi (business unit level)
.
Corporate Level Strategy
Berbicara mengenai di dalam bisnis apa perusahaan akan berpartisipasi dan pembagian sumber daya ke masing-masing bisnis unit. Berdasarkan corporate level strateginya, maka PT.Garuda Indonesia diklasifikasikan ke dalam perusahaan related diversified firm yaitu perusahaan yang beroperasi di bidang industri yang mirip dan mereka berhubungan satu sama lain melalui operating synergies ini dapat berupa;
– kemampuan untuk membagi sumber daya.
– kemampuan untuk membagi core competency (sesuatu yang membuat suatu perusahaan sukses dan memberikan nilai tambah yang signifikan bagi customer)
Garuda Indonesia dan bisnis unitnya, yaitu:
– Citilink, perusahaan penerbangan dengan harga terjangkau dan melayani penerbangan domestik. Sebagai anak perusahaan PT.Garuda Indonesia , Citilink berbagi sumber daya dengan PT.Garuda Indonesia yaitu adanya divisi marketing, maintenance, dan procurementnya sama dengan Garuda.
– PT. Garuda Maintenance Facilities Aero Asia, perusahaan ini bergerak di bidang pemeliharaan pesawat terbang. Tidak hanya melayani Garuda saja tapi juga maskapai penerbangan lain baik nasional maupun internasional.
– PT. Aerowisata International, menyediakan jasa travel, hotel, transportasi, dan jasa katering penerbangan.
– PT. Abacus Distribution System, merupakan perusahaan yang melayani jasa pemesanan tiket melalui komputer.
– PT. Gapura Angkasa, ground handling.
– PT. Garuda Medical Centre (GMC), merupakan jasa pelayanan di bidang kesehatan. Sebelum menjadi bisnis unit tersendiri, GMC adalah divisi kesehatan Garuda Indonesia dan hanya melayani awak dan karyawan.
– Garuda Aviation and Training Education (GATE), merupakan lembaga pendidikan dan pelatihan penerbangan. Selain sebagian besar pilot Garuda mendapatkan lisensi kelayakan terbangnya dari lembaga ini, beberapa maskapai penerbangan nasional maupun internasional juga mengirimkan sumber daya menusianya untuk menjalani pelatihan disini.
– CARGO bergerak di bidang jasa angkutan/barang.
Karakteristik lain dari related diversified firm adalah mereka mempunyai core competencies yang menguntungkan business unitnya adalah dibidang aviasi. Karena mereka tumbuh berkembang melalui R & D, Garuda terus melakukan inovasi untuk meningkatkan atau memperbaiki kualitas pelayanannya.
Bussiness Unit Level Strategy
Fokus dari strategi yang diterapkan pada level bisnis unit ini adalah bagaimana menciptakan dan menjaga keunggulan kompetitif di setiap industri yang dimasukinya. Ciri bisnis unit adalah dapat mengambil keputusan dan memiliki strateginya sendiri-sendiri tapi tujuan utamanya tetap sama dengan perusahaan induknya.
Usaha utama PT.Garuda Indonesia adalah jasa penerbangan, dan business unitnya pun sejalan dengan kegiatan utama perusahaan. Jadi bisa dibilang Garuda menggunakan pola Aviation Business Model untuk mengembangkan usahanya.
Demikianlah jawaban saya atas kekurangan mohon bimbingannya.
Referensi Sumber:
1.http://www.garuda-indoneisa.com/media/filemanager/2009/07/15/M/a/Management_discussion_n_analysis PT.Garuda Indonesia.pdf.
2.Managemen Report PT.Garuda Indonesia
3.Analisi system pengendalian manajemen PT.Garuda Indonesia
4.Dr.Johaness.SE.MSi 2010 Management Strategik
5.http://umum.kompasiana.com/2008/11/27/kenapa-sih-ri-di-ban-oleh-ue-serial-penerbangan-1/
6.http://www.google.co.id
Nama : Dra. Hj. Dismahartati
NIM : C2B009011
Kelas : C Reguler Malam
1. Dalam hal PT. Garuda memutuskan Go Public, apakah menurut anda itu keputusan strategis, bila ya jelaskan alasannya sesuai dengan persyaratankeputusan strategis.
Pendapat :
PT. Garuda Indonesia merencanakan Go Publik menurut pendapat saya adalah suatu terobosan yang di miliki oleh maskapai garuda, hal ini dapat di lihat eksitensi berdirinya garuda sudah cukup lama sehingga tidak ada salahnya PT. Garuda Indonesia ingin melakukan perubahan-perubahan guna mendobrak kemajuan perusahaan itu sendiri.
Pada saat itu nama maskapai ini adalah Indonesian Airways. Pesawat pertama mereka bernama Seulawah atau Gunung Emas, yang diambil dari nama gunung terkenal di Aceh. Dana untuk membeli pesawat ini didapatkan dari sumbangan rakyat Aceh, pesawat tersebut dibeli seharga 120,000 dolar malaya yang sama dengan 20 kg emas. Maskapai ini tetap mendukung Indonesia sampai revolusi terhadap Belanda berakhir. Garuda Indonesia mendapatkan konsesi monopoli penerbangan dari Pemerintah Republik Indonesia pada tahun 1950 dari Koninklijke Nederlandsch Indie Luchtvaart Maatschappij (KNILM), perusahaan penerbangan nasional Hindia Belanda. Garuda adalah hasil joint venture antara Pemerintah Indonesia dengan maskapai Belanda Koninklijke Luchtvaart Maatschappij (KLM). Pada awalnya, Pemerintah Indonesia memiliki 51% saham dan selama 10 tahun pertama, perusahaan ini dikelola oleh KLM. Karena paksaan nasionalis, KLM menjual sebagian dari sahamnya di tahun 1954 ke pemerintah Indonesia.
Mulai Juli 2009, Garuda Indonesia telah menggunakan livery baru pada beberapa pesawatnya yang terbaru yaitu pada Airbus A330-200 dengan registrasi PK-GPJ PK-GPK, PK-GPH dan PK-GPI, 2 buah Airbus A330-300 dengan registrasi PK-GPE dan PK-GPF,2 buah Boeing 737-500 dengan registrasi PK-GGE dan PK-GGF,sebuah Boeing 747-400 PK-GSG, serta 13 buah Boeing 737-800 dengan registrasi PK-GMA, PK-GMC, PK-GMD,PK-GME,PK-GMF,PK-GML, PK-GEE,PK-GEG, PK-GEH,PK-GEI,PK-GEL,PK-GEN, PK-GER. Beberapa pesawat tersebut telah diperbaharui tampilan eksteriornya dengan livery baru untuk menyegarkan penampilan maskapai Garuda Indonesia.
Kabin pesawat Garuda Indonesia yang baru juga dilengkapi dengan PTV (Personal Television) pada setiap kursinya, 11 inci untuk kelas bisnis dan 8 inci untuk kelas ekonomi. Warna biru yang dominan pada kursi lama pesawat juga diubah. Warna merah maroon digunakan pada kursi kelas bisnis, sedangkan kombinasi warna coklat tua – coklat muda digunakan pada kursi kelas ekonomi.
Dengan melihat sejarah ini sangat memungkinkan maskapai penerbangan yang telah berdiri cukup lama akan membuat terobosan-terobosan baru yang mana akan melakukan perencanaan strategi go public.
2. Salah satu ancaman PT. Garuda adalah ancaman tidak boleh terbang ke wilayah Eropa. Bagaimana menurut anda hal ini dapat di atasi bilamana menggunakan konsep tata kelola yang baik (good governance). Di satu sisi pasar global sangat menjanjikan, sementara kompetensi internal dinilai belummemadai.
Pendapat :
Menurut saya sangat sulit kalau PT. Garuda memaksakan untuk melakukan penerbangan ke wilayah eropa, mengapa demikian walau pun maskapai garuda Indonesia merupakan salah satu maskapai penerbangan yang terbaik yang berada di Indonesia akan tetapi maskapai garuda Indonesia dalam melakukan suatu Planning harus mempersiapkan segala sesuatu yang harus di perioritaskan dalam melakukan perencanaan tersebut,misalnya maskapai penerbangan garuda Indonesia harus terlebih dahulu melakukan citra yang baik ke pada pelanggan seperti Faktor pelayanan, Keamanan, Keselamatan, Kenyamanan dan dapat meyakinkan para konsumen atau pengguna jasa bahwa PT.Garuda Indonesia memang benar-benar Siap untuk menghantar para penggunan jasa sesuai ke tempat tujuan dengan menonjolkan aspek-aspek yang sangat di inginkan oleh pengguna jasa.
Kondisi-kondisi seperti ini lah yang harus terlebih dahulu di lirik oleh perusahan dalam melakukan perencanaan sebab suatu tata kelola yang sangat terorganisasi masih cukup banyak membenahi citranya terhadap perusahaan, sehingga dengan menonjolkan apa yang di inginkan pengguna jasa secara otomatis maskapai penerbangan salah satunya Garuda Indonesia tidak perlu khwatir terhadap ancaman-ancaman yang ada.
3. Lakukanlah analisis lingkungan Maskapai Penerbangan Penerbangan Garuda, khususnya analisis lingkungan internal dan eksternal.
Dalam melakukan melakukan analisis lingkungan maskapai penerbangan garuda khususnya pada analisis internal dan eksternal dapat kita telusuri melalui tiga factor yang sangat dominan di antaranya Faktor Politik, Ekonomi dan Sosial. Sehingga dari ketiga factor ini lah yang nantinya akan memberikan gambaran terhadap citra yang di miliki oleh maskapai penerbangan garuda.
– Faktor Plitik Maskapai Penerbangan Garuda
Faktor politik pada maskapai penerbangan sangat tergantung pada kondisi perekonomian saat ini, hal ini menyebabkan dengan semakin pesatnya dunia perekonomian baik itu bisnis atau pen lainya menyebabkan PT. Garuda Indonesia harus memiliki strategi guna memopong kemajuan perusahaan nya terhadap maskapai pernerbangan lain atau pun sering di sebut kompotitornya. Dalam menjalan kan politinya PT.Garuda Indonesia harus memiliki cirri khas tersendiri terhadap maskapainya, hal ini menyebabkan maskapai garuda Indonesia dapat langsung menyentuh pengguna jasanya
– Faktor Ekonomi Maskapai penerbangan
Faktor ekonomi dapat di lihat dari pendapatan masyarakat saat ini hal ini dapat menyebabkan kondisi pendapatan masyarakatnya dapat juga berpengaruh terhadap besar atau kecilnya pemasukan yang akan di terima oleh maskapai penerbangan. Sehingga dari segi ekonomi maskapai penerbanga harus memiliki data mengenai tingkap pendapatan pengguna jasanya secara langsung maupun tidak langsung hal ini merupakan cara yang sangat efektif yang di lakukan PT. Garuda Indonesia yang secara langsung berpengaruh terhadap keputusan penetapan harga , dengan demikian apabila maskapai dapat membaca situasi pendapatan saat ini akan secara tidak langsung akan menarik pengguna jasa yang lebih besar di bandingkan kompotitornya.
– Factor Sosial Maskapai Penerbangan
Dengan adanya jalur penerbangan baik di jalaur domestic maupun internasional maka akan mempermudah suatu maskapai untuk tetap eksisi dalam perkembangan perusahaannya.
Sumber :
(http://hubud.dephub.go.id/?id+statistik+detail+angud)
(http://www.garuda-indonesia.com)(management_reportGARUDA.pdf)
http://www.google.com
Dr. Johannes, SE, M.Si, 2010, Manajemen Strategik, Jambi
http://www.dishup.co.id
NAMA : JIPRANATA. J
NIM : C2B009090
KELAS : C ( MALAM )
1. Dalam hal PT. Garuda memutuskan Go Public, apakah menurut anda itu keputusan strategis, bila ya jelaskan alasannya sesuai dengan persyaratan keputusan strategis.
Pandangan menurut saya :
Menurut pandangan saya langkah yang di ambil oleh maskapai penerbangan garuda Indonesia sangat strategis hal ini di sebabkan oleh Keputusan yang diambil menyangkut kenyamanan (convinience), kecepatan pelayanan (speed), ketersediaan produk setiap saat (availability), kesesuaian dengan kebutuhan (conformity), dan nilai tambah yang dirasakan oleh konsumen (added value) sehingga tidak menutup kemungkinan bagi maskapai garuda untuk eksis pada penerbangan Domestik maupun inter nasional.
PT. Garuda Indonesia merencanakan Go Publik menurut pendapat saya adalah suatu terobosan yang di miliki oleh maskapai garuda, hal ini dapat di lihat eksitensi berdirinya garuda sudah cukup lama sehingga tidak ada salahnya PT. Garuda Indonesia ingin melakukan perubahan-perubahan guna mendobrak kemajuan perusahaan itu sendiri.
Keputusan Garuda melakukan go public tergolong langka karena pada umumnya Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang mengalami kerugian operasional terus menerus selama beberapa tahun cenderung meminta bantuan dana kepada Pemerintah. Kebijakan yang kurang populer dilakukan oleh Pemerintah adalah memberikan tambahan dana sebagai modal usaha atau menganjurkan privatisasi BUMN tersebut. Penambahan modal kepada BUMN cenderung merugikan, rawan penyimpangan dalam penggunaannya dan sangat membebani Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN). Sedangkan langkah privatisasi BUMN di mata sebagian masyarakat dianggap bahwa negara telah menjual aset-aset bangsa kepada pihak swasta yang umumnya dibeli oleh pihak asing.
2. Salah satu ancaman PT. Garuda adalah ancaman tidak boleh terbang ke wilayah Eropa. Bagaimana menurut anda hal ini dapat di atasi bilamana menggunakan konsep tata kelola yang baik (good governance). Di satu sisi pasar global sangat menjanjikan, sementara kompetensi internal dinilai belummemadai.
Pendapat :
PT Garuda Indonesia berencana melakukan penerbangan langsung ke Eropa dengan menggunakan pesawat Boeing 777 yang dapat terbang hingga 15 jam yang akan didatangkan oleh PT GAruda Indonesia. Menurut berita yang dikutip dari okezone.com , Garuda Indonesia akan membidik Frankfurt, Paris, dan Amsterdam. “Kalau lihat peluangnya secara pasar dan finansial sangat memungkinkan untuk lakukan penerbangan panjang secara langsung ke Eropa.
Hal ini memungkinkan para pebisnis dari dalam atau luar negeri yang akan melakukan perjalanan bisnisnya ke Eropa maupun dari Eropa yang akan bertolak ke Indonesia, ini juga menguntungkan sekali bagi Indonesia, karena selama ini jika ingin terbang ke wilayah Eropa harus dengan pesawat dari Eropa baru dapat terbang ke Eropa atau dengan melakukan perjalanan terlebih dahulu ke negara-negara yang dapat langsung menggunakan pesawat menuju ke wilayah Eropa, mudah-mudahan rencana ini dapat berjalan dengan sebagaimana mestinya, dan juga kita dapat berbangga karena ada penerbangan kita yang dapat langsung terbang ke Eropa.
Dalam hal ini, ancaman larangan terbang PT. Garuda untuk terbang ke wilayah Eropa harus diatasi dengan cara memenuhi permintaan masyarakat Eropa dengan menaikkan standar keselamatan penerbangan sesuai standar masyarakat Eropa tersebut. PT. Garuda harus meningkatkan segala kompetensi internal perusahaan untuk memenuhi persyaratan eksternal dalam hal ini standar keselamatan penerbangan masyarakat Eropa. Menurut saya, campur tangan pemerintah untuk menetapkan regulasi standar keselamatan penerbangan akan membantu PT. Garuda untuk memasuki pasar Eropa. Dengan regulasi tersebut diharapkan dapat dijadikan sebagai jaminan (guarantee) keamanan dan kenyamanan kepada masyarakat Eropa sebagai konsumen.
3. Lakukanlah analisis lingkungan Maskapai Penerbangan Penerbangan Garuda, khususnya analisis lingkungan internal dan eksternal.
Menurut pendapat saya daalam melakukan melakukan analisis lingkungan maskapai penerbangan Garuda Indonesia khususnya pada analisis internal dan eksternal dapat kita telusuri melalui tiga factor yang sangat dominan di antaranya Faktor Politik, Ekonomi dan Sosial. Sehingga dari ketiga factor ini lah yang nantinya akan memberikan gambaran Adapun analisis yang dilakukan oleh Garuda adalah sebagai berikut :
a) Aspek Politik, Pada aspek politik ini terkait dengan tujuan dari suatu perusahaan maskapai itu sendiri, hal ini di sebabkan dengan menerapkan politik maskapai dalam berbagai aspek maka akan bersaing terhadap para kompotitornya sehingga dengan melakukan perencanaan yang lebih tepat secara otomatis keinginan dan tujuan dari suatu maskapai penerbangan itu sendiri akan tercapai.
b) Aspek Teknologi, Pada aspek perkembangan teknologi kita kaitkan dengan perkembangan zaman yang sewaktu-waktu semakain berubah-ubah dan semakain maju, dengan perkembangan teknologi yang seakin hari semakin tidak menentu dapat juga berpengaruh terhadap para pengguna jasa mengapa demikian hal ini di karenakan dengan teknologi yang semakin bagus yang di gunakan oleh suatu maskapai penerbangan maka secara otomatis tidak ada lagi rasa keraguan bagi konsumen untuk menggunakan jasa tersebut.
c) Aspek Sosial Budaya, Aspek social budaya ini saya kaikan dengan pesatnya tempat-tempat wisata yang akan di tuju hal ini memyebabkan adanya daya tarik bagi pengguna jasa untuk melakukan liburan wisata sehingga daya dorong pengguna jasa maskapai penerbangan juga semakin kuat.
d) Aspek Ekonomi, merupakan aspek yang paling kuat mendorong perkembangan PT Garuda Indonesia, dengan memberikan pelayanan yang terbaik dalam industri penerbangan sehingga mampu membuka jalur penerbangan ke seluruh Indonesia dan berusaha keras untuk membuka rute luar negeri yang seluas-luasnya sehingga membuka jalur perdagangan yang luas. Selain itu , salah satu Strategis Business Unit yang dilakukan adalah dalam angkutan Cargo, yang mampu menghidupkan perekonomian Indonesia
Disamping aspek-aspek di atas juga ada yang mempengaruhi lingkungan eksternal dan internal dalam maskapai penerbangan di antaranya :
1. Berkaitan dengan anlisa komunitas dalam industri penerbangan (community analysis) pada analisis ini industry maskapai penerbangan harus melakukan hubungan kerjasama terhadap semua lini hal ini menyebankan PT. Garuda Indonesia dapat menutupi setiap kendala yang muncul,baik itu dari agen penjual tiker, peralatan mesin, dan kerjasama pada setiap bandara tempat tujuan dari maskapai itu sendiri sedangkan terhadap komunitas pilot Garuda sangat memperhatikan hubungan kerja secara profesional.
2. Berkaitan dengan analisa pasar (market analysis) maka Maskapai penerbangan Garuda memiliki peluang yang sangat besar untuk menjadi pemimpin industry penerbangan, hal ini dapat di lihat rute perjalanan maskapai penerbangan garuda Indonesia telah mencangkup sector Domestik maupun internasional sehingga garuda Indonesia harus siap mengahdapi persaingan yang akan muncul nantinya Sehingga Garuda harus segera melakukan evalusi terhadap langkah-langkah strategis yang dapat meningkatkan posisi perusahaan penerbangan yang lain khususnya untuk pasar Global.
3. Berkaitan dengan analisia pesaing (competitor analysis) Maskapai Penerbangan Garuda harus selalu memantau pergerakan perusahaan kompotitornya baik untuk pasar dalam negeri maupun luar negeri dengan melakukan evaluasi perkembangan perusahaan secara ketat. Untuk pesaing domestik perusahaan penerbangan terus melakukan pembenahan-pembenahan. Diantaranya pesaing – pesaing di dalam negeri adalah Batavia air, Mandala air dan Lion Air
4. Berkaitan dengan analisa pemasok (supplier analysis) maka Maskapai Penerbangan Garuda harus menjaga hubungan baik dengan perusahaan pemasok. misalnya dalam hal perbengkelan pesawat, perusahaan menjalin hubungan dengan pemasok suku cadang pesawat, menjalin kerjasama yang harmonis dengan pihak bandara. Dengan terjalinnya hubungan tersebut akan mengurangi dan menghindarkan terganggunya operasional penerbangan secara teknis.
5. Berkaitan dengan analisa pemerintah (goverment analysis) maka PT Garuda Indonesia harus memperhatikan dan mentaati setiap peraturan yang mengatur bidang industri penerbangan. Pemerintah yang berfungsi sebagai regulator berwenang mengeluarkan berbagai peraturan yang akan menjamin ketertiban dan keselamatan penerbangan di Indonesia.
Sumber :
(http://hubud.dephub.go.id/?id+statistik+detail+angud)
(http://www.garuda-indonesia.com)(management_reportGARUDA.pdf)
http://www.google.com
http://www.dishup.co.id
Dr. Johannes, SE, M.Si, 2010, Manajemen Strategik, Jambi
–
NAMA : ELMIDES
NIM : C2B009030
lOKAL : REGULER KHUSUS
PAK. JO…
Saya mencoba menjawab case yang pak jo berikan menurut saya. …..
Garuda Go Public merupakan keputusan strategis, sangat tepat karena :
a. Suatu perusahaan harus dapat kepercayaan dan dapat dipercaya, karena suatu keputusan harus dibuat sesuai tuntutan yang menyangkut masa depan perusahaan.
b. Penegakan aturan yang pantas dan konsisten, sehigga suatu keputusan yang diambil mempunyai konsekuensi berbagai hal yang berkaitan dengan kondisi internal maupun eksternal perusahaan.
c. Pendelegasian yang berhasil, yaitu memberikan arah kepada jajaran internal garuda untuk melakukan segala sesuatu yang dibutuhkan guna memastikan bahwa perusahaan dapat mencapai tujuan utamanya pada jangka panjang.
d. Memberikan pelatihan pada krew garuda.
2. Ancaman tidak boleh terbang terhadap PT. Garuda dapat menggunakan konsep tata kelola yang baik (good governance), karena pihak garuda harus dapat mengartikulasikan kepentingan negara-negara eropa sehingga mendapat kepercayaan antara lain : mampu memberikan jaminan keselamatan kepada penumpangnya dan pelayanan dalam penerbangan.
3. Analisa lingkungan internal dan eksternal
– Internal :
a. Bahwa selama ini PT. Garuda mengalami kerugian dan sekarang sudah mendapat keuntungan
b. Adanya penambahan armada pesawat terbang.
– Eksternal
a. Kepercayaan masyarakat dengan indikasi bahwa meningkatnya jumlah penumpang
b. Garuda akan memasuki bursa saham
NAMA : M.ZUHDI
NIM : CB.020090
KELAS : REGULER / KHUSUS PAGI
Pak.Selamat Pagi Pak jo..
Saya Mencoba memberikan pendapat pak. jo. Menurut Pendapat atau jawaban saya mengenai Garuda Menghadapi maskapai domestic.
1. Menurut saya sangat strategik apabila Garuda Indonesia Go Public, karena dengan begitu Garuda Indonesia lebih dikenal global dan menuju pangsa pasar yang lebih baik tentunya, pada 61 tahun yang lalu, tepat pada tanggal ini, 26 Januari 1949, Garuda Indonesia didirikan, dulu namanya Garuda Indonesian Airways. Pesawat pertama yang dimilikinya adalah sebuah Douglas (sekarang sudah diakuisisi oleh Boeing) DC-3 yang diberi nama Seulawah. Hebatnya pesawat ini disumbangkan oleh masyarakat Aceh. Aceh dulu dimasukkan ke propinsi Sumatera Utara, bahkan menjadi Daerah Operasi Militer). Garuda berpangkalan di Soekarno Hatta dan mempunya hub bandara di I Gusti Ngurah Rai Denpasar, dan melayani jalur Domestik, kota-kota di Australia, Asia, Timur Tengah, bahkan sempat memiliki jalur ke Eropa, Amerika Utara, namun dua jalur ini ditutup, diperparah dengan larangan terbang seluruh maskapai Indonesia ke Eropa pada tahun 2007 yang untungnya sudah dicabut terhitung Juli 2009. Sebenarnya tidak heran larangan terbang ini dikeluarkan, track record penerbangan Indonesia cukup buruk, bahkan ada beberapa kecelakaan besar melibatkan maskapai resmi Indonesia ini. Untungnya setelah beberapa perbaikan menyeluruh untuk peningkatan keselamatan kerja, Eropa mau mencabut larangan terbang terhadap Garuda Indonesia pada Juli 2009 walaupun sempat menolak pengajuan pencabutan sebelumnya.
Dan dimasa awal reformasi, ternyata Garuda goyah, sebagaimana BUMN lainnya yang dikelola secara buruk dan tidak efisien. Ini juga disebabkan oleh beberapa even yaang sangat tidak mendukung industri penerbangan dan turisme Indonesia seperti peristiwa 11 September 2001, Pengeboman Bali, Tsunami Aceh 2004. Tercatat pada tahun 2004 Garuda Indonesia mencatat kerugian tahunan sebesar 600 M Rupiah atau yang disebabkan juga antara lain oleh rute-rute yang tidak produktif dan utang yang membengkak. Emirsyah Satar ditunjuk menjadi CEO Garuda Indonesia tahun 2005. Beliau sempat mengajukan syarat kepada pemerintah yang menunjuknya, untuk diberi wewenang penuh dalam mengambil keputusan di Garuda Indonesia. Hal ini dibuktikan dengan menutup rute-rute yang merugi. Dimulai dari kepemimpinannya, Garuda mulai berhasil menapakkan kaki maju ke depan. Kerugian tahunan berhasil dikurangi. hal ini tidak lepas dari strategi Garuda Indonesia dalam menghadapi persaingan yang begitu kencang di masa tahun 2000an. Banyak maskapai bermunculan dengan memberikan tarif yang rendah (low fare aircost) untuk melayani rute dosmetik Indonesia, rute yang selama ini dikuasai Garuda. Namun ternyata Garuda tidak mau untuk ikut terjun di perang harga yang dijalankan oleh maskapai lainnya. Dengan tarif yang normal, Garuda mengedepankan pelayanan kelas tinggi, termasuk di pre-journey, past journey dan inflight servicenya. Emirsyah menggambarkan bahwa Garuda bukan sebagai “Transport Company”, tapi “Travel Company”, untuk itu penting bagi Garuda memberikan pelayanan yang prima bagi para penumpangnya.
Beberapa cerita dari penumpang menyatakan kepuasannya atas perbaikan layanan Garuda Indonesia ini, termasuk ketika menggunakan Garuda Frequent Flyer dan Business Lounge yang memanjakan penggunannya. Menu yang begitu Indonesia (ada Nasi Kebuli, Mini Nasi Tumpeng. dan Nasi-nasi lainnya yang tidak akan ditemui di maskapai lainnya), berbagai macam kopi khas Indonesia disediakan di pesawat, mengIndonesiakan Garuda. Dan juga PT. Garuda mempunyai unit strategis yaitu Garuda Indonesia sebagai perusahaan penerbangan yang melayani jalur internasional dan dalam negeri pilihan, yang bergerak dalam bidang jasa yang mendorong usaha penerbangan di atas. Unit usaha ini mempunyai pasar, pesaing dan pembeli masing-masing.
Karya akhir ini mengambil topik tentang penentuan usulan strategi usaha pada perusahaan penerbangan Garuda Indonesia. Persaingan di pasar internasional sangatlah ketat, karena Garuda harus bersaing dengan perusahan penerbangan lainnya yang telah mempunyai nama. Itulah sebabnya diperlukan suatu perencanaan strategi agar dapat bersaing di pasar Internasional dan kemudian dapat menjadi Leader.
2. Seiring dengan dicabutnya larangan terbang ke Eropa, Garuda juga berusaha untuk memperbaiki diri. Maskapai-maskapai baru akan didatangkan termasuk pesawat Airbus A330-243, Boeing B737-800NG, Boeing B777-300 ER, dengan menggunakan logo baru, corak warna baru, termasuk yang disematkan di ekor armadanya. Akhir-akhir ini juga telah disoft-launching seragam pramugari yang lebih selaras dengan warna interior pesawat, lebih mem”bumi” kata para perancangnya. Dan Hasilnya saat ini Garuda Indonesia berhasil menjadi salah satu maskapai dunia yang bertahan, bahkan mencatat pertumbuhan positif akhir-akhir ini, bahkan ketika krisis 2008-2009 sempat melanda secara global yang berakibat memburuknya industri penerbangan global. Garuda juga sedang bersiap membuka kembali rute ke Eropa dan Los Angeles. Garuda Indonesia telah berhasil menggapai bintang 4 Skytrax Indonesia dan berjalan terus menuju bintang 5, puncak rating yang diberikan oleh lembaga penilai penerbangan internasional ini, sebagai tanda kinerja pelayanan yang memuaskan.
3. Dilihat dari sample rute perjalanan atau penerbangan antara Jakarta – Denpasar merupakan rute penerbangan yang memberikan kontribusi revenue dan mempunyai pangsa pasar yang besar pada pasar domestik. Namun, mulai tahun 1991 – 1994, pangsa pasar Garuda pada rute ini semakin menurun, dimana pertumbuhan pasarnya lebih rendah dari pada pertumbuhan pasar keseluruhan. Padahal, pesaing potensial Garuda, yaitu, perusahaan tetangga dapat meraih pangsa pasar yang semakin meningkat dari tahun 1991 sampai dengan tahun 1994. Hal ini disebabkan karena strategi yang diterapkan oleh perusahaan maskapai penerbangan tersebut relatif lebih inovatif dan agresif bila dibandingkan dengan strategi Garuda. Apabila Garuda tidak menyusun strategi pemasaran yang tepat, maka diperkirakan untuk masa yang akan datang pangsa pasar Garuda pada rute ini akan semakin menurun. Karya akhir ini mengambil topik tentang peramusan strategi pemasaran PT. Garuda Indonesia untuk rute Jakarta – Denpasar.
Langkah-Iangkah dalam menentukan usulan strategi tersebut adalah berupa analisa karakteristik rute seperti Jakarta – Denpasar, analisa lingkungan eksternal dan internal, analisa posisi strategik rute Jakarta – Denpasar, penentuan strategi utama, penentuan target pasar, dan perumusan strategi bauran pemasaran.
Berdasarkan analisis yang telah dilakukan, maka sasaran strategi yang disarankan untuk rute ini maupun rute- rute lainnya adalah mempertahankan pangsa pasar dan posisi sebagai pemimpin pasar. Untuk mencapai sasaran tersebut, maka terdapat beberapa alternatif strategi yang dapat dilakukan Garuda Indonesia yaitu sebagai berikut
1. meningkatkan kualitas produk, meningkatkan diferensiasi produk.
2. meningkatkan usaha promosi, menentukan harga yang bersaing.
3. Strategi pemasaran yang dilakukan adalah strategi pemasaran total.
Garuda melayani semua segmen pasar yang ada, baik penumpang dengan tujuan bisnis, penumpang dengan tujuan wisatawan, maupun penumpang dengan tujuan pribadi. Strategi tersebut kemudian dijabarkan ke dalam strategi bauran pemasaran, yang meliputi strategi produk, strategi harga, strategi distribusi dan strategi promosi.
Demikianlah pendapat atau jawaban saya mengenai Garuda Menghadapi maskapai domestik.
Terima kasih pak jo ..
NAMA : M.ZUHDI
NIM : CB.020090
KELAS : REGULER / KHUSUS PAGI
Pak.Selamat Pagi Pak jo..
Saya Mencoba memberikan pendapat pak. jo. Menurut Pendapat atau jawaban saya mengenai Garuda Menghadapi maskapai domestic.
1. Menurut saya sangat strategik apabila Garuda Indonesia Go Public, karena dengan begitu Garuda Indonesia lebih dikenal global dan menuju pangsa pasar yang lebih baik tentunya, pada 61 tahun yang lalu, tepat pada tanggal ini, 26 Januari 1949, Garuda Indonesia didirikan, dulu namanya Garuda Indonesian Airways. Pesawat pertama yang dimilikinya adalah sebuah Douglas (sekarang sudah diakuisisi oleh Boeing) DC-3 yang diberi nama Seulawah. Hebatnya pesawat ini disumbangkan oleh masyarakat Aceh. Aceh dulu dimasukkan ke propinsi Sumatera Utara, bahkan menjadi Daerah Operasi Militer). Garuda berpangkalan di Soekarno Hatta dan mempunya hub bandara di I Gusti Ngurah Rai Denpasar, dan melayani jalur Domestik, kota-kota di Australia, Asia, Timur Tengah, bahkan sempat memiliki jalur ke Eropa, Amerika Utara, namun dua jalur ini ditutup, diperparah dengan larangan terbang seluruh maskapai Indonesia ke Eropa pada tahun 2007 yang untungnya sudah dicabut terhitung Juli 2009. Sebenarnya tidak heran larangan terbang ini dikeluarkan, track record penerbangan Indonesia cukup buruk, bahkan ada beberapa kecelakaan besar melibatkan maskapai resmi Indonesia ini. Untungnya setelah beberapa perbaikan menyeluruh untuk peningkatan keselamatan kerja, Eropa mau mencabut larangan terbang terhadap Garuda Indonesia pada Juli 2009 walaupun sempat menolak pengajuan pencabutan sebelumnya.
Dan dimasa awal reformasi, ternyata Garuda goyah, sebagaimana BUMN lainnya yang dikelola secara buruk dan tidak efisien. Ini juga disebabkan oleh beberapa even yaang sangat tidak mendukung industri penerbangan dan turisme Indonesia seperti peristiwa 11 September 2001, Pengeboman Bali, Tsunami Aceh 2004. Tercatat pada tahun 2004 Garuda Indonesia mencatat kerugian tahunan sebesar 600 M Rupiah atau yang disebabkan juga antara lain oleh rute-rute yang tidak produktif dan utang yang membengkak. Emirsyah Satar ditunjuk menjadi CEO Garuda Indonesia tahun 2005. Beliau sempat mengajukan syarat kepada pemerintah yang menunjuknya, untuk diberi wewenang penuh dalam mengambil keputusan di Garuda Indonesia. Hal ini dibuktikan dengan menutup rute-rute yang merugi. Dimulai dari kepemimpinannya, Garuda mulai berhasil menapakkan kaki maju ke depan. Kerugian tahunan berhasil dikurangi. hal ini tidak lepas dari strategi Garuda Indonesia dalam menghadapi persaingan yang begitu kencang di masa tahun 2000an. Banyak maskapai bermunculan dengan memberikan tarif yang rendah (low fare aircost) untuk melayani rute dosmetik Indonesia, rute yang selama ini dikuasai Garuda. Namun ternyata Garuda tidak mau untuk ikut terjun di perang harga yang dijalankan oleh maskapai lainnya. Dengan tarif yang normal, Garuda mengedepankan pelayanan kelas tinggi, termasuk di pre-journey, past journey dan inflight servicenya. Emirsyah menggambarkan bahwa Garuda bukan sebagai “Transport Company”, tapi “Travel Company”, untuk itu penting bagi Garuda memberikan pelayanan yang prima bagi para penumpangnya.
Beberapa cerita dari penumpang menyatakan kepuasannya atas perbaikan layanan Garuda Indonesia ini, termasuk ketika menggunakan Garuda Frequent Flyer dan Business Lounge yang memanjakan penggunannya. Menu yang begitu Indonesia (ada Nasi Kebuli, Mini Nasi Tumpeng. dan Nasi-nasi lainnya yang tidak akan ditemui di maskapai lainnya), berbagai macam kopi khas Indonesia disediakan di pesawat, mengIndonesiakan Garuda. Dan juga PT. Garuda mempunyai unit strategis yaitu Garuda Indonesia sebagai perusahaan penerbangan yang melayani jalur internasional dan dalam negeri pilihan, yang bergerak dalam bidang jasa yang mendorong usaha penerbangan di atas. Unit usaha ini mempunyai pasar, pesaing dan pembeli masing-masing.
Karya akhir ini mengambil topik tentang penentuan usulan strategi usaha pada perusahaan penerbangan Garuda Indonesia. Persaingan di pasar internasional sangatlah ketat, karena Garuda harus bersaing dengan perusahan penerbangan lainnya yang telah mempunyai nama. Itulah sebabnya diperlukan suatu perencanaan strategi agar dapat bersaing di pasar Internasional dan kemudian dapat menjadi Leader.
2. Seiring dengan dicabutnya larangan terbang ke Eropa, Garuda juga berusaha untuk memperbaiki diri. Maskapai-maskapai baru akan didatangkan termasuk pesawat Airbus A330-243, Boeing B737-800NG, Boeing B777-300 ER, dengan menggunakan logo baru, corak warna baru, termasuk yang disematkan di ekor armadanya. Akhir-akhir ini juga telah disoft-launching seragam pramugari yang lebih selaras dengan warna interior pesawat, lebih mem”bumi” kata para perancangnya. Dan Hasilnya saat ini Garuda Indonesia berhasil menjadi salah satu maskapai dunia yang bertahan, bahkan mencatat pertumbuhan positif akhir-akhir ini, bahkan ketika krisis 2008-2009 sempat melanda secara global yang berakibat memburuknya industri penerbangan global. Garuda juga sedang bersiap membuka kembali rute ke Eropa dan Los Angeles. Garuda Indonesia telah berhasil menggapai bintang 4 Skytrax Indonesia dan berjalan terus menuju bintang 5, puncak rating yang diberikan oleh lembaga penilai penerbangan internasional ini, sebagai tanda kinerja pelayanan yang memuaskan.
nama : Elmides
Nim : CB 009 00
Kelas: Khusus /Reguler Pagi
PAK JO…..
Menuru pendapat saya pak jo… terhadap case tersebut adalah
PT. Garuda Maintenance Facilities Aero Asia, perusahaan ini bergerak di bidang pemeliharaan pesawat terbang. Tidak hanya melayani Garuda saja tapi juga maskapi penerbangan lain baik nasional maupun internasional.
– PT. Aerowisata International, menyediakan jasa travel, hotel, transportasi, dan jasa katering penerbangan.
– PT. Abacus Distribution System, merupakan perusahaan yang melayani jasa pemesanan tiket melalui komputer.
– PT. Gapura Angkasa, ground handling.
– PT. Garuda Medical Centre (GMC), merupakan jasa pelayanan di bidang kesehatan. Sebelum menjadi bisnis unit tersendiri, GMC adalah divisi kesehatan Garuda Indonesia dan hanya melayani awak dan karyawan.
– Garuda Aviation and Training Education (GATE), merupakan lembaga pendidikan dan pelatihan penerbangan. Selain sebagian besar pilot Garuda mendapatkan lisensi kelayakan terbangnya dari lembaga ini, beberapa maskapai penerbangan nasional maupun internasional juga mengirimkan sumber daya menusianya untuk menjalani pelatihan disini.
– CARGO bergerak di bidang jasa angkutan/barang . Jadi salah satu tujuan Garuda Airlines mengambil langkah untuk go public karena mereka ingin menjawab tantangan dan tuntutan dari perkembangan pasar penerbangan yang kini semakin bertumbuh pesat yang menjadikan persaingan semakin kuat. Keputusan ini juga diambil dengan mempertimbangkan bagaimana masa depan dari Garuda sendiri di masa yang akan datang. Keputusan strategis ini dibutuhkan untuk memastikan bahwa perusahaan akan mencapai tujuan utamanya pada jangka panjang. Dengan langkah Garuda yang go public diharapkan akan meningkatkan kinerja yang baik dari perusahaan untuk lebih baik lagi dari tahun tahun sebelumnya. Hal ini juga sejalan dengan rencana Garuda untuk menambah armada pesawat terbangnya dan memperluas rute perjalannya, tidak hanya untuk pasar domestic tetapi juga merambah ke pasar internasional
2. Salah satu penyebab tidak boleh terbangnya garuda ke wilayah Eropa adalah karena masyarakat Eropa menilai tingkat keselamatan penerbangan Indonesia masih rendah dan ini merupakan salah satu akibat seringnya terjadi kecelakaan pesawat yang terjadi di Indonesia. Dalam hal ini, ancaman larangan terbang PT. Garuda untuk terbang ke wilayah Eropa harus diatasi dengan cara memenuhi permintaan masyarakat Eropa dengan menaikkan standar keselamatan penerbangan sesuai standar masyarakat Eropa tersebut. PT. Garuda harus meningkatkan segala kompetensi internal perusahaan untuk memenuhi persyaratan eksternal dalam hal ini standar keselamatan penerbangan masyarakat Eropa.
Menurut saya, hal ini dapat diatasi dengan menggunakan Good governance atau tata kelola yang baik dimana tata kelola pada dasarnya bukan dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan internal, akan tetapi dalam perkembangannya justru dimaksudkan untuk memenuhi persyaratan eksternal. Oleh karena itu maka tata kelola dikaitkan dengan tanggung jawab sosial yang pemahamannya menjadi lebih dinamis dan akhirnya menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari peran pemerintah sebagai regulator.
Adapun Penerapan tata kelola yang baik (Good Governance) PT. Garuda Indonesia (Persero) dapat dilakukan dalam hal aspek sebagai berikut :
a. Aspek Transparansi, meskipun transparansi sudah terwujud dalam berbagai hal, kurang optimalnya fungsi komite audit akan sangat terpengaruh terhadap kurang terbukanya laporan kinerja terutama keuangan dari pihak manajemen.
b. Aspek Kemandirian, dimana PT. Garuda Indonesia masih sangat tergantung dengan campur tangan pemerintah, karena saham garuda masih seratus percen milik pemerintah.
Disamping itu campur tangan pemerintah untuk menetapkan regulasi standar keselamatan penerbangan akan membantu PT. Garuda untuk memasuki pasar Eropa, dengan regulasi tersebut diharapkan dapat dijadikan sebagai jaminan keamanan dan kenyamanan kepada masyarakat Eropa sebagai konsumen. Hal ini juga akan meningkan citra pelayanan jasa lainnya yang pada akhirnya juga akan berdampak pada peningkatan pertumbuhan ekonomi Nasional sesuai dengan tujuan pemerintah, adanya komitmen yang kuat dari PT. Garuda untuk memperbaiki kompetensi internal akan menjadikan PT. Garuda memiliki citra yang baik di pasar global maupun pasar domestic.
3.Analisis lingkungan Internal dan Eksternal Maskapai penerbangan Garuda yaitu :
Analisis Lingkungan Internal :
Untuk analisis lingkungan internal ini garuda menggunakan analisis SWOT (Stength, Weakness, Oportunity, dan Threat)
Strength :
– On time performance
– Service yang cepat dan memuaskan
– Dibandingkan dengan perusahaan penerbanan domestik lainnya, keamanan penerbangan Garuda paling terjamin
– Memiliki business unit yang mendukung aktivitas perusahaannya
– Memiliki SDM yang qualified (kompeten)
Weakness :
– Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestik lainnya
– Tingginya tingkat KKN di dalam perusahaan yang dapat merugikan perusahaan
– Garuda mempunyai utang yang sangat banyak
Oportunity :
– Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas
– Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat
Threat :
– Kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif
– Kondisi sosial politik yang tidak menentu (misal : ancaman bom)
– Penurunan nilai mata uang rupiah terhadap dolar AS
– Kenaikan BBM
Analisis Lingkungan Eksternal
Untuk lingkungan eksternal ini garuda harus memperhatikan para kompetitornya. Baik itu untuk Competitor Customer Supplier maupun Technology Marketing Distribution Production. Untuk competitor Customer Supplier : Perusahaan penerbangan dalam negeri, seperti Lion Air, Sempati Air dan Perusahaan penerbangan luar negeri, antara lain Malaysian Airline, Singapore Airline, EVA Air,dll Pelanggan yang mementingkan jasa pelayanan penerbangan dengan harga terjangkaunya dalam negeri. Sedangkan untuk Technology Marketing Distribution Production : Garuda memiliki kelemahan, yaitu tidak menggunakan pesawat dengan tipe baru. Sisi positifnya. Garuda menguasai 50% pasar penerbangan domestik Untuk penerbangan domestik, Garuda telah menjangkau hampir seluruh kota besar di Indonesia Interest Group Analysis: dalam perkembangan terakhir, PT. Garuda mendapat ancaman dari para kelompok pemerhati baik masyarakat umum, LSM, dan lain sebagainya khusus mengenai keselamatan penerbangan. Ada dua hal krusial yang menjadi perhatian, (1) tingginya angka kecelakaan penerbangan di Indonesia, dan (2) meninggalnya tokok HAM Munir (7/9/2004) di dalam pesawat Garuda GA-974 dari Jakarta menuju Belanda (http://www.arsip.net/id/link. php?lh=UAIDCV9TBwQE. dan http://www.detiknews.com/index. php/ detik.read/tahun/2004/bulan/11/tgl/12/time/050402/idnews/240382/idkanal/10 ). Kedua hal ini, menjadikan PT. Garuda menjadi maskapai penerbangan yang kurang memperhatikan keselamatan penerbangan, mengingat tingginya resiko yang akan didapat oleh penumpang, sehingga dengan isu ini berkembang pula menjadi pelarangan terbang PT. Garuda ke Eropa.
Community Analysis: PT. Garuda di dukung oleh Pilot yang berpengalaman dengan standarisasi yang telah ditetapkan dengan pelatihan khusus oleh PT. Garuda sendiri. PT. Garuda sendiri juga di dukung oleh produsen pesawat ternama mulai dari Foker hingga yang terbaru adalah Boeing, yang menghasilkan pesawat-pesawat berkapasitas besar dan canggih.
Market: adanya permintaan yang meningkat pada pasar domestik terhadap PT. Garuda, dimana di tengah persaingan harga yang murah dalam industri penerbangan domestik. PT. Garuda menawarkan kenyamanan dalam penerbangannya dengan on-time schedule dan juga harga yang sebanding dengan pelayanan di dalam pesawat.
Competitor Analysis: mengingat medan dan tipe pesawat yang digunakan, pesaing dari PT. Garuda adalah Mandala Airlines, Lion Airlines, Sriwijaya Air untuk pasar domestik, dan Air Asia untuk pesaing dari luar negeri dalam pasar domestik. Untuk pasar internasional ada beberapa perusahaan yang menjadi pesaing berat PT. Garuda, yaitu Cathay Pasific, Singapore Airlines, Asiana Airlines, Qatar Airlines, Emirates, Qamtas, Etihad Airways, Air New Zeland, Malaysia Airlines, dan Thai Airways. Namun untuk pasar domestik, pelayanan yang diberikan PT. Garuda jauh lebih diminati oleh konsumen, walaupun harga yang ditawarkan diatas harga pesaing, Pelayanan yang diberikan Garuda baik on air maupun off air lebih baik dibandingkan pesaing yang hanya menawarkan transportasi udara yang murah. Pelayanan yang dirasakan langsung adalah ketepatan waktu (on-time schedule) penerbangan, pemberian makan di dalam pesawat, maupun pada saat menunggu ketika pesawat delay. Pemesanan online juga menjadi salah satu keunggulan strategis PT. Garuda, hal ini memudahkan calon penumpang untuk mendapatkan sheat dalam setiap penerbangan yang diinginkan. Pesaing berat PT. Garuda di dalam pasar domestik adalah Air Asia, maskapai penerbangan milik Malaysia ini mampu memberikan harga yang murah apabila melakukan pemesanan secara online. Namun cakupan wilayah penerbangan Air Asia tidak seluas PT. Garuda, selain itu juga pada saat check in penumpang tidak mendapatkan nomor sheat sehingga penumpang harus berebut untuk mendapatkan sheat yang sesuai keinginan.
Supplier analysis: dalam industri jasa penerbangan, supplier PT. Garuda adalah bengkel yang terdiri dari teknisi-teknisi berpengalaman yang didirikan pada tahun 1985 di bandara Soekarno-Hatta, selain itu juga pusat pelatihan dan pengembangan bagi karyawan Garuda, terutama untuk para frontlinernya. Pusat perlatihan ini telah didirikan PT. Garuda Sejak tahun 1985 di Jakarta Barat (http://garuda-indonesia.com/about-us) dan memiliki ruang simulasi untuk pelayanan dan keselamatan penerbangan.
Goverment Analysis: adanya undang-undang yang membuka pintu bagi pebisnis baru untuk menjadi pelaku dalam industri penerbangan, membuat persaingan industri ini menjadi semakin efektif. Hal ini juga memotivasi PT. Garuda untuk lebih meningkatkan daya saing nya dalam industri ini.
Dari Lingkungan eksternal dapat di analisis bahwa:
1. Opportunities (Peluang)
– Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas.
– Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat.
2. Treats (Hambatan)
–
NAMA : ERNY MELINA, SE
NIM : C2B009074
KELAS : C (MALAM)
Selamat siang Pak Jo’ salam sejahtera!
Ini adalah lanjutan jawaban no 3 atas pertanyaan pada makalah mengenai Garuda, yaitu lakukanlah analisis lingkungan Maskapai Penerbangan Garuda, khususnya analisis lingkungan internal dan eksternal!
Saat ini Garuda menggunakan strategi pertumbuhan. Ini didukung dengan pula dengan prospek penerbangan di Indonesia yang masih berpotensi baik dan Garuda juga memiliki kesempatan baik dalam pasar penerbangan domestik di dalam negeri. Garuda menambah kembali jumlah unit pesawat Boeingnya dalam rangka untuk menjalankan strategi pertumbuhannya ini, bukan hanya itu saja akan tetapi Garuda juga berusaha untuk memperbaiki citra diriny pada pasar penerbangan luar negeri.
Adapun kesempatan (opportunity) yang masih baik yang dipegang oleh Garuda dalam pasar penerbangan domestic adalah karena Garuda merupakan maskapai penerbangan Indonesia yang pertama kali, tentu inilah yang menjadi kebanggan dari Garuda sendiri.
Sedangakan ancaman (threat) yang harus dihadapi oleh Garuda saat ini adalah persaingan dengan penerbangan penerbangan lain yang masuk ke Indonesia, seperti Air Asia, Singapore Airlines, Malayasia Airlines, Quantas dll. Ini artinya Garuda harus bisa mempersiapkan dirinya untuk dapat melayani penerbangan dengan rute yang lebih bergengsi lagi agar tidak kalah saing dengan penerbangan lainnya.
Berikut adalah analisis dari lingkungan sosial dari maskapai penerbangan Garuda;
1. Interest Group Analysis
Di Indonesia telah dibentuk suatu badan untuk mengatur dan menangani tentang persaingan dalam bisnis penerbangan, hal ini di maksudkan agar tidak terjadi monopoli.
2. Community Analysis
Masyarakat Indonesia sudah memiliki kecenderungan yang tinggi untuk menggunakan pesawat sebagai media transportasi yang cepat dan murah. Ada beberapa konsumen yang membentuk group group pada penggunaan maskapai penerbangan.
3. Market
Pasar untuk penerbangan di Indonesia masih sangat terbuka luas kesempatannya, khususnya penerbangan domestic, karena geografis Indonesia yang terdiri dari pulau pulau baik besar maupun kecil. Harga tiket pesawat yang tersedia juga bervariasi pada tiap tiap penerbangan domestic yang ada, hal ini membuat konsumen tinggal memilih saja, mulai dari harga eksekutif, menengah, hingga kelas bawah. Dengan ini semua dapat menikmati untuk bertransportasi dengan pesawat terbang.
4. Competitive Analysis
Untuk penerbangan domestic ada sekitar 20 (dua puluh) di Indonesia, sedangkan untuk penerbangan ke luar negeri yang keluar masuk Indonesia ada sekitar 10 (sepuluh) bahkan lebih. Ini adalah tantangan bagi Garuda bagaimana bisa survive nantinya.
5. Supplier analysis
Keunggulan lain dari Garuda dibandingkan dengan penerbangan domestic lainnya, karena Garuda memiliki kerjasama yang baik dengan supplier pesawat terbangnya, yaitu Boeing Manufakture.
6. Goverment Analysis
Salah satu campur tangan pemerintah dalam jasa penerbangan di Indonesia, yaitu dengan mengeluarkan UU anti monopoli untuk jasa penerbangan, agar semua terdistribusi dengan baik dan terjadi persaingan yang sempurna dan sehat.
Dari penjelasan mengenai analisis lingkungan tersebut di atas, maka ini akan membentuk suatu seleksi dan faktor strategis untuk dapat terciptanya kesempatan (opportunity) yang bisa dikelola menjadi peluang baru dalam bisnis dan ancaman (threats) bagi Garuda. Yang menjadi faktor strategis penerbangan adalh bagaimana terciptanya keselamatan dan kenyamanan dalam bertransportasi udara. Rencana strategis Garuda untuk go public sangat baik akan tetapi Garuda harus memperhatikan juga untuk penerbangan domestiknya.
Memantau Lingkunngan Sosial
• Ekonomi
Di Indonesia kecenderungan orang untuk naik pesawat meningkat sekali, tidak lagi memperhatikan berapa harga yang ditawarkan, tetapi lebih memilih karena dianggap lebih efesien dan efektif dibanding dengan alat transportasi lain. Perkembangan dunia usaha dan ekonomi juga mempengaruhi terciptanya peluang bagi berdirinya usaha usaha penerbangan baik domestic maupun luar negeri. Apa lagi dengan era perdagangan bebas saat ini, sudah tidak terhitung lagi berapa banyak orang asing yang masuk ke wilayah Indonesia.
• Teknologi
Bagi negara negara berkembang masalah teknologi menjadi kekhususan yang harus diselesaikan ketika pembangunan dilakukan dinegara tersebut. Seperti Indonesia yang saat ini merupakan negara sedang berkembang, penggunaan teknologi maju sudah harus diterapkan sedini mungkin untuk mengantisipasi persaingan di pasar global.
• Kultur social
Perkembangan teknologi yang semakin canggih disegala bidang membuat perubahan dalam gaya hidup, khususnya untuk alat transportasi. Kalau dulu masyarakat Indonesia masih menggunakan alat transportasi darat seperti bus dan kereta api. Sekarang karena perkembangan teknologi yang sudah maju, masyarakat Indonesia memilih untuk menggunakan pesawat terbang untuk transportasi karena dianggap lebih efesien dan efektif dalam menghubungkan wilayah wilayah yang diinginkan. Perkembangan dunia usaha yang sudah semakin berkembang juga menuntut perjalanan yang jauh yang tepat waktu, oleh karena itu banyak orang lebih memilih naik pesawat dari pada bus ataupun kereta api. Pertumbuhan penduduk di Indonesia yang semakin bertambah juga mempengaruhi ekspektasi dalam menggunakan alat transportasi udara.
• Politik legal
Indonesia dalam lima tahun belakang ini sangat genjar dengan serangan teroris. Peristiwa peledakan di berbagai wilayah di Indonesia, seperti Bali, sangat mempengaruhi bisnis penerbangan khususnya dari mancanegara. Kekhawatiran akan keselamaytan menjadi faktor utama bagi mereka serta berkembangnya berbagai isu isu politik juga berpengaruh terhadap prospek jasa penerbangan. Ini tantangan bagi Garuda nantinya bagaimanan bisa mengahadapi situasi seperti ini.
Pemerintah Indonesia juga mengeluarkan UU anti monopoli untuk jasa perbangan, hal ini menjadi sambutan baik bagi peluang peluang baru dari terbentuknya maskapai penerbangan yang baru, untuk terjadinya persaingan yang sempurna..
Demikianlah pemaparan saya Pak, saya mengharapkan saran dan kritik dari Bapak. Sekian dan terimakasih.
sumber; http://www.google.com
liputan6.co.id
buku manajemen strategis, Dr. Johannes Simatupang, SE, Msi
Nama : Edi Suprapto, SP
NIM : C2B009078
Kelas : C Reguler Malam
Dear pak Jo’…
Pemaparan ini yang merupakan lanjutan atau penyempurnaan dari pemaparan saya yang telah saya muat via web blog bapak tertanggal 10 April 2010, namun saya mohon maaf sebelumnya karena baru bisa dikirim via email karena ditolak terus melalui web blog bapak..
Berikut Pemaparan lengkap saya mengenai makalah “GARUDA MEMBANGUN LANDASAN BISNIS DOMESTIK MENUJU PASAR GLOBAL”, beserta referensinya sebagai berikut :
1. Keputusan PT. Garuda Indonesia (persero) untuk Go Publik, menurut saya merupakan salah satu keputusan strategis, di mana di dalam keputusan ini berkaitan dengan definisi bisnis, produk dan pasar yang akan dilayani, fungsi yang akan dilaksanakan dan kebijakan utama. Keputusan ini diambil perusahaan tentunya sesuai dengan syarat keputusan strategis, yaitu :
• Langka, bukan keputusan pada umumnya, sesekali dilakukan karena sesuai dengan tuntutan yang menyangkut masa depan perusahaan atau organisasi sehingga membutuhkan pertimbangan yang kuat.
Sesuai persyaratan ini, tentunya keputusan yang diambil Garuda untuk Go public bukanlah keputusan operasional yang di ambil sembarangan dan asal-asalan, melainkan suatu keputusan yang benar-benar stratejik yang dilakukan untuk menunjang perkembangan Garuda di masa yang akan datang khususnya dipasar domestik maupun global.
• Mempunyai konsekuensi, antara lain pemakaian dana, perubahan perusahaan, dan berbagai hal yang berkaitan dengan kondisi internal maupun eksternal perusahaan.
Setelah mengambil keputusan untuk Go public, maka keputusan ini akan di ikuti oleh sederet konsekuensi yang harus di tanggung dari keputusan ini. Perusahaan harus dapat meningkatkan efisiensi di segala kegiatan perusahaan dan meningkatkan transparasi dalam seluruh kegiatan perusahaan untuk terus dapat membalas kepercayaan stakeholder dan mensejahterakan stakeholder guna menunjang pertumbuhan perusahaan dengan tujuan akhir meningkatkan profit dan mensejahterakan perusahaan secara keseluruhan.
• Direktif, Memberikan arah kepada seluruh jajaran internal organisasi untuk melakukan segala sesuatu yang dibutuhkan guna memastikan bahwa perusahaan dapat mencapai tujuan utamanya pada jangka panjang.
Keputusan Go public oleh Garuda juga harus diikuti dengan kemampuan perusahaan dan jajaran pimpinan perusahaan untuk dapat mengarahkan seluruh bagian perusahaan untuk dapat melakukan segala sesuatu yang menunjang keputusan Go public itu sendiri. Tentunya peningkatan pelayanan perusahaan, peningkatan kualitas kerja, peningkatan kualitas seluruh internal maupun external perusahaan adalah suatu syarat mutlak yang harus dilakukan perusahaan. Prestasi yang telah di capai perusahaan dalam pasar domestic justru harus di jadikan pekerjaan rumah bagi perusahaan untuk dapat menjawab tantangan persaingan global, inilah yang menjadi tujuan jangka panjang perusahaan, dan arah ini lah yang harus mampu diberikan dari keputusan Go public tersebut.
Diantara beberapa strategi yang dilakukan oleh PT. Garuda Indonesia (persero) adalah layanan secara terfokus dan pencanangan konsep layanan berbasis akar kebudayaan Indonesia serta meningkatkan pelayanan dengan inovasi baru berupa layanan ‘Immigration on Board’, Hal ini dimaksudkan sebagai upaya Garuda Indonesia untuk menunjang kesuksesan program pariwisata nasional.
Pada Tahun 2008, Garuda Indonesia memperoleh standar pelayanan terbaik di Indonesia. Artinya Garuda Indonesai terdepan dalam pelayanan kepada pelanggan. Guna melanjuti perluasan bisnis, maka diterapkan strategi pertumbuhan, sehingga dicanangkan bahwa pada Tahun 2014 dengan mengadopsi quantum leap, diharapkan jumlah pesawat Garuda telah mencapai 120 unit.
Selain itu PT. Garuda juga melakukan program revitalisasi dan pengembangan armada berupa penambahan 50 pesawat baru Boeing 737-800NG, 4 A330-200 dan refurbishment pesawat A330-300. Maskapai penerbangan PT Garuda Indonesia (Persero) membutuhkan sekitar 2.900 awak pesawat guna memperkuat tim seiring adanya penambahan armada yang terus dilakukan perseroan.
2. Menurut saya salah satu solusi terhadap ancaman kepada PT. Garuda yang tidak boleh terbang ke wilayah Eropa bila dilihat dari Konsep Tata kelola yang baik (good Governance) adalah dengan mengetahui terlebih dahulu faktor penyebab Uni Eropa (UE) mengeluarkan larangan terbang yakni dari segi keselamatan penerbangan. Ancaman yang di tujukan kepada PT. Garuda untuk tidak boleh terbang ke wilayah eropa menurut saya merupakan suatu hal yang pantas di terima oleh perusahaan atas kinerja nya selama ini. Larangan terbnag ke wilayah eropa tersebut diberikan kepada maskapai penerbangan yang di nilai tidak memiliki standar keamanan yang baik dalam pelayanan nya. Hal ini dinilai oleh masyarakat dunia dengan banyaknya tingkat kecelakaan transportasi udara di indonesia, yang tentunya memberikan kekhawatiran tersendiri bagi masyarakat pengguna transportasi udara di seluruh dunia. Adapun Penerapan tata kelola yang baik (Good Governance) kepada PT. Garuda Indonesia (Persero) dapat dilakukan terkait dengan tanggung jawab sosial satu perusahaan. Perkembangan akan pentingnya tata kelola pada dasarnya bukan dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan internal, akan tetapi dalam perkembangannya justru dimaksudkan untuk memenuhi persyaratan eksternal. Governance juga dapat di artikan sebagai kapasitas individu dan istitusi, publik dan pribadi untuk mengelola urusan bersama. Faktor jaminan keselamatan penerbangan harus jadi fokus kebijakan dan perkembangan PT. Garuda, untuk terus membuktikan bahwa Garuda pantas untuk mendapatkan peringkat maskapai bintang empat, dan terus membuktikan bahwa PT. Garuda bukan maskapai yang membahayakan dalam keselamatan para pengguna jasa penerbangan.
Dengan situasi pasar global yang sangat menjanjikan, PT Garuda Indonesia harus memperbaiki tata kelola perusahaan yang disesuaikan dengan visi, misi dan tujuan serta sasaran yang telah ditentukan perusahaan. Disamping itu PT Garuda Indonesia haruslah bersikap transparan dalam pelaksanaannya sehingga terjalin hubungan korporasi yang baik antar berbagai pihak baik eksternal maupun internal sehingga dapat memperbaiki citra Maskapai Penerbangan Garuda di mata masyarakat global maupun domestik.
Dalam konsep tata kelola yang baik (good governance), PT Garuda Indonesia juga harus mampu mengemban tanggungjawab baik ekonomi, hukum, sosial, maupun tanggungjawab diskreasionari. Dalam tanggungjawab ekonomi PT Garuda Indonesia harus mampu memberikan pelayanan jasa penerbangan dengan harga yang menguntungkan bagi perusahaan namun tidak merugikan masyarakat, dengan kata lain masyarakat yang memanfaatkan jasa pelayanan penerbangan memperoleh kenyamanan dan keselamatan penerbangan yang sebanding dengan biaya yang dikeluarkan. Sebagai tanggungjawab hukum, PT Garuda Indonesia harus mengikuti standar dan peraturan perundang-undangan yang berlaku mengenai penerbangan dan keselamatan penumpang sehingga diharapkan dapat memberikan jaminan (guarantee) keamanan dan kenyamanan kepada masyarakat termasuk masyarakat Eropa sebagai konsumen. Dalam tanggungjawab sosial pihak PT Garuda Indonesia baik para direksi, pemegang saham, maupun para pegawai mampu mematuhi semua kode etik perusahaan baik dari sisi etika, morality ataupun law. Sebagai tanggungjawab diskresionari, pihak manajemen PT Garuda Inodnesia harus secara sukarela melaksanakan harapan masyarakan luas dalam pemenuhan jasa pelayanan penerbangan.
PT. Garuda Indonesia juga memastikan dua tahun lagi pihaknya akan menjadi maskapai bintang empat plus. Hal itu seiring dengan keberhasilan maskapai penerbangan pelat merah itu mendapatkan peringkat sebagai maskapai bintang empat di akhir 2009 oleh Skytrax. Dengan keberadaannya sebagai satu-satunya maskapai bintang empat di Indoensia, maka perusahaan penerbangan plat merah ini sudah bisa disetarakan dengan 27 maskapai dunia yang menyandang peringkat yang sama. Faktor Keselamatan penerbangan juga menjadi fokus kebijakan PT. Garuda Indonesia memasuki pasar global. Hal ini sesuai dengan penilaian kinerja operator penerbangan (operator pemegang AOC 121) terhadap kepatuhan pemenuhan peraturan keselamatan penerbangan sipil, Direktorat Jenderal Perhubungan Udara untuk periode ke-X Juni 2009 dengan peringkat kategori I.
Langkah strategis yang dapat dilakukan PT. Garuda untuk menuju tata kelola yang baik (good governance) diantaranya adalah sbb:
a. Melakukan desain organisasi perusahaan yang memungkinkan terwujudnya suatu tata kelola korporasi yang baik antara dewan direksi, manajemen puncak dan pemegang saham terutama dalam penentuan arah dan kinerja perusahaan yang merupakan keputusan strategis perusahaan.
b. Mendorong setiap komponen tata kelola korporasi melakukan fungsi dan perannya secara maksimal untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Peran Dewan direksi untuk melakukan pengawasan atas strategi perusahaan yang telah disepakati bersama dan mengendalikan serta mengevaluasi pengelolaan perusahaan oleh manajemen puncak secara sistematis dan optimal. Manajemen puncak harus mampu melaksanakan keputusan strategis untuk mencapai visi dan misi perusahaan yang telah ditetapkan oleh dewan direksi dan mengoptimalkan pencapaian tujuan untuk memaksimalkan kepentingan pemegang saham.
c. Melakukan langkah-langkah strategis untuk ekspansi usaha dengan mengedepan- kan kualitas pelayanan jasa, perbaikan sumber daya manusia dan pembenahan sarana dan prasaran di bidang industri penerbangan, sehingga PT Garuda Indonesia mampu memaksimalkan nilai perusahaan.
3. Analisis Lingkungan Maskapai Penerbangan Garuda khususnya analisis lingkungan internal dan eksternal, antara lain sebagai berikut :
a. Analisa lingkungan internal yang melingkupi PT Garuda Indonesia dalam industri penerbangan adalah sbb:
a.1 PT. Garuda Indonesia semenjak tahn 1985 telah memperhatikan segala sumber daya yang dimiliki, pada tahun tersebut PT. Garuda mendirikan fasilitas pemeliharaan di bandara Soekarno-Hatta dan juga mendirikan Pusat Pelatihan bagi para karyawannya di daerah Jakarta Barat. Karena pasar yang terbuka luas dan dukungan sumber daya yang besar, maka PT. Garuda memilih strategi pertumbuhan yang diartikulasikan ke dalam bentuk Quatum Leap. Tantangan Global mengenai isu keselamatan penerbangan membuat PT. Garuda harus mampu untuk memberikan jaminan keselamatan kepada penumpangnya. Hal ini harus dimulai dengan melakukan pencitraan pengembangan kultur akan pentingnya keselamatan dalam penerbangan.
a.2. Pendekatan Human Capital Management yang diterapkan di PTGaruda Indonesia pada tahun 2008 adalah mengedepankan fokus pada transformasi budaya yang membangun perusahaan yang tidak hanya baik (good), tetapi sangat bagus (great), menciptakan jiwa kepemimpinan serta mendorong pembelajaran dan pengembangan yang menyeluruh.
a.3. Peningkatan dalam kemampuan manajerial pada PT Garuda Indonesia terus ditingkatkan. Didukung oleh sumber daya manusia yang memiliki pendidikan formal yang cukup baik, kemampuan manajerial diharapkan akan menjadi semakin baik. Adanya perubahan dalam susunan Direksi yang baru menunjukkan komitmen dari pemegang saham dalam peningkatan kemampuan manajerial.
a.4 Sebagai bagian dari strategi jangka panjang PT. Garuda Indonesia untuk mencapai pertumbuhan yang berkelanjutan, maka kepentingan para pemangku kepentingan (stakeholder) mulai dari pelanggan, karyawan, mitra bisnis, pemegang saham, komunitas hingga kontribusi bagi bangsa dan pelestarian lingkungan merupakan pertimbangan utama dalam mengambil keputusankeputusan sehari-hari.
b. Analisa mengenai lingkungan eksternal industri Penerbangan khususnya maskapai PT Garuda Indonesia adalah sbb:
b.1 Berkaitan dengan analisa lingkungan sosial, maka terdapat empat faktor yang mendorong perkembangan PT Garuda Indonesia yaitu
– Aspek Politik, adanya keterkaitan politik dengan dunia usaha tidak dapat terelakkan. Semakin baik situasi politik maka akan mendukung majunya perekonomian suatu negara dimana dalam hal ini PT.Garuda Indonesia memberikan kontribusi yang besar terhadap pendapatan negara.
– Aspek Teknologi, perkembangan teknologi dalam industri penerbangan harus menjadi pendorong berkembangnya pengelolaan bisnis PT Garuda Indonesia baik terkait dalam bidang penerbangan secara langsung maupun mengembangkan bisnis yang mendukung bidang penerbangan misalnya perbengkelan, pariwisata, pelatihan dan lainnya.
– Aspek Sosial Budaya, dengan terbukanya jalur penerbangan ke seluruh wilayah Indonesia dan manca negara maka diharapkan membuka akses yang luas daan berdampak positif terhadap perkembangan sosial budaya di Indonesia.
– Aspek Ekonomi, merupakan aspek yang paling kuat mendorong perkembangan PT Garuda Indonesia, dengan memberikan pelayanan yang terbaik dalam industri penerbangan sehingga mampu membuka jalur penerbangan ke seluruh Indonesia dan berusaha keras untuk membuka rute luar negeri yang seluas-luasnya sehingga membuka jalur perdagangan yang luas. Selain itu , salah satu Strategis Business Unit yang dilakukan adalah dalam angkutan Cargo, yang mampu menghidupkan perekonomian Indonesia
b.2 Berkaitan dengan analisa kelompok pemerhati (Interest Group Analysis), PT Garuda Indonesia berusaha memperbaiki dan meningkatkan aspek pelayanan kepada pelanggan untuk mendapatkan kepuasan dari berbagai pihak yang berkepentingan kepada keberadaan perusahaan. Kelompok ini sangat penting keberadaan untuk diperhatikan karena dapat mempengaruhi citra perusahaan.
b.3 Berkaitan dengan anlisa komunitas dalam industri penerbangan (community analysis) maka PT Garuda Indonesia sangat berkepentingan untuk menjalin hubungan baik misalnya terhadap perusahaan pabrik pesawat boeng dimana PT Garuda Indonesia dalam pengembangan armada pesawatnya banyak menggunakan produk pesawat boeng, terhadap komunitas pilot PT Garuda Indonesia sangat memperhatikan hubungan kerja secara profesional.
b.4 Berkaitan dengan analisa pasar (market analysis) maka PT Garuda Indonesia memiliki peluang yang sangat besar untuk menjadi perusahaan penerbangan yang besar, misalnya pasar domestik memiliki potensi yang sangat besar dimana Indonesia memiliki wilayah yang sangat luas dengan jumlah penduduk yang sangat besar dan tingkat perekonomian yang cukup tinggi. Adapun pasar global mempunyai potensi yang sangat besar walaupun untuk mengambil dan masuk ke dalam pasar internasional memerlukan persiapan yang sangat berat, dimana banyak maskapai penerbangan negara lain yang telah eksis dan mempunyai prestasi yang sangat baik. Sehingga secara umum PT Garuda Indonesia harus segera melakukan evalusi terhadap langkah-langkah strategis yang dapat meningkatkan posisi perusahaan penerbangan yang lain khususnya untuk pasar internasional.
b.5 Berkaitan dengan analisia pesaing (competitor analysis) maka PT Garuda Indonesia harus selalu memantau pergerakan perusahaan pesaing baik untuk pasar dalam negeri maupun luar negeri dengan melakukan evaluasi perkembangan perusahaan secara ketat. Untuk pesaing domestik perusahaan penerbangan terus melakukan pembenahan diantaranya adalah Maskapai Mandala, Maskapai Lion Air.
b.6 Berkaitan dengan analisa pemasok (supplier analysis) maka PT Garuda Indonesia harus menjaga hubungan baik dengan perusahaan pemasok perusahaan misalnya dalam hal perbengkelan pesawat, perusahaan menjalin hubungan dengan pemasok suku cadang pesawat, menjalin kerjasama yang harmonis dengan pihak bandara. Dengan terjalinnya hubungan tersebut akan mengurangi dan menghindarkan terganggunya operasional penerbangan secara teknis.
b.7 Berkaitan dengan analisa pemerintah (goverment analysis) maka PT Garuda Indonesia harus memperhatikan dan mentaati setiap peraturan yang mengatur bidang industri penerbangan. Pemerintah yang berfungsi sebagai regulator berwenang mengeluarkan berbagai peraturan yang akan menjamin ketertiban dan keselamatan penerbangan di Indonesia.
Oleh karena itu dengan adanya analisis eksternal yang dilakukan terhadap lingkungan disekitar maskapai penerbangan PT.Garuda Indonesia, akan dijabarkan dalam suatu analisis yaitu :
1. Kesempatan (Oppurtunity)
– Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas
– Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat (efisiensi waktu) – Jasa pelayanan PT Garuda Indonesia masih tergolong terbaik dalam hal pelayanan pelanggan, terbukti Tahun 2008, PT Garuda Indonesia berhasil menerima dua buah ISO dari Lembaga Independen yang bertaraf Internasional yaitu untuk Unit Cargo Garuda dan Unit Garuda Sentra Medika akan mengirim produk (barang/ jasa) yang dinilai telah memenuhi persyaratan.
– Luas wilayah Indonesia yang ditandai dengan penyebaran wilayah karena sebagian besar terdiri dari kepulauan mengakibatkan peningkatan pertumbuhan permintaan terhadap angkutan penerbangan PT Garuda Indonesia.
2. Tantangan (threat)
– Kondisi perekonomian, dan sosial politik yang masih rentan terjadinya perubahan akibat perkembangan politik
– Adanya inflasi dan biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara penerbangan domestik lainnya. – Kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif. – Penurunan nilai mata uang rupiah terhadap dolar AS. – Praktik otonomi daerah yang mendorong munculnya Maskapai Penerbangan yang dikelola oleh pemerintah daerah baik secara sendiri-sendiri maupun bekerjasama dengan pihak ketiga.
– Adanya UU yang menjamin kebebasan membuka bisnis di bidang transportasi udara.
Demikian pemaparan dari saya, terima kasih.
Referensi :
1.Cyrylus, H.H Prosfek Industri Penerbangan,
http://leisure.id.finroll.com/component/content/article/17-berita-
2.Anonim, 2010, Garuda ingin jadi maskapai bintang empat plus http://www.kabarbisnis.com/transportasi/289791-
3. ______, 2009, Tata Kelola Perusahaan
http://www.garuda-indonesia.com/media /filemanager/2009 /07/15/C/o/Corporate_governance.pdf
4. ______, 2009, Analisa dan Pembahasan Manajemen atas Kinerja Perusahaan
http://www.garuda-indonesia.com/media/filemanager/2009/07 /15/M/a/Management_discussion_n_analysis.pdf
3. Lakukanlah analisis lingkungan Maskapai Penerbangan PT. Garuda Indonesia,khusunya analisis internal dan eksternal
a. Analisis lingkungan eksternal
sebagai industri suatu perusahaan Garuda dalam satu lingkungan dengan perusahaan lain sejenis yang sering dikenal. Oleh karena itu maka analisis lingkungan dilaksanakan pada satu lingkungan industri suatu perusahaan maupun organisasi.
Dan Garuda Indonesia merupakan perusahaan industri dalam naungan pemerintah yaitu BUMN. Lingkungan eksternal suatu organisasi biasanya terdiri dari ekonomi, teknologi, politik, legal dan sosial.
Akronim yang biasa dapat digunakan untuk menjelaskan ini adalah PETS (Politik, Ekonomi, Teknologi dan sosial) dalam penerapan pada lingkungan eksternal (PETS) PT. Garuda Indonesia sebagai maskapai penerbangan Indonesia :
1. Politik, dalam dunia politik Garuda Indonesia tidak terlalu mendalaminya namun sempat terkena kasus “Munir”. Aktivis HAM yang meninggal dunia, Karena rumor yang berkembang Munir meninggal dunia karena diracuni di pesawat Garuda Indonesia dan menyeret pilotnya ke penjara, sehingga mau tidak mau nama Garuda Indonesia sempat terpuruk, dulu nama Garuda Indonesia sangat baik dimata dunia, hal tersebut menjadi salah satu faktor yang membuat Garuda Indonesia tidak bisa terbang ke wilayah EROPA.
2. Teknologi, Aspek Teknologi sangat berpengaruh dalam analisis lingkungan eksternal PT. Garuda Indonesia karena faktor keselamatan bisa diraih dengan teknologi yang canggih dan bermutu, PT. Garuda Indonesia masih belum lebih unggul dari pesaingnya Lion Air, pesawat Lion lebih banyak secara kuantitas dan lebih baru dibanding Garuda Indonesia, sehingga hal ini harus menjadi salah satu perhatian dari PT. Garuda Indonesia. Sehingga Garuda bukan hanya penguasa pasar domestik namun juga pasar Internasional.
3. Ekonomi, Aspek Ekonomi merupakan aspek mendasar adanya PT. Garuda Indonesia, dengan pelayanan terbaik dari PT. Garuda Indonesia juga faktor keselamatan, maka tidak mungkin PT. Garuda Indonesia menguasai maskapai penerbangan Indonesia dan tidak sulit untuk masuk dalam pasar Internasional, juga harga tiket yang diberikan terjangkau.
4. Sosial, kasus Munir juga bisa digolongkan dalam aspek sosial karena kasusnya ditutupi oleh pemerintah dan pilot Garuda Indonesia yang sebagai menerbangkan Munir saat itu menjadi kambing hitam dari permasalahan tersebut. Namun lambat laun Garuda Indonesia bisa bangkit dari keterpurukan dan mengubah strateginya.
b. Analisis Lingkungan Internal
Permasalahan internal manajemen strategik berkaitan dengan penyusunan strategi yang dapat diimplementasikan secara operasional oleh seluruh jajaran mulai dari tingkat atas hingga ke rendah. Kendala Implementasi ini telah lama menjadi pertentangan sehingga menjadi dasar suatu perusahaan-perusahaan alergi terhadap penyiapan rencana strategis. Sebagaimana diketahui bahwa langkah untuk menyusun analisis, kondisi eksternal tidaklah cukup, akan tetapi harus diikuti dengan analisis kondisi internal. Analisis ini meliputi pemeriksaan terhadap sumber daya ataupun aset yang dimiliki, sehingga dapat dikenali dan dikembangkan oleh perusahaan.
Selain lingkungan eksternal sebagai salah satu faktor keberhasilan, tidak bisa dipungkiri pula bahwa lingkungan internal menjadi salah satu faktor penentu harga keberhasilan. Persaingan ditingkat lokal dapat dilihat dari sisi harga dan bukan harga, akan tetapi oleh jasa penerbangan lain seperti ketepatan waktu pelayanan diudara dan pelayanan bagasi. Tantangan global keselamatan penerbangan menjadi faktor kebijakan memasuki pasar global. Strategi pertumbuhan yang diadopsi diartikulasikan kedalam bentuk Quantum Leap, pada tahun 2014 diharapkan bahwa jumlah armada mencapai 2 kali lipat dari jumlah sekarang adalah 67 unit, diharapkan pada tahun 2014 akan menjadi 166 unit. Sehingga Garuda harus membenahi diri dalam hal pencitraan nama baik Garuda dimata Indonesia dan dimata dunia, juga dapat meningkatkan pelayanannya kepada pelanggan setia maupun pelanggan baru.
Referensi :
http://www.google.com
buku manajemen strategis, Dr. Johannes Simatupang, SE, Msi Tahun 2010
Nama : HENGKI
NIM : C2B009087
Kelas : Reguler Khusus (Pagi/Ruang A)
Selamat Siang Pak Jo, berikut saya sampaikan pendapat saya mengenai topik yang diangkat yaitu “Garuda Membangun Landasan Bisnis Domestik Menuju Pasar Global”
1. Apakah keputusan PT. Garuda untuk Go Public merupakan keputusan strategis?
Ya, Keputusan Go Public merupakan keputusan strategis, dengan penjelasan sebagai berikut:
a. Keputusan tersebut sesuai dengan Visi dan Misi perusahaan
Keputusan IPO PT Garuda Indonesia yang merupakan langkah manajemen untuk menggalang dana dan meningkatkan kualitas perusahaan telah sesuai dengan visi perusahaan yaitu “Menjadi perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan layanan yang berkualitas kepada masyarakat dunia menggunakan keramahan Indonesia” dan misi perusahaan yaitu “Misi Sebagai perusahaan penerbangan pembawa bendera bangsa (flag carrier) Indonesia yang mempromosikan Indonesia kepada dunia guna menunjang pembangunan ekonomi nasional dengan memberikan pelayanan yang profesional”. Dengan listingnya perusahaan di pasar modal dharapkan PT Garuda Indonesia dapat mencapai peringkat bintang lima dalam kelas penerbangan internasional karena secara keseluruhan pada saat ini PT Garuda Indonesia masih dalam predikat bintang tiga.
b. Keputusan tersebut merupakan keputusan langka dan berani yang dibuat oleh manajemen puncak
Keputusan PT Garuda Indonesia ubtuk “go public” bisa dikategorikan sebagai langkah manajemen puncak yang langka dan berani melihat PT Garuda Indonesia sebagai perusahaan ber Plat Pemerintah. Dengan keputusan tersebut selain diperolehnya dana sekitar 2,5 triliyun untuk menunjang struktur modal perusahaan yang akan digunakan untuk berinvestasi pada penambahan pesawat dan layanan penerbangan juga setidaknya akan mengurangi hak pemerintah dalam kendali dan pendapatan atas kinerja yang dihasilkan perusahaan. Namun ditengah gencarnya hujatan atas privatisasi beberapa BUMN dan gencarnya Revitalisasi langkah yang diambil manajemen puncak ini diharapkan mampu menngkatkan kinerja dan provitabilitas perusahaan yang pada akhirnya akan meningkatkan setoran BUMN tersebut untuk APBN.
c. Masalah strategis memerlukan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar
Suatu keputusan strategis membuat perusahaan memiliki komitmen terhadap tindakan-tindakan selama periode waktu yang cukup panjang. Untuk itu, PT Garuda Indonesia telah menetapkan nilai nilai sebagai dasar yang diterapkan manajemen dalam mencapai tujuan dan misi perusahaan, nilai tersebut yaitu Efficient & Effective, Loyalty, customer centricity, Honesty & Openness, dan Integrity.
d. Masalah strategis biasanya memiliki konsekuensi multifungsi dan multibisnis
Keputusan strategis memliki implikasi yang rumit terhadap hampir seluruh bidang perusahaan. Keputusan mengenai hal-hal seperti bauran komsumen, penekanan kompetitif, atau struktur organisasi umumnya melibatkan sejumlah unit bisnis strategis (strategic business unit – SBU), divisi, atau unit program perusahaan. Seluruh bidang akan dipengaruhi oleh alokasi atau relokasi tanggung jawab dan sumber daya yang diakibatkan oleh keputusan-keputusan tersebut. PT Garuda Indonesia dalam hal ini mengembangkan beberapa unit bisnisnya dan anak perusahaan yaitu SBU Cargo untuk pengurusan Cargo, SBU Citilink, PT Aerowisata untuk menujang pariwisata di Indonesia, LSI dan Abacus DSI dalam hal sistem teknelogi informasi, dan PT Garuda maintenance Facility Aero Asia yang didirikan untuk menunjang dan melaksanakan kebijakan dan program pemerintah dibidang pembangunan dan ekonomi pada umumnya.
Jadi Kuputusan untuk Go Public merupakan suatu keputusan stategis yang akan diambil oleh manajemen PT Garuda Indonesia yang direncanakan akan direalisasikan pada kuartal ke-3 tahun 2010.
2. Good Governance sebagai langkah menuju Eropa
Good Corporate Governance merupakan sistem pengendalian dan pengaturan perusahaan yang dapat dilihat dari mekanisme hubungan antara berbagai pihak yang mengurus perusahaan maupun dari “nilai-nilai” yang terkandung dari mekanisme pengelolaan itu sendiri, Komitmen, aturan main, serta praktik penyelenggaraan bisnis secara sehat dan beretika” (www.bpkp.go.id).
Menghadapi permasalahan larangan terbang ke wilayah eropa merupakan suatu kendala dan tantangan yang harus dipecahkan oleh manajemen PT Garuda Indonesia mengingat pasar yang sangat menjanjikan pada penerbangan ke eropa. Untuk itu PT Garuda Indonesia melakukan langkah perbaikan dari dalam perusahaan dengan telah merancang tata kelola Peusahaan (Good Corporate Governence) sesuai dengan strategi perusahaan yang dirumuskan sebagai berikut:
Dari gambar diatas dapat dilihat bahwa dalam perencanaan PT Garuda Indonesia pada tahun 2010 ini PT Garuda Indonesia sudah pada tahap mencapai tata kelola yang baik, namun pada saat ini GCG pada PT Garuda Indonesia belum dapat dijadikan alasan yang cukup kuat untuk “terbang ke eropa” untuk itu manajemen PT Garuda Indonesia perlu untuk meninjau ulang dan memperbaiki GCG yang ada untuk menjawab tantangan dunia eropa dalam penerbangan. Dalam struktur organisasi telah dibentuk beberapa komite yang disyaratkan dalam membentuk GCG yaitu Komite audit, Komite Kebijakan CG dan Komite Kebijakan Risiko.
3. Analisis lingkungan Maskapai Penerbangan Penerbangan Garuda, khususnya analisis lingkungan internal dan eksternal.
a. Analisa lingkungan internal
1) Komitmen Manajemen Perusahaan
Direktur Utama Garuda Indonesia Emirsyah Satar dalam rangka akan Go Public-nya perusahaan akan diperpanjang jabatannya, hal tersebut menunjukkan bahwa komitmen dalam meningkatkan kinerja perusahaan akan terus terjaga untuk tetap melanjutkan pelaksanaan perencanaan yang telah ditetapkan. Di khawatirkan jika Direktur Utama di ganti akan menimbulkan kebijakan baru yang akan membuat efek negatif dimata investor. Langkah tersebut disatu sisi tepat untuk menjaga kesinambungan persepsi pada jajaran direksi disisi lain menunjukkan adanya kelemahan sistem yang dibangun dimana masih terdapat suatu ketergantungan pada suatu individu.
2) Kinerja Keuangan
Kinerja keuangan PT Garuda Indonesia mencatat peningkatan laba usaha hingga mencapai Rp 1,19 triliun di tahun 2008 dibandingkan Rp221,2 milliar di tahun 2007, atau naik sebesar 436,6%. Sementara laba bersih berhasil melampau target yang ditetapkan sebelumnya hingga 13,7%, menjadi Rp669,5 milliar di tahun 2008 dibandingkan Rp60,2 milliar di tahun 2007, atau naik hingga 1.012,3%. Dengan melihat perkembangan yang laba yang baik tersebut menjadikan kinerja keuangan menjadi suatu kekuatan bagi PT Garuda Indonesia dalam menghadapi tantangan dunia luas.
3) Sumber Daya Manusia
Sumber daya Manusia yang dimiliki oleh PT Garuda Indonesia dinilai merupakan yang terbaik jika dibandingkan dengan perusahaan penerbangan lainnya di Indonesia, dengan status Plat merah, PT Garuda Indonesia menjadi idola bagi orang-orang yang ingin berkecimpung dalam bisnis penerbangan. Secara struktur organisasi, PT Garuda Indonesia telah disusun sesuai dengan konsep tata kelola perusahaan yang baik dimana telah dibentuk beberapa komite yang dirancang untuk mengambil peranan penting dalam perkembangan perusahaan.
b. Analisa lingkungan eksternal
1) Politik dan keamanan
Dari Aspek politik dan keamanan, PT Garuda Indonesia sangat tergantung dalam kondisi politik dan keamanan negara indonesia, dilarangnya PT Garuda Indonesia terbang ke eropa merupakan salah satu bukti lemahnya posisi tawar politik Indonesia dengan negara negara eropa. Jumlah penerbangan luar negeri ke indonesia juga akan terpengaruh, semakin tidak stabil kondisi politik dan keamanan semakin berkurang minat kunjungan dari luar negeri khususnya dari sektor pariwisata.
2) Persaiangan Bisnis
Munculnya beberapa perusahaan penerbangan dalam negeri dengan semua inovasinya, akan sangat mempengaruhi kebijakan dan strategi yang akan diambil oleh manajemen PT Garuda Indonesia, manajemen mau tidak mau harus menyesuaikan srtategi dan menetapkan positioning yang jelas dalam persaingan penerbangan di dalam negeri. Persaingan luar negeri dengan dilarangnya terbang ke eropa sangat melemahkan PT Garuda Indonesia dalam persaingan penerbangan.
3) Sosial budaya dan Ekonomi
PT Garuda Indonesia menggunakan kondisi budaya kita yaitu “Keramahan” sebagai salah satu nilai yang di jual dalam bisnis penerbangan, dengan slogan “ Terbang bersama keramahan Indonesia. Kondisi ekonomi makro indonesia juga akan mempengaruhi secara timbal balik dengan kinerja PT Garuda Indonesia, karena statusnya sebagai BUMN.
Daftar Bacaan:
Simatupang, Johannes, Garuda Membangun Landasan Bisnis Domestik Menuju Pasar Global. http://worldpress.com
PT. Garuda Indonesia akan Go Public, 11 Januari 2010, http://scbsradiolombok.wordpress.com, diunduh 14 April 2010
Garuda Indonesia siap untuk Go Publik, http://johansite.com/berita-penerbangan diunduh tanggal 14 April 2010
Tujuan, Strategi dan KPI Garuda Indonesia, http://www.garuda-indonesia.com, diunduh tanggal 13 April 2010
______, 2009, Analisa dan Pembahasan Manajemen atas Kinerja Perusahaan http://www.garuda-indonesia.com/media/filemanager/2009/07/15/M/a/Management_discussion_n_analysis.pdf, diunduh tanggal 15April 2010
______, Kelompok Organisasi http://www.garuda-indonesia.com/about-us/organization-group, diunduh tanggal 15 April 2010
______, Corporate Governance http://www.garuda-indonesia., diunduh tanggal 15 April 2010
http://lowongan.kerja.com/berita/Demi0PredikatBintang20Lima,GarudaGoPublicLowonganKerja.htm, diunduh tanggal 15 April 2010.
Nama : Ise Saera
NIM : C2B009019
Kelas : C Malam
1. Menurut saya keputusan PT. Garuda Indonesia sudah merupakan keputusan strategis karena sudah pasti PT. Garuda Indonesia memperhitungkan berbagai manfaat dan konsekuensi untuk menjadi perusahaan yang Go Public. Hal ini ditandai dengan selama ini kepemilikan saham terbesar masih dikuasai oleh pemerintah. Dengan keputusan menjadi Go Public, PT. Garuda Indonesia mencoba untuk memberikan penawaran saham atau asset perusahaan ke investor dari luar sehingga diharapakan adanya manajemen opersional dan manajemen perubahan dalam pengelolaan perusahaan menjadi lebih akuntabel, transparan, dan relevan terhadap pemilik modal. Untuk go public, perusahaan perlu melakukan persiapan internal dan penyiapan dokumentasi sesuai dengan persyaratan untuk go public atau penawaran umum, serta memenuhi semua persyaratan yang ditetapkan BAPEPAM-LKJ. Jika dikaitkan dengan konsep persyaratan keputusan strategis dapat diuraikan sebagai berikut :
a. Keputusan yang bersifat langka. Dalam hal ini, PT. Garuda Indonesia selama hampir lebih dari empat dekade mampu bertahan di industry penerbangan merupakan keputusan langka walaupun sempat melakukan pengurangan jumlah armada yang terbang dan menutup beberapa jalur operasi penerbangan yang dinilai kurang menguntungkan sebagai keputusan strategis untuk bertahan. Disamping itu PT. Garuda Indonesia juga mampu melebarkan sayapnya dengan membuat SBU yang bertanggung jawab kepada Direksi diantaranya Unit Garuda Sentra Medika, Unit Cargo Garuda dan Unit Usaha Citilank (Low Cost Carrier) serta anak perusahaan diantaranya PT. Aerowisata (perusahaan yang bergerak dibidang jasa perhotelan, travel, dan catering), PT. Abacus Distribution System Indonesia (merupakan perusahaan penyedia layanan sistem reservasi untuk penerbangan), PT. Garuda Maintenance Facility Aero Asia (merupakan pusat pelayanan perawatan pesawat terbang), dan PT. Lufthansa System Indonesia sebagai suatu integrasi untuk menambah nilai perusahaan.
b. Keputusan yang memiliki konsekuensi. Keputusan yang diambil mempunyai konsekuensi kepada pemakaian dana, perubahan perusahaan, dan berbagai hal yang berkaitan dengan kondisi internal maupun eksternal perusahaan. Keputusan PT. Garuda Indonesia menjadi perusahaan Go Public tentunya dengan pertimbangan diantaranya dapat memperoleh sumber pendanaan baru akibat adanya investor luar yang menanamkan sahamnya sehingga dapat memberikan kesempatan untuk masuk ke pasar uang dalam jangka panjang. PT. Garuda Indonesia juga ditantang untuk lebih meningkatkan citra perusahaan di mata masyarakat global dalam hal pembenahan – pembenahan kualitas pelayanan on air dan off air serta kinerja total perusahaan salah satunya kualitas SDM untuk meningkatkan kepuasan konsumen pelayanan sperti kenyamanan (convinience), kecepatan pelayanan (speed), ketersediaan produk setiap saat (availability), kesesuaian dengan kebutuhan (conformity), dan nilai tambah yang dirasakan oleh konsumen (added value). Keberanian PT. Garuda Indonesia untuk masuk ke dalam BEI merupakan konsekuensi besar, karena perusahaan harus membagi keuntungan yang diperoleh dengan investor.serta mampu meningkatkan kemampuan going concern yang merupakan kemampuan untuk tetap bertahan dalan kondisi apapun termasuk kondisi yang dapat mengakibatkan bangkrutnya perusahaan baik konflik internal maupun eksternal. Perusahaan dituntut mampu meningkatkan efisiensi di segala kegiatan operasional perusahaan, meningkatkan transparasi dalam pengelolaan keuangan untuk terus dapat terus memberikan kepercayaan kepada pemilik modal untuk tetap loyal terhadap perusahaan dan mengurangi penyalahgunaan anggaran dan inefisiensi alokasi anggaran.
c. Keputusan yang direktif. Memberikan arah kepada seluruh jajaran internal organisasi untuk melakukan segala sesuatu yang dibutuhkan guna memastikan bahwa perusahaan dapat mencapai tujuan utamanya pada jangka panjang Hal ini dapat dilakukan dengan berbagai langkah strategis dengan memperhatikan apa yang menjadi kebutuhan dan harapan konsumen, PT. Garuda Indonesia memandang dengan cara outlooking sehingga mampu menjadi pilihan konsumen dengan menunjukkan competitive advantage dibanding perusahaan lain dalam hal : ketepatan waktu, pelayanan di udara dan pelayanan bagasi. Hal ini di lakukan dalam rangka memperoleh keberhasilan menuju Go Public. Seluruh jajaran organisasi perusahaan didorong dan diarahkan untuk melakukan persiapan dan perencanaan secara matang. Langkah-langkah pembenahan secara internal harus diupayakan dengan segera sehingga dapat memenuhi persyaratan untuk melakukan Go Public. Setiap jajaran organisasi perusahaan harus mematuhi dan melaksanakan instruksi yang diberikan pimpinan, sehingga segala keputusan dapat dipertanggungjawabkan masing – masing jajaran organisasi. Dari uraian di atas , maka PT. Garuda Indonesia layak memutuskan Go Public sesuai dengan konsep keputusan strategis.
2. Memperhatikan penerbangan nasional yang kini sedang kuat – kuatnya pada 10 tahun terakhir ini dibandingan penerbangan dunia, Indonesia menunjukan kemajuan yang sangat pesat dalam pelayanan baik jalur atau pengangkutan melalui udara, pada awal tahun 2007 saja pengguna jasa penerbangan diperkirakan naik sekitar 6,3 percent dibandingankan dengan tahun sebelumnya – dan load factor berhasil diangkut berkisar 73,9 percent sejak January sampai dengan May 2007. Dari figure load factor tersebut menunjukan kenaikan berkisar 75,1 percent dari angkutan global.
Oleh karena itu ancaman d ari Negara Eropa terhadapPT. garuda Indonesia adalah tidak boleh terbang ke wilayah eropa tidak perlu di khawatirkan, Kekhawatiran terhadap larangan untuk melakukan penerbangan ke Uni Eropa serta larangan masyarakat Uni Eropa terhadap penerbangan nasional perlu disikapi lebih bijak oleh pemerintah dan pengusaha penerbangan nasional, dan tidak perlu penuh dengan kekhawatiran. Air Band dari Negara Eropa terhadap penerbangan nasional perlu kita sikapi dari berbagai sudut dan tidak perlu rasa kebakaran jenggot dan bahkan harus menjadi suatu motivasi agar kualitas penerbangan Indonesia lebih meningkat baik terhadap pelayanan penerbangan bagi penumpang maupun maskapai penerbangan itu sendiri, terutama terhadap sisi keselamatan.
3. Analisa Lingkungan Internal
Garuda Indonesia melakukan usaha di bidang jasa angkutan udara niaga, serta optimalisasi pemanfaatan sumber daya yang dimiliki Perusahaan untuk menghasilkan barang dan/atau jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing untuk mendapatkan keuntungan guna meningkatkan nilai tambah perusahaan dengan menerapkan prinsip-prinsip best practice yang berlaku. Garuda melakukan upaya-upaya peningkatan keselamatan penerbangan, kualitas pelayanan kepada penumpang, peremajaan armada dan membuka cakrawala (rute penerbangan dan networking) yang lebih luas. Penyusunan strategi Garuda harus dapat diimplementasikan secara operasional oleh seluruh jajaran mulai dari tingkat atas hingga terendah yang meliputi peningkatan laba usaha secara signifikan, peningkatan aspek keselamatan dan kenyamanan, penyediaan layanan kelas dunia dan penciptaan citra perusahaan yang kuat berlandaskan nilai-nilai efisien dan efektif, loyalitas, orientasi pelanggan, jujur dan terbuka serta berintegritas.
Kekuatan
1. Sertifikasi IOSA telah diraih pada tahun 2008 sebagai bukti kehandalan dan keselamatan penerbangan.
2. Performa atas ketepatan waktu keberangkatan (on time performance) yang baik.
3. Restrukturisasi utang, efisiensi biaya dan optimalisasi pendapatan sejak tahun 2007.
4. Pengelolaan pendapatan dengan cara penetapan harga (pricing) dan pengoptimalan kapasitas yang ada (seat load factor).
Kelemahan
1. Kapasitas pesawat yang dimiliki terbatas jumlahnya (67 unit) dengan pangsa pasar penumpang dan rute perjalanan yang masih tersebar luas.
2. Sosialisasi tata nilai Garuda sebagai perusahaan yang terpusat pada pelanggan belum optimal diterapkan secara formal maupun informal karena keterbatasan sumber daya manusia dan modal.
3. Sumber daya manusia yang masih terbatas seperti pilot, pramugari dan crew teknis.
4. Penetapan harga tiket yang kurang kompetitif atau relatif lebih tinggi dibandingkan pesaing dalam jasa penerbangan sejenisnya terutama dari perusahaan penerbangan internasional.
Analisa Lingkungan Eksternal
Berdasarkan analisa pasar, Garuda berada dalam persaingan bisnis di industri penerbangan baik domestik maupun internasional semakin tajam. Trend pertumbuhan penumpang internasional mengalami tekanan atau penurunan akibat krisis ekonomi global. Sedangkan pertumbuhan penumpang domestik mengalami fluktuasi yang dinamis yaitu peningkatan pada semester awal tahun berjalan dan penurunan pada akhir semester atau sebaliknya yang disebabkan oleh kenaikan harga tiket, kenaikan bahan bakar minyak dan penurunan daya beli masyarakat serta penurunan kapasitas industri penerbangan. Berdasarkan analisa yang ditinjau dari sudut komunitas industri penerbangan, Garuda merupakan barometer bagi maskapai penerbangan domestik di Indonesia karena telah terbukti mendapatkan pengakuan internasional baik dalam kualitas pelayanan maupun keselamatan penerbangan. Bagi kelompok pemerhati yang peduli Garuda, tingkat kepuasan pelanggan dan masyarakat akan menjadi fokus perhatian pemantauan pelayanan apakah dilakukan secara konsiten dan memiliki komitmen untuk semakin tumbuh berkembang. Kemudian bagi pemasok, Garuda harus menjaga hubungan yang baik agar ketersediaan suku cadang dapat berkesinambungan, pasokan bahan bakar cukup tersedia dengan lancar dan bengkel untuk pemeliharaan pesawat sesuai dengan standar best practise yang berlaku. Hal penting yang harus diperhatikan Garuda adalah menganalisa pesaing jasa penerbangan sejenis baik di domestik (seperti Mandala Airlines dan Lion Air) maupun di internasional (seperti Singapore Airlines, Thai Airways dan Malaysia Airlines) khususnya dalam penetapan harga tiket ataupun kualitas pelayanan kepada pelanggan..
Peluang
1. Pangsa pasar Garuda terhadap total pasar keseluruhan masih rendah. Hal tersebut menunjukkan masih banyak potensi rute-rute penerbangan baik di domestik maupun internasional yang belum digarap oleh Garuda.
2. Kebutuhan pelanggan penerbangan yang semakin meningkat terhadap pelayanan yang mudah dan nyaman pada saat pemesanan tiket, check-in, fasilitas lounge, boarding, selama penerbangan dan pengambilan bagasi.
3. Pembukaan bandar udara baru sebagai konsekuensi dari peraturan otonomi daerah yang melahirkan pemekaran wilayah-wilayah baru di Indonesia.
4. Transportasi udara memiliki kelebihan dibandingkan dengan alat transportasi darat dan laut yaitu perihal waktu kecepatan tiba di tempat tujuan.
Ancaman
1. Intensitas persaingan dalam penerbangan domestik maupun internasional semakin meningkat dengan datangnya pesawat-pesawat baru dan pesaing.
2. Kondisi ekonomi yang bergejolak akibat fluktuasi harga komoditi minyak bumi, nilai tukar mata uang, perubahan nilai suku bunga dan krisis ekonomi global.
3. Faktor lingkungan berupa tingkat kebisingan pesawat menjadi isu utama untuk penerbangan internasional dan keadaan cuaca yang sering berubah secara ekstrim.
4. Keadaan bahaya yang diakibatkan dari tindakan teroris dan kondisi sosial politik suatu negara/daerah yang tidak stabil.
NAMA : AKHMAD IRWANSYAH SIREGAR
NIM : C2B009048
KELAS: B2/ REGULER KHUSUS PAGI (SABTU-MINGGU) MM UNJA
TUGAS 2 : ANALISIS INTERNAL DAN EKSTERNAL PRODUK TELKOM
Salam sejahtera pak Jo’
Dengan membaca pemaparan dari makalah mengenai kondisi eksternal dan internal PT. Telkom, Tbk yang telah Bapak sampaikan di atas, maka saya tertarik untuk membahas salah satu produk unggulan PT. Telkom ini, yaitu simPATI yang merupakan layanan mobile phone dari anak perusahaan PT. Telkom, yaitu PT. Telekomunikasi Seluler Indonesian (TELKOMSEL).
Sesuai dengan visi Telkomsel “The IndonesianWireless Telecommunications Company” dengan misinya “First Choice Telecommunication solution provider ini Indonesia working in parthnership with shareholders and other alliance to create value for shareholders, employees and the nation”. Produk produk simPATI ini merupakan layanan seluler prabayar pertama di Indonesia yang diluncurkan pada tahun 1997 oleh Telkomsel untuk menjawab akan kebutuhan masyarakat Indonesia yang memiliki karakteristik sebagai berikut:
•Merupakan kartu prabayar dengan jaringan terluas sampai ke
pelosok nusantara.
•Kemudahan berkomunikasi dengan hanya mengisi voucher isi
ulang, tanpa perlu melakukan mengisi formulir aplikasi,
melakukan survey, dan sebagai nya (seperti kartu paska
bayar Kartu Halo)
•Memiliki fasilitas tambahan, seperti m-banking, transfer
pulsa, dan lainnya
•Selalu ada inovasi terhadap layanan
•Tarif yang kompetitif sesuai dengan kualitas layanan
•Memliki informasi transaksi terakhir penggunaan pulsa.
•Dapat digunakan di luar negeri dengan faasilitas
international roaming.
•Dapat melakukan video call dengan tariff yang sama dengan
panggilan biasa.
Didalam industri telekomunikasi di Indonesia, simPATI merupakan produk yang memimpin pesaing-pesaingnya dalam melayani masyarakat Indonesia. Dengan berbagai inovasi dan kenyamanan yang diberikan, Hal ini telah dibuktikan oleh Telkomsel yang telah meraih untuk ke 11 kali nya Top Brand dalam ajang bergengsi Top Brand Award 2010, untuk kategori SIM card prabayar, nilai TBI simPATI 49,9 persen. Diikuti IM3 17,9 persen, dan XL 13,3 persen. Hal ini menunjukkan bahwa mencerminkan tingginya kepercayaan para pengguna telepon seluler (ponsel) terhadap produk mencerminkan tingginya kepercayaan para pengguna telepon seluler (ponsel) terhadap simPATI.
Namun seiring dengan perkembangan tehnologi, bersamaan dengan munculnya bisnis baru, persaingan antar pelaku dalam industri telekomunikasi menjadi lebih ketat. Persaingan ini semakin ketat dengan keluarnya UU No. 5 Tahun 1999, tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan usaha tidak sehat. Sampai tahun 2008 diperkirakan ada 10 operator besar di Indonesia, dimana satu dengan lainnya bersaing dalam berbagai bentuk produk telekomunikasi diantaranya yang paling ketat adalah persaingan dalam perang tariff dan layanan conten. Untuk itu saya merasa perlu untuk melakukan analisis SWOT dari produk ini, sebagai berikut:
STRENGHT:
•simPATI, yang merupakan produk dari Telkomsel, memiliki
jaringan yang luas dibandingkan dengan operator seluler
lainnya. Terutama untuk daerah di luar pulau jawa, seperti
Sumatera, Kalimantan, Sulawesi hingga Papua.
•Berbagai inovasi layanan yang diberikan, yang tidak ada
pada operator lain, seperti layanan *887# untuk mengecek
transaksi terakhir yang kita lakukan, serta *889# untuk
memeriksa sisa bonus yang kita miliki atas layanan
tertentu.
•Perhitungan tarif nya sesuai dengan iklan yang diberikan
(tanpa terputus-putus).
•Pelanggan sangat jarang mengalami gangguan komunikasi.
•Call Center yang dapat dengan mudah dihubungi, dengan
saluran bebas pulsa, sementara operator lain masih ada
yang sulit dihubungi, dan menyita pulsa.
•Memiliki saluran distribusi yang baik dengan 59 graPARI
dan 227 gerai HALO yang ditempatkan diseluruh posisi
strategis di Indonesia (Teuku Kemal Ardansyah.; 2008).
WEAKNESS:
•Tarif komunikasi masih tergolong mahal dari produk lain,
sehingga penggunanya hanya dari kalangan ekonomi menengah
ke atas.
•Untuk memperoleh tarif yang lebih murah, pelanggan harus
mendaftar dengan memotong pulsa untuk paket tertentu
serta harus digunakan dengan waktu tertentu pula, misalnya
program TALKMANIA.
•Hanya terdapat satu tarif dasar saja, sedangkan operator
lain dapat berpindah-pindah paket tarif sesuai keinginan
dan kebutuhan.
•Masih banyaknya para pelanggan yang merasa belum tersentuh
pelayanan dari pihak telkomsel.
Dari strength dan weakness ini dapat kita ambil Internal Factor Analysis Summary (IFAS) sebagai berikut:
1.Transparansi penggunaan tarif telekomunikasi harus terus
di pertahankan, Pelayanan keluhan melalui Call Center
menjadi layanan pendukung transparansi tarif, selain itu
kenyamanan yang diberikan akan lebih dirasakan.
2.Tarif ini masih dianggap layak bagi telkomsel, sehingga
tidak perlu terlalu cepat mengambil respon atas penurunan
tariff yang dilakukan pesaing.
OPPORUTINITIES:
•Dengan kondisi pangsa pasar yang besar ini, simPATI dapat
terus memperluas pangsa pasarnya dengan menurunkan tarif,
untuk menjangkau masyarakat ekonomi menengah ke bawah.
•Perkembangan teknologi seluler yang demikian pesat,
hendaknya menambah kekuatan simPATI sebagai produk
Telkomsel untuk memberikan pelayanan dengan tekonologi
mutakhir, sehingga kemudahan-kemudahan yang diberikan
simPATI selama ini akan semakin lebih bernilai dan dapat
lebih unggul dibanding kan operator lain.
THREATS:
•Dengan dikeluarkannya keluarnya UU No. 5 Tahun 1999,
tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan usaha
tidak sehat. Sampai tahun 2008 diperkirakan ada 10
operator besar di Indonesia, dimana satu dengan lainnya
bersaing dalam berbagai bentuk produk telekomunikasi. Hal
ini dapat memperkecil pangsa pasar simPATI.
•Dengan biaya pembangunan infrastruktur yang semakin
terjangkau dan berbagai regulasi pemerintah seperti TOWER
BERSAMA, memudah kan pesaing untuk memperluas jangkauan
(coverage) jaringannya. Sehingga ini dapat mengancam
keunggulan dari simPATI yang menyatakan bahwa produk ini
dengan jangkauan terluas.
•Banyaknya pelanggan yang “tidak setia” hanya pada produk
simPATI saja, karena kecenderungan masyarakat yang memilki
handphone lebih dari satu. Sehingga ketika pelanggan ingin
menghubungi rekan atau kerabatnya yang menggunakan
operator lain, pelanggan tersebut tidak menggunakan
simPATI sebagai alat komunikasinya melainkan menggunakan
operator lain yang sama dengan nomor tujuan yang akan
dihubungi pelanggan tersebut.
Dari opportunities dan threats ini dapat kita ambil Eksternal Factor Analysis Summary (IFAS) sebagai berikut:
1.Untuk memperluas pangsa pasar, maka Telkomsel selaku
produsen simPATI melakukan diversifikasi produk dengan
mengeluarkan Kartu As untuk merambah ke pangsa pasar
masyarakat ekonomi menengah ke bawah.
2.Peningkatan teknologi dari tehnologi 2G (GPRS), 2,5G
(EDGE), 3G (UMTS), dan hingga kini 3,5 (HDSPA dan HSPA+)
3.Produsen simPATI (Telkomsel) lebih memperkuat posisi
pasarnya sehingga segmentasi pasar tidak berkurang secara
signifikan.
4.Perlu adanya tinjauan kembali mengenai penurunan tarif
baik terhadap sesama pengguna simPATI maupun ke operator
lain.
Dari analisis SWOT, IFAS dan EFAS di atas, maka dapat saya simpulkan bahwa simPATI dapat menggunakan kekuatan untuk memperoleh keunggulan dari kesempatan yang ada, untuk itu Telkomsel selaku produsen simPATI dapat menjalan kan strategi SO sebagai berikut:
1.Melakukan strategi penetapan harga, namun dengan
mempertimbangkan ketatnya persaingan antar operator
seluler, tentunya harus dilakukan beberapa penyesuaian.
2.Luasnya jangkauan (coverage) tidak akan bertahan lama
untuk menjadi andalan Telkomsel dalam persaingan industri
telekomunikasi ini. Perkembangan tekhonologi seluler yang
demikian pesat, hendaknya menjadi keunggulan kompetitif.
3.Untuk lebih mempermudah masyarakat dalam memperoleh
produk simPATI, Telkomsel melakukan kerjasama dengan
dealer-dealer untuk penyaluran distribusi. Selain itu
juga bekerja sama dengan tempat-tempat yang memudahkan
konsumen untuk mendapat produk simPATI, seperti terminal,
pelabuhan, tempat pendidikan, stasiun kereta api, dan
lain sebagainya. Penambahan graPARI dan gerai Halo
hendaknya terus dilaksanakan, tentunya juga diimbangi
dengan penambahan kualitas pelayanan.
4.Pembuatan graPARI Mobile yang disediakan pada tempat-
tempat umum seperti pusat perbelanjaan, kampus, pasar,
dan lokasi penyelenggaraan event. Untuk mengoptimalkan
pelayanan kepada pelanggan simPATI yang belum dapat
terlayani melalui call center.
DaftarBacaan:
http://www.suarakarya-online.com/news.html?id=246230
http://www.kapanlagi.com/h/telkomsel-pertahankan-penghargaan-kepuasan-pelanggan.html
cid:op.mhtml.1273459730734.98d7fb1003759915@192.168.1.2
http://www.telkom.co.id/telkomsel/tentang-telkomsel/
http://www.republika.co.id/berita/trendtek/telekomunikasi/10/05/09/114909-telkomsel-raih-qsa-2010
http://www.inimedanbung.com/node/3117
ManajemenStrategik. Dr. Johannes Simatupang. Program MM-UNJA 2010.
Republik Indonesia, 1999. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 5 tahun 1999, tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan Usaha Tidak Sehat, Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 1999, Jakarta
Analisis Strategi Pemasaran Kartu Simpati Berdasarkan Daur Hidup Produk pada PT. Telkomsel, Tbk. Teuku Kemal Ardansyah. FISIP-UI; 2008.
Nama : Nuly Marfika Sari
NIM : C2B009029
Kelas : B Khusus (Pagi/Sabtu-Minggu)
Ruang : A
Tugas Menganalisis SWOT,IFAS dan EFAS dari salah satu produk Telkom
Salam sukses selalu Pak Jo,
Saya tertarik untuk membahas salah satu produk yang juga menjadi unggulan PT Telkom yakni Telkomflexi yang berbasis CDMA.
PT. Telkom Indonesia tbk. sebagai sebuah perusahaan telekomunikasi terkemuka di Indonesia yang menyediakan layanan baru dengan teknologi terkini yaitu CDMA (Code Division Multiple Access). CDMA adalah teknologi akses voice dan data, dimana setiap user menggunakan code tersendiri yang unik dalam mengakses kanal frekuensi yang sama dalam sebuah sistem. Pada CDMA, sinyal informasi pada transmitter dicoding dan disebar dengan bandwidth sebesar 1.25 MHz (spread spectrum), kemudian pada sisi receiver dilakukan decoding sehingga didapatkan sinyal informasi yang dibutuhkan.
PT Telkom melalui Divisi Telkom Flexi akan memanfaatkan CDMA sebagai telepon fixed wireless digital yang digunakan sebagai telepon rumah (fixed phone) dan telepon bergerak (mobility). Layanan fixed wireless berbasis CDMA diberi brand “TelkomFlexi” sebagai telepon bergerak terbatas dalam satu area code, hal ini dimungkinkan karena TelkomFlexi memiliki fitur limited mobility.
Produk Telkomflexi ini atau yang dikenal dengan nama Flexi memiliki beberapa karakterisitik untuk memenuhi kebutuhan konsumen,yaitu :
• Memiliki dua layanan Fixed Wireless Access berupa prepaid service (Flexi Trendy) dan postpaid service (Flexi Classy)
• Pelanggan dapat dengan mudah mengisi ulang voucher dengan menggunakan flexi Trendy, tapi bagi yang ribet harus terus mengisi ulang dapat menggunakan flexi Classy yang dibayar setelah 1 bulan pemakaian dengan abonemen Rp. 30.000 + ppn.
• Memiliki tarif telepon rumah tapi bisa dibawa kemana saja (mobile)
• Adanya fasilitas short message services (sms)
• Bisa mengirimkan pesan kepada banyak orang yang telah didefinisikan terlebih dahulu (mailing list) hanya dengan 1 kali sms melalui Flexi Milis
• Dapat mengirimkan sejumlah nominal balance tertentu ke nomor flexi lainnya (Trendy) dengan flexi Transfer.
• Adanya layanan akses data internet melalui Flexinet
• Memiliki informasi transaksi terakhir penggunaan pulsa
• Menyediakan layanan konten informasi dan hiburan
• Dapat digunakan diluar daerah dengan mengakses layanan Flexi Combo dengan tarif lokal yang sama
• Menikmati bertelepon interlokal dengan tarif lokal (01017)
Terdapat enam operator CDMA yang sedang berkembang di Indonesia saat ini, yaitu: Flexi (PT Telkom Indonesia), StarOne (PT Indosat), Esia (PT Bakrie Telecom), Fren (PT Mobile-8 Telecom), Ceria (PT Sampurna Telekom), dan Smart (PT Sinar Mas).
Persaingan antar operator CDMA terus berjalan dengan ketat, seperti halnya Flexi terus memperluas jangkauan wilayah. Dalam tingkat kompetisi yang ketat dari 6 operator tersebut dengan memanfaatkan segala potensi dan sumber daya yang dimiliki yang diimplementasikan melalui strategi pemasarannya maka perolehan jumlah pelanggan merupakan kondisi objektif respon pasar terhadap penyelenggara jasa telepon bergerak.
PT Telkom sebagai perusahaan telekomunikasi terbesar di Indonesia dengan produknya Telkom Flexi telah mamiliki kurang lebih 61,88% pangsa pasar CDMA di Indonesia, ini berarti bahwa Flexi merupakan pemimpin pasar CDMA dengan menguasai lebih dari setengah pangsa pasar CDMA di Indonesia.
Selain itu, Telkom Flexi juga mengembangkan strategi pasar yaitu tarif percakapan yang rendah yaitu Rp 49 per menit antar sesama Telkom Flexi dengan menambahkan kode “01017” sebelum kode wilayah untuk no Flexi yang dituju. Flexi terus memberikan inovasi agar memuaskan kebutuhan pelanggannnya, kedepannya Flexi akan melakukan pengembangan dalam teknologi Video On Streaming dan Mobile Banking.
Analisis SWOT dari produk Telkom Flexi ini sebagai berikut :
STRENGHT :
→Flexi yang merupakan Fixed Wireless Access memberikan kenyamanan dengan bertelepon menggunakan tarif rumah yang murah tapi dapat digunakan dimana saja.
→Dapat menikmati telepon interlokal baik ke sesama Flexi atau ke telepon rumah (Fixed Wireline) dengan tarif lokal Rp. 49 per menit hanya dengan menambahkan 01017 didepan kode area
→Berbagai inovasi layanan yang diberikan, yang tidak ada pada operator lain, seperti layanan *95# untuk mengecek transaksi terakhir yang kita lakukan
→Dapat mengakses layanan Call Center 147 untuk informasi dan keluhan seputar produk Telkom dan 108 untuk informasi no telepon, semua layanan ini dapat dengan mudah dihubungi dengan tarif lokal.
→Akses layanan internet murah dan tanpa batas sesuai dengan keinginan konsumen cukup dengan registrasi Flexinet Unlimitted via sms.
→Memiliki jangkauan signal terluas diantara operator CDMA yang lain karena jumlah BTS (Based Transeiter Station) yang lebih banyak dan akan terus bertambah seiring dengan perluasan jaringan Fleksi.
→Memiliki fasilitas nada sela yang dapat memberitahukan jika ada penelpon lain pada saat telepon sedang digunakan
WEAKNESS :
→Masa aktif kartu yang cenderung singkat pada flexi Trendy, misalnya: dengan mengisi ulang kartu sebesar Rp.10.000 maka masa aktif kartu 15 hari dan masa tenggang pengisian ulang 2 bulan.
→Sinyal yang masih sering terputus-putus terutama pada saat cuaca buruk
→Untuk mendapat tarif yang lebih murah atau bahkan gratis, pelanggan harus mendaftar dan membentuk suatu grup terlebih dahulu dengan jumlah minimal 10 orang seperti pada program CUG Flexi.
→Masih sering terkendalanya pelanggan melakukan combo dari nomor kota asal ke nomor kota tujuan
Dari strength dan weakness ini dapat kita ambil Internal Factor Analysis Summary (IFAS) sebagai berikut:
1. Transparansi penggunaan tarif telekomunikasi harus terus di pertahankan. Pelayanan keluhan melalui Call Center 147 ataupun Plasa Telkom menjadi layanan pendukung transparansi tarif, baik tarif dasar atau pada program-program Telkom Flexi.
2. Tarif dasar pada Flexi Trendy dan Flexi Classy dianggap masih layak oleh Telkom, terdapat penyesuaian tarif pada Classy yang lebih murah jika dibandingkan Trendy karena Classy menggunakan abonemen. Dan tidak perlu terlalu cepat mengambil respon atas penurunan tarif oleh pesaing.
OPPORTUNITIES :
→Dengan kondisi pangsa pasar yang besar Flexi dapat terus memperluas pangsa pasarnya dengan tetap mempertahankan tarif yang lebih murah dari operator lain dan membuat gebrakan dengan telepon gratis ke sesama serta menurunkan tarif bertelepon antar GSM.
→Seiring dengan perkembangan dan kemajuan PT Telkom, Telkom Flexi turut memperluas jaringan dan menambah BTS di tiap-tiap wilayah agar kenyamanan telekomunikasi tidak terganggu dan internet dapat diakses dengan mudah.
THREATS :
→ Dengan dikeluarkannya keluarnya UU No. 5 Tahun 1999, tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan usaha tidak sehat. Sampai tahun 2008 diperkirakan ada 6 operator CDMA di Indonesia, dimana satu dengan lainnya bersaing dalam berbagai bentuk produk telekomunikasi. Hal ini dapat memperkecil pangsa pasar Flexi.
→ Dengan biaya pembangunan infrastruktur yang semakin terjangkau dan berbagai regulasi pemerintah seperti TOWER BERSAMA, memudah kan pesaing untuk memperluas jangkauan (coverage) jaringannya. Sehingga ini dapat mengancam keunggulan dari Flexi yang menyatakan bahwa produk ini dengan jangkauan terluas.
→Adanya kebiasaan masyarakat yang menggunakan telepon selular lebih dari satu dapat dikarenakan benefit yang berbeda-beda pada setiap operator baik CDMA ataupun GSM mengakibatkan Flexi hanya salah satu alternatif berkomunikasi murah antar sesame pengguna.
Dari opportunities dan threats ini dapat kita ambil Eksternal Factor Analysis Summary (EFAS) sebagai berikut:
1. Untuk memperluas pangsa pasar, PT. Telkom selaku produsen Telkom Flexi terus memberikan program-program bermanfaat bagi pelanggannya. Misalnya ngobrol gratis antar sesama Flexi, paket internetan sepuasnya dengan biaya irit, atau sms sepuasnya.
2. Produsen Telkom Flexi (PT Telkom) lebih memperkuat posisi pasarnya sehingga segmentasi pasar tidak berkurang secara signifikan
3. Memperbaiki kualitas jaringan agar menciptakan kenyamanan dalam bertelekomunikasi meskipun penambahan BTS masih harus diperhitungkan sesuai dana operasional yang di sediakan.
4. Menggunakan teknologi CDMA 2000-1X yang bisa disetarakan dalam kategori telekomunikasi 3G.
Dari analisis SWOT, IFAS dan EFAS di atas, maka dapat saya simpulkan bahwa Telkom Flexi dapat menggunakan kekuatan untuk memperoleh keunggulan dari kesempatan yang ada, untuk itu Telkom selaku produsen Flexi dapat menjalan kan strategi SO sebagai berikut:
1.Melakukan strategi penetapan harga, namun dengan mempertimbangkan ketatnya persaingan antar operator seluler CDMA, tentunya harus dilakukan beberapa penyesuaian.
2.Luasnya jangkauan (coverage) tidak akan bertahan lama untuk menjadi andalan PT Telkom dalam persaingan industri telekomunikasi ini. Perkembangan tekhnologi seluler yang demikian pesat umumnya dan berbasis CDMA 2000-1X khususnya, hendaknya menjadi keunggulan kompetitif.
3.Untuk lebih mempermudah masyarakat dalam memperoleh produk Flexi, PT Telkom melakukan kerjasama dengan dealer-dealer atau outlet-outlet untuk penyaluran distribusi. Selain itu juga bekerja sama dengan tempat-tempat yang memudahkan konsumen untuk mendapat produk Flexi, seperti terminal, pelabuhan, tempat pendidikan, stasiun kereta api, dan lain sebagainya. Meskipun dalam hal ini hanya Flexi Trendy yang bisa disalurkan ke dealer-dealer atau outlet karena Flexi Classy hingga saat ini hanya dapat diaktivasi melalui Plasa Telkom atau Flexi Center, tentunya juga diimbangi dengan penambahan kualitas pelayanan.
Daftar Bacaan :
http://www.telkom.co.id/tentang-telkom/sekilas-telkom/
http://www.telkomflexi.com/produk.php?id=35
http://telkom.net/index.php?option=com_content&task=blogcategory&id=28&Itemid=141
http://economy.okezone.com/read/2010/02/10/278/302434/walau-turun-telkom-pastikan-kinerja-lebih-baik
Manajemen Strategik. Dr. Johannes Simatupang. Program MM-UNJA 2010
Katalog Produk Telkom 2009-2010 Segmen Retail
Nama : Riko Ananda
NIM : C2B009066
Kelas : B Khusus (Pagi/Sabtu-Minggu)
Ruang : A
TUGAS ANALISIS INTERNAL DAN EXTERNAL DARI SALAH SATU PRODUK TELKOM
Salam Super Pak Jo,
Saya tertarik mnganalisis salah satu produk PT TELKOM yaitu layanan TV berbayar yang lebih dikenal dengan Telkom Vision.
Telkom sedari awal sudah menetapkan sasaran yaitu untuk selalu menjadi yang terdepan dibidangnya, untuk itu, setiap produk Telkom haruslah dikelola melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalisasikan sumber daya manusia yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang saling menguntungkan dan saling mendukung secara strategis.
Telkom Vision didirikan pada tahun 1997 oleh anak perusahaan Telkom yaitu PT. Indonusa Telemedia (dengan Brand Name TelkomVision) bekerja sama dengan PT Rajawali Citra Televisi Indonesia (RCTI), PT Asriland cq PT Datakom Asia, dan PT Telekomindo Primabhakti.
Sesuai dengan perkembangan bisnis maka pada tahun 2004 PT Telkom melakukan pengambilalihan kepemilikan saham sehingga menjadi mayoritas, dan posisi terakhir pada akhir tahun 2005 menjadi 95, 68%, dan mulai saat itu Telkom lebih serius dalam pengelolaan bisnis multimedia dengan menempatkan TelkomVision sebagai salah satu kendaraan bisnis Pay TV . Setelah melakukan penyempurnaan dan upgrading perangkatnya, pada tahun 2007 TelkomVision yang dikelola salah satu anak perusahaan Telkom, PT Indonusa Telemedia, memperkenalkan layanan prabayar bagi pelanggan TV Kabel di Indonesia. Ini merupakan cara baru me-mirsa televisi melalui pemanfaatan voucher isi ulang yang pertama di Indonesia.
Telkom Vision merupakan cara baru untuk menikmati siaran televisi karena dengan menggunakan voucher isi ulang, pelanggan bisa memilih saluran yang dikehendaki. Selain melalui voucher isi ulang, juga akan dikembangkan model non voucher yaitu melalui ATM atau e-banking, yang semua itu ditujukan untuk memudahkan pelanggan memperoleh akses hiburan dan informasi dengan kenyamanan dalam mengatur beban pembayaran.
Model bisnis seperti ini merupakan hal yang baru dalam layanan TV berbayar dan karenanya membutuhkan penyesuaian sistem serta penjelasan kepada pelanggan.
Dengan sistem prabayar pelanggan akan sangat fleksible dalam mengatur waktu dan anggaran rumah tangganya, sehingga dapat menikmati layanan secara optimal. Untuk mendapatkan informasi yang bermanfaat bagi keluarga, telah disajikan berbagai paket pilihan sesuai dengan kebutuhan seperti paket–paket: Film, Pendidikan, Olah Raga, Musik, Dunia Anak, dan sebagainya.
Produk TelkomVision juga berbeda dengan produk operator lainnya karena pelanggan dapat menggunakan receiver parabola biasa (Free To Air) sekaligus bisa menikmati paket–paket Telkomvision hanya dengan perangkat tambahan (LNB & Kartu Tayang) yang dapat menangkap siaran dari satelit Telkom. Siaran yang telah dinikmati sebelumnya tidak hilang, bahkan bila pelanggan lupa mengisi voucher-nya ia masih bisa menikmati siaran TV terrestrial yang bebas maupun ratusan siaran lainnya dari luar negeri.
Selain layanan pra bayar dengan menggunakan voucher dimana dibutuhkan perangkat pendukung yaitu parabola dan perangkat tambahan yaitu decoder, Telkom Vision juga menggunakan layanan pra bayar berbasis tv kabel yang menggunakan jaringan kabel Telkom dan mebangun kemitraan dengan pihak swasta ditiap daerah untuk pengeloaannya. Penagihan layanan ini dilakukan tiap bulan dengan harga relative murah yaitu Rp 80.000/bulan namun layanan ini belum merata ditiap daerah.
Analisi SWOT dari produk Telkom Vision adalah sebagai berikut:
STRENGHT
Pada layanan voucher
• Tidak terikat biaya bulanan atau tanpa paket basic
• Masa aktif lama yaitu 30 hari
• Paket program bisa dipilih sesuai keinginan dan kemampuan
• Apabila lupa membeli voucher, siaran lainnya(free to air) baik local maupun mancanegara akan tetap hidup
• Kemudahan dalam mendapatkan voucher
• Lebih Fleksibel
Pada layanan tv kabel
• Paket siaran yang lebih komplit
• Pemasangan lebih simple
• Pengurusan pembayaran lebih simple
WEAKNESS
• Beberapa kali dalam 6 bulan mengalami down, terutama cuaca buruk
• Pada pelayanan voucher, membebani pelanggan dengan terlebih dahulu membeli decorder dan menyiapkan parabola
• Kurang cepat tanggap terhadap keluhan konsumen(pelayanan kurang)
• Pada layanan tv kabel, jangkauannya terbatas. Tidak semua daerah dalam satu kota terjangkau karena selain daerah tersebut harus dilalui jaringan kabel telkom, perizinan yang diperoleh mitra swasta dari pihak telkom untuk daerah yang disasar mesti bertahap dan prosedurnya rumit.
• Voucher yang terlalu variatif
• Tidak memiliki chanel siaran sendiri
Dari Strength dan Weakness, dapat diambil Internal Factor Analisys Summary(IFAS)
• Pelayanan Voucher dan Tv kabel saling melengkapi, tergantung karakter konsumennya. Jika tidak mau repot maka sebaiknya menggunakan jasa tv kabel, tapi jika ingin efekktif dan efisien lebih baik menggunakan voucher.
• Telkomvision harus menyempurnakan teknologinya sehingga tidak terjadi down pada siarannya terutama cuaca buruk.
• Tarif sudah baik karena sudah mengungguli pesaing
• Pelayanan perlu ditingkatkan dan diseimbangkan dengan promosi yang kencang.
• Perlu penyederhanaan pilihan voucher
• Merancang chanel siaran sendiri
OPPURTUNITIES
• Melakukan promosi yang gencar agar masyarakat lebih mengenal produk telkomvision dan familiar dengan penggunaannya baik voucher maupun system tv kabel
• Memperluas jaringan terutama tv kabel sehingga bisa dinikmati merata ditiap daerah.
• Kebutuhan masyarakat atas banyaknya pilihan tontonan yang menghibur sehingga telkomvision dapat menambah chanel-chanel siaran sehingga konsumen terpuaskan dengan bertambahnya pilihan chanel.
• Kekecewaan konsumen atas kulitas dan tariff siaran tv berbayar yang ada sebelumnya
• Mengambil siaran olah raga vaforit seperti liga Italia dan liga Inggris
THREATS
• Menemukan mitra bisnis yang baik ditiap daerah
• Kecepatan perluasan pasar dari pesaing
• Bermunculan kompetitor-kompetitor baru dengan strategi-strategi baru
• Birokrasi pemerintah daerah dan birokrasi antar pihak mitra swasta dengan telkom yang sedikit rumit.
EFAS:
• Telkomvision harus bisa mengkomunikasikan keunggulan dan keunikan yang dapat diberikan kepada pasar
• Memperluas jaringan dengan menggaet mitra-mitra kerja ditiap daerah dan focus pada kecepatan penyebaran dan pemasaran produk telkomvison.
• Membaca selera pasar akan tontonan yang dibutuhkan dan dapat memenuhinya.
• Mempelajari stratetegi pesaing dengan membaca kekuatan dan kelemahannya sehingga dapat menbangun strategi yang dapat mengunggulinya.
• Mempelajari birokrasi ditiap daerah sasaran.
Dari analisis SWOT, IFAS, EFAS, maka dapat saya simpulkan bahwa Telkomvision dapat menggunakan kekuatan untuk memperoleh keuntungan dengan adanya keunggulan atas kesempatan yang ada atau disebut strategi SO, yaitu;
• Telkomvision memiliki difrensiasi yang menjadi keunggulan produk yaitu memberikan pelayanan voucher dan tv kabel yang saling melengkapi.
• Menetapkan strategi harga yang unggul dan harus tetap dijaga
• Kualitas siaran yang mengungguli pesaing
• Membangun mitra-mitra bisnis ditiap daerah sehingga mempercepat penyebaran dengan menekan biaya promosi.
Daftar bacaan:
http://www.wikimu.com/News/DisplayNews.aspx?id=3300
http://www.Lutfin.com/18-voucher-telkomvision
http://www.telkom.co.id/pojok-media/siaran-pers/telkomvision-luncurkan-layanan-tv-kabel-prabayar.html
http://suarapembaca.detik.com/read/2009/07/29/152530/1173734/283/kerugian-kerumitan-dan-gangguan-sabagai-pelanggan-telkomvision
Nama : Fitri Anggeraini
Kelas : Reguler Khusus Pagi ( Sabtu & Minggu )
Nim : C2B009034
Profil simPATI
simPATI merupakan Kartu Prabayar (prepaid) yang dikeluarkan oleh Telkomsel. simPATI dapat digunakan di seluruh Indonesia dengan tarif terjangkau, telepon hemat ke sesama pelanggan Telkomsel maupun operator lain dan SMS hemat untuk mengirim pesan di dalam mauapun ke luar negeri.
Strenght ( kekuatan )
• MMS & GPRS : kita dapat mengirim atau menerima pesan dalam bentuk teks, gambar, klip suara ataupun kombinasi. Pastikan Anda sudah mengaktifkan layanan ini atau ketik GPRS, SMS ke 6616.
• Roaming Internasional, Layanan langsung aktif di lebih 200 negara, tetap bisa berkomunikasi saat berada di luar negeri
• Transfer Pulsa, kita dapat mengirimkan pulsa ke nomor simPATI lainnya, sesuai kebutuhan dengan cara hubungi Ü858# dan ikuti petunjuknya.
• Video Call, Komunikasi semudah dan semurah voice ca
• BlackBerry, Tetap terhubung pada mobile social networking melalui email, chatting, browsing, di mana pun dan kapan pun.
• t-cash,traksaksi pembelian dan pembayaran secara digital melalui ponsel. Info hubungi Ü828#
• TELKOMSELFlash, Layanan akses wireless broadband berkecepatan tinggi melalui laptop, PC, dan ponsel dengan berbagai pilihan paket data
• PopScreen, Berbagai info dan konten yang langsung hadir di layar ponsel
• Veronica (Voice Mail) ,Berfungsi sebagai mesin penjawab, fasilitas ini harus diaktifkan dengan menekan 222 lalu ikuti instruksi selanjutnya.
• SMS 2.0 ,Layanan SMS generasi terbaru yang memberikan GRATIS konten dan menjadikan format tampilan SMS lebih seru dengan adanya emoticon, teks berwarna dan backround berwarna. Caranya ketik SMS2 kirim SMS ke 9089.
• SMS PRO ,Layanan nilai tambah berbasis SMS yang membantu Anda untuk dapat mengatur pesan-pesan sesuai dengan kebutuhan. Gunakan layanan ini dengan mengetik Menu kirim ke 2255 kemudian pilih layanan yang Anda inginkan.
Weakness ( kelemahan )
1. Dengan mempergunakan kartu simPATI ini Anda tunduk sepenuhnya pada syarat dan ketentuan layanan yang ditetapkan oleh Telkomsel untuk setiap layanan yang dipergunakan melalui kartu simPATI ini
2. Telkomsel berhak menghentikan layanan baik sebagian ataupun keseluruhan, termasuk melakukan pemblokiran kepada pengguna simPATI apabila kartu simPATI ini diduga dipergunakan untuk kegiatan yang bertentangan dengan peraturan perundang-undangan, bertentangan dengan syarat dan ketentuan layanan yang ditetapkan oleh Telkomsel ataupun atas permintaan dari pihak berwenang
3. Registrasi kartu simPATI ini harus dilakukan dengan tepat dan benar. Apabila registrasi tidak dilakukan dengan tepat dan benar berdasarkan peraturan yang berlaku, Telkomsel berhak untuk melakukan deaktivasi atas kartu simPATI ini beserta seluruh layanannya.
Opportuniyt ( kesempatan
1. Registrasi dapat dilakukan dengan berbagai cara:
• TSEL Menu 4 Registrasi kartu 4 Daftar
• SMS : ketik DAFTAR kirim SMS ke 4444
• e-mail: kirimkan e-mail ke cs@telkomsel.co.id dengan subyek registrasi prabayar
• Customer Service: hubungi 116 dari ponsel Anda
2. Paket Perdana simPATI (starterpack)
Spesifikasi Paket Perdana yang saat ini ada di pasar sbb :
• Harga Kartu : Rp10.000 (sudah termasuk Ppn 10%)
• Pulsa (preload) : Rp 10.000
• Masa Aktif : 30 hari
• Masa Tenggang Isi Ulang Pulsa : 30 hari
• Masa Berlaku Paket Perdana : 60 hari
3. Isi Ulang Pulsa simPATI
Isi ulang pulsa dapat dilakukan dengan 2 cara melalui elektronik atau voucher fisik
4. Kartu simPATI yang rusak atau hilang dapat diganti di GraPARI atau Service Outlet Telkomsel terdekat dimana Anda berada, dengan menyerahkan kartu yang rusak dan sepanjang memenuhi syarat dan ketentuan yang berlaku di Telkomsel dari waktu ke waktu.
5.Telkomsel berhak sewaktu-waktu mengubah syarat dan ketentuan layanan dengan pemberitahuan sebelumnya melalui media massa dan/atau situs resmi Telkomsel (www.telkomsel.com).
Threats ( ancaman )
• Telkomsel tidak bertanggung jawab atas kehilangan kartu simPATI ataupun pulsa yang sudah dimasukan ke dalamnya.
• Banyaknya bermunculan kartu-kartu dari produk lain ataupun dari Telkomsel sendiri yang lebih murah dan memiliki keunggulan baru
RINGKASAN ANALISIS FAKTOR INTERNAL ( IFAS )
Faktor Internal
1
BOBOT
2
Rate
3
Skor
4
Komentar
5
Strenght (Kekuatan):
S1. dapat mengirim atau menerima pesan dalam bentuk teks, gambar, klip suara ataupun kombinasi.
S2.Layanan langsung aktif di lebih 200 negara, tetap bisa berkomunikasi saat berada di luar negeri
S3. dapat mengirimkan pulsa ke nomor simPATI lainnya, sesuai kebutuha.
S4.Komunikasi semudah dan semurah voice call
S5.Blackberry Tetap terhubung pada mobile social networking melalui email, chatting, browsing, di mana pun dan kapan pun.
S5.traksaksi pembelian dan pembayaran secara digital melalui ponsel. Info hubungi Ü828#
S6.Laya
nan akses wireless broadband berkecepatan tinggi melalui laptop, PC, dan ponsel dengan berbagai pilihan paket data
S7.Berbagai info dan konten yang langsung hadir di layar ponsel
S8.Berfungsi sebagai mesin penjawab.
S9.Layanan SMS generasi terbaru yang memberikan GRATIS konten dan menjadikan format tampilan SMS lebih seru dengan adanya emoticon, teks berwarna dan backround berwarna. Caranya ketik SMS2 kirim SMS ke 9089.
S10.Layanan nilai tambah berbasis SMS yang membantu Anda untuk dapat mengatur pesan-pesan sesuai dengan kebutuhan.
Weakness (Kelemahana) :
W1.adanys syarat dan ketentuan layanan yang ditetapkan oleh Telkomsel untuk setiap layanan yang dipergunakan melalui kartu simPATI ini
W2.Hak Telkomsel untuk menghentikan layanan dan pemblokiran kepada pengguna simPATI
W3.Adanya ketepatan utk Registrasi kartu simPATI
0.10
0.05
0.10
0.05
0.10
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
0.15
0.10
0.10
5.0
3.2
3.0
2.8
4.0
2.5
3.0
2.5
2.0
2,7
2.1
3.8
2.8
2.6
0.5
0.16
0.3
0.14
0.40
0.125
0.15
0.125
0.1
0.135
0,105
0.57
0.28
0.26
Simpati mempunyai produk – produk yang mempunyai kelebihan dan keunggulan yang dapat memudahkan pelanggan didalam berkomunikasi dengan pelanggan lainnya.
Simpati memberikan kemudahan didalam mengakses jaringan, tetapi kita sebagai pelanggan atau konsumen, harus tetap mengikuti aturan main dan syarat yang ada
1.00 3.35
RINGKASAN ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL ( EFAS )
Faktor Eksternal
1
BOBOT
2
Rate
3
Skor
4
Komentar
5
opportunity ( kesempatan )
O1.Registrasi dapat dilakukan dengan berbagai cara
O2. Paket Perdana simPATI (starterpack)
Spesifikasi Paket Perdana yang saat ini ada di pasar bermacam – macam atau bervariasi
O3.Isi Ulang Pulsa simPATI
Isi ulang pulsa dapat dilakukan dengan 2 cara melalui elektronik atau voucher fisik
O4.Kartu simPATI yang rusak atau hilang dapat diganti di GraPARI atau Service Outlet Telkomsel terdekat dimana Anda berada
O5.Telkomsel berhak sewaktu-waktu mengubah syarat dan ketentuan layanan dengan pemberitahuan sebelumnya melalui media massa dan/atau situs resmi Telkomsel (www.telkomsel.com).
Threats (Ancaman )
T1.Telkomsel tidak bertanggung jawab atas kehilangan kartu simPATI ataupun pulsa yang sudah dimasukan ke dalamnya.
T2.Banyaknya bermunculan kartu-kartu dari produk lain ataupun dari Telkomsel sendiri yang lebih murah dan memiliki keunggulan baru
0.20
0.15
0.10
0.20
0.10
0.15
0.10
4.5
3.8
3.5
5.0
3.7
2.8
3.0
0.9
0,57
0.35
1.0
0.37
0.42
0.3
Simpati selalu memberikan kemudahan didalam pelayanan bagi pelanggannya.
1.00
3.91
Strategi So
• Gunakan segala fasilitas yang ada untuk kenyamanan dalam berkomunikasi antar sesama pelanggan.
• Mengikuti segala syarat dan aturan yang ada untuk memudahkan didalam mengakses jaringan.
Strategi WO
• Tingkatkan selalu pelayanan terhadap konsumen atau pelanggan, agar merasa puas dan tidak lari ke produk lain.
•
Strategi ST
• Agar tetap mempertahankan produk unggulan dan kemudahan dalam mengakses yang sudah ada
• Tetap melakukan promosi agar pelanggan /konsumen tetap ingat akan produk, meningingat banyaknya produk-produk baru yang bermunculan
Strategi WT
• Meningkatkan kecepatan melayani dan kemampuan pengaduan konsumen / pelanggan, agar kita selalu tahu apa yang kurang dari produk kita
• Meningkatkan performance dari produk meningat banyaknya produk saingan yang setiap saat selalu muncul
FAKTOR INTERNAL (IFAS)
FAKTOR EKSTERNAL (EFAS)
KEKUATAN (STRENGHT)
KELEMAHAN (WEAKNESS)
KESEMPATAN (Opportunity)
SO
*.Gunakan segala fasilitas yang ada untuk kenyamanan dalam berkomunikasi antar sesama pelanggan.
*.Mengikuti segala syarat dan aturan yang ada untuk memudahkan didalam mengakses jaringan.
WO
Tingkatkan selalu pelayanan terhadap konsumen atau pelanggan, agar merasa puas dan tidak lari ke produk lain.
ANCAMAN ( TREATH)
ST
*Agar tetap mempertahankan produk unggulan dan kemudahan dalam mengakses yang sudah ada
*Tetap melakukan promosi agar pelanggan /konsumen tetap ingat akan produk, meningingat banyaknya produk-produk baru yang bermunculan
WT
*Meningkatkan kecepatan melayani dan kemampuan pengaduan konsumen / pelanggan, agar kita selalu tahu apa yang kurang dari produk kita
*Meningkatkan performance dari produk meningat banyaknya produk saingan yang setiap saat selalu muncul
Ok, kalau gagal di WP, kirim saja ke e-mail, biar saya yg upload. Silahkan coba.
Nama : DENIER
NIM : C2B009004
Kelas : Reguler Khusus Pagi (Ruang A)
Tanggal : 15 Mei 2010
Tugas 2 : Analisa SWOT, IFAS dan EFAS dari salah satu produk Telkom
Salam sukses selalu Pak Jo,
Saya tertarik untuk membahas salah satu produk yang juga menjadi unggulan PT Telkom yakni Telkom Flexi.
PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (TELKOM) adalah perusahaan penyelenggara bisnis T.I.M.E (Telecommunication, Information, Media and Edutainmet) terbesar di Indonesia. Dengan portofolio yang terdiri dari sembilan anak perusahaan konsolidasi yang bergerak di bidang telepon tidak bergerak, seluler, aplikasi, konten, komunikasi data, property dan konstruksi, Telkom Group adalah salah satu dari perusahaan BUMN terbesar di Indonesia, yang memiliki sekitar Rp.139.104 miliar kapitalisasi pasar di BEI pada akhir tahun 2008. Telkom menyediakan layanan InfoComm, telepon tidak bergerak kabel (fixed wireline) dan telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), layanan telepon seluler, data dan internet, jaringan dan interkoneksi, baik secara langsung maupun melalui anak perusahaan. Telkom memiliki tagline yaitu “The World in Your Hand”.
Dalam pembahasan kali ini saya akan fokus pada Telkom Flexi sebagai salah satu produk unggulan PT Telkom.
PT Telkom sebagai perusahaan telekomunikasi terbesar di Indonesia dengan produknya Telkom Flexi telah mamiliki kurang lebih 61,88% pangsa pasar CDMA di Indonesia, ini berarti bahwa Flexi merupakan pemimpin pasar CDMA dengan menguasai lebih dari setengah pangsa pasar CDMA di Indonesia. Selain itu, Telkom Flexi juga mengembangkan strategi pasar yaitu tarif percakapan yang rendah yaitu Rp 49 per menit antar sesama Telkom Flexi dengan menambahkan kode “01017” sebelum kode wilayah untuk no Flexi yang dituju. Flexi terus memberikan inovasi agar memuaskan kebutuhan pelanggannnya, kedepannya Flexi akan melakukan pengembangan dalam teknologi Video On Streaming dan Mobile Banking.
Produk Flexi, antara lain:
1. Flexi Classy. Flexi Classy adalah layanan Flexi dengan sistem pascabayar.
2. Flexi Trendy. Flexi Trendy adalah layanan Flexi dengan sistem prabayar berbasis kartu/simcard yang dapat diisi ulang.
3. Flexi Home. Flexi Home adalah layanan flexi untuk perumahan atau kantor dilayani menggunakan terminal fixed berbasis nomor esn, tarif aktivasi, abonemen dan biaya pemakaian/usage sama dengan tarif telepon rumah/pstn.
Flexi Gadget, terdiri dari:
1. FlexiBerry. FlexiBerry adalah salah satu produk On Device Portal (ODP) Flexi yang dapat menggunakan dual mode on CDMA / GSM. Dilengkapi dengan Facebook sehingga FlexiBerry merupakan handset yang Gaul, Online dan Update serta dapat dinikmati oleh seluruh pelanggan Flexi Pascabayar dan Prabayar secara nasional di seluruh wilayah layanan TelkomFlexi.
2. FlexiCHATTING. FlexiCHATTING adalah salah satu produk On Device Portal (ODP) Flexi berupa aplikasi jejaring sosial dalam bentuk Instant Messaging (IM) yang ditanam langsung dalam terminal Bundling Flexi. Aplikasi FlexiCHATTING ini memungkinkan pelanggan Flexi untuk mengirimkan Instant Messaging (IM) ke sesama pengguna Flexi dengan identitas unik berupa nomor Flexi masing-masing pelanggan.. Selain dengan sesama pengguna Flexi, aplikasi FlexiCHATTING juga dilengkapi layanan sejenis dari penyedia IM populer lainnya yaitu Yahoo Messenger dan Google Talk, sehingga cukup dengan satu aplikasi, pelanggan Flexi dapat menikmati layanan chatting Flexi, Yahoo Messenger dan G-Talk setiap saat. Terminal bundling FlexiCHATTING juga dilengkapi dengan aplikasi menu FlexiBROWSER yang keduanya dapat dinikmati oleh seluruh pelanggan Flexi Pascabayar dan Prabayar secara nasional di seluruh wilayah layanan TELKOMFlexi.
3. FlexiKOMPAS. Kini pengguna Flexi bisa selalu update dengan perkembangan berita terbaru dari http://www.kompas.com menggunakan aplikasi News-Kompas yang ditanamkan di handset FlexiKOMPAS. Handset bundling ZTE C335 dan C339 ini dijual dengan harga Rp 325.000,- (include PPN), sudah termasuk Starter Pack Flexi Dahsyat dengan bonus gratis nelpon 300 menit dan gratis 100 SMS selama 3 bulan dengan minimal isi ulang cuma Rp 20.000/bulan!. Selain itu, pelanggan juga akan mendapatkan free akses Berita Kompas (www.kompas.com) dan layanan berita lainnya (Infotainment, Bola, Otomotif, Techno, dll) selama 1 minggu dari awal registrasi. Cukup dengan menekan tombol kiri atas (left softkey) pada Menu FKOMPAS, maka pelanggan langsung berada dalam dunia kompas.com dengan berbagai macam berita terkini mulai dari politik, finance, sport, otomotif, techno hingga infotainment, dll. Handset FlexiKOMPAS juga dilengkapi dengan FlexiBROWSER yang dapat diakses dengan menekan tombol kanan atas (right softkey).
4. FlexiMUSLIM. FlexiMUSLIM mengemas layanan Mobile Quran, Hadits, Adzan, Dzikir, Zakat, Infaq, dan beragam layanan menarik lainnya dalam satu genggaman, dalam upaya meningkatkan kualitas ibadah menuju kesempurnaan, tanpa hambatan lokasi dan waktu. Meskipun aktivitas dan mobilitas sangat tinggi, Anda tetap dapat dengan mudah membaca, menghafal, dan memahami Al-Quran dan Hadits, menunaikan zakat, menyalurkan infaq, sembari menyerap berbagai ilmu dari bacaan yang disuguhkan, sekaligus selalu diingatkan untuk senantiasa menunaikan sholat tepat pada waktunya. FlexiMUSLIM menawarkan layanan-layanan sebagai berikut: Mobile Quran ,Hadits, Adzan & Dzikir, Zakat & Infak, Khazanah Baru, Islamku, Islam Populer,Kios Islam, Info Ummat, dan Bantuan.
Berbagai fitur dan layanan tambahan Flexi:
1. FlexiCASH. Layanan uang digital untuk transaksi pembayaran/pembelian
2. FlexiCOMBO. Layanan yang memungkinkan plg berkomunikasi di berbagai kota.
3. FlexiEXTEND ME. Layanan untuk memperpanjang masa aktif Flexi Trendy (Prabayar)
4. FlexiNET UNLIMITED. Layanan akses data tak terbatas (harian, mingguan dan bulanan)
5. FlexiTRANSFER. Layanan pengiriman nominal balance ke Flexi Trendy (Prabayar)
6. SMS Internasional. Layanan SMS Internasional Flexi
Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak, dalam mencapai tujuan tersebut. Berikut analisis SWOT atas produk Telkom Flexi:
Strengths (Kekuatan)
• Telkom memiliki kekuatan finansial yang besar. Hal ini memudahkan Telkom untuk melakukan investasi peralatan telekomunikasi Telkom Flexi yang mahal. Selain itu, mereka juga telah memiliki jaringan dan infrastruktur yang luas mencakup segenap wilayah tanah air sehingga memudahkan untuk melakukan ekspansi dan penetrasi pasar.
• Jumlah pelanggan Perusahaan terus menunjukkan pertumbuhan yang pesat. Jumlah pelanggan akses internet broadband, sambungan tidak bergerak nirkabel dan seluler mengalami pertumbuhan tahunan yang signifikan, masing-masing sebesar 168%, 100% dan 36%. Telkom terus mendominasi pasar domestik di produk-produk: seluler, sambungan tidak bergerak nirkabel dan akses internet broadband termasuk didalamnya produk Telkom Flexi. Untuk produk seluler, pangsa pasar (per 31 Desember 2008) adalah 47.0% untuk Telkomsel, 26.0% untuk Indosat, dan 19.0% untuk Excelcomindo. Jumlah pelanggan Telkomsel sebanyak 65.3 juta, Indosat sebanyak 36.5 juta, dan Excelcomindo sebanyak 25,6 juta.
• Pilihan produk flexi dan gadget serta beragam jenis layanan yang ditawarkan merupakan keunggulan strategis yang dimiliki Telkom. Kapasitas dan infrastruktur Telkom juga menyediakan landasan yang kokoh dalam memenuhi kebutuhan pengguna telkom flexi di masa mendatang untuk kecepatan, konektivitas dan pilihan yang lebih baik.
• Flexi yang merupakan Fixed Wireless Access memberikan kenyamanan dengan bertelepon menggunakan tarif rumah yang murah tapi dapat digunakan dimana saja. Dapat menikmati telepon interlokal baik ke sesama Flexi atau ke telepon rumah (Fixed Wireline) dengan tarif lokal Rp. 49 per menit hanya dengan menambahkan 01017 didepan kode area
• Berbagai inovasi layanan yang diberikan, yang tidak ada pada operator lain, seperti layanan *95# untuk mengecek transaksi terakhir yang kita lakukan, dapat mengakses layanan Call Center 147 untuk informasi dan keluhan seputar produk Telkom dan 108 untuk informasi no telepon, semua layanan ini dapat dengan mudah dihubungi dengan tarif lokal.
• Akses layanan internet murah dan tanpa batas sesuai dengan keinginan konsumen cukup dengan registrasi Flexinet Unlimitted via sms.
• Memiliki jangkauan signal terluas diantara operator CDMA yang lain karena jumlah BTS (Based Transeiter Station) yang lebih banyak dan akan terus bertambah seiring dengan perluasan jaringan Fleksi.
• Memiliki fasilitas nada sela yang dapat memberitahukan jika ada penelpon lain pada saat telepon sedang digunakan
Weakness (Kelemahan)
• Jumlah pekerjanya terlampau besar; sehingga kurang efisien dan boros dalam anggaran untuk gaji pegawainya. Selain itu, sebagai BUMN, mereka juga relatif dibebani dengan beragam peraturan dan regulasi yang acap membuat mereka lamban dalam mengambil keputusan strategis. Juga intervensi dari pemerintah kadang membuat mereka juga tidak bisa bersikap dinamis dengan perubahan pasar.
• Dalam operasional pelayanan pelanggan sejak saat proses aktivasi awal sebagai pelanggan, penggunaan fasilitas teleomunikasi, proses billing hingga proses penagihan dan pembayaran tagihan terdapat beberapa titik potensi kebocoran pendapatan yang disebabkan oleh kemungkinan terjadinya kelemahan kontrol pada level transaksi, kemungkinan terlambatnya proses transaksi dan kemungkinan adanya kecurangan yang dilakukan oleh pelanggan. Telkom telah melakukan langkah-langkah pencegahan terhadap kemungkinan terjadinya kebocoran pendapatan melalui peningkatan fungsi kendali pada bisnis proses yang ada saat ini, mengimplementasikan metoda revenue assurance, menerapkan kebijakan dan prosedur yang memadai, serta mengimplemetasikan sistem informasi atau aplikasi untuk mencegah terjadinya kebocoran pendapatan. Namun demikian hal tersebut tidak menjamin di kemudian hari tidak terjadi risiko kebocoran pendapatan yang jika terjadi akan dapat menimbulkan dampak buruk pada hasil usaha Telkom.
• Masa aktif kartu yang cenderung singkat pada flexi Trendy, misalnya: dengan mengisi ulang kartu sebesar Rp.10.000 maka masa aktif kartu 15 hari dan masa tenggang pengisian ulang 2 bulan.
• Sinyal yang masih sering terputus-putus terutama pada saat cuaca buruk.
• Untuk mendapat tarif yang lebih murah atau bahkan gratis, pelanggan harus mendaftar dan membentuk suatu grup terlebih dahulu dengan jumlah minimal 10 orang seperti pada program CUG Flexi.
• Masih sering terkendalanya pelanggan melakukan combo dari nomor kota asal ke nomor kota tujuan.
Dari strength dan weakness ini dapat kita ambil Internal Factor Analysis Summary (IFAS) sebagai berikut:
1. Transparansi penggunaan tarif telekomunikasi harus terus dipertahankan. Pelayanan keluhan melalui Call Center 147 ataupun Plasa Telkom menjadi layanan pendukung transparansi tarif, baik tarif dasar atau pada program-program Telkom Flexi.
2. Tarif dasar pada Flexi Trendy dan Flexi Classy dianggap masih layak oleh Telkom, terdapat penyesuaian tarif pada Classy yang lebih murah jika dibandingkan Trendy karena Classy menggunakan abonemen. Dan tidak perlu terlalu cepat mengambil respon atas penurunan tarif oleh pesaing.
Opportunity (Peluang)
• Industri telekomunikasi dan informasi akan terus memiliki peranan penting di Indonesia seiring pertumbuhan yang berkesinambungan sejalan dengan pertumbuhan ekonomi Indonesia. Oleh sebab itu, inovasi dan strategi investasi didasari oleh pandangan jangka panjang untuk menempatkan posisi Telkom Felxi di industri yang senantiasa berubah dengan cepat serta memastikan bahwa Telkom Flexi selalu menjadi pemimpin pasar.
• Permintaan masyarakat yang tinggi akan akses internet merupakan pasar yang sangat potensial. Selain itu jumlah penduduk Indonesia yang besar, dan baru sedikit yang telah memiliki akses broadband internet, tentu merupakan peluang pasar yang sangat baik bagi pertumbuhan bisnis Telkom Felxi. Telkom Flexi memiliki perkembangan teknologi internet yang sangat pesat di Indonesia.
• Dengan kondisi pangsa pasar yang besar Flexi dapat terus memperluas pangsa pasarnya dengan tetap mempertahankan tarif yang lebih murah dari operator lain dan membuat gebrakan dengan telepon gratis ke sesama serta menurunkan tarif bertelepon antar GSM.
• Seiring dengan perkembangan dan kemajuan PT Telkom, Telkom Flexi turut memperluas jaringan dan menambah BTS di tiap-tiap wilayah agar kenyamanan telekomunikasi tidak terganggu dan internet dapat diakses dengan mudah.
• Jumlah penduduk yang besar dan pertumbuhan ekonomi yang pesat telah mendorong permintaan yang tinggi akan layanan telekomunikasi. Industri telekomunikasi akan terus tumbuh sejalan dengan pertumbuhan ekonomi Indonesia yang diharapkan akan meningkatkan permintaan layanan telekomunikasi, termasuk layanan Telkom Flexi.
Threats (Ancaman)
• Reformasi menghasilkan regulasi baru yang berlaku mulai bulan September 2000, yang dimaksudkan untuk meningkatkan persaingan dengan penghapusan monopoli, meningkatkan transparansi dan memberi gambaran mendatang yang jelas tentang kerangka regulasi, menciptakan peluang bagi aliansi strategis dengan mitra asing dan memfasilitasi masuknya pemain baru dalam industri telekomunikasi.
• Tidak ada jaminan bahwa situasi politik di Indonesia akan stabil atau Pemerintah akan menerapkan kebijakan ekonomi yang kondusif untuk mempertahankan pertumbuhan ekonomi atau yang tidak berdampak negatif terhadap kondisi regulasi telekomunikasi pada saat ini.
• Kemungkinan krisis keuangan global akan berdampak buruk secara material terhadap Telkom Flexi. Indonesia telah merasa efek krisis keuangan global. Laju inflasi meningkat, negara-negara pengimpor menurunkan pesanannya dan nilai ekspor ikut menurun.
• Jaringan Telkom Flexi, khususnya jaringan akses kabel, dapat menghadapi potensi ancaman keamanan, seperti pencurian atau vandalisme yang dapat berdampak pada hasil usahanya.
• Sebagai BUMN, mereka juga relatif dibebani dengan beragam peraturan dan regulasi yang acap membuat mereka lamban dalam mengambil keputusan strategis. Juga intervensi dari pemerintah kadang membuat mereka juga tidak bisa bersikap dinamis dengan perubahan pasar.
• Dengan dikeluarkannya keluarnya UU Nomor 5 Tahun 1999, tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan usaha tidak sehat. Sampai tahun 2008 diperkirakan ada 6 operator CDMA di Indonesia, dimana satu dengan lainnya bersaing dalam berbagai bentuk produk telekomunikasi. Hal ini dapat memperkecil pangsa pasar Flexi.
• Adanya kebiasaan masyarakat yang menggunakan telepon selular lebih dari satu dapat dikarenakan benefit yang berbeda-beda pada setiap operator baik CDMA ataupun GSM mengakibatkan Flexi hanya salah satu alternatif berkomunikasi murah antar sesama pengguna.
• Indonesia rentan terhadap bencana alam dan fenomena lain di luar kendali Telkom, yang dapat menimbulkan ganguan serius pada bisnis Telkom termasuk Telkom Flexi dan memberi dampak merugikan pada hasil operasi Telkom Flexi.
Dari opportunities dan threats ini dapat kita ambil Eksternal Factor Analysis Summary (EFAS) sebagai berikut:
1. Untuk memperluas pangsa pasar, PT. Telkom selaku produsen Telkom Flexi terus memberikan program-program bermanfaat bagi pelanggannya. Misalnya ngobrol gratis antar sesama Flexi, paket internetan sepuasnya dengan biaya irit, atau sms sepuasnya.
2. Produsen Telkom Flexi (PT Telkom) lebih memperkuat posisi pasarnya sehingga segmentasi pasar tidak berkurang secara signifikan.
3. Memperbaiki kualitas jaringan agar menciptakan kenyamanan dalam bertelekomunikasi meskipun penambahan BTS masih harus diperhitungkan sesuai dana operasional yang di sediakan.
Dari analisis SWOT, IFAS dan EFAS di atas, maka dapat saya simpulkan bahwa PT Telkom selaku produsen Telkom Flexi dapat menggunakan kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman untuk menetapkan strategi bisnis, berupa:
Strategi SO, dengan menggunakan kekuatan untuk memperoleh keunggulan dari kesempatan yang ada, maka Telkom selaku produsen Flexi dapat:
1. Menggunakan segala fasilitas yang ada untuk kenyamanan dalam berkomunikasi antar sesama pelanggan.
2. Mengikuti segala syarat dan aturan yang ada untuk memudahkan didalam mengakses jaringan.
3. Melakukan strategi penetapan harga, namun dengan mempertimbangkan ketatnya persaingan antar operator seluler CDMA, tentunya harus dilakukan beberapa penyesuaian.
4. Luasnya jangkauan (coverage) tidak akan bertahan lama untuk menjadi andalan PT Telkom dalam persaingan industri telekomunikasi ini. Perkembangan tekhnologi seluler yang demikian pesat umumnya dan berbasis CDMA 2000-1X khususnya, hendaknya menjadi keunggulan kompetitif.
5. Untuk lebih mempermudah masyarakat dalam memperoleh produk Flexi, PT Telkom melakukan kerjasama dengan dealer-dealer atau outlet-outlet untuk penyaluran distribusi. Selain itu juga bekerja sama dengan tempat-tempat yang memudahkan konsumen untuk mendapat produk Flexi, seperti terminal, pelabuhan, tempat pendidikan, stasiun kereta api, dan lain sebagainya. Meskipun dalam hal ini hanya Flexi Trendy yang bisa disalurkan ke dealer-dealer atau outlet karena Flexi Classy hingga saat ini hanya dapat diaktivasi melalui Plasa Telkom atau Flexi Center, tentunya juga diimbangi dengan penambahan kualitas pelayanan.
Strategi WO, dengan berupaya memperoleh keunggulan dari kesempatan dengan mengatasi kelemahan, disini PT Telkom selaku produsen Flexi dapat:
• Selalu meningkatkan pelayanan terhadap konsumen atau pelanggan, agar merasa puas dan tidak lari ke produk lain.
• Memperbaiki jaringan sehingga sinyal Flexi tidak lagi terputus-putus.
Strategi ST, dengan memprioritaskan penggunaan kekuatan guna menghindarkan ancaman, disini PT Telkom selaku produsen Flexi dapat:
• Agar tetap mempertahankan produk unggulan dan kemudahan dalam mengakses yang sudah ada.
• Tetap melakukan promosi agar pelanggan /konsumen tetap ingat akan produk, meningingat banyaknya produk-produk baru yang bermunculan.
• Melakukan inovasi-inovasi baru agar dapat memberikan pelayanan lebih dari produk telekomunikasi lainnya.
Strategi WT, lebih bersifat defensif, meminimumkan kelemahan sambil menghindari ancaman, disini PT Telkom selaku produsen Flexi dapat:
• Meningkatkan kecepatan melayani dan kemampuan pengaduan konsumen / pelanggan, agar kita selalu tahu apa yang kurang dari produk kita.
• Meningkatkan performance dari produk meningat banyaknya produk saingan yang setiap saat selalu muncul
Daftar Bacaan:
http://gadingmahendradata.wordpress.com/2009/12/11/analisis-swot-dan-pestel-pt-telekomunikasi-indonesia-tbk/, diunduh tanggal 11 Mei 2010
http://www.telkom.co.id/produk-layanan/personal/flexi-fixed-wireless/flexi-gadget/, diunduh tanggal 11 Mei 2010.
http://www.telkom.co.id/produk-layanan/personal/flexi-fixed-wireless/value-added-services/, diunduh tanggal 11 Mei 2010
http://rajapresentasi.com/2009/04/ penerapan-analisa-swot/ , diunduh tanggal 12 Mei 2010
Johannes Simatupang, Manajemen Strategik, Program Pasca Sarjana Universitas Jambi Program Studi Magister Manajemen 2010.
NAMA : M. RIDHA
NIM : C2B009092
KELAS: B2/ REGULER KHUSUS PAGI (SABTU-MINGGU) MM UNJA
TUGAS 2 : ANALISIS INTERNAL DAN EKSTERNAL PRODUK TELKOM
Salam Hormat pak Jo’
Setelah membaca makalah mengenai kondisi eksternal dan internal PT. Telkom, Tbk yang telah Bapak sampaikan di atas, maka saya mencoba membahas salah satu produk PT. Telkom, yaitu TELKOMSELFlash adalah layanan internet tanpa kabel (wireless) yang disediakan oleh TELKOMSELuntuk seluruh pelanggannya (kartuHALO, simPATI dan Kartu As). Layanan ini didukung dengan teknologi HSDPA/3G/EDGE/GPRS TELKOMSEL yang dapat menghasilkan kecepatan download sampai dengan 3.6 Mbps. TELKOMSELFlash menawarkan suatu pengalaman baru dalam melakukan koneksi jaringan internet dengan kecepatan tinggi dan lokasi akses yang dapat dilakukan dimana saja dalam jaringan HSDPA/3G/EDGE/GPRS TELKOMSEL.
TELKOMSELFlash memberikan keuntungan-keuntungan kepada pelanggannya, yaitu :
• MUDAH DIKONTROL
Dengan pilihan paket Unlimited, dapat menggunakan internet sepuasnya tanpa khawatir dengan batasan waktu dan kelebihan biaya akses. Bagi pengguna kartu prabayar (simPATI atau Kartu As),bisa lebih mudah mengontrol penggunaan internet dan pengeluaran dengan memilih paket berbasis waktu (Time Based)
• FLEKSIBEL
Dapat menggunakan & mendaftarkan kartu TELKOMSEL apa saja, baikkartuHALO, simPATi ataupun Kartu As.
• KECEPATAN TINGGI
Dapat menikmat pengalaman akses internet dengan kecepatan hingga 3.6 Mbps
• JANGKAUAN JARINGAN YANG LUAS
Akses internet dimana saja dan kapan saja, dalam jangkauan jaringan 3G/HSDPATELKOMSEL.
TELKOMSELFlash menawarkan beberapa paket unggulan yaitu :
1. Paket Prabayar Flash Unlimited
Sekarang paket Flash Unlimited bisa dinikmati oleh pelanggan kartu As dan simPATI dengan harga terjangkau! Apapun smartphone atau modem mu, dengan tanpa mengganti simcard, Anda bisa menikmati internet broadband dengan mudah & cepat melalui SMS ke 3636 atau UMB *363#
Internet-an Broadband menjadi lebih puas, lebih bebas dan lebih cepat dengan TELKOMSELFlash Unlimited! Kecepatan akses diturunkan hingga (maks) 64 kbps apabila penggunaan melewati batas pemakaian wajar (dalam masa aktif). Pelanggan tidak akan dikenakan biaya tambahan
2. Paket kartuHALO Flash Unlimited
No Package Monthly Fee (Rp) Speed Fair Usage
1 Basic 125.000 up to 384 kbps 1 GB
2 Advance 225.000 up to 512 kbps 2 GB
3 Pro 400.000 up to 3.6 Mbps 4 GB
Kecepatan akses diturunkan hingga (maks) 64 kbps (paket Basic dan Advance) dan (maks) 128 kbps (paket Pro) apabila penggunaan melewati batas pemakaian wajar (dalam masa aktif). Pelanggan tidak akan dikenakan biaya tambahan.
3. Paket Anti Throttling
• Overview
Paket TELKOMSELFlash Anti Throttling adalah paket TELKOMSELFlash khusus untuk pelanggan Paket Unlimited baik Prabayar maupun kartuHALO. Paket ini digunakan untuk mengembalikan kecepatan akses internet ke kecepatan awal (sesuai tipe paket Unlimited yang dimiliki pelanggan) jika pelanggan telah mengalami penurunan kecepatan (throttling) karena kuota Fair Use-nya habis dan pelanggan masih dalam masa aktif paketnya.
Didalam industri telekomunikasi di Indonesia, TELKOMSELFlash adalah layanan internet tanpa kabel (wireless) yang disediakan oleh TELKOMSELuntuk seluruh pelanggannya (kartuHALO, simPATI dan Kartu As) yang HSDPA Coverage di 31 kota besar di Indonesia (dan akan selalu bertambah) . Namun seiring dengan perkembangan tehnologi, bersamaan dengan munculnya bisnis baru, persaingan antar pelaku dalam industri telekomunikasi menjadi lebih ketat. Persaingan ini semakin ketat dengan keluarnya UU No. 5 Tahun 1999, tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan usaha tidak sehat. Sampai tahun 2008 diperkirakan ada 10 operator besar di Indonesia, dimana satu dengan lainnya bersaing dalam berbagai bentuk produk telekomunikasi diantaranya yang paling ketat adalah persaingan dalam perang tariff dan layanan conten. Untuk itu saya merasa perlu untuk melakukan analisis SWOT dari produk ini, sebagai berikut:
STRENGHT:
• TELKOMSELFlash , yang merupakan produk dari Telkomsel, memiliki
jaringan yang luas dibandingkan dengan operator seluler
lainnya. Terutama untuk daerah pulau jawa dan kota-kota besar lainnya
• Dengan pilihan paket Unlimited, dapat menggunakan internet sepuasnya tanpa khawatir dengan batasan waktu dan kelebihan biaya akses. Bagi pengguna kartu prabayar (simPATI atau Kartu As),bisa lebih mudah mengontrol penggunaan internet dan pengeluaran dengan memilih paket berbasis waktu (Time Based)
•Dapat menggunakan & mendaftarkan kartu TELKOMSEL apa saja, baikkartuHALO, simPATi ataupun Kartu As.
• Produk ini menggunakan setting APN telkomsel atau internet yang pada umumnya sudah tersedia di handset, baik di ponsel sendiri maupun PC suite untuk menjadikan handset sebagai modem. Karena itu, anda dapat langsung menikmati layanan ini tanpa harus mengganti setting di handphone anda
WEAKNESS:
•Tarif TELKOMSELFlash masih tergolong mahal dari produk lain,
sehingga penggunanya hanya dari kalangan ekonomi menengah
ke atas.
• CONNECTION sering ERROR kadang-kadang lambat sehingga pelanggan kecewa.
•Masih banyaknya para pelanggan yang merasa belum tersentuh
pelayanan dari pihak TELKOMSELFlash.
Dari strength dan weakness ini dapat kita ambil Internal Factor Analysis Summary (IFAS) sebagai berikut:
1.Transparansi penggunaan tarif TELKOMSELFlash harus terus
di pertahankan, Pelayanan keluhan melalui Call Center
menjadi layanan pendukung transparansi tarif, selain itu
kenyamanan yang diberikan akan lebih dirasakan.
2.Tarif ini masih dianggap layak bagi telkomsel, sehingga
tidak perlu terlalu cepat mengambil respon atas penurunan
tariff yang dilakukan pesaing.
OPPORUTINITIES:
•Dengan kondisi pangsa pasar yang besar ini, TELKOMSELFlash dapat
terus memperluas pangsa pasarnya dengan menurunkan tarif, untuk menjangkau masyarakat ekonomi menengah ke bawah.
•Perkembangan teknologi yang demikian pesat,
hendaknya menambah kekuatan TELKOMSELFlash sebagai produk
Telkomsel untuk memberikan pelayanan dengan tekonologi
mutakhir, sehingga kemudahan-kemudahan yang diberikan
TELKOMSELFlash I selama ini akan semakin lebih bernilai dan dapat
lebih unggul dibanding kan operator lain.
THREATS:
•Dengan dikeluarkannya keluarnya UU No. 5 Tahun 1999,
tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan usaha
tidak sehat. Sampai tahun 2008 diperkirakan ada 10
operator besar di Indonesia, dimana satu dengan lainnya
bersaing dalam berbagai bentuk produk telekomunikasi. Hal
ini dapat memperkecil pangsa pasar TELKOMSELFlash.
•Dengan biaya pembangunan infrastruktur yang semakin
terjangkau dan berbagai regulasi pemerintah seperti TOWER
BERSAMA, memudah kan pesaing untuk memperluas jangkauan
(coverage) jaringannya. Sehingga ini dapat mengancam
keunggulan dari TELKOMSELFlash yang menyatakan bahwa produk ini
dengan jangkauan terluas.
•Banyaknya pelanggan yang “tidak setia” hanya pada produk
TELKOMSELFlash saja, karena Kecepatan browsing maupun download yang sering eror yang lambat.
Dari opportunities dan threats ini dapat kita ambil Eksternal Factor Analysis Summary (IFAS) sebagai berikut:
1.Untuk memperluas pangsa pasar, maka Telkomsel selaku
produsen TELKOMSELFlash melakukan diversifikasi produk untuk merambah ke pangsa pasar masyarakat ekonomi menengah ke bawah.
2.Peningkatan teknologi Dapat menikmat akses internet dengan kecepatan hingga 3.6 Mbps
3.Produsen TELKOMSELFlash lebih memperkuat posisi
pasarnya sehingga segmentasi pasar tidak berkurang secara
signifikan.
4.Perlu adanya tinjauan kembali mengenai penurunan tarif
Dari analisis SWOT, IFAS dan EFAS di atas, maka dapat saya simpulkan bahwa TELKOMSELFlash dapat menggunakan kekuatan untuk memperoleh keunggulan dari kesempatan yang ada, untuk itu Telkomsel selaku produsen dapat menjalan kan strategi SO sebagai berikut:
1.Melakukan strategi penetapan harga, namun dengan
mempertimbangkan ketatnya persaingan antar operator, tentunya harus dilakukan beberapa penyesuaian.
2.Luasnya jangkauan (coverage) tidak akan bertahan lama
untuk menjadi andalan TELKOMSELFlash dalam persaingan industri
internet ini. Perkembangan tekhonologi internet yang
demikian pesat, hendaknya menjadi keunggulan kompetitif Kecepatan browsing maupun download.
3.Untuk lebih mempermudah masyarakat dalam memperoleh
produk TELKOMSELFlash, Telkomsel melakukan kerjasama dengan
dealer-dealer untuk penyaluran distribusi. Selain itu
juga bekerja sama dengan tempat-tempat yang memudahkan
konsumen untuk mendapat produk TELKOMSELFlash, seperti terminal,
pelabuhan, tempat pendidikan, stasiun kereta api, dan
lain sebagainya. Penambahan graPARI dan gerai Halo
hendaknya terus dilaksanakan, tentunya juga diimbangi
dengan penambahan kualitas pelayanan.
Daftar Bacaan:
http://blog.trianggono.com/?p=33
http://www.telkomsel.com/web/telkomselflash
http://forum.kompas.com/keluhan-pujian/2491-hati-hati-memakai-telkomsel-flash.htm
http://www.telkom.co.id/telkomsel/tentang-telkomsel/
Nama : Ade Perdana
NIM : C2B007003
Kelas : B Khusus (Pagi/Sabtu-Minggu)
Ruang : A
Selamat Sore Pak Jo…..
Pada kesempatan ini saya tertarik untuk membahas salah satu produk dari telkomsel yaitu kartu halo. Kartu halo merupakan produk GSM dari telkomsel dengan layanan pascabayar.
Telkomsel merupakan perusahaan operator telekomunikasi di Indonseia dengan layanan pascabayar yang diluncurkan pada tanggal 26 Mei 1995. Pada periode 2009 telkomsel kembali mendapatkan Top Brand Award 2009 untuk produk kartu halo dan simpati, yang merupakan kartu pilihan selama 10 tahun berturut-turut. Produk telkomsel dalam Top Brand Index memperoleh peringkat tertinggi dengan keunggulan lebih dua kali lipat dari indeks produk sejenis yang beredar di pasar.
Pada Top Brand Award 2010 telkomsel juga kembali menjadi ajang bergengsi untuk kedua produknya tersebut, yaitu kartu halo dan simpati. Penghargaan-penghargaan ini dapat melihat bahwa tingkat kepercayaan masyarakat sebagai pelanggan masih sangat tinggi terhadap telkomsel. Produk-produk Telkomsel berhasil memperoleh TBI tertinggi, unggul lebih dari dua kali lipat dari indeks produk sejenis yang beredar di pasar. Untuk kategori SIM Card Prabayar, nilai TBI simPATI 49,9 persen (diikuti IM3 17,9 persen dan XL 13,3 persen). Sementara untuk kategori SIM Card Paskabayar, nilai TBI kartuHALO 55,1 persen (diikuti Matrix 23,9 persen dan XPlor 20,1 persen). Telkomsel juga berhasil meraih penghargaan sebagai penyedia layanan mobile internet terbaik melalui layanan Telkomsel Flash dengan nilai TBI 32,1 persen, yang diikuti IM2 22 persen dan Indosat Broadband 19 persen.
Analisis SWOT untuk kartu halo telkomsel adalah sebagai berikut :
1. Strength (kekuatan)
– Dalam hal kebutuhan komunikasi, gangguan komunikasi sangat jarang sekali terjadi dan memiliki jaringan yang sangat luas.
– Pelayanan costumers service sangat memuaskan dan cepat serta mendapatkan fasilitas call center 24 jam dengan bebas pulsa.
– Dapat melihat pemakaian pulsa pada periode berjalan dengan layanan *888# dan pemakaian terakhir dengan *887#
– Konsisten dalam penetapan pulsa pemakaian.
2. Weakness (kelemahan)
– Jika dibandingkan dengan perusahaan lain, tarif yang ditetapkan untuk pelanggan karto halo lebih tinggi.
– Untuk PPN atas pemakaian pulsa, dibebankan kepada pelanggan.
– Pelanggan dikenakan biaya abonemen untuk setiap bulannya.
Internal Factor Analysis Summary (IFAS) dari penjelasan dapat di ambil yaitu
– Selalu mempertahankan pelayanan dengan luasnya jaringan dan pelayanan call center 24 jam.
– Menciptakan kepuasan pelanggan terhadap kualitas komunikasi, yang disesuaikan dengan tarif yang layak.
3. Oportunity (Peluang)
– Dapat mempertahankan kualitas jaringan serta mengutamakan pelayanan pelanggan sehingga kepercayaan para pelanggan tidak akan berpaling.
– Menyediakan program promo berupa bonus rutin dan sebagainya untuk mengalihkan pandangan pelanggan terhadap penetapan tarif yang tinggi
– Menetapkan tarif yang sama untuk tujuan ke operator lain.
4. Threat (Ancaman)
– Dengan penetapan tarif yang tinggi dibandingkan dengan perusahaan lain akan membuat pelanggan dapat beralih dengan menggunakan kartu lain.
– Semakin banyaknya pesaing lain mengembangkan jaringannya akan mengancam untuk keunggulan dari kartu halo telkomsel ini.
Eksternal Factor Analysis Summary (EFAS) dari penjelasan di atas adalah
– Dapat memperhatikan dalam penentuan tarif sehingga dapat mengimbangi dengan perusahaan lain serta penentuan dengan tariff komunikasi denga operator yang berbeda
– Dapat meningkatkan kualiatas dari technology yang telah berjalan sehingga menduduki peringkat teratas.
Menurut analisis di atas yaitu SWOT, IFAS dan EFAS maka dapat diambil kesimpulan bahwa kartu halo telkomsel menggunakan kekuatan untuk mendapatkan keunggulan dari kesempatan yang ada, maka dengan ini dapat disebut strategi SO yaitu sebagai berikut
– Dapat lebih meningkatkan pelayanan secara optimal agar dengan selalu menggandeng pelanggan untuk tetap setia menggunakan produk telkomsel
– Penetapan tarif hendaknya dapat ditinjau kembali untuk mengimbangi para pesaing jika jaringan sesama pesaing telah dalam cakupan dan luasan yang sama.
Daftar Bacaaan:
http://id.wikipedia.org/wiki/Telkomsel
http://www.telkom.co.id/telkomsel/pojok-media/penghargaan-merk-terbaik-top-brand-award-2009.html
http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2010/02/10/21273984/Simpati.dan.KartuHalo.Pertahankan.Top.Brand.Award
ManajemenStrategik. Dr. Johannes Simatupang. Program MM-UNJA 2010.
Nama : Zulkifli Andesta.
Nim : C2B009031.
Kelas : H ( khusus).
TELEKOMSEL.
Hadirkan Jaringan Terluas dan Layanan Berkualitas.
Sebagai wujud kepedulian terhadap Indonesia sejalan dengan visinya sebagai penyedia solosi Telekomunikasi di Indonesia Telekomsel terus konsisten menghadirkan layanan seluler berkualitas bagi seluruh lapisan masyarakat dengan menggelar jaringan hingga ke pelosok tanah air
Di saat layanan operator seluler lainnya belum menjangkau hingga seluruh kabupaten,bahkan masih ada yang baru memulai membangun jaringan di pusat –pusat kota wilayah Indonesia Timur ,Telekomsel telah dengan cepat memperluas jaringannya hingga tingkat kecamatan karena ditahun 2005 telah berhasil melayani seluruh kabupaten di Indonesia.
Melalui program-melayani sampai tingkat kecamatan ,tahun 2006 Telekomsel telah berhasil manjangkau 100 persen seluruh kecamatan Sumatera ,Jawa, Bali,dan Nusa tenggara Barat.
Di tahun 2007 ini Telekomsel mengalokasikan investasi sebesar US$ 1,5 billion ( sekitar 14 Triliun )untuk menambah sekitar 5.000 BTS baru untuk menyukseskan program penggelaran jaringan menjangkau seluruh kecamatan di Kalimantan dan Nusa Tenggara Timur.
Telekomsel secara konsisten mengimplementasikan Lesensi Nasional yang diamanatkan Pemerintah dalam hal menghadirkan High Performance Network bagi kenyamanan berkomunikasi hingga pelosok .
Bayangkan diawal beroperasinya tahun 1995,Telekomsel hanya memiliki 149 BTS (Base Transceiver Station ),kini lebih dari 95 % populasi Indonesia.
Hal ini menjadikan Telekomsel sebagai operator dengan jangkauan terluas,bahkan kenyamanan berkomunikasi pelanggan saat berada di luar negeri pun dijamin karena Telekomsel telah bermitra dengan 259 operator International Roaming di seluruh dunia.
Seiring dengan semakin luasnya penggelaran jaringan telekomsel,tentunya memberikan kemanfaatan bagi Indonesia seperti : meningkatkan kelancaran komunikasi antar penduduk,daya tari k investasi ,peluang usaha,serta percepatan pertumbuhan perekonomian dan kemasyarakatan.
Layanan Beragam Segmen .
Dengan menghadirkan 3 jenis produk (paskabayar kartu HALO,prabayar simPATI dan KARTU As),Telekomsel berupaya menyediakan pilihan solusi komunikasi berkualitas dalam melayani segmentasi yang berbeda-beda.
Dari 3 jenis produk diatas saya mengambil salah satu nya yaitu simPATI.
Profil simPATI .
SimPATI merupakan Kartu Prabayar (prepaid) yangdi keluarkan oleh Telkomsel.simPATI dapat digunakan di seluruh Indonesia dengan tarif terjan gkau ,telepon hemat ke sesame pelanggan Telekomsel maupun operator lainnya dan SMS hemat untuk mengirim pesan di dalam maupun ke luar negeri.
Paket Perdana simPATI (starterpack).
Spesiifikasi Paket Perdana yang saat ini adalah di pasar sebagai berikut:
• Harga Kartu : Rp.10.000 ( sudah termasuk Ppn 10% ).
• Pulsa ( preload ) : Rp.10.000.
• Masa Aktif : 30 hari.
• Masa tenggang Isi Ulang Pulsa : 30 hari.
• Masa berlaku Paket Perdana : 60 hari.
Ada 5 Nama Paket simPATI antara lain :
1.simPATI Black Berry Onyx 9700.
2.simPATI Bold E220.
3.simPATI TiPHone T.88.
4.simPATI Huawei G6600.
5.simPATI Dezzo D622
Sedangkan pesaing nya adalah :
1. Perusahaan Indosat yaitu : Mentari dan IM3 .
2. PT.Excelmindo Pratama Tbk. Yaitu : XL
Susunan analisis SWOT sampai ke IFAS dan EFAS..
Ringkasan analisis internal ,digunakan oleh Telekomsel adalah sebagai berikut:
• Faktor Intenal.
S1.Menara pemancar tersebar di setiap Kecamatan diseluruh Indonesia,
S2.Sinyal kuat , Jaringan luas,Suara jelas.
S3. Menjaga kodisi dalam perusahaan ( Integritas ).
S4. Team Work berlangsung Efektif.
S5. Sevices Excellence ( Memberi Pelayanan Unggulan ).
• Faktor Kelemahan.
W1.Harus ada pengawasan rutin terhadap asset perusahaan.
W2.Saluran Distribusi Material.
W3.Posisi Keuangan.
W4.Harus mampu menaggulangi kelemahan yang ada.
• W5.Perusahaan Sejenis.
B O B O T.
S1 = 0,15.
S2. = O,10
S3. = 0,05
S4. = 0,10.
S5. = 0,05.
B O B O T.
W1. = 0,10.
W2. = 0,10.
W3. = 0,15.
W4. = 0,05.
W5. = 0,10
R A T E.
S1.= 5.0.
S2. = 4,2.
S3. = 3,9.
S4. = 3.0
S5. = 2,8.
R A T E.
W1 = 2,2.
W2.= 2.0.
W3.= 2.0.
W4.= 2,1.
W5.= 4.0.
S K O R.
S1.= 0,75.
S2.= 0,42.
S3. = 0,20.
S4. = 0,30.
S5. = 0,14.
S K O R .
W1. = 0,22.
W2. = 0,20.
W3. = 0,30.
W4. = 0,11.
W5. = 0,40.
TOTAL = 3,04.
Opportunity.
O1.Integrasi masyarakat Indonesia.
O2.Kepercayaan masyarakat terhadap produk simPATI.
O3.Peluang pasar yang signifikan.
O4.Telekomsel telah menghadirkan akses Internasional.
O5.Pembangunan Ekonomi di Idonesia.
Threats ( ancaman).
T1. Peraturan Pemerintah.
T2, Kenyamanan berlangganan.
T3. Ramah lingkungan .
T4, Pesaing sesame telepon seluler seperti XL,Mentari dan IM3.
T5. Keamanan sangat menentukan untuk dunia usaha.
B O B O T.
O1.= 0,20.
O2.= 0,20.
03. = 0,05.
O4 = 0,10.
O5 = 0,10.
B O B O T.
T1. = 0,10.
T2. = 0,10.
T3. = 0,15.
T4. = 0,05.
T5. = 0,10
T O T A L B O B O T = 1,00.
R A T E
O1. = 4,1.
O2. = 5,0.
O3. = 1,0.
O4. = 2,0.
O5. = 1,8.
R A T E .
T1. = 4,3.
T2. = 4,0.
T3. = 0,45.
T4. = 0,06.
T5. = 0,16..
S K O R .
O1. = 0,82.
O2. = 0,50.
O3. = 0,05.
O4. = 0,10.
O5. = 0,18.
S K O R ‘
T1. = 0,43.
T2. = 0,40.
T3. = 0,45.
T4. = 0,06.
T5. = 0,16.
T O T A L = 3,15.
Hasil akhir untuk masing –masing tabel adalah 3,04 dan 3,15.Kedua angka ini merefleksikan kondisi perusahaan Telekomsel dalam telepon seluler simPATI adalah baik .
Menggunakan Matriks TOWNS .
Dengan dasar IFAS dan EFAS maka dapat dibuat TOWNS Matriks.
Faktor Internal ( IFAS ) Kekuatan dan kelemahan ,Faktor Eksternal ( EFAS) ,kesempatan dan ancaman.
Kekuatan dan kesempatan.
Strategi SO.Menggunakan kekuatan bersama dengan keunggulan yang ada guna mencapai kesempatan yang ada.
Kelemahan dan kesempatan.
Strategi ST, Memperioritaskan penggunaan kekuatan guna menghindarkan ancaman.
Kekuatan dan ancaman.
Strategi WO.Berupaya memperoleh keunggulan dari kesempatan dengan mengatasi kelemahan.
Kelemahan dan ancaman .
Strategi WT. Lebih bersifat defensive,meminimumkan kelemahan sambil menghindari ancaman.
NAMA : AKTONI
NIM : C2B009048
KELAS : PAGI (SABTU – MINGGU)
TUGAS II
ANALISIS KONDISI EKSTERNAL DAN INTERNAL PT. TELEKOMUNIKASI INDONESIA, Tbk.
Salam Pak Jo yang baik……………..
Saya telah membaca makalah yang Bapak berikan tentang ”Kondisi Eksternal dan Internal PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk”. Sesuai dengan arahan Pak Jo mengenai tugas menganalisis makalah ini, saya akan membahas salah satu Produk PT. Telkom, Tbk yaitu Flexi, dengan analisis SWOT, IFAS, EFAS dan SO nya…………………..
PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (TELKOM) merupakan perusahaan penyelenggara informasi dan telekomunikasi (InfoComm) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap (full service and network provider) yang terbesar di Indonesia. TELKOM (yang selanjutnya disebut juga Perseroan atau Perusahaan) menyediakan jasa telepon tidak bergerak kabel (fixed wire line), jasa telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), jasa telepon bergerak (cellular), data & internet dan network & interkoneksi baik secara langsung maupun melalui perusahaan asosiasi.
Dalam komentar pada kasus analisis Ekternal dan Internal PT. Telekomunikasi Indonesia. Tbk kami akan mengangkat salah satu produk PT. Telkom yaitu TelkomFlexi.
Telkom flexi merupakan bentuk layanan jasa telekomunikasi dari PT.Telkom yang menawarkan produk-produk flexi. Flexi diperkenalkan pada awal tahun 2003, sejak saat itu Telkom Flexi mulai meningkatkan layanan produknya dengan penambahan fitur-fitur layanan, juga pembangunan BTS (Base Tranceiver Station) sebagai pusat jaringan.
Flexi merupakan produk telepon pertama yang didukung oleh teknologi terkini berbasis CDMA (Code Division Multiple Acces) 2000-1X, Telkom Flexi memiliki mobilitas terbatas dalam satu kode area, walaupun dengan perkembangan sekarang sudah banyak jenis telepon genggam yang menggunakan teknologi CDMA, namun flexi tetap berusaha meningkatkan layanan, hal ini disebabkan karena hadirnya layanan berbasis GSM (Global System For Mobile Community) yang sudah lama beroperasi.
Ada tiga macam produk telkom flexi yang ditawarkan adalah :
Flexi Home, merupakan layanan komuniksi wireless yang ditawarkan untuk perumahan atau kantor, dilayani menggunakan terminal fixed berbasis nomor ESN (Electrone Serial Number), tarif aktivasi, abonemen (langganan), dan biaya pemakaian sama dengan tarif telepon rumah PSTN (Public Switch Telephone Network).
Flexi Classy, merupakan kartu sim (sim card) dengan layanan pasca bayar. Pelanggan dapat menggunakan layanan telepon tanpa pengisian pulsa terlebih dahulu, pembayaran pulsa yang sudah digunakan dilakukan pada plasa telkom, atau dealer resmi mitra telkom. Pembayaran pulsa dilakukan pada akhir periode paling lambat tanggal 31 bulan berjalan.
Flexi Trendy, merupakan kartu sim (sim card) dengan layanan pra bayar. Dimana pelanggan tidak dapat melakukan panggilan atau layanan lain tanpa pengisian pulsa terlebih dahulu. Pengisian pulsa dapat dilakukan melalui tiga cara yaitu Voucher, Voucherless dan e-Voucher.
Fitur-fitur layanan telkom flexi classy dan flexi trendy adalah :
Flexi Combo, merupakan layanan yang memungkinkan pelanggan flexi classy dan flexi trendy untuk tetap berkomunikasi (suara, sms dan data) diberbagai kota menggunakan beberapa nomor temporer di kota yang bersangkutan dengan hanya satu kartu R_UIM atau satu ESN. Nomor combo adalah nomor flexi temporer dengan kode area berbeda dengan kode area nomor induk, Nomor combo aktif selama tiga hari. Jika masa aktif nomor combo suda berakhir, maka nomor combo bisa diperpanjang, cara mengaktifkan nomor combo adalah ketik SMS: ON KODE AREA/NAMA KOTA kirim ke 777, cara memperpanjang nomor combo adalah ketik SMS RENEW kirim ke 777, tarif SMS Untuk layanan ini adalah tarif SMS yang berlaku khusus untuk flexi jenis telepon seluler.
Flexi milis, merupakan nilai lebih yang diberikan bagi pelanggan telkom flexi untuk melakukan pengiriman SMS (short message service) kepada sekelompok pelanggan telkom flexi yang telah didefinisikan terlebih dahulu pada e-mail.
Flexi Voice SMS, adalah rekaman suara yang dikirimkan kepada teman atau kerabat melalui layananan SMS. Semua pelanggan telkom flexi dapat menikmati layanan ini tanpa perlu mendaftar terlebih dahulu.
Flexi Tone, merupakan inovasi terbaru dari telkom flexi memungkinkan semua penelepon ke ponsel pelanggan dapat mendengarkan nada tunggu sesuai selera pelanggan. Registrasi flexi tone dapat melalui Interactif Voice Respon (IVR), melalui SMS, WAP (melalui browser) dan WEB (melalui website).
Pengisian pulsa khusus flexi trendy, terdapat tiga cara yaitu:
Voucher, yaitu memuat 14 digit angka rahasia dimana pelanggan melakukan pengisian sendiri dengan menggores bagian scratch off (tertutup).
Voucherless, yaitu pengisian pulsa langsung (auto reload) ke pesawat flexi melalui ATM (Automatic Trancfer Machine) Bank sebagai Mitra Telkom.
e-Voucher, yaitu pengisian pulsa secara otomotis melalui SMS Top Up, di AED (Authorized Electronic Dealer) Mitra Telkom.
Tidak semua nilai pulsa yang disediakan dapat menggunakan cara pengisian pulsa melaui voucher (fisik), voucherless (elektronik), e-voucher (ATM). Contohnya untuk cara pengisian pulsa dengan nilai Rp.5000, hanya dilakukan melalui dua cara yaitu elektronik dan fisik saja sedangkan cara pengisian untuk nilai pulsa Rp.50.000, dilakukan melalui tiga cara yaitu elektronik, fisik dan ATM, adapula nilai pulsa yang pengisiannya hanya bisa dilakukan melalui cara elektronik dan ATM.
Untuk kouartal I Tahun 2010 TelkomFlexi telah memasok 300 ribu unit Hape Chatting dan 19,5 juta nomor serta adanya tambahan varian baru menyusul tingginya minat konsumen terhadap program layanan ini, hal ini membuktikan bahwa penawaran yang diberikan Telkomflexi tepat sasaran selain untuk kalangan kawula muda juga para komunitas seperti Serikat Pekerja Seluruh Indonesia (flexi-SPSI) dan komunitas guru (flexi-Guru), disamping itu networking melalui layanan Telkomflexi lebih mudah disbanding menggunakan layanan BlackBerry.
Analisis SWOT dalam PT. Telkom khususnya Produk TelkomFlexi adalah sebagai berikut:
Strengths (Kekuatan)
1. TelkomFlexi walaupun yang berbasis CDMA atau telepon yang disamakan dengan FixedPhone namun bisa digunakan di area mana saja dengan tarif sama dengan FixedPhone yang sangat murah.
2. TelkomFlexi menawarkan tarif yang jauh lebih murah untuk koneksi local dibandingkan tarif telepon kabel TLKM biasa, hal ini tentunya akan mendorong pertumbuhan segmen fixed wirelss kedepan.
3. TelkomFlexi dengan jangkauan yang sangat luas yang ada di seluruh Indonesia dengan kemudahan mendapat sinyal di setiap tempat, komunikasi yang tidak terputus-putus, kejelasan suara lawan bicara dan kualitas panggilan.
4. TelkomFlexi telah memiliki lebih dari 5.500 BTS dan hadir di 274 kota di seluruh Indonesia. Guna mencapai target yang ditetapkan, Flexi menawarkan beragam konten value added services (VAS) sehingga produknya tidak lagi hanya dijadikan sebagai basic telephony atau hanya alat untuk suara dan layanan SMS oleh pelanggan.
Weaknesses (Kelemahan).
1. TelkomFlexi hanya dapat digunakan dengan tarif yang murah hanya pada sesama pengguna CDMA dengan area yang sama, hal tersebut mengakibatkan telkomFlexi sebagai alternatif kedua dibandingkan dengan operator GSM.
2. Adanya Layanan Telkomflexi combo, yaitu penggantian kode area dari kode area induk ke kode area dimana pelanggan berada, hal ini dianggap merepotkan pelanggan karena harus selalu mengaktifkan nomor combo.
3. Jangkauan jaringan terbatas, tidak luas dibandingkan dengan operator lain yang memiliki jaringan luas hingga kepelosok daerah.
Opportunities (Kesempatan).
1. Adanya berbagai ragam konten anyar yang dikeluarkan oleh TelkomFlexi yaitu ngROOMpi, Flexi Mobile Games, dan Hape Flexi Chatting. Flexi ngROOMpi merupakan kesempatan TelkomFlexi untuk menggaet pelanggan/pengguna flexi dengan penawaran untuk bicara sekaligus dengan banyak orang tanpa menggunakan cara yang berbelit-belit. hanya 49 rupiah per menit.
2. TelkomFlexi meraih Top Brand 2010 yaitu sebuah penghargaan prestisius yang diberikan kepada TelkomFlexi yang berhasil meraih posisi puncak sebagai merek paling mendapat tempat di hati konsumen.
Threats (Ancaman).
Dengan keluarnya UU No. 5 Tahun 1999, tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan usaha tidak sehat. Sampai tahun 2008 diperkirakan ada 6 operator CDMA di Indonesia, dimana Operator satu dengan Operator lainnya bersaing dalam berbagai bentuk produk telekomunikasi, tentunya hal ini akan dapat mempersempit pangsa pasar Flexi dalam penjualan produk telekomunikasinya..
Dari opportunities dan threats diatas dapat kita ambil Eksternal Factor Analysis Summary (EFAS) sebagai berikut:
Telkomflexi harus terus menerus meningkatkan pelayanan bagi pelanggan, dan berupaya menarik minat masyarakat sebagai pelanggan maupun calon pelanggan untuk menggunakan produk flexi, yaitu melalui fasilitas dan Penambahan BTS pada tiap-tiap daerah baik daerah perkotaan maupun daerah pedesaan tujuannya adalah agar jangkauan flexi luas sampai ke pelosok sehingga dapat menjangkau pelanggan.
TelkomFelxi harus menambah BTS yaitu dengan membangun stasiun didaerah-daerah yang belum terjangkau oleh operator lain dengan cara menggandeng TELKOM karena TelkomFlexi merupakan anak perusahaan PT. Telkom.
Pemberian fitur yang dapat dinikmati oleh semua pelanggan telkom flexi lewat produk flexi classy dan flexi trendy kepada pelanggan dengan cara memberikan pesawat telepon bagi calon pelanggan yang ingin berlangganan flexi home.
Telkom flexi yang merupakan bagian dari PT.Telkom sebagai perusahaan milik negara memberikan pelayanan kepada masyarakat yang kurang mampu melalui sumbangan dan pembagian sembako. Jadi secara tidak langsung pelanggan flexi sudah membantu masyarakat kurang mampu lewat produk yang dikonsumsinya.
Dari analisis SWOT, IFAS dan EFAS di atas, maka dapat disimpulkan bahwa TelkomFlexi dapat menggunakan kekuatan untuk memperoleh keunggulan dari kesempatan yang ada, maka TELKOM sebagai induk dari TelkomFlexi harus bisa menjalankan strategi SO nya sebagai berikut :
1.Melakukan strategi penetapan harga, namun dengan mempertimbangkan ketatnya persaingan antar operator seluler CDMA, tentunya harus dilakukan beberapa penyesuaian.
2.Luasnya jangkauan (coverage) tidak akan bertahan lama untuk menjadi andalan PT Telkom dalam persaingan industri telekomunikasi ini. Perkembangan tekhnologi seluler yang demikian pesat umumnya dan berbasis CDMA 2000-1X khususnya, hendaknya menjadi keunggulan kompetitif.
3.Untuk lebih mempermudah masyarakat dalam memperoleh produk Flexi, PT Telkom melakukan kerjasama dengan dealer-dealer atau outlet-outlet untuk penyaluran distribusi. Selain itu juga bekerja sama dengan tempat-tempat yang memudahkan konsumen untuk mendapat produk Flexi, seperti terminal, pelabuhan, tempat pendidikan, stasiun kereta api, dan lain sebagainya. Meskipun dalam hal ini hanya Flexi Trendy yang bisa disalurkan ke dealer-dealer atau outlet karena Flexi Classy hingga saat ini hanya dapat diaktivasi melalui Plasa Telkom atau Flexi Center, tentunya juga diimbangi dengan penambahan kualitas pelayanan.
Mudah-mudahan pakjo berkenan dengan ulasan saya & mohon koreksinya…..trims……….
Pendukung :
1. http://eprints.undip.ac.id/8350/Srategi Pemasaran TelkomFlexi pada PT. Telkom
2. Tribun Jambi hari senin, 10 Mei 2010, Flexi Pasok 300 ribu unit Hape Chatting.
3. http:/www.asiasecurities.co.id 2010, Flexi Bidik 2,3 Juta Pelanggan Baru,Kamis, 11 Februari 2010 – 18:27 wib
4. http://mynameisvita.wordpress.com/2009/11/29/19/evaluasi perubahan jumlah pelanggan telkomflexi.
5. http://www.telkomflexi.com
6. Manajemen Strategik. Dr. Johannes Simatupang. Program MM-UNJA 2010
NAMA : AMIR MUSLIM
NIM : C2B0091002
KELAS : REGULER (KHUSUS Pagi)
ANGKATAN: XI (SEBELAS)
MENGANALISIS KONDISI EKSTERNAL DAN INTERNAL
PT. TELEKOMUNIKASI, Tbk.
mengguna Analisa SWOT dan IFAS dan EFAS
Pak, JOHANANNES SIMATUPANG (Dosen Pengampu MK Manajemen Strategik)
Produk yang saya pilih adalah salah satu produk dari tekomsel
Sekilas Tetang PT. Telkomsel
PT Telkomsel adalah sebuah perusahaan operator telekomunikasi seluler yang terletak di Jakarta Pusat Indonesia. Telkomsel merupakan operator telekomunikasi seluler GSM kedua di Indonesia, dengan layanan paskabayarnya yang diluncurkan pada tanggal 26 Mei 1995. Waktu itu kepemilikan saham Telkomsel adalah PT Telkom (51%) dan PT Indosat (49%). Kemudian pada November 1997 Telkomsel menjadi operator seluler pertama di Asia yang menawarkan layanan prabayar GSM. Telkomsel ini mengklaim sebagai operator telekomunikasi seluler terbesar di Indonesia, dengan 51,3 juta pelanggan dan market share sebesar 51% pada (Maret 2008).
A. Praduk Telkomsel
Telkomsel memiliki tiga produk GSM, yaitu :
SimPATI (prabayar),
KartuAS (prabayar),
KartuHALO (paskabayar).
Saat ini saham Telkomsel dimiliki oleh TELKOM (65%) dan perusahaan telekomunikasi Singapura SingTel (35%). TELKOM merupakan BUMN Indonesia yang mayoritas sahamnya dimiliki oleh Pemerintah Republik Indonesia, sedang SingTel merupakan perusahaan yang mayoritas sahamnya dimiliki oleh Pemerintah Singapura.
Sejak Januari 2009 Presiden Direkturnya dijabat oleh Sarwoto Atmosutarno yang menggantikan Kiskenda Suriadihardja yang telah menjabat sebagai Presdir sejak Maret 2005 adalah .
B. Jaringan
Telkomsel bekerja pada jaringan 900/1800 MHz. Di pasar internasional, jaringan Telkomsel telah mencakup 288 jaringan roaming internasional di 155 negara pada akhir tahun 2007.
C. Grapari
Grapari merupakan kependekan dari Graha Pari Sraya adalah nama sebuah kantor pelayanan konsumen milik Telkomsel. Nama Graha Pari Sraya atau yang disingkat GraPARI berasal dari Bahasa Sansekerta yang diberikan oleh Sri Sultan Hamengkubuwono X untuk nama kantor pelayanan Telkomsel sebagai tanda penghargaan atas diresmikannya kantor pelayanan Telkomsel di Daerah Istimewa Yogyakarta. Sejak itulah seluruh kantor pelayanan Telkomsel ditetapkan dengan nama GraPARI Telkomsel atau Grha Pari Sraya Telkomsel.
Selain sebagai kantor pelayanan yang memfokuskan diri untuk melayani pelanggannya, GraPARI juga menyediakan penjualan produk sendiri seperti kartuHALO dan simPATI Nusantara.
GraPARI tidak menjual perangkat telepon selular kecuali jika ada kebijaksanaan tertentu untuk menjual dalam bentuk paket produk Telkomsel, hal inipun tidak selalu dilakukan. Sehingga jika ada pelanggan yang ingin membeli perangkat telepon selular terpisah dari produk Telkomsel maka GraPARI akan menyarankan untuk mendapatkannya pada dealer resmi, outlet eksklusif, maupun ritel yang telah bekerjasama dengan Telkomsel.
D. 3G/3.5G
Telkomsel menyediakan layanan 3G, yang memungkinkan pengguna men-download video serta menjelajahi internet dengan kecepatan tinggi. Telkomsel adalah operator pertama yang menyediakan layanan seperti ini.[1]
TELKOMSELFlash adalah layanan 3.5G berteknologi HSDPA dengan kecepatan maksimal hingga 3,6 Mbps. Saat ini jaringan 3G Telkomsel tersedia untuk 80 kota, 3.5G di 20 kota, dan GPRS/EDGE di seluruh pelosok Indonesia.
TELEKOMSEL.
Hadirkan Jaringan Terluas dan Layanan Berkualitas.
Sebagai wujud kepedulian terhadap Indonesia sejalan dengan visinya sebagai penyedia solosi Telekomunikasi di Indonesia Telekomsel terus konsisten menghadirkan layanan seluler berkualitas bagi seluruh lapisan masyarakat dengan menggelar jaringan hingga ke pelosok tanah air
Di saat layanan operator seluler lainnya belum menjangkau hingga seluruh kabupaten,bahkan masih ada yang baru memulai membangun jaringan di pusat –pusat kota wilayah Indonesia Timur ,Telekomsel telah dengan cepat memperluas jaringannya hingga tingkat kecamatan karena ditahun 2005 telah berhasil melayani seluruh kabupaten di Indonesia.
Melalui program-melayani sampai tingkat kecamatan ,tahun 2006 Telekomsel telah berhasil manjangkau 100 persen seluruh kecamatan Sumatera ,Jawa, Bali,dan Nusa tenggara Barat.
Di tahun 2007 ini Telekomsel mengalokasikan investasi sebesar US$ 1,5 billion ( sekitar 14 Triliun )untuk menambah sekitar 5.000 BTS baru untuk menyukseskan program penggelaran jaringan menjangkau seluruh kecamatan di Kalimantan dan Nusa Tenggara Timur.
Telekomsel secara konsisten mengimplementasikan Lesensi Nasional yang diamanatkan Pemerintah dalam hal menghadirkan High Performance Network bagi kenyamanan berkomunikasi hingga pelosok .
Bayangkan diawal beroperasinya tahun 1995,Telekomsel hanya memiliki 149 BTS (Base Transceiver Station ),kini lebih dari 95 % populasi Indonesia.
Hal ini menjadikan Telekomsel sebagai operator dengan jangkauan terluas,bahkan kenyamanan berkomunikasi pelanggan saat berada di luar negeri pun dijamin karena Telekomsel telah bermitra dengan 259 operator International Roaming di seluruh dunia.
Seiring dengan semakin luasnya penggelaran jaringan telekomsel,tentunya memberikan kemanfaatan bagi Indonesia seperti : meningkatkan kelancaran komunikasi antar penduduk,daya tari k investasi ,peluang usaha,serta percepatan pertumbuhan perekonomian dan kemasyarakatan.
Layanan Beragam Segmen .
Dengan menghadirkan 3 jenis produk (paskabayar kartu HALO,prabayar simPATI dan KARTU As),Telekomsel berupaya menyediakan pilihan solusi komunikasi berkualitas dalam melayani segmentasi yang berbeda-beda.
Dari 3 jenis produk diatas saya mengambil salah satu nya yaitu simPATI.
Profil simPATI .
SimPATI merupakan Kartu Prabayar (prepaid) yangdi keluarkan oleh Telkomsel.simPATI dapat digunakan di seluruh Indonesia dengan tarif terjan gkau ,telepon hemat ke sesame pelanggan Telekomsel maupun operator lainnya dan SMS hemat untuk mengirim pesan di dalam maupun ke luar negeri.
Paket Perdana simPATI (starterpack).
Merupakan kartu prabayar dengan jaringan terluas sampai ke
pelosok nusantara.
•Kemudahan berkomunikasi dengan hanya mengisi voucher isi
ulang, tanpa perlu melakukan mengisi formulir aplikasi,
melakukan survey, dan sebagai nya (seperti kartu paska
bayar Kartu Halo)
•Memiliki fasilitas tambahan, seperti m-banking, transfer
pulsa, dan lainnya
•Selalu ada inovasi terhadap layanan
•Tarif yang kompetitif sesuai dengan kualitas layanan
•Memliki informasi transaksi terakhir penggunaan pulsa.
•Dapat digunakan di luar negeri dengan faasilitas
international roaming.
•Dapat melakukan video call dengan tariff yang sama dengan
panggilan biasa.
Didalam industri telekomunikasi di Indonesia, simPATI merupakan produk yang memimpin pesaing-pesaingnya dalam melayani masyarakat Indonesia. Dengan berbagai inovasi dan kenyamanan yang diberikan, Hal ini telah dibuktikan oleh Telkomsel yang telah meraih untuk ke 11 kali nya Top Brand dalam ajang bergengsi Top Brand Award 2010, untuk kategori SIM card prabayar, nilai TBI simPATI 49,9 persen. Diikuti IM3 17,9 persen, dan XL 13,3 persen. Hal ini menunjukkan bahwa mencerminkan tingginya kepercayaan para pengguna telepon seluler (ponsel) terhadap produk mencerminkan tingginya kepercayaan para pengguna telepon seluler (ponsel) terhadap simPATI.
Namun seiring dengan perkembangan tehnologi, bersamaan dengan munculnya bisnis baru, persaingan antar pelaku dalam industri telekomunikasi menjadi lebih ketat. Persaingan ini semakin ketat dengan keluarnya UU No. 5 Tahun 1999, tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan usaha tidak sehat. Sampai tahun 2008 diperkirakan ada 10 operator besar di Indonesia, dimana satu dengan lainnya bersaing dalam berbagai bentuk produk telekomunikasi diantaranya yang paling ketat adalah persaingan dalam perang tariff dan layanan conten. Untuk itu saya merasa perlu untuk melakukan analisis SWOT dari produk ini, sebagai berikut:
STRENGHT:
•simPATI, yang merupakan produk dari Telkomsel, memiliki
jaringan yang luas dibandingkan dengan operator seluler
lainnya. Terutama untuk daerah di luar pulau jawa, seperti
Sumatera, Kalimantan, Sulawesi hingga Papua.
•Berbagai inovasi layanan yang diberikan, yang tidak ada
pada operator lain, seperti layanan *887# untuk mengecek
transaksi terakhir yang kita lakukan, serta *889# untuk
memeriksa sisa bonus yang kita miliki atas layanan
tertentu.
•Perhitungan tarif nya sesuai dengan iklan yang diberikan
(tanpa terputus-putus).
•Pelanggan sangat jarang mengalami gangguan komunikasi.
•Call Center yang dapat dengan mudah dihubungi, dengan
saluran bebas pulsa, sementara operator lain masih ada
yang sulit dihubungi, dan menyita pulsa.
•Memiliki saluran distribusi yang baik dengan 59 graPARI
dan 227 gerai HALO yang ditempatkan diseluruh posisi
strategis di Indonesia (Teuku Kemal Ardansyah.; 2008).
WEAKNESS:
•Tarif komunikasi masih tergolong mahal dari produk lain,
sehingga penggunanya hanya dari kalangan ekonomi menengah
ke atas.
•Untuk memperoleh tarif yang lebih murah, pelanggan harus
mendaftar dengan memotong pulsa untuk paket tertentu
serta harus digunakan dengan waktu tertentu pula, misalnya
program TALKMANIA.
•Hanya terdapat satu tarif dasar saja, sedangkan operator
lain dapat berpindah-pindah paket tarif sesuai keinginan
dan kebutuhan.
•Masih banyaknya para pelanggan yang merasa belum tersentuh
pelayanan dari pihak telkomsel.
Dari strength dan weakness ini dapat kita ambil Internal Factor Analysis Summary (IFAS) sebagai berikut:
1.Transparansi penggunaan tarif telekomunikasi harus terus
di pertahankan, Pelayanan keluhan melalui Call Center
menjadi layanan pendukung transparansi tarif, selain itu
kenyamanan yang diberikan akan lebih dirasakan.
2.Tarif ini masih dianggap layak bagi telkomsel, sehingga
tidak perlu terlalu cepat mengambil respon atas penurunan
tariff yang dilakukan pesaing.
OPPORUTINITIES:
•Dengan kondisi pangsa pasar yang besar ini, simPATI dapat
terus memperluas pangsa pasarnya dengan menurunkan tarif,
untuk menjangkau masyarakat ekonomi menengah ke bawah.
•Perkembangan teknologi seluler yang demikian pesat,
hendaknya menambah kekuatan simPATI sebagai produk
Telkomsel untuk memberikan pelayanan dengan tekonologi
mutakhir, sehingga kemudahan-kemudahan yang diberikan
simPATI selama ini akan semakin lebih bernilai dan dapat
lebih unggul dibanding kan operator lain.
THREATS:
•Dengan dikeluarkannya keluarnya UU No. 5 Tahun 1999,
tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan usaha
tidak sehat. Sampai tahun 2008 diperkirakan ada 10
operator besar di Indonesia, dimana satu dengan lainnya
bersaing dalam berbagai bentuk produk telekomunikasi. Hal
ini dapat memperkecil pangsa pasar simPATI.
•Dengan biaya pembangunan infrastruktur yang semakin
terjangkau dan berbagai regulasi pemerintah seperti TOWER
BERSAMA, memudah kan pesaing untuk memperluas jangkauan
(coverage) jaringannya. Sehingga ini dapat mengancam
keunggulan dari simPATI yang menyatakan bahwa produk ini
dengan jangkauan terluas.
•Banyaknya pelanggan yang “tidak setia” hanya pada produk
simPATI saja, karena kecenderungan masyarakat yang memilki
handphone lebih dari satu. Sehingga ketika pelanggan ingin
menghubungi rekan atau kerabatnya yang menggunakan
operator lain, pelanggan tersebut tidak menggunakan
simPATI sebagai alat komunikasinya melainkan menggunakan
operator lain yang sama dengan nomor tujuan yang akan
dihubungi pelanggan tersebut.
Dari opportunities dan threats ini dapat kita ambil Eksternal Factor Analysis Summary (IFAS) sebagai berikut:
1.Untuk memperluas pangsa pasar, maka Telkomsel selaku
produsen simPATI melakukan diversifikasi produk dengan
mengeluarkan Kartu As untuk merambah ke pangsa pasar
masyarakat ekonomi menengah ke bawah.
2.Peningkatan teknologi dari tehnologi 2G (GPRS), 2,5G
(EDGE), 3G (UMTS), dan hingga kini 3,5 (HDSPA dan HSPA+)
3.Produsen simPATI (Telkomsel) lebih memperkuat posisi
pasarnya sehingga segmentasi pasar tidak berkurang secara
signifikan.
4.Perlu adanya tinjauan kembali mengenai penurunan tarif
baik terhadap sesama pengguna simPATI maupun ke operator
lain.
Dari analisis SWOT, IFAS dan EFAS di atas, maka dapat saya simpulkan bahwa simPATI dapat menggunakan kekuatan untuk memperoleh keunggulan dari kesempatan yang ada, untuk itu Telkomsel selaku produsen simPATI dapat menjalan kan strategi SO sebagai berikut:
1.Melakukan strategi penetapan harga, namun dengan
mempertimbangkan ketatnya persaingan antar operator
seluler, tentunya harus dilakukan beberapa penyesuaian.
2.Luasnya jangkauan (coverage) tidak akan bertahan lama
untuk menjadi andalan Telkomsel dalam persaingan industri
telekomunikasi ini. Perkembangan tekhonologi seluler yang
demikian pesat, hendaknya menjadi keunggulan kompetitif.
3.Untuk lebih mempermudah masyarakat dalam memperoleh
produk simPATI, Telkomsel melakukan kerjasama dengan
dealer-dealer untuk penyaluran distribusi. Selain itu
juga bekerja sama dengan tempat-tempat yang memudahkan
konsumen untuk mendapat produk simPATI, seperti terminal,
pelabuhan, tempat pendidikan, stasiun kereta api, dan
lain sebagainya. Penambahan graPARI dan gerai Halo
hendaknya terus dilaksanakan, tentunya juga diimbangi
dengan penambahan kualitas pelayanan.
4.Pembuatan graPARI Mobile yang disediakan pada tempat-
tempat umum seperti pusat perbelanjaan, kampus, pasar,
dan lokasi penyelenggaraan event. Untuk mengoptimalkan
pelayanan kepada pelanggan simPATI yang belum dapat
terlayani melalui call center.
NAMA : M.ZUHDI
NIM : C2B 009 042
KELAS : A. / REHULER PAGI/ KHUSUS
SALAM PAK JO …
PRODUK YANAG SAYA PILIH SATU ADALAH SALAH SATU PRODUK TELKOM YAITU : Produk Telkomflexi
Produk Telkomflexi ini atau yang dikenal dengan nama Flexi memiliki beberapa karakterisitik untuk memenuhi kebutuhan konsumen,yaitu :
• Memiliki dua layanan Fixed Wireless Access berupa prepaid service (Flexi Trendy) dan postpaid service (Flexi Classy)
• Pelanggan dapat dengan mudah mengisi ulang voucher dengan menggunakan flexi Trendy, tapi bagi yang ribet harus terus mengisi ulang dapat menggunakan flexi Classy yang dibayar setelah 1 bulan pemakaian dengan abonemen Rp. 30.000 + ppn.
• Memiliki tarif telepon rumah tapi bisa dibawa kemana saja (mobile)
• Adanya fasilitas short message services (sms)
• Bisa mengirimkan pesan kepada banyak orang yang telah didefinisikan terlebih dahulu (mailing list) hanya dengan 1 kali sms melalui Flexi Milis
• Dapat mengirimkan sejumlah nominal balance tertentu ke nomor flexi lainnya (Trendy) dengan flexi Transfer.
• Adanya layanan akses data internet melalui Flexinet
• Memiliki informasi transaksi terakhir penggunaan pulsa
• Menyediakan layanan konten informasi dan hiburan
• Dapat digunakan diluar daerah dengan mengakses layanan Flexi Combo dengan tarif lokal yang sama
• Menikmati bertelepon interlokal dengan tarif lokal (01017)
Terdapat enam operator CDMA yang sedang berkembang di Indonesia saat ini, yaitu: Flexi (PT Telkom Indonesia), StarOne (PT Indosat), Esia (PT Bakrie Telecom), Fren (PT Mobile-8 Telecom), Ceria (PT Sampurna Telekom), dan Smart (PT Sinar Mas).
Persaingan antar operator CDMA terus berjalan dengan ketat, seperti halnya Flexi terus memperluas jangkauan wilayah. Dalam tingkat kompetisi yang ketat dari 6 operator tersebut dengan memanfaatkan segala potensi dan sumber daya yang dimiliki yang diimplementasikan melalui strategi pemasarannya maka perolehan jumlah pelanggan merupakan kondisi objektif respon pasar terhadap penyelenggara jasa telepon bergerak.
Analisis SWOT dari produk Telkom Flexi ini sebagai berikut :
STRENGHT :
→Flexi yang merupakan Fixed Wireless Access memberikan kenyamanan dengan bertelepon menggunakan tarif rumah yang murah tapi dapat digunakan dimana saja.
→Dapat menikmati telepon interlokal baik ke sesama Flexi atau ke telepon rumah (Fixed Wireline) dengan tarif lokal Rp. 49 per menit hanya dengan menambahkan 01017 didepan kode area
→Berbagai inovasi layanan yang diberikan, yang tidak ada pada operator lain, seperti layanan *95# untuk mengecek transaksi terakhir yang kita lakukan
→Dapat mengakses layanan Call Center 147 untuk informasi dan keluhan seputar produk Telkom dan 108 untuk informasi no telepon, semua layanan ini dapat dengan mudah dihubungi dengan tarif lokal.
→Akses layanan internet murah dan tanpa batas sesuai dengan keinginan konsumen cukup dengan registrasi Flexinet Unlimitted via sms.
→Memiliki jangkauan signal terluas diantara operator CDMA yang lain karena jumlah BTS (Based Transeiter Station) yang lebih banyak dan akan terus bertambah seiring dengan perluasan jaringan Fleksi.
→Memiliki fasilitas nada sela yang dapat memberitahukan jika ada penelpon lain pada saat telepon sedang digunakan
WEAKNESS :
→Masa aktif kartu yang cenderung singkat pada flexi Trendy, misalnya: dengan mengisi ulang kartu sebesar Rp.10.000 maka masa aktif kartu 15 hari dan masa tenggang pengisian ulang 2 bulan.
→Sinyal yang masih sering terputus-putus terutama pada saat cuaca buruk
→Untuk mendapat tarif yang lebih murah atau bahkan gratis, pelanggan harus mendaftar dan membentuk suatu grup terlebih dahulu dengan jumlah minimal 10 orang seperti pada program CUG Flexi.
→Masih sering terkendalanya pelanggan melakukan combo dari nomor kota asal ke nomor kota tujuan
Dari strength dan weakness ini dapat kita ambil Internal Factor Analysis Summary (IFAS) sebagai berikut:
1. Transparansi penggunaan tarif telekomunikasi harus terus di pertahankan. Pelayanan keluhan melalui Call Center 147 ataupun Plasa Telkom menjadi layanan pendukung transparansi tarif, baik tarif dasar atau pada program-program Telkom Flexi.
2. Tarif dasar pada Flexi Trendy dan Flexi Classy dianggap masih layak oleh Telkom, terdapat penyesuaian tarif pada Classy yang lebih murah jika dibandingkan Trendy karena Classy menggunakan abonemen. Dan tidak perlu terlalu cepat mengambil respon atas penurunan tarif oleh pesaing.
OPPORTUNITIES :
→Dengan kondisi pangsa pasar yang besar Flexi dapat terus memperluas pangsa pasarnya dengan tetap mempertahankan tarif yang lebih murah dari operator lain dan membuat gebrakan dengan telepon gratis ke sesama serta menurunkan tarif bertelepon antar GSM.
→Seiring dengan perkembangan dan kemajuan PT Telkom, Telkom Flexi turut memperluas jaringan dan menambah BTS di tiap-tiap wilayah agar kenyamanan telekomunikasi tidak terganggu dan internet dapat diakses dengan mudah.
THREATS :
→ Dengan dikeluarkannya keluarnya UU No. 5 Tahun 1999, tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan usaha tidak sehat. Sampai tahun 2008 diperkirakan ada 6 operator CDMA di Indonesia, dimana satu dengan lainnya bersaing dalam berbagai bentuk produk telekomunikasi. Hal ini dapat memperkecil pangsa pasar Flexi.
→ Dengan biaya pembangunan infrastruktur yang semakin terjangkau dan berbagai regulasi pemerintah seperti TOWER BERSAMA, memudah kan pesaing untuk memperluas jangkauan (coverage) jaringannya. Sehingga ini dapat mengancam keunggulan dari Flexi yang menyatakan bahwa produk ini dengan jangkauan terluas.
→Adanya kebiasaan masyarakat yang menggunakan telepon selular lebih dari satu dapat dikarenakan benefit yang berbeda-beda pada setiap operator baik CDMA ataupun GSM mengakibatkan Flexi hanya salah satu alternatif berkomunikasi murah antar sesame pengguna.
Dari opportunities dan threats ini dapat kita ambil 1.Melakukan strategi penetapan harga, namun dengan mempertimbangkan ketatnya persaingan antar operator seluler CDMA, tentunya harus dilakukan beberapa penyesuaian.
2.Luasnya jangkauan (coverage) tidak akan bertahan lama untuk menjadi andalan PT Telkom dalam persaingan industri telekomunikasi ini. Perkembangan tekhnologi seluler yang demikian pesat umumnya dan berbasis CDMA 2000-1X khususnya, hendaknya menjadi keunggulan kompetitif.
3.Untuk lebih mempermudah masyarakat dalam memperoleh produk Flexi, PT Telkom melakukan kerjasama dengan dealer-dealer atau outlet-outlet untuk penyaluran distribusi. Selain itu juga bekerja sama dengan tempat-tempat yang memudahkan konsumen untuk mendapat produk Flexi, seperti terminal, pelabuhan, tempat pendidikan, stasiun kereta api, dan lain sebagainya. Meskipun dalam hal ini hanya Flexi Trendy yang bisa disalurkan ke dealer-dealer atau otlet karena Flexi Classy hingga saat ini hanya dapat diaktivasi melalui Plasa Telkom atau Flexi Center, tentunya juga diimbangi dengan penam
NAMA : AGUS WANTO
NIM : C2B009043
KELAS : A / PAGI (SABTU-MINGGU)
TELKOM SPEEDY
Tidak mudah menciptakan merek untuk sebuah produk. Merek harus bisa mempresentasikan secara keseluruhan produk yang akan ditawarkan. Merek yang baik adalah merek yang mengingatkan atribut-atribut tertentu, manfaat, nilai, bidaya, kepribadian, dan pemakainya itu sendiri. Selain itu, pengembangan produk yang mempunyai nama merek memerlukan investasi yang bersifat jangka panjang, biasanya pengeluaran terbesar dialokasikan untuk iklan dan kegiatan promosi.
Speedy merupakan salah satu merek yang menurut Telkom termasuk dalam pemberian merek yang baik. Setiap orang yang mendengar pertama kali merek Speedy, pasti akan membayangkan sesuatu yang cepat atau produk yang mengutamakan kecepatan. Hal ini yang biasa disebut top of mind dalam positioning produk di masyarakat. Speedy efektif mendapatkan manfaat dari menggelontorkan biaya promosi dan iklan yang gencar dilakukan di berbagai macam media sehingga mereka bisa tetap dikenal masyarakat walaupun mereka sendiri belum pernah mencobanya. Melirik persaingan koneksi internet dengan menggunakan ADSL, SPEEDY belum memiliki pesaing tetapi pesaing lain yang ada adalah internet berbasis kabel yang diberikan oleh layanan televisi kabel tapi hal tersebut tidak terlalu besar pengaruhnya karena pelanggan televisi kabel hanya berada dikota-kota besar dan tidak semua pelanggan televisi kabel berlangganan internet melalui tv kabel tadi ini dikarenakan sebagian besar pengguna internet lebih suka koneksi internet dengan menggunakan komputer sebagai sarananya dibandingkan dengan TV. Dibanding Layanan TV Kabel dengan Koneksi Internetnya masih lebih senior Telkom dengan keunggulan Telkom dengan jaringan SST nya yang lebih dulu sudah tergelar diseluruh pelosok negeri. Dengan melihat pesaing yang ada serta keunggulan Telkom dengan jaringan Fixed wireline (telepon kabel) yang sudah tergelar sebanyak 8,7 juta satuan sambungan telepon (SST) dari kota besar sampai kepelosok negeri sebagai sarana utama untuk bisa koneksi dengan layanan SPEEDY, ini menjadikan Telkom sebagai Pioneer sehingga bisa memanfaatkan jaringan telepon kabel yang sudah tersebar dengan promosi tentang SPEEDYnya bahkan penambahan satuan sambungan telepon (SST) baru berikut pemasangan SPEEDY dengan teknologi ADSL nya.
ANALISIS SWOT
STRENGTH
Speedy sendiri merupakan produk akses internet berkecepatan tinggi yang kecepatannya mencapai 1 Mbps berbasis ADSL. Sebuah evolusi dari koneksi dial-up telepon yang kecepatannya maksimalnya mentok di 56 Kbps, walaupun sama-sama menggunakan jaringan telepon kabel untuk mentransmisikan data. Keunggulan koneksi ADSL terletak pada kecepatan downstream yang bisa berlipat-lipat. Untuk bisa menerima data dari internet diperlukan yang namanya modem ADSL. Berbeda dengan koneksi dial-up yang ketika digunakan akan kita tidak dapat ditelepon dan menelepon, dengan modem ADSL kita dapat berinternet ria tanpa harus menanggalkan fungsi utama sebuah telepon yaitu layanan suara.
Lini produk Speedy terdiri dari 5 yaitu: Speedy Office, Speedy Warnet, Speedy Personal, Speedy Professional, dan Speedy Time Based. Semua lini mengalami modernisasi kecepatan menjadi 1 Mbps. Walaupun begitu, pelanggan tidak terdorong untuk bermigrasi ke unit produk yang bernilai lebih tinggi dan berharga lebih tinggi, karena lini produk yang dibuat.
Di sisi pemakai, Speedy bisa diibaratkan sebagai roh yang menghidupkan kembali usaha-usaha warnet yang sempat mati suri di beberapa kota. Usaha warnet memang sempat booming di akhir 90-an tapi kemudian satu-persatu warnet mulai gulung tikar karena mahal biaya operasional yang komponen terbesarnya adalah untuk membayar koneksi v-sat. Kehadiran Speedy bisa menawarkan keuntungan dengan biaya operasional yang kompetitif bagi pengusaha warnet. Tidak mengherankan sebagian besar koneksi warnet di kota ini dipasok oleh Speedy. Jika Speedy bisa mempertahankan kualitas layanannya maka loyalitas pelanggan jenis tetap akan tinggi.
WEAKNESS
Secara keseluruhan lini produk Speedy dalam siklus daur hidup produk saat ini masih berada di masa pertumbuhan. Hanya saja, untuk produk Speedy Personal, pertumbuhannya agak tersendat. Selain masih kurangnya edukasi tentang pentingnya internet, melalui survei kecil-kecilan terhadap para pelanggan Speedy Personal, terungkap bahwa keunggulan performa yang dalam hal ini kecepatan koneksi, dinilai sudah memuaskan. Sedangkan, pelanggan memandang perlu meningkatkan layanan pelanggan terutama respon penanganan gangguan dan tagihan yang tidak sesuai pemakaian. Malah, ada sebagian pelanggan mengeluhkan lambannya proses pasang baru Speedy di rumah mereka. Mereka juga mematok harapan baru yang belum terpenuhi yaitu keinginan mendapatkan layanan yang lebih murah lagi untuk bisa menikmati koneksi tanpa batas waktu dan jumlah data (unlimited quota). Mereka enggan beralih ke Speedy Professional karena biaya langganan yang dirasa memberatkan. Memang akurasi survei ini perlu diuji kembali dengan jumlah responden yang lebih besar lagi. Setidaknya dari hasil ini bisa menggambarkan sebagian kecil kepuasan dan harapan para pelanggan Speedy.
Kelemahan lain dari DSL sangat bergantung dari kualitas jaringan telepon. Kecepatan yang diterima dari koneksi DSL akan lebih cepat apabila jarak tempat pelanggan dengan perusahaan penyedia berdekatan.
OPPORTUNITY
Dari jumlah fixed wireline Telkom sebanyak 8,7 satuan sambungan telepon (SST) pada akhir 2009 yang telah berlangganan Speedy mencapai 1,1 juta satuan sambungan (SS) pada posisi akhir 2009 artinya masih ada peluang untuk menambah pelanggan Speedy hal ini dikatakan oleh Vice President Public and Marketing Communication Telkom Eddy Kurnia bahwa pada akhir 2010 diproyeksikan bertambah 600 hingga 700 ribu SS menjadi antara 1,7 hingga 1,8 juta SS. Proyeksi yang cukup menantang ini menuntut pengerahan dukungan ketersediaan dan kualitas alat produksi yang optimal. Telkom berencana melakukan berbagai promo dan inovasi layanan Telkom berencana melakukan berbagai promo dan inovasi layanan serta memberikan edukasi kepada masyarakat baik yang sudah memiliki fixed wireline (telepon kabel) maupun yang tidak tentang pentingnya internet yang diharapkan dapat menambah pelanggan SPEEDY.
THREAT
Sampai saat ini, Speedy memang tanpa pesaing untuk layanan ADSL. Tetapi pesaing terberat mereka datang dari layanan koneksi internet berbasis kabel. Biasa layanan ini diberikan oleh penyedia televisi kabel sebagai fitur tambahan. Target market (pasar sasaran) mereka adalah pelanggan rumahan yang sudah menjadi captive market layanan televisi kabel. Tentu kita tahu perkembangan layanan televisi kabel Indonesia juga mulai menggurita terutama di kota-kota besar. Tidak bisa dipungkiri masyarakat Indonesia dalam membelanjakan uang mereka untuk teknologi. Buat apa beli satu tapi cuma dapat satu manfaat, lebih baik beli satu tapi bisa dapat 2 atau lebih manfaat?! Beitulah kira-kira pola pikir masyarakat Indonesia. Hal lain yang menjadi ancaman bagi Speedy adalah perubahan gaya hidup, di mana masyarakat semakin mobile dengan hadirnya koneksi internet yang menggunakan HP sebagai sarananya seperti facebook, twitter,browsing, dll bisa dilakukan di Handphone yang mobile tanpa harus terhubung kabel.
Dari Kekuatan dan Kelemahan di atas dapat kita ambil IFAS yaitu memperbaiki kinerja SDM dalam hal Layanan terhadap pelanggan yang perlu ditingkatkan dalam mengatasi keluhan-keluhan pelanggan serta ketersediaan dan kualitas alat produksi yang optimal.
Sedangkan EFAS dengan melihat dari Opportunity dan Threat di atas, dapat diambil kesempatan dalam menambah pelanggan SPEEDY oleh Telkom tidak hanya diambil dari pelanggan telepon kabel yang sudah ada saja tetapi perlu promosi yang baik kepada masyarakat tentang kelebihan koneksi internet menggunakan SPEEDY terhadap perubahan gaya hidup masyarakat yang cenderung mobile artinya dengan Handphone yang terkoneksi internet bagi mereka sudah cukup.
Sedang dalam hal penentuan strategi yang dilakukan oleh PT. Telkom dilihat dari analisa SWOT di Atas maka yang dapat di ambil adalah Strategi WO (Weakness Opportunity) yaitu Berupaya memperoleh keunggulan dari kesempatan dengan mengatasi kelemahan.mengapa?
Memperoleh keunggulan dari kesempatan :
Seperti kita ketahui bersama dari jumlah Satuan Sambungan Telepon (SST) sebanyak 8,7 juta yang terpasang layanan SPEEDY pada akhir tahun 2009 baru berjumlah 1,1 juta satuan sambungan(SS) ini artinya masih ada kesempatan untuk Telkom untuk menambah pelanggan SPEEDY dari pelanggan Fixed wireline (telepon kabel) yang sudah ada. Kemudian Keunggulan dalam koneksitas yang cepat memungkinkan pelanggan untuk download data secara cepat dan kapasitas yang besar, ini lebih unggul dari layanan koneksi internet yang terbatas dari Handphone (Mobile).
Hal lain yang menjadi kesempatan Memperluas jaringannya sampai ke pelosok negeri ini. Masih terbuka luas pangsa pasar pelanggan rumahan yang belum terhubung sama sekali dengan internet. Menjadi produk nomor satu dikenal masyarakat yang awam dengan internet tentunya akan menyulitkan kompetitor untuk berekspansi mengikuti sang pioner.
Dengan mengatasi kelemahan :
* Yang dimaksud dengan mengatasi kelemahan adalah dengan keunggulan yang sudah didapat di atas tadi yaitu pengerahan dukungan ketersediaan dan kualitas alat produksi yang optimal.
* Mempertahankan pelanggan dengan cara meningkatkan pelayanan pelanggan untuk mengeliminir keluhan-keluhan pelanggan. Banyak pelanggan tidak harus mengorbankan layanan manfaat inti (core benefit) Speedy dalam tahapan menjadikannya produk yang ditingkatkan (augmented product).
* Jika ingin mengatasi kelemahan jarak, untuk jangka panjang dapat dipertimbangkan untuk bisa ditingkatkan menjadi VDSL. Teknologi ini memungkin DSL selangkah di depan dibanding koneksi internet berkecepatan tinggi berbasis kabel.
Kesimpulan :
Seiring perkembangan teknologi, persaingan penyedia jasa internet dalam fase produk yang dikembangkan (augmented product). Perusahaan harus melihat pada keseluruhan sistem pemakaian pelanggan. Di fase ini pula pengembangan tersebut membutuhkan biaya yang besar. Manfaat yang ditambahkan harus bisa menjadi manfaat yang diharapkan. Walaupun tidak ada kepuasan yang absolut, tetap saja untuk bisa memenangkan hati pelanggan, satu-satunya cara kita perlu memuaskan mereka. Kepuasan hanya bisa dicapai apabila kepuasan melebihi harapan pelanggan.
Daftar Bacaan :
http://anomali.net/2008/06/08/speedy-dalam-perspektif-marketing/
http://web.bisnis.com/bursa/emiten/1id153801.html
http://www.telkom.co.id/pojok-media/siaran-pers/melalui-program-getting-more-value-with-speedy-telkom-bersama-mitra-komputer-intel-tingkatkan-penetrasi-ict-indonesia.html
Demikian Analisa yang dapat saya buat tentang Produk Telkom yang bernama SPEEDY. Terima Kasih. Salam Hormat Pak JO.
Nama:Teti Marlina
Nim :C2b009052
Kelas: B (Khusus) Pagi
1.Telkomsel adalah operator seluler pertama di Indonesia yang memasarkan kartu simPATI, sebagai salah satu produk unggulannya (market analisis Telkomsel 2006). Kartu simPATI selama ini dikenal sebagai salah satu produk shopping goods yang telah terkenal dan dipercaya masyarakat dari berbagai kalangan. Di dalam market analisis Telkomsel tahun 2006 menyatakan bahwa masyarakat memilih kartu simPATI karena simPATI merupakan kartu seluler pertama di Indonesia dan memiliki keunggulan jaringan terluas dan sinyal yang kuat di Indonesia. simPATI juga sering melakukan promo untuk keunggulan produk-produknya. Sebagai market leader pada layanan kartu seluler, simPATI telah membuktikan popularitasnya dengan menjaring konsumen terbesar di Indonesia sampai sekarang. Seiring dengan perkembangan persaingan antar produsen, kartu simPATI diproduksi dengan berbagai macam keunggulan yang bertujuan untuk menaikkan volume penjualan, meraih pangsa pasar yang lebih besar lagi dan untuk mempertahankan pasar yang telah diperolehnya. Oleh karena itulah brand image sangatlah penting untuk meraih pangsa pasar yang diharapkan oleh perusahaan. Produk produk simPATI ini merupakan layanan seluler prabayar pertama di Indonesia yang diluncurkan pada tahun 1997 oleh Telkomsel untuk menjawab akan kebutuhan masyarakat Indonesia yang memiliki karakteristik sebagai berikut:
a. Merupakan kartu prabayar dengan jaringan terluas sampai kepelosok nusantara.
b.Kemudahan berkomunikasi dengan hanya mengisi voucher isi
ulang, tanpa perlu melakukan mengisi formulir aplikasi,
melakukan survey, dan sebagai nya (seperti kartu paska bayar Kartu Halo)
c.Memiliki fasilitas tambahan, seperti m-banking, transfer
pulsa, dan lainnya
d. Selalu ada inovasi terhadap layanan
e. Memliki informasi transaksi terakhir penggunaan pulsa.
f. Dapat digunakan di luar negeri dengan faasilitas
international roaming.
g. Dapat melakukan video call dengan tariff yang sama dengan
panggilan biasa.
Perkembangan tehnologi bersamaan dengan munculnya bisnis baru, persaingan antar pelaku dalam industri telekomunikasi menjadi lebih ketat. Persaingan ini semakin ketat dengan keluarnya UU No. 5 Tahun 1999, tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan usaha tidak sehat. Sampai tahun 2008 diperkirakan ada 10 operator besar di Indonesia, dimana satu dengan lainnya bersaing dalam berbagai bentuk produk telekomunikasi diantaranya yang paling ketat adalah persaingan dalam perang tariff dan layanan conten. Untuk itu saya merasa perlu untuk melakukan analisis SWOT dari produk ini, sebagai berikut:
STRENGHT:
simPATI,yang merupakan produk dari Telkomsel, memiliki jaringan yang luas dibandingkan dengan operator seluler lainnya. Terutama untuk daerah di luar pulau jawa, seperti Sumatera, Kalimantan, Sulawesi hingga Papua.
Sinyal yang cukup bagus sehinga saat komunikasi jarang terputus.
Menyalurkan programyang sangat menguntungkan dengan menbuat club simPATI dengan simPATIzone yang banyak dinikmati banyak pelanggan simPATI.
Memiliki saluran distribusi yang baik dengan 59 graPARI dan 227 gerai HALO yang ditempatkan diseluruh posisi strategis di Indonesia (Teuku Kemal Ardansyah.; 2008).
WEAKNESS:
Masih banyak pelanggan yang merasa kecewa gara-gara gangguan sinyal.
Tarif komunikasinya lebih tergolong mahal dari produk lain.
Untuk memperoleh tariff murah maka harus memotong pulsa dulu baru bisa menikmati tariff tersebut seperti tariff TALKMANIA
Dari strength dan weakness ini dapat kita ambil Internal Factor Analysis Summary (IFAS) sebagai berikut:
1.Tarif ini masih dianggap layak bagi telkomsel, sehingga tidak perlu terlalu cepat mengambil respon atas penurunan tariff yang dilakukan pesaing.
2.Transparansi penggunaan tarif telekomunikasi harus terus di pertahankan, Pelayanan keluhan melalui Call Center menjadi layanan pendukung transparansi tarif, selain itu kenyamanan yang diberikan akan lebih dirasakan.
OPPORUTINITIES:
Perkembangan simPATI yang pesat ini menambah pangsa pasar dan mempunyai peluang besar untuk menawarkan bebagai program yang ada pada Telkomsel sehingga simPati lebih unggul dibandingkan operator lain
Dengan luasnya pangsa pasar,maka telkomsel harus menurunkan tarif agar menjangkau kalangan ekonomis dan bawahan.
Dengan adanya iklan yang ditayangkan oleh telkomsel sehingga simapti lebih bisa membuat konsumen tertarif dengan berbagai program yang ditawarkan dibandingakan dengan operator lain.
THREATS:
Banyak pelanggan kecewa terhadap simpati karena sering gangguan yang dialami terutama pada saat telpon sering terputus-putus sehngga pelanggan berubah operator lain.
Banyaknya pelanggan yang tidak memakia prodak simpati karena konsumen banyak memakai handphone lebih dari satu sehingga untuk menghubungi kerabat,teman dan keluarga bukan simpati sebagai alat komunikasi mekainkan operator lain
Dari opportunities dan threats ini dapat kita ambil Eksternal Factor Analysis Summary (IFAS) sebagai berikut:
Peningkatan teknologi dari tehnologi 2G (GPRS), 2,5G (EDGE), 3G (UMTS),dan hingga kini 3,5 (HDSPA dan HSPA+)
Brand image sangat penting bagi pangsa pasar untuk menahankan pasar yang diperolehnya dan Perlu adanya tinjauan kembali mengenai penurunan tariff baik terhadap sesama pengguna simPATI maupun ke operator lain.
Dari analisis SWOT, IFAS dan EFAS di atas, maka dapat saya simpulkan bahwa simPATI dapat menggunakan kekuatan untuk memperoleh keunggulan dari kesempatan yang ada, untuk itu Telkomsel selaku produsen simPATI dapat menjalan kan strategi SO sebagai berikut:
a. Pembuatan graPARI Mobile yang disediakan pada tempat- tempat umum seperti pusat perbelanjaan, kampus, pasar, dan lokasi penyelenggaraan event. Untuk mengoptimalkan pelayanan kepada pelanggan simPATI yang belum dapat terlayani melalui call center.
b. Lebih memperkuatkan sinyal yang lebih bagus supaya tidak terputus-putus pada saat telpon.
c.simPATI merupakan kartu seluler pertama di Indonesia dan memiliki keunggulan jaringan terluas dan sinyal yang kuat di Indonesia. simPATI juga sering melakukan promo untuk keunggulan produk-produknya. Sebagai market leader pada layanan kartu seluler, simPATI telah membuktikan popularitasnya dengan menjaring konsumen terbesar di Indonesia sampai sekarang
DaftarBacaan:
ManajemenStrategik. Dr. Johannes Simatupang. Program MM-UNJA 2010.
http://www.telkom.co.id/telkomsel/tentang-telkomsel/
http://www.suarakarya-online.com/news.html?id=246230
Republik Indonesia, 1999. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 5 tahun 1999, tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan Usaha Tidak Sehat, Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 1999, Jakarta
Nama: Yulius Kristiyanto
Kelas Khusus Pagi (Ruang A)
NIM. C2B009039
Salam Sejahtera Pak Jo, berikut ini saya sampaikan Tugas Manajemen Strategik yang kedua. Terima kasih Pak Jo.
Kasus TELKOM
PT. Telkomsel sebagai sebuah perusahaan operator telekomunikasi seluler GSM di Indonesia yang memberikan layanan seluler antara lain prabayar (simPATI), dimana kepemilikan modal perusahaan tersebut sebesar 65% dikuasai oleh PT. Telkom (persero) dan sisanya dimiliki oleh PT. Sing Tel Mobile (perusahaan milik pemerintah Singapura). Produk simPATI dapat digunakan di seluruh Indonesia dengan tarif terjangkau, telepon hemat ke sesama pelanggan Telkomsel maupun operator lain dan SMS hemat untuk mengirim pesan di dalam maupun ke luar negeri. Layanan simPATI langsung aktif di lebih 200 negara, tetap bisa berkomunikasi saat berada di luar negeri. Layanan pelanggan tidak dikenakan biaya.
Layanan simPATI Talkmania merupakan suatu bentuk pelayanan yang diberikan oleh Telkomsel kepada pelanggannya dengan gratis bicara 100 menit, dimana bisa lebih panjang ngobrolnya hanya dengan tarif layanan Rp2.000,-(untuk registrasi di Jawa, Bali dan Nusra) dan Rp3.000,- (untuk registrasi di Sumatera, Kalimantan dan Sulawesi). Selanjutnya bisa untuk ngobrol sepuasnya berkali-kali ke sesama pelanggan Telkomsel se-Indonesia sampai dengan 100 menit pada pukul 01.00 s.d. 17.00 di hari yang sama. Selain itu, layanan simPATI perdana seperti simPATI Rp5.000,- memberikan untung yaitu pulsa Rp5.000,- dan bonus berupa gratis internet 1 MB, 100 sms ke semua operator, nelpon dengan layanan Talkmania, pilih NSP keren, paket mingguan facebook & chat, blackberry ready dan content games, wallpaper dan ringtones. SimPATI sebagai layanan GSM prabayar yang dalam penggunaannya tidak menggunakan formulir aplikasi pendaftaran, hanya melakukan registrasi pendaftaran dan hanya dapat digunakan apabila pulsa yang tersedia mencukupi dan masih dalam masa aktif, produk ini umumnya digunakan oleh kebanyakan orang/pelanggan tanpa memandang umur dan tingkat penghasilan/ekonomi.
Sampai dengan tahun 2009 diperkirakan telah ada 10 perusahaan operator besar di Indonesia yaitu PT. Telkomsel (simPATI, KartuAs, KartuHALO), PT. Indosat (IM3, Mentari, Matrix), PT. Natrindo (AXIS), PT. Exelcomindo (XL Prabayar, XL Pascabayar), PT. Hutchison (three), PT. Telkom (TelkomFlexi), PT. Bakrie Telecom (Esia), PT. Indosat (StarOne), PT. Mobile-8 (Fren, Hepi), PT. Sampurna (Ceria), PT. Smart Telecom (Smart). Namun PT. Telkomsel telah membuktikan keberhasilannya dalam menghadapi persaingan tersebut, yang dibuktikan dengan diperolehnya penghargaan untuk yang ke-11 kalinya yaitu Top Brand dalam ajang bergengsi Top Brand Award 2010, untuk kategori SIM card prabayar, dengan nilai Top Brand Index terbesar yaitu simPATI sebesar 42,9 persen (diikuti IM3 17,9 persen, dan XL 13,3 persen). Selain itu pengakuan sebagai market leader yang diperoleh simPATI yaitu dalam bentuk penghargaan sebagai Best Prepaid Cellular Simcard yang berasal dari Majalah Swa dan Frontier Consulting Group Nasional. Di tingkat internasional, Telkomsel satu-satunya operator di Asia yang mampu mempertahankan gelar “Operator of The Year” selama 4 tahun berturut-turut di ajang Asia Mobile News Award Singapore.
Berdasarkan Laporan Tahunan Telkom per 31 Desember 2009 diketahui bahwa kapasitas jaringan Telkom untuk produk seluler sebesar 85,2 juta pelanggan meningkat dari tahun sebelumnya yang hanya sebesar 67,3 juta pelanggan atau tumbuh sebesar 26,60%. Dengan didukung oleh Base Transceiver Station (BTS) yang meningkat dari 26.872 unit BTS menjadi sebanyak 30.992 unit BTS, jumlah pelanggan simPATI di tahun 2009 juga mengalami pertumbuhan sebesar 34,88% atau meningkat dari tahun 2008 yang hanya sebesar 43 juta pelanggan menjadi 58 juta pelanggan.
Analisa SWOT
Strenght (Kekuatan)
1. Telkom memiliki sumber daya berupa teknologi, manusia dan keuangan yang cukup besar, sehingga pengaruh kebijakan di Telkomsel berdasarkan kepemilikannya sangat signifikan (sebesar 65%).
2. Jaringan dan infrastruktur untuk produk simPATI cukup luas menjangkau tanah air Indonesia dan luar negeri, dengan kapasitas jaringan menjangkau 85,2 juta pelanggan dan memiliki 30.992 unit BTS di tahun 2009.
3. Pertumbuhan jumlah pelanggan yang meningkat cukup signifikan pada tahun 2009 sebesar 34,88% dibandingkan tahun sebelumnya.
4. Brand image dan brand awareness yang kuat dimiliki oleh simPATI menjadi merek “Top of The Top” di mata konsumen dan juga pelanggannya.
Weekness (Kelemahan)
1. Biaya operasional menjadi relatif besar karena membutuhkan sumber daya berupa tenaga kerja yang kompeten dan teknologi yang memadai.
2. Bentuk layanan simPATI mudah ditiru oleh para pesaing.
Berdasarkan strength dan weakness tersebut dapat disimpulkan Internal Factor Analysis Summary (IFAS) sebagai berikut:
1. Brand image dan brand awareness simPATI yang kuat dapat dipertahankan dengan melakukan inovasi baik dalam produk, harga, distribusi maupun promosi sehingga tetap menjadi market leader dan tidak mudah ditiru oleh para pesaing.
2. Pengembangan jaringan dan infrastruktur produk simPATI yang didukung dengan sumber daya yang efisien, efektif dan ekonomis dapat menghasilkan pangsa pasar yang meningkat secara signifikan sehingga memperoleh keuntungan yang optimal bagi para pemiliknya (termasuk pelanggan simPATI).
Opportunity (Peluang)
1. Permintaan dan kebutuhan masyarakat akan teknologi dan informasi yang terus menerus berkembang seperti kenyamanan bertelepon dan kemudahan berinternet dengan harga terjangkau.
2. Perkembangan teknologi komunikasi yang semakin cepat dan dinamis sehingga membutuhkan suatu inovasi dan strategi yang mampu beradaptasi mengikuti perubahan tersebut.
3. Peningkatan jumlah penduduk dan pertumbuhan ekonomi membuat pangsa pasar telekomunikasi menjadi terbuka luas baik di dalam negeri maupun di luar negeri terutama pada era globalisasi dan perdagangan bebas.
4. Masih banyak daerah-daerah yang belum terjangkau jaringan dan infrastruktur telekomunikasi.
Threats (Ancaman)
1. Peraturan perundang-undangan tentang larangan praktek monopoli dan persaingan usaha tidak sehat dapat menimbulkan ketidakpastiaan hukum.
2. Krisis keuangan global yang berpengaruh pada sisi pembiayaan investasi pembangunan jaringan dan infrastruktur telekomunikasi.
3. Kondisi ekonomi negara seperti inflasi dan tingkat suku bunga yang relatif tinggi dapat menyulitkan perusahaan melakukan ekspansi pasar.
4. Para pesaing dalam industri telekomunikasi yang semakin banyak dan dapat dengan mudah meniru setiap inovasi produk layanan komunikasi.
5. Kondisi politik yang kurang stabil dan sosial kemasyarakatan dengan karakteristik tingkat kemiskinan yang relatif tinggi dapat memicu kerusuhan dan pemberontakan.
Berdasarkan opportunity dan threat tersebut dapat disimpulkan Eksternal Factor Analysis Summary (EFAS) sebagai berikut:
1. Pangsa pasar yang sangat terbuka luas baik dari sisi jumlah penduduk yang besar (demografi) maupun luas wilayah/daerah (geografi) yang belum sepenuhnya terjangkau jaringan dan infrastruktur telekomunikasi menjadi suatu peluang bagi produk simPATI yang cukup menantang untuk memiliki keunggulan kompetitif di era globalisasi.
2. Para pesaing yang semakin banyak dan senantiasa mudah meniru produk layanan komunikasi yang dimiliki serta didukung oleh situasi dan kondisi politik, hukum, ekonomi dan sosial yang kurang kondusif dapat menjadi ancaman perkembangan produk simPATI di industri telekomunikasi.
Berdasarkan hasil IFAS dan EFAS di atas maka alternatif strategi yang dapat dipilih adalah sebagai berikut:
1. Strategi SO:
a. Mengoptimalkan sumber daya perusahaan terhadap produk simPATI baik dalam inovasi produk layanan, harga yang kompetitif, pendistribusian yang luas dan promosi yang efektif.
b. Membentuk kerja sama dengan berbagai pihak misalkan kelompok masyarakat sebagai bentuk wujud nyata Corporate Social Responsibility (CSR) dari produk simPATI.
2. Strategi WO:
a. Memperluas kehadiran produk simPATI dengan semakin meningkatkan kualitas pelayanan dan mengurangi biaya service dan jalur pendistribusiannya.
b. Menekankan penyaluran retail untuk produk simPATI agar mudah diperoleh dengan harga yang terjangkau oleh masyarakat.
3. Strategi ST:
a. Menyiapkan jaringan dan infrastruktur produk simPATI yang lebih besar dibandingkan dengan para pesaing.
b. Menjalin kerja sama dengan perusahaan-perusahaan yang berpotensi untuk menghambat para pesaing produk simPATI dalam merebut pangsa pasar.
4. Strategi WT:
a. Mengurangi biaya-biaya operasi yang tidak memiliki pengaruh sangat signifikan terhadap pendapatan maupun perluasan pangsa pasar produk simPATI.
b. Menjual sumber daya atau menutup divisi unit kerja yang tidak menguntungkan bagi produk simPATI.
Daftar Pustaka
Johannes, Manajemen Strategik, Program Pascasarjana Universitas Jambi, Program Studi Magister Manajemen, 2010
http://www.telkomsel.com/web/simpati
http://www.telkomsel.com/web/shareholder
http://www.telkomsel.com/web/simpati_talkmania
http://www.telkomsel.com/web/perdanasimpati
Klik untuk mengakses ARTelkombahasaF.pdf
http://www.telkom.co.id/telkomsel/pojok-media/penghargaan-merk-terbaik-top-brand-award-2009.html
Tugas Manajemen Strategi
Nama : Rino Elka Putra
Kelas : C (Khusus) Ruang A / Pagi (Sabtu-Minggu)
NIM : C2B 009017
Bacaan Kasus Telkom
PT. Telekomunikasi Indonesia. Tbk. Adalah penyedia layanan telekomunikasi dan jaringan terbesar di Indonesia. Telkom menyediakan layanan InfoComm, telepon tidak bergerak kabel (fixed wireline) dan telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), layanan telepon seluler, data dan internet, serta jaringan dan interkoneksi, baik secara langsung maupun melalui anak perusahaan.
1. Salah satu produk Telkom (Fleksi, Simpati, AS, Hallo, Speddy, Telkom Flash, TV Cable, Telkom Instant, Sky net).
Dari produk diatas saya memilih topic produk Simpati sebagai salah satu produk unggulan Telkom, mengingat lagi marak – maraknya layanan telepon seluler GSM yang laris manis, oleh karena itu saya memilih produk simpati sebagai salah satu layanan operator seluler pra bayar.
2. Kondisi persaingan produk tersebut, siapa saja pesaingnya dan dimana posisi produk Telkom (memimpin atau pengikut)?
Menurut saya kondisi persaingan terhadap produk yang saya pilih (simpati) sangat banyak sekali, mulai dari perang tarif antar operator seluler dan bonus – bonus kejutan lainnya seperti sms gratis, nelpon murah (dengan ketentuan berlaku). Dan juga bukan saja sebagai operator yang dulunya terfokus hanya untuk percakapan nirkabel, akan tetapi juga sudah merambah kepada layanan mobile internet. Pesaing – pesaingnya dengan jenis yang sama (pra bayar) adalah esia (untuk CDMA), three 3, XL, Fren, dan Indosat.
Dan sampai saat ini simpati masih memimpin pasar operator seluler pra bayar.
3. Analisis SWOT sampai ke analisis IFAS dan EFAS dari produk simpati
Strength
Masih menguasai operator seluler pra bayar di Indonesia, dengan pilihan voucher isi ulang yang bervariasi dan sangat kompetitif mulai dari vs.100 , 50 , 20, dan 10 sehingga cukup ekonomis
Weakness
Dikarenakan simpati merupakan produk pra bayar, sehingga sangat susah bagi seorang yang betul – betul mobile bisnis yang lebih mengedepankan komunikasi, yang mana mereka cukup repot harus memikirkan apabila pulsa mereka habis atau harus mengisi ulang.
Opportunity
Dengan melekatkan peluang Telkom sebagai perusahaan komunikasi terbesar di Indonesia, maka simpati pada saat ini masih cukup dikenal, sehingga orang – orang cukup mengenal apabila kita menyebut produk simpati. Ditambah lagi dengan BTS yang telah dibangun oleh Telkomsel yang tersebar sampai ke pelosok – pelosok kecamatan di seluruh Indonesia. Ditambah lagi dengan sudah menghilangkan program roaming.
Threat
Semakin banyak nya masuk operator seluler dari perusahaan – perusahaan luar negeri yang tentunya dengan mempunyai cost capital yang cukup besar mulai merambah pasar operator seluler di Indonesia.
4. Matriks penentuan strategi, sehingga bias dipilih SO, WO, WT, dan ST.
Dari kekuatan dan kelemahan diatas dapat kita ambil IFAS yaitu dengan memperbaiki kinerja SDM dalam hal layanan terhadap pelanggan yang perlu ditingkatkan dalam mengatasi keluhan – keluhan pelanggan serta ketersediaan dan kualitas alat produksi yang lebih optimal terutama dalam mengatasi loss conection communication (LCC) atau low signal.
Sedangkan EFAS dengan melihat dari opportunity dan threat diatas, dapat diambil kesempatan dalam menambah pelanggan simpati oleh Telkom tidak hanya diambil dari pelanggan seluler for communication yang sudah ada saja tetapi perlu koneksi yang baikkepada masyarakat tentang kelebihan konksi internet menggunakan simpati, sehingga dapat merubah gaya atau pola hidup masyarakat terhadap komunikasi data yang lebih mobile.
Sedangkan dalam hal penentuan strategi yang dilakukan oleh PT. Telkom dilihat dari analisis SWOT melalui produk simpati diatas maka yang dapat diambil adalah Strategi WO (Weakness Opportunity) yaitu berupaya memperoleh keunggulan dari kesempatan dengan mengatasi kelemahan.
Karena kita mengetahui bersama bahwa dari peningkatan pembuatan BTS lebih dari 7.000 BTS yang tersebar diseluruh Indonesia pada akhir tahun 2009 sehingga lebih menguatkan signal pada penggunaan operator seluler.
Dengan mengatasi kelemahan :
Yang dimaksud dengan mengatasi kelemahan adalah dengan keunggulan yang sudah didapat diatas tadi yaitu pengerahan dukungan kejernihan suara dan kualitas signal yang optimal.
Mempertahankan pelanggan dengan cara meningkatkan pelayanan pelanggan dan ekspansi produk, yang tidak hanya mengedepankan komunikasi nirkabel saja, akan tetapi juga data nirkabel (akses internet) yang cepat dan mobile.
Kesimpulan :
Tuntutan perkembangan teknologi yang semakin pesat, dan cenderung dinamis, serta persaingan penyedia jasa komunikasi. Perusahaan harus meihat pada keseluruhan system dan keinginan atau need pelanggan. Dan jangan takut untuk mengeluarkan cost of capital yang tinggi untuk lebih mengedepankan mutu dan aspek kebutuhan akan komunikasi.
Daftar Bacaan :
http://www.telkomsel.com/web/corporate_news?cnid=NjEx
http://www.telkomsel.com/web/company_profile
Demikian analisa yang dapat saya buat tentang produk simpati. Terimakasih. Salam Pak Jo.
NAMA : FEBRICO YULANDI
NIM : C2B 009 082
KELAS : B2 / REGULER KHUSUS PAGI (SABTU-MINGGU) MM UNJA
TUGAS II : ANALISIS INTERNAL DAN EKSTERNAL PRODUK kartuHALO TELKOMSEL
Salam sejahtera pak Jo
Setelah membaca makalah ”menganalisis kondisi eksternal dan internal PT. Telekomunikasi, Tbk” yang bapak berikan, maka saya tertarik untuk memilih salah satu produk unggulan PT. Telkom yaitu KartuHALO Telkomsel , yang merupakan layanan telepon berlangganan (pasca bayar) dari anak perusahaan PT. Telkom, yaitu PT. Telekomunikasi Seluler Indonesian (TELKOMSEL). Adapun alasan dari pemilihan produk ini adalah karena saya merupakan salah satu pelanggan dari produk kartuHALO yang telah menggunakan produk ini selama kurang lebih 5 tahun, yang sedikit banyak mengetahui keunggulan maupun kelemahan produk ini.
PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk yang merupakan perusahaan penyelenggara jasa informasi dan telekomunikasi serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap yang terbesar di indonesia memiliki 5 pilar bisnis di dalam perusahaan http://www.telkom.co.id/tentang-telkom/5-pilar-bisnis/ yaitu Fixed phone (TELKOM phone), Mobile Phone (Telkomsel), Network & Interconnection (TELKOM intercarier), Data & Internet, serta Fixed Wireless Access (TELKOM Flexi). Dengan visi perusahaan ”To become a leading infoComm player in the region” serta misi perusahaan untuk memberikan layanan “one stop infoComm service with excellent quality and comparative price and to be the role model as the best managed Indonesian comporation” PT. Telkom berusaha untuk perusahaan infoComm terkemuka di Asia pasifik serta memberikan pelayanan yang terbaik kepada pelanggan. PT. Telkomsel yang 65% saham nya dimiliki oleh PT. TELKOM merupakan salah satu pilar bisnis utama yang dimiliki oleh PT. TELKOM. Dengan berbagai produk unggulan yang dimiliki, Telkomsel telah berhasil menjadi perusahaan telekomunikasi selular terdepan di indonesia saat ini.
Salah satu produk unggulan yang dimiliki oleh PT. Telkomsel saat ini adalah produk kartuHALO. KartuHALO adalah produk pasca bayar yang dimiliki oleh telkomsel yang di luncurkan sejak 26 mei 1995 dan telah menjadi kartu pasca bayar yang terdepan di indonesia sampai saat ini dengan didukung oleh jaringan yang dapat melayani 95% dari penduduk indonesia serta satu-satu nya penyelenggara komunikasi di indonesia yang mencakup seluruh propinsi dan kabupaten serta seluruh kecamatan di sumatera, jawa dan bali/nusra (http://www.telkom.co.id/telkomsel/tentang-telkomsel/profil-perusahaan/), serta kualitas suara yang sangat jernih di banding operator telekomunikasi lainnya. Selain itu kartuHALO juga memiliki fasilitas-fasilitas yang sangat berguna bagi para pengguna kartu ini yang rata-rata di dominasi oleh kalangan menengah ke atas dan pengusaha, diantaranya fasilitas M-Banking, Video call, Video Conference, dan fasilitas lainnya. Fitur layanan kartuHALO pun sangat beragam, seperti informasi transaksi terakhir penggunaan pulsa, layanan customer service khusus pelanggan halo yang sangat mudah di hubungi dan bebas pulsa, serta dapat di gunakan di luar negeri dengan tarif internasional roaming nya. Telkomsel melaui produk kartuHALO nya juga menggagas program Telkomsel corporate business solutions dengan meluncurkan fasilitas-fasilitas khusus bagi pelanggan perusahaan seperti wireless connectivity, business mobility, serta business leveraging yang meliputi layanan prepaid top up ( isi ulang pulsa simPATI dan kartu AS otomatis melalui kartuHALO ), SMS broadcast ( penyebarluasan sms untuk kebutuhan operasional perusahaan ), NSP for corporate, mobile VPN, serta fixed wireless connectivity (http://www.telkom.co.id/telkomsel/corporate-business-solutions/).
Di dalam industri telekomunikasi pasca bayar sendiri, posisi kartuHALO sebagai produk dari PT. Telkomsel sampai saat ini tetap menjadi pemimpin pasar dari produk yang sejenis. Ini dapat dilihat dari prestasi PT. Telkomsel yang terus meraih penghargaan ”Best of the best service provider” selama 6 tahun berturut-turut. Telkomsel telah di percaya melayani lebih dari 75 jt pelanggan atau sekitar 50% pengguna ponsel di Indonesia . kartuHALO sendiri juga memperoleh penghargaan di kategori Top brand award, serta word of mouth marketing award (http://www.telkom.co.id/telkomsel/pojok-media/telkomsel-raih-best-of-the-best-service-provider.html).
Pangsa pasar produk kartuHALO serta kesuksesan kartuHALO dalam menguasai pasar konsumen pasca bayar ternyata telah menarik minat dari provider lain untuk juga ikut serta meramaikan pasar ini. Ditambah lagi dengan campur tangan pemerintah yang melarang adanya monopoli dalam suatu industri dengan keluarnya UU No. 5 tahun 1999, tentang larangan praktek monopoli dan persaingan tidak sehat, menyebabkan tidak ada halangan bagi para pesaing untuk ikut serta meramaikan bisnis ini. Hal ini ditandai dengan munculnya produk-produk pasca bayar serupa dari provider lain seperti proXL pasca bayar, Satelindo GSM (Matrix), Lippo telecom pasca bayar, serta IM3 Bright. Setiap pesaing ini akan selalu berusaha merebut pasar yang dimiliki kartuHALO dengan program-program serta keunggulan-keunggulan mereka masing-masing. Biasanya para pesaing melakukan perang tarif dan content yang dapat merubah minat pelanggan kepada produk mereka. Berikut ini saya berusaha melakukan analisa SWOT terhadap produk kartuHALO.
STRENGHT ( kekuatan )
Produk kartuHALO diantaranya meemiliki kekuatan sebagai berikut :
Ø Memiliki jaringan yang luas yang mencakup seluruh propinsi dan kabupaten di indonesia dengan didukung sekitar 28.000 BTS ( Base Transceiver Station ), yang merupakan kunci utama kepuasan pengguna telkomsel (http://www.telkom.co.id/telkomsel/pojok-media/telkomsel-raih-best-of-the-best-service-provider.html)
Ø Kualitas layanan telepon dengan suara jernih, tidak putus-putus, serta mudah tersambung.
Ø Fitur layanan yang efisien bagi pengguna, seperti fitur *888# untuk pengecekan tagihan, *887# untuk pengecekan transaksi terakhir, serta fitur-fitur lain yang mempermudah bagi pelanggan.
Ø 111, customer service yang khusus diperuntukkan bagi pelanggan kartuHALO yang sangat mudah di hubungi kapan saja serta bebas biaya.
Ø Didukung oleh lebih dari 510.356 titik pelayanan Telkomsel, diantaranya 268 geraiHALO bagi pelanggan kartuHALO yang ditempatkan di berbagai titik strategis http://www.telkom.co.id/telkomsel/pojok-media/telkomsel-pertahankan-kualitas-pelayanan-tertinggi.html
WEAKNESS (Kelemahan)
Kelemahan yang dimiliki oleh kartuHALO diantaranya :
Ø Kelemahan utama yang dimiliki oleh kartuHALO adalah Tarif telefon nya yang masih jauh lebih mahal bila dibandingkan layanan pasca bayar lainnya.
Ø Masih jarang nya pemberian promo serta bonus bagi pelanggan nya, sehingga produk terasa hambar dan konstan dalam program-program nyo..
Ø Pengguna kartuHALO tidak dapat berpindah ke produk telkomsel lain nya, tidak seperti operator lain yang pengguna nya dapat berpindah-pindah layanan sesuai yang mereka inginkan.
Berdasarkan STRENGHT dan WEAKNESS ( kekuatan serta kelemahan) di atas, dapat dibuatkan analisis IFAS (Internal Factor Analysis Summary) sebagai berikut :
Ø Telkomsel harus terus meningkatkan kualitas pelayanan serta kinerja seluruh elemen perusahaan yang menjadi keunggulan utama kartuHALO, dimana kualitas pelayanan ini akan menutupi kelemahan yang dimiliki oleh kartuHALO sehinggan pelanggan tidak akan melakukan Brand Switching kepada produk lain.
Ø Nilai tarif kartuHALO yang pada kenyataan nya lebih tinggi dari para pesaingnya sampai saat ini masih dapat di atasi dengan kualitas pelayanan yang baik, sehingga perusahaan di anggap masih pantas untuk mempertahankan tarif ini, dengan tanpa mengurangi kualitas layanan nya sendiri.
OPPORTUNITIES (Peluang)
kartuHALO memiliki opportunities (peluang) sebagai berikut :
Ø Pangsa pasar pengusaha dan bisnis masih banyak yang belum tersentuh program corporate kartuHALO Telkomsel. Ini merupakan peluang yang sangat besar bagi kartuHALO untuk semakin meguasai pasar, dengan terus memperluas program corporate serta terus meningkatkan pelayanan yang terkandung dalam kerjasama corporate itu sendiri.
Ø Terus mengembangkan fitur layanan yang terbaru dan terbaik, sehingga dapat menarik minat pelanggan provider lain untuk dapat berpindah kepada produk kartuHALO.
THREAT (Ancaman)
Ø Tarif kartuHALO yang lebih mahal daripada produk pasca bayar lain merupakan ancaman utama bagi kartuHALO, karena pada saat ini sangat banyak operator yang ikut bermain dalam pasar ini, serta tidak ada jaminan seorang konsumen dapat terus setia kepada satu operator saja.
Ø Operator lain terus melakukan perkembangan kualitas layanan dengan terus meniru kekuatan, kelebihan serta langkah-langkah yang telah dilakukan oleh kartuHALO itu sendiri.
Berdasar OPPORTUNITIES dan THREAT (kesempatan serta ancaman) di atas, dapat di buatkan analisis EFAS sebagai berikut :
Ø Telkomsel harus Terus mengawasi gerak-gerik para pesaing produk kartuHALO nya untuk dapat terus berada di depan, tanpa berhenti terus meningkatkan fitur layanan yang dimiliki yang tentunya tidak dimiliki para pesaing lain.
Ø Terus mengembangkan sarana dan prasarana yang dimiliki perusahaan yang berhubungan dengan pelayanan konsumen, seperti cakupan jangkauan pelayanan yang dimiliki dll.
Ø Terus menjalin kerjasama dengan perusahaan-perusahaan pelanggan dan Terus memperluas jaringan perusahaan pelanggan baru serta Terus bekerjasama dengan perusahaan-perusahaan pendukung layanan kartuHALO itu sendiri.
Berdasar analisis SWOT diatas, serta analisis IFAS dan EFAS diatas, maka dapat di simpulkan bahwa strategi yang dapat di gunakan oleh produk kartuHALO hádala strategi SO, yaitu strategi yang dihasilkan dengan pertimbangan oleh karena perusahaan dapat menggunakan kekuatan untuk memperoleh keunggulan dari kesempatan yang ada. Strategi SO yang dapat diterapkan perusahaan di antaranya sebagai berikut :
Ø Cepat atau lambat PT. Telkomsel harus mengkaji kebijakan tarif yang masih mereka berlakukan sampai saat ini, karena seiring makin ketatnya persaingan, tingkat tarif yang terlalu tinggi cepat atau lambat akan membuat konsumen berpikir untuk berpindah merk.
Ø Keunggulan jangkauan layanan yang dimiliki telkomsel saat ini tidak akan bertahan lama, karena semua pesaing juga pasti akan mengembangkan kemampuan jangkauan mereka, sehingga kartuHALO harus memikirkan kelebihan lain yang bisa mereka jual kepada konsumen.
Ø Terus menanamkan Brand awareness di hati masyarakat, bahwa kartuHALO merupakan produk layanan telekomunikasi pasca bayar NO. 1 di indonesia, serta Brand image sebagai kartu pasca bayar yang dapat mendukung prestise pengguna nya yang dapat menimbulkan kebanggaan tersendiri bagi penggunanya.
Ø Semakin meningkatkan kemudahan bagi pelanggan kartuHALO untuk dapat memiliki setiap fitur layanan kartuHALO tanpa harus mengikuti prosedur-prosedur yang merepotkan pelanggan seperti survey dan sebagainya.
Ø Terus mengawasi perkembangan serta kemajuan yang di capai oleh para pesaing dan selalu siap sedia untuk menghadapi serta mengungguli para pesaing tersebut.
Ø Terus memperbanyak jumlah geraiHALO yang dimiliki sehingga pelanggan semakin mudah dalam mendapatkan pelayanan.
Ø Terus meningkatkan transparansi tarif yang dikenakan kepada konsumen.
Demikianlah ulasan yang dapat saya berikan, pasti jauh dari kesempurnaan, dan saya mohon bombingan nya terus pak, thanx…
Daftar bacaan :
http://www.telkom.co.id/tentang-telkom/5-pilar-bisnis/
http://www.telkom.co.id/telkomsel/tentang-telkomsel/profil-perusahaan/
http://www.telkom.co.id/telkomsel/corporate-business-solutions/
http://www.telkom.co.id/telkomsel/pojok-media/telkomsel-raih-best-of-the-best-service-provider.html
http://www.telkom.co.id/telkomsel/pojok-media/telkomsel-pertahankan-kualitas-pelayanan-tertinggi.html
\
NAMA : RIRI SUTRISNO
NIM : C2B 009 023
KELAS : B2 / REGULER KHUSUS PAGI (SABTU-MINGGU) MM UNJA
TUGAS II : Analisis internal dan external produk Telkomsel ( Kartu AS )
Salam sejahtera pak Jo
Setelah membaca makalah ”menganalisis kondisi eksternal dan internal PT. Telekomunikasi, Tbk” yang bapak berikan, maka saya tertarik untuk memilih salah satu produk unggulan PT. Telkom yaitu Kartu AS Telkomsel , Kartu As merupakan Kartu Prabayar (prepaid) yang dikeluarkan oleh Telkomsel. kartu As dapat diisi ulang seperti halnya dengan kartu prabayar yang ada di Indonesia. kartu As dapat digunakan di seluruh Indonesia, tarif percakapan sangat kompetitif karena mempunyai 2 tarif khusus, yaitu, Tarif Murah(tarif flat kartu As ke pelanggan non Telkomsel) dan Tarif Super Murah (tarif flat kartu As ke seluruh pelanggan Telkomsel
program-program serta keunggulan-keunggulan mereka masing-masing. Biasanya para pesaing melakukan perang tarif dan content yang dapat merubah minat pelanggan kepada produk mereka. Berikut ini saya berusaha melakukan analisa SWOT terhadap produk kartu AS.
STRENGHT ( kekuatan )
Produk kartu AS diantaranya memiliki kekuatan sebagai berikut :
Ø Keunggulan dari Kartu As di samping inovasi layanannya adalah jaringan terluas hingga pelosok dan ragam teknologi canggih yang memungkinkan pengimplementasian berbagi inovasi fitur layanan sesuai kebutuhan pelanggan
http://moovat.blogspot.com/2008/04/chatting-murah-kartu-as-rp-9900bulan.html
Ø Kenyamanan pelanggan dalam ber-chatting via ponsel akan semakin terasa karena seluruh jaringan Telkomsel hingga pelosok telah didukung teknologi layanan data GPRS bahkan dilengkapi dengan teknologi terkini 3G/WCDMA dan HSDPA.
Ø Nomor ponsel 0852xxxxxxxx (12 digit)
Ø 1 Time band : tarif sama kapan pun tanpa adanya perbedaan tarif jam sibuk (peak hour)
Ø 1 Tarif ke sesama nomor Telkomsel di manapun di Indonesia dan Bebas Roaming si Indonesia dari operator manapun
Ø Perhitungan tarif per DETIK ke selular & PSTN
Ø Time Unit ke Luar Negeri = 15 detik
Ø Didukung oleh lebih dari 510.356 titik pelayanan Telkomsel, diantaranya 268 gerai Telkomsel bagi pelanggan yang ditempatkan di berbagai titik strategis
WEAKNESS (Kelemahan)
Kelemahan yang dimiliki oleh kartu AS diantaranya :
Ø Pengguna kartu AS tidak dapat berpindah ke produk telkomsel lain nya, tidak seperti operator lain yang pengguna nya dapat berpindah-pindah layanan sesuai yang mereka inginkan.
Ø Karena banyaknya pengguna jaringan telkomsel maka pada saat jam sibuk sering terjadi keterlambatan pengiriman SMS
Ø Tidak bisanya menggunakan fitur mobile banking dan tidak bisanya pengisian pulsa melalui ATM
Dari strength dan weakness ini dapat kita ambil Internal Factor Analysis Summary (IFAS) sebagai berikut:
1.Memberika fitur-fitur penunjang pada produk kartu AS telkomsel
2.Tarif ini masih dianggap layak bagi telkomsel, sehingga
tidak perlu terlalu cepat mengambil respon atas penurunan
tariff yang dilakukan pesaing.
3. Peningkatan teknologi dari tehnologi 2G (GPRS), 2,5G
(EDGE), 3G (UMTS), dan hingga kini 3,5 (HDSPA dan HSPA+)
4.Produsen Kartu AS (Telkomsel) lebih memperkuat posisi
pasarnya sehingga segmentasi pasar tidak berkurang secara
signifikan.
OPPORTUNITIES (Peluang)
Kartu AS memiliki opportunities (peluang) sebagai berikut :
Ø Perkembangan teknologi seluler yang demikian pesat, hendaknya menambah kekuatan Kartu AS sebagai produk Telkomsel untuk memberikan pelayanan dengan tekonologi
mutakhir, sehingga kemudahan-kemudahan yang diberikan simPATI selama ini akan semakin lebih bernilai dan dapat lebih unggul dibanding kan operator lain.
Ø Terus mengembangkan fitur layanan yang terbaru dan terbaik, sehingga dapat menarik minat pelanggan provider lain untuk dapat berpindah kepada produk AS
THREAT (Ancaman)
Ø Dengan dikeluarkannya keluarnya UU No. 5 Tahun 1999, tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan usaha tidak sehat. Sampai tahun 2008 diperkirakan ada 10 operator besar di Indonesia, dimana satu dengan lainnya bersaing dalam berbagai bentuk produk telekomunikasi. Hal ini dapat memperkecil pangsa pasar Kartu AS
.
Ø Operator lain terus melakukan perkembangan kualitas layanan dengan terus meniru kekuatan, kelebihan serta langkah-langkah yang telah dilakukan oleh kartu AS itu sendiri.
Berdasar OPPORTUNITIES dan THREAT (kesempatan serta ancaman) di atas, dapat di buatkan analisis EFAS sebagai berikut :
Ø Telkomsel harus Terus mengawasi gerak-gerik para pesaing produk kartu AS nya untuk dapat terus berada di depan, tanpa berhenti terus meningkatkan fitur layanan yang dimiliki yang tentunya tidak dimiliki para pesaing lain.
Ø Terus mengembangkan sarana dan prasarana yang dimiliki perusahaan yang berhubungan dengan pelayanan konsumen, seperti cakupan jangkauan pelayanan yang dimiliki dll.
Ø Terus menjalin kerjasama dengan perusahaan-perusahaan pelanggan dan Terus memperluas jaringan perusahaan pelanggan baru serta Terus bekerjasama dengan perusahaan-perusahaan pendukung layanan kartu AS itu sendiri.
Menurut analisis di atas yaitu SWOT, IFAS dan EFAS maka dapat diambil kesimpulan bahwa kartu AS telkomsel menggunakan kekuatan untuk mendapatkan keunggulan dari kesempatan yang ada, maka dengan ini dapat disebut strategi SO yaitu sebagai berikut
Ø Dapat lebih meningkatkan pelayanan secara optimal agar dengan selalu menggandeng pelanggan untuk tetap setia menggunakan produk telkomsel
Ø Keunggulan jangkauan layanan yang dimiliki telkomsel saat ini tidak akan bertahan lama, karena semua pesaing juga pasti akan mengembangkan kemampuan jangkauan mereka, sehingga kartu as harus memikirkan kelebihan lain yang bisa mereka jual kepada konsumen.
Ø Terus mengawasi perkembangan serta kemajuan yang di capai oleh para pesaing dan selalu siap sedia untuk menghadapi serta mengungguli para pesaing tersebut.
Daftar bacaan :
http://www.jemari.com/telkomsel/kartu-as-reguler.html
http://moovat.blogspot.com/2008/04/chatting-murah-kartu-as-rp-9900bulan.html
Telkomsel merupakan perusahaan operator telekomunikasi di Indonseia dengan layanan pascabayar yang diluncurkan pada tanggal 26 Mei 1995. Pada periode 2009 telkomsel kembali mendapatkan Top Brand Award 2009 untuk produk kartu halo dan simpati, yang merupakan kartu pilihan selama 10 tahun berturut-turut. Produk telkomsel dalam Top Brand Index memperoleh peringkat tertinggi dengan keunggulan lebih dua kali lipat dari indeks produk sejenis yang beredar di pasar.
Pada Top Brand Award 2010 telkomsel juga kembali menjadi ajang bergengsi untuk kedua produknya tersebut, yaitu kartu halo dan simpati. Penghargaan-penghargaan ini dapat melihat bahwa tingkat kepercayaan masyarakat sebagai pelanggan masih sangat tinggi terhadap telkomsel. Produk-produk Telkomsel berhasil memperoleh TBI tertinggi, unggul lebih dari dua kali lipat dari indeks produk sejenis yang beredar di pasar. Untuk kategori SIM Card Prabayar, nilai TBI simPATI 49,9 persen (diikuti IM3 17,9 persen dan XL 13,3 persen). Sementara untuk kategori SIM Card Paskabayar, nilai TBI kartuHALO 55,1 persen (diikuti Matrix 23,9 persen dan XPlor 20,1 persen). Telkomsel juga berhasil meraih penghargaan sebagai penyedia layanan mobile internet terbaik melalui layanan Telkomsel Flash dengan nilai TBI 32,1 persen, yang diikuti IM2 22 persen dan Indosat Broadband 19 persen.
Analisis SWOT untuk kartu halo telkomsel adalah sebagai berikut :
1. Strength (kekuatan)
– Dalam hal kebutuhan komunikasi, gangguan komunikasi sangat jarang sekali terjadi dan memiliki jaringan yang sangat luas.
– Pelayanan costumers service sangat memuaskan dan cepat serta mendapatkan fasilitas call center 24 jam dengan bebas pulsa.
– Dapat melihat pemakaian pulsa pada periode berjalan dengan layanan *888# dan pemakaian terakhir dengan *887#
– Konsisten dalam penetapan pulsa pemakaian.
2. Weakness (kelemahan)
– Jika dibandingkan dengan perusahaan lain, tarif yang ditetapkan untuk pelanggan karto halo lebih tinggi.
– Untuk PPN atas pemakaian pulsa, dibebankan kepada pelanggan.
– Pelanggan dikenakan biaya abonemen untuk setiap bulannya.
Internal Factor Analysis Summary (IFAS) dari penjelasan dapat di ambil yaitu
– Selalu mempertahankan pelayanan dengan luasnya jaringan dan pelayanan call center 24 jam.
– Menciptakan kepuasan pelanggan terhadap kualitas komunikasi, yang disesuaikan dengan tarif yang layak.
3. Oportunity (Peluang)
– Dapat mempertahankan kualitas jaringan serta mengutamakan pelayanan pelanggan sehingga kepercayaan para pelanggan tidak akan berpaling.
– Menyediakan program promo berupa bonus rutin dan sebagainya untuk mengalihkan pandangan pelanggan terhadap penetapan tarif yang tinggi
– Menetapkan tarif yang sama untuk tujuan ke operator lain.
4. Threat (Ancaman)
– Dengan penetapan tarif yang tinggi dibandingkan dengan perusahaan lain akan membuat pelanggan dapat beralih dengan menggunakan kartu lain.
– Semakin banyaknya pesaing lain mengembangkan jaringannya akan mengancam untuk keunggulan dari kartu halo telkomsel ini.
Eksternal Factor Analysis Summary (EFAS) dari penjelasan di atas adalah
– Dapat memperhatikan dalam penentuan tarif sehingga dapat mengimbangi dengan perusahaan lain serta penentuan dengan tariff komunikasi denga operator yang berbeda
– Dapat meningkatkan kualiatas dari technology yang telah berjalan sehingga menduduki peringkat teratas.
NAMA ; ELMIDES
NIM C2B 009 030
KELAS : A / REGULER/ PAGI /SABTU MINGGU
PAK JO SAYA NENCOBA MEMEBERIKAN JAWABAN TERHADAP CASE TERSEBUT..
Menurut analisis di atas yaitu SWOT, IFAS dan EFAS maka dapat diambil kesimpulan bahwa kartu halo telkomsel menggunakan kekuatan untuk mendapatkan keunggulan dari kesempatan yang ada, maka dengan ini dapat disebut strategi SO yaitu sebagai berikut
– Dapat lebih meningkatkan pelayanan secara optimal agar dengan selalu menggandeng pelanggan untuk tetap setia menggunakan produk telkomsel
– Penetapan tarif hendaknya dapat ditinjau kembali untuk mengimbangi para pesaing jika jaringan sesama pesaing telah dalam ca
NAMA ; ELMIDES
NIM C2B 009 030
KELAS : A / REGULER/ PAGI /SABTU MINGGU
PAK JO SAYA NENCOBA MEMEBERIKAN JAWABAN TERHADAP CASE TERSEBUT..
Telkomsel merupakan perusahaan operator telekomunikasi di Indonseia dengan layanan pascabayar yang diluncurkan pada tanggal 26 Mei 1995. Pada periode 2009 telkomsel kembali mendapatkan Top Brand Award 2009 untuk produk kartu halo dan simpati, yang merupakan kartu pilihan selama 10 tahun berturut-turut. Produk telkomsel dalam Top Brand Index memperoleh peringkat tertinggi dengan keunggulan lebih dua kali lipat dari indeks produk sejenis yang beredar di pasar.
Pada Top Brand Award 2010 telkomsel juga kembali menjadi ajang bergengsi untuk kedua produknya tersebut, yaitu kartu halo dan simpati. Penghargaan-penghargaan ini dapat melihat bahwa tingkat kepercayaan masyarakat sebagai pelanggan masih sangat tinggi terhadap telkomsel. Produk-produk Telkomsel berhasil memperoleh TBI tertinggi, unggul lebih dari dua kali lipat dari indeks produk sejenis yang beredar di pasar. Untuk kategori SIM Card Prabayar, nilai TBI simPATI 49,9 persen (diikuti IM3 17,9 persen dan XL 13,3 persen). Sementara untuk kategori SIM Card Paskabayar, nilai TBI kartuHALO 55,1 persen (diikuti Matrix 23,9 persen dan XPlor 20,1 persen). Telkomsel juga berhasil meraih penghargaan sebagai penyedia layanan mobile internet terbaik melalui layanan Telkomsel Flash dengan nilai TBI 32,1 persen, yang diikuti IM2 22 persen dan Indosat Broadband 19 persen.
Analisis SWOT untuk kartu halo telkomsel adalah sebagai berikut :
1. Strength (kekuatan)
– Dalam hal kebutuhan komunikasi, gangguan komunikasi sangat jarang sekali terjadi dan memiliki jaringan yang sangat luas.
– Pelayanan costumers service sangat memuaskan dan cepat serta mendapatkan fasilitas call center 24 jam dengan bebas pulsa.
– Dapat melihat pemakaian pulsa pada periode berjalan dengan layanan *888# dan pemakaian terakhir dengan *887#
– Konsisten dalam penetapan pulsa pemakaian.
2. Weakness (kelemahan)
– Jika dibandingkan dengan perusahaan lain, tarif yang ditetapkan untuk pelanggan karto halo lebih tinggi.
– Untuk PPN atas pemakaian pulsa, dibebankan kepada pelanggan.
– Pelanggan dikenakan biaya abonemen untuk setiap bulannya.
Internal Factor Analysis Summary (IFAS) dari penjelasan dapat di ambil yaitu
– Selalu mempertahankan pelayanan dengan luasnya jaringan dan pelayanan call center 24 jam.
– Menciptakan kepuasan pelanggan terhadap kualitas komunikasi, yang disesuaikan dengan tarif yang layak.
3. Oportunity (Peluang)
– Dapat mempertahankan kualitas jaringan serta mengutamakan pelayanan pelanggan sehingga kepercayaan para pelanggan tidak akan berpaling.
– Menyediakan program promo berupa bonus rutin dan sebagainya untuk mengalihkan pandangan pelanggan terhadap penetapan tarif yang tinggi
– Menetapkan tarif yang sama untuk tujuan ke operator lain.
4. Threat (Ancaman)
– Dengan penetapan tarif yang tinggi dibandingkan dengan perusahaan lain akan membuat pelanggan dapat beralih dengan menggunakan kartu lain.
– Semakin banyaknya pesaing lain mengembangkan jaringannya akan mengancam untuk keunggulan dari kartu halo telkomsel ini.
Eksternal Factor Analysis Summary (EFAS) dari penjelasan di atas adalah
– Dapat memperhatikan dalam penentuan tarif sehingga dapat mengimbangi dengan perusahaan lain serta penentuan dengan tariff komunikasi denga operator yang berbeda
– Dapat meningkatkan kualiatas dari technology yang telah berjalan sehingga menduduki peringkat teratas.
Menurut analisis di atas yaitu SWOT, IFAS dan EFAS maka dapat diambil kesimpulan bahwa kartu halo telkomsel menggunakan kekuatan untuk mendapatkan keunggulan dari kesempatan yang ada, maka dengan ini dapat disebut strategi SO yaitu sebagai berikut
– Dapat lebih meningkatkan pelayanan secara optimal agar dengan selalu menggandeng pelanggan untuk tetap setia menggunakan produk telkomsel
– Penetapan tarif hendaknya dapat ditinjau kembali untuk mengimbangi para pesaing jika jaringan sesama pesaing telah dalam ca
NAMA : AMIR MUSLIM
NIM : C2B009002
KELAS : A / REGULER/ KHUSUS/ PAGI
TUGAS : MANAJEMEN STRATEJIK
DOSEN : DR. JOHANES SIMATUPANG. SE. M.Si
TUGAS : PENGAMATAN / PENDALAMAN INVLEMENTASI PROGRAM BSC
Salam Pak Jo…
ORGANISASI / SKPD yang Pilih adalah : KANTOR SEKRETARIAT DEWAN PENGURUS KORPRI PROVINSI JAMBI
Keterangan SKPD yang saya Pilih adalah : Salah satu SKPD (Satuan Kerja Perangkat Daerah) di Pemerintah Provinsi Jambi yang saya amati untuk diinplemntasikan program BSC pada SKPD tersebut. terima kasih.
NAMA : ZULKIFLI ANDESTA
NIM : C2B 009031
KELAS: A/REGULER/ PAGI KHUSUS
TUGAS: INPELEMTASI PROGRAM BSC DI ORGANISASI
SALAM PAK JO
ORGANISASI YANG SAYA PILIH ADALAH BUMN : PT. PERTAMINA JAMBI
Nama : Rino Elka Putra
NIM : C2B 009017
Kelas : A/Reguler/Khusu/Pagi
Mt.Kul : Manajemen Stratejik
Dosen : DR. Johannes Simatupang. SE. M.Si
Tugas : Pengamatan/Pendalaman Implementasi Program BSC
Salam Pak Jo…
ORGANISASI yang Pilih adalah :
Bank BTPN KC. Jambi
Keterangan Organisasi yang saya pilih,
Bank Tabungan Pensiunan Nasional yang ada di Jambi mempunyai 2 Core Bisnis :
1. Konvensional
Yang bergerak dalam bisnis pensiun
2. UMK
dikenal dengan nama Mitra Usaha Rakyat
Dalam hal ini saya mengambil status organisasi di Kantor Cabang yang merupakan core bisnis pensiun.
Terima Kasih
NAMA : M.YUSTIFISYAH HUSNI
NIM : C2B009102
KELAS : A (REGULER KHUSUS PAGI)
IMPLEMENTASI BALANCE SCORECARD YANG DIAMATI ORGANISASI PADA PT.BANK NEGARA INDONESIA (PERSERO)TBK CABANG JAMBI
DEMIKIAN PAK JO
M.YUSTIFISYAH HUSNI
C2B009102
Nama : Diah Ayu Puspitasari
NIM : C2B009005
Kelas: XI “(Sebelas)
Salam sejahtera pak,
saya akan mencoba mengimplementasikan tugas yang bapak berikan dengan teknologi dan inovasi di PT. Bank Negara Indonesia (Persero)
Terimakasih Pak..
Nama : Agus sumarsono
NIM : C2B 009044
Kelas : A/Reguler/Khusu/Pagi
Mt.Kul : Manajemen Stratejik
Dosen : DR. Johannes Simatupang. SE. M.Si
Tugas : Pengamatan/Pendalaman Implementasi Program BSC
Salam Pak Jo…
ORGANISASI yang Pilih adalah :
PT. CIPUTRA. TBK
mempunyai Core Bisnis :
Yang bergerak dalam bisnis Proferty (raja proferty Indonesia)
Terima Kasih
NAMA : PURWOKO NUGROHO
NIM : C2B009062
KELAS : KHUSUS REGULER PAGI
Untuk tugas terkait Balance Score Card, saya ingin penganalisa penggunaan/penerapan BSC dalam organisasi saya di BPK RI Perwakilan Provinsi Jambi
Terima kasih Pak Jo
NAMA : DIAN NOVIYANTI
NIM : C2B 009008
KELAS : KHUSUS (REGULER) PAGI Sabtu-Minggu
Salam sejahtera Pak Jo,
Untuk tugas Implementasi Balance Scorecard maka instansi yang saya amati yaitu pada Dinas Pendapatan Daerah Provinsi Jambi pada Unit Pelayanan Teknis Dinas Pendapatan Kota Jambi (Samsat)
Terima Kasih
Nama : Teti Marlina
Nim : C2B 009 052
Kelas : Khusu ( REGULER) PAGI Sabtu-Minggu
Salam Sejahtera Pak Jo,
Untuk tugas Implementasi Balance Scocard maka instansi yang saya amati yaitu pada Dinas Perindagkop dan UKM Kabupaten Tebo.
Nama : Muhamad Farhan
NIM : C2B009088
kls : C Malam
Salam Sejahtera Pak Jo,
Untuk tugas Implementasi Balance Scocard maka instansi yang saya amati yaitu pada Dinas Perindagkop dan UKM Kabupaten Tebo.
Salam Sejahtera Pak Jo….
Saya Maryanto Aribowo NIM C2B009099 mahasiswa program MM kelas khusus pagi (Sabtu – Minggu), saya akan coba meng upload tentang kerja saya di Bank Danamon Simpan Pinjam…..
Mohon dukungannya pak Jo..terima kasih
Nama : Teti Marlina
Nim : C2B 009 048
Kelas : Khusu ( REGULER) PAGI Sabtu-Minggu
Salam Sejahtera Pak Jo,
Untuk tugas Implementasi Balance Scocard maka perusahaan yang saya amati yaitu pada PT. Adira Dinamika Multi Finance
MOHON MAAF PAK, TERDAPAT KESALAHAN PENULISAN, SAYA ULANGI TULISAN INI PADA NOMOR 82
Nama : AKHMAD IRWANSYAH SIREGAR
Nim : C2B 009 048
Kelas : Khusu ( REGULER) PAGI Sabtu-Minggu
Salam Sejahtera Pak Jo,
Untuk tugas Implementasi Balance Scocard maka perusahaan yang saya amati yaitu pada PT. Adira Dinamika Multi Finance
salam sejahtera pak Jo,untuk tugas implementasi Balance Scocard saya mengamati kerja saya di BIRO PERSONEL POLDA JAMBI, TRIMAKASIH M.RIDHA (Nim C2B009092).
NAMA : FEBRICO YULANDI
NIM : C2B009082
KELAS KHUSUS PAGI SABTU-MINGGU
Salam pak jo..
untuk tugas implementasi balance scorecard, saya memilih PT. BCA (Bank Central Asia) Kc. Jambi sebagai bahan pembahasan saya.
trims..
Nama : Edi Suprapto
NIM : C2B009078
Kelas : C Reguler Malam
Dear Pak Jo’….
Salam Sejahtera, Moga sehat selalu……
Dari sekian banyak objek pengamatan yang dilakukan oleh rekan-rekan di kelas pagi, saya tertarik untuk membahas dan mengamati kebutuhan akan teknologi dan Inovasi yang ada di PT. Bank Central Asia (BCA) Kc Jambi.
Demikian, terima kasih.
Nama : Ade Perdana
NIM : C2B007003
Kelas : Khusus(REGULER)PAGI Sabtu-Minggu
Salam Pak Jo
Organisasi yang saya pilih untuk implementasi balance scorecard adalah PT.Bakrie Sumatera Plantations,Tbk.
Terima kasih.
Nama : Nuly Marfika Sari
NIM : C2B009029
Kelas: B Khusus Pagi (Sabtu-Minggu)
Tugas: Pengamatan Program BSC Dalam Organisasi
Salam sukses selalu Pak Jo…
Untuk tugas implementasi balance scorecard ini saya memilih CV Jaya Indah Motor sebagai main dealer Suzuki untuk pengamatan saya.
Terima kasih..
Silahkan saja, yg lain kita tunggu.
Nama : Ise Saera
Kelas : C Malam
NIM : C2B009019
Salam sukses dan sejahtera Pak Jo……….
Saya memilih teknologi dan inovasi pada objek CV Jaya Indah Motor
Nama : AGUS WANTO
NIM : C2B 009043
Kelas : A/Reguler/Khusus/Pagi
Mt.Kul : Manajemen Stratejik
Dosen : DR. Johannes Simatupang. SE. M.Si
Tugas : Pengamatan/Pendalaman Implementasi Program BSC
Salam Pak Jo…
ORGANISASI yang Pilih adalah :
Polda Jambi sebagai bahan pembahasan saya.
Terima Kasih
Nama : Denier
NIM : C2B009004
Kelas: Reguler Khusus Pagi/Ruang A (Sabtu-Minggu)
Tugas: Pengamatan Program BSC Dalam Organisasi
Salam sukses selalu Pak Jo…
Untuk tugas implementasi balance scorecard ini saya memilih PDAM Tirta Mayang untuk pengamatan saya.
Terima kasih..
Nama : Elmides
NIM : C2B009030
Kelas: Reguler Khusus Pagi/Ruang A (Sabtu-Minggu)
Tugas: Pengamatan Program BSC Dalam Organisasi
Salam sukses selalu Pak Jo…
Untuk tugas implementasi balance scorecard ini saya memilih DINAS PENDIDIKAN KABUPATEN MERANGIN untuk pengamatan saya.
Terima kasih..
Komentar oleh ELMIDES | Juni 22, 2010 | Balas
Nama : Riri Sutrisno
NIM : C2B009023
Kelas: Khusus Sabtu/minggu
Salam Sejahtera Pak Jo,
Untuk tugas Implementasi Balance Scocard maka perusahaan yang saya amati yaitu pada PT. Fresco Multi Creative
Nama : Riko Ananda
NIM : C2B009066
Kelas : Reguler khusus Pagi/Ruang A (sabtu-minggu)
Tugas : Pengamatan Program BSC Dalam organisasi
Salam super Pak Jo…
Untuk tugas balance scorecard ini saya memilih DERICI CAR WAS & PROFESIONAL CAR CARE untuk pengamatan saya.
Terima kasih…
Nama : Yulius Kristiyanto
NIM : C2B009039
Kelas : Reguler Khusus Pagi
Salam Pak Jo,
Organisasi yang saya pilih adalah PT. Unilever Indonesia Tbk
Ya, benar Pak Jo, PT. Unilever Indonesia sebagai manufaktur. Terima kasih atas penegasannya.
Nama : Hengki
NIM : C2B009087
Kelas : Reguler Khusus Pagi
Salam Pak Jo,
Organisasi yang saya pilih adalah Toyota
salam pak Jo,
Terima kasih atas petunjuknya..
saya akan spesifik pada toyota sebagai manufaktur..
Terima kasih
salam pak jo
saya memilih Toyota sebagai Dealer atau Manufaktur menjadi objek penelitian saya
salam sejahtera pak jo…..
semoga sehat selalu……
Dari sekian banyak perusahaan yang diberikan kepada anak pagi saya memeilih pt telkomsel sebagai perusahaan yang akan saya jadikan tugas kuliah saya…
maka dari itu saya akan mengerjakannya dengan menunggu soal yang akan bapak berikan
atas perhatiannya
saya uacpkan terimakasih
NAMA: ERNY MELINA, SE
NIM : C2B009047
KELAS C MALAM
Salam sejahtera pak Jo..
saya memilih obyek penelitian pada World Trade Center (WTC) Jambi.
atas perhatianya saya ucapkan terima kasih
KASUS BALANCE SCORECARD – PT. Unilever Indonesia Tbk.
1. Pilih salah satu organisasi yang dijadikan pengamatan terkait dengan balanced scorecard?
Organisasi yang saya pilih adalah PT. Unilever Indonesia Tbk.
2. Bagaimana konsep balanced scorecard dapat diterapkan pada organisasi yang dijadikan pengamatan? Apa keterkaitannya dengan evaluasi dan kebermanfaatan dari balanced scorecard?
Kesuksesan PT. Unilever Indonesia Tbk. bukan hanya disebabkan keberhasilan pada tahap penetapan strategi maupun pengimplementasian strategi namun juga dibutuhkan komitmen yang baik dalam tahap evaluasi. Unilever memilih mengimplementasikan konsep balanced scorecard secara totalitas dimana key performance indicator diturunkan hingga level individu. Penerapannya dilakukan dari level korporat, kemudian diturunkan ke level divisi, departemen hingga individu. Muaranya adalah rencana implementasi. Diawali dari proses penyusunannya yang dilakukan secara seimbang: tidak hanya top-down, tetapi juga bottom-up dengan tujuan untuk mendapatkan komitmen dan rasa memiliki karyawan di setiap level. Proses penyusunannya dibuat dengan memberikan kebebasan kepada level yang lebih bawah dalam menentukan how, sementara level lebih atas hanya menentukan aspek what saja. Proses seperti ini merangsang karyawan untuk berpikir secara aktif dan kreatif sekaligus untuk menumbuhkan kepemilikan atas setiap strategi yang telah diputuskan. Pada akhirnya strategi tersebut harus diterapkan secara excellent. Karyawan akan berpikir tidak hanya memenuhi individual plan, tetapi juga berpikir dalam konteks korporat sehingga bisa membantu menjalankan annual plan di level lebih tinggi dan memberikan kontribusi untuk rencana divisi maupun korporat. Hal ini menjadikan kerjasama antardivisi pun berjalan dengan baik. Masing-masing individu dan bagian saling mengingatkan dan mendukung saat implementasi strategi bisnis.
Konsep Balanced Scorecard pada PT. Unilever Indonesia Tbk. disebut dengan istilah yang agak sedikit berbeda yaitu Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan (BBS dan BBP). Penerapan konsep balanced scorecard sebagai evaluator kinerja dimulai sejak tahun 2000. BBS dan BBP disusun atas dasar sistem nilai utama perusahaan yaitu fokus untuk melayani konsumen dan masyarakat. BBS merupakan strategi bisnis dalam periode lebih panjang (3-5 tahun) yang kemudian dijabarkan menjadi rencana bisnis tahunan dalam bentuk BBP. Wujud dari BBS dan BBP milik Unilever cukup sederhana, karena cukup satu lembar kertas. Sebagai rencana tahunan, BBP dibagi dalam 4 kolom yaitu pemasaran, operasional, sumber daya manusia dan organisasi, dan keuangan. Penyusunan BBP dimulai dengan menetapkan rencana bisnis di bidang pemasaran secara bersama-sama. Setelah disepakati, lantas dibicarakan rencana bisnis dari sisi operasional untuk menunjang pencapaian rencana bisnis pemasaran tersebut. Untuk memungkinkan pemasaran bertumbuh sesuai rencana bisnis dan operasional yang mendukung, maka perusahaan mendefinisikan rencana bisnis dari kolom SDM dan organisasi. Semua aktivitas ini pada akhirnya bermuara pada kolom keuangan. Strategi bisnis tersebut ditampilkan dengan kata-kata yang menggunakan bahasa yang fun, fancy, tidak terlalu rumit dan berat sehingga lebih mudah dipahami. Contohnya, di bidang pemasaran strateginya adalah delight consumer everywhere and everyday, nature with tender and loving care infant business, dan seterusnya. Di strategi divisi SDM dan organisasi adalah empower our people and community.
3. Jelaskan rincian dari setiap komponen balance scorecard sehingga dapat diterapkan (keuangan, pelanggan, proses bisnis intern/praktek kepuasan, dan pertumbuhan dan perkembangan/pembelajaran yang terus menerus). Berikan rincian yang dimaksud disertai ukuran apa yang bisa diterapkan, setidaknya 1 komponen balanced scorecard dijelaskan melalui 3 ukuran?
Berikut ini adalah indikator pengukuran balanced scorecard untuk data keuangan PT. Unilever Indonesia Tbk. di tahun 2009 yaitu (1) telah mengalami pertumbuhan penjualan yang melebihi 17% dan pertumbuhan laba bersih diatas 26%; (2) arus kas bersih dari aktivitas operasi mencapai Rp3.281 miliar di tahun 2009, meningkat 17,8% dari tahun sebelumnya, didorong oleh peningkatan profitabilitas dan pengelolaan modal kerja yang lebih ketat; (3) anggaran belanja modal (di luar akuisisi) naik dari Rp604 miliar di 2008 menjadi Rp742 miliar, khusunya digunakan untuk meningkatkan kapasitas manufaktur dan memperluas jalur distribusi produk; (3) telah mengumumkan dan membayarkan interim deviden sebesar Rp100 per lembar saham di Desember 2009, dengan demikian keseluruhan deviden di tahun 2009 mencapai Rp320 per lembar saham; (4) total shareholders return di 2009 adalah 45,8% dan keuntungan per saham naik 26,7% menjadi Rp399 (2008: Rp315); (5) margin laba bersih mencapai 16,7%, margin laba kotor adalah 49,6% dan margin laba usaha tetap kuat sebesar 23,1% serta laba bersih di 2009 mencapai Rp3,044 triliun.
Indikator-indikator pengukuran balanced scorecard untuk unsur pelanggan di PT. Unilever Indonesia Tbk. adalah pangsa pasar, segmentasi pasar, tingkat kepuasan pelanggan dan tingkat loyalitas pelanggan. Pangsa pasar pada industri consumer goods yang dikuasai hampir seluruhnya oleh Unilever sebagai market leader. Contohnya produk Kecap Bango yang tetap stabil selama 2001-2005 memiliki pangsa pasar 32% serta produk Buavita dan Gogo memiliki pangsa pasar 30%. Produk yang kuat dan memiliki pangsa pasar tinggi pada umumnya tidak melemahkan semangat iklan dan promosi sehingga hal ini membuat pelanggan merasa tenang dan tidak berpindah merek. Secara alami Unilever berusaha memuaskan pelanggan di segala segmen dengan memberikan berbagai alternatif pilihan produk yang berbeda melalui kemasan isi yang bervariasi (ukuran sachet) sehingga semua produknya diarahkan memberikan kontribusi yang lebih menjangkau semua lapisan masyarakat. Pada tahun 2009 terdapat 18 brand yang dikategorikan terkenal dan unggul dalam segmennya masing-masing karena kualitas yang tinggi dan inovasi yang unggul dari portfolio Home and Personal Care yaitu Axe, Citra, Clear, Close Up, Domestos, Dove, Lifebuoy, Lux, Molto, Pepsodent, Ponds, Rexona, Rinso, Sunlight, Sunsilk, Super Pell, Surf dan Vaseline. Sedangkan portfolio Foods and Ice Cream terus kokoh berkembang seiring dengan investasi yang dilakukan dalam pengembangan pasar dan perluasan distribusi produk terhadap 14 brand ke seluruh Indonesia yaitu Bungo, Blue Band, Buavita, Conello, Cornetto, Feast, Lipton, Magnum, Paddle Pop, Royco, Sariwangi, Skippy, Taro dan Walls. Kontribusi penjualan divisi Foods and Ice Cream hanya sekitar 12,5% di tahun 2000 menjadi hampir 23,8% di tahun 2009, sedangkan divisi Home and Personal Care menjadi sebesar 76,2% dari total penjualan.
Beberapa indikator balanced scorecard PT. Unilever Indonesia Tbk. dalam proses bisnis intern atau praktek kepuasan adalah strategi portfolio merek, inovasi produk, kapasitas produksi dan peningkatan kualitas, produktivitas dan kuantitas pabrik. Setiap tahun Unilever mengalokasikan jumlah capital expenditure yang bervariasi untuk melakukan pembelian mesin-mesin produksi pada semua divisi perseroan, pembangunan pabrik, penambahan sarana komputerisasi ataupun pergudangan. Pembangunan pabrik produk skin care di wilayah Cikarang dilakukan pada tahun 2007 sebagai pabrik perawatan kulit terbesar se-Asia. Ekspansi pabrik di 2009 menyerap sebagian besar dari total belanja modal sebesar Rp742 miliar. Selama tahun 2009, Unilever bekerja keras mengimplementasikan sistem SAP untuk mendukung peningkatan kapabilitas perencanaan dan pelayanan pelanggan dengan mengurangi siklus waktu perencanaan dan meningkatkan efisiensi sistem secara keseluruhan. Unilever menggunakan teknik-teknik penyempurnaan proses produksi (Total Productive Maintenance) untuk meningkatkan efisiensi, perawatan mesin yang lebih baik dan pencegahan kecelakaan kerja. Secara global PT. Unilever Indonesia Tbk. sampai dengan tahun 2007 masih tetap memproduksi 35 brand dengan kapasitas produksi dua divisi bisnis yaitu Home and Personal Care dan Foods and Ice Cream sekitar 700.000 ton dimana setiap tahun terjadi penambahan volume produksi sekitar 10 persen. Untuk mempertahankan kapasitas produksi, perusahaan berupaya menjaga tingkat rata-rata utilitas pabrik pada level 80 persen. Inovasi produk berdasarkan suara konsumen tetap menjadi nomor satu contohnya teh Sari Wangi dengan tambahan lemon, madu dan susu, Royco cair sebagai penyedap rasa masakan non-MSG dan kemasan ekonomis/sachet untuk sabun Lux dan shampo Lifebuoy.
Beberapa indikator unsur pembelajaran dan pertumbuhan dalam penerapan balanced scorecard di PT. Unilever Indonesia Tbk. adalah pendidikan, keahlian pegawai, motivasi pegawai dan sistem informasi manajemen dalam rangka menjaga stabilitas pertumbuhan usaha. Untuk menjamin mutu pendidikan dan keahlian pegawai, terdapat Unilever Training Center di Mega Mendung Bogor sebagai pusat pelatihan terbesar se-Asia bagi semua pegawai Unilever. Kegiatan CoBP Fabulous 3000! “Better People Better Business Better Future” pada tahun 2009 dilaksanakan dengan tujuan untuk mendorong karyawan Unilever menegakkan prinsip-prinsip bisnis (code of business principles/CoBP). Selain itu, perusahaan melakukan investasi untuk pengadaan perangkat teknologi informasi System Applications and Products (SAP) yaitu Enterprise Resources Planning (ERP) sehingga semua transaksi atau data yang berhubungan dengan perusahaan akan di-record, diproses dan dibuatkan laporannya untuk pengambilan keputusan di bidang Financial, Logistic, Human Resources, Cross Solution dan Advance Business Module. Model SAP berupa Business Intelligent atau Business Information Warehouse digunakan untuk mengelola data base dari program SQL, Oracle atau DB2 (IBM). Program tersebut ditransfer menjadi informasi dalam bentuk Decision Support System, Executive Information System dan Management Information System dengan hasil akhir berupa laporan untuk kepentingan manajemen dalam bentuk Excel Interaktif, Crystal Report atau Web Explorer.
4. Kendala apa yang mungkin dihadapi oleh pihak manajemen kalau balanced scorecard diterapkan?
Kendala-kendala yang mungkin dihadapi pihak manajemen PT. Unilever Indonesia Tbk. dalam penerapan balanced scorecard adalah (1) kompetensi sumber daya manusia yang mendukung implementasi balanced scorecard dan (2) memiliki komitmen yang baik terhadap kebijakan strategi zero waste, zero accidents, and zero breakdowns yang mencerminkan keinginan tanpa kenal lelah serta (3) melakukan koordinasi dengan semua pihak terkait baik manajemen (di setiap lini), pegawai sampai tenaga buruh, pemasok, distributor semua tingkatan, dan pemerintah untuk menghadapi tantangan-tantangan perusahaan seperti mempertahankan posisi keuangan yang stabil, positif, dan cenderung menaik tiap tahunnya; adaptive terhadap lingkungan bisnis, budaya dan sosial kemasyarakatan; mengupayakan consumer based dengan memperhatikan selera, keinginan, kebutuhan, harapan, masukan dan saran pelanggan; dan membangun dan mempertahankan loyalitas atas produknya dipasaran industri consumer goods.
5. Apakah anda setuju jika terkait balanced scorecard menjadi strategi tersendiri untuk mendorong perusahaan mencapai tujuan?
Ya, saya sangat setuju. Balanced scorecard merupakan tahapan strategi seperti formulasi, implementasi dan evaluasi yang merupakan satu kesatuan bagian yang tidak terpisahkan atas pencapaian tujuan perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjang. Misalkan, PT. Unilever Indonesia Tbk. memiliki long term dan annual objectives tidak hanya ditujukan untuk menaikkan nilai bagi pemegang saham, namun bertujuan mencapai beberapa hal seperti mendukung kebijakan pemerintah (dalam bidang ekonomi, sosial, kesehatan dan pendidikan), melakukan pembayaran deviden dengan nominal yang semakin tinggi, memenuhi kebutuhan masyarakat di berbagai segmen dan sampai menjaga keterikatan loyalitas pelanggan.
Bahan Referensi:
1. Balanced Scorecard Konsep dan Implementasi Sebagai Strategi Perusahaan oleh Dr. Johannes, S.E., M.Si, Juli 2009
2. http://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard
3. http://www.balancedscorecard.org/bscresources/aboutthebalancedscorecard/tabid/55/default.aspx
4. http://www.scribd.com/doc/4075540/Implementasi-Balance-Scorecard-di-Unilever
5. http://www.scribd.com/doc/19535494/Case-Analysis-Unilever-Tbk
6. http://www.unilever.co.id/Images/ULI_AR09-FinalWebLo2_tcm110-216670.pdf
NAMA : PURWOKO NUGROHO
NIM : C2B009062
KELAS : KHUSUS PAGI (RUANG A)
TUGAS 3 : IMPLEMENTASI BALANCE SCORECARD DI BPK RI
Salam sejahtera pak Jo, saya sampaikan tugas yang terkait dengan pengamatan terhadap implemantasi sistem balance scorecard pada organisasi BPK RI secara umum dan Perwakilan Provinsi Jambi secara khusus. Tugas yang saya sampaikan meliputi beberapa jawaban atas pertanyaan sebagai berikut:
1. Pilih salah satu organisasi yang dijadikan pengamatan terkait dengan balance scorecard?
Dalam mengerjakan tugas ini, saya mengambil organisasi yang diamati adalah satuan kerja BPK RI khususnya di Perwakilan Provinsi Jambi. Organisasi BPK RI adalah salah satu lembaga tinggi negara yang ada di Indonesia yang dibentuk dengan UUD 1945 pasal 23E. BPK RI mempunyai tugas untuk melakukan pemeriksaan atas pengelolaan keuangan negara yang hasilnya dilaporkan kepada DPR/DPRD. BPK RI adalah satu-satunya pemeriksa eksternal yang dituntut memiliki independensi, integritas dan profesionalisme. Dalam menjalankan fungsi dan kewenangannya BPK RI mempunyai Visi untuk menjadi lembaga pemeriksa keuangan negara yang bebas, mandiri dan profesional serta berperan aktif dalam mewujudkan tata kelola keuangan negara yang akuntabel dan transparan. Sementara Misi BPK RI adalah memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negara dalam rangka mendorong terwujudnya akuntabilitas dan transparansi keuangan negara, serta berperan aktif dalam mewujudkan pemerintahan yang baik, bersih dan transparan. Strategi yang telah ditetapkan adalah:
a. Mewujudkan BPK RI sebagai lembaga pemeriksa keuangan negara yang independen dan profesional;
b. Memenuhi semua kebutuhan dan harapan pemilik kepentingan;
c. Mewujudkan BPK RI sebagai pusat regulator di bidang pemeriksaan pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negara;
d. Mendorong terwujudnya tata kelola yang baik atas pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negata.
2. Jelaskan bagaimana konsep balance scorecard dapat diterapkan pada organisasi tersebut?
Balance Scorecard merupakan suatu alternatif dalam sistem pengukuran kinerja yang didasarkan pada financial dan non financial dan menjadi bagian integral dari proses manajemen yang dapat memotivasi peningkatan kinerja di setiap bagian. Dalam hal ini penerapan Balance Scorecard pada BPK RI mencakup seluruh organisasi baik setiap struktur organisasi BPK RI maupun sumber daya manusianya. Balance Scorecard menterjemahkan misi dan strategi ke dalam penaksiran kinerja secara menyeluruh. Langkah-langkah menerapkan Balance Scorecard di BPK RI dapat dilakukan seabgai berikut:
a. BPK RI menentukan dan mendifinisikan unit organisasi sebagai unit balance scorecard system yang akan dilakukan penilaian kinerja secara mandiri. Unit organisasi yang dimaksud meliputi unit eselon dua baik di BPK Pusat maupun di BPK Perwakilan, dimana masing-masing unit memiliki kewenangan dan tanggung jawab sendiri.
b. Setiap unit balance scorecard system tersebut memiliki visi, misi dan strategi yang lebih spesifik dengan mendasarkan pada karakteristik organisasi yang dimiliki. Visi, misi dan strategi tersebut akan menjadi menentukan indikator kunci kinerja (Key Performance Indicator/KPI) yaitu indikator kunci yang menjadi kriteria penilaian kinerja setiap unit organisasi.
c. Menformulasikan balance scorecard dalam suatu sistem yang dapat mengintegrasikan tolak ukur keuangan sebagai satu kesatuan tolak ukur kinerja. Tolak ukur yang dimaksud telah dirumuskan dalam suatu pengukuran yang menyeluruh terhadap kinerja setiap unit organisasi yaitu berupa pencapaian indikator kunci kinerja melebihi ukuran yang telah disepakati.
d. Mengimplikasikan balance scorecard dengan cara mengintegrasikannya ke dalam filosofi manajemen, budaya organisasinya, mengkomunikasikannya kepada pegawai dan mengembangkan sistem informasi yang mendukung pengukuran kinerja menurut balance scorecard. Sistem informasi yang menggunakan metode balance scorecard dan telah diterapkan BPK RI adalah Sistem Manajemen Kinerja (SIMAK).
e. Langkah terakhir adalah mengevaluasi penerapan SIMAK pada setiap akhir suatu periode/biasanya tiap bulanan, triwulan, semester dan tahunan sehingga selain memberikan peringkat kinerja yang diberikan juga dapat mengetahui pencapaian tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.
3. Jelaskan rincian dari setiap komponen balance scorecard sehingga dapat diterapkan (keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran berkelanjutan). Berikan rincian yang dimaksud disertai ukuran apa yang bisa diterapkan, setidaknya 1 komponen balance scorecard dijelaskan melalui 3 ukuran?
Penggunaan sistem balance scorecard dalam proses manajerial di BPK RI dimaksudkan untuk memperoleh gambaran obyektif tentang organisasi dalam beberapa aspek yaitu:
a. Keberadaan BPK RI di mata stakeholder yang menginginkannya yaitu DPR/DPRD, pihak Eksekutif (Pemerintah Pusat/daerah), Penegak hukum, Organisasi Masyarakat, Masyarakat luas dan lainnya.
b. Kepercayaan dan loyalitas stakeholder terhadap hasil kerja BPK RI yang telah dilakukan selama ini baik lingkup pemerintah pusat maupun pemerintah daerah dan badan usaha pemerintah.
c. Menentukan faktor/nilai unggulan yang dapat ditawarkan dan dihasilkan organisasi BPK RI kepada para stakeholder misalnya nilai yang mengedepankan independensi dari pihak-pihak yang mempengaruhinya, berintegritas tinggi untuk menghadirkan obyektifitas yang tinggi, dan menjalankan profesionalisme dalam setiap penugasan sehingga menghasilkan laporan yang terbaik.
d. Menentukan faktor-faktor apa yang perlu mendapat perubahan dan perbaikan untuk menciptakan citra BPK RI di hadapan stakholdernya
Adapun penilaian visi dan misi ke dalam tema strategis didasarkan pada empat faktor utama dalam sistem balance scorecard yang menyajikan informasi empat perspektif yang dapat memaksimalkan informasi yang diperlukan oleh pimpinan manajemen. Keempat perspektif ini harus diberikan cakupan yang seimbang dan terjadinya sub optimalisasi pada satu perspektif harus dihindarkan. Kempat perspektif yang terdapat dalam penerapan balance scorecard di BPK RI adalah:
a. Perspektif keuangan, yang akan memberikan informasi tentang perbaikan-perbaikan yang tercermin dalam sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan/ aspek keuangan yang terukur. Dalam hal ini pencapaian perspektif keuangan dapat diukur dengan hal-hal sbb:
– Ketersediaan anggaran yang memadai untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawab BPK RI. Misalnya ketersediaan anggaran pemeriksaan yang mencukupi untuk memeriksa seluruh entitas pemeriksaan yang dimiliki.
– Pencapaian realisasi anggaran yang optimal (baik belanja pemeriksaan maupun belanja penunjang lainnya) sesuai dengan perencanaan anggaran yang telah ditentukan pada awalnya, misalnya pada semester I tingkat penyerapan anggaran sebesar 50% dan merata untuk setiap jenis belanjanya.
– Biaya Standar Kegiatan harus memenuhi kebutuhan dan sesuai dengan biaya hidup di daerah tersebut, sehingga dapat menjalankan tugas dan kewenangannya secara optimal.
– Tingkat penghasilan pegawai yang memadai untuk menghasilkan kinerja yang lebih tinggi, dengan mengupayakan tambahan penghasilan baik secara permanen maupun melalui kegiatan insidentil. Misalnya penerapan sistem job grade dan sistem remunerasi kepada pegawai BPK RI.
b. Perspektif Pelanggan, yang akan memberikan informasi tentang strategi peningkatan pengakuan stakeholder akan pentingnya keberadaan BPK RI, sehingga dalam mencapai perspektif ini, ukuran yang dapat digunakan adalah:
– Melaksanakan pemeriksaan secara independen, integritas dn profesional untuk menghasilkan temuan yang mampu menghadirkan kepercayaan, dan harapan perbaikan dari semua stakeholder
– Menghasilkan Laporan Hasil Pemeriksaan (LHP) yang baik dan berkualitas dan dapat disajikan secara tepat waktu sehingga dapat digunakan dalam perbaikan dan pengawasan oleh pihak-pihak yang terkait.
– Melakukan sosialisasi atas pencapaian prestasi BPK RI untuk menghasilkan perbaikan dan penguatan citra BPK RI di mata stakeholder
c. Perspektif proses bisnis Internal, yang akan memberikan informasi tentang proses internal bisnis yang kritis dan dapat diunggulkan oleh organisasi. Selain itu dapat digunakan untuk mengetahui apakah hasil pemeriksaan yang disajikan telah memenuhi kebutuhan dan keinginan stakeholder, ukuran yang dapat digunakan untuk menilai perspektif ini adalah
– Melakukan pengelolaan keuangan dalam organisasi BPK RI yang transparan dan memenuhi pelaksanaan good goverment. Hal ini ditunjukkan oleh hasil pemeriksaan akuntan publik atas pengelolaan keuangan BPK RI yang memperoleh opini Wajar Tanpa Pengecualian (WTP).
– Membuat sistem dan perangkatnya untuk mendukung tercapainya independensi, integritas dan profesionalisme dalam pelaksanaan tugas pokoknya yaitu pemeriksaan pengelolaan keuangan negara. Dalam mengukur kinerja ini, BPK RI telah menerapkan Sistem Manajemen Kinerja (SIMAK).
– Melakukan peer reviu yang dilakukan oleh BPK negara lain untuk menilai hasil/kualitas pekerjaan BPK RI apakah memenuhi ketentuan yang mengatur dan berkualitas dalam pelaksanaannya.
d. Perspektif pembelanjaran dan pertumbuhan, yang akan memberikan informasi tentang kesenjangan antara kemampuan pegawai, sistem, dan prosedur dalam mencapai kinerja yang optimal. Adapun ukuran yang dapat digunakan dalam BPK RI adalah:
– Penjadwalan secara periodik atas program peningkatan kemampuan pegawai dengan berbagai pendidikan dan pelatihan baik di BPK Pusat maupun di perwakilan
– Memberikan dan mengupayakan beasiswa kepada pegawai yang akan melanjutkan ke jejang pendidikan formal yang lebih tinggi.
– Melakukan kerjasama dengan sesama BPK di negara lain untuk meningkatkan kemampuan dan keahlian para pemeriksa yaitu dengan program second man di New Zealand dan USA sehingga terjadi transfer knowledge.
4. Kendala apa yang mungkin dihadapi kalau balance scorecard diterapkan?
Menurut saya, kendala yang mungkin muncul dengan diterapkannya balance scorecard antara lain:
a. Ketidaksiapan seluruh sumber daya manusia yang akan terlibat dalam pelaksanaan sistem balance scorecard karena kurangnya sosialisasi atau kurang antusias untuk meningkatkan kinerja organisasinya.
b. Tidak didukung dengan perbaikan sistem penggajian dan sistem kepegawaian akan mengakibatkan kemalasan di tingkat pegawai rendahan karena dengan tuntutan kinerja yang sangat tinggi dan tidak diimbangi perbaikan kesejahteraan akan memunculkan sifat malas dan menghasilkan persepsi bahwa keberhasilan tujuan organisais tidak menghasilkan manfaat langsung terhadap dirinya, misalnya adanya penghargaan baik yang bersifat material (kenaikan job grade) maupun non material (promosi jabatan)
c. Keterbatasan anggaran yang tersedia, karena tuntutan kinerja yang tinggi mempunyai konsekuensi untuk mempersiapkan berbagai kebutuhan yang mendukung suksesnya pelaksanaan tugas tersebut, baik secara fisik (sarana dan prasarananya) maupun non fisik terutama fasilitas pengembangan keahlian dan ketrampilan serta perhitungan kompensasi yang lebih seimbang.
d. Kepemimpinan organisasi yang tidak dapat menghadirkan suasana kerja dan budaya kerja yang akan mendorong penerapan manejemen yang baik.
5. Apakah anda setuju jika terkait balance scorecard menjadi strategi tersendiri untuk mendorong perusahaan mencapai tujuan?
Saya sangat sepakat, penggunaan balance scorecard menjadi bagian dari strategi pencapaian visi dan misi BPK RI, yaitu dengan menentukan ukuran-ukuran yang digunakan untuk mengukur pencapaian kinerja yaitu berupa indikator kunci kinerja (Key Performance Indicator/KPI). Seluruh bagian organisasi dan pegawainya harus mengetahui dan memahami adanya KPI yang harus dipenuhi untuk mengukur tingkat pencapaian kinerjanya dan mendorong tercapainya tujuan organisasi secara umum. Dengan adanya KPI tersebut semua pihak yang terlibat dalam suatu organisasi/unit bisnis dapat menfokuskan perhatiannya pada pencapaian tingkat KPI yang dipersyaratkan sehingga dapat ditentukan tingkat keberhasilannya sekaligus dapat dinilai sejauhmana tujuan organisasi tersebut telah tercapai.
Sumber tulisan:
1. ______, makalah-balanced-scorecard-konsep-dan-imp-july-2009,
http:// johannessimatupang.wordpress.com/
2. ______, Makalah Balace Scorecard
http://www.scribd.com/doc/25335904/ Balanced-Scorecard
3. ______, Makalah Balace Scorecard
4. ______, Makalah Balace Scorecard
5. ______, Makalah Balace Scorecard
6. ______, Makalah tentang BPK RI
http://www.bpk.go.id/
BSC ( BALANCED SCORECARD )
Pak Jo. Salam sejahtera untuk kita semua.
Jawab .
1. Pilihan saya adalah BUMN ( BADAN USAHA MILIK NEGARA ), yang saya amati adalah PT. PERTAMINA Pesero.
2. Konsep BSC dapat diterapkan pada organisasi adalah sebagai berikut :
a. Memahami bahwa BSC adalah bagian dari proses yang dimulai dengan strategi .Karena itu disarankan untuk menyertakan BSC sejak stratergi dimulai , dengan penegasan strategi sejak dari awal .
b. Keterlibatan Manajemen senior sangat kritis , karena dukungan internal sangat dibutuhkan guna menentukan keberhasilan organisasi menerapkan BSC.
Ada dua hal yang menjadi kendala penerapan BSC yaitu :
• Sedikit pemeriksaan tentang faktor yang berkaitan dengan pengadopsian BSC.
• Masih dibutuhkan keyakinan bahwa dengan pengadopsian BSC akan berdampak kepada kinerja keuangan.
Menurut Hendrick ( 2004 ), kunci dari pada penerapan BSC adalah :
1 Keterlibatan kepemimpinan senior.
2.Mengartikulasi visi dan strategi perusahaan .
3.Mengidentifikasi kategori kinerja yang menghubungkan visi dan strategi terhadap hasil
4.Terjemahkan papan nilai kepada tim, devisi dan tingkatan fungsi.
5. Kembangkan pengukuran yang efektif dan standar yang berarti ( jangka pendek,dan panjang ,memimpin ,dan tertinggal ).
6.Kenakan penganggaran yang tepat ,Teknologi informasi ,Komunikasi ,dan sistem imbal jasa.
7.Melihat BSC sebagai proses kontinius ,membutuhkan perbaikan ,penilaian ulang,dan pemutakhiran ,dan:
8.Percaya bahwa BSC sebagai fasilitator perobahan kultur dan organisasi
3. Jelaskan rincian dari setiap komponen BSC sehingga dapat diterapkan (Finansial, pelanggan, praktek ekselen dan pembelajaran yang terus menerus). Berikan rincian yang dimaksud serta ukuran apa yang bisa diterapkan, setidaknya 1 komponen BSC dan jelaskan melalui 3 ukuran?
Di PT. PERTAMINA PESERO, BSC mengenai :
a. Finansial menurut hemat saya cukup bagus dan pendapatan karyawan cukup lumayan, kesejahteraan karyawan sangat diperhatikan, ada bonus, insentif, pembayaran kompensasi tepat waktunya, tidak ada terjadi penundaan .
Pertanyaan yang harus dijawab adalah bagaimana kita dilihat oleh pemegang saham baik pada jangka pendek maupun jangka panjang korporasi bisa rugi pada waktu tertentu ,akan tetapi pemegang saham menyadari bahwa setelah itu korporasi aka mendapat keuntungan ,sehingga dividen akan diperoleh ,semakin baik korporasi dimata pemegang saham ,semakin aman korporasi memperoleh sumber modal.
b. Pelanggan PT. PERTAMINA PESERO, cukup banyak tidak diragukan lagi, terutama pelanggan yang mengkonsumsi/menggunakan minyak dan gas bumi, baik dalam negeri maupun luar negeri .
Prespektif pelanggan, Prespektif ini menunjukkan seperti apa perusahaan di mata pelanggan . Pelanggan mempunyai kemampuan teknis melihat korporasi dari berbagai sisi : waktu, kualitas, kinerja, jasa, dan biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan untuk memperoleh pelayanan. Demensi kebutuhan pelanggan demikian akhirnya akan menentukan bagaimana perusahaan dilihat oleh pelanggan. Semakin baik persepsi pelanggan, semangkin baik pula nilai korporasi dimata pelanggan
c. Praktek ekselen yang saya tonjolkan adalah dalam bidang lingkungan hidup seperti limbah-limbah perminyakan sangat dijaga jangan sampai merusak ekosistem dan jangan ada pencemaran lingkungan.
ini menunjukkan dalam hal proses produksi seperti apa korporasi lebih baik. orientasi kepada pelanggan memang mutlak, akan tetapi permasalahan bagi manajemen adalah bagaimana caranya menyiapkan kompetensi yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan.
d. Pembelajaran terus menerus yaitu, ide utama BSC adalah satu papan nilai yang seimbang yang dapat digunakan sebagai alat ukur menentukan apakah satu organisasi dinilai berhasil atau tidak.
Dari difinisi tersebut BSC adalah kartu nilai yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, antara jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan faktor internal dan eksternal.
Perusahaan yang dapat dikatakan berhasil didasarkan atas keseimbangan yang terdiri dari empat hal yaitu : keuangan, customer, proses bisnis dan pembelajaran. Karena keberhasilan tersebut maka dapat diikuti oleh perusahaan – perusahaan lainnya.
Prespektif pembelajaran dan pertumbuhan, prespektif ini menunjukkan bagaimana korporasi dapat bertahan dan kemampuan berubah sesuai dengan tuntutan eksternal.
Perhatikan dengan baik bahwa scorecard ( papan nilai ) diturunkan dari visi dan strategi. Hal ini menjadi kunci yang secara implisit, mengingatkan bahwa perusahaan sesungguhnya digerakkan oleh visi dan misi
Bilamana visi dan misi dinyatakan dengan baik maka ini akan menjadi “ mesin “ penggerak semua kegiatan.
4. Kalau BSC diterapkan kendala apa yang mungkin dihadapi adalah sebagai berikut :
Menurut Whelen ( 2006 ) menjelaskan beberapa hal penyebab kegagalan BSC yaitu :
1. Komunikasi yang sulit antar staff.
2. Komitmen Manajemen operasional lemah
3. Gagal menerima umpan balik dan mekanismenya.
4. Basis perencanaan dan formulasi strategi tidak valid.
5. Perencanaan fungsional tidak konsisten , dan
6. Penilaian sumber daya tidak konsisten.
5. Apakah anda setuju bila dikaitkan BSC menjadi strategi tersendiri untuk mendorong perusahaan mencapai tujuannya?
Saya sangat setuju karena menurut saya BSC dapat berdiri sendiri untuk mendorong perusahaan dalam mencapai tujuannya, karena BSC adalah Strategi. Strategi diturunkan, visi dan misi Setelah melalui analisis lingkungan ( eksternal dan internal ) dapat dipakai bahwa strategi posisinya menjadi sangat penting, karena bagian inilah yang menjamin tercapainya visi dan misi .
Bahkan dari paham manajemen strategi dinyatakan bila mana perusahaan gagal mencapai tujuan, hal yang disalahkan adalah strategi.
Menurut Kaplan dan Nurton ( 1992 ) yang mempublikasikan pertama kali tentang Balance scorecard ( BSC ) yang kemudian berkembang pesat, dan sampai akhir ini Kaplan telah melembagakan BSC dan mempublikasikan hasil pengamatannya setiap tahun. Berbagai publikasi Kaplan dan Norton yang berkaitan dengan BSC pada dasarnya dimaksudkan untuk membangun pemahaman dan pengalaman penggunaan BSC. Publikasi ini seperti yang berkaitan dengan Alligment ( 2004 ) ,Strategy ( 1996 ) ,Strategy Maps (2006 ) dan sebagai bagian daripada Strategi Management ( 2007 ) .
Adapun upaya yang dilakukan mereka semakin meyakinkan bahwa keberadaan BSC lebih daripada sekedar alat ukur, namun menjadi bagian daripada strategi.
Dengan melakukan penelusuran terhadap publikasi terkait, diharapkan bahwa benang merah, praktek, dan kemajuan saat ini terkait dengan BSC dapat dijadikan pembelajaran baik secara akademis maupun praktis.
Tujuannya adalah :
1.Menjelaskan perkembangan konsep BSC sebagai bagian daripada strategi perusahaan.
2.Menjelaskan kaitan antara BSC dan Strategi dalam perusahaan ,sehingga ada jaminan bahwa BSC dapat berjalan dengan baik.
3.Menjelaskan berbagai pengalaman dan pembelajaran perusahaan dalam menerapkan BSC sebagai bagian daripada strategi.
Bahan Referensi :
1. Balanced Scorecard Konsep dan Implementasi Sebagai Strategi Perusahaan oleh Dr. Johannes, S.E., M.Si, Juli 2009.
2. Manajemen Strategik dan Perkembangan Terkini, oleh Dr.Johannes, SE.,M.Si.
Berikut tugas
Nama : Ade Perdana
NIM : C2B007003
Kelas : B Khusus (Pagi/Sabtu-Minggu)
Ruang : A
Salam Pak Jo…..
Berikut saya sampaikan tugas implementasi balance scorecard
1. Organisasi yang salah pilih untuk implementasi Balance Scorecard adalah PT. Bakrie Sumatera Plantations, Tbk
2. PT. Bakrie Sumatera Plantations, Tbk merupakan perusahaan yang bergerak di bidang perkebunan kelapa sawit dan karet serta pabrik pengolahannya. Produknya memiliki nilai tambah yang diperlukan berbagai industri. Pada tahun 2009 dalam lingkungan perekonomian secara umum belum kondusif bagi pertumbuhan usaha. Perusahaan tetap mampu menjalankan visi dan misi sebagai perusahaan perkebunan yang bergerak di bidang usaha produk karet alam dan minyak sawit. Adapun visi dari PT. Bakrie Sumatera Plantations, Tbk adalah menjadi industri agro yang holistik dan menjaga kesinambungan kesejahteraan para pemangku kepentingan. Di samping itu adapun misi dari PT. Bakrie Sumatera Plantations, Tbk adalah mengembangkan usaha melalui peningkatan produktivitas dan perluasan lahan dan pabrik, pemasaran, diversifikasi, serta implementasi tata kelola perusahaan yang baik.
Balance Scorecard merupakan strategi yaitu strategi korporasi yang diturunkan dari visi dan misi. Strategi dalam perusahaan mempunyai arti penting, jika tujuan korporasi tidak tercapai maka terdapat kesalahan pada strategi perusahaan. Balance scorecard berfungsi sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif kepada para eksekutif dan memberikan feedback tentang kinerja manajemen. Adapun komponen dalam balance scorecard adalah financial, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan.
Jika dilihat dari visi dan misi PT. Bakrie Sumatera Plantations, Tbk maka komponen dalam balance scorecard dapat dijadikan alat ukur untuk strategi dalam perusahaan.
3. a. Keuangan
i. Pada tahun 2009, PT. Bakrie Sumatera Plantations, Tbk mengalami pertumbuhan laba bersih sebesar 45,64% dengan harga saham yang meningkat dari awal tahun sebesar Rp. 260 per saham menjadi Rp. 580 per saham pada akhir tahun dan laba bersih per saham sebesar Rp. 66,73,-. Pada kuartal pertama tahun 2010 pencapaian perolehan laba bersih sebesar Rp 64,4 miliar. Dalam hal ini terjadi adanya penurunan laba sekitar 49 % dibandingkan dengan periode yang sama pada tahun lalu, yaitu sebesar Rp. 129,9 milliar. Sedangkan dalam perolehan laba kotor mengalami kenaikan sebesar Rp. 73 M. Dalam penjualan kondisi perusahaan pada tahun ini mengalami kenaikan dari tahun lalu sebesar Rp. 93,2 M dimana biaya pokok penjualan mengalami kenaikan sebesar Rp. 20,3 M.
ii. PT. Bakrie Sumatera Plantations, Tbk mengharapkan kenaikan pendapatan menjadi 2,9 – 3 Triliun untuk tahun 2010. Hal ini dengan asumsi harga jual CPO mencapai US$750 per ton seperti pada tahun 2008. Estimasi perolehan laba tersebut belum menggabungkan kontribusi PT. Domba Mas yang baru memasuki tahap awal operasional. Pengalokasian belanja modal sebasar Rp. 1,2 Triliun selama tahun 2010 yaitu 700 M di antaranya untuk pengembangan oleokimia PT. Domba Mas. Target pendapatan yang akan dicapai untuk tahun 2011 naik sebesar Rp. 2,3 triliun paska akuisisi PT.Domba Mas yang dibandingkan dengan tahun 2009 sebesar 200%. Pendapatan tersebut naik karena value added oleokimia dianggap sangat tinggi.
iii. Dalam Rapat Umum Pemegang Saham ( RUPS ) telah menyetujui untuk dilakukan pembagian deviden sebesar 19,9 % dari laba bersih tahun 2009 sebesar Rp, 252,7 M yaitu Rp, 3,8 per saham, pada tanggal 19 Agustus 2010. Selain dari pada itu, dalam Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa (RUPSLB), pemegang saham menyetujui untuk akusisi perusahaan pengolahan oleo, PT. Domas Agrointi Prima. Dalam hal ini perusahaan akan menjual 9,47 miliar saham rights issue dengan harga penawaran Rp 525 per saham. PT. Bakrie Sumatera Plantations, Tbk mengharapkan mengantongi dana segar hingga Rp 4,97 triliun. Sebagian besar dari dana rights issue tersebut digunakan untuk meningkatkan modal anak usaha PT. Nibung Arthamulia sebesar Rp. 3,16 triliun dan akan mengalokasikannya Rp. 1,1 triliun untuk mengakuisisi 100% saham PT. Domas Agrointi Prima
b. Pelanggan
i. PT. Bakrie Sumatera Palntations Tbk masuk kategori perusahaan yang di kagumi di Indonesia versi majalah Bussinessweek. Hal ini dilakukan dengan 4 dimensi pengukuran yaitu kualitas, kinerja, tanggung jawab dan daya tarik perusahaan. Kriteria responden yang di ambil adalah mereka yang menjabat minimal sebagai manager di perusahaan barang dan jasa dengan usia antara 27 – 60 tahun. Survei dilakukan dari April sampai dengan Mei 2009 di wilayah Jakarta dan Surabaya. Di samping itu adanya sertifikasi terhadap operasional perusahan meyakinkan para pelanggan terhadap
ii. Dengan adanya sertifikasi berupa ISO 9001:2000, ISO 14001:2004, dan OHSAS 18001:1999 di PT. Bakrie Sumatera Plantations maka dapat lebih meyakinkan pelanggan atas kualitas yang dihasilkan oleh PT. Bakrie Sumatera Plantatios Tbk.
iii. Kenaikan penjualan nilai penjualan bersih dari Rp. 459,6 M menjadi Rp. 552,8 M untuk kuartal pertama tahun 2010 dibandingkan dengan tahun lalu periode yang sama. Hal ini berpengaruh terhadap tingkat kepercayaan pelanggan terhadap PT. Bakrie Sumatera Plantations, Tbk.
c. Proses bisnis internal
i. Pada Tahun 2010 PT. Bakrie Sumatera Plantations mengakuisisi PT. Domba Mas dengan tujuan meningkatkan ekspansinya di industri oleokimia dan memenuhi kebutuhan pelanggan. Produk yang dapat dihasilkan akibat dari akuisisi tersebut fatty alkohol dan acid serta dapat memproduksi minyak goreng. Peningkatan produksi yang diestimasikan 70 % untuk tahun 2011 dan 90 % untuk tahun 2011.
ii. Perusahaan menghentikan dua proyek yang sedang berjalan yaitu proyek NTT busdev dan proyek Marauke di karenakan berkeyakinan tidak akan dapat menghasilkan manfaat di masa depan dan melakukan penghapusan atas proyek tersebut.
iii. Produk oleokimia ini bernilai tambah lebih tinggi dibandingkan dengan pasar biodisel diversifikasi ini diharapkan dapat menyeimbangkan penjualan bersih, yang selama ini terbuka terhadap risiko fluktuasi harga minyak sawit.
d. Pembelajaran dan pertumbuhan
i. Berdasarkan konferensi IPOC 2009, kebutuhan dunia akan minyak kelapa sawit meningkat sementara produksi diproyeksikan mengalami penurunan. Hal ini menunjukan kecendrungan penurunan produksi pesaing minyak kelapa sawit, serta meluasnya kesempatan bagi diversifikasi penggunaan minyak kelapa sawit. Penurunan tingkat produksi minyak kelapa sawit berkaitan dengan berakhirnya siklus biologis produktivitas tinggi di Malaysia. Faktor-faktot tersebut membuka peluang bagi pengembangan industri minyak kelapa sawit.
ii. Kebutuhan karet alam untuk produksi ban diproyeksikan masih kuat, terutama dengan meningkatnya penjualan kendaraan bermotor khususnya di China dan India. Maka dengan ini kecendrungan kenaikan harga minyak mentah akan menaikan harga karet sintetis sehingga membuka peluang bagi produk karet alam.
iii. PT. Bakrie Sumatera Plantations, Tbk akan mengakuisisi dua kebun kelapa sawit di Kalimantan Selatan seluas 10 ribu hektare dan Sumatera Barat seluas 4.500 hektare, di samping itu akan mengincar perkebunan karet di Bengkulu seluas 3.500 hektare luas tanaman dan 17 ribu hektare landbank.
4. Jika Balance Scorecard dijalankan maka akan mengalami hambatan dalam pengukuran kondisi proses bisnis eksternal yang sangat berpengaruh terhadap harga jual suatu produk dalam risiko fluktuasi harga.
5. Saya setuju jika pengukuran balance scorecard diimplementasi sebagai strategi tersendiri dikarenakan komponen dalam pengukuran sebagian besar mencakup pada visi dan misi perusahan dan dapat memberikan feedback tentang kinerja manajemen
Daftar bacaan :
http://bisnis.vivanews.com/news/read/148022-bakrie_sumatera_bukukan_laba_bersih_rp_64_m
http://bisnis.vivanews.com/news/read/156313-bakrie_sumatera_bagi_dividen_rp_3_8_per_saham
http://bisnis.vivanews.com/news/read/126213-pemegang_saham_setujui_rights_issue_unsp
http://bisnis.vivanews.com/news/read/115307-bakrie_sumatera_incar_pendapatan_rp_3_triliun
http://bisnis.vivanews.com/news/read/115326-2011__pendapatan_unsp_diprediksi_naik_100_
http://bisnis.vivanews.com/news/read/84948-bakrie_sumatera_perusahaan_paling_dikagumi
http://bisnis.vivanews.com/news/read/126213-pemegang_saham_setujui_rights_issue_unsp
http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2010/03/01/08034923/Rights.Issue.Bakrie.Sumatera.Plantations.Sepi.Peminat
http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2009/12/02/0955372/menko.perekonomian.buka.icop.2009
http://perkebunan.kaltimprov.go.id/content.php?kebun=berita&code=2&view=627
http://wartawarga.gunadarma.ac.id/2009/11/harga-cpo/
http://www.businessnews.co.id/id/index.php?option=com_content&view=article&id=421%3Abenua-asia-identik-dengan-karet-alam&catid=38%3Apemikiran-pengamat&Itemid=1
http://bisniskaret.blogspot.com/
http://www.infogue.com/viewstory/2009/12/16/produksi_minyak_kelapa_sawit_diprediksi_menurun_di_2010/?url=http://www.inilah.com/berita/2009/12/16/224571/produksi-minyak-kelapa-sawit-diprediksi-menurun-di-2010/
Mas ade ada salah tulis tuh, cb cek no 1.,disitu mgkn kamsudnya “saya” tp tertulis “salah”. tp scr kseluruhan bgs..si markosip sesuai dgn koment pk Jo bermanfaat buat peserta lain terutama sy sendiri.thx
Nama : Fitri Anggeraini
NIM : C2B009034
Kelas : Reguler Khusus ( Sabtu – Minggu )
1. Pengamatan pada perusahaan PT DAN ( Duta Adhikarya Negeri ) yang bergerak dibidang Informasi dan Drilling Service bekerjasama dengan Perusahaan MIGAS
2. Pada PT DAN system Balance Scorecard yang diterapkan dengan membangun model scorecard-nya, kemudian PT. DAN menyiapkan program aplikasi untuk operasionalisasi ukuran-ukuran yang ada pada scorecard-nya. Program yang digunakan oleh PT DAN adalah program Oracle yang didisain secara khusus untuk penerapan Balanced Scorecard di PT DAN. Program aplikasi ini memiliki dua fungsi sebagai berikut:
1) Fungsi pengelolaan data.
Keluaran yang dihasilkan dari fungsi ini adalah bentuk-bentuk laporan baik berupa tabel, grafik, maupun diagram.
2. Fungsi pemantauan.
Keluaran yang dihasilkan adalah laporan perkembangan kinerja perusahaan pada periode tertentu. Manajemen dapat mengetahui sampai tingkat mana pencapaian kinerja perusahaan untuk periode yang diinginkan setiap saat. Umpan balik dari fungsi ini adalah timbulnya perhatian manajemen untuk peningkatan kinerja secara berkesinambungan.
Pengelolaan data Balanced Scorecard dilakukan oleh bagian IT dengan rincian pekerjaan sebagai berikut:
• Melakukan pengumpulan data Balanced Scorecard
• Pembuatan laporan Balanced Scorecard
• Mengirimkan laporan Balanced Scorecard ke PT .DAN Pusat (holding company)
• Menampilkan laporan Balanced Scorecard pada PC (Personal Computer) manajemen dalam bentuk database
• Mengarsipkan laporan Balanced Scorecard
Untuk lebih mengoptimalkan pengelolaan data Balanced Scorecard telah dibuat dokumen SOP (Standard Operating Procedures) yang terdiri dari 11 dokumen SOP. SOP-SOP yang disusun merupakan serangkaian prosedur yang harus dijalani untuk menjamin validitas data yang akan menjadi masukan bagi pengukuran serta laporan kinerja PT DAN. Atas dasar SOP-SOP yang ada, dapat dilihat bahwa implementasi Balanced Scorecard di PT DAN terdiri dari 3 (tiga) tahapan utama; (1) tahap pengumpulan data Balanced Scorecard, (2) tahap pelaporan, dan (3) tahap monitoring.
Pada tahap pengumpulan data, masing-masing supervisor menyiapkan data-data yang diperlukan oleh kunci pengukuran (KPI) bagiannya. Setelah data-data tersebut disiapkan, para supervisor tersebut kemudian mengoreksi untuk kemudian menyerahkan yang telah ditentukan beserta data-data pendukungnya kepada manajer yang menjadi atasan langsungnya. Laporan pengumpulan data ini harus sudah diserahkan oleh para supervisor kepada manajer-manajer masing-masing paling lambat tanggal 1 (satu) setiap bulannya.
Setelah menerima dan memeriksa data dari para supervisor yang menjadi tanggung jawabnya, manajer terkait kemudian menyampaikan data tersebut beserta dokumen pendukungnya kepada bagian IT untuk diolah ke dalam format Balanced Scorecard.
Oleh bagian IT data-data tersebut kembali diperiksa untuk mendapatkan jaminan atas validitas dan kewajarannya. Setelah proses ini data tersebut di-input ke loader Balanced Scorecard dan ke dalam form laporan Balanced Scorecard yang telah distandarkan. Setelah mengoreksi hasil input baik pada loader Balanced Scorecard maupun form laporan Balanced Scorecard, bagian IT mengirimkan laporan Balanced Scorecard kepada Direktur Utama.
Bagian IT juga menampilkan laporan Balanced Scorecard pada PC (Personal Computer) manajemen dalam bentuk database untuk mendapatkan tindak lanjut dari apa-apa yang telah dicapai perusahaan selama periode yang bersangkutan. Setelah data masukan ini diproses, aplikasi Balanced Scorecard perusahaan akan menyajikan pencapaian kinerja perusahaan dibandingkan dengan target atau anggaran pada periode atau waktu yang terkait.
Program pengembangan Balanced Scorecard di PT DAN akan terus dilakukan secara bertahap dan berkesinambungan dengan memiliki beberapa tujuan sebagai berikut:
1) Tujuan jangka pendek.
Direncanakan sebelum tahun 2012 (pertengahan 2011), implementasi Balanced Scorecard dapat sampai pada level supervisor, sehingga struktur scorecard yang ada sekarang akan diperluas untuk masing-masing supervisor.
2) Tujuan jangka panjang.
Setelah tujuan pada angka 1 (satu) di atas, implementasi Balanced Scorecard akan diarahkan pada masing-masing karyawan. Setiap karyawan akan dinilai kinerjanya dengan menggunakan sistem penilaian berbasis Balanced Scorecard. Nantinya diharapkan seluruh bagian dalam perusahaan akan dinilai kinerjanya dengan menggunakan kerangka Balanced Scorecard perusahaan.
3. PT. DAN adalah Perusahaan yang bergerak di bidang jasa drilling service yang bekerjasama dengan perusahaan minyak ,Yang terlibat dalam pembuatan Balanced Scorecard di PT DAN adalah seluruh manajemen level atas dan menengahnya (yaitu direktur utama, direktur operasi dan pemasaran, manajer operasi, manajer pemasaran, dan manajer administrasi dan keuangan). Sampai dengan saat ini Balanced Scorecard di PT DAN penerapannya telah sampai pada level manajer. Dengan kata lain, struktur scorecard telah dibangun sampai pada level ini.
PT. DAN menetapkan empat perspektif untuk pengukuran kinerjanya, yaitu perspektif keuangan (financial), pelanggan (customer), proses bisnis internal, dan karyawan (employee). Pemilihan ini berdasarkan pada logika bisnis PT DAN dengan kesalingterhubungan yang jelas pada masing-masing perspektif tersebut.
• Perusahaan menggariskan kebijakan untuk mulai mendapatkan laba bersih positif pada tahun 2010. Untuk itu perusahaan menetapkan target positif atas ROE (Return on Equity). Target atas ROE ini menjadi muara perhatian dari perspektif-perspektif yang lain.
Untuk mencapai ROE yang ditargetkan maka PT DAN harus meningkatkan pendapatan dan melakukan manajemen biaya serta kas yang efektif. Peningkatan pendapatan dilakukan melalui perluasan sumber-sumber pendapatan dari pelanggan saat ini dan pengenalan produk-produk baru. Sementara itu, manajemen biaya serta kas sangat terkait dengan proses internal perusahaan. Pemilihan ukuran untuk perspektif finansial bergantung pada tahap siklus bisnis organisasi. Berdasarkan Rencana Bisnis Tahun 2010, dapat disimpulkan bahwa PT. DAN saat ini berada dalam tahap bertumbuh. PT DAN menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Untuk hal ini, PT DAN melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru. PT. DAN juga berusaha untuk memperluas pangsa pasarnya agar dapat mencapai tingkat pengembalian yang diinginkan. Ukuran Return on Equity (ROE), Revenue from Data Management, dan Revenue from Access to Data merupakan ukuran yang relevan karena sesuai dengan kondisi perusahaan yang sedang bertumbuh serta sejalan dengan sasaran pertama di bidang keuangan yakni peningkatan pendapatan sebesar Rp 6,593 milyar dengan NPAT (Net Profit After Tax) sebesar 7,3 %. Ukuran yang lain yaitu Account Receivable-Collection Period, Operating Cost, dan Investment juga
• Untuk mempertahankan pelanggan saat ini, maka diperlukan penjualan yang efektif, pelayanan yang memuaskan, dan retensi pelanggan. Dalam rangka pengenalan produk baru dibutuhkan investasi yang memadai untuk proses penciptaan produk tersebut.
Untuk mewujudkan sasaran perspektif pelanggan yang telah ditentukan, yakni perluasan pangsa pasar maka keberadaan ukuran yang menerangkan strategi perluasan pasar menjadi kebutuhan yang mendesak. Sayangnya, di dalam scorecard yang ada saat ini perluasan pasar belum mendapatkan perhatian yang memadai. Hanya ada satu KPI yang menerangkan perluasan pasar. KPI tersebut adalah KPI Number of New Customer. KPI ini digunakan untuk mengukur jumlah pelanggan yang menggunakan produk atau jasa untuk pertama kalinya. Jumlah pelanggan yang meningkat yang diukur oleh KPI ini belum berarti positif bagi perusahaan. Bisa saja pelanggan yang dulunya menggunakan jasa Data Management beralih kepada jasa Access to Data. Hal ini secara keseluruhan tidak memberi pengaruh signifikan dalam peningkatan pendapatan perusahaan. Oleh karena itu untuk menegaskan sasaran perusahaan maka ukuran yang secara tegas mengukur peningkatan pangsa pasar merupakan kebutuhan yang relevan bagi perusahaan. Untuk memenuhi maksud ini maka KPI Market Share (%) bisa digunakan untuk membantu perusahaan dalam memfokuskan diri pada peningkatan pangsa pasar yang dikehendaki.
Terwujudnya pelayanan yang memuaskan (first class service) untuk bisnis PT DAN, yang bergerak dalam bidang jasa informasi, sangat ditentukan oleh: ketersediaan data, mutu data, dan dukungan dari teknologi informasi. Penciptaan produk baru tidak hanya membutuhkan investasi yang memadai saja, tetapi yang paling penting adalah bagaimana perkembangan teknologi dapat diikuti dan diadopsi oleh perusahaan.
Untuk mewujudkan target-target pada perspektif keuangan dan pelanggan maka perspektif internal menyiapkan faktor-faktor pendorong terwujudnya target-target tersebut. Sesuai dengan inisiatif strategis yang tampak dalam rencana bisnis, ada beberapa hal yang harus disiapkan perusahaan untuk menjadi Reliable Partner in Petroleum Exploration and Production Information. Hal-hal tersebut adalah:
1. Mempercepat proses pengumpulan seluruh data EP migas nasional yang saat inikeberadaannya tersebar.
2. Mengikuti dan menguasai teknologi mutakhir untuk melakukan proses pengembangan produk di samping melakukan operasi yang efektif.
3. Menjadikan PT. DAN sebagai satu-satunya perusahaan di dunia yang memiliki informasi tentang EP Indonesia yang terlengkap dan legal secara hokum.
4. Meningkatkan eksistensi PT. DAN dengan menjamin kerahasiaan data.
Alternatif ukuran yang bisa digunakan tersebut adalah:
1. Lead Time for Product Development. Sesuai dengan tuntutan dari strategi perusahaan untuk mendapatkan data EP migas nasional secepat mungkin, maka agar operasi ke arah tersebut dapat berjalan secara efektif perlu digunakan ukuran untuk waktu yang dibutuhkan dalam pengembangan produk PT X yang berupa data EP migas.
2. IT Capacity. Seiring dengan perkembangan teknologi informasi, maka agar dapat tetap kompetitif PT X menempuh strategi untuk selalu mengikuti laju perkembangan tersebut. Kemampuan sumber daya manusia di bidang Information Technology (IT) tersebut merupakan syarat mutlak untuk mengantisipasi keadaan
• Perspektif terakhir dalam scorecard PT.DAN adalah perspektif employee yang menyediakan dasar-dasar yang memungkinkan bagi ukuran-ukuran di ketiga perspektif sebelumnya dapat tercapai. Syarat penting untuk mencapai target dari seluruh ukuran tersebut adalah peningkatan produktivitas para pekerja. Perspektif karyawan memfokuskan pada pengukuran strategi yang dikembangkan untuk manajemen sumber daya manusia agar bisa mendukung pencapaian sasaran kinerja yang diinginkan oleh perusahaan.
Ukuran-ukuran ini merupakan syarat penting dan strategis untuk PT DAN agar kinerja istimewa perusahaan memiliki dasar yang kuat untuk direalisasikan. Ukuran yang telah digunakan oleh perusahaan untuk memenuhi kategori ini adalah Number of Skilled Employees, Employee Satisfaction Index, dan Number of Training Days. Dari keseluruhan KPI yang ada pada scorecard untuk perspektif ini, tiga KPI tersebut cukup relevan untuk menciptakan infrastruktur yang dibutuhkan tiga perspektif sebelumnya. Satu alternatif tambahan ukuran yang dapat ditambahkan untuk mengukur strategi pemberdayaan seperti yang telah digariskan dalam rencana bisnis perusahaan. yaitu Empowerment Index yang mengukur tingkat pemberdayaan karyawan dalam perusahaan.
4. Kendala – kendala yang dihadapi dalan menerapkan Balance ScoreCard
• Dalam kasus PT DAN , pihak-pihak yang memiliki akses ke database Balanced Scorecard masih terbatas pada direktur utama, direktur operasi dan pemasaran, manajer operasi, manajer pemasaran, dan manajer administrasi dan keuangan.
• Akses ini pun masih dibatasi oleh kendala waktu, yakni perkembangan data terbaru hanya dapat dilihat pada setiap tanggal 6 (enam) setiap bulannya.
• Terbatasnya akses atas database Balanced Scorecard akan menyebabkan para karyawan tidak memiliki rasa kepemilikan atas strategi yang sedang dilaksanakan perusahaan. Karyawan hanyalah melaksanakan apa yang sudah menjadi rutinitas kesehariannya tanpa tahu arah perusahaan. Hal ini tidak kondusif karena berpotensi dapat menimbulkan inefisiensi dan inefektivitas yang merugikan perusahaan
5. Saya setuju apabila Balance Scorecard menjadi strategi tersendiri untuk mendorong Perusahaan mencapai tujuan, karena setiap perusahaan menyadari jika ingin menerapkan dan menjalankan strategi menajemen yang tepat, perusahaanterlebih dahulu harus melakukan pengukuran terhadap pencapaian kinerja yang telah dilakukan perusahaan, Untuk itu perusahaan memerlukan suatu metode pengukuran kinerja yang mampu mengukur kinerja perusahaan dari berbagai segi yaitu : Balance Scorecard.
NAMA : M.YUSTIFISYAH HUSNI
NIM : C2B009102
KELAS : A (REGULER KHUSUS PAGI)
ANGKATAN: XI (SEBELAS)
Salam Stratejik pak Jo, saya sampaikan tugas yang terkait dengan pengamatan terhadap implemantasi sistem balance scorecard pada Organisasi yang dijadikan pengamatan adalah PT.BNI (Persero) Tbk, Jambi secara khusus. Tugas yang saya sampaikan meliputi beberapa jawaban atas pertanyaan sebagai berikut:
Pilih salah satu organisasi yang dijadikan pengamatan yang ada kaitan dengan balance scorecard?
Tugas dalam dalam pengamatan ini, saya mengambil organisasi yang diamati adalah PT.BNI (Persero)Tbk khususnya di Jambi. Organisasi PT.BNI (Persero) Tbk,Jambi adalah salah satu cabang yang berada di Jambi yang berdiri +/- 48 tahun yang lalu merupakan cabang dengan kode 003 di Indonesia dan telah mengikuti perubahan organisasi yang berinduk di kantor pusat, Pada awal pemerintah membatasi peranan BNI sebagai bank sirkulasi atau bank sentral. Bank Negara Indonesia lalu ditetapkan sebagai bank pembangunan, dan kemudian diberikan hak untuk bertindak sebagai bank devisa, dengan akses langsung untuk transaksi luar negeri. Status Bank Negara Indonesia diubah menjadi bank komersial milik pemerintah. Perubahan ini melandasi pelayanan yang lebih baik dan tuas bagi sektor usaha nasional. Sejalan dengan keputusan identitas perusahaan, nama Bank Negara Indonesia 1946 perubahan ini menjadikan Bank Negara Indonesia lebih dikenal sebagai ‘BNI 46’. Penggunaan nama panggilan yang lebih mudah diingat – ‘Bank BNI’ – ditetapkan bersamaan dengan perubahaan identitas perusahaan tahun 1988.Tahun 1992, status hukum dan nama BNI berubah menjadi PT Bank Negara Indonesia (Persero), sementara keputusan untuk menjadi perusahaan publik diwujudkan melalui penawaran saham perdana di pasar modal pada tahun 1996. Kemampuan BNI untuk beradaptasi terhadap perubahan dan kemajuan lingkungan, sosial-budaya serta teknologi dicerminkan melalui penyempurnaan identitas perusahaan yang berkelanjutan dari masa ke masa. Hal ini juga menegaskan dedikasi dan komitmen BNI terhadap perbaikan kualitas kinerja secara terus-menerus.prospek masa depan yang lebih baik, setelah keberhasilan mengarungi masa-masa yang sulit. Sebutan ‘Bank BNI’ dipersingkat menjadi ‘BNI’, sedangkan tahun pendirian – ’46’ – digunakan dalam logo perusahaan untuk meneguhkan kebanggaan sebagai bank nasional pertama yang lahir pada era Negara Kesatuan Republik Indonesia. Berangkat dari semangat perjuangan yang berakar pada sejarahnya, BNI bertekad untuk memberikan pelayanan yang terbaik bagi negeri, serta senantiasa menjadi kebanggaan negara. Strategi yang telah diterapkan oleh PT.BNI (Persero)Tbk dan berkelanjutan adalah:
a. Pemanfaatan Teknologi berkelanjutan; melakukan berbagai upaya untuk terus beradaptasidengan kemajuan teknologi merupakan bagian dari komitment BNI untuk meningkatkan kualitas secara kesinambungan.
b. Produk Inovativ dengan layanan Prima; upaya BNI untuk memfokuskan diri pada pemenuhan kebutuhan keuangan konsumen tidak berhenti pada peningkatan layanan nasabah semata namun juga tercermin pada pengembangan produk keuangan konsumen baik produk simpanan maupun pinjaman
c. Tanggung Jawab sosial; BNI menetapkan focus utama bantuan non-operasionalnya pada sector pendidikan, kesehatan, keagamaan dan bantuan bencana.
d. Investasi dalam Sumber daya manusia; professional,komitment, kerjasama, dan inisiatif merupakan dasar budaya kerja didalam BNI.
e. Landasan operasional yang kokoh dengan penerapan prinsip-prinsip Good Corporate Governace memperkuat landasan bagi kebijakan dan prosedur operasional BNI.
1. Konsep Balance Scorecard yang terdapat dalam organisasi tersebut dan alasan pengamatan ditinjau dari :
Implementasi Balanced Scorecard Sebagai Alat Ukur Kinerja Pada PT.Bank Negara Indonesia (Persero)Tbk Cabang Jambi yang menjadi alasan melihat dari pelaksanaan strategi mempunyai posisi strategis untuk mencapai ukuran. Adapun ukuran yang hendak dicapai haruslah memenuhi criteria yaitu :
Visi Perusahaan : Menjadi Bank kebanggaan nasional yang Unggul, Terkemuka dan Terdepan dalam Layanan dan Kinerja
Misi Perusahaan: Memaksimalkan stakeholder value dengan menyediakan solusi keuangan yang focus pada segemen pasar korporasi, komersial dan consumer.
Value Perusahaan : Kenyamanan dan Kepuasan
Balance Scorecard merupakan suatu alternatif dalam sistem pengukuran kinerja yang didasarkan pada financial dan non financial dan menjadi bagian integral dari proses manajemen yang dapat memotivasi peningkatan kinerja di setiap bagian. Dalam hal ini penerapan Balance Scorecard pada PT.BNI(Persero)Tbk mencakup seluruh organisasi baik setiap struktur organisasi maupun sumber daya manusianya. Balance Scorecard menterjemahkan misi dan strategi ke dalam penaksiran kinerja secara menyeluruh. Langkah-langkah menerapkan Balance Scorecard dilakukan senbagai berikut:
a.Dalam usaha mencapai Visi BNI sebagai bank yang unggul dalam layanan dan kinerja serta menjadi kebanggaan bangsa, BNI telah mengembangkan system BNI unggul (BNI Performace Excellence- BPE) yang merupakan sebuah proyek khusus untuk penetapkan perencana strategis didalam bidang manajemen kualitas. BPE yang dilaksanakan melalui 3(tiga) sub-proyek yang saling terkait antara lain : 1.Sistem penilaian kinerja yang konprehensip dan terpadu pada tingkat korporasi dan unit organisasi, dengan menggunakan modul ‘ Malcom Baldrige Criteria for Performance Excellence- MBCfPE’. 2.Sistem penerapan standar pelayanan dan kinerja antar unit melalui ‘ Service Level Agreement and Perfomance Mesurement System- SLA-PMS’ 3. Sistem peningkatan dan perbaikan proses kegiatan usaha melalui metode ‘Six Sigma’.
Ketiga sub-proyek tersebut memiliki focus dan prinsip dasar yang sama yang mencakup kualitas, indicator kinerja, pengukuran kinerja, dan perbaikan secara menyeluruh.
Dengan Menggunakan BNI Unggul, laporan kinerja diberikan secara bulanan, agar pengkajian serta peningkatan kinerja BNI dapat dilakukan secara berkala.
Penerapan system tersebut diharapkan dapat mengurangi tingkat kesalahan, meningkatakan produktivitas, memperbaiki hasil kegiatan usaha, meningkatkan effisiensi, mempercepat pelayanan serta meningkatkan profitabilitas.
b.Pengelolaan Risiko ; adalah kebijakan dan prosedur pengelolaan risiko di BNI disusun berdasarkan pedoman yang diatur dalam peraturan Bank Indonesia tentang Manajemen Resiko untuk Bank Umum maupun dokumen dalam ‘Basel II Accord’ serta dokumen terkait lainnya dari Komite Basel untuk pengawasan Bank. Pengelolaan risiko di BNI dilandasi oleh pemahaman atas keseimbangan antara penciptaan nilai melalui ekspansi usaha dengan risiko potensial yang terdapat dalam kegiatan usaha. Penggunaan kebijakan dan prosedur pengelolaan resiko yang tepat diharapkan dapat membentuk suatu system yang seimbang sehingga mampu memberikan hasil yang optimal dari kegiatan operasional dan kegiatan usaha perusahaan. Untuk mendukung penerapan strategi pengelolaan risiko BNI telah membentuk komite resiko Modal Komite dipimpin langsung oleh Direktur Utama.
BNI menanamkan budaya peduli resiko diseluruh jajaran organisasi serta mengembangkan system Manajemen Perbankan Berbasis Risiko untuk menjamin dipenuhi persyaratan yang ditetapkan Bank Indonesia serta standar International untuk pengelolaan resiko.
2. Jelaskan rincian dari setiap komponen balance scorecard sehingga dapat diterapkan (keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran berkelanjutan). Berikan rincian yang dimaksud disertai ukuran apa yang bisa diterapkan, setidaknya 1 komponen balance scorecard dijelaskan melalui 3 ukuran?
BNI melalui BNI Performance Excellent yang dilaksanakan melalui 3(tiga) sub-proyek yang saling terkait 1 komponen yang saya dapat jelas balance score card melalui 3 ukuran yaitu Sistem penerapan standar pelayanan dan kinerja antar unit melalui ‘ Service Level Agreement and Perfomance Mesurement System- SLA-PMS’ yang saya ambil di cabang dengan ukuran Key Performance Indikator dari segi Financial, Operational (Bisnis dan Pelanggan) sbb:
Dari segi Financial yang diukur :
KPI Branch Ukuran Data sumber Actual Target Score weight
a.Operating Profit Branch Milyar Neraca Report Ditentukan Max 5 Ditentukan
b. Fee Income Milyar Neraca Report Ditentukan Max 5 Ditentukan
c . ROA Percent Neraca Report Ditentukan Max 5 Ditentukan
d. Cost Income Ratio Percent Neraca Report Ditentukan Max 5 Ditentukan
e. Earning per Employee Milyar Neraca Report Ditentukan Max 5 Ditentukan
Dari segi Operasional (Pelanggan, Bisnis)
a. Credit Recovery Milyar Manual Report Ditentukan Max 5 Ditentukan
b. Customer Sevice Satisfaction Percent Survey Report Ditentukan Max 5 Ditentukan
c. Expansion Funding Milyar Neraca Report Ditentukan Max 5 Ditentukan
d. Expansion Loan Milyar Neraca Report Ditentukan Max 5 Ditentukan
e. Kolektibility loan Percent Neraca Report Ditentukan Max 5 Ditentukan
f. Casa Branch Percent Neraca Report Ditentukan Max 5 Ditentukan
g. ATM Usage Milyar Manual Report Ditentukan Max 5 Ditentukan
3. Kendala apa yang mungkin dihadapi kalau balance scorecard diterapkan?
Kemungkinan kendala yang muncul dengan diterapkannya balance scorecard antara lain:
a. Tahap awal diberlakukan system dengan menggunakan balance scorecared terjadi pada ketidaksiapan seluruh sumber daya manusia yang akan terlibat dalam pelaksanaan sistem balance scorecard karena kurangnya sosialisasi atau kurang antusias untuk meningkatkan kinerja organisasinya.
b. Tidak didukung dengan perbaikan sistem penggajian dan sistem kepegawaian akan mengakibatkan kemalasan di tingkat pegawai rendahan karena dengan tuntutan kinerja yang sangat tinggi dan tidak diimbangi perbaikan kesejahteraan akan memunculkan sifat malas dan menghasilkan persepsi bahwa keberhasilan tujuan organisais tidak menghasilkan manfaat langsung terhadap dirinya, misalnya adanya penghargaan baik yang bersifat material (kenaikan job grade) maupun non material (promosi jabatan)
c. Keterbatasan anggaran yang tersedia, karena tuntutan kinerja yang tinggi mempunyai konsekuensi untuk mempersiapkan berbagai kebutuhan yang mendukung suksesnya pelaksanaan tugas tersebut, baik secara fisik (sarana dan prasarananya) maupun non fisik terutama fasilitas pengembangan keahlian dan ketrampilan serta perhitungan kompensasi yang lebih seimbang.
d. Kepemimpinan organisasi yang tidak dapat menghadirkan suasana kerja dan budaya kerja yang akan mendorong penerapan manejemen yang baik.
e. Mengusulkan agar penilaian yang diberlakukan di BNI merujuk pada satu format tertentu, sehingga prestasi kerja individu benar-benar secara langsung dapat tercermin pada penilaian prestasi unit. Secara konkrit kami mengusulkan agar point-point penilaian terintegrasi dengan point-point penilaian (KPI) pada PMS unit.
4. Apakah anda setuju jika terkait balance scorecard menjadi strategi tersendiri untuk mendorong perusahaan mencapai tujuan?
Di Perusahaan Saya telah setuju dan berkomitment untuk mendorong layanan dan kinerja yang tercermin dari hasil dari , penggunaan balance scorecard menjadi bagian dari strategi pencapaian visi dan misi dan value PT.BNI (Persero)Tbk, Dengan Menggunakan BNI Unggul, laporan kinerja diberikan secara bulanan, agar pengkajian serta peningkatan kinerja BNI dapat dilakukan secara berkala. Penerapan system tersebut diharapkan dapat mengurangi tingkat kesalahan, meningkatakan produktivitas, memperbaiki hasil kegiatan usaha, meningkatkan effisiensi, mempercepat pelayanan serta meningkatkan profitabilitas dengan menentukan ukuran-ukuran yang digunakan untuk mengukur pencapaian kinerja yaitu berupa indikator kunci kinerja (Key Performance Indicator). Seluruh bagian organisasi dan pegawainya harus mengetahui dan memahami adanya KPI yang harus dipenuhi untuk mengukur tingkat pencapaian kinerjanya dan mendorong tercapainya tujuan organisasi secara umum. Dengan adanya KPI tersebut semua pihak yang terlibat dalam suatu organisasi/unit bisnis dapat menfokuskan perhatiannya pada pencapaian tingkat KPI yang dipersyaratkan sehingga dapat ditentukan tingkat keberhasilannya sekaligus dapat dinilai sejauhmana tujuan organisasi tersebut telah tercapai.
Demikian Pak jo dari saya mohon diterima dengan baik
Sumber tulisan:
1. ______, makalah-balanced-scorecard-konsep-dan-imp-july-2009,
http:// johannessimatupang.wordpress.com/
2. ______, 2009. QUESTION AND ANSWER RANGKUMAN HASIL SOSIALISASI KE SEGENAP SDM BNI UNGGUL
Materi BNI Unggul
3. ______, 2009. Materi Performance Management System pada Sub Unit BNI UNGGUL
4. ______, Makalah Balace Scorecard
5. ______, Makalah Company Profil Book
http://www.bni.co.id/
mlm pak Jo, saya berusaha up load tapi blm bisa ter posting, saya jg sudah kirim email ke Bapak untuk tugas akhir BSC ini, mohon bantuannya pak. trims
Pak Jo,
mohon maaf sebelumnya,apakah saya dapat mengganti organisasi yang akan saya amati?
Karena terdapat kesulitan dalam pengamatan pada organisasi yang saya upload sebelumnnya..
Jika diperbolehkan saya akan mengamati PT Telkom Indonesia,Tbk.
trims..
Nama : AKTONI
NIM : C2B 009056
Kelas : A/Reguler/Khusus/Pagi
Mt.Kul : Manajemen Stratejik
Dosen : DR. Johannes Simatupang. SE. M.Si
Tugas : Pengamatan/Pendalaman Implementasi Program BSC
KASUS BALANCE SCORECARD – PT. IGLAS PERSERO
1. Pilihan salah satu organisasi yang menjadi pengamatan saya terkait dengan balanced scorecard adalah : PT. Damatex Indonesia
2. Bagaimana konsep balanced scorecard dapat diterapkan pada organisasi yang dijadikan pengamatan? dan keterkaitannya dengan evaluasi dan kebermanfaatan dari balanced scorecard?
Penerapan sebuah sistem penilaian dan perencanaan kinerja merupakan salah satu cara bagi
perusahaan untuk mengetahui kondisi dan prestasi yang dimilikinya saat ini beserta potensinya di masa mendatang. Selama ini, penerapannya masih didominasi oleh tolak ukur finansial. Dalam iklim persaingan yang kini kian ketat, tolak ukur tersebut tidak dapat dijadikan sebagai satu-satunya acuan. Untuk itu dibutuhkan sebuah sistem penilaian kinerja yang meliputi tolak ukur finansial maupun non finansial. Sistem penilaian kinerja tersebut adalah sistem penilaian kinerja menggunakan metode Balanced Scorecard.
Model Balanced Scorecard dipakai sebagai kerangka dalam penilaian kinerja sedangkan dalam penentuan skor kinerja menggunakan metode Analytical Hierarchy Process dan Objective Matrix.Dengan adanya Sistem Penilaian dan Perencanaan Kinerja Perusahaan dengan Metode Balanced Scorecard proses penilaian dan perencanaan kinerja dapat penyeimbangkan ukuran finansial dan non finansial yang sejalan dengan visi, misi dan strategi perusahaan.
Perkembangan dunia industri yang semakin lama semakin cepat mendorong perusahaan untuk meningkatkan kinerjanya supaya tetap bertahan dan berkembang. Agar dapat memenuhi persaingan perusahaan dituntut
melakukan perbaikan pada tiap bagian. Perbaikan dilakukan dengan terlebih dahulu mengukur sistem yang ada, menganalisa, dan untuk memutuskan apakah sistem tersebut perlu diperbaiki atau tidak. Penilaian kinerja merupakan bagian dalam sistem manajemen dengan membandingkan antara rencana yang dibuat dan
hasil yang dicapai, menganalisa penyimpangan yang terjadi dan melakukan perbaikan. PT.IGLAS adalah salah satu perusahaan BUMN (Badan Usaha Milik Negara) yang bergerak di bidang industri manufaktur dengan memproduksi bermacam jenis botol. Pada saat ini untuk menilai kinerja perusahaan menggunakan sistem
penilaian kinerja berdasarkan Keputusan Menteri No.KEP-100/MBU/2002 mengenai penilaian tingkat kinerja Badan Usaha Milik Negara.Sistem Penilaian kinerja yang berdasarkan keputusan Menteri tersebut tidak sesuai dengan visi, misi dan strategi PT. IGLAS dikarenakan lebih mengarahkan pada dampak eksternal.
Padahal setiap BUMN memiliki visi, misi dan strategi yang berbeda seharusnya menilai kinerja perusahaan dibuat sesuai dengan penjabaran visi, misi dan strategi masing- masing perusahaan. Berdasarkan permasalahan tersebut PT.IGLAS berkeinginan untuk merancang suatu sistem penilaian dan perencanaan kinerja perusahaan dengan metode Balanced Scorecard yang merupakan penjabaran dari visi, misi dan strategi perusahaan sendiri, diharapkan nantinya dapat terbentuk indikator–indikator ukuran keberhasilan (key performance indicators) yang
sejalan dengan visi, misi dan strategi perusahaan. Sistem Penilaian dan Perencanaan Kinerja Perusahaan ini nantinya dapat menekankan pada dampak internal perusahaan sehingga PT. IGLAS mempunyai sistem Penilaian kinerja yang menyeluruh dan Perencanaan kinerja yang bersifat taktis.
Konsep PT. IGLAS (Persero) dengan menggunakan model Balanced Scorecard dalam penilaian kinerja. Untuk penentuan nilai skor dari penilaian kinerja menggunakan metode Analytical Hierarachy Process (AHP) dan Objective Matrix (OMAX). Dalam penilaian kinerja dengan Balanced Scorecard langkah yang dilakukan adalah dengan menjabarkan setiap visi, misi dan strategi perusahaan ke masing-masing perspektif dan menentukan tujuan strategis ke dalam indikator-indikator kinerja. Indikator-indikator kinerja ini yang nantinya akan dinilai.
3. Jelaskan rincian dari setiap komponen Balanced Scorecard sehingga dapat diterapkan (Financial, pelanggan, praktek ekselence dan pembelajaran yang terus menerus). Berikan rincian yang dimaksud disertai ukuran apa yang bisa diterapkan , setidaknya 1 komponen balanced scorecard dijelaskan melalui 3 ukuran.
Penjelasan masing-masing perspektif adalah sebagai berikut:
Berikut ini adalah indicator pengukuran balance Scorecard PT. IGLAS untuk Finansial yang diperlukan untuk memberikan ringkasan dari konsekuensi ekonomi akibat dari kebijaksanaan–kebijaksanaan yang telah diambil. Aspek finansial PT. IGLAS ini erat hubungannya dengan profitabilitas, contoh pemasukan operasional, return on capital dan economic added value data financial Penjualan botol di PT. Iglas terus mengalami penurunan dalam empat tahun terakhir ini. Pada tahun 2006 PT. Iglas mampu merealisasikan penjualan sebesar 309 milyar rupiah, namun pada tahun 2008 realisasi penjualan menjadi 110 milyar rupiah. Dengan demikian secara rata – rata PT.Iglas mengalami penurunan penjualan sebesar 27,34 % pertahun, dan secara akumulatif dari periode tahun 2006 sampai dengan tahun 2009, total penjuala n mengalami 3 penurunan sebesar 199 milyar rupiah atau turun sekitar 64,40 %.
Pelanggan diperlukan untuk mengidentifikasi segmen pasar dan konsumen dimana unit kerja akan saling bersaing dan tolak ukur yang akan dipakai untuk mengukur segmen yang diinginkan, Dalam hal ini indicator pengukuran Balanced Scorecard adalah Kualitas hasil produksi merupakan salah satu syarat utama dalam industri untuk meraih kepuasan dari customer/pelanggan. PT. Iglas (Persero) telah memperoleh sertifikasi ISO 9001 : 2000 dari PT. TUV International sebagai bukti bahwa kualitas produk keluar (release product) telah sesuai dengan standart internasional. Dan hal lain pada unit di PT. Iglas (Persero) yang bertanggung-jawab langsung terhadap kualitas botol hasil produksi adalah Pengawasan Mutu Produksi. Pada prinsipnya kontrol untuk pengujian botol dapat dibedakan menjadi 2 macam :
1). Pengujian kualitas botol di Machine line produksi.
2). Pengujian kualitas botol di Laboratorium Mutu.
Pengujian kualitas botol di line produksi :
1). Hot End Checker
Melaksanakan pengujian mutu gelas di Hot End, untuk mengetahui secara dini cacat-cacat botol yang terjadi dan langsung diinformasikan ke unit Forming untuk dilakukan perbaikan supaya produk yang dihasilkan memenuhi persyaratan mutu yang ditetapkan. Cacat tersebut meliputi cacat visual & dimensional.
2). Cold End Checker
Melakukan pengujian mutu botol keluar dari annealing lehr baik yang polos maupun yang ber-ACL secara visual dengan pengamatan dan secara dimensional dengan menggunakan peralatan.
a) Machine Automatic Inspection
Inspection Machine di PT. Iglas (Persero) ada 2 macam :
*. Side Wall Inspection untuk mendeteksi cacat-cacat visual & dimensional pada bagian body yang terdiri dari a-cam dari Prancis sejumlah 4 buah dan Inex Super Inspector dari Australia sejumlah 1 buah
*. Check Detector untuk mendeteksi cacat retak (crack) pada bagian mulut botol ada 3 buah yaitu Check Plus sejumlah 2 buah dan MPCI sejumlah 1 buah.
b). Unit Sortir
Unit sortir melakukan inspeksi total (total inspection) terhadap botol hasil produksi. Pengujian secara visual dilakukan pada body botol dan mulut botol (finish) terhadap cacat-cacat yang terjadi.
c). Random Sampling
Menjamin kualitas botol dengan cara melakukan sampling lot per lot secara periodik dengan jumlah sample yang telah ditentukan. Sampling dilakukan setelah melalui proses inpection machine dan sortir. Sistem sampling di PT. Iglas (Persero) mengacu pada Millitary Standard 105D.
d). End Control
Proses End Control adalah dengan dilakukan sampling sebelum botol dikirim ke customer/pelanggan untuk memastikan bahwa lot tersebut telah terjamin kualitasnya. Sistem sampling tetap mengacu pada Millitary Standard 105D dengan jumlah sample lebih sedikit dibandingkan sampling di line produksi. (bersambung)
Indikator balanced scorecard PT. IGLAS dalam proses Bisnis Internal yang diperlukan untuk mengidentifikasi internal business process yang kritis dan harus ditingkatkan adalah Untuk menjamin mutu produksi dan meningkatkan kepuasan pelanggan, PT. IGLAS (Persero) plant Gresik pada bulan Nopember 2005 melaksanakan penambahan instalasi ’Inspection Machine’ sebanyak : 4 (empat) unit
Untuk menjamin mutu produksi dan meningkatkan kepuasan pelanggan, PT. IGLAS (Persero) plant Gresik pada bulan Nopember 2005 melaksanakan penambahan instalasi ’Inspection Machine’ sebanyak : 4 (empat) unit terdiri dari:
1. Side Wall Inspection sebanyak : 3 (tiga) unit.
2. Check Detector sebanyak : 1 (satu) unit.
Semua Inspection Machine tersebut di atas adalah produk SGCC. Perancis. Dengan tambahan 4 (empat) unit Inspection Machine tersebut diatas, maka total Inspection Machine PT. IGLAS (Persero) di plant Gresik adalah
1. Side Wall Inspection sebanyak : 5 (lima) unit terdiri dari:
o Alphacam (SGCC) Perancis sebanyak 4 (empat) unit.
o Inex Super Inspector (Australia) sebanyak 1 (satu) unit
2. Check Detector sebanyak : 3 (tiga) unit terdiri dari :
o Check Plus ( MSC ) Perancis sebanyak : 1 (satu) unit.
o MPCI ( SGCC ) Perancis sebanyak : 1 (satu) unit.
PT Iglas (Persero) selalu melakukan inovasi dan update teknologi untuk menjamin mutu produk yang bermuara pada kepuasan pelanggan.
Saat ini PT. IGLAS telah menguasai 35% pangsa pasar kemasan gelas di Indonesia. Perusahaan ini memproduksi berbagai jenis botol untuk memenuhi kebutuhan industri bir, minuman ringan, farmasi, makanan dan kosmetika, dengan total kapasitas 465 ton/hari atau 128.500 ton/tahun. Sumber daya manusia profesional, sistem manajemen terpadu, fasilitas produksi yang canggih, perawatan alat produksi, dan pengawasan mutu yang ketat akan menjamin kelangsungan dan kualitas produksi kami. Perusahaan kami mempunyai dua lokasi pabrik. Pabrik I di Surabaya dengan luas area + 1,2 ha dan kapasitas 125 ton/hari, dan Pabrik II di Gresik dengan luas area + 14,5 ha dan kapasitas 340 ton/hari. Pabrik di Surabaya memiliki 1 Dapur Peleburan dengan kapasitas 125 ton/hari, sedangkan pabrik Gresik mempunyai 2 Dapur Peleburan yang masing-masing berkapasitas 200 ton/hari dan 140 ton/hari.
Belajar dan Pertumbuhan diperlukan untuk mengidentifikasi infrastruktur dari organisasi yang harus dibangun untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang, indicator pengukuran pada PT. IGLAS adalah Kinerja dan peralatan di setiap unit produksi PT. IGLAS dievaluasi secara berkala guna menjaga mutu produksi dan beradaptasi dengan kemajuan teknologi kemasan gelas. PT. IGLAS membina hubungan baik dengan produsen dan supplier peralatan produksi demi mengikuti perkembangan teknologi terbaru di bidang pergelasan dan memperluas wawasan bagi penelitian dan pengembangan.
4. Kendala apa yang mungkin dihadapi oleh pihak manajemen kalau balanced scorecard diterapkan?
Kendala-kendala yang mungkin dihadapi PT. IGLAS dalam penerapan balanced scorecard adalah (1) kompetensi sumber daya manusia yang mendukung implementasi balanced scorecard dan (2) memiliki komitmen yang baik terhadap kebijakan strategi zero waste, zero accidents, and zero breakdowns yang mencerminkan keinginan tanpa kenal lelah serta (3) Keterbatasan pengetahuan tentang managemen teknologi, sering berdampak terjadinya suatu kesalahan yang tidak disadari pada beberapa pembuat keputusan dalam melakukan adopsi teknologi maupun implementasi teknologi baru.Karena seringkali adopsi atau implementasi teknologi baru pada suatu industri tidak diimbangi dengan pertimbangan ketiga komponen teknologi yang lainnya yaitu Humanware, Orgaware, Infoware . Sehingga meskipun teknologi baru yang lebih canggih telah di install kan, untuk mendukung suatu proses transformasi, namun out-put produk yang dihasilkan tidak sesuai dengan ekpektasi dari kemampuan mesin atau teknologi baru tersebut (4) melakukan koordinasi dengan semua pihak terkait baik manajemen (di setiap lini), pegawai sampai tenaga buruh, pemasok, distributor semua tingkatan, dan pemerintah untuk menghadapi tantangan-tantangan perusahaan seperti mempertahankan posisi keuangan yang stabil, positif, dan cenderung menaik tiap tahunnya; adaptive terhadap lingkungan bisnis, budaya dan sosial kemasyarakatan; mengupayakan consumer based dengan memperhatikan selera, keinginan, kebutuhan, harapan, masukan dan saran pelanggan; dan membangun dan mempertahankan loyalitas atas produknya dipasaran industri consumer goods. (5) dukungan kemampuan SDM, dukungan informasi operasional mesin, dan pengorganisasian yang kurang diperhatikan berdampak pada out-put teknologi baru yang tidak optimal, bahkan akan terjadi kemunduran dari produktivitas teknologi sebelumnya.
5. Apakah anda setuju jika terkait balanced scorecard menjadi strategi tersendiri untuk mendorong perusahaan mencapai tujuan?
Ya saya setuju karena Balanced scorecard merupakan tahapan strategi dalam menerapkan rencana manajemen dalam meningkatkan kualitas dan perencanaan peningkatan profabilitas PT. IGLAS serta mengimplementasikan dan evaluasi guna pencapaian tujuan perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjang.
Bahan acuan :
1. Balanced Scorecard Konsep dan Implementasi sebagai Strategi Perusahaan oleh Dr. Johannes, SE, M.Si, Juli 2009
2. http://portal.bumn.go.id/iglas/
3. http://www.iglas.co.id/v20/index.php?act=ina
4. http://digilib.its.ac.id/public/ITS-Master-8958-9107201321-Chapter1.pdf
5. http://eproc.iglas.co.id/v20/ina/index.php?act=policy
6. http://investing.businessweek.com/research/stocks/private/snapshot.asp?privcapId=32694103
Tugas Manajemen Stratejik kelas Sabtu Juni 2010 Muhammad El Yandiko
NIM: C2B 009 101
1. Pilihan organisasi yang dijadikan pengamatan adalah Rumah Sakit
2. Penerapan Konsep Balanced Scorecard di Rumah Sakit, sbb:
Rumah sakit sebagai institusi pelayanan kesehatan sekaligus sebagai entitas yang memiliki tanggung jawab kepada shareholder dan stakeholder harus cerdik dan bijaksana dalam merancang manajemen strategi. Seiring dengan kemajuan teknologi, pengaruh globalisasi, tingkat persaingan yang semakin tinggi dan perilaku pasien yang semakin jeli dan kritis dalam memilih pelayanan kesehatan menjadi pemicu rumah sakit untuk selalu memberikan pelayanan yang optimal kepada masyarakat. Oleh karena itu faktor keuangan tidak dapat lagi dijadikan sebagai satu-satunya pedoman untuk menilai kinerja manajemen rumah sakit. Untuk itu diperlukan sebuah konsep yang nyata dan applicable bagi rumah sakit untuk dapat meningkatkan kinerjanya baik secara keuangan dan non keuangan. Konsep Balanced scorecard terbukti sebagai terobosan cerdas dan inovatif yang membantu rumah sakit untuk dapat unggul dan kreatif dalam meningkatkan kinerja manajemen.
Menyadari akan pentingnya penerapan konsep Balanced scorecard yang efektif sesuai (applicable) dengan kebutuhan manejemen rumah sakit modern, para pengambil keputusan di rumah sakit dapat mengadakan workshop (pelatihan) internal maupun eksternal dengan pendekatan manajemen rumah sakit secara spesifik. Sehingga diharapkan para pengambil keputusan dan staff dapat memahami metode balanced scorecard agar mampu menyusun suatu peta organisasi lengkap dengan key performance indicator untuk rumah sakit, dan mengacu kepada misi, visi, strategi, dan proses operasional manajemen rumah sakit yang lazim dipergunakan.
3. Komponen Balanced Scorecard
a. Financial
1) Meningkatkan penggunaan jasa medical checkup
2) Effisiensi operasional pelayanan rumah sakit
3) Meningkatkan jumlah/ jenis dan kompetensi pelayanan jasa di rumah sakit
b. Pelanggan
1) Meningkatkan kesadaran masyarakat tentang pentingnya pemeliharaan kesehatan dan deteksi dini
2) Menyediakan media informasi bagi pasien dan dari pasien (sbg masukan dan saran)
3) Memberikan kemudahan bagi pasien dalam hal administrasi dan birokrasi
c. Praktek excellence
1) Menciptakan kondisi lingkungan yang aman, nyaman dan bersahabat
2) Quick respons
3) Menerapkan pelayanan yang terstandarisasi melalui penerapan SPO dan memperhatikan faktor keselamatan untuk menghindari kejadian yang tidak diharapkan
d. Pembelajaran yang terus menerus
1) Melalui proses akreditasi rumah sakit secara berkala (sesuai standar dari DepKes), senanatiasa melakukan analisa dan evaluasi terhadap system operasional dan manajemen rumah sakit
2) Mengadakan pendidikan dan pelatihan bagi karyawan (diklat internal/ external) guna meningkatkan kualitas SDM rumah sakit (profesionalisme) serta pelaksanaan studi banding untuk menambah referensi dan wawasan
3) Mengadakan dan atau mengikuti pelatihan (workshop) tentang manajemen spesifik bagi para pengambil kebijakan dan staff rumah sakit
4. Dalam penerapan BSC, kendala yang biasanya dihadapi adalah
a. Budaya santai/ malas dan enggan untuk melakukan perubahan/ inovasi & kreasi karena telah puas dengan apa yang ada
b. Kurangnya komunikasi antara atasan dan bawahan baik secara kualitas maupun kuantitas
c. Laporan ABS (asal bapak senang), sehingga menyulitkan dalam pelaksanaan anev kiner
d. Struktur organisasi lebih berdasarkan kepangkatan/ senioritas dan tidak didukung kompetensi personal yang mumpuni
e. Gaptek
f. Terlalu money oriented
5. Sangat setuju (bila dikatakan BSC mjd strategi tersendiri utk mendorong rumah sakit mencapai tujuannya)
Nama : DIAN NOVIYANTI
NIM : C2B 009008
Kelas : KHUSUS (REGULER) PAGI SABTU MINGGU
Salam sejahtera pak joe.
1. Untuk tugas Implementasi Balance Scorecard maka instansi yang saya amati yaitu pada Dinas Pendapatan Daerah Provinsi Jambi pada Unit Pelayanan Teknis Dinas Pendapatan Kota Jambi (Samsat)
2. Samsat Kota Jambi merupakan Unit Pelayanan Teknis dari Dinas Pendapatan Daerah Provinsi Jambi. Dimana Kantor Samsat melayani masyarakat Jambi dalam hal memenuhi kewajibannya pada perpanjangan STNK, Pembayaran Pajak Kendaraan Bermotor (PKB), dan Sumbangan Wajib Dana Kecelakaan Lalu Lintas Jalan (SWDKLLJ). Balance Scorecard itu sendiri berarti adanya keseimbangan antara performance keuangan dan non-keuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang, yang bersifat internal dan eksternal. Dalam hal ini Samsat Kota Jambi menerapkan balanse scorecard mencakup seluruh organisasi baik setiap struktur organisasi maupun sumber daya manusianya. Dimana Samsat Kota Jambi menggunakan komponen dalam balance scorecard yaitu financial, pelanggan, proses bisnis internal , pembelajaran dan pertumbuhan sebagai strategi demi jalannya kinerja organisasi. Samsat Kota Jambi berusaha membuat mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi kedalam tindakan nyata dilapangan. Samsat Kota Jambi berusaha fokus dalam kegiatannya yaitu melayani masyarakat untuk itu dibutuhkan sumber daya manusia yang berkualitas dalam hal memahami keinginan masyarakat. Apabila tingkat pelayanan sumber daya manusia yang ada dalam organisasi dalam hal ini samsat Kota Jambi semakin baik maka masyarakat akan tergerak untuk selalu membayar pajak kendaraan bermotor mereka tepat waktu dimana jika pajak yang dibayar masyarakat meningkat maka akan menambah pendapatan daerah yaitu provinsi jambi. Untuk itu strategi pemasaran serta hubungan yang baik dengan pelanggan harus selalu diperhatikan karena membawa dampak yang berkelanjutan terhadap samsat kota jambi.
3. Samsat Kota Jambi adalah perusahaan yang bergerak dibidang jasa pelayanan dimana didalamnya juga ada pelayanan jasa raharja. Samsatmenetapkan empat perspektif untuk pengukuran kinerjanya, yaitu keuangan (financial), pelanggan (customer), proses bisnis internal, dan karyawan.
a. Keuangan
Semakin banyak masyarakat yang membayar pajak kendaraan bermotor nya tepat waktu maka akan menambah pemasukan atau pendapatan daerah. Selain itu juga termasuk pajak kendaraan alat berat dan besar juga merupakan sumber pajak daerah lainnya. Ada pun Target pajak Daerah Provinsi Jambi setiap tahunnya harus diusahakan tercapai apa bila belum tercapai maka antisipasinya dengan berupaya semaksimal mungkin untuk mengintensifkan penagihan sumber-sumber penerimaan yang ada, salah satunya yaitu Pajak Kendaraan Bermotor (PKB) maupun PKB alat berat dan besar yang dimiliki atau dikuasai oleh perusahaan-perusahaan dalam melaksanakan pengerjaaan proyek/usaha yang digeluti sehari-hari dalam provinsi Jambi. Hal ini pun dilakukan dengan turun langsung kelapangan mendata dan mendatangi langsung perusahaan yang mempunyai alat berat dan besar.
b. Pelanggan
Pelayanan yang tepat waktu dan memberikan kemudahan pada pelanggan akan membuat pelanggan semakin berminat untuk melaksanakan kewajibannya membayar pajak kendaraan bermotor tepat waktu karena adanya pelayanan prima. Demi meningkatkan pelayanan bagi pelanggan maka samsat kota jambi memberikan kemudahan akses membayar pajak kendaraan bermotor dengan membuka gerai samsat lainnya di WTC Batanghari dan juga dengan membuka pelayanan Drive True yagn bangunannya juga terletak disamping gedung samsat Kota Jambi. Juga samsat mengoperasikan pelayanan baru yaitu mobil samsat keliling. Selain itu juga dalam waktu yang tidak ditentukan maka Dinas Pendapatan Daerah Provinsi Jambi dengan persetujuan Gubernur Jambi akan melaksanakan kegiatan pemutihan terhadap PKB yang menunggak agar para pelanggan atau wajib pajak yang terbebani dengan membayar pajak tunggakan akan mendapatkan pengurangan.
c. Faktor yang dapat ditawarkan dan dihasilkan organisasi samsat kota jambi kepada para stakeholder misalnya nilai yang mengedepankan independensi dari pihak-pihak yang mempengaruhinya, berintegritas tinggi untuk menghadirkan obyektifitas yang tinggi, dan menjalankan profesionalsisme dalam setiap penugasan sehingga menghasilkan laporan yang tepat dan akurat.
Syarat penting dalam mencapai target dari seluruh strategi yang dikembangkan untuk manajemen sumber daya manusia sebaiknya lebih difokuskan karena dengan mengembangkan sumber daya manusia maka akan bisa mendukung pencapaian sasaran kinerja yang diinginkan oleh samsat kota jambi untuk meningkatkan pelayanan yang prima.
4. Kendala yang mungkin dihadapi dalam penerapan balance scorecard pada samsat kota jambi yaitu : kurang adanya kerjasama yang baik antara atasan dan bawahan dan juga berbagai pihak yang ada didalam organisasi baik itu jasa raharja maupun kepolisian yang berada dalam lingkup samsat kota jambi sehingga pelayanan yang prima sulit untuk diwujudkan. Selain itu juga kurangnya pengawasan sehingga mengakibatkan adanya calo yang bekerja dengan memungut upah atau pungli yang melebihi ketetapan yang diterapkan oleh Samsat kota jambi sesuai dengan aturan.
5. Saya setuju apabila balance scorecard menjadi strategi tersendiri untuk mendorong perusahaan mencapai tujuan, Setiap perusahaan atau suatu organisasi harus menyadari arti pentingnya strategi baik dalam penentuan strategi, menerapkan dan sekaligus menjalankan strategi manajemen yang tepat. Ada baiknya perusahaan terlebih dahulu harus melakukan pengukuran terhadap pencapaian kinerja yang telah dilakukan perusahaan. Sehingga perusahaan memerlukan suatu metode pengukuran kinerja yang mampu mengukur kinerja perusahaan dari berbagai segi yaitu : Balance Scorecard.
Bahan Referensi :
1. Balanced Scorecard konsep dan implementasi sebgai strategi perusahaan oleh Dr. Johannes, S.E, M.Si Juli 2009
2. (http://www.pelita.or.id/baca.php?id=71237)
3. http://www.kabarindonesia.com/berita.php?pil=26&jd=Target+pajak=daerah+provinsi+Jambi+Tahun+2009
4. http://managementfile.com
5. http://www.jasaraharja.co.id
Nama : DENIER
NIM : C2B009004
Kelas : Reguler Khusus Pagi (Ruang A)
Tugas : Balance Scorecard
Salam Pak Jo…..
Berikut saya sampaikan tugas implementasi balance scorecard
1. Organisasi yang salah pilih untuk implementasi Balance Scorecard adalah PDAM Tirta Mayang Jambi
2. Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Tirta Mayang Kota Jambi merupakan salah satu perusahaan publik yang berfungsi dan tugas pokok untuk memenuhi kebutuhan air minum yang memenuhi syarat kesehatan dan merupakan kebutuhan dasar masyarakat. PDAM Tirta Mayang Kota Jambi sebagai Penyelenggaraan penyediaan air minum perpipaan di Kota Jambi sejak zaman Pemerintah Hindia Belanda Tahun 1928. Pada Tahun 1928 Staadfonds atau Pemerintah Kota mendirikan waterleiding bedrijf dengan kapasitas 7 liter/ detik, selanjutnya dengan Surat Keputusan Walikota Kepala Daerah Tingkat II Jambi No. 25/X/1974 tanggal 27 Maret 1974 ditetapkan menjadi Perusahaan Daerah Air Minum.
Dalam menjalankan kegiatan operasional sehari-hari Manajemen PDAM berpegang pada visi, misi dan tujuan perusahaan. Adapun visi PDAM Tirta Mayang adalah terwujudnya perusahaan pelayanan air minum yang sehat dan handal dengan Sumber Daya Manusia berkualitas dan teknologi yang cerdas (smart technology). Misi PDAM Tirta Mayang antara lain: memberikan pelayanan air yang berkualitas dan jumlah yang cukup dengan tarif terjangkau (affordable); meningkatkan derajat kesehatan dan kesejahteraan masyarakat Kota Jambi melalui penyediaan air minum; memberikan kontribusi Pendapatan Asli Daerah; mendukung pertumbuhan dan perkembangan perekonomian daerah; dan menjadi agen pembangunan. Dan berdasarkan Peraturan Daerah Kotamadya Daerah Tingkat II Jambi Nomor 7 Tahun 1974 tujuan pendirian PDAM Tirta Mayang Kota Jambi yaitu melaksanakan Pembangunan Daerah khususnya dan pembangunan ekonomi nasional umumnya; serta peningkatan kesejahteraan masyarakat menuju masyarakat adil dan makmur berdasarkan Pancasila.
3. Jelaskan bagaimana konsep balance scorecard dapat diterapkan pada organisasi tersebut?
Balance Scorecard merupakan suatu alternatif dalam sistem pengukuran kinerja yang didasarkan pada financial dan non financial dan menjadi bagian integral dari proses manajemen yang dapat memotivasi peningkatan kinerja di setiap bagian. Sehingga Balance Scorecard merupakan strategi yaitu strategi korporasi yang diturunkan dari visi dan misi. Strategi dalam perusahaan mempunyai arti penting, jika tujuan korporasi tidak tercapai maka terdapat kesalahan pada strategi perusahaan. Balance scorecard berfungsi sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif kepada para eksekutif dan memberikan feedback tentang kinerja manajemen. Adapun komponen dalam balance scorecard adalah financial, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Jika dilihat dari visi dan misi PDAM Tirta Mayang maka komponen dalam balance scorecard dapat dijadikan alat ukur untuk strategi dalam perusahaan.
a. Keuangan
PDAM Tirta Mayang yang telah memasuki zona sehat dalam sistem keuangannya sehingga telah menjadikan perusahaan air minum itu sebagai lahan investasi yang mulai menggiurkan pihak swasta. Capaian perolehan laba kotor yang diperoleh setiap tahun pun terus meningkat. Tercatat dari tahun 2002, pencapaian laba naik dengan drastis. Semester I tahun 1009, dari pendapatan usaha Rp. 23 M, laba kotor (EBITDA) sebelum bunga dan pajak mencapai Rp. 11 M.
b. Pelanggan
Sejalan dengan perjalanan waktu, Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Tirta Mayang Kota Jambi terus berusaha memberikan layanan yang terbaik bagi konsumen. Tidak hanya dari sisi kuantitas namun juga dari sisi kualitas. Hasil capaian yang diperoleh juga cukup besar, tidak hanya dari sisi keuntungan namun juga layanan terhadap konsumen. Dari hasil kinerja tersebut jumlah pelanggan PDAM Tirta Mayang sendiri telah mencapai diatas 57.408 pelanggan.
Dengan bertambahnya jumlah pelanggan dari tahun ke tahun serta bertambahnya luas wilayah pelayanan air minum terdapat beberapa kendala pelayanan antara lain: sangat menyulitkan pelanggan untuk melakukan pembayaran rekening air di loket-loket pembayaran PDAM; memerlukan antrian yang cukup panjang dengan waktu jam buka loket yang sangat terbatas; pengiriman data ke loket–loket menggunakan Flash Disk sangat rentan terhadap kerusakan fisik dan kehilangan data pembayaran serta tingginya biaya ATK pembuatan rekening air. Dengan dilatarbelakangi oleh hal-hal diatas dan diiringi dengan kemajuan teknologi, PDAM Tirta Mayang Kota Jambi membuat terobosan baru dengan melakukan pembayaran rekening air secara On Line yang bekerjasama dengan PT. Pos Indonesia terhitung sejak bulan Februari 2007 yang salah satu tujuannya adalah memudahkan pelanggan dalam membayar rekening air dan tidak pada satu tempat saja.
Dengan berlangsungnya kerjasama antara PDAM Tirta Mayang dengan PT. Pos Indonesia selama kurun waktu 1 (satu) tahun telah dirasakan kemudahan yang sangat berarti untuk pelanggan yang salah satunya menghindari antrian yang cukup panjang serta jangka waktu pembayaran lebih lama karena loket pembayaran setiap hari Sabtu tetap buka.
c. Prespektiv Bisnis Internal
PDAM Tirta Mayang akan melakukan penandatangan Memorandum of Understanding (MoU) sebagai wujud kemitraan dengan salah satu pihak swasta untuk menangani Instalasi Pengolahan Air (IPA) Benteng serta IPA Broni yang saat ini hanya berkapasitas produksi masing-masing 180 liter per detik dan 500 liter per detik. Menurut Direktur Utama PDAM Tirta Mayang Jambi Ir Agus Sunara, kerjasama kemitraan dengan pihak swasta khususnya untuk menangani dua instalasi, seperti IPA Benteng dan IPA Broni yang akan berlangsung selama 20 tahun, terhitung sejak ditandatanganinya MoU diperkirakan mencapai nilai investasi sebesar Rp40 miliar.
Kemitraan investasi dengan pihak swasta itu juga akan menghasilkan peningkatan terhadap produksi air bersih yang diolah di IPA Benteng dan IPA Broni, yang mana menurutnya IPA Broni yang tadinya hanya mampu memproduksi air bersih 500 liter per detik akan ditingkatkan menjadi 750 liter per detik, sedangkan terhadap IPA Benteng yang sebelumnya hanya memproduksi air bersih 180 liter per detik menjadi 300 liter per detik.
4. Jika Balance Scorecard dijalankan maka akan mengalami hambatan dalam pengukuran pelayanan pelanggan karena kepuasan yang diinginkan pelanggan tidak hanya berupa kemudahan dalam pembayaran namun lebih pada terpenuhinya kualitas dan kuntitas air bersih setiap saat. Hambatan lain adalah dalam menentukan besarnya peningkatan harga jual air bersih per meter kubik yang tidak memberatkan pelanggan setelah dilaksanakan kemitraan dengan pihak swasta.
5. Saya setuju jika balance scorecard diimplementasi sebagai strategi tersendiri untuk mendorong tercapainya tujuan perusahaan karena pengukuran balance scorecard merupakan turunan visi dan misi perusahan melalui analisis lingkungan (eksternal dan internal ) dalam upaya meningkatkan kinerja manajemen perusahaan.
Daftar Bacaan
http://www.pdamtirtamayang.com /index.php/Profil/
http://www.pdamtirtamayang.com /index.php/Visi-dan-Misi/visimisi.html
http://www.pdamtirtamayang.com /index.php/Berita/
http://www.pdamtirtamayang.com /index.php/Berita-Utama/pdam-tirta-mayang-kota-jambi-sebagai-mitra-kerja-terbaik.html
Balanced Scorecard Konsep dan Implementasi Sebagai Strategi Perusahaan oleh Dr. Johannes, S.E., M.Si, Juli 2009
Nama : Maryanto Aribowo
NIM : C2B009099
Kelas: Reguler pagi (sabtu & Minggu)
Salam Pak Jo….
Saya akan menjelaskan tugas Balanced Scored Card yang saya ambil di Danamon Simpan Pinjam..
1. Pilih salah satu organisasi yang dijadikan pengamatan terkait dengan balanced scorecard?
Organisasi yang saya pilih adalah Danamon Simpan Pinjam.
2. Bagaimana konsep balanced scorecard dapat diterapkan pada organisasi yang dijadikan pengamatan? Apa keterkaitannya dengan evaluasi dan kebermanfaatan dari balanced scorecard? Kesuksesan Danamon Simpan Pinjam dalam memmberikan kredit kepada beberapa kredit mikro tak lepas dari komitmen para karyawan Danamon untuk membantu para pelaku usaha mikro. Tak lepas dari Bank Danamon,Tbk yang melalui divisi Mass Market yang terdiri kredit mikro (Danamon Simpan Pinjam) dan kredit melalui pembiayaan kendaraan bermotor (ADIRA). Danamon Simpan Pinjam yang lebih dikenal dengan singkatan “DSP” telah dikenal sejak tahun 2004. DSP yang lahir tak hanya menjadi segmen/divisi dari Bank Danamon Indonesia,Tbk tapi juga telah menjadi urat nadi bangkitnya perekonomian usaha mikro dan menengah. Asal mula tercetusnya DSP dikarenakan di Indonesia hingga tahun 2008 terdapat sekitar 50 juta Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM), namun baru 18 juta yang yang memperoleh fasilitas dan akses layanan perbankan. 10 – 15 juta wirausaha memperoleh pembiayaan usaha berasal dari tengkulak dan kerabat/keluarga. Memahami hal ini sebelumnya, Danamon telah melakukan penelitian dengan mewawancarai 1000 pengusaha mikro dan kecil di 8 kota besar. Responden mengatakan bahwa Bank terlalu rumit dan menakutkan dengan berbagai persyaratan dan proses untuk meminjam uang, selain itu mereka tidak mempunyai waktu untuk datang ke bank karena harus menunggu toko atau kiosnya. Mereka membutuhkan suatu layanan dan persyaratan yang sederhana, proses yang mudah dan cepat, serta kenyamanan transaksi yang dapat dilakukan di tempat usaha mereka. Oleh karena itu, pada tahun 2004 Danamon Simpan Pinjam hadir untuk memberikan layanan secara khusus bagi usaha dengan skala mikro dan kecil. Danamon Simpan Pinjam. Sampai dengan akhir tahun 2008, sebanyak 1049 unit Danamon Simpan Pinjam telah beroperasi di seluruh wilayah Indonesia.
Danamon Simpan Pinjam melayani berbagai aktivitas usaha mikro dan kecil Anda baik dalam pembiayaan maupun simpanan. Untuk selalu memberikan kemudahan, kecepatan dan kenyaman layanan, Danamon Simpan Pinjam terdiri dari 2 unit layanan bisnis yang telah disesuaikan dengan kebutuhan Anda, sebagai berikut:
Unit Pasar Model
Fokus melayani nasabah di komunitas Pasar Inti dan Plasma melalui unit Pasar Model yang melayani individu dengan usaha sendiri yang bersifat informal dengan kebutuhan pembiayaan maksimal Rp 500 jt.
Unit Solusi Modal
Fokus melayani individu yang memiki usaha sendiri yang berada di luar komunitas pasar (di luar pasar model), dengan target utama para pengecer/retailer. Kebutuhan pembiayaan yang diberikan maksimal Rp 50 jt.
Untuk konsep Balanced Scored Card yang diterapkan pada DSP lebih dikenal dengan beberapa strategi seperti TTPB (Tumbuh Terus Panen Bagus) yang akan membuat perjalanan DSP akan terus tumbuh dan berkesinambungan dengan meraih hasil yang bagus, selain itu juga ada strategi No Minus Growth yang berarti pertumbuhan kredit pada DSP akan terus tumbuh positif, namun pada dasarnya strategi DSP memiliki keunggulan dalam pendekatan kepada para pelaku bisnis mikro yaitu strategi memberikan apa yang dibutuhkan para pelaku usaha mikro seperti:
Kemudahan
Persyaratan jaminan/dokumentasi yang fleksibel dan sederhana – proses transaksi cukup menggunakan cap jempo (teknologi biometrik) untuk verifikasi data transaksi.
Kecepatan
Proses persetujuan kredit dalam 2 hari untuk kredit di bawah Rp 50 juta dan 3 hari untuk kredit lebih dari Rp 50 juta.
Kenyamanan
Lokasi unit yang dekat dengan lokasi usaha nasabah. Layanan jemput setoran untuk mempermudah nasabah dalam membayar cicilan setiap bulan atau melakukan setoran tabungan tanpa harus meninggalkan usaha..
Guna memberikan layanan yang lengkap dan menyeluruh untuk memenuhi kebutuhan keuangan nasabah mikro dan kecil, Danamon Simpan Pinjam menyediakan berbagai produk pinjaman untuk kebutuhan modal kerja, investasi, atau pun pengembangan usaha Anda serta produk simpanan yang memberikan keuntungan lebih dari sekedar tabungan biasa.. Hingga Juni 2008 Penyaluran kredit Danamon Simpan Pinjam hingga akhir Juni telah mencapai Rp9,5 triliun dari target penyaluran 2008 yang sebesar Rp11 triliun. Kemampuan DSP dalam menyalurkan kredit telah menyumbang pendapatan dari Bank Danamon sebesar 61 %.
Jelaskan rincian dari setiap komponen balance scorecard sehingga dapat diterapkan (keuangan, pelanggan, proses bisnis intern/praktek kepuasan, dan pertumbuhan dan perkembangan/pembelajaran yang terus menerus). Berikan rincian yang dimaksud disertai ukuran apa yang bisa diterapkan, setidaknya 1 komponen balanced scorecard dijelaskan melalui 3 ukuran?
Indikator pengukuran Balanced Scored Card untuk data keuangan dari DSP sendiri pada Juni 2008 adalah penyumbang laba terbesar kepada Bank Danamon Indonesia,Tbk dari beberapa segmen yang dimiliki oleh Bank Danamon yaitu sebesar 61 % dengan memiliki 1000 unit yang tersebar di seluruh Indonesia dan jumlah karyawan sebesar 7000 bankir, dengan penyaluran kredit sebesar Rp. 11 triliyun. Hal ini bukan saja keuntungan bagi pemegang saham pada Bank Danamon Indonesia, Tbk namun juga DSP sebagai penyedia lapangan kerja yang sangat potensial, selain tujuan utama yaitu penyaluran kredit kepada pengusaha kecil dan menengah. Pada 25 Februari 2010, PT Bank Danamon Indonesia Tbk (Danamon) meraih laba bersih setelah pajak (NPAT) konsolidasi sebesar Rp 1,53 triliun untuk tahun 2009. Rasio kecukupan modal (CAR) tercatat sebesar 20,7 persen, jauh di atas persyaratan minimum 8 persen dan dan merupakan salah satu pencapaian yang tertinggi di Indonesia. Hingga 31 Desember 2009, total kredit Danamon mencapai Rp 63,28 triliun, didukung oleh segmen mass market yang tumbuh menjadi Rp 34,08 triliun atau 54 persen dari total kredit Danamon. Kredit mass market yang mencakup kredit mikro melalui Danamon Simpan Pinjam (DSP) dan pembiayaan kendaraan bermotor melalui Adira, masing-masing tumbuh 12 persen dan 13 persen secara setahunan. Danamon Simpan Pinjam (DSP), yang melayani segmen mikro dan kecil melalui lebih dari 1.200 unit dan mobile unit di seluruh Indonesia menunjukkan pertumbuhan kredit yang pesat sebesar Rp 1,32 triliun pada tahun 2009. Total kredit DSP mencapai Rp 12,3 triliun dan membentuk 19 persen dari total kredit Danamon.
Indikator keberhasilan lain dari pengukuran Balanced Scored Card yang dipakai DSP adalah tingkat kepercayaan pengusaha kecil dan menengah dalam penyaluran kreditnya melalui DSP.
4. Kendala apa yang mungkin dihadapi oleh pihak manajemen kalau balanced scorecard diterapkan?
Kendala yang mungkin dihadapi bila balanced scored card diterapkan oleh pihak manajeman adalah (1.) kompetensi sumber daya manusia untuk mendukung proses bisnis dalam penyaluran kredit agar kredit yang disalurkan tepat sasaran dan tepat guna, (2.) Kompetensi dari bank pesaing, dengan makin maraknya bank-bank lain yang membuka juga penyaluran kredit usaha mikro dan menengah dengan berbagai strategi khusus untuk menyediakan penyaluran kredit ke nasabah, (3.) Koordinasi dikarenakan banyaknya karyawan sehingga koordinasi antara manajer dengan karyawan dibawahnya agar proses komunikasi dan koordinasi berjalan dengan baik.
5. Apakah anda setuju jika terkait balanced scorecard menjadi strategi tersendiri untuk mendorong perusahaan mencapai tujuan?
Ya, setuju sekali..karena balanced scored card merupakan strategi yang formulasi dan implementasinya meruapakan suatu bagian untuk pencapaian tujuan organisasi perusahaan yang lebih baik. Misalnya DSP sebagai bagian dari Bank Danamon dapat memberikan laba hingga 12, 3 triliyun paada tahun 2010, selain itu juga DSP dapat membantu mnyalurkan kredit kepada pengusaha mikro dan menengah, DSP juga membantu program pemerintah dalam lapangan kerja karena DSP dapat menyerap tenaga kerja lebih dari 7000 karyawan.
Bahan Referensi :
– Balanced Scorecard Konsep dan Implementasi Sebagai Strategi Perusahaan oleh Dr. Johannes, S.E., M.Si, Juli 2009
– http:// http://www.danamon.co.id/en_simpan pinjam.php
– http://www.antaranews.com/view
– http://www.danamonpeduli.or.id/index.php
– http://koranindonesia.com/2010/02/25
Nama : Nuly Marfika Sari
NIM : C2B009029
Kelas : Khusus Pagi Sabtu-Minggu
Tugas Akhir : Implementasi Balance Scorecard
Salam sejahtera Pak Jo..
Berikut saya sampaikan tugas Implementasi Balance Scorecard pada perusahaan.
1. Pilih salah satu organisasi yang dijadikan pengamatan?
Organisasi yang saya pilih sebagai pengamatan dalam penerapan Balance Scorecard adalah PT Telkom Indonesia,Tbk.
2. Jelaskan bagaimana konsep Balance Scorecard dapat diterapkan pada organisasi tersebut? Apa keterkaitannya dengan evaluasi dan kebermanfaatan dari Balanced Scorecard?
PT Telkom Indonesia merupakan perusahaan penyelenggara informasi dan telekomunikasi serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap yang terbesar di Indonesia. Bisnis telekomunikasi saat ini mengalami perubahan yang sangat cepat, uncertain dan turbulen, baik dari sisi teknologi, regulasi, pasar ataupun persaingan. Perubahan tersebut mengharuskan para pelaku bisnis telekomunikasi untuk senantiasa menyesuaikan diri dengan perubahan yang ada, mulai dari tingkat perusahaan sampai pada unit bisnis terkecil.
PT Telkom sebagai salah satu pelaku bisnis telekomunikasi merespon perubahan lingkungan bisnis tersebut dengan merumuskan kembali visi, misi dan strategi serta menata organisasinya. Mengikuti perubahan visi, misi, dan strategi maka perubahan sistem pengukuran kinerja menjadi sesuatu hal yang sangat penting artinya, karena penilaian kinerja merupakan alat untuk memonitor perjalanan organisasi guna merealisasikan visi dan misinya.
Adapun visi dari Telkom adalah To become a leading Infocomm player in the region. Telkom berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan infocomm terkemuka dikawasan Asia Tenggara, Asia dan akan berlanjut kekawasan Asia Pasifik.
Sedangkan misi Telkom memberikan layanan One Stop Infocomm Service With Excellent Quality and Comparative Price and To be The Role Model as The Best Managed Indonesian Corporation dengan jaminan bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik, berupa kemudahan, produk dan jaringan berkualitas, dengan harga kompetitif. Dari 4 perspektif, keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan yang oleh Kaplan digambarkan sebagai perspektif yang berkaitan satu dengan lainnya. Bahkan dirangkum dalam satu hubungan “cause and effect relationship”. Scorecard (papan nilai) diturunkan dari visi dan strategi. Hal ini menjadi kunci yang implisit mengingatkan bahwa perusahaan sesungguhnya digerakkan oleh visi dan misi. Meskipun demikian setiap perspektif yang ada harus menunjukkan cause-effect relationship sehingga masing-masing dapat dihubungkan dengan misi yang akan dicapai. Cause-effect relationship tersebut menghubungkan kesiapan organisasi dengan proses internal organisasi dalam memproduksi layanan serta kemampuannya dalam menciptakan customer value serta tujuan finansialnya.Adapun manfaat Balanced Scorecard bagi perusahaan yaitu :1. Menjelaskan visi organisasi. 2. Menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi organisasi. 3. Mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya. 4. Meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk mengarahkan perubahan. Manfaat balance scorecard dapat mendukung strategi korporasi PT Telkom dalam mencapai visi dan misi perusahaan.
3. Jelaskan rincian dari setiap komponen BSC sehingga dapat diterapkan (Finansial, pelanggan, praktek ekselen dan pembelajaran yang terus menerus). Berikan rincian yang dimaksud serta ukuran apa yang bisa diterapkan, setidaknya 1 komponen BSC dan jelaskan melalui 3 ukuran?
Balance Scorecard merupakan suatu alat ukur yang efektif untuk membantu para manajer guna merumuskan dan mengimplementasikan misi dan strategi yang tepat bagi perusahaan. Analisa BSC bertitik tolak pada keseimbangan pada ukuran finansial dan non finansial dengan menggunakan 4 perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Dari perspektif pelanggan sampai dengan 31 Desember 2009, jumlah pelanggan Telkom telah tumbuh sebesar 21,2% atau menjadi 105,1 juta pelanggan. Telkom melayani 8,4 juta pelanggan telepon tidak bergerak kabel, 15,1 juta pelanggan telepon tidak bergerak nirkabel, dan 81,6 juta pelanggan telepon seluler. Sampai dengan 31 Desember 2009, sebagian besar dari saham biasa Telkom dimiliki oleh Pemerintah Republik Indonesia dan sisanya dimiliki oleh pemegang saham publik. Saham Telkom diperdagangkan di Bursa Efek Indonesia (“BEI”), New York Stock Exchange (“NYSE”), London Stock Exchange (“LSE”) dan Tokyo Stock Exchange (tanpa tercatat). Harga saham Telkom di BEI pada akhir Desember 2009 adalah Rp9.450 dengan nilai kapitalisasi pasar saham Telkom pada akhir tahun 2009 mencapai Rp190.512 miliar atau 9,43% dari kapitalisasi pasar BEI. Untuk menghadapi tantangan dengan semakin meningkatnya kebutuhan akan mobilitas dan konektivitas tanpa putus, Telkom telah memperluas portofolio bisnisnya yang mencakup telekomunikasi, informasi, media dan edutainment (TIME). Dengan meningkatkan infrastruktur, memperluas teknologi Next Generation Network (NGN) dan memobilisasi sinergi di seluruh jajaran Telkomgroup, Telkom dapat mewujudkan dan memberdayakan pelanggan ritel dan korporasi dengan memberikan kualitas, kecepatan, kehandalan dan layanan pelanggan yang lebih baik.
Dari perspektif keuangan, pada tahun 2009, laba bersih konsolidasian Telkom sebesar Rp11.332,1 miliar meningkat 6,7% dibanding tahun 2008 atau 100,8% terhadap target tahun 2009. Sementara itu margin laba bersih Telkom sebesar 17,5% di tahun 2009 yang merupakan pencapaian 105,4% terhadap target margin laba bersih.
Prestasi keuangan tersebut didukung oleh kinerja operasional Telkom yang juga solid. Saat ini Telkom melayani 105,2 juta pelanggan, dari bisnis seluler, telepon tidak bergerak dan telepon tidak bergerak nirkabel. jumlah tersebut merupakan pencapaian 106% terhadap target perusahaan. Penambahan pelanggan Telkom dipimpin oleh bisnis seluler yang bertambah 16,34 juta pelanggan atau pencapaian 162% terhadap target perusahaan tahun 2009.
4. Kendala apa yang mungkin dihadapi kalau balance scorecard diterapkan?
Sebagai sebuah sistem manajemen perusahaan yang tergolong “baru ditemukan”, balance scorecard telah mendapat apresiasi yang cukup tinggi di perusahaan-perusahaan besar di Indonesia. Dari perusahaan industri, non-industri hingga pemerintah banyak yang telah menerapkan sistem tersebut meskipun secara umum diakui, kendalanya masih cukup besar. Namun kendalanya masing-masing perusahaan pada dasarnya sudah punya sistem manajemen sendiri-sendiri, dan dalam konteks Indonesia pengaruh-pengaruh hubungan keluarga, koneksi itu masih kental dan menjadi hambatan bagi usaha untuk menerapkan balance scorecard. Hanya saja untuk menerapkannya diperlukan komitmen yang berkelanjutan dari manajemen puncak dimana hal tersebut berimplikasi pada biaya yang cukup besar serta kesiapan semua SDM atau dengan kata lain manajemen harus mampu menyelaraskan dan meningkatkan kompetensi SDM agar mereka dapat mendukung dan mengimplementasikan program BSC sesuai harapan perusahaan.
Kesulitan penerapan pada perusahaan BUMN seperti PT Telkom, misalnya: 1) Pada saat pimpinan berganti, maka kebijakannya akan berganti. 2) Terbiasa dengan bekerja berdasarkan budget, bukan berdasarkan KPI. 3) Banyak intervensi jabatan baik dari internal maupun ekternal organisasi. 4) Kompetensi dan budaya kerja kurang mendukung. 5) Tidak terbiasa dengan sistem ‘performance management’. BSC dibuat untuk menghasilkan kinerja perusahaan atau organisasi menjadi lebih baik. Kinerja perusahaan akan menjadi lebih baik apabila SDM-nya berkerja lebih baik karena memiliki kompetensi yang lebih baik, sistem dan proses kerja dilakukan lebih baik, kepuasan konsumen lebih baik dan kinerja keuangan juga menjadi baik.
5. Apakah anda setuju bila dikatakan balance scorecard menjadi strategi tersendiri untuk mendorong perusahaan mencapai tujuan?
Saya setuju bila balance scorecard menjadi strategi untuk mendorong perusahaan mencapai tujuan. Salah satu tujuan akhir dari penerapan manajemen strategik adalah penciptaan kinerja perusahaan yang excellence dan yang berkesinambungan. Untuk itu diperlukan penerapan performance management yang salah satunya dapat menggunakan model balanced scorecard. Efektifitas performance management sangat bergantung pada cara bagaimana dan proses performance itu diukur. Dalam aplikasinya, balanced scorecard system akan memandu pembuatan indikator keberhasilan dari perusahaan, dimulai dari tingkat corporate, turun sampai ketingkat fungsional.
Sumber :
Balanced Scorecard Konsep dan Implementasi Sebagai Strategi Perusahaan oleh Dr. Johannes, S.E., M.Si, Juli 2009
http://sadikinkuswanto.wordpress.com/2007/05/09/strategic-management-concept-balanced-scorecard/
http://www.telkom.co.id/tentang-telkom/visi-misi/
http://www.telkom.co.id/hubungan-investor/profil-perusahaan/
http://telkompdc.com/itsolution/profile.php
http://student-research.umm.ac.id/index.php/dept_of_management/article/view/5405
http://www.ittelkom.ac.id/library/index.php?view=article&catid=25%3Aindustri&id=451%3Abalanced-scorecard&option=com_content&Itemid=15
RIKO ANANDA
C2B009066
KELAS KHUSUS PAGI SABTU MINGGU
maaf pak jo,
td malam saya up load tidak bisa masuk, dan akhirnya saya kirim ke email bapak td pagi, mohon bantuannya pak jo untuk dicek ke emailnya..terima kasih..
HENGKI
C28009087
KELAS PAGI SABTU
SALAM PAK JO.. berikut akan saya coba jelaskan KASUS BALANCE SCORECARD pada Toyota sebagai manufaktur.
1. Pilih salah satu organisasi yang dijadikan pengamatan terkait dengan balanced scorecard (BSC)?
Organisasi yang saya pilih adalah Toyota Motor Company sebagai suatu perusahaan manufacture(selanjutnya disebut Toyota).
2. Bagaimana konsep BSC dapat diterapkan pada organisasi yang dijadikan pengamatan? Apa keterkaitannya dengan evaluasi dan kebermanfaatan dari BSC?
Toyota sebagai pabrikan mobil merupakan perusahaan yang sangat maju baik dalam bidang keuangan maupun dalam bidang manajemen, dalam bidang keuangan Toyota merupakan perusahaan dengan penjualan terbesar dibanding perusahaan sejenis dalam beberapa tahun terakhir dan dari sisi manajemen Toyota sangat terkenal dengan prinsip Toyota Way yang terdiri dari 14 prinsip dan Toyota Production System (TPS) yang sangat fenomenal. Secara ringkas ke14 prinsip tersebut terdiri dari empat bagian yaitu:1) Filosofi jangka panjang, 2) Proses yang benar akan membuahkan hasil yang benar, 3) menambah nilai umtuk organisasi dengan mengembangkan orang dan mitra kerja anda dan 4) menyelesaikan akar permasalahan secara terus menerus mendorong pembelajaran organisasi (The Toyota way hal xviii).
Menurut pendapat saya konsep BSC bisa diterapkan dalam mengukur knerja maupun sebagai suatu alternatif strategi manajemen. Upaya yang perlu dirancang dan diterapkan dalam menyusun BSC sebagai suatu ukuran linerja yaitu membagi 14 prinsip Toyota Way menjadi empat perspektif sesuai yang dirancang dalam BSC yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran. Sedangkan BSC sebagai sebuah strategi saya rasa sudah diterapkan atau sudah mencakup dalam strategi yang dijalankan oleh Toyota manufacure pada saaat ini. Mengutip ulasan USA Today pada buku The Toyota Way “Selain produsen mobil, Toyota juga merupakan suatu pola pikir”
Dengan diterapkannya BSC sebagai suatu evaluasi atau ukuran kinerja dan sebagai suatu strategi diharapkan dapat mempertajam prinsip-prinsip yang ada pada Toyota Way sehingga tujuan perusahaan dan kepuasan stake holder dapat ditingkatkan.
3. Jelaskan rincian dari setiap komponen balance scorecard sehingga dapat diterapkan (keuangan, pelanggan, proses bisnis intern/praktek kepuasan, dan pertumbuhan dan perkembangan/pembelajaran yang terus menerus). Berikan rincian yang dimaksud disertai ukuran apa yang bisa diterapkan, setidaknya 1 komponen balanced scorecard dijelaskan melalui 3 ukuran?
a. Pespektif keuangan
Tujuan finansial merupakan tujuan penting dalam suatu perusahaan, termasuk dalam BSC, dengan mempertimbangkan Toyota dalam tahap menuai menurut saya ukuran yang dapat digunakan yaitu Return on Investment (ROI), Residual income(RI), Earning Peshare (EPS) dan economic Value Added (EVA), dengan menggunakan ukuran-ukuran tersebut diharapkan dapat menggambarkan kinerja setiap unit atau bagian dan toyota sebagai satu kesatuan perusahaan dalam periode periode tertentu. Untuk dapat menggunakan kriterian diatas perlu ditetapkan nilai atau skor untuk masing-masing kriteria diatas tentunya.
b. Perspektif Customer
Dalam perspektif ini manajer akan membuat ukuran-ukuran dari segmentasi pasar yang ada kemudian mengukur kinerja perusahaan berdasarkan segmen-segmen tersebut. Dengan mempertimbangkan prinsip-prinsip yang ada dalam Toyota way menurut saya ukuran yang dapat digunakan yaitu : 1) market Share yaitu proporsi bisnis atau produk yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu, 2) Customer Satisfaction yaitu menilai tingkat kepuasan atas kinerja-kinerja tertentu dalam proporsi nilai, 3) Customer Retention yaitu mengukur suatau tingkatan dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan customer dan 4) Customer Profitability yang dapat diukur dengan a) atribut produk seperti fungsi, harga dan mutu produk, b) hubungan customer mencakup bagaimana perasaan customer setelah membeli produk dan Citra/Reputasi yang menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat customer tertarik pada suatu produk atau perusahaan.
c. Perspektif Proses Bisnis Intern
Inovasi yang telah dilakukan Toyota dalam bidang proses manufactoring yaitu denga menciptakan Toyota Production System (TPS) atau Just In Time. Untuk mengukur tingkat kinerja dalam proses ini menurut saya ukuran yang dapat digunakan yaitu 1) tingkat Idle Time (waktu kosong) dalam setiap proses kerja atau menunggu seorang untuk mengerjakannya, 2) Tingkat barang dalam proses, dengan semakin kurangnya barang dalam proses maka akan menghemat biaya dalam hal mobilisasi bahan baku, barang dalam proses dan barang jadi dan akan meminimalkan biaya penyimpanan persediaan, 3) Proses Inovasi, untuk mengukur tingkat inovasi yang sesuai dengan kebutuhan costumer dan 4) teknologi, teknologi digunakan untuk membantu manusia bukan untuk menggantikan manusia, dengan digunakannya teknologi yang efisien diharapkan dapat menghemat waktu dan biaya produksi. Serta 5) layanan purna jual mencakup garansi, aktivitas perbaikan, penangganan atas barang yang ditarik atau dikembalikan serta proses pembayaran.
d. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Dalam salah satu prinsip Toyota way dikenal prinsip Kaizen yaitu peningkatan berkesinambungan dan prinsip hansei refleksi diri tanpa kompromi.
Dalam perspektif ini menurut saya ukuran yang dapat digunakan yaitu: 1) alokasi dana yang digunakan dalam proses pembelajaran 2) kapabilitas pekerja seperti mengukur kepuasan pekerja, kesetiaan pekerja dan produktifitas pekerja, 3) tingkat umpan balik yang digunakan dari hasil proses pembelajaran dan evaluasi yang berkesinambungan.
4. Kendala apa yang mungkin dihadapi oleh pihak manajemen kalau BSC diterapkan?
Kendala yang mungkin dihadapi oleh pihak manajemen dalam penerapan BSC yaitu dalam menetapkan prioritas dari begitu banyak yang akan diukur dan tingkat skor yang ditetapkan untuk masing-masing ukuran yang digunakan selain itu menurut saya manajemen akan kesulitan untuk menyamakan persepsi seluruh karyawan dan stakeholder dalam hal BSC itu sendiri dan tujuan Toyota sebagai sebuai organisasi.
5. Apakah anda setuju jika terkait BSC menjadi strategi tersendiri untuk mendorong perusahaan mencapai tujuan?
Saya sangat setuju dengan BSC menjadi stategi tersendiri karena dalam BSC dengan empat perspektifnya sangat bisa membantu suatu organisasi atau perusahaan dalam mencapai visi misi dan tujuannya. BSC merupakan sistem nanajemen strategi dan implemntasi yang terdiri dari peta strategi, lengkap dengan ukuran, target dan inisiatif strateginya. Apabila suatu perusahaan menerapkan BSC sebagai suatu strategi yang tidak hanya fokus pada perspektif keuangan seperti manajemen konvensional maka perusahaan tersebut dapat disebut mempunyai manajemen modern.
Bahan Referensi:
1. Balanced Scorecard Konsep dan Implementasi Sebagai Strategi Perusahaan oleh Dr. Johannes, S.E., M.Si, Juli 2009.
2. The Toyota Way oleh Jeffre K Liker, edisi Bahasa Indonesia, 2006
3. http://www.portalhr.com/beritahr/organisasi/1id407.html
4. http://www.angelfire.com/star/redboy/1bsc.html
5. http://otomotif.liputan6.com/berita/201007/284325/Toyota.Tarik.Kembali.270.Ribu.mobil
6. http://imanet.org.pdf.2688.pdf
Tugas Manajemen Strategic
Nama : TETI MARLINA
NIM : C2B009052
Kelas khusus pagi sabtu-minggu
MM universitas Jambi
Salam pak jo..
1 Organisasi yang saya pilih untuk pengamatan Balanced Scorecard adalah PT. Bank BRI Cabang Muara Bungo, Tbk, sebuah perusahaan yang bergerak di bidang jasa keuangan / public.
2 Seperti diketahui, Balanced scorecard merupakan system manajemen strategi dan pengukuran yang menghubungkan sasaran strategis kepada indicator yang komprehensif yang merupakan kegiatan dan proses kegiatan inti lingkungan organisasi beroperasi. Indicator yang komprehensif ini dilihat dengan menggunakan 4 perspektif dalam balanced scorecard, yaitu Perspektif pelanggan, Perspektif Keuangan, Perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Visi dari bank BRI cabang muarabungo sendiri adalah menjadi bank pilihan utama andalan masyarakat, yang berperan sebagai pilar penting perekenomian Indonesia. Sedangkan misi dari bank BRI cabang muara bungo adalah Membangun institusi yang unggul di bidang penyelesaian pembayaran dan solusi keuangan bagi nasabah bisnis dan perseorangan, Memahami beragam kebutuhan nasabah dan memberikan layanan financial yang tepat demi tercapainya kepuasan yang optimal bagi nasabah, serta meningkatkan nilai francaise.
Penerapan Konsep balanced scorecard pada Bank BRI cabang muara bungo dapat diturunkan dari visi dan misi perusahaan tersebut, dimana visi dan misi tersebut diterapkan dalam 4 perspektif balanced scorecard untuk secara bersama-sama menjadi mesin penggerak semua kegiatan untuk pencapaian tujuan perusahaan. 4 perspektif / ukuran yang dapat diterapkan pada Bank BRIcabang muara bungo tersebut yaitu :
1. Perspektif pelanggan, yaitu menunjukkan seperti apa Bank BRI muara bungo di mata pelanggan, bagaimana penilaian pelanggan terhadap produk-produk yang dihasilkan oleh perusahaan, dan bagaimana tingkat kepuasan yang dicapai pelanggan terhadap perusahaan.
2. Perspektif keuangan, yaitu menunjukkan seperti apa ketertarikan pemegang saham terhadap Bank BRI cabang muara bungo baik pada jangka pendek maupun jangka panjang. Ketertarikan pemegang saham terhadap perusahaan tersebut.
3. Perspektif proses bisnis internal, yaitu perspektif yang melihat bagaimana cara Bank BRI cabang muara Bungo menyiapkan kompetensi yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan, serta dalam hal apa perusahaan dapat unggul di banding para pesaing nya.
4. Perspektif pembelanjaran dan pertumbuhan, yaitu dengan melihat bagaimana Bank BRI dapat terus bertahan dan mampu berubah sesuai tuntutan eksternal.
3. Rincian dari konsep Balanced scorecard serta ukuran yang dapat diterapkan pada PT. Bank central asia, Tbk. Adalah sebagai berikut :
1. Perspektif pelanggan.
Di mata konsumen serta masyarakat, Bank BRI adalah salah satu Bank terbesar di Indonesia yang memiliki jaringan elektronik terbesar dan paling tersebar luas di Indonesia serta kelengkapan fasilitas pelayanan bagi nasabah yang sangat baik. Dengan didukung berbagai produk perbankan seperti tabungan (Tahapan, giro serta deposito BRI), Credit card serta berbagai produk lainnya, Bank central asia berhasil menjadi andalan bagi kegiatan keuangan masyarakat. Perspektif pelanggan Bank central asia dapat dilihat dengan menggunakan 2 ukuran : terus meningkatnya jumlah nasabah Bank BRI menunjukkan makin meningkat nya kepercayaan masyarakat untuk menggunakan sebagai lembaga kegiatan keuangan masyarakat. Jumlah nasabah Bank BRI telah mencapai angka lebih dari 9,7 juta nomor rekening nasabah di seluruh Indonesia dan Perolehan penghargaan Indonesian customer satisfaction award untuk kategori tabungan dan kartu kredit, serta perolehan penghargaan Top brand award untuk best saving product, best deposit, dan best credit card.
2. Perspektif keuangan
Dilihat dari perspektif keuangan, saham Bri dinilai cukup menarik bagi para investor dan penanam modal untuk menginvestasikan dana nya. Disaingi oleh 2 kompetitor terdekat nya, yaitu Bca dan Danamon, harga saham Bri terus mengalami kenaikan dan menciptakan ketertarikan bagi para pemilik dana sebagai hasil dari semakin baiknya kinerja keuangan bri di mata penanam modal maupun masyarakat menengah.
3. Perspektif proses bisnis internal
Dalam perspektif ini dapat dikatakan bahwa Bri sangat mampu untuk menyiapkan kompetensinya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan serta dalam hal apa perusahaan dapat unggul dibanding pesaingnya. Perspektif ini dapat kita lihat dengan 3 ukuran, yaitu :
a. Bri dinilai sebagai Bank yang memiliki jaringan elektronik terbesar dan paling tersebar luas di seluruh Indonesia dengan didukung ATM yang tersebar di seluruh Indonesia, dengan berbagai jenis mesin ATM seperti ATM multifungsi, ATM tarik tunai, ATM non-tunai, ATM setoran tunai, serta jaringan ATM prima.
b. Penggunaan fitur-fitur teknologi tinggi dalam produk Bri yang sangat memanjakan nasabah serta memberikan kemudahan bagi nasabah seperti teknologi M-Banking,internet banking, e-payment, Bri by phone, Bri remittance, dan teknologi lainnya memposisikan BRi sebagai Bank dengan teknologi terbaik di indonesia.
c. Program-program hadiah yang ditawarkan Bri bagi para nasabahnya dengan tujuan untuk menarik minat masyarakat untuk menyimpan uang nya pada BRI tercatat sebagai program hadiah terbesar di banding bank-bank lainnya, sehingga nasabah lebih tertarik untuk menyimpan uang pada bank BRI
4. Perspektif pembelanjaran dan pertumbuhan
Dilihat dalam perspektif ini, BRI terus melakukan pengembangan terhadap keunggulannya serta sumber daya yang dimiliki nya untuk terus menjawab tantangan kebutuhan konsumen serta kemajuan zaman, perspektif ini dapat dilihat dengan ukuran, terus melakukan pengembangan kompetensi individu dan organisasi melalui penyelenggaraan sertifikasi pelayanan bagi karyawannya agar dapat terus menciptakan nilai tambah bagi perusahaan, seperti sertifikasi untuk teller dan account officer, terus mengembangkan salah satu platform teknologi perbankan tercanggih yang ada di Indonesia saat ini, dalam sebuah jaringan terpadu yang efektif untuk melayani lebih banyak transaksi perhari, sebagai tindakan nyata untuk terus menambah serta mengembangkan kompetensi serta nilai perusahaan. terus menjalin kerjasama dengan perusahaan-perusahaan yang menerima pembayaran dari masyarakat seperti perusahaan telepon, Pembiayaan, perumahan, pengadaian Sk pns serta perusahaan lainnya dengan tujuan memberikan kemudahan bagi nasabah dalam melakukan pembayaran melalui ATM BRI.
Dr.Johannes,SE.,M.Si. Balanced Scorecard konsep dan implementasi sebagai strategi perusahaan
https://johannessimatupang.wordpress.com
http://id.wikipedia.org/wiki/Bank_BRI
http://www.klikbca.com/individual/silver/product.html
Klik untuk mengakses A0C4F9E4-A541-4BF5-BB8D-77FFC3DF0010.PDF
http://www.klikbri.com/website/limas/indo/include/shareholder.htm
http://www.majalahtrust.com/ekonomi/keuangan/673.php
Nama : Zuhdi HZ
Nim : C2B009040
Kelas : Pagi (khusus)
Mata kuliah : Manajemen Strategi
1. salah satu organisasi yang menjadi penggunaan adalah dinas pendapatan, pengelolaan keuangan daerah dan aset ( DPPKDA) Kabupaten Bungo.
2. konsep BSC (Balance Score Card) yang dapat diterapkan dalam :Dinas Pendapatan pengelolahan keuangan daerah dan aset (DPPKDA). Sebelum menjawab pertanyaan diatas terlebih dahulu kita kaji pengertian konsep BSC yang mana pengukuran kinerja suatu organisasi tidak ada ukuran tunggal yang dapat digunakan secara mandiri. Akan tetapi. Ukuran yang digunakan hendaknya memperhatikan banyak hal yang menentukan keberlanjutan dari organisasi itu sendiri begitu juga pada dinas Pendapatan, Pengelolahan keuangan daerah dan aset (DPPKDA) yang dalam operasional kegunaannya bisa diterapkan 4 ukuran yang digunakan yaitu:
1. financial ( How do we appear to share holdens ? )
dimana pula segi financial ini semakin sedikit sisaanggaran di tujukan maka akan semakin baik kinerjanya
2. Customer ( How do Costumers view us ? )
Dimana pada segi customers ini dinas pendapatan,pengelolaan keuangan daerah dan aset (DPPKDA) ini terbagi dua yaitu :
Internal customers : terdiri dari pelayan SKPD
External Customers : terdiri dari penerimaan pajak, retrebusi, iklan DLL
3. internal busines perspective (what must we excel at ?)
dimana pada sisi IBP ini ketetapan dan keunggulan dalam pelayanan dihusung kan juga kecanggihan alat yang dipakai oleh organisasi yang bersangkutan
4. inovation and larning ( What continue to improve and create value )
pada sisi ini teknologi yang dipakai yang bertarikan dengan inovasi dari organisasi menyangkut teknologi yang dimiliki
3. Rincian dari setiap komponen Balance Score Card sehingga dapat diterapkan
adalah sebagai berikut
financial komponen ini sangat menentukan keberhasilan dalam kinerja DPPKDA yang dapat di ukur dari
1. semakin baik nya pengguna yang diberikan menunjukan pencarian anggaran
2. semakin sedikit keluhan pelanggan pada segi pelayanan anggaran
3. semakin baiknya sosialisasi yang dilakukan penerimaan, pajak ,retribusi, iklan, DLL
pada komponen internal Busines perspective dapat di ukur keberhasilannya dari
1. semakin lengkapnya fasilitas yang digunakan untuk kelancaran tugas
2. semakin terampilnya karyawan dan karyawati yang bisa mengoprasikan fasilitas yang ada
3. semakin baik hasil yang diperoleh dari hasil kerja yang dicapai oleh organisasi
pada komponen innovation and learning ukuran keberhasilan nya dari
1. teknologi yang di butuhkan sudah tepat
2. teknologi yang di perlukan sudah sesuai dengan kebutuhan organisasi
3. teknologi yang di terapkan sudah sesuai dengan perkembangan Zaman
4. kalau Balanced Score Card di terapkan kendala yang mungkin di hadapi apabila dalam organisasi itu kurang tersedia sumber daya manusia yang handal dan termpil dan juga bila pada organisasi tersebut kurang fasilitas yang mendukung untuk kelancaran jalannya pekerjaan sehingga menjadi kendala di terapkan konsep balanced scorecard pada organisasi tersebut.
5. kalau untuk permulaan mungkin saya setuju diterapkan Balanced Score Card menjadi setrategi tersendiri untuk mendukung perusahaan mencapai tujuannya, tetapi untuk selanjutnya perlu juga pemikiran untuk mengembangkan setrategi BSC ini.
AGUS SUMARSONO
No. MHS C2B009044
Kelas B2 Khusus (siang)
MANAJEMEN STRATEGIK
Salam Hormat PAK JO,
PENDEKATAN BALANCED SCORE CARD
PT. CIPUTRA PROPERTY TBK
UMUM
Kondisi makro ekonomi Indonesia selama tahun 2009 hingga semester satu 2010 tergolong cukup kondusif bagi para pelaku ekonomi. Berbagai indicator makro seperti pertumbuhan ekonomi, tingkat inplasi, dan suku bunga menunjukkan trend positif.
Kinerja proyek-proyek perusahaan sepanjang tahun ini juga sangat positif. Tingkat hunian Mall Ciputra di Jakarta dan Semarang juga relatif stabil antara 95% sampai 99%, termasuk yang tertinggi dilokasi masing-masing. Dengan pertambahan 40 kamar pada tahun 2009, tingkat hunian Hotel Ciputra di Jakarta masih mancapai 80% relatif masih stabil jika dibandingkan 81% pada tahun lalu. Sedangkan tingkat hunian Hotel Ciputra Semarang masih sekitar 74% naik jika dibandingkan tahun lalu sebesar 71%. Hal itu menunjukkan bahwa kedua hotel tersebut merupakan tempat menginap pavorit ditempat masing-masing.
A. KONSEP DALAM PENERAPAN STRATEGI BSC PADA PT. CIPUTRA PROPERTY. TBK
Strategi korporasi diturunkan dan Visi dan Misi. Demikian penting peran strategi, sehingga kalau tujuan korporasi tidak tercapai, maka yang salah adalah strategi. Kaplan dan Norton (1992) menjelaskan bahwa esensi penerapan BSC bukanlah adanya pengendalian terhadap devisi, akan tetapi setiap devisi satu korporasi sedemikian rupa akan berinisiasi, menentukan ukuran kinerja dan mengkaitkannya dengan visi, misi dan strategi korporasi.
VISI & MISI
PT. CIPUTRA PROPERTY TBK
VISI
” Mengembangkan sebuah group bisnis property dengan inovasi dan kreativitas yang tinggi guna menciptakan nilai tambah dalam penyediaan ruang untuk kehidupan dan kesejahteraan yang lebih baik bagi masyarakat dan para stakeholder ”.
MISI
” Menjadikan yang terdepan dalam bisnis property, dengan mengembangkan pusat bisnis, komunitas dan gaya hidup yang paling unggul, profesional dan menguntungkan, sehingga menjadi pilihan yang pertama bagi para konsumen, menjadi tempat kerja yang paling menarik dan menantang bagi karyawan, dan menjadi tempat investasi yang menguntungkan bagi para pemegang saham, dan menjadi berkat yang nyata bagi masyarakat dan tanah air ”.
B. PERINCIAN KINERJA KOMPONEN BSC PADA PT. CIPUTRA PROPERTY. TBK
1. Perpektif Pelanggan
Pendapatan perusahaan meningkat 9,4% menjadi 268,9 Milyar pada tahun 2008 menjadi Rp 294,2 Milyar pada tahun 2009 terutama disebabkan karena adanya perubahan tarif sewa mall dan penambahan 40 kamar di Hotel Ciputra Jakarta menjadi 328 kamar. Sementara itu, tingkat okupansi dan hunian mall dan hotel relatif setabil, kecuali untuk Hotel Ciputra Semarang yang naik dari 71% menjadi 74%. Mall Ciputra Jakarta masih menjadi kontributor pendapatan terbesar bagi perusahaan, yaitu sekitar 45% masinng-masing tterjadi pada tahun 2009 dan 2008.
Rincian Pendapatan (Dalam Milyar)
NO
SEKTOR USAHA
2009
2008
1
MALL CIPUTRA JAKARTA
133,6
119,9
2
MALL CIPUTRA SEMARANG
61,6
59,0
3
HOTEL CIPUTRA JAKARTA
67,3
59,6
4
HOTEL CIPUTRA SEMARANG
31,7
30,4
J U M L A H
294,2
268,9
Sebagai wujud tanggungjawab sosial, perusahaan dan anak perusahaan telah melakukan berbagai program dan kegiatan untuk meningkatkan kualitas hidup masyarakat dan lingkungan sekitarnya.
Salah satu program yang sering dilakukan adalah donor darah adalah di Mall Ciputra Jakarta dan Mall serta Hotel Ciputra Semarang. Perusahaan dan anak perusahaan juga memberikan sumbangan dan bantuan dana pendidikan keberbagai yayasan sossial, panti sosial dan sekolahan.
2. Perpektif Keuangan
Pada awal tahun 2007, PT.Ciputra Development. TBK (CTRA), selaku pemegang saham pengendali perusahaan dengan kepemilikan saham 99,99%, telah melakukan ragkaian restrukturisasi internal perusahaan dengan melakukan pemindahan unit-unit usaha yang mengelola dan mengembangkan property komersial kedalam satu sub holding yaitu PT.Ciputra Property. Anak perusahaan PT.CTRA yang dialihkan meliputi PT.Ciputra Sentra, PT.Ciputra Semarang, PT.Ciputra Adigraha, PT.Subur Sejatera Agung Abadi, PT.Buana Sarana Sejati indah, PT.Kharisma Saka Pratama, PT.Citra Dimensi Serasi dan PT.Dimensi Serasi.
3. Perpektif Proses Bisnis Internal
Langkah restrukturisasi dilakukan agar perusahaan dapat mengambil langkah untuk mengembangkan bidang usaha proyek property komersial, termasuk pengembangan usaha baru. Hal tersebut juga sejalan dengan usaha manajemen PT.CTRA dan perusahaan untuk semakin meningkatkan portofolio proyek property komersial, yang pendapatan dan labanya relatif lebih stabil dan lebih tahan terhadap pluktuasi harga dan krisis moneter.
Selain itu restrukturisasi dilakukan sebagai persiapan perusahaan untuk menghadapi IPO guna mendapatkan dana yang diperlukan unttuk melanjutkan proyek Ciputra Wold Jakarta yang sempat terhenti semenjak tahun 1998 adanya krisis moneter. PT.CTRA dan Perusahaan menyadari bahwa pembangunan tersebut membutuhkan dana yang besar, sementara sumber dana yang lain amat terbatas.
Ciputra Wold berlokasi di CBD Jakarta, merupakan proyek super blok yang terdiri Mall, Apartemen, Perkantoran, hotel, dan musium seni, dengan total area pengembangan seluas 10 hektar. Tahap pertama pembangunan akan dimulai tahun 2008 dan direncanakan akan selesai dalam 4 tahun.
Pada tanggal 7 Nopember 2007, perusahaan telah melakukan IPO dan menerbitkan 3.010.000.000 saham, setara dengan 48,94% saham perusahaan, dengan harga nominal dan penawaran sebesar Rp 250 dan Rp 700 per-saham. Dengan demikian, kepemilikan saham CTRA diperusahaan teralusi menjadi 51,56%. Dari hasil IPO tersebut, perusahaan memperoleh dana bersih Rp 2.033 Milyar, setelah dikurangi biaya emisi sebesar Rp 74 Milyar. Sebagaimana yang telah diungkapkan dalam perpektus, dana hasil IPO tersebut akan digunakan untuk :
a) Akuisisi 33,8% Saham PT.Ciputra Liang Court (CLC) dari Artuvic International BV (AIBV) dan International Image Engineering Co. masing-masing sebesar 20,4% dan 13,4% dengan total nilai Rp 100 Milyar.
b) Akuisisi 33,8% Saham PT.Subur Sejahtera Agung Abadi (SSAA) dari Key Dinamic Resourses. Ltd (KDR) dan Gracesstar Group.Co, masing-masing sebesar 61,3% dan 12,3% dengan total nilai Rp 128,3 Milyar.
c) Akuisisi 98,8% Saham PT.Sarana Neka Indah Pancar (SNEP) dari Artuvic International BV (AIBV) dengan nilai Rp 293,5 Milyar.
d) Kegiatan kontruksi anak perusahaan, PT.Ciputra Adi Graha (CAG) dan SSAA, Proyek Ciputra Wold Jakarta sebesar Rp 1.450 mmiilyar.
e) Modal kerja perusahaan untuk sisa dana yang masih tersedia.
4. Perpektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Dari hasil pengalaman korporasi yang menggunakan BSC diketahui bahwa BSC banyak memberikan manfaat dibanding dengan pengukuran kinejra yang lain. Perspektif ini menunjukkan bagaimana korporasi dapat bertahan dan kemampuan berubah sesuai dengan tuntutan eksternal, melalui strategi antara lain :
a) Pelatihan
Untuk meningkatkan kualitas SDM, perusahaan secara rutin menyediakan dan menawarkan berbagai program pelatihan dan pendidikan yang bermutu bagi karyawan, baik yang dilakukan dalam lingkungan sendiri, maupun dari berbagai lembaga pelatihan, kursus dan sebagainya. Perusahaan juga menyediakan bagi karyawan tertentu untuk melanjutkan dan meneruskan pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi, misalnya ke D3, S1, dan S2.
b) Kesejahteraan Karyawan
Selain kompetensi, peningkatan tingkat kesejahteraan juga disadari oleh perusahaan dapat berdampak langsung terhadap kualitas kinerja karyawan. Perusahaan senantiasa bekerja keras untuk meningkatkan hal tersebut dengan kompensasi dan berbagai tunjangan yang layak bagi karyawan, mengikutkan dalam program asuransi, dan dana pensiun serta membuat kriteria promosi yang jelas.
Perusahaan juga memberikan perhatian khusus terhadap pembentukan karakter dan kebersamaan antar karyawan. Acara seperti auting, employee gathering, penghargaan atas prestasi, dan masa kerja karyawan dilakukan secara rutin untuk tujuan tersebut. Perusahaan percaya bahwa halk-hal tersebut diatas akan menciptakan lingkungan kerja yang kondusif dan mampu meningkatkan loyalitas karyawan.
c) Tata Kelola Perusahaan
Dari sejak awal perusahaan telah menyadari pentingnya menjalankan perusahaan dengan prinsif Tata Kelola Perusahaan yang baik. Oleh karena itu meskipun pada tahun 2007 baru menjadi perusahaan terbuka, namun prinsif-prinsif keterbukaan seperti komite audit, sekretaris korporasi, dan departemen internal audit telah terbentuk. Perusahaan juga aktif memantau resiko-resiko usaha yang ada dan melakukan berbagai usaha untuk meminimalkan resiko tersebut. Melengkapi semua hal tersebut diatas, perusahaan telah melakukan berbagai program sosial sebagai bentuk tanggungjawab perusahaan terhadap masyarakat dan lingkungan kerjanya.
d) Prospek Usaha dan Strategi Kedepan
Semakin membaiknya kondisi makro ekonomi nasional telah mendorong pertumbuhan industri property. Penurunan suku bunga oleh Bank Indonesia (BI) telah menawarkan kesempatan yang lebih besar untuk pendanaan bagi aktivitas sektor property. Dengan target tingkat inflasi sebesar 5,1% pada tahun 2010, BI cenderung untuk mempertahankan pendekatan yang lebih berhati-hati dan terukur dalam kebijakan moneternya.
Selain itu kinerja neraca pembayaran yang terus membaik akan meningkatkan surplus dan peningkatan cadangan devisa, yang pada akhirnya akan menjaga stabilitas makro ekoniomi dari dampak buruk seandainya para investor asing menarik sejumlah dananya dari pasar portofolio di Indonesia.
Berdasarkan indikator-indikator tersebut diatas, kondisi saat ini sangat kondusif bagi pergerakan sektor riil, yang merupakan saat yang tepat bagi konsumen untuk melirik kembali pasar property.
1) Sektor Riil
Setelah sempat turun pada tahun 2008, tingkat hunian sektor ritel secara keseluruhan, terutama untuk Mall kelas premium, dan terbukti telah berangsur pulih kembali pada tahun 2009. para pelaku bisnis baik lokal maupun luar negeri masih aktif melakukan ekspansi usaha pada lokasi-lokasi baru. Namun demikian, diperkirakan harga sewa rata-rata diperkirakan tetap stabil diakibatkan tingkat kompetisi yang semakin tinggi dan posisi daya tawar dari penyewa yang semakin kuat.
2) Hotel
Tingkat hunian hotel diperkirakan akan tetap stabil pada tahun 2010, sedangkan tarif kamar diperkirakan akan meningkat seiring pertumbuhan ekonomi dan peningkatan biaya operasional.
3) Kondominium
Dengan tingkat suku bunga yang cenderung terus menurun, dan beberapa paket penawaran yang menarik dari para pengembang, permintaan hunian kondominium masih sangat tinggi pada tahun 2010. Adapun harga rata-rata kondominium diperkirakan tetap tinggi.
4) Perkantoran
Banyaknya penyewa yang cenderung pindah pada gedung yang baru, dan bertambahnya pasokan gedung perkantoran yang akan segera selesai diperkirakan akan menyebabkan tingkat hunian gedung perkantoran akan mengalami penurunan pada tahun 2010. namun diperkirakan tingkat tarif sewa akan mengalami sedikit kenaikan, seiring dengan kenaikan biaya operasional.
C. KENDALA DALAM PENERAPAN KONSEP STRATEGI BSC PADA PT. CIPUTRA PROPERTY. TBK
Perusahaan menghadapi persaingan dari pengembang dan pengelola property terkemuka yang beroperasi di seluruh Indonesia . Dalam usaha mengembangkan usaha property, kompetisi umumnya terjadi dalam hal akuisisi tanah yang sesuai untuk pengembangan. Sedangkan dalam usaha pengelolaan property, kompetisi umumnya terjadi dalam persaingan lokasi, fasilitas, dan inpra struktur pendukung yang tersedia, kualitas pelayanan dan harga.
Perusahaan mempunyai beberapa keunggulan kompetitif untuk menghadapi persaingan dalam pengembangan dan pengelolaan property di Indonesia . yaitu :
1. Salah satu pengembang property dengan kinerja dan reputasi terbaik.
2. Memiliki tim manajemen yang berpengalaman untuk menunjang ekspansi usaha.
3. Property yang terdiversifikasi diberbagai lokasi utama yang strategis.
4. Pendapatan utama berasal dari pendapatan sewa yang berulang.
5. Mempuyai rencana pengembangan super bloks yang terarah untuk beberapa tahun kedepan.
D. APAKAH ANDA SETUJU BILA PENERAPAN BSC MENJADI STRATEGI TERSENDIRI DALAM PENCAPAIAN TUJUAN ?
Secara pribadi saya sangat menyetujui bilamana penerapan konsep BSC diterapkan secara baik (tersendiri) sebagai upaya mencapai tujuan perusahaan. Untuk mengantisipasi prospek usaha dan persaingan yang semakin sengit, serta untuk memaksimalkan nilai perusahaan dimasa mendatang PT. CIPUTRA PROPERTY. TBK telah menetapkan beberapa strategi sebagai berikut :
1. Meningkatkan persediaan lahan untuk pengembangan di Jakarta dan kota-kota besar lainnya di Indonesia.
2. Berfokus pada pengembangan dan pengelolaan property komersial.
3. Mengoptimalkan sumber daya keuangan untuk pengembangan usaha.
4. Meningkatkan pengendalian manajemen internal yang efektif.
5. Membangun budaya kerja yang kondusif diantara karyawan.
Komitmen menyeluruh PT. CIPUTRA PROPERTY. TBK dari Manajemen puncak. Rumusan visi dan misi adalah mutlak bagi satu perusahaan, berkaitan dengan itu rumusan visi haruslah diterjemahkan ke dalam bentuk 4 perspektif yang operasional pada satu perusahaan. Penentuan scorecard satu bisnis bagaimanapun membutuhkan kesepakatan internal dan eksternal. Sebagaimana kesepakatan internal maknanya adalah bahwa perusahaan harus mempunyai komitmen untuk merealisasikannya, sebagai kesepakatan eksternal dimaksudkan untuk mengakomodasi tuntutan pemangku kepentingan.
Pengalaman berbagai perusahaan yang menerapkan BSC menunjukkan bahwa BSC bukan saja ukuran akan kinerja akan tetapi adalah bagian dari strategi untuk mencapai tujuan.
Jambi, 3 Juli 2010
AGUS SUMARSONO
NO. MHS C2B009044
Tugas Manajemen Strategic
Nama : RIKO ANANDA
NIM : C2B009066
Kelas Khusus Pagi Sabtu-Minggu
MM Universitas Jambi
Salam Super Pak Jo..
1. Organisasi yang saya pilih untuk pengamatan Balanced Scorecard adalah Derici Car Wash & Profesional Car Care, sebuah perusahaan yang bergerak dibidang jasa pencucian mobil dan perawatan mobil dikota Jambi yang didirikan pada 20 Mei 2007.
2. Balance Scorecard adalah salah satu sistem pengukuran kinerja yang merupakan juga suatu manajemen strategi yang menghubungkan sasaran strategi kepada indikator yang komprehensif yang berupa kegiatan dan proses kegiatan inti lingkungan organisasi beroperasi. Indicator yang komprehensif ini dilihat dengan menggunakan 4 perspektif dalam balanced scorecard, yaitu Perspektif pelanggan, Perspektif Keuangan, Perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Visi dari Derici Car Wash dan Profesional Car Care adalah menjadi penyedia jasa cucian dan perawatan mobil yang mengutamakan kepuasan pelanggan serta dapat memberikan kesejahteraan bagi pekerja dan owner. Misi dari Derici Car Wash & Profesional Car Care adalah Menjaga Kualitas, Pelayanan , dan Kenyamanan Pelanggan serta menciptakan pengelolaan yang profesional & budaya kerja yang baik.
Penerapan Konsep balanced scorecard pada Derici Car Wash & Profesional Car Care dapat diturunkan dari visi dan misi perusahaan tersebut, dimana visi dan misi tersebut diterapkan dalam 4 perspektif balanced scorecard untuk secara bersama-sama menjadi mesin penggerak semua kegiatan untuk pencapaian tujuan perusahaan. 4 perspektif / ukuran yang dapat diterapkan pada Derici Car Wash tersebut yaitu :
1. Perspektif pelanggan, yaitu menunjukkan seperti apa Derici Profesional Car Care di mata pelanggan, bagaimana penilaian pelanggan terhadap jasa yang dihasilkan oleh perusahaan, dan bagaimana tingkat kepuasan yang dicapai pelanggan terhadap perusahaan.
2. Perspektif keuangan, yaitu menunjukkan seberapa tinggi tingkat kesehatan dan keuntungan perusahaan .
3. Perspektif proses bisnis internal, yaitu perspektif yang melihat bagaimana cara Derici Car Wash & Profesional Car Care menyiapkan kompetensi yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan, serta dalam hal apa perusahaan dapat unggul di banding para pesaing nya.
4. Perspektif pembelanjaran dan pertumbuhan, yaitu dengan melihat bagaimana Derici Car Wash & Profesional Car Care dapat terus bertahan dan mampu berubah sesuai tuntutan eksternal serta bagaimana Derici Car Wash & Profesional Car Care dapat terus berkembang dan menciptakan nilai bagi produk jasanya.
3. Rincian dari konsep Balanced scorecard serta ukuran yang dapat diterapkan pada Derici Car Wash & Profesional Car Care Adaalah sebagai berikut :
1. Perspektif pelanggan.
Di mata konsumen dan masyarakat Jambi, Derici adalah salah satu penyedia jasa cucian terbaik di kota Jambi yang memiliki kualitas dan pelayanan yang baik. Perspektif pelanggan Derici Car Wash & Profesional Car Care dapat dilihat dengan menggunakan 3 ukuran :
1. Jumlah rata-rata konsumen Derici adalah yang tertinggi dikota Jambi bila dilihat dari sisi waktu dan alat kerja yang sama. Derici Car Wash, perharinya antara jam 07.30 – 17.00 memperoleh rata-rata jumlah mobil sebanyak 80 , sedangkan pesaing terdekat rata-rata 50.
2. Derici Car Wash & Profesinal Car Care mampu menampung hampir semua segmen pasar, dimana terdapat konsumen keluarga, wanita remaja, anak muda, eksekuitf muda, orang kantoran, para orang tua. Hal ini disebabkan oleh fasilitas pelayanan yang terdapat di Derici dimana ditempat pesaing tidak ada.
3. Banyak terdapat permintaan pemasangan iklan dari berbagai perusahaan di Derici, ini menunjukkan perusahaan-perusahaan itu percaya pada brand image Derici yang kuat dimata pelanggan .
2. Perspektif keuangan
Dilihat dari perspektif keuangan, perspektif keuangan Dreici dapat dilihat dengan 3 ukuran, yaitu
1. Dari rasio liquiditas, diketahui pada tahun ke dua, current rasionya adalah 1,47 X, yang artinya setiap Rp 1,00 kewajiban lancar dijaminpembayarannya oleh Rp 1,47 aktiva lancarnya. Quick ratio 0,8 X, artinya Rp 1,00 utang lancar perusahaan dijamin pembayarannya Rp 0,8 kas dan piutang yang ada tanpa menunggu hasil penjualan.
2. Dari rasio leverage, diketahui pada tahun kedua, Debt rasio = 71% (setiap Rp 1,00 aktiva dibiayai oleh utang Rp 0,71). Time Interest Earning Ratio = 2X, artinya biaya bunga sebesar Rp 1,00 dijamin pembayarannya oleh Rp 2,00.
3. Dari ratio profitabilitas yang bertujuan untuk mengukur efektifitas manajemen, Gross Profit Margin adalah 16,67 %, artinya pada Rp 1,00 perusahaan memperoleh laba kotor Rp 0,16. Return On Sale adalah 3.33% artinya setiap Rp 1,00 perusahaan memperoleh laba bersih Rp 0,03. ROA = 4,88%, kemampuam mengelola aset Rp 1,00 untuk menghasilkan keuntungan sebesar Rp 0,05.
Dari prespektif keuangan, Derici dapat dikatakan perusahaan yang sehat secara financial.
Perspektif proses bisnis internal
Dalam perspektif ini dapat dikatakan bahwa Derici Car Wash & Profesional Car Care sangat mampu untuk menyiapkan kompetensinya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan serta dalam hal apa perusahaan dapat unggul dibanding pesaingnya. Perspektif ini dapat kita lihat dengan 3 ukuran, yaitu :
1. Derici Car Wash & Profesional Car Care memiliki sitem pelayanan yang paling complet dibanding pesaing, dimana pelanggan dari mulai masuk sampai keluar disambut dengan ramah oleh driver dan security. Setiap complain juga langsung ditanggapi dengan cepat oleh karyawan.
2. Proses kerja yang ada diderici juga memiliki keumnggulan, dimana terdapat proses finishing, ada penambahan parfum khusus buatan Derici, semir ban yang kualitasnya diatas pesaing yang menjadi salah satu faforit pelanggan yang juga buatan Derici sendiri.
3. Derici juga memberikan fasilitas pelayanan lain yaitu menyediakan kafe, perpustakaan mini, dan tontonan filem bagi para pelanggan yang sedang menunggu plus musik yang lagi trend.
4. Kariawan Derici mengadakan olahraga bersama setiap minggu dengan tujuan memupuk kekompakaan tim, dan bagi karyawan juga disiapkan ATM pribadi untuk pengambilan gaji.
Perspektif pembelanjaran dan pertumbuhan
Dilihat dalam perspektif ini, Derici terus melakukan pengembangan terhadap keunggulannya serta sumber daya yang dimiliki nya untuk terus menjawab tantangan kebutuhan konsumen serta kemajuan zaman, perspektif ini dapat dilihat dengan 3 ukuran, yaitu :
1. Pada tahun kedua, Derici Car Wash melakukan pengembangan usaha yang saling besinerji dengan jasa pencucian mobil yaitu jasa perawatan mobil atau yang lebih dikenal dengan salon mobil(Derici Profesional Car Care).
2. Derici selalu melakukan evaluasi setiap bulan sebagai proses pembelajaran dan perbaikan untuk menentukan strategi kedepannya yang dibahas bersama karyawan.
3. Pada tahun ke tiga, Derici melakukan pengembangan usaha yang berbeda dibidang olah raga, yatitu Derici Futsal Corner. Hal ini juga berdampak pada kuatnya Brand Image Derici dan saling mempengaruhi di setiap unit bisnis Derici di kota Jambi.
4. Derici akan menerapkan proses cucian yang bertingkat(semi salon).
5. Kedepan, Derici Car Wash berencana manabah unit hidroliknya dalam rangka pelayanan kepada pelanggan sehingga pelanggan tidak terlalu lama mengantri ketika ingin mencuci.
4. Kendala yang dihadapi jika BSC diterapkan adalah:
1. Menterjemahkan visi dan misi kedalam 4 prespektif BSC.
2. Mengkomunikasikan strategi kedalam tindakan.
3. Mengidentifikasikan kategori kinerja yang menghubungkan visi dan strategi terhadap hasil.
4. Menterjemahkan papan nilai kepada tim, devisi, dan tingkatan fungsi.
5. Dibutuhkan komitmen pimpinan puncak kemudian harus dilanjuti dengan kemampuan pimpinan puncak untuk menterjemahkan keseluruh devisi ataupun kedalam aksi yang dapat dilaksanakan dan lebih dari itu haruslah terukur.
5. Saya sangat setuju BSC dijadikan strategi dari perusahaan karena BSC dikembangkan dari visi dan misi perusahaan dan strategi juga adalah turunan dari visi dan misi perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan. BSC sebagai strategi mempunyai keunggulan yaitu terdapat hubungan yang saling terkait antar tiap prespektif yang terancang dalam satu kesatuan strategi yang utuh.
Johannes. 2010. Manajemen Strategik
http://blogs.unpad.ac.id/eddynurmanto/2007/08/24/empat-perspektif-pada-balanced-scorecard/
Klik untuk mengakses 05-Isniar.pdf
malam pak JO!
nama saya Erny Melina. saya mahasiswi MM kelas c malam. sebelumnya saya memilih obyek WTC jambi, tapi karena tidak tercantum pada anak pagi ,maka saya mengganti obyek yang saya teliti menjadi Derici Car Wash and Proffesional car care yang di bawakan oleh saudara Riko Ananda.
demikian pak terima kasih.
Nama : Erny Melina, SE
Nim : C2B009047
Kelas : C Malam
Salam sejahtera Pak Jo!
1.Saya akan melanjutkan memberi komentar mengenai, Isu Strategis Dalam Mengelola Teknologi dan Informasi pada obyek/ organisasi bisnis DERICI CAR WASH AND PROFESIONAL CAR WASH yang berlokasi di Jln. Sumantri Brojonegoro Sipin, Jambi yang didirikan pada tahun 2007.
Saya tertarik dengan obyek ini karena menurut saya organisasi bisnis ini memang benar-benar menerapkan teknologi dan inovasi pada rangkaian proses kerja/ input yang mereka lakukan hingga menjadi output yang memuaskan.
2.Kebutuhan teknologi dan inovasi pada DERICI CAR WASH AND PROFESIONAL CAR WASH.
Teknologi menjadi bagian penting yang mendukung keberhasilan strategi suatu perusahaan ataupun organisasi. Tidak terkecuali pada organisasi bisnis DERICI CAR WASH AND PROFESIONAL CAR WASH yang berlokasi di Kota Jambi. Karena itu, pimpinan/ pihak manajemen tidak segan-segan untuk melakukan investasi dananya untuk kepentingan teknologi, karena penggunaan dari teknologi menjadi panentu perusahaan saat berhadapan dengan pesainganya dan juga berguna untuk organisasi/ perusahaan.
DERICI CAR WASH AND PROFESIONAL CAR WASH adalah sebuah organsasi bisnis yang bergerak di bidang penyedia jasa cucian dan perawatan mobil dengan cara kerja yang professional yang ada di Kota Jambi. Dengan visi, untuk kepuasan pelanggan serta misi, kualitas pelayanan, kenyamanan pelanggan, maka sudah sepatutnyalah DERICI menerapkan penggunaan teknologi dan inovasi yang baik untuk menunjang keberhasilan dari bisnis ini di masa yang akan datang.
Penerapan teknologi dan inovasi di perusahaan tidak harus teknologi yang tinggi dan muktahir, akan tetapi perubahan teknologi akan mengakibatkan perubahan nyata pada perusahaan, karena dengan menghadirkan teknologi maka akan memberikan nilai tambah kepada perusahaan. Adapun penerapan teknologi dan inovasi pada DERICI CAR WASH AND PROFESIONAL CAR WASH yang bisa saya amati adalah sebagai berikut:
•Bagi DERICI sendiri, mencuci sebuah mobil memang membutuhkan banyak air dan kemudian membuangnya begitu saja ke dalam saluran pembuangan. Mesin pencuci mobil otomatis yang banyak digunakan saat ini masih belum memiliki kemampuan untuk menghemat pemakaian air bersih bahkan mendaur ulang air yang mengandung kontaminan berupa minyak dan bahan kimia dari mobil yang dicuci.
DERICI CAR WASH AND PROFESIONAL CAR WASH telah menerapkan teknologi daur ulang air yang ditempatkan di bagian bawah tempat cuci mobil untuk menyaring air bekas cucian.
•Penggunaan teknologi tidak selalu yang tinggi akan tetapi memberikan perubahan nyata bagi perusahaan. System pencucian mobil yang digunakan oleh DERICI adalah menggunakan hidrolik mobil yang berfungsi untuk mengangkat mobil naik ke atas, sehingga memudahkan pekerjaan untuk membersihkan bagian tersulit mobil, yaitu bagian bawah mobil, untuk dapat di bersihkan. Penggunaan teknologi ini akan memberikan kemudahan dalam efesiensi waktu dalam satu pekerjaan pen cucian mobil. Selain dengan system hidrolik, DERICI juga memiliki peralatan cuci yang memadai, menggunakan steam, compressor dan dilengkapi dengan ruang tunggu yang nyaman.
Menurut saya ini yang menarik dari DERICI di banding dengan tempat pencucian mobil yang lain yang ada di Kota Jambi. DERICI menyediakan tempat/ ruang tunggu bagi para pelanggannya dalam bnetuk sebuah café yang didesain dengan menarik, teduh, dan menyediakan berbagai pilihan makanan dan minuman sehingga menunggu mobil selesai dicuci tidak membosankan bagi para pelanggan
•DERICI juga tidak ada salahnya mencoba untuk mengakses Hotspot di area usahanya, sehingga konsumen yang memiliki tingkat kerja yang tinggi dengan menggunakan laptop ataupun notebook kapan saja, ketika membutuhkan akses online bisa memanfaatkan pada jaringan hotspot di area DERICI CAR WASH.
•Kadar air dan mutu shampoo tidak boleh dikesampingkan. DERICI menggunakan air dan shampoo sesuai dengan PH balance.
Cara kerja yang digunakan oleh DERICI CAR WASH AND PROFESIONAL CAR WASH adalah AUTOMATIC CAR WASH. Ini adalah satu cara cepat dalam mencuci mobil. Tujuannya jelas cepat dan praktis. Metode yang digunakan adalah otomatisasi pekerjaan yang tadinya dikerjakan oleh tangan manusia seperti membasuh, memberi shampoo, menyikat, mengeringkan dan mengelap. Sebuah terowongan berisi rel otomatis yang berfungsi menggerakkan badan mobil. Selanjutnya mobil dibasahi terlebih dahulu dengan menggunakan semprotan air bertekanan yang dilanjutkan dengan proses memberi shampoo dan menyikat badan mobil, setelah itu masuk pada pengeringan dan pengelapan.
3.Fungsi Roadmap teknologi dari DERICI
Sesuai dengan visi dan misi dari DERICI CAR WASH AND PROFESIONAL CAR WASH, maka saya menyimpulkan bahwa roadmap teknologi yang digunakan oleh organisasi bisnis ini adalah untuk menciptakan cucian mobil yang berkualitas dan dengan target pada pelanggan tetap dari DERICI sendiri.
Sumber:
Buku Manajemen Strategis, DR. Johannes, SE.,M.Si.
Buku Otomotif 2009
http://www.google.com
http://www.kompas.com
Demikian Pak Jo, pemaparan yang bisa saya berikan mengenai Isu strategis dalam mengelola teknologi dan inovasi pada DERICI CAR WASH AND PROFESIONAL CAR WASH. Semoga hal ini bisa bermanfaat. Atas segala kekurangan dan perhatiannya saya mengucapkan terima kasih.
terima kasih pada Erny Melia yg telah mengomentari tulisan saya. Saya ingin menanggapi masukan berupa knapa Derici tidak menggunakan teknologi Hot Spot, menurut saya yang kebetulan owner dan perancang strategi di Derici, ada beberapa alasan:
1. Cost untuk hot spot yg unlimited itu kurang cocok untuk bisnis yg fokusnya di cuci bukan dikafenya, kami lebih pada menyediakan colokan casan laptop, karena udah banyak yg menggunakan madem sendiri. Tp ini bukan alasan utamanya.
2. Alasan yg paling penting menurut saya adalah, jika disediakan fasilitas hotspot, kami mengkhawatirkan terjadinya bottle neck, atau terjadi penumpukkan pada mobil yg sudah di finishing shingga bisa menyebabkan kemacetan pada alur prosesnya karena pelanggan keasikan main internet..
Saya benar2 berterimakasih atas masukannya, salam Riko Ananda…
Selamat malam Pak Jo, Kami sdh mengirimkan tgs Balance Score card lewat email bpk dikarenakan crowdednya jaringan di wordpress shg tdk bs di upload tgs dr kami.demikian. thx
Selamat malam pak jo
sy sudah kirim tugas balance scorecard lwt email bpk krn susah sdh beruang kali tdk bs masuk lwt wordpress.terimakasih
selamat malam pak jo, saya sudah mengirimkan email untk tugas Implementasi balance scorecard, karena tidak bisa langsung saya upload di wordpress, mohon bantuan nya pak.. trims
Salam sejahtera Pak Jo,saya kirimkan tugas mengenai Balanced scoredcard organisasi PT. Charoen Pokphand melalui email bapak, karena tidak dapat ditampilkan melalui blog bapak, mohon konfirmasinya tentang tugas yang saya kirim tersebut. Terima kasih.
NAMA: G I A N T O
NIM : C2B009006
KELAS : C MALAM
Salam sejahtera Pak Johaness..
Saya memilih obyek penelitian pada PT Telkom Indonesia, atas perhatianya saya ucapkan terima kasih
salam sejahtera pak jo
tugas yang diberikan kepada kami saya memilih mengamati Bank BRI. atas perhatian banak diucapkan terima kasih
salam sejahtera pak jo
tugas yang diberikan pada kami , saya akan mengamati PDAM mudah2 an saya dapat mengerjakannya mohon dukungannya sebelum diucapkan terima kasih
selamat malam pak jsaya sudah mengirimkan tugas saya ke email bapak sebelum tenggat waktu yang di berikan, karena sangat sulit untuk meng upload nya ke blog bapak,mohon bantuannya pak..
trims…
selamat malam pak jo..
saya sudah mengirimkan tugas saya ke email bapak sebelum tenggat waktu yang di berikan, karena sangat sulit untuk meng upload nya ke blog bapak,mohon bantuannya pak..
trims…
IMPLEMENTASI BALACE SCORE CARD
Nama : Akhmad Irwansyah S
NIM : C2B009048
Kelas B 2 Reguler Pagi Sabtu-Minggu
1. .Pilih salah satu organisasi yang dijadikan pengamatan!
Jawaban:
Organisasi yang saya pilih untuk pengamatan Balanced Scorecard adalah PT. Adira Dinamika Multi Finance, Tbk (ADMF), sebuah perusahaan yang bergerak di bidang jasa pembiayaan otomotif yang didirikan pada tahun 1990.
2. Jelaskan konsep BSC dapat digunakan pada organisasi tersebut? Sebutkan alasannya!
Jawaban:
Balanced score card (BSC) merupakan system manajemen strategi dan pengukuran yang menghubungkan sasaran strategis kepada indikator yang komprehensif yang merupakan kegiatan dan proses kegiatan inti lingkungan organisasi beroperasi. Indikator yang komprehensif ini dilihat dengan menggunakan 4 perspektif dalam balanced score card, yaitu Perspektif pelanggan, Perspektif Keuangan, Perspektif proses bisnis internal, serta Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Visi dari PT. ADMF sendiri adalah menjadi perusahaan pembiayaan kelas dunia, Adira Finance bertekad untuk menjadi “Perusahaan Pembiayaan Kelas Dunia” yang keberadaanya sangat diperhitungkan baik oleh pesaing maupun pasar. Aspirasi kami adalah menjadi pilihan utama untuk berkarya bagi dan yang dihormati oleh konsumen, karyawan dan pihak yang terkait.. Sedangkan misi dari PT. ADMF adalah Mewujudkan impian esok pada hari ini, yaitu Adira Finance menyediakan fasilitas kredit kepada masyarakat untuk mewujudkan impiannya pada hari ini, tanpa harus menunggu hari esok.
Penerapan Konsep balanced score card pada PT. ADMF ini dapat diturunkan dari visi dan misi perusahaan tersebut, dimana visi dan misi tersebut diterapkan dalam 4 perspektif balanced score card untuk secara bersama-sama menjadi mesin penggerak semua kegiatan untuk pencapaian tujuan perusahaan. 4 perspektif / ukuran yang dapat diterapkan pada PT. ADMF tersebut yaitu :
1. Perspektif pelanggan, yang menunjukkan seperti apa PT. ADMF di mata pelanggan, bagaimana penilaian pelanggan terhadap produk-produk yang dihasilkan oleh perusahaan, dan bagaimana tingkat kepuasan yang dicapai pelanggan terhadap perusahaan.
2. Perspektif keuangan, menunjukkan seperti apa ketertarikan pemegang saham terhadap PT. ADMF baik pada jangka pendek maupun jangka panjang. Ketertarikan pemegang saham terhadap perusahaan juga dapat menggambarkan tingkat kepercayaan penanam modal terhadap perusahaan.
3. Perspektif proses bisnis internal, perspektif yang melihat bagaimana cara PT. ADMF menyiapkan kompetensi yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan, serta dalam hal apa perusahaan dapat unggul di banding para pesaing nya.
4. Perspektif pembelanjaran dan pertumbuhan, yaitu dengan melihat bagaimana PT. ADMF dapat terus bertahan dan mampu berubah sesuai tuntutan eksternal serta bagaimana PT. ADMF dapat terus berkembang dan menciptakan nilai bagi produk-produknya.
PT Adira Dinamika Multi Finance Tbk. (Adira Finance) menerapkan Balanced Scorecard (BSC) dibantu dengan inisiatif TQM (Total Quality Management). Tujuannya untuk mendorong proses inovasi dan peningkatan terus menerus. Merasa bahwa visi dan misi perusahaan perlu dijabarkan ke dalam strategi perusahaan hingga level terendah I (individu), manajemen Adira Finance memutuskan untuk merancang implementasi BSC bulan Agustus 2002. Setelah melalui persiapan selama 6 bulan, bulan Februari 2003 Strategy Map Adira pun disahkan. Persiapan itu dipergunakan untuk mempersiapkan KPI (Key Performance Indicator) dari level korporat, divisi, area, cabang, hingga individu. Proses ini pada awalnya dibantu konsultan OTI. Secara korporat, Adira memiliki 21 inisiatif strategik dengan 42 KPI. Sementara jumlah KPI untuk individu umumnya berkisar antara 3-5 buah. Sadar bahwa keberhasilan implementasi BSc sangat tergantung dengan keberadaan orang yang khusus menanganinya, manajemen Adira Finance kemudian membentuk divisi khusus dengan nama Corporate President Office Division. dengan dibantu 2-3 staf. Divisi ini, langsung berada di bawah kendali CEO Adira Finance.
Yang menarik, meski hanya memiliki sedikit orang, implementasi BSC di Adira berlangsung dengan cepat. Buktinya, KPI per individu pun berhasil mereka buat dan telah diterapkan di lingkungan perusahaan. Keberhasilan ini sedikit banyak tercapai berkat strategi jitu Adira dalam melakukan sosialisasi perubahan dan mengimplementasikan BSC. Sosialisasi itu dilakukan dengan menggelar seminar BSC di lingkungan Area Manager yang diikuti pula oleh seluruh Kepala Cabang. Awalnya, ada resistensi dari sejumlah pimpinan di berbagai level untuk mengevaluasi KPI individu. Alasannya, menambah kerepotan pekerjaan. Tetapi, hal ini berhasil diyakinkan bahwa sistem ini sangat membantu untuk memantau pekerjaan dan kompetensi bawahan sehingga bisa melakukan perbaikan segera. Perusahaan kemudian membuat formulir review untuk memudahkan pimpinan melakukannya. Hasil review itu disampaikan Dicky kepada CEO maupun Kepala Divisi untuk ditindaklanjuti.
Tidak seperti yang umum dilakukan perusahaan, Adira menerapkan KPI dimulai dari level paling bawah (cabang dan individu karyawannya). KPI individu jika dikumpulkan akan menjadi KPI Kepala Cabang. Tahap berikutnya adalah level Area Manager. KPI seluruh cabang yang berada di setiap Area Manager menjadi KPI untuk Kepala Divisi. Begitu seterusnya hingga ke level korporat (Head Office). Implementasi KPI di kantor pusat baru diterapkan mulai tahun 2005. Sebab, fungsi kantor pusat lebih banyak pada aspek administrasi, sementara pendapatan ditangani oleh kantor cabang.
Agar implementasi berjalan, Divisi ini dibantu oleh seorang pejabat di setiap level yang diberi nama PDCA (Plan, Do, Check, Action) – semacam – Champion atau Change Agent. Mereka bertugas memfasilitasi proses implementasi BSC di level masing-masing. Yang menarik, Divisi ini berhasil menyusun KPI untuk setiap karyawan dari aspek kualitatif sekalipun.
Waktu meluncurkan program BSC 2003 telah disepakati dengan direksi untuk menilai pencapaian KPI sebagai berikut: 95% djanggap berhasil (wama hijau), 90%-95% dianggap belum berhasil sepenuhnya (warna kuning), 80-90% baru berhasil sebagian (warna coklat), dan < 80% dinilai belum berhasil (warna merah). Proses evaluasi untuk level divisi ke bawah hingga saat ini cukup menggunakan software Excel Spreadsheet. Sedangkan di level korporat (nasional) menggunakan software PB views. Kalau dipakai untuk sampai ke cabang biayanya jadi mahal sekali karena harganya ditetapkan berdasarkan jumlah pengguna. Sebagai solusinya, hasil evaluasi PB views itu dikirim hingga ke cabang-cabang melalui intranet sehingga tidak bisa dicetak.
Inisiatif BSC dilengkapi pula dengan pelaksanaan TQM yang bertujuan agar proses peningkatan dalam rangka BSC terus berjalan. Program ini telah dimulai tahun 2004 yang juga dimaksudkan untuk mempercepat perubahan dalam rangka Journey to Excellence yang menjadi motto utama bisnis Adira. Sejumlah 450 GKM (Gugus Kendali Mutu) garda depan (unit seksi cabang) berhasil terbentuk tahun 2004. Mereka di-training selama 2 minggu, dan setelah itu langsung membuat proyek kegiatan peningkatan dan inovasi selama 3 bulan. Hasil kegiatan tersebut dilombakan. Tahun lalu, temanya adalah QCC (Quality Control Circle) Olympic sejalan dengan serangkaian program kegiatan bertemakan Adira Olympic 200R: "Winning Each Other’s Heart".
TQM yang dilaksanakan setahun sekali ini diadopsi dari Grup Astra yang dibawa oleh pendiri utama Adira T. P. Rachmat. Hanya saja, TQM Astra lebih diterapkan di bidang manufaktur, sedangkan Adira menangani bidang servis, yakni merubah orang dalam bekerja.
3. Jelaskan rincian dari setiap komponen BSC, sehingga dapat diterapkan!
Jawaban :
Rincian dari konsep Balanced scorecard serta ukuran yang dapat diterapkan pada PT. ADMF. Adalah sebagai berikut :
I. Perspektif pelanggan.
Di mata konsumen serta masyarakat, PT. ADMF adalah salah satu perusahaan pembiayaan otomotif terbesar di Indonesia yang memiliki jaringan penjualan dan pembayaran online terbesar dan tersebar luas di Indonesia serta kelengkapan fasilitas pelayanan bagi nasabah yang sangat baik. Dengan didukun berbagai produk pembiayaan otomotif untuk mobil dan sepeda motor baru serta untuk mobil dan sepeda motor bekas. PT. ADMF juga memberikan layanan pinjaman tunai dengan jaminan BPKB kendaraan bermotor. PT. ADMF berhasil menjawab kebutuhan masyarakat akan pemilikan kendaraan bermotor. Perspektif pelanggan PT. ADMF dapat dilihat dengan menggunakan 6 ukuran :
1. Jumlah pelanggan PT. ADMF yang terus meningkat menunjukkan makin meningkat nya kepercayaan masyarakat untuk menggunakan PT. ADMF sebagai sarana kebutuhan akan pembiayaan otomotif masyarakat. Jumlah nasabah PT. ADMF pada lapora tahunan PT. ADMF 2009 tercatat telah mengalami pertumbuhan sebesar 9,3% atau mencapai angka lebih dari 2,2 juta nasabah di seluruh Indonesia.
2. Pada tanggal 6 Juni 2008, Perusahaan meraih peringkat ke 2 dalam Service Quality Award 2008
3. Perolehan penghargaan Indonesian customer satisfaction (ICSA) award pada tanggal 19 September 2008, Adira Finance meraih penghargaan ICSA 2008 The Best In Achieving Total Customer Satisfication Category For 2 & 4 Wheel Automotive Leasing Company.
4. Pada tanggal 27 Agustus 2008, Perusahaan memperoleh penghargaan sebagai Perusahaan Pembiayaan Terbaik Kedua Tahun 2008 untuk kategori asset di atas Rp 500 Miliar dari Asosiasi Perusahaan Pembiayaan Indonesia.
5. Pada bulan April 2008, Perusahaan memperoleh International Star for Leadership Quality Award dari Business Initiative Direction di Paris, Perancis
6. Pada tanggal 6 Mei 2010 Perusahaan meraih penghargaan Service Quality Golden Award pada kategori For Achieving Excellent Total Service Quality Satisfication Based on Customer Perception Survey ISSI 2009. for Two and Four Wheels yang diselenggarakan oleh Majalah Marketing dan Carre (Center Customer Satisfication & Loyalty).
II. Perspektif keuangan
Dilihat dari perspektif keuangan, saham PT. ADMF dinilai cukup menarik bagi para investor dan penanam modal untuk menginvestasikan dana nya. Disaingi oleh kompetitor terdekat nya, yaitu Astra, harga saham PT. ADMF terus mengalami kenaikan dan menciptakan ketertarikan bagi para pemilik dana sebagai hasil dari semakin baiknya kinerja keuangan PT. ADMF di mata penanam modal. Perspektif keuangan PT. ADMF ini dapat dilihat dengan 3 ukuran, yaitu
1. Hasil kinerja PT. ADMF pada 2009 berhasil membukukan peningkatan laba bersih 18,8 % menjadi Rp. 1,2 triliun.
2. Tingkat Return On Asset (ROA) Bca pada kuartal pertama 2009 tercatat sebesar 28,4% serta Return On Equity mencapai 52,3%
3. Piutang pembiayaan konsumen bermasalah dapat dijaga pada tingkat 0,9%, yang menunjukkan penerapan kebijakan manajemen risiko Perusahaan yang berjalan dengan baik..
III. Perspektif proses bisnis internal
Dalam perspektif ini dapat dikatakan bahwa PT. ADMF sangat mampu untuk menyiapkan kompetensinya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan serta dalam hal apa perusahaan dapat unggul dibanding pesaingnya. Perspektif ini dapat kita lihat dengan 3 ukuran, yaitu :
1. PT. ADMF dinilai sebagai perusahaan pembiayaan yang memiliki jaringan pembayaran terbesar dan paling tersebar luas di seluruh Indonesia dengan didukung penggunaan ATM bank BCA dan Bank Danamon yang tersebar di seluruh Indonesia, selain itu pembayaran juga dapat dilakukan di Kantor POS Indonesia yang telah memilii jaringan online.
2. Kartu Adira Gold Club Member adalah “Smart Card” yang menjadi kartu identitas dan juga kartu yang memberikan berbagai kemudahan serta keuntungan kepada setiap konsumen yang mengambil kredit kendaraan bermotor di Adira Finance. Sedangkan dimasa yang akan datang, kartu ini akan dikembangkan juga untuk bisa dipakai sebagai Pre-paid/Debit/Credit Card, sebagai media transaksi Point Reward di gerai mitra usaha Adira, program “Instant approval”, dan lain-lain. Dengan memiliki Kartu Adira Classic Club Member, konsumen Adira Finance bisa mendapatkan berbagai diskon dari ribuan Mitra Adira Club Member yang tersebar di seluruh Indonesia, misalnya diskon cicilan angsuran kredit untuk pinjaman dana tunai dengan jaminan BPKB, diskon asuransi motor, mobil dan rumah, diskon oli, spare part dan servis kendaraan, diskon di rumah makan dan restoran, diskon di tempat rekreasi misalnya Dufan, diskon di toko buku, diskon di klinik, rumah sakit, apotik dan laboratorium, diskon di hotel dan masih banyak lagi.
3. Disamping itu pemegang kartu Adira Classic Club Member juga bisa mendapatkan kesempatan usaha, misalnya bisa menjadi agen penjualan MAXI, yaitu pinjaman dana tunai dengan jaminan BPKB Mobil dan Motor, dan bisa mengikuti berbagai kegiatan komunitas Adira Finance yang bersifat menghibur, efektif untuk meningkatkan networking dan memberikan nilai tambah lainnya.
IV. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Dilihat dalam perspektif ini, PT. ADMF terus melakukan pengembangan terhadap keunggulannya serta sumber daya yang dimiliki nya untuk terus menjawab tantangan kebutuhan konsumen serta kemajuan zaman, perspektif ini dapat dilihat dengan 3 ukuran, yaitu :
1. PT. ADMF terus melakukan pengembangan kompetensi individu dan organisasi melalui penyelenggaraan pelatihan dan pengembangan karyawan PT. ADMF terus melakukan pengembangan kompetensi individu dan organisasi melalui penyelenggaraan pelatihan dan pengembangan karyawan Pelatihan internal yang diadakan Perusahaan 9 antara lain adalah:
a. Pelatihan Wajib (Orientasi Karyawan Baru dan Fungsi Baru) yang diperuntukkan bagi seluruh karyawan baru atau fungsi yang baru di lingkungan Adira Finance.
b. Pelatihan Fungsional (Pelatihan mengenai teknikal sesuai dengan bidang pekerjaan/fungsi pekerjaan), seperti Supervisory Skill, Training Service Blueprints for Champion Sharing, Call Center Training dan lainnya.Keterangan
c. Pelatihan Kualifikasi merupakan pelatihan untuk menempati posisi baru yang lebih tinggi (promosi) melalui jalur Business Development Officer Training (BDOT) dan Business Development Executive Training (BDET).
d. Pelatihan Tambahan merupakan pelatihan di luar dari yang sudah disebutkan diatas, seperti ASQ, Bahasa Inggris, Pria Sejati, Wanita Bijak dan lainny
2. PT. ADMF juga telah melucurkan smart card dan akan merancang pengembangan penggunaan smart card tersebut juga untuk bisa dipakai sebagai Pre-paid/Debit/Credit Card, sebagai media transaksi Point Reward di gerai mitra usaha Adira, program “Instant approval”
3. PT. ADMF melakukan penambahan jaringan usaha dengan menargetkan untuk dapat membuka 166 jaringan usaha baru, meningkatkan dan mengembangkan kualitas sumber daya manusia, melakukan inovasi atas produk dan layanan Adira Finance, diversivikasi sumber pendanaan, peningkatan efisiensi melalui pengembangan proses yang berkesinambungan, meningkatkan kualitas hubungan dengan rekan usaha dan konsumen, meningkatkan sistem teknologi informasi menjadi lebih efisien dan efektif, serta tetap mempertahankan penerapan manajemen risiko yang baik.
4. Jika BSC diterapkan, kendala apa yang mungkin dihadapi?
Jawaban:
Jika BSC diterapkan pada pada PT. ADMF, kendala yang mungkin akan dihadapi adalah budaya organisasi yang tidak sesuai dengan penerapan BSC. Mungkin akan perlu penyesuaian-penyesuaian yang signifikan, karena setiap perusahaan sudah punya sistem manajemen sendiri-sendiri, dan dalam konteks Indonesia pengaruh-pengaruh hubungan keluarga, koneksi itu masih kental dan menjadi hambatan bagi usaha untuk menerapkan balance scorecard.
5. Apakah anda setuju bila dikatakan BSC menjadi strategi tersendiri untuk mendorong perusahaan mencapai tujuannya?
Jawaban:
Saya setuju bahwa BSC dikatakan sebagai strategi tersendiri untuk mendorong perusahaan mencapai tujuannya, karena pada dasarnya terdapat 2 alasan penggunaan konsep ini, yaitu:
• balance score menyatukan alat dalam laporan manajemen yang utuh, kelemahan pandangan terhadap berbagai bidang yang dinilai bersaing, menjadi perusahaan yang berorientasi kepada pelanggan, memperpendek waktu menanggapi, memperbaiki kualitas terhadap team, mengurangi waktu meluncurkan produk, dan mengelola untuk jangka panjang.
• Balance score card menjadi pedoman untuk mengoptimalkan pencapaian tujuan.
Berbagai sumber :
Klik untuk mengakses ADMF_LK_TW_I_2010.pdf
http://www.kontan.co.id/index.php/keuangan/news/35153/Rating-Adira-Finance-Naik
http://www.adira.co.id/TentangAdira/NilaiVisidanMisi/tabid/59/language/id-ID/Default.aspx
http://www.adira.co.id/TentangAdira/SejarahAdira/tabid/57/language/id-ID/Default.aspx
file://localhost/D:/BSC%20IWAN/Kontan%20Online%20_%20OBLIGASI%20ADIRA%20FINANCE%20-%20Adira%20Akan%20Terbitkan%20Obligasi%20Rp%20500%20Miliar%20Sampai%20Rp%201%20Triliun.mht
http://www.adira.co.id/TentangAdira/Penghargaan/tabid/61/language/id-ID/Default.aspx
http://www.tempointeraktif.com/hg/test_drive/2010/04/15/brk,20100415-240661,id.html
http://www.adira.co.id/TentangAdira/JaringanAdira/tabid/62/language/id-ID/Default.aspx
http://www.adira.co.id/TentangAdira/PerformaAnalisaTahunan/tabid/63/language/id-ID/Default.aspx
http://www.adira.co.id/TentangAdira/PerformaTerbaru/tabid/64/language/id-ID/Default.aspx
http://www.adira.co.id/TentangAdira/PemegangSaham/tabid/65/language/id-ID/Default.aspx
http://www.adira.co.id/TentangAdira/LaporanTahunan/tabid/66/language/id-ID/Default.aspx
http://www.portalhr.com/majalah/edisisebelumnya/strategi/1id333.html
http://www.adira.co.id/LeftMenu/BeritaAdira/tabid/76/language/id-ID/Default.aspx
http://www.sasak.net/otomotif/umum/29526-adira-finance-kucurkan-rp-20-triliun-untuk-otomotif.html
http://www.adira.co.id/TentangAdira/KulturAdira/tabid/58/language/id-ID/Default.aspx
Klik untuk mengakses Good%20Corporate%20Governance%20Charter%20Billingual.pdf
http://www.informasi-training.com/balance-scorecard-drill-down-to-individual-performance
http://web.bisnis.com/keuangan/multifinance/1id173545.html?PHPSESSID=6i13m512mrpbkum22d3laj3u40
http://www.detikfinance.com/read/2010/04/07/173117/1334096/6/adira-bagi-dividen-rp-2425-per-saham
http://www.portalhr.com/beritahr/organisasi/1id407.html
Makalah (Balanced Scorecard Konsep dan Imp). Dr. Johannes Simatupang, SE.MSi.
Manajemen Strategik.Dr. Johannes Simatupang, SE. MSi.Program Pasca Sarjana Universitas Jambi. 2010
Salam Sejahtera Pak JO, ini tgs sy kirim lwt email dikarenakan lwt wordpress tdk masuk2.trims
1. NAMA : M. RIDHA
NIM : C2B009092
KELAS : KHUSUS PAGI (RUANG A)
TUGAS: IMPLEMENTASI BALANCE SCORECARD DI BIRO PERSONEL POLDA JAMBI
Salam Hormat pak Jo, saya sampaikan tugas yang terkait dengan pengamatan terhadap implemantasi sistem balance scorecard pada Biro personel Polda Jambi. Tugas yang saya sampaikan meliputi beberapa jawaban atas pertanyaan sebagai berikut:
1. Pilih salah satu organisasi yang dijadikan pengamatan terkait dengan balancescorecard?
Dalam mengerjakan tugas ini, saya mengambil organisasi yang diamati adalah Biro Personel Polda Jambi adalah bertugas membina dan menyelenggarakan fungsi manajemen bidang personel yang meliputi penyediaan personel, Penggunaan, Perawatan, Pemisahan dan Penyaluran Personel, termasuk Psikologi dan Upaya Peningkatan kesejahteraan personel dilingkungan Polda.
Visi :“Mewujudkan personel Polda Jambi yang professional, bersih, dan bermoral yang tergelar di semua kegiatan masyarakat untuk memberikan pelayanan dengan perilaku Mahir, Terpuji, dan Patuh Hukum”.
Misi
-Membagun system pembinaan Personel Polda Jambi sesuai dengan undang – undang kepolisian dan menyiapkan sesuai dengan kebutuhan kompetensi yang dinamis.
-Menyiapkan kemampuan pengemban diskresi Kepolisian dan menggelar ke lapis terdepan.
-Membangun infrastruktur yang efektif untuk menyiapkan, mengembangkan dan memelihara Personel Polda Jambi.
-Membangun budaya kelembagaan (corporate culture) yang bertumpu pada budaya pelayanan masyarakat.Memperjuangkan kepentingan Personel Polda Jambi, serta memelihara disiplin yang konstruktif untuk mewujudkan akuntabilitas.
2. Jelaskan bagaimana konsep balance scorecard dapat diterapkan pada organisasi tersebut?
Balance Scorecard merupakan suatu alternatif dalam sistem pengukuran kinerja yang didasarkan pada financial dan non financial dan menjadi bagian integral dari proses manajemen yang dapat memotivasi peningkatan kinerja di setiap bagian. Dalam hal ini penerapan Balance Scorecard pada Biro Personel Polda Jambi mencakup seluruh organisasi baik setiap struktur organisasi maupun sumber daya manusianya. Memahami bahwa konsep balance scorecard adalah bagian dari proses yang dimulai dengan strategi .Karena itu disarankan untuk menyertakan konsep balance scorecard sejak stratergi dimulai , dengan penegasan strategi sejak dari awal . Keterlibatan Semua lapisan baik pimpinan sampai bawahan sangat diperlukan, karena dukungan internal sangat dibutuhkan guna menentukan keberhasilan organisasi menerapkan konsep balance scorecard.
Balance Scorecard menterjemahkan misi dan strategi ke dalam penaksiran kinerja secara menyeluruh. Langkah-langkah menerapkan Balance Scorecard di Biro Personel Polda Jambi dapat dilakukan seabagai berikut:
a. Biro personel menentukan dan mendifinisikan unit organisasi sebagai unit balance scorecard system yang akan dilakukan penilaian kinerja secara mandiri antara Pusat dan daerah, dimana masing-masing memiliki kewenangan dan tanggung jawab sendiri.
b. Setiap unit balance scorecard system tersebut memiliki visi, misi dan strategi yang lebih spesifik dengan mendasarkan pada karakteristik organisasi yang dimiliki. Visi, misi dan strategi tersebut akan menjadi menentukan indikator kunci kinerja (Key Performance Indicator) yaitu indikator kunci yang menjadi kriteria penilaian kinerja setiap unit organisasi.
c. Menformulasikan balance scorecard dalam suatu sistem yang dapat mengintegrasikan tolak ukur kinerja personel polri sebagai satu kesatuan . Tolak ukur yang dimaksud telah dirumuskan dalam suatu pengukuran yang menyeluruh terhadap kinerja setiap personel yaitu berupa pencapaian indikator kinerja sesuai ukuran yang telah disepakati.
d. Mengimplikasikan balance scorecard dengan cara mengintegrasikannya ke dalam filosofi manajemen, budaya organisasinya, mengkomunikasikannya kepada personel Polri dan mengembangkan sistem informasi yang mendukung pengukuran kinerja menurut balance scorecard. Sistem informasi yang menggunakan metode balance scorecard dan telah diterapkan Biro personel Polda Jambi adalah Sistem Manajemen Kinerja (SMK).
e. Langkah terakhir adalah mengevaluasi penerapan SMK pada setiap akhir suatu periode/biasanya tiap triwulan dan semester sehingga selain memberikan penilaian kinerja terhadap personel Polri juga dapat mengetahui pencapaian tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.
3. Jelaskan rincian dari setiap komponen balance scorecard sehingga dapat diterapkan (keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran berkelanjutan). Berikan rincian yang dimaksud disertai ukuran apa yang bisa diterapkan, setidaknya 1 komponen balance scorecard dijelaskan melalui 3 ukuran?
Penggunaan sistem balance scorecard dalam proses manajerial di Biro Personel polda Jambi dimaksudkan untuk memperoleh gambaran obyektif tentang organisasi dalam beberapa aspek yaitu:
a. Keberadaan Biro Personel Polda Jambi di mata Masyarakat yang menginginkannya yaitu pihak Eksekutif (Pemerintah Pusat/daerah), Organisasi Masyarakat, Masyarakat luas dan lainnya.
b. Kepercayaan Masyarakat terhadap hasil kerja Biro Personel Polda Jambi yang telah dilakukan selama ini di pusat maupun di daerah .
c. Menentukan faktor/nilai unggulan yang dapat ditawarkan dan dihasilkan Biro personel Polda Jambi kepada para stakeholder misalnya nilai yang mengedepankan independensi dari pihak-pihak yang mempengaruhinya, berintegritas tinggi untuk menghadirkan obyektifitas yang tinggi, dan menjalankan profesionalisme dalam setiap pekerjaannya.
d. Menentukan faktor-faktor apa yang perlu mendapat perubahan dan perbaikan untuk menciptakan citra Polri di hadapan masyarakat
Adapun penilaian visi dan misi ke dalam tema strategis didasarkan pada empat faktor utama dalam sistem balance scorecard yang menyajikan informasi empat perspektif yang dapat memaksimalkan informasi yang diperlukan oleh pimpinan manajemen. Keempat perspektif ini harus diberikan cakupan yang seimbang dan terjadinya sub optimalisasi pada satu perspektif harus dihindarkan. Ke empat perspektif yang terdapat dalam penerapan balance scorecard di BPK RI adalah:
a. Perspektif keuangan, Dalam hal ini pencapaian perspektif keuangan dapat diukur dengan hal-hal sbb:
– Ketersediaan anggaran yang memadai untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawab Biro Personel polda jambi. Misalnya ketersediaan anggaran penyediaan personel, Penggunaan, Perawatan, Pemisahan dan Penyaluran Personel, termasuk Psikologi dan Upaya Peningkatan kesejahteraan personel dilingkungan Polda.
– Pencapaian realisasi anggaran yang optimal sesuai dengan perencanaan anggaran yang telah ditentukan pada awalnya.
– Biaya Standar Kegiatan harus memenuhi kebutuhan dan sesuai dengan peruntukanya sehingga dapat menjalankan tugas dan kewenangannya secara optimal.
– Tingkat penghasilan pegawai yang memadai untuk menghasilkan kinerja yang lebih tinggi, dengan mengupayakan tambahan penghasilan baik secara permanen maupun melalui kegiatan insidentil. Misalnya sistem remunerasi kepada personel Polri.
b. Perspektif Pelanggan, yang akan memberikan informasi tentang strategi peningkatan pengakuan masyarakat akan pentingnya keberadaan Polri ditengah masyarakat.yaitu dengan meningkatkan SDM Polri dengan cara memberik memberikan secara periodik atas program peningkatan kemampuan personel polri dengan berbagai pendidikan dan pelatihan baik di Pusat
4. Kendala apa yang mungkin dihadapi kalau balance scorecard diterapkan?
Kendala yang mungkin muncul dengan diterapkannya balance scorecard antara lain:
a. Ketidaksiapan sumber daya manusia yang akan terlibat dalam pelaksanaan sistem balance scorecard karena kurangnya sosialisasi atau kurang antusias untuk meningkatkan kinerja organisasinya.
b. Tidak didukung dengan perbaikan sistem penggajian/kesejahteraan personel akan mengakibatkan kemalasan dan korupsi karena dengan tuntutan kinerja yang sangat tinggi yang tidak diimbangi perbaikan kesejahteraan akan memunculkan hal tersebut.
c. Keterbatasan anggaran dan sarana prasarana kantor yang tersedia, karena tuntutan kinerja yang tinggi yang menuntut adanya fasilitas tersebut untuk mendukung kegiatan tersebut.
d. Gaya Kepemimpinan organisasi yang tidak dapat menghadirkan suasana kerja dan budaya kerja yang akan mendorong penerapan manejemen
5. Apakah anda setuju jika terkait balance scorecard menjadi strategi tersendiri untuk mendorong perusahaan mencapai tujuan?
Saya sangat setuju, penggunaan balance scorecard menjadi bagian dari strategi pencapaian visi dan misi Biro Personel Polda Jambi, yaitu dengan menentukan ukuran-ukuran yang digunakan untuk mengukur pencapaian kinerja yaitu berupa indikator kunci kinerja (Key Performance Indicator). Seluruh bagian organisasi dan Personel Polri harus mengetahui dan memahami adanya Key Performance Indicator yang harus dipenuhi untuk mengukur tingkat pencapaian kinerjanya dan mendorong tercapainya tujuan organisasi secara umum. Dengan adanya Key Performance Indicator tersebut semua pihak yang terlibat dalam suatu organisasi/unit kerja dapat menfokuskan perhatiannya pada pencapaian tingkat Key Performance Indicator yang dipersyaratkan sehingga dapat ditentukan tingkat keberhasilannya sekaligus dapat dinilai sejauhmana tujuan organisasi tersebut telah tercapai.
Sumber tulisan:
1.Balanced Scorecard Konsep dan Implementasi Sebagai Strategi Perusahaan oleh Dr. Johannes, S.E., M.Si, Juli 2009.
2http://www.balancedscorecard.org/bscresources/aboutthebalancedscorecard/tabid/55/default.aspx
3. http://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard
4. http://www.scribd.com/doc/25335905/Balanced-Score-Card
5. Majalah Siginjai Polda Jambi, edisi 07 tahun XII Desember 2009
6. Renstra Polda Jambi
Nama : Edi Suprapto
NIM : C2B009078
Kelas : C Reguler Malam
Berikut hasil pengamatan saya mengenai kebutuhan Teknologi dan Inovasi yang ada pada PT. BCA (Bank Central Asia) Kc Jambi yang mana objek ini jg dibahas oleh rekan mahasiswa pagi dalam hal Balance Scorecardnya.
Hasil Pengamatan ini kami kirim via email dikarenakan sudah berulangkali saya kirim via web blog Bapak selalu tidak bisa dan ditolak.
1. Hal pertama yang perlu diketahui adalah bahwa Teknologi menjadi bagian penting yang mendukung keberhasilan strategi suatu perusahaan ataupun organisasi. Karena itu, pihak manajemen tidak segan-segan menginvestasikan sejumlah dana untuk kepentingan teknologi. Teknologi menjadi penentu perusahaan saat berhadapan dengan para pesaingnya. Transformasi teknologi dewasa ini berkaitan dengan kegiatan menciptakan jaringan.
Adapun peran inovasi dalam mendongkrak kinerja usaha meliputi seluruh aspek penting yang bisa memberikan nilai tambah pada daya saing perusahaan, meliputi aspek proses, produk, pasar, managemen dan sebagainya. Karena itu, inovasi memang harus dijalankan seluruh perusahaan di Indonesia, jika kita tidak ingin dilibas perusahaan-perusahaan global yang secara berkesinambungan menggalakkan inovasi di segala lini. Tanpa inovasi, kita akan tertinggal jauh dan menjadi tidak kompetitif. Seperti kata Peter Drucker, pilihannya hanya satu : “Inovasi atau Mati”.
PT. BCA (Bank Central Asia) Kc Jambi merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang perbankan Indonesia yang berada di Kota Jambi. Dengan semakin banyaknya bank-bank di Indonesia yang menawarkan berbagai macam produk perbankan, hal ini menimbulkan persaingan antara merek produk perbankan tersebut. Untuk dapat bersaing dan menguasai pasar, produk tersebut harus memiliki brand equity yang kuat. Suatu produk dengan brand equity kuat berarti produk tersebut telah memberikan nilai bagi perusahaan dan pelanggan sehingga memberikan keuntungan-keuntungan jangka penjang, baik dari segi finansial maupun nonfinansial. Hal ini menyebabkan semakin ketatnya persaingan di dunia perbankan, dimana perusahaan-perusahaan yang terlibat di dalamnya dituntut untuk senantiasa melakukan inovasi, mengembangkan produk dan layanannya agar dapat tetap bertahan dalam industri perbankan. Begitu juga halnya dengan Bank Central Asia yang secara terus menerus secara konsisten berusaha untuk dapat memberikan layanan yang terbaik untuk nasabahnya.
PT. Bank Central Asia (BCA) yang mayoritas sahamnya kini dimiliki pemerintah ini telah sejak lama sadar, teknologi informasi (TI) akan banyak memberikan dukungan pada beragam aktivitas operasional dan langkah ekspansi mereka. Sukses BCA dalam menggaet jumlah nasabah dan perolehan dana pihak ketiga merupakan bukti nyata tak terbantahkan. Salah satu faktor penentunya adalah dukungan TI. Dalam waktu sepuluh tahun sejak BCA mengimplementasikan TI, bank ini tumbuh dan berkembang menjadi bank paling mencorong di Tanah Air.
Teknologi informasi (TI), khususnya aplikasi database, benar-benar mendatangkan manfaat dalam proses bisnis BCA, baik bagi nasabah BCA maupun bagi BCA sebagai korporasi. Indikasinya, jumlah pemakai makin banyak. Henry mencontohkan, semua transaksi yang dulu dilayani teller, sekarang bisa melalui fasilitas elektronik, sesuai keadaan pengguna. Apabila nasabah memiliki fasilitas internet, BCA juga menyediakan produk internet banking. Belum lagi keberadaan jaringan ATM, yang dalam hal ini BCA memang termasuk pelopornya.
Secara kuantitatif, jumlah pelanggan produk berbasis TI di BCA makin bertambah. Internet banking BCA, misalnya, kini sudah dimanfaatkan oleh ratusan ribu nasabah, begitu pula program mobile banking BCA. Nilai transaksi melalui internet banking BCA meningkat 31,8% yoy menjadi Rp273,5 triliun pada triwulan I–2009.
Dilihat dari kepentingan internal, keberadaan TI memberikan dua manfaat yang signifikan. Pertama, terkait dengan business process dan manajemen sistem informasi (MSI). TI membantu manajemen BCA di bidang pengelolaan business process. Misalnya, untuk memproses aplikasi pinjaman kartu kredit, mobil, atau usaha kecil. Dengan kemampuan TI dan telekomunikasi, BCA bisa mengetahui dengan tepat prosesnya sudah sampai di mana dan perlu waktu berapa lama lagi. Kelengkapan dokumen pun bisa dicek secara elektronik. Ini jelas membantu konsumen, terutama dalam masalah kepastian waktu.
Selain itu, dari data elektronik yang ada, misalnya, gaya hidup dan karakteristik nasabah bisa dilacak dan diketahui. Contohnya, dari pengguna kartu kredit, akan diketahui belanja kesukaan, tempat belanja favorit, produk favorit, serta gaya liburan nasabah. Tidak hanya itu, dengan program data mining yang dihasilkan dari pemanfaatan TI, BCA bisa lebih jeli memilah mana saja produk yang profitable dan disenangi nasabah.
Terlebih lagi, BCA juga bisa melakukan kombinasi-kombinasi produk yang bermanfaat. Ini juga membantu BCA untuk melakukan cross selling kepada nasabahnya berdasarkan kebutuhan personalnya.
Harus diakui, BCA unggul di bidang TI karena bank yang mayoritas sahamnya dikuasai Farallon Capital (Alaerka Investment dan Grup Djarum) ini lebih dulu mengembangkan program TI-nya. Itu berarti, reliability sistem yang dibangun sudah terbukti dan bisa diandalkan. Apalagi data warehousing atau data mining sudah bisa dimanfaatkan penuh.
Terkait dengan data center, BCA hingga kini masih mengembangkan sistem dua data center yang saling mem-back up. Tujuannya, jika ada masalah di salah satu data center, yang satu lagi akan mem-back up dan mengambil alih tugas. Berbeda dengan kebanyakan bank lain, BCA memisahkan antara data center dan disaster recovery center (DRC)-nya. Sistem DRC telah dimiliki BCA sejak 1989. Sejak 2002, sistem DRC ini ditempatkan di Singapura dan dipercayakan pada IBM untuk mengelolanya.
Saat ini BCA telah memasuki beberapa proses tahap pengembangan TI lebih lanjut. BCA mengembangkan biro kredit yang sebelumnya tak pernah ada di perbankan Indonesia. Biro kredit berisi data historical credit baik yang sifatnya positif maupun negatif. Apabila ada nasabah yang mengalami “macet”, maka manajemen bisa dengan mudah memutuskan langkah selanjutnya.
Sedangkan Inovasi berangkat dari sebuah ide untuk menciptakan. “BCA melakukan terobosan-terobasan layanan Electronic Channelnya dengan melihat kebutuhan nasabahnya. Contohnya EDC Bizz yang berbasis internet diciptakan pertama kali ketika BCA melihat kebutuhan pedagang di pusat-pusat perniagaan yang tidak mempunyai banyak waktu untuk ke bank dan tidak mempunyai ruang yang cukup luas untuk tempat PC ataupun Note Book di toko mereka. Dengan adanya EDC Bizz, nasabah pedagang dapat melakukan berbagai transaksi perbankan layaknya seperti yang terdapat pada layanan internet banking yang ada di KlikBCA. Dengan pengembangan Electronic Channel, nasabah BCA tidak perlu lagi repot-repot datang ke bank dan bisa melalukan berbagai transaksi perbankan di mana saja dan kapan saja.”
BCA dinilai dan pantas mendapatkan The Innovation Award 2005 untuk produk Electronic Channel. Beberapa fasilitas electronic channel BCA merupakan produk eklusif yang hanya ada di BCA seperti EDC Bizz. Selain itu jaringan yang luas serta beragamnya electronic channel yang dimiliki BCA menyebabkan fasilitas electronic channel BCA merupakan electronic channel yang paling banyak digunakan masyarakat Indonesia. Fasilitas electronic channel BCA memiliki banyak nilai tambah dan memberi kemudahaan kepada masyarakat untuk melakukan berbagai transaksi perbankan dengan mudah dan aman di mana saja dan kapan saja.
Bagi BCA penghargaan ini merupakan hadiah atas kerja keras yang selama ini dilakukan BCA dan menjadi pendorong untuk terus melakukan inovasi-inovasi baru dan segar demi kepuasan nasabah BCA dan kemajuan industri perbankan di Indonesia serta menjadi contoh bagi industri-industri lain di Indonesia untuk melakukan hal yang sama.
2. Ketercukupan Teknologi yang bisa diamati dan telah digunakan oleh PT. BCA Kc Jambi antara lain adalah untuk produk Electronic Channelnya. BCA merupakan satu-satunya bank di Indonesia yang memiliki electronic channel yang paling beragam mulai dari ATM, ATM non-Tunai, ATM Tunai, ATM Setoran Tunai (Cash Deposit Machine), Debit BCA, Tunai BCA, mobile-EDC, mobile-Banking, Phone Banking, internet banking KlikBCA, EDC Bizz. Beberapa fasilitas electronic channel BCA merupakan produk eklusif yang hanya ada di BCA seperti EDC Bizz.Selain itu jaringan yang luas serta beragamnya electronic channel yang dimiliki BCA menyebabkan fasilitas electronic channel BCA merupakan electronic channel yang paling banyak digunakan masyarakat Indonesia. Fasilitas electronic channel BCA memiliki banyak nilai tambah dan memberi kemudahaan kepada masyarakat untuk melakukan berbagai transaksi perbankan dengan mudah dan aman di mana saja dan kapan saja.
3. Dalam kaitannya dengan produk electronic channel yang telah dimiliki oleh BCA, Fungsi Roadmap teknologi (rute perkembangan teknologi) yang akan digunakan dalam perusahaan ini adalah dengan menjaga / memelihara privasi dan keamanan nasabah (Online Privacy dan Security) pada saat nasabah mengunjungi situs dan internet banking BCA, dengan penjelasan sebagai berikut :
A. Kebijakan Privasi
BCA tidak menjual, menukar atau memperlihatkan segala informasi yang berkaitan dengan nasabah atau pengunjung situs dan internet banking BCA. BCA tidak melacak pengunjung situs BCA. Selama Nasabah melakukan login ke internet banking BCA, BCA akan menggunakan cookie yang akan berakhir pada saat log out. Semua transaksi perbankan Nasabah dan informasi rekening lainnya disimpan secara rahasia sesuai dengan ketentuan hukum yang berlaku di Indonesia serta kebijakan internal BCA.
B. Pengamanan
1. Sistem Pengamanan
BCA menggunakan 3 (tiga) lapis sistem pengamanan untuk melindungi akses dan transaksi nasabah di internet banking BCA yaitu :
– Secure Socket Layer (“SSL”) SSL adalah teknologi pengamanan yang ‘mengacak’ jalur komunikasi antar komputer sehingga tidak dapat dibaca oleh pihak lain.
– User ID dan Personal Identification Number (“PIN”)
– One Time Password yang dihasilkan oleh KeyBCA One-time Password adalah teknologi pengamanan yang selalu menghasilkan password yang berbeda setiap kali alat/token pengamannya digunakan.
2. Proteksi Komunikasi Internet Banking BCA
BCA menggunakan teknologi enkripsi Secure Socket Layer (SSL) 128 bit untuk memproteksi komunikasi antara komputer Nasabah dan server BCA selama Nasabah mengakses internet banking BCA. Untuk memastikan proteksi komunikasi selama Nasabah mengakses internet banking BCA, Nasabah dapat melakukan hal-hal sebagai berikut:
– Periksa sertifikat SSL secara teratur untuk memastikan bahwa Anda menerima sertifikat SSL yang sah yang telah terdaftar untuk IBANK.KLIKBCA.COM.
– Apabila Nasabah menerima pesan yang menjelaskan bahwa sertifikat tidak sah, dimohon tidak melanjutkan akses internet banking BCA.
– Pastikan bahwa Nasabah telah mengetik alamat yang benar yaitu https://ibank.klikbca.com.
– Pastikan bahwa pada browser Nasabah terdapat gambar gembok/kunci yang mengindikasikan bahwa halaman yang Anda akses saat ini dienkripsi dengan menggunakan SSL. Jika Nasabah tidak melihat gambar gembok/kunci, dimohon untuk logout dan kemudian melakukan login kembali.
– Pastikan bahwa Anda telah logout saat meninggalkan komputer Anda meskipun hanya sesaat.
– Sebaiknya Anda tidak mengakses internet banking BCA di warnet atau di jaringan yang tidak pasti keamanannya.
3. Proteksi Akses Internet Banking BCA
BCA mewajibkan Nasabah untuk memasukkan User ID dan PIN sebelum dapat melakukan akses ke internet banking BCA.
Untuk memastikan proteksi bagi Nasabah dalam melakukan akses ke internet banking BCA, mohon lakukan hal-hal sebagai berikut:
– Jagalah kerahasiaan User ID dan PIN, jangan diberitahukan kepada orang lain, kecuali untuk melakukan transaksi-transaksi tertentu yang mengharuskan untuk memberitahukan User ID, antara lain untuk transaksi pembelian barang atau jasa secara on-line, dan jangan disimpan dalam Internet Explorer Anda.
– Jangan memberitahukan PIN atau sebagian PIN kepada orang lain, walaupun orang tersebut mengaku sebagai karyawan BCA. BCA tidak pernah menanyakan PIN Anda.
– Gantilah PIN secara periodik di internet banking BCA pada menu Administrasi-Ganti PIN atau jika tidak yakin terhadap kerahasiaan PIN Anda. Jangan menggunakan PIN yang mudah diterka seperti: 111111, 222222, 123456, 654321, tanggal lahir, nomor mobil, alamat dan lain-lain. Jangan menuliskan PIN di tempat dimana orang lain dapat membacanya.
– Gunakan PIN internet banking BCA yang berbeda dengan PIN yang Anda gunakan untuk mengakses situs lain.
– Hubungi Halo BCA jika lupa PIN atau PIN Anda terblokir. Ikuti instruksi mereka bagaimana cara untuk mengaktifkan fasilitas internet banking Anda kembali.
4. KeyBCA dan Proteksi KeyBCA
BCA mewajibkan Nasabah menggunakan security token yang dinamakan KeyBCA untuk menghasilkan One Time Password yang digunakan untuk mengotentikasi setiap transaksi finansial Anda dan sebagai tanda persetujuan Anda terhadap transaksi yang dilakukan.
Anda harus memasukkan One Time Password yang dihasilkan oleh KeyBCA jika Anda melakukan transaksi finansial seperti : transfer dana, pembelian dan pembayaran dan transaksi non finansial seperti : aktivasi KeyBCA, tambah koneksi, hapus koneksi dan registrasi inquiry tagihan kartu kredit BCA
Transaksi yang dapat dilakukan tanpa menggunakan KeyBCA adalah : informasi rekening, status transaksi, history transaksi, administrasi dan email
5. Alamat E-mail dan Proteksi Informasi Transaksi
BCA mewajibkan Nasabah untuk memberikan alamat e-mail kepada BCA. BCA akan menggunakan alamat e-mail tersebut untuk mengirimkan informasi atas transaksi finansial yang telah dilakukan melalui internet banking BCA dan beberapa transaksi non finansial yaitu saat login pertama kali, perubahan alamat e-mail, tambah koneksi, dan lain-lain. Selain itu BCA juga menggunakan alamat e-mail Nasabah untuk kepentingan promosi, undangan gathering dan informasi-informasi lainnya.
6. Situs BCA
Di dalam situs BCA, BCA menyediakan URL link ke situs lain yang tidak dikontrol oleh BCA. BCA tidak bertanggung jawab atas isi dan keamanan dari situs tersebut. Jika mengakses situs tersebut, silakan memeriksa kebijakan privasi dan pengamanan mereka. Dalam hal Nasabah mengakses situs atau internet banking BCA melalui URL link dari situs lain, pastikan kebenaran alamat yang diakses yaitu http://www.klikbca.com atau https://ibank.klikbca.com.
BCA dapat mengubah kebijakan privasi dan informasi pengamanan ini setiap saat untuk tetap menyesuaikan dengan situasi dan teknologi terbaru. Nasabah selalu dapat meninjau informasi dan kebijakan privasi BCA yang terbaru di https://ibank.klikbca.com/privacy.html atau dapat memintanya dengan mengirimkan email ke klikbca@bca.co.id.
Demikianlah hasil pengamatan ini saya buat, mudah-mudahan bermanfaatan bagi kita semua, terima kasih.
Wassalam….
Referensi :
1. Johannes Simatupang, SE, M Si, Dr, 2010. Isu Strategis Dalam Mengelola Teknologi dan Inovasi, Manajemen Strategik
2. Anonim, 2005, Penghargaan Inovasi 2005 Untuk Electronic Channel BCA http://www.klikbca.com/corporate/news.html?p=650
3. ______, 2010, http://www.google.co.id
Salam sejahtra selalu.
Pak joe saya mengambil tugas pengamatan tentang Danamon Simpan Pinjma.
Terima Kasih Banyak pak Joe…
Nama : JIPRANATA. J
NIM : C2B009090
Kelas : C Reguler Malam
Berikut hasil pengamatan saya mengenai kebutuhan Teknologi dan Inovasi yang ada pada Danamon Simpan Pinjam yang mana objek ini jg dibahas oleh rekan mahasiswa pagi dalam hal Balance Scorecardnya.
I. Pada Perinsipnya Perbankan siap memenuhi kebutuhan teknologi informasi bagi perbankan kecil dan menengah. Menggunakan arsitektur teknologi terkini, Multipolar memberikan nilai lebih bagi pelanggannya agar semakin mampu bersaing dengan memanfaatkan teknologi perbankan yang tepat guna.
Selain memberikan solusi dalam aspek teknis dengan memanfaatkan arsitektur teknologi yang tepat, dari aspek bisnis Multipolar juga siap menjawab kebutuhan bank dalam menggunakan sistem ini yang terintegrasi melalui model outsourcing. Kombinasi ini akan menjamin operasi perbankan dapat semakin efektif dan efisien guna mengakomodasi kebutuhan nasabah yang terus berkembang. “Saat ini merupakan saat yang tepat bagi perbankan kecil dan menengah untuk membenahi dan mengembangkan Teknologi Sistem Informasinya agar dapat mendukung strategi bank untuk semakin kompetitif,”
BankVision merupakan aplikasi perbankan yang dapat diadopsi untuk kebutuhan yang unik dan spesifik bagi perbankan Indonesia dengan kustomisasi yang relatif minimal. BankVision telah memenuhi peraturan terkini dari Bank Indonesia dan dapat memenuhi berbagai kebutuhan spesifik seperti Samsat dan pajak pada Bank Pembangunan Daerah.
BankVision diaplikasikan pada server IBM iSeries yang mempunyai nilai lebih pada kemampuan client server-nya, yang dirancang khusus untuk mengakomodasi kebutuhan bisnis di era on-demand. Teknologi on-demand iSeries memaksimalkan investasi dengan meningkatkan kapasitas proses yang dibutuhkan tanpa perlu melakukan upgrade permanen, tetapi hanya pada saat diperlukan.
Dalam upaya memberikan dukungan penuh terhadap pelanggannya, Multipolar melalui tenaga-tenaga ahli yang profesional di bidangnya siap menjawab kebutuhan perbankan untuk integrasi infrastruktur TI secara total
Danamon Simpan Pinjam
DSP merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang perbankan Indonesia yang berada di Kota Jambi. Dengan semakin banyaknya bank-bank di Indonesia yang menawarkan berbagai macam produk perbankan, hal ini menimbulkan persaingan antara merek produk perbankan tersebut Danamon Simpan Pinjam melayani berbagai aktivitas usaha mikro dan kecil Anda baik dalam pembiayaan maupun simpanan. Untuk selalu memberikan kemudahan, kecepatan dan kenyaman layanan, Danamon Simpan Pinjam terdiri dari 2 unit layanan bisnis yang telah disesuaikan dengan kebutuhan Anda, sebagai berikut:
1. Unit Pasar Model
Fokus melayani nasabah di komunitas Pasar Inti dan Plasma melalui unit Pasar Model yang melayani individu dengan usaha sendiri yang bersifat informal dengan kebutuhan pembiayaan maksimal Rp 500 jt.
2. Unit Solusi Modal
Fokus melayani individu yang memiki usaha sendiri yang berada di luar komunitas pasar (di luar pasar model), dengan target utama para pengecer/retailer. Kebutuhan pembiayaan yang diberikan maksimal Rp 50 jt.
Sampai dengan akhir tahun 2008, sebanyak 1049 unit Danamon Simpan Pinjam telah beroperasi di seluruh wilayah Indonesia.
II. Danamon Simpan Pinjam melakukan riset terhadap 1000 pengusaha kecil dan mikro di 8 kota besar sebelum benar-benar masuk ke bisnis microfinance (bidang yang tidak mudah untuk dimasuki karena sudah banyak pemain dan berkarakteristik memiliki resiko dan biaya tinggi).
Riset terhadap 1000 pengusaha kecil yang sebagian besar berada didaerah sekitar pasar, menghasilkan beberapa kesimpulan yaitu :
1. Akses pengusaha kecil dan mikro terhadap jasa keuangan :
o 94% responden membutuhkan pinjaman namun hanya 36% dari 60% yang mempunyai pinjaman meminjam dari BRI dan bank komersial lainnya
o Hanya 5% yang meminjam dari BPR & sisanya meminjam dari teman, keluarga, koperasi, bahkan rentenir
2. Persepsi pengusaha kecil dan mikro terhadap perbankan :
o Persyaratan dan proses meminjam lewat perbankan lama dan rumit
o Lokasi perbankan jauh dari tempat usaha mereka
o Mereka tidak memiliki waktu ke bank karena harus menunggui usaha/warung mereka
o Mereka mempersepsikan bank sebagai institusi yang “ menakutkan “
3. Lokasi : 60% usaha mikro terkonsentrasi di ribuan pasar tradisional yang tersebar diseluruh Indonesia
Berdasarkan hasil penelitian tersebut disadari bahwa kebijakan, produk, dan proses yang berlaku di Bank Danamon Simpan Pinjam selama ini memang tidak dirancang untuk melayani nasabah seperti ini. Alih-alih memaksakan Bank Danamon Simpan Pinjam untuk masuk ke micro banking, maka dibentuklah organisasi khusus untuk melayani nasabah micro ini melalui Danamon Simpan Pinjam.
Diawali dengan pembukaan 6 unit Danamon Simpan Pinjam di 2 provinsi yaitu di Yogyakarta & Jawa Barat ( Cikampek, Cikarang & Karawang ).Semua unit ini berlokasi di pasar-pasar tradisional dengan asumsi berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan sebelumnya bahwa sebagian besar transaksi keuangan mikro dilakukan di pasar tradisional. Memahami bahwa bukan hanya pengusaha micro dan kecil yang membutuhkan jasa micro banking, DSP dibentuk menjadi dua unit layanan yaitu :
1. Self Employed Mass Market – SEMM. SEMM dibentuk untuk melayani 19,5 juta usaha mikro dan kecil yang sebagian besar belum memiliki akses ke perbankan.
2. Consumer Mass Market – CMMSedang CMM dibentuk karena menyadari bahwa dari seluruh populasi rakyat Indonesia, lebih dari 20 juta rumah tangga adalah individu berpenghasilan tetap dengan kisaran penghasilan Rp. 400.000 s/d Rp. 2.500.000, dimana dalam kesehariannya tidak terlepas dari upaya pemenuhan kebutuhan primer maupun skunder yang juga membutuhkan jasa perbankan.
Sejak dibuka maret 2004, hanya dalam tempo dua tahun DSP telah memiliki 789 unit dan lebih dari 6.600 staf direkrut. DSP adalah model bisnis yang teruji dan melalui perencanaan yang matang dan ambisius. DSP memahami bahwa ada kebutuhan yang besar terhadap modal kerja dan fasilitas perbankan yang modern oleh para pengusaha mikro dan kecil serta lapisan masyarakat berpendapatan tetap tapi rendah.
Dukungan penuh dari Bank Danamon berupa pengalaman, teknologi, system, permodalan, dan yang terpenting pemahaman pasar melalui riset terhadap sasaran yang dituju menyebabkan DSP dapat berkembang dengan pesat. DSP memanfaatkan jaringan dan teknologi yang dimiliki Bank Danamon yang disesuaikan dengan kebutuhan dan target market DSP seperti online system melalui VSAT, cap jempol secara eletronik sebagai pengganti tandatangan, nasabah DSP juga dapat menggunakan ATM Bank Danamon, penggunaan kartu elektronik untuk nasabah disamping buku tabungan, portable EDC ( electronic data capture ) untuk mencatat transaksi petugas dilapangan, dsb. DSP kini menjadi penyedia jasa microbanking yang paling modern bahkan jika dibandingkan dengan BRI Unit yang telah lama menjadi pemimpin pasar microbanking di Indonesia.
III. Danamon adalah penerbit tunggal dan pihak yang mengakuisisi kartu kredit American Express â di Indonesia berdasarkan perjanjian pengoperasian independen yang memungkinkan Danamon menerbitkan kartu kredit American Express â pada nasabah individual dan korporasi. Danamon juga merupakan satu-satunya bank yang memberikan layanan kepada mitra bisnis lokal yang menerima pembayaran dengan kartu kredit American Express â dan untuk menerima mitra bisnis baru di IndonesiaDanamon Peduli memulai kegiatannya pada tahun 2001. Sejak tahun 2004 lebih memusatkan perhatiannya pada program pengembangan masyarakat berdasarkan kebutuhan komunitas serta melibatkan relawan. Di tahun 2008, Danamon Peduli berhasil mengadakan 1.190 kegiatan di 31 provinsi seluruh Indonesia, melibatkan 12.169 karyawan Danamon sebagai sukarelawan, menyentuh hingga 695.452 penerima manfaat, dan menyalurkan investasi sosial Danamon yang mencapai Rp 8,94 miliar. Yayasan Danamon Peduli mendukung pembangunan berkelanjutan, berbasis kebutuhan komunitas dan melibatkan relawan. Misi tersebut diwujudkan dengan memperbaiki tingkat kesehatan, kebersihan, dan kehidupan masyarakat melalui program-program yang memiliki dampak yang luas. Selain itu Yayasan Danamon Peduli juga mengulurkan bantuan untuk memulihkan kehidupan korban bencana alam.
Yayasan Danamon Peduli resmi dibentuk oleh PT Bank Danamon Indonesia Tbk dan PT Adira Dinamika Multifinance Tbk 17 Februari 2006. Dalam mengimplementasikan program tanggung jawab sosialnya Yayasan Danamon Peduli telah meraih beberapa penghargaan antara lain “Penghargaan Implementasi Tanggung Jawab Sosial Perusahaan Terbaik 2008” dari National Center for Sustainability Reporting (NCSR) dan Metro TV MDGs Recognition Awards 2008 untuk kategori Menanggulangi Kemiskinan dan Kelaparan, satu penghargaan yang diselenggarakan oleh United Nations Millennium Campaign Indonesia dan Metro TV.
Nama : HAYAT YAHYA
Kelas : C Reguler Malam
Berikut hasil pengamatan saya mengenai kebutuhan Teknologi dan Inovasi yang ada pada Balanced Scorecard adalah Derici Car Wash & Profesional Car Care, sebuah perusahaan yang bergerak dibidang jasa pencucian mobil dan perawatan mobil dikota Jambi yang mana objek ini jg dibahas oleh rekan mahasiswa pagi dalam hal Balance Scorecardnya.
perusahaan perawatan mobil yang berkualitas dengan teknologi terbaik, kini menambah jaringan pelayanannya dengan membuka gerai baru di kawasan Kelapa Gading, Jakarta Utara. Dengan begitu, outlet tersebut menjadi yang ke-25 di Indonesia. Sekedar kilas balik, C3 memberikan beragam pelayanan terbaik untuk para konsumennya. Di antaranya adalah pelayanan Risk-Free Car Detailing (salon mobil bebas risiko) dan fasilitias E-Z Care, kartu canggih yang menggunakan teknologi RFID (Radio Frequency Identification) serta Touchless Automatic Rainbow Wash (cuci mobil tanpa sentuhan) dengan inovasi sistem full electric & sensor robotic canggih yang telah dipatenkan di Direktorat Jenderal HAKI–Dep. Dari 22 outlet waralaba (franchise) dan 3 outlet milik sendiri, Car Care Center (C3) menawarkan konsep yang berpijak pada tiga pelayanan utama yaitu : Car Wash (cuci mobil), Car Detailing (salon mobil) dan Car Protection (perlindungan mobil) yang dilengkapi dengan layanan pendukung lain, seperti oil center, tire center (ban), seat cover, window film, accessories dan lain-lain, yang didukung oleh sistem komputerisasi canggih agar divisi operasional dan pemasaran grup pusat dapat senantiasa memantau dan mensupport seluruh cabang yang ada, sehingga database konsumen dapat online antar semua cabang.
Sistem ini diciptakan untuk menetapkan goals dan sekaligus melakukan pengukuran atas pencapaiannya, sehingga secara tidak langsung dalam aplikasinya, sistem ini dapat dipakai sebagai alat penetapan strategi bagi perusahaan.Kemampuan perusahaan dalam mengelola intangible assets-nya menjadi lebih menentukan keberhasilan perusahaan dibanding dengan pengelolaan tangible assets-nya. Intangible assets tersebut mencakup pengembangan hubungan dengan customers, pengenalan produk baru, kemampuan menghasilkan produk dan jasa yang customized high-quality dengan cost yang minimal kemampuan meningkatkan skills dan memberikan motivasi karyawan dan berkemampuan mengembangkan teknologi informasi. Dalam lingkungan yang semakin kompetitif manajemen perusahaan harus didukung untuk meningkatkan kinerjanya dengan cara menyempurnakan sistem pengukuran kinerja tradisional karena dalam sistem pengukuran tradisional yang menekankan pada ukuran keuangan sebagai tolok ukur kinerja memiliki keterbatasan. Keterbatasan ini sebagai akibat dari sistem akuntansi yang melayani berbagai tujuan untuk pihak eksternal dan pihak internal secara sekaligus. Juga sistem akuntansi yang memiliki banyak alternatif tekhnis akuntansi yang mungkin tidak sesuai untuk tujuan tertentu serta ketidakpuasan terhadap ukuran keuangan dalam mengukur efisiensi manajemen. Informasi yang diperoleh dari ukuran yang bersifat keuangan tersebut selain keterbatasan tersebut tidak jarang cenderung menyesatkan. Disebabkan antara lain informasi yang dilaporkan hanya informasi yang quantified dan yang dapat diukur dengan uang, informasi yang dihasilkan lebih bersifat prakiraan dan informasi yang dilaporkan merupakan hal yang sudah terjadi. Pengukuran kinerja keuangan komprehensif seperti total biaya ataupun pendapatan akuntansi suatu divisi, tidaklah selalu dapat memenuhi tujuan pengambilan keputusan tertentu. Beberapa perusahaan, saat ini telah menggunakan sistem pengukuran kinerja yang didasarkan pada financial dan non financial. Kecendrungan untuk mengkombinasikan kedua ukuran inilah yang mendorong lahirnya suatu sistem pengukuran kinerja baru yang telah dikembangkan, yaitu Balanced Scorecard yang didefinisikan sebagai ; seperangkat ukuran yang memberikan pandangan yang menyeluruh mengenai bisnis kepada para manajer secara cepat dalam lingkungan yang kompleks untuk sukses dalam persaingan. Metode ini dapat menterjemahkan misi dan strategi kedalam set penaksiran kinerja secara menyeluruh yang akan dapat menghasilkan kerangka kerja untuk strategi penaksiran dan sistem manajemen. Balanced Scorecard system (sistem pengukuran kinerja berimbang) merupakan sistem pengukuran yang efektif yang menjadi bagian integral proses manajemen yang dapat memotivasi peningkatan dibidang-bidang penting seperti produk, proses produksi, kepuasan konsumen, serta pengembangan pasar. Dalam proses pengembangannya Balanced Scorecard meliputi langkah-langkah sebagai berikut :
Pada langkah pertama yaitu persiapan dimana suatu organisasi harus menentukan dan mendefinisikan unit bisnis yang sesuai dengan unit balanced scorecard system yang Ó 2001 digitized by USU digital library akan dikembangkan biasanya unit bisnis yang memiliki sendiri konsumen, saluran distribusi, fasilitas produksi dan tolok ukur keuangan sendiri. Langkah penentuan dan pengembangan visi, misi dan strategi perusahaan. Visi perusahaan ialah kemampuan atau daya perusahaan untuk melihat atau mengimajinasikan dirinya sendiri dimasa depan. Misi perusahaan artinya tugas khusus yang akan diemban oleh perusahaan dalam mencapai tujuannya sehingga memberikan arah dan fokus bagi manajemen terhadap aktivitas-aktivitasnya. Sedangkan strategi perusahaan didefinisikan sebagai apa yang sedang dan akan dikerjakan organisasi. Langkah selanjutnya memformulasikan balanced scorecard dimana dapat mengintegrasikan tolok ukur keuangan sebagai satu kesatuan tolok ukur kinerja. Selanjutnya mengimplementasikan balanced scorecard dengan cara mengintegrasikannya kedalam filosofi manajemen dan budaya perusahaan, mengkomunikasikannya kepada karyawan dan mengembangkan sistem informasi yang mendukung pengukuran kinerja menurut balanced scorecard sistem serta mengimplementasikan balanced scorecard kedalam aktivitas-aktivitas perusahaan sehari-hari. Langkah terakhir mengevaluasi balanced scorecard pada setiap akhir suatu periode yang telah ditetapkan sebagai saat evaluasi misalnya bulanan, semesteran atau tahunan dan mendiskusikannya kepada seluruh jenjang manajemen sebagai bagian dari penetapan tujuan strategi perusahaan dan proses alokasi sumber daya. Balanced scorecard system mempunyai peranan bagi manajemen sebagai wahana untuk merencanakan kinerja jangka panjang perusahaan, membantu manajemen mengemban dan menjalankan misinya, balanced scorecard berfungsi untuk mentransformasikan strategi-strategi perusahaan kedalam sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan sistem manajemen sehingga balanced scorecard system meningkatkan pemahaman dan konsistensi implementasi strategi-strategi perusahaan. Balanced scorecard juga membantu manajemen untuk melaksanakan visi perusahaan dimasa mendatang, melakukan perubahan-perubahan utama didalam industri yang kompetitif, cepat berubah serta membantu manajemen untuk melihat dan memahami komprehensif operasi perusahaan secara luas dan cepat. Walaupun Balanced Scorecard ini masih mempertahankan ukuran financial untuk menilai keberhasilan manajemen, namun Balance Scorecard mampu untuk menggali hasil keuangan dan secara bersamaan dapat memonitor kemajuan dari kemampuan intangible assets yang diperlukan dalam pertumbuhan yang akan datang.
Balance Scorecard akan menggunakan ukuran keuangan untuk kinerja masa lalunya untuk menaksir the driver dari kinerja dimasa yang akan datang. Tujuan dan ukuran dari Balance Scorecard diambil dari visi dan strategi perusahaan yang diterjemahkan kedalam tujuan dan ukuran tangible. Ukuran terebut akan menyajikan keseimbangan antara ukuran eksternal (pemegang saham dan pelanggan) dan ukuran internal (bisnis, inovasi, learning and growth). Executive perusahaan akan dapat menaksir unit bisnisnya yang akan menciptakan nilai sekarang dan pelanggan dimasa yang akan datang untuk mencapai kemampuan intenal dan investasi dalam uang, sistem dan prosedur yang penting untuk menyempurnakan kinerja dimasa yang akan datang. Pada umumnya para manager sadar bahwa alat ukuran kinerja yang efektif harus merupakan bagian integral dari proses manajemen, namun mereka tidak pernah berfikir bahwa alat ukur tersebut merupakan bagian dari strategi perusahaan dan sistem pengukuran kinerja yang diterapkan akan mempengaruhi perilakunya dalam pengambilan keputusan. Mereka menginginkan perlu diciptakannya suatu system pengukuran yang seimbang antar pengukuran yang bersifat financial dan pengukuran operational.
Nama : DISMAHARTATI
NIM : C2B009018
Kelas : C Reguler Malam
Berikut hasil pengamatan saya mengenai kebutuhan Teknologi dan Inovasi yang ada pada Unit Pelayanan Teknis Dinas Pendapatan Kota Jambi (Samsat) yang mana objek ini jg dibahas oleh rekan mahasiswa pagi dalam hal Balance Scorecardnya.
Undang–undang serta peraturan lain tentang Otonomi Daerah telah memberikan kewenangan secara proporsional yang semakin luas, nyata dan bertanggung jawab kepada daerah untuk mengatur pembagian, pemanfaatan sumber daya, serta kewenangan untuk menetapkan kebijakan yang bersifat khusus maupun umum sesuai dengan prinsip-prinsip demokratisasi, peningkatan peran serta masyarakat, pemerataan dan keadilan serta memperhatikan potensi dan keanekaragaman yang dimiliki masing-masing daerah. Salah satu indikator terpenting keberhasilan penyelenggaraan otonomi daerah adalah mengimplementasikan kebijakan pelayanan prima kepada masyarakat.
Pelayanan prima dengan memanfaatkan tehnologi informasi merupakan salah satu syarat terselenggaranya kepemerintahan yang baik (good governance) dan pemerintahan yang bersih (clean government) serta terwujudnya tranparansi dan akuntabilitas telah menjadi ajang persaingan peningkatan pelayanan antar instansi dan sebagai pedoman dalam pengembangan
Kantor Bersama Samsat merupakan salah satu tempat pelayanan publik yang menangani pembayaran Pajak Kendaraan Bermotor (PKB), Bea Balik Nama Kendaraan Bermotor (BBNKB) dan Sumbangan Wajib Dana Kecelakaan Lalu Lintas Jalan (SWDKLLJ) yang akan selalu berubah menyesuaikan dengan kondisi perkembangan masyarakat yang selalu menuntut adanya peningkatan pelayanan publik.
Dunia teknologi informasi yang selalu berkembang secara real time utamanya dikalangan perbankan maupun perusahaan merupakan alternatif untuk mengembangkan peningkatan pelayanan yang disinergikan untuk memberikan akses kemudahan, kesederhanaan, kejelasan, kepastian waktu, akurasi data kepada wajib pajak.
Peningkatan pelayanan dengan memanfaatkan teknologi informasi tersebut tetap memperhatikan koridor-koridor aturan yaitu pada Instruksi Bersama Menteri Pertahanan Keamanan, Menteri Dalam Negeri dan Menteri Keuangan tentang pelaksanaan Sistem Administrasi Manunggal Dibawah Satu Atap Nomor : Ns/03/M/X/1999, Nomor : 29 tahun 1999 dan Nomor : 06/MK.014/1999 tentang Pelaksanaan Sistem Administrasi Manunggal dibawah Satu Atap dalam Penerbitan STNK, STCK, TNKB, pemungutan PKB dan BBNKB serta SWDKLLJ maupun aturan peningkatan pelayanan yang tersurat dalam Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor : 63/KEP/M.PAN/2003 tentang Pedoman Umum Penyelenggaraan Pelayanan Publik. Pedoman Umum Pelayanan Publik tersebut terkandung prinsip-prinsip pelayanan yaitu kesederhanaan, kejelasan, kepastian waktu, akurasi, keamanan, tanggung jawab, kelengkapan sarana dan prasarana.
Dalam memulai peningkatan pelayanan dengan memanfaatkan teknologi informasi yang telah dilaksanakan baik secara intern maupun ekstern didalam pelayanan, kita mengakui bahwa kebijakan tersebut dilakukan dari tahap demi tahap yang pada dasarnya akan bermuara pada memberikan kemudahan kepada masyarakat untuk melakukan pembayaran PKB dan BBNKB.
Kemudahan pelayanan tersebut terkait dengan dimana pelayanan tidak tergantung dengan tempat tinggal/domisili, yang selanjutnya peningkatan pelayanan mengarah pada pembayaran pajak Kendaraan Bermotor dan Bea Balik Nama Kendaraan Bermotor serta Sumbangan Wajib Dana Kecelakaan Lalu Lintas Jalan melalui bank (banking system).
Samsat merupakan suatu sistem kerjasama secara terpadu antara Polri, Dinas Pendapatan Provinsi, dan PT Jasa Raharja (Persero) dalam pelayanan untuk menerbitkan STNK dan Tanda Nomor Kendaraan Bermotor yang dikaitkan dengan pemasukan uang ke kas negara baik melalui Pajak Kendaraan Bermotor (PKB), Bea Balik Nama Kendaraan Bermotor, dan Sumbangan Wajib Dana Kecelakaan Lalu Lintas Jalan (SWDKLJJ), dan dilaksanakan pada satu kantor yang dinamakan “Kantor Bersama Samsat”.
Dalam hal ini, Polri memiliki fungsi penerbitan STNK; Dinas Pendapatan Provinsi menetapkan besarnya Pajak Kendaraan Bermotor (PKB) dan Bea Balik Nama Kendaraan Bermotor (BBN-KB); sedangkan PT Jasa Raharja mengelola Sumbangan Wajib Dana Kecelakaan Lalu Lintas Jalan (SWDKLLJ).
Lokasi Kantor Bersama Samsat umumnya berada di lingkungan Kantor Polri setempat, atau di lingkungan Satlantas/Ditlantas Polda setempat.
Samsat ada di masing-masing provinsi, serta memiliki unit pelayanan di setiap kabupaten/kota.
II.
Kantor Bersama Samsat merupakan salah satu tempat pelayanan publik yang menangani pembayaran Pajak Kendaraan Bermotor (PKB), Bea Balik Nama Kendaraan Bermotor (BBNKB), dan Sumbangan Wajib Dana Kecelakaan Lalu Lintas Jalan (SWDKLLJ) yang akan selalu berubah harus menyesuaikan dengan kondisi perkembangan masyarakat yang selalu menuntut adanya peningkatan pelayanan publik. Untuk mewujudkan pelayanan prima dan memenuhi tuntutan publik terhadap peningkatan pelayananan, maka diperlukan adanya pemanfaatan terhadap teknologi informasi. Salah satu bentuk pemanfaatan teknologi tersebut adalah dengan merancang sistem informasi berbasis web yang sistematis dan terintegrasi dimana aplikasi tersebut ditujukan untuk kepentingan publik maupun untuk kepentingan intern Samsat dalam menunjang fungsi pelayanan. Dengan aplikasi berbasis web ini, publik maupun pegawai dapat dengan mudah mendapatkan informasi-informasi yang dibutuhkan setiap saat karena informasi yang ada disimpan dengan rapi dan aman dalam basis data. Data primer pada Perancangan Sistem Informasi ini dilakukan di kantor Samsat. Dalam penelitian ini dilakukan dengan menganalisa sistem yang sudah ada untuk kemudian diterjemahkan dalam bentuk sistem informasi berbasis web. Data primer pada perancangan ini, yaitu data yang diperoleh langsung dari sumber utama berupa hasil dari wawancara. Sedangkan data sekunder, yaitu data yang diperoleh dari dokumen yang ada di bagian PDE (Pusat Data Elektronik) dan studi kepustakaan yang dapat menunjang penelitian.Pada pengembangan perangkat lunak merupakan tahap perancangan aplikasi menggunakan bahasa pemrograman PHP (Personal Home Pages) yang didukung dengan database MySQL, di antaranya dengan merancang prosedur masukan data sehingga data yang masuk ke dalam sistem benar, merancang masukan dan keluaran yang efektif, dan merancang antar muka pengguna. Aplikasi registrasi identitas kendaraan bermotor dalam menunjang fungsi pelayanan yang dibuat berbasis web, sehingga dapat diakses melalui TCP/IP dalam jaringan intranet/internet bagian Pelayanan Samsat wilayah Bandung Timur.Ada pun masalah yang muncul untuk diteliti yaitu belum adanya sistem informasi yang terintegrasi menyebabkan kecepatan pelayanan terhadap publik menjadi kurang maksimal, belum adanya alternatif bagi publik atau wajib pajak dalam melakukan registrasi kendaraan bermotor yang dapat dilakukan dengan bantuan aplikasi berbasis web, sulitnya untuk mengetahui pajak kendaraan bermotor, nilai jual yang sewaktu-waktu ditanyakan oleh wajib pajak karena masih dilakukan secara manual. Sedangkan tujuan dari penelitian yang dilakukan adalah untuk merancang SIM (Sistim Informasi Manajemen) berbasis web dalam menunjang proses kecepatan pelayanan terhadap publik, memberikan alternatif pelayanan kepada publik dalam melakukan registrasi kendaraan bermotor melalui oleh wajib pajak. Adapun manfaat dari penelitian ini adalah membantu memberikan solusi pemecahan masalah dalam proses pelayanan Samsat untuk meningkatkan performansi Samsat, mempermudah dan meminimasi proses pegawai dalam mencari dan mendapatkan informasi yang diinginkan. Dalam penelitian ini berupa penelitian dilakukan di wilayah Bandung bertepat di Samsat Bandung Timur, aktivitas yang diteliti adalah aktivitas yang ada dalam layanan pembayaran Pajak Kendaraan Bermotor (PKB), Pengesahan STNK tiap tahun dan Daftar ulang STNK tiap 5 tahun, penelitian ini hanya sampai pada tahap implementasi dan pengujian saja tidak sampai ke tahap evaluasi dan pemeliharaan sistem, dan hal-hal diluar hal teknis tidak dibahas.Hasil dari penelitian ini berupa SIM (Sistem Informasi Manajemen) berbasis web dalam menunjang proses kecepatan pelayanan terhadap publik, khususnya di Samsat. Selaian itu SIM yang baru ini dihrapkan memberikan alternatif pelayanan kepada publik dalam melakukan registrasi kendaraan bermotor melalui aplikasi berbasis web. Bagi pihak Samsat sendiri dengan adanya SIM ini dapat memberikan kemudahan bagi pihak intern Samsat dalam proses pencarian informasi mengenai pajak kendaraan bermotor, nilai jual yang sewaktu-waktu ditanyakan oleh wajib pajak. E-service merupakan suatu aset dalam bentuk apa pun yang disediakan melalui internet atau teknologi komputasi lainnya untuk menciptakan efisiensi baru.
Keberhasilan perusahaan dapat diketahui dengan melaksanakan rencana pengukuran kinerja yang merupakan bagian dari perencanaan strategik. Pengukuran kinerja penting untuk dilaksanakan guna mengevaluasi apakah perusahaan telah mencapai visi, misi, dan tujuannya, serta merencanakan strategi-strategi baru pada masa yang akan datang. Bertolak dari sinilah muncul suatu konsep baru yaitu Balanced
Scorecard sebagai suatu sistem manajemen, pengukuran kinerja, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis.
Dalam penelitian ini, penulis memilih sebuah perusahaan manufaktur yang bergerak dalam industri pengolahan minyak goreng. Perusahaan itu dikenal sebagai perusahaan besar yang memiliki keunggulan dalam kualitas produknya.
Metoda yang digunakan untuk melakukan penelitian ini adalah Deskriptif Analitis. Pembuatan model Balanced Scorecard ini diawali dengan tahap mengidentifikasi visi, misi, dan melakukan analisis SWOT. Tahap kedua adalah membangun strategi bisnis perusahaan yang diperoleh melalui hasil wawancara dengan General Manager perusahaan. Tahap yang ketiga adalah menguraikan strategi ke dalam sasaran strategi yang sebagian besar diambil dari hasil analisis SWOT. Tahap yang keempat adalah menghubungkan setiap sasaran strategis dengan 4 perspektif Balanced Scorecard yang digambarkan dalam peta strategi. Pembuatan Balanced Scorecard pada skripsi ini dibatasi hanya sampai penentuan ukuran saja. Maka tahap akhir yang
dilakukan adalah penentuan ukuran untuk setiap sasaran strategis tersebut dalam lag indicator atau lead indicator.
Nama : HAYAT YAHYA
Kelas : C Reguler Malam
Berikut hasil pengamatan saya mengenai kebutuhan Teknologi dan Inovasi yang ada pada Balanced Scorecard adalah Derici Car Wash & Profesional Car Care, sebuah perusahaan yang bergerak dibidang jasa pencucian mobil dan perawatan mobil dikota Jambi yang mana objek ini jg dibahas oleh rekan mahasiswa pagi dalam hal Balance Scorecardnya.
perusahaan perawatan mobil yang berkualitas dengan teknologi terbaik, kini menambah jaringan pelayanannya dengan membuka gerai baru di kawasan Kelapa Gading, Jakarta Utara. Dengan begitu, outlet tersebut menjadi yang ke-25 di Indonesia. Sekedar kilas balik, C3 memberikan beragam pelayanan terbaik untuk para konsumennya. Di antaranya adalah pelayanan Risk-Free Car Detailing (salon mobil bebas risiko) dan fasilitias E-Z Care, kartu canggih yang menggunakan teknologi RFID (Radio Frequency Identification) serta Touchless Automatic Rainbow Wash (cuci mobil tanpa sentuhan) dengan inovasi sistem full electric & sensor robotic canggih yang telah dipatenkan di Direktorat Jenderal HAKI–Dep. Dari 22 outlet waralaba (franchise) dan 3 outlet milik sendiri, Car Care Center (C3) menawarkan konsep yang berpijak pada tiga pelayanan utama yaitu : Car Wash (cuci mobil), Car Detailing (salon mobil) dan Car Protection (perlindungan mobil) yang dilengkapi dengan layanan pendukung lain, seperti oil center, tire center (ban), seat cover, window film, accessories dan lain-lain, yang didukung oleh sistem komputerisasi canggih agar divisi operasional dan pemasaran grup pusat dapat senantiasa memantau dan mensupport seluruh cabang yang ada, sehingga database konsumen dapat online antar semua cabang.
Sistem ini diciptakan untuk menetapkan goals dan sekaligus melakukan pengukuran atas pencapaiannya, sehingga secara tidak langsung dalam aplikasinya, sistem ini dapat dipakai sebagai alat penetapan strategi bagi perusahaan.Kemampuan perusahaan dalam mengelola intangible assets-nya menjadi lebih menentukan keberhasilan perusahaan dibanding dengan pengelolaan tangible assets-nya. Intangible assets tersebut mencakup pengembangan hubungan dengan customers, pengenalan produk baru, kemampuan menghasilkan produk dan jasa yang customized high-quality dengan cost yang minimal kemampuan meningkatkan skills dan memberikan motivasi karyawan dan berkemampuan mengembangkan teknologi informasi. Dalam lingkungan yang semakin kompetitif manajemen perusahaan harus didukung untuk meningkatkan kinerjanya dengan cara menyempurnakan sistem pengukuran kinerja tradisional karena dalam sistem pengukuran tradisional yang menekankan pada ukuran keuangan sebagai tolok ukur kinerja memiliki keterbatasan. Keterbatasan ini sebagai akibat dari sistem akuntansi yang melayani berbagai tujuan untuk pihak eksternal dan pihak internal secara sekaligus. Juga sistem akuntansi yang memiliki banyak alternatif tekhnis akuntansi yang mungkin tidak sesuai untuk tujuan tertentu serta ketidakpuasan terhadap ukuran keuangan dalam mengukur efisiensi manajemen. Informasi yang diperoleh dari ukuran yang bersifat keuangan tersebut selain keterbatasan tersebut tidak jarang cenderung menyesatkan. Disebabkan antara lain informasi yang dilaporkan hanya informasi yang quantified dan yang dapat diukur dengan uang, informasi yang dihasilkan lebih bersifat prakiraan dan informasi yang dilaporkan merupakan hal yang sudah terjadi. Pengukuran kinerja keuangan komprehensif seperti total biaya ataupun pendapatan akuntansi suatu divisi, tidaklah selalu dapat memenuhi tujuan pengambilan keputusan tertentu. Beberapa perusahaan, saat ini telah menggunakan sistem pengukuran kinerja yang didasarkan pada financial dan non financial. Kecendrungan untuk mengkombinasikan kedua ukuran inilah yang mendorong lahirnya suatu sistem pengukuran kinerja baru yang telah dikembangkan, yaitu Balanced Scorecard yang didefinisikan sebagai ; seperangkat ukuran yang memberikan pandangan yang menyeluruh mengenai bisnis kepada para manajer secara cepat dalam lingkungan yang kompleks untuk sukses dalam persaingan. Metode ini dapat menterjemahkan misi dan strategi kedalam set penaksiran kinerja secara menyeluruh yang akan dapat menghasilkan kerangka kerja untuk strategi penaksiran dan sistem manajemen. Balanced Scorecard system (sistem pengukuran kinerja berimbang) merupakan sistem pengukuran yang efektif yang menjadi bagian integral proses manajemen yang dapat memotivasi peningkatan dibidang-bidang penting seperti produk, proses produksi, kepuasan konsumen, serta pengembangan pasar. Dalam proses pengembangannya Balanced Scorecard meliputi langkah-langkah sebagai berikut :
Pada langkah pertama yaitu persiapan dimana suatu organisasi harus menentukan dan mendefinisikan unit bisnis yang sesuai dengan unit balanced scorecard system yang Ó 2001 digitized by USU digital library akan dikembangkan biasanya unit bisnis yang memiliki sendiri konsumen, saluran distribusi, fasilitas produksi dan tolok ukur keuangan sendiri. Langkah penentuan dan pengembangan visi, misi dan strategi perusahaan. Visi perusahaan ialah kemampuan atau daya perusahaan untuk melihat atau mengimajinasikan dirinya sendiri dimasa depan. Misi perusahaan artinya tugas khusus yang akan diemban oleh perusahaan dalam mencapai tujuannya sehingga memberikan arah dan fokus bagi manajemen terhadap aktivitas-aktivitasnya. Sedangkan strategi perusahaan didefinisikan sebagai apa yang sedang dan akan dikerjakan organisasi. Langkah selanjutnya memformulasikan balanced scorecard dimana dapat mengintegrasikan tolok ukur keuangan sebagai satu kesatuan tolok ukur kinerja. Selanjutnya mengimplementasikan balanced scorecard dengan cara mengintegrasikannya kedalam filosofi manajemen dan budaya perusahaan, mengkomunikasikannya kepada karyawan dan mengembangkan sistem informasi yang mendukung pengukuran kinerja menurut balanced scorecard sistem serta mengimplementasikan balanced scorecard kedalam aktivitas-aktivitas perusahaan sehari-hari. Langkah terakhir mengevaluasi balanced scorecard pada setiap akhir suatu periode yang telah ditetapkan sebagai saat evaluasi misalnya bulanan, semesteran atau tahunan dan mendiskusikannya kepada seluruh jenjang manajemen sebagai bagian dari penetapan tujuan strategi perusahaan dan proses alokasi sumber daya. Balanced scorecard system mempunyai peranan bagi manajemen sebagai wahana untuk merencanakan kinerja jangka panjang perusahaan, membantu manajemen mengemban dan menjalankan misinya, balanced scorecard berfungsi untuk mentransformasikan strategi-strategi perusahaan kedalam sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan sistem manajemen sehingga balanced scorecard system meningkatkan pemahaman dan konsistensi implementasi strategi-strategi perusahaan. Balanced scorecard juga membantu manajemen untuk melaksanakan visi perusahaan dimasa mendatang, melakukan perubahan-perubahan utama didalam industri yang kompetitif, cepat berubah serta membantu manajemen untuk melihat dan memahami komprehensif operasi perusahaan secara luas dan cepat. Walaupun Balanced Scorecard ini masih mempertahankan ukuran financial untuk menilai keberhasilan manajemen, namun Balance Scorecard mampu untuk menggali hasil keuangan dan secara bersamaan dapat memonitor kemajuan dari kemampuan intangible assets yang diperlukan dalam pertumbuhan yang akan datang.
Balance Scorecard akan menggunakan ukuran keuangan untuk kinerja masa lalunya untuk menaksir the driver dari kinerja dimasa yang akan datang. Tujuan dan ukuran dari Balance Scorecard diambil dari visi dan strategi perusahaan yang diterjemahkan kedalam tujuan dan ukuran tangible. Ukuran terebut akan menyajikan keseimbangan antara ukuran eksternal (pemegang saham dan pelanggan) dan ukuran internal (bisnis, inovasi, learning and growth). Executive perusahaan akan dapat menaksir unit bisnisnya yang akan menciptakan nilai sekarang dan pelanggan dimasa yang akan datang untuk mencapai kemampuan intenal dan investasi dalam uang, sistem dan prosedur yang penting untuk menyempurnakan kinerja dimasa yang akan datang. Pada umumnya para manager sadar bahwa alat ukuran kinerja yang efektif harus merupakan bagian integral dari proses manajemen, namun mereka tidak pernah berfikir bahwa alat ukur tersebut merupakan bagian dari strategi perusahaan dan sistem pengukuran kinerja yang diterapkan akan mempengaruhi perilakunya dalam pengambilan keputusan. Mereka menginginkan perlu diciptakannya suatu system pengukuran yang seimbang antar pengukuran yang bersifat financial dan pengukuran operational.
Demikian lah komentar saya. terima lkasih banyak pak joe..
Nama : Gianto, SE
NIM : C2B009006
Tugas : Manajemen Strategik
Kelas : C Reguler Malam
Berikut hasil pengamatan saya mengenai kebutuhan Teknologi dan Inovasi yang ada pada PT. Telkom Indonesia. TBK. yang mana objek ini jg dibahas oleh rekan mahasiswa pagi dalam hal Balance Scorecardnya.
1. Kebutuhan Teknologi dan Inovasi pada perusahaan PT. Telkom Indonesia TBK.
Yang pertama-tama perlu kita ketahui bahwa Teknologi menjadi bagian penting yang mendukung keberhasilan strategi suatu perusahaan. Teknologi bukan saja berperan untuk kemajuan satu perusahaan, akan tetapi lebih dari itu teknologi menjadi tumpuan satu bangsa untuk mensejahterakan rakyatnya. Karena itu, pihak manajemen tidak segan-segan menginvestasikan sejumlah dana untuk kepentingan teknologi. Teknologi menjadi penentu perusahaan saat berhadapan dengan para pesaingnya. Transformasi teknologi dewasa ini berkaitan dengan kegiatan menciptakan jaringan.
Adapun peran inovasi dalam mendongkrak kinerja usaha meliputi seluruh aspek penting yang bisa memberikan nilai tambah pada daya saing perusahaan, meliputi aspek proses, produk, pasar, managemen dan sebagainya. Karena itu, inovasi memang harus dijalankan oleh perusahaan, jika kita tidak ingin di tinggalkan oleh atau dimakan oleh perusahaan-perusahaan yang sudah menglobal yang secara berkesinambungan melakukan inovasi di segala lini. Tanpa inovasi, kita akan tertinggal jauh dan menjadi tidak kompetitif. Seperti kata Peter Drucker, pilihannya hanya satu : “Inovasi atau Mati”.
PT Telkom Indonesia merupakan perusahaan penyelenggara informasi dan telekomunikasi serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap yang terbesar di Indonesia. Bisnis telekomunikasi saat ini mengalami perubahan yang sangat cepat, uncertain dan turbulen, baik dari sisi teknologi, regulasi, pasar ataupun persaingan. Perubahan tersebut mengharuskan para pelaku bisnis telekomunikasi untuk senantiasa menyesuaikan diri dengan perubahan yang ada, mulai dari tingkat perusahaan sampai pada unit bisnis terkecil.
PT Telkom sebagai salah satu pelaku bisnis telekomunikasi merespon perubahan lingkungan bisnis tersebut dengan merumuskan kembali visi, misi dan strategi serta menata organisasinya. Mengikuti perubahan visi, misi, dan strategi maka perubahan sistem pengukuran kinerja menjadi sesuatu hal yang sangat penting artinya, karena penilaian kinerja merupakan alat untuk memonitor perjalanan organisasi guna merealisasikan visi dan misinya.
Adapun visi dari Telkom adalah To become a leading Infocomm player in the region. Telkom berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan infocomm terkemuka dikawasan Asia Tenggara, Asia dan akan berlanjut kekawasan Asia Pasifik.
Jaman sekarang ini disebut dengan jaman modernisasi. Modernisasi merupakan perkembangan peradaban. Sejak jaman batu hingga jaman modern ini. Perkembangan peradaban ditandai dengan kemajuan teknologi. Teknologi sendiri bertujuan untuk merubah dan memajukan kehidupan masyarakat ke arah lebih baik. Dengan bantuan teknologi diharapkan kehidupan masyarakat lebih mudah, lebih cepat dan lebih maju. Salah satu teknologi yang berkembang pesat saat ini, membuat kehidupan masyarakat lebih mudah, lebih cepat dan lebih maju adalah teknologi informasi dan telekomunikasi.
Perkembangan peradaban ke arah modernisasi secara signifikan menunjukkan bahwa informasi dan telekomunikasi merupakan kebutuhan. Disebut kebutuhan karena dengan akses informasi dan telekomunikasi kita dapat memenuhi segala kebutuhan (primer, sekunder, tersier). Kita dapat mengakses kebutuhan primer, sekunder dan tersier dengan teknologi informasi dan telekomunikasi, sebab kini cukup dengan menelepon dan melakukan transaksi via elektronik kita dapat membeli kebutuhan yang disediakan oleh perusahaan-perusahaan penyedia jasa layanan tersebut.
Pada perkembangannya, masyarakat juga menjadi lebih cerdas dalam menggunakan sarana telekomunikasi itu sendiri. Telekomunikasi seluler dianggap masyarakat merupakan pilihan cerdas ketika berbicara akses telekomunikasi. Praktis dan selalu menghasilkan inovasi terbaru dalam memberikan kemudahan terhadap masyarakat. Telekomunikasi seluler yang dipadu dengan teknologi modern dianggap mampu memberikan jawaban atas informasi, transaksi bisnis (E-Commerce/E-Bussines), interaksi sosial dan beragam kebutuhan lain dengan praktis.
Inovasi-inovasi Telkom berdampak positif dalam perkembangan kehidupan masyarakat menuju modernisasi. Hampir semua sektor kehidupan menjadi lebih berkembang pesat ketika tersentuh fasilitas telekomunikasi seluler yang telah menjelajah hampir seluruh belahan Indonesia.
Modernisasi yang ditandai dengan kemajuan teknologi informasi dan komunikasi juga memiliki dampak signifikan terhadap interaksi sosial. Dampak tersebut terlihat dari perubahan pola interaksi sosial masyarakat itu sendiri. Teknologi informasi dan telekomunikasi memungkinkan interaksi sosial masyarakat menjadi lebih luas dan tak terbatas. Fenomena ini ditandai dengan munculnya model jejaring sosial yang lebih luas hingga dunia internasional. Masyarakat bisa berkomunikasi satu sama lain walau berada dalam ruang dan waktu yang berbeda. Pada sektor ini PT. Telkom Indonesia TBK juga melakukan inovasi sehingga masyarakat bisa berinteraksi satu sama lain baik melalui telekomunikasi, SMS, MMS, internet (Friendster, facebook, twitter) maupun video telephony. Inovasi Telekomsel ini telah membuat jarak dan waktu begitu dekat sehingga ruang dan waktu bukan lagi menjadi batas atau hambatan.
2. Ketercukupan Teknologi yang telah digunakan oleh PT.Telkomunikasi Indonesia (Telkom) antara lain : 2.1. Mengembangkan paket handset berteknologi BREW yang digunakan oleh Telkom Flexi untuk melayani fixed wireless accessnya. Layanan ini digunakan untuk memanjakan konsumen yang bergaya hidup nirkabel. 2.2. Teknologi ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line). Teknologi ADSL ini berguna untuk akses internet berkecepatan tinggi.
3. Fungsi Roadmap teknologi yang digunakan PT. Telekomuniasi Indonesia sehubungan dengan point diatas adalah : yaitu : Memajukan Sumber daya manusia dan kemampuan rancang bangun industri teknologi informasi dan komuniasi, khususnya telekomunikasi nirkabel (wireless). Dapat memberikan masukan bagi pemerintah (kominfo, ristek, diknas dll)
1. (http://id.wikipedia.org/wiki/Telekomunikasi seluler di Indonesia
2. http://www.telkom.co.id/tentang-telkom/visi-misi/
3. Johannes Simatupang, SE, M Si, Dr, 2010. Isu Strategis Dalam Mengelola Teknologi dan Inovasi, Manajemen Strategik
Nama : GILANG PUTRA RAMADHAN
Kelas : C (MALAM)
Nim : C2B0009083
salam sejah terah pak jo
semoga sehat selalu…..
Dari semua perusahaan yang menjadi bahan untuk diteliti oleh anak kelas pagi, saya telah memilih PT.TELKOMSEL sebagai perusahaan yang akan saya jadikan bahan pengamatan saya. Saya memilih perusahaan ini dikarenakan PT.TELKOMSEL merupakan salah satu perusahaan telekomunIkasi terbesar di INDONESIA. Selain itu juga perusahaan ini telah memiliki berbagai macam produk, yang secara otomatis mereka harus terus melakukan inovasi agar dapat terus bersaing di pasar.
1. Dalam kabutuhanya PT TELKOMSEL diharapkan dapat memberikan sesuatu yang lebih dari perusahaan komunikasi lain nya. Sekarang ini orang mau yang serba cepat, apalagi saat ber-Internet. Tak pelak, Internet broadband digandrungi dan dibutuhkan. 2G tak lagi dianggap memadai.Namun tidak semua tempat mendukung koneksi supercepat yang biasa diselenggarakan via layanan cable, DSL atau WiFi tersebut. Kalau di mal, kantor, atau rumah, okelah. Tapi bagaimana jika kamu sedang ada di jalanan? WiFi tentu tak ada, apalagi layanan via kabel. Maka solusinya adalah menggunakan layanan mobile broadband dengan bantuan modem USB.
Karena itulah Telkomsel berkolaborasi dengan Qualcomm dan (SpeedUp) MLW guna menghadirkan layanan HSPA+ (high speed packet access) dengan kecepatan maksimal 21Mbps melalui paket modem Telkomsel Flash. “Kita akan fokus ke data karena pengguna data di Indonesia makin banyak dan memasyarakat dengan fokus 5500 BTS untuk 3G di seluruh Indonesia,” tegas Agus Setia Budi (Deputy VP Channel Management Telkomsel) dalam acara Festival 100 Hari Telkomsel Flash The Next Generation Zone di Jakarta (15/6/2010).Mengapa Qualcomm yang dipilih? Karena “Qualcomm pegang beberapa lisensi 3G ke atas,” jelas Agus. Selain itu, “kalau pakai Qualcomm di network 3G, (koneksi) yang patah-patah atau tersendat-sendat akan jauh berkurang. Karena yang ciptakan (chipset 3G) itu Qualcomm.”
“Kalau dibandingkan dengan 3G, kecepatannya 10 kali lipat (lebih cepat), dan dengan HSPA 7,2Mbps tujuh kali,” terang Rahmad Widjaja Sakti (Direktur Product & Marketing, SpeedUp Technology) tentang keunggulan HSPA+ yang sudah bisa dinikmati pengguna paket Telkomsel Flash dengan modem BandLuxe CS321. HSPA 7,2Mbps, tambah Heri K. Nugraha dari Qualcomm, adalah kecepatan rata-rata yang ada sekarang.SpeedUp (MLW) sudah menjalin kerjasama dengan Telkomsel untuk bundling modem USB sejak tahun 2008. “Saat ini sudah ada 17 tipe modem (bundling). Satu-satunya dengan tipe terbanyak untuk bundling dan untuk semua chipset. Ditambah dua netbook Telkomsel Flash, satu-satunya netbook dengan merek operator alias co-branding,” jelasnya.
Jadi apa saja yang ditawarkan dalam kolaborasi ketiga perusahaan ini? “Selama Festival 100 hari, ada bundling delapan tipe produk dengan diskon mencapai 40% dan cicilan selama enam bulan dengan kerjasama bank,” kata Rahmad. Festival 100 hari itu dimulai sejak Juni dan berakhir pada September 2010 di 100 titik di enam kota (Jakarta, Bandung, Semarang, Jogjakarta, dan Medan).Paket bundling tersebut mencakup produk BandLuxe C321 HSPA+ (21MBps downlink, 5,76Mbps uplink) seharga Rp 1,399 juta, SpeedUp SU-9500U HSUPA Rp 899 ribu, SpeedUp SU-9000U HSUPA Rp 749 ribu, SpeedUp SU-8650 HSDPA Rp 499 ribu, BandLuxe CI180 HSDPA Rp 599 ribu, SpeedUp SU-3200U Rp 299 ribu, router 3,5G SpeedUp SU-8800MBR Rp 999 ribu, dan netbook SpeedUp N101 Arte Rp 2,899 juta. Sedangkan untuk layanan Internet-nya bisa dipilih antara Simpati dengan bonus Internet gratis 300MB per bulan selama enam bulan, dan paket perdana Flash Unlimited (dengan harga Rp 50 ribu, 100 ribu dan 200 ribu).Khusus untuk menyambut momen Piala Dunia, juga disediakan modem SpeedUp SU-9300U HSUPA Futbol Series.
Terhadap inovasinya, Telkomsel memang senantiasa mengutamakan inovasi teknologi tanpa henti mulai dari 2G, 2,5G, 3G, hingga 4G. Berbagai modifikasi juga terus dilakukan demi mengatasi masalah yang ada, seperti ketersediaan power dengan membangun BTS PICO dan BTS Green. Menurut Direktur Utama Telkomsel Sarwoto Atmosutarno, pihaknya mengaku senang dan amat berterima kasih pada puluhan juta pelanggan yang setia menggunakan Telkomsel.”Kita amat berterima kasih sudah dipercaya lebih dari 83 juta pelanggan yang memanfaatkan layanan Telkomsel mulai dari GPRS, 3G, HSDPA, dan kita kini menyiapkan diri menuju era Long Term Evolution yang bisa memberi kecepatan data lebih 100 mega byte per detik (Mbps),” kata Sarwoto. Selain jaringan, Telkomsel turut berinovasi dalam produk seluler dengan mempelopori kartu perdana di Indonesia melalui Simpati. Tak hanya itu, seiring kian terjangkaunya harga telepon genggam, Telkomsel kemudian mengikuti perkembangan teknologi seluler lewat layanan berbasis data. Lewat EDGE, GPRS, saat ini pelanggan dapat menikmati Mobile Banking, Mobile Wallet, dan 3G. Kini, Telkomsel meningkatkan berbagai layanan berbasis broadband seperti Langit Musik dan Mobile Advertising, serta berbagai layanan content lainnya.
Telkomsel juga memfasilitasi berbagai layanan umum seperti Polisi dan Rumah Sakit. Mudik Akbar tak luput dari perhatian dengan digelarnya Telkomsel Siaga dan Mudik Gratis setiap tahun. Dilengkapi dengan call center 24 jam, selama tujuh hari nonstop, serta kantor-kantor layanan di seluruh Indonesia. Adanya M-Kios juga mempermudah pelanggan yang ingin mengisi ulang. Hal ini juga berarti Telkomsel ikut membuka mata rantai usaha. Menurut seorang pelanggan yang puas dengan layanan Telkomsel, fitur provider yang berulang tahun ke-15 ini lengkap dan banyak sehingga memudahkan pemakaian. “Hampir 13 tahun pertama kali pakai hand phone providernya Telkomsel, banyak fiturnya sehingga memudahkan komunikasi, sinyalnya juga sampai ke daerah-daerah,” kata seorang pelanggan.Sebagai pelopor 3G dan LTE pertama di Indonesia, Telkomsel kini melayani dan mengembangkan 24 kota broadband sehingga pelanggan Telkomsel dengan mudah mendapat akses internet berkecepatan tinggi. Sesuai visinya, Telkomsel membangun untuk Indonesia.
2. Dalam pengamatan saya, teknologi yang telah digunakan oleh telkomsel cupuk memberikan kepusan bagi pengunanya atau pelanggan. Hal ini diperkuat dengan luasnya jaringan dari telkomsel tersebut ”seperti yang kita ketahui, hampir seluruh belaha INDONESIA jaringan telkomsel tersebar”. Darin segi produk, telkomsel telah meluncurkan sebuah produk baru yang berupa telkomsel “Nexian G922”
Kelebihannya:
– Menu standar grid 5×5 jadi ada 25 icon- sudah ada shortcut ke Dunia Games, Chatbox (dapet layanan harga diskon setahun), NSP (dapet nsp seharga pulsa sms), My Pulau (belum nyobain), Opera Mini, Friendster, Facebook, Kapanlagi.com, detik..com, dan MSN- Bisa muter mp3, bisa juga dijadiin ringtone, alarm, ato sms tone.- Sudah ada radio- Trackball wanabe-nya bisa dipencet- Keypadnya dengan tulisan yang besar, jadi mudah melihatnya- Suara speakernya gede- Slot 1 diisi telkomsel (simpati atau as), slot 2 diisi GSM apapun- Kameranya banyak fitur, udah bisa ngatur terang gambar, bisa pake frame, mode photo (sephia, black and white, dll)
Hal ini membuktikan dengan nyata bahwa teknologi yang diluncurkan oleh telkomsel sangat berkualitas dan canggih. Ini juga merupakan salah satu starategi pemasaran dari telkomsel yang ditujukan bagi konsumen.
3. Telkomsel berdiri atas dasar semangat untuk menyatukan bangsa dan melayani program telekomunikasi seluler sampai ke pelosok pedesaan. Itulah sebabnya, Telkomsel diharapkan tetap menjaga kualitas layanan yang memberikan kepuasaan kepada masyarakat luas tanpa mengabaikan kualitas jaringan dan kepentingan perusahaan yang menitikberatkan pada tanggung jawab sosial sebagai sesama bangsa.
Kita tahu bahwa Telkomsel lahir dari rahim BUMN (Badan Usaha Milik Negara) PT.Telkom yang berorientasi pada pelayanan publik, dan dengan di landasi semangat nasionalisme untuk memajukan negeri yang dicintai. Atas dasar orientasi itulah, Telkomsel tumbuh berkembang menjadi perusahaan telekomunikasi yang bergerak di bidang jaringan seluler guna memberikan kepuasaan kepada semua pelanggan yang mengapresiasi keberadaan Telkomsel dalam jagat telekomunikasi seluler di Indonesia.
Maka, pada 26 Mei 1995 sebuah perusahaan karya anak bangsa bernama Telkomsel diberi mandat oleh pemerintah untuk melaksanakan layanan telekomunikasi selular hingga pelosok, mengindikasikandimulainya era kebangkitan bangsa Indonesia dalam perjuangannya untuk merdeka dari keterisolasian komunikasi dan informasi sekaligus juga berupaya mempersatukan negeri dari Sabang sampai Merauke. Sebagai perusahaan yang bertugas dalam pelayanan telekokomunikasi seluler, Telkomsel berdiri kokoh untuk membangun jaringan dan kepercayaan kepada masyarakat agar tetap menjadi penopang lancarnya layanan komunikasi antar bangsa.
Sebagai bentuk apresiasi yang cukup tinggi terhadap berdirinya Telkomsel ini, kita patut memanfaatkan secara seimbang penggunaan telepon seluler. Jangkauan signal merupakan jaminan ideal terciptanya bangunan komunikasi yang lebih lancar dan terpeliharanya kualitas jaringan yang mencerahkan.
Kita patut menaruh harapan terhadap eksistensi Telkomsel yang terus berkibar untuk menorehkan sejarah gemilang dalam bidang telekomunikasi seluler. Sepanjang 15 tahun berdiri, Telkomsel dengan sangat bangga dapat pelayanan informasi dan mampu menyatukan bangsa Indonesia melalui jaringan terluas dan kualitas terbaik di wilayah terpencil, sehingga mampu menjangkau lebih dari 95 persen populasi di tanah air.
Bahkan, selama 15 tahun itu pula, Telkomsel terus berupaya melahirkan berbagai inovasi kreatif di bidang teknologi telekomunikasi selular guna memenuhi kebutuhan pelanggan yang sangat antusias dan menaruh banyak minat. Besarnya sumbangsih Telkomsel ini membuat kita tetap optimis untuk membangun kepercayaan masyarakat agar tidak berpaling dari perusahaan telekomunikasi yang juga ikut bersaing dalam menggaet simpati dan ketertarikan masyarakat terhadap kemajuan teknologi yang dikemas dengan perangkat seluler yang lebih canggih dan menjanjikan.
Ponsel Sebagai Simbol Konvergensi Layanan
Pada era modern sekarang ini, telepon selular (ponsel) barangkali sudah menjadi kebutuhan pokok dan menjadi bagian yang tak terpisahkan dari gaya hidup masa kini. Pola hidup masyarakat yang demikian semakin mempertegas rayuan gombal Telkomsel yang sangat pandai menarik simpati dan apresiasi dari masyarakat. Apalagi kita sudah tidak asing lagi dengan barang kepemilikan yang dianggap mewah, seperti halnya telepon seluler. Bahkan, masyarakat perkotaan hingga pelosok pedesaan, orang dewasa hingga anak-anak dengan berbagai profesi di mana pun dan kapan pun terlihat selalu lengket dengan alat komunikasinya.
Kemajuan teknologi dan informatika telah memberikan kemudahan luar biasa bagi semua orang untuk melakukan interaksi dengan mudah dan cepat. Barangkali dengan inovasi seluler, Telkomsel mencoba menciptakan suatu model baru yang memikat dan gaya hidup yang lebih menantang. Itulah sebabnya, keberadaan ponsel telah membuat orang semakin semangat dalam melaksanakan aktifitas yang berkaitan dengan kehidupan sehar-hari. Pendek kata, lompatan kemajuan yang dihadirkan Telkomsel membuat dunia kita menjadi tanpa batas dan sekat, sehingga informasi apa pun dapat kita peroleh dengan sangat mudah.
Dalam pengamatan saya, ponsel telah menjadi simbol konvergensi layanan dan lompatan kemajuan zaman yang menghadirkan suatu inovasi baru yang lebih memberdayakan. Hal ini dikarenakan dengan alat “ajaib” bernama ponsel, mampu menghadirkan berbagai layanan sekaligus mulai dari game, TV, radio, musik, film, kuis, komik, recorder, kamera, handycam, komputer, layanan perbankan, hingga dompet digital yang siap digunakan untuk bertransaksi bahkan pengambilan tunai. Manfaat yang dihadirkan layanan ponsel membuat kita semakin percaya diri dalam mengarungi kehidupan ini dengan penuh optimisme tinggi. Bahkan, keberadaan ponsel telah membuka cakrawala baru dalam kemajuan teknologi tanpa batas sehingga mampu meneropong ke berbagai belahan dunia.
Pada titik inilah, seiring dengan semakin luasnya jaringan yang digelar operator selular, kehadiran ponsel telah memunculkan gaya hidup yang penuh mobilitas atau dikenal dengan nama mobile-lifestyle. Kini ponsel tak hanya sekedar untuk menelpon dan SMS, tapi memiliki peran yang sangat penting dalam mendukung berbagai aktivitas sehari-hari yang penuh mobilitas. Mobilitas yang dimiliki ponsel membuat aktifitas kita sangat mudah dilakukan, bahkan telah memunculkan gaya hidup modern di kalangan generasi muda yang tidak ingin lepas dengan ponsel.
Pada perkembangan sebelumnya, ponsel seolah-olah menjadi barang antik dan mewah yang hanya dimiliki oleh orang-orang kaya. Akan tetapi, seiring dengan peningkatan taraf hidup masyarakat, ponsel bukanlah barang mewah yang hanya terbatas pada kalangan elite. Orang miskin pun sekarang sudah memiliki alat “ajaib” ini, karena harganya telah menjangkau dan bisa dibeli dengan murah. Kiprah dan Terobosan Baru Telkomsel
Sepanjang berkiprah dalam bidang telekomunikasi seluler, Telkomsel telah memberikan sumbangan berarti bagi kemajuan teknologi dan informasi di Indonesia. Kiprah Telkomsel tak bisa diragukan lagi dalam menciptakan kemudahan dan pelayanan terbaik bagi masyarakat luas sehingga kita patut mengapresiasi torehan sejarah Telkomsel yang cukup mencenangkan dan memberikan angin segar bagi kemajuan telekomunikasi seluler di Indonesia.
Sebagai perusahaan yang di percaya 50% industri telekomunikasi Indonesia, Telkomsel sudah begitu banyak melakukan berbagai terobosan baru guna kemudahan bertelekomunikasi untuk memandu mobile lifestyle yang identik dengan gaya hidup masyarakat modern sekarang ini. Terobosan baru Telkomsel memang cukup luar biasa dalam menarik simpati dan ketertarikan masyarakat untuk menggunakan jasa Telkomsel.
Saya patut mengapresiasi torehan sejarah dan prestasi Telkomsel yang telah berperan penting dalam kemajuan telekomunikasi seluler di Indonesia. Prestasi yang ditorehkan Telkomsel memang tidak lepas dari kemampuan mengorganisasi dan melakukan terobosan baru dalam memperluas jaringan yang lebih besar. Semakin luasnya jaringan Telkomsel, maka semakin mempermudah promosi dan pengiklanan untuk memperkenalkan produk-produk Telkomsel yang berdaya saing dan kompetitif dengan telekomunikasi seluler lainnya.
Kita telah mencermati bagaimana kiprah dan terobosan Telkomsel dalam menciptakan layanan terbaru yang lebih canggih dan bersaing dengan kualitas yang memadai. Beragam layanan telah dihadirkan Telkomsel antara lain layanan 3G, Telkomsel Flash, BlackBerry, mobile wallet T-Cash, m-Music, Nada Sambung Pribadi, Push Email, mobile banking, mobile advertising, iPhone 3G, iPhone 3Gs, dan implementasi teknologi LTE (long term evolution) pertama di Indonesia.
Beragam layanan yang dihadirkan Telkomsel membuat kita semakin leluasa memanfaatkan kecanggihan perangkat teknologi yang ada di dalamnya. Ini karena, Telkomsel hadir untuk membuktikan kualitas perangkat maupun jaringan yang serba cepat sehingga mampu memberikan nilai tambah bagi kemajuan telekomunikasi seluler di Indonesia. Tidak heran bila inovasi membangun negeri selama 15 tahun Telkomsel berkiprah, semakin terasa setelah secara resmi Telkomsel untuk pertama kalinya meluncurkan layanan berbasis teknologi 3G di Indonesia (14 September 2006) yang menandai hadirnya layanan kombinasi suara, teks, gambar, dan video, dimana saat ini pelanggan 3G Telkomsel telah mencapai lebih dari 13 juta.
Peluncuran teknologi 3 G yang dihadirkan Telkomsel sungguh memberikan kepuasan tersendiri bagi pelanggan agar tetap memakai layanan telekomunikasi seluler ini. Telkomsel sebagai sebuah perusahaan yang bergerak di bidang telekomunikasi seluler dituntut untuk tetap membangun kepercayaan kepada pelanggan yang terbiasa menggunakan layanan Telkomsel melalui ponsel yang digunakan untuk berinteraksi dengan teman sejawat maupun rekan kerja.
Maka dari itu, dalam rangka memudahkan pelanggan serta melakukan inovasi layanannya, Telkomsel telah memperkuat jaringan terluas dan berkualitas yang didukung 32.000 BTS (Base Transceiver Station) dan ragam teknologi terlengkap mulai GPRS (Global Packet Radio Service), EDGE (Enhanced Data rates for GSM Evolution), 3G WCDMA (Wideband Code Division Multiple Access), HSDPA (High Speed Downlink Packet Access), HSPA+ (High Speed Packet Access +), dan dalam waktu dekat segera mengimplementasikan teknologi LTE (Long Term Evolution) pertama di Indonesia.
Inovasi layanan Telkomsel tersebut semakin memudahkan kita untuk melakukan petualangan di dunia maya yang dikemas dengan sangat apik dan menarik. Telkomsel telah memberikan inovasi baru dalam hal konten maupun perluasan jaringan yang diimbangi dengan kecanggihan perangkat lunak yang terdapat dalam ponsel. Kecanggihan Telkomsel dalam menampilkan konten yang menarik semakin meningkatkan kepercayaan masyarakat terhadap beragam layanan yang sangat mencerahkan.
Menurut Sarwoto Atmosutarno, Direktur Utama Telkomsel, keberadaan telekomunikasi seluler yang dipadu dengan kekuatan jaringan yang lebih luas akan semakin mempermudah mobilitas masyarakat untuk melakukan aktifitas sehari-hari. Kita memang sangat menyadari kebutuhan masyarakat akan telekomunikasi dan data yang menjadi gaya hidup yang penuh mobilitas saat ini. Itulah sebanya, telekomunikasi seluler harus didukung dengan jaringan luas dan berkualitas yang mampu memperlancar hubungan pelanggan dengan berbagai informasi kapan pun dan di mana pun mereka berada. Dengan cara itu, pelanggan bisa menikmati perpaduan sempurna berbagai inovasi teknologi selular hadir di tengah-tengah kita. Apalagi diperkuat dengan perangkat gaya hidup terkini dan jaringan terluas Telkomsel yang menjangkau hampir seluruh wilayah populasi Indonesia.
Telkomsel Sebagai Corporate Social Responsibility
Torehan sejarah yang diciptakan Telkomsel memang menjadi momentum kebangkitan telekomunikasi seluler di Indonesia. Momentum 15 tahun berkiprah patut dijadikan kesempatan emas untuk berbuat sesuatu yang lebih bermanfaat dan menyentuh derut nadi kehidupan masyarakat. Maka, seiring upaya Telkomsel untuk terus menebar manfaat melalui layanan telekomunikasi berikut multiplier effect yang ditimbulkannya, Telkomsel berupaya semaksimal mungkin agar layanan yang dihadirkan bisa menyentuh aspek kebutuhan sehari-hari dengan melakukan berbagai aksi kepedulian, yang dituangkan dalam serangkaian kegiatan CSR (Corporate Social Responsibility).
Bentuk kepedulian Telkomsel dalam bidang telekomunikasi seluler harus bisa menciptakan perubahan fundamental dalam peningkatan taraf hidup masyarakat. Walaupun bergerak dalam bidang telekomunikasi seluler, Telkomsel perlu mensinergikan inovasi seluler dengan memberikan peluang bagi UKM dan usaha kerja masyarakat agar lebih berkembang sehingga bisa membantu kepentingan hidup mereka. Kita sangat berharap, Telkomsel tidak sekedar menjadi peruhasaan yang berorientasi bisnis dan keuntungan kapital semata, melainkan juga menaruh kepedulian terhadap problem kesenjangan dan kemiskinan yang merajalelanya di kalangan masyarakat kita. Dengan kegiatan yang berbentuk Corporate Social Responsibility, Telkomsel diharapkan juga ikut berperan aktif dalam kegiatan-kegiatan sosial yang menyentuh kehidupan masyarakat miskin yang tidak mampu.
Pada intinya, Corporate Social Responsibility merupakan bagian penting yang sifatnya menjadi “wajib” bagi Telkomsel di dalam pengembangan bisnisnya. Hal ini sejalan dengan visi dan misi perusahaan semenjak awal berdirinya, yang terus-menerus membuka jaringan secara luas hingga ke pelosok pedesaan, menyediakan layanan telekomunikasi bagi seluruh masyarakat sehingga ada kelancaran berkomunikasi. Terbukanya akses masyarakat untuk dapat berkomunikasi inilah yang secara tidak langsung dapat meningkatkan taraf hidup masyarakat. Dengan membuka jaringan secara luas sampai ke pelosok pedesaan, paling tidak Telkomsel telah berbuat sesuatu untuk berbagi secara merata dengan masyarakat yang jauh dari akses komunikasi maupun kemajuan teknologi dunia digital.
Terlepas dari bentuk kegiatan Telkomsel yang menyentuh langsung kehidupan masyarakat, kita berharap terus agar Telkomsel tidak berhenti membangun negeri dengan inovasi seluler tanpa batas sehingga mampu memperluas akses informasi sampai ke pelosok pedesaan. Kepedulian Telkomsel sebagai perusahaan yang bergerak dalam bidang telekomunikasi seluler memang menjadi momentum kebangkitan bagi perusahaan telekomunukasi lainnya untuk bergerak cepat dalam melihat kesenjangan sosial yang terjadi di masyarakat. Itulah sebabnya, Telkomsel perlu memperluas jaringan dan promosi layanan yang mampu menjangkau 95 persen populasi di tanah air.
Lebih lanjut lagi, Telkomsel diharapkan ikut terlibat dalam melakukan interaksi dengan masyarakat di sekitar lokasi tempat beroperasi, mulai dari kantor operasional, graPARI, maupun site-site BTS yang tersebar di seluruh Indonesia. Hubungan simbiolis mutualisme atau timbal-balik dengan masyarakat ini menjadi salah satu kunci kesuksesan dan torehan prestasi Telkomsel di dalam maju berkembang besama-sama dengan masyarakat. Tanpa dukungan dan penghargaan dari masyarakat, Telkomsel tidak akan mampu berkibar untuk menorehkan tinta emas sebagai salah-satu telekomunikasi seluler paling sukses di Indonesia. Oleh karena itu, kepedulian Telkomsel tidak boleh berpaling dari kebutuhan ideal masyarakat yang menghendaki terciptanya kesetaraan dalam bidang taraf hidup dan ekonomi itu sendiri.
Kita tahu bahwa setiap tahunnya berbagai program Corporate Social Responsibility dilakukan untuk membangun kesejahteraan masyarakat dan lingkungan sekitar. Fokus utama kegiatan itu masih menitikberatkan pada persoalan pendidikan yang jauh dari harapan. Telkomsel menyadari bahwa kegiatan Corporate Social Responsibility yang difokuskan pada persoalan pendidikan dipandang sebagai satu permasalahan strategis yang harus diselesaikan bersama-sama oleh semua pihak. Saya memahami bahwaTelkomsel dengan modal di bidang teknologi dan sumber daya manusianya yang tersebar di seluruh Indonesia, memiliki tanggung jawab sosial untuk terlibat aktif dalam memecahkan persoalan pendidikan, di samping juga punya potensi yang besar di dalam membantu meningkatkan kualitas pendidikan di Indonesia.
Oleh karena itu, bentuk kegiatan yang digalakkan Telkomsel harus didukung oleh semua pihak agar dapat berjalan dengan lancar dan memudahkan kita dalam memecahkan persoalan pendidikan. Kita bisa melihat program-program Telkomsel yang dilakukan biasanya ditujukan bagi komunitas sekolah yang terdiri dari guru dan murid. Bentuk kegiatan yang Telkomsel lakukan mulai dari melengkapi fasilitas sekolah dengan fasilitas Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK) seperti computer, modem, LCD projector, software pendidikan, maupun pelatihan bagi para guru di dalam pemanfaatan TIK sebagai bagian penting proses belajar mengajar di era ini.
Bentuk kepedulian Telkomsel tersebut patut kita apresiasi, karena sudah ikut serta dalam meningkatkan kualitas pendidikan di Indonesia. Peran dan sumbangan berarti Telkomsel ini setidaknya menjadi angin segar bagi kita yang memang menghendaki perubahan dalam wajah pendidikan nasional. Program-program Telkomsel yang berbentuk bantuan fasilitas sekolah sangat membantu anak didik untuk lebih semangat belajar dan semakin termotivasi untuk mencapai prestasi yang lebih tinggi demi masa depan pendidikan kita selanjutnya.
Oleh karena itu, mementum 15 tahun berkibarnya Telkomsel dalam jagat telekomunikasi seluler di Indonesia harus menjadi pelecut semangat bagi kita semua untuk terlibat dalam kegiatan-kegiatan sosial yang menyentuh kehidupan masyarakat. Kiprah Telkomsel yang telah berhasil menyatukan bangsa ini melalui layanan telekomunikasi seluler patut kita acungi jembol, mengingat Telkomsel dengan bangga membangun negeri tanpa putus sampai ke pelosok pedesaan.
Keberhasilan Telkomsel berinovasi dengan memberikan yang terbaik bagi Indonesia sepanjang 15 tahun perjalanannya, tentunya tak lepas dari dukungan dan kepercayaan yang diberikan berbagai pihak, seperti pemerintah, pemegang saham, pelanggan, masyarakat, kompetitor, mitra kerja, karyawan, lembaga swadaya masyarakat, dan stakeholders lainnya yang turut mendukung torehan sejarah Telkomsel dalam meraup keuntungan dan menaruh kepedulian terhadap kegiatan-kegiatan sosial di masyarakat.
Dengan demikian, Telkomsel telah mampu membangun jaringan informasi yang lebih cepat sehingga memberikan kepuasan bagi masyarakat luas yang menggunakan Telkomsel sebagai media berinteraksi dengan sesama. Itulah sebabnya, dalam rangka memeriahkan kiprah 15 tahun Telkomsel dalam jagat telekomunikasi seluler di Indonesia, kita berharap agar Telkomsel lebih bertaji dan mampu memperkuat jaringan yang lebih luas sampai masyarakat benar-benar puas dengan kinerja dan layanan yang diberikan Telkomsel.
Nama : Rino Elka Putra
NIM : C2B 009 017
Kelas : A Khusus / Reguler Pagi
Tugas : Balance Score Card
Matakuliah Manajemen Strategik
Dosen : DR. Johannes Simatupang. MSi
1. Organisasi yang menjadi pengamatan saya adalah PT. Bank Tabungan Pensiun Nasional. Tbk..
2. Konsep BSC dapat diterapkan pada organisasi tersebut. Dimana dalam penentuan Performance Management System (PMS), konsep ini sudah dipakai pada PT. Bank BTPN. Tbk. Hal tersebut dapat dilihat dari aspek penilaian kinerja baik keuangan, yang bersifat pada operational risk, yakni penempatan sisi efisiensi dengan acuan bisnnis oriented. Dalam artian keseimbangan yang terukur berdasarkan ukuran tertentu yang telah ditetapkan oleh top management antara pendapatan dan pengeluaran (Cost to Income). Maupun pada sisi bisnis (Pensiun dan UMK Direktorat).
Dalam pengembangannya dilapangan pun ditetapkan suatu focus direktorat yakni direktorat operasi dan direktorat bisnis sesuai dengan beban target yang ditetapkan dalam budget atau bisnis plan yang mana aplikasinya dilakukan di kantor wilayah dan kantor cabang sampai terus kebawah supervisinya masing – masing, yang pada akhirnya akan terintegral pekerjaan masing – masing direktorat tersebut ditingkat kantor pusat. Dan hal ini akan berimplikasi pada Bonus akhir tahun secara kuantitaif.
Dari sisi eksternal pun akan berimplikasi pada penilaian saham di pasar modal
3. Rincian dari setiap komponen BSC sehingga dapat diterapkan (financial, pelanggan, praktek teknologi execelence & pembelajaran yang terus menerus)
Dalam peyusunan budget untuk 1 tahun kedepan PT. Bank BTPN. Tbk sangat berhati – hati sekali, hal ini dapat terlihat dengan kebiasaan beberapa kali revisi budget sebelum difinalisasi oleh bisnis plan divisi dan tolok ukur budget ini adalah finacila (cost and benefit concept), dalam artian bahwa segala sesuatu kebijakan, salah satu contohnya adalah man power (rekrutmen) selalu diukur secara kuantitaif.
Focus kepada hasil pelanggan merupakan ciri khas (UVP=Unique Value Preposition) bank ini, sehingga angka pada biaya marketing and promotion ini pun selalu dititik beratkan kepada nasabah secara langsung tanpa perantara, dengan menganut service oriented concept. Yang diarapkan nantinya nasabah bisa menjadi agen promosi kita.
Dalam praktek teknologi nya
PT. Bank BTPN. Tbk. Berusaha membuat inovasi – inovasi terbaru dibidang Teknologi Informasi (TI) perbankan, setidak – tidaknya bisa mengikuti kemajuan – kemajuan teknologi perbankan seperti halnya BCA. Akan tetapi konsep teknologi yang dianut perbankan adalah untuk mempermudah dan mempercepat lalu lintas transaksi keuangan. Dan pencapaian ini telah dilakukan PT. Bank BTPN. Tbk. Dalam menapaki umurnya yang ke 50 Tahun.
4. Apabila BSC diterapkan, aka nada kendala yang akan dihadapi dalam PT. Bank BTPN. Tbk. Menurut kami dalam penentuan Performance secara partial seperti dibagian atau direktorat operasi, dikarenakan pekerjaannya masih bersifat kualitatif sehingga akan sulit menentukan indeks pencapaian seperti halnya untuk melakukan measure of bisnis yang berpola pada pencapaian angka – angka atau seperti perusahaan – perusahaan manufaktur yang berorientasi pada produksi dan penjualan.
5. Saya setuju bila dikaitkan BSC menjadi strategi tersendiri untuk mendorong perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Salam Pak Jo…
Sumber tulisan
1.Balanced Scorecard Konsep dan Implementasi Sebagai Strategi Perusahaan oleh Dr. Johannes, S.E., M.Si, Juli 2009.
2http://www.balancedscorecard.org/bscresources/aboutthebalancedscorecard/tabid/55/default.aspx
3 Bisnis plan PT. Bank BTPN Tbk. 2010
Create 04 Juli 2010 ; 23:36
Nama : Diah Ayu Puspitasari
NIM : C2B009005
Kelas : C Reguler Malam
Salam sejahtera Pak Jo
Saya dalam tugas ini ingin menjelaskan tentang Teknologi dan Inovasi pada PT. BNI (Persero) yang sebelumnya telah dijelaskan oleh peserta khusus pagi.
3. Kebutuhan Teknologi dan Inovasi pada perusahaan yang diamati yaitu PT. BNI (Persero).
Menurut saya teknologi dan inovasi tidak bisa terpisahkan dan berdiri sendiri, dalam suatu kehidupan perkembangan jaman dan masyarakat menuntut agar dapat lebih mudah dalam melakukan kegiatannya sehari-hari. Contoh kecil saja, seorang Ibu Rumah tangga meminta mesin cuci kepada suaminya agar bisa lebih mudah dalam mengerjakan perkerjaan rumah sehari-harinya lebih efisien lagi tanpa adanya pembantu yang membantu dirumah. Dari contoh kecil tersebut dapat diambil kesimpulan bahwa dalam kehidupan sehari-hari kita sebagai manusia tidak zkzn bisa lepas dari perkembangan teknologi dan inovasi sehingga hal tersebut bisa menjadi kebutuhan utama kita setelah bekerja, makan, dan istirahat dan dalam bekerjapun kita menggunakan komputer untuk mempermudah yang merupakan teknologi yang telah tercipta karena adanya inovasi.
Alasan Kebutuhan teknologi pada organisasi yang saya amati yaitu PT. BNI (Persero) adalah seperti yang telah dijelaskan terlebih dahulu oleh peserta pagi yaitu oleh Sdr. M. Yustifisyah Husni, bahwa PT. BNI (Persero) telah menerapkan stratedi dan berkelanjutan pada perusahaannya, antara lain :
a. Pemanfaatan Teknologi yang berkelanjutan, melakukan berbagai upaya untuk terus beradaptasi dengan kemapuan teknologi merupakan bagian dari komitmenPT. BNI (Persero) untuk meningkatkan kualitas secara berkesimambungan.
b. Produk Inovatif dengan pelayanan prima, upaya BNI untuk memfokuskan diri pada pemenuhan kebutuhan keuangan konsumen tidak berhenti pada peningkatan pelayanan nasabah semata namun juga tercermin pada pengembangan produk keuangan konsumen baik produk simpanan maupun pinjaman.
c. Tanggung Jawab sosial, BNI menetapkan fokus utama bantuan non-operasionalnya pada sektor pendidikan, kesehatan, keagamaan dan bantuan bencana alam.
d. Investasi dalam Sumber daya manusia (SDM), profesional, komitmen, kerjasama, dan inisiatif merupakan dasar budaya kerja dalam perusahaan PT. BNI (Persero)
e. Landasan Operasional yang kokoh dengan penerapan prinsip-prinsip Good Corporate Governance memperkuat landasan bagi kebijakan dan prosedur operasional PT. BNI (Persero)
Dari penjabaran strategi yang diterapkan oleh PT. BNI (Persero) terlebih lagi berkelanjutan maka dapat diambil kesimpulan bahwa Teknologi dan Inovasi dalam PT. BNI (Persero) sangat dibutuhkan dan tidak bisa berdiri sendiri guna terus meningkatkan pelayanan kepada nasabahnya. Seperti yang telah dijelaskan Pak Jo dalam bukunya yang berjudul ” Manajemen Strategi” mengatakan keberadaan teknologi – Inovasi dalam suatu perusahaan berada dalam satu pengelolaan, sehingga pengelolaan yang beik akan mendorong penggunaan tekenologi dab Inovasi yang memungkinkan strategi dapat terlaksana dan tujuan dapat tercapai.
4. Yang bisa saya amati dari ketercukupan teknologi yang telah digunakan sekarang adalah PT. BNI (Persero) merupakan salah satu bank milik pemerintah yang banyak mengikuti perkembangan jaman sehingga perkembangan teknologinya pun sangat up to date dan dengan begitu semakin mudah masyarakat dalam bertransaksi, berikut beberapa pelayanan tenologi PT. BNI (Persero), antara lain :
a. BNI ATM (Automatic Teller Machine)
yang dapat melayani selama 24 jam guna melakukan transaksi perbankan, meliputi penarikan tunai, cek saldo rekening tabungan, setoran tunai (melalui mesin CDM) da melakukan berbagai jenis pembelian dan pembayaran tagihan tanpa harus datang langsung ke kantor cabang BNI dan tentunya tanpa terikat waktu.
b. BNI SMS Banking
BNI sms Banking dari BNI Taplus, fasilitas layanan perbankan bagi nasabah BNI Taplus yang memudahkan anda untuk melakukan isi ulang pulsa, transfer sampai bayar tagihan kartu kredit BNI semudah anda mengirim sms kepada sahabat, keluarha ataupun orang terdekat anda.
c. BNI Internet Banking
Adalah fasilitas layanan transaksi perbankan melalui jaringan internet selama 24 jam 7 hari seminggu, bagi nasabah BNI yang menginginkan kemudahan bertransaksi perbankan melalui internet kapanpun dan dimanapun nasabah berada
d. BNI Phoneplus
Phoneplus adalah layanan perbankan melalui telepon selama 24 jam, menjamin keleluasaan dan kepuasan nasabah dalam mendapatkan segala informasi dan melakukan transaksi Perbankan tanpa harus beranjak dari tempat dengan jaminan privasi yang tinggi, serta tidak dibatasi ruang, waktu dan gerak untuk segala pertanyaan atau bantuan secara pribadi. Nasabah dapat langsung berbicara dengan costumer representative kami hanya dengan menekan angka “0” setiap saat.
e. BNI Mobile
Fasilitas layanan perbankan melalui handphone, dengan teknologi java application yang memudahkan anda untuk transfer dana, bayar tagihan dan isi ulang pulsa, serta mengecek saldo dan mutasi seluruh rekening yang dimiliki dalam 1 CIF (Costumer Information File) berupa tabungan Giro, deposito dan pinjaman, layanan ini bisa diakses melalui ponsel anda apapun operatornya tanpa perlu ganti sim card.
Dari penjelasan diatas merupakan bukti bahwa PT. BNI (Persero) ingin menjadi kebanggaan nasional yang unggul, terkemuka dan terdepan dalam layanan dan kinerja yang terbaik untuk nasabahnya.
5. Fungsi Roadmap teknologi yang akan digunakan dalam perusahaan yang diamati yaitu PT. BNI (Persero)
a. BNI ATM
Mesin ATM BNI diseluruh Indonesia Jumlahnya ribuan, dan hampir disetiap kabupaten ada mesin ATM BNI, sehingga memungkinkan kita mengambil uang, mengecek saldo, transfer, bayar tagihan kartu kredit dan lain sebagainya.
b. BNI SMS Banking
Dimanapun kita berada kita bisa menggunakan layanan ini, yang terlebih dahulu agar didaftarkan dengan cara-cara yang sudah ditentukan oleh BNI, sehingga dimanapun dan sedang apapun kita bisa menggunakan layanan ini untuk melakukan transaksi yang telah disediakan oleh BNI
c. Bni Internet Banking
Hampir diseluruh penjuru nusantara ini terdapat jaringan internet, terlebih lagi jika kita berlanganan internet yang bisa dibawa kemana-mana juga jika kita datang di sebuah tempat yang ada layanan hot spotnya, kita akan dimanjakan oleh berbagai kelebihan dan layanan yang ditawarkan oleh BNI kepada nasabahnya.
d. BNI Phoneplus
Kenapa disebut phoneplus? Karena kelebihan phoneplus adalah pihak BNI memberikan pelayanan secara pribadi kepada nasabahnya untuk membantunya dalam mendapatkan informasi dan melakukan transaksi.
e. BNI Mobile
Dalam layanan teknologi ini pihak BNI menggunakan teknolagi java application yang memudahkan nasabahnya dalam melakukan berbagai transaksi perbankan.
Demikian Penjelasan saya terhadap teknologi dan inovasi terhadap PT. BNI (Persero), atas perhatian saya ucapkan terima kasih.
maaf pak, saya belum mencantumkan sumber bacaan.
berikut sumber bacaan tulisan saya :
– Buku “Manajemen Strategi” Dr. Johannes Simatupang, SE., M.Si
– http://www.bni.co.id
– http://www.google.co.id
atas perhatiannya saya ucapkan terima kasih.
Nama : Ise Saera
Kelas : C (Malam)
NIM : C2B009019
Salam Sejahtera Pak Jo…..
Saya akan menyampaikan kebutuhan teknologi dan inovasi pada perusahaan yang diamati, walupun kelas pagi belum menyampaikan Program BSC pada perusahaan CV. Jaya Indah Motor terutama pada produk Suzuki.
Sejarah Suzuki
Menghadapi arus globalisasi, pengusaha dituntut untuk dapat bersaing dalam dunia internasional. Menyadari hal itu, CV. Jaya Indah Motor terus meningkatkan kualitas produk dan layanan di semua lini bisnis. Berbekal pengalaman selama puluhan tahun, CV. Jaya Indah Motor telah menanamkan citra pada konsumen sebagai dealer mobil yang memberikan kualitas dengan harga terjangkau. Hal ini akan terus dibina dan dipertahankan.
Sejalan dengan pengembangan di berbagai bidang usaha dalam kelompok CV. Jaya Indah Motor, Sumber Daya Manusia sebagai salah satu aset perusahaan secara rutin dibekali berbagai kemampuan dan ketrampilan, tanpa meninggalkan falsafah kerja yang telah melandasi etos kerja seluruh karyawan sejak awal. Perusahaan ini terus membesar, hingga berkembang menjadi dealer besar mobil dan sepeda motor, bahkan melangkah juga ke bisnis lain. Hasilnya terbukti dari perkembangan perusahaan ini dari tahun ke tahun. Sampai saat ini CV. Jaya Indah Motor telah dipercaya oleh masyarakat dengan dibukanya cabang di seluruh Indonesia, selain mobil, CV. Jaya Indah Motor memiliki divisi khusus yang menangani sepeda motor Suzuki dengan 37 cabang di berbagai kota.
Didukung lebih dari 3.500 karyawan yang secara berkala mendapat pelatihan dan pengembangan, CV. Jaya Indah Motor terus menapaki bisnis dengan visi menjadi perusahaan terkemuka dan menciptakan nilai bagi stakeholdersnya. Untuk memenuhi hal tersebut, CV. Jaya Indah Motor tak akan berhenti memberikan produk dan layanan berkualitas dengan harga yang terjangkau pada konsumen.
VISI
Menjadi perusahaan yang terkemuka dan menciptakan nilai bagi stakeholders.
MISI
• Mengantisipasi kecenderungan pasar dan kebutuhan pelanggan.
• Mengutamakan manajemen yang profesional dan berintegritas.
• Mengembangkan sumber daya manusia serta memberi penghargaan atas prestasi kerja.
• Mengembangkan budaya inovatif.
• Menerapkan tata kelola perusahaan yang baik.
NILAI-NILAI
• Profesionalisme
• Integritas
• Kerjasama Tim
• Kepuasan Pelanggan
• Organisasi Pembelajar dan Penyempurnaan Terus Menerus
FINANCIAL SERVICES
Pertumbuhan ekonomi mendorong naiknya kebutuhan akan kendaraan bermotor. Masyarakat menginginkan kredit kendaraan bermotor dengan prosedur lebih mudah dan bunganya lebih bersaing. CV. Jaya Indah Motor segera menangkap peluang itu dengan memperluas bisnisnya di bidang jasa keuangan dan leasing, selain kemudahan memilih kendaraan yang diminati, pembeli juga diberikan kemudahan dalam proses pembeliannya.
MOBIL DAN SEPEDA MOTOR
Sampai saat ini CV. Jaya Indah Motor telah menjadi agen dari 8 merek mobil di 53 cabang di berbagai kota. Pada tahun 2005 tingkat penjualan memcapai 20.002 unit. Sementara itu, dalam bisnis motor tahun 2005 perusahaan berhasil mencetak angka penjualan sampai 104.249 unti motor Suzuki. Angka ini diraih oleh 37 cabang di berbagai kota di Indonesia. Sukses dalam penjualan mobil dan motor ini juga didukung oleh jaringan service dan penjualan suku cadang asli pada para pelanggan CV. Jaya Indah Motor.Ketangguhan CV. Jaya Indah Motor diakui oleh General Motor dengan memberi penghargaan kepada CV. Jaya Indah Motor sebagai salah satu agennya yang terkuat dan terbesar di Indonesia. Hal ini merupakan hasil kerja keras, daya juang tinggi serta konsistensi pada kejujuran yang sejak awal senantiasa melandasi etos kerja perusahaan.
Teknologi dan Inovasi Suzuki
Suzuki meluncurkan Suzuki SX4, hatch back berjenis cross over di Semanggi Expo Kawasan Niaga Terpadu (SCBD). SX4 lahir dari DNA (Deoxyribonucleic Acid) mobil-mobil compact Suzuki yang sudah sangat dikenal kelincahannya. Para insinyur Suzuki melakukan inovasi, mengawinkan mobil sport, compact dengan SUV. Hasilnya adalah mobil sport x-over untuk 4 musim yang benar-benar multifungsi dan dapat dibawa ke mana saja. Suzuki SX4 pertama kali di perkenalkan di Geneva Motor Show 2006 dan dibuat di Plant Suzuki Esztergom, Hungary dengan rumah design Giorgetto Giugiaros Italdesign Studio. Suzuki dengan SX4-nya merupakan pelopor jenis cross over di Indonesia, cross over merupakan kendaraan kategori baru hasil kombinasi ketangguhan SUV (Sport Utility Vehicle) kenyamanan MPV (Multi Purpose Vehicle). Karakter SUV ini tercermin dari ground clearance yang relative tinggi, sedangkan karakter MPV adalah kenyamanan dan kelegaan ruang dalamnya.
Menggunakan mesin berkapasitas 1.500 cc VVT DOHC, mampu menghasilkan power maksimum 100ps/6.000 rpm dan torsi maksimum 133Nm/4.000 rpm. Akselerasi SX4 cukup responsive namun tetap ekonomis dalam pemakaian bahan bakar karena menggunakan Multi Point Injection dan Throttle by Wire. Power dan torsi sangat mumpuni untuk kondisi light off road dan on road. Nuansa sporty dan elegan begitu melekat pada SX4, design kabin dan lekukan dashboard yang tegas dan modern layaknya SUV, dipadu dengan posisi kemudi dan penumpang layaknya sebuah sedan. Semua terintegrasi dalam interior yang lapang dan nyaman. Instrumen panel yang mudah dioperasikan dari posisi pengemudi. 3 Cylindrical Meter Cluster berkesan sporty namun elegan, dilengkapi dengan warning sign seperti audible headlight etc. Multi information Display (MID) tampilan waktu, suhu diluar mobil, konsumsi bahan bakar rata-rata dan sesaat. Kelengkapan audio CD Tuner (AM/FM/MP3/WMA) with auto volume control akan menyesuaikan suara secara otomotis dan Steering Wheel Integrated Audio Controls dengan 4 speakers 4 tweeters.
SX4 dilengkapi dengan fitur istimewa seperti Multi Reflector Halogen Headlamp dan Fog Lamps, Intermittent Rear Wiper with Electric Washer dan Rear Combination Lamps. Electric Door Mirror kaca spion pada pintu yang bisa digerakkan secara elektrik dari dalam mobil. Roof Rail fungsional dan memberikan tampilan atraktif ditambah grill yang menyatu dengan bumper sehingga menambah kesan sporty ditunjang 16 inch alloy Wheel (205/60 R16). Keyless Entry with Immobilizer, memungkinkan untuk membuka pintu tanpa harus memasukkan anak kunci ke lubang kunci pintu. Dengan immobilizer keamanan mobil bisa terjaga, karena SX4 tidak bisa dihidupkan. Memiliki Child proof rear door lock, adjustable shoulder anchor untuk front seatbelt, Rear ELR Seatbelt.
Faktor keselamatan dan keamanan juga menjadi prioritas utama, hal ini terlihat dari kelengkapan SX4 yang memiliki Dual SRS-Airbags (Supplement Restrain System – Airbags), Kantung udara yang terletak pada bagian pengemudi dan penumpang secara otomatis akan mengembang ketika terjadi benturan. Safety Engineered Body, saat terjadi benturan/tabrakan pada bagian belakan maupun depan, energi tumbukan akan disebarkan ke konstruksi body. Bila terjadi benturan dari samping, side impact Beam akan mempermudah langkah penyelamatan. TECT Body, ringan dan kokoh mampu meredam dan menyebarkan energi benturan akibat tabrakan, sehingga keselematan penumpang tetap terjaga. Struktur kabin yang begitu kokoh dengan tingkat rigiditas tinggi, ditambah dengan system proteksi di setiap titik body membuat system keselamatan bekerja optimal dan terintegrasi. Sistem pengereman yang telah dilengkapi ABS ABD dengan front ventilated disc brake dengan 10 inch booster untuk menambah daya pengereman menjadi lebih optimal. Rem belakang menggunakan system leading dan trailing drum.
SX4 saat ini di import CBU dari Jepang dan tersedia dalam 8 warna yaitu Bluish Black, Azure Grey, Kashmir Blue, Ocean Light Blue, Sunlight Copper, Bright Red, Silky Silver dan Pearl White. Harga on the road Jabotabek Manual Rp. 154.5 juta dan Automatic Rp. 165.5 juta.
Ketercukupan teknologi dari Suzuki yang diberikan kepada seluruh masyarakat Dunia sudah mencukupi kebutuhan bagi penggunanya, dimana Suzuki selalu memberikan produk-produk terbaru dan terhandal yang didukung dengan teknologi yang tinggi pula. Pada Kendaraan bermotor Suzuki juga penghemat BBM yang terbaik, misalnya pada produk Yamaha skutik selain berhasil menyalip Honda di penjualan motor bulan Juni 2010, Yamaha ternyata juga menusuk Honda dengan merebut tahta raja skutik yang bulan lalu sempat diambil Honda. Dari data Asosiasi Industri Sepeda Motor Indonesia (AISI) yang diterima detikOto, Sabtu (10/7/2010), barisan motor Yamaha berhasil memaksa Honda kembali menjadi runner up di bulan Juni 2010 lalu berbekal penjualan sebesar 159.810 unit skutik.
Tentu saja Mio series lah yang menjadi tulang punggung penjualan skutik Yamaha. Namun skutik anyarnya, Xeon juga menunjukan performa penjualan yang ciamik di angka 18.025 unit.Sementara Honda yang dibulan Mei sempat menjadi ‘Raja Skutik’ terpaksa harus mengakui keperkasaan Yamaha karena hanya mampu mendistribusikan 143.079 unit skutik ke pasar motor tanah air.Dari angka tersebut skutik retro modern teranyar Honda Scoopy berhasil terjual 9.520 unit dibulan pertama kehadirannya.Sedangkan pemain skutik lain, Suzuki yang memiliki deretan produk seperti Spin, Skywave dan Skydrive harus puas ada di tempat ketiga dengan total penjualan skutik sebesar 14.533 unit skutik.
Bukti ketercukupan teknoligi yang digunakan yaitu di Jepang, bulan lalu menjual 300.760 mobil baru, atau 23 persen lebih dari bulan Mei 2009. The annual total now stands at 2,207,998 copies, and that 22.3 percent up from same month last year . Total tahunan sekarang berdiri di 2.207.998 eksemplar, dan bahwa 22,3 persen dari bulan yang sama tahun lalu. Toyota went into the lead with 104 298 sales in May. Toyota masuk ke memimpin dengan 104 298 penjualan di bulan Mei. This was followed by Honda (40 810), Nissan (38,067), Suzuki (36 357), Daihatsu (33 905), Mazda (15 364), Mitsubishi (8346), Subaru (7936) and Lexus (1889). Hal ini diikuti oleh Honda (40 810), Nissan (38.067), Suzuki (36 357), Daihatsu (33 905), Mazda (15 364), Mitsubishi (8.346), Subaru (7.936) dan Lexus (1889). Leading to the import brands, Volkswagen was selling in 3634. Mengarah ke merek impor, Volkswagen menjual di 3634. Then come BMW (2599), Mercedes-Benz (2061), Audi (1331) and Mini (1003). Kemudian datang BMW (2599), Mercedes-Benz (2061), Audi (1331) dan Mini (1003). For all other brands, there were fewer than 1,000 customers. Untuk semua merek lain, ada kurang dari 1.000 pelanggan.
1. 1. Toyota 104 298 Toyota 104 298
2. 2. Honda 40 810 Honda 40 810
3. 3. Nissan 38,067 Nissan 38.067
4. 4. Suzuki 36 357 36 Suzuki 357
5. 5. Daihatsu 33 905 Daihatsu 905 33
6. 6. Mazda 15 364 15 Mazda 364
7. 7. Mitsubishi 8346 Mitsubishi 8.346
8. 8. Subaru 7936 Subaru 7936
9. 9. Lexus 1889 Lexus 1889
Roadmap Teknologi Suzuki
2010 Suzuki Kisashi sedan tersedia dengan empat pot 2.4L- saat peluncuran.
2011 Suzuki Swift generasi selanuutnya dari swift berharap premire dunia di eropa di paris Motor show Oktober 2010 Amerika Utara dan Amerika Selatan aan debute baru operasi selanjutnya dari swift hatchback oleh Q2 tahun 2011. The entry level subcompact model swift ke slot dibawah sx4 untuk bersaing dengan mobil seperti ford fiesta 2011.
2011 A Suzuki Kisashi V6 akhirnya ditambahkan ke campuran tapi versi hibrida sedan kemungkinan akan busur pertama untuk 2011 untuk model 2012.
2012 versi baru XL7 crossovernya untuk 2012. Produksi XL7 berhenti dari sebelumnya pada tahun 2009 karena permintaan yang rendah, namun versi baru bisa naik pada versi terentang dari arsitektur kizashi’s, berharap mobil yang akan kualitas yang jauh lebih baik dibandingkan dengan model lama sebagai Suzuki berencana untuk pasar di pasar modal.
2013 Suzuki dikatakan bekerja pada angsuran berikutnya lini grand vitara akan menggunakan platform kizashi’s.
http://www.alatpenghematbbm.com/
Sumber:
Detik Oto
saya memilih sesuai dengan kelas pagi pak atas nama Nuly Marfika Sari dengan urut nomor 88 di atas, kelas Sabtu Minggu Pak.
Nuly Marfika sari memilih CV. Jaya Indah Motor sebagai main dealer suzuki sebagai pengamatanya Pak. Mohon petunjuk selanjutnya
Nama : EKA SUPRIATI
Nim : C2B0009012
Kelas : C MALAM
Slm sejahtera pak jo
Dengan melihat tugas yang diberikan kepada anak pagi, saya tertarik pada sebuah perusahaan yang bergerak dibidang komunikasi. Dalam hal ini saya memilih PT. INDOSAT sebagai tugas yang akan saya bahas. PT. INDOSAT merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dibidang komunikasai, indosat juga merupakan salah satu perusahan komunikasi terbesar di Indonesia. Walau pun banyak saingan dalam bidang ini PT. INDOSAT tetap konsisten memberikan yang terbaik bagi pelanggannya. Dari segi persaingan, PT. INDOSAT memiliki rival yang sangat tangguh ya itu PT. TELKOMSEL. Strategi indosat untuk bersaing dengan telkomsel adalah dengan melakukan kerjasama dengan perusahaan tersebut, hal ini agar memperkecil daya saing yang nyata. Oleh sebaba itu PT. INDOSAT harus melakukan sebuah inovasi agar dapat terus bersaing di pasar.
1. Indosat lebih mengutamakan melakukan inovasi dalam cara kerjanya hal ini agar dapat terus berusaha mempertahankan keberadaannya sebagai pemimpin pasar untuk jasa telekomunikasi internasional di Indonesia, memposisikan dirinya sebagai perusahaan telekomunikasi berkelas-dunia, dan menjadi pemain global dalam industri telekomunikasi dunia. Hal ini dicapai melalui Strategi Bisnis “1-plus-3″ yang mencoba:
a. Partisipasi dalam pembangunan infrastruktur telekomunikasi domestik
Indosat memandang investasinya pada infrastruktur telekomunikasi domestik selain sebagai alat untuk memperluas pasar jasa telekomunikasi internasional, juga sebagai sumber pendapatan baru untuk perusahaan. Dua ventura utama Indosat pada lapangan ini adalah PT Mitra Global Telekomunikasi Indonesia sebagai pemegang lisensi operator telekomunikasi di daerah Jawa Tengah, PT Pramindo Ikat Nisantara di Sumatra, dan PT Telekomunikasi Selular Indonesia (Telkomsel), perusahaan join-ventura jasa GSM selular bergerak.
b. Meningkatkan peranannya dalam telekomunikasi regional dan internasional
Indosat memulai proyek internasional, melibatkan join-ventura dengan mendasarkan sebagaimana membangun carriers telekomunikasi internasional. Tujuan utamanya adalah meningkatkan lalu-lintas internasional melalui gerbang perusahaan, memperoleh pendapatan langsung dari proyek dan mendapatkan tambahan keahlian dari pembukaan internasional. Sampai sekarang, Indosat terikat dengan berbagai proyek telekomunikasi termasuk join-ventura dengan entitas telekomunikasi yang bersangkutan dari Kamboja dan Kazakstan dan investasi ekuitas pada jasa selular berbasis PHS di Jepang sebagaimana di USA Global Link dan Alphanet Telecom Inc. Keduanya adalah pemain utama carrier telekomunkasi. Sebagai tambahan, Indosat telah bergabung dengan aliansi internasional seperti Concert and World Partners dan telah ditunjuk sebagai gerbang bagi Sistem Bergerak Global Inmarsat, SAN ICO melayani kawasan Asia Tenggara.
c. Mengambil diversifikasi terbatas pada bisnis komplementer
Indosat juga mencoba untuk mendiversifikasi pada daerah di mana keahlian perusahaan dalam telekomunikasi dapat dipergunakan untuk mengoptimumkan efek seperti pada jasa bernilai tambah yang melengkapi bisnis core perusahaan. Jasa –jasa ini tersedia melalui perusahaan anak dan pada saat ini meliputi beberapa jasa pertukaran data elektronik, bank elektronik, multimedia , dan internet
Dengan strategi perusahaan “1+3″, Indosat akan menjadi perusahaan yang merupakan “penyedia jasa penuh” dan “pemimpin bisnis multimedia”.
2. Kecukupan teknologi yang ada pada PT. INDOSAT dapat terlihat pada Lalu-lintas telekomunikasi internasional Indosat di transmisikan melalui satelit internasional, sistem kabel bawah laut, dan sambungan gelombang mikro, yang kesemuanya menggunakan teknologi digital mutakhir termasuk protokol multimedia canggih. Indosat mengoperasikan empat gerbang internasional di Jakarta, Surabaya, Medan, dan Batam dimana lalu-lintas melewati dari Indonesia ke seluruh dunia, dan sebaliknya. Setelah membangun akses ke satelit yang cukup melalui sembilan stasiun bumi di empat lokasi gerbang melintang Indonesia, Indosat pada saat ini memperluas aksesnya ke kabel serat optik digital bawah laut dengan bergabung ke konsorsium kabel regional dan dunia. Ini semua adalah bagian dari program perluasan yang didesain untuk meningkatkan kapasitas, memperbaiki kualitas, dan menyediakan jasa baru untuk memenuhi perubahan permintaan konsumen. Dalam hal ini saya rasa perusahaan ini sangat mantap dalam menggunakan teknologinya dalam menjalankan usahanya.
3. PT Indosat., sebelumnya bernama PT Indonesian Satellite Corporation Tbk., adalah sebuah perusahaan penyelenggara jalur telekomunikasi di Indonesia. Indosat merupakan perusahaan telekomunikasi dan multimedia terbesar kedua di Indonesia untuk jasa seluler (Mentari, Matrix, IM3, StarOne). Saat ini, komposisi kepemilikan saham Indosat adalah: Publik (45,19%), Qatar Telecom QSC (40,37%), serta Pemerintah Republik Indonesia (14,44%), termasuk saham Seri A. Indosat juga mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Jakarta, Bursa Saham Singapura, serta Bursa Saham New York.
Sejarah
Indosat didirikan pada tahun 1967 sebagai Perusahaan Modal Asing, dan memulakan operasinya pada tahun 1969. Pada tahun 1980 Indosat menjadi Badan Usaha Milik Negara yang seluruh sahamnya dimiliki oleh Pemerintah Indonesia. Hingga sekarang, Indosat menyediakan layanan telekomunikasi internasional seperti SLI dan layanan transmisi televisi antar bangsa.
PT Satelit Palapa Indonesia (Satelindo) didirikan pada tahun 1993 di bawah pengawasan PT Indosat. Ia mula beroperasi pada tahun 1994 sebagai operator GSM. Pendirian Satelindo sebagai anak perusahaan Indosat menjadikan ia sebagai operator GSM pertama di Indonesia yang mengeluarkan kartu prabayar Mentari dan pascabayar Matrix.
Pada tahun 1994 Indosat memperdagangkan sahamnya di Bursa Efek Jakarta, Bursa Efek Surabaya, dan New York Stock Exchange.
Indosat merupakan perusahaan pertama yang menerapkan obligasi dengan konsep syariah pada tahun 2002. Setelah itu, pengimplementasian obligasi syariah Indosat mendapat peringkat AA+. Nilai emisi pada tahun 2002 sebesar Rp 175.000.000.000,00. dalam tenor lima tahun. Pada tahun 2005 nilai emisi obligasi syariah Indosat IV sebesar Rp 285.000.000.000,00. Setelah tahun 2002 penerapan obligasi syariah tersebut diikuti oleh perusahaan-perusahaan lainnya.
Memasuki abad ke-21, Pemerintah Indonesia melakukan deregulasi di sektor telekomunikasi dengan membuka kompetisi pasar bebas. Dengan demikian, Telkom tidak lagi memonopoli telekomunikasi Indonesia. Pada tahun 2001 Indosat mendirikan PT Indosat Multi Media Mobile (IM3) dan ia menjadi pelopor GPRS dan multimedia di Indonesia, dan pada tahun yang sama Indosat memegang kendali penuh PT Satelit Palapa Indonesia (Satelindo).
Pada akhir tahun 2002 Pemerintah Indonesia menjual 41,94% saham Indosat ke Singapore Technologies Telemedia Pte. Ltd.. Dengan demikian, Indosat kembali menjadi PMA. Pada bulan November 2003 Indosat mengakuisisi PT Satelindo, PT IM3, dan Bimagraha.
Penjualan 41,94% saham Indosat tersebut menimbulkan banyak kontroversi. Pemerintah RI terus berupaya untuk membeli kembali (buyback) saham Indosat tersebut agar pemerintah menjadi pemegang saham yang mayoritas dan menjadikan kembali Indosat sebagai BUMN, namun hingga kini upaya pemerintah tersebut belum terealisasi akibat banyaknya kendala.
Layanan
Layanan seluler bagi Indosat merupakan jenis layanan yang memberikan penerimaan paling besar, yakni hingga mencapai 75% dari seluruh penerimaan pada tahun 2006. Berdasarkan data tahun 2006, Indosat menguasai 26,9% pasar operator telepon seluler GSM (yakni melalui Mentari dan IM3) dan 3,7% pasar operator CDMA (melalui StarOne).
Seluler GSM
* Mentari, kartu prabayar GSM untuk pengguna umum
* Matrix, kartu pascabayar GSM untuk pengguna eksekutif dan umum
* Matrix Auto, kartu prabayar-pascabayar GSM untuk pengguna eksekutif dan umum
* IM3, kartu prabayar dan pascabayar GSM untuk pengguna muda-mudi dan umum
Matrix
The Freedom to be You
* Jaringan Satelindo (kini Indosat)
* Kapasitas : 64 Kilobytes
* Voltase: 3 Volt atau 5 Volt
* Memory SMS : 30 SMS
* Memory Phone Book : 550 nomor
* GSM Phase 2+
* GSM 900/1800
* 3,5G
* Personalized PIN/PUK
* Menu Browser Satelindo@ccess/ Matrix-Centro
Mentari
Lengkap Melengkapi Hidup
* Jaringan Satelindo (kini Indosat)
* Kapasitas : 16Kb,32Kb
* Voltase : 3 Volt atau 5 Volt
* Memory SMS : 35,30 SMS
* Memory Phone Book : 250 nomor
* GSM 900/1800
* 3,5G
* Menu Browser Satelindo@ccess hanya untuk 32Kb
IM3
No Limits
* Jaringan Isat-M3 dan Satelindo (kini satu jaringan Indosat)
* Kapasitas : 64 Kilobytes dan 32 Kilobytes
* Voltase: 3 Volt atau 5 Volt
* Memory SMS : 20 SMS
* Memory Phone Book : 250 nomor
* GSM 900/1800
* 3,5G
* Personalized PIN/PUK
* Menu Browser M3-Access hanya untuk 64Kb
Seluler CDMA
* StarOne (prabayar dan pascabayar), fixed wireless CDMA
Fixed telecomm
* IDD 001, Sambungan Langsung Internasional (premium)
* IDD 008, Sambungan Langsung Internasional (tarif hemat)
* GlobalSave (Layanan VoIP)
* Indosat Phone (iPhone), layanan telefon tetap
* Indosat Flat Call 01016, sambungan telefon internasional via VoIP
Global Corporate Services
* Indosat World Link, layanan sirkit sewa internasional
* Indosat Domestic link, layanan sirkit sewa domestik
* Indosat Frame Net, layanan sirkit sewa berteknologi Frame Relay
* Indosat IPVPN, layanan sirkit sewa dengan teknologi IPVPN
* Indosat MPLS, layanan terbaru berbasis jaringan Metro Ethernet dengan teknologi
MPLS
Kantor Pelayanan Indosat
Indosat yang bergerak dalam bidang telekomunikasi dan multimedia di Indonesia memberikan kemudahan bagi para pelanggannya untuk perkara pertanyaan seputar telekomunikasi (seluler, SLI, dll), pengaduan,
________________________________________
panduan berlangganan, pembelian kartu perdana prabayar GSM/ CDMA/ kartu prabayar internet/ voucer isi ulang, dan/ atau pembayaran tagihan, dll langsung di tempat. Indosat menyediakan kantor pelayanan Indosat (Satelindo Direct dan Galeri Indosat-M3) yang sekarang sudah menjadi Galeri Indosat yang sudah banyak tersedia di hampir seluruh wilayah Indonesia.Galeri Indosat dibagi dalam regional, seperti regional Jabodetabek & Banten, Sumatra bagian utara, Sumatra bagian selatan, Jawa Tengah, Jawa Barat, Kalimantan, dan Indonesia timur.
Anak perusahaan
* PT Indosat Mega Media (IndosatM2)
* PT Aplikanusa Lintasarta
* Indosat Finance Company, B. V. (IFB)
* Indosat International Finance Company, B. V. (IIFB)
* Indosat Singapore, Pte. Ltd. (ISP)
* Acasia Communications, Sdn. Bhd. (Acasia)
* ASEAN Cableship, Pte. Ltd. (ACPL)
* ASEAN Telecom Holdings, Sdn. Bhd. (ATH)
* StarOne Mitra Telekomunikasi (SMT)
Bekas anak perusahaan
Anak perusahaan yang dibubarkan
* PT Satelit Palapa Indonesia (Satelindo) – Dimerger dengan Indosat.
* PT Indosat Multimedia Mobile (Indosat-M3) – Dimerger dengan Indosat.
* PT Bimagraha Telekomindo – Dimerger dengan Indosat.
Anak perusahaan yang dilepas
* PT Telekomunikasi Selular (Telkomsel) – Telkomsel awalnya merupakan kepemilikan silang PT Telekomunikasi Indonesia Tbk. (Telkom), Indosat, Bimagraha, dan Deutsche Telekom Asia. Pada tahun 2001 35% saham Telkomsel yang dimiliki Indosat dibeli oleh Telkom sebagai bagian dari implementasi restrukturisasi industri jasa telekomunikasi di Indonesia yang ditandai dengan penghapusan kepemilikan bersama dan kepemilikan silang antara Telkom dan Indosat.
Lihat pula
* Daftar produk telekomunikasi seluler Indonesia
Pranala luar
* Situs web resmi Indosat
* Satelindo
* Matrix
* Mentari
* IM3
* StarOne
* IM2
Nama : Muhamad Farhan
NIM : C2B009088
Kelas : C MAlam
Objek Penelitian : Toyota Manufacture
Salam Pak jo, bersama ini saya sampaikan tugas Manajemen Strategic dengan objek penelitian saya ambil dari anak pagi a/n : Hengki
Jelaskan kebutuhan teknologi dan inovasi pada perusahan yang diamati. Penjelasan ini disertai dengan alasan kebutuhan teknologi pada organisasi yang diamati. Kebutuhan ini dapat dikelompokkan pada input, proses, dan output atau berdasarkan ketertarikan anda
Toyota sebagai perusahaan otomotif terbesar selalu mengedepankan teknologi dan inovasi pada produknya, dengan mengusung tema Inspiring Innovation for Sustainable Mobility, Toyota berusaha mengedepankan keamanan dan kenyamanan dalam berkendara, setidaknya teknologi yang dikembangkan Toyota menyangkut 3 faktor utama yaitu mesin, keselamatan dan kenyamanan
Dari sistem mesin yaitu:
Common rail
Skema Kerja Common Rail
Bahan bakar yeng telah di beri tekanan oleh supply pump disimpan di dalam common-rail sebelum didistribusikan ke injector-injektor. ECU (Electronic Control Unit) dan EDU (Electronic Driving Unit) mengontrol volume dan waktu injeksi bahan bakar ke tingkat yang optimal dengan cara mengoperasikan dan menutup injektor-injektor sesuai dengan sinyal-sinyal dari sensor-sensor. Proses ini serupa seperti pada system EFI yang digunakan pada mesin bensin.
VVT-i (Variable Valve Timing-Intelligent)
Teknologi VVT-i merupakan terknologi yang mengatur sistem kerja katup pemasukan bahan bakar (inteks) secara elektronik baik dalam hal waktu maupun ukuran buka tutup katup sesuai dengan besar putaran mesin sehingga menghasilkan tenaga yang optimal, hemat bahan bakar dan ramah lingkungan
Tenaga yang optimal disetiap putaran mesin
Sistem katup mendukung proses pembakaran lebih efektif dalam menghasilkan tenaga yang maksimal
Hemat Bahan Bakar
Pengaturan katup elektronik membuat konsumsi bahan bakar menjadi hemat dan efesien.
Gas Buang Ramah Lingkungan
Suplai bahan bakar dan udara yang diatur oleh sistem kerja katup membuat pembakaran menjadi sempurna, dan gas buang yang dihasilkan menjadi besih
EFI (Electronic Fuel Injection)
Sistem EFI menggunakan berbagai sensor untuk mendeteksi kondisi mesin dan kondisi pengendaraan mobil. Selanjutnya ECU mesin akan mengkalkulasi volume penyemperotan bahan bakar optimal, yang kemudian memerintahkan injektor untuk menyemprotkan bahan bakar.
Kemudian dari sistem keselamatan Toyota menerapkan teknologi yang antara lain
(Global Outstanding Assessment)
GOA menjamin keselamatan terhadap efek benturan yang dirancang olehToyota untuk berbagai macam bentuk kecelakaan. Terdiri dari bodi penyerap energi tingkat tinggi dan kabin dengan kekuatan yang tinggi
Zona-zona bodi depan dan belakang yang dapat rusak terdiri dari berbagai macam area dengan tingkat kekakuan yang tinggi, yang secara efektif menyerap dan menghilangkan benturan. Oleh karena itu, bodi penyerap benturan ini meminimalkan perubahan bentuk kabin
BA (Brake Assist)
Sistem ini membantu daya pengereman pengemudi dalam keadaan darurat dengan menaikkan daya pengereman.
Walaupun ABS memaksimalkan efektivitas rem-rem saat pedal ditekan penuh, ABS mungkin tidak dapat bekerja bila jumlah usaha pedal kecil
Sistem bantu rem bekerja saat pengemudi membutuhkan daya pengeraman yang besar, seperti saat pengereman darurat, pengendaraan menuruni bukit, atau saat pengendaraan penuh dengan penumpang atau barang. Saat komputer menentukan kondisi pengereman darurat, ia mengatur tekanan hidrolik guna membantu daya pengereman.
Komputer menentukan apakah daya pengereman yang kuat dibutuhkan dengan cara mengukur kecepatan penerapan pedal rem atau jumlah kenaikan tekanan master cylinder rem
ABS dengan EBD (Electronic Brake Force Distribution)
Sebagai tambahan bagi fungsi ABS, ABS dengan EBD mendistribusikan daya pengereman yang tepat diantara roda-roda depan dan belakang, dan diantara roda-roda kanan dan kiri sesuai dengan kondisi pengendaraan
Sistem ini mengatur daya pengereman roda-roda depan dan belakang sesuai dengan beban pada kendaraan, atau fluktuasi beban yang berkaitan dengan deselerasi. Selanjutnya, sistem ini mengatur daya pengereman roda-roda kanan dan kiri selama menabrak
ABS (Anti lock Brake System)
Bila roda-roda menjadi terkunci saat rem diberikan, ABS menggunakan komputer untuk mengatur tekanan hidrolik yang diberikan pada silinder-silinder roda dan piston rem piringan. Dengan cara mencegah agar roda-roda tidak terkunci, sistem ini mencegah agar kendaraan tidak tergelincir atau menjadi tidak stabil
SRS (Supplement Restraint System) Airbag
Bersama-sama dengan sabuk pengaman, SRS airbag meredam benturan yang diberikan kepada wajah dan kepala selama tabrakan
Saat sensor-sensor mendeteksi benturan dapan atau samping, rakitan sensor airbag tengah mengapikan gas propellantuntuk secara langsung mengembangkan airbag
Sedangkan dari segi kenyaman Toyota mengaplikasikan teknologinya dalam hal :
ETCS-i (Electronic Throttle Control System-intelligent)
ETCS-i adalah sistem yang menggunakan komputer untuk mengontrol bukaan throttle valve secara elektronik.
Bukaan throttle valve konvensional dikontrol langsung dengan kabel dari pedal gas ke throttle valve untuk buka dan tutup. Pada sistem ini, kabel dihilangkan, dan ECU mesin menggunakan motor kontrol throttle untuk mengatur sudut bukaan ke jumlah optimal sebagai respon kepada tingkat diangkatnya pedal gas. Sebagai tambahan, sudut bukaan pedal gas dideteksi oleh accelerator pedal position sensor, dan sudut bukaan throttle valve dideteksi oleh throttle position sensor.
Sistem ETCS-i terdiri dari accelerator pedal position sensor, ECU mesin dan throttle body. Throttle body memiliki throttle valve, motor kontrol throttle, throttle position sensor dan komponen lain
Steering Switch
Saat berkendara, memungkinkan pengemudi untuk tetap bisa memilih lagu-lagu favorit dan mengatur volume audio sesuai dengan keinginan.
HID Lamp with Auto Leveling
Dibandingkan dengan lampu halogen, teknologi HID (High Intensity Discharge) memiliki kemampuan sinar yang lebih terang dan umur lampu yang lebih lama. Dan dengan auto leveling, dapat mengatur arah sinar lampu utama secara vertical otomatis menyesuaikan dengan level posisi kendaraan agar tidak menyilaukan pengendara lain dan menjaga jarak pandang pengemudi.
Power Steering
Untuk menambah kenyamanan berkendara, kebanyakan mobil-mobil modern menggunakan ban berukuran lebar dan bertekanan rendah, yang mampu menambah daerah kontak permukaan roda-ke-jalan. Sebagai hasilnya, diperlukan tenaga kemudi menjadi lebih berat.
Tenaga kemudi dapat diturunkan dengan menurunkan rasio roda gigi steering gear. Namun, cara ini akan menyebabkan gerak putar roda kemudi menjadi lebih banyak saat kendaraan berbelok, sehingga tak mungkin membelok tajam.
Dengan demikian, untuk menjaga kelincahan steering dan, pada saat yang sama membuat tenaga kemudi tetap ringan, diperlukan semacam alat bantusteering. Dengan kata lain, power steering, yang telah banyak digunakan untuk kendaraan besar, sekarang juga banyak digunakan untuk mobil-mobil penumpang kecil
Power steering mempunyai tipe hidraulik dan elektrik.
Belakangan, power steering hidraulik digunakan pada hampir semua model. Tiga komponen utama dari power steering hidraulik adalah pompa vane, katup kontrol dan power cylinder
Dari ke 3 faktor utama yaitu mesin, keselamatan dan kenyamanan dapat dilihat Toyota ingin menjadi pemimpin otomotif berdasarkan permintan pasar akan mobil-mobil yang ramah lingkungan , efisiensi, tanpa mengurangi rasa aman dan kenyamanan dalam berkendara, hal ini juga karena factor persaingan dari perusahaan otomotif dunia yang juga ingin merebut kue yang dinikmati Toyota dengan mengaplikasikan teknologi pada kendaraan yang akan dipasarkannya, dengan teknologi dan inovasi yang terus dilakukan Toyota membuat perusahaan ini memperoleh laba yang dari tahun ke tahun terus meningkat.
apakah yang anda bisa amati ketercukupan teknologi yang telah digunakan sekarang, berikan bukti penjelasan
berdasarkan pengamatan saya teknologi yang digunakan Toyota memberikan kontribusi yang besar bagi perusahaan, hal ini dapat dilihat dari peningkatan penjualan unit kendaraan tersebut yang setiap tahunnya terus meningkat . di Negara-negara berkembang seperti Indonesia yang masyarakatnya suka berkendaraan MPV (Multi Purpose Vehicle) lebih memilih kijang inova sebagai kendaraannya, hal ini tentu bukan sekedar memilih saja, tapi masyarakat Indonesia mengkomparatifkan kendaraan MPV kijang inova dengan kendaraan lain, dimana hasil pengujian menunjukkan kijang inova lebih unggul dalam segi performa mesin, kenyamanan dan keamanan berkendara ketimbang MPV sejenis seperti Isuzu Panther, escudo V6, Nissan Grand Livina dll.
dalam kaitannya dengan point 4 jelaskan fungsi roadmap teknologi yang akan digunakan dalam perusahaan yang diamati
roadmap teknologi yang dilakukan toyota adalah terus melakukan inovasi dan perbaikan terus menerus untuk masa depan yang lebih baik, dengan berupaya menciptakan kendaraan yang ramah lingkungan dan efisien dalam mengkonsumsi bahan bakar, teknologi yang terus dikembangkan Toyota adalah hybrid system yang merupakan sebuah teknologi revolusioner yang akan menyelaraskan kedua dunia.Di satu sisi, Toyota Hybrid System difokuskan untuk mengurangi polusi dan menjaga sumber daya yang berharga, disaat yang bersamaan mampu memberikan sebuah pengalaman yang mengasyikkan dalam berkendara.
Intinya, Toyota Hybrid System didesain untuk mengarahkan kita menuju masa depan. Pada saat kita menghadapi masa depan, hanya ada satu arah kemana kita akan bergerak. Dan untuk melaksanakan ambisi ini Toyota terus berinovasi dengan mengeluarkan prototype-prototype mobil hybrid yang kelak akan menggantikan mobil konvensional berbahan bakar BBM yang seperti kita ketahui sebagai penyumbang terbesar efek global warming.
source :
http://www.toyota.co.id/hybrid/
http://www.infoanda.com/linksfollow.php?lh=WwBXClddBVQN
http://id.answers.yahoo.com/question/index?qid=20090810174504AAvuYGx
Nama : Eka Supriati HS
NIM : C2B009012
Kelas : C Reguler Malam
Dear pak Jo’….
Saya ingin memaparkan kebutuhan Teknologi dan Inovasi pada PT. Unilever Indonesia sebagai Manufaktur yang mana objek ini juga dibahas oleh kawan-kawan mahasiswa pagi dalam hal Balanced Scorecardnya….
Demikian, terima kasih.
Nama : Eka Supriati HS
Nim : C2B009012
Kelas : C malam
Salam sejahtera pak jo
Dengan melihat tugas yang diberikan kepada anak pagi, saya tertarik pada sebuah perusahaan yang bergerak dibidang komunikasi. Dalam hal ini saya memilih PT. UNILEVER sebagai tugas yang akan saya bahas. PT Unilever Indonesia merupakan Perusahaan Consumer Good, yang sudah melayani kebutuhan hidup sehari-hari masyarakat di Indonesia selama 76 th. Seperti kita ketahui, Unilever adalah perusahaan multinasional yang memproduksi barang konsumen — memenuhi kebutuhan akan nutrisi, kesehatan dan perawatan pribadi sehari-hari dengan produk-produk yang membuat para pemakainya merasa nyaman, berpenampilan baik dan lebih menikmati kehidupan.
1. PT Unilever Indonesia akan terus melakukan berbagai inovasi terhadap bermacam-macam jenis produknya meski sudah mendapat penghargaan “Top Brand 2009” atas 12 jenis produknya. Untuk dapat bersaing, kami senantiasa mempelajari kebutuhan dan keinginan konsumen, dengan melakukan inovasi produk serta tetap membangun citra produk. Ini hanya sebagian dari strategi kami untuk mempertahankan dan meningkatkan kepercayaan konsumen terhadap brand-brand.
Unilever memiliki tujuan yang jelas untuk mendorong pertumbuhan merek berkelas dunia melalui inovasi yang cepat, berskala besar dan menantang. Litbang merupakan inti kegiatan tersebut, yang memadukan ilmu pengetahuan bertaraf internasional dengan wawasan konsumen yang luas untuk menghasilkan teknologi yang memuaskan konsumen di seluruh dunia.Kemampuan Litbang kami terdiri dari enam laboratorium penelitian dan laboratorium utama; dua di Inggris (Colworth House dan Port Sunlight), satu di Negeri Belanda (Vlaardingen), satu di Amerika Serikat (Trumbull), satu di China (Shanghai) dan satu di India (Mumbai). Mereka bekerja secara baik sekali dengan jaringan pusat teknologi global dan regional yang menyediakan produk-produk masa mendatang untuk perusahaan-perusahaan Unilever di seluruh dunia.
Baru-baru ini para tenaga profesional Litbang kami telah melakukan terobosan besar diantaranya dengan meluncurkan produk margarin Becel/Flora pro-activ yang dapat mengurangi kolesterol dalam darah dan Persil Revive yang hanya digunakan untuk perawatan pakaian-pakaian ‘dry clean’ di rumah.
2. Ketercukupan teknologi yang ada pada PT Unilever dapat dilihat dalam cara mempromosikan prudaknya, Dalam PT Unilever Indonesia, promosi yang dilakukan paling banyak melalui media elektronik. Namun dalam kehidupan sehari-hari promosi yang dilakukan PT. Unilever Indonesia tidak hanya lewat media elektronik tetapi banyak juga melalui media cetak, sponsorship, mengadakan event-event yang memasukkan produk-produk dari PT. Unilever seperti Kecap Bango, Pepsodent, Shampo Pantene, dll. Karena jika promosi yang dilakukan hanya melalui media elektronik maka PT. Unilever Indonesia tidak mendapatkan keuntungan yang optimal. Masyarakat di Indonesia terdiri dari berbagai kalangan dan tingkatan sosial yang beragam. Jika perusahaan tidak bisa menyentuh hati masyarakat semua kalangan maka perusahaan tidak dapat berkembang pesat. Makna dari iklan yang ditawarkan oleh perusahaan juga harus bisa dipahami oleh berbagai kalangan, karena iklan adalah salah satu cara promosi yang bisa dilakukan oleh perusahaan agar dapat memperoleh keuntungan yang optimal.
• Teknologi yang ada pada perusahaan ini banyak terdapat dalam peroduknya, seperti : Pond’s Age Miracle, produk kecantikan kulit muka terbaru dari Pond’s resmi diluncurkan di pasar pada Desember tahun ini. Melalui terobosan revolusioner teknologi anti penuaan, Pond’s Age Miracle mampu menyamarkan kerutan pada kulit sehingga membuat kulit Anda tampak lebih halus, lembut dan bersinar.ease revise sesuai dengan consumer leaflet dan jangan lupa disclaimernya) “Hanya 7 hari vlek hitam & keriput mulai tampak berkurang secara nyata*” berdasarkan pembacaan chromameter dan foto ‘self assesment’ dalam uji klinis terhadap wanita Asia, tahun 2006. Hasil dari In Vitro Test, yaitu tes yang dilakukan terhadap ‘cultured cell’ – sel buatan/sintesis yang menyerupai kulit manusia, membuktikan bahwa dengan CLA, pertumbuhan sel meningkat bersamaan dengan proses aktif kulit yang lain, sehingga membuat kulit tampak kencang dan menyamarkan garis-garis penuaan. Pond’s Age Miracle Cream, dengan teknologi anti penuaan CLA yang tidak menyebabkan iritasi, mampu meningkatkan proses pembaruan sel kulit dengan merangsang pembentukan kolagen alami kulit sehingga menampilkan kulit yang lembut, tampak bersinar, lembab, lebih muda dan kencang, mengurangi noda gelap akibat penuaan serta menyamarkan garis halus dan kerut. Juga mengandung vitamin C, micro collagen dan SPF 15 PA++ untuk merawat dan melindungi kulit dari kerusakan akibat pengaruh sinar matahari.
Untuk lebis jelasnya teknologi dari Pond’s
• Pond’s Age Miracle Serum, dengan teknologi anti penuaan CLA, juga vitamin C dan 300% lebih banyak micro collagen (dibanding Pond’s Age Miracle Cream) yang mampu membantu menyamarkan garis halus dan kerutan.
• Pond’s Age Miracle Eye Cream, dengan teknologi anti penuaan CLA, juga mengandung vitamin C, micro collagen dan witch hazel extract untuk membantu menyamarkan garis halus dan kerut, mengencangkan kulit sekitar mata sekaligus mencerahkannya serta menyamarkan mata berkantung dan bengkak
• Pond’s Age Miracle Facial Foam, dilengkapi teknologi anti penuaan CLA, vitamin C, micro collagen dan mild cleanser, pembersih yang lembut untuk kulit tampak lebih kencang, awet muda, bersinar dan tak bernoda. Dengan pro-moisture formula membersihkan tanpa menjadikan kulit kering dengan hasil kulit bersih dan lembut.
• Pond’s Age Miracle Make-up Remover, dengan teknologi anti penuaan CLA yang tidak menyebabkan iritasi, mampu meningkatkan proses pembaruan sel kulit dengan merangsang pembentukan kolagen alami kulit , serta teknologi deep clean mengangkat make-up dari area sensitif pada wajah untuk kulit yang bersih dan halus. Dilengkapi vitamin C, micro collagen dan petroleum jelly untuk membersihkan sekaligus menutrisi kulit.
• Pond’s Age Miracle Toner, dengan teknologi anti penuaan CLA yang tidak menyebabkan iritasi mampu mengangkat kotoran tanpa membuat kulit menjadi kering, sekaligus mempersiapkan kulit untuk langkah perawatan selanjutnya. Juga dilengkapi vitamin C, micro collagen dan cucumber extract untuk membersihkan kulit serta menutrisinya.
3. Di jagat bisnis nasional, salah satu “jet tempur” yang aktif berakrobat itu adalah Grup Wings. Tengok saja. Setelah habis-habisan menggempur Unilever di segala lini (dan mungkin merasa menang) dengan cara mengekor, Wings terus menggenjot divisi makanan dan minumannya. Dari busa sabun dan detergen, kelompok usaha yang low profile itu masuk industri makanan. Di televisi, bisa dilihat bagaimana Jas Jus, Segar Dingin, dan Mi Sedaap terus nampang cari pembeli. Genjot terus!
Di tempat lain, Grup Kino juga seakan selalu ingin cari perhatian. Kelompok usaha yang tidak terlalu besar ini seperti tak mau kalah dari raksasa-raksasa consumer goods. Bahkan, ia seperti menyasar sana-sini. Lihatlah, dari permen, pembersih wajah, toiletries, farmasi lewat obat flu K-100, kini siap menyongsong produk minuman kesehatan.
Atau Jawa Pos. Bermain ke toko buku, agensi surat kabar, dan loper di perempatan lampu merah. Entah itu koran daerah, Ibu Kota, koran kriminal atau hiburan. Deretan yang baru itu masih akan bertambah bila TV-TV daerah dimasukkan dalam akrobatnya.
Memang, di masa sebelum krisis 1997, diversifikasi usaha bukanlah pemandangan baru. Bukankah sebelum krisis, hawa yang terasa adalah caplok-mencaplok usaha di pelbagai industri. Konglomerasi bisnis berkembang ataupun horisontal berdasarkan kekuatan kapital berbeking koneksi birokrasi. Untung, tidak semua kelompok usaha berkarakter seperti itu. Ada Grup Djarum, misalnya, yang membangun industri elektroniknya (Polytron) setahap demi setahap di luar membesarkan usaha rokoknya. Bukan mencaplok pabrik elektronik yang sudah ada.
Kembali pada kiprah beberapa perusahaan pascakrisis di atas. Jadi, bagaimana rasanya melihat manuver mereka? Suka atau tidak suka, mereka mendiversifikasi bisnis (dengan cara membuat produk baru atau masuk industri dan pasar baru) benar-benar mengandalkan kompetensi atau keahlian, bukan semata kapital plus koneksi. Dan kompetensi ini, umumnya mereka leverage dengan cara memproduksi, bukan sekadar mencaplok.
Peluang adalah motif di balik semua manuver. Hasyim Arsal Alhabsi, Manajer PR Lion Air terang-terangan mengaku Peraturan Pemerintah No. 40/1999 yang membuka pintu bagi penerbangan berjadwal adalah latar belakang Lion Tour melompat dari travel ke industri burung besi.
Selain peluang, kepepet juga bisa menjadi faktor pendorong melahirkan produk baru. Andre Utoro, Presdir PT Jamu Puspo Internusa mengungkapkan, selain adanya peluang masuk ke produk herbal natural, Grup Puspo membuat Pacekap serta Pace Tea karena terjepit. Sebagai pemain farmasi dan distribusi farmasi, Grup Puspo merasa perkembangan industri farmasi nasional tidak secepat di negara lain — terutama Amerika Serikat — dan cenderung lebih me-too product, sehingga pertumbuhannya lama. Tanpa menciptakan sesuatu yang baru, papar Andre, Grup Puspo yakin hidupnya akan terancam. Jadilah publik mengonsumsi Pacekap dan Pace Tea.
Peluang dan kepepet mungkin berlaku bagi perusahaan yang relatif belum terlalu gede. Buat perusahaan sekaliber Unilever, faktor melahirkan produk baru atau merambah industri baru, bisa bertambah. “Meningkatkan growth!” Itulah alasan Maurits Lalisang, Direktur Pengelola Makanan dan Direktur Relasi Korporat PT Unilever Indonesia Tbk. Caranya, lanjutnya, berpikir keras agar produk atau varian baru bisa meningkatkan frekuensi pemakaian dan tingkat konsumsi.
Berdasarkan pemikiran itulah, tak heran, Rinso 1 kg diringkas jadi 250 gr, Royco 10 gr jadi 3,5 gr (sedang test pasar!), Lifebuoy hadir dalam beragam bentuk (batangan, cair dan sampo. Lalu Pepsodent, dari pasta gigi bertambah menjadi sikat gigi dan obat kumur. Semuanya itu demi meningkatnya frekuensi pemakaian berikut tingkat konsumsi. Bahkan, demi menggenjot growth, Unilever juga masuk ke industri makanan. Ingat Tara Nasiku dan Chatz Mie? Inilah buah tangan Unilever.
Pertanyaannya, kenapa mereka bisa bermanuver dengan enteng? Bagaimana caranya? Di mata Darwin Silalahi, CEO Booz Allen & Hamilton Indonesia, ada empat jawabannya. Pertama, mereka memiliki kompetensi di bidang pemasaran produk. Kedua, kompetensi di bidang distribusi. Umumnya, memiliki jaringan infrastruktur distribusi yang sangat luas dan menjangkau mayoritas target pasar. Ketiga, kompetensi beroperasi di pasar yang besar. Keempat, kompetensi melakukan inovasi pasar. Artinya, mampu membaca tren di pasar dan melihat peluang yang belum digali produsen lain.
Keempat alasan tersebut tampak masuk akal. Tanpa kemampuan membaca tren, sulit buat Andre meluncurkan Pacekap dan Pace Tea. Begitu juga tiga faktor lainnya. Sejauh pengamatan SWA, beberapa tahun terakhir — di tengah konsolidasi panggung bisnis akibat rontoknya konglomerat besar — dari keempat kompetensi tadi lahirlah beberapa pola yang muncul dalam pengembangan produk baru (baik di industri yang digeluti maupun ke bidang industri lain).
Pola pertama, berangkat dari konten, membuat jaringan, kemudian melahirkan produk. Pola ini di antaranya dimanfaatkan Grup Kompas dan Grup Jawa Pos. Seperti dituturkan Margiono, Direktur Jawa Pos, berbagai media yang dilahirkannya termasuk di pelosok daerah, nyaris tak mengalami kesulitan karena adanya Jawa Pos News Network (JPNN). Inilah jaringan yang memasok semua kebutuhan media kelompok ini. Alhasil, koran yang terbit di Papua tidak perlu memiliki wartawan di Jakarta untuk mendapatkan berita-berita Ibu Kota. Begitu pun sebaliknya. Cukup akses JPNN, semua berita dari pelosok Tanah Air bisa diikuti.
Pola kedua, berangkat dari knowledge manufacturing atau kemampuan manufaktur. Selain PT Bina Karya Prima, PT Megasurya Mas dan Kalbe Farma, yang paling tampak canggih memanfaatkan pola ini adalah Wings. Dengan menguasai industri hulu bahan baku sabun yakni alkylbenzene, ia menciptakan aneka produk di consumer goods. Pola ketiga, memanfaatkan jaringan distribusi. Inilah yang ditempuh Kino lewat aneka produknya.
Pola keempat, lewat branding management, melahirkan produk dengan memainkan mereknya seperti yang ditempuh Tempo Scan Pacific dan Unilever. Perusahaan terakhir ini bahkan merasa kerepotan dengan banyaknya merek yang dimiliki Unilever World Wide (1.600 merek). “Sekarang, kami ada usaha untuk mengurangi hingga 400 merek saja, tetapi produk dan varian setiap mereknya banyak,” papar Maurits. Karena itulah, Royco didiversifikasi dari bubuk ke sachet, kemudian cairan dalam botol. Varian produknya pun bertambah banyak, dari kaldu ayam, kini ada rasa asam dan terasi.
Di luar pola di atas, ada juga pola yang menyasar ke sana kemari seperti praktik Grup Melawai. Dari apotek dan optik, perusahaan keluarga ini mendirikan Rapiko (cuci cetak film), Monami (perusahaan roti), Sate Khas Senayan dan Tamani Cafe. Bidang-bidang bisnis yang tampak terkait satu sama lain.
Dari seluruh pola yang ada, pemanfaatan jaringan distribusi merupakan yang paling kentara dan nyaris ada di semua pelaku pola lain. Kino berangkat dari distribusi larutan Cap Kaki Tiga. Wings boleh hebat di penguasaan industri hulu. Namun, ia juga bisa terus menggempur Unilever, karena memiliki jaringan distribusi yang kuat. Jangan ditanya kehebatan jaringan distribusi Unilever. Sederhananya begini: buat inovasi produk baru — kalau perlu produk di bidang industri lain — lalu tumpangkan pada jalur distribusi yang sudah ada, selanjutnya dilepas ke pasar.
Boleh dibilang, mereka bisa bermanuver dengan enteng, melahirkan produk baru dan menyasar sana-sini, karena sudah memiliki kompetensi inti. Menurut Pearce dan Robinson dalam Strategic Management, kompetensi inti bermakna kemampuan atau teknologi khusus yang memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Pendeknya, kompentensi inti merupakan value building skill atau kemampuan membangun nilai.
“Memang, pertama kalinya kita harus berangkat dari kompetensi inti,” ujar Andre. Menurutnya, sebagai perusahaan yang bergerak di farmasi, kompetensi inti di bidang farmasi sangat digunakan, ketika memutuskan masuk ke produk makanan dan minuman kesehatan. Pace Tea, katanya, bisa enak direguk karena pihaknya tahu bagaimana caranya agar produk itu tidak menggelembung dalam sachet. Kemudian, karena Grup Puspo memiliki jaringan distribusi, maka penetrasi produk baru relatif mudah dilakukan. “Karena kami mempunyai jaringan distributor, produk kami bisa langsung menyebar,” katanya.
Hasyim sependapat. Orang mungkin bingung bagaimana Lion Air bisa merecoki pasar, padahal dibangun oleh perusahaan agen perjalanan. “Kalau Anda bisa mengelola travel agent dengan baik, setidaknya Anda telah mengetahui market dan captive market di industri penerbangan, itu bisa dilakukan,” ujarnya menjawab kebingungan. Pengalaman Lion Tour, ujarnya, selama menjadi pendukung industri penerbangan, menjadi tahu pikiran dan aspirasi penumpang; mulai dari pasar mana saja yang potensial membetot orang untuk terbang sampai berapa tarif yang sesuai kantong. Bekal kemampuan itulah yang digunakan saat memutuskan terjun ke tranportasi udara.
Mereka tampaknya sudah mengenali kompetensi intinya. Ini hal yang menarik. Pasalnya, seperti dituturkan Danny Supriyadi, konsultan Accenture, banyak perusahaan saat ditanya apa kompetensi intinya hanya bisa menggelengkan kepala. “Mereka tidak bisa menjawab dengan gamblang dan jelas,” katanya. Umumnya, lanjut Danny, sewaktu akan meluncurkan produk atau masuk industri baru, perusahaan hanya berbincang seputar prospek pasar: sebesar apa, bisa mendapat berapa, dan apa yang bisa dilakukan untuk mencapai target. “Kalau tidak bisa meraih karena tidak ada kompetensi, barulah dibangun kompetensinya,” paparnya.
Ironis, tentu. Padahal, pemain-pemain bisnis dunia bisa menggelembung karena sewaktu mendiversifikasi bisnisnya, mereka tahu apa yang menjadi kompetensi intinya lebih dulu. Tanpa ini, sulit buat mereka mengembangkan sayap. Pepsi, contohnya. Nyaris semua orang di belahan bumi mengenalnya. Namun, bagaimana kalau nama ini yang disodorkan: General Cinema? Rasanya sedikit yang ngeh. Padahal perusahaan ini adalah cikal bakalnya.
General Cinema awalnya merupakan perusahaan yang membidangi drive in theatre yang kemudian masuk ke industri movie exhibition. Lompatan besar terjadi ketika mereka juga masuk ke industri softdrink bottling dan membuat satu nama tenar: Pepsi. Lantas, apa yang mereka ketahui tentang kompetensi intinya? Rupanya, mereka bisa masuk ke softdrink bottling karena menemukan bahwa kompetensi inti dalam bisnis yang selama ini dijalani adalah mengelola bisnis yang terlokalisasi, berhubungan dengan pemasok dan pemasaran. Semuanya itu berguna ketika mendirikan Pepsi.
Kalau kompetensi inti begitu penting, lalu bagaimana perusahaan-perusahaan yang kini bermanuver dalam pengembangan produk baru mengenalinya? Dari reportase yang dilakukan SWA kepada beberapa perusahaan, ternyata jawabannya hampir seragam: Terkadang perlu waktu cukup lama (beberapa tahun) untuk mengenali dan memerlukan kesabaran untuk kemudian memupuknya. “Itu bahkan bisa disebut seni yang tak hanya memakai teori, tapi di dalamnya ada feeling dan intuisi berdasarkan pengalaman dan pengamatan,” ujar Harry Sanusi, CEO Grup Kino.
Mengenali memang penting, tapi, persoalan yang lebih krusial sebenarnya bagaimana me-leverage kompetensi inti, membangunnya, dan terus menjaganya. Persoalan ini krusial, karena seperti dituturkan Pearce dan Robinson, problem yang membelit setiap kompetensi inti perusahaan adalah perusahaan tidak mengenali perubahan lingkungan dan tidak bersedia melakukan perubahan. Persoalan ini, ternyata tak terlepas dari kemampuan membaca peluang-peluang bisnis yang muncul. Maksudnya, perusahaan tak boleh begitu saja percaya diri pada kompetensi inti, tanpa berupaya meningkatkan kualitasnya. Di sini, cara me-leverage adalah melebarkan kemampuan dengan membuat produk baru atau merambah industri baru.
Pada titik ini, setiap perusahaan memiliki strategi sendiri-sendiri. Di Grup Puspo, setiap peluang yang muncul yang dipetakan sebagai pengembangan usaha, dikembalikan dulu pada kompetensi inti (farmasi dan distribusi). Maksudnya, sejauh mana kompetensi bisa menopang peluang bisnis. Kemudian, dilihat seberapa siap dana berikut SDM. Rata-rata butuh waktu berapa lama? “Untuk Pace Tea butuh 6 bulan. Kami pikir, yang wajar 6 bulan. Kalau lebih cepat, nanti perencanaannya tidak baik. Kalau lebih lama, terlalu banyak uang hanya untuk perencanaan. Paling lama setahun,” kata Andre.
Di Grup Orang Tua, menurut sumber SWA, modelnya lain lagi. Untuk mengendus peluang dalam rangka me-leverage kompetensi intinya (consumer goods dan distribusi lewat PT Artha Boga Cemerlang), kelompok usaha ini rajin mengandalkan riset pengembangan produk untuk ekspansi bisnisnya. Kemudian, dibuat testimoni untuk mengetahui akankah pasar menerima, dan sejauh mana minat konsumen bisa dibetot.
Menariknya, sehebat apa pun riset atau testimoni yang digelar, semua akan berpulang pada intuisi alias indera keenam sang pemilik, Hamid Djojonegoro. Setelah produk dinilai sang pemilik layak diluncurkan, barulah dilakukan pengenalan product knowledge dan duduk bersama tim kratif untuk menggarap promosi. Setelah itu, diluncurkan lewat jaringan distribusinya yang kuat, dan tinggal Dewi Fortuna yang berbicara.
Yang juga menarik, ternyata banyak produk yang sukses dengan cara ini. Salah satunya justru ketika mencoba ke lahan toiletries dengan meluncurkan sikat gigi Formula. Berbeda dari nasib pasta giginya yang kurang bersinar, sikat gigi Formula terus melejit dan menggeser pemain lain macam Jordan dan Manful. Malah, dengan posisi di atas angin, kelompok ini bisa enak bermanuver. Terakhir, mereka meluncurkan sikat gigi elektrik.
“Where this work well, extraordinary value can be built.” Begitulah hukum diversifikasi bisnis lewat kompetensi inti — termasuk ketika memasuki industri lain — yang ditulis Pearce dan Robinson belajar dari kasus General Cinema. Memang, begitu kompetensi inti bisa dielaborasi untuk mengembangkan produk termasuk ke bidang industri lain, maka sukses bisa direnggut dengan efek ganda. Bukan saja pendapatan yang bertambah, kompetensi itu sendiri pun akan turut berlipat dan bermanfaat di kemudian hari.
Bukan berarti, sukses juga mudah diraih sewaktu perusahaan meluncurkan produk atau masuk bisnis baru dengan mengelaborasi kompetensi intinya. Tipuan yang paling sering muncul adalah ketidaksesuaian antara pasar yang menjanjikan dengan realitas. Atau, kegagalan konsep produk itu sendiri. Faktor lain yang patut diwaspadai adalah lemahnya komitmen pemegang saham, manajemen, dan ketiadaan sumber daya yang memadai, terutama SDM.
Faktor terakhir ini, khususnya sangat penting ketika perusahaan meluncurkan produk baru di bidang industri lain yang selama ini bukan lahan garapannya. Pengalaman di Lion Air membuktikan. Menurut Hasyim, selain mengerti pasar yang digarap, kunci keberhasilan Lion terletak pada sisi SDM yang solid dan spirit tinggi. “Berapa pun besar modal yang dimiliki tanpa didukung SDM yang solid, tak akan berjalan baik,” ujarnya. Maklum, dengan kompetensi inti di bisnis travel dan pemasaran, jelas pihaknya membutuhkan SDM yang mengerti operasional perusahaan penerbangan. Pendeknya, ada orang yang mengerti aspek teknis, pilot, pramugari, dan banyak lagi.
Itu dulu. Sekarang, seiring Lion yang terbang kian tinggi (telah menerbangi 17 rute dengan menggunakan 14 pesawat, dan baru saja Wings Airlines, penerbangan antarkota kecil), manajemen telah berani bicara ihwal SDM. “Kini kami bahkan lebih memilih mendidik sendiri orang-orang kami,” ujar Hasyim dengan bangga.
Menilik manuver beberapa perusahaan di atas, wajarlah muncul pertanyaan lain: Bisakah meniru mereka? Bisakah meluncurkan produk baru bahkan masuk ke industri baru dengan kemampuan yang ada sekarang?
Jangan lihat yang besar-besar dulu macam Wings atau Unilever. Merunut pengalaman Kino, Grup Puspo, atau Lion, tampak bahwa peluang semacam itu ada. Memang, salah satu faktor penunjang mereka adalah kompetensi di distribusi. Toh, jangan terpaku pada distribusi, yang bisa dibangun dengan beraliansi. Kini, prioritas mendasar adalah melihat lebih dulu kompetensi inti yang dimiliki. Alias, punya kemampuan apa untuk membangun nilai. Sudah bisakah itu dilakukan? Kalau belum, cari dan terus pupuk dengan kesabaran.
Danny mengingatkan bahwa sehebat apa pun kompetensi inti dan kemampuan mengelaborasi, faktor sukses berpulang pada tiga hal. Pertama, product leadership. Artinya, produk yang dibangun memang memilki keunggulan di banding pesaing. Kedua, customer intimacy, kedekatan dengan pelanggan. Ketiga, operational excellence. Maksudnya, proses melahirkan produk berjalan di tengah tim yang solid dan bekerja secara efisien. Tiap perusahaan, kata Danny, mungkin menerapkan langkah yang berbeda dalam mendefinisikan kompetensi intinya. Namun, begitu diketahui dan mengelaborasinya, perlu ketiga hal di atas untuk sukses dan menjadi yang terbaik.
Kata orang Inggris, attitude not aptitude that determines altitude. Sikaplah yang menentukan ketinggian, bukan semata bakat. Hal itu juga berlaku bagi perusahaan yang ingin terus terbang dan bermanuver di ketinggian. Mengacu pada tuturan Darwin dan Danny, sikap di sini bisa berupa kesediaan terus belajar dan berinovasi. Termasuk, tak henti menggali kompetensi yang dimiliki. Inilah fondasi penting ketika produk, pasar, atau industri baru hendak direnggut.
Nama : MEGAWATI
NIM : C2B009077
Kelas : C Malam
Objek Penelitian : PDAM Tirta Mayang
Salam Pak jo, bersama ini saya sampaikan tugas Manajemen Strategic dengan objek penelitian saya ambil adalah : PDAM Tirta Mayang
1. Berikut hasil pengamatan saya mengenai kebutuhan Teknologi dan Inovasi yang ada pada PDAM Tirta Mayang. yang mana objek ini juga dibahas oleh rekan mahasiswa pagi dalam hal Balance Scorecardnya.
”Air sebagai suatu sumber daya, seperti halnya bahan bakar, dari waktu ke waktu terus mengalami penyusutan dan pengurangan baik kualitas maupun kuantitasnya,” ujar Koordinator Kelompok Kerja Komunikasi Air (K3A) Dine Andriani. ”Karena itu, kami merasa perlu dan peduli melakukan kampanye masalah air sehingga keberadaan air tidak membawa bencana.”
Sejak pertengahan 2005 Kelompok Kerja Komunikasi Air (K3A) getol melakukan kampanye air dari berbagai aspeknya mulai masalah banjir, penyediaan air bersih, dan masalah konservasi sumber daya air (SDA). Bentuk kegiatannya antara lain berupa talk show, temu media, media visit, semiloka, media gathering, dan community campaign dengan melibatkan masyarakat secara langsung.
Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) merupakan salah satu perusahaan publik yang berfungsi dan tugas pokok untuk memenuhi kebutuhan air minum yang memenuhi syarat kesehatan dan merupakan kebutuhan dasar masyarakat. Untuk dapat menjalankan fungsinya dengan baik maka PDAM harus dapat dikelola dengan baik atau Good Corparate Governance (GCG), dan hal ini tercermin dari tata cara penyusunan dan penyampaian laporan keuangan sesuai dengan ketentuan dan tepat waktu.
Peraturan Daerah Kotamadya Daerah Tingkat II Jambi Nomor 7 Tahun 1974 tujuan pendirian PDAM Tirta Mayang Kota Jambi yaitu melaksanakan Pembangunan Daerah khususnya dan pembangunan ekonomi nasional umumnya; serta peningkatan kesejahteraan masyarakat menuju masyarakat adil dan makmur
PDAM Tirta Mayang Kota Jambi sebagai Penyelenggaraan penyediaan air minum perpipaan di Kota Jambi sejak zaman Pemerintah Hindia Belanda Tahun 1928. Pada Tahun 1928 Staadfonds atau Pemerintah Kota mendirikan waterleiding bedrijf dengan kapasitas 7 liter/ detik, selanjutnya dengan Surat Keputusan Walikota Kepala Daerah Tingkat II Jambi No. 25/X/1974 tanggal 27 Maret 1974 ditetapkan menjadi Perusahaan Daerah Air Minum.
V I S I :
Terwujudnya Perusahaan pelayanan air minum yang sehat dan handal dengan Sumber Daya Manusia berkualitas dan teknologi yang cerdas (smart technology)
M I S I :
1. Memberikan pelayanan air yang berkualitas dan jumlah yang cukup dengan tarif terjangkau (affordable).
2. Meningkatkan derajat kesehatan dan kesejahteraan masyarakat Kota Jambi melalui penyediaan air minum.
3. Memberikan kontribusi Pendapatan Asli Daerah
4. Mendukung pertumbuhan dan perkembangan perekonomian daerah.
5. Menjadi agen pembangunan.
TUJUAN :
Berdasarkan Peraturan Daerah Kotamadya Daerah Tingkat II Jambi Nomor 7 Tahun 1974 tujuan pendirian PDAM Tirta Mayang Kota Jambi yaitu :
1. Melaksanakan Pembangunan Daerah khususnya dan pembangunan ekonomi nasional umumnya.
2. Peningkatan kesejahteraan masyarakat menuju masyarakat adil dan makmur berdasarkan Pancasila.
Otonomi Daerah telah memberikan kewenangan secara proporsional yang semakin luas, nyata dan bertanggung jawab kepada daerah untuk mengatur pembagian, pemanfaatan sumber daya, serta kewenangan untuk menetapkan kebijakan yang bersifat khusus maupun umum sesuai dengan prinsip-prinsip demokratisasi, peningkatan peran serta masyarakat, pemerataan dan keadilan serta memperhatikan potensi dan keanekaragaman yang dimiliki masing-masing daerah. Salah satu indikator terpenting keberhasilan penyelenggaraan otonomi daerah adalah mengimplementasikan kebijakan pelayanan prima kepada masyarakat.
Pelayanan prima dengan memanfaatkan tehnologi informasi merupakan salah satu syarat terselenggaranya kepemerintahan yang baik (good governance) dan pemerintahan yang bersih (clean government) serta terwujudnya tranparansi dan akuntabilitas telah menjadi ajang persaingan peningkatan pelayanan antar instansi dan sebagai pedoman dalam pengembangan
Semakin meningkatnya persaingan dan kemajuan teknologi, membuat perusahaan perlu merumuskan sasaran-sasaran strategik dengan menetapkan perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang untuk menjalankan kegiatan usahanya agar mampu bertahan pada lingkungan bisnis yang kompleks dan dinamis. Oleh karena itu, manajemen memerlukan gambaran secara akurat mengenai lingkungan bisnis baru yang dihadapi sekarang dan di masa yang akan datang agar berhasil membawa perusahaan menuju lingkungan bisnis yang kompleks dalam rangka mewujudkan visi perusahaan.
PDAM Tirta mayang, merupakan perusahaan yang bergerak di bidang pelayanan masyarakat. Dalam menghadapi masa depan yang dinamis, PDAM Tirta Mayang jambi yang memiliki fungsi pelayanan kepada masyarakat, harus mempunyai asumsi tentang masa depan (strategic foresight) sehingga dapat memberi pelayanan yang profesional dan berkualitas (excellent service), yakni bersifat mengarahkan, kepada masyarakat sebagai pelanggan pelayanan publik. PDAM Mayang Jambi, dituntut untuk lebih mampu merespon hasil-hasil pelayanan tersebut sebagai tolok ukur keberhasilan dalam pemberian pelayanan kepada masyarakat.
Untuk itu, alternatif solusi yang dapat diterapkan?. (2) Menganalisis KPI apa yang paling berkontribusi terhadap penilaian kinerja PDAM Tirta Mayang Jambi. (3) Merekomendasikan kebijakan yang harus dilakukan pihak PDAM Tirta Mayang Jambi.
Yang pertama-tama perlu kita ketahui bahwa Teknologi menjadi bagian penting yang mendukung keberhasilan strategi suatu perusahaan. Teknologi bukan saja berperan untuk kemajuan satu perusahaan, akan tetapi lebih dari itu teknologi menjadi tumpuan satu bangsa untuk mensejahterakan rakyatnya. Karena itu, pihak manajemen tidak segan-segan menginvestasikan sejumlah dana untuk kepentingan teknologi. Teknologi menjadi penentu perusahaan saat berhadapan dengan para pesaingnya. Transformasi teknologi dewasa ini berkaitan dengan kegiatan menciptakan jaringan.
Dilihat dari kepentingan internal, keberadaan TI memberikan dua manfaat yang signifikan. Pertama, terkait dengan business process dan manajemen sistem informasi (MSI). TI membantu manajemen
Teknologi informasi (TI), khususnya aplikasi atabase, benar-benar mendatangkan manfaat dalam proses administrasi, baik bagi nasabah maupun bagi PDAM sendiri sebagai korporasi.
Dunia teknologi dan informasi selalu berkembang mengikuti perkembangan zaman. Teknologi merupakan alternatif untuk mengembangkan peningkatan pelayanan yang disinergikan untuk memberikan akses kemudahan, kesederhanaan, kejelasan, kepastian waktu, akurasi data kepada pelanggan.
Pedoman Umum Penyelenggaraan Pelayanan Publik. Pedoman Umum Pelayanan Publik tersebut terkandung prinsip-prinsip pelayanan yaitu kesederhanaan, kejelasan, kepastian waktu, akurasi, keamanan, tanggung jawab, kelengkapan sarana dan prasarana.
Dalam memulai peningkatan pelayanan dengan memanfaatkan teknologi informasi yang telah dilaksanakan baik secara intern maupun ekstern didalam pelayanan, kita mengakui bahwa kebijakan tersebut dilakukan dari tahap demi tahap yang pada dasarnya akan bermuara pada memberikan kemudahan kepada masyarakat untuk melakukan layanan terhadap pelanggan.
Kondisi perkembangan masyarakat yang selalu menuntut adanya peningkatan pelayanan publik. Untuk mewujudkan pelayanan prima dan memenuhi tuntutan publik terhadap peningkatan pelayananan, maka diperlukan adanya pemanfaatan terhadap teknologi informasi.
Salah satu bentuk pemanfaatan teknologi tersebut adalah dengan merancang kondisi perkembangan masyarakat yang selalu menuntut adanya peningkatan pelayanan publik. Untuk mewujudkan pelayanan prima dan memenuhi tuntutan publik terhadap peningkatan pelayananan, maka diperlukan adanya pemanfaatan terhadap teknologi informasi. Salah satu bentuk pemanfaatan teknologi tersebut adalah dengan merancang sistem informasi berbasis web yang sistematis dan terintegrasi dimana aplikasi tersebut ditujukan untuk kepentingan publik maupun untuk kepentingan intern PDAM Tirta Mayang Jambi dalam menunjang fungsi pelayanan. Dengan aplikasi berbasis web ini, publik maupun pegawai dapat dengan mudah mendapatkan informasi-informasi yang dibutuhkan setiap saat karena informasi yang ada disimpan dengan rapi dan aman dalam basis data. Data primer pada Perancangan Sistem Informasi ini dilakukan di kantor PDAM dengan menganalisa sistem yang sudah ada untuk kemudian diterjemahkan dalam bentuk sistem informasi berbasis web. sistem informasi berbasis web yang sistematis dan terintegrasi dimana aplikasi tersebut ditujukan untuk kepentingan publik maupun untuk kepentingan intern Samsat dalam menunjang fungsi
Website sebagai salah satu penerapan teknologi informasi, yaitu suatu media interaktif yang memberikan banyak keuntungan. Sebuah website dapat menjadi representasi profil dari sebuah perusahaan dan akan sangat berguna dalam meningkatkan popularitas, Dengan aplikasi berbasis web ini, publik maupun pegawai dapat dengan mudah mendapatkan informasi-informasi yang dibutuhkan setiap saat karena informasi yang ada disimpan dengan rapi dan aman dalam basis data. Data primer pada Perancangan Sistem Informasi ini dilakukan di kantor PDAM Tirta Mayang Jambi, menganalisa sistem yang sudah ada untuk kemudian diterjemahkan dalam bentuk sistem informasi berbasis web. Selain itu web akan membuat program – program kerja yang nantinya bisa diakses oleh masyarakat atau pelanggan dan juga untuk layanan pengaduan masyrakat bilamana terjadi gangguan pada program – program yang tidak berjalan. Misalnya terjadinya kebocoran pipa air.
2. Teknologi yang telah digunakan di PDAM Tirta Mayang adalah :
PDAM Tirta Mayang Kota Jambi membuat terobosan baru dengan melakukan pembayaran rekening air secara On Line yang bekerjasama dengan PT. Pos Indonesia terhitung sejak bulan Februari 2007 yang salah satu tujuannya adalah memudahkan pelanggan dalam membayar rekening air dan tidak pada satu tempat saja, adapun manfaat kerjasama antara lain:
2.1. PT. Pos Indonesia mempunyai jaringan yang On Line seluruh Indonesia memudahkan pelanggan untuk membayar rekening air pada loket pos di Kota Jambi (tidak berdasarkan wilayah Kecamatan lagi), bahkan di seluruh kantor pos yang sudah On Line. Kerjasama ini telah mendapat penghargaan dari Kantor Pos III Palembang sebagai MITRA KERJA TERBAIK DALAM KATEGORI PENGEMBANGAN LAYANAN SISTEM ONLINE PAYMEN POINT yang pertama
2.2. Membuka Website PDAM Tirta Mayang yang dapat melayani pelanggan dalam hal Informasi, pemasangan dan pengaduan, dan lain – lain.
Dengan adanya penerapan teknologi yang sudah ada maka dapatlah dimanfaatkan oleh masyarakat atau pelanggan untuk :
– Menghemat biaya kunjungan pelanggan ke loket karena di kantor pos dapat sekaligus membayar listrik, telepon dan lain sebagainya.
– Dana tagihan langsung ditransfer ke Bank oleh PT. Pos Indonesia
– Informasi penerimaan secara real time diperoleh PDAM
– Dengan berlangsungnya kerjasama antara PDAM Tirta Mayang dengan PT. Pos Indonesia selama kurun waktu 1 (satu) tahun telah dirasakan kemudahan yang sangat berarti untuk pelanggan yang salah satunya menghindari antrian yang cukup panjang serta jangka waktu pembayaran lebih lama karena loket pembayaran setiap hari Sabtu tetap buka.
Perlu di ketahui PDAM Tirta Mayang Kota Jambi melakukan upaya perbaikan pelayanan pada masyrakat pelanggan dengan PT. Pos Indonesia dan
3. Fungsi Roadmap Teknologi yang akan digunakan pada perusahaan PDAM Tirta Mayang Jambi yaitu :
Berusaha memberikan layanan yang terbaik bagi konsumen. Tidak hanya dari sisi kuantitas namun juga dari sisi kualitas. Dari segi kualitas PDAM Tirta Mayang mempunyai / memiliki SDM yang kompeten di bidangnya.
Dalam pengangkatan Badan Pengawas, menejer dan direksi harus berdasarkan kompetensinya.. Sehingga yang menjadi direktur adalah orang – orang yang berkompeten. Bukanlah dari orang – orang titipan.
Menambah sarana dan prasarana untuk dapat melayani / menjangkau masyarakat di luar kota Jambi.
Dalam bidang keuangan Membuat / memasuki zona sehat sehingga menjadikan PDAM sebagai lahan investasi yang mulai menggiurkan pihak swasta, dengan cara memperkecil biaya operasional. Setelah PDAM Sehat, maka pihak swasta mau menanamkan uangnya (Investasi) ke PDAM sehingga visi dan misi PDAM dapat tercapai.
Nama : MEGAWATI
NIM : C2B009077
Kelas : C Malam
Objek Penelitian : PDAM Tirta Mayang
Salam Pak jo, bersama ini saya sampaikan tugas Manajemen Strategic dengan objek penelitian saya ambil adalah : PDAM Tirta Mayang
1. Berikut hasil pengamatan saya mengenai kebutuhan Teknologi dan Inovasi yang ada pada PDAM Tirta Mayang. yang mana objek ini juga dibahas oleh rekan mahasiswa pagi dalam hal Balance Scorecardnya.
”Air sebagai suatu sumber daya, seperti halnya bahan bakar, dari waktu ke waktu terus mengalami penyusutan dan pengurangan baik kualitas maupun kuantitasnya,” ujar Koordinator Kelompok Kerja Komunikasi Air (K3A) Dine Andriani. ”Karena itu, kami merasa perlu dan peduli melakukan kampanye masalah air sehingga keberadaan air tidak membawa bencana.”
Sejak pertengahan 2005 Kelompok Kerja Komunikasi Air (K3A) getol melakukan kampanye air dari berbagai aspeknya mulai masalah banjir, penyediaan air bersih, dan masalah konservasi sumber daya air (SDA). Bentuk kegiatannya antara lain berupa talk show, temu media, media visit, semiloka, media gathering, dan community campaign dengan melibatkan masyarakat secara langsung.
Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) merupakan salah satu perusahaan publik yang berfungsi dan tugas pokok untuk memenuhi kebutuhan air minum yang memenuhi syarat kesehatan dan merupakan kebutuhan dasar masyarakat. Untuk dapat menjalankan fungsinya dengan baik maka PDAM harus dapat dikelola dengan baik atau Good Corparate Governance (GCG), dan hal ini tercermin dari tata cara penyusunan dan penyampaian laporan keuangan sesuai dengan ketentuan dan tepat waktu.
Peraturan Daerah Kotamadya Daerah Tingkat II Jambi Nomor 7 Tahun 1974 tujuan pendirian PDAM Tirta Mayang Kota Jambi yaitu melaksanakan Pembangunan Daerah khususnya dan pembangunan ekonomi nasional umumnya; serta peningkatan kesejahteraan masyarakat menuju masyarakat adil dan makmur
PDAM Tirta Mayang Kota Jambi sebagai Penyelenggaraan penyediaan air minum perpipaan di Kota Jambi sejak zaman Pemerintah Hindia Belanda Tahun 1928. Pada Tahun 1928 Staadfonds atau Pemerintah Kota mendirikan waterleiding bedrijf dengan kapasitas 7 liter/ detik, selanjutnya dengan Surat Keputusan Walikota Kepala Daerah Tingkat II Jambi No. 25/X/1974 tanggal 27 Maret 1974 ditetapkan menjadi Perusahaan Daerah Air Minum.
V I S I :
Terwujudnya Perusahaan pelayanan air minum yang sehat dan handal dengan Sumber Daya Manusia berkualitas dan teknologi yang cerdas (smart technology)
M I S I :
1. Memberikan pelayanan air yang berkualitas dan jumlah yang cukup dengan tarif terjangkau (affordable).
2. Meningkatkan derajat kesehatan dan kesejahteraan masyarakat Kota Jambi melalui penyediaan air minum.
3. Memberikan kontribusi Pendapatan Asli Daerah
4. Mendukung pertumbuhan dan perkembangan perekonomian daerah.
5. Menjadi agen pembangunan.
TUJUAN :
Berdasarkan Peraturan Daerah Kotamadya Daerah Tingkat II Jambi Nomor 7 Tahun 1974 tujuan pendirian PDAM Tirta Mayang Kota Jambi yaitu :
1. Melaksanakan Pembangunan Daerah khususnya dan pembangunan ekonomi nasional umumnya.
2. Peningkatan kesejahteraan masyarakat menuju masyarakat adil dan makmur berdasarkan Pancasila.
Otonomi Daerah telah memberikan kewenangan secara proporsional yang semakin luas, nyata dan bertanggung jawab kepada daerah untuk mengatur pembagian, pemanfaatan sumber daya, serta kewenangan untuk menetapkan kebijakan yang bersifat khusus maupun umum sesuai dengan prinsip-prinsip demokratisasi, peningkatan peran serta masyarakat, pemerataan dan keadilan serta memperhatikan potensi dan keanekaragaman yang dimiliki masing-masing daerah. Salah satu indikator terpenting keberhasilan penyelenggaraan otonomi daerah adalah mengimplementasikan kebijakan pelayanan prima kepada masyarakat.
Pelayanan prima dengan memanfaatkan tehnologi informasi merupakan salah satu syarat terselenggaranya kepemerintahan yang baik (good governance) dan pemerintahan yang bersih (clean government) serta terwujudnya tranparansi dan akuntabilitas telah menjadi ajang persaingan peningkatan pelayanan antar instansi dan sebagai pedoman dalam pengembangan
Semakin meningkatnya persaingan dan kemajuan teknologi, membuat perusahaan perlu merumuskan sasaran-sasaran strategik dengan menetapkan perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang untuk menjalankan kegiatan usahanya agar mampu bertahan pada lingkungan bisnis yang kompleks dan dinamis. Oleh karena itu, manajemen memerlukan gambaran secara akurat mengenai lingkungan bisnis baru yang dihadapi sekarang dan di masa yang akan datang agar berhasil membawa perusahaan menuju lingkungan bisnis yang kompleks dalam rangka mewujudkan visi perusahaan.
PDAM Tirta mayang, merupakan perusahaan yang bergerak di bidang pelayanan masyarakat. Dalam menghadapi masa depan yang dinamis, PDAM Tirta Mayang jambi yang memiliki fungsi pelayanan kepada masyarakat, harus mempunyai asumsi tentang masa depan (strategic foresight) sehingga dapat memberi pelayanan yang profesional dan berkualitas (excellent service), yakni bersifat mengarahkan, kepada masyarakat sebagai pelanggan pelayanan publik. PDAM Mayang Jambi, dituntut untuk lebih mampu merespon hasil-hasil pelayanan tersebut sebagai tolok ukur keberhasilan dalam pemberian pelayanan kepada masyarakat.
Untuk itu, alternatif solusi yang dapat diterapkan?. (2) Menganalisis KPI apa yang paling berkontribusi terhadap penilaian kinerja PDAM Tirta Mayang Jambi. (3) Merekomendasikan kebijakan yang harus dilakukan pihak PDAM Tirta Mayang Jambi.
Yang pertama-tama perlu kita ketahui bahwa Teknologi menjadi bagian penting yang mendukung keberhasilan strategi suatu perusahaan. Teknologi bukan saja berperan untuk kemajuan satu perusahaan, akan tetapi lebih dari itu teknologi menjadi tumpuan satu bangsa untuk mensejahterakan rakyatnya. Karena itu, pihak manajemen tidak segan-segan menginvestasikan sejumlah dana untuk kepentingan teknologi. Teknologi menjadi penentu perusahaan saat berhadapan dengan para pesaingnya. Transformasi teknologi dewasa ini berkaitan dengan kegiatan menciptakan jaringan.
Dilihat dari kepentingan internal, keberadaan TI memberikan dua manfaat yang signifikan. Pertama, terkait dengan business process dan manajemen sistem informasi (MSI). TI membantu manajemen
Teknologi informasi (TI), khususnya aplikasi atabase, benar-benar mendatangkan manfaat dalam proses administrasi, baik bagi nasabah maupun bagi PDAM sendiri sebagai korporasi.
Dunia teknologi dan informasi selalu berkembang mengikuti perkembangan zaman. Teknologi merupakan alternatif untuk mengembangkan peningkatan pelayanan yang disinergikan untuk memberikan akses kemudahan, kesederhanaan, kejelasan, kepastian waktu, akurasi data kepada pelanggan.
Pedoman Umum Penyelenggaraan Pelayanan Publik. Pedoman Umum Pelayanan Publik tersebut terkandung prinsip-prinsip pelayanan yaitu kesederhanaan, kejelasan, kepastian waktu, akurasi, keamanan, tanggung jawab, kelengkapan sarana dan prasarana.
Dalam memulai peningkatan pelayanan dengan memanfaatkan teknologi informasi yang telah dilaksanakan baik secara intern maupun ekstern didalam pelayanan, kita mengakui bahwa kebijakan tersebut dilakukan dari tahap demi tahap yang pada dasarnya akan bermuara pada memberikan kemudahan kepada masyarakat untuk melakukan layanan terhadap pelanggan.
Kondisi perkembangan masyarakat yang selalu menuntut adanya peningkatan pelayanan publik. Untuk mewujudkan pelayanan prima dan memenuhi tuntutan publik terhadap peningkatan pelayananan, maka diperlukan adanya pemanfaatan terhadap teknologi informasi.
Salah satu bentuk pemanfaatan teknologi tersebut adalah dengan merancang kondisi perkembangan masyarakat yang selalu menuntut adanya peningkatan pelayanan publik. Untuk mewujudkan pelayanan prima dan memenuhi tuntutan publik terhadap peningkatan pelayananan, maka diperlukan adanya pemanfaatan terhadap teknologi informasi. Salah satu bentuk pemanfaatan teknologi tersebut adalah dengan merancang sistem informasi berbasis web yang sistematis dan terintegrasi dimana aplikasi tersebut ditujukan untuk kepentingan publik maupun untuk kepentingan intern PDAM Tirta Mayang Jambi dalam menunjang fungsi pelayanan. Dengan aplikasi berbasis web ini, publik maupun pegawai dapat dengan mudah mendapatkan informasi-informasi yang dibutuhkan setiap saat karena informasi yang ada disimpan dengan rapi dan aman dalam basis data. Data primer pada Perancangan Sistem Informasi ini dilakukan di kantor PDAM dengan menganalisa sistem yang sudah ada untuk kemudian diterjemahkan dalam bentuk sistem informasi berbasis web. sistem informasi berbasis web yang sistematis dan terintegrasi dimana aplikasi tersebut ditujukan untuk kepentingan publik maupun untuk kepentingan intern Samsat dalam menunjang fungsi
Website sebagai salah satu penerapan teknologi informasi, yaitu suatu media interaktif yang memberikan banyak keuntungan. Sebuah website dapat menjadi representasi profil dari sebuah perusahaan dan akan sangat berguna dalam meningkatkan popularitas, Dengan aplikasi berbasis web ini, publik maupun pegawai dapat dengan mudah mendapatkan informasi-informasi yang dibutuhkan setiap saat karena informasi yang ada disimpan dengan rapi dan aman dalam basis data. Data primer pada Perancangan Sistem Informasi ini dilakukan di kantor PDAM Tirta Mayang Jambi, menganalisa sistem yang sudah ada untuk kemudian diterjemahkan dalam bentuk sistem informasi berbasis web. Selain itu web akan membuat program – program kerja yang nantinya bisa diakses oleh masyarakat atau pelanggan dan juga untuk layanan pengaduan masyrakat bilamana terjadi gangguan pada program – program yang tidak berjalan. Misalnya terjadinya kebocoran pipa air.
2. Teknologi yang telah digunakan di PDAM Tirta Mayang adalah :
PDAM Tirta Mayang Kota Jambi membuat terobosan baru dengan melakukan pembayaran rekening air secara On Line yang bekerjasama dengan PT. Pos Indonesia terhitung sejak bulan Februari 2007 yang salah satu tujuannya adalah memudahkan pelanggan dalam membayar rekening air dan tidak pada satu tempat saja, adapun manfaat kerjasama antara lain:
2.1. PT. Pos Indonesia mempunyai jaringan yang On Line seluruh Indonesia memudahkan pelanggan untuk membayar rekening air pada loket pos di Kota Jambi (tidak berdasarkan wilayah Kecamatan lagi), bahkan di seluruh kantor pos yang sudah On Line. Kerjasama ini telah mendapat penghargaan dari Kantor Pos III Palembang sebagai MITRA KERJA TERBAIK DALAM KATEGORI PENGEMBANGAN LAYANAN SISTEM ONLINE PAYMEN POINT yang pertama
2.2. Membuka Website PDAM Tirta Mayang yang dapat melayani pelanggan dalam hal Informasi, pemasangan dan pengaduan, dan lain – lain.
Dengan adanya penerapan teknologi yang sudah ada maka dapatlah dimanfaatkan oleh masyarakat atau pelanggan untuk :
– Menghemat biaya kunjungan pelanggan ke loket karena di kantor pos dapat sekaligus membayar listrik, telepon dan lain sebagainya.
– Dana tagihan langsung ditransfer ke Bank oleh PT. Pos Indonesia
– Informasi penerimaan secara real time diperoleh PDAM
– Dengan berlangsungnya kerjasama antara PDAM Tirta Mayang dengan PT. Pos Indonesia selama kurun waktu 1 (satu) tahun telah dirasakan kemudahan yang sangat berarti untuk pelanggan yang salah satunya menghindari antrian yang cukup panjang serta jangka waktu pembayaran lebih lama karena loket pembayaran setiap hari Sabtu tetap buka.
Perlu di ketahui PDAM Tirta Mayang Kota Jambi melakukan upaya perbaikan pelayanan pada masyrakat pelanggan dengan PT. Pos Indonesia dan
3. Fungsi Roadmap Teknologi yang akan digunakan pada perusahaan PDAM Tirta Mayang Jambi yaitu :
Berusaha memberikan layanan yang terbaik bagi konsumen. Tidak hanya dari sisi kuantitas namun juga dari sisi kualitas. Dari segi kualitas PDAM Tirta Mayang mempunyai / memiliki SDM yang kompeten di bidangnya.
Dalam pengangkatan Badan Pengawas, menejer dan direksi harus berdasarkan kompetensinya.. Sehingga yang menjadi direktur adalah orang – orang yang berkompeten. Bukanlah dari orang – orang titipan.
Menambah sarana dan prasarana untuk dapat melayani / menjangkau masyarakat di luar kota Jambi.
Dalam bidang keuangan Membuat / memasuki zona sehat sehingga menjadikan PDAM sebagai lahan investasi yang mulai menggiurkan pihak swasta, dengan cara memperkecil biaya operasional. Setelah PDAM Sehat, maka pihak swasta mau menanamkan uangnya (Investasi) ke PDAM sehingga visi dan misi PDAM dapat tercapai.
Daftar Bacaan
http://www.pdamtirtamayang.com /index.php/Profil/
http://www.pdamtirtamayang.com /index.php/Visi-dan-Misi/visimisi.html
http://www.pdamtirtamayang.com /index.php/Berita/
http://www.pdamtirtamayang.com /index.php/Berita-
– Manajemen Strategi Dr. Johannes Simatupang, M.Si
– http://www.google.co.id
Nama :Garry Yuesa Rosyid
NIM : C2B009084
Kelas : C Reguler Malam
Selamat Siang Pak jo..
Objek penelitian yang saya ambil untuk tugas Manajemen Strategik dalam Teknologi dan Inovasi adalah PT.CIPUTRA PROPERTY. TBK yang dipaparkan oleh mahasiswa pagi yang bernama AGUS SUMARSONO
terima kasih pak jo…
Nama :Garry Yuesa Rosyid
NIM : C2B009084
Kelas : C Reguler Malam
Selamat Siang Pak jo..
saya ingin mengganti Objek penelitian saya yaitu BPK RI Perwakilan Provinsi Jambi yang dipaparkan oleh mahasiswa pagi bernama PURWOKO NUGROHO
terima kasih pak jo…
Nama : Garry Yuesa Rosyid
NIM : C2B009084
Kelas : C Reguler Malam
Selamat Siang Pak jo..
Inilah penelitian saya mengenai kebutuhan tekhnologi dan inovasi yang ada pada :
BPK RI Perwakilan Provinsi Jambi
BPK RI mengalami berbagai perkembangan. Setelah sekitar 30 tahun BPK RI hijrah dari Yogyakarta ke Bogor dan selanjutnya ke Jakarta, BPK RI meresmikan Perwakilan Bepeka Wilayah II di Yogyakarta. Pada usianya yang ke 34, BPK RI mulai mengembangkan sayap untuk mengimbangi tuntutan peningkatan mutu hasil pemeriksaan. Sehubungan dengan semakin meningkatnya Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara dari tahun ke tahun serta tanggung jawab tugas pemeriksaan yang semakin meningkat, maka pada tanggal 17 Januari 2002 BPK RI Perwakilan II Palembang resmi dibentuk dengan wilayah kerja meliputi lima provinsi yaitu Provinsi Sumatera Selatan, Jambi, Bengkulu, Bangka Belitung, dan Lampung. Jumlah wilayah Perwakilan BPK RI di Palembang sebanyak 11 daerah terdiri dari Provinsi Jambi, satu kota, dan sembilan Kabupaten.
Keputusan Badan Pemeriksa Keuangan Republik Indonesia No. 39/K/I-VIII.3/7/2007 tentang Organisasi dan Tata Kerja Pelaksana Badan Pemeriksa Keuangan Republik Indonesia menetapkan Perwakilan BPK RI di Jambi dan diresmikan pada tanggal 27 Agustus 2007.
Sesuai pasal 592 Keputusan Badan tersebut Perwakilan BPK RI di Jambi mempunyai tugas memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan daerah pada pemerintah Provinsi Jambi, Kota/Kabupaten di Provinsi Jambi, serta BUMD dan lembaga terkait di lingkungan entitas tersebut diatas, termasuk melaksanakan pemeriksaan yang dilimpahkan oleh AKN.
Sedangkan pemerintahan Provinsi Jambi diresmikan Tahun 1958 sesuai dengan Undang-undang Nomor 61 Tahun 1958 tanggal 25 Juni 1958. Provinsi Jambi terletak di tengah pulau Sumatera membujur sepanjang pantai timur sampai barat dengan luas wilayah keseluruhan 53.435,72 Km2 dengan batas wilayah sebagai berikut :
• Sebelah Utara dengan Provinsi Riau
• Sebelah Selatan dengan Provinsi Sumatera Selatan
• Sebelah Barat dengan Provinsi Sumatera Barat
• Sebelah Timur dengan Laut Cina Selatan
Berdasarkan Undang-undang Nomor 54 Tahun 1999 Provinsi Jambi terdiri dari sembilan kabupaten, satu kota, 114 kecamatan, dan 1.310 desa/kelurahan.
Dasar Hukum BPK RI
1. UNDANG-UNDANG DASAR TAHUN 1945
PERUBAHAN KETIGA UNDANG-UNDANG DASAR NEGARA REPUBLIK INDONESIA TAHUN 1945 BAB VIIIA TENTANG BADAN PEMERIKSA KEUANGAN
Pasal 23E
(1) Untuk memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab tentang keuangan negara diadakan satu Badan Pemeriksa Keuangan yang bebas dan mandiri.
(2) Hasil pemeriksaan keuangan negara diserahkan kepada Dewan Perwakilan Rakyat, Dewan Perwakilan Daerah, dan Dewan Perwakilan Rakyat Daerah, sesuai dengan kewenangannya.
(3) Hasil pemeriksaan tersebut ditindaklanjuti oleh lembaga perwakilan dan/atau badan sesuai dengan undang-undang.
Pasal 23F
(1) Anggota Badan Pemeriksa Keuangan dipilih oleh Dewan Perwakilan Rakyat dengan memperhatikan pertimbangan Dewan Perwakilan Daerah dan diresmikan oleh Presiden.
(2) Pimpinan Badan Perneriksa Keuangan dipilih dari dan oleh anggota.
Pasal 23G
(1) Badan Pemeriksa Keuangan berkedudukan di ibu kota negara dan memiliki perwakilan di setiap provinsi.
(2) Ketentuan lebih lanjut mengenai Badan Pemeniksa Keuangan diatur dengan undang-undang.
2. UNDANG-UNDANG REPUBLIK INDONESIA Nomor 15 Tahun 2006 tentang Badan Pemeriksa Keuangan
Sebagai Pengganti Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 5 Tahun 1973 tentang Badan Pemeriksa Keuangan
3. Undang-undang Republik Indonesia Nomor 15 Tahun 2004 Tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara
4. Undang-undang Republik Indonesia Nomor 1 Tahun 2004 Tentang Perbendaharaan Negara
5. Undang-undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan Negara
Pengelolaan keuangan negara merupakan suatu kegiatan yang akan mempengaruhi
Dalam bidang ke tekhnologian dan juga inovasinya BPK mempunyai aspek – aspek tertentu yang mengarah ke umum setelah saya lihat diantaranya adalah :
Tujuan 1 :
Mewujudkan BPK sebagai lembaga pemeriksa keuangan negara yang
independen dan professional
BPK mengedepankan nilai-nilai independensi dan profesionalisme dalam semua aspek
tugasnya menuju terwujudnya akuntabilitas dan transparansi pengelolaan keuangan
negara.
Tujuan 2:
Memenuhi semua kebutuhan dan harapan pemilik kepentingan
BPK bertujuan memenuhi kebutuhan dan harapan pemilik kepentingan, yaitu Dewan
Perwakilan Rakyat (DPR), Dewan Perwakilan Daerah (DPD), Dewan Perwakilan Rakyat
Daerah (DPRD), dan masyarakat pada umumnya dengan menyediakan informasi yang
akurat dan tepat waktu kepada pemilik kepentingan atas penggunaan, pengelolaan,
keefektifan, dan pertanggungjawaban pengelolaan keuangan negara.
Tujuan 3:
Mewujudkan BPK sebagai pusat regulator di bidang pemeriksaan pengelolaan
dan tanggung jawab keuangan Negara
BPK bertujuan menjadi pusat pengaturan di bidang pemeriksaan atas pengelolaan dan
tanggung jawab keuangan negara yang berkekuatan hukum mengikat, yang berkaitan
dengan pelaksanaan tugas, wewenang dan fungsi BPK sebagaimana ditetapkan dalam
peraturan perundang-undangan.
Tujuan 4:
Mendorong terwujudnya tata kelola yang baik atas pengelolaan dan
tanggung jawab keuangan Negara
BPK bertujuan untuk mendorong peningkatan pengelolaan keuangan negara dengan
menetapkan standar yang efektif, mengidentifikasi penyimpangan, meningkatkan sistem
pengendalian intern, menyampaikan temuan dan rekomendasi kepada pemilik
kepentingan, dan menilai efektivitas tindak lanjut hasil pemeriksaan.
Nilai-Nilai Dasar
Independensi
BPK adalah lembaga negara yang independen di bidang organisasi, legislasi, dan
anggaran serta bebas dari pengaruh lembaga negara lainnya.
Integritas
BPK menjunjung tinggi integritas dengan mewajibkan setiap pemeriksa dalam
melaksanakan tugasnya, menjunjung tinggi Kode Etik Pemeriksa dan Standar Perilaku Profesional.
Profesionalisme
BPK melaksanakan tugas sesuai dengan standar profesionalisme pemeriksaan keuangan
negara, kode etik, dan nilai-nilai kelembagaan organisasi.
Lingkup Tugas
BPK memeriksa seluruh unsur keuangan negara, baik pusat maupun daerah, yang
mencakup: anggaran pendapatan dan belanja negara (APBN), anggaran pendapatan
dan belanja daerah (APBD), badan usaha milik negara (BUMN), badan usaha milik
daerah (BUMD), Bank Indonesia (BI), badan hukum milik negara (BHMN), badan
layanan umum (BLU), dan badan lain yang ada kepentingan keuangan negara di
dalamnya.
Sesuai dengan mandat dalam undang-undang, berkenaan dengan pengelolaan
keuangan negara dan pertanggungjawabannya, BPK melaksanakan tiga macam
pemeriksaan:
Pemeriksaan Keuangan
Pemeriksaan keuangan adalah pemeriksaan atas laporan keuangan pemerintah, dalam
rangka memberikan pernyataan opini tentang tingkat kewajaran informasi yang
disajikan dalam laporan keuangan pemerintah.
Pemeriksaan Kinerja
Pemeriksaan kinerja adalah pemeriksaan atas aspek ekonomi dan efisiensi, serta
pemeriksaan atas aspek efektivitas. Pemeriksaan ini bertujuan untuk
mengidentifikasikan hal-hal yang perlu menjadi perhatian DPR, DPD dan DPRD.
Pemeriksaan dengan Tujuan Tertentu
Pemeriksaan dengan tujuan tertentu adalah pemeriksaan yang dilakukan dengan tujuan
khusus, di luar pemeriksaan keuangan dan pemeriksaan kinerja. Termasuk dalam
pemeriksaan tujuan tertentu ini adalah pemeriksaan atas hal-hal lain yang berkaitan
dengan keuangan, pemeriksaan investigatif, dan pemeriksaan atas sistem pengendalian
intern pemerintah.
Lingkungan BPK
BPK memperhatikan berbagai perubahan yang muncul, dapat berasal dari lingkungan
global, regional, nasional, dan internal organisasi, yang sekaligus menjadi faktor
tantangan dan peluang.
Organisasi BPK
Dalam melaksanakan tugasnya, BPK dibantu oleh Pelaksana BPK yang secara
administratif dikoordinasikan oleh Sekretaris Jenderal.
Pegawai BPK
BPK mengembangkan kemampuan pegawainya dengan memberikan pendidikan dan
pelatihan dan pengembangan profesi yang berkelanjutan.
Pemilik Kepentingan
Pihak-pihak yang berkepentingan terhadap hasil pemeriksaan BPK, antara lain:
• Lembaga perwakilan, yaitu: DPR, DPD, dan DPRD;
• Pemerintah, yaitu instansi pemerintah yang diperiksa (auditee) dan instansi penegak hukum;
• Lembaga lain yang dibentuk berdasarkan undang-undang;
• Warga Negara Indonesia;
• Lembaga-lembaga internasional.
Laporan Hasil Pemeriksaan
Laporan hasil pemeriksaan BPK, yang terdiri dari laporan hasil pemeriksaan atas laporan
keuangan, laporan hasil pemeriksaan kinerja, dan laporan hasil pemeriksaan dengan
tujuan tertentu disampaikan kepada lembaga perwakilan dan Pemerintah sesuai dengan
kewenangannya.
Sasaran Strategis dan Rencana Aksi
BPK berketetapan untuk melaksanakan suatu sistem manajemen yang terintegrasi dan
praktek-praktek pemeriksaan yang dapat menyajikan hasil-hasil pemeriksaan dan
pelayanan kepada para pemilik kepentingan. Untuk mencapai hal tersebut, BPK
menerapkan kriteria dan kerangka kerja berikut yang akan mengarahkan
pengembangan BPK.
Untuk mencapai visi, misi, dan tujuan-tujuan organisasi BPK telah mengembangkan
sasaran-sasaran strategis dan rencana aksi di bidang kepemimpinan; perencanaan
strategis; pemilik kepentingan; pengukuran, analisa, dan pengelolaan pengetahuan;
sumber daya manusia; dan pengelolaan proses. Sasaran-sasaran strategis dan rencana
aksi dimaksud dimuat sebagai Lampiran I.
INDIKATOR-INDIKATOR SUKSES BPK
Untuk mengukur dan mengetahui tingkat pencapaian sasaran strategis, BPK menyusun
sejumlah indikator sukses yang mendukung sistem manajemen BPK yang terintegrasi.
Indikator-indikator sukses yang dipergunakan sebagai dasar pengukuran kinerja BPK di
bidang kepegawaian, publik, hasil, kualitas, ketepatan waktu, dan biaya dimuat dalam
SASARAN-SASARAN STRATEGIS DAN RENCANA AKSI yang terinovasi adalah :
Sasaran-sasaran strategis dan rencana aksi di bidang kepemimpinan; perencanaan
strategis; pemilik kepentingan; pengukuran, analisa, dan pengelolaan pengetahuan;
sumber daya manusia; dan pengelolaan proses, adalah yang berikut ini.
KEPEMIMPINAN
Sasaran Strategis
1. Menyusun visi organisasi yang jelas, dapat dicapai, dan mengikat yang
dilengkapi dengan nilai-nilai yang sesuai dengan peraturan perundang-undangan
yang berlaku.
2. Menciptakan dan mendorong lingkungan yang independen yang menghasilkan
tingkat yang tertinggi dalam penerapan hukum, etika perilaku, dan
pertanggungjawaban kepemimpinan.
3. Membangun organisasi yang berkelanjutan dengan manajemen yang fleksibel
dan strategis dalam mengantisipasi perubahan di masa depan.
4. Mendorong lingkungan yang kondusif bagi pembelajaran organisasi dan pegawai
5. Mempersiapkan pembinaan dan dukungan yang konkrit untuk pemimpin
organisasi di masa depan.
6. Mendorong budaya yang terbuka dan transparan, dan memberdayakan
komunikasi di seluruh lingkungan organisasi.
7. Memfokuskan kebutuhan pemilik kepentingan dan memberikan penghargaan dan
pengakuan kepada pegawai yang berprestasi.
8. Mendorong sikap yang berorientasi pada aksi melalui segenap organisasi dalam
usahanya mencapai tujuan organisasi, peningkatan kinerja, dan visi organisasi.
9. Mereviu kinerja organisasi dan menyediakan umpan balik dan panduan sesuai
kebutuhan untuk mencapai kinerja yang tinggi.
10. Mendidik komunitas di lingkungan keuangan negara tentang peran BPK dalam
meningkatkan kualitas hidup rakyat Indonesia.
Rencana Aksi
1. Memberlakukan rencana strategis sebagai dasar penentuan arah reformasi
pengelolaan dan tata kelola organisasi selama lima tahun mendatang.
2. Menyusun dan menerapkan suatu metode yang sistematis dalam memonitor dan
memperbaiki strategi implementasi.
3. Mengimplementasikan suatu proses yang sistematis untuk menyediakan
masukan bagi lembaga perwakilan dalam pengembangan peraturan yang terkait
dengan misi dan tanggung jawab BPK.
4. Menugaskan dengan jelas pejabat Biro Hukum dan Perundang-undangan dan
para pejabat eselon I untuk memperbaiki visi, misi, dan nilai-nilai organisasi serta
membuat rekomendasi untuk BPK mengenai hal-hal tersebut.
5. Mengevaluasi kode etik dan membangun suatu sistem untuk mengukur
penerapannya oleh setiap pegawai.
6. Memulai suatu proses yang sistematis untuk mencapai independensi dalam
bidang kepegawaian dan anggaran.
7. Mengevaluasi peraturan perundang-undangan yang mengatur BPK dan institusi
yang terkait dalam rencana strategis dan membuat rancangan Nota Kesepakatan
yang memuat lingkup dan sifat hubungan kerja sama tersebut.
8. Membentuk suatu dewan kehormatan yang bertanggung jawab langsung kepada
BPK untuk menentukan, memelihara, dan mengukur penerapan peraturan dan
kode etik di BPK.
9. Memperkuat unit hubungan masyarakat untuk mengkomunikasikan pemahaman
yang konsisten atas tujuan strategis, arah, fungsi, dan tanggung jawab BPK
kepada seluruh rakyat Indonesia.
10. Melibatkan Anggota BPK dan eselon I dalam proses suksesi manajemen dan
pengembangan pemimpin masa depan BPK.
11. Merancang dan mengimplementasikan suatu sistem informasi manajemen yang
dapat menyajikan informasi kinerja pegawai pada semua tingkatan organisasi.
10
12. Menetapkan batasan yang jelas antara peran dan tanggung jawab BPK dan
Pelaksana BPK atas seluruh kegiatan organisasi.
13. Menyiapkan proses yang sistematis dalam mengumpulkan secara periodik
masukan dari seluruh lapisan pegawai sebagai bahan penentuan kebijakan dan
keputusan operasional.
PERENCANAAN STRATEGIS
Sasaran Strategis
1. Menyusun dan menerapkan proses perencanaan strategis lima tahunan yang
sistematis yang dapat mengarahkan transformasi BPK menuju lembaga tertinggi
pemeriksaan keuangan negara yang terbaik dalam menerapkan prinsip
kepatuhan, akuntabilitas, dan transparansi.
2. Mengoptimalkan penggunaan seluruh sumber daya BPK dalam mencapai sasaran
strategis.
3. Membangun komitmen BPK terhadap semua aspek rencana strategis BPK.
4. Menyebarluaskan sasaran dan strategi BPK kepada semua pegawai.
5. Mengumpulkan dan mengintegrasikan masukan-masukan dari pegawai, anggota
lembaga perwakilan, dan pemilik kepentingan lainnya dalam penyusunan strategi
terutama terkait dengan pelaksanaan tugas dan fungsi BPK.
6. Merancang dan menerapkan mekanisme monitoring dan evaluasi untuk menilai
dampak rencana aksi dengan menggunakan tolok ukur internasional apabila
dimungkinkan.
7. Memastikan adanya proses perencanaan strategis yang fleksibel yang mampu
merespons perubahan lingkungan politik, sosial, ekonomi, dan lingkungan
operasional yang terjadi secara cepat.
Rencana Aksi
1. Membentuk suatu komite pengarah yang berwenang untuk mengawasi sasaran
strategis dan pelaksanaan serta memastikan kecukupan sumber daya yang
diarahkan secara memadai untuk pelaksanaan proses rencana strategis.
11
2. Mengidentifikasi dan mempertegas struktur organisasi di lingkungan BPK yang
bertugas untuk mengembangkan sasaran strategis dan rencana aksi.
3. Mendistribusikan tanggung jawab dalam proses evaluasi tahunan kepada unitunit
kerja yang mampu mengidentifikasi dan merespons perubahan lingkungan
politik, sosial, ekonomi, dan lingkungan operasional yang terjadi secara cepat.
4. Mengimplementasikan proses yang sistematis dalam memperoleh dan
mengakomodasikan masukan-masukan dari pegawai, anggota lembaga
perwakilan, dan pemilik kepentingan dalam proses perencanaan strategis.
5. Mengembangkan dan melaksanakan Rencana Kerja Pemeriksaan (RKP) Tahunan
yang diselaraskan dengan perencanaan strategis berdasarkan skala prioritas,
ketersediaan sumber daya, dan manfaat yang diharapkan.
6. Membangun mekanisme monitoring kinerja untuk menilai efektivitas setiap
strategi.
7. Menyebarluaskan informasi tentang proses perencanaan strategis kepada seluruh
pegawai dan pemilik kepentingan.
PEMILIK KEPENTINGAN
Sasaran Strategis
1. Meningkatkan komitmen semua pegawai BPK untuk memberikan pelayanan
utama kepada pemilik kepentingan.
2. Meningkatkan komitmen semua pegawai BPK dalam menyajikan laporan hasil
pemeriksaan dan jasa lainnya sesuai dengan standar internasional di bidang
profesionalisme, ketepatan waktu, dan kualitas.
3. Mengidentifikasi dan mengelompokkan pemilik kepentingan dan menentukan
kebutuhan dan tuntutannya.
4. Menyampaikan laporan hasil pemeriksaan sesuai dengan kebutuhan dan
tuntutan kelompok pemilik kepentingan.
5. Mempermudah akses pemilik kepentingan terhadap BPK dan laporan hasil
pemeriksaan.
12
6. Merespons setiap perubahan di masa datang atas tuntutan dan harapan pemilik
kepentingan.
7. Mengidentifikasi dan mengukur unsur-unsur penting dari kepuasan pemilik
kepentingan.
8. Mengidentifikasi dan meningkatkan kualitas dan kuantitas hubungan kerja
dengan pemilik kepentingan.
Rencana Aksi
1. Menerapkan suatu proses komprehensif untuk menanamkan budaya pelayanan
oleh pegawai BPK kepada pemilik kepentingan.
2. Mengidentifikasi standar internasional yang harus dipatuhi oleh BPK.
3. Menentukan kekurangan-kekurangan dalam laporan hasil pemeriksaan serta
melakukan tindakan perbaikan.
4. Mengidentifikasi pemilik kepentingan yang ada saat ini dan yang akan datang.
5. Menerapkan suatu proses sistematis dalam penentuan kebutuhan dan tuntutan
pemilik kepentingan yang ada saat ini dan yang akan datang.
6. Memastikan bahwa proses kegiatan dan hasilnya telah dirancang sesuai dengan
perubahan kebutuhan dan tuntutan dari kelompok pemilik kepentingan.
7. Membangun suatu unit yang bertanggung jawab untuk meningkatkan
aksesibilitas pemilik kepentingan terhadap BPK dan laporan hasil pemeriksaan.
8. Menerapkan suatu sistem pengukuran dan monitoring yang baku atas kepuasan
pemilik kepentingan.
9. Membuat atau memberdayakan suatu unit kerja hubungan masyarakat yang
efektif.
PENGUKURAN, ANALISIS, DAN PENGELOLAAN PENGETAHUAN
Sasaran Strategis
1. Mengidentifikasi sumber–sumber dan kebutuhan informasi BPK.
2. Membangun infrastruktur teknologi informasi yang handal dan aman yang
diselaraskan dengan kebutuhan dan arah organisasi.
3. Mengumpulkan, menyeleksi, dan memproses informasi yang penting baik
internal maupun eksternal.
4. Membangun indikator kinerja internal dan eksternal yang bermanfaat.
5. Mengintegrasikan pengukuran kinerja yang aktual dengan kemampuan
manajemen.
6. Menggunakan data pembanding dan tolok ukur untuk meningkatkan proses
pengambilan keputusan dan inovasi.
7. Memastikan ketersediaan, relevansi, dan pemanfaatan indikator kinerja yang
berkesinambungan dalam lingkungan yang berubah.
8. Memastikan BPK mempunyai kemampuan yang berkesinambungan untuk
menelaah kinerja organisasi.
9. Memanfaatkan informasi secara efektif untuk meningkatkan proses, kinerja ,
dan hasil.
10. Menyebarluaskan hasil penilaian kinerja dan rekomendasi perbaikan kepada
pemilik kepentingan.
11. Memastikan bahwa rekomendasi penilaian kinerja telah ditindaklanjuti secara
efektif.
12. Membangun suatu proses yang sistematis untuk berbagi pengetahuan dan
praktek-praktek terbaik di lingkungan BPK.
Rencana Aksi
1. Melakukan survei kepada pemilik kepentingan di dalam dan luar BPK untuk
mengindentifikasi sumber–sumber dan kebutuhan informasi BPK.
2. Mendefinisikan indikator kinerja utama yang selaras dengan sasaran strategis.
3. Membangun tolok ukur indikator kinerja utama BPK.
4. Membangun strategi teknologi informasi yang selaras dengan indikator kinerja
utama serta kebutuhan dan kewajiban organisasi.
5. Menerapkan sistem pengukuran dan analisis kinerja yang terintegrasi.
6. Membentuk subkomite di tingkat Badan untuk mengevaluasi indikator kinerja
dan tolok ukur secara periodik dalam hal relevansi dan kegunaan.
7. Mengintegrasikan hasil-hasil sistem pengukuran dan analisis kinerja ke dalam
kebijakan, prosedur, dan operasi organisasi.
8. Membangun dan menerapkan mekanisme pelaporan dan komunikasi untuk
menyebarluaskan indikator kinerja utama dan rekomendasi kepada pemilik
kepentingan internal dan eksternal.
9. Merancang dan menerapkan suatu proses penilaian pascaimplementasi untuk
memastikan efektivitas penerapan dan implementasi rekomendasi berbasis
kinerja.
10. Menunjuk eksekutif pengelola pengetahuan yang memfasilitasi peningkatan
aksesibilitas distribusi pengetahuan dan informasi di lingkungan seluruh BPK.
SUMBER DAYA MANUSIA
Sasaran Strategis
1. Mengoptimalkan kinerja seluruh staf di BPK.
2. Mencapai kemandirian dalam melaksanakan pengelolaan pegawai.
3. Menjadi pilihan utama bagi para profesional dalam membina karier.
4. Menyediakan lingkungan kerja yang aman dan nyaman bagi semua pegawai.
5. Membangun budaya organisasi yang produktif yang dapat mendorong kepuasan
dan kinerja pegawai yang tinggi.
6. Membangun sistem promosi yang transparan dan efektif yang dapat mendorong
peningkatan profesionalisme.
7. Menyelaraskan pengelolaan sumber daya manusia dengan misi BPK dan tuntutan
tugas.
8. Mendistribusikan pekerjaan secara jelas yang dimuat dalam Rencana Kerja
Tahunan (RKT).
9. Merancang dan menerapkan sistem manajemen kerja yang dapat menelusuri
pencapaian kinerja dibandingkan dengan rencana dan anggaran.
10. Merancang dan menyusun sistem pendidikan dan pengembangan profesi yang selaras dengan persyaratan tujuan strategis dan rencana kerja tahunan.
Rencana Aksi
1. Memulai suatu proses yang sistematis dalam memperoleh independensi dan
keleluasaan dalam pengaturan pegawai.
2. Mempelajari pengalaman dari lembaga pemerintah lain di Indonesia yang telah
memperoleh independensi dalam pengaturan pegawai.
3. Melakukan evaluasi organisasi untuk mengukur tingkat pembagian yang optimal
atas struktur dan sumber daya yang tersedia saat ini untuk mencapai visi dan
tugas pokok BPK
4. Menyiapkan rencana kerja tahunan yang memuat rincian tugas dan fungsi yang
realistis dan mendistribusikan dengan jelas tugas tersebut kepada unit kerja-unit
kerja
5. Merancang dan mengaplikasikan sistem monitoring kinerja yang dapat
dibandingkan dengan rencana kerja tahunan
6. Mengimplementasikan suatu program perekrutan pegawai yang dinamis yang
dapat menempatkan BPK sebagai pilihan utama untuk berkarier.
7. Mendefinisikan secara jelas peluang dan insentif bagi pengembangan karier di
BPK dan memulai suatu proses pengembangan SDM, promosi, dan pemberian
imbalan kepada pegawai secara terbuka, transparan, dan adil.
8. Menyelenggarakan lokakarya tentang rencana karier bagi pegawai baru.
9. Melakukan survei terhadap kenyamanan dan keamanan fasilitas dan akomodasi
di kantor pusat dan perwakilan BPK dan menindaklanjuti hasil survei secara
cepat dan tepat berdasarkan prioritas.
10. Mengimplementasikan suatu pendekatan yang sistematis dalam
mengidentifikasikan, mengukur, dan meningkatkan kesejahteraan, kepuasan,
motivasi, dan budaya organisasi.
11. Membentuk komunikasi dua arah yang terbuka dan efektif antara pegawai dan
seluruh tingkat manajemen.
12. Mengimplementasikan suatu proses yang sistematis dalam mengevaluasi
kebutuhan pendidikan dan pelatihan (diklat) di seluruh organisasi, merancang
program diklat, dan menyusun modul diklat yang merujuk kepada
pengembangan bidang-bidang yang penting.
13. Merancang dan menerapkan sistem disiplin pegawai yang modern dan efektif.
PENGELOLAAN PROSES
Sasaran Strategis
1. Melakukan tugas pemeriksaan, serta tugas penunjang dan pendukung yang
beretika, efektif, dan efisien.
2. Menyelaraskan peraturan dan perundang-undangan dengan visi, misi, dan tujuan
strategis BPK.
3. Menerapkan proses yang sistematis dalam mengalokasikan keterbatasan sumber
daya pada bidang-bidang terpenting di lingkungan keuangan negara.
4. Menerbitkan laporan pemeriksaan yang berguna dan dapat ditindaklanjuti.
5. Membangun kerja sama dengan DPR untuk memastikan tindak lanjut atas saran
yang dimuat dalam laporan hasil pemeriksaan BPK secara tepat waktu.
6. Menyusun petunjuk pelaksanaan yang mengatur hubungan kerja sama dengan
pihak lain termasuk Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK), Kejaksaan Agung, dan
Kepolisian Republik Indonesia (POLRI).
7. Memberikan pertimbangan kepada Pemerintah dalam menyiapkan standar
akuntansi pemerintahan dan penerapannya.
8. Meningkatkan fungsi penelitian dan pengembangan untuk mengidentifikasi dan
memenuhi kebutuhan utama unit-unit kerja di lingkungan BPK.
9. Membangun suatu proses sistem informasi manajemen yang memanfaatkan
indikator kinerja yang penting.
10. Meningkatkan fungsi pengawasan internal BPK.
11. Mempertimbangkan masukan dari pemilik kepentingan dalam merancang ulang
atau membangun suatu proses pemeriksaan.
12. Memastikan struktur fungsi penunjang dan pendukung organisasi selaras dengan
kebutuhan proses pemeriksaan.
13. Memastikan sumber daya teknologi informasi, yang tersedia, memadai, dan
terintegrasi secara efektif.
14. Mendidik dan menginformasikan kepada semua Pegawai BPK mengenai tujuan
dan proses kegiatan penunjang dan pendukung.
15. Memastikan adanya suatu mekanisme perlindungan terhadap auditor atas
tuntutan hukum.
16. Menetapkan peraturan BPK tentang penyelesaian ganti rugi keuangan
negara/daerah dalam hal terjadi pelanggaran hukum dan/atau kelalaian
bendahara dalam melaksanakan kewajibannya.
17. Menetapkan peraturan BPK tentang ganti rugi pengelolaan keuangan negara
pada perusahaan yang sahamnya lebih dari 51 % dimiliki oleh Negara.
18. Menetapkan peraturan BPK tentang penyampaian laporan pertanggungjawaban
bendahara.
19. Menetapkan peraturan tentang tata cara penyampaian laporan yang
mengandung unsur pidana kepada instansi yang berwenang.
20. Menetapkan materi untuk menyempurnakan sistem pengendalian intern di
lingkungan pemerintah.
Rencana Aksi
1. Mengkaji dan menyempurnakan Standar Audit Pemerintahan (SAP) menjadi
Standar Pemeriksaan Keuangan Negara (SPKN).
2. Mengkaji dan mengidentifikasi peraturan dan perundang-undangan yang tidak
konsisten dengan visi, misi, dan tujuan strategis BPK.
3. Memprioritaskan sumber daya yang dimiliki untuk pemeriksaan laporan
keuangan pusat/daerah, pemeriksaan investigatif, pemeriksaan lingkungan, dan
pemeriksaan atas bencana dan daerah konflik.
4. Merancang dan menyusun bentuk laporan pemeriksaan yang dapat dipahami dan
ditindaklanjuti oleh semua pemilik kepentingan.
5. Menyusun sistem monitoring atas tindak lanjut saran yang dimuat dalam laporan
hasil pemeriksaan BPK.
6. Menyempurnakan Panduan Manajemen Pemeriksaan (PMP) dengan materi,
antara lain pengaturan hubungan kerja sama dengan pihak lain termasuk KPK,
Kejaksaan Agung, dan POLRI.
7. Menyiapkan mekanisme dan sumber daya dalam rangka memberikan
pertimbangan mengenai aspek hukum, akuntansi, dan pemeriksaan yang
berkaitan dengan standar akuntansi pemerintahan dan peraturan perundangundangan
di bidang keuangan negara.
8. Membangun suatu proses yang sistematis untuk menyelaraskan kegiatan
penelitian dan pengembangan (litbang) dengan kebutuhan unit-unit kerja di
lingkungan BPK.
9. Merancang dan membangun suatu sistem manajemen informasi yang didasarkan
pada indikator-indikator kinerja yang dapat mendukung kinerja BPK di masa
datang.
10. Mereviu dan menyesuaikan fungsi pengawasan internal BPK yang efektif dan
efisien untuk meningkatkan kinerja dan kepatuhan terhadap peraturan
perundang-undangan yang berlaku.
19
11. Mengidentifikasi pemilik kepentingan serta membangun komunikasi dua arah
antara BPK dan pemilik kepentingan dalam rangka menyempurnakan proses
pemeriksaan.
12. Mereviu organisasi yang mencakup di antaranya proses penunjang dan
pendukung sebagai bagian dari usaha transformasi BPK.
13. Melakukan penilaian kebutuhan pemakai atas teknologi informasi dan
memasukkan hasilnya dalam suatu rencana strategis dan operasional.
14. Menyusun dan menyempurnakan modul Diklat tentang tujuan dan proses
penunjang dan pendukung.
15. Merancang mekanisme perlindungan hukum bagi auditor
16. Menyusun peraturan BPK tentang penyelesaian ganti rugi keuangan
negara/daerah dalam hal terjadi pelanggaran hukum dan/atau kelalaian
bendahara dalam melaksanakan kewajibannya.
17. Menyusun peraturan BPK tentang penyelesaian ganti rugi keuangan negara pada
perusahaan yang lebih dari 51% sahamnya dimiliki oleh Negara.
18. Menyusun peraturan BPK tentang penyampaian laporan pertanggungjawaban
bendahara.
19. Menyusun peraturan tentang tata cara penyampaian laporan yang mengandung
unsur pidana kepada instansi yang berwenang.
20. Memberikan masukan untuk menyempurnakan sistem pengendalian intern di
lingkungan pemerintah sebelum ditetapkan menjadi peraturan pemerintah.
20
INDIKATOR-INDIKATOR SUKSES BPK
Indikator-indikator sukses yang menjadi dasar pengukuran kinerja BPK di bidang
kepegawaian, publik, hasil, kualitas, ketepatan waktu, dan biaya, adalah yang berikut
ini.
KEPEGAWAIAN
1. Persentase pegawai yang menyatakan diri bahwa mereka memahami dengan
jelas mengenai tujuan-tujuan strategis dan agenda reformasi BPK.
2. Persentase pegawai yang menyatakan bahwa mereka mengerti tentang kode etik
BPK.
3. Persentase pegawai yang yakin dapat menerapkan kode etik.
4. Persentase pegawai yang puas dengan tingkat pencapaian independensi atas
anggaran dan kepegawaian.
5. Persentase pegawai yang memanfaatkan sistem informasi manajemen yang
cukup untuk pengukuran kinerja secara memadai.
6. Persentase pegawai yang puas dengan penjenjangan karier dan pengembangan
karier.
7. Persentase pegawai yang puas dengan komunikasi manajemen-staf.
8. Persentase pegawai yang puas dengan penjenjangan diklat dan kurikulum.
9. Persentase pegawai yang memahami peranan dan tanggung jawab BPK dan
pimpinan pelaksana BPK.
10. Persentase pegawai yang puas dengan efektivitas BPK dalam merespons
perubahan-perubahan eksternal.
11. Persentase pegawai yang memahami bahwa dirinya merupakan bagian dari
proses perencanaan strategis.
12. Persentase pegawai yang memahami bahwa sistem disiplin pegawai adil dan
efektif.
13. Persentase pegawai yang berpendapat bahwa pimpinan pelaksana BPK
memperhatikan kesejahteraan.
LAMPIRAN II
21
14. Persentase pegawai yang berpendapat bahwa hasil kerja mereka sesuai dengan
harapan pemilik kepentingan.
15. Persentase pegawai yang berpendapat bahwa sistem informasi yang ada sesuai
dengan tuntutan dan kebutuhan.
16. Persentase pegawai yang berpendapat bahwa dukungan sarana dan prasarana
umum telah tersedia secara memadai.
17. Persentase pegawai yang dibina dalam pengembangan karier.
PEMILIK KEPENTINGAN (DPR, DPD, DPRD, PEMERINTAH, DAN PUBLIK)
1. Persentase responden yang menyatakan bahwa BPK telah efektif.
2. Persentase responden yang menyatakan bahwa sejauh mana BPK
mengkomunikasikan hasil pemeriksaannya secara memadai kepada publik.
HASIL
1. Jumlah masalah-masalah yang signifikan yang dilaporkan kepada DPR.
2. Jumlah pemeriksaan Keuangan.
3. Jumlah Pemeriksaan Kinerja.
4. Jumlah Pemeriksaan dengan tujuan tertentu.
5. Jumlah penyampaian pertimbangan kepada DPR tentang perubahan perundangundangan
atau standar keuangan.
6. Jumlah temuan-temuan yang disampaikan kepada Kepolisian RI dan Kejaksaan
RI.
7. Jumlah rekomendasi yang ditindaklanjuti oleh instansi yang diperiksa.
8. Jumlah kerugian negara yang ditemukan oleh BPK.
9. Jumlah uang negara yang diselamatkan dibandingkan dengan biaya operasional
BPK.
10. Jumlah pemeriksaan di luar Rencana Kerja Pemeriksaan (RKP).
11. Persentase pencapaian RKP Tahunan.
KUALITAS
1. Persentase pemilik kepentingan yang puas dengan hasil pemeriksaan dan
konsultasi BPK.
2. Persentase pemilik kepentingan yang puas dengan cara BPK mengkomunikasikan
temuan dan rekomendasi secara efektif.
3. Persentase pemeriksaan yang konsisten dengan standar-standar yang berlaku
KETEPATAN WAKTU
1. Persentase responden yang berpendapat bahwa masalah-masalah yang
signifikan diungkapkan dalam laporan tepat waktu.
2. Persentase laporan pemeriksaan yang diterbitkan sesuai dengan batas waktu
yang ditetapkan.
BIAYA
1. Biaya rata-rata tiap temuan yang signifikan.
2. Biaya rata-rata per pemeriksaan keuangan dan pemeriksaan kinerja.
3. Biaya rata-rata per pemeriksaan dengan tujuan tertentu.
4. Jumlah jam yang digunakan ditambah dalam melaksanakan pemeriksaan.
5. Jumlah jam yang digunakan ditambah dalam mengelola pemeriksaan.
6. Jumlah jam yang digunakan ditambah untuk pendidikan dan pelatihan.
Demikanlah penelitian saya mengenai BPK perwalikaln provinsi Jambi
Terima kasih pak jo…
Nama : Garry Yuesa Rosyid
NIM : C2B009084
Kelas : C Reguler Malam
Selamat Siang Pak jo..
Inilah penelitian saya mengenai kebutuhan tekhnologi dan inovasi yang ada pada :
BPK RI Perwakilan Provinsi Jambi
BPK RI mengalami berbagai perkembangan. Setelah sekitar 30 tahun BPK RI hijrah dari Yogyakarta ke Bogor dan selanjutnya ke Jakarta, BPK RI meresmikan Perwakilan Bepeka Wilayah II di Yogyakarta. Pada usianya yang ke 34, BPK RI mulai mengembangkan sayap untuk mengimbangi tuntutan peningkatan mutu hasil pemeriksaan. Sehubungan dengan semakin meningkatnya Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara dari tahun ke tahun serta tanggung jawab tugas pemeriksaan yang semakin meningkat, maka pada tanggal 17 Januari 2002 BPK RI Perwakilan II Palembang resmi dibentuk dengan wilayah kerja meliputi lima provinsi yaitu Provinsi Sumatera Selatan, Jambi, Bengkulu, Bangka Belitung, dan Lampung. Jumlah wilayah Perwakilan BPK RI di Palembang sebanyak 11 daerah terdiri dari Provinsi Jambi, satu kota, dan sembilan Kabupaten.
Keputusan Badan Pemeriksa Keuangan Republik Indonesia No. 39/K/I-VIII.3/7/2007 tentang Organisasi dan Tata Kerja Pelaksana Badan Pemeriksa Keuangan Republik Indonesia menetapkan Perwakilan BPK RI di Jambi dan diresmikan pada tanggal 27 Agustus 2007.
Sesuai pasal 592 Keputusan Badan tersebut Perwakilan BPK RI di Jambi mempunyai tugas memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab keuangan daerah pada pemerintah Provinsi Jambi, Kota/Kabupaten di Provinsi Jambi, serta BUMD dan lembaga terkait di lingkungan entitas tersebut diatas, termasuk melaksanakan pemeriksaan yang dilimpahkan oleh AKN.
Sedangkan pemerintahan Provinsi Jambi diresmikan Tahun 1958 sesuai dengan Undang-undang Nomor 61 Tahun 1958 tanggal 25 Juni 1958. Provinsi Jambi terletak di tengah pulau Sumatera membujur sepanjang pantai timur sampai barat dengan luas wilayah keseluruhan 53.435,72 Km2 dengan batas wilayah sebagai berikut :
• Sebelah Utara dengan Provinsi Riau
• Sebelah Selatan dengan Provinsi Sumatera Selatan
• Sebelah Barat dengan Provinsi Sumatera Barat
• Sebelah Timur dengan Laut Cina Selatan
Berdasarkan Undang-undang Nomor 54 Tahun 1999 Provinsi Jambi terdiri dari sembilan kabupaten, satu kota, 114 kecamatan, dan 1.310 desa/kelurahan.
Dasar Hukum BPK RI
1. UNDANG-UNDANG DASAR TAHUN 1945
PERUBAHAN KETIGA UNDANG-UNDANG DASAR NEGARA REPUBLIK INDONESIA TAHUN 1945 BAB VIIIA TENTANG BADAN PEMERIKSA KEUANGAN
Pasal 23E
(1) Untuk memeriksa pengelolaan dan tanggung jawab tentang keuangan negara diadakan satu Badan Pemeriksa Keuangan yang bebas dan mandiri.
(2) Hasil pemeriksaan keuangan negara diserahkan kepada Dewan Perwakilan Rakyat, Dewan Perwakilan Daerah, dan Dewan Perwakilan Rakyat Daerah, sesuai dengan kewenangannya.
(3) Hasil pemeriksaan tersebut ditindaklanjuti oleh lembaga perwakilan dan/atau badan sesuai dengan undang-undang.
Pasal 23F
(1) Anggota Badan Pemeriksa Keuangan dipilih oleh Dewan Perwakilan Rakyat dengan memperhatikan pertimbangan Dewan Perwakilan Daerah dan diresmikan oleh Presiden.
(2) Pimpinan Badan Perneriksa Keuangan dipilih dari dan oleh anggota.
Pasal 23G
(1) Badan Pemeriksa Keuangan berkedudukan di ibu kota negara dan memiliki perwakilan di setiap provinsi.
(2) Ketentuan lebih lanjut mengenai Badan Pemeniksa Keuangan diatur dengan undang-undang.
2. UNDANG-UNDANG REPUBLIK INDONESIA Nomor 15 Tahun 2006 tentang Badan Pemeriksa Keuangan
Sebagai Pengganti Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 5 Tahun 1973 tentang Badan Pemeriksa Keuangan
3. Undang-undang Republik Indonesia Nomor 15 Tahun 2004 Tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara
4. Undang-undang Republik Indonesia Nomor 1 Tahun 2004 Tentang Perbendaharaan Negara
5. Undang-undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan Negara
Pengelolaan keuangan negara merupakan suatu kegiatan yang akan mempengaruhi
Dalam bidang ke tekhnologian dan juga inovasinya BPK mempunyai aspek – aspek tertentu yang mengarah ke umum setelah saya lihat diantaranya adalah :
Tujuan 1 :
Mewujudkan BPK sebagai lembaga pemeriksa keuangan negara yang
independen dan professional
BPK mengedepankan nilai-nilai independensi dan profesionalisme dalam semua aspek
tugasnya menuju terwujudnya akuntabilitas dan transparansi pengelolaan keuangan
negara.
Tujuan 2:
Memenuhi semua kebutuhan dan harapan pemilik kepentingan
BPK bertujuan memenuhi kebutuhan dan harapan pemilik kepentingan, yaitu Dewan
Perwakilan Rakyat (DPR), Dewan Perwakilan Daerah (DPD), Dewan Perwakilan Rakyat
Daerah (DPRD), dan masyarakat pada umumnya dengan menyediakan informasi yang
akurat dan tepat waktu kepada pemilik kepentingan atas penggunaan, pengelolaan,
keefektifan, dan pertanggungjawaban pengelolaan keuangan negara.
Tujuan 3:
Mewujudkan BPK sebagai pusat regulator di bidang pemeriksaan pengelolaan
dan tanggung jawab keuangan Negara
BPK bertujuan menjadi pusat pengaturan di bidang pemeriksaan atas pengelolaan dan
tanggung jawab keuangan negara yang berkekuatan hukum mengikat, yang berkaitan
dengan pelaksanaan tugas, wewenang dan fungsi BPK sebagaimana ditetapkan dalam
peraturan perundang-undangan.
Tujuan 4:
Mendorong terwujudnya tata kelola yang baik atas pengelolaan dan
tanggung jawab keuangan Negara
BPK bertujuan untuk mendorong peningkatan pengelolaan keuangan negara dengan
menetapkan standar yang efektif, mengidentifikasi penyimpangan, meningkatkan sistem
pengendalian intern, menyampaikan temuan dan rekomendasi kepada pemilik
kepentingan, dan menilai efektivitas tindak lanjut hasil pemeriksaan.
Nilai-Nilai Dasar
Independensi
BPK adalah lembaga negara yang independen di bidang organisasi, legislasi, dan
anggaran serta bebas dari pengaruh lembaga negara lainnya.
Integritas
BPK menjunjung tinggi integritas dengan mewajibkan setiap pemeriksa dalam
melaksanakan tugasnya, menjunjung tinggi Kode Etik Pemeriksa dan Standar Perilaku Profesional.
Profesionalisme
BPK melaksanakan tugas sesuai dengan standar profesionalisme pemeriksaan keuangan
negara, kode etik, dan nilai-nilai kelembagaan organisasi.
Lingkup Tugas
BPK memeriksa seluruh unsur keuangan negara, baik pusat maupun daerah, yang
mencakup: anggaran pendapatan dan belanja negara (APBN), anggaran pendapatan
dan belanja daerah (APBD), badan usaha milik negara (BUMN), badan usaha milik
daerah (BUMD), Bank Indonesia (BI), badan hukum milik negara (BHMN), badan
layanan umum (BLU), dan badan lain yang ada kepentingan keuangan negara di
dalamnya.
Sesuai dengan mandat dalam undang-undang, berkenaan dengan pengelolaan
keuangan negara dan pertanggungjawabannya, BPK melaksanakan tiga macam
pemeriksaan:
Pemeriksaan Keuangan
Pemeriksaan keuangan adalah pemeriksaan atas laporan keuangan pemerintah, dalam
rangka memberikan pernyataan opini tentang tingkat kewajaran informasi yang
disajikan dalam laporan keuangan pemerintah.
Pemeriksaan Kinerja
Pemeriksaan kinerja adalah pemeriksaan atas aspek ekonomi dan efisiensi, serta
pemeriksaan atas aspek efektivitas. Pemeriksaan ini bertujuan untuk
mengidentifikasikan hal-hal yang perlu menjadi perhatian DPR, DPD dan DPRD.
Pemeriksaan dengan Tujuan Tertentu
Pemeriksaan dengan tujuan tertentu adalah pemeriksaan yang dilakukan dengan tujuan
khusus, di luar pemeriksaan keuangan dan pemeriksaan kinerja. Termasuk dalam
pemeriksaan tujuan tertentu ini adalah pemeriksaan atas hal-hal lain yang berkaitan
dengan keuangan, pemeriksaan investigatif, dan pemeriksaan atas sistem pengendalian
intern pemerintah.
Lingkungan BPK
BPK memperhatikan berbagai perubahan yang muncul, dapat berasal dari lingkungan
global, regional, nasional, dan internal organisasi, yang sekaligus menjadi faktor
tantangan dan peluang.
Organisasi BPK
Dalam melaksanakan tugasnya, BPK dibantu oleh Pelaksana BPK yang secara
administratif dikoordinasikan oleh Sekretaris Jenderal.
Pegawai BPK
BPK mengembangkan kemampuan pegawainya dengan memberikan pendidikan dan
pelatihan dan pengembangan profesi yang berkelanjutan.
Pemilik Kepentingan
Pihak-pihak yang berkepentingan terhadap hasil pemeriksaan BPK, antara lain:
• Lembaga perwakilan, yaitu: DPR, DPD, dan DPRD;
• Pemerintah, yaitu instansi pemerintah yang diperiksa (auditee) dan instansi penegak hukum;
• Lembaga lain yang dibentuk berdasarkan undang-undang;
• Warga Negara Indonesia;
• Lembaga-lembaga internasional.
Laporan Hasil Pemeriksaan
Laporan hasil pemeriksaan BPK, yang terdiri dari laporan hasil pemeriksaan atas laporan
keuangan, laporan hasil pemeriksaan kinerja, dan laporan hasil pemeriksaan dengan
tujuan tertentu disampaikan kepada lembaga perwakilan dan Pemerintah sesuai dengan
kewenangannya.
Sasaran Strategis dan Rencana Aksi
BPK berketetapan untuk melaksanakan suatu sistem manajemen yang terintegrasi dan
praktek-praktek pemeriksaan yang dapat menyajikan hasil-hasil pemeriksaan dan
pelayanan kepada para pemilik kepentingan. Untuk mencapai hal tersebut, BPK
menerapkan kriteria dan kerangka kerja berikut yang akan mengarahkan
pengembangan BPK.
Untuk mencapai visi, misi, dan tujuan-tujuan organisasi BPK telah mengembangkan
sasaran-sasaran strategis dan rencana aksi di bidang kepemimpinan; perencanaan
strategis; pemilik kepentingan; pengukuran, analisa, dan pengelolaan pengetahuan;
sumber daya manusia; dan pengelolaan proses. Sasaran-sasaran strategis dan rencana
aksi dimaksud dimuat sebagai Lampiran I.
INDIKATOR-INDIKATOR SUKSES BPK
Untuk mengukur dan mengetahui tingkat pencapaian sasaran strategis, BPK menyusun
sejumlah indikator sukses yang mendukung sistem manajemen BPK yang terintegrasi.
Indikator-indikator sukses yang dipergunakan sebagai dasar pengukuran kinerja BPK di
bidang kepegawaian, publik, hasil, kualitas, ketepatan waktu, dan biaya dimuat dalam
SASARAN-SASARAN STRATEGIS DAN RENCANA AKSI yang terinovasi adalah :
Sasaran-sasaran strategis dan rencana aksi di bidang kepemimpinan; perencanaan
strategis; pemilik kepentingan; pengukuran, analisa, dan pengelolaan pengetahuan;
sumber daya manusia; dan pengelolaan proses, adalah yang berikut ini.
KEPEMIMPINAN
Sasaran Strategis
1. Menyusun visi organisasi yang jelas, dapat dicapai, dan mengikat yang
dilengkapi dengan nilai-nilai yang sesuai dengan peraturan perundang-undangan
yang berlaku.
2. Menciptakan dan mendorong lingkungan yang independen yang menghasilkan
tingkat yang tertinggi dalam penerapan hukum, etika perilaku, dan
pertanggungjawaban kepemimpinan.
3. Membangun organisasi yang berkelanjutan dengan manajemen yang fleksibel
dan strategis dalam mengantisipasi perubahan di masa depan.
4. Mendorong lingkungan yang kondusif bagi pembelajaran organisasi dan pegawai
5. Mempersiapkan pembinaan dan dukungan yang konkrit untuk pemimpin
organisasi di masa depan.
6. Mendorong budaya yang terbuka dan transparan, dan memberdayakan
komunikasi di seluruh lingkungan organisasi.
7. Memfokuskan kebutuhan pemilik kepentingan dan memberikan penghargaan dan
pengakuan kepada pegawai yang berprestasi.
8. Mendorong sikap yang berorientasi pada aksi melalui segenap organisasi dalam
usahanya mencapai tujuan organisasi, peningkatan kinerja, dan visi organisasi.
9. Mereviu kinerja organisasi dan menyediakan umpan balik dan panduan sesuai
kebutuhan untuk mencapai kinerja yang tinggi.
10. Mendidik komunitas di lingkungan keuangan negara tentang peran BPK dalam
meningkatkan kualitas hidup rakyat Indonesia.
Rencana Aksi
1. Memberlakukan rencana strategis sebagai dasar penentuan arah reformasi
pengelolaan dan tata kelola organisasi selama lima tahun mendatang.
2. Menyusun dan menerapkan suatu metode yang sistematis dalam memonitor dan
memperbaiki strategi implementasi.
3. Mengimplementasikan suatu proses yang sistematis untuk menyediakan
masukan bagi lembaga perwakilan dalam pengembangan peraturan yang terkait
dengan misi dan tanggung jawab BPK.
4. Menugaskan dengan jelas pejabat Biro Hukum dan Perundang-undangan dan
para pejabat eselon I untuk memperbaiki visi, misi, dan nilai-nilai organisasi serta
membuat rekomendasi untuk BPK mengenai hal-hal tersebut.
5. Mengevaluasi kode etik dan membangun suatu sistem untuk mengukur
penerapannya oleh setiap pegawai.
6. Memulai suatu proses yang sistematis untuk mencapai independensi dalam
bidang kepegawaian dan anggaran.
7. Mengevaluasi peraturan perundang-undangan yang mengatur BPK dan institusi
yang terkait dalam rencana strategis dan membuat rancangan Nota Kesepakatan
yang memuat lingkup dan sifat hubungan kerja sama tersebut.
8. Membentuk suatu dewan kehormatan yang bertanggung jawab langsung kepada
BPK untuk menentukan, memelihara, dan mengukur penerapan peraturan dan
kode etik di BPK.
9. Memperkuat unit hubungan masyarakat untuk mengkomunikasikan pemahaman
yang konsisten atas tujuan strategis, arah, fungsi, dan tanggung jawab BPK
kepada seluruh rakyat Indonesia.
10. Melibatkan Anggota BPK dan eselon I dalam proses suksesi manajemen dan
pengembangan pemimpin masa depan BPK.
11. Merancang dan mengimplementasikan suatu sistem informasi manajemen yang
dapat menyajikan informasi kinerja pegawai pada semua tingkatan organisasi.
10
12. Menetapkan batasan yang jelas antara peran dan tanggung jawab BPK dan
Pelaksana BPK atas seluruh kegiatan organisasi.
13. Menyiapkan proses yang sistematis dalam mengumpulkan secara periodik
masukan dari seluruh lapisan pegawai sebagai bahan penentuan kebijakan dan
keputusan operasional.
PERENCANAAN STRATEGIS
Sasaran Strategis
1. Menyusun dan menerapkan proses perencanaan strategis lima tahunan yang
sistematis yang dapat mengarahkan transformasi BPK menuju lembaga tertinggi
pemeriksaan keuangan negara yang terbaik dalam menerapkan prinsip
kepatuhan, akuntabilitas, dan transparansi.
2. Mengoptimalkan penggunaan seluruh sumber daya BPK dalam mencapai sasaran
strategis.
3. Membangun komitmen BPK terhadap semua aspek rencana strategis BPK.
4. Menyebarluaskan sasaran dan strategi BPK kepada semua pegawai.
5. Mengumpulkan dan mengintegrasikan masukan-masukan dari pegawai, anggota
lembaga perwakilan, dan pemilik kepentingan lainnya dalam penyusunan strategi
terutama terkait dengan pelaksanaan tugas dan fungsi BPK.
6. Merancang dan menerapkan mekanisme monitoring dan evaluasi untuk menilai
dampak rencana aksi dengan menggunakan tolok ukur internasional apabila
dimungkinkan.
7. Memastikan adanya proses perencanaan strategis yang fleksibel yang mampu
merespons perubahan lingkungan politik, sosial, ekonomi, dan lingkungan
operasional yang terjadi secara cepat.
Rencana Aksi
1. Membentuk suatu komite pengarah yang berwenang untuk mengawasi sasaran
strategis dan pelaksanaan serta memastikan kecukupan sumber daya yang
diarahkan secara memadai untuk pelaksanaan proses rencana strategis.
11
2. Mengidentifikasi dan mempertegas struktur organisasi di lingkungan BPK yang
bertugas untuk mengembangkan sasaran strategis dan rencana aksi.
3. Mendistribusikan tanggung jawab dalam proses evaluasi tahunan kepada unitunit
kerja yang mampu mengidentifikasi dan merespons perubahan lingkungan
politik, sosial, ekonomi, dan lingkungan operasional yang terjadi secara cepat.
4. Mengimplementasikan proses yang sistematis dalam memperoleh dan
mengakomodasikan masukan-masukan dari pegawai, anggota lembaga
perwakilan, dan pemilik kepentingan dalam proses perencanaan strategis.
5. Mengembangkan dan melaksanakan Rencana Kerja Pemeriksaan (RKP) Tahunan
yang diselaraskan dengan perencanaan strategis berdasarkan skala prioritas,
ketersediaan sumber daya, dan manfaat yang diharapkan.
6. Membangun mekanisme monitoring kinerja untuk menilai efektivitas setiap
strategi.
7. Menyebarluaskan informasi tentang proses perencanaan strategis kepada seluruh
pegawai dan pemilik kepentingan.
PEMILIK KEPENTINGAN
Sasaran Strategis
1. Meningkatkan komitmen semua pegawai BPK untuk memberikan pelayanan
utama kepada pemilik kepentingan.
2. Meningkatkan komitmen semua pegawai BPK dalam menyajikan laporan hasil
pemeriksaan dan jasa lainnya sesuai dengan standar internasional di bidang
profesionalisme, ketepatan waktu, dan kualitas.
3. Mengidentifikasi dan mengelompokkan pemilik kepentingan dan menentukan
kebutuhan dan tuntutannya.
4. Menyampaikan laporan hasil pemeriksaan sesuai dengan kebutuhan dan
tuntutan kelompok pemilik kepentingan.
5. Mempermudah akses pemilik kepentingan terhadap BPK dan laporan hasil
pemeriksaan.
12
6. Merespons setiap perubahan di masa datang atas tuntutan dan harapan pemilik
kepentingan.
7. Mengidentifikasi dan mengukur unsur-unsur penting dari kepuasan pemilik
kepentingan.
8. Mengidentifikasi dan meningkatkan kualitas dan kuantitas hubungan kerja
dengan pemilik kepentingan.
Rencana Aksi
1. Menerapkan suatu proses komprehensif untuk menanamkan budaya pelayanan
oleh pegawai BPK kepada pemilik kepentingan.
2. Mengidentifikasi standar internasional yang harus dipatuhi oleh BPK.
3. Menentukan kekurangan-kekurangan dalam laporan hasil pemeriksaan serta
melakukan tindakan perbaikan.
4. Mengidentifikasi pemilik kepentingan yang ada saat ini dan yang akan datang.
5. Menerapkan suatu proses sistematis dalam penentuan kebutuhan dan tuntutan
pemilik kepentingan yang ada saat ini dan yang akan datang.
6. Memastikan bahwa proses kegiatan dan hasilnya telah dirancang sesuai dengan
perubahan kebutuhan dan tuntutan dari kelompok pemilik kepentingan.
7. Membangun suatu unit yang bertanggung jawab untuk meningkatkan
aksesibilitas pemilik kepentingan terhadap BPK dan laporan hasil pemeriksaan.
8. Menerapkan suatu sistem pengukuran dan monitoring yang baku atas kepuasan
pemilik kepentingan.
9. Membuat atau memberdayakan suatu unit kerja hubungan masyarakat yang
efektif.
PENGUKURAN, ANALISIS, DAN PENGELOLAAN PENGETAHUAN
Sasaran Strategis
1. Mengidentifikasi sumber–sumber dan kebutuhan informasi BPK.
2. Membangun infrastruktur teknologi informasi yang handal dan aman yang
diselaraskan dengan kebutuhan dan arah organisasi.
3. Mengumpulkan, menyeleksi, dan memproses informasi yang penting baik
internal maupun eksternal.
4. Membangun indikator kinerja internal dan eksternal yang bermanfaat.
5. Mengintegrasikan pengukuran kinerja yang aktual dengan kemampuan
manajemen.
6. Menggunakan data pembanding dan tolok ukur untuk meningkatkan proses
pengambilan keputusan dan inovasi.
7. Memastikan ketersediaan, relevansi, dan pemanfaatan indikator kinerja yang
berkesinambungan dalam lingkungan yang berubah.
8. Memastikan BPK mempunyai kemampuan yang berkesinambungan untuk
menelaah kinerja organisasi.
9. Memanfaatkan informasi secara efektif untuk meningkatkan proses, kinerja ,
dan hasil.
10. Menyebarluaskan hasil penilaian kinerja dan rekomendasi perbaikan kepada
pemilik kepentingan.
11. Memastikan bahwa rekomendasi penilaian kinerja telah ditindaklanjuti secara
efektif.
12. Membangun suatu proses yang sistematis untuk berbagi pengetahuan dan
praktek-praktek terbaik di lingkungan BPK.
Rencana Aksi
1. Melakukan survei kepada pemilik kepentingan di dalam dan luar BPK untuk
mengindentifikasi sumber–sumber dan kebutuhan informasi BPK.
2. Mendefinisikan indikator kinerja utama yang selaras dengan sasaran strategis.
3. Membangun tolok ukur indikator kinerja utama BPK.
4. Membangun strategi teknologi informasi yang selaras dengan indikator kinerja
utama serta kebutuhan dan kewajiban organisasi.
5. Menerapkan sistem pengukuran dan analisis kinerja yang terintegrasi.
6. Membentuk subkomite di tingkat Badan untuk mengevaluasi indikator kinerja
dan tolok ukur secara periodik dalam hal relevansi dan kegunaan.
7. Mengintegrasikan hasil-hasil sistem pengukuran dan analisis kinerja ke dalam
kebijakan, prosedur, dan operasi organisasi.
8. Membangun dan menerapkan mekanisme pelaporan dan komunikasi untuk
menyebarluaskan indikator kinerja utama dan rekomendasi kepada pemilik
kepentingan internal dan eksternal.
9. Merancang dan menerapkan suatu proses penilaian pascaimplementasi untuk
memastikan efektivitas penerapan dan implementasi rekomendasi berbasis
kinerja.
10. Menunjuk eksekutif pengelola pengetahuan yang memfasilitasi peningkatan
aksesibilitas distribusi pengetahuan dan informasi di lingkungan seluruh BPK.
SUMBER DAYA MANUSIA
Sasaran Strategis
1. Mengoptimalkan kinerja seluruh staf di BPK.
2. Mencapai kemandirian dalam melaksanakan pengelolaan pegawai.
3. Menjadi pilihan utama bagi para profesional dalam membina karier.
4. Menyediakan lingkungan kerja yang aman dan nyaman bagi semua pegawai.
5. Membangun budaya organisasi yang produktif yang dapat mendorong kepuasan
dan kinerja pegawai yang tinggi.
6. Membangun sistem promosi yang transparan dan efektif yang dapat mendorong
peningkatan profesionalisme.
7. Menyelaraskan pengelolaan sumber daya manusia dengan misi BPK dan tuntutan
tugas.
8. Mendistribusikan pekerjaan secara jelas yang dimuat dalam Rencana Kerja
Tahunan (RKT).
9. Merancang dan menerapkan sistem manajemen kerja yang dapat menelusuri
pencapaian kinerja dibandingkan dengan rencana dan anggaran.
10. Merancang dan menyusun sistem pendidikan dan pengembangan profesi yang selaras dengan persyaratan tujuan strategis dan rencana kerja tahunan.
Rencana Aksi
1. Memulai suatu proses yang sistematis dalam memperoleh independensi dan
keleluasaan dalam pengaturan pegawai.
2. Mempelajari pengalaman dari lembaga pemerintah lain di Indonesia yang telah
memperoleh independensi dalam pengaturan pegawai.
3. Melakukan evaluasi organisasi untuk mengukur tingkat pembagian yang optimal
atas struktur dan sumber daya yang tersedia saat ini untuk mencapai visi dan
tugas pokok BPK
4. Menyiapkan rencana kerja tahunan yang memuat rincian tugas dan fungsi yang
realistis dan mendistribusikan dengan jelas tugas tersebut kepada unit kerja-unit
kerja
5. Merancang dan mengaplikasikan sistem monitoring kinerja yang dapat
dibandingkan dengan rencana kerja tahunan
6. Mengimplementasikan suatu program perekrutan pegawai yang dinamis yang
dapat menempatkan BPK sebagai pilihan utama untuk berkarier.
7. Mendefinisikan secara jelas peluang dan insentif bagi pengembangan karier di
BPK dan memulai suatu proses pengembangan SDM, promosi, dan pemberian
imbalan kepada pegawai secara terbuka, transparan, dan adil.
8. Menyelenggarakan lokakarya tentang rencana karier bagi pegawai baru.
9. Melakukan survei terhadap kenyamanan dan keamanan fasilitas dan akomodasi
di kantor pusat dan perwakilan BPK dan menindaklanjuti hasil survei secara
cepat dan tepat berdasarkan prioritas.
10. Mengimplementasikan suatu pendekatan yang sistematis dalam
mengidentifikasikan, mengukur, dan meningkatkan kesejahteraan, kepuasan,
motivasi, dan budaya organisasi.
11. Membentuk komunikasi dua arah yang terbuka dan efektif antara pegawai dan
seluruh tingkat manajemen.
12. Mengimplementasikan suatu proses yang sistematis dalam mengevaluasi
kebutuhan pendidikan dan pelatihan (diklat) di seluruh organisasi, merancang
program diklat, dan menyusun modul diklat yang merujuk kepada
pengembangan bidang-bidang yang penting.
13. Merancang dan menerapkan sistem disiplin pegawai yang modern dan efektif.
PENGELOLAAN PROSES
Sasaran Strategis
1. Melakukan tugas pemeriksaan, serta tugas penunjang dan pendukung yang
beretika, efektif, dan efisien.
2. Menyelaraskan peraturan dan perundang-undangan dengan visi, misi, dan tujuan
strategis BPK.
3. Menerapkan proses yang sistematis dalam mengalokasikan keterbatasan sumber
daya pada bidang-bidang terpenting di lingkungan keuangan negara.
4. Menerbitkan laporan pemeriksaan yang berguna dan dapat ditindaklanjuti.
5. Membangun kerja sama dengan DPR untuk memastikan tindak lanjut atas saran
yang dimuat dalam laporan hasil pemeriksaan BPK secara tepat waktu.
6. Menyusun petunjuk pelaksanaan yang mengatur hubungan kerja sama dengan
pihak lain termasuk Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK), Kejaksaan Agung, dan
Kepolisian Republik Indonesia (POLRI).
7. Memberikan pertimbangan kepada Pemerintah dalam menyiapkan standar
akuntansi pemerintahan dan penerapannya.
8. Meningkatkan fungsi penelitian dan pengembangan untuk mengidentifikasi dan
memenuhi kebutuhan utama unit-unit kerja di lingkungan BPK.
9. Membangun suatu proses sistem informasi manajemen yang memanfaatkan
indikator kinerja yang penting.
10. Meningkatkan fungsi pengawasan internal BPK.
11. Mempertimbangkan masukan dari pemilik kepentingan dalam merancang ulang
atau membangun suatu proses pemeriksaan.
12. Memastikan struktur fungsi penunjang dan pendukung organisasi selaras dengan
kebutuhan proses pemeriksaan.
13. Memastikan sumber daya teknologi informasi, yang tersedia, memadai, dan
terintegrasi secara efektif.
14. Mendidik dan menginformasikan kepada semua Pegawai BPK mengenai tujuan
dan proses kegiatan penunjang dan pendukung.
15. Memastikan adanya suatu mekanisme perlindungan terhadap auditor atas
tuntutan hukum.
16. Menetapkan peraturan BPK tentang penyelesaian ganti rugi keuangan
negara/daerah dalam hal terjadi pelanggaran hukum dan/atau kelalaian
bendahara dalam melaksanakan kewajibannya.
17. Menetapkan peraturan BPK tentang ganti rugi pengelolaan keuangan negara
pada perusahaan yang sahamnya lebih dari 51 % dimiliki oleh Negara.
18. Menetapkan peraturan BPK tentang penyampaian laporan pertanggungjawaban
bendahara.
19. Menetapkan peraturan tentang tata cara penyampaian laporan yang
mengandung unsur pidana kepada instansi yang berwenang.
20. Menetapkan materi untuk menyempurnakan sistem pengendalian intern di
lingkungan pemerintah.
Rencana Aksi
1. Mengkaji dan menyempurnakan Standar Audit Pemerintahan (SAP) menjadi
Standar Pemeriksaan Keuangan Negara (SPKN).
2. Mengkaji dan mengidentifikasi peraturan dan perundang-undangan yang tidak
konsisten dengan visi, misi, dan tujuan strategis BPK.
3. Memprioritaskan sumber daya yang dimiliki untuk pemeriksaan laporan
keuangan pusat/daerah, pemeriksaan investigatif, pemeriksaan lingkungan, dan
pemeriksaan atas bencana dan daerah konflik.
4. Merancang dan menyusun bentuk laporan pemeriksaan yang dapat dipahami dan
ditindaklanjuti oleh semua pemilik kepentingan.
5. Menyusun sistem monitoring atas tindak lanjut saran yang dimuat dalam laporan
hasil pemeriksaan BPK.
6. Menyempurnakan Panduan Manajemen Pemeriksaan (PMP) dengan materi,
antara lain pengaturan hubungan kerja sama dengan pihak lain termasuk KPK,
Kejaksaan Agung, dan POLRI.
7. Menyiapkan mekanisme dan sumber daya dalam rangka memberikan
pertimbangan mengenai aspek hukum, akuntansi, dan pemeriksaan yang
berkaitan dengan standar akuntansi pemerintahan dan peraturan perundangundangan
di bidang keuangan negara.
8. Membangun suatu proses yang sistematis untuk menyelaraskan kegiatan
penelitian dan pengembangan (litbang) dengan kebutuhan unit-unit kerja di
lingkungan BPK.
9. Merancang dan membangun suatu sistem manajemen informasi yang didasarkan
pada indikator-indikator kinerja yang dapat mendukung kinerja BPK di masa
datang.
10. Mereviu dan menyesuaikan fungsi pengawasan internal BPK yang efektif dan
efisien untuk meningkatkan kinerja dan kepatuhan terhadap peraturan
perundang-undangan yang berlaku.
19
11. Mengidentifikasi pemilik kepentingan serta membangun komunikasi dua arah
antara BPK dan pemilik kepentingan dalam rangka menyempurnakan proses
pemeriksaan.
12. Mereviu organisasi yang mencakup di antaranya proses penunjang dan
pendukung sebagai bagian dari usaha transformasi BPK.
13. Melakukan penilaian kebutuhan pemakai atas teknologi informasi dan
memasukkan hasilnya dalam suatu rencana strategis dan operasional.
14. Menyusun dan menyempurnakan modul Diklat tentang tujuan dan proses
penunjang dan pendukung.
15. Merancang mekanisme perlindungan hukum bagi auditor
16. Menyusun peraturan BPK tentang penyelesaian ganti rugi keuangan
negara/daerah dalam hal terjadi pelanggaran hukum dan/atau kelalaian
bendahara dalam melaksanakan kewajibannya.
17. Menyusun peraturan BPK tentang penyelesaian ganti rugi keuangan negara pada
perusahaan yang lebih dari 51% sahamnya dimiliki oleh Negara.
18. Menyusun peraturan BPK tentang penyampaian laporan pertanggungjawaban
bendahara.
19. Menyusun peraturan tentang tata cara penyampaian laporan yang mengandung
unsur pidana kepada instansi yang berwenang.
20. Memberikan masukan untuk menyempurnakan sistem pengendalian intern di
lingkungan pemerintah sebelum ditetapkan menjadi peraturan pemerintah.
20
INDIKATOR-INDIKATOR SUKSES BPK
Indikator-indikator sukses yang menjadi dasar pengukuran kinerja BPK di bidang
kepegawaian, publik, hasil, kualitas, ketepatan waktu, dan biaya, adalah yang berikut
ini.
KEPEGAWAIAN
1. Persentase pegawai yang menyatakan diri bahwa mereka memahami dengan
jelas mengenai tujuan-tujuan strategis dan agenda reformasi BPK.
2. Persentase pegawai yang menyatakan bahwa mereka mengerti tentang kode etik
BPK.
3. Persentase pegawai yang yakin dapat menerapkan kode etik.
4. Persentase pegawai yang puas dengan tingkat pencapaian independensi atas
anggaran dan kepegawaian.
5. Persentase pegawai yang memanfaatkan sistem informasi manajemen yang
cukup untuk pengukuran kinerja secara memadai.
6. Persentase pegawai yang puas dengan penjenjangan karier dan pengembangan
karier.
7. Persentase pegawai yang puas dengan komunikasi manajemen-staf.
8. Persentase pegawai yang puas dengan penjenjangan diklat dan kurikulum.
9. Persentase pegawai yang memahami peranan dan tanggung jawab BPK dan
pimpinan pelaksana BPK.
10. Persentase pegawai yang puas dengan efektivitas BPK dalam merespons
perubahan-perubahan eksternal.
11. Persentase pegawai yang memahami bahwa dirinya merupakan bagian dari
proses perencanaan strategis.
12. Persentase pegawai yang memahami bahwa sistem disiplin pegawai adil dan
efektif.
13. Persentase pegawai yang berpendapat bahwa pimpinan pelaksana BPK
memperhatikan kesejahteraan.
LAMPIRAN II
21
14. Persentase pegawai yang berpendapat bahwa hasil kerja mereka sesuai dengan
harapan pemilik kepentingan.
15. Persentase pegawai yang berpendapat bahwa sistem informasi yang ada sesuai
dengan tuntutan dan kebutuhan.
16. Persentase pegawai yang berpendapat bahwa dukungan sarana dan prasarana
umum telah tersedia secara memadai.
17. Persentase pegawai yang dibina dalam pengembangan karier.
PEMILIK KEPENTINGAN (DPR, DPD, DPRD, PEMERINTAH, DAN PUBLIK)
1. Persentase responden yang menyatakan bahwa BPK telah efektif.
2. Persentase responden yang menyatakan bahwa sejauh mana BPK
mengkomunikasikan hasil pemeriksaannya secara memadai kepada publik.
HASIL
1. Jumlah masalah-masalah yang signifikan yang dilaporkan kepada DPR.
2. Jumlah pemeriksaan Keuangan.
3. Jumlah Pemeriksaan Kinerja.
4. Jumlah Pemeriksaan dengan tujuan tertentu.
5. Jumlah penyampaian pertimbangan kepada DPR tentang perubahan perundangundangan
atau standar keuangan.
6. Jumlah temuan-temuan yang disampaikan kepada Kepolisian RI dan Kejaksaan
RI.
7. Jumlah rekomendasi yang ditindaklanjuti oleh instansi yang diperiksa.
8. Jumlah kerugian negara yang ditemukan oleh BPK.
9. Jumlah uang negara yang diselamatkan dibandingkan dengan biaya operasional
BPK.
10. Jumlah pemeriksaan di luar Rencana Kerja Pemeriksaan (RKP).
11. Persentase pencapaian RKP Tahunan.
KUALITAS
1. Persentase pemilik kepentingan yang puas dengan hasil pemeriksaan dan
konsultasi BPK.
2. Persentase pemilik kepentingan yang puas dengan cara BPK mengkomunikasikan
temuan dan rekomendasi secara efektif.
3. Persentase pemeriksaan yang konsisten dengan standar-standar yang berlaku
KETEPATAN WAKTU
1. Persentase responden yang berpendapat bahwa masalah-masalah yang
signifikan diungkapkan dalam laporan tepat waktu.
2. Persentase laporan pemeriksaan yang diterbitkan sesuai dengan batas waktu
yang ditetapkan.
BIAYA
1. Biaya rata-rata tiap temuan yang signifikan.
2. Biaya rata-rata per pemeriksaan keuangan dan pemeriksaan kinerja.
3. Biaya rata-rata per pemeriksaan dengan tujuan tertentu.
4. Jumlah jam yang digunakan ditambah dalam melaksanakan pemeriksaan.
5. Jumlah jam yang digunakan ditambah dalam mengelola pemeriksaan.
6. Jumlah jam yang digunakan ditambah untuk pendidikan dan pelatihan.
Demikanlah penelitian saya mengenai BPK perwakilan provinsi Jambi
Terima kasih pak jo…
TUGAS MEMBAHAS PT. GARUDA INDONESIA
Kalau kita mau membahas masalah PT. Garuda kita harus melihat terlebih dahulu Visi dan Misi PT. Garuda yaitu :
Visi :
Perusahaan penerbangan pilihan utama di Indonesia dan berdaya saing di Internasional.
Misi :
1. Melaksanakan usaha angkutan udara yang memberi kepuasa kepada penggunan jasa yang terpadu dengan industri lainnya melalui pengelolaan secara profesional dan didukung oleh sumber daya manusia yang mempunyai kompentensi tinggi.
2. Menghasilkan keuntungan dengan jaringan domestik yang kuat untuk terus meningkatkan pangsa pasar domestik dan internasional bagi usahawan, perorangan, wisatawan dan kargo termasuk penerbangan borongan.
3. Memiliki bisnis unit yang mendukung produk inti untuk meningkatkan keuntungan serta menghasilkan pendapatan tambahan dari usaha unit pendukung tersebut.
Tujuan :
Tujuan utama Garuda Indonesia adalah kepuasan pelanggan (customer satisfaction). Dalam jamngka waktu 2 tahun, Garuda telah menghidupkan kembali kebudayaan perusahaan, yaitu higher seat load faktor, improve on time performance, menambah penghasilan dan profitabilitas serta mengembangkan kepuasan pelanggan.
Keputusan Go Public menurut kami adalah keputusan yang stategis yang dilakukan perusahan PT. Garuda ini karena PT. Garuda telah meraih penghargaan World’s Most Improved Airline, penghargaan ini merupakan pengakuan internasional terhadap keberhasilan Garuda Indonesia dalam melakukan transpormasi peruhasaan secara keseluruhan, serta berbagai kemajuan yan telah dicapai Garuda Indonesia.
Disamping itu posisi garuda dinilai mereka sebagai salah satu maskapai penerbangan Asia yang paling sukses dan menguntungkan serta didukung upaya Garuda Indonesia untuk terus melkukan transformasi perusahaan agar dapat memberikan standar pelayanan tinggi kepada para penumpang.
Saat ini PT Garuda menempati peringkat ke empat setingkat lagi mencapai bintang lima merupakan bintang tertinggi yang dimiliki airline dunia jadi telah sewajarnya PT. Garuda Go Public dan akan melepas sekitar 25 % saham ke publik untuk dapat memperkuat atau menambah modal yang dimiliki sekarang sebesar 2,5 triliun.
Hasil hadri penjualan saham dapat digunakan untuk penambahan pesawat dan peremajaan pesawat termasuk peningkatan kualitas pelayanan.
Mulai tahun ini Garuda Indonesia mulai meluncurkan kembali penerbangan jarak jauh ke Eropa ini merupakan era baru penerbangan Garuda Indonesia ke depan.rute penerbagan garuda ke Eropa ini sangat positif khususnya upaya mendatangkan wasatawan Eropa ke Indonesia disamping itu Eropa akan memainkan peran yang sangat penting dalam strategi penerbangan perusahaan dalam lima tahun ke depan. Untuk meayani penumpang Garuda Indonesia ke Eropa Garuda menggunakan pesawat airbus berkapasita 222 penumpang dengan komposisi 36 penumpang eksekutif dan 186 kelas ekonomi di samping itu pula Garuda Indonesia telah memesan 60 Boeing dan 4 Airbus.
Analisis lingkungan internal Garuda Indoneisa adalah PT. Garuda telah berbenah diri baik manajemen maupun sarana penunjang seperti Garuda indonesia telah menempati gedung baru yang terdiri dari 4 lantai dengan luas 17 ribu meter persegi, dan telah pula memesan 60 Boeing serta 4 Airbus disamping itupula Garuda Indonesia meningkatkan pelayanan kepada pelanggan dan memilih pilot yang profesional sehingga pelanggan merasa yaman dalam penerbagan bersama Garuda Indonesia. Dan karena warisan masa lalu yang sangat berat seperti pengaruh politik yang tidak proporsional masuk ke level korporasi secara berlebihan dan kerugian yang diderita pada masa lalu membuat PT. Garuda bekerja keras untuk menghapus itu semua sehingga dapat dipercayai kembali oleh masyarakat pengguna jasa penerbangan.
Analisis lingkungan Eksternal Garuda Indonesia adalah PT. Garuda telah mengantisipasi pesaing pesaing bisnisnya yang menjual tiket dengan harga murah serta pesaing terus menambah armadanya dan meningkatkan pelayanannya, untuk mengatasi hal tersebut Garuda Indonesia membuat diskon diskon pada waktu tertentu dengan patongan harga tiket kadang-kadang mencapai 40 %, dan untuk menarik pelanggan Garuda Indonesia juga membuat iklan di TV yang dipadukan dengan sosial budaya yang telah menjadikan komonditas masyarakat hal ini menjadi kekuatan baru bagi Garuda untuk mengantisipasi pesaing lainnya, dengan iklan TV yang dipadukan dengan budaya ini telah terbukti dapat menaikkan citra Garuda Indonesia di Mata Masyarakat pengguna jasa penerbangan dan melupakan atau menghapuskan kejadian-kejadian yang pernah terjadi di masa lalu.
Mohon maaf atas segala kekurangannya karena inilah yang dapat saya buat terima kasih. Salam sejahtera pak JO
Tugas : Nama : Nizwan
Nim : C2B009009
Kelas : C Reguler malam
TUGAS PENGAMATAN TERHADAP BANK BRI
Kebutuhan dan Inovasi Bank BRI :
Penerapan Teknologi Imformasi dilingkungan perbankan sangat dibutuhkan saat ini berjalan sangat intensif dan membutuhkan investasi yang tidak kecil.
BRI insiatif untuk membangun sistem TI yang mendukung positioningnya sebagai Bank Mikro, BRI mulai serius dan berhasil merumuskan IT Strategic Plan yang dilakukan dari 2003 hingga 2007. isi penting strategis itu BRI harus segera melakukan proses tranpormasi mendasar dibidang TI guna mendukung postingnya, karena itulan BRI kemudian mencoba mengubah arsitektur dasar TI-nya dari yang semula bersifat distributed system menjadi centralized system, bila dulu ada beberapa wilayah (regional) yang punya data (data centre) sendiri, sekarang semua pusat di gedung BRI semua titik pelayanan BRI bisa terkoneksi online dengan kantor pusat.
Hingga saat ini, proses implementasi sistem TI baru yang online dan terintegrasi itu manajemen BRI memberi nama BRINETS kedaerah-daerah masih berlangsung guna memperluas jangkauan. Untuk menghubungkan kantornya BRI memanfaatkan Very Small aperture terminal (VSAT) disetiap gerai microbank nya yang terbesar diseluruh pelosok indonesia. Maka jangan heran disetiap gerai BRI terdapat semacam antena parabola untuk menerima sinyal data satelit, dalam hal ini BRI memilih menggunakan teknologi satelit untuk koneksinya, karena kenyataannya banyak gerai microbank BRI di dusun-dusun yang belum terpasang kabel telepon dari PT, Telkom tetapi VSAT yang dipakai BRI yang costnya effective lho yang memakai light bandwidth .
Ketercukupan teknologi yang digunakan BRI yang diamati :
Salah satu komponen penting dalam transpormasi TI ini adalah pengembangan aplikasi inti microbanking terpadu. Aplikasi terpadu ini terdiri dari beberapa modul aplikasi, antara lain : aplikasi untuk imformasi pelanggan , aplikasi kredit, yang diBRI dikenal kupedes, aplikasi simpanan/tabungan yang dikenal simpedes dan aplikasi transper uang.
Disamping perkembangan TI perlu diperhatikan adalah SDM yang menjadi kendala , sepeti di BRI kecamatan yang terpencil biasanya ada seorang staf masih muda yang melek komputer, sehingga tak sulit memahami dan mengoperasionalkan TI yng sudah dibuat user friendly. Bri harus mempersipkan SDM nya yang dipelosok pelosok sudah siap apa hurus diikutsertakan pada pelatihan atau kursus.
BRI unit desa masih belum sepenuhnya menjalankan sistim online atau belum ada mesin ATM.
Fungsi Roadmap telnologi yang digunakan yang diamati adalah
BRI berusaha semua unit desa telah menggunakan sisten TI online dan mempunyai pasilitas ATM, dan sistem pengamanan pada Mesin ATM sehingga tidak ada lagi pencurian atau pembobolan mesin ATM oleh orang-orang yang tidak bertanggung jawab. Disamping itu juga BRI terus mengikuti perkembangan TI sehingga tidak ketinggalan dari bank-bank yang lainnya.
Mohon maaf atas segala kekurangannya karena inilah yang dapat saya buat terima kasih. Salam sejahtera pak JO
Tugas : Nama : Nizwan
Nim : C2B009009
Kelas : C Reguler malam
Nama : AMIR MUSLIM
Nim : C2B009002
Kelas : A/ Pagi (khusus)/ Reguler
Mata kuliah : Manajemen Strategi
Salam Pak Jo.
SKPD : Kantor Sekretariat Dewan Pengurus KORPRI Provinsi Jambi yang dicoba tetapkan Konsep BSC.
1. Salah satu organisasi yang menjadi penggunaan adalah Kantor Sekretariat KORPRI Provisni Jambi konsep BSC (Balance Score Card) yang dapat diterapkan dalam Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD)
2. Sebelum menjawab pertanyaan diatas terlebih dahulu kita kaji pengertian konsep BSC yang mana pengukuran kinerja suatu organisasi tidak ada ukuran tunggal yang dapat digunakan secara mandiri. Akan tetapi. Ukuran yang digunakan hendaknya memperhatikan banyak hal yang menentukan keberlanjutan dari organisasi itu sendiri begitu juga pada kantor Sekretariat Dewan Pengurus KORPRI Provisnisi Jambi yang dalam operasional kegunaannya bisa diterapkan 4 ukuran yang digunakan yaitu:
1. financial ( How do we appear to share holdens ? )
dimana pula segi financial ini semakin sedikit sisaanggaran di tujukan maka akan semakin baik kinerjanya
2. Customer ( How do Costumers view us ? )
Dimana pada segi customers ini di Kantor Sekretariat Dewan Pengurus KORPRI Provinsi Jambi ini terbagi dua yaitu :
Internal customers : terdiri dari pelayan SKPD
External Customers : terdiri dari penerimaan pajak, retrebusi, iklan DLL
3. internal busines perspective (what must we excel at ?)
dimana pada sisi IBP ini ketetapan dan keunggulan dalam pelayanan dihusung kan juga kecanggihan alat yang dipakai oleh organisasi yang bersangkutan
4. inovation and larning ( What continue to improve and create value )
pada sisi ini teknologi yang dipakai yang bertarikan dengan inovasi dari organisasi menyangkut teknologi yang dimiliki
3. Rincian dari setiap komponen Balance Score Card sehingga dapat diterapkan
adalah sebagai berikut
financial komponen ini sangat menentukan keberhasilan dalam kinerja Set.DP. KORPRI yang dapat di ukur dari
1. semakin baik nya pengguna yang diberikan menunjukan pencarian anggaran
2. semakin sedikit keluhan pelanggan pada segi pelayanan anggaran
3. semakin baiknya sosialisasi yang dilakukan penerimaan, pajak ,retribusi, iklan, DLL
pada komponen internal Busines perspective dapat di ukur keberhasilannya dari
1. semakin lengkapnya fasilitas yang digunakan untuk kelancaran tugas
2. semakin terampilnya karyawan dan karyawati yang bisa mengoprasikan fasilitas yang ada
3. semakin baik hasil yang diperoleh dari hasil kerja yang dicapai oleh organisasi
pada komponen innovation and learning ukuran keberhasilan nya dari
1. teknologi yang di butuhkan sudah tepat
2. teknologi yang di perlukan sudah sesuai dengan kebutuhan organisasi
3. teknologi yang di terapkan sudah sesuai dengan perkembangan Zaman
4. kalau Balanced Score Card di terapkan kendala yang mungkin di hadapi apabila dalam organisasi itu kurang tersedia sumber daya manusia yang handal dan termpil dan juga bila pada organisasi tersebut kurang fasilitas yang mendukung untuk kelancaran jalannya pekerjaan sehingga menjadi kendala di terapkan konsep balanced scorecard pada organisasi tersebut.
5. kalau untuk permulaan mungkin saya setuju diterapkan Balanced Score Card menjadi setrategi tersendiri untuk mendukung perusahaan mencapai tujuannya, tetapi untuk selanjutnya perlu juga pemikiran untuk mengembangkan setrategi BSC ini.
oleh : Amir Muslim Mahasiswa MM Unja Kelas A Pagi Tenk.
NAMA : AGUS WANTO
NIM : C2B009043
KELAS : B2/ KHUSUS PAGI (SABTU-MINGGU)
PROG. : MM UNJA
Salam Pak Jo…..
Berikut ini saya upload tugas implementasi balance scorecard yang Bapak berikan,
1. Organisasi yang saya pilih untuk implementasi Balance Scorecard kami ganti menjadi PT. SOHO (SG, SOHO GROUP).
2. SOHO Group adalah salah satu farmasi terkemuka di Indonesia dan perusahaan kesehatan di bidang manufaktur, distribusi, dan menyediakan produk kesehatan berkualitas dan layanan. SG memiliki tiga anak perusahaan, yakni PT Soho Industri Pharmasi dan PT Ethica Industri Farmasi, serta perusahaan distribusi PT Parit Padang. SOHO Group merupakan sebuah perusahaan farmasi terpercaya terkemuka di kawasan Asia Pasifik.
SOHO Group memiliki berbagai macam produk farmasi dan kesehatan yang fokus pada manufaktur – termasuk di bawah lisensi – produk herbal (imunomodulator, antioksidan, anti diare, anti laxantia) dan produk sintetis (antibiotik, sefalosporin, injeksi persiapan, Antimuntah, analgesik, muskuloskeletal, vitamin, Obgyn, gastro, saraf, dan Pra produk). SG mendistribusikan produk farmasi dan kesehatan dari perusahaan kami, dan barang konsumen dan produsen farmasi di pasar kelompok, dan terdaftar di lebih dari 5 negara di luar Indonesia, seperti Mongolia, Libanon, Malaysia, Myanmar, dan Nigeria. Penelitian & Pengembangan (R & D) memainkan peran penting dalam pertumbuhan SOHO Group, Untuk mempersiapkan visi mereka sebagai perusahaan yang siap go global di 2015, Soho Group menitikberatkan pada kesiapan sumber daya manusia sebagai ujung tombak keberhasilan visi dan misi perusahan tersebut.. Kapasitas perusahaan untuk mengembangkan berbagai produk telah diperluas lebih lanjut berikut pembangunan baru fasilitas SOHO. Selama lebih dari 50 tahun, SOHO Group telah menetapkan standar keunggulan dalam pembuatan obat dan distribusi di seluruh Asia Pasifik. Untuk menghadapi kondisi bisnis yang makin kompleks dibutuhkan upaya peningkatan kualitas dan kinerja karyawan. Salah satunya adalah dengan menerapkan Balanced Scorecard (BSC). Di Soho Group (SG), BSC terbukti mampu meningkatkan kinerja perusahaan. Dalam penerapannya, strategi perusahaan diterjemahkan ke dalam empat perspektif yang meliputi:
3. a. Keuangan
“Ketiga anak perusahaan harus bisa menjelaskan bagaimana agar bisa tumbuh optimal. Juga, bagaimana melakukan efisiensi”
Melalui perusahaan ini, hampir 100% produk-produk Grup Soho dijual melaluinya. Di samping itu, perusahaan distribusi ini juga menjual berbagai produk yang dihasilkan perusahaan farmasi lainnya.Dari hasil penelusuran diketahui selama 2008, pendapatan Parit Padang mencapai Rp 2 triliun. Jumlah yang tidak kecil tentunya bagi perusahaan distributor obat-obatan. Hingga saat ini Parit Padang memiliki cabang lebih dari 20 buah yang tersebar di kota-kota besar Indonesia. Selain itu perusahaan ini juga punya 8 kantor pemasaran dan 16 subdistributor. Dengan dukungan jaringan yang cukup luas, anak usaha Soho ini mampu mendistribusikan produknya di 126 ribu titik ritel farmasi, baik itu apotek, toko obat, rumah sakit, care center, toko kosmetik klinik maupun toko tradisional dan modern. Dengan dukungan masing-masing entitas bisnis tersebut, perusahaan ini konsisten mencatat pertumbuhan pendapatan sebesar 25% per tahunnya mulai 2004. Kuatnya tekad Tan Eng menerapkan BSC di GS merupakan daya tarik tersendiri. Maklum, ini adalah perusahaan keluarga. Sedikit menengok ke belakang, perusahaan ini beralih kepemimpinan ke generasi kedua setelah ayah Tan Eng, Tan Tjhoen Lim, yang juga pendiri perusahaan, wafat pada 1997. Sejak itu, kepemimpinan diserahkan ke putra tertuanya. Di tangan Tan Eng, GS tumbuh pesat. Perubahan demi perubahan terus dilakukan agar mampu bersaing di industrinya. Di antaranya, pembenahan di bidang teknologi informasi (TI) yang dilakukan pada 1998. Tak tanggung-tanggung, dana yang digelontorkan untuk mengimplementasikan TI secara terintegrasi di tiga anak perusahaan — PT Soho Industri Pharmasi, PT Ethica Industri Farmasi dan PT Parit Padang (distribusi) — bernilai US$ 2 juta. Padahal, di tahun yang sama, perusahaan lain sedang megap-megap karena dihantam krisis. Sebenarnya, GS pun tak luput dari krisis. Namun, Tan Eng bersyukur, perusahaannya tak dililit utang US$.
b. Pelanggan
” Dari sisi perspektif pelanggan, mereka harus bisa menentukan siapa pelanggan GS: dokter, end user, apotek, atau lainnya.
.Melalui perusahaan PT.Parit Padang, hampir 100% produk-produk Grup Soho dijual melaluinya. Di samping itu, perusahaan distribusi ini juga menjual berbagai produk yang dihasilkan perusahaan farmasi lainnya. Dari hasil penelusuran diketahui selama 2008, pendapatan Parit Padang mencapai Rp 2 triliun. Jumlah yang tidak kecil tentunya bagi perusahaan distributor obat-obatan. Hingga saat ini Parit Padang memiliki cabang lebih dari 20 buah yang tersebar di kota-kota besar Indonesia. Selain itu perusahaan ini juga punya 8 kantor pemasaran dan 16 subdistributor. Dengan dukungan jaringan yang cukup luas, anak usaha Soho ini mampu mendistribusikan produknya di 126 ribu titik ritel farmasi, baik itu apotek, toko obat, rumah sakit, care center, toko kosmetik klinik maupun toko tradisional dan modern. Saluran distribusi kami didukung oleh 25 cabang kami yang meliputi 90% dari kota-kota besar di Indonesia. Go Internasional, Tidak puas dengan capaian dari dalam negeri, Soho kemudian memilih mengepakkan sayap bisnis ke luar negeri, yang dimulai pada 2006. Sejumlah negara yang menjadi sasaran investasi perseroan adalah Mongolia, Lebanon, Malaysia, Myanmar, dan Nigeria. Selain itu Soho juga mengembangkan bisnis ke ke negara-negara di kawasan Asia, Timur Tengah, Eropa Timur, dan Afrika. Ini sesuai dengan visi perusahaan untuk menjadi perusahaan farmasi dan produk perawatan di dunia pada 2015.
c. Proses bisnis internal
”Di proses bisnis internal, karyawan harus tahu upaya yang dilakukan untuk mencapai kebutuhan pelanggan. Saat ini GS dikenal sebagai perusahaan farmasi yang banyak memproduksi obat-obatan herbal. Karena itu, di proses internalnya karyawan harus terus berinovasi menciptakan obat-obatan herbal sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Selain itu, juga perlu disiapkan bagaimana perusahaan mampu menjalankan proses tersebut secara tepat waktu dengan kualitas terbaik”
Berdiri sejak 1951, PT Soho Industri Pharmasi hingga sekarang telah memproduksi obat-obatan herbal. Hal ini sesuai dengan trend permintaan di pasar dunia kesehatan global yang lebih banyak menggunakan bahan-bahan herbal sebagai bahan obat. Produk herbal yang dihasilkan SIP terbilang cukup komplet. Selain memproduksi obat-obatan padat seperti kapsul dan tablet, perusahaan ini juga memproduksi obat jenis sirup, serta obat tradisional. Soho Industri menggunakan bahan berupa ekstrak dari bahan alami yang kemudian dibuat menjadi produk obat-obatan. Berbagai inovasi yang dikembangkan itulah, Soho Industri tercatat sebagai salah satu perusahaan farmasi dengan pertumbuhan tercepat. Tak dimungkiri, fokus yang dipilih oleh perseroan untuk fokus ke bisnis obat-obatan herbal telah banyak berkontribusi ke perseroan. Sejumlah data menyebutkan 65% dari total penjualan disumbang oleh produk herbal, baik jenis OTC maupun ethical. Herbal ethical yang dimaksud di sini adalah produk herbal yang dipromosikan ke dokter dan dikategorikan sebagai obat, seperti Curvit. Selain itu produk herbal yang berbasis temulawak (curcuma) merupakan andalan dan bahkan sudah menjadi ikonnya. Produk-produk berbasis temulawak ini menyumbang tak kurang dari 30% dari total produksi.
“Produk curcuma telah kami kembangkan sejak era ’90-an. Namun kami baru memasarkan dan mengiklankan produk tersebut secara besar-besaran setelah memasuki era 2000-an,” ujar Andreas (Presiden Direktur Sogo Group). Ada sekitar 1.500 karyawan, termasuk 600 tenaga penjualan yang tergabung dalam Soho Industri Pharmasi. Kendati identik sebagai perusahaan keluarga dan belum melantai di bursa efek, namun perusahaan ini yang sangat adaptif terhadap praktek manajemen modern. Berbagai pendekatan bisnis modern diimplementasikan dengan tidak tanggung-tanggung. Lagi-lagi, dengan menggunakan pendekatan manajemen seperti ini, perusahaan farmasi asing seperti Sanofi Winthrope dari Prancis, hingga Angelini Francesco Italia berkepentingan untuk menjalin kontrak produksi dengan Soho Industri. “Ini merupakan salah satu strategi kami untuk berkembang, yaitu membuka diri dengan perusahaan asing dan menjalin kerjasama dengannya,” kata Andreas (Presiden Direktur Sogo Group Andreas Halim).
d. Pembelajaran dan pertumbuhan
”Dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, perusahaan perlu menyiapkan SDM yang berpengetahuan agar kualitas produk yang dihasilkan tetap terjaga. Melalui assessment, karyawan akan terlihat kekurangannya, kemudian diberikan pelatihan sesuai dengan kebutuhan mereka.”
Saat perusahaan ini mulai berkembang, pendiri perseroan meninggal, dan digantikan oleh penerusnya, Tan Eng Liang. Di bawah kepemimpinan generasi kedua inilah, Soho bisa bergerak lebih cepat dan diakui memiliki reputasi nasional. “Soho sendiri sebenarnya sebuah singkatan yang diambil dari bahasa latin, yang artinya kumpulan orang-orang yang terhormat. Hal ini yang mendasari kami dalam menjalankan bisnis, sehingga kami bisa memberi kontribusi bagi masyarakat luas,” ujar Presiden Direktur Sogo Group Andreas Halim saat membuka perbincangan. Menurut Andreas, filosofi itulah yang menjadi pegangan bagi perusahaan dalam menjalankan bisnisnya.Yaitu institusi akan menjadi terhormat apabila mampu berkontribusi bagi masyarakat di sekitarnya. Inilah yang membuat Soho tidak puas dengan setiap pencapaian yang diperoleh untuk bisa memberikan yang terbaik. Untuk mempersiapkan visi mereka sebagai perusahaan yang siap go global di 2015, Soho Group menitikberatkan pada kesiapan sumber daya manusia sebagai ujung tombak keberhasilan visi dan misi perusahan tersebut. Melalui program Strengthening the Leadership of Soho Group. Dalam hubungannya dengan para karyawan, perusahaan ini berprinsip bahwa karyawan bukan sekadar sumber daya manusia, tetapi menjadi modal kesuksesan perusahaan sehingga pelatihan ini dilakukan untuk mempersiapkan karyawan menjadi sumber daya manusia unggul bagi perusahaan. Soho berupaya agar karyawan memiliki sense of belonging, atau rasa memiliki terhadap perusahaan. Pernah pada suatu acara gathering dengan karyawan, perusahaan membagi-bagikan uang sebesar Rp1 juta langsung kepada karyawan. Kendati hanya sebesar itu, namun langkah itu menunjukkan kepedulian perusahaan terhadap karyawan. Di samping itu, melalui cara itu karyawan juga merasa diperhatikan dan dihargai seluruh pengabdiannya kepada perusahaan.
4. Melihat Balance Scorecard oleh SG benar-benar dijalankan tidak terlihat kendala yang berarti justru Dengan sistem BSC, kini sasaran anak-anak usaha dan unit-unit bisnis menjadi lebih terarah dan ada proses alignment. Tiap kali mengadakan rapat, strategi pasti dibahas. Jadi, tidak ada karyawan GS yang merasa lebih hebat daripada yang lain. Setiap masalah juga dibicarakan bersama. Misalnya, untuk mencapai suatu sasaran, akan dikerjakan sendiri ataukah butuh bantuan dari holding perusahaan. Di sisi lain, pengukuran kinerja pun menjadi sangat jelas sehingga tidak saling mencurigai. Dan terbukti dengan didapatkan penghargaan paling prestisius untuk implementasi strategi, menggunakan kerangka kerja Balanced Scorecard. Balanced Scorecard Hall of Fame Award 2007 adalah penghargaan bagi perusahaan atau organisasi di seluruh dunia yang menunjukkan kinerja dan pencapaian luar biasa dengan menerapkan sistem Balanced Scorecard.
5. Setuju jika pengukuran balance scorecard diimplementasi sebagai strategi tersendiri, ada beberapa alasan mengapa BSC begitu fenomenal :
Pertama, konsep ini memaksa pemimpin organisasi berpikir secara kuantitatif, karena ada indikator kinerja (key performance indicator). Ini mengubah pola pikir para pemimpin organisasi yang terbiasa dengan pola pikir umum dan tidak operasional, atau sangat filosofis, menjadi kuantitatif dan operasional.
Kedua, pemimpin organisasi dipaksa berpikir sistematis karena ada hubungan sebab-akibat (cause-effect relationships) yang harus dibangun untuk setiap strategi dan program kerja organisasi. Ini juga mengubah pola pikir para pemimpin organisasi yang terbiasa dengan pola pikir tidak berkait dan tidak bisa melihat dampak dari sebuah tindakan terhadap unit lain, menjadi lebih sistemis dan integratif.
Ketiga, pemimpin organisasi akan berpikir komprehensif karena harus melihat kinerja organisasi dari berbagai perspektif, tidak hanya dari satu sudut pandang. Ini akan mengubah pola pikir pemimpin organisasi yang biasanya cenderung parsial menjadi lebih komprehensif atau mampu melihat organisasi sebagai satu kesatuan utuh.
Keempat, sebagai sebuah metode dalam manajemen strategi, BSC dikenal sangat simpel dan mudah dipahami. ”Metode ini tidak rumit dan membutuhkan suatu keahlian khusus yang spesifik. Umumnya orang membutuhkan waktu yang tidak lama untuk memahami dan menjadi pengguna metode ini,” serta metode ini mudah dipahami oleh berbagai lapisan organisasi.
Kelima, BSC dikenal sangat fleksibel dan bisa dimodifikasi sesuai dengan kebutuhan organisasi. Misalnya, untuk organisasi bisnis komersial, tentu perspektif finansial menjadi sasaran akhir organisasi. Namun untuk organisasi pemerintahan yang sifatnya melayani masyarakat, ini tentu tidak tepat. ”Kita dapat dengan mudah memodifikasi balanced scorecard untuk disesuaikan dengan kebutuhan organisasi,”.
Keenam, BSC dapat diintegrasikan dengan berbagai metode manajemen lainnya, seperti SWOT, six sigma dan manajemen risiko. Riri pun yakin, BSC diciptakan bukan untuk menggantikan metode manajemen yang sudah ada, melainkan melengkapinya. Bisa dikatakan, metode ini dilahirkan untuk menjadi perangkai (integrator) bagi metode-metode manajemen yang telah ada saat ini.
Daftar bacaan :
http://www.sohogroup.com/en/
http://bisnis.vivanews.com/news/read/50315-soho_group_fokus_pengembangan_sdm
http://ja-jp.facebook.com/notes/soho-group/-cara-soho-mendongkrak-kinerja-/223593777446
http://ayanaon.com/majalah/edisisebelumnya/strategi/1id1144.html
http://www.topix.com/forum/world/malaysia/T2UIC78R3TPR7IIJ8
http://202.59.162.82/cetak.php?cid=1&id=6824&url=http%3A%2F%2F202.59.162.82%2Fswamajalah%2Fpraktik%2Fdetails.php%3Fcid%3D1%26id%3D6824
Tugas Manajemen Strategic
Balanced Scorecard
Nama : Febrico Yulandi
NIM : C2B009082
Kelas khusus pagi sabtu-minggu
MM universitas Jambi
Salam pak jo..
1 Organisasi yang saya pilih untuk pengamatan Balanced Scorecard adalah PT. Bank Central Asia, Tbk, sebuah perusahaan yang bergerak di bidang jasa keuangan / public yang didirikan pada 21 Februari 1957.
2 Seperti diketahui, Balanced scorecard merupakan system manajemen strategi dan pengukuran yang menghubungkan sasaran strategis kepada indicator yang komprehensif yang merupakan kegiatan dan proses kegiatan inti lingkungan organisasi beroperasi. Indicator yang komprehensif ini dilihat dengan menggunakan 4 perspektif dalam balanced scorecard, yaitu Perspektif pelanggan, Perspektif Keuangan, Perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Visi dari bank central asia sendiri adalah menjadi bank pilihan utama andalan masyarakat, yang berperan sebagai pilar penting perekenomian Indonesia. Sedangkan misi dari bank central asia adalah Membangun institusi yang unggul di bidang penyelesaian pembayaran dan solusi keuangan bagi nasabah bisnis dan perseorangan, Memahami beragam kebutuhan nasabah dan memberikan layanan financial yang tepat demi tercapainya kepuasan yang optimal bagi nasabah, serta meningkatkan nilai francaise serta nilai stakeholder BCA.
Penerapan Konsep balanced scorecard pada Bank central asia dapat diturunkan dari visi dan misi perusahaan tersebut, dimana visi dan misi tersebut diterapkan dalam 4 perspektif balanced scorecard untuk secara bersama-sama menjadi mesin penggerak semua kegiatan untuk pencapaian tujuan perusahaan. 4 perspektif / ukuran yang dapat diterapkan pada Bank central asia tersebut yaitu :
1. Perspektif pelanggan, yaitu menunjukkan seperti apa Bank central asia di mata pelanggan, bagaimana penilaian pelanggan terhadap produk-produk yang dihasilkan oleh perusahaan, dan bagaimana tingkat kepuasan yang dicapai pelanggan terhadap perusahaan.
2. Perspektif keuangan, yaitu menunjukkan seperti apa ketertarikan pemegang saham terhadap Bank central asia baik pada jangka pendek maupun jangka panjang. Ketertarikan pemegang saham terhadap perusahaan juga dapat menggambarkan tingkat kepercayaan penanam modal terhadap perusahaan.
3. Perspektif proses bisnis internal, yaitu perspektif yang melihat bagaimana cara Bank central asia menyiapkan kompetensi yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan, serta dalam hal apa perusahaan dapat unggul di banding para pesaing nya.
4. Perspektif pembelanjaran dan pertumbuhan, yaitu dengan melihat bagaimana Bank central asia dapat terus bertahan dan mampu berubah sesuai tuntutan eksternal serta bagaimana Bank central asia dapat terus berkembang dan menciptakan nilai bagi produk-produknya.
3. Rincian dari konsep Balanced scorecard serta ukuran yang dapat diterapkan pada PT. Bank central asia, Tbk. Adalah sebagai berikut :
1. Perspektif pelanggan.
Di mata konsumen serta masyarakat, Bank central asia adalah salah satu Bank terbesar di Indonesia yang memiliki jaringan elektronik terbesar dan paling tersebar luas di Indonesia serta kelengkapan fasilitas pelayanan bagi nasabah yang sangat baik. Dengan didukun berbagai produk perbankan seperti tabungan (Tahapan, giro serta deposito BCA), KPR, Kpa, Kkb, Credit card serta berbagai produk lainnya, Bank central asia berhasil menjadi andalan bagi kegiatan keuangan masyarakat. Perspektif pelanggan Bank central asia dapat dilihat dengan menggunakan 3 ukuran :
1. terus meningkatnya jumlah nasabah Bank central asia menunjukkan makin meningkat nya kepercayaan masyarakat untuk menggunakan Bca sebagai lembaga kegiatan keuangan masyarakat. Jumlah nasabah Bank central asia pada 31 Maret 2010 tercatat telah mencapai angka lebih dari 8,7 juta nomor rekening nasabah di seluruh Indonesia.
2. Perolehan penghargaan produkpada 2010 dari tera foundation, harian seputar Indonesia, dan frontier consulting group untuk bank dengan transaksi internet tertinggi, penghargaan dari The Indonesian Bank loyality award untuk berbagai produk BCA.
3. Perolehan penghargaan Indonesian customer satisfaction award pada 2009 untuk kategori tabungan dan kartu kredit, serta perolehan penghargaan Top brand award pada 2010 untuk best saving product, best deposit, dan best credit card.
2. Perspektif keuangan
Dilihat dari perspektif keuangan, saham Bca dinilai cukup menarik bagi para investor dan penanam modal untuk menginvestasikan dana nya. Disaingi oleh 2 kompetitor terdekat nya, yaitu Bri dan Danamon, harga saham Bca terus mengalami kenaikan dan menciptakan ketertarikan bagi para pemilik dana sebagai hasil dari semakin baiknya kinerja keuangan bca di mata penanam modal. Perspektif keuangan Bca dapat dilihat dengan 3 ukuran, yaitu
1. Hasil kinerja Bca pada triwulan pertama 2010 berhasil membukukan peningkatan laba bersih 18,3 % menjadi Rp. 1,9 triliun.
2. Tingkat Return On Asset (ROA) Bca pada kuartal pertama 2010 tercatat sebesar 3,4% serta Return On Equity mencapai 30,9% sedangkan rasio kecukupan modal (CAR) berada pada level 16,4%, jauh diatas persyaratan minimum yang ditetapkan Bank Indonesia yaitu sebesar 8%.
3. Bca tercatat sebagai salah satu perusahaan dengan efek kapitalisasi pasar terbesar, yaitu tercatat bca menempati peringkat ke 3 dibawah Adaro energy, Tbk dan Astra international, Tbk.
3. Perspektif proses bisnis internal
Dalam perspektif ini dapat dikatakan bahwa Bca sangat mampu untuk menyiapkan kompetensinya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan serta dalam hal apa perusahaan dapat unggul dibanding pesaingnya. Perspektif ini dapat kita lihat dengan 3 ukuran, yaitu :
1. Bca dinilai sebagai Bank yang memiliki jaringan elektronik terbesar dan paling tersebar luas di seluruh Indonesia dengan didukung 6.710 ATM yang tersebar di seluruh Indonesia, dengan berbagai jenis mesin ATM seperti ATM multifungsi, ATM tarik tunai, ATM non-tunai, ATM setoran tunai, serta jaringan ATM prima.
2. Penggunaan fitur-fitur teknologi tinggi dalam produk Bca yang sangat memanjakan nasabah serta memberikan kemudahan bagi nasabah seperti teknologi M-Banking,internet banking, e-payment, BCA by phone, BCA remittance, serta haloBCA dan teknologi lainnya memposisikan BCA sebagai Bank dengan teknologi terbaik di indonesia.
3. Program-program hadiah yang ditawarkan BCA bagi para nasabahnya dengan tujuan untuk menarik minat masyarakat untuk menyimpan uang nya pada BCA tercatat sebagai program hadiah terbesar di banding bank-bank lainnya, sehingga nasabah lebih tertarik untuk menyimpan dana nya di BCA.
4. Perspektif pembelanjaran dan pertumbuhan
Dilihat dalam perspektif ini, BCA terus melakukan pengembangan terhadap keunggulannya serta sumber daya yang dimiliki nya untuk terus menjawab tantangan kebutuhan konsumen serta kemajuan zaman, perspektif ini dapat dilihat dengan 3 ukuran, yaitu :
1. BCA terus melakukan pengembangan kompetensi individu dan organisasi melalui penyelenggaraan sertifikasi pelayanan bagi karyawannya agar dapat terus menciptakan nilai tambah bagi perusahaan, seperti sertifikasi untuk teller dan account officer.
2. BCA terus mengembangkan salah satu platform teknologi perbankan tercanggih yang ada di Indonesia saat ini, dalam sebuah jaringan terpadu yang efektif untuk melayani lebih dari 2 juta transaksi perhari, sebagai tindakan nyata untuk terus menambah serta mengembangkan kompetensi serta nilai perusahaan.
3. BCA terus menjalin kerjasama dengan perusahaan-perusahaan yang menerima pembayaran dari masyarakat seperti perusahaan telepon, Pembiayaan, perumahan, serta perusahaan lainnya dengan tujuan memberikan kemudahan bagi nasabah dalam melakukan pembayaran melalui ATM BCA.
4. Menurut saya, kendala yang akan dihadapi dalam penerapan Bsc pada Bank central asia antara lain :
1. Sulitnya sosialisasi dan komunikasi serta penyampaian konsep Balanced scorecard yang telah disusun secara jelas dan lengkap agar dapat sampai ke seluruh elemen perusahaan mulai dari pimpinan sampai ke level karyawan yang paling bawah. Kesalahan dalam penyampaian konsep strategy ini akan mengakibatkan kegagalan dan ketidaksempurnaan dalam pelaksanaan nya.
2. Ketidak siapan seluruh sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan tanpa terkecuali untuk dapat bekerja bersama secara team agar dapat melaksanakan konsep yang telah di buat. Kendala ini bisa disebabkan karena tidak samanya rasa memiliki yang dimiliki tiap bagian dalam perusahaan, lebih kepada konflik interen karyawan.
3. Kemampuan pemimpin di tiap cabang yang berbeda-beda, dimana pemimpin cabang merupakan wakil perusahaan yang harus menciptakan suasana kerja yang baik dan membangkitkan semangat kerja karyawan agar dapat bersama-sama berjalan menuju pencapaian strategy perusahaan dengan baik.
5. Saya sangat setuju bila dikatakan bahwa Balanced scorecard merupakan strategy tersendiri untuk mendorong perusahaan mencapai tujuannya. Karena seperti yang kita ketahui, Balanced scorecard merupakan alat pencapaian strategy perusahaan, yang disusun berdasar visi dan misi perusahaan, dituangkan ke dalam 4 perspektif yang di dalamnya terdapat ukuran-ukuran yang harus dicapai oleh tiap elemen dalam perusahaan dalam pencapaian tujuan perusahaan. Jadi hasil akhir dari Balanced scorecard adalah tujuan dari perusahaan itu sendiri, dan Balanced scorecard adalah alat atau strategy yang mendorong perusahaan untuk mencapai tujuan tersebut.
Daftar Pustaka :
http://id.wikipedia.org/wiki/Bank_Central_Asia
Klik untuk mengakses 02_ProfilBCA%5BINA%5D.pdf
http://www.klikbca.com/individual/silver/product.html
http://www.klikbca.com/individual/silver/company.html?s=3
Klik untuk mengakses A0C4F9E4-A541-4BF5-BB8D-77FFC3DF0010.PDF
Klik untuk mengakses A0C4F9E4-A541-4BF5-BB8D-77FFC3DF0010.PDF
http://www.klikbca.com/website/limas/indo/include/shareholder.htm
http://www.majalahtrust.com/ekonomi/keuangan/673.php
Klik untuk mengakses 13B_SumberDayaManusia%20%5BINA%5D.pdf
Ade Kurnia Abu Zahrah
Magister Manajemen
Kelas C
C2B0090028
Managemen Stratejik
1. Dalam hal PT. Garuda memutuskan Go Public, apakah menurut anda itu keputusan strategis, bila ya jelaskan alasannya sesuai dengan persyaratan keputusan strategis.
Keputusan ini merupakan keputusan yang strategis, Hal ini dapat dinilai dari beberapa Indikator yaitu :
1. Indonesian adalah Negara Kepulauan. Hampir setiap wilayah, dipisahkan oleh lautan, dan luasnya pun sangat besar. Dari fakta ini, dapat disimpulkan bahwa Chance Market Domestic, sangat besar.
2. Dari Jumlah penduduk, Indonesia memiliki jumlah penduduk yang sangat banyak, lebih dari 2 Juta Jiwa, dan ini adalah konsumen bagi setiap perusahaan jasa, sepertihalnya Garuda. Tidak perduli 2 Juta Jiwa itu adalah Masyarakat kelas ekonomi bawah, menengah, atau atas. Market chance adalah tetap market chance, peluang itu selalu ada.
3. Pengalaman melayani penerbangan internasional, adalah harta yang paling mahal yang dimiliki oleh Garuda. Apabila hal tersebut dapat dimanfaatkan oleh garuda kedalam pasar domestik, memperkenalkan suatu Jasa Penerbangan, dengan standard pelayanan internasional, Good Service, No Technical Caused Delay, and Safety Flight, maka Garuda akan langsung dapat merebut kembali pasar domestic.
2. Salah satu ancaman PT. Garuda adalah ancaman tidak boleh terbang ke wilayah Eropa. Bagaimana menurut anda hal ini dapat di atasi bilamana menggunakan konsep tata kelola yang baik (good governance). Di satu sisi pasar global sangat menjanjikan, sementara kompetensi internal dinilai belummemadai.
Salah satu konsep tata kelola yang baik adalah dengan dapat memanfaatkan sebuah Punishment, atau hukuman, menjadi suatu kesempatan untuk dapat berbuat lebih baik lagi, demi trus menumbuhkan pertumbuhan perusahaan.Punishment yang didapat oleh garuda, membuat Company tersebut dapat berkonsentrasi ke Pasar Domestik, sehingga, eksistensinya di Pasar Domestik dapat menjadi lebih Optimal, Focus, dan konsisten. Dengan strategy tersebut, Garuda dapat tetap menumbuhkembangkan perusahaannya, untuk mengatasi Hukuman larangan terbang ke Eropa yang dia dapat.
3. Lakukanlah analisis lingkungan Maskapai Penerbangan Penerbangan Garuda, khususnya analisis lingkungan internal dan eksternal.
Analisis Lingkungan Internal :
Kelebihan :
– Perusahaan Garuda memiliki karyawan yang berpengalaman di maskapai penerbangan Internasional, kondisi ini membuat Garuda dapat dinilai Terdepan untuk masalah Sumber daya Manusia.
– Latar belakang sebagai suatu perusahaan yang ber Basic BUMN, membuat Company ini menjadi salah satu kekuatan maskapai penerbangan yang cukup di takuti untuk segi investasi modal kerja.
Kelemahan :
– Terbiasa dengan penerbangan ber-Label International Flight, membuat dari sisi Psikologis Karyawannya, akan membutuhkan waktu untuk terbiasa. Kelas yang jelas akan turun dari kondisi biasanya, membuat karyawan akan sedikit terkana poor morale , atau kondisi semangat yang tidak terlalu bagus.
– Memasuki pasar yang sudah lama ditinggal, adalah tidak mudah. Pembiasaan diri dari berbagai segi, Baik itu dari segi Cost, Target Achievment, and Ticket Price, akan membuat kondisi internal tidak terlalu bagus.
Analisis Eksternal :
Peluang :
– Kebutuhan akan Jasa penerbangan yang sangat tinggi di Pasar Domestik, karena kondisi geografis dengan Basic Negara kepulauan, membuat Pasar Penerbangan Domestic Sangat Luas
HAmbatan :
– Pasar yang telah lama ditinggal, membuat kondisi pesaing sedikit berada diatas, jika dilihat dari jumlah pelanggan. Sedangkan Garuda, harus mulai dari awal untuk mulai menjajaki, baik itu Promosi, maupun pembelajaran mengenai struktur pasar.
NAMA : DIAN NOVIYANTI
NIM : C2B 009008
KELAS : REGULER (KHUSUS) PAGI (Sabtu-Minggu)
TUGAS : ANALISIS EKSTERNAL DAN INTERNAL PRODUK TELKOM
Salam Sejahtera Pak Jo,
Setelah membaca pemaparan dari makalah yang telah Bapak sampaikan diatas, maka saya menjawab pertanyaan yang telah diberikan, sebagai berikut :
1. Adapun salah satu produk telkom yang akan saya bahas adalah Kartu Halo yang merupakan layanan mobile phone dari anak perusahaan PT.Telkom, yaitu PT. Telekomunikasi Seluler Indonesia (TELKOMSEL).
2. Proyek telkom yang sukses menghantarkan pada pendirian Telkomsel pada 26 Mei 1995 sebagai operator GSM nasional. Kartu Halo adalah (subscriber identity module) card GSM Telkomsel. Dalam kartu Halo inilah tertampung data pelanggan, fasilitas/jasa yang dapat dinikmati pelanggan serta (PIN) guna menjaga kerahasiaan data yang terdapat didalamnya. Selain itu dalam kartu halo juga mampu menampung 200 nomor telepon beserta nama seta menyimpan 40 pesan singkat yang tidak ingin dihapus pelanggan. Tampilan Kartu Halo memiliki keunikan yang tidak terdapat pada Sim Card lainnya. Dengan menampilkan gambar yang menonjolkan adat istiadat dari seluruh propinsi di indonesia Telkomsel ingin menyampaikan pesan melalui KartuHalo ini bahwa Telkomsel adalah operator yang memiliki cakupan di seluruh tanah air dan semangat jiwa nasionalisme.
Kartu Halo memiliki keunggulan dibandingkan dengan Sim Card Operator Lain :
– Cakupan Terluas di indonesia
Kartu Halo memiliki cakupan bukan hanya kota-kota besar/ibu kota propinsinyas saja tetapi jugsa lebih dari 340 kota-kota kecil dan dati II di seluruh Indonesia. Kartu Halo juga dapat digunakan dikota-kota tujuan wisata seperti Prambanan, Borobudur, Samosir, Bunaken , Toraja, Bali Gunung Bromo, Waimena Irian, Pasar Air di Kalmantan, Pantai Senggigi, Lembang dan lain sebagainya.
– Keragaman Fitur
Dengan Kartu “halo, pelanggan dapat menggunakan beraneka ragam fitur yang tidak terdapat dalam Sim Card operator lain seperti Farida, E Phone, dan lain sebagainya. Beberapa dari fitur ini diberikan secara gratis.
– Tarif Ekonomis
Dengan memberlakukan point of charging yang luas dan menguntungkan bagi pelanggan, tarif Kartu Halo menjadi sangat ekonomis. H”al ini juga didukung dengan sistem penghitungan pulsa yang tidak mengenal nilai minimum.
– Mitra Roaming Terbanyak
Hingga agustus 2001 Telkomsel telah mampu mencakup 5 Benua dan menjalin kerjasama dengan 133 operator daqri 57 negara di seluruh dunia.
Kartu Halo dapat diperoleh di :
– GraPARI Telkomsel
– Diler-diler resmi Telkomsel
– Ritel Telkomsel
– Temporary outlet Telkomsel (stand pada pameran atau tempat penjualan sementara di Mal atau swalayan).
Untuk menjaga keamanan dan kerahasiaan data maka Kartu ‘halo memiliki sistem keamanan yang dibuat untuk kenyamanan pelanggan yaitu dengan :
– PIN (Personal Identification Number)
Adalah kode akses rahasia yang terdiri dari 4-8 angka yang hanya diketahui oleh sang pembuat sehingga kerahasiaannya benar-benar terjaga.
– PUK (PIN Unblocking Key)
Adalah kode untuk membuka Kartu Halo yang terblokir akibat kesalahan memasukkan PIN sebanyak 3 kali berturut-turut. Kombinasi 8 angka ini dibuat dan telah dipersonalisasikan sebelumnya oleh Telkomsel bukan oleh Pelanggan Kartu Halo.
Kartu Halo terkenal sebagai kartu pasca bayar yang untuk mendapatkannya perlu datang ke GraPARI dan ada beberapa syarat mutlak yang harus dipenuhi.
Dalam persaingan yang sangat ketat ini, peta persaingan dapat saja berubah setiap saat, jika dirunut beberapa tahun silam pemimpin pasar dipegang oleh sang pelopor, Satelindo yang menguasai pasar jakarta. Pelan tapi pasti Telkomsel yang bergerilya dari daerah-daerah masuk ke ibu kota dan berhasil merebut posisi pemimpin pasar. Tapi pada tahun ini posisi pemimpin pasar di rebut oleh Matrix. Peringkat Kartu Selular :
1. Matrix 5.00 %
2. SMART 4.67%
3. Kartu Halo Telkomsel 4.67%
‘3. Analisis SWOT dari produk ini, sebagai berikut :
a. Strenght :
– Cakupan Terluas di indonesia
Kartu Halo memiliki cakupan bukan hanya kota-kota besar/ibu kota propinsinyas saja tetapi jugsa lebih dari 340 kota-kota kecil dan dati II di seluruh Indonesia. Kartu Halo juga dapat digunakan dikota-kota tujuan wisata seperti Prambanan, Borobudur, Samosir, Bunaken , Toraja, Bali Gunung Bromo, Waimena Irian, Pasar Air di Kalmantan, Pantai Senggigi, Lembang dan lain sebagainya.
– Keragaman Fitur
Dengan Kartu halo, pelanggan dapat menggunakan beraneka ragam fitur yang tidak terdapat dalam Sim Card operator lain seperti Farida, E Phone, dan lain sebagainya. Beberapa dari fitur ini diberikan secara gratis.
– Tarif Ekonomis
Dengan memberlakukan point of charging yang luas dan menguntungkan bagi pelanggan, tarif Kartu Halo menjadi sangat ekonomis. Hal ini juga didukung dengan sistem penghitungan pulsa yang tidak mengenal nilai minimum.
– Mitra Roaming Terbanyak
Hingga agustus 2001 Telkomsel telah mampu mencakup 5 Benua dan menjalin kerjasama dengan 133 operator dari 57 negara di seluruh dunia.
– Rincian tagihan diperoleh gratis
b. Weakness :
– Proses registrasi sangat lama kadang bisa menunggak hampir 2 bulan.
– Biaya GPRS yang cukup mahal.
– Layanan tambahan yang dilakukan di GraPARI sangat sulit karena harus memenuhi syaratnya misalnya: SLI, IR,CLIR.
– Pemberian layanan yang cukup lama (harus menunggu berjam-jam).
– Biaya SMS yang sama dengan prabayar (khusus Free abonemen).
– Birokrasi tiap departemen sangat banyak.
Dari Strength dan weakness ini dapat diambil Internal Factor Analysis Summary (IFAS) sebagai berikut:
1. Keunggulan kartu GSM kartu Halo pasca bayar menjamin sepuasnya kepada pelanggan melakukan komunikasi, karena pembayaran yang cukup mudah dan adanya transparansi dalam penggunaan tarif komunikasi karena tagihan dikirim kepelanggan. Dan hal ini harus terus di pertahankan.
c. Opportunity
– Kemungkinan besar Kartu Halo menangkap pasar keluarga sebagai pangsa pasar Kartu Halo, sehingga dengan dengan paket Kartu Halo dapat menyatukan sebuah keluarga di berbagai kota di Indonesia. Dimana misalnya Satu Paket Kartu Halo dapat menjaring sebuah keluarga yang ayahnya sedang bertugas di Pekanbaru, Anak sulungnya kuliah di Bandung dan Ibu serta adiknya tinggal di Jakarta. Sehingga jika konsep extented family ini yang diterapkan berarti sebenarnya sasaran pasar Kartu Halo sangat luas.
d. Threats
– Sangat berbahaya pemakaian ponsel GSM didekat orang-orang yang menggunakan alat bantu elektronik seperti : Hearing Aids, Pacemaker, ponsel GSM mengandung magnit, jangan diletakkan didekat-dekat alat-alat penyimpan data elektronik seperti diskett computer, Credit Card.
Dari Opportunity dan Threats ini dapat kita ambil Eksternal Factor Analysis Summary (EFAS) sebagai berikut :
1. Untuk memperluas pangsa pasar, maka sebaiknya Kartu Halo merambah kepangsa pasar anak muda dan masyarakat ekonomi menengah ke bawah.
2. Perlu adanya tinjauan kembali mengenai pemberian layanan tambahan tapi dengan dikenakan biaya yang lebih murah dibandingkan kartu prabayar.
3. Perlu adanya tinjauan kembali mengenai proses registrasi agar dipermudah dan birokrasi tidak dipersulit.
4. Dari analisis SWOT, IFAS dan EFAS diatas, maka dapat saya simpulkan bahwa Kartu Halo dapat menggunakan kekuaqtan untuk memperoleh keunggulan dari kesempatan yang ada. Untuk itu Telkomsel selaku produsen Kartu Halo dapat menjalankan strategi SO sebagai berikut :
1. Telkomsel mempunyai tiga produk terkenal, Kartu Halo, Simpati dan Kartu As, ketiganya memiliki segmentasi dan keunggulan masing-masing. Keunggulan kartu GSM kartu Halo pasca bayar menjamin sepuasnya kepada pelanggan melakukan komunikasi. Karena tidak mungkin pelaku bisnis mapan atau pejabat terputus pembicaraannya gara-gara kehabisan pulsa. Selain itu untuk penggila internet, kartu Halo jawaranya karena unlimited.
2. Untuk lebih mempermudah masyarakat dalam mengakses Kartu Halo dan mengetahui lebih banyak tentang keunggulan kartu Halo, sebaiknya Telkomsel melakukan promo-promo dalam setiap kegiatan yang melibatkan masyarakat luas misalnya dalam kegiatan sosial, atau acara Jalan Santai yang dilakukan suatu institusi.
3. Kartu Halo sebaiknya memperbaiki diri dari segi teknologi pertelekomunikasian yang semakin maju. Selain Telkomsel pada september 2009 menambah layanan HSPA + (High-Speed Packet Access) dengan kecepatan akses 21 mbps, sampai dengan akhir 2010 direncanakan digelar layanan di 24 kota di indonesia.
Daftar Bacaan :
http://vtiga.multiply.com/journal/item/31
http://alitadiuntara.blogspot.com/2010/02/gelombang-elektromagnetik-ancaman.html
http://www.telkom.co.id/telkomsel/tentang-telkomsel
http://www.jakartaconsulting.com/art-01-05.htm
http://www.indorating.com/view.php?pg:2008/11/03112008/203
http://satriaii.blogspot.com/2010/01/sejarah-telekomunikasi-selular-di.html.
http://fajardwiputranto-402.tripod.com/kartuhalo.htm
Tugas Manajemen Strategic
Balanced Scorecard
Nama : Riri Sutrisno
NIM : C2B009023
Kelas khusus pagi sabtu-minggu
MM universitas Jambi
Salam pak jo..
1 Organisasi yang saya pilih untuk pengamatan Balanced Scorecard adalah PT. Fresco Multi Kreatif, sebuah perusahaan yang bergerak di bidang jasa photography dan digital imaging yang didirikan pada tahun 2003
2 Seperti diketahui, Balanced scorecard merupakan system manajemen strategi dan pengukuran yang menghubungkan sasaran strategis kepada indicator yang komprehensif yang merupakan kegiatan dan proses kegiatan inti lingkungan organisasi beroperasi. Indicator yang komprehensif ini dilihat dengan menggunakan 4 perspektif dalam balanced scorecard, yaitu Perspektif pelanggan, Perspektif Keuangan, Perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Visi dari Fresco Multi kreatif adalah menciptakan gambar yang terbaik bagi konsumen dengan mengikuti perkembangan dalam hal teknologi digital imaging sehingga Fresco dapat menjadi pilihan utama yang dapat diandalkan masyarakat dalam proses digital imaging. Sedangkan misi dari Fresco adalah Membangun institusi yang unggul di bidang digital imaging dengan konsep menggabungkan ilmu dan teknologi photography dengan desain grafis dan juga Fresco memberikan lapangan pekerjaang bagi mahasiswa yg berdomisili di Yogyakarta dan sehingga nantinya Fresco dapat menjadi tempat bagi mahasiswa untuk dapat menyalurkan kreatifitasnya.
Penerapan Konsep balanced scorecard pada Fresco dapat diturunkan dari visi dan misi perusahaan tersebut, dimana visi dan misi tersebut diterapkan dalam 4 perspektif balanced scorecard untuk secara bersama-sama menjadi mesin penggerak semua kegiatan untuk pencapaian tujuan perusahaan. 4 perspektif / ukuran yang dapat diterapkan pada Fresco yaitu :
1. Perspektif pelanggan, yaitu menunjukkan seperti apa Fresco di mata pelanggan, bagaimana penilaian pelanggan terhadap produk-produk yang dihasilkan oleh perusahaan, dan bagaimana tingkat kepuasan yang dicapai pelanggan terhadap perusahaan.
2. Perspektif keuangan, yaitu menunjukkan seperti apa ketertarikan pemegang saham terhadap Fresco baik pada jangka pendek maupun jangka dan juga menunjukan kepercayaan bank dalam memberikan pinjaman pengembangan usaha.
3. Perspektif proses bisnis internal, yaitu perspektif yang melihat bagaimana cara Fresco menyiapkan kompetensi yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan, serta dalam hal apa perusahaan dapat unggul di banding para pesaing nya.
4. Perspektif pembelanjaran dan pertumbuhan, yaitu dengan melihat bagaimana Fresco dapat terus bertahan dan mampu berubah sesuai tuntutan eksternal dan juga Fresco selalu belajar dari kekurangan competitor agar fresco dapat bersaing dalam bidang penyedia jasa digital imaging
3. Rincian dari konsep Balanced scorecard serta ukuran yang dapat diterapkan pada PT. Fresco Multi Kratif. Adalah sebagai berikut :
1. Perspektif pelanggan.
Di mata konsumen dan masyarakat Yogyakarta, Fresco adalah salah satu penyedia jasa Digitl imaging terbaik di kota Yogyakarta yang memiliki kualitas dan pelayanan yang baik. Perspektif pelanggan Fresco dapat dilihat dengan menggunakan 3 ukuran :
1. Fresco menjadi tujuan utama bagi konsumen di Yogyakarta hal tersebut bisa dilihat dari banyaknya paket foto yang diambil oleh konsumen jumlah rata-rata paket yang terjual perhari adalah 50 paket foto reguler dan rata-rata 15 paket special order perbulan.
2. Fresco mampu menampung hampir semua segmen pasar, dimana terdapat konsumen keluarga, mahasiswa, perusahaan dan Fresco dapat memeberikan pelayanan sesuai dengan kebutuhan konsumen.
3. Banyaknya perusahaan baik itu perusahaan ekspor impor dibidang kerajinan tangan, property, maupun agensi model yang memberikan kepercayaan kepada Fresco dalam pengolahan dibidang digital imaging baik untuk pengerjaan profil perusahaan, brosur, catalog, dan lainnya.
2. Perspektif keuangan
Dilihat dari perspektif keuangan, perspektif keuangan dapat di Fresco lihat dengan 3 ukuran, yaitu
1. Dari rasio liquiditas, diketahui pada tahun ke dua, current rasionya adalah 1,47 X, yang artinya setiap Rp 1,00 kewajiban lancar dijaminpembayarannya oleh Rp 1,47 aktiva lancarnya. Quick ratio 0,8 X, artinya Rp 1,00 utang lancar perusahaan dijamin pembayarannya Rp 0,8 kas dan piutang yang ada tanpa menunggu hasil penjualan.
2. Dari rasio leverage, diketahui pada tahun kedua, Debt rasio = 71% (setiap Rp 1,00 aktiva dibiayai oleh utang Rp 0,71). Time Interest Earning Ratio = 2X, artinya biaya bunga sebesar Rp 1,00 dijamin pembayarannya oleh Rp 2,00.
3. Dari ratio profitabilitas yang bertujuan untuk mengukur efektifitas manajemen, Gross Profit Margin adalah 16,67 %, artinya pada Rp 1,00 perusahaan memperoleh laba kotor Rp 0,16. Return On Sale adalah 3.33% artinya setiap Rp 1,00 perusahaan memperoleh laba bersih Rp 0,03. ROA = 4,88%, kemampuam mengelola aset Rp 1,00 untuk menghasilkan keuntungan sebesar Rp 0,05.
Dari prespektif keuangan, Fresco dapat dikatakan perusahaan yang sehat secara financial.
3. Perspektif proses bisnis internal
Dalam perspektif ini dapat dikatakan bahwa fresco sangat mampu untuk menyiapkan kompetensinya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan serta dalam hal apa perusahaan dapat unggul dibanding pesaingnya. Perspektif ini dapat kita lihat dengan 3 ukuran, yaitu :
1. Fresco termasuk salah satu pencetus bisnis yang menggabungkan antara digital photography dan desain grafis yang ditawarkan kepada konsumen secara individu
2. Fresco memperkerjakan para professional muda yang ahli dibidangnya masing-masing dan para professional itu diambil dari kalangan mahasiswa di bidang tersebut
3. Fresco menggangap karyawan sebagai seorang sahabat sehingga para konsumen akan selalu senang untuk dating ke fresco
4. Perspektif pembelanjaran dan pertumbuhan
Dilihat dalam perspektif ini, fresco terus melakukan pengembangan terhadap keunggulannya serta sumber daya yang dimiliki nya untuk terus menjawab tantangan kebutuhan konsumen serta kemajuan zaman, perspektif ini dapat dilihat dengan 3 ukuran, yaitu :
1. Fresco terus belajar dari kekurangan competitor baik itu kekurangan dari hasil akhir, sdm, maupun pelayanan
2. Dengan pesat nya perkembangan dibidang digital photography fresco dituntut untuk dapat mengikuti perkembangan tersebut agar nantinya fresco akan slalu ada di mata konsumen
3. Fresco terus menjalin kerjasama kepada perusahaaan-perusahaan yang menggunakan jasanya dan juga untuk pengembangan pasar fresco selalu menjalin kerja sama dengan media nasional seperti majalah wedding, pengantin, http://www.wedingku.com dan juga fresco selalu mengikuti pameran- pameran wedding yang berskala local maupun nasional
4. Menurut saya, kendala yang akan dihadapi dalam penerapan Bsc pada Fresco multi kreatif antara lain :
1. Menterjemahkan visi dan misi kedalam 4 prespektif BSC.
2. Mengkomunikasikan strategi kedalam tindakan.
3. Mengidentifikasikan kategori kinerja yang menghubungkan visi dan strategi terhadap hasil.
4. Menterjemahkan papan nilai kepada tim, devisi, dan tingkatan fungsi.
5. Dibutuhkan komitmen pimpinan puncak kemudian harus dilanjuti dengan kemampuan pimpinan puncak untuk menterjemahkan keseluruh devisi ataupun kedalam aksi yang dapat dilaksanakan dan lebih dari itu haruslah terukur.
5. Saya sangat setuju bila dikatakan bahwa Balanced scorecard merupakan strategy tersendiri untuk mendorong perusahaan mencapai tujuannya. Karena seperti yang kita ketahui, Balanced scorecard merupakan alat pencapaian strategy perusahaan, yang disusun berdasar visi dan misi perusahaan, dituangkan ke dalam 4 perspektif yang di dalamnya terdapat ukuran-ukuran yang harus dicapai oleh tiap elemen dalam perusahaan dalam pencapaian tujuan perusahaan. Jadi hasil akhir dari Balanced scorecard adalah tujuan dari perusahaan itu sendiri, dan Balanced scorecard adalah alat atau strategy yang mendorong perusahaan untuk mencapai tujuan tersebut.
Daftar Pustaka :
http://fresco.co.id/?page_id=5
http://yogyakartanet.com/2009/12/peluang-usaha-studio-photo-dan-cetak-foto-3/
http://www.weddingku.com/collections/partnerdetail.asp?partnerid=2417
http://spirit-bisnis.com/news/2010/06/wirausaha-mandiri-menggiat-jiwa-entrepreneur-dari-kampus/
http://blogs.unpad.ac.id/eddynurmanto/2007/08/24/empat-perspektif-pada-balanced-scorecard/
NAMA : SITI AMINAH JUFRI
NIM : C2B009047
KELAS : KHUSUS PAGI (RUANG A)
Salam sejahtera pak Jo
Beberapa pertanyaan terkait implementaasi Balance Scorecard adalah sebagai berikut: .
1. Pilih salah satu organisasi yang dijadikan pengamatan terkait dengan balance scorecard?
Organisasi yang saya polih adalah PT. Charoen Pokphand Tbk. Perusahaan ini awal mulanya berpusat di Thailand. Berdasarkan persetujuan Presiden No. B-32/Pres/1971, didirikanlah perusahaan PT. Charoen Pokphand Indonesia Tbk yang berkedudukan di Jakarta pada tahun 1972 sebagai perluasaan usaha dengan modal bersama pengusaha Indonesia. PT. Charoen Pokphand Indonesia Tbk merupakan anak perusahaan dari CHAROEN POKPHAND OVERSEAS INVESTMENT CO LTD HONGKONG. PT. Charoen Pokphand Indonesia Tbk sebagai salah satu perusahaan pakan ternak nasional dan mempunyai beberapa pabrik yang tersebar di beberapa lokasi (1 kantor dan 7 pabrik). Perusahaan ini bergerak di bidang pakan ternak (pakan ayam, bebek, puyuh, ikan, udang dan babi), bibit ayam (day-old-chicken/DOC), dan daging ayam olahan atau an integrated poultry related company ini menguasai 35% pangsa pasar pakan ternak dan DOC di Indonesia. PT. Charoen Pokphand Indonesia Tbk memiliki Visi : Memberi Pangan bagi Dunia yang Berkembang sedangkan Misi berupa : Memproduksi dan menjual pakan, Day Old Chicks dan makanan olahan yang memiliki kualitas tinggi dan berinovasi.
2. Jelaskan bagaimana konsep balance scorecard dapat diterapkan pada organisasi tersebut?
Balanced Scorecard merupakan contemporary management tool yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja financial dan non financial, antara jangka pendek dan jangka panjang, serta melibatkan faktor internal dan eksterna dengan tujuan dan ukuran tertentu, karena Balanced Scorecard itu sendiri merupakan suatu strategi. Tujuan dan ukuran tersebut memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Empat perspektif ini memberi kerangka kerja bagi Balanced Scorecard. Pada PT. Charoen Pokphand Indonesia Tbk, konsep Balanced Scorecard dapat diterapkan berupa penajaman visi, misi dan strategi yang telah ada supaya lebih terarah sesuai dengan tujuan jangka panjang perusahaan, karena berkaitan dengan jati diri, eksistensi dan kompetensi perusahaan di tengah keberadaan kompetitor pada industri yang sama, membuat rencana ekspansi dan perluasan perusahaan di wilayah potensial usaha sesuai dengan kebutuhan pelanggan tidak terkecuali pendirian pabrik baru di kota Jambi dengan memperhatikan wilayah di kota yang berpeluang sebagai akses terbaik dalam menunjang keberadaan perusahaan, menyelaraskan berbagai inisiatif strategis berupa adanya penggantian sistim teknologi informasi yang ada dengan solusi SAP untuk meningkatkan operasional bisnis, pengelolaan informasi yang lebih akurat. Sebelumnya, PT. Charoen Pokphand Indonesia Tbk, menggunakan sistem TI yang dikembangkan secara internal dan ternyata kini sudah tidak mampu mendukung operasional bisnis secara efektif. PT. Charoen Pokphand Indonesia Tbk menerapkan mySAP Business Suite dengan sejumlah modul. Solusi tersebut didukung perangkat keras (hardware) dari Hewlett Packard dan mitra implementasi IMC. PT. Charoen Pokphand Indonesia, Tbk telah menggunakan MySAP Business Suite 2002 dan terus akan melakukan pembangunan bertahap dan berkelanjutan untuk memaksimalkan manfaat dari solusi SAP. Strategi lainnya yang diharapakan mampu meningkatkan kinerja perusahaan yaitu menekan biaya bahan baku dengan mengelola tingkat perputaran persediaan, melakukan pembelian bahan baku dengan harga yang lebih rendah tanpa menurunkan kualitas dan memaksimalkan pembelian bahan baku di pasar lokal untuk mengurangi biaya transportasi dan menerapkan biosecurity untuk mempertahankan kualitas produk sehingga terus menumbuhkan kepercayaan pelanggan akan produk perusahaan.
3. Jelaskan rincian dari setiap komponen balance scorecard sehingga dapat diterapkan (keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran berkelanjutan). Berikan rincian yang dimaksud disertai ukuran apa yang bisa diterapkan, setidaknya 1 komponen balance scorecard dijelaskan melalui 3 ukuran?
Penggunaan sistem balance scorecard dalam proses manajerial di PT. Charoen Pokphand Tbk dalam keempat perspektif yang terdapat dalam penerapan balance scorecard adalah:
a. Perspektif keuangan. Dengan laba bersih yang dicapai di penghujung tahun 2009 tersebut sama dengan laba bersih Rp 491 per lembar saham dasar dibandingkan tahun 2008 dengan perolehan hanya Rp77 per lembar saham dasar. Keuntungan bersih konsolidasi yang digenggam perusahaan melonjak hingga 535% . Pada tahun 2009 tercatat laba bersih sebesar Rp. 1.612 triliun, dibanding tahun 2008 yang hanya sebesar Rp 253 miliar. ROE perusahaan pada tahun 2009 juga menunjukkan peningkatan sebesar 54,98 % dibanding tahun 2008 yang hanya sebesar 19,24 %. Hal ini menunjukkan perusahaan memiliki kinerja keuangan yang sangat baik dimana perusahaan mampu untuk memperoleh keuntungan dari penggunaan modal selama masa operasional.
b. Perspektif Pelanggan, yang akan memberikan informasi tentang strategi peningkatan pengakuan akan pentingnya keberadaan perusahaan terutama ditingkat distributor dan masyarakat dunia perunggasan (peternak/kelompok tani). Perusahaan harus mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Perspektif ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar di segmen sasaran. Perspektif pasar bertujuan mengidentifikasi segmen pelanggan dan pasar relevan yang berkontribusi pada sasaran finansial. Dalam istilah manajemen barbasis pasar dari perusahaan, dimensi ini membuat mampu mencapai proses- proses dan produk internal yang sejalur dengan keperluan pasar. Komitmen jangka panjang kepada para peternak dalam menyediakan pakan ternak terbaik dan kualitas DOC yang unggul. Komitmen akan kualitas untuk diandalkan telah menghasilkan kepercayaan dan kesetiaan dari peternak unggas di seluruh Indonesia sebagai pelanggan perusahaan. Ada tiga faktor utama yang harus dibenahi agar fokus pada pelanggan (sesuai dengan metodologi Balanced Scorecard) yaitu:.Pertama, aspek learning and growth artinya kompetensi SDM harus ditingkatkan, baik dai segi keterampilan maupun paradigma bisnisnya. “IT is about business, not only system,”SDM harus memahami proses dan model bisnis, maka Teknologi Informasi akan berkutat pada otomasi proses saja. Kedua, melakukan investasi pada infrastruktur Teknologi Informasi, mulai dari jaringan, software dan hardware yang memadai. Perusahaan harus berpegang pada prinsip invest first, result later. Ketiga, melakukan perubahan pada aspek proses bisnis dan cara kerja seluruh organisasi, termasuk orang di lapangan. Keterampilan dan apresiasi terhadap Teknologi Informasi harus ditingkatkan, agar bisa menjadikan Teknologi Informasi sebagai senjata strategis untuk memenangkan persaingan.
c. Perspektif proses bisnis Internal. Dalam dimensi internal processes, perusahaan harus mengidentifikasi dan menstrukturkan secara efisien proses- proses pendorong nilai internal yang vital terkait dengan sasaran pelanggan dan pemegang saham. Salah satunya yaitu dengan meningkatkan teknologi informasi sebagai penyampai akses bisnis. Selain itu adanya anak-anak perusahaan diantaranya PT. Vista Grain, PT. Charoen Pokphand Jaya Farm, PT. Centralavian Pertiwi, PT. Istana Satwa Baneo, PT. Agrico Internasional, PT. Feprotama Pertiwi, PT. Poly Packaging Industry, PT. Primafood Internasional, PT. Cipta Khatulistiwa Mandiri, PT. Vista Agung Kencana, dan PT. Satwa Utama Raya juga sebagai penunjang proses bisnis internal perusahaan.
d. Perspektif pembelajaran dan inovasi, bagaimana PT. Charoen Pokphand Indonesia Tbk terus menerus mengalami perbaikan dan pembenahan atas kekurangan yang ada serta menemukan inovasi baru yang dapat menambah nilai perusahaan. Sebagai contoh adanya peningkatan aplikasi Total Quality Qontrol untuk mengoptimalkan proses produksi dan selama berlangsungnya kegiatan operasional perusahaan dan adanya launching produksi formulasi pakan khusus ternak ruminansia, baik ruminansia besar (sapi, kerbau dan sapi) maupun ruminansia kecil (kambing dan domba) sebagai suatu nila tambah diversifikasi produk yang dijual karena umumnya masih memproduksi pakan unggas. Karena sampai saat ini beberapa perusahaan pakan ternak belum ada yang mampu memproduksi pakan untuk ternak ruminansia karena tidak menutup kemungkinan pangsa pasar pakan ternak ruminansi cukup menjanjikan sebagai pengganti pakan umumnya berupa hijauan dan leguminosa yang saat ini jumlah penyebarannya semakin sedikit karena banyaknya areal penggembalaan pakan alami tersebut yang tergantikan dengan meningkatnya jumlah penduduk sehingga fungsi lahan tersebut dipergunakan sebagai tempat tinggal manusia. Berdasarkan uraian ini, maka dengan adanya formulasi pakan baru lebih diperlukan pelanggan selain tidak membutuhkan waktu lama untuk pemberiannya juga nilai gizi pakan tersebut telah terjamin dengan baik sesuai analisis komposisi bahan makanan yang telah ditentukan sesuai umur dan fase pertumbuhan ternak.
4. Kendala apa yang mungkin dihadapi kalau balance scorecard diterapkan?
Pada PT. Charoen Pokphand Indonesia penerapan balance scorecard tidaklah memunculkan kendala besar mengingat ada tiga langkah penting berikut yang telah ditanamkan pada perusahaan : Pertama, selalu meningkatkan kapasitas teknologi yang dipakai. Aspek ini sudah menjadi senjata ampuh untuk dapat tetap bertahan dan meningkatkan kapabilitas perusahaan. Hal inilah yang merupakan alasan Charoen Pokphand Indonesia untuk menerapkan ERP yaitu system SAP. Kedua, melakukan benchmarking dengan perusahaan yang memiliki Teknologi Informasi yang lebih maju. Ketiga, Sumber Daya Manusia yang menjadi penggerak teknologi informasi itu sendiri. Tanpa adanya sumber daya manusia yang kompeten teknologi dan informasi itu tidak dapat dijalankan dengan optimal. Hal ini telah dilakukan oleh PT. Charoen Pokphand Indonesia melalui pemberian beasiswa kepada perguruan tinggi salah satunya IPB, mendirikan pusat-pusat pelatihan (trainng center farm) di Surabaya dan Jakarta. Pendirian TC Farm tersebut merupakan salah satu bentuk partisipasi perusahaan dalam pengembangan teknologi terkini, sekaligus meningkatkan kualitas sumber daya manusia di bidang perunggasan. CSR yang telah dilakukan oleh perusahaan berupa program Anak Asuh dengan jenjang pendidikan dari sekolah dasar sampai tingkat Universitas serta program Telorisasi untuk meningkatkan gizi anak.
Kemungkinan kendala yang akan terjadi dari penerapan balance scorecard untuk PT. Charoen Pokphand Indonesia Tbk adalah semakin banyaknya perusahaan sejenis yang bergerak dalam bidang industri pakan salah satunya PT. Japfa Comfeed, Gold Coin, Sinta Feed Miil dll. memacu perusahaan untuk memperbaiki visi untuk melakukan pembaharuan melalui pengembangan bioteknologi dalam memberikan kontribusi bagi masyarakat, pemegang saham dan menyiapkan strategi untuk dapat mempertahankan bahkan meningkatkan kinerja perusahaan dan peningkatan Total Quality Control terhadap produk sehingga efisiensi dan efektifitas perusahaan terutama cabang perusahaan di wilayah baru. Selain itu adanya ancaman penyakit avian influenza yang belum tuntas penanganannya oleh Pemerintah sehingga dapat menimbulkan ketakutan masyarakat akan produk perusahaan serta fluktuasi harga bahan baku pakan ternak yang berimbas pada harga penjualan pakan.
5. Apakah anda setuju jika terkait balance scorecard menjadi strategi tersendiri untuk mendorong perusahaan untuk mencapai tujuan?
Saya sangat setuju, penggunaan balance scorecard menjadi bagian dari strategi pencapaian visi dan misi PT. Charoen Pokphand Indonesia Tbk, yaitu dengan menentukan ukuran-ukuran yang digunakan untuk mengukur pencapaian kinerja serta evaluasi hasil kerja jangka pendek dan jangka panjang dan alat mengukur strategi secara komprehensif dengan pola manajemen strategis. Ruang lingkup proyek Teknologi Informasi PT. Charoen Pokphand Indonesia Tbk sebagai bagian strategi yang termasuk dalam balance scorecard meliputi empat fase implementasi. Fase I merupakan implementasi untuk kantor pusat dan satu pabrik, dilanjutkan dengan dengan implementasi ketujuh pabrik lainnya. Fase I berlangsung selama 12 bulan. Fase II, merupakan pembenahan personel management untuk seluruh internal perusahaan yang tercakup dibawah naungan PT. Charoen Pokphand Indonesia Tbk. Fase II berlangsung selama enam bulan. Fase III merupakan implementasi modul-modul lainnya, berlangsung selama enam bulan. Fase IV atau terakhir merupakan pembangunan untuk unit bisnis lainnya. Setelah empat tahap tersebut, PT. Charoen Pokphand Indonesia Tbk akan melakukan pembaharuan di bidang inventory dan upaya-upaya untuk memaksimalkan ROI-nya. Disamping itu, PT. Charoen Pokphand Indonesia Tbk juga tengah merancang untuk mengimplementasikan solusi bagi proses supply chain, sebagai tahap lanjutan dari program perjalanan implementasi teknologi informasi perusahaan. Selain itu implementasi leadership sebagai budaya organisasi perlu diterapkan sebagai umpan balik dari pelaksanaan manajemen itu sendiri. Ada 7 strategi kepemimpinan yang perlu diterapkan oleh manajemen PT. Charoen Pokphand Indonesia Tbk yaitu :
1.Selaraskan TI dengan strategi bisnis
2. Prioritaskan IT Governance
3. Komitmen terhadap arsitektur informasi tunggal
4. Gunakan metrik tanpa mendikte strategi
5. Ciptakan visi bersama CEO dan CIO
6. Kembangkan keahlian CIO di luar teknologi
7. Mengetahui kapan dan bagaimana melakukan kemitraan
Referensi:
_______,2010. Komitmen Mengembangkan Kualitas Sumber Daya Manusia. http://www.poultryindonesia.com/modules.php?name=News&file=article&sid=692. Diunduh 2 Juli 2010.
_______,2010. Tentang Kami: PT. Charoen Pokphand Indonesia Tbk. http://cp.co.id/bahasa/?page_id=73
_______,2009. Annual Report PT. Charoen Pokphand Indonesia Tbk Tahun 2009. http://cp.co.id/wp-content/uploads/2010/05/annual-report-cpin-2009-bahasa.pdf.
_______,2010. Empat Perspektif Balanced Scorecard. http://blogs.unpad.ac.id/eddynurmanto/2007/08/24/empat-perspektif-pada-balanced-scorecard/
Budiarti,I. 2010. Balanced Scorecard Sebagai Alat Ukur Kinerja Dan Alat Pengendali System Manajemen Strategi. http://jurnal.unikom.ac.id/ed9/05-Isniar.pdf
Purwanto,A. T. 2003. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Indikator Komprehensif Sumber Daya Alam Lingkungan Hidup. http://www.benefita.com/download/BSC_SDA
_______,2008. SAP di PT. Charoen Pokphand Indonesia. http://budipu.blogspot.com/2008/01/sap-di-pt-charoen-pokphand
_______,2008. PT Charoen Pokphand Indonesia Tbk, Keuntungan Naik 535%. http://etradinggallery.com/node/7021.
Sitompul,S.R.S. 2009. Perencanaan dan Tata Letak Gudang Produk Jadi Dengan Metode Storage Retrieval Pada PT. Charoen Pokphand Indonesia. http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/11899/1/10E00263.pdf
_______, 2010. Tugas Pengantar Ilmu Teknologi Informasi. http://file:///D:/ayu%20lint%27s%20blog.htm
(http://bem.ipb.ac.id/beasiswa-pt-charoen-pokphand-indonesia-tbk#comment-14)
NAMA : M.YUSTIFISYAH HUSNI
NIM: C2B009102
KELAS : A (REGULER KHUSUS PAGI)
ANGKATAN : XI (SEBELAS)
Salam stratejik Pak Jo:
Case makalah yang bapak sampaikan mengenai : MENGANALISIS KONDISI EKSTERNAL DAN INTERNAL PT. TELEKOMUNIKASI, Tbk adalah sebagai berikut:
PT. Telekomunikasi Indonesia, tbk. ( TELKOM) merupakan perusahaan penyelenggara informasi dan telekomunikasi (InfoComm) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunasi secara lengkap (Full service and network provider) yang terbesar di Indonesia.
Telkom menyediakan jasa telepon tidak bergerak kabel (ficed wire line), jasa telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), jasa telepon bergerak (cellular), data & internet dan network dengan interkoneksi baik secra langsung maupun melalui perusahaan asosiasi.
Seperti kita ketahui bahwa posisi Telkom sebagai operator pertama di Indonesia memang melahirkan berbagai kesempatan sekaligus tantangan. “Fakta menunjukkan, Telkom selalu diposisikan sebagai perintis sekaligus sebagai penggerak industri telekomunikasi Indonesia,” Dan dalam kondisi semakin maraknya industri telekomunikasi, PT.TELKOM pun mengakui kalau saat ini Telkom bukan lagi satu-satunya pemain di bisnis telekomunikasi. Maka tanggung jawab untuk menggelar infrastruktur telekomunikasi hingga ke pelosok Indonesia juga menjadi tanggung jawab Telkom bersama dengan operator-operator lain.
Awal industry telekomunikasi yang mulanya dihuni oleh dua pemain yaitu Telkom dan indosat,yang memonopoli dalam bisnis ini berkembangnya usaha yang bersamaan dengan munculnya bisnis baru,persaingan antar pelaku dalam industry telekomunikasi menjadi lebih ketat. Akibat persaingan yang semangkin ketat dengan keluarnya UU No.5 tahun 1999, tentang Larangan Praktek Monopoli n Persaingan usaha tidak sehat. Sampai tahun 2008 diperkirakan ada 10 operator besar di Indonesia, dimana satu dengan lainnya bersaing dalam berbagai bentuk produk telekomunikasi diantaranya yang paling ketat adalah persaingan dalam bentuk pemasaran celluler phone. .
Telkom menempati posisi pemimpin. Dikaitkan dengan berbagai bentuk strategi yang pengkobinasikan kondisi swot .
Walaupun bukan satu-satunya operator, di Indonesia namun setidaknya Telkom memiliki kekuatan yang membuatnya tetap unggul.“ Paling tidak memiliki enam kekuatan, yaitu:
(1) Infrastruktur yang sudah tergelar di seluruh wilayah nusantara;
(2) Coverage, atau layanan yang paling luas dibandingkan operator lain manapun di Indonesia;
(3) Portofolio layanan yang paling lengkap dan beragam untuk memenuhi kebutuhan komunikasi pelanggan;
(4) Sumber Daya manusia (SDM) yang kompeten dan lebih berpengalaman;
(5) Corporate brand yang diakui secara nasional dan internasional;
(6) Produk (brand) yang secara komersial dikenal luas,”.
Tapi di samping kekuatan ini, juga melihat dua tantangan besar yang dihadapi oleh Telkom:
Pertama, seiring dengan kebijakan deregulasi dan liberalisasi sektor telekomunikasi, Telkom harus bersaing dengan operator-operator lain yang banyak di antaranya dikuasai oleh operator asing bermodal kuat. Dalam hal ini, Indonesia boleh dibilang sangat terbuka karena dengan penduduk sekitar 230 juta, jumlah operator wireless yang bermain mencapai sepuluh operator.Jika membandingkan dengan Cina, yang memiliki jumlah penduduk jauh lebih besar (1,3 miliar), tapi jumlah operator wireless-nya hanya tiga. Begitupula dengan India yang berpenduduk 1,08 miliar, hanya terdapat lima operator.
Kedua, Sebagai BUMN yang 51% lebih sahamnya dimiliki negara, Telkom memikul tanggung jawab untuk memberikan kontribusi sebesar-besarnya kepada negara. tantangan untuk terus membukukan nilai kontribusi yang tinggi bagi negara memang ada dan berat, karena persainganyang semakin tajam.
Faktor internal merupakan fundamental perusahaan, kemampuan manajemen dan kemampuan perusahaan mencetak laba. Faktor eksternal juga sangat besar pengaruhnya, yaitu seperti kepercayaan investor terhadap prospek ekonomi dan pasar modal serta prospek Indonesia kedepannya.
Untuk menciptakan pertumbuhan tersebut, Telkom pun telah mempersiapkan diri dengan memiliki business and product portofolio. Intinya, Telkom akan mengembangkan basis konsumen mereka dan juga mengembangkan jumlah produk dan layanan sesuai kebutuhan pasar dengan Strategi memperkuat core bisnis dalam saat ini sedang mengembangkan layanan dan produk pada industri yang berdekatan dan memiliki prospek pertumbuhan besar. Selain itu, Telkom juga tidak menutup kemungkinan untuk melakukan pengembangan bisnis internasional, walaupun pada tahap awal ini belum ada bentuk investasi melainkan dalam bentuk jasa konsultasi, training dan kegiatan sejenis. Terakhir, Telkom akan melakukan diversifikasi usaha jika memang dibutuhkan.
Di Asia sepertinya peluang investasi sangat baik, khususnya di negara-negara berkembang. Masalahnya adalah lebih banyak demand dibanding suplai, sehingga untuk mencari investasi di luar Indonesia bukan pekerjaan ringan. Namun begitu, perlu garis bawahi bahwa bisnis utama kami masih akan di Indonesia. Potensi pasar di sini masih sangat besar. Untuk mengembangkan Telekomunikasi di Indonesia
Melihat posisi Telkom sebagai satu-satunya operator telekomunikasi milik pemerintah, maka kontribusi Telkom bagi kemajuan infrastruktur dan teknologi telekomunikasi di Indonesia tidak luput TEKNOPRENEUR beberapa langkah-langkah Telkom terkait hal tersebut. Mulai dari memilih platform teknologi maju yang menawarkan berbagai kemudahan bagi pelanggan dan fitur serta efisiensi investasi, berpartisipasi dalam program-program untuk peningkatan penetrasi dan cakupan layanan komunikasi seperti Proyek Palapa Ring dan USO, serta mempercepat proses pengadaan pembangunan alat produksi.
”Hingga saat ini, Telkom merupakan operator dengan cakupan terluas. Telkom bahkan melayani banyak wilayah di mana operator-operator lain mungkin tidak akan mau memasukinya karena secara bisnis dipandang tidak feasible,” dengan memperluas jaringan telekomunikasi, Telkom, juga membangun telekomunikasi murah di Indonesia. Dan jasa akses internet broadband Speedy milik Telkom ini, terletak pada varian paket layanan yang ditawarkan ke konsumen beserta tingkat harganya yang jadi lebih beragam.
Menganalisis swot dari produk PT.Telkom Speedy dan analisis ifas dan efas dari produk ini sbb:
STRENGTHS (KEKUATAN)
Akse internet dengan kecepatan tinggi (512kbps)
Kenyamanan aplikasi multimedia 3 dimensi yang pada dengan animasi, video dan misik
Dua layanan pada saat bersamaan berbasis teknologi ASDLyang menghubungkan layanan data dan suara dari satu kabel telepon sehingga memungkinkan untuk akses internet dan menggunakan telepon pada saat bersamaan.
WEAKNESS (KELEMAHAN)
Pelayanan semakin berkurang seiring meningkatnya prosentase pemakaian Speedy dan sebanding dengan trafik gangguan masuk.
Konsumen tidak familiar dengan produk Speedy
Dari strength dan weakness ini dapat kita ambil Internal Factor Analysis Summary (IFAS) apa yang dibutuhkan oleh perusahaan dalam menyusun strategi sebagai berikut :
Speedy di tawarkan oleh Telkom dengan rentang harga dan kualitas yang cukup lebar, dengan menggunakan uses sebagai basis offeringnya. Ini adalah kreativitas baru, dimana sebelumnya differensiasi layanan biasanya didasarkan pada user type. Namun intinya, perusahaan ingin melayani konsumen dari mulai yang terendah sampai dengan yang tertinggi. Buat yang terbatas anggarannya, dapat mencoba paket mail sedangkan yang punya dana besar dapat menggunakan paketbiz.
Kinerja strategi dijamin akan maksimal. Namun gempuran speedy ke pasar jasa akses internet ini sudah kehilangan momentum! Khususnya untuk masuk ke pasar individual.
Momentum masuk ke pasar sangat ditentukan oleh mood (suasana hati konsumen) yang terjadi dipasar. Jika mood pasar baik, maka tingkat penerimaan (market acceptance) terhadap produk akan bagus. Namun jika mood pasar sedang jelek, maka produk tidak akan dapat mendarat mulus di hati konsumen, malah minimal akan dicuekin, kalaupun tidak sampai dicemooh konsumen. Masalahnya, ada beberapa hal yang dapat membuat mood pasar menjadi tidak kondusif untuk memasarkan produk.Ada 3 hal yang sangat mempengaruhi mood pasar, antara lain yaitu :
• Tingkat kepuasan pasar terhadap customer value dari produk eksisting yang ditawarkan perusahaan.
• Tingkat preferensi pasar terhadap produk kompetitor yang muncul belakangan (atau lebih baru), termasuk juga produk substitusinya
• Tingkat resiko yang akan dihadapi konsumen dari adanya gejolak lingkungan makro, yang dikhawatirkan akan menggerus customer value secar sistematis
• Pilihan produk dan cakupan serta beragam jenis layanan yang ditawarkan merupakan keunggulan strategis yang dimiliki Telkom. Kapasitas dan infrastruktur Telkom juga menyediakan landasan yang kokoh dalam memenuhi kebutuhan di masa mendatang untuk kecepatan, konektivitas dan pilihan yang lebih baik. Dari sisi keuangan, Telkom terus menunjukkan arus kas yang kuat dan rasio hutang terhadap ekuitas yang sehat. Posisi ini memperkuat kemampuan Telkom untuk mengumpulkan modal guna pengembangan jika dan ketika dibutuhkan.
Telkom memiliki kekuatan finansial yang besar. Hal ini memudahkan Telkom untuk melakukan investasi peralatan telekomunikasi yang mahal. Selain itu, mereka juga telah memiliki jaringan dan infrastruktur yang luas mencakup segenap wilayah tanah air sehingga memudahkan untuk melakukan ekspansi dan penetrasi pasar. Jumlah pelanggan akses internet broadband, sambungan tidak bergerak nirkabel dan seluler mengalami pertumbuhan tahunan yang signifikan, masing-masing sebesar 168%, 100% dan 36%. Telkom terus mendominasi pasar domestik di produk-produk: seluler, sambungan tidak bergerak nirkabel dan akses internet broadband.
OPPORTUNITY (PELUANG)
• Melihat dari minat masyarakat yang mulai tertarik akan kemajuan teknologi, Speedy mampu member jawaban dengan keunggulan yang dimiliki baik dari sisi kecepatan maupun sisi teknologinya.
• Pertumbuhan lokasi bisnis dan menjamurnya sektor pendidikan yang membutuhkan akses internet mudah.
THREATS (ANCAMAN)
• Walaupun memiliki kecepatan akses yang tinggi, namun dengan harga yang relativ lebih mahal masyarakat akan melirik produk lain yang lebih murah.
• Persaingan jangka panjang menunggu munculnya tekonologi baru seperti wimax
Dari opportunities dan threats ini dapat kita ambil Eksternal Factor Analysis Summary (EFAS) sebagai berikut:
Permintaan masyarakat yang tinggi akan akses internet merupakan pasar yang sangat potensial. Selain itu jumlah penduduk Indonesia yang besar, dan baru sedikit yang telah memiliki akses broadband internet, tentu merupakan peluang pasar yang sangat baik bagi pertumbuhan bisnis Telkom. Telkom memiliki perkembangan teknologi internet yang sangat pesat di Indonesia.
Dengan pencapaian dan pengakuan yang diperoleh TELKOM, penguasaan pasar untuk setiap portofolio bisnisnya, kuatnya kinerja keuangan, serta potensi pertumbuhannya di masa mendatang, TELKOM menjadi model korporasi terbaik Indonesia
Ancaman pasar pada saat ini sedang tidak kondusif. Oleh karena itu, strategi poliferasi produk Telkom Speedy saat ini, tidak akan berpengaruh banyak pada peningkatan kinerja Telkom, khususnya di wilayah-wilayah dimana pasar disana sudah dimasuki oleh layanan mobile internet access dari operator seluler. Dengan alasan, menyangsikan keberhasilan Speedy (khususnya di pasar individual), antara lain:
• Kita tidak bisa menutup mata bahwa kondisi Speedy eksisting belum sesempurna yang diharapkan konsumen. Speedy masih sarat dengan kasus dan keluhan, khususnya yang terkait dengan konsistensi kualitas (tidak sesuai dengan yang dijanjikan), dan yang terkait dengan billing (khususnya yang terkait dengan paket volume dan time based). Kondisi ini membuat pelanggan worry/ khawatir dan terancam. Apalagi bagi pelanggan potensial, ini adalah sesuatu yang akan cenderung menakutkan.
• Fakta sekarang menunjukkan bahwa mobile internet access, lebih representatif buat para internet user. Paket-paket penawaran akses internet dari operator seluler, jelas lebih dekat dengan kebutuhan, keinginan, dan harapan pelanggan. Trend mengakses internet dari gadget mobile adalah gaya hidup yang sedang bertransformasi menjadi sub kultur, bahkan kultur dari generasi internet, yang berpotensi menjadi kohort internet addicted. Bersusah payah mengakses internet dengan infrastruktur fixed, merupakan masa lalu yang sudah mulai ditinggalkan, dalam perjalanan sejarah yang linier. Akses fixed itu hanya akan menjadi kebiasaan cadangan (untuk bernostalgia) ketika Telkomsel Flash, Indosat IM2, dan produk-produk sejenis dari Excelcom, 3, dan Axis tidak bisa berfungsi secara optimal.
• Kompetisi memang tempat bergantungnya pelanggan untuk mendapatkan value produk yang sesuai harapan. Perbedaan harga antar operator dalam jasa akses internet pada saat ini tidak signifikan.
Sumber tulisan:
1. ______, 2008, Analisis SWOT
http://id.wikipedia.org/wiki/Analisis_SWOT
2. ______, 2009,Media Informasi Online Dunia Bisnis & kewirausahaan
http://www.wirausaha-online.com
3. ______, 2009, Ulasan Analisa Efektivitas Strategi Produk Telkom Speedy
http://firmansyah300.blogspot.com/
4. ______, Mengevaluasi_Kekuatan_dan _Kelemahan_dari_Situasi_Internal
http://opensource.telkomspeedy.com/wiki/index.php/WNDW:_
5. _______, Info Produk
http://www.telkomspeedy.com/index.php?option=com_content&view=article&id=152&Itemid=66#
6. ______,manajemen strategis,
Dr. Johannes Simatupang, SE, Msi Tahun 2010
Ade Kurnia Abu Zaharah
C2B0090028
Magister Manajemen
Kelas C Malam
Manajemen Strategik
Pada tugas kali ini, saya akan mengambil sample dari rekan di Kelas Pagi yaitu :
IMPLEMENTASI BALACE SCORE CARD
Nama : Akhmad Irwansyah S
NIM : C2B009048
Kelas B 2 Reguler Pagi Sabtu-Minggu
Dengan Object : PT. Adira Dinamika Multi Finance, Tbk (ADMF)
1. Untuk PT. ADIRA DINAMIKA MULTI FINANCE, setelah saya amati, saya dapat mengambil simpulan bahwa kebutuhan akan teknologi dan inovasi dari perusahaan tersebut adalah :
– Kebutuhan akan media Promosi. Dibutuhkan sebuah inovasi media Promosi yang cepat, ekonomis, namun mampu untuk menjangkau seluruh prospek konsumen yang begitu besar.
– Kebutuhan akan media evaluasi data customer yang terkoneksi dengan Bank atau perusahaan Financing lain, sehingga memudahkan identifikasi customer.
– Kebutuhan teknologi pendukung system pembayaran yang efektif.
2. Dari Kebutuhan teknologi diatas, sarana teknologi yang sudah tersedia di PT. Adira Multi Finance adalah sebagai berikut :
Pertama, untuk Promosi, seperti yang kita ketahui bersama, Handphone, adalah bukan lagi sebuah barang mewah, karena bias kitakan, lebih dari 50% penduduk, telah memilikinya. Dari fakta tersebut, perusahaan PT. ADIRA, mampu untuk mengambil kesempatan dengan mengambil jalan memanfaatkan salah satu feature Handphone, yaitu Fitur SMS, sebagai salah satu sarana Promosi. Ini adalah sebuah inovasi pemanfaatan teknologi yang cukup Efektif. PT. Adira, bekerjasama dengan salah satu operator selular, mengirimkan info Promosi lewat fitur SMS, al hasil, promosi berjalan luas, cepat, ekonomis, dan Pasti.
Kemudian, dari Proses input Data, ketika seorang customer mengajukan aplikasi, PT. Adira, akan meminta customer tersebut mengisi data-data yang telah disiapkan. Setelah selesai, PT. ADira akan menginput data tersebut ke dalam sebuah system yang telah terkoneksi dengan system yang biasa disebut dengan BI Checking. Dari System BI Checking yang notabenya adalah system On-Line, dan terus ter Up Date, PT. ADira akan mengetahui Hystorical dari sang Customer yang mengajukan Aplikasi, apakah ia pernah, atau masih punya hutang dengan Bank atau Perusahaan Multi Finance Lain. Sebuah penerapan inovasi teknologi yang sangat efektif.
Proses Pembayaran, PT. ADIRA, tidak menetapkan customer untuk membayar sisilan pinjaman secara konvensional saja melalui loket yang berada di Kantor PT. ADIRA. Namun, pembayaran juga dapat dilakukan dengan pemanfaatan eknology transaksi perbankan On Line seperti Transakasi Melalui SMS Banking, Internet Banking atau melalui Mesin ATM. Sebuah inovasi teknologi yang efektif, cepat, sederhana dan bebas antrian.
3. Dari perusahaan yang diamati, peran Road Map Teknologi adalah sebagai Jalur jembatan untuk mempermudah proses dari satu titik ke titik yang lain. Sebagai Contoh, Teknologi SMS dalam Aplikasi Promosi, mengambil peran sebagai penghubung antara PT. ADira Multi Finance dengan Calan Pelanggan, sehingga PT. ADira dapat dengan mudah mentransfer Informasi. Kemudian, peran penginputan data customer ke system BI Checking adalah sebuah jalur untuk mempermudah proses evaluasi, dimana seakan-akan PT. ADira, dan Perusahaan Financing yang lain ataupun Bank, saling berdiskusi, mengenai hystorical calon Customer dalam bentuk data yang selalu Up to Date.
Nama : ELMIDES
NIM : C2B009030
Kelas : Reguler Khusus ( Sabtu – Minggu )
1. .Pilih salah satu organisasi yang dijadikan pengamatan!
Jawaban:
Organisasi yang saya pilih untuk pengamatan Balanced Scorecard adalah PT. Showa Indonesia Manufacturing
PT. Showa Indonesia Manufacturing adalah perusahaan otomotif yang memproduksi shock absorber dan power steering system untuk keperluan kendaraan roda 2 dan 4, baik untuk keperluan lokal ataupun ekspor. Perusahaan ini adalah joint venture antara PT. Astra Honda Motor (45%) dan Showa Corporation Japan (55%).
Perusahaan dengan 2200 karyawan ini sekarang merupakan pemasok shock absorber terbesar di Indonesia maupun di antara anak perusahaan Showa Corporation Japan lainnya di dunia. Pelanggan utamanya adalah Honda (roda 2 dan 4), Kawasaki (roda 2), Suzuki (roda 2 dan 4), Daihatsu (roda 4), Toyota (roda 4) dan Mitsubishi (roda 4)dan ekspor telah dilakukan secara rutin ke Jepang, Inggris, Spanyol, Thailand, Filipina Malaysia dan China.
Pada saat ini PT. Showa Indonesia Manufacturing telah memiliki Sistem Manajemen Kinerja (SMK) yang dipergunakan sebagai Internal Performance Review sebagai Report System ke perusahaan induk, yaitu PT. Astra Honda Motor maupun Showa Corporation Japan, PMS yang diterapkan saat ini mengelola kinerja 5 Tahunan, Tahunan maupun penjabaran secara kuartal, yang pada dasarnya, telah berjalan dengan baik. Tetapi bentuk format standar dirasakan terlalu mengikat, sehingga kurang dapat merespon dinamika perubahan, terutama dari segi pasar yang tuntutannya terus berkembang.
Dalam proyek akhir ini digunakan frame work Balanced Score Card (BSC) yang mampu mengakomodasi dinamika tersebut. Perspektif yang ada di dalam BSC sebenarnya telah dipakai dalam Sistem Manajemen Kinerja (SMK) saat ini, sehingga diharapkan dengan perubahan yang tidak terlalu besar akan didapat manfaat yang optimal.
Secara umum Sistem Manajemen Kinerja harus didukung oleh semua aktifitas departemen dan individu dan menstimulasi seluruh objective individu untuk memfokuskan seluruh aktifitas mereka terhadap Key Performance Indicators (KPI) perusahaan, oleh karena itu harus ada hubungan yang serasi antara SMK dan Penilaian Karya Karyawan (PKK). Dari proses SMK dan PKK saat ini terjadi ketidaksesuaian di dalam pelaksanaannya. Oleh karena itu Proyak Akhir ini juga akan menetapkan kalender waktu pelaksanaan sehinggan kedua Manajemen Kinerja tersebut akan saling menunjang.
Selain itu ada ketidaksesuaian antara SMK dan PKK yang disebabkan oleh perbedaan penggunaan dan oleh karena itu kami akan melakukan perbaikan Calendar of Events dan format PKK untuk menyesuaikannya.
Definisi Balanced Scorecard
Konsep Balanced Scorecard selanjutnya akan disingkat BSC. BSC adalah pendekatan terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh Drs.Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton pada awal tahun 1990. BSC berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara performance keuangan dan non-keuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang, antara performance yang bersifat internal dan performance yang bersifat eksternal. Sedangkan scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan.
Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi keuangan. Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat perspektif, yang kemudian digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh. Empat perspektif tersebut yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah satu alat manajemen yang telah terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya.
Keunggulan Balanced Scorecard
Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi, 2001, p.18) adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik sebagai berikut (1) komprehensif, (2) koheren, (3)seimbang dan (4) terukur
Perspektif dalam Balanced Scorecard
Adapun perspektif-perspektif yang ada di dalam BSC adalah sebagai berikut:
1. Perspektif Keuangan
BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI, karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui laba. Tolak ukur keuangan saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau organisasi (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000).
Balanced Scorecard adalah suatu metode pengukuran kinerja yang di dalamnya ada keseimbangan antara keuangan dan non-keuangan untuk mengarahkan kinerja perusahaan terhadap keberhasilan. BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan pertambahan kekayaan tersebut (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000) sebagai berikut:
1. Peningkatan customer ‘yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui peningkatan revenue).
2. Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga meningkatkanlaba (melalui peningkatan cost effectiveness).
3. Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns dengan mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi daiam proyek yang menghasilkan return yang tinggi.
Di dalam Balanced Scorecard, pengukuran finansial mempunyai dua peranan penting, di mana yang pertama adalah semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan yang kedua adalah akan memberi dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi.
Menurut Kaplan dan Norton, siklus bisnis terbagi 3 tahap, yaitu: bertumbuh (growth), bertahan (sustain), dan menuai (harvest), di mana setiap tahap dalam siklus tersebut mempunyai tujuan fmansial yang berbeda. Growth merupakan tahap awal dalam siklus suatu bisnis. Pada tahap ini diharapkan suatu bisnis memiliki produk baru yang dirasa sangat potensial bagi bisnis tersebut.
Untuk itu, maka pada tahap growth perlu dipertimbangkan mengenai sumber daya untuk mengembangkan produk baru dan meningkatkan layanan, membangun serta mengembangkan fasilitas yang menunjang produksi, investasi pada sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terbentuknya hubungan kerja secara menyeluruh dalam mengembangkan hubungan yang baik dengan pelanggan. Secara keseluruhan tujuan fmansial pada tahap ini adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di pasar sasaran.
Tahap selanjutnya adalah sustain (bertahan), di mana pada tahap ini timbul pertanyaan mengenai akan ditariknya investasi atau melakukan investasi kembali dengan mempertimbangkan tingkat pengembalian yang mereka investasikan. Pada tahap ini tujuan fmansial yang hendak dicapai adalah untuk memperoleh keuntungan. Berikutnya suatu usaha akan mengalami suatu tahap yang dinamakan harvest (menuai), di mana suatu organisasi atau badan usaha akan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya. Tujuan finansial dari tahap ini adalah untuk untuk meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana.
2. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. Selanjutnya, manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit opetasi dalam upaya mencapai target finansialnya. Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka (Kaplan, dan Norton, 1996).
Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih tinggi daripada biaya perolehan (bila kinerja produk semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersepsikan pelanggan). Perusahaan terbatas untuk memuaskan potential customer sehingga perlu melakukan segmentasi pasar untuk melayani dengan cara terbaik berdasarkan kemampuan dan sumber daya yang ada. Ada 2 kelompok pengukuran dalam
perspektif pelanggan, yaitu:
1. Kelompok pengukuran inti icore measurement group).
Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh, dan merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, kita mengenal lima tolak ukur, yaitu: pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan), retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan), kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.
2. Kelompok pengukuran nilai pelanggan {customer value proposition).
Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi, dan akuisisi pelanggan yang tinggi. Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari:
a. Atribut produk/jasa, yang meliputi: fungsi, harga, dan kualitas produk.
b. Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi: distribusi produk kepada pelanggan, termasuk respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan.
c. Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan, atau membeli produk.
3. PerspektifProses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui flnancial retums (Simon, 1999).
Tiap-tiap perasahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum, Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam 3 prinsip dasar, yaitu:
1. Proses inovasi.
Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Tetapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. Di dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen, yaitu: identifikasi keinginan pelanggan, dan melakukan proses perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Bila hasil inovasi dari perusahaan
tidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari pelanggan, sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan pengembangan.
2. Proses operasi.
Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari saat penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. Proses operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara efisien, dan tepat waktu. Proses ini, berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi.
3. Pelayananpumajual.
Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini, dapat berupa garansi, penggantian untuk produk yang rusak, dll.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang.
Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang ada.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait dengan kondisi intemal perusahaan, yaitu:
1. Kapabilitas pekerja.
KapabiLitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen:
a. Kepuasan pekerja.
Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas, tanggungjawab, kualitas, dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan, pengakuan, akses untuk mendapatkan informasi, dorongan untuk bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta dukungan dari atasan.
b. Retensi pekerja.
Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. Jadi, keluamya seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan merupakan loss pada intellectual capital dari perusahaan. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan.
c. Produktivitas pekerja.
Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut.
2. Kapabilitas sistem informasi.
Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.
3. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan pekerja.
Ada dua hal yang menjadi kendala penerapan BSC yaitu :
• Sedikit pemeriksaan tentang faktor yang berkaitan dengan pengadopsian BSC.
• Masih dibutuhkan keyakinan bahwa dengan pengadopsian BSC akan berdampak kepada kinerja keuangan.
Bilamana visi dan misi dinyatakan dengan baik maka ini akan menjadi “ mesin “ penggerak semua kegiatan.
4. Kalau BSC diterapkan kendala apa yang mungkin dihadapi adalah sebagai berikut :
Menurut Whelen ( 2006 ) menjelaskan beberapa hal penyebab kegagalan BSC yaitu :
1. Komunikasi yang sulit antar staff.
2. Komitmen Manajemen operasional lemah
3. Gagal menerima umpan balik dan mekanismenya.
4. Basis perencanaan dan formulasi strategi tidak valid.
5. Perencanaan fungsional tidak konsisten , dan
6. Penilaian sumber daya tidak konsisten.
5. Apakah anda setuju bila dikaitkan BSC menjadi strategi tersendiri untuk mendorong perusahaan mencapai tujuannya?
Saya sangat setuju karena menurut saya BSC dapat berdiri sendiri untuk mendorong perusahaan dalam mencapai tujuannya, karena BSC adalah Strategi. Strategi diturunkan, visi dan misi Setelah melalui analisis lingkungan ( eksternal dan internal ) dapat dipakai bahwa strategi posisinya menjadi sangat penting, karena bagian inilah yang menjamin tercapainya visi dan misi .
Bahkan dari paham manajemen strategi dinyatakan bila mana perusahaan gagal mencapai tujuan, hal yang disalahkan adalah strategi.
Adapun upaya yang dilakukan mereka semakin meyakinkan bahwa keberadaan BSC lebih daripada sekedar alat ukur, namun menjadi bagian daripada strategi.
Dengan melakukan penelusuran terhadap publikasi terkait, diharapkan bahwa benang merah, praktek, dan kemajuan saat ini terkait dengan BSC dapat dijadikan pembelajaran baik secara akademis maupun praktis.
Tujuannya adalah :
1.Menjelaskan perkembangan konsep BSC sebagai bagian daripada strategi perusahaan.
2.Menjelaskan kaitan antara BSC dan Strategi dalam perusahaan ,sehingga ada jaminan bahwa BSC dapat berjalan dengan baik.
3.Menjelaskan berbagai pengalaman dan pembelajaran perusahaan dalam menerapkan BSC sebagai bagian daripada strategi.
Bahan Bacaan :
1.Balanced Scorecard Konsep dan Implementasi Sebagai Strategi Perusahaan oleh Dr. Johannes, S.E., M.Si, Juli 2009.
2/ http://www.google.co.id/search?client=firefox-a&rls=org.mozilla%3Aen-US%3Aofficial&channel=s&hl=id&source=hp&q=PT+Astra+Honda+Motor&meta=&btnG=Penelusuran+Google
NAMA : HENGKI
NIM : C2B009087
Kelas: Pagi
salam pak jo,
berikut saya sampaikan pendapat saya tentang kasus TELKOM, saya mengambil produk Telepon Rumah
PT. Telekomunikasi Indonesia, tbk. ( TELKOM) merupakan perusahaan penyelenggaraan informasi dan telekomunikasi (InfoComm) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunasi secara lengkap (Full service and network provider) yang terbesar di Indonesia.
Telkom menyediakan jasa telepon tidak bergerak kabel (ficed wire line), jasa telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), jasa telepon bergerak (cellular), data & internet dan network dengan interkoneksi baik secara langsung maupun melalui perusahaan asosiasi.
Berdasarkan situsnya Telkom.go.id Pencapaian kinerja keuangan yang cukup mengesankan pada triwulan ketiga tahun 2009, di tahun 2010 PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk (Telkom) telah menetapkan serangkaian target yang sangat menantang di bidang pemasaran dan pelayanan. Kecuali layanan telepon kabel (fixed wireline), layanan-layanan unggulan lain seperti fixed wireless (Flexi) dan broadband access (Speedy) diproyeksikan tumbuh pada kisaran angka yang cukup tinggi.
Masih dalam situsnya Telkom.co.id Vice President Public and Marketing Communication Telkom Eddy Kurnia mengatakan proyeksi pencapaian kinerja operasional 2009 yang cuku mengesankan tak lepas dari pertimbangan atas kemampuan internal Telkom yang sesungguhnya. Sebagaimana pencapaian 2009, bisnis legacy seperti layanan telepon kabel, fixed wireless (Flexi) dan seluler diakui Eddy Kurnia masih akan tetap memberikan kontribusi berarti pada pendapatan kotor Telkom (unconsolidated) di tahun 2010. Namun demikian, lanjutnya, tren pertumbuhan pendapatan dari bisnis new wave diperkirakan akan terus berlanjut.
Bisnis Telkom yang selama ini hanya informasi dan telekomunikasi, sejak 23 Oktober 2009 bertransformasi menjadi TIME. Transformasi tersebut juga telah menciptakan peluang bisnis baru yang diharapkan di masa depan dapat memberikan sumbangan berarti terhadap pendapatan Telkom.
Menyinggung kinerja Telkom Group di tahun 2010 yang belum berakhir, Eddy Kurnia mengaku optimis bisa lebih baik lagi dibanding tahun 2009. Optimisme ini antara lain dipicu oleh Laporan Triwul III 2009 yang menunjukkan performansi keuangan Telkom telah tumbuh mengesankan melampaui kinerja pada periode yang sama di tahun 2008.
Sampai dengan 30 September 2009, pendapatan Telkom naik Rp 2.465 milyar menjadi RP 47,11 triliun atau tumbuh 5,5% dibanding pendapatan periode yang sama di tahun sebelumnya sebesar Rp 44,65 triliun, yang sebagian besar berasal kenaikan pendapatan seluler sebesar Rp 2.760 milyar atau 15,1%. Pendapatan data, internet dan jasa teknologi informatika naik sebesar Rp 1.534 milyar atau 14,1%. Di sisi lain, pendapatan telepon tetap dan interkoneksi diakui turun maisng-masing sebesar Rp 1.078 milyar atau 14,5% dan Rp 899 milyar atau 13,5%.
Telepon Kabel
Berbeda dengan proyeksi layanan broadband Speedy dan Flexi, layanan telepon kabel (wireline) di tahun 2010 diproyeksikan tidak akan mengalami pertumbuhan (flat) dari proyeksi 2009, yaitu tetap di angka 8,7 SST.
Untuk meningkatkan penggunaan telepon kabel, khususnya segmen residensial (rumah), pada tahun 2008/2009 Telkom telah menggelar program poin reward “Telepon Rumah Rejeki Tumpah”. Melihat sambutan yang sangat baik dari pelanggan, pada 2010 program poin reward akan diperluas, selain dengan menambah jumlah dan nilai hadiah juga akan mengikutsertakan pelanggan SLI 007 dan Speedy.
“Meskipun saat ini telah terjadi perubahan gaya hidup, di mana masyarakat semakin mobile, pada posisi Triwulan III 2009 layanan fixed line masih memperlihatkan pertumbuhan 1,4% dibandingkan periode yang sama tahun sebelumnya,“ jelas Eddy Kurnia. Namun demikian, Telkom juga mencatat, akibat perubahan gaya hidup tersebut, pendapatan atau ARPU (Average Revenue Per User) dari segmen fixed line mengalami penurunan hingga 19% dari semula Rp 138.000 pada Triwulan III 2008 menjadi Rp 112.000 pada Triwulan III 2009. Saat ini pelanggan fixed line tercatat 8,7 juta SST, sedangkan pada periode yang sama tahun 2008 jumlahnya 8,6 juta.
Sebagai konsekuensi dari tingginya target pencapaian 2010, selain pengerahan dukungan alat produksi, Telkom berencana melakukan berbagai promo dan inovasi layanan. Khusus untuk pelanggan telepon rumah, beberapa waktu lalu Telkom telah menyempurnakan program Telepon Tagihan Tetap. Diharapkan di tahun 2010 program ini akan semakin diminati pelanggan.
Tahun 2009 mencatat sejarah penting bagi perjalanan Telkom, terhitung sejak 23 Oktober 2009, Telkom melakukan transformasi secara total. Tidak hanya logo yang berubah, Telkom juga melakukan transformasi di berbagai bidang, baik bisnis, budaya perusahaan hingga transformasi sumber daya manusia.
Analisa SWOT atas Telepon Kabel
Streng (Kekuatan)
1. Telkom merupakan perusahaan besar yang memiliki sumber daya manusia dan keuangan serta aset yang sangat besar di indonesia.
2. Jariangan kabel sudah lama berkemabng diindonesia dan tidak diperlukan lagi investasi awal yang sangat besar untuk membuat jaringan kabel.
3. Brand Image Telkom yang masih nomor satu di indonesia untuk telepon kabel
4. Iamge telepon kabel sebagai salah satu status atau image penggunanya terutama perusahaan.
5. Perusahaan dimiliki oleh Negara.
6. Terdapat beberapa pengembangan produk, seperti bisa SMS dan mendapat harga bersaing dengan seluler.
Weakness (Kelemahan)
1. Biaya pemeliharaan jaringan sangat tinggi.
2. Tidak seperti seluler yang ada, telepon rumah tidak dapat dibawa dan fitur yang ditawarkan sedikit.
3. Perusahaan dihadapkan dengan pilihan untuk mengoptimalkan seluler atau memperluas telepon kabel
4. Pendapatan menurun pada tahun 2009 untuk telepon kabel.
Internal Factor Analysis Summary (IFAS)
Dari kekuatan dan kelemahan diatas dapat disimpulkan IFAS untuk produk Telkom berupa telepon kabel/Rumah sebagai berikut.
1. Telepon rumah salah satu produk telkom memiliki jaringan dan sumber daya yang besar untuk dapat bertahan dan berkembang ditengah persaingan yang ada.
2. Biaya pemeliharaan yang tinggi merupakan salah satu kendala yang dihadapi Telkom dalam mengembangankan atau mempertahankan produk Telepon kabel.
3. Pendapatan Telkom dari Telepon kabel mulai berkurang kontribusinya untuk perusahaan.
Opportunity (Kesempatan)
1. Kebutuhan pelanggan yang ada untuk mempertahankan sambungannya masih ada karena merupakan salah satu identisas perusahaaan atau alamat seseorang
2. Perkembangan fitur-fitur yang ditawarkan akan menambah peluang untuk menambah pelanggan
3. Dengan banyaknya paket diskon yang ditawarkan dan dengan peningkatan promosi akan memulihkan image telepon kabel
4. Masih banyak daerah yang belum tersentuh oleh telepon kabel ataupun seluler
Treats (Ancaman)
1. Bermunculannya telepon seluler dari berbagai penyedia selain Telkom sangat mengancam Telepon Kabel
2. Tingginya minat masysarakat akan Telepon seluler karena menawarkan fitur yang sangat menarik dan dengan harga yang bervariasi
3. Mudah terganggunya jaringan yang ada karena bencana alam seperti longsor, gempa dan badai.
Eksternal Factor Analysis Summary (EFAS)
Berdasarkan Opportunity dan Treats diatas dapat disimpulkan EFAS sebagai berikut.
1. Telepon kabel mempunyai tantangan yang sangat besar dari lingkungan dan pesaingnya yang sangat diminati oleh masyarakat pada akhir-akhir ini.
2. Biaya pemeliharaan yang tinggi tidak sebanding dengan penerimaan yang didapat oleh Telepon Kabel sebagai bentuk kontribusinya terhadap laba Telkom.
3. Kerugian yang lebih besa jika layanan tersebut dihentikan semuanya.
Berdasarkan analisa menggunakan SWOT dan IFAS & EFAS menurut saya alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh Telkom pada Telepon Rumah/kabel adalah Strategi ST.
Dengan strategi tersebut diharapkan Telepon rumah dapat memaksimalkan sumber daya yang ada baik berupa aset maupun SDM dan sumber dana yang besar untuk mempertahankan dan mengembangkan telepon kabel untuk dapat menjadi salah satu penyumbang laba terbesar pada PT Telkom.
Dengan startegi tersebut diharapkan manajemen dapat melakukan efisiensi dalam pemeliharaan dan pengadaan baru jaringan kabel yang merupakan aset utama untuk telepon kabel.
Sumber:
http://www.detikinet.com/read/2008/09/03/164916/999765/328/akhirnya-telepon-rumah-bisa-gratis-juga
http://www.telkom.co.id/pojok-media/siaran-pers/persaingan-yang-sehat-membuat-telkom-justru-semakin-unggul.html?lid=id
http://www.telkom.co.id
______,manajemen strategis, Dr. Johannes Simatupang, SE, Msi Tahun 2010
Nama : Ise Saera
Kelas : C (Malam)
NIM : C2B009019
Sehubungan dengan tugas saya yang telah saya buat mengenai CV. Jaya Indah Motor namun tidak diterima oleh Bapak, maka saya memilih teknologi dan inovasi pada perusahaan Rumah Sakit yang telah dibuat oleh Muhammad El Yandiko nomor urut 107.
Input, Proses dan Output.
Rumah sakit adalah sebuah institusi perawatan kesehatan profesional yang pelayanannya disediakan oleh dokter, perawat, dan tenaga ahli kesehatan lainnya.
Perbandingan antara jumlah ranjang rumah sakit dengan jumlah penduduk Indonesia masih sangat rendah. Untuk 10 ribu penduduk cuma tersedia 6 ranjang rumah sakit.
Selama Abad pertengahan, rumah sakit juga melayani banyak fungsi di luar rumah sakit yang kita kenal di zaman sekarang, misalnya sebagai penampungan orang miskin atau persinggahan musafir. Istilah hospital (rumah sakit) berasal dari kata Latin, hospes (tuan rumah), yang juga menjadi akar kata hotel dan hospitality (keramahan).
Beberapa pasien bisa hanya datang untuk diagnosis atau terapi ringan untuk kemudian meminta perawatan jalan, atau bisa pula meminta rawat inap dalam hitungan hari, minggu, atau bulan. Rumah sakit dibedakan dari institusi kesehatan lain dari kemampuannya memberikan diagnosa dan perawatan medis secara menyeluruh kepada pasien.
Berikut merupakan tugas sekaligus fungsi dari rumah sakit, yaitu :
• Melaksanakan pelayanan medis, pelayanan penunjang medis,
• Melaksanakan pelayanan medis tambahan, pelayanan penunjang medis tambahan,
• Melaksanakan pelayanan kedokteran kehakiman,
• Melaksanakan pelayanan medis khusus,
• Melaksanakan pelayanan rujukan kesehatan,
• Melaksanakan pelayanan kedokteran gigi,
• Melaksanakan pelayanan kedokteran sosial,
• Melaksanakan pelayanan penyuluhan kesehatan,
• Melaksanakan pelayanan rawat jalan atau rawat darurat dan rawat tinggal (observasi),
• Melaksanakan pelayanan rawat inap,
• Melaksanakan pelayanan administratif,
• Melaksanakan pendidikan para medis,
• Membantu pendidikan tenaga medis umum,
• Membantu pendidikan tenaga medis spesialis,
• Membantu penelitian dan pengembangan kesehatan,
• Membantu kegiatan penyelidikan epidemiologi,
Tugas dan fungsi ini berhubungan dengan kelas dan type rumah sakit yang di Indonesia terdiri dari rumah sakit umum dan rumah sakit khusus, kelas a, b, c, d. berbentuk badan dan sebagai unit pelaksana teknis daerah. perubahan kelas rumah sakit dapat saja terjadi sehubungan dengan turunnya kinerja rumah sakit yang ditetapkan oleh menteri kesehatan indonesia melalui keputusan dirjen yan medik.
Rumah sakit melayani hampir seluruh penyakit umum, dan biasanya memiliki institusi perawatan darurat yang siaga 24 jam (ruang gawat darurat) untuk mengatasi bahaya dalam waktu secepatnya dan memberikan pertolongan pertama.
Rumah sakit umum biasanya merupakan fasilitas yang mudah ditemui di suatu negara, dengan kapasitas rawat inap sangat besar untuk perawatan intensif ataupun jangka panjang. Rumah sakit jenis ini juga dilengkapi dengan fasilitas bedah, bedah plastik, ruang bersalin, laboratorium, dan sebagainya. Tetapi kelengkapan fasilitas ini bisa saja bervariasi sesuai kemampuan penyelenggaranya.
Rumah sakit yang sangat besar sering disebut Medical Center (pusat kesehatan), biasanya melayani seluruh pengobatan modern.
Ketercukupan teknologi
Jenis rumah sakit mencakup trauma center, rumah sakit anak, rumah sakit manula, atau rumah sakit yang melayani kepentingan khusus seperti psychiatric (psychiatric hospital), penyakit pernapasan, dan lain-lain.
Rumah sakit bisa terdiri atas gabungan atau pun hanya satu bangunan. Kebanyakan mempunyai afiliasi dengan universitas atau pusat riset medis tertentu. Kebanyakan rumah sakit di dunia didirikan dengan tujuan nirlaba.
Rumah Sakit juga merupakan sebuah fasilitas kesehatan dan pengobatan modern, yang menghadirkan kepada warga dan sekitarnya sebuah era baru dalam pelayanan kesehatan dan pengobatan berkualitas tinggi,
A. Fasilitas Medis & Penunjang
• Ambulans
• Unit Gawat Darurat
• Laboratorium Patologi
• Radiology (Foto Toraks, CTscan, Panoramix,Mammography,Bone Densitometer)
• 64 Slice CT Scan
• MRI 1.5 Tesla
• Instalasi Farmasi
• Ruang Operasi (3 kamar)
• Ruang Endoscopy
• Ruang Pulih Sadar
• Intensive Care Unit – ICU
• Neonate Intensive Care Unit – NICU
• Unit Cuci Darah – Hemodialisis
• Unit Kateterisasi Jantung & Pembuluh Darah (CAU – Cardivascular Angiography Unit)
• Rehabilitasi Medik & Fisioterapi
• Medical Check Up
• 25 Ruang Konsultasi Dokter Spesialis (Click Jadwal Praktek )
• Laundry
• 168 tempat tidur pasien (Click Harga Kamar )
B. Fasilitas Lain
• Seluruh Ruangan dilengkapi penyejuk udara – AC
• Area Parkir Luas (bebas parkir)
• Kafetaria
• Toko kebutuhan sehari-hari
• ATM Centre
• Telpon Umum
• Pembangkit Listrik Cadangan – Genset
• Keamanan 24 jam
C. Cara pembayaran :
• Tunai
• Kartu Debit : BCA & BII
• Kartu Kredit : Visa, MasterCard, BCA Card, Amex
• Cashless : Perusahaan Langganan & Asuransi
Roadmap Rumah Sakit
Rumah sakit dapat mendiagnosa berbagai penyakit, inovasi terus dilakukan dunia medis rumah sakit. Kali ini dalam hal inovasi alat untuk mendiagnosis penyakit yang diderita pasien dengan computed tomography scan (CT-scan) yang dikembangkan menjadi multi detector computed tomography scan (MDCT 64).
Inovasi teknologi medis ini memungkinkan pasien bisa didiagnosis dari Jakarta. Bahkan, pasien dari luar negeri dengan bantuan teleradiologi tersebut bisa didiagnosis. Beberapa rumah sakit di Surabaya dalam dekade terakhir mulai memperkuat positioning-nya dengan membangun center of excellence untuk pengobatan tertentu (spesifik). Sebut, misalnya, RS PHC, RS Mata Undaan, RKZ, RS Husada Utama, Siloam Budi Mulia, RSI Jemursari, RS Haji, RS Mitra Keluarga, RS Darmo, dan sebagainya.
http://www.rs-surabayainternasional.com/…/index.php?... – Cached – Similar
Yang sangat disayang berubah jadi rumah sakit umum dan rumah sakitkhusus itu, biasanya para golongan ekonomi lemah jadi ga dapetpelayanan yang standard/pantas….
Nama Kelompok:
Peserta : MM Angkt. XII
Kelompok II:
1. RADEN MUHAMMAD ADIL
2. MULYONO
3. ALI ABDULLAH
4. AMIR HAMZAH
Salam sejahtera pak Jo…
Pada kesempatan ini kami akan membahas sehubungan dengan PT. Kereta Api Indonesia (PT.KAI) terutama yg menyangkut tentang komposisi Dewan Direksi dan Performa Dewan Direksi PT. KAI dengan pertanyaan sebagai beikut:
a. Jelaskan komposisi dewan direksi perusahaan yang dijadikan kasus dan berasal dari mana.
b. Menurut anda bagaimanakah performa dewan direksi sesuai dengan model keterlibatan dewan direksi.
Penjelasan:
a. Komposisi Dewan Direksi PT Kereta Api Indonesia (PT.KAI)
1. Direktur Utama
2. Wakil Direktur Utama
3. Direktur Keuangan
4. Direktur Operasi
5. Direktur Teknik
6. Direktur Pengembangan Usaha
7. Direktur SDM dan Umum
8. Direktur Komersial
Dari komposisi Dewan Direksi PT Kereta Api Indonesia tersebut di atas, menurut hemat kami perlu dilakukan penataan organisasi dengan perampingan komposisi dewan direktur, misalnya Direktur Pengembangan Usaha dan Direktur Komersial dijadikan satu Direktur menjadi Direktur Umum, dan Direktur SDM dan Umum menjadi Direktur SDM, hal ini untuk memperlancar komunikasi dengan mempertajam fungsi-fungsi yang ada pada Perusahaan tersebut.
b. Performa Dewan Direksi PT. KAI
Pada Performa Dewan Direksi PT. KAI banyak sekali hal-hal yang di mata masyarakat PT . KAI ini berperforma jelek, baik factor internal maupun factor eksternal misalanya tabrakan kereta api, pemogokan kerja, pelayanan yang kurang professional, dan juga buruknya dalam hal pengelolaan keuangannya. Seperti berita pada Koran kompas:
Pertemuan antara PEMERINTAH dengan Direksi PT. KERETA API INDONESIA (KAI) dan SERIKAT PEKERJA KERETA API (SPKA) untuk menyelesaikan persoalan tuntutan mundur kepada Direksi PT.KAI belum membuahkan solusi terbaik, Para pihak yang berseteru berkeras pada pendirian dan tuntutan masing-masing. (Kompas, 18 Februari 2003)
SPKA misalnya, Ia berkeras, bertahan pada tuntutan semula bahwa Direksi PT. KAI harus segera mundur dari jabatanya. Selain itu, mereka juga menuntut dewan komisaris segera mengundurkan diri dan mengadakan penyelenggaraan Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) Luar Biasa untuk menetapkan dewan direksi dan dewan komisaris yang sah dan legitimate dengan memperhatikan aspirasi SPKA. Tuntutan ini didukung oleh jajaran manajemen menengah kantor pusat PT. KAI
Sementara itu, bagi Dirut KAI: Omar Berto berdalih, dirinya hanyalah seorang prajurit yang menunggu perintah atasan. “Saya sejak awal sudah menegaskan tidak mencalonkan diri sebagai direktur utama, tetapi di tunjuk oleh MENNEG BUMN untuk mengikuti Fit and Proper test, jadi saya hanya menjalankan perintah atasan“, Tegasnya. (Kompas, 19 Februari 2003)
Di lain pihak Pemerintah juga tetap bertahan dengan pendapatnya semula bahwa direksi baru sebaiknya diberi waktu untuk membuktikan kinerjanya. Pemerintah juga berharap agar SPKA membatalkan semua rencana pemogokan dan pembatalan jadwal perjalanan kereta api karena itu akan menyebabkan implikasi yang panjang dan rumit termasuk merugikan masyarakat.
Menanggapi pernyataan diatas, Sekretaris Umum SPKA, Amin Abdurrachman mengatakan: “Sesungguhnya mogok adalah hak kami dan jangan buat kami terpaksa melakukan hal yang tidak kami suka, Apa perlu kami buktikan bahwa seluruh karyawan mendukung kami”. (Kompas, 19 Februari 2003)
Menanggapi hal diatas, Direktur Utama PT. KAI Omar Berto menegaskan bahwa karyawan yang menghasut akhirnya akan mengganggu kepentingan pelayanan public, dapat dikenakan sanksi administrative. Tindakan sesuai dengan aturan pemerintah menyangkut disiplin kepegawaian.
Menyinggung rencana pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) di PT.KAI Omar mengatakan akan melakukan resionalisasi pada bidang non operasional dan memperkuat bidang operasional. Dari kajian 10 tahun mendatang sebenarnya jumlah karyawan yang ideal menurutnya adalah 25 ribu orang tetapi kenyataanya karyawan PT.KAI mencapai 40 ribu orang. (Kompas, 20 Februari 2003
Pada Performa Dewan Direksi di bidang Keuangan. PT Kereta Api Indonesia. Dalam laporan kinerja keuangan tahunan yang diterbitkannya pada tahun 2005, ia mengumumkan bahwa keuntungan sebesar Rp. 6,90 milyar telah diraihnya. Padahal, apabila dicermati, sebenarnya ia harus dinyatakan menderita kerugian sebesar Rp. 63 milyar.
Kerugian ini terjadi karena PT Kereta Api Indonesia telah tiga tahun tidak dapat menagih pajak pihak ketiga. Tetapi, dalam laporan keuangan itu, pajak pihak ketiga dinyatakan sebagai pendapatan. Padahal, berdasarkan standar akuntansi keuangan, ia tidak dapat dikelompokkan dalam bentuk pendapatan atau asset. Dengan demikian, kekeliruan dalam pencatatan transaksi atau perubahan keuangan telah terjadi di sini
Di lain pihak, PT Kereta Api Indonesia memandang bahwa kekeliruan pencatatan tersebut hanya terjadi karena perbedaan persepsi mengenai pencatatan piutang yang tidak tertagih. Terdapat pihak yang menilai bahwa piutang pada pihak ketiga yang tidak tertagih itu bukan pendapatan. Sehingga, sebagai konsekuensinya PT Kereta Api Indonesia seharusnya mengakui menderita kerugian sebesar Rp. 63 milyar. Sebaliknya, ada pula pihak lain yang berpendapat bahwa piutang yang tidak tertagih tetap dapat dimasukkan sebagai pendapatan PT Kereta Api Indonesia sehingga keuntungan sebesar Rp. 6,90 milyar dapat diraih pada tahun tersebut.
Dalam masalah ini, indikasi terjadinya kecurangan dalam penyajian laporan keuangan terlihat. Hal ini diduga, manipulasi laporan keuangan PT Kereta Api Indonesia telah terjadi pada tahun-tahun sebelumnya. Sehingga, akumulasi permasalahan terjadi disini.
Pembahasan
Penerapan sistem pengendalian manajemen (management control system) yang baik amat dibutuhkan oleh setiap lembaga tanpa pandang bidang yang ditekuni maupun karakteristik kegiatannya. Ia harus diterapkan agar suatu lembaga kuat, berkembang dengan baik serta memiliki keunggulan yang berkelanjutan. Salah satu unsur utama sistem pengendalian manajemen adalah laporan keuangan beserta proses audit terhadapnya. Mengingat peran pentingnya bagi lembaga itulah, laporan keuangan dan proses auditnya harus dilaksanakan berdasarkan prinsip-prinsip ideal-normatif yang diberlakukan terhadapnya. Terkait dengan proses audit terhadap laporan keuangan yang telah dibuat oleh suatu lembaga, pihak auditor internal maupun eksternal adalah pihak-pihak yang mungkin dipilih untuk melakukannya. Pada umumnya, bagi lembaga yang mempunyai bidang kegiatan yang besar dan kompleks, auditor eksternal –dalam hal ini kantor akuntan publik- selalu dilibatkan dalam proses audit laporan keuangan untuk periode tertentu.
Suatu lembaga seperti halnya PT Kereta Api Indonesia memang memiliki kewenangan untuk menyusun laporan keuangannya dan memilih auditor eksternal untuk melakukan proses audit terhadap laporan keuangan tersebut. Tetapi, ada hal mendasar yang harus diperhatikannya sebagai wujud penerapan tata kelola perusahaan yang baik (good corporate governance). Auditor eksternal yang dipercayai harus benar-benar memiliki integritas serta prosesnya harus terlaksana berdasarkan kaidah-kaidah yang telah diakui validitasnya, dalam hal ini Pedoman Standar Akuntansi Keuangan dan Standar Profesional Akuntan Publik. Selain itu, auditor eksternal wajib melakukan komunikasi secara benar dengan komite audit yang ada pada PT Kereta Api Indonesia. Secara tidak langsung, upaya ini menunjang perwujudan tanggung jawab sosial perusahaan kepada masyarakat luas sebagai salah satu pengampu kepentingan. Seperti halnya yang telah diketahui bersama, hal ini jelas mempunyai dimensi etis.
Dari beberapa anggota yang ada, terdapat salah satunya yang merangkap sebagai ketua komite audit. Komite audit membantu dewan komisaris supaya tiga fungsi diatas dapat dilakukan secara baik walaupun ia memang tidak diperkenankan berbicara kepada pihak luar karena ia adalah alat (tools) dewan komisaris. Kontribusi peran tersebut dilaksanakan dengan beberapa cara diantaranya adalah
1) meninjau ulang rencana audit (audit plan).
2) memberikan masukan dalam pemilihan auditor eksternal dalam hal
kelayakannya.
3) memeriksa berbagai transaksi yang besar.
4) memberikan masukan mengenai sistem pengendalian internal.
5) melakukan pengkajian terhadap laporan kinerja manajemen dan keuangan agar dapat dipahami oleh seluruh anggota dewan komisaris.
Pada akhirnya, melalui kontribusi peran yang dimilikinya, komite audit diharapkan mampu menjembatani komunikasi antara dewan direksi dan dewan komisaris. Upaya itu penting artinya sebab soliditas manajerial dalam suatu lembaga memang sangat diinginkan untuk terwujud karenanya. Tentunya, lembaga seperti halnya PT Kereta Api Indonesia tidak menginginkan terjadinya perbedaan pandangan antara dewan direksi dan dewan komisaris. Keadaan tersebut bisa menimbulkan keterpecahan dan merugikan keberlanjutan lembaga.
Badan usaha milik negara ini memang mempunyai banyak stasiun, depo, dan gudang penyimpanan logistik. Penyusunan laporan keuangan dan proses audit tentu rumit serta membutuhkan lebih banyak perhatian. Namun, keadaan itu hendaknya tidak dijadikan alasan pembenar bagi PT Kereta Api Indonesia untuk tidak melakukannya secara benar. Pedoman dan standar untuk menyusun laporan keuangan serta proses auditnya telah lama disosialisasikan oleh pemerintah sebagai regulator. Waktu untuk mempelajari, menyesuaikan, dan menerapkannya dalam tatanan lembaga telah diberikan. Sementara, berkat kemajuan teknologi informatika serta komunikasi, sistem akuntansi berbasiskan komputer yang bisa mempermudah pencatatan seluruh transaksi keuangan dapat dirancang.
Melalui sistem akuntansi seperti itu, transaksi keuangan dari berbagai tempat terpisah dapat dicatat, dipantau, diorganisasikan, serta dikendalikan. Jarak tidak menjadi permasalahan karena dukungan sistem komunikasi melalui satelit saat ini sudah demikian mudah diupayakan dari berbagai perusahaan penyedia jasa guna mewujudkan sistem yang on-line sifatnya. Sudah barang tentu, kehendak untuk tetap mewujudkan transparansi maupun kejujuran harus tetap ditanamkan selain penciptaan mekanisme penangkal beragam kemungkinan gangguan secara elektronik.
Disamping permasalahan yang bersifat teknis, PT Kereta Api Indonesia tidak boleh mengabaikan dimensi organisasional penyusunan laporan keuangan dan proses audit. Setiap bagian lembaga yang ada di dalamnya hendaknya diberi pemahaman masalah esensial akuntansi dan keuangan yang ada pada walaupun sudah barang tentu porsinya berbeda dengan bagian yang menangani akuntansi serta keuangan secara khusus. Upaya ini penting untuk dilakukan guna membangun kesepahaman (understanding) diantara seluruh unsur lembaga. Selanjutnya, soliditas kelembagaan diharapkan tercipta sehingga mempermudah penerapan sistem pengendalian manajemen di dalamnya. Dari sudut pandang etis, apa yang dilakukan tersebut adalah bentuk penghargaan atas peran setiap bagian dalam lembaga.
Dalam suatu lembaga, kejujuran dalam hubungan kerja internal sebagai wujud penerapan etika bisnis (Prof. Dr. Sonny Keraf, 1998) harus ditegakkan. Untuk itulah, peran auditor internal harus dilibatkan dalam proses audit agar pandangan menyeluruh mengenai kondisi keuangan perusahaan diperoleh. Sedangkan komite audit harus dipastikan terlibat dalam proses penunjukan auditor eksternal. Keduanya harus diberi kepercayaan sesuai dengan kemampuan yang dipunyai. Dengan terlibatnya mereka, rasa ikut memiliki (sense of belonging) pada lembaga kemudian dapat terbangun. Selain itu, akuntabilitas dalam bidang keuangan memperoleh penguatan. Perusahaan bisa menentukan kepada siapa wewenang didelegasikan serta tanggung jawab dapat ditagih.
Mengingat PT Kereta Api Indonesia adalah badan usaha yang memiliki bidang kegiatan pelayanan kepentingan umum (public utility), maka ia pasti mempunyai keterkaitan dan dan kepentingan dengan negara. Karenanya, ada beberapa masalah yang harus segera diselesaikan dan diperjelas penanganannya. Misalnya saja, public service obligation, infrastructure maintenance and operation, serta track access charge. Demikian pula masalah dana pensiun para pegawainya maupun beberapa perubahan kelembagaan yang terjadi karena peraturan pemerintah. Penuntasan beberapa masalah itu memang amat dibutuhkan karena apabila belum tuntas, pelayanan kepada publik sulit untuk dioptimalkan kinerjanya. Bukan tidak mungkin, kemajuan pembangunan akan terhambat.
Demi kebaikan dirinya, PT Kereta Api Indonesia memang harus bersedia melakukan pembenahan internal secara serius. Masyarakat menginginkan perusahaan ini menampilkan kinerja yang semakin bagus. Karenanya, ia harus menciptakan kondisi yang kondusif terhadap pelaksanaan pengelolaan perusahaan yang bertanggung jawab. Para pegawai sudah sepantasnya diarahkan untuk menjadi pekerja yang jujur dan cakap dengan mekanisme imbalan serta hukuman yang adil. Berbagai kemungkinan penyelewengan haruslah diidentifikasikan, diikuti perkembangannya, serta ditutup agar tidak menjadi penyakit bagi perusahaan. Disamping itu, para anggota dewan direksi dan dewan komisaris dipilih melalui mekanisme penilaian kepantasan dan kelayakan (fit and proper test) yang ketat. Rekam jejak (track record) mereka haruslah ditelusuri secara amat detil mengingat mereka mempunyai kedudukan strategis. Sedangkan beragam asset yang dimiliki harus diinventarisasikan secara cermat untuk meminimalkan kemungkinan terlepasnya pada pihak lain yang tidak berhak. Koordinasi dengan berbagai lapisan pemerintah harus dijalin dengan baik. Pada saat kondisi memang mendesak, Komisi Pemberantasan Korupsi hendaknya diberi dukungan kuat untuk melakukan penyelidikan terhadap penyalahgunaan wewenang di sini.
Kesimpulan
Berdasarkan pemaparan serta pembahasan masalah di atas, beberapa hal dapat disimpulkan. Diantaranya adalah
1) Pengawasan terhadap aktivitas manajerial dewan direksi yang
dilaksanakan oleh dewan komisaris dinilai makin membutuhkan
kontribusi komite audit agar semakin optimal. Selain itu, komite audit
diharapkan mampu menjembatani komunikasi antara dewan direksi dan
dewan komisaris guna menciptakan soliditas manajerial.
2) Penyusunan laporan keuangan serta proses audit adalah salah satu
unsur utama sistem pengendalian manajemen. Mengingat peran
pentingnya bagi lembaga itulah, laporan keuangan dan proses auditnya
harus dilaksanakan berdasarkan prinsip-prinsip ideal-normatif serta etis
yang diberlakukan terhadapnya.
3) Proses audit laporan keuangan memang membuka peluang bahkan
pada kondisi tertentu mensyaratkan pelibatan auditor eksternal. Untuk
itu, auditor eksternal yang dipilih haruslah diakui integritasnya serta
prosesnya harus terlaksana berdasarkan kaidah-kaidah yang telah
diakui validitasnya, dalam hal ini Pedoman Standar Akuntansi
Keuangan dan Standar Profesional Akuntan Publik.
4) Pemberian pemahaman masalah esensial akuntansi dan keuangan
yang ada pada seluruh bagian lembaga dengan proporsi yang tepat
adalah penting untuk membangun kesepahaman diantara seluruh
unsur lembaga.
5) Penyelesaian dan upaya memperjelas berbagai masalah yang
berhubungan dengan negara penting dilakukan agar PT Kereta Api
Indonesia bisa meningkatkan kinerjanya dalam hal pelayanan kepada
publik.
Saran
Adapun beberapa saran yang dapat dikemukakan dalam hal ini adalah
1) Hubungan professional kelembagaan yang etis antara dewan direksi,
dewan komisaris, serta komite audit harus terus dipertahankan karena
ia mampu menentukan keberlanjutan lembaga.
2) Auditor eksternal serta komite audit haruslah melakukan komunikasi
yang baik dalam proses audit dalam lembaga agar tidak terjadi
kesalahan dalam memandang sesuatu masalah dalam proses audit itu.
Demikian pula antara auditor internal serta komite audit mengingat
pandangan menyeluruh mengenai kondisi keuangan perusahaan
tentunya dimiliki oleh komite audit.
3) PT Kereta Api Indonesia harus menerapkan prinsip-prinsip standar
akuntansi yang berlaku sebagai bentuk pertanggung jawaban etis.
4) Pedoman Standar Akuntansi Keuangan mengenai public service
obligation, infrastructure maintenance and operation, serta track access
charge harus segera dimintakan kepada pemerintah guna
mendapatkan kejelasan untuk periode mendatang.
5) PT Kereta Api Indonesia hendaknya melakukan perbaikan internal
secara berkesinambungan dan bersedia mengadopsikan berbagai hal
yang membawa kemajuan baginya.
Salam sejahtera Pak Jo, ini tugas kelompok 1 Magister Manajemen Angkatan 12
Nama : 1. Nawawi
2. Haryanto Himawan
3. Askar Veto
Topik : Membangun Daya Saing
PT. Krakatau Steel (Pesero) adalah satu satunya industry baja terpadu di Indonesia dan terbesar di Asia Tenggara berlokasi di Cilengon yang didirikan pada tanggal 31 Agustus 1970 sebagai Badan Usaha Milik Negara. PT. Krakatau Steel mulai beroperasi secara komersial pada tahun 1977 dengan kapasitas 150.000 ton baja per tahun, dengan jenis produk baja antara lain baja tulangan, dan baja profil (bar and section) dengan bahan baku billet baja yang di impor.
Dengan meningkatnya kebutuhan baja terutama pasar baja dalam negeri serta meningkatkan kemampuan bersaing di pasar internasional, tahun 1999 perusahaan melakukan restrukturisasi, modernisasi serta ekspansi sarana dan fasilitas produksi, sehingga kapasitas produksi bertambah menjadi 2,5 Juta ton baja kasar per tahun. Kebijakan restrukturisasi modernisasi dan ekspansi dan fasilitas produksi tersebut merupakan upaya perusahaan dalam meningkatkan efisiensi, utilisasi, produktivitas, konsistensi dalam menerapkan strategi pemasaran yang dijadikan landasan perusahaan mampu bersaing bisnis dalam memasuki era perdagangan bebas.
Menurut kami kelompok 1 bahwa faktor faktor yang mempengaruhi persaingan bisnis dalam era perdagangan bebas (globalisasi) yaitu antara lain : Tehnologi, Pasar terbuka ,dan Privatisasi, dimana ketiga factor tersebut merupakan suatu potensi kejadian yang berpengaruh negatif terhadap perkembangan usaha perusahaan. Kebijakan untuk menghadapi perkembangan dan kemajuan tehnologi, pasar global dan privatisasi tersebut manajemen PT. Krakatau Steel telah melakukan reorientasi visi, misi, dan program dengan melakukan pengkajian yang cukup mendalam, PT Krakatau Steel telah mengubah visi menjadi lebih realistis yaitu:
•Menjadi penyedia baja kelas dunia dengan biaya kompetitif (cost competitive) Tahun 2008.
•Menjadi pemain baja terpadu yang dominan Tahun 2013
•Menjadi pemain baja dunia terkemuka Tahun 2020.
Sehubungan dengan visi akan dicapai tersebut, maka misi yang telah tetapkan adalah sebagai berikut, yaitu sebagai keluarga masyarakat dunia yang berbudaya, mempunyai komitmen untuk menyediakan baja dan produk terkait dengan pendekatan menyeluruh yang menghasilkan solusi industri dan infrastruktur untuk kesejahteraan masyarakat.
Langkah strategis telah disiapkan oleh manajemen agar visi dan misi tersebut akan dapat tercapai. antara lain adalah: revitalisasi , modernisasi / rekondisi pabrik, yaitu mengganti dan memperbaiki fasilitas produksi yang sudah tua; melanjutkan program cost competitiveness, yaitu penggunakan biaya secara efisien dan tepat sasaran;
Sejalan dengan langkah strategis diatas manajemen menghadapi kendala dan permasalahan dalam membangun daya saing PT. Krakatau Steel sebagai berikut ,antara lain ;
1.Kelangkaan Bahan Baku
Sebagian besar bahan baku utama PT Krakatau Steel, yaitu bijih besi, yang masih diimpor dari Negara lain.dengan demikian salah satu penyebab tingginya harga produk baja PT. Krakatau Steel, untuk mengatasi kelangkaan bahan baku tersebut, maka upaya yang dilakukan oleh perseroan salah satunya adalah : Bekerjasama dengan Pt. Aneka Tambang Tbk membangun Pabrik Pengolahan bijih besi di Kalimantan Selatan
2.Kelangkaan Energi (Gas dan Listrik)
Permasalahan yang dapat mengganggu aktivitas perusahan adalah kelangkaan pasokan , dengan kelangkaan Energi ini dapat menyebabkan biaya ekonomi,Guna meminimalkan dampak negatif dari kelangkaan energi baku, Perseroan melakukan upaya berikut : Longterm Supply Agreement (LSA) dengan PT PGN,Persiapan, penjajakan dan pendekatan yang intensif dengan pertamina (sebagai pemasok minyak) serta PT PLN (sebagai pemasok listrik) untuk mendapatkan LSA/MOU sebesar kebutuhan Perseroan, Menggalakkan Program internal untuk efisiensi energi melalui proyek-proyek peningkatan disegala bidang, Mengkaji kemungkinan penggunaan teknologi alternatif yang tidak berbasis gas (non oil gas-based).
3.Persaingan Usaha
program peningkatan daya saing senilai 570 juta dollar AS. digunakan untuk menyesuaikan teknologi permesinan BUMN baja dan untuk revitalisasi, dibutuhkan dana 220 juta dollar AS, “Biaya untuk peningkatan teknologi mencapai 350 juta dollar AS. Melakukan survey kepuasan konsumen yang dilaksanakan setiap tahun untuk mengetahui tingkat kepuasan konsumen terhadap produk Perseroan, sekaligus untuk mengetahui aspek-aspek yang perlu ditingkatkan secara terus-menerus.
4.Tehlonologi mesin dan Operasi Pabrik
Dalam rangka membangun daya saing diperlukan peningkatan tehnologi yang membutuhkan biaya mencapai 350 juta dollar AS peningkatan tehnologi ini adalah untuk mengganti permesinan yang ketinggalan zaman dan haus dengan mesin yang lebih lebih tehnologi canggih dan modern yang bertujuan meningkatkan efisiensi dalam menunjang produktivitas kerja.
Referensi :
1.http:/www.google.com
2.Dr. Johannes, SE., M.Si, Manajemen Strategik Program Pascasarjana Universitas Jambi Program Studi Magister Manajemen 2010.
HAMZAH.J
NIM,C2B009134
KELAS KHUSUS PAGI ANGKATAN XII
RUANG ; C
KERETA API SEBAGAI ALAT TRANSPORTASI ANGKUTAN
PT Kereta Api Indonesia (Persero) adalah Badan Usaha Milik Negara Indonesia yang menyelenggarakan jasa angkutan kereta api. Layanan PT Kereta Api Indonesia (Persero) meliputi angkutan penumpang dan barang. Pada akhir Maret 2007, DPR mengesahkan revisi UU No.13/1992 yang menegaskan bahwa investor swasta maupun pemerintah daerah diberi kesempatan untuk mengelola jasa angkutan kereta api di Indonesia. Pada tanggal 14 Agustus 2008 PT Kereta Api Indonesia (Persero) melakukan pemisahan Divisi Jabotabek menjadi PT Kereta Api Jabotabek untuk mengelola kereta api penglaju di daerah Jakarta dan sekitarnya.
Pemberlakuan UU Perkeretaapian No. 23/2007 secara hukum mengakhiri monopoli PT Kereta Api (Persero) dalam mengoperasikan kereta api di Indonesia
Sejarah Singkat
Perjalanan bangsa Indonesia tidak lepas dari sejarah perkeretaapian Indonesia. Sejarah bermula ketika NISM, perusahaan kereta api swasta dari Belanda di tahun 1864 membangun rel kereta api sepanjang 26 km pada lintas Kemijen – Tanggung yang merupakan rel kereta api pertama di Indonesia. Sejak dikeluarkannya UU pembuatan jalan rel oleh pemerintah Hindia Belanda, pembangunan jalur rel berkembang tidak hanya di Jawa, tetapi juga di Sumatera bahkan Sulawesi.
Setelah Proklamasi Kemerdekaan Indonesia dikumandangkan pada tanggal 17 Agustus 1945, karyawan perusahaan kereta api yang tergabung dalam Angkatan Moeda Kereta Api (AMKA) mengambil alih kekuasaan perkeretaapian dari Jepang. Pada tanggal 28 September 1945, pembacaan pernyataan sikap oleh Ismangil dan sejumlah anggota AMKA lainnya menegaskan bahwa mulai hari itu kekuasaan perkeretaapian berada di tangan bangsa Indonesia sehingga Jepang sudah tidak berhak untuk mencampuri urusan perkeretaapian di Indonesia. Inilah yang melandasi ditetapkannya tanggal 28 September 1945 sebagai Hari Kereta Api serta dibentuknya Djawatan Kereta Api Repoeblik Indonesia (DKARI).
Nama DKARI kemudian diubah menjadi Perusahaan Negara Kereta Api (PNKA). Nama itu diubah lagi menjadi Perusahaan Jawatan Kereta Api (PJKA) pada tanggal 15 September 1971. Pada tanggal 2 Januari 1991, nama PJKA secara resmi diubah menjadi Perusahaan Umum Kereta Api (Perumka) dan semenjak tanggal 1 Juni 1999 diubah menjadi PT Kereta Api Indonesia (Persero) sampai sekarang.
Visi dan Misi PT KAI
Perubahan besar yang ditandai oleh revolusi teknologi informasi, dengana adanya kemudahan komunikasi, informasi, dan transportasi menyebabkan pelanggan semakin banyk pilihan dan sangat sulit dipuaskan.
Maka dari itu PT KAI mempunyai visi sebagai penyedia jasa Kereta Api yang fokus pada pelayanan pelanggan dan memenuhi harapan stakeholders. Sedngkan misi dari PT KAI adalah menyelenggarakan bisnis perkeretaapian dan bisnis usaha penunjangnya, melalui praktek bisnis dan model organisasi terbaik untuk memberikan nilai tambah yang tinggi bagi stakeholders dan kelestarian lingkungan berdasarkan 4 pilar utama : keselamatan, ketepatan waktu, pelayanan dan kenyamanan.
Strategi PT KAI
Kebutuhan dan keinginan masyarakat atas pelayanan transportasi dewasa ini semakin tinggi dan memuntut pelayanan lebih baik. Untuk memenuhinya, management style yang diterapkan adalah “Jazz Leadership”.
Agar PT KAI menjadi besar diterapkan efisiensi dan efektivitas anggaran. Sedangkan untuk memenangkan persaingan dari para kompetitor ditempuh penetapan target pasar, positioning produk dan penentuan segmen pasar.
Sasaran, strategi, dan langkah
Sasarannya adalah menjadikan Kereta Api sebagai alat transportasi yang handal dan dipercaya sehingga menjadi alternatif utama untuk transportasi, khususnya di Pulau Jawa.
Strategi yang diterapkan dan target pasar yang dibidik adalah menciptakan nilai dengan memperhatikan variabel psikografi dan variabel perilaku. PT KAI membagi segmen pasar ke dalam beberapa tingkatan.
Realisasi visi, misi, dan strategi PT KAI ke dalam bidang sistem manajemen kualitas pelayanan
Bukan suatu kondisi yang mudah untuk meningkatkan pelayanan PT KAI, di tengah banyaknya persoalan teknis maupun klasik yang menggayuti satu-satunya pengelola moda transportasi kereta api di negeri ini. Terlebih lagi selama ini, jajaran PT KAI baik mereka yang berada di pusat maupun daerah, tampaknya sudah terbiasa dengan layanan apa adanya karena memang tidak ada saingan.
Banyak sekali kendala yang terjadi di dalam dunia perkeretaapian di Indonesia, yang bila dinilai kendala yang dihadapi PT KAI secara umum adalah sebagai berikut :
• Secara finansial masih kurang baik dikarenakan PT KAI masih menjalankan Public Service Obligation (PSO) yang melayani masyarakat sebagai angkutan massal dengan tarif yang relatif rendah dan tidak komersial. Di lain pihak pengusahaan kereta api merupakan usaha padat modal dimana sebagian besar digunakan untuk pengadaan dan pemeliharaan sarana (lokomotif dan gerbong) maupun pengadaan dan pemeliharaan prasarana (rel, jembatan dan sinyal). Namun demikian PT KAI diminta untuk meningkatkan kapasitas angkutan, keselamatan dan kualitas pelayanannya.
• Kondisi prasarana kereta api (rel, jembatan dan sinyal) yang sudah tua dan kurang terpelihara dengan baik dikarenakan keterbatasan dana pemerintah, karena masalah prasarana tersebut merupakan tanggung jawab pemerintah.
• Kondisi sarana kereta api (Iokomotif dan gerbong) sebagian besar sudah tua (tidak efisien), karena keterbatasan dana PT KAI untuk melakukan replacement. Di lain pihak bisnis perkeretaapian juga belum efektif sehingga tidak menarik bagi perbankan untuk menyalurkan pinjaman investasi.
• Disiplin masyarakat pengguna jasa kereta api yang tidak mendukung PT KAI dalam metakukan perawatan sarana dan prasarana, yang mengakibatkan angkutan kereta api menjadi kurang nyaman dan kurang aman bagi para pengguna jasa kereta api.
• Rendahnya kemampuan ekonami masyarakat yang selama ini menggunakan jasa angkutan kereta api sehingga tarif kereta api belum dapat menutupi biaya.
Dalam pembinaan dan pengelolaan usaha PT KAI, ada beberapa strategi yang dilakukan, antara lain:
• Peningkatan efisiensi melalui cost cutting program (program pengurangan biaya) dan cost reduction program (efisien biaya). Cost cutting program harus dilihat dalam sebuah pemikiran yang tepat, yaitu efisiensi yang tidak mengorbankan produktivitas serta efektivitas sebuah program.
• Taat azas dalam pencatatan pendapatan perusahaan untuk menghilangkan kebocoran penerimaan dan melakukan upaya-upaya untuk menghilangkan penumpang tanpa tiket.
• Penetrasi pasar melalui pemberdayaan angkutan gerbong non penumpang (barang/cargo/batubara, semen dll) dalam rangka memperkuat struktur usaha.
• Kajian terhadap rute-rute yang tidak dapat berkompetisi dengan model transportasi lain (khususnya jarak jauh), dan membuka rute-rute yang potensial.
Sebab itu paradigma memberikan pelayanan apa adanya yang sudah terlalu lama mendarah daging di tubuh PT KAI, sudah saatnya diubah. Meski harus diakui upaya untuk mengubah paradigma PT KAI dalam melayani, bukannya persoalan yang mudah. PT KAI harus memahami apa yang menjadi kebutuhan pengguna kereta api. Dengan cara seperti itu, jajaran PT KAI diharapkan lebih mengerti keinginan pengguna kereta api.
Di dalam tubuh PT KAI saat ini telah ada perubahan, meski masih dalam skala kecil-kecilan. Sedang ada pergerakan ke arah perubahan. Terlihat PT KAI mulai memprioritaskan pada pembenahan pelayanan. Misalnya, Kereta Ekonomi (K3) dan Kereta Bisnis (K2) masuk salon kecantikan Dipo Kereta, Stasiun dipermak, gaji dinaikkan, struktur organisasi disolidkan, anak perusahaan PT KA dilahirkan, pelayanan ditingkatkan, dan 27 ribu jajaran PT KA diminta siap menjadi pelayan penumpang. Sebagai simbol pelayanan, seluruh karyawan dan direksi menggunakan pakaian seragam (R6) abu-abu untuk menunjukkan mereka siap melayani.
Salah satu aksi yang sedang dilakukan adalah peningkatan pelayanan di KA Argo Gede (Bandung-Jakarta) mulai 1 Juli 2009. Selain toilet bersih dan bau wangi, selalu ada air, penumpang KA jarak pendek ini juga disediakan bacaan gratis Koran dan majalah seperti Media Indonesia, Transindo dan Majalah Kereta Api (MKA). Di dalam kereta juga lumayan wangi. Ini lantaran perkereta dilayani oleh seorang OTC (On Train Cleaning). Mereka ini yang bertanggung jawab masalah kebersihan kereta dan toilet.
Prama-prami yang tadinya acuhtak acuh, sekarang harus banyak senyum dan melayani penumpang. Kalau biasanya mereka menyajikan makanan minuman terbuka, kini harus dengan tutup agar higienisnya terjaga, selain enak dipandang. Yang sedikit berbeda adalah menu di restorasi yang sekarang diusahakan bervariasi, tergantung dari pengelolanya. Bagi yang mau berkaraoke, boleh datang ke KM (Kereta Makan). Kalau Anda membawa laptop atau baterai ponsel Anda sudah lemah, Argo Gede menyediakan colokan di bawah bangku kecil yang menempel di bawah jendela.
Suasana lain juga tampak pada penyajian program televisi KATV yang setiap berangkat atau sampai di stasiun tujuan, musiknya disesuaikan dengan daerah setempat, yakni lagu-lagu Sunda (Bandung) dan Betawi (Jakarta). Beberapa kru kadang kreatif, begitu kereta lewat terowongan, sang prami bercerita seluk-beluk terowongan ini. Sebuah telling story yang simple tapi cerdas.
Yang cukup unik, di ujung kiri pintu di samping TV, sekarang dipasang papan berisi foto dan nomor ponsel penanggung jawab perjalanan kereta, yakni MOD (Manager of Duty), seperti di supermarket atau restoran. Tugas baru yang dijabat kondektur ini adalah menangani problem selama perjalanan. Terutama keluhan penumpang atas pelayanan di atas kereta api. Semua fasilitas tambahan ini diberikan kepada penumpang tanpa kenaikan tiket, untuk sementara waktu.
Kesungguhan PT KAI dalam melayani penumpang, yang penting semangatnya, niatnya terlebih dahulu. Bahwa banyak petugas di lapangan yang pontang-panting atau dipaksa melakukan disiplin pelayanan, tetapi ini hanyalah masalah waktu. Yakni masalah pola pikir, kebiasaan, perilaku dan profesionalisme. Saatnya kereta api Indonesia menuju Stasiun Masa Depan. Yang tak bisa mengikuti perubahan, memang sebaiknya ditinggal karena perubahan memang memerlukan kesadaran.
Yang tak kalah pentingnya berharap dari perubahan adalah kontinuitas. Banyak program perubahan (dalam hal ini pelayanan, perbaikan) dilakukan, sering lebih bersifat seremonial, dan sering berantakan karena tak ada pengawasan. Apalagi masih banyaknya orang yang apatis bahwa perubahan ini bersifat tiba-tiba dan bukan merupakan program berkelanjutan. Yang repot apabila perubahan ini juga belum disosialisasikan dengan baik, sehingga kalaupun sekarang penumpang merasa senang ada perubahan pelayanan, berharap promosi dari mulut ke mulut jelas perlu waktu panjang dan melelahkan. Seperti sebuah perlombaan yang tak imbang antara menjaga kualitas pelayan dengan perubahan perilaku masyarakat pengguna transportasi kereta api dan sebaliknya.
Selain itu, petugas di atas KA yang menjadi ujung tombak pelayanan kereta api juga perlu jam terbang untuk mendisiplinkan diri mengubah pola pelayanan dan bisnis mereka. Kalau dulu mereka dibayar untuk pelayanan oleh PT KA, sekarang harus memahami keinginan penumpang, kalau ingin uang mengucur dari kocek pelayanan. Kalau dulu restorasi menerima uang Rp 100 miliar dari PT KA atas pelayanan yang diberikan, sekarang berapapun yang mereka inginkan tergantung strategi mereka dalam menggaet penumpang dalam hal menu yang sesuai.
Beralih ke moda transportasi kereta api sangat menjanjikan di masa depan, mengingat tingkat kemacetan di jalan raya semakin padat.
Penilaian keberhasilan di bidang penerapan sistem manajemen kualitas pelayanan
Sejatinya, baik buruknya pelayanan yang diberikan akan sangat tergantung dari persoalan sumber daya manusia (SDM) di tubuh PT KAI itu sendiri. Dalam artian bagaimana mereka mampu memberikan pelayanan dengan baik, jika setiap saat mereka selalu dihantui berbagai persoalan keseharian yang harus segera dicarikan solusinya. Misalnya terkait dengan pemenuhan kebutuhan hidup sehari-hari, uang sekolah anak, pelayanan kesehatan, dan berbagai kebutuhan hidup lainnya, yang tentunya suka atau tidak suka akan bersinggungan dengan pelayanan yang diberikan.
Jadi intinya pelayanan yang diberikan akan sangat terkait atau berkorelasi positif dengan tingkat kesejahteraan yang diperoleh. Sebab bagaimanapun, terjadinya peningkatan kesejahteraan, setidaknya akan mampu memicu kinerja pelayanan yang dilakukan pegawai PT KAI.
Karakteristik kereta api yang merupakan transportasi dengan multi keunggulan komparatif, seperti hemat bahan bakar, energi, rendah polusi, bersifat massal, adaptif dengan tugas pokok dan fungsi mobilisasi arus penumpang dan barang di atas rel, tentunya harus mampu dioptimalkan. Termasuk dengan melakukan berbagai gebrakan diversifikasi usaha, yang nantinya mampu menopang penghasilan tambahan bagi PT KAI.
Secara bertahap perkeretaapian Indonesia harus siap dan adaptif terhadap kemajuan. PT KAI harus melakukan berbagai inovasi usaha, seperti langkah-langkah efisiensi supaya jasa yang diberikan semakin efektif dan berdaya saing kuat. Juga harus memanfaatkan comparative advantage yang dimiliki, baik itu sisi keunggulan bisnis inti maupun pendukungnya. PT KAI harus memberikan perhatian penuh kepada perspektif kualitas dan intensitas pelayanan, mengantisipasi secara tepat lingkungan usaha yang berubah begitu cepat, menyesuaikan diri dengan pola dan kultur berbisnis, serta meningkatkan kemampuan rekayasa dan kreasi nilai-nilai.
Setiap kebijakan yang memiliki nilai tambah harus dapat dirasakan manfaatnya oleh operator maupun pengguna jasa kereta api. Besarnya anggaran pemerintah dalam APBN untuk membangun industri jasa perkeretaapian yang handal dan berdaya saing kuat, harus dapat tercermin dalam performa jasa pelayanan kereta api yang semakin maju baik kualitas maupun kuantitasnya.
Salam Pak Jo, berikut kami kirimkan hasil diskusi kelompok kami tentang Analisa Lingkungan Eksternal PT.Telkom.
Terima kasih…..
NAMA KELOMPOK III : – ADE YUDHA
– BUYUNG HUSIN
– FUJI SUWANDARI
Pertanyaan :
Analisa Lingkungan Strategi mengunakan Model Porter sehingga bisa menjelaskan apa ancaman dan kesempatan yang tersedia untuk perusahaan yang ada bahas (PT.Telkom,Tbk).
Penjelasan Kelompok III :
PEMANTAUAN LINGKUNGAN DAN ANALISIS INDUSTRI
Pemantauan Lingkungan Suatu Perusahaan dapat dilihat dari 2 (dua) Sisi yaitu ANALISA INTERNAL dan ANALISA EKSTERNAL (atau Lebih dikenal dengan ANALISA SWOT). Analisa SWOT, meliputi :
:
ANALISA INTERNAL :
* Kekuatan (S) :
-Perusahaan InfoComm terbesar di Indonesia.
-Infrastruktur yang unggul (Dukungan Pemerintah).
-Diversifikasi Bisnis (Telkom Phone, Mobile Phone, Telkom Intercarier, Data & Internet serta Telkom Flexi).
-Pemimpin Pasar.
-Mendapat beberapa Penghargaan.
* Kelemahan
-Keterbatasan Resources yang dimiliki oleh Telkom.
ANALISA EKSTERNAL :
* Peluang (O) :
-Mitra Bisnis Banyak dan Luas.
-Pangsa Pasar Luas.
-Industri Komputer semakin Berkembang.
* Ancaman (T) :
-Munculnya beberapa Pesaing Baru.
-Bisa terkena UU Larangan Praktek Monopoli.
Dalam Konsep Manajemen Strategik, Pemantauan Lingkungan lebih difokuskan pada ANALISA EKSTERNAL yang lebih banyak menyorot masalah Politik, Ekonomi, Teknologi dan Sosial atau PETS, sebagai berikut :
* Ekonomi :
-Pertumbuhan Ekonomi yang relatif stabil.
* Teknologi :
-Customer Centric (5 Pilar Bisnis).
-Competency Base Human Resources yang dimiliki oleh Telkom.
-Diversifikasi Produk.
* Politik Legal :
-Larangan Praktek Monopoli.
-Pembentukan Komisi Pengawas Persaingan Usaha.
* Sociocultural :
-Telekomunikasi sudah merupakan Kebutuhan Hidup (Gaya Hidup).
-Jumlah Penduduk Besar.
ANALISA PORTER, meliputi Analisa tentang :
* Telkom, Core Bisnis :
-Fixed Phone
-Mobile Phone
-Data & Internet
-Fixed Wireless
-Network & Interkoneksi
* Pendatang Potensial :
-Bakrie Telecom
-Indosat
-Excelcomindo, dll
* Stakeholder :
-Pemerintah
-Publik (Tbk)
* Pemasok/Mitra :
-PT.Seimens
-PT.Alcatel
-PT.Ericsson
-PT.Motorolla
-Samsung Electronic, dll
* Pembeli :
-Warnet
-Instansi Swasta
-Instansi Pemerintah
-Jasa Pendidikan
-Masyarakat, dll
* Subtitusi :
-Esia -XL
-IM3 -Star One
-Axis -Mentari
-Three -dll
-Smart
-Ceria
STRATEGI PERUSAHAAN :
-To Become a Leading InfoComm player in region (atau menempatkan diri sebagai perusahaan infoComm terkemuka dikawasan Asia Tenggara, Asia dan akan berlanjut kekawasan Asia Pasifik).
-One Stop Infocomm Service with Excellent Quality and Comperative Price and to be The Role Model as the Best Managed Indonesian Comporation (atau dengan jaminan bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik berupa kemudahan produk dan jaringan berkualitas dengan harga kompetitif).
SASARAN STRATEGIS :
“Meningkatkan infrastruktur, memperluas teknologi Next Generation Network (NGN) dan melakukan sinergi jajaran TELKOM Group, sehingga pelanggan baik ritel terlebih korporasi dapat menikmati kualitas, kecepatan, kehandalan dan layanan pelanggan yang lebih baik”.
TUJUAN PERUSAHAAN :
“Menciptakan posisi unggul dengan memperrkokoh bisnis legacy dan meningkatkan bisnis new wave untuk memperoleh 60 % dari pendapatan industry pada tahun 2015”.
INISIATIF STRATEGIS
1).Mengoptimalkan layanan jaringan telepon tidak bergerak kabel/fixed wireline (“fwl”).
2).Memperkuat dan mengembangkan bisnis jaringan tidak bergerak nirkabel/fixed wireless access (“FWA”) dan mengelola portofolio nirkabel
3).Melakukan investasi pada jaringan pita lebar (broadband)
4).Mengintegrasikan solusi enterprise dan berinvestasi di bisnis wholesale
5).Mengintegrasikan next generation network (“NGN”)
6).Mengembangkan layanan teknologi informasi
7).Mengembangkan bisnis media dan edutainment
8).Merampingkan portofolio anak perusahaan
9).Menyelaraskan struktur bisnis dan pengelolaan portofolio
10).Melakukan transformasi budaya perusahaan
Sekian….
SALAM PAK JO, BERIKUT INI KAMI KIRIMKAN HASIL DISKUSI KELOMPOK IV KELAS C MM XII
KELOMPOK : IV
PROGRAM STUDI : MAGISTER MANAJEMEN XII
ANGGOTA :
1. EDWIN BUSTAMI
2. JAMHURI
3. DEWI REJEKI
4. EPRIYANTI
PERTANYAAN:
“MENGANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL PT.PUSRI SEHINGGA BISA MENJELASKAN JENIS KOMPETENSI YANG DIMILIKI PT.PUSRI”
Sumber Daya Manusia
Human Resources
Pusri memiliki komitmen tinggi terhadap pengelolaan sumber daya manusia sebagai human capital. Karyawan merupakan aset pentingyang menopangjalannya roda perusahaan.
Dalam rangka memperkuat struktur manajemen di semua level dan lini organisasi, Pusri berkonsentrasi pada upaya pemantapan sinergi dan efisiensi. Pengembangan sumber daya manusia menempati prioritas dalam strategi Perseroan untuk mempertajam daya saingnya dalam industri pupuk ska la regional dan nasional. Hal ini sejalan dengan visi yang telah disosialisasikan secara baik kepada seluruh karyawan.
Menghadapi tantangan industri pupuk, petrokimia dan jasa-jasa teknik yang semakin terbuka dan kompetitif, perusahaan selalu menajamkan fokus pada pengembangan kualitas sumber daya manusia untuk meningkatkan kompetensi dan kapabilitas sebagai pekerja profesional
To strengthen the management structure at all organizational levels and lines, Pusri focuses on the efforts to strengthen synergy and efficiency. Human resource management becomes the priority in corporate strategies to increase the competitiveness in both regional and national fertilizer industries. This is in line with the vision communicated properly to allemployees.
Sumber Daya Manusia
karyawan terpilih untuk belajar ke luar negeri. Dengan program ini diharapkan kapabilitas karyawan meningkat dalam skala persaingan di tingkat global
Tabel Biaya Pendidikan dan Pelatihan tahun 2009 (dalam ribuan rupiah)
Table of Cost of Education and Training (in thousand rupiah)
Perusahaan Jumlah Biaya
Company Total Cost
PT Pupuk Sriwidjaja 15,948,887
PT Petrokimia Gresik 9,656,007
PT Pupuk Kujang 7,453,282
PT Pupuk Kalimantan Timur 16,764,395
PT Pupuk Iskandar Muda 2,177,398
PT Rekayasa Industri 916,595
PT Mega Eltra 90,276
Total 53,006,840
Pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) di PT Pusri (Persero) dan anak perusahaannya diterapkan melalui sistem pendekatan human capital dengan penerapan pada rekruitmen yang selektif, pelatihan yang berkualitas serta pelaksanaan rotasi, mutasi dan promosi karyawan sesuai dengan pengembangan organisasi.
Employee Satisfaction Index
Pada tahun 2009, Perseroan melakukan kegiatan penting di bidang pengembangan SDM, yaitu pengukuran indeks kepuasan kerja karyawan. Survei ini dilakukan oleh kalangan internal Adapun responden dalam survei ini merupakan karyawan di seluruh perusahaan dalam holding. Hasilsurvei tersebutadalah sebagai berikut:
1. Indeks Kepuasan Kerja Karyawan (Employee Satisfaction Index) secara keseluruhan adalah 82%, yang bila dikonversikan ke dalam penilaian KPI, termasuk dalam kategori memuaskan.
2. Indeks Keterikatan Karyawan (Employee Engagement Index) secara keseluruhan adalah 67%, yang masuk kategori Cukup Memuaskan.
PT PUPUK SRIWIDJAJA (Persero) Annual Report 2009
3. Indeks Kepuasan Kerja Karyawan di anak perusahaan holding berkisar antara 79% -85%, sedangkan Indeks Keterikatan Karyawan berkisar antara 64% – 69% dengan rincian sebagai berikut:
4. Faktor-faktor Kepuasan Kerja yang perlu mendapat prioritas perbaikan adalah: (a) kebijakan administratif SDM (penanganan keluhan, cara SDM menginformasikan kebijakan-kebijakan, dll); (b) kebijakan perusahaan, terutama kebijakan pengembangan karir; dan (c) kesejahteraan (kompensasi dan pelayanan kesehatan)
Produktivitas Karyawan
Salah satu indikator penting yang menentukan kinerja Perseroan adalah produktivitas karyawan. Produktivitas karyawan diukur dari hasil pendapatan usaha dibagi dengan jumlah tenaga kerja pada tahun 2009, sebesar Rp2,77 miliar atau menurun 2,5% bila dibandingkan dengan tingkat produktivitas tahun 2008 yang sebesar Rp2,84 miliar. Hal ini dikarenakan penurunan pendapatan lebih besar daripada penurunanjumlah karyawan.
Ditinjau dari pendapatan sebelum bunga dan pajak, maka tingkat produktivitas Sumber Daya Manusia Pusri beserta anak perusahaannya meningkat dari Rp337,62juta menjadi Rp406,84 juta atau meningkat21% dibandingkan dengan produktivitas untuk indikator yang sama pada tahun 2008. Sedangkan ditinjau dari Laba Usaha, tingkat produktivitas karyawan perusahaan menurun dari Rp376,67 juta pada tahun 2008 menjadi Rp204,23 juta pada akhir tahun 2009 atau 46%.
Analisis dan Pembahasan Manajemen
Analysis and Management Study
TINJAUAN OPERASIONAL
Sebagai perusahaan negara, Pusri memiliki tanggung jawab untuk turut melaksanakan dan menunjang kebijakan pembangunan nasional, khususnya di bidang industri pupuk dan industri kimia lainnya. Oleh sebab itu, produk Pusri yang terdiri dari pupuk dan bahan kimia lainnya menjadi tidak terpisahkan dari serangkaian program pembangunan nasional.
TINJAUAN BISNIS: Produksi
Secara garis besar produksi Pusri dapat dikategorikan menjadi 3 bagian besar
• Pupuk: merupakan produk utama perusahaan yang meliputi produk pupuk Urea.ZA, Fosfat, Phonska, NPK, ZK, dan pupuk organik.
• Produk Dasar: merupakan produk kimia dasar yang meliputi Amoniak, Asam Sulfat dan Asam Fosfat.
• Produk Samping: merupakan produk sampingan yang meliputi Cement Retarder, Alumunium Fluorida, dan produk lainnya seperti gypsum, CO2 cair serta Asam Klorida.
Pupuk
Produksi pupuk mengalami peningkatan cukup signifikan. Hal ini dapat dilihat berdasarkan Compound Annual Growth Rate 3 tahun terakhir yang mencapai 15%. Bahkan pada tahun 2009, produksi total pupuk perusahaan mengalami pertumbuhan sebesar 1,79 juta ton atau meningkat sebesar 21% dibanding tahun 2008. Secara keseluruhan produksi pupuk Pusri tahun 2009 mencapai 100% dari target yang telah ditetapkan.
SALAM PAK JO INI TUGAS DISKUSI KELIMPOK 5
Kelompok 5 Kelas C Magister Manajemen Angkatan 12
Nama : Fajar sari gunawan
Danu danar dono
Aswarni
Agus Syahri
Pertanyaan : 1. Menjelaskan strategi perisahaan PT TIMAH ?
2. Menjelaskan tata kelola perusahaan PT. TIMAH ?
Salam Pak Jo..
PT Timah (Persero) Tbk adalah perusahaan milik negara (BUMN) yang bergerak dibidang pertambangan timah. Sekitar 35% dari kepemilikannya dimiliki oleh publik yang menjadikan perseroan ini go public. Hal ini sejalan dengan tujuan pemerintah untuk membuat perusahaan ini mandiri dan transparan dalam pengoperasiannya. Sebagai perusahaan penambangan timah terbesar di Indonesia dan juga sekaligus eksportir timah terbesar dunia, PT Timah (Persero) Tbk menguasai hak penambangan timah seluas 522.460 hektar dengan 114 kuasa pertambangan (KP) baik di darat (Onshore) maupun di laut (Offshore) dengan wilayah operasi yang meliputi provinsi Bangka Belitung danProvinsi Kepulauan Riau dikenal sebagai Indonesian Tin Belt.
PT Timah (Persero) Tbk pun melakukan reorganisasi dengan membentuk lima anak perusahaan, yang secara praktis menempatkan PT Timah (Persero) Tbk sebagai perusahaan induk (holding company) dan memperluas cakupan usahanya di bidang pertambangan, industri, teknik, dan perdagangan. Hal ini menciptakan keunikan tersendiri yaitu pelayanan satu atap, namun dengan tetap menawarkan produk dan layanan berkualitas tinggi.
Selain itu, PT Timah (Persero) Tbk bertindak sebagai lembaga perumusan dan pengendalian korporat, menentukan strategi pemasaran, membuat anggaran dan pengadaan modal, mengelola keuangan korporat dan anak perusahaan, merumuskan nilai, norma, dan sikap dasar korporat, menentukan pengembangan usaha, baik akuisisi maupun aliansi oleh anak perusahaan.
Strategi Perseroan
• Optimalisasi Produksi
• Optimalisasi Pemasaran
• Diversifikasi Usaha
Strategi Perusahaan 2010
Dengan didukung oleh prediksi peningkatan konsumsi yang positif di tahun 2010, Perusahaan tetap fokus pada rencana jangka panjang 2008-2012 dimana tahun 2010 merupakan tahun “Peningkatan Kualitas”. Tema “Peningkatan Kualitas” merupakan kelanjutan dari strategi “Peningkatan Kapasitas” yang telah dijalankan sejak tahun 2008 hingga mencapai kondisi optimal yang seusai dengan daya serap pasar. Adapun rencana kerja strategi “Peningkatan Kualitas” mencakup beberapa bidang utama, antara lain:
• Peningkatan pengawasan dan pengamanan serta pengelolaan lingkungan tambang darat sesuai dengan pedoman pertambangan yang baik dan benar (good mining practices).
• Meningkatkan jumlah armada Kapal Isap Produksi (KIP) yang rencananya berjumlah 15 unit di akhir tahun 2010 untuk digunakan pada tambang laut.
• Membangun/ memodifikasi kapal keruk dengan teknologi baru yang disebut Bucket Wheel Dredge (BWD) dengan kemampuan menggali hingga kedalaman 60 meter di bawah permukaan air laut.
• Meningkatkan pendapatan dari produk dengan nilai tambah tinggi seperti produk premium timah dengan kadar Sn yang lebih tinggi dari standar LME. Hingga akhir 2009 kontribusi penjualan produk premium timah dengan kadar Sn di atas 99,9% telah mencapai 75% dari total seluruh penjualan.
• Mengembangkan produk hilir timah yang memiliki margin lebih besar seperti yang berasal dari pabrik timah solder di pulau Kundur (Riau) dan pabrik timah chemical yang berlokasi di Cilegon, Banten. Pabrik solder telah selesai dibangun di tahun 2009 sedangkan pabrik timah chemical masih dalam tahap pembangunan sampai dengan akhir tahun 2009. Dengan demikian masih besar potensi penetrasi pasar serta peningkatan kapasitas yang bisa dihasilkan dari kedua pabrik tersebut.
Tata Kelola Perusahaan
Sebagai perusahaan publik Indonesia, struktur dan proses tata kelola perseroan mengikuti peraturan perundang-undangan di bidang perseroan terbatas dan pasar modal yang dituangkan dalam Anggaran Dasar Perseroan, serta pedoman Tata Kelola Perusahaan yang baik sebagaimana disarankan oleh Komite Nasional tentang Tata Kelola Perusahaan.
Proses dan struktur yang digunakan oleh organ Perusahaan dalam mengelola Perusahaan berlandaskan pada prinsip-prinsip Good Corporate Governance, yang meliputi:
• Transparansi, yaitu keterbukaan dalam melaksanakan proses pengambilan keputusan dan keterbukaan dalam mengemukakan informasi materiil dan relevan mengenai Perseroan;
• Kemandirian, yaitu suatu keadaaan dimana Perseroan dikelola secara profesional tanpa benturan kepentingan dan pengaruh/tekanan dari pihak manapun yang tidak sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku dan prinsip-prinsip korporasi yang sehat.
• Akuntabilitas, yaitu kejelasan fungsi, pelaksanaan dan pertanggungjawaban organ Perseroan sehingga pengelolaan perusahaan terlaksana secara efektif.
• Pertanggungjawaban, yaitu kesesuaian di dalam pengelolaan Perseroan terhadap peraturan perundang-undangan yang berlaku dan prinsip-prinsip korporasi yang sehat.
• Kewajaran, yaitu keadilan dan kesetaraan di dalam memenuhi hak-hak pemangku kepentingan yang timbul berdasarkan perjanjian dan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Penerapan Good Corporate Governance
Untuk membangkitkan kesadaran seluruh karyawan dalam penerapan GCG, maka Direksi Perusahaan melalui Komite GCG harus melakukan: Internalisasi, Implementasi, dan Evaluasi atas “Pedoman Tata Kelola Perusahaan” secara berkelanjutan.
• INTERNALISASI
Kegiatan internalisasi antara lain mencakup:
1. Sosialisasi Panduan GCG
Setiap karyawan PT Timah (Persero) Tbk dan Perusahaan Anak wajib memiliki Buku Panduan GCG.
Buku Panduan GCG ini perlu dibuat dalam bentuk yang mudah dibawa dan dipelajari oleh setiap karyawan Perusahaan dan Perusahaan anak.
Penyebar-luasan informasi, melalui majalah Perusahaan atauemail atau sarana lain yang tersedia di Perusahaan, mengenai pentingnya penerapan GCG untuk memelihara kelangsungan hidup dan pertumbuhan perusahaan.
2. Pemahaman
Panduan GCG merupakan materi wajib yang dimasukkan dalam silabus pelatihan di lingkungan internal Perusahaan atau Inhouse Training, sesuai tingkat kepentingannya.
Seluruh karyawan Perusahaan perlu memberikan pemahaman kepada pihak-pihak berkepentingan (stakeholders) mengenai penerapan GCG di PT Timah (Persero) Tbk dan Anak Perusahaan.
3. GCG sebagai Acuan Kebijakan
Direksi Perusahaan perlu mengkaji ulang kesesuaian kebijakan Perusahaan terhadap Panduan GCG ini, dan menetapkan kebijakan baru yang mendukung penerapan prinsip-prinsip GCG.
Direksi PT Timah (Persero) Tbk dan Perusahaan Anak wajib menyampaikan kebijakan dalam kegiatan operasional terhadap prinsip-prinsip GCG.
• IMPLEMENTASI
o Membentuk Komite GCG yang dipimpin oleh seorang pejabat senior dengan anggota terdiri dari:
Corporate Secretary, Corporate Lawyer, Satuan Pengawasan Intern, Pengamanan, dan Sumber Daya Manusia.
o Komite GCG bertugas menyampaikan laporan berkala mengenai Pelaksanaan Penerapan GCG dan menata seluruh dokumen terkait.
EVALUASI
o Perusahaan akan melakukan evaluasi secara berkala terhadap panduan dan pelaksanaannya, agar pedoman dan penerapan tata kelola Perusahaan selalu selaras dengan perubahan ketentuan perundang-undangan dan praktik-praktik terbaik penerapan tata kelola perusahaan.
o Evaluasi dapat dilakukan secara self assessment maupun oleh auditor independen. Hasil evaluasi disajikan secara kuantitatif dengan skor, sehingga hasil evaluasi dapat diperndingkan dalam beberapa evaluasi dan dapat diketahui arah perkembangannya.
Referensi : HTTP // Google.com (PT.TIMAH)
Salam Pak Jo, Kami dari Kelas CC Program MM Angkatan XII.
Hanya mengingatkan Bapak, Soal untuk UTS Hari Sabtu Tgl.27 Nopember 2010 untuk Manajemen Startegik belum Bapak Unduh di Kolom WEBLOG ini sehingga kami tidak tahu materi soal ujiannya. Untuk mengingatkan, Topik yang diangkat yaitu mengenai Perkeretaapian Indonesia (PT.KAI).
Maaf atas tulisan ini. Terima kasih Pak Jo.
Terimakasih atas infonya
sangat bermanfaat
There are certainly a lot of particulars like that to take into consideration. That may be a nice point to convey up. I offer the thoughts above as normal inspiration however clearly there are questions like the one you bring up where an important factor will probably be working in trustworthy good faith. I don?t know if greatest practices have emerged around things like that, but I’m positive that your job is clearly recognized as a good game. Each boys and girls really feel the impact of only a second’s pleasure, for the remainder of their lives.
Thank Pak Jo artkelnya
jadi dapat informasi ni tentang kondisi internal dan exsternal PT. Telekomunisai
Nama : Tru Hadi Saputra
NIm : ERC1B010013
Manajemen Semster 4
I think what you published made a ton of sense.
But, think on this, what if you added a little information? I ain’t suggesting your information isn’t good, however what if you added a post title that makes people want more?
I mean MANAJEMEN STRATEJIK PROGRAM MM « Johannessimatupang’s Weblog
is a little boring. You might peek at Yahoo’s home page and note
how they create post headlines to grab viewers interested. You might add a
related video or a related picture or two to grab readers interested about what you’ve
got to say. In my opinion, it would bring your posts a little bit more interesting.
KUNJUNGI BERITA BOLA DAN LIVE STEARMING TERUPDATE DAN TERPOPULER YANG WAJIB ANDA KUNJUNGI:
MenitGoal.com
lihatbola.live
lihatbola.asia
asianbookie.id
prediksipapa.com
rekanbola.com